Bold (Traduzido) - Peter H. Diamandis

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CONTEÚDO
Introdução
PARTE UM: TECNOLOGIA OUSADA
Capítulo Um: Adeus, Pensamento Linear. . . Olá, Exponencial
Capítulo Dois: Tecnologia Exponencial: A Democratização do Poder de

Mudar o mundo
Capítulo Três: Cinco para Mudar o Mundo
PARTE DOIS: MENTALIDADE OUSADA
Capítulo Quatro: Escalando Mount Bold
Capítulo Cinco: Os Segredos de Ser Grande
Capítulo Seis: Sabedoria Bilionária: Pensando em Escala
PARTE TRÊS: A MULTIDÃO OUSADA
Capítulo Sete: Crowdsourcing: mercado do bilhão em ascensão
Capítulo Oito: Crowdfunding: sem dinheiro, sem dinheiro Rogers
Capítulo Nove: Construindo Comunidades
Capítulo Dez: Competições de Incentivo: Obtendo o melhor e mais brilhante para ajudar a resolver
Seus desafios
Posfácio: Próximos Passos - Como Agir
Agradecimentos
Sobre Peter H. Diamandis e Steven Kotler
Notas
Índice
DEDICAÇÃO DE PEDRO
Dedico este livro aos meus pais, Harry P. Diamandis, MD e Tula

Diamandis, cuja ousada jornada da ilha grega de Lesvos aos
Estados Unidos e seu sucesso na medicina e na família me
inspiraram a crescer, criar riqueza e impactar o mundo.
DEDICAÇÃO DE STEVEN
Esta é para Jamie Wheal, meu grande amigo e parceiro do Projeto

Flow Genome, sem o qual esta jornada seria muito menos
interessante e faria muito menos sentido.
INTRODUÇÃO
Nascimento do Empreendedor Exponencial
Volte uns 66 milhões de anos, e a vida na Terra era um pouco diferente. Esses foram os
últimos dias do Período Cretáceo, quentes e úmidos, quando grande parte da massa terrestre
atual ainda estava submersa em oceanos maciços. Naquela época, as angiospermas, nosso
nome técnico para plantas com flores, eram a mais recente inovação no mundo da flora. Da
mesma forma, nossos primeiros bordos, carvalhos e faias estavam apenas começando a surgir.
Do lado da fauna, a Terra ainda era dominada por dinossauros, mas isso não é surpreendente.
Quando se trata de poder de permanência, os 100 milhões de anos em que esses megarépteis
dominaram a terra firme de nosso planeta são o período mais longo da história – o exemplo
definitivo de domínio terrestre.1 Mas seu reinado não durou muito. O Período Cretáceo terminou
com uma explosão muito grande.2 Um asteroide com cerca de dez quilômetros de diâmetro –
ou um pouco menor que São Francisco – colidiu com a Península de Yucatán, no México.
A colisão literalmente abalou o mundo, liberando 420 zettajoules de energia, ou dois milhões
de vezes mais músculos do que a maior bomba nuclear já explodida. A cratera resultante tinha
110 milhas de largura. O impacto resultante foi, como diz o ditado, “um assassino planetário”.
Megatsunamis, terremotos maciços, tempestades de fogo globais e uma cascata mortal de

erupções vulcânicas engoliram a Terra. O sol desapareceu atrás de uma enorme nuvem de
poeira – e não emergiu por uma década. As mudanças no ambiente global foram tão rápidas e
tão extremas que os dinossauros – a forma de vida dominante na época – não conseguiram
se adaptar. Em vez disso, eles foram extintos.
Para nossa espécie, esta foi uma notícia muito boa. Enquanto os dinossauros eram
grandes, pesados e inflexíveis, aqueles primeiros pequenos mamíferos peludos – nossos ancestrais –
eram muito mais ágeis e resistentes. Eles aproveitaram oportunamente as mudanças

radicais que varreram o globo, adaptaram-se ao seu novo ambiente e nunca olharam
para trás. Em um piscar de olhos evolucionário, os dinossauros desapareceram e os
mamíferos se tornaram reis do mundo. E uma coisa é certa: a história tem um jeito
engraçado de se repetir.
Na verdade, essa história de impacto colossal, transformação radical e
renascimento espetacular tem uma relevância excepcional hoje, especialmente para
os negócios. Neste momento, há outro asteróide atingindo nosso mundo, já
extinguindo os grandes e pesados, já abrindo um caminho gigante para os rápidos e
ágeis. Nosso nome para este asteroide é “tecnologia exponencial”, e mesmo que
esse nome não seja familiar, seu impacto não é.
Entraremos em muito mais detalhes mais tarde, mas o importante aqui é que a
tecnologia exponencial se refere a qualquer tecnologia que se acelere em uma curva
de crescimento exponencial - ou seja, dobrando de poder regularmente
(semestralmente, anualmente etc.) - com computação sendo o exemplo mais
conhecido. Quando uma mulher na Mongólia Exterior atende seu smartphone, ela
está usando um dispositivo um milhão de vezes mais barato e mil vezes mais
poderoso do que um supercomputador da década de 1970.3 É assim que a mudança
exponencial se parece no mundo real.
E hoje, esse tipo de mudança está em todos os lugares que olhamos. O progresso
exponencial está agora aparecendo em dezenas de arenas: redes, sensores,
robótica, inteligência artificial, biologia sintética, genômica, medicina digital,
nanotecnologia – para citar apenas alguns. tecnologias está remodelando a vida na
Terra. Mas esse mesmo poder está ameaçando uma raça diferente de dinossauro –
aquelas empresas grandes e resistentes à inovação que fizeram isso da mesma
maneira por décadas e continuarão a fazê-lo da mesma maneira, até que, bem,
estejam fora do mercado.
No entanto, em contraste, há uma nova raça de pequenos mamíferos peludos
começando a surgir. Esses mamíferos são os empreendedores de hoje – aqueles
que usam tecnologia radicalmente acelerada para transformar produtos, serviços e
indústrias. Esses inovadores ágeis e resilientes estão aprendendo a manejar
tecnologias exponenciais; eles estão se tornando empreendedores exponenciais. E
esses empreendedores exponenciais estão abrindo caminho para um novo mundo de abundância.
A continuação da abundância
Em 2012, juntei-me a Steven Kotler para escrever Abundância: O futuro é melhor do

que você pensa. Minha inspiração para este livro veio do meu trabalho com a XPRIZE
Foundation e a Singularity University. O que testemunhei do comando dessas
organizações foi um mundo onde as necessidades básicas da vida estavam se
tornando mais baratas e globalmente acessíveis. Steven trouxe para a Abundância
sua considerável experiência mapeando a interseção entre o desempenho humano
final e a tecnologia exponencial. Nós dois passamos a acreditar que o mundo estava
mudando radicalmente e que, pela primeira vez na história, a humanidade tinha o
potencial de elevar significativa e permanentemente os padrões de vida globais.
Em Abundância, Steven e eu exploramos como quatro potentes forças emergentes

– tecnologias exponenciais, o inovador DIY, tecnofilantropos e o bilhão em ascensão
– nos dão a capacidade de resolver muitos dos maiores desafios do mundo nas
próximas duas ou três décadas. Ou seja, em breve teremos o poder de atender e
superar as necessidades básicas de cada homem, mulher e criança do planeta.
Quando o livro foi lançado em fevereiro de 2012, tínhamos pouca ideia de como
seria recebido. Tive a sorte de abrir a conferência TED com uma palestra sobre
Abundância – e ainda mais sorte de ser aplaudida de pé. O livro disparou nas paradas,
passou quase três meses na lista de best-sellers do New York Times, ganhou vários
prêmios de “Melhor Livro de 2012”5 e foi traduzido para mais de vinte idiomas. Por
tudo isso, nós dois somos incrivelmente gratos.
O que também tem sido profundamente gratificante é que as evidências concretas
e bem documentadas da abundância continuam a aumentar. Como resultado, na
edição de bolso de 2014 da Abundância, orgulhosamente apresentamos uma nova
seção de referência que contém cerca de sessenta gráficos adicionais, em áreas
como redução da violência e aumento do aprendizado, saúde e riqueza. Em conjunto,
as implicações desses dados são verdadeiramente alucinantes.
Mas também sentimos que pintar um quadro de nosso futuro vibrante é insuficiente.
Embora acreditemos verdadeiramente que é possível criar um mundo de abundância,
isso não é de forma alguma garantido. E é por isso que escrevemos Bold.
Os maiores problemas do mundo = maiores oportunidades de negócios
Milhares de anos atrás, eram apenas reis, faraós e imperadores que tinham a capacidade de
resolver problemas de grande escala. Centenas de anos atrás, esse poder se expandiu para os
industriais que construíram nossos sistemas de transporte e instituições financeiras. Mas hoje, a
capacidade de resolver esses problemas foi completamente democratizada. Neste momento, e
pela primeira vez, um indivíduo apaixonado e comprometido tem acesso à tecnologia, mente e
capital necessários para enfrentar qualquer desafio. Melhor ainda, esse indivíduo tem boas razões
para enfrentar esses desafios. Como veremos em breve, os maiores problemas do mundo são
agora as maiores oportunidades de negócios do mundo. Isso significa, para empreendedores
exponenciais, encontrar um desafio significativo é um caminho significativo para a riqueza.
Em última análise, como leciono na Singularity University (muito mais sobre isso depois), a melhor
maneira de se tornar um bilionário é resolver um problema de um bilhão de pessoas.
Em Bold, Steven e eu oferecemos um manual altamente prático para fazer exatamente isso.
Este livro oferece aos empreendedores, ativistas e líderes de hoje as ferramentas necessárias
para impactar positivamente o mundo e, ao mesmo tempo, realizar seus maiores sonhos. Para
cumprir essa promessa, Bold se desdobra em três partes: A Parte Um se concentra nas tecnologias
exponenciais que estão interrompendo a Fortune 500 de hoje e permitindo que empreendedores
iniciantes passem de “tenho uma nova ideia” para “administro uma empresa de bilhões de dólares
empresa” muito mais rápido do que nunca. A segunda parte do livro concentra-se na psicologia do
Bold – o kit de ferramentas mentais que permite que os maiores inovadores do mundo aumentem
seu jogo pensando em escala – e inclui conselhos detalhados e lições de gurus da tecnologia
como Larry Page, Elon Musk, Richard Branson , e Jeff Bezos. Também na Parte Dois, Steven
revela as chaves para o desempenho humano final, obtidas em quinze anos de pesquisa com o
Projeto Genoma de Fluxo, e eu revelo meus segredos empresariais adquiridos ao iniciar dezessete
empresas. Finalmente, a Parte ÿree encerra o livro com um olhar sobre o incrível poder e as
melhores práticas essenciais que permitem a qualquer pessoa alavancar a multidão hiperconectada
de hoje como nunca antes. Aqui você aprenderá como aproveitar as soluções de crowdsourcing
para aumentar massivamente a velocidade do seu negócio, projetar e usar competições de
incentivo para encontrar soluções inovadoras, lançar campanhas de crowdfunding de milhões de
dólares para explorar dezenas de bilhões de dólares de
capital e, finalmente, construir comunidades exponenciais — exércitos de indivíduos

exponencialmente capacitados, dispostos e capazes de ajudar os empreendedores
de hoje a realizar seus sonhos mais ousados.
Quem deveria ler esse livro?
Este livro foi escrito como um manifesto e um manual para o empreendedor

exponencial de hoje, qualquer pessoa interessada em crescer, criar riqueza e
impactar o mundo. É um recurso essencial para acelerar tecnologias, pensar em
escala e utilizar ferramentas alimentadas por multidões. Se você é um empreendedor,
em espírito ou por experiência, quer more no Vale do Silício ou Xangai, quer esteja
na faculdade ou seja funcionário de uma corporação multinacional, este livro é para
você. Trata-se de nivelar seriamente suas habilidades e sua ambição. Trata-se de
pensamento lunar e impacto global.
Se, por outro lado, você é gerente, executivo ou proprietário de uma grande e
pesada empresa, sua concorrência não é mais uma multinacional estrangeira —
agora é a explosão de empreendedores exponenciais trabalhando em suas
garagens. Ler este livro lhe dará uma visão de onde esta nova competição está
vindo e como eles pensam e operam. Além disso, as mesmas oportunidades
exponenciais – significando tanto as próprias tecnologias quanto as estratégias para
maximizar essas tecnologias (tanto psicológicas quanto organizacionais) – existem
para empreendedores individuais e grandes empresas. Por fim, se você é um líder
organizacional e está interessado em se aprofundar ainda mais nesse assunto,
recomendo a leitura da primeira publicação da Singularity University: Exponential
Organizations (ExO), escrita por Salim Ismail, primeiro diretor executivo da SU e
atual embaixador global. ExO foi escrito para a liderança das empresas que preferem
evitar a extinção e se juntar à revolução exponencial.
Por último, e talvez o mais importante, Bold é uma cartilha. Nossa esperança
mais profunda é que isso inspire você a sair do sofá e mudar o mundo. Dito de
outra forma, por causa das incríveis oportunidades criadas pelo crescimento
exponencial da tecnologia de comunicação, muitos dos melhores e mais brilhantes
de hoje foram atraídos por um campo de jogo baseado em aplicativos, que tem empreendedores e
capitalistas de risco acreditando que três anos para lucratividade e saída deveriam
ser a norma. Claro, se sua verdadeira paixão é construir aplicativos, então construa.
Mas vamos ser claros: quando Steve Jobs disse que o objetivo de todo empreendedor
deveria ser “colocar um dente no universo” – ele não estava falando sobre inventar
o próximo Angry Birds. Este livro é para quem quer fazer o Dente Gigante. É sobre
o fato de que, por causa do empoderamento exponencial, qualquer um pode fazer
aquele Dente Gigante. Sério, o que você está esperando?
Uma colaboração de duas mentes
Peter e Steven se conheceram em 1997, quando Steven escreveu um artigo sobre

o XPRIZE. No final dos anos 2000, eles se reuniram para escrever Abundância: O
futuro é melhor do que você pensa. Após seu sucesso, Peter abordou Steven com
o conceito de Bold e pediu que ele se juntasse mais uma vez e escrevesse um livro
focado em inspirar e capacitar empreendedores a criar este mundo de abundância.
Mais uma vez, tanto Peter quanto Steven trouxeram sua perspectiva e experiência
únicas para a mesa. Assim, enquanto este livro é contado na voz de Peter e através
de suas histórias, este trabalho é uma verdadeira parceria, pois as ideias e a escrita
em Bold foram compartilhadas igualmente entre Peter e Steven.
—Peter H. Diamandis
Santa Monica, Califórnia
—Steven Kotler
Chimayo, Novo México
PARTE UM
TECNOLOGIA OUSADA
CAPÍTULO UM
Adeus, Pensamento Linear. . . Olá, Exponencial
Nascimento de um Behemoth
O ano era 1878. George Eastman era um funcionário júnior de 24 anos do Rochester
Savings Bank precisando de férias. Ele escolheu ir para Santo Domingo, na
República Dominicana. Por sugestão de um colega de trabalho, Eastman comprou
todo o equipamento fotográfico necessário para registrar a viagem. Era um monte
de equipamento: uma câmera do tamanho de um Rottweiler, um tripé enorme, um
jarro de água, um porta-pratos pesado, os próprios pratos, tanques de vidro, uma
variedade de produtos químicos e, claro, uma grande barraca - isso último item
proporcionando um local escuro para espalhar a emulsão nas placas antes da
exposição e um local escuro para desenvolvê-las depois. Eastman nunca foi nessas
férias.1
Em vez disso, ele ficou obcecado com química. Naquela época, a fotografia era
uma arte “molhada”, mas Eastman, que ansiava por um processo mais portátil, leu
sobre emulsões de gelatina capazes de permanecer sensíveis à luz após a secagem.
Trabalhando à noite, na cozinha da mãe, começou a experimentar suas próprias
variedades. Um funileiro nato, Eastman levou menos de dois anos para inventar
uma fórmula de placa seca e uma máquina que fabricava placas secas. Nascia a
Eastman Dry Plate Company.
Mais ajustes se seguiram. Em 1884, Eastman inventou o filme em rolo; quatro
anos depois, ele surgiu com uma câmera capaz de tirar proveito desse rolo. Em
1888, essa câmera tornou-se comercialmente disponível, mais tarde comercializada
sob o slogan “Você aperta o botão, nós fazemos o resto” .2 A Eastman Dry Plate
Company tornou-se a Eastman Company, mas esse nome não era suficientemente
cativante. Eastman queria algo mais pegajoso, algo que as pessoas
lembraria e falaria. Uma de suas letras favoritas era K. Em 1892, nasceu a Eastman
Kodak Company.
Naqueles primeiros anos, se você perguntasse a George Eastman sobre o modelo
de negócios da Kodak, ele diria que a empresa estava em algum lugar entre uma casa
de suprimentos químicos e um fornecedor de produtos secos (se chapas secas podem
ser consideradas produtos secos). Mas isso mudou rapidamente. “A ideia gradualmente
me ocorreu”, disse Eastman, “de que o que estávamos fazendo não era apenas fazer
chapas secas, mas que começamos a fazer da fotografia um assunto cotidiano” . para
tornar a fotografia “tão conveniente quanto um lápis”.
E nos cem anos seguintes, a Eastman Kodak fez exatamente isso.
O negócio da memória
Steven Sasson é um homem alto com uma mandíbula de lanterna. Em 1973, ele era um
recém-formado do Rensselaer Polytechnic Institute. Seu diploma em engenharia elétrica
o levou a um emprego no laboratório de pesquisa da Divisão de Aparelhos da Kodak,
onde, alguns meses depois, o supervisor de Sasson, Gareth Lloyd, o abordou com um
“pequeno” pedido. A Fairchild Semiconductor tinha acabado de inventar o primeiro
“dispositivo de carga acoplada” (ou CCD) – uma maneira fácil de mover uma carga
eletrônica em torno de um transistor – e a Kodak precisava saber se esses dispositivos
poderiam ser usados para geração de imagens.4 Poderiam algum dia.
Em 1975, trabalhando com uma pequena equipe de técnicos talentosos, Sasson
usou CCDs para criar a primeira câmera digital e dispositivo de gravação digital do
mundo. Parecendo, como a Fast Company certa vez explicou, “como uma Polaroid dos
anos 70 cruzada com um Speak-and-Spell”,5 a câmera era do tamanho de uma
torradeira, pesava 8,5 libras, tinha uma resolução de 0,01 megapixel e ocupava a trinta
imagens digitais em preto e branco — um número escolhido porque ficava entre vinte e
quatro e trinta e seis e, portanto, estava alinhado com as exposições disponíveis no
filme em rolo da Kodak. Ele também armazenava fotos no único dispositivo de
armazenamento permanente disponível na época - uma fita cassete. Ainda assim, foi
uma conquista surpreendente e uma experiência de aprendizado incrível.
Retrato de Steven Sasson com a primeira câmera digital, 2009
Fonte: Harvey Wang, From Darkroom to Daylight
“Quando você demonstra tal sistema”, disse Sasson mais tarde, “ou seja, tirar
fotos sem filme e mostrá-las em uma tela eletrônica sem imprimi-las em papel, dentro
de uma empresa como a Kodak em 1976, você precisa se preparar para muita coisa.
de perguntas. Achei que as pessoas me fariam perguntas sobre a tecnologia: Como
você fez isso? Como você fez isso funcionar? Eu não entendi nada disso. Eles me
perguntaram quando ia ficar pronto para o horário nobre?
Quando será realista usar isso? Por que alguém iria querer ver suas fotos em uma
tela eletrônica?”6 Em 1996, vinte anos depois dessa reunião, a Kodak tinha 140.000
funcionários e um valor de mercado de US$ 28 bilhões. Eles eram efetivamente
um monopólio de categoria. Nos Estados Unidos, eles controlavam 90% do mercado
de filmes e 85% do mercado de câmeras.7 Mas haviam esquecido seu modelo de
negócios. A Kodak tinha começado no ramo de produtos químicos e de papel, com
certeza, mas chegou ao domínio por estar no ramo de conveniência.
Mesmo isso não vai longe o suficiente. Ainda há a questão do que exatamente a
Kodak estava tornando mais conveniente. Seria apenas fotografia? Nem mesmo perto.
A fotografia era simplesmente o meio de expressão — mas o que estava sendo
expresso? O “Momento Kodak”, é claro – nosso desejo de documentar nossas vidas,
capturar o fugaz, registrar o efêmero. A Kodak estava no negócio de
gravando memórias. E o que tornou a gravação de memórias mais conveniente do

que uma câmera digital?
Mas não era assim que a Kodak Corporation do final do século XX via as coisas.
Eles achavam que a câmera digital prejudicaria seus negócios químicos e de papel
fotográfico, essencialmente forçando a empresa a competir contra si mesma. Então
eles enterraram a tecnologia. Os executivos também não entendiam como uma
câmera de imagem de 0,01 megapixel de baixa resolução poderia saltar em uma
curva de crescimento exponencial e eventualmente fornecer imagens de alta
resolução. Então eles ignoraram. Em vez de usar sua posição de peso para
encurralar o mercado, eles foram encurralados pelo mercado.
Faça as contas
Em 1976, quando Steven Sasson demonstrou pela primeira vez a câmera digital na
Kodak, ele foi imediatamente solicitado a fornecer uma estimativa pronta para o
horário nobre. Quanto tempo os executivos assustados queriam saber, até que sua
nova invenção representasse uma séria ameaça ao domínio de mercado da
empresa? Quinze a vinte anos, disse Sasson.8 Ao chegar a essa resposta, Sasson
fez uma estimativa rápida e fez um cálculo rápido. Ele estimou o número de
megapixels que satisfaria um consumidor médio em dois milhões. Então, para
calcular o tempo que levaria para que esses dois milhões de megapixels se
tornassem comercialmente disponíveis, Sasson se baseou na lei de Moore para
seus cálculos – e foi aí que o problema começou.
Em 1965, Gordon Moore, fundador da Intel, notou que o número de circuitos

integrados em um transistor dobrava a cada doze a vinte e quatro meses. A tendência
vinha acontecendo há cerca de uma década e, previu Moore, provavelmente duraria
por mais uma.9 Sobre esta última parte, ele estava um pouco errado. Ao todo, a lei
de Moore manteve-se estável por quase sessenta anos. Esse progresso implacável
em preço e desempenho é a razão pela qual o smartphone no seu bolso é mil vezes
mais rápido e milhões de vezes mais barato que um supercomputador da década de
1970. É o crescimento exponencial em ação.
Ao contrário da progressão +1 do crescimento linear, em que 1 vira 2 vira 3 vira 4 e assim por
diante, o crescimento exponencial é uma duplicação composta: 1 vira 2 vira 4 vira 8 e assim por
diante. E este é o problema: essa duplicação é extraordinariamente enganosa. Se eu der 30
grandes passos lineares (digamos, três pés, ou um metro por passo) da minha sala de estar em
Santa Monica, acabo a 30 metros de distância, ou mais ou menos do outro lado da rua. Se,
alternativamente, eu der 30 passos exponenciais a partir do mesmo ponto de partida, termino a
um bilhão de metros de distância, ou orbitando a Terra 26 vezes. E foi exatamente aí que a Kodak
errou: eles subestimaram o poder dos exponenciais.
Os Seis Ds
Subestimar o poder dos exponenciais é fácil de fazer. Nós, hominídeos, evoluímos em um mundo
local e linear. Naquela época, a vida era local porque tudo na vida de nossos antepassados
geralmente ficava a um dia de caminhada. Se algo acontecesse do outro lado do planeta, não
sabíamos nada. A vida também era linear, o que significa que nada mudou ao longo de séculos
ou mesmo milênios. Em contraste, hoje vivemos em um mundo que é global e exponencial. O
problema é que nossos cérebros - e, portanto, nossas capacidades perceptivas - nunca foram
projetados para processar nessa escala ou nessa velocidade. Nossa mente linear literalmente não
pode grocar a progressão exponencial.
Mas se o objetivo é evitar os erros da Kodak (se você for uma empresa) ou explorar os erros
da Kodak (se você for um empresário), então você precisa ter uma melhor compreensão de como
essa mudança se desenrola - e isso significa entender o características marcantes dos
exponenciais. Para ensiná-los, desenvolvi uma estrutura chamada Seis Ds de Exponenciais:
digitalização, engano, ruptura, desmonetização, desmaterialização e democratização. Esses Seis
Ds são uma reação em cadeia da progressão tecnológica, um roteiro de rápido desenvolvimento
que sempre leva a enormes reviravoltas e oportunidades.
Então vamos seguir a reação em cadeia.

Os 6 Ds dos exponenciais: digitalização, engano, ruptura, desmonetização, desmaterialização e

democratização
Fonte: Peter H. Diamandis, www.abundancehub.com
Digitalização. Essa ideia parte do fato de que a cultura torna o progresso cumulativo. A inovação ocorre
à medida que os humanos compartilham e trocam ideias. Eu construo em sua idéia; você constrói no
meu. Esse tipo de intercâmbio era lento nos primórdios de nossa espécie (quando tudo o que tínhamos
como meio de transmissão era a contação de histórias ao redor da fogueira), pegou com a imprensa,
depois explodiu com a representação digital, armazenamento e troca de ideias possibilitadas pelos
computadores. Qualquer coisa que pudesse ser digitalizada – ou seja, representada por uns e zeros –
poderia se espalhar na velocidade da luz (ou pelo menos na velocidade da Internet) e se tornar livre
para reproduzir e compartilhar. Além disso, essa disseminação seguiu um padrão consistente: uma
curva de crescimento exponencial. No caso da Kodak, uma vez que o negócio de memória passou de
um processo físico (isto é, fotografado em filme, armazenado em papel) para um processo digital
(imaginado e armazenado como uns e zeros), sua taxa de crescimento tornou-se totalmente previsível.
Estava agora em uma curva exponencial.
Claro, não é apenas Kodak. Qualquer coisa que se torne

digitalizada (biologia, medicina, manufatura e assim por diante)
pula na lei de Moore do aumento do poder computacional. , torna-
se exponencialmente empoderado.
Decepção. O que se segue à digitalização é o engano, um período durante o qual o crescimento

exponencial passa quase despercebido. Isso acontece porque a duplicação de pequenos números
muitas vezes produz resultados tão minúsculos que muitas vezes são confundidos com o progresso do
crescimento linear do vagabundo. Imagine a primeira câmera digital da Kodak
com 0,01 megapixels dobrando para 0,02, 0,02 para 0,04, 0,04 para 0,08. Para o observador
casual, todos esses números parecem zero. No entanto, uma grande mudança está no
horizonte. Uma vez que essas duplicações quebram a barreira do número inteiro (tornam-se
1, 2, 4, 8, etc.), elas estão a apenas vinte duplicações de uma melhoria de um milhão de
vezes, e apenas trinta duplicações de uma melhoria de um bilhão de vezes.
É nesta fase que o crescimento exponencial, inicialmente enganador, começa a tornar-se
visivelmente disruptivo.
Interrupção. Em termos simples, uma tecnologia disruptiva é qualquer inovação que cria um
novo mercado e interrompe um existente. Infelizmente, como a disrupção sempre segue a
decepção, a ameaça tecnológica original muitas vezes parece ridiculamente insignificante.
Pegue a primeira câmera digital. A Kodak se orgulhava de coisas como conveniência e
fidelidade de imagem. Nenhum dos dois estava presente na oferta original de Sasson. Sua
câmera levou 23 segundos para capturar e armazenar uma fotografia em preto e branco de
0,01 megapixel. Bem, nenhuma ameaça lá.
Aos olhos do alto escalão da Kodak, a inovação de Sasson continuaria sendo mais um
brinquedo do que uma ferramenta por muitos anos. Com seu foco nos lucros trimestrais de
seus negócios de produtos químicos e papel, eles não entendiam a ruptura que logo seria
causada por exponenciais. Se a Kodak tivesse feito as contas, seus executivos teriam
percebido que o desejo de não competir contra si mesmos era, na verdade, uma decisão de
sair do negócio.
E fora do negócio é onde a empresa foi. Quando a Kodak percebeu seu erro, não
conseguiu acompanhar o ritmo da digitalização do setor. A Kodak começou a lutar nos anos
90 e parou de lucrar em 2007, então entrou com o pedido do Capítulo 11 em janeiro de
2012.11 Como esqueceu sua missão e não conseguiu fazer as contas, uma gigantesca
indústria de mais de cem anos naufragou e se tornou ainda outro conto de advertência sobre
a natureza disruptiva do crescimento exponencial.
Vivemos em uma era exponencial. Esse tipo de ruptura é uma constante. Para quem
administra um negócio – e isso vale tanto para start-ups quanto para empresas tradicionais
– as opções são poucas: ou se desorganizar ou ser interrompido por outra pessoa.
Os Últimos Três Ds
Digitalização, engano e disrupção remodelaram radicalmente nosso mundo, mas a reação em

cadeia que estamos rastreando é cumulativa. Assim, os três Ds que se seguem – desmonetização,
desmaterialização e democratização – são muito mais potentes do que seus predecessores.
Desmonetização. Isso significa a remoção do dinheiro da equação. Considere a Kodak. Seus

negócios legados evaporaram quando as pessoas pararam de comprar filmes.
Quem precisa de filme quando há megapixels? De repente, um dos fluxos de receita
inexpugnáveis da Kodak veio de graça com qualquer câmera digital.
Em certo sentido, essa transformação é a versão downstream do que o ex-editor-chefe da
Wired, Chris Anderson, quis dizer em seu livro Free. Em Free, Anderson argumenta que, na
economia de hoje, uma das maneiras mais fáceis de ganhar dinheiro é doar coisas.12 Eis como
ele explica:
Estou digitando essas palavras em um computador “netbook” de US$ 250, que é a nova
categoria de laptop que mais cresce. O sistema operacional é uma versão gratuita do
Linux, embora isso não importe, pois não executo nenhum programa além do navegador
Firefox gratuito. Não estou usando o Microsoft Word, mas sim o Google Docs gratuito,
que tem a vantagem de disponibilizar rascunhos onde quer que eu esteja, e não preciso
me preocupar em fazer backup deles, pois o Google cuida disso para mim. Tudo o que
faço neste computador é gratuito, desde meu e-mail até meus feeds do Twitter. Até o
acesso sem fio é gratuito, graças ao café em que estou sentado.
E, no entanto, o Google é uma das empresas mais lucrativas dos Estados Unidos, o
ecossistema Linux é uma indústria de US$ 30 bilhões e a cafeteria parece estar vendendo
café com leite de US$ 3 tão rápido quanto eles podem fazê-los.
Bilhões e bilhões em bens e serviços, como Anderson apontou, estão agora mudando de
mãos sem custo. Agora, com certeza, existe o loss-leader free - como o Google está dando seu
navegador, mas matando as informações que eles coletam ao longo do caminho - e há esforços
de código aberto como Wikipedia, Linux e todo o resto, que na verdade são gratuitamente. De
qualquer forma, é uma economia paralela, mas acontecendo à vista de todos. Literalmente. Na
época, Anderson escreveu
Livre, além de alguns jornais extremamente obscuros, os economistas não haviam estudado
a ideia de livre no mercado. Era um ponto em branco no mapa. Em outras palavras, até as
pessoas que ganham a vida estudando tendências econômicas foram enganadas.
Quando a desmonetização chegou, eles não sabiam o que os atingiu.
Tampouco são apenas economistas ou, aliás, executivos da Kodak. Skype desmonetizou
a telefonia de longa distância; Craigslist desmonetizou a publicidade classificada; O Napster
desmonetizou a indústria da música. Esta lista continua e continua.
Mais criticamente, porque a desmonetização também é enganosa, quase ninguém dentro
dessas indústrias estava preparado para uma mudança tão radical.
Desmaterialização. Enquanto a desmonetização descreve o desaparecimento do dinheiro

uma vez pago por bens e serviços, a desmaterialização é sobre o desaparecimento dos
próprios bens e serviços. No caso da Kodak, seus problemas não terminaram com o
desaparecimento do filme. Após a invenção da câmera digital veio a invenção do smartphone
– que logo veio como padrão com uma câmera multi-megapixel de alta qualidade. Puf! Agora
você vê isto; agora você não. Assim que esses smartphones chegaram ao mercado, a própria
câmera digital se desmaterializou. Não só veio de graça com a maioria dos telefones, mas os
consumidores esperavam que fosse de graça com a maioria dos telefones. Em 1976, a Kodak
controlava 85% do negócio de câmeras. Em 2008 – um ano após o lançamento do primeiro
iPhone (o primeiro smartphone com câmera digital de alta qualidade) – esse mercado não
existia mais.
Quantas fotos são tiradas por ano?
O declínio da impressão e a explosão da fotografia digital

Fonte: http://digital-photography-school.com/history-photography
O que torna essa história ainda mais estranha é que a Kodak sabia que essa mudança
estava chegando. A lei de Moore estava bem estabelecida naquele ponto, já conduzindo o
expansão incessante da capacidade de armazenamento de memória, o processo que levaria à

a desmonetização da fotografia. Os engenheiros da Kodak certamente sabiam disso. ei
provavelmente também conhecia a lei de Hendy - que afirma que o número de pixels
por dólar encontrado em câmeras digitais dobra a cada ano - como o termo foi cunhado
por um funcionário da Kodak Austrália, Barry Hendy. A escrita não estava apenas em
a parede para a Kodak — eles mesmos a colocaram lá. No entanto, a Kodak ainda não conseguiu
fique à frente desta curva.
Dê uma olhada no gráfico abaixo.
> $ 900.000 em aplicativos em um smartphone hoje

Inscrição $ Ano do nome do dispositivo original * MSRP* 2011
(2011) $
1 vídeo Laboratórios de compressão gratuitos VC 1982 $ 250.000 $ 586.904

conferência
2 GPS grátis TI NAVSTAR 1982 $ 119.900 $ 279.366
3 voz digital SONY PCM grátis 1978 $ 2.500 $ 8.687

gravador
4 relógio digital grátis Seiko 35SQ Astron 1969 $ 1.250 $ 7.716
Câmera de 5 5 Mpixels Canon RC-701 grátis 1986 $ 3.000 $ 6.201
6 Biblioteca médica grátis, por exemplo, CONSULTOR 1987 Até $ 3.988

$ 2.000
7 Reprodutor de vídeo grátis Toshiba V-8000 1981 $ 1.245 $ 3.103

8 Câmera de vídeo RCA CC010 grátis 1981 $ 1.050 $ 2.617
9 Leitor de música CD Sony CDP-101 gratuito 1982 $ 900 $ 2.113

jogador
10 Enciclopédia CD de Compton grátis 1989 $ 750 $ 1.370

Enciclopédia
11 videogame Atari 2600 gratis 1977 $ 199 $ 744

console
Totalmente grátis $ 902.809
*Ano de lançamento
Hoje, cerca de US$ 900.000 em aplicativos em um smartphone
Fonte: Abundância: O futuro é melhor do que você pensa, página 289
* Preço de varejo sugerido pelo fabricante

Ele mostra todas as tecnologias de luxo da década de 1980 que se desmaterializaram

e agora vêm de fábrica com seu smartphone médio. Uma câmera de vídeo HD,
videoconferência bidirecional (via Skype), GPS, bibliotecas de livros, sua coleção de
discos, uma lanterna, um eletrocardiograma, um fliperama completo, um gravador,
mapas, uma calculadora, um relógio. . . apenas para citar alguns. Há 30 anos, os
aparelhos dessa coleção teriam custado centenas de milhares de dólares; hoje eles vêm
de graça ou como aplicativos em seu telefone. E os smartphones são a tecnologia que
mais se espalhou na história da humanidade.
Democratização. Obviamente, essa cadeia de retornos evanescentes tem que terminar

em algum lugar. Claro, filmes e câmeras agora vêm de graça com smartphones, mas
ainda há os custos rígidos do telefone com os quais lidar.
A democratização é o que acontece quando esses custos rígidos caem tão baixo que se
tornam disponíveis e acessíveis para quase todos. Para colocar isso em perspectiva,
voltemos à Kodak.
A empresa não só ganhava dinheiro vendendo câmeras e filmes, mas também vendia
tudo no final do processo: revelava o filme, fabricava o papel em que as fotografias eram
impressas e fabricava os produtos químicos usados para revelar esse filme . Por que
isso era um negócio tão bom?
Primeiro, quando você tirou suas fotos, você não tinha ideia de qual delas seria realmente
boa, então você imprimiu todas elas. Lembra daqueles rolos de filme em que nada estava
em foco? Você ainda pagou. Em segundo lugar, tirar fotos era apenas parte da diversão;
imprimir cópias extras e compartilhar essas fotos foi o verdadeiro deleite.
Duas décadas atrás, as únicas pessoas que podiam tirar fotos e compartilhar à
vontade eram aquelas ricas o suficiente para arcar com os custos consideráveis de papel,
impressão e processamento associados a vários milhares de fotografias. Mas com a
câmera digital, você ganhou o benefício de saber antecipadamente quais fotos realmente
valem a pena imprimir, e com a criação de sites de compartilhamento de fotos como o
Flickr, você pode evitar a impressão por completo. O compartilhamento de imagens
tornou-se gratuito, rápido e totalmente democratizado.
A democratização é o fim da nossa reação em cadeia exponencial, o resultado lógico
da desmonetização e da desmaterialização. É o que acontece quando objetos físicos
são transformados em bits e depois hospedados em uma plataforma digital em
volume tão alto que seu preço se aproxima de zero. É o caso dos smartphones e
tablets de hoje. Na verdade, também é o caso da conectividade sem fio, que é o
que permite que esses dispositivos se comuniquem com a Internet. Neste momento,
o Google e o Facebook estão em uma corrida armamentista, com planos de gastar
bilhões para lançar drones, balões e satélites capazes de fornecer acesso gratuito
ou de baixo custo à Internet a todos os humanos na Terra.13 Muitas instituições
herdadas (como a Kodak) uma vez foram capazes de ganhar a vida descansando
sobre os louros. De acordo com Richard Foster, professor de Yale, na década de
1920, a vida média de uma empresa S&P 500 era de 67 anos.14 Não mais. Hoje,
os três Ds finais em nossa reação em cadeia podem desmontar empresas e
perturbar indústrias quase da noite para o dia, reduzindo a vida útil média de uma
empresa S&P 500 do século XXI para apenas quinze anos. Daqui a dez anos, de
acordo com pesquisa feita na Babson School of Business, mais de 40% das
principais empresas de hoje não existirão mais.15 “Até 2020”, comenta Foster,
“mais de três quartos do S&P 500 serão empresas de que ainda não ouvimos
falar.”16 Para empresas de pensamento linear, os seis Ds de exponenciais são os
seis cavaleiros do apocalipse — não há dúvida sobre isso. Mas este não é um
livro projetado para proteger legados de exponenciais. É um livro para
empreendedores que procuram aproveitar o poder dos exponenciais para começar
a construir novos e ousados legados. Para esses empreendedores exponenciais,
o futuro não se trata de estresse disruptivo; em vez disso, está borbulhando com
oportunidades disruptivas.
O Novo Momento Kodak
Em seu livro Organizações Exponenciais, o embaixador global da Singularity

University e ex-chefe de inovação do Yahoo Salim Ismail define uma organização
exponencial como aquela cujo impacto (ou resultado) – devido ao uso de redes ou
automação e/ou alavancagem da multidão – é desproporcionalmente grande em
comparação com seu número de funcionários.17 Uma organização linear — como,
digamos, a Kodak — é o oposto: muitos funcionários e muitos processos físicos e
instalações. Durante todo o século XX, exponencial
as organizações não existiam e as empresas lineares eram protegidas de invasores iniciantes pelo
simples tamanho. Esses dias se foram.
Em outubro de 2010, dois jovens graduados de Stanford, Kevin Systrom e Mike Krieger,
fundaram uma organização exponencial chamada Instagram. A revista Wired descreveu o Instagram
como um “aplicativo Shiva-o-destruidor posando como um hobby hipster”.18 E qual era exatamente
esse hobby? O próximo passo na visão de George Eastman de tornar a fotografia – para usar a
expressão – tão conveniente quanto um lápis.
Nisso, o Instagram foi extraordinário. Combinado com a explosão de câmeras de smartphones

multi-megapixel de alta resolução, esta start-up renegada completamente desmonetizou,
desmaterializou e democratizou a captura e compartilhamento de memórias fotográficas. Dezesseis
meses após a fundação da empresa, o Instagram foi avaliado em US$ 25 milhões.
Número de usuários do Instagram
Fontes: http://instagram.com/press;
http://www.macstories.net/news/instagrams-rise-to-30-million-users-visualized/
Em abril de 2012, o Instagram para Android foi lançado. Baixado mais de um milhão de vezes
em um dia, era o aplicativo matador para a empresa já matadora.19 O valor do Instagram disparou
para US$ 500 milhões. Entre no Facebook.
O Facebook também está no negócio de compartilhamento e documentação da vida – e eles
fizeram as contas. O Instagram estava crescendo exponencialmente. Com quase 30 milhões de
usuários, não era apenas um serviço de compartilhamento de fotos; tornou-se o compartilhamento de fotos
service, com uma rede social muito poderosa para inicializar. O Facebook não queria
a competição e não queria se atualizar. Assim, em 9 de abril de 2012, apenas três
meses após a Kodak declarar falência, o Instagram e seus treze funcionários foram
comprados pelo Facebook por US$ 1 bilhão.20 Mas como isso é possível? Como a
Kodak – uma gigante de cem anos com 140.000 funcionários e um valor de US$
28 bilhões em 1996 – deixou de tirar proveito da tecnologia fotográfica mais
importante desde o filme em rolo e acabou no tribunal de falências? Simultaneamente,
como um punhado de empreendedores trabalhando na proverbial garagem do Vale
do Silício passou de start-up para uma aquisição de um bilhão de dólares em dezoito
meses, com pouco mais de uma dúzia de funcionários? Simples: o Instagram era
uma organização exponencial.
Bem-vindo ao Novo Momento Kodak — o momento em que uma força exponencial
tira uma empresa linear do mercado. Como veremos repetidas vezes, esses Novos
Momentos Kodak não são aberrações. Em vez disso, eles são o resultado inevitável
dos seis Ds do crescimento exponencial. E para aqueles executivos de pensamento
linear que tentam manter seus empregos, isso nos leva a três Ds finais: perturbados,
deprimidos e demitidos. Mas para empreendedores exponenciais, esses New Kodak
Moments estão repletos de possibilidades.
Uma questão de escala
Hoje, a tecnologia exponencial não está apenas tirando as empresas lineares do

mercado, mas também tirando as indústrias lineares do mercado. Está mudando todo
o cenário, interrompendo os processos industriais tradicionais – como o processo
pelo qual os bens de consumo são inventados e chegam ao mercado. Para o
empreendedor certo, há uma oportunidade considerável nessa disrupção.
Ben Kaufman era o empreendedor certo.21
Ben Kaufman nasceu em 1986 e foi criado em Long Island, Nova York.
Ele era um aluno horrível, mas também um aluno horrivelmente inventivo. Em seu
último ano do ensino médio, Kaufman decidiu que queria construir um "iPod furtivo" -
um dispositivo que lhe permitiria ouvir seu iPod shuffle, em sala de aula e em
segredo, sem que seu professor percebesse.
Então Kaufman voltou da escola e construiu um protótipo com peças sobressalentes

– principalmente fita e papel de embrulho – provando a si mesmo que o projeto funcionaria.
Ele também sentiu que outras pessoas iriam querer um também. Mas, em vez de ficar
satisfeito com um protótipo, ele de alguma forma convenceu seus pais a hipotecar sua
casa e emprestar-lhe US$ 185.000 para levar sua invenção ao mercado. Com dinheiro
em mãos, Kaufman estava no próximo voo para a China.
Assim que chegou à China, Kaufman aprendeu da maneira mais difícil que criar um
produto de consumo não era apenas levantar dinheiro. “Você precisa de acesso ao design
industrial, distribuição, marketing, branding, embalagem. . Há literalmente uma. lista
trinta
de
coisas que você precisa ter para ter sucesso. . . É muito, muito difícil.”
Kaufman perseverou. Ele fundou a Mophie, uma empresa de acessórios da Apple, e

trouxe esse produto inicial ao mercado. Em seguida, usando suas habilidades conquistadas
com muito esforço, sua empresa entregou várias dezenas de outros acessórios da Apple.
Depois disso veio a próxima empresa de Kaufman, a Quirky, cuja inspiração veio a ele de
manhã cedo em Nova York.
“Eu estava sentado no metrô”, explica ele, “e havia uma mulher usando meu primeiro
produto, o iPod furtivo que eu tinha prototipado no ensino médio. Ver isso me fez perceber
que eu não era o único a ter uma boa ideia. O que foi único foram todas as circunstâncias
que se alinharam para que eu executasse minha ideia. Percebi que não era só eu. A
invenção é tipicamente inacessível. É muito, muito difícil para todos.”
No caminho da invenção estão o financiamento, a engenharia, a distribuição e as

legalidades — todos os inúmeros atoleiros que chamamos vagamente de processo de
desenvolvimento de produto. Então, em Quirky, Kaufman criou uma empresa cuja missão
é “tornar a invenção acessível”. Ou, como ele diz: “Torne possível que todas as pessoas,
independentemente de seu amor, circunstâncias e linhagem, executem suas grandes
ideias.”
Para fazer exatamente isso, Kaufman trocou o linear pelo exponencial, abrindo todo
o processo de desenvolvimento de produtos. Um usuário peculiar simplesmente publica
sua ideia de produto no site, onde outros usuários votam sobre sua viabilidade e
conveniência. E o que a multidão gosta, a multidão constrói, um passo de crowdsourcing
e open-source de cada vez. Isso significa que a comunidade Quirky conduzirá sua ideia
do protótipo para as prateleiras da Target, evitando todos os
os tradicionais gargalos de desenvolvimento. É também daí que vem o nome Quirky.

“É uma maneira estranha de olhar para o desenvolvimento de produtos”, explica
Kaufman. “Estamos mudando a maneira como as comunidades interagem e o que
fazem online juntas. Agora eles não estão apenas se encontrando e compartilhando
coisas, eles estão construindo coisas.”
A Quirky foi lançada em 2009, rapidamente levantou mais de US$ 79 milhões em
financiamento e já lançou várias centenas de produtos no mercado.22 Há uma régua
de energia flexível chamada Pivot Power, um cabide desmontável chamado Solo. Há
novas estantes, mochilas, dispositivos de gerenciamento de cabos, produtos de
limpeza, produtos de cozinha e praticamente qualquer outra coisa que você possa
imaginar. Mas a verdadeira diferença é a velocidade. Volte vinte e cinco anos e o tempo
que levou para qualquer uma dessas invenções chegar ao mercado foi medido em
anos. Com Quirky, leva cerca de quatro meses.
E, ao contrário das empresas lineares, cuja estrutura e processos do velho mundo
limitam sua capacidade de lançar novos produtos rapidamente, a Quirky, com uma
comunidade ao redor de 800.000, já lançou mais de trezentos produtos e atualmente
está lançando de dois a três novos por semana. Em vez de sessões de design a portas
fechadas e movimentos de marketing nos bastidores, tudo na Quirky é transparente,
disponível online e aberto ao público. Ou seja, tudo na Quirky é projetado para permitir
que qualquer empreendedor aproveite o incrível poder de ferramentas organizacionais
exponenciais, como o crowdsourcing.
E o empresário deve aproveitar. O objetivo aqui não é ensiná-lo a se tornar Ben
Kaufman, é ensiná-lo a aproveitar plataformas exponenciais como Quirky, ou incentivá-
lo a criar plataformas semelhantes.
Considere Candace Klein, especialista em crowdsourcing e CEO muito ocupada da
Bad Girl Ventures, uma empresa que ajuda mulheres a iniciar negócios. Todos os
sábados à noite, Klein se reúne com um grupo de amigas para coquetéis. “Algumas de
nós administram negócios”, explica Klein, “e algumas de nós são donas de casa, mas
todas somos realmente inventivas e empreendedoras. Costumamos passar a noite de
sábado conversando sobre qualquer coisa que gostaríamos de inventar em seguida. E
nós estacionamos essas ideias no Quirky. Às vezes isso dá um pouco de trabalho, mas
na maioria das vezes terminamos de colocar a ideia no site em cerca de quinze
minutos.”23
Ao longo dos últimos anos, as ideias que Candace e seu coquetel klatch colocaram em
Quirky geraram mais de US$ 100.000 em receita, um salário de seis dígitos pelo trabalho feito
enquanto se excitava.
Mas essa não é toda a história. Igualmente importante é que o sucesso de Kaufman e,
por extensão, o sucesso de Klein, repousam sobre outra mudança radical no campo de jogo
— uma mudança de escala.
Nos primeiros dias dos exponenciais, as interrupções eram do tipo Kodak.

As empresas que fabricavam bens e serviços digitalizáveis – o negócio editorial, o negócio
da música, o negócio da memória, etc. – foram ameaçadas. Mas Quirky nos dá uma olhada
no próximo nível. Não são mais os bens e serviços sujeitos aos Seis Ds; é todo o processo
industrial. O Quirky é uma alternativa para toda a cadeia de desenvolvimento de produtos do
século XX – uma alternativa para cada etapa desse processo que antes era extremamente
intensivo em capital.
E, novamente, não é apenas peculiar. Volte dez anos, e hospitalidade e hospedagem era
um negócio incrivelmente intensivo em capital. Se você quisesse construir uma cadeia
nacional de quartos de hotel disponíveis, você teria que, bem, construir esses quartos de hotel
reais. Mas não foi isso que o Airbnb fez.
Tecnicamente, o Airbnb é uma plataforma de hospedagem, exceto que esse termo não
reflete exatamente a escala de disrupção que a empresa causou. Ao fornecer um local para
colocar quartos vagos disponíveis, apartamentos com garagem aberta e até casas de férias
vazias, este site permite que qualquer pessoa transforme o espaço não utilizado em uma pousada.
Em meados de 2014, com apenas seis anos de existência, o Airbnb tinha mais de 600.000
anúncios em 34.000 cidades e 192 países e atendeu a mais de 11 milhões de hóspedes. Mais
recentemente, a empresa foi avaliada em US$ 10 bilhões – valendo mais do que a Hyatt
Hotels Corporation (US$ 8,4 bilhões) – e tudo sem construir uma única estrutura . com a
indústria de táxis e limusines.25 Baixe o aplicativo Uber e você pode pedir um carro, obter
informações sobre o motorista, observar a aproximação do carro em um mapa e, com seu
cartão de crédito já armazenado online, pagar instantaneamente. No entanto, o Uber não
possui uma frota de veículos ou gerencia um grupo estável de motoristas. A empresa
simplesmente fornece uma conexão entre pessoas com ativos (também conhecidos como
carros de luxo) e você, o cliente. Ou seja, ao juntar os possíveis passageiros com os
proprietários de veículos de luxo, a Uber cortou o intermediário, desmaterializou um
grande quantidade de infraestrutura e democratizou um segmento considerável da indústria de

transporte. E rápido. Quatro anos após o lançamento de seu celular, o Uber está operacional em
trinta e cinco cidades e vale US$ 18 bilhões.
Quirky, Airbnb e Uber são ótimos exemplos de empreendedores que aproveitam a escala em
expansão do impacto exponencial. Eles criaram empresas bilionárias em tempo recorde. Eles são
o inverso absoluto de tudo o que acreditávamos ser verdade sobre a expansão de negócios de
capital intensivo.
Durante a maior parte do século XX, expandir esses negócios exigiu investimentos e tempo
maciços. Adicionando força de trabalho, construindo edifícios, desenvolvendo conjuntos de
produtos muito novos – não é de admirar que as estratégias de implementação tenham se
estendido por décadas. Não era incomum um conselho de administração “apostar a empresa” em
uma direção nova e extremamente cara, cujo resultado permaneceria desconhecido até muito
tempo depois que a maioria dos membros do conselho se aposentasse. Foi então.
Hoje, as organizações lineares correm um risco terrível com os Seis Ds, mas os empreendedores
exponenciais nunca estiveram tão bem. Hoje, a mudança de “tenho uma ideia genial” para
“administro uma empresa de bilhões de dólares” está ocorrendo mais rápido do que nunca.
Isso é possível, em parte, porque a estrutura das organizações exponenciais é muito diferente.
Em vez de utilizar exércitos de funcionários ou grandes fábricas físicas, as startups do século XXI
são organizações menores focadas em tecnologias da informação, desmaterializando o que antes
era físico e criando novos produtos e fluxos de receita em meses, às vezes semanas. Como
resultado, essas startups enxutas são os pequenos mamíferos peludos que competem com os
grandes dinossauros – o que significa que estão a um asteroide do domínio mundial.
A tecnologia exponencial é esse asteróide.

Em tempos de mudanças dramáticas, o grande e o lento não podem competir com o pequeno
e o ágil. Mas ser pequeno e ágil requer muito mais do que apenas entender os Seis Ds dos
exponenciais e sua escala de impacto em expansão. Você também precisará entender as
tecnologias e ferramentas que impulsionam essa mudança. Isso inclui tecnologias exponenciais
como computação infinita, sensores e redes, impressão 3-D, inteligência artificial, robótica e biologia
sintética e ferramentas organizacionais exponenciais, como crowdfunding, crowdsourcing,
competições de incentivo e a potência de um
comunidade. Essas vantagens exponenciais capacitam os empreendedores como

nunca antes.
Bem-vindo à era dos exponenciais.
CAPÍTULO DOIS
Tecnologia Exponencial
A Democratização do Poder de Mudar o Mundo
Lendo Roteiros Exponenciais
Em seu livro The Prime Movers1, o psicólogo Edwin Locke identifica os principais traços
mentais dos grandes líderes empresariais — Steve Jobs, Sam Walton, Jack Welch, Bill
Gates, Walt Disney e JP Morgan, para citar apenas alguns. Embora várias variáveis
tenham contribuído para seu sucesso, Locke encontrou uma característica-chave que
todos compartilhavam: visão.
“É a capacidade de ver à frente que realmente diferencia cada um desses homens”,
diz Locke.2 “Os dados mostram que as empresas falham consistentemente quando
descansam sobre os louros e pensam que o que funcionou ontem funcionará hoje ou
amanhã. Todos os grandes líderes têm a capacidade de ver mais longe e a confiança
para arrastar suas organizações em direção a essa visão. Veja Steve Jobs. Ele não foi
muito legal com isso, mas se você dissesse a Jobs que algo era impossível, tudo o que
ele faria era discordar e ir embora. Ele não tinha tempo para o impossível. Ele tinha uma
visão do futuro e não se deixaria influenciar.”
Assim, o objetivo deste capítulo e do próximo é dar a você exatamente o que esses
grandes líderes tinham: a visão de não ser influenciado. Isso significa dar a você uma
noção muito mais firme do futuro, e isso requer um processo de três etapas. Primeiro,
na próxima seção, vamos revisitar a natureza enganosa dos exponenciais e apontar
alguns indicadores que normalmente marcam a transição de enganoso para disruptivo
– que é exatamente quando os empreendedores precisam se inserir na equação. A
seguir, veremos como tudo isso acontece no mundo real,
aprofundando no passado, presente e futuro da impressão 3-D - uma tecnologia

atualmente em transição de enganosa para disruptiva e cheia de possibilidades.
Para explorar essas possibilidades, conheceremos um líder visionário no campo e alguns
empreendedores talvez não muito diferentes de você, pessoas que tinham pouco
conhecimento dessa tecnologia, mas ainda descobriram uma maneira de aproveitar seu
poder e iniciar empresas muito capazes de causar interrupções de bilhões de dólares.
Em seguida, no próximo capítulo, bloquearemos mais algumas tecnologias de avanço
exponencial, vendo o potencial futuro de redes e sensores, computação infinita,
inteligência artificial, robótica e biologia sintética.
Embora essas tecnologias já estejam produzindo um crescimento disruptivo e tenham
começado a transformar nosso mundo, a natureza “apenas para especialistas” de suas
interfaces (mais sobre isso em breve) e seus preços estratosféricos as mantiveram
principalmente nas mãos de empresas de bilhões de dólares ( pense no uso de inteligência
artificial pelo Google ou no uso de robótica pela Tesla Motors). Mas não por muito.
A diminuição dos preços, o aumento do desempenho e o desenvolvimento de interfaces
de usuário muito mais amigáveis estão disponibilizando essas plataformas para aqueles
que têm uma visão clara de onde querem ir. Assim, cada uma dessas tecnologias está à
beira da adoção generalizada e, para os empreendedores exponenciais capazes de ficar
à frente dessa curva, as oportunidades são consideráveis.
A curva de hype e a interface do usuário
Se quisermos ficar à frente dessa curva, ajuda entender um pouco mais sobre a natureza
do engano exponencial. Isso começa com a compreensão dos poderosos vieses que
informam o Gartner Hype Cycle (veja abaixo).
Depois que uma nova tecnologia é introduzida e começa a ganhar força, tendemos a
visualizá-la em sua forma final – superinflando seriamente nossas expectativas tanto para
seu cronograma de desenvolvimento quanto para seu potencial de curto prazo.
Invariavelmente, quando essas tecnologias não conseguem corresponder ao hype inicial
– geralmente na lacuna entre engano e disrupção em nossa lista dos Seis Ds – o
sentimento público pela tecnologia cai no vale da desilusão. E é aqui que muitas das
tecnologias discutidas no capítulo 3 agora se situam. Mas quando as tecnologias estão
na calha, somos novamente influenciados pelo hype (desta vez, o
hype negativo) e consistentemente falham em acreditar que eles vão emergir, perdendo assim seu
potencial de transformação massiva.
Gartner Hype Circle

Fonte: www.gartner.com
Pegue o computador pessoal. No final dos anos 1960, quando pessoas como o escritor Stewart Brand
(que cunhou o termo computador pessoal) começaram a discutir a ideia do PC, foi com uma quantidade
incrível de fervor “mudar o mundo” . , e tudo o que a maioria das pessoas conseguia fazer era jogar Pong.
Esse foi o vale da desilusão, do engano cultural no seu melhor. Mas imagine ser capaz de levar seu
conhecimento sobre o que os computadores podem fazer hoje até o início dos anos 1980 – que
oportunidades de negócios ousadas de negócios isso pode ter desbloqueado para você?
Indicadores do Ciclo de Hype
Indicadores do Gartner Hype
Cycle Fonte: www.gartner.com
Reconhecer quando uma tecnologia está saindo do vale da desilusão e começando

a subir a encosta do esclarecimento é fundamental para os empreendedores.
Lendo uma curva exponencial como um roteiro, os especialistas observam vários
indicadores – o desenvolvimento de melhores práticas, proliferação de fornecedores,
financiamentos secundários, entre outros. Mas para mim, o fator revelador mais
importante é o desenvolvimento de uma interface de usuário simples e elegante – um
portal de interação sem esforço que arranca uma tecnologia das mãos dos geeks e a
deposita com os empreendedores. Na verdade, foi exatamente esse tipo de interface
que transformou a Internet. A Internet nasceu da frustração. No início da década de
1960, os pesquisadores foram estimulados pela possibilidade computacional, mas
frustrados pela geografia. Naquela época, havia apenas alguns grandes centros de
computação no planeta. Todos aqueles pesquisadores que não trabalharam no MIT
ou no Caltech — bem, eles estavam sem sorte. Então, em abril de 1963, um cientista
da computação chamado JCR
Licklider escreveu um memorando para seus colegas propondo uma “Rede
Intergaláctica de Computadores” – uma rede que substituiu a comutação de circuitos tradicional
tecnologia com o então novo desenvolvimento da comutação de pacotes,

permitindo que qualquer pesquisador com um terminal e uma linha telefônica se
conecte a um dos centros de computação de que tanto precisava.4 Foi assim que
nasceu a Rede de Agências de Projetos de Pesquisa Avançada (ARPANET), a
rede fundamental que desde então se tornou a Internet de hoje.
A ARPANET tornou-se operacional em 1975. Era principalmente baseada em
texto, bastante complicada de navegar e usada principalmente por cientistas. Tudo
isso mudou em 1993, quando Marc Andreessen, um estudante de graduação de
22 anos da Universidade de Illinois, Urbana-Champaign, foi coautor do Mosaic —
o primeiro navegador da Web e a primeira interface de usuário amigável da
Internet. 5 Mosaic desbloqueou a Internet. Ao adicionar gráficos e substituir o Unix
pelo Windows – o sistema operacional que executava quase 80% dos computadores
do mundo – a Andreessen integrou uma tecnologia desenvolvida para cientistas,
engenheiros e militares. Como resultado, um total mundial de vinte e seis sites no
início de 1993 cresceu rapidamente em mais de 10.000 sites em agosto de 1995,
então explodiu em vários milhões no final de 1998.6
Indústrias sendo interrompidas pela impressão 3-D
Fontes: Análise da Deloitte; CSC, impressão 3D e o futuro da manufatura, 2012

Gráfico: Deloitte University Press | DUPress.com
Este é o poder de uma interface de usuário elegante e robusta. É também um sinal de

que é hora de um empreendedor exponencial entrar no jogo. Certamente, decidir quando
uma tecnologia está madura para o desenvolvimento empresarial não é muito diferente
de um capitalista de risco decidir que uma tecnologia está madura para investimento. No
entanto, os capitalistas de risco têm dezenas e dezenas de teorias sobre quando uma
tecnologia está realmente madura para investimento, então por que escolhi esse indicador
acima de todos os outros? Simples. A criação de uma interface de usuário simples e
elegante oferece aos empreendedores a capacidade de aproveitar essa nova ferramenta
para resolver problemas, iniciar negócios e, mais importante, experimentar. ÿink da
explosão de aplicativos que se seguiu à criação da App Store da Apple. À medida que os
novos empreendedores aprimoram constantemente essa nova interface, eles também possibilitam novas
empreendedores – ou seja, desenvolve-se um ciclo de feedback positivo de crescente

inovação de interface. É um ciclo virtuoso visto uma e outra vez.
Mais empolgante, são exatamente esses tipos de interfaces robustas e elegantes que
estão começando a aparecer em meia dúzia de tecnologias exponenciais – o que
significa que há literalmente meia dúzia de oportunidades do tamanho da Internet
disponíveis para o empreendedor experiente.
Impressão 3D: as origens e o poder da manufatura aditiva
Uma dessas oportunidades está na impressão 3-D, uma tecnologia agora emergindo de
um período de trinta anos de crescimento enganoso e começando a atrapalhar uma
parte da indústria manufatureira global de US$ 10 trilhões.7 No restante deste capítulo,
vamos explore o passado, o presente e o futuro dessa tecnologia e, em seguida, conheça
alguns empreendedores pioneiros nesse futuro. O objetivo aqui é familiarizá-lo com essa
tecnologia e usá-la como um modelo em tempo real para os Seis Ds, explorando como
empreendedores selecionados leram corretamente o ciclo de hype e se posicionaram
para aproveitar ao máximo a oportunidade exponencial dessa tecnologia.
Para atingir esse objetivo, precisamos começar do início. Então, vamos ligar a
máquina de retorno e fazer uma viagem de cerca de 2,6 milhões de anos para o nosso
passado, para o que é hoje o sul da Etiópia, onde um de nossos ancestrais mais astutos
pegou um par de pedras e usou uma para cavar a outra até que tudo isso do segundo
restou uma lasca de pedra afiada.8 Eureka!
A lascagem de pedras foi o nascimento do uso de ferramentas, mas também foi o
nascimento da fabricação subtrativa, um processo de criação de objetos em que um bloco
maior de material (ou seja, uma grande pedra chata) é subtraído até que tudo o que resta
é uma grande pilha de detritos e o objeto desejado (ou seja, o floco afiado). E até
recentemente, a manufatura subtrativa era essencialmente como a criação de objetos
era feita.
Charles Hull mudou este jogo. No início dos anos 80, Hull decidiu que queria ajudar
a debilitada indústria automobilística de Detroit a reduzir seu tempo de lançamento no
mercado e recuperar sua vantagem competitiva. Como ele estava trabalhando para uma
pequena empresa no sul da Califórnia especializada no desenvolvimento de aplicativos para
radiação ultravioleta, incluindo revestimentos e tintas UV de cura (endurecimento), Hull

percebeu que a metodologia de cura abria as portas para um processo de fabricação
totalmente novo. Em vez de ter que criar novas peças plásticas e protótipos por meio
de métodos subtrativos, se ele pudesse descobrir como imprimir folhas de plástico
endurecido por UV umas sobre as outras (e juntá-las umas às outras), ele poderia
construir novos componentes automotivos por acréscimo – um método de manufatura
aditiva em que os objetos são construídos uma camada de cada vez. Esse foi o
nascimento da impressão 3D.9 Para ter uma ideia melhor de como isso funciona, pense
em uma impressora a jato de tinta. Esses produtos de escritório onipresentes são
impressoras 2-D que convertem instruções digitais (do seu computador) em um
“objeto” (também conhecido como texto impresso em uma página) imprimindo ao longo
de um eixo bidimensional (x e y). Uma impressora 3-D faz o mesmo, exceto que adiciona
uma dimensão vertical (o eixo z) - permitindo assim a criação em todas as três
dimensões.
Hull construiu sua primeira impressora 3-D em 1984, depois fundou a 3D Systems10
com sede em Valencia, Califórnia, para desenvolver e comercializar a tecnologia.
Infelizmente, isso não foi fácil. Nos vinte anos seguintes, o desenvolvimento foi lento
(enganoso), incrivelmente caro e sobrecarregado com interfaces de usuário complicadas.
Todos os três fatores impediram a adoção generalizada. No início dos anos 2000,
apesar de sua enorme vantagem pioneira, a 3D Systems estava à beira da falência. “A
empresa foi um desastre”, diz Avi Reichental.11 “Eles perderam de vista o fato de que
sua tecnologia estava se acelerando exponencialmente. Eles haviam esquecido como
inovar.”
E Reichental saberia, pois ele era a pessoa trazida para salvar o
companhia.
No papel, Reichental era uma escolha estranha para o trabalho. Tendo passado os
23 anos anteriores trabalhando para a Sealed Air Corporation, os inventores do plástico
bolha, Reichental não sabia muito sobre manufatura aditiva. Mas o que ele entendia era
inovação. “A Sealed Air não era sua empresa de produtos de embalagem padrão”, diz
Reichental. “Era mais como uma start-up do Vale do Silício: totalmente empreendedora,
sempre explorando novas possibilidades, sempre tentando abrir novos mercados.”
Como resultado, Reichental trabalhou em dezenas de empregos diferentes durante

seu mandato na Sealed Air - eventualmente tornando-se o quarto oficial da empresa e
ajudando a empresa a crescer de um negócio de 400 pessoas e US$ 100 milhões (quando ele
ingressou) para um gigante de 18.000 pessoas e US$ 5 bilhões (quando ele saiu). Uma de suas
muitas posições incluiu uma passagem no departamento de fabricação, onde foi apresentado
pela primeira vez à impressão 3D como forma de acelerar o processo de prototipagem. Isso
significa que, quando recebeu a ligação sobre o trabalho da 3D Systems, Reichental tinha
informações suficientes para fazer sua devida diligência. O que ele descobriu foi revelador.
“Claro”, diz ele, “a 3D Systems estava à beira da extinção” – isto é, ainda presa em sua fase
enganosa – “mas apliquei a lei de Moore a todas as diferentes verticais que entraram nessa
tecnologia e vi que eram todas sobre explodir.
Seguindo as curvas exponenciais, vi uma tecnologia que estava prestes a transformar a forma
como criamos, o que criamos e onde criamos. Quando você cria de forma aditiva, a complexidade
vem de graça. Isso significa que você não está limitado por nenhum dos limites tradicionais de
fabricação. Você vai direto de um arquivo de computador para um produto acabado e pode fazer
milhões de itens únicos sem reequipar ou reabastecer. É fabricação localizada em todas as
escalas. O que percebi foi que a impressão 3D é uma conexão onipresente entre o virtual e o
real; é uma tecnologia com potencial para tocar tudo em nossas vidas.”
Reichental aceitou o trabalho. Na época, a 3D Systems não tinha muito de um conjunto de

produtos. Eles fabricaram seis tipos diferentes de impressoras – seu dispositivo mais poderoso,
equipado com dois mecanismos de impressão – que podiam imprimir em apenas quatro materiais.
Pior ainda, a 3D Systems não fabricava nenhum desses materiais, e apenas alguns materiais
funcionavam com determinadas máquinas.
A primeira ordem de negócios da Reichental foi expandir e integrar. “Eu queria mais
impressoras, mais materiais para imprimir e queria que nossas impressoras imprimissem com
nossos materiais para que você não precisasse ser um super-especialista para descobrir como
trabalhar com as máquinas. A simplicidade foi muito importante para mim. Eu queria que as
pessoas gastassem sua criatividade pensando em coisas novas para projetar, não em como
trabalhar as máquinas.”
Nessa mesma linha, Reichental também passou a importunar Charles Hull.

“Chuck ainda trabalhava para a empresa. [Hull havia se aposentado, mas foi trazido de volta
como CEO interino antes de Reichental assumir o cargo, e permaneceu como consultor.] Seu
escritório ficava ao lado da máquina de café. Uma manhã eu
parou e disse: 'Nossas impressoras custam centenas de milhares de dólares e você

precisa ser um astronauta inteligente para rodar qualquer uma delas. Então, você
sabe, por que não podemos fazer versões de desktop baratas com botões de pressão?'
Ele não me tratou como um louco, mas foi perto. No dia seguinte, passei novamente
e fiz a mesma pergunta. Fiz isso todos os dias durante seis semanas. Finalmente,
uma manhã, ele me venceu. Ele veio ao meu escritório e trouxe café. Ele tinha um
brilho incrível e disse: 'Acho que sei como fazer isso.' ”
E juntos eles conseguiram. Atualmente, a 3D Systems é uma empresa próspera
de US$ 6 bilhões12 que fabrica mais de quarenta impressoras diferentes – a maior
capaz de imprimir um painel Toyota Camry como uma única peça. O mais simples é
chamado de Cube, que custa US$ 1.299 hoje (com planos de baixar o preço abaixo
de US$ 500 nos próximos dois anos). Ao todo, essas máquinas podem imprimir em
mais de uma centena de materiais diferentes, desde nylons, plásticos e borrachas até
materiais biológicos (células), ceras reais e até metais totalmente densos.
No entanto, como foi apontado na última seção, uma tecnologia exponencial não
se torna realmente disruptiva até que exista uma interface poderosa e amigável (pense
no Mosaic). ÿus 3D Systems também se expandiu para software, com o objetivo de
tornar sua interface fácil o suficiente para as crianças usarem. Eles também foram
bem-sucedidos. “Se você pode apontar e clicar com o mouse”, diz Reichental, “agora
você pode projetar coisas para uma impressora 3-D. Eu o chamo de modelo de livro
de colorir. Antigamente tínhamos o modelo canvas. Se você queria ser um grande
artista, precisava ter anos de experiência na aplicação de tinta em uma tela em branco.
Agora, com nossa abordagem de livro de colorir, se você quer ser supercriativo, tudo
o que você precisa saber é colorir nas entrelinhas.”
O que torna esse desenvolvimento muito mais importante é que a 3D Systems não
é a única empresa que projeta novas interfaces. A experimentação começou, atraindo
uma infinidade de outros jogadores. Como resultado, o campo fica exatamente onde
a web estava quando Marc Andreessen introduziu o Mosaic – completamente
preparado para uma explosão exponencial.
O impacto da interrupção
Mesmo agora, no início dessa explosão, o impacto que a impressão 3D está causando em
nosso mundo é considerável. A impressão de produtos de consumo padrão – tigelas,
pratos, capas de smartphones, abridores de garrafas, joias e bolsas (feitas de malha) –
passou de um hobby para uma indústria nascente.
Dezenas de sites agora vendem produtos renderizados com impressoras 3D, e os varejistas
estão começando a entrar em ação. Como explica Mark Cotteleer,13 Diretor de Pesquisa
da Deloitte Consulting: “Nossos estudos demonstram dois fatos críticos.
Em primeiro lugar, os pontos de equilíbrio de alguns objetos, em especial os pequenos de
plástico, já podem ultrapassar a marca de cem mil unidades – tornando-os viáveis para
diversos tipos de produtos de consumo. Em segundo lugar, há evidências claras de que,
mesmo para residências individuais, um dispositivo de manufatura aditiva no nível do
consumidor pode fabricar rapidamente bens suficientes para se pagar e, portanto,
representa um investimento financeiro atraente para algumas famílias dos EUA”.
Em uma escala maior, a impressão 3D está marcando presença no setor de transporte.
Hoje, a maioria dos carros vindos da América, Europa e Japão inclui peças impressas em
3D. Em setembro de 2014, no International Manufacturing Technology Show em Chicago,
o CEO da Local Motors, Jay Rogers (que encontraremos novamente mais tarde) e sua
equipe imprimiram em 3D um carro inteiro no local em um dia.
Rogers descreve a manufatura digital como a terceira revolução industrial. “A primeira

revolução foi a máquina a vapor. Henry Ford nos deu a segunda revolução, a produção em
massa, na qual você pode fazer algo barato desde que faça um milhão deles. A terceira
revolução vem da democratização da manufatura, em que um novo design de carro não
exige a construção de uma nova fábrica.”14
Esta terceira revolução também está impactando a indústria aeroespacial. A SpaceX

anunciou recentemente que imprimirá em 3-D grande parte do motor de foguete usado na
cápsula Dragon 2,15 A Boeing atualmente imprime em 3-D mais de duzentas peças para
dez plataformas de aeronaves diferentes,16 e minha própria empresa, Planetary Resources
(mais sobre Planetary mais tarde), está imprimindo em 3D grande parte da espaçonave
que viajará e prospectará asteróides próximos à Terra.
E o impacto financeiro da impressão 3D no setor de transporte não pode ser exagerado.
O motor de avião LEAP supereficiente da próxima geração da CFM International (esperado
comercialmente até 2016) usa impressão 3-D para
fabricar um tipo radicalmente novo de bico de combustível - impossível de fabricar com

processos convencionais de usinagem - que reduz o uso de combustível em 15%, um número
que, ao longo da vida útil de um avião, se traduz em centenas de bilhões de dólares de
economia futura.17
Os dispositivos médicos estão ainda mais avançados. Como a impressão 3D permite que
os produtos sejam perfeitamente adaptados à forma do corpo de um indivíduo, as impressoras
3D estão sendo usadas hoje para fazer ferramentas cirúrgicas personalizadas individualmente,
implantes ósseos, membros protéticos e dispositivos ortodônticos – todos melhorando
significativamente os resultados dos pacientes. Também vale a pena apontar o quão rápido
isso está acontecendo.
Em 2010, em Abundance, relatamos o trabalho feito pelo incrivelmente talentoso Scott
Summit, um designer industrial de profissão, que estava usando impressoras 3-D para fazer
próteses de membros e suspensórios projetados pelo cliente. Esses dispositivos médicos
foram impressos em 3D de forma única. Hoje, apenas três anos depois, Summit ingressou na
3D Systems, onde está ajudando a aumentar a escala da fabricação médica. Caso em questão,
a empresa agora fornece a infraestrutura de fabricação para todos os aparelhos auditivos em
todo o mundo, e mais de 95% deles são totalmente impressos em 3D.
Outro exemplo de impressão 3-D em larga escala relacionada à medicina pode ser
encontrado nas fábricas totalmente automatizadas da Align Technology, os fabricantes do
Invisalign - a alternativa de endireitamento de dentes de plástico transparente aos aparelhos
metálicos. A fábrica 3D imprime 65.000 alinhadores distintos todos os dias. “Só no ano
passado”, diz Reichental, “eles imprimiram dezessete milhões de pares de peças únicas
totalmente personalizadas em uma fábrica do futuro não muito maior do que um grande auditório de faculdade”
É claro que o impacto causado pela impressão 3D vai muito além dos bens de consumo,
transporte e dispositivos médicos. Cada aspecto do setor manufatureiro de US$ 10 trilhões
tem o potencial de ser transformado. São US$ 10 trilhões em oportunidades. Então, como
empreendedores exponenciais com pouco conhecimento dessa plataforma podem usá-la para
revolucionar as indústrias e enfrentar os ousados? Bem, vamos conhecer alguns desses
inovadores e descobrir.
Feito no espaço
Conheci Aaron Kemmer, Michael Chen e Jason Dunn, um trio de inovadores de mente
ousada, durante o verão de 2010 no Programa de Pós-Graduação da Singularity University.
Foi uma paixão pelo espaço que os uniu. “Por isso viemos para a SU”, explica Kemmer.18
“Éramos todos empreendedores em série em busca de uma grande ideia. Queríamos
iniciar uma empresa que ajudasse a abrir a fronteira espacial. Definitivamente, não
estávamos pensando que o caminho a seguir seria a impressão 3D.”
Foi o presidente de robótica da SU e o astronauta do ônibus espacial Dr. Dan Barry

que os apontou nessa direção. “Sabíamos um pouco sobre impressão 3D”, diz Chen, “mas
apenas porque Jason, com sua formação aeroespacial, havia brincado um pouco com isso
na faculdade. Mas quando estávamos fazendo análises - apenas olhando para todas as
diferentes tecnologias exponenciais e tentando chegar à nossa ideia - Dan Barry continuou
vagando e nos dizendo que ele esteve na Estação Espacial Internacional (ISS), e uau,
tendo um 3 -D na ISS certamente seria útil.”
Eventualmente, eles decidiram descobrir o quão útil.

