Clock Work - Planeje Sua Empresa para Se Autogerenciar

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TESTEMUNHOS DOS PRIMEIROS LEITORES E TESTADORES DO RELÓGIO
“Clockwork teve um impacto radical na minha abordagem pessoal aos negócios. Uma de nossas empresas
conquistou um recorde de 22.000 clientes em apenas cinco dias, e a outra teve apenas os três meses mais
lucrativos em oito anos de negócios, sem sinais de desaceleração. Ah, e ambos aconteceram durante um
período sabático prolongado, em grande parte possível graças à internalização e ao trabalho em direção à fase de
design (o quarto e mais alto D).
-RYAN LANGFORD,
CEO, Pacotes Finais
“Implementar os princípios Clockwork em nossos negócios no ano passado foi uma mudança total no jogo.
Como visionário e principal criador de conteúdo, estou mais livre do que nunca para fazer as coisas que só eu posso
fazer, enquanto confio na minha equipe para cuidar do resto. Eliminamos gargalos e aprendemos como usar
monitoramento e medição para tomar decisões muito mais inteligentes. Melhor ainda: minha equipe está realmente
mais feliz com isso!”
—RUTH SOUKUP,
autora, CEO e fundadora, Living Well Spending Less Inc.
“Desde a implementação da estrutura e dos princípios ensinados em Clockwork, meu negócio me libertou. Não estou
mais sendo administrado pelo meu negócio; em vez disso, estou administrando o negócio. Graças à
Clockwork, estamos prestes a iniciar uma viagem de quatro semanas enquanto viajamos pelo Canadá sem trabalho
durante o verão – um sonho que se torna realidade é poder nos afastar totalmente do negócio e o negócio ainda
estar totalmente operacional.”
—ASHLEY BROWN,
proprietária e diretora criativa, She Implements e Nuvitzo Dance Studio
“Eu estava constantemente pensando em mais maneiras de converter as vendas e atingir nossas metas
trimestrais. Graças ao método de gargalo ACDC do Clockwork , percebi que estava convertendo as pessoas
muito bem, mas o que eu tinha era um problema de cliente potencial! Usando os princípios Clockwork , criei um
sistema para rastrear quantas pessoas passavam por minha porta e de onde vinham, o que me capacitou a tomar
as decisões certas sobre o que focar a cada semana. Assim que comecei a focar em trazer mais pessoas para o
nosso negócio, quase triplicamos o número de clientes potenciais!”
—CARLEE MARHEFKA,
CEO, Coma os 80
“Como proprietário de uma empresa, muitas vezes complico demais as coisas, então as técnicas do
Clockwork me ajudaram a identificar claramente onde eu estava chegando e quais aspectos do meu
negócio eu precisava terceirizar para crescer (e ainda conseguir dormir à noite). Fazer isso sozinho fez uma
enorme diferença no que pode ser realizado com o mesmo ou até menos tempo trabalhando no meu negócio.”
—TARA HUNKIN ARYANTO,

-CEO, meu filho vai prosperar
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Copyright © 2018 por Mike Michalowicz Penguin

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Nomes: Michalowicz, Mike, autor.

Título: Clockwork: projete seu negócio para funcionar sozinho / Mike Michalowicz.
Descrição: Cidade de Nova York: Portfólio, 2018.
Identificadores: LCCN 2018015553 (imprimir) | LCCN 2018021396 (e-book) | ISBN 9780525534020 (e-book)
| ISBN 9780525534013 (capa dura)
Assuntos: LCSH: Pequenas empresas. | Gerenciamento de tempo. | BISAC: NEGÓCIOS E ECONOMIA /
Empreendedorismo. | NEGÓCIOS E ECONOMIA / Pequenas Empresas. | NEGÓCIOS E ECONOMIA / Gerenciamento de
tempo.
Classificação: LCC HD2341 (e-book) | LCC HD2341 .M524 2018 (impressão) | Registro DDC 658.02/2--dc23 LC
disponível em https://lccn.loc.gov/2018015553
Embora o autor tenha feito todos os esforços para fornecer números de telefone, endereços de Internet e outras
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Versão 1
Para Jake Michalowicz. E aí, meu mano?

CONTEÚDO
Louvar
Também por Mike Michalowicz
Folha de rosto
direito autoral
Dedicação
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO UM
POR QUE SEU NEGÓCIO (AINDA) ESTÁ PARADO
CAPÍTULO DOIS
PASSO UM: ANALISE O TEMPO DA SUA EMPRESA
CAPÍTULO TRÊS
PASSO DOIS: DECLARE O PAPEL DA ABELHA RAINHA DA SUA EMPRESA
CAPÍTULO QUATRO
PASSO TRÊS: PROTEGER E SERVIR O QBR
CAPÍTULO CINCO
PASSO QUATRO: SISTEMAS DE CAPTURA
CAPÍTULO SEIS
PASSO CINCO: EQUILIBRAR A EQUIPE

CAPÍTULO SETE
PASSO SEIS: SAIBA QUEM VOCÊ ESTÁ SERVINDO
CAPÍTULO OITO
PASSO SETE: FIQUE DE OLHO NO SEU NEGÓCIO
CAPÍTULO NOVE
PUSHBACK (E O QUE FAZER SOBRE ISSO)
CAPÍTULO DEZ
AS FÉRIAS DE QUATRO SEMANAS
ENCERRAMENTO
Agradecimentos
Glossário de termos-chave
Nota do autor
Índice
Sobre o autor
INTRODUÇÃO
são duas da manhã e estou escrevendo para você por desespero.

"EU Essa é a frase de abertura de um e-mail que recebi da Celeste*, uma
empreendedora que me procurou em busca de ajuda. Nos últimos oito
Ao longo dos últimos anos, recebi inúmeros e-mails de leitores e de pessoas que ouviram
a minha mensagem sobre a erradicação da pobreza empresarial nos meus livros, nos
meus discursos, num artigo ou num vídeo ou podcast. Eu respondo a todos eles e salvo
alguns, e foi este que acendeu o fogo em mim para terminar este livro.
O e-mail continuava: “Eu possuo uma pré-escola. Não ganhamos dinheiro. eu não tenho
recebi um salário desde que começamos. Estou acumulando dívidas. E esta noite,
estou quebrado. Não apenas financeiramente, mas em minha alma. Estou convencido de
que o fim imediato da minha vida seria a solução mais rápida para a minha situação.”
Lendo aquele e-mail, senti como se meu coração caísse no estômago. Eu estava
preocupado — não, apavorado — com a vida de Celeste. Ao mesmo tempo, reconheci sua
vulnerabilidade.
“Por favor, entenda, não estou lhe enviando uma nota de suicídio”, disse Celeste.
em diante, “e não corro o risco de tal estupidez no momento. Essa decisão apenas
deixaria o fardo para minha família. Mas se eu fosse solteiro, eu iria embora. Veja, estou
com pneumonia dupla agora. Não tenho dinheiro para alguém limpar nossa pré-escola e,
nas últimas quatro horas, tenho esfregado o chão e limpo as paredes. Eu estou exausto.
Estou chorando e só paro porque estou exausta demais para chorar. Estou morrendo de
fome para dormir. Estou tão doente, mas ainda assim
não consigo dormir porque minha preocupação me mantém acordado. A única coisa que me resta para
dedicar ao meu negócio é o meu tempo, que agora também está esgotado.”
Meu coração se partiu por Celeste. Eu estive em um estado de espírito semelhante algumas vezes
em minha vida como empresário e conhecia inúmeras outras pessoas que estavam abaixo do nível mínimo,
desesperadas por uma solução. As últimas linhas do e-mail ficarão comigo para sempre: “O que aconteceu
com o meu sonho? Estou preso. Eu
estou exausto. Não posso trabalhar mais do que já trabalho. Ou talvez eu possa. Talvez meu trabalho
seja o suicídio lento em que estou pensando.”
O que aconteceu com o meu sonho? Essa pergunta parece verdadeira para você? Isso aconteceu comigo
quando li o e-mail. Trabalhamos, e trabalhamos, e trabalhamos, e trabalhamos, e antes que percebamos, a ideia
de negócio que uma vez orgulhosamente compartilhamos com nossos amigos, o plano que delineamos em
um quadro branco, a visão que compartilhamos com nossos primeiros funcionários, tudo parece um memória
turva de um objetivo inalcançável.
Normalmente, eu pediria permissão para compartilhar um e-mail de um leitor, mas não tenho certeza de
como entrar em contato com Celeste e espero que talvez ela leia isso e entre em contato. Respondi ao e-mail
dela várias vezes, mas nunca tive resposta e não tive sorte em localizá-la. Ainda penso nela hoje e
compartilho sua história como um conto de advertência.
Celeste, se você estiver lendo isso, por favor me envie um e-mail novamente. Vou te ajudar. Se
você prefere não entrar em contato comigo, então saiba disso: não é você quem está impedindo seu
negócio. Certamente são os seus sistemas – e esses sistemas podem ser consertados.
Talvez você possa se identificar com Celeste; talvez (espero) você esteja em uma situação menos terrível
situação, conseguindo manter a rotina semana após semana e manter as rodas do seu negócio girando.
Seja qual for o caso, é provável que você nunca sinta que pode relaxar ou gastar menos tempo e esforço em
seus negócios. Por que é que?
A maioria dos empreendedores que conheço faz tudo. Mesmo quando trazemos ajuda, gastamos o mesmo
tempo, se não mais, dizendo à equipe como fazer todas as coisas com as quais não deveríamos mais nos
preocupar. Apagamos incêndios. Ficamos acordados até tarde. Apagamos mais incêndios. Trabalhamos nos
fins de semana e feriados, não cumprimos compromissos com a família e saímos à noite com os amigos.
Apagamos ainda mais incêndios. Continuamos, pressionamos com mais força, não dormimos o suficiente.
Mas aqui está a ironia: mesmo quando as coisas vão bem com o nosso negócio, ainda estamos exaustos.
Temos que trabalhar ainda mais quando as coisas vão bem,
porque “quem sabe quanto tempo isso vai durar?” E as oportunidades de crescimento que
sabemos que devemos agarrar pelos chifres, o trabalho visionário que é crucial para o
crescimento explosivo, as coisas que adoramos fazer , são deixados de lado dia após dia até
que aquele bloco de notas com todas as nossas ideias se perca num mar de papéis e listas
de tarefas, que nunca mais serão encontrados.
Estamos estragando tudo. Estamos todos estragando tudo.
“Trabalhar mais” é o mantra tanto do negócio em crescimento como do negócio em

colapso. Trabalhar mais é o mantra de todo empresário, de todo empresário, de todo
funcionário de primeira linha e de toda pessoa que está lutando para acompanhar. Nosso
orgulho pervertido de trabalhar mais tempo, mais rápido e mais arduamente do que
qualquer outra pessoa em nosso setor assumiu o controle. Em vez de correr uma
maratona, tentamos correr dez. A menos que algo mude, aqueles de nós que adotam esse estilo
de vida estão fadados ao colapso. E talvez pneumonia dupla, ainda por cima.
Talvez você possa se identificar. Se puder, quero que saiba que não é o único que está
passando por isso. Você não é o único empresário que sente que deve trabalhar mais, que
está exausto e se pergunta por quanto tempo conseguirá sustentar esse nível de trabalho.
Você não é o único empresário que se pergunta por que todas as suas melhorias não
melhoraram seus resultados financeiros, ou conquistaram mais clientes, ou ajudaram a reter
funcionários, ou simplesmente devolveram um pouco do seu precioso tempo. Você não é a
única pessoa que está lendo este livro porque se sente preso e desesperado por respostas. . .
e uma soneca. De acordo com um artigo no 20SomethingFinance.com, os Estados Unidos
são a “nação desenvolvida mais sobrecarregada do mundo” (GE
Miller, 2 de janeiro de 2018). E aqui está a ironia: os americanos são 400% mais
produtivos do que éramos em 1950. E, no entanto, como empregados, trabalhamos mais horas
e temos menos tempo livre do que os empregados na maioria dos países. Como
empreendedores e empresários, nossa carga de trabalho é ainda maior. Quanto ao tempo
livre? Não aceitamos nenhum.
Comecei a escrever este livro quando me fiz uma pergunta-chave: será que meu negócio
poderia atingir o tamanho, a lucratividade e o impacto que imaginei sem que eu fizesse todo
(ou algum) o trabalho? Essa pergunta desencadeou minha busca por respostas durante
meia década – para mim e para os empresários e empreendedores que atendo. Para você.
Se você não está familiarizado com meus livros anteriores ou se ainda não me ouviu
falar, quero que saiba que minha missão na vida é erradicar
pobreza empresarial. Estou empenhado em nunca mais deixar um empreendedor

conviver com a falta: Falta de dinheiro. Falta de tempo. Falta de vida. Em meu livro Lucro em
Primeiro Lugar, procurei derrotar um dos monstros que leva a maioria dos empreendedores ao
desespero: a falta de dinheiro. Neste livro, vou ajudá-lo a matar um monstro ainda maior: a falta
de tempo.
Quaisquer que sejam as respostas que você procura, neste livro você encontrará
estratégias reais e práticas de eficiência empresarial que funcionaram para inúmeros
empreendedores, vários proprietários de empresas e para mim também.
O objetivo não é encontrar mais horas no seu dia. Essa é a abordagem de força bruta
para as operações de negócios e, mesmo quando você conseguir, você apenas preencherá
esse tempo com mais trabalho, de qualquer maneira. O objetivo é a eficiência organizacional.
Neste livro, você aprenderá como fazer mudanças simples, mas poderosas, em sua
mentalidade e nas operações do dia a dia, que farão com que seu negócio funcione de
forma automática. Estou falando de resultados previsíveis, meu amigo sobrecarregado. Estou
falando de crescimento real e sustentado. Estou falando de uma cultura próspera no local de
trabalho. Estou falando de liberdade para se concentrar no que você faz de melhor e no que você
gosta de fazer. E essa, compadre, é a única maneira de construir um negócio verdadeiramente
bem-sucedido – libertando-nos para fazer o trabalho que fazemos melhor e o trabalho que mais amamos.
Também vamos libertá-lo da rotina. Nós vamos aliviar você
da atração constante do seu tempo, do seu corpo, da sua mente. . . e sua conta bancária.
Sim, é possível ficar tranquilo com o seu negócio. Sim, é possível recuperar o otimismo que
sentiu quando iniciou a sua empresa. Sim, é possível expandir o seu negócio sem se
matar ou sacrificar a própria felicidade.
Você precisa parar de fazer tudo. Você precisa agilizar seu negócio para que ele possa
funcionar sozinho. Estou falando do seu negócio funcionando como uma máquina bem lubrificada,
dirigida por uma equipe altamente eficiente e alinhada com seus objetivos e valores. Um negócio
que funciona, bem, como um relógio.
O processo que você descobrirá neste livro é ridiculamente simples. Você não encontrará
atalhos, truques ou truques para acumular mais. Em vez disso, descobrirá como realizar o
trabalho que mais importa, evitar as coisas que não importam e ter a sabedoria de saber a
diferença. (Sim, peguei emprestado um pouco da Oração da Serenidade. A serenidade pode
parecer uma meta impossível para a maioria dos visionários sobrecarregados como você.
Caramba, você provavelmente se contentaria com a sanidade neste momento. Mas seguindo as
sete etapas que descrevo neste livro, a serenidade está definitivamente de volta à mesa,
querido!)
A vida é uma questão de impacto, não de horas. No meu leito de morte, estarei me perguntando
se cumpri o propósito da minha vida, se cresci como indivíduo, se realmente servi a você e aos
outros, e se amei profunda e ativamente minha família e amigos. Se me permitem ser tão ousado,
acho que você estará perguntando o mesmo.
É hora de ingressar na elite do Clockwork Club. Sério, tome sua posição e junte-se a nós,
primeiro em nosso site, Clockwork.life,* e depois na praia um dia em breve. É hora de voltar ao que
você ama – na sua vida, no seu trabalho e nos seus negócios. É hora de implementar estratégias com
facilidade e alegria. É hora de trazer o equilíbrio de volta à sua vida. Este livro irá ajudá-lo a fazer tudo
isso.
Essa é a minha promessa de todo o coração para você.

CAPÍTULO UM
POR QUE SEU NEGÓCIO É

(AINDA PRESO
A
s é tradicional para muitas pessoas nascidas e criadas em Garden State.
Todo verão, minha esposa e eu arrumamos as crianças e encontramos
minha irmã e sua família para uma semana de diversão na costa de Jersey.
Até alguns anos atrás, nossa viagem de verão era mais ou menos assim: todo mundo
passava o dia na praia e depois os adultos começavam o happy hour por volta das
quatro da tarde, conversavam sobre um grande jogo sobre sair até o sol
nascer e então prontamente adormecer às sete da noite
Só que eu quase nunca ia ao happy hour ou passava muito tempo na praia. Eu
estava trabalhando. Sempre. Quando eu não estava focado em concluir um projeto
ou em uma reunião, tentava reservar “alguns minutos” para verificar e-mails.
Quando consegui sair para me juntar a todos, fiquei tão distraído com pensamentos
de trabalho que não estava realmente lá. Isso me causou estresse e irritou muito
minha família.
Todos os anos, tentei quebrar o hábito do “trabalho”. Eu tinha o mesmo plano: eu
faria todo o meu trabalho com antecedência para que “desta vez” eu pudesse
finalmente aproveitar minhas férias e estar totalmente presente com minha
família. Então, pensei, voltaria das férias sem nenhum trabalho para fazer, ou pelo
menos com muito pouco, e facilmente recuperaria o ritmo. Mas meu plano nunca deu
certo. Muitas vezes, foi exatamente o oposto do que planejei.
A última vez que tentei provar que realmente conseguiria cumprir esse plano de
férias foi um desastre total. Um problema com um cliente surgiu na tarde do dia
anterior à nossa partida. Não consigo nem lembrar qual era o problema, mas, na
época, achei que era importante o suficiente para trabalhar na solução noite adentro.
Depois fiquei acordado até mais tarde para terminar o trabalho que tinha que fazer
antes da crise do cliente.
Já era quase de madrugada quando voltei do trabalho para casa. Dormi três
horas e depois fui para Long Beach Island. (Se você não é de Nova Jersey, quero
que saiba que LBI é a verdadeira costa de Jersey, não o festival de bebidas
de um show que a reivindica.) Antes de ir para a praia, eu
decidi verificar meu e-mail para “ter certeza de que estava tudo bem”. Não foi.
O resto do meu dia foi gasto fazendo ligações e enviando e-mails. Mesmo quando cheguei à
praia no dia seguinte, minha mente estava ocupada e meu corpo estava morrendo de
vontade de dormir. Mais uma vez, eu não estava realmente lá. As férias da minha família
também ficaram comprometidas porque minha tensão se espalhou como fumaça num bar. Uma
pessoa pode realmente deixar o lugar fedorento e arruinar a diversão de todos os outros.
Minha esposa estava frustrada com meu jeito viciado em trabalho e, uma tarde, ela me
mandou dar um passeio na praia – sem meu telefone. Ao olhar para as casas à beira-mar,
pensei: “As pessoas que passam férias nessas megamansões já têm tudo planejado”.
Eles tinham liberdade financeira. Eles poderiam tirar férias e não se preocupar com o trabalho.
Eles poderiam se divertir e voltar a um negócio em andamento, ainda crescendo, ainda
ganhando dinheiro.
Isso é o que eu queria.
Mas quando olhei mais de perto, vi pessoa após pessoa sentada em seus decks,
conectando freneticamente seus laptops. Vi até pessoas na praia, com laptops precariamente
apoiados nos joelhos, com medo de que a areia entrasse no teclado enquanto tentavam
proteger suas telas do brilho do sol. As pessoas que eu presumi que tinham tudo sob
controle não eram diferentes de mim.
Todos estavam trabalhando nas férias. O que diabos?
Neste ponto da minha vida, eu tinha construído e vendido um negócio multimilionário
para private equity e outro para uma empresa Fortune 500, escrito dois livros de
negócios e passado boa parte do meu ano conversando com milhares de empreendedores
sobre como expandir suas empresas de forma rápida e orgânica. Parece que eu estava
vivendo um sonho, certo? Você poderia pensar que eu havia aposentado meu distintivo de
workaholic para sempre. Mas ficar estressado com o trabalho em mais umas férias provou
que não. Eu não estava nem perto. E ficou claro: eu definitivamente não estava sozinho.
Nem você.
A SOLUÇÃO NÃO É A SOLUÇÃO
Achei que a cura para meu workaholicismo era uma melhor produtividade. Se eu pudesse
fazer mais e mais rápido, poderia encontrar mais tempo para minha família, para minha saúde, para
divertido e voltar a fazer o trabalho que eu realmente amava. O trabalho que alimentou minha alma.
Eu estava errado.
Para ser mais produtivo, experimentei de tudo: aplicativos Focus, método Pomodoro,
trabalhando em blocos. Começando meu dia às quatro da manhã. Terminando meu dia às quatro da
manhã. Listas em blocos de notas amarelos. Listas no meu telefone. Listas de apenas cinco coisas.
Listas de tudo. Voltar às listas em blocos de notas amarelos. O método “Don't Break the Chain”, que
rapidamente me levou ao método “Chain Myself to My Desk”. Não importa qual truque ou
técnica eu tentei, não importa o quão produtivo me tornei, ainda fui para a cama à noite, muito depois
do que deveria, e acordei na manhã seguinte bem mais cedo do que deveria, com uma lista de tarefas
que parecia ter crescido magicamente durante a noite. Talvez eu tenha feito as coisas mais rápido,
mas certamente não trabalhei menos horas. Na verdade, trabalhei mais. Talvez eu estivesse
progredindo em muitos projetos pequenos, mas muitos outros projetos novos estavam enchendo meu
prato. E meu tempo ainda não era meu. Todos os meus anos estudando produtividade não me
deram nada além de mais trabalho. Foi uma falha épica.
Se você ainda não experimentou algumas das estratégias de produtividade que mencionei como
planos de dieta fracassados, tenho certeza de que tem sua própria lista. Toda uma indústria é
construída em torno do desejo de fazer mais e mais rápido. Podcasts, artigos e livros; grupos
idealizadores e treinadores; desafios de produtividade, calendários, diários e software.
Aderimos à próxima solução de produtividade que alguém recomenda porque estamos desesperados.
Desesperados para expandir nossas empresas, fazendo mais com mais rapidez e gerenciando todo o
nosso trabalho sem perder a cabeça.
Alguns especialistas em produtividade estão saindo do jogo dos “hacks de tempo”. Como eu
estava fazendo a pesquisa para este livro, fiz amizade com o ex-especialista em produtividade
Chris Winfield. Ele tinha acabado de concluir um de seus retiros lendários, onde ensina cerca de
vinte líderes empresariais e profissionais como fazer mais coisas em menos tempo.
Nos encontramos para tomar um café em Nova York, perto do Lincoln Center, para que ele
pudesse me ensinar o que realmente é necessário para ser produtivo. Eu estava pronto para finalmente
descobrir o segredo da produtividade que me libertaria da minha vida estressante. Cheguei quarenta
e cinco minutos mais cedo. Eu mal podia esperar para encontrar o hack definitivo.
Chris chegou exatamente na hora certa, na hora certa – típico de um especialista em
produtividade.
Depois de fazermos os comentários obrigatórios “esse café é muito bom”,

Chris me olhou bem nos olhos e disse: “Produtividade é uma merda”.
"Wha . . . ?!” Eu disse, quase cuspindo meu café deliciosamente balanceado da Fazenda Santa
Inês. Posso me tornar um pouco esnobe do café (ou, meu título preferido, um “beanologista”) quando
tenho quarenta e cinco minutos para matar antes de uma reunião.
“É uma merda, mano. Tenho ensinado produtividade há anos e todos a quem ensinei estão
realmente trabalhando mais, inclusive eu.”
Eu disse: “Não entendo. Por que é que?"
“Porque a produtividade deixa tudo no seu prato. A produtividade permite que você faça
mais e mais rápido. A palavra principal é 'você'. Você pode fazer mais, portanto , de fato, faz mais
e faz tudo. Mesmo quando você diz que está terceirizando o trabalho, na verdade não está, porque
não pode terceirizar as decisões. Você está atribuindo uma tarefa a outra pessoa, mas
ela responde com um milhão de perguntas. Na verdade, você precisa trabalhar ainda mais quando
tenta não fazer o trabalho.”
Chris continuou. “Estou lhe dizendo, Mike. A produtividade está prejudicando muitas pessoas.
Cansei de morrer por causa disso e cansei de pregar sobre isso também. Estou deixando a indústria
para poder começar a trabalhar menos, ganhar mais e viver a vida.”
Mente. Explodido.
Acontece que a produtividade não tira você do trabalho; simplesmente fica

você está fazendo mais. Eu comecei minha busca mecânica buscando o Santo Graal errado!
REVISITANDO A LEI DE PARKINSON
Você e eu conhecemos pessoas extremamente produtivas que trabalham dezesseis horas por dia.
Você e eu conhecemos absolutamente as pessoas do tipo “Eu me saio melhor quando empino”.
Talvez seja você. Era uma vez, certamente fui eu.
Levei cerca de quinze anos para descobrir isso. Na verdade, eu usava o distintivo de honra do
mestre da produtividade – o distintivo de workaholic. Eu era um membro orgulhoso. Eu era o marcador
de tarefas mais rápido do país. (O quê? É uma coisa.)
No meu livro Lucro Primeiro, apliquei a Lei de Parkinson – “o nosso consumo de um recurso se
expande para satisfazer a sua oferta” – ao lucro. Assim como usamos todo o tempo que reservamos
para um projeto para terminá-lo, também gastamos o dinheiro que temos, e é por isso que a maioria
dos empreendedores raramente ganha tanto quanto seus funcionários e muito menos obtém
lucro. Quanto mais dinheiro temos para gastar, mais gastamos. Quanto mais tempo temos, mais
passamos trabalhando.
Você entendeu a ideia.
A correção para esse comportamento é ridiculamente simples: limite o recurso e
você limita sua utilização dele. Por exemplo, quando, depois de coletar a receita, você
primeiro aloca o lucro e o esconde (em uma conta bancária remota), você tem menos
dinheiro para gastar. Então adivinhe? Você gasta menos.
Quando você não tem acesso imediato a todo o caixa que flui pelo seu negócio, você é forçado a
encontrar maneiras de administrar seu negócio com menos.
E agora que falamos de tempo, a Lei de Parkinson é ainda mais relevante. Qualquer tempo que
você dedicar ao trabalho, você o usará. Noites, fins de semana, férias – se achar que precisa, você
trabalhará durante seu tempo livre. Esta é a causa raiz do fracasso da produtividade. O objetivo da
produtividade é fazer o máximo o mais rápido possível. O problema é que, como você priorizou uma
quantidade aparentemente infinita de tempo para administrar seu negócio, você encontrará
continuamente uma maneira de preencher esse tempo.
Quanto mais produtivo você for, mais poderá assumir. Quanto mais você assume, mais produtivo você
precisa ser. Você vê como a produtividade é uma armadilha?
Se você é como eu e a maioria dos empreendedores que conheço, você usa o tempo que
economizou para trabalhar mais - assim como Chris disse. E não o trabalho que alimenta a sua
alma. Não é o trabalho que poderia realmente fazer a diferença para o seu negócio. Não,
você faz a próxima coisa urgente. Você apaga os incêndios e depois executa as próximas tarefas
que serão os próximos incêndios, até ser interrompido por alguma outra coisa ainda mais urgente que
surge. Você continua trabalhando duro e sentindo que quanto mais progresso você faz, mais trabalho
você tem.
Só depois de conhecer Chris Winfield é que me dei conta: sim, a produtividade é

importante; todos nós precisamos fazer o melhor uso do nosso tempo. Ser improdutivo é como pecar
contra os deuses dos negócios. (Além disso, ficar sentado comendo Cheetos e assistindo aos
comerciais do ThighMaster o dia todo não vai levar o negócio de ninguém adiante.) Mas com o tempo,
percebi
entender que o verdadeiro Santo Graal é a eficiência organizacional. A produtividade leva você
ao limite. A eficiência organizacional faz com que você acerte home runs.
A eficiência organizacional ocorre quando todas as engrenagens do seu negócio se
unem em harmonia. É o máximo em alavancagem, porque você projeta os recursos da sua
empresa para trabalharem em conjunto, maximizando sua produção.
A eficiência organizacional é onde você acessa os melhores talentos de sua equipe (mesmo que
seja uma equipe de apenas um) para realizar o trabalho mais importante. Trata-se de
gerir recursos para que o trabalho importante seja realizado, em vez de estar sempre correndo
para fazer o que é mais urgente. Não se trata de trabalhar mais. É tudo uma questão de
trabalhar de forma mais inteligente.
Para muitos de nós, vinte anos de propriedade empresarial são comemorados
ao perceber que sobrevivemos vinte anos de uma experiência contínua de quase morte.
Mas não precisa ser assim. Você não está sozinho. Existem milhões de pessoas como você. Eu
fui um deles e estou aqui com você.
Na verdade, ainda estou progredindo cada vez mais nessas coisas, enquanto escrevo isto.
Ainda preciso me lembrar de trabalhar de maneira mais inteligente, não mais difícil; é tão fácil
voltar a acreditar que existe um hack mágico de produtividade que salvará o dia. Quaisquer
que sejam as escolhas que você fez para chegar até hoje, está tudo bem. Isso trouxe você aqui.
Você está no parque. Agora, largue a salsicha e o chucrute e entre em campo, biscoito. Você
está prestes a atingir o marco empreendedor de sua vida. Você pode tirar uma selfie agora
mesmo, apontando para as estrelas, porque você e sua empresa estão prestes a lançar. Não
tenha pressa e faça uma ótima pose. Vou esperar.
Então, qual é a solução? Mudamos o sistema ao nosso redor para que não precisemos
mudar (de qualquer forma, não podemos mudar muito) e configurar o sistema de modo que
ele canalize nossas tendências naturais para alcançar os resultados que desejamos.
Parte da solução Clockwork é realmente restringir o tempo, usar a Lei de
Parkinson a nosso favor. Mas só isso não nos tirará da roda do hamster. Quando nos
dedicamos menos tempo, também precisamos descobrir onde concentrar o tempo restante.
Não se trata de fazer mais com menos.
Trata-se de fazer menos com menos para conseguir mais. Você precisa fazer as tarefas
certas com seu tempo restrito e fazer com que outras pessoas façam as tarefas certas com seu
tempo restrito.
Em outras palavras, um negócio que funciona como um relógio tem a ver com
eficiência, não produtividade em massa.
JOGANDO COM SEGURANÇA
Meu primeiro coach de negócios, Frank Minutolo*, me acompanhou em três startups e

duas aquisições, incluindo uma venda para uma empresa Fortune 500. Frank trouxe a
empresa japonesa Konica para os Estados Unidos e a expandiu de uma startup para US$
100 milhões. Depois de sair, ele seguiu a vocação de sua vida: treinar um grupo
escolhido a dedo de jovens empreendedores. Eu fui um dos trinta sortudos que puderam
chamá-lo de conselheiro.
Serei eternamente grato a Frank por seus conselhos sábios e práticos. Baseei meu livro
The Pumpkin Plan na estratégia simples para um rápido crescimento orgânico que ele me
ensinou. Tudo começou com nosso primeiro encontro presencial. Ele passou quatro
horas com nossa equipe avaliando todos os aspectos de nossos negócios e, logo em
seguida, tivemos uma conversa individual.
Frank se parece um pouco com Regis Philbin e parece um pouco com o
Poderoso Chefão. “Mike”, ele me disse, “você precisa ser mais esperto no que diz
respeito ao crescimento do seu negócio. Você não quer fazer todo esse esforço, suportar
todo esse estresse, apenas para acabar sem nada para mostrar. Sua aposentadoria será
passada em uma cadeira enferrujada com uma noz pendurada em seu short, enquanto você
se arrepende de sua vida de trabalho duro.” Uma noz? Que diabos? Essa descrição foi a
coisa mais estranha que já ouvi. É apenas algo que uma vez que você imagina, não pode ser
despercebidas.
Acontece que visões vividamente descritivas de seu cliente em estado decrépito,

salpicadas de algumas referências flagrantes à genitália, são uma estratégia de
vendas surpreendentemente eficaz. Contratei Frank naquele dia e ele posteriormente
garantiu que eu evitasse aquele futuro desagradável, ajudando-me a crescer
rapidamente e a vender duas empresas. Mas foi só depois de dez anos trabalhando juntos
que finalmente entendi o que ele estava tentando me dizer. O medo pode ser um enorme catalisador para a m
Certa tarde, levei Frank para almoçar no Fuddruckers e finalmente perguntei por
que ele contaria uma história tão bizarra logo no primeiro dia em que o conheci. Frank
deu uma daquelas risadas de velho, onde o riso se transforma em um pequeno ataque
de asfixia.
“O objetivo dessa história”, explicou Frank, “é que o obstáculo é você.
O problema é a atração do familiar. Os empreendedores não são tão diferentes de qualquer
outro ser humano, pois quando algo é familiar, torna-se confortável. Os
empreendedores – incluindo você, Mike – trabalham como animais. E
embora você diga que 'odeia' ou 'não fará mais isso', a verdade é que você está familiarizado
com isso. E quando você está familiarizado com algo, por mais feio que seja, é mais fácil
continuar fazendo isso. Fazer o que é familiar o levará àquela cadeira enferrujada, com uma
noz pendurada no short.
“Meu objetivo é fazer com que você tenha mais medo de fazer o que é seguro e familiar, do
que de dar o salto para o novo promissor. Eu queria que você ficasse aterrorizado com o caminho
que estava seguindo. Usei seu medo de onde você estava confortavelmente indo para movê-lo
para o novo lugar desconfortável que você precisava ir.”
Por mais doloroso que seja ficar preso na rotina, nossa crença de que precisamos “trabalhar
mais” e “trabalhar mais” torna-se familiar. Apesar da nossa exaustão, a situação é confortável,
por isso os mesmos problemas geram as mesmas soluções.
Trabalhar muitas horas não exige que saiamos de nossa zona de conforto, ou aprendamos algo
novo, ou abandonemos nossa necessidade de microgerenciamento, impulsionada pelo ego.
Os empreendedores ficaram muito confortáveis com as dificuldades, então continuam
fazendo coisas que os mantêm nesse estado. Se você deseja tornar seu negócio o mais eficiente
possível, deve parar de fazer o que está fazendo, que está atrapalhando seu próprio caminho.
Você fazendo o trabalho, ou se inserindo no trabalho de outras pessoas, pode ser tudo o que
você sabe até agora. Pode ser muito confortável agora. Pare de fazer isso.
A ARMADILHA DA SOBREVIVÊNCIA
Se você leu meus livros anteriores, provavelmente já ouviu falar sobre a Armadilha de
Sobrevivência. Já há muito tempo que falo sobre a Armadilha de Sobrevivência.
E, ainda assim, voltarei à Armadilha da Sobrevivência porque, infelizmente, este é o estado em
que a maioria de nós, empreendedores, acabamos, e muito poucos de nós conseguem escapar.
A Armadilha da Sobrevivência é como chamo aquele ciclo interminável de reação a tudo

o que surge em seu negócio – seja um problema ou uma oportunidade – para seguir em frente. É
uma armadilha porque, à medida que respondemos ao que é urgente e não ao que é importante,
temos a satisfação de resolver um problema. A adrenalina de salvar alguma coisa – a conta,
o pedido, a proposta, o maldito dia inteiro – nos faz sentir como se estivéssemos progredindo
em nosso trabalho.
negócios, mas, na verdade, estamos presos num ciclo reacionário. Nós pulamos, consertando isso,
salvando aquilo. Como resultado, nosso negócio se inclina para a direita e depois para a esquerda.
Então nós o jogamos para trás e empurramos para frente. Nosso negócio é uma teia de desorientação
e, com o passar dos anos, torna-se uma confusão complicada – tudo porque estávamos apenas
tentando sobreviver.
The Survival Trap tem tudo a ver com passar hoje com total desrespeito
para amanhã. Trata-se de fazer o que é familiar, como alertou Frank. Nos sentimos bem por termos
sobrevivido ao dia. Mas então, em algum ponto distante no futuro, acordamos e percebemos que anos
e anos de trabalho não nos fizeram avançar nem um pouco, que apenas tentar sobreviver é
uma armadilha que resulta num longo e prolongado afogamento de nosso negócio e nossa força de
vontade.
Infelizmente, você descobrirá que viver na Armadilha da Sobrevivência leva a uma situação muito
Vida cotidiana inútil de altos rápidos, baixos profundos e fazendo qualquer coisa para ganhar
dinheiro. Francamente, não é a vida do cobiçado empresário; é a vida envolta em vergonha da
empreendedora. Eu também fui um. Eu era viciado em fazer o que todos quisessem, pelo preço que
oferecessem. Prostituí meu negócio para sobreviver apenas mais um dia, e então continuei com esse
comportamento enquanto me expandia para vários negócios desastrosos.
Dez anos atrás, eu melhorei meu comportamento e saí para sempre. Comecei realizando meu
lucro primeiro, pois compartilhei o Lucro Primeiro. Então, ao focar nos meus principais clientes, meu
negócio cresceu rápida e organicamente. Hoje, estou nos estágios finais de recuperação da minha vida
porque projetei meu negócio para funcionar de forma automática. Você está prestes a fazer o mesmo.
Em Profit First escrevi uma pequena seção que foi a semente deste livro: “A rentabilidade
sustentada depende da eficiência. Você não pode se tornar eficiente em tempos de crise. Na crise,
justificamos ganhar dinheiro a qualquer custo, agora mesmo, mesmo que isso signifique saltar impostos
ou vender as nossas almas. Nas crises, a Armadilha da Sobrevivência torna-se o nosso modus
operandi – até que as nossas estratégias de sobrevivência criem uma crise nova e mais devastadora
que nos assuste ou, mais comumente, nos assuste e nos tire do mercado.”
Celeste, a dona da pré-escola que mencionei na introdução, foi pega

na armadilha de sobrevivência? Definitivamente. Ela estava experimentando a versão extrema da
armadilha. Você pode se sentir confortável em sua armadilha. Talvez seja administrável.
Talvez você se orgulhe de administrá-lo. Mas o que isso importa se você ainda está na armadilha?
A Armadilha da Sobrevivência é o que impede você de seguir em direção à sua visão

ou de atingir metas de curto ou longo prazo. Em certo sentido, sabemos disso.
Sentimo-nos culpados por aquele plano quinquenal que não analisamos há sete anos.
Vemos outras empresas lançando novas iniciativas ou produtos alinhados com as tendências e
nos perguntamos como elas encontraram tempo para prever e responder às mudanças em nosso
setor. (Eles devem ter superpoderes, certo?) Sabemos que estamos atrasados em termos de
fazer o melhor uso das inovações em tecnologia e na cultura do local de trabalho. E
sabemos que, para levar o nosso negócio para o próximo nível, precisamos de regressar às
nossas raízes visionárias – as ideias, os planos e o coração que tínhamos quando iniciámos o
nosso negócio.
É difícil escapar da Armadilha da Sobrevivência porque seu negócio constantemente o
obriga a mantê-lo funcionando. Mas vou lhe mostrar como escapar disso para sempre,
projetando seu negócio para funcionar sozinho e liberando-se para fazer apenas o que
quiser, quando quiser. Então vamos nos ocupar ficando desocupados , por que não?
OS SETE PASSOS DO RELÓGIO
Nos próximos sete capítulos, abordaremos as etapas que você precisará seguir para fazer seu
negócio funcionar como um relógio. Uma etapa pode demorar mais que outra e você pode ter
que voltar atrás e melhorar uma das etapas de vez em quando. Esse processo pode levar dois
dias ou dois meses, mas se você seguir as etapas, chegará lá.
Para que uma empresa cresça e atenda sua base de clientes, ela precisa conseguir coisas
feito. Esta é a parte de fazer de um negócio. A empresa também deve orquestrar os
seus esforços para que todas as pessoas e sistemas façam avançar a empresa de forma
complementar. Este é o Design de um negócio. À medida que as pessoas da sua equipe
trabalham juntas, suas comunicações consistirão na tomada de decisões e na delegação de
trabalhos que devem ser realizados. A forma como você aloca o tempo do seu
negócio entre as funções Fazer, Decidir, Delegar e Projetar é chamada de Mix 4D, e colocá-lo
nas proporções corretas é crucial para ajudar seu negócio a funcionar sozinho.
A maioria das microempresas e pequenas empresas gasta muito tempo fazendo.

Imagine aquele empreendedor solo que corre como uma galinha sem cabeça fazendo
tudo, ou aquela pequena empresa onde todos – inclusive o chefe – trabalham horas loucas,
sem tempo alocado para planejamento. O objetivo de agilizar seu negócio é levá-lo a
projetá-lo para funcionar sozinho enquanto outras pessoas ou recursos cuidam da parte
de fazer. Para que isso aconteça, precisamos começar com você e ter clareza sobre
quanto tempo você gasta Fazendo, e para isso precisamos analisar o seu Mix 4D e o da
sua empresa.
Como acontece com qualquer problema ou oportunidade na vida, se você quiser melhorar
coisas, você precisa conhecer sua linha de base. Uma vez sabendo disso, tomamos
medidas deliberadas e diretas para levar sua empresa (e você) onde você deseja. O mix 4D
ideal é quando a empresa gasta 80% do seu tempo fazendo, 2% do tempo tomando
decisões para outros, 8% do tempo delegando resultados e 10% do tempo sendo projetado
para maior eficiência, melhores resultados e menos custo no processo. Independentemente
de você ter um funcionário, mil ou algo entre os dois, o 4D Mix ideal permanece o mesmo.
Aqui estão as sete etapas para fazer seu negócio funcionar sozinho:
1. Analise a combinação 4D – Defina os níveis de referência para a

combinação de Fazer, Decidir, Delegar e Projetar na qual sua empresa
está operando atualmente. Um negócio mecânico equilibra a realização do
trabalho, o gerenciamento de recursos e a melhoria constante. Na primeira
fase de fazer sua empresa funcionar sozinha, faremos uma simples análise de
tempo para ver quanto está sendo gasto em cada uma das quatro categorias.
E assim que soubermos, você poderá ajustar sua empresa para o mix 4D ideal.
2. Declare o papel corporativo da abelha rainha — Identifique a função

central do seu negócio que é o maior determinante do sucesso da
sua empresa. Dentro de cada empresa existe uma única função que é o
determinante mais significativo da saúde da empresa. É onde a singularidade
da sua oferta encontra os melhores talentos de você e/ou de sua equipe. É disso
que você declara que dependerá o sucesso da empresa. Eu chamo isso de
Papel da Abelha Rainha, ou QBR. Quando esta função está a todo vapor, o
negócio prospera, e quando fica lento ou parado, todo o negócio sofre.
Toda empresa tem um QBR. Você deve identificar e declarar o QBR da sua
empresa e, à medida que melhorar seu desempenho, o desempenho de todo o
seu negócio aumentará. O QBR é o “fator de prosperidade” do seu negócio e
você deve decidir o que deseja que ele seja.
3. Proteger e servir o papel da abelha rainha — Capacite sua equipe para

garantir que o maior determinante do sucesso de sua empresa
seja protegido e cumprido. O QBR é uma função tão crítica para o seu
negócio que cada funcionário, mesmo que não seja aquele que atende o
QBR, precisa saber o que é e como protegê-lo e atendê-lo. Num negócio
altamente eficiente, o QBR é sempre a prioridade e existem sistemas para que
as pessoas e os recursos que o servem não sejam retirados dele. Somente
quando o QBR está funcionando bem, todas as pessoas na empresa podem
realizar seu trabalho mais importante (isso é chamado de trabalho principal).
4. Sistemas de Captura — Documente ou registre os sistemas que você já

possui para que sua equipe possa fazer o trabalho da maneira que você
deseja. Mesmo que possa não parecer que você tenha sistemas, você tem. Na
verdade, cada empresa, em cada estágio, possui todos os sistemas de que
necessita. Esses sistemas simplesmente precisam ser capturados,
descartados, transferidos e/ou cortados. Cada empresário e funcionário
tem uma forma de executar diversas tarefas, mas muitas vezes elas são
indocumentadas e intransferíveis. Usando um método simples de avaliação e
captura, você transmitirá essas informações à sua equipe ou freelancers com
facilidade. Dica: você não criará um manual.
Tanto a criação como o consumo de manuais são ineficientes e, portanto, não
têm espaço num negócio mecânico.
5. Equilibre a equipe — Ajuste as funções e mude os recursos para
maximizar a eficiência e a qualidade da oferta da empresa. As empresas
são como organismos; eles crescem, contraem e mudam. Para ter um
desempenho ideal, você deve combinar os traços de força inerentes dos
funcionários aos empregos que mais precisam deles.
Em vez de um organograma tradicional de cima para baixo, uma empresa
otimizada é mais parecida com uma web. Você nunca restringe os funcionários a um
função de trabalho. Em vez disso, uma organização eficiente identifica

as características de força natural do funcionário e combina-as com as
tarefas que mais beneficiam dessas características.
6. Assuma o compromisso – Dedique seu processo para atender a uma
necessidade específica do consumidor de uma maneira específica.
A maior causa da ineficiência empresarial é a variabilidade. Quanto mais
serviços você fornecer a um mix mais amplo de clientes, maior será a
variabilidade e mais difícil será fornecer serviços extraordinários e
consistentes. Nesta etapa, você identificará o melhor tipo de cliente para
atender e determinará o menor número de produtos/serviços que irão atendê-
los no mais alto nível.
7. Torne-se um negócio mecânico – Liberte o negócio da dependência de
você e liberte-se da dependência do negócio. Um negócio mecânico é
aquele que entrega resultados consistentes, incluindo metas de
crescimento, sem o seu envolvimento ativo. Como você estará menos
disponível para o negócio, ele naturalmente será projetado para funcionar
sem você. Nesta etapa, você aprenderá como criar um “dashboard” de
negócios que lhe permitirá ficar por dentro do seu negócio, mesmo que você
não esteja lá.
É isso. Sete passos. Naquela ordem. Você descobrirá e executará essas sete etapas
ao longo do restante do livro. Ao passar por esse processo, você se sentirá frustrado ou
preso e terá vontade de desistir. Não surte; esses são apenas sinais de que você está se
sentindo confortável com as coisas novas e desconfortáveis que estou lhe ensinando.
Mais uma vez, não surte e não ouse parar. E, como resultado, você experimentará
um negócio que funciona automaticamente, como um relógio.
SETE ESTÁGIOS DO RELÓGIO
ESTÁGIO CONCEITO CENTRAL AÇÃO CHAVE
A MISTURA 4D
1 Faça uma análise de tempo e classifique o
Os quatro tipos de trabalho são Fazer,
tipo de trabalho
Decidir, delegar e projetar
doisO QBR Declare o QBR da sua empresa e

identifique quem está atendendo
A função principal na qual você decide

depender do sucesso da sua empresa
PROTEGER E SERVIR O QBR Eduque sua equipe sobre o QBR e capacite-

3 A função central do seu negócio é sempre a os para proteger e/ou cumprir os
prioridade QBR
SISTEMAS DE CAPTURA Use o método trash, transfer ou trim para liberar

4 Você já tem todos os sistemas criados tempo para trabalho de design, trabalho QBR e
para o seu negócio Trabalho primário
EQUILIBRAR A EQUIPE Combine as características mais fortes dos

5 Um organograma otimizado é uma estrutura membros da equipe com as tarefas que mais precisam
semelhante à da web dessas características
O COMPROMISSO
Identifique, concentre-se e atenda aos
A força do seu negócio vem em primeiro
6 consumidores que mais se beneficiarão com
lugar, depois você visa o cliente que mais se
sua oferta exclusiva
beneficiará com isso
NEGÓCIOS EM AUTOMÁTICO
7 Fazer faz você trabalhar para o

Tire férias de quatro semanas
negócio, Projetar faz o negócio
trabalhar para você
FIGURA 1
O tempo é tudo. Todo. Solteiro. Coisa. O tempo é a única coisa no universo (até
que alguém invente uma máquina do tempo) que não é renovável.
Ou você usa com sabedoria ou não. O tempo ainda continuará passando, não importa
como você o gaste. Suspeito que mesmo agora você deve ter olhado algumas vezes
nervoso para o relógio, à medida que o tempo passa, esperando poder ler este livro
(e seu trabalho) mais rápido. Estou certo? Mesmo que só um pouquinho? Se você
está passando por isso, quero que saiba que não é culpa sua; é a Lei de Parkinson. E
quero que você saiba que está realmente em uma boa posição. Melhor dizendo,
você está em uma posição recuperável. Sua empresa provavelmente tem demanda e
você está atendendo a ela (embora não de forma eficiente). O que vamos fazer é fazer
alguns ajustes simples para que sua empresa funcione como uma empresa bem lubrificada.
máquina e, no processo, devolver-lhe aquele tempo sempre precioso que parece

se mover, de forma mais lenta e confortável.
Quero deixar claro que este livro não se trata de fazer mais com o tempo que
você tem. Trata-se de sua empresa aproveitar melhor o tempo que tem e de lhe
dar liberdade para fazer outras coisas com seu tempo. Trata-se de recuperar sua
vida enquanto você desenvolve o negócio dos seus sonhos. Isso pode acontecer. Na
verdade, isso acontece , o tempo todo, para outras empresas. Nosso trabalho, hoje, é
fazer isso pelo seu. Mas para que isso funcione, você precisa estar envolvido nisso
comigo. Você está pronto? Bom. Vamos ao trabalho.
Risca isso. Vamos trabalhar menos .
RELÓGIO EM AÇÃO
Seu foco principal é projetar o fluxo de trabalho em sua empresa para que outras
pessoas e outras coisas possam realizar o trabalho. Comprometa-se a colocar a
produção da sua empresa em primeiro lugar e a produtividade em segundo. Como
você faz isso? Simples. . . você encontrará respostas melhores quando fizer perguntas melhores.
Pare de perguntar “Como posso fazer mais?” e comece a perguntar: “Quais são
as coisas mais importantes a serem feitas?” e “Quem fará esse trabalho?”
No final de cada capítulo seguinte, compartilharei etapas de ação que você
pode realizar rapidamente — geralmente em trinta minutos ou menos — e ainda assim
obter um grande progresso. Para este primeiro capítulo, tenho apenas um passo de ação
para você, mas talvez seja o mais importante. Isso forçará um ajuste imediato na forma
como você vê seu papel no avanço de seus negócios. O passo? Eu quero que você se
comprometa. . . para mim.
Envie-me um e-mail para Mike@OperationVacation.me com uma linha de assunto
que diz: “Meu Compromisso Mecânico”. Dessa forma, posso identificá-lo facilmente
entre os outros e-mails que recebo. Depois, no corpo do e-mail, escreva algo como:
“A partir de hoje,
comprometo-me a projetar meu negócio para funcionar sozinho”. Incluir
qualquer outra informação que você considere relevante, como por que você não
tolera mais a maneira antiga de administrar seu negócio ou o que isso significa para
você e sua família.
Por que me enviar um e-mail? Porque, se você é como eu, quando se

compromete com outra pessoa, seu acompanhamento dispara. Lembre-se, eu
pessoalmente respondo a todos os e-mails dos leitores (embora às vezes muito
lentamente). Estou ansioso para receber o seu.
PS Anote esse domínio exclusivo para meu e-mail,
OperationVacation.me. Eu sei que pode não fazer sentido no momento, mas sou eu
quem entende. E em breve, muito em breve, na verdade, você aprenderá do que se
trata a Operação Férias.
CAPÍTULO DOIS
PASSO UM: ANALISE SEU

TEMPO DA EMPRESA
T
Na primeira vez que Scott e Elise Grice me visitaram em meu escritório em Nova
Jersey, conversamos sobre lavanderia por uns bons vinte minutos. Sim você
leia isso direito. Lavanderia. Especificamente, como eles lavam a roupa para três
semanas - para os dois - em uma hora e dez minutos. . . enquanto executa tarefas. Nunca pensei
mais do que um pensamento passageiro em lavar roupas e, ainda assim, quando Scott e Elise
explicaram como eles simplificaram isso, fiquei fascinado.
Sério, eles são ninjas de sistemas.
À medida que nossa conversa avançava, aprendi por que os sistemas são tão importantes
para Scott e Elise. Fundadores da Hey, Sweet Pea, uma equipe de branding originalmente sediada
em Austin, Texas, o casal ensinou e desenvolveu marcas para mais de 1.400 empreendedores
criativos (pense em fotógrafos, escritores, estilistas, designers gráficos). Após dois anos de
atividade, eles lidavam de trinta a quarenta clientes de marcas personalizadas por vez.
Para lhe dar uma ideia de quão bem-sucedidos eles foram, outras empresas em seu setor
normalmente atendem de quatro a cinco clientes de marcas personalizadas por vez. Eles
estavam arrasando - até que a vida interveio.
Em 2013, Elise contraiu o vírus do Nilo Ocidental, que a levou ao hospital, e

rapidamente evoluiu para meningite bacteriana. Nos dois meses seguintes, ela passou seis
semanas internada e mais duas completamente imobilizada em casa ou na ambulância
voltando ao hospital.
Por causa de sua doença, toda vez que Elise olhava para uma tela – seu telefone, seu tablet, seu
laptop – ela sentia dores agudas na cabeça.
Exausta demais para sequer digitar no teclado, Elise não conseguia trabalhar. Ela teve que
desistir, e isso significava que ela e Scott também teriam que desistir de seus negócios, porque
quando Elise “The Coach” Grice não pudesse trabalhar, a equipe de negócios não poderia
realizar nenhuma “peça”.
“Tínhamos uma equipe de nove empreiteiros produzindo obras, mas Elise era a responsável
diretora de criação e não podíamos enviar nada aos clientes até que ela aprovasse”, explicou
Scott. “Como ela não conseguia olhar para uma tela para
aprovar trabalho, tudo com backup. O negócio parou e não conseguimos faturar
ninguém.”
Dois meses depois de ela ter contraído a doença, Scott e Elise encontraram
sentados em sua cama de hospital, cercados por contas médicas, imaginando
o que fariam se ela nunca melhorasse. “Nós dois estávamos chorando. Eu disse
a Elise: 'Se você não se recuperar totalmente, não poderemos administrar este negócio.
Você é o único que tem a capacidade de aprovar essas coisas, ninguém mais,
inclusive eu, pode.' Estávamos fazendo a folha de pagamento com nossa conta
poupança. Eu estava com medo da minha esposa e com o nosso negócio. Eu não
tinha ideia do que íamos fazer.”
O negócio deles dependia inteiramente de Elise e, em apenas dois meses
sem ela, a empresa de grande sucesso estaria em apuros. Demorou apenas dois
meses. Isto é o que nós, empresários, mais tememos: que se nos afastarmos dos
nossos negócios, se desistirmos, mesmo que por alguns dias, os nossos negócios
sofrerão ou morrerão. Eu sei que já senti isso inúmeras vezes e usei esse medo como
uma razão justificável para trabalhar, trabalhar, trabalhar e depois trabalhar mais
um pouco. Eu suspeito que você também. (Aqui está um pequeno segredo: o
trabalho nunca termina.)
Voltaremos aos Grices e descobriremos se o seu negócio sobreviveu em algumas
páginas, mas se você teme o que acontecerá com o seu negócio se fizer uma pausa -
ou for forçado a fazer uma pausa - é um grande sinal, como em grande outdoor de
néon piscante, que sua empresa precisa ser projetada para funcionar sozinha. Se
você tivesse sistemas implementados para manter seu negócio funcionando com
ou sem você, não se preocuparia em tirar uma folga. Acho que você sabe disso
porque está lendo este livro. O que você pode não perceber é que fazer com que
seu negócio funcione sem você começa com você e como você vê seu papel na
empresa. Primeiro devemos passar do Fazer para o Design.
Como disse no capítulo anterior, a produtividade é uma armadilha porque,
em última análise, o trabalho ainda está sendo feito por você. A maioria de nós está
acostumada a fazer o que for preciso para manter nossos negócios funcionando –
e a palavra-chave aqui é “fazer”. No início, não temos escolha senão assumir todas
as funções em nossas startups esperançosas. Existe até aquela fraseologia
cafona que circula entre nós, empreendedores: “Eu sou o CEO, o CBW e tudo mais”.
Tenho certeza que você já ouviu isso. Você sabe, o diretor executivo, o lavador-chefe
de garrafas e tudo mais. Bonitinho. Mas não é uma forma de desenvolver um negócio
eficiente.
Os empreendedores são DIYers naturais - a HGTV não tem nada contra nós. Droga,
deveríamos ter nosso próprio canal! Fazemos tudo enquanto construímos um negócio em
estágio inicial, porque devemos fazer tudo. Não temos condições de contratar outros e
ainda temos tempo para fazer tudo. Geralmente não somos tão bons na maior parte das
coisas (mesmo que nos convençamos de que somos), mas fazemos as coisas bem o suficiente.
Embora faça sentido que tenhamos de assumir muitas funções diferentes quando
lançamos o nosso negócio pela primeira vez, mantê-lo não é saudável nem sustentável. Por
fim, fazemos a primeira contratação e, mesmo com a pressão financeira adicional,* sentimos
algum alívio, pois não conseguimos manter o ritmo insano de fazer tudo. Mas o ritmo de
sprint, na verdade, não desaparece. Mesmo quando contratamos pessoas para nos ajudar –
funcionários ou subcontratados – muitas vezes ainda acabamos “fazendo” uma tonelada
de trabalho – risque isso, mais trabalho – porque nós, como Elise em seu negócio de branding,
somos os pilares.
Projetar um negócio que funcione sozinho é factível. Na verdade, é muito factível.

