TEORIAS DA

ADMINISTRAÇÃO

Ligia Maria Fonseca Affonso

Fordismo
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Diferenciar os níveis de planejamento e execução na visão de Ford.

 Descrever os princípios da produtividade, intensificação e da
economicidade.
 Relacionar o conceito de eficiência ao de bem-estar do trabalhador.

Introdução
Ford levou os princípios da administração científica para o ambiente
industrial de uma forma inédita. Ele implantou a divisão do trabalho,
definiu que era necessário escolher o trabalhador certo para cada tarefa
e criou a linha de montagem móvel, em que os produtos se movem
enquanto as estações de trabalho permanecem estáticas. Com isso,
conseguiu aumentar a produtividade e, adotando a padronização de
tarefas, alcançar a tão sonhada eficiência.
Neste capítulo, você vai estudar os níveis de planejamento e execução,
segundo Ford. Também vai conhecer os princípios da produtividade, da
intensificação e da economicidade. Por fim, vai ver como o conceito de
eficiência se relaciona ao bem-estar do trabalhador.

Planejamento e execução
Na passagem do século XIX para o século XX, a Revolução Industrial
representou um marco na administração, fazendo com que ela avançasse
significativamente e mudasse a realidade das organizações. Para você ter uma
ideia, em 1880 existiam cerca de 2,7 milhões de trabalhadores na indústria
americana; em 1900, esse número cresceu para 4,5 milhões. Neste mesmo
ano, existiam fábricas que empregavam 500, mil e mais de mil pessoas.
2 Fordismo

As fábricas maiores, as usinas siderúrgicas, empregavam entre 8 e 10 mil

pessoas. Essas fábricas não tinham concorrência em tamanho até a chegada
da indústria automotiva.
Em 1914, a fábrica de Henry Ford situada em Highland Park, no estado de
Illinois (Estados Unidos), contava com 13 mil trabalhadores. Com o passar
dos anos, esse número foi aumentando e, em 1924, já eram 42 mil pessoas
empregadas. No mesmo ano, a fábrica de Ford em River Rouge, no estado do
Michigan, empregava 70 mil pessoas, sendo considerada a maior fábrica do
mundo (CORRÊA, 2003).
O aumento da produção exigiu métodos totalmente novos de administração
e foram muitas as pessoas que participaram desse processo de inovação. A
mais importante delas foi Taylor, que, com seus seguidores, transformou a
administração da eficiência do trabalho em um conjunto de conhecimentos.
Destaca-se também nesse processo a contribuição prática de Ford para a
resolução de problemas de eficiência.

Frederick W. Taylor foi o engenheiro americano que criou a administração científica,

uma das teorias da administração, no final do século XIX e início do século XX. Ele
aplicou métodos científicos para solucionar os problemas administrativos da época.
Sua ideia era controlar o desperdício nas indústrias e elevar os níveis de produtividade
(MAXIMIANO, 2012).

Ford marcou a teoria e a prática da administração. Além de levar os prin-

cípios da administração científica para o ambiente industrial em uma escala
inédita, com a divisão do trabalho e a escolha do trabalhador certo para cada
tarefa, criou a linha de montagem móvel, em que os produtos se movem
enquanto as estações de trabalho permanecem estáticas (Figura 1). Com
isso, ele conseguiu aumentar a produtividade, uma vez que não havia perda
de tempo com a movimentação dos trabalhadores para a busca de peças em
estoque e dentro da fábrica.
Além disso, Ford estabeleceu que o montador, além de não precisar mais
apanhar peças no estoque enquanto montava o carro, pois elas estariam nos
postos de trabalho, executaria uma única tarefa, isto é, a montagem e a pro-
dução em si. É importante você notar que a movimentação dos trabalhadores
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consumia tempo. Como cada um deles tinha uma velocidade diferente de

trabalho, os que eram mais rápidos perdiam sua eficiência quando tinham de
esperar pelos mais lentos.

