Além Da Excelência - Nikolaus Lang

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CONTEÚDO
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Folha de rosto
direito autoral
Dedicação
Prefácio
Introdução: Ótimo não é mais bom o suficiente
PARTE I: Crescendo além
CAPÍTULO 1: Faça o bem, cresça além
CAPÍTULO 2: Transmita, não envie
CAPÍTULO 3: Refine seu jogo global
PARTE II: Operando além
CAPÍTULO 4: Projetar um Ecossistema
CAPÍTULO 5: Flexibilize como você faz isso
CAPÍTULO 6: Deixe os dados passarem por eles
PARTE III: Organizando além
CAPÍTULO 7: Seja focado, rápido e plano
CAPÍTULO 8: Prosperar com Talento
CAPÍTULO 9: Abrace a transformação sempre ativa

Além da Grande Liderança
Agradecimentos
Descubra mais
Sobre o autor
Notas
Dedicamos Beyond Great às nossas famílias:
Arindam: Para minha esposa, Sujata, e nossos filhos, Ishaan e

Morto
Nikolaus: À minha esposa, Miriam, e aos nossos filhos, Juliane,
Joana e Jakob
Jim: Para minha esposa, Nicola, e nossos quatro filhos, Nicholas,
Christian, Mitchell e Alexander
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PREFÁCIO
Como você navegará nesses tempos incertos? Que estratégias você implementará
para construir um legado duradouro? Ao longo de sua história, o Boston Consulting
Group (BCG) ajudou empresas em todo o mundo a construir e reter vantagens para
alcançar o melhor desempenho. Este livro continua essa tradição, oferecendo uma
visão futura de como as empresas prosperarão nos próximos anos. Como os líderes
sabem, o ambiente de negócios tem mudado rapidamente há algum tempo, e as
mentalidades e abordagens que há muito ajudam as empresas a se tornarem e a
permanecerem excelentes já não são suficientes. As escolhas que os líderes
enfrentam na definição da estratégia, na distribuição de capital, na criação de
capacidades, na otimização da execução e na criação de uma equipa vencedora
são dinâmicas e complexas e oferecem maiores riscos e retornos.
Não é de surpreender que, neste contexto, a maioria dos líderes com quem
falamos procurem quadros ilustrados com exemplos da vida real que possam ajudar
a orientar estas escolhas e iluminar o que definirá o sucesso na próxima década.
Beyond Great pretende responder a esta necessidade, fornecendo um manual
abrangente que os líderes podem implementar para ajudar as empresas a prosperar
numa era nova e mais tumultuada de tensão social, nacionalismo económico e
revolução tecnológica.
Após anos de intensa pesquisa com líderes de todos os setores e regiões e
aproveitando o extenso trabalho de clientes do BCG em todo o mundo, Arindam
Bhattacharya, Nikolaus Lang e Jim Hemerling sintetizaram um conjunto de nove
estratégias fundamentais que empresas de ponta em todo o mundo estão
implantando para tornar-se mais responsivo, sustentável, bem-sucedido e resiliente
em meio à volatilidade. Acredito que você ficará tão fascinado quanto eu ao se
aprofundar nas estratégias, identificar conexões entre elas e descobrir como as
empresas as estão implementando no mundo real para agregar valor excepcional a
todas as partes interessadas. Você também ficará fascinado ao descobrir que a
maioria das empresas que vão além da grandeza não são as grandes e relativamente
jovens empresas digitais que acumulam tanto
atenção, mas sim empresas estabelecidas no mundo real em setores como manufatura,
agricultura, produtos de consumo, tecnologia e serviços financeiros e de TI. Qualquer
empresa de qualquer setor pode usar a sabedoria contida neste livro para ir além,
aumentando sua capacidade de prosperar e crescer na próxima década. E como os
autores também apontam, qualquer líder pode cultivar práticas que ajudarão a
impulsionar as habilidades de transformação e a mentalidade necessárias para ir além.
Para além das mudanças já rápidas dos últimos anos, a pandemia da COVID-19 e
o choque macroeconómico resultante acrescentam outro nível de stress e desafio à
navegação nos próximos anos. Para a maioria das empresas, as pressões serão ainda
maiores e os graus de liberdade parecerão mais limitados. Mas ao enfrentarmos esta
nova realidade, há dois elementos essenciais que devemos lembrar. Em primeiro lugar,
os ambientes difíceis provaram historicamente ser períodos mais férteis para inovar e
mudar posições competitivas.
Em segundo lugar, os primeiros indícios são de que o ambiente atual está a agir no
sentido de impulsionar as tendências subjacentes dos últimos anos: mudanças mais
rápidas no comportamento online dos consumidores e novas formas de trabalhar, maior
ênfase na resiliência e no escrutínio do comportamento empresarial em relação a todas
as suas partes interessadas, e maior e pressões geopolíticas.
Isto sugere que as estratégias em Beyond Great não são boas para serem adiadas
para quando os tempos melhorarem, mas prioridades mais urgentes para serem
aceleradas. Tal como ilustrado ao longo do livro, as empresas que adotaram elementos
do manual aqui apresentado foram pioneiras em propostas de valor para a criação de
indústrias, alavancaram a tecnologia para reestruturar as suas operações e transformaram
organizações anteriormente estagnadas em potências de dinamismo e inovação. No
processo, aceleraram a criação de valor e reforçaram a sua resiliência. Por mais
assustador que seja, a nossa era atual não é altura para nos comportarmos com timidez.
É hora de se inspirar, criar suas próprias estratégias e liderar o caminho a seguir. Os
líderes há muito concebem o grande como uma ambição digna. Você e sua empresa
têm a capacidade de ir além.
Desejo a você o melhor nesta jornada emocionante.
Rico Menor
CEO, Boston Consulting Group
Junho de 2020
INTRODUÇÃO
ÓTIMO NÃO É MAIS BEM SUFICIENTE
Você é executivo de uma grande empresa de manufatura e, depois de aproveitar

anos de crescimento, agora você tem um problema sério nas mãos. Estourou uma
crise de saúde global e as autoridades governamentais no exterior fecharam um dos
seus principais fornecedores de peças, impedindo o funcionamento das suas fábricas.
Seu fornecedor nem atende o telefone. Na sua cadeia de fornecimento global
altamente eficiente e just-in-time, falta-lhe uma fonte alternativa para estas peças.
Seus estoques estão acabando e, quando acabarem, suas linhas de produção irão
parar. Se essa paralisação durar semanas em vez de alguns dias, os seus efeitos
financeiros poderão ser catastróficos, acabando com os lucros do ano inteiro.
O que você faz?
Muitas empresas viveram este cenário em 2020, quando a crise da COVID-19
paralisou grandes áreas da economia global. Embora extremamente raros, tais
choques no sistema parecem ter-se tornado mais comuns do que antes – basta
considerar os surtos de SARS ou H1N1, ou choques económicos como a crise
financeira de 2008, ou choques políticos como o Brexit. Muito antes da pandemia da
COVID, Marc Bitzer, então diretor de operações e agora diretor executivo da
fabricante de bens duráveis Whirlpool, comentou-nos que a economia global havia
entrado numa nova era, o que ele chamou de “tempos difíceis” . em todo o mundo,
ele observou que as empresas enfrentam agora questões estratégicas difíceis, tais
como onde localizar fábricas, se devem transferir instalações entre continentes para
contornar a incerteza em torno dos impostos fronteiriços, e se devem abandonar
completamente as estratégias globais, uma vez que fazer negócios em alguns países
anteriormente atraentes tinha tornar-se muito difícil e arriscado. Mas, disse Bitzer,
nosso mundo mais volátil também apresenta grandes oportunidades para as
empresas,
especialmente aqueles que se destacaram na compreensão das tendências globais de consumo.

“Mesmo na nossa indústria supostamente ‘enfadonha’”, disse ele, “o crescimento da conectividade
digital tornou o ritmo da convergência dos consumidores simplesmente impressionante”.
Mais do que a volatilidade em si, o que estas crises parecem sublinhar é a inadequação das
estratégias empresariais que as empresas há muito implementam para prosperar. Durante a
última parte do século XX, as maiores e mais admiradas empresas do mundo esforçaram-se por
proporcionar excelentes retornos totais aos accionistas, ou TSR.2 Fizeram-no vendendo produtos
e serviços diferenciados, operando em escala e com grande eficiência, e optimizando-se para
vencer num sistema global que proporcionou regras claras e resultados previsíveis graças à
liberalização do comércio e ao crescimento do multilateralismo. Hoje, as propostas de valor para
o cliente e as estratégias operacionais e organizacionais destinadas a gerar escala e eficiência
já não são suficientes para produzir um TSR excepcional, muito menos sustentá-los ao longo do
tempo. Em 1965, a empresa pública média residente no índice S&P 500 permaneceu ali
estacionada durante uma geração – cerca de trinta e três anos. Em 2016, o mandato médio do
S&P 500 havia diminuído para vinte e quatro anos.3 Da mesma forma, como descobriu a pesquisa
do Boston Consulting Group (BCG), a expectativa de vida das empresas públicas está diminuindo
– de cerca de sessenta anos em 1970 para menos de quarenta em 1970. 2010.4 O mandato dos
CEO também está a diminuir.5 O fosso que separa as empresas com desempenho superior e
inferior está a aumentar, e as empresas que oferecem um TSR forte estão a ter mais dificuldade
em sustentá-lo.6
Olhando para dentro das empresas cada vez mais vulneráveis de hoje, locais ou globais,
encontramos uma série de desafios que as impedem de proporcionar retornos sustentados e
extraordinários aos acionistas numa era volátil, e muito menos de ter um impacto positivo em
toda a sociedade. Os líderes estão promovendo propostas de valor desatualizadas que os
clientes não desejam. Estão a manter pegadas globais difíceis de controlar e que provocam
erosão dos lucros, apesar de a concorrência local e o nacionalismo económico em alguns
mercados de elevado crescimento representarem novos desafios incômodos.
Eles se sentem prejudicados por processos e cultura internos que os impedem de compreender
os clientes em rápida mudança e de construir relacionamentos de longo prazo que atendam às
necessidades dos clientes. Eles estão lutando com práticas tradicionais de pessoal que os
impedem de atrair, inspirar e reter os melhores inovadores, engenheiros, cientistas de dados e
profissionais de marketing digital. Acima de tudo, os líderes enfrentam exigências de governos,
comunidades, clientes e funcionários para operarem de forma mais sustentável e
com responsabilidade. Como disse o nosso CEO, Rich Lesser, “A COVID-19 serviu
para acelerar dramaticamente as tendências e pressões globais e trouxe o futuro
adiante”. Os líderes sentem que o nível de desempenho das empresas se transformou
e que os modelos de negócio legados que funcionaram tão bem durante tanto tempo
não serão suficientes nos próximos anos. Eles sabem que precisam de um novo
manual de estratégias vencedoras, especialmente no contexto pós-COVID, mas não
têm certeza do que exatamente deveria incluir.
Indo além do ótimo
Algumas empresas começaram a traçar um novo caminho a seguir, estratégias

pioneiras concebidas para as ajudar a adaptar-se a esta nova era e a tornarem-se resilientes.
Como estas empresas de ponta percebem, já não é suficiente proporcionar um
excelente desempenho através da venda de produtos e serviços diferenciados. As
empresas devem ir além e oferecer soluções customizadas que proporcionem
resultados e experiências que encantem os clientes. Também não é mais suficiente
que os clientes mantenham a rede de centros de entrega e fábricas de produção mais
econômica. Devem ir mais além e desenvolver uma rede suficientemente flexível para
lidar com perturbações e alterações repentinas nas regras (por exemplo, aumentos
repentinos de tarifas ou restrições de vistos à circulação de pessoas) e para se adaptar
rapidamente às novas necessidades dos clientes. As empresas têm de ir além da
definição de grandeza do século XX em termos das suas estratégias de crescimento,
modelos operacionais e estruturas organizacionais, construindo novas formas de
vantagem do século XXI.
Mas as empresas de ponta estão a ir além da excelência num segundo sentido,
redefinindo a própria noção de desempenho excepcional. Os retornos para os
acionistas continuam a ser um padrão fundamental para estas empresas, mas elas
procuram esses retornos com um novo sentido de propósito, com o objetivo de fazer a
diferença não apenas para os acionistas, mas para todas as partes interessadas,
incluindo clientes, funcionários, comunidades locais, governos e o resto do mundo .
ambiente natural. Estas empresas de ponta reconhecem que o caminho mais claro
para um TSR de longo prazo, sustentado e de alto nível em meio à volatilidade é
reimaginar o crescimento, as operações e a organização de forma a promover a
resiliência e também proporcionar impacto a todas as partes interessadas. E por isso
estão a adoptar um novo manual de estratégias para prosperar a longo prazo, tornar-se mais resiliente
desafios e choques e responder melhor às necessidades sociais e ambientais.
Poderíamos presumir que estas empresas de ponta são as grandes empresas

digitais que dominam os meios de comunicação social – os Google, os Netflix e os
Alibabas deste mundo – e que os grandes operadores tradicionais estão uniformemente
atrasados. Na verdade, este não é o caso. Nenhuma indústria é mais antiquada do
que a agricultura e, no entanto, a venerável empresa John Deere está a reinventá-la,
sendo pioneira em novas ofertas com utilização intensiva de dados e reconfigurando-
se internamente para as fornecer. Os líderes da indústria, como a PepsiCo e a
Mastercard, também adotaram novos propósitos e estratégias de apoio para vencer,
com a PepsiCo a transformar-se para prosperar de forma sustentável e responsável e
a Mastercard a posicionar-se para competir com empresas de fintech ágeis que estão
a perturbar a indústria de serviços financeiros. A Tata Consultancy Services (TCS),
empresa indiana de serviços de software, empreendeu uma série de transformações
abrangentes para se manter à frente da mudança e tornar-se um parceiro estratégico
em grande escala para os seus clientes. Todas estas quatro empresas criaram e
sustentaram um enorme valor não apenas para os acionistas, mas para todas as partes interessadas
Destas empresas, o caso da TCS parece especialmente intrigante dada a sua
trajetória histórica. Fundada em 1968 como parte do Grupo Tata e tendo-se
estabelecido rapidamente como uma empresa global, a TCS cresceu rapidamente
durante o final do século XX, competindo com base em escala, vantagem de custo,
automação, foco no desenvolvimento de propriedade intelectual e uma abordagem
enxuta. modelo de fábrica de serviços em que a empresa foi pioneira. Em 2001, a
TCS tinha-se tornado uma grande empresa pela definição tradicional, obtendo margens
de perto de 30% sobre receitas de 690 milhões de dólares.7 A TCS deveria ter sido
duramente atingida pela crise financeira global e pelas suas consequências,
especialmente tendo em conta o abrandamento do crescimento económico. na Índia
e noutros mercados emergentes relativamente aos desenvolvidos e à erosão da
vantagem de escala da empresa gerada pelo seu modelo industrializado de prestação
de serviços de software. E, no entanto, a empresa prosperou, não porque a TCS tenha
redobrado as estratégias que a tornaram excelente, mas porque os seus líderes
procuraram novas estratégias. Nas últimas duas décadas, a empresa transformou-se
repetidamente para acompanhar as mudanças dramáticas no ambiente externo e para
se tornar mais flexível e resiliente. Os frutos deste esforço foram particularmente
visíveis em 2020, quando a TCS conseguiu continuar a operar com interrupções
mínimas durante a pandemia da COVID-19.
Em particular, a TCS redefiniu as suas relações com os clientes, oferecendo um

amplo portfólio de serviços que incorporam as tecnologias mais recentes,
independentemente do local do mundo em que os clientes estão localizados.8
Transformou a rede de distribuição offshore, com custos vantajosos e em grande
escala que utiliza. foi pioneira, adotando um modelo de entrega global novo e mais
flexível que inclui instalações de custo médio e alto localizadas mais próximas dos
clientes em mercados desenvolvidos, todas conectadas através da nuvem. Esta nova
rede de distribuição oferece aos clientes mais opções de escolha relacionadas com
os custos e também reduz o risco – porque se surgirem problemas numa determinada
região, toda a rede permanecerá intacta. A TCS também “servitizou” suas ofertas; em
vez de fornecer um único tipo de serviço, oferece soluções customizadas que
envolvem uma gama completa de tecnologias e abordam resultados de negócios
específicos. Desde sempre, a TCS tem perseguido agressivamente uma visão
multissetorial deste negócio, aproveitando as competências tecnológicas de classe
mundial da empresa para efetuar mudanças nas comunidades locais em todo o
mundo. Embora neste último aspecto a TCS tenha permanecido à frente dos tempos,
também regressou às suas raízes. Como observou Jamsetji N. Tata, fundador do
Grupo Tata, em meados do século XIX: “Numa livre empresa, a comunidade não é
apenas mais uma parte interessada nos negócios, mas é de facto o próprio propósito
da sua existência.”9
Os esforços contínuos e variados de transformação da TCS, juntamente com a
sua determinação abrangente em contribuir positivamente para a sociedade,
permitiram à empresa entregar e manter um valor excepcional para os acionistas.
Entre 2009 e 2020, a capitalização de mercado da empresa aumentou mais de dez
vezes, atingindo um pico de mais de 120 mil milhões de dólares. Em 2020, a TCS
tinha uma das maiores capitalizações de mercado de qualquer empresa global de
serviços de TI, no mesmo nível da IBM e da Accenture, apesar das receitas muito
mais baixas.10 Para sustentar um excelente desempenho em meio à volatilidade, a
TCS foi além das estratégias tradicionais para se tornar mais resiliente e beneficiar
um grupo mais amplo de partes interessadas. “Dizemos que o crescimento é a fonte de toda a nossa
Chandrasekaran (agora presidente do Grupo Tata) comentou. “Cada uma das
unidades de negócios [da empresa] está focada no tipo certo de crescimento: de
receitas, lucros, conhecimento, pessoas e relacionamento mais profundo com os
clientes. Para nós, o crescimento é holístico e não unidimensional.”11
As empresas digitais podem ter sido precoces a dispensar estratégias que
tradicionalmente beneficiavam os operadores históricos, mas o sucesso sustentado das
empresas como a TCS, a John Deere e a Mastercard sugerem que, nesta nova era de
volatilidade, o campo de jogo entre os operadores históricos e os recém-chegados
digitais é muito mais nivelado do que antes. Em todos os setores, determinados
operadores históricos estão a reagir, aprendendo com as empresas digitais como
aproveitar novas tecnologias e estratégias inovadoras que podem complementar as
suas práticas existentes para tirar o máximo partido da sua dimensão e criar novas
formas de vantagem. Siemens, Philips, Nokia: todas estão a transformar-se de formas
que criam mais resiliência e melhoram a rentabilidade, ao mesmo tempo que lhes
permitem responder melhor às necessidades sociais e ambientais. Diversas empresas
dos setores de varejo, serviços financeiros e consumo fizeram o mesmo. Até que ponto
estas empresas conseguem abraçar e dominar cada vez mais os desafios destes
tempos difíceis, enquanto tantas outras não o fazem? Quais são suas estratégias de
sucesso? E como você pode começar a adaptar estratégias semelhantes para sua
própria empresa?
Três forças que estão mudando o mundo
Em 2016, deparámo-nos com um artigo no Fórum Económico Mundial afirmando que “a

globalização está morta” e que os negócios globais tinham “ultrapassado o limite do
mapa para a terra incógnita”. 12 Para nós, esta foi uma afirmação
chocante, dado que em muitos lugares do mundo os executivos ainda se sentiam

bastante optimistas em relação à globalização e ao crescimento global.
Curiosos para saber o que realmente mudou e o que não mudou, bem como para saber
se algumas empresas de ponta estavam a antecipar-se a esta mudança, lançámos um
estudo de investigação de dezenas de empresas, entrevistando executivos e investigando
as suas estratégias de crescimento e as medidas operacionais. eles estavam tomando.
Como vimos então, a globalização não estava nem morta nem agonizante. No que
diz respeito aos fluxos de dados transfronteiriços, ao número de turistas internacionais
ou mesmo à quantidade de remessas enviadas para o país de origem por trabalhadores
estrangeiros, a integração global estava, na verdade, a acelerar. Mas as regras do jogo
mudaram radicalmente e a turbulência aumentou, criando ameaças, mas também
enormes novas oportunidades. Algumas empresas globais estavam a prosperar porque
os seus líderes estavam atentos às oportunidades e incentivavam as suas organizações
a adaptarem-se e a tornarem-se mais resilientes. Muitos outros eram mais passivos, apegados
a estratégias e abordagens convencionais que não eram tão eficazes como antes.
Com base nesta investigação, identificámos três forças fundamentais que

estavam (e estão) a transformar a própria natureza dos negócios globais tal como o
conhecemos ao longo dos últimos 150 anos. Cada uma destas forças incorporou
uma ou mais tendências históricas de longa data que se desdobraram nos domínios
da tecnologia, da sociedade, da política, da saúde e do ambiente.
A primeira força é a tensão social desencadeada por duas mudanças distintas
mas relacionadas: o agravamento da pressão sobre o nosso ecossistema natural e
o crescente descontentamento com o capitalismo e a desigualdade resultante. Um
século e meio de industrialização esgotou gravemente o nosso mundo natural e os
seus recursos, conduzindo a alterações climáticas, à poluição desenfreada, à perda
de biodiversidade e a uma série de crises de saúde humana concomitantes. Embora
os cidadãos há muito considerem a protecção do ambiente natural como um papel
do governo, agora exigem que as empresas tomem medidas agressivas. Mas não é
só isso que eles exigem. O aumento da desigualdade em muitos países alimentou o
cepticismo generalizado sobre o capitalismo entre trabalhadores, accionistas
activistas e outros. Crescem os apelos de clientes e funcionários para que as
empresas vão além da maximização do valor para os acionistas e forneçam benefícios sociais claro
A segunda força que transforma o ambiente empresarial global é o crescente
nacionalismo económico e a erosão contínua da hegemonia dos EUA. Embora os
Estados Unidos continuem a ser singularmente poderosos em termos económicos,
militares e tecnológicos, a contribuição da China para o PIB global triplicou desde
2000. O aumento da intensa concorrência entre estes dois países tem impacto não
apenas nas suas economias, mas também no mundo. A crescente desconfiança e
as ações retaliatórias entre os Estados Unidos e a China, especialmente na
sequência da pandemia, tornam a geopolítica global muito mais complexa e volátil.
Embora nas últimas décadas parecesse que os mercados emergentes alcançariam
a paridade do PIB com os mercados desenvolvidos graças a um crescimento mais
rápido (o que alguns economistas chamaram de “grande convergência”14), isso não
aconteceu . Embora a COVID-19 tenha causado estragos nas economias
desenvolvidas, ao longo da última década, o crescimento das economias em
desenvolvimento abrandou colectivamente, enquanto o das economias desenvolvidas
acelerou.15 As economias asiáticas cresceram mais rapidamente do que o mundo
como um todo, mesmo quando o crescimento em países como a Turquia e o Brasil,
que antes da crise financeira global ostentavam economias em rápida expansão, tornaram-se mais
volátil. Dentro dos países, vemos a desigualdade aumentar e certas indústrias e