Para conseguir isso, você precisa deixar de fazer e concentrar cada vez mais seu tempo em
projetar o fluxo do seu negócio.
OS QUATRO DS DE FUNCIONAR UM RELÓGIO

NEGÓCIOS
Existem quatro fases de atividade nas quais você se envolve como empresário.
Estes são “os quatro Ds” – Fazer, Decidir, Delegar e Projetar.
Embora você esteja envolvido em todas essas quatro fases em graus variados durante o
curso da evolução do seu negócio (você passou algum tempo projetando seu negócio
antes de lançá-lo), e embora seu negócio sempre tenha uma combinação de todos os quatro
Ds, nosso objetivo é fazer com que você, empreendedor, faça menos e projete
mais.
Mudar do Fazer para o Design não é uma mudança do tipo “reforma de segunda-feira de
manhã”. Não é um interruptor que você aperta; é um acelerador. Você constrói em direção a isso.
Você se torna cada vez mais designer com o tempo e não há linha de chegada.
1. Fazer: Esta é a fase em que você faz tudo sozinho. Você conhece bem
e faz bem (o suficiente). Quando você é um solopreneur, fazer
tudo sozinho é uma necessidade. É aqui que quase todas as startups
começam e onde a maioria delas fica presa permanentemente. Dos
vinte e oito milhões de pequenas empresas nos Estados Unidos, mais
de vinte e dois milhões não têm um único funcionário.* Por outras
palavras, o proprietário está a fazer tudo.
2. Decidindo: Nesta fase você atribui tarefas a outras pessoas.
Quer sejam funcionários em período integral ou parcial, ou freelancers,
ou prestadores de serviços, eles são, na verdade, apenas coelhos de
tarefas. Eles tentam realizar a tarefa que você lhes deu e depois voltam
para fazer perguntas, obter sua aprovação, resolver problemas e ajudá-
los a ter ideias. Se houver alguma anomalia inesperada na tarefa em
questão, a pessoa entrará em contato com você para tomar sua decisão.
Quando terminam uma tarefa, ficam parados ou perguntam: “O que
devo fazer agora?”
A maioria dos empreendedores confunde Decidir com Delegar. Se
você atribuir uma tarefa a outra pessoa, mas precisar responder a
perguntas para concluí-la, você não está delegando – você está decidindo.
Os proprietários de empresas que têm dois ou três funcionários podem
ficar presos ao passar a maior parte do tempo nesta fase. Seus
funcionários fazem o trabalho, mas como você toma todas as decisões
por eles, você nunca consegue crescer além de dois ou três funcionários.
O trabalho se torna um fluxo constante e perturbador de perguntas dos
funcionários. Eventualmente, fica tão ruim que você levanta as mãos de
frustração e toma a decisão de “voltar a ser como era antes” e fazer todo
o trabalho sozinho. Você se livra de sua ajuda, segue sozinho por um
tempo (porque é mais fácil apenas fazer o trabalho do que decidir por
todos os outros), apenas para logo ficar sobrecarregado com o trabalho
e depois contratar novamente, e voltar a ficar frustrado com o Fase de
decisão. Você oscila durante toda a vida do negócio entre fazer o
trabalho e decidir pelos poucos funcionários, repetidamente.
3. Delegar: Nesta fase, você pode atribuir a tarefa a um funcionário, bem
como capacitá-lo a tomar decisões sobre a execução dessa tarefa.
A pessoa é totalmente responsável pela conclusão da tarefa. Eles
estão por conta própria. À medida que você gasta mais
do seu tempo na fase de Delegação, você começará a sentir algum

alívio em sua carga de trabalho, mas somente se delegar da maneira
certa. Inicialmente, você deve recompensar a propriedade de uma
tarefa por parte de seus funcionários – e não o resultado –
porque o objetivo é transferir a responsabilidade pela tomada de
decisões de você para eles. Se eles forem punidos por decisões
erradas, você apenas os treinará para voltarem a você para tomar
decisões. Você também tomou decisões erradas no passado; foi assim
que você cresceu. Eles tomarão decisões erradas e é assim que
crescerão. A fase de Delegar pode ser extremamente difícil para os
empreendedores, pois podemos fazer tudo perfeitamente (em nossa
mente) e ficar frustrados quando não o fazem. Você deve superar essa
mentalidade de perfeição se quiser que seu negócio funcione sozinho com sucesso.
4. Projetando: É quando você trabalha na visão em constante evolução
da sua empresa e no fluxo do negócio para apoiar essa visão. A
empresa administra o dia a dia por conta própria. Droga, você pode até
tirar férias de quatro semanas sem que o negócio perca o ritmo. (Coloque
um alfinete nisso.) Quando você estiver nesse modo, você não apenas
estará livre da rotina diária, mas também sentirá maior alegria em seu
trabalho. Seu trabalho se eleva a gerenciar o negócio por números
e corrigir o fluxo dos negócios quando as coisas não estão como
deveriam ser. É quando você não é mais necessário para fazer o
trabalho; agora você está supervisionando o trabalho (na medida que
deseja) e fazendo apenas o trabalho que deseja. Esta é a boa vida, meus
irmãos e irmãs.
FAZER NÃO TE LEVA A LUGAR ALGUM
Eu posso ler sua mente. Eu sei, é um pouco assustador. Mas você é minha
melhor amiga, e tenho certeza de que sei o que está pensando agora: “Não
consigo parar de fazer o trabalho. Sou a única pessoa que realmente sabe fazer
X, Y e Z por aqui. Minha equipe é ótima e tudo, mas eles só podem fazer suas coisas.
Quando se trata das coisas que faço, ninguém mais consegue chegar perto. Eu sou
que cometeu. Eu sou tão bom. Eu sou o único que será capaz de fazer o que faço. E
quando o sheeyat atinge o ventilador, sou tudo eu, querido. Tudo eu!"
Estou perto? Eu acho que sou. Não é difícil ler sua mente, porque suspeito que
você e eu não somos tão diferentes. Levei anos para parar de acreditar no meu próprio
exagero e, na verdade, ainda luto contra o desejo de “simplesmente fazer tudo
sozinho”. Nos meus mais de vinte anos como empreendedor, “fazer tudo” era algo
que eu esperava de mim mesmo. Eu era um empresário “sério”. Fiz “tudo o que foi
preciso” para expandir meu negócio. E porque tive sucesso, atribuí muito desse sucesso
à minha “incansável” ética de trabalho.
Mesmo quando eu tinha uma equipe de quase trinta funcionários, eu ainda
trabalhava até meia-noite, fazendo grande parte do trabalho e supervisionando o resto,
porque “ninguém jamais pode fazer as coisas que só eu posso fazer”. Eu só
queria que meus funcionários “agissem” e “agissem como proprietários”. Mas eles não
o fizeram. Eles apenas me incomodaram com um fluxo interminável de perguntas.
Observe todas as aspas neste parágrafo? Isso porque a maioria das minhas percepções
eram, como eu disse, exageros – total besteira.
Novamente, como líder empresarial, é melhor gastar seu tempo projetando o
trabalho, não fazendo o trabalho. O que quero dizer com “Projetar o trabalho”? Vamos
usar uma analogia com o futebol. (Go Hokies!) É a história do dono do time, do treinador
e dos jogadores. Os jogadores têm o poder de tomar decisões em frações de segundo
no campo de jogo, o treinador cria o plano de jogo e determina as jogadas, e o dono do
time projeta o time. O proprietário expõe a visão da franquia, escolhe o(s)
treinador(es) para administrar o time e então observa de longe enquanto o time coloca
o plano de jogo em ação. Para quem está de fora, pode ser um pouco confuso. Parece
um velho rico comendo mini-salsichas na suíte envidraçada. Mas há muito mais
acontecendo do que você pode ver. O proprietário está sempre otimizando cada
elemento da franquia: a equipe, os acordos com patrocinadores, as vendas e vendas
de assentos, o marketing, o orçamento, etc.
Como designer, você pensa vários passos à frente. Você é estratégico. Você
mede oportunidades e riscos. Cada movimento que você faz é o certo? Claro que não.
Mas você mede os resultados de seus movimentos e faz os ajustes necessários
nos movimentos subsequentes. E para ser o designer da sua empresa você
deve sair do campo e subir na suíte. Apenas evite aquelas mini-salsichas. Nada de bom
vem dessas coisas.
Todo empreendedor começa como um realizador, porque fazer coisas é o que
fazemos. O problema surge quando você fica preso nessa fase, e todos
o Fazer impede você de ter uma visão mais ampla de construir um negócio. Você já está
familiarizado com o trabalho de Design. É o que você adorava quando começou: criar
uma visão para sua empresa e considerar os grandes e ousados movimentos estratégicos
que você poderia tomar. Portanto, este também é o trabalho que você tem conhecimento
em primeira mão para realizar com eficácia: direcionar o fluxo do negócio.
Quando você passa a maior parte do seu tempo de trabalho no modo Design, sua
empresa atinge eficiência absoluta e potencial de escalabilidade. Como designer, você está
dando o melhor de si para sua empresa – seu gênio, o gênio que deu início a tudo.
Você também é afastado das operações diárias para que seu negócio funcione sem você,
o que significa que também pode crescer sem você. Seu objetivo é projetar o fluxo do seu
negócio, direcioná-lo na direção do crescimento e, então, tomar decisões estratégicas
para consertar, mudar e/ou melhorar as coisas quando o fluxo não estiver certo.
Mesmo quando apreciamos o valor do trabalho de Design, a maioria de nós ainda

dedica muitas horas ao Fazer. Isso não se aplica apenas ao solopreneur que ainda não
delegou nada, mas também aos líderes de equipes de cinco, cinquenta ou quinhentos.
Proprietários, gerentes e equipes de alto escalão podem ficar presos no Fazer tanto quanto
qualquer empreendedor solo.
Um estudo de 2009 realizado pelo Instituto Max Planck de Cibernética Biológica em
Tübingen, Alemanha, confirmou que as pessoas que tentam encontrar o caminho através de
uma floresta ou de um deserto desprovido de pontos de referência (e sem o sol como
farol) tendem a andar em círculos. As pessoas andavam em círculos de até dezoito
metros enquanto pensavam que estavam andando perfeitamente em linha reta. É como
colocar uma venda nos olhos e tentar atravessar um campo de futebol, pelo caminho
mais curto, de uma linha lateral para a outra, e nunca conseguir atravessar.
Os pesquisadores concluíram que, na ausência de marcadores claros de distância e
direção, fazemos um fluxo contínuo de microajustes no que consideramos reto, mas esses
ajustes são mais tendenciosos para um lado do que para o outro. Nosso senso em constante
mudança do que é correto nos mantém andando em círculos. Nós circulamos e
circulamos, acabando por perecer, quando poderíamos facilmente ter saído do mato
simplesmente andando em linha reta.
Você pode superar essa tendência se tiver um ponto de referência distinto para se mover
e se tiver a sorte de estar equipado com uma bússola ou GPS.
O marco distinto e distante nos permite recalibrar constantemente nossa direção e
permanecer em linha reta. Mesmo quando um obstáculo se apresenta, podemos
evite-o, contorne-o ou fuja dele e, em seguida, localize novamente nosso ponto de

referência e use-o para corrigir nosso curso.
Por que estou lhe contando isso? Porque uma empresa que não dedica tempo para
determinar para onde quer ir, buscar maneiras de chegar lá e identificar os pontos de
referência que oferecerão o caminho mais direto está destinada a girar em círculos pela
eternidade. A luta para escapar da Armadilha de Sobrevivência é constante. O
proprietário da empresa e a equipe trabalham duro, mês após mês, ano após ano, na
esperança de seguir em frente, mas, na ausência de um claro senso de direção, ficam
surpresos e frustrados quando continuam voltando ao mesmo lugar.
Ao se tornar um designer do seu negócio, sua função é definir em que direção sua
empresa está caminhando, identificar os marcos que significam o progresso, equipar
você e sua equipe com as ferramentas (por exemplo, um painel que funciona como
o GPS de uma empresa) e estabelecer estratégias para tornar o caminho mais seguro, fácil,
rápido e eficiente (como construir uma ponte sobre um rio).
Uma empresa só pode experimentar um progresso extraordinário com

um design extraordinário. E você só poderá fazer isso se dedicar tempo a esse
empreendimento tão importante. É hora de estabelecer qual é o Grande, Belo,
Audacioso, Nobre Objetivo da sua empresa. É hora de pensar no impacto que você
pretende causar em seus clientes. É hora de descobrir a estratégia certa para alcançar
esse impacto. E é hora de determinar quais métricas você usará para medir o progresso
da sua empresa e da sua equipe. Este é o destino da sua empresa e a sua visão
para ela.
A pior parte de andar em círculos? Não acreditamos que estamos fazendo isso
mesmo quando vemos provas. No estudo do grupo de pesquisa alemão, os
participantes foram deixados no meio de uma floresta alemã e outro grupo no deserto
do Saara. Com dispositivos de rastreamento GPS acoplados a eles, eles receberam
instruções simples: caminhar em linha reta por algumas horas. Quando o sol ou a lua
eram visíveis, as pessoas permaneciam em um curso um tanto direto.
Mas em um dia nublado ou em uma noite sem luar, as pessoas voltavam imediatamente
ao padrão circular. Pior ainda, o terreno causava ainda mais complicações de
direção, criando um efeito de canalização. As pessoas não conseguem andar em linha
reta sem um ponto de referência e, quando surgem complicações, muitas vezes
colocam as pessoas novamente em uma direção totalmente nova.
Tentar construir um negócio apenas fazendo e sem projetar é como caminhar por uma
floresta densa com os olhos vendados. É inevitável que você ande em círculos e seja
jogado em outro caminho se encontrar um obstáculo substancial. Navegar no terreno
do crescimento de uma organização precisa de um designer que olhe além do fluxo
constante de desafios e oportunidades imediatamente à sua frente e, em vez disso, trace
um caminho para o sucesso. E esse designer é você. Sim, mesmo que você tenha
perdido o contato com a visão que já teve, mesmo que sinta que não viu sua criatividade
na última década, e mesmo que se pergunte se realmente tem o que é preciso para navegar
em seu navio rumo ao novo , costas prósperas – você é a melhor pessoa para o
trabalho de “design”. Você consegue.
A COMPLICAÇÃO DA DELEGAÇÃO
Quando você deseja expandir seu negócio pela primeira vez, a fase de decisão chega
rapidamente. O processo é fácil: contrate pessoas e diga-lhes o que fazer. Fazendo com que
eles façam o trabalho sem a sua contribuição? Não tão fácil. E nós trazemos esse
problema para nós mesmos. Cada vez que minha equipe tinha uma dúvida e me procurava
para tomar uma decisão, fazia sentido. Eles eram novos funcionários e precisavam
aprender a maneira certa de fazer as coisas – do meu jeito. Então, dei a eles as
respostas de que precisavam e os enviei para fazer o trabalho. Além disso, cada vez que
eles tinham uma pergunta que só eu poderia responder, isso estimulava meu ego e
satisfazia minha necessidade de me sentir importante. Estou apenas sendo sincero com
você aqui. E você também precisa ser verdadeiro consigo mesmo: saber o que os outros
não sabem é um estímulo para o ego.
Achei que a necessidade de responder às perguntas de todos duraria pouco.
Eles estavam aprendendo as ferramentas do ofício e eu esperava que as perguntas
diminuíssem. Mas, curiosamente, eles aumentaram. O problema que não percebi, até
que fosse tarde demais, era que eu os estava ensinando a sempre obter as respostas de
mim. Tudo o que eles dominaram foi o sistema BuTSOOM que eu lhes ensinei. Você sabe,
o sistema Bug the Shit Out of Me.
Aposto que você também ensinou à sua equipe o sistema BuTSOOM. E aposto que
vocês estão muito familiarizados com como isso acontece. Tudo começa com o “melhor
do que pão fatiado”. Você traz ajuda virtual ou um temporizador parcial ou integral. No
primeiro dia, a única pessoa mais animada e ansiosa que aquele funcionário é você. Em poucos
dias você estará pensando: “Essa nova contratada está tirando muito trabalho das minhas mãos.
Por que não fiz isso antes? Ela é ‘melhor do que pão fatiado’”.
O novato tem muitas perguntas, mas isso é de se esperar. Na verdade, é isso que você quer:
um aluno. Mas algumas semanas depois, essa pessoa ainda tem muitas perguntas. Ela está
fazendo perguntas para as quais já deveria saber a resposta.
O que está acontecendo? Então, em mais algumas semanas ou meses, esse novo “pão” é agora
uma distração total. As perguntas nunca param. Você é constantemente afastado de seu
próprio trabalho para servi-la. É aí que você percebe que esse pão é daquele tipo mal feito e sem
glúten. Você sabe, é tão flexível quanto concreto e tem o rico sabor do papelão. É aí que você
começa a pensar: “É mais fácil fazer todo o trabalho sozinho”.
Quando você dá todas as respostas aos seus funcionários, você bloqueia o aprendizado deles.
Suspeito que quando você aprendeu a dirigir um carro, você só descobriu, de verdade, dirigindo
o carro. Sim, você passou por aquele curso de direção em sala de aula de seis horas,
onde lhe disseram que o pedal do acelerador está à direita e o freio à esquerda. Mas mesmo
com essas instruções, quando se trata de dirigir o carro, é provável que você tenha acelerado
demais ou pisado no freio com muita força. Aposto que, ao aprender a dirigir um carro, você
ficou um pouco tenso e esmagou um ou dois cones.
A aprendizagem – a verdadeira aprendizagem – está no fazer. Você deve experimentar isso

para que isso se torne enraizado em você. Nossos funcionários devem vivenciar a tomada
de decisão para que ela se enraíze neles . A ironia, claro, é que quando você contrata alguém
para fazer o trabalho, você o faz especificamente para reduzir seu trabalho. Mas se você se
permitir tomar todas as decisões por eles, seu trabalho aumentará e o crescimento deles será
interrompido.
Ter que supervisionar minha equipe não reduziu minhas horas. Na verdade, trabalhei
mais, porque era constantemente afastado do trabalho que deveria estar fazendo para tomar
uma decisão por outra pessoa. Aí, quando voltasse ao trabalho, teria que sincronizar novamente,
o que, como você sabe muito bem, leva tempo. A distração de ser o decisor me tornou
superineficiente.
Os funcionários suspendiam seu trabalho enquanto esperavam sua vez de me fazer uma pergunta.
Eles literalmente pararam de agir até que eu lhes desse orientação.
Meu trabalho parou e o deles também! Tentando fazer meu trabalho e supervisionar meu
a equipe era como tentar digitar uma carta e escrever instruções à mão ao mesmo
tempo. Tente. Você não pode
fazer isso.* Essa experiência me levou a acreditar que eu precisava trabalhar mais,
então contrataria outra pessoa. E outro. E outro. Até que eu estava tomando decisões
para uma equipe inteira e tentando fazer meu trabalho à noite, nos finais
de semana, de madrugada. Com isso, a empresa ficou mais ineficiente, pois
todas aquelas pessoas esperavam que eu tomasse decisões. Em vez de
capturar e utilizar o recurso mais poderoso que eu tinha – o cérebro deles – todos
dependíamos do meu. Como um bônus adicional, todos aqueles salários esgotaram
minhas contas bancárias.
Decidi voltar ao que funcionou - eu e eu sozinho. Despedi todo mundo
para voltar a fazer minhas coisas. Achei que seria mais fácil. Eu havia
romantizado a noção de ser o lobo empresário solitário que “faz a merda”. Eu estava
delirando; era como se eu tivesse esquecido como era fazer cada trabalho. O ciclo
recomeçou. Alternar entre Fazer e Decidir é mais comum do que você pensa. É por
isso que a maioria das empresas nunca passa de um ou dois funcionários.
Responder às perguntas deles fazia meu trabalho esperar, e fazer meu trabalho
fazia meus funcionários esperarem pelas minhas respostas. De acordo com Daniel S.
Vacanti, autor de Actionable Agile Metrics for Predictability: An Introduction, mais de
85% da vida útil de um projeto é gasto na fila, esperando por algo ou alguém.
Embora o tempo de espera seja ineficiente, também é exaustivo. Se conseguirmos
reduzir o tempo de espera, poderemos melhorar o crescimento – e ganhar sanidade.
Muitas empresas com menos de três funcionários ficam presas no jogo
jogo de espera e nas idas e vindas entre as fases de fazer e decidir. Os proprietários
de empresas começam com “Preciso fazer tudo” e passam para “Preciso contratar
pessoas para fazer isso”. Então, quando descobrem que sua carga de trabalho
não diminuiu e estão mais estressados e precisando de dinheiro do que nunca,
acabam pensando: “Todo mundo é idiota, vou demitir todos eles e fazer isso sozinho”,
o que eventualmente os leva de volta para “Oh, Deus, não posso continuar fazendo
isso, preciso contratar pessoas desesperadamente” e de volta para “Todos
neste planeta são idiotas?”
Não, seu povo não é idiota. Longe disso. Eles só precisam que você pare
Fazer e Decidir e começar a Delegar não apenas as ações, mas as decisões.
Sério.
Eu estava conversando com Scott Oldford, fundador da INFINITUS Marketing & Technology,
quando ele disse: “O maior problema é que ninguém ensinou aos empreendedores a mentalidade
de delegar. Não é que eles não saibam que precisam delegar. Eles só precisam entrar na
mentalidade de desapego. Então, quando estiverem comprometidos com isso, precisarão fazê-lo da
maneira certa.”
Scott explicou que delegar é um processo. “Primeiro, você atribui uma tarefa.
Então você atribui a responsabilidade. Então você pede que eles sejam os donos dos resultados.
Finalmente, você pede que eles se apropriem do resultado, que são resultados repetidos ao longo
do tempo.”
O que você poderia realizar se sua equipe não estivesse focada em concluir
tarefas, mas na entrega de resultados para sua empresa? Isso é uma virada de jogo,
certo? Abordaremos isso com mais detalhes no capítulo quatro, mas, por enquanto, deixe-me
apenas confirmar sua adesão ao conceito de delegação. Pergunte a si mesmo: minha vida seria
mais fácil se meus funcionários tivessem autonomia para tomar decisões e eu me sentisse confiante
de que eles tomariam decisões rotineiramente que sustentariam e expandiriam meu negócio?
Minha vida seria mais fácil se meus funcionários agissem como proprietários?
É um acéfalo, certo? A única resposta é: “Com certeza, Mike! Meu

a vida seria uma sequência interminável de grandiosidade, bee-yotch!
Quando o resultado desejado também é o resultado desejado, você estará mais apto a se
desapegar e deixar sua equipe fazer seu trabalho. E tudo ficará bem. Vai ficar mais do que bem.
Você será uma máquina de delegar. Você será a Oprah Winfrey dos delegadores: “Você
consegue um projeto! E você ganha um projeto!
E você ganha um projeto!
Se você pretende salvar seus sábados e sua alma e expandir seu negócio, é essencial
estar bem ciente de em que fase dos quatro Ds você se encontra. Você algum dia vai parar de
fazer completamente? Talvez não, mas você fará uma fração do trabalho que faz agora e fará a
transição para fazer apenas o trabalho que ama.
Pense por um momento em Jeff Bezos, o cérebro por trás da Amazon.

Na quinta-feira, 27 de julho de 2017, foi divulgada a notícia de que Jeff Bezos havia destronado
Bill Gates como a pessoa mais rica do mundo. Foi uma superação momentânea, pois no
final do dia o mercado de ações jogou a favor de Bill Gates e Gates voltou a ser a pessoa mais
rica do planeta.* Escolha um dos empresários. Gates e Bezos concentraram suas energias na fase
de Design desde o início. Mas ainda hoje eles fazem um pouco do
fazendo. Você pode apostar o seu último dólar: quando uma grande
parceria é negociada, Bill Gates participa do acordo. E quando a Amazon lança
outro produto revolucionário, não apenas a equipe de design testa os
protótipos, mas Bezos também faz um pequeno teste. A fase Fazer nunca
desaparecerá totalmente para um empreendedor; simplesmente levará menos
tempo.
Decidindo cada pequena coisa – você pode deixar essa fase de lado. Você
não vai parar de decidir inteiramente; você simplesmente passará da tomada
de decisões menores para a tomada apenas das decisões mais críticas, à medida
que as pessoas a quem você delega se sentirem mais confortáveis em tomar
decisões por conta própria. Quanto à Delegação, porque o seu negócio vai evoluir
e mudar, você terá que dedicar algum tempo para Delegar. Você delegará até
contratar um delegador, cuja tarefa principal é capacitar continuamente a equipe
para tomar decisões em campo e protegê-lo enquanto você faz o trabalho de design.
Lembrete: Esta não é uma mudança de uma fase para outra; é um acelerador.
O objetivo é que você passe a maior parte do seu tempo de trabalho controlando o
fluxo de trabalho e projetando o futuro da sua empresa. Se você deseja que seu
negócio funcione como um relógio, como fizeram Gates e Bezos, você deve
concentrar a maior parte de seus esforços em ser designer.
O 4DS — PORCENTAGENS ALVO
Se você quer melhorar seu corpo ou seu negócio ou qualquer coisa nesse
sentido, você precisa saber o que pretende realizar e onde está hoje. Definir a meta
de perder cem quilos não é uma boa ideia se você pesa apenas cinquenta quilos. A
clareza vem de conhecer seu alvo ideal e por onde você está começando. É
isso que faremos pelo seu negócio nesta etapa.
QUATRO TIPOS DE TRABALHO
FIGURA 2
Existem quatro maneiras pelas quais as pessoas que trabalham para uma empresa atendem a esse
negócios. Cada pessoa em uma organização está fazendo o trabalho, decidindo
por outros sobre o trabalho, delegando o trabalho a outros ou projetando o trabalho.
Como mencionado anteriormente, coletivamente chamo isso de 4Ds.
Os 4Ds estão sendo executados em seus negócios e em todas as outras
organizações deste planeta. Isso é verdade se o seu negócio for uma empresa de um,
cem mil ou qualquer número intermediário. E isso é verdade para todas as pessoas da
sua empresa. De um estagiário a um membro do conselho executivo, desde o pessoal
legal do C-suite até o pessoal gentil com os pés na rua, todos estão trabalhando nos
4Ds.
Cada pessoa em sua organização está fazendo sua própria combinação dos 4Ds,
embora você possa (ainda) não estar direcionando isso deliberadamente. Algumas pessoas
podem estar trabalhando constantemente. Outra pessoa pode estar decidindo o que outras
pessoas deveriam fazer enquanto faz o trabalho de dez pessoas e, com os poucos
segundos restantes, tentando projetar uma estratégia voltada para o futuro. Soa familiar?
Coletivamente, o trabalho 4D de cada pessoa se combina para formar um Mix 4D para
o seu negócio. Se o negócio é só você, o solopreneur, o seu próprio 4D Mix é o 4D Mix da
empresa. Se a empresa tiver vários funcionários, a agregação dos 4Ds de cada
funcionário será o 4D Mix da empresa .
A combinação ideal para uma empresa é 80% (Fazer), 2% (Decidir),
8 por cento (delegação) e 10 por cento (projeto). (Veja a figura 3 na página
38.) Por que uma empresa precisa dedicar tanto tempo ao Fazer?
Porque as empresas precisam fazer coisas que os clientes desejam e isso cria
valor no mercado; é assim que as empresas obtêm lucro. Os outros 20% desse
mix ideal da empresa estão distribuídos pela gestão e orientação do negócio. Para
projetar sua empresa para funcionar sozinha, você precisa dominar o mix.
Simplificando, você precisa saber qual é o Mix 4D da sua empresa em comparação
com o Mix 4D ideal e, então, usar o sistema Clockwork para otimizar
continuamente o seu negócio.
Atalho criticamente importante e útil: analisar a proporção ideal pode ser
árduo e demorado. Como os negócios são dinâmicos, é muito difícil (talvez
impossível) definir constantemente esse índice. Portanto, a única coisa em que
você deve se concentrar, acima de tudo, é na grande parte, que são 80% do
tempo de execução. A sua empresa passa a maior parte do tempo atendendo
aos clientes (isto é, 80% fazendo), mas não todo? Se você estiver com 95% de
Fazendo, poderá dizer instantaneamente que não há Design ou outro trabalho
suficiente em andamento porque restam apenas 5% do tempo da empresa para os
outros três Ds. Se o Doing estiver em 60%, isso também indica que você está
com problemas, já que sua empresa não está gastando tempo suficiente para
realizar as tarefas. Portanto, se você simplesmente monitorar o Fazer e atingir
80%, os outros três Ds muitas vezes entrarão em alinhamento. Concentre-se em
gastar o máximo dos 20% restantes em Design, e a Delegação e a Decisão muitas
vezes simplesmente se encaixarão, contanto que você se comprometa a
capacitar seus funcionários para que assumam a responsabilidade por seu trabalho.
MISTURA 4D ÓTIMA
FAZENDO: ______ DECIDINDO: ______ DELEGAR: ______ PROJETO: ______
FIGURA 3 (Nota: Este gráfico não é desenhado com incrementos equilibrados para fazer
o gráfico mais fácil de ler.)
Agora que você sabe qual é a combinação ideal, vamos descobrir onde está seu
o negócio é agora. Em última análise, precisamos avaliar como todas as pessoas em
sua organização está utilizando seu tempo, mas como é você quem está lendo
este livro e possivelmente servindo ao QBR (mais sobre isso mais tarde), precisamos
para analisar sua mixagem primeiro. E se você é uma empresa individual, então você
são o negócio. Não importa quantos funcionários você tenha, é importante
você entende esse processo e o que ele revela sobre seu próprio Mix 4D.
Este processo irá ajudá-lo a entender como avaliar o 4D da sua empresa
Misturar.
Revise os últimos cinco dias em que você trabalhou. Se você mantém um calendário ou tarefa
rastreador, isso pode ser relativamente fácil de fazer. Da melhor maneira possível, escreva
anotar cada tarefa que você realizou e as ações que realizou durante os cinco dias que estamos
avaliando.
1. Em um pedaço de papel, crie seis colunas intituladas Data, Atividade, Início,

Término, Tempo Total e Tipo de Trabalho (também criei um gráfico que você pode
baixe em Clockwork.life). Esta é a sua análise do tempo
Planilha.
PLANILHA DE ANÁLISE DE TEMPO
TOTAL
DATA ATIVIDADE COMEÇAR TERMINAR TIPO DE TRABALHO
TEMPO
FAZER | DECIDIR | DELEGADO }

PROJETO

PROJETO

PROJETO

PROJETO

PROJETO
TOTAL FAZER: ______ DECIDIR: ______ DELEGAR: ______

TEMPO PROJETO: ______
FIGURA 4
2. Preencha o formulário anotando cada tarefa ou ação de trabalho que você

levou durante cada um dos cinco dias. Para tornar o processo o mais fácil
possível, faça o possível para relembrar um dia completo de cada vez e
repita isso para cada um dos cinco dias.
3. Na coluna Data escreva o dia da atividade.
4. Na coluna Atividade, escreva algumas palavras que descrevam a tarefa ou ação
que você executou.
5. Nas colunas Início e Término, escreva os horários em que você iniciou e
terminou a tarefa. (Isso só é necessário quando você faz uma Análise de
Tempo Ativo. Como você está fazendo isso de recordação, pule as colunas
Início e Término e simplesmente preencha o Tempo Total gasto na tarefa.)
6. Como etapa final, classifique a tarefa como Fazer, Decidir,

Delegar ou projetar atividade. Ou se você estiver usando o formulário baixado de
Clockwork.life, simplesmente circule a categoria de atividade apropriada.
7. Se você não possui bons registros de calendário e está lutando para

lembre-se dos seus últimos cinco dias de trabalho (bem-vindo à vida de um
empreendedor), basta preencher a Planilha de Análise de Tempo ao longo dos

próximos cinco dias. À medida que você se aprofunda no sistema
Clockwork e o distribui para seus funcionários e colegas, uma análise de tempo
ativo é a abordagem mais precisa. Nesse processo, você acompanhará
as ações que realiza à medida que as executa, garantindo que não perderá
nada.
A ANÁLISE ATIVA
Espere aí, estou prestes a lançar um monte de números para você. Como Dorothy em O
Mágico de Oz, você pode não querer caminhar pela floresta para chegar à Cidade das
Esmeraldas. Para ela, foi assustador. Para você, pode parecer tedioso ou opressor.
Porcentagens, porcentagens, porcentagens, meu Deus! Sei que você pode não ser um geek de
negócios como eu, que fica excitado com exercícios e análises de alocação. Mas espere
por mim, certo? Você precisa dessas informações para chegar aonde está indo. (Que,
aliás, espero que seja a grande terra de Oz, e não a poeira do Kansas da era da Depressão.
Por que Dorothy quis voltar, afinal?)
1. Obtenha uma nova planilha de análise de tempo conforme descrito na etapa 1 acima.
2. Ao longo do dia, anote a data e a atividade
você está trabalhando, juntamente com a hora em que o iniciou. Então comece a
trabalhar nessa atividade. No momento em que você muda para um trabalho
diferente, qualquer trabalho – incluindo uma pergunta perturbadora de
um colega, respondendo a um e-mail urgente ou saindo para almoçar – anote
rapidamente o horário de término da tarefa atual (mesmo que ela não
esteja concluída... está acabado por enquanto). Em seguida, anote a nova
atividade (por exemplo, responder à pergunta do seu colega) e quando você a
iniciar. Então, assim que a atividade for concluída, preencha o horário em que você
a concluiu. Em seguida, faça o mesmo para a próxima tarefa. Repita durante todo
o dia.
3. Quando o trabalho do dia terminar, certifique-se de que todos os campos de
data estejam preenchidos. Uma linha de cima para baixo é adequada e eficaz
(afinal, este é um livro sobre eficiência). Em seguida, observe cada tarefa

do dia e marque na folha o tipo de trabalho: Fazendo, Decidindo,
Delegando ou Projetando. Escolha apenas um para cada tarefa. Se não
tiver certeza, escolha o nível mais baixo que você está considerando
(Fazer sendo o mais baixo e Projetando o mais alto). Eu sei que isso é
trabalhoso, mas são apenas cinco dias da sua vida, é muito revelador
(você pode se surpreender com a distância entre sua percepção e a
realidade) e é um passo crítico para fazer seu negócio funcionar no
automático. Você precisa de clareza sobre onde está aqui e agora, para
que possamos movê-lo rapidamente para onde precisa estar.
4. Depois que a planilha de análise de tempo estiver preenchida para todos os

cinco dias, some o tempo total que você gastou fazendo. Em seguida, some
o tempo total para Decidir. Depois delegar. E, por fim, faça isso para Design.
Coloque os totais na parte inferior do formulário e guarde-o para análises
futuras.
5. Com os totais de cada um dos 4Ds, crie um gráfico de medidor (ou preencha
o que criei para você abaixo ou baixe um em Clockwork.life) que
mostre seu Mix 4D. Calcule as porcentagens dividindo o total de
cada D pela soma de todos os 4Ds.
Por exemplo, se você gastou quarenta e cinco horas fazendo, quatorze
horas decidindo, uma hora delegando e zero horas projetando, o total dos 4Ds
(45+14+1+0) é igual a sessenta horas. Para obter a porcentagem de
atividades, divida quarenta e cinco horas por sessenta horas para obter
0,75, ou seja, 75%. Continuando o exemplo, Decidir é 23 por cento,
Delegar é 2 por cento (ambos com arredondamento) e Projetar é 0
por cento. Com as porcentagens calculadas, preencha cada categoria D
na parte inferior do gráfico.
MISTURA 4D
FAZENDO: ______ DECIDINDO: ______ DELEGAR: ______ PROJETO: ______
FIGURA 5
6. Como etapa final da análise, preencha as “fatias” para cada D

para representar as porcentagens adequadas no gráfico (o 4D Mix). O
as cunhas mostrarão a distribuição dos seus tipos de trabalho (os 4Ds).
Você também pode fazer o download na página de recursos em
Mecânica.vida.
Embora cada tipo de trabalho seja necessário, muitos negócios são desequilibrados. Nós
analisaremos todo o negócio mais tarde, mas por enquanto vamos começar apenas observando
onde você está. E novamente, se você é um solopreneur ou tem um pequeno
negócio com cinco funcionários ou menos, ou você é o negócio ou você é
uma parte importante do negócio. O que você percebe? Quais são seus
realizações?
Muitos solopreneurs caem na armadilha de ter 95% ou mais de seus
tempo alocado para fazer. Eles estão vivendo numa armadilha do tempo por dinheiro – o
Armadilha de Sobrevivência – onde a única maneira de crescer é fazendo mais, mas você
não posso, porque não há tempo.
Também vi solopreneurs presos em um mix 4D com design pesado.
Dedicar 40% do seu tempo ao design (o que é muito mais do que o
10% ideais) pode indicar que você é um sonhador, mas certamente significa que você não
está gastando tempo suficiente fazendo o trabalho para transformar esses sonhos em
realidade.
Aviso! Como analisamos apenas cinco dias da sua vida, você pode ter analisado uma
semana em que, por exemplo, estava fazendo um plano de viragem trimestral. Detalho
a estratégia de aderência em meu livro The Toilet Paper Entrepreneur, mas
a essência é simples: a aderência é um protocolo trimestral onde você observa o mercado
ao seu redor e a influência que ele pode ter em seus objetivos gerais e, em seguida, ajusta
sua estratégia de negócios para realinhe-se com seu Grande, Belo, Audacioso Objetivo
Nobre.
Se você fizer sua análise de tempo durante um período de acompanhamento (ou seja,
de planejamento), sua análise não será representativa de sua alocação típica de tempo. O
negócio é o seguinte: você pode e deve confiar em si mesmo. Você sabe como é a
sua semana de trabalho típica, porque é a semana de trabalho que você vive. Então
você tem permissão para voltar ao passo 1 e escrever o que você acha que é uma semana
típica.
O 4D Mix ideal, é claro, funciona para empresas com vários funcionários.
Por exemplo, se você tem dois funcionários (sendo você um deles), a média de
ambos os seus mixes 4D individuais constitui o mix da sua empresa.
Então, se o seu 4D é 50% Fazendo, 0% Decidindo, 0% Delegando e 50%
Projetando, e o do outro funcionário está 80% Fazendo, 20% Decidindo, 0%
Delegando e 0% Projetando, é a média de cada categoria que fornece seu mix de
negócios.
(Observação: sei que você pode trabalhar setenta horas por semana e seu funcionário
quarenta horas por semana e, portanto, deve-se dar mais ênfase às suas porcentagens.
Mas esse nível de detalhe não afeta muito os resultados, então não vamos entrar em
detalhes. Além disso, nosso objetivo é reduzir seu tempo de setenta horas e diminuí-lo ainda
mais. Lembrar?)
Neste exemplo, o mix da empresa é 65% Fazendo (a média de 50% e 80%), 10%
Decidindo (média de 0% e 20%), 0% Delegando (média de 0% e 0%) e 25%. por cento
Design (média de 50 por cento e 0 por cento). Então esse negócio é 65/10/0/25. Compare
isso com o Mix 4D ideal de 80/2/8/10, e podemos ver que precisamos aumentar o
Fazer (fazer as coisas) e reduzir a Decisão para outros (talvez terceirizamos para ajuda
virtual, e
eles precisam de muita orientação). Não há delegação em andamento e queremos que

cerca de 8% do tempo seja gasto na capacitação de outros para gerar resultados. Vinte
e cinco por cento do tempo entre essas duas pessoas é gasto no Design (visão e
pensamento futuro) do negócio, o que é demais (deveria ficar em torno de 10%).
Se você tem uma grande empresa com dezenas, centenas ou milhares de

funcionários, ainda poderá fazer este exercício para todos. Mas faça isso em grupos por
departamento e responsabilidades. Por exemplo, digamos que você tenha duzentos
funcionários e seu departamento de contabilidade tenha dez pessoas. Peça a cada
pessoa do departamento de contabilidade que faça uma análise 4D Mix. Em seguida,
calcule a média do departamento. Agora você terá o 4D para seu departamento de
contabilidade. Faça o mesmo para outros departamentos e crie gráficos para cada
departamento. Adicione o departamento 4D Mixes para ver qual é o 4D Mix da sua
empresa.
COMECE COM 1 POR CENTO
Sei que a mudança para a qual estou pedindo que você trabalhe pode parecer
esmagadora, especialmente se, no momento, você não consegue imaginar como teria
tempo livre para se concentrar no design do seu negócio. É por isso que, ao iniciar este
processo, peço que reserve apenas 1% do seu tempo de trabalho para Design.
Se você trabalha quarenta horas por semana, são vinte e quatro minutos por semana,
arredondado para meia hora. Se trabalhar sessenta horas semanais está mais próximo da
sua realidade, isso pode ser arredondado para apenas uma hora de Design. Você nem
precisa reservar uma hora inteira (ou qualquer que seja o equivalente a 1 por cento)
para o trabalho de design; você pode quebrar o tempo.
Com até 1% de tempo de design, você pode se concentrar na otimização de seu 4D
Mix e em outras estratégias para ajudá-lo a otimizar seus negócios. Você sabe o que
mais você poderá fazer? Você finalmente poderá pegar aquela pasta de ideias de “algum
dia” que guarda na gaveta e descobrir se ainda deseja segui-las. Os artigos sobre
tendências do setor e novas tecnologias que você deseja ler, os treinamentos em vídeo
pelos quais você pagou e ainda não assistiu - você pode usar seu 1% do tempo
para finalmente dar a volta por cima
para fazer essa pesquisa importante. Mesmo com apenas trinta minutos por semana,
você terá tempo para fazer uma das análises mais importantes do seu negócio: perguntar o
que está funcionando e encontrar maneiras de fazer mais, e perguntar o que não está
funcionando e encontrar maneiras de fazer menos. por essa.
Depois de adquirir o hábito de reservar um tempo, você se sentirá mais confortável em
aproveitar o tempo - e em usá-lo bem. Você começará a ver mudanças em sua atitude em
relação ao seu negócio e mudanças em seu negócio à medida que começar a implementar
algumas das ideias e estratégias que surgiram durante o tempo de Design. E quando você
se acostumar a dedicar tempo ao design como algo natural, você vai querer mais.
SIM, VOCÊ PODE FAZER QUALQUER NEGÓCIO

APENAS COMO UM RELÓGIO
Se você é um empreendedor criativo ou um empreendedor com um conjunto de habilidades

especiais das quais seu negócio depende, como você passa do Fazer para o
Design? Eu recebo essa pergunta de vez em quando. É importante lembrar que Fazer, Decidir
e até Delegar mantêm o seu negócio.
Projetar eleva seu negócio. E mesmo que você atue em um setor tão especializado e
independente como o da pintura, você pode ser o designer do negócio. Não acredite em
mim? Vou deixar Peter explicar.
O artista alemão do século XVII, Sir Peter Lely, não foi certamente o primeiro artista a
sistematizar a sua arte, mas foi sem dúvida o primeiro a fazer a sua empresa funcionar
como um relógio cuco bem lubrificado. (Viu o que eu fiz lá?) Lely pintou no estilo barroco
que era popular na época. Depois de se mudar para Londres, ele rapidamente se tornou o
retratista mais requisitado e, em seguida, o “Pintor Principal” da família real. Ele era mais
conhecido por uma série de dez retratos de damas da corte – as “Belezas de Windsor” –
pendurados no Castelo de Windsor.
Com seu trabalho em alta demanda, Lely abriu uma oficina e treinou outros pintores
para ajudá-lo a completar suas pinturas. Esse cara não tinha apenas alguns assistentes; ele
teve uma operação massiva que lhe permitiu fazer aquilo pelo que era conhecido, o que ele
fazia de melhor: pintar rostos, deixando o resto do retrato para
seus assistentes. Quando os clientes queriam um pouco daquela magia da “Beleza de Windsor”,
tudo girava em torno do rosto. Mas se Lely pintasse todos os retratos na sua totalidade, incluindo
o traje e o ambiente do modelo, passaria a maior parte do seu tempo a trabalhar fora da sua
zona de genialidade, ou seja, a capturar rostos. Se ele permanecesse exclusivamente nas fases de
Fazer, Projetar e Delegar, a única maneira de escalar seria trabalhar mais e por mais tempo.
Então, saltando direto para a fase de Design (sem nunca abandonar totalmente a
outra fase), Lely esboçou uma variedade de poses e numerou-as. Ele costumava usar o
mesmo desenho de vestido e os mesmos adereços.
Depois de terminar o rosto de um modelo, seu artista principal designava alguém da equipe de artistas
para usar um modelo para a pose numerada necessária e pintar o resto da pintura. Cleary, Lely foi
o padrinho da pintura por números.
Os negócios prosperaram porque ele entregou aquilo que seus clientes mais queriam: a
interpretação de Lely de seus rostos. O resto – o cenário, a cor do vestido, os adereços usados – não
importava muito. E porque ele foi capaz de concentrar seu fazer apenas na pintura de rostos e delegar o
resto, ele foi capaz de produzir milhares de pinturas ao longo de sua vida, enquanto seus
contemporâneos tiveram a sorte de produzir cem.
Na próxima vez que você se atrever a dizer “meu negócio não pode ser simplificado” ou “eu
preciso fazer todo o trabalho”, faça uma pausa. Você está mentindo para si mesmo. Sua empresa
pode funcionar sozinha. Se um pintor da velha escola consegue fazer isso, você certamente também
consegue.
Durante muito tempo, lutei com a ideia de que, no meu negócio, outros
poderia fazer o trabalho principal ou, dos meus lábios aos ouvidos de Deus, todo o trabalho. Meu
inimigo era meu ego. Eu acreditava que era a pessoa mais inteligente da sala – pelo menos no que
dizia respeito aos meus negócios. Mas tudo mudou quando meu amigo Mike Agugliaro me contou sobre
uma mudança simples que ele e seu parceiro fizeram. Mike e seu sócio, Rob Zadotti, desenvolveram
um negócio de encanamento desde a época em que os dois corriam em um caminhão surrado até um
negócio de serviços domésticos de US$ 30 milhões. Como Mike fez a mudança de Fazer para
Projetar um negócio de classe mundial (que foi adquirido no verão de 2017 por, como disse
Rob, “uma quantia absurda de dinheiro na cabeça”)? Eles fizeram isso mudando a pergunta que
fizeram. Eles não perguntavam mais: “Como faço o trabalho de encanamento?” Em vez disso, eles
perguntaram: “Quem receberá o
trabalho de encanamento feito?” Essa simples mudança de pergunta passou a trazer as respostas
que os tornaram designers de negócios. Para você se tornar o designer do seu negócio,
você não pode mais perguntar “como”, mas sim “quem”. Aquela pergunta: “Quem fará o
trabalho?” abrirá seus olhos para um negócio que irá direto para a fase de design.
Não sei dizer quantas vezes os empreendedores me dizem: “Meu negócio é único demais. Não
pode ser sistematizado.” Desculpe dizer isso a essas pessoas, mas elas não são tão especiais.
Sim, eles têm algumas coisas que são especiais para eles, mas 90% de seus negócios são iguais
aos de todos os outros. Então é meu.
O seu também.
Poucas empresas no mundo são tão únicas. E quando eles são realmente únicos (e bem-
sucedidos), todos os outros os copiam. Diga adeus à singularidade. Agora não amontoe suas cuecas.
Sua mãe estava certa, você é especial e diferente e tudo mais. Só estou dizendo que os fundamentos
empresariais permanecem constantes para todas as empresas. Já que você está lendo
este livro, presumo que você esteja pelo menos disposto a deixar seu ego de lado e tentar
administrar seu negócio usando o sistema Clockwork.
A melhor parte é que simplificar seu negócio não exige muito trabalho para construir um
monte de novos sistemas. Na verdade, é ridiculamente fácil quando você percebe que já possui
todos os sistemas. O objetivo é simplesmente extraí-los de onde já estão documentados – na sua
cabeça. Você aprenderá como fazer isso no capítulo cinco. E quando fizermos isso, você
estará livre para fazer o que faz de melhor. Qualquer que seja o trabalho que você faça, ele pode
ser dividido em etapas e delegado a outra pessoa.
E se você não quer abrir mão muito do Fazer porque é isso que você ama? Então, sem
dúvida, faça o que você ama. Seu negócio deve fazer você feliz. A questão é que você pode delegar
mais do que imagina.
Mesmo que o seu negócio seja uma obra de arte.
FÉRIAS DE OPERAÇÃO
No início do capítulo, contei a primeira parte da história de Scott e Elise Grice. Elise passou um total
de seis semanas no hospital, totalmente impossibilitada de trabalhar
em seus negócios. A maioria de nós não consegue imaginar tirar seis horas de folga
dos negócios, muito menos seis semanas. Não são apenas empreendedores. Os
funcionários estão tirando cada vez menos férias. Um estudo* de 2017 mostrou que
dos funcionários dos EUA que são elegíveis para tirar férias remuneradas, apenas cerca
de 50% deles realmente o fazem. E, sem surpresa, dois em cada três funcionários norte-
americanos que tiram férias acabam trabalhando pelo menos durante parte das férias. Não
é apenas uma questão dos empreendedores – faz parte da nossa cultura de trabalho.
Mas e se você fosse forçado a tirar uma folga?
Na nossa conversa daquele dia, Elise disse: “Estamos gratos pela minha estadia no
hospital porque foi um ponto de viragem para nós. Naquele dia em que tudo parecia sem
esperança, decidimos limpar a lousa e fazer diferentes perguntas. Em vez de nos
perguntarmos 'Como vamos superar isso?' fizemos a pergunta 'Se pudéssemos ser
pagos para fazer qualquer coisa no mundo, o que gostaríamos de fazer?' Estávamos
no fundo do poço e isso realmente nos liberou para fazer essa pergunta.”
Posso me identificar muito bem com a liberdade absoluta. Tenho certeza de que
você já ouviu a pergunta popular sobre como descobrir sua paixão e propósito: “Se você
tivesse todo o dinheiro do mundo, que trabalho faria?” É uma ótima pergunta, mas contém
preconceitos. Sugere que tudo o que você escolher não precisa oferecer sustentabilidade.
Você poderia dizer: “Eu assistiria às reprises de Curb Your Enthusiasm de manhã à noite”
e, como você tem um fluxo contínuo de dinheiro, sua farra de Larry David seria uma ótima
escolha. O objetivo, claro, é encontrar uma atividade que o satisfaça e que não seja superada
pela necessidade de ganhar dinheiro.
Descobri uma segunda pergunta, raramente feita, que é igualmente importante

e que funciona em conjunto com a primeira: “Se você não tivesse dinheiro nenhum, que
trabalho gostaria de fazer para se sustentar?” Quando a resposta para ambas as perguntas
for a mesma, você encontrou sua direção. Foi assim que descobri a paixão da minha
vida: ser autora. Eu tinha fantasiado ser escritor “um dia” quando me perguntei “se eu
tivesse todo o dinheiro do mundo”, mas nunca puxei o gatilho. Quando quase fali (e
minha família), fui forçado a fazer a pergunta “O que eu quero fazer, agora que não tenho
dinheiro?” A resposta foi a mesma. Eu queria ser o autor de pequenas empresas mais
prolífico deste século. A mesma resposta e meu caminho estava claro.
Embora só o tempo determinará se alcançarei meu grande e audacioso objetivo

nobre — ser o mais prolífico autor de pequenas empresas —, a jornada foi a mais próxima de
experimentar o paraíso na terra. Eu amo o que eu faço. Elise e Scott adoravam branding e
queriam expandir seus negócios, mas não conseguiram isso com seu modelo de negócios
estabelecido. E eles queriam algo diferente, algo mais.
Elise disse: “Antes de ficar doente, eu deixava pequenos post-its para Scott dizendo
'Desisti', principalmente porque meu papel no negócio era muito conflituoso. Eu costumava
dizer aos nossos clientes que eles estavam errados sobre sua marca e não queria mais fazer
isso. Eu realmente só queria ser pago para ir tomar um café com as pessoas.”
A resposta de Scott estava enraizada em sua paixão por sistemas empresariais: “Eu queria
pessoas experimentem liberdade em suas vidas pessoais por causa de seus negócios.”
Quando Elise começou a melhorar, eles reduziram a equipe, terminaram o trabalho do

cliente, pagaram a dívida do hospital e começaram a construir um negócio com um novo
modelo que lhes permitiria satisfação pessoal e liberdade.
Eles mudaram seu modelo de negócios para se concentrarem no fornecimento de
treinamento e conteúdo para grupos, e não para clientes individuais. Eles não gerenciavam
mais projetos de clientes; por meio de aulas on-line, eles passaram a orientar ex-clientes,
novos alunos e seguidores sobre como gerenciar seus próprios projetos.
Embora não conhecessem o termo na época, eles equilibraram com sucesso o 4D Mix
de sua empresa. Em sete semanas, eles criaram um negócio simplificado que educou a
clientela existente — e uma nova e crescente base de clientes — sobre branding e
sistematização de negócios por meio de cursos on-line.
Hoje, Elise e Scott administram seus negócios em uma van de oito metros e meio.
Eles regularmente tiram férias de quatro e seis semanas de seus negócios, férias em que
ficam completamente fora das operações diárias. E o que acontece com seus
negócios quando eles estão fora? Ela cresce e cresce.
“No verão passado, nós dois tiramos três meses de folga de nossos negócios e
viajamos juntos pela Europa”, disse Elise. “Nós verificamos completamente.
Sem mídia social. Não escrevemos um boletim informativo. Não respondi um e-mail. Construímos
nosso negócio para que, se quiséssemos fazer uma pausa, nosso negócio ainda crescesse.
Simplificamos todo o processo. E quando voltamos de
Na Europa, tínhamos mais negócios e mais receitas do que tínhamos antes de

partirmos.”
Elise e Scott fizeram algo fundamental para trazer eficiência operacional:
pararam de fazer o que não gostavam. Eles não apenas delegaram; eles reestruturaram
todo o seu negócio para não fazerem mais coisas que não gostavam e apenas fazerem
o que gostavam. Depois procuraram maneiras de fazer o que queriam com a
flexibilidade que desejavam. A posição que você ocupa em seu negócio é um
resultado direto de seus pensamentos sobre o que você precisa fazer para estar
onde está. Se você acredita que precisa trabalhar duro para crescer, você provará que
está certo. Se você acredita que pode fazer seu negócio crescer com pouco esforço,
você provará seu valor. Mas isso só acontece se você acreditar que pode acontecer. E
a única maneira de acreditar que isso pode acontecer é começar a fazer perguntas
fortalecedoras. Assim como Scott fez. Assim como Elise fez.
Em minha própria busca para desenvolver uma maneira simples de fazer meu
próprio negócio funcionar de forma automática, conheci várias outras pessoas que
tiraram licenças sabáticas de seus negócios apenas para voltarem a um negócio mais
bem-sucedido do que quando o deixaram - incluindo uma pessoa que partiu por dois
anos inteiros! Compartilharei mais dessas histórias com você ao longo do livro. Ouvir
suas histórias me fez perceber que tirar férias longas era o melhor teste para um
negócio simplificado, e comprometer-se a tirar essas férias é o melhor incentivo
para agilizar seu negócio na preparação para essas férias.
Então tive uma epifania: comprometer-se com férias de quatro semanas – a
duração da maioria dos ciclos de negócios – é o incentivo perfeito para agilizar seus
negócios. Durante um período de quatro semanas, a maioria das empresas pagará
contas, comercializará para clientes potenciais, venderá para clientes, gerenciará a
folha de pagamento, fará a contabilidade, cuidará das tarefas administrativas, manterá
a tecnologia, fornecerá serviços, enviará produtos, etc. vai ficar ausente por quatro
semanas sem acesso aos nossos negócios, faremos o que for preciso para prepará-
lo para a nossa ausência. Se não nos comprometermos com as férias, levaremos
nosso próprio tempo para seguir as etapas de simplificação e, como somos humanos,
provavelmente pararemos antes que isso nos ofereça algum alívio duradouro. O ego
é forte e a rotina consome tudo. E a rotina tão familiar, por mais dolorosa que seja, é a
escolha mais fácil de fazer, simplesmente porque é familiar. Sem o objetivo
forçado, talvez nunca consigamos fazer isso.
Com este livro, estou lançando a Operação Férias. Você, eu e todos,

estamos todos juntos nisso e podemos apoiar uns aos outros na tomada das
medidas necessárias para expandir nossos negócios e recuperar nossas vidas.
Meu desafio para você é se comprometer a tirar férias de quatro semanas nos
próximos dezoito meses. E quando digo comprometer-me, quero dizer reservar
essas férias. E para ter certeza de que você nunca desistirá, conte para seus
filhos, conte para sua mãe, escreva em seu diário. Ou faça a declaração mais
ousada de todas: poste no Facebook para que o mundo fique na sua bunda se você
não fizer isso. Não importa o que aconteça, certifique-se de me enviar um e-mail
com seu compromisso (eu lhe direi como em um segundo). Talvez acabemos de
férias na mesma hora e no mesmo lugar. Podemos saborear uma margarita
enquanto seu negócio cresce na sua ausência.
No capítulo dez, apresento um cronograma detalhado e passo a passo que o
ajudará a preparar seu negócio para as férias de quatro semanas. Se você é um
rebelde ou um descrente e já decidiu não tirar férias de quatro semanas em
algum momento nos próximos anos, leia o capítulo de qualquer maneira. A linha
do tempo fornece uma estrutura para agilizar seu negócio usando sete
etapas.
Deixe-me esclarecer que não estou sugerindo que você só possa tirar férias
de quatro semanas. Para algumas pessoas, quatro semanas podem parecer
muito curtas. Ou, se você está pensando em ter um filho, pode querer tirar uma
folga de três a seis meses, ou mais, e pode não ter ideia de como vai fazer isso
enquanto mantém seu negócio vivo. É por isso que planejamos tirar férias de quatro
semanas, para que possamos fazer seu negócio funcionar sozinho.
Quando isso acontecer, você poderá tirar o tempo de folga que desejar ou precisar.
Imagine só: talvez você não precise adiar decisões importantes na vida para manter
seu negócio funcionando e crescendo!
Enquanto escrevo este livro, também me comprometi a tirar minhas primeiras
férias contínuas de um mês em dezembro de 2018. Para ser exato, a viagem
começará em 7 de dezembro e terminará em 7 de janeiro. antes, e já fiz
vários testes de uma semana fora da minha empresa para provar que ela está
pronta. E ao longo destes dezoito meses, tenho pensado no meu negócio de
uma forma totalmente nova. Sabendo que esta viagem está chegando, estou focado
em me afastar de todas as funções críticas. Estou trabalhando para obter
o 4D ideal
Misturar. Eu teria feito isso sem forçar a questão? Não acho que não. E eu não acho que
você também teria.
Como diz meu extraordinário coach de negócios, Barry Kaplan, da Shift 180: “Às
vezes, a única maneira de sair do mato, Mike, é simplesmente sair do mato”.
É isso. Pare de gastar o tempo todo pensando em como sair do mato. E se as coisas
não saírem como planejado? E se o negócio falir?
E se? E se? Basta sair do mato e medir os resultados.
Reserve já essas férias! Saia de Dodge (que ironicamente é conhecido por suas
volumosas quantidades de ervas daninhas). No momento em que você estiver firme
em sua viagem, sua mente mudará e você poderá começar a trabalhar para passar
para a fase de Design do seu negócio.
RELÓGIO EM AÇÃO
1. É hora de você reservar algum tempo de design. Em Lucro Primeiro,

implorei aos leitores que se comprometessem a reservar um mínimo
de 1% de sua receita para o lucro. Mesmo que eles não seguissem nenhum
dos outros passos do livro, eu sabia que a ação de obter 1% de lucro
resultaria em duas coisas: eles descobririam como era fácil reservar esse
dinheiro e aprenderiam a viver sem ele. Para esta etapa de ação, gostaria
que você reservasse 1% do seu tempo de trabalho para se concentrar
no design do seu negócio.
Apenas 1 por cento. Não importa quão grande seja sua lista de
tarefas ou quão exigente sejam seus clientes e funcionários, sua empresa
pode sobreviver se você dedicar um pouco de tempo por semana para
fazer o trabalho que ajudará sua empresa a avançar.
2. Marque esse horário, toda semana, durante os próximos dezoito meses em
seu calendário. À medida que avança, você aumentará a quantidade de
tempo de design, mas, por enquanto, você e eu só precisamos garantir que
1% esteja protegido por um longo tempo.
3. Assim como você precisa primeiro obter lucro em seu negócio, você precisa
alocar esse 1% do tempo primeiro em sua semana. Não espere
final da semana para fazer o trabalho de design. Em vez disso,

aloque o tempo logo no início. Ao trabalhar na visão no início da
semana, o resto da semana apoiará naturalmente essa visão,
levando você a alcançá-la mais rapidamente. Execute você mesmo a
análise de tempo durante os próximos cinco dias úteis e determine seu Mix 4D.
CAPÍTULO TRÊS
PASSO DOIS: DECLARE SEU

ABELHA RAINHA DA EMPRESA
PAPEL
H
Como você direciona seu negócio para o mix 4D ideal? Como você inicia o
processo de tornar seu negócio mais eficiente? Comecei a procurar
soluções para o meu negócio há quatro anos com uma pergunta simples: Qual
é a organização mais eficiente do mundo? É isso que todos aspiramos ter: uma
organização eficiente que gere dinheiro automaticamente, o que, por sua vez, nos
dá a liberdade de fazer o que quisermos, quando quisermos. Meu resultado do
Google? Agachamento.
Seria incrível se as respostas às nossas questões comerciais mais urgentes
estavam prontamente disponíveis na internet. Classificar teorias, listas e definições
absurdas torna impossível encontrar soluções comprovadas. É como sacudir
uma bola mágica 8 para obter insights profundos. Não vai acontecer! Mesmo assim, eu
estava desesperado. Tenho certeza de que você mesmo fez isso, digitou “como faço
para que meu negócio pare de me estressar?” ou algo mais colorido. E o Google
responde com uma receita de muffins sem açúcar, sem glúten e sem sabor. O que, na
maior ironia de todas, deixa você mais estressado. . . Quero dizer, se você tirar o
açúcar e o glúten de um muffin, tudo o que resta é ar. E aquela coisa de guardanapo
de papel.
Sem muita sorte no Google, fui à biblioteca. (Sim, eles ainda existem.)
Abundam livros, documentos de investigação e artigos que explicam os sistemas
utilizados por empresas específicas: como este fabricante de calçado produz mais
ténis em menos tempo, como aquele distribuidor acelerou o seu processo de envio, como
a Disney teve sucesso ao utilizar “The Disney Way”.
Eu tinha certeza de que alguém, em algum lugar, tinha uma lista das “empresas
mais eficientes” e queria estudar como elas se tornaram eficientes e traduzir o que
fizeram em conselhos práticos que eu pudesse usar e dar a você. O problema era que as
empresas que apareciam na minha pesquisa sempre pareciam ter capturado raios em
garrafas. Eles simplesmente descobriram o que precisavam ,
não é o que precisávamos . E isso não é replicável. Afinal, você nunca foi ao Disney #2 ou bebeu uma
Coca-Cola #2, não é mesmo? Você pode competir, assim como o Six Flags ou a Pepsi, mas não
pode simplesmente copiar outro negócio literalmente e esperar resultados idênticos.
Então, num dia fatídico, durante uma longa viagem, folheei as estações de rádio e me deparei com a
reportagem mais aleatória sobre abelhas. Um repórter de campo da NPR estava lá com um apicultor,
relatando como esses insetos fazem o trabalho incrível que realizam. E, no estilo típico da NPR,
eles compartilharam parte da ação ao vivo, incluindo uma picada que o repórter levou quando chegou
perto demais da colmeia.
Enquanto ouvia, o que mais me impressionou nas colônias de abelhas foi sua capacidade de
crescer com extrema rapidez e quase sem esforço. Você pode ter visto por si mesmo. Um dia, uma
abelha zumbe do lado de fora da sua janela e, no que parece ser o dia seguinte, você avista uma
enorme colméia ali. Como as abelhas fazem isso?
Cada abelha da colônia sabe que precisa fazer apenas duas coisas, na mesma
ordem, sempre. Primeiro, cada abelha deve garantir que a abelha rainha esteja protegida –
nada é mais importante, devido ao papel que ela desempenha. Então, e só então, as abelhas realizam
seu trabalho principal. Como resultado, o entusiasmo deles (juro que só farei isso uma vez) aumenta
com rapidez e facilidade.
Veja como funcionam as colônias de abelhas:
1. Uma colméia tem uma abelha rainha e sua função é botar ovos. A tarefa de botar ovos
é o papel da abelha rainha – o QBR. Se o QBR estiver zumbindo, os ovos serão
postos e a colônia estará posicionada para crescer rápida e facilmente. Se a abelha rainha
não cumprir o seu papel de pôr ovos, toda a colmeia estará em perigo.
2. Cada abelha sabe que a função mais crítica para o desenvolvimento da colónia é a produção
de ovos, por isso a abelha rainha, designada para cumprir essa função, é protegida e
servida. Ela está alimentada. Ela está protegida. Ela não se distrai com nada
além de fazer seu trabalho.
3. Não confunda a abelha rainha como a parte mais importante de uma colônia; é o papel que
ela desempenha que é mais importante. Os ovos precisam ser feitos de forma rápida e
contínua. Uma rainha específica ou outra não é crítica; o QBR é o que é crítico. Então, se a
abelha rainha morrer
ou não está conseguindo produzir ovos, a colônia começará imediatamente a

trabalhar gerando outra abelha rainha para que o QBR possa voltar a funcionar.
4. Sempre que as abelhas estiverem convencidas de que o QBR está sendo totalmente
atendido, elas partem para realizar seu Trabalho Primário. Que poderia ser
coletar pólen e néctar (alimento), cuidar dos ovos e larvas, manter a
temperatura da colmeia ou defender a colmeia. . . de ser explorado por repórteres
da NPR.
Depois de aprender como as colmeias crescem com tanta eficiência, tive o momento aha de
uma vida inteira. Percebi que declarar e servir o QBR melhoraria radicalmente o negócio
de qualquer empresário e a qualidade de vida de um empresário. Decidi testar imediatamente
minha teoria em meu próprio negócio – falaremos mais sobre isso mais tarde – e com
Cyndi Thomason, uma empreendedora que venho treinando individualmente nos últimos anos.
Se você leu meu livro Surge, talvez se lembre da história de Cyndi. Resumindo, guiei-a
através do processo de crescimento Surge; ela seguiu ao pé da letra e, em apenas alguns
meses, passou de uma vantagem marginal por mês para uma vantagem sólida por dia.
Seu negócio explodiu. Ela estava agora no território desconhecido de ter que rejeitar novas
perspectivas a torto e a direito. Foi uma transformação incrível; ela agora tinha clientes
cada vez melhores e lucros cada vez melhores. Também foi uma droga; Cyndi teve mais
trabalho do que nunca.
Ela estava além de sobrecarregada. Ela estava em total pânico. Ela trabalhava constantemente
e ainda não era suficiente para atender à demanda.
Cyndi tem um sotaque reconfortante do Arkansas e é uma ótima oradora.
Uma espécie de versão feminina de Bill Clinton. Exceto no dia em que ela me contou como
estava emocionada, ela parecia Bill Clinton em uma entrevista de Barbara Walters,
falando em meio às lágrimas.
Quando perguntei a ela qual era o seu QBR, Cyndi não foi capaz de pensar
uma resposta instantânea. Discutimos o assunto e, eventualmente, ela conseguiu chegar à
função principal de sua empresa: comunicação clara e compassiva.
Cyndi disse: “Quando converso com meus clientes, não importa o que esteja acontecendo,
seja bom ou ruim, encontro uma maneira de fazê-los compreender as circunstâncias e trazê-
los de volta a um estado de confiança. Eu lhes dou tranquilidade. Para nós, essa comunicação
mantém tudo sob controle.”
Quando Cyndi não estava conversando com seus clientes, reservando um tempo para
compreender as suas preocupações e explicar claramente as soluções, ela notou
uma diminuição notável no rendimento. Quando ela fez isso, a receita aumentou.
A comunicação, ela decidiu, era crítica para o sucesso de seu negócio.
Assim como a postura de ovos é o QBR para as colônias de abelhas, a

comunicação proativa com os clientes é o QBR que Cyndi identificou para sua empresa.
De qual ação única sua empresa depende do sucesso? Esse é o seu QBR. Não se preocupe
se você não sabe de cara. Tenho um exercício super simples, mas poderoso, que será
lançado em breve e que irá revelá-lo para você.
“Quanto tempo você gasta no QBR [verificando com seu

clientes] em uma semana de quarenta horas?” Eu perguntei a Cyndi.
Houve uma longa pausa. Não aquele em que a pessoa está tentando calcular a resposta.
Mas uma daquelas pausas em que a resposta imediatamente vem à mente e a pessoa está
interpretando as implicações da sua resposta. Cyndi então falou. “Talvez duas horas.”
Duas horas em quarenta. Cinco por cento! Cinco por cento do seu tempo foi gasto
sobre o papel mais importante em seu negócio. E sejamos honestos, Cyndi não limita sua
semana de trabalho a quarenta horas. (Nem você.) Ela está gastando menos de 5% de seu
tempo no QBR. E nos outros 95% do tempo, Cyndi estava ocupada cuidando da contabilidade,
gerenciando funcionários – você sabe o que fazer. Mesmo com mais funcionários, seu trabalho
não ficou mais fácil; isso se intensificou. Ela tinha mais pessoas fazendo coisas para
ela. . . efetivamente mais mãos. Mas Cyndi ainda estava presa em tomar todas as decisões.
Seu trabalho era uma de duas coisas a qualquer momento: fazer o trabalho incansavelmente ou
responder ao fluxo interminável de perguntas das pessoas que deveriam estar fazendo o
trabalho para ela. Seu negócio era um cérebro (dela) com oito braços (deles) se agitando. Como
resultado, o crescimento do seu negócio colocou mais estresse sobre ela. Soa familiar?
Assim que identificamos o QBR de Cyndi, fizemos a mudança. Ela tinha um objetivo:
proteger o QBR a todo custo. Ela conscientizou sua equipe sobre o quão crítico era o QBR
(comunicação com os clientes). Ela até colocou um sinal gigante de paz em seu escritório como
um lembrete visual para todos que o QBR deve trazer tranquilidade, compreensão e paz
de espírito aos seus clientes. Ela então transferiu o trabalho não relacionado ao QBR para
longe de si mesma e para sua assistente,
funcionários e contratados. Ela empurrou as decisões para seus funcionários.

