Governanca - Corporativa - BOOK Texto para A Disciplina

GOVERNANÇA
CORPORATIVA
G721 Governança Corporativa [recurso eletrônico] / Giancarlo
Giacomelli... [et al.] ; [revisão técnica: Gisele Lozada]. –
Porto Alegre : SAGAH, 2017.
Editado também como livro impresso em 2017.

ISBN 978-85-9502-169-3
1. Governança. 2. Administração pública. I. Giacomelli,

Giancarlo.
CDU 336.773
Catalogação na publicação: Karin Lorien Menoncin – CRB 10/2147

GOVERNANÇA
CORPORATIVA
2017
© SAGAH EDUCAÇÃO S.A., 2017
Gerente editorial: Arysinha Jacques Affonso

Coordenadora editorial: Verônica de Abreu Amaral
Colaboraram nesta edição:

Preparação de originais: Nathália Glasenapp
Capa: Fernanda Anflor e Cintia Garcia
Editoração: Ledur Serviços Editoriais Ltda
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sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (eletrônico, mecânico, gravação,
fotocópia, distribuição na Web e outros), sem permissão expressa da Editora.
AUTORES
Giancarlo Giacomelli – Graduado em Administração de Empresas.
Especialista em Educação Profissional. MBA em Gestão da Inovação.
Flávia Elias – Graduada em Psicologia. Mestra em Administração de
Empresas com ênfase em Estratégias e Organizações. MBA em Gerenciamento
de Projetos. MBA em Gestão Empresarial.
Jéfferson Augusto Colombo – Graduado em Ciências Econômicas.

Especialista em Mercado de Capitais. Mestra em Administração com ênfase em
Finanças e Contabilidade. Doutor em Economia Aplicada.
Jeanine dos Santos Barreto – Bacharel em Ciência da Computação.

Especialista em Engenharia de Sistemas Mestra em Ciências da Educação.
Lucianne Canto – Graduada em Administração de Empresas. Mestra em

Gestão e Negócios. Mestra em Administração.
Marina da Silva Bordin – Mestra em Gestão e Negócios. Mestra em

Administração. Consultora e educadora nas áreas de Sustentabilidade, Gestão
de Pessoas e Governança.
Aline Alves – Graduada em Ciências Contábeis. Especialista em Educação

Profissional.
Gisele Lozada – Graduada em Administração de Empresas. Especialista em

Controladoria e Finanças.
Gustavo Antoni – Professor e Gestor Industrial. Engenheiro Metalúrgico.

Pós-graduado em Gestão Empresarial.
Maurício de Oliveira Saraiva – Bacharel em Ciência da Computação.

Especialista em Engenharia e Arquitetura de Software. Mestre em Computação
Aplicada.
Rubens Luiz Albuquerque Júnior – Tecnólogo em Redes de Computadores.
Vaniza Pereira – Graduada em Administração. Pós-graduada em Gestão e

Auditoria Ambiental.
REVISÃO TÉCNICA
AUTORES
Giancarlo Giacomelli – Graduado em Administração de Empresas.
Especialista em Educação Profissional. MBA em Gestão da Inovação.
Flávia Elias – Graduada em Psicologia. Mestra em Administração

de Empresas com ênfase em Estratégias e Organizações. MBA em
Gerenciamento de Projetos. MBA em Gestão Empresarial.
Jéfferson Augusto Colombo – Graduado em Ciências Econômicas.

Especialista em Mercado de Capitais. Mestra em Administração com ênfase
em Finanças e Contabilidade. Doutor em Economia Aplicada.
Jeanine dos Santos Barreto – Bacharel em Ciência da Computação.

Especialista em Engenharia de Sistemas Mestra em Ciências da Educação.
Lucianne Canto – Graduada em Administração de Empresas. Mestra em

Gestão e Negócios. Mestra em Administração.
Marina da Silva Bordin – Mestra em Gestão e Negócios. Mestra em

Administração. Consultora e educadora nas áreas de Sustentabilidade,
Gestão de Pessoas e Governança.
Aline Alves – Graduada em Ciências Contábeis. Especialista em Educação

Profissional.

Gustavo Antoni – Professor e Gestor Industrial. Engenheiro Metalúrgico.

Pós-graduado em Gestão Empresarial.
Maurício de Oliveira Saraiva – Bacharel em Ciência da Computação.

Especialista em Engenharia e Arquitetura de Software. Mestre em
Computação Aplicada.
Rubens Luiz Albuquerque Júnior – Tecnólogo em Redes de

Computadores.
Vaniza Pereira – Graduada em Administração. Pós-graduada em Gestão e

Auditoria Ambiental.
PALAVRA DO GRUPO SER EDUCACIONAL
É através da educação que a igualdade de oportunidades surge,

e, com isso, há um maior desenvolvimento econômico e social para
a nação. Há alguns anos, o Brasil vive um período de mudanças, e,
assim, a educação também passa por tais transformações.
A demanda por mão de obra qualificada, o aumento da competiti-
vidade e a produtividade fizeram com que o Ensino Superior ganhasse
força e fosse tratado como prioridade para o Brasil.
Dessa forma, as instituições do Grupo Ser Educacional buscam
ampliar as competências básicas da educação de seus estudantes,
além de oferecer-lhes uma sólida formação, sempre pensando nas
ações dos alunos no contexto da sociedade.
Janguiê Diniz
APRESENTAÇÃO
A recente evolução das tecnologias digitais e a consolidação da

internet modificaram tanto as relações na sociedade quanto as noções
de espaço e tempo. Se antes levávamos dias ou até semanas para saber
de acontecimentos e eventos distantes, hoje temos a informação de
maneira quase instantânea. Essa realidade possibilita a ampliação do
conhecimento. No entanto, é necessário pensar cada vez mais em formas
de aproximar os estudantes de conteúdos relevantes e de qualidade.
Assim, para atender às necessidades tanto dos alunos de graduação
quanto das instituições de ensino, desenvolvemos livros que buscam
essa aproximação por meio de uma linguagem dialógica e de uma
abordagem didática e funcional, e que apresentam os principais conceitos
dos temas propostos em cada capítulo de maneira simples e concisa.
Nestes livros, foram desenvolvidas seções de discussão para reflexão,
de maneira a complementar o aprendizado do aluno, além de exemplos
e dicas que facilitam o entendimento sobre o tema a ser estudado.
Ao iniciar um capítulo, você, leitor, será apresentado aos objetivos
de aprendizagem e às habilidades a serem desenvolvidas no capítulo,
seguidos da introdução e dos conceitos básicos para que você possa
dar continuidade à leitura.
Ao longo do livro, você irá encontrar hipertextos que irão auxiliá-
-lo no processo de compreensão do tema. Esses hipertextos estão
classificados como:
Traz dicas e informações extras sobre o assunto tratado na seção.

10 Apresentação
Alerta sobre alguma informação não explicitada no texto ou acrescenta dados sobre
determinado assunto.
Mostra um exemplo sobre o tema estudado, para que você possa compreendê-lo
de maneira mais eficaz.
Indica informações complementares para você procurar

na web.
https://goo.gl/Z7ooFu
Todas essas facilidades vão contribuir para um ambiente de apren-

dizagem dinâmico e produtivo, conectando alunos e professores no
processo do conhecimento.
Bons estudos!
SUMÁRIO
Unidade 1
Governança corporativa..........................................................................17
Lucianne Canto
O que é a governança corporativa?................................................................................................. 17
Princípios básicos da governança.....................................................................................................22
Razões da governança.............................................................................................................................25
O controle como função da administração pública......................31

Giancarlo Giacomelli
Processo de controle interno e externo....................................................................................... 31
Os momentos do processo de controle.......................................................................................36
A administração pública e o processo de controle...............................................................39
Governança estratégica...........................................................................45
Lucianne Canto
Relação entre governança e estratégia.........................................................................................45
Os atores sociais e a implementação da estratégia..............................................................48
Envolvendo as pessoas na estratégia – a melhor forma de gerir a
cadeia de governança.........................................................................................................................52
A empresa como sistema e seu ambiente........................................57

A empresa como um sistema integrado .....................................................................................58
A gestão por processos como facilitadora do controle e da tomada
de decisão ..................................................................................................................................................62
Os principais mecanismos de controle interno ......................................................................65
Objetivo dos investidores.......................................................................73

Marina Bordin
Objetivos geral e específicos dos investidores.........................................................................73
Perfil dos investidores...............................................................................................................................77
Governança corporativa em prol dos objetivos dos investidores...............................79
12 Sumário
Análise do lucro-alvo e do ponto de equilíbrio...............................87

Gustavo Antoni
Lucro-alvo.........................................................................................................................................................87
Ponto de equilíbrio.....................................................................................................................................91
Margem de segurança.............................................................................................................................93
Rentabilidade...............................................................................................97
Governança e a percepção de valor pelos acionistas..........................................................97
Governança e desempenho empresarial................................................................................. 100
Governança traduzida em ações que geram resultados................................................ 105
Introdução ao armazenamento e gerenciamento

de informações.........................................................................................113
Rubens Albuquerque
O armazenamento de dados em ambiente corporativo.................................................113
Identificando soluções para a arquitetura de armazenamento de dados...........117
Reconhecendo os obstáculos do gerenciamento de informações..........................121
Principais indicadores da saúde financeira.....................................127

Flávia Elias
O que são indicadores financeiros.................................................................................................128
Principais indicadores de saúde financeira...............................................................................129
Os indicadores e a tomada de decisão.......................................................................................137
Unidade 2
A importância da governança corporativa.....................................141
Governança e performance organizacional..............................................................................142
Governança corporativa e estratégia empresarial...............................................................145
Governança corporativa e a relação com os stakeholders...............................................147
Análise administrativa: estruturas organizacionais.....................153

Flávia Elias
Estruturas vertical e horizontal ....................................................................................................... 154
A função de um organograma e o que ele representa....................................................157
Características das organizações.................................................................................................... 160
Áreas meio e áreas fim, staff e linha..................................................171

Jeanine Barreto
A importância das áreas meio e fim no cenário organizacional.................................172
Os conceitos de órgãos de linha e de staff...............................................................................175
A relevância da departamentalização para uma boa governança...........................178
Sumário 13
A administração em seus níveis operacional, tático

e estratégico...............................................................................................187
Flávia Elias
Níveis hierárquicos da organização...............................................................................................187
A administração nos níveis operacional, tático e estratégico...................................... 189
O planejamento nos diferentes níveis organizacionais....................................................191
Expectativa dos stakeholders.............................................................. 203

Maurício Saraiva
Quem são os stakeholders que integram o sistema formado pela
empresa e seu ambiente?.............................................................................................................. 203
As influências que cada grupo de stakeholders tem sobre a organização..........206
As expectativas dos diferentes stakeholders e a dinâmica de equilíbrio
do sistema por eles formado........................................................................................................210
Sistema de governança corporativa..................................................217

Aline Alves
Evolução e aperfeiçoamento da governança corporativa
nos Estados Unidos.............................................................................................................................217
Governança corporativa no Brasil...................................................................................................219
Unidade 3
Os pilares de sustentação da governança corporativa.............. 225

Jéfferson Colombo
Os pilares de sustentação da governança corporativa.................................................... 226
Função e importância de cada pilar em um sistema eficaz de
governança corporativa..................................................................................................................228
Efeitos da adoção de boas práticas de governança para o valor das firmas..... 231
Transparência............................................................................................ 239
Jéfferson Colombo
A transparência e o ambiente de governança das organizações............................. 239
O papel da transparência na evolução da governança corporativa ...................... 242
Os benefícios de práticas rigorosas de transparência......................................................244
Prestação de contas............................................................................... 251

Jéfferson Colombo
Qual é o propósito de prestar contas?........................................................................................ 252
Legislação que regulamenta a prestação de contas no setor público.................. 255
Requisitos necessários para a prestação de contas...........................................................258
14 Sumário
A ética e a responsabilidade corporativa....................................... 265

Marina Bordin
Pontos de vista éticos que orientam a tomada de decisões........................................ 265
Tomada de decisões éticas................................................................................................................268
Ética e responsabilidade social corporativa............................................................................ 271
Gestão de conflitos no ambiente organizacional....................... 279

Flávia Elias
Principais fontes de conflitos nas organizações................................................................... 279
Níveis de conflito nas organizações............................................................................................. 282
O papel da gerência na gestão dos conflitos.........................................................................286
Tipos de conflito, estruturação da governança

e sustentação legal................................................................................. 293
Equilíbrio de interesses e conflitos empresariais..................................................................294
Estruturas de governança para a resolução de conflitos................................................298
Estruturas de controle e propriedade ........................................................................................300
Base regulatória para a governança corporativa................................................................. 302
Assembleia, conselho de administração, presidência,

conselho fiscal, comitês........................................................................ 309
Assembleia geral.......................................................................................................................................309
Características do conselho de administração e o papel da presidência
do conselho.............................................................................................................................................313
Conselho fiscal e comitês.....................................................................................................................318
Objetivo e responsabilidades do conselho

de administração..................................................................................... 325
Para que serve o conselho de administração?...................................................................... 325
Conselho de administração como guardião da estratégia,
da identidade e dos valores do negócio.............................................................................. 329
O compromisso do conselho de administração com o desempenho,
os controles, as pessoas e a inovação.................................................................................... 332
Componentes e práticas da governança........................................ 339

Governança como sustentação da estratégia empresarial........................................... 339
Principais órgãos da estrutura de governança...................................................................... 342
Conselho de administração...............................................................................................................344
Boas práticas de governança............................................................................................................ 347
Sumário 15
Unidade 4
Mensagens e relatórios eficazes........................................................ 355

Construindo relatórios eficazes....................................................................................................... 355
Fontes de dados primárias e secundárias ............................................................................... 359
Buscando fontes confiáveis de dados......................................................................................... 361
Bovespa e os níveis de governança ................................................. 367

Bovespa – a bolsa de valores do Brasil....................................................................................... 367
Bovespa e a governança corporativa: níveis e programas para
disseminação de práticas de GC................................................................................................ 370
O programa Bovespa Mais ................................................................................................................ 375
Índices de governança corporativa.............................................................................................. 377
Os escândalos contábeis e a Lei Sarbanes-Oxley (SOX)............ 381

Vaniza Pereira
Governança corporativa...................................................................................................................... 381
Sarbanes-Oxley..........................................................................................................................................384
Escândalos contábeis............................................................................................................................. 387
Implicações da Lei Sox para as empresas brasileiras.................. 393

Gisele Lozada
A Lei Sarbanes-Oxley..............................................................................................................................394
Efeitos da Sox.............................................................................................................................................. 395
O contexto da Lei Sox no cenário brasileiro............................................................................403
Fraudes contábeis....................................................................................415
Jéfferson Colombo
O que são fraudes contábeis?...........................................................................................................415
Contabilidade criativa: uma linha tênue entre a fraude e a norma contábil...... 420
Afinal, quem são os fraudadores e o que eles perseguem?......................................... 425
Ética e moral nas organizações...........................................................431

Jeanine Barreto
Os conceitos de ética e moral...........................................................................................................431
As relações entre trabalho e ética.................................................................................................. 434
Os efeitos das transformações contemporâneas nos códigos normativos........ 438
U N I D A D E 1
Governança corporativa
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Conceituar o sistema da governança corporativa.

Definir os princípios básicos da governança corporativa.
Explicar a utilidade da governança corporativa.
Introdução
A governança corporativa é um sistema fundamental para as empresas
que pretendem aprimorar o seu valor econômico e o relacionamento
com os públicos interno e externo, trazendo perenidade à companhia.
Neste texto, você terá uma visão geral sobre a governança corporativa,
seus princípios básicos e sua utilidade.
O que é a governança corporativa?

A governança corporativa (GC) é, atualmente, um dos principais temas do
contexto empresarial. Ainda que tenha surgido entre as décadas de 1980 e
1990, ainda é um assunto emergente na prática das empresas. A governança
surgiu, principalmente, como resposta a alguns problemas que decorrem da
evolução do sistema capitalista como um todo. A principal mudança foi que
as empresas passaram pelo “divórcio de propriedade e gestão” – ou seja, elas
passaram a ter uma estrutura de propriedade (os donos do negócio) e uma
estrutura de gestão (pessoas contratadas), representadas por agentes dife-
rentes. A partir disso surgiu o “conflito de agência”, isto é, a divergência de
posicionamento que pode existir entre os donos e os gestores da organização.
A Figura 1 relaciona os fatos que culminaram no surgimento da governança
corporativa: a formação e o desenvolvimento do mercado capitalista; o gigan-
18 Governança corporativa
tismo e o crescimento das empresas – tornando as estruturas mais robustas e

complexas; o processo de diluição de capital – que fez com que as empresas
passassem a ter muitos “donos”; o divórcio entre propriedade e gestão; e os
conflitos que passaram a existir a partir desse contexto – o que tornou urgente
a existência de uma estrutura de relações, práticas e regras que garantisse a
sustentabilidade da empresa no longo prazo (ANDRADE; ROSSETTI, 2011).
A FORMAÇÃO, O DESENVOLVIMENTO E A EVOLUÇÃO

Do sistema capitalista Do mundo corporativo
O GIGANTISMO E O PODER DAS CORPORAÇÕES
O processo de O divórcio entre

diluição do capital propriedade
de controle e gestão
Os conflitos e os custos da diluição do controle e a

ascensão dos gestores como novas figuras que se
estabeleceram no topo do mundo corporativo
O DESPERTAR DA GOVERNANÇA CORPORATIVA
Figura 1. O surgimento da governança corporativa.

Fonte: adaptada de Andrade e Rossetti (2011, p. 29).
Sendo assim, o que chamamos de governança corporativa é o conjunto

de práticas empresariais que são baseadas em princípios comuns que foram
desenvolvidos em todo o mundo desde 1990. A governança, então, pode ser
entendida como um sistema de relação, uma estrutura de poder, e todo o
Governança corporativa 19
conjunto de práticas que tem como objetivo a relação entre a estratégia, a

gestão, a tomada de decisões e o acompanhamento de resultados – envolvendo
todos os stakeholders da empresa, e em prol da sustentabilidade da mesma.
A estrutura de governança das empresas, então, deve considerar quatro
funções essenciais: a função de guardiã de direitos, que visa orientar o “jogo”
empresarial; a de sistema de relações, que organiza a forma com que as em-
presas são dirigidas e controladas; a função de estrutura de poder, que busca
observar o interior das empresas e organizar a tomada de decisões e a divisão
de funções e poderes; e a função de sistema normativo, que visa coordenar as
relações internas e externas da empresa. Dessa forma, é importante lembrar
que a governança não é um conjunto de documentos e políticas – e sim uma
estrutura de ações práticas (SILVA, 2010).
Todas as empresas precisam de governança!

Todas as organizações – com ou sem fins lucrativos – possuem diferentes estruturas
de gestão, de poder e de organização. Elas podem ser privadas, públicas, pequenas,
médias ou grandes – todas possuem uma forma mais ou menos complexa de ser
governada. Sendo assim, a governança corporativa é um tema para todas as empresas.
Cabe a elas definir quais as prioridades para o seu contexto (SILVEIRA, 2014).
Sistema de governança – órgãos e funcionamento

Com o entendimento da origem e do conceito de governança, é necessário
compreender como se organiza o sistema de governança corporativa, que
resulta na relação entre diferentes órgãos. O sistema está dividido em dois
principais “atores”: a propriedade – órgão que concentra, reúne e representa
os proprietários de uma empresa; e a gestão – grupo de líderes da empresa,
contratados para cumprir uma função executiva. Tendo em vista que a relação
entre esses dois principais grupos representa o principal “conflito” da gover-
nança – o conflito de agência – existe um órgão que é responsável por traduzir
os interesses dos sócios nas ações estratégicas da empresa, denominado con-
selho de administração; trata-se do mais importante órgão do sistema de GC.
Além deste, outros órgãos compõem o sistema, conforme veremos a seguir.
Na Figura 2 você pode observar que o sistema de governança se inicia com

a definição da estrutura de sociedade da empresa. Esta pode, ou não, ser supor-
tada por um conselho de família. Este é um órgão comum em organizações
familiares que, para profissionalizar o conselho de administração, deixam os
membros da família em um conselho específico, que é representado por um
conselheiro na administração. No conselho de família, além das questões
da empresa, podem ser tratados assuntos referentes a questões econômico-
-financeiras da família, regras de organização, entre outros.
Conselho
de Família Governança
Sócios
Auditoria Conselho de Conselho

independente Administração Fiscal
Auditoria
interna C. Auditoria Comitês
Diretor-
presidente
Diretores
Administradores
Gestão
Figura 2. O sistema de governança corporativa.
Fonte: adaptada de Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2016, p. 19).
A estrutura de sócios geralmente é constituída por um órgão chamado

assembleia. Todos os acionistas da empresa podem participar da assembleia,
e é por meio dela que são eleitos os conselheiros da organização. Para isso,
existe uma série de regras definidas no contrato social e no estatuto da empresa,
que define como funciona a estrutura da assembleia e como são feitos os
encontros, os votos, a organização de sócios, entre outros aspectos. Ligado à
estrutura de propriedade, temos também o conselho fiscal, que é responsável
pelas auditorias e fiscalizações de questões financeiras e tributárias. Esse

órgão atua de forma independente ao conselho de administração e se reporta
diretamente à estrutura societária.
O conselho de administração, por sua vez, é conhecido no mundo todo
como o principal órgão do sistema de governança corporativa. Em todos os
modelos de governança corporativa, principalmente naqueles que nascem em
um contexto de propriedade difusa, o conselho é o “coração” da governança.
Isso porque se trata do órgão que tem como responsabilidade assegurar os
interesses dos acionistas, fazendo com que os gestores executem conforme
o direcionamento estratégico e garantindo, ainda, a segurança, a redução de
riscos e a transparência da empresa como um todo.
O IBGC (INSTITUTO..., 2016, p. 29) define que o “conselho de adminis-
tração é o guardião do objeto social e do sistema de governança. É ele que
decide os rumos do negócio, conforme o melhor interesse da organização”.
Em relação às funções, o IBGC (INSTITUTO..., 2016) sugere que o conselho
faça com que sejam mantidos os valores e propósitos da empresa, além de
direcionar a empresa em relação à estratégia. Além disso, o conselho tem
como atribuição fazer o gerenciamento dos conflitos de interesses, de forma
a assegurar que os objetivos da empresa sempre prevaleçam. Apesar disso,
a existência de um conselho na organização não garante o bom resultado da
governança. Cada vez mais os conselhos têm sido cobrados em relação às
reais entregas que produzem para as empresas.
É importante entender, também, que o conselho não é responsável pela
gestão das empresas. Essa função é responsabilidade dos diretores, gerentes
e demais envolvidos com a execução (cargos executivos). Os conselheiros,
então, têm como responsabilidade o direcionamento e a proteção da empresa
como um todo. Ainda que haja uma grande discussão sobre qual é o nível ideal
de envolvimento dos conselhos com a gestão, é importante que cada empresa
encontre o seu equilíbrio, preservando as funções de cada órgão e garantindo
os resultados da organização.
Geralmente há um comitê de auditoria ligado ao conselho de adminis-
tração, que pode ser composto de uma auditoria interna e uma externa à
organização, ambas responsáveis por auditar as informações da empresa. O
conselho de administração, pode, ainda, ser suportado por outros comitês de
trabalho: estratégico, de pessoas, financeiro, etc. Cada empresa estrutura os
seus comitês de acordo com as próprias necessidades, e os mesmos geral-
mente são compostos por conselheiros e/ou membros da diretoria executiva.
Os comitês têm como função aprofundar alguma temática, dando suporte às
decisões e ao trabalho do conselho de administração da empresa.
Por fim, temos a estrutura de gestão da empresa, que é composta pela dire-
toria executiva – liderada pelo diretor presidente. Neste sentido, o presidente
(CEO, do inglês chief executive officer) é responsável por liderar a gestão da
empresa, enquanto o presidente do conselho (chairman) é responsável por
liderar a estrutura de conselho e manter a governança da organização. Diante
disso é possível entender que há uma liderança do conselho da empresa (re-
presentado pelo seu presidente do conselho) em relação à estrutura de gestão
(representada pelo presidente executivo). É importante que essa hierarquia
exista e seja mantida para que o conselho de administração possa cumprir
efetivamente o seu papel de direcionar a gestão da empresa.
Conflito de agência
A teoria de agência, que explica o conflito de agência, tem sua origem na dispersão
de capital e resulta no surgimento da governança corporativa. Por ser uma das teorias
que dá base à GC, é importante entender como ela ocorre. A relação de agência é
desenvolvida como uma equalização entre os interesses do principal (acionistas)
e do agente (gestores). O problema dessa relação surge, de acordo com a teoria,
quando os acionistas estão concentrados em decisões que aumentam o valor do
negócio, a riqueza dos proprietários e o retorno dos investimentos, enquanto os
gestores tomam decisões mais centradas em seus próprios interesses (resultados de
curto prazo, comissionamentos, etc.). O conflito de agência surge em torno dessa
relação com divergência de interesses. A governança e, principalmente, o conselho
de administração, são os responsáveis por minimizar os efeitos dessa divergência e
priorizar os interesses da organização. Leia mais sobre o conflito de agência no clássico
artigo de Jensen e Meckling (1976).
Princípios básicos da governança

A governança corporativa foi estruturada, ao longo dos anos, com base em
quatro importantes princípios, que devem direcionar todas as ações e práticas
decorrentes dela. Ainda que existam outros princípios a nível internacional, o
IBGC adotou quatro principais em 1995, em seu Código de Melhores Práticas:
transparência, prestação de contas, equidade e responsabilidade corporativa.
A seguir você vai conhecer cada um deles.
Código das Melhoras Práticas do IBGC

O principal documento do IBGC, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, é
um código de melhores práticas e recomendações de governança. Ele foi construído
com base nos princípios da governança e sugere uma série de práticas, regras e
diretrizes a serem seguidas pelas empresas que buscam a “boa governança”. Uma
das dicas clássicas é a separação das funções de presidente executivo e presidente do
conselho. Por muitos anos, as empresas concentravam essas duas funções na mesma
pessoa. Isso, no entanto, amplifica os efeitos da “teoria de agência” e gera um conflito
de interesses entre conselho de administração e diretoria executiva. Esta já é uma
prática bastante difundida nas empresas, e as organizações que ainda têm ambos os
presidentes na mesma pessoa possivelmente estão engatinhando no processo de
adoção de boas práticas. Recomendo que você leia o código do IBGC e veja como
aplicar as demais práticas.
Transparência
O primeiro princípio da governança é o da transparência. Por meio dele,
espera-se que a empresa garanta o acesso às informações a cada um dos seus
stakeholders. Ou seja, cada pessoa relacionada com a empresa deve receber
as informações que dizem respeito à atuação desta. Essas informações não
devem ser apenas econômico-financeiras; podem ser informações estratégi-
cas, de gestão, de pessoas, etc. Uma empresa que cumpre bem o princípio da
transparência tem informações e dados claros sendo enviados com periodi-
cidade e frequência definida aos interessados. Neste sentido, também deve
ser considerado o público externo à empresa; ou seja, clientes, fornecedores
e demais envolvidos precisam receber as informações que são pertinentes.
Em relação às informações não financeiras, destaca-se a transparência
sobre o próprio modelo de governança, seu funcionamento, a sistemática da
estrutura de propriedade, as principais políticas da empresa, as perspectivas e
decisões estratégicas, as políticas de incentivos, as avaliações de desempenho,
as políticas socioambientais, entre outros. Sobre as informações financeiras, é
importante que as empresas tenham um bom desenvolvimento da controladoria
para que as informações sejam estratégicas, claras e bem alocadas.
Equidade
O princípio da equidade, por sua vez, se caracteriza pelo tratamento justo
e igualitário entre todos os sócios – minoritários e majoritários – e demais
stakeholders da empresa. Ou seja, esse princípio trata de promover uma igual-
dade a todos os acionistas – independente do seu tipo e sua relevância para a
empresa. Neste sentido, as empresas devem buscar a igualdade de direitos para
um acionista que tenha pouca participação na empresa em relação a um que
tenha uma relevante participação, por exemplo. A empresa precisa estabelecer
uma boa comunicação entre seus acionistas e incentivar, ao máximo, a sua
participação nas assembleias, de modo que possam acompanhar o andamento
da organização. O tratamento aos acionistas deve ser imparcial; deve-se evitar
tratamentos particulares e informações privilegiadas.
Prestação de contas
Este princípio sugere que os envolvidos com a governança façam uma presta-
ção de contas frequente, objetiva e transparente de sua atuação – assumindo
a responsabilidade sobre suas ações e decisões. Também é importante que a
estrutura de prestação de contas seja organizada, com responsáveis, prazos
e formatos padrões de relatórios, de modo a facilitar o entendimento das
informações.
Responsabilidade corporativa
Por fim, o princípio da responsabilidade corporativa diz que os agentes de
governança devem zelar pela viabilidade econômico-financeira da organização,
de modo a tornar a operação da empresa segura e sustentável. Neste sentido,
deve-se buscar reduzir qualquer externalidade negativa de ações, inclusive com
os públicos externos. Ou seja, os agentes devem se responsabilizar pelos atos da
organização e pela sua relação com clientes, funcionários e com a comunidade
em geral. A governança deve estar focada no modo como a organização está
se relacionando e contribuindo com cada um de seus stakeholders.
Código das Melhores Práticas – IBGC

O Código das Melhores Práticas reúne as principais reco-
mendações e práticas organizadas pelo Instituto Brasileiro
de Governança Corporativa (IBGC) (2016), e trata-se de
um documento prático e acessível, bastante pertinente
como “guia” na hora de aplicar os conceitos de GC. Para
ler o código, acesse o link ou código a seguir.
https://goo.gl/NXXeWn
Razões da governança
Por fim, é importante esclarecer quais as principais utilidades da governança
e evidenciar as razões pelas quais as empresas devem investir na otimização
do seu sistema de GC. A primeira razão é a redução dos conflitos entre as
estruturas de poder da empresa. Uma empresa com boa estrutura de governança
fica menos “refém” de um líder narcisista, de decisões baseadas em ego pessoal
ou de conflitos de interesses pessoais. Além disso, cria-se uma estrutura que
está além das pessoas que estão ocupando as funções. Assim como a empresa
deve ter um modelo de gestão para ser mais bem gerida, ela deve também ter
um bom modelo de governança para ter maior sustentabilidade.
Outra importante razão para a governança é justamente o direcionamento
estratégico que o conselho pode dar em relação à gestão da empresa. Aqui é
importante lembrar de que o conselho tem como objetivos avaliar, monitorar
e direcionar a estratégia, enquanto a gestão é responsável por colocá-la em
prática. Uma vez que tem-se um órgão composto por pessoas de alto nível
e com independência em relação à gestão da empresa, tem-se um ganho na
tomada de decisões estratégicas – tendo em vista que as decisões ficam mais
isentas, analíticas e direcionadas.
O conselho de administração visa, ainda, preservar os objetivos de longo
prazo da empresa, fazendo com que a mesma aumente o seu valor de mercado
com o passar dos anos. A teoria de agência, já citada anteriormente, sugere que,
geralmente, os gestores acabam ficando focados em objetivos de curto prazo
que, muitas vezes, são conflitantes com a estratégia de longo prazo. Sendo
assim, uma boa estrutura de governança garante que os objetivos da organi-

zação sejam preservados e que a mesma aumente o seu valor como negócio.
Sendo assim, pode-se dizer que as empresas têm dois tipos de benefícios
por meio da implementação da boa governança: os benefícios externos, que
estão associados à maior facilidade na captação de recursos, e os benefícios
internos, vinculados ao processo de decisão na alta gestão. De maneira prática,
o benefício externo está ligado ao fato de que uma empresa com boa governança
é mais atrativa aos investidores (pois possui maior segurança, sustentabilidade
e valor). Desta forma, a empresa passa a ter uma redução do seu custo de
capital próprio (ações) e de terceiros (dívida), resultando em um menor custo
médio de capital. Tendo menor custo médio de capital, a empresa tem maior
rentabilidade em seus projetos e ações, potencializando o seu resultado.
A principal vantagem desse processo externo é que as empresas com boa
governança são mais seguras e confiáveis, do ponto de vista dos investidores.
Isso porque o seu processo de gestão é, em geral, mais transparente, mais claro
e menos dependente de pessoas específicas. Sendo assim, além da redução do
custo de capital, abordado acima, a empresa com boa governança passa a ter:
separação de papéis entre acionistas, conselheiros e gestores; aprimoramento
do processo decisório, desde o planejamento até o controle da organização;
aprimoramento dos mecanismos de avaliação, como avaliação do CEO, ges-
tores e conselheiros; diminuição da probabilidade de fraudes, em decorrência
do melhor gerenciamento das informações; maior institucionalização, ou
seja, menor dependência das pessoas; e maior transparência aos stakeholders
(SILVEIRA, 2010).
Apesar dos benefícios consideráveis, é importante considerar que também
existem muitos custos ligados à implementação da boa governança. A adoção
de uma estrutura mais transparente, por exemplo, exige um investimento
maior em relatórios e análises financeiras. Um conselho de administração
eficaz necessita de membros independentes, o que resulta em um custo para
remuneração alinhado com o mercado. Sendo assim, é importante que a
empresa faça um diagnóstico do seu caso para avaliar quais práticas geram
maior valor para o seu momento.
É importante lembrar que a governança é benéfica para qualquer tipo de
empresa, independentemente do seu tamanho ou contexto. Porém, é preciso
considerar as necessidades para cada fase da empresa e uma implementação
de acordo com o seu momento. Ainda, a governança corporativa deve ser
extremamente considerada por empresas familiares. Estas, além do contexto
já abordado até então, estão sujeitas às questões de família: a tendência de
haver menor nível de profissionalismo e sustentabilidade é maior em empresas
de origem familiar. Uma boa estrutura de governança, no entanto, preserva

as relações de parentesco e evidencia a estrutura profissional entre as partes.
BRF: Um case de governança corporativa

Como exemplo de governança corporativa, é pertinente estudar o caso da empresa
BRF – fusão entre as indústrias de alimentos Sadia e Perdigão. Atualmente a BRF possui
uma das melhores estruturas de GC dentre as empresas brasileiras (a empresa opera no
Novo Mercado, o melhor “nível” de governança corporativa atribuído pela BOVESPA para
as empresas com ações listadas). Além de seguir grande parte das “melhores práticas”
de governança, a BRF ainda apresenta um contexto de pulverização de capital. Ou
seja, ela é uma empresa de muitos acionistas – e não possui um acionista controlador.
Isso faz com que a empresa tenha que ter uma estrutura de governança ainda mais
robusta, pois sua estrutura de poder é extremamente dispersa. Além disso, a empresa
sofreu – com uma das suas empresas adquiridas, a Sadia – um prejuízo bilionário em
2008 com o caso dos derivativos. Grande parte das razões desse ocorrido está atrelada
à falta de uma boa governança, que, neste caso, serviu como aprendizado para a BRF.
1. Por que se diz que o conselho estratégias da empresa.

de administração é o “coração” e) Porque é o órgão que
da governança corporativa? trabalha somente com a
a) Porque é o órgão em que se questão da qualidade de
calcula a folha de pagamento vida dos funcionários.
dos funcionários. 2. Assinale a alternativa que
b) Porque é o órgão em que contém uma das atribuições do
trabalham os funcionários conselho de administração:
que retornam de a) assegurar somente os objetivos
afastamento por doença. financeiros da empresa.
c) Porque é o órgão onde só b) assegurar somente os objetivos
trabalham membros da família dos acionistas da empresa.
proprietária da empresa. c) assegurar os objetivos de
d) Porque é o órgão que assegura longo prazo da empresa.
os interesses dos acionistas d) assegurar os objetivos
e faz com que os gestores trimestrais da empresa.
trabalhem alinhados às e) assegurar os objetivos de
curto prazo da empresa. c) comunicação, igualdade,

3. Assinale a alternativa que financeiro e responsabilidade
contém as principais estruturas funcional.
encontradas em um sistema d) publicidade, equivalência,
de governança corporativa: prestação de contas e
a) diretoria, comitê de responsabilidade institucional.
monitoramento, conselho fiscal e) transparência, equivalência,
e comitê de contratações prestação financeira e
b) secretaria, conselho de responsabilidade fiscal.
terceirização, conselho 5. Assinale a alternativa que contém
fiscalizador e comitê de auditorias uma atribuição do conselho fiscal.
c) monitoria, conselho de a) É o órgão responsável por
administração, conselho fiscalizar a taxa de absenteísmo
contábil e comitê de terceiros dos funcionários da empresa.
d) secretaria, conselho de b) É o órgão responsável por
contratação, conselho monetário fiscalizar se os objetivos
e comitê de gerenciamento. estratégicos da empresa
e) diretoria, conselho de estão sendo atingidos
administração, conselho fiscal no prazo estipulado.
e comitê de auditorias. c) É o órgão responsável por auditar
4. Os princípios da governança questões que não envolvem a
corporativa são: parte financeira da empresa.
a) transparência, equidade, d) É o órgão responsável por
prestação de contas e auditar questões financeiras, sem
responsabilidade corporativa. envolver assuntos tributários.
b) indisponibilidade, diferenciação, e) É o órgão responsável pelas
prestação de cálculos e auditorias e fiscalizações de
responsabilidade gerencial. questões financeiras e tributárias.
ANDRADE, A; ROSSETTI, J. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento

e tendências. São Paulo: Atlas, 2011.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Código das Melhores Práticas
de Governança Corporativa. 5. ed. São Paulo: IBCG, 2016. Disponível em: <http://www.
ibgc.org.br/userfiles/files/2014/files/CMPGPT.pdf>. Acesso em: 01 ago. 2016.
JENSEN, M. C.; MECKLING, W. H. Theory of the firm: managerial behavior - agency
costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, Amsterdam, v. 3, n. 4,
p. 305-360, Oct. 1976.
SILVA, E. C. Governança corporativa nas empresas. São Paulo: Atlas, 2010.

SILVEIRA, A. M. Governança corporativa: no Brasil e no mundo. Rio de Janeiro: Campus,
2010.
SILVEIRA, A. M. Governança corporativa: o essencial para líderes. Rio de Janeiro: Cam-
pus, 2014.
Leituras recomendadas
CLARKE, T. Theories of corporate governance: the philosophical fundations of corporate
governance. Oxon: Routledge, 2004.
SILVEIRA, A. M. Governança corporativa no Brasil e no mundo: teoria e prática. Rio de
Janeiro: Elsevier Brasil, 2015.
O controle como função
da administração pública
Diferenciar o processo de controle interno e externo.

Identificar os momentos do processo de controle.
Relacionar a administração pública e o processo de controle.
Introdução
As práticas de governança corporativa surgiram como uma alternativa
para proteger os interesses dos acionistas e da empresa no longo prazo,
protegendo-a de desvios e falhas decorrentes da busca por ganhos no
curto prazo que podem comprometer o futuro do negócio. Esses desafios
se assemelham muito aos enfrentados pela gestão pública, em especial
no Brasil, em que os principais gestores dependem das eleições a cada
4 anos e podem buscar ganhos ilegítimos nesse período.
Nesse sentido, inovações legislativas trouxeram importantes ferramen-
tas para o gestor público, que conta com o auxílio dos demais poderes
para que haja transparência na administração pública.
Neste texto você vai aprender que, para a boa gestão pública, pro-
cessos internos e externos de controle são fundamentais para que os
princípios prescritos na legislação vigente sejam aplicados.
Processo de controle interno e externo

O controle administrativo é, por definição, aquele exercido pelos órgãos com
função administrativa sobre seus próprios atos, no desempenho da autotutela.
Portanto, cabe ao Poder Executivo o amplo controle sobre suas próprias funções
administrativas, extroversas (que têm impacto fora da organização pública
32 O controle como função da administração pública
a polícia administrativa, por exemplo) e introversas (funções relacionadas

às interações entre os próprios órgãos públicos), e aos demais Poderes do
Estado, bem como aos órgãos constitucionalmente independentes, exercer o
autocontrole no que tange às suas respectivas funções administrativas.
O controle como função administrativa

O controle se constitui em uma função administrativa que apresenta natureza
reflexa, o que lhe confere o poder-dever de praticar todos os atos necessários à
conformação corretiva de sua própria gestão, tanto em referência ao interesse
público não legislado, cuja integração lhe cabe (legitimidade), quanto ao
interesse público legislado (legalidade). Este controle desdobra-se, portanto,
em duas espécies do gênero função administrativa de controle: o controle
administrativo de legitimidade e o controle administrativo de legalidade.
Esses aspectos serão apresentados em maior profundidade ao longo deste texto.
A governança corporativa tem como propósito central garantir a sustenta-
bilidade das organizações. Nesse contexto, para as atividades de administração
pública, a governança exerce um papel vital, sendo uma das principais soluções
para a oferta de serviços públicos mais eficientes e a otimização do uso de
recursos, tão frequentemente desperdiçados pela ingerência ou os atos de má-fé.
Assim, conforme Takeda (2009), “o controle é uma forma de manter o
equilíbrio na relação existente entre Estado e Sociedade, fazendo surgir daquele
as funções que lhe são próprias, exercidas por meio dos seus órgãos, sejam
estes ligados ao Executivo, Legislativo ou Judiciário”. Em decorrência dos
princípios da eficiência administrativa e da eficácia dos seus atos, o Estado
se vê cercado de mecanismos de controle das atividades estatais, gerados pela
necessidade de se resguardar a própria administração pública, bem como os
direitos e garantias coletivos.
De maneira geral, podemos organizar o controle da administração pública
sob quatro diferentes enfoques ou categorias:
quanto à sua origem: se interno ou externo;

quanto ao momento do exercício: se preventivo, concomitante ou
posterior;
quanto ao aspecto controlado: se possui legalidade, legitimidade ou
mérito;
quanto à amplitude: se o controle tem um foco hierárquico ou finalístico.
O controle como função da administração pública 33
O controle quanto à sua origem

Para tratar da classificação do controle na administração pública sob o enfoque
de sua origem, foram criados dois tipos de mecanismos devidamente abarcados
pela Constituição Federal de 1988 (BRASIL, 1988):
controle interno: realizado pelos próprios órgãos do Estado.

controle externo: ocorre quando um Poder exerce controle sobre os
atos administrativos praticados por outro Poder.
Conforme Ramis (2013), “o controle interno é aquele que é exercido pela

entidade ou órgão que é o responsável pela atividade controlada, no âmbito
de sua própria estrutura. O controle que as chefias exercem nos atos de seus
subordinados dentro de um órgão público é considerado um controle interno”.
Já o controle externo, ainda segundo Ramis (2013), nas palavras de Hely Lo-
pes Meirelles (1990), “é o que se realiza por órgão estranho à administração
responsável pelo ato controlado”. Meirelles utiliza como exemplos de controle
externo: a apreciação das contas do Executivo e do Judiciário pelo Legislativo;
a auditoria do Tribunal de Contas sobre a efetivação de determinada despesa
do Executivo; a anulação de um ato do Executivo por decisão do Judiciário;
a sustação de ato normativo do Executivo pelo Legislativo.
O art. 74 da CF/88 é taxativo ao dispor que os três poderes são responsáveis
pelo controle interno, de forma integrada, com a finalidade de:
avaliar o cumprimento de metas do plano plurianual e a execução dos

orçamentos públicos;
comprovar a legalidade e avaliar os resultados, sob os aspectos de
eficiência e eficácia, da gestão orçamentária, financeira e patrimonial
dos órgãos e entidades da administração;
exercer o controle das operações de crédito; e,
apoiar o controle externo.
O controle externo, mencionado no art. 71 da CF/88, é considerado um

controle político de legalidade contábil e financeira, e a ele cabe averiguara
probidade dos atos da administração, a regularidade dos gastos públicos e do
emprego de bens, valores e dinheiros públicos, e a fiel execução do orçamento
(BRASIL, 1988).
Ainda que as atividades desempenhadas por esses dois mecanismos apresen-
tem alguma similaridade, é necessário e oportuno registrar aqui suas diferenças.
Quando tratamos de controle interno, podemos fazer um paralelo com as

práticas e processos definidos dentro de uma empresa ou unidade de negócios.
Dessa forma, segundo Takeda (2009), “o mecanismo de controle interno faz
parte da administração, subordina-se ao Administrador, tendo por função
acompanhar a execução dos atos e apontar, em caráter sugestivo, preventivo ou
corretivamente, as ações a serem desempenhadas com vistas ao atendimento
da legislação pertinente” (TAKEDA, 2009).
Com relação ao controle externo, o paralelo pode ser feito com as práticas
dos conselhos e direções, que exercem um controle superior e acima da unidade
de negócios. Ele “se caracteriza por ser exercido por órgão autônomo e inde-
pendente da administração, cabendo-lhe, entre as atribuições indicadas pela
CF/88, exercer fiscalização. Mediante tal função, os tribunais de contas devem
verificar se os atos praticados pela administração estão em conformidade
com as normas vigentes, observando-se as questões contábeis, financeiras,
orçamentárias, operacionais e patrimoniais” (TAKEDA, 2009).
É importante também salientar o caráter opinativo do controle interno,
cabendo a ele o atendimento ou não de propostas de alteração das práticas
de determinados atos, o que é tido como responsabilidade e risco do admi-
nistrador (TAKEDA, 2009). Por sua vez, no controle externo, o Tribunal de
Contas “possui poderes para impor correções à administração, bem como
pode intervir em licitações e aplicar sanções, como multas ou, dependendo
da gravidade, até a decretação de penhora de bens e inelegibilidade do res-
ponsável” (TAKEDA, 2009)
Controle legislativo
O controle legislativo é aquele realizado no âmbito dos órgãos auxiliares e dos
parlamentos do Poder Legislativo. Ele abrange o controle político do próprio
exercício da função administrativa e o controle financeiro da gestão dos gastos
públicos dos três Poderes.
Os instrumentos de controle legislativo mais relevantes estão previstos nos
seguintes dispositivos constitucionais (BRASIL, 1988):
a) art. 48, X: “Cabe ao Congresso Nacional legislar sobre criação e extinção
de Ministérios e órgãos da administração pública”;
b) art. 49, V: “É da competência exclusiva do Congresso Nacional sustar
os atos normativos do Poder Executivo que exorbitem do poder regu-
lamentar ou dos limites de delegação legislativa”;
c) art. 50: “A Câmara dos Deputados e o Senado Federal, ou qualquer de

suas Comissões, poderão convocar Ministro de Estado ou quaisquer
titulares de órgãos diretamente subordinados à Presidência da República
para prestarem, pessoalmente, informações sobre assunto previamente
determinado, importando crime de responsabilidade a ausência sem
justificação adequada”;
d) art. 58, § 3º: “As comissões parlamentares de inquérito, que terão
poderes de investigação próprios das autoridades judiciais, além de
outros previstos nos regimentos das respectivas Casas, serão criadas
pela Câmara dos Deputados e pelo Senado Federal, em conjunto ou
separadamente, mediante requerimento de um terço de seus membros,
para a apuração de fato determinado e por prazo certo, sendo suas
conclusões, se for o caso, encaminhadas ao Ministério Público, para
que promova a responsabilidade civil ou criminal dos infratores”;
e) art. 71, § 1º: sustar a execução de contrato administrativo objeto de
impugnação perante o Tribunal de Contas da União, como forma de
controle financeiro sobre a administração pública.
Como é possível perceber, a definição da abrangência dos controles inter-

nos e externos contribui para a adoção de práticas de governança nos órgãos
públicos. No entanto, ainda existem os conflitos de interesses e a ausência de
mecanismos de incentivo e punições adequados para que práticas irregulares
sejam coibidas na atividade pública.
No site do Senado Federal é possível acessar os dados sobre as principais despesas do

governo federal. Essa é uma iniciativa que busca gerar mais transparência com relação
aos gastos públicos (BRASIL, 2017). Acesse neste link:
https://goo.gl/wcWQ
Leia também a Lei da Transparência, que “dispõe sobre os procedimentos a serem

observados pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios, com o fim de garantir
o acesso a informações”, disponível no link a seguir (BRASIL, 2011):
https://goo.gl/Xk4co
Os momentos do processo de controle

Como dito anteriormente, o controle da administração pública pode ser orga-
nizado sob quatro diferentes enfoques. Dentre estes, além daquele focado na
origem e que diferencia os controles internos e externos, visto anteriormente,
encontram-se as categorias que avaliam o controle com relação ao momento
de seu exercício, ao aspecto por ele controlado e à sua amplitude. Veremos
mais sobre estas três categorias a seguir.
O controle quanto ao momento de seu exercício

Um aspecto fundamental das atividades de controle interno diz respeito à etapa
do processo em que a intervenção é realizada. Via de regra, os pontos ou ativi-
dades de controle podem ocorrer em caráter preventivo, com monitoramento
simultâneo aos atos, ou por controles posteriores. Estes últimos são os mais
usuais, que recorrem à análise de resultado ou de evidências relacionadas ao
cumprimento das normas e regimentos internos. A nomenclatura formal das
etapas de controle segue essa definição:
Controle preventivo ou prévio (a priori): é aquele verificado antes

da realização da despesa, exempli gratia, da liquidação da despesa.
Tal modo de controle é o mais antigo; contudo, emperra a máquina
administrativa, suspendendo a eficácia do ato até sua análise pelo
órgão competente.
Controle concomitante: é efetuado durante a realização da despesa.
Considerado o mais eficaz, visto que o ato tido como irregular pode
ser interrompido durante o seu cumprimento, evitando, assim, maior
dispêndio para o erário. Como ilustração desse tipo de controle podemos
citar as auditorias do Tribunal de Contas, a fiscalização de concursos
públicos e os procedimentos licitatórios, dentre outros.
Controle subsequente ou corretivo (a posteriori): é aquele feito após
a realização do ato de despesa. É a forma mais comum, mas também a
mais ineficaz, pois verificar as contas de um gestor após o fim de sua
gestão torna a reparação do dano e a restauração do status quo ante
muito difíceis.
Além do momento do exercício, outras categorias também oferecem im-

portantes oportunidades de segmentação do controle, cabendo destacar o
enfoque relativo ao aspecto controlado (se possui legalidade, legitimidade
ou mérito) e à amplitude (se possui foco hierárquico ou finalístico). A seguir,
você conhecerá mais sobre tais enfoques.
O controle quanto ao aspecto controlado

O controle na administração pública pode ainda ser classificado sob o ângulo do
aspecto por ele controlado, que diz respeito ao seu objetivo. Sob esse enfoque,
o controle visa, genericamente, à juridicidade da ação administrativa pública,
ou seja, a realização de atos administrativos que respeitem as previsões legais,
destacadamente quanto ao mérito, à sua legitimidade e à legalidade.
Todo ato administrativo tem um mérito, que deve ser o objeto de controle.
O mérito diz respeito ao ato administrativo em si, a coerência entre a previsão,
a finalidade e a ação efetivamente realizada. O controle administrativo do
mérito é realizado pela própria administração, que irá avaliar a conveniência
e a oportunidade de sua conduta.
No âmbito do Poder Executivo, o controle administrativo de legiti-
midade de seus atos é de superior importância, pelo fato de lhe competir a
quase totalidade da administração extroversa, ou seja, a gestão dos interesses
da sociedade. Estes interesses são constitucionalmente confiados ao Poder
Executivo devido à sua atuação nessa função, por regra, com ampla margem
de discricionariedade, que é o preenchimento administrativo do resíduo de
legitimidade que lhe delega o legislador. Por discricionariedade, neste contexto,
podemos entender a liberdade que o agente público tem para agir dentro do
escopo regulamentado.
Assim como essas autoridades político-administrativas têm competência
para definir o resíduo do interesse público no desempenho de suas respectivas
funções discricionárias, do mesmo modo, lhes caberá exercer sua competência
para controlar a atuação de todos os entes, órgãos e agentes subordinados
em seus respectivos âmbitos de atuação. Dessa forma, elas formulam juízos
críticos sobre o alcance e o resultado dos atos sujeitos à sua decisão, supervi-
são e revisão, em termos de atendimento dos interesses públicos a seu cargo.
Trata-se, assim, de uma competência de controle tanto sobre o exercício de
sua própria discricionariedade como sobre aquela exercitada por todos os seus
subordinados hierárquicos, no exercício de suas respectivas competências.
Desse modo, o controle administrativo de legitimidade é o controle do

mérito administrativo, pois se refere ao motivo e ao objeto discricionários,
que constituem o mérito, e incide, por isso, exclusivamente sobre esses dois
elementos, desde que tenham sido objeto de decisão discricionária. Um pa-
ralelo com a governança privada seria a compreensão daquele ato como algo
previsto ou alinhado com a estratégia organizacional, normalmente definida
no planejamento estratégico.
O controle administrativo de legalidade, por sua vez, tem natureza di-
versa: trata-se de um dever geral, que se impõe a todo e qualquer ente, órgão
ou agente da administração pública, sobre a ação de seus subordinados, não
importa quem a exerça, em que hierarquia se situe, ouse se trate de atividade
extroversa ou introversa.
No que concerne à ação dos servidores públicos, no desempenho de seus
respectivos cometimentos, esse dever está implícito em sua investidura,
obrigando-os não somente a agir de acordo com a lei, como a atuar obrigato-
riamente no controle da legalidade de sua aplicação, apontando sua violação,
onde e quando for o caso, e corrigindo-a, quando para tanto competentes.
Resumidamente, podemos inferir que enquanto o controle da legitimidade
tem como objeto o escopo e os objetivos da administração pública, o controle
da legalidade olha para a forma com que esses objetivos são buscados, garan-
tindo o respeito às leis.
Assim, o controle administrativo de legalidade abrange não só os elemen-
tos vinculados do ato administrativo, como também todos os aspectos dos
elementos discricionários que se apresentem suscetíveis, de alguma forma, ao
contrasteamento com parâmetros positivados da ordem jurídica. Nesse caso,
a relação está diretamente atrelada ao cumprimento das legislações vigentes
para aquele segmento.
O controle quanto à sua amplitude

Cabe ressaltar, ainda, que o controle pode também ser categorizado sob o
ângulo de sua amplitude, sendo classificado como hierárquico ou finalístico.
O controle hierárquico é o que decorre naturalmente em virtude da es-
trutura hierárquica do órgão de administração pública, quando os superiores
acompanham e respondem pelos atos das áreas sob sua subordinação.
Já o controle finalístico está relacionado a atividades de controle exercidas

entre partes sem relação hierárquica direta. É notadamente exercido pela
administração direta sobre pessoas jurídicas da administração indireta, tendo
como base a previsão legal que estabeleça os meios de controle, as autoridades
e a finalidade do controle.
Os meios de controle administrativo da administração pública envolvem
a supervisão ministerial sobre as entidades descentralizadas e o controle
hierárquico típico dos órgãos da administração direta. Quanto aos recursos
hierárquicos, o entendimento majoritário identifica duas categorias:
a) Recurso hierárquico próprio: é aquele endereçado à autoridade su-

perior à que praticou o ato recorrido. Como tal recurso é inerente à
organização escalonada da administração, pode ser interposto sem
necessidade de previsão legal.
b) Recurso hierárquico impróprio: dirigido à autoridade que não ocupa
posição de superioridade hierárquica em relação a quem praticou o ato
recorrido. Tal modalidade de recurso só pode ser interposta mediante
expressa previsão legal.
Veja alguns exemplos de recursos hierárquicos próprio e impróprio:

Próprio: recurso contra autuação dirigido à chefia do setor de fiscalização.
Impróprio: recurso contra decisão tomada por autarquia, endereçado ao ministro
da pasta à qual a entidade recorrida está vinculada.
A administração pública e o processo de

controle
Toda implantação de um processo de controle exige alguns requisitos funda-
mentais. O primeiro requisito é a definição do objeto de controle, discutida
amplamente ao longo deste texto. A seguir, é fundamental que se estabeleça
os objetivos e os padrões de desempenho.
A existência de um processo de controle sem o estabelecimento claro de
objetivos e padrões de desempenho não passa de mero monitoramento do
status quo. Para as organizações privadas, o estabelecimento de diretrizes e

metas é mais fácil, dado que podem ser alteradas e cobradas de acordo com
os objetivos estratégicos da organização. Para a administração pública, no
entanto, não há uma liderança clara e unificada, e, assim, os objetivos e padrões
de desempenho correm o risco de ficar subjetivos e difíceis de mensurar.
Assim, um dos primeiros desafios na implantação de um sistema de controle
na administração pública é a definição de indicadores factíveis – eventual-
mente com benchmarking de organizações privadas – que respeitem a legislação
do órgão e o conduzam à um nível de desempenho superior, seja por meio da
redução dos custos, seja melhorando a qualidade do serviço ofertado ao público.
O próximo requisito da implantação de um processo de controle é avaliar
o desempenho atual. Quando já se sabe qual é o objeto do controle e já foram
definidos os objetivos de desempenho, é importante que a administração olhe
para o seu desempenho atual, buscando identificar os principais gaps de
desempenho e definindo ações necessárias para suplantar estes gaps.
O ciclo de implantação do processo de controle se renova com a implemen-
tação de ações corretivas e de um novo processo de avaliação de desempenho.
A Figura 1 a seguir ilustra este processo.
Estabelecer objetivos
e padrões de
desempenho
Adotar a ação Avaliar o

corretiva necessária desempenho atual
Comparar o
desempenho atual com
os objetivos ou padrões
Figura 1. Implantação de um processo de controle genérico.

Fonte: Duarte (2012).
Estas ações estão de acordo com o controle administrativo, que é fun-

damentado no poder de autotutela que a administração exerce sobre seus
próprios atos, tendo como objetivos a confirmação, a correção ou a alteração
de comportamentos administrativos.
Na Figura 2 é apresentado um esquema da Lei de Responsabilidade Fiscal e
algumas de suas regras relacionadas ao controle interno, que visam o cumpri-
mento de limites nas despesas públicas. A Lei estabelece “parâmetros a serem
seguidos relativos ao gasto público de cada ente federativo”, e foi criada devido
à necessidade de redução do déficit das contas públicas. (BRASIL, 2000).
Como pode ser observado, o controle se constitui num elemento funda-
mental da administração pública, e atualmente estão sendo criados diversos
órgãos e instrumentos para aprimorar o controle sem penalizar o andamento
das rotinas das atividades públicas. Nesse sentido, cada vez mais os elementos
da governança corporativa nas organizações privadas fornecerão insumos
para a melhoria no desempenho da administração pública.
Figura 2. Lei de responsabilidade fiscal e suas regras para o controle interno de despesas
públicas.
Fonte: Monólitos (2016).
1. Assinale a alternativa que contém do próprio órgão controlado.

as diferentes categorias nas quais b) Interno significa que o controle
o controle da administração é feito dentro do próprio
pública pode ser classificado. órgão controlado; externo
a) Quanto à origem, ao momento significa que o controle é feito
do exercício, ao aspecto por um órgão diferente do
controlado e à amplitude. que está sendo controlado.
b) Quanto à fonte, ao momento c) Interno significa que é feito
da decisão, ao aspecto para controlar os bens móveis
visualizado e à magnitude. de dentro das instalações
c) Quanto à informação, ao físicas do órgão; externo
momento do contrato, ao significa que é feito para
aspecto monitorado e à licitude. controlar as vias públicas.
d) Quanto à amostragem, ao d) Interno significa que os
momento do acordo, ao agentes públicos vão fiscalizar
aspecto impresso e à finitude. os colegas; externo significa
e) Quanto à finalidade, ao momento que os agentes públicos
da amostragem, ao aspecto vão fiscalizar a sociedade.
auditado e ao nível hierárquico. e) Interno significa que o
2. A frase “enquanto o controle próprio agente público vai
da ____________ tem como fazer um relatório de seus
objeto o escopo e os objetivos da atos; externo significa que o
administração pública, o controle da superior hierárquico do agente
__________ olha para a forma com público fará um relatório sobre
que estes objetivos são buscados, atos do referido agente.
garantindo o respeito às leis.” 4. A administração pública é
a) transparência; eficácia. baseada em cinco princípios
b) formalidade; eficiência. fundamentais. Quais são eles?
c) publicidade; transparência. a) Legalidade, impessoalidade,
d) legitimidade; legalidade. moralidade, publicidade,
e) impessoalidade; moralidade. eficiência.
3. Quanto à sua origem, o controle b) Imparcialidade,
da administração pública individualidade, moralidade,
pode ser classificado como publicidade e eficácia.
interno ou externo. O que c) Parcialidade, pessoalidade,
significam esses termos? moralidade, discrição e eficiência.
a) Interno significa que o d) Neutralidade, pessoalidade,
controle é feito por um órgão discrição, eficiência e eficácia.
diferente do que está sendo e) Legalidade, impessoalidade,
controlado; externo significa neutralidade, notoriedade
que o controle é feito dentro e eficiência.
5. O controle na administração pública b) Concomitante, sucessivo,

pode ser classificado com relação conclusivo.
ao momento de seu exercício. Qual c) Intermitente, consecutivo,
das alternativas abaixo apresenta conclusivo.
a totalidade das classificações d) Prévio, determinante, corretivo.
consideradas nesse caso? e) Preventivo, concomitante,
a) Prévio, sucessivo, concessivo. subsequente.
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Brasília, DF, 1988. Dis-
ponível em: < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm>.
Acesso em: 31 out. 2017.
BRASIL. Lei nº 12.527, de 18 de novembro de 2011. Brasília, DF, 2011. Disponível em: <http://
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tração. IDEAGRI, Belo Horizonte, 2012. Disponível em: <http://ideagri.com.br/plus/
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MEIRELLES, H. L. Direito Administrativo Brasileiro, 17. ed. São Paulo: Malheiros, 1990.
MONÓLITOS. Lei de Responsabilidade Fiscal é alvo de desprezo em gestões de prefei-
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monolitospost.com/2016/10/24/lei-de-responsabilidade-fiscal-e-alvo-de-desprezo-
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TAKEDA, T. Diferenças entre controles interno e externo. Jurisway, 2009. Disponível
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TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Governança pública: referencial básico de gover-
nança aplicável a órgãos e entidades da administração pública e ações indutoras
de melhoria. Brasília, DF: TCU, 2014. Disponível em: <http://www.fazenda.gov.br/

pmimf/institucional/download-de-arquivos/governanca-publica-tcu.pdf>. Acesso
em: 31 out. 2017.
MAZZA, A. Curso de Direito Administrativo. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
MOREIRA NETO, D. F. Curso de Direito Administrativo. 16. ed. São Paulo: Forense, 2014.
Governança estratégica
Aplicar os conceitos de governança frente às estratégias estabelecidas

pela organização.
Identificar os principais atores sociais dos setores públicos e privados
que podem influenciar a estratégia da organização.
Propor a criação de um órgão capaz de gerenciar a cadeia de gover-
nança, identificando os seus principais componentes.
Introdução
Neste capítulo, você vai estudar sobre a aplicação da governança cor-
porativa no contexto estratégico, entendendo os processos e atores que
relacionam a governança e a gestão empresarial.
Relação entre governança e estratégia

O surgimento da governança corporativa está baseado em um contexto em-
presarial competitivo e cada vez mais complexo devido à evolução do cenário
capitalista. A necessidade de uma estrutura robusta que proteja o negócio e
organize as relações, os poderes e as decisões é emergente e cada vez mais
presente nas empresas. Tendo em vista que o principal objetivo de uma boa
governança é, portanto, fazer com que as empresas tenham melhores resul-
tados, é imprescindível entender a relação entre governança e estratégia.
Apesar disso, percebe-se que a governança muitas vezes está mais próxima,
como tema acadêmico e empresarial, das finanças e da contabilidade do que
da estratégia e da gestão. Essa distância evidencia o fato de que é preciso
compreender a profunda relação existente entre a governança corporativa e
a estratégia, que resulta na governança estratégica, ponto central deste texto.
46 Governança estratégica
Estratégia: como conselho e diretoria se envolvem?

A estratégia é uma atividade que deve permear toda a organização, mas que
tem sua responsabilidade central em dois órgãos principais: o conselho de
administração e a diretoria executiva. Fama e Jensen (1983), autores de um
dos mais clássicos artigos de governança, defendem que o processo estratégico
deve ser compartilhado pelo conselho e pela diretoria da maneira ilustrada na
Figura 1. Neste sentido, o processo se inicia com o direcionamento estratégico
dado pelo conselho. Para se definir a direção estratégica, a empresa deve
refletir sobre onde deseja chegar. Esse “destino”, conhecido como a visão da
empresa, é o grande objetivo que deve ser desdobrado pela estratégia. O fato
de as empresas desejarem estados futuros diferentes justifica a necessidade de
estratégias também distintas. Sendo assim, nessa etapa, o conselho define a
visão da empresa e reflete sobre os demais direcionadores da estratégia: missão,
valores que serão estimulados, objetivos, entre outros (FAMA; JENSEN, 1983).
Após a definição da estratégia de maneira mais ampla, com foco na visão
do negócio, a diretoria executiva deve definir as diretrizes estratégicas do
negócio – ou negócios, caso a empresa tenha diferentes unidades e “braços”
de atuação. Essas diretrizes desdobram o entendimento do direcionamento
estratégico para a prática. Ou seja, nessa fase a diretoria deve definir objetivos
estratégicos, ligados à visão da empresa, estruturar uma lógica de indicadores
que respondam aos objetivos e definir as principais ações estratégicas – os
caminhos para se alcançar o resultado. Neste sentido, a diretoria também deve
definir as metas para cada indicador, estruturar o plano de ação detalhado e
projetar esse cenário (ou esses) em um plano financeiro. Fazendo esse processo
– desde o direcionamento até o desdobramento estratégico – você terá o que
é chamado de plano estratégico. Ou seja, um “plano de voo” para a empresa
seguir em prol do seu “destino”.
Após a formulação das diretrizes e a consolidação do planejamento da em-
presa, feitos pela diretoria executiva, o conselho entra novamente com o papel
de homologar essas diretrizes. Ou seja, é papel do conselho de administração
questionar se o plano apresentado é pertinente, baseado em premissas seguras
e transparentes. Nessa fase o conselho pode – e deve – simular diferentes
cenários, verificar se o plano financeiro é sustentável e coerente, e questionar
a diretoria executiva como um todo. O objetivo é, então, validar a estratégia
que foi desdobrada, para que os gestores possam iniciar a sua implementação.
Nessa etapa é importante lembrar e reforçar os pilares da governança corpo-
rativa. Ou seja, é importante no planejamento considerar a transparência, a
prestação de contas, a equidade e a responsabilidade corporativa.
Governança estratégica 47
ETAPA 1: ETAPA 2: ETAPA 3: ETAPA 4: ETAPA 5:

Direcionamento Formulação das Homologação Execução das Monitoramento
Estratégico diretrizes das diretrizes diretrizes para os das estratégias,
estratégicas para negócios e a diretrizes e
os negócios e a gestão resultados
gestão
Conselho Diretoria Conselho Diretoria Conselho
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Definição de propósitos, contribuição na definição de guidelines para gestão, emissão de
expectativas de resultados alinhados às demandas dos grupos acionários
DIRETORIA EXECUTIVA
Planejamento estratégico, planejamento de negócios, planejamento orçamentário e execução
Figura 1. Função estratégica do conselho e da diretoria.

Fonte: adaptada de Fama e Jensen (1983).
Com a homologação das diretrizes realizada e o planejamento aprovado, a

diretoria executiva se responsabiliza pela execução das diretrizes nos negócios
e na gestão. Ou seja, é nessa fase que ocorre a implementação da estratégia,
um dos pontos mais críticos no resultado a ser obtido futuramente e, provavel-
mente, uma das etapas mais complexas também, por envolver diferentes atores,
obstáculos, etc. Esse processo será aprofundado ao longo do texto, uma vez
que exige uma dedicação exclusiva ao seu entendimento. Ao longo da etapa de
execução, ainda, o conselho volta a ter responsabilidade no monitoramento das
estratégicas, diretrizes e resultados. Ou seja, ele se integra à fase de controle, de
maneira a acompanhar as consequências da implementação estratégica, ainda
em tempo de promover mudanças de rumo ou ajustes na estratégia definida.
Em algumas organizações, o conselho atua quase que exclusivamente na
etapa de controle e monitoramento – uma vez que se trata da maneira mais
“natural” de um órgão de cobrança. Essa prática, no entanto, não é a ideal
para o resultado da governança. É importante que o conselho participe do
direcionamento estratégico para que este reflita os desejos e ambições dos
acionistas, reduzindo o impacto do conflito de agência.
Resumindo, como você pode ver na Figura 1, o conselho atua com a de-
finição de propósitos, a contribuição de linhas diretrizes para a gestão e a
emissão de expectativa de resultados – tudo isso alinhado com os grupos
acionários. A diretoria, por sua vez, tem como responsabilidade desenvolver
o plano estratégico, com base nas diretrizes definidas, fazer o planejamento
de negócios, desdobrar o plano de ações e a estrutura orçamentária e se res-

ponsabilizar pela execução de todos esses planos.
Conselho e diretoria possuem funções diferentes na estratégia

Tome cuidado para não confundir as funções do conselho e da diretoria no processo
estratégico. O importante é lembrar que a diretoria possui um caráter executivo – ou
seja, a sua responsabilidade é a execução da estratégia, enquanto o conselho tem um
caráter administrativo e participa do direcionamento da estratégia. O bom equilíbrio
entre esses dois órgãos e essas duas funções é um fator chave para o bom resultado
da governança estratégica.
Os atores sociais e a implementação da

estratégia
Atores sociais na governança

Tendo em vista os diferentes papéis entre conselho e diretoria, é importante
identificar outros atores que podem influenciar na estrutura de governança
estratégica da empresa. Esses atores podem ser reunidos nos seguintes grupos:
acionistas, que são aqueles que possuem direito de propriedade sobre

a empresa;
conselheiros, escolhidos para representar os acionistas nas principais
decisões da empresa;
gestores, contratados pela empresa para executar as decisões tomadas;
stakeholders, clientes, fornecedores, etc.
Os grupos de atores nas áreas pública e privada são os mesmos. A diferença

é que as empresas públicas não possuem “donos” – uma vez que os proprietá-
rios são, muitas vezes, a população, representada pelo governo. Neste caso, a
governança é um pouco mais complexa, pois deve considerar um equilíbrio
entre as opiniões da sociedade (diversas, na maioria dos casos), do governo,
dos seus administradores, etc.
Uma empresa de direito público carece tanto de uma boa governança quanto
uma empresa de direito privado, porém, no caso da pública, é importante
considerar no sistema de governança a participação de pessoas da sociedade.
Ou seja, basicamente, a principal diferença entre esses dois tipos de empresa é
que, enquanto as companhias privadas pertencem a sócios e/ou acionistas, as
empresas públicas pertencem ao governo e às sociedades. Por isso os projetos
participativos são o caminho para o fortalecimento da governança pública:
quanto mais as pessoas participarem e se envolverem com a estratégia das
organizações que são do governo, mais assertivos serão os resultados destas.
Nesse sentido, você pode perceber que, ao invés da estrutura de propriedade
“tradicional” (composta por acionistas), a empresa pública terá todos os mem-
bros da sociedade como seus “sócios”– e ela precisa se organizar para conseguir
que a empresa atenda a maioria desses “sócios” em suas ações.
Implementação da estratégia
O foco da governança estratégica é o exercício de garantir que a empresa
consiga atingir seus objetivos por meio da execução e implementação do
planejamento. Hrebiniak (2006, p. 1) faz uma simples e direta afirmação sobre
isso: “formular estratégias é difícil. Fazer a estratégia funcionar, implementando
ou executando ela através de toda a organização, é ainda mais difícil”. É com
base nessa provocação que você vai entender como ocorre – de maneira mais
detalhada – a implementação da estratégia, e como o ambiente da governança
pode fazer esse processo ser mais efetivo.
Para compreender a implementação da estratégia é importante entender por
que ela é ainda mais complexa que o seu planejamento. A razão mais direta e
simples para isso é o fato de que a estratégia somente irá gerar resultados se for
implementada. Ou seja, nada é garantido quando o planejamento está apenas
no papel e ainda não foi para a prática. Além disso, também é importante
considerar que a implementação leva muito mais tempo para ser concluída do
que o planejamento – assim como envolve um número muito maior de pessoas.
O contexto, a cultura, a motivação das pessoas, a qualidade das informações
e muitos outros fatores podem vir a ser, nesse cenário, aliados ou ofensores
do processo de execução.
A Figura 2 mostra quais decisões e ações são chaves no processo de imple-

mentação da estratégia. O primeiro passo é o entendimento, ou seja, a análise da
estratégia corporativa. Como dito anteriormente, a diretoria executiva precisa
ter acesso às diretrizes corporativas para fazer o planejamento da empresa.
A estratégia corporativa, por sua vez, deve ser desdobrada em uma estrutura
corporativa. Neste sentido, você deve entender que toda a estrutura da empresa
também deve respeitar uma estratégia corporativa. Ou seja, a maneira como
as áreas, pessoas e objetivos estão organizados é decorrência deste processo.
Estratégia
corporativa
Estrutura/
integração corporativa
Estratégia de negócio
e objetivos de
curto prazo
Estrutura
de negócio
Controles
e incentivos
Figura 2. Implementação da estratégia: decisões e ações chaves.

Fonte: adaptada e traduzida de Hrebiniak (2006, p. 8).
Com a estratégia e a estrutura corporativa entendidas e definidas, é pre-

ciso desdobrar uma estratégia de negócio, já considerando objetivos de curto
prazo e operacionais, que são desdobrados em indicadores de controle de
resultado para, posteriormente, indicar atingimento ou não desses objetivos.
Essa mesma estratégia de negócio também deve resultar em uma estrutura
de negócio, ou seja, a organização de como o negócio vai funcionar. E, por
fim, deve ser considerado um sistema de incentivos ligados aos objetivos que
foram traçados. É muito importante que a empresa saiba trabalhar com uma
política de recompensas que seja justa e transparente.
Política de incentivos e o conflito de agência

Lembre-se de que a política de incentivos de uma empresa aos seus gestores deve ser
cuidadosamente planejada para não gerar ou reforçar algum conflito de interesses.
Ou seja, a política precisa ser clara e efetiva no sentido de respeitar os interesses da
organização, ao mesmo tempo em que oferece um “prêmio” para o executivo que
está contribuindo nesse sentido. Quando uma política de recompensas é planejada
de maneira equivocada, a empresa pode estar direcionando os colaboradores a
trabalharem em prol dos seus próprios benefícios, em vez de focar na organização.
Ainda como parte do processo de implementação estratégica está a definição

de um bom sistema de controle de resultados, ou seja, uma estrutura de reu-
niões, processos e documentos que facilite o acompanhamento das atividades
estratégicas e seus resultados. Nesse sentido, é importante tentar mitigar os
obstáculos que podem ocorrer ao longo do processo de implementação. Para
tanto, deve-se:
1. estimular mudanças organizacionais, fazendo com que a empresa adote

uma cultura de execução e entrega de resultados;
2. motivar as pessoas e envolvê-las no processo como um todo;
3. reforçar a capacitação das pessoas, de maneira a garantir que as mesmas
consigam gerar melhores resultados no exercício de execução;
4. criar um ambiente de trabalho favorável para a execução dos planos
de ação;
5. alocar os recursos suficientes para a execução das estratégias;
6. ter políticas e procedimentos padrões que facilitem a implementação
das tarefas e o controle de resultados.
Envolvendo as pessoas na estratégia – a melhor

forma de gerir a cadeia de governança
Para compreender melhor o envolvimento das pessoas no desenvolvimento
da estratégia das organizações, é importante compreender o conceito de
stakeholders, o conjunto de pessoas que possuem algum interesse na orga-
nização. Dentro dessa categoria estão inseridas pessoas mais e menos próxi-
mas à empresa. Nessa classificação, o grupo mais importante, sob o aspecto
de intensidade de relação, são os próprios acionistas da empresa. Ou seja,
todas as pessoas que fazem parte da “propriedade” da organização. Outro
importante grupo de stakeholders são os clientes internos e externos. Por
internos, entende-se os colaboradores da empresa e por externos, as pessoas
que compram os produtos ou serviços da empresa. Além destes, também é
possível considerar como clientes os fornecedores, os prestadores de serviço,
os parceiros, as entidades de importância no setor e até a sociedade em geral.
No processo de planejamento estratégico, a maior parte dos stakeholders
deve ser considerada prioritariamente como uma fonte. Ou seja, antes de definir
a estratégia da organização, é importante compreender qual a opinião dos cola-
boradores que nela trabalham, qual a opinião dos clientes – o quanto eles estão
satisfeitos, etc. Normalmente, esses grupos de stakeholders são envolvidos na
etapa analítica de um processo de planejamento. Já os acionistas e donos da
empresa participam do processo de maneira mais intensa dependendo da sua
atuação. O acionista pode apenas compor a assembleia da empresa, ou pode
ser um membro do conselho de administração. No segundo caso, o acionista
fará parte da formulação da estratégia propriamente dita.
No que se refere à estratégia, os colaboradores representam um dos públicos
que tem maior envolvimento, seja na figura de planejadores – quando parti-
cipam da diretoria ou de algum comitê de planejamento –, ou de executores
– quando fazem parte do processo de implementação. Entender o seu papel
e a sua contribuição nesse contexto é muito importante para que tenhamos
menores barreiras de aceitação ou de entendimento de diretrizes. Por fim, as
empresas ainda podem ter a figura de um “chefe-agente” – ou seja, uma pessoa
isenta ao processo e que seja responsável por fazer uma convergência entre os
interesses dos acionistas e dos gestores, de maneira a reduzir os efeitos de um
conflito de interesses e preservar os resultados da organização.
Sendo assim, o melhor órgão para gerenciar a cadeia de governança é o
conselho de administração. Uma vez que o mesmo representa o “coração” da
governança – por ser o elo entre a propriedade e a gestão – é dele a respon-
sabilidade de desenvolver o sistema de governança, de forma a gerar maior
valor para a companhia. Quando a empresa ainda não possui um conselho

de administração, por estar no processo de implementação da governança,
o responsável pela cadeia são justamente os proprietários da empresa, que
devem empoderar um conselho para representar seus interesses na estrutura.
Caderno do IBGC sobre economia mista

Para aprofundar alguns temas da governança, o IBGC
(INSTITUTO.., 2015) fez uma série de cadernos que tra-
zem algum assunto específico. Confira no link a seguir o
acesso para o caderno de Economia Mista, que traz mais
informações sobre a governança no setor público.
https://goo.gl/fxwjQC
1. Assinale a alternativa que contém dividendos entre os acionistas.

atores sociais de governança que d) o poder de decisão
fazem parte do setor público: dos empresários nas
a) sociedade, conselheiros, gestores. decisões estratégicas.
b) acionistas, conselheiros, gestores e) envolvimento da sociedade
c) donos da empresa, nos projetos participativos.
fornecedores, clientes 3. A estratégia é uma atividade que
d) proprietários, deve envolver toda a organização,
conselheiros, clientes mas deve focar sua responsabilidade
e) empresários, gestores, nos seguintes órgãos:
fornecedores a) conselho consultivo e
2. Assinale a alternativa que contém diretoria operacional.
um importante elemento para a b) conselho fiscal e
governança no setor público. diretoria financeira.
a) participação dos sócios c) conselho societário e
majoritários nas decisões diretoria ambiental.
de investimento. d) conselho de administração
b) a geração de lucro. e diretoria executiva.
c) a distribuição igualitária de e) conselho deliberativo e
diretoria operacional. importante para a governança?