segmentos da população prosperarem mais do que outros. Por estas razões, as
empresas hoje em dia devem procurar bolsas de crescimento específicas da indústria
dentro de países individuais, em vez de simplesmente procurarem expandir-se em
grande escala nos países em desenvolvimento.
O nacionalismo económico intensificado também acelerou o declínio do
multilateralismo que surgiu em resposta à Segunda Guerra Mundial. Entre 2012 e
2017, o número de ações protecionistas empreendidas pelos Estados Unidos quase
duplicou (e continua a aumentar), e a maioria das outras economias registou
aumentos nessas ações.16 Em 2009, cerca de 20 por cento das exportações dos
países do G20 foram “afetadas”. por distorções comerciais”, enquanto em 2017, mais
de 50 por cento delas o eram.17 Em todo o mundo, a identidade nacional assumiu
uma nova importância e está a influenciar cada vez mais o comportamento do
consumidor – uma tendência que alguns comentadores chamam de tribalismo. Nas
sociedades ocidentais, o aumento da desigualdade também estimulou o nacionalismo,
com grandes segmentos da sociedade a sentirem-se vitimados pela globalização
devido à estagnação dos salários reais e à perda dos clássicos empregos industriais
bem remunerados. Como resultado, os processos e instituições multilaterais estão a
diminuir e o progresso na negociação de novos acordos comerciais multilaterais
abrandou. Num inquérito de 2018 às cadeias de abastecimento globais, cerca de um
terço citou as políticas protecionistas como, nas palavras de um jornalista, um
“grande desafio”.18 Este desafio só se aprofundará à medida que a COVID-19
intensificar ainda mais o sentimento nacionalista.
A terceira e última força que reescreve as regras dos negócios globais é uma
revolução tecnológica alimentada pelo crescimento exponencial dos dados globais e
das tecnologias digitais. Os fluxos de dados entre países duplicam a cada dois anos,
desmentindo qualquer alegação de desaparecimento da globalização e tornando o
mundo online cada vez mais sem fronteiras.19 Em 2019, o valor do comércio
eletrónico global, tanto através das fronteiras como dentro dos países, era quase o
dobro do comércio. em bens físicos – cerca de 42 biliões de dólares, em oposição a
24 biliões
de dólares.20 A utilização crescente das tecnologias da Internet das Coisas (IoT),
em particular, está a transformar a economia da produção, a natureza do trabalho
dentro das fábricas e a forma como as empresas podem fornecer valor aos clientes ,
uma transformação acelerada pelas restrições relacionadas com a saúde à circulação
física das pessoas. A conectividade digital também levou ao surgimento de uma
novo consumidor global. Alcançar os clientes costumava ser uma questão de entregar-lhes
bens através da divisão geográfica, mas com as tecnologias digitais, as empresas podem
cada vez mais fornecer serviços e experiências aos clientes, independentemente da sua
localização – uma tendência que se tornou mais pronunciada durante a pandemia da
COVID-19 como um grande negócio. do consumo mudou-se para casa.
Entretanto, o comércio digital está a produzir um nivelamento do comportamento e das
expectativas dos consumidores através das fronteiras. Os consumidores em locais como a
Índia e a China esperam produtos e serviços de qualidade, entrega atempada, capacidade
de encomenda online e capacidade de resposta às suas necessidades em evolução, tal
como fazem os consumidores nas economias desenvolvidas.
Nove estratégias para ir além do ótimo
Coletivamente, estas três forças estão a transformar o cenário global, alterando o manual
tradicional que os líderes usam há muito tempo para competir. Uma nova era está de facto
sobre nós – uma era que irá certamente evoluir ainda mais nas próximas décadas. Uma
característica permanente desta nova era é a volatilidade impulsionada por choques
perturbadores mais frequentes nos mercados e no sistema económico global. As empresas
devem agora enfrentar um número crescente de eventos climáticos poderosos graças à
degradação climática, à obsolescência tecnológica mais rápida e aos riscos de segurança
cibernética devido à nossa dependência de novas tecnologias digitais, às tarifas comerciais
repentinas e às barreiras não tarifárias geradas pelo nacionalismo económico, e à rápida
mudança no comportamento do consumidor em resposta a um tweet ou postagem no
Facebook de um canto obscuro do mundo. As três forças também estão a deixar as empresas
mais propensas a choques tradicionais, como o colapso financeiro ou económico, conflitos
geopolíticos e pandemias de saúde. Uma maior ligação global significa que os riscos não
são apenas mais complexos, mas também se espalham mais rapidamente, como vimos com
a pandemia da COVID-19. Enquanto escrevemos isto, o Índice de Volatilidade Cboe, ou VIX
– o “medidor do medo”, como é conhecido – atingiu o seu pico desde a crise financeira,21
subindo em 18 de março de 2020, para um máximo de 85,47,22.
E, no entanto, por mais volátil e incerto que o mundo se tenha tornado, estas três forças
também criaram enormes oportunidades para os operadores históricos construírem novas
formas de vantagem. As empresas estabelecidas podem proporcionar fortes retornos aos
acionistas, aproveitando a tecnologia para construir modelos de negócios novos e resilientes, todos
ao mesmo tempo que gera imensos benefícios sociais. Com os governos a não
conseguirem enfrentar as enormes ameaças à sociedade e ao ecossistema natural,
as comunidades, os funcionários, os governos e, cada vez mais, os acionistas estão
a pedir às empresas que avancem e façam mais. Em 2019, a Business Roundtable,
organização que representa os CEOs das maiores empresas dos EUA, divulgou
uma “declaração sobre o propósito de uma corporação” que colocou a geração de
valor para os acionistas em último lugar em uma lista de cinco dimensões de
propósito, atrás de “entregar valor aos nossos clientes”, “investir em nossos
funcionários”, “lidar de maneira justa e ética com nossos fornecedores” e “apoiar as
comunidades nas quais trabalhamos”.23 Conforme documentamos em nossa
pesquisa, as empresas de ponta estão adotando esses conceitos de propósito ao
mesmo tempo em que tomam medidas para criar mais capacidade de resposta e
resiliência em suas estratégias, operações e organizações de crescimento. Um bom
exemplo entre muitos é a PepsiCo, que nos últimos anos tem perseguido
agressivamente uma estratégia chamada Desempenho com Propósito. A PepsiCo
não está a abandonar por grosso as suas antigas propostas de valor, cadeias de
abastecimento, estratégias de gestão de talentos ou estruturas organizacionais, nem
o fazem outras empresas orientadas para um propósito. Em vez disso, estão a
mantê-los quando apropriado, mas também a construir sobre eles um novo conjunto
de estratégias que lhes permitirá exercer novas formas de vantagem, aumentar a
resiliência e libertar valor sustentado para os seus stakeholders – por outras
palavras, que lhes permitirá para irem, cada vez mais, além do ótimo.
Analisando as ações da empresa, bem como inúmeras entrevistas que fizemos
com líderes e outras partes interessadas, descobrimos que os executivos dessas
empresas de ponta e bem-sucedidas estão silenciosamente “liquefazendo” a
organização, como nos disse um gerente sênior. Ou seja, estão a construir
organizações fluidas, flexíveis e ágeis, capazes de se adaptarem e explorarem as
mudanças nas necessidades dos consumidores, nos regimes regulamentares, nas
condições económicas e nas tecnologias. Eles estão oferecendo novas soluções e
experiências incríveis, em muitos casos associando-as a produtos físicos. Estão a
repensar quais os elementos das suas operações globais que centralizam para reter
ou construir vantagem de escala e quais os que aprofundam ou desenvolvem
localmente para ajudar a tornar todo o sistema mais ágil e resiliente. Eles estão
construindo redes extensas de parceiros, aprendendo a colaborar remotamente.
Estão a desenvolver identidades locais fortes nos mercados locais para se adaptarem
ao sentimento público e às exigências do governo. Eles estão incorporando uma preocupação com
e comunidades profundamente nas suas estratégias de crescimento, tornando as suas

empresas mais objetivas e mobilizando as maiores aptidões e competências das suas
organizações para resolver problemas sociais e ambientais prementes. Ao mesmo tempo,
os líderes estão a manter intactas muitas partes das suas antigas estratégias, cadeias de
abastecimento globais e competências. Com efeito, as empresas globais mais dinâmicas e
bem-sucedidas estão a tornar-se empresas duais, capazes de fazer duas coisas ao mesmo
tempo: unir o novo e o antigo, o líquido e o sólido, o menor custo e a maior velocidade,
eficiência e resiliência. Os líderes mais bem-sucedidos são aqueles que abraçam
plenamente esta mentalidade de ambiguidade, contradição, abertura e mudança perpétua,
ao mesmo tempo que mantêm um pé firmemente plantado no passado.
À medida que as características da nossa nova era de volatilidade se tornaram mais

claras para nós; à medida que o surgimento de um padrão de desempenho novo e mais
ambicioso se tornou inegável; e à medida que observávamos empresas de ponta a construir
novas formas de vantagem, redobrámos os nossos esforços de investigação. Nosso objetivo
era compreender e codificar as ações e abordagens que permitiriam às empresas atingir
ou superar os padrões de desempenho nas próximas décadas.
Ao longo de vários anos, nossa equipe desenvolveu dezenas de estudos de caso, avaliou
extensos dados quantitativos do BCG, realizou extensas pesquisas secundárias e conduziu
várias centenas de entrevistas adicionais com líderes empresariais seniores.
Talvez não seja surpreendente que concluímos que não existia uma estratégia única
para ajudar as empresas a irem além da excelência. Pelo contrário, foi uma constelação de
estratégias adoptadas pelas empresas e adaptadas às suas indústrias específicas e
situações competitivas que produziriam sucesso.
Examinando os resultados de nossas pesquisas e extraindo insights de nosso extenso
trabalho com clientes do BCG, destilamos nove estratégias principais e um conjunto de
imperativos de liderança que produziriam as empresas sustentadas de alto desempenho
de amanhã. Coletivamente, estas estratégias afetaram todas as partes da empresa, desde
as suas propostas de valor até às cadeias de abastecimento globais, até à prossecução,
por parte da empresa, dos seus compromissos para com os seus colaboradores e os seus
stakeholders. Uma empresa além de grande tem que fazer o seguinte:
• Reimaginar as suas operações principais para produzir impacto social e,

portanto, TSR sustentado e de longo prazo, em vez de considerar o impacto social como
uma atividade separada do núcleo. As empresas que conseguem integrar
cuidadosamente o fazer o bem nas suas principais estratégias e operações proporcionarão
elevados retornos sustentados aos acionistas, ao mesmo tempo que terão um impacto positivo
em todas as partes interessadas.
• Ofereça soluções e experiências digitais atraentes, não apenas produtos ou
serviços físicos. As empresas líderes de hoje estão assumindo total propriedade dos
resultados e experiências dos clientes. Aproveitando as tecnologias digitais, eles
estão se aprofundando no ciclo de vida de uso para atender às necessidades não atendidas,
seja enxertando novas soluções em produtos e serviços físicos ou substituindo
totalmente produtos e serviços físicos. • Crescer selectivamente (ou seja, onde possam
reivindicar uma quota de mercado
lucrativa) e de forma adequada ao ambiente local, e não em todos os lugares ao mesmo
tempo. As empresas de ponta estão a utilizar modelos de negócio baseados em
ativos leves, digitais ou centrados no comércio eletrónico para entrar em novos mercados e
expandir-se rapidamente. Estão também a tornar-se mais selectivos quanto aos mercados
em que devem entrar e, paradoxalmente, a aprofundar o seu envolvimento nos mercados
escolhidos. • Complementar as cadeias de valor tradicionais com novas redes de
valor dinâmicas que possam criar e fornecer
soluções, resultados e experiências que os clientes desejam. Estas redes ou

ecossistemas de valor têm recebido muita publicidade. Mas, como as empresas de
ponta estão a descobrir, alguns ecossistemas funcionam melhor do que outros. • Invista em
fábricas e centros de entrega multilocais e de alta tecnologia que, combinados
com capacidades de baixo custo, possam fornecer ofertas personalizadas rapidamente.
Os modelos de entrega atuais devem ser de alta velocidade, responsivos e resilientes diante de
interrupções, além de baixo
custo.
• Construir uma arquitetura de dados global e capacidades analíticas para sustentar
as outras oito estratégias. As empresas de ponta consideram os dados globais como o
combustível precioso que não só prevê o desempenho futuro ou o comportamento
do consumidor, mas também impulsiona propostas de valor vencedoras.

• Afastar-se do modelo organizacional matricial tradicional em favor

de equipes ágeis focadas no cliente e apoiadas pelos recursos
da plataforma. A burocracia e a distância do cliente são a morte numa era
de volatilidade – e as empresas líderes de hoje sabem disso. •
Adquira, retreine, inspire e capacite uma força de trabalho engajada e
com conhecimento digital. As empresas hoje devem atender mais de
perto ao que uma nova geração de funcionários deseja e precisa. Devem
mudar fundamentalmente a forma como encontram, inspiram e
desenvolvem a força de trabalho do século XXI.
• Adotar a transformação contínua em vez das tradicionais
iniciativas de mudança prontas. Esta estratégia é essencial para ter
sucesso com as outras oito. Para competir e vencer em ambientes de
negócios voláteis e em rápida evolução, as empresas globais devem
tornar-se adeptas da busca contínua de múltiplas transformações.
Nenhuma empresa que estudamos estava adotando todas essas estratégias.

Alguns perseguiam três ou quatro, e alguns poucos perseguiam cinco ou mais.
Levadas à sua conclusão lógica, cada uma destas estratégias (facilitadas pelos
imperativos de liderança descritos no final do livro) implica uma transformação
profunda da empresa. Coletivamente, conduzem a uma reimaginação global da
empresa, tornando-as mais reativas e resilientes face a uma volatilidade muito
maior e capazes de impactar positivamente um conjunto mais amplo de partes
interessadas. Em última análise, constituem a base para o sucesso global no
século XXI, um manual abrangente que qualquer empresa, local ou global, pode
implementar para crescer além da grandeza.
Sobre este livro
À medida que desenvolvíamos a nossa investigação, sabíamos que tínhamos algo

importante nas mãos: uma abordagem que os líderes empresariais, os empresários e
outras pessoas interessadas em negócios globais poderiam adoptar para dar sentido
aos mercados contemporâneos e traçar um caminho sensato para o futuro. Se a sua
organização está constantemente tentando se atualizar e você pessoalmente se sente
inseguro sobre como se antecipar às mudanças, este livro pode ajudar. Se sua empresa
estiver prosperando, você poderá usar o Beyond Great para posicioná-la para um
sucesso e resiliência ainda maiores nos próximos anos. Com base nas análises
quantitativas do BCG, bem como em histórias de transformação em primeira mão de
empresas como Tata Consultancy Services, Natura, Siemens, Adobe, John Deere,
Microsoft, Nike e muitas outras, apresentaremos nossas nove estratégias, revelando
como as soluções mais empresas globais de sucesso deslumbram os consumidores,
atraem e envolvem funcionários, melhoram comunidades inteiras, sustentam e
melhoram o nosso frágil planeta e geram elevado crescimento e retornos. Reconhecendo
a dificuldade dessas tarefas, completaremos o livro refletindo sobre os traços específicos
de liderança e as mentalidades que os líderes devem cultivar para ajudar a si mesmos
e às suas empresas a fazer uma jornada além da excelência.
Ao longo deste livro, os leitores encontrarão determinados temas e questões
relacionadas que permeiam as nove estratégias. Descobrirão, por exemplo, que as
empresas que se esforçam para ir além da excelência estão constantemente na posição
de equilibrar o local com o global. Quais capacidades, processos e equipes deveriam
desenvolver localmente e quais globalmente? Como deveriam operar em regiões
geográficas que poderiam confrontá-los com regras muito variadas e incertas? Da
mesma forma, as empresas que vão além do grande já não consideram a tecnologia
apenas como uma ferramenta para melhorar o desempenho ou os processos, mas sim
como um novo factor crítico de produção. Como podem incorporar a tecnologia na
empresa para que esta informe todas as atividades operacionais, tal como o fariam as
terras, o trabalho ou a propriedade intelectual de uma empresa? Além disso, como
podem tornar as suas empresas biónicas, fundindo de forma contínua e omnipresente
seres humanos e tecnologia? As empresas que vão além da excelência procuram
envolver-se de forma equilibrada com todas as partes interessadas. Como é isso na prática?
Como as empresas podem ter certeza de que realmente tratam bem seus funcionários?
Por último, e mais importante, que mudanças operacionais e organizacionais podem

as empresas fazer para melhorar a resiliência? Tais questões normalmente desafiam
respostas fáceis, mas, como veremos, servem como um estímulo à criatividade, à
inovação e, em última análise, a melhores respostas à volatilidade. Nos próximos anos,
a capacidade de respondê-las de forma consistente e adequada constituirá o DNA das
empresas que com mais sucesso vão além.
Compreendemos o quão desafiadoras são as mudanças geopolíticas emergentes,
as transformações tecnológicas e as tensões sociais para líderes e gestores. Mas a
nossa investigação ensinou-nos o que é necessário para dominar a torrente de
mudanças. Há muito que milhões de empresários procuram transformar os seus
negócios em grandes empresas. Mas na nossa era de perturbação e complexidade
sem precedentes, as estratégias tradicionais – que essencialmente ajudaram os líderes
a vender mais produtos, a extrair mais eficiência das organizações globais e a
recompensar os seus acionistas – já não se aplicam tão bem como antes.
Em última análise, você deve reimaginar a empresa global novamente, mas, como os
líderes com visão de futuro descritos neste livro, você também deve adotar um novo
tipo de disciplina, a capacidade de mostrar abertura, flexibilidade e agilidade – para
implantar agressivamente novas estratégias e normas operacionais sem descartar
completamente as existentes. Você deve se tornar especialista em lidar com a
ambiguidade e a contradição, a multiplicidade e as nuances, e deve dominar todo um
novo conjunto de regras sobre o que é necessário para ser uma empresa vantajosa e
resiliente.
A boa notícia é que você não precisa fazer essas alterações todas de uma vez.
Junte-se a nós para dar os primeiros passos além do grande, imaginando novas
possibilidades e começando a implementar algumas delas em sua organização. Se
você traçar uma jornada de longo prazo e segui-la diligentemente, descobrirá que
esses tempos difíceis, embora desafiadores, também criam um conjunto de
oportunidades – não apenas para seus investidores, mas também para seus clientes,
funcionários e comunidades em que você opera. Abrace as estratégias deste livro não
apenas para sobreviver, mas para prosperar, não apenas para agradar, mas para
encantar e inspirar, não apenas para lucrar, mas para curar e melhorar. Nas próximas
décadas, as velhas fórmulas para ser uma grande empresa não serão mais suficientes.
Cada um de nós deve descobrir o que significa além de grande para a nossa
organização. Esperamos que este livro possa lhe fornecer uma base sólida para fazer
essa jornada.
PARTE I
CRESCENDO ALÉM
CAPÍTULO 1
FAÇA O BEM, CRESÇA ALÉM
Com o aumento dos riscos climáticos e da desigualdade, os trabalhadores, a sociedade civil

e os governos exigem mais das empresas. As empresas que conseguem integrar a prática
do bem nas suas operações principais não só terão um impacto positivo nestas partes
interessadas, mas também proporcionarão maiores retornos aos acionistas a longo prazo.
Há vários anos, o vice-presidente de uma empresa industrial global sediada nos EUA relatou-
nos como os governos que adoptavam políticas proteccionistas estavam agora a obrigar
empresas como a sua a investir nos seus países se quisessem ter acesso aos seus mercados.
As estratégias existentes da sua empresa, que procuravam maximizar os lucros através da
exportação de produtos ocidentais para mercados em desenvolvimento, já não seriam
suficientes numa era de nacionalismo económico. A sua empresa e outras semelhantes teriam
de assumir o seu papel como cidadãos corporativos nos mercados locais muito mais a sério do
que no passado, reorientando as suas estratégias para alcançar um propósito social mais
amplo, bem como lucros. Caso contrário, comprometeriam o seu crescimento futuro. “Não há
nada de errado”, disse ele, “com os governos… a perguntarem-nos o que estamos a fazer para
promover o desenvolvimento dos seus países. Temos de obter a ‘licença para operar e crescer’
nestes mercados.”
Impactar positivamente todas as partes interessadas (incluindo governos, reguladores,

comunidades, clientes, funcionários e o ambiente) é a coisa certa a fazer num mundo de
crescente desigualdade e risco climático. Mas perseguir um propósito e proporcionar impacto
social a múltiplas partes interessadas
não é apenas uma questão de altruísmo ou retidão. Em muitos países e indústrias, é um

pré-requisito para manter uma licença de operação. E, mais do que isso, está a emergir
como uma poderosa estratégia de negócio central para empresas que procuram sustentar
um elevado desempenho numa era volátil. Integre a preocupação com o impacto social
em suas principais estratégias e operações e você poderá criar novas alavancas de
vantagem que melhorem diretamente a lucratividade no longo prazo.
Infelizmente, muitos líderes globais ainda não internalizaram estas possibilidades. Por
mais que aceitem os modelos multiatores, eles não adotaram totalmente esses modelos
para reinventar mentalidades, estratégias e normas operacionais. Continuam a limitar o
envolvimento das suas empresas aos seus esforços tradicionais de responsabilidade
social empresarial (RSE), convencidos de que fazer o bem a todas as partes interessadas
significaria sacrificar o retorno dos accionistas – algo que relutam em fazer.
Os líderes globais estão cada vez mais a romper com esta lógica restritiva,
proporcionando retornos totais aos acionistas (TSR) impressionantes, ao mesmo
tempo que constroem negócios que têm um impacto positivo em todas as partes interessadas.
Ao atualizarem as suas mentalidades, estratégias e operações, estes líderes estão
a considerar o impacto social total (TSI), definido pelos nossos colegas do BCG
como “o benefício total para a sociedade dos produtos, serviços, operações,
capacidades essenciais e atividades de uma empresa”. 1
Antonio Luiz Seabra, fundador visionário da gigante brasileira de cosméticos Natura,

