DNA Do Inovador Jeff Dyer, Val Gregersen & Clayton M Christensen

US $ 29,95
Você está
nas próximas
Steve Jobs?
Você pode ser tão inovador e impactante -
E se você pode mudar seus comportamentos para melhorar seu
impacto criativo.
Dentro O DNA do inovador, autores Jeff Dyer, Hal

Gregersen e o autor do best-seller Clayton
M. Christensen ( O dilema do inovador, a solução do inovador) construir
sobre o que sabemos sobre inovação disruptiva para mostrar como
os indivíduos podem desenvolver as habilidades necessárias para
passar progressivamente da ideia ao impacto.
Ao identificar os comportamentos dos melhores inovadores
do mundo - de líderes na Amazon e Apple aos do Google,
Skype e Virgin Group - os autores destacam cinco habilidades
de descoberta que distinguem empreendedores e executivos
inovadores de gerentes comuns: Associando, Questionando,
Observando, Networking, e Experimentando.
Depois de dominar essas competências (os autores
fornecem uma autoavaliação para avaliar o DNA de seu próprio
inovador), os autores explicam como você pode gerar ideias,
colaborar com colegas para implementá-las e desenvolver
habilidades de inovação em toda a organização para aprimorar
sua vantagem competitiva. Essa vantagem de inovação pode se
traduzir em um prêmio no preço das ações da sua empresa - um
prêmio de inovação - isso só é possível construindo o código de

inovação diretamente nas pessoas, processos e filosofias de
orientação de sua organização.
Prático e provocativo, O DNA do inovador é um

recurso essencial para indivíduos e equipes que
desejam fortalecer suas habilidades inovadoras.
Autor do best-seller de O dilema do inovador

(Continua na aba posterior)
O DNA
DO
INOVADOR
O DNA DO
INOVADOR
INOVADDDOMINANDO AS CINCO
HABILIDADES DE INOVADORES
DISRUPTIVOS
Jeff Dyer
Hal Gregersen
Clayton M. Christensen
HARVARD BUS I NESS REV I EW PRESS
BOSTON, MASSACHUSETTS
Copyright 2011 Jeff Dyer, Hal Gregersen e Clayton M. Christensen Todos os direitos
reservados
Impresso nos Estados Unidos da América 10 9

87654321
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Dados de Catalogação na Publicação da Biblioteca do Congresso
Dyer, Jeff.
O DNA do inovador: dominando as cinco habilidades de inovadores disruptivos / Jeff Dyer, Hal
Gregersen, Clayton M. Christensen.
p. cm.
ISBN 978-1-4221-3481-8 (capa dura)
1. Capacidade criativa nos negócios. 2. Inovações tecnológicas.
3. Empreendedorismo. I. Gregersen, Hal B., 1958– II. Christensen, Clayton M. III.
Título.
HD53.D94 2011
658,4'063 — dc22
2011008440
O papel usado nesta publicação atende aos requisitos do Padrão Nacional Americano para
Permanência de Papel para Publicações e Documentos em Bibliotecas e Arquivos
Z39.48-1992.
Conteúdo
Introdução 1
Parte um
A inovação disruptiva começa com você
1 O DNA dos inovadores disruptivos 2 Habilidade de 17
descoberta nº 1 41
Associando
3 Habilidade de descoberta # 2 65
Questionando
Observando
Networking
Experimentando
Parte dois
O DNA das organizações e equipes disruptivas
7 O DNA da maioria do mundo

Empresas Inovadoras 157
vi
CONTEÚDO
8 Colocando o DNA do inovador em prática 175
Pessoas
Processos
Filosofias
Conclusão: aja diferente, pense diferente, faça a

diferença 235
Apêndice A: Amostra de Inovadores Entrevistados Apêndice B: Os 241
Métodos de Pesquisa do DNA do Inovador Apêndice C: Desenvolvendo 245
habilidades de descoberta 249
Notas 261
Índice 269
Agradecimentos 283
sobre os autores 295

Introdução
INOVAÇÃO. É a força vital de nossa economia global e uma prioridade estratégica
para praticamente todos os CEO em todo o mundo.. Na verdade, uma pesquisa
recente da IBM com 1.500 CEOs identificou a criatividade como a "competência de
liderança" número um do futuro. 1 O poder das ideias inovadoras para revolucionar os
setores e gerar riqueza é evidente na história: Apple iPod supera Sony Walkman, os
grãos e a atmosfera da Starbucks afogam os cafés tradicionais, o Skype usa uma
estratégia de "grátis" para vencer a AT&T e a British Telecom, eBay anula anúncios
classificados e a Southwest Airlines voa sob o radar da American e da Delta. Em
todos os casos, as idéias criativas de empreendedores inovadores produziram
vantagens competitivas poderosas e uma enorme riqueza para a empresa pioneira.
Claro, a pergunta retrospectiva de $ 1
milhão é: como eles fizeram isso? E talvez a pergunta em perspectiva de $ 10
milhões seja: como eu poderia fazer isso?
O DNA do inovador aborda essas questões fundamentais - e muito mais. A

gênese deste livro foi centrada na questão que colocamos anos atrás ao guru das
“tecnologias disruptivas” e co-autor Clayton Christensen: de onde vêm os modelos
de negócios disruptivos? Os livros mais vendidos de Christensen, The Innovator's
1
2
INTRODUÇÃO
Dilema e A Solução do Inovador, transmitiu uma visão importante sobre

as características de tecnologias disruptivas, modelos de negócios e
empresas. O DNA do inovador surgiu de um estudo colaborativo de oito
anos no qual buscamos uma compreensão mais rica dos inovadores
disruptivos - quem eles são e as empresas inovadoras que criam. O
objetivo principal do nosso projeto era descobrir as origens de ideias de
negócios inovadoras - e muitas vezes perturbadoras. Assim,
entrevistamos quase uma centena de inventores de produtos e serviços
revolucionários, bem como fundadores e CEOs de empresas
revolucionárias baseadas em ideias de negócios inovadoras. Eram
pessoas como Pierre Omidyar do eBay, Jeff Bezos da Amazon, Mike
Lazaridis da Research In Motion e Marc Benioff da Salesforce.com. Para
obter uma lista completa dos inovadores que entrevistamos e que
citamos neste livro, consulte o apêndice A; praticamente todos os
inovadores que citamos, com exceção de Steve Jobs (Apple), Richard
Branson (Virgin),
Também estudamos CEOs que deram início à inovação em empresas
existentes, como AG Lafley da Procter & Gamble, Meg Whitman do eBay e Orit
Gadiesh da Bain & Company. Algumas empresas empreendedoras que
estudamos eram bem-sucedidas e conhecidas; alguns não (por exemplo, Movie
Mouth, Cow-Pie Clocks, Terra Nova BioSystems). Mas todos ofereceram uma
proposição de valor surpreendente e única em relação aos operadores históricos.
Por exemplo, cada um ofereceu recursos, preços, conveniência ou personalização
novos ou diferentes em comparação com seus concorrentes. Nosso objetivo era
menos investigar as estratégias das empresas do que aprofundar o pensamento
dos próprios inovadores. Queríamos entender o máximo possível sobre essas
pessoas, incluindo o momento (quando e como) em que surgiram as ideias
criativas que lançaram novos produtos ou negócios.

3
Introdução
sobre a ideia de negócio mais valiosa e inovadora que eles geraram durante suas
carreiras de negócios e nos contar de onde essas ideias vieram. Suas histórias eram
provocantes e perspicazes e surpreendentemente semelhantes.
Conforme refletíamos sobre as entrevistas, padrões consistentes de ação emergiram.
Empreendedores e executivos inovadores se comportaram de maneira semelhante ao
descobrir ideias inovadoras. Cinco habilidades de descoberta primárias - habilidades que
compõem o que chamamos o DNA do inovador - surgiu em nossas conversas. Descobrimos
que os inovadores “pensam diferente”, para usar um conhecido slogan da Apple. Suas mentes
se destacam em unir ideias que não estão obviamente relacionadas com a produção de ideias
originais (chamamos essa habilidade cognitiva de “pensamento associativo” ou “associação”).
Mas para pensar diferente, os inovadores tiveram que “agir de forma diferente”. Todos eram
questionadores, freqüentemente fazendo perguntas que perfuravam o status quo. Alguns
observaram o mundo com uma intensidade além do comum. Outros trabalharam em rede com
as mais diversas pessoas da face da Terra. Outros ainda colocaram a experimentação no
centro de sua atividade inovadora. Quando engajadas de forma consistente, essas ações -
questionar, observar, fazer networking e experimentar - desencadearam o pensamento
associativo para fornecer novos negócios, produtos, serviços e / ou processos. A maioria de
nós acha que a criatividade é uma habilidade inteiramente cognitiva; tudo acontece no
cérebro. Uma visão crítica de nossa pesquisa é que A capacidade de gerar ideias inovadoras
não é apenas uma função da mente, mas também uma função de comportamentos. Esta é
uma boa notícia para todos nós porque significa que se mudarmos nossos comportamentos,
podemos melhorar nosso impacto criativo.
Depois de trazer à tona esses padrões de ação para empresários e executivos
inovadores famosos, voltamos nossas lentes de pesquisa para os inovadores menos
famosos, mas igualmente capazes, em todo o mundo. Construímos uma pesquisa com base
em nossas entrevistas que explora as habilidades de descoberta de líderes inovadores:
associação, questionamento, observação, networking e experimentação. Até o momento, nós
temos
4
INTRODUÇÃO
coletamos dados autorrelatados e de 360 graus sobre essas habilidades de descoberta de
mais de quinhentos inovadores e mais de cinco mil executivos em mais de setenta e cinco
países (para obter informações sobre nossas avaliações para indivíduos e empresas,
acesse nosso site: http: / /www.InnovatorsDNA.com). Encontramos o mesmo padrão tanto
para líderes famosos quanto menos famosos. Os inovadores eram simplesmente muito mais
propensos a questionar, observar, fazer networking e experimentar, em comparação com os
executivos típicos. Publicamos os resultados de nossa pesquisa em Jornal de
Empreendedorismo Estratégico, o principal jornal acadêmico focado em empreendedores
(detalhes de nosso estudo são relatados no apêndice B). 2 Também publicamos nossas
descobertas em um artigo intitulado "DNA do inovador", que foi o segundo colocado para o
2009 Harvard Business Review Prêmio McKinsey.
Em seguida, procuramos ver o que poderíamos aprender sobre o DNA de
organizações e equipes inovadoras. Começamos olhando para
Semana de negócios ranking anual de empresas inovadoras da. Esse ranking,

baseado em votos de executivos, identificou empresas com reputação de
inovadoras. Uma rápida olhada no
Semana de negócios listas de 2005 a 2009 mostram a Apple como número um e o
Google, número dois. OK, intuitivamente isso parece certo. Mas sentimos que o Semana
de negócios metodologia (executivos votando em quais empresas são inovadoras)
produz uma lista que é em grande parte um concurso de popularidade com base em passado
desempenho. De fato, a General Electric, Sony, Toyota e BMW merecem estar na lista
das empresas mais inovadoras hoje? Ou eles simplesmente estão lá porque tiveram
sucesso no passado?
Para responder a essas perguntas, desenvolvemos nossa própria lista de empresas
inovadoras com base na capacidade de inovação atual (e nas expectativas de inovações
futuras). Como faríamos isso? Pensamos que a melhor maneira era ver se os investidores -
votando com suas carteiras - poderiam nos dar uma visão em quais empresas eles
pensaram que mais provavelmente produziriam inovações futuras: novos produtos, serviços
ou mercados. Fizemos uma parceria com a HOLT (uma divisão do Credit Suisse Boston que
fez uma análise semelhante para The Innovator's

5
Introdução
Quem é classificado como inovador?
Talvez uma das descobertas mais surpreendentes dos últimos trinta anos de pesquisa sobre
empreendedorismo é que os empreendedores não diferem significativamente (em traços
de personalidade ou medidas psicométricas) dos executivos de negócios típicos. uma Em
geral, enfrentamos essa descoberta com ceticismo, já que a maioria de nós acredita
intuitivamente que os empreendedores são, de alguma forma, diferentes dos outros
executivos. Observe que nossa pesquisa se concentrou em inovadores
e em particular, Inovativa empreendedores em vez de empreendedores. Aqui está o
porquê. Empreendedores inovadores abrem empresas que oferecem valor exclusivo
ao mercado. Quando alguém abre uma lavanderia a seco ou um negócio de
hipotecas, ou mesmo um conjunto de concessionárias Volkswagen ou franquias do
McDonald's, os pesquisadores colocam todos na mesma categoria de
empreendedores que os fundadores do eBay (Pierre Omidyar) e Amazon (Jeff
Bezos). Isso cria um problema de categorização ao tentar descobrir se Inovativa os
empreendedores diferem dos executivos típicos. O fato é que a maioria dos
empreendedores lança empreendimentos com base em estratégias que não são
exclusivas e certamente não disruptivas. Entre os empreendedores como um todo,
apenas 10% a 15% se qualificam como “empreendedores inovadores” do tipo que
estamos discutindo.
Nosso estudo inclui quatro tipos de inovadores: (1) empreendedores start-up
(como descrevemos anteriormente), (2) empreendedores corporativos (aqueles que
lançam um empreendimento inovador dentro da corporação), (3) inovadores de
produto (aqueles que inventam um novo produto) e (4) inovadores de processo
(aqueles que lançam um processo revolucionário). Nossa categoria de inventor de
processos inclui pessoas como AG La fl ey, que iniciou um conjunto de processos
inovadores na Procter & Gamble que gerou inúmeras inovações de produtos. Em
todos os casos, a ideia original para o novo
(contínuo)
6
INTRODUÇÃO
negócio, produto ou processo deve ser ideia do inovador. Embora esses diferentes
tipos de inovadores tenham inúmeras semelhanças, eles também têm algumas
diferenças, como mostraremos nos capítulos a seguir.
uma. Isso fica evidente nas conclusões de vários estudos sobre empreendedores, incluindo os seguintes:
“Depois de muita pesquisa, agora é frequentemente concluído que a maioria das diferenças
psicológicas entre empreendedores e gerentes em grandes organizações são pequenas ou
inexistentes” (LW Busenitz e
JB Barney, “Differences Between Entrepreneurs and Managers in Large Organizations,” Journal
of Business Venturing 12, 1997).
“Parece não haver um padrão detectável de características de personalidade que distinga
entre empreendedores bem-sucedidos e não empreendedores” (W. Guth, “Canto do Diretor:
Pesquisa em Empreendedorismo,” O empreendedorismo Forum, inverno de 1991).
“A maioria das tentativas de distinguir entre empreendedores e proprietários ou gerentes de
pequenas empresas não descobriu características diferenciadoras” (RH Brockhaus e PS Horwitz,
“The Psychology of the Entrepreneur” em A Arte e Ciência de Empreendedorismo, 1986).
Solução) desenvolver uma metodologia para determinar que porcentagem do valor de
mercado de uma empresa poderia ser atribuída aos negócios existentes (produtos,
serviços, mercados). Se o valor de mercado da empresa fosse maior do que os fluxos de
caixa que poderiam ser atribuídos a seus negócios existentes, a empresa teria um crescimento
e inovação premium ( para nossos propósitos, vamos chamá-lo de prêmio de inovação). Um
prêmio de inovação é a proporção do valor de mercado de uma empresa que não pode
ser contabilizada pelos fluxos de caixa de seus produtos ou negócios atuais em seus
mercados atuais. É o prêmio que o mercado oferece a essas empresas porque os
investidores esperam que elas apresentem novos produtos ou mercados - e eles esperam
que as empresas sejam capazes de gerar altos lucros com eles (consulte o capítulo 7
para obter detalhes sobre como o prêmio é calculado).

7
Introdução
É um prêmio que todo executivo e toda empresa gostariam de ter.
Revelamos nossa lista das empresas mais inovadoras - classificadas por prêmio
de inovação - no capítulo 7. Não surpreendentemente, descobrimos que nossas 25
principais empresas incluem algumas no
Semana de negócios lista - como Apple, Google, Amazon e Procter & Gamble. Essas
empresas receberam em média um prêmio de inovação de pelo menos 35% nos
últimos cinco anos. Mas também aprendemos que empresas como Salesforce.com
(software), Intuitive Surgical (equipamentos de saúde), Hindustan Lever (produtos
domésticos), Alstom (equipamentos elétricos) e Monsanto (produtos químicos) têm
prêmios semelhantes. E ao estudarmos essas empresas em mais detalhes,
aprendemos que elas também são muito inovadoras. Ao examinarmos nossa lista e o Semana
de negócios lista de empresas inovadoras, vimos vários padrões.
Em primeiro lugar, notamos que, em comparação com empresas típicas, elas eram
muito mais propensas a serem lideradas por um fundador inovador ou um líder com
pontuação extremamente alta nas cinco habilidades de descoberta que compõem o DNA
do inovador (seu quociente de descoberta médio estava no oitenta e oitavo percentil , o
que significa que eles pontuaram mais de 88% das pessoas que fizeram nossa avaliação
de habilidades de descoberta) As empresas inovadoras quase sempre são lideradas por
líderes inovadores. Vamos dizer de novo: As empresas inovadoras quase sempre são
lideradas por líderes inovadores. Conclusão: se você quer inovação, precisa de habilidades
criativas na alta administração da sua empresa. Vimos como fundadores inovadores muitas
vezes imprimem em suas organizações seus comportamentos. Por exemplo, Jeff Bezos
pessoalmente se destaca em experimentos, então ajudou a criar processos
institucionalizados na Amazon para levar outros a experimentarem. Da mesma forma, Scott
Cook, da Intuit, brilha na observação, então ele empurra a observação na Intuit. Talvez não
seja surpreendente que descobrimos que o DNA de organizações inovadoras espelhava o
DNA de indivíduos inovadores. Em outras palavras, inovador pessoas

8
INTRODUÇÃO
envolver-se sistematicamente em questionar, observar, fazer networking e experimentar
comportamentos para gerar novas ideias. Da mesma forma, inovador
organizações desenvolver sistematicamente processos que incentivam o questionamento,
observação, networking e experimentação pelos funcionários. Nossos capítulos sobre a
construção do DNA do inovador em sua organização e equipe descrevem como você também
pode incentivar e apoiar ativamente os esforços de inovação de outras pessoas.
Por que as ideias neste livro devem ser importantes para você
Na última década, muitos livros sobre o tema da inovação e criatividade foram

escritos. Alguns livros enfocam a inovação disruptiva, como o de Clayton
Christensen O dilema do inovador
e A solução do inovador. Outros, como Dez regras para inovadores estratégicos ( Govindarajan
e Trimble), Jogador desafiante ( AG La fl ey e Ram Charan), e A mentalidade
empreendedora ( Rita McGrath e Ian MacMillan), examinam como as organizações

e líderes organizacionais incentivam e apoiam a inovação. Outros olham mais
especificamente para o desenvolvimento de produtos e processos de inovação
dentro e entre as empresas, como Como as descobertas acontecem ( Andrew
Hargadon) e As fontes de inovação
(Eric von Hippel). Outros livros sobre inovação examinam os papéis que os indivíduos
desempenham no processo de inovação dentro das empresas, como As dez faces da
inovação e A Arte da Inovação
(ambos por Tom Kelley da IDEO), ou A Whole New Mind ( Daniel Pink).
Finalmente, outros livros como Criatividade no Contexto ( Teresa Amabile) e Criatividade
( Mihaly Csikszentmihalyi) examina a criatividade individual e, mais

especificamente, teorias e pesquisas sobre criatividade. Nosso livro difere dos
outros porque é focado diretamente na criatividade individual no contexto de
negócios e é baseado em nosso estudo de uma grande amostra de inovadores de
negócios, incluindo alguns inovadores de renome como Jeff Bezos (Amazon.com),
Pierre Omidyar (eBay), Michael Lazaridis

9
Introdução
Um aviso de isenção. . . Tipo de
Achamos que é importante lembrar três pontos significativos enquanto você lê O DNA do
inovador. Em primeiro lugar, o engajamento nas habilidades de descoberta não garante o
sucesso financeiro. Ao longo do livro, contamos histórias de pessoas que foram claramente
bem-sucedidas em inovar. Nós nos concentramos nas histórias de sucesso porque somos
todos mais naturalmente atraídos para o sucesso do que para o fracasso. No entanto, em
nossa amostra de quinhentos inovadores, apenas dois terços lançaram empreendimentos ou
produtos que atendiam aos nossos critérios de sucesso. Muitos não tiveram sucesso. Os
inovadores desenvolveram as habilidades certas - questionar, observar, fazer networking e
experimentar - que produziram um empreendimento ou produto inovador, mas o resultado
nem sempre foi um sucesso financeiro. A questão é que as habilidades de descoberta que
descrevemos são necessárias, na verdade críticas, para gerar ideias de negócios
inovadoras, mas não garantem o sucesso.
Em segundo lugar, o fracasso (no sentido financeiro) muitas vezes resulta de não
estar vigilante ao empregar todas as habilidades de descoberta. Os inovadores de maior
sucesso financeiro em nossa amostra demonstraram um quociente de descoberta mais
alto (pontuações mais altas nas habilidades de descoberta) do que os menos
bem-sucedidos. Se você falhar com uma inovação, pode ser que você não fez todas as
perguntas certas, não fez todas as observações necessárias, conversou com um grupo
grande o suficiente de pessoas diversas ou executou os experimentos certos. Claro,
também é possível que você tenha feito todas essas coisas, mas uma tecnologia ainda
mais recente surgiu ou algum outro inovador brilhante teve uma ideia ainda melhor. Ou
talvez você simplesmente não tenha se destacado na execução da ideia ou tenha os
recursos para competir com uma empresa estabelecida que imitou sua invenção. Muitos
fatores podem impedir que um novo produto ou ideia de negócio ganhe força no mercado.
Mas quanto melhor você perguntar ao
(contínuo)
10
INTRODUÇÃO
perguntas certas, engajar-se nas observações certas, obter ideias e feedback por
meio de networking com as pessoas certas e realizar experimentos, é menos
provável que você fracasse.
Terceiro, destacamos diferentes inovadores e empresas inovadoras para ilustrar
ideias ou princípios-chave, mas não para configurá-los como exemplos perfeitos de
como ser inovador. Alguns inovadores que estudamos eram “inovadores em série”,
pois haviam desenvolvido um grande número de inovações ao longo do tempo e
pareciam motivados a continuar fazendo isso. Outros se beneficiaram por estar no
lugar certo na hora certa para fazer uma observação crítica, conversar com uma
pessoa-chave com conhecimento particularmente útil ou aprender por acaso com um
experimento. Eles fizeram uma descoberta importante uma vez, mas podem não ser
necessariamente capazes ou motivados (talvez devido ao sucesso financeiro) para
continuar gerando ideias inovadoras. De maneira semelhante, descobrimos que
empresas inovadoras podem perder rapidamente sua capacidade inovadora,
enquanto outras podem melhorá-la rapidamente. No capítulo 8, mostramos que a
capacidade de inovação da Apple (medida por seu prêmio de inovação) caiu
drasticamente depois que Jobs saiu em 1984, mas aumentou drasticamente alguns
anos depois que ele voltou a liderar a empresa. A Procter & Gamble era uma
empresa de inovação sólida antes de La fl ey assumir o comando, mas aumentou
seu prêmio de inovação em 30% sob sua liderança. A questão é que as pessoas e
as empresas podem mudar e nem sempre corresponder às nossas expectativas
elevadas.
(Research In Motion / BlackBerry), Michael Dell (Dell), Marc Benioff (Salesforce.com),
Niklas Zennström (Skype), Scott Cook (Intuit), Peter Thiel (PayPal), David Neeleman
(companhias aéreas JetBlue e Azul) e em breve. A premissa de nosso livro é que
explicamos como esses grandes nomes obtiveram suas "grandes ideias" e descrevemos
um processo
11
Introdução
que os leitores podem imitar. Descrevemos em detalhes cinco habilidades que qualquer pessoa
pode dominar para melhorar sua própria capacidade de ser um pensador inovador.
Pergunte a si mesmo: Sou bom em gerar ideias de negócios inovadoras? Sei
como encontrar pessoas inovadoras para minha organização? Eu sei como treinar
as pessoas para serem mais criativas e inovadoras? Alguns executivos respondem
à última pergunta incentivando os funcionários a pensar fora da caixa. Mas pensar
fora da caixa é exatamente o que os funcionários (e executivos) estão tentando
descobrir. Já vimos alguns executivos responderem à pergunta "Como faço para
pensar fora da caixa?" pergunta com outra resposta igualmente genérica (e inútil),
"Seja criativo".
Se você estiver lutando para encontrar respostas viáveis para essas perguntas, continue
lendo para obter uma compreensão sólida de cinco habilidades que podem fazer toda a diferença
ao enfrentar seu próximo desafio de inovação. Todos os líderes têm problemas e oportunidades
diante de si para os quais não têm solução. Pode ser um novo processo. Pode ser um novo
produto ou serviço. Pode ser um novo modelo de negócios para uma empresa antiga. Em todos
os casos, as habilidades que você constrói colocando em prática o DNA do inovador podem
literalmente salvar seu trabalho, sua organização e talvez sua comunidade. Na verdade,
descobrimos que, se você deseja alcançar os níveis mais altos de sua organização - para um
cargo de gerente de unidade de negócios, presidente ou CEO -, você precisa de fortes
habilidades de descoberta. E se você deseja liderar uma organização verdadeiramente
inovadora, provavelmente precisará se destacar nessas habilidades.
Nós esperamos que O DNA do inovador irá encorajá-lo a recuperar parte de sua
curiosidade juvenil. Ficar curioso nos mantém engajados e mantém nossas
organizações vivas. 3 Imagine o quão competitiva sua empresa será daqui a dez anos
sem inovadores se seu pessoal não encontrar novas maneiras de melhorar seus
processos, produtos ou serviços. Claramente, sua empresa não sobreviveria. Os
inovadores constituem o núcleo da capacidade competitiva de qualquer empresa, ou
mesmo país.
12
INTRODUÇÃO
Quão O DNA do inovador Desdobramentos
Como um mapa de bolso em um lugar estrangeiro, nosso livro serve como um guia para
sua jornada de inovação. A primeira parte (capítulos 1 a 6) explica por que o DNA do
inovador é importante e como as peças podem se combinar em uma abordagem
personalizada à inovação. Colocamos carne no slogan “pense diferente” explicando em
detalhes os hábitos e técnicas que permitem aos inovadores pensar de forma diferente.
Os capítulos da primeira parte fornecem ricos detalhes sobre como dominar as
habilidades específicas que são essenciais para gerar novas idéias - associação,
questionamento, observação, networking e experimentação.
A segunda parte (capítulos 7 a 10) amplia os blocos de construção da inovação,
mostrando como as habilidades de descoberta de inovadores descritas na primeira parte
operam em organizações e equipes. O Capítulo 7 apresenta nossa classificação das
empresas mais inovadoras do mundo com base no prêmio de inovação de cada
empresa, um prêmio de valor de mercado baseado nas expectativas dos investidores em
relação a inovações futuras. Também fornecemos uma estrutura para ver como o DNA
do inovador funciona nas equipes e organizações mais inovadoras do mundo.
Chamamos isso de estrutura "3P" porque contém os blocos de construção orientados
pela descoberta de organizações ou equipes altamente inovadoras— pessoas, processos,
e filosofias.
Capítulo 8 enfoca o bloco de construção número um, pessoas, e descreve como
organizações inovadoras alcançam o máximo impacto recrutando, incentivando e
recompensando ativamente pessoas que exibem fortes habilidades de descoberta - e
combinando inovadores de forma eficaz com pessoas que possuem fortes habilidades de
execução. O Capítulo 9 mostra equipe e empresa inovadoras processos que refletem as
cinco habilidades de descoberta de inovadores disruptivos. Em outras palavras, as
empresas inovadoras contam com processos para encorajar - até mesmo exigir - que seu
pessoal se envolva em questionamentos, observação, networking, experimentação e
associação. O Capítulo 10 concentra-se na

13
Introdução
mental filosofias que orientam o comportamento em equipes e organizações inovadoras.
Essas filosofias não apenas guiam os inovadores disruptivos, mas também ficam gravadas
na organização, dando às pessoas coragem para inovar. Finalmente, para aqueles
interessados em desenvolver habilidades de descoberta em você mesmo, em sua equipe e
até mesmo na próxima geração (jovens que você conhece), no apêndice Cwe irá guiá-lo
através de um processo de levar o DNA de seu inovador para o próximo nível.
Estamos muito satisfeitos por você estar iniciando ou continuando sua jornada
de inovação. Temos visto muitos indivíduos levarem as ideias deste livro a sério e
que descrevem como, como resultado, melhoraram drasticamente suas habilidades
de inovação. Eles continuamente confirmam que vale a pena fazer a jornada.
Achamos que você se sentirá da mesma maneira quando terminar de ler e dominar
as habilidades de um inovador revolucionário.

PARTE UM
Perturbador
Inovação
Começa com
Vocês
1
O DNA dos inovadores

disruptivos
“Eu quero colocar um ding no universo.”
- Steve Jobs, fundador e CEO, Apple

Inc.
D OI SEI COMO para

disruptivas, gerar
ideias inovação,Eu
de negócios? até
sei como
encontrou pessoas criativas ou como treiná-las para pensar fora da caixa? Essas
perguntas confundem a maioria dos executivos seniores, que sabem que a
capacidade de inovar é o “molho secreto” do sucesso empresarial. Infelizmente, a
maioria de nós sabe muito pouco sobre o que torna uma pessoa mais criativa do que
outra. Talvez por esse motivo, admiramos empreendedores visionários como Steve
Jobs da Apple, Jeff Bezos da Amazon e Pierre Omidyar do eBay, e executivos
inovadores como AG La fl ey da P&G, Orit Gadiesh da Bain & Company e Meg
Whitman do eBay. Como essas pessoas têm ideias novas e inovadoras? Se fosse
possível descobrir o interior
17
18
A INOVAÇÃO DISRUPTIVA COMEÇA COM VOCÊ
funcionamento das mentes dos mestres, o que o resto de nós poderia aprender sobre como a
inovação realmente acontece?
Ideias para Inovação
Considere o caso de Jobs, que foi recentemente classificado como o CEO de melhor
desempenho do mundo em um estudo publicado pela
Harvard Business Review. 1 Você deve se lembrar da famosa campanha publicitária
“Think Different” da Apple, cujo slogan diz tudo. A campanha apresentou inovadores
de campos diferentes, incluindo Albert Einstein, Picasso, Richard Branson e John
Lennon, mas o rosto de Jobs poderia facilmente ter sido apresentado entre os
outros. Afinal, todos sabem que Jobs é um cara inovador, que sabe pensar
diferente. Mas a questão é: como ele faz isso? Na verdade, como qualquer inovador
pensa diferente?
A resposta comum é que a capacidade de pensar criativamente é genética. A maioria de
nós acredita que algumas pessoas, como Jobs, simplesmente nascem com genes criativos,
enquanto outras não. Os inovadores supostamente têm o cérebro certo, o que significa que são
geneticamente dotados de habilidades criativas. O resto de nós tem o cérebro esquerdo -
pensadores lógicos e lineares, com pouca ou nenhuma capacidade de pensar criativamente.
Se você acredita nisso, vamos dizer que você está muito errado. Pelo menos no
campo da inovação empresarial, praticamente todos têm alguma capacidade de
criatividade e pensamento inovador. Até você. Portanto, usando o exemplo de Jobs,
vamos explorar essa capacidade de pensar diferente. Como Jobs teve algumas de
suas ideias inovadoras no passado? E o que sua jornada nos diz?
Ideia inovadora nº 1: os computadores pessoais devem ser
silenciosos e pequenos
Uma das principais inovações do Apple II, o computador que lançou o Apple, veio
da decisão de Jobs de que deveria ficar quieto. Sua condenação resultou, em
parte, de todo o tempo que ele passou

19
O DNA dos inovadores disruptivos
estudando Zen e meditando. 2 Ele achou o barulho de um ventilador de computador
perturbador. Assim, Jobs decidiu que o Apple II não teria ventilador, o que era uma ideia
bastante radical na época. Ninguém mais questionou a necessidade de um ventilador
porque todos os computadores exigiam um ventilador para evitar o superaquecimento. Se
livrar da ventoinha não seria possível sem um tipo diferente de fonte de alimentação que
gerasse menos calor.
Então, Jobs saiu à caça de alguém que pudesse projetar uma nova fonte de alimentação.
Por meio de sua rede de contatos, ele encontrou Rod Holt, um socialista de quarenta e poucos
anos, fumante inveterado da turma da Atari. 3 Impulsionado por Jobs, Holt abandonou a
tecnologia de unidade linear convencional de cinquenta anos e criou uma fonte de alimentação
comutada que revolucionou a forma como a energia era fornecida aos produtos eletrônicos. A
busca de Jobs por silêncio e a capacidade de Holt de fornecer uma fonte de alimentação
inovadora que não precisava de um ventilador tornou o Apple II o computador pessoal mais
silencioso e menor já feito (um computador menor era possível porque não precisava de
espaço extra para o ventilador) .
Jobs nunca perguntou: “Por que um computador precisa de um ventilador?” e “Como
mantemos um computador frio sem um ventilador?” o computador Apple como o conhecemos
não existiria.
Ideia inovadora nº 2: a interface de usuário, sistema operacional e
mouse do Macintosh
A semente do Macintosh, com seu revolucionário sistema operacional, foi plantada
quando Jobs visitou a Xerox PARC em 1979. A Xerox, a empresa de copiadoras, criou o
Palo Alto Research Center (PARC), um laboratório de pesquisa encarregado de projetar
o escritório do futuro. Jobs organizou uma visita ao PARC em troca de oferecer à Xerox
uma oportunidade de investir na Apple. A Xerox não sabia como tirar proveito das coisas
interessantes que aconteciam no PARC, mas Jobs sim.
Jobs observou cuidadosamente a tela do computador PARC cheia de ícones,
menus suspensos e janelas sobrepostas - tudo controlado

20
pelo clique de um mouse. “O que vimos era incompleto e defeituoso”, disse Jobs, “mas o
germe da ideia estava lá. . . em dez minutos, ficou óbvio para mim que todos os
computadores funcionariam assim. ” 4 Ele passou os cinco anos seguintes na Apple
liderando a equipe de design que produziria o computador Macintosh, o primeiro
computador pessoal com interface gráfica de usuário (GUI) e mouse. Ah, e ele viu outra
coisa durante a visita do PARC. Ele experimentou pela primeira vez a programação
orientada a objetos, que se tornou a chave para o sistema operacional OSX que a Apple
adquiriu de outra start-up de Jobs, a NeXT Computers. E se Jobs nunca tivesse visitado o
Xerox PARC para observar o que estava acontecendo lá?
Ideia inovadora nº 3: editoração eletrônica no Mac
O Macintosh, com sua impressora LaserWriter, foi o primeiro computador a levar a
editoração eletrônica para as massas. Jobs afirma que a “bela tipografia” disponível
no Macintosh nunca teria sido introduzida se ele não tivesse aparecido em uma
aula de caligrafia no Reed College, em Oregon. Jobs diz:
O Reed College ofereceu talvez o melhor ensino de caligrafia do país. Em
todo o campus, cada pôster, cada etiqueta em cada gaveta, era
lindamente caligrafada à mão. Por ter desistido e não ter que assistir às
aulas normais, decidi fazer uma aula de caligrafia para aprender a fazer
isso. Aprendi sobre fontes com serifa e sem serifa, sobre como variar a
quantidade de espaço entre diferentes combinações de letras, sobre o que
torna uma ótima tipografia ótima. Foi lindo, histórico, artisticamente sutil de
uma forma que a ciência não consegue captar, e eu achei fascinante.
Nada disso tinha sequer uma esperança de aplicação prática em minha
vida. Mas dez anos depois, quando estávamos projetando o primeiro
computador Macintosh, tudo voltou para mim. E nós projetamos tudo no
Mac. isto
21
foi o primeiro computador com uma bela tipografia. Se eu nunca tivesse
entrado naquele único curso na faculdade, o Mac nunca teria vários tipos de
fontes ou fontes com espaçamento proporcional. E como o Windows acabou
de copiar o Mac, é provável que nenhum computador pessoal os tenha. 5
E se Jobs não tivesse decidido entrar nas aulas de caligrafia quando

largou a faculdade?
Então, o que aprendemos com a capacidade de Jobs de pensar diferente? Bem,
primeiro vemos que suas ideias inovadoras não brotaram totalmente formadas de sua
cabeça, como se fossem um presente da Fada da Ideia. Quando examinamos as origens
dessas ideias, normalmente descobrimos que o catalisador foi: (1) uma questão que
desafiou o status quo, (2) uma observação de uma tecnologia, empresa ou cliente, (3) uma
experiência ou experimento onde ele estava experimentando algo novo ou (4) uma
conversa com alguém que o alertou sobre um conhecimento ou oportunidade importante.
Na verdade, examinando cuidadosamente as
comportamentos e, especificamente, como esses comportamentos trouxeram novos e diversos
conhecimentos que acionaram uma ideia inovadora, podemos rastrear suas ideias inovadoras até
sua origem.
Qual é a moral da história? Queremos convencê-lo de que a criatividade não é apenas
uma dotação genética e não apenas uma habilidade cognitiva. Em vez disso, aprendemos que
as ideias criativas surgem de habilidades comportamentais que você também pode adquirir para
catalisar ideias inovadoras em você e nos outros.
O que torna os inovadores diferentes?
Então, o que torna os inovadores diferentes do resto de nós? A maioria de nós
acredita que esta pergunta foi respondida. É uma dotação genética. Algumas pessoas
têm o cérebro certo, o que lhes permite ser pensadores mais intuitivos e divergentes.
Ou você tem ou não. Mas a pesquisa realmente apóia essa ideia? Nossa pesquisa
confirma
22
outros acreditam que as habilidades criativas não são simplesmente características
genéticas adquiridas no nascimento, mas que podem ser desenvolvidas. Na verdade, o
estudo mais abrangente que con fi rma isso foi feito por um grupo de pesquisadores,
Merton Reznikoff, George Domino, Carolyn Bridges e MertonHoneymon, que estudou
habilidades criativas em 117 pares de gêmeos idênticos e fraternos. Testando gêmeos de
quinze a vinte e dois anos, eles descobriram que apenas 30% do desempenho de gêmeos
idênticos em uma bateria de dez testes de criatividade poderia ser atribuído à genética. 6 Em
contraste, cerca de 80% a 85% do desempenho dos gêmeos em testes de inteligência
geral (QI) pode ser atribuído à genética. 7 Portanto, a inteligência geral (pelo menos a forma
como os cientistas a medem) é basicamente uma dotação genética, mas a criatividade
não. Nutrir supera a natureza no que diz respeito à criatividade. Seis outros estudos de
criatividade de gêmeos idênticos con fi rmam o estudo de Reznikoff et al. Resultado: cerca
de 25 a 40 por cento do que fazemos de forma inovadora vem da genética. 8 Isso significa
que cerca de dois terços de nossas habilidades de inovação ainda vêm por meio do
aprendizado - desde primeiro compreender a habilidade, depois praticá-la e, por fim,
ganhar confiança em nossa capacidade de criar.
Esta é uma das razões pelas quais os indivíduos que crescem em sociedades que
promovem a comunidade versus individualismo e hierarquia sobre o mérito - como Japão,
China, Coréia e muitas nações árabes - têm menos probabilidade de desafiar criativamente o
status quo e produzir inovações (ou ganhar o Nobel prêmios). Sem dúvida, muitos inovadores
em nosso estudo pareciam geneticamente dotados. Mas, o mais importante, eles
frequentemente descreveram como adquiriram habilidades de inovação de modelos que
tornavam tudo "seguro" e estimulante para descobrir novas maneiras de fazer as coisas.
Se inovadores podem ser feitos e não apenas nascidos, como então eles surgem
com grandes novas ideias? Nossa pesquisa com cerca de quinhentos inovadores em
comparação com cerca de cinco mil executivos nos levou a identificar cinco habilidades
de descoberta que distinguem os inovadores dos executivos típicos (para detalhes na
pesquisa
23
métodos, consulte o apêndice B). Em primeiro lugar, os inovadores contam com uma
habilidade cognitiva que chamamos de "pensamento associativo" ou simplesmente
"associação". A associação acontece quando o cérebro tenta sintetizar e dar sentido a
novas entradas. Ajuda os inovadores a descobrirem novas direções ao fazer conexões
entre questões, problemas ou ideias aparentemente não relacionados. Avanços
inovadores geralmente acontecem na interseção de diversas disciplinas e campos. O
autor Frans Johanssen descreveu esse fenômeno como “o efeito Medici”, referindo-se
à explosão criativa em Florença quando a família Medici reuniu criadores de uma
ampla gama de disciplinas - escultores, cientistas, poetas, filósofos, pintores e
arquitetos. Conforme esses indivíduos se conectavam, eles criaram novas ideias na
interseção de seus respectivos campos, gerando assim o Renascimento, uma das
épocas mais inovadoras da história. Simplificando, pensadores inovadores conectam
campos, problemas ou idéias que outros consideram não relacionados.
As outras quatro habilidades de descoberta acionam o pensamento associativo, ajudando os
inovadores a aumentar seu estoque de ideias básicas a partir das quais surgem ideias
inovadoras. Especificamente, os inovadores envolvem as seguintes habilidades comportamentais
com mais frequência:
Questionando. Inovadores são questionadores consumados que mostram paixão pela
investigação. Suas dúvidas frequentemente desafiam o status quo, assim como Jobs fez
quando perguntou: “Por que um computador precisa de um ventilador?” Eles adoram
perguntar: "Se tentássemos isso, o que aconteceria?" Inovadores, como Jobs, fazem
perguntas para entender como as coisas realmente são hoje, por que são assim e como
podem ser alteradas ou interrompidas. Coletivamente, suas perguntas provocam novos
insights, conexões, possibilidades e direções. Descobrimos que os inovadores
demonstram consistentemente uma alta razão Q / A, onde as perguntas (Q) não apenas
superam as respostas (A) em uma conversa típica, mas são avaliadas pelo menos tão
altamente quanto boas respostas.

24
Observando. Os inovadores também são observadores intensos. Eles observam
cuidadosamente o mundo ao seu redor - incluindo clientes, produtos, serviços,
tecnologias e empresas - e as observações os ajudam a obter insights e ideias
para novas maneiras de fazer as coisas. A viagem de observação de Jobs ao
Xerox PARC forneceu o germe de percepção que foi o catalisador para o inovador
sistema operacional e mouse do Macintosh e para o atual sistema operacional OSX
da Apple.
Networking. Os inovadores gastam muito tempo e energia encontrando e

testando ideias por meio de uma rede diversificada de indivíduos que
variam enormemente em suas experiências e perspectivas. Em vez de
simplesmente fazer redes sociais ou redes de recursos, eles procuram
ativamente por novas ideias conversando com pessoas que podem
oferecer uma visão radicalmente diferente das coisas. Por exemplo, Jobs
conversou com um Apple Fellow chamado Alan Kay, que lhe disse para
“visitar esses malucos em San Rafael, Califórnia”. Os malucos eram Ed
Catmull e Alvy Ray, que chefiavam uma pequena operação de computação
gráfica chamada Industrial Light & Magic (o grupo criava efeitos especiais
para os filmes de George Lucas). Fascinado por sua operação, Jobs
comprou a Industrial Light & Magic por US $ 10 milhões, rebatizou-a como
Pixar e acabou tornando-a pública por US $ 1 bilhão. Ele nunca conversou
com Kay, Toy Story, WALL-E, e Acima.
Experimentando. Finalmente, os inovadores estão constantemente testando novas
experiências e testando novas ideias. Os experimentadores exploram incessantemente o
mundo intelectual e experiencialmente, mantendo as convicções sob controle e testando
hipóteses ao longo do caminho. Eles visitam novos lugares, experimentam coisas novas,
procuram novas informações e experimentam para aprender coisas novas. Jobs, por
exemplo, tentou novas experiências em toda a sua vida - de meditação e

25
morar em um ashram na Índia para assistir a uma aula de caligrafia no Reed College.
Todas essas experiências variadas mais tarde desencadeariam ideias para inovações
na Apple Computer.
Coletivamente, essas habilidades de descoberta - a habilidade cognitiva de associação e
as habilidades comportamentais de questionar, observar, fazer networking e experimentar -
constituem o que chamamos de DNA do inovador, ou o código para gerar ideias de negócios
inovadoras.
A coragem de inovar
Por que os inovadores questionam, observam, interagem e experimentam mais do que os
executivos típicos? Ao examinarmos o que os motiva, descobrimos dois temas comuns.
Primeiro, eles desejam ativamente mudar o status quo. Em segundo lugar, eles regularmente
assumem riscos inteligentes para que essa mudança aconteça. Considere a consistência da
linguagem que os inovadores usam para descrever seus motivos. Jobs quer “colocar um ding
no universo”. O cofundador do Google, Larry Page, disse que está decidido a “mudar o
mundo”. Esses inovadores se mantêm totalmente longe de uma armadilha cognitiva comum
chamada o viés do status quo - a tendência de preferir um estado de coisas existente a outros
alternativos. A maioria de nós simplesmente aceita o status quo. Podemos até gostar de
rotina e preferir não balançar o barco. Seguimos o ditado: "se não está quebrado, não
conserte", embora não questionemos realmente se "está" "quebrado". Em contraste, os
inovadores veem muitas coisas como "falidas". E eles querem consertá-los.
Como os inovadores quebram o status quo? Uma maneira é se recusar a ser ditado pelos
horários de outras pessoas. Basta olhar para o calendário típico de um executivo inovador e
você encontrará um calendário radicalmente diferente em comparação com executivos menos
inventivos. Descobrimos que empreendedores inovadores (que também são CEOs) gastam 50
por cento mais tempo em atividades de descoberta (questionando, observando,
experimentando e criando redes) do que CEOs sem trilha de inovação

26
registro. Isso se traduziu em gastar quase mais um dia a cada semana em atividades
de descoberta. Eles entendem que realizar seus sonhos de mudar o mundo significa
que eles têm que gastar uma quantidade significativa de tempo tentando descobrir quão
para mudar o mundo. E ter a coragem de inovar significa que eles estão procurando
ativamente por oportunidades para mudar o mundo.
Abraçar uma missão para a mudança torna muito mais fácil assumir riscos inteligentes,
cometer erros e, acima de tudo, aprender rapidamente com eles. A maioria dos
empreendedores inovadores que estudamos achava que os erros não são motivo para se
envergonhar. Na verdade, eles são um custo esperado para fazer negócios. “Se as pessoas
que dirigem a Amazon.com não cometerem erros significativos”, disse Jeff Bezos, “então não
estaremos fazendo um bom trabalho para nossos acionistas, porque não estaremos tentando
abrir as portas”. Em suma, os inovadores contam com sua “coragem para inovar” - um viés
ativo contra o status quo e uma disposição inabalável de assumir riscos inteligentes - para
transformar ideias em impacto poderoso.
Em resumo, o DNA dos inovadores - ou o código para gerar ideias
inovadoras - é expresso no modelo mostrado na Figura 1-1. A habilidade
principal para gerar ideias inovadoras é a habilidade cognitiva de pensamento
associativo. A razão pela qual algumas pessoas geram mais associações do
que outras é em parte porque seus cérebros estão simplesmente conectados
dessa forma. Mas uma razão mais crítica é que eles se envolvem com mais
frequência nas habilidades comportamentais de questionar, observar, fazer
networking e experimentar. Esses são os catalisadores do pensamento
associativo. Claro, a próxima pergunta é: por que algumas pessoas se
envolvem nessas quatro habilidades mais do que outras? A resposta é que eles
têm coragem de inovar. Eles estão dispostos a abraçar uma missão de
mudança e assumir riscos para fazer a mudança acontecer. O resultado final é
melhorar sua capacidade de gerar ideias inovadoras,

27
F IGURA 1-1
O modelo de DNA do inovador para gerar ideias inovadoras
Comportamental Habilidade cognitiva para

Coragem para Habilidades sintetizar novas entradas
inovar
Questionando
Observando
Desafiador Inovativa
o status quo Associativo
o negócio
pensando
idéia
Correr riscos Networking
Experimentando
networking e experimentação. Isso provavelmente só acontecerá se você, de alguma
forma, cultivar a coragem para inovar.
À medida que os inovadores se envolvem ativamente em suas habilidades de descoberta ao
longo da vida, eles desenvolvem hábitos de descoberta e são definidos por eles. Eles ficam cada
vez mais confiantes em sua capacidade de descobrir o que vem a seguir e acreditam
profundamente que gerar insights criativos é deles
trabalho. Não é algo para delegar a outra pessoa. Como declarou AG La fl ey, “a
inovação é a função central de todo líder - gerentes de unidades de negócios, líderes
funcionais e o CEO” 9
O DNA do inovador
Acabamos de dizer que a capacidade de ser inovador é não baseado principalmente na
genética. Ao mesmo tempo, estamos usando a metáfora do DNA para descrever o
funcionamento interno dos inovadores, o que sugere que sim. Tenha paciência conosco
por um momento. (E bem-vindo ao mundo da inovação, onde a capacidade de sintetizar
duas ideias aparentemente opostas é o tipo de associação que produz novidades

28
(insights.) Desenvolvimentos recentes no campo da terapia genética mostram que é
possível modificar e fortalecer seu DNA físico, por exemplo, para ajudar a evitar
doenças. 10 Da mesma forma, é metaforicamente possível fortalecer o DNA de seu
inovador pessoal. Deixe-nos fornecer uma ilustração.
Imagine que você tenha um irmão gêmeo idêntico, dotado do mesmo cérebro e
talentos naturais que você. Vocês dois têm uma semana para apresentar uma nova
ideia de negócio criativa. Durante aquela semana, você tem ideias sozinho, apenas
pensando em seu quarto. Em contraste, seu irmão gêmeo (1) fala com dez pessoas -
incluindo um engenheiro, um músico, um pai que fica em casa e um designer - sobre
o empreendimento; (2) visita três start-ups inovadoras para observar o que fazem; (3)
amostra cinco produtos “novos no mercado” e os desmonta; (4) mostra um protótipo
que ele construiu para cinco pessoas e (5) pergunta "E se eu tentasse isso?" e “O que
faria isso não funcionar?” pelo menos dez vezes por dia durante essas atividades de
networking, observação e experimentação. Quem você aposta que terá a ideia mais
inovadora (e utilizável)? Meu palpite é que você apostaria no seu irmão gêmeo, e não
porque ele tenha melhores habilidades criativas naturais (genéticas). Claro, o peso
âncora da genética ainda está lá, mas não é o preditor dominante. As pessoas podem
aprender a encontrar soluções inovadoras para problemas de maneira mais
competente, agindo da mesma forma que seu irmão gêmeo.
Como mostra a Figura 1-2, os empreendedores inovadores raramente exibem força total
em observação, experimentação e networking, e na verdade não precisam. Todos os
empreendedores inovadores de alto perfil em nosso estudo pontuaram acima do
septuagésimo percentil em associação e questionamento. Os inovadores pareciam possuir
essas duas habilidades de descoberta de forma mais universal. Mas os inovadores que
estudamos não precisavam de força de classe mundial nos outros comportamentos.
Certamente ajudava se eles se destacassem em uma das quatro habilidades e fossem fortes
em pelo menos duas. Se você espera ser um melhor

29
Pontos fortes da habilidade de descoberta diferem para
inovadores disruptivos
Para entender que os empreendedores inovadores desenvolvem e usam habilidades
diferentes, observe a figura 1-2. Ele mostra as pontuações de classificação percentuais
em cada uma das cinco habilidades de descoberta para quatro fundadores e inovadores
conhecidos: Pierre Omidyar (eBay), Michael Dell (Dell), Michael Lazaridis (Research In
Motion) e Scott Cook (Intuit). A classificação percentual indica a porcentagem de mais de
cinco mil executivos e inovadores em nosso banco de dados que pontuaram mais baixo
nessa habilidade específica. Uma habilidade particular é medida pela frequência e
intensidade com que esses indivíduos se envolvem nas atividades que compõem a
habilidade.
F IGURA 1-2
Perfil de habilidades de descoberta de inovadores de alto perfil
100
90
80
70 Mike Lazaridis
60 Pierre Omidyar
Scott Cook
50
Michael Dell
40
Não inovadores
30
20
10
0
Classificação de percentil
do
o
ng
do
nd
nd
an
ki
n
na
Como você pode ver, o padrão para cada empreendedor inovador é diferente. Por
ia
rv
ta
or
e
io
oc
en
w
bs
st
rim
s
et
O
ue
As
N
pe
Q
Ex
exemplo, Omidyar tem muito mais probabilidade de adquirir suas idéias por meio de
questionamentos (percentil noventa e cinquenta) e
(contínuo)
30
observando (percentil oitenta e sete), Dell por meio de experimentos (percentil
noventa) e rede (percentil noventa e oito), Cook por meio da observação (percentil
oitenta e oitavo) e questionamento (percentil oitenta e três) e Lazaridis por meio de
questionamento (noventa e seis percentil) e rede (nonagésimo oitavo percentil). A
questão é que cada um desses empreendedores inovadores não obteve pontuação
alta em todos cinco das habilidades de descoberta. Cada um deles combinou as
habilidades de descoberta unicamente para criar novos insights. Assim como o DNA
físico de cada pessoa é único, o DNA de um inovador compreende uma combinação
única de habilidades e comportamentos.
inovador, você precisará descobrir quais dessas habilidades pode melhorar e quais
podem ser habilidades de distinção para ajudá-lo a gerar ideias inovadoras.
Habilidades de entrega: por que a maioria dos executivos seniores não
pensa diferente
Passamos os últimos oito anos entrevistando muitos executivos seniores -
principalmente em grandes empresas - pedindo-lhes que descrevessem os insights
estratégicos mais novos e valiosos que haviam gerado durante suas carreiras.
Surpreendentemente, descobrimos que os altos executivos raramente mencionam uma
ideia de negócio inovadora que tenham gerado pessoalmente. Eles eram pessoas
extremamente inteligentes e talentosas que eram realizadas na entrega de resultados,
mas não tinham muita experiência pessoal direta na geração de ideias de negócios
inovadoras.
Em contraste com os inovadores que buscam mudar fundamentalmente os modelos de
negócios, produtos ou processos existentes, a maioria dos executivos seniores trabalham duro
para entregar com eficiência o próximo passo que deve ser feito dado o modelo de negócios
existente. Ou seja, eles

31
Não sou Steve Jobs. . . Isso é relevante?

OK, então você não é Steve Jobs. Ou Jeff Bezos. Ou qualquer outro famoso inovador de negócios. Mas isso
não significa que você não possa aprender com esses inovadores. Vocês posso melhore sua inovação, mesmo
que a maioria de suas inovações seja de natureza um tanto incremental. Já vimos isso acontecer e vimos que
pode fazer a diferença. Vimos um executivo farmacêutico praticar uma técnica de questionamento (ver capítulo
3) todos os dias para identificar as principais questões estratégicas enfrentadas por sua divisão. Depois de três
meses, seu chefe disse-lhe que ele se tornara o pensador estratégico mais eficaz de sua equipe. Em seis
meses, ele foi promovido a um cargo de planejamento estratégico corporativo. “Acabei de melhorar minha
capacidade de fazer perguntas”, disse ele. Vimos alunos de MBA em nossas aulas usarem as técnicas de
observação, networking e experimentação para gerar ideias de negócios empreendedores. Teve a ideia de
lançar uma empresa que usa bactérias para comer poluição por meio de uma rede com alguém que conheceu
em um churrasco de bairro. Outro observou que os melhores falantes de inglês no Brasil eram pessoas que
assistiam a filmes e televisão americanos. Então, ele lançou uma empresa que vende software que ajuda as
pessoas a aprender inglês assistindo a filmes. Muitas ideias inovadoras podem parecer pequenas, como um
novo processo para selecionar com eficácia os recrutas ou uma maneira melhor de fidelizar o cliente, mas,
apesar disso, são ideias novas valiosas. E se você chegar a um número suficiente deles, eles certamente o
ajudarão a progredir em sua carreira. A questão é esta: você não precisa ser Steve Jobs para gerar ideias
inovadoras para sua empresa. como um novo processo para triagem eficaz de recrutas ou uma maneira melhor
de construir a fidelidade do cliente, mas são ideias novas valiosas. E se você chegar a um número suficiente
deles, eles certamente o ajudarão a progredir em sua carreira. A questão é esta: você não precisa ser Steve
Jobs para gerar ideias inovadoras para sua empresa. como um novo processo para triagem eficaz de recrutas
ou uma maneira melhor de construir a fidelidade do cliente, mas são ideias novas valiosas. E se você chegar a
um número suficiente deles, eles certamente o ajudarão a progredir em sua carreira. A questão é esta: você
não precisa ser Steve Jobs para gerar ideias inovadoras para sua empresa.
trabalhar dentro da caixa. Eles brilham na conversão de uma visão ou objetivo em tarefas
específicas para atingir o objetivo definido. Eles organizam o trabalho e executam
conscientemente planos de ação lógicos, detalhados e baseados em dados. Em suma, a maioria
dos executivos são excelentes na execução, incluindo o

32
seguintes quatro habilidades de entrega: análise, planejamento, implementação orientada a
detalhes, e execução disciplinada. ( Falaremos mais sobre essas habilidades posteriormente no
capítulo e no capítulo 8, mas, por enquanto, precisamos apenas observar que elas são
essenciais para entregar resultados e traduzir uma ideia inovadora em realidade.)
Muitos inovadores percebem que são deficientes nessas habilidades críticas e,
conseqüentemente, tentam se unir a outros que as possuem. Por exemplo, o
fundador do eBay, Omidyar, rapidamente reconheceu a necessidade de habilidades
de execução, então ele convidou Jeff Skoll, um MBA em Stanford, e MegWhitman,
um MBA em Harvard, para se juntar a ele. “Jeff Skoll e eu tínhamos habilidades
muito complementares”, disse Omidyar. “Eu diria que fiz mais do trabalho criativo
desenvolvendo o produto e resolvendo problemas em torno do produto, enquanto
Jeff estava envolvido no lado mais analítico e prático das coisas. Era ele quem ouvia
uma ideia minha e dizia: 'Ok, vamos descobrir como fazer isso.' ”Skoll e Whitman
profissionalizaram o site eBayWeb, adicionaram leilões de preço fixo, impulsionaram
a expansão internacional, desenvolveram novas categorias como automóveis,
Por que a maioria dos executivos seniores se destaca nas habilidades de entrega,
mas só está acima da média nas habilidades de descoberta? É vital entender que as
habilidades críticas para o sucesso de uma organização variam sistematicamente ao
longo do ciclo de vida do negócio. (Veja a figura 1-4). Por exemplo, na fase inicial de
um empreendimento inovador, os fundadores são obviamente mais voltados para a
descoberta e empreendedores. As habilidades de descoberta são cruciais no início do
ciclo de vida dos negócios porque a principal tarefa da empresa é gerar novas ideias
de negócios que valha a pena perseguir. Assim, as habilidades de descoberta
(exploração) são altamente valorizadas neste estágio e as habilidades de entrega
(execução) são secundárias. No entanto, uma vez que os empreendedores
inovadores apresentam uma ideia de negócio nova e promissora e, em seguida,
transforma essa ideia em uma oportunidade de negócio genuína,

33
A matriz de habilidades de descoberta e entrega: como os
inovadores se comparam
Para testar a afirmação de que executivos inovadores têm um conjunto diferente de
habilidades do que os executivos típicos, usamos a avaliação de DNA de nosso
inovador para medir a classificação percentual de uma amostra de empreendedores
inovadores de alto perfil (CEOs fundadores de empresas em Semana de negócios da
lista das cem empresas mais inovadoras) nas cinco habilidades de descoberta
(associação, questionamento, observação, networking, experimentação) e nas
quatro habilidades de entrega ou execução: análise, planejamento, implementação
orientada a detalhes e autodisciplinada executando. Calculamos a média de suas
pontuações percentuais nas cinco habilidades de descoberta para obter uma
classificação percentual geral e, em seguida, fizemos a mesma coisa nas quatro
habilidades de entrega para obter uma classificação percentual geral. Nós nos
referimos à classificação geral do percentil entre as cinco habilidades de descoberta
como o “quociente de descoberta” ou DQ. Enquanto os testes de quociente
intelectual (ou QI) são projetados para medir a inteligência geral e as avaliações de
quociente emocional (ou QE) medem a inteligência emocional (capacidade de
identificar, avaliar e controlar as emoções de nós mesmos e dos outros),
A Figura 1-3 mostra que os empreendedores inovadores de alto perfil pontuaram no
percentil oitenta e oito em habilidades de descoberta, mas pontuaram apenas no percentil
cinquenta e seis em habilidades de entrega. Em suma, eles eram apenas medianos na
execução. Em seguida, conduzimos a mesma análise para uma amostra de CEOs não
fundadores (executivos que nunca haviam iniciado um novo negócio). Descobrimos que a
maioria dos executivos seniores em grandes organizações era a imagem espelhada de
empreendedores inovadores: eles pontuaram em torno do octogésimo percentil em habilidades
de entrega, enquanto marcavam apenas acima da média em
(contínuo)
34
F IGURA 1-3
Matriz de habilidades de entrega de descoberta
100
CEOs fundadores
Descoberta-
em inovador
dirigido
empresas
75 Não fundador
CEOs em
média
empresas
Alto do
ra
50
u ilib Unidade de negócio
eq gerentes
Funcional
Gerentes
25
Entrega-
dirigido
0 25 50 75 100
Habilidades de descoberta
Habilidades de entrega
(Pontuação do percentil)
o (Pontuação do percentil)
ix o
Ba rad
lib
ui
eq
habilidades de descoberta (percentil sessenta e dois). Em suma, eles são selecionados
principalmente por suas habilidades de execução. Esse foco na execução é ainda mais
pronunciado em gerentes de unidades de negócios e gerentes funcionais, que são piores
na descoberta do que os CEOs típicos. Esses dados mostram que as organizações
inovadoras são lideradas por indivíduos com um DQ muito alto. Também mostra que,
mesmo em uma organização média, as habilidades de descoberta tendem a distinguir
aqueles que chegam aos níveis mais altos da organização. Portanto, se você quiser subir,
é melhor aprender a inovar.
Durante a fase de crescimento, o empreendedor inovador pode muito bem deixar a
empresa, seja porque não tem interesse em dimensionar a ideia (que envolve um trabalho
chato e rotineiro, pelo menos para ela) ou porque não tem as habilidades para administrar
com eficácia em um grande organização. Empreendedores inovadores são
frequentemente
35
F IGURA 1-4
Os ciclos de vida de habilidades executivas e de negócios
Declínio
palco
Maduro
palco
Crescimento
palco
Comece
palco
Organização • Desenvolver e • Dimensione o novo • Explorar recursos • Colheita,

imperativo lançar novo ideia de negócio e capacidades encontrar, ou
ideia de negócio • Construir processos gerado durante desenvolve
executar Estágio de crescimento. outro novo

consistentemente e o negócio
sistematicamente Ideias
Organização Entrega
Descoberta Entrega Entrega
principalmente habilidades ainda
Habilidades Habilidades Habilidades
recompensas dominar mas
descoberta
Habilidades
Organização
Entrega Descoberta Descoberta aumentar em
secundariamente
Habilidades Habilidades Habilidades importância
recompensas
descritos como gerentes fracos porque não têm a capacidade de levar adiante suas novas
idéias de negócios e muitas vezes são irracionalmente excessivamente confiantes nelas.
Além disso, é mais provável que tomem decisões com base em palpites e preconceitos
pessoais, em vez de análises baseadas em dados. 11 Não é de surpreender que a receita
convencional para esses problemas seja substituir os empreendedores por gerentes
profissionais - indivíduos com habilidades comprovadas para gerar resultados. Neste ponto
do ciclo de vida empresarial, os gerentes profissionais que estão mais bem equipados para
dimensionar o negócio muitas vezes substituem os fundadores do empreendedor. Quando
essa substituição ocorre, no entanto, as principais habilidades de descoberta abandonam a
equipe de alta administração.

36
Com o empresário fundador fora de cena, começa o estágio de crescimento
e maturação subsequente do ciclo de vida empresarial. Nessas fases, os
gerentes geralmente chegam ao topo da pirâmide gerencial por meio de uma
ótima execução. Isso pode envolver a geração de inovações incrementais
(sustentáveis) para os clientes existentes, mas o foco está na execução, não na
construção de novos negócios. Surpreendentemente, poucas empresas neste
estágio prestam atenção sistemática à seleção ou promoção de pessoas com
fortes habilidades de descoberta. À medida que isso acontece, a falta de
habilidades de descoberta no topo se torna ainda mais evidente, mas ainda não
é necessariamente óbvia. (Compare essas práticas comuns com as do fundador
da Amazon, Bezos, que sistematicamente pede a qualquer novo contratado,
incluindo executivos seniores, para “me falar sobre algo que você inventou.
Eventualmente, para a maioria das organizações, as inovações iniciais que criaram o
negócio em primeiro lugar completam seu ciclo de vida. O crescimento para quando o negócio
atinge o ponto de inflexão descendente na conhecida curva S. Essas organizações maduras e
em declínio são normalmente dominadas por executivos com excelentes habilidades de entrega.
Enquanto isso, os investidores exigem novos negócios em crescimento, mas as equipes de
executivos seniores parecem não conseguir encontrá-los porque os níveis de gestão são
dominados por pessoas com fortes habilidades de entrega. Com as habilidades de descoberta
em grande parte ausentes da equipe de alta administração, torna-se cada vez mais difícil
encontrar novas oportunidades de negócios para estimular o crescimento de uma nova empresa.
A empresa mais uma vez começa a ver o imperativo das habilidades de descoberta.
Em nítido contraste, quando os fundadores empreendedores permanecem no
estágio de crescimento, a empresa supera significativamente seus pares em crescimento
e lucratividade. 12 Um fundador empreendedor tem muito mais probabilidade de se cercar
de executivos que são bons em descoberta, ou que pelo menos entendem de
descoberta. A CouldApple criou novos negócios em música (iTunes e iPod) e telefones

37
(iPhone) em cima de uma empresa de computadores mais antiga sem a volta de Jobs? Nós
duvidamos disso.
O ponto-chave aqui é que as grandes empresas geralmente falham na inovação
disruptiva porque a equipe de alta administração é dominada por indivíduos que foram
selecionados para oferecer habilidades, não habilidades de descoberta. Como resultado, a
maioria dos executivos em grandes organizações não sabe como pensar diferente. Não é
algo que aprendam dentro da empresa e certamente não é algo que aprendam na escola
de negócios. As escolas de negócios ensinam as pessoas a serem distribuidores, não
descobridores.
Por um momento, considere o histórico de sua empresa em recompensar e promover
habilidades de descoberta. A sua empresa seleciona ativamente pessoas com fortes
habilidades de descoberta? A sua empresa recompensa regularmente as habilidades de
descoberta por meio de avaliações anuais de desempenho? Se as respostas forem não, então
é provável que exista um grave déficit de habilidades de descoberta nos cargos superiores da
administração de sua empresa.
Você pode aprender a pensar diferente
Neste capítulo, tentamos convencê-lo de que a criatividade não é apenas uma predisposição
genética; é um esforço ativo. O slogan da Apple “ThinkDifferent” é inspirador, mas incompleto.
Os inovadores devem agir de forma diferente para pensar diferente. Reconhecemos que a
genética atua dentro dos inovadores e que alguns têm uma habilidade natural superior de
pensamento associativo. Contudo, mesmo que dois indivíduos tenham a mesma capacidade
criativa genética, um deles terá mais sucesso na solução criativa de problemas se se envolver
com mais frequência nas habilidades de descoberta que identificamos. Ao compreender - e se
envolver com - as cinco habilidades de descoberta, acreditamos que você pode encontrar
maneiras de desenvolver com mais sucesso a centelha criativa dentro de você e dos outros.
Continue lendo enquanto descrevemos como dominar as cinco habilidades de descoberta
para se tornar um pensador mais inovador.

