E-BO O K

O FUTURO DO
TRABALHO
O que mudou na jornada
do colaborador

Uma coprodução
 Sumário

C APÍ T UL O 1 C APÍ T UL O 2
5 Flexibilidade e 26 A nova jornada:
propósito: vetores o que está dando
estratégicos certo
da jornada do
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colaborador
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C APÍ T UL O 3 C APÍ T UL O 4
37 43
A nova jornada: Para ter em mente!
pessoas no centro da
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estratégia
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CARTA-CONVITE

U
ma das coisas que aprendemos com a pandemia da
covid-19 é que a sobrevivência das organizações está
associada à capacidade de se adaptar. Não apenas
em situações de emergência, mas de forma consistente e
no dia a dia. A adaptabilidade é vital na criação das estraté-
gias do futuro. Ou melhor, “dos futuros”. Afinal, as mudan-
ças serão cada vez mais constantes e rápidas.

Parte significativa dessas transformações é resultado da

aceleração tecnológica. Algumas tarefas foram extintas
ou estão sendo exercidas por robôs, ao mesmo tempo em
que novas demandas vão surgindo – e, com elas, a neces-
sidade de capacitação. Em um cenário de tantas dúvidas,
há pelo menos uma certeza: o trabalho híbrido veio para fi-
car. Mas como obter o melhor rendimento desse modelo?

Com ao menos uma parte das equipes distanciada, as em-

presas ainda buscam novos meios de estimular a inova-
ção e manter a produtividade em alta. Remodelar a cultura
organizacional é o grande desafio dos gestores, que pre-
cisarão demonstrar flexibilidade e capacidade de diálogo.
Nesse contexto, a área de recursos humanos tem papel

3
CARTA-CONVITE

protagonista, oferecendo insights que vão do mapeamen-

to de competências à valorização da diversidade. Eles são
fundamentais para assegurar o bem-estar dos trabalhado-
res e, por consequência, das organizações.

Coproduzido por HSM Management e LG lugar de gente,

este e-book aborda algumas das principais tendências do
mundo do trabalho para os próximos anos, fundamentado
em estudos atualizados e entrevistas com especialistas
na área. Preparado por André Schröder e Daniel Sanes, co-
laboradores de HSM Management, o material inclui, ainda,
cases pioneiros do Brasil e do exterior (que pautaram o
surgimento das tendências), além de um pequeno guia de
takeaways para auxiliar os gestores neste futuro em per-
manente transformação.

Boa leitura.

Doca de Oliveira
Editora de conteúdos cobranded de
HSM Management

4
 CAP ÍTU LO 01

Flexibilidade
e propósito:
Vetores estratégicos da jornada do
colaborador
 CAPÍTULO 01

Flexibilidade e propósito: vetores

estratégicos da jornada do colaborador

Não é exagero falar em quebra de paradigmas ao cons-

tatar que cenários de longo prazo viraram realidade da
noite para o dia com a pandemia da covid-19. Em busca
de sobrevivência, empresas abraçaram e aceleraram ino-
vações, remodelaram atividades e adaptaram negócios.
Houve um processo de transformação tecnológica sem
precedentes, que antecipou – e, em alguns casos, natu-
ralizou – o trabalho remoto em larga escala e a substi-
tuição de humanos por máquinas. Esse movimento tam-
bém modificou a natureza de algumas ocupações e criou
demandas profissionais totalmente inéditas.

Assimilar tantas transformações é desafiador, mas o

período de transição oferece aos líderes a grande opor-
tunidade de construir uma nova cultura organizacional.
Muitas companhias já estão redesenhando o futuro do
trabalho, atentas às tendências. Adotar uma mentalida-
de flexível é a principal chave para os novos tempos,
pois tudo indica que as coisas continuarão mudando

6
 CAPÍTULO 01

daqui para frente. Um fluxo que será contínuo e cada

vez mais rápido.

O Brasil ocupa as últimas posições do ranking de nações

aptas ao trabalho remoto do Massachusetts Institute of
Technology (MIT). É o país que menos adotou o home of-
fice na América Latina durante a crise sanitária, segundo
dados da Organização Internacional do Trabalho (OIT).
Ainda assim, mais de 8 milhões de brasileiros — 11% dos
empregados formais — trabalharam de casa em 2020, de
acordo com o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
(Ipea). No caso da educação privada, por exemplo, o per-
centual de trabalho remoto ficou acima de 50%.

Com o alívio das medidas de distanciamento social, era

esperado um retorno ao formato presencial. Isso aconte-
ceu. Entretanto, após dois anos de esforços de adapta-
ção, o trabalho remoto está consolidado como modelo
relevante. Um estudo da Fundação Getúlio Vargas (FGV)
estima que o home office terá crescido 30% no Brasil ao
final da pandemia. E o potencial de expansão é grande,
pois 20,4 milhões de brasileiros ocupam vagas que po-

7
 CAPÍTULO 01

dem ser exercidas de casa, segundo outro relatório do

Ipea. O futuro do trabalho é remoto. E ele já chegou.

Implementar às pressas o trabalho longe do escritório

não foi simples. As empresas correram para apoiar a
nova rotina dos colaboradores, oferecendo estrutura e
reconfigurando benefícios. Também tiveram de prote-
ger a saúde mental dos trabalhadores afetados pelas
mudanças e incertezas. Como se não bastassem todas
essas preocupações, ainda foi preciso pensar em novas
formas de trabalhar — agora com os times distanciados.
Como manter os bons níveis de colaboração, cocriação
e inovação? Como transmitir e cultivar a cultura (uma
nova cultura) da empresa?