“É um problema da cadeia de suprimentos”, explica Dunn. “A ISS está na retaguarda
da cadeia de suprimentos mais longa, complicada e cara que existe.
Os custos de lançamento são de aproximadamente dez mil dólares por libra. E qualquer
objeto enviado ao espaço tem que ser durável o suficiente para sobreviver aos oito minutos
de altas forças g necessários para sair do poço gravitacional da Terra – o que significa
construir objetos mais pesados. Mas qualquer peso adicional impõe uma penalidade dupla:
não apenas cada quilo extra custa dinheiro extra, mas requer combustível extra para sair
do planeta, o que significa ainda mais dinheiro”.
Além disso, quando as peças a bordo da estação quebram, o reabastecimento pode
levar meses e meses. É por isso que existem mais de um bilhão de peças de manifesto (o
que significa que foram pagas, mas não necessariamente voaram ainda) a bordo da ISS.
E depois de fazer mais pesquisas, Kemmer, Dunn e Chen perceberam que 30% dessas
peças eram de plástico – o que significa que deveriam ser imprimíveis com a tecnologia
de impressão 3-D já disponível e pronta para uso. Foi assim que nasceu a Made in Space,
nossa primeira empresa de impressão 3D fora do mundo e um grande exemplo de
empreendedorismo exponencial. Todo o seu modelo de negócios é baseado em curvas de
desenvolvimento exponencial. ÿprimeiro
A oferta, lançada para a ISS no outono de 2014, é a mais simples: uma impressora 3D
que imprime peças plásticas.
Por si só, isso trará uma espécie de revolução na fabricação. “As primeiras impressoras
3-D da ISS poderão construir objetos que nunca poderiam ser fabricados na Terra”, diz
Kemmer. “Imagine, por exemplo, construir uma estrutura que não possa suportar seu
próprio peso.”
Seguindo um pouco mais as curvas exponenciais, a próxima iteração do Made in
Space é uma impressora 3-D de materiais avançados e vários materiais - o que significa
que em algum momento nos próximos cinco anos 60% das peças em uso na ISS serão
imprimíveis . E logo atrás desta versão está o verdadeiro divisor de águas: uma impressora
3-D capaz de imprimir eletrônicos.
Considere a última tendência em tecnologia de satélite: CubeSats. São pequenos
satélites pesando apenas um quilograma feitos na forma de um cubo de dez centímetros.
Eles são tão simples de construir que quase qualquer um pode realizá-los (instruções
gratuitas estão disponíveis online), mas podem ser enganosamente poderosos quando
implantados como um enxame, muitas vezes tomando o lugar de satélites muito maiores.
Os próprios CubeSats são baratos de fabricar (cerca de US$ 5.000 a US$ 8.000).19 Iniciá-
los é a despesa real (ainda dezenas de milhares de dólares). Mas isso é hoje. Se
esperarmos mais alguns anos, o Made in Space pode resolver esse problema por centavos de dólar.
“Acontece”, diz Dunn, “a ISS [é] uma plataforma perfeita para lançar coisas na órbita
baixa da Terra. Nossas impressoras já podem imprimir a parte do cubo de um CubeSat, e
também imprimimos os componentes eletrônicos em nosso laboratório. É difícil dizer com
certeza, mas por volta de 2025, devemos ser capazes de imprimir eletrônicos a bordo da
ISS. Isso significa que poderemos enviar hardware por e-mail para o espaço gratuitamente,
em vez de pagar para lançá-lo lá.”
Claro, o grande sonho é poder criar impressoras 3D capazes de imprimir estações
espaciais inteiras no espaço e, melhor ainda, fazê-lo com materiais extraídos do espaço.
Uma vez que isso se torne possível, a criação de habitats legítimos fora do mundo (ou
seja, colônias espaciais) se torna uma realidade viável.
“Imagine ser capaz de colonizar um planeta distante trazendo nada além de uma
impressora 3-D e alguns equipamentos de mineração”, diz Mike Chen. “Pode parecer
ficção científica, mas os primeiros passos para torná-lo realidade estão acontecendo em
nosso laboratório agora e a bordo da ISS.”
O que tudo isso significa? Isso significa que, embora o Made in Space tenha começado
a revolucionar uma indústria de peças de reposição de bilhões de dólares, as curvas de
crescimento exponencial que sustentam seu modelo de negócios os levam diretamente à
vantagem do pioneirismo na indústria de vários trilhões de dólares que acabará por viver
fora do mundo.
Uma história de brinquedo
Talvez você esteja pensando que o Made in Space é mais a exceção empresarial do que a
regra. Afinal, Kemmer, Dunn e Chen podem não saber muito sobre impressão 3D, mas já
eram estudantes da Singularity University, dando-lhes acesso à tecnologia (há impressoras
3D no local) e exposição a todos essas ideias exponenciais. Mas esse não foi o caso de
Alice Taylor, uma designer britânica que não tinha nenhuma dessas vantagens, mas que já
fez progressos consideráveis no sentido de interromper o segmento de bonecas de US$ 3,5
bilhões da indústria de brinquedos de US$ 34 bilhões.20 Taylor passou sua carreira na
mídia digital, primeiro como criadora de sites, mais tarde no lado digital da BBC e,
finalmente, como editora comissionada para educação no Channel 4 em Londres, onde
grande parte de seu trabalho era criar videogames educacionais premiados.21 Seu interesse
por jogos levou a um interesse em brinquedos, que a levou à indústria de bonecas - outro
negócio linear pronto para ruptura.
Nos últimos trinta anos, o negócio de brinquedos se transformou. Uma empresa outrora
doméstica, povoada por artesãos individuais, transformou-se em um punhado de grandes
corporações usando fabricantes de massa no exterior. Para serem competitivas, as bonecas
precisam ser feitas a granel, usando um processo de molde de injeção que requer um
molde para cada peça da boneca. Dado que cada molde pode custar dezenas de milhares
de dólares para ser criado, os custos iniciais de uma única boneca podem custar centenas
de milhares de dólares.
Mas talvez não.
Taylor é casada com o escritor de ficção científica Cory Doctorow, que sabia um pouco
sobre impressão 3D. (Doctorow, em uma triste profecia, escreveu um livro em 2009, Makers,
sobre como as impressoras 3-D estavam sendo usadas por criminosos e
terroristas para fazer AK-47s.)22 Ela decidiu ver se a impressão 3D oferecia uma alternativa à
tradicional — ou seja, cara e produzida em massa — fabricação de bonecas. Em essência,
Taylor se propôs a ver se a terceira revolução industrial de Roger poderia ser aplicada a
brinquedos, bem como carros e foguetes.
“O problema”, explica Taylor, “era que eu não sabia muito sobre impressão 3-D. Então eu fui
para a seção de fórum do Shapeways.com (um mercado de impressão 3D) e encontrei um cara
que postou: 'Eu posso modelar 3D para impressão 3D. Contrate-me.' Então eu fiz." Taylor enviou
seus esboços de boneca por e-mail e recebeu um modelo 3-D de volta, depois imprimiu uma
boneca real do arquivo. “Tinha dezoito centímetros de altura, não tinha olhos, nem cabelo, e me
custou duzentas e vinte libras, mas existia. Foi mágico – acabei de fazer uma boneca. Eu nunca
tinha feito uma boneca na minha vida. Tive a mesma sensação de admiração e potencial que
tive nos primeiros dias da Internet. Então fui para casa, larguei meu emprego e comecei a
construir a MakieLabs – uma empresa que permitiria que qualquer pessoa desenhasse e
imprimisse uma boneca. Esses dias, MakieLabs é totalmente alimentado por impressoras 3-D.
“Em nossos escritórios, temos três pequenas impressoras MakerBot para prototipagem”, explica
Taylor.
“Uma vez que o design está certo, imprimimos o produto final usando grandes impressoras 3D
Systems na nuvem. Evitamos as enormes despesas de capital exigidas pelas ferramentas e, ao
usar a impressão em nuvem sob demanda, não precisamos comprar as impressoras 3-D de
grande produção. Toda a nossa embalagem, envio e marketing agora podem ser virtualizados.
Não temos custos de armazém, não precisamos viajar para o Extremo Oriente. Nem precisamos
imprimir nossas embalagens em grandes lotes. Nós os imprimimos conforme precisamos deles.”
Taylor também vê as bonecas como apenas o começo. “Qualquer setor em que o produto
final possa ser personalizado é vulnerável”, diz ela. “Uma boneca é apenas uma forma 3-D.
Mas o mesmo acontece com um dinossauro, um robô e um carro. Estamos nos movendo para
um mundo de fabricação completa. Teremos essas ferramentas em nossas casas e escritórios
ou as alugaremos pela nuvem. Estamos na vanguarda de um momento muito criativo – um ótimo
momento para empreendedores disruptivos.”
Como forma de encerrar este capítulo e fornecer uma visão mais clara de quais outros
setores estão imediatamente prontos para uma disrupção exponencial por meio da impressão 3-
D, dê uma olhada no gráfico aqui. É uma análise da Deloitte Consulting
que destaca várias das áreas que atualmente experimentam o impacto 3-D mais
pesado e, portanto, maduras com a maior possibilidade empreendedora.
CAPÍTULO TRÊS
Cinco para mudar o mundo
A paisagem exponencial
No último capítulo, examinamos mais de perto o crescimento exponencial e a

possibilidade empreendedora através das lentes da manufatura aditiva. No
entanto, a impressão 3-D é apenas uma das muitas tecnologias exponenciais
poderosas que estão passando do engano para a disrupção. Neste capítulo,
veremos mais cinco tecnologias também prontas para exploração empresarial:
redes e sensores, computação infinita, inteligência artificial, robótica e biologia
sintética. Nosso objetivo é destacar os fundamentos: onde esta tecnologia está
hoje, onde estará daqui a alguns anos e onde estão as oportunidades ocultas -
áreas atualmente fora do radar, mas prontas para explosão nos próximos três a cinco
anos.
Redes e Sensores
Uma rede é qualquer interconexão de sinais e informações – o cérebro humano

e a Internet são os dois exemplos mais proeminentes. Um sensor é um dispositivo
que detecta informações – temperatura, vibração, radiação, etc. – e, quando
conectado à rede, também pode transmitir essas informações. Neste momento,
ambos os setores estão explodindo.
Dispositivos móveis globais e conexões
Dispositivos móveis globais e conexões
Fonte: https://www.mauldineconomics.com/bulls-eye/
Existem mais de sete bilhões de smartphones e tablets. Cada um desses dispositivos é

uma mistura de sensores – telas sensíveis ao toque sensíveis à pressão, microfones,
acelerômetros, magnetômetros, giroscópios, câmeras – que estão aumentando em número a
cada nova geração de tecnologia. Considere telas de toque capacitivas, como as encontradas
em iPads e iPhones. Em 2012, a área total coberta por esses sensores era de 12 milhões de
metros quadrados, o suficiente para cobrir dois mil campos de futebol. Em 2015, esse número
aumentará para 35,9 milhões de metros quadrados, ou o suficiente para cobrir metade de
Manhattan.1
E não são apenas dispositivos de comunicação. Um padrão semelhante está ocorrendo
em todas as nossas “coisas”, transformando um mundo que antes era passivo e burro em um
que é ativo e inteligente. Pegue o setor de transporte. Hoje existem sensores em nossos
carros para nos ajudar a navegar, em nossas estradas para nos ajudar a evitar engarrafamentos
e em nossos estacionamentos para nos ajudar a encontrar vagas abertas. Aviões comerciais
também estão na mistura. A General Electric – que fabrica e aluga motores a jato para todas
as principais companhias aéreas – agora coloca até 250 sensores em cada um de seus 5.000
motores alugados,2 permitindo que sua saúde seja monitorada em tempo real, mesmo em pleno voo.
E se as leituras ficarem fora dos níveis prescritos, a GE pode entrar e fazer uma correção
preventiva.
Sensores relacionados à segurança também explodiram em cena. As câmeras de
vigilância por vídeo difundidas de hoje, agora acopladas a bancos de dados estocados
com 120 milhões de imagens faciais, oferecem recursos de pesquisa sem precedentes
para as autoridades policiais. Mas além de procurar problemas, nossos sensores também
podem ouvir. Take ShotSpotter,3 uma tecnologia de detecção de tiros que reúne dados
de uma rede de sensores acústicos colocados em toda a cidade, filtra os dados por meio
de um algoritmo para isolar o som de tiros, triangula a localização em cerca de três
metros e informa diretamente à polícia . O sistema geralmente é mais preciso e confiável
do que as informações coletadas dos chamadores do 911.
Embora transporte e segurança sejam setores dominados principalmente por
empresas maiores, isso não significa que os empreendedores não tenham aproveitado
essas mesmas tendências exponenciais. Como um artigo da Wired de 2012 apontou:4
“Hackers [começaram] usando sensores cada vez mais baratos e hardware de código
aberto – como o controlador Arduino – para adicionar inteligência a objetos comuns”.
Agora existem kits que permitem que suas plantas twittem quando precisam ser regadas,
coleiras de vaca conectadas por Wi-Fi que informam aos agricultores quando seus
animais estão no cio e uma caneca de cerveja que informa o quanto você bebeu durante a Oktoberfest .
Como diz o hacker do Arduino Charalampos Doukas, à medida que os preços dos
sensores caem, “o único limite é a sua imaginação”.
Para ver isso de um ângulo mais amplo, considere que agora vivemos em um mundo
onde o carro autônomo do Google pode percorrer nossas ruas com segurança por causa
de um sensor no telhado chamado LIDAR - um dispositivo de detecção baseado em laser
que usa sessenta e quatro lasers seguros para os olhos digitalizar 360 graus enquanto
gera simultaneamente 750 megabytes de dados de imagem por segundo para ajudar na
navegação.5 Em breve, porém, viveremos em um mundo com, digamos, dois milhões de
carros autônomos em nossas estradas (não muito já que isso é menos de um por cento
dos carros atualmente registrados nos Estados Unidos),6 vendo e registrando quase
tudo que encontram, dando-nos um conhecimento quase perfeito do ambiente que observam.
Além do mais, imagens onipresentes não param por aí.
Imagens LIDAR de 360 graus no carro sem motorista do
Google Fonte: http://people.bath.ac.uk/as2152/cars/lidar.jpg
Além desses carros autônomos escaneando a beira da estrada, até 2020, estima-se
que cinco constelações de satélites em órbita baixa da Terra de propriedade privada
estarão fotografando cada metro quadrado da superfície da Terra em resoluções que
variam de 0,5 a 2 metros.7 Simultaneamente, estamos também prestes a ver uma
explosão de microdrones operados por IA zumbindo em torno de nossas cidades e
capturando imagens na faixa de centímetros. Você quer saber quantos carros estão no
estacionamento do seu concorrente em Moscou ou Mumbai? Ou que tal acompanhar a
cadeia de suprimentos de seus concorrentes enquanto caminhões ou trens entregam
matéria-prima para sua fábrica e produto final para seus armazéns? Sem problemas.
Ao todo, de acordo com um relatório divulgado pela Stanford University TSensors
Summit de 2013, espera-se que o número de sensores no mundo cresça para os
“trilhões” até 2023.8 E este é apenas o lado do sensor da equação.
Trilhões de Visões de Sensores
Um futuro de trilhões de sensores
Fonte: www.futuristspeaker.com/wp-content/uploads/Trillion-Sensor-Roadmap.jpg
Tanto em velocidade quanto em número de dispositivos conectados, as redes

estão passando por uma explosão semelhante. No lado da velocidade, considere
que, em 1991, as primeiras redes 2G tinham clock de cem kilobits por segundo.
Uma década depois, as redes 3G atingiram um megabit por segundo, enquanto as
redes 4G de hoje chegam a oito megabits por segundo.9 Mas em fevereiro de 2014,
a Sprint anunciou planos para a Sprint Spark, uma rede super-alta megabits por
segundo para o seu celular, com a visão de triplicar isso ao longo do tempo.10
“Nosso objetivo é oferecer suporte a uma nova geração de jogos online, realidade
virtual, serviços avançados de nuvem e outros aplicativos que exigem largura de
banda muito alta”, disse Stephen Bye , CTO da Sprint. “Em termos mais concretos,
quando implantado, o Spark permitirá que você baixe um videogame de vinte
megabytes em três segundos e um filme de alta definição de uma hora em menos de dois minutos
E a Sprint já está progredindo, tendo demonstrado uma velocidade over-the-air de

1 gigabit por segundo em seu laboratório no Vale do Silício.
Na frente de conexão, há dez anos, o mundo tinha 500 milhões de dispositivos
conectados à Internet. Hoje esse número chega a 12 bilhões. “Em 2013”, diz Padma
Warrior,11 diretora de tecnologia e estratégia da Cisco, “oitenta coisas novas
estavam sendo conectadas à Internet a cada segundo. São quase 7 milhões por
dia, 2,5 bilhões por ano. Em 2014, o número chegou a quase 100 por segundo. Até
2020, crescerá para mais de 250 por segundo, ou 7,8 bilhões por ano. Some todos
esses números e serão mais de 50 bilhões de coisas conectadas à Internet até
2020.” E é essa explosão de conectividade que está construindo a Internet das
Coisas (IoT).
Um estudo recente da Cisco estimou que, entre 2013 e 2020, essa rede uber
gerará US$ 19 trilhões em valor (lucro líquido).12 Pense nisso por um momento. A
economia dos EUA gira em torno de US$ 15 trilhões por ano. A Cisco está dizendo
que, no período de dez anos, essa nova rede terá um impacto econômico maior
que o PIB dos Estados Unidos. Fale sobre a terra da oportunidade.
Previsão de base instalada do dispositivo global da Internet
Um futuro de trilhões de sensores
Fonte: http://www.businessinsider.com/decoding-smartphone-industry-jargon-2013-11 “E” refere-se a “Estimado”,
como em tamanho estimado do mercado.
Então, onde está exatamente essa oportunidade? Bem, a maioria dos pesquisadores sente
que existem duas categorias críticas que valem a pena explorar: informação e automação.
Vamos começar com o primeiro.
Nosso mundo de redes e sensores gera enormes quantidades de informações, muitas das
quais são extremamente valiosas. Pegue os dados de tráfego. Há uma década, a Navteq construiu
uma rede de sensores rodoviários em 400.000 quilômetros da Europa (através de trinta e cinco
grandes cidades e treze países europeus). 14 Avance cinco anos até meados de 2013, quando o
Google pagou US$ 1 bilhão para adquirir o Waze, uma empresa israelense que gera mapas e
informações de trânsito, não por meio de sensores eletrônicos, mas por meio de relatórios de
usuários de crowdsourcing — ou seja, dados humanos sensores, gerando mapas usando GPS
para rastrear os movimentos de cerca de 50 milhões de usuários e, em seguida, gerando dados
de fluxo de tráfego à medida que esses usuários compartilham voluntariamente informações sobre
lentidão, radares e fechamentos de estradas em tempo real.15
O rastreamento de comportamento é outra categoria de informação em rápido

crescimento.16 As seguradoras que colocam sensores em carros e políticas de preços de
acordo com o comportamento de direção em tempo real são um exemplo. Outra é a Turnstyle
Solutions,17 uma start-up sediada em Toronto que usa transmissão Wi-Fi de smartphones
para seguir os clientes pelas lojas, coletando dados sobre onde eles permanecem enquanto fazem compras.
O rastreamento de comportamento para cuidados de saúde também está crescendo. A
AdhereTech18 agora fabrica frascos de comprimidos inteligentes com sensores embutidos
para garantir melhor a adesão do paciente, enquanto a CoheroHealth combinou inaladores
habilitados para sensores e aplicativos móveis19 para que crianças com asma crônica
possam rastrear e controlar seus sintomas. Essas aplicações médicas continuarão chegando.
De acordo com William Briggs, diretor de tecnologia da Deloitte Consulting,20 “o valor do
setor de saúde relacionado à IoT será um mercado de vários trilhões de dólares nas próximas
uma ou duas décadas”.
Voltando nossa atenção para a automação – que é essencialmente o processo de reunir

todos os dados coletados pela IoT, transformá-los em uma série de próximas ações e, então,
sem intervenção humana, executar essas ações.
Já vimos a primeira onda disso nas linhas de montagem inteligentes e cadeias de suprimentos
(o que é tecnicamente chamado de otimização de processo) que permitiram coisas como
entrega just-in-time. Com a rede inteligente para energia e a rede inteligente para água – o
que é tecnicamente chamado de otimização do consumo de recursos – estamos vendo a
segunda onda. O próximo passo é a automação e o controle de sistemas autônomos muito
mais complexos, como carros autônomos. Existem ainda mais oportunidades para encontrar
maneiras mais simples de conectar os tomadores de decisão aos dados do sensor em
tempo real. As plantas acima mencionadas que twittam para seus proprietários quando
precisam de rega foram uma iteração inicial (2010) desse setor. Um exemplo mais
contemporâneo (2013) é a start - up Smartÿings, sediada em Washington, DC, uma empresa
que a CNN chamou de “maestro digital para cada objeto da casa”. objetos domésticos
inteligentes, desde sensores de temperatura que controlam o termostato até sensores de
portas e janelas que informam se você deixou algo desbloqueado até maneiras de desligar os
aparelhos automaticamente antes de ir para a cama.
É claro que qualquer discussão sobre redes e sensores leva diretamente a uma discussão
sobre como vamos extrair valor de todos esses dados. e
a resposta é para onde vamos a seguir. Bem-vindo ao mundo radical da computação

infinita.
Computação Infinita: A Beleza da Força Bruta
No final de agosto de 2013, Carl Bass, CEO da gigante de software e design

Autodesk, me deu um tour pelo seu recém-construído centro Pier 9, localizado no final
do Embarcadero de São Francisco . 6 pés 5), Bass está vestido com jeans, uma
camiseta e um boné de beisebol. Enquanto isso, suas instalações são revestidas com
o que há de mais moderno em equipamentos de impressão 3D, ferramentas de oficina
mecânica, estações de design, cortadores a laser e máquinas de solda. É o paraíso
de um fabricante. Essas são as ferramentas que transformam a imaginação em
realidade, e todas são guiadas pelo software de design da Autodesk, que por sua vez
é alimentado por computação infinita.
Computação infinita é o termo que Bass usa para descrever a progressão contínua
da computação de um recurso escasso e caro para um que é abundante e gratuito.
Há apenas três ou quatro décadas, se você quisesse acessar mil processadores de
núcleo, precisaria ser o presidente do departamento de ciência da computação do
MIT ou o secretário do Departamento de Defesa dos EUA. Hoje, o chip médio do seu
celular pode realizar cerca de um bilhão de cálculos por segundo.
No entanto, hoje não tem nada sobre o amanhã. “Até 2020, um chip com o poder
de processamento de hoje custará cerca de um centavo”, explicou o físico teórico da
CUNY Michio Kaku em um artigo recente da Big ÿink,23 “que é o custo do papel de
rascunho. . . . As crianças vão olhar para trás e se perguntar como poderíamos ter
vivido em um mundo tão escasso, tanto quanto quando pensamos em como nossos
próprios pais não tinham os luxos – telefone celular, internet – que todos parecem ter
como garantidos.”
Custo do microprocessador por ciclo do transistor
Custo do microprocessador por ciclo do
transistor Fonte: www.singularity.com/images/charts/MicroProcessCostPerTrans.jpg
É por esta razão que Bass sente que muito do nosso pensamento sobre computação
está completamente ao contrário. “Temos tratado a computação como um recurso
precioso”, diz ele, “quando na verdade é abundante. Se você observar todas as
tendências, a computação está diminuindo em custo, cada vez mais disponível, cada
vez mais poderosa e cada vez mais elástica. Todos os anos produzimos mais poder de
computação do que a soma de todos os anos anteriores. Essa superabundância é o
início de uma nova era.”
Na era antiga, o mundo da criação humana, o chamado mundo projetado, era o
produto do pensamento “na caixa” – pensamento limitado pela escassez computacional.
“Naquela época”, explica Bass, “um problema que costumava levar 10.000 segundos
para uma CPU custava cerca de 25 centavos. Mas na nova era exponencial, alimentada
por computação quase infinita, agora podemos aplicar simultaneamente 10.000 CPUs
ao mesmo problema e resolvê-lo em um segundo. Resolver o problema 10.000 vezes
mais rápido ainda custa vinte e cinco centavos, mas pela primeira vez na história
podemos aplicar infinitamente mais recursos a um problema sem custo adicional.”
Empresas como Google, Amazon e Rackspace estão facilitando essa mudança.

Cada um montou enormes instalações computacionais, abriu-as ao público e as chamou de
nuvem. “Antes da nuvem, iniciar uma empresa de tecnologia era lento e doloroso”, diz Graham
Weston,24 presidente e cofundador da Rackspace. “Primeiro você compra servidores de um
fornecedor como Dell ou HP. Eles aparecem semanas depois. Então você tem que configurá-los,
instalá-los, comprar software, carregar software e, finalmente, conectar tudo à Internet. Tudo isso
levou semanas, se não meses, e exigiu pessoal. Hoje você pode ir a um provedor como a
Rackspace e minutos depois ter acesso a quantos servidores precisar.
E é massivamente escalável — vertical ou horizontalmente. É capacidade sob demanda.”
No entanto, o objetivo aqui não é se tornar Rackspace (ou Amazon ou Microsoft), é construir
sua grande ideia sobre a infraestrutura deles. Os empreendedores não precisam mais
desembolsar dinheiro escasso para equipamentos caros, gastar meses para instalar, configurar
e programar esses equipamentos, se preocupar com o que acontece quando precisam expandir
esse equipamento ou se preocupar com o que acontece quando ele quebra ou se torna obsoleto.
“A nuvem está democratizando nossa capacidade de alavancar a computação em grande

escala”, diz Weston. “Hoje a velocidade de computação que alguém no meio de Mumbai tem
acesso supera o que todo o governo dos EUA teve durante os anos sessenta e setenta. Estamos
entrando em um período épico de inovação global, onde a computação de alto desempenho é
abundante, confiável e acessível.”
Então, o que todo esse poder de computação compra para você? Uma maneira totalmente
nova de abordar a inovação, para começar. Considere a força bruta, um termo que se refere à
nossa recém-descoberta capacidade de usar computação infinita para literalmente cercar problemas.
Imagine que você queria resolver um quebra-cabeça de Sudoku. Você pode tentar construir uma
abordagem matemática elegante - derivar um algoritmo que calcule os números ausentes
corretos - ou você pode simplesmente pedir a um computador para tentar todos os números
possíveis em todas as caixas possíveis e, em seguida, selecionar aquele que funciona melhor. A
última abordagem é a força bruta.
Em minha visita ao Pier 9 Design Center da Autodesk, como forma de ilustrar ainda mais a
força bruta, Bass aponta um kart elétrico que está construindo com seu filho de quinze anos.
“Nos velhos tempos, quando se trata de conectar este motor elétrico ao kart, eu tentaria uma
solução elegante – levando um
adivinhe a espessura dos colchetes e a melhor localização, depois faça alguns cálculos para
descobrir se o que eu estava fazendo era adequado. Hoje posso criar um modelo de computador e
saber exatamente o estresse e as tensões em cada local para o projeto escolhido. Mas em um futuro
próximo, com computação infinita, eu poderia pedir à nuvem para executar simulações de projeto,
experimentando todas as localizações possíveis para o motor e uma variedade de materiais e
espessuras diferentes, resultando não apenas em um projeto adequado, mas no melhor projeto. ”
E o que Bass pode fazer, você pode fazer. Se sua paixão é construir karts melhores, a tecnologia
agora permite que você construa os melhores karts possíveis – e em uma fração do tempo normal e
por uma fração do custo normal.
E o que é verdade para os karts também é verdade para qualquer outra coisa que se queira
criar. Além disso, todos nós aprendemos com nossos erros, mas até recentemente, os erros eram
muito caros para os empreendedores cometerem com desleixo. Isso também mudou. A computação
infinita desmonetiza o erro, democratizando assim a experimentação. Não temos mais que descartar
imediatamente ideias bizarras pelo desperdício de tempo e recursos que elas invariavelmente
incorrem. Hoje podemos experimentá-los todos.
A computação infinita levou a um aumento maciço nas possibilidades de design, embora para
realmente liberar esse poder, você ainda precisa coletar os dados, inseri-los no computador e
codificar os algoritmos para analisar os dados. Mas e se você não fez? E se você pudesse
simplesmente conversar com seu computador e ele pudesse entender perfeitamente seus desejos,
reunir os dados para você e analisá-los de uma maneira que respondesse à sua pergunta? Bem, no
sentido mais amplo, essa é a capacidade que exploraremos em nossa próxima tecnologia exponencial,
o campo explosivo da inteligência artificial.
Inteligência Artificial (IA): Expertise sob Demanda
"Exatamente o que você pensa que está fazendo, Dave?"

Fato estranho: essas palavras – sua calma mortal e ameaça profunda – foram o auge absoluto
da inteligência artificial por quase cinquenta anos. A fala é dita por HAL, o computador senciente a
bordo da nave espacial Discovery One, no lendário 2001: Uma Odisseia no Espaço, do diretor
Stanley Kubrick, que ele co-escreveu.
com Arthur C. Clarke.25 Quando não está se preocupando com Dave, HAL apoia a
tripulação, atuando como sua interface com o navio, respondendo a perguntas e ajudando
a analisar os dados coletados (o navio está em uma missão científica). A presença física
de HAL é retratada como um olho de câmera de televisão vermelho sinistro localizado em
painéis de equipamentos em todo o navio.
Mas aquele olho vermelho brilhante era tão do século passado.
Afaste-se, HAL, diga olá para JARVIS.26 Abreviação de Just Another Rather Very
Intelligent System, JARVIS apareceu pela primeira vez em Homem de Ferro como a IA
pessoal de Tony Stark. Programado para falar com uma voz masculina com sotaque
britânico, JARVIS lida com tudo, desde a segurança da casa até a fabricação de trajes do
Homem de Ferro e a administração do conglomerado global de negócios multibilionário da
Stark - uma enorme carga de trabalho para um sistema extraordinário.
De uma perspectiva tecnológica, o que torna JARVIS extraordinário é tanto sua
penetração na vida de Stark quanto sua capacidade de entender instruções em linguagem
natural, mesmo quando as brincadeiras são carregadas de ironia ou humor. Mais
tecnicamente, JARVIS é um shell de software que faz a interface entre todos os desejos
de Stark e o resto do mundo, capaz de coletar dados de bilhões de sensores e agir por
meio de qualquer sistema ou dispositivo robótico conectado à IA. Dessa forma, a Internet
das Coisas serve como olhos, ouvidos, braços e pernas do JARVIS.
Com certeza, JARVIS destronou HAL, agora detendo o título de IA mais reconhecível
do mundo, mas o que torna seu domínio mais espetacular é que, ao contrário do HAL
nunca atualizado, elementos-chave do JARVIS estão começando a existir em laboratórios
e empresas. em todo o mundo.
O especialista em IA e cofundador/chanceler da Singularity University, Ray Kurzweil27 ,
explica: “Na década de 1960, quando Arthur C. Clarke concebeu HAL”, explica Kurzweil,
“era claramente ficção científica. Cinquenta anos atrás, sabíamos muito pouco sobre IA.
Hoje é uma história diferente. Muitos aspectos do JARVIS já existem ou estão na prancheta.”
Kurzweil saberia. Bill Gates o chamou de “a melhor pessoa que conheço para prever o
futuro da inteligência artificial”. Larry Page o contratou como diretor de engenharia do
Google, onde Kurzweil está liderando os esforços para desenvolver uma IA com
compreensão de linguagem natural, o que significa que ele está ensinando os computadores
a entender as nuances sutis da linguagem falada e escrita, permitindo-nos
fazer perguntas muito mais complexas às nossas máquinas do que "Siri, onde posso encontrar
uma xícara de café?"
“É uma mudança de computadores que possuem apenas inteligência lógica para computadores
que também possuem inteligência emocional”, diz Kurzweil. “Quando isso ocorrer, as IAs serão
engraçadas, entenderão suas piadas, serão sexy, amorosas e até criativas.”
Nessa linha, em março de 2013, subi no palco do TED, ao lado do curador do TED, Chris
Anderson, e anunciei nossa intenção de unir forças e projetar um AI XPRIZE.28 “Aqui está o
conceito”, disse Anderson. “Um XPRIZE para o TED ser concedido à primeira inteligência artificial
a aparecer neste palco e apresentar uma palestra TED tão convincente que é aplaudida de pé
pelo público.” Esse conceito exige que um número-chave de habilidades da IA seja igual ou
superior às habilidades humanas. Quando isso vai acontecer tem sido um debate famoso e de
longa data. O próprio Kurzweil fixou a data em que as IAs farão tudo melhor que os humanos
em 2029.29 (Como explicado em Abundância, suas previsões são baseadas em curvas de
crescimento exponencial e têm um histórico incrível de precisão.) Certamente, para a maioria dos
empreendedores, 2029 é uma data longe demais para servir de base para um negócio. Mas não
há necessidade de esperar, pois a IA é mais uma tecnologia em transição de enganosa para
disruptiva e prestes a se tornar onipresente em nossas vidas diárias. Considere, de fato, nossas
vidas diárias. Hoje, nos Estados Unidos, 80% dos empregos giram em torno do setor de serviços,30
que, por sua vez, pode ser dividido em quatro habilidades fundamentais: olhar, ler, escrever e
integrar conhecimento. Até que ponto a IA progrediu? Os computadores agora podem executar
todas essas quatro habilidades e, em muitos casos, melhor do que os humanos.
Vamos olhar mais de perto.
Todas essas quatro habilidades surgiram de um ramo da IA conhecido como aprendizado de

máquina – que é literalmente a ciência de como as máquinas aprendem. E uma coisa é certa, hoje
as máquinas estão aprendendo mais rápido do que nunca.
Olhar, a primeira categoria, tem sido uma tarefa melhor executada por humanos do que por
computadores. “A primeira vez que um algoritmo de aprendizado de máquina foi capaz de 'ver' em
um nível de precisão semelhante ao dos humanos foi em 1995”, explica o chefe de aprendizado
de máquina da Singularity University, Jeremy Howard.31 “no ano em que uma competição do
Serviço Postal dos EUA foi conquistado por um algoritmo chamado LeNet 5, que foi capaz de
reconhecer números em um código postal e ajudar a classificar o correio.”
Algoritmo LeNet 5 reconhecendo um “2” manuscrito

Fonte: http://yann.lecun.com/exdb/lenet/
O progresso permaneceu estável (mas não notável) até 2011, quando uma série de
grandes avanços colocou o mundo do aprendizado de máquina em alerta máximo. Na
Alemanha, uma competição anual coloca humanos contra algoritmos de aprendizado de
máquina na tentativa de ver, identificar e categorizar sinais de trânsito. Cinquenta mil
sinais de trânsito diferentes são usados — sinais obscurecidos por longas distâncias, por
árvores, pelo brilho da luz do sol. Em 2011, pela primeira vez, um algoritmo de
aprendizado de máquina superou seus criadores, alcançando uma taxa de erro de 0,5%,
em comparação com 1,2% para humanos.32
Ainda mais impressionantes foram os resultados do ImageNet Competition 2012, que
desafiou algoritmos a analisar um milhão de imagens diferentes – de pássaros a utensílios
de cozinha e pessoas em motonetas – e classificá-las corretamente em mil categorias
exclusivas. Sério, uma coisa é um computador reconhecer objetos conhecidos (códigos
postais, sinais de trânsito), mas categorizar milhares de objetos aleatórios é uma
habilidade absolutamente humana. Apenas melhor. Mais uma vez, os algoritmos
superaram as pessoas.33 Progresso semelhante está aparecendo na leitura. Hoje,
existem IAs que podem decifrar de forma precisa e consistente tudo, desde redações
de alunos do ensino médio até formulários de impostos complicados, muito mais rápido
que os humanos. Veja os documentos legais, um atoleiro linguístico, se é que já houve
um. No entanto, como John Markoff escreveu em um artigo de 2011 para o New York
Times:34 “Graças aos avanços na inteligência artificial, o software 'e-discovery' pode
analisar documentos em uma fração do tempo por uma fração do custo. . . . Alguns
programas vão além de apenas encontrar documentos com termos relevantes na
velocidade do computador. Eles podem extrair relevantes
conceitos – como documentos relevantes para protestos sociais no Oriente Médio – mesmo
na ausência de termos específicos, e deduzem padrões de comportamento que teriam
iludido advogados examinando milhões de documentos.”
Em nossa terceira categoria de habilidade humana – escrita – um relatório de janeiro de
2014 da Deloitte University Press35 explica que a IA está fazendo um estrago aqui também.
“A automação inteligente, embora ainda em rápido desenvolvimento, amadureceu a ponto
de penetrar em quase todos os setores da economia. [Na categoria de redação], o Credit
Suisse usa uma tecnologia da Narrative Science para analisar milhões de pontos de dados
em milhares de empresas e escrever automaticamente relatórios de pesquisa em inglês que
avaliam as expectativas, vantagens e riscos da empresa. Os relatórios ajudam analistas,
banqueiros e investidores a tomar decisões de investimento de longo prazo e triplicou o
volume de relatórios produzidos, melhorando sua qualidade e consistência em comparação
com relatórios escritos por analistas.”
A integração do conhecimento, nossa quarta habilidade, representa a capacidade muito

mais complexa de reunir informações de muitas fontes e chegar a conclusões precisas. Aqui
encontramos, sem dúvida, o avanço mais importante e a maior oportunidade empreendedora.
Lembra do Watson da IBM, o supercomputador que derrotou os humanos no Jeopardy36
em fevereiro de 2011? Bem, em novembro de 2013, a IBM carregou o Watson para a
nuvem, tornando-o uma plataforma de desenvolvimento disponível para qualquer pessoa,
especialmente empreendedores. Como Michael Rhodin,37 vice-presidente sênior da IBM
responsável pelo Watson, diz: “Colocar o Watson na nuvem visa estimular a inovação e
alimentar um novo ecossistema de fornecedores de software de aplicativos empresariais –
desde startups e capital de risco emergente negócios apoiados por jogadores estabelecidos.
Até estabelecemos um novo fundo de risco de US$ 100 milhões para apoiar startups usando
o Watson.”
Um exemplo de uma nova start-up apoiada pelo Watson é a Modernizing Medicine. Em

2011, a Modernizing Medicine foi lançada como uma plataforma de registros médicos
eletrônicos específicos para especialidades baseada em iPad com um toque interessante
de crowdsourcing.38 Por exemplo, todos os dermatologistas que se inscrevem na
Modernizing Medicine têm seus dados de resultados, ou seja, o que havia de errado com
um paciente e qual tratamento eles prescreveram—desidentificados (o que significa que os
nomes dos pacientes são removidos) e agregados. Esta informação torna-se então disponível para todos
dermatologista da rede - cerca de 3.000 deles, ou 25% de todos os dermatologistas

nos Estados Unidos - melhorando significativamente a qualidade do atendimento. Mas,
em 2014, a Modernizing deu um grande passo à frente e fez uma parceria com o Watson.
Desde que venceu o Jeopardy, Watson foi enviado para a faculdade de medicina –
carregado com milhões de artigos de periódicos, livros didáticos, resultados de
pacientes, artigos científicos e afins. Ao combinar seus dados estruturados de resultados
de pacientes com os dados de pesquisa não estruturados do Watson, os médicos da
rede Modernizing Medicine têm acesso a níveis incríveis de informações de ponto de
atendimento. “Seria impossível para nós, humanos, replicar o que o Watson faz na
área da saúde”, diz Daniel Cane, CEO da Modernizing Medicine . Além de capacitar os
médicos com a ferramenta de perguntas e respostas mais poderosa já criada, ela
mudará fundamentalmente a prática da medicina”.
Melhor ainda, para empreendedores interessados em construir negócios apoiados

pelo Watson, Cane ficou impressionado com a facilidade de trabalhar com a IBM. “Eles
forneceram tanto suporte e orientação”, explica ele, “que conseguimos construir todo o
nosso protótipo movido a Watson em duas semanas”.
Um dos principais objetivos deste livro é apontar os momentos cruciais em que uma
tecnologia fica pronta para o horário nobre empresarial. O Watson na nuvem, vinculado
a uma API abertamente disponível, é o início de um desses momentos, o potencial
para uma explosão de interface do tipo Mosaic, abrindo a IA para todos os tipos de
novos negócios e anunciando sua transição de crescimento enganoso para disruptivo.
Atenção, empreendedores exponenciais: O que você está esperando?
E tudo que acabamos de cobrir está aqui hoje. “Em breve”, diz Ray Kurzweil,40
“daremos permissão a uma IA para ouvir todas as conversas telefônicas que você tiver.
Permissão para ler seus e-mails e blogs, escutar suas reuniões, revisar sua varredura
de genoma, observar o que você come e quanto você se exercita, até mesmo acessar
seu feed do Google Glass. E, ao fazer tudo isso, sua IA pessoal poderá fornecer
informações antes mesmo de você saber que precisa delas.”
Imagine, por exemplo, um sistema que reconhece os rostos das pessoas em seu
campo visual e fornece seus nomes. Isso não deve exigir muito esforço mental, pois
esses recursos já estão disponíveis online. Agora imagine
que essa mesma IA também tem compreensão contextual - o que significa que o sistema
reconhece que sua conversa com seu amigo está indo na direção da vida familiar - para
que a IA o lembre dos nomes de cada um dos membros da família de seu amigo, bem
como dos próximos aniversários eles podem ter.
Por trás de muitos dos sucessos de IA mencionados nesta seção está um algoritmo
chamado Deep Learning. Desenvolvido por Geoffrey Hinton, da Universidade de Toronto,
para reconhecimento de imagem, o Deep Learning tornou-se a abordagem dominante no
campo. E não deveria ser surpresa que, na primavera de 2013, Hinton foi recrutado, como
Kurzweil, para se juntar ao Google 41 – um desenvolvimento que provavelmente levará a
um progresso ainda mais rápido.
Mais recentemente, o Google e o NASA Ames Research Center – um dos centros de
campo da NASA – adquiriram em conjunto um computador de 512 qubit (bit quântico)
fabricado pela D-Wave Systems para estudar o aprendizado de máquina. Com a
velocidade da luz, este computador pode lidar com reconhecimento facial e de voz, além
de entender o comportamento biológico e o gerenciamento de sistemas muito grandes.
“Quanto mais difícil, mais complexo o problema”, diz Geordie Rose,42 cofundador e CTO
da D-Wave, “melhores os resultados. Para a maioria dos problemas, era onze mil vezes
mais rápido, mas na categoria "mais difícil" era trinta e três mil vezes mais rápido. Na
categoria 'mais difícil', foi cinquenta mil vezes mais rápido.” Então, quando Stark pede a
JARVIS para olhar para uma enorme quantidade de dados de imagens e escolher certos
rostos na multidão, bem, JARVIS provavelmente está usando qubits.
Por que estou falando sobre inteligência artificial auxiliada por computadores quânticos?
Não porque eu espero que você comece a desenvolver essas máquinas ou usar
computação quântica (embora uma nova startup de SU chamada 1Qbit43 tenha criado
uma interface de usuário on-line que permitiria que um empreendedor tivesse acesso a
uma máquina D-Wave via web). Em vez disso, a questão é que a IA está em uma fase
enganosa nos últimos cinquenta anos, desde 1956, quando um grupo de cérebros de
primeira linha se reuniu pela primeira vez no Dartmouth Summer Research Project44 e
fez uma “previsão espetacularmente errada” sobre sua capacidade de decifrar a IA em
um único verão quente na Nova Inglaterra. Mas hoje, junte os sucessos do Deep Learning
e do Watson da IBM às previsões de curto prazo de oráculos de tecnologia como Ray
Kurzweil, e encontramos um campo chegando ao joelho da curva de crescimento
exponencial - ou seja, um campo pronto para correr solto em disrupção .
Então, o que isso significa para você, o empreendedor exponencial? Essa é uma
pergunta multibilionária. Mas enquanto você tenta encontrar respostas, lembre-se de que
JARVIS é essencialmente a melhor interface de usuário, democratizando todas as
tecnologias exponenciais e dando a todos nós acesso a recursos semelhantes aos da Stark.
Robótica: nossa nova força de trabalho
A corrida de camelos é uma tradição secular no Oriente Médio, mas é uma atividade
reservada principalmente para grandes festivais. No entanto, no último meio século, o
esporte foi transformado em um dos pilares da cultura árabe – pense no Kentucky Derby
para xeques – e um dos esportes mais ricos da Terra. São os jóqueis que mais mudaram.
Vinte anos atrás, os camelos eram montados por crianças — os cavaleiros mais leves
possíveis — mas o princípio geral, ferimentos e morte levaram a um clamor humanitário.
Assim, os Emirados Árabes Unidos e o Catar proibiram a prática, substituindo as crianças
por um ocupante de sela ainda mais leve – o robô jóquei.45
Hoje, nas corridas de camelos, os jóqueis robôs são a norma. Exatamente como os
jóqueis tradicionais, esses robôs substitutos ficam em uma sela, guiam com as rédeas e
cutucam com um chicote. Para evitar que os camelos se assustassem com seus ocupantes
ciborgues, os designers descobriram que características humanas – um rosto de manequim,
óculos de sol, um chapéu, sedas de corrida tradicionais e até os perfumes tradicionais
usados por jóqueis humanos – ajudam a manter os animais calmos. Os jóqueis robóticos
mais recentes são pequenos, com cerca de trinta centímetros de altura, e leves, pesando
entre dois e três quilos, com braços articulados e finos que controlam as rédeas e o chicote.
Há até um alto-falante no robô para que os donos de camelos possam emitir comandos
para seus animais via walkie-talkie enquanto eles seguem em uma pista externa (em SUVs
com ar condicionado).
Claro, nosso ponto não é que há um bando de possibilidades empreendedoras nas
corridas de camelos. É que a robótica, outra tecnologia exponencial há muito atolada em
engano, agora está caminhando para a disrupção. De acordo com um relatório do Littler
Workplace Policy Institute:46 “A robótica é a indústria que mais cresce no mundo, prestes
a se tornar a maior na próxima década”. Ou seja, jóqueis robôs são apenas o começo.
Considere Baxter,47 a ideia do lendário roboticista Rodney A. Brooks, professor de robótica

da Panasonic (emérito) no MIT e cofundador da iRobot (criador do Roomba). Com um design
humanóide, uma envergadura de nove pés e um tablet para um rosto, Baxter parece algo saído
de um desenho animado.
Pegue um de seus braços, por exemplo, e Baxter vai virar a cabeça em sua direção, o
computador tablet exibindo um par de olhos bem abertos para demonstrar interesse. Mas o que
é mais empolgante no Baxter é sua interface de usuário.
Ao contrário da maioria dos robôs industriais, o Baxter é seguro para humanos. Entrar em
uma sala com um típico robô de construção de carros de seis eixos é uma boa maneira de
morrer – o que explica por que a maioria dos robôs industriais é isolada dos humanos. Mas
Baxter não precisa de uma gaiola. Os sensores detectam quando o robô atinge algo inesperado
e interrompe o movimento imediatamente, para que “ele” não possa machucá-lo.
Além disso, o Baxter possui uma interface de usuário elegante e simples. Em vez de uma
programação complicada baseada em código, ele aprende por meio de imitação guiada.
Basta mover os braços do robô através dos movimentos que você deseja que ele replique e
pronto, ele está programado. E com a IA em breve ficando online, não demorará muito para que
Baxter seja substituído por uma simples conversa com ele. “Ei, Baxter, você poderia colocar
este pneu naquele carro?”
“A Baxter é um grande passo à frente”, diz o Dr. Dan Barry,48 chefe de robótica da SU.
“É o primeiro robô que preenche a lacuna entre robôs industriais irracionais, repetitivos, robustos
e de propósito único e robôs de pesquisa inteligentes, amplamente sensíveis, com consciência
situacional, computacionalmente complexos e delicados”. Mais importante, Baxter é o tipo de
robô que os empreendedores podem agora construir negócios. Caso em questão: a Digital
Apparel, uma start-up de roupas da Bay Area, planeja fazer digitalizações em 3-D dos corpos
de seus clientes e, em seguida, usar essas digitalizações como um padrão para cortar e costurar
jeans para fazer jeans perfeitos sob medida. E qual robô a Digital Apparel usará para ajudar a
montar seu jeans? Você adivinhou, Baxter.
Além de interfaces robóticas fáceis de usar, também estamos vendo um progresso

exponencial em agilidade e mobilidade robótica. Habilitado por uma nova geração de sensores
e atuadores e impulsionado por computação quase infinita e inteligência artificial, há uma
explosão cambriana49 na robótica, com espécies de todas as
tamanhos, formas e modos de mobilidade rastejando da lama do laboratório para a terra

firme do mercado. A Festo, por exemplo, criou um robô que voa como um pássaro. A
Boston Dynamics, por outro lado, agora fabrica robôs que podem escalar, rastejar, pular
e pular, e tudo isso enquanto carregam cargas pesadas (alguns robôs podem suportar
mais de cem quilos de peso). Esses “sherpa-bots” podem atravessar encostas cobertas
de pedras, equilibrar-se em placas de gelo e até pular do chão para um telhado três
andares acima.
Mas o que tem sido um progresso relativamente lento – sem laboratórios universitários
e financiado por subsídios do governo – deu um salto quântico no final de 2013, quando
a Amazon anunciou que estava entrando no negócio de drones50 e o Google anunciou
a aquisição de oito empresas de robótica (incluindo Boston Dinâmica).51 Com os
cachorros grandes no jogo, o progresso está chegando ainda mais rápido.
E a mudança resultante será considerável. Os robôs não se sindicalizam, não chegam
tarde e não almoçam, mas a Baxter pode trabalhar em uma linha de montagem pelo
equivalente a US$ 4 por hora.52 Um relatório de 2013 da Oxford Martin School conclui
que 45% dos os empregos correm alto risco de serem ocupados por computadores (IA
e robôs) nas próximas duas décadas.53 Boa ou ruim, essa mesma tendência é evidente
em todo o mundo. Na China, a Foxconn, fabricante chinesa de eletrônicos que fabrica o
iPhone da Apple, foi notícia em 2013, quando a demanda vertiginosa por telefones
celulares levou a disputas trabalhistas, relatos de duras condições de trabalho, até
tumultos e suicídios. Após esses relatórios, o presidente da Foxconn, Terry Gou, disse
que pretendia substituir um milhão de trabalhadores por robôs nos próximos três anos.54
Além de substituir nossa força de trabalho operária, nos próximos três a cinco anos, os
robôs invadirão um variedade muito maior de campos. “Já”, diz Dan Barry, “estamos
vendo robôs de telepresença transportarem nossos olhos, ouvidos, braços e pernas para
conferências e reuniões. Carros autônomos, que são, afinal, apenas robôs, vão [começar
a] transportar pessoas e entregar bens e serviços. Na próxima década, os robôs também
se moverão para os cuidados de saúde, substituindo médicos para cirurgias de rotina e
complementando enfermeiros para cuidar de idosos. Se eu fosse um empreendedor
exponencial procurando criar um valor tremendo, procuraria os trabalhos que são menos
agradáveis para os humanos. .
. . Dado que o mercado
global de mão de obra não qualificada vale muitos trilhões de dólares, eu diria que esta
é uma grande oportunidade”.
Então, como um empreendedor aproveita essa oportunidade? Bem, como um artigo de

3 de junho de 2013 no Entrepreneur explicou:55 “Infraestrutura de inicialização dedicada à
robótica também está surgindo: espaços de hackers (Robot Garden), aceleradores (Robot
Launchpad) e até uma empresa de capital de risco dedicada, com sede em Nova York.
Grishin Robotics, fundada em junho passado pelo empresário russo de internet Dmitry
Grishin.” Esses avanços são a prova de que um campo há muito fora do alcance da maioria
dos empreendedores está agora aberto aos negócios. “Estamos vendo indicadores muito
precoces de que este mercado está se concretizando imediatamente”, diz Jon Callaghan,
sócio fundador da empresa de capital de risco de tecnologia True Ventures, no mesmo
artigo da Entrepreneur. “É super cedo, mas vai chegar muito, muito rápido, e vamos olhar
para trás em 2013 . . . como um ano para a robótica se destacar.”
Genômica e Biologia Sintética
Ao longo dos últimos capítulos, examinamos exponenciais prestes a explodir nos próximos
três a cinco anos e vimos como essas tecnologias se reforçam e capacitam umas às outras
– a ascensão da computação em nuvem permite uma IA mais capaz e onipresente, que por
sua vez permite o empresário médio para programar robôs. Para encerrar este capítulo,
vamos examinar a biologia sintética, uma tecnologia que está um pouco mais avançada —
digamos, cinco a dez anos — mas que ainda está em transição de engano para disrupção.
E vai ser uma disrupção considerável.

A biologia sintética56 é construída em torno da ideia de que o DNA é essencialmente
software – nada mais do que um código de quatro letras organizado em uma ordem
específica. Assim como nos computadores, o código dirige a máquina. Na biologia, a ordem
do código rege os processos de fabricação da célula, instruindo-a a produzir proteínas
específicas e tal. Mas, como todo software, o DNA pode ser reprogramado.
O código original da natureza pode ser trocado por um novo código escrito por humanos.
Podemos cooptar a maquinaria da vida, dizendo-lhe para produzir — bem, tudo o que
pudermos pensar.
Em si, essa ideia não é nova. Com a engenharia genética, estamos inserindo um ou
dois genes desse organismo naquele organismo – como pegar o DNA
que faz a água-viva brilhar e, como pesquisadores sul-coreanos fizeram em 2007,

inseri-la em gatos para criar, você adivinhou, gatos que brilham no escuro.57 A
diferença com a biologia sintética é que não são apenas letras individuais sendo
trocadas fora — são genomas inteiros.
“A biologia sintética é essencialmente a engenharia genética digitalizada”, explica
o biólogo sintético e renomado pesquisador da Autodesk e professor da SU Andrew
Hessel.58 “Antes, tudo isso era feito à mão no laboratório, com enormes despesas e
altas taxas de erro. Hoje manipulamos o DNA com computadores, usando programas
que funcionam como processadores de texto. Misture e combine código genético,
verificação ortográfica e de erros, embaralhe bits – está se tornando fácil de arrastar e
soltar.” Esse aumento de simplicidade e acessibilidade abriu as portas para um país
das maravilhas de possibilidades. Novos combustíveis, alimentos, medicamentos,
materiais de construção, fibras de vestuário e até novos organismos estão por vir.
Tudo o que hoje fabricamos industrialmente, eventualmente seremos capazes de

montar biologicamente.
Leve o seu dia típico. Depois de sair da cama de manhã, qual é a primeira coisa
que você faz? Escove seus dentes. No momento, sua pasta de dente é principalmente
giz e aromatizante, mas com a biologia sintética, ela pode ser projetada especificamente
para combater sua raça de micróbios do mau hálito. “Não é tudo”, continua Hessel.
“Ele pode ter nanopartículas de polimento de dentes projetadas para continuar
limpando muito depois de você parar de escovar. Ele pode ser projetado para detectar
infecções, câncer ou diabetes, mudando cores diferentes na presença de cada um, ou
para liberar probióticos personalizados que equilibram seu microbioma. Ele pode fazer
todas essas coisas. E essa é apenas a primeira coisa que você faz pela manhã.”
Para muitos, a biologia sintética ainda soa como ficção científica, mas o que a está
transformando em fato científico é a mesma força que impulsiona todas as outras
tecnologias exponenciais — a lei de Moore. Como o DNA nada mais é do que um
código de quatro letras, quando a genética se tornou digital, foi transformada em
ciência da informação e, assim, saltou para a via expressa exponencial. É por isso
que, em 1995, o Instituto Nacional de Saúde estimou que seriam necessários cinquenta
anos e US$ 15 bilhões para sequenciar o primeiro genoma humano. Mas em 2001, o Dr. J.
Craig Venter completou a tarefa em nove meses por US$ 100 milhões. Hoje, graças
ao crescimento exponencial, você pode sequenciar bilhões de letras do seu
genoma em poucas horas por cerca de US$ 1.000,59 Mas aqui está o kicker: a biotecnologia
não está apenas acelerando na velocidade da lei de Moore, está acelerando cinco vezes a
velocidade da lei de Moore - dobrando em poder e reduzindo pela metade a cada quatro
meses!
O que tudo isso significa é que a bioengenharia, antes um campo incrivelmente
exclusivo e limitado àqueles com doutorado em grandes laboratórios governamentais e
universitários, está começando a se tornar um playground empresarial. Já existem espaços
de biohacker (onde qualquer um pode ir e aprender a brincar com biologia sintética) na
maioria das grandes cidades e todo o equipamento necessário está disponível online (a
custos reduzidos). Para aqueles não inclinados para a ciência, dezenas de serviços de
pesquisa e fabricação por contrato (CRMS) estão dispostos a fazer o trabalho pesado por
uma taxa. Talvez a maior novidade seja que a biologia sintética está prestes a desenvolver
a melhor tecnologia capacitadora e niveladora do campo de jogo – um conjunto de interfaces
amigáveis.
Uma dessas ferramentas está em desenvolvimento no centro de design Pier 9 da
Autodesk, onde Carlos Olguin60 está trabalhando no Projeto Cyborg, uma interface de
biologia sintética que permite que estudantes do ensino médio, empreendedores e cientistas
cidadãos programem DNA. “Estamos trabalhando duro para desqualificar a tecnologia”, diz Olguin.
“Um processo de modelagem que antes levaria semanas ou meses para ser concluído e
exigiria habilidades de nível pós-doutorado agora pode ser concluído em alguns segundos
com relativa facilidade. O objetivo aqui é tornar a programação com partes biológicas tão
intuitiva quanto o Facebook. Queremos mais pessoas projetando e contribuindo, pessoas
que não têm doutorado, pessoas como Jack Andraka - o estudante de 14 anos do ensino
médio que ganhou o grande prêmio da Intel Science and Engineering Fair por criar um
teste de centavos sobre o dólar para câncer de pâncreas.”
E como esse software vive na nuvem, não apenas qualquer um pode usá-lo para
executar experimentos, mas qualquer um pode vender os resultados no mercado Project
Cyborg da Autodesk, que será estabelecido em breve, o que significa que a biologia
sintética está prestes a ter acesso a esse fantástico acelerador de possibilidade: seu primeiro aplicativo
armazenar.
Fazendo Cem Anos os Novos Sessenta

Embora a maior parte deste capítulo tenha se preocupado com a exploração de tecnologias
individuais para suas possibilidades empresariais, ainda mais potencial pode ser encontrado
na interseção de vários campos. Na verdade, exatamente nessa linha, em março de 2013,
juntei forças com o mago da genética Dr. J. Craig Venter e o pioneiro das células-tronco Dr.
Robert Hariri para fundar talvez meu empreendimento mais ousado de todos os tempos:
Human Longevity, Inc. (HLI) .61 Venter, que atua como CEO, descreveu a missão da HLI
como “usar o poder combinado da genômica, computação infinita, aprendizado de máquina e
terapias com células-tronco para enfrentar um dos maiores desafios médicos, científicos e
sociais – envelhecimento e envelhecimento doenças”. Hariri, que foi pioneiro no uso de
células-tronco derivadas da placenta, continua dizendo: “Nosso objetivo é ajudar todos nós a
viver uma vida mais longa e saudável. Ao reenergizar nossas células-tronco, o motor
regenerativo de nossos corpos, podemos manter nossa mobilidade, cognição e estética por
muito tempo em nossos últimos anos.” Simplificando, o objetivo da HLI é fazer de cem anos
os novos sessenta.
Lançamos a HLI com US$ 85 milhões em capital inicial, levantado em velocidade recorde.
Parte da razão para essa velocidade é que a empresa está na interseção de muitas das
tecnologias exponenciais discutidas neste capítulo: robótica, que permite o sequenciamento
extremamente rápido; IA e aprendizado de máquina, que podem dar sentido a petabytes de
dados genômicos brutos; computação em nuvem e redes para transmissão, manipulação e
armazenamento desses dados; e biologia sintética para corrigir e reescrever o genoma
corrompido de nossas células-tronco envelhecidas. Junte isso à incrível proposta de valor de
uma vida abundante, mais longa e mais saudável – há mais de US$ 50 trilhões bloqueados
nas contas bancárias de pessoas com mais de 65 anos – e você entenderá o potencial.
E entender esse potencial é fundamental se você quiser ter sucesso como empreendedor
exponencial. Considere que, vinte anos atrás, a ideia de que um algoritmo de computador
poderia ajudar empresas com nomes engraçados (Uber, Airbnb, Quirky) a desmaterializar
negócios do século XX teria parecido ilusória. Quinze anos atrás, se você quisesse ter acesso
a um supercomputador, ainda precisava comprar um (não alugar um por minuto na nuvem).
Dez anos atrás, a engenharia genética era um grande governo, e grandes negócios e
impressão 3D significavam protótipos de plástico caros. Sete anos atrás, o único robô ao qual
a maioria dos empreendedores tinha acesso era um Roomba, e IA significava um caixa
eletrônico falante
máquina, não um carro autônomo de autoestrada. Dois anos atrás, a ideia de passar
dos cem anos era uma ideia maluca. Você começa a imagem.
E é uma imagem radical. Os empreendedores exponenciais de hoje têm à sua
disposição poder mais do que suficiente, como disse Steve Jobs, para destruir o
universo.62 Empresas de bilhões de dólares estão sendo construídas mais rápido
do que nunca, e indústrias de trilhões de dólares estão a caminho. Mas antes de
considerar dar o seu golpe na piñata exponencial, o primeiro e mais importante
passo é se convencer de que você pode dar esse passo – e é por isso que nossos
próximos três capítulos se concentram nas ferramentas mais críticas do kit de um
empreendedor exponencial: as técnicas psicológicas necessárias para ousar.
PARTE DOIS
MENTALIDADE OUSADA
CAPÍTULO QUATRO
Escalando o Monte Negrito
O segredo do “Skonk”
Começou em algum momento da década de 1930. Nossa localização é nas profundezas do

sertão, Dogpatch, Kentucky, onde a tragédia está se desenrolando. Dezenas e dezenas de
moradores estão sendo mortos anualmente, derrubados pelos vapores tóxicos do óleo skonk,
um composto fabricado na chamada Skonk Works, triturando gambás mortos e sapatos gastos
dentro de um alambique em chamas. Ou pelo menos é assim que Al Capp conta a história.1
Al Capp foi o criador da lendária história em quadrinhos Li'l Abner, e os Skonk Works
estavam entre suas invenções mais memoráveis - embora Capp tivesse pouco a ver com o
considerável poder de permanência do termo. Em vez disso, podemos agradecer à gigante
aeroespacial Lockheed por isso.
Em 1943, o engenheiro-chefe da Lockheed, Clarence “Kelly” Johnson, atendeu a uma
ligação do Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Caças a jato alemães tinham acabado
de aparecer na Europa, e os Estados Unidos precisavam de um contragolpe. A missão era
incrivelmente crítica, o prazo incrivelmente apertado. Kelly, porém, teve uma ideia.
Em suas instalações em Burbank, Califórnia, ele recrutou um pequeno grupo de seus
engenheiros e mecânicos mais brilhantes, deu-lhes total liberdade de projeto — nenhuma ideia
muito estranha ou muito louca — e então os isolou do resto da burocracia da Lockheed.
Ninguém sem a devida autorização foi informado sobre o propósito deste novo projeto. Ninguém
com a devida autorização jamais disse uma palavra sobre sua missão. No entanto, como esses
funcionários estavam alojados em uma tenda de circo alugada (o espaço era muito caro)
intencionalmente localizada ao lado de uma fábrica de plásticos excepcionalmente fedorenta
(para manter os intrometidos afastados), respirar era um pouco difícil. Foi por isso que o
engenheiro Irv Culver emprestou a terminologia de Al Capp e começou a chamar o local de
Skonk Works.
Um dia, diz a história, o Departamento da Marinha estava tentando entrar em contato

com a Lockheed para obter uma atualização sobre seu novo jato (tecnicamente o P-80)
e foi transferido para a linha de Culver por engano. Com seu jeito padrão de então, ele
atendeu o telefone: “Skonk Works, inside man, Culver.”2 O nome pegou. Alguns anos
depois, a pedido dos detentores dos direitos autorais dos quadrinhos, a grafia foi
alterada para Skunk Works.
E a Skunk Works funcionou. O primeiro jato militar dos EUA foi entregue ao
Pentágono apenas 143 dias depois, um prazo incrivelmente curto e, mais incrivelmente,
sete dias antes do previsto. Em um projeto militar típico, os empreiteiros não conseguem
nem assinar a papelada naquela janela, esquecem de construir qualquer coisa. No
entanto, nas décadas seguintes, a Skunk Works da Lockheed repetiria esse sucesso,
produzindo algumas das aeronaves mais famosas do mundo - o U-2, o SR-71, o
Nighthawk, o Raptor - com essa mesma metodologia. Esses aviões ajudaram os Estados
Unidos a vencer a Guerra Fria, é claro, mas seu maior impacto foi organizacional:
durante o meio século seguinte, sempre que uma empresa queria ousar, o skunk era
muitas vezes a forma como a inovação era feita.
Todos, desde Raytheon e DuPont até Walmart e Nordstrom, entraram no jogo do

gambá. No início da década de 1980, para dar outro exemplo, o cofundador da Apple,
Steve Jobs, alugou um prédio atrás do restaurante Good Earth no Vale do Silício,
abasteceu-o com vinte designers brilhantes e criou seus próprios trabalhos de gambá
para construir o primeiro computador Macintosh . foi separado do departamento normal
de P&D da Apple e liderado pelo próprio Jobs. Quando as pessoas lhe perguntavam por
que precisavam dessa nova instalação, Jobs gostava de dizer: “É melhor ser pirata do
que ingressar na Marinha”. A pergunta é por quê. Quando se trata de promover inovação
ousada, por que é melhor ser um pirata? Por que a metodologia skunk promove
consistentemente resultados tão bons? E o mais importante, o que isso tem a ver com o
empreendedor de hoje e o desejo de enfrentar os ousados?
Acontece, bastante.
Os Segredos do Skunk: Parte Um

Nos últimos capítulos, vimos como a tecnologia exponencialmente acelerada oferece aos
empreendedores de hoje um alcance surpreendente, permitindo que pequenas equipes de
inovadores enfrentem os tipos de grandes desafios que antes eram domínio exclusivo de
corporações ou governos. ÿé uma grande notícia. Na Singularity University, um dos nossos
princípios fundamentais é que os maiores desafios do mundo contêm as maiores oportunidades
de negócios do mundo. E por causa da tecnologia exponencial, pela primeira vez na história, os
empreendedores podem realmente entrar nesse jogo. Mas há um problema: os exponenciais
sozinhos não farão esse trabalho.
Escalar o Mount Bold não é apenas tecnologicamente difícil, é também incrivelmente difícil
psicologicamente. Todos os inovadores entrevistados para este livro enfatizaram a importância do
jogo mental, argumentando que, sem a mentalidade certa, os empreendedores não têm
absolutamente nenhuma chance de sucesso. Eu não poderia concordar mais. Atitude é o jogo de
bola. Se você acha que pode ou pensa que não pode... bem, você está certo. Assim, o objetivo
da parte dois deste livro é fornecer a você uma atualização de atitude - uma série de estratégias
psicológicas testadas pelo tempo e endurecidas pela batalha para se tornar grande e ousado.
Para esse fim, adotaremos uma abordagem em três frentes. Neste capítulo, vamos dar uma
olhada sob o capô do skunk, chegando aos mecanismos centrais que transformaram essa
abordagem de inovação em uma das mais bem-sucedidas da história moderna. A seguir,
exploraremos as ferramentas e técnicas mentais nas quais confiei pessoalmente em minha vida e
trabalho. Finalmente, para encerrar a segunda parte, conheceremos um grupo de bilionários
empreendedores excepcionais — Elon Musk, Jeff Bezos, Richard Branson e Larry Page — que
são importantes não apenas por seu sucesso financeiro, mas porque esse sucesso lhes deu a
capacidade de pensar em escala, a habilidade necessária para enfrentar grandes desafios.
Mas primeiro, os segredos do skunk.

Tradicionalmente, ao explorar esses segredos, os pesquisadores começam analisando as
quatorze regras de Kelly Johnson para se tornar um gambá. Essa é uma abordagem útil e, na
próxima seção, também nos aventuraremos por esse caminho. Mas antes que isso aconteça, é
útil abordar uma ideia incorporada ao DNA dessa metodologia, mas muitas vezes omitida da
discussão – o propósito do próprio projeto.
As empresas não vão para os negócios como de costume. Esses aceleradores de inovação
sempre tratam os negócios como incomuns. Eles são criados para enfrentar a
Hercúleo, propositalmente construído em torno do que os psicólogos chamam de “objetivos

altos e difíceis”. E é a natureza difícil desses objetivos que é, na verdade, o primeiro segredo
para o sucesso do skunk.
No final da década de 1960, o psicólogo Gary Latham, da Universidade de Toronto, e o

psicólogo Edwin Locke, da Universidade de Maryland, descobriram que estabelecer metas é
uma das maneiras mais fáceis de aumentar a motivação e melhorar o desempenho.4 Naquela
época, essa foi uma descoberta chocante. O pensamento geral era que trabalhadores felizes
eram trabalhadores produtivos e colocar muito estresse nos funcionários – por exemplo,
impondo metas – era considerado ruim para os negócios. Mas em dezenas e dezenas de
estudos, Latham e Locke descobriram que estabelecer metas aumentava o desempenho e a
produtividade de 11% a 25% .5 Isso é um grande impulso. Se um dia de oito horas é nossa
linha de base, é como conseguir duas horas extras de trabalho simplesmente construindo uma
estrutura mental (também conhecida como meta) em torno da atividade.
Mas nem todo objetivo é igual. “Descobrimos que, se você deseja o maior aumento em
motivação e produtividade”, diz Latham, “grandes metas levam aos melhores resultados.
Grandes objetivos superam significativamente objetivos pequenos, objetivos médios e objetivos
vagos. Tudo se resume a atenção e persistência — que são dois dos fatores mais importantes
na determinação do desempenho. Grandes objetivos ajudam a focar a atenção e nos tornam
mais persistentes. O resultado é que somos muito mais eficazes quando trabalhamos e muito
mais dispostos a levantar e tentar novamente quando falhamos.” Esta é uma informação crítica
para o empreendedor exponencial.
Começar qualquer negócio é difícil. Começar um negócio com a intenção de revolucionar um

setor – agora, isso é absolutamente aterrorizante. Mas o trabalho de Locke e Latham mostra
que há uma vantagem oculta disponível. Como a prática concentra a atenção e aumenta a
motivação, ao estabelecer grandes metas, na verdade estamos nos ajudando a alcançar essas
grandes metas.
No entanto, para que esses objetivos altos e difíceis realmente funcionem sua mágica,
Locke e Latham descobriram que certos moderadores – a palavra que os psicólogos usam
para descrever as condições “se então” – precisam estar no lugar. Um dos mais importantes é
o comprometimento. “Você tem que acreditar no que está fazendo”, continua Latham.
“Grandes metas funcionam melhor quando há um alinhamento entre os valores de um indivíduo
e o resultado desejado da meta. Quando tudo se alinha, estamos totalmente
comprometidos, o que significa que estamos prestando ainda mais atenção, somos ainda mais
resilientes e, como resultado, muito mais produtivos.”
Esse é outro ponto-chave. Quando Kelly Johnson criou as obras originais do skunk, o
objetivo não era construir um novo avião em tempo recorde – essa foi apenas uma das muitas
coisas que aconteceram no caminho para o grande objetivo principal: salvar o mundo do perigo
nazista. Esse é o tipo de grande objetivo que todos podem apoiar. É por isso que os
engenheiros concordaram em trabalhar horas horríveis em uma tenda de circo mal cheirosa.
E o mais importante, porque esse alinhamento entre os valores centrais e os resultados
desejados aumentou o desempenho e a produtividade, tornou-se uma das razões fundamentais
para que o avião fosse entregue em tempo recorde.
Os Segredos do Skunk: Parte Dois
Na fábrica de gambás da Lockheed, Kelly Johnson comandava um navio apertado. Ele adorava
a eficiência. Ele tinha um lema – “seja rápido, cale-se e chegue na hora” – e um conjunto de
regras.6 E enquanto analisamos os segredos profundos do gambá, é para as “regras de Kelly”
que devemos nos voltar agora.
Wall, o gambá funciona fora do resto da burocracia corporativa - é isso que você aprende
se reduz as regras de Johnson à sua essência. Das suas quatorze regras, quatro dizem
respeito exclusivamente a projetos militares e, portanto, podem ser excluídas desta discussão.
Há três maneiras de aumentar a iteração rápida (um tópico ao qual voltaremos em breve), mas
as sete restantes são todas maneiras de impor o isolamento. Regra 3, por exemplo: “O número
de pessoas com alguma ligação com o projeto deve ser restringido de forma quase viciosa”. A
regra 13 é mais do mesmo: “O acesso de pessoas de fora ao projeto e seu pessoal deve ser
estritamente controlado por medidas de segurança apropriadas”. O isolamento, então, de
acordo com Johnson, é a chave mais importante para o sucesso em um trabalho de gambá.
O raciocínio aqui é duplo. Há a necessidade óbvia de sigilo militar, mas mais importante é
o fato de que o isolamento estimula a tomada de riscos, incentivando ideias estranhas e
selvagens e agindo como uma força contrária à inércia organizacional. A inércia organizacional
é a noção de que, uma vez que uma empresa alcança o sucesso, seu desejo de desenvolver
e defender novas tecnologias e direções radicais é muitas vezes temperado pelo desejo muito
mais forte de não
para perturbar os mercados existentes e perder seus contracheques. A inércia organizacional é

o medo do fracasso em grande escala, a razão pela qual a Kodak não reconheceu o brilho da
câmera digital, a IBM inicialmente descartou o computador pessoal e a America Online (AOL)
está, bem, quase online.
Mas o que é verdade para uma corporação também é verdade para o empresário. Assim
como o trabalho bem-sucedido do skunk isola a equipe de inovação da organização maior, os
empreendedores de sucesso precisam de um amortecedor entre eles e o resto da sociedade.
Como Burt Rutan, vencedor do Ansari XPRIZE, me ensinou uma vez: “Um dia antes que algo
seja realmente um avanço, é uma ideia maluca”.
Experimentar ideias malucas significa contrariar a opinião de especialistas e correr grandes
riscos. Significa não ter medo de falhar. Porque você vai falhar. O caminho para a ousadia está
cheio de fracassos, e isso significa que ter uma estratégia para lidar com riscos e aprender com
os erros é fundamental.
Em uma palestra proferida no re:Invent 2012, o CEO da Amazon, Jeff Bezos7 , explica
assim: “Muitas pessoas percebem mal o que os bons empreendedores fazem. Bons
empreendedores não gostam de risco. Eles procuram reduzir o risco. Começar uma empresa já
é arriscado. . . [assim] você elimina sistematicamente o risco naqueles primeiros dias.” É
exatamente aí que entram em jogo as três últimas regras de Kelly Johnson.
Todas essas três regras são maneiras de aumentar a iteração rápida – que é uma das
melhores estratégias de mitigação de risco já desenvolvidas. Se você está procurando uma
definição rápida e suja do termo, tente o lema não oficial do Vale do Silício: “Falhe cedo, falhe
com frequência, falhe adiante.”8 Empreendimentos ousados – especialmente o tipo de mudança
mundial que estamos defendendo aqui – requerem este tipo de abordagem experimental. No
entanto, como a maioria dos experimentos falha, o progresso real requer experimentar toneladas
de ideias, diminuir o tempo de atraso entre as tentativas e aumentar o conhecimento adquirido
com os resultados. É uma iteração rápida.
Pegue o design de software. A metodologia tradicional envolvia criar um produto em segredo,
geralmente ao longo de vários anos, e depois jogá-lo no público com um lançamento maciço.
Infelizmente, em um mundo de mudanças cada vez mais rápidas, passar alguns anos separado
de seus clientes pode significar falência.
Entre no design ágil, uma ideologia que enfatiza ciclos de feedback rápidos.9 Em vez de
lançar uma joia finamente polida, as empresas agora lançam um “produto mínimo viável”, depois
obtêm feedback imediato dos clientes, incorporam isso
feedback na próxima iteração, lance uma versão ligeiramente atualizada e repita.

Em vez de ciclos de design que duram anos, o processo ágil leva semanas e produz
resultados diretamente alinhados às expectativas do consumidor. ÿé rápido
iteração.
"Vimos isso com o Gmail", diz Salim Ismail.10 seus clientes o que mais eles queriam
que o programa fizesse. Foi um feedback muito rápido e completamente iterativo. É por
isso que o fundador do LinkedIn, Reid Hoffman, disse a famosa frase: 'Se você não está
envergonhado com a primeira versão do seu produto, você lançou tarde demais'. ”
Motivação 2.0
Até agora, nossa exploração do skunk se concentrou em grandes objetivos, isolamento e

iteração rápida como estratégias para ajustar a psicologia e aumentar a produtividade. Esta
seção fará mais do mesmo, só que em vez de examinar essas estratégias isoladamente,
vamos combiná-las, explorando o impulso psicológico adicional e significativo que vem do
emprego dessas ideias em conjunto.
Para entender esse impulso, é preciso mergulhar de volta na ciência da motivação.

Durante a maior parte do século passado, essa ciência se concentrou em recompensas
extrínsecas – isto é, motivadores externos, condições “se-então” do tipo “faça isso para
conseguir aquilo”. Com recompensas extrínsecas, incentivamos o comportamento que
queremos mais e punimos o comportamento que não gostamos. Nos negócios, por exemplo,
quando queremos impulsionar o desempenho, oferecemos recompensas extrínsecas
clássicas: bônus (dinheiro) e promoções (dinheiro e prestígio).
Infelizmente, uma pilha cada vez maior de pesquisas mostra que as recompensas
extrínsecas não funcionam como a maioria supõe. Pegue dinheiro. Quando se trata de
aumentar a motivação, o dinheiro é rei apenas em condições muito específicas. Para
tarefas muito básicas que não exigem nenhuma habilidade cognitiva, o dinheiro pode
influenciar efetivamente o comportamento. Se estou pregando tábuas por cinco dólares por
hora, me oferecer dez aumentará a taxa em que prego. Mas uma vez que as tarefas se tornam um pouco m
complexos — como moldar aquelas tábuas pregadas em uma casa — uma vez que exigem
até mesmo um mínimo de habilidade conceitual, o dinheiro na verdade tem o efeito
exatamente oposto: diminui a motivação, atrapalha a criatividade e diminui o desempenho.11
Além do mais, isso não é o único problema com o dinheiro como motivador. O dinheiro, ao
que parece agora, é apenas um motivador eficaz até que nossas necessidades biológicas
básicas sejam atendidas, com um pouco de sobra para gastos discricionários. É por isso
que, nos Estados Unidos, como o Prêmio Nobel Daniel Kahneman descobriu recentemente,
quando você plota felicidade e satisfação com a vida ao lado da renda, elas se sobrepõem
até US$ 70.000 – ou seja, o ponto em que o dinheiro deixa de ser uma questão importante –
e então divergem muito.12 Uma vez que pagamos às pessoas o suficiente para que atender
às necessidades básicas não seja mais uma causa constante de preocupação, as
recompensas extrínsecas perdem sua eficácia, enquanto as recompensas intrínsecas – ou
seja, satisfações emocionais internas – tornam-se muito mais críticas. Três em especial se
destacam: autonomia, domínio e propósito.
Autonomia é o desejo de dirigir nosso próprio navio. Maestria é o desejo de dirigi-lo bem.
E propósito é a necessidade de que a jornada signifique algo. Essas três recompensas
intrínsecas são os motivadores que mais nos motivam. Em seu livro Drive,13 o autor Daniel
Pink explica assim:
A ciência mostra isso. . . motivadores típicos de cenoura e pau do século
XX – coisas que consideramos de alguma forma uma parte “natural” do

empreendimento humano – às vezes podem funcionar. Mas eles são eficazes apenas
em uma faixa surpreendentemente estreita de circunstâncias. A ciência mostra que
“se então” recompensa. . . não são apenas ineficazes em muitas situações, mas
também podem esmagar as habilidades conceituais, criativas e de alto nível que são
centrais para o progresso econômico e social atual e futuro. A ciência mostra que o
segredo para o alto desempenho não é nosso impulso biológico (nossas necessidades
de sobrevivência) ou nosso impulso de recompensa e punição, mas nosso terceiro
impulso - nosso desejo profundo de dirigir nossas próprias vidas, estender e expandir
nossas habilidades e preencher nossa vida com propósito.
Para assumir o negrito, precisamos desta terceira unidade. Aproveitando a tecnologia

exponencial para atingir grandes objetivos e usando iteração rápida e feedback rápido para
acelerar o progresso em direção a esses objetivos é sobre inovação em alta velocidade. Mas
se os empreendedores não puderem atualizar sua psicologia para acompanhar essa
tecnologia, eles terão poucas chances de vencer essa corrida.
E este é outro segredo para o skunk – ele fornece a atualização completa. Combine as
regras de isolamento e iteração rápida discutidas nesta seção com os grandes objetivos
alinhados a valor da última e você terá uma ótima receita para autonomia, domínio e
propósito. Isolar a equipe de inovação cria um ambiente em que as pessoas são livres para
seguir sua própria curiosidade – amplia a autonomia. A iteração rápida significa ciclos de
aprendizado acelerados, o que significa colocar as pessoas no caminho da maestria. E
alinhar grandes objetivos com valores individuais cria um verdadeiro propósito.
Mais importante ainda, você não precisa estar executando um trabalho de gambá para
aproveitar esses motivadores intrínsecos. O Google aproveita a “autonomia” em toda a
empresa com seus 20% de tempo – os engenheiros são incentivados a dedicar 20% de seu
tempo a projetos de seu próprio design – e o aumento resultante na motivação explica por
que os Googlers costumam brincar que “20% de tempo deveria realmente ser chamado de
'120 por cento de tempo'. ”14 Tony Hseih, CEO da Zappos, ajudou a revolucionar o espaço
de varejo enfatizando o domínio, tornando a “busca de crescimento e aprendizado” central
em sua filosofia corporativa e dizendo: “O fracasso não é um emblema de vergonha. É um
rito de passagem.”15 E o CEO da Toms Shoes, Blake Mycoskie, aproveitou o poder do
propósito ao decidir dar um par de sapatos para uma criança no mundo em desenvolvimento
para cada par vendido.
Com esse tipo de núcleo psicológico, não é surpresa que Google, Zappos e Toms
tenham se tornado líderes do setor em tempo recorde. Criar uma empresa com autonomia,
domínio e propósito como valores-chave significa criar uma empresa construída para
velocidade. E isso não é mais opcional. Em um mundo de mudanças cada vez mais rápidas,
explorar nosso terceiro impulso é absolutamente fundamental para qualquer empreendedor
exponencial. No entanto, ao contrário das grandes empresas, que muitas vezes precisam
se esbaldar para aproveitar esse impulso, os empreendedores ousados podem se antecipar
ao jogo, incutindo autonomia, maestria e propósito em sua cultura corporativa desde o início,
em vez de lançá-los mais tarde.
Como o Google se torna Skunk
Astro Teller é alto e magro, com um cavanhaque grosso, óculos sem aro e cabelos compridos,
geralmente presos em um rabo de cavalo. Ele é neto de dois prêmios Nobel diferentes, incluindo
Edward Teller, o pai da bomba atômica. Ele também é o tipo de cara que usa camisetas. Normalmente
as camisas dizem algo pertinente, mas irônico. Alguns anos atrás, por exemplo, quando ele deu uma
palestra sobre a importância da inovação para um grupo de oitenta executivos da Fortune 200 na
Singularity University, ele estava vestindo uma camiseta que dizia: “Segurança ÿird”.
Teller lidera o GoogleX, o skunk da gigante da Internet, embora seu título técnico seja Capitão
dos Moonshots. O título vem de uma conversa que teve com o CEO Larry Page pouco depois de ser
contratado. “Nos primeiros dias”, explica Teller,16 “os interesses de Larry e Sergey guiavam o
GoogleX. Mas quando entrei, eles decidiram que queriam mais definição por trás do propósito do
laboratório. Perguntei a Larry se ele queria que eu construísse um centro de pesquisa.”
“Não”, respondeu Page, “muito chato”.

“Que tal uma incubadora de inovação?”
“Chato também.”
Então Teller pensou um pouco e finalmente perguntou: “Então, vamos tirar fotos lunares?”
“É isso aí”, respondeu Page, “é exatamente isso que estamos fazendo.”