4. Com relação às funções do conselho a) Porque é o órgão onde
e da diretoria, pode-se dizer que: trabalham os funcionários
a) o conselho tem função de caráter com melhor desempenho
consultivo e a diretoria tem na empresa.
função de caráter administrativo. b) Porque é o órgão que
b) o conselho tem função de caráter relaciona a propriedade com
administrativo e a Diretoria tem a gestão, desenvolvendo o
função de caráter executivo. sistema de governança.
c) o conselho tem função de c) Porque é o órgão que
caráter diretivo e a diretoria tem executa a gestão da empresa,
função de caráter consultivo. substituindo os proprietários
d) o conselho tem função de caráter na tomada de decisões.
participativo e a diretoria tem d) Porque é o órgão responsável
função de caráter executivo. pela administração de
e) o conselho tem função de caráter pessoal na empresa.
consultivo e a diretoria tem e) Porque é o órgão responsável
função de caráter participativo. pela auditoria contábil e
5. Por que o conselho de administração tributária da empresa.
pode ser considerado o órgão mais
FAMA, E. F.; JENSEN, M. C. Separation of ownership and control. Journal of Law and
Economics, Chicago, v. 26, n. 2, p. 301–25, Jun. 1983.
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A empresa como sistema
e seu ambiente
Identificar as características da organização que justificam seu enten-

dimento como um sistema integrado.
Avaliar como a gestão por processos pode colaborar para o controle
e a tomada de decisões mais assertiva.
Reconhecer os principais mecanismos de controle interno, suas con-
tribuições para a gestão e a governança corporativa.
Introdução
Organizações são arranjos humanos complexos em busca de objetivos e
resultados. Porém, nem sempre os objetivos são compartilhados ou en-
tendidos de maneira similar entre todas as partes que compõem o sistema
organizacional. Algumas lideranças podem ter objetivos conflitantes com
os da organização e utilizar os recursos da organização em busca destes
objetivos. A governança se apresenta como uma poderosa ferramenta
para assegurar que os objetivos das principais partes interessadas – sócios
e investidores – não sejam preteridos frente a objetivos de curto prazo.
Neste texto você vai estudar a empresa como um sistema e suas
inter-relações com o ambiente, identificando como os controles podem
ser úteis para a dinâmica organizacional e servir como uma fonte de
informação crucial para as práticas de governança.
58 A empresa como sistema e seu ambiente
A empresa como um sistema integrado
A origem dos processos

A economia, no período pré-Revolução Industrial, era basicamente agrária
e artesanal. A produção dos escassos bens manufaturados, como roupas e
calçados, era feita quase manualmente, por um único indivíduo, ou contando
com os membros da família e poucos aprendizes. Esse modelo de produção,
no qual uma pessoa era responsável por todo o processo, era demasiadamente
lento e improdutivo: um artesão podia levar mais de um dia na produção de
um único par de sapatos. Isso tornava os produtos extremamente caros, de
forma que apenas a nobreza possuía acesso à maioria dos bens manufaturados.
Com o advento da Revolução Industrial, essa dinâmica de produção come-
çou a mudar. Os artesãos perceberam que, se dividissem o trabalho em partes
menores, poderiam delegar essas tarefas aos aprendizes, que, ao se especiali-
zarem numa atividade, aprimoravam o seu fazer, conseguindo realizá-la cada
vez com mais qualidade e rapidez. Assim, uma pessoa se especializava em
cortar o couro, outra em pregar a sola, outra em dar o acabamento, e assim
por diante.
Essa especialização nas atividades trouxe à tona um grande potencial de
produtividade até então oculto. De repente, um artesão que produzia 1 ou 2
sapatos por dia tinha agora um atelier produzindo 20 ou 30 sapatos, com o
apoio de 3 ou 4 aprendizes.
Adam Smith foi um dos primeiros autores a perceber, na década de 1750,
o que ocorria na incipiente sociedade de mercado há algumas décadas: “[...]
a divisão do trabalho, reduzindo a atividade de cada pessoa a alguma ope-
ração simples e fazendo dela o único emprego de sua vida, necessariamente
aumenta muito a destreza do operário” (SMITH, 2006). Com a publicação
do clássico “A riqueza das nações”, na década de 1770, Smith contribuiu para
a disseminação e o entendimento do potencial gerador de prosperidade da
economia de mercado.
A empresa não era mais um arranjo de um homem só; ela passou a ter
especializações dentro de todas as suas atividades. O mesmo conceito de
divisão do trabalho utilizado nas linhas de montagem passou a ser integrado
às atividades administrativas.
Henry Fayol, um dos principais autores da teoria clássica da administração,
consolidou o conceito de departamentalização no final do século XIX. A
teoria clássica defendia que a criação de setores especializados – financeiro,
A empresa como sistema e seu ambiente 59
comercial, suprimentos, produção, recursos humanos – daria mais eficiência

para a organização. Este arranjo é efetivo e persiste ainda hoje na prática.
Podemos fazer um paralelo entre o artesão pré-Revolução Industrial e um
microempreendedor atual. Suponha que este microempreendedor trabalhe
sozinho. Então, além de produzir os seus produtos, é ele o responsável por
realizar os serviços bancários, comprar as matérias-primas, comprar as em-
balagens, limpar a sua loja ou espaço de trabalho, embalar e despachar seus
produtos – caso venda pela internet –, recolher os impostos, e mais uma série
de atribuições. Como o tempo é limitado – o dia seguirá tendo 24 horas para
o empreendedor –, o potencial de crescimento de seu negócio será também
limitado, e chegará um ponto em que ele não conseguirá crescer mais sem a
contratação de novos colaboradores.
Quanto mais o seu negócio cresce, maior a necessidade de pessoas. Um bom exemplo
disso é o Walmart, uma rede de varejo com atuação em diversos países do mundo.
O Walmart é reconhecido por sua eficiência logística e seus preços baixos: oferece
produtos dos mais diversos tipos, de alimentos a roupas e materiais de escritório,
para milhões de pessoas, gerando praticidade e tornando a vida dessas pessoas mais
agradável. Para isso, em 2016, o Walmart contava com 2 milhões e 100 mil colaboradores
diretos, sem contar fornecedores e parceiros. É praticamente quatro vezes a população
de Miami, por exemplo.
Como organizar todas as pessoas em um mesmo propósito e equalizar os

diferentes interesses? Foi para resolver esse desafio que as empresas começaram
a se organizar como um sistema, formado por diversas partes – departamentos,
pessoas e processos – que precisam atuar de forma integrada, trabalhando em
prol de um objetivo comum e maior. Foram criados áreas e departamentos,
para os quais foram delegadas funções, atribuídas tanto aos grupos como para
cada indivíduo deles integrante. Com isso, uma grande rede de relacionamen-
tos foi se formando, incluindo tanto o ambiente interno como o externo das
organizações. Esta rede envolve colaboradores, gestores, fornecedores, clientes
e muitos outros agentes, cada um deles possuindo interesses específicos e
desempenhando um determinado papel no cenário.
Dessa forma, cada pessoa dentro da empresa passa a ter uma função que
vai além do seu cargo: é fundamentalmente uma razão de estarem ali, todos
eles; desde o funcionário que foi recém contratado para uma tarefa simples e
manual (como um repositor de prateleiras, no exemplo de um supermercado),
até o executivo chefe (CEO). Todos recebem atribuições e metas, que precisam
ser previstas e monitoradas. Afinal, essas tarefas representam interesses e ob-
jetivos que necessitam estar alinhados, garantindo a prevalência do interesse da
organização ao invés dos objetivos individuais das pessoas ou departamentos.
Como resultado, o avanço nas práticas de departamentalização e controle
administrativos levaram ao surgimento do gerenciamento de processos.
Gerenciamento de processos
Inicialmente é importante estabelecer a diferença entre gestão de processos e
gestão por processos, conforme as definições de Ferreira (2013):
Gestão de processos: “[...] conjunto de ações sistemáticas, baseadas em mé-

todos, técnicas e ferramentas de análise, modelação e controle, que permitem
manter estável a rotina e implantar melhorias na qualidade dos processos.
[...] esforço de estabelecer sistemas de trabalho submetidos a descrições,
mensurações e controles das atividades em função do que foi planejado.”
(FERREIRA, 2013, p. 18, 21). Ou seja, conforme o autor, a gestão de pro-
cessos consiste em monitorar os processos para manter a conformidade e os
resultados pretendidos.
Gestão por processos: é “[...] gerir a organização considerando a interação
entre os processos e entre esses e o ambiente.” (FERREIRA, 2013, p. 22). Para
tanto, as organizações passaram a ser orientadas (ou estruturadas) por pro-
cessos, sendo as estruturas organizacionais pensadas, desenhadas e aplicadas
com base nos processos estratégicos das empresas. Ainda conforme Ferreira
(2013, p. 20), “a lógica é a dinâmica da organização em prol de resultados
efetivos e não mais a visão compartimentada de uma abordagem funcional.”, na
qual as organizações constituem unidades funcionais verticalizadas, isoladas
e organizadas de forma hierárquica, operando com pouquíssima interação.
Apesar das diferenças entre os conceitos de gestão de processos e ges-

tão por processos, o autor evidencia a existência de um forte vínculo entre
os mesmos, uma vez que “a organização orientada por processos precisa,
necessariamente, de processos bem monitorados, caso contrário inviabiliza
a possibilidade de tê-los funcionando eficientemente em rede ou de forma
sistêmica” (FERREIRA, 2013, p. 22).
Os processos são os componentes da operação de uma empresa. A pers-

pectiva de processos é uma forma de olhar a organização de maneira sistêmica
e de enxergar o negócio da empresa como um todo, incluindo aí processos
administrativos e de gestão, e traduzir este todo em etapas que possam ser
verificáveis, para avaliação e melhoria. Dessa forma, a empresa é vista como
um sistema. Segundo Slack et al. (2013), “[...] uma perspectiva de processos
significa entender as empresas em todos os seus processos individuais. É apenas
uma maneira de modelar organizações, mas que é particularmente útil [...]”.
Se uma empresa adota uma perspectiva de processo, ela entende que todas
as partes do negócio podem ser vistas como processos e que todos os processos
podem ser gerenciados usando os princípios de gerenciamento de operações.
É importante entender que a perspectiva de processo não é a única forma
de descrever os negócios ou qualquer tipo de organização. Uma organização
poderia ser representada como uma estrutura organizacional convencional,
que mostra as relações equilibradas entre vários departamentos ou grupos de
recursos. Mas até mesmo uma pequena experiência em qualquer organização
mostra que raramente a estrutura organizacional representa completamente
a organização.
De forma alternativa, uma organização poderia ser descrita pelo modo como
toma decisões – como equilibra critérios conflitantes, compara riscos, decide
as ações e aprende com seus erros. Também é possível concentrar-se em sua
cultura – os valores compartilhados, a ideologia, o padrão de pensamento e
os rituais diários – ou em suas relações de poder – como é governada, como
busca consensos (ou pelo menos reconciliação), e assim por diante.
Mesmo com tantas características e possibilidades de análise, a organi-
zação corresponde a um conjunto de processos interconectados que devem
contribuir para o atingimento das metas estratégicas da empresa. Assim, a
perspectiva de processos analisa as empresas como um conjunto de processos
relacionados. Muitos destes processos estarão dentro da função de operações e
contribuirão diretamente para a produção de seus produtos e serviços. Outros
estarão nas funções de suporte ao negócio, mas ainda será necessário gerenciá-
los, usando princípios semelhantes aos que pertencem à função de operações.
Assim, a visão por processos interpreta a empresa como um sistema in-
tegrado, no qual todas as atividades estão inter-relacionadas. Quando essas
atividades são cumpridas, a empresa interage de forma orgânica com o seu
ambiente, seja ele interno, compreendendo, por exemplo, as relações entre áreas
e departamentos, ou externo, abrangendo clientes, fornecedores, parceiros e
demais partes interessadas.
Dentre as diferentes metodologias empregadas no gerenciamento de processos,

destaca-se o BPM – Business Process Management, abordagem que corresponde a
uma das principais referências no gerenciamento de projetos. Leia o livro “Guia para o
gerenciamento de processos de negócio corpo comum de conhecimento ABPMP BPM
CBOK v. 3.0” (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS,
2013).
A gestão por processos como facilitadora do

controle e da tomada de decisão
Este formato empresarial com muitos funcionários e processos, que predominou
por décadas, exigia grandes estruturas administrativas de apoio, promovendo
movimentos de departamentalização das organizações. Foram criadas as áreas
administrativas para tratar de todos os processos burocráticos e gerenciais
da organização, a área financeira para a gestão dos custos, os gerentes de
operação para manter a produção de acordo com a demanda, o departamento
comercial para realizar as vendas, e assim por diante.
Contudo, esta departamentalização, em muitos casos, tornou-se excessiva,
inchando a estrutura e dificultando o controle e a operação do negócio. Com o
passar do tempo e o amadurecimento das práticas de gestão, essas estruturas
começaram a passar por uma nova transformação, tornando-se menores, ou
mais eficientes. Ou seja, a mesma estrutura adquiriu a capacidade de gerenciar
uma operação muito maior.
Mais recentemente, com o avanço nas tecnologias digitais e a consolidação
de relações políticas de comércio internacional mais amigáveis, transparentes
e explícitas, surgiu também uma tendência de expansão dos negócios, gerando
novos desafios de governança. Isso promoveu o distanciamento dos sócios ou
acionistas da operação do negócio, que passou a ser gerido por profissionais
contratados para esse fim. Como reflexo, surgiu a necessidade da criação
de instrumentos que lhes permitissem determinado grau de compreensão e
interferência no negócio.
Como constatou Avalos (2009),
o distanciamento gradual ocorrido entre a propriedade das empresas e sua

gestão, cria questões adicionais a serem consideradas, uma vez que os pro-
prietários perdem parcialmente o acesso às informações que teriam se par-
ticipassem diretamente desta gestão. A estrutura organizacional deve ser
adequada constantemente a estes câmbios que ocorrem, de tal forma a suprir
os usuários, das informações que eles precisam, de forma fiel e imediata, tal
que permitam em tempo a tomada de decisões de investimento adequadas.
A partir do momento em que as empresas passam do estágio de controle
apenas no âmbito contábil (“quando a estrutura organizacional da empresa
se caracterizava pela coincidência entre propriedade e administração, era
apenas necessária a implementação de sistema de controle interno no âmbito
contábil com o objetivo de proteger os ativos de perdas derivadas de erros
intencionados” AICPA, 1973), para operações de maior complexidade, foi
necessário a introdução de novas técnicas de direção e implementação de
sistemas de controle interno com o objetivo principal de proteger os ativos
contra perdas derivadas de erros, intencionais ou não, no processamento das
transações e a utilização dos ativos correspondentes. Neste ponto, surge a
necessidade de implementar um sistema de controle interno que, além do
âmbito financeiro-contábil, abrangesse também a gestão e a direção de tal
forma que permita “proporcionar uma segurança razoável, na obtenção dos
objetivos específicos da entidade” (AICPA, 1988).
Os novos arranjos organizacionais trouxeram novos desafios de gestão, que

levaram as organizações a buscar instrumentos que permitissem o crescimento
do negócio sem a perda do seu controle.
Assim, Avalos (2009) conclui que
[...] os problemas de controle interno encontram-se, na empresa moderna,

em todos os seus segmentos: vendas, fabricação, desenvolvimento, compras,
tesouraria e recursos humanos, etc. O exercício de um adequado controle
sobre cada uma dessas áreas assume fundamental importância para que se
atinjam os resultados mais favoráveis com menores desperdícios. É impossível
conceber uma empresa que não disponha de controles que possam garantir a
continuidade do fluxo de suas operações e informações proposto.
É neste ponto que se encontram a gestão por processos e a melhoria organi-

zacional, já que a simples existência de controles internos não é uma garantia
do bom desempenho da empresa. Os ganhos apenas serão alcançados quando
o monitoramento dos indicadores de processos for traduzido em informações
úteis para a tomada de decisão. Por meio desses indicadores, os gestores
podem avaliar se determinada atividade – e até mesmo determinado setor da
empresa – tornou-se obsoleta, ou pode ser otimizada, e identificar quais as
contribuições que cada departamento dá aos objetivos centrais do negócio.
Além da drástica redução de desperdícios, a gestão por processos, combi-
nada com a utilização de indicadores claros, torna a tomada de decisões mais
assertiva, reduzindo o grau de subjetividade presente nas principais discussões
do negócio. Com isso, a gestão por processos, apoiada pelos controles internos,
exerce um papel fundamental na preservação dos objetivos estratégicos da
organização. Por meio de processos claramente definidos, é possível implantar
indicadores de desempenho; estes indicadores serão uma das principais
fontes de informação para os diretores e o conselho de administração. Com
isso, estabelece-se uma relação de retroalimentação entre a estratégia e a
operação do negócio.
Dessa forma, a gestão por processos e os controles internos colaboram
para o alinhamento de objetivos e a preservação dos interesses da organiza-
ção, fazendo com que as decisões sejam tomadas pensando na empresa em
primeiro lugar, permitindo seu melhor desempenho. A gestão por processos
lida com o eventual distanciamento entre os objetivos individuais e globais,
de certa forma natural nas organizações departamentalizadas, e também com
o distanciamento entre propriedade e gestão, de onde deriva o potencial risco
de concorrência de interesses.
A implantação sistemática desse modelo de gestão e tomada de decisões
acaba consolidando uma cultura de assertividade que permeia toda a or-
ganização, desde o nível estratégico até o operacional. A estrutura passa a
demandar informações sólidas para a tomada de decisões embasadas, o que
torna a ação da governança mais necessária, consistente e coerente com os
objetivos do negócio.
Conflito de agentes
Fatores como a crescente internacionalização das atividades empresariais têm pro-
movido uma maior dispersão da propriedade e, portanto, uma nítida separação desta
com a direção da empresa.
Essa contraposição de interesses cria o chamado “conflito de agentes”, definido pela
disparidade de acesso às informações do negócio existente entre os proprietários,
dispersos e, por isso, débeis, e os administradores, possuidores de total acesso a
informações privilegiadas. Essa situação transforma o proprietário na parte fraca e o
administrador na parte forte do negócio.
Enquanto os administradores estão mais preocupados em maximizar os resultados
das avaliações de gestão dos períodos correspondentes à sua atuação, os investidores
acionistas estão preocupados com o longo prazo e desejam que as condições de
benefícios sejam mantidas ao longo do tempo (AVALOS, 2009).
Os principais mecanismos de controle interno

O manual de boas práticas de governança corporativa do IBGC – Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa – aborda a importância dos controles
internos no seu capítulo “Gerenciamento de riscos, controles internos e con-
formidade (compliance)”. De acordo com o Intituto Brasileiro de Governança
Corporativa (2015):
Os agentes de governança têm responsabilidade em assegurar que toda a or-

ganização esteja em conformidade com os seus princípios e valores, refletidos
em políticas, procedimentos e normas internas, e com as leis e os dispositivos
regulatórios a que esteja submetida. A efetividade desse processo constitui o
sistema de conformidade (compliance) da organização.
O que significa compliance? O termo “compliance” tem origem no verbo em inglês

to comply, que significa agir de acordo com uma regra, uma instrução interna, um
comando ou um pedido, ou seja, estar em compliance é estar em conformidade com
leis e regulamentos externos e internos. Portanto, manter a empresa em conformidade
significa atender às normas dos órgãos reguladores, de acordo com as atividades
desenvolvidas pela sua empresa, bem como obedecer aos regulamentos internos,
principalmente aqueles inerentes ao seu controle interno. Saiba mais sobre compliance
lendo o artigo “O que é compliance e como o profissional da área deve atuar?” (LIRA,
2013).
Para estabelecer esse controle interno, o Instituto Brasileiro de Governança

Corporativa (2015) propõe algumas práticas, entre elas:
Ações relacionadas a gerenciamento de riscos, controles internos e

sistema de conformidade (compliance) devem estar fundamentadas no
uso de critérios éticos refletidos no código de conduta da organização.
O cumprimento de leis, regulamentos e normas externas e internas deve
ser garantido por um processo de acompanhamento da conformidade
(compliance) de todas as atividades da organização.
Além da identificação de riscos, a diretoria deve ser capaz de aferir a
probabilidade de sua ocorrência e a exposição financeira consolidada a
esses riscos, incluindo os aspectos intangíveis, implementando medidas
para prevenção ou mitigação dos principais riscos a que a organização
está sujeita.
O comitê de auditoria, por meio do plano de trabalho da auditoria interna,
deve verificar e confirmar a aderência pela diretoria à política de riscos
e conformidade (compliance) aprovada pelo conselho.
O sistema de controles internos não deve focar-se exclusivamente em
monitorar fatos passados, mas também contemplar visão prospectiva na
antecipação de riscos. A diretoria deve assegurar-se de que o sistema de
controles internos estimule os órgãos da organização a adotar atitudes
preventivas, prospectivas e proativas na minimização e antecipação
de riscos.
As diretrizes do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2015)

estão alinhadas com um movimento que o mundo corporativo vivenciou na
segunda metade do século XX, com a disseminação das práticas de gestão
pela qualidade. Certificações como a ISO (International Organization for
Standardization), que previam a implementação de práticas padronizadas de
gestão e processos, se popularizaram, fazendo com que as empresas se desta-
cassem pelas suas rotinas de controle, contribuindo de maneira significativa
para o amadurecimento da gestão de governança que começava a se consolidar
como modelo de gestão.
Para conhecer mais sobre as boas práticas de governança, você pode acessar a íntegra
do “Código de melhores práticas de governança corporativa” (INSTITUTO BRASILEIRO
DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2015).
Isso facilitou a mudança na concepção da finalidade e aplicação dos con-

troles internos. Conforme Avalos (2009),
os novos modelos de controle interno desenvolvidos definem uma nova corrente

de pensamento que amplia os conceitos sobre as organizações, incluindo cada
vez mais uma maior participação de diretores, gerentes e pessoal em geral.
Esses modelos foram desenvolvidos para servirem de suporte para o êxito da
organização, desde que devidamente aplicados pelo pessoal envolvido. Por
isso, o pessoal deve conhecê-los cabalmente e entendê-los perfeitamente, o
que implica a correta preparação de diretores, gerentes chefes e o restante do
pessoal, assim como os auditores internos e externos.
Outro ponto importante deriva da crescente internacionalização dos

negócios, da qual surgiu a necessidade de padronização de controles por meio
de mecanismos e regulamentações internacionais que permitissem orientar
a implementação das práticas de governança em diferentes organizações.
As empresas passaram a buscar recomendações unificadas, permitindo que
seus controles estivessem adequados aos padrões internacionais de auditoria,
atendendo às demandas do cenário globalizado.
Neste contexto, destacam-se as recomendações oferecidas pela COSO

(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission),
organização privada criada nos EUA em 1985 para prevenir e evitar fraudes
nos procedimentos e processos internos das empresas. Suas recomendações
dizem respeito aos controles internos, bem como seu cumprimento e obser-
vância, e são amplamente praticadas e tidas como referência no Brasil e na
maioria dos países do mundo. Essa organização emitiu o relatório COSO
(do inglês COSO report), um parecer norteador das práticas de controle, com
as principais finalidades de estabelecer uma definição comum de controle
interno que responda às necessidades das diferentes partes interessadas e de
oferecer um modelo básico para que as empresas possam avaliar seus sistemas
de controles internos independentemente de seu tamanho ou segmento.
Controle interno segundo o relatório COSO

Conforme consta no relatório COSO, o controle interno é um processo que
envolve um conjunto de ações estruturadas e coordenadas dirigidas para a
obtenção de um fim. Ou seja, o controle nunca é um fim em si mesmo.
O controle interno, portanto, deve estar integrado a todas as operações da
empresa, sendo inadequado defini-lo como um adendo a tais operações. Esta
é a principal característica desse modelo, bem como a diferença fundamental
da antiga perspectiva, que via o controle interno como uma carga burocrá-
tica inevitável imposta pelos organismos reguladores ou por burocratas com
excesso de zelo.
Além disso, o controle interno é efetuado por pessoas, e não pelos ma-
nuais de procedimento. As pessoas em cada nível da organização detêm a
responsabilidade de realizar o controle interno. O grau de segurança dado
pelos sistemas de controle interno não pode ser total, mas relativo, tendo em
vista as limitações inerentes tanto às pessoas que os implementam quanto ao
próprio sistema implementado.
O controle interno é composto de cinco elementos interligados entre si, que
são decorrentes do estilo gerencial e estão, por isso, integrados no processo
de direção. São eles:
1. entorno do controle;
2. avaliação de riscos;
3. atividades de controle;
4. informação e comunicação;
5. supervisão.
Pensando na relação da empresa com seu ambiente, surge a necessidade

de dar especial atenção ao elemento do entorno do controle. Por entorno, ou
ambiente do controle, podemos entender o conjunto de atividades, circuns-
tâncias e condutas que demarcam as ações de uma entidade do ponto de vista
do controle interno. O ambiente do controle é uma consequência das atitudes
assumidas pela direção e pela gerência, que são refletidas no restante dos
empregados. Ele demonstra a importância do controle interno e sua incidência
sobre as atividades e seus resultados.
Os principais elementos que constituem o ambiente do controle são:
a integridade e os valores éticos;

a competência profissional;
a atmosfera de confiança mútua;
a filosofia e o estilo da direção;
a estrutura, o plano organizacional, os regulamentos e os manuais de
procedimentos;
a delegação de autoridade e designação de recursos humanos;
o conselho de administração, o comitê de auditoria, etc.
Todos estes fatores, e mais alguns, dependendo do contexto e segmento da

empresa, irão influenciar os processos de controles internos e os resultados
do negócio.
Os elementos constituintes dos controles internos estão diretamente ligados
aos requisitos de governança, que permitem a criação da referida atmosfera
de confiança, apoiada pelas práticas de transparência e compliance exigidas
pelos modelos de governança.
O mesmo vale para a existência dos conselhos e das estruturas organi-
zacionais. Sem a existência de controles das atividades administrativas e
operacionais, abre-se uma lacuna de gestão que inviabiliza a implantação da
governança.
1. A Revolução Industrial foi um marco as estruturas organizacionais para

nos arranjos de produção, alterando melhor atender estes processos. No
drasticamente a forma como os entanto, ambas têm vínculos, como:
bens eram produzidos. Sobre este a) a organização por processos
período, é correto afirmar que: elimina a necessidade
a) foi marcado pela falta de de monitoramento das
especialização nas atividades atividades organizacionais.
– cada trabalhador produzia b) a gestão por processos
todas as etapas de um exerce impacto limitado às
produto, do início ao fim. atividades operacionais do
b) a industrialização provocou um negócio; assim, as atividades
aumento nos preços dos bens estratégicas não fazem parte
que eram ofertados à população. da gestão por processos.
c) na prática, houve pouca c) quando falamos de gestão de
alteração nas rotinas de processos, devemos ter claro
produção, sendo a principal que se trata dos processos
mudança a inserção de algumas operacionais de fabricação.
máquinas que substituíam Os demais processos, como
o trabalho manual. as atividades administrativas
d) as fábricas começaram a ser e financeiras, não podem ser
vistas como um sistema, em tratados da mesma forma.
que cada funcionário ficava d) a organização orientada
responsável por uma parte por processos precisa,
do processo, o que tornou necessariamente, de
a produção mais rápida e, processos bem monitorados,
consequentemente, mais barata. caso contrário inviabiliza
e) um traço característico a possibilidade de tê-los
foi a redução no número funcionando eficientemente
de vagas de emprego e de forma sistêmica.
tamanho das empresas. e) a gestão por processos garante
2. Existem ligeiras diferenças nas uma visão sistêmica, porém não
abordagens de “gestão de promove impactos sobre custos
processos” e “gestão por processos”. ou lucratividade da organização.
Grosso modo, poderíamos resumir 3. A evolução do mercado mundial,
que a gestão de processos tem possível por uma série de fatores,
um foco nas tarefas e atividades como ambientes políticos
executadas na organização, e a estáveis, avanço nas tecnologias
gestão por processos tem uma de informação e digitalização
visão mais sistêmica, que não olha dos processos, permite que as
só para a atividade, mas adapta empresas se tornem sistemas
mais complexos, viabilizando um Governança Corporativa, é uma

distanciamento gradual entre das mais atuantes entidades
a propriedade das empresas e promotoras da governança no
sua gestão. Isso permite que um país. No seu manual de boas
proprietário chinês tenha uma práticas, o Instituto Brasileiro de
empresa em São Paulo na qual só Governança Corporativa (2015)
trabalhem brasileiros, por exemplo. afirma: “Os agentes de governança
Sobre os desafios de governança têm responsabilidade em assegurar
que esse modelo apresenta, qual que toda a organização esteja
das alternativas abaixo está correta? em conformidade com os seus
a) Devido à maior complexidade princípios e valores, refletidos
dos negócios, os controles em políticas, procedimentos e
internos integrantes das práticas normas internas, e com as leis e
de governança são capazes os dispositivos regulatórios a que
de promover a proteção dos esteja submetida.” Como é chamado
ativos da organização apenas o sistema constituído a partir da
contra perdas derivadas efetividade desse processo?
de ações intencionais. a) Plano de auditorias externas.
b) A contraposição de interesses b) Rol de atribuições do
entre as partes é conhecida conselho fiscal.
como conflito de agentes e c) Sistema de conformidade
se caracteriza pelas diferentes (compliance) da organização.
necessidades existentes entre d) Rol de atribuições do
a empresa e os clientes. conselho de administração.
c) Um dos benefícios centrais e) Relação de direitos dos
das práticas de governança acionistas minoritários.
é equalizar os interesses de 5. O relatório COSO consiste em um
administradores e direção parecer norteador das práticas
ou investidores acionistas. de controle interno, utilizado
d) As práticas de governança se como modelo de referência por
concentram principalmente nas organizações de diversos países
questões contábeis do negócio. com a intenção de prevenir e
e) Com o aumento no tamanho evitar fraudes nos procedimentos
das organizações e a dispersão e processos internos das empresas.
da propriedade, surgiu a Partindo de suas recomendações,
necessidade de controle interno é verdadeiro afirmar que:
além do âmbito financeiro- a) o controle interno é considerado
contábil, passando a incluir a um fim em si mesmo.
gestão do negócio. Com isso, os b) o controle interno é visto
controles internos substituíram como uma carga burocrática
de maneira satisfatória as inevitável imposta pelos
práticas de governança. organismos reguladores.
4. O IBGC, Instituto Brasileiro de c) a responsabilidade pelos
controles é atribuída aos controle é total e absoluto.

manuais de procedimentos que e) o controle interno é composto
orientam os controles internos. por cinco elementos interligados,
d) o grau de segurança entre os quais está o entorno
viabilizado pelo sistema de (ou ambiente) do controle.
ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS. Guia para o

gerenciamento de processos de negócio corpo comum de conhecimento ABPMP BPM
CBOK v. 3.0. [S.l.]: ABPMP, 2013. Disponível em: <http://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.
org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf>. Acesso em:
16 out. 2017.
AVALOS, J. M. A. Auditoria e gestão de riscos. São Paulo: Saraiva, 2009.
FERREIRA, A. R. Gestão de processos: módulo 3. Brasília: ENAP / DDG, 2013. Apostila do
Programa de Desenvolvimento de Gerentes Operacionais – DGO.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Código de melhores práticas
de governança corporativa. 5. ed. [S.l.]: IBCG, 2015. Disponível em: <http://www.ibgc.org.
br/index.php/publicacoes/codigo-das-melhores-praticas>. Acesso em: 16 out. 2017.
LIRA, M. P. O que é compliance e como o profissional da área deve atuar? JusBrasil,
2013. Disponível em: <https://michaellira.jusbrasil.com.br/artigos/112396364/o-que-
-e-compliance-e-como-o-profissional-da-area-deve-atuar>. Acesso em: 16 out. 2017.
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e processos: princípios e práticas de impacto
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2013.
SMITH, A. A riqueza das nações: das causas do aprimoramento das forças produtivas
do trabalho e a ordem segundo a qual sua produção é naturalmente distribuída
entre as diversas categorias do povo. Curitiba: Juruá, 2006.
Objetivo dos investidores
Reconhecer o objetivo geral e os objetivos específicos dos investidores.

Identificar os perfis de risco dos investidores.
Relacionar o tema governança com os objetivos dos investidores.
Introdução
Os investidores procuram aumentar seus lucros e fugir das possíveis perdas
perguntando-se, de forma recorrente: qual é o melhor investimento? A
resposta vai depender dos objetivos de cada investidor e do seu perfil
de risco (conservador, moderado ou arrojado).
Neste texto, você vai aprender sobre os objetivos dos investidores
(que podem ser gerais ou específicos), conhecer os perfis de risco mais
utilizados e descobrir como minimizar os riscos de investimento em
empresas, a partir das boas práticas de governança corporativa.
Objetivos geral e específicos dos investidores

Se você tem R$5,00 e está procurando uma forma de transformá-lo em R$10,00,
você já está dando o primeiro passo para se tornar um investidor: está em
busca de resultado financeiro! Em outras palavras: o lucro é o objetivo geral
dos investidores.
74 Objetivo dos investidores
A tendência natural é que você queira aumentar os seus lucros e fugir das
possíveis perdas:
PERDA
LUCRO
Figura 1. Objetivo geral dos investidores.
Objetivos específicos
Você já deve ter ouvido a expressão “não sei se caso ou compro uma bicicleta”.
Isso expressa bem como são delimitados os objetivos específicos dos inves-
tidores: dependem do seu momento de vida, de como o capital investido será
utilizado no futuro e do prazo em que o valor poderá permanecer aplicado.
Suponha que você tenha o objetivo específico de utilizar o capital investido
em uma viagem de férias, que irá acontecer daqui a quatro meses. Certamente
é mais interessante você usar o seu capital em uma aplicação de curto prazo.
Objetivo dos investidores 75
Figura 2. Exemplos de objetivo específicos: férias, carro, casa própria.

Fonte: Vers Contabilidade (2013), Shutterstock.
Digamos que daqui a quatro anos você queira comprar um carro. Com um
pouco mais de tempo, o investidor tem mais opções. É possível, por exemplo,
abrir mão da liquidez diária para obter uma rentabilidade maior.
Agora, se o seu objetivo específico for comprar uma casa, possivelmente

você terá que ter mais dinheiro, o que demanda um tempo de aplicação mais
longo. Como a expectativa de resgate está mais distante, o investidor terá tempo
para reavaliar a necessidade de mudança de aplicação, caso o cenário mude.
Investidores que têm objetivos bem definidos têm mais chances de atingi-los
do que os que simplesmente guardam dinheiro. Existe uma distância muito
grande entre casar e comprar uma bicicleta, então se você ainda está em dúvida,
comece definindo metas de longo prazo que sejam razoáveis e mensuráveis.
Você não está preso a apenas uma única meta, mas é importante compreender
a ordem de importância para alocar o capital nos objetivos prioritários.
Figura 3. Objetivos específicos prioritários.

Fonte: Ivens (2013).
Então investidores com os mesmos objetivos específicos tomam as mesmas

decisões de onde investir o seu dinheiro? Não, pois a decisão depende também
do perfil de risco de cada investidor.
Em outras palavras: se eu lhe disser que existe a possibilidade de você
transformar os seus R$5,00 em R$60,00 só que há um risco de você perder
os R$5,00, você toparia? Ou prefere ficar com os seus R$10,00 garantido? A
resposta a esta pergunta já é um indicativo do seu perfil de risco.
Definir objetivos é importante por duas razões. A primeira é que o objetivo é um

estímulo para manter a disciplina e guardar o dinheiro ao invés de consumir coisas
desnecessárias. A segunda razão é que a natureza e o prazo do objetivo influenciam na
hora de escolher as aplicações financeiras mais adequadas. Investir para se aposentar
em 30 anos é bem diferente de investir para começar uma pós-graduação em dois anos.
Perfil dos investidores

O perfil de risco é uma classificação dos investidores quanto à sua disposição
para correr riscos. Grosso modo, existem três perfis de risco:
Conservador – privilegia a segurança e faz todo o possível para diminuir

o risco de perdas, para isso aceitando até uma rentabilidade menor.
Moderado – procura um equilíbrio entre segurança e rentabilidade e
está disposto a correr um certo risco para que seu dinheiro renda um
pouco mais do que as aplicações mais seguras.
Arrojado – privilegia a rentabilidade e é capaz de correr grandes riscos
para que seu investimento renda o máximo possível.
Conservador Moderado Arrojado
Figura 4. Perfil dos investidores: conservador, moderado ou arrojado.

Fonte: Shutterstock
Como identificar o seu perfil de risco

Ficou curioso para saber qual é o seu perfil de risco? Responda o questionário
API (Análise de Perfil do Investidor) e descubra! As perguntas buscam basi-
camente identificar quais os seus objetivos de vida e a sua tolerância ao risco.
A adoção da prática do API no varejo brasileiro é coordenada pela Associação
Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais (Anbima).
O questionário está disponível no final deste capítulo!

Outra opção é você acessar o questionário neste site
(ÁVILA, 2017)
https://goo.gl/CtQqxZ
A Análise de Perfil do Investidor em outros países é conhecida como

suitability (termo em inglês, que significa adequação) e tem como princípio
básico o dever da instituição financeira de verificar, de forma padronizada
e sistemática, a adequação do investimento oferecido ao grau de risco que
seus clientes aceitam.
Uma série de perguntas, definidas individualmente pelas instituições
financeiras com base nas características dos clientes (idade, renda, objetivo
do investimento, aversão a risco, experiência com investimentos e tempo
de recuperação do dinheiro) determina o perfil de investimentos que é mais
condizente com o cliente. A partir daí, caso o investidor deseje desconsiderar
a pesquisa e aplicar em fundos que fogem de seu perfil, ele deve assinar um
termo de compromisso.
Governança corporativa em prol dos objetivos

dos investidores
Como diminuir o risco na hora de escolher onde investir? Como ferramenta
para minimizar o risco, surgiu um conjunto de boas práticas de governança
que visa a proteger todas as partes interessadas no negócio. Dessa forma, os
investidores aumentam suas chances de obter o desejado retorno sobre seu
investimento.
O Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, do IBGC
(INSTITUTO..., 2015) é um conjunto de normas e diretrizes, cujas boas práticas
convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com
a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu
acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade. Os princípios básicos
deste código são: transparência; equidade; prestação de contas (accountability)
e a responsabilidade corporativa.
A transparência adequada resulta em um clima de confiança, tanto

internamente quanto nas relações da empresa com terceiros.
A equidade caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e
demais partes interessadas.
A prestação de contas implica que os agentes de governança assumam
integralmente as consequências de seus atos e omissões.
A responsabilidade corporativa indica o zelo pela sustentabilidade das
organizações, incorporando considerações de ordem social e ambiental
na definição dos negócios e operações.
O Código das Melhores Práticas de Governança está

disponível neste link (INSTITUTO..., 2015):
https://goo.gl/znPS9L
Em 2000, a Bovespa lançou segmentos especiais em listagem das empresas

desenvolvidos com o objetivo de proporcionar um ambiente de negociação
que estimulasse, simultaneamente, o interesse dos investidores e a valorização
das companhias.
Assim, foram criados os níveis diferenciados (Novo Mercado, Nível I,
Nível II) de governança corporativa, para os quais as empresas listadas na
Bovespa possam, voluntariamente, aderir. Cada um destes segmentos possui
regras específicas de aderência, sendo o Novo Mercado o mais elevado padrão
de governança corporativa (Quadro 1).
Quadro 1. Níveis de governança corpotativa.
Nível I: mais Nível II: mais Novo Mercado

informações e algumas exigências
dispersão acionária
As companhias Nível Para a classificação O Novo Mercado é

I se comprometem, no Nível II, a empresa um segmento da
principalmente, com precisa atender as Bovespa com regras de
melhorias na prestação exigências do Nível I listagem diferenciadas,
de informações ao e, além disso, adotar destinado às ações
mercado e com a outras práticas de de empresas que se
dispersão acionária. governança e de direitos comprometem com
adicionais para os a adoção de práticas
acionistas minoritários. mais consistentes de
governança corporativa
e disclosure adicionais
ao que é exigido
pela legislação.
O Índice Bovespa (Ibovespa) é o mais importante indicador do desempenho

do mercado de ações brasileiro, pois retrata o comportamento das principais
ações negociadas na Bovespa. É formado a partir de uma aplicação imaginária,
em reais, em uma quantidade de ações (carteira).
O Índice de Ações com Governança Corporativa (IGC) mede o desempenho
de uma carteira teórica composta por ações de empresas que apresentem bons
níveis de governança corporativa. A finalidade básica dos índices é servir
como indicador médio do comportamento do mercado.
Novo mercado
Conheça algumas regras do Novo Mercado relacionadas à estrutura de go-
vernança e direitos dos investidores:
O capital deve ser composto exclusivamente por ações ordinárias com

direito a voto.
No caso de venda do controle, todos os acionistas têm direito a vender
suas ações pelo mesmo preço (tag along de 100%).
Em caso de deslistagem ou cancelamento do contrato com a
BM&FBOVESPA, a empresa deverá fazer oferta pública de aquisição,
para recomprar as ações de todos os acionistas pelo valor econômico,
no mínimo.
O conselho de administração deve ser composto por pelo menos cinco
membros, sendo 20% dos conselheiros independentes, com mandato
máximo de dois anos.
A empresa também se compromete a manter, no mínimo, 25% das
ações em circulação ( free float).
Divulgação de dados financeiros mais completos, incluindo relatórios
trimestrais com demonstração de fluxo de caixa e relatórios consoli-
dados revisados por um auditor independente.
A empresa deve disponibilizar relatórios financeiros anuais em um
padrão internacionalmente aceito.
É necessária a divulgação mensal das negociações com valores mobili-
ários da empresa pelos diretores, executivos e acionistas controladores.
Acesse neste link as empresas listadas no Novo Mercado

(BM&FBOVESPA, 2017):
https://goo.gl/bnxCPq
Corrupção nas empresas

São cada vez mais frequentes os casos de corrupção em empresas, tanto em
cenário nacional quanto internacional, mesmo que estas empresas tenham em
seu código de conduta tópicos que abordam a ética e a transparência.
Obviamente as boas práticas de governança corporativa minimizam o
risco de corrupção, mas os investidores devem estar sempre atentos a todas
as informações disponibilizadas sobre as empresas em que investem, pois
em muitos casos as boas práticas foram recentemente implantadas e ainda
precisam de tempo de maturação para serem consolidadas.
A Operação Lava Jato (maior investigação sobre corrupção conduzida até hoje no Brasil)
descobriu a existência de um vasto esquema de corrupção na Petrobras, empresa que
tinha várias práticas de boa governança descritas em seu relatório de sustentabilidade.
1. Qual é o objetivo geral em que o valor poderá

dos investidores? permanecer aplicado.
a) Lucro. b) O momento de vida do
b) Transparência. investidor, como o capital
c) Equidade. investido será utilizado no
d) Comprar um imóvel. futuro e o prazo em que o valor
e) Economizar para tirar férias. poderá permanecer aplicado.
2. Você já deve ter ouvido a expressão c) O momento de vida do
“não sei se caso ou compro uma investidor, como o capital
bicicleta”. Isso expressa bem como investido será utilizado no
são delimitados os objetivos presente e o prazo máximo do
específicos dos investidores, retorno sobre o investimento.
que levam em consideração: d) O momento de vida do
a) O momento de vida do investidor, como o capital
investidor, como o capital investido será utilizado no
investido será utilizado futuro e o prazo máximo do
no presente e o prazo retorno sobre o investimento.
e) O momento de aposentadoria d) Observe se a empresa utiliza

do investidor, como o capital boas práticas de governança.
investido será utilizado no e) Observe se a empresa
futuro e o prazo em que o valor possui ações na bolsa.
poderá permanecer aplicado. 5. Como é definido o princípio básico
3. Qual das alternativas abaixo da equidade a partir do Código das
é uma característica do perfil Melhores Práticas de Governança
de risco moderado? Corporativa, do IBGC (2015)?
a) Privilegia a segurança. a) Resulta em um clima de
b) Faz todo o possível para confiança, tanto internamente
diminuir o risco de perdas. quanto nas relações da
c) Aceita até uma rentabilidade empresa com terceiros.
menor se diminuir o b) É o objetivo geral dos
risco de perdas. investidores.
d) Procura um equilíbrio entre c) Caracteriza-se pelo tratamento
segurança e rentabilidade. justo de todos os sócios e
e) O risco de perdas é mais demais partes interessadas.
preocupante do que d) Implica que os agentes
a rentabilidade. de governança assumam
f) Parte superior do formulário. integralmente as consequências
4. Como diminuir efetivamente de seus atos e omissões.
o risco na hora de escolher e) Indica o zelo pela
uma empresa para investir? sustentabilidade das
a) Observe as notícias organizações, incorporando
sobre a empresa. considerações de ordem social
b) Observe se a empresa dá lucro. e ambiental na definição dos
c) Observe a API da empresa. negócios e operações.
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Análise do lucro-alvo e
do ponto de equilíbrio
Determinar o nível de vendas necessário para alcançar o lucro desejado.

Identificar o ponto de equilíbrio.
Calcular a margem de segurança e explicar sua importância.
Introdução
A análise do que uma empresa gasta em suas atividades é necessária
para que as entidades cheguem mais perto de um dos mais comuns
objetivos, que é a obtenção de lucro.
Neste capítulo, você vai conhecer a análise do lucro-alvo e a análise do
ponto de equilíbrio. Tais análises são usadas para responder perguntas a
respeito de, por exemplo, quanto seria necessário vender para obter um
lucro de US$10 mil por mês, ou quanto seria preciso vender para evitar
incorrer em prejuízo.
Lucro-alvo
Lucro-alvo é o lucro que se deseja atingir na produção de um bem ou serviço.
“Na análise do lucro-alvo, estimamos qual volume de vendas é necessário
para alcançar determinado lucro-alvo” (GARRISON; NOREEN; BREWER,
2013, p. 198). Por exemplo, digamos que a Vinícola Aurora deseja saber qual
o nível de vendas necessário do Vinho Aurora Millésime Cabernet Sauvignon
2012 para atingir um lucro-alvo de R$500 mil por ano. Para responder a essa
questão, podemos utilizar o método da equação ou o método da fórmula
(GARRISON; NOREEN; BREWER, 2013, p. 198).
Antes de você conhecer os cálculos, precisa saber um conceito muito
importante, que é o da margem de contribuição.
88 Análise do lucro-alvo e do ponto de equilíbrio
Margem de contribuição
Imagine que você vai a uma pizzaria e pede uma pizza de oito fatias ao preço
de R$100,00. A pizza é excelente, o lugar é bem frequentado, tem um bom
ambiente, e o dono da pizzaria é um grande amigo seu. Apesar de o dono ser
seu amigo e você realmente apreciar o produto, você acha que o valor cobrado
é elevado. Ao final da noite, pede uma explicação para saber que cálculo é feito
para chegar ao preço de R$ 100,00 pela pizza. O dono do estabelecimento faz
um pequeno esboço, que pode ser visto no Quadro 1.
Quadro 1. Gastos de uma unidade da pizza.
Gasto Valor (R$) Descrição
Materiais diretos 25,00 Queijo, molho,

pepperoni e temperos
Mão de obra direta 25,00 Dois pizzaiolos e um

auxiliar de cozinha
Tributação 25,00 Impostos municipais

e estaduais
Fonte: Adaptado de Coelho (2013).
Após analisar as anotações feitas, você pergunta: “Então, se a pizza custa

R$ 75,00, você lucra R$ 25,00 por unidade?”. Seu amigo lhe responde: “Não.
Se eu vender apenas uma pizza, não terei lucro algum e ainda não terei dinheiro
para pagar nenhum dos fornecedores da empresa. Cada pizza vendida tem no
seu preço o valor dos gastos variáveis, e cada unidade vendida ajuda com R$
25,00 para pagar os gastos fixos da empresa.”
De acordo com Garrison, Noreen e Brewer (2013, p. 186), “[...] margem de
contribuição é o montante restante da receita de vendas depois que as despesas
variáveis foram deduzidas. Assim, é o montante disponível para cobrir as
despesas fixas e, então, gerar os lucros do período”. A margem de contribuição
também pode ser definida como o quanto cada unidade vendida contribui
para o financiamento das necessidades da empresa. Essas necessidades são
representadas pelos gastos fixos (p. ex., infraestrutura de operação) e pelo
lucro (remuneração do capital social investido) (COELHO, 2007).
Análise do lucro-alvo e do ponto de equilíbrio 89
A Figura 1 mostra a você uma representação gráfica da margem de con-

tribuição no exemplo da pizzaria.
Margem de contribuição da pizzaria
Margem de
contribuição
Materiais
diretos
Tributos
Mão de obra
direta
Figura 1. Representação gráfica da margem de contribuição no
exemplo da pizzaria.
Lucro-alvo e nível de vendas

A análise do lucro-alvo é um método no qual estimamos o volume de ven-
das necessário para obter determinado lucro-alvo (GARRISON; NOREEN;
BREWER, 2013). Lembre-se novamente do exemplo da pizzaria, imagine que
o dono do negócio deseje saber qual o número de pizzas que ele precisa vender
para ter um lucro de R$ 5.000,00. Como poderíamos ajudá-lo? Para isso, é
necessário utilizar a equação da margem de contribuição (COELHO, 2007).
Toda empresa que almeja lucro precisa que suas receitas – ou o montante
gerado do seu volume de vendas – cubram todos os gastos da empresa e ainda
sobre dinheiro, gerando o lucro desejado. Logo:
Receitas – Gastos totais = Lucro

As receitas podem ser descritas como a quantidade vendida multiplicada

pelo preço unitário, e os gastos totais podem ser divididos em gastos fixos
totais e variáveis totais. Então:
(Preço × Quantidade) – Gastos variáveis totais – Gastos fixos totais = Lucro
Os gastos variáveis totais podem ser escritos como gastos variáveis uni-
tários multiplicados pela quantidade vendida, e os custos fixos totais serão
deslocados para o lado da equação que contém o lucro, pois ambos são as
necessidades da empresa. Logo:
(Preço × Quantidade) – (Gastos var. unit. × Quantidade) = Gastos fixos totais + Lucro
Fazendo o fator comum com o termo “quantidade” da equação, temos:
Quantidade × (Preço – Gastos var. unit. = Gastos Fixos totais + Lucro
Você aprendeu que a diferença entre o preço e os gastos variáveis unitários

é chamada de margem de contribuição. Assim:
Quantidade × Margem de contribuição = Gastos fixos totais + Lucro
Abreviando:
Q × Mc = GF totais + L
Esta equação é a utilizada no que chamamos antes de método da equação ou

método da fórmula. Assim, vemos nesta última equação que pode ser calculado
um volume de vendas (Q) que, multiplicado pela margem de contribuição
(Mc), deve pagar os gastos fixos totais (GF total) e gerar o lucro desejado (L).
Voltando ao exemplo da pizzaria, que almeja um lucro de R$ 5.000,00 e tem
margem de contribuição de R$ 25,00 por pizza, é necessário ainda conhecer
os gastos fixos da empresa, os quais são de R$ 3.500,00.
Aplicamos a equação:
Q × R$ 25,00 = R$ 3.500,00 + 5.000,00
Q = 340 pizzas
A quantidade calculada representa o volume de vendas que precisa ser

realizado em determinado período para que sejam pagos os gastos fixos (R$
3.500,00) e ainda seja gerado um lucro-alvo de R$ 5.000,00.
Ponto de equilíbrio
Você aprendeu que toda empresa tem gastos fixos e gastos variáveis na sua
atividade, e a soma desses gastos resulta nos gastos totais com sua operação.
Se representássemos graficamente os gastos da empresa, poderíamos ver
que os gastos fixos têm comportamento “horizontal”, ou seja, não variam
com o aumento do nível de atividades ou com o volume de vendas. Já os
gastos variáveis oscilam de acordo com o volume de atividade, ou seja, um
aumento no volume de vendas aumentará os gastos variáveis. A Figura 2 traz
a representação gráfica dos gastos fixos, dos variáveis e do gasto total.
Gasto Total
Gasto
(R$)
Gasto Variável
Gasto Fixo
Nível de Atividade [Un]
Figura 2. Representação gráfica do comportamento dos gastos fixos,

dos variáveis e do gasto total.
Conforme o nível de atividade da empresa muda, a receita gerada também

muda, e com relação direta ao nível de atividade. Quando não há atividade
ou venda, não há receita, logo, graficamente, o comportamento das receitas
é uma reta que inicia em zero. A Figura 3 representa graficamente as receitas
e os custos totais.
Receitas
Valor
(R$) Gasto Total
Nível de Atividade [Un]
Figura 3. Representação gráfica do comportamento dos gastos totais

e das receitas em função do nível de atividade.
Fonte: Adaptado de Dutra (2010).
Na Figura 3, você pode notar que as retas de receitas e de gastos totais se

cruzam, de forma que, abaixo deste cruzamento, as receitas não cobrem os
gastos totais. Assim, a empresa tem prejuízo. Porém, acima deste cruzamento,
as receitas são superiores aos gastos, logo, a empresa tem lucro. Exatamente no
ponto de cruzamento, a empresa não tem lucro nem prejuízo, pois as receitas se
igualam aos gastos. Este ponto de cruzamento das retas é chamado de ponto
de equilíbrio. Segundo Dutra (2010, p. 361), “[...] este ponto indica o mínimo
de receita gerada pela produção para que a empresa não sofra prejuízo”.
Cálculo para determinação do ponto de equilíbrio

Vamos voltar ao exemplo da pizzaria. Qual deve ser o número de pizzas
vendidas para que a empresa não tenha prejuízo?
Vamos utilizar a equação da margem de contribuição, que você já aprendeu:
Q × Mc = GF total + L
Sabemos que cada pizza tem margem de contribuição de R$ 25,00, como

vimos nos dois exemplos anteriores, e os gastos fixos totais somam R$ 3.500,00.
Além disso, o ponto de equilíbrio indica que a empresa não tem prejuízo,
tampouco lucro. Assim, teremos:
Q × R$ 25,00 = R$ 3.500,00 + 0
×
O ponto de equilíbrio da pizzaria é de 140 pizzas, isto é, precisam ser

vendidas 140 pizzas para que os gastos fixos sejam pagos. Após o ponto de
equilíbrio, cada pizza vendida gera R$ 25,00 de lucro, pois, antes do ponto de
equilíbrio, a margem de contribuição “paga” os gastos fixos.
Leia mais sobre ponto de equilíbrio no livro: Custos, uma abordagem prática, de René
Gomes Dutra (capítulo 7, “Análise custo-lucro-volume”).
Margem de segurança
A margem de segurança, segundo Dutra (2010), é a diferença que existe entre
o nível de atividade considerado normal e o ponto de equilíbrio, ou seja, é o
“espaço” existente entre eles. Quanto maior a distância do ponto de operação
normal e o ponto de equilíbrio, menor é o risco de a empresa ter prejuízo por
redução no seu volume de produção ou de vendas.
Considere que a pizzaria vende, em média, 200 pizzas por mês ao valor de
R$ 100,00. Como vimos, seu ponto de equilíbrio é de 140 unidades. A margem
de segurança (MS) da pizzaria pode ser expressa em quantidade, em valor ou
em percentual, como podemos ver a seguir (exemplo adaptado de Dutra (2010):
MS = 200 un. – 140 un. = 60 unidades (quantidade)

MS = R$ 20.000,00 – R$ 14.000,00 = R$ 6.000,00 (em valor)
MS = = (percentual)
1. A análise do lucro-alvo é um dos envolvam expectativas quanto

principais usos da análise CVL. ao que acontecerá com o
Nela, estimamos qual volume de lucro se houver modificações
vendas é necessário para alcançar nos preços de venda.
determinado lucro. Sendo assim, e) Derivada da aplicação do
aponte a alternativa que não custeamento variável, a análise
apresenta uma característica CVL abrange os conceitos
sobre a análise CVL. de margem de contribuição,
a) Ao enfatizar os inter- ponto de equilíbrio,
relacionamentos entre custos, margem de segurança e
quantidades vendidas e alavancagem operacional.
preços, as análises do tipo 2. A análise CVL busca identificar os
CVL constituem-se em uma fatores que afetam uma mudança
ferramenta muito útil ao nos componentes de lucro. Assim,
planejamento e ao apoio em termos de unidades vendidas, é
à tomada de decisão. preciso determinar os componentes
b) A análise CVL caracteriza-se fixos e variáveis de custo e a receita
por ser uma das mais relacionada àquelas unidades.
básicas ferramentas de Assinale a alternativa incorreta
avaliação utilizadas pelos quanto à análise CVL.
gerentes em geral. a) A análise CVL demanda
c) O custeio fixo que introduziu o domínio de conceitos
a distinção entre custos cuja compreensão é muito
fixos e variáveis, levando complexa. Assim, quando
a análises do tipo CVL. corretamente aplicada, essa
d) Os gerentes usam a análise CVL modalidade analítica não
como um meio para ajudá-los impacta nas decisões inerentes
a responder questões que ao processo de gestão das
empresas em geral. como um exame sistemático das

b) Na análise CVL, os custos relações entre preços de venda,
variáveis são todos os custos volumes de produção e de
que aumentam conforme venda, custos, despesas e lucros.
as unidades produzidas e d) A análise CVL não necessita
vendidas aumentam. de pressupostos para conferir
c) A principal limitação para o validade aos seus resultados.
uso do conceito de ponto e) A análise CVL tem como base
de equilíbrio reside no o método de custeio variável.
fato de que as empresas 4. A expressão “margem de
dificilmente trabalham contribuição” relaciona-se ao valor
com um único produto. resultante da venda após serem
d) O ponto de equilíbrio reduzidos os custos e as despesas
para múltiplos produtos variáveis associadas ao produto
é um dos assuntos mais comercializado. Essa margem pode
complexos da análise CVL. ser interpretada como a parte do
e) Na análise CVL, o ponto preço de venda que ultrapassa
de equilíbrio em empresas os custos e as despesas variáveis,
multiprodutoras deve ser contribuindo para cobrir os custos
calculado mediante o uso de fixos e gerar lucro. Aponte a
uma média ponderada entre alternativa que não caracteriza a
a margem de contribuição margem de contribuição.
unitária de cada produto em a) A margem de contribuição pode
relação ao volume de venda ser calculada de forma unitária
previsto para esse produto. ou no valor total, tanto em
3. A utilização da análise CVL valor quanto em percentual.
é caracterizada por ser uma b) É possível inferir que, quanto
ferramenta tradicional. Mesmo maior a margem de contribuição
assim, sua aplicação é pertinente de um produto, menos ele
no ambiente de negócios atual, contribui para formar o lucro.
seja no apoio a decisões rotineiras c) A margem de contribuição é
ou em decisões estratégicas. um componente presente no
Aponte a alternativa INCORRETA cálculo das demais ferramentas
quanto à análise CVL. da análise CVL, pois está
a) Diversas decisões gerenciais diretamente relacionada
necessitam da análise com o ponto de equilíbrio.
atenta do comportamento d) É importante analisar a margem
de custos e lucros. de contribuição, não na forma
b) A análise CVL é uma ferramenta de valor unitário por produto,
que fornece informações aos mas como fator limitante da
gestores em seu processo capacidade produtiva.
decisório, sobre, por exemplo, o e) No caso de não existir limitação
nível de operação dos negócios. na capacidade produtiva, o
c) A análise CVL pode ser entendida produto mais rentável será o
que apresentar maior margem de produção e venda em que a

de contribuição por unidade. empresa não auferirá lucro, mas
5. Uma das aplicações mais conhecidas também não sofrerá prejuízos.
da análise CVL é a determinação do c) O ponto de equilíbrio representa
ponto de equilíbrio das empresas. o volume ou valor das vendas,
Assim, é por meio desse ponto planejadas ou realizadas acima
que se define o menor nível de do ponto de equilíbrio.
operações no qual a organização d) O ponto de equilíbrio econômico
não apresentará prejuízo. A técnica considera o retorno mínimo
do ponto de equilíbrio divide-se desejado pelos investidores,
em três modalidades: (1) ponto de implicando a cobertura
equilíbrio contábil; (2) ponto de dos custos totais acrescidos
equilíbrio econômico e (3) ponto do lucro necessário.
de equilíbrio financeiro. Aponte a e) O ponto de equilíbrio financeiro
alternativa INCORRETA quanto ao é obtido quando a empresa
ponto de equilíbrio. deseja saber o volume de
a) O ponto de equilíbrio, também vendas suficiente para cobrir os
chamado de ponto de ruptura, custos e as despesas variáveis,
deriva-se da conjugação dos os custos e as despesas fixas
custos e das despesas totais desembolsáveis e também
com as receitas totais. outras dívidas que a empresa
b) O ponto de equilíbrio contábil tenha que saldar no período.
aponta a quantidade mínima
COELHO, F. S. Gestão estratégica de custos. Rio de Janeiro: FGV, 2007. Disponível em:
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Apostila elaborada para o MBA em Gestão Empresarial.
DUTRA. R. G. Custos: uma abordagem prática. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade gerencial. 14. ed. Porto
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Rentabilidade
Reconhecer a importância da governança corporativa para a percep-

ção de valor pelos acionistas.
Identificar a relação entre governança e performance de negócios.
Avaliar como o amadurecimento das práticas de governança cor-
porativa na organização se traduz em ações que geram resultados.
Introdução
A governança corporativa é fruto de novos arranjos organizacionais. Com
o avanço na especialização das atividades internas de uma empresa e a
expansão de suas atividades, seja geograficamente, seja no escopo de
bens e serviços ofertados, aumenta também a complexidade da gestão,
o que torna necessária a existência de estruturas de governança.
Estas estruturas são bastante populares atualmente, pois conduzem
a melhores desempenhos organizacionais. O objetivo deste capítulo
é compreender como as práticas de governança se relacionam com a
geração de valor e a rentabilidade dos negócios.
Governança e a percepção de valor pelos

acionistas
Qual é o grande papel da governança? Esse questionamento é central para
uma compreensão mais assertiva sobre as justificativas para a adoção não só
de procedimentos de governança corporativa, mas também de uma cultura
organizacional voltada à governança.
Inicialmente o entendimento geral é de que a governança visa impor limites
para a atuação de agentes individuais, ou grupos de colaboradores, na condução
dos negócios. Por esse viés, a governança é interpretada fundamentalmente
98 Rentabilidade
como uma filosofia de controle, que zela para que sejam coibidas ações que
comprometam o futuro da empresa.
Essa interpretação está diretamente atrelada à recente disseminação da
necessidade da governança, extremamente ligada a casos de graves desvios
éticos. Um dos casos de maior destaque é o escândalo da Enron, em 2001, uma
companhia de energia americana que escondia bilhões de dólares em despesas
nos seus balancetes, emitindo balanços públicos nos quais apresentava grandes
lucros, que na prática não existiam. O desvio impactou milhares de pequenos
acionistas que apostavam na solidez da empresa como uma alternativa para
seus investimentos.
Porém, ainda que a governança esteja relacionada com o controle, há um
compromisso ainda maior com o futuro do negócio. Esse cuidado envolve
desde as decisões estratégicas do conselho de administração que visem ex-
plorar oportunidades de negócios rentáveis até a busca pela sustentabilidade
operacional e financeira nas operações atuais da empresa.
Assim, fica evidente que o foco da governança corporativa não é cercear
as ações de diretores e gerentes por meio de medidas de controle, e sim a
implantação de procedimentos que contribuam de maneira mais significativa
para que as decisões tomadas hoje no negócio sejam as melhores para o seu
futuro. Esse compromisso com a criação de valor se reflete na percepção
dos acionistas e investidores sobre o negócio, gerando um ciclo positivo de
crescimento.
Conforme Silva (2014), um dos estudos mais conhecidos sobre o valor da
governança corporativa foi produzido pela McKinsey Company. Na pesquisa,
foram entrevistados diversos investidores da Europa, Ásia e América Latina,
com o objetivo de determinar se eles estariam dispostos a pagar mais por uma
empresa com boas práticas de governança corporativa e avaliar quanto valeria
o “prêmio” pela boa governança. De acordo com os resultados, mais de 80%
dos entrevistados estariam dispostos a pagar mais por uma empresa com
boas práticas de governança corporativa, e 75% dos investidores afirmaram
considerar a governança tão importante quanto o desempenho financeiro
(SILVA, 2014).
Na Figura 1, é possível ver o “prêmio” que os investidores de cada país
estariam dispostos a pagar pela governança. Importante reforçar que, quando
nos referimos a prêmio neste contexto, estamos nos referindo a uma compara-
ção, como se fosse dado ao investidor a opção de escolher entre duas empresas
hipotéticas do mesmo segmento, com a mesma receita, a mesma performance
e iguais expectativas futuras, sendo que a única diferença entre elas seria que
uma possui práticas de governança corporativa instauradas, e a outra não.
Rentabilidade 99
Nesse caso, o “prêmio” corresponde a quanto a mais os investidores estariam

dispostos a pagar pela empresa com governança.
40
35
30
25
20
38
15
10
24 24 24 23 23 22 21 20 19 18 16 14 14
5 12
0
a a l a a ul ão éia xico hile ália o
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ia in ntin rasi lôni ndi o S A ha id
Rú Ch e B o Í d J ap Cor é C It EU pan Un
g P a M Es eino
Ar f ric
Á R
Figura 1. Prêmio que os investidores estariam dispostos a pagar pela governança.

Fonte: Soares (2002).
Ao realizarmos uma breve análise dos dados da tabela, fica evidente a

relação direta entre a precificação da governança e a estrutura ou tradição
jurídica e legal do país. Em países como o Reino Unido, por exemplo, que possui
um histórico jurídico consistente, com uma estrutura legal relativamente mais
clara e uma tradição de casos pontuais de corrupção, os investidores estão
dispostos a pagar um prêmio menor pela adoção de práticas de governança.
Já em países com estruturas jurídicas menos maduras e casos mais frequentes
de desvios éticos na condução dos negócios, o prêmio pela governança chega
a dobrar, como na comparação entre o Reino Unido e o Brasil.
Merece destaque o elevado prêmio que os investidores estariam dispostos
a pagar para investir em negócios com governança corporativa na Rússia, o
que ajuda a compreender de maneira significativa como a governança gera
valor. Desde a queda da URSS, a Rússia vem em um movimento lento de
abertura para o mercado. Enquanto vigente a URSS, as empresas na Rússia
eram, em sua imensa maioria, estatais que só prestavam contas aos escalões do
governo, ou seja, sua economia era ainda mais fechada. Portanto, o mercado
da Rússia atual não possui uma tradição de respeito ao investidor minoritário,
por exemplo, o que desestimula potenciais investidores. No entanto, há uma
percepção de que existem grandes oportunidades a serem exploradas nesse
mercado. Essa combinação de grandes oportunidades em mercados relativa-
100 Rentabilidade
mente desconhecidos e sem tradição de negócios faz com que os investidores

percebam a governança como vital, e, no caso tratado, estes investidores se
mostraram dispostos a pagar 38% a mais para investir em um negócio com
governança instituída.
Para conhecer melhor o caso Enron, um marco para a

popularização da governança corporativa como aspecto
fundamental para a percepção de valor pelos investidores,
leia a matéria disponível no link ou código a seguir.
https://goo.gl/UDAeUY
Governança e desempenho empresarial

Anteriormente vimos que boa parte dos investidores se dispõem a pagar um
valor maior para negócios que adotam práticas de governança. Cabe agora
entender as causas dessa motivação e como ela se traduz em benefícios para
os acionistas e para o negócio.
A sinalização de que a governança é um atributo valorizado por investidores
contribui para que os negócios com boas práticas consigam se financiar de
maneira mais fácil e barata. A adoção de boas práticas melhora a qualifica-
ção da organização frente às agências de classificação de risco, sejam elas
nacionais ou estrangeiras. Essa classificação é normalmente conhecida como
rating. Quanto melhor for a classificação de rating de um negócio, menores
ficam as suas taxas para obtenção de crédito junto a agências de fomento, por
exemplo. Além disso, um rating melhor costuma promover uma ampliação
dos limites de crédito.
Com mais crédito e juros mais baixos – ou com um número maior de
investidores e aportes de capital – a empresa ganha uma estrutura financeira
mais robusta, o que permite que ela explore novos mercados, invista em
pesquisa e desenvolvimento, e busque alternativas de inovação no seu setor,
já que seu capital não está todo comprometido com demandas de curto prazo.
Rentabilidade 101
No link ou código a seguir, é possível conhecer alguns

requisitos para obtenção de crédito junto ao BNDES e
compreender como as classificações de rating contribuem
para o negócio (BNDS, 2017).
https://goo.gl/1ue6m2
Esta é apenas uma das razões para que negócios com boas práticas de
governança tenham melhor performance. Além dela, ficam evidentes mais
alguns aspectos, listados a seguir.
Uma política de transparência diminui a quantidade de desvios ou

favorecimentos que não estejam alinhados com os objetivos do negócio,
fato que melhora a eficiência operacional.
A divulgação dos salários de CEOs e do alto escalão acaba coibindo
o pagamento de somas com valores superiores aos do mercado, o que
diminui os custos da operação.
A existência de um conselho de administração tende a melhorar a
qualidade das decisões, evitando ações que possam comprometer a
organização a longo prazo, mesmo que gerem grandes retornos no
curto prazo.
O compromisso com o atendimento das legislações vigentes nos pa-
íses em que atua evita os gastos com o pagamento de multas e outras
penalidades.
O compromisso com uma boa política de distribuição de dividendos
incentiva a busca por novas e melhores oportunidades de negócio.
102 Rentabilidade
Estas são apenas algumas razões pelas quais a governança está direta-
mente ligada à melhoria no desempenho empresarial. Esse fato pode ainda
ser verificado, por exemplo, na pesquisa realizada pelo banco francês Credit
Lyonnais, que comparou o desempenho de 115 empresas ao longo de cinco
anos. Para a análise, as empresas foram segmentadas em diferentes grupos,
segundo parâmetros do que seria considerado um padrão de boas práticas,
conforme consta a seguir:
as 30 melhores empresas em governança;

as 30 piores empresas em governança;
a média.
Os resultados foram surpreendentes: enquanto, ao longo de 5 anos, a média

na valorização das ações das empresas que estavam classificadas entre as 30
piores em governança foi de 105%, para as 30 melhores o desempenho médio
foi de 342% (Tabela 1).
Tabela 1. Comparativo de performance de ações de acordo com a aplicação das práticas

de governança.
Valorização das ações %

Governança
Corporativa 1 ano 3 anos 5 anos
Média 38,3 169,7 210,9
30 melhores 46,6 396,8 324,5
30 piores 21,4 113,5 105
Fonte: Silva (2014).

Rentabilidade 103
A análise do banco francês ajuda a explicar por que os investidores se

mostram dispostos a pagar mais caro por negócios com boa governança,
já que até mesmo no curto prazo pode-se observar uma tendência de maior
valorização das ações das empresas com boas práticas.
Esta tendência também pode ser observada no Brasil. Em 2012, a Bovespa
– a principal bolsa de ações brasileira – criou o índice IGC-NM: Índice de
Governança Corporativa – Novo Mercado. O índice é composto pelas em-
presas negociadas na bolsa brasileira que atendem a determinados requisitos
de governança, exigidos para que a empresa seja inserida na categoria Novo
Mercado. A comparação entre a performance dessas empresas e da média das
empresas brasileiras, que pode ser obtida pelo índice Ibovespa, confirma os
resultados da pesquisa francesa (Tabela 2).
Tabela 2. Comparativo de desempenho das empresas inseridas nos índices Ibovespa e

Novo Mercado.
Novo Mercado Ibovespa
6 meses 17,50% 13,15%
1 ano 16,21% 21,35%
3 anos 27,64% 25,27%
5 anos 51,85% 17,95%
Ainda que no curto prazo a performance das empresas seja semelhante,

a tendência, em prazos maiores, é de haver um desempenho superior nas
empresas com boas práticas de governança. Mais adiante neste texto você vai
entender como a governança contribui para esses resultados.
Além do Novo Mercado, a Bovespa possui outras classificações que corres-
pondem a tentativas da bolsa brasileira de incentivar a adoção de boas práticas
de governança. Veja no Quadro 1 quais são estas classificações e conheça os
requisitos para cada uma delas.
104 Rentabilidade
Quadro 1. Comparação entre os níveis de governança corporativa das empresas que

compõem os índices da bolsa brasileira.
Bovespa
Mais (a
Novo partir de
Mercado Nível 2 Nível 1 23/5/2014) Tradicional
Características Permite a Permite a Permite a Permite a Permite a

das Ações existência existência existência existência existência de
Emitidas somente de ações de ações somente de ações ON e
de ações ON e PN ON e PN ações ON PN (conforme
ON (com (conforme legislação)
direitos legislação)
adicionais)
Percentual No mínimo 25% de free float 25% de free

Mínimo de float até o Não há regra
Ações em 7º ano de
Circulação listagem
(Free Float)
Composição Mínimo de 5 membros, Mínimo de 3 membros

do dos quais pelo menos (conforme legislação)
Conselho de 20% devem ser
Administração independentes com
mandato unificado
de até 2 anos
Vedação à Presidente do conselho e diretor Não há regra

acumulação de presidente ou principal executivo
cargos (a partir pela mesma pessoa (carência
de 10/05/2011) de 3 anos a partir da adesão)
Obrigação do Manifestação sobre Não há regra

Conselho de qualquer oferta pública
Administração de aquisição de ações
(a partir de da companhia
10/05/2011)
Demonstrações Traduzidas para o inglês Conforme legislação

Financeiras
Adesão à Obrigatório Facultativo Obrigatório Facultativo

Câmara de
Arbitragem
do Mercado
Fonte: Investpedia (2010).

Rentabilidade 105
Governança traduzida em ações que geram

resultados
Existem diversas discussões acerca do que seriam boas práticas de governança
corporativa. Silva (2014) desenvolveu, junto com o BID – Banco Interamericano
de Desenvolvimento –, um índice para avaliar a qualidade das práticas das
empresas brasileiras, conhecido como IGCBRA, que usa uma metodologia
inspirada em diferentes estudos internacionais. O índice utiliza 15 perguntas
para cobrir quatro categorias: transparência, conselho de administração,
conflito de interesses e direitos dos acionistas (Quadro 2).
Como méritos desse índice, podemos citar sua objetividade e abrangência.
Todas as perguntas podem ser respondidas com dados públicos, tendo como
respostas “sim” ou “não”. Se a resposta for sim, atribui-se um ponto; do
contrário, zero.
Quadro 2. Índice de governança corporativa IGCBRA aplicado às empresas brasileiras.
Transparência
1. A empresa publica seus relatórios financeiros no prazo estabelecido pela lei?
2. A empresa adota padrões internacionais de contabilidade (USGAAP ou IASB)?
3. A empresa contrata firmas de auditoria com reputação global?
4. A empresa divulga a remuneração do CEO e dos conselheiros?
Conselho de Administração
5. O presidente do conselho e o CEO são pessoas diferentes?
6. O conselho é formado claramente por membros independentes?
7. O conselho tem comitês especializados (auditoria, remuneração, etc.)?
8. Existe um conselho fiscal permanente?
Conflitos
9. A razão entre o percentual no capital votante e o percentual no capital total detido
pelo acionista controlador é menor ou igual a um?
10. A CVM nunca condenou ou investigou a empresa por más práticas de governança
corporativa ou por violação à legislação do mercado de capitais?
11. A empresa utiliza arbitragem para resolver conflitos societários?
Direitos dos Acionistas
12. A empresa facilita o processo de votação além do exigido pela lei?
13. A empresa concede direitos adicionais de voto aos acionistas além do exigido pela lei?
14. A empresa concede direitos adicionais de tag along além do exigido pela lei?
15. Os acordos entre acionistas, se existirem, diminuem o poder dos acionistas
controladores?
Fonte: Carvalhal (2006).

106 Rentabilidade
O escopo do índice é abrangente, no sentido de que permite avaliar empresas

dos mais distintos segmentos. Portanto, pode ser usado como uma referência
válida para avaliar como a governança impacta os resultados. Outro grande
mérito da classificação é a sua divisão nos quatro blocos de governança.
Confira a seguir!
Transparência
Neste bloco são computadas pontuações de acordo com a transparência do
negócio quanto aos seus números. A divulgação dos dados financeiros dentro
dos requisitos e prazos legais, a adequação às mais modernas normas contá-
beis – como USGAAP –, a abertura para auditorias externas e a divulgação
da remuneração dos principais diretores são os aspectos determinantes para
uma boa pontuação neste bloco.
USGAAP é a sigla para United States Generally Accepted Accounting Principles, que são
os princípios de contabilidade geralmente aceitos nos Estados Unidos. É um padrão
contábil adotado mundialmente, o que facilita a prática de auditorias independentes
e confere mais credibilidade aos relatórios contábeis.
Conselho de administração
O conselho de administração é um dos principais determinantes do sucesso da
implantação de práticas de governança. A constituição inadequada do conselho
pode comprometer todo um trabalho de normatização. Assim, neste bloco o
índice investiga se o presidente do conselho e o CEO são figuras diferentes,
o que diminui os conflitos de interesse. Verifica também se os membros do
conselho têm independência para participar de forma isenta das decisões,
além de incentivar a existência de comitês especializados e um conselho fiscal
permanente para controle do conselho.
Rentabilidade 107
Conflito de interesses
No terceiro bloco é avaliado o equilíbrio de interesses entre as partes. O
objetivo é verificar se o controlador não possui interesses que possam ser
divergentes dos acionistas minoritários e, havendo estas divergências, iden-
tificar como elas são resolvidas. Aqui, a prática de arbitragem e a ausência
de investigação pela CVM se constituem em pontos positivos para o índice.
Arbitragem é a prática de resolução de conflitos com o uso de órgãos e câmaras de

arbitragem independentes, que reúnem as diferentes partes de um conflito e buscam
um acordo em comum sem a necessidade do processo judicial, que pode se mostrar
caro e extremamente demorado.
Direitos dos acionistas

O quarto e último bloco tem foco na relevância que os acionistas têm para
o negócio. Se os acionistas têm um processo de votação facilitado e se seus
direitos de voto são além dos exigidos por lei, a empresa ganha pontos. Os
direitos adicionais de tag along e a possibilidade de as decisões dos acionistas
impactarem o poder dos controladores também são vistos positivamente.
Tag along é uma garantia aos acionistas minoritários na eventual venda da empresa.
Ela garante que, caso o acionista minoritário queira vender suas ações em virtude da
troca dos controladores, ele receba o valor dessas ações na cotação anterior ao aviso
de venda, estando protegido assim de uma eventual queda nos preços de suas ações
pelo comunicado.
108 Rentabilidade
Uma pesquisa realizada em 2004 mostrou que a pontuação máxima obtida

no índice IGCBRA foi de 13 pontos, e que apenas 3% das empresas pesqui-
sadas tiveram entre 11 e 15 pontos no índice, o que poderia ser classificado
como excelência em governança. No entanto, 79% dos negócios apresentaram
desempenho mediano, entre 6 a 10 pontos, o que mostra um direcionamento
importante rumo à busca pelas boas práticas.
O fator que chama mais atenção é o quanto a adoção das práticas impacta
no resultado. Os dados das empresas foram acompanhados de 1994 até 2004,
quando é possível identificar que a adoção de uma nova prática já gerava
retornos positivos. A correlação encontrada é mostrada na Tabela 3.
Tabela 3. Retornos positivos a partir da adoção das novas práticas.
Aumento de pontos no IGCBRA Preço da Ação Desempenho
1 16,50% 0,75%
2 33% 1,50%
3 49,50% 2,25%
4 66% 3,00%
5 82,50% 3,75%
6 99% 4,50%
7 115,50% 5,25%
8 132% 6,00%
9 148,50% 6,75%
10 165% 7,50%
11 181,50% 8,25%
12 198% 9,00%
13 214,50% 9,75%
14 231% 10,50%
15 247,50% 11,25%

Rentabilidade 109
Para cada ponto que se avançou em governança, o retorno no preço da ação

foi acrescido em cerca de 15% de seu valor inicial. Além disso, observou-se
também uma melhoria progressiva no desempenho do negócio. Ou seja, as
novas práticas de governança adotadas acabaram trazendo retorno positivo ao
preço da ação, o que evidencia o quanto os investidores valorizam positivamente
uma governança eficaz, transparente, que leva em conta as expectativas dos
acionistas e se aprimora constantemente.
Neste texto, você pôde observar que a governança tem impacto direto
na rentabilidade e no desempenho dos negócios, devendo ser adotada não
apenas pelos seus ganhos quanto ao controle, mas também na busca pela
competividade empresarial.
1. As práticas de governança são os resultados da empresa no

uma ferramenta de controle longo prazo. As necessidades
e auditoria, cujo objetivo é de controle e de auditoria são
principalmente restringir a atuação um reflexo desse compromisso.
dos gestores. Sobre essa sentença, e) Ela está correta, pois o objetivo
aponte a alternativa correta. central da governança é limitar
a) Ela é correta e sintetiza as atuações individuais.
de maneira adequada os 2. A prática da governança
princípios de governança. corporativa gera valor para o
b) Ela está correta ao afirmar negócio. Sobre essa afirmativa,
que a principal finalidade é a marque a alternativa correta.
restrição à atuação dos gestores, a) A principal forma com que
porém, errada ao identificar a governança gera valor é
a governança como mera pela redução de desperdícios
ferramenta de auditoria. operacionais, resultado do
c) Ela está errada ao afirmar maior controle das operações.
que a principal finalidade é a b) Investidores costumam
restrição à atuação dos gestores, interpretar as práticas de
e está correta ao identificar governança como um
a governança como mera desperdício de tempo e dinheiro,
ferramenta de auditoria. afinal, elas não têm compromisso
d) Ela está incorreta, dado que direto com o lucro do negócio.
a governança tem como c) Por comprometer a alta direção
premissa o compromisso com com objetivos de longo prazo
110 Rentabilidade
e trazer mais transparência, a relacionada à categoria “conflitos”?

governança tem sido bem vista a) “A empresa contrata firmas de
pelos investidores, o que gera auditoria com reputação global?”
mais valor para o negócio. b) “Existe um conselho
d) Não é possível estabelecer fiscal permanente?”
uma relação direta entre a c) “O presidente do conselho e o
governança e a geração de CEO são pessoas diferentes?”
valor, ainda que fique evidente d) “A empresa facilita o processo de
que a governança diminui os votação além do exigido por lei?”
episódios de corrupção. e) “A empresa utiliza
e) A governança contribui para arbitragem para resolver
que a empresa ganhe prêmios e conflitos societários?”
certificações, que costumam ser 5. A geração de valor e de retorno
acompanhados de bonificações para o negócio, relacionada à
financeiras, e é nesse aspecto governança, está diretamente
que ela gera resultados. ligada ao tratamento dado aos
3. Podemos classificar como elemento acionistas. Boas práticas de
reconhecido de governança, governança tendem a tornar o
que impacta diretamente em negócio mais atrativo, despertando
como a sociedade, parceiros e o interesse de um maior número de
investidores percebem o negócio: investidores e gerando mais caixa,
a) processos internos o que potencializa as iniciativas
rigorosamente descritos. da organização. Qual alternativa
b) selo de governança. está diretamente relacionada
c) lucros em todos os seus balanços. aos direitos dos acionistas?
d) divulgação dos salários dos a) Contratar firmas independentes
CEOs e todos os nomes do de auditoria.
conselho de administração. b) Conceder direitos de tag along
e) práticas internas de auditoria. além dos determinados em lei.
4. O Índice Brasileiro de Governança c) Garantir que o presidente do
Corporativa (IGCBRA) é uma conselho de administração e o
metodologia que serve como guia CEO sejam pessoas diferentes.
de boas práticas de governança, d) Manter um conselho fiscal
desenvolvida junto com o Banco permanentemente atuante.
Interamericano de Desenvolvimento e) Gerir conflitos por meio de
(BID). O índice possui quatro entidades independentes
categorias compostas por algumas de arbitragem.
perguntas. Qual questão está
Rentabilidade 111
ADVFN. São Paulo, 2017. Disponível em: <https://br.advfn.com/>. Acesso em: 18

out. 2017.
BNDS. Temos as melhores opções de financiamento para você. Rio de Janeiro, 2017.
Disponível em: <https://www.bndes.gov.br/wps/portal/site/home/financiamento/
financiamentos>. Acesso em: 18 out. 2017.
INVESTPEDIA. Comparação níveis de governança corporativa. São Paulo, 2011. Disponível
em: <http://www.investpedia.com.br/Util/ArquivosRadEditor/imgs/mn_acoes_de-
rivativos/iniciantes/comparacao_niveis_governanca_corporativa.png>. Acesso em:
18 out. 2017.
SILVA, A. L. C. Governança corporativa e sucesso empresarial: melhores práticas para
aumentar o valor da firma. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
SOARES, G. Qual é o valor da governança corporativa para a Economia, os investidores
e os acionistas? São Paulo: IBRI/Itaú, 2002. Disponível em: <http://slideplayer.com.br/
slide/386474/> Acesso em: 18 out. 2017.
Leitura recomendada
GUERRA, S. A caixa preta da governança. Rio de Janeiro: Best Business, 2017.
Introdução ao
armazenamento e
gerenciamento de
informações
Definir dados e seus respectivos tipos.

Identificar arquiteturas de armazenamento de dados.
Reconhecer os problemas no gerenciamento de informações.
Introdução
Atualmente, com a facilidade de compartilhamento de materiais via web,
todas as pessoas e instituições estão muito preocupadas com a confia-
bilidade e segurança das suas informações, como vídeos, músicas, fotos,
documentos de texto ou outras fontes. Assim, no ambiente organizacional,
é indispensável o gerenciamento das informações para garantir a melhor
forma de controle e armazenamento dos dados.
Neste texto, você vai ver como funciona o armazenamento de dados
e o gerenciamento de informações em ambientes corporativos.
O armazenamento de dados em ambiente

corporativo
Segundo Somasundaram e Shrivastava (2011, p. 27), podemos definir dados
como “[...] um conjunto de fatos em estado bruto a partir dos quais conclusões
podem ser tiradas”. A partir daí, podemos considerar como dados os mais
variados formatos de informações, como livros, cartas, fotografias, vídeos,
informações bancárias, etc., sejam eles digitais ou impressos. Os dados con-
114 Introdução ao armazenamento e gerenciamento de informações
vertidos ou gerados digitalmente são chamados dados digitais, e só podem

ser acessados pelo usuário após terem sido processados por um computador
(SOMASUNDARAM; SHRIVASTAVA, 2011). O repositório que guarda e
dá acesso aos dados digitais é chamado armazenamento.
Alguns fatores são determinantes para o aumento progressivo do uso de
armazenamento de dados digitais pelas empresas. Somasundaram e Shrivastava
(2011) citam os três principais: a ampliação da capacidade de processamento
de dados nos computadores atuais, o que permite a conversão dos dados dos
mais diversos formatos de mídias convencionais (materiais impressos, fitas
de vídeo, discos de vinil, etc.) para formatos digitais (Figura 1); a diminuição
do custo dos dispositivos de armazenamento de dados e a geração de novas
soluções para armazenamento; e a velocidade de compartilhamento dos dados
digitais, o que constitui uma vantagem diante dos meios de comunicação
tradicionais, como as cartas escritas à mão.
Figura 1. O armazenamento de dados em formato digital

constitui uma vantagem para as empresas, já que envolve a
redução do espaço físico e dos custos necessários para arma-
zenamento e envio de dados, a rapidez na comunicação e a
facilidade de acesso aos arquivos de portfólio e planejamento
e ao banco de dados de clientes e fornecedores.
Fonte: venimo/Shutterstock.com.
Introdução ao armazenamento e gerenciamento de informações 115
Devido à facilidade de criação, coleta e armazenamento dos mais diversos

tipos de informações, observa-se hoje o crescimento acelerado do volume de
dados armazenados por indivíduos e empresas, o que é conhecido por explosão
de dados (SOMASUNDARAM; SHRIVASTAVA, 2011).
O planejamento do armazenamento dos dados criados por uma empresa
deve ter em vista a facilidade de acesso para o eventual processamento dos
dados. Os tipos de dados a serem armazenados, o tempo necessário de ar-
mazenamento, a velocidade com que os dados são criados e a regularidade
com que são utilizados definem a solução de armazenamento de dados mais
apropriada para cada caso.
Portanto, definir os tipos de dados mais utilizados em uma determinada
instituição e o nicho de mercado a que essa empresa pertence é fundamental
no momento do planejamento de sua estrutura de armazenamento de dados.
Por meio dessa exposição, busca-se agilizar o processo de produção e confi-
guração da estrutura, evitando-se o retrabalho de corrigir o ambiente devido
a um eventual erro de projeto.
Os tipos de dados mais comuns no ambiente corporativo são (Figura 2):
documentos de texto;
planilhas eletrônicas;
arquivos de som;
arquivos de imagem;
arquivos de vídeo;
códigos de programas;
bancos de dados.
Figura 2. Exemplo de tipos de dados.