Produtivos, felizes e inovadores

O impacto do trabalho remoto no cotidiano das empre-

sas ainda está sendo avaliado, mas diversos relatórios
mostram que o saldo pode ser considerado positivo até
agora. Já em 2020, uma pesquisa da consultoria Pulses

8
 CAPÍTULO 01

apontou que 78% dos brasileiros se sentiam mais pro-

dutivos trabalhando de casa. Em 2021, um estudo da
Fundação Dom Cabral também mostrou que a maioria
dos trabalhadores pensa estar rendendo mais no home
office. Além de mais produtivas, as pessoas estão mais
felizes em casa. A empresa Alelo entrevistou 2,7 mil cola-
boradores no Brasil em 2021 e constatou que 75% deles
estavam “extremamente felizes” com o trabalho remoto.

Felicidade e produtividade estão conectadas. Um estudo

com 600 gestores de RH de empresas americanas, feito
pelo Medallia Institute em 2021, sugere que empregados
felizes ficam mais ativos, o que pode gerar uma receita
20% maior para as empresas. A maioria dos líderes já en-
xerga os benefícios do trabalho remoto. O estudo Modelos
de Trabalho Pós-pandemia, feito em 2022 pela PwC Brasil,
ouviu quase 300 gestores C-level de grandes empresas
brasileiras. Mesmo diante dos desafios que ainda preci-
sam ser superados, 58% deles preferem o home office ou
então o modelo híbrido, com um ou dois dias no escritório.

9
 CAPÍTULO 01

As empresas ainda buscam formas de estimular a inovação

com times distanciados, mas isso não significa que o traba-
lho remoto iniba novas ideias. Um estudo da Northwestern
University, nos Estados Unidos, mostrou que o home office
pode até melhorar a criatividade e a ideação nas empresas.
Pesquisa semelhante realizada na University of Reading, na
Inglaterra, constatou aceleração do ritmo de inovação em
um conjunto de empresas durante a pandemia. Nesses dois
casos, a hipótese é a mesma: ao invés de cortar a linha de
comunicação entre trabalhadores, a distância abriu caminho
para novos tipos de interação, com maior fluxo de informa-
ções entre as equipes para compensar o afastamento.

Nada de retrocessos

Gary Bolles, professor de futuro do trabalho da Singu-

larity University e autor do livro The Next Rules of Work,

10
 CAPÍTULO 01

acredita que as transformações nas relações de trabalho

por conta da pandemia alteraram a cultura das empre-
sas. A transição para o home office foi um tanto turbu-
lenta e ainda requer ajustes. Mesmo assim, o pesquisa-
dor defende que o trabalho remoto e outras iniciativas
implementadas nos últimos tempos sejam encaradas
como conquistas. Para Bolles, não é razoável retroceder
em um cenário de progresso tecnológico continuado. O
ambiente de trabalho mudou rapidamente, não há dúvi-
das. A questão é que muitas outras mudanças pairam
no horizonte.

Adotar uma postura reativa diante das novas circunstân-

cias é correr o risco de acabar refém das transformações.
Bolles afirma que as empresas devem ser protagonistas
das transições. O futuro do trabalho deve ser criado de
maneira intencional, alinhado aos valores e anseios da
atual geração de líderes e colaboradores, com foco nos
humanos. O objetivo é construir um mercado de trabalho
melhor para as pessoas, um ambiente no qual os traba-
lhadores se sintam bem para empregar suas habilidades
na solução de problemas. “É um grande desafio, mas

11
 CAPÍTULO 01

também uma grande oportunidade”, disse o professor

durante uma masterclass para o público brasileiro, pro-
movida pela Sirius Educação, em março.

Para o pesquisador, a chave da mudança é a flexibilida-

de. Antigos mandamentos sobre as relações de trabalho
deixaram de fazer sentido diante de tantas transforma-
ções. A empresa que insiste em ideias ultrapassadas
pode perder a capacidade de resolver os desafios. Ado-
tar uma mentalidade flexível ajuda a estar preparado
para enfrentar um futuro cada vez mais imprevisível. As
organizações de hoje precisam estar equipadas com
mentalidade, habilidades e ferramentas inovadoras e
adaptáveis.

Tempo de reflexão

Em 2021, a consultoria McKinsey publicou um relatório

sobre o futuro do trabalho, com perspectivas para mais
de 800 profissões. O estudo afirma que pelo menos um
quarto dos trabalhadores terão de mudar de ocupação

12
 CAPÍTULO 01

rapidamente diante de transformações como o traba-

lho remoto, o e-commerce e a automação. Os próximos
anos serão marcados por uma reconfiguração gigantes-
ca de ofertas e demandas no mundo profissional, com
um novo desenho para diversas atividades.

O trabalho remoto é um ponto central desse processo,

pois muitos trabalhadores já não se mostram dispostos
a recuar diante da novidade. A empresa de recrutamen-
to Robert Half estima que 50% dos trabalhadores ame-
ricanos preferem se demitir do que ser forçados a voltar
ao escritório em tempo integral. As empresas precisam
investir em modelos flexíveis de trabalho para envolver
os colaboradores e atrair novos talentos.

