Estratégias Essenciais de Marketing

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ALEX PIMENTEL
ESTRATÉGIAS ESSENCIAIS DE
MARKETING
COMO FIDELIZAR E ENCANTAR SEU CLIENTE
POR MEIO DO USO DO CRM E DO MARKETING
Universo dos Livros Editora Ltda.
Rua Tito, 1.609
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Capa
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
P644e Pimentel Alex..
Estratégias essenciais de marketing / Alex

Pimentel. – São Paulo : Digerati Books, 2008.
128 p.
ISBN 978-85-60480-94-4
1. Marketing. 2. Vendas.
I. Título.
CDD 658.022
Sumário
Prefácio ........................................................................................................7
Introdução ...............................................................................................9
Capítulo 1
Conceitos iniciais .............................................................................. 13
Capítulo 2
Marketing de serviços .................................................................... 33
Capítulo 3
Vendas e atendimento ..................................................................... 41
Capítulo 4
Implantação do CRM ....................................................................... 49
Capítulo 5
Novos clientes ...................................................................................... 71
Capítulo 6
A retenção do cliente ..................................................................... 91
Capítulo 7
Novas tendências ............................................................................... 99
Encontra-se no site da Universo dos Livros (www.universodosli-
vros.com.br/downloads), na Seção de Downloads, material adcio-
nal que complementa o assunto abordado no livro.
Introdução
Em todo momento nos relacionamos direta ou indiretamente com pes-
soas. Cada pessoa ou organização possui seu rol de conhecidos, sendo que
estes, obviamente, conhecem outros. Este livro foi criado com o objetivo de
ajudá-lo a entender e a utilizar, no seu cotidiano, os recursos fundamentais
do Marketing de Relacionamento, facilitando o processo de tomada de de-
cisões, baseadas em históricos profissionais.
Com o domínio das ferramentas apresentadas neste livro, você será
capaz de implementar o CRM e de identificar as principais necessidades
de seus clientes atuais, criando relacionamentos duradouros e gratificantes
para ambas as partes e, ainda, desenvolvendo novos negócios e clientes.
Com os fundamentos apresentados aqui, você será capaz de administrar
melhor os clientes atuais, aumentando sentimentos como lealdade e satisfação.
Há bem pouco tempo atrás, atender bem o cliente significava, somente,
ter um sorriso nos lábios e oferecer-lhe um cafezinho. Mas isto mudou. E
nesse livro você aprenderá principalmente, a evitar erros primários com as
diversas dicas que serão apresentadas. Com o domínio dos tópicos e das fer-
ramentas a sua produtividade e resultados serão enormemente alavancados.
• Capítulo 1: neste capítulo, vou apresentar a essência do CRM, seu
conceito, e uma série de itens fundamentais para que você entenda o
que está envolvido na satisfação do cliente. Você aprenderá a definir
a fidelidade, o quanto ela custa e as vantagens de suas atitudes para o
cliente. Serão apresentadas também dicas que ajudam a evitar erros e
a obter resultados de uma maneira mais rápida e prática.
• Capítulo 2: em seis lições, vou apresentar uma série de ferramentas
avançadas para o desenvolvimento do chamado Marketing de Serviço.
Primeiro, falarei sobre o valor da prestação de serviço e, em seguida,
veremos o seu efeito multiplicador e o valor percebido pelos clientes.
Na seqüência, mostrarei como criar um Marketing Interno. Enfim,
»
tratarei do Marketing de Serviços na prática e do Marketing Share
orientado ao CRM.
• Capítulo 3: este capítulo é voltado para ferramentas de vendas e aten-
dimento. Mostrarei como trabalhar as vendas em um CRM, como
fazer o controle de processos e de qualidade e como vender dentro do
Marketing de Relacionamento. Na parte final do capítulo, detalharei
o funcionamento do marketing no CRM e a implantação da filosofia
num departamento de vendas, trabalhando estrategicamente.
• Capítulo 4: este capítulo será todo dedicado à implantação do CRM
em uma organização. A partir do controle dos processos e da qualida-
10 ESTR ATÉGIAS ESSENCIAIS DE M ARKETING

de o Marketing de Relacionamento pode ser desenvolvido e implanta-
do. Você verá em detalhes como ser bem-sucedido na implantação de
um CRM.
• Capítulo 5: este capítulo dedicarei a desenvolver novos clientes e no-
vos mercados. Em seis lições, você aprenderá a definir o atual e o novo
mercado. Serão apresentados os elementos que compõem a dimensão
do mercado e como captar novos clientes. Você verá que é possível de-
senvolver uma campanha e uma estratégia de marketing a baixo custo e
com resultados expressivos, e como acompanhar, desenvolver e atualizar
clientes a partir de um call center.
• Capítulo 6: neste capítulo abordarei assuntos relacionados à retenção
do cliente. Você saberá o que influencia na sua decisão, o que o satisfaz
e por quais motivos eles são perdidos. Com a retenção dos atuais e a
recuperação de clientes perdidos, você será capaz de criar um progra-
ma de fidelização e obter máxima fidelização.
• Capítulo 7: no capítulo final deste curso, abordarei assuntos relacio-
nados às novas tendências do CRM e a seu impacto no mercado mo-
derno. O uso do CRM é especialmente valorizado quando há rapidez
na implantação, os resultados superam as expectativas e o volume de
informações gerado beneficia e desenvolve diversos setores da empre-
sa. Com os recursos disponíveis no CRM, é possível reter talentos,
controlar campanhas de marketing, enviar newsletters, desenvolver
clientes no exterior e, até mesmo, valorizar sua marca. Com o CRM,
é possível ganhar prêmios e reconhecimento no mercado e ainda ser
interligado às ferramentas de Business Inteligence e à campanhas ele-
trônicas, como o SMS Marketing, Marketing Second Life e Marketing
Cultural.
Este livro foi projetado para torná-lo mais produtivo no quesito Rela-
cionamento com Clientes. O domínio das ferramentas aqui apresentadas
irá ajudá-lo, bastante, a criar relacionamentos complexos, tendo em vista
diversos elementos, tais como região, tipo de cliente e aumento do volume
de negócios, com informações e tabelas bem elaboradas. O domínio da
ferramenta CRM fará com que você aumente significativamente as vendas
e consiga produzir mais e melhor em menos tempo.
É o meu mais sincero desejo que este livro possa ser de grande utilidade
para você, ajudando-o a utilizar todos os recursos disponíveis. Bom estudo
e muito sucesso!
INTRODUÇÃO 11
Nota: para enviar suas dúvidas referentes aos assuntos e exemplos
abordados neste curso, para indicações de alterações/correções,
sugerir novos cursos, criticar ou elogiar (por que não?), é só entrar
em contato pelo e-mail pimentel-alex@hotmail.com.

Prefácio
Objetivos do livro
Pesquisas indicam que a adoção da filosofia CRM (Customer Rela-
tionship Management, ou Customização do Relacionamento de Negócios
com Clientes) aumenta as vendas globais em no mínimo 25%, crescendo,
assim, a competitividade de qualquer organização. Neste livro, você apren-
derá a utilizar uma série de dicas e entrará em contato com situações reais
para aumentar o volume de seus negócios, desenvolver a organização onde
atua e aumentar a satisfação, o vínculo e a lealdade de seus clientes. Os es-
tudos de casos e exemplos foram vivenciados pelo autor, abrangendo várias
situações e ambientes.
A capacidade de reunir uma grande quantidade de informações sobre
os clientes, de forma organizada e acessível, é um aspecto fundamental do
CRM, que visa colocar o cliente no plano central do negócio, a ponto de
conhecê-lo de forma individualizada.
Você aprenderá a desenvolver relacionamentos, reter, recuperar e con-
seguir recomendações e novos clientes, e aprenderá também a criar um
programa de fidelização, com o qual obterá uma grande melhora em seu
crescimento pessoal e profissional, além de alcançar uma melhor qualidade
de vida.
Este livro lhe dará uma visão ampla e mais variada dos conceitos e si-
tuações relacionados. É composto por sete capítulos, cada um possui suas
lições, e em cada lição são apresentados conceitos teóricos, seguidos de
exemplos práticos, para que você possa consolidar os conceitos apresenta-
dos. Espero, sinceramente, que este exemplar possa ajudá-lo(a) a ser um
especialista em CRM.
A quem se destina
» Este curso destina-se a capacitar pessoas físicas, jurídicas, educacionais,

governamentais, gerentes de negócios, de vendas, de marketing e empreen-
dedores, em geral, e a gerenciar e dominar o Marketing de Relacionamento
da organização em que atuam.

Capítulo 1 Conceitos iniciais
“Não temos escolha: se quisermos competir com

sucesso na Era da Informação, precisamos adotar o CRM.”
Dra. Martha Rogers1
Embora pareça uma ferramenta nova, o CRM foi utilizado pelos egíp-
cios, há milhares de anos. Baseia-se no princípio básico do cruzamento de
informações.
Há bem pouco tempo o relacionamento com o cliente resumia-se a ofe-
recer um cafezinho, a ter um sorriso no rosto e ao perfeito preenchimento
do pedido.
Os tempos mudaram. Os clientes estão cada vez mais exigentes e in-
formados. A concorrência tem crescido a cada dia. O preço também não
é mais diferencial, com a globalização, os mercados tornaram-se mais am-
plos, e partir para a importação é apenas uma questão de tempo.
Podemos entender por Customer Relationship Management (Customiza-
ção do Relacionamento de Negócios com Clientes) os recursos disponíveis,
como comunicação e banco de dados, aprofundados a um nível tal que
toda uma demanda de um produto ou serviço possa ser individualizada e
segmentada; isto é, personalizada, adequada e individualizada para uma
demanda preestabelecida e em tempo real.
Segundo a Price Waterhouse and Coopers, o CRM é “uma combina-
ção de trocas estratégicas, de processos organizacionais e tecnológicos para
buscar melhorar a gestão de um negócio, em torno do comportamento dos
clientes. Isto implica a aquisição e desenvolvimento de conhecimentos sobre
clientes e em usar esta informação como pontos de contato, obtendo-se,
assim, maiores dividendos e eficácia operacional.”2
Segundo o Gartner Group, o CRM “é uma estratégia de negócio volta-
da ao entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e
dos clientes potenciais de uma empresa”.3
1 A Dra. Martha Rogers é co-fundadora da consultoria gerencial Peppers & Rogers

Group, juntamente com Dom Peppers, considerada uma das maiores especialistas do
mundo em CRM, por meio de estratégias de marketing individualizado. É ainda co-
autora de cinco best sellers, entre eles The One to One Future, amplamente reconhecido
como a “Bíblia” da revolução do customer strategy.
2 Este texto está no livro da Price Waterhouse and Coopers sob o título Customer Rela-
tionship Management, lançado em junho de 2000.
3 O link desta definição do Gartner Group, pode ser encontrado em: http://www.da-
taprovider.com.br/telemedicina/conquistando_e_retendo_clientes.htm e http://www.
artigos.com/artigos/sociais/administracao/qual-a-contribuicao-do-crm-para-alavan-
car-as-estrategias-das-organizacoes?-2178/artigo/.

O CRM estratégico está ligado à orientação da empresa ao cliente, con-
siderando este como a razão de ser da empresa e a sua satisfação como o
caminho para o sucesso. Para conferir uma melhor atenção aos clientes é
preciso levantar muita informação sobre eles, e disponibilizar e atualizar
constantemente esta informação, de forma personalizada, cada vez que a
empresa entrar em contato com o cliente, por qualquer meio que seja.
No marketing 1 to 1 (um cliente por vez, one to one), podemos utilizar a
técnica IDIP (Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar), adaptando
um produto ou serviço ao cliente, que são identificados por seu valor, e, me-
diante recursos de TI, isto pode estender-se para muitas pessoas. Vejamos
alguns conceitos relacionados:
• Win Back or Save: recuperação de clientes que tenham deixado de
comprar ou estejam abandonando o relacionamento;
• Prospecting: realizar a prospecção de novos clientes;
• Loyalty: criar lealdade entre os clientes existentes;
• Cross-Sell/Up-Sell: realizar maiores vendas ou vendas casadas.
Além de oferecer qualidade e preço competitivo, as organizações preci-

sam estabelecer relacionamentos de longo tempo com os clientes, visando a
um maior aproveitamento do LTV (Lifetime Value) de cada um.
Sem discriminação de meio ou de cliente, a solicitação feita por Internet,
contato telefônico ou pessoalmente deve ser reconhecida e tratada como
um atendimento personalizado. É preciso que os envolvidos com este con-
tato disponham da informação necessária sobre o cliente e como solucionar
eventuais problemas.
Diferentes ferramentas e soluções de CRM tratam de melhorar a tecno-
logia e o controle de qualquer empresa, assim como o relacionamento com
os clientes.
Um CRM bem implantado e customizado representa um alto retorno
agregado para a organização. Deve ser implantado, geralmente, a partir da
Gerência de Vendas para a otimização dos resultados. Porém, sua essência é a
difusão de informações. Pode-se estendê-lo para a área de Recursos Humanos,
Administrativo, Financeiro, Contabilidade etc. Sua implantação se traduz em
maior rentabilidade, melhor atendimento, redução de custos e retrabalho e,
também, maior agilidade operacional e competitividade em geral.
O seu retorno suplanta em centenas e, muitas vezes, em milhares de
vezes o valor e o tempo investidos na implantação de softwares. Um CRM
implantado e funcionando em uma instituição pode ter um valor incalcu-
lável. Um telefone disponível, um número de fax correto, um e-mail, um
CONCEITOS INICIAIS 15
dado podem economizar muito dinheiro em consultas externas e em tempo
gasto para pesquisa. Estima-se que 80% do tempo gasto pelos altos executi-
vos é procurando documentos e resolvendo problemas. No CRM está tudo
lá, documentos e informações necessárias às soluções requeridas.
Também se deve verificar o resultado de uma implantação de um CRM
em qualquer organização. Particularmente, já vi empresas com 50 funcio-
nários demitirem todo mundo e ficar somente com a recepcionista. Man-
daram o Financeiro e seu gerente para fora, os vendedores, os atendentes, o
Recursos Humanos e, pasmem, os Contadores. Todos os dados estavam ali,
quem comprava o que, quantidade, período, preço etc. O balanço contábil
é impresso em três idiomas e duas moedas. O contador serve somente para
assinar o balanço. É claro que esta é uma linha equivocada e destrutiva,
característica do mercado brasileiro e que não deve ser seguida.
Recomendo veementemente uma implantação de um software CRM
em uma empresa ou organização que realmente tenha visão de futuro e que
esteja realmente comprometida com o bom atendimento e respeito pelo
cliente.
Para bom acompanhamento, pode-se distinguir, inicialmente, um clien-
te e não-cliente da seguinte forma:
• Cliente: ativo ou inativo;
• Prospecção (lead): prospecto qualificado e prospecto não qualificado.
Já em contatos, podemos ter o seguinte:

• contatos do Departamento de Compras;
• do Departamento de Vendas;
• do Departamento de RH;
• do Departamento Financeiro;
• do Departamento de Produção e Estoque;
• do Departamento Administrativo ou Diretoria;
• contato com secretárias;
• com Logística e Entrega;
• com diretoria e sócios.
Observe:

Figura 1.1.
É preciso disponibilizar a informação integrada e relacionada ao cliente

em tempo real, para todos os funcionários da empresa; com as respectivas
restrições de nível de acesso.
Dentre estes contatos, para geração de negócios, em uma organização
podemos relacionar:
• Contato Inicial ou Inicializador: o primeiro contato estabelecido
com a organização;
• Contato Influenciador: geralmente, a pessoa que entende do produto
ou serviço a ser adquirido;
• Contato Principal: normalmente, contato de comunicação principal
e aberto a apresentação e negociações;
• Contato Decisor: quem realmente decide na organização.
Uma organização não está sozinha, mas relacionada direta ou indireta-

mente a:
Figura 1.2.
Primeir a lição: conceito de CRM
“CRM é um processo contínuo que inclui aquisição, atualização,
disponibilização e utilização dos conhecimentos sobre os clientes a partir
da transferência do conhecimento individual do principal executivo da
empresa, disponibilizando os dados, atualizados em tempo real, para
quem precisa dessas informações, tratando o cliente de forma única
e desenvolvendo todos os setores de uma organização.”
Alex Pimentel
Geralmente se diz que a fidelização é a manutenção dos clientes mais

lucrativos, para que obtenhamos a máxima participação nas compras.
A Fidelidade também envolve:
• emoção;
• raiva;
• tristeza;
• satisfação;
• alegria;
• conhecimento;
• interação;
• inovação;
• produtos diferenciados.
É como um casamento, que também envolve as seguintes etapas:

• Flerte = Lead;
• Namoro = Prospecto;
• Noivado = Prospecto Qualificado;
• Casamento = Cliente;
• Bodas de Prata, Ouro = Cliente Fidelizado.
Imagine por um momento um cliente perfeito, que compra todo mês e

paga pontualmente. Você não tem problemas com ele. Este é o cliente mais
lucrativo, independente do volume comprado.
Pensa-se, muitas vezes, que o cliente mais lucrativo é aquele que compra
mais. Puro engano. Um cliente pode comprar muito e não pagar. Este não
será o cliente perfeito. CRM é a evolução do Marketing Estratégico voltada
a resultados:

Figura 1.3.
Você já deve ter ouvido falar do pós-venda. Seria ótimo se o seu médico
ou advogado ligasse para ver como você está após uma operação ou um
processo. Mas isto não acontece na prática.
O CRM envolve pessoas, procedimentos, treinamento e tecnologia, mas,
no fundo, funciona mesmo como uma filosofia. Um CRM bem-sucedido
é aquele em que se conhece o cliente e, a partir daí, explora rapidamente
as oportunidades de negócio geradas. É uma estrutura de trabalho bem
definida para o conhecimento do cliente e não apenas um “computador” ou
“sistema”. No Brasil, costuma-se dizer que, quando se coloca um computa-
dor, já está tudo bem, pois está tudo informatizado. Porém, na verdade, um
computador não representa muita coisa. Ele precisa de um “sistema”, sem o
qual não pode funcionar. Precisa de pessoas capacitadas para operá-lo. Nos
filmes de Hollywood e na televisão vemos as pessoas conseguirem tudo
mediante um clique de botão, o que na prática não acontece. Sou analista
de sistemas há 15 anos, nunca consegui, e acredito também que ninguém vá
conseguir, tal proeza. Existem sistemas avançados de gestão com os quais,
para se gerar um relatório, leva-se um dia. Em um software complexo, um
único “valor” a mais digitado no sistema altera toda a estrutura de preços,
impostos, balanço contábil e mesmo valores de cotação na bolsa.
Existem fatores reiterativos na etapa de tecnologia em um projeto de
CRM, sendo que essa tecnologia envolve todos os recursos necessários para
cumprir o prometido:
• Pessoas: sem pessoal capacitado, disposto a ceder informações e a tra-
balhar é praticamente impossível implantar qualquer tecnologia;
• Processos: envolve regras de negócio, conhecimento de mercado e
atividades internas da organização;
• Treinamento: evita erros, retrabalho e aumenta a produtividade;
• Informática: após as três etapas anteriores, é possível implantar um
sistema de gestão em informática:
Figura 1.4.
A opção da tecnologia a utilizar deve ser baseada na escolha dos proces-

sos, na capacidade de produção, no faturamento e nos aspectos relativos à
propriedade intelectual.
Todo projeto, dependendo de sua natureza, necessitará de um ou vários
consultores de acordo com a tecnologia que se quer empregar.
Para se relacionar com clientes, é necessário um esforço integrado e,
principalmente, o apoio da diretoria para iniciar o trabalho de identificar e
manter uma rede de fregueses com o objetivo de beneficiar ambas as partes,
mediante contatos e interações individualizadas, que geram valor ao longo
do tempo.
Assim sendo, o CRM não é uma tecnologia, mas uma filosofia de tra-
balho. A partir deste entendimento, o CRM pode utilizar informações in-
dividuais de consumo do mercado para realizar campanhas customizadas
em direção a uma clientela específica.
Para se ter idéia disto, o CRM pode funcionar a partir da implantação
de uma “agenda”. O funcionário ou responsável anota tudo o que acontece
e gera suas soluções e acompanhamentos a partir destas anotações. É, por
exemplo, o que ocorre com a chamada “agenda de cabeleireiro”. A partir
daquelas anotações, ele conhece todos os seus clientes e controla tudo. É um

armazenamento de informações básico que funciona. Um software de dois
milhões pode nem sequer chegar a ser usufruído.
Você já viu que no CRM o R é de “relacionamento”. O relacionamento
busca:
• Retenção: o cliente precisa comprar;
• Relação: é preciso conhecer o cliente e seus hábitos de consumo,
quando ele compra, como e onde;
• Recomendação: clientes satisfeitos indicam outros clientes, amigos e
familiares;
• Recuperação: verificar por qual razão o cliente deixou de comprar. Se foi
pelo preço ou por problemas na última compra.
Vejamos as diferenção entre o CRM analítico e o CRM operacional:

• CRM operacional: visa à criação de canais de relacionamento com o
cliente. Este tipo de CRM é normalmente aplicado pelas empresas por
meio do contato bilateral entre as partes, quer seja por telefone, e-mail
ou pessoalmente. Falta apenas a ferramenta adequada que atenda a suas
necessidades de negócios, o que, no caso, é o CRM analítico;
• CRM analítico: busca obter uma visão consistente do cliente, usan-
do os dados recolhidos pelo CRM operacional para adquirir conheci-
mento que permita otimizar e gerar negócios. Ele permite ações de:
• análise de vencimento de garantias/contratos;
• mensagens de datas comemorativas, aniversários;
• pesquisas;
• idade, sexo, sazonalidade;
• quem compra, quem gosta, para quem oferecer;
• relatórios;
• curva ABC de clientes e produtos;
• eficiência de campanhas (orçado x real);
• eficiência de vendas;
• KM (Knowledge Management, ou Administração do Conheci-
mento).
A empresa precisa ter uma base de dados consistente e não redundante.

Contar com uma grande quantidade de informações sobre a base de clientes,
no entanto, de nada adianta se não houver também uma forma de identificar
quais são os clientes mais rentáveis e que, portanto, devem ser tratados de
forma diferenciada, e quais são os que podem ser deslocados para níveis de
prioridade inferior. Para fazer este e outros tipos de avaliação, é necessário o
emprego de ferramentas e soluções de análise. A duplicação de dados é muito
comum nas instituições bancárias em que os clientes são agrupados em termos
de produtos (conta-corrente, seguros, cartão de crédito, poupança, previdência
privada). Na estratégia de CRM esse tipo de equívoco não é admissível, pois
todos os funcionários da empresa precisam ter uma visão única do cliente.
• CRM colaborativo: foca a obtenção do valor do cliente por meio
da colaboração inteligente, baseada em conhecimento. Neste tipo de
interação, o cliente é alcançado em tempo real, onde estiver, e ainda
informa as suas preferências;
• CRM eletrônico: interação com cliente feita pela Internet, intranet e
pelos portais corporativos de comércio eletrônico.
Atualmente, as empresas começam a implementar a parte operacional do

CRM, ou seja, seus pontos de contato com o cliente, de forma a melhorar
a captação e a organização das informações coletadas, e, ainda, manter um
registro do histórico de todas as interações realizadas. Dentro desse contex-
to, incluem-se iniciativas como modernização e sofisticação do call center
mediante a instalação de atendentes virtuais, sistemas de gravação de cha-
madas, além da automação da força de vendas com vendedores equipados
com notebooks, palmtops e demais ferramentas que lhes permitam agilizar
o processo de venda. É evidente que se esses sistemas forem implementados
corretamente, eles permitirão agilizar o atendimento, o que beneficia o clien-
te. Por isso, é importante que exista uma integração entre os sistemas das
áreas de vendas, atendimento, marketing, financeiro, comércio eletrônico
e sites na Internet. Essa integração deve se estender, também, aos sistemas
transacionais de retaguarda da empresa, como os ERPs (Enterprise Resource
Planning), os chamados sistemas de Gestão Empresarial Integrada.
Segunda lição: fidelização

Fidelidade. Qual o preço da sua? Há anos com o mesmo banco. Sempre
fulano toma o mesmo refrigerante. Comer sempre no mesmo restaurante.
Quanto custa isso?
Uma avaliação primária é calculada com o consumo anual do produto
ou serviço. Não se avalia um cliente fiel somente por uma compra, mas por
todo o valor que gasta durante um ano.
Por exemplo, vamos supor que você compre e tome um litro de refrige-
rante diariamente, durante um ano, e apenas de uma determinada marca.
Quanto custa isso?

