DOSSI / INOVAO

Incremental ou

RADICAL?
Reportagem da revista Shape the Agenda mostra que criar uma carteira de inovaes equilibrada entre pequenas melhorias e invenes o caminho para inovaes bem-sucedidas, junto com pesquisas que detectem as solues necessrias
cada vez mais crucial para o sucesso no mundo dos negcios. No entanto, as empresas enfrentam um dilema: concentrar-se em pequenas melhorias nos produtos, que geram crescimento imediato, mas levam diminuio dos retornos, ou implantar inovaes radicais, que possuem valor de longo prazo, porm menor impacto no curto prazo? Por conta da presso por lucros rpidos e crescimento veloz, so poucos os incentivos para que as organizaes se concentrem na inovao radical. Contudo, os mercados esto abarrotados de produtos, e os clientes se cansaram dos que prometem ser novos, mas no o so. Qual deciso tomar? Vejamos primeiro a questo pelo ponto de vista do consumidor. O que voc faz quando precisa de uma nova escova de dente? Vai farmcia e fica desconcertado diante da variedade espantosa de opes: com uma ou duas cabeas, com cerdas de diferentes tamanhos e dureza ou que mudam de cor, manuais, eltricas. Como se escolhe um novo xampu? Um produto aparentemente bsico pode estar melhorado com X e enriquecido com Y. Assim, a escolha se converte em uma experincia intimidante. A imitao competitiva costuma ser instantnea e, em geral, neutraliza o duro trabalho realizado para desenvolver uma nova soluo. Como nunca, as empresas se vem na situao de se esforar muito e ganhar muito pouco. Gastam quantias crescentes no desenvolvimento e na promoo de inovaes incrementais com retornos sobre o investimento cada vez menores. As estatsticas so alarmantes: 80% dos novos produtos fracassam. O que fazer? Abandonar a inovao no uma alternativa vivel. A inovao o sangue da empresa, porque gera novos fluxos de receitas, mas deve estar orientada para o mercado. No se trata de sonhar com novas idias, mas, sim, de reconhecer as oportunidades medida que surgem devido s constantes mudanas do mercado. Em termos gerais, h trs zonas de inovao (veja grfico na pgina 2). Cada uma delas exige criatividade e as trs podem levar a um crescimento rentvel. Em dois anos, a Gillette duplicou o preo de suas aes com o lanamento da linha Sensor; o fato de agregar-lhe um pouco mais de metal para reduzir a vibrao da lmina lhe permitiu fixar um preo muito superior por um barbear mais rente. Escolher qual zona a correta depende das circunstncias de cada empresa e do mercado. As maiores oportunidades de crescimento, entretanto, esto na zona de inovao
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A inovao

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conceitual e consistem em inovar no modelo de negcio. Foi o que fizeram companhias como Wal-Mart, easyJet, First Direct e Starbucks. Em vez de tentar inovar em seus produtos ou servios, elas descobriram que o modelo, e no a oferta, era o segredo do sucesso. A inovao conceitual, como se pode supor, a mais complexa: implica criar capacitaes, relacionamentos e canais novos. Entretanto, s precisa ser realizada ocasionalmente. Por sua vez, as empresas que inovam na zona bsica embora tenham maior facilidade, porque se baseiam em tecnologias e capacidades existentes devem faz-lo constantemente. provvel que a Virgin seja o exemplo mais slido de inovao conceitual. Ela chegou tarde ao jogo da telefonia mvel. No pde, nem quis, investir no desenvolvimento de uma rede. O que fez foi reinventar seu modelo de negcio, apoiando-se no que, ento, era a OnetoOne. A Virgin se converteu em uma operadora virtual, manteve os custos baixos e apostou em seus pontos fortes: sua marca reconhecida e sua rede de distribuio. Outros exemplos so a Home Depot, um novo formato da experincia do faa voc mesmo; a ebay, no mercado on-line; o Hotmail, lder em correio eletrnico gratuito. No entanto, a melhor inovao dos ltimos tempos foi o iPod, da Apple. Seu sucesso est na funcionalidade, no design, no preo e no entusiasmo que gera. A Apple vendeu 304 mil reprodutores de MP3 iPod apenas em um trimestre, quatro vezes mais que o previsto pela maioria dos analistas. E 100 mil pessoas solicitaram a verso mni do iPod, inclusive antes que fosse colocada venda. Para conseguir tal sucesso, a Apple no contou apenas com a superioridade do produto; mudou todo seu modelo de negcio. Reconheceu que os clientes no abandonariam seu microcomputador com Windows s para usar um reprodutor de MP3, por mais extraordinrio que fosse. Por isso, em 2002, lanou um iPod para Windows e, um ano depois, outros produtos compatveis com Windows, como a loja de msicas iTunes. Charles Wolf, analista da firma de investimentos Needham & Co., As trs zonas de inovao diz que o iPod representa uma mudana de paradigma estratgico, pois foi o primeiro Zona 3 produto que no estava vinculado Inovao conceitual ao Mac. At ento, como diz Tim OReilly, presidente da OReilly and Zona 2 Associates, a Apple sempre havia Inovao relativa remado contra a corrente. No aceitava que o microcomputador Zona 1 fosse se converter em uma Inovao bsica commodity. Pequenas melhorias no produto Dessa forma, voltamos ao ou servio. Exemplos: o novo VW Golf, a Coca-Cola com limo, dilema inicial: concentrar-se em o Windows NT. pequenas melhorias de produto que do bons resultados imediatos, Inovaes que se baseiam em produtos/servios existentes, voltados para novos mercados. mas com retornos decrescentes ou Exemplos: Gillette Sensor para mulheres, buscar inovaes radicais, capazes Baccardi Breezer (rum misturado com suco de frutas e gua). de modificar todo o setor e assegurar Produtos ou servios com novo conceito, propostas o sucesso de longo prazo? Em outras de valor e modelos de negcio revolucionrios. palavras, qual o melhor caminho Exemplos: easyJet, Ikea, Virgin Mobile. para chegar ao iPod de seu mercado?
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DOSSI / INOVAO Inovar na zona conceitual no to arriscado quanto se acredita