E é exatamente isso que eles estão fazendo. Nos últimos anos, o Google repetidamente ganhou
as manchetes com a audácia de seus moonshots, dedicando seus trabalhos de skunk a tudo, desde
exploração espacial e extensão da vida até IA e robótica. Em outras palavras, a partir de agora, talvez
não haja outra empresa no mundo jogando o jogo skunk em um nível tão elevado.
Nas próximas páginas, vamos examinar exatamente como o Google tira fotos lunares, dando a
você uma visão interna de sua metodologia skunk e prestando atenção em quais das ideias iniciais
de Kelly Johnson eles mantiveram, quais foram alteradas e— de uma perspectiva psicológica - por
quê.
Vamos começar com o que eles mantiveram o mesmo.
Em muitos níveis, a fábrica moonshot do Google não é diferente de um skunk tradicional. O
isolamento, por exemplo, também é fundamental para o seu processo. “Em qualquer organização”,
diz Teller, “a maior parte do seu pessoal estará subindo a colina
eles estão de pé. É isso que você quer que eles façam. Esse é o trabalho deles. Um skunk
funciona faz um trabalho totalmente diferente. É um grupo de pessoas procurando uma
colina melhor para escalar. Isso é ameaçador para o resto da organização. Faz sentido
separar esses dois grupos.”
Também faz sentido encorajar os trabalhadores skunk a correr riscos. “Se você está
dizendo às pessoas para encontrar uma nova montanha para escalar”, diz Teller, “é muito
estúpido dizer a elas para jogar pelo seguro. Moonshots são arriscados. Se você estiver
interessado em enfrentar esses desafios, terá que abraçar alguns riscos sérios.”
Sobre esta última parte... bem, ele não está brincando. Onde o GoogleX se desvia do
skunk tradicional é com o tamanho das metas que eles estão definindo. Moonshots, por
definição, vivem naquela área cinzenta entre projetos audaciosos e pura ficção científica.
Em vez de meros ganhos de 10 por cento, eles visam melhorias de 10 vezes (ou seja, dez
vezes) – isso é um aumento de 1.000 por cento no desempenho.
Embora uma melhoria de 10x seja gigantesca, Teller tem razões muito específicas
para mirar exatamente tão alto. “Você supõe que aumentar 10 vezes será dez vezes mais
difícil”, continua ele, “mas muitas vezes é literalmente mais fácil aumentar. Por que deveria
ser isso? Não parece intuitivamente certo. Mas se você optar por fazer algo 10% melhor,
você está quase por definição se inscrevendo para o status quo – e tentando torná-lo um
pouco melhor. Isso significa que você começa do status quo, com todas as suposições
existentes, preso às ferramentas, tecnologias e processos que você tentará melhorar um
pouco. Isso significa que você está colocando a si mesmo e seu pessoal em uma
competição de inteligência com todos os outros no mundo. Estatisticamente, não importa
os recursos disponíveis, você não vai ganhar. Mas se você se inscrever para o pensamento
lunar, se você se inscrever para fazer algo 10 vezes melhor, não há chance de fazer isso
com as suposições existentes. Você vai ter que jogar fora o livro de regras. Você terá que
mudar de perspectiva e suplantar toda essa inteligência e recursos com bravura e
criatividade.” Essa mudança de perspectiva é fundamental. Incentiva a tomada de riscos
e aumenta a criatividade, ao mesmo tempo em que protege contra o declínio inevitável.
Teller explica: “Mesmo que você pense que vai ficar dez vezes maior, a realidade vai
comer em seu 10x. Sempre faz. Haverá coisas mais caras, outras mais lentas; outros que
você achava que não eram competitivos se tornarão competitivos. Se você atirar para 10x,
você pode estar apenas em 2x no momento
Você Terminou. Mas 2x ainda é incrível. Por outro lado, se você atirar apenas para 2x [ou
seja, 200 por cento], você só vai conseguir 5 por cento e vai lhe custar a mudança de
perspectiva que vem de mirar maior.”
O mais crítico aqui é que essa estratégia 10x não vale apenas para grandes corporações.
“Uma start-up é simplesmente um gambá funciona sem a grande empresa ao seu redor”, diz
Teller. “A vantagem é que não há Borg para ser sugado de volta; a desvantagem é que você
não tem dinheiro. Mas isso não é motivo para não ir atrás de fotos lunares. Eu acho o oposto
verdade. Se você declarar publicamente seu grande objetivo, se você se comprometer
verbalmente a fazer mais progresso do que é realmente possível usando métodos normais,
não há como voltar atrás. De uma só vez você cortou todos os laços entre você e todas as
suposições dos especialistas.” Assim, os empreendedores, ao lutarem por objetivos realmente
grandes, estão aproveitando o mesmo acelerador de criatividade que o Google usa para
atingir esses objetivos.
Dito isto, por si só, a disposição de assumir riscos maiores não é garantia de sucesso. A
abordagem de iteração rápida de “falhar cedo, falhar com frequência” ainda se aplica. Como
resultado, alguma mitigação de risco séria é igualmente crítica.
No GoogleX, essa mitigação vem de um processo de feedback especialmente cruel.
“Tentamos muitas coisas”, diz Teller, “mas não permitimos que a maioria delas continue. Em
vários estágios diferentes, encerramos a maioria dos projetos. Apenas um número muito
pequeno pode escalar para o próximo nível. No final, parece que fizemos tudo certo, como
se fôssemos gênios – mas não é isso que está acontecendo.”
O que está acontecendo são dados ou morte. O GoogleX exige que todos os seus
projetos sejam mensuráveis e testáveis. Eles não iniciarão um projeto se não tiverem meios
de avaliar seu progresso. E eles julgam seu progresso – repetidamente. Às vezes, os projetos
terminam, às vezes são absorvidos pelo Google propriamente dito, às vezes param, o que
significa que podem continuar, mas não podem crescer. “No que diz respeito aos projetos
individuais”, diz Teller, “isso permite uma abordagem bastante livre. Mas, em conjunto, é na
verdade um processo bastante rigoroso.”
É também a evolução darwiniana aplicada à iteração rápida. Grandes ideias de progresso

estão competindo com outras grandes ideias de progresso. Embora não seja um jogo de
soma zero - pois há mais de um vencedor - é implacável, no entanto. Para colocar isso em
termos diferentes, assim como a versão do skunk do Google aumenta o risco
levar com o tamanho das metas que eles estabeleceram (sua exigência de 10x), forçar
essas metas a competir em um ecossistema experimental aumenta a mitigação de risco.
E embora os empreendedores médios possam não ter condições de iniciar, parar ou
parar dezenas de projetos de uma só vez – o ecossistema do Google – eles podem
configurar várias trilhas experimentais, empregando iteração rápida e ciclos de feedback
mais apertados para falhar com muito mais consistência. Melhor ainda, como argumenta
Teller, esse tipo de rigor traz uma vantagem de financiamento. “As pessoas pensam que
projetos ousados não recebem financiamento por causa de sua audácia. ÿnão é o caso.
Eles não são financiados por falta de mensurabilidade. Ninguém quer fazer um grande
investimento inicial e esperar dez anos por qualquer sinal de vida. Mas, na maioria das
vezes, se você puder mostrar progresso ao longo do caminho, os investidores inteligentes
virão em alguns passeios bem loucos. ”
Os oito princípios de inovação do Google
Enquanto Kelly Johnson tinha quatorze regras, o Google tem oito princípios de inovação
que governam sua estratégia, resumidos em um artigo de 2011 da vice-presidente sênior
de publicidade do Google, Susan Wojcicki.17 Ao longo deste livro, vamos vê-los destacados
de diferentes maneiras e exibidos por pessoas diferentes. Sem dúvida, essas regras são
fundamentais para o seu sucesso como empreendedor exponencial. Minha sugestão é
que você as escreva em sua parede, use-as como filtro para sua próxima ideia de start-up,
mas acima de tudo, não as ignore. Vamos dar uma olhada rápida:
1. Foco no usuário. Veremos isso novamente no capítulo 6, quando Larry Page e Richard Branson
falar sobre a importância de construir negócios centrados no cliente.
2. Compartilhe tudo. Em um mundo hiperconectado com enormes quantidades de excedente cognitivo, é
fundamental ser aberto, permitir que a multidão o ajude a inovar e desenvolver as ideias uns dos outros.
3. Procure ideias em todos os lugares. Toda a terceira parte deste livro é dedicada ao princípio de que o
crowdsourcing pode fornecer ideias, insights, produtos e serviços incríveis.
4. Pense grande, mas comece pequeno. Esta é a base para o pensamento 109 da Singularity University. Você pode
iniciar uma empresa no primeiro dia que afeta um pequeno grupo, mas visa impactar positivamente um bilhão de
pessoas em uma década.
5. Nunca deixe de falhar. A importância da iteração rápida: falhe com frequência, falhe rápido e falhe
frente.
6. Faísca com imaginação, combustível com dados. Agilidade — isto é, agilidade — é um discriminador chave
contra o grande e o linear. E agilidade requer muito acesso a novos e frequentemente
ideias malucas e muitos dados bons para separar o que vale a pena do confuso. Com certeza, as startups
mais bem-sucedidas hoje são orientadas por dados. Eles medem tudo e usam aprendizado de máquina e
algoritmos para ajudá-los a analisar esses dados para tomar decisões.
7. Seja uma Plataforma. Veja as empresas mais bem-sucedidas recebendo avaliações de bilhões de dólares. . .
AirBnb, Uber, Instagram. . . são todos jogos de plataforma. É seu?
8. Tenha uma missão que importa. Talvez o mais importante, a empresa que você está começando foi construída
sobre um propósito massivamente transformador? Quando as coisas ficam difíceis, você vai insistir ou desistir?
A paixão é fundamental para avançar no progresso.
Fluxo
Ao tentar analisar os segredos do gambá, cobrimos um grupo heterogêneo de hacks

mentais. Do lado motivacional, exploramos metas ousadas, metas arrojadas alinhadas a
valores e a super carga tripla de autonomia, domínio e propósito. No lado do desempenho,
aumentamos a criatividade com a mudança de perspectiva de 10x, aumentamos a tomada
de risco com iteração rápida e encurtamos os ciclos de aprendizado com feedback rápido.
Em seguida, para arriscar todo o processo, introduzimos o rigor dos ecossistemas
experimentais. Mas há um ponto maior aqui - essa equipe não é tão heterogênea.
Todos esses hacks mentais têm uma função adicional. Eles não apenas aumentam a
motivação e o desempenho, como também exercem um duplo dever como gatilhos para o
estado de consciência conhecido como fluxo.18
Tecnicamente, o fluxo é definido como um estado ideal de consciência onde sentimos
o nosso melhor e realizamos o nosso melhor. E você provavelmente já teve alguma
experiência com esse estado. Se você já perdeu uma tarde para uma ótima conversa ou se
envolveu tanto em um projeto de trabalho que todo o resto foi esquecido, então você
experimentou a experiência. O fluxo descreve esses momentos de total absorção, quando
nos concentramos tanto na tarefa em mãos que todo o resto desaparece.
Ação e consciência se fundem. O tempo voa. O eu desaparece. Todos os aspectos do
desempenho - mental e físico - passam pelo teto.
Chamamos essa experiência de fluxo porque essa é a sensação conferida. No estado,
cada ação, cada decisão, leva sem esforço, fluidamente, sem problemas para a próxima. É
a resolução de problemas de alta velocidade; está sendo varrido pelo rio do desempenho
final.
Este último bit não é exagero. Mais de cento e cinquenta anos de pesquisa mostram
que o fluxo está no centro de quase todos os campeonatos de atletismo, sustenta
grandes avanços científicos e é responsável por um progresso significativo nas artes.
“Em estudos de negócios recentes”, diz John Hagel III,19 copresidente do Deloitte Center
for the Edge, “os principais executivos relatam ser cinco vezes mais produtivos no fluxo”.
Esta é uma estatística impressionante. Cinco vezes mais produtivo é um aumento de
500%. Como diz o CEO da Virgin, Richard Branson: “Em duas horas [no fluxo], posso
realizar coisas incríveis . . . É como se não houvesse nenhum desafio que eu não
pudesse enfrentar.”20 Hagel explica ainda: “Em todos os nossos estudos de melhoria
extrema de desempenho, as pessoas e organizações que cobriram a maior distância
no menor tempo sempre foram aquelas que estavam explorando a paixão e encontrar
fluxo.”
Como encontrar o fluxo é uma pergunta complicada, mas é uma que meu coautor,
Steven Kotler, passou os últimos quinze anos tentando responder. Steven é o cofundador
e diretor de pesquisa do Flow Genome Project, uma organização dedicada a decodificar
a ciência do desempenho humano final.
Uma das lições que emergem deste trabalho é que os estados de fluxo têm gatilhos
– ou seja, pré-condições que levam a mais fluxo. Há dezessete gatilhos de fluxo no total
– três ambientais, três psicológicos, dez sociais e um criativo. Entraremos em maiores
detalhes sobre esses gatilhos na próxima seção, mas a primeira coisa a saber é que o
fluxo segue o foco. É um estado de total absorção. Assim, todos os dezessete gatilhos
são formas de aumentar e estreitar o foco, de direcionar a atenção para o agora e,
assim, direcionar o fluxo.
Isso também nos traz de volta aos segredos do skunk. Todos os vários truques
mentais descritos neste capítulo - os chamados segredos - também são mecanismos de
foco incríveis. O aumento do risco é óbvio: o fluxo segue o foco e as consequências
sempre chamam nossa atenção. Como grandes objetivos têm grandes consequências,
eles também cumprem essa função. E grandes metas alinhadas a valor funcionam ainda melhor.
Quando existe alinhamento, resulta paixão. Como sempre prestamos mais atenção às
coisas pelas quais somos apaixonados, grandes metas alinhadas a valor aumentam
ainda mais o foco. Autonomia, maestria e propósito – que servem para aumentar a
motivação intrínseca e mais paixão – fazem mais do mesmo. O feedback rápido, por
sua vez, permite a correção do curso em tempo real; assim não perdemos o foco
perguntando sobre como melhorar nosso desempenho. Ao criar um ambiente repleto

de gatilhos de fluxo, os trabalhos de skunk criam um ambiente de alto fluxo.
Como forma de explorar como o empreendedor de hoje pode criar tal ambiente,
quero apresentar a primeira seção de instruções do livro. A ideia aqui é oferecer uma
série de passos acionáveis, imediatamente aplicáveis à sua vida e trabalho e garantidos
para mover a agulha. Neste caso, vamos detalhar os dezessete gatilhos do fluxo21 com
muito mais detalhes, focando especificamente em como eles se aplicam a
empreendedores exponenciais.
Gatilhos Ambientais do Fluxo
Os gatilhos ambientais são qualidades no ambiente que levam as pessoas a um fluxo

mais profundo.
Altas consequências são as primeiras nesta categoria. Como mencionado acima, o
fluxo segue o foco e as consequências chamam nossa atenção. Quando há perigo à
espreita no ambiente, não precisamos nos concentrar muito para direcionar o foco; os
níveis de risco elevados fazem o trabalho para nós.
E isso não significa apenas correr riscos físicos. A ciência mostra que outros riscos
— emocionais, intelectuais, criativos, sociais — também funcionam. “Para alcançar o
fluxo”, explica o psiquiatra Ned Hallowell,22 “é preciso estar disposto a correr riscos. O
amante deve estar disposto a arriscar a rejeição para entrar nesse estado. O atleta
deve estar disposto a arriscar danos físicos, até mesmo perda de vida, para entrar
nesse estado. O artista deve estar disposto a ser desprezado e desprezado pela crítica
e pelo público e ainda assim seguir em frente. E a pessoa comum – você e eu – deve
estar disposta a falhar, parecer tola e cair de cara no chão se quisermos entrar nesse estado.”
Esses fatos também nos dizem que aqueles empreendedores exponenciais com
“fail forward” como seu lema de fato têm uma vantagem incrível. Se as pessoas não
têm espaço para falhar, elas não têm a capacidade de assumir riscos. No Facebook, há
uma placa pendurada na escada principal que diz: “Mova-se rápido, quebre as coisas”.
Esse tipo de atitude é fundamental. Se você não está incentivando o risco, está negando
o acesso ao fluxo – que é a única maneira de manter o ritmo em um mundo vertiginoso.
Ambiente rico, o próximo gatilho ambiental, é um prato de combinação de novidade,

imprevisibilidade e complexidade – três elementos que prendem e prendem nossa
atenção como o risco. Novidade significa tanto perigo quanto oportunidade, e quando
um deles está presente, vale a pena prestar atenção.
A imprevisibilidade significa que não sabemos o que acontece a seguir; assim, prestamos
atenção extra ao próximo evento. A complexidade, quando há muitas informações
importantes chegando até nós de uma só vez, faz mais do mesmo.
Como empregar esse gatilho no trabalho? Simplesmente aumente a quantidade de
novidade, complexidade e imprevisibilidade no ambiente. Isso é exatamente o que o
Astro Teller fez ao descartar as suposições existentes e exigir uma melhoria de 10x. Mas
também é o que Steve Jobs fez quando projetou a Pixar. Ao construir um grande átrio
no centro do edifício, depois localizando as caixas de correio, refeitório, salas de reunião
e, mais famosamente, os banheiros, ao lado do átrio, ele forçou os funcionários de todos
os setores da empresa a esbarrarem aleatoriamente uns nos outros, aumentando
massivamente o quantidade de novidade, complexidade e imprevisibilidade em sua vida
diária.
A encarnação profunda é um tipo de consciência física total. Significa prestar atenção
com múltiplos fluxos sensoriais ao mesmo tempo. Tome a educação Montessori. A sala
de aula Montessori demonstrou ser um dos ambientes de maior fluxo da Terra.23 Por
quê? Porque eles enfatizam o aprender fazendo. Não leia apenas sobre aquele farol,
saia e construa um. Ao trabalhar com as mãos ao lado do cérebro, você está engajando
vários sistemas sensoriais ao mesmo tempo, agarrando o sistema de atenção e forçando
o foco no agora.
Os gatilhos psicológicos do Flow
Os gatilhos psicológicos são condições em nosso ambiente interno que criam mais fluxo.
São estratégias psicológicas para direcionar a atenção para o agora.
Na década de 1970, o pesquisador pioneiro de fluxo Mihaly Csikszentmihalyi
identificou objetivos claros, feedback imediato e a relação desafio/habilidades como os
três mais críticos.24 Vamos dar uma olhada mais de perto.
Objetivos claros, nosso primeiro gatilho psicológico, nos dizem onde e quando colocar
nossa atenção. Eles são diferentes dos problemas altos e difíceis dos grandes objetivos.
Esses grandes objetivos referem-se a paixões abrangentes: alimentar os famintos, abrir a
fronteira espacial. Objetivos claros, enquanto isso, dizem respeito a todos os pequenos
passos que serão necessários para alcançar esses grandes objetivos. Com esses objetivos
menores, chame-os de sub-objetivos, a clareza é de extrema importância para permanecer
presente e encontrar o fluxo. Quando as metas são claras, a mente não precisa se perguntar
o que fazer ou o que fazer a seguir — ela já sabe. Assim, a concentração se estreita, a
motivação aumenta e as informações estranhas são filtradas. Como resultado, ação e
consciência começam a se fundir, e somos puxados ainda mais para o agora. Tão
importante quanto, no agora, não há passado ou futuro e muito menos espaço para o eu —
que são os intrusos mais propensos a nos puxar para o então.
Isso também nos diz algo sobre ênfase. Ao considerar objetivos claros, a maioria tende
a pular o adjetivo claro para chegar aos objetivos substantivos.
Quando nos dizem para estabelecer objetivos claros, imediatamente nos visualizamos no
pódio olímpico, no palco do Oscar ou na lista da Fortune 500, dizendo: “Tenho imaginado
esse momento desde os quinze anos”, e achamos que esse é o ponto.
Mas esses momentos de pódio podem nos tirar do presente. Mesmo que o sucesso
esteja a segundos de distância, ainda é um evento futuro sujeito a esperanças, medos e
todo tipo de distração agora esmagadora. ÿink da longa lista de estrangulamentos esportivos
infames: o passe rebatido nos segundos finais do Super Bowl; o putt perdido no final do
Augusta Masters. Nesses momentos, a gravidade do gol tirou os participantes do agora,
quando, ironicamente, o agora era tudo o que eles precisavam
ganhar.
Se criar mais fluxo é o objetivo, então a ênfase recai na clareza, não nos objetivos.
A clareza nos dá certeza. Sabemos o que fazer e onde focar nossa atenção enquanto o
fazemos. Quando os objetivos são claros, a metacognição é substituída pela cognição do
momento, e o eu fica fora de cena.
Aplicar essa ideia em nossa vida diária significa dividir as tarefas em pedaços pequenos
e definir metas de acordo. Um escritor, por exemplo, é melhor tentar escrever três grandes
parágrafos de cada vez, em vez de tentar um grande capítulo. Pense desafiador, mas
gerenciável - apenas estímulo suficiente para direcionar a atenção para o agora, não
estresse suficiente para puxá-lo de volta novamente.
O feedback imediato, nosso próximo gatilho psicológico, é outro atalho para o agora.
O termo refere-se a um acoplamento direto e imediato entre causa e efeito. Como
mecanismo de foco, o feedback imediato é uma espécie de extensão de objetivos claros.
Objetivos claros nos dizem o que estamos fazendo; feedback imediato nos diz como fazê-
lo melhor. Se soubermos melhorar o desempenho em tempo real, a mente não sai em
busca de pistas para melhorar; podemos nos manter totalmente presentes e totalmente
focados e, portanto, muito mais propensos a estar em fluxo.
Implementar isso nos negócios é bastante simples: aperte os ciclos de feedback.

Pratique o design ágil. Coloque mecanismos no lugar para que a atenção não tenha que
vagar. Peça mais entrada. Quanta entrada? Bem, esqueça as revisões trimestrais. ÿinclua
revisões diárias. Estudos descobriram que em profissões com ciclos de feedback menos
diretos – análise de ações, psiquiatria, medicina – até as melhores pioram com o tempo.
Os cirurgiões, por outro lado, são os únicos médicos que melhoram quanto mais tempo
ficam fora da faculdade de medicina. Por quê? Faça uma bagunça na mesa e alguém
morre. O feedback imediato da ÿat. A relação desafio/habilidades, o último dos nossos
gatilhos de fluxo psicológico, é sem dúvida a mais importante. A ideia por trás desse
gatilho é que a atenção é mais engajada (ou seja, no agora) quando há uma relação muito
específica entre a dificuldade de uma tarefa e nossa capacidade de realizá-la. Se o desafio
for muito grande, o medo inunda o sistema. Se o desafio for muito fácil, deixamos de
prestar atenção. O fluxo aparece perto do ponto médio emocional entre o tédio e a
ansiedade, no que os cientistas chamam de canal do fluxo — o local onde a tarefa é difícil
o suficiente para nos fazer esticar; não forte o suficiente para nos fazer estalar.
Esse ponto ideal mantém a atenção travada no presente. Quando o desafio está
firmemente dentro dos limites das habilidades conhecidas - o que significa que já fiz isso
antes e tenho certeza de que posso fazê-lo novamente - o resultado é predeterminado.
Estamos interessados, não rebitados. Mas quando não sabemos o que vai acontecer a
seguir, prestamos mais atenção ao próximo. A incerteza é a nossa viagem de foguete para o agora.
Gatilhos sociais do Flow

Há também uma versão coletiva de um estado de fluxo conhecido como fluxo de grupo.25 É
o que acontece quando um grupo de pessoas entra na zona juntas. Se você já viu um retorno
no futebol no quarto trimestre, onde todos estão sempre no lugar certo na hora certa e o
resultado parece mais uma dança bem coreografada do que qualquer coisa que normalmente
acontece no campo de futebol - isso é o fluxo do grupo em ação .
Mas não são apenas os atletas que jogam este jogo. Na verdade, o fluxo de grupo é
incrivelmente comum em start-ups. Quando toda a equipe está dirigindo em direção a um
propósito singular com velocidade incrível, novamente, isso é o fluxo do grupo em ação.
“Como o empreendedorismo é a navegação ininterrupta da incerteza”, diz Salim Ismail,26
“estar em fluxo é um aspecto crítico do sucesso. Os estados de fluxo permitem que um
empreendedor permaneça aberto e alerta às possibilidades, que podem existir em qualquer
parceria, percepção do produto ou interação com o cliente. Quanto mais fluxo criado por uma
equipe de start-up, maior a chance de sucesso. Na verdade, se sua equipe inicial não estiver
em um estado de fluxo de grupo quase constante, você não terá sucesso.
A visão periférica se perde e os insights não seguem.”
Então, como precipitar o fluxo de grupo? É aí que os gatilhos sociais entram em jogo.
Esses gatilhos são formas de alterar as condições sociais para produzir mais fluxo grupal.
Alguns deles já são conhecidos. Os três primeiros – concentração séria; objetivos
compartilhados e claros; boa comunicação (ou seja, muito feedback imediato) — são as
versões coletivas dos gatilhos psicológicos identificados por Csikszentmihalyi.
Mais dois – participação igual e um elemento de risco (mental, físico, o que for) – são
autoexplicativos, dado o que já sabemos sobre fluxo. Os cinco restantes requerem um pouco
mais de informação.
A familiaridade, nosso próximo gatilho, significa que o grupo tem uma linguagem comum,
uma base de conhecimento compartilhada e um estilo de comunicação baseado em
entendimentos tácitos. Isso significa que todos estão sempre na mesma página e, quando
surgem novos insights, o impulso não é perdido devido à necessidade de longas explicações.
Depois há a mistura de egos – que é uma espécie de versão coletiva de humildade.
Quando os egos são misturados, ninguém está monopolizando os holofotes e todos estão
completamente envolvidos.
Um senso de controle combina autonomia (ser livre para fazer o que quiser) e maestria
(ser bom no que faz). Trata-se de escolher seus próprios desafios e ter as habilidades
necessárias para superá-los.
A escuta atenta ocorre quando estamos totalmente engajados no aqui e agora. Na
conversa, não se trata de pensar sobre que coisa espirituosa dizer a seguir ou que
sarcasmo cortante veio por último. Em vez disso, está gerando respostas não planejadas
em tempo real ao diálogo à medida que ele se desenrola.
Nosso gatilho final, Sempre diga “sim, e . . . ”, significa que as interações devem
ser mais aditivas do que argumentativas. O objetivo aqui é o impulso, a união e a inovação
que advêm da ampliação incessante das ideias e ações uns dos outros. É um gatilho
baseado na primeira regra da comédia de improvisação. Se eu abrir um esboço com “Ei,
tem um elefante azul no banheiro” e você responder com “Não, não tem”, a cena não vai a
lugar nenhum. Sua negação mata o fluxo. Mas, em vez disso, se sua resposta for do tipo
“sim e . . .” variedade – “Sim, desculpe, eu não tinha ideia de onde colocá-lo, ele deixou a
tampa do vaso levantada novamente?” – então a história vai para um lugar interessante.
Acionador criativo do Flow
Se você olhar sob o capô da criatividade, o que verá é o reconhecimento de padrões (a

capacidade do cérebro de vincular novas ideias) e a tomada de risco (a coragem de trazer
essas novas ideias ao mundo). Ambas as experiências produzem reações neuroquímicas
poderosas e o cérebro monta essas reações mais profundamente no fluxo.
Isso significa que, para aqueles de nós que querem mais fluxo em nossas vidas, temos
que pensar diferente, simples assim. Em vez de abordar os problemas de ângulos
familiares, aborde-os de trás para frente e de lado e com estilo. Saia do seu caminho para
esticar sua imaginação. Aumente massivamente a quantidade de novidades em sua vida;
a pesquisa mostra que novos ambientes e experiências são frequentemente o ponto de
partida para novas ideias (mais oportunidades para reconhecimento de padrões).
Mais importante, faça da criatividade um valor e uma virtude. É aqui que voltamos ao
pensamento lunar novamente. Como Teller explica: “Você não gasta seu tempo sendo
incomodado por não poder se teletransportar daqui para o Japão, porque há uma parte
de você que pensa que é impossível. O pensamento Moonshot é escolher ser

incomodado por isso.”
Conselho Final
Um dos fatos mais bem estabelecidos sobre o fluxo é que o estado é onipresente – o
que significa que aparece em qualquer lugar, em qualquer pessoa, desde que certas
condições iniciais sejam atendidas. Quais são essas condições? Esses dezessete
gatilhos – é realmente muito simples.
E há uma razão para isso também. Somos organismos biológicos, e a evolução é
conservadora por design. Quando uma adaptação específica funciona, o projeto básico
é repetido várias vezes. O fluxo certamente funciona. Como resultado, nossos cérebros
estão programados para a experiência. Todos nós fomos projetados para o
desempenho ideal – é um recurso interno do ser humano.
CAPÍTULO CINCO
Os segredos de ser grande
Nascido acima da linha de super-credibilidade
“Assisti ao noticiário hoje e vi algo muuuito. . . incrível”, diz Jon Stewart, apresentador do
Comedy Central's Daily Show.1 É 24 de abril de 2012, e Stewart está, bem, um pouco
animada. Suas sobrancelhas se arqueiam, suas narinas se dilatam, ele está prestes a
explodir. Um cinejornal começa a rolar. Vemos um âncora de terno, mãos cruzadas,
pepino calmo: “Pode parecer ficção científica”, diz ele, “mas hoje um grupo de pioneiros
espaciais anunciou planos para minerar asteroides em busca de minerais preciosos”.
Corta de volta para Stewart, empolgado, gritando: “Pioneiros do espaço vão minerar
asteroides em busca de materiais preciosos! ESTRONDO! ESTRONDO! SIM! Stu Beef
está com tudo. Você sabe quão raramente as notícias em 2012 parecem e soam como
se você pensasse que as notícias pareceriam e soariam em 2012?
O que Stewart estava crescendo era a Planetary Resources, Inc.,2 a empresa de
mineração de asteroides que eu cofundei com Eric Anderson em 2009 e anunciei em
2012. Claramente, a mineração de asteroides é uma ideia maluca de ficção científica,
ousada em todos os níveis. Iniciar esse tipo de empresa com alguma esperança real de
sucesso e – igualmente difícil – apresentá-la ao público de maneira plausível requer um
tipo diferente de abordagem. Ao longo dos anos, desenvolvi uma série de estratégias
para enfrentar esses tipos de desafios, nenhuma mais importante do que criar projetos
acima da linha de supercredibilidade.
Como ficará mais claro mais tarde, ultrapassar essa linha exige uma paixão profunda.
O meu surgiu em 1969. Eu tinha apenas oito anos quando a Apollo 11 pousou na Lua e
decidi naquele momento que ir para o espaço era o que eu queria fazer da minha vida.
Eu tinha vinte e poucos anos quando percebi que a NASA nunca me levaria até lá.
Constrangido pelos gastos do governo e
Amedrontada com o risco de fracasso, a agência espacial havia se tornado um

programa de empregos industriais militares que provavelmente não retornaria à Lua
ou avançaria para Marte. Ficou claro para mim que, se iríamos com ousadia, teria
que ser sem a ajuda do governo.
Assim, dediquei os trinta anos seguintes a iniciar empreendimentos privados
que pensei que abririam a fronteira espacial. Além do meu trabalho com a
International Space University, eles incluíam três esforços para impulsionar uma
economia de turismo espacial: o XPRIZE, Zero-G e Space Adventures Limited.
Foi através da fundação da Space Adventures3 que me juntei a Eric Anderson,
meu futuro parceiro na Planetary Resources. Em 1995, Anderson, um recém-
formado aeroespacial da Universidade da Virgínia, juntou-se a mim como estagiário
para ajudar a desenvolver uma empresa para alavancar os vastos ativos do outrora
poderoso programa espacial soviético, agora faminto por moeda forte e disposto a
oferecer a qualquer dinheiro uma carona para o espaço. Em um ano, Anderson
passou de estagiário a vice-presidente e presidente da Space Adventures (mais tarde CEO).
Nos quinze anos seguintes, ele levou a empresa a mais de US$ 600 milhões em
receitas acumuladas – e se você já tentou vender um assento de US$ 50 milhões
em órbita ou um passeio de US$ 150 milhões ao redor da Lua, respeitará a conquista.
Outros, impacientes por esse mesmo sonho, adotaram uma abordagem
diferente. Em 4 de outubro de 2004, quando a lenda da aviação Burt Rutan ganhou
o prêmio Ansari XPRIZE de US$ 10 milhões com a SpaceShipOne, Sir Richard
Branson apareceu para licenciar a tecnologia vencedora, comprometendo um
quarto de bilhão de dólares para desenvolver a SpaceShipTwo da Virgin Galactic –
a continuação comercial da SpaceShipOne.4 Em seguida, o fundador da Amazon,
Jeff Bezos , investiu mais de US$ 100 milhões em uma empresa secreta de veículos
de lançamento chamada Blue Origin . cápsula o colocou na categoria de “deus do
espaço” e lhe rendeu um contrato multibilionário da NASA para transportar carga
para a Estação Espacial Internacional . junto com Eric para o nosso anual "What's
Next?" retiro, nossa visão sobre o futuro do espaço era, na melhor das hipóteses,
sombria. Apesar dessas grandes vitórias, tudo ainda estava se movendo muito
devagar. Para realmente abrir a fronteira espacial, nós
precisávamos de mais de uma dúzia de pessoas entrando em órbita - precisávamos de

centenas de milhares. Precisávamos das vantagens da escala.
Tornou-se claro para nós que, se íamos abrir espaço, precisávamos explorar o mesmo
mecanismo econômico que abriu todas as fronteiras anteriores: a busca por recursos. “Seja os
chineses pioneiros na Rota da Seda ou os primeiros exploradores europeus em busca de ouro
e especiarias do outro lado dos oceanos ou colonos americanos vasculhando o Ocidente em
busca de madeira e terra”, diz Anderson,7 “a busca por novos recursos sempre foi a principal
razão para tentar o difícil e perigoso.” Foi quando Eric e eu começamos a ter uma discussão
séria sobre mineração de asteroides.
Não fomos os primeiros a ter essa discussão. A ideia de alcançar rochas flutuantes
gigantescas, minerá-las em busca de metais e minérios preciosos e transportar esse saque de
volta à Terra remonta a 1895, quando foi proposta pela primeira vez pelo pai do programa
espacial russo, Konstantin E. Tsiolkovsky.8 Entre No século XIX e no século XXI, a mineração
de asteróides tornou-se um pilar da ficção científica, mas começou a se tornar um fato científico
na década de 1990, quando um trio de missões espaciais (NEAR Shoemaker e Stardust da
NASA e Hayabusa da Agência de Exploração Aeroespacial do Japão) todas conseguiram
alcançar os asteróides (e dois conseguiram raspar a superfície deles e trazer amostras
microscópicas) . é exatamente o ponto.
Para conseguir uma lua tão grande, vamos precisar de ajuda, muita ajuda.
E assim nosso primeiro desafio – convencer alguém de que nosso sonho era factível. Isso
significava, com certeza, que teríamos que dar à luz esse sonho acima da linha de
supercredibilidade.
Deixe-me explicar: Em cada uma de nossas mentes temos uma linha de credibilidade.
Quando você ouve uma nova ideia pela primeira vez, você a coloca acima ou abaixo dessa
linha. Se você colocá-lo abaixo, você o descarta imediatamente, muitas vezes como ridículo.
Se você colocá-lo acima, você está disposto a dar o benefício da dúvida, segui-lo ao longo do
tempo e continuar a fazer julgamentos em série. Mas também temos uma linha de supercredibilidade.
Quando uma nova ideia nasce acima dessa linha, você a aceita imediatamente e diz: “Uau,
isso é fantástico! Como posso me envolver?” A ideia é tão convincente que
sua mente aceita isso como um fato e seu foco muda de probabilidades para implicações.
Traçando a Linha de Super Credibilidade
Traçando a linha de super-credibilidade. (1) Lançamento não confiável; (2) implantação confiável,
desempenho não confiável; (3) lançamento confiável, desempenho supercrível; e (4) lançamento super-credível.
Fonte: Peter H. Diamandis
A menos que os Recursos Planetários fossem introduzidos no mundo muito acima dessa
linha, claramente seria descartado de imediato. Precisávamos montar uma equipe na qual
as pessoas confiassem intuitivamente para executar essa visão. Chris Lewicki – que havia
executado três diferentes missões de bilhões de dólares em Marte no lendário Jet Propulsion
Laboratory (JPL) da NASA – foi nossa primeira parada. Com ele como nosso presidente e
engenheiro-chefe, passamos a recrutar muitos dos principais engenheiros que construíram,
projetaram e operaram o rover Curiosity de Marte (sabíamos que estávamos no caminho
certo quando Eric recebeu uma ligação do chefe do JPL nos perguntando gentilmente parar
de recrutar seus melhores funcionários).
E se tivéssemos parado por aí, poderíamos ter lançado de uma forma credível.
Nós certamente éramos críveis. Tanto Eric quanto eu somos membros respeitados da
comunidade espacial. Nossa equipe era uma seleção dos melhores e mais brilhantes. Mas
porque estávamos propondo fazer algo tão ousado quanto a mineração de asteróides, a
credibilidade não era suficiente.
Por esse motivo, mantivemos a empresa em segredo por quase três anos, passando
esse período nos empurrando ainda mais em direção à linha de supercredibilidade. Para
isso, recrutamos um bando de investidores bilionários dispostos a colocar seu dinheiro e
seus nomes por trás do projeto. Eram pessoas como Larry Page, Eric
Schmidt, Ram Shriram (primeiro investidor do Google), Ross Perot Jr., Charles Simonyi
(arquiteto-chefe da Microsoft) e Richard Branson. Recrutar nomes tão grandes nos deu
uma série de vantagens. Para começar, apenas passar pelo desafio de sua devida
diligência significava obter o benefício de seu pensamento.
Ter as pessoas mais inteligentes do planeta trabalhando em sua visão pode ajudar a
transformar carvão úmido em diamantes brilhantes. Mais importante, quando finalmente
lançamos, esses nomes atraíram uma multidão. E esse é o ponto maior. É difícil
argumentar com a combinação dos melhores engenheiros espaciais do planeta e os
empresários mais respeitados, então entramos aos olhos do público muito acima da
linha de super credibilidade. É exatamente por isso que as notícias de 2012, como Jon
Stewart apontou, soaram exatamente como você pensou que as notícias soariam em 2012.
A Universidade Espacial Internacional
Claro, agora, você provavelmente está pensando que esse conselho de supercredibilidade
não é muito bom para empreendedores sem bilionários em seu Rolodex. Certamente,
quando Eric e eu começamos nossa missão de recrutamento de investidores, já tínhamos
uma rede que nos dava acesso a investidores como Branson e Page. Isso não vai ser o
caso para todos. Mas isso não significa que tudo está perdido. Na verdade, todo o meu
pensamento sobre a linha de supercredibilidade remonta a uma época da minha vida
em que eu tinha pouca credibilidade, quando eu era estudante universitário - nos tempos
pré-Internet, pré-Google, pré-Facebook - com acesso para poucos além de amigos e
familiares. Essa história começa em 1980, durante meu segundo ano no MIT, quando
fundei a Students for the Exploration and Development of Space (SEDS).10 A SEDS
surgiu da minha paixão por abrir a fronteira espacial e da minha frustração – já
mencionada – com a NASA. Juntamente com os primeiros líderes da SEDS e colegas
“cadetes espaciais” Bob Richards e Todd Hawley,11 montamos uma organização de
trinta capítulos universitários de todo o mundo que estavam todos comprometidos em
promover a participação dos alunos no espaço. Em 1982, por causa da SEDS, nós três
fomos convidados a Viena, Áustria, para apresentar no Comitê das Nações Unidas sobre
Usos Pacíficos do Espaço Exterior. Foi lá que nos conhecemos
e fez amizade com Arthur C. Clarke – autor de 2001: A Space Odyssey e inventor do satélite
geoestacionário.
“Tio Arthur”, como o chamávamos, compartilhava histórias sobre a proximidade dos
inventores, engenheiros e visionários espaciais das décadas de 1940 e 1950. Foi o poder de
sua amizade coletiva, conhecimento e visão que finalmente deu origem ao Programa Apollo.
A ideia de uma rede tão estreita nos fez sonhar em criar uma Universidade Espacial
Internacional, ou ISU, um lugar onde os cadetes espaciais de hoje possam sonhar amanhã.
Ainda mais ousado, imaginávamos ter nosso campus em órbita, uma universidade fora do
mundo onde os alunos pudessem morar, estudar e fazer pesquisas.12 É claro que, para que
tal instituição existisse, as pessoas teriam que acreditar que era viável e vale a pena. E
porque éramos apenas estudantes de pós-graduação, ser credível não era suficiente.
Precisávamos ser super credíveis. Então, como fizemos isso? Aqui está o nosso manual,
apresentado um passo de cada vez.
Primeiro Passo: A familiaridade é importante. Começamos recrutando a ajuda de pessoas

que nos viram ter sucesso nos cinco anos anteriores com o SEDS. Pode parecer óbvio, mas
ao conhecer centenas de empreendedores ao longo dos anos, descobri que muitos deles
esqueceram o óbvio: As melhores pessoas para ajudá-lo em seu próximo projeto são aquelas
que o ajudaram ou viram seu sucesso com o seu último.
No jogo de start-up, especialmente no início de sua carreira, os apoiadores geralmente

são amigos e familiares próximos, as pessoas que já conhecem e confiam em você. Depois
de ultrapassar esse círculo — ou se você não tiver esse círculo —, as pessoas mais propensas
a investir em seu sucesso são aquelas que já viram você ter sucesso. Então, se você está
faltando um histórico, faça um. Comece seu projeto ousado com um esforço muito menor
destinado a deixar os outros verem você realizá-lo. Em seguida, toque nessa rede para o
próximo passo. Com certeza, nunca poderíamos ter realizado o ISU sem primeiro ter sucesso
com o SEDS.
Passo Dois: Desacelere e construa credibilidade. Em vez de nos apressarmos em direção
ao nosso objetivo ousado de uma universidade espacial, nosso primeiro passo foi organizar
uma conferência para “estudar” a viabilidade de uma universidade espacial. Muitos
empreendedores pulam essa etapa. Eles têm uma ideia ousada, ganham um pouco de tração
e confundem aquele voto de confiança com um sinal de que grandes dólares estão chegando.
Talvez, mas tração real significa mais do que apenas um pouco de confiança; requer muita confiança.
Os investidores adoram ideias, mas financiam a execução. E para nós, bem, uma
conferência já era algo que sabíamos fazer.
Ao longo de alguns meses, conseguimos arrecadar US$ 50.000 – principalmente em
torno da ideia de realizar uma “feira de empregos” aeroespacial no MIT paralelamente à
nossa conferência de viabilidade da ISU.13 Nossa grande chance veio quando Bob
Richards – que então morava em Toronto — conseguiu o compromisso do chefe da
Agência Espacial Canadense (CSA) de descer e falar. Então aproveitamos nossa sorte.
Com a presença da CSA, conseguimos convencer a Agência Espacial Européia (ESA) a
participar, então, com base na CSA e na ESA, os japoneses concordaram em participar,
seguidos pela Agência Espacial Federal Russa, a Administração Espacial Nacional
Chinesa, a Organização de Pesquisa Espacial e, finalmente, até a NASA. Lentamente,
pouco a pouco, estávamos subindo em direção à supercredibilidade.
Mas havia um caminho a percorrer. Assim, para o Passo Quatro: As mensagens são importantes.
Nos seis meses que antecederam a conferência, nós três pensamos em como seria
uma universidade espacial, aprofundando os detalhes do que ensinaríamos e quem
participaria. Também desenvolvemos um plano detalhado e o repassamos incessantemente
aos nossos consultores – obtendo o máximo de engajamento possível. Esse envolvimento
foi muito importante porque a adoção de nosso plano dependia tanto da qualidade de
nossas ideias quanto – o ponto mais importante – de quem as apresentava ao mundo.
Em nossa conferência, em vez de apresentarmos o plano nós mesmos, pedimos aos
nossos conselheiros que falassem por nós.
Dr. Byron Lichtenberg, duas vezes astronauta do ônibus espacial e cofundador da
Association of Space Explorers, apresentou o plano acadêmico. O Dr. John McLucas, ex-
secretário da Força Aérea dos EUA e CEO da Comsat, apresentou o plano de
financiamento, e o Dr. Joseph Pelton, então chefe de assuntos internacionais da
INTELSAT, apresentou nosso plano de governança.
E funcionou. As ideias e as pessoas que as apresentavam eram tão críveis que
pulamos muito acima da linha de supercredibilidade. Um evento que foi anunciado como
uma conferência para estudar a ideia da ISU rapidamente se tornou a Conferência de
Fundação da ISU. Então, até onde a supercredibilidade pode levar aqueles com pouca
credibilidade? Antes do fim de semana, levantamos o capital inicial para lançar um
programa de verão — nosso primeiro passo no caminho para uma universidade de verdade.
Encenação em negrito
Há um pouco mais sobre a história da ISU, e chegaremos lá em um momento, mas primeiro eu queria
fazer uma pausa e considerar uma segunda lição que aprendemos no caminho para fundar aquela
universidade: a importância crítica de encenar suas ideias ousadas . Nos seis meses anteriores à
conferência de fundação, quando Bob, Todd e eu estávamos nos aprofundando nos detalhes da escola
espacial, o que estávamos realmente fazendo era quebrar nossa visão em pedaços executáveis,
pequenos, o que os psicólogos chamam de submetas.
Os subobjetivos trazem benefícios duplos. O primeiro é o alinhamento do risco com a recompensa.

Poucos projetos recebem todo o financiamento de que precisam no início. Normalmente, o capital vem
em etapas à medida que os empreendedores encontram novas maneiras de mitigar o risco. Em vez de
um montante fixo, o dinheiro chega em ondas discretas: capital inicial, capital de crowdsourcing, capital
anjo, capital superanjo, parceiros estratégicos, empreendimento série A, empreendimento série B e, às
vezes, até uma oferta pública. Cada vez mais investimentos vêm à medida que cada incremento
comprova a capacidade da equipe de gestão e a veracidade da visão.
O segundo benefício para as submetas é psicológico. No capítulo anterior, conhecemos Gary

Latham e Edwin Locke e aprendemos que há uma vantagem oculta no estabelecimento de grandes
metas. Mas também aprendemos que isso só é verdade quando certas condições “se então” são
satisfeitas. Compromisso – significando o alinhamento de valores e objetivos – foi apenas o primeiro
deles. Igualmente importante é a confiança.
“Grandes metas só aumentam a motivação”, explica Latham,14 “quando a pessoa que estabelece
essas metas está confiante em sua capacidade de alcançá-las. Isso significa dividir grandes objetivos
em subobjetivos alcançáveis.”
É por essas razões que nos seis meses que antecederam a Fundação ISU
Conference, dividimos nosso moonshot em cinco etapas executáveis:
1. Realizar uma conferência no MIT para estudar a ideia da ISU.

2. Pedir emprestado o campus do MIT para realizar uma sessão de verão de nove semanas da ISU e convidar cem
estudantes de pós-graduação a participar.
3. Repita o mesmo programa de verão em outros países para provar o conceito e construir um
comunidade global.
4. Estabelecer um campus terrestre permanente.
5. Estabelecer um campus espacial orbital na Estação Espacial Internacional.
Enquanto os passos quatro e cinco – nossos objetivos de lançamento – visavam capturar o

coração de nossos torcedores, os passos 1, 2 e 3, sendo muito mais incrementais (portanto,
críveis) visavam suas mentes. E funcionou. Depois de receber esse primeiro apoio, passamos da
construção de nossa equipe à realização de nossa conferência de viabilidade e ao lançamento
de nossa primeira sessão de verão.
A sessão foi mágica, reunindo cento e quatro alunos de pós-graduação de vinte e um países.
Claro, foi totalmente improvisado – nosso campus emprestado, nosso corpo docente emprestado
(composto pelos professores que Bob, Todd e eu recrutamos e emprestamos de nossas
respectivas almas mater). No entanto, ainda foi um sucesso completo quando fizemos isso de
novo, mudando apenas o local (para que pudéssemos criar engajamento em comunidades cada
vez mais amplas). Durante aquele segundo verão, a ISU emprestou o campus da Université
Louis Pasteur em Estrasburgo, França. Depois fomos para Toronto, Canadá, em 1990, Toulouse,
França, em 1991, e Kitakyushu, Japão, em 1992.
Depois que a universidade teve cinco anos e cerca de 550 ex-alunos em seu currículo,
finalmente decidimos tentar investir nossos ativos na etapa 4 de nossa visão - um campus
terrestre permanente. Um pequeno problema: não tínhamos ativos tangíveis.
Como uma universidade totalmente virtual sem campus, sem dinheiro e um corpo docente
emprestado — nossos únicos ativos eram nossa marca, nossos ex-alunos e nossa visão. Então
era hora de fazer sopa de pedra.15
Como fazer sopa de pedra
Há muito tempo, em uma pequena vila medieval, um fazendeiro vê três soldados na periferia da
cidade. Sabendo o que provavelmente aconteceria a seguir, ele corre para o mercado gritando
um aviso: “Rápido, feche as portas, tranque as janelas! Os soldados estão chegando e vão levar
toda a nossa comida.” Os soldados estão de fato com fome. Quando entram na aldeia, começam
a bater nas portas, pedindo comida. O primeiro aldeão diz que o armário está vazio. No
próximo, o segundo aldeão lhes diz o mesmo. A porta ao lado nem está aberta.
Finalmente, um dos soldados famintos diz: “Tenho uma ideia — vamos fazer uma sopa de pedra.”16
Com isso, ele se aproxima e bate em outra porta. “Com licença”, ele diz ao aldeão, “você tem um
caldeirão e um pouco de lenha? Gostaríamos de fazer uma sopa de pedra.”
A aldeã, pensando que não há risco para ela, diz: “Sopa de pedras? ÿé eu tenho que ver. Claro, eu
ajudo.” Então ela lhes dá um caldeirão e um pouco de lenha enquanto outro soldado pega um pouco
de água. Ferva a água e coloque três pedras grandes na panela. As notícias se espalham pela cidade
e os aldeões começam a se reunir. “Sopa de pedras”, dizem eles. “ÿé que temos que ver.”
Então os soldados estão de pé ao redor do fogo e os aldeões estão de pé

ao redor dos soldados.
“Eu não tinha ideia de que você pode fazer sopa com pedras”, diz um aldeão.
“Claro que pode”, responde o soldado.
Eventualmente, cansado de ficar parado, outro aldeão pergunta: “Posso ajudar?”
“Talvez”, diz um soldado, “se você tivesse algumas batatas, isso tornasse a sopa de pedra ainda
melhor”.
Assim, o aldeão rapidamente pega algumas batatas e as adiciona à panela de pedras ferventes.
Outro pergunta: “Como posso ajudar?”

“Bem, algumas cenouras com certeza deixariam a sopa ainda melhor.”
Assim, o aldeão contribui com algumas cenouras. Logo outros estão adicionando aves, cevada,
alho e alho-poró. Depois de um tempo, um dos soldados grita: “Está feito”, e divide a sopa com todos.
Os aldeões são ouvidos dizendo: “Sopa de pedras! Tem um gosto fantástico. Eu não fazia ideia."
A história da sopa de pedra vem de um velho conto popular que acabou virando livro infantil. Ouvi
isso na faculdade e nunca mais me abandonou. Na verdade, cheguei a pensar em fazer sopa de pedra
como a única maneira de um empreendedor ter sucesso. As pedras são, claro, suas grandes ideias
ousadas; as contribuições dos aldeões, o capital, recursos e apoio intelectual oferecidos por investidores
e parceiros estratégicos. Todo mundo que adiciona uma pequena quantidade à sua sopa de pedra está
de fato ajudando a tornar seus sonhos realidade.
O que faz a sopa de pedra funcionar é a paixão. As pessoas adoram paixão. As pessoas adoram
contribuir para a paixão. E você não pode fingir. O detector de besteira humana é
ótimo em identificar o artigo inautêntico. O vendedor de carros usados, o carnavalesco

e o político dissimulado sempre nos xingam.
Claro, eu provavelmente não estou dizendo algo que você já não saiba. Mas a
paixão é um assunto mais complicado do que a maioria supõe. Para começar, existem
versões de paixão que são extremamente inúteis para os empreendedores, como o
que John Hagel III, cofundador do Center for the Edge da Deloitte, chama de paixão
do verdadeiro crente. “No Vale do Silício temos muitos exemplos do verdadeiro crente”,
diz Hagel.17 “Esses são grandes empreendedores [que] são verdadeiramente
apaixonados por um caminho muito específico e notoriamente não estão abertos a
visões ou abordagens alternativas. Sua paixão é duradoura e tem foco, mas também
pode ser cega – levando o empreendedor a rejeitar contribuições críticas que não
correspondem às suas visões preconcebidas.”
Hagel e colegas fizeram um grande estudo sobre a paixão,18 chegando a definir a
versão que melhor atende indivíduos e organizações como a paixão do explorador.
“Essas são as pessoas que veem um domínio”, continua ele, “mas não o caminho. O
fato de o caminho não estar claramente definido é o que os anima e os motiva. .
. . Também os alerta para uma variedade de insumos que podem
ajudá-los a entender melhor o domínio e descobrir caminhos mais promissores. . . .
[ÿus] eles estão constantemente equilibrando a necessidade de seguir em frente com
a necessidade do momento de refletir sobre suas experiências.” É o mesmo tipo de
paixão que faz a sopa de pedra. Pessoas apaixonadas são profundamente criativas
em buscar e atrair os recursos de que precisam para perseguir sua paixão, mas vai
além disso. “As pessoas que perseguem suas paixões inevitavelmente criam balizas
que atraem outros que compartilham sua visão”, diz Hagel. “Poucos desses faróis são
criados conscientemente; eles são subprodutos de perseguir a paixão de alguém.
Pessoas apaixonadas compartilham amplamente suas criações, deixando rastros para
que outros as encontrem.”
E foi exatamente isso que aconteceu com a ISU. Em 1992, enquanto procurávamos
estabelecer nosso campus terrestre permanente, lançamos uma RFP (solicitação de
propostas) que basicamente dizia: “Olá, nós somos a ISU. Temos esse conceito de
campus permanente. Realizamos cinco programas de verão em cinco cidades
diferentes, e esta é a nossa visão do que queremos criar e para onde queremos ir.
Por favor, diga-nos quanto dinheiro, prédios e dinheiro operacional você nos dará para
levar nossa visão à sua cidade.”
Se não tivéssemos recebido nenhuma resposta, eu não teria ficado surpreso. Mas
esse não foi o caso. Em seis meses, recebemos sete propostas que variam de US$ 20
milhões a US$ 50 milhões em financiamento, prédios, corpo docente, equipamentos e até
mesmo a promessa de credenciamento. Em suma, tudo o que precisávamos para
implementar a próxima fase do ISU.
Então, até onde a combinação certa de supercredibilidade, metas encenadas e paixão
pode levar você? No nosso caso, muito longe. No final, a cidade de Estrasburgo, na
França, venceu a licitação. Eles construíram para nós um belo campus de US$ 50 milhões
no Parc d'innovation. Hoje, muitos dos chefes das agências espaciais do mundo são ex-
alunos da ISU. E embora ainda não tenhamos construído nossa extensão orbital, estamos
definitivamente apostando que, uma vez que a mineração de asteroides se torne a norma,
nosso campus espacial não ficará muito atrás.
As Leis de Pedro — A Mentalidade Importa
Durante os primeiros dias da ISU, dividi um escritório com Todd Hawley, que, de
brincadeira, colocou uma cópia da Lei de Murphy na parede. Um conselho deprimente –
“Se algo pode dar errado, dará” – me encarava todos os dias. Também começou a ficar
sob minha pele. Há um velho ditado nos negócios: você é a média das cinco pessoas com
quem passa mais tempo. O mesmo vale para as ideias. Como foi apontado no capítulo
anterior, a mentalidade é importante. Assim, uma semana depois do ataque mental de
Murphy, fui até o quadro branco atrás da minha mesa e escrevi: “Se algo pode dar errado,
conserte! (Para o inferno com Murphy!)” ÿen acima da citação que escrevi, “Lei de Pedro”.
Ao longo dos anos que se seguiram, comecei a coletar mais leis — princípios e
truísmos que me guiaram em tempos de dificuldade e oportunidade. A maioria dessas são
minhas regras fundamentais para viver, meus princípios básicos quando a merda proverbial
atinge o ventilador. No restante desta seção, examinaremos mais de perto, mas antes de
chegarmos às minhas ideias, primeiro precisamos abordar algo muito mais importante:
suas ideias. As máximas apresentadas abaixo são as que funcionaram para mim, mas isso
não é garantia de que funcionarão para você. Então venha com o seu próprio. Empreste
de quem você gosta. O objetivo não é produzir fotos bonitas cobertas de
citações inspiradoras. O ponto é confiar na sua história. Sonde seu passado para traçar
seu futuro. Comece a coletar hacks mentais examinando sua própria vida e vendo quais
estratégias funcionaram consistentemente ao longo do caminho. Transforme essas
estratégias em suas leis.
Por que isso é tão importante? Porque o medo é um inferno na tomada de decisões. À
medida que os níveis de ameaça começam a subir, o cérebro começa a limitar nossas
opções. A resposta de luta ou fuga é a versão extrema dessa história. Quando estamos
enfrentando o terror mortal, nossas escolhas são literalmente limitadas a três: lutar, fugir
ou congelar. Mas a mesma coisa começa a acontecer com medos menores. Como o
neuroeconomista da Emory University Gregory Berns escreveu em um artigo para o New
York Times:19 “O medo leva à retirada. É o antípoda do progresso.” E é por isso que é
importante escrever suas próprias leis. Você está essencialmente criando um disco rígido
externo para quando seu disco rígido interno certamente travará.
No final deste capítulo, você encontrará uma lista completa de minhas leis, mas primeiro
aqui estão algumas das favoritas, com alguma história e explicação para apoiá-las e, com
sorte, torná-las mais úteis. Roube de mim, pegue emprestado dos outros, modifique à
vontade, mas o mais importante, tome uma atitude e crie uma lista própria.
#17: A MELHOR FORMA DE PREVER O FUTURO É CRIAR VOCÊ MESMO!
Já vi variações dessa citação atribuídas a todos, de Abraham Lincoln a Peter Drucker – o

que certamente a torna duradoura. E por um bom motivo. O futuro não está predeterminado.
Ela se desdobra como resultado da ação – as escolhas que você faz e os riscos que você
corre. Em um nível muito fundamental, isso é exatamente o que significa ser um
empreendedor. Tenha uma visão para o amanhã, puxe-se em direção a ela. Eu queria um
futuro que incluísse voos espaciais comerciais privados, então lancei o XPRIZE. Eu via a
mineração de asteroides como uma realidade viável, então cofundei a Planetary Resources.
#10: QUANDO ENFRENTADO SEM DESAFIO – FAÇA UM!
Nós, humanos, somos programados para o desafio. É por isso que o fluxo – o estado de
desempenho humano ideal – aparece apenas fora da nossa zona de conforto, quando
estamos forçando os limites e usando as habilidades ao máximo. Quer provas? Como
sobre a correlação significativa entre aposentadoria precoce e morte. De acordo com um
Em um relatório de 2005 do British Medical Journal, as pessoas que se aposentam aos 55 anos
têm 89% mais chances de morrer nos dez anos após a aposentadoria do que aquelas que se
aposentam aos 65. Precisamos estar vivos para permanecer vivos, simples assim.
#11: NÃO SIGNIFICA COMEÇAR UM NÍVEL ACIMA!
Quando alguém diz não, geralmente é porque não tem o poder de dizer sim. Em muitas
organizações, a única pessoa que pode dizer sim é aquela que está no topo da cadeia alimentar.
Quando eu estava na pós-graduação, estava desesperado por uma carona no avião de gravidade
zero (vôo parabólico) da NASA. Tentei de tudo para embarcar (incluindo o voluntariado como
cobaia médica), mas nunca consegui permissão. Então levei as coisas para o próximo nível, em
parceria com dois amigos para iniciar uma empresa comercial (Zero-G) para oferecer esse
mesmo serviço.
Mas obter permissão para iniciar esse serviço demorou um pouco — onze anos, para ser
exato. Na década seguinte, lutamos contra um exército de advogados da FAA que insistiam que
operações comerciais zero-g em larga escala não eram possíveis sob os regulamentos federais
de aviação, apesar do fato de a NASA operar voos parabólicos por mais de trinta anos. Ficaram
exigindo que eu lhes mostrasse onde no regulamento diz que um avião pode voar em arcos
parabólicos. Eu tinha apenas uma resposta: “Mostre-me onde diz que não posso”. Muito
simplesmente, nenhum desses burocratas de nível médio tinha o poder de dizer sim. Finalmente,
uma década depois, meu pedido chegou até a administradora da FAA, Marion Blakey, uma
mulher incrível que tinha a resposta certa: “Claro que você deve ser capaz de fazer isso – vamos
descobrir como”.
#1: SE QUALQUER COISA PODE DAR ERRADO, CONSERTE! (PARA O INFERNO COM MURPHY!)
Em 2007, decidi que o maior especialista do mundo em gravidade merecia a oportunidade de

experimentar a gravidade zero, então ofereci ao professor Stephen Hawking um voo parabólico.
Ele aceitou, e emitimos um comunicado à imprensa. Foi quando nossos amigos da FAA – cujo
lema não oficial é claramente “não estamos felizes até que você não esteja feliz” – nos lembraram
que nossa licença de operação nos permitia voar apenas passageiros “incapazes”, e Hawking,
sendo totalmente paralisado e em cadeira de rodas, não se qualificou.
Mas para o inferno com Murphy. Resolvi resolver o problema. Primeiro, tivemos que
determinar quem – na mente da FAA – decide que alguém é fisicamente apto?
Em segundo lugar, se conseguíssemos que alguém declarasse Hawking “incapaz”, ainda

teríamos que arriscar nosso moonshot e garantir sua segurança.
Depois de passar por advogados, determinamos que apenas os médicos pessoais de
Hawking e talvez especialistas do mundo da medicina espacial estavam qualificados para fazer
essa ligação. Então, depois de comprar apólices de seguro de negligência para algumas dessas
pessoas, conseguimos enviar três cartas à FAA declarando, sem dúvida, que Hawking estava
apto para um voo.
Para enfrentar o segundo desafio, decidimos que quatro médicos e duas enfermeiras iriam
acompanhá-lo na viagem, então montamos uma sala de emergência voadora a bordo do avião e
voamos um longo voo de treino, treinando a equipe médica para tudo, desde um ataque cardíaco
até uma fratura ossos. Também decidimos (e anunciamos ao público) que voaríamos uma única
parábola de trinta segundos e talvez, se tudo corresse perfeitamente, uma segunda.
Pelo menos esse era o plano. O problema com o plano era Hawking. Ele não apenas suportou
aquela primeira parábola, como também teve — como me disse — o melhor momento de sua
vida. Então voamos outro e outro e ele ainda queria mais. No total, fizemos oito arcos com ele a
bordo. Então, logo após esse sucesso, tivemos a incrível oportunidade de levar seis adolescentes
cadeirantes à gravidade zero. Eram crianças que nunca andaram um dia em suas vidas, mas
conseguiram voar como o Super-Homem naquele vôo. A moral da história: as coisas dão errado.
Espere, aprenda com isso, conserte - é assim que o extraordinário acontece.
# 2: QUANDO DAR UMA ESCOLHA - FAÇA OS DOIS!
Somos ensinados que quando você tem uma escolha, você tem que escolher apenas uma opção.
Mas por que escolher? Durante toda a pós-graduação me disseram para ir para a escola ou
começar uma empresa. Foi binário ou busto. Mas não para mim. No meu caso, a resposta foi os
dois e mais um pouco. Eu comecei três empresas enquanto estava na pós-graduação. Comecei
mais oito antes dos quarenta. Steve Jobs fez malabarismos com a Apple e a Pixar. Elon Musk
administra três sucessos multibilionários: Tesla Motors, SpaceX e SolarCity. Branson, bem, ao
lado de seu grupo Virgin Management, iniciou mais de quinhentas empresas, incluindo oito
empresas de bilhões de dólares em oito setores diferentes. ÿé de múltipla escolha
abordagem - se gerenciada adequadamente - pode criar um tremendo impulso. As

ideias se polinizam. As redes se expandem. O todo se torna muito maior que a soma
de suas partes.
#18: A RELAÇÃO DE ALGO PARA NADA É INFINITA
O melhor preditor de sucesso futuro é a ação passada. Não importa quão pequenas
sejam essas ações. Quando estou entrevistando funcionários em potencial, estou
sempre mais interessado no que eles fizeram do que no que farão. Fazer algo, fazer
qualquer coisa, é sempre muito mais importante do que apenas falar sobre fazê-lo. A
proporção de algo para nada é literalmente infinita. Então faça um plano.
Defina submetas. Ficar ocupado. Mesmo que o caminho não seja claro, você usará o
que aprendeu ao dar o primeiro passo para construir o próximo, e o próximo depois disso.
Os resultados sempre seguem. Charles Lindbergh estava certo: “O importante é
começar; traçar um plano e depois segui-lo passo a passo, não importa quão pequeno
ou grande um por si só possa parecer”.
#21: UM ESPECIALISTA É ALGUÉM QUE PODE DIZER EXATAMENTE COMO ALGO NÃO PODE SER FEITO
Quando imaginei o XPRIZE pela primeira vez, fui a todos os principais empreiteiros
aeroespaciais em busca de financiamento. Eles foram desdenhosos. Quando o prêmio
foi anunciado, esses mesmos especialistas o ridicularizaram. Levou apenas oito anos
para Burt Rutan provar que eles estavam errados. Henry Ford, quando perguntado
sobre seus funcionários, disse melhor: “Nenhum de nossos homens é 'especialista'.
Infelizmente, achamos necessário nos livrar de um homem assim que ele se considera
um especialista, porque ninguém nunca se considera especialista se realmente conhece
seu trabalho. Um homem que conhece um trabalho vê muito mais a ser feito do que já
fez, que está sempre avançando e nunca pensa em quão bom e eficiente ele é. Pensar
sempre à frente, pensar sempre em tentar fazer mais, traz um estado de espírito em
que nada é impossível. No momento em que se entra no estado de espírito 'expert',
muitas coisas se tornam impossíveis.”
™
Leis de Pedro
O Credo da Mente Persistente e Apaixonada

1. Se algo pode dar errado, conserte! (Para o inferno com Murphy!)

2. Quando for dada uma escolha - pegue os dois!
3. Vários projetos levam a vários sucessos.
4. Comece no topo e vá subindo.
5. Faça-o pelo livro. . . mas seja o autor!
6. Quando forçado a se comprometer, peça mais.
7. Se você não pode vencer, mude as regras.
8. Se você não pode mudar as regras, então ignore-as.
9. A perfeição não é opcional.
10. Quando enfrentar sem um desafio – faça um.
11. Não significa simplesmente começar um nível acima.
12. Não caminhe quando puder correr.
13. Na dúvida: PENSE!
14. A paciência é uma virtude, mas a persistência até o sucesso é uma bênção.
15. A roda barulhenta é substituída.
16. Quanto mais rápido você se move, mais devagar o tempo passa, mais você vive.
17. A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo você mesmo!
18. A proporção de algo para nada é infinita.
19. Você recebe o que incentiva.
20. Se você acha que é impossível, então é para você.
21. Um especialista é alguém que pode lhe dizer exatamente como algo não pode ser feito.
22. Um dia antes de algo acontecer, é uma ideia maluca.
23. Se fosse fácil, já teria sido feito.
24. Sem um alvo você vai errar todas as vezes.
25. Falhe cedo, falhe com frequência, falhe para a frente!
26. Se você não pode medi-lo, não pode melhorá-lo.
27. O recurso mais precioso do mundo é a mente humana persistente e apaixonada.
28. A burocracia é um obstáculo a ser vencido com persistência, confiança e
trator quando necessário.
* Leis 12 e 15 por Todd B. Hawley. Lei 17 adoptada por Alan Kay, Lei 21 adoptada por Robert
Heinlein, Lei 24 adoptada por Byron K. Lichtenberg, Lei 25 adoptada por John Maxwell.
CAPÍTULO SEIS
Sabedoria Bilionária
Pensando em escala
Quatro que mudaram o mundo
Nos últimos cinco capítulos, examinamos maneiras de melhorar seu jogo.

Tecnologias exponenciais adicionaram alavancagem física, ferramentas psicológicas
forneceram uma vantagem mental e a combinação permite que os empreendedores se
tornem verdadeiras forças de ruptura. Este capítulo, que marca o fim dessa exploração
psicológica, concentra-se nos hacks mentais de quatro homens notáveis, um quarteto de
empreendedores que já aproveitaram a tecnologia exponencial para construir empresas
multibilionárias que mudaram o mundo para sempre: Elon Musk, Richard Branson , Jeff
Bezos e Larry Page.
Tive a oportunidade de trabalhar em vários graus com cada um desses homens. Elon
Musk e Larry Page são ambos curadores e benfeitores da Fundação XPRIZE; Jeff Bezos
dirigiu o capítulo SEDS em Princeton e tem sido apaixonado por abrir espaço nos últimos
quarenta anos; e Richard Branson licenciaram a tecnologia vencedora resultante do Ansari
XPRIZE para criar a Virgin Galactic. Todos os quatro exemplificam a ideia central deste livro,
exibindo um compromisso com a ousadia que é feroz, duradoura e executada com maestria.
Igualmente importante, cada um desses empreendedores dominou uma habilidade

raramente discutida, fundamental para atividades ousadas e empreendedorismo exponencial:
a capacidade de pensar em escala. A tecnologia exponencial nos permite escalar como
nunca antes. Pequenos grupos podem ter grandes impactos. Uma equipe de inovadores apaixonados
pode alterar a vida de um bilhão de pessoas em um piscar de olhos. Dizer que esse tipo de impacto é
insondável é dizer o mínimo.
Os humanos não grocam escala. Nossos cérebros evoluíram para processar um mundo mais
simples, onde tudo que encontramos era local e linear. No entanto, os quatro homens descritos neste
capítulo superaram as limitações do pensamento linear, e entender suas estratégias para pensar em
escala pode nos ajudar a fazer o mesmo.
Para chegar a essas estratégias, além de várias conversas ao longo de anos e entrevistas pessoais
com cada um, minha equipe de pesquisa vasculhou mais de duzentas horas de vídeos desses homens,
dividindo suas ideias em categorias e analisando a partir daí. No final, descobrimos que, para pensar
em escala, todos os quatro se apoiaram fortemente em três das ferramentas psicológicas abordadas
nos capítulos anteriores - embora, como veremos em breve, cada uma de maneiras diferentes e
perspicazes - e, igualmente crucial , cada um conta com cinco estratégias mentais adicionais. Enquanto
entraremos em mais detalhes em um momento, aqui está uma lista completa:
1. Assumir riscos e mitigação de riscos 2.

Iteração rápida e experimentação incessante 3. Paixão e
propósito 4. Pensamento de longo prazo 5. Pensamento
centrado no cliente 6. Pensamento probabilístico 7.
Pensamento racionalmente otimista 8. Confiança nos
primeiros princípios, também conhecidos como verdades
fundamentais
Agora, para ver como essas estratégias funcionam sua mágica, vamos conhecer o primeiro de
nossos empreendedores, um homem que reinventou o sistema bancário antes de completar trinta anos
e depois realmente começou a trabalhar.
Elon Musk e Vida em Marte
Nos primeiros dias de Homem de Ferro, o diretor Jon Favreau teve um problema de plausibilidade.
Seu principal protagonista, o bilionário-gênio-super-herói Tony Stark, era maior que a vida. Muito maior
que a vida. “Eu não tinha ideia de como fazê-lo parecer real”
Favreau disse à Time.1 “ÿen Robert Downey Jr. disse: 'Precisamos nos sentar com Elon
Musk'. Ele estava certo."
Embora Musk ainda não tenha fabricado um traje do Homem de Ferro, ele
revolucionou as indústrias e construiu quatro empresas multibilionárias: PayPal
(bancário), SpaceX (aeroespacial/defesa), Tesla Motors (automotivo) e SolarCities
(geração de energia). Como era de se esperar, com esse tipo de currículo, sua paixão
pelo empreendedorismo surgiu cedo.2
Nascido em Pretória, África do Sul, Musk já programava computadores aos nove
anos. Aos doze anos, ele ganhou quinhentos dólares vendendo o código de um
videogame chamado Blastar. Ele entrou na faculdade aos dezessete anos, passando
dois anos na Queen's University em Ontário, Canadá, antes de se transferir para
Wharton para estudar administração e física. Em seguida, Musk mudou-se para Stanford
para fazer seu doutorado em física aplicada. A perseguição não durou muito. Ele deixou
o programa depois de apenas dois dias — ansioso para entrar no mundo explosivo da Internet.
“Meu objetivo inicial não era abrir uma empresa”, explica ele.3 “Na verdade, tentei
conseguir um emprego na Netscape – que parecia ser a única empresa de Internet
interessante na época. Mandei meu currículo para eles, até fiquei no saguão, mas eu
era muito tímida para falar com alguém e nunca me ofereceram emprego. Eventualmente,
eu disse o inferno com isso, comecei a me codificar e iniciei o Zip2.”
O Zip2 era um aplicativo que permitia às empresas postar conteúdo — mapas, listas
de diretórios, etc. — online. Naquela época, esse foi um truque legal o suficiente para
que a start-up de Musk fosse comprada pela Compaq por US$ 307 milhões – que era a
maior quantia já paga por uma empresa de Internet. Musk liberou seus primeiros US$
28 milhões.4
Em seguida veio a X.com, uma empresa de serviços financeiros online que acabaria
mudando seu nome para PayPal. Apenas três anos depois, o PayPal foi vendido ao
eBay por US$ 1,5 bilhão em ações. Musk, o maior acionista, saiu com seus primeiros
US$ 100 milhões.5 Agora a questão era: o que vem depois?
“No início de 2001, meu antigo colega de quarto na faculdade, Adeo Ressi, perguntou
o que eu faria depois do PayPal. Lembro-me de dizer a ele que havia certas coisas que
eu achava importantes para o futuro da humanidade — a Internet, energia sustentável e
espaço. Naquela época, depois do PayPal, eu estava muito interessado no espaço -
que eu acreditava ser algo claramente no domínio dos governos - mas aquela conversa
com Adeo me fez pensar quando a NASA planejava
enviar humanos a Marte. Procurei, mas não encontrei resposta no site deles. No
começo eu pensei que a NASA tinha apenas um site mal projetado. Por que mais
você não poderia encontrar essa informação crítica que obviamente seria a primeira
coisa que você gostaria de saber quando for ao NASA.gov? Mas, descobriu-se, a
NASA não tinha planos para Marte. Na verdade, eles tinham uma política maluca
que nem mesmo os deixava falar sobre o envio de humanos para Marte. Talvez,
pensei, o que fosse necessário fosse uma missão filantrópica a Marte para galvanizar
a atenção do mundo. Então fiz uma parceria com a Adeo e tivemos duas ideias. A
primeira foi enviar um rato em uma viagem só de ida ao redor de Marte.”
Como era muito cruel enviar um rato em uma missão suicida a Marte, eles
seguiram sua segunda ideia: enviar uma estufa. Nasceu o projeto Mars Oasis. O
objetivo do projeto era ajudar a aumentar o orçamento da NASA para a exploração
de Marte galvanizando o interesse público. O plano era simples: enviar uma pequena
estufa, abastecida com sementes e gel nutriente desidratado, para a superfície do
planeta vermelho. Após o pouso, o gel reidrataria as sementes, as sementes
germinariam e, ao ver uma fotografia das plantas resultantes, o mundo seria
estimulado a entrar em ação. “Imagine o tiro do dinheiro”, diz Musk. “Plantas verdes
contra um fundo vermelho marciano.”
Mas quando Musk começou a pensar em comprar uma carona para Marte, ele
rapidamente descobriu que a tecnologia de lançamento havia decaído desde a
Apollo – esse foi o começo de sua epifania. “Isso mudou todo o plano”, disse Musk.
“A menos que algo fosse feito para reverter essa degradação, uma estufa em Marte
não importaria.”
Então, por que não tentar reverter a degradação? Claro, o espaço era o domínio
dos grandes governos, mas o setor bancário era o domínio das instituições financeiras
herdadas. Assim, em 2002, Musk fundou a SpaceX, que primeiro desenvolveu o
lançador Falcon 1, depois o muito mais poderoso foguete Falcon 9 e a cápsula
reutilizável Dragon.6 Em maio de 2012, o veículo SpaceX Dragon atracou na ISS,
fazendo história como o primeiro empresa comercial para lançar e acoplar um veículo
à Estação Espacial Internacional.7 Embora essa estufa ainda não tenha chegado a
Marte, Musk anunciou recentemente que, nos próximos quinze anos, acredita que
poderá enviar humanos a um planeta vermelho missão de ida e volta por cerca de
US$ 500.000 por pessoa.8
E essa é uma das primeiras coisas que aprendemos com o exemplo de Musk – ele é
implacável em sua busca pelo ousado e, o ponto maior, totalmente imperturbável pela
escala. Quando não conseguiu emprego, abriu uma empresa. Quando o comércio pela
Internet estagnou, ele reinventou o sistema bancário. Quando ele não conseguiu encontrar
serviços de lançamento decentes para sua estufa marciana, ele entrou no negócio de foguetes.
E como um kicker, porque ele nunca perdeu o interesse pelo problema da energia, ele
começou um carro elétrico e uma empresa de energia solar. Também vale ressaltar que
a Tesla é a primeira empresa automobilística de sucesso iniciada nos Estados Unidos em
cinco décadas e que a SolarCity se tornou uma das maiores fornecedoras de energia
solar residencial do país.9 Ao todo, em pouco menos de uma dúzia de anos, o apetite de
Musk por criou um império no valor de cerca de US$ 30 bilhões.10
Então, qual é o segredo dele? Musk tem alguns, mas nenhum é mais importante para
ele do que paixão e propósito. “Eu não entrei no negócio de foguetes, no negócio de
carros ou no negócio de energia solar pensando que esta é uma grande oportunidade. Eu
apenas pensei que, para fazer a diferença, algo precisava ser feito. Eu queria causar
impacto. Eu queria criar algo substancialmente melhor do que o que veio antes.”
Musk, como todo empreendedor neste capítulo, é movido por paixão e propósito. Por
quê? Escala de paixão e propósito – sempre, sempre. Cada movimento, cada revolução,
é prova disso. Além disso, fazer qualquer coisa grande e ousada é difícil, e às duas da
manhã pela quinta noite consecutiva, quando você precisa continuar, você só vai se
alimentar profundamente.
Você não vai seguir em frente quando é a missão de outra pessoa. Precisa ser
Sua.
Mas ter paixão e propósito é apenas o primeiro passo. “O ciclo de vida normal de
iniciar uma empresa começa com muito otimismo e entusiasmo”, diz Musk. “Isso dura
cerca de seis meses, e então a realidade se instala. É quando você descobre que muitas
de suas suposições eram falsas e que a linha de chegada está muito mais distante do
que você pensava. É durante esse período que a maioria das empresas morre em vez de
crescer.” É também onde Musk pede feedback direto e direto de amigos próximos.
“Não vai ser fácil, mas é muito importante solicitar feedback negativo dos amigos. Em
particular, feedback que o ajude a reconhecer o mais rápido possível o que está fazendo
de errado e ajustar o curso. ÿé geralmente o que as pessoas não
Faz. Eles não ajustam o curso rápido o suficiente e se adaptam à realidade da situação.”
Para se adaptar à realidade de escala, entretanto, Musk emprega uma série de outras estratégias.
Vamos começar com os primeiros princípios, que é uma lição que ele pegou emprestado da física. “O
treinamento de física é uma boa estrutura para o raciocínio”, explica Musk. “Isso força você a resumir
as coisas às suas verdades mais fundamentais e, em seguida, conectar essas verdades de uma
maneira que permita que você entenda a realidade. Isso lhe dá uma maneira de atacar o contra-
intuitivo, uma maneira de descobrir coisas que não são óbvias. Quando você está tentando criar um
novo produto ou serviço, acho fundamental usar essa estrutura para raciocinar. É preciso muita
energia mental, mas ainda é o jeito certo de fazer isso.”
Ao descrever como tudo isso acontece, em uma entrevista de 2012 com a Fundação de Kevin
Rose,11 Musk falou sobre como os primeiros princípios lhe deram uma enorme vantagem ao
desenvolver novas baterias, um componente essencial para Tesla e SolarCity.
“Então, primeiros princípios . . . Quais são os componentes materiais das baterias?
Qual é o valor de mercado à vista dos constituintes materiais? Possui carbono, níquel, alumínio e
alguns polímeros para separação, além de uma lata de aço. [Mas] se comprássemos isso em uma
bolsa de metais de Londres, quanto custaria cada uma dessas coisas? Oh puxa . . . São US$ 80 por
quilowatt-hora. Claramente, você precisa pensar em maneiras inteligentes de pegar esses materiais e
combiná-los na forma de uma célula de bateria, mas [dependendo dos primeiros princípios] você pode
ter baterias que são muito mais baratas do que qualquer um imagina.”
Deve-se ressaltar que o pensamento de primeiro princípio funciona tão bem porque nos dá uma
estratégia comprovada para eliminar a complexidade, ao mesmo tempo em que permite que os
empreendedores evitem a maré da opinião popular. “[As pessoas] farão coisas porque outras estão
fazendo”, explica Musk, “porque há uma tendência, porque elas veem todos se movendo em uma
direção e decidem que essa é a melhor direção a seguir. Às vezes isso está correto, mas às vezes
isso o levará de um penhasco. Pensar nos primeiros princípios protege você desses erros.”
Quando se trata de escala, esses não são os únicos erros contra os quais devemos nos proteger.
Daniel Kahneman e Amos Tversky ganharam o Prêmio Nobel por seu trabalho sobre a irracionalidade
humana. Um ótimo exemplo disso é o que acontece quando dois dos vieses cognitivos mais comuns
– aversão à perda e enquadramento estreito – começam a se sobrepor. A aversão à perda é a ideia
de que os humanos são mais sensíveis às perdas –
mesmo pequenas perdas - do que ganhos, enquanto o enquadramento estreito é nossa

tendência de tratar todos os riscos que encontramos como um incidente isolado. Em
combinação, o que isso significa é que quando vamos avaliar o risco, tendemos a não olhar
para o quadro inteiro. Em entrevista ao Big ÿink, Kahneman explicou assim:12
As pessoas tendem a enquadrar as coisas de forma muito estreita. Eles têm uma
visão estreita da tomada de decisão. Eles olham para o problema em questão e lidam
com ele como se fosse o único problema. Muito frequentemente, é melhor olhar para
os problemas como eles se repetirão ao longo de sua vida e então você olha para a
política que você deve adotar para uma classe de problemas – difíceis de fazer; seria
uma coisa melhor. As pessoas enquadram as coisas de forma restrita no sentido, por
exemplo, de que vão poupar e tomar emprestado ao mesmo tempo, em vez de de
alguma forma tratar todo o seu portfólio de ativos como uma coisa só. Se as pessoas
pudessem ter uma visão mais ampla, elas, em geral, tomariam melhores decisões.
Musk, como todos os bilionários desta seção, revida. Ele se esforça consistentemente
para ampliar sua visão pensando em probabilidades. “Os resultados geralmente não são
determinísticos”, diz ele, “eles são probabilísticos. Mas não pensamos assim. A definição
popular de insanidade — fazer sempre a mesma coisa e esperar um resultado diferente —
só é verdadeira em uma situação altamente determinista.
Se você tem uma situação probabilística, que é a maioria das situações, então se você fizer
a mesma coisa duas vezes, pode ser bastante razoável esperar um resultado diferente.”
Essa diferença é fundamental. Pensar em probabilidades — esse negócio tem 60% de
chance de sucesso — em vez de determinista — se eu fizer A e B, então C definitivamente
acontecerá — não apenas protege contra a simplificação excessiva; protege ainda mais
contra a preguiça inerente ao cérebro. O cérebro é um devorador de energia (é 2% de nossa
massa, mas usa 25% de nossa energia), então está sempre tentando conservar. Como é
muito mais eficiente em termos de energia pensar em preto e branco, costumamos fazê-lo.
Mas os resultados existem em um intervalo. “O futuro não é certo”, continua Musk. “É
realmente um conjunto de fluxos de probabilidade de ramificação.”
Como Musk escolhe quais fluxos explorar depende da relação entre essas probabilidades
e a importância de seu objetivo. “Mesmo que a probabilidade de sucesso seja bastante
baixa, se o objetivo for realmente importante, ainda é
Vale a pena fazer. Por outro lado, se o objetivo é menos importante, então a probabilidade
precisa ser muito maior. Como decido quais projetos assumir depende da probabilidade
multiplicada pela importância do objetivo.”
SpaceX e Tesla são ótimos exemplos. Quando Musk fundou as duas empresas, ele
achava que a probabilidade de sucesso delas era inferior a 50% – provavelmente um pouco
menos de 50% – “mas”, diz ele, “também pensei que essas eram coisas que precisavam ser
feitas. Então, mesmo que o dinheiro fosse perdido, ainda valia a pena tentar.”
Paixão, probabilidades e princípios básicos não são apenas palavras de ordem para Musk.
Ele também reforça suas palavras com atos: “Entre 2007 e 2009, eu estava em um mundo de
mágoa. Tudo estava dando errado. Em 2008, tivemos a terceira falha sequencial do foguete
Falcon 1, a Tesla não conseguiu financiamento por causa do colapso do mercado financeiro e
o Morgan Stanley não conseguiu honrar o acordo que tinha com a SolarCity, pois estava
ficando sem dinheiro como Nós vamos. Houve um tempo em que parecia que todas as três
empresas poderiam falir. Então, ainda por cima, eu estava passando por um divórcio. ÿfoi
sugado. Gastei meu último dólar salvando a Tesla em 2008, e na verdade fiquei negativo. Tive
que pedir dinheiro emprestado para pagar o aluguel”. As coisas mudaram para Musk no final
de 2008. O quarto lançamento do Falcon 1 funcionou, os mercados financeiros se recuperaram,
a SpaceX ganhou um contrato de US$ 1,6 bilhão com a NASA. E há uma lição aqui
também? “A lição que eu passaria para os outros”, diz ele, “a única regra que eu teria para os
empreendedores é: não deixe nenhum dólar de reserva, você sempre pode se alimentar, mas
não deixe dinheiro na mesa . gastei tudo”.
E com que resultado?
Como o fundador do TED, Chris Anderson, escreveu recentemente na revista Fortune:13

“Quando você olha para a incrível variedade de empreendimentos [de Musk] e busca
comparações recentes no mundo dos negócios, apenas um surge: Steve Jobs. A maioria das
inovações de negócios envolve apenas melhorias incrementais. E daqueles empreendedores
sortudos o suficiente para ter sucesso com ideias maiores, a grande maioria então se apega
ao seu setor industrial para expansão e consolidação. Jobs e Musk estão em uma categoria
própria: disruptores em série.”
Sir Richard Branson
Praticamente tudo que Sir Richard Branson faz é ousado – essa é a marca dele – então é
claro que eu queria entrevistá-lo para este livro.14 A entrevista aconteceu em uma manhã
ensolarada de setembro de 2013. Tomamos um café da manhã tardio no Sunset Marquis, um
daqueles hotéis badalados de Los Angeles cheios de avistamentos de celebridades, depois
segui para o Aeroporto Van Nuys, onde levei Richard em seu primeiro voo zero-G – apenas
uma das muitas aventuras que esse ícone global acumulou.
Essas aventuras foram registradas em várias biografias e inúmeras entrevistas, mas vale
a pena contar algumas noções básicas. Nascido em 18 de julho de 1950, em Surrey, Inglaterra,
Branson lutou contra a dislexia, quase foi reprovado na escola e depois desistiu aos dezesseis
anos para iniciar uma revista de cultura jovem chamada Student.
Dirigida por estudantes, para estudantes, a publicação foi projetada, como diz Richard, “para
dar voz a pessoas como eu que queriam protestar contra a Guerra do Vietnã e o establishment”.
Um rebelde desde o início e completamente destemido pela escala, Branson expandiu a

revista nacionalmente e depois foi procurar sua próxima oportunidade. Não demorou muito
para encontrá-lo. Como ele estava morando em uma comuna de Londres, cercado pela cena
musical britânica, ele não pôde deixar de notar que as lojas de discos estavam seriamente
superfaturadas. Então ele abriu uma gravadora por correspondência chamada Virgin. A
empresa teve um desempenho modesto, mas deu a ele capital suficiente para construir uma
loja de discos e um estúdio de gravação. A expansão veio em seguida. A Virgin assinou
com um bando de grandes artistas - Sex Pistols, Culture Club, Rolling Stones (só para citar
alguns) - e fez uma corrida épica de dez anos que terminou com a Virgin Music sendo uma
das maiores gravadoras do mundo . Nesse ponto, é claro, Branson viu sua próxima
oportunidade.
Administrar uma empresa de música exigia uma quantidade considerável de voos, e