Vamos aos cálculos, considerando um litro a, por exemplo, R$ 2,00:
• R$ 2,00 x 7 Dias na Semana = R$ 14,00;
• 1 Mês = R$ 14,00 x 4 Semanas = R$ 56,00;
• 1 Ano = 12 Meses x R$ 56,00 = R$ 672,00.
Ora, consumindo um litro de refrigerante a R$ 2,00 todos os dias no final

do ano você estará gastando R$ 672,00.
Um cálculo mais preciso é multiplicar 365 dias por R$ 2,00, o que daria
R$ 730,00.
Agora vamos a dez anos. Multiplique R$ 730,00 por 10. Teríamos R$
7.300,00!
É um dinheiro considerável. Agora, imagine que você, além de consu-
mir, diga a todos os seus amigos do trabalho e da rua onde mora que o refri-
gerante que você toma é muito bom e eles também resolvam fazer o mesmo.
No final do ano, a Companhia de refrigerante lhe manda um cheque por
indicação e comissionamento, não é? Claro que não!
Terceir a lição: gestão de clientes

Uma gestão desse tipo parte da premissa do conhecimento profundo dos
clientes. Um cliente é fiel quando está satisfeito com o produto ou serviço.
Para se conhecer a clientela se deve perguntar:
• A maioria dos pedidos é feita por homens ou mulheres?
• Qual a faixa etária? 20, 30 ou 40 anos?
• Se for cliente corporativo, qual o tamanho? Pequeno, médio ou grande?
• Empresas de quais portes fazem mais compras?
• Quem compra mais? Jovens, Adultos, Casados, Solteiros, Divorciados
ou GLS?
• Qual a profissão e escolaridade?
• Qual o dia do mês ou semana que o cliente faz compras?
• Os meus principais clientes são empresas de porte pequeno, médio ou
grande?
• Para qual segmento de mercado devo direcionar meus produtos e
serviços?
Numa segunda etapa, deve-se analisar o efeito do clima, o sucesso do

time esportivo, a localização, o tipo de embalagem em que o produto é mais
vendido etc.
A partir do conhecimento dos clientes, é preciso fazer uma segmentação.
Para uma melhor gestão, não basta mantê-los fiéis por um ano. Trata-se de
melhorar a rentabilidade a médio e a longo prazos, além da eliminação dos
menos rentáveis.
Não basta que o cliente compre apenas uma vez. É preciso que ele com-
pre sempre e mais. Imagine o que você compra numa papelaria: lápis, bor-
racha, papel, clipes, grampeador e mais uma centena de outros produtos. A
idéia é que você acabe comprando tudo lá.
Quarta lição: satisfação do cliente

O básico aceitável para iniciar um trabalho de relacionamento com
clientes é:
• produto ou serviço de qualidade aceitável;
• boa relação custo/benefício;
• existência de propaganda ou contato com o cliente;
• pesquisa de crédito do cliente e estado financeiro atual com a empresa;
• e, principalmente, implantar uma cultura de relacionamento em uma
empresa com boa Administração, um Departamento Financeiro efi-
ciente e demais colaboradores dispostos a ajudar.
Em 1980, no auge da era da produção industrial, bastava-se produzir

algo, colocar na mídia de massa e pronto, já era sucesso.
Hoje, na sociedade da informação, não. Os clientes estão cada vez mais
exigentes; o sucesso de hoje não garante sua continuidade amanhã. Dentre
as principais características do consumidor moderno, temos:
• os clientes estão mais exigentes;
• os clientes estão mais informados;
• os clientes sabem e buscam os seus direitos;
• a concorrência aumentou.
A satisfação do cliente é o que o mantém fiel durante anos. A satisfação

dá-se muitas vezes pelo Canal de Atendimento. Respostas rápidas via tele-
fone, fax e e-mail.
Um cliente satisfeito é um cliente vendedor. Um comprador satisfeito
aumenta o volume de compras em quantidade e em linha de produtos e
fala bem para no mínimo cinco outras pessoas. Por outro lado, quando o
comprador está insatisfeito, além de muitas vezes não pagar o devido, deixa
de comprar e fala mal para no mínimo 30 pessoas.

Outra informação importante a respeito da satisfação é que se gasta cin-
co a dez vezes mais tempo para conquistar um novo cliente, sendo que no
prazo de cinco anos perde-se metade deles.
O marketing precisa ser voltado a resultados positivos. No mundo e no
Brasil existem empresas bilionárias no setor publicitário e, na maioria dos
casos, ocorre que se gasta ou investe muito em publicidade que não dá o
retorno esperado pelo investimento; muitas vezes fazendo propaganda ne-
gativa e incentivando a concorrência.
Inicialmente, é preciso que os altos funcionários venham a entender a
real utilidade do canal com o cliente.
A visão tradicional diz que para atender melhor o cliente é preciso dar
um “cafezinho”, ter um sorriso, ter empatia e cortesia; porém estes não são
os elementos principais do atendimento. O atendimento, na verdade, se dá
em todo e qualquer contato do cliente com a empresa.
Características do bom atendimento:
• rapidez;
• segurança;
• agilidade;
• simplicidade e facilidade;
• precisão e clareza nas informações;
• assistência técnica e solução de problemas;
• venda e pós-venda.
Estrutur a de um SAC (Serviço

de Atendimento ao Consumidor)
Quanto ao telefone:
• não tocar mais que duas vezes;
• nunca estar ocupado;
• a cada oito atendentes, um supervisor;
• gravação de ligações.
Quanto ao terminal de computador:

• respostas em no máximo dez segundos;
• o SAC deve saber mais que o cliente.
Quanto ao layout:
• livre de ruídos externos, cadeira ergonômica, bloco de anotações.
Além disso, a base de dados deve estar sempre atualizada em tempo real
com o máximo de informações e estatísticas.
Em algumas implantações de CRM, pode-se iniciar a partir do depar-
tamento de vendas e marketing.
Quinta lição: o que é fidelidade?

Fidelidade é preferência, e, para os catedráticos, exclusividade. São mui-
tas as causas que levam um cliente a manter-se fiel a um produto ou serviço.
Entre as principais, encontramos:
• Preço: a primeira causa da fidelidade é o preço, e este precisa estar
atrelado a uma série de serviços vinculados;
• Comodidade: a segunda causa da fidelidade é a comodidade;
• Qualidade: na maior parte dos produtos e serviços, a decisão de com-
pra é influenciada pela qualidade. O produto aparentemente pode ser
igual ao concorrente, mas a sua decisão de compra está baseada na
qualidade. Um bom exemplo disto são os postos de gasolina e os de-
tergentes das donas de casa;
• Ofertas, promoções e premiação: geralmente as pessoas se motivam
a comprar produtos por uma premiação. Quando há a distribuição de
prêmios, aliado ao bom atendimento, suporte e qualidade do produto
ou serviço, é um dos motivos para um cliente trocar de fornecedor e
ser fidelizado. Quando se oferece um produto em oferta ou com uma
premiação é uma chance que se dá ao consumidor testar um novo
produto e mudar de fornecedor;
• Imagem da marca e da empresa: subjetivamente, o cliente é influen-
ciado por sentimentos, emoções e visões culturais com relação à marca;
• Confiança: um bom exemplo é o dentista. Não se pode extrair um
dente testando 20 profissionais;
• Inércia: outro bom motivo são os obstáculos frente à comodidade
de comprar no mesmo lugar. Assim, o comprador reluta em mudar o
fornecedor;
• Evitar riscos: um dos grandes freios para a aquisição de novos forne-
cedores são os riscos. Há o risco de não ser entregue, de não chegar no
tempo estabelecido, do custo ser maior e até a desconfiança psicológica;
• Conveniência: proximidade com o estabelecimento;
• Funcionário: muitos clientes escolhem uma empresa por causa do
atendimento dos seus funcionários;

• Informação: a informação dada ao cliente;
• Capacitação: um bom exemplo são as franquias, que capacitam con-
tinuamente os seus parceiros e funcionários;
• Experiência: o tempo de permanência no mercado e a experiência in-
flui na decisão de compra, principalmente para o ambiente empresarial.
Uma empresa com mais tempo no mercado e com uma história de su-
cessos junto ao cliente será lembrada para sempre na memória, represen-
tando um motivo de associação de uma marca em detrimento a outra.
• Ouvidoria: o volume de informações que são passadas para o suporte
ao cliente e, em alguns casos, à ouvidoria, além de aumentar a fideliza-
ção de clientes, reduz drasticamente os processos judiciais de defesa do
consumidor. Sempre é preciso estar atento e atender às reclamações e
aos desejos dos clientes, além disso, a ouvidoria representa uma grande
vantagem competitiva.
• Prestar um serviço que o cliente não espera: é o chamado “encan-
tamento” do cliente;
• Empresa ética: muitos clientes escolhem uma empresa por ela ser éti-
ca. Esse número tem crescido ultimamente;
• Evitar custos financeiros e de importação: um bom fornecedor na-
cional com qualidade e preços competitivos é uma maneira de adiar a
operação importação, que precisa de documentação, licenças e taxas
para ser concluída. Um bom modelo disso é a Alemanha, que busca
produzir praticamente tudo o que consome.
Sexta lição: vantagens

da fidelidade par a o cliente
A seguir, algumas vantagens que podem ser citadas para o cliente:
• descontos progressivos;
• comodidade de sempre comprar no mesmo lugar;
• conhecimento do serviço oferecido;
• preferência e diferenciação no atendimento;
• soluções e vantagens antes de precisar;
• pagamento em uma única fatura ou fornecedor.
Segundo as modernas técnicas de Gestão Estratégica de Custos, para

adquirir um produto ou serviço novo temos os seguintes custos, que por
causa da fidelidade, podem ser reduzidos:
• custo de aquisição;
• tempo gasto com pesquisa;
• custo de comunicação;
• custo de frete.
Sétima lição: vantagens do CRM

Um sistema CRM beneficia praticamente todos os departamentos de
uma empresa, como vendas e suporte, finanças, contabilidade, previsões,
recursos humanos, produção e logística.
Mas, sem dúvida, a principal vantagem, segundo pesquisa da consulto-
ria Peppers and Rogers, é que empresas que utilizam CRM tiveram aumen-
to de 25% em suas vendas globais. Principais vantagens:
• aumento substancial das vendas;
• retenção e menor perda de clientes;
• maior participação na carteira (vendas casadas) do cliente;
• redução no custo das vendas;
• aumento nos lucros;
• desenvolvimento de novos negócios;
• desenvolvimento de novos produtos;
• informação em tempo real;
• economia em logística e transportes;
• economia de serviços de telefonia;
• redução drástica de problemas;
• economia em campanhas de marketing mais direcionadas;
• redução ou acompanhamento de causas jurídicas;
• histórico de ocorrências, oportunidades e problemas;
• vender serviços;
• prestar suporte.
Clientes com sistemas de CRM bem-sucedidos informam maiores lu-

cros, menores custos para atrair e reter clientes, maior lealdade e fluxos de
trabalho mais fáceis e enxutos. Administrativamente, as vantagens especí-
ficas são as seguintes:
• gerenciar efetivamente empresas clientes, parceiras e concorrentes;
• contatos dentro de cada empresa cliente;
• inicia e gerencia campanhas de marketing;
• inicia e gerencia contatos, oportunidades e atividades relacionadas
com campanhas;

• gerenciamento de arquivos relacionados a cada cliente;
• gera relatórios de atividades;
• ambiente de trabalho customizado;
• diminuição dos custos telefônicos;
• mais serviços direcionados ao cliente, e em tempo hábil;
• maiores receitas por cliente;
• maior sucesso nas vendas simples e cruzadas;
• ciclos de vendas equilibrados;
• operações mais eficientes do centro de atendimento;
• previsões de venda de melhor qualidade;
• menos problemas com clientes;
• decisões de marketing baseadas em melhores informações;
• cadastro completo de pessoas físicas ou jurídicas, referências comer-
ciais, classificação do cliente quanto ao conceito, zona geográfica ou
grupo;
• cadastramento, visualização e edição dos documentos relacionados ao
cliente;
• envio de mala direta por e-mail, emissão de vários relatórios (com
diversos filtros), cadastro das visitas realizadas;
• cadastro completo com todas as informações sobre clientes, contatos,
oportunidades e concorrentes;
• gestão de metas;
• central de avisos para compromissos agendados;
• indicadores de vendas e desempenho;
• implantação de vendas realizadas pelo próprio cliente;
• sistema de follow-up e atendimento a clientes com a possibilidade de regis-
trar fatos ou ocorrências, permitindo o acompanhamento de pendências;
• painel individual de informações por usuário;
• comissões dos vendedores;
• avisos de aniversariantes e datas especiais;
• direcionamento de produtos/serviços;
• consultas de vendas realizadas no período, ou por cliente;
• gestão de oportunidades e cotações;
• ranking de vendas por diversos critérios mediante gráficos estatísticos;
• gestão de contas (carteira de clientes);
• busca rápida de informações do cliente na Internet;
• gestão de vendas integrada ao módulo CRM e financeiro;
• consulta rápida do cliente, por qualquer informação do cadastro (tele-
fone, placa do carro, documentos etc.);
• gráficos de distribuição por categoria de cliente;
• consulta rápida à agenda telefônica;
• ranking de clientes, produtos e vendedores;
• gráficos de análise de desempenho por período;
• gráficos de análise de vendas por período;
• análise de ações dos concorrentes;
• filtros por status e tipo de ação no histórico do cliente;
• agenda completa de compromissos integrada ao módulo de atendimento;
• análise de distribuição por categoria de cliente e por tipo de ação;
• histórico completo de vendas, contatos, agendamento individualizado
por cliente, oportunidades e contatos;
• parametrização do perfil e atributos de cada cliente;
• análise de freqüência do cliente;
• identificador de chamadas;
• marketing-eletrônico.
Oitava lição: setores aplicáveis ao CRM

Os setores de aplicação do CRM podem ser os seguintes:
• negócios;
• educação;
• mercado financeiro;
• serviços para empresas;
• distribuição e varejo;
• serviços financeiros;
• hardware e software de alta tecnologia;
• seguros;
• setor público e ONGS;
• viagens e transportes;
• comunicação e mídia;
• energia;
• saúde;
• indústria;
• indústria farmacêutica e pesquisa científica;
• indústria Química e Petroquímica.
Nas esferas governamentais, encontramos o seguinte:

SEGMENTOS GOVERNAMENTAIS PROGRAMAS FUNCIONAIS
– Crescimento econômico e desen- – Serviços aos eleitores

volvimento – Portais do cidadão e parceiros
– Transportes – Gerenciamento de casos
– Habitação – Campanhas sociais
– Educação – Administração de eventos
– Finanças e Tesouraria – Transferência de tecnologia
– Serviços Sociais e de Saúde – Gerenciamento de incidentes
– Agricultura – Recrutamento
– Ciência e Tecnologia – Gerenciamento de projetos
– Negócios e Diplomacia – Gerenciamento de concessões
– Partidos políticos e Organizações – Desenvolvimento de aplicativos
de interesse personalizados
– Organizações sem fins lucrativos – Consolidação de TI e serviços
compartilhados
Tabela 1.1.
O relacionamento perfeito
O lugar da carência é onde um relacionamento ocorre com maior inten-
sidade e freqüência, embora as pessoas não dêem a ele o seu devido valor.
Você está num local praticamente deserto, e está com o seu carro quebrado,
o melhor fornecedor, a melhor solução é chamar a oficina mecânica. Che-
gando à oficina, você relata o problema ao mecânico e ele, rapidamente,
sabe o que é, e, em menos de uma hora, conserta seu veículo. Após terminar
o serviço, ele liga o computador e cadastra seu nome, telefone, endereço,
CPF, profissão, placa do carro, marca, ano e modelo para a emissão da Nota
Fiscal. Coisa simples, mas, a partir do CPF, ele sabe quantas propriedades
você tem, quantas participações em negócios, se é casado ou solteiro. Ge-
ralmente, os familiares também se tornarão clientes, devido à proximidade
e à confiança, e, com o decorrer do tempo, todo um bairro, um segmento
ou uma cidade pode vir a se tornar cliente. Conheço um mecânico de ca-
minhões que, devido à qualidade dos seus serviços, recebe pedidos de con-
sertos até de outros estados. Se esse mecânico for um pouco mais esperto,
consultará seu interesse na compra de outros veículos, futuramente, tentará
observarar o seu perfil como motorista e poderá, até mesmo, ver on-line
suas multas (se existirem), se o IPVA está atrasado e quando vence a licença
da sua carteira de habilitação.
DICAS DE FILMES LIGADOS A RELACIONAMENTO
(DIRETA OU INDIRETAMENTE)
• Como se fosse a Primeira Vez – 2004;
• Madagascar – 2005 (fala sobre gestão de pessoas);
• O Amor é Cego – 2001;
• O Amor custa Caro – 2003;
• O Novato – 2003;
• Uma Vida em Sete Dias – 2002;
• Uma Noite no Museu – 2006.
Assista a pelo menos cinco.
Capítulo 2 Marketing de
serviços
“Primeiro a estratégia, depois a tecnologia.”

Alex Pimentel
Indiscutivelmente, o marketing de serviços tem sido um diferencial e
um grande avanço no mundo profissional. Nos últimos anos, aumentou
muito a prestação de serviço.
No ramo de marketing, existem, em geral, muitas queixas:
• dados sobre clientes não utilizados;
• falta de capital para investimento em propaganda;
• falta de definição e meios de alcançar o sucesso.
Por experiência própria, para prestar um serviço diferenciado, de exce-

lência e sucesso, é preciso:
• contratar os melhores;
• um boa rede de contatos, ou simplesmente networking;
• ser simples em tudo;
• fazer com que seu cliente ganhe tempo com você;
• observar agressivamente e pesquisar o comportamento do cliente;
• encantar o cliente (fazer o que ele não espera);
• ter foco de trabalho e uma missão bem definida e clara;
• ter uma política financeira e de fluxo de caixa;
• preservar, cuidar e investir na sua marca;
• ter e preservar uma imagem de ética e respeitabilidade;
• ter dados sobre clientes, concorrência, produtos e utilizar a inteligên-
cia baseada na informação;
• agrupar os clientes por volume de vendas, segmento e região;
• analisar e estudar dados do IBGE, institutos especializados de pesqui-
sa e de associações.
Diz-se, comumente, que tudo na vida tem um preço. Na verdade, o

que existe é a prestação de serviços. Com o aumento da concorrência e das
facilidades, graças ao mundo da comunicação e da informática, o único
diferencial é o valor dos serviços prestados por uma organização.
O empreendedor do presente só sobreviverá no futuro se entender a real
importância da prestação de serviços no mundo dos negócios.
Um exemplo prático do marketing de serviços é o Turismo. O que o
Turismo comporta:
• passagens aéreas, ônibus, táxis e lotações;
• gastos com hospedagem;
• gastos com alimentação;
• gastos em cultura e entretenimento;
• impostos para o governo;

• gera empregos diretos e indiretos. Estas pessoas também consomem e
movimentam dinheiro.
Primeir a lição: valor na

prestação de serviço
• Necessidade: conheça a necessidade do seu cliente;
• Desejo: conheça seus principais desejos;
• Expectativa: saiba o que ele espera de sua empresa e de seu serviço;
• Hábitos: procure saber os seus hábitos.
Segunda lição: valor agregado

e efeito multiplicador
Clientes antigos geralmente indicam outros clientes quando estão am-
plamente satisfeitos com o serviço e o valor recebidos. Essa recomendação
inicia um novo fluxo de receita. Quando os clientes recebem mais do que
o anunciado na promoção é criado, então, o valor agregado; nada mais do
que receber serviços além do que deveriam.
Com a implantação da cultura do relacionamento, podemos:
• ressaltar os benefícios. Trata-se de estabelecer contatos freqüentes e be-
néficos para ambas as partes;
• medir a qualidade do produto e a personalização do serviço de acordo
com as especificações estabelecidas;
• trabalhar em cima da indicação e recomendação dos clientes.
Estabeleça relacionamento não somente com os clientes, mas também

com vários públicos, como:
• empregados;
• vendedores da empresa;
• prestadores de serviços;
• sócios e colaboradores.
O marketing de relacionamento baseia-se em uma série de princípios

que buscam estabelecer uma relação de confiança bastante benéfica a curto,
médio e longo prazo, sendo:
• um marketing segmentado e personalizado;
M ARKETING DE SERVIÇOS 35
• representante de um compromisso de desenvolvimento relacional con-
tinuado e mutuamente benéfico;
• apoiado no compromisso da melhoria contínua e na aquisição de valor
agregado ao cliente;
• que coordena e orienta toda uma empresa para o cliente;
• completo, contínuo e busca a satisfação dos clientes;
• o foco é o serviço prestado ao cliente e não somente um produto vendido.
Terceir a lição: valor

percebido pelos clientes
Um dos componentes fundamentais da fidelização é o valor percebi-
do do serviço pelos clientes. Dados informam que, por exemplo, o cliente
bancário valoriza qualidade do atendimento e ética da empresa, antes de
verificar os valores cobrados.
Tais dados procedem da conquista de uma reputação durante anos, e são
classificados de zero a dez. São diferentes os aspectos que os clientes consi-
deram importantes em seus relacionamentos com bancos e com o comércio
em geral. É preciso levar em conta o que os clientes pensam, de acordo com
a sociedade e cultura em que vivem, além dos motivos reais de escolha por
uma decisão de compra.
Dentre as principais vantagens que uma organização pode oferecer para
fidelizar clientes, a seguir temos uma lista escolhida a partir do ponto de
vista dos clientes:
• atenção dada;
• empresa ética;
• relação qualidade/preço;
• sensibilidade ecológica;
• apoio as causas sociais;
• sentimento de valorização pessoal;
• confiança;
• reconhecimento da marca;
• valorização do cliente;
• liderança no mercado;
• conhecimento e informação;
Para manter os clientes fiéis, deve-se proporcionar valor e comunicar

estes atributos e vantagens incorporados no serviço, de forma que:

• o cliente perceba que o serviço é personalizado e adaptado;
• o cliente fique ciente de captar todas as informações necessárias à com-
pra e assistência, após acertado o pedido;
• a primeira impressão influi com grande valor na transação;
• quanto maior a quantidade de informação dada ao cliente, há um
maior reconhecimento e fidelidade ao produto ou à marca. Isto nota-
se, por exemplo, no supermercado que explica a procedência e a sele-
ção das matérias-primas usadas na seção de verduras. Vantagem com-
petitiva difícil de os concorrentes copiarem;
• ocorra uma adaptação da prestação de informações: diferentes públi-
cos requerem que lhes seja fornecida diferenciação no atendimento. O
mesmo sapato não pode ser vendido a um jovem, a um atleta ou a um
executivo. Informações e forma de atendimento adequado irão influir
positiva ou negativamente na aceitação da empresa ou da marca.
Oferecer produtos diferenciados e inovadores são estratégicos para con-

quista do cliente. O valor total para o consumidor está intimamente rela-
cionado: à imagem da empresa com o que está se relacionando, ao valor
dos serviços oferecidos, às pessoas envolvidas e à relação custo/benefício.
Quanto maior esta equação, maior o valor entregue ao cliente.
Quarta lição: marketing interno