O professor Gary Bolles afirma que os trabalhadores re-

formularam suas ambições, propósitos e valores nos
últimos anos. Se não souberem captar essas mudan-
ças de pensamento para melhorar as experiências dos
colaboradores, as organizações podem ficar para trás.
No futuro do trabalho, o compromisso com o propósito
é fundamental para atrair e reter talentos, pois muitas

13
 CAPÍTULO 01

pessoas passaram a buscar significado e realização em

seus empregos, sem medo de pular da barca caso as
expectativas não sejam atendidas.

“Quando se pensa no colaborador, eu diria que o tema

número um é o propósito. As pessoas querem enten-
der para onde a empresa está indo, qual é sua contri-
buição no processo e se elas acreditam nessa jorna-
da. Ninguém quer trabalhar só para no final do mês
receber o salário. A gente dedica um tempo grande de
nossas vidas trabalhando para as empresas, então é
importante ter um alinhamento de valores, de cultura e
de propósito”, afirma Felipe Azevedo, CEO da LG lugar
de gente, empresa especializada em soluções tecnoló-
gicas para RH.

Transformações contínuas

Um relatório especial da consultoria Deloitte apresenta-

do em 2021 traz a ideia de que as transformações no
mundo do trabalho passaram a ser contínuas. Sendo
assim, as organizações precisam instalar uma “menta-

14
 CAPÍTULO 01

lidade de prosperidade”, trabalhando com a certeza de

que as coisas não vão mais parar de mudar. Sobreviver
diante do inesperado é importante, mas é uma estraté-
gia de curto prazo. Não ajuda a navegar por um futuro
incerto. Os líderes devem criar as ferramentas neces-
sárias para traçar o destino da empresa em um mundo
onde a disrupção deixou de ser episódica para se tornar
ininterrupta.

Com essa nova mentalidade, mudanças são usadas

como impulso. As organizações adaptadas ao novo ce-
nário podem arriscar saltos maiores, com ideias e prá-
ticas que ajudam a construir propósito e significado no
trabalho, fortalecendo o potencial dos colaboradores.
Diante das transformações, agir com a lógica do passa-
do é um risco para as empresas. É hora de aceitar que
a cultura organizacional será reimaginada e reinventada
constantemente.

“É preciso que as empresas implementem novas políti-

cas e ferramentas e tenham feedback do que está fun-
cionando ou não. Estamos no começo desta era, então

15
 CAPÍTULO 01

é importante pensar em um horizonte de pelo menos

cinco a dez anos para termos boas práticas consolida-
das de trabalho híbrido e de qualquer lugar (o chamado
anywhere office)”, acredita Azevedo.

Os líderes como guias

Com as mudanças no mundo do trabalho, o papel das li-

deranças também está sendo reinventado. Não há mais
espaço para rigidez e distanciamento, pois os chefes
não são a fonte de todo o conhecimento do local de
trabalho. Para Gary Bolles, os líderes do futuro devem
atuar como guias que ajudam os trabalhadores a alcan-
çar objetivos. O desafio é estimular discussões, colabo-
rações e criação de estratégias para obter um ambiente
de trabalho funcional. Esse novo tempo já chegou.

16
 CAPÍTULO 01

O especialista em futuro do trabalho enxerga os líde-

res de amanhã como colegas de equipe, com menta-
lidade flexível para estimular e promover mudanças e
adaptações com base nas necessidades da empresa. É
missão dos líderes capacitar os profissionais para um
futuro cada vez mais tecnológico e dinâmico. A melhor
estratégia é investir em formação contínua, centrada
em projetos e na resolução de problemas específicos
da organização.

De olho nas tendências

A área de recursos humanos, que já era decisiva na bus-

ca por soluções para os desafios das empresas, emer-
ge empoderada da pandemia, com a missão de oferecer
insights para redesenhar a lógica de colaboração em
um mundo do trabalho transformado. Ganhou relevân-
cia na estratégia do negócio, e esse é um movimento
sem retorno. Algumas tendências da área podem ser a
chave para impulsionar mudanças e agregar mais valor
aos negócios. A Academy to Innovate Human Resour-

17
 CAPÍTULO 01

ces (AIHR) apresentou um artigo com diversas tendên-

cias que já estão impactando a maneira de gerenciar os
recursos humanos.

• Collaboration by design

O modelo remoto exige a criação de novas estratégias

para estimular a colaboração, a cocriação e a inovação.
Os trabalhadores rendem mais em casa, mas não po-
dem ficar isolados. É preciso projetar um espaço onde
as equipes trabalhem juntas, conectadas, a qualquer
hora e em qualquer lugar. O caminho é facilitado por
ferramentas digitais, mas o formato só funciona com
mudança de mentalidade.

Uma boa estratégia para desenvolver essa cultura é in-

vestir em projetos com equipes multifuncionais, agre-
gando funcionários da casa, temporários e parceiros.
Além de encorajar intencionalmente a colaboração en-
tre diferentes núcleos, o modelo resulta em maior diver-
sidade de pensamento.