E então ela se concentrou em fazer o trabalho do QBR. E quando ela identificou a última
grande distração no trabalho do QBR – seu gerenciamento pessoal de um cliente grande,
embora problemático, que nunca poderia ficar satisfeito. . . ela os despediu.
Três meses depois, conversei com Cyndi. "Eu não posso acreditar", ela
disse. “Estamos crescendo mais rápido do que nunca e o negócio está
funcionando perfeitamente. E adivinha?"
“Sou todo ouvidos, irmã.”
“Na semana passada, fiz jardinagem. Todo o fim de semana."
Cyndi adora jardinagem. É a paixão dela, e por estar tão sobrecarregada

com seu negócio, ela perdeu isso. Identificar e declarar seu QBR naturalmente a
aproximou do Mix 4D ideal. Agora, com seu foco na racionalização — usando os métodos
descobertos nas colônias de abelhas, e que você descobrirá à medida que continuar lendo
este livro — Cyndi recuperou seus fins de semana. Ela recuperou sua vida e seu negócio
está prosperando.
IDENTIFIQUE E DECLARE SUA ABELHA RAINHA

PAPEL: O MÉTODO DA NOTA ADESIVA
Se você ainda não descobriu seu QBR a partir da orientação básica que dei até agora,
aqui está um ótimo método para identificá-lo. Mesmo que você tenha uma boa ideia do
que é, o método a seguir é uma ótima maneira de validar o QBR. O método do post-it
funciona concentrando-se na coisa mais crítica que qualquer indivíduo está fazendo pela
empresa. Este método pode ser usado para declarar o QBR da empresa e para declarar o
que cada funcionário faz de mais importante em sua função. É melhor fazer este exercício
em grupo, se possível, pois pode desencadear percepções e conversas poderosas.
Se você é uma banda de uma pessoa só, não há problema, meu amigo.
Vamos voltar ao QBR através do raciocínio dedutivo.

Começaremos primeiro com todas as diferentes tarefas principais realizadas por seus
funcionários (incluindo você) em sua empresa. Uma vez que determinamos o
Cargo principal de cada funcionário, iremos analisá-los para determinar qual é o QBR
da empresa.
1. Para começar, reúna sua equipe e pegue alguns post-its para

todos. Na verdade, pegue muitos deles, já que cada pessoa – incluindo
você – precisará de pelo menos seis. Peça a cada pessoa que espalhe as
notas à sua frente. Lembre-se, se você for uma banda de uma só pessoa,
você pode fazer isso sozinho. O resto das instruções são escritas para
cada pessoa na mesa seguir a partir de sua própria perspectiva, em
relação ao seu trabalho.
2. Em cada post-it, escreva uma das seis coisas mais importantes que você faz
em seu trabalho. De todas as coisas que você faz pela sua empresa em um
dia, uma semana, um mês ou um ano, quais são as seis grandes coisas
que mais importam? Mantenha breve. Você não precisa de frases longas.
Por exemplo, você pode ter um post-it que diz “vendas” ou “faturamento”.
3. Com os seis post-its exibidos em uma linha à sua frente, olhe para cada um
e confirme se eles representam, na melhor das hipóteses, uma
das seis coisas mais importantes que você faz pela sua empresa. No
canto superior esquerdo de cada post-it, anote o tempo aproximado que
você gasta fazendo aquela coisa.
4. Agora finja que você não tem mais permissão para fazer duas dessas
coisas. O jogo é este: você nunca mais poderá fazer essas coisas, nem
elas poderão ser delegadas ou transferidas para outra pessoa.
Uma vez removidas essas coisas, elas efetivamente desaparecem (para
este exercício). Retire os dois post-its e coloque-os de lado, fora de sua
vista imediata. Este exercício não será fácil. Mas não deixe que isso o
desencoraje; o resultado da conclusão desse processo é uma revelação.
5. Os quatro post-its restantes devem ser o que você considera mais

importante. Enquanto você analisa as notas restantes, imagine maneiras
de elevar o grau desse trabalho de forma tão eficaz que cobriria a perda
permanente das outras duas funções que você acabou de remover.
Explique ao grupo por que você removeu esses dois post-its. Se você
estiver fazendo esse processo sozinho, fale consigo mesmo. Ninguém
percebe hoje em dia de qualquer maneira.
6. Agora exclua apenas mais um. A consideração é idêntica. Um

a coisa deve desaparecer e nunca poderá ser devolvida. Adicione-o aos
outros dois post-its que você reservou. Explique por que você removeu este e
por que os outros permaneceram.
7. Agora, com apenas três post-its restantes, remova mais um. Siga o mesmo
processo que você seguiu, restringindo-se aos dois elementos nos quais
você estaria mais disposto a basear o seu trabalho.
sucesso.
8. Na etapa final, você terá dois post-its. Em vez de
retire um, escolha em qual dos dois você se posicionará. Escolha aquilo que é
tão importante que nunca poderá ser removido. Isso nunca irá embora. É a
única coisa em que você estaria mais disposto a depender do seu sucesso.
Explique ao grupo porque esta contribuição é mais importante que todas as
outras. Isso é o que chamo de “aquele da carteira” – a tarefa que sempre deve
ser realizada. A tarefa que deve ser protegida a todo custo. No seu trabalho,
esse é o seu trabalho principal. Coloque aquele post-it na sua carteira e nunca
se esqueça e nunca se esqueça de fazê-lo. O Trabalho Primário tem
precedência sobre todas as outras tarefas. . . a menos que o QBR da
empresa esteja com problemas, caso em que você voltará a protegê-lo e atendê-
lo.
9. Guarde todos os post-its do exercício, mesmo aqueles que você deixou de lado!
Precisaremos deles para um próximo capítulo.
Primeiro, todos os funcionários passam por isso em seu próprio trabalho (isso inclui
você). Na sua qualidade, quais são as seis coisas mais importantes que fazem para o
negócio? O da carteira é a tarefa que eles se veem realizando e que mais ajuda o
negócio a avançar. Isso é o que eles consideram seu trabalho principal na sua empresa.
O papel mais crítico que desempenham, secundário a apenas uma coisa. Vamos
dizer juntos: protegendo o QBR.
Quando cada funcionário anuncia sua função principal, se ela for inconsistente com
o que você acredita ser sua função número um, você terá um problema de comunicação
ou congruência. Ou eles não entendem sua expectativa ou você não entende o papel
deles. Em caso de inconsistência, trabalhe com esse funcionário para entender a
incongruência.
Depois de identificar a função principal de cada funcionário, como proprietário da empresa,

você coleta o único post-it restante. Se você tem quinze funcionários, incluindo você, deverá
ter quinze post-its. Agora usaremos esses quinze post-its para repetir o exercício para sua
empresa como um todo. Você pode notar que há algumas duplicatas entre essas quinze.
Talvez várias pessoas tenham identificado uma função de vendas ou um produto que
criaram como seu trabalho principal. Nesse caso, consolide essas notas colando-as e vá para
os trabalhos primários distintos e coloque-os na sua frente.
Comece a remover post-its cortando primeiro a quantidade pela metade. Portanto, se você
tivesse, por exemplo, doze post-its restantes depois de consolidar os quinze, você desejaria
remover seis post-its (metade dos post-its) e colocá-los de lado. Continue reduzindo pela metade
o grupo restante até chegar a quatro ou menos restantes. Como você tem seis agora, divida
isso pela metade em três. Três vão para a pilha que você reservou e três permanecem. Então,
quando tiver quatro ou menos à sua frente, retire-os da pilha, um de cada vez.
Muitas vezes acontece neste momento que as pessoas dizem que este “jogo” é impossível.
Por exemplo, das três notas que lhe restam: faturação, prestação de serviço e marketing
direto, não pode remover mais nenhuma, pois parece que são todas necessárias para a
sobrevivência do negócio. O faturamento é essencial, assim como entregar o trabalho prometido
e divulgar. Concordo, todas são essenciais, mas a questão é: em qual dessas funções você
dependeria do sucesso do seu negócio? Se você não escolher uma coisa, continuará diluindo
a singularidade do seu negócio e prejudicando sua capacidade de funcionar automaticamente.
Você deve selecionar um como prioridade sobre todo o resto. Então imagine que você remove
permanentemente o faturamento, colocando-o de lado naquela pilha. A questão é: você pode
então elevar seu marketing de forma tão eficaz e fazê-lo tão bem que os clientes em potencial
paguem antecipadamente sem nunca serem faturados? Você consegue comercializar tão bem
que nunca precisa faturar? Você consegue comercializar tão bem que pode depender disso o
sucesso do seu negócio? A resposta é um grande “inferno, sim”.
As campanhas do Kickstarter provam que isso é possível todos os dias.
Dos quatro ou menos post-its restantes, continue removendo um de cada vez até chegar
ao único item. Esse é o QBR da sua empresa. Esse é o único para a carteira de todos .
Aqui está uma super dica para ajudá-lo a identificar seu QBR: Para a maioria das
pequenas empresas, a função é geralmente desempenhada pelo proprietário ou pelo(s)
funcionário(s) mais caro(s). E como um lembrete crítico, não é o proprietário ou o próprio
funcionário. É o papel que eles desempenham. Estamos falando sobre o papel da
abelha rainha aqui, com ênfase no “papel”. Não estamos falando da abelha rainha. . .
ainda.
Preciso repetir algumas palavras de cautela: a maioria dos
empreendedores assume automaticamente que são o QBR, mas isto é fundamental:
o QBR nunca é uma pessoa, ou máquina, nesse caso. É sempre um papel, uma função
ou uma tarefa. Portanto, embora você possa estar cumprindo o QBR agora e talvez seja
a única pessoa servindo o QBR, isso não significa que sempre terá que ser você. Na
verdade, não deveria.
Se você é proprietário de uma pequena empresa com cinco funcionários ou menos,
o QBR provavelmente está sendo atendido por você. Se você é um solopreneur, isso
está sendo atendido por você. E se você tem uma organização maior, muitas vezes
(mas nem sempre) ela é atendida por pessoas mais qualificadas.
Vamos falar sobre meu amigo Jesse Cole. O beisebol Savannah Bananas
O time está sem dúvida entre os times mais notáveis de todo o beisebol - principais,
menores, universitários - todos eles. E não porque seja uma grande equipa com
grandes jogadores. Na verdade, os jogadores são universitários famosos que alternam
a cada temporada. O time está em constante mudança e muitos torcedores não sabem
o nome de nenhum jogador do time. Por que? Porque o beisebol extraordinário não é o
QBR dos Bananas; entretenimento extraordinário é.
Como diz Jesse: “O beisebol é apenas o intervalo entre o entretenimento”.
E o entretenimento deve ser sempre novo. Quero dizer, imagine assistir ao jogo de
futebol do seu filho vinte fins de semana seguidos; isso seria desgastante.
Espere um segundo, você já viveu isso. O primeiro jogo deles é divertido. Mas quando
começa a se repetir, fica entre chato e frustrante. Basta chutar a maldita bola, em vez de
colher margaridas no campo. Apenas chute, garoto. Apenas chute!
Jesse sabe que o beisebol é ainda pior. Todo mundo fica parado esperando
alguém bater na bola e, nesse caso, seu filho nem está lá fora. Então Jesse preparou
o QBR para um novo entretenimento. Qualquer coisa e tudo fica obsoleto. Como
resultado, Jesse está constantemente inventando novas ideias para acrobacias malucas
que a equipe de suporte pode realizar e jogos divertidos que os fãs podem jogar entre
as entradas.
Jesse me convidou para lançar o arremesso de abertura de um jogo no

verão passado, na frente de cinco mil torcedores do Bananas. Que honra! Exceto
que não era uma bola de beisebol; Joguei fora um rolo de papel higiênico (em
homenagem ao meu livro The Toilet Paper Entrepreneur) e a multidão foi à loucura:
era um entretenimento novo, divertido e bobo. QBR servido. Para os Savannah
Bananas, o QBR não é servido apenas por Jesse, mas por todos que divertem a
galera. E naquele jogo, naquele lance inicial de papel higiênico, o QBR - por
alguns segundos - foi servido por mim.
Há alguns anos, encontrei meu amigo Clyde e sua esposa, Bettina,* para jantar
em Frankfurt, na Alemanha. Clyde e eu somos bons amigos há anos, mas esta foi
minha primeira chance de conhecer Bettina. Durante o jantar, descobri
que ela era um dos menos de mil e quinhentos médicos nos Estados Unidos
licenciados e certificados para praticar pediatria em uma unidade de terapia intensiva.
Para chegar a esse ponto, ela completou onze anos de escola e treinamento.
Para a maioria de nós, empresários, onze anos de ensino superior parecem

para sempre e um dia, mas compare isso com os primeiros anos de gestão
do seu negócio. Ou, se você é um funcionário que está lendo este livro, compare
isso com o tempo que você dedica à educação, ao treinamento e ao
aprendizado do seu setor desde uma posição inicial. Assim como Bettina investiu
tempo e dinheiro em sua carreira, você investiu tempo e dinheiro em seu negócio.
Tal como nós, Bettina era apaixonada pelo seu trabalho. Extremamente. Ela amou
trabalhava com os pacientes pediátricos mais críticos da cidade onde morava e
trabalhava, e adorava dar aulas aos médicos assistentes. Ela até adorou a pesquisa
que deveria fazer em seu tempo livre. O único problema era que ela sabia que não
seria capaz de sustentá-lo por muito mais tempo. Ela já trabalhava há vários anos
no setor como médica e, com o volume incessante e a variedade de
demandas impostas a ela, ela imaginou que teria sorte se durasse dez anos.
Cumulativamente.
Imagine o seguinte: você tem cinco turnos de doze horas, seguidos de um turno de trinta
horas. Além do atendimento ao paciente, você conta com treinamento e orientação
relacionados à sua cátedra. Em seguida, adicione duas a três horas de
documentação administrativa e do paciente. Em seguida, acumule esse faturamento e
lide com as disputas das seguradoras. Após seus turnos, você terá mais trabalho
administrativo relacionado ao ensino de estagiários. Então, quando você milagrosamente
tiver energia para passar a noite inteira sem receber, terá que escrever trabalhos de
pesquisa para poder ser promovido, se tiver sorte – daqui a alguns anos. Você está tão
exausto que precisa inventar uma nova palavra para exaustão, uma que
provavelmente rime com “por favor, me ajude”.
“Adoro meu trabalho, mas acho que não conseguirei manter esse nível de
intensidade e manter a saúde física e mental”, disse-me Bettina. “Tive que aceitar o fato
de que não serei médico em tempo integral durante toda a minha vida. E eu não
sou o único. Dez anos parece ser a taxa de esgotamento dos médicos do hospital onde
trabalho.”
Fiquei impressionado com o fato de Bettina, que era uma médica de elite
com treinamento especializado, treinamento que os pacientes precisam desesperadamente,
ter que aceitar o fato de que, a menos que algo mudasse drasticamente, ela não
poderia permanecer em sua posição por muito mais tempo. Isso a surpreendeu também.
Ela está apenas entrando no seu auge, mas está com tantas dores que está prestes a bater
fora.
“Você planeja onze anos de escolaridade adicional, mas ninguém lhe diz como a
carga de trabalho irá afetá-lo. Foi um grande choque saber quanto tempo e dinheiro
gastei em meu treinamento. Eu simplesmente não consigo manter esse nível de
intensidade e permanecer saudável e são, e tenho que aceitar essa decisão.”
Bettina está sendo forçada a mudar seu plano de vida e o hospital está perdendo
um dos seus melhores médicos porque estabeleceu um fluxo de trabalho interminável
– além do atendimento ao paciente – que não pode ser sustentado. Dar a Bettina um
hack de produtividade ajudaria a reduzir seu estresse? Não, porque o hospital já
lhe deu dezenas deles e, com o seu “tempo livre”, rapidamente encontra uma dúzia de
novas maneiras de preenchê-lo com mais trabalho, com coisas como disputas de
sinistros de seguros. Imagine isso? Você está passando por uma cirurgia cardíaca que
salva vidas e seu cirurgião faz uma pausa no meio da operação para poder discutir
com um agente de seguros por que ele usou dez pontos durante a última operação, em
vez dos três exigidos pelo seguro.
Você conhece o ditado “Não ocupe o quarterback distribuindo o Gatorade”?

Isso ocorre porque o QBR é muito importante. O quarterback tem um trabalho a
fazer. Ele tem que mover a bola pelo campo, e não distribuir bebidas para reidratar
seus companheiros. Da mesma forma, Bettina não deve se preocupar com tarefas
que interfiram no atendimento ao QBR. É tão óbvio que está escondido à vista de
todos. Bettina precisa salvar vidas primeiro, por último e em todo o tempo
intermediário, mas muitas vezes fica presa distribuindo Gatorade. É mais do que
uma vergonha; é pecado.
E é pecado se você também não valoriza o QBR. No próximo capítulo,
Vou lhe dizer como garantir que você e sua equipe capacitem seu
quarterback – quem quer que esteja servindo no QBR – para levar a bola para o
campo e até a end zone, com uma dança de touchdown “hokie” e tudo.
RELÓGIO EM AÇÃO
Tenho apenas uma ação para você: identificar e declarar seu QBR e quem o está
servindo.
Sim é isso. Se você tiver uma equipe pequena, este exercício levará menos de
trinta minutos para ser concluído. Se você tiver uma equipe grande, talvez seja
necessário reservar um dia para terminá-la ou dividir a equipe em grupos. Mas
este processo é crítico, então faça-o. O sucesso da sua empresa depende disso. Além
disso, depois de declarar seu QBR, você começará a encontrar o caminho para
sair do mato e iniciar o processo para se tornar o designer que precisa ser. O QBR é
a base de uma empresa projetada para funcionar sozinha.
CAPÍTULO QUATRO
PASSO TRÊS: PROTEGER

E SERVIR O QBR
C
uando seu filho de sete anos tem um pedaço de metal no olho, o
vinte e dois minutos de carro até a emergência do Cape Cod Hospital
quarto é a parte fácil. O pai, um técnico de emergência médica (EMT) treinado,
sabe que a parte difícil é o que está por vir. Por mais doloroso que seja, a condição de seu filho
não é uma ameaça à vida, então eles têm que esperar pela frente. Uma espera longa e
desconfortável.
É um dia quente de junho e a sala de espera está lotada de gente. Uma sirene lá fora fica
mais alta à medida que uma ambulância se aproxima. O menino chorão e seu pai passam um
longo dia e noite no pronto-socorro.
Não acontece como eles esperavam.
Em vez de um tanque de retenção, o pronto-socorro é mais como uma colméia
movimentada. Em cinco minutos, o menino não só foi internado, como também está recebendo tratamento.
Quatorze minutos depois, o fragmento foi removido usando um ímã especial e o olho do
menino foi reexaminado minuciosamente por um médico para garantir que estava livre de
qualquer dano permanente. Aos dezenove minutos, a verificação final foi concluída, a receita do
Tylenol foi passada e o menino foi liberado. Sessenta minutos depois de terem saído para o
hospital, o pai conduz o filho pela porta da frente da casa de férias. Tudo está bem. As férias
estão de volta aos trilhos.
Naquele mesmo dia, a 400 quilômetros de distância, no Brooklyn, dois paramédicos trazem
uma mulher de 49 anos, com problemas mentais, agitação e psicose, ao Kings County Hospital
Center. A sala de espera está lotada. Cinco minutos depois, a mulher está sentada numa
cadeira na sala de espera do pronto-socorro. Quatorze minutos depois, ela ainda está
esperando. Dezenove minutos depois de sua chegada, ainda esperando. Uma hora.
Quatro horas. Oito horas. Dez. O paciente ainda está esperando, ainda sentado na mesma
cadeira. Vinte e quatro horas depois, ela é encontrada morta no chão da sala de espera.
Era 18 de junho de 2008, e o garotinho que voltou para casa uma hora depois de chegar
ao pronto-socorro era meu sobrinho, Dorian. A mulher que morreu
tragicamente no pronto-socorro depois de um dia inteiro de espera estava Esmin Green.

A causa da morte foi tromboembolismo pulmonar, que são coágulos sanguíneos que se
formam nas pernas e seguem pela corrente sanguínea até os pulmões. E como a Sra.
Green conseguiu os coágulos sanguíneos? O médico legista concluiu que os coágulos
eram causados por “trombose venosa profunda das extremidades inferiores devido à
inatividade física”. Em outras palavras, ela ficou sentada por muito tempo. Vinte e quatro
horas a mais. Enquanto Dorian corria na praia, com a cura do olho e sua breve experiência
no pronto-socorro do Cape Cod Hospital já sendo uma lembrança que se desvanecia, a
Sra. Green ainda esperava por atendimento médico - apague isso; ela estava
morrendo de vontade de receber atenção médica.
Quando descobri que Esmin Green foi internada no pronto-socorro no mesmo dia que
meu sobrinho e teve um fim trágico, sabia que precisava compartilhar a história com você.
Se você leu meus outros livros ou me ouviu falar, sabe que esta não é uma história que
eu normalmente contaria - não há piadas para quebrar a tensão nesta história.
Os sistemas são um assunto sério. Quando trabalham, trazem liberdade. Quando os
sistemas falham, o resultado pode ser mortal.
Quando ouvi pela primeira vez as duas histórias paralelas, elas não faziam sentido.
Cape Cod atende uma população menor que o Brooklyn. Cape Cod não poderia ter o
mesmo equipamento que Kings County tinha. (Não o fizeram.) Mas o relatório
policial* sobre a morte da Sra. Green é revelador. Os sistemas e a responsabilização
eram horríveis no Kings County Hospital. Não há dúvida de que os sistemas
desempenharam um papel central na criação de ambos os resultados. Um hospital
conhecia a chave para movimentar os pacientes rapidamente durante o processo, e o
outro hospital não. Ou, se soubesse, não o seguiu.
O que deu errado no Kings County Hospital Center naquele dia trágico em
2008? Eles podem alegar uma sala de espera superlotada, mas o Cape Cod
Hospital também tinha uma sala de espera lotada naquele dia. Eles podem alegar que
fizeram tudo dentro do protocolo. Mas eu apostaria seriamente que a razão pela qual
Kings County falhou e Cape Cod teve sucesso é que um protegia o QBR e o outro
provavelmente nem sabia que ele existia. Cape Cod sabe exatamente o que é
seu QBR – embora não o chame assim – e faz tudo o que pode para protegê-lo.
O Kings County Hospital Center pode não saber ou não se importar em conhecer seu
QBR e, se não souber (ou não se importar), não poderá protegê-lo ativamente.
Em uma sala de emergência, é muito provável que o QBR tenha a função de

diagnosticar um problema médico de emergência e determinar o curso de ação adequado. Que
é uma função que apenas os médicos (e às vezes os assistentes médicos) podem desempenhar.
O pronto-socorro pode acompanhar um paciente até a resolução somente quando o médico
tiver disponibilidade para atendê-lo. Se o médico não estiver disponível, os pacientes são forçados
a esperar e depois esperar mais tempo numa sala concebida especificamente para um propósito –
permitir que as pessoas esperem ainda mais. Bem-vindo ao purgatório da sala de espera,
onde todas as boas intenções de eficiência organizacional vão morrer. Mas se o QBR estiver
totalmente atendido, todos os elementos do ER voltam a fluir. A sala de espera se esvazia
e paciente após paciente recebe os cuidados médicos necessários. Mas isso só acontece
quando o QBR é defendido e a pessoa (ou pessoas) que serve o QBR está protegida.
Para garantir que o QBR esteja protegido, um pronto-socorro bem administrado

garante que os médicos que atendem o QBR não façam nada além de identificar o problema
médico e prescrever um curso de ação. Se um médico estiver arquivando documentos,
orientando a equipe ou esperando ociosamente que o paciente receba um quarto, ele ou ela não
estará protegido e, portanto, o QBR em si não estará protegido. Um QBR desprotegido pode
resultar em consequências terríveis. Ao operar como uma colméia eficiente, a equipe de
apoio deve garantir que o QBR esteja funcionando inabalavelmente e que todas as outras
tarefas, não importa quão pequenas ou grandes, não importa quão importantes ou insignificantes,
não importa quão urgentes ou triviais, sejam realizadas. por alguém que não seja um médico.
Administrar uma empresa pode parecer uma situação de vida ou morte, especialmente quando
você está sobrecarregado, sobrecarregado e cansado demais. Às vezes é uma situação de vida
ou morte – tragédias acontecem em muitos setores diferentes. Na verdade, embora a maioria
de nós não esteja lidando com dramas de nível de ER em nossos negócios.
Semanas de trabalho de sete dias, clientes exigentes, funcionários que nos procuram para
qualquer pequena coisa – esses são os dramas que a maioria de nós enfrenta. Ainda assim,
embora não tenhamos de nos preocupar com a possibilidade de as nossas empresas
causarem uma morte súbita, o fluxo implacável de procura sobre nós causa uma morte lenta.
Uma morte lenta e sugadora de almas. Uma morte de paixão pelo nosso negócio. Uma morte
de pulsão. Uma morte de felicidade. Mas tudo isso pode ser revertido de forma rápida e fácil para
qualquer empresa. Dois hospitais tiveram dois resultados muito diferentes. Não porque estejam
em um negócio diferente, mas porque um entendeu o caminho para os mais altos níveis de
eficiência e o outro não.
É por isso que, depois de identificar o QBR, todos os outros membros da sua equipe
deve priorizar a proteção do QBR para que a função possa ser cumprida. Então, e somente
então, eles poderão se concentrar em seu trabalho principal.
O objetivo número um para você e para todos em sua equipe é proteger o QBR
para que ele possa impulsionar os negócios sem distrações ou interrupções. É isso. Esse
é o objetivo principal. Essa é a única coisa que fará seu negócio disparar para a eficiência
organizacional.
Proteja o QBR. Sempre.
As estratégias neste capítulo irão ajudá-lo a criar um plano para proteger
o QBR. Você não precisa se preocupar com seu plano de proteção QBR no primeiro
dia. Você só precisa começar e perceber o impacto que começa a ter. Isso dará impulso. À
medida que você e sua equipe trabalham para proteger seu QBR, suas porcentagens 4D
mudarão naturalmente em direção ao seu alvo.
TODAS AS MÃOS NO CONVÉS
Normalmente, eu mudaria para um novo conceito ou o explicaria de uma maneira diferente.

Mas quero contar mais uma história primeiro. A Sala de Jantar da Sra. Wilkes em Savannah
tem, sem dúvida, a melhor culinária sulista de estilo familiar da Geórgia, talvez do mundo. É
um ótimo lugar para visitar antes de ir para um jogo noturno do Savannah Bananas.
A Sra. Wilkes parece que duas dúzias das melhores avós cozinheiras do mundo prepararam
seus pratos favoritos para o jantar em família, mas em vez de colocá-los na mesa da sala de
jantar, eles os levaram até o lendário restaurante Savannah. A comida é muito boa.
Em 1943, a Sra. Sema Wilkes assumiu uma pensão no centro histórico de

Savannah com o objetivo de preparar as melhores refeições sulistas da região. O QBR
era óbvio: comida extremamente deliciosa. O resultado fala por si mesmo. A fila típica de
espera para entrar no restaurante é de uma hora e meia a duas horas. As pessoas começam
a fazer fila horas antes da abertura do local, não apenas nos feriados ou semanas de férias,
mas todos os dias.
O trabalho da equipe, assim como o seu precisa ser, é proteger e servir o
QBR. Cada funcionário desempenha um papel no serviço direto ao QBR ou na proteção
do QBR. O chef e a equipe da cozinha servem diretamente o QBR, reunindo os melhores e
mais frescos ingredientes locais. O resto de
a equipe está protegendo o QBR. A equipe de garçons garante que quando você chegar à
mesa a comida esteja pronta para servir. Na verdade, eles servem a mesa antes de
você se sentar. Os alimentos são girados rapidamente para mantê-los quentes e frescos.
Se a entrega de comida em uma mesa for lenta, outro membro da equipe irá pular sobre ela.
Todo mundo sabe pelo que é conhecido. E o trabalho deles é garantir que a comida esteja
na prateleira de cima. O trabalho de todos é garantir que a função mais importante do
negócio seja protegida e que todos contribuam de alguma forma, seja complementando-
a ou intervindo quando necessário, ou ambos.
Os servidores exalam a hospitalidade sulista. O restaurante é básico, mas
impecável. O ambiente é muito familiar; é melhor você estar preparado para conhecer
estranhos porque certamente estará sentado com eles nas grandes mesas com
capacidade para dez pessoas. E quando terminar, você levará seus pratos para a cozinha
para serem limpos. Ótima comida, bom atendimento e momentos divertidos. Todas essas
coisas são necessárias para mantê-lo no ramo de restaurantes, mas você se destaca no seu
QBR. Se a comida não fosse requintada, o restaurante seria mais um lugar enigmático.
Sema Wilkes faleceu em 2001. Sua neta agora dirige o restaurante e ela
mantém um forte relacionamento com os agricultores locais, garantindo ingredientes
de primeira qualidade. A neta sabe que o sucesso do negócio depende de servir o
QBR, e não a própria Sema. E embora Sema sinta muita falta de todos que a amaram e
conheceram, o QBR é servido inabalavelmente. Se a cozinha precisar de ajuda no
trabalho de preparação, um dos atendentes assumirá imediatamente a função. Toda a
equipe ajuda na preparação e dá feedback caso haja algum problema. O frango
está ligeiramente seco? Se um prato estiver um pouco fora da perfeição, a equipe
leva essa informação de volta para a cozinha. Quase nunca acontece, mas poderia, e o time
sabe que a comida, o QBR, é tudo.
Proteja e sirva o QBR como se sua vida dependesse dele, e seu negócio se tornará
um lugar obrigatório para os clientes, assim como a Sala de Jantar da Sra. Wilkes é para os
gourmets. As pessoas viajam pelo mundo para ir até lá e sempre elogiam a
experiência. E, se você não sabia, Sra.
O Wilkes' está aberto apenas três horas por dia, de segunda a sexta. O lugar está lotado.
Sempre.
EXERCÍCIO: HUB E SPOKE
Se você ainda não percebeu isso, a pessoa ou pessoas que atendem seu QBR
provavelmente estão gastando muito tempo fazendo tudo, menos servindo o QBR. Da
mesma forma, seus outros funcionários também estão gastando muito tempo
fazendo outras coisas, quando poderiam estar protegendo o QBR e cumprindo seu
próprio trabalho principal. E provavelmente estão, embora com boas intenções, na
verdade prejudicando o QBR e seu trabalho principal.
Neste exercício simples, você e sua equipe poderão ver claramente o quanto estão
focados em servir ou proteger o QBR, em realizar seu trabalho principal e o quanto
estão distraídos com outras tarefas. Então você saberá quais tarefas a(s) pessoa(s)
que atende(m) o QBR precisa transferir para outra pessoa, quais tarefas precisam
ser automatizadas e quais tarefas precisam ser descartadas.
Para pegar o jeito, faça primeiro essa análise em você mesmo. Em seguida,
faça isso para cada pessoa que está ou deveria servir no QBR (provavelmente você
pode ser uma delas). Em seguida, faça isso para o resto da sua equipe, onde o centro
do papel é o trabalho principal. Isso não é apenas divertido, é revelador.
1. Em uma folha de papel em branco, escreva o QBR no centro e desenhe um

círculo ao redor dele, como um alvo. Lembre-se, identificamos o QBR
no último capítulo usando o exercício de post-its. Você fez isso, certo?
Caso contrário, volte e conclua imediatamente. Vou esperar.
2. Veja os outros cinco post-its que você criou – aqueles que

em última análise, não foram o seu QBR - e o tempo que você gasta em
cada tarefa durante uma determinada semana. Você pode extrair os
dados sobre a alocação de tempo da Análise de Tempo feita no capítulo
dois. Revise quanto tempo você gasta em cada uma dessas cinco tarefas
e tenha uma ideia de como elas se comparam entre si, para que você possa
desenhar um raio irradiando do QBR igualando esse tempo.
3. Agora desenhe um gráfico hub-and-spoke. O QBR é o centro e as

tarefas são colocadas em caixas ao seu redor. A distância de cada
tarefa (o raio) do QBR representa o tempo que leva. Por exemplo, uma
tarefa que leva dez horas por semana teria um raio cinco vezes mais longo
do que uma tarefa que leva duas horas por semana.
Agora, ao lado do diagrama, anote todo o trabalho adicional que

você realiza em sua rotina semanal e que ainda não tenha desenhado
no diagrama hub-and-spoke. Você pode fazer isso facilmente extraindo
dados da Análise de Tempo concluída. A lista adicional de trabalhos pode
incluir: responder e-mails, fazer ligações de vendas, reunir-se
com funcionários, tirar dúvidas, enviar contas, limpar o escritório,
responder ainda mais e-mails. Escreva tudo. O objetivo não é a
perfeição aqui. Basta escrever o que vier à mente e não enlouquecer com
os detalhes. No máximo, liste dez coisas novas. Se não houver
nada a acrescentar, tudo bem também.
4. Em seguida, anote o tempo aproximado por semana que você gasta

cada uma das tarefas que você acabou de adicionar ao gráfico. Você pode extrair
esses dados do exercício de análise de tempo.
5. Agora adicione ao seu diagrama hub-and-spoke as tarefas adicionais que você
escreveu ao lado. Observe o seu diagrama (veja o exemplo na página 82).
Provavelmente está desequilibrado com alguns raios longos e outros curtos.
Os raios são um ótimo visual para ver até que ponto cada tarefa o afasta de servir
seu QBR. Você vê isso? Você sente a dor?
6. Lixeira, Transferência ou Corte: Agora, começando com as tarefas que estão mais
distantes do QBR, determine para cada uma delas se você pode lixá-las, transferi-
las para outra pessoa (delegar) ou cortá-las. Por exemplo, você pode escrever um
e-mail de atualização diária que ninguém em sua equipe parece ler (ou precisar),
transferir o gerenciamento de mídia social para um freelancer especializado
nessa área e reduzir suas “consultas introdutórias gratuitas” de uma hora para trinta
minutos.
Uma tarefa comum que pode ser cortada e transferida é responder

perguntas. A maioria das empresas recebe as mesmas vinte ou trinta perguntas
dos clientes repetidamente. Atribua (transfira) a alguém a responsabilidade de
responder a essas perguntas e, em seguida, delegue a tarefa de criar um FAQ
que o evitará de ter que responder a cada pergunta à medida que ela
surgir. Crie uma resposta por e-mail que diga: “Obrigado pela sua pergunta.
Esta é uma consulta recorrente e criei um FAQ que responde à sua pergunta,
além de outras trinta que recebemos regularmente. Clique aqui."
Para quem você transfere essas tarefas necessárias, mas que distraem -
outra pessoa de sua equipe ou um freelancer - estará protegendo o QBR,
cuidando deles e garantindo que eles não voltem ao seu prato. Além disso,
quando você transfere uma tarefa para outra pessoa, o trabalho dela é assumir a
responsabilidade por ela e eliminá-la (possivelmente com algumas de suas
contribuições estratégicas e experiência). Quanto mais cedo tirarmos essas
atividades do seu controle, mais rápido você poderá dedicar mais tempo
para servir o QBR. Cortar a tarefa significa que você terá que continuar fazendo
isso porque você é o único capaz, mas encontrará uma maneira de limitar
quanto tempo gasta fazendo isso.
Pode haver algumas tarefas que só você poderá realizar em um futuro próximo
e deve ficar com você, ou pode ter uma contingência tão forte com o QBR que
precisa ficar vinculado (por enquanto). Por exemplo, você pode ter uma
obrigação contratual para com um cliente de ser o ponto de contato para um
projeto ativo; você terá que terminar isso antes de poder transferir esse tipo de
trabalho para outro membro da equipe para contratos futuros. Escureça essa
linha do QBR até a tarefa.
7. Risque todas as tarefas que possam ser descartadas no gráfico hub and
spoke e pare de realizá-las imediatamente. Coloque setas sobre todas
as tarefas que você pode transferir, significando que elas estão
deixando sua área de responsabilidade em pouco tempo, e ocupe-se
em delegá-las. E coloque uma linha ondulada em qualquer coisa
que você possa cortar (o que significa que você ainda fará o trabalho
por enquanto, mas pode ser feito com mais eficiência). Escureça as linhas
de qualquer coisa que você absolutamente deva fazer (exceto o QBR).
Você pode ter que continuar fazendo essas linhas escuras e onduladas
por enquanto, mas não é sustentável a longo prazo se você quiser ter
um negócio que possa funcionar como um relógio sem você. No final
das contas, vamos até tirar o QBR do seu prato (o objetivo é fazer
com que você passe do Fazer para o Design, lembra?), mas não podemos acionar esse ainda
8. Continue seguindo o modelo hub-and-spoke do QBR, aproximando-se

cada vez mais do QBR. Você precisa mover o máximo de tarefas
possível para a lixeira, transferir ou cortar. Todo o tempo que
você se recuperar no processo deverá ser imediatamente reservado
para posterior atendimento ao QBR. Ao colocar isso em ação,
você verá que elevar o QBR eleva drasticamente todo o seu negócio.
Visite Clockwork.life para ver um vídeo que mostra esse processo
em ação.
Depois de concluir este exercício, repita o exercício hub-and-spoke em toda a sua

organização, aplicando lixo, transferência e corte a todas as tarefas que seus colegas realizam,
usando as notas adesivas do capítulo três como ponto de partida. Use o método de lixo,
transferência e corte para garantir que cada um de seus funcionários dedique o máximo de
tempo para fazer o trabalho que cria o maior impacto nos negócios.
O QUE DEVO LIXAR, TRANSFERIR E APARAR?
Ao realizar este exercício, o que você faz se encontrar tarefas que são transferíveis, mas não
há ninguém para quem transferi-las ? Isso geralmente é um sinal para fazer uma contratação.
À medida que transferimos o trabalho do QBR e do Trabalho Primário, você verá que
as tarefas menos qualificadas são as primeiras a serem transferidas.
Isso normalmente significa que você pode empregar pessoas menos dispendiosas ou
temporizadores/freelancers para esse trabalho. O objetivo é ter alguns membros de equipe

qualificados e caros em sua empresa, focados quase exclusivamente em fazer o trabalho
mais qualificado e transferir todas as outras tarefas necessárias, mas fáceis e repetitivas,
ao longo da cadeia de habilidades. Esse é um negócio simplificado. E é exatamente isso que o
método trash, transfer ou trim suporta. Agora, vamos nos ocupar fazendo isso em seu negócio.
Primeiro, avalie uma tarefa e determine se você pode descartá-la. Apoia um objetivo
necessário do negócio? Agrega valor mensurável aos seus clientes ou à sua equipe? Veja bem,
nem tudo é necessário em um negócio. Na verdade, muitas tarefas que poderiam ter sido
necessárias ao mesmo tempo não são mais necessárias, mas ficam por aí porque “é isso que
sempre fizemos”. Jogue fora as coisas que não são necessárias. E se não tiver certeza, pare
por um período de tempo para ver se há consequências. Nenhuma consequência = não é
necessária. Jogue fora.
Em seguida, procure transferir o trabalho para outras pessoas ou sistemas que irão liberar
você e seus especialistas para assumir tarefas maiores e mais desafiadoras. Transfira o trabalho
para os recursos mais baratos e capacite o(s) novo(s) proprietário(s) da tarefa para
alcançar o resultado pretendido com mais eficiência. Em outras palavras, peça-lhes que
cortem.
Para as coisas que você deve guardar, avalie como elas podem ser aparadas. Uma
tarefa existente pode ser realizada com mais rapidez ou facilidade? O custo dos materiais e
do tempo associado a esta tarefa pode ser reduzido? Se uma tarefa não puder ser
descartada ou transferida, ela ainda poderá ser cortada. Procure maneiras de reduzir o tempo e
os custos de conclusão de uma tarefa e, ao mesmo tempo, alcançar os resultados necessários.
O HUB E FALOU EM AÇÃO
Deixe-me mostrar o hub e o exercício falado e como isso poderia funcionar para um varejista on-
line fictício que vende os jeans mais legais do planeta. Vamos chamá-lo de Cool Beans Jeans
LLC. Usando o exercício do post-it, determinamos que o trabalho de projetar os jeans
mais legais do planeta é o QBR, a função na qual a Cool Beans Jeans depende de seu sucesso.
Lembre-se, depois de declararmos o QBR, nosso objetivo é servi-lo e protegê-lo

completamente. Fazemos isso criando sistemas para libertar as pessoas que servem o
QBR de terem que fazer qualquer coisa que possa tornar o QBR secundário.
No centro do papel escrevemos o QBR e desenhamos um círculo ao seu redor.
Este é o centro. Para Cool Beans Jeans, o QBR é um “design de tirar o fôlego”.
1. Liste as pessoas que atualmente servem o QBR, em tempo parcial e integral,

e aquelas que deveriam estar fazendo isso, mas que quase não gastam tempo
nisso. Seguindo esse processo, analisaremos todos da equipe. Cada pessoa
fará o processo de post-it e obterá sua própria folha em branco com o QBR
no meio.
Em nosso exemplo, identificamos o fundador e principal designer
inovador da Cool Bean Jeans, o ex-rapper Fat Daddy Fat Back.
Fat Daddy* é o único designer da Cool Beans Jeans. (Você pode ser o Fat
Daddy da sua empresa ou talvez desempenhe uma função diferente.) Há
outros quatro funcionários, mas Fat Daddy é o único designer de jeans.
2. Neste caso, o QBR está sendo atendido por uma única pessoa. Mas muitas
vezes pode ser um grupo de pessoas ou mesmo uma máquina ou computador
que esteja servindo o QBR. Escreva o nome dessa pessoa ou coisa no topo
do papel. Então o nome do Fat Daddy vai para o topo.
3. Como estamos assumindo que Daddy Fats (esse é seu nome de batismo)
já fez o exercício de post-it, todas as outras tarefas são adicionadas como
raios ao hub QBR.
4. Em seguida, ele adiciona a lista de todas as outras tarefas que realiza. Isso é
complicado para Fat Daddy porque ele sempre faz coisas e nunca pensa
realmente no que está fazendo. Por enquanto, ele escreve com o melhor de
sua lembrança. Mais tarde, ele poderá fazer uma Análise de Tempo (você
também pode fazer isso), que se parece com isto:
Nota: O gráfico não mostra todas as tarefas do Fat Daddy.
5. Fat Daddy passa sessenta e cinco horas por semana trabalhando em seu negócio.
Ele passa cerca de cinco horas por semana servindo o QBR. Em outras
palavras, cinco horas por semana são gastas elevando o negócio (desenhando
jeans incríveis) e sessenta horas por semana ele está realmente fazendo coisas
que mantêm o negócio em baixa (não desenhando jeans incríveis). É difícil de
acreditar, pois ele pensa que “tudo é igualmente importante”.
Mas isso não é verdade. As outras coisas são necessárias (talvez), mas não
são criticamente importantes. Todas essas coisas devem se tornar secundárias
em relação ao QBR. Para fazer isso, precisamos retirá-los do prato do Fat Daddy,
e isso é feito retirando-os um de cada vez: lixo, transferência ou corte. Para
torná-lo visual, Fat Daddy desenha o diagrama hub-and-spoke, com o
comprimento dos raios representando o tempo que ele
gasta em cada tarefa. Ao lado da linha que vai para a tarefa, ele
escreve a distância (tempo) que o leva para longe do QBR.
6. Fat Daddy primeiro analisa a tarefa que o afasta mais de seu QBR. Se
for fácil ou pelo menos fácil delegar, ele começa por aí, delegando a
outro funcionário. O objetivo é obter uma vitória rápida em nome da
delegação, portanto, as tarefas que são mais fáceis de delegar e
que terão maior impacto na proteção do QBR devem ser abordadas
primeiro. Fat Daddy desenha setas nos itens a serem transferidos e os
atribui permanentemente. Ele também está muito consciente de
que algumas coisas que faz nem são necessárias. Fat Daddy destrói
essas coisas rapidamente, riscando-as do gráfico.
7. A tarefa que leva Fat Daddy mais longe do QBR é implementar as

campanhas de marketing, então essa é a primeira coisa que ele vai transferir
para outra pessoa. E ele conhece a pessoa perfeita para fazer isso. . . Zil
Aksnirbod.* Zil adora marketing e sabe o que os clientes adoram. Hora de
delegar. Isso trará mais dez horas por semana para trabalhar no QBR –
desenhando jeans incríveis. Fat Daddy aponta uma flecha sobre essa
tarefa e começa a trabalhar para atualizar Zil.
8. Fat Daddy fixa o gráfico ao lado de sua mesa. Ao treinar Zil para essa nova
responsabilidade, ele deixa claro para ela o que isso fará pelo QBR e que
o trabalho dela é, antes de mais nada, garantir que ele seja capaz de se
concentrar no QBR, já que esse é o molho secreto que eleva toda a
empresa. À medida que Fat Daddy passa a fazer mais trabalho de QBR, a
tarefa principal de Zil é administrar totalmente o marketing. Ela apresentará
relatórios nas reuniões de equipe e o manterá informado, mas precisa
tomar as decisões que farão com que os jeans sejam lançados.
9. Fat Daddy também percebe que enviar ele mesmo os jeans não economiza
muito dinheiro. Assim como um médico corre para cuidar do processo do
consultório, ele está usando um recurso caro (ele mesmo) para fazer um
trabalho barato. Este é um grande indicador de que o QBR não está sendo
protegido. Sempre que recursos caros fazem o trabalho barato, o
equilíbrio certamente fica desequilibrado. Transfira imediatamente o
trabalho. Mesmo que você seja uma microempresa, assim que for
humanamente possível, tire esse trabalho barato do seu prato e concentre-
se nas coisas grandes e impactantes. Contrate um assistente de meio
período, consiga um estagiário, tire mamãe ou papai da aposentadoria e
deixe-os se voluntariarem para ajudar. Basta obter ajuda rapidamente. Quanto
mais você fizer o trabalho barato, mais tempo seu negócio ficará preso na
ineficiência e, como resultado,
permanecerá pequeno para sempre. a. Fat Daddy faz uma análise básica
de valor. Um designer de classe mundial como ele ganha facilmente
US$ 150 mil por ano. Divida isso por duas mil horas de trabalho
por ano e você receberá US$ 75/hora. Ele completa dez remessas
de jeans por hora. Ou seja, cada remessa custa à empresa um adicional
de US$ 7,50 (o custo do seu tempo por remessa). Ele poderia contratar
um estagiário por US$ 10/hora e agora o custo de cada remessa cai
para US$ 1. Mas melhor ainda, ele reserva mais três horas por semana
para fazer o QBR. O estagiário está contratado!
b. Fotografar jeans também parece uma potencial economia de

dinheiro. Ele gasta cinco horas por semana nisso e seu custo para
sua empresa é de US$ 75/hora. Um fotógrafo de classe
mundial cobra US$ 150/hora. Com uma taxa de custo hora a hora,
Fat Daddy é a escolha mais barata, mas considerações adicionais entram em jogo.
Olhando mais além, um fotógrafo profissional fará todo o trabalho em
duas horas, estará devidamente iluminado e o trabalho do
fotógrafo estará pronto para o site. Um pouco mais barato para
fazer, fotos bem melhores e, o mais importante, mais cinco horas
para o QBR. Acéfalo.
10. Agora Fat Daddy identifica as coisas que ele “absolutamente” tem que
fazer porque requer uma habilidade que é tão difícil de treinar que ele só
precisa ser o cara (por enquanto). Ele sente que testar os projetos
realmente precisa ser sua responsabilidade, já que os resultados
influenciam seu projeto (o QBR). Então, a única tarefa “só para mim” além do QBR é testar
projetos. Ele obscurece os limites dessa tarefa, para identificar que ela
precisa ficar com ele por enquanto. As únicas coisas que ele fará daqui
para frente é servir o QBR e outra tarefa. O resto será delegado ou
descartado.
11. À medida que cada item é transferido, ele é riscado e mais tempo vai
para o QBR. Leva tempo, mas Fat Daddy ganha cada vez mais tempo
para fazer designs de tirar o fôlego. Seus jeans são tão incríveis e
legais que as celebridades os querem. As pessoas ficam loucas por
causa deles. O negócio dá um salto, porque o QBR está sendo atendido.
QUANDO VOCÊ É QUEM SERVE AO