38
Questionário de habilidades de descoberta e entrega: Qual
é o seu perfil?
Para obter um rápido resumo de seu perfil de habilidades de descoberta-entrega, faça a
seguinte pesquisa de autoavaliação (1 = discordo totalmente; 2 = discordo parcialmente; 3 =
não concordo nem discordo; 4 = concordo parcialmente; 5 = concordo totalmente).
Lembre-se de responder com base em seus comportamentos reais, não no que você
gostaria de fazer.
1. Freqüentemente, minhas idéias ou perspectivas divergem radicalmente das
perspectivas dos outros.
2. Tenho muito cuidado para não cometer erros no meu trabalho.
3. Eu regularmente faço perguntas que desafiam o status quo.
4. Sou extremamente bem organizado no trabalho.
5. Freqüentemente, novas ideias surgem quando observo diretamente como as
pessoas interagem com produtos e serviços.
6. Devo ter tudo terminado “da maneira certa” ao completar uma designação
de trabalho.
7. Freqüentemente encontro soluções para problemas recorrendo a soluções ou
idéias desenvolvidas em outros setores, campos ou disciplinas.
8. Nunca mergulho em novos projetos e empreendimentos e ajo rapidamente sem
pensar cuidadosamente em todas as questões.
9. Frequentemente experimento criar novas maneiras de fazer as coisas.
10. Eu sempre sigo para completar uma tarefa, não importa quais sejam os
obstáculos.
11. Falo regularmente com um conjunto diversificado de pessoas (por exemplo, de
diferentes funções empresariais, organizações, setores, regiões geográficas etc.) para
encontrar e refinar novas ideias.

39
12. Sou excelente em quebrar uma meta ou plano nas micro tarefas necessárias
para alcançá-lo.
13. Eu participo de conferências (sobre minhas áreas de especialização, bem como áreas não
relacionadas) para conhecer novas pessoas e entender quais problemas estão enfrentando.
14. Presto muita atenção aos detalhes no trabalho para garantir que nada seja
esquecido.
15. Procuro ativamente identificar tendências emergentes lendo livros, artigos,
revistas, blogs e assim por diante.
16. Considero a mim mesmo e aos outros estritamente responsáveis por obter resultados.
17. Freqüentemente faço perguntas do tipo “e se” que provocam a exploração de
novas possibilidades e fronteiras.
18. Cumprimento consistentemente todos os compromissos e termino o que
comecei.
19. Observo regularmente as atividades de clientes, fornecedores ou outras
organizações para obter novas ideias.
20. Eu sempre crio planos detalhados para realizar o trabalho.
Para pontuar sua pesquisa:
Some sua pontuação nos itens ímpares. Você pontua muito alto nas habilidades de
descoberta se sua pontuação total for 45 ou superior, alto na descoberta se sua pontuação
for 40-45, moderado a alto na descoberta se sua pontuação estiver entre 35 e 40,
moderado a baixo se você marcar 29-34 ; sua pontuação é baixa na descoberta se sua
pontuação for 28 ou menos.
Some sua pontuação nos itens pares. Sua pontuação é muito alta nas
habilidades de entrega se sua pontuação total for 45 ou superior, alta na entrega se
sua pontuação for 40-45, moderada a alta na entrega se sua pontuação estiver entre
35 e 40, moderada a baixa
(contínuo)
40
se você marcar 29–34; sua pontuação é baixa na entrega se sua pontuação for de 28 ou menos.
Elaboramos esta breve pesquisa a partir de uma avaliação mais sistemática de
setenta itens (seja uma autoavaliação ou uma avaliação de 360 graus) que
desenvolvemos para avaliar as habilidades de descoberta e entrega de um
indivíduo. Você pode fazer essa avaliação por meio do nosso site em http:
//www.Innovators DNA.com. Se decidir fazer uma avaliação, você receberá um guia
de desenvolvimento para orientar você em seus resultados e ajudá-lo a projetar
um plano de desenvolvimento de habilidades. Sua avaliação fornecerá seu DQ e
dados percentuais para cada descoberta e habilidade de entrega para comparar
suas pontuações com os mais de cinco mil executivos e inovadores em nosso
conjunto de dados.
2
Habilidade de descoberta # 1
Associando
“Criatividade é conectar coisas.”
- Steve Jobs, fundador e CEO, Apple

Inc.
Eu correto),
OSmas como Steve
NNOVADORES Jobs
PENSAM disse, eles realmente
DIFERENTEMENTE pensam
( ser gramaticalmente
diferente conectando o desconectado. Einstein certa vez chamou o pensamento criativo de
"jogo combinatório" e o viu como "a característica essencial do pensamento produtivo".
Associar-se - ou a capacidade de fazer conexões surpreendentes entre áreas do
conhecimento, setores e até mesmo geografias - é uma habilidade freqüentemente tida como
certa entre os inovadores que estudamos. Os inovadores buscam ativamente novas
informações e ideias por meio de questionamentos, observação, networking e
experimentação - os principais catalisadores para associações criativas.
Para ilustrar como as associações produzem ideias de negócios inovadoras,
considere como Marc Benioff teve a ideia da Salesforce.com, agora uma empresa de
software de US $ 13 bilhões. Benioff's
41
42
experiência com tecnologia e software começou quando, aos quinze anos, ele construiu uma
pequena empresa de software, a Liberty Software, escrevendo jogos de computador (como
"How to Juggle") em seu Commodore 64. Como estudante de ciência da computação e
empreendedorismo, Benioff trabalhou durante os verões na Apple durante a construção e o
lançamento do primeiro Mac, aprendendo em primeira mão o que significava trabalhar em um
mundo que pensa diferente.
Após a formatura, Benioff ingressou na Oracle, então uma pequena start-up. Quando
Benioff tinha 25 anos, estava liderando toda a divisão de marketing direto da Oracle e
estava começando a ver vários fluxos de oportunidades surgindo na Internet. “A natureza
de ser bem-sucedido com software é que você sempre precisa estar procurando o próximo
coisa, então você tem que condicionar sua mente para pensar dessa forma ", disse
Benioff." Eu vi uma série de mudanças tecnológicas diferentes nos últimos 25 anos, então
enquanto eu estava sentado em minha mesa na Oracle no final dos anos noventa e
observando o surgimento da Amazon.com e do eBay. . . parecia que algo significativo
estava no horizonte. ”
Benioff decidiu que era hora de pensar mais profundamente sobre o cenário
tecnológico em constante mudança - e sua própria carreira. Então, ele tirou um ano
sabático que começou com uma viagem à Índia, onde conheceu uma variedade de
pessoas diversas, incluindo o líder espiritual e humanitário Mata Amritanandamayi (que
ajudou a fortalecer seu compromisso de fazer bem e fazer o bem nos negócios). A
próxima parada de Benioff nesta jornada global foi o Havaí, onde ele discutiu várias ideias
para novos negócios com uma variedade de empresários e amigos. Enquanto nadava
com golfinhos no Oceano Pacífico, a epifania fundamental da Salesforce.com veio à tona.
Ele refletiu: “Eu me perguntei 'Por que nem todos os aplicativos de software corporativo
são construídos como a Amazon e o eBay? Por que ainda estamos carregando e
atualizando software da maneira que temos feito todo esse tempo quando agora temos a
Internet? E isso foi um avanço fundamental para mim, fazer essas perguntas. E essa é a
gênese do Salesforce. É basicamente um encontro entre software empresarial e Amazon. ”

43
Associando
A síntese de Benioff de novos insumos ou associação - "software empresarial encontra
a Amazon" - desafiou a tradição da indústria de vender software em CD-ROMs e envolver
empresas em processos de instalação longos, personalizados (e caros) e, em vez disso,
concentrou-se na entrega de software como um serviço pela Internet. Dessa forma, o
software estaria disponível 24 horas por dia, 7 dias por semana, e as empresas evitariam
todos os custos e paralisações associadas a instalações e atualizações contínuas de
sistemas de TI em grande escala. Dada sua experiência substancial em vendas e marketing
na Oracle, Benioff sentiu que fornecer serviços de software para gerenciar uma força de
vendas e relações com o cliente carregava um enorme potencial para empresas de pequeno
e médio porte que não podiam pagar por software corporativo personalizado. Assim nasceu
a Salesforce.com.
A visão de Benioff surgiu de anos de experiência significativa na indústria de
software combinada com incontáveis perguntas, observações, explorações e
conversas que o ajudaram a reunir coisas que nunca tinham sido conectadas antes.
Ele pegou emprestados elementos do modelo de negócios da Amazon e construiu um
diferente com base em um sistema de software pelo qual as empresas pagariam Como
eles usaram, em vez de pagar por todos os sistemas de software
antes eles os usavam (como a maioria dos fornecedores de software). Foi verdadeiramente
revolucionário, pois lançou uma era de “computação em nuvem” que parece óbvia agora, mas
estava longe de ser óbvia na época.
Sempre o malabarista com uma mente viciada em "jogos combinatórios" (ou brincar
com novas associações), Benioff e sua equipe Salesforce.com continuaram a jornada de
inovação. Ele explicou que antes do Salesforce.com, sua pergunta crítica era “Por que nem
todos os softwares corporativos são como a Amazon?”, Mas após o Salesforce.com, uma
pergunta diferente lentamente tomou seu lugar, “Por que nem todo software corporativo
(incluindo Salesforce.com) gosta do Facebook? ”Benioff e sua equipe perseguiram com
entusiasmo a resposta e inventaram o Chatter, um novo aplicativo de software social
conhecido como“ Facebook para empresas ”. O Chatter pega o melhor do Facebook e do
Twitter e se aplica
44
para a colaboração empresarial (pense nisso como “Facebook e Twitter encontram software
empresarial”, assim como “software empresarial da Amazon” na origem da Salesforce.com).
O Chatter usa novas maneiras de compartilhar informações, como feeds e
grupos, para que, sem nenhum esforço, as pessoas possam ver em que indivíduos e
equipes estão se concentrando, como os projetos estão progredindo e quais
negócios estão fechando. Ele muda a forma como as empresas colaboram no
desenvolvimento de produtos, aquisição de clientes e criação de conteúdo, tornando
mais fácil para todos verem o que os outros estão fazendo. Em empresas que usam
o Chatter, as caixas de entrada de e-mail diminuíram drasticamente (em 43 por cento
na Salesforce.com) porque a maioria das comunicações agora são atualizações de
status e feeds no Chatter. “Os funcionários agora acompanham as contas e as
atualizações são transmitidas automaticamente para eles em tempo real por meio do
Chatter”, disse Benioff. “Este é o verdadeiro poder do Chatter - trazer à luz as
pessoas e ideias mais importantes que impulsionam nossas empresas. Eu chamo
isso de inteligência social,
Associando: o que é
O grande empreendedor inovador Walt Disney certa vez descreveu seu papel na empresa
que fundou como um catalisador criativo. Com isso ele quis dizer que, embora ele mesmo
não tenha realmente feito os desenhos para os maravilhosos filmes animados ou
construído a réplica gigante do Matterhorn para a Disneylândia, ele reuniu ideias de
maneiras que geraram insights criativos em toda a empresa. Um dia, um garotinho estava
curioso sobre o trabalho de Disney, e Disney vividamente se lembrou da conversa: “Fiquei
perplexo um dia quando um garotinho perguntou: 'Você desenha o Mickey Mouse?' Tive
que admitir que não desenho mais. - Então você pensa em todas as piadas e ideias?
'Não', eu disse, 'eu não faço isso.' Finalmente, ele olhou para mim e disse: 'Sr. Disney, o
que você faz? ' 'Bem', disse eu, 'considero-me uma abelhinha. Eu vou de
45
Associando
uma área do estúdio para outra e coletar pólen e meio que estimular todo mundo. ' Acho
que é esse o trabalho que faço. ” 1 Disney não apenas despertou as ideias dos outros,
mas também gerou as suas próprias ao se colocar na interseção das experiências dos
outros. Com o tempo, as percepções associativas da Disney - incluindo uma série de
novidades do setor, como juntar animação a filmes completos e colocar temas em
parques de diversões - mudaram a cara do entretenimento.
Líderes inovadores em empresas conhecidas como Apple, Amazon e Virgin fazem
exatamente a mesma coisa. Eles polinizam ideias em suas próprias cabeças e em outras
pessoas. Eles conectam ideias, objetos, serviços, tecnologias e disciplinas totalmente
diferentes para apresentar inovações novas e incomuns. “Criatividade é conectar coisas”,
como Steve Jobs disse certa vez. Ele continuou: “Quando você pergunta às pessoas
criativas como fizeram algo, elas se sentem um pouco culpadas porque não o fizeram de
verdade, apenas viram algo. . . eles foram capazes de conectar experiências que tiveram
e sintetizar coisas novas. ” 2 É assim que os inovadores pensam diferente, ou o que
chamamos de associação, 3 uma habilidade cognitiva no núcleo do DNA do inovador.
Neste capítulo, examinamos mais profundamente o funcionamento do pensamento
associativo e oferecemos algumas técnicas para desenvolver essa capacidade cognitiva.
Associando: Onde Acontece
Ideias inovadoras florescem na interseção de experiências diversas, sejam de outras
pessoas ou da nossa. Ao longo da história, grandes ideias surgiram dessas
encruzilhadas de cultura e experiência. Muito parecido com as doze principais ruas
de tráfego convergindo na estrada circular sujeita a acidentes em torno do Arco do
Triunfo em Paris, quanto mais diversificada for a nossa encruzilhada de experiência,
mais provável será uma síntese serendipita do surpreendente. Simplificando, os
inovadores manobram-se intencionalmente para a intersecção, onde diversas
experiências florescem e fomentam o

46
descoberta de novos insights. Como mencionamos no capítulo 1, Frans Johansson
cunhou o termo "efeito Medici" 4 para descrever a centelha que ocorre em um espaço
geográfico ou espaço de mercado onde uma combinação de novas idéias se fundem em
algo bastante surpreendente. Os efeitos de SuchMedici ocorreram ao longo da história,
antiga e contemporânea.
Por exemplo, os historiadores costumam se referir aos séculos oitavo ao
décimo terceiro do mundo islâmico como a "renascença" islâmica ou "era de ouro".
Séculos antes do Renascimento italiano, Bagdá atraiu os melhores estudiosos do
mundo muçulmano. Cairo, Damasco, Túnis e Córdoba também foram centros
intelectuais influentes. Os exploradores islâmicos viajaram até os confins do mundo
conhecido e além. Meca serviu não apenas como um centro religioso, mas também
como um cruzamento-chave para comerciantes mercantes multinacionais vindos
das regiões do extremo oeste do Mediterrâneo até o extremo leste da Índia. Este
renascimento islâmico produziu inovações significativas, muitas das quais são
relevantes hoje, incluindo os princípios e ingredientes básicos do batom, protetor
solar, termômetros, etanol, desodorante para axilas, clareamento dental, torpedos,
roupas à prova de fogo, 5
O efeito Medici ocorreu nos renascimentos islâmico e italiano, mas também
ocorreu nos tempos modernos e em muitos lugares do mundo. Por exemplo, o Vale
do Silício na década de 1960 era tudo menos silício. No entanto, na década de 1970,
tudo isso mudou e a inovação tecnológica floresceu durante as décadas de
renascimento dos anos 1970, 1980 e 1990. Em outras partes do mundo, países e
comunidades estão tentando ativamente criar suas próprias interseções de pessoas
com experiência em diferentes campos para despertar novas ideias criativas. A
China, por exemplo, tem apostado recursos substanciais em seu futuro de inovação
na medida em que o resto do mundo acredita que a China está a caminho de se
tornar o país mais inovador do mundo até 2020. Em nosso trabalho com as indústrias
criativas e setores de inovação social em China (como tantos

47
Associando
outros setores também), descobrimos que eles encheram o país com incubadoras de
inovações artísticas e sociais, onde as idéias veem não apenas a luz do dia, mas
também a luz da prática.
O efeito Medici também surge em muitas das chamadas “conferências de
idéias” que estão florescendo - conferências como a Reunião Anual do Fórum
Econômico Mundial em Davos, Suíça; o Aspen Ideas Festival; e as conferências
TED (Technology Entertainment and Design), onde diversas pessoas se unem em
uma tentativa consciente de polinizar ideias e perspectivas. Vamos explorar o
poder do TED. As pessoas vão a essas conferências para se esfregar e trocar
ideias com pessoas extraordinárias - aquelas que são bem conhecidas e as que
não são. Se você nunca foi ao TED, dê uma olhada em seu site para ter uma ideia
de como ele cria um efeito Medici ano após ano, e agora em geografia após
geografia (de TEDxTelAviv a TEDxRamallah a TEDxYourTown). Alguns de nossos
favoritos pessoais do TED são Sir Ken Robinson questionando a base dos
sistemas educacionais, Kaki King experimentando muito além do que uma guitarra
foi originalmente concebida para fazer, e David Gallo observando as incríveis
surpresas do fundo do mar (incluindo os talentos inesperados das lulas). A beleza
subjacente do TED surge da diversidade intencional de participantes e
apresentações. Essa diversidade constitui a base para que os inovadores possam
conectar os desconectados.
Os inovadores em nossa pesquisa não apenas frequentaram lugares como o TED, mas
literalmente construíram um TED em suas cabeças por meio de uma profundidade intencional e
diversidade de experiências de vida, criando um
pessoal Efeito Medici. Para eles, as conferências semelhantes ao TED foram a

cereja do bolo que já haviam feito, questionando, observando, criando redes e
experimentando ao longo de suas vidas. Essa base incrível de experiência profunda
e diversificada alimentou seu pensamento associativo muito além do dos não
inovadores. Olhe para a vida do presidente e CEO da PepsiCo, Indra Nooyi, para
ter um vislumbre de onde vem seu TED na cabeça.

48
Nooyi nasceu em uma família de classe média em Madras (hoje Chennai), onde
costumava se sentar com sua mãe e irmã “pensando coisas grandes”; ela tocava
críquete com avidez feminina e era a guitarrista principal de uma banda feminina de
rock (não é surpresa que ela ainda se apresenta no palco de eventos da PepsiCo). Ela
concluiu um curso de graduação multidisciplinar em química, física e matemática antes
de obter seu MBA em Calcutá. Nooyi trabalhou então na indústria têxtil (Tootal) e na
indústria de produtos de consumo (Johnson & Johnson) antes de obter um mestrado
em gestão pública e privada em Yale. Após a formatura, ela mudou para a indústria de
consultoria (Boston Consulting Group) antes de fazer uma passagem estratégica na
indústria de energia elétrica (ABB), chegando à PepsiCo, onde se tornou sua primeira
CEO mulher.
A experiência profissional e pessoal diversificada de Nooyi a convenceu de que as pessoas,
e especialmente os CEOs, devem "estar dispostos a pensar de maneira disruptiva". Ela fez
exatamente isso para o Super Bowl de 2010. Em vez de gastar US $ 20 milhões em dois slots de
anúncio de televisão de sessenta segundos, Nooyi adotou uma abordagem totalmente diferente,
"Pepsi Refresh", emergindo de uma pergunta que ela constantemente faz: “ Como podemos fazer
melhor fazendo melhor? ”Pepsi Refresh convida as pessoas a enviarem ideias sobre como“
refrescar ”suas comunidades, tornando-as um lugar melhor para se viver. A cada mês, o site da
Web aceita mil ideias sobre artes e cultura, saúde, educação e assim por diante. A votação online
produz ideias vencedoras, com subsídios que variam de $ 5.000 a $ 250.000. Somente em 2010,
a PepsiCo alocou US $ 1,3 milhão a cada mês para projetos Refresh com base em mais de 45
milhões de votos expressos. Os números da Pepsi Refresh no Facebook também chegaram a 1
milhão no final de 2010, e a PepsiCo agora está lançando o programa globalmente.
Associando: Como Funciona
Para compreender melhor como funciona a associação e por que algumas pessoas podem se
destacar mais do que outras, é importante entender como o cérebro funciona. O cérebro não
armazena informações como um dicionário

49
Associando
faz, em ordem alfabética com teatro debaixo T. Em vez disso, enquanto teatro
associará com T, também vai se associar com todos do outro conhecimento armazenado
no cérebro que o cérebro associa a ele. Algumas associações com teatro parecerá lógico,
como Broadway, hora do show, ou intervalo, enquanto outros podem ser menos óbvios,
como beijos, carreira de ator, ou ansiedade ( talvez devido a uma performance teatral
malfeita durante o ensino médio). Quanto mais diversos conhecimentos o cérebro possui,
mais conexões ele pode fazer quando recebe novas entradas de conhecimento, e novas
entradas acionam as associações que levam a novas idéias. Scott Cook, fundador e CEO
da Intuit, descreve essas associações inesperadas como “suplementos poderosos e
essenciais para os dados” ao lidar com um problema. Essas analogias (ou associações)
são ferramentas criativas essenciais para ajudá-lo a gerar insights estratégicos. Quando o
cérebro está ativamente absorvendo novos conhecimentos, é mais provável que
desencadeie conexões entre ideias (criando assim uma rede mais ampla de conexões
neurais) enquanto se esforça para sintetizar novas entradas. Conseqüentemente, o
“músculo” associativo também pode ser desenvolvido por meio da prática ativa de
questionar, observar, fazer networking e experimentar.
Em nossa pesquisa, todo inovador de alto perfil se destacou na associação (pontuando no
septuagésimo percentil ou mais na avaliação do DNA do inovador), com os inventores do
processo mostrando um pouco menos habilidade associativa do que outros inventores (mas
ainda muito mais do que os não inovadores). (Veja a figura 2-1.)
Por que todos os inovadores eram tão melhores em associação do que os não
inovadores? Nossa análise descobriu que o melhor indicador de excelentes habilidades de
associação era a frequência com que as pessoas se engajavam nas outras habilidades de
descoberta - questionar, observar, fazer networking e experimentar. Por exemplo, Benioff
teve a ideia inicial para o Chatter ao perguntar: “Por que nem todos os softwares corporativos
como Facebook e Twitter?” O fundador da Research In Motion, Lazaridis, teve a ideia do
BlackBerry em uma conferência enquanto ouvia alguém falar sobre as tendências futuras em
transferência de dados sem fio. Schultz, fundador da Starbucks, teve a ideia da Starbucks
enquanto observava
50
F IGURA 2-1
Comparação de habilidades de associação para diferentes tipos de

inovadores e não inovadores
Itens de amostra:
1. Resolve problemas desafiadores de maneira criativa, baseando-se em diversas ideias ou conhecimentos.
2. Freqüentemente, encontra soluções para problemas com base em soluções ou idéias desenvolvidas em outros
setores, campos ou disciplinas.
90º
80º
70º
60º
50º
40º
30º
Comece Corporativo produtos Processo Não inovadores
Percentil
empresários empresários inovadores inovadores
bares expresso na Itália. Os inovadores disruptivos brilham melhor na associação ao cruzar
ativamente todos os tipos de fronteiras (geográfica, indústria, empresa, profissão, disciplina
e assim por diante) e engajar as habilidades de DNA do outro inovador.
Encontrar a pergunta certa, fazer observações convincentes, conversar com diversas
pessoas e fazer experiências com o mundo geralmente fornece percepções associativas
produtivas e relevantes. Em contraste, negligenciar as habilidades de DNA do outro inovador
geralmente aumenta a
51
Associando
aleatoriedade (e muitas vezes irrelevância) de uma nova associação ou percepção, resultando
em menos impacto no mercado. Para um exemplo semelhante ao cenário de gêmeos idênticos
no capítulo 1, considere dois inovadores tentando independentemente trazer à tona associações
novas e valiosas. A primeira pessoa se envolve ativa e regularmente em uma ampla gama de
habilidades de descoberta. O segundo não. Qual tem mais probabilidade de obter ideias
relevantes e de alto impacto? Obviamente, a primeira, já que ela está totalmente imersa no
mundo de pessoas reais que enfrentam desafios reais enquanto em busca de uma solução
melhor. Não é surpresa que seus "ahas" associativos sejam muito mais produtivos do que as
conexões relativamente "aleatórias" de sua contraparte, provavelmente feitas a partir da
segurança e da distância de uma cadeira de escritório.
Em busca de novas associações
Em nosso trabalho com inovadores disruptivos, encontramos várias coisas que melhor
descrevem a dinâmica por trás de sua busca por novas associações. Criar
combinações estranhas, aumentar e diminuir o zoom e o pensamento Lego
permitiu-lhes conectar os pontos em diversas experiências e, por fim, entregar novas
ideias de negócios disruptivas.
Criando combinações estranhas
A peça de sucesso da Broadway de Neil Simon e as subsequentes séries de TV, O par
estranho, centrado em como era a vida quando duas pessoas muito diferentes - um jornalista
metido e um jornalista esportivo desleixado - viviam juntas como colegas de quarto. O atrito
entre estilos de vida opostos frequentemente resultou nos resultados mais inesperados (e
muitas vezes criativos). Da mesma forma, os inovadores freqüentemente tentam reunir ideias
aparentemente incompatíveis para compor combinações surpreendentemente bem-sucedidas.
Eles criam casais estranhos, trigêmeos ou quádruplos, perguntando consistentemente: " E se nós
combinamos isso com isso? ”Ou

52
“. . . isso, isso e isso com Isso? ”Eles pensam diferente, unindo sem medo
combinações incomuns de ideias.
Para Lazaridis, conectar ideias entre disciplinas foi algo que ele aprendeu
relativamente cedo na vida:
Quando eu estava no colégio, tínhamos um programa avançado de matemática e
um programa de compras. E havia essa grande divisão entre os dois
departamentos, e eu estava em ambos. E eu me tornei, inadvertidamente, o
embaixador entre as duas disciplinas, e vi como a matemática que estávamos
aprendendo na oficina era na verdade mais avançada do que algumas das
matemáticas que estávamos aprendendo em matemática avançada porque
estamos usando trigonometria, estamos usando o imaginário números, estamos
usando álgebra e até mesmo cálculo de maneiras muito reais e tangíveis. Então fui
encarregado de preenchendo a lacuna e mostrando como a matemática é usada na
eletrônica e como a eletrônica é usada na matemática.
Lazaridis observou que um professor o alertou sobre a ligação entre

computadores e wireless, dizendo-lhe: “Não se distraia muito com a tecnologia
da computação porque a pessoa que une wireless e computadores está
realmente criando algo especial.” E então o BlackBerry nasceu.
Da mesma forma, o co-fundador do Google, Larry Page, criou uma combinação ímpar,
conectando duas ideias aparentemente não relacionadas - citações acadêmicas com Pesquisa
na web - para lançar o Google. Como um estudante de PhD em Stanford, Page sabia que
periódicos acadêmicos e editoras classificam os acadêmicos pelo número cumulativo de citações
que cada acadêmico obtém a cada ano. Page percebeu que o Google poderia classificar sites da
mesma forma que as citações acadêmicas classificam os estudiosos;
Os sites com mais links (que foram selecionados com mais frequência) tiveram mais citações.
Essa associação permitiu que Page e o co-fundador Sergey Brin lançassem um mecanismo de
pesquisa com resultados de pesquisa muito superiores.

53
Associando
Às vezes, os líderes mais inovadores do mundo capturam o que parecem
associações fugazes entre ideias e conhecimento, misturando e combinando
conceitos bastante diferentes. Ao fazer isso, eles produzem as ideias estranhas
ocasionais que podem ser catalisadores para ideias de negócios inovadoras. O
fundador do EBay, Pierre Omidyar, nos deu um exemplo recente de como ele
teve uma ideia selvagem. Ele havia falado com consultores que estavam
tentando resolver o problema de como levar a produção rapidamente da fazenda
aos consumidores no Havaí antes que estrague (os consultores explicaram que
cerca de um terço da produção estraga). A primeira pergunta que Omidyar fez
foi: “E quanto ao escritório do correio? O correio não vai à casa de todo mundo
seis vezes por semana? Por que não mandamos apenas a cabeça de alface?
”Ele então admitiu: Eu juntei duas coisas que não foram colocadas juntas antes. Entendo
muito bem o correio porque o eBay conta com transportadoras para que o
modelo de negócio funcione. O correio é uma organização que visita todas as
famílias seis vezes por semana! Você conhece alguma outra organização que
faz isso? Portanto, usar esses recursos de maneiras novas pode ser
interessante. ”
Nem todo mundo consideraria colocar “produtos frescos” e “escritório” juntos,
mas esse é o tipo de pensamento que aumenta a probabilidade de surgir uma nova
ideia de negócio inovadora.
Aumentar e diminuir o zoom
Empreendedores inovadores costumam exibir a capacidade de fazer duas coisas ao
mesmo tempo: mergulham profundamente nos detalhes para entender as nuances sutis da
experiência de um cliente em particular e voam alto para ver como os detalhes se encaixam no
quadro geral. Sintetizar essas duas visões geralmente resulta em associações
surpreendentes. Niklas Zennström (cofundador do Skype) explicou esse processo de aumentar
e diminuir o zoom com base em sua própria experiência: “Você tem que pensar lateralmente.
Você sabe, vendo e combinando certas coisas acontecendo

54
ao mesmo tempo e compreender como coisas aparentemente não relacionadas podem ter
algo a ver umas com as outras. Você precisa ter a habilidade de compreender coisas
diferentes acontecendo ao mesmo tempo e, em seguida, colocá-las juntas. Por exemplo,
posso ver a imagem maior e também ter uma boa noção dos detalhes. Assim, posso ir
entre coisas de alto nível e detalhes muito, muito pequenos. O movimento freqüentemente
cria novas associações. ”
Steve Jobs dominou a ampliação e a redução para criar produtos excelentes e que
sempre mudam o setor. A certa altura, ao projetar o computador Mac original, sua equipe se
esforçou para obter o acabamento correto no plástico. Jobs desbloqueou o impasse indo a uma
loja de departamentos e analisando os detalhes de diferentes eletrodomésticos de plástico. Ele
descobriu um processador de alimentos Cuisinart que tinha todas as propriedades de caixa de
plástico certas para produzir uma caixa excelente para o primeiro Mac. Em outros casos, ele
visitou o estacionamento da empresa para examinar detalhes de diferentes carros para obter
novos insights sobre os desafios atuais ou futuros do design do produto. Uma vez, sua
excursão ao estacionamento revelou um detalhe de acabamento da Mercedes-Benz que
ajudou a resolver um dilema de design de caixa de metal.
Jobs é igualmente adepto de diminuir o zoom para detectar cruzamentos inesperados
em diversos setores. Por exemplo, como resultado de comprar e liderar a Pixar por mais
de uma década, ele adquiriu uma perspectiva sobre toda a indústria de mídia que era bem
diferente daquela que ele havia adquirido anteriormente na indústria de computadores.
Isso produziu um poderoso cruzamento de idéias quando ele voltou para a Apple. Anos de
negociação pessoal com executivos da Disney sobre direitos de distribuição e receita para
filmes da Pixar deram a Jobs a percepção e a experiência que mais tarde o ajudaram a
criar uma solução viável para distribuição de música baseada na Internet - uma solução
que escapou aos executivos de outras empresas de computadores e tocadores de MP3. A
experiência de Jobs na Pixar proporcionou uma ampla perspectiva de vários setores que
alimentou a invenção de várias ideias para mudar o jogo, como iTunes, iPod, iPhone,
55
Associando
Lego pensando
Se os inovadores têm algo em comum, é que adoram colecionar ideias, como as
crianças adoram colecionar Legos. Linus Pauling, vencedor do Prêmio Nobel, aconselhou
que “a melhor maneira de ter uma boa ideia é ter muitas ideias”. Thomas Edison manteve
mais de 3.500 cadernos de ideias durante o curso de sua vida e estabeleceu “cotas de
ideias” regulares para manter a torneira aberta. O bilionário Richard Branson é um
registrador de idéias igualmente apaixonado, onde quer que vá e com quem fale. No
entanto, a quantidade absoluta de idéias nem sempre se traduz em idéias altamente
perturbadoras. Por quê? Porque “você não pode olhar em uma nova direção olhando
mais intensamente na mesma direção”, diz Edward de Bono, autor de Pensamento lateral.
Em outras palavras, obter muitas ideias de muitas fontes diferentes cria o melhor de
todos os mundos de inovação. Inovadores que frequentemente se envolvem em
questionar, observar, fazer networking e experimentar tornam-se muito mais capazes de
associar porque desenvolvem experiência em compreender, armazenar e recategorizar
todo esse novo conhecimento. Isso é importante porque os inovadores que estudamos
raramente inventaram algo inteiramente novo; eles simplesmente combinaram as ideias
que coletaram de novas maneiras, permitindo-lhes oferecer algo novo ao mercado.
Questionar, observar, fazer networking e experimentar ajudaram os inovadores a
construir vagarosamente estoques maiores e mais ricos de ideias básicas em suas
cabeças. Quanto mais blocos de construção adquiriam, melhor eram capazes de
combinar o conhecimento recém-adquirido para gerar uma ideia nova.
Para ilustrar, pense em uma criança brincando com um conjunto de blocos de Lego. Quanto
mais tipos de blocos diferentes a criança usa para construir uma estrutura, mais inventiva ela
pode se tornar. Mas as estruturas mais inovadoras surgem da nova combinação de uma ampla
variedade de Legos existentes, de modo que a criança adquire diferentes conjuntos de Lego (por
exemplo, combinando um Bob Esponja definido com um Guerra das Estrelas definido), ela obtém
ideias ainda melhores para novas estruturas. Da mesma forma, quanto mais conhecimento,
experiência ou ideias você adicionar de campos abrangentes

56
para o seu estoque total de ideias, maior será a variedade de ideias que você pode construir
combinando esses blocos de construção de conhecimento básico de maneiras únicas. (Veja a
figura 2-2.)
Pessoas com profunda experiência em um determinado campo, que podem combinar esse
conhecimento com novos conceitos e ideias não familiares para elas, tendem a ser mais criativas.
É por isso que a empresa de design de inovação IDEO tenta recrutar pessoas que demonstrem
uma amplitude de conhecimento em muitos campos e uma profundidade em pelo menos uma
área de especialização. A IDEO descreve essa pessoa como “em forma de T” porque a pessoa
possui um profundo conhecimento em uma área de conhecimento, mas adquire ativamente o
conhecimento de forma ampla em diferentes áreas de conhecimento. Uma pessoa com
F IGURA 2-2
Por que impulsionar seu estoque diversificado de ideias aumenta a inovação
Conceitualmente, à medida que os inovadores aumentam o número de ideias básicas, eles aumentam
substancialmente o número de maneiras pelas quais podem combinar ideias para criar algo surpreendentemente
novo. Combinando esta com este criativamente (construir combinações ímpares) depende de quantos esta e este blocos
de construção que as pessoas armazenam em cache ao longo do tempo. uma
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Número de maneiras de recombinar
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
ideias de blocos de construção
Número de ideias de blocos de construção
uma. Matematicamente, à medida que o número de diferentes ideias de bloco de construção (N) em nossas cabeças cresce linearmente, as formas potenciais de
recombinar essas ideias crescem ainda mais rápido, ou geometricamente (por N (N – 1) / 2).
57
Associando
este perfil de conhecimento geralmente gera associações inovadoras de duas maneiras: (1)
importando uma ideia de outro campo para sua área de profunda especialização, ou (2)
exportando uma ideia de sua área de profunda especialização para um dos amplos campos que
ele está explorando onde ele tem conhecimento superficial.
Por exemplo, um consultor com experiência em fabricação que trabalhava na Bain &
Company visitou os administradores do hospital depois que o governo dos EUA
implementou reembolsos de custo fixo para reduzir os custos de saúde. O hospital
precisava de novas formas de reduzir custos, algo em que não havia se concentrado
quando o governo reembolsou as despesas reais mais uma margem de lucro de 10 por
cento. Durante a discussão, o consultor da Bain - com profunda experiência no setor de
manufatura - perguntou como o hospital gerenciava o fluxo de pacientes, minimizando os
"toques" no "produto" (paciente) e agilizando seu processamento na "fábrica" (hospital).
Essas ideias originadas da manufatura eram completamente estranhas ao hospital, onde os
processos se concentravam em manter o paciente por mais tempo para garantir um
atendimento de qualidade (e manter as despesas e os lucros altos). Essas novas ideias de
um setor totalmente diferente proporcionaram um redesenho dramático dos processos
hospitalares projetados para fazer o paciente passar pelo hospital (como uma fábrica) o
mais rápido possível. Em cinco anos, Bain estava trabalhando com mais de cinquenta
hospitais americanos aplicando essas ideias para reduzir custos.
Um lugar seguro para novos pensamentos
Depois de anos construindo um grande estoque de ideias por meio de questionamento ativo,
observação, networking e experimentação, os inovadores costumam fazer as associações mais
surpreendentes. Às vezes, uma associação ou ideia surgiu bem no momento em que eles
estavam envolvidos no questionamento, observação, networking ou experimentação (conforme
descrito nos capítulos 3 a 6). Com a mesma frequência, os inovadores descobriram novas
ideias enquanto estavam relaxados, sem distrações, quando estavam

58
não “tentar” resolver um problema (os pesquisadores descrevem isso como “desfocar sua
atenção”). Em outras palavras, raramente acontecia durante uma reunião quando eles
estavam em um modo de pensamento convergente e focado em busca de uma solução
para um problema específico. Em vez disso, Diane Greene (co-fundadora da VMWare) nos
disse que “o chuveiro” é um ótimo lugar para relaxar e pensar para ter novas ideias (um
lugar frequentemente apresentado por muitos inovadores que entrevistamos, incluindo
David Neeleman [fundador da JetBlue e Azul] e Jeff Jones [fundador da Campus Pipeline e
NxLight]). Os inovadores também descobrem novas ideias enquanto caminham, dirigem,
estão de férias ou no meio da noite (como faz Nooyi, CEO da PepsiCo). Benioff teve a
inspiração principal para a Salesforce.com ao "nadar com os golfinhos". Além de tomar
banho, Greene obtém algumas de suas melhores novas associações ao velejar solo (o
que ela faz desde a infância). Resumindo, Greene explicou: “Você obtém mais criatividade
ao se dar espaço para que as ideias fervam. As ideias vêm de ter um horizonte de tempo
mais longo sobre o que você está pensando e uma visão mais ampla de para onde a ideia
pode ir. ” A questão é que às vezes você pode gastar muito tempo atacando
deliberadamente um problema quando algumas ideias criativas só surgirão depois de se
colocar em um estado relaxado, sem distrações. 6 Se tudo mais falhar ao tentar descobrir
um problema, vá dormir. Sim, os pesquisadores de Harvard descobriram que o sono é um
antídoto consistente para a visão de túnel em relação a um problema. Portanto, quando se
encontrar preso a uma rotina de raciocínio, dê ao problema um tempo extra para se
infiltrar, adicionando um pouco de sono à mistura. Em média, esse sono lhe dará uma
chance 33% melhor de conectar os que não estão conectados e ter uma ótima ideia nova. 7
Os melhores inovadores geralmente conheciam seus lugares e horários seguros para
gerar novas ideias. Você? Do contrário, procure locais de transição ou relaxamento. Algumas
pessoas encontram suas melhores ideias no início da manhã; outros tarde da noite. O que
funcionar melhor para você, certifique-se de reservar um tempo apenas para meditar e pensar.
59
Associando
Os inovadores disruptivos se obrigam a cruzar as fronteiras (técnicas, funcionais,
geográficas, sociais, disciplinares) à medida que se envolvem nas outras habilidades de
descoberta. Se fizermos o mesmo, colocando-nos em meio a cruzamentos movimentados de
diversas ideias e experiências, associações interessantes acontecerão naturalmente. As
habilidades de descoberta de questionar, observar, fazer networking e experimentar irão
desencadear associações surpreendentes à medida que as exercitamos, continuamente. Quer
sejam realizadas fora do escritório ou em uma sala de conferências, é mais provável que ocorram
grandes associações quando criamos um local seguro para que elas ocorram. Com o tempo, sua
capacidade de criar soluções criativas para problemas se tornará poderosa, no trabalho e fora
dele.
Dicas para desenvolver habilidades de associação
Para fortalecer sua capacidade de pensar diferente e tecer conexões inesperadas entre
ideias, considere os seguintes exercícios de curto e longo prazo. 8 A maioria leva
relativamente pouco tempo, mas quando feito de forma consistente, eles podem entregar
resultados positivos na geração de novas ideias. Descobrimos que esses exercícios podem
funcionar para resolver criativamente problemas estratégicos de nível sênior, bem como
desafios de produção em nível de fábrica.
Dica nº 1: force novas associações
Os inovadores às vezes praticam a “associação forçada” ou a combinação de coisas que
nunca combinaríamos naturalmente. Por exemplo, eles podem imaginar (ou forçar) a combinação
de recursos em, digamos, um forno de microondas com uma máquina de lavar louça. Isso
poderia gerar uma ideia de produto inovadora, como uma máquina de lavar louça que usa algum
tipo de tecnologia de aquecimento para limpar e higienizar pratos que elimina completamente a
água. Ou, no caso de empresas de eletrodomésticos reais, a EdgeStar produzia uma máquina de
lavar louça do tamanho de uma bancada, enquanto a KitchenAid optou por uma abordagem na
pia. Ambos são do tamanho de um

60
forno de microondas, use quantidades limitadas de água e lave muito mais rápido do que uma
máquina de tamanho normal.
Para praticar associações forçadas, primeiro considere um problema ou desafio que você ou
sua empresa está enfrentando. Em seguida, tente os seguintes exercícios para forçar uma
associação que você normalmente não faria:
Pegue um catálogo de produtos e vá para a página vinte e sete. O que o
primeiro produto que você vê tem a ver com o problema em que está
pensando? A maneira como isso resolve um problema para um cliente tem algo
a ver com o seu problema? Por exemplo, e se você se deparar com um produto
iPad em sua página virada aleatoriamente e seu desafio de trabalho for
descobrir como aumentar as vendas de chá de ervas? Olhar para um iPad
pode estimular sínteses surpreendentes, como a criação de um novo aplicativo
para iPad para capturar o interesse de clientes em potencial (ou fornecer um
meio para os clientes atuais se tornarem clientes habituais).
Ou abra uma entrada da Wikipedia completamente aleatória, escolhendo
um artigo aleatório no menu da web da Wikipedia. Um clique aleatório pode
pousar em bumerangue. Talvez sua organização deseje embalagens de produtos
mais atraentes. Encontrar a ideia de um bumerangue pode sugerir uma
embalagem que o cliente pode devolver ou uma embalagem autorretornável
após o produto ser usado.
Agora, de volta ao desafio que você ou sua empresa estão enfrentando. Experimente um
desses exercícios de associação forçada, identifique uma ideia ou item aleatório não relacionado
e reserve um tempo para refletir sobre o que isso tem a ver com o seu problema. O objetivo é
encontrar aleatoriamente coisas para associar ao seu problema e trabalhar o seu melhor para
fazer associações livremente (mesmo descontroladamente), muitas delas (lembre-se de que
muitas associações podem levar a grandes ideias). Ao fazer isso, a tabela 2-1 pode ajudar a
organizar seus insights.

61
Associando
TABELA 2-1
Forçando novas associações
Aleatório não relacionado

Problema não resolvido item ou ideia Potenciais associações
Dica 2: assuma a personalidade de uma empresa diferente
Siga o exemplo da TBWA, que geralmente mantém um “dia de interrupção”
designado para obter novas ideias. 9 Depois de definir uma questão ou desafio
estratégico chave, o pessoal da TBWA carrega grandes caixas cheias de chapéus,
camisetas e outras coisas de algumas das empresas mais inovadoras do mundo, como
a Apple e a Virgin. Eles se vestem e assumem a personalidade de alguém daquela
empresa para encarar seu desafio de uma perspectiva totalmente diferente.
Como alternativa, escreva uma lista de empresas (em setores relacionados e não
relacionados) em uma pilha de cartões de índice (ou vá aleatoriamente para baixo na lista
das empresas Fortune 500 ou Inc. 100). Use as pilhas de cartas para criar pares aleatórios
de sua empresa com outra. Em seguida, faça um brainstorming criativo de como os dois
poderiam criar um novo valor por meio de parceria ou fusão. Ao combinar os pontos fortes
de ambas as empresas, você pode se surpreender com novos produtos, serviços ou ideias
de processo.
Dica nº 3: gere metáforas
Envolva-se em atividades que provoquem uma analogia ou metáfora para os produtos ou
serviços de sua empresa (esperançosamente fugindo da ideia

62
rotinas), porque cada analogia tem o potencial de ver as coisas de uma perspectiva
incomum. Para ilustrar, e se assistir TV fosse mais como ler uma revista? (Foi assim
que o TiVo mudou a exibição de TV; você pode começar e parar quando quiser, pular
anúncios e assim por diante.) Ou, se o seu produto ou serviço pudesse incorporar os
benefícios de alguns dos produtos mais populares da atualidade, como o Wii ou
iPhone ? Quais podem ser esses novos recursos ou benefícios? (Consulte a tabela
2-2.)
TABELA 2-2
Gerando metáforas
Lista de produtos (metáfora "e Possíveis novos recursos /

se") benefícios
Dica nº 4: construa sua própria caixa de curiosidade
Comece uma coleção de coisas estranhas e interessantes (por exemplo, um furtivo,
modelo de avião, robô e assim por diante) e coloque-as em uma caixa ou bolsa de curiosidades
(como as pessoas nos séculos XVI e XVII faziam quando usavam gabinetes de curiosidades
para armazenar artigos interessantes objetos de todo o mundo). Então, você pode retirar itens
exclusivos aleatoriamente quando se deparar com um problema ou oportunidade (e se você for
realmente ousado, exiba-os nas prateleiras do seu escritório). Quando viajar (ou mesmo em
casa), visite lojas de segunda mão e feiras livres. em uma nova cidade para recolher tesouros
surpreendentes (que vão de um sino de camelo do Kuwait a um didgeridoo australiano) que
podem provocar um novo ângulo sobre um antigo problema.

63
Associando
Curiosamente, a empresa de design de inovação global IDEO dedica o esforço dos
funcionários em tempo integral para encontrar coisas novas para sua “caixa de tecnologia”. Os
designers da IDEO contam com os itens da Tech Box (cada caixa tem centenas de gadgets de
alta tecnologia, brinquedos inteligentes e uma ampla variedade de itens) ao fazer um
brainstorming para novas ideias, porque coisas estranhas e incomuns frequentemente acionam
novas associações. Pode parecer bobo, mas coisas aparentemente tolas podem provocar as
associações mais aleatórias, literalmente nos forçando a sair de nossos padrões habituais de
pensamento.
Dica # 5: SCAMPER!
Experimente a sigla de Alex Osborn e Bob Eberle para insight, SCAMPER: substituto;
combinar; adaptar; ampliar, minimizar, modificar; colocar para outros usos; eliminar;
reverter, reorganizar. Use qualquer um ou todos os conceitos para repensar o problema ou
oportunidade que você está abordando (isso é particularmente útil quando se pensa em
redesenhar um produto, serviço ou processo). (De Michael Michalko Thinkertoys é um
recurso útil para obter mais detalhes sobre o método SCAMPER; consulte a tabela 2-3.)
64
TABELA 2-3
O método Scamper
Desafio Scamper Invente um novo tipo de relógio de pulso
S ubstituto Use madeira natural ou pedras em vez de material de

aço.
C ombine Crie um espaço para acesso fácil e instantâneo aos

medicamentos quando o alarme disparar.
UMA dapt Use o relógio de pulso como um espelho reflexivo quando o perder.
M agnificar, m inimize, m odificar Faça o relógio de pulso grande o suficiente para ser um
porta-copos.
P ut para outros usos Enquadre o relógio como uma obra de arte.
E liminar Remova o funcionamento interno do relógio e

substitua-os por um relógio de sol.
R everse, reorganizar Mude os ponteiros do relógio para ir no sentido

anti-horário.
Coloque o mostrador do relógio no interior da pulseira

para tornar a parte de trás do relógio o ponto focal em
termos de design e moda.
3
Questionando
“Questione o inquestionável.”
- Ratan Tata, presidente, Tata Group
“ UMA aquela frase centenas,

PERGUNTAS DE NY? ” O senão milhares
MÁXIMO DE de
nós ouvimos
vezes. Às vezes, acontece no final de uma apresentação ou reunião, e a maioria de
nós foge porque não achamos que seja um convite aberto para questionar. Mas
outras vezes, você pode ter perguntas reais - sobre por que as coisas são do jeito que
são e como podem ser diferentes - mas você não as pergunta. Você precisa. Se
inovadores disruptivos ocupassem a mesma sala, eles preencheriam o espaço vazio
com perguntas instigantes. Por quê? Porque questionar é como eles fazem seu
trabalho. É o catalisador criativo para os outros comportamentos de descoberta:
observação, networking e experimentação. Os inovadores fazem muitas perguntas
para entender melhor o que é e o que pode ser. Eles ignoram perguntas seguras e
optam por
65
66
loucos, desafiando o status quo e muitas vezes ameaçando os poderes que estão
com intensidade e frequência incomuns.
Considere Orit Gadiesh, o famoso presidente da Bain & Company, curioso e
inventivo. Como uma criança crescendo em Israel, ela era fascinada por muitas coisas e
"sempre fazia centenas de perguntas". Seus pais também a incentivaram a fazer
perguntas quando solicitada na classe, e ela o fez. Tanto que sua professora da oitava
série escreveu em seu anuário: “Ótima, sempre faça essas duas perguntas, e até uma
terceira e uma quarta. Nunca pare de ser curioso. ”Ao ler o comentário deste professor,
Gadiesh percebeu pela primeira vez que“ fazer perguntas era o verdadeiro caminho a
percorrer ”. Mais tarde na vida, ela contou com a mesma abordagem para co-criar
percepções do cliente na Bain, sabendo que “fazer muitas perguntas aos clientes é a
chave para gerar soluções poderosas para os problemas”.
Por exemplo, no início dos anos 1980, Gadiesh havia acabado de se formar e era
novo em consultoria. Ela foi designada para ajudar um cliente da indústria de aço a cortar
seus custos para se manter competitivo. Durante sua primeira visita à fábrica, ela foi
avisada pelo CEO de mais de 60 anos de idade que as mulheres davam "azar no setor".
Destemida, ela pressionou o cliente, fazendo perguntas após perguntas sobre por que ele
estava fazendo o que estava fazendo. Na época, havia duas maneiras de fazer aço, o
processo padrão de despejá-lo em lingotes ou, alternativamente, fundição contínua
(então, uma nova tecnologia), onde você literalmente funde o aço continuamente e o corta
em placas.
Depois de ler sobre o processo de fundição contínua e sentir seu potencial, Gadeish visitou
o Japão para observar a fundição contínua em primeira mão. Ela deixou o país convencida de
que o novo processo poderia criar um valor significativo para seu cliente. Mas os executivos e
vendedores do cliente ficavam dizendo a ela que eles não podiam fazer isso porque eles tinham
trezentos e cinquenta produtos diferentes para os clientes e era impossível fundir continuamente
esses muitos produtos quando você tinha que adicionar outros materiais ao aço
simultaneamente. “O cliente era teimoso, completamente convencido de que eles não poderiam
fazer a mudança ”, ela disse a nós.

67
Questionando
Foi aqui que as habilidades de questionamento de Gadiesh resolveram melhor o problema
do cliente. Ela foi visitar os clientes e começou a fazer perguntas: “Você realmente precisa de
trezentos e cinquenta produtos?” “Por que você precisa de todos os trezentos e cinquenta
produtos?” A resposta inicial do piloto automático foi sim, mas à medida que ela investigava com
mais perguntas, ficou claro que os clientes não compreenderam totalmente as vantagens de
custo que o lingotamento contínuo oferecia devido à sua capacidade única de adicionar outros
materiais (de baixo custo) durante o aço - processo de lançamento. Trabalhando com o cliente e
os clientes, Gadiesh literalmente passou por cada um dos trezentos e cinquenta produtos
perguntando: "Por que você tem isso? Qual é a sua importância central?" para entender
completamente por que eles fizeram cada coisa que fizeram.
Com base nas ricas informações obtidas ao fazer uma série de perguntas simples sobre
por que cada produto existia, Gadiesh naturalmente deixou de compreender o que era para
explorar em profundidade o que poderia ser. Ela se aprofundou em um território disruptivo
fazendo perguntas fundamentais como: “E se reduzirmos a linha de produtos existente em 90
por cento?” “E se fundíssemos aço continuamente com essa linha de produtos drasticamente
reduzida?” “Como podemos maximizar a adição de materiais de redução de custos ao fundir o
aço?” Em pouco tempo, os executivos da empresa siderúrgica perceberam que reduzir o
número de produtos de trezentos e cinquenta para trinta não apenas era possível, mas era o
curso de ação mais lucrativo, porque lhes daria uma vantagem competitiva nos segmentos de
produtos em que competiam. Isso permitiu que eles adicionassem outros materiais como o
alumínio (reduzindo custos) por meio de um novo processo de fundição contínua, ao mesmo
tempo em que atendia à maioria das necessidades de seus principais clientes. O cliente
(então uma empresa com pouco mais de um bilhão de dólares) construiu uma nova unidade
de produção e rapidamente correu à frente dos concorrentes americanos.
A capacidade de Gadiesh de gerar novos insights é amplamente baseada em sua
capacidade de perguntar o que está realmente acontecendo e, em seguida, ir além com
perguntas constantes e provocativas sobre o que pode estar acontecendo. No fundo, ela acredita
que "quando você insiste em perguntar

68
perguntas ao longo da vida - particularmente as desafiadoras - são fundamentais para quem
você é e como você lidera. ” Na verdade, ela compartilhou conosco que em uma reunião
recente com vários chefes de estado e CEOs, ela estava curiosa para saber por que eles não
estavam fazendo perguntas mais fundamentais sobre questões-chave de política. Um CEO
confidenciou a ela: “Quando você está na sala, não preciso fazer as perguntas
fundamentais, porque sei que serão feitas”. Seu instinto de perguntar profundamente
enraizado a ajudou a orientar com sucesso a Bain Consulting por quase vinte anos. Não é
de admirar que um dos principais clientes da indústria siderúrgica de Gadiesh uma vez
tenha dado a ela um capacete com a frase "Um pouco de luz nos conduzirá", referindo-se
não apenas a seu primeiro nome, Orit, que significa "luz", mas também a suas perguntas
geradoras de luz que ajudaram a transformar seus negócios.
O que é “questionar”?
As perguntas têm o potencial de cultivar percepções criativas. Einstein sabia disso há muito
tempo, pois costumava repetir a frase: “Se eu apenas tivesse a pergunta certa. . . Se eu
tivesse a pergunta certa. . . ” 1 Agora, ele finalmente concluiu que "a formulação de um
problema muitas vezes é mais importante do que sua solução" e que levantar novas questões
para resolver um problema "requer imaginação criativa". Dentro A Prática de Gestão, PeterDrucker
apreendeu o mesmo poder das perguntas provocativas, observando que “a tarefa importante
e difícil nunca é encontrar as respostas certas, é encontrar a pergunta certa. Pois existem
poucas coisas tão inúteis - senão perigosas - quanto a resposta certa para a pergunta errada.
” 2 Uma pesquisa recente de Mihaly Csikszentmihalyi con fi rmou essas convicções pessoais
ao descobrir que os ganhadores do Nobel eram muito melhores em alcançar avanços, uma
vez que encontravam a pergunta certa para reformular seu problema. 3 Nossa pesquisa
também descobriu que os disruptores dependem da elaboração das perguntas certas para
realizar seu trabalho.
Questionar é um estilo de vida para inovadores, não um exercício intelectual da moda.
Nossa pesquisa descobriu que não apenas os inovadores fazem mais perguntas do que os
não inovadores, mas também mais

69
Questionando
provocantes. (Inovadores que “concordaram fortemente” com afirmações de pesquisas como
“Costumo fazer perguntas que desafiam o status quo”, produziram duas vezes mais novos
negócios do que inovadores que simplesmente “concordaram”.) Entre os diferentes tipos de
inovadores que estudamos, produto os inventores mostraram a maior confiança no
questionamento para produzir resultados, seguidos por empreendedores start-ups e
corporativos e, finalmente, inovadores de processo. (Veja a figura 3-1.)
Ao fazer muitas perguntas, AG La fl ey, por exemplo, ajudou a mudar o jogo na
Procter & Gamble (P&G). La fl ey freqüentemente iniciava conversas ou encontros
com: “Quem é seu consumidor-alvo aqui? O que ela quer? O que você sabe sobre
ela? Que tipo de
F IGURA 3-1
Comparação de habilidades de questionamento para diferentes tipos de

Itens de amostra:
1. Faz perguntas perspicazes do tipo "e se" que provocam a exploração de novas possibilidades e
fronteiras.
2. Freqüentemente faz perguntas que desafiam o status quo.
90º
80º
70º
60º
50º
40º
30º
Percentil

70
experiência que ela realmente quer? O que ela acha que está faltando hoje? ”Ou, ao
trabalhar com categorias, La fl ey costumava perguntar:“ Até que ponto você entende os
diferentes segmentos de consumidores - não tanto o que sabemos sobre eles
demograficamente, mas psicograficamente? O que sabemos sobre seus maiores
desejos que não são atendidos hoje? Sobre o que eles estão mais infelizes hoje? ”
Depois de buscar uma compreensão profunda do que é, Lafley mudou as linhas de
investigação para poderosas perguntas hipotéticas para ajudar a entregar inovações centradas
no cliente. Por exemplo, se conversasse com alguém sobre ciência e tecnologia ou sobre a
necessidade de um produto, ele perguntava: “O que mais está disponível no mundo? Onde mais
podemos acessar o que precisamos? Quem na P&G - pensando em nossas unidades de
negócios ou fora da P&G - poderia nos ajudar a conseguir o que precisamos no prazo e na
estrutura de custos que desejamos? ”Acima de tudo, La fl ey estava constantemente à caça de
perguntas contra-intuitivas. Em vez de perguntar: “Como podemos ajudar os consumidores a
limpar o chão e os banheiros?” ele iria questionar, “Como podemos devolver as manhãs de
sábado aos consumidores?” Ele achou a última pergunta muito mais proveitosa para trazer à
tona insights valiosos sobre o que poderia ser feito para desenvolver novos produtos e serviços
que os consumidores gostariam de “contratar” para fazer seu trabalho em casa. Não é à toa que
a pergunta semanal de La fl ey para si mesmo é: "O que vou decidir ficar curioso sobre segunda
de manhã?" 4
Como fazer perguntas perturbadoras
Os inovadores questionam constantemente a sabedoria comum. Aaron Garrity, fundador da
XANGO (uma empresa inovadora de saúde e nutrição), colocou de forma simples: “Estou
questionando, sempre questionando, com uma mentalidade revolucionária”. As perguntas
provocativas dos inovadores ultrapassam limites, suposições e fronteiras. Eles deixam poucas
pedras sobre pedra quando cultivam o jardim. Durante as entrevistas com inovadores
disruptivos, notamos não apenas uma alta frequência de perguntas, mas também um padrão.
Eles começaram com uma exploração em alto mar de o que

71
Questionando
atualmente é e então disparou para os céus para uma busca igualmente atraente por o que
pode ser. Concentrando-se no que é, eles perguntaram muito sobre quem, o quê, quando,
onde e como perguntas (como jornalistas ou investigadores de classe mundial fazem) para
cavar abaixo da superfície e realmente "conhecer o lugar pela primeira vez" (como o poeta TS
Eliot observou). Eles também invocam uma série de perguntas sobre o que causou para
entender os motivos por trás do porquê as coisas são do jeito que são. Coletivamente, essas
perguntas ajudam a descrever o território (física, intelectual e emocionalmente) e fornecem
uma plataforma de lançamento para a próxima linha de investigação. Para perturbar o território,
os inovadores perfuram o status quo com perguntas por que, por que não e e se que
descobrem soluções surpreendentes e contra-intuitivas. Sejam descritivos ou disruptivos, os
inovadores invocam perpetuamente questões poderosas para ajudar a ver além da superfície
da ação cotidiana e descobrir o que nunca existiu.
Descreva o Território
Os inovadores tratam o mundo como um ponto de interrogação, raramente trabalhando no
piloto automático e desafiando constantemente a precisão de seus mapas mentais sobre o
território (sejam produtos, serviços, processos, geografias ou modelos de negócios).
Confortavelmente suspensos entre a fé e a dúvida em seus mapas, os melhores
inovadores lembram que suas visões do mundo nunca são o território real. Intuitivamente,
eles contam com uma rica variedade de perguntas para desenvolver uma compreensão
profunda de como as coisas realmente são, antes de sondar intensamente o que podem
ser.
Tática nº 1: Pergunte "o que é?" questões
Os inovadores disruptivos aproveitam uma variedade de questões do que é para trazer à
tona sutilezas inesperadas. Por exemplo, o trabalho de Pierre Omidyar como arquiteto de
software (antes de fundar o eBay) aprimorou suas habilidades de questionar o que é,
concentrando-se em interfaces de usuário e tentando tornar o software menos complicado.
(Seu primeiro start-up foi um aplicativo de computação baseado em caneta que tentou fazer
72
tecnologia mais fácil de usar.) Usando uma abordagem em branco, Omidyar costuma
observar os outros (por exemplo, clientes, clientes ou fornecedores) e se pergunta: “O que
são eles realmente tentando fazer aqui? ” Ele então segue com todos os tipos de perguntas
sobre quem, o quê, quando, onde e como cavar abaixo da superfície.
Da mesma forma, o Dr. William Hunter, inventor do produto e fundador da empresa
canadense Angiotech Pharmaceuticals, ficou intrigado com as formas não tradicionais de
uso dos medicamentos tradicionais. Ele acabou inventando o primeiro stent cirúrgico
revestido com um medicamento para reduzir o tecido cicatricial (o que causa uma taxa de
falha de até 20% em comparação com os stents não revestidos). Sua visão sobre o
revestimento de stents veio ao mudar a pergunta que os produtores tradicionais de stent
faziam: "Como podemos construir um stent melhor?" para um mais produtivo, "O que o
corpo faz com esses stents e por que eles falham?" Sua busca incansável pela última
questão acabou entregando um produto de sucesso no início dos anos 2000.
Em busca de o que é, inovadores pesquisam profundamente por respostas sobre
o que está acontecendo aqui e agora para obter compreensão e empatia pela
experiência dos outros. IDEO (e outras empresas de design de sucesso) emprega
diversas questões sobre o físico, intelectual, e terreno emocional para obter uma visão
tridimensional rica de como os usuários finais realmente operam. Scott Cook, da Intuit,
também faz isso perguntando questões fundamentais como: “Onde está o problema
real?” “O que a pessoa está tentando alcançar?” “O que é mais importante?” e,
finalmente, "Qual é o verdadeiro ponto de dor?" Inovadores como Cook sabem que
suas perguntas funcionam quando revelam o que é e construir empatia por como se
sente. Essa compreensão empática produz o entendimento profundo por trás de
perguntas de origem e de hipóteses.
Tática 2: Pergunte "o que causou?" questões
O próximo passo para entender como as coisas são é fazer perguntas
causais para obter insights sobre por que as coisas são como são. Para ilustrar,
Mike Collins, fundador e CEO da Big Idea

73
Questionando
Group (BIG) (uma empresa que encontra ideias de novos produtos por meio de uma rede
de inventores e, em seguida, os lança), compartilhou um exemplo de como os inventores
buscam o trabalho real a ser feito, entendendo melhor o que realmente está acontecendo
em seu mundo. Um inventor apresentou um jogo de cartas de quinze minutos para Collins
e sua equipe para desenvolvimento e distribuição potencial pela BIG. Collins sentiu que o
jogo, da forma como foi apresentado pelo inventor, não quebraria um difícil mercado de
jogos para a família. Mas, em vez de dispensar o inventor, ao estilo Simon Cowell, ele fez
uma pausa e perguntou: “O que o levou a desenvolver este jogo?” O inventor respondeu
rapidamente, respondendo a uma série de perguntas implícitas quem, o quê, quando,
onde e como, que ele tinha três filhos (quem?) E pouco tempo depois do trabalho
(quando?) Para ficar com eles em casa (onde? ) Ele queria se divertir à noite com os filhos
(o quê?), Mas não havia tempo para jogos como Banco Imobiliário ou Risco. Ele estava
em busca de um jogo de quinze minutos que fizesse o trabalho de conectá-lo aos filhos
por alguns minutos rápidos e divertidos no final do dia.
Do "o que causou?" Inicial de Collins questão, uma série de respostas implícitas a quem, o
quê, quando, onde surgiram questões que resultaram em uma linha de sucesso de “Jogos de 12
minutos” vendida por meio da Target. Esses jogos cumpriam o trabalho de que muitas famílias
precisavam no final de um dia agitado ou de uma longa semana, e a compreensão desse
trabalho veio por meio de perguntas que forneceram idéias simples, mas críticas, sobre o que
realmente estava acontecendo na vida do inventor.
Perturbando o Território
Depois de descrever o território bem o suficiente para entender completamente o que é, inovadores
começaram sua busca por soluções novas e potencialmente disruptivas. Eles mudaram as
marchas de perguntas descritivas para perguntas disruptivas, como porque porque não, e e se.
Tática nº 3: Pergunte “por quê?” e porque não?" questões
Os inovadores constantemente aproveitam as perguntas por que e por que não para adquirir
percepções críticas. Jeff Jones, fundador da Campus Pipeline