18
 CAPÍTULO 01

• Mercado de talentos

A disputa acirrada por talentos em diversas áreas mos-

tra que as empresas não podem mais depender de con-
tratações externas. É função da área de recursos hu-
manos planejar o desenvolvimento de habilidades dos
colaboradores para suprir novas demandas. A vida útil
das habilidades é curta porque os avanços tecnológicos
são contínuos. Sendo assim, líderes e funcionários pre-
cisam desenvolver novas aptidões o tempo todo para
continuar resolvendo os problemas.

Para Felipe Azevedo, CEO da LG lugar de gente, é im-

portante que os líderes tenham em mente que os novos
formatos trazem benefícios, mas também desafios no
quesito produtividade. Por isso, requerem uma comu-
nicação ainda mais efetiva. “Quais são os fatores que
levam à motivação do time? Estou perdendo talentos ou
não? As melhores performances estão sendo reconhe-
cidas e mais bem remuneradas? Todos esses aspectos
devem ser analisados em tempo real, não em uma ava-
liação anual”, ressalta.

19
 CAPÍTULO 01

Além de capacitar os times, a criação de um mercado

de talentos dentro da empresa favorece a circulação de
ideias inovadoras entre diferentes setores. A iniciativa
ainda ajuda a área de RH a alocar com maior precisão
os talentos da casa, o que também fortalece a conexão
do trabalhador com a organização.

• Envolvimento no negócio

O envolvimento da área de recursos humanos desde o

início de grandes movimentos da empresa sempre foi
algo desejável, mas agora a participação parece cada
vez mais decisiva para o sucesso dos negócios. Isso
acontece porque o RH acumula um grande conjunto de
ferramentas para agregar valor a projetos de transfor-
mação. É a área da companhia que entende de design
organizacional, que sabe fortalecer a colaboração e que
tem experiência na construção de cultura.

A tendência é o RH assumir um papel de protagonis-

ta nos processos de mudança, medindo impacto e pro-
gresso das iniciativas. Para que esse trabalho seja bem

20
 CAPÍTULO 01

executado, a equipe de recursos humanos precisará es-

tar atenta aos negócios e sintonizada com as lideranças
da empresa.

• Projetar vários futuros

A pandemia da covid-19 mostrou que o mundo é impre-

visível. E os cenários futuros ficam ainda mais variados
diante da enxurrada de transformações tecnológicas.
Não é fácil dizer para onde o barco deve ser apontado.
Por essas razões, as empresas precisam contar com
estratégias ágeis e flexíveis, que possam ser adaptadas
em caso de mudanças de rumo. Os planos devem ser
feitos para mais de um futuro possível.

A recomendação vale para todas as áreas da empresa.

Não é diferente para a gestão de pessoas, que também
deve atuar de maneira flexível, usando métodos adap-
táveis para diferentes conjunturas. Um modo eficaz de
construir esse pacote de possibilidades é conceber fu-
turos distintos com base em dados e projeções.

21
 CAPÍTULO 01

• DEI + Pertencimento

A agenda de diversidade, equidade e inclusão (DEI) evo-

luiu rapidamente no mundo do trabalho. Agora, o time
de RH tem mais uma missão: desenvolver um sentimen-
to de pertencimento entre os trabalhadores. Despertar
uma ligação psicológica positiva com a empresa, fazen-
do o colaborador se ver como parte de uma comunida-
de, é uma estratégia importante para tornar o ambiente
de trabalho mais saudável e produtivo.

Um relatório publicado em 2021 pela Deloitte constata

que a falta de pertencimento pode afetar as habilidades
disponíveis na empresa, pois trabalhadores sem cone-
xão com a organização ficam menos dispostos a adqui-
rir novos conhecimentos. Ouvir o que os colaboradores
têm a dizer em diferentes ocasiões é apenas uma das
inúmeras estratégias capazes de fortalecer os vínculos.

22
 CAPÍTULO 01

• Alfabetização em dados

Empresas modernas contam com estruturas de coleta

e análise de informações. Uma nova competência de-
sejável para profissionais de RH é saber transformar in-
sights de relatórios em ações. Para que isso seja possí-
vel, é necessário investir em alfabetização de dados. Se
for capacitado para acessar painéis, interpretar relató-
rios e recuperar dados relevantes, o RH pode dar melho-
res conselhos para os líderes da empresa, levando em
conta também aspectos comerciais e financeiros.

“Com base na tecnologia, eu tenho acesso a informa-

ções que antes eu não tinha. Elas me permitem tomar
uma decisão melhor. Essas informações precisam es-
tar na mesa do CEO da companhia, não só no RH. E não
podem ser informações do mês passado. Preciso ter
informações de hoje. A gente observa o RH com um pa-
pel bem diferente do que tinha há alguns anos”, afirma
Felipe Azevedo, CEO da LG lugar de gente.

23
 CAPÍTULO 01

• Recompensas impactantes

As empresas precisam oferecer recompensas estratégi-

cas e impactantes para se mostrar atraentes. A pande-
mia transformou a cabeça dos trabalhadores, que agora
escolhem não apenas onde e quando querem trabalhar,
mas também por que e para quem vão entregar seus
esforços.

É preciso ter em mente que bem-estar e inclusão não

são privilégios. Flexibilidade, apoio e propósito se tor-
naram questões importantes no novo cenário. A orga-
nização que leva em conta essa abordagem fortalece
os vínculos com seus trabalhadores e pode registrar
aumento na produtividade. Para não perder a sintonia
com os empregados, é fundamental repensar e revisar
as políticas de recompensas regularmente.