Branson há muito se frustrava com a péssima qualidade das companhias aéreas. “Por que, eu
ficava me perguntando, não poderíamos criar uma companhia aérea que, quando você
caminha, sente: 'Uau, isso é ótimo.' ”
Para desgosto de seus colegas da Virgin Music, essa frustração lançou a Virgin Atlantic.
“Quando começamos”, diz ele, “tínhamos um usado 747
e uma gravadora de muito sucesso. Todos na gravadora ficaram horrorizados com o que
eu estava fazendo.”
E o que ele estava fazendo não era fácil. A batalha de Branson com a British Airways
se tornou uma lenda. A certa altura, para salvar sua companhia aérea e evitar a falência,
ele foi forçado a vender sua participação majoritária na Virgin Music, rendendo-lhe os US$
800 milhões necessários para manter a si mesmo e sua companhia aérea à tona.15
Apesar desses obstáculos, Richard construiria seu negócio de música e seu negócio
de companhias aéreas, iniciando, investindo e criando mais de quinhentas empresas
diferentes. Ele fundou um império global, diversificando em tudo, desde telecomunicações
móveis a trens, exploração submarina, distribuição de vinhos, academias de ginástica,
clínicas de saúde e, na Virgin Galactic, voos espaciais comerciais. De acordo com a lista
de bilionários da Forbes de 2012, o patrimônio pessoal de Branson é de aproximadamente
US$ 4,6 bilhões.16 Em suma , nada mal para o cara que nos trouxe Tubular Bells.
E se você está se perguntando como Branson passou de Student para Tubular Bells
para voo espacial comercial? “Somos uma empresa incomum”, diz ele. “Somos uma marca
de estilo de vida – mas se não fôssemos uma marca de estilo de vida, não estaríamos aqui
hoje. Nosso primeiro negócio foram as lojas de música. As lojas de música estão mortas
hoje. Mas porque estamos falando de um modo de vida, experimentamos e mudamos para
companhias aéreas, telefones celulares e muitas outras áreas. Como resultado, fomos
forçados a vender nossas lojas de música – e estamos vivos hoje por causa disso. Mas se
você olhar para trás nas manchetes, quase toda vez que passamos de um setor para
outro, a imprensa sempre dizia: 'Este é um passo longe demais? O balão de Branson vai
estourar desta vez? ” Eis a pergunta: por que o balão de Branson não estourou?
Branson é um viciado divertido. Ele estabeleceu recordes mundiais em balões. Ele

estabeleceu recordes mundiais em lanchas. Ele estabeleceu recordes mundiais de estranheza.
Anexo A: Quando a British Airways, arquirrival da Virgin Atlantic, decidiu apoiar a construção
de uma roda-gigante de 440 pés no coração de Londres e teve atrasos na construção,
Branson não perdeu tempo em pilotar um dirigível sobre o local com um banner gigante
que dizia: “ BA não consegue fazer isso.”17 Mas o que muitas vezes se perde nessa
discussão é que o vício em diversão ajudou Branson de duas maneiras críticas. Para
começar: ele é imensamente apaixonado por
tudo que ele faz. Quando ele contou aos CEOs da Virgin Music pela primeira vez sua ideia de
usar um terço dos lucros do ano passado para iniciar a Virgin Atlantic, sua justificativa foi que
o risco valia a pena porque era “divertido”. “Eles não estavam felizes com a palavra diversão”,
Branson contou em seu livro de quase negócios/biografia/filosofia, apropriadamente intitulado,
Dane-se, vamos fazer.18 “Para eles, os negócios eram sérios. Isso é. Mas para mim, divertir-
se é mais importante.”
A diversão importa mais porque Branson a emprega como estratégia para pensar em
escala - tanto como combustível (ou seja, uma maneira de aproveitar sua paixão) quanto como
primeiro princípio, assumindo que se algo é divertido para ele - como uma companhia aérea
que faz você dizer “Uau!”—então também será divertido para todos os outros. E só para ter
certeza de que ele está certo (também porque é divertido), Branson sempre conduz o
experimento. Este é o ponto chave. O balão de Branson não estourou porque sua devoção
ardente à diversão se traduz diretamente em sua clientela dedicada e fãs fervorosos.
Tornou-se uma estratégia de negócios baseada no centramento no cliente experimental. Se

Branson acha que um determinado serviço pode ser benéfico para seus clientes (ou seja,
divertido), ele o experimenta. É por isso que a Virgin Atlantic foi a primeira companhia aérea a
oferecer TVs gratuitas nos encostos dos assentos, massagens a bordo, lounge de coquetéis a
bordo, avião com fundo de vidro e, mais recentemente, comediantes de stand-up (por enquanto,
em voos domésticos britânicos). “A menos que você seja centrado no cliente”, explica Branson,
“você pode criar algo maravilhoso, mas não sobreviverá. Trata-se de acertar cada pequeno
detalhe. É administrar sua companhia aérea como você faria com um restaurante sofisticado –
do tipo em que o proprietário está lá todos os dias. A Virgin Atlantic começou com um avião
contra os cem aviões da British Airways.
No papel, não deveríamos ter sobrevivido. Mas como estávamos centrados no cliente, as
pessoas se esforçavam para nos levar. Sobrevivemos por trinta anos, durante os quais quase
todas as companhias aéreas contra as quais competimos — Pan Am, TWA, Air Florida,
People's Express, Laker Airways, British Caledonian e cerca de vinte outras — faliram.”
Essa metodologia permitiu a Branson escalar. Ao colocar as necessidades de seu cliente

em primeiro lugar, Branson pode triangular grandes distâncias, encontrar indústrias que estão
paradas ou quebradas e aplicar sua marca e experimentalismo para dar sua chance.
Mas Branson, como Larry Page e Jeff Bezos, também administra seu império como um
ecossistema competitivo – deixando algumas empresas viverem, deixando outras morrerem e
sempre, incessantemente, experimentando. Ele é rápido para iterar rapidamente suas ideias e
mais rápido para encerrar uma falha. No total, embora se saiba que Branson iniciou cerca de
quinhentas empresas, ele também fechou as duzentas que não funcionaram.
Ele também entende que a mitigação de riscos é crítica. “Superficialmente”, diz ele, “acho
que os empreendedores têm uma alta tolerância ao risco. Mas, dito isso, uma das frases mais
importantes da minha vida é 'proteger o lado negativo'. Deve ser uma das frases mais importantes
na vida de qualquer empresário. Então, tudo bem, fizemos um grande e ousado movimento
entrando no negócio de companhias aéreas. Mas a negociação mais importante com a Boeing
foi que tínhamos o direito de devolver o avião depois de doze meses. Isso significava que eu
podia colocar meu dedo do pé na água, podia ver se as pessoas gostavam da companhia aérea.
Mas se não desse certo, não ia derrubar todo o resto. Eu seria capaz de olhar nos olhos dos
meus chefes da gravadora e ainda seríamos amigos porque eles ainda teriam empregos.
Proteger o lado negativo é fundamental. Faça movimentos ousados, mas certifique-se de ter uma
saída se as coisas derem errado.”
Você provavelmente já percebeu que Branson e Musk empregam diferentes estratégias de
gerenciamento de risco. Na verdade, todos os quatro homens neste capítulo têm estratégias
diferentes. Até agora, vimos Musk argumentar que, se a ideia é importante o suficiente, riscos
enormes são sempre justificados. Branson também aposta alto, mas como está arriscando toda
a sua marca (Virgin) contra uma empresa singular (Tesla), ele consegue fazer isso de uma forma
que não coloca em risco o império.
A Virgin Galactic é um exemplo fantástico. Em outubro de 2004, quando Burt Rutan
demonstrou o sucesso do veículo SpaceShipOne de três passageiros, vencendo o Ansari
XPRIZE, Branson e sua equipe entraram com um compromisso de várias centenas de milhões
de dólares para dimensionar esse projeto até um veículo de oito passageiros capaz de fazer
vários voos por dia e transportar milhares para o espaço por ano. Mas, como é o estilo de
Branson, em 2009, ele foi brilhantemente capaz de compensar esse risco trazendo Aabar, o
fundo de investimento do Oriente Médio, para comprar 32% da Virgin Galactic por US$ 280
milhões . participação em 6 por cento, comprometendo um adicional de US$ 110 milhões para
financiar a capacidade de lançamento de pequenos satélites . sucesso. Branson, ao que parece,
não é apenas ousado em sua tomada de risco, ele também é ousado em sua mitigação de riscos.
O resultado final, porém, é o mesmo.
Alguns anos atrás, a piada de primeiro de abril do Google foi o anúncio de uma nova empresa
chamada Virgle, uma falsa colaboração Google/Virgin para estabelecer um assentamento
humano permanente em Marte.21 Havia vídeos correspondentes no YouTube, com Branson,
Brin e Page falando sobre onde preencher um formulário de colono e como eles estavam
procurando por especialistas em física, engenharia e – mais criticamente – Guitar Hero III. Mas a
parte realmente engraçada é que muitas pessoas não perceberam que era uma piada. Muitos
outros ainda não têm certeza. Ou seja, o apetite de Branson por ousadia é tão grande e seu
histórico em escala tão estelar que, para muitos, é difícil não acreditar que Branson está indo
para Marte.
Jeff Bezos
Jeff Bezos é um homem ocupado. Cerca de cinco anos atrás, quando lhe enviei um e-mail para
marcar uma reunião no café da manhã, sua resposta voltou: “Peter, estou tão ocupado que estou
tentando otimizar meu tempo de escovação de dentes”. E há uma razão pela qual ele está tão
atormentado – a mesma razão pela qual Eric Schmidt listou a Amazon (ao lado do Google, Apple
e Facebook) como um dos quatro cavaleiros da tecnologia. Bezos não está interessado em
pequenas mudanças ou progresso educado. Ele quer efetuar mudanças em grande escala, com
o pensamento centrado no cliente e o pensamento de longo prazo sendo os principais
impulsionadores dessa revolução.
Jeff Bezos nasceu em 12 de janeiro de 1964, em Albuquerque, Novo México.22 Assim como
Musk, ele também demonstrou desde cedo um interesse em como as coisas funcionam. Quando
criança, ele desmontou seu berço com uma chave de fenda. Mais tarde, ele montou uma série de
alarmes elétricos elaborados para manter seus irmãos fora de seu quarto. Sua infância em
Houston foi uma enxurrada de projetos científicos, feiras de ciências e episódios de Star Trek.
Seus anos de ensino médio foram passados em Miami, onde também surgiu seu amor por
computadores. Como seu irmão, Mark Bezos, disse certa vez a repórteres:23 “Ele certamente
teria sido classificado como 'o nerd'. ”
Defendendo esse título, Bezos foi para a faculdade em Princeton, onde terminou summa cum
laude em 1986 com uma licenciatura em ciência da computação e elétrica
Engenharia. Após a formatura, Bezos passou a atuar como banco de investimento, tornando-
se o mais jovem vice-presidente da DE Shaw, empresa de Wall Street. Mas ele não estava
destinado a uma carreira em finanças. Quatro anos depois, Bezos teve uma epifania que o
levou a largar seu emprego lucrativo, mudar-se para Seattle e tentar mudar o mundo – uma
transação de comércio eletrônico por vez.
“O alerta que levou à Amazon.com estava descobrindo que o uso da web na primavera
de 1994 estava crescendo a 2.300% ao ano”, disse Bezos durante um discurso proferido em
2001 na Academy of Achievement em Washington, DC.24 “E as coisas simplesmente não
crescem tão rápido. . . . Você poderia dizer anedoticamente, mesmo que não houvesse uma
boa pesquisa sobre isso na época, que a linha de base do uso da web não era trivial. . . então
a pergunta era: que tipo de plano de negócios faria sentido no contexto desse crescimento?
E eu passei por um monte de coisas diferentes. Fiz uma lista de vinte produtos diferentes,
procurando o primeiro produto a vender online. Eu criei livros por várias razões, mas
principalmente porque livros eram muito incomuns em um aspecto. . . há mais deles do que
produtos de qualquer outra categoria. Portanto, existem literalmente milhões de livros
diferentes impressos. . . e os computadores são bons para organizar uma seleção tão grande
de produtos. E você poderia construir algo online que literalmente não poderia ser construído
de nenhuma outra maneira. Você não poderia ter uma livraria do mundo físico ou um catálogo
de papel com milhões de livros diferentes.”
Nos primeiros dias, o sucesso da Amazon não era garantido, mas Bezos sempre foi um
evangelista fantástico. Também um evangelista honesto. Quando seus pais decidiram investir
uma boa parte de suas economias na empresa, Jeff – em um ótimo exemplo de pensamento
probabilístico – disse a eles que eles tinham “70% de chance de perder seu dinheiro”. Ele
também admitiu ter protegido sua aposta. “Eu estava me dando o triplo das chances normais,
porque, se você olhar para as chances de uma startup ter sucesso, é apenas cerca de 10%.
Aqui eu estava me dando 30% de chance.”
Bezos usou o dinheiro de seus pais para se instalar na proverbial garagem de sua casa
em Seattle, logo se expandindo para uma casa de dois quartos nas proximidades. Foi a partir
daí, em 16 de julho de 1995, que a Amazon.com aberto para negócios. Bezos e sua pequena
equipe projetaram um pequeno lançamento. Eles convidaram algumas centenas de amigos
e familiares para visitar o site e ficaram tão empolgados com os negócios em potencial que
conectaram uma campainha eletrônica para tocar toda vez que uma transação ocorresse. “ÿaqui
era uma época em que estávamos examinando todos os pedidos que chegavam”, diz Bezos, “e sempre
era um membro da família que fazia o pedido. [Mas] o primeiro pedido que recebemos de um estranho
– lembro que provavelmente havia dez de nós na empresa, todos reunidos depois que o sinal tocou,
olhando para o pedido. Nós pensamos: 'Essa é sua mãe?' 'Não é minha mãe!' E assim começou.”
E fez isso sempre.
A campainha logo estava tocando continuamente (tiveram que desligá-la). Em um mês, a Amazon
tinha clientes em quarenta e cinco países e em todos os cinquenta estados dos EUA. Em dois meses,
as vendas atingiram US$ 20.000 por semana. Então, em maio de 1997, eles abriram o capital com uma
avaliação de US$ 500 milhões. Seis meses depois, o número subiu para US$ 1,2 bilhão, depois subiu
para US$ 23 bilhões nos dois anos seguintes. Bezos, agora com 35 anos, passou de “tenho uma ideia
genial” para “administro uma empresa multibilionária” em pouco mais de cinco anos.25 O sucesso de
Bezos está no topo de duas estratégias críticas: pensamento de longo prazo e pensamento centrado.
Vamos levá-los um de cada vez.
Bezos nunca se interessou por lucros rápidos ou recompensas de curto prazo.

Desde o início, a Amazon vem jogando a longo prazo. Em sua agora famosa carta de 1997 para seus
acionistas,26 Bezos colocou desta forma: “Acreditamos que uma medida fundamental de nosso
sucesso será o valor para o acionista que criamos no longo prazo. . . . Devido à nossa ênfase no longo
prazo, podemos tomar decisões e pesar as compensações de maneira diferente de algumas empresas.”
A carta continuou explicando sua estratégia de pensamento com vários pontos agora famosos:
• Continuaremos a tomar decisões de investimento à luz de considerações de liderança de

mercado de longo prazo, em vez de considerações de lucratividade de curto prazo ou
reações de Wall Street de curto prazo.
• Tomaremos decisões de investimento ousadas, e não tímidas, onde vemos uma probabilidade
suficiente de obter vantagens de liderança de mercado.

Alguns desses investimentos serão recompensados, outros não, e teremos aprendido outra
lição valiosa em ambos os casos.
• Compartilharemos nossos processos de pensamento estratégico com você quando fizermos

escolhas ousadas (na medida em que as pressões competitivas permitirem), para que você
podem avaliar por si mesmos se estamos fazendo investimentos racionais de

liderança de longo prazo. • Equilibraremos nosso foco em crescimento com ênfase
em rentabilidade de longo prazo e gestão de capital. Nesta fase, optamos por priorizar
o crescimento porque acreditamos que a escala é fundamental para atingir o potencial
do nosso modelo de negócios.
Essa carta é muitas vezes apresentada como um resumo da visão de Bezos sobre o
assunto, mas, pessoalmente, acho que uma resposta que ele deu a um Amazon Web Services
A audiência ao vivo em 201227 foi muito mais reveladora:
“O que vai mudar nos próximos dez anos?” E essa é uma pergunta muito interessante;
é um muito comum. Quase nunca recebo a pergunta: “O que não vai mudar nos próximos
dez anos?” E afirmo a você que essa segunda pergunta é, na verdade, a mais importante
das duas – porque você pode construir uma estratégia de negócios em torno das coisas
que são estáveis no tempo. .
. . Em nosso negócio de varejo, sabemos que os
clientes querem preços baixos, e sei que isso será verdade daqui a dez anos. Eles
querem entrega rápida; eles querem vasta seleção. É impossível imaginar um futuro
daqui a dez anos em que um cliente venha e diga: “Jeff, eu amo a Amazon; Eu só queria
que os preços fossem um pouco mais altos” [ou] “Eu amo a Amazon; Eu só gostaria que
você entregasse um pouco mais devagar.” Impossível. E assim, o esforço que colocamos
nessas coisas, girando essas coisas, sabemos que a energia que colocamos nisso hoje
ainda renderá dividendos para nossos clientes daqui a dez anos. Quando você tem algo
que sabe ser verdade, mesmo a longo prazo, você pode se dar ao luxo de colocar muita
energia nisso.
É também na passagem acima que Bezos levanta o segundo segredo de seu sucesso: o
radicalismo centrado no cliente. Também está lá desde o início. Voltando à sua carta aos
acionistas de 1997, podemos encontrar a ideia encapsulada em um de seus pontos:

“continuaremos a focar incansavelmente em nossos clientes”, e depois reforçada no final da
carta:
Desde o início, nosso foco tem sido oferecer valor atraente aos nossos clientes.
Percebemos que a Web era, e ainda é, a World Wide Wait. Por isso, nos propusemos
a oferecer aos clientes algo que eles simplesmente não conseguiriam de outra forma e
começamos a servi-los com livros.
Trouxemos a eles muito mais seleção do que era possível em uma loja física (nossa
loja agora ocuparia seis campos de futebol) e a apresentamos em um formato útil, fácil
de pesquisar e navegar em uma loja aberta 365 dias por ano, 24 horas por dia.
Mantivemos um foco obstinado em melhorar a experiência de compra e, em 1997,
aprimoramos substancialmente nossa loja. Agora oferecemos aos clientes vales-
presente, compras com 1 clique e muito mais avaliações, conteúdo, opções de
navegação e recursos de recomendação. Reduzimos drasticamente os preços,
aumentando ainda mais o valor do cliente. O boca a boca continua sendo a ferramenta
de aquisição de clientes mais poderosa que temos, e somos gratos pela confiança que
nossos clientes depositaram em nós. As compras repetidas e o boca a boca se
combinaram para tornar a Amazon.com líder de mercado na venda de livros online.
Mas é a combinação de pensamento de longo prazo e foco no cliente que ajudou a Amazon
a estender seu alcance muito além dos livros. Bezos se aventurou em música, filmes,
brinquedos, eletrônicos, peças automotivas e, bem, quase tudo. Eles também continuaram a
cercar seu mercado original, passando de livros para e-books e leitores de e-books (com o
Kindle) e, mais recentemente, publicando-se. Enquanto isso, a Amazon Web Services – seu
negócio de nuvem – tornou-se uma fera por si só (no valor de quase US$ 3 bilhões, de acordo
com uma análise do Business Insider de novembro de 2013).28 Como Scott Devitt, analista do
Morgan Stanley, disse ao New York Times:29 “Amazon está marchando para uma batida
diferente, que é de longo prazo. Eles estão fazendo a coisa certa?
Absolutamente. A Amazon está crescendo duas vezes mais que o comércio eletrônico como
um todo, que está crescendo cinco vezes mais rápido que o varejo em geral. A Amazon está
ignorando margens e lucros para crescer.”
Bezos também entende que a única maneira de realmente ter sucesso com seu foco no
cliente de longo prazo é através da experimentação. Ele também sabe que essa abordagem
ocasionalmente produzirá falhas espetaculares. Como disse recentemente a um
no jantar do Hall da Fama do Conselho de Tecnologia de Utah 30 : “Na minha opinião,

se você quer inventar, se você quer fazer alguma inovação, qualquer coisa nova, você
vai ter fracassos porque você precisa experimentar . Acho que a quantidade de invenções
úteis que você faz é diretamente proporcional ao número de experimentos que você pode
executar por semana, por mês, por ano. Portanto, se você aumentar o número de
experimentos, também aumentará o número de falhas.
“E se você vai inventar, você tem que estar disposto a ser mal interpretado por longos
períodos de tempo. Qualquer coisa nova e diferente será inicialmente mal compreendida.
Será mal interpretado por críticos bem-intencionados, que estão preocupados com a
possibilidade de não dar certo. Será mal interpretado por críticos egoístas, que têm um
fluxo de lucro ligado à velha maneira. De qualquer forma, se você não consegue resistir
a esse tipo de mal-entendido e crítica, faça o que fizer, não faça nada de novo.”
Bezos, porém, não se cansa do novo. Seu negócio aeroespacial paralelo, Blue
Origin,31 está tentando resolver o antigo quebra-cabeça de foguetes de decolagem e
aterrissagem vertical e, em uma espécie de polinização cruzada aeroespacial com a
Amazônia, em dezembro de 2013, Bezos anunciou que em algum momento nos próximos
cinco anos, os drones estarão entregando pacotes para a Amazon,32 permitindo entrega
de meia hora e o grande sonho de Bezos de entrar no mercado de alimentos e, assim,
finalmente poder derrubar o Walmart de sua posição de trono e transformar a Amazon na
empresa mais bem-sucedida “Tudo Store” na história.
Bezos discutiu seus drones em sua carta aos acionistas de 2014,33 batendo
novamente em seu tema de experimentação e iteração rápida: “O fracasso é parte
integrante da invenção. Não é opcional. . . . Entendemos isso e acreditamos em
falhar cedo e iterar até acertar. Quando esse processo funciona, significa que nossas
falhas são relativamente pequenas em tamanho (a maioria dos experimentos pode
começar pequeno), e quando encontramos algo que realmente está funcionando para os
clientes, dobramos a aposta na esperança de transformá-lo em um sucesso ainda maior .”
No TED 2014, quando perguntei a Bezos que conselho ele daria para empreendedores
exponenciais, ele, como Musk, aconselha focar na paixão, não nos modismos.
“É tão difícil pegar algo que todo mundo já sabe que está quente”, diz Bezos. “Em vez
disso, posicione-se e espere a onda chegar até você. Então
então você pergunta: Posicionar-me onde? Posicione-se com algo que capture sua
curiosidade, algo sobre o qual você seja missionário. Digo às pessoas que, quando
adquirimos empresas, estou sempre tentando descobrir: essa pessoa que lidera
essa empresa é um missionário ou um mercenário? O missionário está construindo
o produto e construindo o serviço porque ama o cliente, porque ama o produto,
porque ama o serviço. O mercenário está construindo o produto ou serviço para que
possa virar a empresa e ganhar dinheiro. Um dos grandes paradoxos é que os
missionários acabam ganhando mais dinheiro do que os mercenários. E então
escolha algo pelo qual você seja apaixonado, esse é o meu conselho número um.”
Larry Page
Em novembro de 2004, cerca de um mês após a conquista do Ansari XPRIZE,

encontrei-me no Googleplex, fazendo uma apresentação para alguns milhares de
Googlers sobre o futuro das viagens espaciais. Depois, fui inundado por pessoas
querendo continuar a discussão. O último da fila era um jovem de trinta e poucos
anos, vestindo uma camiseta preta e carregando uma mochila. “Oi,” ele disse. “Sou
Larry Page, quer almoçar?”
Durante o almoço, cobrimos tudo, desde robôs a elevadores espaciais e carros
autônomos. Imediatamente ficou clara a intensa curiosidade de Larry sobre todas as
coisas técnicas e seu desejo insaciável de ultrapassar limites. Suas perguntas
favoritas eram “Por que não?” e "Por que não maior?" Claramente eu estava lidando
com alguém não acostumado a limites. Essa conversa aconteceu há quase uma
década e pouco mudou, exceto o fato de que, bem, tudo mudou.
Nascido em 26 de março de 1973, em East Lansing, Michigan, Page tinha uma

predileção hereditária por computadores.34 Sua mãe, Gloria, era professora de
ciência da computação na Michigan State; seu pai, Carl, foi pioneiro em ciência da
computação e inteligência artificial. Não surpreendentemente, Larry se tornou a
primeira criança em sua escola primária a entregar uma tarefa de um processador de texto.
Page se formou em engenharia da computação na Universidade de Michigan -
onde ele criou uma impressora a jato de tinta feita de LEGO
tijolos - depois foi para Stanford para fazer doutorado em ciência da computação.
Enquanto procurava um tema para sua dissertação, Page ficou curioso sobre as
propriedades matemáticas da web, especificamente a ideia de que sua estrutura de links
era baseada em citações e que essas citações poderiam ser representadas como um
grande gráfico. Isso levou a uma parceria com outro estudante de doutorado de Stanford,
Sergey Brin, e um projeto de pesquisa apelidado de BackRub, que levou ao algoritmo
de classificação de página que se tornou o Google. Não surpreendentemente, nem Brin
nem Page terminaram seus doutorados.
Em vez disso, em 1998, eles desistiram e começaram e mudaram a história. O
algoritmo PageRank democratizou o acesso à informação, ou, como disse um artigo
recente da Wired: “Pesquisa, o principal produto do Google, é maravilhoso. Ao contrário
de novos gadgets brilhantes, no entanto, a pesquisa do Google tornou-se uma parte tão
esperada do tecido da internet que se tornou mundana.”35 Enquanto isso, o YouTube
se tornou a plataforma de vídeo dominante na web, o Chrome o navegador mais popular
e o Android o mais prolífico. sistema operacional do telefone móvel nunca.
Para colocar isso em perspectiva, hoje um guerreiro massai no coração do Quênia que
tem um smartphone e acesso ao Google tem — na ponta dos dedos — acesso ao
mesmo nível de informação que o presidente dos Estados Unidos tinha dezoito anos
atrás.
E é esse tipo de impacto que muda o mundo que interessa especialmente a Page.
Em um discurso improvisado na conferência de fundação da Singularity University, Larry
se levantou na frente de uma platéia de cerca de 150 participantes e disse: “Eu uso uma
métrica muito simples: você está trabalhando em algo que pode mudar o mundo? Sim
ou não? A resposta para 99,99999% das pessoas é não. Acho que precisamos treinar
as pessoas sobre como mudar o mundo.”
Hoje, o desejo de Larry de cumprir essa promessa e a visão do Google para o futuro
tornaram-se indistinguíveis, e suas ações levaram a empresa a novos patamares e
riquezas. Nos três anos seguintes à promoção de Page de copresidente a CEO em
2011, o valor da empresa dobrou para US$ 350 bilhões (com os 16% de Page valendo
cerca de US$ 50 bilhões), seu caixa de guerra subiu para US$ 75 bilhões e seu
orçamento anual de pesquisa e desenvolvimento aumentou para US$ 8,5 bilhões.36 E
Page, como CEO visionário, pode gastar esse dinheiro praticamente onde quiser. carros
autônomos,
realidade aumentada, fim do envelhecimento, Internet onipresente – claramente, o que agrada

a Page é o grande e ousado.
Em 2012, apresentei no Google Zeitgeist, sua conferência anual de clientes. Os
organizadores me colocaram no final do segundo dia, pedindo que eu fizesse um discurso
edificante com minha mensagem de Abundância. Depois, Page me seguiu no palco para fazer
o discurso de encerramento, que foi quando descobri a origem de seu apetite por ousadia.
“Quando eu era estudante na Universidade de Michigan”, disse ele, “fiz este curso de liderança
de verão. Seu slogan era: 'Tenha um saudável desrespeito pelo impossível'. Isso ficou comigo
todos esses anos. Eu sei que parece meio maluco, mas muitas vezes é mais fácil progredir
quando você é realmente ambicioso. Como ninguém mais está disposto a experimentar essas
coisas, você não tem concorrência. E você consegue as melhores pessoas, porque as melhores
pessoas querem trabalhar nas coisas mais ambiciosas. Por esta razão, passei a acreditar que
qualquer coisa que você imaginar é provavelmente factível. Você só precisa imaginar e
trabalhar nisso.”37
O que ajuda Page a imaginar o impossível é uma crença fervorosa no otimismo racional.38
O termo, emprestado do autor Matt Ridley, refere-se ao tipo exato de otimismo que defendemos
em Abundância. Isso não significa sonhar acordado. Significa sim uma revisão sóbria dos
fatos, que incluem o fato de que a tecnologia está acelerando exponencialmente e
transformando escassez em abundância, que as ferramentas de amanhã estão nos dando
uma alavancagem cada vez maior para resolver problemas, que o mundo – baseado em
dezenas de métricas (veja o apêndice Abundância) - também está ficando exponencialmente
melhor e, finalmente, como resultado, as pequenas equipes agora estão mais capacitadas para
resolver grandes desafios do que nunca. E são essas razões que fazem do otimismo racional
uma estratégia tão importante para pensar em escala. Ou como Larry Page disse em sua
palestra de I/O 2013: “Ser negativo não é como progredimos.”39
Este não é um sentimento passageiro para o chefe do Google, é uma filosofia central.
“Estou tremendamente otimista”, diz Page. “Estou certo de que quaisquer que sejam os
desafios que enfrentarmos, podemos resolver com um pouco de esforço conjunto e alguma
boa tecnologia. E esse é um lugar emocionante para se estar. [Significa] nosso trabalho é
realmente tornar o mundo melhor. Precisamos de mais pessoas trabalhando nisso. Precisamos
ter metas mais ambiciosas. O mundo tem recursos suficientes para fornecer uma boa
qualidade de vida para todos. Temos matéria-prima suficiente. Precisamos nos organizar melhor
e nos mover muito mais rápido.”
A velocidade é essencial para Page, e é por isso que ele sustenta sua visão racionalmente
otimista do futuro com um apetite extraordinariamente saudável por inovações arriscadas e
ousadas. Ele se tornou famoso por empurrar as pessoas para muito além de suas zonas de
conforto. Quando ele recrutou Sebastian ÿrun para desenvolver seu carro autônomo, Page
declarou que 100.000 milhas era a meta incrível de quão longe aquele carro deveria ser capaz
de dirigir sozinho (hoje o carro já percorreu mais de 500.000 milhas).40 Quando O Google queria
fazer tradução simultânea entre idiomas, eles encontraram alguns pesquisadores de aprendizado
de máquina e, como Page explica, “Perguntamos a eles: 'Você acha que pode configurar um
algoritmo para traduzir entre dois idiomas e fazê-lo melhor do que um humano? tradutor?' Eles
riram de nós e disseram que era impossível. Mas eles estavam dispostos a tentar. .
. . E agora, seis anos depois, podemos traduzir entre sessenta e

quatro idiomas diferentes. Em muitas línguas, somos melhores do que um tradutor humano
comum e podemos fazer isso instantaneamente e de graça.”41 Ou, para dar um exemplo ainda
mais colorido, em uma história de Steven Levy para a Wired, Astro Teller falou máquina do
tempo no escritório de Page, conectando-a e demonstrando que ela funciona. “Em vez de ser
atropelado”, diz Teller, “Page pergunta por que precisa de um plugue. Não seria melhor se não
usasse energia? Não é porque ele não está empolgado com as máquinas do tempo ou ingrato
que a construímos. É apenas o núcleo de quem ele é. Sempre há mais o que fazer, e seu foco é
de onde virão os próximos 10x.' ”42
Então, de onde vêm os próximos 10x?
Para Page, como Musk, Branson e Bezos, essa resposta sempre fica no
interseção do pensamento de longo prazo e do pensamento centrado no cliente:
Sempre tentamos nos concentrar no longo prazo. Muitas das coisas que começamos,
como o Chrome, foram vistas como loucas quando as lançamos. Então, como decidimos
o que fazer? Como decidimos o que é realmente importante trabalhar? Eu gosto de
chamar isso de “teste da escova de dentes”. O teste da escova de dente é simples: você
a usa com a mesma frequência que usa sua escova de dente? Para a maioria das
pessoas, acho que é duas vezes por dia. Eu acho que nós realmente queremos coisas
assim. Usamos o Gmail muito mais do que duas vezes por dia. E
Youtube. Essas coisas são incríveis. No entanto, quando analisamos o YouTube pela
primeira vez, as pessoas diziam: “Ah, vocês nunca vão ganhar dinheiro com isso, mas
compraram por US$ 1,4 bilhão. Você é totalmente louco.” E, você sabe, estávamos
razoavelmente loucos, mas era uma boa aposta. Na verdade, estamos dobrando a
receita no YouTube todos os anos há quatro anos.
E se você está dobrando as coisas, não importa de onde você comece, isso começa
a aumentar muito rapidamente. Nossa filosofia é que as coisas que as pessoas usam
com frequência são realmente importantes para elas e achamos que, com o tempo,
você pode ganhar dinheiro com essas coisas.43
É também por essas mesmas razões que Page dedicou recursos consideráveis à busca
da IA. “A inteligência artificial seria a versão definitiva do Google”, explica. “O melhor
mecanismo de busca. Ele entenderia tudo na web, entenderia exatamente o que você queria
e lhe daria a coisa certa. E não estamos nem perto de fazer isso agora.
No entanto, podemos chegar cada vez mais perto de fazer isso. E é nisso que estamos
trabalhando”.
Na primavera de 2014, quando Page hospedou um grupo de doadores XPRIZE no
GoogleX, ele refletiu sobre os benefícios de ambições ousadas. “Você pensaria que, à medida
que fazemos coisas mais ambiciosas, nossas taxas de fracasso aumentariam, mas na
verdade não parece. A razão, acredito, é que mesmo que você falhe em fazer algo ambicioso,
geralmente consegue fazer algo importante. Gosto de usar o exemplo de nossa primeira
tentativa de criar IA, que começou quando o Google tinha menos de duzentas pessoas em
2000. Não conseguimos criar uma IA, mas criamos o AdSense, onde segmentamos anúncios
de busca em páginas da web, o que se tornou uma boa parte de nossa receita. Então
falhamos em fazer IA, mas nos distraímos com algo útil. Praticamente 100% dessas coisas
foram assim.”
Claro, a IA não é a única tecnologia futurista em que eles estão trabalhando.

O Google também é o patrocinador principal do Google Lunar XPRIZE de US$ 30 milhões -
com o objetivo de colocar o primeiro robô na Lua (visto como um primeiro passo para estender
o alcance e a influência econômica da humanidade além da Terra), o que significa que, assim
como Bezos, Branson e Musk, Page também sonha com o espaço sideral. Mas suas ambições
não param por aí. Ao contrário dos outros, Page tem
deu um passo ainda mais aventureiro, anunciando a startup de longevidade

Calico em novembro de 2013,44 que é a entrada do Google no mundo
antienvelhecimento, ou, como disse a revista Time: “Google vs. O ensaio que
circulou “O Google ganha tudo”, o empresário e blogueiro da Internet
Jason Calacanis coloca desta forma: “Se você trabalha para Larry e não está
pensando 10 vezes, não espere manter seu emprego por muito tempo. A
insanidade por design está criando uma superioridade que nunca foi vista na
história da humanidade. A campanha de Larry, se bem-sucedida, fará César,
Napoleão, Colombo, os irmãos Wright, a missão Apollo 11, o Projeto
Manhattan e nossos fundadores parecerem limitados em escopo.”46
PARTE TRÊS
A MULTIDÃO OUSADA
CAPÍTULO SETE
Crowdsourcing
Mercado do bilhão em ascensão
Estamos no outono de 2000. Há agora mais de 20 milhões de sites na Internet.1 A guerra

dos navegadores (AOL versus Netscape) está em pleno andamento. E com o recente
estouro da bolha das pontocom, há muitos designers gráficos desempregados vagando
pelo ciberespaço, apenas procurando algo para fazer.
Jake Nickell e Jacob DeHart estão entre eles.

Nickell e DeHart têm dezenove anos. Eles também são designers desempregados.
Eles se conheceram durante uma competição online de design de camisetas – algo que
estava começando a acontecer ocasionalmente – e decidiram que queriam que esses
concursos acontecessem com mais frequência. Em vez de uma competição apenas uma
vez por ano, eles decidiram criar um site que os hospedasse uma vez por semana.
Qualquer pessoa com um bom design de camiseta pode entrar. Todos na comunidade
podiam votar. O vencedor recebeu cem dólares e a camiseta vencedora foi colocada à
venda no site. ÿey nomeou seu novo empreendimento ÿreadless.com, e principalmente
parecia bastante inofensivo.2 Acontece que as pessoas gostavam de votar em camisetas.
Eles gostaram muito de votar em camisetas. Em poucos anos, a ÿreadless estava
obtendo um lucro anual acima de US$ 20 milhões. Quase sem querer, Nickell e DeHart
se tornaram o terceiro maior fabricante de camisetas nos Estados Unidos.
E a ÿreadless não foi a única a encontrar maneiras de explorar a comunidade online

em expansão. Durante esse mesmo período, um designer de software chamado Philip
Rosedale percebeu que os jogadores hardcore não estavam apenas interessados em jogar;
eles também pareciam querer gastar seu tempo projetando os próprios jogos.
Então ele criou o Second Life, um enorme mundo virtual que foi essencialmente construído
de graça, com Rosedale apenas terceirizando o desenvolvimento de software para a
multidão de jogos. E a multidão, como Jeff Howe escreveu na Wired , “[estava] ansiosa
demais para fazer o trabalho”. dia. Toda uma economia surgiu dentro do jogo. Bem na
época em que a ÿreadless estava começando a fazer US$ 20 milhões em lucros anuais,
a Business World colocou Anshe Chung em sua capa – o primeiro cidadão virtual que se
tornou um milionário na vida real por causa de seu negócio no Second Life.4
Foi também Jeff Howe, ao lado do editor da Wired, Mark Robinson, que percebeu o que
estava acontecendo com ÿreadless e Second Life e cunhou o termo crowdsourcing. Howe
definiu a palavra como “o ato de uma empresa ou instituição pegar uma função antes
desempenhada por funcionários e terceirizar para uma rede indefinida (e geralmente
grande) de pessoas na forma de uma chamada aberta. Isso pode assumir a forma de
produção por pares (quando o trabalho é realizado de forma colaborativa), mas também é
muitas vezes realizado por indivíduos isolados. O pré-requisito crucial é o uso do formato
de chamada aberta e a grande rede de trabalhadores potenciais.”5
À medida que o crowdsourcing ganhava força, o crowdfunding (abordado em detalhes

no próximo capítulo) estava se desenvolvendo. Embora a ideia remonte à década de 1980,
tornou-se um fenômeno dominante em 2005, quando o Kiva.org tornou-se o primeiro site
de microempréstimos, aproveitando a multidão para fornecer pequenos empréstimos
(geralmente menos de US$ 100) para empreendedores em países em desenvolvimento.
Em 2009, a Kiva havia distribuído mais de US$ 100 milhões em empréstimos, com uma
impressionante taxa de reembolso de 98%. Em 2013, esse número saltou para US$
526.460.675 em empréstimos de 1.047.653 credores Kiva, mantendo uma taxa de reembolso de 98,96%.6
Essa também foi a mesma época em que sites de crowdfunding como Indiegogo e
Kickstarter surgiram, dando origem a uma nova maneira de arrecadar dinheiro para projetos
criativos. Quer fazer um filme? Cortar um novo CD? Projetar um novo tipo de relógio? Basta
colocar um vídeo em qualquer um desses sites e pedir o dinheiro à multidão. Não demorou
muito para que o New York Times começasse a chamar o Kickstarter de “o NEA do povo
[National Endowment for the Arts]”, e bem, eles não eram
brincadeira.7 Em 2010, o site arrecadou mais de US$ 27 milhões e financiou 3.910

projetos. No ano seguinte, o valor arrecadado saltou para US$ 99 milhões, financiando
11.836 projetos. Em 2013, esses números chegaram a US$ 480 milhões e cerca de 19.911
projetos.8 E o Kickstarter é apenas um exemplo. Embora o Indiegogo não tenha divulgado
seus números de crescimento, no início de 2014, seu sucesso foi impressionante o
suficiente para comandar um investimento de capital de US$ 40 milhões, o maior
investimento de risco já feito para uma start-up de crowdfunding. Ao todo, em todo o setor,
centenas de plataformas de crowdfunding se materializaram, dando aos empreendedores
acesso ao que em breve excederá dezenas de bilhões de dólares em financiamento anual.
Como movimentos, tanto o crowdfunding quanto o crowdsourcing se diversificaram
rapidamente, com todos os tipos de aplicações comerciais começando a surgir. O hub de
design gráfico 99designs, por exemplo, permite que os usuários enviem uma necessidade
de design e um orçamento associado – digamos, um novo logotipo por US$ 299 – e a
multidão compete pelo negócio. Gengo.com oferece tradutores humanos de crowdsourcing,
CastingWords faz transcrição de áudio e Maven Research - também conhecido como
mercado de conhecimento global - fornece experiência em centenas de milhares de
disciplinas.
As grandes empresas também entraram em ação. A Anheuser-Busch agora conta com
o público para fazer cervejas artesanais. A General Mills os aproveitou para tudo, desde
inovação no design de embalagens até novas sugestões de ingredientes. A pesquisa
científica tornou-se outra área de crescimento. O Projeto Polymath coloca a multidão
contra problemas matemáticos insolúveis, o Foldit os aproveita para dobrar proteínas e o
Zooniverse permite que qualquer pessoa categorize galáxias, descubra novos planetas e
até caçar vida alienígena.
Então, por que toda essa arena de crowdsourcing é tão importante para empreendedores
exponenciais? Considere como será o sonho de inteligência artificial de Larry Page quando
finalmente chegar. Este seria um sistema que entende suas intenções e desejos e pode
ajudar a transformá-los em realidade.
Faça sua solicitação ao JARVIS e a IA analisará dados, escreverá programas, criará,
projetará e - provavelmente por meio de impressão 3D - fabricará exatamente o que você
precisa, sempre que precisar. Tudo, desde a prototipagem de novos produtos até a
obtenção de insights de mineração de dados em tempo real sobre um mercado inteiro,
está por vir. Parece emocionante, certo? Mas, embora essa capacidade extraordinária
ainda esteja a uma década ou mais, nesse ínterim, temos a multidão.
A terceira parte do Bold examina o que escolhemos chamar de ferramentas de

multidão exponencial — todas as várias permutações de recursos de multidão agora
disponíveis para todos. Essas ferramentas são exponenciais em poder por três razões
simples. Primeiro, na próxima década, espera-se que o tamanho da multidão (as
pessoas online) mais que dobre – de aproximadamente 2 bilhões para 5 bilhões de
pessoas (talvez 7 bilhões se algumas das soluções de comunicação orbital ou
estratosférica forem implantadas).9 Isso significa que 3 bilhões de novas mentes estão
prestes a se juntar à conversa global (este é o grupo referido em Abundância como o bilhão em ascen
Em segundo lugar, as tecnologias de comunicação que sustentam a multidão estão
crescendo exponencialmente, transformando conexões de dados antes tênues em
banda larga onipresente. A multinacional PricewaterhouseCoopers
profissional projeta
Serviçosque a
penetração do celular (banda larga)

Os serviços de Internet atingirão 54% da população mundial até o final de 2017.10
Como resultado, a multidão está se tornando hiperconectada e hiperresponsiva. Em
terceiro lugar, e talvez o mais importante, todas as tecnologias exponenciais discutidas
na primeira parte deste livro estão começando a se tornar facilmente acessíveis às
massas, fortalecendo ainda mais essa multidão hiperconectada e hiperresponsiva. O
que isso significa é que as pessoas que agora você pode pedir apoio são muito mais
capazes do que nunca.
Penetração global da Internet de banda larga fixa e móvel (%)

2008–2017
Penetração da Internet: ÿe Rising Billions

Fonte: http://www.pwc.com
Antes de iniciarmos o crowdsourcing com mais detalhes, é útil retroceder um

pouco e ver como essas ideias funcionam dentro do contexto maior da parte três
deste livro. Neste capítulo, vamos mergulhar mais fundo, entendendo como
praticamente tudo o que você precisa fazer agora pode ser feito por alguma
plataforma alimentada por multidões. Também entenderemos por que o crowdsourcing
funciona tão bem e, criticamente, como você pode tirar o máximo proveito dele. Além
disso, caso você queira iniciar seu próprio site de crowdsourcing, abordarei os
desafios que os fundadores da plataforma tiveram ao criar seu próprio site e as lições
que aprenderam ao longo do caminho. Por fim, se você estiver interessado em
alavancar as plataformas existentes, apresentarei alguns dos serviços mais poderosos
feitos sob medida para o empreendedor exponencial.
A seguir, no capítulo 8, passaremos nosso exame para o crowdfunding, uma das
maiores ferramentas de captação de recursos disponíveis para o empreendedor de
hoje, fornecendo uma visão aprofundada do setor e um guia passo a passo para
explorar seus potencial total. Em seguida, no capítulo 9, veremos como construir uma
“comunidade exponencial” apaixonada, comprometida e capaz para apoiar e
promover suas ideias mais ousadas. Finalmente, o capítulo 10 encerra o livro com um olhar sobre
prêmios de incentivo, uma ferramenta exponencial que permite aproveitar a motivação humana básica (nosso desejo
de competir) para acelerar radicalmente a inovação, proporcionando aos empreendedores uma alavancagem
excepcional ao enfrentar grandes desafios.
Vale a pena fazer uma pausa para descompactar ainda mais essa última ideia. Até muito recentemente, grandes
desafios eram proibidos para a maioria dos mortais. A questão era a escala e o fato de que escala sempre foi uma
proposta pay-to-play. Historicamente, tornar-se grande significava enormes desembolsos de capital e apostas de várias
décadas. Significava braços e pernas em dezenas, às vezes centenas, de países. Também significou uma incrível
variedade de talentos, a infraestrutura para contratar esse talento, reter esse talento e – à medida que a tecnologia
evoluiu – retreinar esse talento. Mas com a variedade de ferramentas de multidão exponenciais disponíveis para o
empreendedor de hoje, todo o campo de jogo mudou. Hoje, incrivelmente, a capacidade de jogar em escala nunca é
mais do que alguns cliques do mouse
um jeito.
Para examinar melhor todas essas ferramentas de multidão exponencial, ao longo da parte três, seguiremos um
formato semelhante ao apresentado em nossa discussão sobre impressão 3D. Primeiro, examinaremos o passado, o
presente e o futuro: a história da ferramenta, seu estado atual e suas possibilidades futuras. Em seguida, vamos
mergulhar em três estudos de caso, vendo como outros empreendedores alavancaram essas ferramentas organizacionais
exponenciais para enfrentar o grande e o ousado. Cada capítulo será encerrado com uma seção de instruções muito
concreta, destinada a permitir que qualquer pessoa termine a leitura e pule imediatamente para o fazer.
Para reunir os conselhos nas seções de como fazer na parte três, minha equipe fez uma pesquisa exaustiva,
entrevistando mais de uma centena de fornecedores de plataforma, as mesmas pessoas por trás de todas essas
empresas de crowdsourcing, e conversando com os principais usuários, os empreendedores exponenciais que já
conseguiram alavancar ferramentas de multidão para enfrentar os ousados. Também realizamos uma meta-análise de
todos os vários artigos de instruções on-line e nos principais relatórios, destilando as principais lições e insights. Por fim,
ao mesmo tempo que este trabalho estava a decorrer, tive a oportunidade de implementar grande parte desta assessoria,
colocando-a à prova nas minhas próprias empresas. Em conjunto, minha esperança é que essas seções de instruções
sirvam como um manual abrangente, literalmente um guia do usuário para crescer, criar riqueza e impactar o mundo.
Vamos começar.
Estudo de caso 1: Freelancer—Mecânico Quântico de aluguel por hora11
Começou no final dos anos 2000. Matt Barrie estava irritado. Um capitalista de risco e
empresário com experiência em segurança da informação, Barrie estava codificando um
site e tentando contratar alguém – qualquer um – para fazer algumas entradas básicas de dados.
Suas taxas eram decentes. Ele estava disposto a pagar dois dólares por linha para o irmão
mais novo ou irmã mais nova de um amigo. Mas havia treino de futebol. Houve exames.
Todo o processo se arrastou por meses. Não estava funcionando.
“Frustrado”, diz Barrie, “fiquei online e postei a vaga em um site chamado Get a
Freelancer. Três horas depois, voltei ao meu computador e encontrei setenta e quatro e-
mails de pessoas dispostas a fazer isso por algo entre cem e mil dólares. Contratei uma
equipe no Vietnã que terminou o trabalho em três dias. Foi perfeito. Eu não tive que pagá-
los até que tudo estivesse feito. Todo o processo foi alucinante.”
Após essa revelação, Barrie começou a comprar empresas de crowdsourcing existentes.

Ele começou com o Get a Freelancer, o primeiro site que usou, depois passou para o
Scriptlance e o vWorker e logo adicionou mais sete. Todos os nove foram incorporados ao
Freelancer.com, que rapidamente se tornou um gigante. Os números são impressionantes.
Em menos de meia dúzia de anos, o site cresceu para 10 milhões de usuários e se tornou
o maior mercado de freelancers do planeta. Mais de 5,4 milhões de empregos foram
publicados, representando um valor total de US$ 1,39 bilhão em trabalho. Há membros em
234 países e regiões ao redor do mundo, com cerca de 75% dos trabalhadores vindos de
países como Índia, Paquistão, Bangladesh, Filipinas e China. “É uma cauda muito, muito
longa”, diz Barrie. “Apenas cerca de 25% das vagas de emprego vêm de empresas. A
grande maioria vem de pessoas físicas ou pequenas empresas.”
Sob o capô, Freelancer.com está atualmente no ramo de conexões, existindo para

reunir dois tipos de empreendedores. “Por um lado”, explica Barrie, “temos pequenos
empresários com poucos recursos no mundo desenvolvido. Eles não têm muito dinheiro,
não têm muito tempo, mas têm todas essas ideias. Por outro lado, no mundo em
desenvolvimento, capacitamos toda uma nova classe de empreendedores – os prestadores
de serviços que podem ajudar a transformar essas ideias em realidade.”
Quão diversificados são os especialistas no Freelancer.com? “Há muitas pessoas no

local que estão fazendo bico”, diz Barrie. “Então não estamos falando de encanamento ou
controle de pragas. Estamos falando de qualquer trabalho que você possa imaginar. Temos
doutorados no site. Já vi trabalhos de física quântica e aeroespacial serem tratados perfeitamente.
De uma perspectiva macroscópica, o freelancer é realmente a vanguarda de uma revolução
econômica que está varrendo o mundo em desenvolvimento, já que as pessoas podem
acordar e dizer: 'Ei, eu quero trabalhar nesta área de nicho em tecnologia. Talvez não haja
empregos localmente, mas agora posso trabalhar para uma base global de clientes e ganhar
uma renda fantástica.' ”
O que isso significa é que os empreendedores podem fazer muito mais do que apenas
terceirizar o trabalho via Freelancer – você pode realmente construir negócios inteiros nas
costas dele. Veja o parceiro de negócios de Barrie, Simon Clausen, que começou como um
dos principais empreendedores de tecnologia da Austrália. Quando Clausen estava
construindo sua empresa de antivírus, a PC Tools, ele começou fazendo crowdsourcing de
seu primeiro aplicativo antivírus — pagando mil dólares a uma empresa indiana pelo
programa. E funcionou. A PC Tools chegou a US$ 100 milhões em receita por ano antes de
vender para a Symantec.
Barrie resume bem o potencial: “Hoje você consegue alguém para analisar os dados,
montar belas figuras e gráficos, processar os números, fazer modelagem matemática. É tão
sofisticado quanto você pensa. Quanto ao futuro, você está limitado apenas pela sua
imaginação.” O colunista do New York Times ÿomas Friedman colocou assim: “Você tem
uma centelha de ideia agora. Você pode obter um designer em Taiwan para projetá-lo. Você
pode obter o protótipo produzido na China.
No Vietnã, você pode produzi-lo em massa. No Freelancer eles podem fazer seu back office,
seu logotipo e assim por diante. Quero dizer, realmente – agora você pode ser um cara
sentado em uma sala com alguns milhares de dólares e com um cartão de crédito você pode
construir uma empresa multimilionária.”12
Estudo de caso 2: Tongal — comerciais de TV geniais por um centésimo do preço13
LA, onde moro, é uma espécie de cidade empresarial, com Hollywood sendo a empresa.
Como resultado, todos os cafés e pontos de ônibus estão cheios de roteiristas, produtores e
diretores. Misture essa incrível densidade de talentos com o custo em queda livre das
câmeras de alta definição 1080p e o incrível
software de edição disponível em todos os Macs e você terá uma revolução na

produção de vídeo.
Ninguém fez um trabalho melhor de explorar isso em seu benefício do que a Tongal,
uma plataforma de crowdsourcing que pode ajudá-lo a criar comerciais de vídeo com
qualidade de TV para publicidade digital ou televisiva dez vezes mais barato, dez vezes
mais rápido e com dez vezes o número de conteúdo opções do que por processos
padrão. Tongal, como Freelancer.com, também nasceu da frustração — neste caso, a
frustração de James DeJulio.
DeJulio começou sua carreira em banco de investimento, mas rapidamente percebeu
que as finanças não eram o mundo para ele. Então ele decidiu tentar sua sorte em
Hollywood. E, como muita gente talentosa e altamente qualificada, DeJulio começou
por baixo. “Eu não podia acreditar como era difícil conseguir um emprego que pagasse
tão pouco”, lembra ele.
DeJulio finalmente conseguiu um emprego na produção da Paramount, onde chegou
a vice-presidente e foi a força por trás de Como Perder um Cara em 10 Dias e O Garoto
Fica na Imagem, mas logo se azedou - ficando tão desapontado com Tinseltown quanto
ele tinha estado com finanças. “Fiquei frustrado com a quantidade de boas ideias que
nunca viram a luz do dia, como havia uma pequena lista de pessoas que controlavam
rigidamente todo o trabalho criativo e quantas pessoas talentosas não conseguiam
entrar no sistema.”
Acontece que o Código Da Vinci foi seu ponto de ruptura. O chefe de DeJulio
conseguiu uma cópia pré-publicação do mega-bestseller de Dan Brown e pediu a
DeJulio para dar uma olhada. “Eu li, achei que era uma verdadeira virada de página e
entreguei ao meu chefe, dizendo: 'é muito emocionante. O estúdio deveria fazer este
filme.' ” Mas o estúdio o passou para outra pessoa que decidiu que o livro “não
tinha valor real de entretenimento”. No verão, quando todo mundo na América estava
lendo o thriller, DeJulio decidiu que deveria haver uma maneira melhor. Foi nessa
época que ele encontrou Jack Hughes, fundador da empresa de soluções de
software de crowdsourcing TopCoder, que o ajudou a perceber que a mesma
abordagem distribuída e impulsionada pela multidão que a TopCoder emprega para
ajudar as empresas a atender suas necessidades de software funcionaria em Hollywood.
“Comecei a pensar em como poderíamos virar a indústria de cabeça para baixo e
atacar o problema da criação de conteúdo de vídeo de uma maneira muito diferente e baseada em inc
diz DeJulio. “Havia tantas pessoas com uma câmera HD e um Mac que realmente querem
fazer esse trabalho.”
DeJulio não estava exagerando no caso. Hoje, o pool de freelancers de Tongal inclui
mais de 40.000 criativos, principalmente aqueles que trabalham em vídeos curtos,
comerciais e outros, e criou conteúdo para grandes marcas como Unilever, LEGO, Pringles
e Speed Stick. E eles fizeram isso de uma maneira muito mais rápida, criativa e econômica
do que a abordagem tradicional.
“Uma grande marca normalmente gasta entre 10 e 20 por cento de sua compra de
mídia em criativos”, explica DeJulio. “Então, se eles têm um orçamento de mídia de US$
500 milhões, há algo entre US$ 50 e US$ 100 milhões destinados à criação de conteúdo.
Por esse dinheiro, eles receberão de sete a dez peças de conteúdo, mas não
imediatamente. Se você vai gastar US$ 1 milhão em um conteúdo, levará muito tempo –
seis meses, nove meses, um ano – para se desenvolver completamente.
Com esse orçamento e cronograma, as marcas não têm margem para arriscar
criativamente.”
Por outro lado, o processo de Tongal: se uma marca quer fazer crowdsourcing de um
comercial, o primeiro passo é colocar uma bolsa – algo entre US$ 50.000 e US$ 200.000.
Em seguida, Tongal divide o projeto em três fases: idealização, produção e distribuição,
permitindo que criativos com diferentes especialidades (escrita, direção, animação,
atuação, promoção de mídia social e assim por diante) se concentrem no que fazem de
melhor. Na primeira competição – a fase de ideação – um cliente cria um resumo
descrevendo seu objetivo. Os membros do Tongal lêem o brief e enviam suas melhores
ideias em 500 caracteres (cerca de três tweets). Os clientes então escolhem um pequeno
número de ideias de que gostam e pagam uma pequena parte da bolsa a esses vencedores.
O próximo passo é a produção, onde os diretores selecionam um dos conceitos

vencedores e enviam sua opinião. Outra rodada de vencedores é selecionada e essas
pessoas recebem tempo e dinheiro para colocar em prática sua visão. Mas essa fase não
se limita apenas a esses poucos diretores vencedores. O Tongal também permite que
qualquer pessoa envie um vídeo curinga. Finalmente, os patrocinadores selecionam seu
vídeo (ou vídeos) favorito, os diretores vencedores são pagos e os vídeos vencedores são
divulgados para o mundo.
Em comparação com as sete a dez peças de conteúdo que o processo tradicional produz, as
competições Tongal geram uma média de 422 conceitos na fase de ideia, seguidos por uma média de
20 a 100 peças de vídeo finalizadas na fase de produção de vídeo. Isso é um grande retorno para os
dólares e tempo investidos.
E o nível de talento ao qual as marcas têm acesso via Tongal continua a crescer. “No começo”, diz
DeJulio, “a maioria das pessoas criativas que trabalham na comunidade de Tongal eram amadores
que cresceram criando conteúdo para a Internet, mas como nossas bolsas de prêmios aumentaram
constantemente de valor, estamos começando a ver super - pessoas talentosas - pessoas que de
outra forma seriam contratadas no setor de publicidade tradicional - optam por nossa plataforma. E à
medida que o conteúdo gerado pelo Tongal fica melhor, as marcas estão colocando mais dinheiro em
jogo. É um ciclo muito positivo e auto-reforçador. Portanto, agora não é incomum que bolsas de
prêmios de US$ 50.000 ou US$ 60.000 resultem em um conjunto de entregas pelas quais uma agência
tradicional normalmente cobraria milhões”.
Então, quão bom pode ficar? Que tal ser bom o suficiente para chegar ao Super Bowl? Em 2012,
Tongal lançou um desafio de US$ 27.000 para o desodorante Speed Stick da Colgate Palmolive para
criar uma peça de trinta segundos para colocação digital (Internet).
Mas o anúncio final foi tão bom que a Colgate Palmolive o colocou em um de seus cobiçados slots do
Super Bowl. Na verdade, o anúncio terminou em 24 (de 60) no medidor de anúncios do USA Today,
bem à frente de mais de trinta outros anúncios criados tradicionalmente e com orçamentos literalmente
500 vezes maiores. A audiência televisiva do Super Bowl foi estimada em mais de 110 milhões de
pessoas, e no YouTube esse comercial do Speed Stick foi visto quase 1,2 milhão de vezes.
Muito bom para um investimento de US $ 27.000.
Estudo de caso 3: reCAPTCHA e Duolingo — Crowdsourcing de uso duplo14
O cientista da computação da Carnegie Mellon, Luis von Ahn, não estava totalmente satisfeito consigo
mesmo. Em 2000, Ahn fazia parte da equipe de pessoas que inventou o teste de desafio-resposta
conhecido como CAPTCHA – aqueles personagens bêbados e irregulares que temos que copiar
novamente para entrar em determinados sites. O propósito do CAPTCHA era ajudar a diferenciar bots
de humanos, mas o que estava incomodando Ahn era o sucesso do CAPTCHA.
“No total”, diz Ahn, “cerca de 200 milhões de rabiscos CAPTCHA são digitados em um dia.
Cada vez que você digita um desses, você perde cerca de dez segundos. Se você multiplicar
isso por 200 milhões, isso significa que a humanidade como um todo está desperdiçando
cerca de 500.000 horas todos os dias preenchendo esses CAPTCHAs irritantes.”
Então Ahn começou a se perguntar se havia uma maneira melhor de usar todo esse tempo
e energia, uma maneira de transformar esses dez segundos de desperdício em trabalho real.
“E se”, diz Ahn, “houve alguma tarefa gigantesca que os humanos pudessem fazer e que os
computadores não pudessem ser divididos em pedaços de dez segundos?” Este foi o
nascimento do reCAPTCHA, um site que serve a um duplo propósito, ajudando a distinguir
bots de humanos e, ao mesmo tempo, ajudando a digitalizar livros.15 Normalmente,
digitalizamos livros digitalizando páginas em um computador; em seguida, um programa de
reconhecimento óptico de caracteres percorre esse texto, tentando transformar imagens
em palavras reais. Às vezes isso funciona muito bem; outras vezes, não tão bem. O grande
problema são os livros antigos, principalmente aqueles cujas páginas estão amareladas. Em
média, para livros escritos há mais de cinquenta anos, os computadores podem decifrar
apenas cerca de 70% do texto. Nos 30% restantes, é aí que entra o reCAPTCHA. Quando o
computador não reconhece uma palavra, ele a envia como um CAPTCHA, ou seja, da próxima
vez que você digitar cartas bêbadas no computador, saiba que está realmente ajudando a
digitalizar as bibliotecas do mundo. E rápido. A plataforma de crowdsourcing de dupla utilização
da Ahn está digitalizando mais de 100 milhões de palavras por dia – o equivalente a 2,5
milhões de livros por ano.
E Ahn não parou por aí. “Comecei a me perguntar como poderíamos traduzir a web para
todos os principais idiomas. É um grande problema. Mais de 50% da web é escrita em inglês
e menos de 50% da população mundial fala inglês.”
Mas como traduzir toda a Web? “Você não pode fazer isso com cinquenta ou cem
tradutores. Mas e se conseguíssemos, digamos, 100 milhões de pessoas para ajudar a
traduzir a Web para todos os principais idiomas? É uma ótima ideia, mas como você vai
motivar essas pessoas a fazer esse trabalho de graça? Você não pode pagar 100 milhões de
pessoas. E mesmo que eu pudesse, simplesmente não há tantos bilíngues no mundo.”
Foi então que Ahn e seus colegas tiveram outra ideia de uso duplo, percebendo que poderiam ensinar
novas línguas às pessoas ao mesmo tempo que essas pessoas traduziam a web. “A qualquer momento”,
diz Ahn, “há cerca de 1,2 bilhão de pessoas tentando aprender uma língua estrangeira. As coisas precisam
ser traduzidas, então por que não podemos fazer com que as pessoas que estão aprendendo uma língua
estrangeira traduzam essas coisas para nós?”
Foi assim que nasceu o Duolingo, um site de ensino de idiomas e um jogo de tradução que realmente
funciona. “Tem sido super bem-sucedido”, diz Ahn.
“As pessoas no Duolingo aprendem uma língua estrangeira tão bem quanto em qualquer outro programa
de tradução de idiomas. Mas porque eles estão traduzindo conteúdo real (digamos, artigos do New York
Times), é inerentemente interessante – as pessoas são motivadas pela qualidade do conteúdo. E como
estamos usando várias fontes para cada tradução, os resultados que obtemos são tão precisos quanto os
obtidos por tradutores de idiomas profissionais.”
E muito, muito mais barato.

Por exemplo, agora, apenas 20% da Wikipedia existe em espanhol. Se você fosse sair e contratar
tradutores, o custo de traduzir os 80% restantes seria de aproximadamente US$ 50 milhões. Também
levaria anos e anos e anos para terminar o trabalho. O Duolingo, por sua vez, pode fazê-lo gratuitamente,
em cerca de cinco semanas, com cerca de 100.000 usuários. E a partir de hoje, o site tem cerca de
300.000 usuários.
Assim, enquanto o objetivo dos estudos de caso do Freelancer e do Tongal era explorar duas
plataformas de crowdsourcing diferentes que oferecem alavancagem surpreendente ao empreendedor de
hoje, o objetivo do reCAPTCHA e do Duolingo é o inverso - um exemplo do tipo de plataforma de
crowdsourcing que um empreendedor ousado pode ser interessados em criar, do tipo que faz dinheiro e
melhora o mundo ao mesmo tempo.
Como Crowdsource
Como você pode ver em nossos estudos de caso, o crowdsourcing é um campo diversificado e crescente,
com mais novos aplicativos sendo imaginados todos os dias. Então, antes de mergulharmos nas lições
aprendidas, para dar a você uma melhor noção do que está acontecendo, eu
dividiu esta seção em quatro dos usos mais comuns para crowdsourcing e forneceu uma
breve explicação para cada um.
1. Tarefas de crowdsourcing
Tarefas são trabalho. Tarefas de crowdsourcing significa conseguir alguém em algum lugar
para fazer o trabalho para você. Na maioria dos casos, você paga apenas se gostar do
resultado. Em outros casos, você pode especificar o que está disposto a pagar por tarefa
ou deixar o mercado da multidão competir pelo seu negócio. Nesta taxonomia, as tarefas
vêm em dois sabores básicos: micro e macro.
Microtarefas são pequenos pedaços de trabalho bem definidos que podem resolver
independentemente um pequeno problema ou, quando combinados com muitas outras
microtarefas (por exemplo, reCAPTCHA), resolver coletivamente problemas muito maiores.
Isso significa que uma das questões mais importantes a serem respondidas ao abordar o
crowdsourcing é se o trabalho pode ser dividido em unidades menores e mais simples. Em
caso afirmativo, qual é a microtarefa mais simples que pode ser definida e distribuída? Por
exemplo, um tempo atrás eu queria determinar se os artigos de capa da revista Time ficaram
mais negativos durante os últimos sessenta anos. No início, meu assistente executivo
começou em 1945 e agrupava artigos em categorias positivas, neutras ou negativas. Depois
de um dia de trabalho, ela mal conseguiu resolver o problema. Foi então que decidi recorrer
à multidão.
Ao oferecer US$ 0,05 por categorização, consegui todos os 65 anos de edições, cerca de
3.000 no total, por menos de US$ 200.
Usei o site da Amazon Mechanical Turk (www.mturk.com) para analisar essas capas de
revistas. Embora o MTURK não seja tão útil para trabalhos mais complicados, é para onde
ir para realizar tarefas simples e rápidas rapidamente.
Os trabalhos de agregação e classificação tendem a ser usos populares. Agregue fotografias
de caminhões vermelhos, por exemplo, ou escreva descrições de produtos ou realize
exercícios de análise de sentimentos em milhares de Tweets. Os solicitantes (você) publicam
tarefas conhecidas como HITs (tarefas de inteligência humana) enquanto os trabalhadores
(chamados de provedores) navegam entre as tarefas existentes e as completam por um
pagamento monetário.16 Outro site de microtarefas no qual confiei anteriormente (e com
ótimos resultados) é Fiverr (www.fiverr.com), um mercado online que oferece microtarefas
a partir de $ 5. Os serviços típicos incluem dublagens, animações, artesanato, vídeos

promocionais e arte. As ofertas podem ficar malucas, por exemplo: “Vou imprimir e entregar
500 panfletos para você em Toronto, Canadá, por US$ 5” ou “Vou desenhar você no meu
estilo caricatura por US$ 5”. Você pode verificar o site em busca de serviços de seu interesse
ou fazer uma solicitação. Eu transformei meus esboços desenhados à mão em uma grande
arte digital por cinco dólares . ) exigem algum tipo de conjunto de habilidades ou processo de
pensamento específico, (d) são aditivos e dependentes do trabalho já concluído para a
tarefa e (e) levam um tempo discreto e fixo para serem concluídos. Existem várias empresas
diferentes que permitem que você faça crowdsourcing de macrotarefas, com o já mencionado
Freelancer.com sendo o maior. Também é importante lembrar o que o Freelancer.com o
fundador Matt Barrie disse sobre a diversidade do trabalho que está sendo feito: “Não é
apenas encanamento e controle de pragas. Temos doutorados no site. Já vi trabalhos de
física quântica e aeroespaciais serem executados perfeitamente.”18 Ainda melhor,
Freelancer.com é apenas um de uma infinidade de sites de macrotarefa. Para obter uma lista
detalhada dos sites mais recentes com exemplos de como usá-los, consulte
www.AbundanceHub.com.
2. Ativos operacionais/criativos de crowdsourcing
Um ativo é qualquer coisa que forneça valor para você e sua empresa, ou seja, aplicativos,
sites, vídeos, software, designs, algoritmos, materiais de marketing, bens físicos, maquinário
e planos técnicos. Para entender como fazer crowdsourcing de recursos, dividi as coisas em
duas categorias diferentes: recursos criativos e operacionais.
Os ativos criativos incluem uma ampla variedade de ativos baseados em design, como
logotipos, vídeos, designs de sites, modelos CAD, planos de marketing e planos de publicidade.
Já mencionamos dois dos meus sites favoritos de desenvolvimento de ativos criativos: Tongal
(www.tongal.com), que pode fazer um anúncio de TV ou Internet em semanas em vez de
meses e a um custo que geralmente é cerca de um décimo da média do setor, e 99Designs
(www.99designs.com), que fornece design gráfico de crowdsourcing (logotipos, aplicativos,
páginas da web, infográficos, blogs e muito mais). Eu tenho
usou a 99designs repetidamente e descobriu que os concursos geralmente rendem entre

25 e 400 inscrições, dependendo do tamanho da bolsa. Melhor ainda, se você não gostar
de nenhum deles, a 99Designs fará o reembolso total.
Os ativos operacionais, por sua vez, são as coisas necessárias para que os negócios
funcionem com eficiência. Por exemplo, se você estiver executando um negócio de
software, esses ativos incluem os algoritmos que alimentam seu software, sua arquitetura
de banco de dados e implementação de servidor, projetos técnicos, modelos e estruturas
que organizam o fluxo de negócios e as estratégias de aquisição de clientes e assim por
diante. Várias empresas permitem que você faça crowdsourcing da criação de ativos
operacionais. Na verdade, fazer isso é uma das chaves para se tornar uma organização
exponencial orientada por dados.
Um ótimo exemplo disso é o TopCoder (www.topcoder.com). Você provavelmente já
ouviu falar sobre hackathons – aqueles torneios misteriosos onde os programadores
competem para ver quem consegue hackear o melhor software em um fim de semana.
Bem, com o TopCoder, agora você pode ter mais de 600.000 desenvolvedores, designers
e cientistas de dados trabalhando para criar soluções apenas para você. Em áreas como
desenvolvimento de software e algoritmo, onde há muitas maneiras de resolver um
problema, ter vários envios permite comparar métricas de desempenho e escolher a melhor.
Ou veja o Gigwalk, uma plataforma de coleta de informações crowdsourced que paga

uma pequena quantia para incentivar a multidão (ou seja, qualquer pessoa que tenha o
aplicativo Gigwalk) a realizar uma tarefa simples em um determinado local e horário.
“As plataformas de crowdsourcing estão sendo adotadas rapidamente no setor de varejo
e produtos de consumo”, diz Marcus Shingles, diretor da Deloitte Consulting.
Varejistas e fabricantes de produtos de consumo enfrentam dificuldades para obter

informações vitais sobre como seus produtos estão sendo vendidos, comercializados
e precificados. O produto está em estoque? O preço está correto em relação à
promoção na loja? O display e a sinalização promocional estão no lugar? Para que
os produtos concorrentes estão sendo vendidos? Essas são todas variáveis de
dados causais muito importantes que podem ser convertidas em insights que um
varejista e um fabricante podem usar para otimizar estoque, promoções e vendas
gerais. Nem sempre é rentável fazer com que os funcionários da loja monitorem
esses dados, nem é eficiente enviar os representantes de vendas do fabricante
em cada loja para verificar. As plataformas de crowdsourcing utilizam o

consumidor cotidiano. O consumidor recebe uma taxa nominal, digamos cinco
dólares, por levar cinco minutos para tirar uma foto de uma prateleira, e o
varejista e o fabricante pagam apenas pelos cinco minutos necessários para
coletar um ponto de dados específico. Em nossos pilotos, em média, a multidão
conseguiu entregar esses dados em menos de uma hora e por cinco a oito
dólares por solicitação, em milhares de tarefas postadas. Os dados são então
trazidos de volta aos sistemas operacionais do varejista e do fabricante, nos
quais técnicas de visualização de dados são usadas para dar sentido às
informações coletadas para que decisões oportunas possam ser tomadas.19
É claro que, nesta era de exponenciais, estamos gerando mais dados do que
nunca. Infelizmente, nem todos sabem como extrair insights valiosos desse dilúvio.
Digite empresas como Kaggle (www.kaggle.com) e TopCoder (www.topcoder.com),
ambos são crowdsourcing, plataformas de competição de mineração de dados que
permitem que você defina seu objetivo / insight desejado, defina um prêmio monetário,
faça upload de seus dados e observe como hordas de cientistas de dados (dezenas
de milhares, para ser exato) descobrem o melhor maneira de classificá-lo. O melhor
algoritmo vence. Os níveis de recompensa variam de kudos ou zero dólares a
centenas de milhares de dólares de empresas maiores.
E para empreendedores exponenciais, não contar com as vantagens dos dados
não é mais uma opção. O diretor de inovação da Deloitte Consulting, Andrew Vaz,
explica: “À medida que o Big Data supera a computação tradicional e as ferramentas
analíticas, a combinação de IA e Big Data criará uma 'corrida armamentista' de
insights, onde a vantagem competitiva será dominada por indivíduos e organizações
que capitalizam esses tecnologias emergentes.”20
3. Testes de crowdsourcing e insights de descoberta
Insights são inestimáveis para o seu negócio. Eles podem moldar as metas e as
operações de toda a empresa, melhorar e otimizar drasticamente o desempenho e
fornecer a você ideias contra-intuitivas ou dados ocultos para obter uma vantagem
estratégica sobre os concorrentes. Quando se trata de insights de crowdsourcing,
existem duas variantes principais: teste e descoberta.
Os insights baseados em testes geralmente vêm do exame de suposições

existentes e das melhores práticas atuais. Isso inclui pesquisas, testes A/B, amostragem
representativa, feedback de clientes, abstrações de estudos de caso e grupos focais,
entre outros. Ao executar um teste, concentre-se em fazer uma pergunta específica e
usar os dados ou recursos à sua disposição para enquadrar a pergunta adequadamente.
Por exemplo, se você está no mundo do desenvolvimento de software, sabe que

testar seus produtos pode ser incrivelmente tedioso, difícil e demorado. Não há espaço
para erros, então você tem que ter o maior número possível de pessoas caçando bugs
antes do lançamento. Sem problemas. uTest (www.utest.com) fornece uma enorme
comunidade de “testadores profissionais” que executam testes funcionais, de
usabilidade, localização, carga e segurança em seu código. Ao aproveitar a multidão
e os dados de testes anteriores, eles otimizam e simplificam o processo, tornando-o
mais barato, oferecendo taxas de rotatividade reduzidas, melhor funcionalidade e
menor tempo de lançamento no mercado.
Os criativos também estão entrando no jogo do insight. Tome ReverbNation
(www.reverbnation.com), uma plataforma de teste de distribuição, publicação e
crowdsourcing de música. Digamos que você seja um aspirante a músico. Você
produziu algumas músicas, mas antes de gastar dinheiro em publicidade paga ou
gerenciamento, você quer ver se alguém realmente gosta da sua música. Agora você
pode ter músicas avaliadas e revisadas muito antes de realmente ir ao mercado.
O outro lado dessa equação de insight é o crowdsourcing de insights baseados
em descoberta. Isso pode significar algumas coisas. Você pode pedir à multidão a
interpretação de um problema ou pergunta em particular. Por exemplo, Genius pede à
multidão para anotar as letras das músicas. Kaggle descreve um problema que sua
comunidade resolve com algoritmos originais. Ou talvez de forma mais simples, você
pode fornecer uma plataforma para a multidão apresentar suas próprias ideias e
invenções, como a Quirky faz com sua rede de invenções e a ÿreadless com suas
competições de design de camisetas.
Insights baseados em descobertas podem ser tão simples quanto pedir respostas
à multidão e prestar atenção enquanto as melhores soluções, designs e invenções
chegam ao topo. Como exemplo pessoal, na primavera de 2014, em preparação para
relançar Abundância como livro de bolso, pedi à multidão que me ajudasse a descobrir
novas evidências de abundância que eu poderia incluir no apêndice.
As pessoas me enviaram seus dados, gráficos e gráficos para Evidence@diamandis.com

(novos envios são sempre bem-vindos). A resposta foi extraordinária e rendeu evidências
consideráveis de nosso contínuo avanço
progresso.
Então, você tem uma visão geral de alto nível do espaço de crowdsourcing. Como essa é
uma área que mudará rapidamente à medida que novos players entrarem e novos recursos de
IA estiverem online, gostaria de indicar alguns sites do setor que valem a pena visitar e que
manterão a taxonomia atualizada.
AbundanceHub. com: Este é o lugar onde postarei minhas próprias experiências, fornecendo
atualizações sobre minhas lições aprendidas (sucessos, experimentos e fracassos) e
trabalhando com empreendedores interessados em criar riqueza enquanto cria um mundo de abundância.
O conteúdo do AbundanceHub é conduzido pela comunidade Abundance360, meu grupo
idealizador de empreendedores que me comprometi a treinar por um período de vinte e cinco anos.
Crowdsourcing.org: O recurso líder do setor para tudo que é crowdsourcing.

Conhecidos como uma das autoridades mais influentes e confiáveis no espaço de
crowdsourcing, eles são reconhecidos por suas análises aprofundadas do setor, diretório de
plataforma de crowdsourcing definitivo e liderança de pensamento imparcial. Sua missão é
servir como um recurso completo de informações para analistas, pesquisadores, jornalistas,
investidores, empresários, especialistas em crowdsourcing e participantes de plataformas de
crowdsourcing.
Crowdsortium: Usando a multidão para dissecar, organizar e impulsionar coletivamente a

indústria de crowdsourcing jovem e em evolução, a Crowdsortium ajuda as organizações a
encontrar, avaliar e executar novas ideias trabalhando com multidões online e fornecendo
eventos, encontros, recursos e guias. O Crowdsortium foi formado por um grupo de profissionais
do setor que têm a missão de promover o setor por meio de melhores práticas, educação,
coleta de dados e diálogo público.
4. Melhores práticas de crowdsourcing
Embora existam muitas plataformas de crowdsourcing para entrar no âmago da questão da

utilização de cada uma, em nossa pesquisa identificamos doze práticas recomendadas para
aplicar em quase todos os casos.
eu. FAÇA SUA PESQUISA
Hoje em dia, quase tudo o que você quer fazer pode ser feito online.
Freelancer.com sozinho tem especialistas disponíveis em seiscentas disciplinas.21 O ponto
aqui é sempre que você precisar de algo, em vez de usar o padrão
processo de atendimento normal, tente aproveitar o poder da multidão para fazê-lo mais
rápido, mais barato e melhor. Defina seu público, familiarize-se com as plataformas
disponíveis e escolha a certa. “Se você vai começar uma empresa, nunca foi tão fácil e
nunca foi tão barato fazê-lo”, diz Matt Barrie. “Todas as ferramentas de que você precisa
para construir uma empresa de Internet hoje são basicamente gratuitas – todo o software:
Linux, MySQL, protocolo de voz sobre Internet, Gmail e assim por diante. A melhor coisa
que eu sugiro que você faça é navegar pelos projetos no Freelancer.com, e veja a seção
de telefones celulares ou a seção de desenvolvimento web ou qualquer que seja sua
área, e veja o que outras pessoas estão fazendo e como estão redigindo seus projetos e
quanto estão pagando. Comece a partir daí.”22
ii. APENAS OCUPA-SE
O conselho mais consistente que recebemos durante nossa pesquisa foi talvez o mais
simples: apenas se ocupe. Na maioria dos casos, é grátis se inscrever e postar um projeto.
Pessoas de todo o mundo começarão a licitar. E assim que você começar a conversar
com eles e examinar suas amostras de trabalho, eles lhe darão ideias. Eles vão te dizer:
“Ei, eu fiz projetos semelhantes. Por que você não faz assim ou por que você não faz
assim?” e assim por diante. Realmente, como em todas as coisas no empreendedorismo,
é apenas uma questão de tentar e prosseguir por tentativa e erro.
iii. VEJA OS QUADROS DE MENSAGENS
Concluir um projeto de crowdsourcing pode ser muito difícil nas primeiras vezes.
Cada plataforma é diferente e há elementos confusos em todas elas. Para obter
orientação específica da plataforma, consulte os fóruns da comunidade do site para obter ajuda.
Especialistas e moderadores do fórum sairão da toca para dar dicas e orientações
incríveis durante todo o processo. E toda essa ajuda é gratuita.
4. ESTABELEÇA O CONTEXTO E SEJA ESPECÍFICO
Não espere que a multidão entenda a filosofia central do seu negócio.

