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03/05/2010

Em busca de boas ideias - 25/11/2008

Revista Amanh
tera-feira, 25 de novembro de 2008

Em busca de boas ideias


Foi-se o tem po em que as inov aes v inham unicam ente dos departam entos de P&D. A palav ra de ordem open innov ation, processo pelo qual as com panhias u tilizam o trabalho colaborativ o com o instrum ento para inov ar de form a m ais rpida Por: Fernanda Arechav aleta

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H no muito tempo, era preciso esperar anos ou at dcadas para que uma inovao chegasse ao mercado - e quase sempre como resultado da criatividade e esforo de um pequeno grupo de pessoas ou de um nico cientista "maluco". Aos poucos, as grandes companhias foram substituindo o esforo dos "professores pardais" por departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) com centenas ou milhares de pesquisadores, o que permitiu um enorme avano tecnolgico e uma drstica reduo no tempo de lanamento de novos produtos ou servios. Entretanto, na era da cibercultura e do mercado totalmente globalizado, nem mesmo os mais avanados laboratrios, com centenas de renomados pesquisadores, conseguem acompanhar o crescimento exponencial do conhecimento e das demandas do mercado por novidades. a que entra a open innovation (inovao aberta), um modelo baseado na colaborao e no mximo aproveitamento das idias e conhecimentos disponveis nos quatro cantos do mundo - no importa se dentro ou fora da empresa. Essa nova forma de fazer P&D permite a uma companhia criar inovaes num ritmo muito mais veloz e com custos menores do que se dependesse apenas de suas prprias foras. O conceito de open innovation surgiu em 2003, quando Henry Chesbrough lanou o livro Open Innovation: the New Imperative for Creating and Profiting from T echnology (Inovao Aberta: o Novo Imperativo para Criar e Lucrar com T ecnologia), ainda sem edio brasileira. A teoria de Chesbrough se baseia em duas premissas. A primeira bastante bvia: empresas que no inovam morrem. A segunda sustenta que o coletivo mais inteligente que o individual. Portanto, a open innovation trilha o caminho oposto ao paradigma que imperou at o incio deste sculo, o da inovao fechada (closed innovation) cujo sucesso dependia da obsesso por levar para dentro da empresa os melhores crebros e as tecnologias mais avanadas. No novo paradigma defendido por Chesbrough, o trabalho colaborativo em rede que gera idias inovadoras - e de uma forma muito mais rpida e com menores custos. Essas redes incluem todos os trabalhadores de uma companhia e no s aqueles envolvidos com as reas de P&D. Envolvem ainda pesquisadores externos, fornecedores, clientes e at mesmo concorrentes. "As empresas deveriam usar muito mais as fontes externas de conhecimento e, ao mesmo tempo, disponibilizar em ambientes cooperativos as tecnologias que desenvolvem internamente para que sejam aprimoradas e utilizadas por outras companhias", explicou, em entrevista a AMANH, o pai da open innovation. T rata-se, em ltima instncia, de fulminar um modelo antigo que concedia aos departamentos e laboratrios de P&D a exclusiva responsabilidade pela inovao. T oyota, IBM, Procter&Gamble e as brasileiras Embraer, Natura e Cristlia so algumas das companhias que j despertaram para a importncia da inovao aberta.