• A economia de competências

No passado, as habilidades profissionais eram úteis

de 10 a 15 anos. Agora, os novos conhecimentos ser-

24
 CAPÍTULO 01

vem por apenas cinco anos e ainda menos em algumas

áreas técnicas. Sendo assim, os funcionários precisam
de reciclagem constante para continuar aptos a resolver
os problemas da empresa. Requalificação é a palavra
de ordem. Nesse contexto, a área de recursos huma-
nos precisa mapear com precisão as habilidades inter-
nas disponíveis, para conseguir capacitar as equipes de
acordo com as necessidades da empresa, levando em
conta também perspectivas futuras.

25
C AP ÍT U LO 02

A nova jornada:
o que está dando certo
 CAPÍTULO 02

A
Embraer enfrentou duas crises simultâneas em
2020. Não bastasse a pandemia da covid-19, a
companhia brasileira viu um acordo bilionário com
a americana Boeing ser desfeito, alterando planos tra-
çados por longos meses. Foi um período delicado para
a gigante aeroespacial, mas também a chance para pro-
jetar um novo futuro, já contemplando muitas das trans-
formações no mundo do trabalho. Com dois terços de
seus 18 mil colaboradores trabalhando de casa, o ce-
nário não parecia favorável, mas a empresa teve uma
surpresa: a produtividade aumentou.

Carlos Alberto Griner, vice-presidente de pessoas, ESG e

comunicação da Embraer, afirma que os colaboradores
demonstraram muita disposição para vencer as adver-
sidades, apoiando as iniciativas elaboradas pela empre-
sa para manter as operações. Segundo o executivo, a
aposta em flexibilidade foi decisiva diante das mudan-
ças e incertezas. “Ninguém sabe realmente qual vai ser
o ponto de equilíbrio. Nossa visão é oferecer ferramen-
tas flexíveis para cada pessoa. O mundo está muito rápi-
do, então é preciso estar continuamente se adaptando.

27
 CAPÍTULO 02

A flexibilidade é uma tendência. A empresa deve estar

aberta para se adaptar”, afirma.

Para lidar com as transformações, a Embraer criou

um grupo com 50 colaboradores de diversas áreas da
empresa para estudar o futuro do trabalho e fazer as
mudanças necessárias. Sem medo de errar. Enquanto
parte dos empregados retorna ao regime presencial, a
companhia abriu 1.000 vagas de emprego nos forma-
tos remoto e híbrido. “Percebemos a demanda, então
decidimos prototipar essa nova relação de trabalho. A
inovação está no DNA da Embraer. Entendemos que en-
contrar pessoas em todos os lugares também é inovar”,
sustenta Griner.

Os novos modelos de trabalho ainda devem ser aprimo-

rados para manter a inovação em bom nível. Mesmo
com o uso de ferramentas ágeis e política de colabora-
ção consolidada, a empresa notou que os colaborado-
res ficaram com menos tempo para ter boas ideias. As
janelas para compartilhar coisas novas também foram
reduzidas. “A demanda pela agenda passou a ser muito

28
 CAPÍTULO 02

importante. E uma agenda cheia inibe aquele momento

de ócio criativo, quando costumam surgir os insights.
Além disso, as pessoas não estão mais nos corredores,
não almoçam mais juntas. Os encontros informais de-
sapareceram”, diz.

Como forma de compensar esse efeito colateral inde-

sejado, o executivo da Embraer tem proposto mais con-
versas com as equipes, com reuniões de alinhamento
oferecendo maior espaço para trocas. Na pandemia, a
necessidade de tomar decisões às pressas atropelou
algumas dinâmicas saudáveis. Segundo Griner, é hora
de voltar a mostrar aos colaboradores o que está sendo
feito e quais são os horizontes. Além de ter resultado
positivo na cultura da empresa, falar sobre estratégia de
maneira transparente ajuda a promover o sentimento de
pertencimento entre os trabalhadores.

“As pessoas são cada vez mais incentivadas por desa-

fios com propósito. Vejo que os colaboradores querem
ter conexão, senso de pertencimento. Nós estamos que-
brando paredes, criando um ambiente de trabalho mais

29
 CAPÍTULO 02

colaborativo, com visão empática de que é preciso ouvir

mais e oferecer maior transparência”, afirma o executi-
vo.

É desejável que essa transparência seja estendida a

questões de negócios, outra tendência apontada por
Carlos Alberto Griner. Para ele, o líder de RH, antes de
tudo, precisa ser um líder de negócios, alguém capaz
de se antecipar a diferentes futuros. Essa capacidade é
importante para que o ciclo de reações não seja lento
em um cenário de transformações permanentes e rá-
pidas. Uma gestão bem informada sobre os negócios
pode passar informações relevantes para as equipes na
busca por soluções com mais agilidade.

Griner acredita que as novas formas de trabalho estão

abrindo novas possibilidades. Por conta disso, a empre-
sa deve oferecer condições flexíveis para quem quiser
voltar ao presencial, adotar um regime híbrido ou seguir
em casa. “O grande desafio será conviver com essas
diferenças. Em minha visão, é um desafio positivo. Nós
queremos as pessoas felizes, engajadas e com senso de

30
 CAPÍTULO 02

pertencimento. Alimentar diversidade para contar com

pessoas que tenham perspectivas diferentes agrega va-
lores. A gente tem de ter capacidade de se adaptar para
atender às diferenças.”