Fonte: Alexandr III/Shutterstock.com
Vale lembrar que existe uma infinidade de tipos de dados. Por isso, esteja
atento às tendências de mercado, bem como às necessidades da corporação.
Dessa forma, podemos pensar em um cenário fictício para ilustrar os tipos
de dados e fazer o levantamento das necessidades relacionadas ao armazena-
mento de dados em uma empresa. Neste exemplo, vamos tomar como base o
nicho de mercado de uma empresa de publicidade e propaganda.
Na empresa fictícia, a maior parte dos dados encontra-se atualmente em
formato digital e fica armazenada nos discos dos servidores da empresa. A
função destes servidores de armazenamento é prover um repositório de leitura
e gravação das informações. Se a empresa tiver um portfólio mais antigo de
clientes, os dados podem estar em formato bruto, como é o caso de fotos,
revistas, papéis e demais formas de conteúdo impresso não digitalizado.
Na empresa em questão, os dados digitais armazenados são músicas
(formato MP3), videoclipes (MPEG), imagens (JPEG), contratos (PDF) e
planilhas de custos (XLS). Esses arquivos devem ter um armazenamento de
longo prazo, pois podem servir para consultas posteriores. Com a facilidade
de acesso aos dados armazenados, ganha-se tempo, e os processos se tornam
mais dinâmicos. Logo, o administrador do sistema deverá se preocupar com
toda informação armazenada, seja ela bruta ou digital, bem como com o tempo
de armazenagem e espaço nas estruturas de armazenamento.
De uma forma geral, o nicho de mercado ao qual nossa empresa fictícia
pertence tende a consumir cada vez mais espaço de armazenamento de dados
digitais. Isso ocorre pelos fatores citados anteriormente, ou seja, o avanço con-
tínuo das tecnologias de processamento de dados, o menor custo das estruturas
de armazenamento, a facilidade no acesso aos dados armazenados e a rapidez
na comunicação, seja por meio da rede local da empresa, ou pela internet.
Os dados são classificados em dois tipos básicos:

Bruto: informações não digitalizadas (contratos, fax, fotos, revistas, jornais, etc.).
Digital: informações que estão em formatos acessíveis por computadores e outros
dispositivos eletrônicos.
Identificando soluções para a arquitetura de

armazenamento de dados
Com o passar do tempo, em sua casa ou empresa, a quantidade de dados
armazenados vai crescendo exponencialmente. Cresce também a necessidade
de uma arquitetura de armazenamento de dados ágil, que facilite o acesso
e o processamento dos dados armazenados. É preciso definir o tipo de mídia,
dispositivo ou tecnologia necessário para que a arquitetura de armazenamento
seja funcional.
Segundo Somasundaram e Shrivastava (2011), dispositivos de armazena-
mento são aqueles projetados para armazenar dados em qualquer ambiente
computacional. É o caso dos CDs, DVDs, pen drives, CD-ROMs, discos rígidos,
das memórias de câmeras digitais ou de telefones celulares, entre outros.
Nos ambientes corporativos, a arquitetura de armazenamento de dados
evoluiu dos tradicionais servidores centralizados ou departamentalizados, que
acarretavam “[...] informações desprotegidas, não gerenciadas e fragmentadas
[...]” (SOMASUNDARAM; SHRIVASTAVA, 2011, p. 31), para as novas

tecnologias que favorecem o armazenamento em rede inteligente, como é o
caso da RAID, DAS, SAN e NAS, que veremos a seguir.
Conhecer os principais dispositivos e tecnologias utilizados nas arquitetu-
ras de armazenamento é fundamental para buscar a melhor solução, visando
garantir a segurança, o acesso e a confiabilidade dos dados armazenados, e,
principalmente, sua integridade.
As soluções mais utilizadas nas arquiteturas de armazenamento atualmente
são:
Dispositivos de armazenamento (mídias físicas):

■■ CD – Compact Disc: disco óptico de armazenamento de dados. A
proposta inicial do CD era o armazenamento de músicas. A evolução
da tecnologia, no entanto, propiciou o seu uso também para o arma-
zenamento de filmes, imagens, programas e outros dados digitais.
■■ DVD – Digital Video Disc: disco digital versátil. Com ele é possível
armazenar qualquer tipo de informação, dentro de determinados
tamanhos. Os DVDs têm capacidades de armazenamento que variam
de 4,7GB a 9,4GB.
■■ Blu-ray: sucessor imediato do DVD, tem as mesmas dimensões de
um CD, com capacidade de armazenamento de informações que
varia de 25GB a50GB.
■■ HD – Hard disk: é o meio de maior capacidade de armazenamento
de dados e a melhor tecnologia para tal fim. Existem diversas tec-
nologias de HDs, bem como diversos tamanhos de armazenamento
de dados. É uma tecnologia robusta, segura e estável, tendo assim
maior durabilidade que as tecnologias citadas anteriormente.
■■ Pen drive: dispositivo portátil de armazenamento. Tem capacidade
considerável de suporte a dados, além de capacidade de leitura e
gravação com desempenho satisfatório. Não utiliza discos para seu
armazenamento, mas sim chips. Considerando que essa tecnologia
não utiliza discos, podemos afirmar que ela é mais resistente ao
transporte do que os HDs.
Armazenamento on-line:
■■ Cloud pública: tecnologia de armazenamento locada de empresas
provedoras de serviços de nuvem. Esses provedores locam o espaço
para várias empresas, diminuindo assim o custo operacional, mas
garantindo a qualidade no serviço prestado.
■■ Cloud privada: tipo de nuvem que fica no ambiente próprio do cliente,

não necessariamente dentro do espaço físico corporativo, mas em
um espaço reservado alocado dentro de um provedor de cloud com-
puting. Este espaço não será compartilhado com outras instituições,
tornando essa uma nuvem privada.
Tecnologias de armazenamento:
■■ DAS – Direct-Attached storage: equipamento de armazenamento de
dados que fica diretamente conectado ao servidor institucional. Ele
possibilita suporte rápido e barato a discos de armazenamento. É uma
tecnologia mais simples, mas também considerada uma evolução do
armazenamento corporativo.
■■ RAID – Redundant Array of Independent Disks: conjunto de discos
redundantes, que possibilita criar subsistemas de armazenamento
formados por dois ou mais discos. O principal objetivo é prover a
segurança, o desempenho e a redundância dos dados. A estrutura
RAID pode ser aplicada em diversos formatos, como:
–– RAID 0 – Ocorre a divisão dos dados nos discos, obtendo melhor
desempenho.
–– RAID 1 – Ocorre a gravação da mesma informação nos dois ou
mais discos da estrutura, garantindo, assim, a integridade dos
dados. Vale lembrar que o número de discos deve ser par.
–– RAID 0+1 – É a combinação dos dois primeiros tipos de RAID,
garantindo, dessa forma, o espelhamento e a paridade dos dados.
–– RAID 1+0 – Similar ao RAID 0+1, mas com melhor desempenho,
pois utiliza primeiro o striping, que gera a performance, e depois
o mirror, que fornece o espelhamento.
Existem ainda outros tipos de RAID. Vale lembrar que esta é uma estrutura
de evolução do armazenamento corporativo.
■■ NAS – Network-Attached Storage: equipamento conectado à LAN

(rede local) que permite o armazenamento de dados, bem como o
compartilhamento de informações (dados). O NAS aumenta a sua
capacidade segundo a expansão de discos suportada pelo dispositivo
adquirido. Podemos dizer que o NAS é uma nuvem de armazena-
mento privada, e é considerado uma evolução no armazenamento
corporativo.
■■ SAN – Storage Area Network: é um storage array de discos que

geralmente estão configurados em RAID para garantir melhor per-
formance e segurança nos dados armazenados, facilitando a comuni-
cação a nível de blocos. O SAN é conectado aos servidores por meio
de interfaces GIGABIT ou FIBRA, garantindo, dessa forma, uma
alta performance de leitura e escrita das informações nos discos da
estrutura de armazenamento SAN. Esse tipo de armazenamento é
muito utilizado em corporações mais robustas e é considerado uma
grande evolução no armazenamento corporativo.
■■ IP-SAN – Internet Protocol SAN: junção das tecnologias SAN e
NAS. A comunicação é feita em nível de blocos por meio da rede
local da empresa (LAN) ou de uma rede de longa distância (WAN),
proporcionando maior estabilidade e disponibilidade dos dados.
Muitas organizações possuem um data center, isto é, um centro de processamento de

dados próprio, responsável pelo armazenamento e gerenciamento dos dados críticos de
toda a empresa. Os data centers combinam diferentes arquiteturas de armazenamento
para satisfazer as necessidades corporativas, e contam com computadores, dispositivos
de rede e sistemas de armazenamento, além de artigos de manutenção e controles de
ambiente próprios para garantir a segurança e integridade dos servidores.
Os data centers devem garantir a disponibilidade, a segurança, a escalabilidade, o
desempenho, a capacidade e a gerenciabilidade do armazenamento, além da integri-
dade dos dados armazenados (SOMASUNDARAM; SHRIVASTAVA, 2011).
Somasundaram e Shrivastava (2011) listam cinco elementos básicos para a funcionali-
dade de um data center: um aplicativo, isto é, um programa de computador responsável
pela operação lógica do data center; um banco de dados, responsável pela estruturação,
acesso e recuperação dos dados armazenados; um servidor e um sistema operacional,
que constituem a plataforma computacional na qual os aplicativos e o banco de dados
serão executados; uma rede, que conecta os clientes aos servidores e os servidores
ao armazenamento; e um storage array, um dispositivo de armazenamento de dados
em discos físicos para uso posterior.
Os data centers podem ser de pequenas, médias ou gran-

des proporções, dependendo do tamanho da organização
e da necessidade de utilização do armazenamento de
dados. No link ou código a seguir, você pode conferir o
funcionamento de um data center de grandes propor-
ções, responsável pelo armazenamento de dados de uma
empresa de hospedagem de sites, serviços de internet e
computação em nuvem localizada em São Paulo.
https://goo.gl/6EfIYd
Reconhecendo os obstáculos do gerenciamento

de informações
Em geral é papel do departamento de tecnologia da informação (TI) fazer um
levantamento de requisitos para indicar a arquitetura de armazenamento mais
adequada para a realidade da empresa, bem como gerenciar a infraestrutura
de armazenamento após sua implementação.
Segundo Somasundaram e Shrivastava (2011), as atividades envolvidas no
gerenciamento de informações incluem o monitoramento de aspectos como
segurança, desempenho, acessibilidade e capacidade da infraestrutura, a ge-
ração de relatórios com base no desempenho e utilização dos recursos do data
center, e o provisionamento de recursos necessários para o bom funcionamento
do processamento de dados. Na função de provisionamento está incluído o
planejamento de capacidade e de recursos, visando avaliar as necessidades
futuras da organização com relação ao armazenamento de dados.
Mas nem todas as empresas desenvolvem o gerenciamento de informações,
e a capacidade de expansão do espaço de armazenamento e os recursos neces-
sários para manter a integridade e segurança dos dados corporativos acabam
sendo deixados de lado. Esses aspectos devem ser sempre considerados em
função da constante evolução dos dados e das variações que podem ocorrer
no ambiente corporativo.
Podemos citar, com base em Somasundaram e Shrivastava (2011), três

obstáculos que influenciam o gerenciamento de informações e que devem ser
levados em conta no planejamento do sistema de armazenamento de dados
de uma empresa:
a explosão do volume de dados, isto é, o crescimento exponencial da

quantidade de dados sendo criados e armazenados, além da necessi-
dade de duplicação de dados para garantir o acesso e a integridade das
informações armazenadas;
o uso estratégico dos dados, o que gera uma maior dependência das
informações armazenadas pelas empresas e exige maior segurança
dessas informações;
a variação do valor dos dados em função do tempo de armazenamento
e a necessidade de gerenciamento da disponibilidade das informações.
O gerenciamento de informações, portanto, deve estimar a capacidade

de aumento dos dados armazenados, o tempo de armazenamento de médio
e longo prazo da informação, a capacidade de manter íntegra a informação
e, por fim, a qualidade do tempo de acesso aos dados armazenados. Ainda
assim, existem fatores que não podem ser analisados previamente, mas nem
por isso são menos importantes. Podemos citar:
ameaças como vírus, worms, etc., que podem infectar e comprometer

o funcionamento dos arquivos;
permissões atribuídas de forma incorreta, propiciando a exclusão ou,
até mesmo, acesso indevido aos dados dos usuários;
aumento na quantidade de computadores e usuários na rede local, assim,
necessitando cada vez mais de espaço e cuidados com as informações
armazenadas nos servidores e storages.
Principais práticas para o gerenciamento de

informações
Utilizar sempre dispositivos de armazenamento confiáveis e adequados
à tecnologia da rede corporativa.
Efetuar arrays nos discos que sejam condizentes com a realidade
necessária.
Não descuidar do aumento das informações armazenadas, para que,
assim, não falte espaço em disco.
Ainda que a implementação dos sistemas de armazenamento e o gerenciamento de

dados de uma empresa sejam funções dos profissionais da TI, o armazenamento de
dados influencia a gestão da empresa como um todo. Dados são acessados, modifi-
cados ou criados em atividades da empresa que vão desde o controle de qualidade
dos produtos e serviços, passando pelo cálculo dos custos de produção, distribuição e
marketing, até o relacionamento com o cliente, por exemplo, e passam a ser elementos
da gestão corporativa. Todos esses dados ligados às atividades da empresa podem
ser explorados por meio dos sistemas de informação, que unem o auxílio tecnológico
das arquiteturas de armazenamento de dados à gestão empresarial, no que tange à
tomada de decisões e ao controle da organização.
No link ou código a seguir, você pode conferir uma aula

prática sobre os sistemas de informação.
https://goo.gl/y5Bo5Y
1. Marque a opção que define avanço das tecnologias de

corretamente o conceito de processamento e redução do
armazenamento de dados: custo de armazenamento.
a) é um disco que permite 3. O armazenamento de dados
apenas acessar informações. corporativos envolve o uso
b) é um repositório que permite de tecnologias avançadas
guardar e acessar informações. e robustas, como:
c) é uma estrutura que a) DAS, NAS e DVD.
permite apenas acessar b) CD-ROM, NAS e RAID.
informações em meio físico. c) SAN, DVD, DAS.
d) é um disco que permite d) RAID, SAN e NAS.
acessar e gravar informações. e) SAN, RAID e CD-ROM.
e) é um repositório que permite 4. Quais são os desafios ou obstáculos
apenas acessar informações. que influenciam o gerenciamento
2. Selecione a alternativa que indica de informações, que devem ser
os fatores que contribuem para considerados no planejamento
o aumento dos dados digitais: do sistema de armazenamento
a) avanço das tecnologias de de dados de uma empresa?
processamento, evolução do a) aumento de computadores,
nível de conhecimento dos vulnerabilidade das informações
usuários e redução do custo das e tipos de arquivos.
estruturas de armazenamento. b) aumento do volume de dados,
b) divulgação de novas tecnologias dependência das informações,
com publicidade, evolução da variação do valor dos dados.
velocidade das tecnologias c) valor das informações, dados
de comunicação e redução estruturados e universo digital.
do custo e aumento da d) integridade, referência e
capacidade de processamento. universo analógico.
c) avanço das tecnologias de e) valor da informação, formato
processamento, redução dos arquivos e dependência
do custo das estruturas das informações.
de armazenamento e a 5. Entre as tecnologias de
evolução da velocidade das armazenamento, qual se comunica
tecnologias de comunicação. por meio das redes LAN e WAN
d) ampliação do número de para propor maior estabilidade
cursos técnicos e faculdades, e disponibilidade de dados?
divulgação de novas tecnologias a) NAS.
com publicidade e redução do b) PAN.
custo de armazenamento. c) IP-SAN.
e) evolução do nível de d) RAID.
conhecimento dos usuários, e) DAS.
Referência
SOMASUNDARAM, G; SHRIVASTAVA, A. Armazenamento e gerenciamento de infor-

mações: como armazenar, gerenciar e proteger informações digitais. Porto Alegre:
Bookman, 2011.
Principais indicadores
da saúde financeira
Definir o que são indicadores financeiros e quais são as suas categorias.

Identificar os principais indicadores de saúde financeira em cada uma
das categorias.
Relacionar os indicadores com a tomada de decisão administrativa.
Introdução
O uso de indicadores financeiros é uma importante prática de governança
corporativa. Os indicadores expressam de maneira clara e mensurável uma
situação, evidenciando um determinado momento e apontando possíveis
ações. Podemos dizer que esses índices servem como termômetro para
avaliar a saúde financeira da organização e subsidiar a tomada de decisão.
A tomada de decisão é a escolha da melhor opção para o alcance de
um objetivo e se traduz em uma ação administrativa. Decidimos sobre
o processo produtivo, a alocação de recursos, o posicionamento de
mercado, as alternativas de crescimento. O ideal é o alcance do objetivo
de forma eficiente e eficaz, com o menor desperdício de dinheiro, tempo
e outros recursos.
Neste texto, você vai estudar os indicadores financeiros de saúde de
uma organização. Além de aprender sobre seus tipos e características,
você também relacionará esses indicadores à tomada de decisão e à
ação administrativa.
128 Principais indicadores da saúde financeira
O que são indicadores financeiros

O desempenho financeiro de uma organização é aferido por meio de indicadores
financeiros. Com o uso de fórmulas, podemos chegar a determinados valores,
denominados de medidas de desempenho.
Segundo Price Waterhouse (1984, p. 75 apud GRATERON, 1999, p. 9 ), os
indicadores podem ser definidos como unidades de medição que permitem
acompanhar e avaliar periodicamente as variáveis consideradas importantes
em uma organização. Esta avaliação é feita pela comparação com valores ou
padrões correspondentes preestabelecidos como referência, que podem ser
internos ou externos à organização.
Conforme Tadachi e Flores (2005), indicadores financeiros são formas
de representação quantificáveis das características de produtos e processos.
São utilizados para controlar e também para melhorar o desempenho de uma
organização ao longo do tempo.
O uso de indicadores financeiros, além de fundamental para a gestão,
também é importante para a análise de crédito e obtenção de financiamento.
Seus números podem convencer investidores, potenciais ou existentes, de
que é um bom negócio colocar mais dinheiro na empresa. Os bancos também
analisam a capacidade da empresa para arcar com uma dívida eventual através
desses indicadores. Eles funcionam, ainda, como ferramentas de avaliação,
permitindo a comparação com padrões estabelecidos.
Esses índices-padrão são referenciais de mercado e levam em considera-
ção o porte da empresa (pequena, média ou grande), seu ramo de atividade
(uma empresa é comparada a outras de atividade semelhante) e sua posição
geográfica. A comparação permite aferir se a organização está melhor, igual
ou pior que suas concorrentes (MATARAZZO, 2003).
Os indicadores financeiros podem ser divididos em quatro categorias, de
acordo com seus objetivos. São estes:
Indicadores de liquidez: esses indicadores evidenciam a situação

financeira da empresa, ou seja, sua capacidade de honrar as dívidas
assumidas dentro do vencimento. Constam do balanço patrimonial e
são considerados estáticos, pois retratam a situação em um momento
específico.
Indicadores de lucratividade e de rentabilidade: a análise dos in-
dicadores de lucratividade permite avaliar o lucro da organização em
relação ao faturamento por meio das vendas. Os índices de rentabilidade
evidenciam o quanto rendeu o capital investido pelas organizações,
Principais indicadores da saúde financeira 129
indicando o grau de remuneração de um negócio. Esses indicadores

também são importantes para comparar o desempenho da empresa em
períodos diversos.
Indicadores da estrutura de capital: analisam o endividamento da
empresa, ou seja, sua capacidade de gerar caixa suficiente para cobrir os
juros das dívidas e garantir seu crescimento. Avaliam também a repre-
sentatividade do volume de obrigações, com base nos recursos próprios
e de terceiros. Os índices revelam o quão dependente de terceiros a
organização se encontra, e consequentemente, o risco a que está sujeita.
Indicadores de atividade: representam a dinâmica das operações
desenvolvidas pela organização, medindo a velocidade com que as
contas da empresa são transformadas em vendas ou caixa. Para isso,
avaliam o número médio de dias que a empresa leva para receber o
valor de suas vendas e o número médio de dias que leva para pagar seus
fornecedores. Estes números também são denominados de índices do
ciclo operacional de uma empresa.
Principais indicadores de saúde financeira

Apresentaremos a seguir os principais indicadores de saúde financeira de uma
organização (SILVAa, 2012).
Indicadores de liquidez
Liquidez corrente
Utilizado para avaliar a capacidade de pagamento da empresa no curto prazo.

Mostra o quanto existe de bens que poderão ser transformados em dinheiro,
permitindo que as dívidas sejam saldadas. É considerado o melhor indicador
de liquidez da organização. Seu cálculo obedece à fórmula a seguir:
Liquidez corrente = ativo circulante/passivo circulante

O ativo circulante são as disponibilidades da empresa, como caixa, bancos,

aplicações financeiras, duplicatas a receber e estoques, realizáveis no curto
prazo – o que geralmente corresponde ao período de 12 meses seguintes ao
balanço (salvo casos em que o ciclo operacional tiver duração maior que o
exercício social).
O passivo circulante reflete as dívidas e obrigações da empresa (também
no curto prazo), incluindo funcionários (salários, provisões e demais elementos
relativos à remuneração), tributos, fornecedores, instituições financeiras (che-
que, empréstimos, financiamentos ou outros) e créditos de sócios (acionistas,
diretores e empresas coligadas). A intenção é comparar a disponibilidade com
as obrigações, buscando identificar de quantos reais a empresa dispõe para
pagar cada real devido.
Como interpretar os resultados obtidos: quanto maior, melhor. Este
indicador deve ser superior a 1, demonstrando folga no disponível para uma
possível liquidação das obrigações. Para ser classificado como ótimo deve
ser superior a 1,5.
Se igual a 1: os valores dos direitos e obrigações, a curto prazo, são
equivalentes.
Se menor que 1: não haveria disponibilidade suficiente para quitar as
obrigações a curto prazo, caso fosse preciso.
Liquidez seca
O índice de liquidez seca é semelhante ao índice de liquidez corrente, mas exclui

os estoques do ativo circulante da organização. É muito utilizado quando o giro
de estoques de uma organização é baixo. Sua fórmula está descrita a seguir:
Liquidez seca = (ativo circulante – estoques)/passivo circulante
Para uma empresa comercial, estoque significa o conjunto de mercado-

rias à disposição para venda. Para uma empresa industrial, estoque significa
matéria-prima adquirida, estando ela em transformação ou já acabada. Para
uma empresa de serviços, estoque é o material de consumo disponível e
necessário para o desempenho eficaz da sua atividade.
Como interpretar os resultados obtidos: quanto maior, melhor. Quando

o resultado é superior a 1, está demonstrada uma folga no disponível para uma
possível liquidação das obrigações.
Se igual a 1: os valores dos direitos e obrigações a curto prazo são idênticos.
Se menor que 1: não haveria disponibilidade para quitar as obrigações
a curto prazo, caso fosse preciso. Um índice de liquidez seca baixo pode
indicar que o volume dos estoques está relativamente elevado, necessitando
mais capital de giro.
Indicadores de lucratividade e de rentabilidade
Margem bruta
A margem bruta ou lucro bruto mede o percentual que sobrou das vendas, ou
o faturamento menos o custo das mercadorias vendidas. Representa o lucro
obtido em cada venda.
Margem bruta = [(vendas – custo das mercadorias vendidas)/vendas] × 100
Na fórmula anterior, vendas significa o valor da venda líquida ou do fatura-

mento líquido, que representa as vendas da empresa, excluídas as devoluções,
os impostos incidentes sobre vendas, os abatimentos e outras deduções.
O custo das mercadorias vendidas é aferido após a dedução das despesas
sobre vendas, como impostos sobre vendas, devoluções, abatimentos, custo
dos produtos vendidos, entre outros.
A margem de lucro bruto indica o quanto a empresa está ganhando como
resultado direto de suas atividades operacionais. Quanto maior for a margem
bruta, maior será a rentabilidade das vendas. Por exemplo: se uma empresa
apresenta uma margem de lucro bruto de 62%, significa dizer que a cada $
1 de venda de suas mercadorias ou prestação de serviços, $ 0,62 é, de fato,
lucro. Para saber se a margem bruta de uma determina empresa é alta, basta
comparar com outras empresas do setor.
Como interpretar os resultados obtidos: quanto menor a margem bruta,
menor a rentabilidade das vendas. Quanto maior a margem bruta, maior a
rentabilidade das vendas.
No caso dos indicadores de liquidez, o resultado apurado corresponde a um índice,

sendo possível avaliá-lo em três níveis (menor que 1, igual a 1 e maior que 1). Já no
caso dos indicadores de lucratividade e de rentabilidade e dos indicadores de estrutura
de capital, o resultado apurado corresponde a um percentual, e por isso sua forma de
avaliação é distinta, conforme você verá a seguir.
Margem líquida
Mede o percentual que sobrou das vendas menos o custo das mercadorias
vendidas (CMV) e despesas variáveis e fixas.
Margem líquida = [(vendas – CMV – despesas variáveis e fixas)/vendas] × 100
O custo das mercadorias vendidas (CVM) é o valor da mercadoria que

considera a aquisição de produtos e insumos e o processo de pós-venda, que
pode retornar novos itens ao estoque. A fórmula para calcular o custo de
mercadorias vendidas baseia-se na soma das compras realizadas no período
do estoque inicial, subtraindo o estoque final do período.
Custo do produto vendido = estoque inicial + aquisições – estoque final
Importante ressaltar que a fórmula apenas considera os custos diretos das

mercadorias vendidas de fato, não incluindo os custos indiretos.
Despesas
São todos gastos relativos à administração da empresa. Podem ser classifica-

das como fixas ou variáveis, sendo que as despesas fixas não variam com o
volume (produzido ou vendido) e as variáveis variam em função do volume
(produzido ou vendido). São exemplos de despesas variáveis: comissões sobre
venda, matéria-prima e insumos produtivos, como água e energia. Entre as
despesas fixas, podemos citar aluguéis, salários, segurança e vigilância.
Como interpretar os resultados obtidos: quanto maior, melhor. Ou seja,

quanto maior o resultado, maior a margem líquida. Quanto pior o resultado,
menor a margem líquida.
Rentabilidade do ativo (ROA ou ROI)
Demonstra a eficiência da aplicação dos ativos, ou seja, quanto lucro eles estão
gerando por período. É um dos indicadores mais utilizados para a análise da
rentabilidade de investimentos.
Rentabilidade do ativo = (lucro líquido/ativo total) × 100
O lucro líquido é a diferença entre a receita total e custo total, ou seja:
Lucro líquido = receita total – custo total
A receita total pode ser compreendida como o produto da multiplicação

do preço do bem ou serviço em questão pela quantidade de vendas desse
mesmo bem ou serviço.
Já o custo total é a soma de todos os custos, sejam eles fixos ou variáveis.
Custos variáveis são todos aqueles que variam de acordo com a quantidade
produzida de um produto. Por exemplo, o custo da farinha de trigo para pro-
duzir 100 pães é diferente do custo da farinha de trigo para produzir 500 pães.
Custos fixos são todos aqueles que não dependem da quantidade produzida
de um produto, como aluguel, salários etc.
O ativo total é a soma de todos os bens, como máquinas, terrenos, estoques,
dinheiro, ferramentas, veículos, instalações e direitos de propriedade (contas
a receber, como papeis, títulos, passe de um jogador de futebol, marca, etc.)
da empresa, avaliáveis em dinheiro, que representam benefícios presentes ou
futuros (ou seja, passíveis de serem recebidos).
quanto maior o resultado maior a rentabilidade do ativo. Quanto menor o
resultado, menor a rentabilidade do ativo.
Giro do ativo
Este indicador relaciona o total das vendas produzidas com o ativo da empresa.
Corresponde a um índice de eficiência no uso dos ativos.
Giro do ativo = (receita de vendas/ativo total) × 100
A receita de vendas é proveniente da venda de bens, da prestação de

serviço e do recebimento de juros, royalties e dividendos pelo uso de outros
ativos por terceiros.
Por bens entende-se a produtos fabricados para venda, produtos comprados
para revenda, no atacado e varejo, terrenos e outros bens mantidos para revenda.
Como interpretar os resultados obtidos: quanto maior melhor. Ou seja,
quanto maior o resultado, maior o giro do ativo. Quanto menor o resultado,
menor o giro do ativo.
Rentabilidade do patrimônio líquido (ROE)
O indicador demonstra o lucro líquido ou prejuízo líquido relacionado ao mon-

tante total aplicado pelos acionistas, representando a rentabilidade do capital
investido na organização. Esse indicador envolve aspectos da rentabilidade,
lucratividade e de atividades, expressando o ganho real dos acionistas.
Rentabilidade do patrimônio líquido = (lucro líquido/patrimônio líquido) × 100
Patrimônio líquido são os recursos dos proprietários aplicados no empre-

endimento. O PL não cresce apenas com novos investimentos dos proprietários,
mas também, e isto é mais comum, com os rendimentos resultantes do capital
aplicado. Do lucro obtido em determinado período pela atividade empresarial
uma parte é distribuída para os donos do capital (dividendos) e outra parte é
reinvestida no negócio e, assim, retida na empresa. A parte do lucro acumulado
é adicionada ao PL. Dessa forma, as aplicações dos proprietários vão crescendo.

quanto maior o resultado, maior a rentabilidade do patrimônio líquido. Quanto
menor o resultado, menor a rentabilidade do patrimônio líquido.
O resultado é comparado com os rendimentos de outros investimentos
(caderneta de poupança, títulos de renda fixa, CDBs, letras de câmbio, ações,
aluguéis, fundos de investimentos, etc.) e deve superior a essas opções.
Indicadores da estrutura de capital
Grau de endividamento
Indica o percentual de obrigações de curto e longo prazo em relação ao ativo

total.
Grau de endividamento = (passivo circulante + passivo não circulante) × 100 ativo total
Passivo não circulante são as obrigações da empresa a serem liquidadas

com prazo superior ao final do exercício social seguinte (ou seja, a longo
prazo). Ex.: financiamentos, empréstimos, títulos a pagar, debêntures, etc.
Como interpretar os resultados obtidos: quanto menor, melhor. Ou seja,
quanto menor o resultado menor o grau de endividamento da empresa.
Composição de endividamento
Indica o percentual de obrigações de curto prazo (com vencimento de até um

ano) em relação às obrigações totais.
Composição de endividamento = passivo circulante × 100 (passivo circulante + passivo não circulante)
Como interpretar os resultados obtidos: quanto menor, melhor. Ou seja,

quanto menor o resultado, menor a composição do endividamento da empresa.
Quanto maior o resultado, maior a composição do endividamento da empresa.
Indicadores de atividade
Ciclo operacional
Ciclo Operacional = prazo médio de estocagem + prazo médio de cobrança
O prazo médio de estocagem é definido pela fórmula:
PME = Estoques × 360
Ele calcula o tempo médio que os produtos ficam parados no estoque ao

longo do ano, considerando o período da entrada da matéria-prima até a saída
do produto acabado.
O prazo médio de cobrança indica ao número médio de dias que a empresa
leva para receber o valor de suas vendas. Representa a dinâmica das operações
desenvolvidas pela organização, medindo a velocidade com que as contas da
empresa são transformadas em vendas ou caixa. Estes números também são
denominados de índices do ciclo operacional de uma empresa.
Como interpretar os resultados obtidos: quanto maior o ciclo operacional,
maior o volume de recursos a ser destinado para financiamento das atividades
da organização. Quanto menor o ciclo operacional, menor o volume de recursos
a ser destinado para financiamento das atividades da organização.
O índice que mede o endividamento de uma empresa demonstra a sua política de

obtenção de recursos. A empresa pode obter recursos por meio da aplicação do
capital próprio no seu processo produtivo, ou pode contrair sucessivas dívidas, por
meio de empréstimos, para pagar outras dívidas. Este é um tipo de endividamento
que pode ser ruim, até indicando risco de falência. Trabalhar com capital de terceiros
pode ser vantajoso, em algumas circunstâncias, desde que os juros a serem pagos
sejam menores que o lucro a ser obtido.
Outros indicadores podem ser utilizados para aferir a saúde financeira de uma organi-
zação. Entre eles, o Ebitda, o EVA e o MVA. Você pode saber mais sobre estes e outros
indicadores consultando o livro “Governança Corporativa nas Empresas”, de Edson
Cordeiro da Silva (2012b).
Os indicadores e a tomada de decisão

Imagine uma empresa aérea. Ela deve decidir se investe bilhões na compra
de jatos da nova geração, se vai levantar receita por meio da venda de suas
ações ou se vai buscar investidores. Tem também de determinar quanto de
sua receita deve retornar aos seus acionistas. O dono de uma pequena livraria
também precisa decidir se vai investir em uma máquina de café, por exemplo,
se buscará dinheiro em empréstimos junto a bancos ou se fará aportes próprios.
Tem que resolver ainda quanto pode retirar como pró-labore do seu negócio.
Estas decisões precisam levar em consideração, também, os indicadores
de saúde financeira de uma organização. Por exemplo: para a empresa aérea
investir bilhões na compra de jatos ela precisa ter dinheiro. Esse dinheiro
é fruto da sua lucratividade e da sua rentabilidade, que deve ser medida e
avaliada. Ela precisa também analisar se terá dinheiro para saldar a dívida, se
optar pela compra a prazo. É necessário, neste caso, também, medir o grau e a
composição de seu endividamento. É importante, ainda, precisar a eficiência
de seu ciclo operacional, para avaliar se continuará gerando receitas capazes
de arcar com esse investimento.
Se optar por vender as suas ações ou buscar investidores, também terá
que apresentar aos possíveis interessados o seu balanço, que consiste em um
mapa com todos estes indicadores mensurados e atraentes o suficiente para
justificar o investimento.
No caso do retorno aos acionistas, o valor definido também deve ser con-
dizente com os recursos financeiros da organização, aferidos pela análise da
saúde financeira da organização, realizada com o uso de indicadores.
Uma empresa, pequena, média ou grande, tem por objetivo maximizar

o valor para os seus acionistas. Todas as decisões organizacionais visam a
este resultado. Decisões sobre os investimentos a fazer, como financiá-los,
e também sobre o valor a ser devolvido aos acionistas, são clássicas no dia a
dia dos administradores.
Os recursos monetários são fruto das atividades operacionais de uma
empresa e suas entradas e saídas devem ser administradas para garantir assim
a saúde financeira da organização. A saúde de uma organização decorre da
sua habilidade de gerar, ao longo do tempo, entradas de caixa superiores às
saídas (HOJI, 2006, p. 22).
Podemos dizer que um dos principais objetivos da gestão financeira é
encontrar o equilíbrio entre a rentabilidade (maximização dos retornos dos
proprietários da empresa) e a liquidez (capacidade de a empresa honrar com
seus compromissos nos prazos contratados). Ou seja, é preciso encontrar o
equilíbrio entre gerar lucros e manter o caixa (HOJI, 2006, p. 22).
A tomada de decisão exige capacidade de análise de dados e informações
gerados a partir dos indicadores financeiros. Além de dizer muito sobre a
saúde de uma empresa, os indicadores são utilizados como alavancadores de
crescimento.
Dessa forma, ao avaliar os indicadores financeiros das organizações é
possível identificar desajustes que podem levar a problemas e determinar
novos rumos. Os indicadores podem nos falar do endividamento da empresa
com terceiros, do retorno sobre o investimento para os acionistas, da liquidez
da empresa, entre outras informações.
Os indicadores da saúde financeira integram o conjunto de informações
que a empresa que pratica a governança corporativa oferece aos investidores
e demais partes envolvidas, servindo aos seus quatro pilares fundamentais:
transparência (disponibilizar para as partes interessadas as informações que
sejam de seu interesse), equidade (todos tendo acesso as mesmas informações),
prestação de contas (as demonstrações dos quais os indicadores fazem parte)
e responsabilidade corporativa (zelar pela viabilidade econômico-financeira
das organizações).
Sobreviver em um mercado altamente competitivo é uma tarefa com-
plexa que exige controle, análise e decisão. Acompanhar o desenvolvimento
e o desempenho da organização, saber gerir os recursos, buscar ativamente
melhorias, são ações imprescindíveis à sobrevivência de uma organização.
As companhias de capital aberto precisam apresentar

demonstrações financeiras trimestrais e anuais à Comis-
são de Valores Mobiliários. Essas demonstrações são o
resultado da compilação de indicadores financeiros e são
auditadas no intuito de conferir uma maior credibilidade
as empresas. Entenda como ocorre o processo de abertura
de capital no link:
https://goo.gl/tSd7DV
1. O desempenho financeiro de comuns às organizações. Assinale

uma organização é aferido por a alternativa que representa uma
meio de índices ou indicadores dessas caraterísticas.
financeiros. Através da aplicação a) O porte da empresa.
de fórmulas, chega-se a b) O tempo de abertura
determinados valores também da empresa.
denominados de medidas de c) A reputação da empresa
desempenho. Assinale a alternativa no mercado.
que aponta para exemplos de d) O grau de satisfação dos clientes.
indicadores financeiros. e) A lucratividade da empresa.
a) Liquidez corrente. 3. Os indicadores financeiros
b) Satisfação do cliente. podem ser divididos em quatro
c) Participação de mercado. categorias, de acordo com seus
d) Satisfação dos trabalhadores. objetivos. Assinale a alternativa que
e) Capacitação de recursos. representa um tipo ou categoria de
2. Os indicadores de saúde indicadores financeiros.
financeira de uma empresa a) Indicadores de liquidez.
permitem acompanhar e avaliar b) Indicadores de salubridade.
variáveis financeiras importantes. c) Indicadores de visibilidade.
Essa avaliação é realizada pela d) Indicadores de funções.
comparação de valores ou e) Indicadores de aporte.
padrões preestabelecidos como 4. O indicador financeiro que
referência de outras organizações. demonstra a eficiência da aplicação
Essas referências são levantadas dos ativos é um dos mais utilizados
considerando características para a análise da rentabilidade
de investimentos. Assinale a que podem levar a problemas

alternativa que aponta para a e determinar novos rumos. São
categoria desse indicador. exemplos de possíveis desajustes
a) Indicador de liquidez. que podem ser identificados por
b) Indicador de lucratividade indicadores financeiros:
e de rentabilidade. a) endividamento da
c) Indicador da estrutura de capital. empresa com terceiros.
d) Indicador de atividade. b) insatisfação dos clientes.
e) Indicador de crescimento. c) diminuição da demanda
5. Os indicadores podem fornecer de consumo.
informações sobre a saúde financeira d) tempo médio de produção.
de uma empresa. Ao avaliá-los, e) grau de eficiência das
é possível identificar desajustes atividades de produção.
GRATERON, I. R. G. Auditoria de gestão: utilização de indicadores de gestão no setor

público. Caderno de estudos, São Paulo, n.21, pp.01-18, 1999. Disponível em: <http://
dx.doi.org/10.1590/S1413-92511999000200002>. Acesso em: 13 ago. 2017.
HOJI, M. Administração Financeira: uma abordagem prática: matemática financeira,
aplicada, estratégias financeiras, análise, planejamento e controle financeiro. 5. ed.
São Paulo: Atlas, 2004.
MATARAZZO, D. C. Análise financeira de balanços: abordagem básica e gerencial. 6.
ed. São Paulo: Atlas, 2003.
SILVA, J. P. Análise financeira das empresas. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2012a.
SILVA, E. C. Governança corporativa nas empresas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012b.
TADACHI, N. T.; FLORES, M. C. X. Indicadores da qualidade e do desempenho: como
estabelecer metas e medir resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
Leitura recomendada
TÓFOLI, I. Administração financeira empresarial. São José do Rio Preto: Raízes, 2012.
U N I D A D E 2
A importância da
Descrever a importância da governança corporativa para uma melhor

performance organizacional.
Compreender a importância da governança corporativa para a con-
cepção estratégica das organizações.
Analisar a importância da governança corporativa para uma melhor
relação com os stakeholders.
Introdução
A globalização cada vez mais presente nas atividades de mercado tem
trazido desafios permanentes e intensos para as organizações de diferen-
tes portes e setores. Novas abordagens, processos e desafios de gestão
têm emergido para dar conta dessas alterações sociais e do mercado
e que tanto têm impactado o dia a dia da gestão das empresas. Nesse
sentido, o conceito de governança corporativa vem ganhando cada vez
mais destaque na seara acadêmica e do mercado. Tal notoriedade deve-se,
especialmente, aos escândalos financeiros em diversas empresas ameri-
canas e, mais recentemente, aos casos de corrupção no cenário brasileiro.
Este texto tem como desafio demonstrar a importância da governança
corporativa nos dias atuais para as organizações. Sua relevância para a
gestão, os acionistas e todas as partes envolvidas. Especificamente, será
abordada a importância da governança partindo de três vértices prin-
cipais: a importância da governança para a performance organizacional,
para a concepção da estratégica e para a relação com os stakeholders.
142 A importância da governança corporativa
Governança e performance organizacional

A governança corporativa nunca se fez tão importante como nos dias atuais.
A integração dos mercados criou corporações gigantescas, com atuação em
diversos países e uma gestão unificada. Simultaneamente, os arranjos finan-
ceiros se tornaram cada vez mais complexos e refinados, permitindo inúmeras
formas de as empresas captarem recursos. Esse aumento na complexidade
do negócio e nas estruturas financeiras tem alguns efeitos colaterais, como o
aumento nos conflitos de interesses entre os diretores e a maior dificuldade de
acionistas minoritários conhecerem a realidade dos negócios em que investem.
Como resposta a esses impactos negativos, surgiram as práticas modernas
de governança corporativa, que também se refinaram nos últimos 30 anos
buscando novas formas de atuação e respondendo às crises que a própria
governança não pôde evitar.
Antes de prosseguirmos, é importante definir a governança corporativa
como ”um sistema de controles, regulamentações e incentivos, delineado para
proteger os interesses dos proprietários” (LARRATE, 2013).
Até chegarem ao estágio atual, as grandes corporações passaram por
três estágios: o do empreendedorismo, no século XIX; o do expansionismo,
que foi coadjuvado pelo desenvolvimento dos mercados de capitais; e o da
fragmentação, resultante de processos sucessórios e da vigorosa demanda por
recursos, que levou a sucessivas ofertas públicas de ações.
O processo de gestão foi aperfeiçoado ao longo dos três estágios, e surgiu
uma nova classe, a dos dirigentes executivos, assumindo posições autoforta-
lecidas de poder. Essa categoria comandou o desenvolvimento industrial dos
países centrais na segunda metade do século XX, reconfigurando o ambiente
corporativo e formando o que J. K. Galbraith denominou “o novo estado
industrial” (GIOVANELLA, 2017).
Ainda conforme Giovanella (2017), nas últimas décadas do século XX,
formou-se um novo estágio, cuja característica principal é a busca por um sis-
tema equilibrado de decisões que dê sustentação à perenidade das corporações
e à preservação de seus objetivos tangíveis e intangíveis. Este novo estágio
deu origem à governança corporativa e, por meio de seu aperfeiçoamento,
disseminação e prática, tornou-se peça fundamental da dinâmica empresarial
do século XXI.
A importância da governança corporativa 143
O aprimoramento da performance
As organizações são desafiadas a atingir e superar suas metas de desempenho.
No entanto, para que elas consigam alcançar tais metas, é necessário que
definam padrões de desempenho por meio do gerenciamento. De acordo
com Kaplan e Norton (1997), a sobrevivência de uma organização depende
de um sistema de gestão e da medição de desempenho, fruto da definição de
estratégias; quando não ocorre a medição do desempenho, este não pode ser
gerenciado. Campos (1998, p. 15), por sua vez, declara que “o que você medir
é o que você terá. […] Não se pode administrar o que não se pode medir”.
Dias (2007) afirma que o gerenciamento de uma empresa por meio de um
sistema de mensuração de desempenho frequentemente é visto como essencial.
No entanto, essa medição é tratada de maneira reativa ou, ainda, com pouco
comprometimento por parte dos gestores. Apesar de os empresários consi-
derarem que os indicadores de desempenho e a mensuração de desempenho
são ferramentas importantes para a saúde de suas empresas, com frequência a
rotina de medição é negligenciada, tornando a gestão um processo de alto risco.
Rummler e Brache (1994) afirmam que o gerenciamento do desempenho só
pode ser realizado quando existe um processo de medição. Quando este estiver
ausente, o gerenciamento não permite identificar adequadamente os proble-
mas, não torna claro o que se espera de cada executante e, consequentemente,
inviabiliza a adequada tomada de decisão e a retroalimentação do processo,
crucial para o aprimoramento contínuo. Para os autores, o desempenho de uma
organização é verificado nos níveis organizacional, de processo e de execução.
A mensuração advém da necessidade de obtenção de resultados em um
cenário de mudanças ambientais e de crescente qualificação de competidores.
Nesse ambiente competitivo, torna-se fundamental gerenciar a organização
e seus processos a partir de indicadores capazes de refletir a performance da
corporação, indo ao encontro dos objetivos estratégicos estabelecidos.
Assim, os indicadores de desempenho se referem à forma como os resul-
tados são medidos e devem estar dentro de parâmetros aceitáveis, podendo ser
descritivos ou numéricos. Para Harrington (1993), essas medições devem ser
baseadas, principalmente, na eficiência e na eficácia. A eficiência se refere à
utilização dos recursos – por exemplo, tempo, pessoas e materiais – deman-
dados pela atividade para a geração da saída do processo. Ao se minimizar os
recursos necessários em um processo, aumenta-se a eficiência. Já a eficácia
indica o quanto a(s) saída(s) da(s) atividade(s) satisfaz(em) as expectativas do
cliente. A medição da eficácia deve contemplar o que o cliente deseja.
Kaplan e Norton (1997) abordam as medidas de desempenho organiza-

cional considerando quatro dimensões:
a) a perspectiva financeira, que considera a visão dos acionistas;

b) a perspectiva do cliente, que considera a satisfação e retenção desses;
c) a perspectiva dos processos, que considera a satisfação de acionistas
e clientes;
d) a perspectiva de aprendizado e conhecimento, que considera a capaci-
dade de melhorar e modificar, envolvendo pessoas, sistemas e processos.
Segundo Dias (2007), um sistema de mensuração de desempenho deve

considerar a eficiência dos recursos utilizados e demandados pelos objetivos
estratégicos da empresa, constituindo o chamado “indicador vertical”, e a
eficácia dos objetivos estratégicos da empresa, constituindo o “indicador
transversal”. Tal medição deve contemplar os propósitos da diretriz estratégica
da empresa, conforme você verá mais adiante, quando tratarmos da governança
corporativa relacionada à estratégia empresarial.
Para o IBGC (INSTITUTO..., 2017), a estrutura da governança corporativa
pode ser resumida conforme mostra a Figura 1. Como você pode observar, a
governança está um nível acima da gestão, propondo uma estrutura que visa
atingir os objetivos da organização e, assim, promover uma melhor perfor-
mance. No entanto, ocorre uma retroalimentação, uma vez que os conselheiros
e a equipe de governança não atuam diretamente na operação do negócio e
precisam ser alimentados por indicadores de desempenho, para que possam
sugerir adequações na estratégia.
Com isso, a implantação de um sistema de monitoramento passa a ser
um dos principais instrumentos pelo qual o conselho de administração pode
acompanhar o desempenho e avaliar a aderência das ações dos gestores às
estratégias definidas.
Conselho
de Família Governança
Sócios
Auditoria Conselho de Conselho

independente Administração Fiscal
Auditoria
interna C. Auditoria Comitês
Diretor-
presidente
Diretores
Administradores
Gestão
Figura 1. Estrutura da governança corporativa.
Fonte: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2017).
Governança corporativa e estratégia

empresarial
Ainda que medir seja a palavra-chave da gestão organizacional, as avaliações
de performance não devem ter um fim em si mesmas, ou seja, não devem ser
feitas sem um propósito, e sim ser constantemente alinhadas aos objetivos
da organização. Nesse sentido, a estratégia é parte central da elaboração das
métricas de performance e elemento fundamental no contexto da governança
corporativa.
A formulação de estratégias tem suscitado o interesse de muitos pes-
quisadores de administração de empresas, pois ela se apresenta como um
diferencial competitivo e um fator de melhoria de desempenho nas empresas
que sabem utilizá-la adequadamente. Ela também está cada vez mais ligada
à estrutura de governança, principalmente porque a governança defende os
interesses dos acionistas.
Segundo Motta (1996), o conceito de estratégia começou a ser utilizado

na administração de empresas na década de 1950, com o objetivo claro de
mostrar às empresas uma nova perspectiva de futuro, a partir do conhecimento
de como expandir os negócios e melhorar o desempenho empresarial. Entre-
tanto, a estratégia, inicialmente, não foi levada em consideração no ambiente
empresarial pouco mutante da época. Com o passar dos anos, a realidade
mostrou-se outra. As mudanças ambientais tornaram-se rápidas, exigindo das
empresas uma adequação voltada para a busca de novos clientes e de novas
áreas de atuação.
Essa nova realidade demandou análises mais racionais e uma visão de
futuro voltada para a criação de novos produtos e serviços. Para tanto, foram
necessárias estratégias corporativas mais específicas, voltadas para a área
de marketing, por exemplo, ou para a melhoria da qualidade dos processos e
produtos. Ficou claro que as organizações devem estar focadas no crescimento
e na aprendizagem contínuos, e não somente na definição dos objetivos a
serem atingidos.
A estratégia pode ser vista como a habilidade para lidar com o futuro.
Nesse sentido, ela tem relação com a concorrência: em um ambiente empre-
sarial competitivo, os concorrentes são vistos como inimigos, pois podem
“seduzir” os clientes de outras empresas. A perda de um cliente para outra
empresa ocasiona, automaticamente, a diminuição da fatia de mercado, gerando
consequências para o desempenho da organização. Henderson (1998) associa
estratégia à competição e diz que quanto mais rico o ambiente, maior será o
número de competidores e mais acirrada será essa competição. Entretanto,
num ambiente rico, também haverá variáveis potencialmente significativas,
que podem proporcionar a cada empresa uma vantagem competitiva única.
Já Eisenhardt (1999) acredita que estabelecer uma estratégia não significa
criar uma muralha impenetrável. A autora diz que o conceito tradicional, ba-
seado em competências essenciais de longo prazo e na capacidade da empresa
de defender-se dos concorrentes, já não é suficiente. A questão a ser discutida
é se esse é ou não o melhor caminho a ser seguido, e caso não seja, o que a
empresa pode fazer para mudar. A autora observou que as melhores empresas
consideram a estratégia temporária, complexa e adaptável.
Ao observarmos as referências relacionadas à estratégia em um sentido
temporal, podemos perceber que a importância dada à estratégia pelos prin-
cipais pensadores da gestão é anterior à consolidação da governança. O início
e a popularização da governança corporativa moderna podem ser situados no
final dos anos 1990. É possível perceber que o amadurecimento das empresas
quanto à importância da estratégia foi a condição fértil para que as temáticas

de governança passassem a ser consideradas.
Assim, a governança nasce como uma estrutura de controle organizacio-
nal e, também, como a principal responsável por assegurar que os objetivos
estratégicos de médio e longo prazo da organização serão levados em conta
nas principais decisões dos gestores.
Para conhecer melhor a origem da governança, você

pode acessar o artigo online “Como surgiu a governança
corporativa? Uma breve discussão conceitual”, disponível
no link (CASTRO, 2014):
https://goo.gl/1wjsLf
Governança corporativa e a relação com os

stakeholders
É possível afirmar que a necessidade de implementar-se a governança em
uma empresa está diretamente relacionada à ampliação no número de partes
interessadas no futuro dela.
Enquanto a empresa possui um único dono, sem capital de terceiros, e
este dono dita todos os rumos do negócio, a necessidade de uma estrutura de
governança é menor, e sua implementação pode inclusive diminuir a velocidade
com que a empresa toma decisões.
No entanto, quando uma empresa cresce, capta recursos financeiros com
investidores de fora, tem o ingresso de diferentes sócios, desenvolve parcerias
com fornecedores e instituições de classes, e aumenta sua relevância para os
clientes, passa a ser fundamental que todas essas partes envolvidas tenham
acesso às informações relevantes do negócio, e a governança se faz necessária.
A estratégia fez o papel de terreno fértil para o nascimento da governança,
mas foi o aumento do número e da diversidade de partes interessadas nas
organizações que fez com que a implantação de práticas de governança fosse
tratada como urgente pelo mercado.
Tendo em vista o ambiente em que as organizações estão inseridas e seu

inter-relacionamento com diversos agentes, uma definição pontual desses
referidos agentes, denominados stakeholders, se fez necessária. Existe pouca
controvérsia entre os pesquisadores da área quanto a essa noção. A concei-
tuação mais utilizada é a de Freeman (1984), que define stakeholders como
“qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser afetado no alcance dos
objetivos da empresa” (FREEMAN, 1984, p. 46).
Pouloudi e Whitley (1997) definem stakeholders como os interessados nas
organizações de maneira geral, contemplando juntamente quaisquer indivíduos,
grupos ou organizações cujas ações podem influenciar ou ser influenciadas
pelo desenvolvimento e utilização do sistema direta ou indiretamente.
Por sua vez, Clarkson (1995, p. 106) define stakeholders como:
pessoas ou grupos que possuem ou reivindicam propriedade, direitos ou

interesses na organização e suas atividades, no passado, no presente ou no
futuro. Estes direitos ou interesses reivindicados resultam de transações com
a organização ou ações por ela tomadas.
Na visão do autor, o stakeholder possui alguma forma de capital, financeiro

ou humano, em risco (investido voluntaria ou involuntariamente) e, assim,
tem algo a perder ou ganhar, dependendo do comportamento da organização.
Visando demonstrar o impacto dos stakeholders no que se refere à perfor-
mance das organizações, o trabalho de Jones (1997) teve como foco um grupo
específico de stakeholders: os empregados. Seu estudo, formulado como um
ensaio teórico, demonstra que os empregados, os stakeholders em questão,
irão impactar de uma maneira mais significativa a performance da organiza-
ção a partir do momento em que os dirigentes combinarem sua participação
no controle acionário, especialmente nos resultados financeiros da empresa.
Jones (1997) sugere que se faça uma divisão entre os stakeholders, deter-
minando stakeholders primários e secundários, no intuito de verificar qual
dos grupos impacta de forma mais positiva a performance da empresa. O
autor aponta essa temática como sugestão para um estudo futuro, de caráter
descritivo, para entender melhor o impacto dos stakeholders na performance
das organizações.
A governança sugere a introdução de novos agentes no modelo empresarial.
No modelo de empresa de “entrada-saída”, muitos agentes não são repre-
sentados, mesmo estando presentes no ambiente da empresa, por não serem
considerados objetos de estudo da gestão. Ao modificar a forma de conceber
a empresa, passa-se de um modelo de “entradas-transformação-saídas” para
uma concepção da organização como uma rede formada por diversos atores
com interesses no funcionamento desta (DONALDSON; PRESTON, 1995).
Dessa forma, novas dimensões do pensamento sistêmico são incorporadas na
gestão das empresas (KATZ; KAHN, 1987).
Clarkson (1995) propõe uma divisão direta dos stakeholders com interesses,
demandas ou direitos similares em dois grupos: primários e secundários. O
critério para divisão é a existência ou não de contrato formal com a organização
(clientes, fornecedores e empregados) ou autoridade direta sobre a empresa
(proprietários e agências reguladoras). O autor defende que os stakeholders
primários são aqueles que possuem um elevado nível de interdependência com
a organização, compreendendo empregados, clientes, fornecedores e acionistas,
além do governo e das agências reguladoras, os quais são responsáveis pelas leis
e normas a que a empresa está submetida e que fornecem a infraestrutura para
seu funcionamento. Para o autor, estes grupos fazem parte da organização, e o
objetivo da empresa deve ser criar riqueza e valor para todos os stakeholders
primários em vez de exclusivamente para os acionistas e diretores.
Clarkson (1995) aponta como stakeholders secundários as organizações
religiosas, os grupos de advogados, as comunidades, os ativistas, os movi-
mentos sociais, os movimentos ambientalistas e outras organizações não
governamentais, entre outros.
Uma das missões da governança é garantir a simetria de informação entre
os diferentes stakeholders, ou seja, não permitir que algumas pessoas, em
virtude de suas posições e cargos, tenham acesso a informações privilegiadas
que possam lhes favorecer em detrimento de outros parceiros do negócio. Além
disso, a transparência (disclosure) no trato entre as partes deve fomentar um
ambiente de confiança que incentive a criação de valor para o negócio, seja por
meio do acesso facilitado ao capital financeiro, seja pela eficiência resultante
da busca por transparência nos processos.
Conheça mais sobre a influência dos stakeholders na

governança corporativa acessando o artigo disponível
no link a seguir, que apresenta um estudo de caso em
organizações esportivas (RIBEIRO; COSTA, 2017):
https://goo.gl/tzT21a
1. Qual o stakeholder prioritário para e) Mercadológica, cliente,

a Governança Corporativa? processos e sustentabilidade.
a) Funcionários. 4. A visão de Kaplan e Norton (1997),
b) Concorrentes. compartilhada e complementada
c) Acionistas. por outros autores, considera que a
d) Poder público. sobrevivência de uma organização
e) Intermediários. depende especificamente de:
2. Qual alternativa apresenta a) um planejamento
três importantes tópicos estratégico bem definido.
para o embasamento da b) uma gestão financeira adequada.
Governança Corporativa? c) uma permanente análise
a) Concepção estratégica, da concorrência.
relação com stakeholders e d) um sistema de gestão e medição
ampliação da performance. de desempenho baseado na
b) Política de preços agressiva, definição das estratégias.
relação com stakeholders e e) um controle de custos austero.
ampliação da performance. 5. Harrington (1993) alega que as
c) Concepção estratégica, medições devem ser baseadas,
relação com stakeholders principalmente, na eficiência e
e foco no cliente. na eficácia. De acordo com o
d) Relacionamento com cliente, autor, qual é a alternativa que
controle de custos austero melhor representa a definição
e concepção estratégica. conjunta destes dois termos?
e) Orientação de mercado, a) A eficácia diz respeito à gestão
gestão da concorrência e operacional da organização,
relacionamento com stakeholders. especificamente acerca do
3. A partir das definições de Kaplan atingimento de resultados
e Norton (1997), as medidas de operacionais, da eficiência
desempenho organizacional são e aspectos de Governança
enfatizadas considerando quatro Corporativa, especificamente no
dimensões, que os autores chamam que diz respeito à distribuição
de perspectivas. Quais são elas? de lucros para os acionistas.
a) Financeira, cliente, processos e b) A eficiência aborda aspectos
aprendizado e conhecimento. da concorrência em todos os
b) Financeira, cliente, stakeholder e níveis, desde a concorrência
aprendizado e conhecimento. local até a concorrência global,
c) Financeira, cliente, que cada vez mais assola as
inovação e processos. organizações. A eficácia aborda
d) Sustentabilidade, cliente, a questão da performance
processos e aprendizado organizacional interna.
e conhecimento. c) A eficiência remete à relação
com stakeholders e seus estipulados, ao controle

desdobramentos junto às orçamentário e à eficácia sobre
diferentes partes interessadas o atingimento de metas.
da organização e eficácia com e) A eficiência se refere à utilização
o nível de influência junto aos dos recursos demandados pela
shareholders, ou seja, acionistas. atividade para a geração da
d) Eficiência faz alusão à saída do processo. A eficácia
performance financeira da indica o quanto a(s) saída(s)
organização no que tange ao da(s) atividade(s) satisfaz(em)
atendimento dos resultados as expectativas do cliente.
CAMPOS, J. A. Cenário Balanceado. São Paulo: Aquariana, 1998.

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Análise administrativa:
estruturas organizacionais
Identificar os diferentes elementos ligados às estruturas vertical e

horizontal das organizações.
Reconhecer a função de um organograma e o que ele representa.
Diferenciar as características das organizações dos tipos funcional,
divisional, matricial e em rede.
Introdução
O ordenamento, ou arranjo ótimo, dos recursos disponíveis é um processo
complexo que exige muita habilidade e competência dos administradores.
Uma das funções do administrador é a organização de uma empresa,
que consiste na definição de responsabilidades, poder, autoridade e
divisão do trabalho e no estabelecimento de mecanismos de interação.
Todas estas definições são frutos de decisões tomadas pelos adminis-
tradores com intuito de propiciar maior eficiência e eficácia à organi-
zação e, consequentemente, uma boa governança corporativa. A boa
governança corporativa está voltada para a criação de um ambiente de
negócios saudável e confiável, o que também é garantido pelo desenho
da estrutura organizacional.
Neste texto, você vai estudar as estruturas organizacionais. Você
irá aprender a identificar os elementos ligados às estruturas verticais e
horizontais das organizações, a reconhecer a função de organograma
e a diferenciar as características das organizações dos tipos funcional,
divisional, matricial e em rede.
154 Análise administrativa: estruturas organizacionais
Estruturas vertical e horizontal

A estrutura organizacional ordena, agrupa e coordena atividades e recursos,
buscando alcançar os objetivos e resultados estabelecidos. Segundo Oliveira
(2002), “estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da
identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos
das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos
decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelo planejamento
da empresa” (OLIVEIRA, 2002, p. 12).
Pode-se dizer que a estrutura organizacional se refere à forma como as
atividades de uma organização – funções, tarefas, relações, procedimentos,
etc. – são ordenadas para permitir que os seus objetivos sejam alcançados.
Richard Daft (2008) define três elementos presentes na estrutura
organizacional:
1. as relações formais de subordinação;

2. o agrupamento de indivíduos em departamentos;
3. a comunicação, coordenação e integração de esforços entre todos os
setores.
A partir deste contexto, formam-se dois principais tipos de estruturas

organizacionais, que você vai conhecer a seguir.
Organizações verticais
Uma estrutura vertical apresenta diferentes níveis hierárquicos, iniciando-se,
na primeira linha, com o presidente da empresa, seguido pelo vice-presidente,
na segunda linha, os diretores, na terceira linha, os gerentes, na quarta linha e
assim seguindo, sucessivamente, até a base da pirâmide. O número de níveis
hierárquicos dependerá do tamanho da empresa. A quantidade de subordinados
diretos nesse tipo de estrutura é reduzida, devido a um maior número de níveis
hierárquicos (OLIVEIRA, 2002).
Já os postos de trabalho são agrupados por função, em departamentos,
promovendo assim uma maior especialização. O agrupamento por funções
promove a eficiência, principal objetivo das estruturas mecânicas, mas inibe
a inovação. Pessoas com as mesmas habilidades de conhecimento, em depar-
tamentos com baixa interação e autonomia, podem sacrificar os objetivos da
organização em prol dos objetivos dos departamentos ao limitar sua atuação.
Análise administrativa: estruturas organizacionais 155
As estruturas verticais são consideradas estruturas mais rígidas e mais

lentas por sua grande centralização da tomada de decisão. A autoridade
exercida é formal, baseada no cargo ocupado. A comunicação ocorre de
cima para baixo, em um fluxo descendente com baixa interação e cooperação.
Por todas essas características, as estruturas verticais são descritas como
organizações mecânicas.
A dimensão vertical da estrutura das empresas molda os relacionamentos
de autoridade, subordinação, responsabilidade e accountability. A Figura 1
apresenta um modelo de estrutura vertical.
Presidente
COMUNICAÇÃO
Diretores
Gerentes
Supervisores
Funcionários
Figura 1. Estrutura vertical.
Organizações horizontais
Segundo Ostroff (1999), a organização horizontal reduz níveis hierárquicos,
seja por eliminação de trabalhos que não agregam valor, seja pela transferência
de responsabilidades para os operadores de processos que possuem autonomia
de decisão sobre suas atividades. Os ocupantes dos cargos possuem, assim,
responsabilidades mais amplas, de acordo com as necessidades empresariais.
Em vez de especialistas, esta estrutura conta com grupos interdisciplinares
e autogeridos, em interação permanente. A comunicação ocorre no sentido
horizontal e vertical, facilitada pela livre circulação de informações. Com
uma comunicação mais informal, a interação entre as pessoas é incentivada

e se dá por meio de aconselhamento e informação, em detrimento de ordens
e instruções.
Para Ostroff (1999), a organização horizontal promove um ambiente de
participação e colaboração, com foco contínuo no desenvolvimento das
pessoas e das organizações. Como a capacidade e as habilidades de todos os
envolvidos nos processos são aproveitadas, esta estrutura fomenta a implemen-
tação de inovações. A tomada de decisão é mais descentralizada e informal.
A obediência à autoridade é menos importante que o compromisso com as
metas da organização.
As estruturas horizontais são consideradas mais fluídas, flexíveis e ágeis,
devido à descentralização de decisões e à organização por processos. Por
essas características, são descritas como organizações orgânicas. A Figura 2
apresenta a diferença entre as estruturas horizontal e vertical.
Estrutura Estrutura
Vertical Horizontal
Figura 2. Diferença entre as estruturas horizontal e vertical.

Fonte: Kawauchi (2015).
É importante ressaltar que o funcionamento de qualquer empresa depende

do uso da autoridade, e que essa é concedida formal e informalmente. A auto-
ridade formal é tradicionalmente mais exercida e ocorre quando um chefe tem
autoridade para decidir devido ao cargo ocupado e, por causa dessa posição,
é prontamente atendido. Já a autoridade informal reside nos conhecimentos,
habilidades e experiências das pessoas. Essa autoridade não está relacionada
com a hierarquia estabelecida pelos cargos e também pode coexistir em uma

organização ao lado da autoridade formal.
As estruturas das empresas também podem variar em termos de diferen-
ciação e integração. Diferenciação significa que a empresa é composta de
diversas partes (unidades, departamentos ou áreas) que se dedicam a tipos
diferentes de tarefas, usando habilidades e métodos de trabalho distintos. Já
a integração significa que as diversas partes são reunidas de tal maneira que
o trabalho é coordenado para tornar global um determinado objetivo.
Henry Fayol, no início do século XX, descreveu o processo administrativo com a de-
finição de quatro funções: planejamento, organização, direção e controle. Planejar
abrange a definição de uma estratégia e também de metas e planos para alcançá-la.
Já a organização trata da definição das tarefas que devem ser realizadas, de quem
deve realizá-las, de como devem ser agrupadas, de quem se reporta a quem e de onde
as decisões devem ser tomadas. Direção abrange as atividades ligadas à gestão das
pessoas e de conflitos. E o controle envolve o processo de monitoração das atividades,
garantindo a realização do que foi planejado e a correção de rumos. Muito tempo se
passou, mas as funções administrativas são as mesmas ainda hoje.
A função de um organograma e o que ele

representa
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: a estrutura informal e a estrutura
formal. A estrutura informal é resultado da interação social entre as pessoas e
não é reconhecida oficialmente pelos membros de uma organização. Esta surge
em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos funcionários. Segundo
Oliveira (2002), a estrutura formal, por sua vez, é aquela deliberadamente
representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma.
O organograma, também denominado desenho organizacional, é uma
representação visual da organização da empresa, ou seja, é um modelo de sua
estrutura organizacional. Ele nos diz muito sobre o funcionamento de uma
organização. Por revelar o caráter formal de uma empresa, o organograma é
especialmente importante para o funcionário recém-admitido.
A Figura 3 retrata a versão tradicional de um organograma.
Presidência
Diretor Diretor Diretor de Diretor de Diretor

Financeiro de RH Marketing Produção de TI
Gerente Gerente Gerente de Gerente de Gerente

Financeiro de RH Marketing Produção de TI
Contábil Fiscal Vendas Publicidade Suporte Manutenção
Recrutamento/ Treinamento Maquinário Estoque

Seleção
Figura 3. Organograma de uma estrutura formal.

Fonte: Tunes et al. (2012).
Um organograma é usualmente composto por dois tipos de formas que se

interligam – linhas e retângulos. As linhas representam o fluxo da autoridade,
e os retângulos representam uma função, departamento, atividade, produto ou
unidade de negócio. Quando os retângulos estão no mesmo nível horizontal,
significa que as pessoas responsáveis por essas funções têm a mesma autoridade
e poder dentro da organização. Quando um retângulo está acima de outro e
diretamente ligado a ele, significa que essa função tem mais autoridade sobre
a que está abaixo (MINTZBERG, 2005).
Segundo Mintzberg (2005), o organograma de uma empresa retrata fiel-
mente a divisão formal do trabalho e exibe de forma clara as posições existentes
na organização, o seu agrupamento em unidades e as relações de autoridade
e poder formal existentes entre elas.
Apesar da simplicidade do desenho, ele pode ser representado de diversas
formas. Para organizações mais complexas, por exemplo, utiliza-se organo-
gramas circulares que permitem resumir a grandeza da organização em um
gráfico menor, conforme é mostrado na Figura 4.
E3 Hardwa
E2
Softwa re Des
E1 re en
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ivo GPS est
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Figura 4. Exemplo de um organograma circular.

Fonte: Ávila (2015).
O organograma circular não tem como foco principal a estrutura hierár-

quica da empresa, sugerindo uma ideia de colaboração e participação entre as
diversas áreas que são representadas por círculos concêntricos. Esse formato
mais colaborativo e participativo auxilia na redução de conflitos. Observe
também que a principal autoridade se encontra no círculo central, fluindo dele
para a periferia. Ou seja, quanto mais ao centro, maior a responsabilidade. Esse
modelo permite uma melhor divisão da hierarquia, com o destaque das áreas
e da proximidade entre elas, sendo muito útil para estruturas organizacionais
mais robustas.
Você pode conhecer e analisar o organograma de várias organizações de grande porte

consultando suas respectivas páginas na internet. Nos links a seguir, você pode acessar
os organogramas de organizações como a Votorantim, o Banco Bradesco e o Banco
do Brasil. Perceba que nessas estruturas estão presentes elementos como o conselho
de administração, a diretoria e os acionistas — importantes figuras do contexto da
governança corporativa (GC). Visando promover aspectos como transparência, equi-
dade, prestação de contas e responsabilidade corporativa no cenário organizacional,
a GC está presente em muitas empresas.
https://goo.gl/vvFULQ
https://goo.gl/k45bC9
https://goo.gl/RioXU9
Características das organizações

Não existe um modelo ideal de estrutura organizacional. As organizações
podem assumir configurações distintas em função de seus objetivos empresa-
riais. O importante é garantir o funcionamento eficaz, atingindo os objetivos
e cumprindo a missão da organização.
Estrutura funcional
Segundo Daft (2008), a estrutura funcional, também denominada estru-
tura tradicional ou clássica de organização, utiliza a função organizacional
como agrupamento. A organização se divide segundo diferentes funções,
como produção, finanças, recursos humanos, comercial, marketing, etc. Os
recursos alocados em cada departamento respondem a um único comando ou
autoridade. Além disso, cada área tem pessoas que possuem conhecimentos
e habilidades similares.
Essa estrutura é usualmente utilizada pelas empresas que estão iniciando

suas atividades, pela facilidade de agrupar as tarefas, e também por organiza-
ções que atuam em ambientes mais estáveis. O objetivo da estrutura funcional é
a obtenção de eficiência, com a maior utilização dos recursos disponíveis. Essa
estrutura preza pela manutenção da ordem, da disciplina, dos regulamentos
e dos procedimentos. A Figura 5 mostra um exemplo de estrutura funcional.
Presidência
RH Finanças Marketing Produção
Figura 5. Estrutura funcional.
Estão presentes nessa estrutura departamentos de linha e departamentos

de apoio. Os departamentos de linha são responsáveis pelas atividades-
-objeto da empresa, seus bens ou serviços primários. As principais decisões
organizacionais são tomadas por esses departamentos. Já os departamentos
de apoio são aqueles que fornecem habilidades em forma de serviços de
assessoria e/ou consultoria aos departamentos de linha.
Na estrutura funcional são comuns os conflitos entre os departamentos
de linha e de apoio. Isso porque esse tipo de departamentalização promove a
diferenciação funcional, mas não garante a integração. As principais causas
de conflito são as aspirações e metas diferentes. As aspirações de crescimento
na carreira nas funções de apoio dependem da perícia na área específica,
enquanto, nas funções de linha, dependem do conhecimento no segmento de
negócios. O Quadro 1 mostra os pontos fortes e fracos da estrutura funcional.
Quadro 1. Pontos fortes e pontos fracos da estrutura funcional.
Pontos fortes Pontos fracos

Permite economias de escala nos O tempo de resposta/reação às
departamentos funcionais mudanças geralmente é lento
Facilita atingir as metas funcionais A maior centralização pode
É mais indicada para uma sobrecarregar a hierarquia
organização com poucos produtos A coordenação horizontal é
deficiente, pela dificuldade de
comunicação interdepartamental
Promove menos inovação
Restringe a visão geral da organização
Fonte: Adaptada de Daft (2008, p. 98).
Estrutura divisional
Com o crescimento e a diversificação das organizações, muitas vezes as
estruturas funcionais se reestruturam em estruturas divisionais, dada a difi-
culdade dos departamentos funcionais em gerenciar muitos produtos, clientes
ou regiões geográficas. Na estrutura divisional, as funções são agrupadas em
uma só divisão e multiplicadas em todas as divisões. Cada divisão contará
com um departamento de marketing, de finanças, de RH e assim por diante.
Esse tipo de estrutura é indicado para empresas que atuam em diferentes
mercados e, por isso, precisam de estratégias de comercialização específicas,
ou para organizações que possuem uma linha de produtos e uma carteira de
clientes diversificados. Na estrutura divisional, a empresa é segmentada em
unidades separadas e autossuficientes, e não por funções (DAFT, 2008).
O agrupamento da estrutura divisional pode ser feito por unidades de
produtos, de mercados ou de clientes. Todos os recursos necessários à produ-
ção são agrupados em uma unidade estabelecida de acordo com os objetivos
da organização. A Figura 6 mostra um exemplo de estrutura divisional com
unidades estabelecidas por área geográfica.
Presidência
RJ SP MG RS
Marketing Marketing Marketing Marketing
Finanças Finanças Finanças Finanças
R.H. R.H. R.H. R.H.
Operações Operações Operações Operações
Figura 6. Exemplo de uma estrutura divisional.

Fonte: Pontes (2010).
Segundo Sobral e Peci (2008), a estrutura divisional destina-se a organi-

zações grandes e maduras, com:
linha de produtos ou serviços diversificados;

atuação em mercados diferentes, que exigem estratégias de comercia-
lização específicas;
produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de
produção;
presença em áreas geográficas distantes.
O Quadro 2 mostra os pontos fortes e fracos desse tipo de estrutura

organizacional.
Quadro 2. Pontos fortes e fracos da estrutura divisional.

Adequada para ambientes instáveis, Reduz ou minimiza a economia de
que exigem mudanças rápidas escala em departamentos funcionais
Permite o foco no cliente Reduz a coordenação
Permite alta coordenação Reduz ganhos de
intradivisional especialização técnica
Facilita a diferenciação em Dificulta a integração e a padronização
produtos, regiões e clientes entre linhas de produtos
Descentraliza as decisões
Fonte: adaptada de Daft (2008, p. 101).
Estrutura matricial
A estrutura matricial é utilizada por organizações que precisam focar em
funções e produtos ao mesmo tempo, maximizando os pontos fortes das
estruturas funcional e divisional. Um aspecto específico da estrutura matricial
é a dupla ou múltipla subordinação, em que o especialista responde aos
gerentes funcionais e aos gerentes de projetos simultaneamente, de acordo
com a atividade específica que desempenha em um determinado momento.
Essa dupla ou múltipla linha de comando pode causar conflitos de interesses
em relação a atividades, prioridades e tempo de dedicação a cada atividade,
por exemplo. A Figura 7 apresenta um exemplo de estrutura matricial.
Presidência
Staff Diretor da Diretor da Diretor da

Coorporativo Divisão 1 Divisão 2 Divisão 3
Marketing Marketing Marketing Marketing
Operações Operações Operações Operações
Finanças Finanças Finanças Finanças
RH RH RH RH
Figura 7. Estrutura matricial.

Bons exemplos de estrutura matricial são as empresas que atuam por projetos: uma
agência de publicidade, por exemplo. Ela atua simultaneamente em projetos para
diversos clientes, compartilhando seus profissionais. Essa configuração permite que um
mesmo recurso esteja subordinado a mais de uma pessoa, de acordo com o projeto
em que esteja atuando, eliminando a unidade de comando.
O Quadro 3 apresenta os pontos fortes e fracos da estrutura do tipo matricial.
Quadro 3. Pontos fortes e fracos da estrutura matricial.

Possibilita um ambiente mais A dupla subordinação pode
participativo, pois depende criar conflito de interesses
da colaboração de muitas Dificuldade de adaptação por
pessoas diferentes parte de alguns funcionários
Possibilita maior autonomia Comunicação deficiente
aos funcionários
Enfatiza a interdependência
entre os departamentos
Gera mais facilidade em
controlar os resultados
Estrutura em rede
Uma estrutura em rede promove a interligação de uma organização com
outras organizações visando a sinergia para o alcance de objetivos específicos
e comuns. Dessa forma, uma organização pode ter um fornecedor na China,
um distribuidor na Alemanha, parte da produção em Hong Kong, e assim por
diante (DAFT, 2008). A Figura 7 traz um exemplo desse tipo de estrutura.
Qualidade Marketing
Recursos
Presidência Finanças
Humanos
Engenharia Operações e
Logística
Figura 8. Estrutura em rede.

Essa rede de relacionamentos entre muitas empresas são arranjos fle-

xíveis e dinâmicos, nos quais os membros da rede muitas vezes são unidos
por contratos temporários, que estipulam os resultados esperados, e não por
uma hierarquia.
O papel dos gestores é a coordenação e integração da rede, em detrimento
do controle e do comando. Trata-se de uma estrutura flexível, fluida, plural
e descentralizada que pode oferecer inovação, reação rápida a ameaças e
oportunidades e riscos reduzidos. O Quadro 4 apresenta os pontos fortes e
fracos das estruturas em rede.
Quadro 4. Pontos fortes e pontos fracos da estrutura em rede.

Facilita o acesso a mercados globais Dificuldade em determinar as
Mais rapidez e respostas a fronteiras da organização
alterações no ambiente Redução do controle operacional
Partilha de custos e capacidades

O livro “A sociedade em rede”, de Manuel Castells (2002), publicado no Brasil em 2002,

apresenta um ensaio precioso sobre as transformações em curso na sociedade mundial,
tendo como foco, justamente, a transição da “era industrial” para a “era pós-industrial”,
denominada pelo autor de “era informacional”. Entre as tendências apresentadas, o
autor afirma que organizações mais competitivas priorizam a sua atuação em “redes”,
e que essas novas formas organizacionais serão predominantes na nova economia
informacional.
1. A tradicional abordagem promover a diferenciação

funcional adotada por muitas funcional, mas não a integração
empresas pode trazer vantagens e entre as diferentes funções.
desvantagens. Marque a alternativa 2. O organograma representa os
que se refere a uma vantagem cargos da empresa e a maneira
da abordagem funcional. como são organizados. Assim,
a) Quando as empresas estão oferece uma visão da estrutura
crescendo, e o ambiente de subordinação e também das
empresarial está em mutação, as diversas atividades realizadas
áreas de trabalho precisam ser por diferentes pessoas. Sobre as
integradas com maior eficácia. informações transmitidas por um
b) Em uma organização funcional, organograma, é correto afirmar que:
as pessoas podem preocupar-se a) Um organograma não pode
mais com sua função do que servir como base para tomada
com a empresa como um todo. de decisões estratégicas.
c) Em uma organização funcional, b) As caixas de um organograma
o fato de os gestores serem representam diferentes tarefas,
especialistas prejudica a que não fazem relação com
visão e o entendimento mais a hierarquia organizacional.
sistêmico do negócio. c) Os níveis de gestão são
d) As pessoas têm mais indicados pelas camadas
oportunidades de treinamento horizontais do diagrama.
especializado e desenvolvimento Os funcionários de mesma
aprofundado de habilidades. hierarquia e que respondem
e) A estrutura funcional pode a uma mesma pessoa
encontram-se no mesmo nível. b) A afirmação demonstra que

d) As relações de subordinação mesmo as tarefas especializadas
e autoridade são indicadas de uma empresa não podem ser
pelas linhas tracejadas que completamente independentes.
mostram ligações entre c) A integração e a coordenação
superior e subordinado. não são adequadas para um
e) O formato do organograma alinhamento das tarefas à
não reflete o que as missão geral da empresa.
empresas fazem na prática, d) A diferenciação horizontal dentro
é meramente ilustrativo. da estrutura organizacional
3. De acordo com a leitura indicada envolve, além de outros fatores,
nesta unidade, em relação o conselho de administração,
à estrutura organizacional, o presidente executivo e
pode-se afirmar que: os níveis hierárquicos.
a) Em uma estrutura orgânica, e) A diferenciação vertical na
os ocupantes de cada cargo estrutura organizacional
têm responsabilidades mais envolve questões de
amplas e que mudam de departamentalização que
acordo com as necessidades. criam empresas funcionais.
b) Colaboração e interação 5. Sobre estrutura organizacional,
são palavras-chave para as assinale a alternativa que se relaciona
estruturas orgânicas. com a necessidade de mudanças
c) A estrutura orgânica estruturais em uma organização.
relaciona-se com empresas a) Fazer com que a geração de
mais modernas, menos rígidas ideias dentro da empresa seja
e que enfatizam a flexibilidade. responsabilidade de todos.
d) As organizações mecânicas b) Aproximar gestores e equipes
refletem uma estrutura de diferentes áreas em um
formal que tem por objetivo projeto estratégico comum.
promover a eficiência interna. c) Atualmente, muitas unidades de
e) Todas as alternativas apoio, como departamentos de
estão corretas. pesquisa, jurídico, de relações
4. Observe a afirmação: “enquanto públicas e departamento
as empresas diferenciam suas pessoal, estão revendo o seu
estruturas, os gestores devem, papel nas organizações.
ao mesmo tempo, considerar d) A concorrência, o avanço
aspectos de integração”. É correto tecnológico e a globalização
fazer a seguinte afirmação: são fatores que afetam as
a) Quanto mais diferenciada for estruturas organizacionais.
uma empresa, menor será a e) Todas as alternativas
necessidade de integração anteriores estão corretas.
entre suas unidades.
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Áreas meio e áreas
fim, staff e linha
Descrever a importância das áreas meio e fim no cenário organizacional.