é um desses líderes inovadores. Quando fundou a Natura em 1969, ele perseguia um
propósito que, como nos disse Andrea Álvares, diretor de marca, inovação, internacional
e sustentabilidade da Natura, transcendia a preocupação com os lucros.2 Seabra procurou
usar os cosméticos como meio de promover conexões saudáveis entre os indivíduos, a
sociedade e o mundo natural – o que a empresa chama de bem estar bem, ou “bem-estar
bem”.3 Esse propósito social, derivado da crença filosófica de Seabra na interconexão de
todas as coisas, permeia as estratégias de negócios da Natura e operações até hoje.
4
Consideremos, por exemplo, a estratégia de distribuição da Natura. Operando

inicialmente em uma pequena loja em São Paulo, a empresa em meados da
década de 1970 desenvolveu um modelo de vendas diretas semelhante ao que
a Avon havia criado nos Estados Unidos. Mas para a Natura, a venda direta não
era apenas mais uma opção de distribuição. Em vez disso, como observa
Álvares, “nasceu da compreensão de que os relacionamentos são uma das
coisas mais fortes e valiosas”. O exército de consultoras de vendas da Natura
formou laços estreitos com os consumidores, e a empresa, por sua vez, formou
laços profundos e significativos com as consultoras, energizando-as como força
de vendas. Em 2019, cerca de 1,8 milhão de consultoras vendiam produtos da
Natura (assim como centenas de lojas
próprias e franqueadas e canais on-line).5 A Natura não apenas lançou esses
consultores no mercado e pediu-lhes que vendessem. Reconhecendo que eles
tendiam a provir de famílias de rendimentos baixos e médios,6 a empresa
proporcionou-lhes formação extensiva em competências empresariais e de
desenvolvimento pessoal. Juntamente com uma valiosa experiência de trabalho,
esta formação capacitou os consultores a tornarem-se empreendedores nas suas
comunidades e defensores mais eficazes em nome da empresa.7 Para muitos
dos consultores, a associação com a Natura revelou-se transformadora,
permitindo-lhes pagar pelo abrigo e pela educação dos seus filhos. e muito
mais.8 Os consultores, por sua vez, tornaram-se fortes embaixadores e
defensores da marca, ajudando a Natura a construir relacionamentos fortes e
duradouros com os consumidores. Eles também ajudaram a tornar a empresa
mais resiliente. Durante a década de 1980, quando a alta inflação assolou a
economia brasileira e as lojas de departamentos e outros distribuidores
tradicionais de cosméticos fecharam, os negócios da
Natura explodiram, experimentando um crescimento anual de mais de 40%
durante a década, graças ao seu modelo de distribuição de vendas diretas.9
Como sua empresa O nome sugere, a proteção ao meio ambiente foi outra
expressão fundamental do propósito fundador da Natura. A empresa começou a
focar no desenvolvimento sustentável no início da década de 1980, muito antes
de a prática se tornar moda. Hoje, esse foco permeia todas as partes do modelo
de atuação da Natura. A empresa possui uma liderança completa e uma estrutura
organizacional focada na sustentabilidade e publica anualmente uma
demonstração de lucros e perdas ambientais juntamente com suas finanças. 10
Em 2011, estreou o programa Amazônia com o objetivo de “promover novos negócios sustentá
Amazônia, expansão da produção sustentável e criação de projetos colaborativos

de desenvolvimento sustentável.
A ênfase da Natura na sustentabilidade há muito se estende à sua estratégia de
produtos e marcas. Em 1983, a empresa tornou-se pioneira na adoção de
embalagens de recarga, reduzindo a pegada de carbono da empresa e, ao mesmo
tempo, possibilitando custos mais baixos e maior fidelidade do cliente. Em 1995, a
Natura lançou uma linha de produtos cujos lucros foram todos doados para ajudar
a fornecer educação pública de qualidade aos brasileiros. Em 2000, a empresa
lançou uma linha de produtos, Ekos, que utilizava embalagens recicláveis e
ingredientes biodiversos. Em 2013, a Natura lançou a linha de produtos Sou, cuja
cadeia de valor foi otimizada para o uso eficiente de recursos e cuja identidade de
marca está centrada na ideia de que o consumo pode ser socialmente consciente
desde que os produtos sejam pensados pensando no meio ambiente. Os produtos
da empresa também são totalmente livres de crueldade animal e, como mencionado,
neutros em carbono.12 Além disso, a marca Natura convida abertamente os
consumidores a participarem do consumo consciente. Em 2019, por exemplo, a
Natura adotou o slogan de posicionamento “Quando você se importa, você cria
beleza”, evocando a importância da diversidade, do bem-estar animal e da gestão ambiental.13
O modelo de produção da Natura tem apoiado seus esforços mais amplos para
construir comunidades mais fortes e proteger o planeta. Obtendo ingredientes de
produtos extraídos naturalmente de comunidades locais, a Natura investe nessas
comunidades, com o objetivo de mantê-las intactas e prósperas. Em 2019, a
empresa trabalhava com mais de cinco mil pequenos produtores na Amazônia,
colaborando em modelos de negócios sustentáveis e protegendo cerca de 4,5
milhões de acres de floresta tropical. Como parte de sua estratégia de produção, a
Natura investiu cerca de US$ 1,8 bilhão desde 2011 em empreendimentos locais na
Amazônia.14 A empresa também ajudou a fundar a Union for Ethical BioTrade, uma
organização que busca manter a biodiversidade e uma divisão justa de benefícios
com as comunidades locais. e desde 2010 gastou mais de US$ 370 milhões
estudando cosméticos derivados de plantas e estabelecendo capacidade de
produção, criando, como disse o cofundador da Natura, Guilherme Leal, “cadeias
de valor inteiramente novas que simplesmente não
existiam antes” . gerente de sustentabilidade da empresa, a Natura acredita que
“poderíamos aproveitar os desafios sociais e ambientais da sociedade e criar novas
oportunidades de negócios – não apenas negócios, mas negócios sustentáveis”.16
Incrivelmente, a Natura tem sido neutra em carbono desde então .
em 2007, e foi apenas a segunda empresa no mundo a desenvolver uma

metodologia para monetizar as suas emissões de carbono.17 “Medimos o
impacto ambiental ao longo de toda a cadeia de valor”, explicou Álvares.
“Inovamos nossos produtos para reduzir emissões e reutilizar materiais. Para
tudo o que não podemos compensar totalmente, utilizamos créditos de carbono
que também têm um impacto social.”18 Um programa de compensação de
carbono, por exemplo, removeu 3,2 milhões de toneladas de emissões de
carbono do ambiente, ao mesmo tempo que impactou quinze mil famílias e criou
duas mil famílias. empregos. Por seus esforços, a empresa recebeu o
reconhecimento dos Campeões da Terra das Nações Unidas e o Prêmio Global de Ação Climá
O sucesso empresarial da Natura permitiu-lhe ampliar as suas iniciativas de
impacto social muito além da sustentabilidade e do empoderamento das
mulheres. A empresa tem programas em vigor para abordar outras questões
sociais importantes, como o acesso aos cuidados de saúde, o acesso à educação
e a ausência de violência de género. Os milhões de consultores de vendas
desempenham um papel importante, estabelecendo parcerias com as suas
comunidades em causas locais relevantes.19 “Há uma série de coisas que
fazemos para retribuir”, disse Álvares, “e encontrámos formas de rentabilizar
esse impacto social para o sociedade." Na verdade, conforme calculou a
empresa, ela gerou 31 reais de valor para a sociedade para cada real investido
no Programa Natura Carbono Neutro.20 Em 2014, a Natura se tornou a primeira
empresa pública a alcançar o status de Empresa B,21 uma designação concedida
a empresas “que atendem aos mais altos padrões de desempenho social e
ambiental verificado, transparência pública e responsabilidade legal para
equilibrar lucro e propósito”.22 Essa foi uma grande conquista para uma organização do porte d
Hoje, como nos disse Roberto Marques, presidente da Natura &Co e CEO
do grupo, o impacto social total “permeia a maneira como a empresa pensa e
opera”. Acrescentou que o impacto social tem sido uma “vantagem competitiva
durante tantos anos” e que continua a sê-lo ainda mais hoje, dada a preocupação
das gerações mais jovens com a sustentabilidade. O propósito da empresa e as
preocupações sociais passaram a definir a marca e a reputação da empresa
entre comunidades, governos, consumidores e investidores. Também ajudou a
Natura no seu agressivo programa de expansão global alimentado por aquisições,
incluindo a Aesop (2016), a Body Shop (2017) e a Avon (2020). Como todas
essas empresas têm missões ou propósitos condizentes com os da Natura,
integrá-las tem sido muito mais fácil para a empresa.
A Natura também se tornou um ímã para jovens funcionários e construiu um corpo de

liderança forte, com executivos ingressando na Natura para trabalhar para uma
empresa com crenças semelhantes em um modelo de negócios sustentável.23
O modelo operacional da Natura com propósitos tem beneficiado os acionistas, a
sociedade e o meio ambiente. Entre maio de 2004 e setembro de 2019, a avaliação
da empresa aumentou aproximadamente quinze vezes, entre duas e três vezes mais
que a média do índice Brasil 50. A empresa também superou o desempenho de outras
grandes empresas globais de beleza, como L'Oréal, Estée Lauder e Shiseido, e o
preço de suas ações aumentou quase duas vezes mais que o da Estée Lauder, o
segundo melhor desempenho neste grupo de pares.24 No geral, a Natura está um
exemplo impressionante de uma empresa que conseguiu crescer além da excelência
ao se esforçar para fazer o bem.
É provável que a sua empresa tenha tomado medidas importantes para resolver
problemas sociais e ambientais prementes, mas até que ponto transformou as suas
estratégias principais para proporcionar impacto social, além de lucros? Como
observou Lord Mark Malloch-Brown, presidente da Comissão de Negócios e
Desenvolvimento Sustentável: “Há... uma grande diferença [entre] aqueles que estão
tentando tornar a sustentabilidade parte de sua estratégia empresarial principal e
aqueles que ainda a veem como uma ' complemento.'”25 As empresas de ponta
compreendem esta diferença e estão a remodelar a estratégia e as operações para
perseguir objectivos sociais e ambientais sem sacrificar os lucros. Eles não estão
apenas se tornando mais sustentáveis do ponto de vista ambiental, mais responsivos
aos governos e comunidades locais e mais solidários aos funcionários e fornecedores.
Tal como a Natura, estão a aproveitar estes esforços para abrir novas alavancas de
vantagem e de crescimento rentável a longo prazo.
Suas estratégias precisas variam. A nossa análise de empresas de elevado
desempenho e socialmente responsáveis revelou três caminhos estratégicos distintos
que as empresas estão a utilizar para beneficiar a sociedade em geral e proporcionar
benefícios sustentáveis aos acionistas. Cada caminho socialmente responsável permite
que as empresas obtenham uma vantagem comercial distinta, como a oportunidade
de explorar novos mercados e segmentos de clientes, estimular os funcionários a
inovar ou criar relações mais produtivas e colaborativas com o governo e as
comunidades locais. Vamos examinar esses diferentes caminhos que combinam TSI
e TSR, com foco em três empresas renomadas de todo o mundo. Mas primeiro, vamos
entender um pouco melhor por que o impacto social se tornou tão importante.
estratégia essencial para empresas globais.
O impulso para um impacto social total (TSI)
Durante o final do século XX, a maioria dos líderes de empresas globais sentiu-se obrigada a
servir um mestre acima de outros: os investidores. O jogo, pensavam eles, era maximizar os
retornos para os accionistas, e deixaram aos governos e às organizações não-governamentais
(ONG) a tarefa de resolver o aquecimento global, a pobreza, a escassez de água e outros
problemas sociais permanentes. O economista Milton Friedman justificou esta visão, escrevendo:
“Existe uma e apenas uma responsabilidade social das empresas – utilizar os seus recursos e
envolver-se em actividades destinadas a aumentar os seus lucros.”26 Em linha com esta filosofia,
muitas empresas canalizaram uma parte dos seus lucros . seus lucros para financiar iniciativas de
RSC – essa ação de caridade foi boa para os líderes e foi boa para a marca.
No entanto, a RSE sempre foi considerada como “o 'primo pobre' do mundo dos negócios”, como
observou um CEO, mesmo com o aumento da necessidade de abordar as metas ambientais,
sociais e de governança corporativa (ESG).27 Hoje, as empresas e os
líderes sabem que não podem mais ficar à margem quando se trata de questões sociais e
ambientais. Problemas como as alterações climáticas, a desigualdade e as pandemias estão a
agravar-se, exigindo medidas que vão além daquilo que o governo sozinho consegue gerir e
alimentando as exigências públicas para que as empresas assumam responsabilidades e
demonstrem liderança. Como nos disse Roberto Marques: “Se o mundo morrer, não teremos
negócio.”28
As partes interessadas também têm mais poder do que nunca para responsabilizar empresas
individuais pela tomada de medidas. Com a democratização dos meios de comunicação social, o
público desfruta de um acesso sem precedentes a informações imediatas e fiáveis sobre as
empresas, as suas operações e os seus impactos. Padrões, métricas e dados relacionados com
questões ESG estão a tornar-se mais abundantes e fiáveis. Em 2018, 86% dos S&P 500 incluíram
dados sobre o seu desempenho de sustentabilidade nos seus relatórios anuais.29 A elaboração
de relatórios sobre o desempenho ESG estava a tornar-se uma indústria em si, estimada em mais
de 400 milhões de dólares até 2020.30 Ainda mais informações sobre as empresas estarão
disponíveis em os próximos anos. Em 2018, investidores representando 5 biliões de dólares em
ativos solicitaram que o governo dos EUA exigisse que as empresas públicas divulgassem
medidas ESG padrão relevantes para os seus negócios.31 Nesse mesmo ano, os reguladores
chineses
anunciou que, até 2020, as empresas cotadas nesse país também teriam de divulgar
dados sobre o desempenho ESG.32 Na
nossa era de transparência e de crescentes crises globais, os consumidores já não
procuram simplesmente um produto, serviço ou experiência satisfatórios de empresas
com quem se relacionam. fazer negócios. Esperam que as empresas minimizem os
seus impactos negativos na sociedade e no ambiente e até contribuam com soluções
para problemas prementes. A investigação mostra que uma grande maioria dos
consumidores em todo o mundo toma decisões de compra com base em considerações
sociais ou ambientais.33 A política desempenha um papel importante, uma vez que os
consumidores estão a tornar-se cada vez mais polarizados e ansiosos por se
expressarem através das suas escolhas de compra. Uma pesquisa descobriu que
quase um terço dos consumidores da Geração Z em todo o mundo se recusaram a
fazer negócios com uma marca que consideravam insustentável, enquanto nos Estados
Unidos mais de 90% dos millennials abandonariam marcas que não defendessem uma
causa por aquelas que o fizeram. 34 Mais de três quartos dos americanos indicaram
que expressariam o seu descontentamento com uma marca cujas posições colidiam
com as suas crenças
boicotando a marca.35 Estas mudanças traduzem-se em resultados comerciais
reais. Quando Indra Nooyi assumiu como CEO da PepsiCo em 2006, a empresa e
seus pares enfrentavam preocupações dos consumidores em relação aos efeitos das
bebidas carbonatadas sobre a saúde, demandas crescentes por um “imposto sobre
refrigerantes” por parte de ativistas e questões sobre a sustentabilidade de seus processos de produç
Determinado a reinventar a empresa e entregar benefícios positivos a todas as partes
interessadas, Nooyi introduziu em 2006 uma nova visão para a empresa chamada
Desempenho com Propósito (PwP), que integrou sustentabilidade e propósito nas
operações principais da empresa. Como observou Nooyi, a estratégia reflectia o
reconhecimento de que “o nosso sucesso – e o sucesso das comunidades que
servimos e do mundo em geral – estão inextricavelmente ligados”. desempenho de
nível superior
para todas as suas partes interessadas, concentrando-se em três pilares: “Melhorar
os produtos que vendemos, operar de forma responsável para proteger o nosso
planeta e capacitar as pessoas em todo o mundo.”37 A PepsiCo tornou os seus
produtos existentes mais saudáveis (eliminando o excesso de açúcares, gorduras
saturadas e sódio e ao mesmo tempo remover totalmente as gorduras trans) e construiu
um portfólio de produtos saudáveis. Contratou seu primeiro diretor científico para ajudá-
lo a se concentrar em
melhorar os produtos atuais e impulsionar seus investimentos em novos produtos. Para

operar de forma mais responsável, a empresa lançou um programa de agricultura
sustentável (SFP) concebido para tornar a agricultura mais produtiva e lucrativa para
os produtores, reduzir o impacto da agricultura no planeta e apoiar os direitos dos
trabalhadores agrícolas. Para capacitar o seu pessoal, a empresa criou a Universidade
PepsiCo, com cursos online que ajudaram os associados a melhorar as competências,
e também colocou um foco maior em garantir a diversidade da sua força de trabalho.38
Estes esforços produziram enormes benefícios para todas as partes interessadas,
incluindo os acionistas. Em 2016, os produtos “bons para você” e “melhores para você”
representavam cerca de 50% das receitas da empresa, acima dos 38% da década
anterior. 39 Em 2018, a PepsiCo obtinha mais de metade das suas colheitas diretamente
dos agricultores do SFP e, em 2016, o uso da água nas suas operações legadas tornou-
se 25 por cento mais eficiente.40 A empresa também melhorou muito a diversidade da
sua força de trabalho , com mulheres ocupando 40 por cento dos seus cargos de
gestão globais em 2018.41 Todos estes benefícios sociais acompanharam um
desempenho financeiro igualmente impressionante.
Entre 2006 e 2017 (último ano completo de Nooyi como CEO), o TSR da PepsiCo foi
quase o dobro do S&P 500.42 Desde que assumiu o cargo de Nooyi em 2018, o novo
CEO da PepsiCo, Ramon Laguarta, desenvolveu esta estratégia, elevando ainda mais
uma agenda de sustentabilidade ao articulando uma visão de Vencer com Propósito.43
Os governos e as
comunidades locais também esperam mais das empresas em troca do direito de
operar. Reconhecendo que os órgãos governamentais, a todos os níveis, não
conseguem criar sozinhos um futuro mais sustentável, os líderes, funcionários e
activistas eleitos recorrem às empresas para preencher a lacuna. “Os governos devem
assumir a liderança com medidas decisivas”, disse o antigo secretário-geral da ONU,
Ban Ki-moon. “Ao mesmo tempo, as empresas podem fornecer soluções e recursos
essenciais que colocam o nosso mundo num caminho mais sustentável.”44 Os governos
dos mercados emergentes, como a Índia e a China, há muito que administram
economias mais rigorosamente regulamentadas, baseadas em parte na crença de que
as empresas devem operar em nome da sociedade. (A Índia, por exemplo, foi o primeiro
país a exigir que as empresas investissem em RSE.)45 As empresas que procuram
crescer nestes e noutros mercados terão de responder às preocupações e exigências
dos governos locais, demonstrando o seu compromisso de impactar a sociedade de
forma positiva. . Isso torna as empresas mais resilientes, especialmente se operarem
em setores como mineração, petróleo e
gás e produtos farmacêuticos, que são fortemente regulamentados ou de outra forma

suscetíveis a fortes pressões governamentais ou comunitárias.
Funcionários e investidores também buscam mais das empresas. Os melhores
talentos gravitam em torno de empresas que partilham a sua vontade de fazer a
diferença. Num inquérito, 92% dos funcionários e estudantes iniciantes indicaram o seu
desejo de trabalhar para uma empresa ambientalmente consciente. 46 Os
investidores também clamam por estratégias mais sustentáveis por parte das empresas.
Um inquérito concluiu que 80 por cento dos investidores tomam decisões baseadas em
valores quando escolhem para onde canalizar
o capital.47 Há cada vez mais provas de que as empresas que prosseguem
estratégias empresariais sustentáveis proporcionam retornos superiores. Os fundos de
empresas sustentáveis são menos voláteis do que os de empresas tradicionais, com
20% menos desvio do valor de mercado no lado negativo.48 Um estudo abrangendo os
anos de 2009 a 2018 concluiu que o compromisso de uma empresa com o impacto
social parecia estar correlacionado com uma avaliação mais elevada, reduziu a
volatilidade e melhorou os retornos.49 E outra análise concluiu que, em 80 por cento
dos casos, uma abordagem multissetorial impulsionou os preços das ações das
empresas.50 Devido à procura dos investidores, a prossecução de um propósito social
mais amplo está a ajudar cada vez mais as empresas a obter acesso ao capital. Nos
últimos anos, os CEO de muitas empresas de investimento líderes expressaram as suas
intenções de prosseguir estratégias de investimento sustentáveis. A pressão dos investidores deverá to
“Com o tempo”, escreveu Larry Fink, CEO da Blackrock, na sua muito lida carta aos
CEO de 2020, “as empresas e os países que não respondem às partes interessadas e
não abordam os riscos de sustentabilidade encontrarão um ceticismo crescente por
parte dos mercados e, por sua vez, um custo mais elevado de capital. As empresas e
os países que defendem a transparência e demonstram a sua capacidade de resposta
às partes interessadas, pelo contrário, atrairão investimento de forma mais eficaz,
incluindo capital de maior qualidade e mais
paciente.”51 Os nossos colegas do BCG estimam que, até 2023, 45 biliões de
dólares fluirão para ativos socialmente responsáveis. 52 As maiores empresas de capital
privado criaram fundos específicos relacionados com a sustentabilidade e o impacto
social, incluindo o Fundo de Impacto Global da KKR, o Rise Fund da TPG e o Fundo de
Duplo Impacto da Bain Capital. Outras empresas estão a lançar novos fundos de
investimento ESG, acrescentando uma dimensão ESG aos fundos existentes (recusando-
se a investir em empresas incumpridoras e tornando-se mais activas como investidores)
e aconselhando os clientes sobre como integrar ESG nas suas carteiras mais amplas.
Três caminhos para entregar TSI e TSR
As empresas de ponta que implementam o TSI como estratégia perguntam-se agora

não apenas como cada decisão, activo ou processo empresarial ajudará a gerar
lucros, mas também como cada um beneficiará as comunidades e a sociedade em
geral. E, no entanto, a obtenção de impacto social pode permanecer desligada das
operações principais, a menos que os líderes o compreendam de forma holística,
ligando e acompanhando os seus efeitos nas operações e no desempenho da
empresa, tal como os líderes fazem para maximizar o TSR. Reconhecendo isso,
nossos colegas do BCG conceberam o TSI como um conjunto cuidadosamente
construído e em evolução de estratégias e métricas relacionadas em seis áreas
principais: (1) valor econômico, (2) bem-estar do consumidor, (3) valores e princípios
éticos, ( 4) sustentabilidade ambiental, (5) capacitação social e (6) governação. Como
mostra o gráfico da página anterior, estas seis áreas correspondem aos principais
objectivos de desenvolvimento sustentável das Nações Unidas. As estratégias e
métricas para estas seis áreas irão variar dependendo do setor da empresa e da área
de impacto em questão. Como salientaram os nossos colegas do BCG, será mais
fácil para as empresas medir o TSI em algumas áreas do que noutras.53
Figura 1. Mapeamento das seis dimensões do TSI para os Objetivos de
Desenvolvimento Sustentável da ONU.