74
Você está disposto a parecer estúpido?
Então, o que o impede de fazer perguntas? Os dois grandes inibidores das perguntas
são: (1) não querer parecer estúpido e (2) não querer ser visto como não cooperativo ou
desagradável. O primeiro problema começa quando estamos no ensino fundamental;
não queremos ser vistos como estúpidos pelos nossos amigos ou pelo professor, e é
muito mais seguro ficarmos quietos. Portanto, aprendemos a não fazer perguntas
perturbadoras. Infelizmente, para a maioria de nós, esse padrão nos segue até a idade
adulta. “Acho que muitas pessoas não fazem perguntas porque não querem parecer
estúpidas”, disse-nos um inovador. “Assim, todos ficam sentados jogando junto como se
soubessem exatamente o que está acontecendo. Eu vejo isso acontecer muito - as
pessoas vão junto porque não querem ser aquelas a questionar a nudez do imperador
[como na história 'As roupas novas do imperador']. ”
O segundo inibidor é a preocupação de parecer pouco cooperativo ou mesmo
desrespeitoso. Omidyar do eBay admitiu que outras vezes o consideram
desrespeitoso quando questiona suas idéias ou pontos de vista. Como você pode
superar esses inibidores? Um inovador deu o seguinte conselho: “Costumo
começar minhas perguntas dizendo 'Gosto de ser o cara que faz muitas perguntas
idiotas sobre por que as coisas são como são.'” Ele diz que isso o ajuda a detectar
se é seguro para fazer perguntas básicas (que podem parecer idiotas) ou
questionar como as coisas são (sem parecer não cooperativo). O desafio para
todos nós é que há um elemento básico de coragem aqui, em ser corajoso o
suficiente para ser aquele que diz. “Espere, eu não entendo. Por que estamos
fazendo assim? ”
Na verdade, a pergunta mais poderosa por trás de nossa pergunta inicial, "Você
está disposto a parecer estúpido?" realmente é: "Você tem autoestima suficiente para
ser humilde ao fazer perguntas?" Ao longo dos anos, descobrimos que grandes
questionadores têm um
75
Questionando
alto nível de auto-estima e humildes o suficiente para aprender com qualquer pessoa,
mesmo com pessoas que supostamente sabem menos do que eles. Se isso
acontecer, eles aprenderam a seguir o sábio conselho de Neil Postman e Charles
Weingartner (primeiros defensores da vida e aprendizagem baseada na investigação),
onde "uma vez que você aprendeu a fazer perguntas - questões relevantes,
apropriadas e substanciais - você aprendeu como aprender e ninguém pode impedir
você de aprender tudo o que você precisa saber. ” uma
uma. Neil Postman e Charles Weingartner, Ensino como uma atividade subversiva
(Nova York: Dell, 1969), 23.
(uma plataforma da Web que ajuda as universidades a integrar com segurança a comunicação
e os recursos do campus) e o NxLight (uma ferramenta de TI para simplificar o gerenciamento
de transações complexas entre empresas por meio da troca fácil e segura de documentos),
compreende bem esse fato, concluindo: “Depois que você descobrir que está perguntando por
quê de uma forma diferente e não se contentando com a resposta, é interessante o que
acontece. Você só precisa ir um pouco mais fundo, fazendo perguntas mais uma ou duas
vezes de uma maneira diferente. ” Isso é exatamente o que os inovadores disruptivos fazem
para descobrir novas ideias de negócios.
Considere o exemplo de Edwin Land, cofundador da Polaroid. 5
Durante as férias com sua família, Land tirou uma foto de sua filha de três anos. Ela
não podia ver imediatamente a foto que ele tirara dela e queria saber por quê. E,
como a maioria das crianças, provavelmente perguntou o motivo mais de uma vez.
Sua simples pergunta levou Land, um especialista em emulsões fotográficas, a
pensar profundamente sobre as possibilidades da fotografia “instantânea”. Por que
ela não conseguia ver a foto imediatamente? O que seria necessário para que a
fotografia instantânea se tornasse realidade? Em poucas horas, o cientista
desenvolveu os insights básicos que acabariam

76
produzir fotos instantâneas, um produto que transformaria sua empresa e
desestabilizaria todo um setor. Na verdade, a pergunta ingênua de seu filho
desafiou as suposições da indústria e transformou o conhecimento técnico de
Land em um produto revolucionário - a câmera Polaroid. Essa câmera
revolucionária causou um impacto incrível entre 1946 e 1986, vendendo mais de
150 milhões de unidades e um volume ainda maior de filmes caros para uso nas
câmeras.
Da mesma forma, David Neeleman, fundador das companhias aéreas JetBlue e Azul, diz
que um de seus pontos fortes “é a capacidade de olhar para um processo ou prática que já
existe há muito tempo e me perguntar: 'Por que eles não fazem é desta outra maneira? ' E às
vezes me pego pensando que a resposta é tão óbvia que me pergunto: 'Por que ninguém mais
pensou nisso antes?' ”Por exemplo, o primeiro start-up de Neeleman foi uma companhia aérea
charter chamada Morris Air. Na época, as passagens aéreas eram tratadas como dinheiro; se
você perdesse sua passagem, era como perder dinheiro. Isso criou problemas para os
viajantes, pois eles lidaram com os desafios de bilhetes perdidos e para as companhias
aéreas, pois tentaram enviar bilhetes com segurança aos viajantes. Um dia, um funcionário
estava reclamando de um problema de multa, o que levou Neeleman a perguntar: “Por que
tratamos os bilhetes como dinheiro? Existe uma maneira melhor?" Essa pergunta gerou uma
ideia: “Por que não dar aos clientes um código quando compram uma passagem que eles
poderiam nos dar no aeroporto com sua identificação?” Essa ideia levou à criação de bilhetes
eletrônicos, uma ideia que acabou se espalhando por toda a indústria depois que a Southwest
Airlines comprou a Morris Air.
Em seu empreendimento mais recente, a Azul, Neeleman perguntou à sua equipe
sênior: “Por que mais brasileiros não estão aproveitando as tarifas baixas da Azul?” Os voos
da Azul eram mais baratos do que os da concorrência, mas sua pergunta trouxe à tona o
verdadeiro desafio - levar clientes sensíveis a preços para o aeroporto. Então Neeleman
perguntou: “Quanto custa um táxi para o nosso cliente típico chegar ao aeroporto?” A
resposta foi “muito”, potencialmente de 40 a 50 por cento da companhia aérea

77
Questionando
custo do bilhete. Assim, Neeleman procurou alternativas de ônibus ou trem de baixo custo,
mas elas eram inexistentes ou muito raras. Isso o levou a perguntar: “Por que não começar
nosso próprio serviço de ônibus gratuito para levar os clientes aos aeroportos?” (para
aproveitar as tarifas baratas da Azul). Hoje, os passageiros reservam (principalmente online)
mais de três mil viagens de ônibus por dia para o aeroporto com a Azul, a companhia aérea de
crescimento mais rápido no Brasil.
Na Ásia, Taiichi Ohno, um ex-engenheiro da Toyota que é conhecido como o
arquiteto-chefe do Sistema Toyota de Produção, colocou um processo de questionamento
de cinco porquês - uma técnica para fazer perguntas sobre "o que causou" - no centro de
seu sistema de produção inovador . O processo dos cinco porquês exige que, ao ser
confrontado com um problema, pergunte porque pelo menos cinco vezes para desvendar
cadeias causais e chegar a soluções inovadoras. Muitas das empresas mais inovadoras do
mundo adotaram variações do processo dos cinco porquês para levar os funcionários a
perguntar por que, enquanto buscam uma melhor compreensão do o que é e novas
respostas para o que pode ser.
Tática nº 4: Faça perguntas do tipo "e se"
Meg Whitman, do eBay, trabalhou diretamente com vários empreendedores e
fundadores inovadores, incluindo Omidyar (eBay), Niklas Zennström e Janus Friis
(Skype e Kazaa) e Peter Thiel e Elon Musk (PayPal). Quando questionado sobre como
essas pessoas diferem dos executivos típicos, Whitman respondeu: “Minha experiência
é que eles se divertem bagunçando o status quo. Eles não podem suportar. Então, eles
passam uma quantidade enorme de tempo pensando em como mudar o mundo. E
enquanto pensam e fazem um brainstorm, gostam de perguntar: 'Se fizéssemos isso, o
que aconteceria?' ”
Omidyar é um exemplo perfeito. Como analista de sistemas, ele projeta interfaces de
usuário final desde o início, sem nenhuma maneira pré-concebida de fazer as coisas. Para fazer
isso, Omidyar investiga profundamente fazendo uma série de perguntas que funcionam a partir
de uma perspectiva de quadro em branco, como, "Qual seria a maneira mais limpa de resolver
isso?" Ele se vê como

78
“O advogado do diabo na sala dizendo coisas como: 'E se realmente não
funcionar assim? Ou e se realmente fizéssemos o oposto disso? O que
aconteceria então? '”
Em nítido contraste com os inovadores disruptivos, os executivos voltados para a entrega
em nossa pesquisa eram muito menos propensos a fazer perguntas e se que desafiassem a
estratégia ou modelo de negócios de sua empresa. Dados de nossas avaliações de pesquisa
de 360 graus de executivos em todo o mundo revelaram que a maioria dos gerentes não regularmente
questionar o status quo (embora muitas vezes pensem que o fazem). Eles preferem a rotina a
balançar o barco e seguem o ditado: “Se não está quebrado, não conserte”. Mas os inovadores
procuram ativamente por coisas que estão "quebradas" e ativam um padrão de
questionamento hipotético para trazer à tona novos ângulos de investigação. Uma técnica que
os inovadores usam ao imaginar o futuro é fazer perguntas e se que impõem restrições ou
eliminam restrições.
Faça perguntas do tipo “e se” para impor restrições. A maioria de nós con
sobrecarregar nosso pensamento apenas quando forçados a lidar com as limitações do mundo
real, como orçamentos reduzidos ou restrições de tecnologia, mas os pensadores inovadores
fazem o oposto. Marissa Mayer, vice-presidente de produtos de pesquisa e experiência do
usuário do Google, afirma: “A criatividade adora restrições. Muitas vezes as pessoas pensam
nisso em termos de trabalho artístico - esforço desenfreado e sem orientação que leva a um
efeito maravilhoso. Se você olhar mais profundamente, no entanto, descobrirá que algumas das
formas de arte mais inspiradoras - haicais, sonatas, pinturas religiosas - são repletas de
restrições. Eles são lindos porque a criatividade triunfou sobre as regras. . . A criatividade, na
verdade, prospera melhor quando restrita. ” 6
Perguntas que impõem restrições artificialmente podem desencadear insights
inesperados, forçando as pessoas a pensar sobre a restrição. Para iniciar uma discussão
criativa sobre as oportunidades de crescimento em uma empresa em nosso estudo, um
executivo fez a seguinte pergunta: “Se fôssemos legalmente proibidos de vender nossos
produtos atuais aos clientes atuais, como ganharíamos dinheiro no próximo ano?” este
79
Questionando
A pergunta restritiva levou a uma exploração criteriosa de maneiras pelas quais a empresa
poderia encontrar e atender novos clientes.
Variações da mesma pergunta podem provocar ideias surpreendentes. Por exemplo,
você e sua equipe podem perguntar:
1. Se a receita disponível de nossos clientes atuais (ou nosso orçamento)
caísse em 50 por cento, como nosso produto ou serviço teria que mudar?
2. Se o transporte aéreo não fosse mais possível, como mudaríamos a forma como
fazemos negócios?
Fazer perguntas que restringem as soluções força o pensamento inovador, pois
desencadeia novas associações. Isso é exatamente o que a Apple fez para criar o iPod
("E se criássemos um reprodutor MP3 que cabesse no bolso de uma camisa, mas
tivesse de quinhentas a mil músicas?") E uma experiência de grande sucesso em lojas
de varejo ("E se usássemos uma loja de varejo de tamanho normal para vender um
número muito pequeno de produtos exclusivos da Apple? ”
Da mesma forma, a Hindustan Lever (negócio da Unilever na Índia) se perguntou
como poderia atingir milhões de consumidores em potencial em pequenas aldeias indianas
onde existiam severas restrições: nenhuma rede de distribuição de varejo, nenhuma
cobertura de publicidade e estradas e transporte ruins. Coletivamente, essas restrições
desafiaram seu modelo de negócios existente e produziram uma questão fundamental:
“Como podemos vender produtos em pequenas aldeias sem qualquer acesso a redes de
distribuição tradicionais, publicidade ou infraestrutura? ” A resposta acabou surgindo de
modelos de negócios de venda direta (de empresas como a Avon). Em estreita parceria
com organizações não governamentais, bancos e o governo, a Hindustan Lever recrutou
mulheres em grupos de autoajuda na Índia rural para se tornarem distribuidoras de vendas
diretas ao consumidor de seus sabonetes e xampus. A empresa também ofereceu
treinamento substancial para que eles tivessem sucesso como microempresários. (Em
2009, a solução inovadora em

80
um contexto de país altamente restrito produziu mais de quarenta e cinco mil

mulheres empresárias que vendem produtos Hindustan Lever para três milhões de
consumidores em cem mil aldeias. 7
Faça perguntas do tipo "e se" para eliminar as restrições. Ótima pergunta
Isso também elimina as restrições que podemos impor desnecessariamente ao nosso
pensamento devido ao foco na alocação de recursos, decisões ou limitações de tecnologia. Para
contrariar essa tendência, um CEO inovador considera estas questões fundamentais para
eliminar as restrições indesejadas de custos irrecuperáveis: “E se você ainda não tivesse
contratado essa pessoa, instalado esse equipamento, implementado esse processo, comprado
esse negócio ou seguido essa estratégia? Você faria isso hoje? ” Jack Welch costumava fazer o
mesmo tipo de pergunta durante sua gestão de duas décadas como CEO da GE. Perguntas
como essas jogam os custos irrecuperáveis (financeiros e não financeiros) pela janela de forma
rápida e eficaz.
Outra abordagem para relaxar as restrições surge nesta pergunta: “E se a tecnologia
X estivesse disponível para todos os consumidores? Como isso mudaria o
comportamento do consumidor? ”Com uma pequena modificação nessa consulta,
Lazaridis da RIM gosta de olhar cinco anos à frente. Ele faz perguntas persistentes como:
“Quais CPUs estarão disponíveis? Qual tecnologia LCD? Qual teclado? Mouse? ”Assim
que obtiver as melhores respostas possíveis para essas perguntas, ele começará o
trabalho de design gráfico e industrial mais previsível na próxima geração de produtos
BlackBerry.
Depois de retornar à Apple em meados da década de 1990, Steve Jobs relaxou as
restrições perguntando: “O que você faria se o dinheiro não fosse problema?”, Levando à
criação de novos produtos ou serviços. 8 Esse tipo de questão pressupõe que a busca pela
excelência na Apple ocorre independentemente de restrições externas, incluindo as
preferências atuais dos clientes ou o custo de fornecer exatamente o que os clientes
desejam. Agora, como membro do conselho da Disney, Jobs leva a mesma mensagem
adiante, advertindo as pessoas a "sonharem maior" enquanto redesenham as lojas de
varejo da Disney para incluir agora uma área de vendas rotulada, "WWTD: O que a Tinker
Bell faria?" 9
81
Questionando
Dilemas de questionamento para
Líderes Seniores
Quando se trata de questões desafiadoras do status quo, os líderes (principalmente os CEOs)
enfrentam dois dilemas principais. A primeira é que os altos executivos geralmente são
recompensados por gerar melhores estratégias ou novos modelos de negócios, mas também
são punidos se questionarem publicamente a própria estratégia da empresa ou o modelo de
negócios existente. Espera-se que os CEOs forneçam respostas, não perguntas, para as
principais partes interessadas externas e internas. Um CEO nos disse: “Se eu questionar
abertamente nossa estratégia ou iniciativas-chave, isso pode criar uma crise de confiança
dentro da empresa. As pessoas não gostam desse tipo de incerteza. ” Os executivos seniores
sabem, como os pesquisadores David Krantz e Penelope Bacon, que “questionar um ato,
crença ou experiência corre o risco de interromper a atividade”. uma Quando isso acontece, os
mercados financeiros em todo o mundo geralmente são implacáveis e punem essas
interrupções, pelo menos no curto prazo.
O segundo dilema dos líderes é que é difícil para as pessoas na organização
fazerem ao chefe superior perguntas que desafiem o status quo. Afinal, o CEO
pode ter alcançado sua posição criando o status quo. Portanto, embora os CEOs
possam estar na melhor posição para fazer e responder às perguntas, eles na
verdade enfrentam grandes restrições para fazer e receber perguntas que desafiam
o status quo. Como resultado, não é pouca coisa para um CEO criar uma cultura
que fomente o tipo de questionamento que produz resultados inovadores,
especialmente novos negócios e modelos de negócios.
Muitos fundadores e CEOs inovadores abordam o primeiro dilema cultivando
uma rede informal de pessoas a quem eles podem questionar e que irão
questioná-los. Por exemplo, um CEO inovador em uma grande empresa
multinacional nos disse que ele
(contínuo)
82
formou um grupo informal e não oficial de confidentes. “É um grupo de pessoas
bastante experientes e experientes que se sentem confortáveis em jogar ideias e
depois esquecê-las se esses palpites ou especulações não estiverem certos”, disse
ele. “Posso fazer qualquer pergunta a essas pessoas e elas vão me dar uma
resposta direta.”
Lidar com o segundo dilema é um pouco mais complicado, pois o desafio pode
ser culturalmente sensível. Em algumas culturas de países - e empresas - você
simplesmente não questiona o chefe. Por exemplo, a pesquisa transcultural sugere
que oito em cada dez japoneses concordariam com a seguinte afirmação sobre o
papel dos líderes: “É importante para um gerente ter em mãos as respostas precisas
para a maioria das perguntas que seus subordinados podem levantar sobre o
trabalho deles. ” b O resultado é que se espera que os líderes japoneses forneçam
respostas a seu povo, não perguntas, especialmente aquelas que desafiam o status
quo. Mas a cultura de uma empresa ou país que não incentiva o questionamento
soa como a sentença de morte para a inovação disruptiva. Independentemente do
contexto cultural, os CEOs que desejam gerar ideias inovadoras devem deixar claro
que a liderança exige fazer perguntas que desafiem a maneira como as coisas são,
mesmo que tais práticas tenham sido estabelecidas pelo CEO no caminho para o
topo!
uma. DL Krantz e P. Bacon, "Sobre ser um questionador ingênuo", Desenvolvimento Humano
20 (1977): 141–159.
b. NJ Adler, N. Campbell e A. Laurent, “Em busca de metodologia apropriada: De fora da República Popular
da China olhando para dentro,” Journal of International Business Studies 20 (1989): 61–74.
83
Questionando
Questionando como um Turbocompressor Potencial
As perguntas são um catalisador crítico para percepções criativas. Ainda, questões por si só não
produzem inovação. Eles são necessários, mas insuficientes.
Na ausência de observação ativa, networking ou experimentação, os inovadores teóricos
tornam-se o que os jornalistas esportivos nos Estados Unidos chamam de quarterbacks
poltrona. Eles fazem perguntas inteligentes do lado de fora e podem ingenuamente
acreditar que uma ou duas questões mágicas irão trazer à tona ideias disruptivas, mas
raramente, ou nunca, participam do jogo da inovação na vida real.
Descobrimos que os inovadores eram mais propensos a lançar produtos,

serviços ou negócios inovadores quando eles
combinado um instinto contínuo para formular e fazer as perguntas certas com habilidades de
DNA de outros inovadores. Em outras palavras, líderes que fazem perguntas Como eles
observam descobrir mais do que aqueles que não o fazem. Líderes que fazem perguntas Como eles
fazem networking em busca de novas ideias e descobrem mais do que aqueles que não o fazem.
Líderes que fazem perguntas Como
eles experimentam descobrem mais do que aqueles que não o fazem. Em última análise, o
questionamento combinado com os outros comportamentos de descoberta pode realmente
turbinar seus resultados de inovação.
Mudar nossas perguntas pode mudar o mundo. A chave é criar constantemente
perguntas melhores para ver esse mundo com novos olhos. Quando isso acontecer, nos
veremos vivendo a profunda observação de que Jonas Salk (descobridor da primeira
vacina contra a poliomielite) fez que "você não inventa as respostas, você revela as
respostas" ao "encontrar a pergunta certa".
Esperamos que nossa estrutura para levantar as perguntas certas possa ajudá-lo em sua
jornada de inovação. Comece investigando o que é e, em seguida, prossiga com o que se,
particularmente as questões de hipóteses que impõem ou eliminam restrições. Mas lembre-se de
que a estrutura não é o fim, mas o meio. É o primeiro passo para obter novas ideias que possam
dar certo, não uma receita infalível para ideias bem-sucedidas. Os próximos três capítulos
fornecem mais informações sobre outras ações concretas que podemos tomar para
84
ajudar a melhorar as perguntas que fazemos e, no final, revelar soluções potencialmente
perturbadoras para problemas difíceis.
Dicas para desenvolver habilidades de questionamento
Os inovadores não apenas fazem perguntas provocativas, mas trabalham constantemente
para fazer perguntas melhores. Por exemplo, Michael Dell diz que, se tivesse uma
pergunta favorita a fazer, todos a antecipariam, o que não seria muito bom. “Em vez disso,
gosto de perguntar às pessoas coisas que elas acham que não vou perguntar”, disse ele.
“É um prazer fazer perguntas para as quais ninguém tem a resposta ainda.” Para elaborar
perguntas melhores de maneira consistente, aqui estão algumas de nossas dicas
favoritas.
Dica nº 1: participe do QuestionStorming
Há alguns anos, nos deparamos com uma ferramenta de questionamento
incrivelmente valiosa. Estávamos dando uma aula de pós-graduação em
administração e nos vimos presos a um problema específico, incapazes de encontrar
qualquer outro insight por meio de um processo típico de brainstorming. Um de nós
sugeriu dar um tempo no processo e concentrar nossas energias coletivas apenas em
fazer perguntas sobre o problema, em vez de tentar construir outro conjunto de
soluções. Para nossa surpresa, a abordagem apenas de perguntas aprofundou os
elementos fundamentais do desafio e abriu os olhos de todos para uma nova
compreensão do problema.
Desde aquele primeiro exercício apenas com perguntas, temos trabalhado com executivos
individuais e equipes de executivos ao longo dos anos para desenvolver um processo que agora
chamamos de QuestionStorming. 10 Todos nós sabemos sobre brainstorming, um processo no
qual você se reúne como uma equipe e faz um brainstorming de soluções para um problema. O
QuestionStorming é semelhante, mas em vez de se concentrar em soluções, você faz um
brainstorming de perguntas sobre o problema.

85
Questionando
É assim que funciona. Primeiro, como um indivíduo ou equipe, identifique um problema ou
desafio pessoal, de unidade de trabalho ou organizacional para resolver. Em seguida, escreva
pelo menos cinquenta perguntas sobre esse problema ou desafio. (Se você estiver lidando com
uma unidade de trabalho ou problema organizacional, é preferível gerar essas perguntas com
uma equipe e escrever todas as perguntas em um quadro branco para que todos possam ver.)
Sugerimos algumas regras extras ao fazer isso como uma equipe: Gere apenas uma pergunta
por vez. Peça a uma pessoa que escreva as perguntas para que todos possam ver e refletir
sobre cada uma delas. Ninguém pode fazer uma nova pergunta até que a última esteja
completamente escrita. Isso ajuda o grupo a desenvolver perguntas anteriores para gerar
melhores dúvidas sobre o desafio. Produzam uns aos outros para perguntar uma gama
completa de o que é, o que causou, por que e Por que não,
e e se perguntas durante o exercício.

É importante seguir algumas outras regras. Ao capturar as perguntas,
disciplina a si mesmo ou sua equipe para simplesmente fazer a pergunta,
sem oferecer um longo preâmbulo como uma configuração. Facilite
implacavelmente o foco no questionamento até que você tenha pelo menos
cinquenta perguntas (em outras palavras, não tolere respostas;
simplesmente reforce a importância de apenas fazer perguntas sobre o
problema ou oportunidade). Após um possível período de silêncio inicial (já
que sua equipe pode ter dificuldade para formular novas questões sobre o
problema), a maioria das equipes se engaja em uma investigação ainda
mais profunda sobre as verdadeiras causas do problema ou as dimensões
de uma oportunidade de vê-los sob uma nova luz . Depois de listar as
questões, priorize e discuta as mais importantes ou intrigantes em sua
busca por melhores soluções.
Descobrimos que os indivíduos que frequentemente se envolvem em questionamentos
pessoais sobre os desafios enfrentados por sua unidade de trabalho, organização, indústria,
clientes, fornecedores e assim por diante são mais propensos a serem vistos como criativos,
inovadores ou estratégicos
86
pensadores. Um executivo de uma grande empresa farmacêutica começou a escrever
perguntas de quinze a vinte minutos todas as manhãs antes do trabalho. Três meses depois,
seu chefe disse-lhe que ele se tornara o melhor pensador estratégico em sua unidade de
negócios. Seis meses depois, ele foi promovido. A prática leva à perfeição, ou pelo menos
melhor, quando se trata de questionamento. Portanto, se seus “músculos questionadores
atrofiaram”, como reconheceu Ahmet Bozer (presidente do Grupo da Eurásia e da África na
Coca-Cola) após um recente workshop do QuestionStorming com sua equipe sênior, “é hora
de começar a exercitar esses músculos”.
Dica nº 2: cultive o pensamento de perguntas
Ao identificar problemas ou desafios, geralmente os descrevemos como afirmações.
Na verdade, costumamos pedir a grupos de executivos que identifiquem seus três
principais desafios. À medida que lutam com a tarefa e identificam esses desafios, eles
normalmente os enquadram como afirmações. Em seguida, damos ao grupo mais cinco a
dez minutos para reformular seus três principais desafios em suas três principais
questões (sobre liderar a inovação com eficácia, por exemplo) . Descobrimos que traduzir
ativamente as afirmações em perguntas não apenas ajuda a aguçar as afirmações dos
problemas, mas também evoca mais responsabilidade pessoal pelos problemas e os leva
a dar os próximos passos mais ativos na busca de respostas.
Dica nº 3: acompanhe sua proporção de Q / A
Os inovadores disruptivos que entrevistamos exibiram consistentemente uma alta
relação Q / A, onde as perguntas (Q) não apenas superaram as respostas (A) em uma
interação típica, mas as boas perguntas geraram mais valor do que as boas respostas.
Para verificar sua relação Q / A atual, observe e avalie seus padrões de questionamento e
resposta em uma variedade de contextos. Por exemplo, na última reunião de trabalho

87
Questionando
você atendeu ou dirigiu, qual porcentagem de seus comentários eram perguntas? Mantenha um
registro de sua proporção de Q / A (porcentagem de comentários feitos que se enquadram em
cada categoria) durante as reuniões que você comparecer na próxima semana. Ao revisar as
auto-observações, você pode perguntar qual foi a sua proporção de Q / A pessoal? Quantas
perguntas você fez? Trabalhe para aumentar sua proporção de Q / A refletindo sobre quais
perguntas foram feitas e, em seguida, perguntando-se: "Quais são as perguntas que não são
óbvias ou não estão sendo feitas?"
Dica nº 4: mantenha um bloco de notas centrado nas perguntas
Para gerar um repositório ainda mais rico de perguntas, reserve um tempo para coletar
suas perguntas regularmente. Richard Branson faz isso em cadernos “cheios de perguntas”.
Reveja as perguntas periodicamente para ver quantas e quais tipos de perguntas você está
fazendo (ou não) de forma consistente. A Tabela 3-1 pode ajudá-lo a ver que tipos de
perguntas você pode considerar ao observar, fazer networking e experimentar para gerar
novas ideias.
TABELA 3-1
Verificação da pergunta do inovador disruptivo
Descreva o território Perturbar o território
O que é? o que Por quê? E se?

Quem? O que? causou? Por que não? Como pode?
Do inovador Quando? Onde?
Habilidades de DNA Quão?
Observando
Networking
Experimentando
88
Enquanto guarda seu caderno, reserve um momento para refletir sobre o seguinte:
• Quais são seus padrões de questionamento? Em que tipo de perguntas você se

concentra?
• Que perguntas geram percepções inesperadas sobre por que as coisas são
como são?
• Que perguntas surgem suposições fundamentais e desafiam o

status quo?
• Que perguntas geram fortes respostas emocionais (um grande
indicador de como as coisas são desafiadoras)?
• Que perguntas o guiam melhor em território disruptivo?

4
Observando
“A observação é a grande virada de jogo em nossa
empresa.”
- Scott Cook, fundador, Intuit
M OSEles SÃO observadores

observam cuidadosamente
INOVADORES intensos.
o mundo ao seu redor,
e conforme observam como as coisas funcionam, muitas vezes ficam sensibilizados para o que
não funciona. Eles também podem observar que as pessoas em um ambiente diferente
encontraram uma maneira diferente - geralmente superior - de resolver um problema. À medida
que se envolvem nesses tipos de observações, eles começam a conectar linhas comuns entre
dados não conectados, o que pode provocar ideias de negócios incomuns. Essas observações
freqüentemente envolvem múltiplos sentidos e são freqüentemente motivadas por perguntas
convincentes.
Considere, por exemplo, como Ratan Tata, presidente do Tata Group da Índia,
obteve um poderoso insight que inspirou o carro mais barato do mundo, o Tata Nano.
Ao longo da vida de Tata, ele tinha visto
89
90
milhares de famílias andando de scooters na Índia. Em um dia muito chuvoso em Mumbai,
Índia, em 2003, no entanto, ele notou um homem de classe média baixa dirigindo uma
scooter com uma criança mais velha parada na frente, atrás do guidão. A esposa do homem
estava sentada de lado nas costas, com outra criança no colo. Todos os quatro ficaram
encharcados até os ossos enquanto corriam para casa. Tata viu com os olhos e ouviu com o
coração para perceber o que antes não havia percebido. Ele se perguntou: "Por que esta
família não pode ter um carro e evitar a chuva?" Ou, dito de outra forma, ele pensou em um
trabalho que precisava ser feito (neste caso, o trabalho era criar um transporte seguro e
acessível para uma família que não tinha dinheiro para comprar um carro, mas podia
comprar uma scooter).
Essa observação singular gerou várias perguntas provocativas sobre a possibilidade de
criar um "carro do povo" acessível. “A observação do veículo de duas rodas [com a família de
quatro pessoas empilhada na scooter] me fez pensar que precisávamos criar um meio de
transporte mais seguro”, lembra Tata. “Meu primeiro rascunho foi reconstruir carros ao redor da
scooter, para que aqueles que os utilizassem ficassem mais seguros se ela caísse. Poderia
haver um veículo de quatro rodas feito de peças de scooter? ” A Tata reuniu um pequeno grupo
de engenheiros para projetar um veículo de baixo custo com quatro rodas. O projeto inicial
tinha duas portas macias com janelas de vinil, um telhado de tecido e uma barra de metal como
medida de segurança. Mas depois de ver os projetos iniciais, Tata e seu grupo concluíram que
o mercado não iria querer um "meio carro".
Após vários anos subsequentes de observação e experimentação pela equipe de
desenvolvimento de produtos Nano, o sonho da Tata se tornou realidade em 2009. Com
preço de US $ 2.200, o Nano foi lançado como o carro mais barato do mundo. Ele gerou
duzentos mil pedidos nos primeiros meses após seu lançamento, e suas inúmeras
inovações (incluindo trinta e quatro pedidos de patentes) o tornaram o carro do ano da
Índia em 2010. Projetado com um motor montado na traseira, o Nano pode ser montado a
partir de kits em concessionárias, assim como as motocicletas nos Estados Unidos. Esta
abordagem pode atrapalhar todo o

91
Observando
sistema de distribuição de automóveis na Índia. E tudo começou em um dia chuvoso em Mumbai,
quando Tata estava observando ativamente sua viagem para casa, em vez de simplesmente se
concentrar em seu destino.
Tata experimentou o que algumas pessoas chamam de vuja de.
Déjà vu, é claro, se refere a uma forte sensação de que você já viu ou experimentou
algo antes, mesmo que não tenha. Vuja de é o oposto - uma sensação de ver algo
pela primeira vez, mesmo que você já tenha visto isso muitas vezes antes. 1 Aplicando
o princípio de vuja de, Tata foi capaz de “ver” o que sempre esteve lá antes, mas
passou despercebido ou pelo menos não inspirou ninguém a agir sobre isso.
Mas a observação inicial de Tata - de que muitos indianos de baixa e média renda se
beneficiariam com a possibilidade de comprar um carro acessível - é apenas parte da
história. Vamos examinar como Ratan Tata usou as observações do cliente para ajudar a
Tata a vender aqueles $ 2.200 Nanos. Como mencionado, ele teve a ideia do Nano ao
observar famílias indianas andando de scooters na chuva. Ele sabia que as aldeias rurais da
Índia eram um grande mercado para scooters, então ele queria aprender como a Tata
poderia vender o Nano nessas aldeias para substituir as scooters. Então, ele enviou uma
equipe para observar como os índios nas áreas rurais compravam scooters. A equipe fez
algumas observações interessantes que levaram a uma maneira muito diferente de vender
carros nas aldeias.
Primeiro, a equipe observou que as pessoas faziam suas principais compras aos domingos
em feiras de produtores ou feiras livres. Não havia concessionárias de scooters ou automóveis
permanentes. Os revendedores de scooters chegaram em um grande caminhão cheio de
scooters e simplesmente as enfiaram em seu pedaço de terreno alocado no mercado. As
pessoas comprariam uma scooter, obteriam uma licença, aprenderiam a operá-la e então iriam
para casa no mesmo dia. Assim, a equipe da Tata trouxe quarenta Nanos e os colocou no
mercado ao ar livre. Eles descobriram rapidamente que os clientes não apenas chegavam,
compravam um carro e o levavam para casa. Primeiro, assim como nas áreas urbanas, muitos
clientes precisavam de financiamento, então a Tata teve que oferecer financiamento. Mas para
que as pessoas saiam de carro em um Nano,

92
a equipe aprendeu que o cliente precisava ter seguro disponível no local. Então a Tata
teve que oferecer seguro. Ainda mais importante, a equipe aprendeu que a maioria dos
clientes não tinha carteira de motorista, então a Tata teve que oferecer uma aula de
educação de motorista - e uma forma de obter uma carteira - ali mesmo no mercado.
Assim, a Tata acabou prestando todos esses serviços em sequência para que em duas a
quatro horas o cliente pudesse escolher um carro, segurá-lo e financiá-lo, receber
treinamento para operá-lo, tirar a carteira de motorista e, por fim, registrar o carro. A
observação intensa era a única maneira de Tata ver como atender plenamente às
necessidades de um índio rural que queria comprar e dirigir um carro.
Uma Estrutura para Observação: Procure o “Trabalho” e

uma maneira melhor de fazê-lo
Tom Kelley da IDEO, autor de A Arte da Inovação, escreveu que “o papel do
antropólogo é a maior fonte de inovação na IDEO”. 2 Por que ele acredita nisso? Os
antropólogos desenvolveram técnicas para estudar os humanos em seus
ambientes naturais e aprender com seu comportamento. Fingir que é um
antropólogo pode ser especialmente poderoso quando você observa alguém em
uma determinada circunstância tentando "fazer um trabalho", para usar a
terminologia de Clayton Christensen em A solução do inovador.
Christensen argumentou que os clientes - pessoas e empresas - têm “empregos” que
surgem regularmente e precisam ser executados. Quando os clientes ficam sabendo
que uma tarefa precisa ser executada, eles procuram um produto ou serviço que
possam "contratar". Quando as pessoas têm um trabalho a fazer, decidem contratar
algo ou alguém para fazer o trabalho da maneira mais eficaz, conveniente e econômica
possível. Observar alguém em uma determinada circunstância pode levar a percepções
sobre um trabalho a ser feito - e uma maneira melhor de fazê-lo.

93
Observando
A experiência da Tata com o Nano ilustra essa ideia. A observação

inicial de Ratan Tata sobre a família indiana em uma scooter na chuva o
levou a perceber que a scooter não estava indo muito bem trabalho em
transportar a família de uma maneira segura ou seca. Eles precisavam
de um veículo como um carro que fornecesse mais proteção. Isso levou
a anos de experiências para criar um carro acessível que estivesse ao
alcance dessas famílias de classe média. Mas apenas ser capaz de
construir um carro acessível não era suficiente. Para realmente colocar
os clientes indianos no assento do motorista, a Tata precisava fornecer
um conjunto de serviços complementares que eram essenciais para a
capacidade do cliente de comprar um carro, financiá-lo, segurá-lo,
aprender a operá-lo com segurança e depois levá-lo para casa. O
sucesso da Tata resultou de dois tipos de observações:
Compreendendo a tarefa a ser realizada
Todo trabalho tem uma dimensão funcional, social e emocional, e a importância relativa
desses elementos varia de trabalho para trabalho. Por exemplo, “Eu preciso sentir que
pertenço a um grupo de elite e exclusivo” é um trabalho para o qual os consumidores
contratam produtos de marcas de luxo, como Gucci e Versace. Nesse caso, a
dimensão funcional do trabalho não é tão importante quanto suas dimensões sociais e
emocionais. Em contraste, os empregos para os quais eles podem alugar um caminhão
de entrega são dominados por requisitos funcionais. Compreender as dimensões
funcionais, sociais e emocionais de um trabalho a ser executado pode ser bastante
complexo, mas pode ser a chave para uma solução inovadora.
(contínuo)
94
Por exemplo, contratamos escolas para educar os jovens em nossa sociedade e
muitas vezes os criticamos por não fazerem bem o seu trabalho. A pergunta que
normalmente fazemos é: “Por que as escolas não estão tendo um desempenho tão bom
quanto deveriam?” Talvez o principal motivo de estarmos insatisfeitos com o estado do
ensino público de ensino fundamental e médio é que estivemos fazendo a pergunta
errada. Se perguntássemos, “Por que os alunos não estão aprendendo?” podemos
descobrir coisas que outros ainda não percebem. Um dos principais motivos pelos quais
tantos alunos definham desmotivados na escola ou nem vêm para a aula é que a
educação não é o trabalho que eles estão tentando fazer. Eles desejam principalmente
se sentir bem-sucedidos e se divertir com os amigos, atendendo a importantes
necessidades sociais e emocionais a cada dia. Não é de admirar que alguns alunos
abandonem a escola para se envolver em gangues ou passear de carro com amigos,
Ao compreender bem as necessidades sociais e emocionais específicas dos
alunos do ensino médio (os trabalhos que esses alunos desejam fazer todos os
dias), a escola MET, uma escola charter em Providence, Rhode Island, elaborou
um currículo baseado em projeto onde os alunos trabalham juntos todos os dias no
vários projetos (contendo elementos do método Montessori que fornece
experiências de aprendizagem interativas “práticas”). Essa abordagem dá aos
alunos a oportunidade de se divertir com os amigos e, ao mesmo tempo, sentir uma
sensação de realização, porque eles podem ver como seus esforços levam um
projeto à conclusão. Eles mal percebem que estão desenvolvendo novas
habilidades à medida que completam suas tarefas nos projetos. Ao atender melhor
às necessidades sociais e emocionais dos alunos, a escola motiva os alunos a
participar e aprender.
95
Observando
De maneira semelhante, Scott Cook fundou a Intuit, fabricante do popular software
financeiro Quicken andQuickBooks, com base em duas observações importantes. O
primeiro foi uma simples observação dentro de sua casa. Ele teve a ideia do Quicken ao
observar sua esposa trabalhando nas finanças e ouvindo-a reclamar de como isso era
frustrante e demorado. “Ela tem uma boa mente para a matemática e é bastante
organizada, então ela cuida das contas para nós”, disse Cook. “Mas ela frequentemente
reclamava que era uma perda de tempo e que a contabilidade era um incômodo. Portanto,
foi essa observação combinada com uma compreensão do que os computadores pessoais
podem fazer bem e não fazer bem que deu início à Intuit. ”
O que, perguntamos a Cook, ele quis dizer com separar o que os computadores
“poderiam fazer bem e não fazer bem”? Sua resposta nos disse algo sobre suas
habilidades de observação e como ele descobriu uma maneira melhor de administrar
suas finanças pessoais. Em 1981, ele começou a observar o que a Apple estava fazendo
com seu computador Lisa. “Eu tenho um amigo meu que trabalhava na Apple para me
mostrar o Apple Lisa antes de seu lançamento”, lembrou. “O Lisa não estava tentando
fazer nenhum software financeiro, mas aquela interface gráfica do usuário [o mouse e os
menus suspensos] era incrível.” Após a reunião, ele dirigiu até o restaurante mais
próximo e sentou-se com um bloco de papel. Ele escreveu os vários insights que obteve
ao observar o conceito da interface gráfica do usuário.
A observação de Cook o convenceu de que não apenas o Lisa poderia executar funções
financeiras repetitivas, mas que seu mouse fácil de usar e menus suspensos permitiriam que
uma pessoa comum usasse um computador. Ele ficou completamente intrigado com o conceito
de fazer os itens em uma tela de computador “funcionarem exatamente como seus equivalentes
no mundo real”. (Por exemplo, um cheque eletrônico Quicken se parece com um cheque em
papel.) Ao construir um programa de software que agia de maneira muito parecida com o que as
pessoas fazem em seu dia a dia, a Intuit conquistou mais de 50% da participação de mercado no
ano após seu lançamento.

96
Como Cook, descobrimos que observar é uma habilidade de descoberta chave para a
maioria dos inovadores que tendem a gerar insights de negócios a partir de um de dois tipos de
observações:
1. Observar pessoas em diferentes circunstâncias que estão tentando fazer um trabalho e
obter uma visão sobre qual trabalho eles realmente
quer terminar.
2. Observar pessoas, processos, empresas ou tecnologias e ver uma
solução que pode ser aplicada (talvez com alguma modificação) em um
contexto diferente.
Mike Collins (fundador e CEO do Big Idea Group) afirma que os inovadores de produto de
sucesso sempre têm suas habilidades de observação ativadas. “A observação não é
apenas um dia 'aha'. Os inovadores estão observando o mundo ao seu redor e fazendo
perguntas o tempo todo. Faz parte de quem eles são. Para outras pessoas, é uma
habilidade inexplorada. ” Collins sabe do que está falando. Como fundador da BIG, uma
empresa que usa o Ídolo americano ( ou Talentosos da Grã-Bretanha)
modelo de negócios para selecionar as melhores ideias de inventores e levá-las ao mercado,
Collins já trabalhou com mais de mil inventores que fazem parte da rede BIG. Descobrimos que
os inovadores de produto ostentam as melhores habilidades de observação entre os
inovadores, seguidos pelos empreendedores start-up e corporativos e, finalmente, pelos
inovadores de processo. Os inovadores pontuam em torno do septuagésimo quinto percentil
para observação, enquanto os não inovadores pontuam em torno do quadragésimo oitavo
percentil. (Veja a figura 4-1.)
Como alguém desenvolve a habilidade de observação se ela ainda não foi explorada? Para
descobrir o que os inovadores fazem, perguntamos a eles: “O que torna alguém um bom
observador? Como alguém pode ficar melhor em observar? ”Descobrimos que os observadores
são mais bem-sucedidos em descobrir as tarefas a serem realizadas e as melhores maneiras de
realizá-las quando: (1) observam ativamente os clientes para ver quais produtos eles contratam
para fazer quais tarefas, ( 2) aprender a procurar surpresas ou anomalias e (3) encontrar
oportunidades de observar em um novo ambiente.

97
Observando
F IGURA 4-1
Comparação de habilidades de observação para diferentes tipos de

Itens de amostra:
1. Obtém novas ideias de negócios observando diretamente como as pessoas interagem com produtos e
serviços.
2. Observa regularmente as atividades de clientes, fornecedores ou outras empresas para obter novas ideias.
90º
80º
70º
60º
50º
40º
30º
Comece Corporativo produtos Processo
Percentil
Não inovadores
Observe ativamente os clientes - e

Procure soluções alternativas
Talvez a maneira mais óbvia de obter insights de negócios por meio da observação seja observar
ativamente as pessoas enquanto elas contratam produtos para realizar trabalhos e, então, ver
quais insights você pode obter sobre o trabalho a ser executado. Por exemplo, Gary Crocker,
fundador da empresa de dispositivos médicos Research Medical Inc. (adquirida pela Baxter
International), teve a ideia de alguns dispositivos de "encanamento" que poderiam ajudar os
cirurgiões a realizar a cirurgia de ponte de safena depois de observá-los fazer o que era
98
cirurgia muito nova na época. Ele notou os cateteres de monitoramento
cardiovascular que eram enfiados no coração para medir a pressão arterial, mas
também notou que não havia boas “ferramentas de encanador” para controlar o fluxo
de sangue. “Não havia cateteres realmente grandes que tirassem todo o sangue do
corpo e o levassem para o oxigenador quando seus pulmões e coração fossem
desligados durante a cirurgia”, disse Crocker. “Não havia um encanamento bem
estruturado . Então pensei que poderia criar um produto assim. É um pequeno nicho
legal. ”
Então, Crocker acabou saindo da Baxter para abrir uma empresa que
criou uma variedade de dispositivos especializados para controlar o fluxo
de sangue durante a cirurgia cardíaca. Um dispositivo, o Visu fl o com
fonte de luz, abordou os desafios de operar em locais com sangramento
em cirurgias cardíacas, soprando um fluxo de ar filtrado e umidificado no
local da sutura para remover o fl uxo de sangue indesejado que
comprometia a visibilidade do cirurgião. O dispositivo também melhorou a
visibilidade ao fornecer uma fonte de luz auxiliar que poderia ser
direcionada para a abertura cirúrgica. Sem esses dispositivos, os
cirurgiões criariam suas próprias maneiras de colocar mais luz em uma
abertura cirúrgica (por exemplo, peça a uma enfermeira para iluminar uma
abertura separada luz na abertura) ou suas próprias técnicas para remover
o fluxo sanguíneo indesejado (por exemplo, tentar diferentes dispositivos
de sucção para remover o sangue).
O termo Gambiarra originado no mundo da TI, onde os programadores tinham que
"contornar" um problema específico no sistema. O conceito se aplica igualmente bem a
outros domínios. Uma solução alternativa é uma solução incompleta ou parcial para uma
tarefa específica a ser executada. Ao notar uma solução alternativa, preste atenção, pois
isso pode fornecer pistas sobre como criar um produto, serviço ou negócio totalmente
novo para fazer o trabalho.

99
Observando
Por exemplo, OpenTable.com é uma solução mais abrangente para as soluções
alternativas que normalmente usamos ao tentar ter uma ótima experiência de jantar (o trabalho
a ser feito). Os elementos-chave incluem encontrar um restaurante que ofereça a qualidade de
comida e ambiente desejados, reservar uma mesa em um horário conveniente, sem esperar, e
obter um preço razoável pela refeição. Encontrar o restaurante certo geralmente envolve pedir
referências ou ler críticas sobre restaurantes. Depois de encontrar o restaurante certo, você
liga para fazer uma reserva. Se o restaurante não aceita reservas ou não tem reserva
disponível, você inicia o processo novamente. Você pode até simplesmente ir ao restaurante
mais cedo - ou possivelmente enviar alguém para esperar na fila por você - para garantir que
você consiga uma mesa ou para minimizar o tempo de espera. Se você é sensível ao preço,
Você pode procurar cupons online ou no jornal para conseguir um preço melhor por sua
experiência gastronômica. Todas essas atividades levam tempo e ainda não garantem uma
ótima experiência gastronômica.
Chuck Templeton, fundador da OpenTable.com, testemunhou essas soluções alternativas
em primeira mão em 1998, quando sua esposa passou 3,5 horas tentando - sem sorte -
conseguir reservas em um restaurante desejável quando seus sogros os visitavam em Chicago.
Então, a Templeton lançou um aplicativo online que é essencialmente o seu próprio serviço de
concierge de restaurante: ele permite que os clientes encontrem de forma rápida e fácil um
restaurante de que possam gostar (fornecendo comentários perspicazes e classificações de
clientes), façam uma reserva em um momento conveniente (permitindo que os clientes consulte
a disponibilidade de mesas e faça a sua própria reserva), e ainda tenha acesso a refeições com
desconto (dando pontos para descontos em refeição). Os restaurantes pagam ao OpenTable $
199 por mês pelo serviço de reserva (essencialmente para alugar um terminal de computador e
conexão à Internet) e uma taxa de $ 1 para cada cliente que chega em seu restaurante através
do sistema. Ao fazer um trabalho melhor para ajudar os clientes a terem uma ótima experiência
gastronômica, o OpenTable agora domina o processo de reserva de restaurantes na maioria das
grandes cidades dos EUA e em muitos outros países (com mais de onze mil restaurantes em
seu sistema em todo o mundo).

100
Enquanto observar as pessoas tentando fazer um trabalho para obter insights para
novas ofertas de produtos ou serviços pareça simples, a maioria dos gerentes de empresas
gasta pouco tempo nessa abordagem simples e de bom senso. Mas quando as empresas
descobrem as necessidades ocultas do cliente por meio da observação (seja observação
casual, imersão ao vivo ou observação por vídeo), elas obtêm insights que podem ser
extremamente valiosos. Kelley da IDEO relata que, ao projetar uma nova escova de dentes
infantil para Oral-B, a IDEO foi ao campo para observar as crianças escovando os dentes.
O que percebeu foi que as escovas de dentes infantis eram apenas versões menores das
escovas de dentes para adultos, o que provou ser um desafio para que segurassem e
manobrassem porque não tinham a destreza de seus pais. Isso levou a um design
inovador: grande, gordo, escovas de dente fofas, muito mais fáceis de segurar e usar pelas
crianças. O resultado? A Oral-B teve as escovas de dente infantis mais vendidas do mundo
pelos próximos 18 meses.
Dez perguntas a serem feitas ao

observar os clientes
Aqui estão dez perguntas que você deve fazer enquanto observa os clientes para
entender melhor o trabalho que eles desejam e como você pode oferecer um
produto ou serviço que os ajudará a fazer melhor.
1. Como os clientes ficam cientes da necessidade de seu produto ou serviço?
Existe uma maneira de tornar mais fácil ou mais conveniente para eles
encontrarem sua oferta?
2. Para que os clientes realmente usam seu produto ou serviço? o que trabalho o
cliente está contratando seu produto ou serviço para fazer?
3. O que o cliente considera, em última análise, como as características mais
importantes ao selecionar um produto final ou

101
Observando
serviço? (Se o cliente tiver cem pontos para alocar em todos os recursos que
considera importantes, como ele os alocaria?)
4. Como os consumidores pedem e compram seu produto? Existe uma maneira
de tornar isso mais fácil, mais conveniente ou mais barato?
5. Como você entrega seu produto ou serviço? Você pode fazer isso mais rápido, mais
barato, de uma forma completamente diferente?
6. Como os clientes pagam pelo seu produto ou serviço? Existe uma maneira de
tornar isso mais fácil ou mais conveniente?
7. Quais são as frustrações de seus clientes ao tentar usar seu produto? Eles
usam seu produto de maneiras que você não esperava?
8. Com o que os consumidores precisam de ajuda ao usar o produto?
9. Os clientes fazem coisas que prejudicam a longevidade ou confiabilidade do seu
produto ou serviço?
10. Como os clientes consertam, fazem manutenção ou descartam seu produto?
Existem oportunidades para tornar isso mais fácil ou mais conveniente (ou
ensinar o cliente como usar o produto de forma que exija menos manutenção
ou faça sua própria manutenção)?
Procure por surpresas
Na Intuit, Cook pede a seus engenheiros de marketing e software que observem os clientes
em suas casas enquanto carregam e tentam usar o software Quicken e QuickBooks.
Enquanto observam os clientes usarem o produto, ele lhes pede "para saborear as surpresas"
- as coisas que parecem incomuns ou os momentos em que as pessoas não se comportam
como são
102
suposto. Por exemplo, Cook diz a eles: “Quando você vê algo inesperado, precisa se
perguntar: 'Por que você fez isso? Bem, isso não faz sentido. Eu nunca esperei isso '”. Os
clientes muitas vezes precisam encontrar soluções alternativas - o que significa que podem
usar o produto de maneiras não intencionais - e essas soluções alternativas surpreendentes
geralmente fornecem pistas sobre por que o produto ou serviço atual é uma solução
incompleta. Cook afirma que você tem que estar conscientemente procurando por surpresas - o
inesperado - porque eles normalmente se perdem à medida que nossa mente molda o que
vemos para se adequar às nossas crenças preexistentes. Para combater essa tendência, Cook
diz que “na Intuit ensinamos nosso pessoal a fazer essas duas perguntas ao observar: O que é
surpreendente? O que é diferente do que você esperava? É aí que começa o verdadeiro
aprendizado e inovação. ”
O valor das anomalias na inovação científica e

comercial
Muitos anos atrás, Thomas Kuhn, em seu livro marcante sobre a história da ciência,
A Estrutura das Revoluções Científicas, essencialmente argumentou que
avanços científicos acontecem - e novas e melhores teorias surgem - quando um
pesquisador observa o mundo bem o suficiente para identificar e explicar uma
anomalia. uma A descoberta de uma anomalia - uma surpresa - dá aos cientistas a
oportunidade de revisitar uma teoria específica na tentativa de entendê-la melhor.
Isso geralmente leva a uma modificação ou melhoria da teoria ao compreender e
explicar a anomalia. Por exemplo, em pesquisas sobre os impactos da inovação
tecnológica no destino das empresas, os primeiros estudos concluíram que as
empresas estabelecidas, em média, se saem bem quando enfrentam a inovação
incremental, mas tropeçam quando confrontadas com mudanças radicais. Mas
havia anomalias neste geral

103
Observando
conclusão. Algumas empresas estabelecidas implementaram com sucesso mudanças radicais
de tecnologia.
Para dar conta dessas surpresas, Michael Tushman e Philip Anderson (1986)
ofereceram uma nova e única categorização: mudanças tecnológicas que aumentam
a competência versus as que destroem a competência. b Isso resolveu muitas
anomalias, mas os pesquisadores subsequentes continuaram a descobrir outras que
o esquema Tushman-Anderson não conseguia explicar. As categorias de Rebecca
Henderson e Kim Clark (1990) de inovações modulares vs. arquitetônicas; As
categorias de Clayton Christensen (1997) de tecnologias de sustentação versus
disruptivas; e o enquadramento de ameaça versus oportunidade de Clark Gilbert
(2005), cada um deles, trouxe à tona e resolveu anomalias que os trabalhos
anteriores dos estudiosos não podiam explicar. Compreender e explicar as anomalias
gerou percepções originais para os pesquisadores.
O resultado final de Kuhn: pesquisadores científicos que buscam revelar e
resolver anomalias tendem a avançar em seus campos de forma mais produtiva do
que aqueles que procuram evitá-las. Assim, observar anomalias em
empreendimentos científicos é tão valioso quanto observar surpresas em
empreendimentos comerciais. Identificar surpresas ou anomalias - o que não é o que
você esperava - pode ser a chave para abrir a porta para sua inovação.
uma. Thomas S. Kuhn, A Estrutura das Revoluções Científicas ( Chicago: University of Chicago Press,
1962).
b. Michael L. Tushman e Philip Anderson, "Descontinuidades Tecnológicas e Ambientes Organizacionais", Administrative
Science Quarterly, 31, (1986): 439–465.
Rebecca Henderson e Kim Clark, “Architectural Innovation,” Administrative Science Quarterly, vol. 35,
não. 1 (1990): 9–30. Clayton Christensen, O dilema do inovador ( Boston: Harvard Business School Press,
1997).
Clark Gilbert “Unbundling the structure of inertia. Recurso versus rigidez de rotina, ” Academy of
Management Journal, vol. 48, nº 5 (2005): 741–763.

104
Perceber as chamadas despercebidas para uma visão periférica,

onde os inovadores habitualmente surgem novas ideias ao perceber
coisas no limite da experiência (ou como um funcionário da IDEO
explicou, “procure pessoas nos extremos”). Por exemplo, Corey Wride
fundou a MediaMouth Inc. - uma empresa que fornece software que
ajuda você a aprender a falar um novo idioma assistindo a filmes - depois
de fazer o que lhe pareceu uma observação surpreendente durante uma
longa viagem ao Brasil. Wride estava conduzindo sessões de
treinamento para preparar os brasileiros para os exames de admissão à
pós-graduação nos EUA, como o GMAT. Durante essas viagens, ele
encontrou um grande número de brasileiros que estavam ansiosos para
praticar seu inglês com ele para se preparar para o teste TOEFL.
Quando ele encontrava pessoas que eram particularmente boas falantes
de inglês, ele costumava perguntar como elas aprenderam o idioma.
Certa noite, ele conheceu Julia Trentini, uma jovem de vinte e poucos anos que falava
inglês melhor do que qualquer outra pessoa que ele havia conhecido. Ele perguntou a ela
como ela havia aprendido inglês sowell. Para sua surpresa, ele soube que ela não havia
frequentado nenhuma escola de inglês. Em vez disso, ela aprendeu assistindo a programas
de televisão e filmes americanos, e então praticou imitando as frases e pronúncia dos atores.
Ela assistia programas como Amigos só por diversão e depois ficou surpresa ao descobrir que
conseguia entender e conversar com um grupo de americanos que conheceu nas ruas de São
Paulo. Ela não tinha estudado inglês formalmente. Sua habilidade recém-descoberta foi um
feliz acidente motivado por entretenimento. Wride observou mais tarde que, como Trentini,
outros brasileiros com os melhores conhecimentos de inglês também passavam um tempo
significativo assistindo e imitando filmes americanos. (Ele aprendeu que a maioria dos
brasileiros prefere assistir filmes americanos em inglês, mesmo quando há faixas de áudio em
português. Eles preferem o

105
Observando
autenticidade das vozes reais dos atores.) Isso levou a outra questão: por que mais
brasileiros não aprendem inglês assistindo a filmes? A resposta foi que os atores falavam
rápido demais, ou usavam idiomas ou palavras que os brasileiros não conheciam ou
entendiam.
Então Wride, uma engenheira de software com formação, desenvolveu um
programa engenhoso que permitiria a uma falante de português assistir a praticamente
qualquer filme em inglês em seu computador e depois fazer quatro coisas: (1) diminuir a
velocidade da fala de quem fala; (2) selecionar palavras e ouvi-las pronunciadas ou
definidas, (3) identificar expressões idiomáticas e seus significados em sua língua nativa
e (4) inserir sua própria pronúncia na boca do ator para que ela possa ouvir se ela soa
igual ao ator (daí o nome do site, MovieMouth.com). A visão de Wride para seu negócio
surgiu ao observar que os brasileiros que deveriam ser os melhores falantes de inglês
(aqueles que frequentavam os melhores programas de treinamento de inglês) não eram
os melhores falantes.
De que outra forma você pode procurar surpresas? Leon Segal (um psicólogo
de inovação e ex-funcionário da IDEO) corretamente observou que “a inovação
começa com um olho”, mas certamente não precisa terminar aí. É fundamental
lembrar que as observações freqüentemente envolvem mais do que os olhos. A
pesquisa de aprendizagem enfatiza repetidamente o poder da experiência
multissensorial quando se trata de ver algo novo e dar sentido à experiência. Quanto
mais sentidos nos envolvemos ao experimentar o mundo, mais vemos e lembramos.
Como resultado, procurar surpresas pode ser ouvir, saborear, tocar e cheirar algo
surpreendente também. Você pode nunca ter ouvido falar de Trimpin, mas ele é um
talentoso inovador musical que passou a vida fazendo a pergunta, “Como podemos
nos afastar da orquestra tradicional?” Ele mantém os ouvidos bem abertos em uma
busca constante por novos sons. Ele diz que “assim que vejo algo, eu ouço”. 3 Trimpin
vê os sons de faíscas de cabos de trole, tímpanos causados por terremotos e
outros fenômenos auditivos surpreendentes para criar inovações premiadas no

106
mundo da música. Outros inovadores também envolvem uma ampla gama de sentidos para
descobrir novas ideias de negócios. Por exemplo, Howard Schultz começou a fundar a
Starbucks quando foi confrontado pela primeira vez com o cheiro inebriante dos cafés
expresso italianos, e Joe Morton, cofundador da XANGO, teve a ideia inicial de uma nova
bebida saudável, em parte provando o mangostão pela primeira vez tempo na Malásia (mais
sobre isso no capítulo 5). Em suma, lembre-se de envolver todos os seus sentidos ao
pesquisar o mundo em busca de surpresas.
Mudar o ambiente
Pense na primeira vez que você fez uma viagem para um novo país. Ou reflita sobre os
primeiros dias em que começou a trabalhar para uma nova empresa. Você se lembra de
ter notado o que foi diferente do que você viu ou experimentou antes? Ao entrar em um
novo ambiente, é muito mais provável que observemos cuidadosamente o que está
acontecendo ao nosso redor, porque automaticamente buscamos entender o que é novo
e diferente. Pessoas que se colocam em novos ambientes e depois observam
intensamente o que está acontecendo, descobrem novas ideias.
Por exemplo, o fundador da Starbucks, Schultz, envolveu seus órgãos sensoriais -
olhos, ouvidos, nariz e boca - quando teve a ideia de suas cafeterias. Caminhando para
uma feira em Milão, Itália, Schultz observou aleatoriamente o que aconteceu em vários
italianos barras de café expresso. Ele percebeu que os clientes eram assíduos e que o
café expresso “oferecia conforto, comunidade e um senso de família extensa”. Conforme
Schultz continuava visitando os cafés expresso italianos, ele teve uma revelação. “Isso é
tão poderoso! Eu pensei. O que tínhamos que fazer era desvendar o romance e o
mistério do café, em primeira mão, nos cafés. Foi como uma epifania. Parecia tão óbvio ”,
lembrou Schultz. “Se pudéssemos recriar na América a autêntica cultura italiana dos
cafés, isso poderia ressoar em outros americanos da mesma forma que fez comigo.” 4
107
Observando
Schultz ficou em Milão por cerca de uma semana, visitando bares de café expresso
apenas para observar. Ele então visitou Verona onde, perdendo-se nas ruas da cidade,
provou o café com leite pela primeira vez (observou um cliente pedir um café com leite e,
nunca tendo ouvido falar da bebida, imitou o cliente para ver o que era) . “De todos os
especialistas em café que conheci, nenhum jamais mencionou essa bebida. Ninguém na
América sabe sobre isso, Eu pensei. Eu tenho que levar de volta comigo, ”Ele lembra.
Quantos executivos estão dispostos, por capricho, a apenas passar uma
semana se perdendo todos os dias em uma jornada exploratória para observar
algo de interesse e ver aonde a jornada os leva? Sem a disposição de observar
ativamente em um novo ambiente, Schultz nunca teria tido as ideias que levaram
à experiência inovadora de varejo de café da Starbucks.
Não surpreendentemente, nossa pesquisa descobriu que os inovadores eram mais
propensos a visitar novos ambientes, incluindo viajar para novos países, visitar empresas
diferentes, participar de conferências incomuns ou apenas visitar museus ou outros lugares
interessantes. AG La fl ey, por exemplo, contou-nos o que aprendeu com sua atribuição
regional na Ásia muito antes de se tornar CEO da P&G:
Sempre que viajava para a China, ia às lojas para ver as pessoas que
compravam nossos produtos. Depois fui para as casas. Eu sempre ia à noite
porque a mulher quase sempre trabalha fora de casa. Minha rotina era lojas,
casas e depois o escritório. Isso me deu um instantâneo atual do que estava
acontecendo. Claro, você não pode generalizar a partir de uma única
experiência qualitativa, mas ao longo de cinco anos fazendo isso regularmente,
essas experiências se somam, combinadas com a leitura de tudo o que você
tem acesso, bem como os dados “mais difíceis”. Você desenvolve uma
sensação. Você se torna mais antropólogo porque não consegue entender a
língua. Seu poder é a observação, suas habilidades de escuta;

108
sua capacidade de ler pistas não-verbais fica muito melhor. Sua capacidade
de observar aumenta. Existem tantas coisas sutis para ler, entender e reagir
em um país estrangeiro.
Depois de retornar à sede da P&G nos Estados Unidos, ele percebeu como era fácil
“ficar com preguiça porque todos falam inglês - você sabe o que eles vão dizer e fazer
a seguir”.
Os inovadores não precisam ir a países estrangeiros para uma experiência de imersão
em um novo ambiente. Há muito a ser aprendido explorando exposições, museus,
zoológicos, aquários e a natureza. Na Daimler, Dieter Gürtler, um dos principais
engenheiros da empresa, dirigiu uma equipe que se concentrou na construção de um novo
carro-conceito aerodinâmico. Para gerar novas ideias, ele levou os membros da equipe a
um museu local de história natural para observar peixes por um dia. Eles estavam em
busca de ideias que pudessem quebrar as suposições da indústria automobilística sobre
aerodinâmica e encontraram uma solução surpreendente no peixe-caixa. Por meio da
observação direta dos peixes, bem como de conversas com os especialistas em peixes,
sua equipe trabalhou na imitação do tamanho e da estrutura do esqueleto do boxfish. No
final das contas, eles produziram um carro-conceito que proporcionou reduções
inesperadas de peso, bem como reduções significativas na resistência do ar. Como disse
Gürtler: “Ao olhar para a natureza, você tem ideias nas quais nunca poderia ter pensado
sozinho”. 5
Claro, nem sempre é possível se colocar em um novo ambiente. Felizmente, uma
fonte rica para novas ideias frequentemente reside bem ao nosso redor, no mundo
familiar de pessoas e lugares que pensamos que conhecemos bem. O problema é que às
vezes perdemos a ideia nova e óbvia nos lugares mais óbvios, porque consideramos as
coisas como certas e, como resultado, perdemos oportunidades de inovação. Como livro
e New York Times o escritor Peter Leschak lamentou: “Todos nós somos observadores -
da televisão, dos relógios de ponto, do tráfego na estrada - mas poucos são
observadores. Todo mundo está olhando,