QBR
E se realmente parecer que você é o único que serve o QBR?
O objetivo é simples: fazer com que outros sirvam ao QBR.
Lembra da história de Cyndi Thomason? Depois de seguir os métodos Surge
para um rápido crescimento baseado em nichos, seu negócio cresceu tão
rápido que ela ficou sobrecarregada e exausta. Ter mais demanda do que
você pode atender (agora) é um bom problema, mas é exaustivo. Fizemos o
exercício do post-it e ela encontrou seu QBR: comunicação com os clientes.
Ela então fez o diagrama hub-and-spoke e removeu as tarefas que a afastaram
do QBR. Então, ela imediatamente começou a se libertar do QBR, fazendo com
que sua equipe o servisse sozinha.
Cyndi definiu o que era uma ótima comunicação com os clientes. Cyndi
determinou maneiras de medir a frequência e a qualidade das comunicações com
os clientes. E então ela começou a incumbir os funcionários de fazer o QBR
também. Eles sabiam que o QBR precisava ser protegido e, como eram eles que o
serviam, agora tinham uma regra simples: quando várias coisas exigem seu
tempo e atenção, sempre priorize o QBR sobre todo o resto.
A demanda pelo tempo de Cyndi despencou e a eficiência de sua empresa

aumentou. Isso pode parecer totalmente contra-intuitivo, mas é exatamente o
resultado que você deve experimentar ao focar no QBR. Deixe-me repetir um
mais tempo: A demanda pelo tempo de Cyndi despencou e a eficiência de sua empresa
disparou. Estrondo!
Às vezes, você terá que abrir mão de sua função de servir ao QBR. O QBR
no Vitality Med Spa e Centro de Cirurgia Plástica está o desenvolvimento de processos
de ponta para manter seus pacientes com aparência e sensação jovens, em forma e saudáveis.
Talvez seja óbvio; talvez não seja. A clientela se compromete com procedimentos importantes,
como terapia para perda de peso, cirurgia plástica, aplicações de Botox e assuntos
discretos, como rejuvenescimento vaginal. Há muita complexidade em alguns deles, portanto
a perfeição das operações é uma necessidade. A fundadora do Vitality Med Spa, Monique
Hicks, capacitou sua equipe para proteger e servir o QBR de várias maneiras, incluindo um
“truque” único. Mais sobre isso em um minuto.
Conheci Monique pela primeira vez no outono de 2017 e fiquei impressionado com o que ela
havia conseguido. Ela havia transformado o Vitality Med Spa em uma operação de mais de
US$ 3 milhões enquanto criava uma filha como mãe solteira. Ela contou como nos primeiros três
anos de atuação atuou exclusivamente na função de QBR.
Ela estava pesquisando procedimentos e trabalhando lado a lado com os clientes para deixar
tudo perfeito para eles. Ela atacava como uma super-heroína quando surgiam problemas. Ela
fez de tudo para proteger e servir o QBR, sozinha.
Monique explicou: “Então, um dia, ficou muito claro que o negócio estava
depende exclusivamente de mim. A energia e o esforço que eu trouxe para o negócio
eram o que os clientes estavam obtendo com isso. Percebi que o negócio estava tão forte
quanto eu em um determinado dia. Foi exaustivo e não escalável. Foi quando ensinei à minha
equipe como eu estava servindo meu QBR, que eu chamava de minha ‘zona de gênio’, e como
eu precisava deles para me proteger e servir nessa função.”
A parte de ensino foi fácil. Monique teve reuniões individuais com cada um
funcionário, explicando como personalizar experiências para os clientes, aprender sobre suas
necessidades individuais e especificar os procedimentos ideais. Ela usou uma reunião diária para
destacar como as pessoas estavam fazendo grandes e pequenas melhorias e capacitou
os funcionários a aprenderem uns com os outros. Ela fez com que os funcionários
compartilhassem as melhores práticas.
Monique também demonstrou respeito pelo domínio dos colaboradores. Embora no
passado ela “acorresse” para consertar as coisas, os funcionários às vezes interpretavam isso
como interferência. Com clareza sobre como proteger e servir o QBR,
Monique parou de intervir e os funcionários se sentiram mais confiantes no serviço

que prestavam. O moral aumentou. As coisas melhoraram – na maior parte.
Só havia um problema: Monique era a única que fazia o trabalho do QBR. Seus
funcionários não vinham até ela com maneiras de melhorar ainda mais a empresa e
seus serviços, embora fossem eles que faziam o trabalho.
Lembra daquele truque único que mencionei anteriormente? Foi uma contratação especial
Mônica fez. O QBR é a essência do negócio e é responsabilidade de todos
os funcionários proteger e servir de alguma forma.
Mesmo quando – especialmente quando – o chefe não consegue proteger e servir
o QBR.
Monique é humana, como todos nós, e está sujeita a erros. E ela é a
a primeira a admitir que nem sempre tem certeza de como melhorar ou alterar os
serviços da empresa. Ela percebeu que, mesmo nos momentos em que cometia
um deslize e deixava de fazer o trabalho do QBR, os funcionários notavam,
mas não diziam nada. Os funcionários tinham dificuldade em falar com Monique,
porque eram muito tímidos ou não acreditavam que existia uma empresa onde a
qualidade do serviço era mais importante do que a opinião do patrão. Monique
percebeu o bloqueio nas linhas de comunicação e tomou uma medida singular.
Ela contratou uma pessoa de “voz forte” que não se intimidava de forma alguma com
Monique. O novo contratado foi encarregado das operações diárias, coletou
“feedback da linha de frente” da equipe e sentou-se com Monique para discutir o
feedback, por mais desconfortável que fosse. A empresa deu um salto em termos de
qualidade de serviço e continua a crescer de acordo.
“O QBR é um compromisso total, Mike”, Monique compartilhou comigo.
“A equipe precisa saber disso e agir de acordo. E se isso não acontecer, a culpa é
do proprietário. A incapacidade ou medo deles de serem honestos comigo sobre o
QBR não era problema deles, era meu. Então decidi consertar isso
imediatamente.”
QUANDO A RAINHA QUER FICAR RAINHA

Mesmo os negócios mais interessantes, lucrativos e populares podem depender de uma

pessoa. Quando você alcança o sucesso, atinge seus objetivos pessoais para
impactar o mundo e ama o que está fazendo, pode ser difícil ver como faria algum
sentido sair da equação. Alguns empreendedores sentem tanta alegria em servir
seu QBR que querem continuar fazendo isso indefinidamente. Palestrante motivacional
e rei do infomercial Tony Robbins optou por continuar em sua função servindo o QBR
para seu negócio. O mesmo aconteceu com outros especialistas de grande sucesso,
como minha amiga Marie Forleo.
Marie tem uma enorme base de fãs. Estou falando de milhões de fãs delirantes.
Ela tem um negócio próspero e está cumprindo sua missão – e estruturou seu negócio
de forma que possa tirar muito tempo de folga e ainda assim expandi-lo a cada ano.
Ela está basicamente vivendo o sonho Clockwork.
Seu negócio fica fechado por duas semanas todo verão e inverno – todo
mundo está de folga. Faz parte da cultura de sua empresa. “Não há nada em nosso
negócio que seja vida ou morte”, diz Marie. “E nossos clientes adoram, porque os
inspira a nos imitar em seus próprios negócios. Meus clientes e meus colegas
replicam o que fazemos.
“Para a minha equipe, é realmente a melhor coisa. Todo mundo trabalha muito,
muito duro. Eles são dedicados e motivados. Para que todos tenham folga ao mesmo
tempo, ninguém sente que está perdendo, ninguém sente que os projetos estão
avançando sem eles. Todos eles podem simplesmente recarregar. Alguns deles
choram de gratidão, porque nunca experimentaram o ambiente de trabalho que
criamos aqui.”
Ouvi falar de Marie pela primeira vez através de meus leitores. Na verdade, muitos
dos meus leitores me dizem: “Marie Forleo é uma bomba!” Ela é a fundadora do que
chama de “império digital socialmente consciente”, que inclui o B-School, um sistema
de formação para empreendedores, e o MarieTV, um programa semanal transmitido em
195 países que ajuda os empreendedores a criar um negócio e uma vida que amam.
Quando Marie começou neste setor, ela tinha 23 anos, trabalhava como
bartender e recebia clientes de coaching individuais paralelamente.
Hoje, sua B-School tem mais de quarenta mil graduados de 130 países, em 160
setores. Ela tem aproximadamente vinte funcionários em período integral e, quando
a B-School estiver em funcionamento, ela também expandirá com pessoal sazonal
e de meio período, conforme necessário. Compare isso com uma faculdade que pode
forma cinco mil alunos por ano, mas tem setecentos funcionários!
Fale sobre administrar um navio apertado!
Uma das intenções de Marie é causar o maior impacto possível no
a maioria das pessoas. Milhões, na verdade. Esse é o seu grande e belo objetivo nobre e
audacioso. Ao longo dos anos, ela simplificou seus negócios para atingir essa meta e, ao
mesmo tempo, atingir seus objetivos pessoais de viver uma vida equilibrada off-line. Por exemplo,
ela costumava realizar uma grande conferência em Nova York para trezentos participantes. Quando
ela avaliou o impacto versus o trabalho envolvido e comparou-o com o B-School, ela
decidiu simplificar e eliminar a conferência – bem como todas as outras fontes de receita, incluindo
coaching empresarial privado altamente lucrativo. Fazer essa mudança mais que dobrou seus
negócios.
“Ainda dá muito trabalho, mas é profundamente satisfatório. Estou muito entusiasmado
em ajudar as pessoas a desbloquear todo o seu potencial. É muito mais gratificante ter menos
coisas nas quais você se concentra e faz muito, muito bem”, ela me disse. “Além disso, isso nos
coloca muito à frente da concorrência.”
O QBR de Marie está criando conteúdo, e sua equipe protege seu tempo para que ela possa
permanecer no espaço criativo. Esse conteúdo atrai novos assinantes e fãs e, com sorte,
clientes. Educa e inspira as pessoas a realizarem seus sonhos, o que cumpre a missão de
Marie neste planeta. E o conteúdo gratuito também é uma ferramenta de marketing para o B-
School.
Ainda assim, com exceção da edição de seu conteúdo, Marie é a única pessoa que atende o
QBR. Por fora, parece que ela é a QBR. Mas se Marie quisesse se substituir para que seu
negócio pudesse crescer sem ela, ela teria que treinar outras pessoas para criar conteúdo sem
ela. Talvez ela não queira fazer isso, no entanto. É claramente sua zona de genialidade, e ela
sente muita satisfação em criar conteúdo que atenda à sua base. Ela quer mudar o mundo e está
fazendo isso.
Marie fez uma escolha consciente de continuar servindo o QBR. Eu queria compartilhar a
história dela porque você pode optar por fazer a mesma escolha.
Inúmeros outros optam por servir o QBR sozinhos. Funciona e pode ser extremamente
gratificante, como Marie está vivenciando, mas quero que você esteja ciente das vantagens e
desvantagens. No dia em que Tony Robbins, ou Marie Forleo, ou você (se decidir servir apenas
ao QBR) decidirem encerrar, o negócio será encerrado.
Quando você decide desacelerar, o negócio vai desacelerar. Quando você é o único servidor do QBR,
você é o coração da organização. Pelas minhas conversas com Marie, fica claro que ela é
extraordinariamente bem-sucedida e
tem uma alegria extraordinária no que faz. Ela tem plena consciência de que é o coração da
empresa e se sente confortável fazendo isso por enquanto.
Ao nos despedirmos, ela disse: “Eu ganho tanta energia com meu trabalho que realmente me
machucaria parar de fazê-lo. Chegará o dia em que estarei pronto para que o negócio viva e cresça
além de mim, e será então que encontrarei outras pessoas para servir o coração do negócio. Mas
por enquanto não vou mudar nada. Acho que primeiro terei um milhão de formandos do ensino
médio.”
A escolha é sua e certamente não estou aqui para fazer isso por você. Confie nos seus
instintos, mas conheça suas opções. Quando você serve o QBR, você é o coração da organização.
Quando você escolhe que outros sirvam ao QBR, você se torna a alma da organização.
RELÓGIO EM AÇÃO
1. Agora é hora de retirar os pratos para as pessoas que servem o QBR.

Tire do prato a coisa mais fácil e que mais distrai. Mesmo que seja apenas uma coisa,
o impacto pode ser enorme.
2. Considere como sua equipe está trabalhando atualmente. Você tem as pessoas mais
qualificadas fazendo trabalhos não qualificados? Nesse caso, essa abordagem está
custando caro. Use o método de lixo, transferência e corte para transferir o trabalho para
as pessoas apropriadas. Normalmente você descobrirá que a maior parte do
trabalho de uma empresa é altamente repetível e requer pouca habilidade. Um exército
de estagiários ou trabalhadores a tempo parcial e, subsequentemente, menos
pessoas altamente qualificadas (caras), podem realizar mais trabalho, de forma mais
rápida, melhor e mais barata.
3. Depois de tomar medidas para garantir que o QBR esteja sendo protegido e atendido, é
hora de fazer uma escolha. Você quer ser o coração do negócio e fazer o trabalho do
QBR sozinho, ou quer ser a alma da organização e fazer com que outros sirvam o
QBR? Se você escolher a última opção, precisará dar outro passo simples. Como?
Entraremos nisso no próximo capítulo.

CAPÍTULO CINCO
PASSO QUATRO: CAPTURA

SISTEMAS
T
A voz alta ecoou pelo escritório. “Criar sistemas? Não tenho nem tempo para terminar o
trabalho e agora tenho que criar este documento passo a passo detalhado? Não precisamos
de sistemas; nós apenas conseguimos
coisas feitas. Eu apenas faço as coisas. Meu pessoal apenas faz as coisas. Caramba. Essa explosão
foi minha. Apenas um momento de fraqueza enquanto lutava para transferir tarefas de baixo valor
para meu estagiário.
Criar sistemas leva muito tempo! Não é? Pelo menos eu pensei que sim,
e você também pode sentir o mesmo. A ideia de criar sistemas para que quem está servindo o QBR
(ou fazendo um Trabalho Primário) possa se descarregar de outras tarefas é esmagadora. É
extraordinariamente demorado. E muitas vezes é uma perda de tempo porque, quando o sistema estiver
totalmente documentado, ele não será mais relevante. Primeiro, devemos pensar no resultado que
precisamos criar, depois descobrir uma sequência passo a passo para chegar lá e então documentá-lo.
Em breve - não, veja bem - muito, muito mais tarde, como muitas luas depois, teremos uma prateleira
cheia de fichários representando nossos sistemas: práticas recomendadas, diretrizes de fluxo de
trabalho, cadeias de comando e muito mais. Sangue, suor, lágrimas, madrugadas com café e
madrugadas com tequila foram para essas pastas, e alguém realmente as usa? Quero dizer,
alguém realmente os usa para outra coisa além de gravetos? Eu acho que não.
Eu costumava pensar que esse processo trabalhoso, por mais doloroso que fosse, era necessário.
Eu já tinha feito isso dezenas de vezes no passado, nunca com sucesso, veja bem.
Mas nada mais funcionou, então, depois de tentar e não conseguir implementar outro sistema, eu
tentaria erradicar minha frustração fazendo o processo “só mais uma vez”. E minha frustração
cresceu. . . como uma fervura. . . um furúnculo grosseiro do tamanho de um monstro visto apenas em
filmes de ficção científica (ou em um adolescente especialmente infeliz).
Lembro-me de fazer isso para remessas de livros usados. Eu havia descoberto um grande
oportunidade de marketing e de ganhar dinheiro com livros usados e decidiu agilizar todo o processo.
Passei facilmente quatro horas criando um passo a passo
etapa do procedimento operacional padrão (SOP). O documento final foi uma receita de quinze
passos, cada passo escrito de forma simples e clara, complementado por imagens. Quando
a obra-prima ficou pronta, entreguei-a à minha estagiária e ela começou a trabalhar. Seguiram-se
problemas.
Primeiro, o documento não era perfeito. À medida que ela avançava passo a passo, havia
variáveis que esqueci e etapas que pulei inadvertidamente, o que a confundiu. Em minutos,
ela voltou ao meu escritório com perguntas, o que me colocou de volta na fase de decisão.
Ela tinha mãos para fazer as coisas, mas eu era o único responsável pelas decisões sobre todos
os braços. Você conhece a deusa indiana Kali?
Ela tem muitos braços, mas apenas uma cabeça para controlar todos eles.
Atualizei o POP para corrigir o que havia perdido e logo descobri que havia perdido
mais. Depois houve anomalias. E se o pedido fosse de envio rápido? E se o pedido
chegasse em um fim de semana? E se, Deus me livre, o cliente encomendasse dois livros?
Enviamos separadamente ou juntos?
Antes, eu apenas usava meu julgamento para fazer o que fazia sentido no momento,
mas agora estava empenhado em transformar isso em um documento que pudesse lidar
com qualquer coisa. O SOP foi expandido para resolver anomalias. Passei mais tempo
desenvolvendo-o. Mais indo e voltando. E então o inferno começou: o Serviço Postal dos EUA
atualizou seu site. Cada imagem e etapa documentada no POP sobre o processo de envio
precisava ser refeita. E no meio de tudo isso, a Amazon também mudou seu sistema back-
end. Eca. As horas e horas e dias e dias que levou para documentar um procedimento simples
foram descartadas. Eu não conseguiria nem fazer um SOP infalível, muito menos as centenas
que precisaria criar para o meu negócio. Simplesmente não valeu a pena. A ideia de fazer
isso para toda a minha empresa me fez pensar que a morte por hara-kiri (o infame
ritual de suicídio japonês) era uma opção mais atraente.
As pessoas são como rios. Buscaremos o caminho mais fácil para chegar onde queremos.
E quando você vê seus funcionários ignorando seus POPs, é um sinal claro de que os POPs não
estão funcionando. O objetivo de toda organização deve ser buscar eficiência e melhoria
constantes. Desperdício de materiais, desperdício de dinheiro e perda de tempo são a ruína
de todos os negócios e devem ser abordados constantemente. Os POPs tradicionais
parecem não servir mais a esse objetivo.
Dos milhares de empreendedores com quem trabalhei, poucos possuem sistemas

documentados ativos. Eu também não tenho esse sistema, não no
sentido tradicional. E quando visito o escritório de um empreendedor e peço para ver seus POPs,
geralmente não há nada além de uma mistura de documentos e e-mails que estão enterrados em
alguma unidade virtual na nuvem que ninguém consegue encontrar.
O que a maioria das empresas faz é treinamento no local de trabalho. Em palavras técnicas: “Nós
vamos apenas dar asas a esse cachorrinho. Tudo o que eles mandarem você fazer, faça. E
quando alguém lhe disser para fazer outra coisa, faça isso. E se essas instruções entrarem em
conflito entre si, apenas faça o melhor que puder para servir a ambos e certifique-se de ensinar
isso à próxima pessoa.
Este processo pode parecer familiar. Afinal, ele está conectado à estrutura da humanidade
desde as comunicações dos homens das cavernas. Como não tinham muita linguagem escrita, os
homens das cavernas faziam desenhos nas paredes das cavernas e contavam histórias uns aos
outros ao redor da fogueira, sobre coisas como fazer uma fogueira.
Um homem das cavernas diria ao clã: “Ugh. Golpeie pedras. Pedras maiores fazem
faísca maior. Certifique-se de que a mulher das cavernas veja suas pedras, se é que você me
entende. Ah. Eca. Ah. Ah. Eca." As histórias passam de um homem das cavernas para outro e, como
no jogo do telefone que você jogava quando criança, a mensagem original se transforma em outra
coisa. “Strike rocks” pode se transformar em “Spike fox”, e aqueles capangas saem para cutucar os
animais com paus e, quando voltam, ninguém sabe como iniciar um maldito incêndio.
Para garantir que o QBR esteja funcionando bem e que sua empresa esteja operando no
Mix 4D ideal, você precisará sistematizar tanto o QBR quanto tudo o mais ao seu redor. Todo o
objetivo de um POP é ter um processo consistente para produzir um resultado consistente.
Mas os POPs são realmente difíceis de fazer, já que você ainda não possui os sistemas. E são
super difíceis de manter, pois as coisas mudam constantemente. Tem que haver uma maneira melhor
– e existe.
Como você, empresário, muitas vezes é a “rainha” nesse cenário, libertá-lo é necessário
para garantir que seu negócio não dependa de você. Isso lhe dará a liberdade máxima que agora
pode parecer apenas uma quimera, mas é realmente bastante factível.
VOCÊ JÁ TEM SISTEMAS

Primeiro, deixe-me esclarecer logo de cara o equívoco mais comum sobre sistemas. Você
pode estar pensando: “Não tenho nenhum sistema” ou algo como “Preciso criar sistemas do
zero”. Errado. Tão errado! Na verdade, você já possui todos os sistemas para o seu
negócio. Cada coisa fedorenta. Todos os seus sistemas estão na sua cabeça e/ou na
cabeça dos seus funcionários. Todas aquelas tarefas que você precisa delegar já estão
sendo realizadas por você. Você já segue um processo, na sua cabeça. Portanto, você não
precisa criar nada novo. Nem é preciso extraí-los meticulosamente, passo a passo, da cabeça
para o papel. O objetivo não é criar sistemas; o objetivo é capturar sistemas – e fazer isso
facilmente. É assim que você transfere o conhecimento das tarefas e faz com que seu
negócio funcione como um relógio. A melhor parte é que qualquer um pode fazer isso e é
ridiculamente fácil. Primeiro, vamos tirar o método que não funciona, certo?
Talvez a maneira mais ineficiente de extrair coisas da sua mente seja escrevê-las
sequencialmente para que outra pessoa possa entender. Você se força a desacelerar e
pensar demais nas coisas. Passar passo a passo do que você faz atualmente para o papel
(ou processador de texto, fluxograma ou qualquer coisa escrita) é meticulosamente lento
e repleto de etapas perdidas. Resumindo, não faça isso. Não funciona.
Agora vamos falar sobre o método simples que funciona. A melhor maneira de criar
um sistema para um processo é capturar o processo à medida que você o faz.
A mágica aqui é que você realmente realiza o trabalho enquanto cria o sistema para
outros seguirem.
A ideia de capturar sistemas é que você pegue seus processos mais bem
estabelecidos e transfira o processo da maneira mais simples e fácil possível para sua
equipe para que eles possam fazer isso corretamente daqui para frente. Como? Deixe-me
mostrar a você uma banana.
Provavelmente, você já comeu algumas bananas na vida. Você sabia que a maioria das
pessoas não sabe a melhor maneira de descascar uma banana? A maioria das pessoas a
descasca do caule, o que significa que a banana costuma ficar esmagada ou difícil de
abrir. Muito verde e você não consegue abri-lo facilmente. Muito maduro e fica amassado. Mas
a solução para descascar bananas adequadamente sempre existiu – os macacos fazem
isso. Eles seguram-na pelo caule, apertam a extremidade oposta e a banana se abre sem
nenhum arranhão.
Como você captura esse processo? Já está lá fora. No YouTube e
um milhão de outros sites de hospedagem de vídeo. Basta ir ao YouTube e digitar “Melhor
maneira de descascar uma banana” e você encontrará a técnica.

Você pode até usar isso como um exercício para fazer sua equipe aderir à nova maneira
de criar sistemas (capturando as melhores práticas por vídeo ou usando um vídeo estabelecido
que ensine as melhores práticas que você deseja usar).
Aqui está o exercício: Compre uma dúzia de bananas. Peça a alguns funcionários que você
deseja treinar com um sistema para mostrar individualmente como eles descascam uma banana.
Não deixe que façam isso juntos, pois eles tentarão copiar um ao outro.
E não se atreva a encará-los e deixá-los nervosos. Não faça nenhum julgamento. Apenas
observe. Alguns já podem fazer isso da maneira “certa”. Provavelmente, a maioria não o fará.
A seguir, envie-lhes o vídeo que você encontra no YouTube sobre como descascar uma banana.
Peça-lhes que assistam ao vídeo e dê-lhes outra banana para praticarem. Em seguida, peça-lhes
que se encontrem com você novamente e lhe mostrem como descascar uma banana. Estrondo!
Sistema capturado (obrigado, YouTube) e transferido. A questão aqui é: não tente fazer tudo certo
ou perfeito antes de tirá-lo do prato. Basta tirar isso do seu prato capturando o que você já faz em
vídeo ou por meio de alguns outros métodos que estou prestes a lhe ensinar. Se você esperar
para estabelecer o processo perfeito antes de transferi-lo, nunca encontrará tempo para acertar.
Portanto, entregue-o e trabalhe com essa pessoa para acertar.
Agora pare de brincar com bananas e vamos fazer isso com o que importa no seu negócio.
SISTEMAS PARA STARTUPS

Se o seu negócio for totalmente novo, você pode facilmente argumentar que não possui
sistemas. Quero dizer, você não tem nada, nem mesmo na sua cabeça, para dizer aos outros que
o sigam. O que fazes, então? Duas coisas.
Lembre-se de que a transição do Fazer para o Projetar é como um medidor ou acelerador, não
um interruptor. Você deseja fazer o trabalho por um período de tempo para poder aprender e se
relacionar. Então você pode capturar o que aprendeu para transferi-lo. Ou você pode pegar um
atalho e se tornar um curador dos sistemas de outras pessoas.
Uma pesquisa no YouTube fornecerá dezenas, senão centenas, de sistemas para quase tudo
que você precisa. A maior parte do trabalho foi feita para você. Isto
pode não ser como você deseja ou como você faria, mas os sistemas estão lá e são
avaliados e revisados por outros. Quer ter um processo de faturamento que sua
equipe possa seguir? Pesquise “como faturar clientes”. No negócio de construção de
decks? Pesquise “como construir um deck”. Precisa que sua equipe cave buracos,
despeje concreto e martele vigas? Pesquise “como cavar um buraco para um poste
de deck”, “como colocar concreto para as fundações do deck” e “como instalar
vigas de deck”.
Os sistemas já foram criados. Seu trabalho é capturar o que está em
sua cabeça, ou para usar o que outras pessoas já capturaram de suas cabeças.
Em seguida, você projeta o processo para que sua equipe use o conhecimento que
está todo capturado, registrado e pronto para ser implementado.
SISTEMAS DE CAPTURA
Depois de identificar o que precisa ser sistematizado primeiro, você determina

qual processo principal está seguindo. Você está 1) se comunicando
(falando ou escrevendo), 2) realizando uma ação física (mover algo) ou 3) interagindo
com alguma coisa (trabalhando no PC, apertando teclas na caixa registradora)? Ou,
claro, pode ser uma combinação dos três.
Se você ou outra pessoa em sua organização já estiver fazendo o trabalho, você
(ou essa outra pessoa) simplesmente executa a tarefa e a captura à medida que a
executa. Capture seu sistema através de dispositivos de gravação. Por exemplo,
vamos começar com o trabalho feito em um computador, já que isso é muito comum.
Digamos que eu fature clientes (o que fiz) e meu QBR esteja escrevendo e falando (o
que é). Usei um software de gravação de tela de computador para registrar meu
processo. (Não quero fazer uma recomendação de software aqui, pois ele está
em constante mudança, mas tenho uma lista em Clockwork.life.)
À medida que executo a tarefa, apenas gravo a tela e narro o que estou
fazendo. Em seguida, armazeno o vídeo em um diretório identificado para essa
tarefa. Agora a pessoa que está fazendo isso tem um vídeo de treinamento que
pode usar para replicar o processo indefinidamente. Fácil de encontrar no diretório
e fácil de fazer, pois é gravado passo a passo.
Toda empresa passa por um fluxo de etapas para ser sustentável. Uma empresa fará coisas
para atrair clientes potenciais, para convertê-los em clientes, para entregar produtos/serviços a
esses clientes e para coletar e gerenciar o dinheiro por toda parte. Esse processo é chamado
de Atrair, Converter, Entregar e Coletar (ACDC), e o poder de gerenciar o ACDC do seu
negócio é tão épico quanto a banda AC/DC. Apenas com menos gritos e suor.
Como você deve configurar essa estrutura de diretórios de sistemas? Fácil. Torne-o público
e use as categorias ACDC. Vou me aprofundar no fluxo ACDC do seu negócio na etapa final da
aplicação do Clockwork ao seu negócio, mas por enquanto irei entrar no básico. Cada
empresa deve completar consistentemente quatro etapas principais para se manter no
mercado.
O negócio deve:
1. Atrair – Traga novos clientes potenciais interessados nos negócios da empresa

oferta.
2. Converter – Transforme uma parte desses clientes potenciais em clientes.
3. Entregar – Fornecer aos clientes o produto ou serviço conforme
prometido.
4. Cobrar – Garanta que o dinheiro prometido pelos clientes seja
coletado.
O modelo ACDC não tem nada a ver com eletricidade, ou banda, para isso
matéria. Mas é tão importante quanto a eletricidade e tão épico quanto Angus e
Malcolm Young cantando a guitarra de abertura de “For Aqueles About to Rock (We Salute
You)”.
EXEMPLO DE ESTRUTURA DE DIRETÓRIO DO SISTEMA
SISTEMAS
Atrai
Local na rede Internet
Marketing de email
Converter
Local na rede Internet
Marketing de email
Entregar
Envio
Administrador
Comunicando
Análise
Coletar
Contabilidade
Tudo o que você faz em seu negócio se enquadra em uma dessas quatro categorias.
Portanto, em uma plataforma de compartilhamento que sua equipe possa acessar, como
um drive baseado em nuvem, crie um diretório chamado SYSTEMS. Nesse diretório,
crie mais quatro: ATTRACT, CONVERT, DELIVER, COLLECT. Ao capturar um
processo de marketing, coloque-o em ATRAIR. Ao capturar um processo de envio
de seu produto, coloque-o em ENTREGAR. Se você tiver uma tarefa administrativa
genérica que atende todas as partes do negócio, como limpar o banheiro, coloque-a
na pasta ADMIN de DELIVER. Coloque todos os sistemas relacionados ao dinheiro,
como receber depósitos, fazer a contabilidade e pagar contas, em COLETAR. Se
desejar, você pode alterar o nome de COLLECT para CASH. O objetivo é simplificar
para você e sua equipe encontrar os sistemas registrados quando precisarem consultá-
los.
A captura de vídeo resolverá todas as anomalias? Não é provável. Mas porque é muito
mais um show-and-tell, transmite muito mais do que você pode com um roteiro escrito.
Além disso, você acabou de fazer o trabalho durante a criação do treinamento,
portanto não há perda de tempo na construção do sistema. Estrondo. Bam. Bater.
Para outras atividades em que você fala (um tipo de processo de comunicação),
basta um gravador de voz. Você provavelmente já tem um no bolso: seu smartphone. E
para as coisas físicas você só precisa de um gravador de vídeo, que provavelmente
você também já possui. Esse mesmo smartphone.
Capture a atividade, armazene-a em um sistema de pastas acessível à sua equipe e
depois delegue-a a outro funcionário, assistente virtual, qualquer pessoa.
(Bem, ninguém . O barista do Starbucks já está muito ocupado preparando seu café
equatoriano de torra média para realizar suas outras tarefas.) Basta tirá-lo do prato.
Proteja o QBR a todo custo! (Ok, talvez não a todo custo. Mas
está no mesmo nível da vida do seu filho e do café equatoriano devidamente preparado.)
No início, os funcionários podem voltar com dúvidas básicas que você esqueceu
de incluir no conteúdo capturado que fez. Talvez você tenha feito um vídeo sobre como
enviar coisas pelo computador, mas não incluiu o login.
É aqui que você dá a resposta e agora solicita que façam o próximo vídeo, novo e
melhorado. Isso está certo. Eles começam imediatamente a trabalhar na
melhoria do sistema e, ao gravar, tornam-se professores.
E todos sabemos que o melhor aluno é sempre o professor.
Fazer isso teve um impacto enorme em meu negócio. Percebi que as tarefas
administrativas eram claramente demoradas, e fazer coisas como enviar livros (o que
eu mesmo fazia há anos) e faturar me afastava do meu QBR. Escrevi o POP original
para envio de livros, que rapidamente se tornou irrelevante e foi ignorado. Então eu tive
que ensinar a pessoa sozinho, o que consumiu muito tempo e nunca foi retido. Então eu
ensinaria novamente. Aí, quando um novo estagiário substituiu o antigo, todo o
conhecimento foi embora e tive que treinar novamente.
Em seguida, passei para o processo de captura que descrevi acima e foi como mágica.
Acabei de usar um pacote de software de gravação de tela e vídeo para capturar no
PC o processo de como receber um pedido e prepará-lo para envio. Peguei meu prático
iPhone e me filmei embalando um pedido e explicando detalhes sobre como fazer a
embalagem. Bastou aquele vídeo e a gravação no PC. Não enviei um livro desde
então. A equipe faz isso. Quando a próxima pessoa inicia o processo, ela analisa o
vídeo. A Amazon muda seu processo de envio com bastante regularidade, então quando
o processo precisa ser atualizado, quem está fazendo o processo grava um novo
vídeo. E como quem faz o novo vídeo (ensino) é o melhor aluno, ambos reforçam o
processo em sua mente e têm um vídeo de treinamento pronto para a próxima pessoa.
Fizemos o mesmo com faturamento e pagamento de contas. Vídeo feito. Gravação

feito. O trabalho é feito de acordo com o padrão. E as faturas saem.
Depois que os sistemas forem delegados, descubra o que é mensurável e para quem
ele precisa ser relatado. Por exemplo, quero saber se as faturas estão saindo e o dinheiro
está entrando. A métrica é simples: quais novos projetos entraram e como estão as
contas a receber. Após uma revisão de cinco minutos, sei se o sistema está
funcionando bem ou se há algum problema que precisa ser resolvido. Não estou
tentando parecer muito maníaco
eficiência, mas quero deixar claro: tenho o relatório gravado à esquerda do monitor do
meu computador uma vez por semana. Quando volto para o escritório depois de
palestras, vejo o relatório instantaneamente (sem precisar ligar meu computador). Se
eu estiver ausente por três semanas, haverá três novos relatórios. Simples. Rápido.
A chave é sempre ter uma pessoa responsável pelo resultado. Deixe esse ponto
bem claro. Dessa forma, você sabe com quem conversar quando há problemas que
precisam de solução. Na parede do meu escritório em casa, tenho uma citação de um
dos meus heróis, George Washington, na qual ele aborda a importância da
responsabilização singular. “Minha observação é que sempre que uma pessoa é
considerada adequada para o cumprimento de um dever, este é pior executado por
duas pessoas, e dificilmente realizado se três ou mais estiverem empregados
nele.” Se um dos fundadores do mundo livre sentisse que isto era de importância
crítica, você e eu deveríamos considerar o mesmo.
Ao passar para a fase de Design, procure sempre simplificar os processos
para obter os mesmos (ou melhores) resultados do passado, com menos esforço.
Durante uma turnê de palestras na Austrália, jantei com Craig Minter no Potting
Shed, em Sydney. Craig é um consultor de eficiência que atua em empresas e procura
oportunidades óbvias para o proprietário da empresa criar eficiência organizacional.
Depois de conversar tomando uma cerveja sobre tudo, desde zumbido até corrida de
longa distância e calçados ideais, Craig explicou como ele trabalha.
“Muitas vezes você pode fazer maiores avanços na simplificação de um

negócio por meio de uma delegação eficaz. É por isso que a primeira coisa que
procuro é onde o proprietário pode não estar delegando decisões. Em seguida,
determino as decisões que eles devem tomar para que seus negócios funcionem
como um relógio e onde essas decisões são distrações”, explicou Craig.
De acordo com Craig, o proprietário geralmente está fazendo algo com o QBR
(embora ele não use esse termo) ou outras tarefas importantes, e então se distrai com
decisões que o tiram do jogo. Se as decisões estão sendo empurradas para cima
na organização, distrações acontecem e pilhas de tempo (ocioso ou de espera)
aparecem. E se aparecer uma pilha de tempo, Craig procura mudar o processo
para que as decisões aconteçam mais rapidamente e com menos distrações.
Ele geralmente consegue.
Craig continuou me contando o que ele chama de sua história de “semáforo”,

sobre Debbie Stokes e sua empresa de fabricação de cortinas, R&D Curtains.
“Debbie passava duas horas por dia tomando decisões. Cada vez que um trabalho era
concluído, o líder da equipe de trabalho batia na porta de Debbie e perguntava o que
deveriam fazer a seguir. Ela parava o que estava fazendo, ia para o chão e avaliava o
trabalho. Ela levou apenas alguns minutos para descobrir qual seria o próximo trabalho,
mas depois mais quinze minutos para voltar ao projeto em que estava trabalhando antes
da interrupção. Então, a próxima batida viria.”
Debbie contratou Craig, que implementou um sistema onde colocavam uma

etiqueta vermelha, amarela ou verde em cada pedido de trabalho. Agora, com esse
sistema de “semáforo”, a equipe de Debbie sabe em qual trabalho trabalhar em
seguida e não bate à sua porta para pedir orientação. Ela passa cerca de dez minutos
por dia classificando todos os trabalhos do dia seguinte, acrescentando etiquetas
vermelhas, amarelas ou verdes. Vermelho significa algo urgente e precisa ser feito em
seguida, verde é um projeto que ainda tem tempo suficiente antes do prazo e amarelo
está no meio. A equipe conhece a regra simples: tomar decisões ao longo do dia de
produção para manter o trabalho verde ou voltar ao verde o mais rápido possível.
Debbie agora pode passar mais tempo tomando decisões gerais e traçando
estratégias para as próximas etapas de sua empresa.
Embora você possa não conseguir capturar razoavelmente todas as tarefas e delegar
Com isso, com uma solução simples como o sistema de “semáforo” de Craig, você
pode encontrar maneiras de reduzir o trabalho do indivíduo que atende o QBR e transferir
o restante para a equipe.
A LIBERDADE LEVA À MAESTRIA (OU À

VISTA DE 30.000 PÉS)
No início do livro, compartilhei as idéias de meu amigo Scott Oldford sobre a

mentalidade de delegação. Scott vende produtos educacionais e, usando seu
processo de delegação, libertou-se de realizar qualquer tarefa em seu negócio,
inclusive o QBR. Ele agora passa o tempo olhando para sua empresa a partir
de uma visão de 30.000 pés, o que lhe permitiu alcançar algo que a maioria
dos empreendedores nunca consegue: maestria.
Scott e eu nos conhecemos em um Mastermind Intensive onde eu peguei seu cérebro e

ele teve a gentileza de revelar exatamente como se libertou do QBR.
Isto é o que aprendi:
1. Scott explicou primeiro a mentalidade da delegação, que vale a pena rever

novamente. Ele explicou que todo empresário e líder empresarial sabe
que precisa delegar, assim como você sabe que precisa fazer isso. Mas o erro
é que a maioria das pessoas acredita que a delegação é um quociente de
10% você/80% eles/10% você. Você planeja o que sua equipe precisa fazer
e atribui isso a eles (esses são os primeiros 10%). Então, eles fazem 80%
do trabalho, e os 10% restantes ainda são você tomando decisões e medindo
resultados. Scott explicou como isso é apenas uma armadilha.
Ou você não tem nada disso ou você tem tudo. Precisamos chegar
nenhum.
2. O processo de delegar não é uma mudança mágica de entrega

algo para outra pessoa e tudo são rosas. Em vez disso, explicou Scott, você
passa por estágios. A primeira etapa é dar tarefas (mas você ainda toma
decisões). A segunda etapa é atribuir a responsabilidade de tomar decisões
(mas eles não são donos do resultado que estão tentando alcançar). A terceira
etapa é permitir a determinação do resultado das tarefas (mas eles não são
donos do resultado, que é o benefício que isso trará para a empresa). E a
quarta etapa é fazer com que os funcionários assumam o resultado. Este é
um processo de educação em que você deve primeiro dar as tarefas e
responsabilidades, para depois crescer e orientar o funcionário a saber como
deseja impactar a empresa e trabalhar a partir disso.
3. Quando seus funcionários não executam a tarefa da maneira que você deseja,
você, como a maioria dos empreendedores, provavelmente ficará chateado e
acusará o funcionário de falhar. Mas a verdadeira razão pela qual
você está insatisfeito é porque você não forneceu detalhes ou orientações
suficientes ao delegar (razão pela qual os empreendedores tendem a voltar à
fase de Decisão). A maioria dos empreendedores, na sua cabeça, sabe
exatamente o que quer, mas não coloca isso em palavras (hum, ou vamos ver,
uma gravação de vídeo). O exemplo de Scott é que vemos o forno perfeito em
nossa cabeça. Tem seiscentas peças. No entanto, tudo o que dizemos ao

funcionário é: “Dê-me algo que cozinhe comida”. O funcionário volta com uma
pilha de gravetos e duas pedras para esfregar. Então ficamos chateados
porque “eles não podem fazer o que eu quero”, mas isso é porque não
lhes dissemos o que queremos.
4. A solução de Scott para esse problema é fazer com que seus funcionários o
entrevistem (com um gravador ao lado para que não percam nenhum detalhe).
Essa é uma forma de se libertar das tarefas. Você pode capturar o que faz para
tarefas altamente replicáveis, mas algumas coisas são mais nebulosas.
Ter alguém entrevistando você traz à tona os detalhes.
As pessoas não conseguem ler o que está em sua mente, mas podem
colocar isso no papel. Eles podem fazer-lhe proativamente as perguntas que têm
ou acreditam que terão. Eles podem fazer todas as perguntas necessárias para
transformar sua visão em algo factível. E ao fazer essas perguntas, eles aliviam
os segundos 10% em que voltam para você com perguntas após o fato. Você
é um visionário, mas pode não comunicar isso bem. Então, deixe-os
entrevistá-lo. Deixe-os documentar isso. Deixe-os receber sua opinião na
primeira tentativa, não por meio de idas e vindas.
Este processo de entrevista permitiu que outros carregassem o QBR e ainda

aderir à visão de Scott.
Antes de encerrarmos nossa conversa, Scott disse: “O foco tem juros
compostos, Mike. Os empreendedores procuram atender a todos e fazer de tudo.
Eles nunca dominam nada. Minha empresa funciona por conta própria e dedico meu
tempo apenas a conhecer o mercado. Conheço meus clientes tão bem que
posso me movimentar um milhão de vezes mais rápido que meus concorrentes.
Não trabalhar no meu negócio me deu a liberdade de agir tão rápido que meus
concorrentes ficam com os olhos embaçados.”
OS RIOS SEGUEM O CAMINHO MAIS FÁCIL

À medida que você atribui tarefas aos seus funcionários, especialmente a

responsabilidade pela tomada de decisões, alguns ainda podem voltar a pedir sua
opinião, mesmo que você tenha capturado os sistemas que deseja que
eles sigam. Do ponto de vista deles, faz sentido, porque e se eles tomarem
a decisão “errada”? Eles estão preocupados em serem repreendidos pelo chefe
(você) ou, pior, demitidos. Eles certamente não querem perder sua confiança. Mas
se você tomar as decisões por eles, eles não poderão errar. Se você der uma
resposta e ela funcionar, eles serão recompensados por seguirem suas instruções.
Se você der uma resposta e ela não funcionar, não é culpa deles. Qualquer
resultado, desde que você tome a decisão, é seguro para eles. E bônus: eles
não precisam pensar! Eles apenas têm que fazer. (E você já sabe que “fazer” é a
sua preferência, então por que não seria a deles também?)
A tendência natural das pessoas é adiar decisões. Fazemos isso no trabalho
e em casa. Você já se pegou dizendo “sim, querido” ao pedido do seu parceiro?
É mais fácil do que discutir, certo? É mais fácil para seus funcionários
fazerem o mesmo.
Se você está enfrentando resistência de funcionários que você deu poder
para tomar decisões, faça o que fizer, não tome as decisões por eles! Você deve
deixá-los fazer a pesquisa, determinar o curso de ação e então se comprometer
com isso. Afinal, estamos tentando tirar você do negócio, e você não poderá fazer
isso se continuar tomando decisões.
Seus funcionários podem resistir, vindo até você para obter assistência
na tomada de decisões, mas você deve sempre devolver a decisão ao funcionário.
Se eles pedirem orientação, responda “O que você acha que devemos fazer?”
Se a situação de evitar uma decisão continuar com a popular resposta “Não
sei, é por isso que estou vindo até você”, responda com: “Nós contratamos você
porque você é inteligente e motivado. Nós contratamos você para encontrar
respostas. Por favor, volte para mim com sua melhor resposta e a decisão que
você tomaria, e discutiremos.” Quando eles voltarem, prepare-se para sorrir, acenar
com a cabeça e dar seu ok.
Mesmo que eles ofereçam ideias das quais você discorda, morda o lábio e
apoie-as. Então, após as decisões e ações terem sido executadas, para qualquer
coisa com resultados significativos – positivos ou negativos – faça um balanço
e peça ao funcionário que compartilhe o que aprendeu e o que fará de diferente na
próxima vez. Sempre faça o interrogatório depois que eles tomarem e executarem
uma decisão.
O único momento para intervir é se você os vir tomando uma decisão que terá
consequências extremas e terríveis. Se você detectar um perigo grave, avise seu
colega imediatamente. Agora você os está orientando, não decidindo por eles.
Numa entrevista imperdível, a bilionária Sara Blakely*, fundadora da Spanx,

explicou a crença fundamental que gerou o seu sucesso: o fracasso deve ser
abraçado. Blakely explicou: “Meu pai encorajou a mim e a meu irmão a falharmos. . .
Isso realmente me permitiu ser muito mais livre para tentar coisas e abrir minhas
asas na vida.” A única maneira de progredir é superando desafios, erros e erros e
aprendendo ao longo do caminho. Isso requer tomar suas próprias decisões. Em
última análise, como explicou Blakely, o único verdadeiro fracasso é a
ociosidade, onde você não toma nenhuma decisão. Pare de treinar seus
funcionários para ficarem ociosos, decidindo por eles.
Faça com que eles impulsionem seus negócios, capacitando-os para tomar
decisões.
Como você capacita alguém para tomar decisões? Prepare-se – você deve
recompensar os erros. Quando algo não dá certo e você pune a pessoa (destaque,
aponte o que deu errado, reduza seu salário, qualquer coisa), você instila medo de
tomar a decisão errada e, portanto, é mais seguro para ela simplesmente voltar para
você para decisões (mantendo você na fase de decisão).
Mas se você disser: “Ei, o resultado não foi o que esperávamos, mas estou
orgulhoso de você por tomar a decisão de nos levar adiante. Quero que você continue
assim e nos leve adiante. Diga-me, o que posso fazer para atendê-lo?”, você não
só começará a ver seu negócio funcionando como um relógio, como também
terá melhorado seu relacionamento com um membro de sua equipe.
O mundialmente famoso processo de fabricação da Toyota baseia-se na mesma
crença central. A tomada de decisões deve ser empurrada “para baixo” para as
pessoas que as tomam. Quando um funcionário de linha tem um problema, ele
pode parar a linha inteira (você leu certo), enquanto os gerentes se apressam para
dar suporte a essa pessoa. O trabalhador de linha dá os comandos e a direção
e os gerentes fornecem o suporte para colocar a linha em funcionamento novamente. Aquilo é
empoderamento e tomada de decisões às pessoas certas – as pessoas mais

próximas do problema.
RELÓGIO EM AÇÃO
1. Capture um sistema agora. Sim, você tem centenas de sistemas que irá
capturar, mas não capturará nenhum deles se não começar. Dê o primeiro
passo agora – algo pequeno e fácil, e algo que você possa tirar do prato
permanentemente. Capture esse primeiro sistema e veja como ele
funciona para você. E então peça à pessoa a quem você atribui o sistema
que faça a próxima versão da gravação.
2. Armazene seu primeiro sistema capturado em um diretório que possa ser

acessado por toda a equipe. Configure um diretório simples com pastas
denominadas ATTRACT (marketing), CONVERT (vendas),
DELIVER (operações), COLLECT (contabilidade). Em seguida, crie o
subdiretório necessário abaixo da pasta ACDC apropriada para o novo
sistema que você capturou. À medida que você e sua equipe avançam
com os sistemas de captura, armazene-os na nova estrutura de
pastas que você criou. Sua estrela do rock, você. . . nós saaaaluuute
você. (Isso é um agradecimento à banda AC/DC, se você perdeu isso.)
CAPÍTULO SEIS
PASSO CINCO: EQUILIBRAR O

EQUIPE
N
icole Wipp é uma advogada que dirige seu próprio escritório em Milford, Michigan,
a cerca de 45 minutos de Detroit. Antes de projetar seu negócio para funcionar
automaticamente, sua empresa estava focada em
litígio, que ela considerou esmagadora em termos de tempo e emoção envolvidos no
tratamento dos casos dos seus clientes. Aí Nicole teve um filho e tirou licença maternidade de quatro
semanas (parece o teste de “férias de quatro semanas” para o negócio, não é?). Durante esse
intervalo, ela decidiu que precisava fazer uma mudança permanente.
Quando eu estava pensando em Nicole sobre este livro, ela disse: “Eu tinha que estar
brutalmente honesto comigo mesmo, Mike. Tive que pensar não apenas no que deveria estar
fazendo, mas também no que não deveria estar fazendo. Talvez eu fosse capaz de alguma coisa,
mas será que eu estava realmente preparado para isso?”
Nicole analisou seus hábitos de trabalho e descobriu que não era boa em
trabalho tradicional de advogado, como escrever resumos. Ela era ótima com ideias, mas não as
concretizava. Quando ela foi fundamentalmente sincera sobre seus pontos fortes e fracos (e você
também precisa ser), Nicole percebeu: “Sou melhor nos primeiros 20% de uma ideia e nos
últimos 5%, mas não sou boa em tudo entre. Eu precisava de pessoas para cuidar dos outros 75%.”
Ao avaliar sua carga de trabalho, ela monitorou a energia envolvida em cada tarefa. “Tarefas
que me esgotavam, mesmo quando eu estava pensando nelas, essas tarefas não estavam
aproveitando meus pontos fortes. Eles me fizeram procrastinar e trouxeram à tona sentimentos
negativos que impactaram a mim e à minha equipe.”
Para alguns de vocês, o trabalho diário pode parecer que está destruindo lentamente sua alma.
Essa experiência deve ser transformada para que você não apenas ame o seu negócio, mas também
o desenvolva em todo o seu potencial. Para fazer isso, você deve delegar as tarefas que drenam
sua energia para outra pessoa. Com essas tarefas fora de seu controle, você pode operar na zona
de fluxo – sua própria zona de genialidade.
Considerando sua própria zona de genialidade, Nicole decidiu tirar seu escritório do contencioso
e se tornou Family & Aging Law Center, a mudança de nome mostrando a nova intenção do
escritório. Ela não apenas se livrou das tarefas que a esgotavam; ela eliminou as ofertas tradicionais
de advogados que ela não era boa em oferecer. Depois de contratar e reestruturar a equipe, Nicole
passou de trabalhar cem horas por semana, trinta dias por mês, para trabalhar apenas cinco dias
por mês. E ela fez isso sem diminuir sua renda anual. Muitos empresários temem que o seu rendimento
pessoal diminua quando contratam alguém, por isso pressionei Nicole para explicar melhor esse ponto.*
“Por um breve período depois de iniciar esse processo, minha renda caiu um pouco.
Mas tudo voltou assim que encontrei a equipe certa e eles se atualizaram”, disse ela. “Mesmo que
tenha havido uma queda inicial, anualmente ganhei mais.” A lição que fica é que, ao considerar contratar,
observe o impacto anual, não apenas o que pode acontecer nas próximas semanas.
A empresa de Nicole é agora mais lucrativa do que nunca. Ela conseguiu isso por
contratar as pessoas certas para fazer as coisas certas, o que liberou sua energia para que ela pudesse
maximizar o que faz de melhor. Depois ela teve que equilibrar aquela equipe para que eles também
fizessem o que fazem de melhor.

“Não comecei com uma boa equipe”, Nicole me disse. “Houve uma corrida de noventa dias
em que eu chorava todos os dias porque meu time era muito ruim. Mas o que percebi foi que era eu,
não eles. Tive que reiniciar e reiniciar, e ter certeza de que estava contratando pessoas com base
em sua zona de genialidade, o que complementava minha zona de genialidade.” (São muitos
gênios!)
Nicole trabalha apenas cinco dias por mês e está mais bem-sucedida do que nunca.
Ela não faz nenhum trabalho de QBR, o que para a empresa é um trabalho jurídico preciso.
Ela se concentra em gerenciar o fluxo de negócios. Você percebe como substituir a si mesmo –
especialmente em termos do trabalho que você faz e que não alimenta sua alma – só pode ajudar seu
negócio a crescer?
A partir do momento em que você faz sua primeira contratação, em tempo parcial ou integral, ou
traga seu primeiro assistente ou contratado virtual, sua empresa tem várias engrenagens e
você precisa que elas se entrosem harmoniosamente. Se você construir uma empresa equilibrada
desde o início, terá uma base mais sólida e será mais fácil e tranquilo construir a partir desse ponto.
Domine a habilidade de equilibrar sua equipe, começando pelo primeiro funcionário. Esta é uma
habilidade de Design e dominá-la cedo o levará longe.
Como diz Verne Harnish em Dominando os Hábitos Rockefeller, precisamos

encontrar as pessoas certas, fazendo as coisas certas, da maneira certa. Isto é verdade.
Muito verdadeiro. Mas há um elemento adicional. As pessoas certas precisam fazer as
coisas certas na quantidade certa. Minha versão modificada dessa máxima é assim:
Tenha as pessoas certas, faça as coisas certas, nas porções certas, certo.
Veja como essa frase se divide:
1. “Tenha as pessoas certas. . .” Isso significa que você conhece os

superpontos de sua equipe, que conhece suas zonas de genialidade. Não
o que eles mais fazem atualmente, mas o que eles fazem melhor e pelo
qual obtêm mais alegria. Quando uma pessoa é ótima em alguma coisa e
adora fazer isso, ela se destacará. Infelizmente, a maioria dos
empresários e líderes não conhece os pontos fortes do seu pessoal.
Determine os pontos fortes do seu pessoal (e avalie os pontos fortes das
pessoas antes de contratá-los) e use esse conhecimento para colocá-los
em uma posição em que se destacarão. 2. “. . .
faça as coisas certas. . .” Identifique o que sua empresa precisa e o que não
precisa. Jogue fora o que não precisa para que ninguém se distraia com
essas tarefas. Transfira o trabalho para as pessoas certas.
Corte o trabalho que pode ser mais eficiente. Ao fazer isso, você está
alinhando as pessoas certas com as coisas certas. 3. “. . . nas
porções certas. . .” As pessoas e sua empresa precisam de equilíbrio. Todo o
Fazer no mundo ficará aquém se não houver uma direção clara. E toda a
direção do mundo é inútil se ninguém agir de acordo com a estratégia.
Mesmo que sejam ótimos em alguma coisa, sua equipe precisa de
equilíbrio e de variedade adequada. 4. “. . . certo." Isto é sobre educação.
Forneça ao seu pessoal o sistema
capturado relevante. Tenha um resultado e um processo claramente definidos a
seguir. Eduque-os sobre o que é o QBR e a necessidade de servi-lo e
protegê-lo.
AS PESSOAS CERTAS
Parte do meu processo de redação do livro é testar e refinar os principais

