TEORIAS DA

ADMINISTRAÇÃO

Fernanda da Luz Ferrari

Teoria comportamental
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Identificar a dinâmica de grupo dentro das organizações.

 Descrever a teoria da motivação e a sua relação com a liderança.
 Analisar as características pessoais envolvidas no processo de liderança.

Introdução
Até pouco tempo atrás, os espaços de trabalho eram compostos por uma
infinidade de salas onde os profissionais atuavam isoladamente e por
conta própria, sem qualquer tipo de troca ou atividade em grupo. Porém,
no mundo contemporâneo, as organizações e seus líderes primam pela
coletividade. Assim, a integração entre os colaboradores acontece em
espaços empresariais abertos e amplos, que fomentam o trabalho em
conjunto. Além disso, os líderes tendem a reconhecer o poder e a força
da motivação e do reconhecimento para a maximização de resultados.
Neste capítulo, você vai estudar a dinâmica de grupo dentro das orga-
nizações. Também vai conhecer a teoria da motivação e as suas relações
com a liderança. Por fim, vai ver as características pessoais envolvidas no
processo de liderança.

Dinâmica de grupo nas organizações

Um grupo se caracteriza pela interação entre duas ou mais pessoas que pos-
suem relações sociais e influenciam-se de forma mútua. Assim, as atividades
realizadas por meio de dinâmicas de grupo apresentam inúmeros benefícios.
Além disso, possibilitam o aprofundamento das relações e interações sociais.
Como você sabe, o ser humano está constantemente interagindo, fazendo
trocas, dialogando e comprovando, por meio das inter-relações, o quanto é
possível aprender por meio da convivência. De acordo com Dias (2012), a
socialização humana é o princípio básico de qualquer aprendizagem. Nela
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estão inseridos os processos dinamizadores do intelecto e a capacidade de

armazenar lembranças relacionadas ao outro.
Segundo Amaral (2007), os grupos podem ser classificados como primários
ou secundários. Veja a seguir.

 Os grupos primários são aqueles constituídos para a satisfação das

necessidades básicas da pessoa e a formação de sua identidade. Caracte-
rizam-se por fortes vínculos afetivos interpessoais e pela hierarquização
de poder. Um exemplo pode ser o grupo familiar.
 Os grupos secundários são aqueles constituídos para a satisfação das
necessidades sistêmicas ou de interesses de grandes grupos e classes. Sua
identidade é construída pelo papel social que o indivíduo desempenha e o
poder está centrado na capacidade e na ocupação social dos seus membros.

A partir do momento em que o grupo se estabelece, alguns fenômenos

passam a ser observados, como a coesão, os padrões grupais, as motivações
individuais, os objetivos do grupo e a liderança. Para que as atividades em
grupo ocorram com sucesso, são necessárias algumas habilidades. Entre elas,
você pode considerar:

■ comunicar-se bem — é fundamental para que todos os membros

consigam expressar suas percepções, dúvidas e opiniões sobre o
que está sendo trabalhado;
■ saber ouvir — é um hábito que deve ser desenvolvido para que todos
sejam beneficiados;
■ ter comprometimento — é essencial para que os membros do grupo
estejam motivados a participar das atividades e para que o objetivo
seja alcançado.

No mundo contemporâneo, as empresas utilizam inúmeras dinâmicas de

grupo. Com isso, elas buscam desenvolver a vivência humana e oportunizar
um aprendizado por meio da troca. Ao participar de experiências e atividades
organizadas pela empresa, o sujeito pode afiliar-se aos outros, desenvolver o
sentimento de pertencimento e reforçar a sua presença.
As reações dos grupos às atividades propostas são sempre diferentes. Tais
reações estão relacionadas à identidade, à constituição do sujeito, bem como às
suas vivências, às suas experiências, à sua história, às suas afinidades e ao seu
envolvimento com os membros do grupo. De forma geral, as dinâmicas de grupo
objetivam a promoção de algum tipo de comportamento, construção ou desenvol-
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vimento. Porém, independentemente dos objetivos, essa importante ferramenta