109
Observando
muitos não estão vendo. ” 6 Atuar no piloto automático na vida cotidiana automaticamente esgota
a capacidade criativa do cérebro.
A observação tem o poder de transformar empresas e setores. Como Cook nos disse: “A
observação básica é a grande virada de jogo em nossa empresa”. A observação eficaz requer
colocar-se em novos ambientes. Envolve observar os clientes para ver quais produtos e
serviços eles contratam para ajudá-los a realizar seu trabalho. Envolve a busca de soluções
alternativas - soluções parciais ou incompletas - que os clientes usam para fazer essas tarefas.
E envolve a procura de surpresas ou anomalias que possam fornecer percepções
surpreendentes. Conforme os observadores identificam soluções alternativas e anomalias e se
aprofundam para entendê-las, eles aumentam suas chances de descobrir uma solução
inovadora para os problemas que observam. Nós o encorajamos a desenvolver e aprimorar
suas habilidades de observação e, assim fazendo, descobrir como elas podem ser uma virada
de jogo para você e sua empresa.
Dicas para desenvolver habilidades de observação
Dica nº 1: observe os clientes
Aprimore e aprimore suas habilidades de observação agendando excursões
regulares de observação para observar cuidadosamente como certos clientes
experimentam seu produto ou serviço. (Isso pode ser feito em incrementos de trinta
minutos). Observe pessoas reais em situações da vida real. Tente entender o que eles
gostam e odeiam. Procure coisas que tornem a vida mais fácil ou mais difícil para eles.
Que trabalho eles estão tentando realizar? Quais necessidades funcionais, sociais ou
emocionais seu produto ou serviço não atende? O que é surpreendente em seu
comportamento e diferente do esperado? Faça as dez perguntas que sugerimos no
início do capítulo. Em suma, torne-se um antropólogo e observe intensamente um
cliente ou potencial cliente para vivenciar todo o ciclo de vida de um produto ou serviço.
110
Dica 2: observe as empresas
Escolha uma empresa para observar e seguir. Talvez seja uma empresa que você
admira, como Apple, Google ou Virgin. Pode ser uma start-up com um modelo de negócios
inovador ou tecnologia disruptiva. Ou pode ser um concorrente inovador e particularmente
difícil. Trate a empresa como se fosse um caso de escola de negócios. Descubra tudo o
que puder sobre o que a empresa faz e como o faz. Se possível, descubra uma maneira
de agendar uma visita à empresa e examinar em primeira mão sua estratégia, operações e
produtos para procurar oportunidades de polinização cruzada. Ao aprender coisas novas
sobre ele, pergunte: “Há alguma ideia que poderia ser transferida, com alguma adaptação,
para nossa empresa ou setor? Como essa estratégia, tática ou atividade é relevante para
meu trabalho, minha empresa, minha vida? Existem ideias aqui para um novo quem o quê, ou
quão na minha indústria? ”
Dica nº 3: observe o que quer que você goste
Reserve dez minutos todos os dias para simplesmente observar algo intensamente.
Faça anotações cuidadosas sobre suas observações. Em seguida, tente descobrir como o
que você está vendo pode levar a uma nova estratégia, produto, serviço ou processo de
produção. Quando você estiver fora de casa e observando o mundo, anote suas principais
observações e pensamentos em um bloco de notas e revise-as mais tarde, depois de algum
tempo. Mantenha uma pequena câmera (fixa ou vídeo) com você para tirar fotos de coisas
interessantes. A câmera pode lembrá-lo de observar e observar o que está acontecendo ao
seu redor. (Bezos da Amazon confiou que costuma tirar fotos de "inovações realmente
ruins" para obter ideias de coisas que poderiam ser feitas melhor.)
Dica nº 4: observe com todos os seus sentidos
Ao observar clientes, empresas ou o que quer que seja, envolva ativamente mais de
um sentido (ver, cheirar, ouvir, tocar, saborear). Uma maneira estruturada de fazer isso é
por meio do Diálogo no Escuro (uma prática desenvolvida por Andreas Heinecke) e do
Diálogo em Silêncio
111
Observando
(prática desenvolvida por Heinecke e sua esposa Orna Cohen). Nesses passeios com
guias com deficiência auditiva ou visual, os visitantes experimentam ambientes escuros
ou silenciosos (desde exposições permanentes a restaurantes localizados em todo o
mundo) e entram em um mundo completamente diferente de escuridão ou silêncio. Uma
abordagem menos estruturada para envolver seus sentidos é, de maneira simples e
intencional, tornar-se consciente de sua ampla gama de sentidos. Por exemplo, preste
atenção ao que você cheira na próxima vez que for visitar os clientes (como Schultz fez
na Itália) ou jante em câmera lenta, saboreando lentamente cada mordida e se
concentrando apenas no sabor, textura e cheiro do Comida. Ou observe a sensação
real de um produto ao tocá-lo (ao usá-lo ou ao tentar entender como funciona).
Conforme você aprende a observar, preste muita atenção a qualquer percepção criativa
que a experiência possa desencadear. Certifique-se de registrar observações (visões,
cheiros, sons, toques e gostos) em seu diário de ideias e explore aonde os insights
podem levá-lo.
5
Networking
“O que uma pessoa faz por conta própria, sem ser estimulada
pelos pensamentos e experiências dos outros, é mesmo no melhor
dos casos bastante insignificante e monótono.”
- Albert Einstein
T ingira asFORA
PENSANDO ideias
DO em sua
caixa área de conhecimento
frequentemente com
requer link-
aqueles de outros que jogam em caixas diferentes, que estão fora de sua esfera. Os inovadores
ganham uma perspectiva radicalmente diferente quando dedicam tempo e energia para
encontrar e testar ideias por meio de uma rede de diversos indivíduos. Ao contrário dos
executivos típicos voltados para a entrega, que se conectam para acessar recursos, vender a si
próprios ou às suas empresas ou impulsionar suas carreiras, os inovadores se esforçam para
encontrar pessoas com experiências e perspectivas diferentes para ampliar seus próprios
conhecimentos.
113
114
Considere o que aconteceu quando Michael Lazaridis, fundador de uma pequena
empresa de tecnologia chamada Research InMotion (RIM), participou de uma feira de
negócios em 1987 em busca de novas idéias. Na época, a empresa incipiente de Lazaridis
tinha um projeto: um contrato com a General Motors para fornecer tecnologia que permitiria
que grandes painéis de LED nas linhas de montagem da GM rolassem mensagens e
atualizações para os trabalhadores. Lazaridis sabia que sua empresa incipiente precisava de
mais do que apenas um contrato e um tipo de tecnologia, então ele começou a ver que novas
ideias poderia descobrir.
Durante a feira, um palestrante de uma empresa chamada DoCoMo descreveu um
sistema de dados sem fio que ela havia projetado para a Coca-Cola. A tecnologia
permitiu que as máquinas de venda automática sinalizassem sem fio quando
precisavam de reabastecimento. (Isso foi no início da vida dos computadores pessoais
e antes das pessoas terem telefones celulares, então enviar dados sem fio para uma
máquina era tecnologia de ponta.) “Foi quando me dei conta. . . Lembrei-me do que
meu professor havia dito no colégio ”, lembra Lazaridis.“ 'Não se envolva muito com os
computadores, porque será a pessoa que unirá a tecnologia sem fio aos computadores
que fará uma grande diferença.' ”
Nesse momento, Lazardis pensou em criar um pager interativo, um produto que
permite às pessoas enviarem dados e informações sem fio umas às outras. Assim, a
RIM vendeu os direitos do produto de sinalização LED para a Corman Technologies e
concentrou toda a sua atenção nas tecnologias sem fio necessárias para criar pagers
interativos - o precursor do smartphone BlackBerry da RIM. “Percebi que era isso que
eu queria fazer”, disse Lazardis nós, “e desde então, é tudo o que temos feito.
Francamente, nunca olhamos para trás. ”
A experiência de Lazaridis ilustra o valor de conversar e interagir com diversas pessoas
que podem fornecer um conhecimento único e uma nova perspectiva. E se Lazaridis nunca
tivesse comparecido à feira e ouvido o palestrante? Ou o que aconteceria se ele não tivesse
falado com seu professor, que lhe disse para procurar maneiras de colocar a tecnologia sem
fio
115
Networking
e computadores juntos? Pessoas que pensam fora da caixa geralmente falam com pessoas que
jogam em uma caixa diferente para obter novas ideias. Lazardis continua a usar a rede de ideias
para projetar versões futuras do BlackBerry, conversando com todos os tipos de pessoas para
entender as tendências de tecnologia e obter novas ideias.
O que os Networkers de ideias fazem
Alguns de vocês podem estar pensando: “Sou um bom networker. Mas não sou particularmente
inovador. ” Isso até pode ser verdade. Mas provavelmente é porque você é como a maioria dos
executivos de sucesso que chamamos de networkers de recursos, em vez de networkers de
ideias. A maioria dos executivos faz networking para se vender, vender suas empresas ou
construir relacionamentos com pessoas que possuem os recursos desejados. Em contraste, os
inovadores são menos propensos a trabalhar em rede para obter recursos ou progressão na
carreira; em vez disso, eles exploram ativamente novas ideias e percepções conversando com
pessoas que têm ideias e perspectivas diversas. (Veja a figura 5-1.) Nossa pesquisa sobre
inovadores revelou que empreendedores start-ups e empreendedores corporativos são
F IGURA 5-1
Diferenças de rede entre executivos orientados para descoberta

e entrega
Executivos orientados para a descoberta Executivos voltados para entrega
• Por que eles trabalham em rede: ideias • Por que eles trabalham em rede: Recursos
- Aprenda coisas novas e surpreendentes - Recursos de acesso

- Ganhe novas perspectivas - Venda a si ou à sua empresa
- Idéias de teste "em processo" - Carreiras futuras
• A quem se dirigem: • A quem se dirigem:
- Pessoas que não são como eles - Pessoas que são como eles
- Especialistas e não especialistas com - Pessoas com recursos substanciais, poder,
origens e perspectivas muito diferentes posição, influência, etc.
116
ligeiramente melhor em rede de ideias do que os inventores de produtos, e um pouco melhor
do que inventores e não inovadores de processos. Se você deseja lançar um novo
empreendimento inovador, o networking é uma habilidade crítica, não apenas para gerar
novas ideias, mas também para mobilizar recursos para o lançamento de novos
empreendimentos. No geral, os inovadores pontuam em torno do percentil setenta e sete,
enquanto os não inovadores pontuam em torno do percentil 47. (Veja a figura 5-2.)
O princípio básico da rede de ideias - em oposição à rede de recursos - é
construir uma ponte para uma área diferente do conhecimento, interagindo com
alguém com quem você, ou pessoas em suas redes sociais primárias, normalmente
não interagem. Pierre Omidyar do EBay nos disse que busca insights em direções
inesperadas e de pessoas que não são especialistas (assim como especialistas).
“Eu valorizo ideias de lugares incomuns”, disse ele. “O clichê seria, em vez de
falar com o CEO, eu gostaria de falar com alguém na sala de correspondência, algo
assim. Eu realmente procuro
F IGURA 5-2
Comparação de habilidades de rede de ideias para diferentes tipos de inovadores

e não inovadores
90º
80º
70º
60º
50º
40º
30º
empreendedores empreendedores inovadores inovadores
Percentil
117
Networking
pessoas com origens diversas, maneiras diversas de pensar sobre as coisas; o que tento
fazer é apenas ser exposto a alguns estilos diferentes de pensamento. E eu recebo
informações dessas diferentes direções apenas de uma forma muito aberta, não de uma
forma direcionada. ”
Para tanto, Omidyar e outros como ele fazem um esforço consciente para
conhecer pessoas com diferentes formações educacionais; que vêm de diferentes
países, indústrias e funções comerciais; e que são de diferentes idades, origens
étnicas e assim por diante. Por exemplo, Marc Benioff (Salesforce.com) nos contou
sobre uma conversa interessante que teve com o Oráculo do Estado do Tibete, o
médium oficial que, Benioff disse, “foi nomeado pelo Dalai Lama e é basicamente
responsável pela inovação para os tibetanos governo. ”Poucos associados de Benioff
na indústria de software tiveram a oportunidade de obter uma perspectiva diferente
do Oráculo Estatal do Tibete. Os inovadores parecem entender intuitivamente que as
novas ideias costumam ser acionadas por meio de conversas com pessoas que
vivem em uma rede diferente de contatos.
O sociólogo Ron Burt, da Universidade de Chicago, se referiu a esse tipo de rede
como a ponte de um “buraco estrutural” ou “lacuna” entre diferentes redes sociais. Burt
estudou 673 gerentes em uma grande empresa de eletrônicos dos Estados Unidos e
descobriu que os gerentes que tinham redes de contatos mais amplas - contatos que não
estavam conectados a outros gerentes na organização - eram avaliados consistentemente
como geradores de ideias mais valorizadas. 1 “Pessoas com conexões em buracos
estruturais [lacunas nas redes sociais] têm acesso antecipado a informações e
interpretações diversas, muitas vezes contraditórias, o que lhes dá uma vantagem
competitiva para ver e desenvolver boas ideias”, escreve Burt. “As pessoas conectadas a
grupos além dos seus podem esperar encontrar-se entregando ideias valiosas, parecendo
dotadas de criatividade. Isso não é criatividade nascida de gênio; é a criatividade como
negócio de importação e exportação. Uma ideia mundana em um grupo pode ser um
insight valioso em outro. ” Burt também descobriu que essas "ideias altamente valiosas"
pagam grandes dividendos: gerentes

118
com redes amplas recebia avaliações de desempenho mais positivas, tinha salários
significativamente mais altos e recebia promoções mais frequentes.
Para ilustrar como construir pontes em diferentes redes sociais pode gerar novas
ideias inovadoras, considere como Joe Morton, um empresário da indústria de saúde e
nutrição, teve uma ideia de um bilhão de dólares durante uma viagem à Malásia. (Veja a
figura 5-3.)
A figura mostra as conexões diretas de Morton com várias pessoas dentro da
indústria de saúde e nutrição (representadas por conexões diretas com círculos).
Morton também passou quase um ano morando na Malásia, onde aprendeu sobre
produtos de saúde e nutrição que os malaios usam com gente como Mahathir.
(Mahathir representa muitas pessoas com quem Morton falou.) “Vários malaios me
contaram sobre essas duas frutas locais - durian, o rei das frutas, que
supostamente aquecia o corpo, e o mangostão, a rainha das frutas, que resfriava o
corpo para baixo e equilibrou-o ”, disse-nos Morton. "Eu pensei que durian cheirava
horrivelmente, embora
F IGURA 5-3
Preenchendo lacunas nas redes sociais para obter novas ideias
Rede de David em
o médico
De Mahathir indústria
rede em
Malásia
David
Mahathir
Inovativa
empreendedor
Joe Diferente
Diferente
Morton indústria
país
Rede de Joe em saúde e nutrição

119
Networking
Os asiáticos do sudeste adoram. Mas o mangostão estava delicioso. Moradores locais disseram
que a casca oferece vários benefícios à saúde, incluindo a capacidade de aumentar a energia,
reduzir inflamações e acalmar dores de estômago. ”
Embora Morton tivesse experiência significativa na indústria de saúde e nutrição,
ele não conhecia nenhum produto no campo que usasse durião ou mangostão.
Então, ele contatou seu irmão David, que estava obtendo seu PhD na faculdade de
medicina da Universidade de Utah, para ver se alguma pesquisa científica havia
examinado os benefícios à saúde associados ao durião ou ao mangostão. David
pesquisou estudos da indústria médica sobre os benefícios das frutas para a saúde.
Por meio de David, Morton aprendeu que, embora houvesse estudos nominais
sobre o durião, havia numerosos estudos que indicavam benefícios positivos para a
saúde associados às xantonas, compostos polifenólicos encontrados em abundância
no mangostão. Esses benefícios incluíam propriedades antiinflamatórias, como
Mahathir e outros malaios sugeriram. Morton então usou essas informações e sua
rede de contatos na indústria de saúde e nutrição (incluindo os cofundadores Aaron
Garrity e outro irmão, Gordon Morton) para fundar a XANGO (pronuncia-se “ Zango ”)
em 2002, empresa que comercializava suco de XANGO (mangostão). Com um novo
produto exclusivo e uma abordagem inovadora de marketing de rede, a XANGO levou
apenas seis anos para se tornar uma empresa de US $ 1 bilhão.
Morton nunca teria tido a ideia do suco de mangostão se não tivesse falado
com Mahathir e outros moradores da Malásia. Morton preencheu a lacuna entre
duas redes: sua rede de contatos de saúde e nutrição nos Estados Unidos e uma
rede de moradores da Malásia que tinham conhecimento sobre ervas e frutas
homeopáticas usadas lá. O resultado: uma nova ideia de produto de muito
sucesso.
Como Morton, muitos inovadores afirmam que ao visitar, ou de preferência morar, em um
país estrangeiro, eles geraram uma nova ideia conversando

120
para um local. Quando estamos em um ambiente (outro país, empresa, indústria, grupo
étnico e assim por diante) muito diferente do nosso, temos mais probabilidade de
interagir com pessoas que estão em redes sociais diferentes. Estar em um novo
ambiente nos permite fazer perguntas idiotas sobre como e por que as coisas
funcionam.
Esse tipo de rede geralmente produz acaso. Em cerca de metade dos

casos que estudamos em que novas ideias surgiram por meio de redes, o
empresário sortudo basicamente encontrou a ideia. Vimos isso acontecer com
Chris Johnson, cofundador da Terra Nova Biosystems, uma empresa que usa
um tipo de bactéria para comer contaminantes no solo , permitindo assim que
as empresas limpem o solo de maneira ecologicamente correta. Enquanto
participava de um 4 de julho º churrasco do bairro, Johnson conheceu alguém
que lhe contou sobre uma solução microbiana para os problemas de poluição.
Ele contatou o microbiologista que havia desenvolvido a solução microbiana e
aprendeu mais sobre como as bactérias podem ser usadas para comer
poluentes. Johnson e seus co-fundadores desenvolveram um processo
proprietário que garante a remediação rápida e com custo competitivo de uma
ampla gama de contaminantes de uma maneira ecologicamente segura. O
propósito de Johnson ao comparecer ao churrasco era socializar, não buscar
novas idéias de negócios - e certamente não aprender sobre bactérias que se
alimentam de poluição! Mas, como muitos inovadores, ele aproveita todas as
oportunidades para conversar com novas pessoas para ver o que pode
aprender. Esse hábito produz a nova ideia de vez em quando por acaso.
Toque em especialistas externos
Descobrimos que a rede intencional costuma ser eficaz quando os inovadores
tentam alcançar especialistas em um campo diferente do conhecimento. Para
ilustrar, considere o caso de Norton,

121
Networking
CPS Technologies, com sede em Massachusetts, uma das empresas mais
inovadoras na indústria de materiais avançados. A CPS desenvolveu compostos
cerâmicos altamente avançados e inovadores, uma classe de materiais superior
aos convencionais de várias maneiras, incluindo melhor condutividade térmica,
maior rigidez e peso mais leve. Kent Bowen, cientista fundador da CPS, fez da
rede uma prioridade quando colocou o seguinte credo em cada escritório de sua
start-up:
Os insights necessários para resolver muitos de nossos problemas mais
desafiadores vêm de fora de nossa indústria e campo científico. Devemos
incorporar de forma agressiva e orgulhosa em nosso trabalho descobertas e
avanços que não foram inventados aqui.
Uma das perguntas favoritas de Bowen ao enfrentar um desafio técnico é: "Quem
mais enfrentou ou resolveu um problema como este antes?" Ele procura ativamente
pessoas em outras áreas e disciplinas para entender o que fazem e o que sabem que pode
ser relevante para os problemas de sua empresa. Como resultado, os cientistas do CPS
resolveram vários problemas complexos conversando com pessoas em outras áreas.
Por exemplo, os compostos cerâmicos da CPS são feitos de materiais uniformes e
submicrônicos (óxido de alumínio e carboneto de silício) que são combinados em lamas
(um exemplo de lama é uma mistura de água e cimento que eventualmente produz
concreto). Dispersar esses submicronmateriais de maneira uniforme é fundamental para
a fabricação de produtos cerâmicos fortes e sem defeitos, mas a química para fazer isso
irritou alguns dos melhores cientistas colóides do mundo. Depois que Bowen descobriu
que os fabricantes de filmes fotográficos dispersavam grandes volumes de partículas
microscópicas de haleto de prata em filmes muito uniformes, a CPS contatou um químico
sênior de polímero da Polaroid, o fabricante de filmes fotográficos. O químico trouxe
novos conhecimentos que ajudaram o CPS a resolver o problema em poucas semanas,
tornando o composto muito mais resistente.

122
A equipe do CPS resolveu outro sério problema de qualidade conversando com
especialistas em “congelamento de esperma”. Os cientistas do CPS observaram
que, à medida que suas pastas cerâmicas foram injetadas em moldes e começaram
a congelar, formaram-se cristais de gelo. Esses cristais de gelo eram um problema
sério porque rachaduras nos compósitos iriam se originar nos cristais, como
rachaduras no concreto. Em um relatório de jornal científico, um engenheiro do CPS
descobriu que biólogos que fazem inseminações artificiais rotineiramente enfrentam
o mesmo problema. Os especialistas em tecnologia de congelamento de esperma
sabiam como prevenir o crescimento de cristais de gelo nas células durante o
congelamento. Assim, o CPS os contatou, aprendeu sua técnica e a incorporou ao
seu processo de fabricação. Coletivamente, essas inovações foram um sucesso
impressionante, permitindo à CPS produzir alguns dos mais fortes e leves
compostos de cerâmica já feitos.
Apesar de todos os aspectos positivos do networking com especialistas em outras áreas,
Scott Cook, da Intuit, alerta que às vezes falar com especialistas não é a melhor maneira de
gerar inovações. “Alguns problemas e novas ideias de negócios são uma mudança de
paradigma tão grande que falar com as pessoas reforça o atual paradigma ”, adverte Cook.“
Acho que algumas mudanças de paradigma são melhor iniciadas observando os clientes ou
observando as coisas acontecerem no mercado, em vez de conversar com especialistas ”. A
questão é que, embora obter novas ideias e perspectivas de especialistas possa levar a ideias
inovadoras, os especialistas também são doutrinados com uma perspectiva específica que pode
estar incorreta. Portanto, lembre-se de fazer perguntas contra-intuitivas que desafiem os
chamados especialistas. Em seguida, ouça com atenção, com uma boa dose de ceticismo.
Participe de eventos de rede de ideias
No capítulo 1, observamos que Frans Johansson descreveu as conexões
interdisciplinares como o efeito Medici, referindo-se à explosão de criatividade
durante o Renascimento italiano. Richard Saul

123
Networking
Wurman, o fundador aposentado das conferências Technology, Entertainment and
Design (TED), desempenha o mesmo papel que um Medici moderno, criando um fórum
onde especialistas em vários campos podem compartilhar ideias de ponta. Em 1984,
Wurman percebeu a convergência de tecnologia, entretenimento e design e criou um
acelerador de ideias, onde pessoas inteligentes de diversas origens falaram sobre os
novos projetos em que estavam trabalhando. Na conferência anual, os palestrantes e os
membros do público se envolvem na colisão anual de ideias para criar ideias ainda
melhores. As conferências TED evoluíram para um fórum provocativo para a geração de
novas ideias poderosas, à medida que indivíduos inteligentes com experiências diversas
se conectam em uma mentalidade comum para mudar o mundo (como Bill Gates
colocou, “O QI combinado dos participantes é incrível” 2).
É provável que os inovadores freqüentem conferências de idéias como o TED,
Davos (ou outros eventos do Fórum Econômico Mundial) e o Festival de Idéias de
Aspen. Muitos inovadores que entrevistamos são rostos regulares nesses eventos (por
exemplo, Jeff Bezos comparece regularmente ao TED). Essas conferências reúnem
empresários, acadêmicos, políticos, aventureiros, cientistas, artistas e pensadores de
todo o mundo, que vêm apresentar suas mais novas idéias, paixões e projetos.
Participar de uma conferência projetada para a troca e o debate de ideias de vários
campos provavelmente criará uma colisão de conceitos que pode turbinar sua
habilidade de associação.
Uma conferência sobre um tópico fora do seu setor direto e campo de
especialização também pode gerar novas ideias. Um executivo do setor de transporte
europeu que entrevistamos morava perto de um centro de conferências em uma grande
cidade. Embora passasse pelo centro todos os dias a caminho do trabalho, nunca se
aventurava a entrar. Um dia, ele notou uma placa para uma conferência em um setor
completamente diferente: a apicultura. Por algum motivo, esse tema chamou sua
atenção e ele se divertiu. Para sua surpresa, a experiência foi inestimável, pois ele
aplicou uma ideia da apicultura para chegar a uma solução inovadora para um de seus
atuais desafios de trabalho. Depois de

124
isso, ele freqüentemente aparecia em outras conferências fora de sua área apenas para aprender
algo inteiramente novo.
David Neeleman, fundador das companhias aéreas JetBlue e Azul, detectou e
desenvolveu ideias-chave para a JetBlue, como tecnologia de TV via satélite em todos
os assentos, reservas em casa e o jato JetBlue Embraer de cem assentos, por meio de
networking em conferências e em outros lugares. Neeleman diz: “Eu sempre tive esse
pensamento torturante em minha mente: 'Tenho que fazer algo no bolso traseiro de
cada assento do avião'. Portanto, conversei com muitas pessoas em várias empresas
sobre diferentes opções de entretenimento. Então, um dia, nos primeiros dias da
JetBlue, conversei com alguém que disse: 'Veja este folheto sobre uma empresa que
pode fazer televisão ao vivo em aviões', e eu disse: 'É isso. Isso é exatamente o que
queremos fazer '”.
Neeleman não apenas acatou a sugestão, como comprou a LiveTV, empresa
com tecnologia para fornecer TV via satélite em aviões. Ao adquirir a única empresa
com essa tecnologia, ele evitou que os concorrentes oferecessem televisão por
satélite aos seus passageiros, criando uma vantagem competitiva para a JetBlue.
Até recentemente, qualquer concorrente que quisesse oferecer TV por satélite aos
passageiros tinha que comprá-la da JetBlue.
Quando Neeleman estava participando de uma conferência do setor de pequenas
companhias aéreas, alguém o alertou sobre as capacidades da Embraer, uma emergente
fabricante de pequenos aviões no Brasil. Neeleman imediatamente agendou uma viagem ao
Brasil para visitar a Embraer e explorar oportunidades para a JetBlue. Durante a visita,
Neeleman viu a possibilidade de atender cidades de médio porte com um novo jato da Embraer
de cem passageiros, projetado especificamente para a JetBlue. Ao oferecer TV via satélite e
grandes poltronas confortáveis, o avião de cem assentos JetBlue seria muito mais atraente para
os passageiros do que os jatos regionais de cinquenta assentos e mais econômico do que os
jatos maiores da Boeing e Airbus. Como parte do negócio, a JetBlue comprou a capacidade de
fabricação de aviões de cem assentos da fabricante brasileira por dois anos. Mais tarde,
125
Networking
a companhia aérea fechou contrato com a Embraer que a impedia de vender o jato por
um preço inferior ao pago pela JetBlue.
Além de participar de conferências, alguns inovadores criam oportunidades de
networking dentro de suas empresas. Por exemplo, Richard Branson criou um
processo de networking de ideias ao fundar a VirginMusic. Ele comprou um antigo
castelo e o transformou em um centro de conversação para diversas pessoas da
indústria do entretenimento, incluindo músicos, artistas, produtores, cineastas e
outros. Branson entende que a criação de oportunidades de networking dentro do
Virgin produz conversas entre pessoas que podem desencadear ideias inovadoras.
Forme um grupo de rede pessoal
Descobrimos que muitos inovadores constroem uma pequena rede de pessoas que
“procuram” o pessoal quando desejam encontrar ou testar novas ideias. Por exemplo, os
empreendedores inovadores Jeff Jones (fundador da Campus Pipeline e NxLight) e Eliot
Jacobsen (RocketFuel Ventures) descreveram como gostavam de se reunir para jam (para
usar uma metáfora de música ou jazz) para obter novas ideias. “Tenho algumas pessoas com
quem gosto de me encontrar quando estou precisando de um impulso para minha
criatividade”, disse Jones. “Eliot Jacobsen é um dos meus amigos com quem adoro conversar
porque apenas nos energizamos e desenvolvemos as ideias uns dos outros.” Jacobsen
concordou, dizendo: “Jeff Jones é uma daquelas pessoas com quem gosto de falar
regularmente porque nos conectamos de maneira criativa”.
De maneira semelhante, descobrimos que muitos inovadores têm um pequeno grupo
de confidentes criativos com quem conversam sempre que precisam de algumas ideias
novas - ou alguém para desafiar suas ideias atuais. Normalmente, essa rede é
relativamente pequena (por exemplo, menos de cinco pessoas), mas alguns inovadores
criaram ativamente redes maiores. Um executivo inovador nos disse que ao longo dos anos
ele cultivou um armário de cozinha de vinte a trinta pessoas de diferentes

126
indústrias que são seus consultores de inovação. Pelo menos uma vez por ano, ele
pega o telefone e pergunta ao armário da cozinha: "O que o mantém acordado à noite?"
Ele diz: "A maioria deles dirige empresas ou está envolvida em indústrias de forma
bastante sênior e têm muito coisas específicas para falar. . . A partir dessas diversas
conversas, tento juntar as tendências ou direções. Há momentos em que as peças
simplesmente se juntam e novas ideias se formam com uma clareza incrível. ”
Por mais importante que seja o networking, muitos executivos seniores enfrentam
desafios únicos ao tentar falar francamente com outras pessoas sobre novas ideias. Afinal,
a propriedade intelectual está em jogo e os executivos seniores muitas vezes têm
dificuldade em desafiar o status quo em suas organizações porque muitas vezes o criaram.
“Como CEO, existem poucos lugares onde você pode realmente falar publicamente sobre
questões fundamentais”, disse-nos um CEO inovador. “Como resultado, criei um grupo não
oficial. São pessoas bastante experientes e experientes que se sentem confortáveis em
jogar ideias e depois esquecê-las se esses palpites ou especulações não estiverem certos.
Uma coisa sobre ser um CEO é que você precisa ter muito cuidado com o que você diz em
público e com quem você envolve nessas conversas. É por isso que fazer networking de
ideias, pelo menos para mim, não é oficial. ”Por esse motivo, confiável rede de confidentes,
uma vez que as questões em discussão são de valor estratégico crítico e sensível. A
construção de uma rede de ideias confiável e diversificada geralmente é mais bem
realizada ao longo de sua carreira, porque formar relacionamentos com um conjunto
diversificado de pessoas exige tempo e experiência. No entanto, se bem feito, uma
pequena rede pessoal de confidentes criativos pode pagar dividendos significativos.
A rede de ideias eficaz ajuda os inovadores a criar novos processos, produtos,
serviços e até modelos de negócios que entregam resultados positivos. Quando várias
conversas abundam nessas redes, uma nova ideia frequentemente emerge dos
insights e refinamentos obtidos. Michael Dell colocou desta forma: “Muitas vezes tenho
dificuldade
127
Networking
explicando como inovamos na Dell porque o fazemos de forma bastante colaborativa,
construindo um no outro. Alguém dirá: 'Ei, que tal isso, que tal aquilo?' E quando você
terminar, é impossível dizer 'Essa é a ideia de fulano de tal', porque você tem vinte e sete
impressões digitais todas sobre a coisa. " No final das contas, a propriedade da ideia importa
muito menos do que o desenvolvimento por meio do processo de rede de ideias.
Barra lateral de networking: quão bem você aceita a

rejeição?
OK, então você já ouviu falar sobre a importância da rede. Mas se você for como a
maioria das pessoas, provavelmente ainda não tem nenhum tipo de plano para
fazer isso regularmente. Conhecer novas pessoas é mais fácil falar do que fazer.
Então, o que o impede? Para ser brutalmente honesto, pode ser a falta de
confiança que o impede de estender a mão para pessoas que você não conhece.
Você pode ser rejeitado. Na verdade, você será rejeitado, às vezes ao fazer a
proposta para uma reunião ou conversa, e às vezes depois de apresentar a
proposta. Então, o que você pode fazer para minimizar a probabilidade de rejeição
ao fazer a apresentação? Diga à pessoa que você deseja engajar: “Estou
interessado em suas ideias. Estou interessado na sua perspectiva. ” Isso explora
seu desejo de ajudar ou de ser visto como um especialista. A maioria das pessoas
sente satisfação em ser questionada sobre suas opiniões e idéias.
Depois de ter a oportunidade de trocar ideias com alguém e se quiser manter a
porta aberta para conversas futuras, você tem um objetivo: ser interessante. O que
torna alguém interessante? Duas coisas parecem ajudar. Primeiro, a amplitude da
experiência é muito importante. Se você viajou muito
(contínuo)
128
(China, Austrália, Itália), teve ampla experiência (shows da Broadway, mergulho), leu
muito (romances, história, assuntos diferentes) ou fez uma rede ampla (“Sim, eu sei isso
e aquilo; nos conhecemos quando ...”) , então você aumenta suas chances de ser
interessante para alguém. Em segundo lugar, certifique-se de aperfeiçoar seu discurso
de elevador no tópico sobre o qual deseja ter ideias. Se você puder contar histórias
interessantes sobre o problema ou desafio que está tentando resolver, isso despertará o
interesse. Ser capaz de contar histórias curtas e interessantes sobre uma variedade de
tópicos aumenta seu quociente de interesse. Claro, não faz mal ser engraçado ou
espirituoso, mas isso realmente requer um pouco de prática.
É mais provável que as redes gerem ideias inovadoras quando você inicia
conversas com pessoas em diferentes redes sociais. Isso significa falar com pessoas de
diferentes funções empresariais, empresas, indústrias, países, grupos étnicos, grupos
socioeconômicos, grupos de idade (18 e 80), grupos políticos e religiões. A diversidade
da rede gera diversidade de ideias. Participar de conferências de ideias, como o TED,
pode ser uma maneira de impulsionar a diversidade de sua rede. Além disso, ao
enfrentar um problema específico, pergunte-se: "Quem mais enfrentou um problema
como este antes?" e tente falar com essas pessoas.
Dicas para desenvolver habilidades de rede de ideias
Recomendamos as seguintes atividades para ajudá-lo a praticar e fortalecer suas
habilidades de rede de ideias.
Dica nº 1: expanda a diversidade de sua rede
Liste as dez principais pessoas com quem você normalmente conversaria se estivesse
tentando obter ou refinar uma nova ideia. Vá em frente. Faça a lista agora. Quantas dessas
pessoas têm um histórico ou perspectiva

129
Networking
que é provável que seja muito diferente do seu? Por exemplo, quantos são
adolescentes ou quantos têm mais de setenta e cinco? Quantos nasceram e
cresceram em um país diferente? Quantos são de um grupo socioeconômico
muito diferente do seu? Se sua rede de ideias atual não for muito grande ou
diversa, expanda seu conjunto de ideias identificando e visitando as pessoas que
são mais diferentes de você em algumas ou todas as dimensões mostradas na
tabela 5-1.
Dica n ° 2: comece um plano de “networking na hora das refeições”
Planeje fazer uma refeição com alguém de uma origem diferente pelo menos uma vez por
semana. Jacobsen, da RocketFuel Ventures, tenta agendar café da manhã, almoço ou jantar
com alguém novo a cada semana. “Também me encontro frequentemente com pessoas que
conheço que são criativas e que descobri que são úteis para oferecer uma perspectiva
diferente", diz ele. "Networking é importante para o meu sucesso em ter novas ideias de
negócios, e a hora das refeições é para networking. ” Para ideias sobre networking na hora das
refeições, consulte o livro de Keith Ferrazzi Nunca coma sozinho.
Dica # 3: planeje participar de pelo menos duas conferências no próximo ano
Selecione uma conferência que seja sobre um tópico relacionado à sua área de
especialização e uma conferência sobre um tópico que não seja. Faça um esforço para conhecer
novas pessoas e saber quais problemas e questões eles estão enfrentando; peça suas idéias e
perspectivas sobre os problemas e questões com os quais você está lutando.
Dica nº 4: inicie uma comunidade criativa
Identifique alguns membros fundadores que você acredita que estão abertos para discutir
novas idéias e que você acha que irão estimular seu pensamento criativo. Escolha um local
criativo para se reunir, onde você possa trocar ideias e desenvolver novas. Reúna-se
regularmente (pelo menos mensalmente) para discutir tendências e novas ideias.

TABELA 5-1
Diversifique sua rede de ideias

Identifique e converse com as pessoas mais diferentes de você.
Idade (pelo menos

20 anos
País Organização Mais velho ou Político Socio-econômico
Nome da origem Indústria Gênero Profissão nível mais jovem) Visualizações status
3-
4-
10
131
Networking
Dica nº 5: convide um estranho
Traga uma pessoa inteligente com uma formação diferente (alguém com uma
função, profissão, empresa, indústria, país, idade, grupo étnico, grupo socioeconômico
diferente) para almoçar com você e sua equipe uma vez por semana. Pergunte à pessoa
sobre seus desafios de inovação e obtenha a perspectiva dela sobre suas ideias. Ou
mantenha uma casa aberta para ideias, convidando duas a quatro pessoas de uma
variedade de perspectivas, incluindo não especialistas que são novos na situação, para
apresentar suas ideias e pontos de vista.
Dica 6: treine com especialistas
Encontre especialistas em diferentes funções, setores ou regiões geográficas e
participe de suas sessões de treinamento e reuniões para vivenciar seu trabalho e seu
mundo. (Por exemplo, os gerentes de marketing do Google e da P&G trocaram empregos
por um mês para obter informações valiosas sobre os mundos uns dos outros, bem como
novas maneiras de desafiar suposições fundamentais no outro setor.)

6
Experimentando
“Eu não falhei. . . Acabei de encontrar 10.000 maneiras que não
funcionam. ”
- Thomas Edison
W eles
HEN pensam
MAIS emouvir
PESSOAS a palavra
cientistas experimentar,
em jalecos brancos correndo
experimentos em um laboratório, ou de grandes inventores como Thomas Edison. Como
Edison, os inovadores de negócios testam ativamente novas ideias criando protótipos e
lançando testes piloto. Mas, ao contrário dos cientistas, eles não trabalham em
laboratórios; o mundo é seu laboratório. E além de criar protótipos, eles experimentam
novas experiências e desmembram produtos e processos em busca de novos dados
que possam desencadear uma nova ideia inovadora. Bons experimentadores entendem
que, embora questionar, observar e fazer networking forneçam dados sobre o passado
(o que foi) e o presente (o que é), experimentar é mais adequado para gerar dados
sobre o que pode
133
134
trabalhar no futuro. Em outras palavras, é a melhor maneira de responder às nossas perguntas “e
se” enquanto buscamos por novas soluções. Freqüentemente, o só
Uma maneira de obter os dados necessários para avançar é realizar o experimento.
George Box, ex-presidente da American Statistical Association, reforça o poder da
experimentação em enquadrar o futuro, observando que, “a única maneira de saber
como um sistema complexo se comportará - depois de modificá-lo - é modificá-lo e ver
como ele se comporta. ” Isso é exatamente o que a experimentação faz pelos inovadores
disruptivos. Ele fornece dados importantes sobre como suas ideias funcionam na prática
e os ajuda a moldar modelos de negócios revolucionários, peça por peça.
Experimentar novas oportunidades de negócios era, na verdade, parte do que o
fundador da Amazon.com Jeff Bezos fez na DE Shaw, uma empresa de investimentos de
Wall Street. Em maio de 1994, Bezos estava explorando a Internet ainda imatura em seu
escritório de trinta e nove andares no centro de Manhattan. Enquanto navegava, Bezos
encontrou um site que afirmava medir o crescimento do uso da Internet. Bezos não
conseguia acreditar no que via. De acordo com este site, a Internet estava crescendo a
uma taxa de 2.300% ao ano. “Foi um alerta”, diz ele. “É preciso ter em mente que os seres
humanos não são bons em entender o crescimento exponencial. Simplesmente não é algo
que vemos em nossa vida cotidiana. ”Que tipo de oportunidade de negócio essa coisa
inovadora chamada Internet pode representar?
Bezos começou a fazer uma série de perguntas: O que as pessoas comprariam
remotamente? O que eles preferem comprar pelo correio em vez de em uma loja? Depois
de pesquisar os vinte produtos mais vendidos pelo correio, Bezos decidiu que as pessoas
comprariam produtos padrão pela Web - produtos que as pessoas sabiam exatamente o
que estavam recebendo. Bezos não viu os livros na lista dos vinte primeiros, o que foi uma
surpresa, porque os livros pareciam atender aos critérios de um produto padrão. Depois
de um pouco de pesquisa, ele descobriu que há tantos livros impressos que é impossível
para um catálogo de livros

135
Experimentando
contêm informações sobre todos eles. Esse catálogo seria muito grande e caro para ser
enviado pelo correio. Para Bezos, a Internet era o veículo ideal para oferecer esse catálogo.
Ele sentiu que tinha dados suficientes para realizar o experimento para ver se os livros
poderiam ser vendidos com sucesso pela Internet.
No mesmo ano, Bezos lançou a Amazon.com e a apelidou de “A Maior Livraria da
Terra”. Usando o atacadista de livros Ingram para armazenar e enviar livros, a Amazon
ofereceu a maior seleção de livros em qualquer lugar, sem ter feito qualquer investimento
em lojas, depósitos ou estoque. Mas Bezos tinha sonhos maiores do que simplesmente
vender livros. Mesmo antes de a Amazon se tornar lucrativa, Bezos viu uma oportunidade
para a empresa se tornar uma varejista de descontos online, vendendo uma linha completa
de produtos, de brinquedos a TVs. Então ele fez uma aposta incrivelmente arriscada. Ele
decidiu construir uma série de
Armazéns de 850.000 pés quadrados em todo o país. Os armazéns funcionavam
originalmente com 10% da capacidade. No anúncio, as ações da Amazon despencaram;
os analistas não conseguiam entender por que a empresa estava abandonando o modelo
de negócios original “sem tijolos e mortarias”.
Hoje, é claro, a Amazon está posicionada como a loja de descontos online líder, com
várias linhas de produtos e armazenamento eficiente e recursos de atendimento. Mais do que
qualquer outra coisa, a Amazon é agora uma empresa de distribuição e um shopping virtual
aberto aos produtos de outros fornecedores, muito longe da ideia original de negócios de
Bezos. Mas Bezos ainda não fez experiências com modelos de negócios. Dentro
Em 2007, a Amazon lançou o leitor eletrônico Kindle, um experimento que mudou a
empresa novamente com sucesso. Além de ser uma varejista de produtos de outras
empresas, a Amazon se tornou a fabricante de um novo dispositivo eletrônico
(conquistando 90% do mercado até o lançamento do iPad em 2010). Agora Bezos está
reinventando a Amazon com seus serviços de computação em nuvem (Amazon EC2).
Amazon aluga armazenamento de dados e poder de computação

136
para empresas a preços extremamente baixos, alavancando seu enorme investimento em
servidores e equipamentos de computação para administrar seu negócio de varejo online.
Segundo uma estimativa, 25% das pequenas e médias empresas do Vale do Silício estão
usando os serviços de computação em nuvem da Amazon.
De onde veio a tendência de Bezos para experimentar? Parte disso claramente tem
sua base na genética. Seus consertos começaram cedo, quando, farto de dormir no
berço, tentou desmontá-lo com uma chave de fenda. Aos 12 anos, Bezos queria
desesperadamente um novo dispositivo chamado Infinity Cube, um conjunto de pequenos
espelhos motorizados que refletiam um no outro, de forma que fosse como olhar para o
infinito. Bezos ficou fascinado por esse gadget, mas era muito caro. Então ele comprou
alguns espelhos e outras peças e, sem nenhuma instrução a seguir, construiu sua própria
versão do Cubo Infinito. Além de suas inclinações naturais para a experimentação, Bezos
credita aos verões anuais na fazenda de seus avós o tempo para aprimorar e desenvolver
sua habilidade de experimentação. “Eu realmente ganhei confiança em minha habilidade
criativa ajudando meu avô a consertar coisas em seu rancho”, ele nos disse. “Muitas
vezes ele não tinha dinheiro para consertar as coisas, então tínhamos que improvisar.
Certa vez, ajudei-o a consertar um trator Caterpillar usando nada além de uma pilha de
manuais de compra pelo correio com um metro de altura. Você aprende que quando uma
maneira não funciona, você tem que se reagrupar e tentar outra abordagem. ”
A experiência de Bezos lhe ensinou que a experimentação é tão crítica para a
inovação que ele tentou institucionalizá-la na Amazon. “Os experimentos são
essenciais para a inovação porque raramente resultam como você espera e você
aprende muito”, disse Bezos. “Eu encorajo nossos funcionários a irem por becos sem
saída e experimentar. Tentamos reduzir o custo de fazer experimentos para que
possamos fazer mais deles. Se você pode aumentar o número de experimentos que
você tenta de cem para mil, você aumenta dramaticamente o número de inovações
que você produz. ”

137
Experimentando
Três maneiras de experimentar
Descobrimos que os inovadores que iniciam novos negócios e os que inventam novos
produtos são os melhores experimentadores. (Veja a figura 6-1.) Isso não é surpreendente,
uma vez que empreendedores iniciantes e inovadores de produto tendem a lançar algo
novo no mercado começando do zero (eles também pontuam muito mais em assumir
riscos). De todas as habilidades de descoberta, descobrimos que experimentar era o melhor
diferenciador de inovadores em relação aos não inovadores, com os não inovadores
pontuando apenas no trigésimo nono percentil na experimentação. Portanto, se você deseja
encontrar alguém com tendência para a criatividade e a inovação, avaliar suas habilidades
de experimentação é um ótimo lugar para começar.
F IGURA 6-1
Comparação de habilidades de experimentação para diferentes tipos de

Itens de amostra:
1. Tem um histórico de desmontar coisas para ver como funcionam.

2. Experimentos frequentes para criar novas maneiras de fazer as coisas.
90º
80º
70º
60º
50º
40º
30º
empreendedores empreendedores inovadores inovadores
Percentil
138
A maioria dos inovadores em nosso estudo se envolveu em pelo menos uma das
três formas de experimentação. (Veja a figura 6-2.) A primeira é experimentar novas
experiências por meio da exploração, como Steve Jobs fez quando ficou em um
ashram na Índia ou deu uma aula de caligrafia no Reed College. A segunda é
desmontar as coisas - física ou intelectualmente, como Michael Dell fez quando, aos
dezesseis anos, desmontou um computador pessoal (mais sobre isso depois). O
terceiro é testar uma ideia por meio de pilotos e protótipos, como fez o inventor do
BlackBerry Michael Lazaridis ao tentar construir um
Jornada nas Estrelas- como o campo de força no colégio com fios, eletricidade e produtos
químicos. Descobrimos que os inovadores costumam gerar suas melhores ideias quando
envolvidos em uma das três abordagens de experimentação diferentes.
Normalmente associamos a palavra experimentando com a última das três abordagens.
A abordagem clássica de laboratório para a experimentação é testar uma ideia criando um
protótipo para ver se funcionará, assim como Edison fazia com tanta frequência que certa vez
disse a famosa frase:
F IGURA 6-2
Três maneiras que os inovadores experimentam
Experimentando
Experimente novo Desmontar produtos, Teste ideias através de

experiências processos e ideias pilotos e protótipos
Exemplos Exemplos Exemplos

• Morar em um país • Desmonte um • Construir um protótipo
diferente
produtos • Pilotar um novo processo
• Trabalho em múltiplos • Mapeie visualmente um • Lançar um novo
processo
indústrias aventurar-se no
• Desenvolva uma nova habilidade • Desconstruir uma ideia mercado
Útil para gerar Útil para gerar Útil para gerar

novas ideias de negócios novas ideias de negócios e testando novos
ideias de negócios para ver
o que funciona
139
Experimentando
“Eu não falhei. . . Acabei de encontrar 10.000 maneiras que não funcionam. ” Mas descobrimos
que uma interpretação muito mais ampla da experimentação reflete melhor como os inovadores
cultivam novas ideias. Por exemplo, ao simplesmente experimentar uma nova experiência, você
não tem a intenção explícita de testar uma ideia. É simplesmente uma jornada exploratória para
ver o que você pode aprender. O mesmo pode ser dito sobre desmontar coisas, seja física ou
intelectualmente. Quando Dell desmontou seu primeiro computador pessoal, ele não estava
procurando criar um novo computador ou empresa; ele só queria ver como funcionava. A
experiência também pode envolver o lançamento de um piloto ou protótipo e, em seguida,
modificá-lo à medida que avança. A livraria online de Bezos não ficou onde estava depois do
sucesso inicial; ele se transformou em um varejista de descontos online, vendendo uma linha
completa de produtos de brinquedos a eletrônicos de consumo. A Virgin começou como uma
gravadora, mas Richard Branson experimentou todos os tipos de novos negócios, da Virgin
Records à Virgin Atlantic e à deslumbrante Virgin Galactic, que planeja levar grandes clientes
para o espaço. E a Apple não permaneceu apenas uma empresa de computadores, lançando
produtos de sucesso em música (iPod), telefones (iPhone) e livros (iPad), bem como produtos
malsucedidos em PDAs (Newton) e câmeras digitais (Apple QuickTake). O argumento de que
inovadores são experimentadores certamente não é novo; todo mundo sabe disso. Mas o que
não é bem compreendido são as diferentes maneiras que eles experimentam para gerar novas
ideias. da Virgin Records à Virgin Atlantic e à deslumbrante Virgin Galactic, que planeja levar
grandes clientes ao espaço. E a Apple não permaneceu apenas uma empresa de computadores,
lançando produtos de sucesso em música (iPod), telefones (iPhone) e livros (iPad), bem como
produtos malsucedidos em PDAs (Newton) e câmeras digitais (Apple QuickTake). O argumento
de que inovadores são experimentadores certamente não é novo; todo mundo sabe disso. Mas o
que não é bem compreendido são as diferentes maneiras que eles experimentam para gerar novas ideias. da Virgin Records à Virgin Atlantic e à deslumbrante Virg
Experimente novas experiências
Muitos executivos veem experimentar novas experiências como uma perda de tempo, se a
experiência não estiver diretamente ligada ao resultado de aprendizagem desejado. Os
executivos orientados para a entrega concentram-se na solução eficiente do problema em
questão. Portanto, se uma atividade não tiver uma conexão clara com uma entrega atual, eles a
verão como uma perda de tempo. Por outro lado, os executivos orientados para a descoberta
entendem a ideia de que tentar

140
novas experiências significa envolver-se em experiências de aprendizagem interativas que
podem não ter nenhuma aplicação prática óbvia. De fato,
da lógica do valor presente líquido (por exemplo, o tamanho do investimento feito
descontado pelo horizonte de tempo), o retorno sobre o tempo investido ao usar qualquer
habilidade de descoberta produz um retorno que não é apenas mais adiante no futuro, mas
também menos provável de se materializar. Jobs nunca esperou que passar o tempo em
aulas de caligrafia tivesse alguma aplicação prática ou retorno. Mas a experiência com a
caligrafia acabou sendo um grande diferencial para o primeiro computador Macintosh,
permitindo que ele produzisse documentos com uma bela tipografia.
Os inovadores entendem que a diversidade de experiências permite que você se
envolva em pensamentos divergentes, ao se basear em um conjunto mais amplo de ideias
ao fazer associações. “É claro que era impossível conectar os pontos olhando para frente
quando eu estava na faculdade”, diz Jobs. “Mas ficou muito claro olhando para trás dez
anos depois. Portanto, você tem que confiar que os pontos de alguma forma se
conectarão no seu futuro. . . acreditar que os pontos se conectarão de alguma forma ao
longo do caminho lhe dará a confiança para seguir seu coração, mesmo quando ele se
desviar do caminho já gasto. E isso pode fazer toda a diferença. ” 1 Tentar novas
experiências pode ser inútil do ponto de vista financeiro, mas também pode fazer toda a
diferença na busca de ideias inovadoras.
Tome, por exemplo, o exemplo de Kristen Murdock, uma empreendedora que
literalmente descobriu como transformar tortas de vaca (esterco) em dinheiro. Murdock fez
isso oferecendo um novo produto interessante, embora nojento, que despertou interesse
dentro e fora dos Estados Unidos: Cow-Pie Clocks. Não surpreendentemente, Murdock não
apenas acordou um dia e disse: "Acho que vou pegar um monte de tortas de vaca assadas
no deserto, cobri-las com esmalte, inserir um relógio nelas e vendê-las para pessoas que
querem uma relógio verdadeiramente único. ” Em vez disso, enquanto observava seus filhos
andarem de motocicleta nas áreas desérticas do sul de Utah, ela passou por cima de
algumas “interessantes
141
Experimentando
procurando tortas de vaca petrificadas velhas. Então eu peguei um, cheirei e não
cheirava mal; estava realmente cozido ”, disse ela. “Comecei a recolhê-los e levá-los
para casa e colocá-los na garagem. Isso meio que assustou meus filhos. ” Ela não
tinha ideia do que faria com eles; ela apenas achou que eles eram interessantes.
Em poucos dias, alguns deles começaram a se desintegrar. Então, para
mantê-los intactos, ela aplicou um esmalte e gostou do que viu. Pareciam pedaços
de madeira brilhantes e petrificados, e ela os achava bonitos devido às variações de
cores ou às pedras interessantes embutidas neles. Então, uma noite, enquanto
estava deitada na cama, ela teve a ideia de inserir um relógio na torta de vaca
petrificada e dá-lo como um presente de brincadeira. Então, ela começou a inserir
relógios nas tortas de vacas e a dar às amigas com frases engraçadas, como: “Seu
bosta de merda” ou “Por tudo o que você faz, essa merda é para você”. “Nenhuma
das minhas amigas gostou deles”, diz ela. “Eles os odiavam. . . eles pensaram que
estava tão doente. ” Sua grande chance veio depois que ela deu um relógio para um
parente, que era amigo do artista Donny Osmond. Murdock disse que Osmond ligou
para ela querendo um relógio para ele, então ela fez um para ele. Donny e Marie, ”O
talk show diário de Osmond. Lá, Murdock viu Osmond exibindo seu relógio para uma
audiência nacional. As ligações começaram a fluir. Ela rapidamente abriu um
negócio na Internet. Cada relógio de torta de vaca vem com um expositor e um
ditado anexado, como “Feliz aniversário, seu velho cocô”. Murdock fornecerá o que o
cliente quiser. Ela tem listas de sugestões para escolher, com mais vindo
continuamente de clientes e amigos.
Mas ela não parou por aí. Ela manteve todos os ditados engraçados que as pessoas lhe
mandavam e criou uma linha de cartões comemorativos para tortas de vaca. Ela contratou um
designer gráfico para criar uma vaca e uma torta de vaca e vendeu uma linha de cartões
comemorativos para a Hallmark. O negócio tem sido extremamente lucrativo porque ela recebe
royalties pelas ideias e pela marca de tortas de vaca, mas não precisa realmente imprimir os
cartões.
142
Como na experiência de Jobs com a caligrafia, Murdock não tinha como saber que coletar
tortas de vaca poderia levar a qualquer aplicação prática em sua vida. Tudo começou porque
ela estava curiosa o suficiente para coletar algumas tortas de vaca enquanto vagava pelo
deserto. Murdock, brincando, resume seu sucesso dizendo: “Eu sou uma empreendedora”.
Inovadores como Bezos e Murdock parecem compreender

intuitivamente o valor que pode advir de experimentar novas experiências
em novos ambientes. Nossa pesquisa sobre inovadores revelou que um
dos experimentos mais poderosos que os inovadores podem experimentar
é viver e trabalhar em diferentes culturas. Quanto mais países uma pessoa
vive, maior a probabilidade de ela aproveitar essa experiência para
fornecer produtos, processos ou negócios inovadores. Indivíduos que
vivem em um país estrangeiro por pelo menos três meses têm 35 por
cento mais probabilidade de iniciar um empreendimento inovador ou
inventar um produto (cada país adicional traz um benefício adicional,
embora haja retornos decrescentes depois de viver em dois países). Além
disso, se gerentes tente até mesmo uma atribuição internacional antes de
se tornar CEO, 2 E parte desse prêmio de desempenho vem da capacidade
de inovação que um CEO adquiriu por morar no exterior.
AG Lafley, da P&G, por exemplo, passou um tempo como estudante estudando história
na França; mais tarde, ele dirigiu operações de varejo em
Bases militares dos EUA no Japão. Ele finalmente retornou ao Japão como chefe das
operações da P&G na Ásia antes de se tornar CEO. Sua diversa experiência
internacional o serviu bem como líder de uma das empresas mais antigas e inovadoras
do mundo. Da mesma forma, a experiência do inovador ReedHastings trabalhando para
o Peace Corps na Suazilândia continua a influenciar sua estratégia inovadora e
liderança (como fundador e CEO) da Net fl ix altamente bem-sucedida.
Da mesma forma, quanto mais setores ou empresas alguém trabalhar,

maior será a probabilidade de ele ser inovador. Cada
143
Experimentando
a indústria adicional oferece um impulso ainda maior para a inovação do que viver em um
país estrangeiro. Trabalhar em diferentes ambientes da empresa ajuda a desenvolver uma
profunda experiência com uma variedade de pessoas, processos e produtos. Você também
aprenderá várias maneiras de resolver problemas, uma vez que cada empresa e setor tende
a ter abordagens distintas. A P&G (liderada por La fl ey) e o Google (liderada pelos
fundadores Larry Page e Sergey Brin) entendem o valor de ver como as coisas funcionam em
diversos ambientes corporativos, e é por isso que essas empresas orquestraram uma troca
de funcionários de três meses para ver como uma , mas opera uma empresa de grande
sucesso (mais sobre isso no capítulo 9). Esses tipos de experiências aumentam a
capacidade de uma pessoa de olhar para um problema de uma variedade de ângulos e
perspectivas.
Por fim, aproveitar a oportunidade para aprender novas habilidades em diferentes
arenas - como Jobs fez ao aprender caligrafia - pode aumentar sua capacidade de
inovação. Por exemplo, Nate Alder (inventor do colete Klymit) decidiu começar a
mergulhar durante uma viagem ao Brasil. Durante a certificação de mergulho, ele
aprendeu sobre o gás argônio como isolante para manter as roupas secas aquecidas.
Ele pensou: “Ei, essa é uma ideia legal. Eu me pergunto se eu poderia colocar gás
argônio em uma jaqueta de snowboard para me manter aquecido? " (Alder era instrutor
de snowboard na época.) Essa experiência foi o catalisador para a criação do colete
Klymit (isolado com gás argônio) e uma variedade de outros produtos usando gás
argônio. Conforme descrito no capítulo 2, os inovadores tendem a ser em forma de T
em termos de sua especialidade, com profundo conhecimento em pelo menos uma
área e alguma especialização em uma ampla variedade de áreas de conhecimento.
Em suma, morar em um país diferente, trabalhar em um setor diferente e aprender
uma nova habilidade são três maneiras de experimentar novas experiências e aumentar
sua criatividade. Os experimentadores buscam esses tipos de experiências porque
expandem a diversidade de seus conhecimentos e aumentam sua capacidade de inovar.