O que é crítico é fornecer às pessoas o contexto do projeto e recursos suplementares
para consultar caso desejem mais informações básicas. UMA
uma base devidamente estabelecida significa que as pessoas gastam menos tempo tentando
adivinhar seus desejos e mais tempo entregando exatamente o que você deseja.
v. PREPARE SEU CONJUNTO DE DADOS
Para tarefas não específicas de design, geralmente há um conjunto de dados que você deve enviar
para análise, categorização e assim por diante. Se você não tiver um arquivo .csv perfeitamente
formatado e pronto para uso, poderá pedir ajuda à multidão. Na maioria das vezes, os trabalhadores
de crowdsourcing realmente fazem crowdsourcing de projetos, então eles conhecem todas as
melhores maneiras de preparar seus dados para esse processo.
vi. QUALIFICAR SEUS TRABALHADORES
Infelizmente, o crowdsourcing tem o potencial de criar resultados indesejados. A qualidade dos

resultados às vezes pode ser inadequada e o crowdsourcing não é protegido dos golpistas e bots
à espreita na Internet. Felizmente, qualificar seus funcionários e selecionar uma força de trabalho
confiável pode ajudá-lo a evitar esses problemas. Para qualificar uma força de trabalho, basta
fazer algumas solicitações muito simples e baratas para ver com que rapidez e precisão o trabalho
é feito. Por exemplo, se você tiver cem imagens que precisa criar e uma dúzia de trabalhadores de
crowdsourcing para escolher, em vez de escolher um único artista gráfico imediatamente, considere
pegar algumas de suas imagens e pedir a alguns freelancers para mostrar seu estilo e velocidade .
Em seguida, escolha o melhor para dar todo o trabalho para conclusão. Apenas esse tipo de pré-
qualificação rápida pode economizar muito tempo e sofrimento.
vii. DEFINIR PAPÉIS CLAROS, SIMPLES E ESPECÍFICOS
Quanto mais claro você for sobre o papel que deseja que seu público desempenhe no projeto,
melhores serão os resultados. Se você quer soluções criativas, conte para as pessoas. Se são
soluções práticas, deixe isso claro. A ambiguidade não funciona bem em crowdsourcing. Certifique-
se de pensar em todos os elementos do produto ou serviço de que precisa e esteja pronto para
responder a perguntas, preocupações ou comentários confusos. Esses são quase inevitáveis.
viii. COMUNICAR COM CLARA, DETALHE E FREQÜENTE
“Lembre-se”, diz Matt Barrie, do Freelancer, “que muitas vezes você está trabalhando com alguém
do outro lado do mundo. Se você apenas escrever uma frase de uma linha
— 'Preciso de um site' — isso pode significar qualquer coisa. Quanto melhor for a
descrição que você fornecer do que deseja e quanto menos espaço [há] para
interpretação, melhor resultado você obterá.”23 Muitas plataformas permitem que você
se comunique com a multidão durante a campanha – escolha uma delas e comunicar
com frequência. Essa estratégia colaborativa é fundamental para produzir os melhores resultados.
ix. NÃO MICROMANE; TENHA A MENTE ABERTA PARA NOVAS FORMAS DE PENSAR
Isso pode parecer contra-intuitivo considerando os dois conselhos anteriores, mas

geralmente os melhores resultados do crowdsourcing vêm de ângulos inesperados.
Claro, se você está lidando com uma microtarefa, a criatividade não é bem-vinda, mas
para projetos maiores – como, digamos, um vídeo de Tongal – dê às pessoas o espaço
necessário para surpreendê-lo e elas o farão. “Não faça o que é esperado”, disse
DeJulio. "Tente algo Novo. Permita que a multidão tenha ideias ousadas e loucas que
possam complementar a genialidade da sua marca. Confie no processo; não tente
recriar o que você está fazendo normalmente. O objetivo é obter algo novo e fresco.”24
x. PAGUE PARA JOGAR - OU seja, BUSQUE QUALIDADE PRIMEIRO, DEPOIS O PREÇO
O crowdsourcing é barato, sim, mas você não deveria ser. Se você estiver realizando
um concurso da 99Designs, por exemplo, a diferença entre o número de envios de
design que você receberá por US$ 199 e US$ 299 é muito maior do que os US$ 100
que você gastou. “Diminua uma faixa de orçamento”, diz Barrie. “ÿen é um mercado
livre. Os freelancers vão licitar o projeto e dizer o que eles querem que seja pago. Pode
ser uma taxa horária, se for esse tipo de modelo, ou pode ser um preço fixo.
Você pode dar uma olhada nos lances, mas o mais importante é escolher a qualidade
primeiro, porque o preço será tão barato de qualquer maneira que você terá uma
tremenda economia de custos. Isso lhe dá uma tremenda alavancagem em termos do
que você pode fazer com seu capital inicial.”25
XI. PREPARE-SE PARA A INUNDAÇÃO
O crowdsourcing oferece um contraproblema para o clássico dilema de “não ter boas

ideias o suficiente”. O problema do crowdsourcing é o oposto. Você vai ser inundado
com boas idéias. Prepare-se para o dilúvio. Você precisará ser claro sobre
seus grandes objetivos, mas permaneça aberto a novas ideias - ou seja, novos caminhos para
seus grandes objetivos. Esse dilúvio é a verdadeira vantagem do crowdsourcing.
xii. ESTEJA ABERTO A NOVAS METODOLOGIAS DE TRABALHO
“Outro dia eu estava em Londres”, disse Barrie, “e encontrei um analista financeiro trabalhando
em casa fazendo modelos financeiros para fundos de pensão em coisas como projetos de
infraestrutura. Ele precisava de um matemático para desenvolver esses modelos no MATLAB
para poder fazer sua pesquisa e apresentar suas descobertas, então contratou um estudante
de doutorado no Paquistão para fazer o trabalho. Eles marcaram um bate-papo no Skype. A
qualidade do streaming de vídeo para algum lugar como o Paquistão agora é inacreditável. Era
como se o cara estivesse na sala com ele. Ele se levantava de manhã, tomava sua xícara de
chá, sentava, colocava o iPad lá, fazia a chamada de vídeo, e então eles sentavam lá e
conversavam o dia todo como se estivessem na mesma sala juntos. A capacidade de se
comunicar com qualquer pessoa no planeta está ficando cada vez melhor. Isso significa que a
capacidade de trabalharmos com qualquer pessoa no planeta é fantástica.”26
Então aí está. Uma rápida visão geral do mundo exponencialmente explosivo do crowdsourcing,
a versão atual da inteligência artificial do homem pobre. Mais incrivelmente, hoje o mundo
exponencial está começando a ultrapassar a multidão.
Recentemente, uma empresa de IA chamada Vicarious, que é apoiada por investidores como
Elon Musk, Jeff Bezos, Mark Zuckerberg e Peter ÿiel, anunciou que seu software de aprendizado
de máquina alcançou taxas de sucesso de até 90% em CAPTCHAs do Google, Yahoo, PayPal ,
Captcha. com, e outros.27 Portanto, fique atento, pois até a multidão pode eventualmente ser
desmaterializada e desmonetizada.
Mas um uso da multidão que a IA provavelmente não interromperá no curto prazo é a

capacidade de pessoas de todo o mundo enviarem dinheiro para subscrever suas ideias. Para
saber mais sobre os bilhões de dólares que fluem para o espaço de crowdfunding e a melhor
maneira de capturar esses dólares, vamos para o nosso próximo capítulo.
CAPÍTULO OITO
Financiamento colaborativo
Sem dinheiro, sem dinheiro Rogers
A Questão do Dinheiro
Quando comecei a trabalhar neste livro, minha equipe de pesquisa e colegas da Singularity University
entrevistaram mil aspirantes a empreendedores e mil empreendedores estabelecidos sobre as maiores
barreiras encontradas ao iniciar um negócio. Arrecadar dinheiro estava no topo da lista de quase todo
mundo. Nenhuma surpresa, certo?
Embora os números subam ou desçam um pouco a cada ano, a qualquer momento, há cerca de
27 milhões de empresas norte-americanas que precisam de capital.1 De acordo com a US Small
Business Association, a falta de capital é a principal razão pela qual 50% dos novos empresas falham
nos primeiros cinco anos de operação. No entanto, apesar dessa necessidade clara, 23% das empresas
estão tão assustadas com a perspectiva de levantar dinheiro que nem tentam, enquanto outros 51%
são rejeitados por seu esforço.2 Tudo isso, porém, está começando a mudança.
Historicamente, nosso acesso ao capital tem sido limitado pelo nosso acesso às pessoas.
Embora chegar a amigos e familiares seja como a maioria dos empreendedores começa, por definição,
este é um grupo muito limitado com meios potencialmente limitados. Em seguida na lista estão os
investidores tradicionais – pessoas como anjos, superanjos e capitalistas de risco.
Mas, na minha experiência, muitos desses investidores profissionais são muito focados e míopes para
aventuras ousadas. No entanto, no mundo hiperconectado de hoje, os empreendedores têm acesso
instantâneo a milhões de apoiadores em potencial e mais de um bilhão de clientes em potencial.
O crowdfunding é a ferramenta de crowdfunding exponencial que permite explorar esse novo

recurso, permitindo que você explore o mundo em busca de indivíduos com ideias semelhantes e
projetos de paixão acelerados como nunca antes. As primeiras plataformas de crowdfunding entraram em cena no
última metade da última década. Essas primeiras iterações foram ferramentas usadas principalmente
por cineastas e músicos que procuravam maneiras de financiar projetos sem o apoio de uma grande
gravadora/estúdio, mas não demorou muito para que uma gama muito maior de empreendedores
se envolvesse.
E fique envolvido.
Surgimento do Crowdfunding
ÿe Crescimento do Crowdfunding
Fonte: www.forbes.com, www.empreendedor.com, www.gsvtomorrow.com “E”
refere-se a “Estimado”, como em tamanho estimado do mercado.
Em menos de sete anos, o crowdfunding se tornou um motor econômico significativo. Existem

mais de 700 sites de crowdfunding online hoje, financiando todos os tipos de projetos sob o sol.3 E
esse número deve dobrar nos próximos anos. Globalmente, o total de fundos arrecadados seguiu
uma curva exponencial de US$ 530 milhões em 2009 para US$ 1,5 bilhão em 2011 e US$ 2,7
bilhões em 2012.4 Em 2015, os especialistas prevêem um mercado de crowdfunding de US$ 15
bilhões, que com o passar
da JOBS Act e a adição do equity crowdfunding à cena pode se tornar um mercado incrível de
US$ 300 bilhões nos próximos anos.5
O que também aumentou foi a nossa confiança no processo. Nos primeiros dias do
crowdfunding, quando um filme era pré-financiado pela multidão, isso era um sinal claro de que
as pessoas realmente queriam ver o filme. O mesmo vale para um produto ou serviço.
Considere o +Pool, que arrecadou mais de US$ 270.000 no Kickstarter.6 Seu serviço? Uma
piscina filtrada flutuando no meio do East River. Quem sabia que os nova-iorquinos queriam
tanto nadar? O fato é que as pessoas por trás do +Pool suspeitaram disso, e sua campanha no
Kickstarter confirmou. Esse é o poder único do crowdfunding.
Para o empresário, esse tipo de prova social é inestimável. Também é lucrativo.
A especialista em crowdfunding Candace Klein acredita que, não importa quem você seja,
geralmente há US$ 100.000 inexplorados flutuando em sua rede social. “Acho que isso é
verdade, não importa de que estrato social você venha. Eu sou um exemplo perfeito. Fui criado
em um parque de trailers. A primeira vez que tentei levantar dinheiro da minha rede foi quase
uma piada. Ninguém que eu conhecia tinha dinheiro. Muitos dos meus amigos não conseguiam
nem pagar suas contas em dia. Demorou dois anos, mas eu levantei $ 200.000. E isso sem a
ajuda do crowdfunding. Hoje, essas plataformas permitem que você acelere esse processo e
expanda seu alcance e permita que você comercialize para um público completamente diferente
de financiadores.”7
Mas o crowdfunding faz mais do que acabar com o dilema interminável do arrecadador de
fundos, ele também fornece aos empreendedores um impulso psicológico significativo: a
capacidade de começar começando.
É tudo uma questão de impulso. Em qualquer projeto, o período mais perigoso é o trecho de
tirar o fôlego entre “tenho uma ideia legal” e “estou realmente trabalhando nessa ideia”. No meu
caso, levou quase uma década para levantar os milhões necessários para financiar o primeiro
XPRIZE à moda antiga. Mas levou apenas trinta e quatro dias para eu e a equipe de Recursos
Planetários financiarmos o financiamento coletivo de US$ 1,5 milhão para financiar o lançamento
do telescópio espacial ARKYD (uma história à qual voltaremos em breve).8 Em outras palavras,
o financiamento coletivo é o antídoto para esta banca de drenagem de energia, permitindo que
empreendedores exponenciais entrem imediatamente no
jogos.
Aqui está como jogar.
Os tipos de financiamento coletivo

Existem quatro tipos principais de crowdfunding, cada um baseado no que o investidor recebe
em troca de ajudar a financiar uma campanha: doação, dívida, patrimônio e recompensa.
1. Doação. Esta é simplesmente a versão digital da caridade tradicional. Os doadores recebem pouco além de
gratidão e um recibo para reivindicar seus impostos. Exemplos incluem DonorsChoose, GlobalGiving e Causes.
2. Dívida. Às vezes referido como microempréstimo ou empréstimo peer-to-peer (P2P), essa variedade de
crowdfunding envolve um empreendedor pedindo um empréstimo à multidão e, em troca, pagando esse
empréstimo com juros. Exemplos incluem Kiva e LendingClub.
3. Patrimônio líquido. Esse é o mais novo tipo de crowdfunding, um desenvolvimento possibilitado por mudanças
recentes nos regulamentos da Securities and Exchange Commission (SEC) dos EUA.9 No crowdfunding de
ações, os empreendedores agora podem vender ações de sua empresa online, pedindo estoque. Exemplos
incluem Crowdfunder, Startup Crowdfunding e (para aqueles que já levantaram seus primeiros US$ 100.000 em
capital) AngelList.
4. Recompensa ou Incentivo. O financiador envia dinheiro para apoiar a criação de um produto ou serviço que o
inspire e em troca recebe uma recompensa. Simples assim. Envie $ 25 e ganhe uma camiseta. Envie $ 100 e
obtenha uma cópia do produto que você está ajudando a financiar (tecnicamente, uma pré-venda). Os números
variam um pouco, mas, em geral, o crowdfunding baseado em recompensas é 60% mais eficaz do que o
financiamento direto de doadores. Exemplos incluem Indiegogo, Kickstarter e RocketHub.
Então, qual tipo de crowdfunding é ideal para o seu projeto? Bem, dos quatro, o financiamento
de doações é bom para causas sociais e campanhas políticas, mas não é frequentemente
utilizado para empreendimentos. O financiamento da dívida, por sua vez, é melhor para projetos
locais que beneficiam uma comunidade, como ajudar alguém a abrir um novo restaurante,
cabeleireiro ou loja de varejo, mas não teve um bom desempenho para empreendimentos
empresariais maiores. Se você é uma empresa que deseja expandir localmente, esta plataforma é para você.
Caso contrário, procure em outro lugar.
O financiamento de capital é a categoria mais recente de crowdfunding, tornando-se possível

apenas por causa da Lei Jumpstart Our Business Startups (JOBS) de 2012, que permite que
novas empresas usem crowdfunding para levantar financiamento baseado em ações em estágio
inicial. “Pela primeira vez em quase oitenta anos”, diz Chance Barnett, CEO do site de ações
Crowdfunder, “start-ups privadas e pequenas empresas podem levantar fundos de investimento
publicamente, usando sites como Facebook ou Twitter para ajudar a divulgar e receber
investimento on-line por meio de sites de crowdfunding de ações que impulsionam o processo
de investimento de maneira mais aberta e colaborativa.”10 O potencial aqui é tentador, com
estimativas de até US$ 300 bilhões para o tamanho futuro do mercado de ações. Mas ainda
hoje, com o capital apenas começando, a quantidade de dinheiro envolvida já é considerável.
Em julho de 2014, o Crowdfunder processou US$ 105,2 milhões em negócios com mais de
11.000 empresas listadas e 62.000 investidores registrados no site.11
A AngelList é outra plataforma de ações que está recebendo muita atenção – e por boas razões.12 Iniciada
em 2010 por Babak Nivi e Naval Ravikant, a AngelList é uma plataforma para startups encontrarem investidores-
anjo e vice-versa. Investidores e startups podem criar perfis, listar seus investimentos e se conectar. Os
participantes são alguns dos melhores no negócio. Por exemplo, Uber, o serviço de compartilhamento de
viagens discutido anteriormente, não apenas levantou seus primeiros US$ 1,3 milhão no site, mas também
conheceu o investidor Shervin Pishevar, que mais tarde liderou uma série B de US$ 32 milhões para Uber na
Menlo Ventures (Pishevar também se tornou um dos maiores investidores na AngelList). A melhor notícia: você
não precisa investir milhões de dólares para entrar nesses negócios. Em 2012, a AngelList fez uma parceria
com a SecondMarket para dar aos pequenos investidores credenciados a chance de investir apenas US$ 1.000
em start-ups juntamente com tecnologia de ponta
investidores.13
No entanto, apesar do enorme potencial do equity, o foco neste capítulo será principalmente na quarta
categoria: crowdfunding baseado em recompensas. Optamos por colocar nossa atenção em campanhas de
recompensa porque o crowdfunding de capital ainda é muito novo e carece dos dados concretos necessários
para sugestões de estratégias precisas. O crowdfunding da dívida, por sua vez, continua sendo principalmente
um mecanismo local e inadequado para os ousados. Mas a verdadeira razão para esse foco é que o
crowdfunding baseado em recompensas já tem um longo histórico de sucesso empresarial, provando-se eficaz
para financiar projetos criativos (filmes, CDs, livros) e produtos reais (relógios, telescópios e até plantas de
bioengenharia). Mais importante, como veremos nos exemplos a seguir, é uma ferramenta que continua
expandindo seu alcance.
Para isso, examinaremos três diferentes esforços de financiamento baseados em recompensas. O primeiro
é o Pebble Watch, que é uma das campanhas de crowdfunding mais bem-sucedidas de todos os tempos e um
ótimo exemplo de como uma pequena equipe de empreendedores pode financiar e lançar um novo produto.14
O segundo estudo de caso é Let's Build a Goddamn Tesla Museum, que destaca as habilidades em expansão
dos indivíduos para financiar projetos muito mais incomuns, mostrando como a combinação de enorme paixão
e os parceiros certos pode fazer toda a diferença. O exemplo final é o Telescópio Espacial ARKYD, uma
campanha realizada pela minha empresa Planetary Resources, que nos ajudou a iniciar e forjar uma comunidade
extremamente apaixonada de entusiastas do espaço - gerando o tipo de apoio que é absolutamente necessário
para esse tipo de projeto futuro .15 Um esclarecimento rápido: esses exemplos foram mantidos intencionalmente
curtos porque eles serão novamente seguidos por uma longa seção de instruções – o verdadeiro ponto principal
deste capítulo. É aqui que detalharemos tudo o que você precisa saber para começar,
fornecer informações extraídas de quatro fontes: uma meta-análise de todos os principais guias
de crowdfunding que surgiram nos últimos anos (vinte e seis no total); longas entrevistas com
os fundadores e CEOs de grandes empresas de crowdfunding, como Indiegogo, RocketHub e
Crowdfunder; longas entrevistas com empreendedores que realizaram campanhas incrivelmente
bem-sucedidas (por exemplo, Eric Migicovsky, criador da campanha Pebble Watch); e,
finalmente, minha própria experiência pessoal levantando US$ 1,5 milhão via crowdfunding,
que na época era a vigésima quinta campanha Kickstarter mais bem-sucedida de todos os
tempos. No total, este capítulo permitirá que você crie e lance uma campanha de crowdfunding
baseada em recompensas, algo que todo empreendedor exponencial deve planejar experimentar
e muitos acharão o núcleo de sua missão.
Estudo de caso 1: O relógio do seixo
Como você anda de bicicleta e atende o telefone ao mesmo tempo? Essa era a pergunta que
Eric Migicovsky estava tentando responder em 2008. Migicovsky era um estudante de
engenharia matriculado na Universidade de Waterloo, em Ontário, Canadá, depois passando
um ano no exterior estudando desenho industrial na Delft University of Technology, na Holanda.
Ele também estava andando de bicicleta em todos os lugares.
Todo mundo andava na Holanda, e Migicovsky se converteu rapidamente a essas duas rodas.
Mas ele também era um convertido frustrado. Sempre que Migicovsky estava em sua
bicicleta e seu celular tocava ou uma mensagem ou um e-mail chegava, ele enfrentava aquela
terrível decisão: parar para responder ou perder a mensagem. Algumas dessas mensagens
foram importantes. O que realmente ajudaria era uma maneira de saber rapidamente quem
estava do outro lado da linha (ou quem estava enviando aquele e-mail ou texto) e se valia a
pena parar para atender a ligação ou escrever uma resposta. Havia alguns dispositivos por aí
que podiam fazer isso - a Fossil Wrist Net, por exemplo -, mas todos vinham com etiquetas de
preço altas. Migicovsky queria algo acessível – chame-o de relógio mais inteligente para o
homem comum. Foi então que decidiu construir o seu próprio.
De volta ao Canadá, durante seu último ano de faculdade, Migicovsky juntou suas
economias, ganhos de uma competição de plano de negócios e um empréstimo de US $ 15.000
de seus pais, depois montou uma pequena equipe e construiu um protótipo. O inPulse nasceu.
É um smartwatch. Diz o tempo. Ele sincroniza com dispositivos móveis. Mas principalmente é
um sistema de alerta rápido - usando sua grande tela plana para notificá-lo sobre mensagens
de celular recebidas.
O inPulse desenvolveu uma base de fãs central, mas como a primeira iteração funcionou
apenas com um BlackBerry (isso foi em 2008 e Migicovsky, como o BlackBerry, era canadense),
não foi grande. No entanto, houve tração inicial suficiente para que Migicovsky decidiu mudar o
projeto para a Y Combinator no Vale do Silício, que também foi onde ele encontrou o capital
inicial para começar a fabricar uma versão atualizada do inPulse. E foi aí que ele bateu na parede.
Alguns ótimos comentários de clientes levaram a novas rodadas de melhorias de design, que
resultaram em um relógio totalmente novo, o Pebble. É um ótimo relógio. Ele sincroniza com
iPhone e Android, executa aplicativos e permite que os usuários verifiquem seu calendário.
“Basicamente”, como Migicovsky disse mais tarde à Inc., “o relógio mais inteligente de todos os
tempos.”16 Infelizmente, terminar este relógio mais inteligente já exigiu um financiamento
adicional de US$ 200.000, mas Migicovsky e sua equipe tiveram problemas para levantar o
dinheiro. Eles se encontraram com VC após VC – muitos dos quais os haviam financiado antes –
mas não conseguiram fechar um acordo. Ninguém queria correr o risco. Com dinheiro suficiente
para continuar por mais dois meses, Migicovsky e parceiros recorreram ao Kickstarter para um
último esforço.
Migicovsky começou a fazer ligações. Ele ligou para a equipe da Supermechanical em Austin,
Texas, que havia “acidentalmente” – significando que seu objetivo original era de apenas US$
35.000 – arrecadado mais de US$ 500.000 para o Twine, um sensor Wi-Fi que conecta objetos
do cotidiano à Internet. Migicovsky os questionou sobre o básico: como fazer um vídeo, como
postar, o que esperar. Então sua equipe embarcou em pesquisas adicionais, estudando centenas
de campanhas vencedoras e as estratégias por trás delas. No final, a equipe do Pebble decidiu
por um vídeo de apresentação que era bastante low-tech, uma espécie de funk dos anos 70 com
conversa suja de geek – “criamos um protótipo de peças de telefone celular” etc. – enquanto seus
níveis de recompensa foram projetados em torno do cliente. retorno. De ponta a ponta, todo o
processo de criação da campanha levou apenas seis semanas. De novo, tinha que ser, pois eles
estavam sem dinheiro.
O desempenho de uma campanha de crowdfunding nas primeiras horas após o lançamento
importa consideravelmente, então a equipe do Pebble trouxe o blog de tecnologia Engadget como
seu parceiro exclusivo de mídia de lançamento. Às 7h , a campanha abriu para os negócios e um
artigo do Engadget chegou à web. A equipe do Pebble prendeu a respiração.
“Definimos uma meta de arrecadação de US$ 100.000”, disse Migicovsky, “mas isso não era
verdade. Realmente precisávamos arrecadar US$ 200.000 para construir e entregar os relógios.
Fiz um pacto com a equipe – estabelecemos US$ 100.000 como nossa meta, mas decidimos
que, se não arrecadassemos US$ 200.000, devolveríamos o dinheiro de todos, porque
simplesmente não seríamos capazes de fazê-lo.”
O que aconteceu em seguida surpreendeu a todos. “Duas horas depois que o artigo do Engadget
foi publicado, atingimos US$ 100.000”, lembra Migicovsky. “Chegamos a US$ 200.000 cerca de duas
horas depois disso. Nas primeiras vinte e oito horas, levantamos um milhão de dólares. O primeiro dia
foi passado principalmente maravilhado com o que havíamos começado. Ao final da campanha, em
18 de maio de 2012, havíamos ultrapassado US$ 10 milhões. Nossos apoiadores vieram de todo o
mundo. Esse foi um resultado que nunca esperávamos.”
Também inesperados foram seus totais finais. Pelos números, Pebble levantou exatamente $
10.266.845 de 68.929 apoiadores em trinta e sete dias – um recorde mundial na época. E os
resultados desde então não foram nada mais do que estelares. Depois de ter sido recusado apenas
um ano antes por US $ 200.000 em financiamento, Migicovsky levantou com sucesso US $ 15 milhões
adicionais em VC, apoiando-se em sua campanha bem-sucedida.
Melhor ainda, Pebble vendeu mais de 400.000 relógios em seus primeiros doze meses, superando o
primeiro ano do iPod (ele vendeu 394.000).
Estudo de caso 2: vamos construir um maldito museu Tesla
O popular artista de quadrinhos da web Matthew Inman, também conhecido como “the Oatmeal”, é
um fã de longa data do inventor Nikola Tesla. E porque não? Este foi Tesla, o homem que inventou a
corrente elétrica alternada (embora o crédito tenha sido para Edison), o rádio sem fio (embora o
Prêmio Nobel tenha sido para Marconi) e, bem, raios-X, radar, energia hidrelétrica e grandes porções
de energia elétrica. o transistor (novamente, em cada caso, sem crédito). Tesla até experimentou a
criogenia – cinquenta anos antes de o campo realmente ter um nome. Assim, quando Inman descobriu
que Wardenclyffe, o último laboratório de Tesla (localizado em Shoreham, Nova York, e onde o
inventor tentou criar uma usina que forneceria eletricidade gratuita ao mundo), estava à venda – com
uma oferta já na mesa para comprar o terreno, demolir o laboratório e montar lojas de varejo — ele
tinha que fazer alguma coisa.
Em parceria com a organização sem fins lucrativos Tesla Science Center (que vinha tentando
comprar esse terreno há dezoito anos), Inman recorreu à plataforma de crowdfunding Indiegogo. Em
seguida, ele criou uma longa e engraçada história em quadrinhos sobre Nikola Tesla – quem ele era,
por que ele era importante e por que o mundo precisava comprar aquela propriedade e construir um
museu para honrar seu legado. Intitular com humor a campanha Operation: Let's Build a Goddamn
Tesla Museum, Inman lançou o projeto em agosto de 2012.17
Em um dia, viralizou. Ao longo de sua primeira semana, arrecadou US$ 145.000 por dia, US$
6.000 por hora e US$ 100 por minuto. ÿen as coisas ficaram realmente interessantes.
Em um ponto durante a campanha, os contribuintes estavam doando mais de US $ 1.000 por
minuto. No final do mês, eles haviam quebrado sua meta de US$ 850.000, arrecadando
mais de US$ 1,3 milhão de 33.000 apoiadores em 102 países.
Como a campanha Pebble Watch, a campanha do Museu Tesla marcou um ponto de
virada no crowdfunding. O que o tornou único foi o fato de ser uma iniciativa sem fins
lucrativos (geralmente, organizações sem fins lucrativos não se saem tão bem em
plataformas de crowdfunding) sem nenhum produto real para oferecer (ou seja, ao contrário
do relógio Pebble, os apoiadores nunca receberiam um aparelho pelo correio ). Como
resultado, o Museu Tesla ultrapassou os limites, tornando-se a campanha de maior sucesso
no Indiegogo e abrindo as portas para o financiamento coletivo de projetos maiores e mais
conceituais. O Oatmeal, é claro, comemorou a coisa toda com um novo final para sua
história em quadrinhos, escrevendo: “Mr. Tesla. . . Lamentamos que a humanidade tenha
se esquecido de você por um tempo. Ainda te amamos muito. Aqui está um Museu Goddam.”
Estudo de caso 3: O Telescópio Espacial ARKYD – Acesso para Todos
Quando Eric Anderson, Chris Lewicki e eu lançamos nossa empresa de mineração de

asteroides Planetary Resources, sabíamos que precisávamos de uma comunidade poderosa
por trás de nós. Quando você está fazendo algo tão radical quanto a mineração de
asteroides, ter um grupo de apoiadores apaixonados é absolutamente necessário. A questão
era como poderíamos engajar o público de forma ativa e autêntica em nossa missão de
explorar o espaço. Afinal, o espaço é caro, de difícil acesso e – como já aprendemos –
teimosamente impenetrável. Além disso, as pessoas se preocupam mais com as coisas nas
quais podem ter um impacto imediato, mas desde o início das façanhas extraplanetárias da
humanidade, quase tudo o que fizemos no espaço foi feito por um pequeno grupo de
especialistas e levou décadas para decolar. . Queríamos estimular o interesse das pessoas
agora, com sorte, proporcionando-lhes uma maneira de participar em primeira mão. Foi
quando tivemos a ideia de financiar o primeiro telescópio espacial controlado por multidão,
o ARKYD. Começamos uma jornada de quatro meses quando começamos a pesquisar,
planejar e desenvolver nossa campanha no Kickstarter. Nomeamos um membro de
nossa equipe, Frank Mycroft, para ser responsável pelo esforço, reunimos um grupo de
parceiros de lançamento afiliados, incluindo notáveis celebridades do espaço e da ciência,
como Bill Nye, Hank Green e Brent Spiner, e finalmente acertamos o ideia de reunir um
exército de super ativistas que apelidamos de Vanguardas Planetárias para nos ajudar a
implementar e promover a campanha. Nossa equipe de mídia ficou ocupada gravando,
editando e testando nosso vídeo de apresentação. Nossa equipe de tecnologia finalizou os
designs dos protótipos, renderizações e
protótipos do telescópio espacial ARKYD para que as pessoas pudessem ver como seria o
produto final.
Mas tivemos outro problema. As campanhas de “produto” mais bem-sucedidas realmente
tinham um produto a oferecer. Nós não. Não estávamos vendendo um relógio novo e legal; o
nosso era um telescópio projetado para caçar asteróides. Embora pudéssemos oferecer aos
nossos apoiadores uma imagem tirada do telescópio de, digamos, um asteroide, uma galáxia
ou a Lua, quando pesquisamos nossa comunidade existente para obter feedback, descobrimos
que essa ideia provavelmente não se tornaria viral. ÿen, no mês anterior ao lançamento da
campanha, um dos membros de nossa equipe sugeriu oferecer uma “selfie espacial” – uma
chance de qualquer pessoa enviar uma foto sua até nossa espaçonave, onde essa imagem
seria exibida em uma tela, fotografado com a Terra ao fundo, então enviado de volta para eles
(mais sobre isso mais tarde). Com um preço de recompensa de US$ 25, achamos que essa era
a solução perfeita e, quando a testamos, nossa comunidade concordou.
Em 29 de maio de 2013, realizamos uma coletiva de imprensa e lançamos nossa campanha
de crowdfunding. Nosso objetivo era arrecadar US$ 1 milhão – dinheiro suficiente para lançar o
telescópio em órbita (o custo real do telescópio estava sendo coberto pela Planetary Resources).
Nos primeiros dois dias, levantamos cerca de US$ 500.000. Nossas Vanguardas se mostraram
inestimáveis, espalhando a palavra e impulsionando o movimento. Trinta e dois dias depois,
terminamos com US$ 1.505.366 em financiamento de 17.614 apoiadores.18 Embora essa tenha
sido a maior campanha de crowdfunding relacionada ao espaço até hoje, mais importante foi a
comunidade que construímos. Como uma empresa que trabalha para fazer algo novo e ousado,
ter um grupo de apoiadores apaixonados será inestimável quando buscarmos suporte e soluções
futuras de crowdsourcing.
A solução do dinheiro: um guia prático para o crowdfunding
Na seção abaixo, você encontrará algumas das lições mais valiosas que aprendi ao pesquisar
campanhas de crowdfunding bem-sucedidas e implementar as minhas próprias.
Darei uma visão geral dos tópicos e, em seguida, fornecerei uma análise muito mais detalhada
nas próximas páginas. Ao compartilhar esse conhecimento, espero permitir que muitos mais
inovadores e empreendedores disruptivos lancem seu próprio crowdfunding de grande sucesso
empreendimentos.
Quem deve fazer uma campanha de crowdfunding?

Embora o crowdfunding possa ser uma ferramenta imensamente valiosa para levantar capital e
desenvolver uma comunidade, não é para todos. Minha pesquisa mostra que as melhores campanhas
de crowdfunding têm cinco características principais em comum:
• O produto geralmente está em fases finais de protótipo, o suficiente para mostrar aos
possíveis patrocinadores o que eles estão apoiando. • A equipe está montada corretamente
e com capacidade de execução. • O produto é focado na comunidade e voltado para o
consumidor. • A equipe tem acesso a uma grande comunidade de seguidores que podem ser
apresentados diretamente ou têm a capacidade de organizar relações públicas/mídia
significativas
recursos para chamar a atenção.
• O produto visa resolver um problema, melhorar um produto existente e/ou contar uma nova
história.
Sete razões para considerar o financiamento coletivo
O crowdfunding tem uma variedade de benefícios além de levantar capital. Eu listei alguns dos mais
importantes abaixo. Lembre-se de que grande parte de como você projeta sua campanha depende de
quais desses benefícios você mais deseja.
• Validação de mercado e medição de demanda real. Talvez o benefício mais valioso seja
sua capacidade de obter feedback real do cliente sobre seu produto – quais recursos eles
desejam, quais cores, quais acessórios etc.
Igualmente crítico, você também descobre o que eles não querem. E ao contrário de
pesquisas ou grupos de foco, aqui os clientes estão votando com suas carteiras. É claro
que, como bônus, você também obterá dados muito mais gerais - informações geográficas,
sensibilidade ao preço e assim por diante - que podem ajudá-lo a moldar a estratégia. • A
captação de capital de investimento significativo. Curiosamente, alguns capitalistas de risco
estão solicitando que uma empresa execute uma campanha de crowdfunding para validar o
interesse do mercado antes de fazer um investimento. Nesse caso, uma campanha de
crowdfunding bem-sucedida tem duas vantagens: fornecer capital não diluidor para o
crescimento da empresa nos primeiros dias e permitir que a empresa comande uma
avaliação mais alta em sua rodada de empreendimentos. Basta olhar para os resultados
alcançados pela equipe Pebble Watch, levantando US$ 15 milhões em financiamento de
risco doze meses após sua campanha. Ainda mais impressionante, o Oculus Rift passou de
arrecadar US$ 2,4 milhões no Kickstarter para ser adquirido pelo Facebook por US$ 2
bilhões em apenas dezoito meses.19
• O desenvolvimento de uma comunidade de clientes pagantes. Há um enorme valor em

construir e ter acesso a uma comunidade de clientes pagantes, mas isso é muito difícil
de fazer em um mercado normal e quase impossível de realizar antes que seu produto
seja lançado. • Aquisição de baixo custo por cliente. Adquirir clientes por outros meios
é muitas vezes mais caro. Além disso, se você executar corretamente, não apenas
obterá publicidade gratuita, mas seus clientes pagarão para você se envolver e
promover seu produto para seus amigos e familiares. • Você é apaixonado pelo seu
produto. Se você ama sua ideia e deseja divulgá-la rapidamente, talvez não haja
melhor maneira de fazer isso acontecer rapidamente e potencialmente com lucro. •
Benefício de relações públicas. Sucesso gera sucesso. A imagem positiva da marca e a
atenção da mídia associada ao sucesso do crowdfunding tem valor intrínseco,
colocando a empresa no mapa e tornando as ofertas futuras de produtos mais fáceis
e lucrativas. • Fluxo de caixa positivo. Ah, sim, há também o benefício de dólares de
curto prazo.
Equilibrar custos e lucros corretamente coloca dinheiro no banco para o desenvolvimento

de produtos.
Execução - Doze Etapas Chave
Portanto, se uma ou mais dessas sete razões ressoam com você e você está pronto para criar e
lançar sua própria campanha de crowdfunding, a seguir está um resumo das doze etapas
principais necessárias para a execução.
1. Escolhendo sua ideia de crowdfunding (produto, projeto ou serviço)

2. Quanto? Definindo sua meta de arrecadação de
fundos 3. Quanto tempo? Definir a duração da sua campanha e criar um
cronograma 4. Definir suas recompensas/incentivos e metas estendidas 5.
Construir a equipe perfeita 6. Afiar seu machado: planejamento, materiais e
recursos 7. Contar uma história significativa (e usar as palavras certas)
8. Criando um vídeo viral: três casos de uso, compartilhamento e humanização 9.

Construindo seu público – os três As 10. Lançamento supercrível, engajamento
antecipado de doadores e alcance da mídia 11. Plano de execução semana a
semana: engajar, engajar, engajar 12. Tome decisões baseadas em dados e dicas
finais
1. ESCOLHER SUA IDEIA DE CROWDFUNDING (PRODUTO, PROJETO OU SERVIÇO)
A pergunta mais básica é o que você deve escolher para fazer um crowdfunding? A
resposta curta é encontrada na interseção de dois fatores principais: primeiro, encontre
algo que você se sinta profundamente apaixonado por criar. Em segundo lugar, escolha
algo que a multidão é apaixonada por ver surgir. Uma rápida revisão de sites como
Indiegogo, Kickstarter e RocketHub mostra uma extraordinária diversidade de coisas
sendo financiadas atualmente (veja abaixo). O ponto é que praticamente qualquer coisa
que você é apaixonado já tem um histórico de crowdfunding:
Artes
1. Criando um filme
2. Escrevendo e publicando um livro 3.
Lançando uma nova peça 4. Abrindo
uma galeria de arte 5. Criando um CD
ou videoclipe 6. Produzindo um show
ou festival 7. Criando um videogame
Instituições de caridade
8. Projetos de caridade únicos (um projeto de ajuda a desastres)

9. Iniciar ou desenvolver ONGs 10.
Patrocinar uma equipe esportiva juvenil
11. Apoiar uma escola 12. Iniciativas com
animais 13. Apoiar indivíduos merecedores
Para Start-ups e Negócios Existentes
14. Teste de mercado de um

protótipo 15. Uma nova peça de
hardware 16. Um novo recurso de
software 17. Lançamento de um
novo serviço 18. Empresas de roupas e
moda 19. Começando uma revista digital
20. Novos produtos de comida/lanche/bebida
Se você estiver considerando várias possibilidades de financiamento coletivo, mas não tiver
certeza de qual é a melhor, pergunte à sua comunidade. Publique a sua ideia online (Google+,
Facebook, etc.) e obtenha feedback. Você também quer escolher uma ideia que esteja avançada o
suficiente para que as pessoas acreditem que você será capaz de realizá-la. Se o seu produto ou projeto é
subdesenvolvido, as pessoas duvidarão de sua capacidade de torná-lo real, e é improvável que

você obtenha o suporte de que precisa. Por outro lado, se o produto é muito avançado – quase
acabado e pronto para ser lançado – por que as pessoas iriam querer apoiá-lo?
2. QUANTO? ESTABELECENDO SUA META DE ARRECADAÇÃO DE FUNDOS
Então, agora que você decidiu o que quer fazer crowdfunding, a próxima pergunta é: quanto
dinheiro você quer arrecadar? Aqui, novamente, há um pouco de estratégia psicológica que
você precisa considerar.
Crowdfunding tem tudo a ver com incentivos. O sucesso da campanha depende totalmente
de criar entusiasmo precoce e oferecer incentivos urgentes, exclusivos e de valor agregado.
ÿresholds. Em muitas plataformas de crowdfunding, eles permitem que você execute apenas
campanhas de financiamento fixo – o que significa que você só recebe o dinheiro se atingir sua
meta de arrecadação de fundos declarada. Assim, o limite mais importante é o valor necessário
para atingir essa meta, mas esse número pode ser difícil de estimar. Por exemplo, em 2012, o
Indiegogo descobriu que, em média, as campanhas que definiram sua meta entre US$ 50.000
e US$ 75.000 arrecadaram mais dinheiro do que campanhas que definiram sua meta em US$
100.000,20 Em uma campanha de financiamento fixo, definir a meta muito alta significa que,
mesmo que você levantar milhões de dólares e excitar milhares de apoiadores, você não
consegue manter um centavo. Por exemplo, o Ubuntu tentou levantar US$ 32 milhões para um
novo telefone no Indiegogo. Embora tenham atingido mais de US$ 12,8 milhões em
financiamento, eles ficaram drasticamente abaixo do limite e todos os US$ 12 milhões foram
devolvidos aos contribuintes.
Então, como você define o limite certo? A primeira coisa a lembrar é que o crowdfunding
não é onde você lucra com seu projeto. É onde você compensa algumas de suas despesas.
Observe que eu disse algumas despesas. Na maioria dos casos, você não financiará todos os
custos de desenvolvimento, mas recuperará uma parte significativa do dinheiro que poderia ter
vindo de capital de investimento ou do seu próprio bolso. O segundo ponto importante é que
todo mundo adora um vencedor. Se as pessoas acreditam que sua campanha de crowdfunding
provavelmente será bem-sucedida, ela terá. Em outras palavras, se você parecer confiável
e capaz de atingir sua meta, é mais provável que as pessoas o apoiem. Por outro lado, se as
pessoas não acreditarem em você, elas nunca sacarão o cartão de crédito. Na verdade, a
pesquisa mostra que as campanhas que atingem 30% de sua meta têm 90% de chance de
sucesso (ou seja, aumentar o valor desejado). Dentro do estojo
da Pebble Watch, Eric Migicovsky precisava de US$ 200.000 para seguir em frente, mas
estabeleceu uma meta de US$ 100.000. No caso da campanha do Telescópio Espacial ARKYD,
o custo de construção e lançamento do telescópio espacial foi de aproximadamente US$ 3
milhões, mas a Planetary Resources estabeleceu uma meta de US$ 1 milhão, com a expectativa
de que esses fundos pelo menos ajudassem a compensar os custos de lançamento. O objetivo
aqui é descobrir o valor mínimo absoluto que, se financiado, representaria o suficiente para
você seguir em frente. Ao chegar a esse número, é importante lembrar que existem custos
adicionais embutidos em qualquer campanha de crowdfunding: (1) taxas de transação, que
incluem custos de cartão de crédito de 4 a 5% e taxas de plataforma, que também tendem a
variar de 4 a 5 por cento; (2) o custo de cumprir suas recompensas. Falaremos mais sobre isso
mais tarde.
Tabela 8-1. Calculando sua meta de financiamento de campanha
Qual é o mínimo que você precisa aumentar para seguir em ___________

frente?
+ uma margem de 10% para cobrir todas as taxas de plataforma e ___________

cartão de crédito
+ o custo de todas as recompensas que você precisa cumprir ___________
Total: meta de financiamento da campanha ___________
Esticar Metas. Então, depois de atingir sua meta original de financiamento, o que motiva a
multidão a continuar? É aí que entra em jogo um conceito chamado metas estendidas. Esses
são objetivos adicionados à campanha à medida que você se aproxima de sua próxima meta de
financiamento. No caso da ARKYD, depois de atingirmos a meta de campanha de US$ 1 milhão,
definimos uma meta estendida de US$ 1,3 milhão, depois US$ 1,4 milhão e, finalmente, US$ 1,5 milhão.
Basicamente, cada meta estendida prometia aos usuários mais maneiras de se envolver.
3. QUANTO TEMPO? DEFININDO A DURAÇÃO DA SUA CAMPANHA E CRIANDO UM CRONOGRAMA
As campanhas típicas são executadas de 30 a 120 dias, embora os dados do Indiegogo indiquem
que campanhas mais curtas (com duração média de 33 a 40 dias) têm um desempenho melhor
do que campanhas mais longas.21 Para comparação, o Pebble Watch foi uma campanha de 37
dias, enquanto o ARKYD foi 32 dias e o Museu Tesla foi de 45 dias. Como você pode ver no
gráfico abaixo (que mapeia fundos em relação ao tempo), com ARKYD houve um grande pico
no início, um pequeno pico no meio (quando a campanha ultrapassou sua meta de US $ 1
milhão) e um grande pico no fim. Tais baixas no
meio da campanha são típicos e são a razão pela qual o alongamento da campanha
fora por mais tempo não ajuda.
Promessas por dia: ARKYD - um telescópio espacial para todos
Campanha ARKYD—Promessas por dia

Fonte: www.planetaryresources.com
Quando lançar sua campanha é com você, mas você deve tentar dar a
mídia um motivo para ficar animado. Vinculando o lançamento a um grande anúncio ou
aniversário que o transforma em notícia pode ajudar muito.
Quanto tempo você levará para se preparar? Campanhas menores (US$ 1.000 a US$ 50.000)
provavelmente pode ser feito em um mês, mas se você deseja levantar centenas de
milhares ou milhões de dólares, a preparação a longo prazo é crítica.
A seguir está minha visão geral rápida de como estimar isso por si mesmo:
Tabela 8-2. Calculadora de tempo de preparação
Linha de base +30 dias
Você tem uma equipe: Não? +30 dias
Você tem uma comunidade? Não? +30 dias
Seu objetivo é inferior a US $ 50.000? Sim? +30 dias
Sua meta é superior a US$ 250.000? Sim? +30 dias
Sua meta é superior a US$ 1 milhão? Sim? +30 dias
Tempo total de preparação ___ dias

A campanha do Telescópio Espacial ARKYD, por exemplo, levou cerca de quatro meses (120 dias) para ser
preparada. Nota: Se você está buscando uma meta significativa de angariação de fundos, não se surpreenda se
atrasar a data de lançamento uma ou duas vezes ao longo do caminho. Meu conselho é: inicie quando estiver pronto.
Não crie um prazo falso para si mesmo.
4. ESTABELECENDO SUAS RECOMPENSAS/INCENTIVOS E OBJETIVOS ESTENDIDOS
Recompensas são o que os apoiadores recebem por contribuir. Em nossa pesquisa, benefícios de valor mais baixo
atraem mais contribuições totais, enquanto benefícios de valor mais alto geram uma porcentagem maior do total de
fundos. Embora cada campanha seja diferente, a maioria dos sites recomenda oferecer grandes vantagens por US$
25, US$ 50, US$ 100, US$ 500 e US$ 1.000. Eles relatam que o benefício de US$ 25 é a recompensa mais
reivindicada, representando quase 25% de todos os benefícios selecionados.22
Receita total por nível de recompensa
Fonte: www.planetaryresources.com
As melhores vantagens oferecem recompensas que os clientes não conseguiriam comprar em nenhuma outra
circunstância, o que significa que são únicas, exclusivas e autênticas para sua campanha. A “selfie espacial” da
Planetary Resources era algo que você não podia comprar em nenhum outro lugar, nunca havia sido tentado antes
(portanto, único) e, o melhor de tudo, era digital – o que significava que os custos de atendimento eram essencialmente
zero. Também empacotamos nossas ofertas, combinando selfies espaciais com tudo, desde associações na Planetary
Society até bolsas de estudo para escolas inteiras. No nosso nível mais baixo, US$ 10, queríamos incentivar nossos
fãs a se envolverem, optarem por nossa lista de e-mail e

contribuir com a comunidade. A chave era tornar as recompensas simples, significativas e valiosas
para nossos apoiadores.
Os níveis de recompensa podem variar de $ 1 (mínimo) a $ 10.000 (máximo) no Kickstarter (o
Indiegogo permite vantagens de nível mais alto). É importante ter uma recompensa de baixo custo,
totalmente digital e simples, porque traz pessoas para sua comunidade sem nenhum custo para você.
Isso tem mais dois benefícios. Primeiro, 62% das campanhas bem-sucedidas têm financiadores
repetidos. Faça com que as pessoas se inscrevam. Uma vez que eles estão na porta, você pode vendê-
los mais tarde. Em segundo lugar, se o seu objetivo é criar uma comunidade — pessoas com quem
você pode trabalhar e vender produtos muito tempo depois que sua campanha terminar —, então você
quer que eles se envolvam a qualquer preço.
Se o seu objetivo é se arriscar e arrecadar $ 250.000 ou mais, também é importante que você
tenha um nível de recompensa atraente de $ 10.000. Discutiremos isso mais tarde, mas saiba que
recompensas de US$ 10.000 são uma maneira de dar um salto forte e ajudar a criar um lançamento
super confiável.
O conselho final deve ser óbvio, mas vale a pena enfatizar. Pergunte à sua comunidade. Não
importa o que você quer; importa o que eles desejam. Então pergunte a eles quais recompensas você
deve dar. Pergunte a eles por e-mail, no Google+, Facebook, o que for. Nos primeiros dias da
campanha ARKYD, criamos uma página onde engajamos nossa comunidade existente, propusemos
recompensas e pedimos que comentassem e votassem nas recompensas que mais gostassem.
A escassez ajuda. Dê uma olhada em várias campanhas de crowdfunding e você verá que a maioria
das recompensas é limitada em número. Por exemplo, pode haver apenas mil recompensas de US$
100 ou vinte recompensas de US$ 10.000. Esses números limitados criam a ilusão de escassez e um
senso de urgência entre os apoiadores; eles vão querer jurar agora e não depois. A verdade, claro, é
que você pode adicionar recompensas adicionais a qualquer momento durante a campanha, portanto,
se um de seus níveis de recompensa se esgotar, você poderá lançar uma recompensa semelhante a
um preço idêntico.
Adicionando recompensas e metas estendidas. Como acabei de mencionar, você pode adicionar novos
níveis de recompensa à sua campanha ao longo do caminho. Isso é feito por vários motivos. Primeiro,
se um nível de recompensa esgotar, você pode adicioná-lo novamente a um preço semelhante.
Segundo, você pode descobrir que o que você achava que o público queria não é exatamente o que
você está oferecendo. Portanto, utilize a experimentação rápida e faça alterações quando necessário.
Em terceiro lugar, você atingiu sua meta e é necessária uma meta estendida. Essa meta estendida
garante um novo conjunto de recompensas. Sessenta e dois por cento das campanhas bem-sucedidas repetiram
financiadores, e 20% das contribuições repetidas são para benefícios que foram adicionados depois
que a campanha foi lançada.
5. CONSTRUINDO A EQUIPE PERFEITA
Praticamente qualquer pessoa no Vale do Silício nos dias de hoje lhe dirá que construir uma grande
equipe é o passo mais importante na construção de um grande produto ou empresa. O mesmo se
aplica à construção de uma grande campanha de crowdfunding, mas os componentes da equipe são
um pouco únicos. O fundador da Pebble Watch, Eric Migicovsky, construiu as primeiras iterações de
seu smartwatch com três amigos, todos engenheiros. No entanto, assim que a página Kickstarter de
Pebble se tornou viral, ele teve que contratar uma equipe externa inteira de relações públicas para
gerenciar o dilúvio de atenção. E não é apenas o Pebble Watch. Em geral, e mesmo se você estiver
procurando arrecadar quantias muito menores de dinheiro, essas campanhas são muito trabalhosas.
Eles exigem tempo e esforço para planejar e executar, e uma grande equipe fará toda a diferença.
Nossa pesquisa mostra sete funções-chave na equipe — cinco são obrigatórias, duas são
opcionais — que devem ser preenchidas para que você tenha a maior chance de sucesso. Dito isso,
para uma campanha na faixa de US$ 5.000 a US$ 25.000, é possível que um indivíduo ou duas
pessoas consigam isso, mas se você estiver procurando por seis ou sete dígitos, precisará de um
valor muito maior equipe. Aqui estão as minhas recomendações:
A celebridade (o rosto). Essa pessoa será o rosto da campanha. Ele ou ela será apresentado no
vídeo de apresentação principal, será a voz das atualizações de sua campanha e liderará todos os
outros esforços voltados ao público para obter apoio. Esta pessoa tem que estar emocionalmente
envolvida no projeto, inteligente, eloquente, humilde e genuína. Ser engraçado é um bônus adicional.
A celebridade também deve ser especialista no produto ou serviço que você está oferecendo. Ele ou
ela trabalhará incansavelmente para criar impulso nas fases de planejamento, lançamento,
implementação e encerramento desta campanha. Traduzido para a linguagem organizacional padrão,
a “celebridade” pode ser o CEO da sua empresa ou possivelmente um dos membros mais
carismáticos e apaixonados da equipe fundadora. Alternativamente, pode valer a pena trazer alguém
de fora para liderar o esforço público – que é mais ou menos o que aconteceu com o museu Tesla.
O Tesla Science Center passou dezoito anos tentando levantar dinheiro para preservar aquele
laboratório, mas foi só quando Matthew Inman se envolveu que as coisas começaram a andar.
Gerente de Campanha e Estrategista. O gerente de campanha desempenha talvez o papel mais

importante na campanha. Desde os primeiros dias do período de planejamento, seu gerente de
campanha estará executando o programa. Depois de ter feito a maior parte da pesquisa de
mercado, ele liderará o desenvolvimento de tudo, desde níveis de promessa e recompensas até
canais de distribuição e parcerias. O gerente de campanha planejará, organizará e gerenciará a
logística diária da campanha em sua totalidade, garantindo que tudo ocorra sem problemas.
O especialista. Se sua celebridade não é o assistente técnico por trás do produto ou serviço,
certifique-se de que a pessoa sentada ao lado dele seja. Se você está arrecadando dinheiro para
um produto, é melhor que alguém da sua equipe seja o especialista e responda às perguntas
difíceis sobre como você fará isso acontecer. Ele ou ela entenderá o que você pode e não pode
prometer aos patrocinadores e fornecerá especificações do produto, prazos e explicações
técnicas, dando credibilidade a toda a sua operação. Na hora de realmente desenvolver o
produto, o especialista leva
sobre.
Líder de Design Gráfico. Eu recomendo trazer um designer gráfico em tempo integral (ou líder
de design) para a equipe. O designer liderará o desenvolvimento de todos os logotipos,
infográficos, press releases visuais, animações em vídeo, atualizações de projetos, desenhos
animados, e-mails, designs de camisetas, brindes, flyers, adesivos e panfletos. Novamente,
esses são todos os elementos que podem (e devem) ser crowdsourced dos sites discutidos no
capítulo anterior, mas seu líder de design coordenará o conteúdo. Ao refletir sobre a campanha
ARKYD, duas coisas se destacam. Em primeiro lugar, a consistência é fundamental. Nosso
design, aparência e sensação permaneceram semelhantes durante toda a campanha, ajudando-nos a escalar rap
Em segundo lugar, sue as pequenas coisas. O artista de quadrinhos da Web Matthew Inman,
também conhecido como Oatmeal, tornou-se um dos maiores afiliados da Planetary Resources. Ele
doou US$ 10.000 de seu próprio dinheiro e gerou uma imensa quantidade de tráfego para a
campanha porque viu um adesivo de telescópio ARKYD de quatro polegadas em um poste no meio de Seattle.
Você nunca sabe quem vai tropeçar no seu material, se inspirar e se juntar à sua equipe.
Gerente de Tecnologia. O crowdfunding requer um pouco de destreza digital. O gerente de

tecnologia deve ser parte de TI, parte desenvolvedor web e parte cinegrafista. Ele ou ela deve
estar familiarizado com as melhores práticas em gerenciamento de tecnologia. Para ARKYD,
nosso gerente de tecnologia criou o site Kickstarter,
editou vídeos, configurou transmissões ao vivo e Google Hangouts, coordenou equipamentos

audiovisuais em eventos ao vivo e ajudou a integrar soluções em diferentes plataformas.
Gerente de Relações Públicas (opcional). Como mencionado, Eric Migicovsky teve que
contratar uma equipe externa de relações públicas quando sua campanha se tornou viral e
a mídia ligou.23 Alguns projetos são focados em nichos de mercado e não geram tanta imprensa.
No entanto, se você deseja arrecadar uma grande quantia de dinheiro, precisa atingir um
grande número de pessoas. Fazer com que sua campanha seja comentada on-line,
especialmente quando essa mídia digital estiver vinculada à página da sua campanha, é
especialmente útil. Um gerente de relações públicas pode ajudar a gerar atenção e –
igualmente crítico – ajudar a dissipar mitos empresariais (por exemplo, o fato de que todos
que criam um produto legal têm certeza de que a Wired vai entender a história). Ter um
profissional por perto vai salvá-lo de perseguir a torta no céu e ajudá-lo a se concentrar em
maneiras reais de mover a agulha.
Super-Conector (opcional). Os superconectores são indivíduos influentes que têm acesso a

uma vasta rede de pessoas importantes, dinheiro e ideias. Eles geralmente têm muitos
seguidores e, portanto, sabem muito sobre distribuição e sucesso de ideias. Eles podem
ajudar a debater estratégias de marketing para a campanha, motivar e inspirar internamente
a equipe, implementar algumas das metas mais ambiciosas, liderar esforços de angariação
de fundos a portas fechadas e realmente criar impulso durante a campanha. Se você
conhece um superconector ou consegue descobrir como inspirá-lo a ajudar (normalmente
alinhando suas metas de campanha com as dele), terá uma grande vantagem sobre as
campanhas que não têm esse acesso.
6. AFIE SEU EIXO: PLANEJAMENTO, MATERIAIS E RECURSOS
Abraham Lincoln é famoso por dizer: “Dê-me seis horas para derrubar uma árvore, e eu
passarei as primeiras quatro afiando o machado” .24 O mesmo vale aqui.
Preparação é tudo quando se trata de crowdfunding.
Planejamento e Coordenação. As campanhas de crowdfunding geralmente têm muitas

partes móveis, tornando crítico o pré-planejamento significativo. Entre na campanha com um
mapa estratégico e logístico extremamente detalhado. O gerente de campanha deve manter
um calendário mestre de todas as reuniões, hangouts, eventos, check-ins e ligações. Os
membros da equipe devem ter acesso a este calendário para que todos permaneçam na
mesma página. Agende check-ins quinzenais ou três vezes semanais com membros de sua equipe,
afiliados, patrocinadores e clientes. Isso garante a coordenação de seus esforços e ajuda

você a entender quais marcos você atingirá e quais exigirão pivô.
Materiais. Embora as campanhas variem, alguns itens comuns que você precisará para o
lançamento incluem um protótipo ou renderização de seu produto, o vídeo da campanha,
uma página da Web da plataforma de financiamento coletivo, página da Web da empresa ou
do produto, e-mails e anúncios pré-escritos, materiais promocionais físicos e folhetos, logotipo
e designs de conteúdo, infográficos e diversos incentivos e vantagens (como camisetas e
pôsteres). Muitos desses materiais precisarão ser desenvolvidos internamente ou através da
multidão em sites como Freelancer, Tongal ou 99Designs. Conclusão: quanto mais você
terminar antes do lançamento, melhor será.
Recursos. É fácil subestimar os custos associados à execução de uma campanha de

crowdfunding, em termos de tempo e dinheiro. Na Planetary Resources, uma vez que
puxamos o gatilho da campanha, passamos quatro meses sólidos planejando, organizando
e criando estratégias. Os custos incorridos durante a campanha incluíram publicidade
(Google, Facebook, Kicktraq, etc.), taxas de fornecedores (marketing, custos criativos,
relações públicas, legais), taxas do Kickstarter (hospedagem da Amazon, porcentagem do
Kickstarter), preenchimento físico (camisetas, patches , modelos, cartões, etc.), aplicações
web e educação e trabalho/salários contratados. Como em qualquer lançamento de produto
digital, você também deve levar em consideração os custos, às vezes substanciais, de
pagamentos incorretos, reembolsos e taxas de processamento.
7. CONTAR UMA HISTÓRIA SIGNIFICATIVA (E USAR AS PALAVRAS CERTAS)
A angariação de fundos tradicional é uma espécie de jogo de nicho. O objetivo é agradar a

um tipo específico de pessoa — um capitalista de risco ou um agente de crédito bancário. O
crowdfunding é o oposto. Seu foco é excepcionalmente amplo em vez de seriamente estreito.
Cada elemento de uma campanha de crowdfunding deve atrair as massas. Qual é a melhor
maneira de fazer isso? Simples. Use a mesma técnica empregada pelos melhores livros,
filmes e músicas - conte uma grande história.
As melhores campanhas de crowdfunding atraem apoiadores com narrativas poderosas
e convincentes. Considere Vamos Construir um Maldito Museu Tesla. O objetivo aqui era
comprar o antigo laboratório de Tesla e transformá-lo em museu. Mas a campanha não era
sobre a compra de propriedades ou a criação de exposições. Em vez disso, o quadrinho do
Oatmeal contou a história de Nikola Tesla, contando suas brilhantes invenções e enormes
contribuições e revelando a considerável falta de crédito que havia surgido em seu caminho. E porque
o Oatmeal é um contador de histórias magistral, o quadrinho se tornou viral, recebendo mais de

820.000 curtidas no Facebook e 43.000 menções no Twitter. As pessoas se conectaram com a história
de Tesla e queriam ajudar a preservá-la.
Dicas para contar uma história significativa
Torná-lo coeso. Os melhores contos seguem uma progressão lógica. Há um começo, meio e fim.
Existem apenas alguns personagens principais. Confundir apoiadores em potencial com muitas
informações – muitos fatos, números e porta-vozes – não contribui para uma campanha viral.
Preencher uma necessidade ou desejo. Na narrativa, nunca subestime o poder da emoção. Mesmo
que a ideia pareça boba – como, digamos, uma selfie espacial – se for profundamente atraente e
atender a uma necessidade básica, a multidão ouvirá. As pessoas querem estar associadas a coisas
legais, eventos significativos e pessoas inspiradoras. Os seres humanos tomam decisões de compra
em grande parte com base em impulsos emocionais.
Concentre-se no porquê, não no quê. Com um produto ou serviço, a maneira mais fácil de contar uma
história é focar no porquê. Não se preocupe tanto em explicar o que é e como funciona. Em outras
palavras, lembre-se de que a visão é diferente por dentro. Se você trabalha em um produto ou serviço
há anos, é claro que todos os detalhes minuciosos são fascinantes para você. Mas eles talvez não
sejam tão fascinantes para o seu público. Em vez disso, o que a maioria das pessoas quer ouvir é por
que seu produto/serviço/ideia melhorará a vida delas – por que é significativo, legal e importante para
elas e para o mundo. ÿink soluções e melhorias, não explicações ou especificações.
Conecte-se com sua vertical. Crie sua história para atingir seu público ideal. Se seu público for técnico,
vá técnico; se eles forem humanitários, enfatize a natureza de mudança do mundo de sua solução. No
entanto, como mencionado acima, mesmo as ideias mais técnicas precisam ser enquadradas dentro
de uma narrativa maior. Se você não conseguir criar um, conte a história de como e por que você
criou o produto que está vendendo. A verdade é sempre a melhor história.
Use as palavras certas. Em 2014, pesquisadores da Georgia Tech publicaram um estudo no qual
examinaram mais de nove milhões de palavras e frases usadas no Kickstarter para determinar qual
idioma leva ao sucesso.25 A lição mais importante é que as palavras e frases associadas à
reciprocidade e autoridade produzem o melhores respostas, enquanto projetos que se concentram
demais na necessidade de fundos falham.
A linguagem mais bem-sucedida pode ser dividida nas seguintes categorias: •

Reciprocidade, ou a tendência de retribuir um favor depois de receber um, como evidenciado
por frases como “também receba dois”, “vontade prometida” e “bom carma e. ”
• Escassez ou apego a algo raro, como mostrado com “option is” e “dada a chance”. • Prova
social, que sugere que as pessoas dependem de outras para obter dicas sociais sobre
como agir, como mostra a frase “comprometeu-se”. • Identidade social, ou sentimento de
pertencimento a um grupo social específico.
Frases como “para construir isso” e “acessível ao” se encaixam nessa categoria. •
Gostar, que reflete o fato de as pessoas obedecerem a pessoas ou produtos que as atraem.
• Autoridade, onde as pessoas recorrem a opiniões de especialistas para tomar decisões
eficientes e rápidas, como mostram frases como “podemos pagar” e “projeto será”.
8. CRIANDO UM VÍDEO VIRAL: TRÊS CASOS DE USO, COMPARTILHAMENTO E HUMANIZAÇÃO
A maioria das plataformas de crowdfunding permite que você publique um vídeo curto para ajudar
os possíveis patrocinadores a entender o que estão financiando e por que isso é importante. Isso
pode parecer opcional, mas se você leva a sério o financiamento de sua campanha, não é.
Campanhas de financiamento fixo com um vídeo de pitch arrecadaram 239% mais dinheiro do que aquelas sem.
Dica de vídeo: Identifique três casos de uso. Os melhores vídeos de campanha de crowdfunding são
direcionados de um a três mercados. Por exemplo, os vídeos de Migicovsky mostram imagens do
Pebble sendo utilizado por ciclistas, corredores e desenvolvedores de código aberto. Embora
certamente existam muitas outras maneiras de usar o relógio, ele se concentrou em três de suas
maiores verticais, mantendo as coisas simples e claras.
Dica de vídeo: coloque rostos nas ideias. O vídeo é a maneira perfeita de apresentar sua equipe.
Embora seja importante mostrar o maior número possível de membros, os melhores vídeos
apresentam um personagem principal – a celebridade – narrando a história e explicando o produto.
Os espectadores precisam de um rosto para associar ao produto; ter muitos rostos para acompanhar
fica confuso.
Dica de vídeo: mostre, não conte. As pessoas precisam ver algo para acreditar nisso, mas mais
importante, elas precisam ver algo para tirar suas carteiras. Se for uma campanha
para um novo produto, o protótipo ou renderização do seu produto deve ser um recurso
proeminente no vídeo. E não deve ficar aí parado. A maneira mais fácil de transmitir o valor de
sua ideia a um potencial patrocinador é mostrar às pessoas que a estão usando. A boa notícia
nestes dias de impressão 3-D e animação por computador é que é muito fácil criar visuais
atraentes de seu produto.
Dica de vídeo: seja breve. O Indiegogo descobriu que campanhas com vídeos com menos de
cinco minutos têm 25% mais chances de atingir sua meta do que qualquer coisa mais longa.
Em 2012, a duração média do vídeo da campanha foi de 3:27, enquanto a duração média das
campanhas que atingiram a meta foi de 16 segundos mais curta (3:11).26
Dica de vídeo: obtenha feedback. “Antes de lançarmos o Pebble”, diz Migicovsky, “mais de cem
pessoas assistiram ao nosso vídeo, viram a página e deram feedback” . foco da campanha.
9. CONSTRUINDO SEU PÚBLICO: OS TRÊS AS
Ter uma comunidade autêntica de apoiadores e parceiros antes do lançamento pode ser
extremamente importante. Essas pessoas fornecerão o impulso inicial e, se gerenciadas
corretamente, ajudarão a tornar sua campanha supercrível, iniciando o processo de captação
de recursos ao levar suas informações para as redes delas. Para simplificar, vamos dividir esta
comunidade em três partes: afiliados, defensores e ativistas. Priorize construir e apoiar
ativamente esses grupos nos meses anteriores ao lançamento.
Afiliados. O marketing de afiliados é a prática de parceria com indivíduos influentes, empresas

ou organizadores da comunidade para lançar um produto ou serviço. Existem duas chaves
para o marketing de afiliados: escolher os afiliados certos e projetar os incentivos certos para
minimizar custos, maximizar valor e estimular a participação. Em ambos os casos, o truque é o
alinhamento.
Escolhendo os afiliados certos. Os afiliados ideais compartilham sua visão e sua base de
clientes. O público do afiliado deve ser uma coalizão de dispostos – ou seja, dispostos a fazer
o que o afiliado pede quando ele ou ela pede. Quando começamos a planejar o lançamento do
ARKYD na Planetary Resources, pensamos que os museus de ciências seriam nossos melhores
parceiros, então saímos e construímos uma coalizão de cinco principais centros de ciência.
Nós estávamos errados. Como se viu, os museus de ciências tendem a ter um público mais velho e
um público muito jovem e nenhum deles é particularmente experiente em Internet ou

familiarizado com crowdfunding. Por fim, acabamos fazendo parceria com pessoas como Bill
Nye (o cara da ciência e presidente da Planetary Society), Brent Spiner (da fama de Star
Trek), Hank Green, Jorge Cham (PHD Comics), Rainn Wilson (o ator), e Matthew Inman (o
Oatmeal), todos com muitos fãs fanáticos, que é exatamente o que você está procurando.
Projetando os incentivos certos. Em lançamentos de produtos típicos, os afiliados

geralmente recebem uma porcentagem das vendas em troca de sua ajuda na venda e
divulgação do produto. No crowdfunding, isso é muito complexo e caro para ser feito de forma
eficaz. Em vez disso, criamos soluções criativas que entusiasmaram nossos parceiros. Por
exemplo, concordamos em enviar a tese de doutorado de um fã da PHD Comic para o espaço
sideral se os fãs compartilhassem nossa campanha com sua comunidade social. Eles
adoraram. O resultado final: Desenvolva programas para divulgar seu projeto que sejam
autopromocionais para o parceiro.
Advogados. Os defensores são os fãs e apoiadores da sua causa. Essas são as pessoas que
seguem você nas redes sociais, inserem o endereço de e-mail para entrar na sua lista de e-
mails e contam aos amigos sobre o seu lançamento. É muito importante construir sua lista de
e-mails e seguidores nas redes sociais nos meses anteriores ao lançamento. No caso de
Recursos Planetários, colocamos uma página inicial no site pedindo às pessoas que se
juntem à nossa missão e nos dêem seu nome e e-mail.
Eric Migicovsky cultivou seus fãs pré-existentes do inPulse, apoiando-se em seus
comentários para ajudar a projetar o Pebble, transformando-os na primeira onda de apoiadores
de financiamento coletivo. Ao divulgar e compartilhar a página do Kickstarter no lançamento,
esses fãs ajudaram a campanha a se tornar viral.
O que fazer se você não tiver seguidores ativos? Primeiro, reserve um tempo para
identificar corretamente as possibilidades. Certifique-se de entender quem estará interessado
em sua oferta e por quê. Em seguida, encontre seus hangouts on-line e entre em contato com
eles com um convite para seu site. Por fim, em seu site, tenha uma página de captura que os
convide a participar de sua comunidade. Uma das melhores maneiras de obter endereços de
e-mail é usar “subornos éticos” – trocas. O que você pode trocar com clientes em potencial
em troca de seu endereço de e-mail e participação em sua comunidade? As respostas mais
simples costumam ser as melhores: um convite para receber acesso ao seu blog mensal,
descontos futuros em produtos, acesso antecipado a produtos de edição limitada, convites
para eventos ou, em alguns casos raros (como o PayPal no passado), dinheiro.
Seja criativo.
Ativistas. Ativistas são aqueles ávidos apoiadores que querem fazer um trabalho substancial e significativo para a
campanha. Para os Recursos Planetários, criamos um exército de apoiadores principais que chamamos de nossas
vanguardas. Para começar, alguns meses antes da campanha, enviamos um e-mail para nossa lista de 25.000
nomes. O e-mail provocou:
Olá-
Todos na Equipe Planetária conhecem o momento. O momento em que sabíamos que nosso chamado
era quebrar fronteiras e levar a humanidade às estrelas! Para muitos de nós, esse momento foi
desencadeado por um mentor, voluntário ou educador, muitas vezes em um centro de ciências ou
museu.
Por isso, educar e inspirar a próxima geração tem sido uma força orientadora para tudo o que fazemos.
Este mês, estamos em parceria com uma grande organização científica para criar uma maneira revolucionária
de tornar o espaço acessível, interativo e divertido. Mas para que isso aconteça, PRECISAMOS DA SUA
AJUDA. Estamos montando uma equipe. Uma equipe seleta. Estamos recorrendo a vocês, nossos apoiadores,
para procurar algumas centenas de membros. Apenas um pequeno número será selecionado.
Estamos chamando esse grupo de Vanguardas Planetárias. Embora não possamos compartilhar todos os
detalhes, podemos dizer que as Vanguardas Planetárias serão uma importante força motriz por trás de
tornar o espaço acessível de uma maneira GRANDE! Interessado em se juntar às Vanguardas Planetárias?
Aqui está o que você precisa fazer:
1. Preencha o requerimento aqui. Isso nos permitirá estreitar nossa busca pelas pessoas certas para fazer
parte das Vanguardas Planetárias.
2. Entraremos em contato com você para confirmar seu interesse e verificar suas informações de contato.
Observação: para alguns, podem ser necessários acordos de confidencialidade.
3. Convidaremos você para um Hangout exclusivo e interativo do Google com nosso copresidente e
cofundador Peter H. Diamandis para trazê-lo ao grupo e fornecer um briefing confidencial.
Fim da Transmissão Planetária.
Chris Lewicki
Presidente e Chefe Minerador de Asteróides
Como você pode ver, mantivemos os detalhes, nomes e datas da campanha em segredo.
Milhares de respostas despejaram em nosso banco de dados. Pedimos a eles que
preenchessem um questionário estimando quanto tempo poderiam ser voluntários a cada
semana e o tamanho de uma lista de e-mail, Google+, Facebook e Twitter que eles tinham.
Filtramos esses nomes para cerca de quinhentos nomes e depois convidamos cada um para
um Hangout exclusivo do Google para um “briefing confidencial”. Parte disso foi sobre envolver
nossos fãs, mas igualmente importante foi que testamos a ideia de um telescópio com financiamento coletivo n
Nos meses anteriores ao lançamento, demos tarefas às nossas vanguardas, realizamos
reuniões particulares e as usamos como cobaias para as diferentes estratégias que estávamos
considerando. Quando Chris Lewicki, Eric Anderson e eu lançamos a campanha com um

evento ao vivo em Seattle, mais de cinqüenta de nossas vanguardas apareceram pessoalmente,
alguns até vindos da Europa. Todos eles estavam prontos para ajudar. Eles não estavam
sendo pagos. Eles viajaram por conta própria para fazer parte de algo importante.
Quão críticos eram esses apoiadores principais? Dos cerca de 10.000 cliques únicos que
recebemos no primeiro dia da campanha, quase 50% foram atribuídos às vanguardas. A lição?
Encontre seus fãs mais entusiasmados e coloque-os para trabalhar. Eles adoram ajudar, e sua
contribuição pode ser inestimável.
10. LANÇAMENTO SUPER-CREDIBILIDADE, ENGAJAMENTO ANTECIPADO DE DOADORES E ALCANCE DE MÍDIA
Como você anuncia sua campanha é extremamente importante. Os primeiros dias após o
lançamento são quando você ganha mais tração e arrecada mais dinheiro. Para sair do portão
com chiado, há três coisas importantes a serem lembradas.
Lançamento com super-credibilidade. Como discutimos no capítulo 5, quando você lança

acima da linha de supercredibilidade, as pessoas instantaneamente aceitam seu projeto como
real e acreditam em seus corações que ele vai funcionar. A chave é reunir o maior número
possível de fontes confiáveis e alinhar seus esforços com os seus. A credibilidade vem da
qualidade do seu vídeo, quem está no seu vídeo, endossos em seu site de crowdfunding e, se
você puder reunir uma coletiva de imprensa no dia do lançamento, quem está na sua coletiva
de imprensa.
A supercredibilidade também vem do sucesso inicial de sua campanha. As pessoas adoram
apoiar um vencedor. Quanto melhor você se sair do portão, mais pessoas vão querer apoiá-lo.
É aí que entra o próximo elemento: o envolvimento precoce dos doadores.
Engajamento antecipado dos doadores. Em uma seção anterior, expliquei que os níveis de
recompensa de US$ 5.000 e US$ 10.000 eram tão importantes quanto as opções de baixo
preço. Aqui está o porquê. Nas semanas anteriores ao lançamento da campanha ARKYD, Eric
Anderson, Chris Lewick e eu procuramos ajuda em nossas redes pessoais. Um dia antes da
campanha ser lançada, cada um de nós enviou algumas dúzias de e-mails do seguinte tipo:
Olá Larry,
Amanhã, quarta-feira, 29 de maio, vou lançar um dos maiores e mais emocionantes projetos online da minha
vida. Sem exagero. Eu adoraria seu apoio. Chama-se “ARKYD: Um Telescópio Espacial para Todos”.
Estamos financiando um observatório espacial em órbita (The
ARKYD). Estamos usando o crowdfunding para gerar conscientização global e aumentar o tempo de
observação que podemos doar para centros de ciências e escolas de ensino fundamental e médio. Este
projeto é sobre tornar o espaço acessível!
O desempenho desta Campanha de Crowdfunding durante as primeiras horas (ou seja, promessas recebidas)
determina MUITO sobre seu sucesso geral. Por esse motivo, estou entrando em contato pessoalmente com
meus amigos íntimos, pedindo que você considere prometer e passar isso aos amigos.
Existem dois níveis ($ 10K e $ 5K) para você considerar. Ambos permitem que você doe um tempo
significativo do telescópio para qualquer escola, museu ou universidade que desejar. Você pode ler todos
os detalhes na página da campanha quando ela for lançada. É justo dizer que colocamos todos os principais
benefícios (muitos deles) nesses dois níveis principais . . . Vamos até nomear um asteróide que descobrimos
depois de você!
Aqui está a campanha para sua visualização - dê uma olhada! Mas guarde para você:
www.kickstarter.com/projects/1458134548/1966069095?token=2ab031d1
Enviarei um link para a página da campanha por e-mail assim que ela for publicada. Avise. Obrigado!
Peter
Quando lançamos, o público nos viu arrecadar US$ 200.000 nas primeiras quatro horas. Esse
grande impulso nos ajudou a estabelecer credibilidade precoce e criou visibilidade suficiente para
tornar a campanha viral. Com uma base de financiamento tão sólida, sem dúvida iríamos cumprir
nossa meta. A única questão era quando e quanto?
Moda. Crie um hype significativo. As pessoas precisam de um motivo convincente para participar da campanha e,
principalmente, do lançamento. No caso do ARKYD, começamos a provocar nossa comunidade semanas antes do
lançamento, animando com dicas de “algo grande está chegando”. Em seguida, usamos nossos recursos e os de
nossos parceiros afiliados para promover uma coletiva de imprensa ao vivo no Museu de Voo de Seattle.
Organizamos com antecedência, garantindo que quatrocentos fãs entusiasmados (da área de Seattle)
aparecessem no evento. Para as pessoas sintonizadas via transmissão ao vivo, oferecemos
vantagens exclusivas - uma camiseta - para aqueles que se comprometeram enquanto o anúncio
estava acontecendo (cerca de uma hora).
Nos bastidores, trabalhamos nossa rede. Um mal-entendido comum sobre crowdfunding é que a
maioria de seus patrocinadores são estranhos. A verdade é que o crowdfunding é muitas vezes uma
combinação de estratégias normais de angariação de fundos (buscando capital da sua própria rede)
e estratégias de crowdfunding (buscando doadores públicos anónimos).
Engajando a mídia. O grande erro que a maioria das pessoas comete no crowdfunding é a suposição
de que simplesmente postar sua campanha no Indiegogo e no Kickstarter é suficiente. Não é. Você,
e não a plataforma, é responsável por direcionar o tráfego para a página da sua campanha. E
quanto mais tráfego você direcionar para sua página, mais dinheiro você arrecadará. É simples
assim.
Além da mídia social e divulgação direta por e-mail, afiliados e defensores, outro mecanismo
crítico para direcionar o tráfego é a mídia digital – artigos e blogs on-line com links diretos para a
página da sua campanha. Aqui estão algumas ideias.
Aproxime-se de quem te conhece. Se você ou sua empresa já esteve na mídia antes, crie uma
lista dos meios de comunicação familiarizados com seu histórico. Entre em contato com eles e
informe-os antecipadamente. Arme-os com um kit de imprensa ou link para imagens e conteúdo que
eles podem usar facilmente.
Crie uma lista de blogueiros e jornalistas relevantes. Quem são os blogueiros que se preocupam
com sua área de interesse? A campanha Pebble Watch fez isso com maestria. “Nós analisamos
todos os blogueiros no espaço de blogs de gadgets e mapeamos a frequência com que eles
escreveram sobre projetos do Kickstarter e criamos uma lista de cerca de oitenta”, disse Migicovsky.
“Em seguida, criamos uma planilha dos sessenta ou setenta principais jornalistas de mídia que
procuraríamos entrar em contato no momento em que nosso projeto Kickstarter fosse ao ar.”
A Pebble escolheu o Engadget como parceiro exclusivo de mídia de lançamento. Eles trocaram
uma reportagem detalhada sobre Pebble pelo direito de ser o primeiro a contar a história. A parceria
deu certo. Agência de notícias após agência de notícias fez referência ao artigo do Engadget e a
campanha se tornou viral.
11. PLANO DE EXECUÇÃO SEMANA A SEMANA - ENGAGE, ENGAGE, ENGAGE
É fundamental manter contato com apoiadores e possíveis apoiadores durante toda a campanha.
Comece antes do lançamento e continue. De acordo com uma pesquisa realizada pelo Indiegogo em
2012, projetos com atualizações regulares – postagens em blogs, vídeos e assim por diante –
arrecadam 218% mais dinheiro do que aqueles sem.28 Melhor ainda, dado o enorme número de
canais de comunicação agora disponíveis e a incrível facilidade de usar, envolver sua comunidade
nunca foi tão fácil.
Por que o engajamento é tão importante? Primeiro, os patrocinadores se preocupam com seu
dinheiro. Eles querem atualizações de status do projeto. Esses são seus primeiros clientes, portanto,
mantê-los entusiasmados deve ser uma prioridade. Isso é especialmente verdadeiro em uma
campanha de financiamento fixo, onde sua contribuição é processada somente após a meta de arrecadação ser
alcançado. Durante a duração de uma campanha, apoiadores descontentes sempre podem reduzir
ou até cancelar sua promessa – mantê-los engajados é fundamental.
Em segundo lugar, os patrocinadores engajados convidam seus amigos para a festa. Uma grande
parte do capital arrecadado via crowdfunding vem de referências. E as melhores indicações vêm de
pessoas que já contribuíram com a campanha e continuam entusiasmadas com suas possibilidades.
Em terceiro lugar, mais de 10% dos fundos arrecadados em nossa campanha ARKYD vieram de
upsells. Isso significa que, durante a campanha, os apoiadores que já haviam contribuído
decidiram doar mais dinheiro para um melhor pacote de benefícios. Esses upsells foram em grande
parte impulsionados por atividades de alto engajamento. Vamos olhar mais de perto.
Promoções e concursos. As pessoas também gostam de jogar. Uma das estratégias mais bem-
sucedidas que usamos para o ARKYD foi um concurso de design no Freelancer.com. Fizemos uma
parceria com Matt Barrie oferecendo um prêmio de US$ 7.000 para o melhor design de camiseta
incorporando o telescópio espacial ARKYD. Esperávamos algumas centenas de inscrições. Então
Matt enviou sua lista por e-mail – todos os oito milhões deles. Antes que percebêssemos, tínhamos
mais de 2.500 envios de design de alta qualidade e uma enorme quantidade de envolvimento. Além
disso, o design vencedor da camiseta tornou-se outra vantagem, gerando mais vendas.
Como observação: ao criar promoções, certifique-se de alinhar o concurso com a missão final da
campanha. Realizamos alguns concursos em comunidades não familiarizadas com crowdfunding e a
Internet – eles fracassaram.
Transmissão ao vivo. Durante o lançamento do ARKYD, realizamos uma série de perguntas e

respostas ao vivo com nossas celebridades, nas quais entrevistei Rainn Wilson, Bill Nye e Brent
Spiner. Esses eventos ajudaram a tornar a campanha mais transparente, promoveram um
engajamento mais profundo, direcionaram as pessoas para nossa página de campanha e, por fim,
aumentaram enormemente nossas doações.
12. TOMAR DECISÕES BASEADAS EM DADOS E DICAS FINAIS
Os detalhes estão nos dados. À medida que as campanhas de crowdfunding ganham força,
tendências menores e padrões maiores começam a surgir. Saber como aproveitar essas informações
pode dar uma grande vantagem à sua campanha. Aqui estão alguns padrões para procurar.
Cronometragem. Timing é tudo no crowdfunding. E há duas sequências de tempo diferentes para

prestar atenção: tempo de mercado e tempo de lançamento.
O timing do mercado significa que o mundo precisa estar pronto para sua solução. Por que o Pebble
fez tanto sucesso? Porque o público em geral estava faminto por smartwatches acessíveis. Esteja ciente
das tendências de desenvolvimento. Preste muita atenção ao aumento das vendas de produtos similares
e faça sua lição de casa. Uma das melhores maneiras de testar o mercado é perguntar a uma centena
de amigos, familiares, colegas e – especialmente importante – completos estranhos o que eles pensam
sobre seu produto/serviço/ideia. Faça isso bem antes do lançamento.
O momento do lançamento significa entender que as pessoas seguem os cronogramas. Menos

pessoas estão em seus computadores durante o verão e nos fins de semana. Leve em consideração as
férias escolares, as práticas religiosas e até os horários esportivos ao escolher a melhor época para o
lançamento. O tráfego da Internet é maior no início da semana. Lançar em uma sexta-feira, sábado ou
domingo é terrível do ponto de vista da mídia; portanto, se você não puder lançar de segunda a quinta-
feira, atrase alguns dias. Não arrisque perder o impulso inicial para o momento ruim. A maioria dos
empreendimentos de crowdfunding tem pico de atividade no início e no final da campanha e uma pausa
no meio. Planeje de acordo.
Tendência de surf. Você deseja lançar sua campanha em uma maré crescente. As tendências importam.
A popularidade do termo é importante. Confira Google.com/trends. Surfar na tendência significa surfar
na onda de uma palavra-chave de tendência no momento em que ela está se tornando viral. Posicione-
se corretamente e você surfará a onda até o pico, usando a popularidade do termo para direcionar o
tráfego para sua campanha. Em nosso lançamento ARKYD, essa foi a ideia por trás da selfie espacial.
Não estávamos convencidos da ideia até pesquisarmos o termo selfie no Google Trends. Com base no
número de pesquisas globais, descobrimos que o termo estava crescendo rapidamente em popularidade,
então tentamos. A tacada certamente valeu a pena.
Venda adicional. Uma das melhores maneiras de ganhar impulso durante a campanha é reunir apoiadores
para aumentar suas contribuições. Usar essa técnica de pé na porta durante períodos de alto tráfego
pode aumentar significativamente as vendas. Mas não implore a seus patrocinadores para comprar mais;
em vez disso, adicione valor de engajamento em cada nível de recompensa para que os apoiadores se
tornem uma parte substancialmente maior do seu movimento quando subirem de nível.
Foco global. Com a Internet, as campanhas de crowdfunding não são mais assuntos locais.
Para a ARKYD, tivemos que traduzir nossa página de campanha em vários idiomas para atender nosso
público internacional. Mais de 20% de nossas vendas vieram de países europeus. ÿtrês por cento de
nossas vendas vieram da China. Pebble's 68.000
apoiadores vieram de toda a Internet e de todo o mundo. “Nossas notícias se espalharam

da América do Norte, Canadá, Europa, Bélgica, Holanda, Oriente Médio, Cingapura,
Indonésia, China e Japão”, diz Migicovsky. “No geral, as estatísticas mostraram que cerca
de 50% de nossos apoiadores vieram da América do Norte e 50% vieram de outras partes
do mundo. [E] não era apenas o mundo de língua inglesa.”29 Em outras palavras, faça
sua pesquisa e entenda o mercado global. Prepare sua campanha de acordo.
Faça perguntas e ouça sua comunidade: As campanhas não são estáticas. Isso não é
lançar e esquecer; é lançar e ficar ocupado. E ocupe-se com seus dados. Avalie as
opiniões de seus clientes constantemente. Faça melhorias iterativas com base nas
informações coletadas. Tomar decisões baseadas em dados ao longo da campanha pode
melhorar drasticamente suas chances de sucesso. Aqui estão algumas indicações:
Ouvir sua comunidade não apenas ajudará a financiar sua campanha, mas também
fornecerá feedback importante sobre o produto/serviço que você está oferecendo e a
estrutura de incentivos certa a ser usada. Ao coletar dados, tente entender duas coisas: O
que as pessoas querem? Quanto eles estão dispostos a pagar por isso? Como esperado,
as pesquisas funcionam bem neste contexto. Às vezes, simplesmente perguntar a seus
clientes e comunidade exatamente o que você quer saber geralmente é a melhor
abordagem. Então lembre-se de:
1. Segmente o público. Ao entrar em contato com grupos específicos de pessoas dentro da comunidade, você
pode tirar melhores conclusões.
2. Faça apenas uma pergunta. As pessoas estão ocupadas. Responder a uma pergunta é fácil e não demora muito.
Faça a pergunta certa.
3. Espere exagero. Esteja ciente de que as pessoas tendem a escolher os extremos nas pesquisas. Quando chega a
hora de eles realmente contribuírem, apenas uma pequena porcentagem vai realmente colocar o valor que eles
selecionaram em uma pesquisa.
Então isso resume. Há muito mais informações on-line em www.AbundanceHub.com local.