Relacionar os conceitos de órgãos de linha e staff.
Explicar a relevância da departamentalização para uma boa
governança.
Introdução
A partir do momento em que uma empresa cresce, torna-se necessário
dividir e alocar as atividades desempenhadas de maneira que o dese-
nho organizacional colabore com o sucesso dos processos, visando ao
aumento da performance, à diminuição dos custos e ao atingimento dos
objetivos estratégicos.
Normalmente é possível distinguir, dentro da estrutura organizacional
de uma empresa, as áreas incumbidas de executar atividades que têm
ligação direta com o negócio da empresa e as áreas responsáveis pelo
apoio e suporte a essas atividades, que proporcionam o sucesso no
fluxo operacional.
Essa distinção possibilita a departamentalização da empresa de ma-
neira lógica, propicia maior visibilidade e eficiência organizacional e visa
ao cumprimento do planejamento estratégico.
Neste texto, você vai estudar a importância das áreas meio e fim
no cenário organizacional e os conceitos de órgãos de linha e staff, e
vai compreender a relevância da departamentalização para uma boa
governança.
172 Áreas meio e áreas fim, staff e linha
A importância das áreas meio e fim no cenário

organizacional
Atualmente a estrutura das empresas se forma de maneira mais natural, por
meio da segmentação em áreas funcionais com funções e atividades específicas
para cada tipo de trabalho. Neste contexto, formam-se dois perfis relevantes, o
de especialistas, que trabalham em atividades que entregam o resultado para
o cliente, e o de generalistas, que auxiliam na elaboração desse resultado.
Cada grupo trabalha em áreas distintas que se chamam, respectivamente, área
fim e área meio, e que normalmente aparecem de forma bem diferenciada
nos organogramas das empresas (OLIVEIRA, 2013). Os termos área fim e
área meio estão diretamente relacionados às atividades que são executadas
nas empresas, de forma rotineira, para alcançar os objetivos da organização.
Como exemplos de atividades da área fim de empresas temos a fabricação de calçados,

o marketing, a produção de pizzas, a venda de medicamentos, etc.
O serviço de limpeza, recepção e segurança, o suporte aos computadores, o conserto
de veículos, o transporte de funcionários, a gestão de recursos humanos, a assessoria
jurídica e a gestão da contabilidade da empresa são exemplos de atividades da área
meio.
Quando uma empresa divide a sua estrutura nestas áreas funcionais, áreas
fim e áreas meio, o seu propósito principal é o de tornar mais claras as suas
estratégias e facilitar a sua organização. Essa divisão pode ainda servir para a
definição de quais áreas podem ser ocupadas por profissionais que não sejam
contratados diretamente pela companhia, e sim por uma empresa que fornece
serviços terceirizados.
Uma área fim é aquela que envolve as atividades essenciais que são o
propósito da constituição da empresa. Nessas áreas são desenvolvidas todas
as atividades que envolvem o ciclo de formação dos produtos e serviços e
também a sua disponibilização no mercado. O contrato social é o documento
que normalmente contém o ramo de atividade da empresa, que vem a ser
a sua atividade fim. As áreas fim são tão ligadas aos objetivos finalísticos
da empresa, que muitas vezes podem ser confundidas com eles, pois elas
Áreas meio e áreas fim, staff e linha 173
traduzem exatamente o que a empresa quer entregar aos seus clientes, seja
um produto ou um serviço.
A área meio é aquela que não se relaciona de maneira direta à atividade
fim, ou ao objetivo principal da organização. Ela colabora para que a atividade
fim aconteça, mas não a executa de maneira direta. As áreas meio envolvem
atividades que podem ser identificadas facilmente, mesmo que se encaixem
em áreas totalmente distintas na estrutura da empresa. Ou seja, toda e qualquer
atividade de apoio e que contribui para que os processos sejam executados de
forma satisfatória é uma atividade meio.
A execução das atividades meio da empresa pode ser realizada por meio
de um mecanismo chamado de terceirização, que consiste na transferência de
atividades da organização para uma empresa contratada por ela. Dessa forma,
é importante entender que, na empresa que presta serviços de terceirização,
essa é a sua atividade fim; ou seja, prestar serviços para as áreas meio de
outras empresas é a atividade fim de uma empresa terceirizada.
Como a terceirização de serviços tem se mostrado uma forte tendência para
as áreas meio, está cada vez mais complicado para um profissional da área meio
assumir um cargo de gestão dentro da empresa onde trabalha, uma vez que essa
atividade também passa a ser realizada fora da empresa. A gestão da empresa
tem passado, frequentemente, para aqueles que representam a empresa, como
um cliente da terceirizada. Esses gestores coordenam as atividades que são
realizadas pelos terceirizados ou controlam os produtos e serviços vindos de
fornecedores. Esses profissionais não servem diretamente como mão de obra
da atividade fim, mas colocam seu conhecimento à disposição para buscar os
objetivos estratégicos e defender o negócio da empresa.
Abaixo são listadas as características mais comuns para os profissionais
que atuam nas áreas meio, quando as atividades são desempenhadas por
colaboradores das próprias empresas (OLIVEIRA, 2013).
Não são especialistas, e sim generalistas, pois conhecem vários assuntos

de maneira mais superficial;
apesar de trabalharem para que os objetivos estratégicos sejam atingidos,
muitas vezes são menos valorizados por não terem influência sobre o
planejamento das metas estratégicas da empresa;
têm menor chance de ocupar cargos da alta gestão, uma vez que não
atuam nas atividades de principal interesse da empresa;
têm grande chance de enfrentar desafios impostos pela corporação,
o que a longo prazo pode render bons salários, caso demonstrem as
competências necessárias para suas atividades.
Os profissionais das áreas fim acabam ocupando posições com mais des-
taque ou prestígio, mas, ao mesmo tempo, enfrentam maior nível de cobrança.
Os melhores salários e as premiações por metas atingidas costumam ser
oferecidos a eles. Abaixo são listadas as características mais comuns para os
profissionais atuantes nas áreas fim das empresas (OLIVEIRA, 2013).
São os profissionais com maior valorização e maiores salários;

têm maior perspectiva de ocupar cargos de alta gestão, pois são especia-
lizados naquilo que a empresa oferece como resultado para os clientes;
conhecem de maneira aprofundada o assunto no qual são especialistas;
apesar de terem grandes chances de ocupar a gestão, na maioria dos
casos esses profissionais não têm perfil para a liderança, pois são muito
voltados à execução de tarefas;
por serem especializados, precisam atuar por muito tempo na mesma
área da empresa;
sua especialidade oferece maiores chances de recolocação no mercado
de trabalho, em caso de saída da empresa.
Em uma instituição de ensino, como uma faculdade, as atividades também podem

ser divididas em áreas fim e áreas meio.
As atividades meio, nesse caso, são todas aquelas que envolvem o processo de ensino
e aprendizagem, mas não de maneira direta, servindo de método de viabilização para
que o processo pedagógico seja colocado em prática. Dentre elas, podemos citar a
direção da instituição, a secretaria e todas as atividades que sirvam de alguma forma
para a assistência educacional da instituição.
As atividades fim de uma instituição de ensino fazem referência a todas aquelas que
proporcionam o aprendizado para os alunos. Dentre elas, podemos citar a atividade
de ensinar, que pode ser executada de forma presencial ou não.
Enquanto as atividades das áreas fim da empresa são importantes porque

traduzem o negócio em si, as atividades das áreas meio são essenciais, pois
são elas que vão contribuir para o bom desempenho de todos os processos
da empresa. É a união dessas áreas que vai garantir a entrega do resultado
ao cliente.
Os conceitos de órgãos de linha e de staff

Os órgãos de linha e de staff são típicos de um modelo de estrutura organiza-
cional que leva o mesmo nome: estrutura linha. Essa estrutura é caracterizada
por combinar as melhores características da estrutura linear e da estrutura
funcional, sendo o modelo mais adotado nas empresas atualmente.
As estruturas organizacionais do tipo linear e funcional são conceituadas por Chiavenato

(2006) conforme abaixo:
Estrutura linear: essa estrutura é mais simples e mais antiga, tendo sua origem nos
antigos exércitos. Ela possui um formato de pirâmide, com linhas diretas e únicas, que
representam a relação de responsabilidade entre o superior e seus subordinados.
A observação desse tipo de estrutura torna clara a visualização dos princípios de
uma unidade de comando, onde cada empregado deve receber orientações de
apenas um superior. As principais características da estrutura organizacional linear
são a autoridade linear e única, as linhas formais de comunicação entre as pessoas
e a centralização de todas as decisões nos superiores hierárquicos.
Estrutura funcional: nessa estrutura é aplicado o princípio funcional, que tam-
bém é conhecido como princípio da especialização das funções. Esse princípio é
colocado em prática quando surge a necessidade de decompor as funções para
torná-las mais fáceis. Nessa estrutura, cada subordinado se reporta a diversos
superiores hierárquicos simultaneamente, mas cada superior responde apenas
pelas suas especialidades e não deve interferir nas especialidades dos demais. É
a especialidade de cada um, e não a hierarquia, que promove as decisões nessa
estrutura. As principais características da estrutura organizacional funcional são a
autoridade funcional e dividida, as linhas diretas de comunicação entre as pessoas,
a descentralização das decisões e a ênfase na especialização.
O tipo de estrutura organizacional linha-staff surgiu para atender à

necessidade de aumentar a eficiência das empresas, tomando como princípio a
especialização das áreas da organização, para que os colaboradores trabalhem
com foco em atividades específicas (CHIAVENATO, 2006).
Essa estrutura se baseia na divisão do organograma em órgãos de linha e
órgãos de staff, onde os órgãos de linha têm uma autoridade do tipo linear e
são os que cuidam da execução propriamente dita, e os órgãos de staff têm
uma autoridade do tipo funcional e são responsáveis por fornecer assessoria
ou consultoria especializada. Os órgãos de staff são criados com o propósito
de separar, diferenciar e especializar cada um dos setores, para que fique mais
evidente o auxílio que pode ser prestado para cada órgão de linha da empresa.
Tanto o órgão de linha quanto o órgão de staff se referem à especialização
de atividades. A atividade do órgão de linha é aquela que está diretamente
relacionada aos objetivos do negócio da organização, envolvendo especialidades
voltadas para as atividades fim. A atividade do órgão de staff é aquela que está
ligada indiretamente aos objetivos organizacionais, envolvendo especialidades
diferentes das atividades fim, para que a equipe de linha fique liberada para
se concentrar somente nelas.
Podemos considerar então que os órgãos que executam atividades fim
em uma organização são considerados de linha, e os órgãos que executam
atividades meio são considerados de staff, pois as atividades dos órgãos de
staff normalmente estão ligadas à gestão de recursos humanos, controle de
gastos, compras, financiamentos, entre outros.
As principais características de uma estrutura organizacional do tipo
linha-staff (Figura 1) são (CHIAVENATO, 2006):
a combinação entre os tipos de estrutura linear e funcional, predo-

minando a estrutura organizacional linear;
a presença de uma autoridade única, onde cada subordinado se reporta
a apenas um superior;
a separação entre os órgãos operacionais ou de execução e os órgãos
de suporte e apoio;
todos os órgãos operacionais ou de linha recebem consultoria e asses-
soria especializada dos órgãos de apoio ou staff;
a existência de linhas formais de comunicação, que representam a
hierarquia entre os subordinados e seus superiores, e de linhas diretas
de comunicação, que ligam os órgãos de linha aos órgãos de staff,
representando o recebimento da consultoria especializada;
a existência de especialização das atividades da organização, tanto nos
órgãos de linha, como nos órgãos de staff, uma vez que os profissionais
dos órgãos de linha se dedicam exclusivamente à execução das atividades
fim, e os profissionais dos órgãos de staff se dedicam a especializar-se
para prestar a melhor consultoria possível, dentro do seu assunto;
os membros da gestão dos órgãos de staff têm autoridade e responsa-
bilidade com natureza e característica de recomendação; já os mem-
bros da gestão dos órgãos de linha têm autoridade e responsabilidade
pela execução dos planos que levarão ao atingimento dos objetivos
organizacionais.
PRESIDÊNCIA
ASSESSORIA DE
PLANEJAMENTO
DIRETORIA
DIRETORIA DIRETORIA
ADMINISTRATIVA/
INDUSTRIAL COMERCIAL FINANCEIRA
ASSESSORIA DE
ORGANIZAÇÃO,
SISTEMAS & MÉTODOS
GERÊNCIA GERÊNCIA
ADMINISTRATIVA FINANCEIRA
Figura 1. Estrutura linha-staff.

Fonte: Rocha (2011).
As principais vantagens da estrutura linha-staff são as seguintes:
toda a organização mantém o princípio da hierarquia e da autoridade,

mas possui órgãos de consultoria especializada que auxilia na execução
das tarefas;
é um tipo de estrutura que permite a participação de todos os empregados
na realização do trabalho, pois enquanto alguns são responsáveis por
executar as tarefas de maneira mais direta, os outros são responsáveis
pela estratégia para alcançar os objetivos;
a existência de uma autoridade única permite um controle maior sobre
as tarefas que são executadas.
As principais desvantagens da estrutura linha-staff são as seguintes:
há possibilidade de conflito entre os órgãos de linha e de staff, porque

normalmente o pessoal especializado da consultoria procura forçar a
execução das suas sugestões e impor a realização de suas ideias;
pode ocorrer falta de integração entre as equipes dos órgãos de linha
e as equipes dos órgãos de staff, pois elas praticamente não atuam de
maneira conjunta para ver o resultado do trabalho.
A relevância da departamentalização para uma

boa governança
Cada empresa possui uma estrutura organizacional, e esta deve ser voltada
para a divisão lógica do trabalho e para a escolha homogênea das atividades que
farão parte de cada segmento da estrutura. Dependendo do porte da empresa,
será necessário que ela seja dividida em departamentos, divisões ou equipes.
Normalmente a necessidade de dividir a estrutura em departamentos
surge quando a empresa se torna maior e passa a ter uma grande quantidade
de atividades, e os recursos humanos precisam ser agrupados em unidades
organizacionais para que possam ser mais bem administrados.
Nesse sentido, a departamentalização consiste na divisão lógica da em-
presa em departamentos, por meio da especialização por algum critério. Essa
divisão ou agrupamento tem o propósito de organizar e sistematizar a estrutura
da empresa, facilitar a gestão e otimizar a busca por resultados alinhados aos
objetivos estratégicos da organização, mediante o agrupamento de pessoas,
recursos e atividades com uma mesma linha de ação ou característica.
Existem alguns princípios que podem auxiliar no processo de departamen-
talização de uma empresa, e Oliveira (2013) elenca quatro deles:
Princípio do maior uso: o departamento que mais realiza uma deter-

minada atividade deve ficar responsável pela mesma.
Princípio de maior interesse: o departamento que tem mais interesse
em ter uma tarefa sendo realizada com sucesso deve ficar responsável
pela mesma.
Princípio da separação e do controle: as tarefas de supervisão e con-
trole devem ficar em departamentos separados das tarefas de execução.
Princípio da supressão da concorrência: atividades semelhantes

devem ser realizadas por apenas um departamento, a fim de evitar
desperdício de recursos e tempo.
A departamentalização deve acontecer sempre por meio da escolha de

critérios, e cada empresa deve escolher o que melhor se adapta à sua es-
trutura e aos seus objetivos estratégicos. Oliveira (2013) explica alguns dos
critérios mais utilizados pelas empresas no momento de dividir sua estrutura
em departamentos:
Departamentalização por função: é uma das mais utilizadas. Os

funcionários são agrupados de acordo com a função que exercem na
empresa, visando tirar mais proveito das especialidades de cada um
(Figura 2).
Chefe Executivo
Marketing Administração Área técnica
Publicidade Gestão de Produção

pessoas de cadeiras
Promoção
Gestão de Produção
Preço/praça materiais de mesas
Figura 2. Departamentalização por função.

Departamentalização por quantidade: os funcionários são divididos

por quantidade quando executam atividades semelhantes e repetidas
(Figura 3). Esse tipo de departamentalização é muito usado quando há
uma divisão de turnos de trabalho na empresa.
Diretoria
Coordenação Coordenação Coordenação

do Turno 1 do Turno 2 do Turno 3
Manhã = 100 Tarde = 100 Noite = 75

funcionários funcionários funcionários
Figura 3. Departamentalização por quantidade.

Departamentalização por local ou geográfica: bastante comum em

empresas multinacionais ou com filiais em localizações diferentes,
distribui os funcionários conforme sua localização geográfica. Pode
tirar vantagens pela possibilidade de manter unidades próximas aos
clientes e à matéria prima utilizada (Figura 4).
Diretoria
Região Sul Região Norte Região Nordeste
Loja POA Loja Manaus Loja Salvador
Loja Gramado Loja Porto Velho Loja JP

Figura 4. Departamentalização por local ou geográfica.

Departamentalização por produtos ou serviços: é utilizada quando

a organização precisa focar nos produtos ou serviços, e não tanto nas
atividades dos funcionários, o que torna mais fácil avaliar se cada
departamento está atingindo seus objetivos (Figuras 5 e 6).
Diretoria
FLV Laticínios Açougue
Frutas Leites Frangos
Legumes Manteigas Peixes
Verduras Queijos Carnes

Figura 5. Departamentalização por produtos.
Diretoria
Cardiologia Dermatologia Reumatologia
Médicos Médicos Médicos
Enfermeiros Enfermeiros Enfermeiros

Equipe Equipe Equipe
de apoio de apoio de apoio
Figura 6. Departamentalização por serviços.

Departamentalização por clientes: cada departamento é focado no

público-alvo do produto ou serviço gerado por ele (Figura 7). Tem
como vantagem o atendimento efetivo das necessidades do consumidor.
Gerência
Dpto. Infantil Dpto. Feminino Dpto. Masculino
Meninas Adolescentes Adolescentes
Meninos Jovens adultas Jovens adultos
Adultas Adultos
Figura 7. Departamentalização por clientes.

Departamentalização por projetos: os funcionários são divididos pelo

projeto para o qual estão trabalhando. Cada departamento poderá ter,
de forma temporária, até que o projeto acabe, suas unidades de recursos
humanos, financeiros e materiais (Figura 8).
Diretoria
Campanha Campanha Campanha

para a Fiat para a Vivo para o Bob’s
Criação Produção Criação Produção Criação Produção
Atendimento Atendimento Atendimento
Figura 8. Departamentalização por projetos.


Departamentalização por processos: os funcionários ficam divididos

dependendo da etapa em que participam de um processo, ou seja, suas
atividades são específicas de um ponto do fluxo do processo, e é no
departamento que cuida desse fluxo que ele ou ela ficará (Figura 9).
Montagem Colocação Colocação

da base de pneus de portas
Colocação Montagem
Pintura
de motor da carcaça
Figura 9. Departamentalização por processos.


Departamentalização mista: se dá pela combinação de tipos diferentes

de departamentalizações.
Por meio da departamentalização, o desempenho organizacional melhora de

forma global, e para isso podem ser adotados alguns procedimentos, descritos
por Chiavenato (2006):
Agregação: os especialistas devem ser colocados em um mesmo departa-
mento, o que vai permitir a troca de experiências, resultando no aumento do
conhecimento de cada um. Com isso, espera-se um aumento da produtividade
e da qualidade dos resultados entregues.
Controle: as atividades devem ser agrupadas de tal maneira que a gestão
sobre elas seja facilitada, o que possibilita maior controle e facilidade para
realizar os ajustes necessários, antes que o produto ou serviço esteja finalizado
e sendo entregue aos clientes.
Processos: as atividades mais importantes de um processo devem ficar
juntas no mesmo departamento, desde que tenham objetivos em comum e
atendam a clientes semelhantes.
O processo de departamentalização tem como objetivo promover o apro-

veitamento dos recursos disponíveis de forma lógica e eficiente, permitindo
controlar as responsabilidades de cada um e gerenciar os conflitos. Não existe
um modelo correto e definitivo de departamentalização, pois o mais importante
é a definição dos critérios, dependendo da realidade da empresa.
Uma vez que a governança corporativa envolve as relações entre os fun-
cionários, os processos e as políticas utilizadas para regular a maneira como a
empresa é administrada, a departamentalização surge como uma ferramenta
de extrema importância. Ela permite uma visão geral da empresa, adequada
a sua realidade, possibilitando uma tomada de decisões mais assertiva para o
desenvolvimento das atividades, visando o atingimento dos objetivos estra-
tégicos da organização.
A departamentalização proporciona maior visibilidade e eficiência or-
ganizacional, visando o cumprimento do planejamento estratégico. Isto está
diretamente ligado aos propósitos da governança, que procura fornecer indi-
cações e recomendações para a melhor condução do negócio, preservando os
interesses da empresa e garantindo sua perenidade. Tais recomendações são
colocadas em prática pela gestão durante a condução do negócio, tarefa que
conta com os benefícios proporcionados pela departamentalização. Assim, a
departamentalização não apenas se relaciona com a governança, mas colabora
para seu desempenho e para o atingimento de seus propósitos, o que demonstra
a relevância da departamentalização para uma boa governança.
1. A área fim da empresa é: todos os funcionários em

a) a área que envolve as fase de pré-aposentadoria.
atividades essenciais d) a área em que são desenvolvidas
para o ciclo de formação as atividades que finalizam
dos produtos e serviços, os fluxos dos processos.
traduzindo o negócio em si. e) a área em que trabalham
b) a área que realiza apenas os funcionários que estão
os acabamentos de todos finalizando seu contrato de
os produtos produzidos experiência com a empresa.
pela empresa. 2. A área meio da empresa é:
c) a área em que trabalham a) a área que fica no meio do
organograma da empresa. d) como não existe hierarquia,

b) a área em que trabalham metade a comunicação é feita
dos funcionários da empresa. de forma direta.
c) a área que colabora para que a e) a comunicação é feita somente
atividade fim aconteça, mas não de maneira formal, respeitando
a executa de maneira direta. a hierarquia vigente.
d) a área em que trabalham os 5. Assinale a alternativa que contém os
funcionários que estão se objetivos ou reflexos gerados pela
encaminhando para a metade departamentalização das empresas.
da sua vida profissional. a) Separar funcionários que
e) a área onde as atividades não estão em constante conflito,
podem ser terceirizadas. para que trabalhem em
3. Os órgãos de linha e staff são departamentos diferentes.
típicos do modelo de estrutura b) Dificultar a gestão, uma vez
organizacional chamado: que, quanto mais uma empresa
a) matricial. se divide em departamentos,
b) departamental. mais a visão global dos
c) linha-staff. processos fica prejudicada.
d) gerencial. c) Aproveitar os recursos existentes
e) multidisciplinar. de maneira lógica e eficiente,
4. Com relação à comunicação permitindo controlar as
dentro de uma empresa responsabilidades de cada um.
baseada na estrutura linha- d) Dividir a empresa em
staff, podemos afirmar que: setores com atividades
a) não existe comunicação entre heterogêneas, para que os
as áreas nesse tipo de estrutura. funcionários se motivem a
b) existe a combinação entre linhas aprender coisas novas.
formais de comunicação e linhas e) Aumentar o tempo necessário
mais diretas de comunicação. para a tomada de decisões, uma
c) a comunicação é feita vez que todos os departamentos
de forma direta entre os devem ser percorridos para
subordinados e seus gestores. que algo seja decidido.
ÁVILA, R. Tipos de Departamentalização. Luz Planilhas Empresariais, Rio de Janeiro,

2015. Disponível em: <https://blog.luz.vc/o-que-e/tipos-de-departamentalizacao/>.
CHIAVENATO, I. Princípios de Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
OLIVEIRA, D. P.R. Sistemas, Organização & Métodos: uma abordagem gerencial. 21. ed.
Porto Alegre: Atlas. 2013.
ROCHA, L. Aula 3: Dimensão 1 Estrutura Organizacional. SlideShare, 2011. Disponível
em: <https://pt.slideshare.net/ravthallion/aula-3-dimenso-1-estrutura-organizacional>.
A administração em
seus níveis operacional,
tático e estratégico
Identificar os níveis hierárquicos que compõem a organização.

Relacionar a administração nos níveis operacional, tático e estratégico.
Analisar a importância do planejamento para a administração e seu
desempenho nos diferentes níveis organizacionais.
Introdução
As decisões dentro das organizações podem ser classificadas quanto
à intenção da atividade administrativa e ao nível de hierarquia a que
ela pertence. Nesse sentido, as decisões podem ocorrer em três níveis:
estratégico, tático e operacional. Cada nível demanda um papel e, con-
sequentemente, uma ação administrativa diferente.
No exercício da governança corporativa, o entendimento dos papéis
dos agentes de governança é essencial para que sejam tomadas decisões
mais equilibradas, refletidas e assertivas.
Neste texto, você verá os diferentes níveis hierárquicos que compõem
a organização. Além disso, conhecerá os níveis operacional, tático e es-
tratégico e a importância do planejamento para a administração.
Níveis hierárquicos da organização

Os objetivos organizacionais funcionam como guias para a ação e o envol-
vimento dos colaboradores. Para alcançarem esses fins, os objetivos precisam
ser mensuráveis, realísticos, desafiadores, definidos no tempo, relevantes e
motivadores.
188 A administração em seus níveis operacional, tático e estratégico
Em seu famoso artigo Skills of an effective administrator, publicado na

Harvard Business Review, Robert Katz (1974) defende que as organizações são
divididas basicamente em três grandes níveis – estratégico, tático e operacional
– que requerem diferentes habilidades de seus respectivos gestores (Figura 1).
• Foco na organização
como um todo.
Nível Administradores • Forte orientação externa.
estratégico de topo • Orientação de longo prazo.
• Objetivos gerais e planos
genéricos.
• Foco em unidades ou
Nível departamentos da organização.
Gerentes • Orientação de médio prazo.
tático
• Definição das principais ações a
empreender para cada unidade.
• Foco em tarefas rotineiras.
• Definição dos procedimentos
Nível Supervisores e processos específicos.
operacional de 1ª linha • Objetivos que especificam os
resultados esperados de
grupos ou indivíduos.
Figura 1. Os três níveis administrativos.

Fonte: Sobral e Peci (2013, p.198).
Esses três níveis administrativos se diferenciam no prazo das ações e nos

níveis hierárquicos envolvidos, influenciando de forma distinta os resultados
da organização (Quadro 1).
As ações definidas no planejamento estratégico abrangem toda a organi-
zação, são de responsabilidade da alta administração da empresa e pensadas
para o longo prazo. Já o nível tático tem um envolvimento limitado aos de-
partamentos. As ações são pensadas para o médio prazo, quando as definições
estratégicas são transformadas em planos concretos e específicos para cada
área (de finanças, marketing, RH, etc.). O nível operacional define as ações
que serão executadas em um curto prazo. A amplitude é menor, envolvendo
os funcionários da operação na implementação de ações específicas definidas
no nível tático.
A administração em seus níveis operacional, tático e estratégico 189
Quadro 1. Principais características dos três níveis administrativos.
Estratégico Tático Operacional
Amplitude Toda a Partes da Restrita a cargos,

de atuação organização organização atividades
e decisões (setores, áreas,
departamentos)
Ambiente Interno e externo Interno Interno

considerado
Prazo das ações Longo prazo Médio prazo Curto prazo
Principais Conceituais Humanas Técnicas

habilidades
requeridas
Foco de atuação Planejamento Controle Execução
Fonte: Domingos (2012).
Cada nível demanda um papel e, consequentemente, uma ação admi-

nistrativa diferente. Tal questão se mostra presente também no contexto da
governança corporativa, cujo exercício demanda o adequado entendimento
dos papéis de cada agente para que sejam tomadas decisões mais equilibradas,
refletidas e assertivas.
É importante ressaltar que esses níveis se encontram interligados em um
processo sequencial. As estratégias, os processos e as ações para um nível
hierárquico influenciam ou são influenciadas pelas dos demais níveis.
A administração nos níveis operacional, tático e

estratégico
A administração realizada no nível estratégico, ou institucional, de uma orga-
nização tem por objetivo entender as ameaças e as oportunidades ambientais
disponíveis para a empresa, bem como as suas capacidades internas (recursos
e potencialidades) para transformá-las em oportunidades de negócio.
O nível tático trata da administração no nível intermediário da organização:

suas unidades de negócio e seus departamentos.
Por fim, temos a administração no seu nível operacional, que se refere
à rotina, assegurando que todos executem suas tarefas conforme definidas
pela organização.
Para conceber estratégias, é necessário que o gestor de nível estratégico
saiba compreender e agir baseado na complexidade existente na organização
e o contexto onde atua. Os gestores táticos precisam compreender as necessi-
dades, interesses e atitudes das pessoas, a fim de engajá-las para o trabalho em
equipe e alcançar os objetivos comuns. Já o profissional operacional precisa
mobilizar conhecimentos, métodos e equipamentos para cumprir as tarefas
dentro de seu campo de especialidade.
Planejar, organizar, dirigir e controlar são as quatro funções administra-
tivas que devem ser realizadas pelos administradores nos três níveis orga-
nizacionais para garantir uma boa governança corporativa. O IBGC (2017)
define a governança corporativa como um “sistema pelo qual as empresas e
demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo
os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos
de fiscalização e controle e demais partes interessadas. As boas práticas de
governança corporativa convertem princípios básicos em recomendações
objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor
econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a recursos
e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua longevidade
e o bem comum”.
Para Chiavenato (2007, p.165), “a ação administrativa parte de um plane-
jamento abrangendo a empresa em sua totalidade e afetando-a ao longo do
tempo pelas suas consequências”. Ou seja, o planejamento inicia o processo
administrativo. Ao planejar, são definidos objetivos, metas, princípios, pro-
cedimentos e métodos que determinarão o futuro da organização. Embora
seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento deve ser contínuo,
permanente e participativo. Assim como as outras funções administrativas, o
planejamento é realizado no nível estratégico (com a definição dos objetivos
organizacionais, do portfólio de negócios, da missão e visão da organização),
no nível tático (alinhando os departamentos específicos da organização para
o cumprimento do planejamento estratégico) e no nível operacional (nas
atividades do dia a dia) da organização.
O planejamento nos diferentes níveis

organizacionais
Como vimos, em uma organização o planejamento ocorre nos três níveis
(operacional, tático e estratégico) em função de diferentes períodos de tempo
(curto, médio e longo prazo), uma vez que as organizações traçam planos que
exigem diferentes extensões de tempo para sua implementação. É importante
ressaltar que os três níveis se interligam e se entrelaçam intimamente (Figura 2).
Veremos a seguir como o planejamento é desempenhado nos diferentes níveis
organizacionais.
Mapeamento ambiental,
avaliação das forças e
Nível PLANEJAMENTO limitações da organização.
institucional ESTRATÉGICO Incerteza e
imprevisibilidade.
Tradução e interpretação
Nível das decisões estratégicas
PLANEJAMENTO
intermediário em planos concretos ao
TÁTICO nível departamental.
Desdobramento dos
planos táticos de cada
PLANEJAMENTO departamento em planos
Nível
operacionais para cada
operacional OPERACIONAL
tarefa e atividade.
Certeza e previsibilidade.
Figura 2. A interligação entre o planejamento e seus níveis estratégico, tático e operacional.

Fonte: Chiavenato (2007).
O planejamento no nível estratégico

Para Chiavenato (2007, p.142), “o planejamento estratégico é um conjunto de
tomada deliberada e sistemática de decisões acerca de empreendimentos que
afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo”.
Podemos dizer que a administração no nível estratégico de uma organização é
um processo de construção de consenso quanto ao futuro e de aprendizagem,
visando a adaptação às mudanças ambientais.
A seguir estão algumas perguntas que devem ser realizadas pelo nível
estratégico da organização:
Quem somos?
O que fazemos?
Por que fazemos?
Onde estamos?
Onde queremos chegar?
Quais os nossos valores?
Listamos as principais características do planejamento no nível estratégico

da organização.
Elaborado pelo alto escalão hierárquico: acionistas da empresa, prin-

cipais executivos e conselho de administração.
Orientado para o futuro em um horizonte temporal de longo prazo.
Este horizonte pode variar de 2 a 10 anos, dependendo do porte da
organização e do seu ambiente de negócios.
É um processo dinâmico, sujeito à imprevisibilidade do ambiente de
negócios. Por isso, está em constante revisão e sujeito a reajustes.
Abrange a empresa como um todo, por meio de planos táticos e opera-
cionais, buscando integrar todos os recursos e esforços em busca dos
resultados almejados.
Comporta um alto nível de incerteza devido ao atual ambiente de ne-
gócios em rápida transformação social, cultural, política, econômica
e tecnológica.
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2017) define o conselho de

administração como um órgão colegiado encarregado do processo de decisão
de uma organização em relação ao seu direcionamento estratégico. Para o IBGC, o
papel do conselho é o de guardião dos princípios, valores, objetivos e do sistema de
governança da organização, sendo este o seu principal componente. Além de decidir
os rumos do negócio, compete ao conselho de administração monitorar a diretoria,
atuando como um elo entre esta e os acionistas. É fundamental para o exercício dessa
função a compreensão do papel de cada um de seus membros, sem que isso implique
ausência de debates de ideias e objetivos.
A seguir, listamos as etapas fundamentais do planejamento estratégico:
determinação dos objetivos empresariais;

análise do ambiente de negócios;
análise interna da organização e de seus recursos;
geração, avaliação e seleção de alternativas estratégicas;
implementação da estratégia por meio do estabelecimento de planos
táticos e operacionais;
acompanhamento e avaliação de resultados.
Para Fleury e Fleury (2010, p. 37), a estratégia direciona a organização a

conhecer o negócio, o ambiente interno e externo da empresa, identificando
oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos. Ela propicia a clareza e o
comprometimento quanto aos objetivos e valores da organização e auxilia os
profissionais na descoberta do significado de sua área de atividade e de suas
responsabilidades e contribuições esperadas. Também ajuda a identificar a
necessidade de mudança e as competências necessárias para enfrentar os
desafios do negócio, e incentiva a assumir responsabilidades e a mobilizar os
demais profissionais nos projetos de transformação organizacional. (FLEURY;
FLEURY, 2010, p. 37).
O balanced scorecard (BSC) é uma metodologia que pode auxiliar muito
na implementação de um planejamento estratégico na organização. Ele integra
quatro perspectivas (financeira, processos internos, clientes e aprendizagem
e crescimento) para análise.
Você pode conhecer melhor a metodologia BSC aces-

sando o link a seguir (PRIETO et al., 2006).
https://goo.gl/qVxHio
Outra excelente ferramenta, criada na universidade de Harvard, utilizada

no nível estratégico é a matriz SWOT. Esta ferramenta está voltada para a
avaliação do ambiente interno da empresa, por meio da análise de suas forças
e fraquezas, e para o ambiente externo, pela análise de suas oportunidades
e ameaças, fornecendo uma ótima base para a estruturação do planejamento
estratégico.
O professor Marcelo Nakagawa (2012), coordenador do centro de empreendedorismo do

Insper, detalha os objetivos e o uso da ferramenta SWOT em um artigo disponibilizado
pelo Sebrae no link a seguir.
https://goo.gl/e3JfW7
Um plano no nível estratégico é um plano macro, abrangente, que envolve

os outros dois níveis administrativos: o tático e o operacional.
É um exemplo de decisões tomadas no nível estratégico da organização a definição

da missão, da visão, dos objetivos e da estratégia dos negócios.
O planejamento no nível tático

Pode-se dizer que um plano é desenvolvido com a intenção de atingir uma
determinada situação. Consiste, assim, no estudo dos esforços que devem ser
empregados para o alcance de determinado objetivo (Figura 3).
Figura 3. O planejamento no nível tático.

Fonte: Patpitchaya/Shutterstock.com
Para que os objetivos estratégicos possam ser alcançados é necessário que

eles sejam entendidos e postos em prática por níveis hierárquicos mais baixos
da empresa, geralmente a gerência média ou intermediária. É importante que
cada departamento saiba qual é a sua missão e como pode e deve contribuir
para os resultados da organização.
O planejamento tático pode ser descrito como o desdobramento dos
objetivos estratégicos em cada unidade de negócios ou departamento. Dessa
forma, a área financeira terá objetivos táticos financeiros, assim como o RH,
marketing e assim por diante.
De acordo com Oliveira (2009, p. 19), “o planejamento tático é desenvolvido
pelos níveis intermediários das empresas, tendo como principal finalidade
a utilização eficiente dos recursos disponíveis para o alcance de objetivos
previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as
políticas orientativas para o processo decisório da empresa”.
Os planos táticos são elaborados pelos gerentes das áreas, abrangendo
seus recursos específicos e visando contribuir para a realização do planejado,
transformando o planejamento em ações cotidianas. Assim, o alcance das
metas táticas deve se traduzir no atingimento das metas estratégicas.
Um exemplo de objetivo definido no nível tático é o incentivo à responsabilidade social.
A seguir, algumas perguntas que devem ser realizadas pelo nível tático
da administração:
O que fazer?
É possível fazer?
Vale a pena fazer?
Como fazer?
Vai funcionar?
Quando vamos fazer?
E a seguir algumas características do planejamento no nível tático.
É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.

Constituído por processos e projetos (veja o box Fique Atento).
Apresenta menor nível de incerteza.
Abrange um universo bastante amplo. Por exemplo: políticas de recru-
tamento e seleção de pessoas.
Você sabe a diferença entre processos e projetos?

Processo é uma sequência coordenada de atividades, fortemente definida, com o
objetivo de produzir um resultado específico. O processo é repetitivo e gera o mesmo
resultado várias vezes.
Projeto é algo temporário, que acontece em um período determinado de tempo,
com o intuito de gerar um resultado único.
Processos e projetos são atividades planejadas, executadas e controladas, realizadas
por pessoas e restringidas por recursos limitados.
Vale ressaltar que o nível tático é a ponte entre o nível estratégico e o

operacional, que você verá a seguir.
O livro Execução, de Larry Bossidy e Ram Charan (2007), fala sobre empresas que
acabaram quebrando justamente porque não conseguiram executar bem as suas
atividades, ou seja, não conseguiram entender o que era realmente importante – o
que estava descrito em seu planejamento estratégico – e tiveram um desequilíbrio
entre aquilo que almejavam e o que realmente praticaram.
O planejamento no nível operacional

Por fim, o planejamento chega ao nível operacional, visando colocar em prática
os planos táticos dentro de cada setor da organização.
Segundo Maximiano (2009), para realizar os objetivos é preciso defi-
nir quais atividades devem ser executadas e quais recursos são necessários
para a execução das atividades. Esse processo de definição ocorre no nível
operacional.
A seguir, algumas perguntas que devem ser realizadas pelo nível opera-
cional da organização:
Como fazer?
Quem vai fazer?
Em qual prazo?
Quais as ferramentais e recursos necessários?
Quanto vai custar?
Quais as alternativas?
A seguir, algumas características do planejamento a nível operacional.
Projetado para curto prazo, visando o momento imediato.

O foco é na tarefa ou atividade isolada.
O foco é técnico.
A abrangência é limitada. Por exemplo: levantamento das necessidades

de treinamento.
O objetivo é o uso eficaz e eficiente dos recursos disponíveis para as
operações organizacionais.
Constituído por planos de ação, prazos, sistemas, equipamentos, manuais
e procedimentos, com diferentes graus de detalhamento.
A seguir, listamos algumas etapas do planejamento operacional:
análise dos objetivos;

planejamento das atividades;
planejamento dos recursos;
avaliação dos riscos;
previsão dos meios de controle.
Uma ferramenta muito útil nesta etapa é o 5W2H que auxilia a empresa
a elaborar seus planos de ação. Essa ferramenta tem por base sete perguntas
essenciais iniciadas pelas letras W e H, em inglês:
5W:
What (o que será feito?) – etapas;

Why (por que será feito?) – justificativa;
Where (onde será feito?) – local;
When (quando?) – tempo;
Who (por quem será feito?) – responsabilidade.
2H:
How (como será feito?) – método;

How much (quanto vai custar?) – custo.
As respostas formam um mapa de atividades que auxilia a seguir todos os

passos relativos a um projeto, de forma a tornar a execução muito mais efetiva.
Um exemplo de um objetivo operacional definido pela área de recursos humanos da

empresa é admitir dez pessoas com deficiência por ano.
1. No famoso artigo Skills of an effective de uma organização tem por

administrator, publicado na Harvard objetivo entender as ameaças
Business Review, Robert Katz (1974) e as oportunidades ambientais
defende que as organizações são disponíveis para a empresa, bem
divididas, basicamente, em três como as suas capacidades internas
grandes níveis: estratégico, tático (recursos e potencialidades) para
e operacional, que requerem transformá-las em oportunidades
diferentes habilidades de seus de negócio. Assinale a
respectivos gestores. Assinale alternativa que considera as
a alternativa que representa as características do planejamento
habilidades necessárias para atuar no nível estratégico.
no nível estratégico. a) É elaborado pelo nível alto
a) Compreender e agir da organização, compreende
baseado na complexidade um horizonte de longo
existente na organização e prazo e comporta um
o contexto onde atua. alto nível de incerteza.
b) Compreender as necessidades, b) É elaborado pelo nível médio
os interesses e as atitudes da organização, compreende
das pessoas, a fim de um horizonte de médio
engajá-las para o trabalho prazo e comporta um nível
em equipe e a consecução médio de incerteza.
de objetivos comuns. c) É elaborado pelo nível baixo
c) Mobilizar conhecimentos, da organização, compreende
métodos e equipamentos para um horizonte de curto
cumprir as tarefas dentro de prazo e comporta um nível
seu campo de especialidade. baixo de incerteza.
d) Entendimento do negócio e d) É elaborado e apresentado à
de ferramentas de gestão. organização pelo(s) acionista(s)
e) Gestão de pessoas e da empresa, devido à sua
de processos. grande importância para os
2. O planejamento realizado no resultados dos negócios.
nível estratégico, ou institucional, e) É elaborado pela direção da
organização estabelecendo necessários para a execução das

planos de ação para serem atividades. Assinale a alternativa
adotados por todas as que aponta o nível em que estas
áreas da organização. ações são efetuadas.
3. A administração no seu nível a) Estratégico.
tático pode ser descrita como b) Operacional.
o desdobramento da estratégia c) Tático.
e dos objetivos organizacionais d) Institucional.
em cada unidade de negócios e) Funcional.
ou departamento. Dessa forma, 5. De acordo com Oliveira (2009,
a área financeira terá seu plano p. 19), a administração no nível
tático financeiro, assim como tático é desenvolvida pelos níveis
o RH, o marketing e assim por intermediários das empresas, tendo
diante. Aponte a alternativa que como principal finalidade a utilização
assinala a responsabilidade pela eficiente dos recursos disponíveis
elaboração da administração para o alcance de objetivos
em seu nível tático. previamente fixados, segundo uma
a) CEO. estratégia predeterminada, bem
b) Diretoria. como as políticas orientativas para
c) Gerência. o processo decisório da empresa.
d) Assessores. São atividades inerentes ao nível
e) Operários. tático da organização:
4. Segundo Maximiano (2009), a) processos e projetos.
para realizar os objetivos b) ações e operações.
organizacionais, é preciso definir c) cronogramas e fluxogramas.
quais atividades devem ser d) matriz SWOT e BSC.
executadas e quais recursos são e) planejamento estratégico.
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Expectativa dos
stakeholders
Identificar quem são os stakeholders que orbitam uma empresa.

Reconhecer as influências que cada grupo de stakeholders tem sobre
a organização.
Identificar as expectativas dos diferentes stakeholders e a dinâmica de
equilíbrio desse ecossistema.
Introdução
Neste capítulo, veremos quem tem expectativas em torno de uma
empresa. A palavra stakeholder é em geral relacionada pelas pessoas à
propriedade de algo. Nossa intenção é mostrar neste texto toda a abran-
gência do termo e as distintas expectativas que afetam os envolvidos.
Quem são os stakeholders que integram o

sistema formado pela empresa e seu ambiente?
Stakeholder é uma palavra de origem estrangeira, criada pelo filósofo Robert
Edward Freeman em 1963. Freeman juntou as palavras da língua inglesa
stake – que significa “interesse” – e holder – que significa “aquele que pos-
sui” –, formando então o sentido de “aquele que possui interesse” ou “parte
interessada”.
O objetivo do termo stakeholder foi criar a noção de um grupo para o
qual o gerente de projeto deveria responder ou prestar conta e que, devido
a sua falta de suporte, poderia comprometer a existência da organização
(FREEMAN et al., 2010).
204 Expectativa dos stakeholders
Desde então, diversos autores definiram conceitos para stakeholder. Entre

os mais respeitados, destacamos o Guia PMBOK (PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE, 2013, p. 29):
Uma parte interessada é um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar,

ser afetada ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de
um projeto. As partes interessadas podem estar ativamente envolvidas no
projeto ou ter interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados
pelo desempenho ou término do projeto.
Embora o Guia PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013)

defina que stakeholder tem relação com as partes interessadas em projetos,
o termo possui uma dimensão mais ampla, podendo ser usado em diversas
áreas de conhecimento em negócios, como estratégia empresarial, sistemas
de comunicação, responsabilidade social, etc. (VALLE et al., 2014).
Stakeholder é um termo muito utilizado nas áreas de administração, tecnologia da

informação e comunicação voltadas para o planejamento estratégico. Também são
sinônimos de stakeholder os termos “impactado”, “afetado” e “interveniente”, susten-
tando o sentido de pessoas ou organizações envolvidas ou com interesse no negócio.
Dessa forma, podemos considerar que stakeholder se refere a todos os

envolvidos no negócio, e que o negócio possui vários stakeholders. Isto é,
quanto maior a organização, maior será o número de partes interessadas que
estão envolvidas, como donos/acionistas, comunidade financeira, grupos
ativistas e clientes, entre outros, conforme ilustrado na Figura 1.
Expectativa dos stakeholders 205
Donos/
Grupos acionistas
Comunidade
políticos financeira
Grupos
Governo
ativistas
Fornecedores EMPRESA Clientes
Grupos de
Concorrentes defesa do
consumidor
Associações
Sindicatos
comerciais
Empregados
Figura 1. Stakeholders de uma grande organização.

Fonte: Johnson, Scholes e Whittington (2011, p. 127).
As partes interessadas no negócio ou stakeholders podem ser divididas

em dois grupos principais: internos e externos. Os stakeholders internos se
referem aos envolvidos que estão dentro da organização, como acionistas,
diretores, empregados, etc. Já os stakeholders externos indicam as partes
interessadas que estão fora da organização, mas com alguma relação, como
clientes, fornecedores e concorrentes, entre outros (JOHNSON; SCHOLES;
WHITTINGTON, 2011).
Por mais que os stakeholders sejam caracterizados por apresentarem alguma
relação com a organização, isto é, por possuírem algum interesse no negócio,
cada um pode apresentar um ou mais interesses particulares. Esses interesses
vão desde o retorno de investimentos por parte dos acionistas, a negociação de
compra/venda de produtos ou a contratação/prestação de serviços por clientes
e fornecedores, até a manutenção da empregabilidade por parte de empregados,
colaboradores e terceirizados (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2011).
É fundamental para a sobrevivência da organização que ela consiga identi-
ficar quem são os seus stakeholders. Para isso, é preciso analisar a sua cadeia
de valor, por meio de suas diversas atividades, para compreender e identificar

a relevância das ligações com os interessados no negócio, isto é, com os
stakeholders que integram o sistema formado pela empresa e seu ambiente.
Essa identificação serve de base para conhecer quais são os interesses dos
stakeholders na empresa e quem de fato é impactado, ou seja, quais são os
públicos afetados pela organização. Ao conhecer esses interesses, a organi-
zação ganha a oportunidade de melhorar o seu negócio pela entrega de mais
valor ou pela redução de riscos que podem comprometer a sua estabilidade.
Para facilitar o entendimento da identificação dos stakeholders de uma organização,

podemos citar os Correios como exemplo:
Os Correios atuam no ramo logístico e possuem diversas relações com partes inte-
ressadas, tanto internas como externas. Estas relações envolvem fornecedores, clientes,
empregados, governos e sociedade, entre outros.
Assim, com base nas características ligadas à captação e entrega de cartas e enco-
mendas, os seguintes stakeholders são identificados nos Correios:
Internos: União (os Correios são vinculados ao Ministério da Ciência, Tecnologia,
Inovações e Comunicações), conselho de administração e diretoria-executiva (presi-
dente e vice-presidentes) e analistas, técnicos e agentes dos Correios (empregados),
entre outros.
Externos: companhias aéreas (fornecedores que transportam cargas urgentes), bancos
e companhias de energia elétrica e de saneamento (clientes que realizam postagem
de extratos, contas, faturas e cobranças), companhias logísticas (concorrentes que
também entregam encomendas), sindicato (representante dos empregados), cidadãos
(serviços sociais que a empresa presta à sociedade em geral), etc.
As influências que cada grupo de stakeholders

tem sobre a organização
Sabendo que os stakeholders compreendem as partes interessadas no negócio,
é preciso entender que eles exercem diversas influências na organização. Essas
interferências variam conforme os grupos a que eles pertencem, uma vez que
cada grupo pode exercer diferentes níveis de influência.
A teoria dos stakeholders, citada por Freeman (1984), estabelece que a

organização possui um papel central na relação com seus stakeholders, por
meio de ligações interdependentes. Assim, o autor explica que a organização
não é autossuficiente e depende significativamente das suas relações internas e
externas, que são compostas por diversos grupos, como defesa do consumidor,
defesa do meio ambiente, governos, imprensas, etc.
Nesse sentido, podemos compreender que os stakeholders da organização
irão tentar influenciá-la em suas estratégias e decisões, de acordo com os seus
interesses, necessidades e prioridades, e que as organizações devem mediar
esses interesses para obter o equilíbrio de suas relações, uma vez que não
pode negligenciá-los.
Para facilitar a compreensão do nível de influência dos stakeholders em uma organização,

considere o seguinte exemplo:
A empresa XYZ percebeu uma redução significativa nas vendas de determinados
produtos depois que inúmeras críticas foram lançadas na mídia, devido à falta de
postura ecologicamente correta na utilização de embalagens que agridem ao meio
ambiente.
A divulgação negativa na mídia e a diminuição nas vendas influenciaram a empresa
XYZ a procurar uma consultoria especializada para implantar um sistema de gestão
ambiental, com o objetivo de se adequar às normas da ISO 14001.
As organizações se relacionam constantemente com os mais variados gru-

pos de stakeholders. Por isso, é importante que haja um bom relacionamento,
uma vez que se torna um grande desafio administrar diferentes interesses e
expectativas em relação aos objetivos e resultados da organização.
A gestão dos stakeholders define uma matriz de poder versus nível de
interesse. Nessa matriz, Johnson, Scholes e Whittington (2011) explicam que
é possível classificar os grupos de stakeholders de acordo com os interesses
das estratégias da organização, de modo que quanto maior for o interesse e o
poder, maior será a sua influência na empresa (Figura 2).
Nível de interesse
Baixo Alto
Alto
MANTER GERENCIAR
SATISFEITO DE PERTO
Poder
MONITORAR MANTER
INFORMADO
Baixo
Figura 2. Matriz de poder vs. interesse.
Fonte: adaptada de Slack et al. (2013, p. 530).
Manter satisfeito: segmento que compreende clientes, fornecedores

e acionistas institucionais como fundos de pensão, companhias de
seguro e outros, que podem vir a se tornar stakeholders do segmento
de maior poder ou nível de interesse em determinadas situações de
crise da organização.
Gerenciar de perto: segmento composto por acionistas, funcioná-
rios, grandes investidores ou agências com alto poder e influência na
organização.
Monitorar: segmento que compreende partes interessadas com pouco
interesse e influência em determinada organização, como grupos
políticos.
Manter informado: segmento composto por grupos comunitários,
sindicatos e outros, que normalmente se satisfazem com o fornecimento
de informações. Entretanto podem influenciar os stakeholders mais
importantes dos segmentos de maior poder ou nível de interesse.
Considere que a influência de determinados stakeholders varia conforme o tipo do

negócio e a localização da organização. Johnson, Scholes e Whittington (2011) explicam
que em alguns países os sindicatos podem ser muito frágeis e em outros eles podem
ser bem representativos nas organizações.
Como você pode ver na Figura 2, existe uma relação de poder e interesse
para identificar a influência de um stakeholder na organização. Os níveis
dessa influência também podem ser identificados por meio da matriz de
interesse versus influência (Figura 3). Essa análise diz respeito a quanto um
stakeholder pode ser a favor da organização (aliado ou membro da rede) ou
contra ela (bloqueador ou desacelerador), conforme seu nível de influência
e interesse. Assim, ele será um aliado se o seu interesse e a sua influência
forem altos e um bloqueador se a sua influência for alta e o seu interesse for
baixo, conforme a Figura 3.
Interesse
Baixo Alto
Alto
BLOQUEADORES ALIADOS
Influência
MEMBROS
DESACELERADORES
DA REDE
Baixo
Figura 3. Matriz de interesse vs. influência.
Fonte: adaptada de MATRIZ de interesse e influência. [2017].
Não há um consenso na literatura sobre os grupos de stakeholders que

podem influenciar as empresas, uma vez que variam de acordo com a natureza
de sua relação, podendo influenciar o sucesso ou o fracasso de uma estratégia
organizacional. Nesse sentido, buscamos relacionar os grupos mais relevantes
citados por Johnson, Scholes e Whittington (2011):
Stakeholders de perfil estratégico: inclui acionistas, sócios, etc. Sua

influência está na participação das decisões em nível estratégico e
gerencial e na verificação do atendimento dos objetivos e resultados
da organização.
Stakeholders de perfil econômico: inclui fornecedores, concorrentes,
distribuidores, entre outros. Sua influência gira em torno da rivalidade
competitiva, do poder de barganha, da ameaça de substitutos, da reta-
liação e de outras ameaças, além da influência exercida pelos acionistas

na governança da organização.
Stakeholders de perfil social/político: inclui as instâncias legislativas,
as agências reguladoras, as agências governamentais, a imprensa, a
sociedade em geral, etc. Sua influência atua sobre a legitimidade social
da estratégia, o controle de prestação de contas e outros.
Stakeholders de perfil tecnológico: inclui empresas inovadoras, agên-
cias de padronização e donos de tecnologias competitivas. Sua influ-
ência está na propagação de tecnologias atuais e adoção de padrões
da indústria.
Stakeholders de perfil interno: inclui departamentos, funcionários e
outros. Atuam dentro da organização e sua influência está nas relações
internas.
A influência de cada um desses grupos de stakeholders pode variar de

acordo com determinadas situações que se apresentam na organização. O grupo
de perfil tecnológico, por exemplo, influencia as estratégias de inovação e
apresentação de novos produtos, ao passo que o grupo de perfil social/político
influencia as estratégias do contexto do setor público e social.
As expectativas dos diferentes stakeholders e

a dinâmica de equilíbrio do sistema por eles
formado
Você viu até aqui que as organizações se relacionam com inúmeros stakehol-
ders, e que as partes interessadas exercem diversas influências nessa relação.
Com isso, entende-se que a relação entre a organização e as partes interessadas
gera diversas preocupações, expectativas e conflitos nos stakeholders e que
isso precisa ser gerenciado para que seja mantido o equilíbrio do sistema
formado pelas partes interessadas e a organização.
As expectativas dos stakeholders estão ligadas ao que eles esperam de
sua relação com a organização. Para isso, a empresa precisa reconhecer a
singularidade de cada parte interessada e priorizar ações que satisfaçam
as expectativas de cada um, de modo particular (JOHNSON; SCHOLES;
WHITTINGTON, 2011).
Essas expectativas variam bastante, e cabe às organizações perceberem
como seus relacionamentos interferem no seu negócio. Essa percepção tem
relação com a imagem da empresa, a fidelização de fornecedores, a satisfação

de clientes, a negociação com instituições financeiras e a preservação dos
recursos naturais, entre outros. Isso significa que a estratégia da organização
deve estar voltada para o atendimento das expectativas de seus stakeholders.
No Quadro 1, Sender e Fleck (2004) apresentam uma breve relação das
principais expectativas de stakeholders com base na interação com uma or-
ganização. Nessa tabela identifica-se a individualidade de cada parte interes-
sada, isto é, o que cada stakeholder espera a partir de sua relação com uma
organização.
Quadro 1. As expectativas dos stakeholders.
Stakeholder Expectativas
Acionistas Dividendos; aumento do capital;

investimento; seguro
Clientes Qualidade do produto; qualidade do

serviço; preço justo; ética nas relações
Fornecedores Pagamentos em dia; continuidade

do negócio; ética nas relações
Governos Arrecadação de impostos; cumprimento de

regulamentos; empregabilidade das pessoas
Sociedade Bons empregos; remuneração justa;

desenvolvimento; preservação da natureza
Gerentes Reconhecimento; prestígio; remuneração; poder
Funcionários Remuneração; satisfação; tempo;

oportunidade de crescimento; segurança
Fonte: adaptado de Sender e Fleck (2004).
As expectativas dos stakeholders muitas vezes não contribuem para a boa

performance da organização, no sentido de a empresa ter que realizar muitos
esforços para atender às partes interessadas. Para isso, a organização deve

considerar os benefícios e as ameaças que cada expectativa produz, com o
objetivo de encontrar um ponto de equilíbrio entre os interesses das partes
envolvidas e o que a organização está disposta a entregar.
Entretanto para alcançar esse equilíbrio, os gestores da organização pre-
cisam definir estratégias flexíveis para lidar com as influências internas e
externas que a organização recebe, uma vez que essas influências podem
produzir mudanças na tomada de decisão ou na estrutura da organização.
Nesse sentido, Johnson, Scholes e Whittington (2011) exemplificam diversas
expectativas de partes interessadas que podem gerar desequilíbrios e conflitos
na organização, conforme segue:
Para crescer, talvez seja preciso sacrificar a lucratividade a curto prazo,

o fluxo de caixa e os níveis de pagamento.
Em grandes organizações multinacionais, pode haver conflito por causa
das responsabilidades de divisão da empresa e do país de acolhimento.
A propriedade pública das ações irá exigir mais abertura e responsa-
bilidade por parte do gerenciamento.
A entrada em mercados de massa pode exigir uma redução dos padrões
de qualidade.
O “imediatismo” pode servir para aspirações da carreira gerencial, mas
impede investimentos em projetos de longo prazo.
Novos desenvolvimentos podem precisar de financiamentos extras por
meio de emissão de ações ou de empréstimos. Em qualquer dos casos,
a independência financeira pode ser sacrificada.
A eficiência de custo por meio do investimento de capital poder significar
a perda de empregos.
Nos serviços públicos, um conflito corriqueiro acontece entre previ-
dências gerais e serviços de especialistas (por exemplo, odontologia
preventiva e transplantes de coração).
Quando os negócios crescem, é normal que os donos precisem abrir
mão do controle, nomeando outros profissionais para a gestão. Nesse
caso, podem surgir conflitos entre os interesses desses gestores e os
interesses dos donos, em um processo conhecido por conflito de agência.
Conflito de agência, também chamado teoria da agência, é uma expressão criada por
Jensen e Meckling em 1976 para referenciar os conflitos que surgem entre os donos
e os administradores profissionais que são contratados para gerenciar o negócio.
Estes conflitos surgem quando os interesses dos donos divergem dos interesses dos
administradores, como autobeneficiamento, gestão focada no curto prazo, etc.
Saiba mais sobre conflitos de agência no artigo “Conflitos de Agência e Governança
Corporativa” (NASSIFF; SOUZA, 2013).
Para atuar nesses conflitos, buscando promover a dinâmica de equilíbrio

entre os diferentes interesses, Mitchell, Agle e Wood (1997) propuseram um
modelo baseado em três fatores: poder, urgência e legitimidade. Estes fatores
se referem ao poder de negociação dos stakeholders, à urgência no atendimento
de seus interesses e à legitimidade no relacionamento com a organização.
Esse modelo permite o reconhecimento da singularidade de cada stakehol-
der e de suas expectativas. Ele também explicita a melhor forma de os gestores
atuarem e priorizarem as relações com as partes interessadas por meio da
mediação de interesses conflitantes e desiguais, da qualificação de stakeholders
e das mudanças de interesses no espaço social.
1. Qual seria o interesse comum c) As atividades operacionais

de uma faculdade e dos podem ser terceirizadas para
acionistas e funcionários de aumentar a escala produtiva
uma empresa farmacêutica dos produtos mais rentáveis.
na discussão regulatória sobre d) As atividades de
medicamentos genéricos? desenvolvimento serão
a) Não existem interesses afetadas por não representarem
comuns, sendo as expectativas mais diferencial competitivo.
completamente antagônicas e) As margens serão reduzidas, e
e sem relevância. a distribuição da participação
b) Os canais de vendas ao nos resultados e lucros será
consumidor terão suas sensivelmente reduzida.
políticas comerciais alteradas 2. Em uma análise sob a ótica
pela redução de margens. da cadeia de valor de uma
empresa de estruturas metálicas, pesquisas da faculdade

todos os stakeholders listados de eletrotécnica com as
estão corretos, exceto: empresas fabricantes de
a) fornecedores de transporte. componentes foi ampliado.
b) sindicato dos metalúrgicos. d) Os funcionários da linha de
c) faculdade de Engenharia montagem tiveram adição de
Mecânica. horas extras e agora têm bônus
d) construtora de prédios. adicional por produtividade.
e) indústria de estruturas e) As linhas de crédito tiveram um
pré-moldadas. incremento nas transações a
3. Ao falarmos das expectativas prazo em quase 30%, de acordo
dos stakeholders, é importante com as operadoras parceiras.
deixar claro que cada um possui seu 5. No Brasil, em 2014, ocorreu a Copa
conjunto de interesses bem definido. do Mundo. Apesar de se tratar de
No entanto, em alguns momentos, um evento esportivo e restrito a
podem existir interesses comuns 24 seleções, muitos falaram sobre
entre eles. Com base nisso, quais as expectativas criadas para as
são as expectativas principais de um comunidades nas localidades em
funcionário perante sua empresa? que os jogos aconteceram. Marque
a) Estabilidade ou ascensão a alternativa que apresenta
profissional. corretamente essas expectativas.
b) Aumentar a satisfação do cliente. a) A organizadora da Copa
c) Reduzir os desperdícios do Mundo, a FIFA, faria a
operacionais. distribuição de convites para os
d) Aumentar os dividendos moradores nas regiões em que
dos acionistas. os estádios foram construídos.
e) Desenvolver produtos e b) Os grandes ídolos do esporte
serviços de qualidade. circulariam nas ruas de suas
4. O governo, ao estabelecer cidades, aumentando o orgulho
mudanças nas alíquotas que incidem do povo brasileiro pelo evento.
sobre os eletrodomésticos, trouxe c) As estruturas e os investimentos
impacto a muitos stakeholders da realizados teriam uma utilização
indústria de linha branca. Dos futura pelos moradores das
impactos a seguir, apenas um cidades, o famoso legado.
não sofreu influência. Qual? d) As arenas de esporte seriam
a) As lojas de varejo, doadas aos clubes locais,
ao comercializarem melhorando a qualidade dos
eletrodomésticos, tiveram suas campeonatos regionais e as
vendas aumentadas em 20%. condições financeiras dos clubes.
b) As empresas de transporte e) Os patrocinadores realizariam
rodoviário investiram em grandes eventos esportivos
novos caminhões para atender em todas as sedes, com
o aumento de volume. espetáculos de grandes artistas.
c) O convênio do centro de
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Sistema de governança
corporativa
Reconhecer a função da comunicação nas ações governamentais.

Identificar o que ocasionou os sistemas financeiros que resultaram
na Lei Sarbanes-Oxley.
Analisar a expansão da contabilidade e os fatores que auxiliaram esse
processo, adaptando-o às mudanças.
Introdução
A evolução da governança corporativa no Brasil e nos Estados Unidos
(EUA) favoreceu e aperfeiçoou a contabilidade e a busca pelo modelo
adequado, visto que é uma importante ferramenta que garante aos
acionistas minoritários o controle das ações da organização, prevendo
possíveis distorções.
Neste texto, você irá estudar como ocorreu essa evolução, a impor-
tância da governança corporativa e sua ambientação com as Normas
Internacionais no Brasil.
Evolução e aperfeiçoamento da governança

corporativa nos Estados Unidos
Alguns fatos contribuíram para que esse desenvolvimento acelerado da teoria
da contabilidade pudesse se adaptar aos novos tempos e necessidades dos
mercados. Na década de 1970 com o aperfeiçoamento da Teoria das Opções,
com desenvolvimento do Modelo de Precificação de Opções de Black, Scho-
les e Merton, os mercados futuros e de opções tornaram-se cada vez mais
importantes e sofisticados.
218 Sistema de governança corporativa
Suas operações envolvendo contratos a termo, de futuros, opções e swaps

passaram a ser empregados pelas entidades tanto como instrumento de neu-
tralização de riscos como para operações alavancadas com volatilidades de
preços muito intensas, propiciando posições muito arriscadas.
Os instrumentos financeiros derivativos, como são chamados esses pro-
cedimentos, em função de seus valores serem derivados de preços de outros
ativos sujeitos a flutuações, são passivos contingentes que a contabilidade tem
dificuldades de evidenciar em seus balanços. Isso favoreceu e impulsionou
o aperfeiçoamento da contabilidade no sentido de demonstrar de forma con-
sistente os efeitos destes instrumentos financeiros complexos no patrimônio
das empresas.
Também é importante mencionar os escândalos financeiros do final de
década de 1990, que culminaram com a lei Sarbanes-Oxley, no início dos anos
2000. Portanto, o desenvolvimento do conceito de governança corporativa
ganhou mais força a partir do uso indiscriminado da chamada “contabilidade
criativa” no tratamento dado às opções de compra de ações nos EUA.
As stock options eram utilizadas amplamente na remuneração de executivos
das grandes empresas norte americanas, favorecendo maneira a valorização das
ações no curto prazo em detrimento da valorização patrimonial das empresas
no longo prazo, sendo essa segunda situação a mais confiável em termos de
evidenciação do valor justo.
O FASB já havia feito uma proposição de mudança desta regra no iní-
cio da década de 1990, rejeitada pela comunidade empresarial nos EUA. A
consequente pressão sobre o congresso norte-americano fez com que fosse
aprovada uma resolução que desaconselhava as mudanças propostas pelo FASB.
Fragilizada, a contabilidade não tinha condições de evidenciar corretamente
as transações com opções de ações. Isso abriu a porta para fraudes contábeis
por parte de executivos mal-intencionados, que contabilizaram receitas ine-
xistentes e suprimiram despesas incorridas, postergando seu reconhecimento
e provocando um aumento artificial nos lucros no curto prazo, com altas
artificiais nos preços das ações de algumas grandes empresas.
A elevação enganosa dos preços das ações levou a um otimismo exagerado
nas expectativas dos investidores, alimentando uma bolha especulativa que
beneficiou muitos executivos e gestores de fundos. O estouro da bolha transferiu
as perdas, principalmente para os pequenos investidores.
Sistema de governança corporativa 219
A busca do modelo ideal de governança corporativa

Após esses episódios, houve uma mudança de postura das organizações, no
sentido de melhorar a cultura, valorizando a ética empresarial como fator
preponderante para a sua sobrevivência. Considerando que os preceitos éticos
devem estar em primeiro plano, a materialização da governança corporativa
passar pela atuação dos profissionais contábeis e pelo aprimoramento das
normas de contabilidade e auditoria para defender a equidade nas relações
de interesses dos diversos agentes participantes das decisões econômicas em
torno das organizações.
A governança corporativa é o instrumento que assegura aos sócios-proprie-
tários, bem como aos acionistas minoritários, a condição de monitoramento das
ações dos executivos, com vistas a garantir que os interesses econômicos dos
elementos principais e dos agentes (Conflitos de Agência) estejam alinhados,
reduzindo desta forma a assimetria informacional por meio da prevenção de
distorções, erros e fraudes.
A governança corporativa deve estar alicerçada na eficiência e eficácia
dos sistemas de informações contábeis e gerenciais adotados pelas entidades,
garantindo a transparência nos atos de gestão, reduzindo o conflito de interesses
e promovendo a alocação ótima dos recursos.
Governança corporativa no Brasil

Indo no mesmo, a Comissão de Valores Mobiliários do Brasil formalizou,
a partir de 2010 a exigência de as companhias brasileiras elaborarem suas
demonstrações contábeis em conformidade com os Princípios Contábeis
Internacionais (IFRS) adotados pelo IASB. Essa mudança orienta o mercado
para estabelecimento de boas práticas de governança corporativa, colocando o
Brasil em paridade com as nações mais desenvolvidas no tocante ao processo
de transparência, ajudando no desenvolvimento de mercados mais atrativos
para os investimentos globais.
As normas contábeis brasileiras são influenciadas pelas normas inter-
nacionais e os benefícios são diretamente traduzidos para as empresas de
diversas maneiras. Uma delas é a adaptação das demonstrações financeiras
aos principais mercados financeiros, ampliando as possibilidades de captação
de recursos, contribuindo para a redução do custo de capital das empresas e,
em consequência, aumentando o valor de mercado de suas ações.
A adoção das normas IFRS no Brasil deve facilitar o acesso aos mercados
de capitais e financeiros na Europa e EUA, principalmente para companhias
já acostumadas às rigorosas práticas de governança corporativa adotadas nos
EUA e na União Europeia. No campo da educação voltada à formação dos
profissionais da área contábil, deve-se ter em mente que há um longo caminho
a percorrer nas instituições de ensino superior no Brasil, em se tratando do
ensino da contabilidade.
A reformulação das grades curriculares, com as devidas adaptações da
teoria contábil às novas regras adotadas como padrão IFRS, demandam um
esforço muito maior das instituições de ensino superior. Necessário e urgente
é o preparo dos estudantes dos cursos de ciências contábeis para esse novo
status que a ciência contábil vem adquirindo. Os profissionais contábeis devem
desenvolver uma visão mais ampla da área como pré-requisito para atender às
novas demandas das organizações na elaboração e divulgação dos relatórios
contábeis nos padrões IFRS.
A governança corporativa e a importância da

adequação às normas internacionais para o
estabelecimento do novo mercado no Brasil
No campo da administração financeira contemporânea, há um conceito cada
vez mais relevante para a manutenção e geração de valor econômico dos
negócios. Trata-se da governança corporativa. O conceito de governança
corporativa abrange os assuntos relativos à relação entre propriedade e gestão
das organizações, com ênfase aos conflitos de interesses tratados pela Teoria
da Agência (Agency Theory) que, de alguma forma, fazem parte do universo
decisões de sócios e gestores nas sociedades comerciais.
Na teoria econômica, a governança corporativa procura estabelecer procedi-
mentos e políticas para lidar com os conflitos de agência, sempre que possível
consolidando a separação entre a propriedade e a gestão empresarial. Hoje é
muito forte a percepção de desequilíbrio de poder entre acionistas, diretoria
e altos executivos de empresas com grande número de acionistas.
À medida que a empresa cresce, surge a necessidade de mais capital para
financiar o crescimento. Se o novo capital é de terceiros, os novos credores
passam a integrar o grupo interessado nos resultados da empresa (stakehol-
ders). Se o capital é próprio, obtido pela emissão de novas ações, o controle
é diluído, uma vez que os antigos acionistas, que podem ser denominados
acionistas fundadores, cedem o controle, diversificando seus investimentos.
Essa diluição gera um maior distanciamento entre os diretores e acionistas,

reduzindo o papel anteriormente exercido pelos acionistas. Para exercer maior
controle sobre as decisões gerenciais tomadas pelos diretores, os investidores
se tornam mais seletivos nas escolhas, aumentando a eficiência na alocação
do capital, buscando melhores resultados na relação entre retorno e risco nos
seus investimentos, obtendo maximização do retorno nas empresas que adotam
transparência de informações e melhor tratamento aos acionistas minoritários.
Com relação aos valores, existem quatro que se destacam como essenciais
na implementação da boa governança: fairness, disclosure, accountability e
compliance:
Fairness é o senso de justiça e equidade no tratamento dos acionistas,

indicando as melhores práticas em relação aos interesses dos minori-
tários, objetivando o incremento da riqueza corporativa e a otimização
da distribuição do resultado das operações. Também procura aumentar
a influência dos minoritários nas assembleias gerais.
Disclosure busca a transparência nas informações contábeis e na gestão,
com ênfase nos riscos que podem ser mitigados e seus efeitos sobre
os negócios.
Accountability é um termo que resume a diligência na prestação de
contas e responsabilização, a partir das melhores práticas contábeis
e de auditoria.
Compliance é o conjunto de práticas que busca a conformidade com as
normas e regulamentos constantes nos estatutos sociais e na estrutura
jurídica do país.
Uma importante evolução da governança corporativa no Brasil foi a edição

do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, em 1999. Ele
é revisado periodicamente em audiências públicas, recebendo sugestões de
profissionais e entidades participantes do mercado. De acordo com o Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), a adoção de práticas de boa
governança permite que as sociedades obtenham aumento do seu valor de
mercado; melhoria de desempenho; acesso ao capital a custos mais baixos;
entre outras vantagens.
O novo mercado da Bovespa

Com o objetivo de tornar mais interessante o mercado de capitais para o
investidor brasileiro, a Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) criou, em
dezembro de 2000, três níveis de governança corporativa. As empresas listadas
na bolsa brasileira podem fazer parte desse novo mercado, de acordo com as
práticas de governança que vierem a adotar.
Os estágios de governança corporativa começaram com os Níveis 1 e 2 e
foram posteriormente ampliados para o chamado Novo Mercado. Os requisitos
para uma empresa fazer parte do Nível 1 de governança incluem a assunção
de compromissos de maior qualidade no fornecimento de informações que
sejam úteis na avaliação do valor de mercado da empresa.
Dessa forma, além das informações contábeis básicas constantes nos rela-
tórios trimestrais (ITRs) e anuais (IANs), que são encaminhadas por todas as
empresas listadas em bolsas, as empresas do Nível 1 obrigam-se a reportar as
seguintes informações adicionais: Demonstrações Financeiras Consolidadas;
Demonstração do Fluxo de Caixa (já previstas nas IFRS 10 e IAS1 (CPC26),
respectivamente) e abertura da posição acionária para os acionistas que deti-
verem mais de 5% do capital votante; quantidade e características dos valores
mobiliários de emissão da companhia em poder de diretores e membros do
conselho de administração; quantidade de ações em circulação e sua proporção
em relação ao capital total por tipo e classe.
Para aderir ao Nível 2 de governança, é preciso que a empresa cumpra as
exigências do Nível 1 e adicionalmente divulgue suas demonstrações finan-
ceiras de acordo com os USGAAP e com os IAS GAAP (o USGAAP e o IAS
GAAP são, respectivamente, Princípios Contábeis Geralmente Aceitos nos
EUA e Aceitos Internacionalmente).
Para o cumprimento desse requisito a Bovespa concede um prazo de dois
anos. Além disso, as empresas listadas devem aderir à Câmara de Arbitragem
para a resolução de conflitos societários e oferecer aos minoritários o benefício
do Tag Along, que é um mecanismo de proteção que assegura o direito de venda
das ações pelo mesmo preço de mercado oferecido aos acionistas controladores,
caso um investidor que antes não fazia parte do quadro de acionistas venha
a fazer e o minoritário decida deixar de ser acionista daquela companhia.
1. Com relação à governança mais força a partir de um fato

corporativa, assinale a alternativa importante das práticas contábeis.
correta. Que acontecimento foi esse
a) Deve estar apoiada na eficiência que a impulsionou?
e eficácia dos sistemas de a) A prática inadequada
informações contábeis gerenciais relacionada com as compras
escolhidos pelas organizações, de ações nos EUA.
a fim de garantir a clareza b) O caso Enron, devido
nos atos de gestão, com às consequências de
base em interesses próprios, suas conquistas.
desconsiderando os conflitos. c) A emissão de normas contábeis
b) As normas contábeis brasileiras a partir de 1973 pela IAS.
não sofrem influências das d) Devido a não
normas internacionais de formalização do CPC.
contabilidade, não refletindo, e) A partir das influências que
portanto, nas empresas. sofreu por diversos agentes, até
c) É importante que os profissionais mesmo antes da consolidação
de todas as áreas da empresa do processo de convergência
tenham um olhar diferenciado, aos padrões internacionais.
ou seja, mais amplo para 3. Os valores são considerados
o atendimento das novas fundamentais na implementação
demandas das entidades na da boa governança. A partir das
formulação e divulgação dos opções apresentadas, assinale os
relatórios contábeis dentro valores que são essenciais para que
dos padrões da IFRS. essa execução ocorra.
d) A governança corporativa é a) Contribuições de férias,
o recurso que proporciona 13º salário, indenizações
aos sócios proprietários e contratuais e contingências
aos acionistas minoritários fiscais e trabalhistas.
a condição de supervisionar b) Comparabilidade,
as ações dos executivos verificabilidade, tempestividade
das empresas. e compreensibilidade.
e) A governança corporativa tem c) CFC, CVM, IBRACON e BCB.
como objetivo garantir que d) Fairness, accountability,
os interesses econômicos dos disclosure e compliance.
elementos fundamentais e dos e) IBRACON, FIPECAFI,
agentes estejam alinhados, BOVESPA e APIMEC.
aumentando a assimetria 4. A Bolsa de Valores de São Paulo
informacional e permitindo o criou três níveis de governança
equívoco de informações. corporativa. Os requisitos
2. A governança corporativa ganhou solicitados para os níveis 1,2 ou
o novo mercado, podem ser os diretoria e altos executivos

seguintes: de organizações com grande
a) restrição de compromissos número de acionistas. A partir do
diante os investidores. crescimento empresarial, existe
b) a Bovespa concede o prazo a necessidade de um capital
de dois anos ao cumprimento maior. Analise as alternativas
dos prazos e deve aderir à e escolha a correta.
Câmara de Arbitragem com o a) O capital será de terceiros,
intuito da resolução de conflitos mas os credores não farão
societários, assegurando o parte do grupo envolvido
direito de venda das ações no resultado da empresa.
pelo preço de mercado. b) No caso de capital
c) outro dos requisitos necessários próprio, através de velhas
para a aderência do nível 1 é a ações renovadas, o
abertura da posição acionária controle será diluído.
aos acionistas que tiverem mais c) A diluição pode gerar
de 15% do capital volante. uma aproximação entre
d) demonstrações Financeiras diretores e acionistas.
Consolidadas e Demonstrações d) Com o intuito de maior
do Fluxo de Caixa, previstas controle sobre as decisões da
na IFRS 16 e IAS1 (CPC32). organização, os investidores
e) não existe pré-requisito passam a ser mais seletivos.
para aderir ao nível 2, e) Com o controle dos investidores
bastando apenas divulgar as sobre as ações empresariais,
informações financeiras. obtêm-se menores resultados,
5. É considerável o desequilíbrio já que os investidores pouco
existente de poder entre acionistas, entendem dos riscos.
MARTINS, E.; et al. Manual de contabilidade societária. FIPECAFI. 2.ed. São Paulo: Atlas,
2013.
Princípios fundamentais e normas brasileiras de contabilidade/ Conselho Federal de
Contabilidade. 3.ed. Brasília: CFC, 2008.
Site da BMF Bovespa: http://www.bmfbovespa.com.br – Serviços – Governança
Corporativa.
Site do instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) - http://www.
ibgc.org.br.
U N I D A D E 3
Os pilares de sustentação
da governança corporativa
Identificar os pilares básicos de sustentação da governança corporativa.