Figura 1. Linha de montagem móvel.

Fonte: Tribuna (2011, documento on-line).

Henry Ford foi um empresário com visão prática. Ele buscou solidificar o conceito de
eficiência em uma fábrica de automóveis por meio do desenvolvimento de novas
metodologias de produção e de trabalho (SILVA, 2013).

A linha de montagem móvel teve um desenvolvimento rápido. Em 1912,

seu conceito, sem mecanização, já era adotado na fabricação de motores,
radiadores e componentes elétricos. Em 1914, já mecanizada, montava um
chassi em 1 hora e 33 minutos, enquanto no modo artesanal o mesmo trabalho
era realizado em 12 horas e 28 minutos. Essa tecnologia também impactava
as finanças, uma vez que reduzia a necessidade de investimentos de capital.
Com o aumento da velocidade na produção, diminuíam também os custos de
estoque de peças que ficavam à espera da montagem. Ou seja, quanto mais
carros eram produzidos, mais baratos ficavam (MAXIMIANO, 2012).
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Ford projetou o Modelo T para ser fabricado em linhas de montagem. Seu intuito
era vender carros a preços populares, garantindo assistência técnica. Ou seja, sua
intenção era popularizar um produto que antes era fabricado artesanalmente e
destinado a milionários. Isso gerou uma revolução comercial estratégica na época
(SOUZA, 2015).

Ford dividia a empresa em dois níveis diferentes: planejamento e execução.

Para ele, no planejamento, quem elaborava os métodos e o próprio trabalho
eram os técnicos; e quem os executava eram os operários, cujo trabalho era
levado às suas mãos (SILVA, 2013).
Veja a diferença entre o sistema de Taylor e o sistema de Ford no Quadro 1.

Quadro 1. Diferença entre o sistema de Taylor e o sistema de Ford

Sistema de Taylor Sistema de Ford

O operário tinha um tempo padrão O operário executava sua tarefa adap-

para executar sua tarefa com movi- tando seus movimentos à velocidade
mentos regulados e prescritos pela da esteira rolante, sendo conduzido
administração de planejamento. naturalmente a um ritmo involuntário,
de acordo com o nível de produção.

Havia preocupação exagerada com a Havia preocupação com a economia

economia do trabalho humano. de material e de tempo.

O trabalho individual era valorizado. O trabalho da equipe era valorizado,

e o operário era livre para executar a
tarefa da forma que preferisse.

Os movimentos eram executados sob Os movimentos eram adaptados ao

rígido controle. ritmo da produção, às aptidões e à
vontade.

Havia preocupação com o estudo do Havia preocupação em trabalhar

tempo despendido pelo homem e continuamente para eliminar o tempo
pela máquina. perdido pela matéria-prima.

Fonte: Adaptado de Silva (2013).

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A principal diferença entre os dois sistemas de administração, como des-

taca Silva (2013), está no fato de que no sistema de Taylor os movimentos dos
funcionários eram rigidamente controlados. Já no sistema de Ford, havia a
preocupação de que os movimentos fossem adaptados de modo confortável
ao ritmo da produção, às aptidões e à vontade dos funcionários.
A padronização do trabalho levava à especialização e imprimia um ritmo
constante para a sua realização, com rotinas estabelecidas. Dessa forma, era
o trabalho que dirigia a empresa.

Vantagens da padronização: aumento da produtividade; redução de erros no

processo; redução de custos; maior eficiência da execução das atividades; simplicidade
e praticidade na execução das tarefas.
Desvantagens da padronização: trabalho repetitivo e monótono; inibição da cria-
tividade e da inovação; especialização do trabalhador (MAXIMIANO, 2012).

Ford não estava preocupado em organizar a indústria de forma geral ou

em estudar os reflexos e as interações individuais ou coletivas. O que ele
queria era tornar a sua empresa eficiente. Para ele, a eficiência era, por um
lado, a produção, a motivação e o salário; por outro, a minimização de custos
e preços (SILVA, 2013).