Nveis de risco

Os nmeros indicam que as inovaes conceituais contribuem decisivamente para a criao de valor. Uma pesquisa realizada por Chan Kim e Rene Mauborgne, professores do INSEAD, mostra que, do total de lanamentos em dado perodo de tempo, 14% criaram um novo espao de mercado e foram responsveis por 38% das receitas e 61% dos lucros. Ao mesmo tempo, 86% dos lanamentos se situavam nas zonas de inovao bsica ou relativa, como extenses de linha ou melhorias incrementais esses representaram 62% das receitas e apenas 39% dos lucros. A evidncia inequvoca. As empresas com modelos de negcio inovadores esto criando a maior parte da nova riqueza, afirma o especialista em estratgia Gary Hamel. o caso da Starbucks: quando suas pesquisas demonstraram que os consumidores estavam dispostos a pagar mais por um caf de melhor qualidade, baseou seu modelo em preos quase trs vezes maiores que os da concorrncia. Segundo Hamel, inovar na zona conceitual no , necessariamente, to arriscado quanto se acredita. No mundo das mudanas velozes, a cautela excessiva pode ser o maior dos riscos. Sim, pois, embora as melhorias incrementais reduzam os riscos imediatos de investimento de uma empresa, freqentemente aumentam seus riscos estratgicos no longo prazo, explica ele.
Persquisas que levem a solues

Ento, como gerar uma idia revolucionria ou inventar um novo modelo de negcio? No algo que se pode fazer todos os dias nem depende de inspirao. H um mtodo para descobrir a inovao conceitual: trata-se de reformular a pesquisa de mercado para convertla em pesquisa baseada em solues. Em resumo, o objetivo descobrir o que os clientes gostariam que um produto ou servio fizesse para eles. Ou seja, visa resolver os problemas dos clientes. Algo quase oposto pesquisa baseada no consumidor, que, em geral, parte de um produto ou servio existente e indaga entre os clientes como se pode melhor-lo. E as respostas, obviamente, fazem proliferar a inovao bsica. Essa pesquisa de mercado que substitui o consumidor pelo resultado a melhor por dois motivos: reduz a porcentagem de fracassos ao inovar e mostra como criar um iPod. Baileys, a bebida feita base de creme de leite e usque, fracassou na etapa de pesquisa de mercado: quatro focus groups a rejeitaram de maneira uniforme. Hoje vendida em 130 pases e uma das marcas de crescimento mais rpido da carteira da Diageo, o grupo que tambm comercializa, entre outras, as marcas de usque J&B e Johnnie Walker, a cerveja Guinness e a vodca Smirnoff.

Dois sculos de inventos e inovaes

O conde italiano Alessandro Volta apresenta seu invento, batizado de pilha de Volta.

1801

O norte-americano Joseph Aspdin patenteia a frmula do cimento Portland.

1824

O norte-americano Walter Hunt fabrica o primeiro alfinete de gancho.

1849

O engenheiro ingls Richard Trevithick idealiza a locomotiva com mquina a vapor capaz de andar sobre trilhos. Uma dcada mais tarde, George Stephenson constri a primeira locomotiva que se tornaria sucesso comercial.