Não se trata apenas de fazer propaganda da marca ou das qualidades e
benefícios de um produto e serviço. O marketing interno, ou endomarke-
ting, vai além. Um bom exemplo disto é quando a empresa paga a escola
dos filhos dos funcionários, ou quando há um evento em que os familiares
podem participar de modo ativo. Este tipo de marketing é bastante pode-
roso; é preciso colocá-lo em prática, com um plano de implementação ade-
quado. A implantação do endomarketing comporta as seguintes etapas:
• desenvolvimento de um evento ou benefício básico;
• estreitar a relação e influenciar de modo positivo na aceitação da mar-
ca e da empresa;
• mostrar que a empresa sabe valorizar os funcionários;
• incentivar os funcionários a melhorar o atendimento e o desempenho
pessoal.
Quinta lição: marketing de serviços
Tal marketing comporta as seguintes etapas:
• análise da concorrência;
• análise dos clientes;
• pesquisa de mercado;
• desenvolvimento do serviço;
• expansão em escala.
Quando falamos de marketing de serviços, estamos falando, na verdade,

de qualidade. A qualidade está ligada intimamente à perspectiva do cliente
e ao ajuste às suas necessidades. Assim, devemos perguntar:
• o que o cliente quer?
• a que preço?
• onde e quando?
A verdadeira dimensão da qualidade do serviço é subjetiva e focada na

satisfação. Neste exame é preciso descobrir quais os atributos do serviço
que os clientes mais valorizam, que se fundamenta em uma série de fatores,
dentre os quais podemos citar:
• ausência de erros;
• atenção rápida e responsável;
• dar a entender que o cliente é importante;
• sensação de segurança;
• cortesia e empatia do pessoal que trata diretamente com os clientes;
• resolver problemas.
Expectativas de qualidade
Cada consumidor possui certas expectativas com relação à qualidade do

serviço, formadas por três elementos fundamentais:
• experiência com o serviço ou indicação de outras pessoas que o utili-
zaram;
• necessidades pessoais;
• informação recebida.
Para o setor bancário, além destas, é necessária uma série de parâmetros

fundamentais para a avaliação da qualidade do serviço:
• rapidez;

• capacidade de resposta, profissionalismo e conhecimentos;
• cortesia e respeito;
• credibilidade;
• ausência de erros;
• pontualidade de entrega;
• privacidade;
• informações prestadas;
• segurança.
Melhor a dos serviços
Melhorar a qualidade dos serviços requer um esforço contínuo, de forma

que este vire uma vantagem competitiva, obedecendo às seguintes reco-
mendações:
• identificar os aspectos críticos e os erros da qualidade do produto e do
serviço prestado;
• diminuir o tempo de espera;
• interação pessoal;
• orientar e treinar o pessoal envolvido.
Sexta lição: marketing share

É a busca de maior participação no mercado. É um marketing baseado,
normalmente, no produto e em pesquisas, modelos estatísticos e reenge-
nharia. A seguir, temos a diferença entre o marketing share tradicional e o
marketing share CRM:
Marketing share tradicional Marketing share CRM
Aumento da participação no mercado, mui- Manutenção e fidelização dos clientes atuais

tas das vezes sem atender aos clientes atuais. e, a partir daí, conquistar novos clientes.
Mais clientes para seus produtos. Mais produtos e serviços para seus clientes.
Alto custo de publicidade e propagandas Campanhas de marketing direcionadas e

sem retorno. com resultados avaliados.
Baixo nível de pesquisa de mercado e ine- Alto conhecimento do mercado, adaptação

xistência de dados sobre a concorrência. às variações e estar à frente da concorrência.
Tabela 2.1.
Estudo de caso: não é o
tipo de negócio que dá certo,
mas sim a satisfação dos clientes
Um dos negócios mais recomendados pelo Sebrae é a chamada Delica-
tessen, a padaria de bairro. É um serviço de que todos precisam e que dificil-
mente fecha. Hoje em dia, todo mundo faz pão, em um supermercado ou
em casa. A diferença está na comodidade de comprar pão na esquina. Pouco
importa, por incrível que pareça, a qualidade do pão, embora uma padaria
possa fazer um pão melhor do que o da outra. O cliente de uma Delicatessen
retorna porque se sente bem e é bem tratado. Assim como a escolha de um
posto de combustíveis por um cliente não se dá pela qualidade do com-
bustível, e sim por sua localização e serviços complementares. O que essas
empresas vendem não é o produto, mas os serviços agregados, a capacidade
de satisfação do cliente, além da localização estratégica.

Capítulo 3 Vendas e
atendimento
“Tento me lembrar de que as pessoas – as boas, inteligentes e

capazes – podem de fato precisar de elogios e agradecimentos
diários pelo trabalho que realizam. Procuro não me esquecer
de me levantar da cadeira, desligar o computador, sentar-me
com elas e ver o que estão fazendo, perguntar sobre os seus
desafios, descobrir se precisam de alguma ajuda, oferecer esse
apoio se possível e, mais importante, dizer-lhes com toda a
sinceridade que o que estão fazendo é importante – para mim,
para a empresa e para os clientes.”
John Ball (Gerente de treinamento da Honda)
Normalmente, 80% das vendas surgem de 20% dos clientes. Ora, se
80% de seus clientes só sabem fazer objeções, não se desespere. Procure os
20% de pessoas apaixonadas pelo que você vende e encante, seduza, crie
fidelização. Manter o market share ativo é, muitas vezes, entender que 20%
do seu esforço de vendas é responsável por 80% de seus resultados econô-
micos. Focalizar para ganhar! Esta é a chave!
Primeir a lição: venda de soluções,

não apenas um produto, ou serviço
Você vende um produto ou serviço com preço abaixo da média e com
grande prazo para pagar. Isto gera, comumente, a chamada guerra de pre-
ços. Porém, isso diz pouco para seu cliente. Você deve, na verdade, vender
soluções a eles:
• poupe o tempo de seus clientes;
• torne a vida deles mais fácil;
• faça com que eles fiquem mais seguros e protegidos;
• procure enfatizar as vantagens de seus produtos durante toda a expla-
nação;
• explique as vantagens de seus produtos com fatos e exemplos teste-
munhais.
Segunda lição: o que um

cliente compr a?
Por que o cliente compra? Observe:
• necessidade;
• fonte fornecedora: (marca ou empresa);
• tempo, comodidade e rapidez;
• preço (se está caro, barato ou de acordo com seu orçamento).
Terceir a lição: seja um

bom comunicador
Já dizia Chacrinha, o “velho guerreiro”: “Quem não se comunica se es-
trumbica”. O sucesso, em uma negociação, depende de uma boa comuni-
cação entre as partes.

Cada parte precisa ser capaz de comunicar com clareza, de forma que
o outro entenda, os objetivos e os planos de uma negociação. Evite situa-
ções de comunicação nas quais existam mal entendidos. Se porventura estes
acontecerem, explique claramente, até que a outra parte entenda.
A habilidade de saber escutar a contraparte é mais importante do que
simplesmente demonstrar algo, ou expor as suas qualidades e benefícios.
Sempre é bom ter uma “carta na manga”, como a desculpa de que vai consul-
tar o gerente ou alguém superior. Assim, ganha-se a confiança da outra parte.
Também é altamente recomendável ter mais informações a respeito do
cliente e saber mais sobre o produto, serviço ou o objeto da negociação.
Na falta destas informações, um bom técnico, de confiança, conhecedor
do assunto, ou uma pessoa de bom senso e sabedoria ajudam. Observe:
• procure saber tudo a respeito do assunto que vai tratar;
• procure saber tudo a respeito do seu cliente;
• procure saber tudo sobre o canal que você vai usar;
• seja acima de tudo ético;
• duvide quando achar que já sabe tudo;
• tenha coragem para defender suas posições;
• fale quando souber, escute quando não souber.
Quarta lição: pré-venda

Antes de concretizar a venda propriamente dita é feita uma pré-venda,
ou seja, a antecipação e preparação da venda. Uma pré-venda bem feita tem
as seguintes características:
• Informação: o vendedor de sucesso indaga antes de argumentar. Co-
leta dados e fatos, investiga, faz pré-venda e age. Você é um vendedor
com sucesso potencial. Troque objeções por informações. É o mesmo
que trocar fracassos por vitórias;
• Conhecimentos técnicos: porém, centrados nos clientes, e não em
narrações e explicações de produtos e serviços;
• Gancho e interesse: as pessoas somente se interessam por nós no mes-
mo grau, proporção, intensidade e volume de nossos interesses por elas.
Será que você não está ouvindo muitas objeções porque está se interes-
sando muito pela comissão e não pela missão? Gostar de pessoas é o
primeiro passo para o êxito em vendas;
• Organização: administre seu tempo para adquirir o complexo de
campeão. Organize suas pastas e suas idéias, divida seus clientes em
VENDAS E ATENDIMENTO 43
A, B, C etc. Classifique seus argumentos em ordem de importância e
notará um milagre: as objeções diminuirão, as vendas aumentarão, e
cada vez mais você dirá que vender é um excelente negócio;
• Adaptação: há mais de 30 tipos de compradores o queixoso, o chatea-
do, o calado, o falador, o cerimonioso, o afobado, o liberal, o racional,
o humilde, o empolgado, o “Dr. Sabe Tudo”, o indeciso etc. Para cada
tipo, adapte-se;
• Iniciativa: não importa o número de negativas que você ouve no seu
cotidiano. O importante é você não deixar que as objeções transfor-
mem-se em estoque de pessimismo. Recomece no outro dia com uma
nova abordagem. Um novo enfoque e um novo argumento são atitu-
des que iniciam ações vencedoras;
• Clareza: se você não é claro, objetivo e direto quando argumenta aca-
ba atraindo desconfiança. E desconfiança é a mãe das objeções. Me-
lhore sua clareza e suas vendas acontecerão;
• Entusiasmo: é a energia motivacional que nos empurra para as metas,
quando acreditamos no que vendemos, e o fazemos com bom humor.
Entusiasmo é vibrar com eloqüência, fazendo o cliente perceber que você
vende para outros o que comprou, em primeiro lugar, para si mesmo.
Quando você tem entusiasmo, você não vê objeções. Vê oportunidades;
• Metas: a matéria-prima da felicidade é a motivação. É preciso ter meta
até diante das objeções;
• Disciplina: seguir roteiros, relatórios, ordens, e persistência para en-
contrar alternativas diante de negativas. Quando você diz: “A crise
está difícil, e os concorrentes são desonestos”, acaba desistindo de pro-
curar saídas. Vender é encontrar saídas e, se não encontrá-las, inventá-
las. Desistir, nunca;
• Ética: quando você acredita em valores eternos como sinceridade, ho-
nestidade, verdade, amor etc. cria uma sintonia e uma harmonia que
tendem a afastar as objeções e melhorar as vendas.
Quinta lição: pós-venda

Quem deve fazer pré-venda e pós-venda é meu chefe e minha empresa.
Afinal, são eles os responsáveis pela manutenção da carteira de clientes. Este
é um conceito errôneo, no qual até vendedores profissionais recaem no de-
correr de suas carreiras.
Ao realizarmos o pós-venda, estamos fazendo a pré-venda de um futuro
negócio.

Quanto custa esse cuidado? Provavelmente não mais do que os resulta-
dos positivos e o alto retorno nas vendas.
Nem sempre é possível conseguir a satisfação do cliente. Em ocasiões
inevitáveis, os motivos mais freqüentes de insatisfação são:
• Preço: motivo típico de insatisfação, especialmente quando se desco-
bre um produto similar com menor preço;
• A importância: os clientes se esforçam para adquirir aquilo que é
mais importante. Quando diminui a importância, eles simplesmente
deixam de comprar;
• Credibilidade da empresa: a falta de credibilidade também influi ne-
gativamente;
• A informação dos produtos e serviços: falta de informação tem sido
uma causa constante de insatisfação dos clientes.
Quando o vendedor não toma conhecimento do cliente após a compra,

ele está enviando a seguinte mensagem: “Você não me interessa!” Do con-
trário, se procura conhecer melhor o cliente, diz o seguinte: “Muito obri-
gado pela sua preferência!” Pós-venda não é custo, é benefício para ambas
as partes.
Estudo de caso: todos os funcionários

da companhia são vendedores
Vemos, a cada dia, as pessoas fugirem do ofício de vendas como o diabo
foge da cruz. Muitos simplesmente dizem: “Não sou vendedor, não nasci
para isso, não me interessa vender!”
Vemos pessoas dizerem que profissionais liberais, como advogados, mé-
dicos, contadores e psicólogos, não precisam vender diretamente, mas sem
clientes nenhum deles sobrevive. O fato é que todos somos vendedores, direta
ou indiretamente. Um funcionário de uma empresa fora de seu ambiente de
trabalho está vendendo a imagem da empresa. Se ele, por exemplo, for violento
ou agressivo, tal atitude repercutirá negativamente. Dentro das organizações
não é diferente. Pode-se ter um setor de vendas excepcional, com uma entrega
ótima, mas se o setor financeiro, assim como o técnico, forem intransigentes, é
possível que o cliente nunca mais volte. Embora haja a dificuldade no Brasil de
se encontrar bons cursos profissionalizantes em vendas, esta profissão deveria
ser prioritária, pois tudo o que encontramos na vida é passível de ser vendido.
O que, na verdade, as pessoas precisam aprender é que a venda começa antes
do fechamento do pedido, e não termina com sua entrega. Um médico, um
advogado, um contador precisa atender os clientes antes de prestar seus servi-
ços. Embora estes profissionais vivam sob indicação, se eles praticarem o bom
atendimento e aprenderem a se relacionar com os clientes, seus rendimentos
aumentarão substancialmente.
Exercício
Avaliar um cliente ou um segmento de clientes de acordo com as seguin-

tes informações.
Histórico de vendas:
PRODUTOS OU SERVIÇOS QTD. PREÇO

CONSUMIDOS ÚLT. COMPRA
Produto 1 20 4,50
02/fev.
Produto 2 200 3,50

05/abr.
Produto 3 200 8,00

04/jul.
Produto N 100 2,50

01/nov.
Tabela 3.1.
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Produto 1 20
Produto 2 200
Produto 3 200
Produto N 100
Tabela 3.2.

Histórico financeiro:
É cliente desde: Agosto 1988
Valor da maior compra R$ 10.500,00 Data: 02/11/1996
Valor da menor compra R$ 90,00 Data: 02/02/1997
Valor da última compra R$ 250,00 Data: 01/11/1997
Valor total pago no último ano R$ 2.640,00
Tabela 3.3.
Débito atual: R$:

A vencer ( )sim ( )não
Débito atual: R$:

Vencido ( )sim ( )não
Perfil do cliente (Pagamento):

( x ) cheque
( ) cheque não volta
( ) cheque sempre volta
( x ) volta e o cliente paga logo
Situação bancária:
( ) tem título vencido
( x ) paga em dia
( ) paga com atraso
( ) só paga em cartório
( ) paga juros
( ) se recusa a pagar juros
Conceito geral do cliente:

( x ) ÓTIMO
( ) BOM
( ) REGULAR
( ) PÉSSIMO
( ) EM EXPERIÊNCIA
A meu ver, trata-se de um bom cliente. Entretanto, no ano de 1996
comprava R$ 10.500,00 por mês e não compra mais. É um caso típico
em que a concorrência está oferecendo melhores condições de pagamento.
Ele só compra nesta empresa quando está apertado. É preciso entrar em
contato com este cliente, verificar sua real capacidade de compra e negociar
um prazo maior de pagamento, embora ele atrase uns dias. É interessante
também, fazer uma negociação de todos os itens consumidos e condições de
fornecimento e entrega personalizada, para fidelizá-lo por completo.

Capítulo 4 Implantação
do CRM
“A alavancagem pode se apresentar de várias formas. Pode

ser representada por suas idéias. Os vencedores são cuidadosos
com seu modo de pensar e não dizem: ‘Não sou capaz de fazer
isso.’ Ou: ‘Isso é muito arriscado.’ Ou ainda: ‘Não posso arcar
com isso.’ Ao contrário, dizem: ‘Como posso fazer isso?’, ‘Como
posso reduzir os riscos?’, ‘Como posso arcar com isso?’”
Robert T. Kiyosaki1
Este livro foi desenvolvido para a implantação independente do software
CRM e guiar nossos “parceiros”, que deverão prestar vários serviços.
Em organizações menores, várias funções podem ser exercidas pela mes-
ma pessoa, enquanto em organizações maiores, as funções podem ser divi-
didas entre várias pessoas.
Para implementar um Projeto de CRM de sucesso, é preciso:
• escopo do projeto;
• equipe de implementação e de projetos;
• planejamento;
• desenvolvimento;
• implantação;
• acompanhamento ou pós-implantação.
Do ponto de vista tecnológico, segundo o Gartner Group, é preciso:

• capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa;
• consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um
banco de dados central;
• analisar os dados consolidados, distribuir os resultados desta análise
aos vários pontos de contato com o cliente;
• usar essa informação ao interagir com o cliente mediante qualquer
ponto de contato com a empresa.
O componente mais importante para o sucesso da implementação e da

estratégia CRM são as pessoas. Todos os funcionários e, em especial, os
das áreas diretamente afetadas pelo projeto, precisam ser informados sobre
as mudanças que ocorrerão dentro da organização, sobre o papel que cada
pessoa terá nessas transformações e de que forma serão estimulados a parti-
cipar do processo. Porém, como fazer isso? Antes de qualquer coisa, é preciso
determinar quem será o profissional que irá patrocinar e responder pela im-
plantação da estratégia de CRM dentro da companhia, o chamado sponsor.
O sponsor deve possuir as seguintes qualidades e atribuições:
• ser no mínimo diretor, acreditando e vendendo a idéia para a empresa;
1 Robert T. Kiyosaki é um investidor, empresário do Havaí (Estados Unidos) e autor

de vários livros, dentre os quais Pai Rico, Pai Pobre. Juntamente com Donald Trump
(apresentador de O Aprendiz – versão Norte Americana), escreveu o livro Nós queremos
que Você fique Rico (esta citação foi tirada deste livro), que fala sobre a educação, lide-
rança e os processos de enriquecimento.

• carisma e respeito na organização;
• livre trânsito nas áreas da empresa e capacidade de conquistar a con-
fiança dos funcionários e da alta administração;
• ser da área de TI, marketing ou comercial;
• saber dos objetivos a serem atendidos;
• ter autoridade para resolver conflitos e questões de direcionamento dos
trabalhos;
• capacidade para comprometer e envolver a alta diretoria no projeto;
• medir os impactos da implantação do CRM;
• saber as metas da empresa e programar os ganhos e retornos efetivos
em curto, médio e longo prazos, assim como os ganhos de produtivi-
dade e desenvolvimento da empresa;
• gerenciar os trabalhos de implementação do CRM;
• definir a equipe de implantação;
• ter a liderança de um gerente de projeto persistente e organizado;
• ajuda, se preciso for, de um consultor externo experiente.
Você, ou o sponsor, terá problemas na implantação do CRM quando:

• houver falta de confiança no seu trabalho ou no dele;
• após o primeiro ano, você não tiver alcançado pelo menos metade dos
benefícios esperados;
• houver custo excessivo ou falhas;
• houver constante reclamação de seus funcionários sobre funcionalida-
des, usabilidade e desempenho;
• não existir pessoal capacitado, preparado e habilitado para operar o
sistema;
• quando a cultura da gerência e da liderança da organização mantiver-
se arcaica e não mudar.
Análise dos processos de negócios

Você precisa entender exatamente como suas vendas, serviços, agenda-
mento de serviços, processos de marketing e sistemas de coleta de dados
funcionam. Além disso, precisa determinar como gostaria que esses proces-
sos funcionassem. A melhor maneira de analisar seus processos de negócios
é usar membros da organização que os conheçam. Normalmente, os espe-
cialistas são os chefes de departamentos ou as pessoas por eles designadas
para executar as tarefas como parte de seu trabalho. Uma implementação
bem-sucedida depende principalmente de sua usabilidade e da disposição
IMPLANTAÇÃO DO CR M 51
dos usuários em utilizá-la; portanto, é muito importante contar com esses
especialistas nas etapas iniciais do processo.
A primeira tarefa de análise de seus processos de negócios é a de determi-
nar os procedimentos existentes. Por exemplo, como as contas são criadas e
gerenciadas, como os pedidos são registrados, como o inventário é controlado
e como os clientes são cobrados? Determinar o que os usuários pensam sobre
o sistema em uso. Por exemplo, ele é eficaz, é lento, existem processos que
podem ser agilizados ou totalmente eliminados? Determine as expectativas
dos usuários quanto ao CRM. Por exemplo, eles estão entusiasmados com o
uso de um sistema CRM automatizado, ou têm reservas e dúvidas?
Examine os processos atuais e descubra se eles refletem as práticas co-
merciais recomendadas, ou se continuam a existir porque ninguém deseja
que sejam alterados. Aprenda os recursos do software e como eles estão
relacionados aos processos e procedimentos atuais da organização.
Além disso, é preciso determinar que relatórios são necessários e quais
fazem parte do processo de negócios atual. Determine os componentes e os
recursos que serão implantados primeiro, e quando componentes e recursos
adicionais serão inseridos. Incorpore os processos ao CRM. Esses processos
podem ser recriados como estão no momento, ou, se é necessário alterá-los,
incorpore o aplicativo e utilize sua nova funcionalidade.
Obtenha mais informações e analise os processos de negócios, para ma-
peá-los no CRM, nos setores de vendas, serviços e marketing.
Dependendo das opções selecionadas para a sua organização, esta fase
também poderá incluir:
• compra de um servidor e de terminais de acesso;
• a migração de dados dos aplicativos de origem;
• licenças de Banco de dados;
• a configuração de um ambiente de teste ou piloto;
• planejamento e instalação (de hardware e software);
• testes de pré-implantação;
• tarefas operacionais de manutenção do sistema CRM.
Muitos destes custos podem ser extintos meramente com a adoção de

um CRM que funcione via Web.
Patrocinador executivo
Em organizações pequenas, essa função pode ser equivalente à do pro-
prietário da empresa, ou dos gerentes. Em organizações maiores, essa pessoa

é o vínculo entre o gerente de projeto e a gerência executiva. Ela deve enten-
der os detalhes de instalação e configuração, além de conhecer a agenda e
trabalhar com fornecedores externos.
Gerente de projeto
O gerente de projeto é quem dirige o trabalho e faz as coisas aconte-
cerem. Essa pessoa deve entender de TI, dos detalhes de instalação e con-
figuração, deve conhecer a agenda, os outros membros da equipe e suas
contribuições, além de trabalhar com fornecedores externos.
Administr ador do
sistema/banco de dados
O administrador do sistema instala e configura o hardware, bem como os
sistemas operacionais, o software de suporte e o software CRM. Em organiza-
ções menores, seu parceiro de informática pode cuidar dessas tarefas.
O administrador de banco de dados mantém e faz backup dos dados
da empresa. Dependendo do tamanho da organização, o administrador do
sistema ou outra pessoa poderá ser designada como administrador de banco
de dados.
Equipe de oper ações