144
Separe produtos, processos e ideias
Em 1980, Michael Dell esperava com grande expectativa seu décimo sexto aniversário. No
entanto, ele estava mais animado porque seus pais finalmente concordaram em deixá-lo comprar
seu próprio computador - um Apple II. No dia em que o computador chegou, Dell estava tão
ansioso para colocá-lo nas mãos que fez seu pai levá-lo até o escritório da UPS para buscá-lo. O
que ele fez a seguir chocou e consternou seus pais, mas também foi fundamental para sua
descoberta do modelo de negócios “direto da Dell”. “Depois que paramos na minha garagem”,
Dell relembrou, “pulei do carro, carreguei a carga preciosa para o meu quarto e a primeira coisa
que fiz foi desmontar meu novo computador. Meus pais ficaram furiosos. Um Apple custava muito
dinheiro naquela época e eles pensavam que eu o tinha destruído. Mas eu só queria ver como
funcionava. O desejo de Dell de entender o que fazia seu Apple II funcionar levou a uma
variedade de experimentos projetados para fazer seu computador funcionar melhor e mais
rápido. Ele comprou uma variedade de componentes e complementos para aprimorar seu
computador pessoal, como mais memória, unidades de disco, modems mais rápidos e monitores
maiores. Ele logo aprendeu como ganhar algum dinheiro com seu “hobby”. “Gostaria de
aprimorar um PC da mesma forma que outro cara faria um carro. Então, eu venderia com lucro e
faria de novo ”, diz Dell. “Eu estava indo logo para distribuidores e comprando componentes de
PC a granel para reduzir os custos. Lembro que minha mãe reclamou que meu quarto parecia
uma oficina mecânica. ” modems mais rápidos e monitores maiores. Ele logo aprendeu como
ganhar algum dinheiro com seu “hobby”. “Gostaria de aprimorar um PC da mesma forma que
outro cara faria um carro. Então, eu venderia com lucro e faria de novo ”, diz Dell. “Eu estava indo
logo para distribuidores e comprando componentes de PC a granel para reduzir os custos.
Lembro que minha mãe reclamou que meu quarto parecia uma oficina mecânica. ” modems mais
rápidos e monitores maiores. Ele logo aprendeu como ganhar algum dinheiro com seu “hobby”. “Gostaria de aprimorar um PC da mesma forma que outro cara
Dell logo ganhou familiaridade suficiente com o custo dos componentes do PC para
ter uma ideia importante. Na época, um IBM PC era vendido em uma loja por cerca de US
$ 2.500 a US $ 3.000. Mas os mesmos componentes podiam ser adquiridos por $ 600 ou $
700, e a IBM não possuía a tecnologia. Dell nos disse que isso levantou uma questão
crítica em sua mente: “Por que custa cinco vezes mais para comprar um PC na loja do que
o custo das peças?” Ele percebeu que poderia comprar os componentes mais recentes,
montá-los na configuração exata um cliente

145
Experimentando
desejado e entregá-lo por muito menos do que o preço de varejo em uma loja. Assim
nasceu o modelo de negócios “direto da Dell”.
Como a Dell, muitos inovadores têm uma ideia inovadora enquanto

desmontam algo - um produto, um processo, uma empresa, uma tecnologia.
Por exemplo, a página do Google também é um consertador que gosta de
desconstruir as coisas. O irmão de Page deu-lhe um conjunto de chaves de
fenda quando ele tinha nove anos, que ele usava para desmontar
completamente todas as ferramentas elétricas que sua família tinha em casa.
De maneira semelhante, Page remendou várias ideias relacionadas à pesquisa
eficiente na web, acabando por acertar a ideia de classificação de página que
pesquisava na web de uma forma muito diferente dos outros mecanismos de
busca da época. Outro experimentador, Albert Einstein, desmontou a teoria do
tempo e do espaço de Newton intelectualmente, em vez de fisicamente, para
apresentar sua inovadora teoria da relatividade. 3
Em resumo, os experimentadores adoram desconstruir - produtos, processos, ideias - para
entender como funcionam. No processo de desmontar as coisas, eles também fazem perguntas
sobre por que as coisas funcionam da maneira que funcionam. Isso geralmente desencadeia
novas ideias sobre como as coisas podem funcionar melhor.
Teste novas ideias por meio de pilotos e protótipos
Max Levchin, cofundador do PayPal, formou-se em ciência da computação durante a
faculdade, onde desenvolveu um intenso interesse em segurança e tecnologia de
criptografia. No verão de 1998, Levchin mudou-se para a SiliconValley para perseguir seu
sonho de abrir uma empresa de software de segurança. Em um dia quente de verão, ele
decidiu dar uma passada em uma palestra sobre tecnologia de criptografia na Universidade
de Stanford para ver se poderia gerar alguma ideia para realizar seu sonho. Apenas seis
pessoas assistiram à palestra, então não foi difícil iniciar uma conversa com Peter Thiel, um
gerente de fundo de hedge que era

146
interessado em usar tecnologia de criptografia para proteger as transações financeiras. Os
dois imediatamente se deram bem e decidiram abrir uma empresa baseada em software de
segurança para dispositivos portáteis como o Palm Pilot.
A ideia inicial era transformar o Palm Pilot em uma carteira, na qual os usuários
pudessem proteger informações privadas como números de cartões de crédito ou senhas.
Eles lançaram o produto com grande expectativa, mas logo descobriram que o mercado era
muito pequeno, limitado aos poucos usuários de PalmPilots que se preocupavam em
proteger informações privadas. Então, eles decidiram experimentar uma ideia de negócio
diferente: fornecer software que permitiria a um PalmPilot armazenar dinheiro que poderia
ser transferido de um Palm Pilot para outro.
Então, Levchin e Thiel desenvolveram um software que podia transferir dinheiro de um
Palm Pilot para outro. Essa ideia de negócio chamou a atenção de algumas empresas líderes
de capital de risco no Vale do Silício, levando à primeira rodada de financiamento do PayPal
no restaurante Buck, um restaurante favorito de muitos capitalistas de risco. Os investidores
do PayPal apareceram com US $ 4,5 milhões pré-carregados em um Palm Pilot que eles
transmitiram para Levchin e o PalmPilot de Thiel. O PayPal parecia estar a caminho.
O crescimento inicial do PayPal foi rápido, mas o mercado se estabilizou rapidamente
porque estava limitado a cerca de 3 milhões de usuários de dispositivos portáteis (PDA) nos
Estados Unidos. Não demorou muito para que Levchin e Thiel percebessem outro problema
com o modelo de negócios. “A ideia inicial de transferir dinheiro entre os Palm Pilots foi
basicamente uma má ideia”, disse Thiel. “Quero dizer, se você tivesse que ficar cara a cara
para trocar dinheiro, o que era necessário com a ideia do Palm Pilot, poderia simplesmente
entregar o outro cara um cheque. Mas no decorrer da construção dessa ideia, fizemos
mudanças no meio do caminho que foram realmente interessantes. ” Essas mudanças no
meio do curso foram solicitadas em parte por clientes que desejavam sincronizar seus
PalmPilots com seus computadores e enviar dinheiro pela Internet para outra pessoa com
um computador e um Palm Pilot. “Tivemos a ideia de

147
Experimentando
anexar dinheiro a um e-mail ”, lembra Thiel. “Como havia 120 milhões de usuários de
e-mail nos Estados Unidos, isso o tornou muito mais viral. Você não precisava se
encontrar cara a cara. ”
Hoje, o PayPal é o maior processador do mundo de pagamentos por e-mail, mas isso
nunca teria acontecido se seus fundadores não estivessem dispostos a experimentar e
lançar versões anteriores do produto constantemente. Assim como o experimento da
carteira de segurança foi um “fracasso”, o experimento original do Palm Pilot também caiu
por terra. Mas esses experimentos críticos geraram os dados necessários para o sucesso
final do PayPal.
A experiência do PayPal não é atípica para empreendedores inovadores. Eles
percebem a importância de experimentar com protótipos e pilotos para ver o que podem
aprender. Por causa de sua tendência para a ação, eles tendem a lançar produtos ou
negócios o mais rápido possível, quase como uma experiência, para ver qual será a
resposta do mercado. Eles gostam de jogar novos produtos, processos e ideias de
negócios contra a parede para ver o que vai grudar. Os experimentos do PayPal foram
essencialmente lançados como produtos no mercado e geraram dados importantes
quando os produtos não conseguiram ganhar força.
Enquanto alguns inovadores parecem propensos a lançar rapidamente seus protótipos
diretamente no mercado, outros testam e comparam com mais cuidado os protótipos
concorrentes para ver o que funciona melhor. Jennifer Hyman e Jennifer Fleiss fizeram isso
antes de lançar Rent the Runway, um modelo de negócios do tipo Netflix para aluguel de
vestidos de estilistas. Durante uma viagem para casa em Nova York, Hyman notou sua irmã,
Becky - uma compradora de acessórios na Bloomingdale's - lutando para decidir o que vestir
no casamento que se aproximava. Sua irmã queria algo deslumbrante, mas embora ela tivesse
um salário decente, todos os vestidos de grife eram muito caros e fora de alcance. Enquanto
Hyman observava sua irmã agonizar sobre o que fazer, ela se perguntou: “Se as Beckys deste
mundo não podem usar um vestido de grife, que esperança há para o resto de nós?” Ela
também achava que os designers também tinham um problema. "E se

148
designers não podem colocar suas peças nas mãos de mulheres jovens e elegantes ”,
ela pensou,“ elas terão dificuldade em construir suas marcas ”. A observação simples de
Hyman de um ritual comum (encontrar um vestido para uma ocasião especial) em um
lugar familiar (casa) com uma pessoa familiar (sua irmã) produziu um insight incomum.
Por que não modificar o modelo de negócios da Net fl ix e aplicá-lo à moda de ponta?
Em vez de comprar vestidos de grife, as mulheres podiam alugar online os vestidos de
grife para aquela ocasião especial, por apenas um décimo do custo.
Então Hyman e Fleiss criaram alguns experimentos para testar sua ideia. Eles compraram
cem vestidos de estilistas como Diane von Furstenberg, Calvin Klein e Halston e fizeram três
experimentos. O primeiro foi no campus da Universidade de Harvard; eles alugaram vestidos
para estudantes de Harvard, permitindo que as jovens experimentassem os vestidos primeiro. O
piloto foi um sucesso absoluto. As mulheres não apenas alugaram os vestidos, mas os
devolveram em boas condições. Este experimento demonstrou que havia um mercado para
aluguel de vestidos e que os locatários os devolveriam em bom estado. Mas será que as
mulheres alugariam vestidos que não poderiam experimentar? Para responder a essa pergunta,
eles montaram outro experimento, desta vez no campus de Yale, permitindo que as mulheres
vissem os vestidos antes de alugar, mas não permitindo que elas os experimentassem. Embora
menos mulheres tenham alugado, o piloto teve sucesso. Finalmente, eles tiraram fotos de
vestidos e fizeram um teste na cidade de Nova York, onde as mulheres alugavam um vestido
apenas de fotos em PDF e descrições de como eles se ajustavam. Esse experimento diria a eles
se eles poderiam realmente usar um modelo Netflix de aluguel pela web ou se deveriam abrir
lojas onde as mulheres pudessem ver e experimentar vestidos. O experimento final mostrou que
cerca de 5% das mulheres que procuravam vestidos para ocasiões especiais estavam dispostas
a experimentar o serviço, o suficiente para demonstrar a viabilidade de aluguel pela web. E foi
assim que a Rent the Runway foi lançada. Provou ser muito bem sucedido, com mais de
seiscentos mil membros e cerca de cinquenta mil clientes experimentando o Esse experimento
diria a eles se eles poderiam realmente usar um modelo Netflix de aluguel pela web ou se
deveriam abrir lojas onde as mulheres pudessem ver e experimentar vestidos. O experimento
final mostrou que cerca de 5% das mulheres que procuravam vestidos para ocasiões especiais
estavam dispostas a experimentar o serviço, o suficiente para demonstrar a viabilidade de aluguel
pela web. E foi assim que a Rent the Runway foi lançada. Provou ser muito bem sucedido, com mais de seiscentos mil membros e cerca de cinquenta mil clien
149
Experimentando
serviço no primeiro ano. Tentar diferentes experimentos foi fundamental para projetar um modelo
de negócios de sucesso. Como Hyman nos disse: “Nosso crescimento de receita é incrível. Este
é um sonho que se tornou realidade. ”
Conforme estudamos os inovadores e seus experimentos, uma coisa que notamos foi
que a quantidade de experimentos necessários para obter novos insights é quase o inverso
da quantidade de questionamentos, observações e networking anteriores que eles fizeram.
Em outras palavras, se você não fez muitos questionamentos, observações ou networking
(ou não os fez bem), terá que realizar mais experimentos para obter os insights necessários
para seguir em frente. Por exemplo, os experimentos de Rent the Runway puderam ser
cuidadosamente elaborados para gerar os dados corretos por causa de anos de
observações que Hyman, em particular, havia feito sobre as necessidades de mulheres
jovens que compareciam a eventos especiais. (Hyman trabalhou durante anos na Starwood
Hotels, onde lançou programas para atender às necessidades de festas de casamento e lua
de mel; ela também trabalhou na WeddingChannel.com e na IMG, uma das principais
empresas do mundo para modelos femininos.) Como resultado, ela tinha um profundo
conhecimento das necessidades das mulheres jovens voltadas para a moda, eventos
especiais e designers e roupas de grife. Isso permitiu que ela e Fleiss projetassem
experimentos melhores para testar suas ideias.
O resultado final é que, se você fizer perguntas relevantes, observar situações relevantes
e conversar com pessoas mais diversas, provavelmente precisará realizar menos
experimentos. E os experimentos que você executa serão melhor projetados para gerar os
dados de que você precisa para dar o próximo passo. A experimentação aleatória ocorre
quando você sabe muito pouco de suas perguntas, observações e conversas de rede.
No final, aprendemos que, mesmo quando você efetivamente questiona, observa e
conecta em rede, a experimentação persistente provavelmente é importante para a geração
de insights perturbadores. Praticamente todos os negócios disruptivos que estudamos
evoluíram com o tempo - por meio de uma série de experimentos - em um modelo de
negócios que mudou um setor. Alguns experimentos foram acidentais. Por exemplo, erva
150
Kelleher, da Southwest Airlines, nos disse que o estreante original da companhia aérea de
baixo custo tropeçou em sua capacidade de resposta rápida quando as pressões financeiras
forçaram a empresa a atender suas rotas com três aviões em vez dos quatro que
originalmente planejava usar. Tinha que cancelar voos ou descobrir uma maneira de voar
um horário de quatro aviões com três aviões. Isso levou a administração a desenvolver um
novo conjunto de práticas para girar o avião o mais rápido possível, o que acabou levando a
uma reversão do avião em 15 minutos. Essa inovação mudou completamente a estratégia e
o modelo de negócios da Southwest, bem como seus resultados financeiros.
Da mesma forma, a IKEA nunca pretendeu ter móveis em kit desmontados (móveis
desmontados em caixas de pacotes planas) como uma característica central de seu modelo
de varejo de móveis de baixo custo. Um experimento fortuito no início da história da
empresa rendeu um insight importante. Depois de concluir uma sessão de fotos para um
catálogo de móveis, um gerente de marketing descobriu que nem todos os móveis cabiam
nos caminhões. Quando um fotógrafo sugeriu que tirassem as pernas da mesa e
deslizassem a mesa para dentro do caminhão, as luzes se acenderam: A Ikea poderia
derrubar quase todos os seus móveis para reduzir os custos de envio e tornar o cliente o
montador final. Esta pequena experiência foi crítica para o modelo de negócios da IKEA
como varejista global de móveis.
Os inovadores se envolvem em três tipos de experimentos para gerar dados e gerar
novos insights: experimentar novas experiências, desmontar coisas e testar ideias criando
protótipos e pilotos. Embora questionar, observar e trabalhar em rede sejam excelentes
para fornecer dados sobre o passado e o presente, experimentar é a melhor técnica para
gerar dados sobre o que pode funcionar no futuro. Em outras palavras, é a melhor maneira
de responder a perguntas hipotéticas. Os inovadores também entendem que, ao fazer
perguntas relevantes, observar situações importantes e conversar com as pessoas certas,
você provavelmente precisará realizar menos experimentos. Isso reduz o custo e o tempo
associados à experimentação. Finalmente, os inovadores entendem - e aceitam - que o

151
Experimentando
a maioria de seus experimentos não sairá conforme planejado (e de fato pode acabar sendo
uma perda de tempo colossal), mas eles sabem que experimentar é frequentemente a única
maneira de gerar os dados necessários para atingir o sucesso.
Dicas para desenvolver habilidades de experimentação
Para fortalecer suas habilidades de experimentação, você precisará abordar conscientemente
seu trabalho e sua vida com uma mentalidade de teste de hipóteses. Recomendamos as
seguintes atividades para praticar e fortalecer suas habilidades de experimentação.
Dica nº 1: ultrapasse as fronteiras físicas
Visite (ou melhor ainda, more em) um novo país ou algum outro novo
ambiente, como uma área funcional diferente dentro da sua empresa ou uma nova
empresa em um setor diferente. Adquira uma mentalidade de passaporte para se
libertar de rotinas comuns. Explore o mundo envolvendo-se em novas atividades.
Junte-se a novas atividades sociais ou profissionais além de sua esfera normal,
assista a uma palestra de alguém cujo trabalho você não está familiarizado ou
visite uma exposição de museu incomum. Ao experimentar essas novas
atividades, faça a si mesmo perguntas para ajudar a produzir novos insights a
partir da experiência, como: “Se minha equipe de trabalho estivesse aqui, o que
poderíamos aprender com essa experiência que nos levaria a fazer algo novo? Se
eu fosse replicar uma coisa (produto, processo e assim por diante) deste ambiente
em meu ambiente cotidiano,
Dica 2: cruze as fronteiras intelectuais
Faça uma nova assinatura anual de um jornal, boletim informativo ou revista de
um contexto totalmente diferente (ou para ajudar a salvar árvores, pesquise
intencionalmente e regularmente na Web por informações de país, setor ou profissão
sobre áreas distantes de seu

152
próprio). Se você mora nos Estados Unidos ou na França, considere ler uma publicação
da China, Índia, Rússia ou Brasil. Se você trabalha na indústria de petróleo e gás, leia
uma publicação da indústria de hospitalidade. Se você for treinado em marketing, leia
uma publicação relacionada à engenharia ou operações.
Dica nº 3: desenvolva uma nova habilidade
Para obter novas perspectivas, crie um plano para desenvolver algumas novas
habilidades ou adquirir novos conhecimentos. Procure oportunidades em sua comunidade
para ter aulas de atuação ou fotografia, ou obter algum treinamento básico em mecânica,
eletrônica ou construção de casas. Experimente novas atividades físicas como ioga,
ginástica, snowboard, mergulho ou até paraquedismo (se você for corajoso o suficiente).
Verifique o cardápio de cursos em sua universidade local e inscreva-se em aulas que
parecem interessantes para você, que vão desde história até química e caligrafia. Ou mais
perto de casa, identifique outra função em sua empresa, seja marketing, operações ou
finanças, e veja se consegue aprender como essa função funciona em sua empresa.
Dica nº 4: desmonte um produto
Procure em sua casa algo que não funcione mais ou vá a um ferro-velho ou
mercado de pulgas para comprar algumas coisas que você possa desmontar
facilmente. (Isso é especialmente divertido de fazer com seus filhos.) Pesquise algo
em que você sempre se interessou, mas nunca dedicou tempo para explorar.
Reserve um tempo para desmontar os objetos peça por peça e buscar novos insights
sobre como eles foram projetados, projetados e produzidos. Desenhe ou escreva
sobre suas observações em um diário ou caderno.
Dica 5: construir protótipos
Identifique algo que você gostaria de melhorar. Como seria se você mudasse?
Construa um protótipo de sua nova invenção aprimorada a partir de materiais
aleatórios em sua casa ou escritório,

153
Experimentando
ou vá às compras para obter coisas estranhas que possam funcionar bem no
protótipo. Play-Doh (a massa de modelar infantil) é um ótimo meio para criar
protótipos. Se você está se sentindo aventureiro e quer fazer alarde, você pode
até comprar uma impressora tridimensional que produz objetos sob demanda (de
acordo com seu design).
Dica # 6: teste novas ideias regularmente
Gordon Moore, o cofundador da Intel, certa vez lembrou que “muito do que
aprendi como empresário foi por tentativa e erro”. Envolva-se em testes-piloto
frequentes (experimentos em pequena escala) para experimentar novas ideias e ver
o que você aprende fazendo algo diferente do que fazia antes. Você também pode
se tornar um experimentador ao abraçar o aprendizado por tentativa e erro, mas
deve ter a coragem de falhar e aprender com suas falhas. Decida-se a planejar e
realizar um teste piloto de uma ideia que você tem no trabalho durante o próximo
mês.
Dica # 7: localize tendências
Procure ativamente identificar tendências emergentes lendo livros, artigos, revistas, links
da Web, blogs e outras fontes que se concentram especificamente na identificação de novas
tendências. Leia o material escrito por pessoas que você acredita serem excelentes em
identificar tendências e ver o que vem por aí. Tente ler o trabalho de KevinKelly (editor
executivo da Com fio
e autor de Novas regras para a nova economia), Chris Anderson (editor-chefe da Com fio e
autor de A cauda longa e Livre), ou outro autor que está olhando para o futuro. Em
seguida, pense em como essas tendências podem levar a uma experiência interessante
com relação a um novo produto ou serviço. Descubra uma maneira de conduzir esse
experimento de maneira criativa.

PARTE DOIS
O DNA de
Perturbador
Organizações
e equipes
7
O DNA dos mais inovadores

do mundo
Empresas
“As empresas de crescimento rápido devem continuar inovando. As
empresas são como tubarões. Se eles param de se mover, eles
morrem. ”
- Marc Benioff, fundador e CEO,

Salesforce.com
Eu Inovativa pessoas
N ESTE pensarseis
LIVRO primeiros e agir de forma
capítulos, diferentecomo
descrevemos
para gerar ideias criativas para novos produtos, serviços, processos e negócios. Agora,
mudamos nossa atenção para responder à pergunta: como fazer empresas que
compreende muitas pessoas que constroem o código para a inovação? Sem dúvida,
executivos em todo o mundo enfrentam essa questão crítica enquanto tentam construir
capacidades de inovação em suas empresas para gerar oportunidades de crescimento.
Antes de abordar essa questão, porém, vamos examinar duas outras igualmente
importantes. Primeiro, quais empresas são realmente mais
157
158
O DNA DE ORGANIZAÇÕES E EQUIPES DISRUPTIVAS
TABELA 7-1
Semana de negócios lista das empresas mais inovadoras (2005–2009)
Inovação 5 anos
O negócio Companhia Prêmio Companhia inovação
Semana classificação * nome classificação nome Prêmio
1 maçã 1 Amazonas 57%
2 Google 2 maçã 52%
3 Microsoft 3 Google 49%
4 Toyota 4 Procter & Gamble 35%
5 Geral 5 Starbucks 35%

Elétrico
6 Procter & 6 Microsoft 29%

Jogar
7 IBM 7 Nintendo 26%
8 Nokia 8 Pesquisa em movimento 20%
9 Sony 9 Cisco Systems 19%
10 3M 10 Hewlett-Packard 19%
11 Amazonas 11 3M 18%
12 Samsung 12 Elétrica geral 10%
13 BMW 13 IBM 8%
14 Honda 14 Sudoeste 7%
15 Pesquisa em 15 eBay 7%
Movimento
16 Hewlett- 16 Alvo 7%
Packard
17 Nintendo 17 Walmart 5%
159
O DNA das empresas mais inovadoras do mundo
Inovação 5 anos
O negócio Companhia Prêmio Companhia inovação
Semana classificação * nome classificação nome Prêmio
18 Starbucks 18 Intel 4%
19 Alvo 19 Dell 4%
20 Intel 20 Nokia - 16%
21 Dell 21 BMW - 26%
22 Cisco 22 Toyota - 26%
23 eBay 23 Honda - 27%
24 Walmart 24 Sony - 28%
25 Sudoeste 25 Samsung - 29%
* Classificação média de 5 anos; exclui empresas privadas: Virgin aos 16 e Tata aos 25.
inovador e deve servir como modelo de inovação? Em segundo lugar, ter uma
capacidade de inovação (e uma reputação de inovação) aumenta o valor de mercado
de uma empresa?
Em 2005, Semana de negócios começou a criar uma lista das cem empresas mais
inovadoras do mundo. Ele baseou essa lista em uma pesquisa do Boston Consulting Group
com executivos que votaram nas empresas. (Veja a tabela 7-1 para o Semana de negócios As
vinte e cinco maiores empresas inovadoras de 2005 a 2009.) Uma rápida olhada na lista
mostra a Apple em primeiro lugar e o Google em segundo. OK, intuitivamente isso parece
certo. Mas, com base na metodologia, a lista é em grande parte um concurso de
popularidade baseado em passado desempenho. A General Electric, Sony, BMW e Toyota
realmente merecem estar na lista das empresas mais inovadoras hoje?
Para responder a essas perguntas, decidimos desenvolver nossa própria lista de
empresas inovadoras com base nas expectativas de futuro inovações. Achamos que a
melhor maneira de fazer isso seria ver se

160
os investidores - votando com suas carteiras e bolsas - podem nos dar uma visão sobre
quais empresas eles acreditam ter maior probabilidade de produzir novos produtos, serviços
ou mercados.
Fizemos uma parceria com a HOLT (uma divisão do Credit Suisse que fez uma análise
semelhante para A solução do inovador) desenvolver uma metodologia para determinar que
porcentagem do valor de mercado de uma empresa pode ser atribuída a seus produtos,
serviços e mercados existentes. Se o valor de mercado da empresa fosse maior do que os
fluxos de caixa atribuídos aos seus negócios existentes, a empresa mostra um
prêmio de inovação. Esta é a proporção do valor de mercado de uma empresa que não
pode ser contabilizada com os fluxos de caixa de seus produtos e negócios atuais em
seus mercados atuais. Os investidores concedem esse prêmio porque esperam que as
empresas apresentem novos produtos ou mercados lucrativos (para obter detalhes
sobre como calcular o prêmio, consulte a nota final). 1 É um prêmio que todo executivo e
toda empresa gostariam de ter.
Então, como o Semana de negócios Os vinte e cinco primeiros se agrupam usando nossa
metodologia? Nossa análise revela uma ordem de classificação diferente. (Veja nossa
classificação na tabela 7-1 com base no prêmio médio de inovação em cinco anos.) 2 Nossa
pesquisa coloca a Amazon em primeiro lugar (com um prêmio de 57 por cento), a Apple em
segundo (um prêmio de 52 por cento) e o Google em três (um prêmio de 49 por cento) -
resultados que são razoavelmente semelhantes aos Semana de negócios
Lista. Mas dê uma olhada nos cinco últimos. Samsung (–29 por cento), Sony (–28 por cento),
Honda (–27 por cento), Toyota (–26 por cento) e BMW (–26 por cento) geram fluxos de caixa
de empresas existentes que são realmente maiores do que seu valor de mercado atual . Em
outras palavras, os investidores não estão antecipando o crescimento de novos produtos ou
serviços inovadores e, pior, eles esperam que os negócios existentes dessas empresas
provavelmente encolherão ou os níveis de lucro cairão.
Ao analisarmos esses resultados com mais detalhes, percebemos que os
investidores não só se preocupavam se as empresas poderiam produzir
inovações, mas também se elas poderiam gerar

161
lucros de novos produtos e serviços. Por exemplo, Sony (número nove na Semana de
negócios lista) e Samsung (número doze na lista) produziram historicamente inovações
na indústria de eletrônicos de consumo, mas recentemente os investidores não viram
grandes lucros com elas e não esperam isso no futuro. No entanto, a concorrente
Nintendo (número dezessete no Semana de negócios lista) tem um prêmio de inovação
de 26 por cento, o que significa que a Nintendo não apenas fez um trabalho melhor ao
gerar lucros com inovações anteriores (como o Wii), mas espera-se que o faça no
futuro, ficando em uma posição muito mais alta em nossa lista. As montadoras BMW,
Toyota e Honda ocupam uma posição inferior em nossa lista, não porque não vão inovar
no futuro, mas porque enfrentarão sérios desafios para gerar lucros com suas
inovações. Essas empresas não apenas continuarão a lutar contra os concorrentes
existentes emergentes (como a Hyundai da Coréia e a Chery da China), mas também
uma série de novos concorrentes entrando no mercado, incluindo os fabricantes de
automóveis movidos a bateria Tesla e Coda.
Dadas as diferenças descritas, decidimos gerar nossa própria lista das
empresas mais inovadoras com base em seu prêmio de inovação. (Veja a tabela
7-2.) Focamos em grandes empresas públicas (mais de $ 10 bilhões em valor de
mercado), uma vez que o
Semana de negócios lista igualmente voltada para grandes empresas. Nossa
classificação revelou que, olhando para o futuro, a Salesforce.com está em primeiro
lugar (a disruptiva empresa de computação em nuvem da Benioff, apresentada no
capítulo 2), seguida pela Intuitive Surgical (fabricantes do sistema da Vinci de robôs
cirúrgicos, que iremos descreva mais tarde). Essas empresas estão ao lado da
Amazon, Apple e Google, que classificaram três, cinco e seis, respectivamente.
Salesforce.com e Intuitive Surgical merecem estar no topo da lista? Os investidores
parecem pensar assim. Salesforce.com não só liderou a carga com a computação
em nuvem, mas também introduziu o AppExchange - que Forbes chamado de
“iTunes of Business Software” e que ganhou prêmios do Software & Information

162
TABELA 7-2
As empresas mais inovadoras do mundo (classificadas por prêmio de

inovação)
Inovação 5 anos
Prêmio Indústria / chave inovação
classificação Empresas com nome de empresa Prêmio
1 Salesforce.com Software de computação em nuvem 73%

para empresas (por exemplo, CRM)
2 Cirúrgico Intuitivo Robôs do sistema Da Vinci para 64%

cirurgias assistidas por robôs
3 Amazon.com Revendedor de descontos online, 57%

Kindle, computação em nuvem
4 Celgene Corp. Farmacêutica 55%
5 maçã Computadores, software, música 52%

dispositivos, telefones, etc.
6 Google Software, principalmente para 49%

recuperação de informação
(por exemplo, pesquisa)
7 Hindustão Produtos para o lar 47%

Alavanca / Unilever
Elétricos pesados
8 Grupo de produtos domésticos Reckitt Benckiser 44%
9 Monsanto Co. Sementes, geneticamente modificadas 44%

sementes, proteção de colheita
10 Bharat Heavy Equipamento elétrico 44%

Elétrica
11 Vestas Wind Equipamento elétrico 43%

Sistemas
12 Alstom SA Equipamento elétrico 42%
13 CSL Limited Biotecnologia 40%
14 Beiersdorf AG Produtos pessoais 38%

163
Inovação 5 anos
Prêmio Indústria / chave inovação
classificação Empresas com nome de empresa Prêmio
15 Synthes Equipamentos e suprimentos de 38%

Incorporado saúde
16 Activision Editor de jogos online e de console 37%

Blizzard Inc.
17 Alcon Equipamentos e suprimentos de 37%

Incorporado saúde
18 Produtos de consumo da Procter & Gamble (por exemplo, 36%

Downy, Gillette, Pringles,
Alvorecer)
19 NIDEC Equipamento eletrônico, instrumento 36%

Corporação mentos e componentes
20 Produtos de consumo Colgate-Palmolive (por exemplo, 35%

Pasta de dente Colgate, Palmolive
Sabonete)
21 Starbucks Restaurantes e cafés de varejo 35%
22 Ecolab Inc. Produtos químicos de higiene, alimentos 34%

segurança, controle de pragas
23 Keyence Equipamento eletrônico, 34%

Corporação instrumentos e componentes
24 Essilor Equipamentos e suprimentos de 34%

Internacional saúde
Sociedade Anônima
25 Hershey Co. Chocolate, fabricante de doces 32%
Fonte: HOLT e The Innovator's DNA LLC.
Associação industrial, SD Times, e outros. O AppExchange oferece mais de mil
aplicativos para empresas da mesma forma que o iPhone oferece uma infinidade de
aplicativos para consumidores. Além disso, a Salesforce.com revelou recentemente
o Chatter, um novo aplicativo de software social visto como “Facebook para
empresas”.
164
O Chatter pega o melhor do Facebook e do Twitter e o aplica à colaboração
corporativa (conforme descrevemos no capítulo 2).
O Intuitive Surgical (número dois) é um inovador igualmente impressionante, tendo
introduzido a cirurgia assistida por robótica para o mundo. Para muitas cirurgias - como cirurgia
de próstata - o sistema da Vinci da Intuitive se tornou o modus operandi na maioria das salas de
cirurgia. Mas algum dia ele também poderá desempenhar um papel importante nas unidades
cirúrgicas militares. Um cirurgião em Londres poderia usá-lo para operar um soldado ferido em
qualquer um dos pontos quentes militares do mundo. O sistema da Vinci, de US $ 1,5 milhão,
permite que os cirurgiões operem usando a visualização tridimensional e quatro braços robóticos
que trabalham com uma precisão que a maioria dos cirurgiões não consegue duplicar. Isso
resulta em incisões menores, menos erros, recuperações mais curtas e custos de hospitalização
reduzidos.
A Hindustan Lever da Índia (número sete) não apenas inovou em produtos de
consumo, mas, conforme descrito no capítulo 3, também usou uma abordagem
inovadora de marketing de rede para vender seus produtos por meio de milhares de
mulheres rurais desprivilegiadas em toda a Índia. Isso permitiu que Hindustan Lever
vendesse mais de
135.000 aldeias e se tornar a marca indiana mais confiável - usada por dois em cada
três índios. O Reckitt Benckiser Group do Reino Unido (número oito) tem sido uma
potência de inovação com cerca de 40 por cento da receita nos últimos anos
proveniente de inovações lançadas nos três anos anteriores. Muitas ideias surgem
por meio de networking com pessoas de fora por meio de seu site IdeaLink, onde lista
as tarefas que precisam ser feitas e solicita soluções. A empresa está atualmente em
busca de “métodos de detecção de parasitas e de outros ovos de parasitas”, entre
outras coisas. A Vestas Wind Systems da Dinamarca (número onze) ganhou
recentemente a “Innovation Cup” como a empresa mais inovadora do país. É o
fornecedor líder mundial de soluções de energia eólica e gerou uma série de
inovações, incluindo fundações flutuantes para usinas eólicas em profundidades de
água de mais de trinta metros.

165
Acreditamos que nossa lista identifica melhor o atual e futuro
inovadores e é consistente com o argumento de AG La fl ey e Ram Charan de

que: “Uma inovação é a conversão de uma nova ideia em receitas e lucros. . . Na
verdade, não há correlação entre o número de patentes corporativas obtidas e o
sucesso financeiro. Um produto extraordinário que não agrega valor ao cliente e
não fornece benefício financeiro à empresa não é uma inovação. A inovação não
está completa até que apareça nos resultados financeiros. ” 3
Se você concorda com esta afirmação, você provavelmente prefere nossa classificação a Semana
de negócios 's.
O DNA - Pessoas, Processos e Filosofias - das

Empresas Inovadoras
Com base em uma amostra de empresas que lideram as duas listas, mergulhamos
profundamente nas práticas de algumas das empresas mais inovadoras do mundo. Confiamos
em ambas as listas como modelos de inovação e enfatizamos aquelas que aparecem em
cada uma (por exemplo, Amazon, Apple, Google, P&G) e aquelas na lista premium de
inovação que podem não ser tão conhecidas globalmente pela inovação (por exemplo,
Salesforce.com ; Cirúrgico intuitivo; Hindustan Lever; Reckitt Benckiser).
Começamos perguntando aos fundadores inovadores de algumas dessas empresas,
como Bezos da Amazon ou Benioff da Salesforce.com: O que torna sua empresa tão
inovadora? O que acontece dentro de sua empresa que resulta em novos produtos,
serviços, processos ou negócios inovadores? O primeiro insight que surge dessas
entrevistas é que os inovadores fundadores normalmente imprimem em suas
organizações o DNA de seu próprio inovador. Para ilustrar, Bezos descreveu como ele se
envolve com pessoas na Amazon que são criativos. Ele pergunta a todos os candidatos a
empregos: “Fale-me sobre algo que você inventou”. Ele acrescenta: “A invenção deles
pode ser em pequena escala - digamos, um novo recurso de produto ou um processo que
melhora o cliente
166
experiência, ou mesmo uma nova maneira de carregar a máquina de lavar louça. Mas quero
saber se eles tentarão coisas novas. ”Quando o CEO pergunta a todos os candidatos a
empregos se eles já inventaram alguma coisa, isso envia um poderoso sinal de que a invenção é
esperada e valorizada. “Também procuro pessoas que acreditam que podem mudar o mundo”,
disse Bezos. “Se você acredita que o mundo pode mudar, então não é exagero acreditar que
você pode fazer parte dele.”
Ele também falou sobre a importância da experimentação

processos ( como descrevemos no capítulo 6), afirmando que, “Eu incentivo nossos
funcionários a experimentar. Na verdade, temos um grupo chamado Web Lab que é
encarregado de fazer experiências constantes com a interface do usuário no site da
Web para descobrir melhorias para a experiência do cliente ”. Finalmente, ele
discutiu a importância da cultura, dizendo que a maioria dos grandes erros da
empresa são “atos de omissão” em vez de atos de “comissão”. “É o oposto de se
ater ao seu tricô. É quando você não deveria ter se prendido ao tricô e fez isso ”, diz
Bezos. Então, ele incentiva as pessoas na Amazon a perguntar "por que não?" ao
considerar se deve lançar algo novo. “É muito divertido ter uma cultura em que as
pessoas estão dispostas a dar esses saltos. É o oposto do 'não institucional'. É o sim
institucional. As pessoas na Amazon dizem: 'Vamos descobrir como fazer isso.' ”
Resumindo: Bezos procura pessoas com uma atitude inventiva como a dele. Ele
experimenta pessoalmente como uma forma de gerar ideias inovadoras, por isso criou
processos na Amazon que incentivam e apoiam a experimentação de outras pessoas. E ele
pergunta por que não e está disposto a dar saltos (como fez ao deixar a DE Shaw para abrir
a Amazon; ele certamente não “se ateve ao tricô” quando tomou essa decisão de carreira).
Não é de surpreender que essa filosofia tenha se tornado parte da cultura da Amazon, na
qual outras pessoas também devem perguntar por que não e dar um salto.
Nossas observações na Amazon e outras empresas altamente

inovadoras confirmam insights sobre a gênese da
167
cultura feita por Edgar Schein do MIT em sua obra clássica Cultura Organizacional e Liderança. Schein
argumenta que a cultura organizacional surge durante os estágios iniciais de uma organização,
quando ela enfrenta problemas específicos ou deve realizar tarefas específicas. Por exemplo, o
desafio pode ser: “Como desenvolvemos um novo produto?” ou “Como lidamos com a
reclamação deste cliente?” Em cada instância, os membros da organização responsáveis por
resolver o problema sentam e decidem sobre um método para resolvê-lo. Se o método funcionar
com sucesso, a organização provavelmente o usará repetidas vezes ao se deparar com
problemas semelhantes e ele se tornará parte da cultura da organização (uma forma tida como
certa de como a organização trata de certos problemas). Se não funcionar bem, os líderes da
organização criarão um método diferente para resolver o problema e continuarão a pesquisar até
que um método resolva com sucesso. Como qualquer método específico para resolver um
problema é usado com lucro continuamente, ele se torna parte da cultura. Não
surpreendentemente, Schein observa que o fundador de uma empresa tem uma influência
significativa nos métodos escolhidos para resolver os primeiros desafios da organização. Em
última análise, se os métodos do fundador para obter soluções funcionarem de forma confiável e
com sucesso, eles serão considerados óbvios para a realização de tarefas específicas na
empresa. É por meio da aplicação repetida e bem-sucedida das soluções iniciais do fundador que
elas se integram à cultura da organização. se os métodos do fundador para obter soluções
funcionarem de maneira confiável e com sucesso, eles serão considerados óbvios para a
realização de tarefas específicas na empresa. É por meio da aplicação repetida e bem-sucedida
das soluções iniciais do fundador que elas se integram à cultura da organização. se os métodos
do fundador para obter soluções funcionarem de maneira confiável e com sucesso, eles serão
considerados óbvios para a realização de tarefas específicas na empresa. É por meio da
aplicação repetida e bem-sucedida das soluções iniciais do fundador que elas se integram à cultura da organização.
A questão, é claro, é que o DNA das organizações inovadoras provavelmente
reflete o DNA do fundador. Enquanto conversávamos com fundadores inovadores sobre
a criação de organizações e equipes inovadoras, eles discutiram repetidamente o valor
de povoar a organização com pessoas que são como eles (em outras palavras,
inovadores),
processos que encorajam as habilidades inovadoras das quais dependiam (por exemplo,
questionar, observar, fazer networking, experimentar) e
filosofias ( uma cultura que incentiva todos a inovar e assumir riscos inteligentes).
Nossas observações de outras empresas sobre
168
nossa lista mais inovadora revelou a mesma coisa. Isso nos levou a desenvolver um
conjunto de hipóteses de trabalho sobre o DNA de organizações inovadoras que
colocamos em uma estrutura 3P de organizações inovadoras.
Pessoas
Primeiro, descobrimos que as empresas inovadoras costumavam ser

lideradas por empreendedores fundadores, líderes que se destacavam em
descobertas e que não se achavam tímidos em liderar a carga de
inovação. Na verdade, os principais líderes dessas empresas mostraram
um quociente de descoberta mais alto do que os líderes de empresas
menos inovadoras (mais sobre isso no capítulo 8). Também descobrimos
que empresas altamente inovadoras tinham habilidades de descoberta
mais fortes em todos os níveis de gestão e em cada área funcional da
organização. Eles também monitoraram e administraram a combinação
apropriada de habilidades de descoberta e entrega dos tomadores de
decisão em todo o processo de inovação (da concepção à
implementação). Por fim, muitas vezes eles haviam criado um cargo de
nível sênior com foco na inovação, que foi o que Lafley fez quando
contratou Claudia Kotchka como vice-presidente de design, inovação e
estratégia. Simplificando,
Processos
Assim como pessoas inventivas sistematicamente envolvem suas habilidades de
questionamento, observação, networking e experimentação para gerar novas ideias,
descobrimos que as organizações inovadoras desenvolvem sistematicamente processos para
encorajar essas mesmas habilidades nos funcionários. A maioria das empresas inovadoras
constrói uma cultura que reflete a personalidade e o comportamento do líder. Por exemplo,
Jobs adora fazer perguntas do tipo “e se” e “por que”, assim como os funcionários da Apple.
La fl ey dedicou centenas de horas para observar clientes, assim como antropólogos
observam tribos, e colocou processos específicos em

169
local de observação de clientes na P&G. Benioff é um grande networker e, na
Salesforce.com, ele introduziu o Chatter e outros processos de networking para ajudar os
funcionários a fazer contatos dentro e fora da empresa para ideias incomuns. Ele mesmo
como um experimentador excepcional, Bezos tentou institucionalizar processos de
experimentação na Amazon que permitissem que os funcionários percorressem becos sem
saída em busca de novos produtos ou processos. Ao criar processos organizacionais que
refletem seus comportamentos de descoberta individual, esses líderes construíram seu DNA
de inovador pessoal em suas organizações.
Filosofias
Esses processos de descoberta organizacional são apoiados por quatro filosofias orientadoras
que imbuem os funcionários com a coragem de experimentar novas ideias: (1) a inovação é
tarefa de todos, (2) a inovação disruptiva faz parte do nosso portfólio de inovação, (3) implantar
muitos pequenos, equipes de projetos de inovação devidamente organizadas e (4) assumir riscos
inteligentes na busca pela inovação. Juntas, essas filosofias refletem as atitudes de coragem
para inovar de líderes inovadores. Eles acreditam que a inovação é seu trabalho, por isso
desafiam constantemente o status quo e não têm medo de correr riscos para que a mudança
aconteça. Para ilustrar, as empresas mais inovadoras não relegam P&D a uma unidade. Em vez
disso, espera-se que praticamente todos, incluindo a equipe de alta administração, apresentem
novas ideias, o que resulta na democratização dos esforços de inovação. A noção de que todos
devem inovar e desafiar o status quo é apoiada por uma filosofia de assumir riscos, como a ideia
de “falhar logo para ter sucesso mais cedo”. As empresas notáveis que estudamos não apenas
mostram tolerância ao fracasso; eles veem o fracasso como algo impossível de evitar e uma
parte natural do processo de inovação. Além disso, uma vez que eles acreditam que todos
podem ser criativos, eles trabalham duro para manter as unidades pequenas para que cada
funcionário se sinta capacitado e responsável por inovar (Amazon's Bezos emprega uma regra de
"Equipe de Duas Pizza", o que significa que as equipes devem ser pequenas o suficiente - seis
para dez pessoas - para serem adequadamente alimentadas por duas pizzas). eles veem o
fracasso como algo impossível de evitar e uma parte natural do processo de inovação. Além
disso, uma vez que eles acreditam que todos podem ser criativos, eles trabalham duro para
manter as unidades pequenas para que cada funcionário se sinta capacitado e responsável por
inovar (Amazon's Bezos emprega uma regra de "Equipe de Duas Pizza", o que significa que as
equipes devem ser pequenas o suficiente - seis para dez pessoas - para serem adequadamente alimentadas por duas pizzas). eles veem o fracasso como algo imp
170
F IGURA 7-1
Pessoas, processos e filosofias nas empresas mais inovadoras do mundo
Pessoas
• Liderança de executivos sênior

a carga inovadora e a excelência na
descoberta (quociente de descoberta>
75%).
• Monitorar e manter uma proporção adequada de
pessoas com alto quociente de descoberta em
todos os níveis gerenciais, áreas funcionais e
estágios de tomada de decisão do processo de
inovação.
Processos Filosofias
• Processos explicitamente • Filosofia 1: A inovação é tarefa de todos -

não apenas de P&D.
encorajar os funcionários a
associar, questionar, • Filosofia 2: a disrupção faz parte do nosso
portfólio de inovação.
observar, rede e
experimentar. • Filosofia 3: implantar inovação pequena e
devidamente organizada
• Os processos são projetados
para contratar, treinar, recompensar e equipes de projeto.
promover a descoberta • Filosofia 4: Assuma riscos inteligentes em

busca de inovação.
pessoas dirigidas
Em suma, nossas entrevistas e observações revelaram que as empresas
inovadoras constroem o código para a inovação diretamente na organização pessoas,
processos, e guiando filosofias ( a estrutura 3P que compreende o DNA de
organizações inovadoras.) (Veja a Figura 7-1.)
Claro, o diabo está nos detalhes para tornar a estrutura 3P real para os
funcionários. Muitas organizações dizer que tenham pessoas inovadoras e que
incentivem a inovação por meio dos processos e filosofias orientadoras da empresa.
Mas eles podem não ter a menor ideia de como inseri-los profundamente na cultura
da organização. Neste capítulo, identificamos algumas das empresas mais
inovadoras do mundo e fornecemos uma estrutura para ajudá-lo a ver como as
organizações criativas fazem isso.

171
Quão inovadora é sua

organização ou equipe?
Para obter um rápido instantâneo do perfil de inovação da sua organização ou
equipe, faça a seguinte pesquisa curta (1 = discordo totalmente; 2 = discordo
parcialmente; 3 = nem concordo nem discordo; 4 = concordo parcialmente; 5 =
concordo totalmente). Lembre-se de responder com base nas pessoas, processos e
filosofias que
na realidade existem dentro de sua organização ou equipe, não o que você gostaria que
fossem.
Pessoas
1. Nossa organização ou equipe possui líderes com um conhecido histórico de
geração de ideias inovadoras para novos processos, produtos, serviços ou
negócios.
2. Nossa organização ou equipe seleciona ativamente as habilidades de criatividade e
inovação no processo de contratação.
3. Avaliar a criatividade ou habilidades de inovação de um funcionário é uma parte
importante do processo de avaliação de desempenho em nossa equipe ou
organização.
Processos
4. Nossa organização ou equipe frequentemente se envolve em brainstorming
para gerar ideias selvagens ou muito diferentes, fazendo analogias com
outros produtos, empresas ou setores.
5. Nossa organização ou equipe incentiva os membros da equipe a fazer
perguntas que desafiem o status quo ou as formas convencionais de fazer as
coisas.
172
6. Nossa organização ou equipe cultiva novas idéias dando às pessoas
oportunidades frequentes de observar as atividades de clientes,
concorrentes ou fornecedores.
7. Nossa organização ou equipe instituiu processos formais de rede fora da
empresa para encontrar novas idéias para processos ou produtos.
8. Nossa organização ou equipe adotou processos que permitem experimentos
frequentes (ou pilotos) de novas ideias em busca de inovações.
Filosofias
9. Nossa organização ou equipe espera que todos ofereçam ideias criativas
sobre como a empresa deve mudar produtos, processos e assim por diante.
10. As pessoas em nossa organização ou equipe não têm medo de correr riscos e falhar
porque a alta administração apóia e recompensa a tomada de riscos.
Para pontuar sua pesquisa:
Some sua pontuação total para todas as dez perguntas. Sua equipe ou organização tem
uma pontuação muito alta no DNA do inovador se a pontuação total for 45 ou mais; alto
se a pontuação for 40–45; moderado a alto se a pontuação estiver entre 35 e 40;
moderado a baixo se a pontuação for 30–34; baixo se a pontuação for inferior a 30. A
pesquisa curta é extraída de uma organização mais sistemática ou avaliação de equipe
disponível com os autores; para obter mais informações, consulte
http://www.InnovatorsDNA.com.
173
Como mencionamos no início deste capítulo, os capítulos 2 a 6 enfocaram

principalmente como os inovadores individuais fazem seu trabalho. Neste
capítulo, sugerimos que o DNA do inovador tem alguns análogos
organizacionais e aplicações claras. Acreditamos que haja aplicações
igualmente atraentes para equipes de trabalho (onde os princípios se aplicam
da mesma forma que o fazem com indivíduos e organizações). Acreditamos
nisso porque as fronteiras entre o que é uma organização e o que é uma
equipe estão se tornando cada vez mais confusas em nosso mundo acelerado,
onde organizações como a Vodafone iniciam unidades de negócios
inteiramente novas com doze pessoas. É uma organização ou uma equipe?
Vemos isso como um caso clássico de ambas, já que uma organização é um
conjunto de equipes, e o DNA do inovador funciona bem em cada uma delas.
Nos três capítulos que se seguem,
8
Colocando o inovador
DNA em prática
Pessoas
"Inovação distingue um líder de um seguidor."
- Steve Jobs
E sinal DIA,
MESMO mais poderoso
suas para sua organização
ações executivas podem ser o e
equipe que a inovação realmente importa. Nossas entrevistas com dezenas de executivos
seniores de grandes organizações revelaram que, na maioria dos casos, eles não me senti
pessoalmente responsável por apresentar inovações. Eles só se sentiam responsáveis por
“facilitar o processo” para ter certeza de que alguém da empresa estava fazendo isso. Mas
nas empresas mais inovadoras do mundo, executivos seniores como Jeff Bezos (Amazon),
Marc Benioff (Salesforce.com) e AG La fl ey (Procter & Gamble) não delegaram apenas
inovação; suas próprias mãos estavam profundamente envolvidas no processo de inovação.
175
176
Como mostramos no capítulo 1, os líderes de empresas altamente
inovadoras pontuaram em torno do percentil oitenta e oito em habilidades de
descoberta (um quociente de descoberta geral de 88%), mas apenas em torno
do percentil 56 em habilidades de entrega. - pontuações de habilidade,
executivos inovadores geralmente respondiam que não tinham tempo ou não
queriam gastar tempo em tarefas de execução. Seu foco era a inovação, então
eles se engajaram ativamente em questionar, observar, fazer networking e
experimentar, o que teve um poderoso efeito de impressão em sua organização
e equipe. Como os inovadores se destacavam nas habilidades do DNA do
inovador, eles os valorizavam nos outros, tanto que os outros dentro da
organização sentiam que alcançar cargos executivos de alto escalão exigia
capacidade de inovação pessoal.
Em contraste, uma amostra dos principais executivos sem um histórico de inovação
pessoal revelou que, em média, eles pontuaram em
F IGURA 8-1
Matriz de habilidades de entrega de descoberta
100
CEOs fundadores
Descoberta-
em inovador
dirigido
empresas
75
Não fundador
CEOs em
média
empresas
to
Al ra
do
50 lib
qui
e
25
Entrega-
dirigido
0 25 50 75 100
o (Pontuação do percentil)
ix o
Ba rad
b
li
ui
eq
177
Pessoas
em torno do sexagésimo oitavo percentil em habilidades de descoberta, mas aproximadamente o
oitenta percentil em habilidades de entrega. (Veja a figura 8-1.) Eles estavam claramente acima
da média em descobertas, mas não era sua competência distinta. Basicamente, eles eram
executivos motivados por resultados que haviam subido na pirâmide de gestão executando e
entregando resultados. Uma vez que eram modelos para o avanço, outros subindo na escada da
gestão foram selecionados para um conjunto de habilidades semelhantes. Como resultado, toda
a equipe de gerenciamento de organizações menos inovadoras apresentou um quociente de
descoberta mais baixo.
O desempenho da Apple em Jobs, em comparação com outros líderes, ilustra
fortemente esse conceito. (Veja a figura 8-2.) De 1980 a 1985, durante a gestão inicial de
Jobs na Apple, o prêmio de inovação da empresa foi de 37%. No entanto, durante o
período de 1985–1998 sem Jobs, o prêmio de inovação da Apple caiu para uma média de
–30%. A Apple parou de inovar e os investidores perderam a confiança na capacidade da
Apple de inovar e crescer. Quando Jobs voltou e reestruturou sua equipe de
gerenciamento sênior com mais capacidade orientada para descobertas, a Apple
começou a inovar novamente. Demorou alguns anos
F IGURA 8-2
Prêmio de inovação para a Apple Inc.
60,00%
40,00%
52%
20,00%
37% Apple sem
Empregos
1985-1998
2%
0,00%
Steve Jobs Empregos Empregos
posse posse posse

31%
- 20,00% 1980–1985 1999–2005 2005–2010
- 40,00%
- 60,00%
Crescimento percentual
178
Por que os líderes inovadores fazem a diferença
No capítulo 1, descrevemos como Jobs obteve ideias-chave para o computador
Macintosh (mouse e interface GUI) durante sua visita fundamental ao Xerox PARC.
Ele lembrou “ter visto uma interface gráfica rudimentar de usuário. Estava
incompleto, parte nem estava certo, mas o germe da ideia estava lá. Em dez
minutos, era tão óbvio que todo computador funcionaria assim algum dia. ” uma Jobs
ficou tão impressionado que levou toda a equipe de programação em um tour pelo
PARC e voltou para a Apple focado no desenvolvimento de um computador pessoal
que incorporou e melhorou as tecnologias que eles viram no PARC. Jobs montou
uma equipe de engenheiros brilhantes, deu-lhes os recursos necessários e infundiu
na equipe do Macintosh uma visão do que era possível. É isso que faz um líder
inovador.
Em total contraste, a equipe executiva da Xerox não tinha as habilidades de
descoberta necessárias para explorar tecnologias desenvolvidas em sua própria empresa.
Como o cientista do PARC Larry Tesler observou: “Depois de uma hora olhando as demos,
eles [Jobs e os programadores da Apple] entenderam nossa tecnologia e o que ela
significava mais do que qualquer executivo da Xerox entendeu depois de anos exibindo-a. b
Jobs concordou com Tesler, dizendo: “Basicamente, eles eram cabeças de copiadoras que
simplesmente não tinham ideia sobre um computador ou o que ele poderia fazer. E então eles
apenas tiraram a derrota da maior vitória da indústria de computadores. A Xerox poderia ser
proprietária de toda a indústria de computadores hoje. ” c Não admira que Tesler deixou o PARC
e se juntou à Apple. Os inovadores querem trabalhar com e para outros inovadores. Além disso,
empresas com líderes inovadores têm muito mais probabilidade de dedicar os recursos
necessários para buscar ideias potencialmente revolucionárias.
uma. “1994 Pedra rolando Entrevista com Steve Jobs, ”http://holykaw.alltop.com/

Entrevista-Rolling Stone-of-Steve-Jobs de 1994
b. Robert X. Cringely, Triunfo dos Nerds, Documentário da PBS, Nova York, 1996.
c. Ibid.
179
Pessoas
para voltar aos trilhos, mas entre 2005 e 2009, o prêmio de inovação da Apple saltou
para 52 por cento.
Da mesma forma, a P&G teve um bom desempenho como uma empresa inovadora
antes de Lafley se tornar CEO em 2000, como evidenciado pelo prêmio de inovação
médio de 23% de 1985 a 2000. No entanto, o foco de inovação de La fl ey aumentou a
capacidade de inovação da P&G e entregou um prêmio de inovação de 35%, em média ,
durante seu mandato de 2001 a 2009. (Veja a figura 8-3.)
Lafley e outros líderes inovadores que estudamos deram o exemplo muito
conscientemente, modelando comportamentos de inovação para ajudar a torná-los
importantes para os outros. “Lafley sempre sai em mercados e quer interações com o
consumidor”, diz Gil Cloyd, membro de sua equipe de alta administração e ex-diretor de
tecnologia. “Ele está genuinamente curioso sobre isso. Isso se torna importante porque
não é apenas a modelagem de algo que você gostaria, mas é uma curiosidade
contagiante para descobrir como podemos fornecer uma experiência cada vez mais
agradável para nossos consumidores, melhorando vidas em
F IGURA 8-3
Prêmio de inovação para Procter & Gamble
50,00%
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
35%
15,00%
23%
10,00%
5,00%
0,00%
P&G antes de Lafley
Crescimento percentual
AG Lafley posse
1984-2000 2001–2009
180
ainda outra maneira. ”Simplesmente observando as ações diárias de La fl ey e
percebendo quanto tempo ele pessoalmente gastou gerando novas ideias, sua equipe
(e organização)“ entendeu ”sobre inovação. La fl ey também demonstrou que inovação
não é apenas um jogo individual, mas, no final, um poderoso esforço de equipe. “Você
se lembra dos momentos em que ninguém sabia o que fazer e você apresentou algo
que as pessoas não achavam que você poderia realizar ou quando você cria algo que
as pessoas não achavam que poderia ser criado”, observou La fl ey. “Quando isso
acontece na nossa empresa, nunca é uma pessoa. É sempre um grupo. . . Colocar
todos no mesmo barco, rolar na mesma direção, isso é realmente divertido.
Especialmente quando você ganha. ”
Esses dados premium de inovação sobre os impactos do CEO na Apple e na P&G refletem
uma descoberta importante em nossa pesquisa de que, se os principais executivos querem
inovação, eles precisam parar de apontar os dedos para outra pessoa e olhar para si mesmos
com atenção. Eles devem liderar a carga de inovação, entendendo como a inovação funciona,
melhorando suas próprias habilidades de descoberta e aguçando sua capacidade de promover a
inovação de outras pessoas. Além disso, eles devem povoar ativamente sua equipe e
organização com indivíduos de alto quociente de descoberta o suficiente para tornar a inovação
um jogo de equipe.
Construindo uma equipe e organização com habilidades

complementares
Embora seja importante garantir que sua organização esteja repleta de pessoas que são boas
nas cinco habilidades de descoberta, não queremos deixar a impressão de que as pessoas
orientadas para a descoberta são tudo o que importa em uma equipe ou organização. A maneira
mais rápida de uma organização morrer é parar de executar. Os líderes orientados para a
descoberta precisam das habilidades orientadas para a entrega de pessoas que se destacam na
execução. Os líderes eficazes de equipes inovadoras não apenas entendem sua própria
constelação de habilidades de descoberta e entrega, mas também equilibram ativamente seus fraquezas
com os pontos fortes de outras pessoas.

181
Pessoas
Habilidades complementares de descoberta
Pode impulsionar a inovação
Descobrimos acidentalmente algo sobre a composição de equipes altamente inovadoras
depois que Ross Smith, diretor do Windows Core Security na Microsoft, e Dan Bean,
membro da equipe de Prevenção de Defeitos da Microsoft (DP), nos chamaram para
discutir a inovação da equipe. Smith estava gerenciando cerca de setenta equipes
(variando de quatro a oito pessoas) trabalhando em várias questões relacionadas à
segurança do Windows. Ele observou que uma dessas equipes, a equipe de DP de seis
pessoas, foi a mais inovadora nos últimos cinco anos. A equipe foi pioneira em uma série
de inovações, mas talvez as mais valiosas fossem “jogos de produtividade” inteligentes
para atrair os usuários a fornecer feedback sobre os principais produtos da Microsoft.
Por exemplo, os membros da equipe DP criaram jogos extravagantes que
apresentavam cada um dos diálogos do Windows em um idioma diferente para
falantes nativos. Para obter feedback, eles enviaram o jogo para os milhares de
funcionários da Microsoft que falavam outro idioma que não o inglês, do chinês ao
eslovaco. Ao jogar o jogo, os usuários recebiam uma caneta eletrônica colorida para
destacar os erros de linguagem e arrastá-los para um balde “ruim” (no qual
ganharam pontos extras). Eles também podem digitar comentários ao arrastar erros
para o balde. “Esses jogos de produtividade tiveram um grande impacto”, disse
Smith. “Economizamos milhões de dólares e melhoramos a qualidade a um nível
que nunca vimos antes.”
Smith queria entender melhor por que essa equipe em particular mostrou maiores
resultados de inovação do que algumas outras equipes com engenheiros de software
igualmente talentosos. Uma resposta, acreditava Smith, era que a equipe de DP havia
desenvolvido um alto nível de confiança mútua por meio de um esforço ativo e focado.
Outro ingrediente importante - notado pela primeira vez pelo membro da equipe Bean - foi
(contínuo)
182
que os membros da equipe pareciam possuir habilidades de descoberta complementares.
Testamos e confirmamos a hipótese de Bean com a avaliação de DNA de nosso inovador
de 360 graus.
Especificamente, descobrimos que cada membro da equipe se destacou em uma
habilidade de descoberta diferente. Smith era excelente em associar, Bob Musson em
questionar, Bean em questionar e observar, Joshua Williams em networking e Harry Emil
em experimentar. Portanto,
a equipe exibiu uma aptidão de descoberta coletiva que era extremamente alta,
graças às habilidades de descoberta complementares dos membros da equipe. Resumindo,
a equipe alcançou sinergias mais altas na descoberta porque os membros da equipe
trouxeram novas entradas para a equipe por meio de diferentes habilidades de
descoberta. “Tudo o que sei”, diz Bean, “é que as discussões que temos nesta equipe
são as mais criativas e estimulantes que já encontrei na Microsoft. E isso torna muito
divertido trabalhar em equipe. ” Também não prejudicou o fato de o líder da equipe Smith,
de acordo com os membros da equipe, ser alguém que "confia em seu pessoal",
"incentiva as pessoas a terem novas ideias e assumir riscos", "valoriza pensadores
independentes", "incentiva e inspira novas ideias , ”E“ evangeliza o trabalho de outros e
tende a minimizar sua própria contribuição ”. Em suma, Smith fez exatamente o que um
bom líder faz para criar um espaço seguro para os outros inovarem (mais sobre isso no
capítulo 9).
Além da Microsoft, notamos padrões semelhantes em outras equipes altamente inovadoras.
Quando existem habilidades de descoberta complementares, a rica diversidade de habilidades
aumenta a capacidade geral da equipe de inovar. Portanto, a capacidade da equipe de gerar
novas ideias consistentemente supera a capacidade de qualquer membro individual da equipe ou
de outra equipe quando os membros da equipe se destacam na mesma habilidade de descoberta
(por exemplo, o networking é a principal fonte de novas ideias para todos os membros da equipe).
Além disso, quando diferentes membros da equipe destacam diferentes habilidades de
descoberta, eles podem aprender mais uns com os outros, criando mais sinergias de inovação.
183
Pessoas
Por exemplo, durante a corrida de grande sucesso de 1990 a 2005 na Dell
Computer, Michael Dell travou um cabo de guerra frequente entre a descoberta e a
entrega com o então presidente Kevin Rollins. Dell lembrou:
Eu dei a Kevin um bicho de pelúcia Curious George. The Curious George é para
Kevin fazer perguntas, ser um pouco mais curioso. Kevin respondeu dando-me
uma escavadeira de brinquedo dirigida por uma menina com um sorriso enorme
no rosto. Às vezes fico muito animado com uma ideia e simplesmente começo a
conduzi-la. Kevin colocou a escavadeira na minha mesa, e é um sinal para eu
dizer "Espere um segundo, preciso empurrar um pouco mais e pensar nisso para
outras pessoas e meio que abrandar nesta grande ideia que estou trabalhando .
”Nós não os usamos muito, mas eles são piadinhas sutis entre nós.
Rollins reconheceu que Dell e ele desempenharam papéis diferentes, dizendo-nos:
“Michael simplesmente possui mais das coisas do suco empresarial. Ele tem uma ideia por dia,
uma hora. Em grandes empresas, você não pode fazer uma ideia por dia. Sou o governador do
motor de inovação. ”
Da mesma forma, Pierre Omidyar do eBay estava ciente de que era forte nas
descobertas, mas fraco na execução. Identificando essa necessidade de habilidades de
execução mais fortes em sua equipe, ele convidou Jeff Skoll, um MBA de Stanford, para se
juntar a ele. “Jeff e eu tínhamos habilidades muito complementares”, disse Omidyar. “Eu
diria que fiz mais do trabalho criativo desenvolvendo o produto e resolvendo problemas em
torno do produto, enquanto Jeff estava envolvido no lado mais analítico e prático das
coisas. Era ele quem ouvia uma ideia minha e dizia: 'OK, vamos descobrir como fazer isso.'
”Omidyar compreendeu o poder das habilidades complementares ao formar uma equipe de
alta administração no eBay.
A conclusão dessas histórias é que a inovação bem-sucedida como uma equipe
requer a capacidade de gerar novas ideias e a habilidade de

184
execute essas ideias na equipe. Ambos os conjuntos de habilidades são necessários. Líderes
inteligentes sabem disso e pensam conscientemente sobre a composição da equipe,
certificando-se de que a equipe esteja equilibrada o suficiente em termos de habilidades de
descoberta e entrega. A Figura 8-4 mostra as habilidades de descoberta e entrega
temporariamente “em equilíbrio” em uma equipe. Mas lembre-se de que o equilíbrio perfeito não
é necessariamente a solução perfeita.
Às vezes, as habilidades de descoberta devem pesar mais em uma equipe ou em toda a
organização (especialmente durante o estágio de fundação de uma organização ou se a
equipe for encarregada de desenvolvimento de produto, marketing ou outras tarefas de
desenvolvimento de negócios). Em outras ocasiões, as habilidades de entrega são
relativamente mais importantes e essas habilidades devem receber um peso maior na equipe
(durante o crescimento ou o estágio maduro de um negócio, ou em áreas funcionais
relacionadas a operações e finanças). Na figura 8-5, mostramos o média
perfil de equipe desejável para diferentes tipos de equipes de alto desempenho nas organizações
(assumindo que cada equipe tenha uma média de cerca do septuagésimo percentil em ambos os
conjuntos de habilidades).
Pessoas em equipes de desenvolvimento de produto e marketing devem pontuar, em
média, mais em habilidades de descoberta do que de entrega (embora ter alguns membros da
equipe que se destacam na execução possa funcionar melhor). Em contraste, as pessoas nas
equipes de finanças e operações devem
F IGURA 8-4
Equilibrar habilidades de descoberta e entrega em uma equipe ou empresa
Orientado pela descoberta Orientado para entrega
• Associando • Analisando
• Questionando
• Planejamento
• Observando
• Detalhe orientado
• Rede de ideias implementando
• Experimentando • Auto disciplinado

185
Pessoas
F IGURA 8-5
Composição de habilidades desejadas em diferentes tipos de equipes
100
produtos
Descoberta-
desenvolvimento
dirigido
Marketing
75
O negócio
desenvolvimento
to
Al ra
do Operações
50 lib
qui
e
Finança
25
Entrega-
dirigido
0 25 50 75 100
i xo o
Ba ra
d
u ilib
eq
pontuação, em média, maior na entrega do que nas habilidades de descoberta (novamente, não
é uma má ideia ter algumas pessoas fortes em descoberta no
misturar). O truque é primeiro saber quem tem quais habilidades e, em seguida, descobrir
como combinar forças complementares em uma equipe para gerar ideias com impacto.
A importância relativa das habilidades de descoberta e entrega em uma equipe específica
também varia de acordo com a função específica da equipe no funil de inovação (ou ciclo de
inovação). Por exemplo, na BIG, uma empresa que usa o modelo de negócios da ídolo
americano Programa de TV para encontrar inventores e trazer seus produtos ao mercado, o
CEO Mike Collins deseja uma combinação diferente de habilidades de descoberta e entrega
em cada estágio do funil de inovação.
O primeiro estágio no BIG é a “geração de ideias”, quando sua organização busca
ativamente ideias inovadoras de inventores em todo o mundo. Sua empresa se engaja na
"caça às grandes ideias" por meio de road shows em diferentes cidades, solicitações de
boletins e Internet e
186
conexões com grupos de inventores profissionais. Com o tempo, a BIG desenvolveu uma rede de
inventores profissionais que atende não apenas às suas próprias ideias de produtos, mas
também aos clientes da BIG. A BIG ganha dinheiro levando as idéias dos inventores ao mercado
e usando sua rede de inventores para apresentar novas idéias de produtos para clientes
específicos que desejam idéias de novos produtos de fora de suas empresas. Na verdade, as
empresas terceirizam o desenvolvimento de novos produtos para a BIG da mesma forma que
terceirizam projetos de produtos inovadores para a IDEO.
Durante o estágio dois, chamado de “seleção”, Collins convida (e paga)

indivíduos com fortes habilidades de descoberta para participar de um painel
para ouvir as ideias dos inventores e avaliar se uma nova ideia de produto
mostra potencial de mercado. Com o tempo, ele aprendeu que o painel
funciona melhor quando inclui pessoas com fortes habilidades de descoberta,
porque elas enxergam além da ideia inicial em busca de maneiras de
melhorá-la. “Em uma ocasião, estávamos avaliando ideias para novos
brinquedos e pedimos a um executivo sênior de merchandising de um grande
varejista de brinquedos para participar do painel”, disse Collins. “Mas ele era
inútil porque tudo o que podia fazer era analisar por que um ideia não
funcionaria. Ele se preocupava com a execução e, no estágio da ideia, você
precisa de pessoas que possam encontrar maneiras criativas de fazer uma
ideia funcionar.
O estágio três é o estágio de “refinamento”, quando a ideia é testada para ver se funciona
no mercado. Designers e engenheiros colaboram para ajudar a projetar e construir protótipos
de produtos. Os comerciantes avaliam se existe um mercado considerável para o produto.
Especialistas em manufatura (geralmente na China) analisam o custo do produto em diferentes
volumes unitários. Essas tarefas exigem habilidades de execução estelares em primeiro lugar.
No entanto, mesmo neste estágio, Collins e outros com fortes habilidades de descoberta
desempenham um papel crítico na busca por adaptações inovadoras para o produto,
tornando-o ainda mais desejável para os clientes.

187
Pessoas
O estágio quatro é o estágio de “captura de valor”, quando o produto é lançado no mercado.
Embora esse estágio se concentre principalmente na entrega em termos de fabricação,
marketing, distribuição e venda do produto, as habilidades de descoberta ainda podem gerar
valor, pois a GRANDE busca por maneiras inovadoras de fabricar, comercializar (marca),
distribuir e vender (preço) o produto. “Você pode encontrar maneiras de inovar em qualquer
estágio do processo de inovação”, diz Collins. Na verdade, a BIG é bastante inovadora neste
estágio final do funil de inovação, usando uma variedade mais ampla de canais de distribuição
para seu pipeline de produtos produzidos por inventores do que uma empresa típica.
Para ilustrar, a busca inicial da BIG por ideias de novos produtos foi na categoria de
produtos de brinquedos. Depois que a BIG passou pelos três primeiros estágios de obtenção e
desenvolvimento de uma nova ideia de brinquedo, ela enfrentou a questão: qual é a melhor
maneira de capturar valor de este produto (por exemplo, fabricar, comercializar, vender)? Alguns
brinquedos novos combinam bem com a Toys “R” Us, o varejista que você normalmente
consideraria a melhor forma de distribuir novos brinquedos. Nesses casos, a BIG pode obter a
produção da China e deixar a Toys “R” Us assumir a partir daí. No entanto, em vez de apenas
confiar na Toys “R” Us ou no Walmart (os grandes varejistas de brinquedos nos EUA), a BIG
descobriu que alguns novas idéias de brinquedos eram mais adequadas para a Learning
Company, Basic Fun, a Geografia nacional catálogo, QVC, Brookstone (brinquedos para adultos)
ou vários outros canais. Também licenciou ideias de brinquedos para Hasbro, Mattel ou outros
fabricantes de brinquedos que estivessem melhor posicionados para levar um determinado
brinquedo ao mercado devido a seus recursos e processos específicos. Resumindo, a BIG foi
muito mais inovadora no estágio final do funil de inovação em comparação com uma empresa de
brinquedos como a Mattel, que basicamente levou todos os seus brinquedos a grandes varejistas
como a Toys “R” Us ou Walmart. O ponto é que, embora você possa precisar de mais habilidades
de descoberta nos estágios iniciais do processo de inovação, você deve implantar (ou pelo
menos polvilhar) pessoas com fortes habilidades de descoberta em todas as equipes da
organização - e em todos os estágios do funil de inovação.