deve ser cuidadosamente conduzida para que atinja todos os seus objetivos.
Para uma condução eficaz das dinâmicas, existem alguns conceitos e
papéis norteadores (que variam dependendo do porte da organização). O coor-
denador de grupos é o profissional que auxilia no diagnóstico dos grupos,
desenvolve e implanta a atividade. Já o dinamizador objetiva promover ou
modificar alguma dinâmica já utilizada. O facilitador realiza a assistência
com um cunho pedagógico, promovendo meios e métodos para alcançar os
objetivos. O diretor prepara o grupo e dirige as ações, propondo diretrizes
para o desenvolvimento da atividade. O orientador trabalha para validar os
critérios que constituem o jogo, mostrando as características da dinâmica a
partir das necessidades do grupo. Por fim, o instrutor é o profissional que
apresenta a técnica por meio de uma didática instrumental.

Para trabalhar o relacionamento interpessoal, muitas empresas utilizam dinâmicas que

apontam características pessoais que merecem ser desenvolvidas entre os funcionários.
A seguir, você vai conhecer uma dessas dinâmicas.
 Para iniciar, é preciso selecionar os seguintes materiais: papel-cartão, canetas e fita-crepe.
 O próximo passo é reunir o grupo de trabalho em uma sala, se possível ampla e
com espaço para que os participantes se desloquem.
 Cada participante terá um cartão colado com fita-crepe nas suas costas e receberá
uma caneta. O líder da dinâmica deve orientar os integrantes do grupo a escrever
no cartão uma qualidade e um defeito do colega.
 Na última etapa, o líder vai solicitar que cada um leia o que está escrito no papel em
suas costas. Após, os participantes devem contar uns aos outros o que sentiram ao
escrever características dos colegas de trabalho. O objetivo é fomentar o debate,
a discussão, a troca, o feedback e a autoanálise.

A teoria da motivação e a liderança

Quando o assunto é motivação, é possível classificar as teorias em três grupos:
as teorias de conteúdo, as teorias de processo e a teoria de reforço. As teorias
de conteúdo estão relacionadas com fatores internos da pessoa. Por sua vez,
as teorias de processo procuram analisar os processos pelos quais o compor-
tamento pode ser ativado ou paralisado. Já a teoria de reforço está relacionada
com o comportamento bem ou malsucedido. Observe a classificação das teorias
da motivação a seguir (CHIAVENATO, 2017).
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 Teorias de conteúdo
■ Maslow: teoria da hierarquia de necessidades.
■ Alderfer: teoria ERC.
■ Herzberg: teoria dos dois fatores.
■ McClelland: teoria das necessidades adquiridas.

 Teoria de processo
■ Adams: teoria da equidade.
■ Locke: teoria da definição de objetivos.
■ Vroom: teoria da expectância.
■ Porter & Lawler: desempenho − satisfação.

 Teoria do reforço

As teorias baseadas na motivação estão relacionadas com o comportamento

humano. Elas se ocupam dos elementos que fazem as pessoas agirem para
suprir suas necessidades de acordo com uma ordem preestabelecida. Isso
envolve desde as necessidades básicas até as necessidades mais complexas.
Como exemplo, você pode considerar a teoria motivacional de Maslow.
A teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow, foi dividida em
cinco partes. São elas:

1. necessidades fisiológicas básicas;

2. necessidades de segurança;
3. necessidades sociais;
4. necessidades de autoestima;
5. necessidades de autorrealização.

As necessidades foram organizadas em formato de pirâmide. Para alcan-

çar uma nova etapa, a anterior deve estar satisfeita. Nos quatro primeiros
níveis, as necessidades extrínsecas podem ser satisfeitas. Já a necessidade de
autorrealização nunca será saciada. As necessidades primárias ou básicas se
satisfazem mais rapidamente do que as necessidades secundárias ou superiores.

Teoria de Alderfer
Para Alderfer, o processo motivacional pode ser observado de forma pro-
gressiva, ou seja, as pessoas podem se sentir motivadas por determinado
nível e escalar para um próximo nível, ou podem regredir, retornando a um
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nível anterior (processo de regressão). Porém, ao contrário de Maslow, que

considera cinco níveis de necessidades, para Alderfer, existem apenas três
níveis: existência, relacionamento e crescimento. Com relação à satisfação,
Alderfer afirma que a transferência de um nível para outro não ocorre somente
após a satisfação do nível inferior, ou seja, ela ocorre de forma simultânea.