Meu conselho final vem de nossos amigos da Nike: apenas faça. Uma grande onda de
crowdfunding está chegando agora e crescerá dez vezes nos próximos sete anos. Não
perca. Escolha um projeto, um produto ou um serviço e comece a construir sua campanha.
Segure as prensas - alguns conselhos finais

Pouco depois de enviar este manuscrito ao meu editor, um especialista em desenvolvimento

de produtos de Portland chamado Ryan Grepper esmagou todos os recordes anteriores de
crowdfunding – incluindo Pebble Watch e Ubuntu – fazendo com que 62.642 pessoas
prometessem US $ 13.285.226 para apoiar sua campanha Coolest Cooler. O que eles estavam
apoiando? A criação de um refrigerador de praia para o século XXI - um refrigerador que vem
com liquidificador embutido, carregador de telefone, alto-falantes Bluetooth e, claro, um sistema
de iluminação à prova d'água para que você possa encontrar sua bebida preferida depois de
escurecer . Como meu amigo próximo, o gênio do marketing Brendon Burchard, ajudou nessa
campanha, entrei em contato com ele para ver como eles conseguiram. Acontece que, durante
sua campanha, Brendon e Ryan descobriram quatro ideias não discutidas em nenhum de
nossos exemplos anteriores, mas com importância suficiente para que uma inserção de última
hora fosse justificada. Então, aqui está uma rápida olhada no que eles aprenderam ao longo do caminho.
1. Falha no encaminhamento. Apesar de seu enorme sucesso, o Coolest Cooler não foi uma sensação da noite para o dia.
Na verdade, esse sucesso de US$ 13 milhões foi o segundo esforço de Ryan para financiar o cooler; seu primeiro não
conseguiu levantar $ 125.000, e a história quase terminou aí.
E é uma longa história. “Mais de uma década atrás”, explica Ryan, “eu fiz um liquidificador de praia com um velho
Weedwacker. Ele fez para passeios fantásticos em família. No ano que vem, peguei meu velho som do carro e coloquei
em um cooler para que também pudéssemos ter música nessas viagens. Durante anos, esses gadgets funcionaram
muito bem, mas depois nos mudamos e eu os coloquei no armazenamento e não pensei muito sobre eles. Mas, no ano
passado, tirei o cooler e o liquidificador das bolas de naftalina e percebi que a tecnologia já havia evoluído muito desde
que os construí. Hoje, eu poderia combinar muito mais tecnologia em um cooler menor e mais portátil. E foi aí que me
ocorreu – isso poderia ser um ótimo projeto de crowdfunding.”
Mas não tão rápido. A primeira tentativa de Ryan de financiar o Coolest Cooler na verdade falhou. Em um esforço
no final de 2013, ele levantou apenas US$ 100.000 dos US$ 125.000 necessários para atingir sua meta de financiamento.
Desapontado, mas não dissuadido, e incentivado pelos apoiadores desde seu primeiro esforço, Ryan levou o cooler de
volta à prancheta – adaptando-se, iterando e, finalmente, tendo sucesso. E isso nos leva à nossa primeira lição: falhe
para a frente. “O fato de seu primeiro esforço de crowdfunding ter falhado não significa que você não possa relançar”,
diz Ryan. “Em geral, o crowdfunding é uma ótima maneira de qualquer criativo apresentar uma ideia a clientes em
potencial e obter o feedback mais real e honesto que você possa imaginar – feedback de suas carteiras. Se você
financiar, fantástico. Se você falhar, você diz: Quer saber, isso não foi tão bom quanto eu pensei que fosse. Então, o
que posso mudar, melhorar e iterar? Ou, 'falhe cedo, falhe com frequência, falhe para a frente.' ”
2. Comece com uma multidão. A segunda lição que Ryan aprendeu foi a importância de ter uma comunidade de pessoas
que se preocupam com seu produto. Anteriormente neste capítulo, mostrei como criar um grupo de Vanguardas para
desempenhar esse papel. No caso do Coolest Cooler, os apoiadores de Ryan de sua primeira campanha preencheram
essa conta. “Durante essa campanha”, explica ele, “fizemos muita divulgação – indo a festas de tailgating, networking,
conexão. Foram essas mesmas pessoas que me incentivaram a tentar novamente.
E quando o fiz, durante nossa segunda campanha, esses fãs preexistentes estavam conosco desde o início. Eles eram
uma grande pedra que jogamos na lagoa. Isso fez uma onda muito grande e teve um efeito muito grande.”
3. Maquete é importante. A Internet é um meio visual. É por isso que as pessoas se preocupam tanto com o tamanho de
suas telas. É também por isso que falamos sobre a importância de ter um ótimo vídeo para sua campanha. O que Ryan
aprendeu é uma extensão desses fatos - que ter uma ótima maquete do seu
produto a ser exibido nesse vídeo é igualmente importante. “O tempo extra entre as campanhas nos permitiu
construir uma maquete de ótima qualidade”, diz ele. "Isso fez uma grande diferença. E não se trata apenas de
aparência – na verdade, trata-se de confiança. Com o crowdfunding, você está pedindo a estranhos que se
importem e acreditem em você e em seu conceito. Você está pedindo um grande salto de fé. Mostrar a eles o quão
perto você está de ter um modelo de produção real – algo acabado e com ótima aparência – fornece uma vantagem
incrível.”
4. Publicidade direcionada. A segmentação de mercado é importante. “É fundamental elaborar sua mensagem para
um público específico”, explica Ryan. “Desde nosso primeiro fracasso, tínhamos alguns dados sobre nossos
patrocinadores – quem eles eram e que tipo de coisas eles estavam animados. Por isso, reunimos anúncios
direcionados no Facebook e nos conectamos com pessoas que já tinham paixão por passeios de barco e tailgating
e camping e piqueniques e Jimmy Buffet e tal. Quando você entende seu comprador, o poder de segmentação de
algumas dessas plataformas de publicidade é surpreendente.” Então, aqui, nossa quarta lição é o valor da
publicidade direcionada paga por meio de plataformas como Facebook, YouTube e LinkedIn. Seja uma empresa
orientada a dados. Se os anúncios ajudarem sua campanha a arrecadar mais dinheiro do que você gasta em publicidade, vá em frente.
Por fim, acrescentarei um último ponto que achei fascinante: o incrível nível de sucesso da
campanha trouxe um tipo de benefício totalmente diferente. Ryan lembra: “Um cara estendeu a
mão dizendo: 'Você precisa de US$ 20 milhões em financiamento? Tenho uma equipe e
podemos fazer dela a próxima empresa de US$ 200 milhões. Além disso, tivemos inúmeras
propostas de parceria para quase todos os principais fabricantes de componentes - de baterias
a liquidificadores e alto-falantes. Até potenciais distribuidores entraram em contato.”
CAPÍTULO NOVE
CONSTRUINDO COMUNIDADES
Economia da reputação
“Os trilhões de horas de tempo livre que a população do planeta tem para gastar
fazendo as coisas com as quais se importa” é como o professor da NYU Clay Shirky
define o termo excedente cognitivo.1 Toda a terceira parte deste livro foi gasta
explorando estratégias para aproveitar esse excedente, mas chegamos a uma das
lições mais importantes: como construir uma comunidade que você pode acessar,
trabalhar e usar para realizar o grande e ousado.
Vamos começar com o que queremos dizer com comunidade. Para começar, é
diferente da multidão. A multidão é todo mundo online. Uma comunidade é retirada
da multidão. É todo mundo com quem você tem uma relação de trabalho. Existem
diferentes tipos de comunidades, mas neste capítulo vamos nos concentrar em duas:
comunidades DIY e comunidades exponenciais. Uma comunidade DIY é um grupo
de pessoas unidas em torno de um propósito massivamente transformador (MTP),2
uma coleção de apaixonados dispostos a doar seu tempo e suas mentes para projetos
em que realmente acreditam. Essas pessoas trabalham de graça. Eles trabalham
longas horas. Eles continuam comprometidos. E eles fazem isso porque sentem que
o trabalho é significativo e importante. Uma comunidade exponencial, por sua vez, é
um grupo de pessoas que são imensamente apaixonadas por uma determinada
tecnologia exponencial (aprendizado de máquina, impressão 3-D, biologia sintética)
e que se unem para compartilhar técnicas e experiências.
Em certo nível, não há nada de novo acontecendo aqui. Desde que os humanos
vivem em comunidade, eles se unem para compartilhar paixões e enfrentar problemas.
Mas as comunidades DIY e exponenciais de hoje (às quais me referirei conjuntamente
como comunidades no restante do capítulo) são
distinguido por diferenças de geografia, escala e estrutura. Vamos olhar mais de perto.
A geografia é a mudança mais óbvia. Historicamente, se você estivesse construindo

um barco e o melhor fabricante de mastros estivesse localizado do outro lado de uma
cordilheira – bem, você estava sem sorte. Mas a Internet remove essas barreiras e o faz
de maneiras importantes. Como observou Bill Joy, as pessoas mais inteligentes do
planeta geralmente trabalham para outra pessoa.3 A tecnologia agora dá acesso a esses
grandes cérebros, não importa onde morem e sem uma série de preconceitos tradicionais.
Online, ninguém pode ver de que cor você é, quais deuses você adora, como você se
veste, como é seu cabelo, se você fuma, cheira ou sorri demais. Esse anonimato permite
que pessoas que normalmente não se sentariam juntas em um banco de parque
compartilhem experiências profundamente significativas e potencialmente lucrativas.
Além disso, a libertação da proximidade e do preconceito aumenta o acesso a novas

ideias. Como a criatividade é recombinatória – ou seja, os avanços resultam de novas
ideias colidindo com velhos pensamentos para produzir novos insights – esse maior
acesso a ideias amplifica a taxa de inovação nas comunidades. Na verdade, se você
combinar essa taxa amplificada de inovação com nossa recém-descoberta capacidade de
recorrer a qualquer especialista em qualquer lugar do mundo, a potência de tecnologias
como impressão 3-D e computação em nuvem e o poder do crowdfunding para capitalizar
esses empreendimentos, você encontrará o segunda diferença chave nas comunidades
de hoje: a escala dos projetos que agora podem empreender cresceu exponencialmente.
As comunidades agora estão habilitadas a lidar com trabalhos muito maiores em
escopo e tamanho do que qualquer coisa anteriormente possível. Por exemplo, a
comunidade de hobbyist online DIY Drones conseguiu construir aeronaves autônomas de
nível militar; por outro lado, a Local Motors está construindo automóveis totalmente
personalizáveis.4 Dez anos atrás, desafios desse tamanho eram o único território de
grandes corporações e governos. Hoje eles estão abertos a qualquer pessoa com acesso
à Internet.
Estruturalmente, a mudança foi igualmente significativa. Considere que as principais
estruturas que lidaram com a disseminação da informação do século passado – rádio,
televisão, imprensa – seguiram em apenas uma direção.
A comunicação fluía de cima para baixo, e mesmo assim apenas um pouco, pelos padrões
contemporâneos. Mas hoje a Internet permite top-down e
comunicação de baixo para cima e lado a lado. Nas comunidades, essas novas
possibilidades de comunicação não permitem apenas que um líder lidere, elas permitem
que outros líderes surjam. Eles permitem estruturas colaborativas que seriam
impensáveis há apenas uma década.
Melhor ainda, em muitos casos, essas estruturas são auto-organizadas. Se a
comunidade foi configurada da maneira correta, o crescimento acontece organicamente,
sem necessidade de muita intervenção direta ou gastos intensivos de capital. Por
exemplo, depois que a COO do Facebook, Sheryl Sandberg, escreveu Lean In, seu
livro best-seller sobre capacitar as mulheres a perseguir suas ambições, ela decidiu
capturar a energia que estava gerando construindo uma comunidade online de
mulheres. Como parte de sua estratégia de crescimento, uma de suas ideias era criar
círculos Lean In – grupos locais de oito a dez mulheres reunidos para compartilhar
experiências e oferecer apoio. “Esses círculos são quase totalmente auto-organizados”,
diz Gina Bianchini, CEO da Mightybell, a ferramenta de construção de comunidades
online que serve como espinha dorsal para a comunidade Lean In (mais sobre essas
plataformas na seção de instruções). “Tudo o que eles fizeram foi sugerir a ideia à
comunidade e emitir um conjunto de diretrizes soltas sobre como esses círculos
deveriam se formar e funcionar. Não há ninguém na organização Lean In cujo trabalho
seja criar novos círculos ou gerenciar os existentes. Mas em pouco mais de um ano,
cerca de 13.000 círculos foram formados, com mais começando a cada semana.”5 A
força motriz por trás de todas essas novas estruturas colaborativas, auto-organizadas
ou não, é um tipo inteiramente novo de proposta de valor, o que o especialista em
tecnologia e autor Joshua Klein chama de economia da reputação.6 A ideia aqui é
dupla. Começa com o fato de que cerca de dois bilhões de nós agora temos reputações
online. Seja sua classificação de vendedor no eBay, ou o conteúdo em sua página do
Facebook, ou sua pontuação no Klout (o Klout usa análises de mídia social para
classificar seus usuários de acordo com a influência social online), as pessoas sabem
muito mais umas sobre as outras do que nunca. E essas reputações importam. Uma
série de postagens de blog poderosas pode trazer tudo, desde um encontro para sexta-
feira à noite até um convite para falar em uma conferência. As pessoas conseguem
empregos por causa do StackOverflow.com experiência (um site que permite que os
técnicos comentem as perguntas uns dos outros e votem nas melhores respostas) e as
pontuações do TopCoder (o TopCoder realiza competições online de programação de
computadores). Em outras palavras, nossa reputação online tem consequências no mundo real.
Além disso, essas reputações permitem todo tipo de trocas inteiramente benéficas, mas
– o ponto-chave – nem sempre financeiras. “Como agora podemos obter informações
relevantes de contexto sobre qualquer outra pessoa no mundo”, explica Joshua Klein,
“podemos decidir, de forma dinâmica e pessoal, como trocar com eles da maneira mais
benéfica para ambas as partes. Essencialmente, isso sustenta tudo o que faz com que
todas as comunidades com um componente online funcionem, o que atualmente é a maioria
delas.”7
Mas o interessante é que agora podemos dar um passo adiante.

Imagine um clube de panificação local que está entrando em infusões de dióxido de
carbono para seus cupcakes de chantilly. Um dia, um dos membros do clube decide que
precisa de uma máquina de infusão mais industrial. Alguns minutos depois, ela está olhando
para o site de um cara do outro lado do país que afirma estar fazendo um dispositivo que
se encaixa perfeitamente no projeto, mas ele tem apenas alguns protótipos e não parece
interessado em compartilhar.
“Costumava ser”, continua Klein, “você tentar descobrir o que ele estava fazendo a
partir de papéis que ele pode ter escrito ou uma reportagem de jornal, ou talvez você
escrevesse uma carta e implorasse por mais informações. Mas agora você pode aprender
tudo sobre esse cara. Descobrir que ele realmente gosta de música folclórica bávara.
Música folclórica da Baviera? Sem brincadeira, a tia da mãe da esposa do seu padeiro é
da Baviera. Acontece que seu sobrinho em casa é um grande negócio na música folclórica.
Esse cara fazendo infusores de cupcake em escala industrial estaria interessado em uma
introdução, talvez para um teste de seu dispositivo? Esse tipo de coisa não seria possível
dez anos atrás. Agora é tão comum quanto respirar.”
Ao alterar fundamentalmente a proposta de valor, a economia da reputação acelera
ainda mais a taxa de inovação tanto nas comunidades DIY quanto nas exponenciais. Isso
significa que as comunidades não param quando o dinheiro não está prontamente
disponível. Na verdade, muitas vezes é exatamente o oposto. Negociações não financeiras
mutuamente benéficas podem realmente ser melhores – isto é, agregar mais valor – para
os participantes envolvidos do que uma simples troca de moeda antiga. Como há menos
atrito, as pessoas geralmente ficam mais motivadas a fazer essas trocas.
Como resultado, a taxa acelerada de inovação que resulta da remoção de barreiras
geográficas é acelerada, permitindo que os empreendedores passem de A a B muito mais
rápido do que nunca.
Ou, como explica Gina Bianchini: “Eu convivi com comunidades de bricolage durante
toda a minha carreira, e elas continuam a me surpreender, a me assustar. Uma vez que
uma comunidade começa, ela começa a gerar ideias absolutamente alucinantes.
Direções que você nunca teria considerado, nem imaginado. Isso acontece com tanta
regularidade que você quase pode contar com isso. Acho que essa é a razão pela qual
as comunidades DIY são uma ferramenta tão poderosa para enfrentar desafios ousados.
Você pode ser grande porque não precisa saber como fazer algo antes do tempo. A
comunidade molda o caminho e acelera o processo. É uma quantidade chocante de
alavancagem.”8
Estudo de caso 1: Galaxy Zoo—uma comunidade de bricolage
No início de 2007, enquanto trabalhava em seu doutorado em astrofísica em Oxford,

Kevin Schawinski estava caçando elípticas azuis nos dados do Sloan Digital Sky Survey.
Uma elíptica azul é uma galáxia em transição, possivelmente o elo perdido entre uma
galáxia engajada em formação estelar ativa e uma galáxia morta há muito tempo. O
Sloan Survey, por sua vez, é um dos empreendimentos mais ambiciosos da história da
astronomia. Imagens de quase um quarto do céu e contendo dez vezes os dados de
qualquer esforço anterior, o objetivo de Sloan era nos dar uma visão em grande escala
do universo - o que o New York Times uma vez chamou de "um censo dos céus"9 - em
as esperanças de revelar o seu quadro estrutural. Assim, diferentemente dos astrônomos
pré-Sloan, Schawinski não tinha apenas alguns milhares de fotografias para trabalhar
— ele tinha quase um milhão. Infelizmente, na época, nossos melhores algoritmos de
computador não conseguiam identificar elípticas azuis. Somente o olho humano era
capaz de tal façanha. Em outras palavras, Schawinski teve seu trabalho cortado para ele.
Dez horas por dia durante cinco dias seguidos foi o que ele levou para classificar
50.000 imagens, mas isso foi o fim da linha. “Foi até onde eu estava disposto a ir”,
explica Schawinski. “E extraímos uma ciência realmente interessante e publicamos um
monte de artigos do que eu analisei, mas sempre que conversávamos sobre o que mais
poderíamos fazer, voltávamos ao 'não seria incrível classificar todo o milhão'. ”10
ÿen Schawinski saiu para tomar uma cerveja com o colega astrônomo de Oxford,
Chris Lintott, e juntos tiveram a ideia de colocar as imagens em um site. “Pensamos
que poderia haver algumas pessoas por aí – como, talvez, dois ou três astrônomos
amadores realmente dedicados – que estariam dispostos a
nos ajude”, diz Schawinski. “Com este método, fazendo um cálculo de volta do envelope,
pensamos que levaria cerca de cinco anos para que cada um desses milhões de galáxias
fosse classificada uma vez.”
Com a ajuda de alguns amigos, e apenas duas semanas depois de compartilharem
aquela cerveja, essa ideia se tornou o Galaxy Zoo, um dos primeiros sites de ciência cidadã
a aparecer online.11 No que diz respeito a contar às pessoas sobre o site, bem, eles
comemoraram sua aparição com nada mais do que um pequeno comunicado de imprensa.
Então eles esperaram – mas não por muito tempo.
Em poucas horas, as pessoas estavam classificando mais galáxias do que Schawinski
havia feito em uma semana. Dentro de vinte e quatro horas, eles estavam classificando
quase 70.000 galáxias por hora. “O que percebemos muito rapidamente foi que havia uma
grande demanda entre as pessoas para se envolverem nisso. No começo, ficamos meio
intrigados com o motivo de as pessoas quererem ir a um site e classificar galáxias em
números tão grandes. Então percebemos que tínhamos encontrado uma necessidade não
atendida – as pessoas querem fazer isso. Eles queriam contribuir. Na verdade, nos unimos
a alguns cientistas sociais e descobrimos que a razão número um pela qual as pessoas
fazem o Galaxy Zoo é o desejo de contribuir para a ciência real. Eles querem fazer algo que
seja útil.”
Muita gente tinha esse desejo. Schawinski e seus colegas atingiram um propósito
massivamente transformador. A primeira iteração do Galaxy Zoo (agora está na versão
cinco) atraiu 150.000 participantes classificando—espere—50 milhões de galáxias. As
versões subsequentes atraíram mais de 250.000 participantes e elevaram o total para mais
de 60 milhões. E então o Galaxy Zoo se tornou uma miscelânea de projetos de ciência
cidadã, agora hospedados no Zooniverse. Quer explorar a superfície da Lua? Junte-se à
Planetary Resources e à NASA para encontrar asteroides próximos da Terra para potencial
mineração? Modelar as mudanças climáticas ao longo dos séculos usando registros
históricos de navios? Ajudar os pesquisadores a entender as comunicações das baleias?
Todas essas escolhas estão agora no futuro.
E isso é importante. O que Schawinski e seus companheiros acidentalmente encontraram
é o que eu chamo de Lei dos Nichos, a ideia, simplesmente, de que você não está sozinho.
Essa é uma das características mais reveladoras da web – o fato um tanto humilhante de
que não importa qual noção excêntrica você seja profundamente apaixonado, bem, há
muitas pessoas que compartilham a mesma paixão. “A capacidade dos empreendedores
de encontrar e atender a interesses de nicho com agilidade – e de
produzir plataformas que permitam a esses grupos atender às suas necessidades em

massa – está melhor do que nunca”, explica Joshua Klein. “Antes, as startups precisavam
competir com uma indústria vertical estabelecida – digamos, peças automotivas. Mas
eu tenho um amigo que está construindo todo o seu negócio em torno de proprietários
de Prius que querem hackear o sistema elétrico de seus carros para torná-los ainda
mais econômicos. Essa é uma subcultura bem pequena, mas hoje é mais do que
suficiente para construir um negócio.”
Estudo de caso 2: Motores locais - uma comunidade de bricolage
John “Jay” Rogers cresceu amando carros. Ele também adorava motos. Isso era uma
espécie de traço familiar. Seu avô, Ralph Rogers, foi o último proprietário da lendária
empresa Indian Motorcycle e o primeiro distribuidor do Cummins Engine na Costa Leste.
Crescendo, Rogers sempre assumiu que seguiria uma carreira em design automotivo,
mas quando chegou à faculdade, descobriu que não havia lugar no sistema universitário
tradicional para designers de carros, então deixou de lado sua paixão de infância e se
formou em Princeton com uma licenciatura em relações internacionais e políticas
públicas (e um menor em arte).
Rogers conseguiu um emprego em uma start-up médica, passando três anos na
China antes de mudar para uma carreira como analista financeiro. A carreira veio com
uma oferta para cursar administração e ele foi aceito em Stanford. Durante um jantar de
comemoração, um colega perguntou a Rogers o que ele realmente queria fazer da vida.
“Eu disse a ele que queria construir algo tangível”, diz Rogers, “para realmente liderar
as pessoas. Meu amigo me perguntou se eu sabia liderar, se realmente tenho alguma
experiência real de liderança. Quando eu disse não, ele sugeriu que eu me juntasse às
forças armadas.”12 E foi exatamente isso que Rogers fez.
Aos 26 anos, ele desistiu de seu cargo em Stanford e tornou-se fuzileiro naval,
inscrevendo-se em 1999 e cumprindo seis anos e meio, incluindo uma viagem no
Pacífico e outra no Iraque. Em 2004, em sua segunda turnê, Rogers trouxe uma cópia
de Winning the Oil Endgame, o livro do ambientalista visionário Amory Lovins sobre
como a sociedade pode se livrar da dependência de combustíveis fósseis. O livro foi um
divisor de águas. Ele leu na época em que dois de seus amigos mais próximos foram
mortos em combate. A combinação o fez perceber que o que ele realmente queria fazer
com sua vida era garantir que ninguém mais morresse por causa do petróleo. Desde
71 por cento dos combustíveis fósseis importados pela América tornam-se a gasolina que
alimenta nossos carros e caminhões leves, ele imaginou que a melhor maneira de atingir
seu objetivo era construir um tipo totalmente novo de carro ecologicamente correto.
Rogers sabia que precisava de mais conhecimento de negócios do que tinha para
realizar esse sonho, então deixou o exército e voltou para a escola para um MBA em Harvard.
Foi lá que ele ouviu uma apresentação na ÿreadless, a empresa de camisetas de código
aberto mencionada anteriormente. Ele ficou impressionado com o poder do crowdsourcing.
Certamente, construir carros era muito mais difícil do que desenhar camisetas, mas Rogers
também sabia que o talento de que precisava estava prontamente disponível. Em outro
exemplo da Lei dos Nichos, Rogers percebeu que não era o único garoto que cresceu
fantasiando sobre projetar carros apenas para depois perceber que esse era um trabalho muito raro.
“Apenas 12 a 20 por cento dos designers industriais especializados em transporte acabam
trabalhando no campo”, explica Rogers. “E isso não inclui todas as pessoas que queriam
construir carros, mas não se tornaram designers industriais. Ou não poderiam se tornar
designers industriais. Existe essa enorme necessidade reprimida nas pessoas de criar
carros, essa paixão muito frustrada.”
O resultado desse MTP tornou-se a Local Motors , a primeira empresa automobilística
de código aberto do mundo a chegar à produção . maravilha moderna. Eles não apenas
descobriram como acelerar e desmonetizar a produção automotiva, como o fizeram em
uma época em que o desemprego em Detroit – graças à lenta morte da indústria
automobilística americana – estava pairando em 23% .14 Pense nisso por um momento. .
Ao longo do livro, falamos sobre como pequenas equipes podem agora realizar o que antes
apenas grandes corporações ou governos podiam fazer. Bem, se você excluir a Tesla de
Elon Musk, a América não vê uma nova empresa de automóveis ter sucesso em mais
de trinta anos. E nos últimos sete anos, o governo gastou dezenas de bilhões socorrendo o
Grande Fogo. Em outras palavras, a Local Motors não está apenas fazendo o que as
grandes empresas e o governo poderiam fazer; eles estão fazendo o que essas instituições
não conseguiram – ajudando a salvar a indústria automotiva.
Então o que eles fizeram? Simples. A Local Motors descobriu como projetar e construir
carros coletivamente, por meio de uma comunidade DIY incrivelmente robusta. Hoje
eles organizam concursos de design em seu site, visando mercados regionais muito específicos
(veículos off-road para o deserto de Sonora, veículos incrivelmente eficientes em termos de
combustível para as rodovias de tráfego intenso da Califórnia). Os concursos agregam conceitos
de carros de uma variedade mundial de designers, engenheiros e entusiastas. Então a comunidade
vota em seus favoritos, e a Local Motors ajuda a criar o carro vencedor.
Fundamentalmente, a Local Motors mantém sua comunidade envolvida em cada etapa. Após
esse primeiro concurso de design, a Local Motors organiza competições adicionais de design/
construção em torno de aberturas e interiores e outros recursos importantes. Eles também
alavancam a produção em massa, permitindo que sua comunidade vote em suas peças favoritas
prontas para serem incluídas no veículo. Por exemplo, o primeiro carro lançado pela Local Motors,
o Rally Fighter 2009 – um off-road (ainda que legal nas ruas) – tem maçanetas Mazda Miata e
lanternas traseiras do Honda Civic. A empresa então libera o design final sob uma licença Creative
Commons para que os membros da comunidade possam continuar aprimorando o trabalho e, para
aqueles com inclinação empreendedora, desenvolver peças especializadas para vender para a
comunidade.
Por fim, para tomar posse de um carro, os clientes devem realmente participar do processo de
montagem, co-construindo o produto acabado em uma instalação de construção da Local Motors,
também conhecida como microfábrica.
Claro, o que estamos falando aqui é engajamento, mas essa palavra é muitas vezes mal
interpretada. “Olha”, explica Gina Bianchini, “engajamento não é como no Facebook. Uma curtida
é apenas uma comunicação de mão única. Não vai a lugar nenhum.
Você tem que pensar sobre o que uma comunidade realmente é – são pessoas conversando umas
com as outras. Engajamento é sempre fazer a conversa continuar e mantê-la.”15 A Local Motors
faz exatamente isso ao fornecer uma saída significativa para a criatividade reprimida dos entusiastas
de automóveis em cada etapa de seu processo. Eles não estão apenas deixando seus membros
espiarem por trás da cortina do design automotivo – eles estão ajudando-os a se tornar o mago.
Como resultado, porque eles estão liberando tanta paixão fundamental, eles nem precisavam de
uma comunidade enorme para se tornar, como Chris Anderson escreveu na Wired, “o futuro da
manufatura americana”.16 E ele não estava brincando. Em 2013, Rogers e o CEO da GE, Jeff
Immelt, se uniram para co-criar uma microfábrica no estilo Local Motors especializada em
acelerando o tempo da mente ao mercado para os aparelhos da GE. A fábrica foi inaugurada
em 2014. Na época da cerimônia de inauguração, já tinha dois aparelhos GE em produção. Na
esteira desse sucesso, a Local Motors está construindo mais cinquenta microfábricas para
impulsionar a inovação em outros setores.17 Há a impressão equivocada de que para
realmente enfrentar um desafio ousado por meio de uma comunidade DIY, a comunidade
precisa ser enorme corresponder à escala da tarefa. Não é verdade. Enquanto a

comunidade Local Motors de hoje tem mais de 130.000 membros ativos - com outros 1.000.000
espreitadores (aqueles que assistem, mas ainda não participaram) - o coletivo que construiu o
primeiro Rally Fighter era apenas 500 pessoas em comparação. O ponto é este: se sua
comunidade pode fornecer uma válvula de escape legítima para a paixão incrivelmente
frustrada das pessoas, você está liberando uma das forças mais poderosas da história do
mundo.
Estudo de caso 3: TopCoder—uma comunidade exponencial
Começou no final da década de 1990. Jack Hughes dirigia uma empresa de desenvolvimento
de software em Connecticut. Durante esses períodos de silêncio entre os projetos, Hughes
mantinha seus funcionários ocupados realizando competições internas de programação.
Alguns anos depois, depois que Hughes vendeu a empresa e estava procurando o que fazer
em seguida, ele percebeu que essas competições eram algo a se desenvolver.
“Eu estava sentado com meu irmão em uma mesa de piquenique”, explica ele, “discutindo
esse problema empresarial fundamental: como você encontra pessoas realmente qualificadas?
Um grande desenvolvedor, uma grande pessoa criativa, é uma coisa muito difícil de encontrar.
Mas eu já sabia — porque tínhamos feito essas competições internas de programação — que
os desenvolvedores adoravam competir e que essas competições eram uma boa maneira de
identificar os melhores talentos. Como grande parte do trabalho de desenvolvimento havia se
tornado trabalho na web, comecei a me perguntar o que aconteceria se colocássemos essas
competições online.”18 Em 2002, Hughes parou de pensar. Ele e seu irmão criaram o site
TopCoder e começaram a realizar concursos. “Inicialmente, colocamos algum dinheiro
como prêmios, apenas para manter as coisas interessantes, mas principalmente os concursos
eram por orgulho.”
O orgulho, como se vê, era o molho secreto.
Hughes era um fã de esportes de longa data. Ele adorou a estrutura de torneio baseada
em chaves usada pela National Collegiate Athletic Association (NCAA) durante o March
Madness. Ele também adorava como os analistas de beisebol começaram a depender de
uma variedade muito maior de estatísticas do que apenas home runs e RBIs. Então Hughes
criou uma tabela de classificação para o TopCoder que funciona da mesma forma que uma
chave de torneio da NCAA. Ele também começou a postar “cartões de beisebol” eletrônicos
para cada programador, as pontuações da caixa exibindo tudo, desde estatísticas sobre
quantas competições um determinado programador participou até suas pontuações mais altas
e mais baixas nessas competições.19 Esse sistema de classificação foi projetado para que
os programadores pudessem olhar nos nomes e classificações dos outros competidores
inscritos em um concurso e decidir se eles tinham uma chance de vencer e se vale a pena
entrar no concurso. Mas rapidamente se tornou um ponto de orgulho.
“Realmente”, explica Hughes, “transformamos a codificação em um jogo multiplayer
massivo. Postávamos uma declaração de problema e, assim que um codificador a abrisse,
um relógio começaria a contar. As pessoas ganhavam pontos pela rapidez com que enviaram
uma solução e pela precisão do código. Mas quão alta foi sua classificação, isso foi um
distintivo de honra. As pessoas não estavam competindo pelo dinheiro, elas queriam a
classificação.”
Mas o dinheiro não doeu, então, em vez de apenas inventar competições para sua
comunidade resolver, Hughes solicitou negócios externos. Ao atomizar grandes projetos em
pedaços e depois organizar competições em torno de cada pedaço, os especialistas da
comunidade TopCoder entregam soluções uma peça de cada vez.
Algumas pessoas são ótimas em detectar bugs no código, enquanto outras são ótimas em
corrigir bugs – esse tipo de coisa. Depois que esses concursos individuais forem vencidos,
todo o projeto é remontado e entregue ao cliente. É um ótimo modelo de crowdsourcing.
E teve um impacto enorme. No início, uma comunidade TopCoder de aproximadamente

25.000 pessoas estava resolvendo problemas sérios para empresas como GEICO e Best
Buy, mas não demorou muito para que esses números crescessem e essa comunidade se
envolvesse em esforços significativamente mais distantes. Por exemplo, quando o Dr. Ramy
Arnaout, do Centro Médico Beth Israel Deaconess de Boston, estava tentando vasculhar uma
enorme pilha de informações genéticas sobre o sistema imunológico, ele decidiu que, em vez
de apenas consultar colegas cientistas, ele poderia dar uma chance ao TopCoder .
“O resultado”, escreveu Carolyn Johnson, do Boston Globe, “um problema

profundamente biológico – analisar os genes que produzem proteínas envolvidas na
capacidade do sistema imunológico de identificar micróbios – pode ser respondido rápida
e eficientemente por uma comunidade de mais de 400.000 computadores. programadores.”20
O mais incrível é o pouco tempo e dinheiro necessários para a comunidade fazer esse
trabalho. Um concurso de duas semanas trouxe mais de cem inscrições de codificadores
em quase setenta países. Dezesseis dessas entradas superaram o algoritmo então usado
pelos Institutos Nacionais de Saúde.
E – para aqueles interessados em usar o TopCoder para necessidades de programação
de crowdsourcing (em vez de um guia para construir uma comunidade DIY) – todo o
concurso custou apenas US$ 6.000.
Mas se você estiver interessado em ver o TopCoder para fins de construção de
comunidade exponencial, a coisa mais importante a lembrar é que não é apenas a
concorrência que impulsionou seu crescimento. “A competição acabou de ser a coisa que
primeiro engajou nossa comunidade”, diz Hughes. “Muitos outros aspectos do TopCoder
são sobre colaboração. As pessoas se envolvem não por causa do dinheiro ou dos
patrocinadores ou pelo fato de conseguirem empregos como resultado. Eles se envolvem
porque é social. Demos à nossa comunidade um lugar para se reunir porque eles querem
se reunir – é por isso que funciona.”
No final de 2013, a Appirio, a consultoria de serviços em nuvem, comprou a TopCoder
e a comunidade foi colocada sob a liderança do cofundador da Appirio, Narinder Singh.
“Vimos os incríveis sucessos possíveis através do TopCoder”, explica Singh, “mas também
notamos que ele estava sendo usado por um número relativamente pequeno de clientes,
em circunstâncias limitadas. Quanto mais inovação uma empresa desejar, maior será o
acesso à tecnologia poderosa de que ela precisará.
Nosso objetivo ao adquirir o TopCoder é torná-lo uma tecnologia mainstream para
pequenas, médias e grandes organizações, para dar-lhes aquele momento 'mostre-me'
que eles precisam para tornar os recursos exponenciais como o TopCoder uma parte
essencial de seu arsenal tecnológico.”21
Quem deve construir uma comunidade DIY?

Lembre-se da Lei dos Nichos. A verdade depreciativa do ego que a Internet torna visível é
que nenhum de nós é tão único quanto gostaríamos de acreditar. E esta é uma boa notícia.
Isso significa que, se você é apaixonado por algo, há uma boa chance de que outros
compartilhem essa paixão. Portanto, a melhor razão para iniciar uma comunidade DIY é o
amor não correspondido.
Veja, se você pode alavancar uma comunidade existente para realizar seus sonhos,
siga esse caminho. Mas se você é apaixonado por algo e ninguém mais está saciando
esse desejo, então você tem a vantagem do pioneirismo. Não subestime esse poder.
Quando o Galaxy Zoo começou, eles tinham certeza de que apenas um punhado de
pessoas se inscreveria para catalogar galáxias - mas em muito pouco tempo, dezenas de
milhares de pessoas estavam envolvidas. Por quê? Havia uma necessidade profunda e não
atendida nas pessoas de participar da astronomia, e o Galaxy Zoo era o único jogo em
Cidade.
Vimos algo semelhante com o Asteroid Zoo – a colaboração hospedada no Zooniverse

entre minha empresa, Planetary Resources, e a NASA para usar humanos para identificar
novos asteroides nunca antes detectados, o que, por sua vez, criará um conjunto de dados
rigoroso do qual podemos treinar IAs para fazer o mesmo em escala. Este é um desejo tão
específico que não tínhamos certeza de como as pessoas reagiriam, mas assim como no
Galaxy Zoo, a multidão superou nossas expectativas.
Nos primeiros seis dias do projeto, vimos mais de um milhão de imagens analisadas e mais
de 400.000 asteroides classificados.
Há um corolário aqui: se você não tem a vantagem do pioneirismo, então pergunte a si
mesmo que reviravolta nova e excitante você está trazendo para a mesa. ÿink sobre
CrossFit. O espaço de saúde e fitness estava excepcionalmente lotado quando essa mania
de treino foi introduzida, mas o CrossFit aproveitou dois fatos: as pessoas trabalham mais
quando estão em um grupo de colegas e, fora da ioga, não havia aulas de ginástica
voltadas diretamente para homens. Portanto, embora o CrossFit não tenha uma vantagem
de pioneirismo, seus elementos distintivos eram novos (nenhum outro jogo na cidade) e
empolgantes (você obtém um treino melhor), e isso foi mais do que suficiente para se
basear.
Também é importante lembrar que as pessoas se juntam às comunidades porque isso
reforça seu senso de identidade (veja abaixo), mas elas ficam para a conversa. É também
por isso que as melhores comunidades realmente forçam seus membros a interagir uns
com os outros – eles realmente conduzem essa conversa. E se você está
a pessoa que está organizando uma nova comunidade,22 então a condução de um alto
nível de interatividade deve ser sua principal responsabilidade. Todo gerente de
comunidade é antes de tudo um zelador conversacional. Quando Chris Anderson criou o
DIY Drones, ele passava uma média de três a quatro horas por dia cuidando de sua
comunidade. Simplificando, se você não é uma pessoa especialmente social ou está muito
ocupado para dedicar esse tipo de tempo, a construção da comunidade provavelmente
não é para você.
Por que não construir uma comunidade DIY
Muitas pessoas tentam construir comunidades pelas razões erradas, o que não é diferente
de construir uma casa sobre uma base podre. Faça o último, e não importa o quão
elegantes sejam suas aldravas, a estrutura acabará por desmoronar. O mesmo vale para
as comunidades. Portanto, antes mesmo de entrarmos no motivo pelo qual você deve
dedicar um tempo para criar uma comunidade online, vamos começar com as três
principais razões pelas quais você não deve criar uma comunidade.
1. Ganância. As comunidades online são sobre alcançar um MTP, não o dinheiro. Isso não quer dizer que você
não possa monetizar essas comunidades, mas isso não acontecerá imediatamente. As comunidades são
sobre autenticidade e transparência, e você precisa provar que você é o verdadeiro negócio antes de
começar a pedir dinheiro real.
2. Fama. A economia da reputação nos diz que uma das principais razões pelas quais as pessoas se juntam a
comunidades online é porque elas querem reconhecimento. E o propósito da sua comunidade é dar a eles,
não a você.
3. Desejos de curto prazo. Para começar, colocar uma comunidade DIY vibrante em funcionamento não vai
acontecer da noite para o dia. Além disso, as pessoas são atraídas por grandes visões. Quando a Planetary
Resources atraiu nossos Vanguards (essencialmente a base de nossa comunidade), não foi porque eles
estavam animados em nos ajudar a construir um novo telescópio. Eles estavam entusiasmados com a
abertura da fronteira espacial.
Etapas da construção da comunidade
Se você decidiu que deseja iniciar uma comunidade, há nove etapas principais pelas
quais você precisará passar ao longo do caminho.
1. Identidade—Qual é o seu MTP?

2. Projetando seu portal da comunidade 3.

Recursos de construção de comunidade 4.
Primeiros dias de construção de sua comunidade
5. Criando conteúdo comunitário 6. Engajamento
e estratégias de engajamento 7. Gerenciando sua
comunidade 8. Impulsionando o crescimento 9.
Monetização
Identidade — Qual é o seu MTP?
As pessoas se juntam às comunidades DIY porque isso reforça seu senso de identidade. Então
comece encontrando seu pessoal. Quem é sua tribo? Qual é o seu MTP? “A paixão é o diferencial”,
diz Jay Rogers, da Local Motors. “Então levante uma bandeira e seja muito claro o que você
representa.” Seja o mais específico possível. Escreva uma declaração de missão, publique-a em um
local visível em seu site e, em seguida, agarre-se a essa declaração. Em outras palavras, a Lei dos
Nichos funciona apenas se você identificar muito claramente e apoiar autenticamente esse nicho. É
também por isso que é importante contar a sua história. Uma declaração de missão é legal, mas a
menos que você já seja uma figura pública, as pessoas precisam saber quem você é e por que
você está fazendo o que está fazendo. Pode ser por escrito, mas melhor ainda, ligue a câmera do
celular e grave um vídeo. Não se esqueça de deixar sua paixão brilhar.
Projetando seu portal da comunidade
Existem seis princípios básicos sobre como projetar a aparência, a sensação e o envolvimento do
seu portal da comunidade:
1. Apenas comece - crie algo autêntico. O fundador do LinkedIn, Reid Hoffman, disse a famosa frase: “Se um
empreendedor não está envergonhado com o primeiro lançamento de sua oferta de produtos, então eles o
lançaram tarde demais”. O mesmo se aplica às comunidades. Você quer começar começando.
Não gaste anos projetando o portal certo e também não estrague seu banco. A autenticidade importa. E ter
uma personalidade é fundamental (para que as pessoas possam descobrir rapidamente se pertencem à sua
tribo), mas dar às pessoas um lugar para conversar é mais importante. Você sempre pode adicionar melhores
tratamentos de janela mais tarde.
2. Navegação. As pessoas precisam saber como se locomover facilmente. Eles querem saber para onde ir e o
que vão encontrar lá, e se você não puder dar essas informações de forma rápida e clara, não há
há muitos outros lugares para visitar online. Em outras palavras, a barra de navegação não é o lugar para ser
criativo. Tome DIY Drones, uma comunidade online de entusiastas de UAV. A primeira coisa que você vê quando
chega ao site é uma grande caixa que diz: “Bem-vindo aos Drones DIY” e instruções de como usar o site, incluindo
o sempre importante “Sou novo nisso - onde posso começar?" guia, exibida com destaque.
3. Registro Simples. Se demorar mais de trinta segundos para se tornar um membro de sua comunidade, você não
terá muitos membros. Da mesma forma, se você quiser muito mais do que meu endereço de e-mail, suspeito que
esteja planejando secretamente ganhar dinheiro vendendo minhas informações pessoais e não estou interessado.
Peça meu e-mail. Diga-me exatamente o que estou recebendo em troca. Prometa-me que não vai revender meus
dados. E me dê uma maneira fácil de convidar meus amigos para participar também.
4. A Informação. O que postar em sua plataforma é uma questão de preferência pessoal, mas é útil lembrar que as
pessoas se juntam a comunidades online por quatro razões principais: um sentimento de pertencimento, uma rede
de apoio, maior influência e uma maneira de saciar a curiosidade/explorar novas Ideias.
Quase tudo o que você escolhe colocar no site deve ser projetado para atender a essas necessidades.
5. Reconhecimento. Se você criar um sistema de classificação/classificação ou tornar seu blog aberto (qualquer um
pode postar), certifique-se de destacar o conteúdo popular (por exemplo, o lado direito do DIY Drone é dedicado
ao conteúdo principal) - especificamente, uma breve descrição do post no blog e, mais importante, uma foto maior
da pessoa postando. Lembre-se, isso é economia de reputação; as pessoas querem ser celebradas por suas
contribuições.
6. Escalabilidade. Claro, você pode pensar que deseja uma associação gigantesca, mas entenda que boas
comunidades são lugares confusos. Isso é fundamental. Você quer um pouco dessa bagunça porque isso gerará
mais ideias novas e ajudará a acelerar a taxa de inovação e fará com que os membros que odeiam a autoridade
de cima para baixo se sintam mais confortáveis, mas você também precisa ser capaz de dirigir (não controlar) a
bagunça. Isso significa que você tem que dar aos membros uma maneira de dividir em grupos menores. É por isso
que, por exemplo, o Facebook nem sempre é a melhor casa para uma comunidade DIY ou exponencial.
Primeiros dias de construção de sua comunidade
Não tem jeito, sair do portão é sempre difícil. Mas você não precisa de muitos membros para ter um
impacto. De fato, como Richard Millington, fundador da consultoria comunitária FeverBee, escreveu
em seu blog: “Quanto maior uma comunidade fica, menos pessoas participam. Isso gera desperdício
e impossibilita que o gerente da comunidade identifique e trabalhe com os principais membros. É
melhor extrair 1 hora por dia de 100 membros comprometidos do que ter 50.000 espreitadores em
sua maioria inativos. Permaneça pequeno e extraia o máximo valor de poucos, não pouco de
muitos.”23
Então, quantos membros você realmente precisa? Novamente, menos do que você provavelmente
pensa. A maioria dos especialistas recomenda escolher a dedo (veja abaixo) seus primeiros dez a
quinze membros para que, quando os visitantes vierem, haja algo interessante acontecendo.
Gina Bianchini, CEO da Mightybell, descobriu que 150 membros geralmente é o ponto em que a
própria comunidade começa a carregar o
conversação.
Veja como começar.
1. Seja o primeiro a mover. Parece óbvio, mas ser o primeiro em qualquer espaço lhe dá uma vantagem considerável.
Se as pessoas querem conversar e sua comunidade é o único lugar para isso, você já está ganhando. Se você
não pode ser o primeiro em um espaço, então é melhor que o problema que você está aqui para resolver (seu
MTP) seja significativamente diferente e indiscutivelmente mais visionário do que o da concorrência.
2. Escolha os primeiros membros. Pesquisas mostram que seus primeiros adeptos tendem a se tornar seus
apoiadores mais fervorosos. Dê o pontapé inicial escolhendo pessoalmente seus primeiros dez a quinze membros.
Certifique-se de envolver essas pessoas no processo de construção da comunidade. Peça seus conselhos.
Integrar sua entrada. Não perca seu tempo indo atrás de grandes nomes. Como regra geral, essas pessoas estão
ocupadas com suas próprias comunidades.
3. Estabeleça o Ritual do Recém-chegado. Você quer dar aos membros uma maneira de sentir que pertencem, mas
eles têm que merecer. Crie um ritual e vincule-o a um marco de associação específico. Depois que um novo
membro tiver sua quinta postagem no blog ou um de seus comentários receber dez curtidas no Facebook,
recompense esse nível de participação com um token.
4. Ouça. Não importa qual seja sua visão principal, você não pode chegar a lugar nenhum sem seus membros.
Portanto, preste atenção ao que eles têm a dizer e esteja preparado para mudar de direção quando necessário.
Criação de conteúdo da comunidade
Não há como contornar o fato de que administrar uma comunidade online coloca você no negócio
de conteúdo. Embora existam muitos especialistas que acham que muito envolvimento de um
gerente de comunidade não é uma coisa boa, muito pouco é uma maneira fácil de aumentar o
desvio de membros. A maioria dos fundadores com quem conversamos afirmou que estava no
site e cuidando de sua comunidade constantemente, especialmente nos primeiros seis meses
após o lançamento. Ou seja, tornaram-se máquinas de produção de conteúdo. Isso vai com o
território. Espere, planeje e execute.
Aqui está uma lista das cinco categorias básicas de conteúdo para se basear e, abaixo disso,
um gráfico detalhando como as comunidades típicas espalham esse conteúdo.
1. O Futuro. Isso assume muitas formas. Você pode visualizar um evento futuro ou visualizar um lançamento de
produto futuro ou visualizar a próxima semana (o que acontecerá no site nos próximos sete dias) ou fazer
previsões sobre o próximo ano. As visualizações são uma ótima maneira de
manter a comunidade informada, enquanto as previsões são uma ótima maneira de iniciar um debate. Ambos são úteis.
2. As Notícias. Pode ser um resumo de notícias ou notícias de última hora ou notícias sobre produtos recém-lançados
(revisões de produtos). Todos são comumente usados e bastante eficazes. Dito isso, como muitos outros sites seguem
esse caminho, certifique-se de encontrar uma maneira de tornar suas notícias novas. Dê-lhe uma vantagem. Seja
engraçado. Mais criticamente, certifique-se de fazer uma seção de notícias para membros. O que a comunidade está
fazendo? Alguém fez algo incrível ou mudou de emprego ou esbarrou em um VIP? Usar seu site como uma forma de
celebrar as conquistas dos membros é uma ótima maneira de promover a lealdade e o entusiasmo.
3. A Entrevista. A entrevista é uma das ferramentas mais poderosas para construir engajamento.
Escolha um membro do mês e entreviste-o. Escolha o seu membro mais antigo e entreviste-o. E igualmente importante,
faça entrevistas VIP. Um conselho rápido sobre entrevistas VIP: a menos que você tenha um relacionamento existente,
trabalhe até o topo. Comece encontrando os VIPs um pouco mais abaixo no totem — essas pessoas são entrevistadas
muito menos do que os CEOs e geralmente ficam muito mais animadas para falar com a mídia.
4. Conselhos. Isso certamente pode incluir conselhos do fundador, pois as pessoas gostam de ouvir o líder destemido,
mas você também pode solicitar conselhos de membros e fazer um resumo de conselhos gerais da comunidade ou -
muito subutilizados, mas úteis - conselhos daqueles em um campo adjacente.
5. O Convidado. Quer estejamos falando sobre artigos de opinião ou blogs convidados de especialistas, dar a pessoas de
fora um fórum para se comunicar com sua comunidade pode ajudar a atender o núcleo e aumentar o número de
membros. Mas também vale a pena ressaltar que as pessoas estão ocupadas e muitas não acham nada mais intimidante
do que a página em branco - então ofereça-se para co-escrever peças também (embora esteja preparado para fazer a
maior parte da co-escrita).
Engajamento e Estratégias de Engajamento
Existem dois tipos de engajamento que mais importam. O primeiro é o engajamento de

baixo atrito, como uma curtida no Facebook ou um re-Tweet. A única razão pela qual
esse tipo de compromisso importa é cosmética. Muitos recém-chegados querem uma
prova social de que a comunidade com a qual se depararam é real, e ter 10.000 ou
mais curtidas no Facebook ajudará. Dito isso, uma curtida não é um engajamento
profundo. Ao contrário do engajamento de baixo atrito, o engajamento profundo requer
a construção de pontes vivas entre os membros de sua comunidade. Uma ponte viva
significa que as pessoas estão se conectando com você e umas com as outras, e de
maneiras que geram emoções reais. Isso é crítico. As pessoas juntam-se a comunidades
pelas ideias; eles ficam para as emoções.
Agora, claramente, há muitas maneiras de gerar emoções em sua comunidade.
Examinaremos alguns dos mais poderosos abaixo, mas o mais importante a saber é
que o envolvimento profundo exige experimentação rápida. Lembre-se de que o objetivo
desses experimentos é fazer as pessoas conversarem umas com as outras e obter
eles trabalhando juntos. Continue tentando maneiras diferentes de facilitar a comunicação

e aumentar as chances de colaboração.
Aqui estão cinco das estratégias de engajamento mais úteis.
1. Reputação. Vimos com o TopCoder a eficácia com que um sistema de classificação e uma tabela de classificação
impulsionaram o engajamento. Considere que agora existem dezenas e dezenas de empresas de software que
não contratam novos talentos a menos que tenham uma classificação TopCoder. Quando uma estratégia de
engajamento se torna um negócio fundamental, isso é uma alavancagem séria. Enquanto isso, uma tabela de
classificação permite adicionar uma camada de jogo à comunidade. Responsabilizar publicamente as pessoas por
seu desempenho cria uma dinâmica social interessante. Para membros competitivos, essas dinâmicas os inspiram
a trabalhar mais para melhorar sua posição na tabela de classificação. Para os menos competitivos, ter uma tabela
de classificação é uma ótima maneira de identificar áreas de especialização entre os membros da comunidade.
Lembre-se de que nem sempre precisa ser complicado. O simples destaque das contribuições ou realizações dos
membros também melhora sua reputação.
2. O Encontro. O objetivo é gerar emoções reais, e nada funciona melhor do que corpos vivos juntos em uma sala.
Melhor ainda, se você descobrir como tornar esses encontros auto-organizados - como os círculos Lean In de
Sheryl Sandberg - você está obtendo todos os benefícios de um envolvimento profundo com muito menos esforço.
Claro, se você não puder reunir todos fisicamente, reúna-os virtualmente, mas não tenha medo de organizar uma
discussão estruturada. As pessoas estão ocupadas. Traçar limites e focar a conversa é uma ótima maneira de
mostrar às pessoas que você respeita o tempo delas.
3. O Desafio. Seja um prêmio de incentivo (veja o próximo capítulo) ou um projeto de grupo ou um debate bem
elaborado, desafiar a comunidade pode ser uma ótima maneira de promover a coesão. E ter desafios dentro de
desafios. Use prazos para manter as coisas interessantes. Adicione regras que exijam colaboração — por exemplo,
um projeto deve ser visto por um número específico de membros da comunidade antes de ser aceito como
participante da competição.
Igualmente importante, os desafios são necessários porque ajudam a manter o “direito” ao mínimo. “O objetivo
de cada comunidade é criar um sentimento de pertencimento”, diz Jono Bacon, Diretor Sênior de Comunidade da
XPRIZE. Mas há um outro lado: o oposto de pertencimento é 'direito'. Muitas comunidades lutam com direitos, e
isso pode torná-los obsoletos quando os membros autorizados diminuem o ritmo da inovação. Todas as
comunidades correm o risco de se tornar obsoletas quando não se desafiam.”24
4. Visuais. Quer sejam vídeos de instruções gerados pelo fundador da comunidade ou fotos geradas pelo usuário ou
um simples compartilhamento de slides, ignorar o fato de que a web é um meio visual só vai prejudicar você. As
pessoas esperam um certo grau de colírio para os olhos online hoje. E eye-candy é fácil de crowdsource e fácil de
compartilhar.
5. Seja um Conector. Como organizador da comunidade, você provavelmente terá acesso a informações sobre os
interesses, atividades e origens de seus membros. Uma das melhores maneiras de envolvê-los e criar imenso
valor no grupo, especialmente nos primeiros dias, é apresentar membros com ideias semelhantes uns aos outros.
Faça a apresentação, sugira que eles se encontrem e dê a eles um tópico ou agenda para alimentar a conversa.
Então observe o efeito cascata se espalhar.
Gerenciando sua comunidade

Comunidades são lugares bagunçados. No entanto, você precisa dirigir o navio, não
importa o quão turbulenta seja a tempestade. Há uma abundância de sabedoria ao redor,
mas aqui estão as cinco lições para gerenciar uma comunidade que mais importam.
1. Ditadores benignos. Todos com quem conversamos disseram a mesma coisa: As melhores comunidades são
dirigidas por tiranos benevolentes. Como explica o fundador da Local Motors, Jay Rogers, “há certas ocasiões
em que você precisa ser um ditador benigno. Para nós, sabíamos que íamos fazer um carro, mas tínhamos
que decidir qual carro fazer. Poderíamos ter deixado a comunidade decidir, mas não foi tão claro.
Estávamos preocupados que as pessoas escolhessem um design por razões intelectuais ou acadêmicas, mas
a escolha não se encaixaria no nosso modelo de negócios. E precisávamos fazer algo que vendesse. Então
decidimos estabelecer parâmetros e depois deixar nossa comunidade fazer sugestões. Também nos
reservamos o direito de tomar decisões finais. Fomos transparentes sobre isso. Éramos ditadores benignos,
mas ainda precisávamos ser ditadores.”
2. Fique calmo. Deixe as crianças brincarem. Vai ficar alto de vez em quando? Pode apostar. Mas um pouco de
luta é uma coisa boa. Assim é um pouco sinuoso. Escrevendo para Mashable, a comentarista de tecnologia
Jolie O'Dell explicou assim: “Muitas vezes, entramos muito rapidamente quando uma conversa que começamos
pode realmente precisar ferver por algumas horas sem nossa intervenção. As pessoas precisam sair do
assunto, os trolls precisam ser derrubados por usuários avançados, os bate-papos na barra lateral precisam
ocorrer, muitas vezes sem comentários diretos de dentro da organização. Ninguém gosta da ideia de estar
sendo monitorado o tempo todo.”25
3. Sem mendicância. Pare de tentar comercializar coisas para sua comunidade. Você está lá para apoiá-los e
não para vender para eles. O mercado emerge organicamente, da conversa, e não o contrário.
4. Assuntos de retenção. Muitos líderes comunitários passam todo o tempo perseguindo novos membros.
Não. Nas comunidades DIY, maior nem sempre é melhor. Além disso, se você está constantemente tentando
aumentar o número de membros, está negligenciando os membros que tem – o que é uma maneira fácil de
perdê-los. Retendo os membros que você tem, certificando-se de que eles estejam engajados. Isso é muito
mais importante.
5. Delegado. A liderança distribuída é fundamental. Deixe os líderes comunitários surgirem e certifique-se de
espalhar o poder. Encontre o melhor pôster do seu blog e coloque-o no comando da seção de comentários.
Encontre um usuário avançado amigável e coloque essa pessoa encarregada de cumprimentar os novos membros.
Delegue concursos e projetos de pesquisa e tudo mais. E faça isso com autoridade. Você é o ditador
benevolente, portanto, estabeleça diretrizes e responsabilidades claras, forneça treinamento quando
necessário e crie vantagens para recompensar toda essa participação.
Impulsionando o crescimento
Lembre-se, você não precisa ser grande para ser eficaz, mas se você deseja crescer, o
melhor lugar para começar é com o básico. “As pessoas gostam de conversar umas com
as outras”, disse certa vez o autor Seth Godin (que tem uma comunidade enorme).
“Evoluímos para querer fazer isso. Portanto, um dos mais altamente alavancados e
maneiras poderosas de crescer uma tribo é conectar as pessoas umas às outras. Mas,
se você só tem isso, você não tem nada além de um café. Além disso, precisa haver
uma mensagem sua, o líder, sobre onde você quer ir, sobre a mudança que deseja
fazer em seu mundo. Você precisa de uma missão, um movimento, um lugar que as
pessoas queiram chegar.”26 Em outras palavras, você não vai crescer sem um MTP
claramente definido e um lugar para as pessoas se reunirem para tentar alcançar esse
MTP.
Com essas noções básicas, aqui estão sete estratégias eficazes para expansão.
1. Evangelismo. O boca a boca ainda é a maneira mais eficaz de crescer uma comunidade. Faça com que seus membros
falem sobre seus esforços. Para ajudar a despertar o interesse inicial pela Local Motors, a equipe visitou sites frequentados
por designers de carros. Jay Rogers explica: “Nós simplesmente diríamos: 'Vamos fazer um carro que vocês projetam. O
que você acha?' O importante é fincar a bandeira, dizer às pessoas o que você vai fazer.”
2. Jogue bem com os outros. Faça parcerias com organizações vizinhas. Faça isso no mundo real; fazer isso no ciberespaço.
Um dos motivos pelos quais o TopCoder explodiu em membros foi porque eles fizeram parceria com a Sun Microsystems
– com a Sun fornecendo mais membros e a validação de que essa comunidade estava fazendo algo especial.
3. Competição. As pessoas adoram competir. Placares de líderes, sistemas de classificação, prêmios de incentivo, o que for
– dê às pessoas uma maneira de se enfrentarem e elas aparecerão.
4. Escolha uma luta. Uma das melhores maneiras de fortalecer uma comunidade é lutar contra um rival comum. Encontre
um inimigo. Tome uma posição.
5. Zumbido Marketing. Demonstrações ousadas de novas tecnologias/produtos/ideias despertam o burburinho e atraem
seguidores. Better Blocks, por exemplo, cria flash mobs de melhoria da comunidade. Eles reúnem pessoas para pintar
ciclovias nas ruas, plantar árvores em espaços públicos e criar cafés ao ar livre e lojas temporárias – tudo sem a
aprovação do governo. Isso não apenas os ajuda a construir sua comunidade, mas o ponto que eles fazem com essas
melhorias urbanas temporárias de crowdsourcing geralmente leva a mudanças na legislação e renovação urbana de
longo prazo.27
6. Organizar eventos. Isso já foi discutido antes, mas vale a pena repetir: nada traz as pessoas
juntos como, bem, realmente unindo as pessoas.
7. Otimização Técnica. Se você deseja uma presença online maior, não se esqueça do testado e comprovado: táticas de
otimização de mecanismos de pesquisa, AdWords, publicidade no Facebook, etc.
Monetização
Ok, então você é, afinal, um empreendedor, e ganhar dinheiro – em algum momento –

é importante para você. Monetizar sua comunidade pode ser mais arte do que ciência,
mas existem várias regras rígidas e rápidas que vale a pena lembrar.
1. Transparência e Autenticidade. As comunidades DIY são construídas com base na abertura, portanto, se você
planeja ganhar dinheiro com sua comunidade, não esconda esse fato. Coloque-o em sua declaração de
missão. Poste no site. Todos que entrevistamos concordaram que ser franco sobre dinheiro significa menos
problemas no futuro. Além disso, há uma boa chance de sua comunidade também estar procurando maneiras
de ganhar dinheiro com sua paixão, então promova o engajamento fazendo da monetização um tópico para
discussão.
2. Venda o que a comunidade constrói. A maneira mais fácil de ganhar dinheiro sem alienar os membros é ajudar
esses membros a ganhar dinheiro também. Esta é a estratégia que funcionou para Local Motors, TopCoder e
muitos outros. E se sua comunidade não está construindo produtos, eles ainda estão desenvolvendo
experiência. Você pode vender isso também por meio de guias, resumos, e-books, palestras, podcasts, o que
for.
3. Atender ao Núcleo. Dê as pessoas o que elas querem. Venda produtos autênticos e faça isso depois de ter
uma reputação estabelecida. Chris Anderson esperou anos antes de tentar monetizar Drones DIY e, quando
o fez, foi oferecendo-se para construir o que sua comunidade havia projetado, mas (em alguns casos) não
tinha tempo nem recursos para realmente construir – quadcopters totalmente montados.
4. Todas as coisas típicas. Você pode, é claro, vender anúncios para pessoas de fora e assinatura premium para
pessoas de dentro – essas são abordagens típicas – mas, novamente, lembre-se de atender ao núcleo.
Certifique-se de que seus anunciantes estejam vendendo coisas que a comunidade realmente deseja. Da
mesma forma, a venda de associações premium pode funcionar, mas certifique-se de que a associação
realmente tenha privilégios e que esses privilégios não prejudiquem sua comunidade estabelecida. Dar acesso
aos assinantes pagos a quadros de empregos funciona muito bem. Dar acesso aos eventos aos membros
pagos também, mas saiba que se os fóruns de discussão acabarem dominados por conversas internas - ou
seja, você tinha que estar lá para entender -, as pessoas que não compareceram ao evento não vão ficar por muito tempo.
Últimas palavras
Quero encerrar este capítulo mencionando que duas das ferramentas de multidão
exponencial discutidas nesta seção são mecanismos para transformar uma multidão
em uma comunidade. O primeiro é o crowdfunding. Quando uma campanha de
crowdfunding é concluída com sucesso, todos aqueles que se comprometeram
agora fazem parte da sua comunidade. Na conclusão da Campanha ARKYD,
tivemos 17.000 novos membros para colaborar com nosso MTP.
O segundo mecanismo é para onde vamos a seguir. É o tema do nosso capítulo
final, o incrível acelerador de inovação e estratégia de construção de comunidade
que ajudou a lançar minha carreira: prêmios de incentivo.
CAPÍTULO DEZ
Competições de incentivo
Obtendo o melhor e mais brilhante para ajudar a resolver seu

Desafios
Este capítulo final concentra-se em um dos mecanismos mais poderosos à disposição

do empreendedor exponencial para solucionar grandes e ousados desafios globais,
uma ferramenta utilizada por empresas poderosas e empreendedores de sucesso.
Essa ferramenta exponencial da multidão é a competição de incentivo, uma ideia que
combina todas as lições discutidas ao longo deste livro e explora a força mais
poderosa da psique humana, nossa busca por significado.
Uma competição de incentivo é simples. Defina uma meta clara, mensurável e
objetiva e ofereça um grande prêmio para a primeira pessoa a alcançá-la. Como
veremos, esse mecanismo reúne a maior parte do conhecimento dos nove capítulos
anteriores: o uso de tecnologias exponenciais, o pensamento em escala, a genialidade
do crowdsourcing, a oferta de oportunidades para o crowdfunding e o estímulo à
criação de comunidades DIY. Além disso, as competições de incentivo são brutalmente
objetivas. Eles não se importam onde você estudou, quantos anos você tem ou o que
você já fez antes. Corporações de bilhões de dólares competem de igual para igual
contra startups de duas pessoas. Eles medem apenas uma coisa: você demonstrou o
objetivo da competição?
Para o empreendedor exponencial, o prêmio de incentivo é um mecanismo para
resolver um desafio pessoal ou uma injustiça global ou trazer uma nova tecnologia à
existência. Como mencionei anteriormente, meu uso original de competições de
incentivo surgiu do meu desejo de descobrir como chegar ao espaço. Eu tinha
desistido de a NASA ser minha passagem, em vez disso, voltando-me para
vôo espacial comercial como uma forma de desenvolver a tecnologia e a riqueza

necessária para sair da Terra. Mas também houve outro impulso.
Em 1993, recebi um exemplar do livro de Charles Lindbergh, vencedor do Prêmio
Pulitzer de 1954, O Espírito de St. Louis. O presente veio do meu querido amigo
Gregg Maryniak, que na época esperava fornecer a inspiração necessária para que
eu terminasse minha licença de piloto (que havia começado e interrompido três vezes
por falta de dinheiro e/ou tempo). E funcionou. Eu completei minha licença, mas a
inspiração não parou por aí.
Antes de ler Spirit, sempre acreditei que Lindbergh acordou um dia e decidiu ir
para o leste, cruzando o Atlântico por capricho. Eu não tinha ideia de que ele fez seu
famoso voo para ganhar o Prêmio Orteig – um prêmio de US$ 25.000 para a primeira
pessoa a voar sozinho de Paris a Nova York (ou vice-versa). Tampouco sabia que
alavancagem extraordinária tais competições poderiam proporcionar. Nesse caso,
cumulativamente, nove equipes gastaram US$ 400.000 tentando ganhar a bolsa de
Raymond Orteig. A alavancagem é dezesseis vezes. E Orteig não pagou um centavo
aos perdedores: em vez disso, seu mecanismo baseado em incentivos
automaticamente apoiou Lindbergh, que era, segundo a maioria, o menos qualificado
de todos os participantes. Melhor ainda, o frenesi da mídia resultante criou tanto
entusiasmo público que toda uma indústria foi lançada. Foi um prêmio de incentivo
que levou ao mercado global de aviação de US$ 300 bilhões de hoje.1 Quando
terminei de ler The Spirit of St. Louis, o conceito de prêmio de incentivo para a
“demonstração de uma nave espacial suborbital, privada e totalmente reutilizável”
havia se formado em minha mente. Sem saber quem seria meu “Orteig”, escrevi “'X'
PRIZE” nasermargem do livro.
substituído pelo A letra da
nome X era uma ou
pessoa variável,
empresaumque
marcador deaposição,
colocou bolsa dea
US$ 10 milhões. Como eu decidi $ 10 milhões como o tamanho da bolsa, levantei o
dinheiro e criei as regras, vou falar em breve. Meu primeiro passo, depois de perceber
que um prêmio de incentivo poderia me ajudar a cumprir minha meta pessoal, foi
aprender tudo o que pudesse sobre prêmios, sua história e como e por que eles
funcionavam.
O poder das competições de incentivo

Orteig não inventou prêmios de incentivo. Três séculos antes de Lindbergh cruzar o Atlântico
de avião, o Parlamento britânico queria ajuda para cruzar o Atlântico de navio. Em 1714, o
Prêmio Longitude de £ 20.000 foi oferecido à primeira pessoa a medir com precisão a longitude
no mar. Funcionou. Em 1765, o horologista John Harrison conseguiu, mas além de abrir os
oceanos à navegação, essa competição trouxe prêmios de incentivo – como um método para
impulsionar a inovação – aos olhos do público. A ideia se espalhou rapidamente. Em 1795, por
exemplo, Napoleão I ofereceu um prêmio de 12.000 francos por um método de preservação
de alimentos para ajudar a alimentar seu exército em sua longa marcha para a Rússia. O
vencedor, Nicolas Appert, um fabricante de doces francês, estabeleceu o método básico de
enlatamento, ainda em uso hoje.2 Em 1823, o governo francês ofereceu outro prêmio, uma
bolsa de 6.000 francos para o desenvolvimento de turbina hidráulica. O design vencedor
ajudou a impulsionar a florescente indústria têxtil. Outros prêmios impulsionaram avanços em
transporte, química e assistência médica.3 “Historicamente, tanto para a realeza quanto para
os industriais, os prêmios de incentivo têm sido uma ferramenta para promover a inovação”,
diz o diretor de consultoria da Deloitte, Marcus Shingles.
“Mas é só agora que essas competições estão começando a atingir seu auge.
Em nosso mundo hiperconectado, com o amadurecimento das mídias sociais e a explosão
dos recursos de crowdsourcing, nossa capacidade de projetar e utilizar esses prêmios para
impulsionar avanços nunca foi tão forte.”4 O sucesso dessas competições decorre de alguns
princípios subjacentes.
Em primeiro lugar, grandes prêmios de incentivo aumentam a visibilidade de um desafio
específico, atraindo inovadores e pensadores não tradicionais de todo o mundo. Essas
competições também ajudam a fomentar a crença de que um determinado desafio é de fato
solucionável. Considerando o que sabemos sobre vieses cognitivos, isso não é um detalhe
pequeno. Antes do Ansari XPRIZE, poucos investidores consideravam seriamente o mercado
de voos espaciais tripulados comerciais; supunha-se ser a única província dos governos.
Depois disso, meia dúzia de empresas se formaram, mais de US$ 1 bilhão foi investido e
centenas de milhões de dólares em ingressos para o espaço foram vendidos.5
Em segundo lugar, nas áreas em que as falhas do mercado impediram o investimento ou

os operadores estabelecidos impediram o progresso, os prêmios quebram os gargalos. Ao
criar uma corrida com um grande pagamento em dinheiro, essas competições atraem novas formas
de dinheiro para a área do problema. Em vez de apoiar uma equipe potencial apenas pela
oportunidade de investimento, os patrocinadores e benfeitores corporativos apoiam uma equipe
para a publicidade. Considere que todos os anos, os patrocinadores gastam US$ 45 bilhões
apoiando equipes cujo único objetivo é mover bolas de tamanhos e formatos diferentes para
cima e para baixo nos campos.6 De maneira muito semelhante, as corporações agora podem
apoiar equipes que tentam resolver grandes desafios.
Patrocínio Esportivo Corporativo por Categoria
Grandes Negócios: Patrocínios Esportivos

Corporativos Fonte: http://www.sportsbusinessdaily.com, http://www.bizofbaseball.com, www.deloitte.com
O próximo fator por trás do grande sucesso das competições de incentivo é sua capacidade
de lançar uma ampla rede. Todos, de iniciantes a profissionais, de proprietários individuais a
grandes corporações, se envolvem. Especialistas em um campo saltam para outro, trazendo
consigo um influxo de ideias não tradicionais. Outliers podem se tornar jogadores centrais. Na
época do Prêmio Longitude da Inglaterra, havia uma certeza considerável de que a bolsa iria
para um astrônomo, mas o vencedor, John Harrison, era um relojoeiro autodidata. Cleanup
XCHALLENGE, cerca de 350 equipes em potencial de mais de vinte nações pré-registradas
para a competição, incluindo uma que se reuniu em um estúdio de tatuagem em Las Vegas
e nunca esteve envolvido no negócio de limpeza de óleo antes (mais sobre isso em um
momento). Os benefícios não param por aqui. Por causa da estrutura competitiva, o apetite
de todos pelo risco aumenta, o que impulsiona ainda mais a inovação.
Além disso, como muitas dessas competições exigem capital significativo para colocar uma
equipe em campo, o crowdfunding agora pode ser usado para atrair o apoio financeiro
necessário – desbloqueando um campo potencialmente global de apoiadores. Finalmente,
as competições inspiram centenas de abordagens técnicas diferentes, o que significa que
elas não apenas dão origem a uma solução de ponto único, mas sim a toda uma indústria.
Por que os prêmios funcionam
A antropóloga americana Margaret Mead disse certa vez: “Nunca duvide que um pequeno
grupo de cidadãos atenciosos e comprometidos possa mudar o mundo. Na verdade, é a
única coisa que já existiu.”8 Como vimos anteriormente, esse mesmo conceito ecoou na
terceira regra do skunk de Kelly Johnson: “O número de pessoas que têm alguma conexão
com o projeto deve ser restringido de forma quase maneiras." Existem boas razões para
essas opiniões. Grupos grandes ou mesmo médios — corporações, movimentos, o que quer
que seja — não são feitos para serem ágeis, nem estão dispostos a correr grandes riscos.
Essas organizações são projetadas para fazer um progresso constante e têm muito a perder
para fazer as grandes apostas que certos avanços exigem.
Felizmente, este não é o caso com pequenos grupos. Sem burocracia, pouco a perder e
uma paixão para provar a si mesmos, quando se trata de inovação, as equipes pequenas
superam consistentemente as organizações maiores. E os prêmios de incentivo são
perfeitamente projetados para aproveitar essa energia. Há outro princípio psicológico
poderoso em ação aqui: o poder das restrições. A criatividade, muitas vezes nos dizem,
é um tipo de pensamento de fluxo livre, amplo, “vale tudo”. Há toda uma literatura de
estratégias de negócios “pensar fora da caixa” para acompanhar essas noções, mas, se a
inovação é realmente o objetivo, como os irmãos Dan e Chip Heath, os autores do best-seller
Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die, apontado nas páginas da Fast
Company, “Não pense fora da caixa. Vá fazer compras de caixa.
Continue experimentando um após o outro até encontrar aquele que catalisa seu
pensamento. Uma boa caixa é como um marcador de pista na estrada. É uma restrição que
libera.”9 Em um mundo sem restrições, a maioria das pessoas dedica seu tempo aos
projetos e assume muito menos riscos, gastando tanto dinheiro quanto você lhes dá.
Eles tentam alcançar seus objetivos de maneira confortável e conservadora – o que, é claro,
não leva a nada de novo. Mas esta é outra razão pela qual os prêmios de incentivo são
agentes de mudança tão eficazes. Quando você diz a alguém que eles têm apenas um
décimo do orçamento e um décimo dos recursos (ou, inversamente, você tem que alcançar
resultados 10 vezes maiores com os mesmos recursos – também conhecido como
pensamento lunar), a maioria das pessoas desiste e diz que não pode ser feito. Alguns
empreendedores aventureiros podem decidir tentar, mas se estiverem prestando atenção,
entenderão desde o início que a mesma maneira antiga de resolver o desafio não funcionará
mais. A única opção que lhes resta é jogar fora experiências e pré-condições passadas e
começar com uma folha de papel em branco. E é exatamente aí que a inovação séria começa.
Vamos dar uma olhada rápida em como o XPRIZE capitalizou o poder das restrições.
Para começar, o prêmio em dinheiro define os parâmetros de gastos. O Ansari XPRIZE foi
de US$ 10 milhões. A maioria das equipes, talvez com otimismo (e quem buscaria um prêmio
espacial sem ser otimista?), disse aos patrocinadores que poderia ganhar por menos. Na
realidade, a maioria das equipes ultrapassa o orçamento, gastando consideravelmente mais
do que o prêmio em dinheiro tentando resolver o problema (porque, por design, existe um
modelo de negócios de back-end para ajudá-los a recuperar seu investimento). Mas esse
limite superior percebido tende a afastar os jogadores tradicionais avessos ao risco. No caso
do XPRIZE, meu objetivo era dissuadir empresas como Boeing, Lockheed Martin e Airbus
de entrar na competição.
Em vez disso, eu queria uma nova geração de empreendedores reinventando o voo espacial
para as massas – e foi exatamente o que aconteceu.
O limite de tempo de uma competição de prêmios serve como outra restrição libertadora.
Na panela de pressão de uma corrida, com um prazo cada vez mais próximo, as equipes
devem rapidamente aceitar o fato de que a mesma maneira antiga não funcionará. Eles são
forçados a tentar algo novo, escolher um caminho, certo ou errado, e ver o que acontece. A
maioria das equipes falha, mas com dezenas ou centenas competindo,
realmente importa? Se uma equipe for bem-sucedida dentro das restrições, eles criaram
um verdadeiro avanço.
Ter um alvo claro e ousado para a competição é a última restrição importante. Este
propósito massivamente transformador (MTP) galvaniza a paixão, atraindo os melhores
talentos e inspirando-os a dar tudo de si. No caso do Google Lunar XPRIZE de US$ 30
milhões, quando foi lançado em 2007, apenas duas nações já haviam pousado na Lua, e
ninguém estava lá há mais de trinta anos. O MTP do Google Lunar XPRIZE foi permitir
que uma nova geração de empreendedores exponenciais construísse naves espaciais a
custos cem vezes menores para abrir a fronteira espacial. Mais de vinte e cinco equipes,
compostas pelos melhores e mais brilhantes de todo o mundo, entraram na competição.10
Juntos, como mostra a história de três séculos, por causa do domínio da paixão, da
liberdade da burocracia e do poder das restrições, as competições de incentivo são um
dos mais potentes turbos de inovação disponíveis.
Estudo de caso 1: Limpeza de óleo Wendy Schmidt XCHALLENGE
Em abril de 2010, a plataforma de petróleo Deepwater Horizon da British Petroleum

explodiu e afundou na costa do Golfo dos Estados Unidos, causando o maior derramamento
acidental de óleo oceânico na história da indústria do petróleo. Antes de ser tampado, o
vazamento do poço Macondo Prospect expeliu mais de 200 milhões de galões de petróleo
no mar, excedendo o infame derramamento do Exxon Valdez de 1989 cerca de dezoito
vezes. A mancha resultante cobriu de 2.500 a 4.000 milhas quadradas do Golfo do México,
aproximadamente o tamanho da Grande Ilha do Havaí.11 Usando uma combinação de
métodos tradicionais, as equipes de limpeza conseguiram remover menos da metade
do óleo, aproximadamente 69 milhões de galões. A dispersão natural e a evaporação
removeram 84 milhões de galões adicionais. Mas isso deixou colossais 53 milhões de
galões, cerca de 26% do derramamento, para poluir o oceano e a costa adjacente.
Um mês depois, em maio de 2010, o petróleo ainda estava jorrando no golfo. As

notícias cobriram o vazamento dia após dia sem fim à vista. Foi quando o recém-eleito
administrador do XPRIZE, explorador do oceano e produtor e diretor de cinema vencedor
do Oscar James Cameron me enviou um e-mail para sugerir um “prêmio flash” de resposta
rápida para lidar com o desastre. Francis Beland, então meu vice-presidente de
prêmio desenvolvimento, também um explorador do oceano, estudou o problema. A ideia de

um prêmio para tampar o jorro estava fora de cogitação – a BP nunca nos daria (ou a
ninguém) acesso aos seus dados. Em seguida, nos voltamos para a ideia de impactar a
limpeza. Rapidamente percebemos que a tecnologia para limpar derramamentos de óleo não
havia melhorado significativamente nos vinte e um anos desde o derramamento do Exxon
Valdez. Na verdade, muitos dos equipamentos usados no Golfo eram exatamente os mesmos
usados décadas antes no Alasca. Por quê? Acabou sendo um problema multinível, com uma
série de incentivos perversos. As equipes de limpeza (tipicamente pescadores desprivilegiados)
geralmente eram pagas por hora, não lhes dando nenhuma razão financeira para serem mais
rápidos ou mais eficientes. As empresas petrolíferas, por sua vez, não desejavam gastar
dinheiro em melhores tecnologias porque os métodos existentes atendiam aos requisitos
mínimos estabelecidos pelas seguradoras e órgãos reguladores. Finalmente, houve uma falta
de pressão dos governos e outros órgãos reguladores para melhorar as tecnologias de
limpeza de petróleo. Em outras palavras, uma longa tradição de apatia em toda a indústria
criou as condições perfeitas para a inovação por meio da competição – um prêmio para
aumentar a taxa de limpeza de derramamento de óleo na superfície do oceano, para tentar
capturar o óleo da BP antes que ele destruísse o litoral .
Enviei a ideia por e-mail para todo o nosso conselho de curadores e nossos maiores
benfeitores. Dizia algo como: “Estamos procurando reinventar como estamos limpando os
derramamentos de óleo para que a tragédia no Golfo não aconteça novamente. Estou
procurando um benfeitor para subscrever a bolsa e as operações para este prêmio crítico e
oportuno.” Momentos depois, ouvi a filantropa Wendy Schmidt, presidente da Schmidt Family
Foundation e esposa de Eric Schmidt, presidente (e CEO na época) do Google. Ela se
ofereceu para subscrever o prêmio. Menos de um dia depois, assinamos um contrato de duas
páginas e estávamos correndo para anunciar o XCHALLENGE Wendy Schmidt Oil Cleanup
de US$ 1,4 milhão . a quantidade de óleo que pode ser recuperada por minuto e a eficiência
de recuperação de óleo (ORE), a quantidade de óleo recuperada por volume de água.
Durante décadas, o melhor ORR foi de cerca de 1.100 galões por minuto.
Para tornar o nosso desafio atraente, queríamos que as equipes - pelo menos - o dobrassem.
Definimos a taxa mínima de recuperação em 2.500 galões por minuto, com um ORE de pelo
menos 70%.
Wendy e eu anunciamos o Oil Cleanup XCHALLENGE no palco do National Press