188
O valor da especialização humana, técnica e

empresarial complementar
Certificar-se de que as equipes inovadoras possuem habilidades complementares de descoberta
e entrega, mas tornar as equipes multidisciplinares - compostas por indivíduos com
especialização profunda em disciplinas diferentes - também é importante na inovação da
empresa. Para ilustrar, considere como a IDEO, a empresa de design de inovação mais quente
do mundo (ganhou o dobro do Prêmio de Excelência em Design Industrial do que qualquer outra
empresa), forma equipes de design de inovação. Essas são equipes explicitamente encarregadas
de criar um design de produto inovador ou um novo conceito de serviço.
Em geral, a IDEO trabalha para criar equipes multidisciplinares compostas por indivíduos em
forma de T em termos de especialização: profundamente em uma área de especialização com
experiência superficial em várias áreas de conhecimento (conforme descrito no capítulo 2). Claro,
como uma empresa de design , todas as equipes da IDEO têm um membro da equipe com
experiência significativa em design. No entanto, as equipes da IDEO também procuram
indivíduos com experiência que se enquadre em um dos três domínios: especialização em
"fatores humanos" (para determinar o desejabilidade de uma ideia inovadora), expertise de
"fatores técnicos" (para avaliar a viabilidade de uma ideia inovadora) e experiência em "fatores de
negócios" (para avaliar o negócio viabilidade e lucratividade de uma ideia inovadora).
Em primeiro lugar, a IDEO inclui um especialista em fatores humanos na equipe, alguém
com formação em uma das ciências comportamentais, como antropologia ou psicologia cognitiva.
Essa pessoa fornece uma visão sobre a conveniência de um novo produto (ou serviço) da
perspectiva do usuário. A pessoa responsável pelos fatores humanos orquestra observações
detalhadas dos clientes para entender o trabalho a ser feito e adquirir profunda empatia do
usuário. Por exemplo, ao projetar um produto ou serviço para pessoas em cadeiras de rodas, a
pessoa responsável pelos fatores humanos pode se certificar de que as pessoas da equipe
passam um dia experimentando o mundo como faria alguém em uma cadeira de rodas. Ao obter
insights e empatia sobre a experiência do usuário, a pessoa responsável pelos fatores humanos
traz insights
189
Pessoas
A falta de inovação comercial pode sufocar a

inovação tecnológica
Há alguns anos, Clayton Christensen recebeu a visita de alguns executivos de
tecnologia da 3M que expressaram frustração porque as inovações não estavam
chegando ao mercado devido à falta de inovação no lado comercial. A 3M é conhecida
por sua inovação e Christensen conhecia a empresa bem como resultado de várias
visitas no local para entender como a inovação funciona lá. Durante suas visitas, ele
descobriu que o braço de pesquisa e desenvolvimento da 3M aplicava os princípios de
inovação descritos neste livro. Ela contratou pessoas com conhecimento profundo e
variado, conectou pessoas orientadas para a descoberta com conhecimento em
tecnologia variada e tinha filosofias que encorajavam o comportamento inovador.
Então, qual foi o problema que a equipe 3M trouxe para Christensen? Eles
mostraram a ele uma sacola de presente diferente de tudo que ele já tinha visto. Se você
olhar para a bolsa de frente, é uma bela cor roxa. Se você olhasse de um ângulo
diferente, era rosa. Dentro era branco brilhante. Usando tecnologias que permitiam que
os polímeros absorvessem ou repelissem comprimentos de onda, a equipe criou uma
sacola de presente que podia literalmente mudar de cor. Isso parecia notável, mas a
equipe estava longe de estar exultante. “A corporação não quer levar isso ao mercado”,
disseram eles. “O mercado não é grande o suficiente.”
Do ponto de vista de Christensen, esta era uma sacola de presente incrível. O mercado
para esses tipos de sacolas deve ser enorme. De fato, o mercado mundial de sacolas e caixas
para presentes está na casa dos bilhões, mas as margens de lucro no segmento de sacolas para
presentes são de apenas 30%, ele foi informado. As margens de lucro típicas da 3M são de
55%, e o tesouro normalmente não financiava o lançamento de produtos com margens mais
baixas. Isso levou à pergunta: e se a equipe simplesmente aumentasse o preço das sacolas para
atingir a margem desejada de 55%? A resposta foi
(contínuo)
190
que se o preço aumentasse, o mercado encolheria tanto (para um pequeno nicho) que
não seria grande o suficiente para a 3M perseguir.
O desafio era encontrar uma maneira lucrativa de levar esse produto inovador
ao mercado. Mas a 3M não buscou a inovação no lado dos negócios tanto quanto o
fez no lado da tecnologia. Ela havia criado regras sobre o lançamento de produtos e
não esperava inovação no lado comercial de como decidiu financiar ou não o
lançamento de um novo produto.
Observamos esse desafio em outros lugares. As empresas relegam a inovação
para a unidade de P&D, onde as pessoas devem inovar, mas as do lado dos
negócios devem apenas executar e pular o mesmo desafio de inovação. O resultado
(na 3M e em outras empresas) é que a falta de inovação empresarial pode facilmente
sufocar a inovação tecnológica. Não é de surpreender que isso possa prejudicar as
pessoas do lado de P&D da empresa. Além disso, a empresa pode perder
oportunidades disruptivas que não perderia se pudesse inovar um pouco mais na
forma como fabrica, distribui, comercializa, precifica ou aloca recursos para um
produto.
no desejabilidade de um novo design inovador. Essa perspectiva é particularmente importante
nos estágios iniciais do projeto de um novo produto ou serviço.
A pessoa de fatores técnicos traz conhecimento profundo em várias tecnologias
que a equipe pode empregar no projeto de um novo produto ou serviço. Essa pessoa
provavelmente tem formação em engenharia ou ciências. Essa experiência é importante
para que a equipe entenda quais tecnologias são factível para uso em um novo produto
ou projeto de serviço específico. O conhecimento técnico é particularmente crítico
depois que a equipe identifica claramente as necessidades do usuário (o trabalho a ser
feito) e, em seguida, procura e decide sobre as tecnologias para fornecer a solução
ideal.
191
Pessoas
Finalmente, o profissional de negócios traz a experiência necessária para descobrir se
um novo produto inovador ou design de serviço comprovará viável no mercado. Essa pessoa
provavelmente tem experiência em negócios, como um diploma de mestre em administração
de empresas (MBA) com especialização em operações, marketing ou finanças. Naturalmente,
esse conhecimento se torna mais relevante nos estágios posteriores do processo de inovação,
quando uma equipe deve determinar a maneira ideal de fabricar, distribuir, promover e definir
o preço do produto para lucratividade.
Ao formar equipes com experiência complementar, a IDEO pode olhar melhor os
problemas de uma variedade de ângulos e descobrir um novo produto ou serviço que
é desejável, viável, e viável. Não é à toa que gera tantas inovações de sucesso.
Como a IDEO, a Apple estimula a inovação enchendo suas fileiras com pessoas que
possuem vários tipos diferentes de especialização. “Parte do que tornou o Macintosh excelente
foi que as pessoas que trabalharam nele eram músicos, poetas, artistas, zoólogos e
historiadores, que por acaso também eram os melhores cientistas da computação”, diz Jobs. “A
razão pela qual a Apple é capaz de criar produtos como o iPad é porque sempre tentamos estar
na interseção da tecnologia e das artes liberais, para conseguir obter o melhor de ambas.” 1 O
ponto principal é que as empresas inovadoras selecionam uma mistura de pessoas que possuem
não apenas habilidades complementares de descoberta e entrega, mas também diferentes
conhecimentos e diversidade de experiências para olhar para os problemas através de múltiplas
lentes.
Em resumo, as empresas mais inovadoras do mundo têm líderes que entendem a inovação em
um nível profundamente pessoal. Eles lideram a carga de inovação com um alto quociente de
descoberta e regularmente contribuem com ideias inovadoras para a empresa. Como um
executivo com um chefe voltado para a entrega reclamou para nós, “você não pode se preocupar
apenas com a execução e esperar que as pessoas sejam inovadoras. Simplesmente não
funciona assim. ” Empresas inovadoras encontram novas maneiras de contratar pessoas
orientadas para a descoberta, que têm um histórico de inovação e uma forte

192
desejo de mudar o mundo. Ter um número maior de pessoas orientadas para a descoberta
estabelece a base para fortes sinergias de inovação, já que as pessoas orientadas para a
descoberta e entrega interagem bem o suficiente para aprender e apoiar uns aos outros. Equipes
(e empresas) inovadoras têm melhor desempenho quando os descobridores honestamente
apreciam o papel central daqueles com fortes habilidades de execução (e vice-versa),
especialmente em equipes formadas por pessoas que possuem habilidades complementares.
Finalmente, as empresas inovadoras contratam e equipam equipes com pessoas que possuem
diferentes tipos de especialização (de preferência com um perfil em forma de T) para que a
equipe ou organização possa visualizar e resolver problemas de ângulos muito amplos.

9
DNA em prática
Processos
“Não nos importamos se você nos der uma escova de dente, um trator, um
ônibus espacial, uma cadeira; queremos descobrir como inovar aplicando
nosso processo. ”
- David Kelley, fundador, IDEO
O empresas
PESQUISA URinovadoras mais inovador
NO MUNDO revelam que o DNA da
organizações inovadoras refletem o DNA de indivíduos inovadores. Assim como pessoas
inventivas sistematicamente se envolvem em questionamentos, observações, networking e
experiências para desencadear novas ideias, as organizações inovadoras desenvolvem
processos que incentivam essas mesmas habilidades nos funcionários. Eles também contam
com processos sistemáticos para encontrar pessoas com fortes habilidades de descoberta que
prosperam em ambientes que adotam o uso dessas habilidades. Conforme descrito no capítulo 7,
os processos organizacionais refletem uma resposta às tarefas recorrentes que quando
193
194
usados freqüentemente se tornam receitas tidas como certas para resolver problemas
específicos. No entanto, para que os processos ajudem as organizações a gerar inovações (por
exemplo, novos processos, produtos, serviços ou ideias de negócios) sistematicamente, eles
devem ser amplamente compreendidos e empregados em toda a organização (não apenas por
um fundador inovador ou um pequeno número de pessoas altamente inovadoras) . Neste
capítulo, primeiro discutimos como as organizações inovadoras encontram pessoas que se
destacam na descoberta e, em seguida, examinamos os processos que incentivam - e até
exigem - os funcionários a questionar, observar, estabelecer contatos e experimentar.
Como Organizações Inovadoras Encontram Pessoas
Orientadas à Descoberta
Os líderes de organizações altamente inovadoras entendem a necessidade crítica de atrair
pessoas criativas se a empresa espera construir um quadro de inovadores em todos os
níveis. “No íntimo das coisas na vida, a faixa dinâmica entre a qualidade média e a melhor
qualidade é, no máximo, duas 1." Steve Jobs percebeu. “Mas, no campo em que eu estava
interessado - originalmente design de hardware - percebi que a faixa dinâmica entre o que
uma pessoa média poderia realizar e o que a melhor pessoa poderia realizar era de 50 ou
100 para 1. Dado isso, você está bem aconselhado ir depois do creme de leite. Isso é o que
fizemos. Uma pequena equipe de jogadores A + pode fazer círculos em torno de uma
equipe gigante de jogadores B e C. Foi isso que tentei fazer. ”Então, como empresas
altamente inovadoras encontram funcionários com classificação A + em inovação? Eles
procuram especificamente pessoas que:
1. Mostre um histórico que demonstra fortes habilidades de descoberta
(por exemplo, eles inventaram algo).
2. Possuir experiência profunda em pelo menos uma área de conhecimento e mostrar
amplitude em algumas outras (por exemplo, o perfil de conhecimento em forma de T
dos inovadores que discutimos no capítulo 2).

195
Processos
3. Demonstre paixão por mudar o mundo e fazer a diferença.
Obviamente, se as empresas desejam ideias inovadoras dos funcionários, elas devem
examinar o potencial de inovação no processo de contratação. A maioria das empresas
raramente o faz, mas as altamente inovadoras o fazem. Eles selecionam explicitamente os
candidatos quanto às habilidades de criatividade e inovação como parte do processo de novas
contratações. Por exemplo, atVirgin (número dezesseis na
Semana de negócios lista), Richard Branson transformou a inovação em uma das seis
características-chave que a empresa avalia ao selecionar novos funcionários. Para ser
contratado na Virgin, você deve demonstrar uma “paixão por novas ideias”, deve “tornar sua
criatividade aparente” e deve mostrar “um histórico de pensamento diferente”. A Virgin
descreve seu povo como “fácil de detectar. Eles agem de maneiras incomuns, pois é a única
maneira que eles conhecem. Mas não é forçado - é natural. Eles são honestos, atrevidos,
questionadores, divertidos, perturbadores, inteligentes e inquietos. ” Ao procurar pessoas que
são atrevidas, questionadoras, divertidas, perturbadoras, inteligentes e inquietas - e mostram
um histórico de pensamento diferente - a Virgin aumenta a probabilidade de ter uma equipe
de inovadores em todos os níveis.
Google (número dois no Semana de negócios Lista; número seis em nossa lista)
desenvolveu uma variedade de técnicas inovadoras para encontrar candidatos
brilhantes e curiosos. Para ilustrar, o Google criou o Google Labs Aptitude Test
(GLAT), um teste de vinte e uma perguntas que é uma forma um tanto irônica de
examinar novos funcionários. Algumas questões enfocam a avaliação da habilidade
quantitativa (uma questão: “De quantas maneiras diferentes você pode colorir um
icosaedro com uma das três cores em cada face?” Dica: a resposta é 58.130.055).
Outros são projetados para testar a criatividade e o senso de humor: “Na sua opinião,
qual é a mais bela equação matemática já derivada?” Outro diz: “Este espaço foi
deixado intencionalmente em branco. Por favor, preencha com algo que melhore o
vazio. ” Pessoas que não têm paciência para tal frivolidade não
196
Aplique. Pessoas que entendem a pergunta e a consideram divertida e desafiadora são
exatamente o tipo de pessoa que o Google deseja contratar.
Outra técnica inovadora para encontrar candidatos qualificados e criativos é o Google Code
Jam. Lançado em 2003, o Google Code Jam é um concurso (torneio) de solução de problemas
cronometrado em que todos os participantes competem online para resolver os mesmos
problemas com as mesmas restrições de tempo. O prêmio pela vitória? US $ 10.000 e uma oferta
de emprego do Google. Na verdade, no Code Jam 2006 do Google, ele concedeu empregos para
os vinte principais finalistas. É claro que ser um dos vinte finalistas não é pouca coisa,
considerando que 21 mil pessoas de todo o mundo competiram no concurso. Por meio do torneio,
o Google rastreia efetivamente 21 mil candidatos a empregos em todo o mundo em questão de
dias, com um formato que é quase totalmente automatizado. O fato de os vencedores do Code
Jam virem da Rússia, Polônia, e a China mostra que o Google está atraindo talentos globais (os
participantes do Code Jam2010 vieram de 125 países). Enquanto as primeiras rodadas de
qualificação testam amplamente a velocidade de um indivíduo na solução de problemas de
programação de computadores, a fase final do desafio, conduzida com os cem finalistas na sede
do Google , pede ao participante para demonstrar um pensamento mais inovador; cada
competidor tenta quebrar o código de programação dos outros participantes. Esse processo tem
sido muito bem-sucedido em ajudar o Google a encontrar programadores altamente talentosos,
apaixonados por programação e que desejam trabalhar para o Google. conduzido com uma
centena de finalistas na sede do Google, pede ao participante para demonstrar um pensamento
mais inovador; cada competidor tenta quebrar o código de programação dos outros participantes.
Esse processo tem sido muito bem-sucedido em ajudar o Google a encontrar programadores
altamente talentosos, apaixonados por programação e que desejam trabalhar para o Google.
conduzido com uma centena de finalistas na sede do Google, pede ao participante para
demonstrar um pensamento mais inovador; cada competidor tenta quebrar o código de programação dos outros participantes. Esse processo tem sido muito be
Um tema consistente dentro das empresas mais inovadoras era a busca por pessoas
que inventaram algo, possuíam profunda experiência em uma área de conhecimento
específica e demonstraram paixão por mudar o mundo por meio de produtos e serviços
excelentes. A Amazon envia um sinal poderoso a qualquer novo contratado em potencial
de que espera e valoriza a invenção, questionando-os sobre algo que inventaram. IDEO
(frequentemente no top 25 mais inovador da Business Week

197
Processos
vativo, mas não em nossa lista porque é uma empresa privada) procura pessoas com profundo
conhecimento, seja em psicologia, antropologia, design, engenharia ou qualquer outra coisa,
em parte porque isso demonstra que eles são apaixonados por alguma coisa.Apple procura A
+ talento, procurando explicitamente pessoas com um histórico comprovado de excelência.
“Queríamos empreendedores. . . contribuidores de alta energia que definiram seu papel
anterior em termos de suas contribuições e não de seus títulos ", disse SharonAby, um
ex-recrutador da Apple." A principal qualidade: expectativa de excelência. . .Como
recrutadores, não resolvemos. Lutei com alguns gerentes que queriam cumprir uma função
rapidamente para colocar um projeto em andamento, mas se demorasse seis meses para
encontrar o melhor, eles teriam que esperar. Procuramos pessoas que estivessem animadas
para criar coisas novas. Nosso lema era, 'Surpreenda-me.' ” 1
Processos que refletem as habilidades de descoberta de

inovadores disruptivos
Empresas altamente inovadoras têm uma cultura que reflete a personalidade e o
comportamento do líder. Em outras palavras, os líderes inovadores geralmente imprimem os
comportamentos pessoais como processos dentro da empresa. Aqui estão alguns exemplos
de como líderes inovadores institucionalizam processos para encorajar o questionamento,
observação, networking e experimentação em suas organizações.
Processo de descoberta nº 1: questionamento
Até agora, praticamente qualquer pessoa que trabalhe em um ambiente de fabricação já
ouviu falar da manufatura enxuta ou, como é conhecido na indústria automobilística, do
Sistema Toyota de Produção (TPS). O sistema, agora famoso, foi uma inovação que
ultrapassou as técnicas de produção em massa de Henry Ford. Enquanto Toyota
(número quatro na Semana de negócios lista) certamente tropeçou na qualidade em
2009, a inovação original impulsionou a Toyota a se tornar o global

198
Processos podem transformar jogadores “B” em
jogadores “A” (e vice-versa)
Jobs diz que a Apple sempre busca jogadores A +. Ótimo conselho, mas nem toda empresa
tenta fazer isso? E se você não conseguir atrair jogadores A +? E mesmo se você puder
obtê-los, isso garante que eles terão um bom desempenho? Um estudo intrigante de Boris
Groysberg, Ashish Nanda e Nitin Nohria de Harvard fornece algumas respostas
interessantes a essas perguntas. uma Eles estudaram o desempenho dos analistas de ações
ao longo do tempo, especialmente aqueles com desempenho "estrela" que se mudaram
para outra empresa. Os analistas de ações da Star foram identificados por classificações
fornecidas por Investidor institucional ( classificações baseadas em critérios como
estimativas de lucros, seleção de ações e relatórios escritos). Os analistas com
classificações mais altas forneceram previsões de estoque mais precisas e seus relatórios
produziram impactos maiores nos preços das ações. Os mesmos analistas famosos que
mudaram para uma empresa de investimentos com processos e recursos menos eficazes,
porém, experimentaram um declínio imediato no desempenho que persistiu por pelo menos
cinco anos. Analistas famosos que mudaram de empresa com equivalente processos e
recursos também apresentaram queda de desempenho, mas apenas por dois anos. Assim,
os recursos e processos de uma empresa desempenham um papel importante no
desempenho dos analistas famosos. Os pesquisadores descobriram que algumas
empresas, como a Sanford Bernstein, eram muito mais bem-sucedidas em estrelas em
crescimento por causa dos processos-chave estabelecidos para treinar, orientar e apoiar
analistas. Essas conclusões são consistentes com um estudo de 2.086 gestores de fundos
mútuos que relatou que 30% do desempenho de um fundo mútuo poderia ser atribuído ao
indivíduo e 70% à instituição do gestor.
A maioria de nós possui uma fé instintiva no talento e na genialidade, mas não são
apenas as pessoas que fazem as organizações funcionarem melhor. A organização - seus
processos e filosofias - também pode

199
Processos
fazer com que as pessoas tenham um desempenho melhor. As empresas podem transformar
pessoas B em executores A - ou pior, pessoas A em executores B - dependendo de seus
processos e recursos de inovação.
uma. Boris Groysberg, Ashish Nanda e Nitin Nohria, "The Risky Business of Hiring Stars", Harvard
Business Review ( Maio de 2004).
líder automotivo em receitas e lucros por décadas. Taiichi Ohno, ex-engenheiro da
Toyota conhecido como arquiteto-chefe da TPS, colocou um processo de
questionamento de cinco porquês no centro de seu inovador sistema de produção.
Muitas das empresas mais inovadoras do mundo adotaram variações do processo.
O processo de cinco porquês exige que, quando confrontado com um problema, pergunte a
si mesmo porque pelo menos cinco vezes para desvendar cadeias causais e despertar ideias
para soluções inovadoras. Para ilustrar, em
2004, Bezos estava visitando um centro de distribuição da Amazon com sua equipe de
liderança. Durante a visita, ele ouviu sobre um incidente de segurança em que um
associado danificou seriamente o dedo em uma esteira rolante. Quando Bezos soube do
incidente, ele foi até o quadro branco e começou a perguntar cinco por que descobrir a
causa raiz do problema:
Questão 1: Por que o associado machucou o polegar?
Responda: Porque seu polegar ficou preso na esteira.
Questão 2: Por que seu polegar ficou preso na esteira?
Responda: Porque ele estava perseguindo sua bolsa, que estava em uma esteira
rolante.
Questão 3: Por que sua bolsa estava na esteira e por que ele a perseguia?
Responda: Porque ele colocou sua bolsa na esteira, mas ela ligou
de surpresa.
200
Questão 4: Por que sua bolsa estava na esteira?
Responda: Porque ele usava a esteira como mesa para sua bolsa.
Questão 5: Por que ele usou a esteira como mesa para sua bolsa?
Responda: Porque não havia nenhum lugar perto de sua estação de
trabalho para colocar uma bolsa ou outros itens pessoais.
Bezos e sua equipe determinaram que a causa raiz provável do

polegar danificado do associado era a necessidade de um lugar para
colocar sua bolsa, mas não tendo um por perto, ele usava a esteira como
mesa. Para eliminar outras incidências de segurança, a equipe forneceu
mesas portáteis e leves nas estações apropriadas e treinamento de
segurança adicional para alertar os associados sobre os perigos do
trabalho com a esteira rolante. comigo até hoje. ”Abilla passou a descrever
várias coisas que aprendeu.
1. “Bezos se importava o suficiente com um colega que trabalhava por hora e sua
família para passar tempo discutindo sua situação.
2. Ele facilitou apropriadamente o exercício de cinco por que para chegar a uma causa
raiz: ele não culpou pessoas ou grupos (não é permitido apontar o dedo).
3. Ele envolveu um grande grupo de partes interessadas, demonstrado por
exemplo, e chegou a uma causa raiz (solução).
4. Ele é o fundador e CEO, mas se envolveu na sujeira e no suor da situação de
seus funcionários. ”
“Naquele momento simples, ele ensinou a todos nós a nos concentrar nas causas
básicas”, diz Abilla. “Ele demonstrou pelo exemplo a importância do questionamento.” 2 Se
Bezos fosse o único a usar o método dos cinco porquês, então não seria um processo na
Amazon que contribui consistentemente para as inovações. Em vez disso, a Amazon ensina
os cinco porquês
201
Processos
questionando o processo em programas de treinamento, e os funcionários frequentemente
confiam nele para resolver problemas.
Nossas observações da Apple (número um no Semana de negócios
Lista; (número cinco em nossa lista) sugere que, embora não esteja formalizado, você quase
poderia dizer que a empresa usa um processo de cinco hipóteses para criar um
brainstorming para impressionar os clientes. O iPad poderia nunca ter sido criado se não
fosse por Jobs e sua equipe de liderança fazendo perguntas efetivas de e se. Se eles
tivessem perguntado: “Como podemos construir um leitor de e-books melhor para o iPhone?”
o inovador iPad pode nunca ter sido criado. Em vez disso, Jobs teria perguntado: “Por que
não existe uma categoria intermediária de dispositivo, entre um laptop e um smartphone? E
se construirmos um? ” 3 A pergunta e se gerou uma discussão sobre uma categoria
intermediária que teria que ser muito melhor do que um smartphone ou laptop para fazer
algumas tarefas importantes, como navegar na web, desfrutar ou compartilhar fotos e ler
e-books. Fazer perguntas do tipo e se consistentemente é uma parte fundamental da cultura
em empresas altamente inovadoras.
Processo de descoberta nº 2: observação
Uma empresa que transformou observações afiadas em ouro é a fabricante de robôs médicos
Intuitive Surgical (número dois em nossa lista). Fred Moll, um cirurgião que se tornou empresário,
usou suas observações em primeira mão como cirurgião para desenvolver robôs que podem
realizar cirurgias. Moll licenciou alguma tecnologia da SRI, uma empresa que havia trabalhado
em um projeto financiado pelo Pentágono para trazer a sala de cirurgia para o campo de batalha
sem colocando os cirurgiões em perigo. O segredo era garantir que os robôs pudessem imitar
com precisão o que os cirurgiões queriam que os robôs fizessem.
Para refinar o protótipo do robô da Vinci, Moll e Robert Young (um engenheiro elétrico e
fundador da Acuson, fabricante de dispositivos de ultrassom) montaram quarenta sensores ao
longo das articulações dos joysticks “mestres” flexíveis. Os sensores registram os movimentos
das mãos do cirurgião,

202
que são transmitidas como informações digitalizadas para um computador e recalculadas como
posições de pulso, ombro e cotovelo, 1.300 vezes por segundo. Esses movimentos são
transmitidos eletromecanicamente para os braços robóticos e depois para as alças “escravas”
que manipulam os instrumentos cirúrgicos. A intenção de Moll era que os robôs fossem
precisos, mas ele sabia que os cirurgiões não tinham um controle perfeito das mãos. Assim, o
computador filtra os tremores das mãos, tornando o robô da Vinci extremamente preciso. Ainda
mais importante, os desenvolvedores de produtos da Intuitive Surgical continuam a observar os
cirurgiões para criar novas ferramentas do sistema Da Vinci, permitindo que robôs médicos
ajudem a fazer mais e diferentes tipos de cirurgias.
A Keyence Corporation (número vinte e três em nossa lista), uma empresa japonesa
especializada em dispositivos de automação de fábricas, como sensores eletrônicos,
garante que 25% dos dispositivos que vende todos os anos sejam produtos novos e mais
avançados do que qualquer coisa que seus concorrentes possam oferecer. As ideias de
novos produtos surgem principalmente da experiência prática de sete mil vendedores que
vão proativamente à produção de cerca de 50 mil clientes. Os vendedores devem passar
horas observando as linhas de fabricação do cliente para obter insights sobre seus
problemas. Observando as linhas de produção dos fabricantes de macarrão instantâneo,
Keyence aprendeu que a qualidade do macarrão estava comprometida porque era
fabricado em espessuras variáveis. Então, a Keyence desenvolveu sensores a laser que
podiam medir macarrão a 1/100 de milímetro. Os criadores de macarrão instantâneo agora
dependem desses sensores para manter a espessura do macarrão consistente. A cada ano,
milhares de observações como essas por vendedores levam a centenas de novos
dispositivos de automação de fábrica para os clientes.
Além de observar os clientes, nossos inovadores líderes também encontram maneiras de
observar as práticas de outras empresas para gerar novas ideias. Por exemplo, em 2008, Google
e P & G (número seis na Semana de negócios
Lista; número dezoito em nossa lista) fez uma troca de funcionário para estimular a
inovação, apesar do fato (ou talvez Porque do fato) que o

203
Processos
as empresas são bem diferentes (a P&G é uma gigante dos produtos de consumo que gasta US
$ 9 bilhões em publicidade a cada ano, mas muito pouco online, enquanto o Google é uma
gigante das buscas online que ganha a maior parte de seu dinheiro com publicidade online).
Aproximadamente duas dúzias de funcionários de recursos humanos e marketing passaram
semanas sentados nos programas de treinamento e reuniões uns dos outros, onde os planos de
negócios eram elaborados. A iniciativa permitiu a observação de perto das práticas uns dos
outros - com alguns resultados interessantes.
Por exemplo, quando os observadores do Google viram a P&G lançar uma nova promoção
ambiciosa para sua linha Pampers (usando a atriz Salma Hayek), eles ficaram surpresos ao
saber que a Pampers não havia convidado nenhuma “mamãe blogueira” - mulheres que dirigem
sites populares sobre crianças - criação - para participar da conferência de imprensa. “Onde
estão os blogueiros?”, Perguntaram os funcionários do Google, sem acreditar. Em resposta, a
Pampers convidou mais de uma dúzia de mães blogueiras para visitar a divisão de bebês da
P&G, onde conheceram as instalações, conheceram executivos de fraldas e obtiveram uma
cartilha sobre design de fraldas. Os blogueiros afirmam ter atraído de cem mil a 6 milhões de
visitantes para seus sites.
Outro resultado da troca foi uma campanha online convidando as pessoas a fazer
vídeos falsos do anúncio de TV “Talking Stain” da P&G e publicá-los no YouTube. O anúncio
original das canetas removedoras de manchas Tide to Go, exibido durante um Super Bowl,
mostra um candidato a emprego sendo afogado por uma mancha falante em sua camisa que
balbucia bobagens toda vez que ele tenta falar durante a entrevista. Campanhas falsas
podem ser arriscadas porque as pessoas podem postar algo rude sobre seu produto ou
simplesmente não participar. Porém, com a orientação do Google, a P&G forneceu aos
possíveis spoofers um kit de ferramentas de logotipos oficiais. No final, apareceram 227
paródias e algumas foram boas o suficiente para ir ao ar na TV. A campanha teve tanto
sucesso que a Tide planeja usar mais conteúdo gerado pelo consumidor no futuro.
David Kelley, da IDEO, resumiu melhor a importância de observar os
processos: “Fazer perguntas às pessoas que estavam lá,

204
quem deveria saber, muitas vezes não é bom o suficiente. Não importa quão inteligentes
eles sejam, quão bem eles conheçam o produto ou oportunidade. Não importa quantas
perguntas astutas você faça. Se você não estiver na selva, não vai conhecer o tigre. ”
Processo de descoberta nº 3: rede de ideias
Não é de surpreender que empresas inovadoras, assim como pessoas inovadoras,
também sejam grandes networkers. Eles desenvolvem processos de rede formais e
informais para facilitar a troca de conhecimento dentro e fora da empresa.
Rede Interna
A maioria das empresas tem processos para compartilhar ideias entre os funcionários, mas
as empresas inovadoras levam isso para o próximo nível. Um processo de rede interna
popular em empresas inovadoras vem do ídolo americano modelo para encontrar novas
ideias. Basicamente, esse processo envolve desafiar os funcionários a gerar e enviar ideias
inovadoras, que um painel de juízes seleciona e seleciona. Por exemplo, o Google realiza um
“Desafio do Inovador” quatro vezes por ano. Nesta competição, os funcionários enviam ideias
para análise da alta administração; as ideias vencedoras recebem os recursos necessários
para tomaintainmomentum. O Google também possui um processo para compartilhar novas
ideias internamente que facilita o networking. Marissa Mayer, diretora de produtos de
consumo e campeã de inovação no Google, realiza sessões regulares de brainstorming,
durante as quais os engenheiros têm dez minutos para apresentar novas ideias. Mayer e um
grupo de cem outras pessoas discutem a ideia. Essas sessões tentam desenvolver a ideia
inicial com pelo menos uma nova ideia complementar por minuto. 4 Eles têm um processo
estabelecido para decidir quais projetos são refinados o suficiente para serem apresentados
aos fundadores da empresa (embora eles não revelem o processo).
A inovação no Google é muito democrática; permite que as forças de mercado
determinem quais ideias avançam e quais não. Projetos uma vez

205
Processos
e as ideias postadas em um quadro eletrônico interno de ideias, indivíduos

em toda a empresa avaliam as ideias e fornecem feedback. Os funcionários
também podem optar por gastar 20 por cento de seu tempo trabalhando em
projetos de sua própria escolha. Os executivos do Google acreditam que as
forças de mercado dentro da empresa são fortes o suficiente para
recompensar boas ideias e punir as ruins, da mesma forma que o mercado
"real" faria se as ideias foram realmente desenvolvidas e lançadas. O
Google também facilita a rede interna por meio de comida grátis. O Google
Cafe oferece almoços e jantares saborosos, saudáveis e gratuitos
(preparados pelo ex-chef do Grateful Dead, Charlie Ayers) aos funcionários.
“A comida gratuita no Google tem uma função importante além de dar aos
funcionários acesso a uma comida boa e saudável”, disse Gagan Saksena,
um ex-engenheiro de software do Google.
Rede Externa
Nos últimos anos, as empresas têm olhado cada vez mais para fora de suas próprias
paredes em busca de novas ideias. O termo inovação de mercado aberto tem sido usado
para descrever este fenômeno. Quando Lafley se tornou CEO em 2000, ele estabeleceu
uma meta de aumentar a porcentagem de ideias de novos produtos da P&G por meio de
fontes externas de 10% para 50%. Em 2006, 45% das ideias de novos produtos vieram
de fontes externas, e a P&G reduziu sua P&D de 4,8% das vendas para 3,4% das
vendas, enquanto lançava centenas de produtos baseados em ideias de fontes externas.
A empresa experimentou esse crescimento na geração de ideias externas por meio de
sua iniciativa Connect + Develop (C&D). Por meio de processos de C&D, as equipes da
P&G trabalham com pesquisadores independentes, outras empresas e, às vezes, até
mesmo concorrentes para gerar ideias.
A P&G emprega vários processos diferentes para reunir ideias dessas

fontes externas. Por exemplo, a empresa usa
206
NineSigma e InnoCentive, matchmakers terceirizados que conectam empresas como a
P&G com tecnologia externa. Essas empresas ajudam a P&G a preparar resumos
técnicos descrevendo os problemas que ela está tentando resolver e, em seguida, enviam
anonimamente esses resumos para milhares de pesquisadores em todo o mundo. O
processo coloca a P&G em contato com pessoas que fornecem soluções por meio de
contrato. A C&D ajudou a P&G a desenvolver muitos produtos novos, como Swiffer
WetJet, Olay Daily Facials, CrestWhitestrips, Iams Dental Defense, Mr. Clean AutoDry e
Max Factor Lip fi nity.
A gigante de produtos de consumo Reckitt Benckiser (RB) (número oito em nossa lista)
viu resultados semelhantes usando seu site IdeaLink, onde lista seus trabalhos "mais
desejados" que precisam ser feitos e solicita soluções. Por exemplo, a RB lançou o Finish
Quantum, um novo detergente para lava-louças projetado para fornecer o máximo de
limpeza e brilho. A força motriz por trás do desempenho “limpo e brilhante” do Quantum são
três agentes químicos altamente ativos que normalmente são incompatíveis. O desafio era
combiná-los em um único produto, mas mantê-los separados. Trabalhando em estreita
colaboração com especialistas externos, a RB desenvolveu um sistema de polímero
inovador e técnica de processamento para criar uma casca solúvel com três câmaras que
separam cada agente até que seja necessário.
Além de networking para soluções para problemas técnicos específicos, a RB também
se relaciona com empreendedores para ajudar a lançar produtos totalmente novos usando
marcas RB. A RB faz isso licenciando ativamente suas marcas para empreendedores ou
empresas com acesso a canais de vendas ou competências de produto que a RB acredita
que agregarão valor ao patrimônio de suas marcas. Se o empresário tiver uma boa ideia
para um novo produto, RB promete concluir o processo de avaliação e decidir sobre o
licenciamento em três meses. Por meio de processos como esses, o pipeline de inovação da
RB é tão cheio que um novo produto é lançado ou a fórmula de um produto muda a cada
oito horas. Não é à toa que a CNBC nomeou o CEO Bart Becht como líder empresarial
europeu do ano em 2009.

207
Processos
Processo de descoberta nº 4: experimentação
Empresas com altos prêmios de inovação também institucionalizam a experimentação.
Por exemplo, o prêmio da Monsanto (número nove em nossa lista) resulta da criação de
sementes geneticamente modificadas que tornam as safras resistentes à seca e imunes a
herbicidas e insetos. Está até trabalhando para fazer uma alface com o crocante do
iceberg e os nutrientes da alface romana, e soja saudável para o coração com óleo
ômega-3 (de peixe). Suas plantações biotecnológicas resultaram da mesma revolução da
engenharia genética que produziu empresas como a Genentech e a Amgen.
Como a Monsanto faz isso? Um dos segredos é um software inovador que permite a
experimentação digital com a genética de sementes. A Monsanto usa um software, que
chama de “plataforma de melhoramento molecular”, para acelerar a produção de plantas e
trazer maiores rendimentos e resistência a herbicidas. Este software personalizado - com a
ajuda da robótica e recursos de visualização de dados - rastreia terabytes de informações
sobre plantas até os genótipos de sementes individuais. Em vez de gastar anos em
planejamento e tentativa e erro, a Monsanto pode usar esses experimentos de plantio digital
para prever safras boas e ruins e rapidamente levar as informações aos pesquisadores. A
experimentação tem sido a chave para a produção de sementes inovadoras que capturaram
90% da safra de soja dos EUA e 80% das safras de milho e algodão.
Assim como a Monsanto, o Beiersdorf Group (número quatorze em nossa lista),
fabricante do Eucerin e uma série de outros produtos para a pele, investe recursos
consideráveis em experiências com novos produtos - e tem feito isso desde 1911,
quando lançou pela primeira vez o creme facial Nivea. A Beiersdorf desenvolve a
maioria dos produtos em seu centro de pesquisa em Hamburgo, o maior e mais
avançado de seu tipo na Alemanha (e talvez no mundo). O trabalho do centro de
pesquisa é simbolizado pela arquitetura incomum do auditório - conhecido pelos
pesquisadores residentes como a “pedra filosofal” - modelado na estrutura de uma
célula da pele.
208
O centro de pesquisa de Hamburgo incorpora um centro de teste

onde testa a eficácia e tolerância de novos produtos para a pele em
cerca de seis mil voluntários todos os anos. O centro de testes contém
dezenas de banheiros e salas de exame com tecnologia que pode medir
até as menores mudanças na estrutura das células da pele. Essa
facilidade permite que os testadores usem produtos em condições da
vida real e os pesquisadores da Beiersdorf monitorem e documentem
cuidadosamente a eficácia de vários produtos. Em um caso, a Beiersdorf
descobriu que os testadores não estavam recebendo a proteção UV
necessária do protetor solar porque não o aplicaram corretamente e, na
maioria dos casos, aplicaram muito pouco.
É claro que os experimentos do cliente só acontecem depois que a Beiersdorf executa
seus próprios experimentos. Ele testa cada matéria-prima e cada combinação de substâncias -
incluindo fórmulas cosméticas completas - usando métodos especiais para garantir que não
representem ameaça à saúde e sejam compatíveis com a pele. Ele faz isso testando culturas
de células, ao contrário de testes em animais (típico em outras empresas). Os processos de
experimentação da Beiersdorf a ajudam a lançar entre 150 a 200 novos produtos e a aplicar de
120 a 150 novas patentes a cada ano.
Bezos, da Amazon, também imprimiu sua tendência para experimentar em sua
empresa. “Você precisa fazer o máximo possível de experimentos por unidade de tempo”,
diz Bezos. “A inovação é parte integrante de seguir por becos sem saída. Você não pode
ter um sem o outro. Mas de vez em quando, você desce um beco e ele se abre para uma
avenida enorme e larga. . . faz com que todos os becos sem saída valham a pena. ” Uma
maneira pela qual a Amazon conduz pequenos experimentos é oferecendo um produto ou
serviço piloto a metade de seus clientes e comparando sua resposta com a outra metade.
Da mesma forma, o Google

209
Processos
experimentos institucionalizados usando rótulos “beta” para lançar produtos com antecedência
e frequentemente para testes públicos, permitindo que o Google obtenha rapidamente
feedback direto do cliente. Ela busca a inovação fazendo com que centenas de pequenas
equipes busquem - e testem - novos projetos simultaneamente. Não é à toa que o Google cria
tantas ofertas de produtos e serviços inovadores.
Combinando processos de descoberta

para produzir inovações
Embora possamos implantar as habilidades de DNA dos inovadores como processos separados
para gerar novas ideias em equipes ou organizações, também podemos usá-los de forma
conectada como um sistema. A empresa de design de inovação IDEO faz exatamente isso em
equipes. Kelley atribui o sucesso da IDEO em inovar aos processos de sua equipe. “Somos
especialistas no processo de como você projeta as coisas”, diz Kelley. “Não nos importamos se
você nos der uma escova de dente, um trator, um ônibus espacial, uma cadeira; queremos
descobrir como inovar aplicando nosso processo. ” 5 Então, em quais processos a IDEO conta
para inovar? As equipes da IDEO começam com um processo de questionamento, passam para
os processos de observação e rede para reunir dados sobre suas perguntas iniciais e concluem
com um processo de experimentação onde ideias inovadoras surgem e evoluem por meio de
prototipagem rápida. Em 1999, o noticiário da madrugada Nightline destacou como a IDEOusou
esses processos para redesenhar completamente um carrinho de compras em cinco dias
furiosos. Hoje, a IDEO adota a mesma abordagem em sua busca por produtos e serviços mais
inovadores para uma variedade de clientes. Por exemplo, os processos formaram o núcleo do
trabalho recente da IDEO com a Zyliss, fabricante de produtos de cozinha, para redesenhar
completamente sua linha de utensílios para cozinha, de raladores de queijo a cortadores de pizza
e mandolinas (fatiadores).
Processo nº 1: questionamento
A equipe do projeto IDEO começou sua busca por um ralador de queijo inovador (ou cortador
de pizza, ou mandolina) pedindo uma série de diversos

210
perguntas para entender melhor os problemas associados ao uso de raladores de queijo
tradicionais. Quais são os problemas dos raladores de queijo? O que as pessoas não gostam nos
raladores de queijo existentes? Quão importante é a segurança? Que outras coisas as pessoas
querem ralar com um ralador de queijo? Quem são os “usuários extremos” dos raladores de
queijo (usuários altamente qualificados e altamente não qualificados) e em que diferem suas
necessidades? No que diz respeito aos aparelhos de cozinha, os usuários extremos são
cozinheiros e chefs (aqueles que usam aparelhos de cozinha por horas a cada dia), bem como
usuários iniciantes ou raros de aparelhos de cozinha, como estudantes universitários, crianças ou
idosos.
Embora as equipes da IDEO não usassem nosso método QuestionStorming em si
(consulte o capítulo 3), o processo inicial da equipe parecia muito semelhante e centrado em
fazer perguntas para entender melhor o que procurar enquanto mudavam para a fase de coleta
de dados de observação e rede . À medida que os membros da equipe faziam as perguntas,
eles as escreviam em pequenas notas adesivas para reorganizá-las e priorizá-las facilmente.
Matt Adams, um líder de projeto da IDEO, nos disse: “Tendo as perguntas certas, fica mais
claro como você pode responder a essas perguntas.” Então as equipes da IDEO ganharam um
senso muito melhor de “o que perguntar, como perguntar e que tipo de pessoa perguntar ”à
medida que avançavam para os próximos processos, observando e trabalhando em rede.
Processo # 2: Observando
Esta fase envolveu o envio dos membros da equipe de design da IDEO para o campo onde
observaram e documentaram a experiência do cliente em primeira mão. “Nosso processo é
entrar e tentar realmente entender as pessoas para as quais você está projetando”, diz
Kelley. “Tentamos procurar uma necessidade latente do cliente, uma necessidade que não
foi vista antes ou expressa de alguma forma.” 6 Portanto, a equipe da Zyliss passou horas e
horas observando vários usuários de produtos, especialmente usuários extremos, na
Alemanha, França e Estados Unidos, tentando intuir o que eles estavam pensando e
sentindo. Eles tiraram fotos e vídeos de clientes usando dispositivos de cozinha para
documentar o que eles notaram.

211
Processos
Por meio de observações, a equipe identificou muitos problemas com o uso de dispositivos
tradicionais de cozinha. Por exemplo, eles viram que os raladores de queijo tradicionais entupiam
facilmente, eram difíceis de limpar e geralmente exigiam uma destreza considerável para um uso
seguro. Eles notaram que a mandolina, uma fatiadora muito apreciada pelos cozinheiros
experientes, apresentava graves riscos à segurança devido à exposição de lâminas
extremamente afiadas. Eles procuraram maneiras de otimizar a ergonomia (facilidade de uso),
facilidade de limpeza e funcionalidade. Por exemplo, eles observaram cuidadosamente os
movimentos da mão e do braço para fazer ajustes sutis no formato do cabo ou no ângulo da
ferramenta para obter um enorme benefício ergonômico.
Processo nº 3: rede
Como observaram os membros da equipe da IDEO, eles também conversaram com muitos
usuários de produtos quanto puderam sobre os dispositivos de cozinha que estavam usando. Em
particular, eles conversaram com os usuários enquanto operavam um determinado gadget de
cozinha, porque é quando os usuários estão mais propensos a oferecer ideias ou informações
sobre coisas de que gostam e odeiam. Eles gostam especialmente de falar com “especialistas”
(por exemplo, chefs profissionais em tempo integral ou cozinheiros domésticos altamente
competentes). Eles são os usuários mais exigentes e difíceis de agradar e costumam ter ótimas
sugestões de melhoria do produto.
Por meio de conversas improvisadas, os membros da equipe IDEO obtiveram
percepções críticas para projetar novos aparelhos de cozinha. Eles tentaram ganhar uma
empatia profunda a ponto de poderem defender um usuário específico, como um chef.
Eles tentaram entender o que ela ama, quais são seus desafios e o que é realmente
importante para ela, para que pudessem compartilhar a história dessa pessoa mais tarde
com outros membros da equipe. Peter Killman, líder de projeto da IDEO, diz que durante
a fase de observação e rede, as equipes da IDEO “vão aos quatro cantos do mundo e
voltam com as chaves de ouro da inovação”. 7 Essas chaves, observação e networking de
ideias, ajudam a abrir as portas para ideias inovadoras.

212
Processo # 4: Brainstorming de soluções e
associação - o mergulho profundo
A próxima fase envolveu trazer todos os insights adquiridos por meio de observação e
entrevistas de volta para uma sessão de brainstorming que a IDEO chama de “mergulho
profundo”. Durante a sessão de brainstorming do Deep Dive, todos compartilharam abertamente
todo o conhecimento adquirido durante a fase de coleta de dados (chamada de “download”). É
basicamente uma sessão de narração de histórias com muitos detalhes sobre a vida individual,
na qual os membros da equipe capturam percepções, observações, citações e detalhes, e
compartilham fotos, vídeos e notas.
O líder da equipe facilitou a discussão, mas não há títulos ou hierarquia reais na IDEO.
O status vem da criação das melhores ideias e todos têm a mesma oportunidade de
conversar. Depois de compartilharem ideias, os membros da equipe discutiram soluções de
design para os problemas que testemunharam. Para apoiar ativamente o pensamento
associativo durante a fase de brainstorming, a IDEO mantém uma Tech Box em cada
escritório (cheia de uma variedade fantástica de coisas estranhas e não relacionadas, de
aeromodelos a Slinkies). Eles espalham os itens na frente da equipe para estimular o
pensamento associativo enquanto fazem um brainstorming de designs de produtos
inovadores.
Processo # 5: Prototipagem (Experimentação)
A fase final foi a “prototipagem rápida”, na qual os designers construíram modelos funcionais
das melhores ideias de gadgets de cozinha que surgiram da sessão de brainstorming. Kelley
descreve o valor de um protótipo da seguinte maneira: “Você conhece a expressão 'uma
imagem vale mais que mil palavras'. Bem, se uma imagem vale mais que mil palavras, então
um protótipo vale cerca de um milhão de palavras. . . A prototipagem é realmente uma
maneira de fazer com que a natureza iterativa desse design passe pelo feedback de outras
pessoas. Se você construir um protótipo, outras pessoas irão ajudá-lo. ” 8
A IDEO levou seus protótipos de gadgets de cozinha para uma variedade de usuários de
produtos diferentes - de chefs a estudantes universitários e crianças - para

213
Processos
comentários. Por exemplo, o novo design do ralador de queijo tem um grande tambor para
ralar o queijo à medida que rola e pode gratemore o queijo (ou chocolate ou nozes) com
menos movimento. Um padrão de dente otimizado e resistente a entupimento fornece grade
máxima com resistência mínima para usuários mais velhos e pessoas com mãos pequenas. A
manivela dobrável e oposta torna o armazenamento eficiente da gaveta e fácil de usar por
usuários destros e canhotos. Essas inovações são refinadas a cada novo protótipo porque a
IDEO “constrói para pensar e pensa para construir”, como disse Matt Adams. Levar o protótipo
para um test drive é a maneira mais rápida de obter ótimos comentários sobre novas ideias de
produtos.
Utilizando sistematicamente um processo iterativo de questionamento,
observação, networking e prototipagem, IDEO gera com sucesso um novo design
inovador após o outro. Os processos da IDEO encorajam, apóiam e esperam
inovação de todos na equipe. Não é nenhuma surpresa, então, que John Foster,
chefe de talentos e organização da IDEO, acredita que “liderança é um resultado do
grupo”, especialmente liderança inovadora.
Nossa pesquisa mostra que o DNA de organizações inovadoras reflete o DNA de indivíduos
inovadores. Assim como pessoas inventivas sistematicamente se envolvem em questionar,
observar, fazer networking e experimentar comportamentos para gerar novas ideias, as
organizações e equipes inovadoras desenvolvem sistematicamente processos que
incentivam e desenvolvem essas mesmas habilidades nos funcionários. Além disso, como o
exemplo IDEO demonstrou, eles combinam sistematicamente esses processos em um
processo geral para gerar novas soluções para problemas. Ao criar processos
organizacionais que refletem seus comportamentos de descoberta individual, os líderes
inovadores podem construir seu DNA de inovador pessoal em suas organizações.

10
DNA em prática
Filosofias
“A inovação está profundamente enraizada em todos os cantos e
recantos de nossa cultura.”
- Jeff Bezos
W as empresas
FILOSOFIAS mais inovadoras
FUNDAMENTAIS permear
do mundo?
DO CHAPÉU Para
Para resolver essa questão, primeiro exploramos o mundo interno de seus fundadores
empreendedores e equipes de executivos seniores. Perguntamos sobre as filosofias e
crenças que mantinham as habilidades de DNA de inovador pessoal em movimento
perpétuo. A resposta mais frequente foi: “Não sei. É assim que eu sou. ” Eles
simplesmente tinham como certo que inovar era trabalho deles, não de outra pessoa.
Era uma parte essencial de quem eles eram. Eles devotaram tempo e energia
significativos para buscar novas ideias. Eles buscavam uma série de resultados
inovadores, de incrementais a disruptivos, e não se viam correndo riscos extremos no
processo.
215
216
Não surpreendentemente, os mesmos inovadores trabalharam igualmente duro para
infundir um conjunto paralelo de filosofias tidas como certas em cada canto e recanto da
cultura de sua empresa (assim como Bezos fez na Amazon). Eles reconheceram que uma
cultura é mais poderosa quando amplamente compartilhada e profundamente enraizada.
Então, como eles fizeram isso? Eles sabiam que seu próprio exemplo de inovação era um
primeiro passo importante para construir uma empresa altamente inovadora. Eles também
perceberam que era impossível liderar ou participar pessoalmente de cada equipe e que
teriam contato direto limitado com a maioria dos funcionários (especialmente à medida que
suas empresas cresciam). Como tal, trabalharam arduamente para incutir um compromisso
profundo de toda a empresa com a inovação. Suas empresas não apenas prestaram
atenção em escolher pessoas inovadoras e colocar processos inovadores em prática,
Aqui está o que empresários e executivos inovadores nos contaram sobre suas
filosofias de inovação. Ouvimos dizer que a inovação é tarefa de todos. Aprendemos que
a inovação disruptiva faz parte do portfólio de inovação da empresa. Descobrimos que
ter muitas pequenas equipes de projeto, devidamente organizadas, é fundamental para
a maneira como suas empresas levam ideias inovadoras ao mercado. Finalmente,
percebemos que eles Faz assumem mais riscos do que outras empresas na busca por
inovação, mas tomam ações que mitigam esses riscos, transformando-os em “riscos
inteligentes”. Essas quatro filosofias permeiam as empresas mais inovadoras do mundo
e não são apenas expressas por palavras, mas pontuadas poderosamente por meio de
ações de reforço.
Filosofia # 1: A inovação é tarefa de todos, não apenas de

P&D
A inovação é obviamente o trabalho de P&D. Nunca vimos nenhuma empresa
questionar isso. No entanto, testemunhamos um debate significativo em empresas
ao redor do mundo sobre se a inovação é

217
Filosofias
de todos trabalho. Em uma organização, vimos o presidente e o CEO se confrontarem
nessa questão. O presidente do conselho estava convencido de que todos deveriam
inovar, enquanto o CEO assumia a postura oposta, acreditando que apenas P&D ou
marketing ao consumidor deveriam gastar energia em inovação. Enquanto Com o debate
acalorado no topo, a empresa lançou uma nova iniciativa para fazer com que todos
passassem parte de sua semana de trabalho descobrindo novos produtos, serviços e
processos. Não foi surpresa que poucos funcionários aproveitaram a chance de inovar
até que viram executivos de alto escalão encerrar o debate.
Ao rejeitar a crença limitadora de que a inovação é tarefa exclusiva de P&D, os
líderes de empresas altamente inovadoras - como Jobs, Bezos e Benioff - trabalham
arduamente para incutir “inovação é tarefa de todos” como uma filosofia organizacional
orientadora. Quando Jobs voltou para a Apple após um hiato de 12 anos, ele lançou a
campanha publicitária “Think Different”. O anúncio homenageou uma ampla gama de
inovadores, dizendo: “Aqui está os loucos. Os erros. Os rebeldes. Os criadores de
problemas. . . aqueles que veem as coisas de forma diferente. Eles não gostam de
regras. E eles não têm nenhum respeito pelo status quo . . . eles mudam as coisas. Eles
empurram a raça humana para a frente."
A campanha Think Different vencedora do prêmio Emmy foi aclamada como uma das
mais inovadoras de todos os tempos, em grande parte porque inspirou as pessoas. O que
a maioria das pessoas não percebe, porém, é que a campanha tinha como alvo os
funcionários da Apple tanto quanto seus clientes. “Todo o propósito da campanha 'Think
Different' foi que as pessoas esqueceram o que a Apple representava, incluindo os
funcionários, ”Disse Jobs. “Nós pensamos muito sobre como você diz a alguém o que você
defende, quais são seus valores, e nos ocorreu que se você não conhece alguém muito
bem, você pode perguntar a ela: 'Quem são seus heróis?' Você pode aprender muito sobre
as pessoas ouvindo quem são seus heróis. Então dissemos: 'Ok, vamos contar a eles
quem são nossos heróis.' ”Para restabelecer a capacidade de inovação da Apple,

218
Jobs sabia que todo funcionário precisava desta mensagem: “Nossos heróis são
inovadores. Defendemos inovação. Se você deseja trabalhar na Apple, esperamos que
seja um inovador que deseja mudar o mundo. ” 1
A campanha Think Different é apenas uma das muitas coisas que Jobs fez para enviar
aos funcionários da Apple a mensagem de que a inovação é o seu trabalho. Certa vez, ele
instou a equipe de desenvolvimento do Macintosh original a inovar, dizendo: “Vamos fazer
uma marca no universo. Vamos torná-lo tão importante que fará uma marca no universo”. 2
Mais recentemente, ele encorajou os funcionários da Disney a “sonharem” (como o maior
acionista individual das ações da The Walt Disney Company, Jobs tem interesse em que a
Disney seja inovadora). Essas declarações ousadas enviam uma mensagem clara aos
funcionários: esperamos que cada um de vocês inovar.
Claro, ações ousadas devem seguir declarações ousadas para reforçar a
mensagem. O La fl ey da P&G seguiu a filosofia “inovamos” quando observou: “A P&G de
cinco ou seis anos atrás dependia de oito mil cientistas e engenheiros para a grande
maioria das inovações. A P&G que estamos tentando lançar hoje exige que todos os
mais de cem mil de nós sejamos inovadores. ” Para reforçar seu compromisso com a
inovação em toda a organização, ele ativamente solicitou ideias de toda a empresa e, se
o conceito se mostrasse promissor, ele o colocaria em desenvolvimento. Por exemplo, La
fl ey apoiou uma linha de produtos capilares de sucesso para mulheres negras porque
alguns funcionários afro-americanos explicaram a ele que os produtos existentes não
funcionavam bem e “podemos fazer melhor”. A P&G se saiu melhor, lançando uma nova
linha de sucesso, Pantene Pro-V Relaxed & Natural. As ações de La fl ey definem o tom
para a implantação de uma filosofia inovamos. No entanto, as ações pessoais dos
principais líderes por si só não são suficientes. Vimos que empresas altamente
inovadoras, em comparação com empresas típicas, reforçam essa filosofia, dando às
pessoas mais tempo e recursos para inovar.

219
Filosofias
Criando um Espaço Seguro para Outros

Inovar
Estabelecer uma filosofia de “inovação é tarefa de todos” requer a criação de um espaço
seguro para que outros assumam o status quo. Os pesquisadores chamam isso de
“segurança psicológica”, na qual os membros da equipe expressam opiniões de boa
vontade, assumem riscos, realizam experimentos e reconhecem os erros sem punição.
“Se você promover um ambiente em que as ideias das pessoas possam ser ouvidas”, diz
o fundador da Azul e da JetBlue, David Neeleman, “as coisas surgem naturalmente”.
Muitos líderes acham que incentivam os outros a desenvolver e usar suas habilidades
de descoberta, mas, na realidade, os colegas geralmente não veem as coisas dessa forma.
Na média, os líderes de equipe em nossa pesquisa achavam que eram
significativamente melhores em encorajar atividades de descoberta em outras
pessoas do que seus gerentes, colegas ou subordinados. ( Isso soa um pouco como o
efeito “melhor que a média”, em que mais de 70% de nós nos vemos como acima da média
em capacidade de liderança e apenas 2% nos vemos como abaixo da média. Claramente,
esses dados mostram espaço para melhorias. Veja a figura 10-1.)
Como os líderes constroem um espaço seguro para outros inovarem? O mais
importante primeiro passo criar um espaço seguro é encorajar perguntas. Na
Southwest Airlines, Kelleher cria um espaço seguro solicitando perguntas
desafiadoras de subordinados diretos, bem como de outros. “Eu apenas assisto,
ouço”, diz ele. “E eu quero que eles me façam perguntas difíceis.” Outro líder
inovador incentivou todos, mesmo os veteranos, a perguntar por que diariamente,
porque “eles param de usar a mente; eles mudaram para este modo de execução e
param de fazer perguntas. ”
(contínuo)
220
F IGURA 10-1
Inovação líder: percepções de si mesmo em relação aos outros
100
75
50
Auto
Outras
25
0
Classificação de percentil
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ão
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de
In
Outra chave para incentivar os esforços de inovação dos outros é incentivá-los quando
o
a
iv
nt
ce
In
usarem suas habilidades de descoberta. Um executivo sênior se destacou na geração de novas
ideias, mas expressou intensa frustração com os membros da equipe não fazendo o mesmo. A
avaliação de 360 graus do DNA de um inovador ajudou-a a entender melhor o que estava
acontecendo. Os dados revelaram que ela não havia criado um espaço seguro para inovar. Em
comparação com todos os outros avaliadores, ela classificou consistentemente os membros de
sua equipe muito mais baixo do que qualquer outra pessoa (sua avaliação colocou seus
subordinados diretos no trigésimo quinto percentil em suas habilidades de descoberta,
enquanto seus subordinados diretos classificaram uns aos outros - com evidências de
confirmação de outros pares em empresa - em torno do sexagésimo quinto percentil).
Por que ela fez isso? Duas explicações surgiram durante um workshop de formação de
equipes que realizamos. Em primeiro lugar, ela gostava mais de suas ideias do que das dos
outros e frequentemente desvalorizava suas ideias criativas. Em segundo lugar, embora ela tenha
falado sobre a importância de

221
Filosofias
criatividade, ela elogiou e recompensou as habilidades de entrega com suas ações cotidianas.
Essa atenção à execução bem-sucedida, combinada com o fato de ela rejeitar as novas ideias
dos outros, levou alguns membros da equipe a mudar seu comportamento quando estavam
perto dela. Eles foram inovadores em outros lugares, mas desligaram o interruptor na presença
dela.
O desafio desse líder não é incomum. A pesquisa de Dan Ariely em O lado positivo
da irracionalidade mostra um viés cognitivo simples que faz com que todas as pessoas
façam isso o tempo todo. Idéias que “não são inventadas aqui” são sempre suspeitas
porque as pessoas tendem a desconsiderar ou ignorar evidências de fontes que não
conhecem ou não confiam, o que é especialmente verdadeiro se a idéia contradizer uma
crença existente ou algo que elas já favorecem. Essa tendência cria um verdadeiro
desafio de liderança que os líderes inovadores conquistam ao demonstrar um
compromisso autêntico em ouvir e apoiar as ideias dos outros. Coletivamente, essas
ações ajudam a estabelecer uma crença amplamente compartilhada e profundamente
arraigada de que a inovação é tarefa de todos.
Dê às pessoas tempo para inovar
Como mencionamos no capítulo 1, os CEOs fundadores de nossa lista das empresas
mais inovadoras gastaram quase 50% mais tempo em comportamentos de descoberta
do que os CEOs de empresas típicas. Os líderes inovadores sabem que a inovação não
acontece simplesmente, mas requer um comprometimento de tempo significativo.
Consequentemente, fazem o que outras empresas não fazem: orçam mais recursos
humanos e financeiros para atividades de inovação. Por exemplo, o Google reforça a
filosofia “inovação é o trabalho de todos” com sua regra de projeto de 20%, quando
incentiva os engenheiros a gastar até 20% de seu tempo (o equivalente a um dia por
semana) trabalhando em projetos preferidos. Até mesmo Brin, Page e Schmidt tentam
aderir à regra dos 20%. A administração não especifica como usar o tempo,
222
mas os projetos devem receber luz verde e os funcionários devem prestar contas de seu
tempo. Além disso, uma vez que os projetos são relatados e documentados, eles acabam
em um fórum de compartilhamento de ideias dentro da empresa para comentários e
verificação de toda a empresa, o que leva à colaboração. Outros no Google que aprendem
sobre a ideia podem contribuir com uma parte de seus 20 por cento do tempo para ajudar a
nutrir uma ideia. Vários projetos de grande sucesso vieram de projetos de 20 por cento -
incluindo Gmail, Google News, AdSense (anúncios contextuais que geram receitas de
publicidade) e Orkut (um site de rede social popular no Brasil). Aproximadamente metade
dos lançamentos de novos produtos do Google nos últimos anos surgiu de projetos de 20%
do tempo. A regra de projeto de 20% simboliza visivelmente que a administração acredita
que todos podem e devem inovar.
Como o Google, a 3M é há muito conhecida por uma regra semelhante de 15 por cento, e
na P&G, alguns funcionários disseram que foram incentivados a dedicar 75 por cento de seu
tempo trabalhando "no sistema" (por exemplo, executando tarefas) e 25 por cento trabalhando
"no sistema ”(por exemplo, descobrindo novas e melhores maneiras de executar). Outras
empresas, como a Apple e a Amazon, não dão nenhuma alocação explícita de tempo, mas
regularmente pedem aos funcionários que façam experiências e trabalhem em projetos de
inovação. Como alternativa, Atlassian Labs (uma empresa inovadora com sede na Austrália que
faz desenvolvimento de software e ferramentas de colaboração) emprega uma variação única da
regra de tempo de inovação de 20 por cento. Ele realiza um dia “FedEx” anual, quando todos os
desenvolvedores de software dedicam vinte e quatro horas sem parar para gerar novas ideias de
produtos. Os desenvolvedores trabalham intensamente para construir um “Pedido de Remessa
FedEx” viável que detalha suficientemente uma nova ideia para que outros revisem. Vinte e
quatro horas depois, Atlassian celebra um dia de “Entrega FedEx”, quando os desenvolvedores
prototipam rapidamente e demonstram novas ideias de software para outros na empresa. Este
esforço anual de inovação tem se mostrado altamente bem-sucedido, à medida que os
desenvolvedores experimentam mais diversão e crescimento em seu trabalho e, por fim, ajudam
os gerentes de produto a preencher as lacunas de produto com novas opções.

223
Filosofias
Considere a posição de sua empresa nesta filosofia de inovação. Um

teste ácido que usamos para ver se uma organização enraizou com sucesso
esta filosofia de inovação em sua cultura é entrar e perguntar a um grupo
aleatório de cem funcionários (selecionados do topo ao bottomand em todas
as funções ou geografias). questões:
1. Sua organização espera que você inove em seu trabalho?
2. A inovação é uma parte explícita de suas avaliações de desempenho?
Em organizações altamente inovadoras, 70% ou mais dos

funcionários respondem com um sonoro sim. Inovar é um componente
óbvio de seu trabalho diário.
Estabelecer uma filosofia de “inovação é tarefa de

todos”
Nossa exploração das empresas mais inovadoras do mundo sugere que a filosofia
"inovação é tarefa de todos" ganha maior tração organizacional e visibilidade
quando:
1. Os principais líderes inovam ativamente e todos veem ou ouvem sobre
isso.
2. Todos os funcionários recebem recursos em tempo real e reais para
apresentar ideias inovadoras.
3. A inovação é um elemento explícito e consistente das avaliações de desempenho
individuais.
4. As empresas alocam pelo menos 25% dos recursos humanos e financeiros
para projetos de plataforma ou inovação revolucionária.
5. As empresas incorporam inovação, criatividade e curiosidade em seus
valores essenciais, por meio de palavras e atos.