Investir nos talentos in-

ternos é essencial

O Assaí Atacadista
procurou estar sem-
pre um passo à frente
desde que a pandemia
da covid-19 começou.
Em um segmento que
depende em grande parte do trabalho presencial, a rede
– que está entre um dos maiores grupos varejistas do
Brasil – adotou uma série de medidas que ajudaram a
reter talentos e viabilizaram a expansão da marca. Hoje,
são cerca de 60 mil colaboradores atuando em mais de
220 lojas espalhadas por 23 estados e no Distrito Fede-
ral.

31
 CAPÍTULO 02

Somente em 2021, o Assaí abriu 28 unidades, um recor-

de para o setor de cash & carry (pague e leve, do inglês)
– ou atacarejos, como o Assaí é chamado. Onze mil pos-
tos de trabalho foram criados com as novas operações.
Para 2022, a meta é inaugurar mais 50 lojas e criar 15 mil
novos empregos. Como crescer de forma tão expressiva
em um cenário totalmente adverso?

Não há fórmula mágica. De acordo com Sandra Vicari,

diretora de gestão de gente e sustentabilidade do Assaí,
o forte plano de expansão é consequência de uma políti-
ca que busca não apenas resultados, mas o fomento de
iniciativas que priorizem um bom ambiente de trabalho.
Essas ações, inclusive, levaram o grupo a ser certifica-
do com o selo Great Place To Work (GPTW) em 2022.

“Nossa cultura é de primeiro investir nos talentos que já

estão na empresa para só depois procurar no mercado.
Para isso, contamos com uma universidade corporativa,
a Universidade Assaí, com mais de 5 mil cursos dispo-
níveis, em trilhas específicas (atacado, liderança, opera-

32
 CAPÍTULO 02

ções, comercial e desenvolvimento técnico), conforme

a posição que o colaborador ocupa”, relata Sandra.
Em 2021, os funcionários tiveram mais de 2,3 milhões
de horas de treinamento, um crescimento de 58% em
relação ao ano anterior. O investimento nessa qualifica-
ção resultou em mais de 9 mil promoções internas.

O grupo também conta com o Programa Trainee de Ope-

rações, exclusivo para colaboradores. “Por meio dele,
formamos subgerentes e gerentes. É um grande inves-
timento em nossos talentos, para que as pessoas pos-
sam construir carreira aqui mesmo”, afirma a gestora. O
programa já está na 12ª turma, com cem trainees em
formação.

Além de iniciativas que estimulam a qualificação, o As-

saí direcionou esforços para garantir a segurança dos
trabalhadores no auge da pandemia, disponibilizando
equipamentos de proteção e serviço de telemedicina,
entre outras medidas. Como os serviços oferecidos pela
rede são considerados essenciais, 90% dos colaborado-

33
 CAPÍTULO 02

res estiveram na “linha de frente” quando os casos de

covid-19 começaram a aumentar.

“Foi um momento desafiador, sem dúvida. Tivemos de

agir rapidamente, tomando decisões sob pressão para
manter o equilíbrio em um cenário que causou muitas
perdas. Um dos valores que trabalhamos é o ‘Cuidado
com a nossa gente’. Hoje em dia, as pessoas buscam um
ambiente seguro para trabalhar, não só do ponto de vista
físico, mas também emocional. É importante que saibam
que a empresa se preocupa com elas”, diz Sandra.

Para as funções que podem ser exercidas remotamen-

te, a rede adotou um regime híbrido de trabalho, com
os funcionários indo aos escritórios dois dias por se-
mana – modelo que permanece em vigor até hoje. Seja
para quem está em home office, seja para quem preci-
sa exercer suas atividades de forma presencial, foram
disponibilizadas ferramentas digitais de capacitação.

Estratégias como essas também contribuem para minimizar

um dos grandes problemas do setor: o turnover. Sandra ob-

34
 CAPÍTULO 02

serva que muitos trabalhadores ainda enxergam o atacado e

o varejo como mera porta de entrada no mercado e que, por
diversos fatores, permanecem no cargo por pouco tempo.
“Em 2012, somente 10% de nosso quadro estava há
mais de um ano na empresa. Hoje, praticamente 60%
dos colaboradores têm entre cinco e dez anos de casa.
Esse turnover não é tão alto porque trabalhamos muito
forte a questão do engajamento, o sentimento de per-
tencimento, preparando as pessoas para enfrentar os
desafios de nosso dia a dia e valorizando o trabalho
delas”, pontua.

Nesse sentido, Sandra considera que o alinhamento do

grupo Assaí às práticas ESG (meio ambiente, social e
governança, na sigla em inglês) e DEI (diversidade, equi-
dade e inclusão) é um fator preponderante para atrair e
reter bons profissionais. “Se antes era vista como um
diferencial, a sustentabilidade hoje é uma obrigação. To-
dos os stakeholders esperam que as empresas tenham
práticas sustentáveis efetivas. Muitos de nossos cola-
boradores nos escolhem por isso, assim como os clien-
tes”, ressalta a diretora.

35
 CAPÍTULO 02

“Além disso, é fundamental ter uma cultura inclusiva,

oferecer a mesma experiência para todo mundo, inde-
pendentemente de gênero, cor, geração. A gestão da ex-
periência do colaborador na empresa em todos os mo-
mentos é algo que vai se tornar ainda mais relevante
para as organizações”, acredita.