conceitos e processos do livro, compartilhando-os ativamente no palco, fazendo
com que empreendedores intrépidos os experimentem em seus negócios e recebendo
o máximo de feedback e perguntas que puder. Se meu público conseguir
compreender os conceitos e saber como aplicá-los aos seus negócios em sessenta
minutos ou menos, será um processo sólido. Se for difícil de explicar ou de
compreender, ou se os empreendedores não estiverem obtendo bons resultados, o
livro ainda não chegou e preciso voltar à prancheta.
Apresentei minha primeira grande palestra sobre Clockwork para quatrocentas
pessoas em uma conferência em San Jose, Califórnia, em 27 de novembro de
2017. Esta foi minha décima vez apresentando Clockwork; todos os discursos
anteriores foram proferidos para pequenos públicos de vinte ou menos. Nesta
ocasião, tudo deu certo, para todos. A métrica de medição é bastante simples. Depois
do discurso, as pessoas vêm até mim em massa e falam sobre o que aprenderam,
o que fizeram e as ações que planejam tomar? Ou eles saem correndo do evento
o mais rápido possível, deixando aquele esquisito com um cheiro desagradável
indiscernível para me contar a história de sua vida e falar sobre as erupções
cutâneas que aparecem por todo o corpo quando ele fica sentado por muito
tempo? (Sério, foi exatamente isso que aconteceu no meu segundo discurso
Clockwork. O livro ainda não estava lá .)
Depois de terminar o primeiro discurso de home run em Clockwork, fiquei no
espaço para mais quarenta e cinco minutos respondendo perguntas, ouvindo
histórias de empreendedores e o que as pessoas estavam fazendo para
dinamizar seus negócios. Um empresário, Andrew Berg, que estava na plateia na
minha nona tentativa de apresentar Clockwork, ficou tão inspirado que ele e sua
equipe executiva voaram dos escritórios de Nova Jersey até a apresentação em
San Jose para ouvir a décima versão. Andrew se aproximou de mim, me
apresentou à sua equipe, olhou para eles e disse: “Vejam. Eu não sou louco. Temos
que declarar, proteger e servir nosso QBR.”
À medida que o público saía da sala, notei um cavalheiro esperando
pacientemente por mim. Se você é um palestrante, saberá que isso geralmente é
estranho e deve evitar o contato visual a todo custo. Mas esse cara eu reconheci.
Era Darren Virassamy, cofundador da 34 Strong.
Darren é especialista em equilibrar equipes e criar resultados extraordinários
engajamento de cada funcionário. Sua empresa adotou o sistema
StrengthsFinder, que mede os talentos de um indivíduo (entre
outras coisas) e desenvolveu um processo poderoso para mover as pessoas certas para as
funções certas em uma empresa.
Darren e eu começamos a conversar e decidimos continuar nossa conversa durante o
jantar, onde ele começou a me ensinar o equilíbrio. Percebi então que, embora a estratégia
QBR funcionasse e repercutisse no público, uma empresa ainda teria que equilibrar sua
equipe para alcançar a eficiência organizacional.
“O erro que as organizações cometem, tanto grandes como pequenas, é que veem tudo
pessoas como basicamente iguais. Se você consegue falar bem em uma entrevista, você
está contratado. Se você conseguir beijar bem depois de ser contratado, você receberá uma
promoção. O trabalho, claro, é importante, mas a medida é simplesmente se você consegue
fazer um trabalho adequado no tempo previsto”, disse Darren. “O que falta é perceber que
cada pessoa tem um talento extraordinário. A pessoa que fica com o rosto vermelho em
uma entrevista e mal consegue cuspir as palavras pode ser a melhor mente analítica do mundo.
Aquela pessoa que fala sobre a importância de servir aos outros pode não ser um
bom vendedor motivado por números, mas pode ser uma poderosa pessoa de
atendimento ao cliente motivada pelo impacto.”
Ele continuou: “Você precisa saber em que as pessoas são inerentemente fortes e, em
seguida, combiná-las com a função em seu negócio onde elas estão aplicando essa força
tanto quanto possível”. Em outras palavras, se você medir um peixe pelo quão bem ele
consegue subir em uma árvore e um macaco pelo tempo que ele consegue respirar
debaixo d’água, você estará fadando a ambos ao fracasso. Mas se você medir o peixe pela
sua capacidade de respirar debaixo d'água e o macaco pela sua capacidade de subir em
uma árvore, você descobrirá que eles são excelentes.
Para o seu pessoal, combine sua força com a função. Como você encontra a superforça
deles? Você pergunta a eles. Bem, é um pouco mais envolvente do que isso.
Por exemplo, se você estiver entrevistando alguém para escrever conteúdo para o seu
site e perguntar: “Qual é o seu ponto forte?”, se essa pessoa tiver o mínimo de
desejo de conseguir o emprego, provavelmente dirá: “Sou muito bom em escrever uma cópia.
Portanto, a questão não é no que você é bom; a questão é o que você naturalmente gosta
de fazer. Por exemplo, “Quais são as três coisas favoritas que você já fez no trabalho?” “Se
você pudesse ter qualquer emprego no planeta, fazendo o que quisesse, o que você faria?”
“Daqui a dez anos, qual é o trabalho perfeito que você se vê fazendo?” “Se você tivesse todo
o dinheiro do
mundo, e simplesmente quisesse trabalhar pela alegria de trabalhar, o que você faria?”
Procure seus interesses. Procure seus hobbies. Busque o que lhes dá alegria. Porque
se isso lhes dá alegria, geralmente é a sua força.
Esse é o atalho. Para meu próprio negócio, uso uma abordagem muito mais
completa. Fiz a avaliação da equipe da 34 Strong e segui sua orientação para
mover as pessoas certas para as funções certas (que discutiremos em um
minuto). À medida que novas contratações são consideradas, entrevistamos as
perguntas acima e pedimos a Darren que as teste para nós.
Ao nos despedirmos, Darren estendeu a mão para apertar minha mão. Eu, não
sendo o mestre dos sinais humanos, nem percebi, invocando posteriormente o abraço
mais estranho de todos os momentos de abraço. Seu braço estendido estava agora
preso entre nossos abdômens, enquanto eu me agarrava a ele por um período
estranho de tempo. Nós dois limpamos a garganta, mas nada superaria o ápice de abraços
masculinos desajeitadamente longos e com os braços presos.
Agora que você está trabalhando em direção a um mix 4D alvo, identifique seu
QBR, e estiver mobilizando sua equipe para proteger e servir o QBR, você perceberá
que sua equipe pode precisar mudar para acomodar essas mudanças. É aqui que às
vezes você receberá resistência de sua equipe. As pessoas podem se preocupar
com a segurança no emprego ou podem ter dificuldade em abandonar seus antigos
cargos. Ou você pode se ver preso em seu próprio abraço desajeitadamente longo. Ao
passar por esse processo, lembre-se de que a transição pode ser difícil para algumas
pessoas. Neste capítulo, compartilharei como equilibrar sua equipe e também abordarei
alguns possíveis problemas que podem surgir no processo.
QUANDO DEVO CONTRATAR?
Recebo essa pergunta quase diariamente. Antes que eu possa responder, a pessoa
que está perguntando já tem sua própria resposta. Eles dirão: “Não posso contratar
alguém agora” e “Ninguém terá as habilidades que preciso, sem um preço alto” ou “Todo
mundo é uma merda”. A conclusão do empresário é quase sempre a mesma: “Acho que
só preciso trabalhar mais tempo sozinho”. Eles decidem que precisam adiar a
contratação e, ao fazê-lo, ficam presos cada vez mais
a armadilha da sobrevivência. Uma boa regra é: se você acha que precisa de ajuda,
mas precisa trabalhar por mais tempo, tome isso como um apelo subconsciente
desesperado para si mesmo de que precisa de ajuda agora e deve fazer essa
contratação. Lembra da história de Celeste no início deste livro? Ninguém quer Celeste
nessa posição, trabalhando até a exaustão e a doença, e certamente não queremos
isso para nós mesmos. Mas se a mentalidade é apenas aguentar mais um dia,
você está lenta mas seguramente cavando um buraco do qual se tornará cada vez
mais difícil sair.
Primeiro, vamos abordar sua mentalidade sobre fazer o trabalho sozinho. Deixe-me
fazer-lhe uma pergunta. Você prefere ganhar cinquenta dólares por hora ou cinco
dólares por hora? Claro que você quer aqueles cinquenta dólares. E se eu lhe perguntasse
se você prefere ganhar cinquenta dólares por hora fazendo todo o trabalho sozinho ou
cinco dólares por hora sem trabalhar nada? É aqui que a Armadilha da Sobrevivência
se revela. Cinquenta dólares por hora ainda é melhor em um retorno por hora do que
cinco dólares por hora, mas quanto você ganha é determinado exclusivamente
pelo seu esforço e pela sua capacidade de sustentar. Os cinco dólares por hora
(depois das despesas) entram independentemente de você estar trabalhando ou
não.
Quando você descobrir que pode continuar multiplicando cinco dólares por hora até
o infinito, poderá mudar de ideia. Digamos que com uma boa contratação você possa
ganhar cinco dólares por hora sem trabalhar, e com duas contratações você possa ganhar
dez dólares por hora. Com dez contratações agora você pode ganhar cinquenta dólares
por hora sem mexer um dedo. Você está doente, você ganha dinheiro. Você vai à
peça da escola da sua filha e ganha dinheiro. Você sai de férias e ganha mais
dinheiro. Esse é o objetivo de uma empresa Clockwork – que a empresa administre
sozinha sem qualquer dependência de você, ao mesmo tempo que lhe serve o dinheiro
que ela cria.
Agora que você viu que pode ganhar dinheiro mesmo (ou principalmente) se não fizer
o trabalho sozinho, quando deve contratar? A contratação não pode acontecer tão cedo.
Mas isso pode acontecer muito rápido. Essas são duas coisas diferentes. Se você
contratar muito rápido, estará contratando levianamente e sem a devida consideração.
Isso é um erro. Mas você não pode contratar tão cedo. Ou seja, empresas de
qualquer porte se beneficiarão com a contratação certa, contratada sob os parâmetros
certos, mais cedo ou mais tarde. Por exemplo, digamos que você tenha uma rotina de
fazer o trabalho sozinho e que seja relativamente consistente, mas não esteja
ganhando dinheiro suficiente para si mesmo. É hora de contratar. Não se distraia com o imediato
sentimento de “não tenho dinheiro”. Pense no longo prazo: “Preciso de uma maneira de ganhar mais
dinheiro, sem trabalhar mais”. Este é o momento de contratar, nos parâmetros certos. Ou seja, talvez
você não esteja pronto para contratar alguém em tempo integral com benefícios. Talvez você queira
que alguém trabalhe cinco horas por semana e, de forma realista, só possa pagar dez dólares por
hora.
Agora você pode estar pensando: “Quem quer trabalhar ganhando cinquenta dólares por
semana?” Há alguém por aí que ficaria feliz em encontrar um emprego como esse. O erro que os
empresários cometem é pensar que todas as pessoas procuram empregos a tempo inteiro e que todas
as pessoas esperam muito dinheiro. Por exemplo, Erin Moger trabalhou meio período para Profit
First Professionals desde o primeiro dia.
Ela não quer trabalhar mais; ela quer criar sua jovem família. Meu parceiro de negócios, Ron Saharyan,
e eu estamos honrados em conhecê-la e trabalhar com ela. Erin é um membro incrível da equipe. Então
criamos um cargo que é uma grande vitória para ela porque respeita seu tempo e ela atende nossa
empresa, cuidando de nossos associados de maneira extraordinária. Essa é uma grande vitória
para nós.
A primeira contratada que contratei, Jackie Ledowski, trabalhava três horas por dia, três dias por
semana. Era perfeito para o que ela queria na vida dela na época e ela era perfeita para mim. Agora eu
era capaz de transferir o Fazer para ela – nove horas por semana, no início – o que me permitiu projetar
mais.
O objetivo para contratações em estágio inicial (e em todas as contratações em estágio, nesse caso) é
libere você para se concentrar mais em Projetar e menos em Fazer, e isso não pode acontecer tão
cedo. Lembre-se de que você precisa ganhar dinheiro sem fazer trabalho. Cada dólar que você ganha
com o esforço da sua empresa, e não com o seu, o aproxima cada vez mais de se tornar uma empresa
Clockwork.
QUEM DEVO CONTRATAR?
A grande ironia é que você não deve contratar pessoas com base nas habilidades de seu currículo. A
única coisa que você pode dar às pessoas são habilidades, e você quer dar às pessoas as habilidades
para fazerem o trabalho do jeito que você faz. Empregos “qualificados” podem ser uma armadilha. Quando
você contrata alguém que já possui as habilidades, significa que ele está chegando com a bagagem de
seus trabalhos anteriores. Eles aplicarão as habilidades
você precisa, do jeito deles, que raramente é o jeito que você quer ou precisa que o trabalho seja feito.
Isso significa que haverá, na melhor das hipóteses, confusão e inconsistência e, na pior das hipóteses,
a necessidade de refazer o trabalho.
Você deseja contratar pessoas com uma ótima atitude de realização, muita energia e muita
inteligência, pessoas que tenham um forte ajuste cultural e que tenham o desejo de fazer o trabalho
que você precisa. Tudo isso são coisas intangíveis que não podem ser ensinadas. Ou eles têm ou
não. Portanto, procure pessoas que tenham os bens intangíveis de que você precisa e depois dê a
elas a única coisa que você realmente pode: as habilidades.
Depois de perceber que não precisa de um “especialista sênior com dez anos”
experiência em mídia social e distribuição de produtos”, você poderia, teoricamente,
contratar um adolescente que tenha a atitude, a energia, a inteligência certas e esteja apto para fazer
o mesmo trabalho. Bem, isso não é teoria; Isso é exatamente o que fizemos. Meu escritório tem um
adolescente que administra nossas redes sociais e cuida da distribuição de produtos. Como
ela é menor de idade, mudarei o nome dela para Alice. Ela pode ser menor de idade, mas é uma
excelente funcionária. (Viu o que eu fiz lá?) Alice trabalha por um salário um pouco acima do mínimo
– não porque estamos nos aproveitando dela, mas porque é isso que ela quer para seu primeiro
emprego. Ah, e ela não pode trabalhar até depois da escola sair às três horas, quer uma folga para
praticar esportes e banda, e precisa poder ir a pé para o trabalho ou pegar carona com o avô,
que são coisas que nós acomodar com prazer.
Lembre-se de que as pessoas não escolhem empregos apenas com base no salário e nas férias. E
se essa é a única consideração que essas pessoas estão fazendo, você não as quer, de qualquer
maneira. Sim, as pessoas querem pagar para viver o seu estilo de vida e férias e para fazer outras
coisas, mas os bons funcionários também procuram algo mais profundo. Diversão, aprendizado,
impacto, cultura e muito mais.
Ao procurar novos membros para a equipe, busque a diversidade. O maior erro que
cometemos é contratar pessoas de quem gostamos. Se gostamos deles, geralmente é porque
são como nós. Precisamos de pessoas com diferentes habilidades e pontos de vista. Contrate
diversidade. Não contrate pessoas de quem você gosta; contrate pessoas que você respeita.
Finalmente, seja um buscador de características. Procure funcionários com as

características e pontos fortes que você precisa. Como contratar os melhores, da Dra. Sabrina
Starling, detalha uma excelente abordagem para, bem, contratar os melhores. Em sua função de
buscador de características, você desejará determinar se essa pessoa precisa ser super detalhista,
ou um grande comunicador, ou analítico. Considere os diferentes trabalhos que você precisa realizar
em seu escritório e as características específicas que esses trabalhos precisam e, em seguida,
contrate para eles.
Você já percebeu que quando você publica um anúncio para uma vaga em aberto, você recebe
dezenas ou centenas de candidatos que não estão realmente interessados na vaga? Eles estão
apenas se candidatando a qualquer emprego. Essas pessoas inundam sua caixa de entrada com
currículos e, se você tentar entrevistá-las, elas responderão com coisas como “Que trabalho é esse
mesmo?” ou “Qual é o salário e quantas férias eu recebo?” e “O que preciso fazer de novo?” Não
estou sugerindo que sejam pessoas más, mas certamente não são adequadas para sua empresa.
E uma grande perda de seu valioso tempo.
Para encontrar candidatos melhores, crie um anúncio que defina sua cultura e
desqualifique os spammers de currículo de uma só vez. Como você consegue esse pequeno
milagre? Crie um anúncio muuuuito longo que descreva sua cultura em detalhes, prepare
funcionários em potencial para os requisitos de trabalho divertidos e não necessariamente
divertidos e incorpore um pequeno requisito no próprio anúncio. Por exemplo, perto do final do
anúncio, exija que o candidato responda “Estou animado para este trabalho” na linha de assunto do
e-mail da resposta. Você descobrirá que a grande maioria dos candidatos não fará isso, o que
significa que eles não leram o anúncio e não estão realmente interessados no emprego, ou estão
enviando spam, ou não são capazes de seguir as instruções (um capacidade crítica). No
Clockwork.life, compartilho um dos melhores anúncios de emprego que publiquei; você pode copiá-
lo, ajustá-lo e colá-lo para atrair suas próprias estrelas do rock em tempo parcial ou integral.
SEU MAIOR MEDO – CONFIANÇA
Preciso ser muito real com você sobre uma coisa. Faça-me um favor, dê uma olhada por um segundo
e certifique-se de que ninguém mais está ouvindo. Tudo bem?
Bom. Agora aproxime-se do livro. Mais perto. Incline-se um pouco mais. É isso . . . só um pouco
mais perto. TAPA! Pronto, eu dei um tapa na sua cara com minha luva de couro sintético para
dirigir. Agora que tenho sua atenção, ouça! Você tem um problema de medo. Melhor dizendo,
você provavelmente tem um problema de confiança. (Sim, fazer você se inclinar para o livro e
depois dar um tapa em você pode não ter sido o
maneira mais inteligente de ganhar sua confiança, mas preciso acordá-lo para isso.) O motivo mais
comum pelo qual as empresas não conseguem crescer e funcionar como um relógio não é o sistema. Droga,
existem muitos sistemas de escalonamento extremamente úteis por aí, como Traction de Gino Wickman,
The E-Myth de Michael E. Gerber e Scaling Up de Verne Harnish . No entanto, a maioria das pessoas que
segue esses sistemas, o sistema Clockwork, ou escolhe todos eles, ainda não consegue escalar.
Por que? Porque eles não podem confiar em outras pessoas para administrar o negócio. Quero dizer,
imagine contratar um funcionário importante que entra para ajudar no negócio e sai com todos os seus clientes
meses depois. Isso pode acontecer e acontece. Imagine aquele novo funcionário que você confia para
cuidar dos clientes errando e perdendo para você um cliente importante para sempre. O risco parece
grande demais para confiar nos outros. Eu poderia dizer para você “se animar” e superar isso, já que você
precisa confiar em seu pessoal para poder sair do dia-a-dia com sucesso. Mas isso é como dizer para você
se animar e correr uma maratona quando você nunca treinou para isso. O risco de lesão é muito grande
e, portanto, você pode recuar e nunca mais fazer isso.
Então, em vez disso, faremos isso lentamente. Pense em casamento.

Provavelmente, você não vai até uma pessoa aleatória na rua e pede-lhe em casamento. Se você fizesse
isso, provavelmente levaria um tapa novamente, com mais do que uma luva de couro sintético. Você não
apenas se casa. O mais provável é que você vá a um encontro ou dois, ou duzentos. Vocês
provavelmente passam algum tempo aprendendo um sobre o outro. Talvez vocês morem juntos por um
tempo antes de se casar. Há um namoro. . . geralmente.
Mas quando se trata de contratações importantes ou mesmo de parceiros de negócios, as decisões são
muitas vezes feito muito rapidamente. Você conhece um potencial parceiro de negócios há vinte e
quatro horas e acha que é adequado firmar um acordo para administrar um negócio juntos para o resto da vida.
Você literalmente passará mais tempo com esse parceiro do que com seu cônjuge e, ainda assim,
gastará tão pouco tempo examinando-o.
Portanto, mova-se lentamente com as contratações. Construa a confiança gradualmente. Quando você delega,
como diz Scott Oldford, comece transferindo a tarefa, depois a tomada de decisão, depois a
responsabilidade pelo resultado e, finalmente, a responsabilidade pelo resultado maior para a empresa.
COMO ALINHAR MINHA EQUIPE?
O primeiro passo para alinhar sua equipe é compreender a sua alma (e, por
extensão, a da sua empresa). Qual é o seu propósito? Sua missão corporativa? Propósito
é a intersecção de algo que te dá alegria e tem impacto positivo nos outros. Por exemplo, o
propósito da minha vida é erradicar a pobreza empresarial. Sozinho, parece um slogan, mas
significa muito para mim. Fiz do meu negócio uma amplificação do meu propósito pessoal. É
a nossa missão corporativa.
Quando considero novos membros para minha equipe, falo sobre o que nossa
missão significa, como sinto que ela impacta nosso mundo e por que ela é importante para
mim. Eles podem ou não achar isso importante. Alguns podem se identificar; outros não podem.
Aqueles que não conseguem, mesmo que sejam ótimos funcionários, não terão uma missão
convincente que os impulsione. Podem sair-se bem, mas não são obrigados a ficar ou a
fazer coisas extraordinárias, uma vez que a missão não lhes fala.
Se você ainda não definiu a sua vida e o propósito do seu negócio, não se preocupe;
isso pode ser feito a qualquer momento. Mas até que você faça isso, você não terá a
ferramenta definitiva para alinhar os funcionários dentro de uma empresa e uma força
energizante para impulsionar a empresa. Você pode consultar seu QBR em busca de
pistas sobre sua missão.
Veja a vida é boa, por exemplo. Sua missão corporativa é “difundir o
poder do otimismo.” Conheci o cofundador da empresa, Bert Jacobs, em
Massachusetts, anos atrás, e ele compartilhou a história de como ele e seu irmão John
serviram no QBR. Os irmãos organizavam festas em seu apartamento, onde rolavam
diversos desenhos e frases na parede. Em troca de cerveja grátis, os convidados
circulavam os desenhos e frases que consideravam mais otimistas. Foi assim que surgiu o
desenho de Jake e o nome da empresa, Life is Good. O QBR foi a criação de frases e desenhos
otimistas, e desde o primeiro dia Bert e John capacitaram a comunidade a apoiar o
QBR. Gênio.
Quando você tem uma missão corporativa, fale sobre ela com frequência e de diferentes
maneiras, dentro e fora da empresa. Conte novas histórias sobre quando a missão foi bem-
sucedida e o impacto que ela teve. Compartilhe o folclore da empresa sobre o que
sua empresa fez para cumprir a missão. Destaque e premiação pública
funcionários que cumprem a missão. A missão corporativa é a razão pela qual você está
fazendo o que faz, e é o vento que sopra em suas velas.
A razão pela qual você precisa ter clareza sobre sua missão é ter certeza de que tem
as pessoas certas trabalhando para você antes de transferi-las para as funções certas. As
pessoas certas têm um ajuste cultural. Eles fazem mais do que apoiar a missão da
empresa (fazer o seu trabalho); eles se veem como parte integrante disso.
Depois de ter certeza de que sua equipe está alinhada com sua missão, você pode
começar a mover as pessoas para as posições certas, e isso começa com a Análise das
Características do Trabalho.
EXERCÍCIO: ANÁLISE DE CARACTERÍSTICAS DE TRABALHO
Entenda que um cargo na empresa, como recepcionista, vendedor ou outro, possui uma lista
de cargos/tarefas exigidas para esse cargo. Esta lista define um buraco redondo, mas as
pessoas são pinos quadrados. É improvável encontrar alguém que tenha características que
lhe permitam se destacar em todos os trabalhos/tarefas que o cargo exige. É melhor avaliar as
características fortes do seu pessoal e combiná-las com os diferentes cargos/tarefas,
independentemente dos títulos dos cargos. Por exemplo, alguém que possui excelentes
habilidades telefônicas pode ser ótimo para alguns aspectos do trabalho de recepção, vendas
e atendimento ao cliente. Ao mesmo tempo, sua apresentação desordenada pode torná-los
inadequados para outros aspectos do trabalho de recepção, vendas e atendimento ao cliente.
Seu objetivo: combinar as melhores características das pessoas com os empregos e tarefas que necessitam dessas
características.
ANÁLISE DE CARACTERÍSTICAS DE TRABALHO
EXCEL ATUAL MELHOR

IMPORTÂNCIA
TAREFA DO SERVIÇO PESSOA SERVINDO PESSOA SERVINDO
CARACTERÍSTICA QBR/ALTO/MÉDIO/BAIXO
TRABALHO TRABALHO
Figura
17 (versões para download e impressão disponíveis em Clockwork.life)
Neste próximo exercício, você conduzirá uma análise de características do trabalho.
1. Na coluna da esquerda, preencha todos os cargos e tarefas para um cargo na sua

empresa. Faça isso para todos os cargos que você ocupa na sua empresa, inclusive
o seu.
2. Na coluna Excel Trait, insira o comportamento principal que permitiria a uma pessoa se
destacar neste trabalho/tarefa. Por exemplo, se um trabalho/tarefa for “Gerenciar chamadas
recebidas de clientes”, a característica do Excel pode ser “voz profissional e confiante” ou
“comunicação clara e empática”. Não entre em detalhes como “capacidade de discar no
teclado” ou “pode transferir chamadas”. Sim, isso é necessário, mas o que procuramos
aqui não são as habilidades exigidas (você pode treinar nas habilidades). Procuramos
habilidades e entusiasmo inerentes que sejam difíceis ou impossíveis de treinar. Basta
escrever uma característica, não múltiplas. Qual é a característica crítica que leva essa tarefa
adiante com mais sucesso?
3. Importância: Esta coluna refere-se ao impacto que terá no

empresa. Marque cada tarefa como um destes quatro níveis: QBR, Alto, Médio, Baixo. QBR
é o nível mais crítico. Alta é a principal tarefa que deve ser executada quando o QBR está
protegido. Médio e Baixo são funções necessárias, mas não críticas.
4. Trabalho de serviço de pessoa atual: liste todas as pessoas que fazem isso atualmente
trabalho ou tarefa.
5. Em seguida, preencha Melhor Trabalho de Atendimento à Pessoa listando a pessoa (ou

pessoas) que, com base na correspondência com a característica, é melhor para fazer este
trabalho.
6. Em seguida, direcione as pessoas para as tarefas mais críticas, começando pela mais
importante: o QBR. Combine a pessoa com um traço de força com o trabalho que precisa desse
traço. Mova-se e observe.
7. As pessoas não são os seus títulos. As pessoas são sua característica mais forte. Você não
está mais procurando uma recepcionista, por exemplo. Você está procurando “O Grande
Comunicador”, então identifique quem é essa pessoa e
combine-os com as tarefas e trabalhos que precisam de um

grande comunicador.
8. Como tal, nos livramos da tradicional estrutura piramidal de
organogramas, que enfocam antiguidade e poder/posição.
As pessoas precisam “subir a escada” e muitas vezes passar para posições
que não utilizam muito de suas características ou habilidades. Uma
empresa Clockwork não trata da velha estrutura piramidal; em vez disso, utiliza
uma rede de conexões, combinando força onde a força é necessária,
resultando numa rede estruturada como um cérebro.
USANDO INSIGHTS OBTIDOS DA ANÁLISE
Lembre-se da história de Cyndi Thomason sobre como ela conseguiu liberar seu
tempo de trabalho e expandir seus negócios quando descobriu o QBR de sua empresa:
proporcionar tranquilidade aos seus clientes de contabilidade. À medida que sua
equipe se adaptava à abordagem Clockwork, Cyndi percebeu que precisava fazer algumas
mudanças.
Bree, uma de suas contabilistas, estava enfrentando desafios. Embora ela fosse
super amigável e os clientes a adoravam, ela não estava tendo um desempenho
consistente. Ela era ótima em documentar seus processos e estava entusiasmada
em ajudar os membros de sua equipe, mas era mais uma pensadora geral; detalhes
não eram seu forte. Como resultado, alguns dos clientes que a amavam ficaram
frustrados quando ela não conseguiu prestar os serviços de maneira consistente.
Nesta conjuntura, a maioria dos empresários concluiria que o empregado não

consegue fazer o trabalho que deveria e demiti-los-ia. Mas Cyndi é, por assim dizer, feita de
tecido mecânico, e instintivamente sabe que deve combinar as características de uma
pessoa com as tarefas que mais se beneficiam dessas características. Ela sabia que tinha
alguém com um talento natural incrível para comunicação em suas mãos, e Bree
prosperaria se Cyndi tivesse o trabalho para ela. O objetivo não era fazer o trabalho,
apenas encontrar o trabalho se a empresa pudesse realmente se beneficiar dele.
Ao mesmo tempo, a assistente de Cyndi, Sarah, estava viajando pelo mundo com
o marido e concordou em ajudar Cyndi a encontrar seu substituto. No processo, Sarah
contou a Cyndi sobre os desafios que ela enfrentou em seu cargo. Ela disse que ter formação
em contabilidade a tornaria mais capaz de ajudar e cuidar da carga que Cyndi carregava.
Enquanto Cyndi e eu trabalhávamos para equilibrar sua equipe, anotando as tarefas

que cada membro da equipe considerava alegres e suas características naturais, tornou-se
óbvio que as tarefas que Cyndi precisava abandonar estavam na verdade relacionadas ao
conjunto de habilidades de Bree em configurar sistemas, criar programas de
educação e gerenciamento da tecnologia de marketing.
“Os resultados têm sido incríveis”, disse-me Cyndi. “Bree é um dínamo. No início, ela
estava preparando as cotações nos bastidores e eu conversei com o cliente.
Ela se saiu tão bem com isso que agora está selecionando os clientes, preparando os
orçamentos e apresentando-os aos clientes.”
Mover Bree para uma nova posição como assistente de Cyndi resolveu três problemas
de equipe: retirou Bree de um trabalho que não lhe agradava e colocou-a em uma posição
que ela gostava, ao mesmo tempo em que aproveitou suas habilidades e inclinações para
enfrentar os desafios únicos da posição de assistente, o que permitiu a Cyndi descarregar
mais Doing. Quando entendemos o que está funcionando para os membros da nossa
equipe e o que eles estão naturalmente inclinados a fazer, podemos mover as pessoas
certas para as posições certas.
Alguns meses depois, pouco antes de este livro ser impresso, Cyndi me enviou um e-
mail para dizer que, pela primeira vez, sua empresa havia contratado e começado a atender
um novo cliente sem que Cyndi tivesse a menor ideia de quem era o cliente.
Significando que Bree e o resto da equipe estavam cuidando de tudo. Cyndi enviou um
e-mail rápido para o novo cliente e disse: “Quero agradecer a você por trabalhar conosco”.
E a resposta veio um momento depois: “Adoro sua companhia. Esta já foi uma experiência
maravilhosa. Obrigado por tudo que você e sua equipe fazem.” No passado, Cyndi estava
na linha de frente de toda comunicação com seus clientes. Agora, poucos meses depois
de equilibrar sua equipe, tudo o que ela precisava fazer era enviar um e-mail de
agradecimento a um cliente muito satisfeito. Isso é Clockwork, meu amigo! Estrondo! Agora
vamos fazer isso pelo seu negócio.
EXERCÍCIO: TEMPO DE EQUIPE DE RELÓGIO

ANÁLISE
Para que uma empresa se mantenha à tona e cresça, ela deve estar fazendo ativamente coisas
que seus clientes valorizam. O trabalho de Design consiste em criar a melhor maneira de fazer
coisas que seus clientes valorizam e fazer com que sua empresa faça essas coisas
automaticamente.
Kyle Keegan é dono de um serviço de limpeza de desastres (incêndio e inundação), Team

K Services, e adora sair e ajudar as pessoas. Ele adora fazer o trabalho. Ele suja as mãos,
literalmente, todas as semanas, durante pelo menos algumas horas. E ele aprende em
campo como fazer sua empresa funcionar melhor.
O QBR que ele identificou para sua empresa é uma estimativa extremamente rápida e
precisa. Isso dá aos clientes, que em muitos casos há apenas algumas horas
passaram por um desastre, uma compreensão muito rápida de como podem se recuperar e
quanto isso custará.
Mas Kyle percebeu que seu fazer estava impedindo o crescimento da empresa. Então
ele olhou para sua equipe interna para determinar as características mais fortes das pessoas
e ver se alguém tinha as características necessárias para servir o QBR. Depois de descobrir
isso, ele poderia dedicar mais tempo ao design e levar sua empresa para o próximo nível.
Ele encontrou duas pessoas ideais para a função e depois equilibrou a equipe para
garantir que o QBR estivesse protegido e atendido, que o trabalho estivesse sendo feito e que
ele tivesse tempo de design só para si. Para manter o equilíbrio do negócio ele fez a Análise do
Tempo da Equipe. Você também pode.
Veja como você conduz sua própria Análise de Tempo da Equipe Clockwork:
1. Como compartilhei anteriormente, os percentuais ideais de equilíbrio de trabalho

para empresas são 80/2/8/10. Oitenta por cento é fazer: realizar tarefas que atendam
direta ou definitivamente o cliente e agreguem valor a ele. Dois por cento é Decidir
pelos outros: fazer as aprovações necessárias, ajudar os funcionários na tomada
de decisões em circunstâncias incomuns. Oito por cento é delegar a gestão de
recursos. Reiterando, delegar NÃO é tomar decisões por outros; significa atribuir
a responsabilidade a outros e fornecer a liderança necessária para alcançar um
resultado maior. Dez por cento
é Projetando estratégia. Trata-se de tornar os outros três níveis – Fazer, Decidir e

Delegar – cada vez mais eficazes.
2. Uma empresa com um único funcionário (apenas o proprietário) é toda
empresa. Portanto, a divisão de trabalho/tarefa deve ter como meta 80/2/8/10.
3. Quando você tem vários funcionários, deseja equilibrar a equipe para trazer a
média para 80/2/8/10. Por exemplo, seu tempo individual pode ser 60%
Fazendo, 4% Decidindo, 16% Delegando e 20% Projetando. Supondo que
você tenha outro funcionário que trabalha a mesma quantidade que você, ele
precisará estar 100% Fazendo para levar o total de Fazendo da sua empresa
para 80%, já que a média de 100% e 60% deles chega a 80%. por cento. Da
mesma forma, a decisão seria agora de 2% para a empresa (a média de vocês
dois), 8% para delegar e 10% para projetar.
4. Utilize o gráfico Team 4D Time Analysis para descobrir o equilíbrio da sua empresa.
Coloque em cada pessoa. Pese a quantidade de tempo que trabalham para a
empresa em relação ao total da empresa. Por exemplo, se você trabalha
oitenta horas por semana (a propósito, precisamos consertar isso rápido, porque
trabalhar tanto não está no espírito do Clockwork) e outro funcionário trabalha
oito horas por semana, seu trabalho é ponderado dez vezes. mais do que o
funcionário.
COLOCANDO TUDO JUNTO: O PRIMEIRO

CINCO PASSOS EM AÇÃO
Agora que você aprendeu as cinco primeiras etapas para agilizar seu negócio, mostrarei como
essas etapas funcionam juntas não apenas para agilizar seu negócio, mas também
para criar um crescimento massivo. Neste cenário fictício, falaremos sobre a Outlandish
Dish, uma empresa de turismo culinário especializada em excursões europeias
para gourmets de língua inglesa, principalmente da Austrália, Canadá, Reino Unido e Estados
Unidos. Em suas viagens de “estudo rápido” de três dias e aventuras de “imersão” de
quatorze dias, os hóspedes experimentam a autêntica culinária local em diferentes
países. Eles conhecem o
chefs, aprenda a história da comida e conheça agricultores e artesãos locais que criam itens
especiais.
O proprietário, Roberto Nolletto, é um expatriado italiano que se mudou para Paris,
onde fica a sede da Outlandish Dish. Ele supervisiona a empresa, realiza suas principais
viagens quatro vezes por ano e desenvolve novos programas. Roberto começou o negócio
porque gostava tanto de conhecer comidas e culturas diferentes que fazia suas próprias
viagens e trazia amigos. Fazer uma refeição com Roberto e ouvir as histórias e a história fez
com que seus amigos fizessem fila para acompanhá-lo, então ele decidiu lançar o Outlandish
Dish e fazer de sua paixão um negócio.
Uma viagem comum começa com um jantar em Genebra com os lendários pratos de queijo,
viajando pela Alemanha para experimentar seus wursts (que, ironicamente, são os melhores),
saboreando os pães e massas mais incríveis da Itália e terminando a viagem na França
para se deliciar com vinhos, doces e entradas de classe mundial. A última noite de
cada viagem inclui uma experiência culinária, onde, sob a orientação de um chef de renome
mundial, os hóspedes preparam uma refeição, jantam e depois festejam a noite toda. Esses
eventos renderam ótimas críticas ao Outlandish Dish e à imprensa internacional.
O problema é que, embora os Estados Unidos e o Canadá sejam o maior mercado

da empresa, eles lutam para atrair clientes de lá. Eles fazem marketing intenso nos EUA, mas
apenas 20% de seus clientes são americanos; 80% de sua base de clientes vem da Austrália
e do Reino Unido.
Roberto quer que o Outlandish Dish funcione (e cresça) como um relógio, mas está preso.
Eles geram US$ 3,5 milhões em receita anual, mas a empresa é apenas marginalmente
lucrativa. Eles empregam vinte e cinco pessoas, incluindo Roberto, quatorze guias
turísticos adicionais, um desenvolvedor de website, um profissional de marketing, dois
vendedores, três planejadores turísticos, um administrador e dois contadores.
Roberto não sente que pode se dar ao luxo de fazer novas contratações, mas ao mesmo
tempo sua equipe está esgotada. Ele precisa de mais pessoas para ajudar a comercializar de
forma mais eficaz nos Estados Unidos e de mais guias turísticos. Roberto ajuda com o
marketing, procura novos passeios e lidera os principais passeios de quatorze dias. Ele não
pode trabalhar mais horas e está exausto.
Ao iniciar os Passos do Relógio, Roberto faz o exercício do post-it
para si e para seus funcionários. Roberto é um daqueles empreendedores “eu
posso fazer tudo”, que desempenha diversas funções em sua empresa. Ele
identifica suas seis funções cruciais: procurar novos passeios, recrutar guias turísticos,
conectar-se com seus convidados (e compartilhar histórias), administrar o dinheiro, administrar
o tour marcante e manter relacionamentos com fornecedores.
Roberto faz com que sua equipe também faça a análise, identificando as principais tarefas
para seus colegas. Para seus guias turísticos, a tarefa principal é o gerenciamento ativo de
um passeio em andamento. A tarefa principal da equipe de vendas não é “vender para
ninguém”, mas sim adequar a viagem certa ao que as pessoas realmente desejam, em
oposição ao que elas acham que desejam. Todo mundo tem um trabalho principal,
inclusive Roberto, que é sua habilidade quase fantástica de se conectar com os hóspedes.
Quando o faz, esses convidados tornam-se vitalícios, com mais de metade dos convidados
a regressar ano após ano, durante uma década ou mais. Se o próprio Roberto não se
conectar com os hóspedes, a “taxa de repetição” de hóspedes cai para menos de 20%.
Com todos os post-its de Trabalhos Primários na mesa à sua frente, Roberto passa
pelo processo dedutivo até ficar com o “da carteira”. Fica claro o que faz toda a diferença para
a empresa, por isso Roberto declara que seu QBR está se conectando com os
hóspedes. Ele é um contador de histórias tão bom que as pessoas ficam entusiasmadas
com a aventura antes do início da viagem, ficam entusiasmadas enquanto estão lá e
falam com entusiasmo sobre a viagem depois de chegarem em casa.
Em seguida, Roberto inicia a proteção do QBR, o que significa que ele deve primeiro
e acima de tudo livrar-se da tarefa que o está afastando mais do QBR: a viagem marcante.
Ele precisa de mais tempo para se conectar com clientes em potencial e deixá-los
entusiasmados com uma de suas viagens e com os hóspedes que reservaram viagens
futuras. O guia turístico designado para assumir o controle se sai bem e o tempo de Roberto
é bastante liberado. Mas logo após a primeira viagem chegam reclamações e
todas parecem iguais: “O que aconteceu com o Roberto? Onde estão as histórias?
Acontece que as pessoas adoraram o passeio e a comida, mas sentiram falta de Roberto.
Como resultado, seu negócio ainda está estagnado.
A princípio, Roberto acha que precisa voltar a ser como fazia as coisas
e fazer o grande evento sozinho novamente, mas ele sabe que isso é uma tolice. Isso
apenas o levaria de volta para onde estava antes, para o que não estava funcionando.
Ele sabe que precisa fazer seu negócio funcionar em um novo nível, e isso exige que ele
pense e aja de maneira diferente.
Porque Roberto não volta a fazer a grande viagem que tanto ocupou
na maior parte do tempo, ele tem tempo para pensar em seu QBR. Uma noite, enquanto
conversando com sua nova booker interna, Mariette, ela disse: “Nossa empresa QBR é
uma narrativa. Você serve o QBR. Executar uma viagem inteira não é o QBR, mas os
tempos da sua história são. Por que não convidamos você para uma viagem perto do
início e depois novamente na noite final? Em vez de fazer uma viagem de duas semanas,
você pode atender os convidados da viagem por um ou dois dias.
E, como quase todos os nossos passeios passam por Paris, nossa base, muitos desses
momentos de história farão com que você fique fora do escritório por apenas quatro ou
cinco horas.”
Roberto gosta da ideia, mas está cético. Ele sabe que contar histórias é o QBR, mas luta
para acreditar que aparecer apenas no início e no final de uma viagem terá um grande impacto.
Roberto tem razão. Esse pequeno ajuste na abordagem não tem um grande
impacto. Tem um impacto enorme.
Quando ele aparece para as partes de confraternização e jantar das viagens, ele está
pegando fogo. Ele não fica esgotado com as viagens, então consegue estar presente em
grande estilo. Ele presenteia os convidados com histórias, e eles prestam atenção em cada
palavra. E, como Roberto não fica ocupado por duas semanas administrando as aventuras
marcantes, ele agora pode visitar todos os grupos turísticos, inclusive aqueles nas viagens de três dias.
As delícias chegam. As pessoas que vivenciam a viagem de três dias agora
começam a reservar a viagem de quatorze dias. As pessoas querem mais aventuras. Eles
querem mais histórias com as refeições. E agora, em vez de 50% dos hóspedes mais
famosos repetirem viagens, cada viagem está obtendo uma taxa de remarcação de
50%. Em um ano, as vendas aumentam para US$ 4,5 milhões. A Outlandish Dish não é
mais uma das muitas empresas de turismo culinário; é a empresa de turismo culinário. Aumenta
preços e margens. Roberto captura sistemas para algumas das outras tarefas em
seus seis post-its para que sua equipe possa assumir mais tarefas e dar-lhe mais tempo
para projetar.
Dois problemas permanecem: O primeiro é que a equipe ainda tem apenas vinte e cinco
pessoas, mas com todos focados em proteger o QBR, a demanda sobrecarregou a equipe
de guias turísticos e eles precisam fazer uma nova contratação. A outra é que as vendas
do mercado norte-americano continuam fracas.
Roberto faz a Análise do Tempo da Equipe para primeiro enfrentar o desafio de sua
equipe sobrecarregada. Ele avalia a Análise do Tempo da Equipe e descobre que esta
empresa pesa nas fases de Decisão, Delegação e Design, quase 40%. Ele fica chocado,
porque seus guias turísticos estão constantemente dizendo o quanto estão ocupados
(Fazendo).
Olhando mais a fundo, as porcentagens começam a fazer sentido. Roberto

percebe que seus três planejadores de turnê estão contribuindo para o 4D Mix distorcido.
Os planejadores de turismo realizam muitas tarefas administrativas e seus trabalhos
envolvem decidir (tomar decisões para os guias turísticos), delegar (atribuir
recursos e responsabilidades aos guias turísticos) e projetar (formular uma variedade de
novos passeios). Como resultado, esses planejadores turísticos também ficam
sobrecarregados e estressados. Como a maioria dos passeios já está estabelecida, ter
três organizadores parece ser demais, pois não há necessidade de criar tantos roteiros
novos. Em vez de criar novos passeios, ele decide fazer mais daquilo que estava
funcionando. Ele decide manter a turnê existente de maior sucesso e renová-la todos os
anos com novos restaurantes e novos chefs, mas o resto pode permanecer o mesmo:
mesmas cidades, mesmos locais, mesmos hotéis, mesmo transporte.
Essa mudança libera seus planejadores de turnê e reduz todas as decisões,
delegações e projetos associados.
Com o objetivo de apoiar os guias turísticos que também precisam de socorro, Roberto
faz a Análise de Características do Trabalho para sua equipe. A principal característica
do trabalho de um guia turístico é o atendimento ao cliente. Roberto adora o slogan:
“Ninguém se importa com o quanto você sabe, até que saibam o quanto você se importa”.
O conhecimento da área é importante, é importante abordar os problemas que surgem
à medida que as coisas avançam, mas nada é tão importante quanto cuidar do cliente.
Avaliando os resultados da Análise de Características do Trabalho, Roberto
percebe que Janet, uma de suas três planejadoras de turismo, é extraordinária no
atendimento ao cliente. Expatriada americana que se mudou para Paris para cuidar da avó
nos últimos dias, Janet se apaixonou pela cidade e por toda a Europa. Em seu
trabalho como planejadora, seu cuidado com as pessoas brilha. Por exemplo, ela é
conhecida por enviar presentes aos chefs e vendedores que conhece enquanto
procura passeios e por manter contato com eles mesmo que não façam parte de uma
viagem. Embora ela nunca tenha feito um tour, ela tem a característica principal que a posiciona para um ót
sucesso.
Roberto agenda um tour para Janet e, por mais tentado que esteja a
acompanhá-la nesse processo, ele sabe que a empresa deve ser projetada para
funcionar sozinha. Então ele a envia para acompanhar um guia existente em uma
das excursões de três dias. Ela aprende com o guia e no terceiro dia já comanda a viagem.
Os outros guias elogiam muito Janet. Em seguida, Roberto agenda a primeira
viagem solo de Janet e faz com que os outros guias apareçam durante a viagem para lhe
dar apoio, do qual ela raramente precisa. Em sua segunda viagem solo, Janet está
completamente sozinha. Dentro de alguns meses, ela se torna uma das guias mais
bem avaliadas.
Outlandish Dish ainda tem uma equipe de 25 pessoas e, com foco em melhorar tours de
sucesso em vez de criar novos, Roberto percebe que dois olheiros são demais. Ele olha
para suas características. Um dos olheiros, Sankara, é cinegrafista e editor. Cada vez
que ele tem a chance de fazer um vídeo, ele o faz. Roberto se lembra de uma sugestão que
Mariette fez em determinado momento. Ela achava que os vídeos seriam úteis para
entrar no mercado dos EUA, mas Roberto não conseguia imaginar atribuir essa tarefa a
alguém quando a maior parte de sua equipe estava trabalhando horas extras para atender
à demanda. Ele pergunta a Janet sobre essa ideia, e ela lhe diz que os americanos assistem
mais vídeos no Facebook e no YouTube do que na televisão.
Roberto combina o novo trabalho de cinegrafista de turnê com o talento de Sankara.

Em dois dias, Sankara filma o primeiro vídeo com Roberto e Janet.
Voltado para o mercado dos EUA, o vídeo apresenta Janet falando sobre as experiências
de mudança de vida que Outlandish Dish oferece. Em seguida, ela apresenta
Roberto, que conta uma história incrível de como Cristóvão Colombo cruzou o
oceano para descobrir as riquezas da América, e agora ele está convidando
pessoalmente os americanos a virem à Europa para descobrir os alimentos ricos.
Ele compartilha histórias de risos e lágrimas com seus antigos hóspedes americanos e
convida os novos hóspedes a uma visita para que ele possa servir pessoalmente o vinho
na chegada.
Os vídeos arrasam no Facebook. Roberto é um grande sucesso; seu carisma e charme
são incomparáveis. Logo, Outlandish Dish tem uma onda de turistas americanos
reservando viagens. Porque todos estão no seu trabalho certo, fazendo as coisas certas, nas
porções certas, certo, e porque toda a equipe está servindo o QBR, e porque Roberto tem
tempo suficiente para focar no Design de sua empresa, a Outlandish Dish cresce a
passos largos .
Os americanos começam a falar sobre a empresa e então a mágica inesperada
acontece: uma grande rede norte-americana contata Roberto para fazer um show em tours
culinários europeus. Sua habilidade natural de contar histórias é útil para ele e, assim que o
programa vai ao ar, ele se torna uma celebridade. A demanda por seu negócio dispara –
bem mais do que US$ 10 milhões em receita anual.
Você pode pensar que é aqui que a história termina, mas Roberto ainda não terminou.
Sua etapa final é retirar-se do QBR. E você não saberia disso? Janet compartilha a mesma
característica pela qual Roberto é conhecido. Ela se torna a líder
contador de histórias, especialmente para passeios para americanos. Roberto está

gostando de sua nova carreira na televisão, e sua equipe dirige o Outlandish Dish como um relógio.
O final desta história pode parecer um conto de fadas, mas qualquer sonho que você tenha
para o seu negócio, qualquer objetivo que você espera alcançar com a sua empresa, qualquer
contribuição que você espera dar ao mundo é possível quando você não é prejudicado pelo
trabalho que você faz. não deveria estar fazendo e quando sua equipe está funcionando
como um relógio.
Mudar é difícil. Tenho certeza de que você não precisa que eu lhe diga isso, mas estou
trazendo isso à tona porque, depois de implementar os primeiros cinco Passos do Relógio,
você certamente sentirá isso. Mesmo quando os negócios estão crescendo e mesmo quando
você tem mais tempo para se concentrar no projeto do seu negócio, a mudança pode ser
estressante, especialmente quando você está alterando o equilíbrio da sua equipe.
Sua equipe (ou freelancers) também sentirá essa mudança e poderá se sentir insegura em
relação aos novos cargos ou temer que possa ser totalmente eliminada. Para aquelas pessoas
que continuarão fazendo parte de sua equipe, dê-lhes tranquilidade. Ouça suas preocupações.
Afirme o lugar deles em sua equipe.
Lembre-se de reservar um tempo para respirar durante esse processo. Sim, mudar é difícil.
Também vai conseguir o que você deseja: um negócio que funciona sozinho.
RELÓGIO EM AÇÃO
1. Equilibrar sua equipe é um processo contínuo e não pode ser

realizado em trinta minutos, ou mesmo um dia. Os exercícios deste capítulo o ajudarão
a chegar lá. Planeje se concentrar em um exercício por semana e, em seguida, avalie
os dados para garantir que as pessoas certas estejam nas funções certas, fazendo
as coisas certas, nas porções certas, da maneira certa.
2. Faça uma análise para garantir que sua empresa esteja em aproximadamente 80
por cento Fazendo. Anote que quando os recursos da sua empresa
expandir ou contrair, ele permanece próximo dos 80% de ação ideal.

3. Faça uma avaliação de sua equipe para identificar seus talentos e características
mais fortes. Em seguida, faça uma avaliação das dez tarefas diárias mais
importantes que sua empresa deve realizar. Agora combine as melhores características
do seu pessoal com as tarefas que mais necessitam dessas características.
CAPÍTULO SETE
PASSO SEIS: SAIBA QUEM

VOCÊ ESTÁ SERVINDO
"C
Não fomos a lugares que prometiam grandes vitórias. Nós entramos
lugares onde nos sentimos chamados a ir.”
Quando Lisé Kuecker, proprietária de cinco franquias Anytime
Fitness, um dia me contou sua história por telefone, ela fez questão de me dizer que nunca
morou no mesmo estado de qualquer uma de suas franquias. Considerando que seu
marido era militar da ativa na época, isso foi uma façanha; eles mudaram de estado várias vezes.
Crescendo em Nova Orleans, onde a comida indulgente é uma parte importante da cultura, Lisé
viu as taxas de obesidade dispararem. Isso influenciou seu interesse pelo condicionamento físico
e, logo, ajudar as pessoas a perder peso e transformar sua saúde tornou-se sua paixão profunda
e, posteriormente, o Grande, Belo e Audacioso Objetivo Nobre de sua empresa. Quando ela
começou a abrir academias durante as missões do marido, ela não olhou para as
grandes cidades ou áreas com moradores de alta renda. Ela nem sequer olhou para as
comunidades na sua própria área, ou nas proximidades. Ela se estabeleceu nas cidades que mais
precisavam dela – cidades pequenas que, no papel, não pareciam ter potencial para apoiar o
aumento de sócios.
“Quando compramos uma franquia falida em Minnesota, os banqueiros e outros

as pessoas pensaram que tínhamos perdido a cabeça”, disse-me Lisé. “Compramos por
US$ 50 mil, que era basicamente o custo do equipamento. A academia estava no mercado há um
ano e meio e estava em péssimo estado – flutuando o tempo todo. Foi um milagre eles terem 350
membros; isso se deveu em parte ao fato de os proprietários serem locais e muito queridos.”
Apesar do fato de ninguém pensar que ela conseguiria, ou mesmo deveria tentar, Lisé foi atraída
pela franquia moribunda na pequena cidade de Minnesota.
As taxas de obesidade eram bastante altas na região e ela sabia que poderia fazer a diferença. Ela
também sabia que as pessoas que viviam com obesidade e lutavam para perder peso eram as
pessoas que ela queria servir. Primeiro, ela se preocupava com eles e queria que tivessem
sucesso. Em segundo lugar, se ela pudesse ajudar
eles, ela sabia que teria mais chances de mantê-los como membros do que
teria com o cliente médio, que talvez não tivesse os mesmos desafios a superar.
“Cheguei à academia no frio intenso de fevereiro, eu, do Deep South, em meu

carro alugado com tração nas quatro rodas”, disse Lisé, rindo. “Imediatamente
iniciamos planos de renovação e comecei a ligar para os membros.”
No mês seguinte, Lisé ligou pessoalmente para cada um dos 350 membros.
Ela às vezes ficava ao telefone por uma hora ou mais, conversando com as pessoas,
perguntando a opinião delas sobre a academia e sobre as mudanças que
gostariam de ver após sua reabertura. Ela ouviu suas histórias, seus objetivos de
saúde e os detalhes íntimos sobre suas vidas que queriam compartilhar. Depois de
cada telefonema, ela anotava os trechos mais significativos sobre a vida e as
aspirações deles em uma planilha para não esquecer.
A reviravolta na academia veio rápida. Em menos de um ano, essa franquia se
transformou e ficou entre os 5% melhores de todas as franquias da Anytime Fitness.
Você quer saber o verdadeiro kicker? Após o primeiro mês presencial, Lisé trabalha
em média cinco horas por semana no seu negócio. Não, isso não é um erro de
digitação. Não cinquenta horas. Cinco horas. Cinco horas no total para todos os cinco
locais. Só para ter certeza de que você está entendendo: ela trabalha cinco horas
por semana projetando seu negócio, não fazendo. No próximo capítulo, contarei mais
sobre Lisé e como ela conseguiu fazer isso. Neste capítulo, quero falar com você
sobre o próximo passo no sistema Clockwork: Assuma o Compromisso .
O Compromisso refere-se a onde você direciona esse incrível poder QBR.
Todo o poder do mundo é inútil se não estiver focado. Coloque um pedaço de papel
ao sol e ele ficará ali, inalterado. Pegue uma lupa e concentre a luz do sol no papel
e você iniciará um incêndio. Esse é o poder da energia concentrada. O
Compromisso concentra a incrível energia do QBR de uma forma que irá estimular
a eficiência (e o crescimento) do seu negócio como nunca antes.
O Compromisso é uma estratégia declarativa extremamente simples, mas

poderosa, que envolve esclarecer a quem você serve e como você os serve.
Observe que eu não disse “identificar” a quem você serve e como você os serve.
Imagino que você já tenha uma ideia de quem são seus amigos e como você os
atende. Esta etapa do processo Clockwork trata de focar naquele grupo de sua base
de clientes que são seus melhores clientes. Refiro-me a eles como “Principais
Clientes”. Você pode chamá-los de “clientes dos sonhos” ou “melhores amigos”.
ou, você sabe, “exatamente como Mikes”. Não importa como você os chame, você sabe de quem
estou falando.
Depois de esclarecer quem e como, você deve se comprometer com esse grupo, e é por isso que
esta etapa crucial é chamada de Assuma o Compromisso. Se você pular esta etapa, lamento dizer que
você nunca perceberá totalmente o que significa ter um negócio Clockwork – seu negócio
será prejudicado ao tentar atender um grupo que é muito amplo para comercializar, vender e apoiar.
efetivamente, e você pessoalmente estará longe de ser livre. Veja bem, Clockwork é mais do que apenas
criar o motor da sua empresa (acertar as coisas internas); também adiciona consistentemente o
combustível certo para o seu motor – seus principais clientes.
Sugiro que você coloque uma declaração logo acima de sua mesa e na frente de
cada uma das mesas de seus funcionários e contratados. Basta preencher os espaços em branco:
Nosso compromisso é servir [quem] por [como].
Sim, é realmente simples assim. Na minha empresa, Profit First Professionals,
nosso compromisso é servir os profissionais de contabilidade, proporcionando-lhes uma forma
exclusiva e poderosa de se diferenciarem da concorrência.
E a Lisé? Tenho certeza de que você consegue descobrir a quem ela está comprometida em
servir. Mas e o “como” dela?
Nos ginásios da Lisé, o QBR era o apoio ao cliente. “Era vital envolvermos o cliente para ajudá-
lo a atingir as metas de condicionamento físico que desejavam”, ela me explicou. “Se eles se sentissem
apoiados e se lhes fornecêssemos a educação necessária para continuarem o curso, poderíamos fazer
com que os clientes usassem a academia por pelo menos noventa dias. A maioria das pessoas frequenta
uma academia por trinta dias e depois desiste, então as taxas de desgaste são altas. Em nossas
academias, conseguimos atingir 70% de retenção após noventa dias, em comparação com a média do
setor de 40%.”
Vou tentar sua declaração de compromisso: Anytime Fitness de Lisé está comprometida em atender
pessoas obesas e com sobrepeso que têm lutado em seus esforços para perder peso, fornecendo-lhes
educação específica e suporte ao cliente para alcançar seus objetivos. Isso parece certo?
O objetivo aqui é elaborar uma declaração simples e eficaz. Não estamos escrevendo poesia ou
slogans sofisticados. Estamos simplesmente deixando claro quem e como. Neste capítulo, ajudarei você
a definir seu compromisso e mostrarei por que esse é um passo tão importante no processo Mecânico.
“TODOS” NÃO É O SEU MERCADO
Repita depois de mim.

"Quem?"
"Quem?"
Vamos tentar de novo. Você quer soar mais como uma coruja.
“Quemoooo?”
“Quemoooo?”
Pergunte menos “como” e pergunte mais “quem”. A quem eu sirvo? Este é o mais
mais importante de todas as perguntas que um proprietário de empresa que deseja otimizar seus
negócios pode fazer. No entanto, raramente perguntamos isso.
Quando pergunto aos proprietários de empresas qual nicho eles atendem, muitos respondem
dizendo alguma variação de “meu nicho é todo mundo”, o que, entre mim e você, é um oxímoro. É
como dizer que hoje choveu seco. Ou aquele cara sentado ao seu lado é um cara magro e gordo. Ou
que o Dia de Ação de Graças é um dia de jejum. Nenhuma dessas coisas faz sentido. Eles não existem
e não fazem sentido.
Para que uma empresa funcione como um relógio, você deve ter uma entrega consistente
da sua oferta. Você precisa ter um processo previsível que produza um resultado previsível e,
para fazer isso, você deve reduzir a variabilidade. Sua previsibilidade cresce exponencialmente
quando você faz menos coisas para um conjunto mais restrito de expectativas. E se Lisé
decidisse focar em vários tipos de clientela? E se ela comercializasse e tentasse servir fisiculturistas?
Ou triatletas? Ou caras magros na praia que levam areia na cara de caras ainda mais magros? Ela
seria capaz de se conectar com todos os seus clientes da mesma maneira? Eles responderiam às
suas escolhas da mesma maneira? Todos eles iriam querer as mesmas coisas das instalações? Todos
eles precisariam do mesmo tipo de educação e apoio? Resposta: Esse é um “não” sólido em todos os
aspectos.
Se você oferecer três produtos para cinco tipos de clientes, cada um precisando de seu
própria variação desse produto, você está entregando quinze produtos. Melhor dizendo, você está
oferecendo quinze variações de produtos e, para que cada uma delas seja notável, você deve
acertar todas as quinze. São quinze áreas de problemas potenciais.
Agora, digamos que você tenha três produtos para um tipo de cliente, onde cada cliente tem
necessidades mais ou menos idênticas. Agora você só precisa acertar três coisas perfeitamente.
É muito mais fácil acertar três coisas do que quinze, e muito mais fácil resolver problemas
quando eles surgem.
Menos coisas para menos pessoas resultam em menos variações, o que significa que você
pode se tornar muito, muito bom no que faz. E com menos variações, você precisa de menos
recursos para obter bons resultados. Simplificando: faça menos e você conseguirá mais. (Sim,
eu destacaria esse no seu Kindle.)
Os ensinamentos tradicionais nos dizem para primeiro determinar a quem estamos servindo e
modificar nossa oferta para atender às suas necessidades. O termo popular hoje é “pivô”,
mas esse termo mudará. Costumava ser “ponto de inflexão”. Antes disso, foi uma “mudança de
paradigma”. E antes disso era “Entããão, o que diabos devemos fazer agora?” A questão é que
você precisa vender o que o cliente deseja, caso contrário não terá nada para vender.
Superficialmente, esta teoria parece fazer sentido, mas ignora o elemento mais importante de um
negócio de sucesso. . . você.
Tenho visto empresas maravilhosas se transformarem em desdém e fracasso. Os

proprietários continuam mudando suas ofertas para corresponder ao que o cliente deseja até que
ele comece a comprar. Mas, no processo, eles negligenciam a consideração do que eles, os
próprios proprietários, desejam. Eles ignoram o que seu coração clama para fazer. E eles ignoram
aquele post-it amarelo final crucial: aquilo que alimenta seus negócios. Eles ignoram seu
QBR. E embora a empresa possa estar conquistando clientes, ela está perdendo o coração do
proprietário e a alma da empresa. Já vi muitas empresas se transformarem em algo que o
proprietário detesta. Claro, pode ganhar dinheiro, mas a que custo?
Temer ir trabalhar não é uma maneira de experimentar a vida. É por isso que é
absolutamente crítico para você primeiro determinar o que deseja. Pelo que você pretende
ser conhecido. O que sua alma canta para fazer. É por isso que devemos primeiro descobrir
o seu QBR, servi-lo e protegê-lo, e equilibrar a sua equipe em torno dele antes de encontrarmos
a comunidade que o deseja. Não se concentre nos desejos dos clientes. Em vez disso, alinhe
seus desejos com os clientes que os desejam. Não gire; alinhar. Sempre.
QUEM É SEU QUEM?
Agora que você sabe qual é o coração do seu negócio (o QBR) e galvanizou sua equipe
para proteger e servir o negócio (o Mix 4D ideal), você pode determinar quem de
seus clientes pode se beneficiar mais com isso.
Se você tem um negócio totalmente novo e ainda não tem clientes, pode passar por
uma variante desse processo que estou prestes a delinear. Se você tem uma empresa
estabelecida que atende a uma variedade de clientes no momento, você tem uma
vantagem para encontrar os clientes certos que se alinhem com seu QBR.
No Plano Abóbora, descrevi um processo para identificar e clonar o
melhores clientes. O ponto principal é que, depois de saber quem são os seus
Principais Clientes/Clientes, o próximo passo é “cloná-los” atraindo outros clientes ou
clientes que tenham as mesmas qualidades. Apresentarei uma versão abreviada desse
processo em alguns momentos, mas primeiro, tenho uma isenção de responsabilidade: não
há garantia de que algum de seus clientes existentes represente a comunidade ideal
para você servir. Trabalhei com meus próprios clientes nesse processo e alguns deles
não tinham um único cliente ideal que quiséssemos clonar. Dito isto, a maioria tinha um
cliente que queria clonar e, se você também tiver um, isso representa um atalho significativo
para crescer nessa comunidade.
Desde que escrevi O Plano Abóbora, descobri mais dois elementos

ao processo que você deve conhecer. A primeira coisa que descobri é que, embora um
psicográfico - o estilo de vida, as personalidades, as aspirações, os valores e os
interesses dos seus clientes - represente uma comunidade de nicho, essas
comunidades são muito difíceis de acessar porque normalmente não têm a sempre
importante congregação pontos. Os pontos de congregação são onde uma comunidade
com ideias semelhantes se reúne de forma recorrente para fazer networking e
compartilhar conhecimento. Existem pontos de congregação para quase todas as indústrias
comerciais, muitos grupos vocacionais, muitos grupos de consumidores e alguns grupos
de transição de vida, mas muito, muito poucas mentalidades.
Por exemplo, se quiser vender a proprietários de vinhas (uma indústria comercial),
existem inúmeras associações de vinhas. Uma rápida pesquisa no Google identificou mais
de vinte e cinco, e certamente há muito mais do que isso. Se você quer vender um produto
para pilotos de avião (uma vocação), existe um piloto
associação, chocantemente chamada de ALPA, Associação de Pilotos de Linha Aérea.