A equipe de operações é responsável pela manutenção diária do sistema,
garantindo seu bom funcionamento e sua recuperação em possíveis desas-
tres. Em organizações menores essa função pode ser compartilhada com o
administrador do sistema ou de banco de dados.
Criação de uma agenda

A criação de uma agenda é um dos trabalhos importantes da equipe de
operação/implementação. A agenda deve:
• listar as etapas, os objetivos e os prazos envolvidos na implantação
do CRM, acompanhando os requisitos de tempo de cada etapa e os
responsáveis pela conclusão das tarefas;
• identificar os riscos e as dependências.
Também existe a possibilidade de personalização do aplicativo CRM.
Aqui, podemos destacar:
• análise do processo de negócios;
• determinar requisitos e especificações de personalização;
• fazer um projeto piloto ou de testes.
Treinamento
O agendamento do treinamento é feito pelo administrador do sistema e
num horário em que todos os envolvidos possam estar presentes.
Implantação
A implantação de um software CRM exige profissionalismo, competência
e conhecimento do ramo. Ao se implantar um software, além de se considerar
o custo de implantação, que não é barato, deve ser levado em conta, também,
o treinamento e principalmente a mudança do comportamento dos usuários
em que será visada uma diferenciação no atendimento ao cliente, o que só
beneficia a organização, inclusive com a redução de custos operacionais, tais
como telefonia, retrabalho e homem-hora. Em alguns casos pode ser requisi-
tada uma completa reformulação da organização ou a criação de novos setores
e departamentos na empresa. Sobre o assunto implantação as principais ativi-
dades a serem executadas e controladas são as seguintes:
• implantar a filosofia de trabalho na organização;
• executar a importação de dados (se for preciso importar);
• validar os dados após a importação;
• acompanhar o sistema antigo e o novo para ver se há divergências.
Acompanhamento pós-implantação
Após cerca de três meses, normalmente, é possível realizar uma audito-
ria, ou análise pós-implementação, isto é, acompanhar o desempenho e os
objetivos alcançados.
Tarefas da fase de planejamento

A chave para o êxito é um bom plano de implementação. Esse plano
define as metas gerais que você deseja alcançar, os requisitos do sistema e o

período de tempo para concluir o plano. Os requisitos e processos de negó-
cios também são mapeados para o aplicativo.
A fase de planejamento deve incluir as seguintes tarefas:
• escopo do projeto;
• identificação das metas e missão da empresa;
• o motivo de estar usando um CRM;
• identificação dos fatores de risco;
• dependência de pessoal ou de fornecedores externos;
• o tempo de implantação e a resistência dos usuários às alterações;
• identificação da equipe de implementação;
• indivíduo responsável pelo controle;
• planejamento do uso. Defina quem deverá usar CRM, que tarefas se-
rão executadas com ele e que sistemas antigos sairão de linha;
• identificação das necessidades de equipamento e de software;
• elaborar a documentação de implantação;
• implantação em fases: por local, funcionalidade ou ambos. Defina as
datas e os orçamentos previstos para cada parte;
• determine como solicitar, examinar e aprovar alterações durante o
processo de implementação.
Identificar a equipe de implantação

A responsabilidade pela implementação bem-sucedida do CRM deve
ser compartilhada com várias pessoas e organizações, como o fornecedor de
software, o consultor, ou outro parceiro de valor agregado, além dos indiví-
duos de sua organização. As responsabilidades da equipe de implementação
seriam as seguintes:
• desenvolver uma estratégia de instalação;
• identificar quem executará as diversas etapas;
• criar uma agenda de implementação;
• definir um plano de relatório de andamento.
A equipe também deve incluir os administradores do sistema, cuja expe-

riência técnica deve abranger segurança, redes de cliente/servidor, adminis-
tração de banco de dados e tecnologia Web.
O número de indivíduos envolvidos na implementação do CRM depen-
derá do porte da organização. Para evitar conflitos de tarefas e responsabili-
dades, é importante que os membros da equipe estejam disponíveis em tempo
integral, ou possam priorizar as tarefas relacionadas à implementação, prin-
cipalmente se ela destinar-se a um grande número de usuários. Os membros
da equipe e seus gerentes devem entender e aceitar o compromisso necessário.
Cada membro deve ter função e responsabilidades bem definidas.
Gerentes comerciais
São responsáveis pela definição sobre como a empresa usará o CRM.
Isso inclui o mapeamento dos processos, a decisão sobre os valores padrão
e a identificação das personalizações necessárias. Para auxiliar na persona-
lização, podemos ter:
• equipe técnica de personalização;
• equipe técnica de rede.
Fase de elabor ação
• Descoberta inicial do projeto:

• conduzir reunião de introdução: identificar fatores críticos para o
sucesso.
• Identificar requisitos técnicos:
• definir configuração de hardware atual (servidor e cliente);
• definir configuração de rede atual;
• definir configuração de software atual.
• Identificar requisitos funcionais:
• desenvolver sessão de requisitos funcionais;
• revisar e documentar processo de negócios;
• desenvolver requisitos de dados de origem.
• Identificar critérios de aceitação:
• Identificar funções importantes de usuários e responsáveis por decisões;
• Identificar/documentar áreas funcionais importantes;
• Identificar requisitos de suporte:
• integrar e aprovar requisitos;
• revisar requisitos e reconciliar conflitos;
• desenvolver plano de projeto;
• revisar avaliação de riscos;
• revisar estratégia de comunicações.
Fase de planejamento
• Processos de inicialização do projeto:

• identificar gerenciamento do projeto e membros da equipe do
cliente;
• identificar equipe colaboradora: vendas e membros do projeto;
• desenvolver plano de comunicação com o cliente.
• desenvolver carta de compromisso;
• documentar estratégia de negócios;
• revisar dirigentes do negócio;
• obter carta de compromisso assinada do cliente;
• preparar para reunião de introdução (agenda).
• Controle do projeto/processos de relatórios:
• estabelecer processo de controle de alterações;
• estabelecer processo de gerenciamento de ocorrências e problemas;
• estabelecer controle de status e processo de relatórios.
Fase de desenvolvimento
• Instalar e testar todo o software (necessário);

• Processo de criação:
• criar treinamento de usuários finais e administradores;
• desenvolver planos e esboços: audiência, abordagem etc.;
• criar plano de testes;
• desenvolver casos e planos de teste;
• design da interface de usuário do aplicativo;
• contatos;
• contas;
• atividades;
• clientes potenciais;
• oportunidades;
• produtos;
• cotações;
• pedidos;
• faturas;
• ocorrências;
• contratos;
• base de dados de conhecimento;
• administração de dados do aplicativo;
• definir organização e unidades de negócios;
• definir usuários e equipes;
• definir e criar funções;
• definir usuários remotos;
• definir dados de administração de marketing;
• design da conversão de dados de origem manual;
• criar plano de conversão de dados;
• definir plano de limpeza de dados;
• projetar carregamento de dados inicial.
• Processo de configuração:
• administração de dados do aplicativo;
• conversão de dados de origem manual;
• revisar documento de design da conversão de dados;
• testar carregamento dos dados de origem;
• documentar processos de importação de dados;
• revisar resultados de conversão.
• Processo de validação:
• obter confirmação final sobre as configurações de tela;
• execução de teste de integração e do sistema;
• conduzir testes de sistema, interface e componentes;
• revisão de validação final, confirmação final.
• Revisão de qualidade do projeto:
• conduzir revisão de qualidade do projeto.
Fase de implantação
• Desenvolver planos de implantação;

• Executar treinamentos de usuários finais, administradores e TIs;
• Carregar dados de origem;
• Revisar transição e uso do sistema;
• Transição para sistema on-line;
• Transição para suporte on-line;
• Monitorar sistemas;
• Orientação e suporte aos usuários;
• Revisar transição e uso do sistema;
• Obter confirmação final sobre implementação.
Fase de pós-implantação
• Transição da equipe de projeto para suporte;

• Escrever avaliações da equipe;
• Executar avaliação de benefícios;
• Escrever relatório de oportunidades.

Gerenciamento contínuo de projeto
• Administração de consultoria contínua: status, documento;

• Gerenciar controle de alterações;
• Revisar e manter log de problemas;
• Manter log de riscos;
• Conduzir reuniões de status do projeto;
• Conduzir comunicações entre usuários;
• Promover reuniões diárias e gerenciamento de problemas.
Primeir a lição: controle de processos

É importante proceder a um sério levantamento de dados. Observe
como fazê-lo em recursos humanos:
• Quem será o gerente do projeto e qual a equipe: patrocinadores execu-
tivos, e assim por diante?
• Descreva o projeto, o número de usuários e o volume diário e mensal
de transações esperadas.
• Haverá importação de sistemas? Em caso positivo, quais? Qual é o
tipo de interface?
• Há uma data prevista para entrar em operação?
• Quais as expectativas com relação ao CRM? Aumento de vendas? Em
caso positivo, quanto? Recuperação e fidelização de clientes?
Segunda lição: controle de qualidade

A implantação do CRM está de acordo com o critério de implementação
“rápida”?
Uma implementação rápida ocorre em um período curto de tempo, ge-
ralmente de uma a três semanas, e não se destina a todas as organizações,
mas pode ser aplicada em vários casos:
• a organização deseja executar e aprender a usar uma solução de ge-
renciamento de relacionamento com clientes (CRM), mas nunca o
fez. Há o interesse em aprender a usar o sistema com criatividade e
em organizar seu departamento de vendas/serviços para aproveitar ao
máximo os recursos da solução;
• a organização deseja executar uma implementação de teste antes de
adquirir uma solução personalizada de maior porte.
Quais são as limitações?
Existem limitações para concluir uma implementação rápida com êxi-

to. As características básicas que distinguem uma implementação rápida
englobam:
• a personalização mínima do produto;
• nenhuma integração com aplicativos de terceiros;
• nenhuma limpeza de dados de origem ou conversão;
• o treinamento de cinco a dez usuários com funções semelhantes no
sistema.
Qualquer uma dessas limitações poderá ser observada assim que a im-
plementação rápida for concluída.
O que devemos esper ar de uma implementação r ápida?
Em uma implementação rápida, o seguinte deve ocorrer:

• o gerente de projeto e a equipe de gerenciamento vão discutir os prin-
cipais fatores para o êxito da implementação e as necessidades críticas
da organização. A implementação deve atender a essas necessidades,
ou o gerente de projetos deve explicar o motivo pelo qual a abordagem
rápida não as compreende;
• uma revisão do processo de negócios atual da organização deve ser
feita e mapeada para a solução de eventuais problemas;
• a organização será configurada para a solução (pelo menos as unidades
de usuários e negócios);
• o melhor processo para descobrir e converter os dados de origem ma-
nualmente, se aplicável, será determinado;
• as alterações mínimas de personalização serão concluídas;
• o treinamento de usuários finais será efetuado.
O que vendas precisa fornecer?
Os gerentes de vendas e de serviços precisam fornecer os seguintes itens

para permitir que a implementação ocorra sem problemas e seja concluída
no tempo determinado:
• um organograma que inclua os usuários envolvidos;
• acesso a servidores e estações de trabalho;
• um gerente do projeto em cada departamento.

Além disso, os gerentes de vendas e serviços devem ter certeza de que os
funcionários que serão usuários do sistema estejam envolvidos nas discus-
sões sobre processos de negócios e quaisquer personalizações necessárias.
Esses usuários também precisarão participar de treinamentos.
Terceir a lição: marketing

de relacionamento
O Marketing de Relacionamento é o marketing que visa manter um
ou vários pontos de contatos com os clientes, fornecedores, parceiros e até
investidores.
Estes pontos de contatos são para resolver rapidamente dúvidas, supor-
te e problemas em geral, mas o foco mesmo é informar o cliente sobre os
produtos atuais e desenvolver produtos e serviços personalizados de acordo
com a real necessidade de cada pessoa.
No Marketing de Relacionamento o cliente se torna praticamente um
“sócio de um clube” em que ele é ouvido e atendido. Este tipo de marketing
é grandemente utilizado por empresas bem-sucedidas que têm como o di-
ferencial a confiança, a credibilidade e a sensação de segurança transmitida
pela organização.
Com a implantação da filosofia do Marketing de Relacionamento é
possível personalizar e customizar campanhas de marketing a um grupo
de clientes por segmento, volume de compras, área geográfica, sexo, faixa
etária e outros.
No caso do setor de vendas, este precisa fornecer vários tipos de infor-
mações sobre a organização e os produtos. Este acompanhamento oferece
um padrão para controlar os dados de configuração no caso da implantação
de um software de CRM:
• Organização: usuários, funções, equipes e configurações do sistema;
• Vendas: regiões e cotas de vendas, catálogo de produtos (listas de pre-
ços, listas de descontos, grupos de unidades, produtos), itens de litera-
tura de vendas2 e envio de cotações;
• Serviço: recursos de serviços e contratos;
• Marketing: listas e campanhas de marketing, e e-mail marketing;
2 São os portifólios de produtos e serviços, bem como termos de certificação, garantia

e relação de assistência técnica.
Para usar esta tabela, insira um X na coluna É necessário? para indicar
os dados do CRM usados em sua organização.
CRM – BASE DE É NECESSÁRIO? EXISTE QUALIDA- PRECISA DE TREI- PRECISA SER PER-
CONTROLE DE DOS DADOS ? NAMENTO? SONALIZADO?
DADOS
Contas
Atividades
Concorrentes
Contatos
Endereços
Ocorrências
Descontos
Faturas
Clientes potenciais
Oportunidades
Listas de preços
Produtos
Cotações
Pedidos de vendas
Assuntos
Produtos substitutos
Unidades
Grupos de unidades
CONFIGURAÇÕES
DE NEGÓCIOS
Licenças
Unidades de negócios
Usuários
Equipes
Direitos de acesso

CRM – BASE DE É NECESSÁRIO? EXISTE QUALIDA- PRECISA DE TREI- PRECISA SER PER-
CONTROLE DE DOS DADOS ? NAMENTO? SONALIZADO?
CONFIGURAÇÕES
DE SERVIÇO
Regras de roteamento
Modelos de e-mail
Modelos de contrato
Modelos de base de
dados de conheci-
mento
CONFIGURAÇÕES
DE VENDAS
Regiões de vendas
Configurações do
ano fiscal
Regras de rotea-
mento
Gerenciamento de
cotas de vendas
Regras de fluxo de
trabalho
Observação
Integração
Tabela 4.1.
A tabela contém colunas para cada área principal de responsabilidades. Use

essas colunas e registre o nome da pessoa responsável pelas tarefas em cada área:
R ESPONSÁVEL :
INFORMÁTICA I NSTA L AÇ ÃO M ANUTENÇÃO DE M ON I TOR AÇ ÃO
E SEGURANÇA DISPONIBILIDADE DE DESEMPENHO
Licenças e BD servidor
Compra de hardware
Compra ou locação de software
Importação de dados
R ESPONSÁVEL :
INFORMÁTICA I NSTA L AÇ ÃO M ANUTENÇÃO DE M ON I TOR AÇ ÃO
E SEGURANÇA DISPONIBILIDADE DE DESEMPENHO
Backups
Outros
Tabela 4.2.
Quarta lição: implantação de

marketing de relacionamento
Para uma perfeita implantação do marketing de relacionamento, os prin-
cipais gerentes envolvidos devem estar alinhados aos gerentes de vendas.
O gerente de projeto precisa estar capacitado na tecnologia do software e
estar disponível pelo período de um a dois meses para orientar a implemen-
tação. Estes conhecimentos técnicos precisam ser suficientes para fornecer
orientação à equipe de tecnologia.
Em contrapartida, os gerentes de vendas e logística precisam ter um conhe-
cimento completo do que o CRM é ou não capaz de fazer de imediato. Se possí-
vel, visite uma organização que esteja utilizando um CRM em seus processos.
Recursos do site Gr andes Vendas
A missão do Grandes Vendas é oferecer uma ponte entre equipes de ven-

das e gerenciamento, gerando usuários mais produtivos, dados melhores e
um grau mais alto de inteligência comercial para sua empresa, além de ser:
• poderosa ferramenta para integração e agilização dos processos comer-
ciais;
• força de vendas precisa, com acesso às informações do cliente;
• padronizado em relação a:
• preços;
• políticas da empresa (crédito/entrega/estoques).
• fácil de entender e operar.
Ele também possui:

• gerenciamento de contas e contatos;
• totalização de contas;
• calendário;
• anotações e anexos;

• mala direta por e-mail;
• gerenciamento de atividades e tarefas;
• atividades configuráveis;
• pesquisa e localização avançada;
• mesclagem e impressão aprimorada de relatórios com parâmetros;
• gerenciamento de oportunidades;
• gerenciamento de clientes potenciais;
• correspondência, mala direta e gerenciamento de regiões;
• cotas, cotações, pedidos e faturas;
• fluxos de trabalho;
• catálogo de produtos;
• controle de concorrentes;
• literatura de vendas;
• campanhas e relatórios;
• controle de contratos;
• gerenciamento de ocorrências;
• gerenciamento da base de dados de conhecimento;
• gerenciamento de e-mails;
• automação de Marketing.
Para verificar, observe a figura a seguir:
Figura 4.1.
Quinta lição: tr abalhando
estr ategicamente
A área de Marketing é uma das pontas por onde se pode começar a
utilizar a estratégia de CRM. Em geral, é uma das partes mais simples de
trabalhar, pois os profissionais desse setor não terão de mudar a essência da
sua forma de atuação, ou seja, continuarão a analisar os dados dos clien-
tes para fazer campanhas e outras tarefas, tendo apenas, como diferencial,
novas ferramentas para auxiliá-los. As mudanças, portanto, não serão radi-
cais. De outro lado, no entanto, a organização terá de assumir novos papéis
para construir internamente um sistema de knowledge management, ou seja,
de gerência do conhecimento, que inclui etapas de captação, identificação,
interpretação, distribuição e armazenagem dos dados. Na prática, não há
muitos projetos de CRM que se preocupem com isso, mas tal fator trará
à organização benefícios efetivos no futuro, na medida em que lhe possi-
bilitará conhecer de fato seu cliente e, determinar ações para fortalecer o
relacionamento e obter, assim, maiores lucros.
Outra das pontas por meio das quais se começa a implementar o CRM
é a área de atendimento (call center), na qual os impactos das mudanças
organizacionais costumam ser sérios e difíceis. Isso porque envolve a in-
trodução de novas ferramentas tecnológicas que deverão se integrar com
outros sistemas corporativos no centro das operações. A integração do call
center com os chamados sistemas de retaguarda da empresa, ou back office, é
algo absolutamente essencial, e deve ser conduzida com cuidado. Também
os atendentes precisam ser bem treinados, para não apenas tratar bem ao
cliente, mas, principalmente, saber aproveitar cada interação para extrair
mais informações dele e, também, para oferecer novos produtos e serviços
de acordo com o seu perfil.
A área de Recursos Humanos pode colaborar para o sucesso da execu-
ção do CRM, mas isso dependerá de como o setor está definido dentro da
organização. Normalmente, quando se quer implantar uma nova cultura
dentro da empresa, o processo deve ser conduzido por pessoas motivadas
a isso, os chamados multiplicadores; às vezes, eles estão no marketing, na
área de TI ou no atendimento, e não necessariamente no RH. Porém, nas
organizações que vêem o RH como área fundamental para captar e reter
talentos, a participação desse departamento no processo pode ser bastante
positiva, contribuindo para mapear habilidades requeridas para determina-

da função, capacitar as pessoas e contratar novas, para cobrir um eventual
gap, monitorar o processo de mudança e estipular a continuidade de treina-
mentos, de acordo com a necessidade. O RH também poderá contribuir, e
muito, para mudar a forma de remuneração de pessoal com base nas metas
definidas pelo CRM. Mudar a cultura da organização é um tremendo de-
safio e, se isso não for feito de forma adequada, pode causar sérios traumas
nas pessoas, trazendo prejuízos para a organização. Uma pesquisa feita pela
Deloitte Consulting sobre a implementação de ERP (Enterprise Resource
Planning), que também requer mudança de cultura, revelou que 65% dos
fracassos tiveram como causa principal expectativas não realistas, e 43% a
inexistência de um programa gerencial de mudança.
Observe um plano de mapeamento de empresas:
Figura 4.2.
Durante a fase de planejamento, os gerentes comerciais devem:

• planejar como a estrutura de negócios será mapeada no CRM;
• escolher as funções de segurança de que cada usuário precisa;
• definir as equipes e as filas, e quem deve integrar cada uma.
Como já foi abordado nos capítulos anteriores, um projeto de CRM é

habilitado por partes, começando pela área mais crítica para a organização.
Nem por isso, no entanto, apenas uma parte da empresa deve ser envolvida
no projeto, mas todos os funcionários. No momento em que a organização
define quais mudanças fará e onde pretende chegar, precisa comunicar isso
ao seu quadro funcional. Essa comunicação pode ser feita de várias formas:
palestras, workshops, comunicados via Internet, materiais informativos,
jornais e revistas internas, campanhas específicas, gincanas, entre outros.
Também deve haver um plano de comunicação que vise a informar aos
funcionários e, em especial, aos da área que está iniciando a habilitação
prática do conceito, o andamento de cada etapa do projeto, o que está sendo
modificado e quais os objetivos pretendidos para aquela etapa em particu-
lar. Isso contribui para que não se crie uma imagem de fracasso e também
gera curiosidade sobre o que virá a seguir. Uma expectativa mal definida e
mal comunicada pode comprometer seriamente a continuidade do projeto.
Normalmente, as pessoas se dispõem a fazer algo quando acreditam que
aquilo lhes trará algum benefício. Se isso não for bem definido ou enten-
dido, não será possível envolver as pessoas. Também é importante ver os
resultados obtidos para aliar a teoria à prática. Vejamos alguns conceitos:
• envio de newsletter;
• envio de lista de produtos;
• agendamento de contato por telefone;
• controle de ocorrências e problemas.
CR M avançado
Um CRM avançado coleta dados de configuração sobre seus produtos

e concorrentes, além:
• de automatizar tarefas repetitivas;
• de incrementar regras do negócio;
• de controlar clientes ativos e inativos;
• de comunicar com outros os Bancos de Dados da Organização;
• de controlar documentos;
• de controlar recursos;
• de integrar com o Outlook;
• de cadastrar de datas importantes;
• de integrar com e-mail, contatos, compromissos e oportunidades.
Observe, a seguir, o nível de detalhamento adotado:

Figura 4.3.
Figura 4.4.
Estudo de caso:
CRM não é só informática
Por mais que invistamos em softwares geniais e sofisticados, o que mui-
tas das vezes conta é a impressão deixada no cliente.
Tenho visto pelo Brasil afora softwares CRM vendidos a empresas alta-
mente rentáveis e lucrativas, e tais sistemas nem sequer são abertos, instala-
dos ou totalmente implantados.
Recentemente, houve um caso em que uma rede de farmácias comprou um
CRM e as suas excepcionais vantagens, gastando, assim, R$ 2.000.000,00,
mas não teve pessoal (interno ou externo) com capacidade para implantá-lo.
Ficou na caixa, e o dono, sem o retorno prometido ou desejado.
Recomendo veementemente que a implantação de um CRM e suas atuali-
zações sejam feitas por pessoas que tenham no mínimo curso superior. Não se
trata de preferência, nem exclusividade, e sim de capacidade, resultado e profis-
sionalismo. Infelizmente, no Brasil, as empresas não julgam os funcionários por
sua competência, mas por seu comportamento e personalidade. Em empresas
familiares não profissionalizadas, isto é acentuado por preferências pessoais.
Em uma fonte de resultados e idéias que é um software CRM, a escolha
bem feita e a implantação feita por profissionais competentes é a melhor esco-
lha. O maior custo com informática ou qualquer outro investimento não está
na aquisição ou implantação, e sim no seu aproveitamento. Comprar um sof-
tware, ou qualquer outra coisa, e não utilizar é o maior gasto que se pode ter.
Estudo de caso:
CRM não é só informática II
Vemos, a cada dia, a tecnologia avançar. Porém, o que fideliza um clien-
te é a satisfação de suas necessidades. Como pessoa física, tenho visto cen-
tenas de casos e posso dizer que o bom senso e o empreendedorismo estão
em alta.
Ajudar uma pessoa em dificuldade é um dos maiores fidelizadores que
existe, faz com que esta pessoa seja grata pelo resto da vida.