Usado junto com o TSR na formulação da estratégia corporativa, o TSI captura a

soma total dos efeitos que as operações e ofertas de uma empresa têm no mundo
exterior. Para ligar a estratégia TSR ao TSI, os líderes devem pensar em cada uma
das seis áreas para determinar como podem medir com mais precisão os benefícios
operacionais e os danos que as suas empresas têm na sociedade e no ambiente.
Em seguida, os líderes devem localizar os maiores desafios que ameaçam a
existência e o crescimento futuros da empresa, ligar esses desafios às competências
e ofertas essenciais da empresa e identificar os impactos tangíveis e intangíveis da
estratégia da empresa. Os líderes também devem aplicar a perspectiva do TSI ao
tomarem decisões sobre estratégia, operações e alocação de recursos, procurando
maximizar o impacto líquido positivo que estão a ter na sociedade nas seis dimensões.
À medida que os líderes chegam a essas estratégias de TSI, eles também podem
destilar delas um propósito definidor ou uma razão de ser em torno do qual toda a
organização pode se unir – não apenas uma declaração de missão, mas uma razão
animadora de ser. “A maneira mais poderosa – e mais desafiadora – de aprimorar o
TSI é alavancar o negócio principal, uma abordagem que produz iniciativas
escalonáveis e sustentáveis”, observaram nossos colegas do BCG. “Se bem
executada, esta abordagem melhora o TSR a longo prazo, reduzindo o risco de
eventos negativos e abrindo novas oportunidades.”54 Os modelos específicos que
as empresas irão
adoptar através de uma avaliação do TSI variam amplamente entre indústrias e
mesmo dentro delas. No entanto, a nossa investigação revelou três caminhos
distintos que as principais empresas socialmente responsáveis estão a seguir,
isoladamente ou em combinação, para produzirem o seu impacto social líquido, ao
mesmo tempo que obtêm um crescimento excecional e valor para os acionistas.
Estes caminhos não são os únicos que proporcionarão às empresas uma vantagem
comercial vencedora ao prosseguirem o TSI, mas estão entre as abordagens mais
eficazes e promissoras que encontrámos na nossa investigação. Vamos dar uma
olhada em cada um deles.
Caminho nº 1: Construir novos modelos de negócios que o tornem inovadores

Produtos e serviços mais amplamente disponíveis
As empresas podem melhorar drasticamente o bem-estar da população local

comunidades ou encorajar os esforços de sustentabilidade ambiental, esforçando-

se para tornar os seus produtos e serviços mais prontamente disponíveis para
clientes que de outra forma não teriam acesso e usando os seus motores de
inovação para apoiar indivíduos e comunidades marginalizados.
Um ótimo exemplo aqui é a Mastercard. A empresa assumiu um compromisso

significativo de proporcionar benefícios sociais desde a sua oferta pública inicial em 2006.
Ao tornar-se CEO em 2010, Ajay Singh Banga intensificou e ampliou estes esforços. Por
uma questão de princípio, Banga acreditava que os líderes precisavam de abandonar a
sua fixação estreita nos accionistas em favor de uma consciência sistémica. “As empresas
fazem parte do ecossistema global”, observou ele. “E os ecossistemas, por definição,
exigem equilíbrio e diversidade.
Eles também exigem um ponto de vista maior do que o próprio e mais longo do que o
futuro imediato. Eles exigem a compreensão de que somos mais fortes como um todo
conectado do que como atores isolados.”55 É vital que esses esforços sejam
comercialmente sustentáveis e escalonáveis, e na Mastercard há um foco em fazer com
que “fazer bem fazendo o bem” continue como sempre. .
Banga e outros líderes queriam que a Mastercard utilizasse os seus negócios principais
para promover e beneficiar do impacto social, e não simplesmente fornecê-lo de forma
periférica através de iniciativas filantrópicas. E a forma de o fazer era alargar a presença
da Mastercard nos países em desenvolvimento. Na opinião dos líderes, a empresa teve a
oportunidade de ajudar as populações desfavorecidas a obter acesso a serviços financeiros
e soluções digitais para que pudessem criar riqueza, ajudar a construir as suas economias
locais e conectar-se digitalmente a ecossistemas e mercados. Com o tempo, estes
segmentos marginalizados da sociedade poderão potencialmente gerar novos clientes
para a Mastercard, alimentando o crescimento da empresa. “A nossa principal atividade é
construir a infraestrutura digital para dar às pessoas acesso aos negócios e ao comércio”,
disse Tara Nathan, vice-presidente executiva dos setores humanitário e de desenvolvimento.
“Perguntamos agora como podemos estender as mesmas capacidades essenciais aos
segmentos e à população marginalizados.”56
A nova estratégia TSI da empresa tinha uma lógica de negócios ainda mais forte. As
empresas Fintech explodiram durante a década de 2010 e as suas soluções de pagamento
móvel ameaçaram perturbar as empresas tradicionais de cartão de crédito.57 Além disso,
A Mastercard estava a tornar-se cada vez mais consciente dos benefícios económicos
e sociais da criação de economias inclusivas sem dinheiro. Em resposta a estas
realidades, a Mastercard procurou não apenas desenvolver soluções de pagamento
digital de ponta, mas também pilotar e comercializar ativamente essas soluções em
novos mercados, especialmente nos países em desenvolvimento. Os bancos eram
frequentemente escassos nestes mercados, deixando os consumidores privados de
acesso aos serviços financeiros e excluídos da economia digital. Tal como os seus
pares, a Mastercard acreditava que estes consumidores iriam ultrapassar os produtos e
serviços financeiros tradicionais e passariam diretamente para soluções digitais. A
empresa inovou para fornecer estas novas soluções digitais, estabelecendo parcerias
com governos e ONGs para obter acesso a novos grupos de consumidores à medida
que surgiam. Isto permitiria à empresa construir confiança e reconhecimento da marca
e obter uma vantagem sobre os concorrentes, ao mesmo tempo que proporcionaria
benefícios significativos a estas comunidades desfavorecidas.
A Mastercard já havia lançado a sua Fundação Mastercard, uma organização
independente criada com uma doação de ações em 2006, na esperança de servir como
“Uma Força para o Bem” e com foco especial em projetos em África.58 Para concretizar
a sua nova estratégia TSI sob Banga , a Mastercard foi mais longe e criou a divisão
Mastercard Strategic Growth como um veículo para impulsionar esforços de impacto
social comercialmente sustentáveis, construídos em torno de iniciativas de crescimento
inclusivo, novos modelos de negócios e parcerias inovadoras. Esta divisão abrange uma
série de unidades de negócios ligadas a áreas como envolvimento governamental,
programas humanitários e de desenvolvimento, plataformas de doação e parcerias
empresariais. Como parte destes esforços, em 2018, a Mastercard criou o Centro para
o Crescimento Inclusivo para supervisionar a sua sustentabilidade corporativa, dados
para o bem e atividades de filantropia corporativa. Posteriormente, a empresa
comprometeu US$ 500 milhões para o centro (com os primeiros US$ 100 milhões
concedidos em 2018). Como Tara Nathan nos contou, a ênfase não estava mais em
simplesmente preencher um cheque, como acontecia no passado. “Começamos a ouvir
mais ideias sobre a criação de aplicativos móveis ou tecnologias de pagamento – e isso
despertou nosso interesse… Tornou-se óbvio que poderíamos ajudar a projetar a
solução certa para o contexto e o resultado desejado.”59 A Mastercard também procurou
incorporar
inovação sustentável em seus negócios principais, em vez de relegá-la a um
empreendimento filantrópico independente. Por exemplo, a empresa comprometeu-se a
“conectar 500 milhões
indivíduos com serviços financeiros” e a reduzir as suas emissões de gases com

efeito de estufa em um quinto até 2025.60 Os líderes apoiaram estes objetivos
de impacto social, dando às equipas de toda a empresa permissão para
experimentar novos mercados, tecnologias emergentes e indicadores-chave de
desempenho (KPIs) alternativos, sabendo bem que a empresa pode não ver o
retorno imediato dos seus investimentos.
No Uganda, a empresa fez parceria com o Ministério da Educação e a
UNICEF para lançar uma plataforma móvel chamada Kupaa. A plataforma
permitiu que mais de cem mil pais e responsáveis fizessem pagamentos seguros
de mensalidades remotamente, em pequenos incrementos, em vez de
pagamentos únicos, como tradicionalmente exigido. Além de tornar mais viável
economicamente a frequência escolar das crianças, a plataforma permite às
escolas gerir os pagamentos de forma eficiente e acompanhar a frequência dos
professores e outros indicadores de desempenho, dando aos governos mais
dados para utilizar
durante a tomada de decisões.61 Na África Oriental, a Mastercard fez parceria
com a Fundação Gates para estabelecer o Laboratório Mastercard para Inclusão
Financeira, que se concentra em projetar, testar e, em última análise, dimensionar
novos produtos que apoiem comunidades marginalizadas. Uma de suas
inovações foi uma plataforma chamada Mastercard Farmers Network, que
conecta pequenos agricultores com compradores. Acessado via smartphone, o
aplicativo permite aos agricultores maior acesso às informações do mercado,
capacitando-os na hora de negociar e vender sua produção. Ao utilizar a
plataforma, os agricultores também podem construir um histórico financeiro
digital, que os ajudará no futuro a garantir financiamento e a participar na
economia formal. Os agricultores podem aceder à plataforma gratuitamente e a
Mastercard torna este negócio comercialmente viável, cobrando outros
intervenientes no ecossistema agrícola que beneficiam de um melhor conhecimento e da ligaçã
Outros projectos de inovação nos últimos anos incluíram uma plataforma
tecnológica que apoiou a Agência de Segurança Social da África do Sul a fazer
desembolsos a consumidores de baixos rendimentos e uma plataforma que
permitiu a uma rede de ONG distribuir ajuda a populações necessitadas em
áreas remotas que careciam de infra-estruturas convencionais.63 No início de
2020, a empresa atingiu o seu objetivo de trazer mais de quinhentos milhões de
indivíduos até então excluídos financeiramente para a economia digital. Agora, a
Mastercard vai além – estendendo a inclusão financeira para um total de mil milhões
pessoas até 2025 e permitir que mais cinquenta milhões de micro e pequenos
comerciantes se liguem à economia digital. 64
Os esforços da Mastercard para ajudar milhões de consumidores a aceder a

serviços financeiros melhoraram o desempenho do seu negócio principal, permitindo
à empresa explorar novos grandes mercados de elevado crescimento e obter
informações valiosas sobre a melhor forma de servir os grupos de consumidores
emergentes. Também ajudou a empresa a construir novas parcerias com governos
e ONGs e em vários setores do setor privado, ao mesmo tempo que melhorou o
reconhecimento e a reputação da marca. Um benefício adicional: os novos mercados
que a Mastercard explora são muitas vezes contracíclicos, proporcionando à
empresa mais resiliência face às crises económicas noutras partes do mundo.
À medida que a reputação da Mastercard aumentava, os melhores talentos afluíam
às suas portas, energizados pelo propósito social da empresa (Nathan estimou que
cerca de 60 a 70 por cento dos seus novos contratados escolheram a empresa
devido ao seu impacto social).65 Num Great Place de 2019 to Work, 93% dos
funcionários da Mastercard concordaram com a afirmação “Sinto-me bem com a
forma como contribuímos para a comunidade”, e uma percentagem igual concordou
com a afirmação “Tenho orgulho de dizer aos outros que trabalho aqui”.66 Acionistas
se beneficiaram generosamente. Entre 2010 e 2019, o retorno médio total para os
acionistas da Mastercard aumentou 37% ao ano, ultrapassando em muito os seus
pares, que apresentaram um aumento médio anual de apenas 14%, e o S&P 500
(um aumento de 9%).67 Em 2019, a Fortune classificou Banga entre seus dez
melhores empresários do ano, observando que “a Mastercard emergiu como um
exemplo de como os players legados em serviços financeiros podem abraçar e se
adaptar a um ambiente em rápida evolução.”68
A estratégia TSI voltada externamente da Mastercard, entregue por meio de
suas operações e equipes principais , preparou o terreno para o crescimento ao
desbloquear futuros mercados e segmentos de clientes, ao mesmo tempo que
provoca enormes impactos em segmentos da sociedade que não tinham acesso ao
sistema bancário. Mas a estratégia exige paciência e adesão por parte da liderança
sénior, em particular o reconhecimento de que as iniciativas sustentáveis podem
exigir mais tempo para amadurecer e produzir benefícios do que as empresas
tradicionais exigiriam. Como Tara Nathan nos disse: “Você precisa ter força intestinal para perman
Você tem que ter paciência. Isso é muito difícil para empresas com lucros trimestrais.
Você precisa realmente entender o ROI do investimento que está fazendo. O ROI
está lá; você tem que estar disposto a ver isso.”69
Caminho nº 2: Incorporar as necessidades sociais nos processos internos e

Funções para gerar impacto
Algumas empresas estão incorporando ativamente o impacto social nas

principais funções internas. Por exemplo, algumas empresas procuram
ativamente desafios sociais como parte do seu processo de inovação e depois
desenvolvem novos produtos vencedores para ajudar a enfrentá-los.
Consideremos a Omron, a empresa japonesa de manufatura. Assim como a

Natura, a Omron foi concebida com o propósito social, bem como o lucro, em mente.
Como observou o fundador Kazuma Tateishi: “Uma empresa não deve preocupar-se
apenas em obter lucros... ela tem a obrigação de servir a sociedade.”70 Hoje, a
liderança da empresa considera a sociedade como o principal cliente da empresa e
as questões sociais como os principais impulsionadores de receitas e lucros. inovação.
Esta filosofia está consagrada como um dos valores fundamentais da empresa –
“inovação impulsionada pelas necessidades sociais” – e na missão de longa data da
empresa, “melhorar vidas e contribuir para uma sociedade melhor”.
Mas essas formulações inspiradoras não são meras fachadas da Omron.
Como nos disseram os líderes, o impacto social influenciou dramaticamente os seus
processos internos de inovação, do topo da organização para baixo. Os líderes
discutem o impacto social em todas as reuniões estratégicas no contexto do
crescimento e do desenvolvimento de novos negócios. Em particular, a Omron definiu
quatro áreas de impacto social onde a empresa pode estimular a inovação: automação
fabril, cuidados de saúde, sistemas sociais e componentes mecânicos. Em cada
domínio, as equipes de produto e inovação examinam o mercado em busca de
necessidades não atendidas dos clientes e de desafios sociais subjacentes, e então
projetam produtos para atender a essas necessidades e enfrentar os desafios.
Utilizando uma metodologia baseada na consciência das ligações entre ciência,
tecnologia e sociedade, a empresa analisa os desafios sociais que descobre,
identificando os mais relevantes que a Omron pode resolver através das suas
competências técnicas essenciais. Além disso, nos seus processos de contratação, a
empresa procura talentos diversos que subscrevam a sua missão social e que tenham
as competências necessárias para a ajudar a identificar e resolver desafios sociais.
Para ajudar a sociedade japonesa a adaptar-se ao envelhecimento da população,

por exemplo, a Omron foi pioneira no primeiro sistema automatizado de bilheteira para
utilização em estações ferroviárias.72 Um sistema deste tipo tornou as viagens mais
fáceis para os idosos e minimiza o trabalho dentro das estações, o que é cada vez mais
escassos. Também aliviou as multidões nas horas de ponta, que eram uma preocupação
no Japão, e mais recentemente foi adaptado para ajudar os pais a monitorizar as crianças
que utilizavam os transportes públicos.73 A Omron tem uma longa história de fornecimento
de inovações de inspiração social como esta. O desenvolvimento de várias dimensões
da estação ferroviária automatizada ocorreu ao longo de décadas. Outras inovações
incluem um semáforo automatizado (projetado durante a década de 1960 para manter as
estradas mais seguras e menos congestionadas) e um sistema doméstico de
monitoramento da pressão arterial (projetado durante a década de 1970 para ajudar os
pacientes a passarem mais tempo fora dos hospitais).74
A abordagem interna da Omron para concretizar o seu objectivo conferiu ganhos
substanciais de reputação à empresa. Em 2019, a Omron ficou em trigésimo lugar na
lista das Melhores Marcas do Japão, acima do trigésimo nono no ano anterior, e foi
designada como Seleção de Ações de Saúde e Produtividade de 2019, uma honra que
marcou a entrada bem-sucedida da empresa nesse mercado.
Entre 2009 e 2019, a empresa também apresentou retornos duas vezes superiores aos
do índice Nikkei 225. Ainda assim, com o desempenho financeiro a ficar atrás dos
principais concorrentes internacionais, os líderes, no momento em que este livro foi
escrito, estão concentrados em traduzir melhor o seu forte desempenho no TSI em
retornos mais elevados para os acionistas.
Caminho nº 3: Parceria com governos locais para criar mais

Oportunidades econômicas para comunidades locais
As grandes empresas, especialmente as que operam em indústrias altamente

regulamentadas e em mercados emergentes, há muito que desenvolvem programas
sólidos de RSE. Construíram escolas e hospitais, administraram programas de
nutrição e ajudaram em tempos de crise. Hoje, as partes interessadas e as
comunidades locais exigem, com razão, mais e as empresas de ponta estão a dar
um passo à frente para responder. Fazendo uso de suas extensas capacidades
financeiras e gerenciais, eles estão
estabelecer parcerias com comunidades, governos, ONG, instituições

académicas e outras partes interessadas para estimular o desenvolvimento
económico nas comunidades locais.
A gigante mineradora global Anglo American plc adotou nos últimos anos essa
estratégia. Nas últimas décadas, a empresa trabalhou em estreita colaboração com
governos da África do Sul (onde mantém presença há mais de um século) para
definir o seu contrato social e as contribuições para as comunidades locais. Contudo,
tal como todas as empresas mineiras globais, a Anglo American estava a ser
solicitada a fazer mais – por parte das comunidades locais, activistas ambientais,
governos e investidores. As partes interessadas queriam que a empresa fosse além
da produtividade e da resiliência financeira e entregasse resultados em áreas como
a sustentabilidade e as alterações climáticas. A Anglo American percebeu que
precisava agir de forma proativa para sustentar sua licença de longo prazo para operar e crescer.
Em vez de ficar na defensiva ou apenas ajustar a sua estratégia de RSC, a Anglo
American optou por se reimaginar radicalmente. Adotando uma lente orientada pelo
TSI, a empresa adotou um modelo de negócios centrado no atendimento às
comunidades locais, estabelecendo parcerias com elas, bem como com governos,
reguladores e outras partes interessadas externas importantes. A estratégia visava
proporcionar não apenas benefícios sociais, mas também vantagens comerciais. Em
2018, a empresa adotou um novo propósito corporativo: “Repensar a mineração para
melhorar a vida das pessoas”. Para cumprir este propósito, a empresa adotou um
programa de mineração sustentável que inclui elementos inovadores sociais,
tecnológicos e de sustentabilidade, ou como a empresa o chama, FutureSmart Mining.
Esta estratégia tem duas partes. Primeiro, ao implantar novas tecnologias, a

empresa busca reduzir o impacto ambiental que causa na extração de recursos
naturais. Em segundo lugar, pretende construir comunidades prósperas, envolvendo-
se com elas de novas formas, sobretudo criando mais oportunidades económicas
independentes das suas principais actividades mineiras. Para este fim, a empresa
tem colaborado com o governo, representantes comunitários, instituições académicas,
grupos religiosos, empresas, ONG e académicos para identificar oportunidades de
desenvolvimento económico e planear o futuro crescimento regional independente
da mineração tradicional da empresa.
operações. Quando a Anglo American faz investimentos locais como parte de suas
obrigações, o faz com uma compreensão holística das necessidades de desenvolvimento
da comunidade. Ao construir uma estrada para uma de suas instalações, por exemplo,
a empresa pode ampliá-la para abrir oportunidades de ecoturismo.
Ou pode analisar oportunidades de utilização da terra com base em dados científicos
de análise espacial para ajudar a compreender quais as actividades agrícolas que
melhor permitirão o florescimento de uma área local. Em vez de criar gado, por exemplo,
a terra poderia ser usada para cultivar culturas utilizadas na produção de biodiesel, que
a mina e outros utilizadores poderiam então comprar.
A Anglo American também está investindo na qualificação da força de trabalho local
para acompanhar as novas tecnologias e na educação dos jovens para garantir que
eles possuam as habilidades necessárias no futuro. Embora a Anglo American também
venha a beneficiar de uma força de trabalho mais bem qualificada, a formação
profissional que financia vai além das necessidades da sua cadeia de abastecimento.
Através das suas ações, a empresa procura construir uma comunidade local que seja
forte e próspera por si só.75 Da mesma forma, a empresa está a promover o diálogo
contínuo em torno de compromissos e responsabilidades a nível nacional e local,
resolvendo divergências e construindo novas relações de confiança. relacionamentos
baseados. Como nos disse Froydis Cameron-Johansson, chefe do grupo de relações
internacionais e governamentais: “Uma das coisas que uma empresa do século XXI
precisa de fazer é ser muito mais um parceiro do que um ditador do seu ecossistema.
TSI, para a Anglo American, é uma forma de pensar que faz parte do nosso DNA e algo
que só pode ser feito através de parceria, humildade e escuta.”76 Embora seja muito
cedo para
compreender o impacto total que a FutureSmart Mining está tendo, cedo as
indicações são positivas. A empresa viu melhorias em segurança, sustentabilidade e
sua capacidade de promover relações e parcerias sociais mais diversificadas. Falando
sobre FutureSmart Mining, o diretor técnico Tony O'Neill observou que os investidores
estão “acordados para isso agora. Acho que ainda estamos nos estágios iniciais da
história, mas eles podem ver o que estamos fazendo e a ambição por trás disso. Em
última análise, resultará num perfil de investimento diferente, ou em mais investidores
por causa disso.”77 Como sugeriu Froydis Cameron-Johansson, compreender a
tomada de decisões com impacto total beneficiaria obviamente a empresa e os seus
accionistas. “Se você está trabalhando em um ambiente e sua comunidade não está
feliz”, disse ela, “isso significará perdas de produção para você muito, muito
rapidamente”. No
por outro lado, colaborar para beneficiar a comunidade em geral em termos ambientais e
económicos traria ganhos para todos. Falando da iniciativa colaborativa de desenvolvimento
regional da empresa, ela descreveu o potencial da seguinte forma: “Você ganha; Eu ganhei;
juntos, superganhamos e ela se torna 'nossa vitória'”.78 Dadas as incertezas inerentes à opinião
pública, a capacidade de criar uma “super-nossa-vitória” torna a empresa mais resiliente,
protegendo-a contra os riscos que a insatisfação pública pode produzir. (e que as empresas
mineiras têm experimentado frequentemente) e reforçando a sua licença para operar.
Conselhos para Líderes
O imperativo de fazer o bem e entregar o TSI, não como um esforço de RSE, mas como um
imperativo empresarial essencial, está a ganhar uma força sem precedentes entre as empresas
e os líderes globais. “Estamos a assistir a um aumento da dinâmica em termos de o sector
privado tomar medidas climáticas”, observou o antigo CEO da Unilever, Paul Polman. “Esta
corrida para tornar os seus modelos de negócios mais robustos e mais adequados para o futuro
está definitivamente acontecendo.”79 Uma Pesquisa de Liderança Global da YPO de 2019 com
mais de 2.200 CEOs de 110 países descobriu que quase todos – 93% – assinaram um
programa multi- visão das partes interessadas sobre o propósito dos negócios.80 Uma pesquisa
de 2019 da ING Research com 300 executivos dos EUA descobriu que 85% estavam levando
em conta o impacto social e a sustentabilidade ao elaborar estratégias, acima dos 48% do ano
anterior.81
E, no entanto, esses sinais positivos ainda não se traduziram numa acção ampla por parte
da maioria das empresas globais. As empresas “comunicam publicamente o seu compromisso
com a responsabilidade corporativa”, concluiu um inquérito do Pacto Global da ONU de 2017,
mas muitas empresas ainda não estabelecem metas claras, não acompanham o desempenho
em relação a essas metas e avaliam o impacto que as suas operações estão realmente a ter.82
A sua organização incorporou o TSI em suas estratégias e operações da maneira mais