Se quiser vender para amantes de vinho (um grupo de consumidores), existem grupos
de aficionados por vinho. Se você quer vender para mamães de primeira viagem (transição
de vida) existem grupos para isso. Mas se você quiser vender para mães pilotos de avião pela
primeira vez que acham que é benéfico beber vinho enquanto pilotam aviões, boa sorte em
encontrar esse grupo. Pode ser uma mentalidade que existe. Quero dizer, Senhor, ajude-nos se
isso acontecer, mas essa mentalidade pode estar por aí. Mas eles certamente não se
reúnem de uma forma estabelecida e, portanto, previsível e, portanto, é extremamente difícil aceder
a esta comunidade. Se a psicografia de seus clientes não tiver uma comunidade,
você mesmo terá que construir uma, o que é um trabalho hercúleo – especialmente
quando você está pilotando aviões bêbado.
O teste decisivo para quem está comprometido é se eles estabeleceram pontos de

congregação e se você pode obter acesso consistente a eles. Por exemplo, meu cliente Gary
disse que seu melhor cliente é uma mãe solteira que administra uma padaria, que alcançou seu
primeiro faturamento de US$ 1 milhão, está sobrecarregada com o volume de trabalho e está
tentando criar um filho sozinha. E porque ela não suporta a própria mãe, ela não tem
ajuda.
Gary (a quem chamo de Big G) me disse: “Dê-me uma dúzia deste cliente. Meu lucro
disparará e só preciso fazer uma coisa por eles. Encontrei meu nicho!”
Eu disse: “Deixe-me perguntar uma coisa, Big G. O que acabei de ouvir é que você está
procurando conseguir mais clientes que sejam 'empresárias mães solteiras que odeiam suas mães'.
Certo?"
"Exatamente. É exatamente isso.”
Então pedi a Gary que me dissesse onde ficam os pontos de congregação. "Onde
essas pessoas se reúnem consistentemente para aprender e compartilhar umas com as outras,
Gary? Onde o SMHMBC se reúne? Você sabe, o Clube de Negócios de Mães Solteiras que
Odiam Mães.
A resposta: em lugar nenhum. Não há encontros. Sem conferências. Sem podcasts.
Nenhum site. Nenhum ponto único de congregação. Sim, duas mães solteiras que odeiam mães
poderiam se encontrar em alguma festa de feriado do escritório e se tornarem melhores amigas.
Mas o acaso não é um ponto de congregação. Um ponto de congregação é uma presença
consistente para aprender e compartilhar, e não existe para este grupo.
Isso significa que Gary está impedido – não há grupo para acessar. Ele pode e deve
perguntar ao seu principal cliente onde ela sai com outras pessoas que pensam como você.
pessoas em circunstâncias semelhantes, porque talvez exista algum grupo clandestino. Mas há
uma pequena probabilidade de que esses grupos realmente existam, porque a psicografia de
Gary é demasiado limitada para justificar uma comunidade.
Com esse novo conhecimento, Gary tentou identificar uma comunidade. Ele se
perguntou quais elementos distintos de seu cliente favorito também eram algo em torno
do qual as pessoas formavam comunidades. Ela era dona de uma padaria de sucesso. Essa foi
uma peça. Ela estava sobrecarregada de trabalho. Essa foi uma segunda peça. Ela era uma
empresária mãe solteira. Essa foi outra. Ela também odiava sua mãe. Houve ainda outro.
Com as quatro peças identificadas, Gary se perguntou quais elementos falavam

mais aos seus interesses? Big G gostou muito do aspecto do negócio de panificação, porque
adorava fabricar e basicamente era isso. Ele também sentiu que poderia ter empatia e apoiar a
mãe solteira empreendedora melhor do que a maioria dos fornecedores, já que foi criado por uma
mãe solteira empreendedora e ele próprio é pai solteiro. Os demais elementos não eram
áreas nas quais ele tivesse interesse ou pudesse contribuir.
Com os dois elementos identificados, ele fez o grande teste. Havia pontos de
congregação? Com o poder do Google, a resposta foi fácil de encontrar. Gary pesquisou
“associações de padarias”. Bastante simples, certo? Com certeza, ele fundou a American
Bakers Association, a American Society of Baking, a Independent Bakers Association e muito
mais. Ele encontrou fóruns online. Ele encontrou grupos no Facebook. Tudo isso significava que
esta era uma comunidade estabelecida e que eles se reuniam. Isso é oportunidade!
Quando pesquisou “associação de mães solteiras empreendedoras”, não encontrou nada.

Quando ele pesquisou “grupo de mães solteiras empreendedoras”, ele encontrou um grupo de
encontro com doze membros. Não há dúvida de que este é um grupo importante de
empreendedores, mas não é uma oportunidade para o Big G servir. Os pontos de congregação
não estão estabelecidos, então será muito difícil invadir a comunidade.
Gary decidiu ir atrás de padarias. Ele conversou com seu melhor cliente, que era
já membro de uma das associações, para obter algumas sugestões sobre como participar.
Com isso, Gary partiu para onde seus melhores clientes em potencial se reuniam. E
como um bom pão levedado, seu negócio começou a crescer.
Outras pessoas identificam nichos de forma muito ampla. Eles querem trabalhar com “ricos
pessoas” ou “pequenas empresas”. Essas são comunidades amplas e, embora
podem ter pontos de congregação, o conhecimento partilhado é geral e as suas

necessidades estão por todo o lado.
Você precisa identificar uma comunidade que se reúne repetidamente em um ou mais
pontos congregacionais para atender às suas necessidades e desejos específicos.
Esta é uma área onde você vê os mesmos clientes potenciais, fornecedores e
influenciadores aparecendo continuamente. Não precisa ser um encontro físico.
Poderia ser um grupo no Facebook. Podem ser assinantes de um podcast ou revista.
Idealmente, existe uma combinação de maneiras para eles se conectarem e aprenderem.
Quando você vê essa repetição de reunião e aprendizado para uma comunidade
específica, significa que você pode obter acesso à comunidade e construir uma reputação
de ser o fornecedor da solução específica de que ela precisa.
Então, vamos encontrar quem você é. O que se segue é uma versão
supercurta e complementar do método que detalhei em O Plano Abóbora. Se você
ainda não leu esse livro, o próximo exercício será suficiente para obter a clareza
necessária para Assumir o Compromisso. Se você já “planejou como abóbora” seu
negócio para um crescimento explosivo, faça este exercício mesmo assim. O
qualificador de pontos de congregação lhe dará novos insights sobre seus principais
clientes.
1. Primeiro, avalie sua lista de clientes existente. Classifique-os por receita, do

maior para o menor. Isto é importante porque as pessoas que mais
gastam no seu produto ou serviço, principalmente se repetirem compras, estão
demonstrando através do seu comportamento que mais valorizam você.
Não confie nas palavras das pessoas; confie em suas carteiras.
Em outras palavras, as pessoas podem dizer o quanto amam você até ficarem
com a cara azul, mas é a ação de gastar dinheiro com você, ou de não
gastar dinheiro com você, que aponta para seus verdadeiros sentimentos.
2. Em seguida, avalie o fator de esmagamento ou constrangimento para cada

cliente da lista. Em outras palavras, você os ama (apaixonada), os odeia
(se encolhe) ou se sente em algum lugar no meio (você sabe, uma crise)? Você
fornecerá automaticamente um ótimo serviço aos clientes que mais ama, porque
isso é natural para você. Por outro lado, você acabará evitando ou atrasando
o trabalho dos clientes que você
ódio, e as pessoas intermediárias receberão um serviço imprevisível de você.
3. Em seguida, documente a comunidade em que cada cliente se encontra

(indústria, vocação, grupo de consumidores ou ponto de transição).
4. Finalmente, determine todos os pontos de congregação. Esses são todos os
lugares onde eles ficam juntos em um grupo organizado.
ANÁLISE DE ESMAGAMENTO / CRINGE
PONTOS DE CONGREGAÇÃO DA COMUNIDADE CRUSH/CRINGE DO CLIENTE
Preciso fazer uma observação crítica para você. O mais importante é o seu interesse pela
comunidade e o fato de haver pontos de congregação.
Isso é mais importante do que o quanto você ama seus clientes atuais.
Ter um ótimo cliente para clonar é extremamente útil, mas você pode acessar uma comunidade
mesmo sem um único cliente nessa comunidade. Além disso, um cliente que gosta ou se encolhe
pode não representar a natureza de sua comunidade.
O mesmo se aplica aos clientes que você ama. Perceba que eles representam um
atalho para a indústria e possivelmente outras grandes perspectivas. (Boas pessoas andam
com outras pessoas boas.) Perceba também que você pode ter clientes ruins em uma
grande comunidade e que o idiota do cliente simplesmente não representa essa comunidade
e pode não ser a melhor maneira de entrar.
A primeira lição é julgar a viabilidade de um mercado com base nos seus pontos
de congregação. Se houver muitos deles e a comunidade estiver ativa em vários, isso é prova
de que eles estão compartilhando entre si por meio de canais estabelecidos. Canais
que você pode acessar. Canais pelos quais você pode comercializar. Canais onde você pode
facilmente obter uma reputação de excelência. Se você não conseguir identificar
nenhum ponto de congregação, ou se os pontos que você localizar forem poucos, dispersos
e não estabelecidos, você terá um longo trabalho árduo. É difícil ser descoberto quando a
comunidade nem consegue se encontrar.
A segunda lição é estreitar e construir em direção ampla. A maioria dos proprietários de
empresas tenta começar com uma comunidade ampla e diminuir seu caminho, e
isso não funciona. Por exemplo, você pode dizer que seu nicho é a indústria do vinho.
Mas isso poderia incluir vinhas, lojas de vinho, distribuidores de vinho, importadores e
exportadores. A lista continua e continua. Dentro da indústria do vinho certamente
existem pontos de congregação, mas as mesmas pessoas não vão a todos eles.
Essa é a chave para encontrar um nicho estreito – onde as mesmas pessoas vão para os
mesmos pontos de congregação.
Quando você atende a um nicho amplo – que é outro oxímoro, como “agir com
naturalidade”, “opinião imparcial” ou “penteado de Kim Jong Un” – você pode ter que fornecer
variações de seu produto ou serviço. O que os vinhedos precisam pode ser diferente do que
as lojas de vinho fazem. Mas o maior problema é que quanto mais amplo você vai, mais
caro – tanto em tempo quanto em dinheiro – fica estar diante do mesmo grupo. Eles
também não conversam entre si, o que torna difícil encontrar novos clientes em potencial
e quase impossível fazer referências. É menos provável que uma vinha partilhe as melhores
práticas com uma loja de vinhos, porque estão em negócios diferentes. É mais provável
que as vinhas partilhem com outras vinhas e as lojas de vinho partilhem com outras lojas de
vinho.
O problema se amplia, pois se você tentar estreitar o seu nicho, estará abandonando
alguns clientes estabelecidos. Digamos que você decida que, afinal, as lojas de vinhos são sua
melhor oportunidade. Agora você precisará desviar cada vez mais a atenção dos vinhedos,
dos distribuidores, etc., e, por padrão, diminuir a qualidade da oferta para eles. A maioria
dos empresários decide começar com um nicho amplo (que, quero lembrar, não é realmente
um nicho) para que tenham diversidade e possam obter mais oportunidades. O resultado é
que eles estão, na verdade, diluindo a qualidade de sua oferta e incorrerão em mais despesas
de tempo e dinheiro ao tentar entrar no mercado.
AMOSTRA DE ANÁLISE DE ESMAGAMENTO/CRINGE
PONTOS DE CONGREGAÇÃO DA COMUNIDADE CRUSH/CRINGE DO CLIENTE
Exemplo de paixão pelo cliente Azulejo de piso A Associação Nacional do Azulejo
Empresa ABC Desgosto Proprietário do vinhedo Winetime Podcast Winecon
Associação de transportadores de carga

XYZ Inc. Crush Transporte rodoviário de longa distância
A Conferência Carco
Aprenda uma lição com Brian Smith, o fundador da UGG. Anos atrás, passei
um dia conversando com ele sobre o sucesso estratosférico da UGG, que
documentei em meu livro Surge. Perguntei a ele, de todas as coisas que ele fez,
qual foi a mais impactante no sucesso de seu negócio? “É o nicho, Mike”, disse ele
instantaneamente, com um sotaque australiano: neesh.
A conquista do reconhecimento da marca doméstica UGG se deve ao seu primeiro
dez anos de concentração de nicho. UGG vendido para a comunidade do surf. O
produto foi desenvolvido para surfistas – o material, a altura da bota e o design geral
foram todos criados pensando nas necessidades dos surfistas. Especificamente,
precisando de pés quentes e secos. (O oceano é gelado no inverno.)
Ao atingir um nicho restrito, você domina a próxima parte do
Compromisso. Quando você sabe a quem está servindo, você alinha seu QBR para
melhor atendê-los. A UGG descobriu que os surfistas eram quem. O QBR de Brian
foi a entrega de calçados funcionais. De todas as comunidades do mundo, Brian
adorava a comunidade do surf. Isso é quem ele é. Ele rapidamente determinou
quem e depois gastou o tempo necessário (anos, na verdade) melhorando e
aprimorando a forma como os servia. Ele melhorou o design. Ele construiu e fortaleceu
o relacionamento com os influenciadores. Ele se tornou mundialmente famoso
por seu produto perfeito, em um mundo minúsculo. Essa também precisa ser a sua
aspiração: tornar-se mundialmente famoso em um mundo pequeno e seleto. Esse
pequeno mundo irá então carregá-lo nos ombros para o mundo maior.
O COMO
Então, como você atende quem? O que você faz que os beneficia mais do que
qualquer outra pessoa pode beneficiá-los? O conceito central é refinar sua oferta
para seus melhores clientes até conseguir algo que eles estejam comprando e
recomendando em êxtase. E faça isso o tempo todo, garantindo que você está
entregando o que está alinhado com o seu QBR.
O QBR é o motivo pelo qual sua empresa prospera (ou morre). O como é a
maneira como você reúne o QBR e todos os outros elementos do seu negócio para
entregar o que você faz aos seus clientes.
A empresa de roupas íntimas Nation Up North (abreviadamente NUN) fez isso.

Eles encontraram uma comunidade para servir: chefs. Eles testaram o produto,
alterando os materiais e o formato para atender às necessidades dos chefs. Eles descobriram
o problema que precisava ser resolvido mais do que qualquer coisa – um pequeno problema
chamado “bunda do garçom”. (Eu sei. Faz a comida parecer muito saborosa, certo?)
Garçons, chefs e funcionários suam muito. As cozinhas dos restaurantes, via de
regra, não são bem climatizadas ou não são climatizadas. Simplesmente não existe uma
maneira eficaz de resfriar uma cozinha que emite muito mais calor do que o ar condicionado poderia suportar.
Portanto, as cozinhas podem estar 15 a 20 graus Fahrenheit mais quentes do que a
temperatura ambiente. A calcinha NUN, com seu design solto onde precisa ser solto e
absorvendo o suor onde a absorção é crítica, resolveu a “bunda do garçom”.
Foram necessárias muitas iterações para o NUN acertar sua calcinha de “bumbum de
garçom”. Depois de dominar o produto, a comunidade de chefs falou sobre ele. As cuecas
saíram das prateleiras e foram para as nádegas das pessoas. A NUN foi rapidamente adquirida.
Conheça primeiro o seu QBR. Esse é o seu coração e o da sua empresa. Então
sabe quem. E combine-o com o como. Agora você tem seu Compromisso, e
sua capacidade de administrar um negócio Mecânico depende de você honrar esse
compromisso.
Depois de escrever e publicar meu primeiro livro, descobri meu autêntico quem: mães
empreendedoras que estavam ingressando ou reingressando no mercado de trabalho
depois que seus filhos atingiram uma idade que lhes dava liberdade suficiente para
administrar seu próprio negócio em meio período. Muitas pessoas sugeriram que meu
nicho era proprietários de pequenas empresas, mas eu sabia que tudo girava em torno de
mães empreendedoras enquanto estava construindo meu negócio. Outras pessoas leram
meu livro? Absolutamente. E eu os amo por isso. (Um grito para os caras que estão
abrindo caminho pela terra do empreendedor. Vejo vocês, meus irmãos.) Mas se eu tivesse
me concentrado na comunidade mais ampla de proprietários de pequenas empresas desde
o início, não teria sido notado. Vivi a lição que Brian Smith nos ensinou: se você deseja
grande sucesso, primeiro precisa se concentrar em uma pequena comunidade e depois
capacitar essa comunidade para levá-lo a mercados maiores.
A escolha da minha comunidade afetou a forma como escrevi meus livros e

como os comercializei e vendi. Quando descobri onde as mães empreendedoras
se reuniam e apareciam – em conferências e retiros organizados por outras mães
empreendedoras, como Angela Jia Kim, que estavam alcançando um crescimento
empresarial impressionante – aquela comunidade me levou não apenas a outras
mães empreendedoras, mas também a outros nichos. grupos dentro da comunidade
mais ampla de proprietários de pequenas empresas. E a melhor parte de toda essa
estratégia foi que aumentei meu público e meu negócio com o mínimo de esforço.
Veja como isso funciona?
RELÓGIO EM AÇÃO
1. Preencha quem e como: Nosso compromisso é servir [quem] por [como]. Em

seguida, afixe esta declaração em sua mesa para você ver e em algum
lugar de seu escritório onde todos possam vê-la.
2. Agora que você sabe como equilibrar sua equipe, considere quem em sua
equipe possui as características ou instintos certos para atender sua
comunidade de clientes. Com base nesta avaliação, eles estão na função certa?
CAPÍTULO OITO
PASSO SETE: FIQUE DE OLHO

NO SEU NEGÓCIO
Conheço um empresário que, ao chegar a um ponto em que poderia parar de

EU
fazer o “trabalho pesado” e se concentrar na gestão de sua equipe, disse:
“Dane-se o trabalho, tudo que eu quero fazer é mover as peças no tabuleiro de
xadrez”. Não gostei da maneira como ele disse isso, porque parecia manipulador.
Ele via as pessoas como peões, e isso é uma besteira total. Ele se via como rei
e seus colegas simplesmente como parte de seu feudo. Controlar ou ditar os
outros não combina comigo. Portanto, não se atreva a ver o seu povo como
peões num tabuleiro de xadrez. Estou de olho em você.
Mas o que mais gostei na metáfora do tabuleiro de xadrez foi a ideia de
colocar as pessoas certas nas funções certas e orientá-las para os resultados
certos. Um tabuleiro de xadrez tem peças diferentes com capacidades diferentes,
assim como uma empresa tem pessoas diferentes, tecnologias e sistemas
diferentes, todos com capacidades diferentes. Um mestre enxadrista move as
peças estrategicamente para alcançar a vitória. Seu trabalho é colocar as
diferentes peças do seu negócio nos melhores lugares para fazer sua empresa avançar.
Mas um visual mais adequado é um painel que permite que você mantenha o
controle do seu negócio. Um painel possui medidores simples que mostram
como você está progredindo. Semelhante ao painel de um carro - ou, se você
quiser, ao painel de controle de um avião.
No capítulo seis, você aprendeu como equilibrar sua equipe para que as
pessoas certas façam as coisas certas, nas partes certas, da maneira certa. Sua
equipe e suas funções, tarefas e 4Ds podem fazer parte do seu painel, com certeza.
Ao longo dos anos, adicionei métricas ao meu painel e retirei outras. Fazer com
que seu negócio funcione como um relógio é mais do que apenas colocar as
pessoas nas funções certas; trata-se de avaliar os aspectos certos do seu negócio
para que você seja capaz de detectar um problema de fora da empresa quando
algo precisar de ajustes.
Se a ideia das métricas é deixar você confuso, não se preocupe. Não é tão
assustador quanto parece. Você não precisa ser matemático ou
engenheiro. Você simplesmente precisa escolher os itens críticos que deseja medir.
MANTENHA SIMPLES
A simplicidade de tudo isso pode ser chocante. Entrei em contato com Kevin Fox,
fundador da Viable Vision, uma empresa especializada em eficiência de fabricação.
No final das contas, toda empresa é um fabricante, o que significa que começamos com
produtos brutos (ou, em negócios baseados em serviços, ideias brutas) e depois
montamos esses produtos para entregar um produto final. Os fabricantes passam por
uma sequência de etapas para fabricar esses produtos. Em suma, há muito a
aprender com os fabricantes, em particular, a eficiência da produção. Ao conversar com
Kevin, ele compartilhou histórias poderosas sobre como encontrar os gargalos
em um negócio – os pontos onde o negócio desacelera.
Tal como uma corrente, apenas um elo pode ser o mais fraco. Depois de fortalecer
esse elo, outro elo, por padrão, se tornará o mais fraco. Precisamos concentrar nossa
atenção nisso. Mas como você sabe que o elo mais fraco foi corrigido?
“Com uma métrica”, explicou Kevin. “Não precisa ser um sistema de computador
sofisticado informando um número piscando em uma tela plana no escritório do
gerente. Na verdade, recomendo medições simples, coisas que você pode ver e avaliar
no momento, sem a necessidade de cálculos ou algoritmos de computador. Algo como a
medição da luz azul.”
Quando Kevin disse isso, minha mente imediatamente foi para a luz azul do Kmart
especiais. Luzes azuis piscando e pessoas lotando as prateleiras para ver as
ofertas especiais. Acontece que eu não estava tão longe. Kevin compartilhou a história
de um fabricante de pára-choques de automóveis que contratou a Viable Vision
para melhorar a eficiência da empresa. Kevin e sua equipe procuraram o fabricante em
busca de gargalos onde as coisas estavam esperando para serem feitas. Com certeza,
bem em frente à estação de soldagem, o estoque estava se acumulando ali. . .
esperando. Os gargalos do seu negócio se revelarão da mesma forma. Pouco antes
do gargalo, as coisas vão se acumular e esperar. O tempo simplesmente desaparece.
Com os pára-choques se acumulando, Kevin olhou para aquilo que esperavam, para
ser soldado. Esse foi o gargalo. Ele notou que o azul distinto
luz que as tochas de soldagem emitem raramente disparava. Então ele simplesmente
observou. Ele notou que os soldadores iam até o estoque, carregavam as peças, colocavam-
nas em um gabarito, soldavam-nas por pontos para mantê-las na posição e então, e só então,
acendiam a tocha de soldagem para soldar tudo junto. Em seguida, eles limparam as peças,
moveram-nas para a seção concluída e iniciaram o processo novamente. Ao todo, os soldadores
gastavam cerca de 10% do seu tempo realmente soldando. Portanto, as luzes azuis
piscando só aconteciam – você adivinhou de novo – 10% das vezes.
A principal tarefa dos soldadores é soldar. E ficou claro, pela falta de luzes azuis, que
a sua tarefa principal não estava sendo priorizada. Na verdade, eles faziam apenas seu
Trabalho Primário – você adivinhou de novo – 10% do tempo.
Para resolver o problema, Kevin simplesmente contratou alguns adolescentes para

servirem como montadores. O trabalho deles era mover peças e prepará-las para os soldadores.
Os montadores levavam as peças até o soldador e as colocavam no gabarito.
Os montadores então transfeririam todas as peças acabadas para a seção concluída.
Enquanto os montadores faziam isso, o soldador fazia as soldas por pontos e depois
acendia a tocha de soldagem e começava a trabalhar. Luzes azuis piscando. Os
montadores, após movimentar as peças concluídas, voltavam até as peças que aguardavam
serem soldadas, onde montavam as peças no gabarito (que possuía rodízios) e transportavam
os componentes do pára-choque até o soldador. A essa altura, o soldador havia acabado de
soldar o outro para-choque.
Os montadores colocariam o novo gabarito em posição e retirariam o pára-choque
completo. O soldador começaria a soldar novamente, com as luzes azuis piscando.
Bastante.
Com essa correção, os amortecedores começaram a passar pelo antigo gargalo na
velocidade da luz. A pilha de peças se esgotou em poucos dias, e as peças raramente se
acumulavam novamente. E todo o negócio conseguiu produzir pára-choques mais rápido
do que nunca. A mágica não estava apenas na solução, mas na métrica. Era muito simples:
se Kevin visse luzes azuis piscando constantemente, isso significava que o gargalo estava
fluindo. Mas se as luzes parassem por algum período de tempo ou piscassem com muito
menos frequência, isso indicava um problema.
Kevin, e posteriormente o proprietário da fábrica, tinha uma métrica ridiculamente
simples, mas extremamente eficaz: as luzes azuis estão piscando? Você também deve
tentar tornar suas métricas o mais simples possível. Você deseja medir se os negócios
estão fluindo bem. É isso. Quando não é, o trabalho do
métrica é simplesmente notificá-lo de que há um problema. E se houver um

problema, seu trabalho, mestre de xadrez, é investigar e consertar. Luzes azuis
piscando? Tudo está bem. Não vê muito as luzes azuis? Esse é um sinal para você
procurar o problema.
Pense no painel do seu próprio carro. Enquanto você dirige, você tem vários
medidores para verificar para ter certeza de que tudo está OK. Com uma rápida
olhada de dois segundos, você pode saber se está dirigindo muito rápido, se o
motor está superaquecendo ou se está com pouca gasolina. Todos estes são indicadores
simples de um problema e é necessária uma ação.
Se você estiver indo rápido demais, tire o pé do acelerador. Se o motor estiver
superaquecendo, você pode encostar e verificar os níveis do líquido refrigerante. (Ou
se, como eu, você é relativamente ignorante sobre carros, você encosta e salta
pensando que seu motor está pegando fogo... então peça assistência na estrada
para lhe dizer que era apenas vapor. História verídica.) Se você estiver correndo com
pouca gasolina, você pode abastecer na próxima parada. Sem os instrumentos no
painel, você pode ser parado por excesso de velocidade, ver o motor fumegando
(de verdade) ou ficar preso no meio do nada.
O mesmo se aplica aos negócios. Um painel com métricas mostrará o
desempenho de aspectos críticos do seu negócio. Então, se algo estiver errado, você
poderá verificar rapidamente a saúde do seu negócio e fazer ajustes, se
necessário. Quando todas as métricas do seu painel indicam que tudo está bem, você
pode se concentrar no futuro do seu negócio e não se preocupar com a operação do
dia a dia. Isso é lindo, porque é quando você ganha dinheiro no piloto automático.
Sim, isso é uma coisa real. Não estou falando da “renda passiva” que tantos
comerciais noturnos prometem. Estou falando sobre administrar o negócio que você
ama enquanto gasta uma mera fração do tempo que você gasta atualmente fazendo
o trabalho no negócio, ganhando mais dinheiro do que você jamais imaginou ser
possível e adorando cada minuto disso.
ATRAIR, CONVERTER, ENTREGAR E

COLETAR
Todos os anos, meus amigos Selena Soo e Chris Winfield (lembra dele? o ex-cara da
produtividade?) oferecem oito ou nove jantares em Nova York para uma mistura de autores,
palestrantes e especialistas. Selena e Chris são os conectores definitivos, e seus
jantares foram rapidamente anunciados como quem é quem no espaço do educador
empreendedor. Para mim, isso equivale ao Oscar, só que sem a exigência de
black tie e com muito menos fotos de cara de pato.
Você não pode simplesmente ir jantar; você tem que ser convidado. Meu primeiro
convite, dois invernos atrás, joguei pela janela o protocolo “jogar duro para conseguir” e
aceitei o convite em milissegundos. Quatro semanas depois, eu estava viajando para Nova
York. O jantar começou com Selena e Chris demonstrando apreço por nós, seus
convidados. Enquanto tomava um gole do cabernet incrivelmente suave, examinei a sala
com cerca de quinze convidados. Eu reconheci a maioria dos rostos e você também (uma
das regras é que a lista de participantes permaneça confidencial e os participantes sejam
revelados apenas com a permissão direta dos anfitriões). “Caramba, isso é fulano daquele
novo programa”, pensei. “Uau, esse é o editor da revista número um para empreendedores.”
E bem na minha frente estava o lendário mestre da racionalização de negócios. . . Adriana
Dorison.
Naquela noite, prestei atenção em cada palavra que ela dizia sobre como
ela tornou as madeireiras mais eficientes, abordando os inúmeros gargalos, como mudar a
forma como as árvores são carregadas no caminhão de transporte para que descarregassem
mais rápido. Como os pátios de proteção ajudaram a fornecer uma alimentação
constante de madeira e evitaram que os caminhoneiros deixassem de fazer entregas devido
às longas filas. E como lidar com a política e o ego que podem desacelerar uma madeireira
até o ritmo de um caracol. Todas essas melhorias têm um pequeno impacto. Mas nenhum
deles era necessariamente o QBR, no meu entendimento.
Expliquei a Adrienne o que aprendi sobre o QBR e dei a ela
minha explicação do impacto. Ela entendeu e concordou. E por acaso, ela estudou
abelhas durante anos. Significa que ela realmente entendeu a importância do
QBR.
“Todas as empresas têm gargalos, Mike. Essas são partes necessárias de um negócio
que deve funcionar com excelência, caso contrário o negócio será prejudicado. Todas as
partes do negócio são importantes em diferentes graus. Para entregar seu produto ou
serviço aos clientes, todas as partes essenciais do negócio devem funcionar. Os mais
críticos deles são os gargalos – o
áreas onde a produção é necessária, mas mais lenta do que aquela que a alimenta. E de
todas as partes essenciais do negócio, o avô de todas é o QBR.
É a maré que levanta todos os barcos, por assim dizer. Todos os elementos de um
negócio podem ser divididos em quatro quadrantes e, portanto, o QBR só pode existir em
um desses quatro pontos: leads ou vendas ou entregas ou fluxo de caixa.”
"Então?" — perguntei a Adriana. “Qual é o QBR para madeireiras?”
Adrienne olhou para mim e esticou o pescoço para o lado enquanto apertava os olhos
um olho. Você conhece aquele olhar, quando alguém fica surpreso por você ter feito a
pergunta, já que você deveria saber a resposta. Então ela respondeu: “Diga-me você”.
Eu estava perplexo. Fiz uma pausa, pensei e respondi: “Bem, depende, não é?”
“Isso mesmo”, disse ela.

Eu continuei. "Claro! O QBR é autodeterminado. Assim como o seu negócio, assim
como o meu negócio, assim como qualquer negócio, a indústria não determina o QBR. O
líder do negócio determina o que é o QBR.
O líder escolhe qual será a posição da empresa. Portanto, as madeireiras com as quais
você trabalhou podem escolher. Na verdade, eles precisam escolher.”
Eu estava em alta agora. “Uma madeireira pode apostar seu sucesso na velocidade da
operação. Eles querem fazer madeira rapidamente. E nesse caso, o QBR é o que faz a
operação andar mais rápido. Assim como o QBR de uma colméia é para chocar novas
abelhas a partir dos ovos. E é por isso que a Abelha Rainha é reverenciada, já que ela
faz os ovos.”
"Bingo!" disse Adrienne. “Se a madeireira declarar velocidade de produção
como o QBR, eles analisam qual parte da operação comercial mais influencia a
velocidade de produção e quais pessoas estão desempenhando essa função.
E, para você saber, é isso que a maioria das madeireiras escolhe como seu QBR.
Aí eles geralmente descobrem que a operação do guindaste é o QBR. Se o guindaste que
descarrega os caminhões e coloca a madeira nas máquinas de corte e descascamento
estiver se movendo de maneira ideal, o negócio flui, caso contrário, o negócio desacelera.”
"Exatamente!" Eu disse, animadamente e um pouco alto demais para o tipo
de restaurante em que estávamos. “E isso significa que o operador do guindaste é quem
atende o QBR. Ele, assim como um médico, precisa ser protegido e atendido.”
“Você acertou, Mike. E não se esqueça que esta é apenas uma opção de QBRs. Uma
madeireira pode determinar que será mundialmente famosa pela qualidade da madeira. A
velocidade se torna secundária à seleção neste caso. Então o QBR é
agora identificando as melhores matérias-primas de madeira. O operador de guindaste

ainda é um funcionário relevante, claro, mas não atende o QBR. O gerente de controle de
qualidade da madeira serrada é. Eles estão servindo o QBR.”
Adriana estava pegando fogo! “Mas o QBR de uma madeireira não se restringe a
uma entrega”, ela continuou. “Também pode ser na atração de prospects, ou na conversão
deles em clientes. Na verdade, uma madeireira com quem trabalhei colocou o QBR na
conversão. Eles construíram uma equipe de especialistas, incluindo engenheiros,
que, durante o processo de vendas, orientaram os clientes potenciais na tomada das
melhores decisões baseadas em valor e deram essa orientação em um grau que
superou em muito a de qualquer um de seus concorrentes. Madeira barata pode
economizar dinheiro para o cliente, mas não atende ao projeto pretendido e acaba tendo
que ser substituída por materiais mais caros. Portanto, embora eles entregassem os
projetos com mais rapidez e sempre tivessem a melhor qualidade de madeira, foi o fato de
os clientes confiarem inteiramente neles que contribuiu para o aumento das vendas.”
Adrienne explicou que as madeireiras não são únicas, pois cada empresa
determina seu QBR. E o QBR sempre fica em um dos quatro quadrantes: leads, vendas,
entregas ou fluxo de caixa. Prefiro pensar nesses aspectos dos negócios em termos das
coisas que fazemos e, por isso, modifiquei-os um pouco, embora o significado seja o
mesmo: Atrair, Converter, Entregar, Coletar (ACDC).
(Lembre-se de que mencionei o ACDC pela primeira vez no capítulo cinco.)
Adrienne e eu conversamos a noite toda e aprendi que todo negócio
tem esses quatro quadrantes, e sempre que uma empresa apresentar
ineficiências, é porque o QBR não está sendo devidamente protegido ou atendido, ou há um
gargalo no ACDC.
A visão de Adrienne me surpreendeu. Deixe-me explicar o que aprendi
você:
1. Atraia. Toda empresa precisa atrair clientes potenciais, ou leads, que são
consultas sobre seu produto ou serviço. Leads alimentam suas vendas.
Sem leads e suas vendas irão acabar, porque você não tem para quem vender.
2. Converta. A responsabilidade das vendas é converter um lead em um cliente

pagante. Você pode ter todos os leads do mundo, mas se não conseguir
convertê-los em vendas, seu negócio irá falir.
3. Resultados. As entregas são os processos e serviços

necessário para entregar adequadamente o que você vendeu ao cliente.
Se você não entregar o que o cliente compra, ele buscará uma saída. . . às
vezes cancelando o pedido, às vezes buscando um reembolso,
possivelmente espalhando a notícia sobre como você fede. Não consegue
entregar? Você não pode permanecer no negócio.
4. Colete. Se o cliente não cumprir a promessa de pagamento
você, você está com problemas. Se você não receber o dinheiro pelo trabalho
que realiza ou não puder ficar com o dinheiro (porque o cliente o devolveu
ou você o desperdiçou), você estará fora do mercado.
O MODELO ACDC
Estas são as quatro funções principais de cada negócio. Você deve fazer todos
eles bem. E à medida que avançamos no famoso jogo que todos os bons líderes
empresariais jogam, “gargalo, golpeie uma toupeira”, você avaliará e consertará
constantemente todas as coisas, grandes e pequenas, nessas quatro áreas, assim
como Adrienne fez com a madeireira. Quase todas as empresas seguem o caminho
previsível de sustentabilidade do ACDC, na mesma sequência. Primeiro, você
deve gerar interesse na sua oferta (Atrair leads). Depois, para as pessoas interessadas,
você deve convencê-las a comprar de você (Converter leads em vendas). Uma vez que
eles se tornem clientes, você deve cumprir sua promessa. Em algum momento do
processo, você deve retirar dinheiro deles pelo trabalho que realiza (Coleta).
No entanto, existem alguns casos únicos. Por exemplo, algumas empresas trabalham
“conforme as especificações”, em que a entrega é concluída antes que o cliente
potencial se torne um cliente. Neste caso, o fluxo seria ADCC.
Coletar dinheiro pode ser visto um pouco como um curinga. Você, por exemplo,
pode coletá-lo antes mesmo de iniciar o trabalho (a entrega). Mas mesmo que você
tenha coletado o dinheiro antes de fazer o trabalho, ele não será realmente seu até que
você cumpra a promessa ao cliente. Se você não fizer isso, o
o cliente pode solicitar seu dinheiro de volta. Você sabe, processando você. É por isso
que coloquei as categorias nesta sequência e é por isso que você precisa de pelo
menos uma métrica para cada categoria. É assim que você pode ver o fluxo de
clientes em seu negócio.
Deixe-me mostrar meu próprio painel para profissionais do Profit First.
1. ATRAIR. Sua métrica para atrair leads pode ser quantas pessoas
concluíram uma ação específica. Para um programa de treinamento
online, pode ser quantas pessoas estão fornecendo seus endereços de
e-mail para você em troca de um brinde gratuito. Para um B2B (business
to business), pode ser quantas pessoas pedem uma proposta. Para
Profit First Professionals (PFP), é quantas pessoas preencheram nosso
formulário de inscrição inicial em nosso site.
Se conseguirmos que três pessoas por dia preencham esse formulário, isso
se traduzirá em pouco mais de mil inscrições por ano (três leads por dia
vezes 365 dias). Quando eles preenchem e enviam, nós o
reconhecemos como um lead. Quando menos pessoas preenchem um
formulário, isso gera uma pergunta. A métrica não indica que nosso formulário
não está funcionando, mas esse pode ser o problema. Diz-nos que temos
algum tipo de problema, porque menos pessoas estão preenchendo o formulário.
Isso nos leva a investigar e resolver o problema. Assim como quando a
luz de verificação do motor acende, você sabe que precisa fazer um
diagnóstico. Pode não ser nada grande (um fio solto) ou pode ser
grande (uma transmissão quebrada). Quando vemos que nossa métrica fica
aquém de nossa expectativa de três por dia, nossa pergunta é: “Por que
não há mais pessoas preenchendo nosso formulário?” A resposta pode
ser porque nosso site está fora do ar, ou porque as pessoas estão nos
ligando, ou temos um problema com o QBR (o mensageiro do Lucro Primeiro)
e nada está vazando do outro lado, o que significa que precisamos encontrar
e consertar um gargalo.
2. CONVERTER. Nossa métrica para converter leads em vendas é o
número de pessoas que se juntam a nós como novos membros dentro
de três meses após se originarem como leads. É uma porcentagem simples:
queremos uma taxa de conversão de 33%, o que trará aproximadamente
360 novos membros por ano. Dito isto, nem todos os clientes em potencial são
fez o mesmo (você sabe do que estou falando). Alguns leads são ideais,
alguns são totalmente destruidores de pneus, outros estão muito adiantados
em seus negócios para serem adequados e assim por diante. Algumas
discussões qualitativas que surgem durante nossas reuniões trimestrais são
como enviar mensagens melhor, como atrair leads mais qualificados e como
vender melhor para que possamos separar mais rapidamente os adequados
dos desajustados. As métricas são simplesmente indicadores de
desempenho do painel, mas nós (e você deve) nos aprofundarmos para
tomar decisões ainda mais impactantes. Da forma como esta métrica
funciona, sabemos que se falarmos com cem pessoas durante um
mês e apenas dez se tornarem membros (10% em vez de 33%), algo pode
estar errado. Da mesma forma, se oitenta se tornarem membros (por mais
glorioso que pareça), alguma outra coisa pode estar errada. A métrica
simplesmente informa se algo está diferente do esperado. Quando isso
acontecer, você precisará investigar.* Bem além da nossa conversão de
33%? Nós nos perguntamos: “O que está acontecendo com as vendas?”
Introduzimos uma nova estrutura de preços que não funcionou? Contratamos
um novo membro da equipe de vendas? A qualidade dos leads está
mudando? Também olhamos para trás na cadeia. Antes das conversões são
os leads, então, se tivermos um sinal de alerta com as conversões,
perguntamos: “Também temos uma desaceleração na métrica de leads?”
Nesse caso, o problema provavelmente leva e investigamos primeiro.
3. ENTREGAR. Você entrega o que o cliente espera (ou melhor)? Para
algumas empresas, o melhor indicador de atingir os resultados é que os
clientes voltam sempre (retenção). Outra é quando os clientes
elogiam a experiência, possibilitando assim o marketing boca a boca. Talvez,
se você tiver padrões mais baixos, seja a falta de reclamações. Por
exemplo, pense em uma parada para descanso em uma rodovia.
Certamente isso aconteceu, mas acho que as pessoas raramente postam
“Acabei de fazer o gênio mais glorioso na parada de descanso mais notável
de todos os tempos” ou “Você acabou de ver esses bolos de urinol. Fora.
De. Esse. Mundo!" Se as pessoas têm algo a dizer sobre uma parada para
descanso, geralmente é uma reclamação. Portanto, quanto menos
reclamações, melhor.
Na PFP, nossos resultados são medidos por marcos concluídos.
Um desses marcos é a certificação. Isso é porque eu sei
que uma vez que uma pessoa obtenha a certificação em Lucro

Primeiro, ela completou uma sequência de treinamento por meio do
PFP e foi adequadamente treinada para passar nesse teste. Eu sei que se
as pessoas obtiverem o certificado, elas dominarão o processo do seu negócio
e estarão prontas para atender os clientes. Nossa métrica é quantas
pessoas concluíram sua certificação dentro de seis meses após a inscrição.
Queremos que essa métrica seja de 97%. Embora adoraríamos ter 100%
como métrica, isso não é realista (circunstâncias imprevistas
acontecem, como eventos de vida). E almejar 100 por cento significa que
estaríamos numa situação constante de bandeira vermelha.
Ah, não, não estamos 100% de novo, o que aconteceu? Por ser inatingível,
nunca chegaremos lá, o que significa que começaremos a ignorá-lo.
A lição aqui é: não faça das suas métricas “números de sonho”; torná-los
indicadores realistas. Enquanto escrevo isto, essa métrica para nossa
certificação de membros está em cerca de 90%. Isso está abaixo do
esperado e sei que isso significa que os membros possivelmente não
estão engajados de alguma forma. Estamos aquém do nosso apoio a eles ou
eles perderam o interesse? Preciso descobrir isso, pois tenho certeza de
que pelo menos os 7% que faltam estarão menos engajados, ou menos
preparados, ou precisarão de atenção extra para recuperar o atraso.
4. COLETE. Repita comigo: dinheiro é a força vital do meu negócio.
De novo. O dinheiro é a força vital do meu negócio. O dinheiro é a parte
mais importante, porém mais negligenciada, de todo negócio. Você não
poderia ter um único bom cliente, seus serviços poderiam ser horríveis e
você poderia não ter a menor ideia de como gerar leads, mas se você tiver
muito dinheiro, seu negócio sobreviverá. Na nossa organização, procuramos
a percentagem de membros que perdem um pagamento durante um
determinado mês. Se isso for superior a 5%, temos um problema. Sempre
que pudermos reduzi-lo (e descobrimos que a oferta de um programa de
pagamento anual o fez), estaremos alimentando nosso negócio com a força
vital de dinheiro de que ele precisa para se sustentar. Como o caixa
está fluindo (ou não) em sua empresa? Determine a métrica que você pode
usar para medir sua integridade. Sua vida empresarial depende disso.
5. Papel da Abelha Rainha. Nosso QBR está divulgando o Profit First, e eu sou
o mensageiro principal (mas não exclusivo). O
A métrica para nosso QBR é quantas apresentações estão acontecendo –

discursos, palestras, webinars, podcasts (nossos ou de outra pessoa) –
ou entrevistas. E nosso QBR está se fortalecendo. Enquanto escrevo isto
(em um avião, como de costume), quatro discursos do Lucro Primeiro estão
acontecendo sem mim. Estamos medindo o número de “momentos
de mensagens” a cada dia. Seria bom saber o tamanho do público, é claro.
Um evento ao vivo é muito mais mensurável do que um podcast. E um podcast
é mais mensurável do que uma entrevista de rádio. Então, apenas
medimos o número de momentos de mensagens. Temos nossa métrica
definida em dois momentos de mensagens por dia (quatorze por semana), o
que, se eu tiver que fazer sozinho, é viável, mas dificilmente. E se eu ficar
doente, teremos problemas.
À medida que mais pessoas atendem ao QBR, esse número se torna
mais consistente e estou trabalhando menos (você sabe, dinheiro no
automático). Meu serviço pessoal do QBR (eu acompanho meu trabalho
também) ultimamente está indisponível porque tenho estado ocupado com
outros projetos (olá, escrever um livro consome muito tempo!), que prejudicam o QBR.
Mas enquanto eu libero a rainha (eu), outras pessoas levam o QBR
adiante. Embora escrever um livro sirva ao QBR a longo prazo, já que
tecnicamente sou eu quem divulga a palavra, publicar é um processo longo,
então escrever - e reescrever, e editar, e editar um pouco mais, e depois
jogar tudo fora e começar de novo (sério) – não está refletido nesta métrica.
As outras pessoas que estão servindo o QBR estão trabalhando bem, então
agora minha prioridade é construir um sistema que torne isso o mais fácil
possível para eles e para outras pessoas que também queiram falar,
garantindo ao mesmo tempo a consistência. E estou fazendo isso, você
adivinhou, capturando o sistema existente: gravando minhas apresentações
e entregando-as para as pessoas apresentarem.
As quatro áreas principais – Atrair, Converter, Entregar e Coletar (ACDC) – tornam-

se os medidores em seu painel – além do QBR. O que você precisa fazer é primeiro
identificar como você mede o progresso (ou a falta dele) em cada um desses cinco
pontos e qual é o seu objetivo para cada um. O objetivo das métricas é medir a
eficácia da sua empresa e as prováveis áreas a serem encontradas.
gargalos. As métricas funcionam como um simples indicador inicial de que algo está torto e
precisa de sua atenção.
Uma métrica geralmente é um número. Também pode ser binário (sim/não ou ligado/desligado) ou
pode ser outra coisa. Mas uma métrica é sempre mensurável e comparável. Uma
métrica define as expectativas e, quando os eventos reais que a métrica mede são superiores ou
inferiores ao esperado, indica que uma investigação da situação é apropriada e que uma resolução
pode ser necessária.
Voltando ao nosso exemplo do carro, a velocidade do carro poderia ser a métrica que
medimos. O sinal de limite de velocidade pode ser o número “normal” que desejamos, e o
velocímetro indica o número real. Quando vamos muito rápido ou muito devagar, há uma
inconsistência com a métrica e um ajuste precisa ser considerado. (Mas acredite em mim, ninguém
dirige muito devagar em Nova Jersey.)
Em qualquer categoria, você pode ter a oportunidade de múltiplas métricas. Por exemplo,
também temos uma métrica de convocação nas entregas. Convocação é quantos membros se
juntam a nós para um treinamento presencial ao vivo em nossa sede depois de
ingressarem em nossa organização. Não se trata apenas de formação crítica; é uma interação crítica.
Os novos membros se reúnem entre si e com a equipe na base (é assim que chamamos de escritórios
centrais). Se os membros não comparecerem à convocação, isso poderá criar condições para
problemas de engajamento de longo prazo. A métrica é uma proporção simples: quantos
membros se qualificam para estar na convocação (que é qualquer novo membro) versus quantos
realmente comparecem.
O método Lucro Primeiro funciona em parte porque possui métricas integradas –
é seu próprio painel para gerenciar caixa e garantir que seu negócio seja lucrativo. O objetivo
é ter um negócio que gere e sustente caixa e lucro. Em Lucro Primeiro, explico que você precisa
de cinco contas bancárias básicas: RENDA, LUCRO, REMUNERAÇÃO DO PROPRIETÁRIO,
IMPOSTO e DESPESAS OPERACIONAIS. Aí você começa a alocar recursos com base em
percentuais pré-estabelecidos (que também servem como métricas) para cada uma das cinco
contas. O dinheiro entra e é distribuído de acordo com essas porcentagens. Se sua empresa não
consegue alocar dinheiro de acordo com os percentuais definidos, esses percentuais
servem como uma métrica, um indicador de que algo fora do esperado está acontecendo, e você
precisa descobrir por que a empresa não consegue fazer as alocações, e consertá-lo. Você tem
muito custo?
Problema de fluxo de caixa? Margem insuficiente? A flutuação nos números em relação ao esperado
indica que você tem um problema (você ficou aquém) ou
as coisas estão indo melhor do que você esperava (você pousou alto). Em qualquer
cenário, você sempre quer perguntar por quê. E procure consertar as coisas ruins e
replicar as coisas boas. As métricas são suas novas melhores amigas; eles lhe dizem
abertamente a verdade sobre quaisquer problemas ou oportunidades que você tem e
apontam a direção de uma solução – rapidamente.
A noção de dinheiro automático não significa que o dinheiro caia no seu colo sem
nenhum esforço. Não é um caixa eletrônico quebrado que de alguma forma ficou
preso e sempre cospe dinheiro em você. Em vez disso, o dinheiro automático é
estabelecer um sistema onde você se senta na sala de controle e observa o fluxo. Assim
como qualquer máquina, sistema ou processo, às vezes ele quebra ou precisa de
ajustes. Seu trabalho é observar as anomalias e então procurar resolvê-las. O segredo
é ter uma sala de controle o mais simples possível e, ainda assim, monitorar os
elementos críticos do seu negócio. Você poderia ter uma métrica para tudo? Claro.
Mas isso seria esmagador. Você poderia ter apenas uma métrica? Claro. Mas pode ser
demasiado vago para indicar problemas e oportunidades.
Por exemplo, com Lucro Primeiro, você define uma métrica de renda esperada
quinzenalmente (ou semanalmente). Até mesmo um negócio sazonal também pode fazer
isso. Em seguida, você compara onde está com essa renda e onde esperava estar.
Algo está errado? Você investiga. Você não precisa ler demonstrações de fluxo de
caixa ou outros relatórios para ver se sua empresa precisa de dinheiro ou se o lucro está
baixo.
Craig Merrills e eu nos conhecemos em uma conferência onde eu estava
apresentando. Rapidamente nos tornamos amigos. Ele e sua esposa foram
incrivelmente generosos ao compartilhar sua casa de férias em Smith Mountain Lake,
Virgínia, com minha esposa, Krista, e eu. Passamos alguns dias juntos jogando cornhole
(o melhor jogo ao ar livre que você pode jogar sem largar a cerveja), acendendo o
churrasco e conversando muito sobre todos os assuntos de negócios.
Craig dirige uma franquia Wow 1 Day Painting. Ele tinha uma habilidade incrível para
pedir dinheiro emprestado e justificava isso porque precisava de equipamento. O resultado
foi uma dívida de US$ 109.000. Foi então que Craig introduziu algumas métricas
simples para mudar a situação. Ele simplesmente definiu sua meta de receita e o
percentual de despesas operacionais (incluindo a compra de equipamentos) que
poderia gastar. Com um percentual constante das despesas operacionais, se a receita
caísse, as despesas operacionais recebiam automaticamente uma parcela menor.
Ele só gastou dinheiro pré-alocado para despesas.
Craig iniciou esse processo apenas um ano e um mês antes do nosso encontro em
sua casa no lago. Ele jogou mais uma cesta de três pontos no cornhole, tomou um gole
de cerveja, olhou para mim e disse: “Agora estou totalmente livre de dívidas”.
Ele erradicou sua dívida porque a mediu. Ele não lê demonstrações
contábeis; ele usa as principais métricas em seu painel para medir o fluxo de caixa e
liberar fundos para pagar sua dívida. Você pode ter ouvido isso antes, mas de qualquer
forma, espero que você entenda: o que é medido é feito. Então, se for importante,
meça.
Você não precisa necessariamente seguir minhas categorias ou métricas para o seu
painel, mas sugiro que você tenha métricas que mostrem indicadores em todo
o seu negócio. Além disso, tente definir seu painel para algo entre cinco e oito métricas.
Menos do que isso, e você não terá uma visão completa do que está acontecendo.
Mas mais do que isso pode ser opressor. Muitos mostradores e muitos
“instrumentos” tornam difícil perceber quando algo não está funcionando, o que
vai contra o propósito de ter um painel.
Imagine um segurança no turno da noite. O guarda pode olhar para seis telas
diferentes e detectar facilmente o menor movimento. Mas dê a esse guarda seiscentas
telas e você pode ter certeza de que ele perderá alguma coisa. Todo filme em que aquele
bandido passa pelo segurança vigiando os monitores é porque o guarda tem
muitos monitores malditos. . . ou se distraiu com o “ruído suspeito” daquele objeto de
metal que o bandido acabou de jogar no corredor. (Sempre funciona perfeitamente.)
Um painel permite que você seja o guarda de segurança do seu negócio, portanto,
quanto menos métricas para monitorar, melhor. E, pelo amor de Deus, não caia no
truque do “barulho no corredor” – é sempre uma armadilha.
UM DISCAGEM DE CADA VEZ
Meu cortador de grama parou de cortar a grama no verão em que comecei a escrever
este livro. Ele começou a estalar aleatoriamente e, em vez de cortar a grama, abanou-
a levemente - movendo a grama de um lado para o outro. Fui para a garagem consertar
essa fera de uma vez por todas e imediatamente cometi o
pecado capital. Tentei corrigir todas as causas possíveis de uma vez. Limpei o carburador,
troquei o filtro de ar, troquei o óleo e reabasteci, tudo de uma vez. Então tentei ligar o motor. Desta
vez, correu pior.
Como nenhum dos meus esforços resolveu o problema, preparei-me para reparos extremos no
motor. Dei-lhe correias novas, velas de ignição novas e lavei o motor com um produto de limpeza.
Com certeza, não funcionou. Finalmente, depois de dois dias trabalhando no cortador, levei-o
para uma oficina. Trinta minutos depois estava resolvido. O problema? O carburador foi danificado,
provavelmente por mim. (Não vou confirmar ou negar o travamento da tampa de volta no lugar
quando ela não fecha corretamente.) O problema original provavelmente era um filtro de ar entupido.
Mas mesmo tendo consertado isso, “consertei” outras coisas ao mesmo tempo, o que na verdade
causou um novo problema, que concluí erroneamente ser o mesmo que o problema original.
A questão é que, quando você trabalha em várias coisas ao mesmo tempo para resolver
um problema, você pode realmente consertar e desfazer a solução de uma só vez, sem perceber
que realmente a corrigiu e qual foi a causa. A solução é trabalhar uma peça de cada vez e ver se isso
resolve o problema. Comece com o problema mais provável, teste-o e depois passe para o próximo
problema provável.
O painel do nosso negócio é o nosso processo. Às vezes, as coisas falham e, quando isso
acontece, precisamos girar (consertar) um botão de cada vez. Veja as vendas, por exemplo. Digamos
que você perceba que houve uma grande queda nas vendas. Você percebe que o fluxo de leads
não mudou muito e, na verdade, aumentou, mas a equipe de vendas está vendendo bem menos.
Você contratou um novo vendedor que está se atualizando e percebe que as vendas dele
estão muito abaixo do esperado. Então você decidiu consertar isso. Você gira o próximo “botão” em
seu painel: você fornece a eles um novo script de vendas para seguir. Você dá a eles mais pistas do
que o resto da equipe, para que eles possam começar a trabalhar mais rápido.
Em vez de um de seus experientes ministrando treinamento de vendas, agora você tem dois
trabalhando com o novo cara, na esperança de que adquiram ainda mais conhecimento. Com todas
as correções implementadas, as vendas certamente aumentarão. Mas eles caem ainda mais. Por
que? É o roteiro? Essa pessoa está lidando com muitos leads ao mesmo tempo? Ou talvez o vendedor
fique muito intimidado quando duas pessoas estão observando por cima do ombro.
Retroceda e comece de novo. As vendas estão mais lentas desde que o novo cara começou. Você
concluir que as duas coisas provavelmente estão relacionadas. Você vai para o óbvio, o roteiro, e
apenas gira esse botão. Você muda o script para um mais fácil
versão. Então você observa. As vendas não sobem ou descem. Agora você volta ao script
de vendas anterior, configurando o dial de volta à configuração original e, em seguida,
move o próximo dial. Pensando que tem algo a ver com o treinamento, você tenta dois
vendedores trabalhando com o novo cara. Como antes, as vendas não aumentam,
mas na verdade caem acentuada e rapidamente. Interessante. Você encontrou um dial que
está afetando negativamente as vendas. Agora você investiga essa estranheza.
Quando você volta a ter apenas um vendedor orientando o novato, as vendas
aumentam, mas permanecem abaixo da média histórica. Aí você tenta a ideia maluca
de eliminar o papel de mentor de vendas e as vendas voltam ao normal.
Esquisito. Agora você sabe exatamente o que está causando o seu problema e faz uma
investigação profunda. Você descobre que seus mentores de vendas, ao trabalharem
com o novo vendedor, estavam adiando suas próprias ligações de vendas. Os clientes
em potencial ligavam para os mentores e esperavam e aguardavam por uma resposta.
Então você muda o trabalho de mentoria para acontecer fora do expediente e o aprimora
com o uso de alguma tecnologia – gravação de ligações. Agora, seus melhores
vendedores estão fechando negócios e, depois do expediente, repassando as
gravações dessas ligações com o novo vendedor. E adivinha? As vendas dispararam.
Às vezes, quando você identifica um problema em uma categoria em seu painel,
o problema pode estar vindo de outro. Por exemplo, o desafio das cobranças é que
algumas pessoas são pagas antes de realmente realizarem o trabalho. Isso é ótimo,
mas se sua empresa tem problemas de fluxo de caixa, será que é realmente um problema
de cobrança? Ao olhar para o seu painel, você verá que suas vendas caíram e suas
métricas de leads estão corretas. O que isso poderia significar? Talvez porque os
aspirantes a clientes sejam obrigados a pagar adiantado, ninguém esteja comprando.
O conserto? Testando um dial de cada vez. Tente remover a exigência de pagamento
antecipado e veja o que acontece. Se as coisas voltarem às suas expectativas, você
encontrou a causa. Mas se isso não resolver o problema, então – e esta é a chave –
adie a exigência de pagamento antecipado e vá para a próxima correção. Você deve
testar cada mostrador independentemente para encontrar a causa.
Quando você gira vários botões que afetam um resultado comum ao mesmo tempo,
você obscurece a solução. Primeiro, uma mudança poderia consertar e outra poderia
neutralizá-la, então, mesmo que você tenha consertado, você desfez a correção e nem
sabe. Outras vezes, você altera vários dials e isso resolve o problema, mas você
não sabe qual foi a solução. Outras vezes, você gira vários dials e nada resolve, mas
agora você não tem certeza se algo corrigiu o problema e também desfez a correção com
outro dial. . . ou se nada disso foi corrigido
qualquer coisa. Gire um botão de cada vez – primeiro o candidato mais provável – e depois
meça o resultado. Redefina esse dial e tente outro e meça isso. Gire os mostradores em
sequência até encontrar a causa, e somente depois de fazer os giros únicos do mostrador,
considere vários giros do mostrador onde uma contingência pode estar em vigor, exigindo
que vários mostradores sejam girados para corrigi-la.
A chave é mover-se linearmente através deste processo, girando apenas um botão por vez.
uma vez, do suspeito mais provável ao menos provável, até encontrar a solução
permanente. Se você tentar girar vários botões ao mesmo tempo, independentemente do
resultado, não saberá qual botão o influenciou. Com base nos resultados, decida qual botão
girar em seguida, o que em alguns casos pode ser mais uma manivela do botão que você
acabou de girar.
Mover um dial de cada vez parece consumir muito tempo. Portanto, a pergunta que
implora para ser feita é: “Você consegue girar mais de um botão ao mesmo tempo?”
Ao analisar um resultado específico onde os mostradores influenciam potencialmente um
resultado comum, na maioria das vezes a resposta é não. Você deve mover um dial de cada
vez. Mas quando sua empresa está trabalhando em resultados diferentes e os mostradores
são díspares entre si (o que significa que abordam resultados diferentes), você pode
girar vários mostradores ao mesmo tempo. Por exemplo, posso identificar que tenho um gargalo
de conversão que precisa ser resolvido e quero tentar revisitar clientes em potencial
anteriores que não foram convertidos.
E também posso ter um gargalo de entrega que faz com que os clientes esperem para falar
com um especialista em implementação, e quero tentar fazer sessões em grupo para
implementação, em vez de uma a uma. Esses são mostradores distintos que afetam
resultados distintos, então posso tentar os dois simultaneamente.
Essa é uma oportunidade específica que tivemos no meu negócio e giramos os dois botões
ao mesmo tempo. E cada um melhorou seu resultado específico.
Eu sei que isso pode parecer muito complicado e você pode questionar sua capacidade
de reconhecer quando alguns aspectos do seu negócio precisam ser ajustados, mas você
conseguiu. Você faz.
RESOLVENDO OS BONS PROBLEMAS

Normalmente não faço ligações de negócios à uma da manhã, mas algumas crises empresariais
exigem atenção imediata. Eu tinha acabado de chegar em um voo noturno para Berlim, Alemanha,
para fazer uma palestra sobre Lucro Primeiro e estava folheando e-mails meio adormecido
quando notei um de Cyndi Thomason com um assunto que dizia “Gasping for Air!”, Que chamou
minha atenção. A linha de abertura de seu e-mail me acordou imediatamente: “Estou entorpecido;
a verdade é que estou sobrecarregado de oportunidades.” Mandei um e-mail de volta para ela para
agendar uma chamada de emergência. A diferença horária de sete horas estava a favor de Cyndi,
então uma da manhã era hora de ir.
O QBR é uma força poderosa. Como a força que Luke Skywalker usou para levantar
seu caça X-wing para fora do pântano. Depois que você perceber que pode mover montanhas
sem fazer o trabalho, isso pode fazer com que você fique um pouco ou muito sobrecarregado.
Cyndi experimentou isso em primeira mão, como revelou o parágrafo final de seu e-mail:
“Mike, esse negócio de nicho funciona, e o QBR funciona, minhas abelhas operárias estão
atendendo clientes como um louco e estou cumprindo minha função de marketing QBR. O
problema é que não tenho abelhas operárias suficientes, então a Abelha Rainha tira férias? Não
tenho certeza se devo frear o marketing e dois outros fornecedores do setor entraram em contato e
querem que eu contribua com conteúdo.
“São problemas maravilhosos, mas não estou preparado para resolvê-los. Pode
vocês me ajudam a apontar a direção certa?
Compartilhei a jornada de Cyndi ao longo deste livro, e você deve se lembrar que ela
sempre pareceu imperturbável. Nesta ligação, porém, a voz de Cyndi estava visivelmente tensa.
“Não consigo atender a demanda. Não posso fornecer o nível de serviço pelo qual sou conhecido
para todos esses leads.”
Acertar o QBR é a maré que sobe todos os barcos. O QBR é a base do seu
negócio, sobre a qual todo o resto se baseia. O QBR do Cape Cod Hospital são médicos
fazendo exames. É a prioridade e está protegida. Então o que acontece? O hospital constrói a
reputação de ser o único pronto-socorro que você vai e é atendido instantaneamente. E isso, por
sua vez, abre as comportas. Os pacientes, assim como o marido da minha irmã, passam de
carro por outros hospitais para fazer a longa viagem até o Hospital Cape Cod.
Cyndi atende vendedores de comércio eletrônico. Seu fluxo de caixa é extremamente complexo.
O dinheiro voa para todos os lados, e o QBR de Cyndi está pegando toda a loucura que está
acontecendo e comunicando-a a eles de uma forma simples, compreensível e calmante.
Seus clientes se apaixonaram pela empresa de Cyndi porque finalmente encontraram
alguém com quem pudessem se comunicar
eles e resolver seus problemas únicos. Alguém que os entende por dentro e por fora (o poder
de um nicho) e entrega exatamente o que eles precisam (o poder do QBR).
Assim que encontraram Cyndi, muitos de seus clientes começaram a divulgar sua empresa.
Isto é o que acontece quando você atende o QBR. O resultado dessa ostentação? Durante os
anos em que Cyndi foi contadora generalista, ela obteve cerca de uma vantagem por
mês. Quando ela se comprometeu com um nicho e direcionou seu marketing para esse nicho,
com o tempo ela passou a gerar um lead por dia. Só isso é notável. Então, quando ela se
comprometeu com o QBR e todas as coisas que o acompanham, ela aumentou a pressão
para gerar um lead a cada hora. Esse nível de amplificação fará com que até a pessoa mais
imperturbável fique com falta de ar.
Na ligação, Cyndi explicou o que havia acontecido. Por causa de sua reputação, a
apresentadora de uma popular série de webinars para vendedores da Amazon convidou-a para
participar do programa e compartilhar estratégias para administrar dinheiro.
“Uma hora após a listagem de que eu estaria no programa, meu protagonista
o fluxo saltou”, Cyndi me disse. Alguns vendedores da Amazon já tinham ouvido falar da Cyndi
por meio de outros vendedores de comércio eletrônico. Quando viram o nome dela listado no site da
série, entraram em contato para perguntar sobre seus serviços. Esse fluxo de leads, mais a geração
de leads pelo boca a boca cada vez maior, trouxeram a ela mais de vinte e cinco leads por dia.
Por volta de 1h15, entendi os detalhes por trás do problema. Com o QBR
pregado, o fluxo de leads estava aumentando. O Attract no ACDC estava fluindo rapidamente.
Mas esse rio de perspectivas estava agora a atingir um estrangulamento na fase de Conversão.
Cyndi não conseguiu converter todos os leads em clientes com rapidez suficiente. As pessoas
perguntavam sobre contabilidade e depois ficavam esperando. Ela conseguia fazer isso dançando
um pouco quando o fluxo de leads era de um por dia. Mas agora com uma vantagem a cada hora,
esqueça. Desastre pendente. Possíveis danos à reputação.
Assim, durante os quarenta e cinco minutos seguintes, trabalhamos para resolver o gargalo.
Existem algumas coisas que você pode fazer em um caso como este. Por exemplo, encontre
uma maneira de atrair mais clientes potenciais com mais rapidez. Você pode contratar
vendedores ou automatizar o processo de conversão com um discurso de vendas em vídeo.
Para os negócios de Cyndi, não escolhemos nenhum dos dois. Conversamos sobre sua visão para a
empresa e, em seguida, fizemos a engenharia reversa de volta ao gargalo.
Cyndi me contou sobre os clientes que ela queria atender e a meta de receita e lucro
que pretendia. Pegamos sua meta de receita/lucro de longo prazo e perguntamos: “O que
precisa acontecer este ano para torná-la realidade?” Isso nos deu a meta de receita/lucro
para doze meses.
Então perguntei: “Com quantos clientes você deseja trabalhar para que isso
aconteça?” Cyndi determinou que cem clientes eram o tamanho certo – grande o
suficiente para que nenhum cliente representasse mais de 5% da receita total, mas
pequeno o suficiente para que Cyndi conhecesse cada cliente e, se desejasse,
pudesse se comunicar com todos eles. .
Cada cliente precisava render US$ 8 mil por ano, este ano, para alcançar o resultado
pretendido por Cyndi. Em outras palavras, quando ela converteu um lead em cliente,
se esse novo cliente gerasse apenas, digamos, US$ 3.000 de receita naquele ano, ela
não seria capaz de alcançar o resultado desejado. Talvez o cliente esteja ganhando,
porque afinal está trabalhando com o melhor contador de comércio eletrônico do
mundo, mas Cyndi não conseguiria atingir seus objetivos.
Sabendo que o limite de conversão de Cyndi era de US$ 8.000 por ano,
comunicamos isso imediatamente por meio de uma resposta por e-mail. A partir das duas
da manhã, uma hora depois de ler pela primeira vez o e-mail SOS de Cyndi, quando as
pessoas se inscreveram como leads, os leads não receberam mais a resposta
automática por e-mail que dizia: “Obrigado pelo seu interesse, agendaremos uma
ligação”. Agora, todos os leads receberam esta resposta:
Olá, [nome do contato],
Muito obrigado pelo seu interesse na contabilidade e por compartilhar informações sobre o seu
negócio e suas necessidades.
Nossa empresa é uma organização pequena. Nossa presidente, Cyndi, e seu marido (e
parceiro de negócios), Dave, supervisiona cada uma de nossas contas. Para sustentar o mais
alto nível de serviço que os nossos clientes esperam (e exigimos de nós mesmos), é
necessário limitar o número de clientes que atendemos. O nosso cliente típico investe
aproximadamente US$ 8.000 por ano em nossos serviços. Eu respeitosamente gostaria de
compartilhar isso com você para que você possa determinar se esse investimento (observando
que, uma vez avaliadas suas necessidades, o preço real pode ser maior ou menor) atende às suas expectativas.
Se o investimento previsto estiver dentro das suas expectativas, por favor avise-me para que
podemos agendar uma ligação. Eu adoraria marcar um horário para uma visita sobre
como a contabilidade pode ser útil para você. Use o link do agendador de reuniões abaixo para
marcar uma reunião em um horário conveniente para
você: [Agende uma reunião com Bree]
Se você está procurando uma opção de custo mais baixo, sugiro que considere nossa série mensal
de webinars, onde oferecemos consultoria sobre lucros e educação interna em contabilidade. Se você estiver
interessado nesta opção de custo mais baixo, entre em contato e posso lhe contar mais.
Obrigado mais uma vez por entrar em contato com a contabilidade e sempre realizar o lucro primeiro!
Bree
(Observe de quem vem aquele e-mail automático? Bree! Lembra dela?