Capítulo 5 Novos clientes
“Deus está nos detalhes.”

Mies Van Der Roche
Embora os clientes sejam um ativo para a maioria das organizações, sendo
bastante interessante sua conquista e manutenção, novos clientes custam dinhei-
ro, pois leva tempo para obtê-los. Não basta o cliente comprar uma única vez. A
seguir, estão descritas as principais despesas na captação de novos clientes:
• levantamento e pesquisa de mercado;
• despesas de implementação do software CRM;
• despesas com telefonia (muitas vezes para celular e DDD);
• tecnologia da informação;
• treinamento e motivação de equipes de vendas;
• propaganda;
• pesquisa de crédito;
• despesas de atualização do banco de dados;
• processamento das solicitações de cotações;
• tempo gasto até a aquisição do novo cliente. Em empresas de software,
apresenta-se em média seis a 20 vezes. Podemos chegar a um ano de
negociação.
Realizando todas estas atividades, conseguimos os seguintes tipos de

clientes:
• Tipo CMV (Clientes de Maior Valor): trabalhe imediatamente com
este cliente, pois ele é o principal motivo de nossos esforços;
• Tipo CMP (Clientes de Maior Potencial): desenvolva e dê maior
atenção a eles, mas sem deixar de atender os clientes antigos e de pre-
parar-se para outras demandas;
• Tipo CVZ (Clientes de Valor Zero): analise e decida se irá desenvol-
vê-lo para que ele volte a comprar, ou se será eliminado. Dentre eles,
encontramos:
• Os que empatam: clientes muito exigentes. Buscam, sempre,
motivos para reclamar, diminuir preço e até para não pagarem;
• Os que dão prejuízo: são os que não pagam em dia e os que exi-
gem vantagens acima do preço de venda. Colocam o fornecedor
na justiça por motivos insignificantes.
• Tipo CVE (Clientes de Valor Estratégico): mantenha e desenvolva.
São aqueles que elevam a qualidade do serviço oferecendo sugestões e
alterações.
Primeir a lição: que mercado atingir?

Observe a listagem seguinte:

• cliente antigo;
• cliente sem comprar;
• cliente eventual;
• cliente prospecto ou potencial;
• novo cliente.
Vendas
Em vendas, podemos nos guiar pelo mercado por meio de algumas per-
guntas esclarecedoras:
• Como são obtidos os novos clientes potenciais?
• Como são controlados e registrados os clientes potenciais?
• Quais itens precisam ser fornecidos ao cliente potencial?
• Existe participação do departamento de marketing durante o processo
de vendas?
• Quais são as etapas seguidas para transformar um cliente potencial
em cliente? Quais são os tipos de atividades?
• As etapas do processo de vendas são registradas em algum lugar para
que outros a consultem?
• Quem conversa com eles? Há algum acompanhamento dos clientes
potenciais?
• As informações são compartilhadas?
• Quanto tempo é necessário para que um novo cliente potencial se
torne um cliente?
• Quais dados são coletados sobre clientes novos ou existentes?
• Você fornece cotação aos clientes, e quem prepara os pedidos?
• Você possui negócios recorrentes?
• O que precisa ser mudado para tornar as vendas mais eficazes? O que
não pode mudar?
• Um cliente pode efetuar um pedido sem a participação de um vende-
dor? Como isso ocorre?
• Quais são os tipos de relatórios sobre vendas?
SAC
Com relação ao SAC, proceda da seguinte forma:

• Como um cliente contata o Serviço de Atendimento ao Consumidor
(SAC)?
• Como as ocorrências são iniciadas?
NOVOS CLIENTES 73
• Qual é a finalidade do SAC?
• Como as ocorrências do serviço são registradas?
• O que acontece com as soluções de ocorrências anteriores?
• Existe uma base de dados de conhecimento?
• Quais são as etapas envolvidas na solução de problemas do cliente? As
etapas são registradas?
• Quais são as etapas seguidas para fechar uma ocorrência? Como isso é
registrado?
• Alguém que não faça parte do SAC pode ver a atividade entre um
cliente e um representante desse serviço?
• Os representantes do SAC cuidam de todas as ocorrências? Há outro
departamento capaz de lidar com elas?
• Quem está qualificado para dar suporte? Como isso é registrado?
• Os representantes do SAC criam cotações ou pedidos para os clientes?
• Como os pedidos passam do SAC para a área de abastecimento? E
como são encaminhados à contabilidade para faturamento?
• Os representantes do SAC podem ver toda a atividade que ocorre en-
tre um cliente e outros departamentos, como o de vendas?
• Quais são as informações do cliente que o representante do SAC pre-
cisa para solucionar o seu problema?
• Como o representante do SAC se comunica com os clientes? Isso de-
pende do contato inicial do cliente?
• Que tipos de relatórios são usados para o SAC?
Segunda lição: dimensão do mercado

Para que o processo de fidelização seja completo é preciso fazer com que
os clientes esporádicos transformem-se em clientes fiéis, com vínculos com
a empresa. Muitas empresas possuem uma carteira com 20.000, 50.000
clientes, mas na verdade somente 10% deste total são clientes ativos, que
compram todos os meses. A partir da satisfação e do atendimento destes
clientes, parte-se para o ponto positivo, que é atrair clientes novos.
Podemos diferenciar uma série de etapas pelas quais o cliente passa por
uma companhia, inclusive tornando-se um propagandista:
• Cliente possível: consumidor que seguramente não nos conhece, mas
encontra-se na zona do mercado. É como morar próximo a uma agên-
cia de veículos;
• Cliente potencial: cliente que tem as características e condições para
comprar o produto;

• Cliente sem comprar: já realizou pelo menos uma compra;
• Comprador ou cliente habitual: compra freqüentemente;
• Cliente eventual: compra ocasionalmente e em situações especiais;
• Cliente exclusivo: só compra com uma empresa, e não com os con-
correntes do setor;
• Cliente propagandista: compra, fica satisfeito e nos recomenda a no
mínimo outros cinco clientes.
Clientes potenciais
Faça a si mesmo as perguntas seguintes e saiba reconhecer um cliente

em potencial:
• Há um método para controlar negócios potenciais?
• Que fontes de marketing você usa para atrair clientes potenciais?
• Qual é a literatura de marketing que você usa?
• Há um banco de dados de clientes potenciais existentes?
• Esses dados serão transferidos para o CRM?
Oportunidades
Saiba agora como reconhecer oportunidades:

• Há um método para controlar os negócios potenciais nos quais estou
trabalhando com os clientes (novos ou existentes)?
• Sua equipe de vendas segue estágios de vendas determinados?
• Você se beneficiaria com a seleção de valores (para a venda potencial)
e de probabilidades para cada oportunidade?
• Você agenda atividades com base nesses negócios potenciais?
• Há características que convêm capturar sobre as oportunidades?
• É possível prever as datas de encerramento de suas oportunidades de
modo que você possa obter um cenário preciso do tipo de negócio que
poderá ocorrer em um período específico?
• É possível prever a receita e a probabilidade de encerramento de modo
que você possa obter uma previsão precisa?
Contas
Para saber como organizar contas de clientes, observe a lista seguinte:

• Você controla as informações sobre várias empresas simultaneamente?
Em caso afirmativo, quais características são importantes?
NOVOS CLIENTES 75
• Onde são mantidas as informações sobre as contas?
• Você categoriza as contas (usando tipos de contas)?
• Você controla as contas por região?
• Quais características das contas você gostaria de capturar?
• Quais métodos de comunicação você utiliza para manter contato com
suas contas?
• Há um banco de dados com as informações existentes?
• Esses dados serão transferidos para o CRM?
Contatos
Veja o que fazer com seus contatos:

• Você faz negócios com indivíduos ou empresas?
• Você controla os contatos atualmente?
• Quais características são importantes? (nome, sobrenome, endereço
ou endereço de e-mail?)
• Quais características sobre os contatos você gostaria de capturar?
• Você controla informações demográficas ou mais específicas, como,
por exemplo, sexo, formação ou, ainda, detalhes como nomes do côn-
juge e dos filhos?
• Caso controle os contatos, onde você os registra?
• Essas informações serão transferidas para o CRM?
• Que métodos você usa para se comunicar com seus contatos?
Concorrentes
Saiba lidar com seus concorrentes:

• Você controla os concorrentes? Deseja controlá-los?
• Quais informações você controla? Há características que deseja capturar?
• Caso controle os concorrentes, onde armazena esses dados? E eles po-
dem ser formatados e inseridos no CRM?
• Você possui leitura de vendas (da concorrência ou criada por você
mesmo) para ajudar a observar as preocupações dos clientes durante
as vendas?
• Você associa os concorrentes aos seus produtos a fim de compreender
como eles competem?
• Quem deve manter as informações sobre os concorrentes?

Produtos
• Quais produtos você vende?

• Em qual sistema eles se encontram?
• Seus produtos estão agrupados?
• Quais listas de preços você mantém para atribuir o valor a seus produtos?
• Quais são os produtos e seus preços contidos em cada lista de preços?
• Haverá descontos por volume associados a cada produto da lista de
preços?
• Há unidades de medida definidas?
Lista de produtos e liter atur a de vendas
• Você possui literatura de vendas (por exemplo, folhetos, figuras ou

qualquer tipo de material de marketing) que envia aos clientes?
• Onde essa literatura é armazenada? Ela é eletrônica? É impressa por
terceiros?
• Ela pode ser incorporada ao CRM ou ao GED1?
• Você deseja desenvolver literatura para enviar aos clientes potenciais
em formato eletrônico ou em papel?
• É necessário haver alguém responsável por essa tarefa ou qualquer pes-
soa pode adicionar nova literatura?
Cotações
• Você usa cotações atualmente?

• Você precisa de cotações?
• Há informações específicas necessárias nas cotações que precisamos
adicionar?
• Um modelo de cotação seria útil para você? Quem será responsável
pelos modelos?
1 GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) é o processo de armazenar

digitalmente os principais documentos de uma organização para posterior uso. Os
documentos mais comuns digitalizados são contrato social, documentos dos sócios,
manuais técnicos e planejamento estratégico.
NOVOS CLIENTES 77
Pedidos
É muito importante saber organizar pedidos. Observe:

• Os vendedores serão capazes de inserir pedidos válidos que possam ser
aceitos por nosso sistema CRM?
• Os pedidos vão interagir com outro sistema de forma eletrônica ou
manual?
• Há controle do departamento financeiro para liberação do pedido ou
para a organização dos impostos?
Fatur as
• O seu sistema possui personalizações para faturas? Em caso afirmati-

vo, é importante que os vendedores as vejam no aplicativo CRM?
• É necessário alterar os formulários de fatura para atender a seus ob-
jetivos?
Atividades
Nesse quesito pergunte-se se é mantido o controle das atividades dos

vendedores que participam e que geram novos negócios e vendas.
Ocorrências
Faça um controle de ocorrências:

• Há uma organização de serviço que responda às chamadas ou aos
e-mails relativos a defeitos de produtos?
• Tratamos de outros problemas relacionados ao SAC?
• As ocorrências são organizadas por cliente, por data, por assunto ou
prioridade?
• Você responde às chamadas por telefone ou e-mail?
Base de dados de conhecimento
• Você possui uma base de dados de conhecimento?

• Como sua base de dados de conhecimento está organizada?
• Suas respostas possuem seções? Em caso afirmativo, quais?
• Você categoriza sua base de dados por assunto?
• Há um registro de perguntas mais freqüentes?

Contr atos
O contrato é a alma do negócio:

• Existe um sistema de gerenciamento eletrônico para controle dos do-
cumentos?
• Você deseja armazenar os contratos no CRM?
• Quais são seus contratos atuais e os respectivos dados sobre esses
contratos?
• Os produtos estão associados a um contrato ou a um cliente?
• Que tipos de contratos são controlados e quais os prazos de expiração?
Relatórios
Sem relatório não há diagnóstico:

• Que tipos de informações são importantes em relatórios?
• Você precisa de relatórios de exemplo para serviços ou vendas?
• Que tipo de métrica você pretende capturar para gerar relatórios internos?
Organização
• Como o setor de vendas está organizado?

• Existe um organograma?
• Existe a possibilidade de criar regras e limites de acesso?
Compr as
• São controlados os números de série vendidos?

• Existe garantia dos produtos vendidos?
• São controladas as datas de início e término das garantias?
• Existe controle patrimonial na organização?
Terceir a lição: captação

de novos clientes
A captação de novos clientes é um esforço que se faz para que contatos
que nunca compraram passe a ser compradores e posteriormente clientes fi-
delizados. Para a captação de novos clientes é preciso antes de tudo levantar
informações básicas do contato. Havendo mudanças nos campos endereço,
fax, números de telefone, área de vendas, território, representante, apoio e
NOVOS CLIENTES 79
equipe de vendas serão salvas em todos os registros associados. Também
é preciso observar os campos de preenchimento obrigatório e o principal
contato relacionado à Empresa.
Basicamente existem seis fontes primárias para obtenção e captação de
novos clientes:
• O próprio mercado: dentro do próprio mercado podem existir empresas
ou pessoas físicas que nunca compraram e, em muitos casos, desconhecem
totalmente o produto (ou serviço), ou a empresa que está oferecendo.
• Lista telefônica: a lista telefônica é um meio simples e barato de entrar
em contato com possíveis compradores, pois a mesma está organizada
por seções, principalmente as Páginas Amarelas.
• Informações em associações, federações, sindicatos e conselhos de
classe: entrar em contato com organizações deste segmento é um meio
de entrar em contato com possíveis compradores, além de ajudar a
mapear o ganho e o potencial de mercado.
• Compra de mala-direta: existem empresas especializadas que atua-
lizam suas bases de dados e fornecem (sob autorização) os contatos
segmentados em vários níveis.
• Pesquisa de mercado: realizar uma pesquisa de mercado é um meio de
saber quem realmente o cliente é e o que ele espera de seu produto e
de sua empresa. Pode-se também utilizar-se do cadastro de cartões de
fidelidade para ajudar no processo.
• Pesquisa na Internet: antes de efetivamente entrar em contato com uma
empresa, é interessante acessar seu site institucional para saber o que ela
faz, quais são os seus objetivos, missão e visão. Nisto, antecipa-se uma for-
ma de apresentação e de antemão você saberá como lidar com o cliente.
Status do cliente
Para cada empresa na base de dados é atribuído um código de status.

Este código reflete o relacionamento que a empresa tem com o cliente.
Cliente ativo
É o cliente que está atualmente utilizando seus serviços.
Prospect
É uma empresa que está atualmente em seu processo de vendas, isto é,

que está sendo contatada, mas ainda não é um cliente.

Prospecto qualificado
Empresa que está interessada em seus serviços.
Lead
Empresa que pode se tornar um prospect. Neste caso, é uma empresa

que, por exemplo, respondeu a uma campanha de e-mail.
Inativo
Empresa que não tem interesse, ou que deixou de comprar, ou, ainda,
para a qual foi feita uma proposta e não fechou negócio.
Veja a seguir, as possíveis origens de uma clientela:
Figura 5.1.
Agora, a descrição da atividade do cliente:
Figura 5.2.
NOVOS CLIENTES 81
Quarta Lição: Softwares
Em todos os softwares de CRM podemos encontrar as funcionalidades
de acompanhamento, que relacionam tarefas, calendário, relatórios e, em
muitos dos casos, também é necessário o acompanhamento de propostas e
contratos. Veremos neste capítulo as mais importantes opções.
Tarefas
Use as tarefas para criar lembretes pessoais, ou para outros afazeres de

sua equipe. Associe-as à empresa, contato ou oportunidade, quando apro-
priado. Veja seu status clicando em Todas as TAREFAS por data, ou em
Todas as ATIVIDADES por pessoa responsável.
Calendários
Os compromissos aparecerão no Calendário, na área de Vendas. Use o

ícone Compromissos para criar compromissos pessoais e convidar funcio-
nários para reuniões. Por enquanto, não é possível convidar pessoas de fora
da ferramenta para os compromissos.
Relatórios
O site Grandes Vendas permite que os usuários procurem e extraiam

informações por meio da ferramenta de relatório. Use-a para preparar rela-
tórios especializados em Excel, ou criar uma lista dinâmica para trabalhar
diretamente dentro do site.
Ferr amentas
A caixa de ferramentas armazena formulários freqüentemente usados e

documentos não afiliados a um cliente particular.
Oportunidade
A opção Oportunidade é utilizada para obter informações sobre uma

venda em potencial. Nela, é possível cadastrar a sua descrição, o status de
atividade, o ganho, o pedido, os valores envolvidos e os principais contatos
envolvidos na negociação.

Com ela, também é possível acompanhar as datas de início e fim, jun-
tamente com um plano de ação, com o histórico de atividades executadas
para a conquista da oportunidade e com os arquivos anexos necessários:
Figura 5.3.
Quinta lição: estr atégia de marketing

Escolher o time de venda
Geralmente, são caixas de lista drop-down no campo Equipe de Vendas,

utilizado para adicionar ou deletar usuários. Uma vez definida a equipe de ven-
das, é preciso escolher a região de atuação, ou o segmento de cada membro.
A implementação de uma estratégia de CRM traz vantagens claras às
empresas, mas é um trabalho complexo, que requer a criação de um novo
modelo de negócio, centrado no cliente. Trata-se, na verdade, de uma mu-
dança de paradigma dentro da companhia. Isso significa que se faz necessá-
rio transformar os processos e a estrutura organizacional de forma que todos
os funcionários vejam o cliente da mesma forma. Também é recomendá-
vel delegar a um profissional a responsabilidade pela gerência dos clientes,
ou seja, criar um novo cargo: o de gerente de clientes. Nesse esquema, no
entanto, todo o trabalho deve ser feito visando à venda de determinado
NOVOS CLIENTES 83
produto, e utilizando, em geral, técnicas de marketing de massa. Quando
se desloca o foco para o cliente busca-se conhecer esse cliente, conhecer
suas preferências e necessidades, para poder oferecer produtos que atendam
a esses requisitos. Por isso, é preciso contar com um gerente que cuide es-
pecificamente dessa tarefa. Não é possível introduzir uma nova forma de
trabalhar dentro da empresa mantendo estruturas antigas. As principais
vantagens competitivas para o setor de marketing são:
• ter um entendimento mais profundo sobre sua base de clientes e ma-
ximizar o retorno do investimento em marketing;
• identificar os clientes com atributos e comportamentos idênticos;
• desenvolver programas de marketing e promoções;
• recomendar uma série de produtos, serviços e promoções aos clientes
que se mostrarem mais receptivos e, assim, aumentar as vendas;
• formar pacotes com produtos e serviços adquiridos simultaneamente;
• estudar os motivos que levaram clientes a abandonar a empresa, e de-
terminar porque o fizeram naquele determinado momento.
Canais internos
Todos os canais internos, como SAC, telemarketing, força de vendas,

Internet, lojas físicas, eletrônicas e quiosques, devem ser treinados adequa-
damente, não apenas para utilizar novas ferramentas tecnológicas, que po-
derão vir a ser introduzidas para automatizar e agilizar processos, mas tam-
bém para saber lidar com os clientes de forma a satisfazer suas necessidades,
aproveitando o contato para obter mais informações sobre eles e, ainda, ofe-
recer produtos e serviços complementares. Também se faz urgente e neces-
sário rever a política de remuneração desses profissionais. Especialmente na
área comercial, os ganhos dos vendedores, muitas vezes, estão diretamente
relacionados a seu desempenho de vendas. Porém, na estratégia de CRM,
o papel desse profissional não se limita a vender, mas a atuar como um
consultor do cliente, como uma importante fonte de informação. Portanto,
a forma de remunerar esse vendedor precisa ser modificada. Da mesma ma-
neira, o atendente não se limita a registrar a solicitação do cliente, mas deve
saber como atendê-lo e fornecer a solução para seu problema.
Canais externos
As companhias buscam incrementar suas vendas, seja no mercado in-

terno, seja globalmente, mediante parceiros de negócios, como distribuido-

res, revendedores e outros tipos de intermediários. Esses canais indiretos de
vendas são de extrema importância. Segundo o Yankee Group, no mercado
de alta tecnologia os canais indiretos respondem por cerca de 70% das ven-
das. Para obter os benefícios da parceria as empresas devem saber trabalhar
de maneira cooperativa com seus canais indiretos, de forma a criar uma
verdadeira cadeia de companhias capazes de distribuir produtos e serviços
aos clientes. Na Compac cerca de 50% das vendas foram realizadas por 60
mil parceiros de negócios. A cadeia de demanda da companhia estendeu-se
por 50 países. Para iniciativas desse tipo, no entanto, é necessário dispor de
um gerenciamento ativo e eficiente.
Outr as mídias de marketing
A lista não é pequena. Basta usar a criatividade:

• marketing de rádio;
• jornal;
• revista;
• Internet;
• TV;
• mala direta;
• promoções/prêmios;
• indicação de professores;
• feiras e exposições;
• páginas amarelas;
• cinema;
• amigos;
• palestras;
• eventos;
• contato telefônico;
• panfletagem;
• patrocínio.
Sexta lição: call center

Histórico de atividades
O histórico reflete todas as ações enviadas à empresa para a obtenção da

venda. Mostrará quando o registro foi criado, bem como quem criou e o
NOVOS CLIENTES 85
que a ligação ou o e-mail dizia, junto com os primeiros 100 caracteres do
comentário, se houver algum. Se não houver nada no campo de comentá-
rio, o campo da nota refletirá o assunto.
Antes de inserir os dados de um cliente no sistema conhecido como banco
de dados é preciso medir e atualizar as informações de vendas, crédito e co-
brança. Como o próprio nome está dizendo, crédito é a confiança em um pa-
gamento futuro. É essencial em bancos, financeiras e no comércio em geral.
Crédito
Para analisar sua confiança numa promessa de pagamento, deve-se, an-
tes de tudo, verificar:
• o nível de confiança do credor em relação ao consumidor;
• o histórico do valor das últimas compras e o tempo necessário para
pagá-las (se paga em dia, quantos dias ou meses leva para pagar, se só
paga em cartório e/ou se não paga de jeito nenhum);
• as garantias ou a comprovação documentada de possibilidade de pa-
gamento;
• a análise das informações obtidas;
• o acompanhamento do cliente e de seu estado financeiro durante o
pagamento da dívida. Isto porque não são os novos clientes, e sim os
antigos que, depois de um tempo, por motivos diversos, deixam de
cumprir com os seus compromissos, parando de pagar;
• a análise de balanço, a comprovação de renda e as referências comer-
ciais e bancárias.
Em último caso, quando há completa falta de previsão de pagamento, ou

quando já se passaram dois meses ou mais, é necessário recorrer à situação
de protesto. O protesto no cartório nada mais é do que uma demonstração
pública de que o cliente não pagou a dívida.
Cobrança
A primeira tarefa de um departamento de cobrança, ou de alguém que
a execute, é manter o cadastro do cliente atualizado. As pessoas e empresas
sempre estão mudando de endereço, telefone e rendimento. A falta de um
destes itens pode prejudicar o contato e o relacionamento com o cliente.
Se ele for pessoa jurídica, recomendo veementemente visitar as instala-
ções da empresa, pois muitas vezes se descobre seu real estado financeiro;
muitas empresas vivem de fachada.