Em um cenário de muitas mudanças, Sandra defende

que tanto líderes quanto colaboradores busquem novos
aprendizados de forma contínua. No caso dos executi-
vos, julga necessário, ainda, que eles demonstrem ca-
pacidade de resiliência e negociação, de forma a exer-
cer uma liderança inspiradora para todos. E isso, claro,
inclui os gestores de recursos humanos.

“O RH deve estar no centro da estratégia da empresa. Cada

vez mais trabalhamos com dados, com números do negó-
cio. Em nosso modelo, por exemplo, temos um business
partner junto de cada diretor regional, ciente de tudo o que
está acontecendo e trazendo essas demandas para o RH.
As coisas têm de andar juntas para funcionar.”

36
CAP ÍTU LO 0 3

A nova jornada:
pessoas no centro da estratégia
 CAPÍTULO 03

A
s mudanças no mundo do trabalho avançam tam-
bém no Brasil, apropriando tendências que já se
confirmaram em outras partes do mundo. Lucy
Peng, cofundadora da gigante de comércio eletrônico
Alibaba, tem uma visão vibrante e inovadora sobre a re-
lação da área de recursos humanos com o negócio das
empresas. Ela sabe bem do que está falando, pois co-
mandou o RH da companhia por mais de dez anos an-
tes de assumir outras funções de liderança para guiar
movimentos de expansão do grupo chinês.

Na visão da executiva, é cada vez mais importante uma

articulação afinada entre o organizacional e o business,
apostando em transparência. Se os líderes e as equi-
pes sabem como os recursos são implantados, todos
conseguem perceber os movimentos e desafios da em-
presa, deixando de levar em conta somente os próprios
problemas.

Para mudar a cultura da empresa, é preciso adotar uma

nova mentalidade. Segundo Lucy, o esforço de conexão
deve começar pelo CEO, de quem são esperadas habi-

38
 CAPÍTULO 03

lidades para tratar não apenas de negócios, mas tam-

bém de pessoas. “Você não deve apenas gerenciar ne-
gócios e depois pedir ao RH que recrute pessoas. Não
deveria ser assim. Você tem de trabalhar com o RH para
criar um bom mapa”, defendeu, em conversa promovida
pela Alibaba Business School. A recomendação leva em
conta os avanços na atividade de recursos humanos,
com a área cada vez mais decisiva para o sucesso das
organizações. Se o RH não está alinhado com o líder da
empresa, o que ele pode oferecer de diferente para aju-
dar no negócio?

Na última década, Lucy Peng foi escalada para ocupar

postos-chave em momentos cruciais para o crescimento
da organização. As missões foram cumpridas com uma
espécie de mantra guiando as decisões: sem valor para
o cliente, não há estratégia. Com o mercado acirrado, as
empresas precisam oferecer benefícios e experiências
para conquistar consumidores. Esse é um olhar humano
sobre a lógica de negócios, trazido da longa jornada na
área de recursos humanos. Manter o foco nas pessoas
é importante para agradar aos clientes, mas também é

39
 CAPÍTULO 03

uma ferramenta poderosa para construir uma cultura

positiva e estimular o sentimento de pertencimento en-
tre os colaboradores.

Aplicada pela executiva chinesa há muito tempo, a ideia

de que a área de recursos humanos deve estar no cen-
tro das decisões da empresa virou tendência global. O
RH do futuro está sempre pronto a oferecer soluções
em um cenário de transformações constantes. A cha-
ve para o sucesso é conhecer, capacitar e gerenciar as
equipes, valorizando os talentos disponíveis.

Cuidado na contratação como vetor do negócio

De 1998 a 2012, Patty McCord foi chief talent officer na

Netflix. Estamos falando de uma empresa inovadora, que
adaptou o negócio de locação de filmes para um serviço
de entrega de DVDs pelo correio antes de se transformar
na gigante de filmes e séries por streaming disponível em
190 países. Ter captado as mudanças na forma como
as pessoas consomem entretenimento em vídeo foi uma
vantagem, mas talvez o segredo do sucesso seja o ma-

40
 CAPÍTULO 03

terial humano envolvido nessa empreitada. Liderada por

Patty, a companhia contratou as pessoas certas para o
desafio e rompeu barreiras para deixar todos mais con-
fortáveis na hora de empregar suas habilidades.

Montar uma seleção de craques é tarefa árdua, mas a

executiva percebeu que ótimos profissionais gostam de
estar ao lado de outras pessoas qualificadas. Para tor-
nar isso possível, foi preciso aprender a abrir mão dos
colaboradores cujas habilidades já não serviam mais
aos propósitos da empresa, mesmo que esse proces-
so de desligamento fosse doloroso em alguns casos.
“Você precisa ter conversas honestas sobre permitir que
alguns membros do time encontrem um lugar em que
suas habilidades sejam mais adequadas, mas também
é preciso recrutar pessoas com as habilidades certas”,
disse a executiva, em artigo para a Harvard Business
Review. Segundo ela, o método mais certeiro para boas
contratações é imaginar o trabalho que estará sendo
realizado em alguns meses, para projetar o conjunto de
habilidades que estará em uso.