As linhas de montagem da Ford incorporavam os principais elementos da administração

científica, como os desenhos de produtos padronizados, a produção em massa, os
baixos custos de produção, as linhas de montagem mecanizadas, a especialização de
mão de obra e as peças intercambiáveis (peças idênticas que se encaixam em qualquer
montagem do mesmo tipo) (SOUZA, 2015).
6 Fordismo

Você ainda deve notar que, junto ao trabalhador especializado, principal

sujeito da linha de montagem móvel, novos profissionais ganharam espaço.
Por exemplo:

 o engenheiro industrial, responsável pelo planejamento e pelo controle

da montagem;
 o engenheiro de produção, responsável pelo planejamento do processo
de produção;
 os supervisores, responsáveis por identificar problemas na fábrica, para
serem corrigidos pela administração;
 os técnicos, responsáveis por calibrar e reparar as ferramentas;
 o reparador, responsável por executar consertos rápidos;
 o pessoal da limpeza, responsável por limpar constantemente as áreas
de trabalho.

Infelizmente, os trabalhadores especializados mas sem qualificação não

possuíam perspectivas de ascensão profissional, privilégio apenas dos enge-
nheiros (MAXIMIANO, 2012).

Você sabe o que é a especialização do trabalhador? No sistema de produção em massa,

o produto é dividido em partes. Por sua vez, o processo para fabricá-lo é dividido em
etapas, que correspondem à montagem de uma parte do produto. Nesse sistema,
cada pessoa ou grupo de pessoas é responsável por uma tarefa única. A divisão do
trabalho implica a especialização do trabalhador (MAXIMIANO, 2012).

Princípios de Ford
Como você já deve ter notado, Ford era um visionário e possuía bom faro
para o mercado. Ele revolucionou a indústria automotiva no início do século
XX, aperfeiçoando o sistema produtivo de Taylor. Além disso, foi ele quem
colocou os dois princípios da produção em massa — a padronização de peças
e a especialização do trabalhador — no mais alto patamar da indústria.
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Produção em massa: fabricação de produtos iguais em grandes quantidades.

Padronização: processo produtivo em que todos os produtos são iguais e que, por
isso, simplifica a produção (LACOMBE, 2009).

Em busca da padronização, Ford adotou um sistema único de calibragem

para todas as peças, em todo o processo de produção. Além disso, ele diminuiu
a quantidade de peças de seus produtos, simplificando seu processo produtivo.
Com isso, quanto maior era a demanda, maior era a produção. Consequen-
temente, menores eram os custos por unidade, uma vez que os custos fixos
eram diluídos em mais unidades produzidas (economia de escala). Além
disso, os trabalhadores iam se especializando cada vez mais em suas tarefas
de produção (curva de aprendizagem); e, ao comprar os insumos em grande
quantidade, havia redução em seu preço (SOUZA, 2015).
Veja, no Quadro 2, as características dos princípios da produção em massa
no sistema de Ford.

Quadro 2. Características da produção em massa no sistema de Ford

Princípios da produção em massa

Peças padronizadas Trabalhador especializado

Máquinas especializadas Tarefa única ou pequeno

número de tarefas

Sistema universal de Posição fixa em uma

fabricação e calibragem sequência de tarefas

Controle da qualidade O trabalho chega até o trabalhador

Simplificação de peças Peças e máquinas no

posto de trabalho
Simplificação do processo produtivo

Fonte: Adaptado de Souza (2015).