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Mudana de postura A moderna sociedade da informao - com uma imensidade de canais de transmisso do conhecimento tem favorecido a busca da cooperao. Afinal, mais do que no interior de sofisticados centros de P&D, hoje o conhecimento se dissemina por todos os cantos do planeta - universidades, laboratrios pblicos e privados, fornecedores, consultores, consumidores, pequenas empresas recm-chegadas ao mercado e, claro, tambm os concorrentes. H outros aspectos que contribuem para a adoo da open innovation. Na inovao fechada, por exemplo, toda vez que um pesquisador deixa a empresa leva consigo parte do conhecimento que adicionava valor ao produto. Alm do mais, a fora dos fundos de capital de risco elevou o potencial das pequenas empresas de se tornarem geradoras de inovao. Outro aspecto, ainda mais importante, est relacionado ao ciclo de vida dos produtos - e das inovaes -, que vem caindo drasticamente. Essa nova postura sobre a inovao foi detectada pela pesquisa CEO Study da IBM, feita com 750 CEOs
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de grandes companhias: nada menos que 65% deles estariam dispostos a mudar radicalmente os processos de inovao em suas empresas. O motivo? Na mdia, 40% das novas idias provm dos funcionrios, 35% de empresas parceiras ou clientes e apenas a parcela restante resultado do trabalho das reas de P&D. "Isso mostra que esses dirigentes comearam a repensar a maneira como as idias chegam empresa", afirma Cezar Taurion, diretor de novas tecnologias aplicadas da IBM Brasil. Portanto, a open innovation parte do pressuposto de que existem pessoas geniais tambm do lado de fora dos laboratrios de P&D da empresa - e que essas pessoas esto dispostas a colaborar com a inovao (veja quadro com as diferenas entre o processo aberto e o fechado). como se, no processo fechado, o conhecimento tivesse de passar por um funil, enquanto no aberto as informaes so absorvidas por todos os lados, como ocorre com uma esponja. O caso da mineradora de ouro Goldcorp um exemplo. A multinacional canadense colocou na internet arquivos com informaes geogrficas estratgicas sobre suas minas e ofereceu recompensas em dinheiro para quem conseguisse prospectar ouro naquelas propriedades. A ousadia custou Goldcorp US$ 575 mil em recompensas - mas gerou uma receita adicional de US$ 2 bilhes. Outro exemplo que evidencia as diferenas entre a inovao fechada e a aberta vem da Xerox. Em 1970, a companhia norte-americana construiu um enorme e moderno centro de pesquisa em Palo Alto, na Califrnia. Em seu auge, o Palo Alto Research Center (PARC) chegou a ter 3 mil pesquisadores. Ao longo do tempo, o centro de Palo Alto desenvolveu vrias tecnologias inovadoras, mas poucas serviam para o negcio da Xerox. Foi a que a companhia adotou uma postura de inovao aberta - e o que teria sido um desperdcio de dinheiro e de tempo logo se transformou em oportunidade. A Xerox comeou a disponibilizar para outras companhias as idias e tecnologias que no haviam sido aproveitadas - e passou a aceitar a ajuda de outras empresas no desenvolvimento de seu negcio. Ganhos para todos Para as empresas, adotar a open innovation pode resultar em inmeras vantagens. As principais so o menor risco e a reduo de custos e de tempo no desenvolvimento de um novo projeto. "Se o processo for bem gerenciado, as companhias conseguem novas idias de forma mais rpida e ainda tm a vantagem de dividir o custo com os parceiros", garante Chesbrough. Para o professor da Haas School of Business da Universidade da Califrnia-Berkeley, o processo aberto tem a grande vantagem de no concentrar o trabalho de P&D em um pequeno grupo, quase sempre homogneo. E, tal como os custos, os benefcios da inovao tambm vo reverter para todos os envolvidos. o caso da gigante norte-americana de produtos de consumo Procter & Gamble (P&G). No final dos anos 90, a companhia descobriu que aplicava cerca de US$ 1,5 bilho por ano em pesquisa e desenvolvimento, mas apenas 10% das 27 mil patentes que haviam sido registradas se transformaram em novos produtos. Essa constatao, aliada ao momento de dificuldades pelo qual passava, levou a P&G a aderir inovao aberta. Ao invs de focar os investimentos em laboratrios gigantescos e com altos custos, criou o Connect & Develop (Conecte-se e Desenvolva). T rata-se de um