completa possível? Caso contrário, essa é a primeira coisa que você deve fazer – e rápido.
As pressões exercidas pelas partes interessadas sobre as empresas para que olhem para além
do valor para os acionistas irão intensificar-se dramaticamente nos próximos anos, à medida
que a crise climática se agrava, as exigências dos países e das comunidades se intensificam e
as gerações mais jovens tornam-se mais expressivas nos seus desejos de negócios sustentáveis.
Indústrias inteiras já estão a debater-se com ameaças crescentes à sua licença para
operar. A Big Tech é um exemplo disso: Google, Facebook, Amazon e outras

grandes empresas de tecnologia enfrentaram fortes apelos por regulamentação
governamental nos últimos anos. Como observou um observador no Atlantic: “A
reacção contra as grandes tecnologias de tecnologia acelerou a um ritmo
vertiginoso.”83 E, no entanto, certas empresas do sector estão a tomar medidas
fortes em linha com uma mentalidade ETI evoluída e a ver enormes benefícios.
Sob o comando do CEO Satya Nadella, a Microsoft abraçou a missão de “capacitar
cada pessoa e cada organização no planeta para alcançar mais.”84 Em linha com
isso, a empresa comprometeu-se a tornar-se negativa em carbono até 2030 e a
remover todo o carbono que representa. emitiu desde a sua fundação em 2050.85
A Microsoft também está fazendo parceria com governos para resolver uma
variedade de desafios sociais, aproveitando os recursos financeiros, tecnologias e
capacidades de IA da empresa. Graças a esses e outros movimentos orientados
por propósitos, a Microsoft tem visto uma notável evolução na criação de valor nos
últimos anos, como discutiremos mais adiante neste livro.
A implementação lenta, pela maioria das empresas, de estratégias que

proporcionem tanto o TSI como o impacto nos resultados financeiros
representa uma oportunidade para a sua empresa, tal como aconteceu com
as empresas descritas neste capítulo. A execução não será fácil, especialmente
se operar num contexto cultural em que uma ética de maximização do valor
para os accionistas tenha sido mais fortemente enraizada (nos Estados
Unidos, por exemplo, esta ética tem historicamente enraizado mais
profundamente do que no Japão e noutros países). contextos asiáticos). Ao
refletir sobre como imbuir seus esforços de impacto social com novo foco e
energia, considere as seguintes questões: • A
liderança sênior, incluindo o CEO e a equipe executiva,
assumiu a responsabilidade de descobrir, articular, ativar e
incorporar profundamente o propósito social em todo o mundo?
organização? • Você construiu uma
narrativa sobre o TSI que se alinhe com a estratégia geral de
negócios da empresa e que as partes interessadas internas e
externas (incluindo clientes, funcionários, acionistas, fornecedores
e a sociedade, mais
em termos gerais)
considera credível? • Como você poderia estabelecer parcerias
para ampliar o impacto dos seus
esforços de TSI? • Ao operacionalizar estratégias de TSI, que
compromissos terá de fazer para elevar o TSI a impulsionadores
tradicionais de valor empresarial? Que práticas terão de mudar
para impulsionar o impacto do TSI e a que custo? •
Que métricas sua empresa pode escolher para transmitir o impacto
do seu negócio e ao mesmo tempo proteger sua reputação? •
Como você está alinhando seus incentivos para garantir que
todos na empresa sejam recompensados pela entrega do TSI? •
Como irá a sua empresa equilibrar os seus compromissos de curto
e longo prazo e fazer as inevitáveis compensações?
É importante que você proceda com cautela, adotando a lente do TSI para
todos os elementos de sua estratégia de negócios, incluindo produtos, cadeias de
suprimentos, marketing e envolvimento dos funcionários, e também usando o TSI
para informar seus relacionamentos com governos, reguladores e outras partes
interessadas externas. A partir daí, concentre-se em como você pode aproveitar
suas capacidades – financeiras, técnicas e pessoais – para ter o maior impacto
social positivo, pois isso, por sua vez, ajudará a criar vantagens para o seu negócio.
Envolva apaixonadamente investidores, clientes e o público em geral, desenvolvendo
um caso de negócios atraente, bem como uma história autêntica para contar sobre
seus esforços de TSI. Explique às partes interessadas internas e externas quais
escolhas você fez e por quê, respaldando suas decisões com investimentos e
métricas significativas. Por fim, alinhe a remuneração internamente com o
cumprimento das metas do TSI, garantindo assim que a nova mentalidade do TSI
penetrará
profundamente na organização e nas suas operações.86 O escritor americano
do século XIX, Henry David Thoreau, observou certa vez que “a bondade é o único
investimento que nunca falha.”87 Essa máxima vale tanto para as empresas
quanto para os indivíduos. O TSI representa uma tremenda oportunidade de
negócios – precisamente porque muitas empresas ainda não sabem como fazê-lo. De forma mais
uma oportunidade única para ajudar a reimaginar o capitalismo, para benefício do mundo, dos
seus povos, das gerações futuras e também dos acionistas. Ao mesmo tempo, é apenas um dos
vários caminhos pelos quais as grandes empresas globais podem transformar-se para o século
XXI e tornar-se mais do que grandiosas.
O modelo tradicional da empresa global requer uma revisão de cima para baixo – estratégica,
operacional e organizacional. Continuemos com a nossa análise das estratégias de crescimento
que as empresas devem adotar para vencer nos próximos anos. Depois que as empresas
obtiverem a sua licença para operar e se posicionarem bem junto a uma variedade de partes
interessadas, a sua tarefa mais urgente é pensar bem nos clientes, certificando-se de que as suas
ofertas realmente atendem às necessidades e desejos atuais dos clientes. Como veremos no
próximo capítulo, as ofertas tradicionais de produtos e serviços que as empresas desenvolveram
durante o século XX para estimular o crescimento lucrativo em escala estão cada vez mais
obsoletas. As empresas de ontem cresceram enviando enormes volumes de produtos físicos
através de grandes distâncias para clientes satisfeitos.
Os actuais operadores históricos prósperos estão a transmitir serviços digitais inovadores no seu
caminho para um crescimento rentável.
Principais
percepções • Para irem além do excelente, as empresas hoje devem fazer o

bem e maximizar o seu TSI, um objectivo que, a longo prazo, lhes permitirá
também aumentar os retornos para os accionistas. • É provável
que a sua empresa tenha tomado medidas importantes para resolver problemas
sociais e ambientais prementes, mas até que ponto é que realmente transformou
as suas estratégias principais para maximizar o impacto social? • A
nossa investigação revelou três
caminhos que as principais empresas socialmente responsáveis estão a
mobilizar, isoladamente ou em combinação, para maximizar o seu impacto social
líquido, ao mesmo tempo que obtêm um crescimento excepcional e valor para
os accionistas. São eles: (1) expandir o acesso aos seus produtos e serviços,
(2) permitir que as necessidades sociais impulsionem a inovação e (3) fazer
parceria com o governo local para criar
oportunidade econômica.
CAPÍTULO 2
TRANSMITA, NÃO ENVIE
Tradicionalmente, as grandes empresas tornaram-se assim ao vender produtos e

serviços físicos superiores a clientes em todo o mundo. As empresas líderes de
hoje estão indo mais longe, assumindo total propriedade dos resultados e
experiências dos clientes. Aproveitando as tecnologias digitais, eles estão se
aprofundando no ciclo de vida de uso para atender às necessidades não
atendidas, seja enxertando novas soluções em produtos e serviços físicos
ou substituindo totalmente produtos e serviços físicos.
Empresas globais de ponta estão evoluindo rapidamente em valor

propostas, indo além de ofertas discretas orientadas a produtos para criar novas
soluções interessantes que fornecem resultados de forma contínua ao longo do ciclo
de vida de uso. Em vez de se envolverem com os clientes de uma forma transacional,
estão a tornar-se parceiros de pleno direito, apropriando-se da experiência do cliente
e muitas vezes cobrando pelas suas novas ofertas com base no seu desempenho.
Eles estão entregando suas novas soluções digitalmente para clientes conectados
em qualquer lugar do mundo, de qualquer lugar do mundo. A conectividade digital,
a disponibilidade omnipresente de banda larga e as tecnologias da Internet das
Coisas (IoT) estão a impulsionar as novas ofertas, tornando técnica e economicamente
viável a prestação de serviços além-fronteiras, quer sobrepostos a produtos físicos
existentes, quer como ofertas puramente digitais. Como disse um observador: “A
tecnologia está fazendo do serviço o novo produto.”1
As empresas também estão desenvolvendo ofertas servitizadas para aproveitar
o novo cliente global que a conectividade digital criou – um cliente definido não pela
geografia, mas pela participação em grupos de afinidade transfronteiriços. Além disso,
as empresas estão cada vez mais a personalizar estas ofertas, permitindo aos
consumidores globais descarregar atualizações de software e desbloquear
determinadas funcionalidades remotamente e utilizando dados e análises avançadas
para adaptar experiências a cada utilizador individual. Um último impulsionador das
novas propostas de valor digitais ou de base digital é o nacionalismo económico. Com
as tarifas e as crescentes guerras comerciais tornando mais arriscado criar negócios
em torno do envio transfronteiriço de bens físicos, as empresas consideram cada vez
mais atraente gerar mais lucros através de serviços digitais transfronteiriços. Um país
pode impor tarifas sobre automóveis novos, tornando as importações mais caras e
favorecendo os fabricantes nacionais, mas um fabricante de automóveis não sofrerá
ao oferecer um conjunto de serviços transfronteiriços ao cliente, entregues digitalmente
com base nos dados carregados do automóvel. As vendas de carros novos podem
não crescer, mas os serviços digitais para carros antigos podem – dramaticamente.
Em geral, a servitização torna as empresas mais resilientes. Durante a crise da
COVID-19, as empresas construídas em torno de produtos físicos sofreram com a
imposição do distanciamento social pelos governos. Netflix, Twitch, Peloton e outras
empresas de serviços digitais sustentaram ou até aumentaram as suas receitas.
Ao longo da maior parte do século XX e no XXI, empresas de muitas categorias
apostaram a sua reivindicação de lucros globais em produtos físicos, bem como nas
características específicas que continham. Superar a concorrência significava vender
produtos melhores, mais baratos e de maior qualidade do que outras ofertas
comparáveis. Se você estivesse no ramo de automóveis, ganharia oferecendo mais
luxo, mais confiabilidade, um preço mais baixo ou alguma combinação. Se você
fabricasse motores a jato, você oferecia melhor confiabilidade, melhor desempenho,
custos operacionais mais baixos ou alguma combinação. As empresas globais
vendiam serviços associados a estes produtos, tais como contratos de manutenção,
mas estes eram muitas vezes limitados e claramente secundários.
Hoje, as empresas de ponta vendem uma gama surpreendente de serviços

incluídos nos seus produtos físicos e, em muitos casos, vendem produtos físicos
como serviços.
Considere a categoria de bens duráveis. Para empresas como a Whirlpool,

uma máquina de lavar já não é apenas uma máquina de lavar – é ágil, atenciosa e
até “inteligente”, servindo como centro para serviços adicionais relacionados com
a lavagem que as empresas podem vender. Sensores em sua lavadora Whirlpool
conectada à nuvem podem permitir que ela saiba quando você está com pouco
detergente. Sincronizando com o aplicativo que você já pode usar para controlar
uma ampla gama de aparelhos, sua lavadora pode solicitar ao aplicativo que
reordene automaticamente o detergente para você. Antes de acabar, você pode
abrir a porta da frente para encontrar um novo detergente esperando por você,
vendido a você e entregue por assinatura - detergente como serviço.
Como nos disse o ex-chefe de estratégia da Whirlpool, Russell Stokes, a
empresa está lançando novos e interessantes serviços digitais fornecidos por meio
de seus eletrodomésticos. “Já começamos a servir nossos produtos, acrescentando
uma camada de software”, disse ele. “E se pudéssemos consertar sua máquina de
lavar louça ou baixar atualizações para você remotamente por Wi-Fi? E se
pudéssemos baixar receitas para você e exibi-las em seu forno?”2 Isso é apenas
o começo: não é difícil imaginar um futuro em que os eletrodomésticos em casa ou
no escritório reordenem suprimentos ou falem entre si para realizar tarefas mais
complexas . Numa entrevista, o presidente e CEO da Whirlpool, Marc Bitzer, relatou
que melhorar os produtos da empresa através da utilização de serviços digitais era
um imperativo estratégico fundamental.3 A empresa continuava a criar a infra-
estrutura e as relações para o fazer, construindo um centro de dados global,
adquirindo algumas das tecnologias básicas necessárias e explorando parcerias
com empresas como Google, Amazon, Proctor & Gamble e outras.
Se você dirige uma empresa global, não pode ignorar a variedade de novas
propostas de valor que surgem no mercado. Se você vende donuts, a oferta que
leva sua empresa além pode ser uma nova experiência de café aprimorada
digitalmente, oferecida a entusiastas de donuts em todo o mundo, ou talvez uma
entrega matinal diária de donuts e café para cada um dos membros do seu clube
de donuts. ' carros ou escritórios. Se você é uma marca de moda feminina, talvez
ofereça uma experiência de compra pessoal baseada em estilos e preferências
únicos por meio de aplicativos e dispositivos na loja. Na maioria das categorias,
essas novas ofertas não deixarão de lado os produtos convencionais – as empresas
ainda precisarão fabricar e vender donuts deliciosos, moda de alta qualidade e, no
caso da Whirlpool, os melhores eletrodomésticos da categoria. Mas cada vez mais,
a capacidade de oferecer ofertas digitais interessantes e inovadoras em conjunto
com esses produtos físicos irá distinguir os melhores jogadores de todos os outros. As
empresas de ontem conquistaram o coração e a carteira dos clientes. O de amanhã será
enviado e transmitido.
Consumindo Serviços
Várias empresas já estão enviando e transmitindo.

O comércio global total de serviços digitais cresceu duas vezes mais rapidamente do que o não
digital ao longo da década iniciada em 2008.4 Em algumas categorias, a servitização permitiu
que as empresas digitais emergentes se expandissem rapidamente e assumissem posições de
comando à escala global. Enquanto os consumidores antes assistiam a entretenimento filmado
em casa, alugando DVDs físicos na Blockbuster Video e lojas similares, graças ao serviço
digital da Netflix, eles podem apreciá-lo 24 horas por dia, 7 dias por semana, onde quer que morem.
A Netflix lançou o seu serviço de streaming em 2007 e, depois de o refinar, tornou o
serviço internacional5, lançando-o no Canadá em 2010 e depois, durante os dois anos
seguintes, na América do Sul e na Europa. Em 2019, os consumidores em quase
duzentos países poderiam desfrutar de filmes com apenas alguns cliques ou toques nos
seus dispositivos, com as receitas da empresa a ultrapassarem os 15 mil milhões de
dólares.6 Esta expansão global vertiginosa é notável por si só – possivelmente a mais
rápida da história recente. Mas igualmente digna de nota é a estratégia da empresa de
não mais atingir os consumidores locais com produtos físicos, mas sim atingir os
consumidores além-fronteiras com um serviço digital acessível em qualquer lugar – um
feito igualado por concorrentes como Hulu e Amazon Prime e, como veremos mais tarde,
por serviços de streaming de música como Spotify, Pandora e Apple Music.
Em todas as categorias de consumidores, vemos fluxos de valor a migrar dos
produtos físicos para serviços ou soluções digitais, como parte da chamada economia
partilhada. Muitos consumidores hoje já não querem comprar produtos físicos – preferem
pagar pelos serviços de forma contínua.
Eles estão evitando o supermercado, acessando a Internet para conseguir serviços de
entrega de refeições de empresas como a Blue Apron. Em vez de comprar bicicletas,
alugam rodas por viagem em serviços de partilha de bicicletas como o JUMP (em 2018,
os consumidores realizaram cerca de oitenta e quatro milhões de viagens nestes serviços
nos Estados Unidos).7 Embora as estimativas da dimensão do mercado global economia
partilhada variam, os analistas antecipam um crescimento maciço na economia partilhada
ao longo dos próximos anos – poderá representar um valor de 335 mil milhões de dólares.
oportunidade até 2025.8 Outra forma de servitização – a oferta de produtos através de assinaturas
diretas ao consumidor – também está em expansão. Hoje, os consumidores podem acessar a Internet
e providenciar remessas regulares de muitos produtos de consumo via Amazon ou centenas de
pequenas start-ups, sejam lâminas de barbear (por meio de marcas como Dollar Shave e Harry's),
cosméticos (via Birch Box), lentes de contato (Hubble) , comida de cachorro (Chewy), moda (Stitch
Fix), suprimentos odontológicos (Quip) ou até brinquedos sexuais (Maude). Os serviços diretos ao
consumidor competem em preço e também em conveniência, permitindo que consumidores ocupados
“configurem e esqueçam”, como disse um analista.9
Em muitas categorias de consumidores, a servitização está a perturbar os grandes operadores

históricos e a forçá-los a tomar medidas rápidas. A indústria automóvel, por exemplo, está a reequipar-
se rapidamente, afastando-se do seu foco tradicional na construção de veículos para se concentrar
também na oferta de mobilidade digital como um serviço, incluindo ofertas de carros conectados
(assistência em viagem, capacidade de pagar por itens do painel do carro, capacidade de localizar
vagas de estacionamento próximas e assim por diante), direção autônoma e mobilidade compartilhada
(serviços de compartilhamento de viagens como Uber e Lyft). Como disse maliciosamente uma
reportagem, “os fabricantes de automóveis querem que algum dia deixem de comprar carros” e
imaginem um futuro em que “os pagamentos de automóveis e as taxas de estacionamento serão
substituídos pela compra de transporte por quilómetro num serviço de subscrição semelhante ao
Netflix”. Uma série de condições estruturais estão a contribuir para esta tendência: os fabricantes de
automóveis tradicionais sofrem de um excesso crónico de capacidade global; estão a ser desafiados
em mercados-chave por intervenientes locais como a Great Wall Motors e a Jiangling Motors na
China, o maior mercado automóvel do mundo, e a Mahindra na Índia; e estão enfrentando pressão
dos novos players de veículos elétricos e de empresas digitais como Tesla, Google e Uber. Estas
potências tecnológicas, como observou recentemente uma reportagem, “[parecem] cada vez mais
ser a maior ameaça à sobrevivência [dos fabricantes de automóveis].”11
Em 2017, as vendas de automóveis novos representaram 79 mil milhões de dólares dos

aproximadamente 226 mil milhões de dólares em lucros da indústria global, enquanto os lucros dos
serviços de mobilidade contribuíram com menos de mil milhões de dólares. Até 2035, prevê-se que
os lucros totais aumentem para 380 mil milhões de dólares, com os automóveis conectados e a
mobilidade a pedido a representarem 28 mil milhões e 76 mil milhões de dólares, respetivamente. As
margens para conectividade de dados podem chegar a 14 por cento, enquanto se espera que os
fabricantes de automóveis percam dinheiro em cada carro físico que vendem.12 Os principais
fabricantes de automóveis crescerão e permanecerão rentáveis, mas apenas se oferecerem agressivamente os serviço
os consumidores desejam, seja desenvolvendo eles próprios a tecnologia ou, como

veremos no Capítulo 3, desenvolvendo ecossistemas bem-sucedidos de parceiros
que forneçam esses serviços. Os fabricantes de automóveis ainda terão de construir
carros e camiões de alta qualidade, mas terão de cercar estes produtos físicos com
uma camada de serviços que aumentará dramaticamente o valor que fornecem.
Figura 2. Mudanças nos lucros do setor automotivo nos próximos quinze a vinte anos.
Fonte: “A Grande Corrida Tecnológica de Mobilidade: Vencendo a Batalha pelos Lucros Futuros,”
Boston Consulting Group, 11 de janeiro de 2018.

A General Motors está se preparando agressivamente para a ascensão da

mobilidade como serviço. Sob a presidência e CEO Mary Barra, a empresa tem
vindo a reduzir o número de marcas e plataformas que mantém, bem como o número
de países em que opera, reconhecendo que, como disse Dan Ammann, executivo
da GM, “não podemos ser todas as coisas para todas as pessoas em todos os
lugares.”13 Em 2018, a GM anunciou sua intenção de empreender uma ampla
transformação que incluiria o fechamento de oito fábricas em todo o mundo, uma
redução de 25% no número de funcionários de gerenciamento e uma reconfiguração
do quadro de funcionários da empresa. portfólio de marcas e plataformas de
produtos.14 Entretanto, a empresa tem investido fortemente no desenvolvimento de
uma rede de veículos autónomos que funcionariam como parte de um serviço
integrado de partilha de viagens. Em 2016, investiu US$ 500 milhões no serviço de
compartilhamento de viagens Lyft, além de adquirir a empresa de carros autônomos
Cruise Automation.15 Em 2017, a GM adquiriu a Strobe, uma empresa cuja
tecnologia pode ser crítica para a direção autônoma.16 Em 2018 –2019, a Honda e
a Softbank anunciaram investimentos na Cruise totalizando US$ 5 bilhões.17 No
geral, a empresa busca liderar em serviços de mobilidade, onde previu margens de
até 20 a 30 por cento,18 ao mesmo tempo em que simplifica as operações para
extrair mais lucros de suas principais operações de fabricação de automóveis e
caminhões. “Antigamente pensava-se que Silicon Valley devoraria a indústria
automóvel”, observou um observador, “mas agora parece haver uma tendência para
a cooperação mútua”,19 tudo num esforço para transformar o que tinha sido um
produto físico – um carro – num produto físico. um centro de serviços e experiências de ponta.
A servitização também é para empresas industriais
Em 2017, o Hospital St. Antonius, na Holanda, tornou-se uma das primeiras

instalações médicas do planeta a implantar o Azurion, uma plataforma intervencionista
de última geração fabricada pela Philips para a realização de procedimentos
minimamente invasivos.20 O sistema Azurion parece algo direto de Star Trek – um
braço branco futurista se move ao redor de um paciente deitado em uma longa
mesa enquanto os resultados das imagens aparecem em uma grande tela de alta
definição e os médicos realizam procedimentos. No St. Antonius, como em outras
instalações médicas em todo o mundo, os pacientes esperavam mais do que nunca
pelos seus procedimentos, que por sua vez se tornavam cada vez mais complexos. O
O hospital comprou a Azurion na esperança de melhorar o funcionamento de