Veja que a principal característica da padronização foi a simplificação dos

processos de trabalho e das peças, uma vez que foram diminuídas em quan-
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tidade e seguiam o mesmo padrão. O que marca a especialização do trabalho

no sistema Ford é a posição fixa do funcionário em seu posto de trabalho.
O sonho da produção em massa de Taylor foi realizado pela genialidade de
Ford. Ou seja, pela primeira vez na história se produzia um único modelo de
automóvel em grande quantidade, com custos e preços reduzidos e acessível a
um maior número de consumidores. Ford conseguiu popularizar um produto
que antes era restrito a uma pequena parcela de consumidores com alto poder
aquisitivo (LACOMBE, 2009).
As vantagens do modelo de Ford fizeram com que ele passasse a ser adotado
pelas indústrias americanas e logo se expandisse para indústrias do mundo todo.
Assim, Ford iniciou a era das grandes fábricas e indústrias, em que os pátios
viviam lotados de produtos, os estoques eram volumosos, o número de trabalha-
dores era excessivo e a movimentação interna de materiais, intensa. Nesse sistema
de produção, os recursos necessários ficavam concentrados em um único lugar.
Até hoje as linhas de montagem movimentam diversos tipos de produtos, em
diferentes fases da produção, e os funcionários ainda registram e cronometram
as operações, visto que o aumento da produtividade com menor custo ainda
é perseguido pelas organizações (LACOMBE, 2009; MAXIMIANO, 2012).
Veja, na Figura 2, um exemplo de linha de montagem móvel em uma
fábrica de automóveis.

Figura 2. Linha de montagem móvel

Fonte: Agência Estado (2012, documento on-line).

São características do modelo de Ford a divisão do trabalho e o trabalho

repetitivo e contínuo, com base nos princípios da produtividade, da intensifi-
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cação e da economicidade. Nesse contexto, os princípios da produtividade e

da intensificação estão relacionados ao tempo, e o princípio da economicidade
está relacionado à matéria. Ford adotou esses princípios para obter um esquema
que agilizasse a produção, por meio de um trabalho coordenado, contínuo e
econômico (SILVA, 2013; SOUZA, 2015).
Veja a seguir o que significam os três princípios de Ford (SILVA, 2013).

 Princípio da produtividade: visava a aumentar a capacidade de pro-

dução por meio da especialização do trabalho e da linha de montagem.
Assim, o trabalhador ganhava mais e o empresário alcançava maior
volume de produção. Além disso, o consumidor também era beneficiado,
uma vez que a redução de custos obtida com a adoção desse modelo
permitia reduzir o preço dos produtos.
 Princípio da intensificação: visava ao aumento do capital de giro,
com pouca mobilização e rapidez em sua recuperação, por meio da
utilização imediata dos equipamentos e da matéria-prima e da rápida
colocação do produto no mercado.
 Princípio da economicidade: visava à redução do volume de estoque
de matéria-prima em processo de transformação, permitindo que a
empresa recebesse pela venda do carro antes mesmo do vencimento do
prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida.

A inspiração de Ford para a linha de montagem móvel veio de uma visita a um

matadouro em Chicago. Lá, ele observou as carretilhas que transportavam as partes
dos animais nos trilhos, prontas para o corte final. Ou seja, as partes dos animais,
presas por ganchos, percorriam as diversas seções de corte, por meio do sistema de
carretilhas, e os trabalhadores especializados realizavam seus cortes. Nesse sistema,
quem andava era o produto, não o trabalhador. Este permanecia estático em seu
posto de trabalho, esperando o produto chegar para realizar a sua tarefa (FORD;
CROWTHER, 2006).
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Eficiência e bem-estar do trabalhador