Club em 26 de julho de 2010. Muito rapidamente, 350 equipes de todo o mundo se pré-
registraram para a competição. Destes, vinte e sete projetos enviados até o prazo de
abril de 2011, e dez finalistas foram selecionados por nossos juízes, com base em cinco
parâmetros de projeto:
1. Abordagem técnica e plano de comercialização

2. Sem impacto negativo no meio ambiente 3.
Escalabilidade da tecnologia e facilidade de implantação
4. Custo e mão de obra necessária para implementação
5. Melhoria das tecnologias existentes para coleta e remoção de óleo
Os finalistas eram um grupo eclético. Seis equipes eram compostas por veteranos da
indústria de petróleo com tecnologias de limpeza estabelecidas ou em desenvolvimento,
enquanto as quatro restantes eram start-ups com pouco ou nenhum histórico de petróleo.
Os testes de campo foram realizados no Tanque de Teste Ambiental Simulado de
Petróleo e Materiais Perigosos (OHMSETT) no National Oil Spill Response & Renewable
Energy Test Facility.13 Um dos maiores tanques de seu tipo - medindo 667 pés de
comprimento por 65 pés de largura por 11 pés profundo e cheio de 2,6 milhões de galões
de água salgada - este gigante simula as condições reais do oceano e derramamentos
de óleo em um ambiente seguro e contido, enquanto a coleta de dados de última geração
e sistemas de vídeo registram e testam os resultados. Usando o OHMSET, cada equipe
fez seis testes de qualificação, três em águas calmas e três em condições de ondas. O
campo de teste era uma mancha de óleo de aproximadamente 400 pés de comprimento,
60 pés de largura e 1 polegada de profundidade, com um volume de 27.000 galões. Os
resultados foram deslumbrantes. Sete equipes dobraram o melhor ORE anterior do
setor. Uma das equipes, Elastec/American Marine, ganhou o primeiro prêmio ao atingir
um ORE de 89,5% e um ORR de 4.670 galões por minuto, ou uma melhoria de 400% em
relação ao melhor de todos os tempos do setor. (Desde o final da competição, a equipe
Elastec/American Marine melhorou seu ORR, excedendo 6.000 galões por minuto.)
Mas o resultado mais memorável veio de um dos finalistas que não ganhou. Vor-Tek
foi uma das equipes que dobrou a taxa de limpeza de derramamento de óleo, mas não
ficou entre os três primeiros. Eles eram uma equipe de novatos completos de muito fora
do negócio de limpeza de óleo. Eles se conheceram em um estúdio de tatuagem em Las
Vegas. O designer de tecnologia era tatuador, seu cliente financiou o trabalho, e para
testar suas ideias, eles construíram uma maquete em uma banheira de hidromassagem.
A primeira vez que sua tecnologia viu óleo e água em escala real foi na OHMSETT, e eles
ainda dobraram a taxa de limpeza preexistente. Quando perguntado sobre sua experiência,
o membro da Vor Tek e tatuador Fred Giovannitti disse: “Nos perguntam o tempo todo: 'Há
quanto tempo você está na indústria do petróleo?' e eu pergunto de volta, 'Contando hoje?'
” A lição aqui é que, em competições de incentivo, os resultados podem vir dos lugares
mais inusitados, de jogadores que você nunca esperaria e de tecnologias que você
nunca suspeitaria. Lee Stein, um benfeitor do XPRIZE, diz: “Quando você está procurando
uma agulha no palheiro, as competições de incentivo ajudam a agulha a chegar até você”.
Estudo de caso 2: o prêmio Netflix
Os melhores prêmios de incentivo são aqueles que resolvem quebra-cabeças importantes

que as pessoas querem resolver e as pessoas querem resolver – e há uma diferença. O
Wendy Schmidt Oil Cleanup XCHALLENGE se enquadra diretamente na primeira categoria.
Levei mais de dez anos para levantar o dinheiro para o Ansari XPRIZE, mas Wendy
Schmidt deu um passo à frente para financiar o Oil Cleanup Challenge em menos de
quarenta e oito horas. Certamente, uma das razões pelas quais levantei dinheiro para o
Oil Cleanup Challenge tão rapidamente foi o fato de que eu tinha um histórico de sucesso
e um Rolodex consideravelmente mais grosso, mas um fator mais importante foram os
800.000 galões de petróleo bruto que jorram na Costa do Golfo todos os dias . O desastre
é um motivador porque a empatia é um motivador, e a empatia nunca é maior do que
quando o mesmo filme de desastre está passando na TV há mais de um mês. Mas meu
ponto aqui não é capitalizar o infortúnio, é capturar
impulso.
Todo bom prêmio precisa desse tipo de impulso. O Qualcomm Tricorder XPRIZE – um
prêmio de US$ 10 milhões para a primeira equipe que conseguir construir um dispositivo
portátil que diagnostica doenças melhor do que uma equipe de médicos certificados – viu
330 equipes pré-registradas de trinta e três países entrarem na competição em seus
primeiros doze meses .14 Por quê? Porque o diagnóstico mais rápido e preciso é um bem
comum ousado. São bilhões e bilhões de dólares em economia de saúde e, em partes do
mundo onde não há médicos suficientes, uma questão de vida
e morte. Isso significa que você não precisa capitalizar o infortúnio para alcançar esse tipo
de impulso; capitalizar em uma visão ousada funciona da mesma forma.
Mas ao projetar um prêmio, há um segundo tipo de impulso que você pode aproveitar –
nosso desejo inato de competir. Pegue codificadores. Considere o que aprendemos ao
conhecer Jack Hughes e explorar o TopCoder. Primeiro, os codificadores são um grupo
competitivo. Eles gostam de superar uns aos outros e gostam de tabelas de classificação
para se gabar. Mas o que mais os programadores gostam de fazer? Eles assistem a filmes
— muitos filmes. Eles são o mesmo grupo que se alinha três dias antes para o último
lançamento de Star Wars e fica três dias seguidos discutindo Freddy contra Jason. Portanto,
se você pudesse criar um prêmio de incentivo que aproveitasse esse amor competitivo pela
codificação e esse amor argumentativo por filmes e os ligasse – ou seja, criar um prêmio
em torno das motivações intrínsecas no centro da cultura do codificador – o que seria
possível?
Bem, no caso do Netflix, um mecanismo de recomendação de filmes melhor.
Um mecanismo de recomendação de filmes é um software que informa qual filme você
deseja assistir em seguida com base nos filmes que você já assistiu e classificou (em uma
escala de uma a cinco estrelas). O mecanismo de recomendação original da Netflix,
Cinematch, foi criado em 2000 e rapidamente provou ser um grande sucesso. Em poucos
anos, quase dois terços de seus negócios de aluguel estavam sendo impulsionados por
seu mecanismo de recomendação. Eis o corolário óbvio: quanto melhor o mecanismo de
recomendação, melhor o negócio. E esse era o problema.
Em meados dos anos 2000, os engenheiros da Netflix haviam colhido todos os frutos
mais fáceis e a taxa de otimização do Cinematch havia diminuído muito. Toda vez que uma
de suas recomendações era claramente uma falha – com base em seu interesse em
Breakfast at Tiffany's, achamos que você vai gostar de Naked Lunch – os clientes ficavam irritados.
E com novos concorrentes surgindo como Hulu, Amazon e YouTube, essa ira estava
ficando cara. Assim, a Netflix decidiu atacar o problema de frente, anunciando o Prêmio
Netflix em outubro de 2006 – uma bolsa de um milhão de dólares para quem pudesse
escrever um algoritmo que melhorasse seu sistema existente em 10%.15 E este concurso
é um exemplo perfeito do que acontece quando você cria prêmios em torno de motivações
intrínsecas. Competição, programação e filmes – o que poderia ser mais divertido do
que isso? Em duas semanas, a Netflix recebeu quase
170 inscrições, três delas superando o Cinematch. Em dez meses, havia mais de 20.000
equipes de 150 países diferentes envolvidos.
Quando o concurso foi vencido, em 2009, esse número dobrou para 40.000
equipes.
Mas os resultados que a Netflix viu foram muito além do número de concorrentes inscritos
em um concurso. Como Jordan Ellenberg explicou na Wired: “O sigilo não tem sido uma
grande parte da competição da Netflix. Os caçadores de prêmios, até mesmo os líderes, são
surpreendentemente abertos sobre os métodos que estão usando, agindo mais como
acadêmicos reunidos em um problema complicado do que como empresários lutando por um
pagamento de US$ 1 milhão. Em dezembro de 2006, um concorrente chamado 'simonfunk'
postou uma descrição completa de seu algoritmo - que na época estava empatado em
terceiro lugar - dando a todos a oportunidade de pegar carona em seu progresso. 'Não
tínhamos ideia de até que ponto as pessoas colaborariam umas com as outras', diz Jim
Bennett, vice-presidente de sistemas de recomendação da Netflix.”16 E isso não é uma
aberração. Ao longo dos oito XPRIZEs lançados até agora, houve uma quantidade
extraordinária de cooperação.
Vimos equipes fornecendo conselhos não solicitados, equipes se fundindo, equipes adquirindo
e compartilhando tecnologia e especialistas. Quando o prêmio é impulsionado por um MTP,
enquanto o objetivo principal de uma equipe é vencer, um segundo próximo é o desejo de
ver o objetivo principal alcançado; assim, as equipes exibem uma vontade muito maior de
compartilhar.
Uma competição de incentivo bem projetada fornece às equipes uma mentalidade de “o

todo é maior que a soma das partes”. Isso acontece porque as motivações certas levam ao
aumento da cooperação, o que leva a efeitos de rede imprevisíveis. Em novembro de 2007,
por exemplo, o progresso em direção à desejada melhoria de 10% da Netflix diminuiu
consideravelmente. Os geeks levaram as coisas o mais longe possível quando um psicólogo
britânico chamado Gavin Potter entrou na briga. Em vez da abordagem puramente
matemática utilizada pela maioria das outras equipes, Potter estava fazendo um progresso
surpreendente ao considerar o fator humano (ele na verdade havia terceirizado a matemática
difícil para sua filha, então estudante do ensino médio). Potter acabou não vencendo a
competição, mas a equipe vencedora começou a levar em conta o fator humano e isso os
ajudou a vencer.17
Nos próximos anos, competições como o Prêmio Netflix se tornarão cada vez mais
importantes. O mundo de hoje está repleto de dados, e a mineração desse tesouro em
busca de informações úteis pode valer bilhões de dólares. O mundo de amanhã será
ainda mais repleto de informações. À medida que estamos entrando em uma era de um
trilhão de sensores e redes onipresentes, seremos capazes de coletar dados sobre
qualquer coisa, em qualquer lugar, a qualquer hora que quisermos. Os prêmios de
incentivo fornecem aos empreendedores exponenciais um método incrivelmente
eficiente para extrair um tremendo conhecimento dessa recompensa, fornecendo um
mecanismo de aceleração de inovação incomparável na história.
Estudo de caso 3: HeroX
Eu gasto muito tempo fazendo apresentações para corporações. Quando falo com
executivos, enfatizo seis pontos-chave.
1. A única constante é a mudança. 2.

A taxa de variação está aumentando.
3. Se você não se atrapalhar, alguém o fará.
4. A concorrência e a disrupção não vêm mais de alguma empresa multinacional no exterior. Eles agora se originam do
cara ou da garota em uma garagem de start-up aproveitando tecnologias exponenciais.
5. Dado o famoso comentário de Bill Joy “Não importa quem você é, a maioria das pessoas mais inteligentes trabalha para
outra pessoa”, como você explora esses indivíduos?
6. Se você depende apenas da inovação dentro de sua empresa, você está morto. Você deve aproveitar a multidão para
se manter competitivo.
Embora a XPRIZE Foundation tenha sido incrivelmente bem-sucedida, alguns anos

atrás eu segui meu próprio conselho e me perguntei como eu iria atrapalhar minha
própria empresa. Ou, mais especificamente, como alguém pode atrapalhar o XPRIZE?
A resposta, que agora deve ficar evidente, é a criação de uma plataforma online que
permite a qualquer pessoa lançar um desafio em qualquer área que lhe interesse, onde
a multidão pode ajudar a projetar o prêmio, financiá-lo e, finalmente, competir para
ganhar a bolsa. Uma plataforma capaz de interromper sistemas arcaicos de inovação
fechada, onde centenas ou milhares de desafios menores podem ser lançados por ano,
escalando muito além dos três XPRIZEs multimilionários lançados a cada ano. Uma
espécie de cenário Craigslist encontra Indiegogo.
A plataforma, agora denominada HeroX,18 foi incubada na sede da XPRIZE, mas,
como em qualquer trabalho skunk, a separação da nave-mãe
foi crítico. Assim, a HeroX contratou uma equipe virtual pequena e apaixonada, com membros
localizados em todos os lugares, do Canadá à Ucrânia.19 O CEO, Christian Cotichini, acabou
sendo o primeiro grande investidor de capital externo do empreendimento.
Como acontece com qualquer nova start-up, o lançamento antecipado é fundamental, por
isso recorremos à nossa base de suporte existente para obter ajuda. Graham Weston,
cofundador da Rackspace, se tornou nosso primeiro cliente. Weston queria ajudar os
empresários mexicanos a abrir lojas no lado americano da fronteira, especificamente em sua
cidade natal, San Antonio. Para fazer isso, ele lançou uma competição de $ 500.000 por 24
meses na plataforma HeroX apelidada de San Antonio Mx Challenge.
“Os dois principais obstáculos enfrentados pelos empresários mexicanos são o acesso a
vistos e o acesso à informação”, diz Weston. “Conseguir um visto para trabalhar nos Estados
Unidos é muito difícil. As leis não são projetadas para empreendedores de tecnologia.
Em segundo lugar, muitos empresários mexicanos lutam com os requisitos táticos de lançar
um negócio nos EUA – em torno de coisas como financiamento, recrutamento, imóveis e leis
trabalhistas – e não sabem onde procurar informações e ajuda.”20 Para combater isso
obstáculos, o San Antonio Mx Challenge pagará US$ 500.000 ao indivíduo, equipe ou
organização que criar e implementar um modelo repetível para ajudar as empresas de
tecnologia mexicanas a abrir escritórios ativos em San Antonio. O vencedor terá a pontuação
mais alta em um sistema baseado em pontos que mede três coisas: o número de empresas
mexicanas atraídas em dois anos, a receita total combinada dessas empresas por dois anos
e, finalmente, a sustentabilidade dessas empresas e seus negócios modelos.21
Logo após este lançamento bem-sucedido, a HeroX agora está desenvolvendo dezenas
de desafios em dezenas de cidades. Em conjunto com a cidade de Los Angeles, há um
desafio sendo projetado para diminuir o tráfego na Interstate 405. A Simply Music está usando
o HeroX para criar um piano virtual para que a expressão musical não esteja mais vinculada
a instrumentos físicos. A gigante do software educacional Ellucian está usando o HeroX para
aumentar a retenção de alunos e as taxas de graduação, e um estudante do ensino médio de
quinze anos, Eli Wachs, está usando o HeroX para mostrar ao mundo que os jovens são
agentes de mudança.
Mas o ponto real aqui é a acessibilidade. A HeroX está ajudando a construir uma
comunidade apaixonada e conhecedora de desenvolvedores de prêmios que podem ajudar
qualquer empreendedor a criar um prêmio, lançar um prêmio, usar crowdfunding para complementar
a bolsa, operar o prêmio e, finalmente, julgar e conceder o prêmio. O grande objetivo é mudar a
mentalidade das pessoas – ajudá-las a perceber que não precisam mais reclamar dos problemas,
mas agora podem lançar uma competição de incentivo para resolvê-los.
Os benefícios de usar uma competição de incentivo
Meus objetivos nesta seção são duplos: primeiro, ajudá-lo a identificar um tópico valioso e útil para
você e sua empresa e, segundo, ajudá-lo a criar seu próprio desafio de incentivo com o HeroX. Mas
vamos começar considerando por que você pode usar um prêmio de incentivo em primeiro lugar.
Quais são os benefícios para você, sua empresa e a sociedade?22 1. Atrair novos capitais para
inovadores que estão resolvendo o problema. Normalmente pensamos em agências governamentais
ou grandes corporações como as principais fontes de financiamento para a inovação. No entanto,
os prêmios de incentivo atraem um conjunto de recursos muito diferente e não tradicional para
o jogo da inovação, especificamente bilhões em recursos normalmente alocados para
filantropia e patrocínio.
2. Você paga apenas ao vencedor. Os prêmios são eficientes. Eles geram uma enorme quantidade de inovação –
muitas vezes o suficiente para criar uma indústria inteira – mas você tem que pagar apenas o vencedor, nenhuma
das equipes que tentam e falham. No caso do Prêmio Orteig, a maioria dos aeronautas famosos da época falhou
miseravelmente, enquanto Lindbergh, um piloto relativamente desconhecido que foi chamado de “Tolo Voador”
pela imprensa, venceu a competição. Se Orteig estivesse investindo em equipes, Lindbergh teria sido o menos
provável de obter um endosso.
3. Gênio do crowdsourcing. Os prêmios atraem novos jogadores - forasteiros, dissidentes e outros inovadores que
provavelmente não trabalharão em um ambiente de pesquisa tradicional. Um prêmio de incentivo devidamente
estruturado atrairá um conjunto de talentos global muito maior do que os esforços de pesquisa tradicionais, levando
as melhores e mais brilhantes mentes do mundo (independentemente de idade, raça e gênero) a trabalhar mais,
mais rápido e, às vezes, de forma colaborativa (na mesma equipe ).
4. Aumentar a conscientização pública e aumentar a visibilidade de um problema. A publicidade gerada por um prêmio
de incentivo cumpre uma função educativa, chamando a atenção para a importância do problema. Por sua vez,
essa atenção da mídia global motiva as equipes concorrentes a trabalhar mais e, em muitos casos, assumir riscos
maiores.
5. Superação de constrangimentos existentes. Competições de incentivo reconfiguram o que é possível transcendendo
restrições sociais, obstáculos legais/regulatórios e regimes políticos. Os prêmios não importam quantos anos você
tem ou onde você trabalha; eles medem apenas a qualidade de sua ideia e sua execução. Como tal, soluções
limitadas por CEOs enfadonhos ou sindicatos trabalhistas auto-reforçados podem ser aceleradas em ação.
6. Mudando o paradigma. As competições de incentivo ajudam a mudar o paradigma do que as pessoas acreditam
ser possível. Antes do voo de Lindbergh, as aeronaves eram para aeronautas e aventureiros. Depois, eram para
passageiros e pilotos. A visão geral do voo transatlântico foi transformada,
abrindo caminho para o surgimento do setor aéreo. Antes do Ansari XPRIZE existir, o vôo espacial era um jogo
jogado pelos governos; depois foi aberto a qualquer um.
7. Lançar uma indústria, com benefícios e impactos duradouros. Uma competição de incentivo deve ser projetada para
que a premiação da bolsa não seja o fim da história, mas sim o início de uma nova indústria. Para isso, a inovação
por si só não é suficiente. Para impulsionar os tipos de avanços que beneficiam a humanidade, essas inovações
precisam ser trazidas ao mercado.
Em última análise, o objetivo é resolver o problema e estimular o empreendedorismo, trazendo um novo conjunto
de produtos e serviços que servem de espinha dorsal para uma nova indústria.
8. Proporcionando alavancagem financeira. Um desafio bem construído pode facilmente gerar investimentos de uma
ordem de grandeza maior do que a bolsa. Inovadores e investidores normalmente estão dispostos a investir mais
do que o valor da bolsa por dois motivos. Primeiro, a maioria das equipes concorrentes são tipicamente otimistas.
Eles inicialmente acreditam que podem vencer a competição gastando menos do que o valor da bolsa e, em
seguida, racionalizam de forma incremental investimentos maiores ao longo do tempo. Em segundo lugar, um
prêmio projetado adequadamente tem um modelo de negócios de back-end que permite que as equipes capturem
um retorno sobre seu investimento.
9. Criação de demanda de mercado. Antes do Prêmio Orteig, não havia demanda pública por voos transatlânticos
porque poucos acreditavam que tal travessia fosse possível. Essa foi a situação com o vôo espacial e o Ansari
XPRIZE. Desafios de incentivo projetados e executados com sucesso criam uma demanda de mercado significativa,
que tende a estabelecer mercados e atrair capital de investimento.
10. Atrair novos conhecimentos e soluções interdisciplinares. Os verdadeiros avanços geralmente vêm de fora do
campo normal dos especialistas. Desafios fortemente projetados elevam um problema à alta visibilidade, atraindo
inovadores não tradicionais e impulsionando a colaboração interdisciplinar entre parceiros improváveis.
11. Impulsionando a reforma regulatória. Em algumas ocasiões, um poderoso prêmio de incentivo também pode
impulsionar mudanças governamentais, ajudando a esclarecer questões regulatórias relevantes para a
concorrência. A publicidade em torno de um prêmio, juntamente com um grande número de participantes, pode
fornecer a pressão política necessária para promover a mudança. No caso do Ansari XPRIZE, a competição levou
a Administração Federal de Aviação dos EUA (FAA) a adotar regulamentos que permitiam o voo espacial humano
em veículos espaciais comerciais reutilizáveis.
12. Inspiração, esperança e tomada de risco inteligente. Em última análise, os desafios são promover a inovação e
criar esperança em campos que estão presos em rotinas. Se as equipes não tradicionais assumem riscos
inteligentes em campos dominados por incumbentes avessos ao risco, os verdadeiros avanços são muito mais
prováveis. Lembre-se, um dia antes de algo ser realmente um avanço, é uma ideia maluca.
Onde os prêmios fazem sentido?
Prêmios não são panacéias. Muitos desafios são complicados demais para serem
valiosos e outros exigem que as equipes arrecadem muito dinheiro para competir. Na
minha experiência, os prêmios fazem mais sentido nas seguintes circunstâncias:
1. Você tem uma compreensão clara do seu alvo, mas não do método para chegar lá.
No caso do Ansari XPRIZE, eu sabia que queria uma nave espacial que pudesse levar os consumidores
repetidamente a cem quilômetros no espaço. Eu não sabia (ou me importava) que tipo de sistema de
propulsão, sistema de pouso ou materiais o veículo usaria.
2. Você tem um grupo grande o suficiente de inovadores para explorar. Você quer inovadores de todos os
lugares. Restringir a entrada em uma competição a grupos de talentos menores produz resultados
menores. A Wendy Schmidt Oil Cleanup XCHALLENGE atraiu 350 equipes de todo o mundo. Se
tivéssemos restringido o desafio apenas aos alunos de uma única universidade, nunca teríamos
alcançado nossos objetivos desejados.
3. Uma pequena equipe é capaz de resolver o desafio. A competição ideal pode ser resolvida por uma
equipe razoavelmente pequena. No caso do DARPA Grand Challenge para carros autônomos, foi uma
equipe de estudantes de pós-graduação de Stanford. No caso do Ansari XPRIZE, foi um grupo de trinta
engenheiros da Scaled Composites. Projetos que exigem uma equipe muito maior provavelmente
enfrentarão desafios de angariação de fundos e gerenciamento.
4. Você é flexível quanto ao cronograma, tipos de soluções e quem pode ganhar. Ao usar uma solução de
prêmio de incentivo, você abre mão de uma certa quantidade de controle em troca de obter resultados
inesperados e potencialmente inovadores de jogadores não tradicionais. Se você especificar parâmetros
de desafio muito restritos – como quais tecnologias devem ser usadas ou de onde os inovadores devem
vir – você diminui suas chances de obter os resultados que procura.
5. Você é flexível sobre quem detém a propriedade intelectual no final. Discutiremos a propriedade intelectual
(IP) em mais detalhes abaixo, mas no caso da maioria dos XPRIZEs, o IP é retido pela equipe vencedora,
e o patrocinador do prêmio que apoia a competição está fazendo isso para fins de publicidade ou para
trazer real mudança para o mundo. Esse não é necessariamente o caso dos desafios HeroX, onde o IP
pode ser de propriedade do patrocinador do desafio.
Os três grandes motivadores
Ao estudar prêmios, identifiquei três principais motivadores que atraem equipes

para competir. Compreender esses princípios pode ajudá-lo a ajustar sua
concorrência para maximizar a participação.
1. Significado/reconhecimento. Há muito talento latente que quer a chance de se provar para o mundo.
Prêmios, especialmente aqueles altos em MTP e visibilidade, oferecem à equipe vencedora a chance de
fama rápida.
2. Dinheiro. Embora muitas equipes não compitam apenas pelo dinheiro, às vezes o dinheiro pode ser um
verdadeiro motivador. Esse foi o caso do Dr. Paul MacCready, que projetou e construiu o Gossamer
Condor, um veículo de tração humana que voava em forma de oito entre dois marcadores a meia milha
de distância. MacCready perseguiu o desafio de ganhar o prêmio Kremer de £ 50.000 e pagar uma dívida
pessoal.23
3. Frustração. Em muitos casos, como na competição Wendy Schmidt Oil Cleanup, as equipes concorrentes
estão profundamente frustradas com o status quo e querem resolver o problema. Assim, a competição
lhes dá um alvo para o qual atirar e uma maneira de concentrar sua frustração.
Parâmetros-chave para projetar seu desafio de incentivo
Ao projetar sua própria competição de incentivo ou desafio HeroX, há quinze

parâmetros importantes a serem considerados.
1. Regras simples, mensuráveis e objetivas. Ao criar um desafio, busque regras que sejam diretas, mensuráveis e
objetivas, com uma linha de chegada que torne a conquista do prêmio óbvia para todos. No caso do Prêmio
Orteig, as regras eram “voar sem escalas entre Nova York e Paris”. No caso do Ansari XPRIZE, a versão simples
das regras poderia ser expressa como “Voe a mesma nave espacial de três pessoas a cem quilômetros de
altitude, duas vezes em duas semanas”. Claro que as regras detalhadas são muito mais complexas, mas bons
prêmios são fáceis de explicar e entender.
2. Defina o problema, não a solução. As regras de premiação devem definir um problema a ser resolvido, não uma
solução a ser implementada. Por exemplo, o Ansari XPRIZE não se importava com os detalhes do veículo de
lançamento (propulsão, mecanismos de pouso, etc.). O único objetivo era levar três pessoas a 100 quilômetros
duas vezes em duas semanas. Como resultado, a competição viu mais de uma dúzia de abordagens
exclusivamente diferentes.
3. Escolha a estrutura apropriada. As competições de incentivo vêm em uma variedade de estruturas diferentes.
Aqui está uma lista de algumas variantes que vale a pena considerar. Encontre um que seja melhor para você:
• Passado o post. Esse tipo de competição oferece dinheiro para a primeira equipe atingir a meta estabelecida.
• Passado o post com prazo. Foi assim que estruturamos o Ansari XPRIZE. Oferecemos US$ 10 milhões para
a primeira pessoa a voar duas vezes a cem quilômetros de altitude antes de 31 de dezembro de 2004.
• Mão na massa. Isso é mais parecido com os Jogos Olímpicos. Uma competição de bake-off acontece em
uma determinada data, onde as equipes competem frente a frente, e o melhor desempenho na competição
é premiado com a bolsa.
• Bake-off com um limite mínimo de desempenho. Foi assim que estruturamos o Wendy Schmidt Oil Cleanup
XCHALLENGE. As equipes entregaram seu hardware no mesmo local e competiram frente a frente. A
equipe com melhor desempenho, acima de um desempenho mínimo (2.500 galões por minuto de óleo
limpo), venceu a competição.
4. Abordagem das falhas de mercado. Competições de incentivo são muitas vezes necessárias para impulsionar
uma indústria estagnada e demonstrar um novo mercado. Os prêmios devem abordar problemas em que uma
falha de mercado impede soluções. Aqui estão alguns exemplos de tipos comuns de falhas de mercado: • As
pessoas acreditam que um problema não tem solução. Há uma percepção errônea institucional e pública. •
Existe um estigma que impede as pessoas de sequer tentarem resolver o problema. • Jogadores ou sindicatos
entrincheirados impedem a concorrência leal ou a transformação da indústria ou
tecnologia. •
O capital não está fluindo para uma área problemática importante.
• Estruturas regulatórias impedem que a inovação se concretize.
5. O equilíbrio adequado entre audácia e capacidade de realização. O prêmio precisa ser audacioso o suficiente
para ser inspirador (ou seja, ter um MTP), mas não tão difícil que não possa ser alcançado.
Quando eu anunciei originalmente que o objetivo do Ansari XPRIZE era um vôo suborbital para um
centenas de quilômetros, muitos criticaram a competição, argumentando que o alvo deveria ser o voo
privado para a órbita da Terra. Se este último fosse o objetivo, é improvável que a competição tivesse sido
vencida (em termos de energia, a órbita é cinquenta vezes mais difícil do que um salto suborbital para cem
quilômetros). Em outras palavras, o vôo suborbital era suficientemente audacioso e alcançável – não
precisávamos ir mais longe para mudar o paradigma.
6. Tamanho da bolsa. Bolsas vêm em todos os tamanhos. Uma bolsa XPRIZE típica custa de US$ 2 milhões
a US$ 30 milhões, enquanto o desafio médio do HeroX varia de US$ 10.000 a US$ 1 milhão. O tamanho
da bolsa depende de uma série de variáveis: uma compreensão do incentivo necessário para incentivar a
ação, o valor do mercado de back-end, a quantidade mínima necessária para tentar a façanha (ou seja,
uma bolsa pode ser dimensionada de acordo com o mínimo esperado que uma equipe poderia gastar), a
importância percebida do problema e o desejo dos patrocinadores de branding (o “maior de todos os tempos”).
As equipes geralmente estão dispostas a investir mais do que o valor da bolsa se a concorrência tiver um
modelo de negócios de back-end que lhes permita recuperar seu investimento. No caso de prêmios mais
sofisticados, a grande bolsa de prêmios (por exemplo, US$ 10 milhões) é usada para romper a confusão
da mídia, aumentar a visibilidade de um problema e atrair jogadores não tradicionais.
7. Exposição na mídia persistente ao longo do tempo para a competição de prêmios. Os desafios mais bem
elaborados têm uma estrutura de competição que produz mídia contínua. Essa atenção consistente atrai
financiadores, constrói comunidade e ajuda a produzir a mudança desejada de mentalidade. No caso do
Ansari XPRIZE, a competição exigia um par de voos ao longo de duas semanas. As equipes tiveram muito
mais exposição do que teria sido se a competição simplesmente exigisse um voo em um único dia. Os
designs dos melhores prêmios mantêm a conversa viva do início ao fim.
8. Acabamento telegênico e cativante. Competições com finalizações telegênicas – ou seja, uma finalização
extremamente atraente visualmente – ajudarão a atrair a atenção da mídia, o que, por sua vez, leva as
equipes a gastar mais tempo e dinheiro em suas tentativas de vencer (todo mundo quer ser famoso).
Tal acabamento também gera impressões na mídia, que educam o público sobre a mudança criada.
9. Várias bolsas e bônus. Usar várias bolsas (por exemplo, segundo e terceiro lugar) e bolsas de “bônus”
pode aumentar o número de equipes competindo e a variedade de abordagens adotadas. As bolsas
secundárias podem manter as equipes engajadas mesmo se houver um forte candidato à frente, e manter
as equipes competindo depois que o primeiro lugar for concedido. Também pode prolongar o tempo da
competição, aumentando assim sua capacidade de alcançar a mudança de paradigma.
10. Lançamento acima da linha de supercredibilidade. O anúncio inicial do seu desafio deve ser altamente
visível e super-credível. O lançamento deve gerar o máximo de exposição na mídia, tanto divulgando o
prêmio e seus patrocinadores, quanto garantindo que a competição seja levada a sério desde o início.
Feito corretamente, um lançamento supercredível muda a percepção do público sobre o desafio de “Pode
ser feito?” para "Quando isso vai acontecer e quem vai ganhar?" No evento de lançamento, é importante
ter a participação de endossantes folheados a ouro (que compartilham seu patrimônio reputacional) e um
número de equipes prontas para competir.
11. Participação global/aberta a todos. As melhores competições de incentivo são globais por natureza. Ao
buscar a mais ampla gama de equipes qualificadas – independentemente de idade, educação e
experiência – você maximiza a oportunidade de resultados inovadores. Em outras palavras, não tente
antecipar de onde virão as soluções. No caso do Prêmio Longitude, o Almirantado Britânico estava tão
certo de que a determinação da longitude viria de olhar para as estrelas, que encheram o comitê
encarregado de escolher o vencedor com astrônomos. Como resultado, John Harrison, um relojoeiro, teve
a bolsa negada por quase uma década.
12. Cronogramas e prazos dos prêmios. O cronograma do prêmio é função do grau de dificuldade da competição.
Desafios HeroX menores podem ser concedidos em seis meses a um ano, enquanto XPRIZEs finais de US$
10 milhões são projetados para serem ganhos em um período de três a oito anos. Junte um cronograma
apropriado com um prazo e você terá mais ação. O Ansari XPRIZE, lançado em maio de 1996, levou oito
anos e foi vencido menos de três meses antes do prazo de 31 de dezembro de 2004.
13. Titularidade de propriedade intelectual (PI) e direitos de mídia. Em um XPRIZE típico, as equipes retêm o IP e
o XPF retém os direitos de mídia. Outros designs de prêmios podem exigir que a PI seja disponibilizada ao
público ou que uma parte da PI seja de propriedade ou licenciada para o patrocinador do prêmio. Se o
patrocinador do prêmio receber o IP em troca da bolsa do prêmio, então é um prêmio comercial. Se o IP for
retido pela equipe ou colocado em domínio aberto, o prêmio será considerado filantrópico e a bolsa do prêmio
normalmente é dedutível de impostos. Em geral, há quatro variantes que valem a pena considerar: •
Filantrópica. O vencedor mantém o IP. • Filantrópica. IP é colocado em domínio aberto. • Comercial. IP é
propriedade do patrocinador do prêmio. • Comercial. O IP é licenciado (ou compartilhado) pelo patrocinador
do prêmio.
14. Incorporação de um modelo de negócios de back-end no design do prêmio. A competição ideal é projetada
para que haja uma oportunidade de negócios de back-end para as equipes explorarem assim que o prêmio
for ganho. Por exemplo, o Ansari XPRIZE exigia uma nave espacial de três pessoas em vez de uma nave de
uma pessoa. Isso abriu a possibilidade do turismo espacial, permitindo um modelo de negócios comercial que
facilitou a captação de recursos das equipes e foi uma das principais razões pelas quais eles estavam
dispostos a gastar muito mais dinheiro do que a bolsa em suas tentativas de ganhar. Quando uma equipe
vence, a publicidade resultante impulsiona o investimento de capital, a implantação da tecnologia, a aceitação
do mercado e uma nova indústria que produz uma solução de longo prazo para a falha de mercado
inicialmente visada pela concorrência.
15. Escrevendo o conjunto final de regras. As regras são o DNA de uma competição de incentivo – elas
determinarão o sucesso ou fracasso da competição e sua validade ao longo do tempo. As regras que se
tornam inválidas pela mudança de tecnologia ou condições políticas/sociais são problemáticas. Regras
ingênuas ou facilmente quebradas podem levar a resultados negativos ou vazios. Considere o caso dos
famosos prêmios do ganhador do Prêmio Nobel Richard Feynman anunciados durante sua palestra de 1959
“Ere's Plenty of Room at the Bottom”. Feynman ofereceu dois prêmios de US$ 1.000, um para a primeira
pessoa a construir um motor em funcionamento dentro de um cubo de um milímetro e o segundo para a
primeira pessoa que escrevesse a informação de uma página de livro em uma superfície 1/25.000 menor em
escala linear.24 ÿ As regras para seu primeiro prêmio foram mal concebidas. Enquanto Feynman estava
procurando promover a nanotecnologia, o que ele recebeu foi um motor de trabalho construído por um
estudante de pós-graduação empreendedor usando habilidades meticulosas de artesão e ferramentas convencionais (pinças de joalhe
Feynman pagou o prêmio, mas não alcançou seu objetivo. Dito isso, em 1985, Tom Newman, um estudante
de pós-graduação de Stanford, conquistou com sucesso o segundo prêmio Feynman ao reduzir o primeiro
parágrafo de A Tale of Two Cities em 1/25.000,25
•••
Hoje, o XPRIZE passa muito tempo pensando em objetivos fundamentais. Como atingir
um objetivo sem especificar o processo exato e como evitar uma falsa vitória (ou seja,
aquele micromotor construído a partir de ferramentas convencionais). No início de uma
competição, propomos um conjunto de diretrizes que são distribuídas publicamente e
abertas a comentários. Há uma ampla discussão com as equipes e, meses depois, as
diretrizes são convertidas em um conjunto final de regras. Na inauguração da
SpaceShipOne, Burt Rutan observou: “É incrível que as regras para o XPRIZE ainda
sejam válidas hoje, quase oito anos depois de terem sido anunciadas em 1996”. Essa
foi uma lição importante.
O passo a passo de sua competição de incentivo
Com todos os parâmetros acima em mente, agora é hora de projetar, construir e lançar
seu próprio desafio. A plataforma HeroX pode ajudá-lo a fazer isso, ou você pode fazer
isso acontecer por conta própria. Aqui estão os passos envolvidos:
1. IDEAÇÃO. QUAL O PROBLEMA QUE VOCÊ QUER RESOLVER?
Identifique a questão-chave. Que problema te mantém acordado à noite? Pode ser

tecnológica, social ou baseada no mercado. Que paradigma você quer mudar por meio
da competição? Como será o mundo depois que o prêmio for ganho? Trabalhar para
identificar as falhas de mercado que levaram a esse impasse. Retire as camadas e
determine o que está no núcleo. Essa fase de ideação ajudará você a identificar quais
partes do problema são melhores para se concentrar na solução.
2. DIRETRIZES E MÉTRICAS. QUE PARÂMETROS VOCÊ ESTÁ MEDINDO?
Seu próximo passo é definir os principais atributos de sucesso. O que você quer que
as equipes alcancem durante a competição? Como é a linha de chegada?
O que você está medindo? Como você vai medir isso? É gratuito para julgar sua
concorrência ou é trabalhoso? O alvo é muito audacioso? Como o público (ou sua
comunidade) perceberá o objetivo que você estabeleceu?
3. OS OUTROS DETALHES: NOME, BOLSA, DURAÇÃO E IP

• Nome. Qual nome você dará ao seu desafio? Você está procurando por algo
reconhecível, fácil de lembrar, legal e ágil — algo que capture a essência da
competição e se espalhe de forma viral. • Bolsa de prêmios. Quão grande você fará
sua bolsa? Quanto vale a solução para este problema? O objetivo é uma bolsa
grande o suficiente para atrair inovadores, mas não tão grande que estimule a velha
guarda a competir. A bolsa certa normalmente é suficiente para cobrir os custos
básicos que uma equipe inovadora pode gastar. Além disso, se você estiver com
pouco dinheiro, o financiamento coletivo é uma opção, mas certifique-se de escolher
um nome de prêmio, objetivo e MTP que motive sua comunidade a contribuir. •
Duração e formato. A maioria dos prêmios deve ter um prazo (que você sempre
tem a opção de estender). Quanto tempo você acha que deve levar para resolver o
problema? Lembre-se, prazos mais curtos levam a uma maior tomada de risco, mas
prazos muito curtos podem impedir que as equipes entrem. Qual é a melhor
estrutura para o seu desafio? Você premiará a primeira equipe a atingir um limite
mínimo? Você fará disso uma competição anual, na qual você recompensará o
melhor desempenho a cada ano em uma determinada data (pense nas Olimpíadas)?
Cada abordagem pode trazer grandes benefícios, mas cada uma tem implicações
de custo diferentes para operar o desafio. • Propriedade intelectual. Quem possui o
IP no final de sua competição?
Se você não tem que possuir e pode permitir que as equipes retenham a inovação,
então você pode ter mais equipes competindo. Você pode, alternativamente, pedir-
lhes para lhe dar uma licença ou colocá-la em domínio público.
4. POLIMENTO DO PROJETO DO SEU PRÊMIO
Antes de lançar seu prêmio, reserve um tempo para mais uma revisão de regras. Aqui você
deseja otimizar a concorrência em torno dos seguintes parâmetros:
• Faça com que seja difícil trapacear. Lembre-se do exemplo do prêmio Feynman,
onde um estudante de pós-graduação construiu um micromotor com uma pinça.
Você pode melhorar suas regras para evitar esse tipo de trapaça ou vitória falsa?
• Examinar as regras para garantir que os indicadores-chave sejam suficientemente

objetivos e mensuráveis. Em outras palavras, certifique-se de saber como
escolher um vencedor. Seus juízes podem determinar facilmente o sucesso ou
exigirá equipamentos caros e exóticos? Responder a essas perguntas com
antecedência vai lhe poupar um desgosto considerável mais tarde. • Você
estimou quanto custará realizar a competição?
Você pode descobrir maneiras mais baratas de hospedá-lo, julgá-lo,
promovê-lo? • Quando você explica sua competição para seus amigos, eles
entendem claramente o que uma equipe precisa fazer para vencer? Uma criança
pode explicar isso para seus pais do outro lado da mesa de jantar? Você tem
um pitch de uma linha fácil de comunicar? • O momento vencedor da competição
é suficientemente telegênico para que a grande mídia se interesse? Ou você
projetou uma competição chata onde a vitória do desafio é determinada por um
único bit mudando de zero para um no final de uma impressão? • Se o seu
prêmio for realmente ganho, a tecnologia vencedora realmente causará o
impacto que você deseja? Resolverá as falhas de mercado preexistentes? Será
que vai nascer uma nova indústria?
5. LANÇAMENTO DO SEU DESAFIO, REGISTRO DE EQUIPES
Seu próximo objetivo é lançar sua concorrência acima da linha de super credibilidade.
Você precisa fazer a mídia e as redes sociais falarem sobre o desafio, e você precisa criar
um mecanismo fácil para que as equipes recém-empolgadas se inscrevam na competição.
Você também precisa considerar de onde as equipes podem vir – universidades, pequenas
empresas, seus funcionários, sua comunidade local – e garantir que seu lançamento seja
direcionado às comunidades certas.
Lembre-se, as equipes são o núcleo de sua competição de incentivo; recrutá-los e atender
às suas necessidades são fundamentais para o sucesso.
6. OPERANDO SEU DESAFIO
A maioria das pessoas não percebe que operar um desafio de incentivo não é gratuito. Na
verdade, o custo de operação de um XPRIZE é muitas vezes igual ao da própria bolsa.
Conduzir a competição, fazer interface com as equipes, lidar com as questões legais
trabalho, certificando-se de que o campo de jogo permaneça nivelado, lidar com o PR, e
assim por diante, requer pessoal e tempo. O processo pode se estender de meses a anos.
Certifique-se de ter os recursos disponíveis para enfrentar esses desafios.
Mesmo com a HeroX, que oferece uma plataforma que facilita a maioria desses
requisitos e reduz significativamente os custos operacionais, os desafios ainda exigem os
seguintes elementos para ter sucesso:
• Jurídico. Para se inscrever, as equipes devem assinar um acordo robusto que

defina as regras da competição e o que acontece em diferentes circunstâncias.
Na minha experiência, a melhor prática é criar um mecanismo fácil para equipes
recém-empolgadas expressarem interesse na competição. Um formulário
simples que reúne seus detalhes de contato funciona bem. Os participantes
então precisam assinar um Contrato de Equipe Principal, preparado por seu
consultor jurídico, que é efetivamente um contrato que estipula o que uma
equipe precisa fazer para vencer, quais direitos você mantém e quais direitos
eles mantêm. • Líder do Prêmio. Alguém para ser o rosto da concorrência, que
possa falar sobre a visão e a missão e responder às perguntas difíceis que
sempre surgem. • Gerente de Comunidade e Equipe. A pessoa que se envolve
com as equipes e com a comunidade como um todo. Eles estão lá para
responder a todas as perguntas e garantir que a competição produza o máximo
impacto. • Juízes. Um grupo de indivíduos completamente independentes que
o ajudarão a determinar um vencedor.
7. JULGAMENTO, PREMIAÇÃO E PUBLICAÇÃO
A fase final de sua competição envolve determinar o vencedor. Julgar envolve garantir
que você, todas as equipes, a mídia e o público saibam — de maneira não controversa
— quem ganhou e por quê.
Em seguida é a entrega da bolsa (e troféu, etc.). Aqui o objetivo é maximizar a
promoção do momento vencedor. Celebre o(s) vencedor(es), patrocinadores, juízes – na
verdade, todos os envolvidos. O objetivo é efetuar mudanças profundas. Isso só pode ser
realizado por meio da exposição. Muita gente precisa saber disso
desafio aparentemente impossível agora é solucionável. É por isso que ter um acabamento
telegênico é tão importante.
Considerações finais
Ao longo dos últimos anos, defini meu próprio propósito massivamente transformador. Depois
de algumas iterações e falsos começos, acho que estou mais feliz com o seguinte: “Ajudar os
empreendedores a criar riqueza extraordinária enquanto criam um mundo de abundância”.
Este MTP vem da percepção de que os maiores problemas do mundo são também as maiores
oportunidades de negócios do mundo. Esses problemas são minas de ouro modernas. Quanto
maior o problema, mais valiosa e importante é a solução.
E o número de jogadores no mundo que são capazes de minerar esse ouro e enfrentar
esses desafios explodiu. Algumas centenas de anos atrás, tais atividades eram exclusivamente
de domínio da realeza. Algumas décadas atrás, eles pertenciam a líderes nacionais e chefes
de corporações multinacionais. Mas hoje, quase qualquer pessoa com paixão tem o poder de
trazer uma mudança real para este mundo.
Em última análise, esse foi o objetivo deste livro. As tecnologias exponenciais discutidas
na primeira parte nos fornecem as ferramentas físicas para uma mudança radical, as
estratégias psicológicas descritas na segunda parte são a estrutura mental para o sucesso e
as ferramentas exponenciais da multidão que preenchem a terceira parte fornecem todos os
recursos adicionais (talento, dinheiro , e assim por diante) necessários para cruzar a linha de
chegada.
Aqui está o ponto mais importante: a abundância não é uma visão tecno-utópica. A
tecnologia sozinha não nos trará este mundo melhor. Depende de você e de mim. Para trazer
este mundo melhor vai exigir o que poderia facilmente ser o maior esforço cooperativo da
história. Em outras palavras, há um futuro ousado e brilhante lá fora. Mas, como em todo o
resto, o que acontece a seguir depende de nós.
E isso me leva aos meus pensamentos finais. Em Abundância, Steven e eu fechamos o
livro com uma seção sobre os perigos dos exponenciais. Esta é a hora de voltarmos nossa
atenção para a liderança. A importância desse tópico foi levantada por Marcus Shingles, um
líder de inovação da Deloitte Consulting que conhecemos anteriormente neste livro. “A
próxima era dos exponenciais colocará mudanças no jogo
tecnologias nas mãos de todos”, disse Shingles. “E embora isso sem dúvida nos leve ao
caminho da abundância, também tem o potencial de concentrar riqueza e poder nas mãos
de poucos. Para navegar nos tempos turbulentos à frente, precisaremos de uma nova
geração de líderes éticos que não sejam corrompidos por tal poder absoluto.”26
O apelo de Shingles por um novo calibre de liderança moral é indiscutível e oportuno.

E embora este livro tenha sido sobre empreendedorismo ousado e impacto ousado,
queremos encerrar com um apelo por uma liderança ousada.
A maior parte do mal é feito no escuro. Ditadores e déspotas oprimem mulheres,
crianças e minorias em segredo, quando poucos estão assistindo. Mas, nos tempos
exponenciais à frente, em um mundo de um trilhão de sensores, drones, satélites e vidro,
alguém sempre estará observando. Embora isso suscite sérias preocupações com a
privacidade, também nos oferece esperança para o fim da opressão e talvez o início de
uma geração inteiramente nova de liderança moral global.
Quem será o Martin Luther King Jr., ou Mahatma Gandhi da era exponencial? Nossa
história nos diz que essa raça de líderes é extremamente rara e muitas vezes subestimada
à primeira vista. Talvez essa liderança se materialize a partir da experimentação em
mundos virtuais, ou surja de alguma competição de crowdsourcing, ou seja rendida a uma
inteligência artificial benevolente. Cada um é, pela primeira vez, uma possibilidade real.
Talvez essa liderança surja à moda antiga, daqueles poucos cidadãos preocupados
dispostos a sofrer as longas e solitárias horas necessárias para ver mais longe e esperar
mais e construir pontes sobre os abismos aparentemente vastos que ainda nos dividem
com tanta frequência.
Uma coisa é certa, naquelas palavras imortais de Voltaire (famosamente roubadas por
Stan Lee para o Homem-Aranha): “Com grandes poderes vêm grandes responsabilidades”.
E cada um de nós, gostemos ou não, somos agora os destinatários de grande poder. Isso
significa que agora temos o poder de resolver os grandes desafios do mundo e criar um
mundo de abundância. Mas isso também significa triunfar sobre os maus hábitos antigos.
Ganância, medo, escravidão, crueldade, tirania — essas maldições não sobreviveram à
sua utilidade? Pense até onde chegamos. O abrigo está entre as nossas necessidades
mais antigas, mas agora podemos imprimir em 3D dez casas unifamiliares em um dia.
Os cuidados de saúde estão ao lado dos abrigos. E em algum momento nos próximos
cinco anos, poderemos
diagnosticar doenças por meio de IA e, assim, democratizar os cuidados de saúde.

Temos procurado as estrelas desde que conseguimos inclinar nossas cabeças para
cima e olhar com admiração. E em algum momento nos próximos dez anos vamos
lançar nossa primeira missão de mineração de asteroides. Sem dúvida, somos uma
espécie feita para ousados. Mas sem uma liderança ousada para nos ajudar a definir o
rumo, nossa história também nos diz que podemos vagar no deserto de más decisões
por muito tempo. “O possível adjacente” é o maravilhoso termo do biólogo teórico Stuart
Kauffman para todos os inúmeros caminhos desbloqueados por cada nova
descoberta, a multidão de universos escondidos dentro de algo tão simples quanto uma
ideia. 27 A abundância é uma dessas ideias simples. Chegou a sua hora. Cabe aos
ousados desbloquear esse possível adjacente, para ajudar a humanidade a viver de
acordo com todo o nosso potencial exponencial.
PÓS-PALAVRA
PRÓXIMOS PASSOS - COMO AGIR
É um momento emocionante. Toda semana, há novas tecnologias saindo do

laboratório e entrando no mercado, levando-nos a um mundo de abundância.
Achamos que é extremamente importante que você tenha acesso a esse conjunto
cada vez maior de conhecimento, portanto, apresentamos cinco maneiras diferentes
de você ficar conectado, interagir com os autores e participar de uma conservação
contínua sobre os avanços radicais que nos trazem um mundo de abundância.
AbundanceHub. com: Conteúdo gratuito e atualizado
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atualizados, artigos, blogs e vídeos sobre abundância e tecnologias exponenciais.
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informativo gratuito e participar de iniciativas futuras, obter postagens semanais no
blog sobre “Novas evidências de abundância” e muito mais.
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A associação à Comunidade Abundance 360 é altamente selecionada, focada em
empreendedores Top of Form comprometidos em expandir seus negócios 10x para
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pessoalmente por Diamandis, em cooperação com a Singularity University e o Strategic
Coach. O conteúdo se concentra em tornar as ferramentas e tecnologias exponenciais
ensináveis e imediatamente utilizáveis em seus negócios e em sua vida.
Diamandis se comprometeu a administrar a cúpula do Abundance 360 pelos próximos
vinte e cinco anos. Em um mundo de crescimento rápido e imprevisível, este é um
programa com o qual contar todo mês de janeiro para fornecer um roteiro para o ano.
Para se juntar à Comunidade e começar a receber orientação pessoal de Peter, visite
www.A360.com e iniciar o processo de candidatura.
Projeto Genoma de Fluxo: Treinamentos e Programas
No Flow Genome Project, a pergunta mais consistente que recebemos depois que as
pessoas aprendem sobre o impacto extraordinário do fluxo no desempenho máximo é
como indivíduos e organizações podem obter mais dele. Se você quiser saber mais sobre
como o fluxo pode ajudar a elevar seriamente seu jogo, o Projeto Genoma de Fluxo
oferece uma variedade de cursos e programas de treinamento, desde treinamentos on-
line individuais até treinamentos corporativos de vários dias ou vários meses. Detalhes
sobre todos os nossos programas estão disponíveis em www.FlowGenomeProject.com.
Cursos e Programas da Singularity University
Se você gostou de aprender sobre a Singularity University (SU) e gostaria de participar

de um de nossos programas, fique à vontade para se envolver. Estudantes de graduação
e pós-graduação podem se inscrever para o Programa de Estudos de Pós-Graduação
(GSP) de dez semanas. Outros, incluindo executivos, investidores e empreendedores,
podem se inscrever para os programas executivos de seis dias realizados regularmente
no SU Campus em Mountain View, Califórnia. Detalhes sobre ambos os programas estão
disponíveis no site da universidade, www.SingularityU.org.
Associação à Fundação XPRIZE

Filantropos e executivos de empresas interessados no projeto ou financiamento de um

XPRIZE podem saber mais em www.xprize.org. Ou, para mais informações, envie-nos
um e-mail para Alliances@xprize.org.
Keynotes: Contratação de Diamandis e/ou Kotler para Corporate/Association

Eventos
Para obter informações sobre a contratação de Peter Diamandis para dar um discurso
de abertura para sua corporação ou associação, mais informações estão disponíveis
em www.Diamandis.com.
Para obter informações sobre a contratação de Steven Kotler para dar um discurso
de abertura para sua corporação ou associação, mais informações estão disponíveis
em www.StevenKotler.com.
Obrigado por reservar um tempo para ler Bold. Esperamos que nossa visão contrária
do futuro tenha fornecido um antídoto para alguns dos pessimismos de hoje. Criar
abundância é o maior desafio da humanidade – um que juntos, com intenção e ação,
podemos fazer acontecer durante nossa vida.
AGRADECIMENTOS
A BOLD se beneficiou muito da sabedoria generosa de muitas pessoas.

Em primeiro lugar, os autores gostariam de expressar profunda gratidão às suas
famílias, Jet, Dax e Kristen Diamandis e Joy Nicholson Kotler, por sua incrível
paciência e apoio. Também gostaríamos de agradecer ao nosso agente, John
Brockman, nosso editor ÿomas LeBein, Brit Hvide e a todos da Simon & Schuster que
trabalharam tão obstinadamente neste projeto.
Por insights e feedback, agradecemos a um grupo de especialistas e amigos,
incluindo Salim Ismail, Marcus Shingles, Andrew Hessel, Michael Wharton, Jamie
Whealand e Fred MacDonald.
Agradecimentos especiais vão para a equipe de Peter na PHD Ventures (Marissa
Brassfield, Cody Rapp, Maxx Bricklin e Kelley Lujan) por seu incrível apoio na
pesquisa, no crowdsourcing de conteúdo e no fornecimento de informações vinte e
quatro por sete. E reconhecimento a Connie Fox pela tarefa hercúlea de coordenar a
agenda e a vida de Peter.
Na frente de pesquisa e inspiração, também somos gratos à família de ex-alunos,
professores e funcionários da Singularity University sob a liderança do cofundador e
chanceler Ray Kurzweil e do CEO Rob Nail. Também somos gratos à Família XPRIZE
pelo apoio e inspiração ao escrever este livro e sua dedicação em resolver os grandes
desafios da humanidade. Em particular Bob Weiss, Eileen Bartholomew, Trish
Halamandaris, Paul Rappoport, Chris Frangione e toda a equipe do XPRIZE.
Para conselhos de coaching e marketing de estrelas do rock, nos consideramos

sortudos por sermos orientados por Dan Sullivan (e a equipe da Strategic Coach),
Joe Polish, Brendon Burchard e Mike Cline.
Peter é grato à música incrivelmente energizante e edificante de Sarah Brightman,
que foi ouvida por incontáveis horas enquanto escrevia este livro em aviões e em
quartos de hotel.
Grande apreço vai para o escritor Bob Hughes por seu apoio na autoria dos
primeiros blogs para investigar o conteúdo de BOLD, e para Michael Drew por
seu apoio na promoção deste livro.
Finalmente, gostaríamos de agradecer às centenas e milhares de fãs e leitores
que nos deram feedback através do Google+, Facebook e e-mail enquanto
desenvolvemos este conteúdo. Os nomes desses amigos podem ser encontrados
aqui: www.BoldtheBook.com/supporters.
PETER H. DIAMANDIS é autor de best-sellers do New York Times e

fundador de mais de 15 empresas de alta tecnologia. Ele é o CEO da
XPRIZE (xprize.org), presidente executivo da Singularity University
(SingularityU.org), uma instituição sediada no Vale do Silício apoiada pelo
Google, 3-D Systems e NASA. Ele é copresidente da Planetary Resources,
Inc. e cofundador da Human Longevity, Inc. O Dr. Diamandis frequentou
o MIT, onde recebeu seus diplomas em genética molecular e engenharia
aeroespacial, e a Harvard Medical School, onde recebeu seu MD. Em
2014 foi nomeado um dos “50 Maiores Líderes do Mundo” pela revista Fortune.
FOTOGRAFIA DE GABRIELLA MARKS
STEVEN KOTLER é autor de best-sellers do New York Times, jornalista premiado e cofundador e diretor
de pesquisa do Flow Genome Project (www.flowgenomeproject.com). Seus livros incluem The Rise of
Superman, Abundance, A Small Furry Prayer, West of Jesus e The Angle Quickest for Flight. Seu trabalho
foi traduzido para 35 idiomas e seus artigos apareceram em mais de 70 publicações, incluindo The New
York Times Magazine, Atlantic Monthly, Wired, Forbes e Time. Ele também escreve “Far Frontiers”, um
blog sobre ciência e inovação para a Forbes.com.
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NOTAS
Introdução: Nascimento do Empreendedor Exponencial
1 Mary Bagley, “Período Cretáceo: Fatos Sobre Animais, Plantas e Clima”, LiveScience, 1º de maio,
2013.
2 Paul R. Renne et al., “Escalas de tempo de eventos críticos em torno do limite cretáceo-paleogênico”,
Science 339, no. 6120 (8 de fevereiro de 2013): 684–687. 3 Isso está documentado em todo lugar, mas
se você quiser ver um infográfico muito legal comparando um smartphone típico a um supercomputador
da era de 1985, confira http://www.charliewhite.net/2013/09/smartphones- vs-supercomputadores/.
4 Ray Kurzweil, “A Lei dos Retornos Acelerados”, Kurzweil Accelerating Intelligence, 7 de março de 2001,
http://www.kurzweilai.net/the-law-of-accelerating-returns.
5 Abundância foi nomeado um dos cinco melhores livros do ano tanto pela Fortune quanto pela Money.
PARTE UM: TECNOLOGIA

OUSADA Capítulo Um: Adeus Pensamento Linear . . . Olá, Exponencial
1 Elizabeth Brayer, George Eastman: A Biography (Baltimore, MD: ÿe Johns Hopkins University 24–72.
Press, 1996), http:// Ou Vejo
www.kodak.com/ek/US/en/Our_Company/History_of_Kodak/George_Eastman.htm.
2 Consulte http://www.kodak.com/ek/US/en/Our_Company/History_of_Kodak/George_Eastman.htm.
3 Ibid.
4 Consulte “Momentos Kodak: Steve Sasson, inventor da câmera digital”, https://www.youtube.com/watch?
v=wfnpVRiiwnM.
5 John Pavlus, “How Steve Sasson Invented ÿe Digital Camera,” Fast Company, 12 de abril de 2011, http://
www.fastcodesign.com/1663611/how-steve-sasson-invented-the-digital-camera-video .
6 Steve Sasson, “Inovação disruptiva: a história da primeira câmera digital”, Linda Hall Library Lectures, 26
de outubro de 2011.
7 Andrew Martin, “Negative Exposure for Kodak”, New York Times, 20 de outubro de 2011, http://
www.nytimes.com/2011/10/21/business/kodaks-bet-on-its-printers-fails- to-quell-the questioners.html?
pagewanted=all.
8 Pavlus, “Como Steve Sasson inventou a câmera digital”.
9 Gordon E. Moore, “Colocando mais componentes em circuitos integrados”, Electronics, 19 de abril de
1965, 4.
10 Ray Kurzweil, “A Lei dos Retornos Acelerados”.
11 Michael J. de la Merced, “Eastman Kodak Files for Bankruptcy,” New York Times, 19 de janeiro de 2012,
http://dealbook.nytimes.com/2012/01/19/eastman-kodak-files-for-bankruptcy /.
12 Chris Anderson, gratuito: como as empresas mais inteligentes de hoje lucram dando algo por nada (novo
York: Hyperion, 2010), 2-3.
13 Elizabeth Palmero, “Google investe bilhões em satélites para expandir o acesso à Internet”, Scientific
Americano, 5 de junho de 2014.
14 Richard Foster e Sarah Kaplan, Creative Destruction: Why Companies ÿat Are Built to Last
Desempenho inferior ao do mercado - e como transformá-los com sucesso (Nova York: Crown Business,
2001), 8.
15 Babson Olin School of Business Advertising, Fast Company, abril de 2011, 121.
16 Foster e Kaplan, Creative Destruction.
17 Salim Ismail, AI, 2012.
18 Virginia Heffernan, “How We All Learned to Speak Instagram”, Wired, abril de 2013,
http://www.wired.com/2013/04/instagram-2/.
19 Chenda Ngak, “Instagram para Android recebe 1 milhão de downloads no primeiro dia”, CBS News, abril
4, 2012, http://www.cbsnews.com/news/instagram-for-android-gets-1-million-downloads-in first-day/.
20 Joanna Stern, “Facebook compra Instagram por US$ 1 bilhão”, ABC News, 27 de abril de 2012,
http://abcnews.go.com/blogs/technology/2012/04/facebook-buys-instagram-for-1-billion/.
21 Salvo indicação em contrário, todas as informações de Ben Kauffman vêm de uma série de IAs conduzidas em
2013.
22 Issie Lapowsky, “Quirky Lands $ 79 Million in Funding,” Inc., 13 de novembro de 2013,
http://www.inc.com/issie-lapowsky/quirky-79-million-funding-connected-home.html.
23 AI realizado em 2013.
24 Austin Carr, “Inside Airbnb's Grand Hotel Plans”, Fast Company, abril de 2014.
25 Serena Saitto e Brad Stone, “Uber bate recorde de avaliação de US$ 17 bilhões em novos financiamentos”,
Bloomberg. com, 7 de janeiro de 2014. Consulte http://www.bloomberg.com/news/2014-06-06/uber-
setsvaluation-record-of-17-billion-in-new-funding.html.
Capítulo Dois: Tecnologia Exponencial: A Democratização do Poder de Mudar o Mundo
1 Edwin A. Locke, The Prime Movers (Nova York: AMACOM, 2000).

2 IA realizada em 2013.
3 Steven Kotler, “ÿe Whole Earth Effect”, Plenty, no. 24 (outubro/novembro de 2008): 84–91.
4 JC R Licklider, “Memorando para Membros e Afiliados da Intergalactic Computer
Network”, Pesquisa Avançada de abril de 1963.Projetos Agência, 23, Ver
http://www.kurzweilai.net/memorandum-for-members-and-affiliates-of-the-intergalactic computer-
network.
5 Chris Anderson, “O homem que faz o futuro: ícone da Wired Marc Andreessen”, Wired, abril
24, 2012, http://www.wired.com/2012/04/ff_andreessen/all/.
6 Ian “História da
Peter,
World Wide Web”, Net History,
http://www.nethistory.info/History%20of%20the%20Internet/web.html.
7 McKinsey Global Institute, “Fabricando o futuro: a próxima era de crescimento global e
inovação," 2012, & Empresa, novembro McKinsey
http://www.mckinsey.com/insights/manufacturing/the_future_of_manufacturing.
8 Institute of Human Origins, “Earliest Stone Tool Evidence Revealed,” Becoming Human, agosto
11, 2010, http://www.becominghuman.org/node/news/earliest-stone-tool-evidence-revealed.
9 Pagan Kennedy, “Who Made ÿat 3-D Printer”, New York Times Magazine, 22 de novembro de 2013,
http://www.nytimes.com/2013/11/24/magazine/who-made-that-3-d-printer.html.
10 Em plena divulgação, Peter Diamandis é membro do Conselho de Administração da 3D Systems.
11 Todas as citações de Avi Reichenthal vêm de uma série de IAs realizadas entre 2012 e 2014.
12 Com base no preço médio aproximado das ações para 2014.
13 AI, junho de 2014.
14 IA com Jay Rogers, 2014.
15 David Szondy, “SpaceX conclui teste de qualificação do propulsor SuperDraco impresso em 3D”, Gizmag,
28 de maio de 2014, http://www.gizmag.com/superdraco-test/32292/.
16 James Hagerty e Kate Linebaugh, “Next 3-D Frontier: Printed Plane Parts”, Wall Street Journal,
14 de julho de 2012,
http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052702303933404577505080296858896.
17 Tim Catts, “GE Turns to 3D Printers for Plane Parts”, Bloomberg Businessweek, 27 de novembro de
2013, http://www.businessweek.com/articles/2013-11-27/general-electric-turns-to-3d-printers for-plane-parts.
18 Todas as citações sobre Made In Space vêm de uma IA com Michael Chen realizada em 2013.
19 Brian Dodson, “Lance seu próprio satélite por US$ 8.000,” Gizmag, 22 de abril de 2012,
http://www.gizmag.com/tubesat-personal-satellite/22211/.
20 Statista, http:// “Estatísticas e fatos sobre a indústria de brinquedos” , Statista.com, 2012,
www.statista.com/topics/1108/toy-industry/.
21 Salvo indicação em contrário, todas as citações e fatos de Alice Taylor vêm de uma IA realizada em 2013.
22 Cory Doctorow, Makers (Nova York: Tor Books, 2009).
Capítulo Três: Cinco para Mudar o Mundo
1 Adrian Kingsley-Hughes, “Gadgets móveis impulsionando o crescimento maciço em sensores de toque”, ZDNet, junho
18, 2013, http://www.zdnet.com/mobile-gadgets-driving-massive-growth-in-touch-sensors 7000016954/.
2 Peter Kelly-Detwiler, “Conexões Máquina a Máquina—A Internet das Coisas—E

Energia," Forbes, 6 de agosto de 2013,
http://www.forbes.com/sites/peterdetwiler/2013/08/06/machine-to-machine-connections-the internet-of-things-and-
energy/.
3 Consulte http://www.shotspotter.com.
4 Clive ÿompson, “No Longer Vaporware: ÿe Internet of ÿings Is Finalmente Falando”, Wired,
6 de dezembro de 2012, http://www.wired.com/2012/12/20-12-st_thompson/.
5 Brad ou
Templeton, “Cameras Lasers?”, http://www.templetons.com/brad/ Templetons,
robocars/cameras-lasers.html.
6 Consulte http://en.wikipedia.org/wiki/Passenger_vehicles_in_the_United_States.
7 players de satélite comerciais incluem: PlanetLabs (já lançado), Skybox (lançado e
adquirido pelo Google), Urthecast (lançado) e duas empresas ainda confidenciais ainda sob
desenvolvimento (sobre o qual Peter Diamandis tem conhecimento em primeira mão).
8 Stanford University, “Need for a Trillion Sensors Roadmap” , Tsensorsummit.org, 2013,
http://www.tsensorssummit.org/Resources/Why%20TSensors%20Roadmap.pdf.
9 Rickie Fleming, “A batalha das redes G”, NCDS.com blog, 28 de junho de 2014,
http://www.ncds.com/ncds-business-technology-blog/the-battle-of-the-g-networks.
10 IA com Dan Hesse, 2013–14.

11 Salvo indicação em contrário, todas as informações de IoT e citações de Padma Warrior vêm de uma IA com
Padma, 2013.
12 Cisco, “2013 IoE Valor Índice," Cisco. com, 2013,
http://internetofeverything.cisco.com/learn/2013-ioe-value-index-whitepaper.
www.navmart.com/pdf/NAVmart_TrafficPatterns.pdf.
NAVTEQ, “Padrões de Tráfego NAVTEQ”, 13 Navmart.com, http:// 2008,
14 Juho Erkheikki, “Nokia comprará Navteq por US$ 8,1 bilhões, enfrentará o TomTom (atualização 7)”,
1, 2007,
Bloomberg, outubro http://www.bloomberg.com/apps/news?
pid=newsarchive&sid=ayyeY1gIHSSg.
15 John Swartz, “Show me the Waze: Google mapeia um negócio de US$ 1 bilhão”, USA Today, 12 de junho de 2013,
http://www.usatoday.com/story/tech/2013/06/11/google-waze/2411871/.
16 Cisco, “Índice de valor da IoE 2013”.
17 Consulte http://www.getturnstyle.com.
18 Consulte http://www.adheretech.com.
19 Consulte http://www.coherohealth.com/#home.
20 AI com Briggs realizado em 2014.
21 JP Mangalindan, “A digital maestro for every object in home”, Fortune, 7 de junho de 2013,
http://fortune.com/2013/06/07/a-digital-maestro-for-every-object-in-the-home/.
22 Salvo indicação em contrário, todas as cotações de Bass e informações da Autodesk vêm de uma série de AIs
com Carl Bass realizado 2012-2014.
23 Michio Kaku, “O futuro do poder computacional [rápido, barato e invisível]”, Big ÿink, abril
24, 2010, http://bigthink.com/dr-kakus-universe/the-future-of-computing-power-fast-cheap and-invisible.
24 IA com Graham Weston, 2013.

25 2001: A Space Odyssey, dirigido por Stanley Kubrick (1968; Beverly Hills, CA: Metro-Goldwyn Mayer), lançamento
em DVD, 2011.
26 Homem de Ferro, dirigido por Jon Favreau (2008; Burbank, CA: Walt Disney Studios), DVD.
27 AI com Ray Kurzweil, 2013.
28 Veja: http://www.xprize.org/ted. A partir do final de 2014, este prêmio é apenas em forma de conceito. UMA
projeto detalhado e um patrocinador do projeto ainda é necessário.
29 “Ray Kurzweil: The Coming Singularity, Your Brain Year 2029,” Big ÿink, 22 de junho de 2013,
https://www.youtube.com/watch?v=6adugDEmqBk.
30 John Ward, “Setor de serviços: como melhor medi-lo?”, International Trade Administration,
Outubro de 2010, http://trade.gov/publications/ita-newsletter/1010/services-sector-how-best-to measure-it.asp.
31 AI com Jeremy Howard, 2013.

32 Para obter informações sobre o Benchmark de Reconhecimento de Sinais de Trânsito Alemão, consulte
http://benchmark.ini.rub.de.
33 Geoffrey Hinton et al., “Classificação ImageNet com Redes Neurais Convolucionais Profundas”,
http://www.cs.toronto.edu/~fritz/absps/imagenet.pdf.
34 John Markoff, “Exércitos de advogados caros, substituídos por software mais barato”, New York Times,
4 de março de 2011, http://www.nytimes.com/2011/03/05/science/05legal.html?pagewanted=all.
35 David Schatsky e Vikram Mahidhar, “Automação inteligente: uma nova era de inovação”,
Deloitte University Press, 22 de janeiro de 2014, http://dupress.com/articles/intelligent-automation-a-
nova-era-da-inovação/.
36 John Markoff, “Computer Wins on 'Jeopardy!': Trivial, It's Not,” New York Times, 16 de fevereiro,
2011, http://www.nytimes.com/2011/02/17/science/17jeopardy-watson.html?pagewanted=all.
37 “Próxima Empreendimento da IBM Watson: Alimentando a Nova Era de Aplicativos Cognitivos Construídos na Nuvem por
Desenvolvedores”, IBM Press Lançamento, 14 de novembro de 2013, http://www
03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/42451.wss.
38 Nancy Dahlberg, “Modernizing Medicine, supercomputer Watson em parceria”, Miami Herald,
16 de maio de 2014.
39 IA com Daniel Cane, 2014.
40 Ray Kurzweil, “A Lei dos Retornos Acelerados”.
41 Daniela Hernandez, “Meet the Man Google Hired to Make AI a Reality”, Wired, janeiro de 2014,
http://www.wired.com/2014/01/geoffrey-hinton-deep-learning/.
42 IA com Geordie Rose, 2014.
43 Consulte http://1qbit.com.
44 John McCarthy, Marvin Minsky, Nathaniel Rochester e Claude E. Shannon, “Uma proposta para
o Projeto de Pesquisa de Verão de Dartmouth em Inteligência Artificial”, AI Magazine, 31 de agosto,
1955, 12-14.
45 Jim Lewis, “Robots of Arabia”, Wired, edição 13.11 (novembro de 2005).
46 Garry Mathiason et al., “A Transformação do Local de Trabalho Através da Robótica,
Automação”,
Inteligência e Relatório, fevereiro de 2014, ÿe Littler
http://documents.jdsupra.com/d4936b1e-ca6c-4ce9-9e83-07906bfca22c.pdf.
47 Consulte http://www.rethinkrobotics.com.
48 Todas as citações de Dan Barry nesta seção vêm de uma IA realizada em 2013.
49 A explosão cambriana foi um evento evolutivo que começou há cerca de 542 milhões de anos,
durante o qual a maioria dos principais filos animais apareceu.
50 Consulte “Amazon Prime Air” , Amazon.com, http://www.amazon.com/b?node=8037720011.
51 Jonathan Berr, “Google compra 8 empresas de robótica em 6 meses: por quê?” CBSnews. com, CBS
Money Watch, 16 de dezembro de 2013, http://www.cbsnews.com/news/google-buys-8-robotics companies-in-6-
months-why/.
52 Brad Stone, “Smarter Robots, With No Wage Demands”, Bloomberg Businessweek, 18 de setembro de
2012, http://www.businessweek.com/articles/2012-09-18/smarter-robots-with-no-pesky
revoltas.
53 Aviva Hope Rutkin, “Relatório sugere que quase metade dos empregos nos EUA são vulneráveis a
Informatização”, MIT Technology setembro de 2013, Análise, 12,
http://www.technologyreview.com/view/519241/report-suggests-nearly-half-of-us-jobs-are vulneráveis-
para-computação/.
54 Lee Chyen Yee e Jim Clare, “Foxconn confia mais em robôs; poderia usar 1 milhão em 3 anos”,
Reuters, 1 de agosto de 2011, http://www.reuters.com/article/2011/08/01/us-foxconn-robots
idUSTRE77016B20110801.
55 Jennifer Wang, “Cutting-Edge Startups Leading the Robotic Revolution”, Empreendedor, 3 de junho,
2013, http://www.entrepreneur.com/article/226397.
56 Para uma ótima introdução e visão geral da biologia sintética, veja o blog de Andrew Hessel em
www.andrewhessel.com.
57 Elsa Wenzel, “Cientistas criam gatos que brilham no escuro”, CNET, 12 de dezembro de 2007,
http://www.cnet.com/news/scientists-create-glow-in-the-dark-cats/.
58 Todas as citações de Andrew Hessel vêm de uma série de IAs realizadas em 2013.
59 Para um relato completo das descobertas de Venter, ver Steven Kotler, Marc Goodman e Andrew
Hessel, “Hacking the President's DNA”, ÿe Atlantic, 24 de outubro de 2012,
http://www.theatlantic.com/magazine/archive/2012/11/hacking-the-presidents-dna/309147/.
60 Carlos IA
Olguin http://
com www.autodeskresearch.com/ conduzido 2013.
dentro Também Vejo
projects/cyborg.
61 Veja http://www.humanlongevity.com.
62 Walter Isaacson, Steve Jobs (Nova York: Simon & Schuster, 2011), 92.
PARTE DOIS: MENTALIDADE OUSADA
Capítulo Quatro: Escalando Mount Bold
1 “Skunk funciona” , Worldwidewords.com, http://www.worldwidewords.org/qa/qa-sku1.htm.

2 Lockheed Martin, “História da origem da Skunk Works”, Lockheedmartin. com,
http://www.lockheedmartin.com/us/aeronautics/skunkworks/origin.html.
3 Matthew E May, “ÿe Rules of Successful Skunk Works Projects”, Fast Company, 9 de outubro,
2012, http://www.fastcompany.com/3001702/rules-successful-skunk-works-projects.
4 Salvo indicação em contrário, todas as citações de Gary Latham e Edwin Locke são extraídas de uma série de IAs
realizado em 2013.
5 Edwin Locke e Gary Latham, “New Directions in Goal-Setting ÿeory,” Current Directions in
Ciência Psicológica 15, não. 5 (2006): 265-68.
6 Lockheed Martin, “14 Regras e Práticas de Kelly”, Lockheedmartin.com,
http://www.lockheedmartin.com/us/aeronautics/skunkworks/14rules.html.
7 Jeff Bezos, “2012 re: Invent Day 2: Fireside Chat with Jeff Bezos & Werner Vogels,” novembro
29, 2012. Veja https://www.youtube.com/watch?v=O4MtQGRIIuA.
8 Dominic Basulto, “O novo #Fail: Fail Fast, Fail Early and Fail Frequente”, Washington Post, 30 de maio,
2012, http://www.washingtonpost.com/blogs/innovations/post/the-new-fail-fail-fast-fail-early and-fail-often/2012/05/30/
gJQAKA891U_blog.html.
9 John Anderson, “Change on a Dime: Agile Design,” UX Magazine, 19 de julho de 2011,
http://uxmag.com/articles/change-on-a-dime-agile-design.
10 IA com Ismail, 2013.
11 Para uma análise incrível dessas ideias, veja Dan Pink, “RSA Animate—Drive: ÿe surpreendente
verdade sobre o que nos motiva”, RSA, 1º de abril de 2010, https://www.youtube.com/watch?
v=u6XAPnuFjJc.
12 Daniel Kahneman, “O enigma da experiência versus memória”, TED, 1 de março de 2010,
http://www.ted.com/talks/daniel_kahneman_the_riddle_of_experience_vs_memory.
13 Daniel H. Pink, Drive: A surpreendente verdade sobre o que nos motiva (New York: Riverhead
Livros, 2010).
14 Christopher Mims, “Quando 110% não serve: os engenheiros do Google insistem que 20% do tempo não está morto—é
acabou de se transformar em 120% do tempo” qz.com, 16 de agosto de 2013.
15 James Marshall Reilly, “ÿe Zappos Story: How Failure can Fuel Success Business” , Monster.com,
http://hiring.monster.com/hr/hr-best-practices/workforce-management/hr-management skills/business-
success.aspx.
16 Todas as citações do Astro Teller vêm de uma série de IAs realizadas entre 2013 e 2014.
17 Susan Wojcicki, “Os Oito Pilares da Inovação” , thinkwithgoogle.com, julho de 2011,

http://www.thinkwithgoogle.com/articles/8-pillars-of-innovation.html.
18 Para uma visão muito mais profunda do fluxo e seu impacto no desempenho, veja Steven Kotler, The Rise of
Superman: Decodificando a Ciência do Desempenho Humano Final (Nova York: New Harvest, 2014).
19 AI com John Hagel realizado em 2014.
20 Steven Kotler e Jamie Wheal, “Cinco maneiras surpreendentes que Richard Branson aproveitou o fluxo para construir
Dólar2014,
Um império multibilionário de março”, Forbes, 25,
http://www.forbes.com/sites/stevenkotler/2014/03/25/five-surprising-ways-richard-branson aproveitado-flow-to-
build-a-multi-billion-dollar-empire/.
21 Steven Kotler, “ÿe Rise of Superman: 17 Flow Triggers”, Slideshare.net, março de 2014,
http://www.slideshare.net/StevenKotler/17-flow-triggers.
22 AI com Ned Hallowell realizado em 2013.
23 Kevin Rathunde, “Educação Montessori e Experiência Ótima: Uma Estrutura para Novas
Research,” ÿe NAMTA Journal (Inverno 2001): 11–43.
24 Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: ÿe Psychology of Optimal Experience (Nova York: Harper & Row,
1990), 48-70.
25 Para um grande detalhamento do fluxo do grupo e dos gatilhos sociais, veja Keith Sawyer, Group Genius: ÿe
Creative Power of Collaboration (Nova York: Basic Books), 2008.
26 AI com Ismail, 2013.
Capítulo Cinco: Os Segredos de Ser Grande
1 Jon Stewart, ÿe Daily Show, 24 de abril de 2012.