Entender a função e a importância de cada pilar em um sistema de
boa governança corporativa.
Conhecer os efeitos da adoção de boas práticas de governança para
o valor das firmas.
Introdução
Governança corporativa é um sistema de valores que rege as empresas,
tanto em suas relações internas como externas (ASSAF NETO, 2014). Em
um sentido mais amplo, ela determina como as empresas e demais orga-
nizações são geridas e monitoradas, visando o alinhamento permanente
de interesses entre sócios, diretoria, conselho de administração, órgãos
de fiscalização e demais partes interessadas.
Independentemente do sentido amplo ou restrito do termo gover-
nança corporativa, todo sistema eficaz de governança é alicerçado em
um conjunto de pilares ou princípios. São esses pilares que, de forma
integrada e complementar, irão balizar as ações dos agentes de gover-
nança e permitirão a introdução de mecanismos e práticas de governança
corporativa que preservem a sobrevivência da instituição e maximizem
seu valor de longo prazo.
Neste texto, você estudará cada um dos pilares de sustentação e verá
como eles podem transformar princípios básicos de boa governança em
recomendações objetivas no ambiente empresarial. Entenderá ainda
como os mecanismos de controle atuam no alinhamento de interesses e
226 Os pilares de sustentação da governança corporativa
como as boas práticas de governança derivadas desses pilares impactam

positivamente o valor e o desempenho financeiro das organizações.
Os pilares de sustentação da governança

corporativa
Com a complexidade das diferentes estruturas de negócios e da própria eco-
nomia como um todo, além dos avanços tecnológicos e da disponibilidade
de informações cada vez maiores, torna-se imprescindível discutir temáticas
que envolvem o tema governança corporativa (LEAL, 2014). Mesmo que a
governança corporativa já seja objeto de estudo no Brasil há pelo menos duas
décadas, recentes episódios corporativos – muitos deles ligados à operação
Lava Jato e seus desdobramentos – trouxeram à tona a necessidade de se
repensar algumas práticas de governança nas organizações brasileiras. Casos
de corrupção e negligência de alguns atores de governança não apenas ex-
põem as organizações da qual são parte, mas também afetam negativamente
a credibilidade de todo o mercado de capitais. Por isso, os princípios funda-
mentais que regem qualquer manual de boas práticas de governança devem
ser cuidadosamente analisados.
É importante destacar que todo sistema eficaz de governança corporativa,
seja em organizações públicas ou privadas, deve ser norteado por pilares
básicos de sustentação, os quais objetivam mitigar conflitos de interesses,
otimizar o valor e priorizar a perenidade das organizações. É claro que um
estatuto social que remeta a esses princípios não é condição suficiente para
que a empresa tenha efetivamente um bom sistema de governança. Trata-se,
portanto, de um esforço continuado, que envolve necessariamente todos os
agentes de governança, e que busca minimizar a ocorrência de práticas noci-
vas à longevidade da empresa. Um efetivo comprometimento da alta gestão
com práticas eficazes de governança corporativa aumenta a credibilidade da
empresa e atrai novos investidores. Com isso, o acesso ao capital se torna
menos restrito e, em geral, tem um custo mais baixo.
Conforme o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (INSTITUTO...,
2015), os pilares ou princípios básicos de sustentação de um sistema de go-
vernança corporativa (Figura 1) são quatro:
1. transparência;
2. equidade;
Os pilares de sustentação da governança corporativa 227
3. prestação de contas (accountability);

4. responsabilidade corporativa.
Esses princípios, por serem concepções gerais, irão orientar as ações e os

mecanismos de governança corporativa em diferentes estruturas organizacio-
nais, como micro e pequenas empresas, empresas de controle familiar, órgãos
públicos, empresas públicas e empresas de capital aberto.
Embora as peculiaridades e as preocupações maiores da atuação do sistema
de governança variem conforme o contexto, a ideia geral é que os pilares bá-
sicos forneçam os alicerces, as fundações para que a implementação de boas
práticas atinja a sua finalidade essencial: maximizar o valor econômico de
longo prazo e preservar a organização (INSTITUTO, 2015). Se bem imple-
mentadas e executadas pelas empresas e órgãos de fiscalização, as práticas
de governança lastreadas nesses princípios fundamentais têm a capacidade
de reduzir significativamente a ocorrência de escândalos corporativos. A
seguir, você verá detalhes sobre cada um desses pilares básicos para entender
como, em conjunto, eles devem servir de base para a concepção de qualquer
sistema eficaz de governança corporativa.
Equidade
Governança
Transparência Prestação de contas
corporativa
Responsabilidade
corporativa
Figura 1. Visualização de como os pilares, de maneira conjunta e integrada, sustentam um

sistema eficaz de governança corporativa.
Fonte: o autor.
A qualidade das práticas de governança corporativa afeta positivamente o valor e o

desempenho da empresa? As evidências empíricas no Brasil apontam que sim (LEAL,
2014). Mesmo que seja difícil evidenciar que uma variável efetivamente cause a outra,
o resultado de diversos estudos indica que a qualidade das práticas de governança
corporativa de uma empresa leva a um aumento economicamente e estatisticamente
significativo de seu valor de mercado ou seu desempenho financeiro.
Função e importância de cada pilar em um

sistema eficaz de governança corporativa
Um sistema eficaz de governança corporativa deve ser equilibrado e harmônico.
A importância dos pilares ou princípios básicos reside no fato de que eles
sustentam todas as ações e mecanismos de governança adotados pelos agentes
dentro das organizações. São pilares gerais que norteiam em um primeiro
momento as ações e, em um segundo momento, o próprio valor e a perenidade
da organização ao longo do tempo. Os quatro pilares básicos de sustentação
da governança corporativa, de acordo com a definição do Instituto Brasileiro
de Governança Corporativa (2015), são listados abaixo.
Pilar I: transparência
Transparência diz respeito à disponibilização para as partes interessadas – não
apenas para os acionistas, mas também para colaboradores, clientes, forne-
cedores ou credores – de informações completas, relevantes para o contexto
em que a empresa se insere. Conforme o Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa (2015), a transparência envolve a divulgação de informações que
vão muito além daquelas exigidas por disposições de leis ou regulamento.
Por exemplo, quando uma empresa anuncia a aquisição ou compra de outra
empresa, deve informar ao mercado não apenas a ocorrência do evento em si,
mas como ele se encaixa dentro do planejamento estratégico e das ações que
visam a preservação e a otimização do valor da organização. Transparência,
neste caso, sinaliza que os atos de gestão estão alinhados aos desejos e expec-
tativas dos acionistas; representa o desejo genuíno da empresa em informar
tudo o que for relevante para as partes interessadas, reduzindo a assimetria

de informações entre os agentes internos e externos à empresa.
Em 09 de junho de 2017, a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) publicou a Instrução

586, que altera a Instrução 480/2009 e inclui o dever de as companhias listadas na
categoria A divulgarem informações sobre a adoção das práticas de governança
corporativa. A divulgação das práticas pelas companhias será realizada por meio de
um novo documento eletrônico, o Informe sobre o Código Brasileiro de Governança
Corporativa, em até sete meses após a data de encerramento do exercício social. Essa
mudança institucional tem embasamento nos pilares de sustentação da governança
corporativa, em especial o pilar da transparência.
Pilar II: equidade

O pilar da equidade diz respeito ao tratamento justo e isonômico de todos os
sócios e demais partes interessadas (stakeholders), levando em consideração
seus direitos, deveres, necessidades, interesses e expectativas (INSTITUTO...,
2015, p. 21). Por exemplo, se o acionista controlador de uma empresa costuma
realizar transações com outras empresas das quais também é sócio, pode
fazê-lo pela prática de preços acima dos da concorrência, de forma a cana-
lizar recursos da empresa investida para si. A literatura sobre governança
corporativa cunhou o termo tunneling para adjetivar situações como essa,
em que o acionista controlador expropria acionistas minoritários por meio da
transferência de ativos e lucros da firma investida para beneficiar a si mesmo
(JOHNSON et al., 2000).
No Brasil, a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) é o órgão que nor-
matiza, fiscaliza e disciplina o mercado de valores mobiliários, o que envolve,
por exemplo, a fiscalização de transações com partes relacionadas. Conforme
a Instrução CVM nº 586/2017, as companhias abertas devem definir em seu
estatuto social quais transações com partes relacionadas devem ser aprovadas
pelo conselho de administração, situação em que seriam excluídos da análise
membros que possuírem interesses potencialmente conflitantes. Além disso,
a instrução também estabelece, dentre outras, que o conselho de adminis-
tração solicite à diretoria alternativas de mercado à transação com partes
relacionadas, sendo avaliados também fatores como o risco envolvido; e que

as transações com partes relacionadas devem ser embasadas por laudos de
avaliação independentes, elaborados por terceiros, com a ressalva de que não
tenham qualquer tipo de participação nas empresas envolvidas.
Você sabia que, em mercados emergentes, onde a estrutura de controle é geralmente

concentrada (um acionista detém grande parte das ações com direito a voto da em-
presa), o princípio da equidade é muito importante para a boa relação entre acionista(s)
majoritário(s) e acionistas minoritários? Na ausência de equidade no processo decisório,
os acionistas minoritários ficam expostos às decisões dos acionistas controladores,
cujos interesses podem ser bastante diferentes dos seus. Esse conflito de agência é
bastante diferente daquele que ocorre nos mercados de capitais anglo-saxões (Estados
Unidos e Reino Unido), onde o conflito de interesses clássico é aquele oriundo da
separação entre propriedade e controle, ou seja, entre os acionistas (proprietários) e
os executivos (administradores).
Pilar III: prestação de contas (accountability)

Conforme o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2015), prestação
de contas diz respeito à necessidade de os agentes de governança prestarem
contas de suas ações de modo claro, conciso, compreensível e tempestivo. Além
disso, devem os gestores assumir integralmente as consequências de seus atos
e omissões, agindo de maneira zelosa no que diz respeito à responsabilidade
inerente a seus cargos ou ocupações no contexto da organização.
Nas recomendações da CVM sobre governança corporativa (COMISSÃO...,
2002), estão expostas algumas exigências legais e orientações que visam a
aumentar a prestação de contas da empresa com seus acionistas e demais partes
interessadas. São elas: discussão e análise da administração (envolve, trimes-
tralmente, junto com as demonstrações financeiras, a divulgação de relatório
com discussão e análise dos fatores que influenciaram preponderantemente
o resultado, fatores de risco, etc.); composição e funcionamento do conselho
fiscal; acesso a informações; informações contábeis. Mais recentemente,
a Instrução CVM nº 586/2017 trouxe a exigência de novas informações no
formulário referente à governança corporativa das companhias, em especial
no que se refere à prestação de contas. A companhia deve informar ao público

seu programa de integridade, políticas e regimentos internos, avaliação de
administradores e metodologia de remuneração.
Pilar IV: responsabilidade corporativa

Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2015), mais do que
zelar pela viabilidade econômico-financeira das organizações, os agentes de
governança devem evitar externalidades negativas de seus negócios e incentivar
ações que tenham externalidades positivas. Externalidades, em economia, são
os efeitos colaterais (benéficos ou maléficos) de uma decisão sobre aqueles que
não estão envolvidos nela. Por exemplo, quando uma determinada indústria
gera poluição, ela afeta não só a si e a seus sócios, mas também à população
local, pelas consequências sobre a qualidade do ar ou da água. No outro
extremo, um exemplo de externalidade positiva ocorre quando uma empresa
executa um projeto de reciclagem de resíduos sólidos: o resultado do projeto
transcende a reutilização dos resíduos como insumos no processo produtivo,
uma vez que reduz a quantidade de lixo depositado e melhora a qualidade de
vida das comunidades que residem próximas ao local.
Como consequência desse pilar, a empresa deve considerar, no seu modelo
de negócios, não apenas o capital financeiro, mas também outros capitais
(intelectual, humano, social, ambiental, etc.), de modo a fortalecer a institui-
ção. Outro aspecto relacionado à ideia de responsabilidade corporativa é o
de que as políticas e estratégias adotadas devem ter foco também no médio e
no longo prazos, e não apenas no curto prazo, quando a empresa pode obter
bons resultados às custas de piores resultados no futuro. A responsabilidade
corporativa é o pilar que incentiva a perenidade da instituição, melhorando
sua imagem e fortalecendo políticas que priorizam a geração de valor ao
longo do tempo.
Efeitos da adoção de boas práticas de

governança para o valor das firmas
Você deve estar se perguntando: se os pilares básicos de sustentação da go-
vernança corporativa e as ações e deliberações que deles decorrem trazem
tantos benefícios às empresas, a adoção de boas práticas traz reflexos positivos
sobre o valor e o desempenho das organizações? Diversos estudos já tentaram

responder a essa pergunta. Para dimensionar o efeito das boas práticas de
governança, duas estratégias empíricas são comumente utilizadas por pesqui-
sadores acadêmicos. A primeira é criar uma espécie de nota para as empresas,
baseada em diferentes aspectos de governança corporativa, como transparência,
direitos dos acionistas minoritários, atuação do conselho de administração,
etc. A ideia é comparar a eficiência operacional ou o valor de empresas que,
idealmente, sejam muito parecidas, mas que tenham notas de governança
diferentes. A segunda forma comum de avaliar o impacto da adoção de boas
práticas de governança corporativa sobre as empresas de capital aberto são
os estudos de evento: calcular os retornos acumulados médios das empresas
que anunciaram a adesão a níveis diferenciados de governança corporativa da
Brasil, Bolsa e Balcão – B3 – em diferentes janelas de tempo e compará-los
ao retorno da carteira de mercado (geralmente medido pelo Índice Bovespa).
Com isso, observa-se o impacto do evento sobre os preços, expurgando-se o
efeito da variação nos preços do mercado como um todo.
Tendo esses aspectos teóricos em vista, Leal (2014) faz um apanhado desses
estudos empíricos no Brasil e identifica que sim, a qualidade das práticas de
governança corporativa de uma empresa leva a um aumento no seu valor de
mercado ou no desempenho financeiro. Mais do que isso, esse aumento no valor
ou no desempenho parece significativo não só do ponto de vista estatístico,
mas também econômico – o efeito é relevante em termos de valor agregado, e
por isso tais práticas devem ser perseguidas pelos gestores e demais agentes de
uma determinada organização. De maneira análoga, Silveira (2015) compara
alguns estudos que buscam mensurar o quanto a adoção de boas práticas de
governança agrega em termos de valor relativo (ações negociadas com prêmio
em relação a seus pares) e desempenho financeiro. O Quadro 1 sintetiza o
resultado geral de alguns dos estudos empíricos expostos na literatura.
Brasil, Bolsa e Balcão (ou simplesmente B3) é o nome que suplantou a antiga nomen-
clatura BM&FBovespa. Este novo nome para a bolsa de valores brasileira surgiu em
2017 após a fusão entre a BM&FBovespa e a Cetip.
Quadro 1. Resumo de estudos recentes sobre o impacto da adoção de boas práticas de

governança corporativa sobre as empresas.
Detalhes da amostra
Estudo analisada Conclusões principais
Corporate Governance 11.736 observações Melhor governança é
and firm performance (firma-ano) de índices de correlacionada com
Bhagat e Bolton (2011) qualidade de governança melhor desempenho
em empresas americanas, operacional das firmas
entre 1992 e 2004. tanto no presente
quanto em períodos
subsequentes. No
entanto, não foram
encontradas evidências
de que a melhor
governança está
associada a aumento
no preço das ações
em períodos futuros.
Corporate Governance 6.623 observações Associação fortemente
and firm value: de empresas de 22 positiva entre governança
international evidence países desenvolvidos, e valor. Estimativa de
Ammann, Oesch e de 2003 a 2007. que uma empresa
Schmidt (2011) que elevasse sua
nota de governança
do extremo inferior
(2,5%) para o extremo
superior aumentaria o
seu valor de mercado
em cerca de 15%.
Corporate Governance 13.389 observações Engajamento em práticas
and firm value: the (firma-ano) de 2.952 de responsabilidade
impact of corporate firmas, no período social corporativa
social responsibility de 1993 a 2004. (diversidade de
Jo e Harjoto (2011) empregados, relações
entre firma e seus
colaboradores, qualidade
do produto) influencia
positivamente o valor
das firmas comparado
a seus pares em um
mesmo setor de
atividade econômica.
(Continua)
(Continuação)
Detalhes da amostra
Estudo analisada Conclusões principais
Does transparency pay 55 empresas de capital Adesões ao Novo
off? Evidence from stock aberto brasileiras que Mercado, que
Market segment switches migraram para algum dos exige aderência a
Moura (2017) segmentos especiais de regras adicionais de
governança corporativa transparência em relação
da B3 (Nível I, Nível 2 aos outros segmentos,
ou Novo Mercado) estão relacionadas
a retornos anormais
positivos nos preços em
uma janela de 10 dias ao
redor da data de anúncio
do evento. No entanto,
para janelas de tempo
maiores, não foram
encontradas evidências
de que a adesão
afeta positivamente
o preço das ações.
Fonte: Lewis (1997).
Observa-se, no Quadro 1, que a maior parte dos estudos evidencia asso-

ciação positiva entre a adoção de boas práticas de governança corporativa e
o valor relativo ou desempenho das firmas. Esse resultado está alinhado com
os argumentos teóricos de que a adoção de práticas de governança corporativa
alicerçadas nos pilares básicos aumenta a confiança dos agentes sobre a empresa
e torna-a mais atrativa aos investidores. Perseguir boas práticas de governança
corporativa, portanto, parece uma prática que gera recompensas às empresas.
Apesar das evidências concretas no mercado acionário mundial e brasi-
leiro, algumas limitações devem ser destacadas. Conforme Leal (2014), em
ciências sociais, os resultados empíricos naturalmente apresentam algum
nível de precariedade. As evidências apresentadas pelos artigos científicos
consultados podem ter sido condicionadas pelo período de análise escolhido,
pela escolha das variáveis, pelas limitações do método econométrico e também
pela dificuldade inerente em se mensurar boa governança. Também há uma
questão de cunho econométrico, relacionada à ideia de causa e efeito: será

que as boas práticas de governança corporativa causam efeito positivo sobre
o valor ou o desempenho financeiro das empresas, ou então são as empresas
mais eficientes e de maior valor de mercado que adotam melhores práticas
de governança corporativa? Embora essa discussão possa parecer secundária,
ela é importante para entender o que causa o quê. As conclusões de Leal
(2014) são lastreadas em estudos que utilizaram técnicas de estimação que
buscaram minimizar o problema referido acima, conhecido na literatura como
o problema da “causalidade reversa”. Por isso, mesmo que feita essa ressalva,
parece bastante provável que as empresas realmente se beneficiam da adoção
de boas práticas de governança corporativa.
Como são calculados os Índices de Práticas de Governança Corporativa?

Para obter uma medida síntese das práticas de governança corporativa, alguns autores
propuseram a criação de índices que sintetizam tais rotinas em uma empresa. Leal e
Carvalhal da Silva (2007) criaram o Índice de Práticas de Governança Corporativa (IPGC),
indicador que utiliza informações de relatórios e formulários da CVM e vem sendo
apurado desde 1998. As perguntas sobre as práticas de governança, que totalizam
20 questões, estão agrupadas em quatro dimensões:
1. disclosure (transparência);
2. composição e funcionamento do conselho;
3. ética e conflitos de interesse;
4. direitos dos acionistas.
Para mais detalhes, ver Leal e Carvalhal da Silva (2007, p. 39-40).
1. Um conflito de interesses comum o valor e a longevidade da

em mercados emergentes, organização.
onde a concentração acionária a) reduzir; aumentar; minimizar
é geralmente alta, ocorre entre b) aumentar; reduzir; maximizar
acionistas controladores (aqueles c) reduzir; reduzir; maximizar
que detêm a maioria dos votos em d) aumentar; reduzir; minimizar
assembleia) e acionistas minoritários. e) reduzir; aumentar; maximizar
Neste contexto, assinale o pilar ou 4. As evidências empíricas no Brasil,
princípio básico que versa sobre conforme sintetizadas por Leal
o tratamento justo e isonômico (2014), indicam que a qualidade
de todos os sócios. das práticas de governança
a) Prestação de contas corporativa no ambiente
(accountability). empresarial resulta em:
b) Equidade. a) maior valor de mercado ou
c) Transparência. melhora no desempenho
d) Diligência financeiro.
e) Responsabilidade corporativa. b) maior tamanho do ativo
2. Uma empresa que adote os total ou redução no
pilares de sustentação da endividamento líquido.
governança corporativa como c) menor valor de
base para o seu sistema de mercado ou redução no
governança deverá ter: endividamento líquido.
a) maior evasão fiscal. d) maior ativo circulante ou
b) aumento do custo de capital. melhora nas margens de lucro.
c) redução do custo de capital. e) maior valor de mercado ou maior
d) mais conflitos de agência. probabilidade de sobrevivência.
e) menor liquidez das ações. 5. Um dos quatro pilares de
3. Os pilares de governança sustentação da governança
corporativa visam, dentre outros corporativa é:
aspectos, __________ os a) sinergia.
conflitos de interesses entre as b) liderança.
partes interessadas, __________ c) melhoria contínua.
o grau de informações relevantes d) prestação de contas.
disponibilizadas ao mercado, e, em e) ética nos negócios.
última instância, ___________
AMMANN, M.; OESCH, D.;SCHMID, M. M. Corporate governance and firm value: Inter-
national evidence. Journal of Empirical Finance, V. 18, n. 1, p. 36-55, 2011.
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Corporate Finance, v. 13, p. 257-273, Jun. 2008.
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COMISSÃO DE VALORES MOBILIÁRIOS. Instrução CVM nº 586, de 8 de junho de 2017.
Rio de Janeiro: CVM, 2017.
JO, H.; HARJOTO, M. A. Corporate governance and firm value: the impact of corpo-
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LEAL, R. P. C. A qualidade das práticas de Governança Corporativa afeta o valor da
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vernança Corporativa e criação de valor. São Paulo: Saint Paul 2014.
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MOURA, L. C. Does transparency pay off? Evidence from stock market segment switches.
52 f., 2017. Dissertação (Mestrado em Administração) – Fundação Getúlio Vargas, Rio
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SILVEIRA, A. D. M. Governança Corporativa no Brasil e no mundo: teoria e prática. 2. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.
Transparência
Identificar o que é transparência e como ela se relaciona com o am-

biente de governança das organizações.
Analisar o papel da transparência na evolução recente das práticas
de governança corporativa das empresas.
Entender os benefícios da adoção de práticas mais rigorosas de
transparência.
Introdução
Com a abertura econômica mundial e o desenvolvimento das tecnologias
de comunicação, é imprescindível para o sucesso das organizações a
adoção de práticas rigorosas de transparência. A divulgação de informa-
ções precisas, completas e de maneira tempestiva não apenas reduz a
assimetria de informações entre as partes internas e externas à empresa,
mas também gera confiança e credibilidade a todo o mercado. Essa
valorização, no caso do setor privado, proporciona acesso a capital a um
custo mais baixo; no setor público, permite ao cidadão – o pagador de
impostos – ter a devida prestação de contas sobre o uso dos recursos
públicos.
Neste texto, você vai entender melhor o conceito de transparência, sua
importância para um sistema eficaz de governança corporativa e o efeito
da adoção de práticas focadas no pilar da transparência nas organizações.
A transparência e o ambiente de governança

das organizações
A transparência é um dos pilares básicos de governança corporativa nas orga-
nizações. Ela trata de um conjunto de práticas que visam reduzir a assimetria
de informação entre diversas partes interessadas na empresa, por exemplo,
240 Transparência
entre os acionistas (que estão fora da gestão da empresa, ou seja, são outsiders)
e a diretoria executiva (que é a parte mais bem informada sobre o dia a dia
da empresa, ou seja, são insiders). Mas a questão da cultura de transparência
vai muito além da relação diretoria-acionistas. Transparência é um princípio
que faz aumentar a confiança de indivíduos, empresas e governo acerca de
determinada organização, fomentando o interesse de potenciais investidores
nela, o que acaba por reduzir o seu custo de capital. Por se tratar de um con-
ceito importante para a governança corporativa, algumas de suas dimensões
devem ser salientadas:
Disponibilizar informações de maneira precisa e abrangente: a empresa

deve informar aos agentes tudo aquilo que disser respeito a desem-
penho, situação econômico-financeira, riscos, desafios, estratégias e
oportunidades futuras de investimento (ASSAF NETO, 2014). Essas
informações devem ser as mais acuradas possíveis. Há inúmeros exem-
plos corporativos de que o simples fato de informar não é suficiente
– deve-se informar com precisão e de maneira realista. Nos anos 2000,
a Enron, empresa de capital aberto americana, lesou seus acionistas
com a publicação de resultados financeiros fraudulentos, com a coni-
vência dos auditores externos e com o intuito de valorizar suas ações
no mercado. A precisão da informação deve respeitar os padrões de
contabilidade empregados – as demonstrações preparadas e auditadas
anualmente devem observar os mais altos critérios contábeis, usualmente
de aceitação universal.
Desejo de informar: na visão do Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa (2015), um aspecto importante do conceito de transparência
no ambiente corporativo é o desejo de disponibilizar para as partes
interessadas toda e qualquer informação relevante sobre a empresa.
Isso significa, do ponto de vista prático, não se limitar a divulgar as
informações impostas por dispositivos presentes em leis ou regula-
mentos. Significa, ainda, divulgar informações não apenas de cunho
econômico-financeiro, mas também aquelas que contemplem outras
dimensões que norteiam a ação gerencial, inclusive fatores intangíveis.
Como exemplo, podemos citar a questão sucessória (extremamente
importante em se tratando de empresas familiares), os trabalhos do
conselho de administração, a política de pessoal, entre outros aspectos
não financeiros.
Transparência 241
O desejo de informar que caracteriza a transparência nas empresas deve ir além das
questões econômico-financeiras. Por exemplo, a empresa deve avaliar seus progra-
mas de investimento à luz do seu plano estratégico, das metas organizacionais e
da consecução do objeto social. Informar ao mercado e detalhar como projetos de
expansão se encaixam nas metas e valores da empresa é passo importante para gerar
transparência a todas as partes interessadas.
Informar, independentemente de ser bom ou ruim: todo gestor deseja

divulgar informações que sejam positivas para a empresa, como lucros
trimestrais superiores às estimativas dos analistas ou aumento do ma-
rket share. No entanto, muitas vezes o conteúdo a ser informado não é
positivo. Naturalmente, há uma tendência de os gestores selecionarem
informações positivas para dar publicidade e deixar as negativas para
trás, sempre que possível. Uma política de transparência eficaz deve
produzir informação, independentemente da qualidade dela (boa ou
ruim), pelo simples fato de informar aos agentes e revelar a real situação
da empresa. Instituições que divulgam informações de maneira completa
e tempestiva, independentemente de seu conteúdo informacional ser
bom ou ruim, tendem a ser bem vistas e valorizadas.
Transparência como forma de coibir determinadas ações dentro da
empresa: a prática da transparência no ambiente corporativo serve
para evitar práticas como fraudes contábeis, decisões arbitrárias, prá-
ticas administrativas ocultas e abuso de poder (ASSAF NETO, 2014).
Embora a transparência não garanta que tais práticas fraudulentas ou
que atentem contra a ética e o patrimônio da empresa não ocorram, ela
reduz significativamente a probabilidade de ocorrência desses eventos.
Dentro desse prisma, a transparência pode ser entendida como uma fer-
ramenta que atua na solução de conflitos internos e externos, crucial para
o estabelecimento de confiança entre empresa e mercado e que é condição
necessária para um eficaz sistema de governança corporativa. É um princípio
que reforça não apenas a confiança dos financiadores e facilita o acesso a
recursos externos, mas também permite à empresa transacionar em melhores
condições com fornecedores, clientes, colaboradores e demais partes interes-
sadas (stakeholders).
242 Transparência
O papel da transparência na evolução da

Apesar da importância do pilar da transparência para a convergência de in-
teresses entre todas as partes interessadas em uma organização, nem sempre
foi dada a ele a devida atenção. Episódios corporativos recentes revelaram a
necessidade de se aprimorar práticas e mecanismos que condicionam tanto a
quantidade de informações prestadas quanto a qualidade delas. A isso se soma
o avanço natural no mundo dos negócios, o desenvolvimento de regulamenta-
ções por parte das autoridades e também o papel da opinião pública. A maior
disseminação de informação no mercado, derivada do avanço tecnológico e
das telecomunicações, impõe um custo muito alto à imagem da empresa caso
nela sejam evidenciadas práticas de má governança corporativa.
A política de transparência está intrinsecamente ligada à prestação de contas – outro

pilar de sustentação da governança corporativa. Isso acontece porque é somente
pela efetiva transparência que os agentes de governança podem exercer o papel de
monitorar outros agentes; por exemplo, o conselho de administração analisando a
eficácia das ações da diretoria executiva e sua relação com as metas organizacionais,
os acionistas monitorando o papel e as ações do conselho de administração, e assim
sucessivamente.
A questão naturalmente evolutiva dos princípios de governança é desta-

cada pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
(ORGANIZAÇÃO..., 2015), dado que não há um único modelo de governança
corporativa, e que a sua evolução constante é forma de assegurar a integridade
e a estabilidade do mercado de capitais, além do desempenho econômico
dos países. Nos princípios da governança, em 2002, na esteira de escândalos
corporativos como o da Enron, o congresso americano atuou de maneira con-
tundente para reestabelecer a confiança no mercado. A Lei Sarbanes-Oxley
(SOX), cujo nome remete aos senadores responsáveis pela elaboração da lei,
propôs mudanças importantes nas leis e nos regulamentos que disciplinam o
comportamento do mundo corporativo. Essas medidas regulatórias aplicadas
pela SOX foram direcionadas às “questões tóxicas” da gestão das corporações.
Transparência 243
Do ponto de vista específico da transparência, a Sox versou sobre as exi-

gências mais rigorosas da lei para os detentores de informações privilegiadas
e operações suspeitas envolvendo participações acionárias. Houve redução do
prazo para que insiders comunicassem ao órgão fiscalizador, a Securities and
Exchange Commission (SEC), equivalente, no Brasil, à Comissão de Valores
Mobiliários (CVM), qualquer negociação envolvendo valores mobiliários da
companhia. Outros focos da Sox, no que compete à transparência, foram a
divulgação de informações complementares aos relatórios exigidos pela lei e a
divulgação de contingências não incluídas no balanço patrimonial (off-balance
sheet) que possam influenciar significativamente os resultados corporativos.
O termo compliance, que caracteriza o cumprimento de leis, normas, regulamentos e

outras exigências, é um aspecto importante da transparência. Estar em conformidade
com as diversas determinações, como aquelas da Comissão de Valores Mobiliários (CVM),
é obrigação da empresa. No entanto, uma cultura de verdadeiro comprometimento
com o princípio da transparência exige proatividade da empresa em informar aspectos
relevantes sobre seu negócio, mesmo que os órgãos reguladores ou fiscalizadores
não exijam tal conduta. Para mais informações sobre compliance no contexto de
governança, ver OCDE (2015).
Mais recentemente, a evolução da governança corporativa, em termos

globais, parece convergir para quatro pontos específicos (ROSSETTI; AN-
DRADE, 2014): adesão às práticas de boa governança; autorregulação; sinais
vermelhos; e regulação. Uma lacuna preenchida pelas leis mais rigorosas diz
respeito ao grau de exigência de informações prestadas – transparência – e
também ao rigor da lei em caso de descumprimento delas – isso vale para
gestores (executivos), conselheiros, auditores, etc. O risco e a punição de
não atender às leis tornaram-se, portanto, uma arma para que os agentes de
governança das instituições ajam com maior prudência e diligência.
244 Transparência
Os benefícios de práticas rigorosas de

transparência
Até agora, você viu como o princípio da transparência se relaciona com o
sistema de governança corporativa das empresas e como a evolução recente
da governança corporativa no mundo aumentou o grau de transparência entre
as empresas e suas partes interessadas. No entanto, você ainda não identificou
quais são os benefícios desse processo. Nesta seção, você entenderá quais
são os impactos da adoção de melhores práticas de transparência, seja pela
adesão voluntária à maior exigência de divulgação de informações, seja pela
imposição dos órgãos reguladores e fiscalizadores.
a) Adoção voluntária a regras mais rígidas de divulgação de informa-

ções: conforme já discutido, uma das tendências recentes de governança
corporativa é a autorregulação – o estabelecimento ou verificação de
regras por meio da pessoa ou entidade que é alvo da regulação, e não o
contrário. No Brasil, a criação dos segmentos especiais de governança
corporativa no Brasil, Bolsa, Balcão (B3) – Nível I, Nível II e Novo
Mercado – é um exemplo que nos ajuda a entender esse processo.
O Novo Mercado, em particular, é o segmento da B3 que exige um
conjunto de regras de governança mais abrangentes. Nesse segmento
(Novo Mercado), no que tange à transparência, há dois fatores adicionais
que devem ser observados pela empresa quando da migração (adesão
voluntária) a esse nível de governança, que são os dois primeiros itens.
Os demais são exigidos para o Novo Mercado e também para outros
segmentos da listagem:
–– demonstrações contábeis seguindo normas internacionais (Novo
Mercado);
–– uso de informações privilegiadas: restrições à negociação de ações
por controladores e gestores (Novo Mercado);
–– demonstrações financeiras traduzidas para o inglês (Nível II e
Novo Mercado);
–– reunião pública anual e calendário de eventos corporativos (Nível
1, Nível 2 e Novo Mercado);
–– divulgação adicional de informações: políticas de negociação de
valores mobiliários e código de conduta (Nível 1, Nível 2 e Novo
Mercado);
–– adesão à câmara de arbitragem para resolver conflitos (Nível 2
e Novo Mercado).
Transparência 245
Diante dessas exigências adicionais de transparência, fica evidente que o

comprometimento voluntário com normas mais rígidas traz custos às empresas,
uma vez que elas têm que se adequar a essas determinações. Quais seriam os
benefícios associados à adesão?
Para responder a essa importante questão, devemos pensar na teoria da
sinalização. À medida que uma empresa adere de maneira voluntária a um
conjunto mais rígido de regras de governança, ela está enviando um sinal aos
agentes de mercado – potenciais investidores, analistas, gestores de capital
de terceiros – de que está genuinamente comprometida com o princípio da
transparência. Se o sinal for crível (ou seja, se os agentes realmente acreditarem
naquele sinal), então a empresa deve atrair um número maior de investidores,
tudo o mais constante. Ao atrair mais investidores, o seu custo de capital
diminui – em outras palavras, o retorno exigido por credores e acionistas para
investir nessa empresa cai, fazendo com que o preço das ações da empresa
aumente. Esse é o mecanismo geral pelo qual o engajamento das organiza-
ções em atividades de autorregulação pode trazer benefícios em termos de
credibilidade e valorização de seus ativos.
Para saber mais sobre a teoria da sinalização e a adesão voluntária a regras mais
restritivas de transparência, leia o capítulo “Casos internacionais”, escrito por Ricardo
Leal (LEAL; FERREIRA; SILVA, 2002).
b) Imposição de regras mais rígidas de transparência por parte dos

órgãos de regulação e fiscalização: um segundo aspecto relacionado
aos efeitos de regras mais rígidas de transparência ocorre quando o
órgão regulador impõe normas mais restritivas de divulgação de in-
formações para as empresas. O principal benefício é a melhora do
ambiente institucional em que as empresas estão inseridas, reduzindo
a assimetria de informações entre empresas e suas partes relacionadas
(potenciais investidores, clientes, fornecedores, analistas de mercado,
agências de classificação de risco, etc.). Além disso, com o maior dis-
closure (transparência), aumenta a pressão dos agentes de mercado
para que sejam tomadas as melhores decisões empresariais, já que
as informações divulgadas passarão pelo crivo de analistas, agências
246 Transparência
de classificação de risco e mídia especializada (SILVEIRA, 2016).

Dessa forma, o aperto nas exigências de divulgações por parte dos
órgãos reguladores se traduz em um importante mecanismo externo
de governança, que aumenta o acesso a informações das empresas por
investidores e demais stakeholders.
No Brasil, recentemente, as companhias abertas negociadas na B3 apro-

varam uma série de avanços nas regras do Novo Mercado, que devem, para
entrar em vigor, ser regulamentadas pela Comissão de Valores Mobiliários. O
novo regulamento-base inclui requisitos sobre ações em circulação, dispersão
acionária, conselho de administração, saída do segmento, reorganização
societária, fiscalização e controle, empresas pré-operacionais, transparência
e simplificações (NOVAS..., 2017). Uma das novas exigências é a divulgação
da remuneração máxima, média e mínima dos administradores das empresas
listadas no Novo Mercado, sem, no entanto, identificar nomes. As empresas
terão dois anos para se adequar a essas novas regras, a partir da regulamentação
da CVM. Trata-se, pois, de um avanço no que se refere ao grau de transparência
das empresas brasileiras, e também uma convergência aos padrões internacio-
nais. Em conjunto, essas práticas devem melhorar a governança corporativa
do mercado de capitais brasileiro e atrair novos investidores, aumentando a
liquidez e reduzindo o custo de capital das empresas.
A recente aprovação de regras mais rigorosas de trans-

parência no segmento Novo Mercado da B3 pode ser
consultada em (BM&FBOVESPA, 2017).
https://goo.gl/3gmVZd
Transparência 247
1. Transparência é um princípio de governança.

essencial de governança b) Mecanismos externos
corporativa. Sobre isso, assinale de governança.
a alternativa correta. c) Conselho de administração.
a) Refere-se à divulgação da d) Compliance.
maior quantidade possível de e) Concentração acionária e
informações, sem se importar atuação dos acionistas.
com a qualidade ou o prazo. 3. O grau de transparência das
b) Refere-se a estar em informações prestadas pelas
conformidade com as empresas é um processo evolutivo,
informações exigidas que sofre impacto de qual ou
pelos órgãos reguladores/ quais dos fatores a seguir?
fiscalizadores. a) Informações demandadas
c) Refere-se à prestação exclusivamente por força
de informações de de lei ou regulamento.
cunho estritamente b) Revisões quinquenais do grau
econômico-financeiro. de transparência exigido.
d) Refere-se à divulgação de c) Ocorrência de escândalos
informações de natureza corporativos e autorregulação
tanto financeira quanto não do mercado.
financeira, de maneira precisa, d) O caráter totalmente aleatório
abrangente e tempestiva. e imprevisível da evolução
e) Refere-se à divulgação de das boas práticas.
informações relevantes para e) Apenas pela elaboração de
os acionistas da empresa, novos códigos de melhores
sem, no entanto, divulgá-las práticas de governança.
para os demais agentes. 4. Uma das manifestações da tendência
2. Conforme Silveira (2016), um alto à autorregulação no Brasil é a
grau de transparência nas práticas criação dos segmentos especiais de
corporativas permite aos agentes governança corporativa da B3 (Nível
econômicos (acionistas, analistas, I, Nível II e Novo Mercado). Quanto
agências classificadoras de risco, às exigências de transparência
mídia especializada, etc.) monitorar nesses segmentos, assinale a
e fiscalizar melhor as ações das alternativa que corresponde
empresas, criando pressão para a uma exigência exclusiva do
que sejam tomadas as melhores Novo Mercado, o segmento cujas
decisões empresariais. A que exigências são mais rígidas.
aspecto de governança corporativa a) Uso de informações
essa decorrência do princípio da privilegiadas – restrições à
transparência pode ser relacionada? negociação de ações por
a) Mecanismos internos controladores e gestores.
248 Transparência
b) Demonstrações financeiras divulgação de informações

traduzidas para o inglês. ao mercado são calcados na
c) Adesão à câmara de arbitragem ideia de que as empresas estão
para resolver conflitos. emitindo um ________ ao
d) Reunião pública anual mercado, e este, para que produza
e calendário de eventos impactos, deve ser ________.
corporativos. a) Sinal; repetido.
e) Divulgação de resultados b) Ruído; crível.
financeiros trimestrais. c) Sinal; barulhento.
5. Os benefícios da adesão voluntária d) Ruído; barulhento.
a práticas mais rigorosas de e) Sinal; crível.
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LEAL, R.; FERREIRA, V.; SILVA, A. (Org.). Governança corporativa no Brasil e no mundo.
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Transparência 249
Leitura recomendada
KPMG. A governança corporativa e o mercado de capitais. 11. ed. Belo Horizonte: ACI
Institute, 2017. Disponível em: <https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/br/
pdf/2016/12/br-estudo-governanca-corporativa-2016-2017-11a-edicao-final.pdf>.
Prestação de contas
Identificar o propósito da prestação de contas.

Reconhecer a legislação que regulamenta a prestação de contas no
setor público.
Analisar os requisitos necessários para que ocorra a prestação de
contas.
Introdução
A prestação de contas é um dos pilares básicos de sustentação da gover-
nança corporativa. Ela é uma ferramenta essencial para o monitoramento
das atividades desenvolvidas pelos agentes de governança, permitindo
às partes interessadas avaliar os atos – e também as eventuais omissões
– dos gestores. Prestar contas é, portanto, uma prática de governança
indispensável às organizações, que permite um alinhamento de inte-
resses permanente entre aqueles que estão dentro e fora do ambiente
organizacional.
O dever de prestar contas é importante tanto na administração pública
quanto na iniciativa privada. No setor público, a prestação de contas
representa uma obrigação constitucional de todos os indivíduos que
tiveram arrecadação e dos que administram ou têm por responsabilidade
a gestão de dinheiro, bens e valores públicos. No setor privado, é um
instrumento de responsabilização de gestores por seus atos e omissões,
fazendo com que atuem de maneira responsável e diligente no âmbito
de seus papéis. O dever de prestar contas por si só gera um incentivo
para que as ações dos gestores estejam alinhadas com as expectativas
dos demais agentes.
Neste texto, você vai estudar o propósito de prestar contas e vai co-
nhecer a legislação que baliza as ações de prestação de contas no setor
público e que gera transparência aos contribuintes. Por último, você vai
conhecer os requisitos para a efetiva prestação de contas.
252 Prestação de contas
Qual é o propósito de prestar contas?

A prestação de contas, também conhecida como accountability, termo análogo
em língua inglesa, é um dos pilares básicos de qualquer sistema eficaz de
governança corporativa, tanto no setor público quanto no setor privado (Figura
1). O ato de prestar contas no ambiente organizacional é de responsabilidade
dos agentes de governança, que devem fazê-lo de modo claro, conciso, com-
preensível e tempestivo (INSTITUTO..., 2015). É importante salientar que
os responsáveis pela prestação de contas devem assumir integralmente as
consequências não apenas de seus atos, mas também de suas omissões, dentro
das atribuições e competências que seus cargos lhe conferem. Um dos propó-
sitos da prestação de contas é, portanto, alinhar interesses entre as diversas
partes interessadas, nos ambientes interno e externo de uma organização, em
conjunto com outros mecanismos de governança.
Figura 1. A prestação de contas é prática importante nos setores público e privado.

Fonte: PORTRAIT IMAGES ASIA BY NONWARIT/Shutterstock.com
Prestação de contas 253
Você sabe quem são os agentes de governança?

Indivíduos e órgãos envolvidos no sistema de governança, como sócios, administra-
dores, conselheiros fiscais, auditores, conselho de administração, conselho fiscal, etc.
(INSTITUTO..., 2015).
Sob uma perspectiva teórica, a necessidade de prestar contas advém de

interesses potencialmente conflitantes entre agentes dentro de uma organização
(ASSAF NETO, 2017). Por exemplo, nas modernas corporações, a separação
entre propriedade e administração abre espaço para o seguinte questionamento:
será que os administradores (isto é, aqueles que administram a organização)
estão tomando decisões que atendam aos interesses dos proprietários (sócios
ou acionistas)? Ou será que os administradores estão atuando no sentido de
maximizar seu próprio bem-estar, otimizando a sua renda esperada e mini-
mizando o risco de serem desligados da empresa? Essas perguntas, centrais
no debate sobre o papel da governança corporativa nas organizações, expõem
a necessidade de os agentes com participação ativa no processo decisório das
empresas prestarem contas de suas atividades, arcando com as consequências
de seus atos e omissões.
É na assembleia geral de acionistas, ou na reunião de sócios (dependendo da natureza

jurídica da empresa), que ocorre um momento relevante de prestação de contas e
exercício de transparência pela administração (INSTITUTO..., 2015).
No caso das unidades da administração pública, em que a parte benefi-

ciada pela prestação de contas é o próprio contribuinte, há algumas nuances
importantes. Conforme a Constituição Federal (Art. 70, parágrafo único),
“prestará contas qualquer pessoa física ou jurídica, pública ou privada, que
utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens e valores
públicos ou pelos quais a União responda, ou que, em nome desta, assuma
obrigações de natureza pecuniária”. Além de ser prevista constitucionalmente, a
prestação de contas representa um dos pilares da governança corporativa, como

já mencionado, tanto na gestão pública quanto na privada, caracterizando-se
como um instrumento fundamental da democracia, indispensável ao controle
social da gestão dos recursos públicos (CARREIRO, 2014). Especificamente
no que concerne à administração pública, a definição de metas e a avaliação
dos gestores responsáveis são instrumentos indispensáveis para os cidadãos
monitorarem o uso dos recursos públicos. Eventuais ajustes no sistema de
governança podem ser feitos após a análise cuidadosa da atuação de cada
agente, tendo em vista seus direitos e deveres e o exercício de suas funções de
maneira independente, diligente e proativa. Na próxima seção, você verá mais
detalhes sobre os princípios constitucionais e a legislação que regulamenta a
prestação de contas no setor público.
Já no setor privado, embora não exista previsão constitucional para tal,
a prestação de contas é um dos aspectos de governança corporativa mais
importantes para as organizações. Segundo o IBGC (INSTITUTO..., 2016),
a prestação de contas é um dos princípios básicos de um sistema eficaz de
governança corporativa, junto com a transparência, a equidade e a respon-
sabilidade corporativa. Com a separação clara dos papéis entre os atores do
processo de governança – proprietários, conselheiros e gestores –, prestar
contas é uma forma de reduzir o grau de assimetria de informação existente
entre esses atores, permitindo um monitoramento continuado das ações de
cada um deles.
Um dos marcos históricos da governança corporativa, a lei Sarbanes-Oxley,
teve como foco exatamente a prestação de contas (ROSSETTI; ANDRADE,
2014). Segundo o documento, o diretor executivo (CEO, na sigla equivalente
em língua inglesa) e o diretor financeiro (CFO), na divulgação dos relatórios
periódicos previstos em lei, devem certificar-se de que:
revisaram os relatórios e não existem falsas declarações ou omissões

de fatores relevantes;
as demonstrações financeiras revelam com exatidão a posição finan-
ceira, os resultados das operações e os fluxos de caixa;
divulgaram aos auditores e ao comitê de auditoria todas as deficiências
significativas que eventualmente existam nos controles internos, bem
como quaisquer fraudes evidenciadas, ou mudanças significativas
ocorridas após a sua avaliação;
têm responsabilidade pelo estabelecimento de controles internos, pelos
seus desenhos e processos e pela avaliação e monitoramento de sua
eficácia.
A prestação de contas é, portanto, um aspecto de governança corporativa

essencial nas empresas privadas, independentemente do tamanho, da natureza
jurídica ou da estrutura de controle. Nas pequenas empresas, por exemplo,
a prestação de contas, mesmo que não aconteça com a mesma formalidade
que ocorre nas grandes empresas, é um instrumento que cria incentivos para
que os gestores atuem de maneira responsável e diligente, beneficiando os
proprietários e visando a continuidade e a perenidade da empresa.
Um exemplo da importância e do propósito de prestar contas ocorre na avaliação do

cumprimento das metas de uma determinada organização. É somente por meio da
avaliação de desempenho de cada agente de governança e de sua respectiva prestação
de contas que os sócios e demais partes interessadas podem avaliar se a organização
está de fato atuando no sentido de atingir as metas estabelecidas.
Legislação que regulamenta a prestação de

contas no setor público
Você sabia que a Constituição Federal (CF), em seus art. 70-75, determina as
diretrizes gerais do processo de fiscalização contábil, financeira e orçamen-
tária na administração pública direta e indireta? De acordo com o art. 70,
esse processo de fiscalização é exercido pelo Congresso Nacional, mediante
controle externo, e pelo sistema de controle interno de cada Poder. A pres-
tação de contas será conduzida observando-se os princípios da legalidade,
legitimidade, economicidade, aplicação das subvenções e renúncia de receitas
(BRASIL, 1988).
A legislação que regulamenta o processo de prestação de contas no setor
público está exposta no decreto-lei Nº 200/67, posteriormente reproduzido
pelo decreto-lei nº 93.872/86 (BRASIL, 1986). Essa legislação impõe que o
utilizador de recursos públicos terá de justificar seu bom e regular emprego
na conformidade das leis, regulamentos e normas emanadas das autorida-
des administrativas competentes (art. 145). A prestação de contas ocorrerá
em frequência anual, e o órgão de controle interno manterá um sistema de
acompanhamento contínuo da execução de projetos e atividades pelos órgãos
e entidades da Administração Federal, direta e indireta, sob sua jurisdição,

de forma a lhe permitir, a qualquer tempo, pronunciar-se sobre a eficiência
e a eficácia da gestão. As tomadas de contas e prestação de contas serão
encaminhadas ao Tribunal de Contas da União (TCU) no exercício financeiro
imediatamente seguinte àquele a que se referirem.
Você sabia que o entendimento do Supremo Tribunal Federal (Mandado de Segurança

nº 21.644/DF) é de que o dever de prestar contas é da pessoa física responsável por
bens e valores públicos, e não da entidade? Além disso, tal obrigação independe do
fato de a pessoa física ser agente público ou não.
Cabe salientar que o controle externo, a cargo do Congresso Nacional,

é exercido com o auxílio do Tribunal de Contas da União (TCU). Este
importante órgão de fiscalização, integrado por nove Ministros e com sede
no Distrito Federal, analisa e julga as contas dos administradores de recursos
públicos federais. O dinheiro pode estar sob a responsabilidade de servidores,
gestores ou de qualquer outra pessoa física ou jurídica. O TCU é tribunal e
julga, mas não faz parte do Judiciário; está ligado ao Legislativo, mas sem
subordinação. Resumidamente, compete ao TCU: apreciar as contas anuais
do Presidente da República e de responsáveis por bens e valores públicos na
esfera federal; apreciar a legalidade dos atos de admissão de pessoal; e realizar
inspeções e auditorias nas unidades administrativas dos Poderes Legislativo,
Executivo e Judiciário.
O Tribunal de Contas da União (TCU) tem uma série de

outras atribuições legais determinadas na Constituição
Federal. Para aprender mais, leia integralmente o art. 71
da Carta Magna (BRASIL, 1988).
https://goo.gl/HwJ1Q
O Relatório de Gestão
Nas unidades da administração pública, o instrumento de prestação de contas
para a sociedade, exigido e analisado por órgãos de controle internos e externos,
é o Relatório de Gestão. O Tribunal de Contas da União, por meio da Instrução
Normativa – TCU Nº 63, de 1º de Setembro de 2010, em seu art. 1º, parágrafo
único, item II (BRASIL, 2010), definiu que o Relatório de Gestão considera
“documentos, informações e demonstrativos de natureza contábil, financeira,
orçamentária, operacional ou patrimonial, organizados para permitir a visão
sistêmica do desempenho e da conformidade da gestão dos responsáveis por
uma ou mais unidades jurisdicionadas durante um exercício financeiro”.
O Relatório de Gestão é elaborado de acordo com cada exercício financeiro.
Nele, são feitas demonstrações aos órgãos de controle interno e externo a
título de prestação de contas, as quais são ordinárias e em frequência anual.
Na administração pública federal, alguns desses relatórios de gestão, selecio-
nados segundo critérios de risco, materialidade e relevância, são apreciados
pelo TCU, sob a forma de tomadas e prestações de contas. Estas tomadas e
prestações de contas são analisadas sob os aspectos de legalidade, legitimidade,
economicidade, eficiência e eficácia, e a partir desses aspectos as contas são
julgadas regulares, regulares com ressalvas, irregulares ou iliquidáveis:
Regulares: as contas são julgadas como regulares quando expressam, de

forma clara e objetiva, a exatidão dos demonstrativos contábeis, além de
observarem os princípios da legalidade, legitimidade e economicidade
dos atos de gestão do gestor responsável.
Regulares com ressalvas: as ressalvas decorrem da existência de
impropriedades ou falhas de natureza formal de que não resultem
danos ao erário.
Irregulares: as contas são julgadas irregulares quando se observa
omissão no dever de prestá-las, ou então ato de gestão ilegal, ilegítimo
ou antieconômico. Ainda, são razões que ensejam o julgamento de
contas como irregulares a infração à norma legal de contabilidade,
além do desvio de dinheiro, bens ou valores públicos.
Iliquidáveis: quando caso fortuito ou motivo de força maior tornam
materialmente impossível o julgamento do mérito.
Vale lembrar que os Estados, o Distrito Federal e os municípios devem

obedecer às mesmas normas estabelecidas à União no que tange à organização,
composição e fiscalização dos Tribunais de Contas dos Estados e do Distrito
Federal, bem como dos Tribunais e Conselhos de Contas dos Municípios. Há
a ressalva, no entanto, de que as Constituições estaduais disporão sobre os
Tribunais de Contas respectivos, que serão integrados por sete conselheiros.
Quando examina as contas anuais de um órgão, o TCU analisa, de forma geral, a

transferência de recurso por meio de convênio ou instrumento semelhante. Se houver
algum indício de irregularidade, o TCU pode abrir processo para apuração específica,
por iniciativa própria ou por meio de denúncia, representação, solicitação do Con-
gresso Nacional ou indicação do controle interno (Art. 254, Regimento Interno do
TCU) (BRASIL, 2015).
Requisitos necessários para a prestação de

contas
O ato de prestar contas no setor público é obrigatório para determinados
agentes públicos. As contas desses administradores e responsáveis devem
ser submetidas anualmente à tomada ou prestação de contas, organizadas de
acordo com as regras estabelecidas em Instrução Normativa do próprio TCU.
De acordo com o Regimento Interno do TCU, tem o dever de prestar contas:
qualquer pessoa física ou jurídica, pública ou privada, que utilize,

arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens e valores
públicos ou pelos quais a União responda, ou que, em nome desta,
assuma obrigações de natureza pecuniária;
os dirigentes de empresas públicas e sociedade de economia mista
constituídas com recursos da União;
os dirigentes ou liquidantes das empresas encampadas ou sob inter-
venção ou que, de qualquer modo, venham a integrar, provisória ou
permanentemente, o patrimônio da União ou de outra entidade federal;
os responsáveis pelas contas nacionais das empresas supranacionais de

cujo capital social a União participe, de forma direta ou indireta, nos
termos do tratado constitutivo;
os responsáveis por entidades dotadas de personalidade jurídica de
direito privado que recebam contribuições parafiscais e prestem serviço
de interesse público ou social;
todos aqueles que lhe devam prestar contas ou cujos atos estejam sujeitos
à sua fiscalização por expressa disposição em lei.
Esses agentes, ao prestar contas, devem seguir alguns requisitos, consi-

derados exigências mínimas. Repare que o processo de prestação de contas
exige a seguinte documentação, ou seja, é composto das seguintes peças
(BRASIL, 2004):
a) rol de responsáveis, observado o disposto no capítulo III do título II

desta instrução normativa;
b) relatório de gestão, emitido pelos responsáveis;
c) demonstrativos contábeis, exigidos pela legislação aplicável e necessá-
rios à gestão orçamentária, financeira e patrimonial;
d) declaração expressa da respectiva unidade de pessoal de que os res-
ponsáveis a que se refere o inciso I estão em dia com a exigência de
apresentação da declaração de bens e rendas de que trata a Lei nº 8.730,
de 10 de novembro de 1993;
e) relatórios e pareceres de órgãos e entidades que devam se pronunciar
sobre as contas ou sobre a gestão da unidade jurisdicionada, consoante
previsto em lei ou em seus atos constitutivos;
f) relatório de auditoria de gestão, emitido pelo órgão de controle interno
competente;
g) certificado de auditoria, emitido pelo órgão de controle interno
competente;
h) parecer conclusivo do dirigente do órgão de controle interno compe-
tente; e
i) pronunciamento expresso do Ministro de Estado supervisor da unidade
jurisdicionada ou da autoridade de nível hierárquico equivalente sobre as
contas e o parecer do dirigente do órgão de controle interno competente
atestando haver tomado conhecimento das conclusões nele contidas.
A documentação que faz parte da composição da prestação de contas é

apresentada seguindo exigências estabelecidas em conformidade com a na-
tureza jurídica da entidade do setor público. Ela também segue a modalidade
do instrumento de descentralização escolhido – podendo ser convênio, ajuste
ou acordo – ou a forma de concessão dos recursos – contribuição, auxílio ou
suprimento de fundos.
Tomada e prestação de contas são coisas diferentes:

Prestação de contas: quando uma unidade jurisdicionada está obrigada a apresentar
as contas, o faz espontaneamente, no prazo estabelecido. Neste caso, será autuado
pelo TCU o processo de prestação de contas ordinárias.
Tomada de contas: quando um órgão de controle (interno ou externo) toma as
contas da UJ que estando obrigada a prestar contas, não o faz no prazo estabele-
cido. Neste caso, será autuado pelo TCU processo de tomada de contas ordinárias.
Chama-se requisito a condição necessária para que um determinado ob-

jetivo seja satisfeito. Com base nisso, é importante destacar que, para uma
prestação de contas satisfatória, alguns requisitos devem ser observados, seja
em organizações públicas, seja em organizações privadas. O IBGC (INSTI-
TUTO.., 2016) salienta que o ato de prestar contas deve ocorrer de maneira
concisa, clara, compreensível e dentro de um prazo razoável. Esses aspectos
são importantes porque vão determinar a eficácia das ações de prestação
de contas, sejam elas oriundas de relatórios informados ao mercado ou de
avaliações internas das empresas (como a análise de desempenho e resultados
da diretoria executiva, por exemplo).
Outro requisito para a prestação de contas é que as informações econômico-
-financeiras prestadas estejam em conformidade com os princípios contábeis
vigentes, garantindo que as informações contidas nos relatórios reflitam a
realidade financeira e contábil da entidade. Práticas corporativas como a
contabilidade criativa – a manipulação da realidade patrimonial da entidade
– afrontam o princípio da prestação de contas em um ambiente de governança
corporativa eficiente.
Finalmente, um terceiro requisito para a prestação de contas eficaz é que

ela não observe apenas os princípios contábeis ou as regulações vigentes, mas
que esteja alinhada também às melhores práticas de governança – práticas
que vão além das exigências dos órgãos reguladores ou fiscalizadores, e
que criam valor para os proprietários a partir de um melhor alinhamento de
interesses. Com base nessas orientações, a prestação de contas pode ser um
instrumento eficaz no sistema de governança corporativa de organizações
públicas e privadas.
Se a prestação de contas não observar os requisitos básicos para sua eficácia, ela será
pouco ou nada informativa para as partes interessadas. Por isso, é importante que os
atos de prestação de contas de organizações públicas e privadas obedeçam a alguns
critérios, como a tempestividade, a clareza e a compreensibilidade.
1. Observe as questões apresentadas determinada pelo próprio

e escolha a correta com relação TCU, em concordância com
à responsabilidade da tomada as Instruções Normativas e
e prestação de contas. com as Decisões Normativas
a) Conforme exposto na legislação, determinadas pelo CFC.
é permitido observar que todo o d) A legislação que regula
gasto público obrigatoriamente a prestação de contas
deverá ter uma base e também pode ser verificada no
o certificado de veracidade. Decreto-lei nº 299/67, art.
b) A prestação de contas se 93, que foi reformulado pelo
refere a um processo próprio Decreto-lei nº 93.872/86.
da contabilidade aplicada e) O art. 50 do Decreto-lei
nas empresas privadas. nº 93.872/86 trata sobre o
c) O TCU orienta que os Conselhos processo facultativo das
de Contabilidade devem adotar auditorias do órgão setorial
critérios para a constituição de controle interno.
da prestação de contas do 2. Através de Instruções Normativas,
exercício, conforme estrutura o TCU determina quem serão
os responsáveis pela tomada e cumprindo o acordo constitutivo.

prestação de contas. Analisando c) As empresas públicas deverão
quem são os responsáveis nesse efetuar a prestação de contas a
processo, verifique as opções órgãos e entidades repassadoras
apresentadas e indique a correta. de auxílio, incentivos,
a) São considerados os dirigentes privilégios e outros critérios
da unidade contábil ou que de transferência de valores.
têm responsabilidade na gestão d) Quanto ao processo de contas
dos programas contábeis agregado, é possível verificar
definidos no Plano Plurianual. que a gestão de unidades
b) É considerado responsável administrativas é parte integrante
também o organizador do TCU. da estrutura relacionada à
c) O dirigente com poder mediano unidade jurisdicionada.
da unidade jurisdicionada de e) O processo de contas
uma unidade administrativa que consolidado se refere a contas
foi unificada às contas de uma ordinárias, é organizado
entidade dirigente, considerando com o intuito de impedir
também o profissional contábil, a análise sistêmica relativa
como nas entidades privadas. à gestão das unidades
d) Aquele que tem controle jurisdicionais subordinadas a
de operações de crédito, uma unidade centralizada.
avais, garantias e direitos da 4. Ainda dentro do procedimento
União também é definido de elaboração da prestação de
como responsável. contas, assinale a opção correta.
e) Consideramos também o a) A relevância representa um dos
contador, que monitora procedimentos necessários à
a gestão financeira e prestação de contas. Nela é
orçamentária, da arrecadação abordada a importância social
das receitas, do almoxarifado ou econômica relativa a uma
e dos materiais de estoque fração jurisdicionada referente
ou dos depósitos relativos a à Administração Pública
mercadorias e bens retidos. federal ou para a sociedade.
3. Com relação aos critérios utilizados b) A materialidade representa de
para a prestação de contas, analise forma exclusiva a demonstração
e aponte a alternativa correta. do valor patrimonial.
a) As regras que orientam sobre c) Referente às avaliações
o envio da documentação executadas pela Câmara de
estão dispostas na Instrução Controle Interno dos Conselhos
Normativa nº 67/04 do TCU. Federais de Contabilidade,
b) Define-se dentro dos processos a conformidade representa
as contas nacionais das entidades um dos critérios definidos,
supranacionais, em que a União que desconsidera o modelo
tenha participação do capital regulamentário e operacional.
social, de forma direta ou indireta, d) O risco representa a
vulnerabilidade de eventos ou pareceres exclusivos de

que já são esperados, como órgãos externos à entidade.
as falhas e ilegalidades. c) O parecer relativo à unidade de
e) Já existem métodos definidos auditoria interna efetuada nas
para a realização de controle unidades deve ser considerado
referente às contas nacionais parte da documentação
das entidades supranacionais, de prestação de contas.
sem ocorrer exceções. d) O parecer com as conclusões
5. Sobre a documentação que do dirigente ligado à unidade
envolve a prestação de contas, de controle externo.
assinale a alternativa correta. e) Os documentos que
a) O relatório referente às compras compõem a prestação de
realizadas pelo almoxarifado contas são demonstrados
deve ser observado dentro do seguindo exigências
processo de prestação de contas, definidas em conformidade
conforme a documentação. com a natureza física da
b) Na documentação são entidade do setor privado.
compreendidos os laudos
ASSAF NETO, A. Finanças corporativas e valor. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Brasília, DF, 1988. Dis-
ponível em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm>. Acesso
em: 29 set. 2017.
BRASIL. Decreto nº 93.872, de 23 de dezembro de 1986. Brasília, DF, 1986. Disponível
em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/d93872.htm>. Acesso em: 15 ago. 2017.
BRASIL. Tribunal de Contas da União. Instrução Normativa TCU nº 47, de 2004. Brasília, DF,
2004. Disponível em: <http://www.cgu.gov.br/sobre/legislacao/arquivos/instrucoes-
-normativas/in_tcu_47_2004.pdf>. Acesso em: 19 ago. 2017.
BRASIL. Tribunal de Contas da União. Instrução Normativa TCU Nº 63, de 1º de setembro
de 2010. Brasília, DF, 2010. Disponível em: <http://www.cgu.gov.br/sobre/legislacao/
arquivos/instrucoes-normativas/in-tcu-63-2010.pdf>. Acesso em: 11 out. 2017.
BRASIL. Tribunal de Contas da União. Regimento Interno. Brasília, DF, 2015. Disponível
em: <http://portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?fileId=8A8182A24D
7BC0B4014D7E1FB1A622B4>. Acesso em: 19 ago. 2017.
CARREIRO, R. Prestação de contas. São Luís: TCU-Diálogo Público, 2014. Disponível em:
<http://portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?fileId=8A8182A24E990B
11014EB5F1B5284CCE>. Acesso em: 20 ago. 2017.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Boas práticas de governança
corporativa para sociedades de economia mista. São Paulo: IBGC, 2015. Disponível em:
<http://www.ibgc.org.br/userfiles/files/2014/files/Arquivos_Site/Caderno14.PDF>.
ROSSETI, J. P.; ANDRADE, A. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento
Leitura recomendada
SILVEIRA, A. D. M. Governança corporativa no Brasil e no mundo: teoria e prática. 2. ed.
A ética e a responsabilidade
corporativa
Reconhecer os diferentes pontos de vista éticos que orientam a to-

mada de decisões.
Identificar o processo de tomada de decisões éticas.
Explicar a relação entre a ética e a responsabilidade social corporativa.
Introdução
Com frequência, nos deparamos com questões e dilemas éticos, seja no
trabalho ou na vida pessoal. No ambiente corporativo, algumas decisões
éticas são fundamentais para o bom andamento das relações. Assim, é
necessário que os profissionais estejam preparados para lidar com diversas
situações em que valores éticos estão envolvidos.
Neste texto, você vai estudar a ética no mundo dos negócios, bem
como temas relacionados à responsabilidade corporativa, que se com-
plementam à ética no trabalho.
Pontos de vista éticos que orientam a tomada

de decisões
Uma empresa ética é aquela que pratica um conjunto de princípios e valores
que norteiam a conduta da organização e seus integrantes, garantindo que as
ações sejam precedidas de uma devida reflexão acerca do que é correto no
contexto da moral e das regras que conduzem as boas relações entre empresas
e indivíduos.
266 A ética e a responsabilidade corporativa
Em continuidade, uma empresa ética é também aquela que respeita os

princípios básicos da Governança Corporativa: transparência, equidade, pres-
tação de contas e responsabilidade corporativa. A consequência desta prática
é um aumento da qualidade dos seus relacionamentos, no ambiente interno e
externo, passando a empresa a ter maiores chances de ser percebida como ética.
Segundo o IBGC, no exercício da governança corporativa, os temas tra-
tados muitas vezes são subjetivos e ambíguos, o que demanda dos agentes
de governança forte capacidade de avaliação, fundamentação e julgamento.
A consideração do perfil de risco, o entendimento dos papéis dos agentes de
governança e o uso de critérios éticos são essenciais para que sejam tomadas
decisões mais equilibradas, informadas e refletidas (ALVES et al., 2016).
A filosofia moral se refere aos princípios, regras e valores que as pessoas
usam para determinar o que é certo ou errado. Mas como tomar decisões com
base no que é certo e errado?
Segundo Bateman e Snell (2012), os estudiosos de ética apontam diversos
sistemas éticos que podem nos servir como guias para a tomada de decisões
éticas. Observe na Figura 1 os cinco sistemas que moldam a maneira como a
ética pode ser aplicada.
Utilitarismo
O maior benefício para o maior
número possível de pessoas.
Egoísmo
Comportamento aceitável que
maximiza o benefício individual.
Universalismo
Princípios universais para
a existência numeral.
Relativismo
Com base nas opiniões e nos
comportamentos de outras
pessoas relevantes.
Ética da virtude
Com base no estágio de
“maturidade moral” de cada um.
Figura 1. Sistemas éticos.

Fonte: Bateman e Snell (2012).
A ética e a responsabilidade corporativa 267
Na abordagem do utilitarismo, o mais importante é fazer uma escolha

que beneficie a maioria das pessoas. Já no egoísmo entende-se que, se todos
buscarem o seu bem individual, o bem-estar da sociedade como um todo
deve aumentar. Segundo o universalismo, valores universais são princípios
tão fundamentais para a existência humana que são importantes em todas
as sociedades (regras contra o homicídio, a mentira, a tortura, a opressão
etc.). Para o relativismo, o comportamento ético é definido de acordo com
comportamento e opiniões apresentados por pessoas relevantes. Por fim, se-
gundo a ética da virtude, o que é moral deve vir também do que uma pessoa
madura de bom “caráter moral” consideraria certo, transcendendo as regras
da sociedade, por meio da aplicação de suas virtudes pessoais.
O filme “Onde está segunda?” (2017) inicia-se no ano de 2043, mostrando dados assusta-
dores com relação ao crescimento mundial da população e a medida governamental
da chamada “Lei da Alocação Infantil”, em que o primeiro filho de cada família vive
normalmente, mas os demais são encaminhados para a hibernação. Isto é certo?
É errado? No contexto do filme, esta é uma decisão de governo necessária para a
continuidade da espécie humana, mas como se sentem as crianças que terão a sua
vida interrompida?
Em uma organização, a deliberação ética (Figura 2) é aquela que considera,

em todo processo de tomada de decisão, tanto a identidade da organização
como os impactos das decisões sobre o conjunto de suas partes interessadas,
a sociedade em geral e o meio ambiente, visando ao bem comum. Por isso,
é fundamental que as instituições possuam estratégias de comunicação e
programas de treinamento com a finalidade de disseminar políticas, procedi-
mentos, normas, práticas e indicadores formais, especialmente para engajar a
alta administração, influenciando uma tomada de decisão ética.
Figura 2. Tomada de decisão.

Fonte: Top (2017).
Tomada de decisões éticas

Tomar decisões éticas não é uma tarefa fácil, pois somos expostos às mais
diversas pressões, tanto internas, como as da nossa consciência, quanto ex-
ternas, como o que seria mais adequado aos negócios.
Bateman e Snell (2012) sugerem um processo de tomada de decisões éticas,
ilustrado na Figura 3.
Determinar
Compreender todos os resultados
os padrões morais econômicos
Definir Propor uma
todo o Considerar solução
problema as exigências moral
Compreender todos os legais convicente
padrões morais moral
– Benefícios para alguns Avaliar os
– Prejuízos para outros deveres éticos
– Direitos exercidos
– Direitos negados
Figura 3. Um processo de tomada de decisões éticas.

Fonte: Hosmer (2003) apud Bateman e Snell (2012, p. 63).
Ainda aproveitando a polêmica do filho único, vamos analisar este processo

utilizando um exemplo real da China, em que o problema moral está relacionado
à superpopulação do país. A política do filho único, que entrou em vigor entre

o fim de 1979 e 1980 na China, evitou que a população chegasse a 1,7 bilhão
de habitantes, contra os atuais 1,3 bilhão (Figura 4). Será que todos os padrões
morais foram previstos? A preferência tradicional por filhos homens levou a
um alto índice de abandono de meninas em orfanatos, a abortos seletivos de
acordo com o sexo do feto e até a casos de infanticídio feminino.
Problema moral
Padrão moral
Padrão moral
Solução moral mais

convincente 1
Solução moral mais

convincente 2
Figura 4. Infográfico
Fonte: China (2015).
Um resultado econômico foi o envelhecimento da população chinesa, o

que desacelera a economia, na medida em que o número de pessoas em idade
ativa diminui e a proporção entre contribuintes e pensionistas continua a cair.
Em 2015, a lei mudou, e agora todos os casais do país podem ter dois filhos,
o que é considerado melhor do que a política anterior.
Este processo pode ser utilizado para os mais diversos assuntos (eutanásia,
pena de morte, licença maternidade ampliada, carga horária de trabalho, metas
competitivas para empregados), mas as soluções certamente passarão pela
cultura das pessoas, governos e empresas que tomam a decisão. Por outro lado,
é cada vez mais comum a observação de algumas ações/melhorias recorrentes
em empresas que utilizam a ética na tomada de decisão, como, por exemplo:
A responsabilidade social corporativa passa a incorporar o planejamento

estratégico.
Os indicadores sociais e ambientais são solicitados conjuntamente aos
informes contábeis.
Temas como passivos e ativos ambientais são discutidos.
O mercado de capitais começa a exigir mais informações.
O sistema contábil necessita de ajustes para atender estas demandas.
Novos modelos de auditoria e controles internos são requisitados.
Novos modelos de análises, incorporando informações sociais e am-
bientais são necessários.
Estes instrumentos possibilitam novos questionamentos e decisões mais

sustentáveis por parte da alta gestão (Figura 5).
Figura 5. Alta gestão da empresa.

Fonte: Paula (2016).
Ética e responsabilidade social corporativa

O IBGC define responsabilidade social corporativa como uma visão mais
ampla da estratégia empresarial, contemplando todos os relacionamentos com
a comunidade em que a sociedade atua. Assim, a tomada de decisão ética da
empresa deve incluir a criação de riquezas e de oportunidades de emprego,
qualificação e diversidade da força de trabalho, estímulo ao desenvolvimento
científico por intermédio de tecnologia, e melhoria da qualidade de vida por
meio de ações educativas, culturais, assistenciais e de defesa do meio ambiente.
Inclui-se também a contratação preferencial de recursos (trabalho e insumos)
oferecidos pela própria comunidade (IBCG, 2015b).
Muitas empresas criam fundações ou institutos objetivando focar a sua
atuação social em determinados setores e gerir um patrimônio destacado
pelo seu instituidor para este fim. Em geral, as fundações são administradas
por um conselho de administração, deliberativo ou curador (que decide em
linhas gerais quanto à forma de atuação da entidade), uma diretoria executiva
ou superintendência (órgão executor) e um conselho fiscal (que realiza o
acompanhamento das contas e atividades).
Veja no Quadro 1, algumas fundações/institutos e seus objetivos.
Quadro 1. Fundações e suas missões.
FUNDAÇÃO MISSÃO
Inserir a mulher no mercado de trabalho,

apoiando ações sociais empreendedoras, desen-
volvidas por organizações da sociedade civil, que
Instituto Lojas Renner contribuam de forma eficaz para a qualificação
e inclusão da mulher e o desenvolvimento das
comunidades onde a Renner atua (INSTITUTO
RENNER, 2017).
Mobilizar pessoas e comunidades, por meio da

comunicação, de redes e parcerias, em torno de
iniciativas educacionais que contribuam para
a melhoria da qualidade de vida da população
Fundação Roberto Marinho brasileira (ROBERTO MARINHO, 2017).
Promover o desenvolvimento das cooperativas

e dos profissionais da área da saúde, a partir de
ações educacionais e do compartilhamento
das melhoras práticas de gestão (FACULDADE
UNIMED, 2013).
Fundação Unimed
Promover e realizar ações de conservação da

natureza (FUNDAÇÃO GRUPO BOTICÁRIO, 2017).
Fundação Grupo Boticário
É importante observar como estas organizações (fundações e institutos)

mantêm missões relacionadas, de alguma forma, ao negócio das suas insti-
tuidoras. A Renner, a maior varejista de moda do país em faturamento, cujo
principal cliente são as mulheres, possui um instituto que contribui para o
empreendedorismo feminino. A Fundação Roberto Marinho aproveita a ex-
pertise do Grupo Globo em comunicação para contribuir neste quesito com a
sociedade brasileira. A Unimed, por ser do tipo societário “cooperativa” e do
ramo da saúde, difunde estes dois assuntos por meio da educação de pessoas.
O Boticário conserva a natureza, que disponibiliza a matéria prima para seus

cosméticos e perfumes.
Apesar disso, é fundamental esclarecer que as fundações e institutos não
eximem os seus instituidores de tomada de decisões éticas no cerne do seu
negócio, tratando de temas críticos de atuação e mensurando-os por meio de
indicadores. Em outras palavras: não adianta um banco oferecer cursos de
educação financeira para clientes e não ter processos instituídos para diminuir
a inadimplência ou então ter campanhas para respeitar o meio-ambiente e
conceder crédito sem nenhum critério socioambiental (Figura 6).
Sempre que precisar

alavancar os negócios da
sua madeireira, conte sempre
conosco! É só ligar que nós
liberamos o dinheiro na sua
conta, sem nenhuma
burocraria!
BANCO SUSTENTÁVEL S.A.
Figura 6. Exemplo de conduta empresarial antiética.
Como você pôde ver na Figura 6, a funcionária do banco oferece apoio a

um empresário sem demonstrar qualquer compromisso com o meio ambiente.
Visto que se trata de uma empresa do ramo madeireiro, idealmente o banco
investidor deve fazer uma verificação da integridade da empresa em relação
às políticas de desmatamento.
Para não cair nesta controvérsia, as empresas podem utilizar uma ferra-
menta chamada “matriz de materialidade” (GRI, 2017) para identificar temas
socioambientais relevantes para o negócio. Para tanto, a empresa precisa:
1. Identificar temas – via engajamento com stakeholders internos e ex-

ternos, um benchmarking de sustentabilidade, e uma análise de mídia,
se consegue identificar todos os temas que potencialmente tem um
impacto no negócio.
2. Avaliar o impacto no negócio – analisando como cada tema ajuda a
reduzir custos, aumentar participação no mercado ou criar um poder
de precificação, a metodologia permite determinar a relevância de cada
tema para o negócio da empresa.
3. Avaliar a percepção de stakeholders – pesquisas e conversas com
stakeholders externos permitem entender quais temas são mais rele-
vantes para stakeholders importantes como clientes, ou para a maioria
de stakeholders em geral.
4. As avaliações permitem a montagem de uma matriz “impacto no negó-
cio” × “importância para stakeholders”, em que temas de alta relevância
tanto para stakeholders externos quanto para a empresa são priorizados.
A matriz de materialidade é uma representação gráfica dos resultados do

processo. Apresenta a classificação de cada tema em dois eixos: interno, que
traz a perspectiva da empresa e de sua estratégia de negócios; e externo, que
mostra a perspectiva dos demais públicos envolvidos (acionistas, investidores,
comunidades de entorno, governos, formadores de opinião, organizações não
governamentais e especialistas, entre outros) (GRI, 2017).
No Quadro 2, é possível analisar a matriz de materialidade da Clariant,
uma das principais empresas de especialidades químicas do mundo:
Quadro 2. Matriz de materialidade da Clariant.
Direitos humanos Ética nos negócios & conformidade

Engajamento social Governança corporativa
Água Emissões
Condições de trabalho
Energia
Integração de ciclo de vida
Segurança de produto
Matérias-primas renováveis
Diálogo com stakeholders
Substituição e alternativa às
substâncias perigosas
Inovação sustentável
Cadeia de suprimentos sustentáveis
Transparência
Colaboração na cadeia de valor
Biodiversidade Treinamento e desenvolvimento de

Mudanças demográficas colaboradores
Segurança alimentar Logística
Urbanização Saúde e segurança ocupacional
Mudanças nos padrões de Segurança de processos
consumo e riqueza Resíduos
Fonte: Clariant (2014).
Observa-se no quadrante destacado que questões de alto impacto para o

setor químico, como “segurança de produto”, não deixaram de ser priorizadas.
1. Com relação à ética e à assumir algumas das

responsabilidade social corporativa, atribuições do Estado.
assinale a alternativa incorreta: c) A responsabilidade social
a) A responsabilidade social empresarial nada mais é do
corporativa pode ser considerada que uma forma de filantropia
como a obrigação das empresas ou de ações comunitárias por
perante a sociedade. parte das organizações.
b) Quando os gestores apresentam d) As empresas socialmente
um compromisso pessoal responsáveis são aquelas que
com o comportamento ético não pensam mais no lucro
responsável, os programas e nos resultados, mas sim
relacionados à ética tendem somente no aspecto social
a ser mais bem integrados às e no meio ambiente para
operações, ao pensamento serem mais valorizadas e
e ao comportamento. reconhecidas pelos clientes.
c) A responsabilidade legal é e) Responsabilidade social só
a obediência à legislação diz respeito às empresas,
municipal, estadual e federal e às pois somente estas
regras internacionais aplicáveis executam programas sociais
ao negócio da empresa. derivados deste conceito.
d) A responsabilidade ética se 3. Com relação aos sistemas éticos
refere ao cumprimento de que podem servir como guias
outras expectativas sociais das para a tomada de decisões,
quais a legislação não trata. está correta a assertiva:
e) A responsabilidade econômica a) Egoísmo é o comportamento
das empresas é a de honrar que maximiza o benefício
com todos os seus tributos individual, ainda que não
e compromissos. seja uma atitude correta do
2. Com relação à responsabilidade ponto de vista universal.
social, assinale a alternativa correta: b) O Utilitarismo define fazer a coisa
a) As empresas começaram a certa, que é o foco da filosofia
preocupar-se progressivamente moral, como praticar o ato que
com a legitimidade social de promova o bem máximo para o
sua atuação e a descobrir que agente tomador de decisões.
o posicionamento socialmente c) O Relativismo define o
responsável pode resultar em comportamento ético com
uma boa vantagem competitiva base nas opiniões e nos
no que concerne ao mercado. comportamentos de outras
b) Agir de forma socialmente pessoas relevantes.
responsável implica que d) A ética relativista baseia-se
as empresas passem a em um ponto de vista que vai
além das regras convencionais, positiva da empresa.

sugerindo que aquilo que é 5. Leia e complete adequadamente
moral deve vir, também, do que o fragmento a seguir:
uma pessoa madura de bom “___________ é a forma de
“caráter moral” consideraria certo. gestão que se define pela relação
e) Ao longo do tempo, as pessoas ___________
não mudam seus valores e seu e transparente da empresa com
comportamento ético, pois o que todos os públicos com os quais ela
é ético uma vez, sempre será. se relaciona e pelo estabelecimento
4. Os códigos de ética corporativa não de metas empresariais compatíveis
têm como função precípua: com o ___________ da sociedade,
a) Prescrever punições preservando recursos ambientais
aos funcionários que e culturais para gerações futuras,
os descumprirem. respeitando a diversidade e
b) Abordar assuntos como conduta promovendo a redução das
dos funcionários, comunidade desigualdades sociais”
e meio ambiente, acionistas, (PARENTE et al., 2008).
clientes, fornecedores e a) gestão ética; sustentável;
subcontratados, atividades crescimento.
políticas e tecnologia. b) responsabilidade social
c) Encorajar efetivamente o empresarial; ética;
comportamento ético dos desenvolvimento sustentável.
funcionários por meio da c) responsabilidade social
divulgação do código de ética. empresarial; eficaz;
d) Descrever os princípios desenvolvimento sustentável.
que orientam a tomada d) gestão ética; eficiente;
de decisão ética. crescimento.
e) Criar uma cultura ética sólida e) uso eficiente dos recursos;
e promover uma imagem eficaz; crescimento sustentável.
ALVES, N. et al. Avaliação de riscos em sistemas de gestão e sobre resultado de um

projeto na teoria contingencial. RACRE- Revista de Administração, Espírito Santo do
Pinhal, v.16, n. 20, jan./dez. 2016.
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.
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GELMAN, J. J.; PARENTE, J. Varejo Socialmente Responsável. Porto Alegre: Bookman, 2008.
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PINEDA, E. S.; MARROQUÍN, J. A. C. Ética nas Empresas. Porto Alegre: McGraw-Hill, 2009.
Gestão de conflitos no
ambiente organizacional
Identificar as principais causas ou fontes dos conflitos nas organizações.

Explicar os níveis de conflito nas organizações.
Analisar o papel da gerência na gestão dos conflitos.
Introdução
Conflitos existem em qualquer ambiente de convivência, pois são ineren-
tes às relações humanas. São, portanto, inevitáveis. Quando não gerencia-
dos adequadamente, podem comprometer as relações profissionais e, por
consequência, os resultados da organização. Quando bem gerenciados,
podem contribuir para os resultados, transformando-se em uma impor-
tante fonte para atingimento de vantagem competitiva.
Neste texto, você aprenderá sobre as principais causas e os níveis de
conflito no ambiente organizacional, analisando o papel da gerência na
sua administração.
Principais fontes de conflitos nas organizações

O termo conflito tem sua origem etimológica no latim conflictos, que signi-
fica desacordo, choque. Sua menção remete à ideia de combate, luta, guerra.
Robbins (2002, p. 185) diz que “[...] o conflito ocorre quando uma das partes
percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa
que a primeira considera importante”. O conflito pode ser entendido, então,
como um confronto entre indivíduos ou grupos.
O conflito sempre foi tema de debate da teoria organizacional. Até a dé-
cada de 1940, era visto como algo ruim, consequência de uma disfunção,
que apontava para o fracasso dos administradores. Suas consequências eram
280 Gestão de conflitos no ambiente organizacional
a insatisfação e a baixa produtividade. Dessa forma, o conflito deveria ser

evitado para não comprometer resultados (ROBBINS, 2002).
A partir de 1940, a abordagem mudou, apontando para a importância da
regulação do conflito por meio do consenso, viabilizado por um estilo de
liderança democrático (ROBBINS, 2002).
Hoje o conflito é visto como algo natural, podendo inclusive maximizar o
desempenho de uma equipe, se bem administrado. Robbins (2002) afirma que
para gerar um grupo criativo e coeso é necessário certo nível de conflito, o que
deve ser até estimulado pelas lideranças, gerando maior esforço e resultado.
Para Chiavenato (2004) o conflito é positivo quando estimula as pessoas
a encontrarem meios eficazes de desenvolverem suas tarefas, motivando o
grupo a atuar em conjunto. Pode ser negativo, no entanto, quando produz
sentimentos de hostilidade e frustração, afeta a natureza dos relacionamentos
e inibe a cooperação entre as pessoas e as equipes.
Para Fogaça (2010, p. 201), “os conflitos não são danosos em si, nem
tampouco patológicos, uma vez que constituem as relações interpessoais; as
consequências é que podem ser positivas ou negativas, dependendo da forma
como são tratadas”. Para o autor, os conflitos estão ligados às relações de poder
dentro das organizações e por isso devem ser administrados por aqueles que
possuem autoridade formal frente aos grupos.
A administração de conflitos exige escolha e implementação de estratégias
para lidar com cada tipo de situação. Para a correta administração do conflito
é importante que sejam conhecidas as suas possíveis causas.
Adizes (2002), Quinn et al. (2003) e Carvalhal, André Neto e Andrade
(2006) concordam que as diferenças estão na raiz de muitos conflitos. Dife-
renças de cultura, de valores, de formação, de personalidade, de geração, de
interesses e de objetivos.
Adizes (2002) aponta para as diferenças que geram visões distintas sobre
situações específicas. Quinn et al. (2003), por sua vez, sugere que as pessoas
preferem associar-se aos que percebem e agem de forma semelhante à sua,
e assim as diferenças individuais se tornam fontes inesgotáveis de conflitos.
Carvalhal, André Neto e Andrade (2006) também percebe as diferenças como
causa primária de conflitos e alerta para a importância da sua administração,
uma vez que a diversidade dentro das equipes é, hoje, fonte importante de
vantagem competitiva.
Gestão de conflitos no ambiente organizacional 281
Uma empresa reúne pessoas de variadas idades, origens, formações, se-

xos, etnias e condições socioeconômicas e culturais. Essa heterogeneidade
faz de cada ser humano um universo particular, composto de pensamentos
e sentimentos únicos e específicos, e o encontro com o diferente é uma das
principais causas de conflitos.
A distribuição ou escassez de recursos e as relações de poder e de influ-
ência desenvolvidas em uma organização também são fontes de conflitos
(ADIZES, 2002). As metas estabelecidas pela organização para o alcance
dos resultados podem ser fontes de conflito entre pessoas e departamentos,
principalmente quando estimulam objetivos concorrentes ou a ambiguidade
e a interdependência de papeis e atividades. Podemos denominar estas como
causas estruturais de conflito: normas, políticas e procedimentos da própria
empresa podem ser responsáveis por boa parte dos conflitos organizacionais.
Isso porque as estruturas organizacionais permitem o “exercício da au-
toridade e a realização do poder” (CARVALHO; VIEIRA, 2007, p. 7). A
configuração da estrutura organizacional viabiliza, dessa forma, os meios para
alcance dos objetivos organizacionais pelos diferentes atores organizacionais,
estabelecendo a diferenciação de tarefas e de papeis, incentivando a competição
interna e dividindo os recursos que são sempre escassos.
O conflito gerado por interesses e objetivos diversos e,

muitas vezes, antagônicos dentro de uma organização
é denominado conflito de agência. Para minimizar os
efeitos negativos desse tipo de conflito existem os meca-
nismos de governança corporativa. A definição de regras,
poderes, responsabilidades e obrigações entre os diversos
interessados contribui para o alinhamento dos objetivos,
permitindo uma gestão eficiente e eficaz. Você pode saber
mais sobre o conflito de agência e a sua relação com a
governança corporativa no site do IBGC (2017):
https://goo.gl/zlw8j7
Para Quinn et al. (2003), outro fator importante para a geração de conflitos é
a comunicação deficiente, que cria dificuldades de integração, gera rivalidades
entre pessoas e equipes e reduz o moral e a produtividade. Segundo o autor,
a atitude de escuta e a emissão de feedbacks são habilidades de comunicação
da liderança que, quando ausentes, propiciam o surgimento do conflito.
A diversidade de pessoas em uma equipe pode gerar conflitos, mas, acima de tudo,
favorece a inovação. Pessoas com formações, vivências e valores diferentes têm pontos
de vista diferentes, que, quando somados, potencializam a inovação, considerada a
grande vantagem competitiva das organizações na sociedade globalizada e altamente
tecnológica.
Níveis de conflito nas organizações

Um conflito pode surgir de uma pequena diferença de opiniões, podendo se
agravar até atingir um nível de hostilidade capaz de inibir resultados e com-
prometer o clima da organização (NASCIMENTO, 2002). Veja no Quadro 1
a evolução de um conflito pela análise de seus níveis e suas características:
Quadro 1. Níveis de conflito.
Níveis de conflito
Nível 1 Discussão: é o momento inicial
do conflito, em que ele é
racional, aberto e objetivo.
Nível 2 Debate: neste nível, a objetividade
é reduzida e são adotados
padrões de comportamento
por meio de generalizações.
Nível 3 Façanha: ocorre desconfiança
sobre os caminhos ou alternativas
propostos entre as partes envolvidas.
Nível 4 Imagens fixas: imagens preconcebidas
são criadas, evidenciando preconceitos
sobre os envolvidos. A objetividade
é ainda mais reduzida, denotando
inflexibilidade e rigidez.
Nível 5 Loss of face (cara no chão): caracterizado
pela dificuldade que uma das partes
cria para se retirar da disputa, o que
inviabiliza a saída da outra parte.
Nível 6 Estratégias: a comunicação entre
as partes fica restrita a ameaças,
reclamações e punições.
Nível 7 Falta de humildade: os
comportamentos se tornam
ainda mais destrutivos.
Nível 8 Ataque de nervos: indica
uma predisposição para
atacar e ser atacado.
Nível 9 Ataques generalizados: chega-se às vias
de fato, com vencedores e perdedores.
Fonte: Nascimento (2002, pág. 49).

Robbins (2002) classifica o conflito como funcional (quando contribui para

o desempenho do grupo) ou disfuncional (quando prejudica o desempenho do
grupo). Esta classificação está diretamente relacionada ao nível do conflito.
Quando baixo/inexistente ou alto, o conflito é considerado disfuncional pelo
autor. Já quando este ocorre no nível intermediário é considerado funcional
(Quadro 2). A Figura 1 traz um exemplo de conflito.
Quadro 2. Níveis de conflito para Robbins (2002).
Características
Nível de Tipo de internas da Desempenho
Situação conflito conflito unidade da unidade
A Baixo ou Disfuncional Apática, Baixo
nenhum estagnada,
insensível às
mudanças;
ausência de
novas ideias
B Ótimo Funcional Viável, autocrítica, Alto
inovadora
C Alto Disfuncional Rompedora, Baixo
caótica, não
cooperativa
Fonte: Adaptado de ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice-
-Hall, 11ed., 2005, p343.
Figura 1. Tirinha da Mafalda: demonstração de conflito.

Fonte: Os conflitos de valores (2015).
Chiavenato (2008, p. 210) classifica os conflitos de acordo com o nível de

gravidade. Conforme o autor, os
(...) envolvidos percebem que o conflito existe porque seus objetivos são
diferentes dos objetivos do outro ou dos outros indivíduos envolvidos,
apesar de não haver manifestação aberta sobre o conflito. É o denominado
conflito latente, quando não há uma clara consciência da existência do
conflito, mesmo pelas partes envolvidas.
Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade, raiva, medo e/ou descrédito entre as partes, mas sem se
manifestar externamente com clareza. É o chamado conflito velado.
Conflito manifestado: quando o conflito é expresso por meio de um
comportamento hostil por pelo menos uma das partes. É o chamado
conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação e é percebido
por terceiros. Quando não administrado, pode interferir na dinâmica
da organização.
Os modelos apresentados aplicam-se a qualquer tipo de conflito.