Ford era apaixonado por mecânica e iniciou sua produção de automóveis de
forma artesanal, numa oficina que construiu no fundo de sua casa, em 1888.
Tempos depois, empregado na Detroit Edison Company, montou seu primeiro
carro, um quadriciclo, que foi às ruas em 1896. Seu segundo carro deveria ser
construído na Detroit Automobile, onde havia entrado como sócio minoritário.
No entanto, foi uma tentativa frustrada, pois a empresa faliu um ano mais tarde.
Ou seja, ele já não era mais um artesão, e sim um industrial com intenções
claras de produzir carros para toda a população, não somente para ricos.
Para continuar com suas experiências, Ford alugou um galpão onde mon-
tou alguns carros, como o Arrow e o 999, mas foi somente em 1903, em sua
fábrica, a Ford Motor Co., que produziu industrialmente o seu primeiro carro,
o Modelo A (Figura 3), que em seu primeiro ano vendeu 1.708 unidades. Nesse
processo, o carro era montado em um só lugar e cada trabalhador permanecia
na sua área de trabalho realizando suas tarefas, se deslocando sempre que
necessário até o estoque para buscar peças (CORRÊA, 2003; SOUZA. 2015).

Figura 3. O primeiro Ford Modelo A, de 1903.

Fonte: AmericanAutomobiles (c2012, documento on-line).

Em 1908, Ford lançou o seu Modelo T, que fez muito sucesso entre os
americanos, com venda de 15 milhões de unidades entre 1908 e 1927, quando
parou de ser fabricado. Nesse processo, a produção de um carro levava em
média 514 minutos. Não satisfeito com o desperdício de tempo na produção,
Ford decidiu que os trabalhadores não sairiam mais de seus postos de trabalho
 Fordismo 11

para apanhar peças no estoque. As peças iriam até eles. Decidiu também que
cada trabalhador iria realizar apenas uma tarefa específica e que os funcionários
desenvolveriam suas atividades próximos uns dos outros, evitando o deslo-
camento, minimizando seus movimentos e, consequentemente, aumentando
a produção (CORRÊA, 2003).
Pensando em diminuir ainda mais o tempo de produção, ele adotou a
linha de montagem móvel para fabricar seus motores e, em 1914, para montar
os chassis, fazendo com que o tempo médio de produção caísse para apro-
ximadamente 84 minutos. Ou seja, ao permitir que o trabalho chegasse ao
trabalhador numa posição fixa, conseguiu aumentar significativamente a sua
produtividade. Na Figura 4, a seguir, você pode ver uma linha de montagem
da Ford do início do século XX.

Figura 4. Modelo T e linha de montagem.

Fonte: Cecato (2011, documento on-line).

A adoção da linha de montagem móvel foi uma tentativa de racionalizar

a organização do trabalho, intensificando, automatizando e mecanizando o
processo de produção. Na verdade, ela representava um meio de controle do
ritmo do trabalho, o que desagradou a muitos trabalhadores. Era um ritmo
exaustivo, o que explica o alto índice de rotatividade nas indústrias Ford
da época. Muitos dos funcionários não concordavam com essa forma de
controle e gerência do trabalho. Na fábrica de Highland Park, por exemplo,
a rotatividade havia chegado a 370% em 1913, levando Ford a contratar mais
de 50 mil trabalhadores para manter a sua força de trabalho direta, de cerca
de 13 mil funcionários. Dessa forma, era preciso conquistar a aprovação e o
engajamento dos trabalhadores (CORRÊA, 2003; SOUZA, 2015).
12 Fordismo

Ford exigia uma qualificação diferente da requisitada por outras indústrias. O traba-
lho era penoso e cansativo, aspectos que o salário, em alguns casos, não conseguia
minimizar (GRAMSCI, 1976).

Ford queria uma empresa eficiente; e a eficiência para ele estava além de
produção e minimização de custos e preços, motivação e salário. Dessa forma,
resolveu dar aos empregados uma participação nos lucros da empresa, reduziu
a jornada de trabalho para 8 horas diárias (na época, o usual eram de 10 a 12
horas) e aumentou o salário mínimo para 5 dólares por dia (o valor habitual
era de 2,34 dólares). Ou seja, foi a maior revolução de salários já vista pelo
mundo industrial da época. Essas medidas fizeram com que o nome de Ford
ficasse falado no mundo todo (CORRÊA, 2003).