41
 CAPÍTULO 03

Patty foi pioneira em várias tendências na gestão de

colaboradores, defendendo uma abordagem honesta e
tratando as pessoas como adultos. Ela incentivou que
questões de folga e férias fossem resolvidas com bom
senso dentro das equipes, por exemplo. Também enco-
rajou um comportamento maduro em relação a despe-
sas com viagens e compra de materiais para o trabalho,
colocando “os melhores interesses da Netflix” como po-
lítica a ser considerada nas decisões. Para surpresa de
muitas organizações, a líder também aboliu as avalia-
ções formais de desempenho, incentivando conversas
mais simples e produtivas dentro das equipes.

O trabalho de Patty McCord aponta para o futuro. Na

visão da ex-Netflix, os gerentes de talentos devem pen-
sar e agir como líderes inovadores, sempre de olho no
negócio da empresa, deixando de lado alguns esforços
cada vez mais anacrônicos, como estar em listas de
melhores lugares para trabalhar. A cultura da empresa,
o pertencimento e a satisfação são construídos com
conquistas reais. Para a executiva, as organizações pre-
cisam cada vez mais de um RH inovador.

42
CAP ÍTU LO 0 4

Para ter
em mente!

43
 CAPÍTULO 04

Para guiar as empresas em um futuro de transformações

contínuas, é preciso saber para onde as tendências apon-
tam. Confira 12 orientações que estão em alta.

Os modelos remoto e híbrido estão consolida-

dos no futuro do trabalho. É preciso criar estra-
tégias e adotar novas ferramentas para oferecer
condições favoráveis para que os colaborado-
res usem suas habilidades.

As transformações tecnológicas aceleradas

pela pandemia vão alterar a natureza de algu-
mas ocupações e criar demandas profissionais
inéditas. Outros postos serão desempenhados
por máquinas ou deixarão de existir.

A principal ferramenta para acompanhar as mu-

danças é uma mentalidade flexível. Líderes e
colaboradores devem estar prontos para adap-
tar os planos traçados diante de novos cenários
em um contexto de incertezas.

44
 CAPÍTULO 04

O trabalho remoto não é necessariamente um

obstáculo para a inovação. Porém é preciso es-
timular novas formas de colaboração e cocria-
ção. Novas ferramentas e mais reuniões de ali-
nhamento podem ser o caminho.

As inovações adotadas na pandemia devem ser

encaradas como conquistas. Não é prudente
retroceder diante de progressos tecnológicos
contínuos. O mundo do trabalho mudou, mas
outras transformações estão a caminho.

As organizações devem ser protagonistas das

mudanças, propondo novos caminhos de ma-
neira intencional, com foco nas pessoas. Insis-
tir em posturas reativas pode tornar a empresa
refém das transformações.

Oferecer um propósito atraente será cada vez mais

fundamental para atrair e reter talentos. As pessoas
estão em busca de significado, pertencimento e rea-
lização no emprego, sem medo de largar o trabalho.

45
 CAPÍTULO 04

As transformações no mundo do trabalho pas-

saram a ser contínuas. As empresas precisam
trabalhar com a certeza de que as coisas não
vão parar de mudar. Essas mudanças precisam
ser usadas como impulsos.

O papel dos líderes está sendo reinventado,

sem espaço para rigidez e distanciamento. As
lideranças precisam atuar como guias, ajudan-
do os colaboradores a alcançar seus objetivos
para impulsionar os negócios.

Projetos com equipes multifuncionais estimu-

lam a colaboração entre diferentes núcleos da
empresa em tempos de trabalho remoto. Além
de favorecer a inovação, o modelo aumenta a
diversidade de pensamento.

Criar um mercado de talentos ajuda a compa-

nhia a não depender o tempo todo de contrata-
ções externas. Com a vida útil das habilidades
mais curta, é preciso capacitar os colaborado-
res para novas demandas.

46
 CAPÍTULO 04

As organizações precisam cada vez mais de

uma equipe de recursos humanos atenta aos
negócios, capaz de participar dos movimentos
de transformação desde o início, agregando va-
lor aos projetos.

47
Sobre a Revista HSM Management
HSM Management foi lançada em 1997 pela HSM, uma das
maiores empresas de educação executiva da América La-
tina. Tornou-se a publicação de referência em gestão e li-
derança no Brasil e, hoje, com atuação multiplataformas,
completa 25 anos. Nossos conteúdos de lifelong learning
ajudam no reskilling e no upskilling tão necessários para
as carreiras do século 21.

Sobre a LG
Há mais de 37 anos no mercado, a LG lugar de gente é
uma empresa brasileira especializada em tecnologia para
gestão de pessoas e fornece uma das folhas de pagamento
mais usadas no Brasil.

Com atuação em todo território nacional, a LG contribui

com a transformação digital do RH em mais de 1.800 em-
presas de diferentes portes e segmentos de forma direta e
indireta. Mais de 1,5 milhão de trabalhadores têm sua fo-
lha de pagamento processada pela solução Gen.te Recebe
- Folha de Pagamento.

A empresa é certificada na ISO 27001, referência para

gestão da segurança da informação, e possui o ISAE 3402
– Tipo II, relatório de auditoria com padrão internacional
que atesta a conformidade com principais requisitos de
governança e controle exigidos pelo mercado.

48
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se tornar um grande líder ou
transformar sua empresa? A
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