224
Filosofia # 2: A inovação disruptiva faz parte do nosso portfólio

de inovação
Além de incentivar todos os funcionários a dedicarem tempo às tarefas de inovação, as
empresas altamente inovadoras também alocam uma porcentagem maior de recursos
humanos e financeiros para projetos de inovação. Eles gastam mais dólares em P&D e
iniciam mais projetos de inovação em comparação com empresas de porte semelhante nos
mesmos setores. Esses investimentos concretos sinalizam o verdadeiro compromisso de uma
organização com a inovação.
Obviamente, a maioria das organizações investe em P&D para buscar novos
produtos ou serviços. No entanto, descreveríamos mais de 90 por cento de seus
projetos de inovação como "derivados", produzindo melhorias muito incrementais em
produtos existentes (por exemplo, produtos ou serviços de próxima geração) com base
em tecnologias estabelecidas que são bem conhecidas pela empresa (e geralmente
seus clientes ) 3 Por exemplo, a introdução da Sony do console de jogos PS3 - que
supera o PS2 ao fornecer gráficos superiores, um reprodutor de Blu-ray e conexão à
Internet - é um projeto derivado. A Sony adicionou recursos a um produto existente para
torná-lo mais atraente. Mas não conseguiu criar uma nova plataforma de produtos,
atraindo assim um novo segmento de clientes ou um mercado inteiramente novo.
Em contraste, as empresas elaboram projetos de inovação disruptiva para estabelecer
mercados inteiramente novos, oferecendo uma proposta de valor única por meio de
tecnologias mais radicais. (As tecnologias se tornam mais radicais ao incorporar
componentes inteiramente novos - em comparação com produtos estabelecidos - e oferecer
novas ligações entre os componentes dentro de uma nova arquitetura de produto.) O
Walkman da Sony foi perturbador porque abriu um mercado fundamentalmente novo ao
oferecer um dispositivo de música muito mais portátil do que qualquer outro dispositivo de
música. TheWalkman foi baseado em novos componentes miniaturizados e novas ligações
(interfaces) entre esses componentes. A Apple deu um salto semelhante com o iPod e o
iTunes que,
225
Filosofias
em comparação com o Walkman, foram baseados em componentes e arquitetura de
produto muito diferentes para abrir a música portátil para um grupo de clientes muito maior.
Mais de 95% dos compradores de iPod nunca usaram um computador Apple e mais de 80%
nunca usaram um dispositivo portátil de música. que está abrindo um mercado totalmente
novo. O iPhone também atrapalha, não tanto porque as tecnologias empregadas eram tão
diferentes (embora algumas fossem), mas porque tinha uma arquitetura muito diferente (um
botão, tela sensível ao toque) e por causa da “App store”, que permitia o dispositivo fazer
muito mais trabalhos do que um telefone celular comum. O Kindle e-reader da Amazon e os
serviços de computação em nuvem representam inovações disruptivas semelhantes,
abrindo mercados completamente novos.
Finalmente, ensanduichados entre inovações derivadas e disruptivas estão o que
SteveWheelwright e KimClark se referem como projetos de inovação de "plataforma" (ver
Figura 10-2; observe queWheelwright
F IGURA 10-2
Planejamento de projeto agregado: uma estrutura para priorizar os projetos de

inovação de uma empresa
Alto
Avanço
(Radical)
Plataforma
Derivado
Baixo
(Incremental)
Substitua a corrente Vender mais produtos Alcançar novos Crie um novo
Grau de mudança tecnológica (em
produtos para existente clientes mercado

clientes
componentes e produto
Impacto no mercado
arquitetura)
Steven C. Wheelright e Kim B. Clark, "Criando Planos de Projeto para Focar no Desenvolvimento de Produto",
Harvard Business Review, Março – abril de 1992, 10–82.
226
e Clark usa o termo projetos “inovadores” para se referir ao que chamamos de projetos
“disruptivos”). 4 Vemos o laptop MacBookAir da Apple como um projeto de inovação de
plataforma porque é diferente o suficiente para ser visto como uma nova categoria de
produto, mas não abre um mercado inteiramente novo como o iPod fez, uma vez que a
maioria dos usuários do MacBook Air já são usuários de pequenos laptops ou outros
computadores da Apple . Além disso, as tecnologias por trás do MacBook Air são um pouco
menos radicais do que produtos inovadores como o iPod e o iTunes. (Claro, podemos
sempre debater o grau em que qualquer produto é baseado em tecnologias radicais [novos
componentes, novas ligações entre componentes] ou se ele abre um novo mercado,
oferecendo uma proposta de valor marcadamente diferente de outros produtos.)
Para nós, a estrutura na figura 10-2 ilustra como empresas inovadoras alocam
conscientemente uma proporção significativamente maior de pessoas e recursos para
projetos de plataforma e inovação (disruptiva). Por exemplo, o Google usa uma regra
70-20-10 para alocar esforços de engenharia, incluindo 20 por cento do tempo do projeto
concedido à equipe técnica. O Google dedica 70 por cento do tempo de engenharia para
expandir e desenvolver produtos derivados dentro do negócio principal, ou seja, pesquisa
na Web e listagens pagas; 20 por cento para projetos desenvolvidos para “estender o
núcleo”, como Gmail ou Google Docs; e 10 por cento para construir “negócios
fundamentalmente novos”, como o telefone Nexus One (seu primeiro dispositivo), uma
nova ferramenta colaborativa chamada Wave, serviço gratuito de Wi-Fi em San Francisco
ou Google Editions (sua própria loja de livros eletrônicos). Do nosso ponto de vista, a
priorização 70-20-10 mapeia bem as categorias de projetos de inovação “derivados”,
“plataforma” e “revolucionários” de Wheelwright e Clark. A priorização do Google
demonstra uma vontade de investir em projetos de plataforma e inovação revolucionária.
“Não vamos nos esquivar de projetos de alto risco e alta recompensa por causa da
pressão sobre os ganhos de curto prazo”, escreveu Page em uma carta aos acionistas na
IPO do Google. “Por exemplo, financiaríamos projetos que têm 10 por cento de chance de
ganhar um bilhão de dólares a longo prazo

227
Filosofias
prazo. Não se surpreenda se fizermos apostas menores em áreas que parecem muito
especulativas ou mesmo estranhas. ” 5
Da mesma forma, a Apple e a Amazon alocam recursos significativos para plataformas
e projetos de inovação revolucionária (embora pareçam não seguir nenhuma orientação
específica de alocação de recursos). Pelo que podemos dizer, a Apple foi a única fabricante
de computadores a alocar recursos reais para se dedicar aos negócios da música, do
telefone e de câmeras digitais (o Apple QuickTake, que falhou). Esses negócios certamente
não eram derivados diretos do computador. Como varejista online, a Amazon dedicou
recursos significativos para criar um produto de e-reader, o Kindle - que abriu caminho para
uma nova categoria de produto - e, mais recentemente, um serviço de computação em
nuvem. Esses produtos desbloquearam mercados inteiramente novos para a Amazon, mas
raramente sem grande resistência. Bezos explicou, “Cada novo negócio em que
participamos foi inicialmente visto como uma distração pelas pessoas externamente e, às
vezes, internamente. Eles dirão: 'Por que você está expandindo fora dos produtos de
mídia? Por que você está entrando no mercado de negócios com vendedores
terceirizados? ' Estamos recebendo estas perguntas agora com nossos novos serviços de
infraestrutura da web: 'Por que aceitar esses novos serviços de desenvolvedor da web?' ” 6 Ainda
assim, Bezos e Amazon seguem em frente em sua busca habitual por ideias de negócios
inovadoras.
Para resumir, as empresas inovadoras investem mais tempo e recursos absolutos
em projetos de inovação revolucionária e de plataforma. O teste ácido para saber se
uma organização adotou uma filosofia de buscar mais do que apenas projetos de
inovação derivados é perguntar: que porcentagem de seus projetos de inovação é
dedicada a inovações de plataforma ou de ponta? Se esse percentual for pequeno,
inferior a 5%, a empresa dificilmente será muito inovadora e certamente não seria vista
dessa forma pelos investidores. Se essa porcentagem for de pelo menos 25%, a
empresa mostra sinais tangíveis de aceitar o conselho de Jobs de “sonhar mais alto”,
buscando ativamente inovações mais disruptivas.

228
Filosofia # 3: implantar equipes de projeto de inovação pequenas e
devidamente organizadas
Cada nova ideia de produto ou serviço precisa de um veículo para levá-la desde o início até o
mercado. Uma pequena equipe de projeto (por exemplo, avanço, plataforma ou derivado) é o
veículo na maioria das empresas inovadoras. Líderes inteligentes sabem que a maneira de
capacitar os indivíduos a inovar é organizá-los em unidades de trabalho muito pequenas com grandes
objetivos onde o desempenho individual e da equipe é visível. A Amazon emprega a filosofia de
“Duas equipes de pizza”, o que significa que as equipes devem ser pequenas o suficiente (seis a
dez pessoas) para serem alimentadas adequadamente por duas pizzas. Ao manter as equipes
pequenas, a Amazon pode trabalhar em um número maior de projetos, permitindo que suas
equipes percorram mais becos sem saída em busca de novos produtos ou serviços.
De maneira semelhante, os engenheiros do Google normalmente trabalham em equipes de
apenas três a seis pessoas. O presidente Schmidt explica a intenção: “Tentamos mantê-lo
pequeno. Você simplesmente não obtém produtividade de grandes grupos. ” 7 O resultado é uma
organização flexível e com poder, com pequenas equipes que buscam centenas de projetos,
uma abordagem que Schmidt afirma “deixar florescer mil flores”. 8 Com centenas de pequenos
projetos em equipe desenvolvendo novas ideias, não é de se admirar que o Google possa criar
tantas ofertas de novos produtos.
Fornecer a estrutura certa e a combinação certa de habilidades para essas equipes de
projeto também é fundamental. Muitas organizações falham com projetos de inovação,
especialmente os inovadores, porque não conseguem entender um princípio básico de
organização: quanto mais radical a inovação, mais autonomia a equipe do projeto exigirá
das funções e estrutura existentes da organização. Para ilustrar, os projetos menos radicais
de uma empresa são “derivados”, o que significa que normalmente envolvem melhorias
incrementais em componentes ou recursos. Por exemplo, os designers e engenheiros da
Sony que estão muito familiarizados com os componentes e arquitetura do PS3
provavelmente irão desenvolver a próxima geração de seu console de jogo PS3 (vamos
chamá-lo
229
Filosofias
o PS4). Muito provavelmente, eles modificarão ou melhorarão os componentes existentes,
por exemplo, gráficos aprimorados, mais armazenamento, jogos online mais convenientes.
Talvez eles adicionem um novo componente, por exemplo, a capacidade de gravar
programas de TV digitalmente como um DVR / TiVo faz. O melhor tipo de equipe para este
tipo de projeto de inovação derivada é um equipe funcional no qual engenheiros
especializados em cada tipo de componente trabalham para inovar no nível do
componente. Como alternativa, eles podem usar um time leve que vem principalmente do
grupo de consoles de jogos, mas inclui uma pequena alocação de recursos de engenharia
de outras áreas funcionais da Sony.
Mas imagine que a Sony queira desenvolver um dispositivo semelhante ao iPad que
possui recursos que ultrapassam o iPad (vamos chamá-lo de sPad). Se a Sony tentar
desenvolver o novo dispositivo sPad dentro o grupo de engenharia do PS3, o novo
dispositivo provavelmente refletirá o conhecimento e a tecnologia de um console de jogos
Sony existente. O mesmo aconteceria se o grupo de engenharia de computação da Sony ou
o grupo de TV Sony desenvolvessem o dispositivo. Para obter algo mais radical, seria
melhor para a Sony atrair pessoas de cada uma dessas áreas (e talvez de outras) para uma time
peso pesado ou unidade de negócios autônoma. Uma equipe de peso permite que os
membros transcendam os limites de suas organizações funcionais. As equipes de peso
pesado são co-localizadas e lideradas por um gerente com influência significativa. Os
membros trazem experiência funcional para a equipe, mas sua lealdade primária e
mentalidade de inovação devem ir além dos interesses limitados de seu grupo funcional. Por
esse motivo, eles se tornam parte de uma equipe real (e não apenas um grupo de pessoas
que por acaso se encontram), possuídos por uma responsabilidade coletiva irresistível de
descobrir uma maneira melhor - novos processos, novos conhecimentos - de cumprir os
objetivos do projeto .
Em alguns casos, o projeto de inovação difere tão radicalmente das ofertas existentes de
uma empresa que requer um modelo de negócios totalmente diferente (por exemplo, para
atender clientes diferentes usando diferentes

230
tecnologias). Então, faz sentido criar uma unidade de negócios totalmente autônoma para
buscar a oportunidade de inovação revolucionária. Por exemplo, quando a Amazon
decidiu buscar e então lançar um negócio de serviços de computação em nuvem, ela
criou uma unidade de negócios autônoma porque a nova oportunidade exigia um modelo
de negócios totalmente diferente de seu negócio de varejo de desconto online.
O resultado final? A alocação de recursos para muitas plataformas ou projetos de
inovação revolucionária não compensará se as equipes de projeto não tiverem o nível
certo de autonomia para fazer seu trabalho. Quanto mais radical o projeto de inovação,
mais autonomia e mais diversidade a equipe do projeto exige. Lembre-se de que a
inovação disruptiva exige uma equipe formada por pessoas que exibam uma ampla
diversidade de conhecimentos para gerar ideias mais radicais.
Filosofia # 4: Assuma riscos “inteligentes” em busca da

inovação
A maioria das empresas tira os projetos de plataforma e inovação revolucionária da mesa
como prioridades estratégicas porque os projetos derivados aproveitam as competências
existentes de forma mais eficaz. Eles veem o sucesso de projetos derivados como mais certo
e menos arriscado. Para combater essa dinâmica disfuncional de alocação de recursos, as
empresas altamente inovadoras exploram uma quarta filosofia de inovação para apoiar de
forma sólida as três primeiras: "Assuma riscos inteligentes na busca pela inovação".
As inovações revolucionárias exigem que se assumam riscos para que aconteçam.
Há muito tempo, Edwin Land, inventor da tecnologia e da câmera Polaroid, percebeu
que a parte mais essencial da criatividade é "não ter medo de falhar". Para os
inovadores - e também para as empresas inovadoras - os erros não são motivo de
vergonha. Eles são um custo esperado para fazer negócios. “Você faz coisas novas o
suficiente e vai apostar errado”, diz Bezos. “Mas se as pessoas que dirigem a Amazon
não cometerem erros significativos, não estaremos

231
Filosofias
Quão inteligente é sua empresa ou equipe de projeto em relação à
assunção de riscos?
Para julgar a propensão de sua organização para assumir riscos e aprender com o
fracasso, reflita sobre as seguintes questões:
• A sua organização incentiva as pessoas a assumir riscos
a fim de Aprenda com eles?
• A sua organização recompensa as pessoas por aprenderem com as falhas?
Ou a punição é sua resposta padrão?
• Você pode citar pelo menos uma inovação de sucesso quando sua
empresa comemorou o aprendizado de pelo menos um fracasso para fazer
a inovação funcionar?
• A sua empresa construiu um quociente de descoberta acima da média em seu
pessoal para se proteger contra os riscos inerentes à inovação disruptiva?
• Os altos executivos da sua empresa entendem que precisam assumir
riscos e falhar com frequência para inovar?
fazendo um bom trabalho para nossos acionistas, porque não estaremos tentando escapar
”.
O slogan da IDEO “falha frequentemente em obter sucesso mais cedo” enquadra uma
filosofia fundamental por trás de seu sucesso como empresa líder mundial em design de
inovação. Ele publica a frase em toda a empresa para lembrar aos funcionários que, se eles não
estão falhando, eles não estão inovando (consulte os capítulos 8 e 9 para mais informações
sobre as pessoas e os processos da IDEO). Branson da Virgin também reconhece a
“capacidade de falhar” como um valor fundamental. “É impossível dirigir um negócio sem correr
riscos”, diz ele. “A própria ideia de empreendedorismo. . . evoca a perspectiva assustadora de
correr riscos e falhar. ” 9

232
Claro, empresas inovadoras como IDEO e Virgin não

tentando falhar. Eles apenas sabem que quando uma empresa testa muitas ideias novas,
algumas não funcionam. Essa é a própria natureza de empurrar o envelope. Mas eles
são inteligentes o suficiente para reconhecer a diferença entre falhas boas e ruins. Boas
falhas no Google têm duas características definidoras: (1) você sabe por que falhou e
obteve conhecimento relevante para o próximo projeto; e (2) boas falhas acontecem
rápido o suficiente e não são grandes o suficiente para comprometer sua marca. Como
os líderes do Google reconheceram, “vamos tentar coisas, e algumas coisas não vão
funcionar. Tudo bem. Se não funcionar, vamos seguir em frente. ” 10
A Apple ecoa a mesma filosofia. “Uma das marcas da equipe [da Apple], eu
acho, é essa sensação de parecer estar errado”, diz Jonathan Ive, designer
principal do iMac e vice-presidente sênior de design industrial. “É a curiosidade, a
sensação de exploração. É sobre estar animado por estar errado porque então
você descobriu algo novo. ” 11 Abraçando o fracasso como um veículo de
aprendizagem, empresas inovadoras encorajam seus funcionários a experimentar

coisas novas. As empresas fariam bem em abraçar, como um slogan da empresa,
a filosofia de inovação do pesquisador e autor da criatividade Sir Ken Robinson:
“Se você não estiver preparado para errar, nunca encontrará nada original”. 12
Mas enfatizamos que as empresas inovadoras que estudamos erraram com menos
frequência. Por quê? Porque eles assumiram riscos mais inteligentes ao contratar e
desenvolver pessoas voltadas para a descoberta e institucionalizar processos que
apóiam o questionamento, observação, networking, experimentação e associação das
pessoas (como recomendamos nos capítulos 8 e 9). Imagine que sua empresa deseja
investir em um novo projeto de inovação disruptiva. E se você pudesse reunir uma equipe
dos sonhos de inovadores para perseguir o projeto, incluindo Jobs (Apple), Bezos
(Amazon), Benioff (Salesforce.com), Kelley (IDEO), Lazaridis (RIM), La fl ey (P&G) e
Gadeish (Bain & Company)? Você investiria no projeto de inovação deles? Nosso palpite
é que sim.
233
Filosofias
De alguma forma, buscar inovações disruptivas com esse tipo de equipe parece menos
arriscado (do que fazê-lo com uma equipe de gerenciamento voltada para entrega mais
comum) porque essas pessoas possuem fortes habilidades de descoberta e entendem os
comportamentos (e processos) necessários para gerar uma interrupção bem-sucedida. Não
admira que o risco pareça mais calculado com eles. O risco real é baixa porque colocar as
pessoas certas e os processos de inovação em ação aumenta a probabilidade de sucesso (e
diminui a probabilidade de tomar medidas desastrosas).
o bem sucedido financeiramente os inovadores em nosso estudo demonstraram um
quociente de descoberta mais alto (habilidades de descoberta mais fortes) do que os menos
bem-sucedidos. Vemos a mesma equação em ação nas empresas mais inovadoras do mundo.
O fracasso da inovação (no sentido financeiro) geralmente ocorre porque as empresas falham
em empregar consistentemente todas as habilidades de descoberta. Eles provavelmente não
fazem todas as perguntas certas, não fazem todas as observações necessárias, não falam
com pessoas diversas o suficiente ou não realizam os experimentos certos para reduzir os
riscos inerentes à inovação. O oposto é verdadeiro para nossa equipe dos sonhos, repleta de
inovadores que sabem por experiência própria que aproveitar totalmente o DNA do inovador
reduz a probabilidade de fracasso. Da mesma forma, certificar-se de que sua organização
presta muita atenção para colocar o que é certo pessoas, processos, e filosofias em vigor,
adota uma apólice de seguro que atenua os riscos associados à inovação.
Empresas altamente inovadoras vivem de acordo com um conjunto de filosofias de inovação
fundamentais que inspiram um profundo compromisso de toda a empresa com a inovação.
Primeiro, essas empresas deixam claro que a inovação é tarefa de todos. Em segundo lugar, eles
garantem que a inovação disruptiva seja uma parte importante do portfólio de inovação da
empresa. Terceiro, eles criam muitas pequenas equipes de projeto e dotam-nas das pessoas,
estrutura e recursos certos para impulsionar novas ideias para o mercado. Finalmente, eles
234
assumir riscos conscientemente na busca pela inovação. Mas eles minimizam os riscos inerentes
associados à inovação, implantando as pessoas e processos certos em suas equipes e
fornecendo a estrutura certa para que as equipes tenham os níveis de autonomia adequados. Em
última análise, as empresas inovadoras contam com essas filosofias para criar uma cultura que
não apenas acende novas ideias, mas também as leva ao mercado. Quando isso acontece, as
pessoas trabalham em uma cultura empresarial que ajuda os homens a responder às seguintes
quatro perguntas com um forte sim:
Filosofia # 1: Na sua empresa, a inovação é tarefa de todos?
Filosofia # 2: A ruptura faz parte do portfólio de inovação da sua

empresa?
Filosofia # 3: As pequenas equipes de projeto são essenciais para levar ideias
inovadoras ao mercado?
Filosofia # 4: Sua empresa assume riscos inteligentes na busca por

inovação?
Conclusão
Aja diferente,
Pense diferente,
Faça a diferença
“Se preocupe com algo o suficiente para fazer
algo sobre isso.”
- Richard Branson, fundador da Virgin Inc.
B algumas
nossodas
NO FIM do pessoas
projeto mais
de pesquisa deinovadoras
oito anos sobree
empresas do mundo, passamos a acreditar que se indivíduos, equipes e organizações querem
pensar diferente, eles devem agir de forma diferente. Agora que você está quase terminando O
DNA do inovador, nós nos perguntamos onde você está. Você acredita que se vocês agir
diferente, vocês pode pensar diferente? Isso se sua organização age diferente, pode pensar
diferente também? Esperamos que sim, porque a jornada do inovador, individual ou
coletivamente, muitas vezes pode parecer uma estrada "menos percorrida".
235
236
CONCLUSÃO
No entanto, vale a pena seguir o caminho porque pode fazer “toda a diferença” em sua
vida e na vida de muitas outras pessoas.
Dominar as cinco habilidades de descoberta de inovadores disruptivos e demonstrar
coragem para inovar são o que tentamos compartilhar neste livro. Fazer isso requer
prática, pessoal, profissional e organizacional (para um roteiro de como dominar as cinco
habilidades de descoberta e até mesmo como desenvolvê-las na próxima geração,
consulte o apêndice C). A prática consistente produz domínio e o domínio cria novos
hábitos ou, nas organizações, novas capacidades. Ao desenvolver habilidades de
descoberta de serviço pesado, realmente somos diferentes. Agimos de forma diferente,
pensamos diferente e, ao fazer isso, podemos fazer uma diferença concreta.
Obviamente, há uma variedade de maneiras de aproveitar suas habilidades de
descoberta para fazer a diferença. Idealmente, você descobrirá uma grande ideia
perturbadora, iniciando uma mudança significativa em muitas vidas. Certamente, Bezos,
Jobs, Benioff e outros empreendedores inovadores tiveram um imenso impacto no mundo.
Suas organizações empregam centenas de milhares de pessoas, e seus produtos
influenciam - e muitos diriam que melhoram - a vida de centenas de milhões. Não é de se
admirar que muitos desses inovadores de negócios passaram de indústrias perturbadoras
para buscar um impacto ainda maior, direcionando sua atenção e recursos (incluindo as
habilidades de DNA do inovador) para alguns dos desafios mundiais mais difíceis, como
pobreza, educação e doenças.
Dê uma olhada em Salesforce.com, onde Benioff criou uma empresa não apenas para
interromper toda a indústria de software empresarial, mas também para fazer a diferença
onde quer que ela opere. Ele fez isso por meio de uma filosofia 1-1-1, em que 1% do tempo
de todos os funcionários, 1% de todos os seus produtos e 1% de todo o patrimônio são
destinados à melhoria das comunidades e à promoção do capitalismo compassivo. Como
Benioff coloca, ele está no “negócio de mudar o mundo”. Sua abordagem depende de
centenas de milhares de horas de funcionários e milhões de dólares para resolver
problemas que vão desde o saneamento

237
Conclusão
para a falta de moradia. Benioff não está sozinho ao enfrentar questões difíceis. Bill e
Melinda Gates, Richard Branson e muitos outros fazem o mesmo em sua própria forma e
forma.
Em uma escala menor, mas com um foco muito semelhante, também trabalhamos com
inovadores sociais em todo o mundo que contam com as habilidades do DNA do inovador
para criar soluções profundas para alguns dos problemas mais difíceis da sociedade. Por
exemplo, Andreas Heinecke fundou uma empresa social com fins lucrativos, Dialogue in the
Dark, quando trabalhava como jornalista de um jornal na Alemanha. O chefe de Heinecke
trouxe um colega de trabalho cego até sua mesa e pediu-lhe que ensinasse a pessoa a se
tornar jornalista. Heinecke não tinha ideia de como abordar a situação, mas rapidamente se
lançou à tarefa de descobrir como fazê-la funcionar, em parte porque ele tinha uma audição
menos do que perfeita. Heinecke não apenas ajudou seu colega cego a se tornar um
jornalista, mas, no processo, usou suas habilidades de DNA inovador para fundar a
Dialogue in the Dark, que contrata especialistas cegos para levar visitantes com visão em
um mundo de escuridão total por uma a três horas. (Nossa avaliação mostrou que
Heinecke é excepcional no trabalho em rede e no questionamento de ideias.) Heineke
observou que, para compreender e valorizar melhor os cegos, você deve experimentar o
mundo como eles fazem.
Até o momento, mais de 6 milhões de visitantes em trinta países diferentes
experimentaram as exposições nas quais as pessoas aprendem a navegar por parques e
ruas, e a comer em espaços completamente escuros. A Dialogue in the Dark também
conduz sessões de desenvolvimento de liderança de muito sucesso em empresas e
conferências, incluindo os eventos do Fórum Econômico Mundial de Davos.
(Colaboramos regularmente com a Heinecke para produzir experiências de "DNA do
inovador no escuro" que proporcionam um contexto de aprendizagem único e profundo
para cultivar as habilidades do DNA do inovador com empresas como a empresa de
logística líder no Oriente Médio, Aramex, para o negócio de arte líder mundial ,
Christie's.) Dialogue in the Dark é agora um dos maiores empregadores mundiais de
pessoas cegas
238
CONCLUSÃO
(contratando e treinando mais de seis mil até agora). Tudo isso foi desencadeado porque
Heinecke decidiu concentrar suas perguntas e conversas persistentes na busca de novas
maneiras de criar empregos para cegos e de superar barreiras em todas as esferas da
vida.
No final, a maioria de nós provavelmente fará a diferença por meio de muitas
inovações menores (derivadas). Uma ideia com impacto pode ser um novo processo de
contratação que ajude sua empresa a encontrar mais pessoas talentosas (como o
torneio Code Jam do Google descrito no capítulo 9). Pode ser uma nova abordagem
para o marketing dos produtos de sua empresa (como o novo uso de blogueiros pela
P&G e o conteúdo gerado pelo cliente descrito no capítulo 9). Ou pode ser a construção
de um modelo de negócio baseado na premissa de que para cada par de sapatos
vendidos, a empresa dará um par, como Blake Mycoskie fez quando fundou a TOMS
Shoes (depois de viajar para a Argentina em 2006 e ver tantos filhos com doenças nos
pés por falta de calçado).
Claramente, o processo de descoberta criativa pode ser difícil, mas as

recompensas superam em muito os desafios. Ser um criador é
empolgante, e ser autor ou co-autor de uma ideia que leva a um novo
produto, serviço, processo ou negócio dá energia. Ser um inovador é
psicológica e emocionalmente gratificante de uma forma que o dinheiro
simplesmente não é, embora as recompensas financeiras de uma
inovação bem-sucedida possam ser significativas. Mark Ruiz, cofundador
da MicroVentures e finalista do prêmio Empreendedor do Ano nas Filipinas
2010, admitiu o mesmo quando nos disse: “embora eu seja empresário, o
que me move não é realmente o dinheiro. O que realmente me move é um
profundo senso de missão e propósito. Vejo apenas problemas que
clamam por soluções novas e inovadoras.
Ruiz e todos os outros inovadores disruptivos que encontramos enquanto
trabalhamos neste livro levam a sério as perguntas: “Se não for você, quem?” "Se não
agora, quando?" Eles não ficam parados. Eles são

239
Conclusão
fisicamente ativo, sempre fazendo perguntas, observando, fazendo networking e
experimentando. Outros podem realmente “ver” suas habilidades de descoberta em
ação porque seu trabalho de inovação está longe de ser sedentário. Judi Sandrock,
CEO do Branson Center for Entrepreneurship, disse-nos que vive da pergunta: “Como
faço isso agora?” e trabalha incansavelmente para ajudar os empreendedores
emergentes na África do Sul a fazer o mesmo. Em sua pesquisa inovadora sobre risco
e incerteza, o economista Frank Knight viu os empreendedores inovadores como uma
classe de indivíduos com a "disposição para agir", apesar do contexto incerto em que
operavam. Ouvimos isso repetidamente de vários inovadores, incluindo Branson de
Virgin, que vive por "Dane-se, vamos fazer", e Zennström do Skype, que fez a seguinte
analogia entre ação e sucesso empresarial:
Digamos que você tenha um daqueles reality shows na TV e deixe um monte de
gente cair no meio de uma ilha deserta. O vencedor é aquele que chegar à
costa mais rápido. Algumas pessoas tentam analisar onde estão, que direção
tomar. Alguns deles dizem: “Vamos subir em uma árvore ou rocha ou encosta e
talvez possamos ver mais longe e descobrir qual é a melhor direção a seguir”.
Eles gastarão tempo planejando e analisando como encontrar a melhor direção
a seguir. Mas algumas outras pessoas simplesmente olharão em volta, seguirão
sua intuição e começarão a correr em uma direção.
Se tem muita gente que caiu na ilha, quase posso garantir que
quem começar a subir na árvore para começar a analisar onde está
e em que direção ir não vencerá a competição. Por quê? Porque
existem alguns outros maníacos que seguirão sua intuição e
começarão a correr. É muito mais provável que cheguem à costa
mais rápido. A questão é: se você tem um bom pressentimento sobre
a direção geral a seguir, deve correr o mais rápido que puder.
240
CONCLUSÃO
O desafio de Zennström: agir e descobrir conforme você avança. Dessa forma, você obtém
um feedback valioso ao agir e um feedback ainda melhor ao envolver totalmente as habilidades
de DNA do seu inovador ao longo do caminho. Mas aja agora ou pode ser tarde demais. Existem
janelas de oportunidade para capturar o valor total de uma ideia de negócio inovadora. Não é à
toa que inovadores de sucesso agem rapidamente para implementar uma ideia antes que sua
janela feche.
No final das contas, a inovação é um investimento - em você mesmo, nos outros e, se
você for um gerente sênior ou um empreendedor emergente, em sua empresa. Se você está
trabalhando no topo de uma organização ou como um especialista técnico na base , Whitman
do eBay aconselha a todos “tenham a coragem de plantar bolotas antes de precisar de
carvalhos”. A inovação tem tudo a ver com plantar bolotas (ideias) com menos do que total
confiança de que cada uma se transformará em algo significativo. A alternativa, entretanto, é
pouco ou nenhum crescimento, quando nenhuma bolota surge como árvore. Ao compreender
e reforçar o DNA de inovadores individuais em equipes e organizações inovadoras, você pode
encontrar maneiras de desenvolver com mais sucesso não apenas mudas de crescimento,
mas os verdadeiros carvalhos de crescimento futuro. Conforme você continua sua jornada de
inovação, deixe sua vida falar 2 a linha final da campanha Think Different da Apple: “As pessoas
que são loucas o suficiente para pensar que podem mudar o mundo são as que o fazem.”
Então, apenas faça. Faça isso agora!

Apêndice A
Amostra de inovadores
Entrevistado
Entrevistados
Nome Companhia Aspecto inovador da empresa *
Nate Alder Klymit Entre os primeiros a oferecer coletes e jaquetas Klymit

Kinetic isolados com gases nobres (argônio).
Marc Benioff Salesforce.com Entre os primeiros a oferecer software de automação de CRM

/ Salesforce online / on-demand.
Jeff Bezos Amazon.com Entre os primeiros varejistas de livros online; desenvolveram

capacidades de preenchimento online.
Mike Collins Grupo Big Idea Intermediário entre inventores de produtos e compra de
produtos inovadores
empresas / canais de distribuição.
Scott Cook intuito Entre os primeiros a oferecer finanças pessoais e

softwares fiscais Quicken e TurboTax.
Gary Crocker Pesquisa Introduziu produtos médicos descartáveis para cirurgias de

Medical Inc. coração batendo para reduzir a perda excessiva de sangue e
problemas de visibilidade de visualização para os cirurgiões.
(contínuo)
241
242
APÊNDICE A
Michael Dell Dell Computer Desenvolvimento de modelo de vendas direto ao cliente em PCs,
e Kevin Rollins permitindo customização em massa.
Orit Gadeish Bain & Co. Bill Bain fundou a Bain & Company, mas Gadeish é
conhecido por ter iniciado ideias inovadoras em diversos
contratos com clientes.
Aaron Garrity XANGO Entre as primeiras a oferecer suco e outros produtos

e Joe Morton nutricionais usando o mangostão e uma abordagem de
marketing de rede.
Diane Greene VMWware Entre os primeiros a oferecer tecnologia de software de

virtualização, permitindo que servidores e desktops virtuais
hospedem vários sistemas operacionais e vários aplicativos
localmente e em locais remotos.
Andreas Diálogo no Uma empresa social que contrata especialistas cegos para
Heinecke Sombrio levar visitantes novatos “com visão” a um mundo de
escuridão total para vários fins de treinamento e
educacionais.
Jennifer Hyman Alugue o Entre as primeiras a oferecer vestidos de estilistas para

e Jenny Pista alugar pela Internet.
Jennifer Fleiss
Eliot Jacobsen Freeport.com; Entre os primeiros a lançar um ISP gratuito com alcance
Lumiport exclusivo para a comunidade varejista local; ajudou a lançar o
Lumiport, um light tópico para tratamento de acne.
Josh James e Omniture Entre os primeiros a desenvolver e implantar software de análise

João pestana da Web.
Jeff Jones NxLight; Entre os primeiros a oferecer uma oferta digital ao campus
Campus permitindo aos usuários acessar os dados remotamente.
Pipeline
AG La fl ey Ex-CEO, Iniciou grandes mudanças nos processos organizacionais

Procter & da P&G para focar a empresa na inovação, incluindo o
Jogar processo “Conectar e desenvolver” que tem sido uma
importante fonte de introdução de novos produtos.
Mike Michael Pesquisa em Desenvolvido “BlackBerry,” um dispositivo portátil

Lazaridis Movimento de comunicação sem fio
que frequentemente é o primeiro com novas
tecnologias.
Kristen Murdock Cow Pie Clocks inventou o "Cow-Pie Clock", um relógio e saudação
embutido em uma torta de vaca esmaltada com um engraçado
cartas dizendo anexado (por exemplo, “Feliz

aniversário, seu velho cocô”).
243
Apêndice A
David Neeleman Morris Air; Foi pioneiro em viagens aéreas sem passagem na Morris Air, TV ao
JetBlue; vivo no Jet Blue e viagens de ônibus gratuitas para o aeroporto na Azul
Azul Airlines no Brasil.
Pierre Omidyar; eBay Lançado site de leilão online que facilita os leilões
Meg Whitman pessoa a pessoa.
Ratan Tata Grupo Tata O pai de Ratan fundou a Tata, mas Ratan iniciou o projeto
Presidente Tata Nano, que levou ao lançamento do Tata Group do
carro mais barato do mundo.
Peter Thiel PayPal Entre os primeiros a oferecer serviços financeiros pela

Internet. Com Max Levchin, desenvolveu um software
que basicamente anexava dinheiro a um e-mail.
Corey Wride Movie Mouth O Movie Mouth está construindo um aplicativo interativo de
assinatura da Web que possui um reprodutor de mídia
embutido que acessa mídia protegida por direitos autorais,
como DVDs e CDs, na máquina local e conteúdo remoto da
Web.
Niklas Skype Usou tecnologia de “supernó” para fazer chamadas pela

Zennströom Internet e implantou uma abordagem única de marketing
viral.
* Usamos a expressão “entre os primeiros” para lançar uma oferta de produto ou serviço porque não verificamos se a empresa foi
realmente a primeira a oferecer o produto ou serviço. No entanto, os inovadores que entrevistamos afirmaram que essa era a ideia
original deles e não estavam simplesmente imitando a oferta de outra empresa.
Apêndice B
O DNA do inovador
Métodos de pesquisa
Nosso projeto de pesquisa consistiu em duas fases: (1) um estudo indutivo de inovadores
em comparação com não inovadores e (2) uma comparação de estudo de grande amostra
de cerca de oitenta inovadores e cerca de quatrocentos executivos não inovadores (mais
tarde expandimos isso para uma amostra maior). Conduzimos entrevistas exploratórias
com uma amostra de cerca de trinta empreendedores inovadores e um número
semelhante de executivos seniores em organizações maiores (veja uma subamostra de
inovadores que entrevistamos no Apêndice A). O objetivo de nossas entrevistas com
inovadores era entender quando e como eles surgiram pessoalmente com ideias criativas
sobre as quais construíram novos negócios inovadores. Fizemos perguntas como:
1. Qual foi o insight estratégico mais valioso ou a nova ideia de negócios

que você gerou durante sua carreira empresarial? Descreva os detalhes
da ideia. (Por exemplo, como era o romance de ideias e como você o
surgiu?)
2. Em sua opinião, você possui alguma habilidade específica importante para
ajudá-lo a gerar novas ideias de negócios?
245
246
APÊNDICE B
Como essas habilidades influenciaram sua capacidade de gerar percepções
estratégicas ou novas ideias de negócios?
Para obter uma perspectiva externa, sempre que possível, também
entrevistamos executivos seniores que conheciam bem o empreendedor inovador.
Por exemplo, entrevistamos o CEO da Dell, Kevin Rollins, sobre Michael Dell e a
ex-CEO do eBay, Meg Whitman, sobre o fundador do eBay Pierre Omidyar, o
fundador do Skype Niklas Zennström e o fundador do PayPal Peter Thiel.
Por meio das entrevistas, identificamos quatro padrões de comportamento -
questionamento, observação, networking e experimentação - que eram mais pronunciados nos
inovadores e pareciam desencadear o pensamento associativo. Essas quatro habilidades
comportamentais e uma habilidade cognitiva compreendem as cinco habilidades de descoberta
que discutimos no livro.
Em seguida, desenvolvemos um conjunto de itens de pesquisa para medir a frequência e
intensidade com que uma pessoa se envolveu em questionamento (seis itens de pesquisa),
observação (quatro itens de pesquisa), experimentação (cinco itens de pesquisa) e networking
de ideias (quatro itens de pesquisa). As opções de resposta variaram de 1 ou discordo fortemente
para 7 ou concordo plenamente. Também conduzimos uma análise fatorial exploratória e
confirmatória (AFE) para descobrir a estrutura fatorial subjacente dos dezenove itens que
medem os comportamentos.
Em seguida, conduzimos uma regressão binomial negativa para testar a relação entre os
quatro comportamentos de descoberta e o início de empreendimentos inovadores. Os resultados
mostraram que observar, fazer networking e experimentar estavam significativamente
correlacionados com o início de um novo negócio inovador (e o questionamento foi significativo
quando combinado com um dos outros três comportamentos). Os quatro padrões de
comportamento também foram significativamente correlacionados uns com os outros - com
correlações geralmente maiores que 0,50 - sugerindo que um indivíduo que se envolve em um
dos comportamentos tem mais probabilidade de se envolver em algum nível dos outros
comportamentos. Os resultados foram mais fortes quando cada um dos comportamentos foi
usado em combinação com

247
Apêndice B
outro comportamento. Detalhes completos do estudo inicial podem ser encontrados em:
Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen e Clayton M. Christensen, “Entrepreneur Behaviors,
Opportunity Recognition, and the Origins of Innovative Ventures,” Jornal de
Empreendedorismo Estratégico 2 (2008): 317–338.

apêndice C
Em desenvolvimento
Anos atrás, Arnold Glasow, empresário e humorista, concluiu que “a melhoria começa
comigo”. Não poderíamos estar mais de acordo. O foco deste apêndice é sugerir como
você pode melhorar pessoalmente suas habilidades de descoberta - associação,
questionamento, observação, networking e experimentação.
Em desenvolvimento Seu Habilidades de descoberta
Para desenvolver suas habilidades, fornecemos uma série de dicas práticas nos capítulos 2 a 6.
Para decidir quais dicas fazem mais sentido seguir, sugerimos que você execute cinco etapas: (1)
reveja as prioridades para ver onde você gasta seu tempo, (2) avaliar suas habilidades de
descoberta sistematicamente, (3) identificar um desafio de inovação atraente que importa, (4)
praticar suas habilidades de descoberta de forma implacável e (5) conseguir um coach para
apoiar seus esforços de desenvolvimento contínuo. Quando combinadas, essas etapas podem
ajudar você - e sua equipe - a desenvolver as habilidades de inovação relevantes necessárias
para causar um impacto maior e melhor em
249
250
APÊNDICE C
trabalho e além. (Se você também deseja desenvolver as habilidades de descoberta de sua
equipe, siga as etapas descritas, mas concentre seu trabalho de desenvolvimento em sua
equipe.)
Etapa 1: revisar as prioridades
Considere como você normalmente gasta seu tempo no trabalho. Sugerimos dividir
suas tarefas principais em três categorias amplas: descoberta, entrega e desenvolvimento. Descoberta
concentra-se na inovação e inclui o engajamento ativo das cinco habilidades de descoberta
em busca de novos produtos, serviços, processos e / ou modelos de negócios. Entrega trata
de produzir resultados, analisar, planejar, executar e implementar estratégias. Finalmente, desenvolvimento
centra-se no desenvolvimento de suas capacidades e das dos outros (principalmente
subordinados diretos, se você for um gerente). Essa tarefa inclui selecionar as pessoas
certas para sua equipe e treiná-las bem nas habilidades do DNA do inovador.
Agora, olhe para o seu calendário para uma semana de trabalho típica. Que
porcentagem do seu tempo você gasta pessoalmente em cada tarefa - descoberta,
entrega e desenvolvimento? Você pode querer responder a essa pergunta preenchendo
o gráfico da tabela C-1, usando o seguinte processo simples. Primeiro, dê seu melhor
palpite sobre como você gasta seu tempo atualmente (a coluna “hoje”). Em segundo
lugar, registre seu melhor julgamento sobre onde você acha que devemos estar gastando
seu tempo (“amanhã”), dado o propósito de sua equipe e a estratégia de sua empresa.
Terceiro, calcule a diferença ou “lacuna” entre hoje e amanhã para cada categoria.
Em seguida, concentre-se principalmente na lacuna. É grande? Negativo? Positivo? Ou
neutro? Se a lacuna for zero, você está gastando o tempo e a energia que acha que deveria na
descoberta. No entanto, uma lacuna negativa reflete a necessidade de dedicar mais tempo às
atividades de descoberta para melhorar sua habilidade como líder orientado para a descoberta.
CEOs inovadores e empreendedores fundadores gastam cerca de 50 por cento mais de
sua semana normal em atividades de descoberta do que

251
apêndice C
TABELA C-1
Rastreando seu tempo gasto
Tarefa de liderança Hoje Amanhã Gap = Vão
Descoberta
Entrega
Desenvolvimento
Total 100% 100%
CEOs e empreendedores não inovadores, sim. Portanto, se você não está dedicando pelo
menos 30% do seu tempo à descoberta, provavelmente não está liderando a carga de inovação.
A solução criativa de problemas leva tempo, portanto, aumente o valor que você gasta em
descobertas para ter um impacto maior na inovação.
Etapa 2: avalie suas habilidades de descoberta
Depois de refletir sobre o tempo gasto (descoberta versus entrega), obtenha uma
noção mais refinada e específica de suas habilidades de descoberta e entrega,
pontos fortes e fracos. Você pode ter uma ideia de seu desempenho nessas
habilidades por meio da breve autoavaliação no capítulo 1. Você também pode visitar
http://www.InnovatorsDNA.com para fazer uma autoavaliação online mais abrangente
ou uma avaliação online de 360 graus (que fornece feedback de seu gerente,
colegas e subordinados) para captar uma noção melhor de seus pontos fortes e
fracos. 1 Essas avaliações podem ser valiosas para ajudá-lo a responder: “Qual é a
minha orientação de descoberta versus entrega diária? Em quais habilidades de
descoberta sou mais forte? Quais eu quero desenvolver? Em que habilidades de
entrega sou mais forte? Quais habilidades de entrega eu preciso desenvolver? ”

252
APÊNDICE C
Etapa 3: identificar um desafio de inovação atraente
Depois de avaliar seus pontos fortes e fracos na descoberta e entrega, a próxima etapa
é encontrar um desafio ou oportunidade de inovação atual e específico para que você possa
praticar suas habilidades de descoberta. Esse desafio pode variar desde a criação de um
novo produto ou serviço, a redução da rotatividade de funcionários ou o surgimento de novos
processos que reduzem os custos em 5% em sua unidade de negócios. Com seu desafio de
inovação claramente em mente, desenvolva um plano para praticar algumas das habilidades
de descoberta enquanto busca soluções criativas.
Etapa 4: Pratique suas habilidades de descoberta
Propomos que você trabalhe em suas habilidades de questionamento primeiro, já que a
inovação geralmente começa com uma pergunta convincente e as equipes inovadoras têm uma
cultura que apóia o questionamento. Escreva pelo menos vinte e cinco perguntas sobre seu
desafio de inovação e conduza uma atividade QuestionStorming (ou outro questionamento dicas)
com sua equipe, conforme descrito no final do capítulo 3. O hábito pessoal de fazer perguntas
ajuda a criar um espaço seguro para que outros membros da equipe também façam perguntas.
Depois de fortalecer sua capacidade de questionar, identifique seu
mais forte habilidade entre observar, fazer networking e experimentar e buscar praticá-la
conforme você enfrenta seu desafio de inovação (a menos que seja tão forte que mais
prática forneça retornos decrescentes; nesse caso, trabalhar em uma habilidade de
descoberta mais fraca pode ser uma opção de desenvolvimento melhor). Novamente,
consulte cada um dos capítulos sobre essas habilidades (capítulos 4 a 6) para sugestões
sobre como melhorá-las. Envolva sua equipe o máximo possível em qualquer habilidade de
descoberta em que esteja trabalhando (observação, networking ou experimentação)
enquanto busca uma solução para seu desafio. Finalmente, participe de sessões de
brainstorming frequentes (sozinho e com sua equipe) para praticar a associação (consulte o
capítulo 2 para dicas sobre associação).

253
apêndice C
Etapa 5: obtenha um treinador
A inovação cria hábitos, ou melhor, a inovação requer a formação de novos hábitos em
relação às cinco habilidades de descoberta. Nosso amigo Stephen Covey, autor de Os 7
hábitos das pessoas altamente eficazes,
pode chamar este livro O DNA do inovador: os cinco hábitos das pessoas altamente
criativas. Como você pode aumentar a probabilidade de que, se experimentar as
novas habilidades sugeridas, as transformará em novos hábitos? Um lugar para
começar é pedir a alguém para servir como seu mentor ou treinador criativo - alguém
que possa motivá-lo e treiná-lo enquanto você trabalha no desenvolvimento de novos
padrões de comportamento. A mudança pessoal é difícil, e pedir a alguém que você
respeita para ajudar no esforço de mudança é um passo importante (envolver uma
pessoa no processo de mudança aumentará sua taxa de sucesso de 15% a 20%). O
treinador pode ser um chefe, colega, professor, colega de classe ou até mesmo
alguém com quem você more (você pode praticar essas habilidades com outros
membros da família ao tentar resolver problemas de forma criativa em casa). Mas
quem quer que você escolha, certifique-se de que ele ou ela é alguém em quem você
pode confiar para lhe dar feedback e sugestões honestas.
Domine as cinco habilidades de inovadores disruptivos
O domínio de qualquer habilidade vem da prática de elementos específicos dessa habilidade. Por
exemplo, atletas, músicos ou gerentes de classe mundial dividem uma habilidade em partes
muito específicas de seu “jogo”. Então, eles praticam esses elementos minúsculos
implacavelmente. Para um jogador de golfe, pode significar tacadas curtas no green,
repetidamente por dias, até que ele domine um pequeno elemento do swing. Os pianistas de
concerto fazem o mesmo com uma pequena parte de uma peça musical. A prática ao longo de
semanas, meses e anos, em última análise, fornece o domínio não apenas de uma habilidade,
mas de um conjunto de habilidades.
Os inovadores disruptivos em nossa pesquisa fizeram exatamente isso, consciente ou
inconscientemente. Eles praticavam habilidades incansavelmente,

254
APÊNDICE C
em quase qualquer pessoa ou qualquer coisa com a qual interagiram. O mistério da inovação é
muito menos misterioso quando as pessoas praticam as habilidades do DNA do inovador
regularmente, de modo que as habilidades se tornam novos hábitos. Isso leva tempo e
autodisciplina. Portanto, comece com expectativas realistas e aloque ativamente tempo para
melhorar suas habilidades de descoberta. Acima de tudo, lembre-se de que seus esforços de
desenvolvimento pessoal enviam um sinal sério para sua equipe e organização sobre o quão alto
é a inovação em suas prioridades e como isso pode se tornar importante para as deles.
Desenvolvendo habilidades de descoberta na
próxima geração
O trabalho de inovação mais importante que qualquer um de nós pode fazer é dentro das quatro
paredes de nossa casa, nos limites de nossa vizinhança ou nas salas de aula de nossas
escolas locais. Por quê? Quase todos os inovadores disruptivos que entrevistamos
mencionaram pelo menos um adulto em suas vidas que prestou atenção pessoal às suas
habilidades de inovação e ajudou a nutri-las à medida que se tornavam adultos. É por isso que
consideramos tão importante que os adultos honrem e ampliem as habilidades de descoberta
dos jovens em todo o mundo.
Considere a vida de Steve Jobs. No início, seu pai reservou parte de sua bancada
para que Jobs experimentasse coisas mecânicas. Mais tarde, o vizinho de Jobs, Larry
Lang, ensinou a ele (e a outras crianças interessadas da vizinhança) muito sobre
eletrônica, construindo Heathkits juntos (produtos como rádios transistores que foram
comprados em kits faça-você-mesmo). Em retrospecto, Jobs percebeu que construir
Heathkits com um vizinho e explorar coisas na bancada de trabalho de seu pai acabou
dando a ele uma compreensão do que se escondia dentro de um produto acabado.
Mais importante, Jobs adquiriu a sensação de que “as coisas não eram mistérios” e,
como resultado, ele também ganhou “um tremendo nível de autoconfiança” sobre
coisas mecânicas e eletrônicas.

255
apêndice C
Jobs não foi o único afortunado quando se tratou de desenvolver a próxima geração de
inovadores disruptivos. Os avós de Jeff Bezos desempenharam um papel igualmente poderoso
em fomentar suas habilidades de experimentação durante os verões em sua fazenda no Texas.
A mãe de Richard Branson apoiou sua curiosidade de continuar um legado familiar de
descoberta de novos terrenos. Os pais e professores de Orit Gadiesh não apenas toleravam
suas perguntas, mas as valorizavam. Em suma, os inovadores disruptivos tiveram um ou mais
adultos desempenhando um papel fundamental em manter seu natural o DNA do inovador está
vivo além da infância. Você pode desempenhar esse mesmo papel importante com uma futura
geração de inovadores.
Desenvolvendo habilidades de descoberta em casas

e bairros
Que lugar melhor para começar a desenvolver as cinco habilidades de inovadores
disruptivos do que em nossas casas e vizinhanças? Se você aceitar o desafio de
“mandar o elevador para baixo”, como disse o empresário (e fundador da Ariadne
Capital) JulieMeyer, e trazer uma nova geração de inovadores disruptivos, aqui estão
algumas dicas úteis e concretas.
Habilidades de associação
1. Um jogo que você pode jogar, principalmente ao viajar de carro, é chamado de "Qual
é a conexão?" Duas pessoas pensam cada uma em uma palavra aleatória. Uma
terceira pessoa é o jogador. Depois de decidirem as palavras aleatórias, cada uma
das primeiras duas pessoas anuncia sua palavra. A terceira pessoa deve então
criar uma conexão lógica entre as duas palavras, mas tente ser criativo ao fazer
isso. Por exemplo, as palavras salmoura
e pontos pode estar relacionado com: “Fazemos caretas quando recebemos
pontos no hospital e quando mordemos um picles azedo.” Da mesma forma, o
jogo de tabuleiro TriBond (distribuído pela Mattel) fornece três pistas de
palavras e pede que você

256
APÊNDICE C
descubra o que eles têm em comum. (Você também pode experimentar o jogo
em http://www.TriBond.com, onde há uma nova combinação de três palavras
para conectar todos os dias.)
2. Pesquise livros que estimulem o pensamento associativo. Um dos nossos favoritos é Não
é uma caixa. O personagem principal, um coelho, tenta convencer os leitores de que
caixas não são caixas. Em vez disso, as caixas podem ser qualquer coisa, se
deixarmos nossa imaginação correr solta (variando de um carro de corrida a uma
nave espacial). Depois de um de nós ler Não é uma caixa a um neto de três anos, ele
o descobriu sentado em uma caixa naquele dia. Não era uma caixa, mas sim um
navio pirata! Se você gosta de ler livros criativos com crianças, alguns outros são: Harold
e o lápis roxo ( por Crockett Johnson,), Ish ( por Peter Reynolds),
O Livro Anti-Coloração ( por Susan Striker e Edward Kimmel).
Habilidades de questionamento
1. Quando a maioria das crianças chega da escola, os pais costumam perguntar:
"Como foi seu dia?" ou “Você aprendeu algo interessante hoje?” A segunda
pergunta é melhor do que a primeira (em termos de conhecimentos adquiridos),
mas e se você perguntasse regularmente ao seu filho (ou ao filho do vizinho): “Que
perguntas você fez hoje?” “Que perguntas as outras crianças fizeram hoje? “Que
perguntas você não teve tempo de fazer hoje?” Então ouça; realmente, realmente
ouça. Você pode
fique surpreso com o que você descobrir. (Você também pode querer um momento
para assistir O que é isso?, um pequeno vídeo do MovieTeller (filmes sobre como as
perguntas de um pai e filho afetam poderosamente cada um deles).
2. Sempre que você enfrentar um problema ou desafio familiar, escolar ou comunitário que
precise de uma solução, tente usar uma solução modificada

257
apêndice C
versão de nossa abordagem QuestionStorming com os jovens. As crianças não têm
paciência para debater cinquenta perguntas, mas geralmente têm paciência para
debater dez perguntas. Por exemplo, suponha que você tenha um problema com seu
filho não fazer tarefas domésticas ou dever de casa. Fazer apenas dez perguntas
juntos sobre o “problema” pode muitas vezes gerar percepções interessantes. Por
exemplo, você pode perguntar: “Por que a ciência não é interessante para você?” “O
que posso fazer para ser útil?” Seu filho pode perguntar: “Por que eu preciso saber
ciências?” “Por que a ciência é tão importante para você?” Esse processo de fazer
perguntas sobre um problema pode frequentemente desencadear ideias ou insights
que levarão a novas soluções.
Habilidades de observação
1. Dê aos filhos a chance de vê-lo no trabalho. Você nunca sabe que surpresas eles
podem ter ao se juntar a você por um dia. Preste atenção ao que eles notam ao
entrarem em seu mundo; torne-se uma mosca na parede e observe o mundo através
de seus olhos enquanto experimentam o provável novo mundo adulto do trabalho.
Para Jon Huntsman Jr., ir ao local de trabalho do pai quando tinha onze anos alterou
o curso de sua vida. Ele estava visitando seu pai, que trabalhava como conselheiro
especial do Presidente Nixon, na Casa Branca. Enquanto estava lá, ele conheceu
Henry Kissinger, que estava a caminho de uma reunião secreta na China. Quando o
jovem Jon perguntou a Kissinger para onde ele estava indo, Kissinger respondeu:
“China”. Até então, na vida de Jon, a China não era um lugar real com pessoas reais.
Mas ouvir aquela palavra de alguém que estava realmente indo para a China
despertou um interesse para toda a vida. Huntsman posteriormente estudou história
asiática e línguas asiáticas na escola. No total, ele passou quinze anos aprendendo
mandarim e o falava fluentemente como embaixador dos Estados Unidos na China.

258
APÊNDICE C
2. Faça caminhadas frequentes em lugares antigos e novos. Leve uma criança
para uma caminhada e observe a experiência através dos olhos dela. O que
ela vê? Ouvir? Gosto? Tocar? Cheiro? Você pode se surpreender com o que
nunca notou antes. Observe cuidadosamente o que a surpreende; isso
também pode surpreendê-lo. Ao viajar ou morar em novos lugares, faça o
mesmo, especialmente em momentos de transição (apenas chegando ou
apenas saindo) quando às vezes vemos coisas que de outra forma
permaneceriam invisíveis. Mantenha um diário que registre suas observações. Como
ser um explorador do mundo ( por Keri Smith) é um ótimo guia para adultos e
crianças interessados em fazer melhores observações do mundo.
Habilidades de rede
1. Você pode começar a desenvolver habilidades de networking com os jovens
ocasionalmente trazendo um problema de trabalho (ou mesmo familiar) para eles
e pedindo sua opinião. Explique que os problemas são mais bem resolvidos
quando uma variedade de pessoas os vê de várias perspectivas. Se eles
expressarem interesse no problema, você pode até mesmo convidá-los a se
juntar a você, pois você traz o mesmo problema para outra pessoa com uma
formação diferente. Isso se torna um exemplo poderoso da importância do
networking para ideias e demonstra um processo para fazê-lo.
2. Ocasionalmente, sempre que você enfrentar um problema ou desafio familiar,
escolar ou comunitário, pense em convidar um grupo de discussão de três ou
quatro pessoas com experiências diferentes para dar suas perspectivas sobre a
melhor maneira de resolver o problema. Isso pode envolver um convite para jantar
ou bebidas e lanches para acompanhar a discussão.

259
apêndice C
3. Se você tem jovens em sua casa, crie uma rede de ideias, socializando
com uma diversidade de pessoas. Por exemplo, escolha uma pessoa de
um país diferente, grupo étnico diferente, religião diferente, idade
diferente ou ocupação incomum e convide-a para uma refeição com sua
família. Explorem juntos como outras pessoas vivem e veem o mundo.
Experimentando habilidades
1. Faça experiências em casa ou na sua vizinhança e discuta-as com as crianças.
Por exemplo, Bill Dyer (um sociólogo e pai de Jeff Dyer) colocou uma camisa
branca passada a ferro no chão da passarela central de sua casa. Ele observou
por dois dias seus filhos contornarem o objeto com cuidado, sem que ninguém
se importasse em pegá-lo. Ele então discutiu com seus filhos por que eles não
pensaram em pegar a camisa e, de forma mais ampla, o que eles viam como
suas responsabilidades em casa. Em outra ocasião, ele trocou um filho
adolescente pelo filho adolescente de uma família vizinha por uma semana.
Depois da semana, as duas famílias se reuniram para discutir o que cada
menino e cada família aprenderam com a experiência.
2. Leve um jovem a um ferro-velho ou mercado de pulgas para encontrar algo para
desmontar. Escolha algo para você ao mesmo tempo. Leve os itens para casa
e desmonte-os juntos para ver que novos insights surgem sobre como e por
que as coisas funcionam. Um pai e um filho fizeram isso com um motor de
avião antigo. A experiência gerou uma futura carreira na aviação, pois o
menino cresceu e se tornou piloto.
3. Envolva os jovens nos esforços de prototipagem. Selecione um produto que
gostaria de melhorar (ou imagine um novo) e

260
APÊNDICE C
projetar e construir um protótipo bruto juntos. As crianças adoram a chance
de criar algo novo, especialmente se Play-Doh estiver envolvida; você
nunca sabe qual novo recurso do protótipo eles podem descobrir.
4. Leve seu filho em uma viagem para um país estrangeiro (ou mesmo uma parte
“estrangeira” de sua cidade natal) com o objetivo explícito de experimentar tudo novo.
Experimente novos alimentos, costumes e produtos e serviços locais. Se possível,
viva em uma casa para experimentar a vida como um local. Experimente o máximo
possível de novas experiências interativas.
Chamada final para ação
Qual é o nosso apelo final à ação? Adote um jovem inovador! Encontre pelo menos uma
criança (sua, de um parente ou de um vizinho) e ajude esse jovem a valorizar e fortalecer
suas habilidades de inovação. Toda criança merece pelo menos um adulto que valorize
suas habilidades de inovação, pelo menos um adulto que ouça suas perguntas honestas.
Como o Dr. Seuss sabia tão bem: “A menos que alguém como você se importe muito,
nada vai melhorar. Não é." Se não nutrirmos coletivamente a próxima geração de
inovadores disruptivos, quem o fará? Há muitas crianças necessitadas para que qualquer
adulto relaxe quando se trata de cuidar da próxima geração. Se fizermos bem essa tarefa
coletivamente, muitos jovens crescerão agindo de forma diferente, pensando diferente e,
no final, fazendo a diferença em um mundo repleto de problemas complexos e
desafiadores. Ingenuamente, talvez, acreditamos no poder de um, que um adulto
honrando as habilidades de inovação de uma criança pode fazer toda a diferença na
construção de uma nova geração de inovadores disruptivos. Essa é a nossa esperança.

Notas
Introdução
1. IBM, “Capitalizing on Complexity: Insights from the Global
Chief Executive Of fi cer Study, ”18 de maio de 2010.
2. Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen e Clayton Christensen,

“Entrepreneur Behaviors, Opportunity Recognition, and the Origins of InnovativeVentures,” Jornal
de Empreendedorismo Estratégico 2 (2008): 317–338.
3. Todd Kashdan, Curioso ?: Descubra o ingrediente que falta para uma vida satisfatória ( Nova
York: Harper Collins, 2009).
Capítulo 1
1. MT Hansen, H. Ibarra e U. Peyer, “The Best Performing
CEOs no mundo, ” Harvard Business Review, Janeiro a fevereiro de 2010.
2. J. Young e W. Simon, iCon: Steve Jobs, o segundo maior ato da história dos
negócios ( Hoboken, NJ: JohnWiley & Sons, 2005), 37.
3. Ibid., 38.
4. Ann Brashares, Steve Jobs: pensa diferente ( Nova York: Twenty first Century
Books, 2001).
5. Steve Jobs, discurso de formatura, Stanford University, 2005.
6. Marvin Reznikoff, George Domino, Carolyn Bridges e Merton
Honeyman, “Creative Abilities in Identical and Fraternal Twins,”
Genética do Comportamento 3, não. 4 (1973): 365–377. Por exemplo, os pesquisadores deram-lhes
o Teste de Associações Remotas (RAT), onde apresentavam aos gêmeos três palavras e pediam
que encontrassem uma quarta palavra ligando as três; eles também deram a eles o Teste de Usos
Alternativos, em que pediam aos participantes para fazerem um brainstorming de quantos usos
alternativos para um objeto comum - como um tijolo - e codificar quantas respostas totais e
divergentes os indivíduos fornecem.
261
262
NOTAS
7. Ver K. McCartney e M. Harris, “Growing Up and Growing

Apart: A Developmental Meta-Analysis of Twin Studies, ” Boletim Psicológico 107, não. 2
(1990): 226–237.
8. Outros estudos que descobriram que nutrir supera a natureza até agora
no que diz respeito à criatividade incluem: F. Barron, Artistas em formação ( Nova York: Seminar Press,
1972); SG Vandenberg, ed., Progresso na genética do comportamento humano ( Baltimore: Johns
Hopkins Press, 1968); RC Nichols, "Estudos de gêmeos de habilidade, personalidade e interesse", Homo
29 (1978), 158-173;
NG Waller, TJ Bouchard, DT Lykken, A. Tellegen e D. Blacker, "Creativity, Heritability,

and Familiality: Which Word Does Not Belong?" Investigação Psicológica 4 (1993):
235–237; NG Waller, TJ Bouchard Jr., DT Lykken, A. Tellegen e D. Blacker, "Why
Creativity Does Not Run in Families: A Study of Twins Reared Apart", manuscrito não
publicado, 1992. Para um resumo da pesquisa nesta área , veja RK Sawyer, Explicando
Criatividade: A Ciência da Inovação Humana, 2ª ed. (Nova York: Oxford University
Press, a ser publicado).
9. AG Lafley e Ram Charan, The Game Changer ( Nova York: Crown Business,
2008).
10. Na verdade, o objetivo da "terapia genética" é inserir novos genes em uma
células dividual para substituir um defeito genético por um gene que funcione adequadamente.
11. LW Busenitz e JB Barney, “Differences between Entre-

empreendedores e gerentes em grandes organizações: preconceitos e heurísticas na tomada de
decisões estratégicas ”, Journal of Business Venturing 12 (1997): 9–30.
12. RC Anderson e DM Reeb, “Founding Family Ownership

e desempenho da empresa: evidências do S&P 500, ” The Journal of Finance, 58, nº 3 (junho de
2003): 1301–1327. Este estudo descobriu que as empresas lideradas pelo fundador do CEO foram 29
por cento mais lucrativo ( lucro líquido para ativos) e teve Avaliações de mercado 21% maiores. Esses
resultados não podem ser atribuídos ao fato de que as empresas lideradas pelo fundador são
menores e mais propensas a crescer (controlam por tamanho e idade) ou estão em setores mais
atraentes (controlam pela indústria). Os autores concluem que “os fundadores trazem habilidades
únicas de agregação de valor para a empresa que resultam em desempenho contábil e avaliações de
mercado superiores” (p. 1317).
Capítulo 2
1. Walt Disney Company, Relatório Anual de 1965.
2. Gary Wolf, “Steve Jobs: The Next Insanely Great Thing,” Com fio,
wired.com/wired/archive/4.02jobs_pr.html (acessado em 10 de novembro de 2009).
263
Notas
3. Preferimos o termo pensamento associativo para reconhecimento de padrões
porque o último termo parece sugerir que há um identificável

padronizar empreendedores inovadores reconhecem. Conforme os inovadores descreviam como
descobriam ou reconheciam ideias para novos empreendimentos inovadores, parecia-nos que,
embora conectassem ideias díspares, muitas vezes não reconheciam necessariamente um padrão
ou mesmo reconheciam que seria uma oportunidade de negócio viável. Muitas vezes descobriram
que as coisas se encaixam por meio de tentativa, erro e adaptação.
4. Enquanto Frans Johansson cunhou o termo "O Efeito Medici" para

seu livro mais vendido, preferimos uma versão menos limitada a tempo e lugar do termo.
Portanto, usamos o “Efeito Inovação” quando nos referimos a lugares no passado, no presente e
no futuro, onde uma poderosa convergência de diferentes ideias gera resultados inovadores
substanciais. Historicamente, esses eram espaços geográficos que promoviam interseções entre
pessoas com diferentes experiências e conhecimentos. Hoje, podem ser locais geográficos ou
espaços de mercado virtuais projetados para promover conexões entre pessoas com diferentes
conhecimentos.
5. Em suma, o efeito Medici não se limitou à família Medici

ou o período do renascimento em Florença, Itália. Em vez disso, o efeito Medici foi simplesmente um
exemplo específico da experiência comum dentro da ciência e em outros lugares que as inovações
frequentemente resultam na interseção de disciplinas.
6. Mihaly Csikszentmihalyi, Criatividade ( NewYork: Harper Perennial

1996).
7. “Leslie Berlin,“ We Fill This Space, but First a Nap, ” New York Times, 28 de setembro
de 2008.
8. Se você quiser livros repletos de ideias sobre como conectar ideias
de forma mais criativa, escolha um dos livros de Michael Michalko, Cracking Creativity ou Thinkertoys.
Eles são excepcionais.
9. Bill Taylor, “Trading Places: A Smart Way to Change Your Mind,”
Harvard Business Review Blog, 1º de março de 2010.
Capítulo 3
1. Quinn Spitzer e Ron Evans, Heads YouWin: Como as melhores empresas pensam ( New
York: Simon and Schuster, 1997), 41.
2. Peter Drucker, A Prática de Gestão ( Nova York: Wiley,
1954), 352–353.
3. Mihaly Csikszentmihalyi, Criatividade ( NewYork: Harper Perennial
1996).
264
NOTAS
4. Karen Dillon, “Peter Drucker e AG Lafley querem que você seja

curioso ”, 8 de outubro de 2010, http://blogs.hbr.org/hbr/hbreditors/2010/10/
what_will_you_be_curious_about.html.
5. Land não apenas criou a câmera Polaroid, mas manteve 532 outras
patentes para uma variedade de fins científicos e comerciais (uma saída de patente perdendo
apenas para Thomas Edison).
6. Marissa Ann Mayer, "Turning Limitations into Innovations",

Semana de negócios, 1º de fevereiro de 2006, http://www.businessweek.com/innovate/ content / jan2006
/ id20060131_531820.htm.
7. Rekha Balu, "Strategic Innovation: Hindustan Lever Ltd.," FAST Company, 31 de

maio de 2001, http://www.fastcompany.com/magazine/47/ hindustan.html.
8. Alan Deutschman, “The once and future Steve Jobs,” 11 de outubro,

2000, http://www.salon.com/technology/books/2000/10/11/jobs_excerpt.
9. Brooks Barnes, “Disney's Retail Plan is a Theme Park in Its
Lojas, ” New York Times, 13 de outubro de 2009.
10. Desde a nossa descoberta inesperada de QuestionStorming, temos

desde que aprendi que outros também tropeçaram em práticas semelhantes (por exemplo, Jon
Roland, Questorming ( http://www.pynthan.com/vri/questorm.htm); ou Marilee Goldberg, A Arte da
Questão ( Nova York: Wiley, 1997).
Capítulo 4
1. Bob Sutton, um professor de Stanford, usou essa expressão, mas
TomKelley, da IDEO, disse que também ouviu falar que se originou com o gibi George Carlin.
2. TomKelley, A Arte da Inovação ( NewYork: Doubleday, 2005), 16.