Além das fontes de conflito é importante entender a sua amplitude. Depen-
dendo da importância que se dá ao conflito – ignorando-o ou reprimindo-o
– ele pode crescer e se agravar. Quando é reconhecido, e as estratégias de
ação são aplicadas de forma eficiente, o conflito pode transformar-se em uma
força positiva, capaz de retirar as pessoas de sua zona de conforto, alcançando,
assim, resultados superiores.
Os membros de equipes podem diferir muito em relação

à intensidade de seus sentimentos: como incutem paixão
num grupo e como administram suas emoções diante de
situações de divergência ou conflito. Leia mais no artigo
da Harvard Business intitulado “Como antecipar o conflito
em uma equipe” (TOEGEL; BARSOUX, 2016), disponível em:
https://goo.gl/X5mvR7
O papel da gerência na gestão dos conflitos

A gestão de conflitos nas organizações é um grande desafio. Schiefer, Teixeira
e Monteiro (2006, p. 233) dizem que a gestão de conflitos “(...) consiste na
tentativa de conciliar grupos com interesses, valores, recursos e intenções
eventualmente contraditórios ou antagônicos”.
Existem várias maneiras de administrar os conflitos resultantes do trabalho
em equipe. Eles podem ser ignorados, abafados, sanados ou transformados
em um elemento auxiliar para a evolução da organização.
A escolha da melhor estratégia dependerá da capacidade da gerência em
compreender o conflito e suas variáveis, alcançando um diagnóstico da si-
tuação que servirá de base para a ação. As consequências do conflito estão
relacionadas com a forma como ele é percebido e tratado pelos gestores.
Martinelli (2002, p. 15) aponta duas maneiras de lidar com as situações de
conflitos dentro do ambiente organizacional, “(...) uma negativista, que encara
o conflito como algo apenas prejudicial, que deve ser evitado a todo custo, ou
não se podendo evitá-lo, pelo menos ter seus efeitos minimizados. A segunda
alternativa é a de encarar o conflito de maneira positiva, procurando verificar
aquilo que pode trazer de benéfico, em termos de diferenças de opiniões
e visões, bem como de possibilidades de aprendizagem e enriquecimento,
pessoais e culturais”.
Para produzir bons resultados, os conflitos precisam ser administrados e
gerenciados pelas lideranças por meio de estilos ou estratégias de ação. Na
visão de Chiavenato (2008), o administrador deve saber desativar o conflito
a tempo de evitar a sua eclosão. Para lidar com as situações de conflito, o
gestor emprega um dos seguintes estilos: evitação, acomodação, competição,
compromisso e colaboração (Figura 2).
Estratégia de evitação: consiste em evitar o conflito colocando-se à

sua margem. Trata-se de uma tentativa de livrar-se de um conflito ou
suprimi-lo.
Estratégia de acomodação: esta estratégia enfatiza os interesses em
comum, pontos de menor divergência. O objetivo é a coexistência
pacífica.
Estratégia de confrontação ou competição: busca resolver o conflito
por meio de uma abordagem de confronto, de forma autoritária. Cada
uma das partes procura atingir seus próprios interesses, em detrimento
da outra. Além de não tratar as causas, pode proporcionar mais conflitos
futuros.
Estratégia de compromisso: o objetivo é estabelecer um acordo, via-

bilizado por um terceiro, com negociação entre as partes. Ambas têm
que ceder. Nenhuma das partes fica satisfeita, dando margem a futuros
conflitos.
Estratégia de colaboração: consiste no diálogo, visando a uma reso-
lução que contemple os interesses de ambas as partes.
Acomodação ou Colaboração ou solução

Cooperativo suavização de problemas
Deixando fora o conflito e Buscando uma solução que
buscando harmonia entre satisfaça as necessidades
as partes das partes envolvidas
Compromisso
Grau de Negociando para obter
cooperação ganhos e perdas para cada
uma das partes
Evitação ou fuga Competição ou

Negando a existência comando autoritário
do conflito e ocultando os Forçando uma solução que
Não
verdadeiros sentimentos imponha a vontade de uma
cooperativo
das partes
Grau de
Não assertivo Assertivo
assertividade
Figura 2. Relação entre as estratégias para lidar com o conflito e seus resultados.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2008).
As estratégias para lidar com os conflitos podem também ser classificadas

de acordo com os resultados obtidos depois do início do conflito. Conforme
as estratégias e ações adotadas, haverá um de três resultados possíveis:
Perde-perde: não satisfaz qualquer das partes envolvidas no conflito.

Ex.: acomodação, evitação, compromisso.
Ganha-perde: satisfaz apenas a uma das partes envolvidas no conflito.
Ex.: competição.
Ganha-ganha: garante a resolução do conflito, propiciando resultados
para ambas as partes envolvidas. Ex.: colaboração.
É importante ressaltar que não existe uma melhor estratégia para lidar
com o conflito. Cabe ao gerente escolher a mais apropriada, de acordo com
a situação e os objetivos (CHIAVENATO, 2008).
A competição pode ser utilizada em situações emergenciais, quando o momento exige

a tomada rápida de decisão ou quando é necessário fazer uma escolha impopular. O não
enfrentamento pode ser utilizado quando o gestor percebe que as razões do conflito
são corriqueiras, ou que precisa de tempo para obter uma informação, e decide não
interferir. A acomodação pode ser utilizada com o objetivo de garantir a cooperação.
Sales et al (2007) apontam para a negociação como a melhor forma de

resolver um conflito. A negociação tipo ganha-ganha propiciaria vantagens
a ambas as partes, prevalecendo o bem comum.
Analisar e compreender as situações e os fatores que motivam os conflitos
é fundamental para definir a melhor estratégia de ação. O resultado positivo
ou negativo do conflito irá depender da estratégia adotada e da capacidade de
mediar as situações que surgem no ambiente organizacional.
Neste sentido, a governança corporativa se apresenta como um instrumento
de mediação e resolução de conflitos entre as partes interessadas, possibilitando
uma gestão mais eficiente e transparente por meio da prestação de contas e
da definição de regras de conduta e responsabilidades.
A mediação de conflitos já é uma realidade em empresas

brasileiras. Saiba mais sobre esse processo no link:
https://goo.gl/1bB342
O diálogo e o feedback consistente também propiciam um clima de con-

fiança e compreensão e são capazes de criar mecanismos eficazes de cola-
boração. Estabelecer um ambiente de trabalho com abertura ao diálogo é
fundamental para lidar com os conflitos.
1. Robbins (2002, p. 185) diz que bem administrado. Robbins (2002)

“[...] o conflito ocorre quando afirma que para gerar um grupo
uma das partes percebe que criativo e coeso é necessário um
a outra parte afeta, ou pode nível de conflito, e assim este deve
afetar, negativamente, alguma ser estimulado pelas lideranças.
coisa que a primeira considera Assinale a alternativa que aponta
importante”. O conflito pode ser um motivo para estimular-se o
entendido, então, como: conflito, segundo o autor.
a) confronto. a) O conflito estimula a
b) competição. competitividade gerando
c) ausência de diálogo. maior esforço e resultado.
d) egoísmo. b) O conflito estimula a
e) sabotagem. cooperação entre as pessoas.
2. O conflito, seu significado e suas c) O conflito estimula o
consequências, sempre foi tema de trabalho em equipe.
debate da teoria organizacional. Ate d) O conflito estimula o clima
a década de 1940, o conflito era visto positivo para o trabalho.
como algo ruim, consequência de e) O conflito estimula a disputa
uma disfunção, que apontava para entre os departamentos.
um fracasso dos administradores. 4. Para produzir bons resultados,
Suas consequências eram a os conflitos precisam ser
insatisfação e a baixa produtividade. administrados e gerenciados pelas
Essa visão indicava que o lideranças por meio de estilos
conflito deveria ser: ou estratégias de ação. Na visão
a) gerenciado. de Chiavenato (2008), que estilos
b) evidenciado. podem ser usados para lidar com
c) evitado. situações de conflito?
d) mascarado. a) Evitação, acomodação,
e) negado. competição, compromisso
3. Hoje, o conflito é visto como e colaboração.
algo natural e inevitável, b) Competição e cooperação.
podendo inclusive maximizar o c) Omissão e diálogo.
desempenho de uma equipe, se d) Embate, omissão, diálogo
e compromisso. divergentes é denominada:

e) Luta e fuga. a) competição.
5. A estratégia para lidar com b) acomodação.
conflitos que enfatiza os c) cooperação.
interesses em comum, que são d) evitação.
pontos de menor divergência, e) compromisso.
em detrimento dos interesses
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Tipos de conflito,
estruturação da governança
e sustentação legal
Identificar os principais conflitos que devem ser tratados pelas práticas

de governança.
Reconhecer as estruturas de governança instituídas para reduzir os
conflitos organizacionais.
Avaliar os principais aspectos legais que sustentam as práticas de
governança corporativa.
Introdução
Entre os distintos objetivos da governança corporativa, um merece des-
taque: equilibrar os diferentes interesses e oferecer mecanismos capazes
de tratar os conflitos entre as diversas partes interessadas no negócio,
sejam eles entre sócios, investidores, acionistas, fornecedores ou clientes.
A governança deve ser capaz de identificar esses conflitos e, por meio de
mecanismos instaurados e o devido apoio legal, conduzi-los para uma
conclusão que esteja alinhada aos objetivos estratégicos da organização.
Esses objetivos são defendidos em última instância pelo conselho de
administração e pela assembleia geral.
Neste texto, você vai estudar sobre os principais conflitos que atingem
as organizações, conhecer o papel das estruturas de governança para
sanar os conflitos e reconhecer os aspectos legais que legitimam as
práticas de governança.
294 Tipos de conflito, estruturação da governança e sustentação legal
Equilíbrio de interesses e conflitos empresariais

A governança, na forma como a estamos abordando, é uma prática relativa-
mente recente; podemos localizar suas origens no final dos anos 90. No entanto,
os conflitos organizacionais que demandaram uma abordagem sistemática
são bem mais antigos. Um dos primeiros casos históricos, o da Companhia das
Índias Orientais, nos ajuda a entender a importância do papel da governança.
Podemos perceber como, mesmo séculos depois, a dinâmica dos conflitos e os
interesses divergentes entre a cúpula diretora e os acionistas seguem parecidos.
A Companhia das Índias Orientais foi uma das primeiras empresas de
capital aberto de que se tem notícia. Na prática, diferentemente da Compa-
nhia das Índias Ocidentais, criada alguns anos depois, que era holandesa e
majoritariamente privada, a Companhia Oriental tinha autorização da Rainha
Elizabeth I, que lhe concedia o direito de explorar o comércio, principalmente
de chás e especiarias, com as Índias.
Essa companhia foi constituída por um conde e outros 215 sócios ou inves-
tidores, que pagaram para financiar a primeira viagem de três embarcações,
com o objetivo de dividir os lucros no retorno. Como detinham o monopólio da
exploração desse comércio, o negócio se mostrou um sucesso e prosperou por
mais de 200 anos. A empresa chegou a estabelecer uma estrutura semelhante
a um comitê de governança, com a figura de um governador e 24 diretores,
que se intitulavam tribunal de diretores, responsável por definir os rumos
do negócio.
No entanto, foi criado também um tribunal dos proprietários, para repre-
sentar os demais investidores da Companhia. Então, surgiu um dos primeiros
relatos de conflito. A companhia tinha investido muito em segurança para
garantir que seus navios não fossem atacados; com isso, acabou se especiali-
zando na segurança em alto mar, e eventualmente prestava serviços de apoio
armado para o governo ou outros contratantes. Como a área de segurança era
importante, alguns ex-combatentes e militares acabaram assumindo postos no
tribunal de diretores. Foi então que o grupo que representava os investidores
reclamou formalmente que a Companhia estava se envolvendo demais em
questões políticas e de guerra, e que estava perdendo o seu foco comercial.
Conforme Guerra (2017), os investidores cobravam três pontos, que são ex-
tremamente atuais:
Tipos de conflito, estruturação da governança e sustentação legal 295
o fornecimento de informações mais claras;

o direito de indicar administradores (participantes do tribunal de
diretores);
as alterações na forma como os conselheiros eram remunerados.
Como você deve imaginar, essas três reinvindicações estão presentes na maioria
dos casos envolvendo conflitos corporativos entre sócios minoritários e o
conselho de administração até hoje.
A crise de 2008, outro marco na história da evolução das práticas de go-
vernança, expôs o modelo de remuneração dos CEOs, com bonificações
por desempenho, que foi uma das causas das concessões de créditos sem as
devidas garantias. Essa exposição gerou graves críticas aos modelos vigentes
de governança e exigiu a atualização de legislações e práticas.
Essa divergência entre os objetivos dos investidores e dos administradores
foi explicada formalmente por Jensen e Meckling em 1976, quando formularam
a teoria da agência.
A teoria da agência e os conflitos empresariais

Jensen e Meckling (1976) formalizaram na teoria da agência (TA) alguns
conceitos que podem parecer óbvios, mas que ajudaram a consolidar as práticas
de governança e fundamentalmente contribuíram para que as organizações
entendessem mais claramente a necessidade e os objetivos destas práticas.
Na TA, os referidos autores apresentaram uma questão central, a da ra-
cionalidade limitada, trazendo à tona o fato de que humanos têm uma ra-
cionalidade restrita quanto ao futuro, o que torna impossível a elaboração de
um contrato que preveja todas as possíveis ocorrências de desvios futuros.
Dada a complexidade do comportamento humano e a imprevisibilidade do
futuro, os contratos devem ser encarados como uma salvaguarda necessária,
mas nunca interpretados como um instrumento perfeito.
Outro aspecto importante a ser considerado é a relação agente-principal.
Jensen e Meckling (2008, documento on-line) dizem que as relações entre
essas partes “podem ser estruturadas por meio de um contrato no qual uma
pessoa (o principal) remunera outra (o agente) para executar uma ação em seu
nome, delegando, ao agente, alguma autoridade para a tomada de decisão”.
Como se pode observar, a teoria é aplicada a uma série de relações contratuais
que não se limitam à governança. Para contextualizar essa relação, é possível
interpretar que o “principal” são os acionistas e que o “agente” é o CEO, por
exemplo. O problema nessa relação é que, em algumas decisões, ambas as

partes buscarão maximizar suas próprias utilidades ou benefícios.
Assim, o CEO que precisa mostrar resultados pode tomar decisões que
tragam mais lucro no curto prazo, como a flexibilização da análise de crédito,
melhorando os demonstrativos contábeis do semestre, mas comprometendo o
futuro do negócio. Da mesma forma, os acionistas podem pressionar por uma
distribuição maior de dividendos, restringindo a capacidade de investimento
da empresa e seu crescimento futuro.
Além disso, é fundamental considerar os conflitos dentro do próprio con-
selho de administração. O conselho de administração (CA) é o órgão diretivo
máximo da governança. É importante lembrar de que ele também é composto
por pessoas e, por isso, é potencialmente falho. Por se caracterizar em um
processo decisório em grupo, o CA tem uma predisposição ao conflito pro-
positivo. Dessa forma, o conselho deve confrontar o CEO na busca por uma
melhor compreensão de suas motivações e para conseguir avaliar o quanto
suas ações estão alinhadas com os objetivos da organização.
Guerra (2017), buscando entender melhor as relações dentro dos conselhos
de administração, entrevistou diversos conselheiros e CEOs. Entre eles está
César Souza, conselheiro de administração, presidente da Empreenda, e
apontado pelo Fórum Econômico Mundial como um dos 200 líderes globais
do amanhã. Segundo César apud Guerra (2017):
O que mais falta nos CAs são posições mais equilibradas entre o excesso de
assertividade e a capacidade de flexibilizar. Também anda escassa a compe-
tência para negociar e lidar com conflitos. Durante as reuniões, antes de se
chegar a um impasse, é comum o presidente do conselho dizer: ‘Bom, então
vamos para a reunião por aqui, fazer um intervalo e daqui a pouco a gente
volta: vamos esfriar a cabeça.’ Aí, dois vão para um lado, três para outro e os
demais se fecham em outra sala por alguns minutos. Os assuntos não são tra-
tados às claras, porque se teme o conflito. A capacidade de antecipar posições
divergentes e de ter a habilidade de negociar, ver os pontos de convergência
em posições, às vezes, aparentemente antagônicas. Além de ser capaz de
negociar e resolver questionamentos, há falta de posicionamentos convictos
e, ao mesmo tempo, flexíveis.
No relato, fica claro o desafio de consolidar um conselho de administração

maduro e com competências distintas e complementares.
Observando alguns casos, é possível compreender melhor a relevância da

governança. Ao mesmo tempo em que ela deve fomentar o questionamento e o
conflito positivo, deve também ser capaz de gerenciar impasses e assegurar que
a organização não fique estagnada em um empecilho. Esses possíveis impasses
são detalhados na Figura 1, que mostra a origem dos conflitos de agência.
Governança
corporativa
Cooperativo
Comportamento
variado dos
agentes
Podem gerar...
Características A ação do Agente
afeta ele e o Grau de
na relação cooperação
Principal
Assimetria
informacional
Conflito de
Possíveis custos nesse processo:
agência
- Contratação de auditoria independente
- Implementação de medidas de controle
- Estabelecimento de remuneração dos
agentes vinculados ao aumento de
riqueza dos acionistas
“Custo de Agência”
Figura 1. Origem dos conflitos de agência.
Fonte: adaptada de BLB Brasil (2017).
Para conhecer mais sobre a teoria da agência, leia o artigo

“Teoria da Agência: a evidenciação dos conflitos dentro do
ambiente empresarial”, indicado no link a seguir:
https://goo.gl/JdbcMy
Estruturas de governança para a resolução de

conflitos
A menos que a empresa deseje se enquadrar em determinado índice de go-
vernança – como o segmento da Bovespa chamado Novo Mercado, que reúne
apenas as empresas que apresentam um elevado nível dessas práticas –, adotar
um modelo de governança corporativa não é obrigatório para todos os negócios.
Ainda assim, a experiência vem mostrando que a implantação de uma
estrutura de governança corporativa pode trazer muitos benefícios para o
negócio, como a tomada de decisões com mais assertividade e coesão, o
acesso a melhores linhas de crédito, a transparência, a melhoria dos processos
e, principalmente, o aumento do zelo pela sustentabilidade do negócio ao
longo do tempo.
A governança obtém esses ganhos em virtude de práticas que abrangem um
amplo escopo, exercendo influências em ações distintas da operação, como:
no cumprimento das legislações específicas do segmento;

no pagamento regular de impostos e taxas governamentais;
na utilização dos ativos da organização;
na transparência na comunicação entre todos os investidores;
no relacionamento com os acionistas;
nos processos judiciais e no incentivo à utilização de arbitragem;
na prevenção e tratamento de fraudes;
nas doações, atividades políticas e prevenção de favorecimentos ilícitos
e nepotismo.
Avaliando esses pontos, é possível perceber que eles poderiam se trans-

formar em problemas potenciais para empresas de diferentes setores e portes.
Mais do que isso, a inobservância de alguns desses pontos pode inviabilizar o

crescimento dos negócios. Por isso a adoção gradual e voluntária de práticas
de governança pode ser uma prioridade para os gestores.
Para transformar possíveis problemas em potenciais benefícios, as empresas
criam estruturas de controle que não só evitam, mas também demonstram
com clareza como os conflitos podem ser tratados. Nesse contexto surge a
estrutura da governança, formada por diversos elementos, dentre os quais
cabe destacar:
a assembleia geral;
o conselho de administração;
o presidente do conselho;
o conselho fiscal;
os comitês.
Estes elementos integrantes da estrutura de governança possuem funções

específicas. Com exceção do conselho fiscal, que possui um viés claramente
avaliativo e fiscalizatório, todos os demais elementos possuem como parte
central de suas atividades o gerenciamento dos interesses de diferentes atores,
que fatalmente geram conflitos. Ciente disso, a governança corporativa busca
otimizar esses atritos, dado que nem sempre o conflito é negativo. Em inúmeros
casos será a existência de opiniões divergentes que levará a organização a
uma nova solução de gestão.
Assim, a assembleia geral é constituída com base em previsão legal e se
caracteriza como um órgão deliberativo, no qual as decisões serão tomadas
com base em votos. Nesse sentido, as melhores práticas de governança buscam
assegurar que os acionistas minoritários não sejam preteridos nas decisões. O
segmento com o mais alto grau de governança da Bolsa brasileira, conhecido
como Novo Mercado, exige, por exemplo, que as empresas que desejam ser
reconhecidas pela sua excelência em governança emitam apenas ações ordi-
nárias, ou seja, aquelas ações que dão direito a voto nas assembleias. Dessa
forma, elimina-se a emissão de ações preferenciais, que dão direito à prioridade
na distribuição de dividendos, mas não dão direito a voto.
Já o conselho de administração é uma estrutura na qual o conflito posi-
tivo é parte central da rotina. O conselho reúne diferentes profissionais, com
experiência reconhecida, que devem tomar decisões para assegurar que o que
foi deliberado na Assembleia Geral seja respeitado. As decisões do conselho
também seguem o formato de votação por maioria. Inclusive, uma das práticas
citadas no Guia de Boas Práticas do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa) (INSTITUTO..., 2015, documento on-line) sugere que o conselho

seja sempre formado por um número ímpar de participantes, evitando assim
a ocorrência de empates nas votações, o que exigiria a decisão de desempate
por parte do presidente do conselho.
Nas práticas de governança, o presidente do conselho de administração
exerce um papel fundamental na condução das decisões. Ele não é considerado
como uma autoridade superior aos demais membros do conselho, mas sim
como um mediador, responsável por construir os acordos e extrair o melhor
de cada um dos membros do conselho.
Por fim, os comitês, como os de remuneração, de auditoria e de nomeação,
exercem a função de especialização. Ou seja, para as decisões mais técnicas,
são constituídos comitês com especialistas independentes, que construirão
opções para serem avaliadas pelo conselho de administração, fazendo com
que a tomada de decisão seja o mais assertiva possível.
Estruturas de controle e propriedade

Outro importante elemento no contexto da governança corporativa é repre-
sentado pelas estruturas de controle e propriedade, que se referem à forma
como as decisões serão tomadas na organização.
Uma empresa que precisa se capitalizar busca dinheiro no mercado para
investir em novos projetos ou sanar dívidas. Tal capitalização pode ser feita
utilizando-se diversos tipos de empréstimos, como emissão de debêntures,
linhas de crédito bancárias ou junto a bancos de fomento, ou abertura do
capital, tornando possível a participação de outras pessoas no negócio, cujo
investimento injeta na organização o recurso do qual ela precisa.
Essa última modalidade costuma ser a alternativa mais barata para finan-
ciamento, pois o capital vem da venda das ações, ou participações do negócio,
no mercado. Assim, os valores costumam ser maiores e não há cobrança de
juros; no entanto, os investidores passam a participar dos resultados do negó-
cio. Essa situação pode gerar um considerável inconveniente. Normalmente
a abertura de capital não significa que os proprietários queiram abrir mão do
controle da companhia; porém, com a pulverização do capital social, surgem
novos participantes que podem ter direito a voto e interesse em impor suas
opiniões para a tomada de decisão da empresa.
Para solucionar ou ao menos minimizar esse problema, a organização
pode utilizar formas de reduzir a propriedade (direito de fluxo de caixa) sem
perder o controle. Silva (2014) cita três formas principais que tornam possível
manter o controle mesmo com a redução da propriedade: a emissão de direitos

de voto inferiores ou ações sem direito de voto, como é o caso, no Brasil, das
ações preferenciais não votantes; a consonância dos acionistas com relação ao
exercício do poder de controle ou direito a voto, que possibilita aos grandes
acionistas agregarem suas participações de modo a aumentar seu poder de
controle frente aos acionistas minoritários; e os mecanismos de participação
cruzada, por meio dos quais uma empresa possui ações da empresa pela qual
é controlada (Silva, 2014).
É importante destacar que, na prática, as estruturas de participação se
tornaram arranjos mais refinados, nos quais nem sempre ocorre a participação
direta. As participações conhecidas como cruzadas e pirâmides – sem qual-
quer relação com pirâmides financeiras – têm se tornado muito frequentes.
Nesse caso, se as ações de uma empresa forem de propriedade de outra, deve-se
procurar identificar os acionistas dessa segunda empresa, e assim por diante;
isto é o que chamamos de propriedade indireta. Os acionistas diretos são
os que possuem ações da própria empresa.
Para uma melhor compreensão da estrutura societária indireta, veja o
exemplo apresentado por Da Silva (2014), mostrado também na Figura 2.
Considere um acionista com 70% de ações da firma B, e que esta possui 60%
da firma A. Além disso, esse acionista possui diretamente 9% das ações da
firma A. Portanto, o acionista em questão possui 51% (70% × 60% + 9%) da
propriedade da firma A (o somatório do produto das participações) e controla
69% (60% + 9%) da firma A (o somatório dos menores valores na cadeia de
direitos de votos).
Empresa A
60%
Empresa B 99%
70%
Acionista
Figura 2. Exemplo de estrutura societária indireta.
Este é um exemplo básico de estrutura indireta. Na prática, uma mesma

empresa pode ter investimentos em vários outros negócios, com diferentes
controladores.
Para compreender melhor as estruturas de controle socie-

tário no Brasil, você pode acessar o artigo de Lior Sternberg
chamado “Os principais acionistas das empresas listadas
brasileiras: propriedade, controle e acordos de acionistas”,
indicado no link a seguir:
https://goo.gl/u6SmR2
Base regulatória para a governança corporativa

Existem alguns episódios que foram determinantes para as melhorias nas
práticas de governança. Casos de graves desvios éticos, como o da gigante de
energia Enron, que tinha uma imensa base de investidores – acionistas – mi-
noritários que alocavam nela suas poupanças para aposentadoria, acreditando
nos excelentes números sobre lucros recorrentemente divulgados, que se
mostraram ser falsos; ou o caso da WorldCom, empresa de telefonia que, do
dia para noite, descobriu a omissão de quase US$ 4 bilhões em despesas nos
seus balanços. Podemos citar também os empréstimos bancários sem garan-
tias que dispararam a crise de 2008, e, no Brasil, o escândalo de corrupção
na Petrobras, empresa por muito tempo considerada a principal BlueChip
brasileira, isto é, uma empresa considerada segura, rentável, transparente e
líder do seu ramo. Esses fatos tiveram impactos tão devastadores e atingiram
tantas pessoas que os governos se sentiram incentivados a criar leis que pu-
nissem esses desvios de conduta. O colapso da Enron, por exemplo, acabou
transformando os princípios que eram recomendados nos relatórios de Cadbury
e da OCDE na lei Sarbanes-Oxley, que hoje é uma das principais diretrizes
legais de governança.
A estrutura regulatória em que as empresas estão inseridas irá variar con-

forme seu país e segmento. De forma geral, podemos segmentar esta estrutura
em três categorias: órgãos reguladores, códigos de boas práticas e legislação.
Os órgãos reguladores são organizações, comissões ou agências, inde-
pendentes ou ligadas ao governo, que têm o caráter de autoridade legal em
determinado setor. Para as práticas de governança, podemos destacar os
seguintes órgãos:
SEC – Securities and Exchange Commission: é o equivalente norte-

-americano à Comissão de Valores Mobiliários do Brasil. Foi criada
após a crise de 1929, com a missão de prevenir fraudes nos mercados
financeiros, seja de ações, títulos, moedas ou outros ativos. A SEC é
o principal órgão regulador mundial, emitindo pareceres e legislações
constantemente adotados como regra por outros países.
CVM – Comissão de Valores Mobiliários: a CVM, criada no Brasil
em 1976, se espelha na SEC e é a grande autoridade financeira nas
relações entre empresas de capital aberto e acionistas. A CVM é que
autoriza o funcionamento da Bolsa de Valores brasileira, a Bovespa, que
é responsável pela indicação dos padrões de governança mais populares
do país, conhecidos como o Nível 1, primeiro nível de governança,
que preza pela pulverização do capital, o Nível 2, empresas que já
atendem aos requisitos do nível 1 e passam a ter mais exigências, e o
Novo Mercado, no qual são classificadas as empresas com as melhores
práticas de governança do mercado brasileiro.
Bacen – Banco Central do Brasil: o Bacen atua em conjunto com a
CVM, sendo o grande operador das políticas e diretrizes instituídas
pelo Ministério da Fazenda. Empresas, operadores e investidores, tanto
pessoa física como jurídica, estão sujeitos às regulamentações do Banco
Central.
Agências reguladoras: o Brasil conta com uma série de agências
reguladoras, como a Anatel (Telefonia), a ANP (Petróleo), a Aneel
(Energia), a Anac (Aviação), entre outras, que estabelecem as regula-
mentações específicas para cada setor, as quais devem ser observadas
pelas práticas de governança.
Merece destaque também o Cade – Conselho Administrativo de
Defesa Econômica –, autarquia federal que tem como missão orientar,
fiscalizar e prevenir abusos de poder econômico. Com isso, tem atuação
direta em fusões e aquisições.
Os códigos de boas práticas não costumam ter peso de lei, mas orientam
as organizações na busca pela excelência em governança. No Brasil, o Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) tem um código próprio, que
orienta os principais aspectos da governança nos negócios.
Quanto à legislação que sustenta a governança, merecem destaque a famosa
lei SOX e a recentemente atualizada Lei das S.A.
A Lei SOX – Sarbanes-Oxley foi promulgada em 2002 pelo governo
americano e tornou lei as práticas previstas nos relatórios da Organização para
Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) e no relatório Cadbury.
Ela é tida como a mais importante iniciativa legal desde a crise de 1929, e
passou a ser uma exigência para todas as empresas que têm negócios nas bolsas
de valores americanas. Isso vale para empresas de fora dos Estados Unidos
(como as brasileiras) que desejam negociar títulos no exterior, operando com
as chamadas ADRs.
A sigla ADR quer dizer American Depositary Receipt. Os

ADRs são recibos de ações de empresas de fora dos EUA
negociados na Bolsa de Nova York. É como se uma em-
presa brasileira ou outra não americana fosse envelopada
para ser negociada por lá, sob o nome de ADR. Leia mais
sobre ADRs em:
https://goo.gl/hBPjkM
Nestes casos, as empresas estão sujeitas ao cumprimento da Lei Sox, e

devem atender a obrigações como:
Formalização dos controles e procedimentos de divulgação da infor-

mação, de modo a garantir a exatidão das informações divulgadas nos
relatórios e fatos relevantes publicados;
Criação de mecanismo interno para o envolvimento e responsabilização
de todos os níveis hierárquicos na prestação de informações;
Certificação das informações divulgadas ao mercado pelo CEO (pre-
sidente) e CFO (diretor financeiro);
No site do IBGC, você pode acessar o guia para melhorar

a governança corporativa através de eficazes controles
internos, com base na Lei Sox. Acesse o link:
https://goo.gl/PyWn1J
A Lei das SAs foi promulgada um ano antes da Lei Sox, com o nome de Lei
das Sociedades Anônimas nº 10.303/01. (BRASIL, 2011). Ela tem o objetivo
central de proteger os acionistas minoritários, ampliando as responsabilida-
des dos gestores e exigindo a implantação de mecanismos que trazem mais
transparência para as relações societárias.
Esses institutos legais são a base para a implantação de uma cultura de
governança. No entanto, é válido destacar que a empresa não precisa se limitar
aos aspectos previstos em lei, e sim utilizar essas diretrizes como o patamar
mínimo na sua busca pela excelência, avançando sistematicamente rumo à
maior transparência e ao respeito e responsabilidade entre os acionistas.
1. A história das sociedades por ações 3. A assembleia geral é o principal

é marcada por diversos impasses elemento deliberativo da
entre os acionistas minoritários e os organização. Sendo assim, precisa
controladores. Um dos mais antigos viabilizar o gerenciamento de
impasses ocorreu com os acionistas interesses distintos e a tomada
da Companhia das Índias Orientais. de decisões que constituirão as
Aponte a principal reclamação diretrizes futuras do negócio.
ou solicitação dos acionistas da Ela faz isso utilizando:
empresa entre as alternativas abaixo. a) o poder do presidente do
a) A empresa não apresentava conselho de administração,
os lucros previstos. que assume a frente e
b) Pediam maior transparência no toma as principais decisões
fornecimento de informações da assembleia.
por parte dos gestores. b) o poder do CEO, que terá
c) A empresa não diversificava o voto de desempate em
suas operações. questões de impasse.
d) O presidente não realizava o c) o voto dos acionistas, em que o
que havia sido planejado. peso do voto estará relacionado
e) Solicitavam maior participação à proporcionalidade das quotas
nos resultados. em posse do acionista.
2. A teoria da agência foi um dos d) o voto dos acionistas
grandes avanços teóricos no minoritários, que devem
entendimento dos conflitos possuir a mesma autoridade
organizacionais. Seu conceito dos controladores.
principal está fundamentado e) a decisão do conselho de
na ideia de que: administração, por meio do voto
a) as agências reguladoras dos membros do conselho.
são a melhor forma de 4. Os comitês são estruturas que
resolver conflitos. contribuem para a redução dos
b) as agências reguladoras conflitos organizacionais, pois:
são ineficazes. a) eliminam a necessidade
c) as relações comerciais devem de parecer do conselho
possuir um contrato que preveja de administração.
todas as variáveis possíveis. b) constroem pareceres técnicos,
d) a elaboração de um contrato pautados por especialistas,
perfeito (com todas as permitindo elementos mais
variáveis) é algo praticamente objetivos para as discussões.
impossível de ser atingido. c) a decisão final, nas áreas em
e) a governança deve prever a que o comitê for estabelecido,
existência de uma agência acaba sendo uma atribuição
interna para tratar conflitos. do próprio comitê.
d) sua constituição ocorre as câmaras de arbitragem. Caso,

quando existe um impasse no ainda assim, não seja possível
conselho de administração. chegar a um consenso, a próxima
e) são a principal fonte de instância a ser acionada será:
conselhos para o CEO. a) a CVM.
5. Na ocorrência de conflitos que b) o Bacen.
não sejam resolvidos de maneira c) a Anac.
amigável entre as partes, como d) a SEC.
os acionistas e os controladores, e) o Cace.
no Brasil, podem ser utilizadas
BLB BRASIL. 2017. Disponível em: <http://www.blbbrasil.com.br/wp-content/uplo-

ads/2017/02/mecanismos-governan%C3%A7a-corporativa.jpg>. Acesso em: 31 out
2017
BRASIL. Lei no 10.303, de 31 de outubro de 2001. Altera e acrescenta dispositivos
na Lei no 6.404, de 15 de dezembro de 1976, que dispõe sobre as Sociedades por
Ações, e na Lei no 6.385, de 7 de dezembro de 1976, que dispõe sobre o mercado de
valores mobiliários e cria a Comissão de Valores Mobiliários. Diário Oficial da República
Federativa do Brasil, Brasília, DF, 1 nov. 2001. Disponível em: <http://www.planalto.gov.
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Assembleia, conselho de
administração, presidência,
conselho fiscal, comitês
Identificar o papel e as funções da assembleia geral.

Reconhecer a importância e as características do conselho de admi-
nistração, bem como o papel da presidência do conselho.
Avaliar a atuação do conselho fiscal e dos comitês para o sucesso da
governança.
Introdução
A estrutura de governança é composta por diferentes órgãos que têm
como finalidade equilibrar os interesses entre as diferentes partes interes-
sadas. Assim, a assembleia geral representa a vontade dos acionistas, que
é comunicada ao CEO pelo conselho de administração, e os conselhos
fiscais e comitês buscam assegurar a veracidade nas informações e a
coerência das ações da direção com a vontade dos acionistas. Neste
texto você vai saber mais sobre cada um desses agentes.
Assembleia geral
A assembleia geral é a instância máxima da governança e consiste na reunião
dos acionistas para deliberações cruciais para a empresa. Salvo exceções
previstas em lei, a assembleia geral pode instalar-se, em primeira convocação,
com a presença de acionistas que representem, no mínimo, um quarto do
capital votante, o chamado quórum de instalação. Caso o quórum não seja
atingido, a assembleia será instalada em segunda convocação, com qualquer
número de acionistas presentes.
310 Assembleia, conselho de administração, presidência, conselho fiscal, comitês
Assim, a assembleia é o órgão máximo de uma sociedade por ações e

constitui sua instância deliberativa superior. Conforme a lei e o estatuto da
organização, a assembleia tem poderes para decidir sobre todos os aspectos
relativos ao objeto da companhia, bem como tomar todas as decisões que
julgar pertinentes para a sustentabilidade e o sucesso do negócio.
A assembleia geral tem algumas competências e objetivos exclusivos,
entre eles:
reformar o estatuto social;

eleger ou destituir, a qualquer tempo, os administradores e os fiscais
da companhia;
tomar anualmente as contas dos administradores e deliberar sobre as
demonstrações financeiras;
autorizar a emissão de debêntures;
suspender o exercício dos direitos dos acionistas;
definir a avaliação de bens com os quais o acionista forma o capital
social;
autorizar a emissão de partes beneficiárias;
deliberar sobre a transformação, fusão, incorporação, cisão, dissolução
e liquidação da companhia;
autorizar os administradores a confessarem falência e pedirem
concordata.
Será competência do conselho de administração, se houver, ou da diretoria,

convocar a assembleia geral. No entanto, em casos excepcionais, previstos
expressamente em lei ou no estatuto social, o conselho fiscal e os acionistas
também podem convocá-la.
Conforme o Art. 124 da Lei das S/As (BRASIL, 1976), a convocação
da assembleia geral deve ser feita por meio de anúncio publicado por, no
mínimo, três vezes, contendo local, data, horário, ordem do dia e indicação
das matérias nas reformas do estatuto. Para companhias fechadas, a primeira
convocação deve ser efetuada com no mínimo oito dias de antecedência; já
para companhias abertas, esse prazo sobe para 15 dias.
De acordo com a competência e a matéria a ser votada, a assembleia geral
pode ser de dois tipos:
Assembleia, conselho de administração, presidência, conselho fiscal, comitês 311
AGO – Assembleia Geral Ordinária: convocada anualmente, nos

quatro primeiros meses seguintes ao término do exercício social, deli-
berando sobre contas dos administradores, aprovação de demonstrações
financeiras, destinação dos lucros, distribuição de dividendos e eleição
dos administradores e membros do conselho.
AGE – Assembleia Geral Extraordinária: pode ser convocada a
qualquer tempo, respeitando-se as regras de convocação. Trata de to-
dos os demais assuntos que não forem contemplados na AGO e que
mereçam a atenção dos acionistas – dentre os quais se pode destacar
os elencados na Figura 1, que mostra o fluxo de convocação de uma
assembleia geral. A AGE pode, inclusive, ser realizada simultaneamente
à AGO, em mesmo local, data e horário, e instrumentada na mesma ata.
Figura 1. Fluxo de convocação de uma assembleia geral.

Fonte: Rodrigues e Mendes (2004).
A Lei 6.404/76 (BRASIL, 1976) – denominada Lei das SAs – é a prin-

cipal prática regulamentadora da atuação dos conselhos de administração e
demais órgãos que se consolidaram como fundamentais para a governança
corporativa. Isso porque as sociedades de responsabilidade limitada (como a
Eireli – Empresa Individual de Responsabilidade Limitada e a Ltda – Limitada)
não têm a obrigatoriedade de constituição de um conselho de administração,
ainda que, conforme a Lei 10.406/02 (BRASIL, 2002), esse órgão possa ser
constituído nessas sociedades.
Acesse os links abaixo para ler as seguintes leis:

Lei 6.404/76:
https://goo.gl/kpvvu
Lei 10.406/02:
https://goo.gl/tB90g
Dependendo das características da organização, seu estatuto poderá con-

ter determinações específicas sobre aspectos como quórum de instalação,
momento da realização das assembleias, prazos de convocação, entre outros,
que, embora possam estar sujeitos a uma mesma legislação, poderão ainda
variar de acordo com a empresa e as disposições de seu estatuto.
Assim, as práticas apresentadas pelas referidas leis tendem a representar
requisitos legais notadamente inferiores às boas práticas de governança. Com
isso, o Guia de boas práticas do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa (2010) pode apresentar sugestões distintas, de caráter comple-
mentar àquelas previstas na legislação.
Para conhecer mais sobre as orientações e recomendações

do IBGC sobre as assembleias, acesse o Caderno 8 – Boas
Práticas para Assembleias de Acionistas, disponível no link
ou código a seguir:
https://goo.gl/UP6bX9
O fato é que, na prática, a imensa maioria das empresas que adota as práticas
de governança corporativa são sociedades anônimas – o que reforça ainda mais
a abrangência da Lei das SAs. Enquanto isso, as empresas de responsabilidade
limitada normalmente tratam de sócios, e não de acionistas, e, desse modo,
não costumam ter conselho de administração.
Características do conselho de administração e

o papel da presidência do conselho
Enquanto a reunião dos acionistas na assembleia geral é um evento pontual,
realizado mediante convocação, a administração da companhia em seu nível
estratégico competirá, conforme disposição do estatuto, ao conselho de ad-
ministração e à diretoria, ou somente à diretoria.
De acordo com o Art. 138 da Lei 6.404/76 (BRASIL, 1976), a existência
de um conselho de administração é uma obrigatoriedade em apenas três
tipos de sociedades: as sociedades de capital aberto, as de economia mista e
as de capital autorizado. No entanto, no contexto da estrutura de governança,
a existência do conselho é considerada de extrema importância para o sucesso
das práticas propostas em todos os tipos de empresas.
Uma sociedade de economia mista é uma empresa que resulta da união entre o Estado
e entes privados. Normalmente, mas não obrigatoriamente, o capital da companhia
é aberto, com ações negociadas em bolsa, e repartido entre acionistas individuais e/
ou pessoas jurídicas (ADMINISTRADORES.COM, 2014).
Capital autorizado corresponde a um limite estabelecido no Estatuto da empresa que
autoriza o Conselho de Administração a aumentar o capital social, independentemente
de reforma estatutária. Ou seja, se trata da parcela de capital autorizado ainda não
subscrito, que representa o montante que os acionistas se comprometeram em aplicar
na empresa. (SISTEMA, 2014).
O conselho de administração é compreendido como um órgão de delibera-

ção colegiada, composto por no mínimo três membros eleitos pela assembleia
geral e destituíveis pela assembleia a qualquer tempo. Algumas práticas de
governança sinalizam a importância de que seja observado um número ímpar
de membros na constituição do conselho, evitando os empates nas decisões,
o que faria com que o presidente assumisse o voto de desempate.
Essa observação já sinaliza o entendimento sobre o papel do presidente do
conselho de administração – PCA. O presidente do conselho não é visto como
uma figura com o poder máximo decisório. Em vez disso, ele é tido como um
grande articulador, que tem como atribuição conciliar os interesses e pontos
de vista e construir decisões com o menor nível de divergências possíveis.
São competências do conselho de administração:
fixar a orientação geral dos negócios da companhia;

eleger e destituir os diretores da companhia e fixar-lhes as atribuições;
fiscalizar a gestão dos diretores;
convocar a assembleia geral;
manifestar-se sobre o relatório da administração e sobre as contas da
diretoria;
manifestar-se, previamente, sobre atos ou contratos, quando o estatuto
assim exigir;
deliberar, quando autorizado pelo estatuto, sobre a emissão de ações
ou bônus de subscrição;
autorizar, também mediante previsão estatutária, a alienação de bens

do ativo permanente, a constituição de ônus reais e a prestação de
garantias a obrigações de terceiros;
escolher e destituir os auditores independentes, quando houver.
Como é possível notar, o estatuto exerce um regramento fundamental na

atuação do conselho. É por meio dele que são definidas todas as “regras do
jogo” na relação das sociedades limitadas. O estatuto deve estabelecer aspectos
como o número de conselheiros – ou o máximo e o mínimo permitidos –, o
processo de escolha e de substituição do presidente do conselho, o modo de
substituição dos conselheiros, o prazo de gestão do conselho – que não deve
ser superior a três anos – com reeleição permitida, além das normas sobre
convocação, instalação e funcionamento do conselho.
Nadler, Behan e Nadler apud Guerra (2017) propuseram a existência de cinco
perfis de atuação dos conselhos de administração, divididos dependendo do grau
de envolvimento do CA. Esses arquétipos são apresentados e descritos na Tabela 1.
Tabela 1. Arquétipos dos CA, de Nadler, Behan e Nadler.
Perfil do CA Grau de envolvimento na organização
Passivo Oferece atividade e participação limitada;

Funções a critério do CEO;
Ratifica as decisões da gestão;
Certificador Certifica aos acionistas que o CEO está fazendo o que o CA

espera;
Estabelece um processo de sucessão ordenado;
Engajado Associa-se ao CEO para prover conselho e apoio nas

principais decisões;
Responsabilidade de supervisionar o desempenho do CEO
e da empresa;
Desempenha papel duplo: guiar/apoiar e julgar;
Interventor Típico em situação de crise;

Intensamente envolvido em discussões e decisões;
Operador Toma principais decisões enquanto a gestão implementa;

Não é incomum em início de operações (startups), quando
o CA preenche as lacunas de experiência da gestão.
Fonte: Guerra (2017).

O conselho de administração se configura no principal representante da

vontade dos acionistas e tem na figura do presidente do conselho um mediador
e articulador, que estreita a comunicação das expectativas do conselho com
o CEO da organização.
O presidente do conselho e o CEO (Chief Executive Officer, ou diretor executivo) são

(ou deveriam ser) pessoas diferentes. Esta, inclusive, consiste em uma importante
recomendação das boas práticas de governança.
Sandra Guerra, autora do livro A Caixa Preta da Governança (2017) e

integrante de alguns conselhos de administração, realizou um importante
estudo sobre os conselhos e os papéis desempenhados pelo presidente do
conselho, sobre o qual ela disserta:
Quando se trata da atuação do presidente do conselho de administração (PCA),

só há um ponto praticamente unânime: a maioria concorda que o papel do PCA
não é plenamente compreendido – não só por quem ocupa essa cadeira, mas
também por todos aqueles que interagem com ele. É bem provável que uma
das causas dessa incompreensão seja o fato de que suas atribuições têm sido
tradicionalmente subestimadas e até mesmo negligenciadas dentro e fora do
universo corporativo. Basta verificar, por exemplo, como é escassa a literatura
com foco nos melhores atributos dos PCAs, enquanto os especialistas esqua-
drinham e reconstroem idealmente o perfil de competências dos CEOs. Já nas
salas de conselho, essa incompreensão torna-se flagrante: por seu papel não
ser bem compreendido, com frequência, o PCA é mal interpretado no exercício
das suas atribuições, o que aumenta o grau de tensão em suas interações com
os executivos e até mesmo com os demais conselheiros. (GUERRA, 2017, p.).
Para minimizar essa incompreensão, a autora buscou diversas fontes.

Uma delas é particularmente relevante: uma entrevista de 2013 dada por Sir
Adrian Cadbury, autor do relatório Cadbury, que em 1992 definiu os principais
padrões de governança corporativa e acabou sendo adotado no mundo inteiro,
inspirando inclusive algumas legislações. Sir Adrian falou com a autora em
dezembro de 2013. Segundo ele:
É tarefa do PCA fazer com que o conselho seja eficaz e isso exige uma com-
preensão individual dos conselheiros e, acima de tudo, para viabilizar que
eles trabalhem juntos como um grupo. Como presidente do conselho, você
tem que ser perceptivo em relação à experiência e às habilidades de todos os
conselheiros. Tem que compreender o que cada um pode oferecer, quais são
suas motivações, de onde vêm. Então, tem que propiciar um fórum, realizar
reuniões nas quais cada um possa expressar suas visões e dar suas contribui-
ções. A capacidade de viabilizar que as pessoas deem o seu melhor requer a
habilidade pessoal de ouvir, de compreender os outros. O PCA tem ainda que
estar pronto a não trazer para si o papel de líder, mas assegurar que o conselho
como um todo assuma o crédito e isso, em última instância, depende das
pessoas que estão no conselho. Acima de tudo, o PCA deve ter a habilidade
para avaliar a contribuição de cada conselheiro e de suas contribuições como
um colegiado. (GUERRA, 2017, p.)
Esse entendimento ajuda a perceber o papel do PCA como um mediador,

o que evidencia profundamente a ideia de “conselho”; ou seja, não se trata
de uma equipe com um líder, mas sim de um grupo de pessoas capazes que
precisam chegar em consensos. Sandra conclui que “o PCA deve assumir a
liderança do conselho como uma reencarnação do conceito romano de primus
inter pares – o primeiro entre iguais” (GUERRA, 2017). Segundo a autora, o
voto do presidente não pode ter peso maior do que o dos demais membros do
conselho, nem mesmo ser decisivo quando ocorre empate nas deliberações.
Ou seja, o PCA não tem maior poder do que os demais conselheiros, e deve
assumir o caráter de protagonista. Ainda conforme Guerra (2017), o PCA se
distingue por sua competência em extrair o melhor de cada um dos conselhei-
ros, em conciliar os interesses dos envolvidos e em coordenar o trabalho do
conselho de administração, assegurando que o órgão máximo de governança
seja efetivamente deliberativo.
Para conhecer mais sobre o conselho de administração, as recomendações para sua

formação e a quantidade e a escolha dos membros, leia o Caderno 5 do IBGC, chamado
“Modelo de regimento interno de conselho de administração” (INSTITUTO..., 2008),
disponível no link a seguir:
https://goo.gl/rZA7P6
Outra interessante contribuição para o tema é oferecida no artigo “Conselho de

administração: saiba como sua empresa pode se beneficiar com um bom conselho
administrativo” (PAULA, 2016), que pode ser acessado pelo link a seguir:
https://goo.gl/nkbTJy
Conselho fiscal e comitês

Completando as estruturas organizacionais de governança, existem ainda
os conselhos fiscais e os comitês, que podem ser de auditoria ou outras fi-
nalidades. Esses mecanismos servem para cobrir as lacunas de execução e
validação da governança, formando os órgãos de fiscalização e controle que
muito colaboram para o sucesso do sistema de governança.
Segundo o IBGC, o conselho fiscal é o instrumento de fiscalização eleito
pelos sócios, enquanto que o comitê de auditoria é o órgão de controle cujas
funções são delegadas pelo conselho de administração. Ou seja, o conselho
fiscal não se subordina ao conselho de administração. Além disso, a instalação
do conselho fiscal não exclui a possibilidade da constituição do comitê de
auditoria, ou seja, um não substitui o outro. Desse modo, a principal função
do conselho fiscal é proteger os acionistas, principalmente os minoritários, por
meio da fiscalização da gestão da empresa e das contas dos administradores.
Conforme a Lei das SAs, o conselho fiscal é uma exigência legal para
todas as sociedades por ações, ainda que seu funcionamento seja facultativo.
O estatuto irá dispor se o conselho fiscal terá atuação permanente ou se apenas
será acionado a pedido dos acionistas nos exercícios sociais. O conselho será
composto de três a cinco membros, acionistas ou não, eleitos pela assembleia
geral. Os acionistas controladores têm o direito de escolher a maioria dos
conselheiros fiscais; os titulares de ações sem direito a voto (preferenciais),

ou com voto restrito, terão o direito de escolher um conselheiro fiscal, as-
sim como os acionistas que representem pelo menos 10% do capital votante
(INSTITUTO..., 2007).
Como já mencionado, as práticas de governança costumam ter indicações superiores às

previsões legais. Assim, as orientações baseadas nas diretrizes da Lei das SAs costumam
ser o ponto de partida para práticas de governança, enquanto as recomendações
do IBGC têm o intuito de aperfeiçoar ainda mais essas práticas nas organizações e,
eventualmente, podem ser distintas das previsões legais.
Um exemplo disso é a recomendação relativa à composição do conselho fiscal:
embora a lei defina a forma de eleição dos conselheiros fiscais, as boas práticas de
GC recomendam que, com o objetivo de propiciar ao órgão a devida independência
da administração, os sócios controladores abram mão da prerrogativa de eleger a
maioria dos membros.
Você pode ler mais sobre este e outros importantes pontos relacionados ao conselho
fiscal no Caderno 1 do IBGC, intitulado “Guia de orientação para o conselho fiscal”
(INSTITUTO..., 2007), disponível em:
https://goo.gl/BQhky2
O funcionamento permanente do conselho fiscal ocorre apenas nas socie-

dades de economia mista, ou em outros casos conforme previsão em estatuto.
Quando o funcionamento não é permanente, o conselho é instalado pela
assembleia geral a pedido dos acionistas que representem, no mínimo, 10% do
capital votante ou 5% do capital não votante. Nesses casos, seu funcionamento
encerrará na primeira assembleia geral ordinária realizada após sua instalação.
São atribuições do conselho fiscal:
fiscalizar os atos dos administradores e verificar o cumprimento dos

seus deveres legais e estatutários;
opinar sobre o relatório anual da administração;
opinar sobre as propostas dos órgãos de administração a serem sub-
metidas à assembleia geral, relativas à modificação do capital social,
à emissão de debêntures ou de bônus de subscrição, aos planos de
investimento ou aos orçamentos de capital;
opinar sobre a distribuição de dividendos, transformação, fusão, cisão

ou incorporação;
denunciar aos órgãos de administração e à assembleia geral os erros,
as fraudes ou os crimes descobertos, e sugerir as providências úteis
para a companhia;
convocar as assembleias gerais ordinárias, quando os órgãos de admi-
nistração retardarem essa convocação por mais de um mês;
convocar as assembleias extraordinárias sempre que acontecerem mo-
tivos graves ou urgentes;
analisar ao menos trimestralmente o balancete e as demais demons-
trações financeiras.
Os conselheiros fiscais possuem poder de atuação individual, apesar do

caráter colegiado do órgão. Assim, os membros do conselho fiscal têm os
mesmos deveres dos administradores e respondem pelos danos resultantes
da omissão no cumprimento dos seus deveres.
Segundo o IBGC, o conselho de administração (CA) deve reunir-se perio-
dicamente com o conselho fiscal (CF), devendo o presidente do CA fornecer os
esclarecimentos e informações solicitados pelo CF. Desse modo, de maneira
geral, o conselho fiscal resume-se a fiscalizar os atos administrativos, sendo
um validador das informações elaboradas pela empresa. Portanto, o CF não
atua na avaliação do mérito ou da qualidade das decisões do conselho admi-
nistrativo, apenas na verificação da veracidade e no atendimento aos requisitos
legais e estatutários das ações realizadas.
Já os comitês têm uma atuação complementar às atividades de governança
e costumam ser constituídos para suprir alguma necessidade não atendida
pelos mecanismos existentes na organização. O Código das Melhores Prá-
ticas de Governança prevê a existência de comitês como uma destas boas
práticas, sugerindo a utilização de conselheiros independentes para tratar
pautas específicas.
Os comitês têm um caráter especializado e transitório, sendo instituídos
para alguma finalidade específica. Os comitês mais comuns são: comitê de
auditoria, comitê de nomeação, comitê de governança corporativa e comitê
de remuneração.
O comitê de auditoria tem competência para analisar as demonstrações
financeiras, monitorar os controles internos e avaliar o trabalho dos auditores
independentes. Diversos assuntos, como mudanças nos princípios e critérios
contábeis, utilização das reservas, métodos de avaliação de risco e deficiências
relevantes no controle interno, serão alvo da atuação do comitê de auditoria.
Já o comitê de nomeação tem o papel central de desenvolver o processo de

seleção e apresentar os possíveis candidatos para ocupar as vagas do conselho
de administração. O comitê de nomeação deve ser composto, integralmente,
por conselheiros independentes, e deve possuir um regimento interno que
delimite os deveres mínimos do comitê.
O comitê de governança, por sua vez, tem a atribuição de avaliar as
práticas de governança corporativa da organização, assegurando um processo
de monitoramento e melhoria contínua.
Segundo indicação do IBGC, a companhia também deve possuir um comitê
de remuneração, responsável pela definição e administração de um programa
de remuneração executiva consistente.
1. Uma das principais características possui, entre suas responsabilidades:

das empresas que adotam práticas eleger e destituir os diretores da
de governança corporativa é a companhia; convocar a assembleia
existência de uma assembleia geral; escolher e destituir
geral atuante. Sobre a assembleia auditores; definir metas para o
geral, é correto afirmar que: CEO; deliberar sobre bônus de
a) é o órgão máximo de uma subscrição. Qual é esse agente?
sociedade por ações. a) Assembleia geral ordinária.
b) está subordinada apenas ao b) Assembleia geral extraordinária.
conselho de administração. c) Presidência do conselho.
c) está subordinada apenas d) Conselho fiscal.
ao presidente do conselho e) Conselho de administração.
de administração. 3. O presidente do conselho de
d) pela lei, deve reunir-se pelo administração é uma figura
menos quatro vezes ao ano, extremamente relevante para o
antes da divulgação dos sucesso da governança. Sobre o
resultados trimestrais. seu papel, podemos afirmar que:
e) após convocada, será realizada a) é a autoridade máxima do
independentemente do conselho, e deve exercer seu
número de presentes. poder hierárquico tomando
2. A governança se organiza com base a frente das decisões.
em uma estrutura formada por b) as boas práticas de governança
diversos elementos ou agentes que sugerem que o CEO e o
possuem atribuições claramente presidente do conselho sejam
definidas. Um desses agentes a mesma pessoa, a fim de
agilizar o processo decisório. se caracterizam por:

c) como via de regra, seu voto a) ter um papel permanente,
costuma ter um peso maior que devendo ser constituídos por
o dos demais conselheiros. funcionários da empresa.
d) seu voto tem o mesmo peso b) atuarem de maneira
dos demais, e espera-se dele dependente e subordinada
uma atuação conciliadora. ao CEO e a diretoria.
e) é o responsável pela escolha de c) serem uma grande alternativa
todos os demais conselheiros. para a promoção dos
4. Um conselho de administração que colaboradores da própria
é muito presente em situações de empresa, permitindo que
crise e se envolve intensamente estes tenham uma visão
nas discussões com o CEO e a sistêmica do negócio.
diretoria é caracterizado como: d) ter um perfil temporário
a) engajado. e independente, sendo
b) certificador. formado por especialistas
c) interventor. nas temáticas, com atuação
d) operador. independente quanto à empresa,
e) passivo. principalmente quanto à direção.
5. Uma das práticas mais recentes e) responderem diretamente para
de governança é a instituição o CEO, sem se relacionarem com
dos comitês como ferramenta o conselho de administração.
de apoio à gestão. Os comitês
BRASIL. Lei no 6.404, de 15 de dezembro de 1976. Dispõe sobre as Sociedades por

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PAULA, G. B. Governança Corporativa: tudo que você precisa saber sobre o “fair play”
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matTecsIndex.php?idMatTec=276>. Acesso em: 27 out. 2017.
Objetivo e
responsabilidades do
conselho de administração
Avaliar os principais objetivos dos conselhos de administração.

Reconhecer as responsabilidades do conselho no que tange à estra-
tégia, à identidade e aos valores organizacionais.
Identificar a atuação do conselho no que diz respeito ao desempenho,
ao controle, às pessoas e à inovação.
Introdução
O conselho de administração é uma das estruturas mais estratégicas de
uma política de governança. Ele deve exercer de maneira equilibrada as
funções de fiscalizador e mediador, e também de aconselhamento. Isso
se dá por meio da fiscalização do CEO e dos diretores, da atuação na
mediação entre os investidores, a visão estratégica e o CEO, e da utilizando
da experiência profissional dos seus componentes para aconselhar os
profissionais que estão à frente da operação.
Para que serve o conselho de administração?

A Lei 6.404/76 (BRASIL, 1976), conhecida como a Lei das SAs, representa a
principal fonte regulamentadora da atuação dos conselhos de administração e
dos demais órgãos que se consolidaram como fundamentais para a governança
corporativa. Segundo a referida lei, a existência do conselho de administração
só é obrigatória em três tipos de sociedades: as de capital aberto, as de eco-
nomia mista e as de capital autorizado. Nas situações em que é obrigatório,
326 Objetivo e responsabilidades do conselho de administração
o conselho deve ser constituído por pelo menos três membros, eleitos pela
assembleia geral – dos acionistas – e destituíveis por ela a qualquer tempo.
Já no caso das sociedades de responsabilidade limitada (como as empresas
do tipo Ltda ou Eireli), não existe a obrigatoriedade da existência de um
conselho de administração, ainda que, conforme a Lei 10.406/02 (BRASIL,
2002), esse órgão possa ser constituído nesse tipo de sociedade.
Acessando as referidas leis você terá acesso a mais detalhes:

Lei 6.404/76:
https://goo.gl/kpvvu
Lei 10.406/02:
https://goo.gl/tB90g
Contudo, embora essas previsões legais ajudem a entender o objetivo da

existência de um conselho de administração, as práticas por elas propostas cor-
respondem a requisitos mínimos para a constituição deste e de outros elementos
necessários para a constituição de um sistema de governança. Assim, essas
exigências legais são notadamente inferiores às boas práticas recomendadas por
órgãos como o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), cujo
código de boas práticas apresenta sugestões que complementam as previsões
legais (INSTITUTO..., 2016).
Você encontra o Código das Melhores Práticas de Governança para Cooperativas do IBGC
no site do instituto:
https://goo.gl/EYLd73
Objetivo e responsabilidades do conselho de administração 327
As motivações que levam as empresas a buscarem a implantação de um

sistema de governança podem ser variadas e distintas, abrangendo desde
a garantia dos princípios básicos da governança (transparência, equidade,
prestação de contas e responsabilidade corporativa), que norteiam as ações da
organização e seu relacionamento com partes interessadas, até a viabilização
de decisões como a abertura de capital (por meio de ações na bolsa de valores,
por exemplo).
Porém, seja qual for a motivação, as empresas que optarem pela profissio-
nalização de suas práticas de governança devem buscar e seguir orientações
como as contidas no guia de boas práticas do IBGC (INSTITUTO..., 2016)
e nas diretrizes de governança da B3 – Bovespa (BM&FBOVESPA, 2016),
cada um deles representando o avanço e o amadurecimento das práticas de
governança.
Você encontra detalhes sobre as diretrizes da B3 Bovespa nos programas Bovespa

Mais e nos segmentos N1, N2 e Novo Mercado. Acesse o site:
https://goo.gl/wefFvp
Feitas essas considerações, é possível ingressar no estudo efetivo do con-

selho de administração, seu objetivo e suas responsabilidades. O conselho
pode ser considerado como uma delegação de responsabilidades por parte dos
acionistas. Como os sócios não têm interesse, disponibilidade ou competência
para atuarem na gestão da organização, eles delegam essa atribuição a pro-
fissionais com as competências e experiências desejadas, que então formam
o conselho de administração.
Segundo o IBGC (INSTITUTO..., 2015), os objetivos do conselho de
administração estão fundamental e unicamente voltados para a organização. O
conselho é o órgão colegiado encarregado do processo de decisão relacionado
ao direcionamento estratégico da empresa, exercendo papel de guardião dos
princípios, dos valores, do objeto social e, finalmente, do sistema de gover-
nança da organização, sendo seu principal componente. Ou seja, o conselho
deve sempre decidir em favor do melhor interesse da organização como um
todo, podendo para isso desempenhar funções de monitoramento da diretoria

e atuar como elo entre esta e os sócios.
Em complemento, estudiosos da governança corporativa, como Guerra
(2017, p. 46), definem o conselho de administração como:
o sustentáculo da governança corporativa e o nexo crítico no qual os

destinos da companhia são decididos;
o órgão responsável, em última instância, por assegurar a integridade
da organização em todos os assuntos;
o órgão que ocupa uma posição crítica no sistema moderno de empresa
livre, com a responsabilidade e a oportunidade de fazer uma diferença
significativa, especialmente por apresentar necessidade competitiva,
podendo ser usado como diferencial competitivo;
o provedor da salvaguarda da governança para o capital e os gestores,
e um importante instrumento interno de controle;
o órgão-chave de tomada de decisão da corporação em nome dos acio-
nistas, e o repositório do máximo poder da empresa;
o fulcro do sistema de governança e o ponto focal para acionistas e o
sistema de mercado, por estar entre os mais veneráveis instrumentos
de governança corporativa.
As definições permitem perceber que o CA é considerado extremamente

importante e crucial na estratégia de governança. Porém, a subjetividade dos
conceitos também permite inferir que há um certo desconhecimento sobre o
que realmente faz o conselho de administração, quais suas práticas e, o mais
importante, como é possível avaliar o desempenho desse conselho.
Para responder a essas perguntas, será fundamental delimitar melhor os
papéis e responsabilidades do conselho de administração. Considerando as
recomendações do IBGC (INSTITUTO..., 2015) e a sintetização das mesmas
proposta por Guerra (2017), é possível segmentar os papéis e responsabilidades
do conselho em quatro grandes áreas:
estratégia;
identidade, valores e governança;
desempenho, riscos, controles e auditoria;
pessoas, organização e inovação.
A seguir você conhecerá um pouco mais sobre cada uma delas.

Conselho de administração como guardião

da estratégia, da identidade e dos valores do
negócio
Um estudo realizado pela Bain Company, uma das mais conceituadas consulto-
rias de negócios do mundo, publicado no livro O poder dos modelos replicáveis,
escrito pelos sócios James Allen e Chris Zook (2013), buscou entender os
motivos que levavam algumas empresas a sobreviver por décadas, mantendo
alta performance, gerando lucro e expandindo seus mercados, enquanto outras
empresas, que tiveram relativo sucesso, simplesmente desapareceram.
No estudo, mais de 200 empresas foram analisadas e cerca de 500 executivos
foram entrevistados, além de serem considerados dados históricos, como a
lista da Fortune 500.
Um dos principais pontos identificados como causa da falência de negócios
outrora prósperos é o que os autores chamaram de falta de diferenciação no
core business. O core business pode ser entendido como a razão central do
negócio existir, a principal forma com que a empresa se diferencia e gera valor
no mercado. A tradução literal seria “núcleo do negócio”, o que nos ajuda a
entender que o core business é o que faz a empresa ser o que ela é.
Um dos casos analisados foi o da Lego, a multinacional de brinquedos
fundada na Dinamarca em 1932. Após décadas de crescimento contínuo e
sucesso de vendas, a Lego enfrentou uma severa crise durante a primeira
década dos anos 2000, chegando a ter um prejuízo de US$ 200 milhões em
2003, precisando reduzir 30% da sua força de trabalho e metade da sua pro-
dução. Ao analisar a crise e a retomada da Lego, os autores identificaram
que a empresa tinha perdido sua essência. Na segunda metade dos anos 90, a
Lego havia começado a investir em parques temáticos, jogos de videogames
e outras frentes muito distantes dos blocos de montar que compunham a
essência da empresa.
Foi então que o conselho de administração atuou, substituindo o CEO e
iniciando o movimento de retorno às origens, o que não só salvou a empresa,
como levou a LEGO a ser considerada, em 2015, uma das marcas mais valiosas
do mundo. No caso da LEGO, o conselho pode ter demorado a agir, o que é
compreensível quando se olha o contexto. Os anos 2000 vieram carregados
de uma expectativa quanto à revolução digital. Isso pressionou as empresas
“físicas” a entenderem como elas se encaixariam nesse novo mundo, e, na-
turalmente, os conselheiros também estavam confusos naquele cenário de
mudança, afinal, os conselhos de administração também falham.
De acordo com o site Significados, core business é um termo da língua inglesa que
significa a parte principal de um determinado negócio, ou de uma área de negócios.
Ele é o ponto forte da empresa e deve ser trabalhado de forma estratégica. O principal
objetivo do core business é explorar a maior vantagem competitiva da organização,
baseada em fatores importantes como clientes, produtos, tecnologia e mercado.
Quando posto em consideração o core business de uma empresa, a maior dificuldade
é encontrar o equilíbrio entre a amplitude e o foco, isto é, entre a oportunidade ideal
para expandir e o foco na estratégia competitiva da organização. É importante que a
empresa tenha controle sobre todos os seus processos: ela pode terceirizar a fabricação,
mas nunca a criação do produto, visando manter o foco em seu core business.
Veja a definição completa do termo core business no link a seguir:
https://goo.gl/HkVm4o
Este caso evidencia que o conselho de administração possui importantes

atribuições no que tange à preservação do core business da organização por
meio da adequada condução de sua estratégia. As atribuições do conselho de
administração relacionadas à estratégia da organização são listadas abaixo.
Definir o direcionamento estratégico de forma integrada com a

diretoria, apoiando sua implementação: nesse sentido, é papel do
conselho avaliar se as escolhas estratégicas têm caráter sustentável e
estão alinhadas com o propósito do negócio.
Monitorar regularmente a implementação da estratégia definida:
essa é talvez a principal atribuição do conselho, realizada mediante
várias rotinas, principalmente por meio de reuniões periódicas com o
CEO e o grupo diretor, e também pela análise de relatórios de resultados.
Avaliar investimentos dentro da alçada do conselho, como as fusões e
aquisições: nesse sentido, o conselho é um “validador” de investimentos
em projetos e outras iniciativas que tenham impacto estratégico no
futuro do negócio, ou que necessitem de um volume de recursos muito
superior ao destinado às operações de rotina do negócio.
Garantir que a estratégia da empresa não perca o foco do futuro:
uma das principais vantagens dos membros do conselho, em comparação
com os diretores e demais colaboradores, é que eles não estão envolvidos
diretamente na operação atual da empresa. Isso lhes permite ter uma
visão livre dos vícios da operação atual e mais próxima da realidade
do mercado, o que contribui, entre outros aspectos, para que novos

concorrentes não sejam desprezados, e que a fidelidade dos atuais
consumidores não seja superestimada.
Você pode conhecer outras contribuições da governança corporativa para a estratégia

acessando o artigo “Governança corporativa: um aliado da gestão estratégica” (MARIA,
2009), indicado no link a seguir:
https://goo.gl/LQAxJP
Estas atribuições demonstram claramente a importância do conselho para

a estratégia e o core business da organização, abrindo caminho para a com-
preensão das responsabilidades do conselho de administração quanto à
identidade, aos valores e à governança da mesma, listadas a seguir.
Atuar como guardião dos princípios e valores da organização,

promovendo sua discussão e definição: o conselho atua como órgão
norteador da atuação do CEO, assegurando que as ações táticas e ope-
racionais não estejam em desacordo com os princípios e os valores da
organização.
Preservar a identidade da empresa, zelar pelo respeito à cultura
da organização e avaliar quando transformações da cultura são
necessárias, apoiando sua promoção: ainda que o conselho tenha
a missão de preservar o core business do negócio, isso não significa
manter a empresa estagnada, produzindo sempre e somente o que a fez
alcançar o sucesso. É preciso entender qual é o público da empresa e
de que forma o produto ou serviço que ela oferece é uma solução para
este público. Então, deve-se acompanhar as mudanças ocasionadas pela
própria solução ofertada e adaptar-se ou adiantar-se à estas mudanças.
Zelar para que a organização ouça as partes interessadas e considere
seu ponto de vista na atuação da organização, especialmente o dos
investidores, estabelecendo um canal de diálogo estratégico para o
negócio: talvez o papel mais significativo do conselho de administração
seja o de representante da vontade dos acionistas, e essa atribuição estará
presente em vários momentos, para diferentes tomadas de decisão. Nesse

ponto, o conselho deve levar em consideração a vontade dos acionistas,
transmiti-la ao CEO ou grupo diretivo e assegurar que as ações tomadas
por esses profissionais respeitem a vontade dos acionistas.
Atuar como guardião da governança da empresa, liderando revisões
regulares de suas práticas: casos como a crise de 2008, o escândalo
da Enron nos Estados Unidos e o da Petrobras no Brasil mostram que
as práticas de governança não são infalíveis. Então, ainda que sejam
uma das melhores formas de assegurar que a organização permaneça
saudável no futuro, as práticas de governança também precisam ser
validadas, avaliadas e rediscutidas. Como instância superior da go-
vernança, essa atribuição encontra no conselho de administração o
seu principal responsável. O conselho deve ser capaz de avaliar se as
práticas instituídas de governança ainda atendem às necessidades da
empresa, ou se mudanças no mercado, nos modelos de negócios ou na
tecnologia exigem que as práticas sejam revistas ou descartadas, ou
até mesmo se novos instrumentos de governança precisam ser criados.
O compromisso do conselho de administração

com o desempenho, os controles, as pessoas e a
inovação
Por fim, buscando abranger todo o escopo de responsabilidades do conselho
de administração, devemos explicitar sua atuação como agente fiscalizador
e fomentador do desempenho. Para isso, o conselho utiliza instrumentos de
controle e políticas relacionadas às pessoas (em especial, o CEO e a diretoria),
visando levar a organização a performances superiores. Dessa forma, o con-
selho possui também responsabilidades ligadas a fatores como desempenho,
riscos, controles e auditoria, listadas a seguir.
Supervisionar o desempenho econômico, financeiro e operacional:

os relatórios contábeis e financeiros são um objeto de análise extrema-
mente importante para o conselho. Usualmente, o conselho se reúne
antes da divulgação dos resultados para o público e, em casos pontuais
em que os números reportem alguma situação que mereça destaque, o
conselho apresenta as atitudes que serão tomadas.
Garantir que exista um modelo de gerenciamento de riscos para as
atividades: o gerenciamento dos riscos deve incluir um processo de
monitoramento e apresentar ações para mitigação dos riscos envolvidos

em determinadas transações, bem como aplicar mecanismos para que
o conselho supervisione a gestão de riscos regularmente.
Aprovar as demonstrações financeiras e assegurar que elas expres-
sem com fidelidade e clareza a situação econômica e patrimonial da
organização: alguns manuais de governança sugerem que o conselho
de administração conte com a participação de pelo menos um agente
externo que realize a validação da auditoria. Além disso, dependendo
do tamanho da organização, torna-se fundamental a existência de um
comitê fiscal para validação dos dados contábeis. Como a falsificação
dos dados contábeis foi causa de alguns dos mais expressivos escân-
dalos de gestão, a prevenção dessas práticas se tornou prioritária para
a governança.
Assegurar a existência de controles internos e escolher a auditoria
independente: o conselho deve garantir que existem controles inter-
nos independentes e com uma linha direta ao conselho, evitando que
desvios de conduta ou falhas graves sejam encobertos pelos diretores.
Além disso, o conselho é diretamente responsável pela contratação
dos auditores independentes e por sua avaliação ao final do período.
Por fim, o conselho possui ainda importantes atribuições relacionadas

a fatores como pessoas, organização e inovação. Dentre estas, é possível
destacar as seguintes:
Contratar e demitir o principal executivo (CEO) e validar a escolha

e demissão dos executivos que a ele se reportam: o conselho de
administração é a única instância superior ao CEO, e exerce sobre ele
o papel de avaliação, aconselhamento e autoridade. É o conselho que
contrata, avalia e pode desligar o CEO. Além disso, o conselho deve
demandar que o CEO avalie sistematicamente o corpo diretivo.
Supervisionar os planos de sucessão da alta direção: o conselho
deve supervisionar os planos de sucessão tanto para o CEO como
para os demais executivos, inclusive membros do próprio conselho de
administração.
Estabelecer as metas de desempenho para o CEO e validar as metas
do corpo diretivo: como principal responsável pela avaliação do CEO,
o conselho é responsável pela definição das metas de desempenho desse
profissional, bem como a validação das metas que o CEO estabelece
para os demais diretores.
Zelar para que a organização se mantenha competitiva, inovadora

e atualizada: como os conselheiros não estão imersos na operação do
negócio, eles, apoiados pelos mecanismos de governança, devem garantir
que a organização não se torne obsoleta, aprimorando constantemente
sua oferta e renovando seu modelo de negócio sempre que for oportuno.
Definir uma política de remuneração para a diretoria, de acordo
com a visão de longo prazo: o conselho deve definir uma política de
remuneração coerente e alinhada com as expectativas dos acionistas,
além de assegurar que a organização adote políticas e mecanismos de
atração, desenvolvimento e retenção de profissionais, antecedendo as
demandas estratégicas.
Estas são as principais responsabilidades do conselho de administração,

que se relacionam diretamente com a estratégia, os valores, o desempenho
e os principais colaboradores do negócio. Na Figura 1, você pode verificar a
demonstração consolidada das atribuições do conselho, sintetizadas nas quatro
esferas apresentadas neste texto.
Figura 1. Atribuições do conselho de administração.

Fonte: adaptada de Guerra (2017).
1. A principal expectativa quanto aos e) Aprovar as demonstrações

conselhos de administração é: financeiras e assegurar que elas
a) que definam os principais expressem com fidelidade e
objetivos estratégicos clareza a situação econômica
da organização. e patrimonial da organização.
b) que mantenham estreito 3. Considere as seguintes atividades
controle sobre as gerências desempenhadas pelo conselho
e coordenações de área. de administração: supervisionar o
c) que realizem as auditorias fiscais. desempenho econômico, financeiro
d) que representem a vontade e operacional; garantir que exista
dos acionistas frente ao um modelo de gerenciamento de
CEO e aos diretores. riscos para as atividades; aprovar
e) que tragam os melhores demonstrações financeiras; assegurar
resultados trimestrais a existência de controles internos
para a organização. e supervisionar o desempenho
2. O conselho de administração exerce econômico e financeiro. Quando o
algumas atribuições relacionadas conselho cumpre tais atividades, está
às áreas de estratégia, identidade e realizando atribuições relacionadas:
valores, desempenho e controles, a) à área da estratégia.
e pessoas e inovação. Entre as b) à área de desempenho, riscos,
atividades a seguir, qual está mais controles e auditoria.
relacionada à temática da estratégia? c) à área de pessoas e inovação.
a) Zelar para que a organização d) à área de identidade e valores.
ouça as partes interessadas e e) à área de valores, riscos e pessoas.
considere seu ponto de vista 4. O conselho é um dos principais
na atuação da organização, guardiões do core business
especialmente os investidores, da organização, cujo conceito
estabelecendo um canal se refere essencialmente:
de diálogo estratégico a) ao mix de produtos
para o negócio. da companhia.
b) Atuar como guardião da b) à principal proposta de
governança da empresa, valor do negócio.
liderando revisões regulares c) aos principais stakeholders
de suas práticas. do negócio.
c) Definir o direcionamento d) aos valores da companhia.
estratégico de forma integrada e) aos objetivos da governança
com a diretoria, apoiando corporativa.
sua implementação. 5. O conselho de administração
d) Garantir que exista um atua muito próximo ao CEO
modelo de gerenciamento da organização. Sobre essa
de riscos para as atividades.
relação, é correto afirmar que: o conselho de administração não

a) o conselho de administração exerce autoridade direta sobre
tem autoridade direta sobre ele, que só pode ser desligado
o CEO, sendo responsável por mediante assembleia geral.
cobrar suas metas, e, inclusive, d) as práticas de governança
tem o poder de demiti-lo. recomendam que o CEO e
b) embora a atuação seja próxima, o presidente do conselho
o conselho de administração sejam a mesma pessoa.
não exerce autoridade direta e) o CEO é o responsável pela
sobre o CEO, que é considerado eleição dos membros do
como um membro do conselho. conselho de administração.
c) ainda que atue próximo ao CEO,
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aumentar o valor da Firma. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2014
Componentes e práticas
da governança
Conduzir e administrar o processo estratégico.

Reconhecer práticas de governança.
Propor formas de atuação dos órgãos de governança.
Introdução
Estruturar e implementar uma cultura organizacional direcionada pela
governança não é uma tarefa fácil. Várias estruturas e lideranças orga-
nizacionais são impactadas, a autonomia e a forma de trabalho da lide-
rança sofrem alterações, e as pessoas precisam ser mais transparentes
em diversas relações. Isso faz com que o processo de implantação da
governança leve algum tempo e que alguns ganhos e avanços só sejam
possíveis após o alcance de determinados estágios.
Neste texto, você vai estudar os componentes da governança que
auxiliam na gestão do processo estratégico, conhecer as principais prá-
ticas que viabilizam uma boa governança e identificar as formas mais
apropriadas para atuação dos órgãos de governança.
Governança como sustentação da estratégia

empresarial
Uma das principais características da economia de mercado e do ambiente
corporativo globalizado é seu dinamismo. As empresas estão sistematica-
mente buscando oferecer novos produtos e serviços, melhorar suas ofertas
e conquistar uma fatia maior do mercado. Isso exige que uma empresa que
alcançou relativo sucesso não se acomode. Todo negócio deve estar constan-
temente focado no futuro.
340 Componentes e práticas da governança
Existem vários exemplos que validam essa última afirmação. Um caso

emblemático é o da Kodak, empresa que em 1995 faturou US$ 15 bilhões e
teve mais de US$ 1 bilhão de lucro e cerca de 20 anos depois estava abrindo
um processo de falência por ter deixado de atender à demanda de atualização
constante do negócio (LUCROS, 1996).
Então, a estratégia empresarial deve ser, antes de mais nada, o conjunto
de ferramentas de gestão que faz com que a empresa esteja sistematicamente
atenta ao seu mercado, entendendo seu público, avaliando o futuro do negócio
e promovendo as ações e projetos no presente para garantir a sobrevivência
da organização no futuro.
Essa introdução ajuda a estabelecer alguns requisitos: se a estratégia tem
todo esse escopo, ela não pode se limitar a táticas para superação de concor-
rentes – falha recorrente em mercados muito competitivos –, tampouco deve
ficar restrita ao seu “sonho” futuro, focando nos próximos 5 ou 20 anos sem
operar no momento atual. Pelo contrário, a visão do negócio no futuro deve
impactar as rotinas e decisões do presente da organização.
Retornando ao exemplo da Kodak: uma empresa com faturamento anual
de US$ 15 bilhões certamente contava com uma equipe de profissionais,
incluindo gerentes, executivos, engenheiros e diretores, todos extremamente
qualificados. Isto não impediu o fracasso do negócio. O que aciona um alerta:
“estar atento ao futuro e responder às mudanças não é uma tarefa fácil”. É
nesse ponto que entra a participação da governança, sob a forma do conselho
de administração e seus demais agentes.
A organização não existe como uma entidade autônoma; a empresa é a
soma dos profissionais que a constituem. Assim, é impossível dissociar o que
acontece em uma organização das ações que seus colaboradores realizam – são
as decisões das pessoas que ditarão os rumos do negócio.
Porém, as pessoas têm algumas características que, por vezes, não favo-
recem a mudança. Uma delas é a tendência a defender aquilo que conhecem
e que já rendeu frutos no passado: é o caso dos executivos da Kodak, insis-
tindo em vender filmes fotográficos enquanto todo o mercado migrava para
o contexto digital. Isto acontece por diversas razões. Executivos que ganham
poder e experiência em um mercado tendem a colocar barreiras que forcem a
empresa a se manter nesse mercado. Pense nos líderes, engenheiros, gerentes
e operários da Kodak, todos experts em filmes fotográficos, com um total
desconhecimento da fotografia digital, que provavelmente impuseram barreiras
aos novatos e exerceram uma grande pressão implícita para aquele mercado
ser considerado como um modismo irrelevante.
Componentes e práticas da governança 341
Todas as relações da empresa exercem uma grande pressão para o presente

e uma resistência para o futuro. Esses aspectos estão presentes em absolu-
tamente todos os mercados. O futuro e a mudança sempre desacomodarão
e gerarão desconforto, e as pessoas que estão na operação atual do negócio
possivelmente serão as primeiras a desestimular a mudança organizacional.
É justamente por essas razões que o conselho de administração, como
elemento fundamental das práticas de governança, é tão importante para a
estratégia da empresa. O conselho de administração é um grupo normalmente
formado por profissionais com grande experiência de mercado, tendo entre
7 e 20 participantes que representam os interesses dos acionistas e são os
“guardiões” da estratégia da organização.
Os conselheiros normalmente não são funcionários da empresa e não estão
na sua operação de rotina. Eles se reúnem mensal ou trimestralmente, ou de
acordo com o estatuto, para avaliar a gestão e monitorar e aconselhar o CEO
(do inglês Chief Executive Officer, ou Diretor Executivo), que é a pessoa com
maior autoridade na hierarquia operacional de uma organização.
Esta é a grande vantagem do conselho de administração. Como não parti-
cipam da operação e têm visão clara da estratégia do negócio, os conselheiros
são menos sensíveis às pressões da operação atual e estão mais atentos ao que
está ocorrendo no mercado e às tendências de futuro do segmento.
Enquanto o CEO e a equipe de direção estão mergulhados na operação,
preocupados com a performance atual e os resultados do trimestre, por exemplo,
os conselheiros não têm essa pressão e têm sua visão focada em um horizonte
de tempo significativamente mais longo. A Figura 1 ajuda a visualizar melhor
essa relação.
GOVERNANÇA GESTÃO
ex
ec
r
dir
ut
eja
Estratégia ar
liar
ec
an
ion
pl
ava
r a
Accountability
l ar
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ag
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ir
co
monitorar
Figura 1. A relação entre as atuações da governança e da gestão em uma organização.