1804

O norte-americano O escocs Alexander Samuel Morse Bain inventa o relgio patenteia o telgrafo. eltrico; desenha tambm um aparelho capaz de transmitir imagens atravs de um cabo de telgrafo, antecessor do fax.

1838

1843

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DOSSI / INOVAO H um mtodo para chegar inovao conceitual: reformular a pesquisa de mercado para convert-la em pesquisa baseada em solues. O objetivo descobrir o que os clientes gostariam que um produto ou servio fizesse para eles
Por sua vez, Barry Cragoe, fundador da PJ Smoothies, decidiu no fazer pesquisa de mercado antes de lanar, no Reino Unido, uma linha de bebidas base de frutas, iogurte e leite. A PJ Smoothies no tinha um mercado claro para o qual vender nem um precedente a seguir. Se tivesse feito uma pesquisa de mercado, o resultado certamente teria sido desanimador. Dez anos depois, a empresa gera 40 milhes de libras esterlinas em vendas. Esses dois casos, e muitos outros, demonstram que necessria uma mudana dos preceitos que regem boa parte das pesquisas de mercado. Em vez de perguntar ao cliente o que pensa de determinado produto ou servio, preciso perguntar o que lhe agrada e o que lhe desagrada em determinada experincia. A rede de livrarias Borders perguntou a seus clientes o que lhes agradava ou desagradava em suas experincias de leitura. Eles responderam que sempre estavam com pressa, que queriam ter mais tempo para desfrutar a leitura e que no tinham tranqilidade suficiente em casa. Ento, a Borders colocou confortveis sofs em suas lojas e estimulou as pessoas a se sentar para ler. Tambm instalou nas lojas cafeterias, equipamentos de som para que os clientes desfrutassem msica clssica e as manteve abertas at as 23h. Em 1999, a Borders j era uma das duas maiores redes de livrarias dos Estados Unidos (a outra a Barnes & Nobles) e hoje conta com 450 lojas. Clayton Christensen, autor de The Innovators Solution: Creating and Sustaining Successful Growth (ed. Harvard Business School Press), afirma que as empresas que orientam seus produtos para as circunstncias nas quais seus clientes se encontram, e no para os clientes como tais, so as que esto em melhores condies de lanar produtos previsivelmente bem-sucedidos. Em outras palavras, a unidade de anlise crtica a circunstncia, no o cliente. Para Christensen, os clientes sentem que a vida uma srie de tarefas que devem realizar. As tarefas podem ser aes que vo desde lavar o cabelo ou escovar os dentes at controlar suas finanas ou se comunicar com todo o mundo rapidamente. Descobrir quais so essas tarefas, em vez de perguntar como melhorar algo existente para satisfazer os desejos do cliente, o que leva inovao de valor. As melhores pesquisas de mercado j se valem do enfoque baseado em solues para descobrir quais so essas tarefas. No consumo fora de casa de lanches, por exemplo, utiliza-se a pesquisa de mercado baseada em solues para estimular a inovao conceitual. O foco foi colocado no indivduo. Tudo foi projetado para satisfazer as exigncias da situao: disponibilidade, proteo, convenincia, sabor, nutrio e energia, no momento e na forma desejados. No Reino Unido, a Black & Decker criou um mercado do faa voc mesmo concentrando-se em solues. Na poca, as ferramentas para construo eram grandes,

O norte-americano Isaac Singer desenha a primeira mquina de costura que tem sucesso comercial (baseado em um sistema criado por Elias Howe cinco anos antes).

1851

O norteamericano Ezra Warner desenha o primeiro abridor de latas.

1858

YALE
O norte-americano Linus Yale inventa a fechadura que leva seu sobrenome.

O norte-americano Elisha Graves Otis desenha um sistema de segurana para elevadores. A partir desse momento seu uso comea a difundir-se na construo.

1852

1860

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DOSSI / INOVAO A Black & Decker criou um mercado do faa voc mesmo se concentrando em solues. Em vez de ferramentas grandes e pesadas, ofereceu produtos mais baratos, para um uso menos exigente
pesadas e, devido a seu alto custo, s os profissionais as compravam. A Black & Decker desenvolveu uma srie de produtos construdos com materiais muito mais baratos e projetados para um uso menos exigente e uma vida til mais curta. Assim, com produtos de preo acessvel, a Black & Decker criou um novo espao de mercado. Buscar solues desse tipo leva criao de um iPod em seu mercado. O iPod trouxe tona a insatisfao que uma experincia gerava quero ouvir minhas msicas prediletas em qualquer lugar, mas odeio ter de carregar muitos CDs e ofereceu uma soluo para convert-la em algo prazeroso.
Observao direta