portal na internet em que pesquisadores de qualquer lugar, e at pessoas comuns, podem cadastrar idias. Depois de avaliadas, aquelas que melhor se enquadram no modelo de negcio da Procter so desenvolvidas em parceria com o pesquisador ou com a instituio que sugeriu a inovao. No deu outra: em pouco tempo, metade das inovaes passaram a ser feitas fora da empresa. E as aes da P&G na Bolsa de Nova York, que haviam despencado no final da dcada passada, duplicaram de valor em menos de cinco anos. "Com a busca de parceiros externos, aceleramos o processo de inovao e criamos valor para nossa companhia tambm com o compartilhamento de licenas, expertise e knowhow para outras empresas", analisa Jeff LeRoy, lder global de relaes externas para o programa Conecte-se e Desenvolva da P&G. Alm do portal para receber idias, a Procter tambm oferece para outros interessados as inovaes e patentes que no foram utilizadas. A possibilidade de acesso a tecnologias no disponveis internamente ou que exigem conhecimentos multidisciplinares outra vantagem da inovao aberta. "Com o trabalho colaborativo, possvel desenvolver tecnologias em reas mais complexas e que dependem de fatores externos empresa", resume Alsones Balestrin, professor da Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos), em So Leopoldo (RS) e co-autor do livro Redes de Cooperao Empresarial: Estratgias de Gesto da Nova Economia. Bruno Moreira, scio diretor do Instituto Inovao, lembra, novamente, o caso da
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Procter&Gamble. A companhia desejava imprimir nas batatas Pringles a imagem do personagem que representa a marca. Mas as equipes de pesquisa da P&G no conseguiram resolver o problema. Por meio de uma rede de pesquisadores, a empresa encontrou um padeiro italiano que tinha esse conhecimento - e pagou pelo know-how. "s vezes, um problema no facilmente solucionado dentro da empresa. preciso novas idias ou uma nova abordagem para transpor o obstculo encontrado", explica Dwayne Spradin, presidente e CEO da InnoCentive - a rede utilizada pela Procter. O acesso criatividade e s idias de vrias pessoas espalhadas pelo mundo , portanto, outra grande vantagem. "As companhias podem encontrar muita criatividade fora de suas equipes, e isso indispensvel para inovar", ressalta Wim Vanhaverbeke, fundador do Instituto Open Innovation Europe. Portas abertas para o mundo H pelo menos quatro formas de implementar um processo colaborativo: no mbito interno da empresa, com a cadeia produtiva, com os clientes-consumidores e pela via da colaborao em massa. No primeiro estgio, trata-se de valorizar as contribuies que vm das vrias reas da companhia, no ligadas diretamente P&D. " preciso perceber que as engrenagens internas podem ser excelentes geradoras de conhecimento a partir da distribuio de poder dentro da corporao", explica Luiz Augusto Lobo Mendes, professor da Fundao Dom Cabral. Um bom exemplo vem da IBM, empresa sempre relacionada ao paradigma da inovao fechada, com grandes centros de pesquisa espalhados pelo mundo. Na busca de uma postura mais aberta, a subsidiria brasileira criou, em 2006, o Innovation Jam - um wiki (site colaborativo) em que todos os funcionrios podiam apresentar novas idias ou sugestes para melhorar o que j existia. A primeira edio desse gigantesco brainstorming recebeu cerca de 46 mil idias - no s dos colaboradores brasileiros, mas tambm de outros pases. No mbito da cadeia produtiva, h trs tipos de colaborao: com os fornecedores, com as empresas que esto entrando no mercado e com os concorrentes. Na Natura, por exemplo, um tero de todas as inovaes relacionadas a embalagens e matrias-primas so resultado de parcerias com a rede de fornecedores. No segundo caso, as grandes companhias podem utilizar toda a sua estrutura operacional e a fora da marca para vender as inovaes trazidas pelas pequenas empresas recm-chegadas ao mercado. "As pequenas sempre entram no mercado com vigor jovial e muita criatividade, mas quase nunca conseguem difundir seus produtos. E se associar com as grandes pode ser bastante vantajoso", afirma Vanhaverbeke, do Open Innovation Europe. Outro aspecto relacionado cadeia produtiva a colaborao com concorrentes, tambm chamada de "coopetio" - uma prtica improvvel no processo fechado. Uma das empresas que melhor fazem isso a Procter & Gamble (P&G), que se