Eficiência é “fazer certo as coisas” utilizando adequadamente os recursos. Ela refere-se à

relação entre entradas (insumos) e saídas (produtos): quanto mais saídas forem obtidas
com as mesmas entradas, maior grau de eficiência é alcançado. Ser eficiente é fazer
mais com menos (SILVA, 2013).

Veja que interessante: Ford achava que seus operários deveriam ganhar
o suficiente para comprar os automóveis que fabricavam, para aproveitar a
vida com a família. Será que esse pensamento existe nos dias atuais? Você
concorda que essa foi uma visão inovadora para aquele tempo? Com o aumento
da produção obtido com a linha de montagem móvel e agora com o salário
duplicado dos operários, os custos caíam e os preços de venda também, o que
fazia com que as vendas crescessem e os custos de produção diminuíssem.
Durante muitos anos, as alterações no Modelo T, fabricado exclusivamente
na cor preta, foram pouquíssimas. Ford considerava a repetição e a padroni-
zação elementos capazes de aumentar a eficiência. Por isso, manteve seu foco
na melhoria contínua dos processos de produção de um único produto, cujo
 Fordismo 13

design se manteve estável por quase 20 anos. Com isso, além de ser eficiente,
alcançou um sucesso empresarial excepcional (CORRÊA, 2003).

O termo “fordismo” designa o modelo de produção em massa, baseado na padronização

e na simplificação, que revolucionou a indústria automotiva no início do século XX,
com a adoção da primeira linha de montagem automatizada (LACOMBE, 2009).

Como você pôde ver, Ford se apoiou na produção em massa, em série e

em cadeia contínua. Além disso, pagou altos salários aos seus funcionários e
estabeleceu preços mínimos para a venda de seus automóveis. Tudo isso fez
com que conseguisse elevar a produtividade dos operários, aumentar o volume
de produção e economizar matéria-prima e tempo de fabricação.
Para você ter uma ideia, os veículos eram fabricados e vendidos antes
mesmo que o salário dos operários e a matéria-prima utilizada na produção
fossem pagos. A cada 84 minutos, um carro ficava pronto: velocidade de
fabricação que espantou o mundo, já surpreso com o preço de venda adotado.
A produção anual era grandiosa, cerca de 200 mil automóveis por ano. Tudo
isso aconteceu por meio da adoção do conceito de eficiência como objetivo da
administração, o que acabou despertando em Ford o interesse pelo bem-estar
de seus empregados (CORRÊA, 2003; SILVA, 2013).
Você ainda deve notar que esse sucesso foi devido à atenção que Ford
dispensou aos trabalhadores de alta competência. Ou seja, ele se cercou de
técnicos com elevada capacidade para a realização de todas as atividades
necessárias ao sucesso da fábrica. Além disso, ele adotou, como você viu,
uma política de benefícios salariais e assistenciais, prática inédita na época.
Ou seja, Ford também foi inovador na gestão de pessoas (LACOMBE, 2009;
SILVA, 2013).
Assim, a satisfação dos funcionários com os benefícios salariais e
assistenciais recebidos decorreu do modo como Ford lidou com a relação
existente entre eficiência e bem-estar. Além disso, se destaca a possibi-
lidade que os funcionários de Ford tinham de consumir o produto que
produziam. Isso os motivava e os engajava na busca pela alta produtividade
e pela eficiência.
14 Fordismo

AGÊNCIA ESTADO. Apesar de o lucro da Ford cair, supera a previsão. Época Negócios, 27
abr. 2012. Disponível em: <https://epocanegocios.globo.com/Informacao/Resultados/
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CORRÊA, H. L. Teoria geral da administração: abordagem histórica da gestão de produção
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FORD, H.; CROWTHER, S. My life and work. [S.l.]: Book Jungle, 2006.
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LACOMBE, F. Teoria geral da administração. São Paulo: Saraiva, 2009.
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