seus laboratórios de intervenção e, ao mesmo tempo, manter os custos sob
controle. Mais precisamente, firmou uma parceria contínua com a Philips,
incluindo serviços que permitiriam à St. Antonius otimizar o uso da tecnologia e
obter ganhos de desempenho
impressionantes.21 Ao entregar o novo equipamento, a Philips desenvolveu
um currículo especial para treinar os membros da equipe em como usar
Azurion. Assim que o sistema ficou operacional, a empresa coletou dados
operacionais continuamente para ver como as equipes médicas poderiam
otimizar a tecnologia e seu uso para essa instalação específica. Por exemplo,
a Philips combinou dados sobre as operações da máquina com uma análise do
espaço físico da instalação “para identificar oportunidades de optimização do
fluxo de trabalho em torno do laboratório de intervenção”. pacientes (como área
de espera) e médicos (como espaço de trabalho onde podiam revisar
documentos e relatar o progresso dos pacientes).23 Graças, em parte, a este e
a outros
trabalhos colaborativos, o hospital reduziu o tempo necessário para preparar
os pacientes para os procedimentos, 12 por cento, o tempo necessário para
realizar os procedimentos em si 17 por cento e o número de procedimentos de
pacientes que ultrapassaram o tempo previsto em 25 por cento.24 Como
observou o radiologista intervencionista Marco van Stijen: “Conseguimos mudar
nosso fluxo de trabalho em de tal forma que agora podemos atender mais
pacientes em um único dia, resultando em mais pacientes por semana,
resultando em mais pacientes por ano, sem comprometer a segurança do
paciente ou a qualidade do atendimento.”25 O então CFO da St. Antonius,
Wout J. Adema creditou a colaboração contínua com a Philips pela introdução
bem-sucedida do novo equipamento em sua instituição. “O sucesso alcançado
foi possível devido à parceria profunda e de confiança que temos com a Philips.
A instalação da Azurion proporcionou à nossa equipa intervencionista a oportunidade de aval
Isso nos ajudou a fazer melhorias operacionais tangíveis e significativas no
curto prazo e promoveu uma cultura de melhoria contínua entre a equipe.”26
Azurion
tipifica a transição contínua da Philips nos últimos anos, de um negócio
transacional para um negócio baseado em relacionamentos e serviços. Em vez
de apenas vender equipamentos, a empresa também procura cada vez mais
fornecer resultados e soluções aos seus clientes – para agregar valor, não apenas vender
mais volume. A Philips pretende manter-se ligada em tempo real aos seus clientes,
desempenhando um papel contínuo para os ajudar a extrair o máximo valor dos seus
investimentos em tecnologia. Na sua iniciativa Aiming for Zero, por exemplo, a empresa
colabora com os clientes para evitar falhas nos equipamentos antes que estas aconteçam,
monitorizando os dados para fazer reparações e realizar a manutenção necessária de forma
proativa. Mobilizando uma infraestrutura de dados e análises avançadas, uma equipe de
engenheiros monitora mais de doze mil sistemas de imagem todos os dias, buscando padrões
nos dados que sugiram que determinado sistema precisa de manutenção preventiva. Todos
os anos, esta equipa inicia mais de dez mil ações de manutenção para minimizar o tempo de
inatividade das máquinas Philips.
27
Ao fornecer esses serviços, a Philips está a responder não apenas às amplas forças
disruptivas descritas anteriormente, mas também a mudanças específicas nos cuidados de saúde.
O envelhecimento da população, a propagação de doenças crónicas e a explosão dos custos
estão a sobrecarregar as finanças e as capacidades dos sistemas de saúde. O que esses
sistemas precisam cada vez mais dos fornecedores não é a redução de custos em
equipamentos individuais, mas um modelo de preços que ajude tanto os sistemas quanto os
fornecedores a reduzir custos e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade e as experiências
dos pacientes. “Quinze anos atrás, íamos a um departamento de radiologia para mostrar o
desempenho e os recursos do nosso mais recente scanner”, disse Henk van Houten, diretor
de tecnologia da Philips. “Hoje em dia, um chefe de radiologia pode perguntar: como você
pode ajudar meu departamento a se tornar mais eficiente para atender à crescente demanda
dos pacientes?”28 De acordo com relatos da mídia, a Philips está caminhando para um
modelo baseado em valor, no qual gera receitas com base em métricas de desempenho
relacionados à produtividade, aos resultados dos pacientes, à experiência do cuidador, e
assim por diante.29 Sob tal modelo, a prestação de serviços contínuos torna-se essencial,
pois permite à Philips otimizar suas máquinas e como as equipes médicas as utilizam, para
obter eficiência e maior qualidade para a saúde sistemas e mais receita para a empresa.
A transição dos cuidados de saúde para um modelo baseado em valores ainda está numa
fase inicial. De acordo com uma pesquisa, apenas um terço dos hospitais dos EUA recebe
reembolsos de seguradoras com base no valor que elas fornecem.30 No entanto, 35% das
receitas da Philips derivam de soluções, e esta parte das receitas está a crescer a dois
dígitos.31 Estes serviços e soluções assumir diversas formas, incluindo a simplificação de
como os cuidadores usam os dados dos pacientes, consultoria estratégica e o fornecimento
de uma plataforma chamada HealthSuite
que coleta, compila e analisa dados clínicos. A partir de 2019, a empresa procurava
continuar e alargar o seu “pivô para parcerias consultivas com clientes e modelos de
negócios de serviços”.32 Para esse fim, a Philips procura deixar de fornecer meros
produtos e, em vez disso, trabalha para colaborar com os seus clientes para criar
“soluções de plataforma integradas e conectadas.”33 “Não investimos em nada a menos
que haja uma cocriação clara com o cliente e um modelo de valor claro”, disse Jeroen
Tas, diretor de inovação e estratégia.34
Embora a servitização nos mercados de consumo receba mais cobertura na

imprensa popular, empresas industriais como a Philips, que vendem a outras
empresas, estão também a adotá-la cada vez mais.
Em todos os setores, a venda de serviços apresenta uma série de vantagens.

Notavelmente, permite que as empresas evitem ser vistas simplesmente como uma
mercadoria, ao mesmo tempo que poupa aos clientes os custos e complicações inerentes
à posse de um produto físico. Como nos disse o CEO de uma empresa chinesa de
turbinas eólicas, os clientes hoje se preocupam menos com a capacidade, o desempenho
e as especificações de uma turbina. Eles querem uma solução que maximize a
rentabilidade do seu parque eólico com base no perfil eólico específico da sua área local.
Em muitos setores, os clientes industriais procuram hoje uma solução lucrativa e não um
equipamento. Mesmo quando compram um equipamento, pretendem que os fornecedores
mobilizem dados e tecnologia IoT para os ajudar a evitar falhas de peças antes que
estas aconteçam e a maximizar o tempo de funcionamento do equipamento. A
servitização é também uma estratégia atractiva porque proporciona às empresas
industriais fontes de receitas – e lucros recorrentes. De acordo com um relatório, quase
metade das empresas que oferecem serviços “observaram um aumento nas suas
margens de lucro superior a 20%”.35 A servitização também cria fluxos de receitas mais
resilientes. Como nos disse um líder de uma empresa de elevadores, as vendas de
elevadores novos podem diminuir dependendo do ciclo económico, mas a prestação de
serviços para os antigos não o fará. Na verdade, as recessões podem provocar um
aumento nas receitas relacionadas com serviços, à medida que os clientes atrasam a substituição dos e
Um dos primeiros exemplos de uma empresa industrial adotando uma
modelo de servitização é o Rolls-Royce. Além de vender motores, a Rolls-Royce

também vende serviços aos seus clientes com preços por hora, recebendo receitas por
cada hora em que o motor está disponível para funcionar – o que a empresa chama de
“potência por hora” . possui o motor, a Rolls-Royce assume toda a responsabilidade
por sua disponibilidade e administração. Oferecido como parte do programa de
servitização TotalCare, o poder por hora alinha os incentivos da empresa com os dos
clientes. Os clientes da aviação procuram a fiabilidade dos motores a jacto e também
esperam prever com a maior precisão possível quais serão os seus custos operacionais.
No TotalCare, os clientes não pagam pela manutenção do motor, mas pelo seu tempo
de atividade. Como pagam apenas por hora de voo, podem saber exactamente quais
serão os seus custos operacionais – pagam apenas quando o motor está a funcionar e
não têm de se preocupar com os custos de reparações imprevistas.37 A Rolls-Royce
ganha mais para si se minimiza os tempos de inatividade dos seus motores e aumenta
a fiabilidade, além de beneficiar da celebração de contratos de assistência a longo
prazo com os seus clientes. A partir de 2020, a TotalCare reduziu em 25% o tempo
que os motores ficam off-line para reparos, economizando dinheiro aos clientes e
aumentando as receitas da Rolls-Royce.38
Potência por hora parece simples, mas não é nada fácil de entregar.
Antes do TotalCare, os clientes esperavam até que surgissem problemas em seus
motores e então entravam em contato com a Rolls-Royce e aguardavam que os
técnicos da empresa resolvessem o problema. Hoje, a Rolls-Royce incorpora sensores
digitais em seus motores que monitoram o desempenho em tempo real e enviam dados
através das fronteiras nacionais para uma instalação de análise centralizada em Derby, Inglaterra.
A qualquer momento, os engenheiros desta instalação monitoram o desempenho de
milhares de motores conectados em serviço em todo o mundo, com a quantidade de
dados por voo chegando a terabytes.39 Uma equipe de análise global usa algoritmos
sofisticados para planejar proativamente atividades de manutenção ou reparo. que
minimiza interrupções e determina os níveis de estoque de peças de reposição que
precisa manter em seus cinco centros regionais de atendimento ao cliente em todo o
mundo. Usando plataformas de comunicação digital, os engenheiros do data center
colaboram em tempo real com colegas em centros de serviços locais em diferentes
aeroportos globais e instalações de manutenção para manter os motores de forma
proativa, corrigindo-os antes que possam ocorrer falhas. Uma riqueza de tecnologia
digital transfronteiriça impulsiona este processo, fornecida por parceiros que incluem a
Microsoft e a SAP. 40
TotalCare é apenas o começo da servitização na Rolls-Royce. Em 2017, a

2
empresa lançou seus R Data Labs, novos hubs de dados em locais ao redor do
mundo.41 Nessas instalações, equipes interdisciplinares de especialistas em dados
colaboram com equipes em todas as operações da Rolls-Royce para desenvolver
novos serviços que ajudam os clientes a manter seus motores, melhorar segurança
operacional, cumprir as regulamentações governamentais e assim por diante. As
equipes fazem parceria com mais de quinhentos fornecedores externos de
tecnologia, start-ups de inovação, acadêmicos e fabricantes de equipamentos
2
originais para identificar novas ideias para serviços e transformá-las rapidamente
em soluções.42 O R Data Labs faz parte da visão da empresa para um
IntelligentEngine que fala para o cliente, outros motores e parceiros de negócios
da Rolls-Royce; que possa responder ao ambiente externo sem intervenção
humana; e que possa aprender com as suas próprias experiências e com as dos
seus pares para ajustar e optimizar o seu desempenho. Como observa Richard
Goodhead, vice-presidente sênior de marketing da Rolls-Royce Civil Aerospace, a
empresa está agora “pegando muito mais dados e fazendo muito mais com eles”,
tudo no
interesse de capturar mais valor dos serviços.43 Muitas outras grandes
empresas os intervenientes industriais estão a obter mais receitas e lucros de
modelos de negócios inovadores baseados em serviços baseados em IoT, análises
e tecnologias relacionadas. A Schneider Electric fornece uma gama de serviços a
grandes empresas de serviços públicos que, devido a pressões financeiras,
consideram menos atractivo possuir os seus próprios activos e infra-estruturas. Em
2020, 50% das receitas da empresa derivavam de sistemas e serviços digitais,
uma categoria que inclui novas soluções abrangentes que incorporam produtos
físicos, bem como serviços de valor agregado, atualizações e aplicativos para
produtos que são vendidos separadamente da maneira tradicional. . Esta parcela
das receitas estava crescendo mais rapidamente do que aquelas derivadas da
venda de ativos físicos.44 A oferta de manutenção preditiva da Caterpillar coleta
dados operacionais em tempo real dos equipamentos de construção que vende e
usa algoritmos para comparar o desempenho do equipamento com o de outros
equipamentos no área. O serviço fornece aconselhamento proativo sobre quando fazer a manuten
Estas empresas representam a vanguarda da indústria

servitização – há um longo caminho a percorrer. Quando se trata da tecnologia

subjacente, muitos fabricantes estão atrasados na adoção.
Um estudo com quinhentos funcionários de nível médio na manufatura de todos os

setores descobriu que menos de 50% disseram que “pelo menos metade do processo
de fabricação de sua empresa é equipado com tecnologia IoT industrial, e apenas 11%
disseram que pelo menos três quartos do processo são Habilitado para IoT. Apenas
40% recolhem dados através de sensores remotos.”45 Nos próximos anos, mais
empresas terão de adotar esta tecnologia e desenvolver novos serviços interessantes.
Caso contrário, correm o risco de ficar para trás.
Produtos, serviços e experiências feitos para você
São quinze para oito da manhã e você está saindo do seu quarto de hotel para ir a
uma reunião com um cliente. Há um Starbucks no andar de baixo, no saguão, então,
quando você terminar de se vestir, clique no aplicativo do Starbucks e peça sua bebida
matinal, um grande caffè misto, também conhecido como café au lait.
Você está com fome e fica intrigado ao perceber, ao fazer o pedido, que o aplicativo
recomendou alguns sanduíches de café da manhã para você, incluindo um bacon-
gouda-e-ovo em um pãozinho artesanal e um bacon de peru com baixo teor de gordura
e -ovo em um muffin inglês de trigo integral orgânico. Gouda é o seu queijo preferido
e, na semana anterior, você experimentou e gostou deste sanduíche. Agora, o
aplicativo oferece uma recompensa atraente: compre qualquer sanduíche de café da
manhã três vezes e você receberá oitenta estrelas bônus que podem ser trocadas por
bebidas e comidas gratuitas. Uma recompensa por comprar um sanduíche que você já
gostou! Você fica agradavelmente surpreso e decide comprar o sanduíche para
acompanhar seu caffè misto. E que bom que você fez. Quinze minutos depois, ao
terminar seu sanduíche e pegar um táxi para a reunião, você se sente agradavelmente
satisfeito, energizado e pronto para o dia. O aplicativo Starbucks parecia saber o que
você queria e precisava antes mesmo de você, tornando o seu dia um pouco melhor.
Isso não é acidente. Embora a Starbucks tenha personalizado há muito tempo suas
ofertas nas lojas, a empresa tem se movido rapidamente desde 2016 para digitalizar o
personalização da interação dos consumidores com sua marca, melhorando ainda

mais a experiência do consumidor e impulsionando as vendas. A personalização
tem figurado com destaque na estratégia de “volante digital” da empresa, uma
abordagem holística ao envolvimento do consumidor que também inclui o seu
programa de recompensas, pedidos e pagamento via aplicativo.46 Coleta de dados
sobre os históricos de compras dos consumidores (com o seu consentimento) e
contabilização de outros fatores como a hora do dia, os itens que um comprador já
colocou em seu carrinho de compras, o clima e a atividade nas redes sociais, a
Starbucks personaliza vários aspectos da experiência do cliente. Ao implementar
vários algoritmos de aprendizagem automática, por exemplo, a Starbucks faz
recomendações personalizadas em tempo real através da sua aplicação para
smartphone. A empresa também determina o quão engajado o consumidor já está
e, com base nisso, envia ofertas de recompensas. A empresa pode oferecer aos
visitantes ocasionais que experimentaram uma amostra aleatória de produtos a
oportunidade de comprar alguns desses produtos com mais frequência, para que a
empresa possa atender mais às suas necessidades. No caso de clientes fiéis que
sempre compram o mesmo produto, a Starbucks pode estender ofertas de
recompensas por e-mail e recomendar produtos que esses clientes possam adorar.
À medida que o tempo passa e os consumidores se tornam mais envolvidos, os
“desafios” necessários para reivindicar mais recompensas evoluem, criando uma experiência divert
Os esforços de personalização digital da Starbucks têm sido notavelmente bem-
sucedidos para a empresa e atraentes para os consumidores. Em seu primeiro ano,
o programa volante digital da Starbucks levou a um crescimento de 8% nos gastos
entre os membros ativos do Starbucks Rewards, o maior aumento já registrado em
uma base anual.47 Para uma empresa que gerou quase 40% de seu das receitas
provenientes dos seus membros de recompensas, isto representou um aumento
directo e substancial nas vendas.48 Como proclamou o antigo presidente da
Starbucks, Howard Schultz, “A nossa nova capacidade de marketing personalizado
um-para-um… provará ser uma mudança de jogo na indústria retalhista.” 49
certamente parece assim. Em 2019, o aplicativo da Starbucks era um dos aplicativos
mais populares da América para processamento de pagamentos, com mais de vinte
e cinco milhões de membros.50 A Starbucks também sincronizou o volante digital
com seu software de ponto de venda, permitindo uma abordagem ainda mais
personalizada. -experiência de loja. A empresa também está a utilizar dados e
análises para personalizar a forma como interage com os consumidores nas redes
sociais, no seu centro de apoio ao cliente e através de outros dispositivos digitais.
Além das ofertas servitizadas, muitas empresas estão incorporando a

personalização em suas propostas de valor para o cliente.
“O futuro do marketing é tudo sob medida”, escreveu Amanda Mull no Atlantic. 51

A start-up Prose envia produtos personalizados para cuidados com os cabelos feitos
sob encomenda para clientes que preenchem uma pesquisa com antecedência,
enquanto a Care/of vende suplementos nutricionais personalizados e a Curology
oferece misturas personalizadas para cuidados com a pele.52 Uma das start-ups mais
bem- sucedidas com uma proposta de valor personalizada (e servilizada) está o
varejista de moda online Stitch Fix, que torna a compra de roupas da moda mais fácil
e conveniente do que tem sido até agora. Coletando dados por meio de um questionário
inicial e feedback contínuo dos consumidores, a empresa combina consumidores
individuais com estilistas humanos, que selecionam itens específicos para 53 A
cada consumidor.empresa envia então uma seleção de itens de vestuário aos
consumidores, seja como um serviço recorrente ou único. Stitch Fix combina “dados e
aprendizado de máquina com julgamento humano especializado” para selecionar
recomendações de roupas e otimizar outros aspectos das operações, empregando
dezenas de cientistas de dados. Em 2019, apenas oito anos após a sua fundação, a
empresa registou quase 1,6 mil milhões de dólares em vendas.54
Uma empresa que tem buscado a personalização como estratégia de forma
agressiva e impressionante é a empresa global de cosméticos L'Oréal. Já há algum
tempo, a empresa vem personalizando seu marketing e comunicações, aproveitando
sua plataforma de dados de clientes (detalhes no Capítulo 6). A empresa adotou a
personalização além do marketing, no entanto. Em 2020, lançou o seu sistema de
cuidados com a pele Perso, que utiliza inteligência artificial para permitir aos
consumidores criar fórmulas cosméticas altamente personalizadas em casa.55 Com o
consentimento dos consumidores, o sistema recolhe dados sobre as suas preferências,
condição da pele (utilizando um sistema assistido por IA análise de fotos tiradas nos
smartphones dos consumidores) e condições ambientais que podem afetar a pele.
Com base nesses dados, o dispositivo cria e distribui a fórmula certa de produtos para
a pele para os consumidores, utilizando componentes brutos do produto em cartuchos
localizados dentro do dispositivo. Um dispositivo semelhante para batom permite que
os consumidores escolham a cor exata que desejam usando um painel em seus
smartphones – uma solução bem-vinda e revolucionária.
alternativa à prática comum de manter dezenas de tonalidades diferentes à mão. No futuro,

os clientes poderão refinar ainda mais seus produtos, desenhando “um tom de batom que
combine com seu look ou optando por uma cor que esteja em alta nas redes sociais
naquele momento”.
A personalização não é uma estratégia nova – desde a década de 1970, a cadeia de
restaurantes Burger King promete aos consumidores que eles podem ter os seus
hambúrgueres “do seu jeito” (ou seja, permitindo-lhes escolher quais coberturas serão
colocadas nos seus sanduíches).57 O que mudou é a tecnologia que torna a personalização
muito mais econômica em escala global.
Nas abordagens tradicionais da globalização – aquilo a que chamamos a antiga globalização
– as empresas poderiam personalizar as suas ofertas para consumidores individuais, mas
apenas fabricando milhares ou mesmo milhões de variedades de um produto físico. Hoje
em dia, as empresas produzem relativamente poucas variedades do produto físico, mas
utilizam software para fornecer potencialmente centenas de milhões de variações funcionais.
A Gatorade, por exemplo, está lançando um patch que analisa o suor dos consumidores e,
com base nisso, permite que eles escolham formulações de bebidas que melhor atendam
às necessidades de seus corpos (consumidas em uma garrafa que os consumidores
também personalizam através do site da Gatorade).58 Não Para ficar para trás, o Burger
King implantou agora a tecnologia digital para melhorar a forma como os consumidores
podem fazer as coisas do seu jeito, fornecendo-lhes ofertas personalizadas, bem como
sanduíches personalizáveis.59
Até mesmo o design de um único produto físico pode agora significar muitas coisas
para muitas pessoas em diferentes regiões geográficas. A Tesla oferece apenas quatro
modelos de carros (Modelos 3, S, X e Y), mas permite uma experiência altamente personalizada.
Após a compra, os motoristas podem “personalizar o posicionamento de seu assento,
volante, espelhos, suspensão, freios e muitos outros recursos”, criando um perfil de usuário
individual.60 Essa capacidade, nas palavras de um revisor, “cria uma sensação única de
que o veículo se torna uma extensão de um motorista.”61 As atualizações de software para
o Modelo S permitem que o carro aprenda o deslocamento diário do motorista e depois
forneça atualizações de trânsito.62 Elas também permitem que o carro baixe informações
de calendário do smartphone de um usuário para que o carro pode gerar automaticamente
instruções sobre como dirigir para os próximos eventos.63 Os proprietários de Tesla
também podem nomear seus carros e fazer com que esses nomes apareçam no aplicativo
móvel da empresa.64 A Tesla parece preparada nos próximos anos para usar uma câmera
instalada na cabine para reconhecer os usuários quando eles entram no carro e reconfigurar
imediatamente vários elementos do carro para eles – o que o CEO
Elon Musk chamou de “personalização dinâmica”.65 O

exemplo de Tesla sugere como as empresas globais podem combinar lucrativamente
a servitização e a personalização para trazer ao mercado ofertas surpreendentemente
novas. Os carros da Tesla não são apenas objetos físicos, mas veículos “conectados”
que servem como plataformas para a prestação digital de serviços e a construção de
um relacionamento contínuo com os consumidores. A Tesla pode tornar seus carros
cada vez mais personalizados por meio de atualizações de software baixadas da web.
Mas também usa downloads para fornecer muitas outras melhorias e otimizações
continuamente. Embora as montadoras tradicionalmente gastem bilhões em recalls que
podem levar até dois anos para serem concluídos, o download de uma atualização não
custa quase nada à Tesla e leva apenas um mês para ser implementado globalmente.
Em 2019, a Tesla utilizou a conectividade para baixar atualizações que lhe permitiram
fornecer serviços de manutenção aos consumidores. Os carros Tesla agora
autodiagnosticam problemas, agendam serviços de manutenção para os consumidores
e fazem com que as peças necessárias sejam enviadas automaticamente para o centro
de serviço mais próximo (os proprietários podem cancelar seus compromissos se
considerarem a manutenção desnecessária).66 Usando pessoal de reparo móvel, a
Tesla pode remotamente diagnosticar e reparar problemas de serviço em 90 por cento
dos casos, mantendo os consumidores na estrada e fora da loja.67 Quaisquer que
sejam os outros desafios que o negócio da Tesla tenha, ele é mais resiliente – e mais
vantajoso operacionalmente – porque a empresa pode lançar novos recursos e
responder a problemas de qualidade do produto mais rapidamente e com custos muito mais baixos.
Visando o consumidor global
Como sugerem vários exemplos neste capítulo, a tecnologia digital está a permitir
que tanto as empresas de consumo como as industriais não se limitem a fornecer
produtos, serviços e experiências mais personalizados, mas também a fazê-lo
através das fronteiras nacionais para o novo consumidor global.
Embora o serviço de streaming de música Spotify inicialmente oferecesse playlists