Cyndi a colocou na função certa, e fazer a ligação de vendas faz parte disso.)
Gargalo resolvido. Em um dia, o fluxo de leads permaneceu o mesmo, mas
os clientes auto-avaliaram, e a equipe de Cyndi só gastou tempo com os leads
adequados. Os negócios fluíram mais fortes e saudáveis do que nunca.
Cyndi já sabe onde o próximo gargalo está começando a aparecer. Isso é
Entrega. Clientes maiores e melhores continuam chegando e todos desejam e
merecem um serviço da mais alta qualidade. Portanto, Cyndi está ocupada
projetando processos para garantir uma prestação de serviço cada vez melhor – uma ligação por vez.
QUANDO SEU PAPEL DE ABELHA RAINHA ESTÁ CLARO,

AS MÉTRICAS VÃO LIBERTAR VOCÊ
Lembra da história de Lisé Kuecker? Ela abriu franquias Anytime Fitness quando seu
marido foi contratado. Lisé iniciou seu primeiro negócio na segunda série. Ela
fazia folhas para colorir para seus colegas e as vendia por um dólar o livro. Ser
empreendedora é algo natural para Lisé, mas quando ela começou na indústria do
fitness, ela tinha uma história muito familiar. Ela havia contratado uma empresa da
Fortune 100 para desenvolver seus programas de Pilates e ioga e, apesar das longas
horas de trabalho e dos resultados bem-sucedidos, raramente levava para casa
um salário. Então Lisé decidiu dar um salto de fé e comprar três territórios de uma
jovem franquia de fitness, a Anytime Fitness. Desta vez, ela não planejava
trabalhar oitenta horas por semana.
Não. Depois de ter cada local instalado e funcionando, ela planejou trabalhar o menos
possível.
Lisé abriu o primeiro local com seu filho de seis meses atrás dela em seu andador. Então
ela abriu mais dois. Depois mais dois. Por mais “louco” que pareça, ela é mestre na aplicação
da Lei de Parkinson, que discutimos no capítulo um. Ela assumiu cada vez mais
negócios enquanto seu marido estava destacado. E sem tempo para trabalhar, ela teve que
fazer o negócio funcionar para ela. Você sabe, exatamente como um relógio.
Como você deve se lembrar, todas as localizações dela ficavam em estados diferentes do
aquele em que ela morava na época, e mesmo com aquele desafio (tosse, oportunidade,
tosse), Lisé fez funcionar. Ela tinha uma estratégia meticulosa que cobria todos os aspectos da
administração de seu negócio e um sistema de acompanhamento do progresso – que
explicarei em apenas um segundo.
Em poucos anos, as cinco localidades de Lisé geraram receitas anuais de sete dígitos – e ela
administrava todas as localidades em sua casa, trabalhando no máximo cinco horas por semana.
Sim, ainda estou impressionado com esse número! Eu poderia dizer isso de novo. Talvez até
agora. Lisé normalmente passava cerca de um mês em um local para prepará-lo, mas depois
que ele estava instalado e funcionando, ela passava apenas cinco horas por semana
administrando todos os cinco locais. Ela e o marido venderam suas academias e agora Lisé ajuda
empreendedores a desenvolver seus próprios negócios usando os métodos que ela
desenvolveu e aprimorou enquanto administrava suas franquias.
Dizer que estava empolgado para falar com Lisé seria um eufemismo. Quando
conversamos por telefone, ela imediatamente compartilhou como configurou seu próprio
painel para que pudesse administrar seu negócio “de forma automática”. Lise usou. . . espere
por isso . . . espere por isso . . . dois painéis. A primeira era uma planilha semanal que
extraía dados inseridos por cada funcionário que desempenhava função de vendas, em todas
as cinco localidades. Quer fosse o gerente geral de uma instalação, um gerente de
treinamento pessoal ou um treinador que gerenciava suas próprias vendas, todos eles
inseriam dados todas as semanas que eram canalizados para o mesmo relatório.
A planilha semanal incluía várias métricas importantes relacionadas às assinaturas de
academias: novas vendas, renovações, cancelamentos e qualquer tipo de congelamento
estabelecido para os membros. O instantâneo também monitorava a atividade diária, como
quantos agendamentos foram feitos, quantos telefonemas foram recebidos, quantas visitas
foram recebidas. Por fim, ele rastreou a porcentagem de fechamento de vendas de cada local.
“Era uma planilha poderosa”, disse-me Lisé. “Mas levou apenas cinco minutos para
analisá-lo, já que tinha métricas principais (sete métricas, para ser
exato) que deu o pulso. Então eu poderia me aprofundar em qualquer indicador

de problema. Além disso, minha gerente distrital analisava as métricas
semanais e, em seguida, em nossa reunião de segunda-feira de manhã, relatava
o que via nesses números semanais.” Então Lisé não ficou olhando para seu
painel durante toda a semana; seu gerente distrital estava monitorando isso.
Lisé olhou o painel de resumo semanal apenas por alguns minutos por semana.
A partir dessa informação, ela poderia dizer se precisava fazer alguma melhoria em
algum lugar.
“Minha reunião de segunda-feira foi com seis membros principais da equipe –
ainda faço isso hoje como consultor para os negócios que vendemos. Eu ouvia a
opinião deles sobre o que estava acontecendo e depois lhes dava
orientação e incentivo. Dependendo da época do ano, posso fazer uma
segunda reunião, mas nunca por mais de meia hora. É uma simples revisão de números.
Os números não mentem”, explicou Lisé. “Durante a reunião, o gestor distrital
explicará as circunstâncias por trás dos números. Ela pode dizer: ‘Eu sei que esse
número diminuiu, mas o marido de Brittany acabou de ser destacado, então é isso
que está acontecendo agora’”.
Lisé poderia então dizer se um número estava caindo devido a uma
situação temporária, como um funcionário lidando com o estresse da
implantação do marido, ou se as métricas representavam um problema maior que
precisava ser resolvido.
“No final do mês, recebi uma planilha métrica de massa. Além do meu
painel que continha os principais indicadores, a cada mês eu me aprofundava em
todos os números”, explicou Lisé. “Era uma planilha muito simples. Uma linha eram
nossas metas projetadas para o ano inteiro. A próxima linha eram os números
do ano passado para os mesmos objetivos. E a próxima linha era como estávamos
indo em termos de cumprimento dessas metas agora. Pudemos dizer de onde
viemos, para onde pensávamos que iríamos, para onde esperávamos ir no próximo
mês e como estávamos realmente naquele momento.
“Eu poderia olhar os números de desgaste do ano passado para julho, por
exemplo, e depois compará-los com julho deste ano e determinar o que precisamos
ajustar para aproximar essa métrica de onde queríamos”, continuou Lisé.
“Quando você estabelece metas e projeções para o seu negócio, muitas das
mudanças são circunstanciais, especialmente à medida que sua equipe cresce.
Você pode perder um funcionário ou algo pode cair. Os números podem mudar
rapidamente e este painel me permitiu ver o quadro completo.”
Lembre-se, Lisé estava apenas no local da academia no começo,

mas foi durante essas semanas formativas que ela se certificou de que todos
conhecessem o QBR e como aplicá-lo. “Eu tinha uma grande visão de como queria que
fossem as academias e entendi que precisava inspirar essa visão em minha equipe”,
disse Lisé. Ela também se certificou de comunicar o QBR da academia aos membros
existentes e às pessoas da comunidade. E, sem surpresa, ela contratou com base no
QBR. Um gerente de academia que consegue administrar um navio rígido, mas é um
idiota, não ajuda. Um gerente de academia que fará tudo o que puder para oferecer um
atendimento extraordinário ao cliente, mas às vezes tem dificuldade em manter as
coisas funcionando perfeitamente, está bem. O QBR sempre vem em primeiro lugar.
Será que Lisé teria conseguido administrar seus negócios - em outro estado -
trabalhando apenas cinco horas por semana (após a configuração inicial do local)
se ela não tivesse certeza sobre seu QBR? Se ela não tivesse treinado sua equipe para
cumprir aquele QBR? E se seus clientes não sentissem que poderiam confiar naquele QBR?
E se ela não tivesse um painel forte para mantê-la informada o tempo todo?
Sem chance. Além disso, foi a paixão de Lisé por mudar a taxa de obesidade que a
manteve motivada, e as histórias de sucesso que recebeu dos membros a mantiveram
realizada, apesar da distância dos locais.
Recentemente, meu pai teve um susto de saúde que assustou a vida de nossa família. Ao
ser levado às pressas para o hospital, ele foi imediatamente colocado em certas
máquinas para medir sinais vitais críticos. Seu pulso, pressão arterial e temperatura
foram monitorados. Embora nenhum deles fosse seu problema imediato, eles são
essenciais para a vida e, portanto, foram monitorados. Seu “gargalo” foi
diagnosticado pelos sintomas: fraqueza extrema, desidratação, alucinações.
A crença era que poderia ser um acidente vascular cerebral ou uma infecção urinária
(que se manifesta no idoso com sintomas como os que ele vinha apresentando). O teste
mostrou uma infecção do trato urinário e ele recebeu antibióticos. Métricas foram
implementadas e sua saúde se recuperou lenta mas seguramente. E as métricas
mostraram que sua saúde melhorou à medida que a infecção do trato urinário
desapareceu. Duas semanas depois, todos comemoramos o nonagésimo aniversário do
meu pai, com o grandalhão soprando
velas com uma expiração forte. Se as medidas métricas não estivessem em vigor,
só posso imaginar as terríveis consequências.
Com um QBR claramente definido e uma equipe focada em garantir que o
QBR seja entregue de forma consistente e sem falhas, você também pode monitorar
a saúde do seu negócio usando um painel composto por métricas simples. Você
deve ter números que indiquem as expectativas normais para as quatro partes principais
do seu negócio: Atrair (leads), Converter (vendas), Cumprir (sua promessa) e
Coletar (a promessa deles). Os números não mentem. Mas eles também não contam
toda a história. Eles simplesmente sinalizam uma oportunidade de consertar ou
amplificar algo. Com o sinalizador métrico levantado, tome medidas e
investigue. Você pode finalmente se afastar totalmente do seu negócio e gerenciar
pelos números. E você ainda pode sentir alegria e realização à medida que
expande seu negócio. Mesmo que você trabalhe apenas algumas horas por semana.
RELÓGIO EM AÇÃO
Reserve vinte minutos agora e determine as principais métricas que deseja usar para
criar seu próprio painel. Lembre-se de manter as coisas simples; é muito difícil rastrear
muitas coisas. Defina o alarme ou cronômetro do seu smartphone para vinte
minutos e comece a identificar as métricas principais - aquelas poucas coisas que
melhor identificam a saúde do seu negócio.
As métricas ideais a serem criadas sempre incluem uma forma de medir o
desempenho do QBR, bem como os gargalos que você identificou com o ACDC.
Quais são as principais coisas que você acha que pode fazer para aumentar o fluxo
através do seu ACDC? Classifique essas métricas e meça o progresso ao longo do
tempo. Onde você acha que sua empresa corre maior risco quando há um problema
no ACDC? Que dimensões do negócio você está tentando melhorar? Determine
métricas para ajudá-lo a monitorar essas coisas.
Ainda está com dificuldades ou deseja contratar um especialista para ajudá-lo a
projetar totalmente um negócio que funcione sozinho, que funcione como um relógio?
Tenho o prazer de informar que meu encontro com Adrienne Dorison
resultou em uma parceria comercial. Juntos, formamos o Run Like Clockwork, uma
estrutura abrangente projetada para ajudar você e sua equipe a simplificar todo e qualquer
cada parte do seu negócio. Se você quiser saber como podemos ajudá-lo,
acesse RunLikeClockwork.com.
CAPÍTULO NOVE
RETROCESSO
(E O QUE FAZER SOBRE ISSO)
M
Minha mais recente turnê de palestras na Austrália foi o equivalente
inesperado a tirar férias de quatro semanas. Eu estava trabalhando neste
livro na época e estava testando o processo Clockwork em meu próprio
negócio. Acho que é isso que torna meu trabalho um tanto atípico em relação ao de
alguns outros autores e consultores. Quando pesquiso um conceito, primeiro testo-
o no meu negócio, muitas vezes durante anos, antes de começar a escrever
sobre ele. E então, durante o processo de escrita, continuo testando o sistema em
outras empresas e testando ajustes na minha. É um processo muito iterativo.
Depois de saborear o bufê de café da manhã incluindo doces de classe mundial

no icônico, embora antiquado, Miss Maud Hotel, em Perth, tomei um gole de café
e abri meu laptop, ali mesmo na mesa. Pensei em um ajuste final no sistema
depois de conversar com a empresária australiana Leticia Mooney no
início da semana. Depois de fazer aquela última melhoria, terminei o núcleo do livro
e não tive mais nada a fazer. Considerei uma segunda rodada no bufê, mas isso só
resultaria em pneus extras na cintura. Girando os polegares, me perguntei o que
poderia fazer. Eu verifiquei o e-mail. Nada. Atualizado. Nada ainda. Se você já
experimentou o estresse de uma caixa de entrada lotada, isso não chega nem
perto do terror que senti ao olhar para uma caixa vazia. Naquele momento, percebi:
pensei que finalmente tinha superado a maior barreira para garantir que meus
negócios funcionassem por conta própria: meu ego. Mas, infelizmente, eu não
tinha.
Em Perth, eu estava literalmente do outro lado do mundo – quase do lado
oposto da minha casa em Nova Jersey. A diferença horária entre os dois lugares
é de doze horas, então meu dia era a noite deles e vice-versa. Isso significava que
minha equipe dormia enquanto eu trabalhava o dia todo na Austrália.
E quando eles estavam acordados e ligando em Jersey, eu estava dormindo e
sonhando com camarão na Barbie. Com a extrema diferença de fuso horário, se meu
equipe precisava de alguma coisa, eles não conseguiram entrar em contato comigo
imediatamente, nem eu consegui contatá-los.
Depois de alguns dias assim, comecei a sentir como se o mundo não precisasse de mim. Foi a
desconexão definitiva. A diferença entre liberdade e não ser necessário era gritante. Na verdade,
foi um balde de água fria na cara. Sempre quis me livrar dos meus negócios, mas ninguém me ligava,
nem para pedir meu cartão de crédito para pagar a festa da pizza do escritório. Bem, caramba, isso
foi difícil de aceitar. Minha equipe não estava apenas administrando o negócio; eles estavam
administrando sem mim. Passei anos projetando uma empresa que pudesse funcionar por conta
própria e agora tinha a prova de que consegui. A percepção de que eu não era necessário? Isso
apenas rasgou minha alma.
Sozinho novamente em minha mesa, a espiral descendente de pensamentos entrou em ação.

Eu estava sozinho na Austrália, trancado em confinamento solitário por uma parede de dinamarqueses
e tortas de maçã, e ninguém em meu escritório se importava. Quero dizer, nenhuma alma precisava
de mim. Dica: Pânico! Será que eles perceberiam se eu fizesse uma caminhada pelo sertão e nunca
mais voltasse?
Então o que eu fiz? A única coisa que um ser humano diante da sua própria dispensabilidade
faria: reinseri-me no negócio. Comecei a enviar e-mails com dúvidas e solicitações. Fiz trabalho
pesado para mim e para os outros. Comecei a jogar chaves inglesas na máquina bem lubrificada
que criei. Assim que minha equipe em Jersey acordou, eles viram dezenas de e-mails meus,
o que fez minha equipe desacelerar, começar a tropeçar nas tarefas e buscar minha opinião sobre
como proceder. Isso instantaneamente tornou minha agenda na Austrália muito mais exigente.
Brilhante, certo? Se você acha que, mesmo por um segundo, minha decisão foi inteligente, imagine-
me. Lá estou eu, sentado com uma miscelânea de comida ao meu redor, cercado por avós
australianas (que aparentemente gostam de frequentar a Srta. Maud), gritando comandos em
mensagens de voz para minha equipe e, como resultado, prejudicando minha própria companhia.
Sejamos claros: nunca afirmei ser a ferramenta mais inteligente do galpão. Uma ferramenta,
talvez. Ok, eu era definitivamente uma ferramenta. Não se tratava do meu cérebro, mas do meu
ego. Isso era sobre a natureza humana. Você pode ter experimentado uma necessidade semelhante
de permanecer relevante em seu próprio negócio ou em outros aspectos de sua vida. Talvez
quando você mandou seus filhos para a faculdade. Eu conheço minha esposa e eu sentimos isso.
De repente, uma casa de comoção tornou-se um armazém vazio de “e agora?” Primeiro,
você tem a incrível sensação de alívio “este é o primeiro dia da minha vida” quando eles saem da
porta. Então, quando chega a hora do jantar e não há ninguém gritando: “O que tem para
o jantar, mãe?”, perceber que você não é necessário é de tirar o fôlego. É doloroso! Então você
pega o telefone e liga para eles, se mete na vida deles no esforço de se tornar indispensável. Eu
já havia perdido dois filhos para a faculdade e tinha um prestes a ir; meu ego não aguentava
perder meu último filho – problema meu. Ao me reinserir na empresa, estava tentando trazer
meu “filho adulto” de volta para casa comigo. Não foi bom para minha equipe e não foi bom para
mim.
A verdade é que nossos filhos ainda precisam de nós depois de irem para a faculdade, e
nossa equipe ainda precisa de nós quando administram o negócio por conta própria. Eles só
precisam de nós de uma maneira diferente.
Lidar com seu próprio ego ferido é apenas uma das maneiras pelas quais você - e
outras pessoas na sua organização podem resistir ao processo de simplificação que
detalhei neste livro. Ao começar a implementar o sistema Clockwork, você poderá enfrentar
reações adversas ou resistência por parte de sua equipe, parceiros, colegas, amigos,
familiares. . . e você mesmo. Espere. Planeje isso. E acima de tudo, seja paciente consigo
mesmo e com os outros. Mudar é difícil, cara. Somos apenas seres humanos. E os seres
humanos são notórios por serem terrivelmente humanos.
PARECE CONTRÁRIO AO QUE FUNCIONARÁ
A maior ironia é que, embora construir sistemas seja um trabalho árduo, não é um trabalho
árduo. Você não estará digitando o tempo todo. Você não estará se encontrando com pessoas
o tempo todo. Você não estará ocupado. Você se concentrará no trabalho mais difícil de todos:
pensar.
Pensar no seu negócio – Projetar o seu negócio – exige muita energia e concentração. Então,
porque somos humanos, o instinto natural é nos distrairmos fazendo o trabalho. Pode parecer
loucura pensar que o trabalho árduo é mais fácil do que o pensamento árduo, mas é.
Como se você tivesse duas opções: 1) Tentar cavar uma vala em quinze minutos, ou 2)
tentar resolver um Cubo de Rubik em quinze minutos. A vala, por mais difícil que seja fisicamente,
para muitas pessoas, será mais fácil de completar. Já que estamos
é quase garantido ver um resultado com a vala, muitas pessoas recorrerão a isso. Ou
experimente o Cubo de Rubik por apenas alguns minutos e fique frustrado porque o @#$! o
quadrado central amarelo ainda está no @#$! outro lado de todos os outros @#$! peças
amarelas. Então jogamos o cubo no chão, corremos para fora, na chuva, e cavamos
a vala. Pensar exige muita energia, muita paciência e muita concentração.
Além disso, quando estamos “pensando” e “não fazendo”, parece que não estamos
trazendo benefícios para o nosso negócio, porque muitas vezes não obtemos resultados
imediatos através do pensamento. Queremos a gratificação instantânea de riscar tarefas de
uma lista, preencher uma cota, prestar serviços, atingir uma meta.
A verdade é que o pensador está realizando coisas sérias . Eles até dedicaram
uma estátua a ele – você sabe, O Pensador – porque ele descobriu que o objetivo não é fazer
coisas, mas sim pensar em como fazer as coisas. Fazer a merda não é o objetivo. O objetivo
é fazer com que a empresa faça a merda. Em vez de fazer o trabalho, você precisa
pensar nele e em quem pode contratar para fazê-lo.
Não se engane acreditando nisso só porque você está sentado aí

com o queixo apoiado no punho – nu – que você não está trabalhando.
Caramba, todo mundo sabe que as melhores ideias surgem quando você está no banho!
Por que? Porque você não está trabalhando – sem e-mail, sem ligações, nada disso.
Você está fazendo o trabalho mais importante: pensar. Agora procuro saunas sempre que
estou viajando porque elas são como chuveiros com esteróides (não posso fazer nada lá...
inclusive me mover). Eu apenas sento e penso, e com certeza faço meu melhor
trabalho neles.
Quer saber como projetar um negócio que funcione sozinho como um relógio?
Faça a si mesmo perguntas grandes e poderosas e deixe sua mente trabalhar nisso. E lembre-
se, só porque você está nu não significa que não dá trabalho!
REPOSIÇÃO DE PARCEIROS
Não sei dizer quantas vezes meu parceiro de negócios disse: “Você não está fazendo o
suficiente pelo negócio. Precisamos de mais de você. Eu entendo porque Ron se sentiu
assim. Ele ainda estava preso à mentalidade de “fazer tudo”. Tudo é
importante. Tudo é crítico. Tudo é urgente. Ron diria: “Você costumava correr em círculos por
este lugar. Nunca vi alguém trabalhar tanto.
Agora você nunca está por perto. O que, você e eu sabemos, se deve à passagem da
fase de Fazer para a fase de Design, mas para o mundo exterior – ou mesmo para o seu
parceiro de negócios – pode parecer que você acabou de abandonar o negócio.
Ron tem um coração de ouro. Eu o admiro e sei o quanto ele se importa

nosso negócio, e para nossos clientes, e para nossa missão de erradicar a pobreza
empresarial. Ele leva tudo a sério e deseja que todos tenham uma experiência
extraordinária. Confio nele mais do que em qualquer pessoa no mundo dos negócios.
Quando começamos a dinamizar o Profit First Professionals, usamos um dos

nossas reuniões trimestrais para explicar a todos os colaboradores o que faço para atender
o QBR e como eles o estão apoiando. Expliquei que Lucro em Primeiro Lugar era um
conceito que criei oito anos antes mesmo de o negócio existir, incluindo-o em meu
primeiro livro e posteriormente expandindo-o em um artigo que escrevi para o Wall Street
Journal . Foi o tempo que tive para trabalhar no conceito e melhorá-lo que o tornou
realidade. Expliquei que meu trabalho agora era fazer movimentos estratégicos. Planejando
os grandes movimentos. Espalhar a palavra e encontrar outras pessoas que possam divulgá-
la. Quando comecei o PFP, tive que fazer tudo. Afinal, éramos só eu e Ron, e éramos necessários
para o Fazer. Agora eu era necessário como Designer.
Ron e eu nos encontramos em particular e pedi mais ajuda para tirar o dia-a-dia do meu
prato, e ele não ficou feliz com isso. Tivemos muitas conversas difíceis e acaloradas nas
quais ele afirmou que eu precisava passar mais tempo trabalhando no negócio e menos tempo
escrevendo e falando. Como disse anteriormente, o nosso QBR está a espalhar a mensagem
de erradicação da pobreza empresarial, por isso o que ele me pedia não nos ajudaria a fazer
crescer o nosso negócio, mas na verdade o restringiria. Mas para Ron, que estava ocupado o
dia todo, todos os dias, meu plano parecia contra-intuitivo.
A sua compreensível resistência aos meus esforços para fazer com que a PFP funcione sem
eu (e ele) chegamos a um ponto crítico quando contratamos uma nova funcionária, Billie Anne.
Ela era bastante competente com tecnologia, o que me emocionou, porque, até então, eu
era a única pessoa interna que tinha as habilidades necessárias para trabalhar com
tecnologia. Com mais experiência neste espaço do que os outros cinco funcionários em
tempo integral em nosso escritório juntos, eu era a escolha óbvia para liderar nosso aplicativo
trabalho de desenvolvimento. Mas como eu estava focado em tentar atender o QBR e como
ainda não havia me afastado do gerenciamento de outros projetos, só consegui trabalhar em
nosso projeto de tecnologia esporadicamente.
Na época, estávamos desenvolvendo um software que seria essencial para os
associados do PFP. Eu estava liderando o projeto há cinco meses, mas só consegui levar o
software ao ponto em que ele era funcional, mas inutilizável. Ainda não estava no nível
que faria nossos membros quererem trabalhar com ele, o que é indicado pelo fato de
que mesmo após o primeiro lançamento do software eles ainda preferiam trabalhar
apenas com planilhas e papel.
Encontrei-me com Ron, atualizei-o sobre o projeto e disse: “Quero
para dar isso a Billie Anne. Ela pode lidar com isso.
Ron foi inflexível para que eu mantivesse o curso. Ele disse: “Quando você
assume algo, Mike, é sua responsabilidade levá-lo até o fim. Você tem que trabalhar mais.
Forçe até o fim."
O que Ron estava dizendo não estava errado; era consistente com a sua
experiência, mas essa experiência não era consistente com a eficiência operacional;
em vez disso, era consistente com a abordagem de força bruta de “apenas ser mais
produtivo”. Eu culpo o lacrosse.
Quando criança, Ron e eu estávamos no mesmo time de lacrosse no ensino médio.
Ron era um jogador melhor do que eu (e, descobri recentemente, ainda é, quando ele me
ensinou em um confronto direto em um jogo recente de ex-alunos). Todos na equipe têm
que fazer sua parte, mais alguns. Ron conhecia muito bem a regra de ouro do lacrosse:
quando algum jogador está caído ou não joga bem, os capitães do time têm que jogar mais.
Você não busca fazer menos, você se fortalece e faz cada vez mais e mais. Claro, um jogo de
lacrosse é uma corrida de velocidade. Todo o tempo de jogo é de uma hora. Os negócios
são uma maratona, todo o “jogo” é jogado ao longo de anos, décadas ou durante toda a vida.
“Nós não somos os jogadores do time de lacrosse, Ron,” eu disse a ele. “Nós somos os
proprietários de equipes. Temos que agir como donos e, como ainda não contratamos os
treinadores, vocês precisam cumprir essa função assim como eu sirvo nosso QBR.
Precisamos treinar nossa equipe, nossos funcionários e dar-lhes a estratégia para vencer.
Estamos fora do campo agora.”
Acho que ele ouviu o que eu disse, mas não caiu. Essa reunião não terminou
bem. Então, por respeito a Ron, continuei como líder do projeto de tecnologia.
O que fiz foi fazer um teste, com a permissão de Ron. Pedi a Billie Anne que me ajudasse com
uma pequena parte do projeto, que ela concluiu rapidamente.
Depois voltei para Ron, disse-lhe que fiz uma peça com a ajuda de Billie Anne e mostrei-lhe
os resultados.
Ron disse: “Uau! Ela é rápida. Vamos fazer isso de novo”, e ele concordou em deixar
Billie Anne assumir cada vez mais tarefas. Agora ela está liderando o projeto. Ao longo
de três semanas, convenci-o, mostrando-lhe os resultados de Billie Anne, de que seria
melhor se eu desistisse do projeto.
Mais importante, ele se convenceu. Ron é inteligente e tem sede de aprender, mas assim
como você e eu, ele se sente confortável com o que lhe é familiar. Ele trabalhou mais duro
em campo do que qualquer outro jogador de lacrosse, inclusive eu. Ele trabalhou mais
arduamente no trabalho do que qualquer um de seus colegas, daí seu sucesso. Mas agora
ele teve que abandonar o conforto do trabalho duro e começar a apoiar o trabalho coreografado.
Às vezes, a sua maior resistência, se não vier de você, virá dos seus parceiros de negócios
ou da equipe executiva. Eles são humanos e precisam de orientação para mudanças. Dê
pequenos passos em direção à eficiência organizacional e prove, por meio de testes, que
todos em sua equipe executiva precisam avançar em direção ao Design e se afastarem
do Fazer.
Agora, como não estou trabalhando no projeto de software, tenho tempo para me
reunir com parceiros internacionais e negociar contratos internacionais para PFP. Sob a
liderança de Femke Hogema, abrimos um novo local na Holanda e contratamos trinta
membros com pouco esforço. Em seguida, lançamos um local na Austrália com Laura
Elkaslassy, e ela já está provando que pode servir a comunidade (e fazer nossa
organização crescer) de maneiras extraordinárias. A seguir: México, ou Japão, ou
outro lugar. Estão em obras, mas o QBR é sempre a prioridade.
Você será desafiado por parceiros que ainda jogam como capitães de equipe –
não por treinadores ou proprietários. Não é porque eles estão errados ou são ruins.
É porque eles estão fazendo o que sempre fizeram. Trabalhe com seus parceiros.
Encontre-os no meio do caminho e depois no meio do caminho novamente, até que
finalmente vejam os benefícios da eficiência organizacional.
Fiz uma rápida viagem de um dia a Chicago e encontrei meu amigo de longa data,
Rich Manders. Sua empresa, a Freescale Coaching, tem tido tanto sucesso em trazer
eficiência, crescimento e lucratividade para empresas que os clientes em potencial estão
fazendo depósitos de US$ 10.000 para ter o privilégio de receber seu coaching daqui
a um ano ou mais. Sim, ele é tão bom.
Estávamos andando pela Michigan Avenue para uma reunião de grupo que estávamos
participando, e perguntei a Rich: “Com todo o seu sucesso ajudando empresas
crescer, qual você diria que é o maior e mais comum obstáculo que as empresas precisam
superar?” Eu esperava algo sobre finanças, marketing e/ou mix de produtos.
Rich olhou para mim e disse: “Isso é fácil. É sempre uma falta de comunicação
e clareza entre a equipe executiva. Sempre."
Clockwork não é um sistema para você. É um sistema para toda a sua empresa.
Todo mundo precisa saber disso. Todos precisam estar na mesma página. Todos precisam
começar a mover a liderança do Fazer para o Design.
REPOSIÇÃO DE TODOS OS OUTROS
À medida que você passa para a função de Design e muda seu negócio para o Mix 4D ideal,
você provavelmente receberá resistência de outras pessoas – sua equipe, seus
fornecedores, seus acionistas (se os tiver) e até mesmo seus clientes.
A resistência desses grupos é mais fácil de lidar do que a resistência dos parceiros, porque,
em última análise, você está no comando; você não está compartilhando as decisões com
alguém que tenha igual autoridade para tomar decisões.
A resistência não significa que você esteja no caminho errado, nem significa que você
tenha que enfrentar conflitos que surgem sem pensar duas vezes. Espere encontrar
resistência ao longo do caminho e planeje uma estratégia para enfrentá-la com antecedência.
Isso ajudará você a gerenciá-lo. Em última análise, a resistência vem de um lugar de medo e
insegurança. A comunicação clara ajuda muito a mitigar alguns desses sentimentos, assim como
o gerenciamento de expectativas, a escuta de perguntas e preocupações e o fornecimento de
garantias.
Algumas pessoas têm uma forte opinião sobre as tradições, o legado e a cultura da empresa.
Ouvir o feedback deles o ajudará a fazer a transição para um negócio Clockwork
tranquila e bem-sucedida. Afinal, você não pode antecipar todos os erros ou caminhos errados,
mas as pessoas que fazem negócios com você agora certamente podem ajudá-lo a identificá-los.
Quando Ruth Soukup, do Living Well Spending Less, começou a trabalhar com
Adrienne Dorison sobre como trabalhar seu negócio, ela identificou o QBR da empresa
como design de produto. Eles criam produtos que ajudam as mulheres
simplificar suas vidas, e o crescimento de seus negócios depende da melhoria desses resultados
e da criação de novas ofertas.
Ruth é a principal pessoa que atende o QBR de sua empresa. Ela escreveu um
Livro best-seller do New York Times Living Well, Spending Less e cria planejadores e outras
ferramentas úteis. Você não ficará surpreso ao saber que Ruth descobriu que desempenhava
muitas funções e que precisava deixar sua equipe assumir algumas de suas funções. Ela e
Adrienne estabeleceram a meta de liberar três dias de “cafeteria” por semana – período em que
Ruth poderia se concentrar no design e expandir sua visão para a empresa. Logo ficou claro que,
para atingir esse e outros objetivos, ela teria que agregar pessoas à sua equipe. Ruth contratou
um novo CMO (diretor de marketing) e um diretor de criação, o que ajudou imensamente.
Como Ruth disse a Adrienne: “Dar-me três dias de 'tempo de foco' forçou todos os departamentos
a se ajustarem para apoiar esse objetivo. Eles monitoram quantas vezes eu atingi essa meta, que é
uma de suas métricas. Ainda não chegamos lá, mas estamos chegando lá. Todos estão
trabalhando bem juntos e se preparando para fazer o que precisa ser feito.”
Ruth continuou explicando que, pela primeira vez na história de sua empresa, ela não
ficou estressada durante o lançamento de um grande produto. Desde que ela começou a aplicar o
Clockwork em seu negócio, ela também não teve nenhum funcionário
rotatividade.
Ruth também abordou a forma como sua equipe lidou com conflitos e implementou um sistema
para reconhecer preocupações e encontrar soluções. Por exemplo, até então, Ruth era a única pessoa
focada em receitas e fluxo de caixa.
Quando ela encarregou sua equipe de cumprir metas específicas de receita, ela inicialmente encontrou
alguma resistência. Não que eles não quisessem focar nas receitas; era apenas uma nova maneira
de encarar suas funções na empresa.
“Nem consigo dizer o quão incrível é”, acrescentou Ruth. “Quando começamos
nesse processo, nosso quarto trimestre foi uma droga. Tínhamos acabado de adicionar muitas
pessoas e tivemos dois meses de baixo desempenho. Minha equipe veio até mim e me garantiu que
estávamos fazendo a coisa certa e que confiava que conseguiríamos lidar com isso. Eles tomaram as
rédeas, criaram um novo produto em quatro dias e o esmagaram.”
Com a equipe apoiando as metas e soluções e resultados específicos de Ruth, a
empresa teve um lucro recorde no próximo trimestre. Ruth disse: “Quanto mais vejo seus esforços,
mais estou disposto a confiar em minha equipe. eu sou tão
grato por lutarem por aquilo em que acreditam, pela margem e por mim, porque
sabem que isso é importante.”
À medida que seu negócio começa a funcionar lindamente, você encontrará

resistência dos suspeitos de sempre – sua equipe e seus parceiros – e de pessoas
que você não espera. Sua família pode questionar sua nova liberdade e expressar
preocupação com possíveis problemas de fluxo de caixa. Seus colegas podem se
perguntar por que você entregou seu distintivo de workaholic e dificultar sua nova
maneira de administrar seu negócio. Não importa quem se oponha à forma como
você administra seu negócio, lembre-se de que eles, assim como você, são
apenas humanos. Eles chegarão lá. E você também. A prova está no pudim, como
se costuma dizer: um negócio lucrativo que funciona como um relógio.
RELÓGIO EM AÇÃO
Comece a ter conversas ativas sobre sua visão e plano para seu negócio.
Converse e ouça seus parceiros, colegas, fornecedores, clientes e familiares. O
diálogo aberto e ativo lubrifica muitas rodas na transição de uma empresa para
funcionar sozinha. Ação é tudo, então comece a conversa agora.
Ou, melhor ainda, em vez de interromper as pessoas ao seu redor, tome a iniciativa
de colocar isso em sua agenda e na delas.
CAPÍTULO DEZ
AS FÉRIAS DE QUATRO SEMANAS
“T
daqui a dois anos minha família e eu estaremos morando na Itália. Estaremos
saboreando limoncellos na varanda do nosso apartamento com vista
para Roma.”
Quando Greg Redington fez esse anúncio ao nosso grupo idealizador durante
nossas atualizações pessoais superficiais antes da reunião, ele chamou a atenção de
todos. Não era o que esperávamos ouvir. Quando um de nós pergunta: “Alguma coisa
legal acontecendo?” as respostas normalmente são uma das três famosas: “Não, nada de
novo”, “Tudo está bem” ou “Estou com uma dor estranha no meu [preencha o espaço em
branco]”. Mas Itália? Huh? O que é isso?
No início, pensamos que Greg estava brincando, que ele estava apenas fazendo uma brincadeira irreverente.
Comente. Quando percebemos que ele estava falando sério, ficamos todos surpresos.
“Greg, você quer dizer Itália, Itália? Gosta do país em forma de bota? Ou você está
falando sobre aquele novo bairro Little Italy surgindo na sua cidade? — perguntei, ainda
confuso com a perspectiva de deixar seu negócio em expansão em Nova Jersey para ir
para outro país, permanentemente. Ou pelo menos de forma permanente o suficiente para
declarar Roma como sua nova cidade natal e o Panteão como sua parada favorita
para uma xícara de café matinal.
Greg é o fundador da REDCOM Design & Construction LLC, uma empresa de
gerenciamento de construção comercial que atende Nova York e Nova Jersey. Ele havia
transformado seu negócio em uma empresa substancial, ganhando US$ 25 milhões em
receita anual. Ele gostava muito do trabalho, mas o negócio ainda dependia dele. Greg
queria mais da vida e mais tempo na vida. Ele queria ser dispensado do QBR.
O dom de Greg é a meticulosidade. Você vê isso na maneira como ele se veste, na casa
ele mantém, mesmo na maneira como fala. Ele é específico. Ele é detalhado. Ele é
exigente. A REDCOM construiu sua reputação com base nessa meticulosidade. Em um
setor onde erros de construção, refazer e alterações imediatas são comuns, a
REDCOM faz o projeto certo do início ao fim. Eles constroem estruturas magníficas,
perfeitamente. . . você sabe, como o Panteão, mas em Nova Jersey. Mas até este ponto,
Greg estava servindo no QBR. Como passo final para projetar seu negócio para funcionar
sozinho, ele teve que sair do
servindo o QBR. E ele queria fazer isso em grande estilo, realizando um sonho antigo.
Quando meus colegas mentores pressionaram Greg para obter mais detalhes, ele
explicou que queria se mudar com a família para Roma, Itália, por um ano.
Para fazer isso, ele se comprometeu com a fase final de estabelecimento de um negócio
Clockwork. Ele se afastou de seu negócio, a tal ponto que ele teve que se sustentar por conta
própria. E o resultado foi surpreendente. Greg regressou de Itália dois anos depois, para uma
empresa que agora duplicava o seu tamanho, faturava 50 milhões de dólares por ano e
contava com o dobro do pessoal.
É para isso que estou trabalhando e é para isso que peço que você trabalhe.
Não o número, mas a liberdade de sair do negócio e continuar avançando. Você já fez progressos
significativos nessa direção. Você passou pelo processo de sete etapas e,
esperançosamente, já começou a ver melhorias na eficiência dos negócios. Você
acalmou sua mente e desenvolveu sistemas. Caramba, só de ler este livro até o fim você já
está mais adiantado do que a maioria dos empreendedores. É hora de programar suas férias
de quatro semanas.
Você consegue fazer isso. Eu prometo a você, você pode. E claro, talvez algumas pessoas
vão pensar que você está brincando quando contar seu plano. Você pode receber
resistência de seus amigos, que podem ficar com ciúmes porque, por qualquer motivo, não
podem tirar férias de quatro semanas. Você pode receber forte resistência de sua família, que
pode estar nervosa com relação ao dinheiro. E você pode – esqueça isso, certamente
receberá – receber resistência de seus colegas, que não acreditam que tirar férias de quatro
semanas seja possível ou merecido para os empresários. Tudo bem. Na minha experiência, a
resistência dos outros é geralmente um sinal de que você está fazendo algo que desafia a
mentalidade pré-programada, semelhante a um drone, que afirma que as
coisas precisam ser como sempre foram. Claro, você vai querer abordar as preocupações de
sua família sobre dinheiro para que eles possam aproveitar as férias (tosse, leia Lucro Primeiro,
tosse, tosse), mas ignore o resto. Você trabalhou no sistema e agora vai colher os frutos.
Mesmo que tudo o que você faça em suas quatro semanas de folga seja sentar no quintal
e observar os esquilos, você e sua empresa ficarão melhores com isso. Afinal, se o seu negócio
conseguir se manter – e até mesmo experimentar o crescimento – com você fora de cena,
quão mais fácil será administrar o seu negócio quando você voltar? (Resposta: Montes.
Toneladas. Muito mais fácil.)
Você também não precisa deixar essas férias para trás. Greg não. Depois de dois anos
morando em Roma, foi difícil para Greg deixar a Itália. Por isso, quando voltou para sua
empresa, fez questão de trazer um pouco da Itália com ele. Não, não é um limoncello.
Greg trouxe um Fiat Cinquecento.
O lendário minicarro está estacionado dentro do “hangar” de seu escritório para exibição
e passeios rápidos. Em um dia quente de primavera, Greg irá levá-lo para dar um passeio.
Não por toda a cidade, é claro, apenas em Little Italy.
E que tal trabalhar no negócio dele? Greg ficou feliz em voltar para
servindo o QBR? Na verdade sim. Esse é o poder do Clockwork. Você não é forçado
a deixar seu negócio; você está livre para sair. Isso significa que você está livre para fazer o
que seu coração deseja. Greg prospera liderando projetos de construção detalhados.
Quando voltou do sonho de morar na Itália, fez apenas o trabalho que queria. Greg se tornou
um jogador especializado em sua empresa. Ele não se lança mais para “consertar as
coisas”. A empresa está funcionando bem por si só e ele é livre para fazer o
trabalho que faz melhor e que mais gosta. E os resultados são ainda mais magníficos.
POR QUE FÉRIAS DE QUATRO SEMANAS?
A maioria das empresas passa por um ciclo comercial completo em quatro semanas. Isso
significa que a maioria das empresas tem atividade em todos os quatro estágios
ACDC de um negócio: Atrair, Converter, Entregar, Coletar. Se você observar o seu negócio
no último mês, é provável que tenha havido algum esforço para atrair clientes. Talvez
você tenha recebido uma indicação de outro cliente, ou tenha veiculado um anúncio, ou
falado em uma conferência, ou enviado um e-mail, ou tenha recebido visitantes em seu
site, ou uma combinação de todos os itens acima. Também é provável que durante as
últimas quatro semanas sua empresa tenha feito um esforço para converter clientes
potenciais em novos clientes. Talvez você tenha recebido uma ligação de vendas, ou
seu site tenha uma opção ativa “compre agora”, ou uma campanha automatizada por e-
mail solicitando a venda. Resumindo, você tentou (e espero ter conseguido) convencer
alguém a comprar de você. Durante as últimas quatro semanas, você provavelmente
trabalhou em um projeto para um cliente, ou criou um produto, ou despachou mercadorias;
você tentou entregar algo parcial ou totalmente por solicitação de um
cliente. E durante as últimas quatro semanas você administrou o fluxo de caixa; você
provavelmente pagou algum dinheiro e (com sorte) trouxe mais.
Num ciclo de quatro semanas, a maioria das empresas também enfrentará problemas internos
ou desafios, grandes ou pequenos – um conflito interpessoal na sua equipe, uma epidemia
de gripe, uma falha tecnológica, alguém se esquecerá de fazer algo ou alguém se lembrará de
fazer algo, mas, infelizmente, é a coisa errada. E durante essas quatro semanas você
provavelmente também lidará com problemas externos, como clientes insatisfeitos ou o
lançamento de um novo produto de um concorrente ou um erro bancário ou um fornecedor
que não cumpriu uma promessa.
Quando você é afastado da empresa por quatro semanas, é provável que a grande maioria
das coisas que sua empresa enfrenta diariamente aconteçam, portanto, você deve encontrar
uma maneira de fazer o trabalho e resolver os problemas em seu negócio. ausência.
Quando você fica ausente por apenas alguns dias, a empresa muitas vezes pode atrasar a
resolução dos problemas até você retornar. Mas se você ficar fora por algumas semanas, o
negócio será forçado a se sustentar. E quando uma empresa consegue se sustentar por quatro
semanas, você sabe que alcançou um negócio mecânico. Você pode colocar o selo certificado
de aprovação Clockwork na porta da sua empresa e agora ter a liberdade de sair do
Dodge permanentemente, se quiser.
Então vamos testar esse negócio idiota e tirar você do escritório e

para um destino em outro lugar. Talvez seja Roma para saborear limoncellos com Greg e
sua esposa. Ou talvez você prefira passar um mês com um amigo. Não importa o que você faça
em seu tempo livre ou aonde vá, precisamos tirá-lo do escritório tanto física quanto virtualmente.
Precisamos de você fora, sem acesso à sua equipe.
SAIA DE FÉRIAS - DE VERDADE
Durante anos pensei em como sair do meu próprio negócio. Não importa se eu estava fazendo
o trabalho, decidindo por outros sobre o trabalho, delegando o trabalho ou projetando o
trabalho, sempre me senti preso ao negócio. Eu tinha certeza de que “simplesmente precisava
estar lá”. Como contei no capítulo um, mesmo nas poucas ocasiões em que tirei férias, eu
realmente não “desocupei” – posso ter
fisicamente, mas permaneci conectado. Eu me conectaria com o escritório várias vezes

durante o dia. Eu verificaria o e-mail constantemente. Eu “fugiria” para fazer ligações para
clientes, para escrever propostas, apenas para trabalhar.
Então, um dia, acidentalmente descobri como tirar férias de verdade , que o desconecte do
seu negócio, de modo que ele precise viver por conta própria.
Eu fui para o Maine.
Agora, há muitos lugares para visitar no Maine que permitirão que você fique conectado ao
seu negócio. O lugar que escolhemos visitar – nem tanto.
Reservei férias em um acampamento com tudo incluído na região de Lagos e Montanhas do
Maine, chamado Grant's Kennebago Camps. Encaixei o planejamento das férias em minha agenda
lotada de trabalho, então, na pressa, não avaliei completamente o site do acampamento. Eu vi a
parte das “refeições com tudo incluído”. Eu vi o lindo lago. Vi fotos de famílias passeando de barco
e se divertindo, todas com grandes sorrisos no rosto.
O que me escapou foi que, naquelas fotos, mamãe, papai e seus filhos usavam camuflagem.
Quando chegamos ao acampamento, percebemos rapidamente que eu havia reservado

férias em família em um acampamento de caça e pesca. E a única parte “familiar” do
acampamento era que os campistas caçavam famílias de veados.
Estávamos totalmente desconectados do mundo exterior – sem celular, sem TV, sem
nada. A única estação de rádio que encontramos transmitia do Canadá. . . em francês.
Estudei espanhol no ensino médio. Yo no hablo francés-o.
No primeiro dia eu estava desintoxicado por causa da conexão constante. Será que o negócio
morrer sem mim? No segundo dia, comecei a analisar minhas opções. Eu poderia dirigir até a
cidade todos os dias para fazer o check-in. A cidade mais próxima ficava a uma hora de distância,
e eu estava pensando seriamente em fazer uma viagem de ida e volta de duas horas para fazer o
check-in do trabalho. Ou eu poderia simplesmente aproveitar o tempo com minha família. Tudo
isso. No terceiro dia, eu estava em paz e adorei as férias.
Tenho certeza de que você não está surpreso – o negócio não morreu. Minha equipe
teve problemas? Claro. Eles resolveram os problemas sozinhos? Alguns deles, sim. Para os
problemas que não conseguiram resolver, ganharam tempo para que eu pudesse resolvê-los
quando voltasse. Eles fizeram um ótimo trabalho gerenciando as expectativas dos nossos
clientes, o que significava que, mesmo que tivessem problemas, os clientes sabiam que
seus problemas estavam sendo resolvidos.
Acabamos nos divertindo muito. Pulamos pedras, caminhamos e passeamos de barco ao
redor do lago. Vimos gansos e alces! Ou é meese e
Gansos? As férias foram tão poderosas que naquele momento declaramos o mascote da nossa
família como o alce. É poderoso e sereno, embora à primeira vista a impressão seja de que
é um pouco bobo, o que é o credo de nossa família.
Hoje, reflito sobre aquelas férias que marcaram minha vida e me lembro de tudo
com muita alegria. Incluindo as histórias histéricas de “ataque de morcego” e “ataque de
sanguessugas” que Krista e eu teremos prazer em compartilhar com você durante o jantar.
Recordamos cada detalhe dessas histórias e muito mais. O trabalho que perdi? Não me
lembro de nada sobre isso. Na verdade, não consigo me lembrar de nenhuma iniciativa
empresarial que eu estivesse realizando naquela época.
Enquanto escrevo este livro, estou planejando minhas férias de quatro semanas e minha
principal preocupação é como garantir uma desconexão. Preciso me proteger contra minha
própria fraqueza para encontrar desculpas para “verificar” e arruinar o teste. Quando você
pensa sobre onde deseja ir nas férias e o que deseja vivenciar, leve em consideração o
quão conectado você deseja estar. Lembra da minha história sobre a primeira vez que visitei a
Austrália? Eu estava em um fuso horário diferente e invertido do da minha equipe e, por
isso, me senti completamente desconectado, embora tivesse e-mail e pudesse fazer videochamadas
e mensagens de texto. E cara, eu usei essa tecnologia para estragar tudo e irritar minha
equipe. Você precisará forçar o desligamento escolhendo um local com opções limitadas para
você fazer check-in no trabalho? Talvez. Certamente ajuda. Lembre-se de que você não está
aproveitando essas férias como uma pausa necessária em seus negócios, por mais que sua
empresa esteja recebendo uma folga necessária de você.
Projete suas férias de acordo com o tipo de experiência que você e seus entes queridos
gostariam de ter, com a intenção de se desconectarem. A combinação de se divertir
enquanto estiver fora ajudará a manter sua mente longe dos negócios, e a incapacidade de se
conectar irá protegê-lo de ceder à tentação de “fazer check-in” e estragar tudo.
O objetivo por trás do planejamento de suas férias de quatro semanas é libertá-lo do seu
negócio para que ele aprenda a administrar sozinho. Esta é a etapa final da operação cirúrgica
para separar você de seu gêmeo siamês, o negócio. E este é um teste para garantir que você
e sua empresa possam viver um sem o outro. Se este exercício fosse um frasco de remédio, o
rótulo de advertência seria “Você pode recuperar sua vida”.
Você precisa seguir essas etapas agora, mesmo se for uma empresa com um único
profissional, porque mesmo uma empresa com um único profissional pode encontrar maneiras de ter
pelo menos independência parcial do proprietário que faz todo o trabalho. Você pode
automatizar processos e entregas. A tecnologia existe e os subcontratados estão
disponíveis para trazer grande independência a empresas de qualquer tamanho.
As férias de quatro semanas são destinadas ao proprietário da empresa. Você é

quem precisamos libertar. E se você deseja levar seu negócio ao mais alto nível de
Clockwork (onde é uma navegação tranquila), você também pode conceder férias de
quatro semanas para sua equipe. Minha assistente, Kelsey, está tirando um período
sabático de três meses no mesmo ano em que estou tirando férias de quatro semanas, e
já projetamos nosso ano de melhor desempenho.
As férias de quatro semanas não precisam ser algo extravagante.
Você pode fazer isso em qualquer lugar que quiser e dentro de um orçamento que
você possa pagar. Você só precisa atingir certos objetivos:
1. Desconecte-se fisicamente do escritório.