3. http://www.wired.com/magazine/tag/trimpin/, 12 de novembro de 2009.
4. Howard Shultz e Dori Jones Yang, Derrame seu coração: como a Starbucks construiu
uma empresa, uma xícara de cada vez ( Nova York: Hyperion,
1997), 51-52
5. EthanWaters, "Cars, Minus the Fins", Fortuna, 9 de julho de 2007, B-1.
6. Consulte http://www.nytimes.com/1991/01/27/books/notes-from-a-
more-real-world.html? src = pm.
capítulo 5
1. Ron Burt, “Structural Holes and Good Ideas,” American Journal of Sociology 110, não.
2 (setembro de 2004): 349–399.
2. Consulte http://www.ted.com/pages/view/id/47.
265
Notas
Capítulo 6
1. Steve Jobs, Discurso de Abertura de Stanford, 12 de junho de 2005.
2. M. Carpenter, G. Sanders e H. Gregersen, “Bundling Human

Capital: O Impacto da Experiência de Atribuição Internacional na Remuneração do CEO e no
Desempenho da Empresa Multinacional ”, Academy of Management Journal 44, não. 3 (2001):
493-512.
3. Walter Isaacson, Einstein ( NewYork: Simon e Schuster, 2007), 2.
Capítulo 7
1. Como o prêmio de inovação é calculado:
Etapa 1: Ao avaliar a avaliação atual de uma empresa, a HOLT determina os próximos dois anos
de geração de caixa de negócios existentes para cada empresa com base na estimativa de consenso
de ganhos e receitas por analistas. A estimativa de consenso de ganhos e receitas é baseada no
tema das estimativas combinadas de analistas cuidadosamente selecionados cobrindo uma empresa
pública, conforme selecionado pelo Sistema de Estimativa de Corretores Institucionais [I / B / E / S]).
Benchmarks para períodos históricos (como são usados no prêmio de inovação) usam a
lucratividade real relatada e as taxas de reinvestimento como o ponto de partida para as previsões de
fluxo de caixa.
Passo 2: HOLT então projeta fluxos de caixa livres futuros ao longo dos próximos 38 anos de
negócios existentes com base em desvaneça algoritmos desenvolvidos a partir de uma análise de
fluxos de caixa históricos de mais de 45.000 empresas e mais de 500.000 pontos de dados. O
conceito de fade incorpora a noção de senso comum de que a competição é a única constante
duradoura nos mercados livres (à la "destruição criativa" de Schumpeter) e que a mudança
tecnológica e a mudança da dinâmica do mercado militam contra a persistência de retornos
excessivamente altos (isso é consistente com o anterior pesquisas que mostram consistentemente
um efeito de “regressão à média” no que diz respeito à lucratividade da empresa).
O algoritmo de fade para uma determinada empresa é baseado no seguinte:
uma. A estimativa de consenso futura de dois anos do nível de ROI. Firmas com
níveis mais altos de lucratividade e ROI mantêm retornos mais altos no futuro. No entanto, a
experiência histórica da maioria das empresas mostra um efeito de “regressão à média”, o
que significa que altos ROIs irão gradualmente diminuir em direção ao ROI médio das
empresas na economia. Quanto mais alto for o nível atual de lucro, mais rápido será o
declínio esperado. (As empresas tendem a manter sua ordem de classificação; no entanto, a
diferença entre os melhores e os piores desempenhos tende a diminuir.)

266
NOTAS
b. Volatilidade ROI histórica ( nos cinco anos anteriores). O melhor

quanto à volatilidade do ROI, historicamente, mais rápido o ROI da empresa tende a diminuir em
direção à média de todas as empresas daqui para frente. As empresas com ROI consistente e
estável têm maior probabilidade de manter um ROI consistente no futuro.
c. Taxa de reinvestimento de uma empresa. Quanto mais rápido uma empresa recente
crescimento e quanto maior a quantidade de dinheiro reinvestida, mais rápido o ROI da

empresa diminuirá em direção à lucratividade média das empresas na economia. Já é
bastante difícil para uma equipe administrativa manter altos níveis de desempenho
financeiro; fazer isso enquanto cresce rapidamente é ainda mais difícil.
Etapa 3: A diferença entre o valor total da empresa (valor de mercado do patrimônio

líquido mais a dívida total) e este valor do negócio existente
constitui o prêmio de inovação, expresso como uma porcentagem do valor da empresa.
Embora o algoritmo de fade do HOLT seja baseado especificamente no desempenho histórico e
futuro projetado de determinada empresa, ele pode parecer refletir a identificação do setor ou a posição da
indústria. Na medida em que as empresas em uma indústria ou setor compartilham as características de
nível de ROI, variabilidade e reinvestimento, o padrão de desvanecimento também será semelhante.
Também há uma correlação aparente entre as expectativas de enfraquecimento de uma empresa e sua
posição na indústria, uma vez que a maioria dos líderes da indústria tem taxas de ROI mais altas e
estáveis e, tendo passado por sua fase de crescimento para alcançar sua posição de liderança, não
precisa mais crescer na taxas acima da média.
Precisamos de pelo menos 10 anos de dados financeiros para uma determinada empresa a
fim de ser considerada em nossa lista das empresas mais inovadoras. Também usamos uma tela
de “pesquisa e desenvolvimento” que exige que as empresas façam algum investimento em P&D.
Além disso, para controlar as diferenças de tamanho, incluímos apenas aqueles com um valor de
mercado superior a $ 10 bilhões. Em casos muito raros, quando uma empresa obtém mais de 80%
de suas receitas de um único mercado de alto crescimento econômico (por exemplo, Índia, China),
presumimos que uma pequena parte do prêmio de inovação da empresa [5% da diferença de
crescimento] era derivado do crescimento do mercado doméstico, em vez de entrar em novos
produtos, serviços ou mercados. Assim, fizemos um pequeno ajuste para baixo no prêmio de
inovação da empresa, mas isso apenas fez uma pequena mudança na classificação da empresa e
não moveu nenhuma empresa, ou fora da lista. O prêmio de inovação mostrado nas tabelas deste
capítulo reflete um prêmio de inovação médio ponderado em cinco anos com a seguinte
ponderação: ano mais recente (30%), anos 2-4 (20%), ano 5 (10%).
267
Notas
2. Nossa classificação deve excluir empresas privadas como a Virgin (# 16 em
a Semana de negócios list) e Tata (# 25) porque não têm ações negociadas em bolsa e relatam
resultados financeiros.
3. AG La fl ey e R. Charan, Jogador desafiante ( New York: Random House, 2008), 21.
Capítulo 8
1. Conforme citado em Carmine Gallo, Os segredos da inovação de Steve Jobs
(Nova York: McGraw-Hill, 2011).
Capítulo 9
1. Carmine Gallo, Os segredos da inovação de Steve Jobs ( Nova York: McGraw-Hill,
2011), 31.
2. http://www.shmula.com/987/jeff-bezos-5-why-exercise-root-
causa-análise-causa-e-efeito-ishikawa-lean-thinking-six-sigma.
3. Gallo, Os segredos da inovação de Steve Jobs, 96.
4. Cultura de inovação do Google, Innoblog, 14 de novembro de 2005,

http://www.innosight.com/blog/index.php?/archives/36-GooglesCulture-of-Innovation.html.
5 Nightline, Vídeo “Deep Dive”, 9 de fevereiro de 1999.
6. Entrevista com David Kelley na empresa da Universidade de Stanford e

escola de design, 21 de agosto de 2006, http://sites.google.com/site/wyndowe/
iinnovateepisode3: davidkelley, foundero fi deo.
7 Nightline, Vídeo “Deep Dive”.
8. Entrevista com David Kelley, 21 de agosto de 2006.
Capítulo 10
1. Steven Levy, A coisa perfeita: como o iPod Shuf fl es comércio, cultura e frieza
( Nova York: Simon & Schuster, 2006), 118.
2. Jeffrey S. Young, Steve Jobs: A jornada é a recompensa ( Glenview: IL: Scott
Foresman and Company, 1988), 176.
3. A categorização de projetos de inovação como "derivado", "plataforma
forma, ”ou“ avanço ”vem da estrutura Aggregate Project Planning introduzida por
Steven C.Wheelwright e KimB. Clark. Consulte: “Using Aggregate Planning to Link
Strategy, Innovation, and the Resource Allocation Process,” HBS N9-301-431
(Boston: Harvard Business School Publishing, 2000).
268
NOTAS
4. O conceito de planejamento de projeto agregado foi introduzido pela primeira vez em
Steven C. Wheelwright e Kim B. Clark, "Criando Planos de Projeto para Focar no

Desenvolvimento de Produto", Harvard Business Review, Março abril
1992, 10-82.
5. Larry Page e Sergey Brin, “Carta dos Fundadores: 'Um
Owner's Manual 'for Google Shareholders, ”Google Inc., Form S-1 Registration, 29 de abril
de 2004, 1, via Thomson Research / Investext, http: // research.thomsonib.com.
6. “O Sim Institucional. Uma entrevista com Jeff Bezos, ” Harvard Business Review, Outubro
de 2007.
7. DavidVise andMarkMalseed, A história do Google ( NewYork: Delacorte Press,
2005), 256.
8. John Battelle, A pesquisa: como o Google e seus rivais reescreveram as regras de
negócios e transformaram nossa cultura ( Nova York: Penguin Group, 2005), 141.
9. Consulte http://www.virgin.com/aboutvirgin/allaboutvirgin/richard
replies / default.asp.
10. Keith Hammonds, “How Google Grows. . . e cresce. . . e
Cresce, ” FastCompany.com, http://www.fastcompany.com/online/69/ google.html, março
de 2003.
11. Jonathan Ive, “Lessons On Designing Innovation,” entrevista,
Radical Craft Conference, Art Center College of Design, Pasadena, CA, 25 de março de 2006.
12. Ken Robinson com Lou Aronica, O elemento ( New York: Penguin, 2009),
15.
apêndice C
1. Essas avaliações online também fornecem um guia de desenvolvimento com
seu relatório de avaliação personalizado para ajudá-lo a compreender seus pontos fortes e áreas
potenciais de melhoria no que diz respeito às suas habilidades de descoberta e de entrega (execução).
O guia de desenvolvimento também o ajuda a construir um plano de desenvolvimento de habilidades
para alavancar seus pontos fortes e melhorar os principais pontos fracos que podem prejudicar sua
carreira.
Índice
Abilla, Pete, 200 “Antropólogos”, papel de, em

Aby, Sharon, 197 inovação, 92
ação, importância de, 239-240 AppExchange, 161, 163
Activision Blizzard Inc., 163 Acuson, Apple, 1, 4, 7. Veja também Jobs, Steve
201 business creation at, 36-37 inovações
Adams, Matt, 213 disruptivas por,
Alder, Nate, 143, 241 224-225

Alstom, 7 experimentação em, 139
Alstom SA, 162 perícia em, 191
Amazonas. Veja também Bezos, unidades práticas de contratação em, 197
de negócios autônomas de Jeff inovação em, 18-21, 177, 179

de, 230 filosofia de inovação em,
experimentação em, 7, 218-219
134-136, 208 prêmio de inovação, 10, 160,
processos de contratação, 196 162, 179
prêmio de inovação, 160, 162 Kindle, liderança de, 177, 179 Lisa
135, 225, 227 computer, 95
liderança de, 165-166 criação de produto em, 80 processos de
erros em, 26 questionamento em, 201 recursos
equipes de projeto, 228 dedicados a
recursos dedicados à inovação em, inovação em, 227

227 correr riscos em, 232
Amritanandamayi, Mata, 42 Campanha publicitária “Think Different”,
analogias, como geradores de ideias, 18, 37, 218-219, 240

61-62 Apple II, 18-19
analisando, como habilidade de entrega, 32 inovações arquitetônicas, 103
Anderson, Chris, 153 Ariely, Dan, 221
Anderson, Philip, 103 Aspen Ideas Festival, 47, 123 associando,
Angiotech Pharmaceuticals, 72 como habilidade de descoberta, 3,
anomalias, 102-103 23, 27-28, 41-64
269
270
ÍNDICE
associando, como habilidade de descoberta inovação por, 175

( contínuo) networking por, 117, 169 problemas
comparação de habilidades em, 50 de fi sociais abordados por, 236-237
nido, 44-45
experiências diversas e, 45-48 em Bezos, Jeff, 2, 5, 7, 8, 17, 123, 241 na

empresas inovadoras, 212 ideias cultura da empresa, 215
inovadoras e, processo 41-44 de, 48-51 expansão em, 227
experimentando por, 134-136,
dicas para desenvolver habilidades em, 139, 169, 208
59-64, 255-256 processo de cinco porquês e, 199-201
onde isso acontece, 45-48 processo de contratação de, 36
associações sobre inovação na Amazon,

forçando novo, 59-61 165-166
lugares para novo, 57-59 inovação por, 175
pesquisa para novo, 51-57 sobre erros, 26, 230-231
inesperado, 49 questionando por, 199-201
Atlassian Labs, 222 Bharat Heavy Electricals, 162
unidades de negócios autônomas, Big Idea Group (BIG), 72-73, 96,
229-230 185-187
Azul, 76-77, 124 quadro geral, 53-54
BlackBerry, 49, 52, 80, 114-115 BMW,
160, 161
Bacon, Penelope, 81 Bowen, Kent, 121-122
Bain & Company, 57, 66 Bean, Box, George, 134
Dan, 181-182 cérebro, armazenamento de conhecimento
Becht, Bart, 206 in, 48-49

comportamento brainstorming, 84-86, 212
associando, como habilidade de descoberta, Branson, Richard, 2, 55, 87, 125,
23 criatividade e, 3, 21, 37, 235 139, 195, 231, 235, 239
experimentação, como descoberta ideias inovadoras, 3
habilidade, 24-25 Brin, Sergey, 52
networking, como descoberta ideias básicas, 55-57
habilidade, 24 Burt, Ron, 117
observando, como habilidade de descoberta, inovação empresarial, 189–190.
24 questionando, como descoberta Veja também inovação
habilidade, 23 ciclos de vida de negócios, habilidades necessárias
Beiersdorf AG, 162, 207–208 Benioff, ao longo, 32-37

Marc, 2, 10, 241 criação de ideias escolas de negócios, 37
por, 41-44 geração de ideias por, 49, Semana de negócios, 4, 7, 33,
58 158-159, 160
271
Índice
Campus Pipeline, 73, 75 conferências, 129

Catmull, Ed, 24 Connect + Develop (C&D)
Celgene Corp., 162 iniciativa, 205-206
Chatter, 43-44, 49, 163-164, 169 restrições
diretores executivos (CEOs) grupos eliminando, 80
de rede pessoal imponente, 78-80
de, 125-128 Cook, Scott, 7, 10, 49, 89, 241 habilidades
questionando dilemas para, 81-82 crianças, de descoberta de, 29-30 em
desenvolvendo a descoberta especialistas, 122
habilidades em, 254-260 observando por, 95-96,
China, inovação na, 46-47 Christensen, 101-102, 109

Clayton, 1-2, 8, 92, questionando por, 72
103, 189-190 empreendedores corporativos, 5
Clark, Kim, 103, 225-226 computação em associando habilidades de, 50
nuvem, 43, 135-136, habilidades de experimentação de, 137
161, 227, 230 networking por, 115-116
Cloyd, Gil, 179 habilidades de observação de, 97
treinador, para desenvolver a descoberta habilidades de questionamento de, 69
habilidades, 253 perguntas contra-intuitivas, 70

Cohen, Orna, 111 coragem para inovar, 25-27
Colgate-Palmolive Co., 163 Cow-Pie Clocks, 140-141
Collins, Mike, 72-73, 96, CPS Technologies, 121-122
185-187, 241 comunidades criativas, 129
combinações, ímpar, 51-53 pensamento criativo, 41
jogo combinatório, 43 criatividade, 1
empresas. Veja também Inovativa comportamentos e, 3, 21, 37, 235
empresas capacidade para, 18
avaliando o nível de inovação de, restrições e, 78-80

171-172 desenvolvimento de, 21-22
experiência em múltiplos, 142-143 como traço genético, 18, 21-22, 27-28,
observando, 110, 202-203 37
culturas da empresa, 82, 167, como fazendo conexões, 45 questionando
215-234 como catalisador para, 83-84 Crocker, Gary,
destruidor de competências 97-98, 241 Csikszentmihalyi, Mihaly, 68
mudanças, 103
aprimoramento de competência CSL Limited, 162

mudanças, 103 culturas
vantagem competitiva, de diferenças entre, 82
inovação, 1 experiência de diferente, 142
habilidades complementares, 180-191 organizacional, 167, 215-234
272
ÍNDICE
curiosidade, 11 networking por, 115

caixas de curiosidades, 62-63 novas experiências e, 139-140 quociente de
clientes, observando, 97-101, descoberta (DQ), 33-34 habilidades de
109, 202 descoberta, 3, 7, 23-25,
176-177
aquisição de, 22
Daimler, 108 avaliando o seu, 251
análise baseada em dados, 35 associação, 23, 28, 41-64 no ciclo de
sistema da Vinci, 164, 201-202 vida empresarial, 32-37 em crianças,
conferência de Davos, 47, 123 de Bono, desenvolvimento,
Edward, 55 254-260
estágio de declínio da vida empresarial combinando, 209-213
ciclo, 35, 36 complementar, 180-191
desconstrução, 144-145, 152 em desenvolvimento, 249-260
desfocando a atenção, 57-58 experimentando, 24-25, 133-153

executivos voltados para a entrega, 115, melhorando seu, 31
139, 176-177 ideias inovadoras e, 22-23, 37 de
habilidades de entrega, 30-37, 176-177 inovadores, 33-34
como complementar às habilidades de necessidade de, 11
descoberta, 180-191 rede, 24, 113-131

questionário de perfil, 38-40 observando, 24, 89-111
Dell, Michael, 10, 242 praticando, 236, 252
em habilidades complementares, 183 questionário de perfil, 38-40
habilidades de descoberta de, 29-30 questionamento, 23, 28, 65-88 retorno
experimentando por, 138, 139, 144-145 em, 140
forças em, 28-30

sobre inovação na Dell, 126-127 Dell sucesso e, 9
Computer, 144-145, 183 inovação tempo gasto em, 25-27
derivada, 224, Disney, 80, 218
228-229, 238 Disney, Walt, 44
editoração eletrônica, 20-21 disposição para agir, 239-240
implementação orientada a detalhes, 32 inovação disruptiva
detalhes, sintetizando com maiores experimentação e, 133-134
imagem, 53-54 falha de grandes empresas em criar,
Dialogue in Silence, 110-111 Dialogue 37
in the Dark, 110-111, novas experiências e, 139-143 recursos
237-238 dedicados a, 224-227 assumir riscos e,
execução disciplinada, 32 230-233 habilidades necessárias para o
pessoas movidas pela descoberta. Veja também sucesso, 243-254
inovadores
descoberta, 194-197 perguntas disruptivas, 70-80
273
Índice
tecnologias disruptivas, 1-2, 103 pensamento através da desconstrução,

divergente, 140 144-145
experiências diversas, 45-48, dicas para desenvolver habilidades em,
139-143 151-153, 259-260
ideias diversas, combinando, 55-57 maneiras de, 137-139
Drucker, Peter, 68 experimentando habilidades, comparação
de, 137
perícia, 56-57, 143, 190-191 especialistas
eBay, 1, 32
Eberle, Bob, 63 treinamento cruzado com, 131
Ecolab Inc., 163 fora, 120-122, 131

Edison, Thomas, 55, 133, 138-139 educação e exploração, 138
tarefas a serem realizadas rede externa, 205-206
estrutura, 94
Einstein, Albert, 41, 68, 113, 145
Embraer, 124-125 falha, 9-10, 230-232
quociente emocional (EQ), 33 Ferrazi, Keith, 129
funcionários Concluir Quantum, 206
descobrindo inovador, 194-197 processo de cinco porquês, 77, 199-201
desempenho de, 198-199 Fleiss, Jennifer, 147-149, 242 associações
troca, 202-203 forçadas, 59-61
empresários países estrangeiros, 119-120,

características de, 5 142, 151
corporativa, 5 Foster, John, 213
fundador, 33-37, 168, 250-251 empreendedores fundadores, 33-37,
start-up, 5 168, 250–251

meio Ambiente equipes funcionais, 229
estar em diferentes, 119-120,
142-143, 151
mudando o, 106-108 Gadiesh, Orit, 2, 17, 66-68, 242 Gallo,
Essilor International Societe David, 47
Anonyme, 163 Garrity, Aaron, 70, 119, 242 Gates,
habilidades de execução, 31-32, 33-37 Bill, 123
experiências, novo, 139-143 terapia genética, 28
experimentando, 3, 24-25, genética, da criatividade, 18, 21-22,
133-153 27-28, 37
em empresas inovadoras, 166, Gilbert, Clark, 103
207–209, 212–213 Google, 4, 7, 25, 145
novas experiências, 139-143 20 por cento dos projetos, 221-222
com pilotos e protótipos, associados em, 52
145-151 troca de funcionário por, 143, 202-203

274
ÍNDICE
Google ( contínuo) Hunter, William, 72

experimentação em, 208-209 Hyman, Jennifer, 147-149, 242
processos de contratação, 195-196
filosofia de inovação de,

221-222 rede de ideias, 115-120,
inovação premium, 160, 162 rede 122–131, 204–206
interna em, Ideias
204-205 preconceito contra novo, 221
equipes de projeto, 228 coleta, 55-57
recursos dedicados a cultivo de novos, 139

inovação em, 226-227 incompatíveis, 51-53
correr riscos em, 232 recombinação, 55-57
Google Code Jam, 196 Google lugares seguros para novos, 57-59
Labs Aptitude Test serendipidade e, 120
(GLAT), 195-196 testando novo, 153
interface gráfica do usuário (GUI), conferências de ideias, 47, 122-125, 129 IDEO
20, 95
Greene, Diane, 58, 242 processos inovadores em,
crescimento e inovação. 209-213

Vejo prêmio de inovação observando em, 92, 100, 203–204 pessoas
estágio de crescimento da vida empresarial em, 188, 190–191,
ciclo, 33-35, 36 196–197

Groysberg, Boris, 198 questionando em, 72
Gürtler, Dieter, 108 recrutamento em, 56-57
risco assumido em, 169, 231-232 Tech
Box, 63
Hastings, Reed, 142 IKEA, 150

times de peso pesado, 229 individualismo, 22
Heinecke, Andreas, 110-111, Industrial Light & Magic, 24 indústrias,
237-238, 242 experiência em múltiplas,
Henderson, Rebecca, 103 142-143
Hershey Co., 163 informações, acessando novas,
Hindustan Lever, 7, 79-80, 151-152

162, 164 inovação. Veja também perturbador
processo de contratação, 194-197 inovação

HOLT, 4, 6, 160 avaliando o nível da organização
Holt, Rod, 19 de, 171-172

Honda, 160, 161 negócios, 189-190
humildade, na vontade de perguntar coragem para, 25-27
questões, 74-75 derivado, 224, 228-229, 238

275
Índice
encorajador, 219-220 idéias inovadoras

como 'trabalho de todos, 216-223 pensamento associativo e,
necessidade de, 1, 11, 17 23, 41-64
mercado aberto, 205 comportamento e, 21
plataforma, 225-226 geração de, 3, 17-21, 26-27 melhorando a
questionar como catalisador para, 83-84 capacidade de
assumir riscos e, 230-233 gerar, 31

papel das anomalias na equipe, 102-103, lugares seguros para, 57-59, 219-221 líderes
181-182 inovadores, 7, 175-192, 197 inovadores
tecnologia, 189-190
tempo para, 221-223 associando habilidades em, 23, 49-51
desafio de inovação, 252 comportamentos e padrões de pensamento
prêmio de inovação, 6-7, de, 2-4, 21-25
159–165, 179–180 características de, 18, 238-239 habilidades
habilidades de inovação. Vejo descoberta de entrega e, 32-37 habilidades de
Habilidades descoberta em, 22-25, 28-30, 33-34
empresas inovadoras, 157-173

com base no prêmio de inovação, experimentando por, 133-153
159-165 como gerentes, 33-34
Semana de negócios lista de, motivações de, 25

158-159, 160 networking por, 113-131
características de, 7-8 observando por, 89-111
habilidades complementares em, processo, 5
180-191 produto, 5
experimentando o processo em, questionando por, 65-88
207–209 pesquisa em, 2-4, 8, 10-11

liderança de, 191-192, horários de, 25-26
215-216 serial, 10
processo de rede em, tipos de, 5-6
204–206 DNA do inovador, 3, 25
observando o processo em, 201–204 quociente intelectual (QI), 22, 33
pessoas em, 165–168, 170, 175–192 inteligência, 22
rede interna, 204-205
filosofias de, 166-170, experiências internacionais,
215-234 142, 151
processos em, 166-170, 193-213 Intuit, 7, 49, 95-96, 101-102 Intuitive
questionamento em, 197-201 Surgical, 7, 161, 162,
avaliações de, 4, 6–7 164, 201–202
recrutamento em, 194-197 iPad, 54, 201
tomada de risco, 230-233 iPhone, 54, 225
276
ÍNDICE
iPod, 1, 54, 79, 224–225 Cavaleiro, Frank, 239
renascimento islâmico, 46 conhecimento
iTunes, 54, 224–225 adquirindo novo, 152
Ive, Jonathan, 232 amplitude de, 56-57, 143
armazenamento de, no cérebro, 48-49
Kotchla, Claudia, 168
Jacobsen, Eliot, 125, 129, 242 James, Krantz, David, 81

Josh, 242 Kuhn, Thomas, 102-103
JetBlue, 76, 124-125
Jobs, Steve, 2, 17
sobre a criatividade, 41, 45 La fl ey, AG, 2, 5, 10, 17, 27, 242
início da vida de, 254-255 inovação por, 175,
experimentando por, 138, 140 em 179-180, 205
perícia, 191 filosofia de inovação de, 218
fundação da Apple por, 18-21 em liderança de, 179-180
inovação, 175 observando por, 107-108,
inovação por, 24-25 168-169

ideias inovadoras de, 18-21 experiências no exterior de, 142
liderança de, 177-179 questionando por, 69-70
observando por, 24 Land, Edwin, 75-76, 230 Lazaridis, Mike,
nas pessoas, 194 2, 8, 49, 242 conectando ideias por, 52
criação de produto por, 54 habilidades de descoberta de, 29-30
questionando por, 80, 168 experimentando por, 138
Campanha publicitária “Think Different” e,
218–219 networking por, 114-115

estrutura de tarefas a serem realizadas, questionando por, 80
92-97 Liderança
Johansson, Frans, 23, 46, 122 inovador, 7–8, 175–192, 197,
Johnson, Chris, 120 215–216
Jones, Jeff, 58, 73, 75, 125, 242 capacidade de questionamento e, 81-82
Legos, 55-56
Leschak, Peter, 108-109

Kay, Alan, 24 Levchin, Max, 145-147
Kelleher, Herb, 149-150, 219 Kelley, times leves, 229
Tom, 92, 100, 203-204, Computador Lisa, 95
209 LiveTV, 124

Kelly, Kevin, 153
Keyence Corporation, 163, 202 Kindle,
135, 225, 227 MacBook Air, 226
King, Kaki, 47 Macintosh, 19-20
Colete Klymit, 143 gerentes, 35-36, 78, 117-118
277
Índice
estágio maduro, da vida empresarial em empresas inovadoras, 211

ciclo, 35, 36 internas, 204-205
Mayer, Marissa, 78, 204 rede na hora hora das refeições, 129
das refeições, 129 com especialistas externos, 120-122

Media Mouth Inc., 104–105 efeito Medici, grupos de rede pessoal,
23, 46, 47, 122–123 mapas mentais, 71 125-128
rejeição e, 127-128
mentor, como treinador para o desenvolvimento recurso, 115, 116
habilidades de inovação, 253 dicas para desenvolver habilidades em,
metáforas, como usadas para desenvolver 128–131, 258–259
habilidades de associação, 61-62 NIDEC Corporation, 163

Escola MET, 94 Nintendo, 161
Michalko, Michael, 63 Nohria, Nitin, 198
Microsoft, 181-182 não inovadores
MicroVentures, 238 habilidades de associação de, 50
erros, 26, 230-231 habilidades de experimentação de, 137
inovações modulares, 103 networking por, 116
Moll, Fred, 201-202 habilidades de observação de, 96, 97
Monsanto Co., 7, 162, 207 Morris habilidades de questionamento de, 69
Air, 76 Nooyi, Indra, 47-48, 58
Morton, Gordon, 119 cadernos, centrado em perguntas,
Morton, Joe, 106, 118–119, 242 87-88

MovieMouth.com, 105 NxLight, 75
equipes multidisciplinares, 188,
190-191
experiência multissensorial, programação orientada a objetos, 20
105–106, 110–111 observações, tipos de, 96
Murdock, Kristen, 140-142, 242 observando, 3, 24, 89-111
empresas, 110, 202-203
comparação de habilidades em, 97
Nanda, Ashish, 198 clientes, 97-101, 109, 202 estrutura
Neeleman, David, 10, 58, 76-77, para, 92-97
124-125, 219, 243 em empresas inovadoras,
Netflix, 142 201–204, 210–211
lógica do valor presente líquido, 140 com múltiplos sentidos, 110-111 em novo
networking, 3, 24, 113-131 comparação ambiente, 106-108 perguntas a serem feitas
de habilidades em, 116 diversidade e, enquanto,
128-129 100-101
externo, 205-206 dicas para desenvolver habilidades em,
ideia, 115-120, 122-131, 109-111, 257-258
204–206 eventos inesperados, 101-106

278
ÍNDICE
combinações estranhas, como catalisadores Pestana, João, 242

para inovação, 51-53 filosofias
Ohno, Taiichi, 77, 199 na inovação disruptiva,
Omidyar, Pierre, 2, 5, 8, 17, 243 habilidades de 224-227
descoberta de, 29-30 inovação como 'trabalho de todos,
geração de ideias por, 53 216-223
networking por, 116-117 em empresas inovadoras,

parcerias de, 32, 183 166-170, 215-234
questionando por, 71-72, 74, nas equipes de projeto, 228-230 na
77-78 tomada de riscos, 230-233
inovação de mercado aberto, 205 pilotos, como parte da experiência,

OpenTable.com, 99 138, 145–151, 153
Oracle, 42 Pixar, 24, 54
Oral-B, 100 planejamento, 32
cultura organizacional, 82, 167, inovações de plataforma, 225-226

215-234 Polaroid, 75-76, 230
organizações, habilidades necessárias para Postman, Neil, 75
bem-sucedido, 32-37 prioridades, revisão de suas, resolução de
Osborn, Alex, 63 problemas 250-251, 236-237
Sistema operacional OSX, 20 processos

pensamento fora da caixa, 11, 79, desempenho do funcionário e,
113-115 198-199
experiências no exterior, 142, 151 em empresas inovadoras,
166-170, 193-213
inovadores de processo, 5
Page, Larry, 25, 52, 145, 226 Palo habilidades de associação de, 50
Alto Research Center habilidades de experimentação de, 137
(PARC), 19-20, 178 networking por, 116
Pauling, Linus, 55 habilidades de observação de, 97
PayPal, 145-147 habilidades de questionamento de, 69
pessoas Procter & Gamble, 5, 7, 10,
encontrando orientado para a descoberta, 107–108, 142, 143, 163

194-197 Iniciativa Connect + Develop
em empresas inovadoras, (C&D), 205–206
165–168, 170, 175–192 troca de funcionário por, 202-203
PepsiCo, 47-48 rede externa em,
Pepsi Refresh, 48 205-206
visão periférica, 104 filosofia de inovação na, 218
grupos de rede pessoal, inovação premium para,
125-128 179-180
personas, assumindo, 61 questionando em, 69-70
279
Índice
inovadores de produto, 5 o que é, 71-72

habilidades de associação de, 50 porque, 168
habilidades de experimentação de, 137 por que não, 166
networking por, 116 QuestionStorming, 84-86

habilidades de observação de, 96, 97 QuickBooks, 101–102
habilidades de questionamento de, 69 Quicken, 95-96, 101-102
produtos, desmontagem,
144-145, 152
planejamento do projeto, 225 Ray, Alvy, 24
equipes de projeto, 228-230 Grupo Reckitt Benckiser (RB),
protótipos, 138-139, 145-153, 162, 164, 206
212-213 rejeição, em rede, 127-128
PS3, 224, 228-229 Renaissance, 23
Rent the Runway, 147-149
pesquisa e desenvolvimento
Razão Q / A, 86-87 (R&D), 217-218, 224
cadernos centrados em perguntas, Research In Motion (RIM), 49,
87-88 114-115
questionamento, 3, 23, 28, 65-88 Research Medical Inc., 97-98 métodos
como catalisador para ideias criativas, de pesquisa, 245-247
23, 83-84 rede de recursos, 115, 116 assumindo
comparação de habilidades em, 69 de fi riscos, 25, 26, 216, 230–233 Robinson,
nido, 23, 68-70 Ken, 47, 232
dilemas, 81-82 Rollins, Kevin, 183, 242 Ruiz,
processo de cinco porquês, 199-201 Mark, 238
em empresas inovadoras,
197-201, 209-210
dicas para desenvolver habilidades em, espaço seguro, para ideias inovadoras,
84-88, 256-257 57-59, 219-221

questões Saksena, Gagan, 205
perguntar, enquanto observa os Salesforce.com, 7, 41-44,
clientes, 100-101 161-164, 169, 236-237
contra-intuitivo, 70 Samsung, 160, 161
perturbador, 70-80 Sandrock, Judi, 239
encorajador, 219 Método SCAMPER, 63-64
inibidores para perguntar, 74-75 poder Schein, Edgar, 167
de, 68 escolas e tarefas a serem realizadas
traduzindo declarações em, 86 o que estrutura, 94

causou, 71, 72-73 Schultz, Howard, 2, 49-50,
e se, 70, 77-80, 83, 106-107
168, 201 ciência, anomalias em, 102-103
280
ÍNDICE
Segal, Leon, 105-106 viés de status quo, 25
auto-estima, 74-75 Empreendedorismo Estratégico
Executivos seniores Diário, 4

habilidades de entrega de, 30-37 sucesso, em inovação, 9 custos
grupos de rede pessoal de, 125-128 irrecuperáveis, 80
surpresas, procurando, 101-106
questionando dilemas para, tecnologias de sustentação, 103
81-82 Synthes Incorporated, 163

sentidos, envolvendo seu, 110-111
serendipidade, 120
inovadores em série, 10 Tata, Ratan, 89-93, 243

Vale do Silício, 46 Grupo Tata, 89-93
Habilidades Tata Nano, 89-93
complementar, 180-191 TBWA, 61
entrega, 30-37 inovação em equipe, 181-182
descoberta, 22-25 times

aprender novo, 143, 152 Skoll, composição de, 184-188
Jeff, 32, 183 funcional, 229
Skype, 1 peso pesado, 229
dormir, 58 leve, 229
riscos inteligentes, 25, 26, 216, 230-233 Smith, multidisciplinar, 188, 190-191
Ross, 181-182 projeto, 228-230
desafios sociais, 236-237 perícia técnica, 190
inteligência social, 44 inovação tecnológica, 189-190
redes sociais, 117-120, 128 Sony, TED (Tecnologia de Entretenimento
160, 161, 224, 228-229 Sony e Design) conferências,
Walkman, 1 47, 123
Southwest Airlines, 1, Templeton, Chuck, 99
149-150, 219 Terra Nova Biosystems, 120 Tesler,
Starbucks, 1, 49–50, 106–107, 163 jogadores Larry, 178
famosos, 198–199 Thiel, Peter, 10, 145-146, 243 campanha
empreendedores start-up, 5 publicitária “Think Different”,
associando habilidades de, 50 18, 37, 218-219, 240

habilidades de experimentação de, 137 pensando fora da caixa, 11, 79,
networking por, 115-116 113-115
habilidades de observação de, 97 experimentos mentais, 145
habilidades de questionamento de, 69 processos de pensamento, de inovação
estágio inicial, da vida empresarial vators, 3

ciclo, 32, 35 ameaça versus oportunidade
status quo, 25-26, 66, 77, 78, enquadramento, 103
81-82 3M, 189-190, 222

281
Índice
Estrutura 3P, 165-173 Weingartner, Charles, 75

tempo, para inovação, 221-223 Toyota, Welch, Jack, 80
160, 161, 197, 199 o que causou perguntas, 71-73
Sistema Toyota de Produção (TPS), perguntas e se, 70, 77-80, 83,
77, 197, 199 168, 201
detecção de tendências, 153 perguntas do que são, 71-72
Trimpin, 105-106 Wheelwright, Steve, 225-226

Tushman, Michael, 103 Whitman, Meg, 2, 17, 32, 77,
estudos de gêmeos, sobre criatividade, 22 240, 243
tipografia, 20-21 perguntas por que não, 73, 75-77, 166 perguntas
por que, 73, 75-77, 168 soluções alternativas,
98-99, 102
Unilever Heavy Electricals, 162 desafios mundiais, 236-237

Fórum Econômico Mundial Anual
Reunião, 47, 123
Vestas Wind Systems, 162, 164 Virgin Wride, Corey, 104–105, 243 Wurman,
Atlantic, 139 Richard Saul, 122–123 XANGO, 70, 106,
Virgin Galactic, 139 119
Virgin Inc., 195, 231–232 Virgin Xerox, 19-20, 178
Records, 139
Visuo fl uxo com fonte de luz, 98
VMWare, 58 Young, Robert, 201
vuja de, sentido de, 91
Zennström, Niklas, 10, 53-54,

Walkman, 224-25 239-240, 243
Walt Disney Company, 80, 218 zoom in / zoom out, 53-54
Agradecimentos
Quase uma década atrás, o projeto de pesquisa de DNA do inovador começou a tomar
forma e evoluir por meio da contribuição de centenas, até milhares, de pessoas de todo o
mundo. Cada um de nós sente profunda gratidão pelos colegas que desempenharam
papéis essenciais no avanço de nossas ideias muito mais longe do que poderiam ter ido.
Agradecemos a muitos deles individualmente abaixo, mas muitos outros desempenharam
um papel fundamental em levar este projeto adiante e, finalmente, levá-lo a um conclusão.
Sem dúvida, este livro não teria sido possível sem a graciosa dádiva
de tempo que nos foi dada por tantos inovadores disruptivos que
compartilharam percepções sobre as características pessoais que os
ajudaram a inovar. Embora tenhamos entrevistado cerca de uma centena
de inovadores, agradecemos especialmente aos seguintes: Nate Alder
(Klymit), Marc Benioff (Salesforce.com), Jay Bean (ah-ha.com;
OrangeSoda, Inc.), Jeff Bezos ( Amazon.com), Mike Collins (Big Idea
Group), Scott Cook (Intuit), Gary Crocker (Research Medical, Inc.),
Michael Dell e Kevin Rollins (Dell Computer), Orit Gadeish (Bain & Co.),
Aaron Garrity e Joe Morton (XanGo), Diane Greene (VMware), Andreas
Heinecke (Dialogue in the Dark), Jennifer Hyman e Jenny Fleiss (Rent
the Runway), Eliot Jacobsen (Freeport, Inc .; Lumiport), Josh James e
John Pestana ( Omniture), Jeff Jones (NxLight;
283
284
AGRADECIMENTOS
Ruiz (Hapinoy), Ratan Tata (Grupo Tata), Peter Thiel (PayPal), Corey Wride
(Movie Mouth) e Niklas Zennström (Skype).
Lisa Stone, assistente de Clayton Christensen, trabalhou muito para coordenar
muitos aspectos do projeto, mas acima de tudo ela se destacou em marcar
entrevistas com inovadores de alto perfil. Embora isso possa parecer simples, às
vezes era uma tarefa hercúlea coordenar as agendas de quatro pessoas ocupadas
em três continentes. Obrigado, Lisa, por fazer milagres acontecerem.
Gostaríamos também de estender um agradecimento especial aMichaelMcConnell da
HOLT (uma seção do Credit Suisse), que conduziu a pesquisa que usamos para calcular o
prêmio de inovação para as empresas que analisamos no livro. A orientação cuidadosa e a
análise cuidadosa de Michael tornaram possível a nossa classificação das empresas mais
inovadoras do mundo. Não podemos agradecer a ele (e ao HOLT) o suficiente por sua
experiência e ideias.
Quando a redação finalmente chegou ao fim, procuramos vários inovadores e
autores de best-sellers que dedicaram seu valioso tempo para ler cuidadosamente o
manuscrito e nos fornecer feedback. Por esses esforços, gostaríamos de agradecer a
Marc Benioff, AG La fl ey, Stephen Covey e Scott Cook.
Na Harvard Business ReviewPress, muitas pessoas se esforçaram ao longo
da vida do projeto para tornar este livro melhor. Melinda Merino, nossa editora,
ouviu atentamente nosso discurso original e o levou adiante com visão e
comprometimento. Agradecemos sua orientação atenciosa sobre a estrutura e o
conteúdo do livro, bem como seu apoio e incentivo inabaláveis. Mais de uma vez,
seu otimismo veio com uma voz alegre e um sorriso caloroso que manteve o fluxo
de ideias criativas e o manuscrito em andamento.
Harvard Business Review, SarahCliffe deu-nos valiosos comentários e orientações sobre
nosso artigo original da HBR, “The Innovator's DNA”. Bronwyn Fryer, nossa editora HBR
e mais tarde uma editora freelance que trabalhou conosco no livro, foi indispensável para
tornar nossa escrita mais coerente. Ela constantemente nos incentivava a fazer as ideias
285
Agradecimentos
dentro de cada capítulo, mais interessante, atraente e acessível - e ela fez isso com
velocidade e profissionalismo excepcionais. À medida que o livro avançava para a produção
e o marketing, muitos outros desempenharam papéis importantes em sustentar a energia
por trás de nossas ideias e nos manter focados nos prazos-chave. Em particular, Jen
Waring, Courtney Cashman, Julie Devoll e Alex Merceron alavancaram totalmente suas
habilidades profissionais para lidar com cada aspecto do manuscrito.
Além da Harvard Business Review Press, duas organizações e seus funcionários
foram especialmente úteis para tornar este livro uma realidade. Na Innosight, Scott Anthony,
Mark Johnson e Matt Eyring trabalharam incansavelmente conosco para moldar nossas
idéias para uso prático por líderes em todo o mundo. Seus esforços ajudaram a manter as
idéias solidamente no terreno onde o maior bem pode ser feito. Da mesma forma, na Stern
+ Associates, Danny Stern e sua equipe foram excepcionais em nos ajudar a estruturar as
ideias para um público ainda mais amplo - e, esperamos, impacto máximo.
De Jeff Dyer
Quando iniciamos este projeto, há quase dez anos, eu não fazia ideia da jornada alegre,
mas desafiadora, que haveria de vir antes de mim. A pesquisa de DNA do inovador abriu
meus olhos para o fato de que todos nós podemos fazer contribuições criativas para um
mundo melhor. Em primeiro lugar, gostaria de agradecer a meus sábios e perspicazes
co-autores, Hal Gregersen e ClaytonChristensen, que ensinaram memuch e tornaram
este livro possível. Em particular, Hal se destaca em fazer grandes perguntas e recuar
para olhar o quadro geral; Clay é um mestre em teorizar e saber como usar “o caso”
para tornar a teoria interessante e prática. Além disso, eles são grandes amigos e seres
humanos maravilhosos.
O esforço de coleta de dados para este livro foi imenso, e devo agradecer a muitos
assistentes de pesquisa que trabalharam horas incontáveis para tornar este manuscrito
possível. Eu gostaria especialmente de

286
AGRADECIMENTOS
agradeça a Nathan Furr, Mihaela Stan, Melissa Humes, Ryan Quinlan, Jeff Wehrung, Nick
Prince, Brandon Ausman, Jon Lewis, Stephen Jones, AndrewChecketts e James Core.
Além disso, gostaria de agradecer a Spencer Cook por desenvolver as ferramentas para
capturar dados de avaliações individuais em nosso site, pois a pesquisa sem dados não é
possível. Agradeço também a Greg Adams por sua análise especializada dos dados que
foram usados para testar hipóteses em nosso Jornal de Empreendedorismo Estratégico artigo,
“Opportunity Recognition, Entrepreneur Behaviors, andOrigins of InnovativeVentures.” Eu
também gostaria de reconhecer e agradecer as pontuações dos alunos de MBA da
BrighamYoung University que fizeram meu curso de Pensamento Estratégico Criativo e
entrevistaram empreendedores inovadores como parte de seus projetos de classe. O
trabalho deles - e as transcrições das entrevistas que forneceram - foi inestimável para
nos ajudar a entender os processos pelos quais os inovadores descobrem novas ideias
de negócios. CoreyWride, um desses alunos do MBA, foi particularmente útil na leitura do
manuscrito e ofereceu sugestões muito úteis. As transcrições de todas as entrevistas com
inovadores, incluindo as conduzidas por Hal, Clay e eu, foram feitas por Nina Whitehead e
sua equipe, que sempre conseguiu cumprir meus prazos ASAP. De fato, todos os
membros da equipe que me apoiam na BrighamYoung University são ótimos e merecem
meus agradecimentos, especialmente meus assistentes Holly Jenkins, Stephanie Graham
e Stephen Powell. Também devo estender meus sinceros agradecimentos ao Reitor Gary
Cornia e aos outros reitores da Marriott School na BrighamYoung University pelo
financiamento da pesquisa que apoiou este projeto nos últimos dez anos.
Devo também agradecer a contribuição de meus pais, Bill e Bonnie Dyer. Minha
mãe tem sido uma fonte constante de amor e apoio ao longo de minha vida. Meu pai foi
um exemplo incrível para mim em todos os aspectos da vida; mas para este livro, em
particular, agradeço a ele por me ensinar que não há problema em fazer perguntas.
Por fim, tenho uma grande dívida de gratidão para com minha esposa Ronalee e
meus filhos, Aaron, Matthew e McKenzie, que sempre

287
Agradecimentos
apoiou-me neste projeto apesar de ter tomado muito do meu tempo e atenção.
Ronalee, especialmente, merece reconhecimento por sempre cuidar tão bem de
nossos filhos e de mim - todos nós somos muito abençoados por causa de seu
amor. Então, obrigado, Ronnie - o livro finalmente terminou.
De Hal Gregersen
Para mim, o DNA do inovador fala profundamente sobre a gênese de ideias com impacto.
Agora, no final do projeto, é gratificante refletir sobre as ideias e ações de outras pessoas
que moldaram minha jornada de inovação. Vamos começar com os pais.
Meu pai era um mestre em muitas coisas, desde o reparo e manutenção de
qualquer coisa mecânica a tocar clarinete, saxofone e baixo com tal intensidade e
maestria que seus pés freqüentemente batiam no ritmo durante o sono. Minha mãe
era igualmente adepta da música com flauta e piano, mas mais importante, ela
sempre prestava atenção ao que não estava sendo dito quando os outros falavam.
Seus olhos e ouvidos inquisitivos refletiam um coração em busca de, e depois a
serviço de, necessidades ocultas. Obrigado, mamãe e papai, por questionar
constantemente o mundo (embora de ângulos diferentes) e passar esse legado para
seus filhos.
Mudando de casa para a escola, um professor se destaca acima de tudo em termos de
curiosidade desenfreada - J. Bonner Ritchie. Trabalhei intensamente com ele durante meu
programa de mestrado, onde ele reescreveu sozinho os mapas em minha mente,
confrontando constantemente minhas visões de mundo. Simplificando, Bonner personificou
o DNA do inovador muito antes de colocarmos essas ideias no papel. Suas perguntas
inquietantes, observações estranhas e destreza incomum com metáforas elevaram meu
próprio senso de investigação a um nível totalmente diferente. Por esse presente, Professor
Bonner, obrigado.
Depois de terminar meu doutorado, comecei uma pesquisa de vinte anos para entender o
que torna grandes os grandes líderes globais. Essa busca, no entanto,

288
AGRADECIMENTOS
certamente não foi um esforço solo. Muitos colegas do mundo acadêmico e
executivos do mundo dos negócios desempenharam um papel importante na caça.
Em particular, Stewart Black, assim como Mark Mendenhall, Allen Morrison e Gary
Oddou, demonstraram uma curiosidade desenfreada em nosso trabalho (e
amizades) - assim como descobrimos que líderes globais faziam no deles. A cada
um agradeço de coração, profissional e pessoalmente.
Durante a década de 1990 e o início de 2000, experimentei uma

incubadora perfeita na BYU para descobrir algumas das ideias de DNA dos
primeiros inovadores - especialmente em torno de questionamento e
curiosidade. Esses pressentimentos tomaram forma e se firmaram em
discussões com colegas em todo o campus, especialmente Gary Cornia,
Matt Holland, Curtis LeBaron, Lee Perry, Jerry Sanders, Michael
Thompson, Greg Stewart, Mark Widmer, Dave Whetten e Alan Wilkins,
junto com um quadro de assistentes de pesquisa excepcionais, incluindo
Cyndi Barrus, Chris Bingham, Bruce Cardon, Jared Christensen, Ben Foulk,
Melissa Humes Campbell, Spencer Harrison, Mark Hamberlin, Julie Hite,
Marcie Holloman, Rob Jensen, Jayne Pauga, Alex Romney, Laura
Stanworth e Spencer Wheelwright. Do lado administrativo,
Cruzando o Atlântico para lecionar na London Business School e depois no
INSEAD, mudei meu papel no projeto de DNA do inovador para uma trajetória
verdadeiramente global. O slogan do INSEAD, “A Escola de Negócios para o
Mundo”, é muito mais do que uma campanha publicitária de marketing. Colegas,
suporte administrativo e participantes de educação executiva vêm de todos os
cantos do mundo. Inúmeros colegas focados em inovação e empreendedorismo de
cada campus (Fontainebleau, Cingapura e Abu Dhabi), incluindo Phil Anderson,
Henrik Bresman, Steve Chick, Yves Doz, Soumitra Dutta, Charlie Galunic, Morten
Hansen, Mark Hunter, Quy Huy, Roger Lehman , Will Maddux, Steve Mezias,
Jürgen Mihm, Mike Pich, Subi Rangan, Gordon Redding, Loïc Sadoulet, Filipe
Santos,
289
Agradecimentos
Manuel Sosa, James Teboul, Ludo Van der Heyden, Hans Wahl e Luk Van Wassenhove
foram excepcionais em fomentar conversas carregadas de insights. Os administradores
no gabinete do reitor - Frank Brown, Anil Gaba, Dipak Jain e Peter Zemsky - e na área
de comportamento organizacional - Paul Evans, Martin Gargiulo e Herminia Ibarra - têm
sido igualmente generosos em seu apoio à pesquisa de DNA do inovador. Além disso,
várias bolsas de pesquisa do INSEAD foram essenciais para o desenvolvimento da
pesquisa em estágios críticos, e os coaches do INSEAD Global Leadership Center
analisaram várias avaliações DNA 360 do Innovator com profissionalismo consistente.
Outros funcionários de apoio do INSEAD foram realmente úteis para o projeto, enquanto
as assistentes pessoais Jocelyn Bull, Melanie Camenzind, e Sumy Manoj
desempenharam um papel fundamental em manter meu trabalho (e muitas vezes minha
vida) nos trilhos ao longo dos anos. Finalmente, muito obrigado a pelo menos alguns
milhares de participantes da educação executiva do INSEAD (executivos,
empreendedores e empreendedores sociais) que contribuíram com insights importantes
sobre o DNA do inovador ao longo dos anos e forneceram resmas de dados de pesquisa
essenciais.
No mundo dos negócios, governo e empreendimento social, muitos executivos
foram particularmente generosos com seu tempo e talentos relacionados ao cultivo de
minhas percepções em evolução sobre inovação. Stefan Bauer, da Eli Lilly, tem sido um
colaborador dedicado e uma fonte constante de sabedoria e percepção quando se trata
de entender o que é inovação e como fazê-la acontecer. Suas idéias e sua vida
ajudaram a transformar a minha. Da mesma forma, Schon Beechler, um acadêmico,
consultor e coach executivo, fez o mesmo enquanto trabalhava comigo em vários
projetos centrados na inovação, que vão desde recentes workshops de
desenvolvimento profissional sobre questionamento na Academy of Management até
pesquisas em andamento com a Teach for America sobre habilidades de inovação de
seus professores. Outros incluem David Breashears (cineasta, fotógrafo, aventureiro);
Larry Kacher da ADIA; Fadi Ghandour em Aramex; Edward

290
AGRADECIMENTOS
Dolman, StevenMurphy, Lisa King, KarenDeakin, GillianHolden e Naomi Graham
na Christie's International; Ahmet Bozer e Stevens J. Sainte-Rose, da
Coca-Cola; Andreas Heinecke, Orna Cohen e Meena Vaidyanathan no Dialogue
in the Dark; Mark Ruiz da Hapinoy; Pat Stocker, do Marriott; DavidDaines e
Denice Jones, da Nu Skin; e Dave Ulrich, Wayne Brockbank e Norm Smallwood
na RBL (Liderança Baseada em Resultados).
Agora agradeço profundamente aos meus incríveis co-autores, Jeff e Clay, por suas
contribuições para este livro e para minha vida. Quando Jeff entrou para a BYU, ele trouxe
consigo a mentalidade de “criador de instituições” de seu pai. Jeff não apenas trabalhou
incansavelmente para apoiar os esforços criativos dos colegas no grupo de estratégia; ele foi
além do mundo da estratégia para colaborar comigo em uma aula experimental de MBA,
Pensamento Estratégico Criativo. Esperávamos fundir uma perspectiva estratégica sobre como
as empresas inovam com uma perspectiva psicológica sobre como os indivíduos inovam. Essa
fusão criou uma experiência de sala de aula com mudança de perspectiva que continua, com Jeff
no comando. O benefício colateral inesperado desse curso foi um nível crescente de colaboração
em torno de onde vêm as ideias inovadoras e como elas avançam com sucesso. Nossa
colaboração tem sido poderosa, tanto profissionalmente quanto pessoalmente. A capacidade de
Jeff de elaborar ideias claras e exercer disciplina em um projeto quando, de outra forma, poderia
derrapar é excepcional. Esses dons foram inestimáveis durante uma década que abalou a
família Gregersen de muitas maneiras inesperadas e difíceis. Por tudo isso, Jeff não apenas
manteve o projeto nos trilhos, mas ainda mais importante, ele forneceu apoio pessoal constante
em meio aos difíceis desafios da vida. Sempre serei grato a ele por sua excelência profissional
ele forneceu apoio pessoal constante em meio aos difíceis desafios da vida. Sempre serei grato a
ele por sua excelência profissional ele forneceu apoio pessoal constante em meio aos difíceis
desafios da vida. Sempre serei grato a ele por sua excelência profissional e sua amizade pessoal.
Quase dez anos atrás, conheci Clay Christensen. Ainda me lembro da conversa
como se fosse ontem. Conversamos profundamente sobre o poder transformador das
perguntas em nossas vidas, em casa e no trabalho. Foi um diálogo repleto de
percepções e um pouco
291
Agradecimentos
de um precursor para as questões perturbadoras - no bom sentido - que Clay viria a
fazer ao longo do projeto. No entanto, nenhum de nós sabia que Clay (e sua família)
enfrentaria uma série de sérios desafios de saúde nos próximos anos: seu ataque
cardíaco, depois um câncer e depois um derrame. Cada um teve um grande impacto na
saúde de Clay e, com cada um deles, ele conseguiu fielmente seu caminho de volta ao
bem-estar. Por tudo isso, fico surpreso com sua capacidade de continuar a trabalhar e
de fazê-lo com sua bondade característica. Quando discuti as ideias de DNA do
inovador com Clay - se ele estava bem de saúde ou lutando para se recuperar - ele na
maioria das vezes o fazia redefinir uma estrutura teórica para o livro ou um capítulo que
quase sempre o tornou melhor. Sua paixão pela teoria e sua capacidade para
construção a boa teoria deixou marcas indeléveis no DNA do inovador. Não é à toa que ele
é o autor de inovações disruptivas. Acima de tudo, expresso minha gratidão a Clay porque,
durante seus próprios desafios físicos, ele ainda encontrou tempo para fornecer apoio
energético e discernir os altos e baixos de minha própria família.
Finalmente, minha gratidão dá uma volta completa para casa. Nossos netos
Elizabeth, Madysen, Kash, Brookelynn e Stella me surpreendem interminavelmente com
pepitas inocentes de insights sobre as nuances sutis e muitas vezes invisíveis da vida.
Nossos filhos Kancie, Matt (e Emily), Emilee (e Wes), Ryan, Kourtnie, Amber, Jordon e
Brooke continuam a vagar pelo mundo (literal e simbolicamente) em busca de ideais e
ações que fazem a diferença. Coletiva e individualmente, sua resiliência em tempos
difíceis inspira e encoraja minha própria esperança em um futuro melhor - e com bons
motivos. Quase dez anos atrás, minha esposa, Ann, enfrentou bravamente os desafios
assustadores do câncer de mama. Infelizmente, dois anos depois, os médicos agindo no
piloto automático diagnosticaram completamente erroneamente o rápido retorno de seu
câncer e, como resultado, ela faleceu repentinamente e talvez desnecessariamente
(levantando questões profundas para as quais provavelmente não haverá respostas
claras nesta vida). Fora dessa tragédia, porém, outro milagre entrou em minha vida:
Suzi, que
292
AGRADECIMENTOS
Agarrei minha mão e meu coração para iniciar uma jornada global que nenhum de nós
esperava. Nós nos casamos e depois deixamos os Estados Unidos para conhecer mais
culturas e pessoas do que eu jamais pensei que o mundo pudesse oferecer. Viver e
viajar com Suzi sempre inclui excursões não planejadas que criam admiração,
admiração e, no fundo, uma restauração do coração. Nessas viagens é inspirador vê-la
completamente envolvida em esboçar e pintar suas observações agudas do mundo.
Sua visão contra-intuitiva da vida e seu senso de direção profundamente intuitivo são
âncoras sólidas em meu mundo às vezes confuso. Na verdade, “para sempre e
sempre” assumiu um significado ainda mais profundo quando enfrentamos as alegrias e
tristezas da experiência terrena (incluindo a própria experiência de Suzi com câncer de
mama). Que presente é ser casado com sua melhor amiga. Nada melhor -
especialmente quando tanto tempo e energia foram gastos escrevendo este livro.
Então, obrigada, Suzi, por se juntar a mim na jornada e infundir tanta alegria. Nunca vi
um azul assim antes.
De Clayton M. Christensen
Tenho o mesmo sentimento de gratidão pelas muitas pessoas que Jeff e Hal já mencionaram.
Acrescento a isso minha esposa Christine, que assume a maioria das coisas quando escrever um
livro assume o controle da minha vida.
Além disso, gostaria de agradecer às centenas e centenas de gerentes - alguns
executivos seniores, mas a maioria nos escalões intermediários, que também nos
ensinaram lições profundas sobre como ser inovadores - porque repetidamente falharam
nisso. Poucos desses gerentes encontrarão seus nomes neste livro, apesar de terem
moldado profundamente nosso pensamento. Mas espero que eles ouçam suas vozes em
suas páginas - não atribuídas, infelizmente, porque literalmente há muitas para mencionar.
Grandes teorias só emergem de trabalhos em que pesquisadores tentam repetidamente
encontrar anomalias que a teoria não consegue explicar - e é por isso que sou tão grato
àqueles que se dispuseram a nos explicar por que as coisas nem sempre funcionam como
o esperado.
293
Agradecimentos
Sou grato pela oportunidade que Jeff e Hal me deram de trabalhar em sua equipe. Hal
me ensinou o valor de fazer as perguntas certas. Jeff me ensinou como obter as respostas
certas. Meu papel em nossa equipe era ficar na cabine do treinador pela terceira base.
Gostaria de acenar para Hal e Jeff no prato principal, capítulo após capítulo. Espero que
possamos jogar novamente.

sobre os autores
Jeff Dyer é Professor de Estratégia da Horace Beesley na Escola Marriott,
BrighamYoungUniversity, e professor adjunto de estratégia na Escola Wharton da
Universidade da Pensilvânia. Dyer é PhD em Administração pelaUCLA. Ele é o
único estudioso de estratégia no mundo a ter publicado cinco vezes em ambos Jornal
de Gestão Estratégica e Harvard Business Review. O impacto de seu trabalho é

evidenciado pelo fato de ter sido reconhecido por Indicadores de ciências
essenciais como o quarto estudioso de gestão citado e o décimo sétimo estudioso

geral citado (1996-2006) nos campos combinados de gestão, finanças, marketing,
operações e economia. Seu livro de Oxford, Vantagem Colaborativa, recebeu o
prêmio Shingo Research and Professional Publication.
Dyer, um ex-gerente da Bain & Company, regularmente dá palestras, dá
consultoria e conduz programas de treinamento nas áreas de inovação e estratégia.
Seus clientes anteriores incluem Baxter International, Boeing, Ford, Kraft, General
Electric, Johnson & Johnson e Medtronic.
Hal Gregersen é professor de liderança no INSEAD, onde segue sua vocação de
ensino executivo, coaching e consultoria, pesquisando como os líderes descobrem
novas ideias, desenvolvem a capacidade de concretizar essas ideias e apresentam
resultados de alto impacto. Ele possui um PhD pela Universidade da Califórnia, Irvine.
Antes de ingressar no INSEAD, ele lecionou na London Business School, na Tuck
School of Business de Dartmouth e na BrighamYoung University.
295
296
SOBRE OS AUTORES
Ele também atuou como Fulbright Fellow na Turku School of Economics, na
Finlândia.
Gregersen é co-autor de muitos livros, incluindo Tudo começa com um: Mudar os
indivíduos muda as organizações, e publicou mais de cinquenta artigos acadêmicos.
Colocando essa pesquisa em prática, ele consulta equipes seniores, conduz
workshops e faz palestras com clientes globais, incluindo Adidas, Aramex, Cemex,
Christie's, Coca-Cola, Daimler, IBM, Intel, LG, Lilly, Marriott, Nokia, Sano fi Aventis,
Twinings e o Fórum Econômico Mundial. Ele também trabalha com empresas sociais
como Teach for America, Dialogue in the Dark e Room 13 para ajudar a construir a
próxima geração de líderes. Viajando pelo mundo, ele busca uma ocupação vitalícia -
fotografia - como parte de uma comunidade global de empreendedores sociais
comprometidos com a criação de mudanças positivas por meio das artes.
Clayton M. Christensen é Robert e Jane Cizik Professor de Administração de

Empresas na Harvard Business School. Ele é considerado um dos maiores
especialistas do mundo em gestão de inovação e mudança tecnológica.
Christensen é bacharel em economia pela BrighamYoung University; anMhil
em economia pela Oxford University, onde estudou como Rhodes Scholar; e
MBA e DBA pela Harvard Business School, onde se formou com as mais altas
honras como George F. Baker Scholar. Suas publicações sobre gestão de
inovação tecnológica receberam diversos prêmios acadêmicos, incluindo o
McKinseyAward e o Global Business BookAward. Um de seus artigos mais
recentes, "How to Measure Your Life", publicado no Harvard Business Review, ganhou
o Prêmio McKinsey 2010. Além de suas atividades acadêmicas, Christensen é
o fundador de três empresas de sucesso: CPS Technologies, Innosight LLC e
Rose ParkAdvisors. Durante a administração do presidente Ronald Reagan, ele
atuou como Companheiro da Casa Branca.

DNA Do Inovador Jeff Dyer, Val Gregersen &amp; Clayton M Christensen

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DNA Do Inovador Jeff Dyer, Val Gregersen &amp; Clayton M Christensen

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Dentro O DNA do inovador, autores Jeff Dyer, Hal

sobre o que sabemos sobre inovação disruptiva para mostrar como

os indivíduos podem desenvolver as habilidades necessárias para

passar progressivamente da ideia ao impacto.

Ao identificar os comportamentos dos melhores inovadores

do mundo - de líderes na Amazon e Apple aos do Google,

Skype e Virgin Group - os autores destacam cinco habilidades

de descoberta que distinguem empreendedores e executivos

inovadores de gerentes comuns: Associando, Questionando,

Observando, Networking, e Experimentando.

Depois de dominar essas competências (os autores

fornecem uma autoavaliação para avaliar o DNA de seu próprio

inovador), os autores explicam como você pode gerar ideias,

colaborar com colegas para implementá-las e desenvolver

habilidades de inovação em toda a organização para aprimorar

sua vantagem competitiva. Essa vantagem de inovação pode se

traduzir em um prêmio no preço das ações da sua empresa - um

prêmio de inovação - isso só é possível construindo o código de

orientação de sua organização.

Prático e provocativo, O DNA do inovador é um

Autor do best-seller de O dilema do inovador

HARVARD BUS I NESS REV I EW PRESS

Impresso nos Estados Unidos da América 10 9

Dados de Catalogação na Publicação da Biblioteca do Congresso

A inovação disruptiva começa com você

1 O DNA dos inovadores disruptivos 2 Habilidade de 17

5 Habilidade de descoberta # 4 113

6 Habilidade de descoberta # 5 133

O DNA das organizações e equipes disruptivas

7 O DNA da maioria do mundo

8 Colocando o DNA do inovador em prática 175

9 Colocando o DNA do inovador em prática 193

10 Colocando o DNA do inovador em prática 215

Conclusão: aja diferente, pense diferente, faça a

Apêndice A: Amostra de Inovadores Entrevistados Apêndice B: Os 241

Métodos de Pesquisa do DNA do Inovador Apêndice C: Desenvolvendo 245

habilidades de descoberta 249

sobre os autores 295

INOVAÇÃO. É a força vital de nossa economia global e uma prioridade estratégica

para praticamente todos os CEO em todo o mundo.. Na verdade, uma pesquisa

recente da IBM com 1.500 CEOs identificou a criatividade como a "competência de

liderança" número um do futuro. 1 O poder das ideias inovadoras para revolucionar os

grãos e a atmosfera da Starbucks afogam os cafés tradicionais, o Skype usa uma

classificados e a Southwest Airlines voa sob o radar da American e da Delta. Em

todos os casos, as idéias criativas de empreendedores inovadores produziram

vantagens competitivas poderosas e uma enorme riqueza para a empresa pioneira.

Claro, a pergunta retrospectiva de $ 1

milhão é: como eles fizeram isso? E talvez a pergunta em perspectiva de $ 10

milhões seja: como eu poderia fazer isso?

O DNA do inovador aborda essas questões fundamentais - e muito mais. A

“tecnologias disruptivas” e co-autor Clayton Christensen: de onde vêm os modelos

de negócios disruptivos? Os livros mais vendidos de Christensen, The Innovator's

Dilema e A Solução do Inovador, transmitiu uma visão importante sobre

Também estudamos CEOs que deram início à inovação em empresas

Gadiesh da Bain & Company. Algumas empresas empreendedoras que

estudamos eram bem-sucedidas e conhecidas; alguns não (por exemplo, Movie

proposição de valor surpreendente e única em relação aos operadores históricos.

Por exemplo, cada um ofereceu recursos, preços, conveniência ou personalização

novos ou diferentes em comparação com seus concorrentes. Nosso objetivo era

menos investigar as estratégias das empresas do que aprofundar o pensamento

dos próprios inovadores. Queríamos entender o máximo possível sobre essas

pessoas, incluindo o momento (quando e como) em que surgiram as ideias

criativas que lançaram novos produtos ou negócios.

DNA Do Inovador Jeff Dyer, Val Gregersen & Clayton M Christensen

DNA Do Inovador Jeff Dyer, Val Gregersen & Clayton M Christensen