Fonte: Treasy (2016).
Deste modo, a governança tem a missão de monitorar o que está sendo

feito, avaliar a performance e ditar novos direcionamentos para a gestão, que
então irá ajustar seu planejamento, executar as ações, avaliar os resultados e
promover melhorias. A seguir, você conhecerá alguns dos componentes da
governança que contribuem nesse sistema.
Para conhecer mais sobre a relação entre a governança e

o planejamento estratégico, acesse o artigo “Gestão estra-
tégica como ferramenta para a governança corporativa:
um estudo de caso” (EISSMANN; STEFENON; ARRUDA,
2017), disponível no link ou código a seguir.
https://goo.gl/KRB4B7
Principais órgãos da estrutura de governança

Guerra (2017) afirma que “a governança corporativa refere-se às regras que
governam a estrutura e o exercício de poder e de controle na companhia”.
Esse conceito não faz referência ao objetivo da governança, mas é muito claro
quanto ao escopo. De acordo com essa definição, a governança regulamenta
as relações de poder e controle na organização. É possível inferir que o obje-
tivo dessa regulamentação é melhorar a qualidade da tomada de decisão por
parte dos órgãos decisores, levando em conta os interesses dos acionistas e a
sustentabilidade do negócio.
Usualmente os sistemas de governança são compostos por diversos órgãos,
como a assembleia geral dos acionistas, o conselho de administração, a dire-
toria, a auditoria independente e o conselho fiscal. Dependendo do grau de
maturidade em governança em que a empresa se encontra, podem inexistir
alguns destes órgãos ou existir estruturas além destas.
Os diferentes órgãos que compõem os sistemas de governança podem ser

divididos em três categorias:
deliberativos;
executivos;
controladores.
A função deliberativa é normalmente realizada pela assembleia geral,

que expressa a vontade da organização. A função executiva é responsável
pela operação necessária para realizar esta vontade, normalmente ficando a
cargo da administração e da direção operacional. Por fim, os controladores
costumam ser representados pelo conselho fiscal e pelos auditores, responsáveis
por fiscalizar a execução do que foi expresso pela assembleia.
Os objetivos de cada uma das áreas são inter-relacionados, o que pode gerar conflitos.
Uma boa governança visa criar um ambiente onde todas as partes possam cumprir
suas atribuições com o menor nível de conflitos possível entre as áreas, afinal, conflitos
podem paralisar uma organização.
Podemos interpretar o papel dos diferentes órgãos como as instituições

necessárias para a construção de uma espécie de democracia representativa
na organização, de forma que nenhuma das partes interessadas fique totalmente
excluída, ou detenha posse exclusiva, das decisões estratégicas do negócio. A
seguir você poderá conhecer em mais detalhes alguns desses papéis.
Órgãos deliberativos
Assembleia geral de acionistas
A assembleia geral tem o poder de: reformar o estatuto social da companhia;

contratar ou demitir, a qualquer tempo, os administradores, auditores ou
fiscais da organização; cobrar e deliberar sobre as demonstrações financeiras
apresentadas pelos administradores; autorizar a emissão de debêntures e outras
contratações de crédito; suspender o exercício de direito dos acionistas; e fazer

quaisquer alterações no arranjo societário, como fusões, aquisições, emissão
de novas ações, dissolução e liquidação da empresa, bem como autorizar
falência para pedidos de concordata.
Fica assim evidente que a assembleia geral é a autoridade máxima de uma
sociedade de ações, por isso considerada a instância deliberativa superior.
Ela tem os poderes legais de decidir todos os negócios relativos ao objeto
da companhia. Portanto, é a assembleia geral que definirá as diretrizes que
servirão de base para o trabalho da governança.
Pela legislação brasileira, a assembleia geral pode ser ordinária (AGO) ou
extraordinária (AGE). Nas AGOs são deliberados pontos como: aprovação das
demonstrações financeiras, destinação dos lucros do exercício, distribuição
de dividendos, eleição e contas dos administradores e membros do conselho
fiscal. Todas as outras questões são tratadas nas AGEs.
Conselho de administração
Ainda que a assembleia geral de acionistas – quando existir – seja o órgão
máximo da organização, ela tem caráter temporal. Ou seja, ela não tem uma
constância de atividades que permita uma maior participação e acompanha-
mento da operação do negócio. Esse distanciamento é natural, afinal não é de
se esperar que um investidor ou um fundo de investimentos com participação
em diversos negócios queira se envolver diretamente na tomada de decisão de
um negócio de um setor do qual, por vezes, não seja um profundo conhecedor.
Para isso, a assembleia escolhe o conselho de administração, que será o
responsável pelas decisões estratégicas do negócio. Essa delegação de respon-
sabilidade – dos acionistas para os conselheiros – é fundamental para dar a
velocidade necessária para que uma organização consiga manter-se competitiva.
Assim, conforme a Lei das Sociedades Anônimas – 6.404/1976, “a admi-
nistração da companhia competirá, conforme dispuser o estatuto, ao conselho
de administração e à diretoria, ou somente à diretoria. O conselho de adminis-
tração somente será obrigatório em três tipos de sociedades: nas sociedades
de capital aberto, de economia mista e de capital autorizado. O conselho de
administração é órgão de deliberação colegiada composto por no mínimo,
três membros, eleitos pela assembleia geral e destituíveis por ela a qualquer
tempo” (BRASIL, 1976).
As atribuições do conselho de administração são:
fixar a orientação geral dos negócios da companhia;

eleger e destituir os diretores da companhia;
fixar as atribuições da direção;
fiscalizar a gestão dos diretores;
convocar a assembleia geral;
manifestar-se sobre o relatório de administração e as contas da diretoria;
emitir parecer prévio sobre atos ou contratos quando previsto em
estatuto;
entre outras atividades, conforme previsão estatutária.
Confira a Lei das Sociedades Anônimas – 6.404/1976 no

link ou código a seguir.
https://goo.gl/k9L1R
O estatuto social, por sua vez, deve estabelecer o número de conselhei-

ros, ou o máximo e mínimo permitidos. Também deve prever o processo de
escolha e de substituição do presidente do conselho – se pela assembleia ou
pelo próprio conselho –; o modo de substituição dos conselheiros; o prazo de
gestão – não pode ser superior a três anos –; e as normas para convocação,
instalação e funcionamento do conselho.
Órgãos executivos
Diretoria
A diretoria estabelece a interface direta entre o conselho de administração

e a operação do negócio. Em conjunto com o conselho, a diretoria forma
o órgão de administração da companhia. Nas empresas em que não há
conselho de administração, caberá à diretoria todas as funções executivas;

já nas empresas com conselho, a diretoria administra a empresa segundo as
orientações deste conselho.
A diretoria deve ser composta por dois ou mais diretores, eleitos e desti-
tuíveis, e, assim como no conselho, o estatuto deve prever as variáveis quanto
ao número de diretores e os processos de eleição, substituição e desligamento.
Enquanto respeitarem o estatuto e a lei, os diretores e conselheiros não
respondem civilmente por qualquer obrigação da companhia. No entanto, caso
ocorra o desrespeito à lei ou ao estatuto, essa proteção legal não terá validade.
Órgãos controladores
Conselho fiscal
O conselho fiscal é obrigatório em todas as sociedades de ações, no entanto,

seu funcionamento é facultativo. Na prática, o estatuto deve dispor se a atu-
ação do conselho será permanente ou se será instalado nos exercícios sociais
conforme solicitação dos acionistas.
A principal função deste conselho é fiscalizar a gestão da empresa e das
contas dos administradores, com o objetivo principal de proteger os acionistas,
principalmente os minoritários. Para isso, o conselho deve:
fiscalizar os atos dos administradores e verificar o cumprimento dos

seus deveres legais e estatutários;
emitir pareceres sobre as propostas dos órgãos da administração a
serem submetidas à assembleia geral;
emitir parecer sobre o relatório anual de administração;
denunciar aos órgãos de administração e à assembleia geral os erros,
as fraudes e os crimes descobertos, sugerindo ações corretivas;
convocar assembleias gerais, entre outras atividades com fins de fis-
calização e controle.
Auditores independentes
Por fim, existe a figura dos auditores independentes. O papel principal destes
auditores é a validação e certificação de veracidade das informações apresen-
tadas pela empresa ao mercado.
Os auditores independentes certificam que os relatórios financeiros, balan-

ços e outras informações apresentadas são verdadeiros. No Brasil, os auditores
devem ser credenciados juntos à CVM – Comissão de Valores Mobiliários.
A Lei Anticorrupção acabou fortalecendo a atuação dos auditores in-
dependentes, com clara inspiração na Lei Sarbanes-Oxley, outorgada nos
Estados Unidos com reflexos importantes na atuação dos auditores, inclusive
aumentando a responsabilidade legal das auditorias. Veja mais sobre esse
assunto no box a seguir.
Com a promulgação da Lei Anticorrupção, as empresas devem aprimorar seus controles

internos contra fraudes, compliance, dentre outras funções da estrutura de governança.
Isso porque, com a nova legislação, a investigação e a consequente punição aos
envolvidos em atos ilícitos passam a ter regras mais rigorosas. A existência de controles
internos bem estruturados pode, inclusive, atenuar penas.
A Instrução 552 da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), que entrou em vigor
em 2016, também contribui para esse processo, ao exigir, por exemplo, um maior
nível de detalhe para os processos de gestão de riscos e uma estrutura de controles
internos. Neste cenário, a auditoria interna ganha uma função estratégica dentro
da empresa, contribuindo para a preservação e geração de valor na companhia ao
auxiliar as ações de gestão de riscos, controle interno e conformidade dos processos.
Ou seja, a auditoria interna é de grande utilidade para a estrutura de governança de
uma empresa (IBRACON, 2015).
Boas práticas de governança

Com a ocorrência de casos de corrupção e desvios em organizações que
possuíam práticas de governanças, iniciou-se um movimento global para
refinar e disseminar boas práticas em diferentes países. O Código Hampel,
originado em Londres, a Lei Sarbanes-Oxley, dos Estados Unidos, e a Lei das
Sociedades Anônimas, do Brasil, são iniciativas que refinam as práticas de
governança instituídas e oferecem um padrão de desempenho transparente,
que permite a qualquer organização adotar as práticas citadas. Algumas das
práticas elencadas por estas iniciativas dizem respeito aos aspectos citados
a seguir.
Uma ação = um voto

Isso significa que todos os sócios têm direito a voto, independentemente do tipo
de ação. Portanto, as sociedades devem emitir apenas ações ordinárias (que dão
direito a voto), e as ações preferenciais (que dão preferência no recebimento
de dividendos) já emitidas devem ser transformadas em ordinárias. Caso não
seja possível, deve ser concedido direito de voto às ações preferenciais. Essa
prática é uma exigência para as empresas que pretendem estar classificadas
no Novo Mercado, o mais alto índice de governança da bolsa brasileira.
Transações com valores mobiliários

Os acionistas controladores, administradores, membros do conselho fiscal,
assim como os seus respectivos cônjuges, companheiros e dependentes, devem
comunicar às bolsas de valores a quantidade e as características dos títulos
mobiliários de que são proprietários, inclusive dos derivativos (desdobramento
dos ativos negociados, como a “opção de compra” de ações, uma espécie de
seguro que garante ao comprador adquirir determinada ação por um preço
pré-fixado durante um ou dois meses, por exemplo). Essa medida tem como
finalidade assegurar a isonomia de informação e fomentar a transparência
no mercado.
Assembleia geral
Como já mencionado, a assembleia geral consiste em um importante instru-
mento deliberativo, que se constitui na autoridade máxima em uma sociedade
de ações. Desse modo, ainda que a assembleia em si corresponda a um evento,
acaba sendo também considerada como um importante órgão da estrutura de
governança.
A convocação para as assembleias segue normas e prazos específicos, de
acordo com o tipo de assembleia (AGO e AGE) e as características societárias
da empresa (por exemplo, sociedades anônimas, companhias de capital fechado
ou aberto. Neste último caso, as empresas podem ainda ter títulos no exterior).
As assembleias devem usar o princípio da boa-fé e fazer o mínimo de exi-
gências de ordem burocrática. Além disso, em caso de conflito de interesses,
o sócio envolvido deve se abster de votar.
Arbitragem
Os conflitos entre os sócios, e entre eles e a sociedade, devem ser resolvidos,
preferencialmente, por meio da arbitragem (busca da resolução do conflito
sem a via jurídica, por meio de órgãos independentes de arbitragem), evitando
morosos e caros processos judiciais. A adesão à arbitragem deve ser formal,
ou seja, precisa estar prevista em estatuto e assinada pelos acionistas, contro-
ladores, administradores e membros do conselho fiscal.
Informação privilegiada
A organização deve ter uma política de divulgação das informações relevan-
tes, além de regras claras para que pessoas, em razão de seus cargos, não se
beneficiem de informações privilegiadas.
Presidente do conselho – chairman

O chairman é responsável pela definição de objetivos e de programas visando
o bom desempenho do conselho de administração. É recomendável que o
presidente do conselho e o CEO não sejam a mesma pessoa.
Conselheiros independentes
A maioria do conselho deve ser formada por membros independentes, ou
seja, sem qualquer vínculo com a sociedade, nem mesmo com ex-diretores,
ex-funcionários ou sócios de empresas que tenham relação com o negócio.
Comitês
A utilização de comitês especializados como de auditoria, remuneração,
nomeação, governança e outros assuntos, deve ser estimulada. A coordenação
dos comitês deve ser feita por conselheiros independentes, podendo consultar
profissionais externos como advogados, auditores e consultores.
Remuneração
A remuneração dos gestores, diretores e conselheiros deve refletir o tempo,
esforço, experiência e retorno gerado para a organização. Além disso, esses
dados devem estar disponíveis para os demais sócios.
Transparência – disclosure
A organização deve disponibilizar informações de forma clara e objetiva para
todos os stakeholders. As informações que possam afetar decisões de negócio
devem ser comunicadas de forma imediata e simultânea a todos os interessados.
Código de conduta
A empresa deve implantar e disseminar um código de conduta próprio, ali-
nhando as ações de seus integrantes e envolvidos aos valores do negócio, de
modo que seja um norteador da atuação dos colaboradores e das principais
lideranças.
Conselho fiscal independente

Os participantes do conselho fiscal devem ter liberdade e acesso às informações
para que possam realizar avaliações consistentes da realidade do negócio.
Para isso, o conselho fiscal deve ser composto por profissionais independentes
(sem vínculo com a companhia), assim como é recomendado no caso dos
conselheiros.
As práticas aqui relacionadas correspondem a algumas das alternativas
utilizadas como incentivo ao estabelecimento de uma cultura de excelência em
governança. Nesse mesmo propósito, um dos órgãos mais atuantes é o IBGC
– Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, que publica periodicamente
um guia de melhores práticas de governança.
Além disso, a Bovespa (Bolsa de Valores de São Paulo) criou a segmentação
intitulada Novo Mercado, que representa o mais alto grau de governança e
pode ser utilizada como referência para boas práticas. No Quadro 1 você pode
comparar as características e exigências para que uma empresa possa participar
do Novo Mercado ou de outras segmentações propostas pela Bovespa.
Quadro 1. Classificações de níveis de governança conforme a Bovespa (Bolsa de Valores

de São Paulo).
Bovespa
Mais (a
Novo partir de
Mercado Nível 2 Nível 1 23/5/2014) Tradicional
Características Permite a Permite a Permite a Permite a Permite a

das Ações existência existência existência existência existência de
Emitidas somente de ações de ações somente de ações ON e
de ações ON e PN ON e PN ações ON PN (conforme
ON (com (conforme legislação)
direitos legislação)
adicionais)
Percentual No mínimo 25% de free float 25% de free

Mínimo de float até o Não há regra
Ações em 7º ano de
Circulação listagem
(Free Float)
Composição Mínimo de 5 membros, Mínimo de 3 membros

do dos quais pelo menos (conforme legislação)
Conselho de 20% devem ser
Administração independentes com
mandato unificado
de até 2 anos
Vedação à Presidente do conselho e diretor Não há regra

acumulação de presidente ou principal executivo
cargos (a partir pela mesma pessoa (carência
de 10/05/2011) de 3 anos a partir da adesão)
Obrigação do Manifestação sobre Não há regra

Conselho de qualquer oferta pública
Administração de aquisição de ações
(a partir de da companhia
10/05/2011)
Demonstrações Traduzidas para o inglês Conforme legislação

Financeiras
Adesão à Obrigatório Facultativo Obrigatório Facultativo

Câmara de
Arbitragem
do Mercado
Fonte: BM&FBOVESPA (2016).

1. A condução da estratégia se pela execução da estratégia.

utiliza de ações que devem ser c) visitar regularmente
executadas pelos executivos da diversos setores da
organização. Uma ação de destaque organização e conversar
é a necessidade da elaboração com vários colaboradores
de um bom plano estratégico. de níveis diferentes.
Com relação a essa necessidade, d) visitar esporadicamente
assinale a alternativa correta. alguns setores e conversar
a) A comunicação dos objetivos com os colaboradores de
e dos principais componentes nível mais baixo, apenas.
da estratégia deve ser e) convocar reuniões com
feita exclusivamente aos os responsáveis das
gestores da estratégia. unidades e questionar o
b) As estratégias de nível mais andamento da estratégia.
alto devem se sobrepor 3. Conduzir e estimular uma cultura
às de nível mais baixo. de alto desempenho, orientada
c) As estratégias de nível mais para resultados, envolve ações de
alto devem se adaptar às liderança e práticas gerenciais, como:
de nível mais baixo. I - Tratar os colaboradores com
d) Qualquer conflito entre as dignidade e respeito e estimulá-los
estratégias de nível mais a usarem a iniciativa e a criatividade
baixo e as de nível mais no desempenho de seus trabalhos.
alto deve ser tratado e II - Estabelecer objetivos
resolvido, seja modificando-as ousados e comunicar com
ou adaptando-as. clareza o que se espera.
e) A adaptação ou modificação das III - Focalizar a atenção no
estratégias de diferentes níveis aprimoramento contínuo e
enfraquece a estratégia geral. usar toda a gama de técnicas
2. Uma prática necessária para motivacionais e incentivos em
a governança estratégica é o forma de remuneração para
acompanhamento das ações das recompensar o alto desempenho.
unidades da organização. Para fazer IV - Comemorar sucessos individuais,
esse acompanhamento, mais do do grupo e da empresa.
que ler relatórios, o executivo deve: Analise as afirmativas deste
a) contatar os responsáveis e enunciado e marque a alternativa
cobrar resultados de modo que reúne as corretas.
enfático e esporádico. a) I, II e III.
b) fazer visitas às unidades da b) I, II e IV.
organização e conversar c) I, III e IV.
somente com os gestores, d) II, III e IV.
pois eles são os responsáveis e) I, II, III e IV.
4. Para promover e estimular uma esperando a adesão de todo

cultura de alto desempenho, o quadro de colaboradores.
aliada a iniciativas que mostrem e) remover pessoas de posições-
integridade ética e responsabilidade chave ou demiti-las quando
social, o gestor precisa adotar cometerem alguma violação.
as seguintes práticas, exceto: 5. É dever de um Conselho
a) estar preparado para agir e Administrativo atuante na
remover pessoas de posições- governança estratégica:
chave ou demiti-las quando a) executar a estratégia
comemorar sucessos individuais, estabelecida.
de grupo ou da empresa. b) emitir relatórios fidedignos com
b) tratar os colaboradores a realidade sobre o andamento
com dignidade e respeito das ações estratégicas.
e estimulá-los a usarem a c) reservar um tempo para orientar
iniciativa e a criatividade no a gerência operacional na
desempenho de seus trabalhos. escolha da direção estratégica.
c) focalizar a atenção no d) elaborar relatórios financeiros e
aprimoramento contínuo e contábeis da organização, a fim
usar toda a gama de técnicas de assegurar que os relatórios
motivacionais e incentivos financeiros sejam exatos.
em forma de remuneração e) ter uma postura crítica
para recompensar o contundente e supervisionar
bom desempenho. a direção, a estratégia
d) declarar apoio inequívoco ao e as abordagens de
código ético da organização e negócio da empresa.
assumir uma postura irredutível,
BM&FBOVESPA. Segmentos de listagem. São Paulo, 2016. Disponível em: <http://

www.bmfbovespa.com.br/pt_br/listagem/acoes/segmentos-de-listagem/sobre-
-segmentos-de-listagem/>. Acesso em: 18 out. 2017.
L6404compilada.htm>. Acesso em: 18 out. 2017.
EISSMANN, J. C.; STEFENON, S. F.; ARRUDA, P. A. Gestão Estratégica como Ferramenta
para a Governança Corporativa: um Estudo de Caso. Espacios, Caracas, v. 38, n. 16, p.
22, 2017. Disponível em: <http://www.revistaespacios.com/a17v38n16/a17v38n16p23.
pdf>. Acesso em: 18 out. 2017.
GUERRA, S. A Caixa preta da governança. Rio de Janeiro: Best Business, 2017.

IBRACON. A importância da auditoria independente para empresas. São Paulo,
2015. Disponível em: <http://ftp.ibracon.com.br/ibracon/Portugues/detNoticia.
php?cod=2995>. Acesso em: 18 out. 2017.
LUCROS disparam nos EUA. Folha de São Paulo, São Paulo, 1996. Disponível em: <http://
www1.folha.uol.com.br/fsp/1996/1/19/dinheiro/7.html>. Acesso em: 18 out. 2017.
TREASY. Gestão da governança corporativa. Joinville, 2016. Disponível em: <https://me-
dia.treasy.com.br/media/2016/07/gest%C3%A3o-da-governan%C3%A7a-corporativa.
png>. Acesso em: 18 out. 2017.
Leitura recomendada
SILVA, A. L. C. Governança corporativa e sucesso empresarial: melhores práticas para
aumentar o valor da Firma. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
U N I D A D E 4
Mensagens e
relatórios eficazes
Identificar as etapas para construção de um relatório.

Reconhecer as diferenças entre fontes de dados primários e
secundários.
Selecionar formas de levantamento de dados e avaliação de fontes.
Introdução
A governança tem uma relação íntima com a comunicação empresarial.
Na prática, a transparência, a assertividade e a eficácia no trato das in-
formações são ferramentas indispensáveis para uma boa governança. É
por meio de relatórios confiáveis e eficazes que os gestores conseguem
desempenhar adequadamente suas funções, podendo assim atuar em
prol da organização, buscando melhores resultados para o negócio.
Neste texto, você vai aprender sobre a importância das mensagens e
dos relatórios no contexto organizacional, bem como conhecer algumas
ferramentas que auxiliam no levantamento de dados e na construção
desses importantes condutores de informação e que proporcionam uma
comunicação mais assertiva.
Construindo relatórios eficazes

A governança tem uma característica central: ela só existe porque os sócios e
investidores não estão envolvidos em todas as frentes do negócio. Se as figuras
356 Mensagens e relatórios eficazes
que definem o futuro da organização pudessem acompanhar diariamente e de

perto todas as operações da empresa, a governança seria desnecessária, afinal,
seu objetivo é zelar pelos melhores interesses da organização.
No entanto, a realidade mostra que negócios que crescem acabam se ca-
pilarizando, ou seja, passam a ter a sua operação pulverizada em diferentes
setores e cidades, ou até mesmo em países distintos. Assim, garantir que a
operação do negócio esteja ocorrendo conforme o previsto e que os valores
da organização estejam sendo respeitados passa a ser uma gigantesca tarefa
da governança.
Só é possível realizar esta tarefa com a adoção de rotinas de comunicação
eficazes. Dessa forma, os relatórios emitidos pelas filiais ou áreas do negócio
se tornam reportes da realidade que ajudam os dirigentes da operação a en-
tender como as rotinas estão sendo realizadas e quais resultados estão sendo
atingidos. Nesse contexto, todos os integrantes da empresa estão envolvidos
de alguma forma com a construção de relatórios.
Enquanto alguns autores definem relatórios como documentos que apresen-
tam qualquer tipo de informação, ou ainda que façam parte apenas do âmbito
formal, Flatley, Lentz e Rentz (2014) os definem como “uma comunicação
ordenada e objetiva de informações reais que tem uma finalidade empre-
sarial”. Segundo os autores, um relatório é uma comunicação “preparada
com cuidado”, cuja finalidade é a abordagem de fatos de maneira imparcial,
“sem a influência humana” (FLATLEY; LENTZ; RENTZ, 2014, p. 186). Para
Flatley, Lentz e Rentz (2014, p. 186), a palavra comunicação tem sentido
amplo e engloba “todos os meios de transmitir sentido: a fala, a escrita, o
uso de elementos visuais ou uma combinação destes”. Todos esses aspectos
possibilitam a distinção entre os relatórios e as trocas casuais de informações.
Etapas para a produção de um relatório

A produção de um relatório eficaz pode ser facilitada seguindo-se algumas
etapas, como a determinação do problema, a determinação dos fatores e
a busca por informações.
O início da produção parte da definição do objetivo ou problema do
relatório. É fundamental entender para quem o relatório se destina, quais
são as informações esperadas e qual será o nível de detalhamento e o escopo.
Para se ter uma imagem clara do problema é necessário reunir informações
que possibilitem entendê-lo, além de usar a lógica. Reunir essas informações
pode envolver muitas tarefas, dependendo do tipo de problema. Alguns podem
Mensagens e relatórios eficazes 357
exigir a coleta de dados e informações nos arquivos da empresa, a discussão

do problema com especialistas, a análise de registros e o diálogo com aqueles
que autorizam ou demandam o relatório. Deve-se prosseguir com essa busca
até a obtenção de todas as informações necessárias para a compreensão do
problema. Isto é o que se pode chamar de análise preliminar, que consiste
na etapa imediatamente anterior ao início da produção do relatório e está
diretamente relacionada com a apresentação do problema e o entendimento
claro da finalidade do relatório.
Segundo Flatley, Lentz e Rentz (2014), grande parte dos relatórios apresenta
uma declaração do problema e da finalidade do relatório. Para os autores,
essa manifestação é importante para o planejamento e a redação do documento
e para orientar o leitor sobre “o caminho que o relatório vai tomar” (FLATLEY;
LENTZ; RENTZ, 2014, p. 187). Ela também força o autor a refletir sobre os
aspectos essenciais do relatório. Conforme os autores, “essa declaração é um
guia que o mantém [o autor] no caminho do projeto. Ela pode ser revisada,
aprovada ou avaliada por terceiros, cuja ajuda no processo é valiosa” (FLA-
TLEY; LENTZ; RENTZ, 2014, p. 187).
Ainda conforme Flatley, Lentz e Rentz (2014), o problema e a finalidade
do relatório podem mudar durante a investigação, como acontece em outros
tipos de redação empresarial, e por isso é importante a revisão. Segundo
os autores, esses aspectos “são componentes essenciais da introdução do
documento, da carta de apresentação ou do resumo executivo” (FLATLEY;
LENTZ; RENTZ, 2014, p. 187).
Segundo Flatley, Lentz e Rentz (2014), a declaração do problema “é uma
apresentação clara da razão ou da motivação que você tem para redigi-lo”.
Em geral ela é redigida objetivamente, como na frase “as vendas da empresa
estão caindo” (FLATLEY; LENTZ; RENTZ, 2014, p. 187).
Por sua vez, ainda conforme os autores, a declaração de finalidade, tam-
bém chamada objetivo ou meta da investigação, é geralmente redigida como
uma oração iniciada com um verbo no infinitivo ou como uma pergunta. Os
autores citam o seguinte exemplo: “se o problema é que a Companhia X quer
saber por que as vendas estão caindo, sua declaração de finalidade poderia
ser ‘determinar as causas da queda nas vendas da Companhia X’ ou ‘por que
as vendas da Companhia X estão caindo?’” (FLATLEY; LENTZ; RENTZ,
2014, p. 187).
O relatório deve ser capaz de transmitir uma determinada mensagem. Ou seja,

ele precisa ser eficaz, atingindo seu objetivo de transmitir uma informação relevante,
útil e confiável. Um relatório pode também ser considerado eficiente, ao utilizar e/ou
oferecer um volume de dados e informações adequados, que varia conforme cada caso.
Dessa forma, o relatório será efetivo na transmissão da mensagem a qual se destina.
No contexto da governança corporativa, a produção de relatórios está

relacionada às informações prestadas pelos gestores aos acionistas e demais
stakeholders da organização. Assim, os objetivos indicados terão caráter
informativo e de atualização, e os relatórios geralmente são estruturados em
torno de modalidades como:
apresentação do modelo de governança institucional;

apresentação da estrutura da propriedade societária;
apresentação da estrutura de administração;
apresentação das principais operações e stakeholders;
informações sobre a Assembleia Geral;
informações contábeis, financeiras e relatórios de auditoria.
No link a seguir, você pode conferir um exemplo de rela-

tório de governança do grupo Santander (2015):
https://goo.gl/AgShxc
A elaboração de cada informativo seguirá requisitos de periodicidade e

transparência, definidos por diretrizes como os padrões US GAAP e BR
GAAP, que você verá mais adiante neste texto, ou ainda por meio de recomen-
dações emitidas por órgãos como o IBGC – Instituto Brasileiro de Governança

Corporativa (2017).
Conheça mais sobre o IBGC e suas valiosas recomendações para a adoção das boas prá-
ticas de governança corporativa no site do instituto, especialmente na aba “Publicações”:
https://goo.gl/85ze4u
Fontes de dados primárias e secundárias

Tendo claro o objetivo do relatório, inicia-se o trabalho de coleta de dados.
Essa etapa é essencial, uma vez que o objetivo da maioria dos relatórios está
relacionado a traduzir em informações relevantes os dados que são de difícil
acesso para os interessados, ou cuja coleta e processamento demandariam
muito tempo.
A origem dos dados da coleta pode ter fonte primária ou secundária. Os
dados de fonte primária são aqueles que não passaram por qualquer tipo de
análise ou coleta anteriormente. Sendo assim, são coletados para atender a
um propósito específico.
Já os dados de fonte secundária são originários de dados já coletados
anteriormente. Normalmente, essas informações são originárias de estudos
já realizados, de relatórios produzidos por outra área da própria empresa, ou
até mesmo oriundas de fontes externas.
A prioridade entre fontes primárias e secundárias pode variar, de acordo
com o cenário ou contexto no qual os dados serão empregados. Relatórios de
pesquisa voltados para a produção acadêmica ou para a análise de cenários
e estudos, por exemplo, encontram nas fontes secundárias sua principal ori-
gem de dados, tendo em vista que estas costumam ser fontes de mais rápido
acesso e de menor custo. Por outro lado, os relatórios destinados ao contexto
da governança corporativa dão prioridade a aspectos como confiabilidade e
autenticidade das informações e, por isso, os dados primários tendem a ser
mais relevantes nessa finalidade.
Assim, as etapas iniciais dos relatórios de gestão costumam ter como base
a coleta de dados provenientes do local em que os fatos geradores dos dados
ocorreram, ou seja, de fontes primárias. Um exemplo são as informações sobre
vendas, que são relatadas diretamente pelas equipes ou sistemas.
No entanto, os relatórios de fontes secundárias também são muito presentes
no contexto da governança. Eles servem como parâmetros comparativos,
permitindo avaliar o desempenho da organização e viabilizando a comparação
de desenvolvimento da empresa ao longo do tempo ou até mesmo com outras
empresas de seu segmento, ou com concorrentes.
É importante reforçar a preocupação da governança com relação à origem
dos dados. Casos relevantes de desvios éticos – como o famoso Caso Enron – só
foram possíveis pela adulteração e manipulação de dados pelos responsáveis,
de forma a enganar os investidores. Confira mais informações sobre o Caso
Enron e seu efeito na governança corporativa no box Saiba Mais.
Apesar de ter sido um escândalo causador de grandes prejuízos para muitos envolvidos,
o Caso Enron em muito colaborou para o despertar da importância da governança
corporativa. Confira a matéria do site Estadão no link a seguir para entender o caso
(AGENCIA ESTADO, 2002):
https://goo.gl/tDEFvE
Nesse sentido, a governança avança para o estabelecimento de padrões

de elaboração e apresentação de relatórios contábeis, com a intenção de
viabilizar e facilitar o trabalho de análise por parte de investidores e auditores
independentes.
O padrão mais utilizado mundialmente é o US GAAP. Acrônimo de “ge-
nerally accepted accounting principles”, GAAP pode ser traduzido como
“princípios contábeis geralmente aceitos”. Como sua nomenclatura evidencia,
o GAAP é voltado ao âmbito contábil, e não fiscal ou tributário, como muitos
podem pensar. As letras que precedem a sigla indicam o país onde é aplicado.
Ou seja, US GAAP se refere ao padrão normalmente aceito nos Estados Uni-
dos, enquanto o BR GAAP é o padrão normalmente utilizado no Brasil. Eles
possuem várias semelhanças e algumas legislações específicas de cada país.
No site Capital Consultoria, indicado no link a seguir, você pode conhecer melhor
a principal lei que norteia a contabilidade no Brasil, a Lei das Sociedades por Ações
(CAPITAL CONSULTORIA, 2014):
https://goo.gl/M1aDCU
Você também pode acessar diretamente a Lei das SAs no site do Planalto (BRASIL,
1979):
https://goo.gl/z6cikE
O US GAAP é o padrão mundial de apresentação de

relatórios contábeis. No entanto, ele não substitui as nor-
mas IFRS – International Financial Reporting Standards,
ou Padrão Internacional de Relatórios Financeiros. Para
conhecer as diferenças e semelhanças entre o IFRS, o US
GAAP e o BR GAAP, leia o artigo “IFRS x BR GAAP x US
GAAP: como as normas da Contabilidade Internacional
influenciam na gestão orçamentária?”, indicado no link a
seguir (CAMARGO, 2017):
https://goo.gl/VX8xzZ
Buscando fontes confiáveis de dados

Os relatórios de governança têm compromisso com a veracidade das informa-
ções prestadas. A validação destas informações é frequentemente delegada
ou exercida pelos auditores.
Como vimos anteriormente, a fonte geradora dos dados e evidências
também contribui para a confiabilidade dos mesmos. Nesse contexto, é im-
portante saber que existem:
processos que estão sob o controle do auditor, permitindo alta possibili-

dade de avaliação e contendo uma baixa probabilidade de manipulação
dos dados;
processos que estão em grande parte sob o controle e a influência de
diretores, com alta probabilidade de manipulação e média possibilidade
de avaliação por parte do auditor;
processos que estão sob o controle de terceiros, com média possibilidade
de manipulação e baixa possibilidade de avaliação por parte do auditor.
Conforme Avalos (2009), no que diz respeito a decisões relacionadas às

fontes dos dados, algumas questões devem ser levadas em conta, conforme
listadas a seguir.
Custo: avaliação do custo frente aos benefícios derivados da obtenção

de determinada evidência.
Importância relativa: identificação do grau de influência da evidência
para a análise de determinada situação, bem como sua relevância para
o parecer geral do relatório.
Risco provável: avaliação da possibilidade de erro na análise do fato e
na obtenção de informações deficientes ou incompletas.
Autenticidade: avaliação da veracidade em todas as características.
Verificabilidade: necessidade de os dados serem passíveis de validação
por diferentes auditores.
Neutralidade: compromisso de uma fonte de informação ser livre de
influências ou prejuízos.
Com relação aos relatórios demandados pelo sistema de governança cor-

porativa, as principais fontes de informações relevantes para os processos
de governança serão:
os livros de contabilidade, que constituem a forma mais essencial de

evidência – a verificação de seus registros é considerada um requisito
mínimo da governança e das práticas de auditoria;
os documentos, sempre condicionados à fonte;
os estudos gerais sobre a empresa;
as indagações orais, enquetes ou investigações;
as inspeções.
Além destas, ainda podem existir outras fontes de dados, dependendo

do segmento da empresa, havendo grandes diferenças entre organizações
privadas e órgãos públicos. No entanto, as premissas para validação das fontes
são válidas para ambos os contextos. O aspecto central a ser considerado é o
objetivo da governança enquanto mecanismo de comunicação transparente
entre a organização e suas principais partes interessadas.
1. Indique a alternativa correta determinação dos fatos.

em relação a um relatório. c) uma importante etapa consiste
a) É uma comunicação objetiva e na determinação dos fatores,
definida, que deve ser utilizada durante a qual é definido
apenas no formato escrito. o objetivo do relatório.
b) É apenas uma comunicação d) definição do problema,
informal que apresenta determinação dos fatores e
informações de finalidade a coleta de informações são
corporativa. algumas das principais etapas.
c) É o mesmo que uma troca casual e) é durante a etapa de coleta de
de informações, já que ambos informações que o responsável
são preparados com cuidado. pela produção do relatório
d) É uma comunicação ordenada busca entender para que e para
e objetiva, que inclui a quem o relatório se destina.
apresentação de informações 3. Marque a alternativa correta em
de finalidade empresarial. relação às fontes primárias e
e) A finalidade de um relatório secundárias na coleta de dados
é a apresentação de fatos para escrever relatórios:
sob a perspectiva da a) as fontes são caracterizadas em
pessoa que o produziu. função da ordem em que as
2. No que diz respeito às etapas informações são encontradas:
a serem seguidas, e que são as que são obtidas primeiro
importantes para a produção de são consideradas primárias; as
relatórios eficazes, é correto afirmar: secundárias são os resultados
a) a primeira etapa recomendada encontrados na sequência.
para a produção do relatório b) os dados são considerados
consiste na coleta de dados. de fonte primária quando
b) a definição do problema é uma coletados pela primeira vez
importante etapa, realizada para atender a um objetivo
após a coleta de dados e específico, enquanto que os
dados de fontes secundárias inclusive o âmbito internacional.

são originários de dados já c) o IBGC corresponde ao
coletados anteriormente. modelo de relatório contábil
c) não há diferenças entre fontes mais aceito no mundo.
primárias e secundárias. O que as d) o US GAAP corresponde
caracteriza são as formas como ao padrão de relatórios
os dados são pesquisados. mais utilizado no Brasil.
d) fontes primárias e secundárias e) embora integrante do contexto
dizem respeito ao uso de contábil, o GAAP é mais voltado
dados que já foram coletados ao âmbito fiscal e tributário.
em outras pesquisas, sendo 5. Em relação à confiança nos
as primárias mais importantes dados utilizadas para escrever
que as secundárias. relatórios, existem diversas
e) fontes primárias e secundárias questões que devem ser levadas
dizem respeito ao uso de em consideração na decisão de
dados que já foram coletados escolha das fontes, a fim de garantir
em outras pesquisas, relatórios eficazes e confiáveis. As
sendo as secundárias mais alternativas abaixo apresentam
importantes que as primárias. algumas destas questões.
4. A governança vem avançando Assinale a alternativa correta.
no estabelecimento de padrões a) Importância relativa diz respeito
de elaboração e apresentação à neutralidade da fonte.
de relatórios, contexto que inclui b) A verificabilidade diz
também os relatórios contábeis. respeito à verificação de
Neste sentido, é correto afirmar: autenticidade dos dados.
a) a governança recomenda que c) A análise do custo está
cada país estabeleça um modelo diretamente relacionada
de demonstrações contábeis aos benefícios que os dados
voltado especificamente para podem promover.
sua legislação, o que acaba d) A verificabilidade diz respeito à
dificultando a existência de possibilidade de erro nos dados.
um padrão internacional. e) A autenticidade diz respeito
b) a governança prima pela à ausência de influências
padronização dos relatórios sobre os dados.
e demonstrações contábeis,
AGENCIA ESTADO. O escândalo da Enron - saiba o que está acontecendo. Estadão,

São Paulo, 2002. Disponível em: <http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,o-
-escandalo-da-enron-saiba-o-que-esta-acontecendo,20020207p24521>. Acesso
em: 27 out. 2017.
AVALOS, J. M. A. Auditoria e gestão de riscos. São Paulo: Saraiva, 2009.
CAMARGO, R. F. IFRS x BR GAAP x US GAAP: como as normas da Contabilidade Inter-
nacional influenciam na gestão orçamentária? Treasy, Joinville, 2017. Disponível em:
<https://www.treasy.com.br/blog/ifrs-x-br-gaap-x-us-gaap-gestao-orcamentaria>.
CAPITAL CONSULTORIA. O que é BR GAAP? Contabilidade, Rio de Janeiro, 2014. Dispo-
nível em: <https://capitalconsultoria.wordpress.com/2014/04/28/o-que-e-br-gaap/>.
FLATLEY, M.; RENTZ, K.; LENTZ, P. Comunicação empresarial. 2. ed. Porto Alegre: AMGH,
2014. 360p. (Série A).
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. São Paulo: IBGC, 2017. Dis-
ponível em: <http://www.ibgc.org.br/index.php/>. Acesso em: 27 out. 2017.
SANTANDER. Relatório de Governança Corporativa. São Paulo: Santander SA, 2005.
Disponível em: <https://www.santander.com/csgs/StaticBS?ssbinary=true&blobta
ble=MungoBlobs&blobkey=id&SSURIsscontext=Satellite+Server&blobcol=urldata
&SSURIcontainer=Default&SSURIsession=false&blobwhere=1278680392906&blob
header=application%2Fpdf&SSURIapptype=BlobServer>. Acesso em: 27 out. 2017.
Leitura recomendada
BRASIL. Tribunal de Contas da União. Referencial básico de governança aplicável a órgãos
e entidades da administração pública.Brasília, DF: TCU, 2014. Disponiivel em: <http://
portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?inline=1&fileId=8A8182A24F0A
728E014F0B34D331418D>. Acesso em: 27 out. 2017.
Bovespa e os níveis
de governança
Identificar a atuação da Bovespa como mercado de negociação de

valores mobiliários.
Reconhecer as diferenças entre os níveis de governança criados pela
Bovespa.
Identificar os principais índices propostos pela Bovespa para o acom-
panhamento das ações de governança.
Introdução
O mercado de ações é uma das estruturas econômicas mais relevantes
para o desenvolvimento de uma economia sólida e dinâmica. É por
meio do mercado acionário que as empresas conquistam parceiros que
financiarão seus negócios, seja para a manutenção de uma operação, seja
para a expansão ou exploração de novas ideias e mercados. O mercado
acionário brasileiro ainda é pequeno se comparado a economias mais
desenvolvidas, e o incentivo à adoção de práticas de governança pelas
empresas que negociam suas ações na Bolsa de Valores é uma tentativa
de tornar este mercado mais atrativo para os investidores.
Neste texto, você vai conhecer um pouco mais sobre a Bovespa e as
suas iniciativas de fomento à governança corporativa.
Bovespa – a bolsa de valores do Brasil

A Bovespa, a Bolsa de Valores de São Paulo, é hoje a bolsa oficial do Brasil.
Criada em 1890, por muito tempo figurou como mais um mercado brasileiro
de negociações de valores mobiliários – como títulos financeiros, contratos
de câmbio e ações –, período durante o qual a Bolsa de Valores do Rio de
368 Bovespa e os níveis de governança
Janeiro era considerada a maior bolsa do país. Com a quebra da Bolsa do Rio
nos anos 1970, a Bolsa de São Paulo começou a se consolidar como o mercado
mais importante do país, até tornar-se a bolsa brasileira oficial, reconhecida
pela CVM – Comissão de Valores Mobiliários.
Em 2008, a Bovespa se fundiu com a BM&F – Bolsa de Mercadorias e
Futuros –, uma bolsa especializada na negociação de ativos como contratos
de café, hedges cambiais (operações impactadas pelo dólar, por exemplo,
ou a compra dessa moeda para se proteger de flutuações), boi gordo, soja, e
outros ativos financeiros negociados em bolsa. Assim, a Bovespa se tornou a
BM&FBovespa – A Nova Bolsa – integrando as principais negociações de
ações e outros ativos, como fundos imobiliários e contratos futuros, em um
mesmo sistema de negociação. A Figura 1 mostra o logotipo da que era então
considerada a “nova” bolsa de valores brasileira.
Figura 1. Logotipo da BM&FBovespa – A Nova Bolsa,

criada em 2008.
Fonte: BM&F Bovespa (2017).
Em março de 2017, a Bolsa passou por mais uma mudança significativa:

a BM&FBovespa se fundiu com a Cetip – Central de Custódia e Liquidação
Financeira de Títulos Privados. A Cetip pode ser entendida como uma espécie
de cartório virtual com um cofre. Ou seja, sempre que alguma negociação de
títulos ocorria no mercado – por exemplo, quando um investidor comprava
ações de outro investidor – o registro dessa transação ficava armazenado no
banco de dados da Cetip. Ela era, portanto, a custodiante dos títulos mobili-
ários. O título de propriedade de ações de determinados investidores ficava
registrado na Cetip, bem como os demais títulos, como fundos de investimentos.
Essa transação, que por muito tempo foi realizada fisicamente, é há alguns
anos realizada por meio digital.
Então, da fusão entre a BM&FBovespa e a Cetip, surgiu a B3 – Brasil,
Bolsa, Balcão.
Bovespa e os níveis de governança 369
No comunicado de criação, é possível compreender melhor a transformação pela

qual passa a bolsa:
São Paulo, 30 de março de 2017 – Nasce hoje a B3, que passa a ofe-
recer infraestrutura de mercado financeiro de classe mundial, com
vasta oferta de produtos e serviços que as tornam mais completa.
Resultado da combinação de atividades entre a BM&FBOVESPA,
uma das maiores bolsas do mundo em valor de mercado, e a Cetip, a
maior depositária de títulos privados de renda fixa da América Latina.
Juntas, BM&FBOVESPA e Cetip tornam-se uma empresa muito maior
do que a soma das partes, com substanciais benefícios para clientes e
parceiros de negócios. A B3, que está mais completa para enfrentar um
mercado dinâmico, desafiador e competitivo em escala global, dá início
à construção de cultura alinhada ao novo momento da empresa. [...]
Além da sinergia de escala e variedade de produtos, outra vantagem
relevante do novo negócio para o mercado será a maior eficiência de
capital para os clientes, dada a possibilidade de se utilizar, por exemplo,
derivativos de balcão e de bolsa em uma mesma contraparte central.
Sem contar a rígida segurança regulatória com apenas um custo de
observância, do ponto de vista da autorregulação.
A integração das atividades de BM&FBOVESPA e Cetip reforça signi-
ficativamente o modelo de negócio da B3, na medida em que amplia o
grau de diversificação de receitas, proporcionará, ao longo do tempo, às
instituições financeiras, custodiantes, agentes de escrituração, gestores
de recursos e corretoras a consolidação de seus processos e sistemas
de backup office e tesouraria, com significativa redução de custos e
de riscos operacionais para todo o sistema financeiro, além do ganho
de eficiência na interação com os órgãos de supervisão dos mercados.
(BM&FBOVESPA, 2017a), documento on-line.
Assim, toda empresa brasileira que deseja buscar recursos no mercado

financeiro, via investidores, tem na Bovespa – B3 sua porta de entrada. A
seguir você conhecerá os esforços da Bovespa para incentivar as práticas de
governança corporativa (GC) nas empresas que têm suas ações negociadas
em Bolsa.
O que é o índice Ibovespa?

O Ibovespa é o principal índice acionário do país. Na
prática é uma carteira teórica de ações, atualizada perio-
dicamente, que acompanha o desempenho das ações das
empresas mais negociadas na Bolsa Brasileira. O desem-
penho do índice é um bom parâmetro do desempenho
da economia nacional, normalmente antecipando os
movimentos de crescimento ou recessão econômica. No
manual do índice Ibovespa, você pode entender melhor
como ele é calculado (BM&FBOVESPA, 2017b):
https://goo.gl/eCxm6g
Bovespa e a governança corporativa: níveis e

programas para disseminação de práticas de GC
Os americanos são reconhecidos como um povo habituado à prática do in-
vestimento em ações: uma pesquisa realizada em 2010 (CARTOLA, 2012),
após a crise de 2008, apresentava a estimativa de que mais de 20% dos ame-
ricanos investiam em ações. É uma cultura de investimento para ganhos ou
aposentadoria: o americano comum destina parte dos seus recursos para
comprar ações de empresas que ele conhece, consome os produtos e admira.
Assim, empresas como Coca-Cola, McDonalds e Wal Mart são apenas alguns
exemplos das empresas mais negociadas nas bolsas americanas, como Dow
Jones e a Bolsa de Nova York
Enquanto isso no Brasil, em 2016, havia cerca de 560 mil CPFs cadastra-
dos na Bolsa (OLIVEIRA, 2017) – o que corresponde a menos de 0,3% da
população – com algum tipo de investimento em ações. Esse fato pode ser
visto como fruto da imaturidade do nosso mercado e também da desconfiança
das pessoas comuns frente às práticas questionáveis de empresas amplamente
conhecidas. Essa resistência em investir em empresas que possuem suas ações
em bolsa tem consequências importantes: o recurso oriundo de investidores
é uma das formas mais baratas para as empresas se capitalizarem; quando
este recurso não está disponível, elas precisam buscar esse capital em outras
fontes, principalmente em bancos, estando sujeitas ao pagamento das elevadas

taxas de juros praticadas no país.
Isso diminui a competitividade das empresas a nível mundial e é um dos
fatores limitantes da economia brasileira. Buscando melhorar a gestão das
empresas que possuem ações em Bolsa e diminuir as incertezas dos inves-
tidores, a Bovespa criou, no início dos anos 2000, os níveis de governança
corporativa chamados de Nível 1, Nível 2 e Novo Mercado. Depois disso,
em 2016, foi estabelecido o programa Bovespa Mais, contendo mais dois
níveis de governança: o Bovespa Mais e o Bovespa Mais Nível 2, criados
com a intenção de disseminar as práticas de governança em empresas que
desejassem, futuramente, ingressar em níveis superiores de governança como
o Novo Mercado (o mais elevado de todos).
Os segmentos são uma classificação de acordo com o grau de adoção
de práticas de governança – além das exigidas em lei – pelas empresas. O
nível introdutório é o Nível 1; a adoção de mais algumas práticas permite a
classificação no Nível 2, e a adoção da maioria das práticas coloca a empresa
no Novo Mercado.
Os segmentos especiais de listagem da B3 foram criados

com o objetivo de atrair investidores e melhorar a avaliação
das companhias que decidem aderir, voluntariamente, a
um dos segmentos de listagem (BM&FBOVESPA, 2016).
Confira mais detalhes sobre os segmentos especiais de
listagem da B3 – Bovespa Mais, Bovespa Mais Nível 2, Novo
Mercado, Nível 2 e Nível 1 – no site da BM&FBovespa, in-
dicado no link a seguir:
Para estarem classificadas no Nível 1, as empresas devem atender a algumas

práticas que favoreçam a transparência e o acesso à informação por parte dos
acionistas, além dos requisitos legais já atribuíveis ao nível básico. Dentre
estas práticas está o dever de manter um free float mínimo de 25%, ou seja,
ao menos 25% das ações da companhia devem estar livres para negociação,
evitando que os controladores detenham a totalidade das ações sem negociar no

mercado. Também são necessárias a realização de uma reunião pública anual, a
manutenção de um calendário de eventos corporativos e um tag along de 80%.
Em outubro de 2017, empresas como o Bradesco, o Banrisul, a Eucatex e a Alpargatas

S.A estavam listadas no Nível 1 da Bovespa (BM&FBOVESPA, 2017b).
A próxima etapa na melhoria de práticas de governança é o Nível 2. Para

vigorar nesta listagem, as empresas precisam atender a todos os requisitos
do Nível 1 e a mais alguns, como o tag along de 100%, que significa que, no
caso de venda do controle da empresa, os detentores de ações terão os mesmos
direitos do acionista controlador, recebendo 100% do valor pago pelas ações
ordinárias do acionista controlador.
Existem dois tipos de ações disponíveis para negociação em Bolsa: as ações preferenciais
e as ações ordinárias. Sua distinção é a seguinte:
Ações preferenciais: dão preferência no recebimento de dividendos. No entanto,
não costumam dar direito a voto nas assembleias.
Ações ordinárias: dão direito a voto – ordem – nas assembleias gerais e extraordi-
nárias. No entanto, não dão preferência no recebimento de dividendos.
Além disso, nas empresas classificadas no Nível 2, as ações preferenciais

devem dar direito de voto aos acionistas em situações críticas, como fusões
e incorporações.
Em outubro de 2017, empresas como a AES Tiête, a Azul Linhas Aéreas, a Forja Taurus,
a Gol Linhas Aéreas, a Saraiva e a Sul América Seguros estavam listadas no Nível 2.
Já o Novo Mercado é o mais alto grau de governança exigido pela Bolsa

brasileira. Criado em 2000, tendo sua primeira listagem de empresas divulgada
em 2002, o Novo Mercado estabeleceu um grau de governança corporativa
altamente diferenciado, que passou a ser o padrão esperado por investidores
para novas aberturas de capital.
Empresas como a WEB, o Banco do Brasil, a B2W – dona dos sites Submarino, Americanas
e Shop Time –, a Companhia Hering, a CPFL Energia e a Embraer integravam a listagem
do Novo Mercado vigente em 2017.
Dadas as exigências, as empresas que voluntariamente aderem ao Novo

Mercado oferecem um nível maior de segurança e transparência aos seus
investidores. A partir do informativo disponível no site da BM&FBovespa,
conheça algumas regras do Novo Mercado “relacionadas à estrutura de go-
vernança e direitos dos acionistas:
o capital deve ser composto exclusivamente por ações ordinárias com

direito a voto;
no caso de alienação do controle, todos os acionistas têm direito a
vender suas ações pelo mesmo preço (tag along de 100%) atribuído às
ações detidas pelo controlador;
instalação de área de auditoria interna, função de compliance e comitê
de auditoria (estatutário ou não estatutário);
em caso de saída da empresa do Novo Mercado, realização de oferta

pública de aquisição de ações (OPA) por valor justo, sendo que, no
mínimo, um terço dos titulares das ações em circulação devem aceitar
a OPA ou concordar com a saída do segmento;
o conselho de administração deve contemplar, no mínimo, dois ou 20%
de conselheiros independentes, o que for maior, com mandato unificado
de, no máximo, dois anos;
a empresa se compromete a manter, no mínimo, 25% das ações em
circulação ( free float), ou 15%, em caso de ADTV (average daily
trading volume) superior a R$ 25 milhões;
estruturação e divulgação de processo de avaliação do conselho de
administração, de seus comitês e da diretoria;
elaboração e divulgação de políticas de (i) remuneração; (ii) indicação
de membros do conselho de administração, seus comitês de assessora-
mento e diretoria estatutária; (iii) gerenciamento de riscos; (iv) transação
com partes relacionadas; e (v) negociação de valores mobiliários, com
conteúdo mínimo (exceto para a política de remuneração);
divulgação simultânea, em inglês e português, de fatos relevantes,
informações sobre proventos e press releases de resultados;
divulgação mensal das negociações com valores mobiliários de emissão
da empresa pelos e acionistas controladores.” (BM&FBOVESPA, 2016)
Mais informações a respeito do mais alto nível de gover-

nança determinado pela BM&FBovespa estão disponíveis
no link a seguir, na aba Novo Mercado:
https://goo.gl/dwzVdy
O programa Bovespa Mais

Após a consolidação dos níveis de governança, a Bovespa chegou a uma
importante constatação: as regras impostas para ingresso no Novo Mercado
e para a abertura de capital eram significativamente rígidas, exigindo um alto
grau de maturidade das organizações que se propunham a ingressar nesses
segmentos. Assim, a imensa maioria das empresas que estavam listadas eram
grandes negócios, com faturamento na ordem de milhões, e até mesmo bilhões,
e com mais de 10 ou 20 anos de existência.
Isso descaracteriza uma das principais e mais antigas finalidades das bolsas
de valores, que é reunir pessoas que acreditam numa ideia a ponto de investir
o seu dinheiro nela. Um exemplo disso é o fato de que uma das primeiras
transações em bolsa de valores está relacionada às viagens marítimas de 1700,
quando investidores holandeses e londrinos compravam cotas da viagem para
dividir seus lucros. Assim, o fomento a novos negócios não pode faltar numa
bolsa de valores.
Por isso, a B3 – Bovespa criou o programa Bovespa Mais (Figura 2), que,
segundo o informativo da BM&FBovespa, tem como objetivo: “[...] contribuir
para o desenvolvimento do mercado de ações brasileiro. Idealizado para
empresas que desejam acessar o mercado de forma gradual, esse segmento
tem como objetivo fomentar o crescimento de pequenas e médias empresas
via mercado de capitais. A estratégia de acesso gradual permite que a sua
empresa se prepare de forma adequada, implementando elevados padrões de
governança corporativa e transparência com o mercado, e ao mesmo tempo
a coloca na ‘vitrine’ do mercado, aumentando sua visibilidade para os inves-
tidores” (BM&FBOVESPA, 2016, documento on-line).
Figura 2. Logotipo do programa

Bovespa Mais.
Fonte: BM&FBOVESPA (2016).
De acordo com o informativo da BM&FBovespa:

[...] o Bovespa Mais possibilita a realização de captações
menores se comparadas ao Novo Mercado, mas suficientes
para financiar o seu projeto de crescimento. As empresas
listadas no Bovespa Mais tendem a atrair investidores
que visualizem um potencial de desenvolvimento mais
acentuado no negócio. As ofertas de ações podem ser
destinadas a poucos investidores e eles geralmente pos-
suem perspectivas de retorno de médio e longo prazo.
(BM&FBOVESPA, 2016, documento on-line).
Confira mais informações sobre o programa Bovespa
Mais no link:
https://goo.gl/AhpdJQ
Com a criação do programa Bovespa Mais, foram adicionados dois níveis

de governança, denominados Bovespa Mais e Bovespa Mais Nível 2, que
passaram a compor, juntamente aos demais níveis já existentes, a lista de
possibilidades propostas pela Bovespa, como forma de abranger o maior
número possível de empresas (diferentes portes e segmentos), fomentando a
adoção das práticas de governança e o desenvolvimento do mercado brasileiro.
Você pode consultar e fazer o download da tabela que

detalha e compara os diferentes níveis de governança
propostos pela B3 diretamente no site da Bovespa. Para
isso, acesse o link:
Índices de governança corporativa

Reforçando seu compromisso com a governança corporativa, a B3 – Bovespa
criou quatro índices diretamente relacionados às práticas de governança: IGC,
IGCT, IGC-NM e ITAG. Os índices permitem que investidores e interessa-
dos acompanhem a performance média das empresas que são referência em
governança.
O IGC – Índice de Ações com Governança Corporativa – é o mais
abrangente deles e busca medir o desempenho das empresas que tenham
bons níveis de governança. Para isso, inclui em sua carteira teórica todas as
empresas listadas no Nível 1, Nível 2 ou Novo Mercado.
O IGCT – Índice de Governança Corporativa Trade – é relativamente
mais restrito. Ele é composto pelas empresas que, além de possuírem práticas
reconhecidas de governança, também atendem a critérios de alta liquidez,
ou seja, devem atender a um volume mínimo de negociação nos pregões. As
empresas com baixa liquidez – baixo volume de negócios nas suas ações – não
são contempladas nessa carteira.
O IGC-NM – Índice de Governança Corporativa Novo Mercado –,
por sua vez, contempla uma carteira teórica composta exclusivamente pelas
empresas que atendem aos requisitos para enquadrar-se no Novo Mercado.
Empresas como a CCR Rodovias, a Grendene, a Natura e o Banco do Brasil
fizeram parte do índice.
O ITAG – Índice de Ações com Tag Along Diferenciado – é composto por
uma carteira teórica de ações de empresas que oferecem melhores condições
aos acionistas minoritários no caso de troca do controle. O índice contempla
o desempenho médio de todas as empresas com tag along superior a 80% do
preço obtido pelo controlador; ou seja, em caso de venda da companhia, os
acionistas minoritários receberão, pelo menos, 80% do preço pago por ação
pelo controlador, independentemente das condições de mercado.
De agosto de 2014 até outubro de 2017, o IGC-NM passou de 1800 pontos
para 2550 pontos. Isso significa que, se alguém houvesse investido R$ 10.000,00
em agosto de 2014, teria comprado 5,55 cotas do índice; em outubro de 2017,
estas cotas já valeriam aproximadamente R$ 14.000,00, conforme ilustrado
na Figura 3.
Figura 3. Demonstrativo do índice IGC-NM de 2014 a 2017.

Fonte: BM&FBovespa (2017b).
1. A Bovespa é atualmente chamada de e) É uma sinalização de

B3. Qual das alternativas abaixo relata ingresso na era digital.
a motivação para tal nomenclatura? 2. Os níveis, N1, N2 e Novo
a) É a terceira Bolsa de Valores Mercado representam:
do Brasil e, depois da quebra a) índices de ações, onde Novo
das Bolsas do Rio e de São Mercado estão empresas de
Paulo, consolidou-se como alta tecnologia; N1, empresas
a principal bolsa brasileira. do primeiro setor; e N2,
b) Foi uma estratégia de empresas do segundo setor.
marketing para ligar o nome b) carteiras teóricas relacionadas
ao Terceiro Milênio. à performance das empresas,
c) É resultado de uma sendo N1 as 10 empresas com
determinação do FMI que diz o melhor retorno nos últimos
que as bolsas dos países de dois anos; N2 as 20 empresas
Terceiro Mundo devem sinalizar seguintes quanto ao retorno
o 3 no seu nome, por isso, “B de nos últimos dois anos; e Novo
Brasil”, e “3 de Terceiro Mundo”. Mercado, empresas que
d) Chama-se B3 em referência passaram a ser negociadas em
a Brasil, Bolsa, Balcão. Bolsa nos últimos 12 meses.
c) segmentos de mercado e) obrigatoriedade de instalação

com critérios estabelecidos de um comitê de auditoria.
de governança corporativa, 4. Uma das exigências para
onde o N1 tem o menor nível enquadramento no segmento Novo
de exigências; N2, o nível Mercado é que a empresa possua
intermediário; e o Novo Mercado, apenas ações ordinárias (ON). Esse
nível com maior exigência. tipo de ação é caracterizado por:
d) segmentos de mercado a) dar preferência no
com critérios estabelecidos recebimento de dividendos.
de governança corporativa, b) dar preferência no recebimento
onde o N1 tem o maior nível de dividendos, porém, sem
de exigências; N2, o nível direito a voto nas assembleias.
intermediário; e o Novo Mercado, c) garantir o direito a voto
nível com menor exigência. nas assembleias.
e) segmentos de mercado d) proibir o pagamento
relacionado ao tamanho de dividendos.
das empresas, onde o Novo e) não estarem sujeitas à venda
Mercado abrange empresas para controladores.
com faturamento de até R$ 8 5. O Bovespa Mais é uma iniciativa
milhões por ano; N2, empresas com o objetivo principal de:
com faturamento de até R$ 100 a) disseminar práticas de
milhões por ano; e N1, empresas governança corporativa também
com faturamento superior a entre empresas com menor grau
R$ 100 milhões por ano. de maturidade, fomentando
3. O Nível 1 é o segmento inicial a participação de novos
das práticas de governança negócios na Bolsa de Valores.
propostas pela B3-Bovespa. b) garantir que apenas grandes
Uma característica do N1 é: negócios sejam listados
a) exigência de um tag na Bolsa de Valores.
along de 100%. c) tornar menos rígidas as
b) obrigatoriedade de adesão à exigências para todas as
câmara de arbitragem para empresas já listadas na Bolsa.
resolução de conflitos societários. d) substituir futuramente o
c) exigência de um tag segmento hoje chamado
along de 80% de Novo Mercado.
d) o capital deve ser composto e) agrupar futuramente os níveis N1
apenas por ações ordinárias. e N2 em um único segmento.
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aumentar o valor da Firma. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2014
Os escândalos contábeis e
a Lei Sarbanes-Oxley (SOX)
Descrever a governança corporativa.

Citar o objetivo, a estrutura e a finalidade da Lei SOX.
Reconhecer os escândalos contábeis que antecederam a Lei SOX.
Introdução
Os escândalos contábeis em algumas empresas multinacionais se torna-
ram públicos em 2001, causando instabilidade no mercado financeiro. As
fraudes, alterações de balanço, entre outros, foram as principais causas
de grandes prejuízos para essas empresas, que eram referência e repre-
sentavam equilíbrio financeiro no mercado internacional.
Neste texto, você conhecerá a Lei Sarbanes-Oxley, conhecida como
SOX, que foi criada para aumentar os controles internos e evitar maiores
riscos de fraudes.
Governança corporativa
Governança corporativa é o sistema de políticas, normas, regras, valores,
etc., que norteiam o gerenciamento e direcionamento das empresas. As boas
práticas de governança corporativa aumentam o valor da sociedade, facilitam
seu acesso ao capital e contribuem para a sua sustentabilidade.
A expressão governança corporativa é designada para abranger os assuntos
relativos ao gerenciamento e direção de uma empresa. Uma boa governança,
portanto, permite uma melhor administração, o que beneficia não só os acio-
nistas, mas também aqueles que estão ligados indiretamente à empresa.
382 Os escândalos contábeis e a Lei Sarbanes-Oxley (SOX)
Características da governança corporativa

a) Transparência: expressa pelo desejo de prover informa-
ção relevante e não confidencial, de forma clara, tempestiva
e precisa, incluindo informações de caráter não financeiro.
Na literatura internacional, esse princípio é conhecido como disclosure,
ou seja, o dever de relevar informações úteis e relevantes no momento
adequado. No Brasil, esse princípio é regulamentado pelo Art.157 da
Lei 6.404/76 e pela Instrução nº 358 da CVM.
b) Equidade: assegura a proteção dos direitos de todos os usuários da
informação contábil, incluindo os acionistas minoritários e estrangeiros,
fornecedores, etc., garantindo tratamento igualitário, bem como a não
adoção de práticas e políticas discriminatórias.
c) Prestação de contas: os agentes da governança corporativa devem pres-
tar contas dos seus atos administrativos, a fim de justificar, em sua
eleição, a remuneração e seu desempenho. Esses agentes devem zelar
pela continuidade da empresa, por meio de decisões que privilegiem a
perenidade e a sustentabilidade em relação ao resultado em curto prazo,
sem deixar de considerar a função social da empresa e o seu dever de
contribuir para ações educativas e culturais, ao mesmo tempo que
respeitam o meio ambiente. No Brasil, esse princípio é regulamentado
pelos Arts.153 e 155 da Lei 6.404/76.
d) Conformidade: garante que as informações preparadas pelas empresas
obedeçam às Leis e aos regulamentos corporativos. Na literatura inter-
nacional, esse princípio é conhecido como Compliance.
Desde 1946, quando foi criada a ISO (Internacional Organization for

Standardization), vêm surgindo novas propostas para auxiliar a governança
corporativa, a gestão de riscos e a de controles internos. Veja no Quadro 1.
Escândalos contábeis e Lei a Sarbanes-Oxley (Sox) 383
Quadro 1. Propostas para auxiliar a governança corporativa, a gestão de riscos e a gestão

de controles internos.
1946 ISO (Internacional Organization for Standardization)
1966 Auditoria Analítica – Skinner / Anderson – Canadá
1991 FDICIA – (Federal Deposit Insurance Corporation

Improvement Act) e CADBURY (Internacional Control
and Financial Reporting) no Reino Unido
1992 Estrutura de Controles Internos sobre Relatórios

Financeiros do Committee of Sponsoring Organizations
of the Treadway Commission – COSO (emitida pelos
órgãos de contabilidade e auditoria dos EUA)
1994 KON TRAG (Controle e transparência das empresas alemãs)
1995 CoCo (Canadian Institute of Chartered Accountants

Criteria of Control Committee) e ANZ 4360 Risk
Management (Standards Australia and New Zealand)
1996 COBIT (Control Objectives for Information and

Related Tecnology). Emitida pelo órgão de Auditoria
e Governança de Sistemas dos EUA.
1997 G-30 (The Group of Thirty)
1998 BASILEIA (Aplicável ao Sistema Financeiro)
1999 TURNBULL (Controle e transparência para a Bolsa de Londres)
2001 BASILEIA 2 (Aplicável ao Sistema Financeiro)
2002 SARBANES-OXLEY e criação do PCAOB (Órgão normatizador

e fiscalizador da atuação das auditorias independentes)
2004 2ª. Versão do COSO (ERM), incluindo o Gerenciamento de

Riscos Empresariais – versão final 09/2004 (COSO II)
Sarbanes-Oxley
Origem
A norma internacional Sarbanes-Oxley, mais conhecida como SOX ou Sarbox,
foi criada em 2002, nos Estados Unidos, por Oxley, um republicano de Ohio,
e Sarbanes, um democrata de Maryland. Tinha como objetivo promover uma
limpeza no mundo empresarial americano devido a escândalos financeiros
envolvendo empresas de grande porte.
Estrutura
A SOX é dividida em onze capítulos, com um total de 69 artigos. Essa lei força
as empresas a reestruturarem seus processos e a aumentarem seus controles,
segurança e transparência na administração dos negócios, na área financeira,
nos registros contábeis e na gestão e divulgação das informações. Torna
obrigatória uma série de medidas que já eram consideradas como forma de
gestão administrativa. Além disso, cria mecanismos de auditoria e segurança
confiáveis, criando comitês encarregados de supervisionar as atividades e
operações. Formados por profissionais independentes, esses comitês têm
como objetivo evitar fraudes e criar meios de identificá-las quando ocorrerem.
Finalidade
Essa norma envolve a alta direção, ou seja, Diretores Executivos e Diretores
Financeiros que se tornam responsáveis por estabelecer e monitorar a eficácia
dos controles internos financeiros e a divulgação dessas informações.
O Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB – Conselho de
Auditores de Companhias Abertas) foi criado para supervisionar os processos
de auditoria das empresas sujeitas à SOX. Tem a missão de estabelecer as
normas de auditoria, controle de qualidade, ética e independência em relação
aos processos de inspeção e à emissão dos relatórios de auditoria. Os auditores
de empresas sujeitas à SOX deverão ser registrados no PCAOB.
Ocorrências da época
Em dezembro de 2001, o mundo, ainda abalado pelos atentados terroristas
ocorridos em 11 de setembro, foi surpreendido por outro evento com proporções
globais: a descoberta de manipulações contábeis em uma das empresas mais
conceituadas dos Estados Unidos: a Enron.
Essa descoberta deu início a um efeito dominó, com a constatação de práti-
cas de manipulação em várias outras empresas, não só norte-americanas, mas
no resto do mundo. Isso resultou em uma crise de confiança em níveis inéditos,
desde a quebra da bolsa norte-americana em 1929; acarretou o enfraquecimento
do grau de confiança dos investidores, abalando o equilíbrio não apenas do
mercado daquele país, mas também dos demais mercados internacionais.
A legislação é abrangente e estabelece novos padrões e melhorias para
todas as companhias abertas norte-americanas, conselhos de administração,
diretorias e empresas de auditoria interna. A SOX possui 11 títulos, indo de
responsabilidades adicionais dos conselhos de administração das empresas
a penalidades criminais, e requer da Securities and Exchange Commission –
SEC – a implementação de regras definidas por essa lei (Quadro 2).
Quadro 2. Títulos da SOX
Capítulo 1 Criação do Órgão de Supervisão do Trabalho

dos Auditores Independentes
Capítulo 2 Independência do Auditor
Capítulo 3 Responsabilidade Corporativa
Capítulo 4 Aumento do Nível de Divulgação de Informações Financeiras
Capítulo 5 Conflito de Interesses de Analistas
Capítulo 6 Comissão de Recursos e Autoridade
Capítulo 7 Estudos e Relatórios
Capítulo 8 Prestação de Contas das Empresas e Fraudes Criminais
Capítulo 9 Aumento das Penalidades para Crimes de Colarinho Branco
Capítulo 10 Restituição de Impostos Corporativos
Capítulo 11 Fraudes Corporativas e Prestação de Contas
Fonte: Adaptado de Coelho (2013).

Principais características da Sarbanes-Oxley ( 2002)

Estabelece novos padrões de responsabilidade contábil corporativa,
confiabilidade e transparência dos relatórios financeiros.
Dá ênfase à transparência dos dados para análise e interpretação dos
resultados da organização.
Dá ênfase ao uso de um Framework de controle para avaliação de
controles internos.
Define penalidades rígidas no caso de danos – sejam intencionais ou não.
Define a implementação de diretrizes da SEC (Securities and Exchange
Commission).
Com mais de 300 seções, a SOX é provavelmente a legislação mais
significativa para os negócios nos EUA.
Antecedentes da lei Sarbanes: “Os 10 Grandes Erros”
Os 10 grandes erros da lógica do mercado que contribuíram para a SOX:
1. Servidão dos executivos a Wall Street.

2. Arrojo em excesso.
3. Overdose de risco.
4. Problemas de governança.
5. Idolatria devido a sucessos passados.
6. Estratégias de curto prazo.
7. Ciranda das aquisições.
8. Medo da pressão da chefia.
9. Cultura interna inadequada.
10. Espiral da morte.
Escândalos contábeis
Caso Enron (EUA/2001)

Até a explosão dos escândalos envolvendo a Enron, qualquer rumor negativo
a seu respeito era considerado sem fundamento. Afinal, tratava-se da quinta
maior empresa norte-americana apontada por cinco anos, pelo ranking da
revista Fortune, como uma das 100 melhores empresas para se trabalhar nos
Estados Unidos.
Fundada em 1985, a partir da fusão de duas empresas distribuidoras de gás
natural, a Enron, em 1989, começou a atuar no mercado de commodities de gás
natural. Sua estratégia era comprar uma empresa geradora ou distribuidora de
gás natural e fazer dela um centro de armazenamento ou comercialização de
energia. Em dez anos atuando no mercado, a Enron já tinha 25% do mercado
de commodities de energia, com aproximadamente US$ 100 bilhões de ativo.
Em novembro de 2001, sob investigação da Securities and Exchange Com-
mission (SEC), a Enron admitiu ter inflado seus lucros em US$ 600 milhões,
nos últimos 4 anos, e feito desaparecer dívidas de US$ 650 milhões. Várias
de suas subsidiárias de propósito específico (não controladas diretamente pela
holding) abrigavam passivos que não eram refletidos nos balanços. Diversas
transações ilegais eram realizadas utilizando empresas que existiam apenas
no papel.
Em menos de um mês após o estouro do escândalo, a Enron entrou com
pedido de falência. Kenneth Lay, presidente do conselho de administração,
vendeu cerca de US$ 200 milhões de ações antes da queda da companhia.
O impacto afetou as cotações na reabertura das bolsas na semana seguinte aos aconte-
cimentos. Os índices de ações principais sofreram perdas entre 15 e 18%, passando por
um período de grande volatilidade e de queda nas cotações, refletindo as alterações
nas expectativas quanto ao risco e à rentabilidade no futuro.
Caso Arthur Andersen (EUA/2001)

Quando o escândalo Enron explodiu, a Arthur Andersen, uma empresa de
89 anos, era tida como uma das mais conceituadas do mercado. Junto com a
PricewatherhouseCoopers, a Deloitte Touche, a Ernst & Young e a KPMG,
formavam o megagrupo conhecido no mercado como Big Five. Em outras
palavras, as companhias brigavam para ter uma dessas empresas como seus
auditores, em função do renome que desfrutavam no mercado, pela sua efi-
ciência e confiabilidade.
No entanto, quando o caso Enron veio à tona, com todas as implicações
sobre o envolvimento da Andersen, seu efeito sobre a empresa foi o mesmo
da implosão de um grande prédio, que cai em poucos segundos. Em questão
de alguns meses, ela estava acabada. Seus 85 mil funcionários, de notória
formação, com poucas exceções, foram rapidamente absorvidos pelas outras
empresas, que também absorveram os 2.300 clientes da Andersen, com um
faturamento de US$ 5 bilhões por ano.
A Andersen estava mais do que ciente das práticas de contabilidade criativa
que a empresa vinha adotando. No ano de 2001, ela havia recebido US$ 52
milhões por serviços prestados à Enron. Deste montante, US$ 27 milhões
eram derivados da prestação de serviços de consultoria. Assim, tão logo surgiu
rumores sobre o problema, a Andersen destruiu toda a documentação que
pudesse prejudicá-la. Os principais executivos ligados à Enron estão sofrendo
processos judiciais, e os efeitos da postura antiética da Andersen são muito
mais abrangentes. Nesse sentido, o mercado é muito cruel e toda profissão
contábil ficou com a imagem prejudicada.
Caso WorldCom (EUA/2002)

Por ocasião de seu pedido de falência, em julho de 2002, a WorldCom era
conhecida como a segunda maior empresa de telefonia de longa distância nos
Estados Unidos. Durante os cinco anos que antecederam à sua falência, a
empresa havia crescido intensamente, a partir de fusões e aquisições, usando
bilhões de dólares de suas próprias ações e dívidas de US$ 25 bilhões como
mecanismo de financiamento desse crescimento. A WorldCom manipulou
suas demonstrações contábeis no período de 1999 a 2002, dando origem ao
maior caso de fraude da história norte-americana.
Após cada trimestre, a empresa revisava seus números de forma a adequá-

-los às estimativas dos analistas independentes. Essas práticas permitiram
à empresa captar US$ 17 bilhões em lançamentos de notas ocorridos entre
maio de 2000 e maio de 2001, classificando esse dinheiro como investimento,
quando, na verdade, a empresa estava à beira da falência.
Seu ex-presidente, Bernard Ebbers, em julho de 2005, foi condenado a
cumprir 25 anos de prisão. Também teve que colocar sua fortuna pessoal à
disposição de um fundo destinado a indenizar os acionistas prejudicados pela
quebra da empresa. Ele já pagou US$ 850 mil e deve chegar a US$ 4 milhões
Caso Xerox (EUA/2002)

A Xerox firmou um contrato de cinco anos e contabilizou toda a receita no
primeiro ano. Teve que pagar multa à SEC. A KPMG pagou multa de US$ 22
milhões, e o sócio responsável pela sua conta foi obrigado a pagar US$ 100 mil.
Caso Bristol-MyersSquibb (EUA/2002)

Empresa farmacêutica que, durante os anos de 2000 e 2001, praticou descontos
abusivos. A SEC descobriu US$ 1,5 bilhão de receitas adicionais que a Bristol
explicou ser adiantamento de vendas ainda não realizadas. A Bristol pagou
US$ 150 milhões e seus dois principais executivos estão sendo processados
pela SEC.
Caso Merk (EUA/2001)

A Merk inflou suas receitas e despesas em igual número. O efeito foi nulo,
mas essa prática pode induzir um investidor a ter uma noção equivocada
sobre o porte da empresa. A Merk pagou multa à SEC e teve que republicar
seus balanços.
1. Uma boa governança permite e) 9 capítulos e 69 artigos.

uma melhor administração, o que 4. O objetivo principal
beneficia não só os acionistas, mas da SOX é:
também aqueles que estão ligados a) que as empresas não tenham
indiretamente à empresa. O que é problemas financeiros.
governança corporativa? b) agregar sustentabilidade
a) Conjunto de valores tradicionais através de auditoria.
que regem as empresas. c) apenas contribuir para o
b) O sistema de políticas, crescimento sustentável
normas, regras, valores, que da empresa.
norteiam o gerenciamento e d) eliminar totalmente os
direcionamento da empresa. riscos de mercado.
c) Gestão administrativa. e) que as empresas aumentem
d) Política regional. seus controles, a segurança
e) Sistema de legislação e a transparência na
tributária, órgãos reguladores administração dos negócios,
e sistemas de qualidade. na área financeira, nos registros
2. São características da governança contábeis e na gestão e
corporativa: divulgação das informações.
a) transparência, equidade, 5. O Public Company Accounting
prestação de contas Oversight Board (PCAOB – Conselho
e conformidade. de Auditores de Companhias
b) valores, eficiência, eficácia. Abertas) foi criado para:
c) qualidade, dignidade e ética. a) supervisionar os
d) equidade, objetividade controles internos.
e negligência. b) supervisionar os processos
e) comparação, potencialidade e de auditoria das empresas
sustentabilidade ambiental. sujeitas à SOX.
3. Quanto à estrutura, a c) Supervisionar todo o processo
SOX é dividida em: de registros contábeis.
a) 7 capítulos e 69 artigos. d) aumentar a credibilidade
b) 10 capítulos e 19 artigos. dos auditores.
c) 11 capítulos e 29 artigos. e) supervisionar a conduta
d) 11 capítulos e 69 artigos. ética dos auditores.
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TV SÃO JUDAS. Empreendedor - Série Sustentável - A lei SOX. Youtube, 2012. Disponível
em: <https://www.youtube.com/watch?v=XRjqbpA-T20>. Acesso em: 16 set. 2016.
Implicações da Lei Sox para
as empresas brasileiras
Identificaras motivações para o surgimento da Lei Sarbanes-Oxley e

seus principais objetivos.
Descrever os efeitos da Lei Sox no contexto organizacional e suas
implicações na legislação brasileira.
Relacionar o contexto da Lei Sox ao cenário brasileiro.
Introdução
A Lei Sarbanes-Oxley é reconhecida como o maior avanço em jurispru-
dência legal para o mercado acionário, desde a regulamentação do
mercado de capitais motivado pela quebra da bolsa norte-americana em
1929. A Lei Sox, como ficou conhecida, foi concebida e implementada
nos Estados Unidos, durante um período em que o mercado financeiro
e de capitais do país passava por um momento turbulento, marcado por
grandes episódios de fraudes corporativas. A lei, na verdade, surgiu como
resposta a tais acontecimentos, visando limpar os rastros e impedir novas
ocorrências. A intensidade da demanda que motivou o surgimento da Lei
fez como que seus impactos fossem muito além dos EUA, influenciando
as práticas corporativas e legislações de diversos outros países, entre
eles o Brasil.
Neste texto, você vai estudar as motivações para o surgimento da Lei
Sox e seus principais objetivos e efeitos no contexto organizacional e no
cenário corporativo brasileiro.
394 Implicações da Lei Sox para as empresas brasileiras
A Lei Sarbanes-Oxley
A Lei Sarbanes-Oxley, mais conhecida como Sox ou Sarbox, foi criada em
2002, nos Estados Unidos, por Oxley, um republicano de Ohio, e Sarbanes,
um democrata de Maryland. Com o objetivo de promover uma limpeza no
cenário corporativo americano (devido a escândalos financeiros envolvendo
empresas de grande porte), a lei propunha a melhoraria dos procedimentos de
auditoria e segurança contábil nas empresas, instituindo novos mecanismos
de controle e responsabilização.
Dentre os referidos escândalos corporativos que motivaram o surgimento
da Lei Sox, três casos merecem destaque, tanto pelos seus impactos na elabo-
ração da lei, como pela sua relevância quanto às novas práticas de auditoria.
São eles: o caso Enron em 2001, o caso Arthur Andersen entre 2001 e 2002,
e o caso WorldCom em 2002.
A Enron, gigante do setor de energia, era considerada a quinta maior
empresa norte-americana em 2001. Contudo, na verdade, a empresa vinha
adotando práticas de contabilidade criativa, inflando suas demonstrações de
resultados em milhões de dólares deste 1997. Com os resultados maquiados, a
empresa tinha facilidade de conseguir crédito e promovia uma supervalorização
das suas ações. Porém, com a descoberta de tais práticas, as ações da compa-
nhia despencaram na bolsa, arrasando o patrimônio de diversos investidores.
A Arthur Andersen, por sua vez, era uma das maiores e mais renomadas
empresas de auditoria do mundo, e responsável por auditar a Enron. Embora
estivesse ciente das práticas de contabilidade criativa adotadas pela companhia,
a Andersen não somente foi conivente, mas também se beneficiou, recebendo
milhões de dólares em serviços de consultoria que, na verdade, correspondiam
ao repasse de sua participação no esquema.
Já a WorldCom, gigante do setor de telecomunicações, era reconhecida
como a segunda maior empresa de telefonia de longa distância dos Estados
Unidos, até seu pedido de falência em 2002. Durante os quatro anos que
antecederam esse episódio, a empresa manipulou suas demonstrações con-
tábeis, revisando e adequando seus números às estimativas dos analistas
independentes. Essas práticas permitiram que a empresa captasse bilhões
de dólares em lançamentos de notas ocorridos entre maio de 2000 e maio de
2001, classificando esse dinheiro como investimento enquanto, na verdade,
a empresa estava à beira da falência.
Estes e outros casos de fraude e manipulação de resultados causaram
enormes prejuízos aos investidores das respectivas companhias, mas não
somente a eles: o mercado financeiro americano (e, consequentemente, do
Implicações da Lei Sox para as empresas brasileiras 395
mundo inteiro), a partir daquele momento, passou a sofrer uma intensa crise
de confiança.
A saída para mudar esse cenário veio, então, com a criação e a implantação
da Lei Sox. A Lei Sarbanes-Oxley proporcionou o maior impacto já visto sobre
os mercados de capitais norte-americanos e mundiais, desde a legislação de
1933 e 1934 que criou a Securities and Exchange Commission (SEC), a Co-
missão de Valores Mobiliários dos Estados Unidos, dotada de amplos poderes
para regular e policiar o mercado norte-americano de capitais.
Com a Sox, os poderes da SEC foram ampliados, aumentando considera-
velmente a responsabilidade de administração das empresas e introduzindo
a regulamentação da profissão de auditor. As novas normas e a supervisão
do seu cumprimento pelos vários elementos do mercado de capitais passaram
a ser de responsabilidade do Public CompanyAccounting Oversight Board
(PCAOB, ou Conselho de Supervisão de Assuntos Contábeis das Companhias
Abertas, em português), com membros indicados pela SEC.
A Lei Sox é composta por onze capítulos e suas respectivas subdivisões,
que totalizam noventa e seis seções. Dentre os diversos aspectos tratados
pela lei, alguns merecem destaque, como é o caso dos controles internos, da
responsabilidade corporativa e da independência do auditor. Com relação a
este último, o caso da Arthur Andersen (empresa de auditoria envolvida no
escândalo da Enron) é um bom exemplo: a empresa prestava outros serviços
para as organizações que auditava, gerando um conflito de interesses que foi
determinante para a ocorrência dos desvios. Para tratar esse tipo de questão, a
Lei Sox instituiu normatização específica, orientando que a companhia audi-
tada não pode receber do mesmo auditor ou empresa de auditoria a prestação
de determinados serviços (como você verá mais detalhadamente a seguir).
Efeitos da Sox
O objetivo central da Lei Sox consiste na proteção dos acionistas das organi-
zações com ações negociadas em bolsa, exigindo dessas empresas o aprimo-
ramento de suas estruturas de controles internos financeiros, a melhoria nos
processos e a maior transparência das atividades.
Assim, a Lei visa à aplicação de exigências de governança corporativa,
permitindo evitar abusos, tranquilizar os investidores por meio da implemen-
tação de mudanças efetivas e sustentáveis, além de aumentar a transparência
nas informações disponibilizadas pelas empresas, bem como exigir respon-
sabilidade dos executivos sobre atividades duvidosas.
Com tais pretensões, a Lei Sox permitiu o surgimento de um novo cenário

de governança corporativa, onde não apenas são evitados muitos riscos de
fraude corporativa, mas também são gerados muitos benefícios, como o ágio
de governança (investidores dispostos a pagar mais pelas ações de compa-
nhias que possuem sistema de governança), a qualificação dos controles com
a participação dos conselhos, a implantação de códigos de ética e a redução
dos conflitos de interesses.
Os efeitos da Lei Sarbanes-Oxley foram bastante significativos, não só nos
Estados Unidos. A legislação passou a determinar, inclusive, que as empresas
que não são norte-americanas, mas que possuíam operações na Bolsa de
Valores norte-americana, também deviam seguir as novas leis, assim como
seus auditores.
Empresas brasileiras, por exemplo, com registro na SEC e ações cotadas em
Bolsa norte-americana, passaram a estar sujeitas à nova legislação. Com isso,
é evidente que mudanças profundas nas práticas da governança corporativa
dessas empresas foram necessárias, incluindo:
a responsabilidade do presidente (CEO) e do diretor-financeiro (CFO)

na “certificação” das demonstrações financeiras;
a transferência para um comitê de auditoria, composto de membros
não executivos do conselho de administração, de muitos poderes e
responsabilidades que eram anteriormente dos diretores-executivos; e
a maior transparência na divulgação das informações financeiras e dos
atos da administração.
Assim, tanto o CEO como o CFO passaram a ser obrigados a certificar as

demonstrações contábeis da companhia que representam, devendo fornecer,
por escrito, certificados sobre os relatórios que contêm as demonstrações
financeiras, afirmando que estão sujeitos às sanções da SEC, e também cri-
minais, no caso de afirmações falsas.
O comitê de auditoria passou a assumir um importante papel, sendo a ele
atribuído poderes para tratar de questões como a nomeação de auditores exter-
nos, a aprovação dos serviços de auditoria a serem contratados, o recebimento
dos relatórios periódicos de auditoria externa, a resolução de conflitos entre
auditores externos e a diretoria e o estabelecimento de procedimentos para o
tratamento de eventuais denúncias contra a administração.
As empresas de auditoria externa, por sua vez, caso desejassem ter seu
parecer de auditoria aceito pela SEC, passaram a ser obrigadas a se cadastrar
no PCAOB e aceitar a revisão dos seus trabalhos e as regras de independência
estabelecidas por esse Conselho. As regras de independência contidas na lei
incluem ainda uma lista de serviços proibidos por estarem fora do escopo da
auditoria (os chamados non-auditservices), e também a necessidade de obter
aprovação prévia do comitê de auditoria para outros serviços que não fazem
parte da auditoria.
Assim, o auditor externo, responsável pela auditoria das demonstrações
financeiras, fica proibido de prestar, simultaneamente, qualquer um dos se-
guintes serviços à própria empresa:
contabilidade ou outros serviços relacionados à preparação dos registros

contábeis ou das demonstrações financeiras;
desenho e implementação de sistemas de informação financeira;
serviços de avaliação, ou os chamados fairness opinions;
serviços atuariais;
terceirização de auditoria interna;
funções da gerência ou de recursos humanos;
serviços do tipo prestados pelos bancos de investimento (corporate
finance);
serviços legais e outros serviços, normalmente prestados por um expert,
não relacionados à auditoria; e
qualquer outro serviço que o PCAOB venha a proibir.
Além disso, a Lei Sox estabelece outras diversas e importantes recomenda-