2 Consulte http://www.planetaryresources.com.
A 3 Space Adventures foi cofundada em parceria com Mike McDowell, que atuou como
primeiro CEO e presidente da empresa.
4 Para um bom detalhamento dos planos espaciais de Branson, veja Elizabeth Howell, “Virgin Galactic: Richard
Branson's Empresa de Turismo Espacial” , Space.com, 20 de dezembro de 2012,
http://www.space.com/18993-virgin-galactic.html.
5 Consulte http://www.blueorigin.com.
6 Justine Bachman, “Elon Musk quer que a SpaceX substitua a Rússia como estação espacial da NASA
2014, Bloomberg Businessweek, Transportes”, abril 30,
http://www.businessweek.com/articles/2014-04-30/elon-musk-wants-spacex-to-replace-russia-as nasas-space-
station-transport.
7 AI com Chris Anderson realizado em 2013.
8 Mikhail S. Arlazorov, “Konstantin Eduardovich Tsiolkovsky,” Britannica.com, 30 de maio de 2013,
http://www.britannica.com/EBchecked/topic/607781/Konstantin-Eduardovich-Tsiolkovsky.
9 Para um detalhamento dessas missões, veja Steven Kotler, “ÿe Great Galactic Gold Rush”, Playboy,
Março de 2011, disponível em: www.stevenkotler.com.
10 Veja http://seds.org.
11 Os primeiros dias de fundação da SEDS foram apoiados por vários indivíduos-chave que merecem
reconhecimento, incluindo James Muncy, Morris Hornik, Maryann Grams, Frank Taylor, Brian
Ceccarelli, Eric Dahlstrom, David C. Webb, Gregg Maryniak, Scott Scharfman e Eric Drexler.
12 Consulte http://www.isunet.edu.
13 O evento foi chamado de Feira do Espaço. Foi realizado em 1983, 1985 e 1987. Ken Sunshine, vice-presidente,
merece reconhecimento. Agradecimentos especiais ao presidente do MIT Paul Gray, que me apoiou
muito além do que eu merecia e me ensinou que o MIT tem viscosidade. Você faz as coisas enquanto
você continua empurrando.
14 Locke e Latham, “Novas direções na teoria do estabelecimento de metas”.

15 Foi meu querido amigo Gregg Maryniak quem primeiro me apresentou a esta história. Como tem sido
fundamental para o meu sucesso, tenho uma profunda dívida de gratidão.
16 A Wikipedia faz um ótimo trabalho com a história da “sopa de pedra”, veja
http://en.wikipedia.org/wiki/Stone_Soup. Veja também Marcia Brown, Stone Soup (Nova York:
Livros ilustrados de Aladim), 1997.
17 IA com Hagel.
18 John Hagel, “Pursuing Passion”, Edge Perspectives com John Hagel, 14 de novembro de 2009,
http://edgeperspectives.typepad.com/edge_perspectives/2009/11/pursuing-passion.html.
19 Gregory Berns, “Em tempos difíceis, o medo pode prejudicar a tomada de decisões”, New York Times, dezembro
6, 2008.
Capítulo Seis: Sabedoria Bilionária: Pensando em Escala
1 Elon Musk, “ÿe Rocket Scientist Model for Iron Man”, Time,
http://content.time.com/time/video/player/0,32068,81836143001_1987904,00.html.
2 Salvo indicação em contrário, detalhes históricos e citações de Musk vêm de uma série de IAs entre
2012 e 2014.
3 AI, XPRIZE Adventure Trip, fevereiro de 2013.

4 ÿomas Owen, “Elon Musk da Tesla: 'Fiquei sem dinheiro'”, VentureBeat, maio de 2010,
http://venturebeat.com/2010/05/27/elon-musk-personal-finances/.
5 Andrew Sorkin, Dealbook: “Elon Musk, do PayPal e Tesla Fame, está quebrado”, New York Times,
Junho de 2010, http://dealbook.nytimes.com/2010/06/22/sorkin-elon-musk-of-paypal-and-tesla fame-is-broke/?
_php=true&_type=blogs&_r=0.
6 SpaceX, “Sobre a página,” http://www.spacex.com/about.
7 Kenneth Chang, “First Private Craft Docks With Space Station”, New York Times, maio de 2012,
http://www.nytimes.com/2012/05/26/science/space/space-x-capsule-docks-at-space station.html.
8 Elon Musk entrevistado por Kevin Fong, Scott's Legacy, um programa da BBC Radio 4, citado em Jonathan
Amos, “Marte para a 'pessoa média'”, http://www.bbc.com/news/ BBC News, 20 de março de 2012,
health-17439490.
9 Diarmuid O'Connell, Declaração do vice-presidente corporativo e de negócios da Tesla
desenvolvimento, relatado em Hunter Walker, “White House Won't Back Tesla in Direct Sales Fight”
in Business Insider, 14 de julho de 2014, http://www.businessinsider.com/white-house-wont-back-tesla 2014-7.
10 Daniel Bruto, 2014, “Elon Élan”, Ardósia, Abril 30,

http://www.slate.com/articles/business/moneybox/2014/04/tesla_and_spacex_founder_elon_mus
k_has_a_knack_for_getting_others_to_fund.html.
11 Kevin Rose, “Elon Musk”, Entrevista em vídeo, Episódio 20, Fundação, setembro de 2012,
http://foundation.bz/20/.
12 Daniel Kahneman, “Por que tomamos decisões ruins sobre dinheiro (e o que podemos fazer sobre
It)”, Big ÿink, Entrevista, junho de 2013, http://bigthink.com/videos/why-we-make-bad-decisions about-money-
and-what-we-can-do-about-it- 2.
13 Chris Anderson, “O Gênio Compartilhado de Elon Musk e Steve Jobs”, Fortune, 21 de novembro de
2013, http://fortune.com/2013/11/21/the-shared-genius-of-elon-musk-and-steve-jobs/.
14 AI, setembro de 2013.
15 Eric Kelsey, “Branson relembra lágrimas, cheque de US$ 1 bilhão na venda da Virgin Records”, Reuters, 23 de outubro de
2013, http://www.reuters.com/article/2013/10/24/us-richardbranson-virgin
idUSBRE99N01U20131024.
16 Forbes, os bilionários do mundo: #303 Richard Branson, agosto de 2014,
http://www.forbes.com/profile/richard-branson/.
17 Richard Branson, "BA Can't Get It Up - melhor dublê de todos os tempos?", Virgin, 2012,
http://www.virgin.com/richard-branson/ba-cant-get-it-up-best-stunt-ever.
18 Richard Branson, Dane-se, Vamos Fazer: Lições de Vida (Virgin Books, março de 2006).
"Galáctico Anúncios
Virgin http://www.virgingalactic.com/news/item/galactic-anounces-partnership/.
Parceria," Galactic, 19 de julho 2009,
20 Nour Malas, “Aabar de Abu Dhabi aumenta a participação da Virgin Galactic”, Market Watch, 19 de outubro de
2011, http://www.marketwatch.com/story/abu-dhabis-aabar-boosts-virgin-galactic-stake-2011-
10-19.
21 Loretta Hidalgo Whitesides, “Google e Virgin se unem para soletrar 'Virgle'”, Wired, 1º de abril,
2008, http://www.wired.com/2008/04/google-and-virg/.
22 “Jeffrey Preston Bezos”, Bio. Televisão A&E Redes, 2014,
http://www.biography.com/people/jeff-bezos-9542209.
23 Brad Stone, ÿe Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon (Nova York: Little, Brown,
2014).
24 “Jeffrey P. Bezos Biography,” Academy of Achievement, novembro de 2013,
http://www.achievement.org/autodoc/page/bez0bio-1.
25 Suzanne Galante e Dawn Kawamoto, “Amazon IPO skyrockets”, CNET, 15 de maio de 1997,
http://news.cnet.com/2100-1001-279781.html.
26 Jeffery P. Bezos, “Carta aos Acionistas de 1997”, Amazon.com, Blog do Ben, 1997,
http://benhorowitz.files.wordpress.com/2010/05/amzn_shareholder-letter-20072.pdf
27 “2012 re: Invent Day 2: Fireside Chat com Jeff Bezos e Werner Vogels.”
28 Julie Bort, “A Amazon está esmagando IBM, Microsoft e Google em computação em nuvem, diz
Report,” Business Insider, 26 de novembro de 2013, http://www.businessinsider.com/amazon-cloud beats-
ibm-microsoft-google-2013-11#ixzz37zMH8gUr.
29 James Stewart, “Amazon Says Long Term and Means It,” New York Times, 16 de dezembro de 2011,
http://www.nytimes.com/2011/12/17/business/at-amazon-jeff-bezos-talks-long-term-and-means it.html?
pagewanted=all&_r=0.
30 “Hall of Fame do Conselho de Tecnologia de Utah—Jeff Bezos Keynote,” Conselho de Tecnologia de Utah,
publicado on-line em 30 de abril de 2013, https://www.youtube.com/watch?v=G-0KJF3uLP8.
31 “Sobre a Blue Origin”, Blue Origin, julho de 2014, http://www.blueorigin.com/about/.
32 Alistair Barr, “Amazon testing delivery by drone, CEO Bezos Says”, USA Today, 2 de dezembro de
60 Bezos,
referenciando com 2013, Ata
uma entrevista Jeff
http://www.usatoday.com/story/tech/2013/12/01/amazon-bezos-drone-delivery/3799021/.
33 Jay Yarow, “Jeff Bezos' Shareholder Letter Is Out,” Business Insider, 10 de abril de 2014,
http://www.businessinsider.com/jeff-bezos-shareholder-letter-2014-4.
34 “Larry Page Biography”, Academy of Achievement, 21 de janeiro de 2011,
http://www.achievement.org/autodoc/page/pag0bio-1.
35 Marcus Wohlsen, “O Google sem Larry Page não seria como a Apple sem Steve Jobs”,
Wired, 18 de outubro de 2013, http://www.wired.com/2013/10/google-without-page/.
36 Google Inc., 2012, Formulário 10-K 2012, recuperado do site SEC Edgar:
http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1288776/000119312513028362/d452134d10k.htm.
37 Larry Page, “Beyond Today—Larry Page—Zeitgeist 2012,” Google Zeitgeist, Zeitgeist Minds,
22 de maio de 2012, https://www.youtube.com/watch?v=Y0WH-CoFwn4.
38 Matt Ridley, The Rational Optimist: How Prosperity Evolves (Nova York: HarperCollins, 2010).
39 Larry Page, “Google I/O 2013: Keynote,” Google I/O 2013, Google Developers, 15 de maio de 2013,
https://www.youtube.com/watch?v=9pmPa_KxsAM.
40 Joann Muller, “Sem mãos, sem pés: meu passeio enervante no carro sem motorista do Google”, Forbes,
21 de março de 2013, http://www.forbes.com/sites/joannmuller/2013/03/21/no-hands-no-feet-my unnerving-ride-
in-googles-driverless-car/.
41 Robert Hof, “10 tecnologias inovadoras 2013: aprendizado profundo”, MIT Technology Review,
23 de abril de 2013, http://www.technologyreview.com/featuredstory/513696/deep-learning/.
42 Steven Levy, “Google's Larry Page on Why Moon Shots Matter”, Wired, 17 de janeiro de 2013,
http://www.wired.com/2013/01/ff-qa-larry-page/all/.
43 Larry Page, “Beyond Today—Larry Page—Zeitgeist 2012.”
44 Larry Page, “Google+: anúncio de chita”, Google+, setembro de 2013,
https://plus.google.com/+LarryPage/posts/Lh8SKC6sED1.
45 Harry McCracken e Lev Grossman, “Google vs. Death”, Time, 30 de setembro de 2013,
http://time.com/574/google-vs-death/.
46 Jason Calacanis, “#googlewinseverything (parte 1)”, Lançamento, 30 de outubro de 2013,
http://blog.launch.co/blog/googlewinseverything-part-1.html.
PARTE TRÊS: A MULTIDÃO OUSADA

Capítulo Sete: Crowdsourcing: mercado do bilhão em ascensão
1 Servidor Web Netcraft Netcraft, Acessado Junho 2014,

Pesquisa, http://news.netcraft.com/archives/category/web-server-survey/.
2 AI com Jake Nickell e Jacob DeHart.
do
Jeff “ÿe Crowdfunding”, 3 Howe, Rise http://archive.wired.com/wired/archive/
14.06/crowds_pr.html. Com fio, 2006,
4 Rob Hof, “O primeiro milionário do Second Life”, Bloomberg Businessweek, 26 de novembro de 2006,
http://www.businessweek.com/the_thread/techbeat/archives/2006/11/second_lifes_fi.html.
5 Jeff Howe, “Crowdsourcing: Definição,”UMA Crowdsourcing,
http://crowdsourcing.typepad.com/cs/2006/06/crowdsourcing_a.html.
6 “Estatísticas”, Kiva, http://www.kiva.org/about/stats.
7 Rob Walker, “ÿe Trivialities and Transcendence of Kickstarter”, New York Times, 5 de agosto de
kickstarter.html?pagewanted=all&_r=0.
http://www.nytimes.com/2011/08/07/magazine/the-trivialities-and-transcendence-of 2011,
8 “Estatísticas”, Kickstarter, https://www.kickstarter.com/help/stats.

9 Doug Gross, “Chefe do Google: o mundo inteiro estará online até 2020”, CNN, 15 de abril de 2013,
http://www.cnn.com/2013/04/15/tech/web/eric-schmidt-internet/.
10 “Perspectivas globais de entretenimento e mídia 2013–2017”, PricewaterhouseCoopers, 2013,
https://www.pwc.com/gx/en/global-entertainment-media-outlook/.
11 Estudo de Caso Freelancer baseado em uma série de IAs.
12 Citado de AI: Matt Barrie.
13 Estudo de caso de Tongal baseado em uma série de IAs com James DeJulio.
14 Estudo de caso reCAPTCHA e Duolingo baseado em uma série de IAs com Luis von Ahn.
15 Durante a conclusão deste livro, uma startup da Bay Area chamada Vicarious escreveu um programa de IA capaz de
resolver (ou seja, ler) CAPTCHAs com uma precisão de 90%. Como mencionado anteriormente, o “crowdsourcing” é uma
solução provisória até que essa IA fique totalmente online. Este é um exemplo relevante desse ponto.
16 “FAQ—Visão geral”, Amazon Mechanical Turk, Amazon.com, Inc., 2014,

https://www.mturk.com/mturk/help?helpPage=overview.
17 “O que é Fiverr?” , Fiverr.com, 2014, http://support.fiverr.com/hc/en-us/articles/201500776-
O que-é-Fiverr-.
18 Salvo indicação em contrário, todas as citações de Matt Barrie vêm de uma IA de 2013.
19 IAs com Marcus Shingles, 2013–2014.
20 IA com André Vaz.
21 “Sobre nós” , Freelancer.com, 2014, https://www.freelancer.com/info/about.php.

22 AI com Barrie.
23 Ibid.
24 AI com James DeJulio, 2013.

25 AI com Barrie.
26 Ibid.
27 “A Vicarious AI passa no primeiro teste de Turing: CAPTCHA,” Vicarious, 27 de outubro de 2013, http://news.vicarious.com/
post/65316134613/vicarious-ai-passes-first-turing-test-captcha.
Capítulo Oito: Crowdfunding: sem dinheiro, sem dinheiro Rogers
1 “Estatísticas sobre o tamanho das empresas (incluindo pequenas empresas) do US Census Bureau”, de empresas dos
Estados
EUA, United Statistics Census 2007, https://www.census.gov/econ/smallbus.html.Escritório,
2 “Estatísticas sobre o tamanho da empresa (incluindo pequenas empresas) do US Census Bureau.”

3 Devin ÿorpe, “Why Crowdfunding Will Explode in 2013,” Forbes, 15 de outubro de 2012, http://www.forbes.com/sites/
devinthorpe/2012/10/15/get-ready-here-it-comes -crowdfunding vai-explodir-em-2013/.
4 Victoria Silchenko, “Why Crowdfunding Is ÿe Next Big ÿing: Let’s Talk Numbers”, Huffington Post, 22 de outubro de 2012,
http://www.huffingtonpost.com/victoria-silchenko/why-crowdfunding is-the-n_b_1990230 .html.
5 Laurie Kulikowski, “How Equity Crowdfunding Can Swell to a $300 Billion Industry,” ÿe Street, 14 de janeiro de 2013, http://
www.thestreet.com/story/11811196/1/how-equity crowdfunding-can-swell -para-a-300-billion-industry.html.
6 “Projeto de piscina flutuante é totalmente financiado e os nova-iorquinos de todos os lugares devem comemorar”,
Huffington Post, 12 de julho de 2013, http://www.huffingtonpost.com/2013/07/12/floating-pool-
project-is-full-funded_n_3587814.html.
7 IA com Joshua Klein, 2013.
8 Dan Leone, “Recursos planetários levantam US$ 1,5 milhão para Telescópio Espacial com financiamento coletivo” , Space.com,
14 de julho de 2013, http://www.space.com/21953-planetary-resources-crowdfunded-space telescópio.html.
9 Para um bom detalhamento dessas regras, consulte http://www.cfira.org.

10 IA com Chance Barnett, 2013.
11 Essas informações ficam em um banner na parte superior da página de destino:

https://www.crowdfunder.com, nossos números foram reunidos em junho de 2014.
12 Veja http://blog.angel.co/post/59121578519/wow-uber.
13 Tomio Geron, “AngelList, com SecondMarket, abre negócios para pequenos investidores por tão pouco quanto
US$ 1 mil”, Forbes, 19 de dezembro de 2012,
http://www.forbes.com/sites/tomiogeron/2012/12/19/angellist-with-secondmarket-opens-deals to-small-investors-for-as-
little-as-1k/.
14 John McDermott, “Pebble 'Smartwatch' Funding Soars on Kickstarter,” Inc., 20 de abril de 2012,
http://www.inc.com/john-mcdermott/pebble-smartwatch-funding-sets-kickstarter-record.html.
15 Dara Kerr, “O primeiro telescópio espacial público do mundo atinge o objetivo do Kickstarter”, CNET, 1 de julho de 2013,
http://www.cnet.com/news/worlds-first-public-space-telescope-gets-kickstarter-goal/.
16 McDermott, “Pebble 'Smartwatch' Funding Soars on Kickstarter.”
17 Veja https://www.indiegogo.com/projects/let-s-build-a-goddamn-tesla-museum--5.
18 Kerr, “O primeiro telescópio espacial público do mundo atinge o objetivo do Kickstarter.”
19 Cade Metz, “Facebook compra VR Startup Oculus por US$ 2 bilhões”, Wired, 25 de março de 2014,
http://www.wired.com/2014/03/facebook-acquires-oculus/.
20 Todas as estatísticas do Indiegogo vêm de IAs com os fundadores Danae Ringelmann e Slava Rubin, conduzidas
em 2013.
21 Ibid.
22 Ibid.
23 AI com Eric Migicovsky, 2013.

24 Consulte www.brainyquote.com/quotes/quotes/a/abrahamlin109275.html.
25 Eric Gilbert e Tanushree Mitra, “A linguagem que leva as pessoas a dar: frases que predizem
sobre
de fevereiro CSCW'14, 2014, Kickstarter”, Sucesso 15,
http://comp.social.gatech.edu/papers/cscw14.crowdfunding.mitra.pdf.
26 AI com Ringelmann e Rubin, 2013.
27 AI com Migicovsky.
28 AI com Ringelmann e Rubin.
29 AI com Migicovsky.
Capítulo Nove: Construindo Comunidades
1 Clay Shirky, “Como o excedente cognitivo mudará o mundo”, TED, junho de 2010,
https://www.ted.com/talks/clay_shirky_how_cognitive_surplus_will_change_the_world.
2 O termo MTP foi descrito pela primeira vez por Salim Ismail em seu recente livro Exponential Organizations:
Por que as novas organizações são dez vezes melhores, mais rápidas, mais baratas que as suas (e o que fazer a respeito)
descreva uma declaração única, poderosa e simples de sua missão. O MTP do Google é
“Organize as informações do mundo.” O MTP do TED é “ideias que valem a pena espalhar”.
3 Esta é às vezes chamada de Lei de Joy, http://en.wikipedia.org/wiki/Joy's_Law_(management).

4 Para drones DIY, veja Chris Anderson, “How I Accidentally Kickstarted the Domestic Drone
Boom”, Wired, 22 de junho de 2012, http://www.wired.com/2012/06/ff_drones. Para Motores Locais,
localmotors. com.
5 IA com Gina Bianchini, 2014.
6 Joshua Klein, Economia da reputação: por que quem você conhece vale mais do que o que você tem
(Nova York: Palgrave Macmillan Trade, 2013).
7 Todas as citações de Klein vêm de uma IA com Joshua Klein, 2014.
8 AI com Bianchini.
9 James Glanz, “O que mais se esconde lá fora? Novo Censo dos Céus Visa Descobrir”, Novo
York Times, 17 de março de 1998, http://www.nytimes.com/1998/03/17/science/what-else-lurks-out there-new-
census-of-the-heavens-aims-to-find -out.html.
10 Todas as citações de Kevin Schawinski vêm de uma IA realizada em 2013.
11 Para um detalhamento da história do Galaxy Zoo, veja http://www.galaxyzoo.org/#/story.
12 Todas as citações de Jay Rogers vêm de uma série de IAs realizadas em 2013 e 2014.
13 Reena Jana, “Local Motors: A New Kind of Car Company”, Bloomberg Businessweek, novembro
3, 2009, http://www.businessweek.com/innovate/content/oct2009/id20091028_848755.htm.
14 Bureau of Labor Statistics, “Taxa de desemprego para as 50 maiores cidades”, Estados Unidos
Departamento do Trabalho, 18 de abril de 2014, http://www.bls.gov/lau/lacilg10.htm.
15 AI com Bianchini.
16 Chris Anderson, “Na próxima revolução industrial, os átomos são os novos bits”, Wired, janeiro
25, 2010, http://www.wired.com/2010/01/ff_newrevolution/all/.
17 Megan Wollerton, “GE e Local Motors se unem para fabricar aparelhos de pequenos lotes”, CNET,
21 de março de 2014, http://www.cnet.com/news/ge-and-local-motors-team-up-to-make-small-batch appliances/.
18 Todas as citações de Jack Hughes vêm de uma IA realizada em 2014.

Por uma quebrar o TopCoderdo19 Avaliação sistema, Vejo
http://community.topcoder.com/longcontest/?module=Static&d1=support&d2=ratings.
20 Carolyn Johnson, “ÿproblemas de pesquisa complicados, resolvidos por crowdsourcing”, Boston Globe, fevereiro
11, 2013, http://www.bostonglobe.com/business/2013/02/11crowdsourcing-innovation-harvard study-suggests-
prizes-can-spur-scientific-problem solving/JxDkOkuIKboRjWAoJpM0OK/story.html.
21 IA com Narinder Singh, 2014.

22 AI com Chris Anderson, 2013.
23 Richard Millington, “7 Contrary Truths About Online Communities,” Feverbee.com, Setembro
22, 2010, http://www.feverbee.com/2010/09/7truths.html.
24 AI com Jono Bacon, 2014.
25 Jolie O'Dell, “10 Fresh Tips for Community Managers”, Mashable, 13 de abril de 2010,
http://mashable.com/2010/04/13/community-manager-tips/.
26 Seth Godin, “Por que você precisa liderar uma tribo” , Mixergy.com, 13 de janeiro de 2009,
http://mixergy.com/interviews/tribes-seth/.
27 AI com o fundador da Better Blocks, Jason Roberts, 2014. Veja também sua incrível TEDx Talk:
TEDxOU—Jason Roberts—Como construir um bloco melhor, https://www.youtube.com/watch?
v=ntwqVDzdqAU.
Capítulo Dez: Competições de Incentivo: Obtendo o melhor e mais brilhante para ajudar a resolver seus desafios
1 Charles Lindbergh, The Spirit of St. Louis (Nova York: Scribner, 1953).
2 Stephen Schaber, “Why Napoleon Offered a Prize for Inventing Canned Food”, NPR, 5 de março de 2012, http://
www.npr.org/blogs/money/2012/03/01/147751097/why-napoleon-offered -um-prêmio por-inventar-alimentos
enlatados.
3 Knowledge Ecology International, “Selected Innovation Prizes and Reward Programs,” KEI Research Note 2008:1,
http://keionline.org/misc-docs/research_notes/kei_rn_2008_1.pdf.
4 Todas as citações de Marcus Shingles vêm de uma IA realizada em 2014.
5 Burt Rutan, “O futuro real da exploração espacial”, TED, fevereiro de 2006,
https://www.ted.com/talks/burt_rutan_sees_the_future_of_space.
6 Statista, “Estatísticas e fatos sobre Patrocínio Esportivo”, Patrocínio Esportivo Statista Dossier 2013,
março de 2013.
7 Alice Roberts, “A true sea shanty: the story behind the Longitude Prize,” ÿe Observer, 17 de maio de 2014, http://
www.theguardian.com/science/2014/may/18/true-sea-shanty -story-behind longitude-prêmio-john-harrison.
8 Veja http://www.interculturalstudies.org/faq.html#quote.
9 Dan Heath e Chip Heath, “Get Back in the Box: How Constraints Can Free Your Team's ÿinking”, Fast Company, 1º
de dezembro de 2007, http://www.fastcompany.com/61175/get-back box.
10 Para tudo sobre LunarX, veja http://www.googlelunarxprize.org.

11 Campbell Robertson e Clifford Krauss, “O derramamento do Golfo é o maior de seu tipo, dizem os cientistas”,
New York Times, 2 de agosto de 2010, http://www.nytimes.com/2010/08/03/us/03spill.html?_r=0.
12 Veja http://www.iprizecleanoceans.org.
13 Agradecimentos especiais a Cristin Dorgelo, então chefe deste XPRIZE, que passou seu verão na quente e úmida
costa de Jersey supervisionando o julgamento e as operações.
14 Consulte http://www.qualcommtricorderxprize.org.
15 Kate Greene, “ÿe $ 1 Million Netflix Challenge”, MIT Technology Review, 6 de outubro de 2006, http://
www.technologyreview.com/news/406637/the-1-million-netflix-challenge/.
16 Jordan Ellenberg, “Is Psychologist Might Outsmart the Math Brains Competiting for the Netflix Prize,” Wired, 25 de
fevereiro de 2008 , http://archive.wired.com/techbiz/media/magazine/16-03/mf_netflix?currentPage = todos.
17 Ibid.
18 Consulte https://herox.com.
19 Reconhecimento especial a Emily Fowler, que ajudou a fundar a HeroX e fez a transição do emprego na XPRIZE
para VP de Possibilidades na HeroX.
20 IA com Graham Weston, 2014.
21 “Geekdom e HeroX lançam o San Antonio Entrepreneurial Exchange Challenge com $ 500.000 16, 2014, janeiro
Prêmio," Reuters,
http://www.reuters.com/article/2014/01/16/idUSnMKWN1dCba+1e4+MKW20140116.
22 Vivek Wadhwa, “O poderoso papel das competições de incentivo para estimular a inovação”, Washington Post, 21
de maio de 2014, http://www.washingtonpost.com/blogs/innovations/wp/2014/05/21/thepower- role-of-incentive-
competitions-to-spur-innovation/.
23 Paul Wahl, “ÿe Winner”, Popular Science, janeiro de 1958.
24 Richard P. Feynman, “Plenty of Room at the Bottom”, Instituto de Tecnologia da Califórnia,

Dezembro completoplenty.html. Por
da transcrição do
de 1959. http://www.its.caltech.edu/~feynman/ palestra, Vejo
25 Richard E. Smalley, “Dr. Pequena Idéia de Feynman”, Inovação 5, nº. 5 (outubro/novembro de 2007),
http://www.innovation-america.org/dr-feynmans-small-idea.
26 AI com telhas.
27 Para indiscutivelmente a melhor parte possível de escrever sobre o adjacente, veja Steven Johnson, “ÿe Genius of
o Jornal, setembro
Funileiro”,
de 2010, Parede Rua 25,
http://online.wsj.com/articles/SB10001424052748703989304575503730101860838. Veja também
“O Possível Adjacente: Uma Conversa com Stuart A. Kauffman,” Edge.org, 9 de novembro de 2003,
http://edge.org/conversation/the-adjacent-possible.
ÍNDICE
Uma nota sobre o índice: As páginas referenciadas neste índice referem-se aos números das páginas na
edição impressa. Clicar em um número de página o levará ao local do e-book que corresponde ao início dessa página
na edição impressa. Para obter uma lista abrangente de localizações de qualquer palavra ou frase, use a função de
pesquisa do seu sistema de leitura.
Os números em itálico referem-se a tabelas/gráficos
Aabar, 127
Abundance (Diamandis e Kotler), xi–xii, xv, 34, 54, 136, 137, 146, 162, 274
AbundanceHub.com, 158, 162, 210, 277 Abundance360Summit, 278 Academy of
Achievement, 129 ativistas, xiii, 180 em campanhas de crowdfunding, 201–3, 212, 230
manufatura aditiva, 30, 31, 33, 41 AdhereTech, 47 AdSense, 139 Projetos de Pesquisa
Avançada Agency Network (ARPANET), 27 publicidade, 241, 242 em campanhas de
crowdfunding, 212–13 plataformas de crowdsourcing para, 151, 152–54, 158
defensores, em campanhas de crowdfunding, 200–201, 205 AdWords, 241 indústria
aeroespacial, 112, 117 , 133 metodologia skunk usada em, 71–73, 75 impressão 3–D e,
34, 35–37 ver também marketing de afiliados de exploração espacial, 199–200, 205
Ahn, Luis von, 154, 155–56 Airbnb, 20, 21 , 66 Airbus, 249 companhias aéreas, 43, 124,
125, 126, 127, 260 AI XPRIZE, 54 algoritmos, 43, 51, 52, 66, 85, 220, 227 projetos de
crowdsourcing e, 158, 159, 160, 161, 227 aprendizado de máquina, 54–55, 55, 58
Prêmio Netflix para, 254-56
PageRank, 135
Tecnologia de Alinhamento, 34–35
Amazon, 50, 76, 97, 128, 129–34, 157, 195, 254 proposta de
drone de, 61, 133–34
Amazon Web Services, 131, 132
America Online (AOL), 76, 143
Anderson, Chris, 10-11, 54, 123, 224, 229, 242
Anderson, Eric, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 179, 202, 203-4
Andraka, Jack, 65
Andreessen, Marc, 27, 33
Andróide, 16, 135, 176
Lista de Anjos, 172, 173–74

Anheuser-Busch, 145
Ansari XPRIZE, 76, 96, 115, 127, 134, 246, 248–49, 253, 260, 261, 262, 263, 264, 265, 266, 267, 268 projetos antienvelhecimento,
66, 81, 136, 139

Programa Apollo, 96, 100, 118, 139
Appert, Nicolas, 245
Apírio, 227-28
Apple, 18, 28, 62, 72, 111, 128
aplicativos (aplicativos), 13, 13, 15, 16, 28, 45, 47, 150, 158, 176
Arduíno, 43
Campanha do Telescópio Espacial ARKYD, 172, 174–75, 179–80, 186, 187, 188, 193, 195, 207, 209, 242
envolvimento inicial dos doadores em,
203–5 hype criado em, 205 lançamento
de, 200, 208 recrutamento de ativistas
em, 201–3, 212 recompensa de “selfie

espacial” oferecida em, 180, 189–90, 196, 208
Arnaout, Ramy, 227
inteligência artificial (IA), x, 22, 24, 41, 44, 52–59, 61, 62, 63, 66, 81, 135, 146, 160, 162, 216, 228,
275, 276, 295n
projetos de crowdsourcing e, 167, 295n

oportunidades empresariais em, 54, 56–59
Desenvolvimento do Google de, 24, 53, 58, 81, 138–39
Associação de Exploradores Espaciais, 102
asteróides, ix–x, 180, 228–29
mineração de, 95-96, 97-99, 107, 109, 179, 221, 276

Zoológico de
Asteróides, 228 astronomia, 219–21, 228, 247, 267
Autodesk, 48–49, 51, 63, 65
automação, 47–48, 56 indústria
automobilística, 29, 222–23
Impressão 3–D em, 32
veja também Motores Locais; Carros
autônomos Tesla Motors, 43–44, 44, 48, 62, 66, 135, 136, 137, 262
autonomia, 79, 80, 85, 87, 92
Babson School of Business, 14

BackRub (projeto de pesquisa), 135
Bacon, Jono, 237
Bad Girl Ventures, 19
bake-offs, em competições de incentivo, 264
Barnett, Chance, 173
Barrie, Matt, 149-50, 158, 163, 165, 166, 167, 207
Barry, Dan, 35, 61, 62
Baixo, Carl, 48-49, 50, 51
Baxter (robô), 60–61
Beland, Francisco, 250
Bennett, Jim, 255
Berns, Gregório, 108
Centro Médico Beth Israel Deaconess (Boston), 227
Melhores Blocos, 240–41
Bezos, Jeff, xiii, 73, 97, 115, 126, 128–34, 138, 139, 167
sobre gerenciamento de risco, 76–
77 estratégias de pensamento em escala de, 128, 129, 130–33
Bezos, Marcos, 128
Bianchini, Gina, 217, 219, 224, 233
Big ÿink, 49, 121
biotecnologia, 63–65
veja também genômica; biologia sintética
Amora, 176
Blakey, Marion, 110
Blastar (videogame), 117
blogs, em campanhas de crowdfunding, 177, 205, 206
elípticos azuis, 219–20
Origem Azul, 97, 133
Boeing, 127, 249
Boston Dynamics, 61
Boston Globe, 227
Marca, Stewart, 26
Branson, Richard, xiii, 73, 84, 86, 99, 100, 111-12, 115, 123-28, 138, 139
projetos de turismo espacial de, 96–97, 115, 125, 127
estratégias de pensamento em escala de, 125–27
Briggs, William, 47 Brin, Sergey, 81, 128, 135 British
Admiralty, 267 British Airways, 124, 125, 126 British Medical
Journal, 109 British Petroleum (BP), 250, 251 Brooks,
Rodney A., 60
Brown, Dan, 152

força bruta, 51
Burchard, Brendon, 210
Business Insider, 132
Business World, 144
buzz marketing, 240–41
Tchau, Stephen, 45
Calacanis, Jason, 139

Calico, 139 Callaghan,
Jon, 62 Caltech, 27
camel racing, 59–60
câmeras, 3–4, 152 ver
também câmeras digitais
Cameron, James, 250
gerentes de campanha, em
crowdfunding, 192, 194 Agência Espacial Canadense
(CSA), 102 Cane, Daniel, 57 Capp, Al, 71, 72 CAPTCHA,
154, 155, 167, 295n CastingWords, 145 celebridade (the
face): em campanhas de crowdfunding, 192, 198, 207
em concursos de incentivo, 273 cell telefones, 49, 135,
163 veja também smartphones CFM International, 34
taxa de desafio/habilidades, 91 “dispositivo de carga
acoplada” (CCD), 4–5 Chen, Michael, 35, 36, 37
China, 17, 18, 62 Chinese Administração Espacial
Nacional, 102 Chrome, 135, 138 Chung, Anshe, 144
Cinematch, 254, 255 Cisco, 46 Clarke, Arthur C.,
52, 53, 100 serviços em nuvem, 39, 45, 50, 51, 56, 57,
63 , 65, 66, 132, 216, 227–28 CNN, 48 vieses cognitivos,
246 excedentes cognitivos, 215 CoheroHealth, 47
Colgate Palmolive, 154 Comedy Central, 95
comunidades, online, 22, 182, 215–42, 243

construindo base de membros nos primeiros dias de,
233–34 estudos de caso de, 219–28 estruturas
colaborativas de, 217, 227, 228, 236, 237, 255 concursos e
competições na construção de, 224, 225–27, 232, 237, 240; veja também incentivo
competições
DIY, veja comunidades DIY
impulsionando o crescimento,
239–41 estratégias de engajamento em, 224, 227, 235, 236–38,
239, 241 exponencial, veja comunidades exponenciais
Lei dos Nichos em, 221, 223, 228, 231
gestão de, 238–39 monetização de, 241–
42 paixão tão importante em, 224, 225,
228, 231, 258 taxa de inovação em, 216, 219, 224, 225 ,
228, 233, 237 sistemas de classificação em, 226, 232, 236–37
economia de reputação na construção de, 217–19, 230, 232, 236–
37 estruturas auto-organizadas de, 217, 237 ver também crowdfunding,
crowdfunding campaign; crowdsourcing
Compaq, 117
computadores, x, 7, 26, 72, 76, 135
veja também inteligência artificial (IA); supercomputadores
Comsat, 102
restrições, poder de, 248–49, 259
contratos de pesquisa e serviços de fabricação (CRAMS), 65
Campanha Coolest Cooler, 210–13
patrocínio corporativo, 246, 246
Cotichini, Christian, 257
Cotteleer, Mark, 33
Coulson, Simon, 150
Craigslist, 11, 257
ativos criativos, crowdsourcing de, 158
Licença Creative Commons, 224
Credit Suisse, 56
Período Cretáceo, ix
CrossFit, 229
Crowdfunder, 172, 173, 175
crowdfunding, campanhas de crowdfunding, xiii, 22, 103, 144–45, 147–48, 167, 169–213, 216, 242, 243,
247, 258, 270
em publicidade, 212–13
construindo uma equipe perfeita para,
191–94 construindo seu público, 199–203
estudos de caso, 174–80 rosto de
celebridade de, 192, 198, 207 escolhendo
ideia para, 184–85
custos em, 195
tomada de decisão baseada em dados, 207-10, 213

surgimento de, 170-71, 170 estratégias de engajamento
em, 203-6, 207 feedback em, 176, 180, 182, 185, 190,
199, 200, 202, 209–10 metas de arrecadação de fundos em, 185–87, 191
foco global em, 209 guia de instruções para, 181–213 lançamento com
supercredibilidade em, 190, 199, 203, 204 duração e cronograma para, 187–
89 lance vídeos em, 177, 180, 192, 193, 195, 198–99, 203, 212 planejamento,
materiais e recursos em, 194–95 promoções e concursos em, 207 com base
em recompensas, veja recompensas de configuração de financiamento
coletivo com base em recompensas em , 189–91, 189 sete benefícios de,
181–83 contando uma história significativa em, 195–98 tipos de, 172–75
plano de execução semana a semana para, 206–7 ver também campanhas
específicas de financiamento coletivo
Crowdsortium, 162–63
crowdsourcing, xiii, 18, 22, 57, 85, 103, 143–67, 193, 223, 237, 240–41, 243, 245, 256, 275
em publicidade, 151, 152-54, 158
IA como ameaça potencial para, 167, 295n
na produção automotiva, 223–24, 238 melhores
práticas de, 163–67 construindo comunidades
para, veja comunidades, papéis claros online e comunicação
em, 165–66 colaboração em, 144, 165–66 , 167, 217, 227,
228, 236, 237, 255, 260-61 competições e, 148, 152-54, 159, 160, 223, 224, 226-27, 232,
237, 240, 259; veja também incentivo
competições de
ativos criativos e operacionais, 158–60 definição
de, 144 na concepção de competições de incentivo,
257–58 dual-use, 154–56 Freelancer.com estudo de

caso em, 149–51, 158 interconexão crescente e, 146–
47, 147 competições de incentivo e, veja os sites da
indústria de competições de incentivo em, 162–63 de
micro vs. macrotarefas, 156–58 usos mais comuns para, 156–67
no desenvolvimento de produtos, 18, 19, 223-25, 226-27 na
indústria de varejo e produtos de consumo, 159-60 na pesquisa
científica, 145-46, 220-21, 227, 228-29 no desenvolvimento de
software, 144, 159, 161, 226–27, 236
de insights de teste e descoberta, 160–62 dados de
tráfego coletados por, 47 Crowdsourcing.org, 162
Csikszentmihalyi, Mihaly, 89, 92 Cube, 32 CubeSats, 36–37
Culver, Irv, 72 Cummins Engine, 222 Curiosity rover, 99

negócios centrados no cliente, 84, 116, 126, 128, 130, 131–32,
133, 138
Show Diário, 95
Grande Desafio DARPA, 262
Projeto de Pesquisa de Verão de Dartmouth, 59 mineração
de dados, 42–44, 47–48, 256

O papel da IA em, 55–59
rastreamento de comportamento e,
47 ver também informações
conjuntos de dados, preparação de, 164

Código Da Vinci, ÿe (Brown), 152 financiamento
de dívida, 172, 173, 174 fase enganosa,
exponencial, 8, 8, 9, 10, 24, 25–26, 29, 41

of AI, 59 em
robótica, 60 de
impressão 3–D, 30, 31 Deep
Learning (algoritmo), 58, 59 Deepwater Horizon
plataforma petrolífera, 250 Defense Department,
EUA, 71, 72 DeHart, Jacob, 143, 144 DeJulio,

James , 151–52, 153, 166 Dell, 50 Deloitte
Center for the Edge, 106 Deloitte Consulting, 33,

39, 159, 160, 245, 274 Deloitte University Press,
56 desmaterialization, exponencial, 8, 8, 10, 11–
13 , 14, 15, 20-21, 66 democratização, exponencial, xii, 8, 10, 13-15,
21, 33, 59, 276 em bioengenharia, 64-65 computação infinita e,
51-52 desmonetização, exponencial, 8, 8, 10–11, 14, 15, 138, 163, 167, 223 em bioengenharia,
64–65 computação infinita e, 52 DE Shaw, 129 Devitt, Scott, 132–33 Diamandis, Peter H.,
202, 278, 279 , Vestuário Digital 286n , 61

câmeras digitais, 6–7, 9, 10, 12, 12, 14, 76

primeiro modelo de, 4–5, 5, 9 digitalização,
8–9, 8, 10, 20 de livros, 154–55 de biologia
sintética, 63, 64 fabricação digital, 33
insights baseados em descoberta, 160,
161–62 disrupção, exponencial, 8, 8, 9–10,
20, 24, 25, 29, 32, 39, 41, 59, 60, 256 potencial
robótico para, 60, 61–62 de biologia sintética, 63–65 impacto da impressão 3–D de,
33–35, 37, 38, 39 comunidades de bricolage, 215–16, 219, 227, 233, 239, 241,
243 estudos de caso de, 219–25 definição de, 215 propósito massivamente
transformador (MTP) em, 215, 221, 230, 231, 233, 240, 242 razões para
construir de, 228–29 razões erradas para construir de, 229–30 ver também
comunidades , Drones DIY online, 216–17, 229, 232, 242 DNA, 63, 64, 65
Doctorow, Cory, 38 Dogpatch, Ky., 71 indústria de bonecas, 38–39 fundos de
doação, 172, 173 Doukas, Charalampos, 43 Downey , Robert Jr., 117 cápsulas Dragon,
34, 97, 119 Drive (Pink), 79 drones, 14, 44, 61, 133, 275 crowdsourcing de uso duplo,
154–56 Dunn, Jason, 35–36, 37 Duolingo , 155–56 DuP ont, 72 Sistemas D-Wave, 58,
59
Eastman, George, 3–4, 15

Eastman Dry Plate Company, 4
Eastman Kodak Company, veja Kodak Corporation
eBay, 118, 218 software “e-discovery”, 56
Equipe Elastec/American Marine, 252

carros elétricos, 119
Ellenberg, Jordânia, 255
Ellucian, 258
Engadget (blog), 177, 206
estratégias de
engajamento: em campanhas de crowdfunding,
203–6, 207 doadores iniciais, 203–5 competições
de incentivo como, veja competições de incentivo para
atenção da mídia, 205–6 em comunidades online, 224, 227,
235, 236–38, 239, 241 classificação sistemas como, 226, 232,
236-37, 240 problema de direito, 237
Empreendedor, 62
empreendedores, exponencial, xi, xii–xiv, 15, 17, 21–22, 24, 28, 41, 66–67, 73, 115–16, 123, 169, 231,
243, 274, 278
AI e, 54, 56–59
projetos de parto acima da linha de super-credibilidade e, 96, 98–99, 98, 100, 101–2, 107, 190, 199, 203,
266, 272
construção de comunidades online para, veja comunidades,
escolha online de tecnologia para desenvolvimento por, veja tecnologia,
ferramentas de crowdfunding exponencial de, veja crowdfunding, campanhas de crowdfunding; crowdsourcing;
concursos de incentivo prêmios de incentivo como ferramentas de, veja concursos de incentivo computação infinita
e, 50–52 redes e tendências de sensores e, 43, 47–48 paixão tão importante em, 106–7, 119–20, 122, 125, 134,
174, 183, 184, 228 ferramentas psicológicas para, veja ferramentas psicológicas, de gestão de risco de
empreendedores e, 76–77, 82, 83, 84, 86, 87, 88, 92, 93, 103, 109, 121–22, 126–27 , 137, 261,
270
robótica e, 60, 61, 62
resolvendo problemas como oportunidades de negócios
para, xii pensando em escala e, veja escala, pensando
em impressão 3–D, 35–39 veja também empreendedores
específicos e financiamento de capital de empresas, 172,
173–74 Europeu Agência Espacial (ESA), 102 especialistas,
em campanhas de crowdfunding, 193 comunidades
exponenciais, xiii, 148, 182, 219, 233 estudo de caso de, 225–
28 definição de, 215–16 DIY vs., 215–16 ver também
comunidades, curva de crescimento exponencial online,
x, 6, 7, 9, 12, 12, 36, 37, 41, 54, 59 de biotecnologia, 64
linear vs., 7, 9 Seis Ds de, veja Seis Ds de exponenciais
organizações exponenciais, 15 –17, 18–21, 22
ferramentas de crowdfunding, veja crowdfunding, campanhas de crowdfunding; crowdsourcing; definição de

competições de incentivo, 15 lineares vs., 15, 17, 18, 19, 20, 21
estrutura de, 21
ver também empreendedores, exponencial; empreendedores e organizações exponenciais específicos
Organizações Exponenciais (ExO) (Ismail), xiv, 15
recompensas extrínsecas, 78, 79
Exxon Valdez, 250
FAA (Federal Aviation Administration), 110, 111, 261

Facebook, 14, 16, 88, 128, 173, 182, 185, 190, 195, 196, 202, 212, 213, 217, 218, 224, 233, 234, 236,
241
software de reconhecimento facial,

58 Fairchild Semiconductor, 4
lançadores Falcon, 97, 119, 122, 123
vitórias falsas, 268, 269, 271 Fast Company,
5, 248 Favreau, Jon, 117 feedback,
feedback loops, 28, 77, 83, 84 , 120, 176,
180 em campanhas de financiamento coletivo, 176, 180, 182, 185,
190, 199, 200, 202, 209–10 desencadeando fluxo com, 86, 87, 90–91, 92 Festo, 61 FeverBee
(blog), 233 Feynman, Richard, 268, 271 navegador Firefox, 11 primeiros princípios, 116, 120–
21, 122, 126 Fiverr, 157 campanhas de financiamento fixo, 185–86, 206 “prêmios flash”, 250 Flickr,
14 fluxo, 85 –94, 109, 278 gatilhos criativos de, 87, 93 definição de, 86 gatilhos ambientais de, 87,
88–89 gatilhos psicológicos de, 87, 89–91, 92 gatilhos sociais de, 87, 91–93 Projeto Genoma de
Fluxo, xiii, 87, 278 Foldit, 145 Forbes, 125 Ford, Henry, 33, 112–13 Fortune, 123 Fossil Wrist Net,
176 Foster, Richard, 14–15 Foundations (Rose), 120 Fowler, Emily, 299n Foxconn, 62 Free
(Anderson), 10–11 Freelancer.com, 149–51, 156, 158, 163, 165, 195, 207
Friedman, ÿomas, 150–51
Galaxy Zoo, 220–21, 228

Gartner Hype Cycle, 25–26, 25, 26, 29
Gates, Bill, 23, 53 GEICO, 227 General
Electric (GE), 43, 225 General Mills, 145
Gengo.com, 145 Genius, 161 genomics,
x, 63, 64–65, 66, 227 Georgia Tech, 197
satélite geoestacionário, 100 Germany,
55 Get a Freelancer (site), 149 Gigwalk,
159 Giovannitti, Fred, 253 Gmail, 77,
138, 163 gols, definição de metas, 74-75,
78, 79, 80, 82-83, 84, 85, 87, 137 em
campanhas de crowdfunding, 185-87,
191 moonshots, 81-83, 93, 98, 103, 104 ,
110, 245, 248 submetas em, 103–4, 112
acionando o fluxo com, 89–90, 92, 93
Godin, Seth, 239–40 Google, 11, 14, 47,
50, 61, 77, 80, 99, 128, 134, 135-39, 167, 195, 208, 251, 286n
desenvolvimento de inteligência artificial em, 24, 53, 58, 81,
138-39 carros autônomos de, 43-44, 44, 136, 137 oito
princípios de inovação de , 84–85 robótica em, 139
metodologia skunk usada em, 81–84 estratégias de
pensamento em escala em, 136–38 Google Docs, 11 Google
Glass, 58 Google Hangouts, 193, 202 Google Lunar XPRIZE, 139, 249 Googleplex, 134
Google+, 185, 190, 202 GoogleX, 81, 82, 83, 139 Google Zeitgeist, 136 Gossamer
Condor, 263 Gou, Terry, 62 designers gráficos, em campanhas de crowdfunding,
193 Green, Hank, 180, 200 Grepper, Ryan, 210, 211–13 Grishin, Dmitry, 62
Grishin Robotics, fluxo

de 62 grupos, 91–93
Derramamento de óleo na Costa do Golfo (2010), 250, 251, 253
Golfo do México, 250, 251
hackathons, 159
espaços hacker, 62, 64
Hagel, John, III, 86, 106–7
HAL (sistema de IA fictício), 52, 53
Hallowell, Ned, 88 Hariri, Robert, 65,
66 Harrison, John, 245, 247, 267
Hawking, Stephen, 110–12 Hawley,
Todd, 100, 103, 104, 107, 114n
Missão Hayabusa, 97 cuidados de saúde, x,
245 impacto da IA em, 57, 276 rastreamento
de comportamento, 47 projetos de
crowdsourcing em, 227, 253 fabricação
médica em, 34–35 robótica em, 62
impacto da impressão 3–D em, 34–35
Heath, Dan and Chip, 248 Heinlein,
Robert, 114n Hendy, Barry, 12 lei de
Hendy, 12 HeroX, 257–58, 262, 263, 265,
267, 269, 299n Hessel, Andrew, 63, 64 Hinton,
Geoffrey, 58 Hoffman, Reid, 77, 231 Hollywood,
151–52 plataformas de hospedagem, 20–21
Howard, Jeremy, 54 Howe, Jeff, 144 Hseih ,
Tony, 80 Hughes, Jack, 152, 225–27, 254 Hull,
Charles, 29–30, 32 Human Longevity, Inc. (HLI), 65–
66 Hyatt Hotels Corporation, 20
IBM, 56, 57, 59, 76

Concurso ImageNet (2012), 55
reconhecimento de imagem, 55, 58
Immelt, Jeff, 225
competições de incentivo, xiii, 22, 139, 148, 152-54, 159, 160, 237, 240, 242, 243-73
abordando falhas de mercado com, 264–65, 269, 272

modelos de negócios de back-end em, 249, 265, 268
benefícios de, 258–61 estudos de caso de, 250–58 espírito
colaborativo em, 255, 260–61 crowdsourcing na concepção
de , 257–58 fatores que influenciam o sucesso de, 245–
47 vitórias falsas em, 268, 269, 271 “prêmios em flash”,
250 participação global em, 267 inovação impulsionada
por, 245, 247, 248, 249, 252, 258–59 , 260, 261
propriedade intelectual (IP) em, 262, 267–68, 271
recompensas intrínsecas em, 254, 255 julgamentos, 273
parâmetros-chave para a concepção de, 263–68 lançamento de novas
indústrias com, 260, 268, 272
Contratos da equipe principal em, 273

exposição na mídia, 265, 266, 272, 273
MTP e paixão são importantes em, 248, 249, 255, 263, 265, 270 custos
operacionais de, 271, 272–73 principais motivadores em, 254, 262–63
bolsas em, 265, 266, 270, 273 razões para a eficácia de , 247–49 assumir
riscos, 247, 248–49, 261, 270 estabelecer regras, 263, 268, 269, 271, 273
equipes pequenas como ideais, 262 guia passo a passo para, 269–73
finalizações telegênicas em, 266, 272, 273 limites de tempo em, 249, 267,
271-72
XPRIZE, veja competições XPRIZE

Empresa indiana de motocicletas, 222
Organização Indiana de Pesquisa Espacial, 102
Indiegogo, 145, 173, 175, 178, 179, 184, 185–86, 187, 190, 199, 205, 206, 257 computação
infinita, 21, 24, 41, 48–52, 61, 66 oportunidades empresariais e, 50 -52
em formação:
plataformas de crowdsourcing na coleta de, 145–46, 154–56, 157, 159–60, 220–21, 228 em
campanhas de crowdfunding orientadas por dados, 207–10, 213 redes e sensores na obtenção de,
42–43, 44, 47, 48, 256 ciência, 64 veja também mineração de dados
Inman, Matthew, 178, 192, 193, 200

inovação, 8, 30, 56, 137, 256 empresas
resistentes a, xi, 9–10, 12, 15, 23, 76 crowdsourcing
e, veja crowdsourcing
como tecnologia disruptiva, 9-10

ciclos de feedback na promoção de, 28, 77, 83, 84, 86, 87, 90-91, 92, 120, 176
Os oito princípios do Google de, 84–85
competições de incentivo na condução de, 245, 247, 248, 249, 252, 258–59, 260, 261 computação
infinita como nova abordagem para, 51 poder de restrições e, 248–49, 259 taxa de, em comunidades
online, 216, 219, 224, 225, 228, 233, 237 estabelecendo grandes metas para, 74–75, 78, 79, 80, 82–
83, 84, 85, 87, 89–90, 92, 93, 103 metodologia skunk na promoção de, 71-87, 88; veja também
metodologia skunk em Pulse, 176, 200
Instagram, 15–16, 16
seguradoras, 47
Intel, 7
propriedade intelectual (IP), 262, 267–68, 271

INTELSAT, 102
Feira Intel de Ciência e Engenharia, 65

Mostra Internacional de Tecnologia de Manufatura, 33
Estação Espacial Internacional (ISS), 35–36, 37, 97, 119
Universidade Espacial Internacional (ISU), 96, 100–104, 107–8
Conferência de Fundação de, 102, 103
Internet, 8, 14, 39, 41, 45, 49, 50, 117, 118, 119, 132, 136, 143, 144, 153, 154, 163, 177, 207, 208, 209, 212, 216, 217, 228
construir comunidades, ver comunidades, ferramentas de

crowdfunding online, ver crowdfunding, campanhas de crowdfunding; desenvolvimento de
crowdsourcing de, 27 explosão de conectividade para, 42, 46, 46, 146, 147, 245 integração
de, 27, 32, 33 economia de reputação e, 217–19, 230, 232, 236–37
Internet das coisas (IoT), 46, 47, 53

recompensas intrínsecas, 79, 254, 255
Invisalign, 34–35
iPads, 42, 57, 167
iPhones, 12, 42, 62, 176 iPod,
17, 18, 178 iRobot, 60
Homem de Ferro, 52–53, 117

Ismail, Salim, xiv, 15, 77, 92
isolamento, inovação e, 72, 76, 78, 79, 81–82, 257
Agência de Exploração Aeroespacial do Japão, 97

JARVIS (sistema de IA fictício), 52–53, 58, 59, 146
Perigo, 56, 57
Laboratório de Propulsão a Jato (JPL), 99
Jobs, Steve, xiv, 23, 66-67, 72, 89, 111, 123
Johnson, Carolyn, 227
Johnson, Clarence “Kelly”, 71, 74, 75 regras

de trabalho de gambá de, 74, 75–76, 77, 81, 84, 247
Alegria, Bill, 216, 256
Jumpstart Our Business Startups (JOBS) Act (2012), 171, 173
Kaggle, 160, 161

Kahneman, Daniel, 78, 121
Kaku, Michio, 49 Kauffman,
Stuart, 276 Kaufman, Ben, 17–
20 Kay, Alan, 114n Kemmer,
Aaron, 35, 36, 37 Kickstarter,
145, 171, 173 , 175, 176, 179–
80, 182, 184, 190, 191, 193, 195, 197, 200, 205, 206 Kindle, 132 Kiva.org, 144–45, 172 Klein, Candace, 19–20,
171 Klein, Joshua, 217–18, 221 Klout, 218 Kodak Corporation, 4–8, 9–10, 11, 12, 20 Apparatus Division of, 4
falência de, 10, 16 câmera digital desenvolvida por, 4–5, 5, 9 como resistente à inovação, 9–10, 12, 15, 76 domínio
de mercado de, 5–6, 13–14
Kotler, Steven, xi, xiii, xv, 87, 279

Krieger, Mike, 15
Kubrick, Stanley, 52
Kurzweil, Ray, 53, 54, 58, 59
tradutores de idiomas, 137–38

projetos de crowdsourcing de, 145, 155–56
Latham, Gary, 74–75, 103 Lei dos Nichos, 221,
223, 228, 231 liderança: importância da visão em,
23–24 moral, 274–76 Lean In (Sandberg), 217
Lean In circles, 217, 237 LEAP avião, 34
LendingClub, 172 LeNet 5, 54, 55 Let's Build
a Goddamn Tesla Museum, ver campanha do
Tesla Museum Levy, Steven, 138 Lewicki, Chris,
99, 179 , 202, 203-4 Lichtenberg, Byron K., 102,
114n
Licklider, JCR, 27 LIDAR,

43–44, 44 projetos de
extensão de vida, 66, 81 Li'l Abner
(história em quadrinhos), 71
Lincoln, Abraham, 109, 194
Lindbergh, Charles, 112, 244, 245, 259–60
crescimento linear, 7, 9 indústrias lineares, 38, 116
tecnologias exponenciais na interrupção de, 17, 18–22

organizações lineares, 15, 17, 18, 19, 20, 21, 76, 85, 116 LinkedIn,
77, 213, 231 Lintott, Chris, 220 Linux, 11, 163 Littler Workplace
Policy Institute, 60 transmissões ao vivo, em campanhas de
crowdsourcing, 207 Lloyd, Gareth, 4 Local Motors, 33, 217, 223–
25, 231, 238, 240, 241 Locke, Edwin, 23, 74, 75, 103 Lockheed, 71
–72, 75 Lockheed Martin, 249 Prêmio Longitude, 245, 247, 267
pensamento de longo prazo, 116, 128, 130–31, 132–33, 138 Los
Angeles, Califórnia, 258 aversão à perda, 121 Louis Pasteur
Université, 104 Lovins, Amory, 222
MacCready, Paul, 263

McDowell, Mike, 291n
machine learning, 54–55, 58, 66, 85, 137, 167, 216 veja
também inteligência artificial (IA)
computador Macintosh, 72
McKinsey & Company, 245
McLucas, John, 102
Macondo Prospect, 250
macrotarefas, crowdsourcing de, 156, 157–58
Feito no espaço, 36-37
Feito para ficar: Por que algumas ideias sobrevivem e outras morrem (Heath and Heath), 248
Impressoras MakerBot, 39
Makers (Doctorow), 38
MakieLabs, 39
fabricantes, 33, 41
biológicos, 63–64
digitais, 33 em
comunidades DIY, 223–25
robótica em, 62
subtrativas vs. aditivas, 29–30, 31
impacto da impressão 3–D em, 30, 31, 34–35
fuzileiros navais, EUA, 222 Markoff, John, 56 missões
a Marte, 99, 118–19, 128 Mars Oasis projeto, 118
Maryland, University of, 74 Maryniak, Gregg, 244
Mashable, 238 Mashable Transformative Purpose
(MTP), 215, 221, 230, 231, 233, 240, 242, 274 em
competições de incentivo, 249, 255, 263, 265 , 270
maestria, 79, 80, 85, 87, 92

materiais, em campanhas de crowdfunding, 195
Maven Research, 145
Maxwell, John, 114n
Mead, Margaret, 247
Turco Mecânico, 157
encontros, 237
Menlo Ventures, 174
quadros de mensagens, 164
Empresários mexicanos, 257-58
Michigan, University of, 135, 136
microfábricas, 224, 225 microempréstimos,
172 microprocessadores, 49, 49
Microsoft, 47, 50, 99

Microsoft Windows, 27
Microsoft Word, 11
microtarefas, crowdsourcing de, 156–57, 166
Mightybell, 217, 233
Migicovsky, Eric, 175-78, 186, 191, 193, 198, 199, 200, 206, 209
Millington, Richard, 233
Mims, Christopher, 290n
MIT, 27, 60, 100, 101, 103, 291n
dispositivos móveis, 14, 42, 42, 46, 46, 47, 49, 124, 125, 135, 146, 163, 176 veja
também smartphones
Modernizando a Medicina, 57
monetização:
em competições de incentivo, 263

de comunidades online, 241–42
Educação Montessori, 89 gols,
81-83, 93, 98, 103, 104, 110, 245, 248
Moore, Gordon, 7
Lei de Moore, 6-7, 9, 12, 31, 64
Mophie, 18
liderança moral, 274–76
Morgan Stanley, 122, 132
Mosaico, 27, 32, 33, 57
motivação, ciência de, 78-80, 85, 87, 92, 103
competições de incentivo e, 148, 254, 255, 262-63
Lei de Murphy, 107-8
Museum of Flight (Seattle), 205
indústria da música, 11, 20, 124, 125, 127, 161
Musk, Elon, xiii, 73, 97, 111, 115, 117-23, 128, 134, 138, 139, 167, 223 estratégias de
pensamento em escala de, 119-23, 127
Mycoskie, Blake, 80
Mycroft, Frank, 180
MySQL, 163
Napoleão I, Imperador da França, 245

Napster, 11
Ciência Narrativa, 56
enquadramento estreito, 121
NASA, 96, 97, 100, 102, 110, 123, 221, 228, 244
Centro de Pesquisa Ames de, 58
Laboratório de Propulsão a Jato (JPL) de, 99
Missões de Marte de, 99, 118
National Collegiate Athletic Association (NCAA), 226
Institutos Nacionais de Saúde, 64, 227
National Press Club, 251
navegação, em comunidades online, 232
Navteq, 47
Departamento da Marinha, EUA, 72
PERTO da missão Sapateiro, 97
Netflix, 254, 255
Prêmio Netflix, 254-56
Netscape, 117, 143
redes e sensores, x, 14, 21, 24, 41–48, 42, 45, 46, 66, 275 informações
obtidas por, 42–43, 44, 47, 256 em robótica, 60, 61 recém- chegados
rituais, 234
Newman, Tom, 268

New York Times, xii, 56, 108, 133, 145, 150, 155, 220
Nickell, Jake, 143, 144
99designs, 145, 158, 166, 195
Nivi, Babak, 174
Nokia, 47
Nordstrom, 72
Nye, Bill, 180, 200, 207
“Oatmeal, the” (web comic), 178, 179, 193, 196, 200

Oculus Rift, 182
O'Dell, Jolie, 238–39
projetos de limpeza de óleo, 247, 250–53, 262, 263, 264

Olguin, Carlos, 65
1Qbit, 59
ativos operacionais, crowdsourcing de, 158–60
Prêmio Orteig, 244, 245, 259, 260, 263
Escola Oxford Martin, 62
Página, Carlos, 135

Página, Glória, 135
Página, Larry, xiii, 53, 74, 81, 84, 99, 100, 115, 126, 128, 134-39, 146
estratégias de pensamento em escala de, 136-38
Algoritmo PageRank, 135 voos
parabólicos, 110–12, 123
Paramount Pictures, 151
Parlamento, britânico, 245
paixão, importância de, 106–7, 113, 116, 119–20, 122, 125, 134, 174, 180, 183, 184, 248, 249
em comunidades online, 224, 225, 228, 231, 258
PayPal, 97, 117–18, 167, 201

Ferramentas para PC, 150
Campanha Pebble Watch, 174, 175–78, 179, 182, 186, 187, 191, 200, 206, 208, 209, 210
pitch video in, 177, 198, 199
empréstimos ponto a ponto (P2P), 172
Pelton, Joseph, 102
computadores pessoais (PCs), 26, 76
Leis de Pedro, 108-14
PHD Comics, 200
prêmios filantrópicos, 267

fotografia, 3–6, 10, 15
desmonetização de, 12, 15 ver
também câmeras digitais; Kodak Corporation Pink,

Daniel, 79 Pishevar, Shervin, 174 vídeos de pitch, 177, 180,
192, 193, 195, 198–99, 203, 212 Pivot Power, 19 Pixar, 89,
111 Planetary Resources, Inc., 34, 95 , 96, 99, 109, 172, 175, 179, 180,
186, 189-90, 193, 195, 201-3, 221,
228, 230
Sociedade Planetária, 190, 200

Vanguardas Planetárias, 180, 201–3, 212, 230
PlanetLabs, 286n
+Piscina, 171
Polaroid, 5
Projeto Polymath, 145

Potter, Gavin, 255–56
assinaturas premium, 242
PricewaterhouseCoopers, 146
Prime Movers, ÿe (Locke), 23
Universidade de Princeton, 128–29, 222
Prius, 221
pensamento probabilístico, 116, 121-22, 129
otimização de processos, 48
Projeto Cyborg, 65
ferramentas psicológicas, de empreendedores, 67, 115, 274
estabelecimento de metas, 74–75, 78, 79, 80, 82–83, 84, 85, 87, 89–90, 92, 93, 103–4 , 112, 137, 185–87
importância de, 73 linha de super-credibilidade e, 96, 98–99, 98, 100, 101–2, 107, 190, 203, 266, 272 paixão tão
importante em, 106–7 , 113, 116, 119–20, 122, 125, 134, 174, 249, 258
Leis de Peter em, 108–14 e

poder de restrições, 248–49 iteração
rápida e, 76, 77, 78, 79–80, 83–84, 85, 86, 120, 126, 133–34, 236 gerenciamento de risco e,
veja a ciência de gerenciamento de risco da motivação e, 78-80, 85, 87, 92, 103, 254, 255 na
metodologia skunk, 71-87, 88; veja também metodologia skunk encenação de ideias ousadas
e, 103–4, 107 para pensar em escala, veja escala, pensando em desencadear fluxo e, 85–
94, 109
gerentes de relações públicas, em campanhas de crowdfunding, 193-94

propósito, 79, 85, 87, 116, 119-20
nas comunidades DIY, veja o propósito massivamente transformador (MTP)
Qualcomm Tricorder XPRIZE, 253

Peculiar, 18–20, 21, 66, 161
Rackspace, 50, 257

Rally Fighter, 224, 225
iteração rápida, 76, 77, 78, 79–80, 83–84, 85, 86, 236
loops de feedback, 77, 83, 84, 86, 87, 90-91, 92, 120 pensando
em escala, 116, 126, 133-34
sistemas de classificação, 226, 232, 236-37,
240 pensamento racionalmente otimista, 116, 136-37
Ravikant, Naval, 174
Raytheon, 72
re:Invent 2012, 76–77
reCAPTCHA, 154–55, 156, 157 registro,
em comunidades online, 232
Reichental, Avi, 30–32, 35
Instituto Politécnico Rensselaer, 4
economia da reputação, 217-19, 230, 232, 236-37

Ressi, Adeo, 118
ReverbNation, 161
crowdfunding baseado em recompensas, 173, 174–80, 183, 185, 186–87, 195, 205, 207
estudos de caso em, 174–
80 projetando incentivos corretos para afiliados em,
200 envolvimento de doadores iniciais em, 203–5 metas
de arrecadação de fundos em, 186–87, 191 definição
de incentivos em, 189–91, 189 contando uma história
significativa em, 196–98 tendência surfing in, 208
upselling in, 207, 208–9 ver também crowdfunding,
recompensas de campanhas de crowdfunding,
extrínseco vs. intrínseco, 78–79 Rhodin, Michael, 56
Richards, Bob, 100, 101–2, 103, 104 Ridley, Matt , 137
gerenciamento de risco, 76-77, 82, 83, 84, 86, 103, 109, 116,
121
Estratégias de Branson para, 126-27

fluxo e, 87, 88, 92, 93 competições de
incentivo e, 247, 248-49, 261, 270 em pensar em escala, 116,
121-22, 126-27, 137
Robinson, Marcos, 144
Robot Garden, 62
robótica, x, 22, 24, 35, 41, 59–62, 63, 66, 81, 135, 139 oportunidades
empresariais, 60, 61, 62 interfaces de usuário, 60–61
Plataforma de lançamento do robô, 62
RocketHub, 173, 175, 184

Rogers, John “Jay”, 33, 38, 222–25, 231, 238, 240
Roomba, 60, 66
Rose, Geordie, 58
Rosa, Kevin, 120
Rosedale, Philip, 144
Agência Espacial Federal Russa, 102
Rutan, Burt, 76, 96, 112, 127, 269
San Antonio Mix Challenge, 257–58

Sandberg, Sheryl, 217, 237
Santo Domingo, República Dominicana, 3
Sasson, Steven, 4–5, 5, 6, 9
tecnologia de satélite, 14, 36–37, 44, 100, 127, 275, 286n escala,
pensando em, xiii, 20–21, 116, 119, 125–28, 148, 225, 228, 243, 257
As estratégias de Bezos para, 128, 129, 130-33
Estratégias de Branson para, 125-27
na construção de comunidades online, 232–33

abordagem centrada no cliente em, 116, 126, 128, 130, 131–32, 133 primeiros
princípios em, 116, 120–21, 122, 126, 138 pensamento de longo prazo e, 116,
128, 130-31, 132-33, 138
As estratégias de Musk para, 119-23, 127
As estratégias de Page para, 136–
38 paixão e propósito em, 116, 119–20, 122, 125, 134
pensamento probabilístico e, 116, 121–22, 129 iteração rápida
em, 116, 126, 133–34 pensamento racionalmente otimista e,
116, 136-37 gerenciamento de risco em, 116, 121-22, 126-27,
137
Compósitos em Escala, 262
Schawinski, Kevin, 219-21
Schmidt, Eric, 99, 128, 251
Schmidt, Wendy, 251, 253
Schmidt Family Foundation, 251 ciência
da motivação, 78-80, 85, 87, 92, 103
competições de incentivo e, 148, 254, 255, 262–63 Screw It,
Let's Do It (Branson), 125 Scriptlance, 149 Sealed Air Corporation,
30–31 Second Life, 144 SecondMarket, 174 “secrets of skunk”, ver
metodologia skunk Securities and Exchange Commission (SEC),
EUA, 172 sensores relacionados à segurança, 43 sensores, consulte
redes e sensores Shapeways.com, 38 Shingles, Marcus, 159, 245,
274–75 Shirky, Clay, 215 ShotSpotter, 43 Simply Music, 258 Singh,
Narinder, 228 Singularity University (SU), xi, xii, xiv, 15, 35, 37, 53,
61 , 73, 81, 85, 136, 169, 278, 279 Seis Ds de exponenciais, 7-15,
8, 17, 20, 25
fase de engano em, 8, 9, 10, 24, 25–26, 29, 30, 31, 41, 59, 60
desmaterialização em, 8, 10, 11–13, 14, 15, 20–21, 66 democratização em,
8, 10, 13–15, 21, 33, 51–52, 59, 64–65, 276 desmonetização em, 8, 10–11, 14,
15, 52, 64–65, 138, 163, 167, 223 digitalização em, 8-9, 10 fase de ruptura em, 8,
9-10, 20, 24, 25, 29, 32, 33-35, 37, 38, 39, 256; ver também perturbação,
exponencial
Skonk Works, 71, 72
metodologia skunk, 71–87, 88
estabelecimento de metas, 74–75, 78, 79, 80, 82–83, 84, 85, 87, 103
Uso do Google de, 81–

84 isolamento em, 72, 76, 78, 79, 81–82, 257
"Regras de Kelly" em, 74, 75-76, 77, 81, 84, 247
abordagem de iteração rápida em, 76, 77, 78, 79-80, 83-84, 85, 86
gerenciamento de risco em, 76-77, 82 , 83, 84, 86, 87, 88 ciência
da motivação e, 78-80, 85, 87, 92 desencadeando fluxo com, 86, 87
Skunk Works, 72, 75

Skybox, 286n
Skype, 11, 13, 167
Sloan Digital Sky Survey, 219–20
Small Business Association, EUA, 169
smartphones, x, 7, 12, 14, 15, 42, 135, 283n
aplicativos para, 13, 13, 15, 16, 28, 47, 176
coleta de informações com, 47
Smartÿings, 48
smartwatches, 176–77, 178, 191, 208
desenvolvimento de software, 77, 144, 158, 159, 161,
236 em comunidades exponenciais, 225–28
SolarCity, 111, 117, 119, 120, 122
Space Adventures Limited, 96, 291n
exploração espacial, 81, 96, 97–100, 115, 118, 119, 122, 123, 134, 139, 230, 244
mineração de asteroides, 95–96, 97–99, 107, 109 , 179, 221, 276 classificação de
galáxias e, 219–21, 228 projetos de turismo comercial em, 96–97, 109, 115, 119,
125, 127, 244, 246, 261, 268 campanhas de crowdfunding para, veja ARKYD Space Telescope
competições de incentivo de campanha em, 76, 96, 109, 112, 115, 127, 134, 139, 246, 248–
49, 260, 261, 262, 263, 264, 265, 266, 267, 268, 269
International Space University e, 96, 100–104, 107–8 Mars

missions in, 99, 118–19, 128 ver também indústria aeroespacial
Space Fair, 291n “selfie espacial”, 180, 189–90, 196, 208
SpaceShipOne, 96 , 97, 127, 269 SpaceShipTwo, 96–97 SpaceX,
34, 111, 117, 119, 122, 123 Speed Stick, 152, 154 Spiner, Brent,
180, 200, 207 Spirit of St. Louis, ÿe (Lindbergh) , 244 Sprint, 45–
46 Sprint Spark, 45 StackOverflow.com, 218 Stanford University,
117, 135, 222, 262 TSensors Summit at, 44 Stardust mission, 97
Stein, Lee, 253

Stewart, Jon, 95, 99
sopa de pedra, 104–7
Estrasburgo, França, 104, 107
Coach Estratégico, 278
gols estendidos, 187, 191
Aluno, 124, 125
Estudantes para a Exploração e Desenvolvimento do Espaço (SEDS), 100, 101, 115, 291n
subobjetivos, 103–4, 112 manufatura subtrativa, 29
Cimeira, Scott, 34
Sun Microsystems, 240
supercomputadores, x, 7, 56–57, 66
superconectores, em campanhas de crowdfunding, 194
supercredibilidade, linha de, 96, 98–99, 98, 100, 101–2, 107
lançamentos de crowdfunding e, 190, 199, 203, 204
lançamentos de competição de incentivo e, 266, 272
Supermecânica, 177
pesquisas, 161, 209
biologia sintética, x, 22, 24, 41, 63-65, 66, 216
Systrom, Kevin, 15
Taylor, Alice, 37–39

tecnologia, exponencial, x–xi, xiii, xiv, 15–17, 21–22, 23–39, 41–67, 73, 79, 115, 116, 137, 146, 243,
274, 275, 277, 278
inteligência artificial como, 22, 24, 41, 52-59, 63, 66, 138-39, 146, 160, 162, 167, 216, 275, 276 fase de
engano em, 8, 8, 9, 10, 24, 25 –26, 29, 30, 41, 60 câmera digital como, 4–5, 6–7, 9, 10, 14, 76 interrupção
de, ver interrupção, exponencial
Gartner Hype Cycle e, 25–26, 25, 26, 29 curva de

crescimento de, x, 6, 7, 9, 12, 12 indicadores de
prontidão empreendedora em, 24, 26–29, 26, 31, 32–33, 57 , 59, 60–61, 62, 64–65 computação infinita
como, 21, 24, 41, 48–52, 66 interseção de vários campos em, 61, 63, 65–66
Lei de Moore e, 6-7, 9, 12, 31, 64 redes e

sensores como, x, 14, 21, 24, 41-48, 42, 45, 46, 66, 275 em colocar
empresas lineares fora do negócio, 9 –10, 15, 16, 17 robótica como, 22, 24,
35, 41, 59–62, 63, 66, 139
Seis Ds de, 7-15, 8, 20-21, 25, 29; veja também Six Ds of Exponentials
biologia sintética como, 22, 24, 41, 63-65, 66, 216
Impressão 3–D como, 22, 24, 28, 29–39, 41, 48, 66, 146, 216, 276
processos industriais tradicionais interrompidos por, 17, 18–22 interfaces
amigáveis e, 26–29, 30, 32-33, 59, 60-61, 65
gerente de tecnologia, em campanhas de crowdfunding, 193
conferências TED, xi, 54, 134
Teller, Astro, 80–84, 89, 93, 138

Teller, Edward, 80 Tesla, Nikola, 178,
196 Tesla Motors, 24, 111, 117, 119,
120, 122, 123, 127, 223 Campanha do Museu Tesla, 174 , 178–79,
187, 192, 196 Tesla Science Center, 178, 192 insights baseados
em testes, 160, 161 ÿiel, Peter, 167 ÿreadless.com, 143–44, 161,
223 Impressão 3–D, 22, 24, 28, 29–39, 41, 48, 61, 66, 146, 148,
199, 216, 276
nascimento
de, 30 fases enganosas de,
30, 31 impacto disruptivo de, 33–35, 37, 38,
39 empreendedorismo exponencial em, 35–
39 indústria de brinquedos impactada por, 38–
39 interfaces amigáveis para, 32–33
Sistemas 3–D, 30, 31–33, 34, 39
ÿrun, Sebastian, 137 Time, 117, 139,
157 Tongal, 151–54, 156, 158, 166,
195 TopCoder, 152, 159, 160, 218, 226–
28, 236, 240, 241, 254 Toronto, University of, 74 telas sensíveis ao
toque, 42 indústria de brinquedos, 38–39 Toyota Camry, 32 dados de
tráfego, 43, 47 indústria de transporte, 20–21, 42–43, 62, 245 Impacto
da impressão 3-D em, 33, 34 tendências de surf, 208 True Ventures,
62 concursos de design de camisetas, 143–44, 161, 207, 223
Tsiolkovsky, Konstantin E., 97 Turnstyle Solutions, 47 Tversky, Amos,
121 Twine, 177 Twitter, 11, 157, 173, 196, 202, 236 2001: A Space
Odyssey, 52, 100
Uber, 20–21, 66, 174

Ubuntu, 186, 210
Unilever, 152
Comitê das Nações Unidas sobre Usos Pacíficos do Espaço Exterior, 100
Unix, 27
upselling, em campanhas de crowdfunding, 207, 208–9
EUA Hoje, 154
interfaces de usuário, 26–29, 30,

59 para impressão 3–D, 32–
33 em robótica, 60–61 em
biologia sintética, 65
Serviço Postal dos EUA, 54
Hall da Fama do Conselho de Tecnologia de Utah,

133 uTest, 161
Vaz, Andrew, 160

Venter, J. Craig, 64, 65–66
Vicarious, 167, 295n videogames,
38, 45, 117, 144 videovigilância, 43
Virgin Atlantic, 124, 125, 126 Virgin
Galactic, 96–97, 115, 125, 127 Virgin
Management group, 111, 127, 128 Virgin
Music, 124, 125 reconhecimento de voz, 58
Voltaire, 275 Vor-Tek, 252–53 vWorker, 149
Wachs, Eli, 258

Walmart, 72, 133
Wardenclyffe (laboratório de Tesla), 178
Watson (supercomputador IBM), 56–57, 59
Waze, 47
navegadores, 11, 27
Wendy Schmidt Oil Cleanup XCHALLENGE, 247, 250, 251–53, 262, 263, 264
Weston, Graham, 50, 51, 257
Wikipédia, 11, 156, 291n
Wilson, Rainn, 200, 207
Vencendo o Oil Endgame (Lovins), 222
Com fio, 10, 15, 43, 135-36, 138, 144, 194, 224, 255
Wojcicki, Susan, 84
X.com, veja
competições do PayPal XPRIZE, 54, 96, 109, 112, 172, 244–45, 248–49, 255, 262, 265, 267, 272, 299n
Ansari XPRIZE, 76, 96, 115, 127, 134, 246, 249, 253, 260, 261, 262, 263, 264, 265, 266, 267,
268
Google Lunar, 139, 249

Qualcomm Tricorder XPRIZE, 253
Wendy Schmidt Oil Cleanup XCHALLENGE of, 247, 250, 251–53, 262, 263, 264
Fundação XPRIZE, xi, xv, 115, 139, 237, 250, 257, 267, 269, 279, 299n
Yahoo!, 15, 167

Combinador Y, 176
YouTube, 128, 135, 138, 154, 213, 254
Península de Yucatán, México, ix
Zappos, 80
Zero-G, 96, 110
CEP2, 117
Zooniverso, 145–46, 221, 228
Zuckerberg, Mark, 167
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PARTE UM: TECNOLOGIA OUSADA

Capítulo Um: Adeus, Pensamento Linear. . . Olá, Exponencial

Capítulo Dois: Tecnologia Exponencial: A Democratização do Poder de

PARTE DOIS: MENTALIDADE OUSADA

Capítulo Quatro: Escalando Mount Bold

Capítulo Cinco: Os Segredos de Ser Grande

Capítulo Seis: Sabedoria Bilionária: Pensando em Escala

PARTE TRÊS: A MULTIDÃO OUSADA

Capítulo Sete: Crowdsourcing: mercado do bilhão em ascensão

Capítulo Oito: Crowdfunding: sem dinheiro, sem dinheiro Rogers

Capítulo Nove: Construindo Comunidades

Dedico este livro aos meus pais, Harry P. Diamandis, MD e Tula

Esta é para Jamie Wheal, meu grande amigo e parceiro do Projeto

Nascimento do Empreendedor Exponencial

Megatsunamis, terremotos maciços, tempestades de fogo globais e uma cascata mortal de

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6 Biblioteca médica grátis, por exemplo, CONSULTOR 1987 Até $ 3.988

7 Reprodutor de vídeo grátis Toshiba V-8000 1981 $ 1.245 $ 3.103

9 Leitor de música CD Sony CDP-101 gratuito 1982 $ 900 $ 2.113

10 Enciclopédia CD de Compton grátis 1989 $ 750 $ 1.370

11 videogame Atari 2600 gratis 1977 $ 199 $ 744

Hoje, cerca de US$ 900.000 em aplicativos em um smartphone

Fonte: Abundância: O futuro é melhor do que você pensa, página 289

* Preço de varejo sugerido pelo fabricante

Ele mostra todas as tecnologias de luxo da década de 1980 que se desmaterializaram

Democratização. Obviamente, essa cadeia de retornos evanescentes tem que terminar

O Novo Momento Kodak

Em seu livro Organizações Exponenciais, o embaixador global da Singularity

Nisso, o Instagram foi extraordinário. Combinado com a explosão de câmeras de smartphones

Número de usuários do Instagram