2. Desconecte-se virtualmente do escritório. Existe uma maneira de fazer
isso, mesmo que haja celular e Wi-Fi onde você estiver.
3. Deixe o negócio funcionar o tempo todo sem você se conectar.
Você pode ir para o Maine (incrível) ou pode ir para a casa da sua sogra
(digamos apenas que isso pode não se comparar ao Maine). Mas existe uma
maneira econômica de fazer isso. Sua empresa precisa que você faça isso
para poder crescer. Você precisa fazer isso para poder crescer.
FÉRIAS DE OPERAÇÃO
Ao planejar suas férias de quatro semanas, comece escolhendo uma data entre
dezoito e vinte e quatro meses a partir de hoje. Sim, você pode fazer isso mais rápido
e dividir em seis meses. Ou super rápido e simplesmente parta amanhã. Mas isso
provavelmente não lhe dará tempo para se preparar. Se você planejar suas férias de
quatro semanas para mais de um ano, terá a chance de viver e trabalhar durante as
mesmas quatro semanas do ano civil, o que é crucial para um planejamento
eficaz.
Depois de se comprometer com suas férias, você provavelmente notará uma mudança imediata
mudança em sua mente. Primeiro você terá o momento “Oh, merda, o que eu fiz”. Isso é
normal. Você superará isso em vinte e quatro horas. Então você notará que seu foco não estará mais
no supercurto prazo, ou simplesmente no que é urgente agora. Pensamentos como “Como
faço para passar hoje?” mudará para “Como posso fazer isso acontecer sem mim?” “O que
precisa mudar para que este aspecto do meu negócio possa funcionar sem depender de mim?”
Para tornar sua vida mais fácil, dividi as tarefas que você precisa concluir em vários
marcos. Isso o ajudará a manter o curso para que você possa realmente chegar a Roma, ou
Maine, ou Roma, Maine (sim, existe), ou onde quer que você queira ficar por vinte e oito dias.
DEZOITO MESES DEPOIS—

DECLARE
1. Coloque as datas das suas férias no calendário. Bloqueie-o. Faça isso agora, enquanto
você lê isto. Não demore. A sua liberdade e o sucesso da sua empresa dependem
disso.
2. Conte à sua família, aos seus entes queridos e às pessoas que irão responsabilizá-lo
sobre suas férias - especialmente se eles vierem com você! Eles manterão seus pés
no fogo.
3. Então declare isso para mim. Se você ainda não fez isso, envie-me um e-mail para
Mike@OperationVacation.me, me dizendo que você está se comprometendo com as
férias de quatro semanas. Para ter certeza de que o vejo, coloque na linha de assunto
“Meu compromisso Clockwork”.
DEZESSEIS MESES -
EXECUTE UMA ANÁLISE DE TEMPO
1. Execute uma análise temporal do seu trabalho. No mínimo, complete todos os

outros exercícios do Clockwork você mesmo.
QUATORZE MESES DEPOIS—

DIGA À SUA EQUIPE
1. Conte à sua equipe sobre o seu compromisso com as quatro semanas

férias. Explique por que você está fazendo isso e o resultado que espera alcançar.
Explique o benefício para a empresa e para eles.
2. Convide-os a fazer perguntas e partilhar preocupações. Capacite-os para alcançar o
resultado (lembra da fase de delegação do crescimento do negócio?).
3. Peça-lhes apoio para que isso aconteça. Deixe claro para eles que você não espera
que eles trabalhem mais ou atrasem/adiem que as pessoas falem com você
enquanto você estiver fora. Diga a eles que o objetivo é automatizar o negócio tanto
quanto possível. E o objetivo nunca é adiar ou atrasar, porque isso não resolve os
problemas.
O objetivo é que os problemas sejam abordados e/ou corrigidos sem
você.
a. Se me permitem sugerir, dê a cada um deles uma cópia de Clockwork para ler.
Dessa forma, eles conhecerão esse processo por dentro e por fora.
4. Estabeleça uma melhor comunicação cruzada entre os membros da equipe.
a. Tenha uma linha clara de responsabilidade para cada função no negócio (quem
é a pessoa responsável por que o trabalho seja feito e bem feito) e tenha
uma pessoa de apoio para cada função se a pessoa principal falhar.
b. Faça uma reunião diária. Você pode fazer isso pessoalmente ou virtualmente, mas
é obrigatório. Revise as principais métricas de desempenho da empresa.
Peça a cada pessoa que compartilhe o grande feito que realizou no
dia anterior e, em seguida, compartilhe o grande feito que está fazendo hoje e
por que isso é importante. Em seguida, agradeça a outros funcionários e
compartilhe uma atualização pessoal. Uma gravação de
uma das reuniões diárias da minha empresa está disponível

em Clockwork.life.
DOZE MESES DEPOIS—

COMECE A DIMINUIR O FAZER
1. Faça uma reunião com sua equipe para determinar o que você precisa fazer
para não fazer. Escreva um plano de ação para descartar, transferir e cortar
todas as suas ações, incluindo seu trabalho QBR.
2. Agora que eles tiveram dois meses para ler sobre o sistema Clockwork,
discutam.
3. Se ainda não o fez, peça à sua equipe que analise todos os
Exercícios de relógio.
4. Nos próximos dois meses, comprometa-se a reduzir a carga de trabalho do
Doing para menos de 80% do seu tempo. Lixeira, transferência e corte. Você
já pode estar abaixo de 80%, e isso é ótimo. Se for esse o caso, tente cortar
outros 10% do trabalho de fazer do seu prato e dedicar seu tempo ao
design.
5. Comprometa-se a colocar substitutos para o QBR para que você não fique
o único que serve.
6. Visualize suas férias de quatro semanas e como isso afetará seu
negócios. O que você acha que acontecerá enquanto você estiver fora?
Quão bem seu negócio funcionará sem você?
7. Se ainda não o fez, reserve as suas férias: faça
reservas, fazer depósitos, comprar ingressos - tudo o que você precisa fazer
para assumir um compromisso total. Não há como voltar atrás agora, amigo!
8. Você também pode obter ajuda profissional com eficiência organizacional.
Assim como algumas pessoas ingressam em uma academia e treinam por
vontade própria, outras têm muito mais sucesso quando recebem orientação (e
responsabilidade) de um treinador. Você pode acessar RunLikeClockwork.com
para obter um “instrutor” para orientar seu negócio a funcionar como um
relógio.
DEZ MESES DEPOIS—

CORTES MAIS PROFUNDOS PARA FAZER
1. Execute uma nova análise de tempo em você mesmo. Confirme que você tem menos de 80 anos
por cento Fazendo ou melhor.
2. Reúna-se com sua equipe para reduzir o tempo de execução para menos de 40
por cento. Aloque o seu tempo livre para projetar, tanto quanto possível.
OITO MESES DEPOIS—

MEDIR O PROGRESSO E ESTABELECER
BACKUPS
1. Execute uma análise de tempo novamente. Confirme que você está com menos
de 40 por cento Fazendo.
2. Comprometa-se a atingir 0% de cumprimento de prazo nos próximos sessenta
dias.
3. Reúna-se com sua equipe para planejar e medir o progresso.
4. Identifique backups e redundância para cada pessoa.
SEIS MESES DEPOIS—

FAÇA UM TESTE
1. Faça um teste de férias de uma semana. Saia da cidade para um lugar sem conexão com a
internet. Ou faça uma desconexão virtual e fique em casa. Apenas não vá para o escritório e não
se conecte remotamente.
2. Faça uma reunião de equipe no primeiro dia de volta. Revise o que funcionou e o que não
funcionou. Faça melhorias e correções.
3. Confirme os planos para suas férias de quatro semanas.
4. Comprometa-se a reduzir suas decisões e delegações para 5% e seu planejamento para

95% dentro de dois meses.
QUATRO MESES DEPOIS—

FAÇA MAIS TESTES
1. Semana 1, faça outro teste de férias de uma semana. Sem conexão para
sete dias.
2. Semana 2, volte por uma semana. Reúna-se com sua equipe para discutir e corrigir os
obstáculos às suas férias de quatro semanas.
3. Na semana 3, faça mais uma semana de férias. Sem conexão.
4. Semana 4, reúna-se novamente para discutir e corrigir.
DOIS MESES DEPOIS—

PLANEJAR DESCONEXÃO COMPLETA
1. Execute outra Análise de Tempo em você mesmo. Confirme que você está em 0
por cento Fazendo. Caso contrário, estabeleça um plano para chegar lá imediatamente.
2. Planeje uma desconexão total com sua equipe. Quem será responsável por monitorar seu e-
mail, mídias sociais e outras plataformas de comunicação? Quando você
sair, eles terão que alterar suas senhas e não entregá-las até você retornar. Dessa forma, eles
podem gerenciá-lo e você não pode acessá-lo. Dois pássaros. Um
pedra.
3. Quem vai levar seu celular? Se você estiver perto de um telefone fixo, forneça esse número à
sua equipe. Ou você pode obter um celular pré-pago de quatro semanas para emergências.
4. Quem fará o seu itinerário para que, caso aconteça uma verdadeira emergência, saibam onde
você está e como entrar em contato com você? Isso ocorre em caso de morte – pessoal ou
empresarial.
5. Comprometa-se com 99% do tempo de design. Não existe Design 100%, pois, em última
análise, você terá que compartilhar e distribuir insights para sua equipe, delegando trabalho
e decidindo para outros. Mas o objetivo é que esse tempo seja mínimo.
UM MÊS DEPOIS—
AJA COMO OBSERVADOR
1. Aja como observador do seu negócio. Seja duro consigo mesmo. Fazer
certeza de que você não está fazendo ou decidindo.
2. Delegue os resultados para qualquer trabalho restante.
3. Permita que o tempo de design aconteça naturalmente em suas quatro semanas. O objetivo
das quatro semanas é testar seu negócio e garantir que ele fique livre de você. Você é um
empreendedor, o que significa que mesmo que esteja desconectado das operações
comerciais do dia a dia, a hora do design acontecerá nesta viagem. Não podemos evitar! Para
se preparar, acumule algumas ferramentas que ajudam o tempo de design a ser produtivo
quando isso acontecer. Visite sua loja de material de escritório favorita ou acesse a
Internet e compre um pequeno bloco de notas que caiba no seu bolso e uma caneta (mini
ou contrátil) para acompanhá-lo. Quando você se sentir inspirado, poderá usar essas
ferramentas para capturar seus pensamentos.
4. Procure pontas soltas que você precisa amarrar. Não os amarre; em vez disso, documente que
você tem pontas soltas. Isso é um problema, porque uma ponta solta é algo que não foi
descartado, transferido ou aparado. Dê essas pontas soltas para outra pessoa.
5. Deixe qualquer um que estiver participando das quatro semanas com você animado. Faltam
apenas quatro semanas para as suas quatro semanas!
UMA SEMANA FORA—

TIRE FÉRIAS NO TRABALHO
1. Tire férias, por assim dizer, no escritório. O objetivo aqui é não fazer nenhum
trabalho. Você não deve ter prazo para nada, exceto para coisas auto-impostas.
É aqui que você mudou para se concentrar no que é importante e não no
que é urgente. Na verdade, você nem deveria estar ciente do que é urgente
neste momento. Sua equipe deve lidar com todas as emergências, exceto as
mais graves.
2. Se você tem algo além do trabalho de Design que consome seu tempo,
delegue-o à sua equipe. Isso inclui qualquer tarefa que você esteja
secretamente acumulando para si mesmo. Você sabe, aquilo que, mesmo depois
de toda essa simplificação, você ainda acha que só você pode fazer. Sim, estou
olhando para você. Eu conheço você. Eu conheço você como conheço meu
irmão gêmeo (se eu tivesse um). Somos feitos do mesmo tecido, meu amigo. É
hora de deixar de lado essa última coisa. . .
UM DIA ANTES DAS FÉRIAS DE OPERAÇÃO
1. Envie seu último e-mail (isto é, para as próximas quatro semanas) para mim
em Mike@OperationVacation.me com o assunto “Estou fora daqui!” Sou
seu parceiro de responsabilidade e preciso saber se você cumpriu seu
compromisso antes de partir.
2. Peça ao seu assistente - ou a quem você delegou para verificar seu
contas – altere seu e-mail, Facebook e quaisquer outras senhas para que
somente eles possam vê-las.
3. Entre no carro. Você tem férias pela frente!
ENQUANTO VOCÊ ESTÁ FORA
1. Não sou bom em meditar no sentido tradicional. Sentado

cruzar compota de maçã enquanto diz om é desconfortável de muitas maneiras
para mim. Mas acho que me perco em momentos ou sonho acordado.
Não sei quando essas coisas vão acontecer, mas sei quando
eles não acontecem. . . quando estou focado no trabalho. Mas se eu apenas relaxar,
caminhar, andar de bicicleta, sentar em uma cafeteria, sentar na sauna, tomar um
banho demorado, esses momentos mágicos de pura genialidade acontecem.
Deixa acontecer.
2. Tenha um bloco de notas à mão. Sempre. Tenho um livrinho em espiral que cabe no bolso
com uma caneta. E meu telefone tem um gravador de voz que uso para registrar
pensamentos e ideias. Só porque você está fora do trabalho por quatro semanas não
significa que você não possa registrar insights de negócios ou metas que poderá
revisar quando voltar.
3. Faça conexões significativas. Uma das primeiras coisas a diminuir na lista de prioridades
quando estamos trabalhando é o tempo com nossos entes queridos, amigos e até
mesmo estranhos que podem ter algo para compartilhar conosco. Nós nos movemos
rápido demais para conexões significativas. Agora que você está fora, faça questão de
ouvir quem você ama, de parar e conversar com um colega turista, vendedor ou artista
de rua na rua.
4. Tire fotos. Você provavelmente fará isso de qualquer maneira, mas estou adicionando
essa tarefa óbvia à sua lista porque você precisa de pelo menos uma foto memorável
que exemplifique sua experiência de férias de quatro semanas. Por que? Porque quando
você voltar, você vai emoldurá-lo e pendurá-lo em seu escritório como um lembrete
visual de tudo o que você conquistou – e como inspiração para sua próxima viagem.
QUANDO VOCÊ VOLTAR
1. Agende uma reunião de esclarecimento para o dia seguinte ao seu retorno ao escritório.
E agende um por semana durante as próximas quatro semanas. Nós
vamos interrogar, melhorar, revisar, melhorar, revisar, melhorar.

2. Nas suas reuniões, avalie o que funcionou e o que não funcionou. O que aconteceu
como você esperava? Que desafios surpresa surgiram? O que você esqueceu de
resolver antes de partir? Quais áreas precisam de melhorias? As férias de
quatro semanas ampliarão o que você não planejou ou esperava. Prepare-se para
consertar e melhorar essas coisas.
3. Programe suas próximas férias de quatro semanas durante doze meses a partir de
agora. Isso será uma coisa normal. E então talvez você queira partir para o grande: as
férias de cinquenta e duas semanas. Ou talvez o máximo: férias para
sempre.
Você notará que em nenhum momento deste processo eu disse: “Notifique seus clientes de
que você estará ausente por quatro semanas”. O sucesso final é quando seus clientes dizem:
“Não sabia que você estava ausente”. É claro que, se você trabalha em um negócio em que
sua ausência colocaria seus clientes em risco, você deve contar a eles. Por exemplo, se você
é médico, pode pedir a um paciente que entre em contato em caso de emergência. Ou se você
tem cinquenta clientes de contabilidade e estará ausente durante as últimas quatro semanas da
temporada de impostos (seria péssimo se você se comprometesse com isso), você pode
avisá-los e explicar como está lidando com isso. Prefiro não avisar os clientes, mas usar seu
critério profissional.
Entendo. Estou pedindo que você faça algo que neste momento da sua vida pode parecer
impossível. Como você vai planejar férias de quatro semanas quando dorme quatro horas todos
os dias? Quero inspirar você a assumir esse compromisso, é claro, mas sei por experiência
própria que é mais importante que você assuma um compromisso menor.
Ao longo dos anos, ouvi inúmeros empreendedores e proprietários de empresas que

seguem o Profit First – quase. Muitas pessoas não seguem todo o sistema. Eles fazem o
mínimo exigido – reservam uma pequena porcentagem para lucro com cada depósito.
Mesmo esta pequena mudança teve um efeito dramático nos seus negócios. Tanto é verdade
que muitas pessoas sussurram seus sucessos para mim, como se não pudessem acreditar que
simplesmente deixar de lado o lucro primeiro poderia fazer tanta mágica no crescimento e nos
resultados financeiros de seus negócios.
Portanto, agora, embora eu queira que você planeje essas férias para que possa projetar seu
negócio para funcionar sozinho, estou pedindo que baixe a fasquia. Mantenha simples. Comece
comprometendo-se com duas mudanças para o seu negócio:
1. Gaste 1% do tempo de design.

2. Declare seu QBR.
Um pouco de tempo de design pode ajudá-lo a implementar as outras etapas deste livro
ou a ter sua próxima grande ideia de produto ou uma solução para um problema. Da mesma
forma, o simples fato de estar ciente do seu QBR mudará a maneira como você opera
no dia a dia.
Duas mudanças. É isso. Você consegue. Quando você fica bom nessas duas coisas,
você pode assumir mais. Este livro estará aqui quando você estiver pronto para ir “totalmente
como um relógio”. E eu estarei aqui para você, não importa o que aconteça.
ENCERRAMENTO
Conheci Ryan Lee cerca de uma hora antes de chegar aos estúdios da MSNBC para filmar
EU
um segmento de seu programa empreendedor, Your Business, apresentado por JJ
Ramberg. Ocasionalmente, posso trazer um hóspede para fazer o check-out
o show, e enquanto a responsável pela reserva confirmava meu horário de chegada
naquela manhã, ela mencionou que eu poderia trazer um para esta gravação.
Mesmo com um passeio divertido pelos estúdios MSNBC e pelos estúdios do Saturday Night
Live no lendário edifício 30 Rock em Nova York, é difícil encontrar pessoas com flexibilidade
suficiente em sua programação para acompanhá-los, mesmo quando você os avisa. semanas
ou meses de antecedência.
Eu conhecia Ryan há anos, mas ainda não o conhecia pessoalmente. Como um tiro no
escuro, convidei-o para se juntar a mim no estúdio uma hora antes da gravação.
Ele me mandou uma mensagem de volta alguns segundos depois. "Eu adoraria. Eu ia ao
cinema, mas isso pode facilmente esperar. Vejo você em uma hora.
Os filmes? Esta foi uma gravação de quinta-feira no meio da manhã. Certamente, Ryan tinha
tirou o dia de folga antecipadamente para levar um de seus filhos ao cinema no aniversário
deles. Ou talvez ele estivesse descomprimindo por algumas horas, devido a uma agenda
extremamente exigente.
Quando conheci Ryan cara a cara, descobri que minhas suposições não poderiam ter
esteve mais longe da verdade. A realidade é que Ryan dirige a Freedym, uma
empresa multimilionária com apenas alguns funcionários virtuais e trabalha apenas algumas
horas por semana. O resto do tempo ele passa pensando em seus negócios. Estratégias
sobre seu negócio. Monitorando seu negócio.
Ele gosta de assistir filmes e sua atividade favorita é
passando tempo com sua esposa e filhos. Ele está com eles quase todos os dias do
ano.
Então lá estava eu, sentado na sala verde, enquanto o especialista em
maquiagem passava base em meu rosto em preparação para meu segmento, e
perfurava Ryan com perguntas.
“Você é a primeira pessoa que conheci que tem tanta flexibilidade de horário e
também tem um negócio em expansão. O que estou perdendo aqui?"
Ryan pegou uma uva e jogou-a no ar para pegá-la na boca; ricocheteou em sua
bochecha. Ele começou a responder à minha pergunta enquanto fazia sua próxima
tentativa de pegar uvas, que foi bem-sucedida.
“Você precisa de um sistema, Mike. Você precisa de um sistema que você conhece desde o início
de cada dia que você vai acompanhar durante todo o dia. E então só reaja quando
algo inesperado acontecer. Caso contrário, você monitora seu progresso e, se não
estiver satisfeito com seu desempenho, faz pequenos ajustes e ajustes.”
Ele pegou uma uva, gesticulando para que eu pegasse com a boca aberta, e
jogou-o pela sala. Rapidamente me inclinei para o lado para pegá-lo, e a maquiadora,
sem esperar meu movimento repentino, passou blush (para deixar minhas bochechas
um pouco mais rosadas) pelo meu nariz, o que deixou meu nariz muito rosado.
De uma só vez, parecia que eu tinha gostado um pouco demais da bebida . A uva
passou voando, ricocheteou na espátula e caiu inofensivamente no chão.
Ryan continuou sem perder o ritmo. “Nunca tivemos um processo específico e
repetível para conseguir novos clientes. Tentamos um pouco de mídia social aqui e
alguns anúncios ali. Mas foi esporádico. Eu realmente não conseguia medir se algo
funcionava. Eu não entendia o que era “normal” para nós e, portanto, não tinha como
saber o que precisava melhorar.
“Mas então criamos um sistema que gerenciamos por uma pessoa”, ele
contínuo. “Repetimos isso diariamente. Mediu. E lenta mas seguramente
melhorou, mas nunca se desviou dele. Agora sabíamos exatamente o que fazíamos
todos os dias para conseguir clientes. Sabíamos o único lugar para colocar nossos
anúncios. Sabíamos que texto escrever, que título usar e quais imagens usar. Então
simplesmente mediríamos. Se minhas métricas mostrassem que não estava funcionando
bem, nós ajustamos – um elemento de cada vez – até que funcionasse.”
Outra uva lançada no ar. E Ryan pegou bem no centro de sua
boca; Ouvi o som de um estalo quando a uva atingiu sua língua.
“Nossa receita dobrou. Temos previsibilidade. E deleguei o processo a um colega que o

dirige e toma decisões para acertar. Apenas observo os números e, se algo não parece certo,
investigo.
E agora passo muito tempo fazendo minhas coisas favoritas no mundo: estar com minha família
e assistir Teen Wolf, o melhor filme de todos os tempos, pela centésima vez.”
Tudo o que Ryan me disse estava certo. Tudo o que ele disse funciona.
Tudo o que ele disse estava certo, exceto Teen Wolf sendo o melhor filme de todos os
tempos. Todos nós sabemos que é o Terminator 2.
A história de Ryan não é especial. Não é um raio em uma garrafa, algo que apenas algumas
pessoas experimentam. Também não se trata de sorte, ou carma, ou do quanto ele trabalhou
duro quando abriu sua empresa. Não se trata das dívidas que ele pagou ou das pessoas que
conhece. Tudo depende dos sistemas. Sua empresa pode estar mancando ou presa em
uma rotina. Talvez esteja se afogando em trabalho, ou em dívidas, ou em ambos. Você pode
estar apenas começando ou pronto para desistir. Quaisquer que sejam as circunstâncias,
você pode ter sua própria versão da história de Ryan.
Ryan não é mais inteligente ou mais sortudo que você. Na verdade, ele costumava ser duro
isso também em seus negócios. Ele trabalhou como um animal, lidou com dívidas comerciais
esmagadoras, não recebeu salário por três anos para garantir que seus funcionários fossem
pagos. Como resultado do estresse, Ryan acabou sentindo uma dor tão intensa nas
mãos que não conseguia abrir um pote. Seus pés doíam tanto que ele mal conseguia andar.
Hoje ele está com boa saúde e seus negócios também.
Não importa o que você tem ou não; não importa quais desafios você
enfrenta e quais erros você cometeu; não importa o que aconteça, você pode desenvolver
um negócio lucrativo que funciona sozinho. Antes de decifrar este livro, você talvez não
soubesse como fazer isso. Agora você está armado com um sistema viável.
Eu acredito que esse sistema funciona. E eu acredito em você. Na verdade, sei que esse
sistema funciona e tenho certeza de que você conseguirá.
Mal posso esperar para ver as fotos das suas férias no Maine. Ou Espanha. Ou
Antártica. Ou onde quer que você planeje ir nas férias de quatro semanas.
Vamos nos ocupar em projetar seu negócio para funcionar sozinho. . . como um relógio.
AGRADECIMENTOS
Acho que, de uma forma estranha, ser autor de um livro é como ser o vocalista
EU
de uma banda. O vocalista chama toda a atenção, e não apenas porque está
usando calças de spandex estranhamente justas, mas porque é ele quem está
na frente do palco gritando no microfone.
No entanto, não haveria música sem a banda inteira. É preciso que todos trabalhem
em harmonia para fazer uma bela música. É um pouco injusto que o frontman receba
toda a atenção. Assim como é injusto que eu, sendo o autor, receba toda a
atenção. Há uma banda poderosa ao meu lado no palco. Deixe-me apresentá-los
a você:
Na bateria está Anjanette “AJ” Harper. Se eu sou a alma dos meus livros, ela é
o coração. Cada um dos meus livros foi um esforço de escrita colaborativo entre
mim e AJ. Ela é uma defensora incansável da qualidade na escrita e da clareza na
comunicação. De longe, Clockwork foi o projeto mais desafiador que fizemos juntos.
Depois de seis anos de trabalho e até de jogar fora um manuscrito inteiro (sério), o
projeto está concluído. Clockwork é o melhor de mim e é o melhor de Anjanette.
Obrigado, AJ.
Nosso compositor de músicas é Kaushik Viswanath. Kaushik (pronuncia-se “o
melhor editor do mundo”) nunca aceita o que é bom o suficiente. Nunca. Ele rasgou
Clockwork até o fim e ajudou a reconstruí-lo em um livro muito melhor. Clockwork é
exponencialmente melhor devido ao esforço e compromisso de Kaushik com a qualidade.
Obrigado, Kaushik.
Na guitarra solo está Liz Dobrinska. Trabalho com Liz há mais de dez anos.
Cada site, cada gráfico e até mesmo a capa da Clockwork tem
foi criado por Liz. Sua capacidade de pegar minhas ideias e trazê-las à vida sempre
me surpreende. Obrigado, Liz.
Na guitarra base está Amber Dugger. Eu a chamo de minha Glam BLaM: minha
Glamorous Book Launch Manager. Foi ela quem divulgou o Clockwork antes mesmo de
o manuscrito ser feito e continua a aumentar incansavelmente a conscientização. Tudo o
que ela faz, ela faz de coração (essa é a parte Glam do Glam BLaM). Ela está
divulgando Clockwork porque é a coisa certa a fazer. Obrigado, Âmbar.
No baixo está Adrienne Dorison. O baixo é aquele instrumento que une todos
o outro soa junto. Adrienne está fazendo isso com Clockwork. Ela lançou o
RunLikeClockwork.com especificamente para fornecer suporte Clockwork aos
empreendedores que dele precisam. Ela é a única pessoa em quem confio uma
responsabilidade tão importante. (Além disso, ela realmente sabe o que faz.)
Obrigada, Adrienne.
Nos vocais de apoio está Kelsey Ayres. Eu nunca serei capaz de expressar todo o meu
gratidão por trabalhar com Kelsey. Ela é mais do que minha assistente pessoal.
Ela é minha mão direita, meu cérebro completo e uma amiga notável. E ela é a alma mais
gentil que já existiu neste planeta. Sinto-me honrado por trabalhar com você, Kelsey.
Serei eternamente grato por seus esforços incansáveis em servir empreendedores
com Clockwork. Obrigado, Kelsey.
Por último, mas não menos importante, está minha maior fã (ela é uma espécie de groupie) - minha esposa,
Krista. Do fundo do meu coração, agradeço a você e aos nossos filhos por
apoiarem meu sonho de escrever livros que erradicarão a pobreza empresarial. Amo
você e as crianças mais do que posso expressar. Obrigado por nossa jornada juntos.
Eu vivo você (isso não é um erro de digitação).
GLOSSÁRIO DE TERMOS-CHAVE
ACDC. Os quatro principais estágios do fluxo de negócios são: Atrair clientes

potenciais, Converter clientes potenciais em clientes, Entregar a oferta prometida
aos clientes e Receber o pagamento em troca. A maioria dos negócios flui na sequência
ACDC, mas isso não é necessário. Algumas empresas, por exemplo, cobram o
pagamento antes de prestar serviços. E outros podem prestar um serviço antes
que o cliente potencial se torne um cliente.
Análise de tempo ativo. Este é o processo de monitorar como você, ou alguém

com quem você trabalha, normalmente passa o tempo no trabalho. Use esta ferramenta
para descobrir quanto tempo você dedica a cada um dos 4Ds.
Cheetos. Apenas nojento. A menos que você esteja jogando algumas cervejas. Então
eles não são tão ruins. Beba ainda mais cerveja e então os Cheetos, quase
magicamente, ficarão muito saborosos.
O compromisso. Depois de determinar a oferta ideal do seu negócio (com base em

suas habilidades e desejos), você identifica o tipo de cliente que melhor atenderá e se
compromete a concentrar seus esforços em atender esse tipo de cliente.
Papai gordo, costas gordas. O nome do meu alter ego rapper. Eu realmente tenho uma
segunda carreira como rapper? Talvez você devesse pesquisar no Google e descobrir.
Os Quatro Ds (4Ds). Os quatro tipos de atividades e as quatro fases de trabalho nas quais
qualquer indivíduo de uma empresa dedicará seu tempo.
será Fazer o trabalho, Decidir sobre o trabalho para outros, Delegar o trabalho a
outros ou Projetar como o trabalho será feito. Em muitos casos, os indivíduos farão uma
combinação dos 4Ds.
Férias de quatro semanas. A maioria das empresas vivencia todas as suas atividades em
um período de quatro semanas. Portanto, se você, como líder do negócio, se afastar da
empresa por um período de quatro semanas consecutivas, seu negócio será forçado a
funcionar sozinho. Ao se comprometer com férias de quatro semanas, você estará
imediatamente pronto para preparar sua empresa para administrar sozinha.
Acampamentos Kennebago de Grant. É um pouco uma tradição para nossa família agora.
Nenhum de nós caça ou pesca, então somos sempre excêntricos. Mas agora faz parte de nós.
Se você for e nos encontrarmos com você, peça à minha esposa para compartilhar a “história do
morcego”. . . é um favorito da família.
Senhorita Maud Hotel. Uma instituição obrigatória em Perth, Austrália. Vá para o bufê e
experimente as tortas de maçã. Eles são de morrer.
Operação Férias. Um movimento de leitores Clockwork (e outros) que primeiro alocam

tempo para si mesmos e constroem seus negócios em torno disso. Semelhante ao método
Lucro Primeiro, de primeiro alocar o lucro e depois fazer a engenharia reversa do negócio
para garantir que o lucro aconteça.
A mistura 4D ideal. A combinação ideal para uma empresa é 80% de ação, 2% de

decisão, 8% de delegação e 10% de design.
Esta não é a combinação ideal para o empresário ou proprietário da empresa, e não é
necessariamente a combinação ideal para os empregados; é a combinação ideal para todo
o negócio (que é composto pela contribuição de trabalho de muitos indivíduos).
Lei de Parkinson. A teoria de que as pessoas expandem o consumo de um recurso para

atender à sua oferta. Por exemplo, quanto mais tempo for alocado para um projeto, mais tempo
levará para ser concluído.
Trabalho principal. Esta é a função mais crítica que um funcionário desempenha em seu
trabalho. Ele precisa ser priorizado em relação a qualquer outro trabalho.
Método Lucro Primeiro. Este é o processo de alocação de uma porcentagem predeterminada

da receita da sua empresa diretamente para uma conta de lucro antes que qualquer outra
coisa seja feita com o dinheiro. A destinação dos lucros ocorre antes do pagamento das
contas. Todo o processo está documentado em meu livro Lucro Primeiro.
QBR. O papel da abelha rainha. Esta é a única função central do seu negócio da qual depende
o seu sucesso.
Solopreneur. Uma pessoa que possui e opera exclusivamente seu negócio.
Armadilha de Sobrevivência. A Armadilha da Sobrevivência é o ciclo interminável de reagir ao

urgente ao custo de desconsiderar o importante. Isso torna a sobrevivência dos negócios uma
emergência do dia a dia. Construir um negócio Clockwork tira você da armadilha da sobrevivência.
Cliente principal. O(s) melhor(es) cliente(s) do seu negócio, conforme determinado por você.
Normalmente este é o cliente que lhe paga mais e com quem você gosta de trabalhar. O
processo de identificação e clonagem do seu principal cliente está documentado em meu
livro The Pumpkin Plan.
Lixeira, transferência e corte. Siga uma destas três etapas para remover o trabalho que distrai
um indivíduo de servir o QBR ou seu trabalho principal. Esse processo normalmente transfere o
trabalho de Fazer e Decidir para funcionários de “nível inferior” e eleva o Design e a
Delegação para funcionários de “nível superior”.
NOTA DO AUTOR
Obrigado por ler Mecânico. É meu desejo mais profundo ajudá-lo a alcançar o
negócio que você imagina. Espero que Clockwork tenha levado você um passo
significativo mais perto disso.
Gostaria de lhe pedir um pequeno favor. Nenhuma obrigação.
Você estaria disposto a postar uma crítica honesta de Clockwork?
Pergunto porque as avaliações são a forma mais eficaz para outros empreendedores
e líderes empresariais para descobrir o livro e determinar se ele terá valor para
eles. Uma revisão sua, mesmo que seja uma ou duas frases, conseguirá
exatamente isso. Para isso, basta acessar o site (ou o site da loja) onde você comprou
o livro e enviar a resenha.
Novamente, busco apenas seu feedback honesto. Se você amou Clockwork, por favor
então diz. Se você detestou o livro, por favor, compartilhe-o também (apenas tente
evitar me xingar). E se você está indiferente ao livro, compartilhe-o também.
O que mais importa é que outros empreendedores ouçam a sua verdade sobre a
Clockwork.
Obrigado. Desejo a você o ano de maior sucesso até agora. Você é demais!
Mike
ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTU VW X YZ
ÍNDICE
Os números das páginas neste índice referem-se à versão impressa deste livro. O link fornecido o levará ao início da
página impressa. Pode ser necessário rolar para frente a partir desse local para encontrar a referência correspondente
no seu e-reader.
responsabilidade, 73, 111–12

parceiros de responsabilidade, 233
Modelo ACDC (atrair, converter, entregar e coletar), 108–11, 178–88, 179, 202–3
etapas de ação, 119–20
sistema de captura, 108–12, 119–20
definidas, 108, 243
férias de quatro semanas e ciclo de negócios, 220–21
Caso Profit First Professionals, configuração
180–88, 108–11, 109
Métricas ágeis acionáveis para previsibilidade (Vacanti), 33 etapas
de ação, 18–19
equilibrar a equipe, 150–51
sistemas de captura, 119–20
negócios mecânicos, 202–3 o
comprometimento, 169
declarar o papel da abelha rainha, 70
proteger e servir o Queen Bee Role, pushback 99-100, análise
de tempo 216 ,
55
Análise de Tempo Ativo, 40–45, 243
Agugliaro, Mike, 48
momentos aha , 59, 125
alinhando a equipe, 135–36
Amazonas, 35, 103, 111, 194
analisar o 4D Mix, 14, 17, 20–55 etapas de

ação, 55 análise
ativa, 40–45 complicação
de delegação, 31–36
Não indo a lugar nenhum, 26–30 os
quatro Ds, 23–26
correndo como um relógio, 46–49
A história de Scott e Elise Grice, 20–22, 49–52
começando com 1 por cento, 45–46
porcentagens alvo, 36–47
Planilha de Análise de Tempo, 39, 39–40
período de férias, 49–55
Fitness a qualquer hora, 152–54, 155, 197–202
Atrair, 108–11, 109, 178–88, 179 etapas
de ação, 119–20 sistema
de captura, 108–11, 109
A história de Cyndi Thomason, 195-97
definida, 109, 178, 243
Caso Lucro Primeiro Profissionais, 180-88
equilibrar a equipe, 15–16, 17, 121–51 etapas

de ação, 150–51
alinhando a equipe, 135–36
Análise do Tempo da Equipe Mecânica, 141–42
A história de Darren Virassamy, 126–28
medo da confiança, 133–34
Análise de características de trabalho, 136–38, 137
A história de Nicole Wipp, 121–23

colocando os primeiros cinco passos em ação,
143–50 as pessoas certas,
125–28 usando insights obtidos a partir da análise, 139–
40 quando contratar, 128–
31 quem contratar, 131–33
métodos para descascar banana , 105–
6 contas bancárias, no método Lucro Primeiro, 186
falência, 50–51 colônias
de abelhas, 57–59
níveis de referência. Veja analisar o 4D Mix Berg,
Andrew, 125–26 Bezos, Jeff,
35, 35n Big Beautiful
Audacious Noble Goals, 29–30, 44, 51, 97, 152 Blakely, Sara, 118 luzes
azuis, 172–74 gargalos,
171 –74, 175–76, 185,
192, 201–2 História de Cyndi Thomason, 195–97 marca,
20–23, 51, 166
Broder, Bill, 35n

Sistema Bug the Shit Out of Me (BuTSOOM), 31–32
trabalho ocupado, 205–7
Cape Cod Hospital, 71–73, 194

sistemas de captura, 15, 17, 101–
20 processo ACDC, 108–
11 etapas de ação,
119–20 já em vigor, 104–
6 forma eficiente de configurar,
105–6 liberdade levando a domínio, 114–
16 maneira ineficiente de
configurar, 105 cenário fictício Outlandish Dish,
148–49 processo primário,
107–14 rios seguindo o caminho mais
fácil, 116–18 para
start-ups, 107 Dinheiro é a força vital do meu
negócio, 183– 84 Celeste,
ix – xi, 12, certificação
129 , 182–83
Cheetos, 7, 243
tabuleiro de xadrez, 170–71 clientes. Veja Compromisso, o;
Principais clientes/
clientes
Clinton, Bill, 59 relógio em
ação. Consulte as etapas de ação sete etapas de
13–18. Veja também etapas específicas
do negócio mecânico, 16,
17, 170–203 modelo
ACDC, 178–88 etapas de ação, 202–
3 a história de Cyndi Thomason, 193–
97 resolvendo os bons
problemas, 193–97 quatro
Ds de corrida, 23–26 mantendo
é simples, 171–74 a história de
Kevin Fox, 171–74 a história de Lisé Kuecker, 197–202 um dial de cada vez, 189–92
Clockwork Club, xiv, xivn
Clockwork.life, xivn
Clockwork Quick Start Guide, xivn
Clockwork Team Time Analysis, 141–42
Cenário fictício Outlandish Dish, 147 férias,
227–31 clonagem de
melhores clientes, 158–59, 164 Cole,
Jesse, 66–67 Coletar,
108–11, 109, 178–88, 179 etapas de
ação, 119–20 sistema
de captura, 108–11, 109
definido, 109, 179, 243

Caso Lucro Primeiro Profissionais, 180-88
Compromisso, o, 16, 17, 152–69
etapas de ação, 169
análise de esmagamento/cringe, 163, 163–
66 definidas,
243 “todo mundo” não é o seu mercado, 156–58
o como, 166–67
A história de Lisé Kuecker, 152–54, 155
quem de, 158–66
Conta COMPENSAÇÃO, 186 pontos de
congregação, 159–66 análise de
esmagamento/estremecimento, 163, taxa
de conversão de 163–66, 181–82
Converter, 108–11, 109, 178–88, 179 etapas
de ação, 119–20 sistema
de captura, 108–11, 109
definida, 109, 178, 243
Caso Profit First Professionals, convocação
180-88, 186
Cool Beans Jeans LLC, 86–93
funções essenciais de negócios, 14–15, 17, 56–70
colônias de abelhas, 57–59
A história de Clyde e Bettina, 67-70
A história de Jesse Cole, 66-67
Cenário fictício do prato estranho, método de post-its
144–45, 61–70
missão corporativa, 135–36
66 Curb Your Enthusiasm (programa de TV),
50 clientes. Veja Compromisso, o; Principais clientes/clientes
painel, 171, 174, 202–3

Modelo ACDC, 178–88, 179, um
mostrador de cada vez, 189–92
David, Larry, dívida
de 50 , 187–88, 240
Decidindo, 13–14, 23–26
Análise de Tempo da Equipe Clockwork, 141–42
definido, 24–25, 244
Delegar versus, 24–25
complicação de delegação, 31–36 e
Fazer, 33–36
Cenário fictício do prato estranho, 147-48

Planilha de análise de tempo, 39–45
tomada de decisão, de funcionários, 116–19
declaram o papel corporativo da abelha rainha, 14–15, 17, 56–70
colônias de abelhas, 57–59
A história de Clyde e Bettina, 67-70
A história de Jesse Cole, 66-67
Cenário fictício do prato estranho, 144–45 método de
post-it, 61–70 declarando suas
férias, 226
Delegando, 13–14, 23–26, 112–14
Decidindo versus, 24–25
definido, 25, 244
Cenário fictício de Outlandish Dish, 147–48 como um
processo, 34–35
Planilha de Análise de Tempo, 39–45
sistema de “semáforo” para, 113–14
complicação de delegação, mentalidade
de delegação 31–36, 25, 34, 114–16
Entregáveis, 108–11, 109, 178–88, 179
etapas de ação, 119–20
sistema de captura, 108–11, 109
definidos, 109, 178–79, 243
caso Profit First Professionals, 180–88 Design,
13–14, 23–27, 207 etapas de ação,
55 Clockwork
Team Time Analysis , 141–42 definido, 25–26, 244
Fazendo versus, 27–30
passando de Fazendo
para, 23–24, 46, 48, 107, 130–31, 146, 209, 213 Cenário fictício Outlandish Dish,
147–48 em execução como um relógio, 46–49
porcentagens alvo, 36–47 Planilha
de análise de tempo, 39–45
estrutura do sistema de diretório, 108–11,
109 “Disney Way”, 57 contratação de diversidade,
132 Dobrinska, Liz,
90n sistemas
documentados. Veja
sistemas de captura Fazendo, 13–14, 23–30 etapas
de ação, 55 Análise do
Tempo da Equipe
Mecânica, 141–42 e Decidindo, 33–36
definido, 24, 244

para Design, 23–24, 46, 48, 107, 130–31, 146, 209, 213
Projetar versus, 27–30 não
leva a lugar nenhum, 26–30
aprender, 32
Cenário fictício de Outlandish Dish, 147–48
funcionando como um relógio, 46–49
Planilha de Análise de Tempo, 39–45
“fazendo tudo”, 26–30
Dorison, Adrienne, 175–78, 203, 214
contratações em estágio
inicial, 130–31 estratégias de eficiência, xiii, 3–4. Veja também
equilibrar o ego da equipe, 10,
31, 48, 53, 206–7
Elkaslassy, Laura, 212
abraçando o fracasso, 118–19
salas de emergência, 71–74 características dos funcionários, 15–16,
132. Veja também Análise de
características de trabalho do
funcionário rotatividade, 214–15 E-Myth, The
(Gerber),
133 pobreza empreendedora, xii, 135, 209, 210
exercícios Clockwork Team Time
Analysis, 141–42 análise
de esmagamento/cringe, 162–66 hub
and spoke, 77–84 Job Análise
de características, 136–38, 137 método de post-it, 62–64 de olho no seu negócio. Veja negócios mecânicos
Facebook, 53, 148, 149, 161, 162 falha,

abraço, 118–19 Family & Aging
Law Center, 122 FAQs (perguntas
frequentes), 81 Fat Daddy Fat Back, 87–93,
243 problema de medo, 133–34 fluxo
de negócios. Consulte
aplicativos de foco de modelo ACDC , 3
Forleo, Marie,
96–99 4D Mix, 14, 17, 23–
49. Veja também Decidindo; Delegar; Projetando; Executando etapas de ação, 55 análises
ativas, 40–45
definidas, 23–26, 244
complicações de
delegação, 31–36 ótimas. Veja o 4D
Mix ideal funcionando como um
relógio, 46–49 História de Scott e
Elise Grice, 20–22, 49–52

férias de quatro semanas, 53–54, 217–36
atuando como observador, 232
ciclo de negócios e, 220–21
reduzindo o Fazer, 228–29 dias antes das
férias, 233 definidos, 243, 244
metas de, 225
A história de Greg Redington, 217–20

medindo o progresso e estabelecendo backups, 230 planejando a
desconexão total, 231 planejando sua,
222–25, 226–33 retorno de, 235–36
executando testes, 230–31
tirando férias no trabalho,
232–33 contando sua equipe, 227–28
análise de tempo, 227–31 enquanto
estiver fora do trabalho, 233–34
Fox, Kevin, 171–74

liberdade levando ao domínio, 114–16
Liberdade, 238
Treinamento em escala livre, 212–13
Conta “Futuro Funcionário”, 122n
Gates, Bill, 35, 35n

Gerber, Michael E., 133 glossário
de termos-chave, 243–45 Google, 56–
57, 159, 161 Grant's Kennebago
Camps, 222–23, 244 Green, Esmin, 72–73 Grice, Scott
e Eliseu, 20–22, 49–52
Harnish, Verne, 123–24, 133

Ter as pessoas certas, fazer as coisas certas, nas porções certas, certo, 124–25
Ei, Ervilha Doce, 20–22, 49–52
Hicks, Monique, 94–96
contratações, 23, 23n,
31 contratações em estágio
inicial, 130–31 medo de confiança, 133–34
Job Traits Analysis, 136–38, 137 as pessoas
certas, 125–28 rápido demais,
129–30 cedo demais,
129–30 quando
contratar, 128–31 quem
contratar, 131–33
Hogema, Femke, 212

Como contratar o melhor (Starling), modelo
132 hub-and-spoke, 77–84 em ação,
86–93
Método Lixeira, Transferência ou Corte, 80–86
Conta RENDA, 186

INFINITUS Marketing & Technology, 34 “ponto de
inflexão”, 157 insights,
ganhos com análise, 139–40 faturamento, 65,
107, 108, 110–12
Jacobs, Bert, 135–36 anúncios
de emprego, 132–33
entrevistas de emprego, 127–28
habilidades profissionais e contratações,
131–32 cargos, 138
Análise de características de trabalho, 136–38, 137, 151
Cenário fictício do prato estranho, 147-48
Kaplan, Barry, 54
Kings County Hospital Center, 72–73 Kmart
bluelight specials, 172 sabe quem
você está servindo. Veja Compromisso, a Konica, 8–9
Kuecker, Lisé,
152–54, 155, 197–202
lacrosse, 211–13
pontos de referência e andar em círculos, 28–29
Ledowski, Jackie, 130
Lee, Ryan, 237–40
Lely, Pedro, 46-47
A vida é uma boa companhia, 135–36
propósito de vida,
135 listas, 3
Viver bem, gastar menos (Soukup), 214–15
assumindo o Compromisso. Ver Commitment, the Manders,

Rich, 212–13 manuais, 15
MarieTV, 97
Mastering the
Rockefeller Habits (Harnish), 123–24 Mastermind Intensive, 114
Max Planck Institute for Biological
Cybernetics, 28 Merrills, Craig, 187–88 meticulosidade, 198 , 218
métricas, 171, 172–74, 202–3
Modelo ACDC, 178–88, 179 Minter,

Craig, 112–14 Minutolo,
Frank, 8–10 Miss Maud Hotel
(Perth), 204, 244 erros, gratificante, 118–19
Moger, Erin, 130 Mooney, Leticia,
204– 5 Sala de jantar
da Sra. Wilkes (Savannah), 75–
77
Nation Up North (NUN), 167 nichos,

156, 159, 160, 162, 164–66
Noletto, Roberto, 143–50
taxas de obesidade, 152, 153

Oldford, Scott, 34, 114–16, 134 “dentro
das especificações”,
179 conta de despesas operacionais, 186, 187–88
Operação Férias, 19, 53–55, 225–33, 244 Mix 4D ideal,
37–39, 38, 56
definido, 244
para empresas com vários funcionários, 44
Cenário fictício Outlandish Dish, 147 para
solopreneurs, 43 eficiência
organizacional, 7, 74, 75, 212, 229 organogramas, 16, 138
Cenário fictício do prato estranho, 143–50

Conta COMPENSAÇÃO DO PROPRIETÁRIO, 186
“mudança de paradigma”, 157

Lei de Parkinson, 6–7, 8, 18, 245 parceiros,
resistência de, 209–13 descascando uma
banana, 105–6 “pivô”, 157–59
Método Pomodoro, 3
Trabalho primário, 15, 36, 58
definido, 245
exercício hub-and-spoke, 77–84
Cenário fictício do prato estranho, método de post-its
144–45, produtividade 62–66, xii,
3–5, 7
Lei de Parkinson, armadilha
de produtividade 6–7, 6, 10–12, 22
Conta LUCRO, 186 alocação
de lucro, 6, 11, 245
Lucro primeiro (Michalowicz), xii, 6, 11–12, 55, 186
Método Lucro Primeiro, 122n, 186, 209, 245
Profit First Professionals, 130, 155 modelo

ACDC, 180–88 resistência
do parceiro, 209–13 proteger e servir o
papel da abelha rainha, 15, 17, 71–100 etapas de ação, 99–100
história de Cyndi
Thomason, 93–94 salas de emergência ,
71–74 exercício hub-and-spoke,
77–84 hub e falou em ação, 86–93
história de Marie Forleo, 96–99 história
de Monique Hicks , 94–96 sala de
jantar da Sra . cenário, 145–47 Rainha
querendo permanecer Rainha, 96–99 Método
Lixo, Transferência ou Corte, 80–86 seu papel, 93–96
psicografia, 159–62 Plano de Abóbora, The
(Michalowicz), 9, 158, 159, 162–63 propósito na
vida, 135 resistência,
204–16 passos de ação, 216
de outras pessoas, 213–15 de parceiros, 209–13 Putin, Vladimir, 35n
Papel da Abelha Rainha (QBR)

declarando. Consulte o caso Declare the Corporate Queen Bee Role
Profit First Professionals, 184–85, protegendo e
servindo. Veja proteger e servir o papel da abelha rainha
Ramberg, Jennifer Jill “JJ,” 237 Cortinas

de P&D, 113 REDCOM
Design & Construction LLC, 218–19 Redington, Greg, 217–20
resistência. Veja responsabilidade
de resistência , atribuição, 115–
17 currículos, 131, 132–33 taxa de
retenção, 155, 182–83 erros
gratificantes, 118–19 pessoas
certas, 125–28 Robbins, Tony, 96,
98 Cubo de Rubik, 207–8
Run Como um relógio, xivn,
203
licenças sabáticas, 52–53, 225

Saharyan, Ron, 130, 209–13 vendas
Modelo ACDC, 178–88, 179 história

de Cyndi Thomason, 195–97 Job Traits
Analysis, 136–38 um dial por vez,
189–92 cenário fictício Outlandish
Dish, 146–47 conversão de vendas, 181–82, 182n
Savannah Bananas, 66–67
escalonamento, 31, 133–34
Ampliação (Harnish), 133
Oração da Serenidade, xiv
servindo ao papel da
Abelha Rainha. Veja proteger e servir o papel da abelha rainha sete passos do relógio, 13–
18 colocando os primeiros cinco passos
em ação, 143–50 Mudança 180, 54 simplicidade, 171–
74
responsabilidade
singular, 111–12 Smith, Brian, 166
solopreneurs, 13, 24,
28, 37, 43–44, 66, 245 ideias de “algum dia”, 46 Soo,
Selena, 175–76 Soukup,
Ruth, 214–15 Spanx, 118
procedimentos operacionais
padrão
(SOPs), 102–3, 104 Starling, Sabrina, 132 start-ups, sistemas de
captura para, 107 método
de post-it, 61–70 cenário fictício Outlandish
Dish, 144–45
Stokes, Debbie, 113

racionalização, 112–14
Sistema StrengthsFinder, 126
superforças, 124, 127
Surge (Michalowicz), 59, 166 processo
de crescimento repentino, 59–61
Armadilha de Sobrevivência, 10–12, 128–29,
245 lucratividade sustentada, 12
estratégia de aderência, 43–

44 Tan, Ruby, 87n
tarefas, atribuição, 114–17
conta TAX, 186 equipe,
balanceamento. Veja equilibrar a equipe Team
Time Analysis, 141–42 exercício, 141–
42 Outlandish Dish
cenário fictício, 147 período de férias, 227–31
Thinker, The (Rodin), 208 34
Strong, 126, 127–28
Thomason, Cyndi, 59–61, 93–94, 139–40, 193–97 “fator de

prosperidade”, análise
de 15 tempos, 14, 20–55
Análise de Tempo da Equipe Clockwork, 141–42
definido, 243
complicação de delegação, 31–36
Fazer não leva a lugar nenhum, 26-30 quatro
Ds para administrar um negócio mecânico, 23-26 funcionando
como um relógio, 46-49
A história de Scott e Elise Grice, 20–22, 49–52
porcentagens alvo, 36–47 férias,
49–55, 227–31
análise ativa, 40–45 bloqueio
de tempo, 3 “hacks
de tempo”, 3–4
Empreendedor de papel higiênico, The (Michalowicz), 43–44, 67
Principais clientes/clientes, 158–66
66 definido, 245
Sistema Toyota de Produção, 119
Traction (Wickman), 133 sistema
de “semáforo”, 113–14 treinamento,
103–4 vídeos de
treinamento, 108, 110–11, 148–49 traços
(buscadores de traços), 15–16, 132. Consulte também Método de lixo,
transferência ou corte de análise de características de
trabalho , 80–
86, 99 definido, 245 problema de confiança, 133–34
UGG, 166
exclusividade, 14, 48–49
Vacanti, Daniel S., 33 férias,

49–55. Veja também férias de quatro semanas; Operação Férias
A história de Scott e Elise Grice, 49–52
hábitos de “trabalho”, 1–3, 222 teste
de férias, uma semana, análise de valor
230–31, variabilidade 91–
92, 16, 156
Visão Viável, 171-74
Virassamy, Darren, 126–28
Vitality Med Spa e Centro de Cirurgia Plástica, 94–96
jogo de espera, 33-34

andando em círculos, 28-30

Jornal de Wall Street, 209
Washington, George, 112
Wickman, Gino, 133
Wilkes, Sema, 75-77
Belezas de Windsor, 47
Winfield, Chris, 4–5, 7, 175–76
Winfrey, Oprah, 35
Credibilidade vencedora (Michalowicz), 167–68
Wipp, Nicole, 121–23
hábitos de “trabalho”, 1–3, 222
“trabalhar mais”, xi–xii
horas de trabalho, xii, xiii
Jovem, Angus, 109

Jovem, Malcolm, 109
Seu negócio com JJ Ramberg, 237–38
YouTube, 106, 107
Zadotti, Rob, 48
ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTU VW X YZ
SOBRE O AUTOR
Mike Michalowicz (mi-CAL-low-wits) lançou e vendeu duas

empresas multimilionárias e é cofundador da Profit First
Professionals, uma organização associativa de contadores, guarda-livros
e treinadores de negócios que ensinam o método Profit First. Ele é o
apresentador do podcast American Express Turning Points, ex-colunista do
The Wall Street Journal, é um palestrante popular e compartilhou seus
insights sobre negócios e empreendedorismo no TEDx, creativeLIVE,
INCmty e outros. Ele é o autor de Profit First, The Pumpkin
Plan e The Toilet Paper Entrepreneur. Suas colunas foram publicadas na
The Entrepreneur Magazine, Open Forum e Harvard Business Review.
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o Clockwork Club é um estilo de vida. E RunLikeClockwork.com é um .com, porque nossa empresa atende a sua empresa.
* Ainda vejo Frank de vez em quando, embora ele já esteja aposentado há muito tempo. O homem não resiste a almoçar
por minha conta e eu não resisto a aprender com ele.
* O dilema financeiro de contratar pessoas é muito difícil para os pequenos empresários. Ao contratar um
funcionário, talvez você precise reduzir sua própria remuneração, que já é escassa. Portanto, adiamos a
contratação até que possamos pagar o funcionário, mas nunca chegamos lá. Estamos presos entre uma rocha
e uma situação difícil. Trabalhe ainda mais, o que você não pode. Ou contrate alguém que você não
pode pagar. Porém, existe uma solução que explico em Lucro Primeiro. Fiz um vídeo explicando exatamente
como resolver essa situação com sucesso. Ele está disponível na página Clockwork.life.
* www.forbes.com/sites/jasonnazar/2013/09/09/16-surprising-statistics-about-small-businesses/
* Se você quiser tentar provar que estou errado, envie-me um vídeo seu digitando e escrevendo ao mesmo
tempo. Eu adoraria ver isso.
* Poucos dias após o anúncio de que Jeff Bezos era momentaneamente o homem mais rico do mundo,
com uma riqueza acumulada de mais de 90 mil milhões de dólares, Bill Browder, CEO da
Hermitage Capital Management, anunciou que o presidente russo Vladimir Putin era de facto o homem
mais rico do mundo, com ativos estimados em mais de US$ 200 bilhões. Gates e Bezos estão brigando
pela marca de US$ 90 bilhões, e então esse monstro russo do dinheiro entra no ringue e nocauteia todo
mundo. Parece Rocky IV para mim. Contudo, neste livro não usarei Putin como exemplo de como
administrar uma empresa.
* Pesquisa Harris em nome da Glassdoor: Amy Elisa Jackson, “Nós simplesmente não podemos desconectar: 2 em cada 3 funcionários
Relatório sobre trabalho durante as férias”, 24 de maio de 2017. www.glassdoor.com/blog/vacation-realities 2017/.
* Para proteger sua privacidade, Clyde e Bettina não são seus nomes verdadeiros. Infelizmente, a história deles é muito real.
Se você estiver curioso para saber como descobri os nomes deles, foi simples. Perguntei-lhes que nomes eles nunca
gostariam que seus pais lhes dessem quando nascessem. A resposta foi Clyde e Bettina. Então aí está, conheça Clyde
e Bettina.
* www1.nyc.gov/assets/doi/downloads/pdf/pr_esmingreen_finalrpt.pdf
* Se você é fã do Profit First Podcast, primeiro, obrigado. Em segundo lugar, você deve se lembrar do episódio em que
Ruby Tan começou a me chamar de Fat Daddy Fat Back. Meu novo nome de rapper pegou tão bem que um site
pode ter surgido como resultado. E o site pode ser FatDaddyFatBack.com.
E eu poderia, apenas poderia, ser o doppelgänger de Eminem.
* Tenho uma equipe de marketing formada por uma só pessoa desde que me tornei autor, há mais de dez anos.
Ela é nada menos que extraordinária. O nome dela é Liz Dobrinska e não posso falar mais bem dela. Para
quem tem um olhar atento, você notará que o melhor comerciante do Fat Daddy Fat Back é Zil Aksnirbod
(Liz Dobrinska escrito ao contrário). Uau! Isto é como um romance de Sherlock Holmes. . . pistas secretas por toda
parte.
* www.cnbc.com/2013/10/16/billionaire-sara-blakely-says-secret-to-success-is-failure.html
* Se você estiver familiarizado com o método Lucro Primeiro, existe um complemento simples e poderoso que
você pode usar para garantir que sua empresa esteja pronta para a próxima contratação. Abra uma conta
bancária chamada “Futuro Funcionário”. Então comece a destinar para essa conta um percentual do
faturamento da sua empresa, representativo do salário que você acredita que estará pagando. Isso provará que
sua empresa pode pagar pelo funcionário antes de contratá-lo. E quando você faz a contratação, você já tem uma
reserva de caixa para o salário deles. Legal!
* Às vezes, o indicador de qualquer uma dessas métricas permanece o mesmo, mas ainda há um problema.
Sua conversão de vendas permanece em 33%, mas você realiza apenas uma venda por mês. Isso
significa que o problema provavelmente são leads, onde, com certeza, existem apenas três leads naquele
mês. Mas pode ser pior. Você pode ter todos os leads que espera e todas as conversões, mas é impossível
reter novos clientes. Um problema como esse pode se revelar com uma métrica de retenção (que
mostra a rotatividade), mas o problema pode ser a qualidade do lead. Ou seja, às vezes o problema se revela
em outro lugar (retenção), mas a causa não está lá (neste caso, leva). Aprenda uma lição com reparos em telhados.
Só porque o vazamento de água está entrando em sua casa pela parede, o buraco no telhado pode
estar em um lugar totalmente diferente. Ocasionalmente, os problemas circulam antes de se revelarem.

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