Renegociar dívidas vencidas ou sem perspectiva de pagamento fideliza
clientes.
Noções de cobrança
Já se foi o tempo em que o cobrador ameaçava o devedor, inclusive com
violência física. O bom relacionamento financeiro também fideliza o cliente.
O que existe hoje é a chamada cobrança inteligente. Na cobrança inteligente
a empresa credora envia uma correspondência, avisando do débito, ou comuni-
cando a falta de pagamento, e, ainda, confirmando com o cliente o pagamento
do valor devido na data acordada. Caso o cliente não pague na data acordada,
novamente entra-se em contato por telefone e combina-se uma nova data de
pagamento (sem juros). Somente no prazo máximo de dois ou três meses após
a falta de pagamento, entra-se mais uma vez em contato avisando a inclusão do
nome dele no SPC ou Serasa. Se isto for feito na semana em que ele atrasou o
compromisso, e até no mesmo mês, a tendência é que o cliente fique chateado
e, por definitivo, atrase o restante dos pagamentos. Algumas empresas adotam
a inclusão do nome do devedor somente depois de quatro meses de atraso, pois
protestar e negativar o nome também inclui custos.
Outra característica da cobrança é que quanto maior o tempo de atraso de
pagamento da dívida, maior fica a possibilidade de o devedor não pagá-la.
Para cobrar e receber duplicatas, cheques, promissórias e outros tipos de
cobrança por telefone, pessoalmente ou por carta é preciso fazer um históri-
co e anotar todas as etapas necessárias e, literalmente, acompanhar o cliente
até o momento em que ele declarar que vai pagar, quanto, onde e quando.
A seguir, temos um modelo da chamada ficha de acionamento (alguns sis-
temas possuem esta função) e anotação das ocorrências de cobrança:
DATA OCORRÊNCIA R ESULTADO COBRADOR DATA PARA RETORNAR
01/01 Ninguém atende o Retornar. Sheila 03/01

telefone.
03/01 Recado deixado com Ligar na sexta. Antonio 07/01

Marta.
07/01 Falei com o devedor. Disse que vai pagar dia dez. Lucas 10/01
10/01 O devedor entrou Disse que iria depositar Sheila Próximo mês
em contato. e solicitou o número da
conta.
Tabela 5.1.
NOVOS CLIENTES 87
Este modelo também pode ser utilizado para acompanhar um negócio
ou a conquista de um novo cliente.
No caso de cobrança via telefone, de acordo com a Lei nº 8.078, artigo 42,
do Código de Defesa do Consumidor, temos: “Na cobrança de débitos, o consu-
midor inadimplente não será exposto ao ridículo, nem será submetido a qualquer
tipo de constrangimento ou ameaça.”
O cobrador também não poderá, no caso da ausência do devedor, infor-
mar e comentar a outros o débito, e sim deixar recado para que este entre
em contato.
Outra gafe cometida (infelizmente) por muitas empresas brasileiras é a
falta de registro de pagamento do cliente; o cliente paga e muitas vezes não
é registrado o pagamento, continuando a cobrança. Isto, além de ser incô-
modo para o devedor, leva a uma multa de R$ 9.600,00, caso o consumidor
leve a denúncia ao Procon.
Telemarketing
Em cada empresa, existem regras. Os operadores de telemarketing rece-

bem instruções de seus gerentes.
Seja eficiente ao telefone! Sempre questione: o que o cliente está que-
rendo? Para que ele está pedindo isso? Não passe nenhuma informação
incorreta ou de duplo sentido. É preciso ter muita convicção no que se fala.
Identifique-se, sempre, da seguinte forma: “nome da empresa”, “nome”,
“complemento”. Exemplo:
- RTW do Brasil, Karine, Bom Dia!
Na negociação por telefone, existe, hoje em dia, a tendência de persona-
lizar a conversa e não falar somente frases mecânicas.
Negociação rápida
Nunca fale do preço antes da demonstração do produto. Deixe sempre
bem claras as condições de entrega, de pagamento e a qualidade. Fale sem-
pre no tempo e na hora certa: isto servirá se estiver vendendo ou compran-
do. O fechamento se dá na própria ligação ou no retorno rápido em alguns
minutos. Responda sempre mediante reflexos ou treinamento.
Negociação longa
Sempre dê várias alternativas. Neste tipo de negociação, o fechamento
se dá na quinta ou sexta apresentação. Ofereça sempre prêmios ou brindes.

Estudo de caso: por que projetos
de CRM fr acassam?
Um projeto de CRM como uma iniciativa corporativa envolve todas as
áreas da empresa. Embora pareça bastante específico, é necessário plane-
jamento e desenvolvimento de uma série de etapas. No entanto, algumas
companhias que iniciaram projetos CRM frustraram-se por não obterem
os resultados desejados. Um dos principais erros é a falta da definição dos
objetivos e de uma estratégia clara desde o início. Saber onde se pretende
chegar, para, em seguida, fazer uma análise dos processos internos. Esse
trabalho, muitas vezes, requer o auxílio de uma consultoria externa. Outro
erro comum é o fato de muitas companhias se deixarem seduzir por falsas
expectativas e promessas feitas pelos fornecedores de softwares CRM. Em
muitos casos contratam consultorias apenas para implementar a tecnolo-
gia. O CRM requer mudanças na forma de trabalhar, tendo como foco
o cliente. Isso exige mudança de cultura interna e uma estratégia clara. A
tecnologia é fundamental, mas não é suficiente.
Falta de profissional qualificado
A falta de um executivo de projeto de CRM que envolva a empresa como

um todo, mobilizando e mudando a cultura interna, é um dos erros que
podem levar ao fracasso essa iniciativa. Sem isso, fica muito difícil haver um
nível de comprometimento satisfatório.
A importância da comunicação
O projeto de CRM deve ir ao encontro da visão e da missão da compa-

nhia. Isso precisa ser claramente comunicado para cada área da empresa. A
comunicação é vital para o sucesso do projeto; se esse processo não for con-
duzido de forma correta pode haver fracasso. Informativos (em papel, por
e-mail, em painéis) distribuídos regularmente são ferramentas importantes
para que todos os envolvidos saibam do andamento do projeto.
Longo pr azo
A escolha da solução de CRM é um ponto importante a ser considerado.

Entretanto, isto também leva tempo e deve ser cumprido de forma rápida,
por profissionais capacitados.
NOVOS CLIENTES 89
É preciso ter em mente que um projeto de CRM precisa ser continua-
mente aperfeiçoado.
Estudo de caso: o e-mail

pode ser um tesouro
A maioria das pessoas desconhece ou simplesmente ignora o fato de o
e-mail ser um pequeno gerenciador de informações e uma poderosa base de
dados. Muitas vezes, ficam nele armazenados os dados de clientes, de for-
necedores, de propostas e informações estratégicas. Na maioria dos casos,
estas informações não são armazenadas e nem tratadas convenientemente.
Convém responder a um e-mail em no máximo duas horas após sua che-
gada. Isto traz credibilidade e satisfação ao cliente, além da redução drástica
de problemas, como processos.

Capítulo 6 A retenção do
cliente
“Clientes diferentes merecem ser tratados de forma diferente.”

Alex Pimentel
Primeira lição: o que você precisa saber
• As empresas perdem de 15 a 35% de seus clientes em um ano;
• a cada cinco anos são perdidos 50% dos clientes;
• 69% dos clientes são perdidos por problemas de interação com vendas
ou suporte;
• um aumento de apenas 5% na retenção de clientes pode aumentar a
lucratividade entre 25 e 85%.
Segunda lição: a satisfação do cliente

Em média, 60% do faturamento das empresas vem de clientes fiéis. So-
bretudo, devido ao:
• atendimento;
• competitividade;
• capacidade de fornecimento;
• certificações.
Quando adotamos uma estratégia de CRM o foco se desloca do pro-

duto para o cliente. Isso não significa que se pode abrir mão de pesquisas
para medir a participação no mercado, e tão pouco deixar de lado ações de
comunicação em massa. A questão é que isso não é suficiente. Se faz neces-
sário adotar iniciativas de retenção dos clientes tradicionais e de conquista
de novos, acompanhados de perto pela gerência e por toda a empresa. Para
isso, é preciso identificar quais são os clientes e, especificamente, quais deles
interessam mais para a empresa, por gerarem valor, e quais não interessam,
pois seu atendimento gera alto custo, e resulta em pouco valor. Para uma
concessionária de automóveis, por exemplo, interessa reter o cliente que tro-
ca de carro anualmente, sempre adquire um carro zero e tem se mantido
fiel à marca por vários anos. Esse cliente gera valor e, por isso, merece ser
tratado de forma diferenciada. Devemos oferecer-lhe serviços que melhor
satisfaçam suas necessidades específicas. Numa estratégia convencional de
marketing de massa isso não é possível. Esse cliente e outro que compra
carro a cada dez anos, por exemplo, são tratados da mesma forma.
Outro bom exemplo são as empresas operadoras de telefonia, que ofere-
cem basicamente o mesmo tipo de serviço para todos os clientes indistinta-
mente. Porém, podem disponibilizar para clientes que trazem valor outros

serviços, como identificador de chamadas, mensagens digitais, despertador,
secretária eletrônica etc. As diferentes combinações de alternativas criam
produtos distintos, personalizados para as necessidades de cada cliente.
Quando o foco é voltado para o cliente, a comunicação passa a ser
individual e bidirecional. O diálogo entre as partes é incentivado e per-
mite à companhia, em particular, um aprendizado maior sobre os
seus clientes e, sobretudo, sobre aqueles que trazem melhores resulta-
dos. Cria-se, portanto, um relacionamento em que o cliente pode par-
ticipar ativamente, seja para dar sugestões ou mesmo para reclamar.
Tudo é um aprendizado importante para a empresa. Mediante esse
entendimento das necessidades do cliente, a empresa poderá traçar
ações e estratégias para satisfazê-lo, e até, antecipar suas necessidades.
No entanto, é preciso estar atento para evitar escorregões nesse percurso.
Independente de qual meio o cliente usa para se comunicar com a empresa
(telefone, e-mail, pessoalmente ou por carta) cada novo diálogo deve se ba-
sear na conversa anterior. Ele precisa sentir que a empresa, de fato, o conhe-
ce, lembra-se dele e tem o registro de todas as interações passadas, para que
continue mantendo o relacionamento. Quanto mais a empresa aprender a
respeito do cliente mais rápido poderá transformar esse conhecimento em
ações que se revertam em ganhos.
Isso tudo representa um enorme desafio para as organizações. Requer
sistemas e alto grau de integração. O conceito de CRM pressupõe a cap-
tura, o processamento, a análise e a distribuição de dados. Sob a ótica da
tecnologia, o CRM é um conjunto de aplicativos de software que visam, de
forma integrada, apoiar as empresas em seus processos de relacionamento
com o cliente. Pressupõe a integração dos sistemas de automação de vendas
(normalmente, notebooks usados pela força de venda em campo), gerência
de vendas, telemarketing, Serviço de Atendimento ao Cliente, automação
de marketing, ferramentas para informações gerenciais, Internet e comércio
eletrônico. Todas essas aplicações devem ser integradas aos sistemas transa-
cionais da empresa, conhecidos como back office.
Terceir a lição: a recuper ação

do cliente
Por que perdemos clientes?
• 1% morrem;
A RETENÇÃO DO CLIENTE 93
• 3% mudam-se;
• 5% por influência de amigos;
• 9% vão para o concorrente;
• 14% insatisfação com o produto;
• 68% pela postura de indiferença e descaso de um funcionário.1
Existem ocasiões nas quais o processo de prestação de serviço produz

erros. Este é um momento crítico e devemos elaborar respostas ante os pro-
blemas mais comuns. Diante de um serviço mal prestado é preciso:
• Resolver problemas: responder as necessidades concretas com preci-
são e rapidez;
• Adaptabilidade: ser adaptável às situações e ambientes;
• Espontaneidade: atuar para agradar antes que lhe seja solicitado. Por
exemplo, pequenos detalhes;
• Comunicação com o cliente: ao saber dos problemas com o serviço,
é necessário antecipar e comunicar as possíveis alternativas, ou mesmo
um serviço extra, ou gratuito, para compensar as falhas e a insatis-
fação dos clientes. Outro erro comum do departamento de vendas é
deixar de entrar em contato com um cliente antigo;
• Compensação: reconhecer o erro e oferecer uma compensação suficiente.
O processo de recuperação do cliente deve estar previsto e o funcionário

precisa dispor da informação e de incentivos para executar tal tarefa. Deve
saber principalmente os procedimentos adequados para evitar a perda. Isso
envolve fidelização. O processo de prestação de informação aos empregados
deve conseguir:
• antecipar-se aos problemas: conseguir prever problemas e entraves;
• benefícios financeiros: é o exemplo das “milhas grátis” das compa-
nhias aéreas;
• estratégias de personalização dos serviços;
• criação e manutenção de relação de dependência e vínculo econômico,
de informação e sentimentos emotivos. É o caso do empreendedoris-
mo social.
1 Fonte: U.S. News & World Report 1999.

Quarta lição: programas de fidelização
Dentro da ampla variedade de instrumentos para ampliar a fidelização
e a imagem de uma companhia encontram-se os serviços de atenção ao
cliente, com os propósitos de:
• propor melhoras no serviço e no seu processo de prestação;
• detectar deficiências e erros nos serviços;
• detectar reclamações por fatores de mercado em baixa. É o caso de
corretoras de ações e de investimentos bancários;
• descobrir as principais causas da insatisfação e que tipo de respostas dar;
• oferecer sugestões ou ouvidoria: constitui uma valiosa fonte de infor-
mação para a melhora do produto ou serviço.
Outras dicas de fidelização:

• descontos para compras futuras ou no volume de vendas;
• programas de tratamento preferencial e VIP;
• programa de pontos;
• cartões de fidelidade;
• programas baseados em condições de descontos;
• programas baseados em vínculos emotivos e identificação com a mar-
ca. Um exemplo: “Compre um energizante e concorra a uma viagem
para Fernando de Noronha!”
Quinta lição: módulos de retenção

Em muitos casos, não é suficiente haver somente uma equipe direta-
mente incumbida de não deixar o cliente ir para o concorrente, ou de não
deixá-lo cancelar o pedido.
Isso tem sido utilizado em companhias de TV a cabo, nas quais o cliente
encontra-se numa iminente desistência. São investidos tempo, paciência,
informação e negociação para mantê-lo na empresa.
Estes chamados módulos, ou células, de retenção são na verdade sub-
setores do departamento de CRM, que podem ser implantados em qual-
quer empresa. Eles podem ser dispostos da seguinte maneira:
• Módulo ou Célula 1: responsável pelos clientes que estão em atraso
dois ou mais meses na mensalidade;
• Módulo ou Célula 2: responsável por entrar em contato com clientes
que não usufruem dos serviços, ou não o utilizam em sua totalidade;
• Módulo ou Célula 3: responsável pelos clientes que sempre reclamam
e constantemente ameaçam o cancelamento do serviço;
• Módulo ou Célula 4: responsável pelos clientes que denunciam a em-
presa nos órgãos competentes;
• Módulo ou Célula 5: responsável pelos clientes que estão na iminên-
cia de cancelar o serviço.
Vale a pena ressaltar que todos estes módulos de retenção podem atuar
em conjunto e trabalhar num segmento apenas por cliente.
Se não houver envolvimento integral com o cliente o CRM pode estar
fadado ao fracasso.
Erros comuns no relacionamento

com o cliente
As pessoas em contato constante com o cliente, e relacionadas ao depar-
tamento de vendas, na maioria das vezes, esquecem pequenos detalhes que
contam ponto na apresentação e no marketing pessoal:
• zelar pela aparência pessoal;
• entrar em contato com um cliente antigo;
• atender à solicitações e reclamações rapidamente;
• cumprir o prometido;
• não mentir para o cliente ou não informar precisamente;
• confirmar ou informar precisamente o prazo e local de entrega, além
de informações sobre o produto;
• não falar mal do concorrente.
Quando o diferencial são

os funcionários
Há um número crescente de empresas e organizações nas quais o prin-
cipal motivo da escolha de compra, ou fornecimento de produtos ou ser-
viços, é o funcionário. Em tais empresas, chamadas de inovadoras, o nível
de informação, conhecimento e, principalmente, de solução de problemas
destaca-se dos demais itens normalmente apresentados.
Tais funcionários, principalmente das empresas de grande porte, são
prestigiados, tomam decisões importantes e os clientes permanecem pela
maneira como são tratados.

Na maioria dos casos, mesmo pagando um preço superior, ou tendo
menos vantagens, os clientes preferem ser atendidos por funcionários sim-
páticos, prestativos, compreensivos e corteses. Tais funcionários são trata-
dos com respeito e, muitas vezes, atendem aos clientes no celular e fora do
expediente normal de serviço.
Nestas horas, conta mais uma boa política de recursos humanos, pois a
contratação de um funcionário como este chega a ser estratégica.
Este magnífico serviço interpessoal baseia-se, principalmente, na intera-
tividade do funcionário. O cliente prefere não ir ao concorrente para evitar
problemas e funcionários grosseiros, insatisfeitos, antipáticos, sem conheci-
mento e desatenciosos.
Capítulo 7 Novas tendências
“O futuro pertence a um tipo diferente de indivíduo, com um

tipo de inteligência muito diferente – criadores e enfatizado-
res, reconhecedores de padrões e criadores de significado. Esses
indivíduos escolherão as melhores recompensas da sociedade e
partilharão de suas maiores alegrias.”
Daniel Pink1
Primeir a lição: o que a ferr amenta
CRM não substitui
• falta de capital;
• falta de distribuição;
• falta de propaganda;
• dias especiais (por exemplo, Dia das Mães e Natal);
• competência e sabedoria;
• escolha da consultoria.
O simples fato de contratar uma consultoria não garante que o pro-

jeto será implementado com sucesso, ou que trará os resultados previstos.
Alguns cuidados devem ser tomados para evitar frustrações. Em primeiro
lugar, a empresa precisa adotar alguns critérios para a escolha da consulto-
ria mais adequada. O importante é considerar a experiência da consultoria
na implantação de projetos similares ao pretendido pela companhia. Ou-
tro item a ser avaliado refere-se à proposta de trabalho apresentada pela
consultoria, que deve ser clara e objetiva, indicando principalmente qual
área será coberta pelo projeto (escopo), qual a metodologia empregada (o
trabalho a ser executado), o relatório das atividades e o cronograma do
projeto, detalhando quanto tempo será despendido para cada etapa e as
respectivas estimativas de custo. Cabe à consultoria fazer um diagnóstico
da empresa e recomendar as mudanças que deverão ser realizadas. Depois
da aprovação da proposta, a empresa deve designar um profissional para ser
o responsável pela parte operacional do projeto, acompanhando os traba-
lhos da consultoria. Além disso, deve haver um sponsor (patrocinador), que
tenha livre acesso ao alto escalão e aos demais departamentos da empre-
1 Daniel Pink é um escritor norte-americano do gênero de negócios que descreve uma

revolução na forma como pensamos nosso trabalho e nossa vida. Em A Revolução do
Lado Direito do Cérebro, Daniel descreve a transição de uma era baseada no pensamen-
to lógico e analítico para um período que ele chama de “Era Conceitual”. De acordo
com ele, essas são características encontradas nos designers, inventores e artistas. Se-
gundo ele, as características essenciais do sucesso e realização do profissional do futuro
são: design, história, sinfonia, empatia e sentido. Para ele, a sociedade que valoriza a
riqueza material fez agravar nossa ânsia por bens não-materiais – beleza, emoção e
espiritualidade.

sa, com capacidade para resolver conflitos, assegurar a cooperação com a
equipe do projeto e garantir os recursos necessários para a implementação.
Existem casos em que a própria empresa decide elaborar o projeto com sua
equipe interna, contratando a consultoria especificamente para atuar como
integradora da tecnologia escolhida. Nem sempre, no entanto, a experiência
é bem-sucedida, pois, na grande maioria das vezes, não basta automatizar
funções sem modificar a forma de trabalhar da organização. Nesses casos,
as consultorias não podem ser responsabilizadas pelos eventuais insucessos
dos projetos.
Segunda lição: r apidez na implantação

Rapidez na implantação e resultados imediatos são medidos quando:
• existe automação na força de vendas. Um software CRM bem implan-
tado aumenta a produtividade comprovadamente em 100%;
• existe rastreamento do telemarketing e televendas;
• existe customização de produtos;
• existe automação do marketing e controle de campanhas;
• existe rastreamento do suporte;
• existe reservatório de conhecimento;
• existe portal Web de atendimento e colaboração;
• existe estrutura de distribuição e logística enxuta.
Terceir a lição: gestão de base de dados

Um dos maiores desafios para quem utiliza grandes bancos de dados é o
tamanho e a dificuldade de explorá-lo. Neste caso, é sábio:
• comprar mais hardware;
• projetar o banco com sabedoria;
• usar tecnologia e arquitetura apropriadas;
• usar técnicas de amostragem.
Quarta lição: ferr amentas de

controle de marketing
O próprio sistema CRM gerencia as campanhas realizadas e os sucessos
alcançados.
NOVAS TENDÊNCIAS 101

Quinta lição: retenção de talentos
O assunto gestão de pessoas é bastante complexo. Podemos definir os ele-
mentos essenciais e os principais atributos de um líder de pessoas moderno.
Num sentido mais amplo, devemos saber quem seria nosso funcionário (lide-
rado) ideal, descrevendo sua aparência, seu uniforme (se tiver), seu comporta-
mento, conhecimento etc. No próximo tópico, detalharemos as atribuições e
as principais características do líder moderno. Numa coordenação de pessoas,
devemos apreender os seguintes itens:
• Valores: valores são todas as crenças do indivíduo, aquelas que de-
finem seus pensamentos, que, por sua vez, definem suas ações. Nos
valores, as pessoas determinam o que é certo ou errado.
• Cultura: influencia o gerenciamento e a liderança de indivíduos e or-
ganizações. Deve-se observar primeiro o continente, depois o país, a
região do país, os estados, a cidade e, por fim, o bairro. Para facilitar
o trabalho, podemos utilizar regiões. Um exemplo é Norte Nordeste,
Centro-Oeste, Sudeste e Sul.
• Conhecimento: capital intelectual é todo o conhecimento adquirido
na vida de uma pessoa. Muitas vezes não depende da idade, sexo,
estado civil ou localidade. Atualmente, as empresas estão procurando
maneiras de medir o capital intelectual de forma com que ele contri-
bua para o crescimento das organizações.
• Talentos: cada indivíduo tem suas qualificações. O desafio moderno
é que todo o potencial de um indivíduo seja aproveitado satisfatoria-
mente.
• Defeitos: uma pessoa que reclama de tudo é classificada como “proble-
mática”. Cada caso deve ser analisado com cuidado, na maioria das vezes,
devemos ser enérgicos, ou procurar mostrar a esta pessoa novos canais
para os quais ela deva orientar seus impulsos. Para se antecipar no relacio-
namento e coordenação de pessoas, devemos conhecer seus defeitos, não
de forma a condená-las, mas para que elas se corrijam de modo a evitar
eventuais transtornos. Neste ponto, é preciso ser imparcial e ter “olho clí-
nico” para observar comportamentos, atitudes, “tiques” etc. Por exemplo,
a medicina atual catalogou mais de 30 faces em um recém-nascido, cada
uma representando um estado: feliz, com fome, triste e outros. Uma boa
dica é analisar a pupila dos olhos e a posição de mãos e braços.
• Inovação: dizia Einstein que “A criatividade é mais importante que a
inteligência.” Todo indivíduo tem capacidade criativa ou de inovação.