Como fazer para descobrir solues? Como se pode avaliar a experincia do cliente em determinada situao? A etnografia uma metodologia cada vez mais utilizada. Recorre a longos perodos de observao das pessoas em seu hbitat naturalou seja, em casa e combina as informaes coletadas com entrevistas para conseguir uma compreenso precisa e detalhada da conduta humana, de acordo com Mark Ritson, professor de marketing da London Business School. Ao observar de perto as pessoas em sua vida cotidiana, em vez de se limitar a lhes fazer perguntas, possvel ver o que realmente querem e precisam. James Crabtree, que dirige o projeto iSociety da Work Foundation, d um exemplo: No uso dos telefones celulares, um fator-chave o dinheiro. Uma me solteira e desempregada o utilizar como forma de impor um castigo: Se voc no se comportar, no lhe darei dinheiro para colocar crditos em seu carto. Pode-se obter esse tipo de comentrio em um focus group, mas para isso preciso formular muito bem as perguntas apropriadas. A etnografia mais rpida e simples. Obtm-se os insights mais valiosos com a ajuda dos especialistas em marketing, a partir de sua compreenso dos mercados.
A soluo do dilema

Tanto a inovao bsica como a relativa geram altos retornos de curto prazo, mas produzem uma saturao dos mercados. Por outro lado, a inovao conceitual gera maiores retornos de longo prazo, mas o risco percebido maior. Em que nvel bsico ou conceitual aconselhvel inovar? A resposta ter uma carteira de inovaes equilibrada. A Tesco um exemplo de empresa que inova com sucesso nas trs zonas e se converteu na rede varejista de bens de consumo de massa mais lucrativa do Reino Unido dos ltimos tempos. A campanha Tudo ajuda, por menor que seja, a eficincia na cadeia de fornecimento e

O sueco Alfred Nobel encontra a maneira segura de manipular a nitroglicerina, ao mistur-la com argila. Nasce a dinamite.

1866

Ao observar as di. culdades dos fazendeiros para fazer suas compras, o norteamericano Aaron Montgomery Ward imprime o primeiro catlogo de vendas pelo correio.

1872

O norte-americano Christopher Sholes patenteia uma mquina de escrever com o teclado QWERTY, idealizado por ele.

1869

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DOSSI / INOVAO Uma idia inovadora requer uma implementao inovadora

os servios oferecidos em suas lojas Carteira de inovaes ideal so aportes de inovao bsica. Inovaes bsicas Por sua vez, o ClubCard Alto Inovaesrelativas carto de crdito cujo uso se converte em pontos para obter Inovaes conceituais descontos em outras compras representa uma inovao relativa introduzida no modelo central da Mdio Tesco. E o desenvolvimento dos sistemas de compras pela Internet oferecidos pela empresa uma inovao conceitual baseada em solues. O grfico ao lado mostra a carteira de inovaes ideal para uma Baixo empresa: muito incrementalismo RISCO tpico da Zona 1 (inovao bsica), Mdio Mdio Alto alta proporo de repeties da Zona 2 (inovao relativa) e poucos e significativos modelos de negcio ou produtos revolucionrios da Zona 3 (inovao conceitual).
Como reinventar a inovao

A pesquisa baseada em solues ajudar as empresas em especial o departamento de marketing a identificar a zona de inovao em que deveriam concentrar-se. Para liderar esse processo, elas devem: Considerar a inovao parte central de seu trabalho; defender a inovao conceitual. Assegurar que uma idia inovadora quer se trate de um novo modelo, mercado ou produto tenha sucesso no mercado mediante uma implementao inovadora. Administrar uma carteira de inovaes equilibrada. Se adotarem essa agenda, os executivos de marketing conseguiro obter o triplo benefcio de agregar valor, direcionar o rumo estratgico de sua empresa e aumentar sua influncia nela.
Shape the Agenda/The Chartered Institute of Marketing

Os norte-americanos Levi Strauss e Jacob Davis patenteiam o processo pelo qual se arrebitam as costuras das calas de tecido de algodo reforado. Comeam a fabricar o jeans em So Francisco, Califrnia, EUA.

1873

RETORNO EM LONGO PRAZO

Acende-se a primeira lmpada eltrica, obraprima do norte-americano Thomas Alva Edison.

1879

O norte-americano Alexander Graham Bell patenteia o telefone. Segundo algumas verses, antecedeu o conterrneo Elisha Gray em umas poucas horas. O engenheiro alemo Carl von Linden patenteia o processo de gs liquefeito que integra a tecnologia bsica de refrigerao.

1876

Nasce o rolo fotogrfico, idia do norte-americano George Eastman.

1884

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