associou Clorox, sua concorrente na linha de produtos de limpeza domstica. A P&G forneceu a tecnologia e a propriedade intelectual para uso nos novos produtos da marca Glad (da rival) e em troca recebeu 20% de participao nas vendas dos novos produtos. "Ns colaboramos com todos. Se temos, ou outras empresas tm, uma determinada tecnologia e h interesse em compartilhar, j existe uma base para a cooperao", resume LeRoy, da Procter. Claro que essa uma das formas de cooperao mais complicadas e, por essa razo, normalmente usada nas etapas iniciais de pesquisa para o desenvolvimento de novas tecnologias. Na colaborao com os clientes-consumidores, chamada de "co-criao" de valor, preciso levar em conta que a contribuio dos clientes-consumidores to poderosa quanto a dos funcionrios. A paulista Cristlia, fabricante de produtos farmacuticos, criou o projeto "Sua idia vale ouro", um canal por meio do qual os mdicos so recompensados por insights de inovao. Na base dessa idia est o fato de que os mdicos so os principais intermedirios do consumo de medicamentos e, portanto, podem ter idias que ajudem a empresa a melhorar os produtos existentes ou a desenvolver novidades. Confiana na rede O quarto modo de implementar um processo aberto de inovao o da colaborao em massa, que pode ser implementada por meio de um simples portal que recolhe contribuies de pesquisadores e institutos independentes. Ou, ento, pelo estabelecimento de parcerias mais duradouras com redes de laboratrios, institutos de pesquisa e universidades. Dezoito projetos em desenvolvimento na Natura nasceram a partir de idias cadastradas no seu portal de inovao aberta - o Natura Campus. A empresa
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tambm aposta no potencial de uma rede de pesquisadores espalhados por vrias universidades para gerar idias inovadoras em produtos, embalagens e modelo de negcio. "Mesmo que tivssemos 500 pesquisadores de ponta em nossos laboratrios, h muitos outros fora da empresa e que so capazes de tocar vrios projetos em paralelo", analisa Daniel Gonzaga, diretor de pesquisa e tecnologia da Natura. A descoberta dos flavonides de Passiflora como princpio ativo para uso em cosmticos, por exemplo, resultado de pesquisas em parceria com pesquisadores da Universidade Federal de Santa Catarina (USFC). Existe ainda um terceiro tipo de colaborao em massa, apontado como o estado da arte da inovao aberta. Portais como InnoCentive e NineSigma formam verdadeiras redes de relacionamento com pesquisadores e inventores do mundo inteiro. Quando uma empresa tem uma determinada necessidade ou problema que precisa resolver, ela acessa essas redes em busca da soluo - podendo, inclusive, permanecer no anonimato. A InnoCentive ou a NineSigma postam o desafio em seus portais e recebem as idias de pesquisadores e de pessoas comuns. Funciona como se fosse uma fora-tarefa mundial para solucionar determinado problema. Kellog, Procter&Gamble, DuPont, Kraft Foods e Philips so algumas das companhias que j utilizaram essas ferramentas. No caso dos desafios postados nessas redes, as empresas pagam recompensas a quem solucionar os problemas apresentados. A InnoCentive oferece prmios que vo de US$ 5 mil a US$ 1 milho, dependendo da complexidade do desafio proposto. Fantasmas do passado Embora a open innovation oferea muitos benefcios, grande parte das empresas ainda pensa a inovao a partir dos velhos paradigmas. O risco de que idias ou projetos inovadores venham a pblico antes do tempo ainda o que mais amedronta os executivos. "Creio que esse o maior desafio. Os empresrios esto sempre se resguardando, se protegendo", observa Mauro Anderlini, diretor da Edusys e responsvel pela pesquisa Campes de Inovao, da revista AMANH. Questes relacionadas propriedade intelectual e quebra de confidencialidade de conhecimento estratgico tambm preocupam muitos gestores das reas de P&D. "Sim, a open innovation reduz o controle da companhia sobre as inovaes. Esse o preo a pagar por um processo com custos, tempo e riscos menores", pondera Chesbrough. Mendes, da Fundao Dom Cabral, vai na mesma direo: "O risco o mesmo que a empresa corre com um pesquisador ou funcionrio que pode vazar informaes para o mercado ou para o concorrente", compara. S que os benefcios so muito maiores no processo aberto.

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