O que acontece é que, em muitos ambientes, somente o dono ou o ge-
rente podem dar opinião, os demais colaboradores são restringidos do
processo criativo. A sugestão de um faxineiro pode economizar para
a companhia milhões de reais por ano. Outro desafio seria motivar o
indivíduo a ser criativo e remunerar esta criatividade.
• Fazer da pessoa um “micro-projetista”: todo indivíduo é responsá-
vel. Partindo desta premissa, pode-se concluir que os colaboradores
sabem o que estão fazendo e como é produzido qualquer processo a
eles designado. Um vendedor conhece os seus clientes, seu potencial
de compra, seus hábitos, ou seja, ele movimenta dinheiro. Neste caso
pode-se utilizar uma ferramenta de CRM ou uma simples folha de
papel com os clientes em potencial para fazer o acompanhamento. A
melhor ferramenta de relacionamento e de projetos, por incrível que
pareça, não está ligada à tecnologia. Está mais para filosofia do que
para tecnologia. Por exemplo, a melhor ferramenta do cabeleireiro é sua
agenda. Nela, ele tem todos os gostos dos clientes, e até detalhes pes-
soais. É bom saber avaliar a capacidade administrativa de cada pessoa,
pois assim ela poderá atingir outros degraus ou ajudar no projeto.
Um líder de projeto tem em contrapartida alguns requisitos básicos que

devem ser observados:
• Saber ouvir: devemos ouvir mais do que falar. Às vezes, o líder tem
de ser “psicólogo”, ou “pai”, o que vai além do convívio corporativo.
Em muitas ocasiões não há como encaminhar a pessoa com proble-
mas para o psicólogo ou para o Departamento de RH. Um problema
oculta outro maior, por exemplo, insubordinações, comportamentos
estranhos, faltas injustificadas, deixar o trabalho sem permissão, bri-
gas, produtividade reduzida escondem, muitas vezes, outros proble-
mas relacionados à família, finanças, uso de drogas, saúde etc.
• Saber falar: boas pregações muitas vezes são lembradas por anos a fio.
• Saber delegar: é preciso saber delegar tarefas, bem como conferir sua
execução no tempo, muitas vezes, dentro do orçamento previsto.
• Ser um bom observador: observar as atitudes das pessoas, a posição
de mãos e os olhos muitas vezes falam mais do que palavras.
• Saber decidir: tomar decisões com o máximo de precisão, com o mí-
nimo de erro, ou, se possível, sem erros é imprescindível para quem
quer gerenciar pessoas.
• Saber enfrentar críticas: quando gerenciamos pessoas, sofremos críti-
cas de todos os lados. Somos criticados pelo que fizemos e pelo que não

fizemos. Temos de saber que, em primeiro lugar vem a nossa opinião, de
forma que somente críticas construtivas venham a ser aproveitadas.
• Saber gerenciar o tempo: existem programas de computador que nos
ajudam a administrar o tempo, mas, também, é bom ficar atento para
não perder tempo demais na frente do computador. Segue uma rela-
ção de itens indispensáveis para um bom controle de tempo:
• calendário;
• lista de compromissos (pendências, ocorrências, visitas etc.);
• telefones de emergência e telefones de contato (clientes, fornecedores
etc.), tabela de preços (se você for um vendedor);
• lista de anotações, idéias, metas e comentários.
Sexta lição: o CRM e as ferr amentas

eletrônicas de compr a
Em termos conceituais, o e-CRM (electronic Customer Relationship Ma-
nagement) refere-se à inclusão de canais eletrônicos. Estrategicamente, solu-
ções têm sido desenvolvidas com base no modelo cliente-servidor, prevendo
a utilização de canais de comunicação convencionais, como telefone, fax e
e-mail. Porém, principalmente a partir do ano 2000, o crescimento de novas
e sofisticadas tecnologias, como a Wireless Access Protocol (WAP) e a Inter-
net, trouxe novas soluções. A Internet, em particular, provocou mudanças
profundas em todas as áreas de negócios e, hoje, apresenta-se como um dos
mais poderosos canais de comunicação entre a empresa e o cliente. Pelo seu
caráter bidirecional e interativo, a Web é um meio perfeito para o desenvol-
vimento do marketing one to one e para a implementação de aplicações. No
entanto, exatamente por ser interativa, a Internet exige maiores cuidados
por parte das empresas. Muitas companhias apressaram-se para disponi-
bilizar sites de comércio eletrônico, mas o fizeram, na maioria das vezes,
sem planejamento e sem integração com os demais sistemas da empresa.
Com isso, o atendimento prestado ainda deixa a desejar. A Web não visa
substituir o telefone ou o fax, mas se constitui em um novo meio de rela-
cionamento entre as partes. A comunicação pode ser feita de várias formas:
pelo site, chat, e-mail etc. O chat tem sido uma das formas de contato que
apresenta grande potencial de crescimento. É uma tecnologia que permite
a interação on-line entre as partes mediante comunicação escrita, tendo o
computador como meio, mas, para ser eficiente de fato, o funcionário que
exercer esse dever precisa receber treinamento adequado, para ter condições

de solucionar o problema do cliente no momento em que está ocorrendo
a comunicação. Também deve haver integração entre os sistemas para que
esse funcionário tenha condições de acessar as informações de que necessita
para atender o cliente. Se, de um lado, isso tem um custo para a empresa, na
medida em que precisa contar com tecnologia apropriada e pessoal qualifi-
cado para a função, de outro, esse gasto é geralmente compensado, e pode
trazer ganhos, pois, em alguns casos, dispensa a necessidade de deslocar um
técnico para o local onde se encontra o cliente, agilizando o atendimento.
O e-mail, outra forma de comunicação interessante, é indicado para aquele
perfil de cliente que privilegia a conveniência, e não tem a expectativa de
ter sua solicitação atendida naquele momento exato. Muitas vezes, é uma
pessoa muito ocupada, que não tem tempo para ligar para a empresa, ou
o telefone do atendimento vive ocupado, e ela não tem paciência de fazer
várias tentativas. O importante é que a empresa dê um retorno o mais breve
possível. O grande problema é que a maioria das empresas ainda não sabe
usar a Web adequadamente como canal de comunicação. De nada adianta,
por exemplo, a companhia dispor de um chat se o atendente não consegue
solucionar o problema e pede para o cliente ligar para o SAC, obrigando-o
a repetir tudo para um outro funcionário.
Uma boa ferramenta de CRM permite conhecer cada cliente de perto.
As informações que devem ser armazenadas automaticamente são:
• o tempo de permanência no site em cada visita;
• quantos pedidos o cliente já fez no site e quais foram remetidos ou
cancelados;
• quantas vezes cada cliente visitou a loja e quais as páginas acessadas
em cada uma das vezes;
• cadastro detalhado de produtos;
• armazenamento de opinião de clientes sobre os produtos;
• cadastro de parceiros e anunciantes;
• integração com o Mercado Livre ou outro site de leilão;
• vários idiomas disponíveis;
• mecanismo de compras de fácil uso;
• parcelamento de compras com cartão;
• as formas de pagamento preferenciais do cliente.
Para aprimorar o atendimento de pós-venda é possível enviar e-mails

padronizados para o cliente a cada fase do processamento de seu pedido.
O sistema Web deve ter dezenas de relatórios possíveis e personalizados,
dentre os quais:

• tempo médio de atendimento aos pedidos;
• comparativo entre visitantes e compradores;
• lista de aniversariantes do período.
Para uma visão mais ampla, vários relatórios de comportamento dos

visitantes são indispensáveis, como:
• comparativo de acessos por horário;
• valor médio dos pedidos remetidos ou motivos de cancelamento;
• comparativo dos clientes por sexo, faixa etária, escolaridade e profissão.
Os relatórios devem ser gerados de forma gráfica, exportados para XML,

HTML, ou para uma aplicação de acesso de dados remota em tempo real.
Com este tipo de conhecimento uma empresa poderá se antecipar às
necessidades dos clientes, com uma larga vantagem sobre a concorrência,
além de obter uma maior formulação de vendas casadas (cross selling), pro-
movendo sua fidelidade.
Sétima lição: vendas por

grupo de produtos
Observemos o setor químico, em que para indústrias de sucos e refrige-
rantes, por exemplo, é possível vender ácido cítrico, sorbato, benzoato, ci-
clamato, pois todos os clientes desses segmentos consomem estes produtos.
Oitava lição: desenvolvimento

de novos produtos
Com o acompanhamento diferenciado de cada cliente é possível verifi-
car quais produtos eles consomem no concorrente, e até, desenvolver novos
produtos de acordo com suas necessidades e com a capacidade de forneci-
mento da corporação.
Nona lição: newsletters

Newsletters são informações que o consumidor gostaria de receber. Tam-
bém funciona como excelente fonte de fidelização.

Décima lição: conhecimento
profundo do cliente
Com conhecimento profundo do cliente, aumenta-se a interação e tam-
bém a expectativa deste, que por fim torna-se leal a uma marca ou empresa.
As maiores empresas inovadoras conhecem profundamente o cliente e
seus hábitos.
Para conhecer profundamente o cliente, faça as seguintes perguntas:
• Quem é o cliente?
• Quem são seus contatos e como eles são?
• Data de nascimento, nome do cônjuge, filhos, marca do carro,
time que torce, profissão, hobby, música preferida etc.
• Quais produtos ele adquiriu, quando, por quem, com qual valor?
• Qual o crédito do cliente e como ele tem pago os títulos?
• Quais cotações ou propostas foram feitas? Quais foram aceitas e
recusadas?
• Como tem sido nossos contatos e visitas?
• Quais reclamações ou sugestões o cliente tem feito?
• Quais produtos estamos negociando e com quem?
Observe setores da empresa que têm algum envolvimento com o cliente:

• marketing/vendas/call center/SAC;
• faturamento;
• financeiro;
• estoques, produtos, serviços etc.
Décima primeir a lição: o mercado

consumidor no exterior
Para vender no exterior e aplicar a filosofia do CRM, antes de mais nada
é preciso conhecer a legislação do país, bem como sua cultura. Um bom
exemplo disto foi a Coca-Cola, que, ao invés de introduzir na China seus
refrigerantes entraram com chás e sucos, obtendo grande sucesso.
A sustentação dos grandes modelos dos países ditos inovadores está fo-
cada em:
• gestão do conhecimento;

• trabalho em redes;
• inovação;
• trabalho conjunto com os setores privados, públicos e sociais, com
troca de conhecimentos e recursos.
Décima segunda lição: o mercado

consumidor no Br asil
Para atender a um mercado extremamente competitivo, uma organi-
zação precisa estar ordenada, tendo um responsável pelo processo orga-
nizacional:
• Recursos: não são fatores limitantes na inovação e no resultado no
negócio.
• Ambiente: é preciso ter ambiente para fazer, ou até para começar uma
relação diferente com o cliente, com visão compartilhada e desejo de
mudar constantemente.
• Pessoas: trabalhar com departamentos multidisciplinares, pessoas cha-
ves, liderança, estrutura apropriada, pessoas que energizam, trabalho
em equipe efetiva, desenvolvimento pessoal, comunicação efetiva,
clima criativo e organização do aprendizado, além de indicadores de
desempenho individuais com reconhecimento.
Décima terceir a lição: a imagem

do produto
A imagem do produto fica sempre com o cliente, pois estabelece um
relacionamento maior com ele ao, por exemplo, levar o produto para uso
em sua residência. O cliente relaciona-se com a empresa a partir de um pro-
duto, e este relacionamento precisa ser muito bem cuidado.
O consumidor quer:
• mais qualidade;
• moda;
• conveniência.
A diferenciação tecnológica é a base para a magia da transformação de

um cliente “comprador” em um cliente “fiel”.

Décima quarta lição: Maximização
dos lucros
Toda organização precisa ser lucrativa. E para isso, mediante a um pro-
cesso de gestão e recursos, ela precisa ter:
• foco;
• objetivos definidos;
• investimento social;
• controle do processo de manutenção ou criação de uma marca.
Décima quinta lição: prêmios

de qualidade
São comuns os prêmios que podem ser ganhos por reconhecimento de
qualidade e marketing. Embora muitos não ofereçam uma premiação em
dinheiro, o nome da empresa fica em evidência no mercado.
Décima sexta lição: softwares de CRM

A personalização do serviço ao cliente e as diferentes soluções de CRM ne-
cessitam de bases de dados que proporcionem uma informação precisa e ime-
diata de modo detalhado, por cliente, em qualquer lugar que for necessário.
A seguir, temos a lista das maiores soluções de CRM do mundo e seus
respectivos representantes:
R EPRESENTANTE SOLUÇÃO
Abalon Abalon Mayflower CRM

Access Commerce Cameleon Advanced Selling and Product
Configuration
ACEncrypt Solutions ACEntricity
Achiever Software Achiever Enterprise
ADAPT Software Applications ADAPTcrm
Advanced Business Solutions BizTrac™ Sales Pro
Advanced Solutions International iMIS
Aether Systems Aether Fusion
AIMS-Software AIMS
Altitude Software Altitude uCI

Amdocs ClarifyCRM
Aplicor Inc. Aplicor
Aptium LLC Aptium intelliForce CRM
Ardexus Inc. Ardexus Mode
Atalvo Systems IOS/Support
ATG ATG Commerce
Austin Logistics Valeo
Autotask Autotask PSA
Axonom Inc. Powertrak
Beijing Taiji-Huaneng Information Sys- Taihua-CRM
tem Ltd
Bell Rock Solutions Integrated Application Suite
Beringer Associates, Inc. GoldMine Business Contact Manager Cor-
porate Edition / Heat Call Center Software
Business Development Group, S.A. Sigma 7
CDE CDE Enterprise Anywhere
Commence Corporation Commence RM
Commit Business Solutions Ltd Commit
Contact Administrator Contact Administrator
Coremation Flow Center
Corporate Services, LLC TrakQuip and RTMS
Corrient Corrient CRM Suite
CRM Americas SuperOffice CRM5
CRM by Web CRM by Web
CRM Guaranteed CMPro Online
Deltek Systems Deltek CRM & Proposals
DWL DWL CustomerTM
EasySoft Technologies Ltda Easy Client Management
EBusiness Suite EBSuite CRM
Entellium Entellium eSalesForce
Envision The Envision Performance Suite
Epicor Software Corporation Clientele CRM
eSpoc TrackLogix
Exact Software e-Synergy
E-Z Data Enterprise CRM Platform (ECP)
Falcon Computer Solutions, Inc. ECRM
FieldCentrix FX-ServiceCenter, FX-Mobile, FX e-Ser-
vice, FX Interchange
FieldPoint Service Applications FieldPoint Suite of Products
Firepond SalesPerformer

FirstInEx Connect Insurance
FMR Systems The Relationship Management System
FrontRange Solutions GoldMine Business Contact Manager
Corporate Edition
FRx Software Microsoft Business Solutions for
Analytics FRx
Genesis Global Technologies Genesis Advantage
Globe-Tek Corp GT Enterprise
Graham Technology GT-X7
Gush Customer Harvester™
HarrisData HarrisData CRM
Humano2 CRMFacil
HydraNet Corporation CRM-gx
Hyperion Essbase XTD CRM
IBS ASW
I-Impact MarketDrive
Impact Profile Health Care Management System
Infor CORrelation
Infor Infor CRM
Infor Global Infor CRM for SyteLine
Intentia International Movex CRM
Intentia International Intentia Application Suite
Interface Software InterAction
Jeeves Information Systems Jeeves Enterprise
Jeeves Information Systems Jeeves Enterprise
Jones Cyber Solutions, Ltd. Intelligent Customer Support Systems
(ICSS)
Knowledge Wave International SurveyWave
Legrand CRM Software Legrand CRM
Made2Manage Systems Made2Manage Enterprise Business System
MarketingPilot Software LLC MarketingPilot
Marketplace Software, LLC e-Manage
Maximizer Software Maximizer Enterprise
MEI MEI Consumer Goods Suite
Microsoft Business Solutions Microsoft CRM
NetSuite NetSuite
NetSuite NetSuite CRM+
NovaData GroupForce
Nova Site Technologies, LLC NovaResponse
Oncontact Software Client Management Software

Oncontact Software Oncontact V
Onyx Software Onyx Employee, Customer, Partner Portals
OpenBOX Technologies OpenBOX Business Suite
Optima Technologies ExSellence
Ora Technology, LLC Quote-IT!
Oracle JD Edwards EnterpriseOne CRM
Oracle PeopleSoft Enterprise
Pivotal Pivotal CRM Suite
Point Group SRL. Corporate CRM
ProTrak International ProTrak Advantage
Quadstone Inc. The Quadstone System
Relavis Corporation Relavis eBusinessStreams
Ross Systems iRenaissance
RTI Software CustomerFirst, SalesFirst, and WebFirst
Rubicon Software Ltd Accelerator
S1 S1 CRM Solutions
Sage Software Sage SalesLogix CRM
Sage Software SageCRM.com
Salesnet Salesnet SFA
SalesPage Technologies, LLC SalesPage
SAP mySAP CRM ou SAP Business One
Saratoga Systems iAvenue
SAS Institute SAS Customer Relationship Management
Solutions
Satuit Technologies Satuit CRM
Sawfish Software Sales-Flow (E-Flow)
Scribe Software Scribe Insight
Sedona Intarsia
Selligent Selligent Xi
SemaTree Inc. ECS 2003
ServicePlus Inc. ServicePlus Enterprise
Sitebrand InSite
Soffront Software Soffront CRM
Soffront Software TrackWeb CRM
Softexpert Expert Mobile Agent
SoftFort SF CRM Suite
Software Sculptors Flightdeck
Solmax trading private Limited AutoMoto
Specialized Solutions Five

SSA Global iBaan for CRM
StatSoft Statistica Data Miner
SugarCRM Sugar Sales Professional
Surado Solutions Surado CRM
SYSPRO SYSPRO CRM
Systems Support Services Donor2
Tariva iCRM
Touchtone Corporation Wintouch eCRM
TrueSales Corporation WrightTools
Unica Affinium Suite
Update Software Marketing.Manager
Velocity Integrations Software, Inc. VI Service Desk
Vertical Solutions PowerHelp Millenium
Vikara Vikara CRM Software
Vocalcom Corporation Hermès Pro
Whence Limited Whence CRM
WinShark Limited Winshark CRM
YellowBrick Solutions YellowBrick Marketing Automation Suite
Zira Billing Information System Architecture
(BISA)
Tabela 7.1.
Outras soluções de CRM conhecidas e bastante utilizadas no Brasil:

• www.grandesvendas.com.br: é uma solução simples, porém robusta.
Dentre os principais diferenciais do “Grandes Vendas” podem-se citar:
• facilidade no uso e na implantação;
• treinamento personalizado on-line e em tempo real aos usuários
e administradores do sistema;
• Portal Best Works;
• simplificar o dia-a-dia e dar controle;
• suporte on-line em tempo real e com respostas rápidas e precisas
à dúvidas e à questionamentos;
A partir deste entendimento, o Gerente de Vendas pode utilizar infor-

mações individuais de consumo do mercado para realizar campanhas cus-
tomizadas a uma clientela específica.
• www.virto.com.br: é também um sistema web, funciona via navegador
de Internet, e como um completo ERP de controle aos mais variados
setores de uma organização, como CRM, Financeiro, Projetos, Com-

pras, Fluxo de Caixa, Acionistas e Disco Virtual. Pode ser alugado ou
comprado e possui a funcionalidade de ser modular.
• www.rm.com.br: o consagrado Corpore da RM Sistemas abrange de
forma integrada além do CRM, os módulos de compras, as finanças,
a produção, as obras e os projetos.
• www.salesforce.com: um dos mais vendidos e conhecidos softwares de
Gestão de Relacionamento com clientes nos EUA, também presente
no Brasil. Seus aplicativos abrangem o controle avançado de força de
vendas, possuindo diversas edições de comercialização.
• www.wrmonteiro.com.br: é uma software-house com mais de 20 anos
de existência que também possui excelentes sistemas web, podendo ser
customizável para diversos segmentos. Pode ser também integrados a
outros módulos de ERP e Intranet.
• www.sugarcrm.com: é a versão software livre do CRM. Não deixa
nada a desejar aos softwares pagos, sendo bastante interessante, intui-
tivo e prático.
Décima sétima lição: futuro do CRM

Estamos no fim da era da Propaganda e entrando na era do Marketing.
Cada vez mais, as informações obtidas a partir do relacionamento estão se
tornando valiosas. Propagandas de massa, na maioria dos casos, não atraem
mais consumidores repletos de opções e cada vez mais exigentes.
Desde 1999, fala-se sobre CRM, e alguns dos mais renomados institutos
de pesquisa passaram a anunciar, ano após ano, uma série de estudos e aná-
lises, prevendo grandes crescimentos desse mercado. Muitas das estimativas
feitas, no entanto, não chegaram a se concretizar.
A expectativa dos institutos de pesquisa era de que a próxima onda tecnoló-
gica seria a do CRM. Porém, isto não aconteceu, devido à desconfiança, a certo
temor e principalmente a pressão dos fornecedores em vender suas soluções.
Para organizações inovadoras, de ponta, o CRM representa um futuro
bastante promissor e de resultados bastante expressivos.
Décima oitava lição: o profissional

de vendas
No mundo atual, há uma guerra de informações. O poder está, atual-
mente, concentrado em pessoas que detêm conhecimento e o aplicam ra-

pidamente, de forma prática. O vendedor precisa ter mais informações que
o cliente. Quanto mais o vendedor conhecer seu cliente, seu produto e o
mundo, melhor será seu desempenho nas vendas.
Décima nona lição: segur ança

de informações
A cada dia, e principalmente no Brasil, aumentam em quantidade e em
tipos os golpes e fraudes, em todos os setores.
Recomendo consultar o site www.fraudes.org, para estudo e entendi-
mento das novas técnicas aplicadas no mercado. Lembre: para o ladrão,
não existe total segurança, ou seja, nenhum sistema ou método é 100%
seguro.
Limite sempre o acesso de grupos de usuários e mantenha uma política
de constante alteração de senhas.
Vigésima lição: BI e
inteligência competitiva
Competitividade: a inteligência da informação
Integração e automação dos processos e interligação das empresas a

clientes, fornecedores e parceiros de negócios, facilitada pela Internet, têm
contribuído para aumentar a quantidade de dados que circulam dentro das
organizações. Mas, para que sejam devidamente aproveitados, esses dados
precisam ser transformados em informações, organizados e analisados, para
que gerem o conhecimento útil para auxiliar na tomada de decisão, além,
do desenvolvimento estratégico. Atualmente, existem muitas ferramentas
que permitem extrair dados e realizar uma série de análises, gerando rela-
tórios e cruzando informações em bancos de dados. Estas metodologias fo-
ram batizadas como business intelligence, ou simplesmente BI, pelo Gartner
Group, um dos mais respeitados institutos de pesquisa dos Estados Unidos.
As ferramentas de BI também podem ser empregadas para solucionar ques-
tões de logística, de controle de qualidade e, em muitos outros casos, nas
empresas de pequeno, médio e grande portes. Sua utilização é recomendada
em companhias que lidam com grande volume de dados. Os investimentos
costumam ser altos, chegando a cifras de vários milhões de dólares, depen-
dendo da sua abrangência.