genéricas com curadoria humana para ouvintes de todo o mundo, agora ele está usando
algoritmos para ajustar e personalizar listas de reprodução de acordo com os

gostos individuais.68 A empresa espera obter aumentos contínuos no envolvimento
do usuário, como fez em 2018.69 Da mesma forma, cada elemento da plataforma
Netflix é personalizado de acordo com as preferências do usuário, que a empresa
coleta realizando experimentos durante visitas de usuários (por exemplo, sugerindo
determinado conteúdo para ver se um usuário clica nele). Em 2019, a empresa
havia criado mais de trezentos milhões de perfis de usuários, que os algoritmos da
Netflix usaram para gerar recomendações de conteúdo personalizadas.70 A
empresa usa humanos para categorizar programas de acordo com temas,
permitindo que o algoritmo sugira recomendações com bastante precisão (cerca
de 80% dos o conteúdo que os usuários da Netflix consomem deriva das
recomendações do algoritmo).71 Em vez de segmentar suas ofertas por
nacionalidade ou outros dados demográficos tradicionais, os algoritmos da empresa
analisam o consumo de conteúdo dos consumidores e, com base nisso, permitem
que a Netflix se concentre em duas mil “comunidades de gosto” globais. .”72 Além
disso, a empresa personaliza suas recomendações regionalmente, levando em
consideração as preferências locais e as regulamentações governamentais.
Quer as empresas personalizem ou não as suas ofertas, a ascensão do

consumidor global tem sido tão profunda que algumas empresas estão a criar
novas ofertas e promoções para atingir grupos transfronteiriços de
consumidores definidos por afinidade e não por geografia.
Em 2019, quando o produtor musical e DJ Marshmello deu um concerto virtual

ao vivo para milhões de espectadores no videogame global Fortnite, ele estava se
apresentando para o grupo de afinidade de consumidores de videogame localizados
em todo o mundo.73 Da mesma forma, quando a Niantic lançou seu Pokémon Go
game em 2016, teve como alvo o grupo de afinidade de jogadores de todo o mundo
simultaneamente, acumulando quase US$ 1 bilhão em receitas em um ano, de
acordo com relatos da mídia.74 A NBA atende uma comunidade global de fãs de
basquete e, num futuro próximo, implantará tecnologia que permitirá aos
consumidores personalizar sua experiência de visualização, independentemente
de onde estejam fisicamente localizados.75
Outras grandes empresas globais que procuram modelos digitais estão a

contornar a geografia e a dirigir-se a consumidores com interesses comuns, como
aqueles que permanecem dentro de um ecossistema de marca comum (como
Apple, Android ou Tencent) quando procuram produtos e serviços. A ascensão
da conectividade digital global contínua a custos decrescentes (descrita na
introdução) significa que as empresas definirão os consumidores não apenas
pelo seu país de localização, mas pelas suas identidades digitais. Todos os
utilizadores da empresa de rede de transportes em rápida expansão Gojek (pense
na Uber para motos) acedem ao serviço através de aplicações nos seus telefones,
e o serviço é idêntico ou pelo menos semelhante através das fronteiras nacionais,
sujeito a limitações legais ou regulamentares. Para Gojek, estes consumidores
não são definidos pela sua identidade como indonésios, tailandeses ou vietnamitas
(a empresa opera atualmente em todo o Sudeste Asiático). Eles são consumidores
globais e a proposta de valor da empresa foi projetada para atendê-los
perfeitamente em qualquer lugar.
Implicações para líderes
Nos próximos anos, as propostas de valor que fundem o físico com o digital e
que aproveitam os dados para fornecer ofertas personalizadas a clientes globais
florescerão em todos os setores. Muitas empresas não venderão mais produtos
ou serviços por si só, mas sim fornecerão resultados e moldarão experiências.
Uma grande empresa de tecnologia disse-nos que as soluções servitizadas que
ofereceu para a sua linha de servidores informáticos representarão em breve
50% das suas receitas, acima dos 10% em 2019. Entre as empresas industriais,
os serviços digitais ligados a produtos físicos são os que mais crescem. parte do
negócio. Para as montadoras, como vimos, o futuro está nas ofertas de carros
conectados e de mobilidade. As empresas que se tornarem adeptas da construção
e evolução destas capacidades prosperarão. Aqueles que não o fizerem se
tornarão fornecedores daqueles que o fizerem ou sairão do mercado.
Como você constrói e entrega essas novas propostas de valor? Com base
em nosso trabalho com clientes, recomendamos que você comece ponderando
as seguintes questões centrais:
Quais são os principais pontos problemáticos que você já está resolvendo para
seus clientes? Você realmente entende isso com profundidade suficiente? Você
pode presumir que seus clientes podem confiar em você para comprar combustível,
mas o que eles realmente estão resolvendo é ser capaz de ir do ponto A ao ponto
B. De que outra forma sua empresa poderia ajudar os clientes a resolver esse
problema mais fundamental por meio de um sistema digital? oferta servitizada?
A oportunidade é atraente o suficiente? Ao abordar os problemas dos clientes, uma

proposta de valor servitizada que você possa oferecer cria uma oportunidade de
mercado grande o suficiente? Que tipos de custos (relacionados a investimentos
de capital, reciclagem, realinhamento de incentivos, etc.) você acumularia no
processo de levar esta solução ao mercado? Quais empresas estariam competindo
com você? Como essa nova proposta de valor afetará seus negócios existentes?
Você tem os recursos certos para desenvolver uma solução vencedora? Você
montou uma equipe capaz de oferecer experiências e não apenas serviços? Os
membros da equipe têm a agilidade, a mentalidade colaborativa e o senso de
espírito necessários para abordar completamente os pontos problemáticos do
cliente que você pretende resolver? Que outra infraestrutura (capacidade de
produção, arquitetura de dados, etc.) você deve implementar?
Você está preparado organizacionalmente? Se você for uma grande empresa

global, será que a sua burocracia arraigada o impedirá de ser pioneiro em novas
propostas de valor e de colocá-las em prática? Como você poderia posicionar
melhor suas equipes para funcionarem como start-ups? Seus líderes seniores
estão suficientemente focados nesses projetos para garantir seu sucesso? Se
você tem sido tradicionalmente uma empresa focada em produtos, que ajustes
internos você terá que fazer para entregar um serviço ou solução com sucesso?
Em última análise, a criação de novas propostas de valor digital requer uma mentalidade
mudança por parte dos líderes, uma nova forma de centralização no cliente. Não importa
que tipo de produto ou serviço você oferece atualmente, você deve estar disposto a
reimaginá-lo fundamentalmente para maximizar o valor que os clientes obtêm ao longo
da vida útil desse produto ou serviço. Se você vende máquinas de lavar há muito tempo
para consumidores locais, ainda deveria fazer isso? Ou deveria vender uma solução de
lavagem de roupa aos consumidores globais que, por exemplo, permita aos seus
consumidores operar remotamente, mudar o ciclo e comparar notas com outros
proprietários de máquinas de lavar roupa sobre que configurações e detergentes
funcionam melhor para certos tipos de roupa suja? Se você atualmente vende um produto
para os cabelos aos consumidores locais, ainda assim deveria fazer isso? Ou você
deveria vender uma solução para cuidados com os cabelos que permita aos clientes em
qualquer lugar receber um produto personalizado, talvez entregue como um serviço por assinatura?
Para responder a essas perguntas, você deve desenvolver uma visão muito mais
profunda, rigorosa e empática dos clientes e de suas necessidades do que a que possui
atualmente. Tradicionalmente, as empresas que desenvolvem novas ofertas procuram a
voz do cliente, mas geralmente limitam a sua investigação à realização de inquéritos de
campo e à realização de grupos focais, envolvendo apenas equipas de marketing e I&D.
Ter sucesso com modelos de negócios digitais-físicos significa reunir clientes, equipes
de unidades de negócios, equipes de tecnologia, especialistas em comportamento do
cliente e parceiros externos para realizar o que chamamos de jornada do cliente; mapear
como os clientes usam e obtêm valor do seu produto ou serviço ao longo de todo o seu
ciclo de vida; e depois explorar como você pode aumentar esse valor com meios digitais
e outros. Ao passar por essas jornadas com os clientes, nós do BCG determinamos o
que os clientes realmente desejam, com o que eles não se importam tanto, como
podemos oferecer mais daquilo que eles desejam e como podemos cobrar melhor por
isso. Ao comprar turbinas eólicas, o que as empresas de energia realmente desejam é
uma solução que maximize o seu lucro. A tecnologia digital twin permite que um
fornecedor otimize as operações da turbina eólica em tempo real, maximizando assim o
lucro. Em vez de simplesmente vender uma turbina eólica, uma empresa pode vender
uma solução que gere receitas com base na sua capacidade de maximizar os lucros da
empresa de energia.
Uma jornada do cliente bem-sucedida analisa toda a experiência do cliente a partir

de um ponto de vista etnográfico profundo, identificando pontos problemáticos e
desenvolvendo soluções que colocam serviços habilitados digitalmente sobre produtos
físicos. O processo se desenvolve em quatro fases:
1. Montamos o projeto e conduzimos pesquisas intensivas sobre os clientes e a

indústria.
2. Em seguida, idealizamos o modelo de negócios digital, prototipando-o e iterando
com os clientes do cliente para refiná-lo.
3. Conduzimos uma série de sprints para definir, construir e testar o produto mínimo
viável. Que soluções tecnológicas precisaremos? Que tipo de infraestrutura de
dados? Como exatamente estruturaremos o atendimento e as interações com o
cliente (o que chamamos de modelo de engajamento)? Que obstáculos
regulamentares teremos de superar?
4. Criamos um modelo de negócios de longo prazo e um roteiro para implementá-lo
fora.
Só porque você isolou um ponto problemático do cliente e desenvolveu uma solução

digital inovadora não significa que você deva necessariamente seguir em frente e lançar
uma nova oferta em grande escala. É importante considerar se os clientes pagarão
realmente o suficiente pela sua nova oferta para que você possa fornecê-la com lucro ou,
na falta disso, se outros parceiros poderão compartilhar o valor suficiente com você para
garantir a viabilidade econômica. Se você é um fabricante de geladeiras como a Whirlpool,
pode pensar em equipar seus produtos com Wi-Fi e sensores dentro da caixa que possam
rastrear o uso de produtos perecíveis pelo consumidor, como leite, ovos, suco e queijo.
Você poderia oferecer um serviço que alertasse automaticamente os consumidores quando
esses produtos estivessem acabando, solicitasse entregas de leite da Amazon e cobrasse
dos cartões de crédito dos consumidores.
Mas estariam os clientes dispostos a pagar o suficiente por esse serviço para que valesse
a pena para a Whirlpool? A Amazon ou outro fornecedor ajudaria a subsidiar o serviço
dando à Whirlpool uma redução no preço de compra? Como o serviço proposto digitalmente
impactará seus negócios existentes?
Se você não conseguir fazer essa ideia funcionar, você ainda pode querer desenvolvê-la
porque um concorrente está fazendo isso. Mas, se isso não acontecer, talvez seja melhor
procurar outra ideia para seguir.
As empresas que ganham com novos modelos de negócio pensam globalmente, em
vez de limitarem a sua visão a um ou alguns mercados, uma vez que a infra-estrutura de
dados subjacente permite uma entrada rápida através das fronteiras nacionais. Essas
empresas também se dedicam a refinar suas soluções digitais inovadoras.
ofertas físicas de forma contínua e à criação de novas. Depois de a Netflix ter

estabelecido a sua oferta global, poderia utilizar as enormes quantidades de dados
gerados para otimizar ainda mais novos elementos do seu serviço, incluindo o
conteúdo original que estava a criar. Além disso, foi só depois de analisar estes
dados que a Netflix desenvolveu uma nova forma de segmentar os consumidores,
descobrindo que o comportamento do consumidor se desintegrava nas comunidades
globais de gosto e não nas fronteiras nacionais. Da mesma forma, o fabricante de
explosivos Orica acumulou extensos dados globais sobre as empresas mineiras que
eram seus clientes, incluindo a geografia das suas minas e o desempenho dos
explosivos nessas minas. Usando esses dados, a empresa poderia criar uma nova
oferta de marca que otimizasse a forma como os clientes usavam os explosivos para
maximizar a produtividade e os lucros. À medida que seus dados chegam, que novas
ofertas eles podem possibilitar? Que insights mais profundos sobre os clientes você
pode obter?
Uma coisa é conceber uma nova proposta de valor interessante; outra é executá-
la bem. Fazer isso exigirá que você mobilize muitas das outras estratégias descritas
neste livro. Dependendo do seu setor e da natureza da sua oferta, talvez seja
necessário desenvolver um ecossistema de parceiros para ajudá-lo a entregar
(Capítulo 3), novas fábricas flexíveis para produzir produtos personalizados (Capítulo
4) e uma arquitetura de dados global para coletar e processar dados (Capítulo 5). É
quase certo que você desejará se reorganizar em torno dos clientes e tomar outras
medidas internas destinadas a torná-lo mais ágil e capaz de competir em um mundo
digital, conforme descrito mais adiante neste livro. Desta forma, ir além dos produtos
e serviços físicos pode colocá-lo no caminho para reimaginar totalmente a sua
empresa global, adicionando uma nova camada abrangente à sua estratégia e
operações atuais.
O próximo passo lógico para reimaginar a sua empresa global poderá muito bem
ser questionar os seus pressupostos tradicionais sobre quais os novos mercados a
entrar e com que rapidez. A capacidade de fornecer e vender soluções e experiências
digitais está a mudar profundamente a forma como as empresas de ponta encaram
a expansão geográfica. Se a GM quiser vender os seus automóveis em mercados
importantes como a Índia e a China, terá de estabelecer fábricas nesses mercados –
um processo relativamente lento e de capital intensivo. Jogadores como Uber,
Google e Netflix podem expandir de forma barata e rápida; eles não precisam de
centros de dados e análises em todos os mercados para fornecer soluções e
experiências baseadas digitalmente. Essas empresas podem precisar apenas implementar um aplic
baixados de uma loja de aplicativos e de uma solução de pagamento, e eles operam

em muitas fronteiras ao mesmo tempo. Como veremos no próximo capítulo, os modelos
de negócio baseados no digital podem contribuir para novas estratégias de expansão
baseadas em ativos, permitindo às empresas um caminho totalmente novo para o
sucesso numa arena competitiva que nos últimos anos se tornou muito mais desafiante.
Principais
insights • As empresas globais estão evoluindo rapidamente
suas propostas de valor, indo além das ofertas tradicionais orientadas
a produtos para criar novas soluções e experiências interessantes. •
Mobilizando a conectividade digital e as tecnologias IoT, as
empresas estão a sobrepor novos serviços digitais aos produtos físicos
existentes (servitização). As empresas de ontem conquistaram o
coração e a carteira dos clientes.
Os produtos de amanhã chegarão por via marítima e
fluente. • Empresas de consumo como a Whirlpool estão a adoptar
a servitização, mas o mesmo acontece com empresas industriais
como a Philips, a Rolls-Royce e a Caterpillar. Empresas como Netflix,
Apple e Pandora oferecem formas puramente digitais de
servitização. •
As empresas estão a personalizar as suas ofertas em grande
escala (personalização) e a desenvolver soluções que combinam
servitização e personalização. •
Empresas como a Niantic, a Netflix e a Alibaba têm cada vez
mais como alvo os consumidores globais, independentemente da
sua localização.
CAPÍTULO 3
REFINE SEU JOGO GLOBAL
Embora o crescimento global continue a criar um enorme valor, as empresas estão

hoje a adoptar uma abordagem mais sofisticada à expansão do que no final do século XX.
Eles estão usando modelos de negócios centrados em ativos leves, digitais ou no
comércio eletrônico para entrar em novos mercados e expandir rapidamente.
Estão também a tornar-se mais selectivos quanto aos mercados em que devem entrar
e, paradoxalmente, a aprofundar o seu envolvimento nos mercados escolhidos.
Nos últimos anos, os líderes de muitas grandes organizações já estabelecidas começaram

a encarar a pegada global das suas empresas de forma mais crítica – ironicamente, numa
altura em que as start-ups de sucesso estão a globalizar-se mais rapidamente do que
nunca. A expansão global continua a ser um caminho viável e atraente para um crescimento
rentável. Manter uma carteira de mercados em diferentes fases de desenvolvimento e
níveis de risco relacionados com o país também faz sentido porque torna as empresas
globais muito mais resilientes a choques imprevistos. Ao mesmo tempo, certas crenças
subjacentes que impulsionaram a globalização no último século já não se mantêm. Para
aproveitar ao máximo as oportunidades atuais, os líderes têm de refinar e otimizar a sua
presença global, adotando um manual aparentemente contraditório para uma expansão
global lucrativa que vai além da escala tradicional e das estratégias de crescimento com
muitos ativos.
Por um lado, os líderes têm de utilizar poucos recursos, buscando expansões globais
rápidas e em larga escala, sem construir novas infraestruturas dispendiosas ou mobilizar
grandes equipas (um feito possível graças à dependência de recursos digitais e locais).
parceiros). Tal estratégia permite que as empresas minimizem o risco em tempos turbulentos.
Por outro lado, os líderes que gerem empresas com presença global existente têm de se
tornar mais seletivos em relação aos mercados em que mantêm uma presença física com
muitos ativos, ao mesmo tempo que apostam tudo e se tornam intervenientes altamente
locais num número menor de mercados lucrativos e de alta prioridade. mercados. Em última
análise, as empresas têm de se tornar mais inteligentes e mais fragmentadas na forma como
se expandem, oscilam e tecem para gerar o máximo de valor das suas iniciativas de
globalização, ao mesmo tempo que limitam os riscos relacionados com o país que estão
dispostas a assumir num contexto de maior volatilidade.
Para compreender a primeira destas estratégias (expansão global rápida, com poucos
recursos e mais resiliente), consideremos a experiência da gigante chinesa da eletrónica
Xiaomi. Fundada em 2010, a empresa rapidamente vendia mais smartphones com uma boa
relação qualidade/preço na China do que a Samsung, conquistando uma quota de mercado
de 14% em 2014.1 Nos anos seguintes, a empresa tornaria o seu negócio global. O
pensamento convencional tê-los-ia levado a tentar impulsionar o crescimento, a vantagem de
escala e a rentabilidade, construindo lentamente uma presença global ampla. Teria feito com
que investissem pesadamente em cada mercado para estabelecer uma forte presença local
e personalizar produtos de acordo com o local.
gostos.
Inúmeras empresas de sucesso seguiram essa abordagem durante o final do século XX.
Se você fosse o McDonald's, seu desempenho a longo prazo dependia de conseguir que o
maior número possível de pessoas, no maior número possível de países, comessem Big
Macs (ou como você chamasse esse sanduíche em um determinado local), especialmente
consumidores em mercados em rápido desenvolvimento, como China e Índia. O mesmo
aconteceria se você fosse uma montadora como a Toyota ou a GM, ou uma empresa
industrial como a Caterpillar, a General Electric ou a Siemens. Quanto maior for a sua
presença em mercados estrangeiros individuais, mais você vendeu. A sua margem de lucro
também aumentou: com o aumento do volume, as economias de escala tornaram mais barata
a produção de cada unidade. É claro que, dados os investimentos significativos necessários
em infra-estruturas, a expansão global normalmente demorava décadas a ser alcançada. O
McDonald's teve de comprar ou arrendar imóveis e construir restaurantes físicos para alcançar
o crescimento internacional. Como resultado, a empresa levou trinta e três anos para entrar
em 47 países e quarenta e dois anos para entrar em 100 (em 2018, contava com 37.855
restaurantes em 120 países).2
A Xiaomi não estava disposta a esperar e, ao recorrer ao digital
tecnologia e parcerias (locais e de base tecnológica), não era necessário. Ao contrário

de outros grandes fabricantes de telemóveis, a empresa optou desde o início por
seguir uma estratégia de crescimento tripartida, contando com o seu software, a
Internet e o seu hardware para se expandir. A Xiaomi não teria que investir
pesadamente em cada mercado para chegar aos consumidores ou atualizar
continuamente os seus produtos. Em vez disso, poderia vender serviços novos e
interessantes a baixo custo através da sua loja online.
Para pilotar esta estratégia única, a Xiaomi abriu o seu primeiro escritório no
estrangeiro, em Singapura.3 Importou os seus telefones e começou a comercializá-los
online, permitindo aos consumidores actualizarem o software dos seus telefones online. O
a empresa atingiu o ouro, esgotando seu estoque inicial durante o primeiro dia. 4
Percebendo que tinham encontrado uma estratégia bem sucedida para entrar em
novos mercados, os líderes voltaram-se para um prémio muito maior: a Índia.
Jogadores como Nokia e Samsung já estavam consolidados no país; seguindo as
regras, investiram pesadamente para personalizar seus produtos de acordo com os
gostos locais, construir grandes instalações de produção e redes de distribuição física
e lançar publicidade de grandes marcas. Não importa: a Xiaomi enviou uma pequena
equipe para a Índia e formou uma parceria com a Flipkart, um mercado líder de
comércio eletrônico on-line.5 Mais uma vez, a Xiaomi vendeu seus telefones importados
inteiramente on-line, posicionando modelos selecionados como de alta qualidade,
ricos em recursos e de valor. -telefones pelo dinheiro. Renunciando à cara publicidade
tradicional, a empresa contou com Flipkart, fã-clubes de mídia social e vendas
relâmpago para divulgar a notícia. A resposta foi mais uma vez esmagadora, com os
primeiros modelos da Xiaomi a esgotarem-se em segundos e o website da Flipkart a
falhar devido ao intenso interesse do consumidor.6 No terceiro trimestre de 2018, a
Xiaomi tornou-se a maior empresa de smartphones da Índia, com 27% do mercado.7
E depois de experimentar o sucesso na Índia, a Xiaomi expandiu-se rapidamente para
novos mercados usando seu novo manual de ativos leves. Uma década após a sua
fundação, a Xiaomi vendia smartphones em cerca de oitenta países.8
Desde os primeiros dias da Xiaomi, o fundador Lei Jun não questionou se a
empresa deveria ser global. Ele tinha como certo que a Xiaomi tinha nascido como
uma empresa global – uma mentalidade adoptada por muitos empresários chineses.
Mas ele também compreendeu que os mercados globais estavam a mudar de forma
fundamental e que, para ter sucesso, teria de criar o seu próprio manual de expansão
para novos mercados, um manual que derrubasse a crença de que as empresas só
podem alcançar um crescimento global rentável investindo
massivamente para estabelecer uma escala global e local significativa.
Os líderes de outras empresas de ponta – tanto empresas estabelecidas como start-ups