ções relacionadas à auditoria, como a obrigação da rotação do sócio encarregado
pela auditoria a cada cinco anos e a proibição da contratação de empresas de
auditoria onde o CEO, o CFO, o controller e/ou o contador tenham trabalhado
no último ano.
Para o estabelecimento de controles internos que atendam aos requisitos
determinados pela Lei Sox como sendo de responsabilidade da administração,
a KPMG (2003) (uma das mais conceituadas empresas de auditoria do mundo),
sugere a adoção de etapas voltadas aos seguintes aspectos:
Seleção da estrutura de controle: definição da estrutura de controle

interno mais apropriada, considerando modelos reconhecidos pelo
mercado e legislação (por exemplo, o Relatório COSO).
Documentação: definição de como documentar os controles internos
existentes no processo de elaboração dos relatórios financeiros.
Gap Analysis: comparação dos controles internos existentes no processo
de elaboração dos relatórios financeiros com a estrutura de controle
interno (modelo) selecionada.
Revisão / redesenho: determinar, com base no resultado do gap analy-
sis, a revisão ou redesenho necessário a ser realizado nos controles
internos.
Certificação: estabelecimento de um processo trimestral e anual de
certificação pelo CEO e CFO.
Divulgações: estabelecimento de um processo de divulgação de in-
formações ao mercado.
Revisão: verificação e fornecimento de atestado, pelo auditor externo,
de que as divulgações da administração sobre a eficácia dos controles
internos e relatórios financeiros estão adequadas.
Monitoramento: suporte à administração no processo de monitora-
mento contínuo dos contratos internos para a elaboração dos relatórios
financeiros, realizados por meio de auditoria interna.
O COSO (The Comitee of Sponsoring Organizations, ou Comitê das Organizações

Patrocinadoras, em português) é uma entidade sem fins lucrativos, dedicada à melhoria
dos relatórios financeiros por meio da ética, da efetividade dos controles internos e
da governança corporativa.
O COSO considera o controle interno como um processo que envolve um conjunto
de ações estruturadas e coordenadas, dirigidas para a obtenção de um fim. Ou seja,
o controle nunca é um fim em si mesmo e, portanto, deve estar integrado a todas as
operações da empresa.
Leia mais sobre a metodologia de controles internos proposta pelo Relatório Coso
(2013) em “Controle Interno - Estrutura Integrada (tradução livre do original em inglês)”,
disponível em:
https://goo.gl/pzcy5v
Implicações da Lei Sox na legislação brasileira

Embora a Lei Sox tenha surgido nos Estados Unidos, sua abrangência vai muito
além de suas fronteiras. Versando sobre governança corporativa e controles
internos, estabelece penalizações para companhias norte-americanas e demais
empresas que possuem ADRs. Considerada como uma das regulamentações
mais rigorosas no contexto corporativo, a Lei Sox foi um importante instru-
mento de recuperação da estabilidade do mercado de capitais e financeiro,
nos EUA e no mundo.
ADRs (American Depositary Receipt) são recibos de ações de empresas de fora dos EUA
negociados na Bolsa de Nova York. Leia mais sobre ADRs em (TRADUZINDO, 2011):
https://goo.gl/hBPjkM
Após a criação da lei Sarbanes-Oxley, empresas do mundo todo (entre elas,

as brasileiras), com ações negociadas no mercado de capitais norte-americano,
tiveram que se adequar às novas normas estabelecidas pela Lei Sox de acordo
com a SEC. Isso trouxe modificações e complementações ao sistema de regu-
lamentação dos mercados financeiros e de capitais como um todo.
Assim como em muitos outros países, no Brasil a Lei Sox promoveu um
enrijecimento da legislação voltada ao mercado de capitais e financeiro,
servindo de lastro para o estabelecimento de normas que regem a auditoria
e a responsabilidade dos administradores. Principalmente no que tange às
informações apresentadas nos relatórios financeiros emitidos pelas empresas,
estabelecendo severas punições para os casos de falsificação ou manipulação
de informações.
A Petrobras e a Vale são exemplos de empresas brasileiras que possuem títulos ne-
gociados em bolsas de valores americanas e, desse modo, estão sujeitas à Lei Sox.
Uma consequência natural foi a busca pelo estabelecimento de padrões

internacionais, que permitissem a adequação das empresas de diferentes
países à Lei Sox e seus desdobramentos – especialmente nos casos de em-
presas com negócios no mercado americano. Entre os reflexos promovidos
pela Lei Sox no Brasil, é possível identificar o estabelecimento de normas que
buscam assegurar um ambiente transparente e legal, como a aprovação das
Leis 11.638/07 e 11.941/09 (BRASIL, 2007; 2009).
Estas e outras leis contribuíram para a introdução de novos conceitos,
métodos e critérios contábeis e fiscais, com o objetivo de harmonizar as normas
contábeis presentes no Brasil aos padrões internacionais de contabilidade,
garantindo, assim, a transparência internacional de regras e informações
contábeis a serem observadas por todas as companhias abertas e pelas em-
presas de grande porte.
No link a seguir, você pode acessar a Lei 11.638 na íntegra (BRASIL, 2007). Confira!
https://goo.gl/llE6o
A Lei 11.638, de 28 de dezembro de 2007, altera e revoga os dispositivos

da Lei 6.404/76 (Lei das Sociedades por Ações). Essa alteração da legislação
societária veio com o objetivo de harmonizar as normas contábeis com as
Normas Internacionais de Contabilidade, emitidas pelo International Ac-
counting Standards Board (IASB, ou Conselho de Normas Internacionais
de Contabilidade, em português). Fazem parte dessa harmonização todas as
normas contábeis emitidas pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM), que
tem o objetivo de emitir normas para as companhias abertas de acordo com
os padrões internacionais.
Leia mais sobre a Lei 11.638 e seus impactos na legislação brasileira no artigo “As
principais mudanças da Lei 11.638/07 e as normas internacionais de contabilidade
– um estudo de caso em uma sociedade anônima” (AS PRINCIPAIS, 2008), indicado
no link a seguir:
https://goo.gl/oFKaku
Já a Lei nº 11.941, de 27 de maio de 2009 (BRASIL, 2009), apresentou

um conjunto de dispositivos legais de interesse dos contribuintes. Ela inclui
disposições sobre parcelamento especial, remissão de dívida e processo ad-
ministrativo, e também consigna dispositivos que permitem diferentes inter-
pretações quanto à responsabilidade tributária de administradores de pessoas
jurídicas e sócios que possuem dívidas tributárias. O artigo presente no box
Saiba Mais referente à Lei nº 11.941/09tece um panorama das modificações
introduzidas por essa lei relacionadas à responsabilidade tributária dos sócios
e administradores de sociedades.
Leia mais sobre a Lei 11.941 e seus impactos na legislação brasileira no artigo “A Lei
11.941/09 e a responsabilidade tributária dos sócios e administradores” (PESSOA, 2017).
https://goo.gl/SosXVX
No link a seguir, você pode acessar a Lei 11.941 (BRASIL, 2009) na íntegra. Confira!
https://goo.gl/hILe1
Outro considerável exemplo de reflexos da Lei Sox sobre a legislação

brasileira consiste na Lei 12.846/2013 (BRASIL, 2013) – a chamada Lei
Anticorrupção, também conhecida como Lei da Empresa Limpa. Inspirada na
Lei Sox, a referida norma brasileira possui considerável abrangência. Criada
em um contexto marcado por vários casos de corrupção envolvendo empresas
privadas e órgãos públicos, a Lei Anticorrupção possui como principais obje-
tivos a punição de corruptores empresariais que corrompem agentes públicos e
o impedimento a atos lesivos à administração pública, nacional ou estrangeira.
Até antes da implantação da Lei Anticorrupção, a regulamentação brasileira
punia apenas quem recebesse propina – o corrupto, e não a figura do corruptor
– ou seja, aquele que pagava a propina. Essa atribuição de responsabilidade é
uma clara inspiração na Lei Sox. Segundo a referida norma brasileira:
“O diploma legal pune corruptores, ou seja, quem corrompe agentes públi-
cos, que praticam atos lesivos à administração pública, nacional ou estrangeira
atos aqueles praticados pelas pessoas jurídicas que atentem contra o patrimônio
público nacional ou estrangeiro, contra princípios da administração pública
ou contra os compromissos internacionais assumidos pelo Brasil, tais como:
I - prometer, oferecer ou dar, direta ou indiretamente, vantagem indevida a

agente público, ou a terceira pessoa a ele relacionada;
II - comprovadamente, financiar, custear, patrocinar ou de qualquer modo
subvencionar a prática dos atos ilícitos previstos nesta Lei;
III - comprovadamente, utilizar-se de interposta pessoa física ou jurídica para
ocultar ou dissimular seus reais interesses ou a identidade dos beneficiários
dos atos praticados;
IV - no tocante a licitações e contratos:
a) frustrar ou fraudar, mediante ajuste, combinação ou qualquer outro expe-
diente, o caráter competitivo de procedimento licitatório público;
b) impedir, perturbar ou fraudar a realização de qualquer ato de procedimento
licitatório público;
c) afastar ou procurar afastar licitante, por meio de fraude ou oferecimento
de vantagem de qualquer tipo;
d) fraudar licitação pública ou contrato dela decorrente;
e) criar, de modo fraudulento ou irregular, pessoa jurídica para participar de

licitação pública ou celebrar contrato administrativo;
f) obter vantagem ou benefício indevido, de modo fraudulento, de modificações
ou prorrogações de contratos celebrados com a administração pública, sem
autorização em lei, no ato convocatório da licitação pública ou nos respectivos
instrumentos contratuais; ou
g) manipular ou fraudar o equilíbrio econômico-financeiro dos contratos
celebrados com a administração pública.” (BRASIL, 2013)
No link a seguir, você pode acessar a Lei 12.846 (BRASIL,

2013) na íntegra. Confira!
https://goo.gl/XytIot
O contexto da Lei Sox no cenário brasileiro

A Lei Sox está diretamente relacionada ao mercado de capitais (composto
por bolsas de valores, sociedades corretoras e outras instituições financeiras
autorizadas), e este, por sua vez, desempenha importante papel no desenvol-
vimento de qualquer país. Assim, é fundamental que exista um sistema de
regulamentação dos mercados financeiros e de capitais como um todo.
No Brasil, tal sistema é formado por diversos agentes, dentre os quais
destacam-se órgãos como o Conselho Monetário Nacional (CMN), o Banco
Central do Brasil (BACEN) e o Conselho de Valores Mobiliários (CVM),
sendo que esse último possui acordos com autoridades regulatórias de outros
mercados, como a SEC, nos Estados Unidos.
Contudo, as regras brasileiras que tratam sobre auditoria, informações
contábeis, responsabilidade dos administradores, bem como governança
corporativa se encontram dispersas na legislação, diferentemente dos Estados
Unidos, no qual existe uma lei especifica para esses assuntos – o que faz a le-
gislação brasileira ser menos abrangente e rígida do que a legislação americana.
Desse modo, ainda que a Lei Sox tenha promovido melhorias no contexto
da legislação brasileira destinado aos mercados financeiro e de capitais, o
Brasil ainda tem muito o que evoluir nesse sentido. A demonstração disso
são os indícios de ocorrências de ações dolosas no Brasil por falta de uma

regulamentação específica, ocorrências estas nitidamente maiores do que as
dos Estados Unidos, onde existe uma lei característica para a prevenção de
tais ações. Claro que os EUA também já foram palco de ações fraudulentas e
escândalos corporativos de grandes proporções, como os ocorridos no início
dos anos 2000, tratados anteriormente neste texto, e que motivaram o sur-
gimento da própria Lei Sox, que permitiu aos americanos superar e evoluir
com tais episódios.
Entre alguns dos acontecimentos mais recentes e emblemáticos ocorridos
no Brasil estão casos como o do Grupo EBX e o da Petrobras, ambos apre-
sentados a seguir.
Grupo EBX (2012)
O Grupo EBX era formado por diversas empresas de variados segmentos, como
a OGX (petrolífera), a OSX (naval), a CCX (carbonífera) e a MMX (minera-
dora), e constituía o império do empresário Eike Batista. O grupo começou
a ruir em 2012, quando suas empresas deixaram de cumprir cronogramas e
atingir metas. A ausência de resultados e o pessimismo em relação ao futuro
do grupo preocupavam os investidores, e com isso as ações começaram a
cair na bolsa.
O ponto decisivo ocorreu em meados de 2013, quando a petrolífera OGX
(a mais importante empresa do grupo) anunciou que não prosseguiria com
uma de suas principais atividades de exploração de petróleo, antes considerada
promissora. Com isso, vieram sucessivas frustrações com o nível de produção
da empresa, que agravaram muito a situação. As agências de risco, então,
rebaixaram a nota da OGX a níveis próximos de empresas em situação de
calote, fazendo despencar o preço de suas ações. Então, em outubro do mesmo
ano, confirmou-se o tão temido episódio: a empresa confirmou um calote de
US$ 44,5 milhões a credores estrangeiros – tanto que o pouco que restou das
empresas X está nas mãos de credores.
O fato é que o empresário prometeu muito e entregou pouco. Mostrando
grandes projeções de lucro, Eike convenceu investidores (e até mesmo o go-
verno, por meio de recursos do BNDES) a abrirem o bolso. Porém, as projeções
não se mostraram verdadeiras, grande parte disso em razão de apostas muito
expressivas em um único negócio: o petróleo.
O conglomerado montou negócios em áreas como logística, mineração,

construção naval e petróleo – todas com a característica de demandar inves-
timento inicial bastante elevado, assim como riscos. Grande parte das inicia-
tivas dependiam do sucesso da petrolífera OGX para que também pudessem
prosperar. Então, com o fracasso das operações da OGX, revelou-se, em 2013,
que os negócios renderiam muito menos que o prometido: a estimativa passou
de 1,8 bilhão de barris de petróleo para apenas 315 milhões.
Eike já sabia disso desde 2012, mas não revelou o fato aos investidores.
Muita gente havia investido dinheiro na OGX e, ao saber da notícia, decidiram
abandonar o barco, o que colaborou ainda mais para a desvalorização a em-
presa na bolsa, levando-a a pedir concordata em novembro de 2013. Sozinha,
a OGX devia mais de US$ 11 bilhões, e a quebra da empresa foi responsável
por cerca de dois terços do valor do grupo, causando um efeito dominó nas
outras companhias.
Investigações da CVM (Comissão de Valores Mobiliários) apontaram
que houve falhas na divulgação de informações ao mercado, e a Bovespa
precisou modificar a metodologia do seu principal índice, o Ibovespa, pela
primeira vez em 45 anos, para reduzir o peso de empresas como as de Eike
nos resultados diários.
Petrobras (2014)
Os casos de fraudes e escândalos no mundo corporativo brasileiro não se

limitaram às empresas privadas, haja vista o caso da gigante estatal brasileira:
a Petrobras. Investigações sobre corrupção, renúncia de diretores, processos,
sobe e desce de ações, queda do preço do petróleo no mercado internacional:
todos esses foram elementos trazidos ao cotidiano da Petrobras que, desde
2014, passa por uma fase turbulenta.
Tudo começou com a chamada operação Lava Jato, iniciada em março de
2014 e conduzida pela Polícia Federal (PF) para apurar um suposto esquema
de corrupção na Petrobras. O caso estava relacionado a desvio e lavagem de
dinheiro e envolvia diretores da estatal, além de políticos e grandes empreiteiras
do país (como a Construtora Odebrecht). O caso Petrobras já é considerado o
maior escândalo corporativo da história do Brasil por sua dimensão e pelas
partes envolvidas.
Leia mais sobre o escândalo da Petrobras e outros casos impactantes no artigo “Os
grandes escândalos empresariais dos últimos 20 anos” (SUSPIRO, 2015), indicado no
link a seguir:
https://goo.gl/VFY8Gj
Segundo a PF, a Petrobras contratava empreiteiras por meio de licitações

fraudulentas, nas quais as empreiteiras combinavam entre si qual delas seria
a vencedora da licitação e, então, superfaturavam o valor da obra. Parte desse
dinheiro oriundo do superfaturamento era desviado para o pagamento de pro-
pinas a diretores da Petrobras para que, em troca, aprovassem os tais contratos
superfaturados. Cerca de um ano após o início da operação, a estimativa da
PF era de que o desvio de recursos viabilizado pelo esquema de corrupção já
ultrapassava a monta de 10 bilhões de reais, enquanto que os prejuízos totais
da estatal apontavam para perdas de quase 90 bilhões de reais nos ativos da
companhia.
O balanço do terceiro trimestre de 2014, que deveria ser divulgado em
novembro, foi adiado duas vezes devido às investigações. Em 28 de janeiro
de 2015, a Petrobras divulgou os resultados, mas sem revisão e aprovação dos
auditores independentes. As demonstrações também não incluíam qualquer
perda ou outra informação relacionada às denúncias, o que frustrou ainda mais
o mercado, iniciando a derrocada das ações da companhia na bolsa.
Para complicar ainda mais, a Petrobras passou a sofrer processos movidos
por investidores no Brasil e nos Estados Unidos. No Brasil, a ação é contra o
presidente e os membros do conselho de administração da estatal na época a
que as denúncias se referem, que respondem com seu patrimônio pessoal. Nos
EUA, os processos são movidos por órgão públicos, fundos de investimentos
e grupos de investidores.
Como resultado, a imagem da Petrobras foi totalmente abalada, e as ações
despencaram. E não para por aí, pois os impactos deste caso são ainda mais
significantes que os ocorridos em empresas privadas. O fato é que a Petrobras
representa o Brasil no mercado corporativo, e isso vale tanto para o bem quanto
para o mal. Desse modo, além do incalculável prejuízo à companhia e seus
investidores, o caso trouxe impactos também para a imagem do país no cenário

mundial. Com investimentos travados, a economia brasileira ingressava em
um período de intensa recessão.
Grandes veículos de comunicação, nacionais ou internacionais, listam o caso Petrobras

como um dos maiores escândalos corporativos do século XXI. Veja trechos na matéria
veiculada pelo Jornal Estadão em seu portal (OS MAIORES, 2015):
https://goo.gl/T8cgFt
A implantação da Lei Sox no Brasil

Embora episódios de fraudes corporativas marquem a história de países como
os Estados Unidos e o Brasil, o fato é que a Lei Sox foi criada e precisava
ser colocada em prática, para o bem das organizações e dos mercados dos
quais participavam – até mesmo como forma de impedir novos episódios de
escândalos.
Devido ao processo de adaptação à nova lei, as empresas de auditoria e
consultoria ampliaram seu mercado de atuação e desenvolveram um novo
serviço, que foi denominado “gap analysis”. Este serviço é desenvolvido,
geralmente, por um time especializado em identificar a existência de diferenças
expressivas entre o sistema de controle da empresa e o que se exige na Lei
Sarbanes-Oxley.
A empresa de auditoria Deloitte, por exemplo, foi contratada pela empresa brasileira
Aracruz para exercer essa função de gap analysis.
Dentre as empresas brasileiras, as instituições financeiras (bancos) foram as

instituições que demonstraram maior facilidade de adaptação à Lei Sox, uma
vez que já seguiam diversas regras do Banco Central, semelhantes, de maneira
geral, às normas dos Estados Unidos. Essas instituições já eram obrigadas a
possuir controles de processos internos e comitê de auditoria antes mesmo
da implementação da Lei Sox.
Quanto às demais empresas, as companhias de capital aberto, detentoras de
ADRs, também já haviam se movimentado para a adequação às boas práticas
de governança corporativa determinadas pela CVM e, assim, já estavam
utilizando padrões de conduta superiores, em alguns pontos, aos decretados
pela legislação. Isso, de certa forma, facilitou o processo de adaptação dessas
empresas à Lei Sox, que ocorreu sem grandes transtornos.
Contudo, ainda que o processo de adaptação à Lei Sox tenha sido relati-
vamente tranquilo para diversas empresas brasileiras, como as instituições
financeiras e as companhias de capital aberto com ADRs, existem consideráveis
diferenças entre a Lei Sox e a legislação brasileira. Na legislação brasileira,
por exemplo, não há exigência deum conselho específico para fiscalização das
auditorias e de inspeção de operações financeiras realizadas pelos diretores
das empresas, e existe a necessidade de maior rigorosidade nos empréstimos
fornecidos aos sócios e administradores.
Você pode acessar uma tabela detalhada que compara

diversas seções da Lei Sox com a legislação brasileira, apon-
tando diferenças entre ambas, na obra “A lei Sarbanes-
-Oxley e seus efeitos em empresas brasileiras” (MARCIANO,
2015, p. 39-42), indicada no link a seguir:
https://goo.gl/6FoFo7
Outro importante fator que impacta o processo de adaptação à Lei Sox

diz respeito ao considerável investimento que as empresas precisam realizar
para que consigam se adequar à referida lei, relacionados a custos e recursos
demandados pelo processo. Quanto maior a empresa, potencialmente maior
será este investimento, uma vez que maior será o número de processos internos
que precisam ser submetidos à avaliação e adaptação.
O Banco Itaú é um exemplo da expressividade do investimento necessário para a

adaptação à Lei Sox: em 2005, a instituição revisou 300 dentre seus 2.000 processos
internos qualificados como relevantes. Para isso, foi necessário um investimento de
aproximadamente 170.000 horas/homem e um custo de alguns milhões de dólares.
No mesmo ano, a companhia Vale do Rio Doce também realizou operações para
adequação à Lei Sox, representando um custo estimado em 20 milhões de dólares.
No artigo “Um estudo sobre os impactos da lei Sarbanes-Oxley na área de auditoria

interna de uma empresa brasileira com ações negociadas nos Estados Unidos” (SILVA;
MACHADO, 2008), você pode verificar um caso prático relacionado às implicações da
Lei Sox em empresas brasileiras. Acesse:
https://goo.gl/5PyTFg
1. A Lei Sox é reconhecida como o 2. Duas grandes mudanças promovidas

principal avanço na segurança nas práticas de governança
jurídica de investidores desde as por influência da Lei Sox foram
regulamentações surgidas após relacionadas ao controle interno e as
a crise de 1929. Os escândalos relações da empresa principal com
da Enron e WorldCom, que se as firmas de auditoria contratadas.
tornaram possíveis pela atuação Neste sentido, a Lei Sox:
da auditoria Arthur Andersen, a) proibiu que o auditor
foram fundamentais para a externo prestasse serviços de
criação da Sox. Como estes casos contabilidade e preparação
impactaram essa legislação? de relatórios financeiros.
a) A Enron era uma gigante do setor b) fomentou uma maior relação
de energia, isso fez que o foco da entre os auditores e a empresa,
Lei Sox fosse a regulamentação incentivando práticas como a
estreita do setor de energia e gás; terceirização da auditoria interna
b) Tanto a Enron como a WorldCom junto a mesma empresa que
eram de setores da alta realiza a auditoria externa;
tecnologia, isso fez com que a c) tornou obrigatório o desenho
Lei Sox fosse a primeira grande e implementação dos sistemas
regulamentação deste setor; de informação financeira
c) A Lei Sox foi promulgada em pelos auditores externos.
2002, 3 anos depois da crise d) sugeriu que os serviços atuariais
que ficou conhecida como ficassem a cargo dos auditores
a Bolha da Internet, e graças externos e não da empresa,
a esta lei, o setor de Internet diminuindo os desvios.
passou a ser regulamentado. e) proibiu a prestação de
d) A atuação da Arthur Andersen, serviços de auditoria por
encobrindo e fomentando agentes externos.
os desvios contábeis, foi 3. A Lei Sox gerou impactos em todo o
crucial para que a legislação mundo, influenciando legislações e
mudasse, ampliando as práticas de governança em diversos
responsabilidades jurídicas para países. Um dos impactos imediatos
as empresas de auditoria. para as empresas brasileiras foi:
e) Eles ajudaram a eliminar a a) a partir da Lei Sox, qualquer
atuação de SEC – Securities empresa que pretendesse
and Exchange Commission negociar suas ações na
– contribuindo para que a Bovespa, deveria atender a
SOX se tornasse a principal todos os requisitos da Lei Sox.
instituição do segmento. b) exigiu que empresas
como Vale e Petrobras, por que oferecem a propina – e não

possuírem ADRs negociados mais somente aos corruptos –
em bolsas americanas, os recebedores da propina.
também passassem a seguir e) descriminalizou a fraude
as previsões legais da Sox. em licitação, tornando ela
c) mudou a função da CVM, um ato administrativo.
tornando-a mais parecida 5. Após a implantação da Lei Sox,
com a SEC americana. as empresas passaram por um
d) resultou no fechamento de pelo grande processo de adaptação,
menos 10 empresas nacionais o que exigiu um apoio das firmas
que não respeitavam a Lei Sox. de auditoria. Uma das práticas
e) proibiu que auditorias brasileiras surgidas neste período foi a “Gap
realizassem fiscalização em Analysis”, que se constituía:
empresas estrangeiras. a) na realização de um pente
4. A Lei 12.846/2013 ficou conhecida fino nos balanços contábeis
como a Lei Anticorrupção, é uma em busca de Gaps que
lei brasileira, de 2013, fortemente indicassem possíveis desvios.
influenciada pela Lei Sox, de 2002. b) na avaliação das práticas atuais
Uma das principais novidades frente às exigências da Lei Sox,
da Lei anticorrupção para o identificando as necessidades
ordenamento jurídico brasileiro foi: de aprimoramento.
a) a possibilidade de punir c) na contratação de funcionários
agente público, inexistente das firmas de auditoria como
anteriormente. consultores especialistas
b) a possibilidade de pelas empresas auditadas.
crimes financeiros serem d) na criação de comitês de
passíveis de cadeia. auditorias especializados.
c) pela primeira vez era e) na realização de intervenções
possível punir os contadores com apoio externo para
por crimes praticados em identificar gaps de informação
balanços contábeis. entre os acionistas e o
d) instituiu a previsão de punição conselho de administração.
para os corruptores – aqueles
AS PRINCIPAIS mudanças da lei 11.638/07 e as normas internacionais de contabilidade – um

estudo de caso em uma sociedade anônima. Florianópolis: UFSC, [2008]. Disponível
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htm>. Acesso em: 29 out. 2017.
Fraudes contábeis
Descrever o que são fraudes contábeis e seus efeitos no contexto da

governança corporativa.
Definir a contabilidade criativa e a forma de coibir sua prática.
Identificar o perfil dos fraudadores e suas formas de ação.
Introdução
Fraudes são um problema comum desde os primórdios da sociedade. Há
registros de fraudes realizadas já na antiga civilização egípcia, por volta
de 500 a.C. No mundo moderno, ações fraudulentas permanecem uma
ameaça constante, atingindo indistintamente todas as organizações:
públicas ou privadas, grandes ou pequenas, com ou sem fins lucrativos.
As fraudes contábeis, em especial, ganharam atenção em razão de es-
cândalos recentes, no Brasil e no mundo.
Neste capítulo, você vai entender o que são fraudes contábeis e quais
são as motivações por trás dessas ações. Você vai aprender o que é a
contabilidade criativa, que está em uma linha tênue que separa fraude e
aderência às normas contábeis. Por fim, você vai identificar as caracterís-
ticas dos fraudadores, sejam elas pessoais, profissionais ou relacionadas
à forma de ação.
O que são fraudes contábeis?

Ações de cunho fraudulento são comuns desde os primórdios da economia.
Assim que a sociedade evoluiu para um sistema de trocas de mercadorias, isto
é, que o comércio passou a ser atividade importante na vida econômica das
civilizações, abriu-se espaço para a atuação de trapaceiros que se dedicavam
a pôr em prática vários tipos de fraudes e armadilhas para enganar terceiros.
416 Fraudes contábeis
Conforme Parodi (2008), existem evidências de episódios de fraudes já na

antiga civilização egípcia (500 anos antes de Cristo). Fraudadores vendiam
gatos e outros animais sagrados embalsamados para serem utilizados em
cerimônias fúnebres, porém o conteúdo do produto entregue era outro: ra-
diografias sugerem que era comum não haver qualquer resquício de animais
no interior desses objetos mumificados. Na Idade Média, por volta de 1100
d.C., a invenção e a difusão de letras de câmbio e outros títulos de natureza
financeira abriram espaço para a era das fraudes documentais, tema que hoje
é de extrema relevância devido a diversos escândalos corporativos.
Nas modernas economias de mercado, nas quais é frequente a separação
entre propriedade e gestão, as demonstrações financeiras e contábeis são
fundamentais para a representação fidedigna da realidade patrimonial e fi-
nanceira das empresas. No entanto, como já visto em diversos episódios de
fraudes, tais informações divulgadas ao mercado podem não representar a
real posição da empresa naquele momento, mas um retrato distorcido que visa
melhorar a percepção dos agentes de mercado em relação àquela empresa.
Este é um dos motivos cruciais para estudarmos governança corporativa:
criar uma rede de incentivos, por meio dos agentes e órgãos de governança,
para que a chance de ocorrência de fraudes contábeis seja a menor possível.
Por isso, é imprescindível entender o que significa fraude contábil e identificar
o perfil de quem atua de maneira fraudulenta nas organizações, sejam elas
públicas ou privadas.
Então, afinal, o que são fraudes contábeis? O termo fraude é derivado do
latim fraus, que significa engano, má-fé, logro, dolo, burla. Segundo o Inves-
topedia (NICKOLAS, 2015) fraude contábil “é a manipulação intencional
das demonstrações financeiras para criar uma ‘fachada’ da saúde finan-
ceira de uma empresa”. Trata-se de uma forma de ludibriar diversos agentes
do mercado, como acionistas, credores, analistas e potenciais investidores.
Costumeiramente, uma empresa falsifica suas demonstrações financeiras
exagerando suas receitas ou ativos, podendo também não registrar parte das
despesas e subavaliar os passivos.
É importante não confundir os conceitos de fraude contábil e erro contábil.
O Conselho Federal de Contabilidade (CFC), por meio da NBC T11 – IT – 3,
assim os define:
Fraudes contábeis 417
Fraude contábil: é um ato intencional de omissão ou manipulação de transações,

adulteração de documentos, registros e demonstrações contábeis. Fraudes
podem decorrer de manipulação, falsificação ou alteração de registros ou
documentos, de modo a modificar os registros de ativos, passivos e resulta-
dos; apropriação indébita de ativos; supressão ou omissão de transações nos
registros contábeis; registro de transações sem comprovação; e aplicação de
práticas contábeis indevidas.
Erro contábil: é um ato não intencional na elaboração de registros e demonstra-
ções contábeis, que resulte em incorreções. São exemplos de erros contábeis:
erros aritméticos na escrituração contábil ou nas demonstrações contábeis;
aplicação incorreta das normas contábeis; interpretação errada das variações
patrimoniais. (CONSELHO..., 1999.)
Portanto, o aspecto crucial para diferenciar fraude de erro contábil é a

intencionalidade do agente. Se o agente agiu de má-fé, caracteriza-se a fraude;
se agiu de boa-fé, eventuais erros não são caracterizados como fraude, mas
sim como erro contábil. De forma geral, todas as organizações estão sujeitas
tanto ao erro quanto à fraude, sendo de responsabilidade da empresa definir e
implementar um sistema de governança corporativa eficaz. Este deve resultar
em ações estratégicas e continuadas de cunho preventivo, fortalecendo os
controles internos da empresa e definindo bem os papéis de cada agente de
governança no combate e prevenção a fraudes.
No que tange às fraudes de uma forma geral, Dilla et al. (2013) elenca quatro
dimensões principais que estão na origem desse tipo de evento: motivação,
oportunidade, capacidade e racionalidade. Esses quatro fatores, explicitados
na Figura 1, retratam aspectos relacionados ao fraudador e também à vítima
da fraude (uma empresa, por exemplo). Questões relacionadas à motivação
podem ser tanto monetárias (p. ex: ganhos monetários em função dos resul-
tados) quanto não monetárias (p. ex: pressão por resultados). Para agirem, os
fraudadores se aproveitam do ambiente na qual a firma está inserida, ainda
mais se os controles internos forem inadequados (fator oportunidade). A
ação fraudulenta presume também que o agente fraudador tenha capacidade
para executá-la (habilidade e conhecimento técnico para agir sem levantar
suspeitas). Finalmente, a crença de que a violação de regras é uma conduta
aceitável (aspecto ligado à racionalidade por trás dessas ações) também promove
o engajamento de pessoas em atividades fraudulentas.
Oportunidade
• Fatores relacionados ao ambiente
• Características da vítima
Capacidade
Motivação • Conhecimento sobre
• Pressão por resultados governança corporativa/
• Ganhos monetários instituições econômicas
• Atingimento de metas • Habilidade para manipular
• Manipulação terceiros
• Conhecimento técnico
para roubar identidade
de vítimas ou explorar
Racionalidade fragilidades de software
• Crença de que a violação de
regras é conduta aceitável
• Desdenho ou desprezo
por terceiros
Figura 1. O “diamante da fraude” e suas quatro dimensões.

Fonte: adaptada de Dilla et al. (2013, p. 54).
Outro aspecto importante sobre fraudes – em especial a contábil – é que

ela ocorre em qualquer lugar do mundo e em qualquer tipo de organização:
públicas ou privadas; pequenas, médias ou grandes; sociedades anônimas ou
sociedades limitadas; de controle nacional ou estrangeiro; com ou sem fins
lucrativos. Enfim, o escopo dos estudos sobre fraudes contábeis é enorme.
A preocupação com esse assunto foi reforçada nas últimas décadas devido à
ocorrência de dois episódios marcantes: os casos da Enron – gigante americana
do setor de energia e commodities – e da WorldCom – segunda maior com-
panhia de telefonia de longa distância dos Estados Unidos –, que expuseram
falhas graves no sistema de governança das empresas. Esses dois episódios
corporativos envolvendo fraudes em demonstrações financeiras e contábeis,
datados do início dos anos 2000, provocaram uma demanda crescente por
demonstrações financeiras cada vez mais transparentes, que pudessem refletir
de maneira realística a situação econômico-financeira do negócio, bem como
seus diferentes riscos e oportunidades.
Mais recentemente, tivemos no Brasil dois casos de fraudes contábeis
também emblemáticos – o do Banco Santos e o do Banco Panamericano. No
Banco Santos, os procedimentos ilícitos praticados pelo ex-dono do banco
e seus então administradores, objetos de denúncia pelo Ministério Público
Federal (MPF), tiveram seu enquadramento na Lei 7.492 de crimes contra o
sistema financeiro e na Lei 9.613 de lavagem de dinheiro, entre outros. O rombo

no banco foi estimado em 2,9 bilhões de reais. Já no Banco Panamericano,
o MPF denunciou 14 ex-diretores e três ex-funcionários por crimes contra o
sistema financeiro nacional. O Banco Central identificou que a instituição
mantinha em seu balanço como ativos carteiras de crédito que haviam sido
vendidas a outros bancos.
No link a seguir, você pode conferir uma reportagem da Revista Veja sobre o caso
do Banco Santos.
https://goo.gl/LXp5d4
Já neste link, uma reportagem do jornal O Globo mostra detalhes da investigação da

fraude do Banco Panamericano (BRESCIANI, 2017).
https://goo.gl/uu23Ct
Um último ponto para ser discutido nesta seção: afinal, é só a empresa alvo
da fraude contábil que sofre perdas diante de um episódio dessa natureza?
A resposta é não. Do ponto de vista macroeconômico, além de prejudicar
sócios (muitas vezes minoritários), colaboradores, clientes e toda a cadeia
de fornecedores da empresa onde a fraude é executada, as ações de cunho
fraudulento geram efeitos adversos sobre a confiança dos agentes, e por isso
têm efeitos sobre o mercado como um todo. Quando ocorre um escândalo de
fraude contábil, os agentes tornam-se mais reticentes em investir não apenas
naquela empresa, mas também em outras entidades dentro daquele país – seja
porque a fraude gera desconfiança sobre os serviços das empresas de auditoria
independente, seja porque o episódio fraudulento pode acarretar em prejuízos
também para outras empresas (contágio). De encontro a essa ideia, Silveira
(2015) argumenta que a adoção de boas práticas de governança corporativa
no ambiente empresarial traz benefícios em níveis micro e macroeconômico.
Neste, destaca-se a diminuição nos riscos de fraudes contábeis e de ocorrên-
cia de crises financeiras sistêmicas, que se traduzem em grandes prejuízos
econômicos e sociais.
A empresa de auditoria externa KPMG foi condenada a ressarcir as perdas de um

investidor do BVA S.A., instituição que sofreu intervenção em 2012 e entrou em processo
de falência em 2014. Na condenação de 1ª instância – e, portanto, passível de reversão
–, datada de março de 2015, o juiz responsável pelo caso acatou a tese de que o parecer
sem ressalva emitido pela empresa de auditoria sobre as demonstrações contábeis do
Banco BVA teria sido determinante para as aplicações de investidores em Certificados
de Depósito de Recebíveis (CDBs) do banco BVA.
Contabilidade criativa: uma linha tênue entre a

fraude e a norma contábil
Uma corrente de estudos particularmente importante no que se refere ao
tema fraudes contábeis é a contabilidade criativa (earnings management),
definida como “um conjunto de técnicas e práticas realizadas por parte de um
gestor com a finalidade de manipular e obter um nível de resultados (lucros
ou prejuízos) desejado” (SANTOS; GRATERON, 2003). É importante dife-
renciar o termo contabilidade criativa de fraudes contábeis: enquanto este é
juridicamente um crime, a contabilidade criativa é uma prática juridicamente
legal que aproveita as ambiguidades existentes na legislação para manipular
as informações contidas nas demonstrações contábeis da entidade (SOUZA
et al., 2015). É objetivo da contabilidade criativa, portanto, se aproveitar de
áreas cinzentas da legislação para gerar informações financeiras que atinjam
um determinado nível de performance estabelecido pelos gestores.
Há uma linha tênue que separa a contabilidade criativa da fraude contábil. O enten-
dimento sobre as normas e as lacunas existentes na legislação, que abrem margem
para a contabilidade criativa, possui um componente subjetivo inerente.
Quanto às causas, Crepaldi (2011) apud Nascimento et al. (2017) elenca

como fatores que favorecem a prática da contabilidade criativa as questões
éticas e também a pressão que existe no mercado para a apresentação de re-
sultados financeiros positivos, o que é frequentemente um dos aspectos mais
importantes na avaliação de performance na diretoria executiva (resultados
de curto prazo). Outro aspecto importante ligado ao exercício da criatividade
contábil é, segundo Santos e Grateron (2003), a impunidade, em todos os
sentidos (jurídico, social, mercantil, etc.). As origens e as características da
contabilidade criativa podem ser resumidas em aspectos ligados aos princí-
pios e normas contábeis e também ao comportamento humano e social. Essa
distinção é exposta no Quadro 1.
Quadro 1. Origens e características da contabilidade criativa.
Do comportamento
Dos princípios e normas contábeis humano e social
Existência de múltiplas estimativas Valores éticos e culturais
Flexibilidade, arbitrariedade e Atitude do administrador

subjetividade na aplicação das normas diante da fraude
Diferentes, porém válidas, interpretações

dos princípios e normas contábeis
Conceito base de imagem fidedigna

pouco clara ou indeterminada
Cuidados da administração na aplicação de

princípios como prudência, confrontação
de receitas e despesas, e uniformidade
Fonte: Nascimento et al. (2017, p. 4).

A contabilidade criativa é um tema importante também no contexto da administração

pública. O Tribunal de Contas da União (TCU), órgão responsável por julgar as contas
do governo, rejeitou por unanimidade as contas da gestão da ex-presidente Dilma
Rousseff, por dois anos consecutivos (2014 e 2015). No que tange às contas de 2015,
o TCU apontou 12 quesitos, incluindo irregularidades nos repasses do Tesouro aos
bancos públicos – popularmente conhecidas como “pedaladas fiscais” – e aumento
de gastos por decreto, sem autorização do Poder Legislativo.
Do ponto de vista da teoria de agência, a forma com que ocorre a re-

muneração da diretoria é um dos aspectos mais importantes relacionados à
contabilidade criativa: se os planos de benefícios (salários, pagamento em ações,
opções de ações) dos dirigentes estão atrelados aos resultados financeiros de
curto prazo, gera-se um incentivo para que eles se engajem em atividades
relacionadas à contabilidade criativa. Por outro lado, na ausência de políticas
de remuneração que induzam o esforço máximo por parte dos dirigentes
(pagamento em ações da própria empresa em vez de salário, por exemplo), é
provável que os diretores executivos não se sintam suficientemente motivados
para dar o máximo no comando da empresa. Esse “dilema” sugere que exista
um intervalo no qual a política de remuneração de curto prazo dos diretores
executivos crie os incentivos necessários do ponto de vista do esforço, sem, no
entanto, aumentar significativamente os incentivos para que eles se engajem
em atividades de cunho fraudulento para gerar resultados melhores.
Por isso, a remuneração da diretoria é um importante mecanismo interno de
governança corporativa que busca coibir o engajamento de gestores em práticas
fraudulentas, com destaque para a contabilidade criativa. Conforme o Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa (2016), a remuneração “deve servir
como uma ferramenta efetiva de atração, motivação e retenção dos diretores
e proporcionar o alinhamento de seus interesses com os da organização”. A
partir desse fundamento, o IBGC (INSTITUTO..., 2016, p. 75-77) estabelece
as seguintes recomendações práticas:
a) A remuneração da diretoria deve estar vinculada a resultados, com metas de

curto e longo prazos relacionadas de forma clara e objetiva à geração de valor
econômico para a organização. A remuneração deve ser justa e compatível
com as funções e os riscos inerentes a cada cargo e devidamente contabilizada.
b) As organizações devem ter um procedimento formal e transparente de

aprovação de suas políticas de remuneração aos diretores, incluindo eventuais
benefícios e incentivos de longo prazo pagas em ações ou nela referenciados.
As metas e as premissas de eventual remuneração variável devem ser men-
suráveis e auditáveis.
c) Na criação da política de remuneração, o conselho de administração, por
meio do comitê de remuneração ou de pessoas, se houver, deve considerar os
custos e os riscos envolvidos nesses programas, inclusive ocasional diluição
de participação acionária dos sócios, no caso de adoção de benefícios de
longo prazo pagos em ações.
d) A política de remuneração não deve estimular ações que induzam os dire-
tores a adotar medidas de curto prazo sem sustentação ou que, ainda, prejudi-
quem a organização no longo prazo. Deve-se evitar o caráter imediatista das
metas relacionadas à remuneração variável ou, ainda, a criação de desafios
intangíveis ou inconsistentes, que induzam a diretoria a expor a organização
a riscos extremos ou desnecessários.
e) A estrutura de incentivos deve incluir um sistema de freios e contrapesos,
que indique os limites de atuação dos envolvidos e evite que uma mesma
pessoa controle o processo decisório e sua respectiva fiscalização. Ninguém
deve estar envolvido em qualquer deliberação sobre sua própria remuneração.
O diretor-presidente deve encaminhar para aprovação do conselho a proposta
de remuneração da diretoria.
f) O conselho deve submeter sua proposta dos valores e da política de remu-
neração da diretoria à aprovação da assembleia geral.
g) A remuneração anual dos administradores deve ser divulgada individu-
almente. Caso não o seja, deve ser divulgada agregada por órgão social ou
comitê (ex.: conselho de administração, diretoria, conselho fiscal e comitês
de assessoramento), com indicação da remuneração máxima, mínima e da
média recebida pelos membros do órgão social. Ambas as formas de divulgação
devem destacar, separadamente, a remuneração recebida por administradores
que sejam sócios controladores ou por pessoas a elas vinculadas.
h) A divulgação da remuneração deve discriminar, também, todo tipo de
remuneração, fixa ou variável, e benefícios. Mantendo reserva sobre os pontos
sensíveis para a concorrência, devem ser divulgadas e explicadas as políticas
de remuneração e de benefícios dos administradores, incluindo os eventuais
de longo prazo e, quando existentes, as regras de bônus de retenção, de saída
e/ou de não competição. Da mesma forma, devem ser divulgados valores
relativos a eventuais negócios entre a organização, sociedade controlada ou
coligada e a empresa controlada por executivos.
Além do papel específico da remuneração da diretoria, existem alguns

órgãos de governança cuja função é justamente coibir fraudes e práticas de
gerenciamento de resultados. Em síntese, as funções desses órgãos e sua relação
com as demonstrações contábeis e financeiras podem assim ser definidas
(ANDRADE; ROSSETTI, 2015, p. 258):
Auditoria interna: é o órgão responsável por implantar sistemas de

controle e de auditoria, abrangendo todos os processos, práticas e roti-
nas internas. Além disso, deve zelar para que os relatórios contábeis e
financeiros sejam aderentes às leis e regulamentos aplicáveis e também
sejam confiáveis, abrangentes e oportunos.
Auditoria independente: suas funções incluem verificar a conformi-
dade no cumprimento de disposições legais; auditar as demonstrações
financeiras; e verificar se as demonstrações de resultado refletem
adequadamente a realidade da sociedade.
Comitê de auditoria: além de supervisionar a elaboração dos relatórios
financeiros, compete ao comitê de auditoria acompanhar e avaliar o
ambiente de controle (auditoria interna e externa), e também identificar,
analisar e avaliar os riscos relevantes da companhia.
Conselho fiscal: é o órgão que tem como incumbências fiscalizar os atos
dos administradores, opinar sobre o relatório anual da administração,
analisar e emitir opinião sobre demonstrações financeiras, acompanhar
o trabalho dos auditores independentes e denunciar irregularidades e
fraudes.
O Committee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Comission (COSO) é uma

das principais referências sobre controles internos, gerenciamento de riscos e detecção
de fraudes no ambiente corporativo. Em setembro de 2017, o COSO divulgou uma
atualização do documento Enterprise Risk Management – Integrated Framework, elaborado
originalmente em 2004 e que sintetiza um conjunto de práticas integradas para a
gestão de riscos nas organizações. Para mais informações sobre esse documento e
também sobre outras orientações do COSO (COMMITTEE..., 2017), acesse o link a seguir.
http://www.coso.org/ic.htm
Afinal, quem são os fraudadores e o que eles

perseguem?
Uma das lacunas que propicia a atuação fraudulenta nas empresas é a defi-
ciência nos controles internos. No entanto, sabe-se que, mesmo quando os
controles são efetivos, os fraudadores podem burlá-los. Por isso, uma das
formas de coibir ações fraudulentas é entender o perfil de quem se engaja
nesse tipo de atividade escusa. Entender o perfil, seja pessoal, profissional
ou relacionado à forma de ação, é importante para as organizações traçarem
estratégias preventivas.
Nesse sentido, uma pesquisa recente realizada pela consultoria KPMG,
denominada Perfil global do fraudador (KPMG, 2016), traz informações
relevantes para entendermos quem são os agentes engajados em atividades
fraudulentas. Os resultados decorrem da aplicação de um questionário deta-
lhado aos funcionários da empresa, de março de 2013 a agosto de 2015, sobre
aproximadamente 750 fraudadores. A cobertura dessa pesquisa é mundial, ou
seja, envolve entrevistados de diversos países.
Os resultados dessa pesquisa mostram que deficiências nos controles in-
ternos contribuíram para a ocorrência de fraudes em cerca de 60% dos casos
analisados. Mesmo diante de controles efetivos, portanto, os fraudadores
encontram meios para ludibriá-los (40% das ocorrências). A seguir são listadas
as principais características de quem comete ação fraudulenta, segundo os
dados da pesquisa.
Forma de agir: um episódio de fraude contábil tem duas vezes mais

chances de ser praticado em grupos do que em iniciativas solitárias. A
pesquisa da KPMG identifica que isso se deve, em parte, ao fato de que
os fraudadores precisam compactuar com outros para poder burlar os
mecanismos de controle. A pesquisa mostra também que grupos maiores
(cinco ou mais pessoas) tendem a prejudicar mais, financeiramente, do
que grupos pequenos ou fraudadores isolados.
Idade: 68% dos autores estão na faixa etária entre 36 e 55 anos, percen-
tual similar ao da pesquisa divulgada em 2013. A maior concentração
em uma faixa etária ocorre entre os fraudadores do gênero feminino,
em que 45% se enquadram no grupo da faixa etária entre 36 e 45 anos.
Gênero: do ponto de vista do gênero, aproximadamente 79% dos frau-
dadores são homens, 17% são mulheres, e em 4% dos casos não há
informação quanto ao gênero. Apesar de ser menor do que a de homens,
a proporção de mulheres tem subido desde 2010, ano da primeira edição
da pesquisa (a segunda edição foi em 2013). Há também diferença na

posição dentro da empresa: fraudadores homens tendem a ter posições
mais sênior do que as fraudadoras mulheres nas organizações. Contudo,
esse resultado possivelmente se dá pelo fato de que as mulheres ocupam,
em média, menos cargos de alto escalão nas empresas do que os homens.
Características profissionais: 61% dos indivíduos que agem em conluio
dentro de um grupo fraudador ou não são empregados da empresa, ou são
empregados que trabalham com profissionais que não são empregados
da empresa, incluindo ex-empregados. Isso reforça a necessidade de
uma maior due diligence de terceiros referentes a esses profissionais
na condição de fornecedores e clientes.
Cargo corporativo: 34% dos fraudadores são executivos ou diretores
não executivos; 32% são gerentes e 20% são membros do corpo funcional
da empresa. Com relação à pesquisa anterior (2013), a proporção de
executivos ou diretores não executivos manteve-se estável; aumenta-
ram as proporções de gerentes (antes, 25%) e de demais membros da
empresa (antes, 16%).
Tecnologia: a tecnologia auxilia tanto o fraudador quanto a empresa
objeto da fraude. Porém, ela é relativamente pouco explorada para
prevenir, detectar e responder a fraudes. Do ponto de vista de quem
combate a fraude (empresa-alvo), apenas 3% das empresas da amostra
utilizaram data analytics – ferramentas que podem examinar milhões
de transações, buscando itens suspeitos. Já os fraudadores utilizaram
a tecnologia a seu favor em quase 25% dos casos.
Esses aspectos sugerem que fraudes no ambiente corporativo são de difícil

detecção e prevenção e acontecem das mais diversas formas, mas que algu-
mas práticas de combate a essas iniciativas podem ajudar as organizações. A
tecnologia pode ser uma arma cada vez mais valiosa para identificar e coibir
fraudes – o uso da ciência de dados para monitorar ameaças e identificar
inconsistências internas pode ser de grande auxílio, e há muito espaço para
melhorias, especialmente no Brasil. Esses avanços devem ser implementados
e observados dentro de um sistema maior, que englobe o gerenciamento de
todos os riscos corporativos – operacionais, de mercado, etc. – e que exija
avaliações e atualizações contínuas. São esses avanços nos sistemas de contro-
les internos que podem reduzir significativamente a ocorrência de fraudes no
ambiente corporativo, melhorando a relação entre as empresas e a sociedade
e catalisando o desenvolvimento econômico.
1. Fraudes contábeis são manipulações realidade da sociedade. Assinale a

intencionais das demonstrações alternativa que se refere ao órgão
financeiras para criar uma ilusão de governança em questão.
sobre a saúde financeira de uma a) Assembleia geral.
entidade. Quanto a seus impactos, b) Conselho de administração.
avalie a alternativa correta. c) Auditoria independente.
a) Afeta a empresa que é d) Direção executiva.
objeto de fraude, apenas. e) Comitês de remuneração.
b) Afeta a empresa que realizou a 4. Sobre contabilidade criativa,
auditoria independente, apenas. assinale a alternativa correta.
c) Afeta o mercado como um todo. a) Trata-se de um conjunto de
d) Afeta o conselho fiscal técnicas e práticas realizadas
da empresa, apenas. por parte de um gestor com
e) Afeta a empresa que é objeto de a finalidade de manipular e
fraude e a empresa que realizou obter um nível de resultados
a auditoria independente. (lucros ou prejuízos) desejado.
2. Segundo o Conselho Federal b) Trata-se de um sinônimo
de Contabilidade (CFC), o que de fraude contábil.
diferencia fraude contábil de erro c) Trata-se de erro contábil do
contábil é que o primeiro é de tipo involuntário, já que trata de
natureza ______, enquanto o alteração dos demonstrativos
segundo ocorre de forma ______. financeiros e contábeis.
Interpretar equivocadamente d) Trata-se de um erro contábil
as variações patrimoniais é do tipo voluntário, uma vez
exemplo de ______ contábil. que a ação é premeditada.
a) Voluntária; involuntária; fraude. e) Trata-se de uma reclassificação
b) Involuntária; voluntária; erro. financeira, cujo impacto
c) Involuntária; voluntária; fraude. em termos de resultado
d) Voluntária; involuntária; erro. financeiro é nulo.
e) Voluntária; involuntária; 5. A pesquisa “Perfil global do
criatividade. fraudador” (KPMG, 2016) fornece
3. Alguns órgãos no processo de um retrato do perfil de quem
governança corporativa nas comete fraudes. Aproximadamente
organizações têm papel importante 68% dos agentes fraudadores
na prevenção de fraudes contábeis relatados no levantamento estão
e práticas de contabilidade criativa na faixa etária entre _____.
visando à manipulação dos dados Quanto ao cargo executivo, há
financeiros. Um deles, em especial, maior prevalência de _____. Os
tem como prerrogativa verificar fraudadores costumam agir _____.
se as demonstrações do resultado a) 36 e 55 anos; executivos ou
refletem adequadamente a diretores não executivos;
de forma solitária. d) 19 e 39 anos; gerentes;

b) 19 e 39 anos; executivos de forma solitária.
ou diretores não e) 36 e 55 anos; executivos
executivos; em grupo. ou diretores não
c) 36 e 55 anos; gerentes; em grupo. executivos; em grupo.
ANDRADE, A; ROSSETTI, J. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento

BRESCIANI, E. PF investiga possível fraude na compra do Banco Panamericano pela
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pdf/2016/12/br-estudo-governanca-corporativa-2016-2017-11a-edicao-final.pdf>.
Ética e moral nas
organizações
Diferenciar os conceitos de ética e moral.

Estabelecer as relações entre trabalho e ética.
Reconhecer os efeitos das transformações contemporâneas nos có-
digos normativos.
Introdução
Você sabia que a ética profissional é um conjunto de atitudes e valores
positivos aplicados no ambiente de trabalho? A ética no ambiente de
trabalho é de fundamental importância para o bom funcionamento das
atividades da empresa e das relações de trabalho entre os colaboradores.
Ética e moral andam juntas e se diferenciam em suas problemáticas.
Neste texto, você vai estudar a ética e a moral nas organizações,
reconhecendo seus efeitos e suas transformações ao longo do tempo.
Os conceitos de ética e moral

As palavras ética e moral têm origem nas palavras ethos, do grego, e mores,
do latim, respectivamente. Referem-se à reflexão sobre os princípios que
direcionam a ação do ser humano, e tornam possível diferenciar o bem do
mal, ou o correto do incorreto (RICOEUR, 2011).
A ética deve ser entendida como a busca pela vida bem vivida, e a moral
como a norma e a noção do dever. A ética e a moral devem sempre andar
juntas, pois enquanto uma é a reflexão, a outra é a prática (Figura 1).
432 Ética e moral nas organizações
Figura 1. Ética e moral.

Fonte: adaptada de Educação e Tecnologia (2016).
A ética é o conjunto de princípios e valores utilizados pelos indivíduos

para responder a três perguntas enquanto refletem sobre o que fazer diante
de uma situação: quero? Posso? Devo? A moral é a prática das respostas a
essas perguntas.
Uma vez que a ética tem relação direta com a teoria e a reflexão, e a moral tem relação
direta com a prática e a ação, temos que:
problema teórico-ético é o que acontece quando um líder avalia se um subordinado
pode escolher entre várias alternativas de ação.
problema prático-moral é o que acontece quando um líder está diante de uma
decisão de agir numa situação concreta.
A ética é uma reflexão sobre aquilo que está acima das regras da cultura
de um povo; é uma teoria da moral, uma reflexão sobre as regras e sobre as
relações do indivíduo consigo mesmo e com os outros. Ela pode ser definida
como uma prática reflexiva, pois está muito ligada à constituição de um ser
humano capaz de refletir com liberdade sobre os destinos que quer para a
sua vida. Ela deve ser pensada como uma reflexão sobre a maneira de viver
(BITENCOURT, 2010).
Ética e moral nas organizações 433
A ética faz parte da área da Filosofia, que estuda os princípios e valores

morais da conduta humana e que indica as normas que devem ajustar-se às
relações entre os membros da sociedade. Ela tem validade universal, pois não
muda com a crença, os valores, os costumes, a cultura e a religião.
A moral pode ser definida como um código de regras de obediência a um
princípio superior e universal, ou seja, um imperativo categórico e absoluto,
como se fosse um “dever”. Ela é um conjunto de regras estabelecidas pela
família, pela religião, pela escola, pelo trabalho, pela cultura, e consideradas
como válidas para um tempo, lugar e grupo de pessoas.
A moral envolve uma ação pautada nas nossas faculdades morais, que
são a vergonha, o brio, a honra, a dignidade e os valores. Ela envolve um
conjunto de regras assumidas pelo indivíduo como uma forma de garantir o
seu bem viver, expressando seus valores, costumes, hábitos e o que deseja e
julga bom para a sua convivência em sociedade. A moral envolve a distinção
entre certo e errado, justo e injusto, bom ou ruim, para avaliar a ação entre
ética e não ética. A moral, ao contrário da ética, depende do lugar, do tempo
e do grupo em que o indivíduo está inserido.
Antiético é algo que é contrário à ética.

Imoral é algo que é contrário à moral.
Amoral é um indivíduo que não tem discernimento, não sabe o que é moral.
A ética pode ser caracterizada como (BITENCOURT, 2010):
um princípio;
de caráter permanente;
universal;
uma regra;
teoria;
reflexão.
A moral pode ser caracterizada como (BITENCOURT, 2010):
uma conduta específica;

de caráter temporal;
dependente da cultura;
uma conduta da regra;
prática;
ação.
Os valores morais são conceitos, juízos e pensamentos

considerados “certos” ou “errados” por determinada
sociedade.
Eles são parte da herança da nossa cultura e estão pre-
sentes na nossa religião, no que dizemos, no que fazemos
e no que pensamos.
Os valores morais são a primeira compreensão que
temos do mundo, devido à comunidade a que pertence-
mos. Eles são princípios que fundamentam a consciência
humana e orientam as pessoas no momento de suas
escolhas.
Para conhecer melhor os valores morais, acesse o link a
seguir ou o código ao lado (SIGNIFICADO, 2017).
https://goo.gl/XJVPkm
As relações entre trabalho e ética

Para que um trabalhador alcance a sua excelência profissional, é importante
que siga padrões e valores da sociedade e, principalmente, da organização em
que trabalha. A credibilidade vem da postura ética adotada pelo trabalhador,
uma vez que a sua atuação deve ser consequência de uma reflexão sobre a
melhor maneira de agir. A ética proporciona o ganho de confiança e respeito
dos gestores e colegas.
A ética no trabalho vai além do ponto de vista do dever, da obrigação, ou

das normas de conduta que funcionam como um código moral dos funcionários.
Ela pode ser entendida como um conjunto de (BORGES; RODRIGUES, 2011):
saberes, que forma a moral do trabalho, entendida como algo que

define a forma como os trabalhadores devem conduzir as suas vidas
enquanto estiverem trabalhando;
normas éticas que devem formar a consciência do profissional e ser
imperativas para a sua conduta;
princípios morais que devem ser observados no exercício de uma
profissão;
valores e normas de comportamento e relacionamento que são adotados
no ambiente de trabalho, no exercício de uma atividade.
As organizações adotam padrões éticos profissionais, aplicando-os às

suas regras de comportamento internas, visando o bom andamento de todos
os processos organizacionais, o atingimento das metas e o alcance dos obje-
tivos estratégicos. A ética no trabalho é a ferramenta de exercício cotidiano
de honestidade, lealdade e comprometimento, que conduzem as ações do
indivíduo no exercício de suas atividades na empresa.
A ética no ambiente de trabalho é de fundamental importância para o bom
funcionamento das atividades da empresa e das relações de trabalho entre os
colaboradores. Quanto maior a organização, mais se faz necessário um código
de ética, para que ele sirva para padronizar os procedimentos de trabalho e
estabeleça regras e valores de conduta para todas as áreas.
O código de ética prevê princípios a seguir e penas disciplinares aos
trabalhadores que não obedecerem aos procedimentos e normas da área.
Normalmente as organizações disponibilizam canais de comunicação próprios
para denúncias, em que os funcionários podem relatar fatos de descumprimento
das normas estabelecidas no código de ética e que tenham sido observados
no ambiente de trabalho ou na relação com clientes.
A ética no trabalho serve para construir relações de qualidade com os

colegas de trabalho, chefes e subordinados, e para contribuir para o bom funcio-
namento das rotinas de trabalho, uma vez que relações amigáveis e respeitosas
contribuem para o aumento do nível de confiança e comprometimento dos
funcionários, refletindo no aumento da produção e do desenvolvimento da
empresa. Os comportamentos antiéticos, por outro lado, prejudicam o clima
organizacional, afetando o rendimento das equipes.
A relação entre a ética no trabalho e os processos de subjetivação,
ou seja, a maneira como podemos pensar a ética e o trabalho de forma mais
abstrata e subjetiva, pode ser compreendida como (BITENCOURT, 2010):
um código normativo, que age como um mecanismo disciplinador e de

submissão dos funcionários;
um processo de identificação, relacionado ao reconhecimento social
do funcionário como um cidadão;
o conjunto de possibilidades trazidas pelo código normativo associado
ao trabalho, que influencia a ética como prática reflexiva da liberdade,
ou seja, uma reflexão sobre as decisões dos trabalhadores quanto ao
próprio destino.
O grau de liberdade para a reflexão ética vai depender dos valores morais
que envolvem as formas de gestão e a cultura das empresas, bem como as
restrições que são impostas pelo mercado de trabalho.
São exemplos de atitudes éticas no ambiente de trabalho (BORGES; RODRIGUES,

2011):
ter educação e respeito no trato entre os funcionários;
agir com cooperação e atitudes que buscam auxiliar os colegas de trabalho;
divulgar os conhecimentos que possam melhorar o desempenho das atividades
realizadas na empresa;
respeitar a hierarquia da organização;
buscar o crescimento profissional sem prejudicar outros colegas de trabalho;
ter ações e comportamentos que objetivam criar um clima agradável e positivo
dentro da empresa, como manter o bom humor, ser cordial, etc.;
realizar, em ambiente de trabalho, apenas tarefas relacionadas ao trabalho;
respeitar as regras e normas da empresa;
ter responsabilidade na preservação do sigilo que lhe for confiado, pois algumas
informações não devem ser compartilhadas;
agir com integridade e transparência nas atividades exercidas;
ser honesto com os gestores e colegas, influenciando-os de maneira positiva com
o seu trabalho;
promover e beneficiar funcionários pelo mérito, e não por afinidade;
ser humilde, entender e respeitar os limites da sua função;
ser comprometido com o seu desenvolvimento contínuo;
ter uma linha de ação compatível com a sua linha de pensamento;
construir relações de qualidade e confiança com os colegas;
ter uma postura adequada e apresentar resultados concretos;
zelar pelos instrumentos de trabalho e pelo patrimônio da empresa;
ser honesto, falar a verdade e assumir responsabilidade por falhas;
cumprir sua função com comprometimento, competência e consciência, visando
o melhor resultado para a organização, e não apenas pensando em si;
cuidar da apresentação pessoal;
ouvir os demais;
melhorar o vocabulário;
nunca insultar, evitar gritos;
diferenciar as relações pessoais das profissionais, considerando sempre como
prioridade a realização do seu trabalho.
Algumas profissões têm conselhos de representação que têm a responsa-

bilidade de criar os códigos de ética específicos de cada área de atuação e,
também, de fiscalizar o seu cumprimento. Esse código, chamado de código de
ética profissional, é o conjunto de normas éticas que devem ser seguidas pelos
profissionais enquanto exercem seu trabalho, independentemente da empresa
em que estiverem. Ele existe para padronizar procedimentos operacionais

e condutas de comportamento, garantindo a segurança dos profissionais e
dos usuários de serviços específicos. Ele também prevê princípios a seguir e
penas disciplinares aos trabalhadores que não obedecerem aos procedimentos
e normas da área (BORGES; RODRIGUES, 2011).
Os conselhos das classes profissionais são os órgãos responsáveis por disciplinar e

fiscalizar as profissões regulamentadas. Por isso, uma de suas atribuições é a elaboração
do código de ética das profissões às quais estão ligados. Esses conselhos são formados
por profissionais de cada profissão, que vão representar seus colegas em prol da
garantia dos interesses de todos.
A fiscalização de cada profissão, no Brasil, é estabelecida pela mesma lei que serviu
para regulamentar essa profissão. Como esses conselhos não recebem recursos do
governo para arcar com suas despesas, a lei determina a cobrança de contribuições
anuais, pagas pelos profissionais que pertencem a eles.
Alguns exemplos de conselhos profissionais brasileiros são: CRA (Conselho Regional
de Administração), OAB (Ordem dos Advogados do Brasil), CFC (Conselho Federal de
Contabilidade), CRECI (Conselho Federal de Corretores de Imóveis), CREA (Conselho
Regional de Engenharia e Agronomia), CRO (Conselho Regional de Odontologia),
entre outros.
Os efeitos das transformações contemporâneas

nos códigos normativos
A discussão em torno das transformações da ética no trabalho gera duas
definições sobre o tema (BITENCOURT, 2010):
é um código antigo, com origem na doutrina protestante e que se associou

ao espírito capitalista da modernidade;
é a discussão sobre a remodelação desse código devido às transforma-
ções sociais, que possibilitam a reflexão sobre o lugar que o trabalho
exerce na vida das pessoas.
O termo ética no trabalho, ou ética protestante do trabalho, surgiu no Brasil

em 1967, depois da tradução brasileira da obra A ética protestante e o “espí-
rito” do capitalismo, de Max Weber. Ele faz referência às condições morais
para o surgimento do capitalismo, condições essas que estavam presentes na
ética protestante. O protestantismo foi um movimento religioso que eclodiu
na Europa Central, no início do século XVI, como reação contra as doutrinas
e práticas do catolicismo romano medieval. A motivação psicológica para o
trabalho era uma forma de a doutrina protestante se assegurar. O trabalho
passou a ser visto como obrigação moral para as pessoas e o capitalismo
passou, então, a não precisar mais da religião como um suporte.
No princípio, os fundamentos da ética no trabalho eram (BITENCOURT,
2010):
a busca individual do sucesso;

a capacidade de o indivíduo postergar o seu prazer e divertimento em
prol do acúmulo de dinheiro;
a aceitação da existência de uma obrigação moral de trabalhar de forma
disciplinada, mesmo que o trabalho fosse árduo e difícil;
a obediência às ordens do patrão, sempre com o devido sentimento de
obrigação em relação a elas;
a importância do trabalho em todos os aspectos da vida, significando
valorização pessoal.
Na sociedade industrial, a ética no trabalho passou a ser considerada como

um elemento essencial para a modernização da sociedade, e muitos estudos
tentaram estabelecer a relação existente entre a ética no trabalho e as trans-
formações possivelmente trazidas pelo capitalismo.
No Brasil, o trabalho passou a ser valorizado com a criação da carteira de
trabalho, documento que demonstra o exercício da cidadania do indivíduo e
o esforço do país em atribuir ao trabalho um caráter essencial na vida dos
indivíduos. O trabalho passou a ser visto então como uma fonte de dignidade
e de moralidade e uma ferramenta de ascensão na sociedade, além de uma
forma de servir ao sustento do país por meio da submissão e da obediência.
Atualmente, a relação entre trabalho e cidadania e a associação dos valores
ligados ao trabalho e à família passam por modificações radicais na nova
estruturação do capitalismo. Nos países capitalistas, os códigos normativos
começaram a passar por transformações contemporâneas devido ao aumento
do individualismo, à diminuição dos laços sociais, à cultura do narcisismo, à

perspectiva de incerteza generalizada na sociedade, à competição extremada,
à destruição das garantias das estabilidades e à consideração do código moral
como algo de importância relativa (BITENCOURT, 2010).
A sensação de insegurança e a impossibilidade de planejar o futuro a longo
prazo, decorrentes do modelo produtivo da atualidade, começaram a afetar o
caráter dos trabalhadores, que passaram a se sentir hesitantes com relação ao
padrão moral de comportamento que será oferecido para as próximas gera-
ções. As pessoas se sentem incapazes de transmitir parâmetros sobre o que é
certo ou errado. A nova configuração de mundo e sociedade gera incertezas,
tornando indefinidos os critérios para o julgamento moral.
O comportamento passou a se deslocar da ética profissional para a ética
do consumo, que é caracterizada pela necessidade de satisfação imediata.
A transformação do trabalhador da modernidade, que era produtor, para o
consumidor contemporâneo, indica uma acentuação do individualismo: o
consumo é essencialmente individual, enquanto o trabalho é coletivo. Além
disso, os novos modelos de gestão procuram individualizar os trabalhadores
que exercem suas atividades em equipe, visando avaliá-los.
Passou a existir uma nova forma de reflexão da ética, que surgiu da socie-
dade moderna e teria como fundamento os cuidados dos indivíduos consigo
mesmos. Antes, no modelo cultural da era industrial, os cuidados próprios
estavam sempre relacionados com as obrigações frente aos outros, sendo que
esses outros podiam ser a religião, os filhos, os amigos próximos, a família e
a sociedade como um todo. A autorrealização do indivíduo era proporcionada
pelo esforço do trabalho, projetado no futuro (BITENCOURT, 2010).
Nesse novo modelo de reflexão ética, a satisfação imediata é o que importa,
e existe a sensação de um presente permanente, o que traduz a importância do
individualismo. As altas taxas de desemprego, as modificações tecnológicas e
as alterações organizacionais das empresas são, na realidade, os dispositivos
responsáveis pelas transformações na reflexão ética. A ética, como está hoje,
é sustentada pelo individualismo, por um dever do indivíduo para com ele
próprio, em uma busca incessante pela sua autossatisfação.
O individualismo da atualidade também está ligado à solidariedade, só
que uma solidariedade direcionada para com os grupos aos quais as pessoas
são mais próximas, ou seja, para com a sua microssociedade. Assim, são
formadas comunidades pela livre escolha dos indivíduos, ao contrário do que
acontece com as relações no trabalho, que são impostas.
A crise de identidade pela qual as pessoas passam na atualidade está rela-
cionada com a crise no modelo cultural, pois todo o conjunto de significados e
valores que existia está, hoje, desestabilizado. Essa crise cultural provoca nos
indivíduos mais jovens uma reflexão sobre as melhores formas de existir. Ela
passa a ser uma crise da própria identidade do indivíduo, que se vê em uma
situação de indefinição, uma vez que a liberdade existente para as escolhas
quanto ao modo de viver – como relacionamentos amorosos, lazer, amizades,
divertimentos, produtos de consumo, entre outros – não existe no trabalho e
no mundo profissional. Até mesmo a escolha do próprio trabalho é limitada
pelas imposições estabelecidas pelo mercado (BITENCOURT, 2010).
A saída para os indivíduos mais jovens poderia ser, então, a transferência
da sua realização pessoal para a vida fora do trabalho, pois esta não seria
moderada por regras e princípios morais. A consequência disso, a longo prazo,
pode ser o surgimento de um indivíduo contemporâneo completamente desco-
nectado do que é social, alguém que não vê sentido na sociedade, que ignora
o fato de fazer parte de uma sociedade e que, por isso, não possui senso de
responsabilidade para com as regras sociais. O individualismo exagerado
pode conduzir o indivíduo a achar que não é nada, e que não está ou não
pertence a qualquer lugar.
O código moral referente ao trabalho na sociedade atual vai se trans-
formando à medida que o capitalismo muda suas estratégias para dominar,
cada vez mais, o mundo. A ética, então, volta a se tornar essencial na nossa
sociedade, pois o aumento do individualismo, que se revela sob a forma de
narcisismo, resulta da impossibilidade de se pensar em um futuro, o que
traz uma vontade incontrolável de aproveitar os momentos do presente da
forma mais intensa possível. A perspectiva desse tempo presente, que pede
essa pressa dos indivíduos, traduz a ausência de princípios que possibilitem
enxergar um sentido para a vida em comunidade, o que denota uma fragilidade
nos laços sociais e um fortalecimento do individualismo, consequência da
destruição dos valores e da dissolução dos laços centrados no trabalho, sem
que eles tenham sido substituídos por quaisquer outros que não sejam apenas
aqueles que valorizam a própria existência. Somente o respeito pelo outro e
o reconhecimento de que temos limites e somos finitos é que podem acabar
com o individualismo e possibilitar um retorno à solidariedade.
A ética profissional é um conjunto de padrões de conduta que normalmente
está estabelecido nos códigos normativos das empresas, mas é também um
elemento de reconhecimento e identificação da sociedade. A transformação
dos códigos morais e a consequente mudança na ética do trabalho dependem
do grau de liberdade existente para uma prática reflexiva, indispensável para
se pensar a ética (BITENCOURT, 2010).
A atual conjuntura implica uma transformação do código moral que sustenta

as relações em sociedade. A ética no trabalho muitas vezes surge somente como
uma teoria, e não como algo presente na rotina de ações das pessoas. Embora
seja algo ainda muito solicitado no perfil de executivos, a ética se encontra
subordinada a valores maiores, que são o individualismo e a competitividade.
1. A relação entre a ética do trabalho no trabalho relacionado ao

e os processos de subjetivação reconhecimento social do
pode ser compreendida por meio trabalhador como cidadão;
de três aspectos. Quais são eles? possibilidades colocadas pelo
a) Ética do trabalho como código normativo associado ao
código normativo; ética do trabalho, que baliza a ética como
trabalho relacionado ao prática reflexiva da liberdade.
reconhecimento social do e) Ética do trabalho como código
trabalhador como cidadão; normativo; ética do trabalho
possibilidades colocadas pelo relacionado ao reconhecimento
código normativo associado ao social do trabalhador como
trabalho, que baliza a ética como cidadão; ética individual.
prática reflexiva da liberdade. 2. Como a ética pode ser definida?
b) Ética normativa; ética do a) Prática social.
trabalho relacionado ao b) Prática pessoal.
reconhecimento social do c) Prática de agir.
trabalhador como cidadão; d) Prática de regras.
possibilidades colocadas pelo e) Prática reflexiva.
código normativo associado ao 3. Como a moral pode ser definida?
trabalho, que baliza a ética como a) Código normativo.
prática reflexiva da liberdade. b) Prática de regras.
c) Ética normativa; moral no c) Código de regras.
trabalho relacionado ao d) Práticas normativas.
reconhecimento social do e) Práticas organizacionais.
trabalhador como cidadão; 4. A relação entre trabalho e cidadania
possibilidades colocadas pelo e a associação dos valores ligados
código normativo associado ao ao trabalho e à família passam
trabalho, que baliza a ética como por modificações radicais na
prática reflexiva da liberdade. nova estruturação _____, com
d) Ética do trabalho como consequências nítidas para a
código normativo; antiética regulamentação das relações
de trabalho e para o código da ética do trabalho e passa

moral que funda a sociedade a ser marcado pela _____,
brasileira contemporânea. caracterizada pela necessidade
a) Do capitalismo. de satisfação imediata.
b) Do socialismo. a) Estética.
c) Do ensino. b) Relação de trabalho.
d) Da ética. c) Ética do consumo.
e) Da moral. d) Compra imediata.
5. O comportamento desloca-se e) Coletividade.
BITENCOURT, C. Gestão Contemporânea de Pessoas: novas práticas, conceitos tradicio-

nais. 2. ed. Porto Alegre: Bookman. 2010.
BORGES, I. R.; RODRIGUES, M. C. Ética e Responsabilidade Profissional. Canoas: Ulbra, 2011.
EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA. Ética e Moral. Em Cantos e versos, 2014. Disponível em:
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RICOEUR, P. Ética e Moral.. Covilhã: LusoSofia, 2011.
SIGNIFICADO de valores morais. Siginificados, 2017. Disponível em: <https://www.
significados.com.br/valores-morais/>. Acesso em: 16 out. 2017.
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Editado também como livro impresso em 2017.

1. Governança. 2. Administração pública. I. Giacomelli,

Catalogação na publicação: Karin Lorien Menoncin – CRB 10/2147

Gerente editorial: Arysinha Jacques Affonso

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Jéfferson Augusto Colombo – Graduado em Ciências Econômicas.

Jeanine dos Santos Barreto – Bacharel em Ciência da Computação.

Lucianne Canto – Graduada em Administração de Empresas. Mestra em

Marina da Silva Bordin – Mestra em Gestão e Negócios. Mestra em

Aline Alves – Graduada em Ciências Contábeis. Especialista em Educação

Gisele Lozada – Graduada em Administração de Empresas. Especialista em

Gustavo Antoni – Professor e Gestor Industrial. Engenheiro Metalúrgico.

Maurício de Oliveira Saraiva – Bacharel em Ciência da Computação.

Rubens Luiz Albuquerque Júnior – Tecnólogo em Redes de Computadores.

Vaniza Pereira – Graduada em Administração. Pós-graduada em Gestão e

Flávia Elias – Graduada em Psicologia. Mestra em Administração

Jéfferson Augusto Colombo – Graduado em Ciências Econômicas.

Jeanine dos Santos Barreto – Bacharel em Ciência da Computação.

Lucianne Canto – Graduada em Administração de Empresas. Mestra em

Marina da Silva Bordin – Mestra em Gestão e Negócios. Mestra em

Aline Alves – Graduada em Ciências Contábeis. Especialista em Educação

Gisele Lozada – Graduada em Administração de Empresas. Especialista em

Gustavo Antoni – Professor e Gestor Industrial. Engenheiro Metalúrgico.

Maurício de Oliveira Saraiva – Bacharel em Ciência da Computação.

Rubens Luiz Albuquerque Júnior – Tecnólogo em Redes de

Vaniza Pereira – Graduada em Administração. Pós-graduada em Gestão e

É através da educação que a igualdade de oportunidades surge,

A recente evolução das tecnologias digitais e a consolidação da

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Todas essas facilidades vão contribuir para um ambiente de apren-

O controle como função da administração pública......................31

A empresa como sistema e seu ambiente........................................57

Objetivo dos investidores.......................................................................73

Análise do lucro-alvo e do ponto de equilíbrio...............................87

Introdução ao armazenamento e gerenciamento

Principais indicadores da saúde financeira.....................................127

Análise administrativa: estruturas organizacionais.....................153

Áreas meio e áreas fim, staff e linha..................................................171

A administração em seus níveis operacional, tático

Expectativa dos stakeholders.............................................................. 203

Sistema de governança corporativa..................................................217

Os pilares de sustentação da governança corporativa.............. 225

Prestação de contas............................................................................... 251

A ética e a responsabilidade corporativa....................................... 265

Gestão de conflitos no ambiente organizacional....................... 279

Tipos de conflito, estruturação da governança

Assembleia, conselho de administração, presidência,

Objetivo e responsabilidades do conselho

Componentes e práticas da governança........................................ 339

Mensagens e relatórios eficazes........................................................ 355

Bovespa e os níveis de governança ................................................. 367

Os escândalos contábeis e a Lei Sarbanes-Oxley (SOX)............ 381

Implicações da Lei Sox para as empresas brasileiras.................. 393

Ética e moral nas organizações...........................................................431

 Conceituar o sistema da governança corporativa.

O que é a governança corporativa?

tismo e o crescimento das empresas – tornando as estruturas mais robustas e

Conceituar o sistema da governança corporativa.

Diferenciar o processo de controle interno e externo.

quanto à sua origem: se interno ou externo;

controle interno: realizado pelos próprios órgãos do Estado.

avaliar o cumprimento de metas do plano plurianual e a execução dos

Controle preventivo ou prévio (a priori): é aquele verificado antes

Aplicar os conceitos de governança frente às estratégias estabelecidas

acionistas, que são aqueles que possuem direito de propriedade sobre