Um dos principais entraves para a popularização do BI é o fato de os
executivos não saberem utilizar a infra-estrutura montada na própria em-
presa, além de mostrarem certa resistência na implantação.
Ferr amentas de BI
São soluções que permitem extrair, analisar e combinar dados dentro do

business intelligence. Entre as principais, incluem-se: EIS e OLAP.
EIS
O EIS (Executive Information Systems/Sistema de Informações Executi-
vas) é, basicamente, um sistema voltado a atender as necessidades dos altos
executivos de uma organização. Por meio dele, são obtidas informações ge-
renciais de forma rápida e simples.
OLAP
As ferramentas OLAP (On Line Analytical Processing) são aplicações uti-
lizadas pelos usuários finais (gerentes, executivos e analistas) para extração
de dados, com os quais geram relatórios capazes de responder a questões ge-
renciais. A funcionalidade OLAP‚ caracterizada pela análise dinâmica mul-
ti-dimensional (em formato de cubo) dos dados consolidados da corporação,
auxilia o usuário a sintetizar as informações de forma personalizada.
Vigésima primeir a lição: o que

não é CRM?
• Contratos leoninos (nos quais o cliente não tem saída, esteja em des-
vantagem, e nem pode solicitar cancelamento);
• serviços básicos e essenciais sem concorrente ou opção de troca pelo
cliente (exemplo: água, luz, telefone etc.);
• cansar o cliente no atendimento de telemarketing de forma que ele
desista da reclamação ou assinatura;
• treinar atendentes de telemarketing para realizar “fechamento” de vendas;
• gastar milhões de reais em propaganda e não respeitar o direito do
consumidor;
• ligar para a casa do cliente no sábado, às 16:00, ou no domingo no
horário de almoço.

Vigésima segunda lição: dicas
de implantação de CRM em diversos
setores e entre profissionais liber ais
Advogado Prestar bons serviços, ser ético, responsável e mais ágil. Ser or-
ganizado e ter um Sistema Gerenciador de Documentos, além
de uma agenda de tarefas. Trabalhar de forma a incentivar
seus clientes atuais a indicarem novos clientes e relacionar-se
com os mesmos. Principalmente relacionar-se no fórum, sa-
ber o temperamento de juízes, forma de atuação etc.
Banco Verificar quais são os produtos oferecidos pelos concorrentes

e o porquê dos clientes não terem outros serviços com a or-
ganização.
Cabeleireiro Melhorar a qualidade do serviço sem elevar o preço. Acres-

centar novos serviços, como manicure, massagem, estética e
outros.
Contador Prestar bons serviços, ser ético, responsável e mais ágil. Tra-
balhar de forma a incentivar os seus clientes atuais a indicar
novos clientes e relacionar-se com eles.
Comércio Cartão de pontos, fidelidade, promoções, preço justo e assis-

tência especializada profissional. Investir em capacitação de
atendimento.
Companhia aérea Passagens com preço competitivo. Dar satisfação pelo atraso
ou comunicar antecipadamente o atraso do vôo.
Cosmética e Beleza Fazer apresentações para condomínios, associações e funcio-

nários de empresas. Fazer um salão utilizar o produto e indi-
car para os clientes.
Corretor de Imóveis Trabalhar com um segmento específico, ter um cadastro de

clientes e oportunidades e sempre motivar a indicação.
Delicatessen Bom atendimento.
Médico Prestar bons serviços, ser ético, responsável e mais ágil. Tra-
balhar de forma a incentivar os seus clientes atuais a indi-
carem novos clientes e relacionar-se com os mesmos. Estar
atualizado com novas tecnologias e principalmente saber se
relacionar com os pacientes e seus históricos de saúde.

Escola Fornecer ensino de qualidade a preço justo e fazer propagan-
da onde os possíveis alunos estiverem.
Editora ou Livraria Programa de desconto progressivo e anúncios de lançamentos

dos livros.
Engenharia e Construção Projetos ecológicos responsáveis e com qualidade de vida para

os moradores a um preço justo.
Governo Ter um índice para medir o nível de satisfação do atendimen-

to do serviço público. Administrar pessoas e processos de for-
ma mais produtiva, melhorando, assim, o serviço ao cliente,
o gerenciamento de casos, os serviços sociais e a experiência em
geral de eleitores e funcionários. Trazer a informação certa
para o lugar certo e na hora certa possibilita ao Governo uma
visão única do eleitor; e, aos eleitores, uma visão única do
Governo.
Faculdade Informar como estão agora os seus ex-alunos formados. In-

centivar a ajuda psicológica para a escolha da carreira e conhe-
cimento de suas perspectivas.
Indústria Oferecer outros produtos para os clientes, agilizar a logística

e vender para o exterior.
Restaurante Enviar promoções via torpedos para os clientes e correspon-

dências de aniversários. Coletar dicas de receitas com clientes
VIP´s. Ter chef´s com premiação e reconhecimento e motivar
a equipe envolvida.
Serviços Conhecer profundamente o serviço oferecido, treinar colabo-

radores e prospectar novos clientes segmentados.
Telecomunicações Fazer menos propaganda na mídia, respeitar o direito dos

consumidores e oferecer descontos e planos de fidelidade.
TI Ser ético, responsável, constantemente atualizado e resolver

problemas.
Transporte em geral Indicar tabela de horários de saídas e evitar atrasos.
Sapataria Enviar correspondências com descontos e mensagens de ani-

versários. Oferecer planos de descontos para famílias e casais.
Tabela 7.2.

Vigésima terceir a lição: como
desenvolver um marketing
de relacionamento
Faça um relatório de contatos. Quem você conhece que freqüenta ou
trabalha em:
L OCAL CONTATO 1 TELEFONE CONTATO 2 TELEFONE

Academias de ginástica
Agências de RH
Agências de modelos
Associações
Associações de defesa do meio ambiente,
de defesa da infância etc.
Associações de funcionários
Associações de pais
Associações de times de futebol
Bancos
Clínicas de estética
Clubes esportivos
Clubes de intercâmbio estrangeiro
Companhias aéreas
Creches
Escolas de educação infantil
Faculdades e Universidades
Festas
Festas de aniversário e fim de ano
Floriculturas
Grêmios estudantis
Hospital e Maternidade
Hotéis
Igrejas
Imobiliárias e Corretoras
Lions club
ONG’s
Outros Estados

Outros países
Pensões
Rotary club
Salões de cabeleireiro
Sindicatos
Sociedades artísticas
Spas
Tabela 7.3.
Quem você conheceu recentemente:

• Em feiras e eventos?
• No cinema?
• Em cursos?
Também é interessante notar que cada uma dessas pessoas tem conhe-
cidos, e estes conhecem outros. Pode-se trabalhar com a recomendação de
cada contato seu, como se você estivesse trabalhando em “profundidade”,
ou seja, com os contatos dos contatos dos contatos.
Vigésima quarta lição:

e-mail marketing
O e-mail marketing é importante quando ocorrem vendas repetitivas
para um mesmo cliente. Ele informa novidades e dá várias sugestões e in-
formações sobre como utilizar e de outros serviços que o cliente ainda não
conhece totalmente.
Sem dúvida, o e-mail marketing tem sido uma poderosa ferramenta no
relacionamento e aumento das vendas, mas para que ele funcione correta-
mente é preciso que comporte:
• Motivação: toda campanha de e-mail marketing tem de motivar o
cliente de alguma forma. É a motivação que fará ele se interessar;
• Gancho: é necessário que tenha algo que “prenda” o cliente ao anúncio;
• Informação: deve informar o cliente sobre como efetuar a transação
e solucionar suas dúvidas mais comuns. Pesquisas indicam que 50%
dos clientes que acessam áreas de compras on-line desiste por falta de
informação e desconfiança do sistema;
• Incentive o cliente a comprar: que fique bem claro que se ele não
aproveitar estará perdendo uma oportunidade.

Basicamente, uma campanha de e-mail marketing pode ser feita de duas
maneiras:
• Internamente: é montada uma estrutura interna na organização e,
após esta estrutura, são enviados os e-mails;
• Externamente: contacta-se a uma empresa externa que realizará as
campanhas de marketing. São empresas com softwares de envios pro-
gramados e com layouts predefinidos.
Vigésima quinta lição: SMS marketing

O SMS, ou Serviço de Mensagem Curta (Short Message Service), para
celulares é também uma forma de marketing. Dentre os serviços mais co-
muns estão o envio de mensagens programadas a grupos de clientes para
oferecer:
• informações sobre produtos;
• informações sobre promoções;
• confirmações de entrega ou envio de encomendas;
• motivação e informação às equipes de vendas;
• visitas;
• avisos de cobranças.
Tais mensagens podem ser enviadas simultaneamente a um grupo seg-

mentado de clientes. A expectativa de leitura na mesma hora do recebimen-
to é de 95%.
Vigésima sexta lição: riscos do CRM

Para a empresa:
• o funcionário ir para o concorrente, se isto acontecer, o funcionário
pode levar vários clientes com ele;
• o funcionário abrir uma empresa concorrente, ou outra de qualquer
segmento, com as informações geradas pelo CRM ou com o desenvol-
vimento do trabalho;
• o funcionário vender o cadastro;
• o funcionário, devido ao nível de conhecimento gerado com o CRM,
começar a fazer inúmeras exigências para trabalhar como, por exem-
plo, exigir carro novo, computador melhor, notebook, premiação ex-
tra, aumento de salário acima do mercado, maltratar colegas etc.

Para o funcionário:
• vestir a camisa da empresa e quando tiver desenvolvido e ajudado bas-
tante, ser mandado embora. Há empresas que dizem que contratam
vendedores com carteira de clientes formada. O que na verdade estas
empresas querem é, literalmente, trocar figurinha, ou seja, ver quais
são seus clientes e, depois de conquistá-los, mandá-lo embora;
• o patrão coletar todas as informações do CRM e começar a fazer co-
branças absurdas, ou mandar o funcionário embora para contratar
outro com um menor salário;
• “colegas” de trabalho que vivem puxando o tapete;
• chefes que assumem como suas as conquistas e idéias dos funcionários;
• desenvolver o setor e o trabalho de funcionários antigos e não ser reco-
nhecido por isso;
• não ser valorizado e remunerado pela responsabilidade e pelo resultado.
Vigésima sétima lição:

campanhas de marketing
Observe o modelo a seguir:
Figura 7.1.

Uma gestão de campanhas de marketing no CRM objetiva:
• automatização da gestão de marketing;
• maior controle de campanhas e de seus respectivos resultados;
• automatização da gestão comercial, dos canais e da força de vendas;
• gestão dos serviços ao cliente.
Os processos e sistemas de gestão de relacionamento com o cliente per-

mitem que se tenha controle e conhecimento das informações sobre eles
de maneira integrada, principalmente por meio do acompanhamento e re-
gistro de todas as interações, que podem ser consultadas e comunicadas
a diversas partes da empresa que necessitem desta informação para guiar
tomadas de decisões.
Uma das atividades da gestão do relacionamento com o cliente impli-
ca registar os contatos realizados, de forma centralizada. Os registos não
dependem do canal de comunicação que o cliente utilizou, quer seja por
telefone, fax, chat, SMS ou e-mail, e servem para que se tenham informa-
ções úteis e catalogáveis sobre ele. Qualquer informação relevante para as
tomadas de decisões podem ser registradas e analisadas periodicamente de
forma a produzir relatórios de gestão.
Marketing de relacionamento
O relacionamento com o cliente pode aumentar quando o marketing:

• mede a satisfação de clientes, freqüentemente comparada à qualidade
dos produtos oferecidos;
• tem compromisso de um programa de satisfação de clientes e demons-
tra liderança em uma categoria de negócios;
• ouve os clientes. As empresas podem se beneficiar e passar a ser voz
ativa no mercado;
• sabe que muitos clientes não reclamam abertamente porque podem
achar que nada vai ser feito;
• sabe que um programa de satisfação de clientes é uma poderosa ferra-
menta para estimular a melhoria dos produtos ou serviços;
• adota programas de satisfação de clientes bem-sucedidos;
• conhece profundamente o cliente e passa este conhecimento para to-
dos os funcionários da empresa, e não somente para aquele de quem se
espera solução de problemas;
• transforma o cliente em parceiro.

Marketing de rede
O marketing de rede apresenta volume muito alto de milionários nos

países do primeiro mundo. No Brasil, ele tem avançado, mas infelizmente
não tem alcançado patamares satisfatórios devido:
• ao preconceito desta forma de comercialização. As pessoas em geral
não gostam de ajudar umas às outras e pensam que nesta forma de
comercialização ganha-se sem fazer nada;
• à produtos importados: só pelo fato de o produto estar cotado em
dólar, e não ter tradição no mercado e na mídia, o consumidor fica
resistente à mudança;
• às dimensões do Brasil, a logística e o deslocamento são subestimados
pelos participantes, ou seja, caso queira participar, é bom notar que irá
deslocar-se a grandes distâncias muito constantemente, isto aumenta-
rá os custos;
• venda de treinamentos em detrimento da venda de produtos ou serviços;
• excesso de confiança e ganhos superestimados.
Marketing vir al
De uma forma geral, o marketing viral utiliza-se de campanhas de

marketing baseadas na Internet. Daí, criam-se expectativas e rumores so-
bre o novo produto ou serviço. O termo “viral” refere-se à idéia por qual a
pessoa se interessará compartilhando-a para todos os seus conhecidos. Os
anúncios virais podem tomar a forma de videoclipes, jogos, meios intera-
tivos ou textos em geral.
Os mais comumente usados são:
• blogs;
• Youtube;
• campanhas de Internet;
• charges.
Marketing de massa
O marketing de massa tende a ter grande sucesso quando utilizado em

meios comuns, como:
• televisão;
• rádio;

• jornal;
• revista;
• Internet.
Marketing político
É uma estratégia política mais global, que inclui, além da comunicação,

a pesquisa, o planejamento estratégico, o uso de especialistas e a articulação
de um conjunto de decisões e ações necessárias para a atuação política de
modo geral, além da eleitoral strictu sensu.
Sendo assim, marketing político pode ser entendido como o conjunto
de ações e procedimentos que tem como objetivo adequar um candidato(a)
a seu eleitorado potencial.
Vigésima oitava lição: marketing no

Second Life
Grandes empresas, como por exemplo, a Petrobras já ocupam lugares no
mundo virtual. O ambiente virtual do Second Life possui espaços compara-
dos ao mundo real. Lá, por exemplo, você encontrará as mesmas cidades de
nosso planeta e seus respectivos bairros e localidades.
Vigésima nona lição: marketing

par a artistas
O maior objetivo de um artista é a conquista de seu público. No mundo
atual, ter público é ter mídia. Invista em blogs e estude tudo que exista
sobre mobilização de pessoas, conquista e fidelização de clientes. Tendo
público e mídia, os patrocinadores baterão à sua porta. Porém, nenhum
projeto resiste se depender apenas de um patrocínio.
Continue fazendo vários produtos e não dependa apenas de um único
patrocinador. Tenha vários patrocinadores e produtos, pois você não sabe
qual realmente irá progredir.
Outra forma de mídia é colocar vídeos no Youtube e formar comunida-
des no Orkut. Se você for bom e o público gostar, provavelmente será um
sucesso.

Trigésima lição: marketing cultur al
Segundo estudo encomendado pelo Ministério da Cultura à Fundação
João Pinheiro, em 1997, a produção cultural movimentou no Brasil aproxi-
madamente R$ 6,5 bilhões, o que correspondia, na época, a cerca de 0,8%
do PIB brasileiro. Em 1994, a cultura empregava 510 mil pessoas.
Para fazer marketing cultural não há receita de bolo, pois há variáveis
que, conforme combinadas, podem gerar os mais diversos resultados.
Importante é que a ação de marketing deve se encaixar perfeitamente ao
perfil da empresa, ao público alvo e ao objetivo buscado. Também é impor-
tante frisar que marketing cultural deve vir associado a outras ações.
Ao patrocinar um projeto cultural a empresa diferencia-se das demais
a partir do momento em que toma para si determinados valores relativos
àquele projeto, como, por exemplo, tradição ou modernidade, competência,
criatividade, popularidade, e assim por diante.
Há tempos, empresas começaram a investir em marketing cultural, pois,
devido às leis de incentivo, o retorno, financeiramente falando, era um bom
negócio. Depois elas compreenderam que essas ações de marketing soli-
dificavam a imagem institucional da empresa e davam visibilidade para a
marca. Nesse aspecto, o marketing cultural trabalha a imagem da empresa
de forma consciente e inconsciente. Muitas vezes, as empresas conseguem
fazer uma ação de marketing cultural muito mais eficiente com novos ta-
lentos. Dependendo da lei utilizada o abatimento em impostos pode chegar
a 100% do investimento. Ao optar por uma ou outra lei o produtor cultural
deve levar em consideração a região na qual o projeto será realizado e as
necessidades dos possíveis patrocinadores.
Primeiramente, o órgão do governo responsável pela aplicação da lei preci-
sa aprovar o projeto apresentado para que ele se beneficie do incentivo. Depois
da aprovação o produtor cultural, ou o próprio artista, procura uma empresa
que queira patrocinar seu projeto. Fechado o patrocínio, a empresa fornece
o dinheiro para a realização do projeto cultural. Esse dinheiro voltará para a
empresa em forma de abatimento de imposto na hora do pagamento.
Qualquer projeto cultural pode ser beneficiado, desde que atenda aos
parâmetros exigidos pelo órgão governamental responsável pela aplicação
da lei. Na hora de escolher um possível patrocinador o produtor cultural
deve estar atento ao perfil da empresa para a qual ele está apresentando seu
projeto, assim como para todos os tipos de retorno que pode proporcionar.
Para aprofundar-se no assunto, acesse o site www.marketingcultural.
com.br.

Outras dicas para ser bem-sucedido:
• colocar o patrocinador (emotivo) para ser apresentado no palco;
• fazer um plano de marketing e analisar as suas reais possibilidades no
mercado;
• informar o patrocinador de que ele terá benefícios, como abatimento
do imposto de renda.
Veja alguns sites de empresas que trabalham nesse setor:

• http://www.itaucultural.com.br/;
• http://www2.petrobras.com.br/portugues/ads/ads_Cultura.html;
• www.bb.com.br/cultura;
Para aprofundar-se no assunto, veja as leis que apóiam o patrocínio cul-

tural, tais como:
• Lei Rouanet;
• Lei do Audiovisual.
Estudo de caso: o CRM poderia ter

mais resultados positivos e ser
mais valorizado no Br asil
No Brasil, existem especialistas sobre CRM e suas colunas. Porém, na
verdade, o que faz funcionar o dito marketing de relacionamento são as
pessoas. Não adianta implementar, cobrar e fazer pressão por resultados
se os funcionários envolvidos e determinados a desenvolver o trabalho não
são motivados, reconhecidos e remunerados conforme seu desempenho. Já
vi empresas que triplicaram o faturamento e nem sequer deram uma par-
ticipação nos lucros aos funcionários, simplesmente começaram a ser mais
exigentes com eles, e até arrogantes, a ponto de não respeitar mais nin-
guém. Em empresas assim, quem vai correr atrás de clientes que não estão
comprando? No caso de novos clientes a situação piora ainda mais. Já vi
verdadeiras guerras entre vendedores que sabotam e até roubam os clientes
de outros, ou, simplesmente, inventam histórias e denúncias para manchar
a reputação e credibilidade da diretoria da empresa.
Outro motivo pelo qual o CRM não tem evoluído e o Brasil tem deixado
de ser um centro de inovação nesta área é a falta de confiança. Simplesmen-
te deixa-se de crescer exponencialmente pela falta de compartilhamento de
informações, gerada pela desconfiança, principalmente dos dirigentes das
organizações em relação aos colaboradores.

Estratégias Essenciais de Marketing

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Conselho Administrativo: Alessandro Gerardi, Alessio Fon Melozo,

Preparação dos Originais

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

P644e Pimentel Alex..

Estratégias essenciais de marketing / Alex

10 ESTR ATÉGIAS ESSENCIAIS DE M ARKETING

12 ESTR ATÉGIAS ESSENCIAIS DE M ARKETING

» Este curso destina-se a capacitar pessoas físicas, jurídicas, educacionais,

8 ESTR ATÉGIAS ESSENCIAIS DE M ARKETING

“Não temos escolha: se quisermos competir com

1 A Dra. Martha Rogers é co-fundadora da consultoria gerencial Peppers & Rogers

14 ESTR ATÉGIAS ESSENCIAIS DE M ARKETING

Além de oferecer qualidade e preço competitivo, as organizações preci-

Já em contatos, podemos ter o seguinte:

16 ESTR ATÉGIAS ESSENCIAIS DE M ARKETING

É preciso disponibilizar a informação integrada e relacionada ao cliente

Uma organização não está sozinha, mas relacionada direta ou indireta-

Geralmente se diz que a ﬁdelização é a manutenção dos clientes mais

É como um casamento, que também envolve as seguintes etapas:

Imagine por um momento um cliente perfeito, que compra todo mês e

18 ESTR ATÉGIAS ESSENCIAIS DE M ARKETING

A opção da tecnologia a utilizar deve ser baseada na escolha dos proces-

20 ESTR ATÉGIAS ESSENCIAIS DE M ARKETING

Vejamos as diferenção entre o CRM analítico e o CRM operacional:

A empresa precisa ter uma base de dados consistente e não redundante.

Atualmente, as empresas começam a implementar a parte operacional do

Segunda lição: fidelização

22 ESTR ATÉGIAS ESSENCIAIS DE M ARKETING

Ora, consumindo um litro de refrigerante a R$ 2,00 todos os dias no ﬁnal

Terceir a lição: gestão de clientes

Numa segunda etapa, deve-se analisar o efeito do clima, o sucesso do

Quarta lição: satisfação do cliente

Em 1980, no auge da era da produção industrial, bastava-se produzir

A satisfação do cliente é o que o mantém ﬁel durante anos. A satisfação

24 ESTR ATÉGIAS ESSENCIAIS DE M ARKETING

Estrutur a de um SAC (Serviço

Quanto ao terminal de computador:

Quinta lição: o que é fidelidade?

26 ESTR ATÉGIAS ESSENCIAIS DE M ARKETING

Sexta lição: vantagens

Segundo as modernas técnicas de Gestão Estratégica de Custos, para

Sétima lição: vantagens do CRM

Clientes com sistemas de CRM bem-sucedidos informam maiores lu-

28 ESTR ATÉGIAS ESSENCIAIS DE M ARKETING

Oitava lição: setores aplicáveis ao CRM

Nas esferas governamentais, encontramos o seguinte:

30 ESTR ATÉGIAS ESSENCIAIS DE M ARKETING

– Crescimento econômico e desen- – Serviços aos eleitores

“Primeiro a estratégia, depois a tecnologia.”

Por experiência própria, para prestar um serviço diferenciado, de exce-

Diz-se, comumente, que tudo na vida tem um preço. Na verdade, o

34 ESTR ATÉGIAS ESSENCIAIS DE M ARKETING

Primeir a lição: valor na

Segunda lição: valor agregado

Estabeleça relacionamento não somente com os clientes, mas também

O marketing de relacionamento baseia-se em uma série de princípios

Terceir a lição: valor

Para manter os clientes ﬁéis, deve-se proporcionar valor e comunicar

36 ESTR ATÉGIAS ESSENCIAIS DE M ARKETING

Oferecer produtos diferenciados e inovadores são estratégicos para con-

Quarta lição: marketing interno

Quando falamos de marketing de serviços, estamos falando, na verdade,

A verdadeira dimensão da qualidade do serviço é subjetiva e focada na