Relações entre a motivação, a liderança

e o desempenho da equipe
A motivação que um profissional possui para obter o melhor das pessoas por
meio da sua influência pode ser caracterizada como a capacidade de liderar.
Para que o líder alcance seus objetivos, é essencial que injete motivação na
sua equipe. Segundo Albuquerque (2003), até meados de 1940, permaneceu
em voga a teoria da liderança. Essa teoria se baseia na ideia de que o líder
possui certas características que o tornam mais apto para conduzir os demais
na execução das tarefas. Aos outros integrantes do grupo caberia o papel de
seguidores.
Gondim e Silva (2004, p. 163) afirmam que:

O modo como os dirigentes de todos os níveis hierárquicos compreendem

o que venha a ser motivação no trabalho, ou seja, as suposições acerca do
conceito influenciarão decisivamente as ações necessárias sobre a construção
de políticas e programas direcionados a incentivos, recompensas e outros
assuntos relacionados à motivação da força de trabalho.

Porém, atualmente se percebe que o líder apresenta capacidades mais

abrangentes e significativas, como a de modificar de forma positiva um am-
biente de trabalho e a de motivar o crescimento do grupo. Mas, afinal, o que
um líder pode fazer para promover a motivação de sua equipe?
De acordo com Blanchard (2011), o estabelecimento de metas é o instru-
mento motivacional mais poderoso na caixa de ferramentas de um líder. Por
quê? Por que estabelecer metas garante propósito, desafios e sentido. Além do
desenvolvimento e metas, é importante que a equipe possua conhecimentos e
que esteja empenhada para alcançar as metas estabelecidas. É aqui que entra
o papel do líder no processo motivacional. Ele deve iniciar atividades com
metas claras. A equipe precisa conhecer seu papel, sua responsabilidade e as
expectativas que o líder possui acerca do trabalho a ser desenvolvido.
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A verdade é que muitos profissionais se sentem perdidos, sem saber como fazer seu
trabalho, pois, além de não conhecerem as metas, não recebem um feedback do líder. De
acordo Blanchard (2011), o dinheiro motiva as pessoas somente se ele for um feedback para
os resultados. Dessa forma, como você pode perceber, o feedback é um dos maiores fatores
motivacionais, contribuindo de forma significativa para o processo de gestão e o alcance
de metas. Afinal, a motivação é o motor que move uma organização de alto desempenho.

Características pessoais envolvidas na liderança

Os líderes não são todos iguais. O reconhecimento de características que favorecem
o desempenho das atividades e da equipe se reflete na gestão e nos resultados da
organização. Os estilos de liderança se diferenciam em função das características
dos profissionais que estão à frente de uma equipe. Assim, é possível encontrar
líderes autocráticos, permissivos, democráticos e carismáticos. Segundo Oliveira
(2006), do líder são cobradas determinadas atitudes para lidar com valores básicos;
entre os mais importantes, estão o amor, a integridade e o sentido. A seguir, você
vai conhecer cada um dos estilos de liderança.

Liderança autocrática ou coercitiva

Em nome dos seus membros, o líder autocrático determina todas as atividades do
grupo. Nesse estilo de liderança, o líder acaba não permitindo a participação dos
profissionais. Por meio da sua autoridade, exige obediência e muitas vezes influencia
os profissionais apenas mediante punição (ESCORSIN; WALGER, 2017). Como
o líder utiliza a força e o poder, os liderados costumam perceber que a liderança
limita o talento, enfraquecendo as engrenagens e fragilizando o capital humano.

Liderança permissiva
O líder permissivo acredita que a melhor forma de dirigir é não dirigir, evitando
conflitos e agradando a equipe o tempo todo (ESCORSIN; WALGER, 2017).
Nesse estilo de liderança liberal, o líder dá total liberdade aos seus liderados para
que possam tomar decisões. Ele compreende que a equipe possui maturidade para
solucionar problemas e raramente se envolve em discussões. Porém, em momentos
de conflito, a liderança permissiva pode apresentar malefícios, por não haver
aconselhamento ou interferência do líder para solucionar possíveis problemas.
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Liderança democrática
O líder democrático ouve bastante a sua equipe e a encoraja a expor ideias e
sugestões na tomada de decisões. Quando a equipe participa do processo de
decisão, as ações tendem a ser mais assertivas. Consequentemente, têm maior
aceitação dos colaboradores. Por meio da liderança democrática, a equipe é
incentivada a realizar planos e a alcançar objetivos, o que favorece a rotina
de trabalho e o comprometimento de todos.

Liderança carismática
O carisma é a principal fonte de influência de um líder. Ele gera a internalização
de valores propagados pelo líder e observados pelos liderados no dia a dia da
organização. Os carismáticos costumam comunicar suas expectativas com rela-
ção ao desempenho da equipe, como também expressar sua confiança. Focados
em resultados, são bem vistos e quistos pela equipe, se tornando referências.
Grandes líderes, ou seja, profissionais que estão à frente de equipes de alto
desempenho, possuem seguidores, apresentam resultados e desenvolvem, além de
uma equipe, relacionamentos, uma vez que o sucesso, segundo Blanchard (2011),
significa tanto resultados quanto relacionamentos. É uma fórmula comprovada.
Viver de forma coerente, com base em valores, é outra característica dos líderes,
que, por meio de exemplos, conquistam a confiança da equipe. Por exemplo, se o
líder afirma que os clientes são importantes e que todo o esforço do grupo deve ser
direcionado para a satisfação deles, suas ações devem confirmar suas afirmativas.
Ou seja, a personificação de valores está relacionada com a prática do líder.
Dessa forma, quando você pensar em características que diferenciam um
bom líder dos demais, considere os líderes que impactam positivamente a sua
vida, seja pessoal ou profissional, e lembre-se do que eles ensinaram a você.
Reflita sobre os impactos que esses exemplos trouxeram sobre a sua atuação
profissional e sobre a forma como você percebe a liderança hoje. Assim, vai
ser possível identificar ainda mais características que um líder deve possuir.
Para corroborar essas análises, considere as sete lições que Drucker (2000)
apresenta para guiar o líder, listadas a seguir.

1. Os líderes não esperam, portanto devem ser proativos.

2. O caráter tem peso. As qualidades mais apontadas pelos subordinados
em líderes são a honestidade, a visão de futuro, a competência e a
capacidade de incentivar.
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3. Líderes têm a cabeça nas nuvens e os pés no chão, o que mostra que é
preciso ter uma visão futurista, mas sem esquecer as limitações.
4. Valores compartilhados têm importância. Os líderes devem defender
valores representativos da vontade coletiva. Precisam saber como obter
consenso e um conjunto comum de princípios.
5. A liderança não é um ato solitário. O líder não pode fazer tudo sozinho.
6. O legado do líder é a vida que levou. A maneira como ele conduz as próprias
ações determina se as pessoas vão querer pôr a vida delas em suas mãos.
7. Liderança é interesse de todos. Ela não é um lugar, e sim um processo
que envolve habilidades e talentos úteis.

Como você viu ao longo do capítulo, a teoria comportamental é muito rele-

vante para as organizações. Afinal, ela estuda os processos que fundamentam o
comportamento humano. Para os gestores, conhecer as pessoas que compõem a
sua equipe — suas necessidades, desejos, comportamentos, ações e reações —
promove a integração, a promoção de um bom clima organizacional e o de-
senvolvimento dos profissionais.

ALBUQUERQUE, J. A arte de lidar com as pessoas: a inteligência interpessoal aplicada.

São Paulo: Planeta, 2003.
AMARAL, V. L. A dinâmica dos grupos e o processo grupal. Natal: EDUFRN, 2007.
BLANCHARD, K. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto
desempenho. Porto Alegre: Bookman, 2011
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organiza-
ções. Barueri: Manole, 2017.
DIAS, M. S. L. Dinâmica de grupo: aspectos teóricos e práticos. Petrópolis: Vozes, 2012.
DRUCKER, P. A nova sociedade das organizações. In: HOWARD, R. (Org.) Aprendizado
organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
ESCORSIN, A. P.; WALGER, C. Liderança e desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro:
InterSaberes, 2017.
GONDIM, S. M. Q.; SILVA, N. Motivação no trabalho. In: ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE,
J. E.; BASTOS, A. V. B. (Org.). Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre:
Artmed, 2004.
OLIVEIRA, J. F. Profissão líder: desafios e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2006.
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