– estão a chegar a conclusões semelhantes. Quando se trata de gerir as grandes
dimensões físicas existentes, em vez de implementar um novo modelo de negócio, as
empresas estabelecidas estão a repensar se ainda faz sentido atuar em todos os
mercados.
Isto aplica-se especialmente às empresas que recorreram à sua marca global e às

economias de escala para entrar e crescer em mercados emergentes anteriormente aquecidos.
Com muitos destes mercados a arrefecer e o crescimento a tornar-se mais volátil,9 e com as
políticas comerciais tanto nos países desenvolvidos como nos países em desenvolvimento a
influenciarem mais as condições económicas do que as tendências globais a longo prazo, as
empresas estão agora a fazer julgamentos mais matizados e ajustados ao risco sobre quais
países individuais entrar e quais sair. As nações historicamente de elevado crescimento
poderão adoptar políticas inóspitas e regimes regulamentares proteccionistas e apresentar
intervenientes locais ferozmente competitivos, capacitados por tecnologias digitais e inteligentes,
enquanto as economias de baixo crescimento poderão ter enormes mercados mal servidos que
as empresas podem capturar com as estratégias certas. Como nos disse o CEO de uma
empresa global de produtos de consumo numa entrevista em 2018: “Estávamos habituados a
perseguir o crescimento num mundo que parecia estável e em expansão secular. Desde a crise
financeira, tivemos de nos adaptar a uma nova era em que tivemos de “moldar” o crescimento
no meio de taxas de crescimento desiguais e mutáveis nos países.”
As empresas também têm de se envolver mais profundamente nos países onde optam por
competir. Num mundo com regras de jogo comuns definidas em acordos comerciais multilaterais,
as empresas globais poderiam impulsionar um modelo de negócio global comum e uma cadeia
de abastecimento com custos otimizados a partir de uma sede corporativa centralizada – fazê-
lo era simultaneamente económico e eficiente. No século XXI, com a fragmentação económica
e geopolítica em ascensão e os nacionalistas a resistirem à extracção de valor económico das
suas economias locais, as empresas de ponta perceberam que já não faz sentido aplicar um
padrão operacional
modelo em todos os países, numa tentativa de impulsionar a eficiência. Em vez disso, as

empresas devem desenvolver uma mentalidade que coloque o país em primeiro lugar, como
nos disse o vice-presidente de um grande conglomerado industrial, pensando em si mesmas
como um conjunto de empresas locais dentro de uma empresa global. Além disso, devem
recorrer à tecnologia para ligar estas empresas locais (Capítulo 5) e fornecer capacidades e
processos à escala global (Capítulo 6). “Temos tido muito sucesso [crescendo em novos
mercados] impulsionando o crescimento por meio da implantação eficiente de tecnologia e
produtos”, disse-nos um líder de uma empresa de tecnologia chinesa em 2019. “Os países
agora querem que empresas globais como nós pensem na melhor forma de atender diferentes
necessidades locais.”
O crescimento continua a ser um item importante da agenda dos CEO de empresas
globais, apesar da instabilidade e complexidade globais que marcam a nossa era actual. Mas
o caminho para o crescimento está marcadamente alterado. Uma pergunta favorita de um
analista de Wall Street nas décadas de 1990 e 2000 era “Qual é a sua estratégia de
crescimento nos mercados emergentes?” Essa questão está agora irremediavelmente
desactualizada. Para vencer, os líderes devem abandonar a sua antiga preocupação em
expandir-se para o maior número de mercados o mais rapidamente possível, implementando
um novo manual que seja mais inteligente, mais fragmentado e mais resiliente, embora um tanto contraditório à
No final do capítulo, apresentaremos algumas questões que colocamos aos nossos clientes
para ajudá-los a mudar a forma como pensam sobre o crescimento global, para que possam
reduzir os riscos e aproveitar ao máximo as oportunidades agora disponíveis.
Os muitos sabores do Asset Light
Os novos modelos de ativos leves não vêm em apenas um sabor – eles vêm em vários. Em
primeiro lugar, e talvez mais obviamente, as plataformas digitais e os modelos de negócio
baseados em dados estão a permitir que as empresas entrem e estabeleçam quota de
mercado sem produtos físicos e a infraestrutura dispendiosa necessária para os fornecer. Em
2006, quando a Nintendo lançou seu revolucionário console Wii, os entusiastas de videogames
nos Estados Unidos colocaram as mãos no aparelho primeiro, seguidos pelos do Reino Unido
no mês seguinte.10 Demorou dois longos anos até que o aparelho chegasse às lojas na
Índia . , Coreia do Sul e Taiwan, três antes do seu lançamento em Hong Kong.11 Hoje, esta
implementação parece anacrónica e incrivelmente lenta. Em 2016, uma start-up com sede em
São Francisco chamada Niantic, originalmente incubada no Google e dirigida por John
Hanke, ex-chefe do Google Maps, lançou outro produto revolucionário de videogame, o

jogo de realidade aumentada Pokémon Go. Embora a Niantic não tenha reivindicado ser
uma empresa global, Pokémon Go tornou-se quase instantaneamente o videogame mais
vendido em 55 países. Em 2017, consumidores de 129 países tinham baixado o
aplicativo Pokémon Go, colocando quase US$ 1 bilhão nos cofres da Niantic.12 A Netflix,
como vimos, precisou de apenas sete anos
para levar seus negócios a quase 200 países, um feito que, no contexto da antiga
globalização teria levado décadas para as empresas de conteúdo de mídia alcançarem.13
Da mesma forma, uma década após sua fundação em 2008, o Airbnb acumulou mais de
cinco milhões de listagens cobrindo quase todos os países, superando o grupo Marriott
e seus 1,3 milhão de quartos de hotel. (um portfólio de ativos que levou décadas para
ser construído).14 O modelo do Airbnb é asset light por excelência. A empresa não
possui nenhuma acomodação, mas registra receitas ao receber taxas dos hóspedes e
dos proprietários locais que as hospedam e listam suas propriedades na plataforma do
Airbnb. Os modelos digitais, em geral, equivalem a estratégias de ativos leves para o
crescimento global, com as empresas digitais exigindo muito menos ativos estrangeiros
para gerar uma quantidade comparável de vendas externas.
Tal como a Xiaomi, as empresas que vendem produtos físicos também podem entrar
nos mercados de forma mais rápida, inteligente e económica, renunciando a grandes
investimentos em infraestruturas e, em vez disso, alavancando parcerias com
intervenientes locais estabelecidos ou ligando-se diretamente aos consumidores através
de plataformas de comércio eletrónico e logística. Desde o lançamento do seu primeiro
produto, o Fitbit Tracker, em 2009 (seguido pelo seu Ionic Smartwatch em outubro de
2017),15 o fabricante norte-americano de wearables Fitbit implementou um modelo
global de ativos leves e vendeu mais de setenta e seis milhões de unidades em oito e
seis países. .16 A Fitbit entrou inicialmente nos mercados usando um modelo de
distribuição direta ao consumidor que exigia relativamente pouco investimento.
Percebendo que precisava de uma presença retalhista mais forte, a empresa formou
parcerias em países de todo o mundo, em vez de construir e operar as suas próprias
lojas e redes de distribuição.17 Só nos Estados Unidos, recrutou dezenas de parceiros
para comercializar os seus produtos, desde Bed Bath & Além da Costco e da Sak's Fifth
Avenue.18 Em dezembro de 2018, a Fitbit continuou a fortalecer seu modelo de negócios
global de ativos leves com o lançamento de seu novo sistema operacional Fitbit OS 3.0,
que lhe permite oferecer aplicativos relacionados ao condicionamento físico em plataformas como iPhon
19
sua própria galeria de aplicativos No final de 2019, o Google anunciou que iria
Fitbit. comprar Fitbit por US$ 2,1 bilhões.20
A fabricante indiana de motocicletas Bajaj Auto também está adotando ativos leves, embora
de uma maneira diferente. A empresa não é apenas uma das maiores fornecedoras mundiais de
motocicletas e líder em veículos de três rodas; tem sido um dos que mais crescem, graças ao
seu negócio internacional de alto crescimento.
Em 2005, quando a empresa começou a focar neste negócio,21 procurou evitar os desafios
burocráticos de administrar um grande número de subsidiárias e também quis concentrar-se nos
seus pontos fortes na gestão de produtos e marcas. Assim, tal como a Xiaomi, a Bajaj
implementou um modelo de negócio baseado em franquias com poucos ativos e aproveitou o
seu conhecimento técnico e excelência de produção para apoiar os seus parceiros de canal. No
âmbito desta estratégia, os distribuidores nos mercados estrangeiros cuidavam da logística e
ajudavam a localizar os produtos, enquanto os escritórios internacionais da Bajaj apoiavam de
perto os distribuidores e a sua equipa corporativa mantinha o controlo sobre a marca, o produto,
os preços, etc.
Uma década mais tarde, a empresa tinha executado uma expansão global altamente bem-
sucedida utilizando este modelo.22 Como nos disse Rakesh Sharma, diretor executivo, a sua
liderança questionava-se neste momento se a empresa estaria agora pronta para investir
maciçamente para construir ativos em diferentes mercados, como as empresas automotivas
tradicionalmente têm feito para aumentar os lucros. Os líderes concluíram que não havia razão
para mudar a abordagem da Bajaj, uma vez que esta lhes permitiu ganhar participação em quase
todos os seus mercados e alcançar mais resiliência à medida que a empresa competia com pares
globais de maior dimensão. Em vez disso, Bajaj dobrou a aposta em ativos leves, aproveitando
tecnologias e plataformas digitais para melhor apoiar os seus parceiros locais e construir relações
mais sólidas com os clientes.
Hoje, a empresa utiliza plataformas digitais para fornecer treinamento, diagnósticos e
melhores práticas às equipes locais e para responder melhor aos clientes, mesmo sem um
exército de representantes de atendimento ao cliente no local. Se um cliente em uma pequena
cidade nigeriana tiver problemas com o motor de um riquixá e o técnico de serviço local não
conseguir diagnosticar o problema subjacente, o técnico poderá fotografar a fumaça do motor e
registrar um relatório de falha online.
A equipe global de especialistas em suporte ao cliente da empresa em Pune, na Índia, diagnostica
o problema e fornece uma solução virtualmente, geralmente em menos de seis horas. Em 2019,
Bajaj opera em setenta e nove países, é o player número um ou segundo em vinte e um deles e
continua a entrar em novos
mercados.23 Os negócios internacionais, que representam 40 por cento das suas receitas,
cresceram 20 por cento entre 2018 e 2019, atingindo 1,64 mil milhões de dólares.24
O enorme crescimento do comércio eletrônico de terceiros, da logística e das redes
de entrega de última milha tornou muito mais fácil para as empresas alcançarem os
consumidores nos mercados emergentes com investimentos reduzidos por meio de muitas
parcerias transitórias e adequadas à finalidade, muito longe de joint ventures individuais
tradicionais e parcerias de longo prazo. Uma empresa de plataformas de sucesso que
criou muitas destas redes globais é o Grupo Alibaba.
Em 2019, o mercado online B2B do grupo, Alibaba.com, permitiu que pequenas e médias
empresas sediadas nos EUA se juntassem à sua rede global de comércio electrónico B2B,
permitindo que estes vendedores se integrassem instantaneamente; acessar ferramentas
de CRM, comunicações e marketing digital; e alcançar dez milhões de compradores
empresariais ativos em mais de 190 países e regiões.25 Como disse um executivo do
Grupo Alibaba: “Você consegue competir e agir como uma empresa multinacional de uma
forma que nunca teve as ferramentas ou a tecnologia para poder faça-o.”26 Ao contrário
dos grandes operadores históricos, cujos acordos com parceiros bilaterais existentes
podem impedir a formação de novos relacionamentos, as start-ups hoje são livres para
construir redes de parceiros rapidamente para se expandirem além-fronteiras (um tema
que desenvolveremos no Capítulo 4 ) . Podem utilizar serviços como o Tmall Global, a
plataforma de comércio eletrónico transfronteiriço da Alibaba que permite que marcas e
PME internacionais testem o mercado chinês e interajam com mais de setecentos milhões
de consumidores chineses sem terem de estabelecer operações na China. Até à data,
mais de vinte e cinco mil marcas e retalhistas de noventa e dois países e regiões aderiram
à plataforma, com mais de 80% deles a entrar no mercado chinês pela primeira vez.27
O próprio Alibaba exemplifica a expansão global baseada em ativos leves, com uma
estratégia baseada em parcerias e investimentos locais. Até 2036, a Alibaba pretende
servir dois mil milhões de consumidores em todo o mundo, ajudando dez milhões de
pequenas e médias empresas a operar de forma rentável e criando cem milhões de
oportunidades de emprego. Ao contrário da sua concorrente Amazon, que frequentemente
adquire grandes activos e implanta grandes equipas de gestão em mercados estrangeiros,
a Alibaba expandiu-se através da construção de uma economia digital vibrante de parceiros locais.
A rede logística da Alibaba, Cainiao, já trabalha com cem parceiros em todo o mundo em
serviços logísticos transfronteiriços, cobrindo 224 países e regiões. Enquanto isso, o
Alibaba investiu em plataformas locais como Paytm e Lazada para expandir sua presença
na Índia e no Sudeste
Ásia, respectivamente, em vez de construir a sua própria infra-estrutura a partir do

zero. No decurso do investimento, a Alibaba partilha tecnologias com estes
parceiros, permitindo-lhes atualizar a sua infraestrutura, operar de forma mais
transparente e eficiente e melhorar o seu desempenho financeiro. A estratégia
permite que a Alibaba mantenha uma pequena presença física, com apenas
catorze escritórios principais em todo o mundo. Nossos colegas do BCG, François
Candelon, Fangqi Yang e Daniel Wu, descreveram esses investimentos como uma
estratégia “facilitadora”, observando que outras empresas líderes de tecnologia
chinesas, como a Tencent, também estão
seguindo-a.28 Além de ajudar as empresas a entrar em novos mercados, os
ativos As estratégias leves implementadas através das fronteiras dos países estão
a permitir que as empresas industriais libertem mais valor da sua infra-estrutura
global existente com muitos activos e da sua base global de clientes. A oferta de
servitização da fabricante de explosivos Orica, chamada BlastIQ, coleta dados das
operações de mineração de clientes em todo o mundo e extrai insights para
melhorar a segurança, a produtividade e a eficiência das minas. A Orica oferece
esta oferta com investimentos adicionais muito limitados nestes mercados
individuais. A Orica pode oferecer o BlastIQ como um serviço independente ou
adicioná-lo às suas vendas de explosivos para se distinguir dos concorrentes de
baixo custo nos mercados locais e aumentar as suas margens. Fabricantes como
a Siemens Gamesa e a Caterpillar lançaram soluções digitais transfronteiriças
semelhantes de ativos leves para turbinas eólicas e tratores, respetivamente, para
desbloquear novo valor globalmente a partir das suas pegadas físicas existentes,
apenas com investimentos locais adicionais incrementais. Em muitos casos, tais
estratégias reduzem, na verdade, os investimentos em ativos locais (armazéns e
inventário, por exemplo) e em equipas de manutenção locais, reduzindo custos e
aumentando as margens. Em geral, as ofertas de valor baseadas em serviços
equivalem a estratégias de expansão global baseadas em ativos leves, uma vez
que geram mais valor por cada dólar de investimento. Quanto maior a porcentagem
da receita que uma empresa obtém de seu negócio de serviços, maior tende a ser sua margem br
Como sugere a profusão de modelos asset-light, a globalização continua a

ser uma opção atractiva para muitas empresas, permitindo uma rápida
expansão e a extracção de maior valor de uma economia.
maior pegada no país. Mas à medida que entra em novos mercados, deve estar disposto
a abrir o seu pensamento e a considerar a melhor forma de mobilizar as novas
ferramentas e capacidades que a tecnologia digital proporciona. Da mesma forma, se já
possui uma presença global considerável, deve demonstrar abertura de espírito e
sofisticação ao determinar se e como ajustar a sua dimensão – um tema para o qual nos
voltaremos agora.
Do crescimento em todos os lugares ao crescimento inteligente
A forma e o âmbito das pegadas globais estão a mudar à medida que as empresas se adaptam
às condições da nossa nova e mais volátil era. Vimos isso acontecendo em setores inteiros,
como automotivo e bancário. Considere o setor bancário. Para os grandes bancos globais, o
caminho para um crescimento global rentável costumava envolver a construção de sucursais
físicas – milhares delas – em dezenas de países em todo o mundo. Hoje, os serviços bancários
tornaram-se digitais e móveis, especialmente entre os consumidores mais jovens. Nos Estados
Unidos, os credores fintech originam agora perto de 40% de todos os novos empréstimos
pessoais, enquanto na China a aplicação de pagamento móvel WeChat Pay reivindica quase
mil milhões de utilizadores activos mensais . A banca tradicional está a tornar-se uma actividade
local ou, na melhor das hipóteses, regional, com os bancos concentrados em servir bases de
clientes estabelecidas nos seus mercados mais hospitaleiros e em diminuir a sua presença
física nos mercados emergentes. Embora o Citibank já operasse filiais de retalho em cinquenta
países, em 2018 estava presente em apenas dezanove (embora o banco mantenha uma
presença geográfica em quase cem mercados).30 Ao longo de um período de sete anos que
terminou em 2016, o HSBC reduziu a sua presença global de oitenta e oito países e territórios
para setenta, separando-se de cerca de 20% da sua força de trabalho.31 Como observou o ex-
CEO do Citigroup, Vikram Pandit: “Os bancos estão a descobrir que fornecer todos os produtos
e todos os serviços a todos os clientes em todos os países era simplesmente errado. .”32 Ao
aliviar a sua pegada, os bancos globais responderam a uma série de factores. Muitas instituições
reduziram as operações na sequência da crise financeira global de 2008-2009, a fim de
sustentar a rentabilidade e o crescimento.
Mais recentemente, os requisitos regulamentares em mercados individuais (relativos

o branqueamento de capitais, por exemplo, ou o sigilo bancário) determinaram quais os produtos e

serviços que os bancos poderiam vender de forma viável, tal como as variações na estrutura das
taxas de juro e a extensão da globalização. Os mercados locais também se tornaram mais turbulentos,
com bancos regionais como o Qatar National Bank e o Grupo Aval ameaçando os grandes
intervenientes globais em países específicos. Para permanecerem competitivos, os bancos estão
agora, como observou um artigo do Financial Times , “mais focados no poder aquisitivo de cada país,
em vez de simplesmente aceitar postos avançados mais fracos que 'plantam a bandeira' para apoiar
a marca.”33 O Citibank retirou-se da Japão por causa das regulamentações, embora o negócio fosse
altamente lucrativo.34
À medida que os bancos tradicionais reduzem a sua presença física, alguns estão
a expandir-se além-fronteiras, implementando estratégias de base digital com base em
ativos leves em mercados ou entre grupos demográficos que continuam mal servidos.
Alguns bancos estão a digitalizar as ofertas existentes, enquanto outros estão a lançar serviços de
marca inteiramente novos para competir com fintech e grandes empresas digitais.
Em 2019, o United Overseas Bank (UOB), com sede em Singapura, lançou o TMRW, um banco
digital voltado para a geração millennial no Sudeste Asiático.35 Para construir uma oferta que pudesse
atrair consumidores jovens, o UOB mobilizou uma equipe interna focada no uso de tecnologia e
percepção do consumidor para melhorar envolvimento do cliente e também fez parceria com terceiros,
incluindo uma empresa de banco cognitivo.36 O resultado foi um site que oferece um chatbot no
aplicativo, recursos de IA e uma experiência gamificada divertida para ajudar os consumidores a
economizar.37 Lançado em 2019 em Tailândia, a TMRW expandir-se-á para outros mercados
importantes da região, incluindo Indonésia, Singapura, Malásia e Vietname. Dada a relativa juventude
da população da região, o UOB espera ganhar uma posição forte e construir uma base de utilizadores
de até cinco milhões de pessoas dentro de cinco anos.38
Em todos os setores, as empresas estão mais dispostas do que nunca a abandonar uma
abordagem convencional em todos os lugares ao decidir onde competir.
Nas últimas décadas, a queda das tarifas e das barreiras comerciais, combinada com uma rápida
o crescimento nos mercados emergentes levou as empresas a acumular grandes presenças globais.
Agora as empresas são confrontadas não apenas com novos conjuntos de valor visados por
intervenientes altamente competitivos com poucos ativos, mas também com novos desafios. As
empresas costumavam pensar em expandir-se em termos regionais – seguiam uma estratégia para
a Ásia ou procuravam entrar na América do Sul. Mas os líderes já não podem presumir que o
investimento nos mercados em desenvolvimento produzirá crescimento, à medida que a taxa de
crescimento global destes mercados abranda e surgem enormes disparidades entre eles. Ao
perguntar se “investir em mercados emergentes ainda [faz] sentido”, um artigo do Financial Times
de 2019 observou que “os elevados preços das matérias-primas são uma memória que se desvanece.
O comércio está a falhar e as cadeias de abastecimento globais estão a ser perturbadas. Longe de
alcançarem o mundo desenvolvido, muitos mercados supostamente emergentes estão a crescer
mais lentamente.”39 A maior variação e volatilidade económica dentro das
regiões também está a levar as empresas a terem uma visão mais refinada e realista das suas
perspectivas em países individuais. Na América do Sul, a economia do Brasil tem estado entre as
mais voláteis, registando recentemente um atraso no crescimento, enquanto outras economias,
como as do Peru, do Chile e da Colômbia, registaram taxas de crescimento acima da média.40
Dentro dos países, o crescimento também ocorreu de forma desigual . . No México, três indústrias –
sabões e produtos de limpeza, electrodomésticos e utensílios domésticos, e áudio e vídeo doméstico
– ultrapassaram consistentemente as taxas de crescimento do PIB do país ao longo da última
década.41 A Tailândia tinha duas dessas indústrias, equipamentos domésticos de áudio e vídeo e
serviços de saúde. 42 Ao traçar a sua pegada global, as empresas precisam de analisar as condições
económicas locais, indústria por indústria, para determinar se vender para esse país faz sentido,
dada a natureza do seu produto ou serviço.
O aumento das tarifas e outras políticas protecionistas também estão a tornar os países
individuais menos desejáveis – basta perguntar às empresas americanas e chinesas que lutam com
a guerra comercial entre esses dois países, ou às empresas europeias e britânicas que contemplam
o impacto do Brexit. Ameaças mais fortes dos concorrentes locais também estão a mudar o cálculo
de muitas empresas à medida que elaboram planos de crescimento. Durante o final do século XX,
quando a concorrência se centrava principalmente na oferta de produtos, as grandes empresas
globais gozavam de uma vantagem em termos de custos sobre as pequenas empresas locais devido
à sua maior escala. À medida que mais indústrias migram para serviços de base digital e que
parceiros como a Alibaba concedem às pequenas start-ups acesso a capacidades de classe mundial,
essa vantagem está a diminuir. Enquanto isso, os concorrentes locais podem
navegar melhor pelas políticas locais e utilizá-las em seu benefício. A Megvii, com sede
na China, conhecida pelo seu reconhecimento facial, IA e visão mecânica, tem mais
acesso a dados pessoais para utilização nos seus sistemas e atividades de I&D do que
os seus concorrentes ocidentais.43 Em particular, a Megvii pode aceder a fotos oficiais
do governo . cartões de identificação ao desenvolverem as suas soluções, enquanto os
concorrentes ocidentais não o conseguem.44 Concorrentes locais como a Megvii também
beneficiam da sua capacidade de responder mais rapidamente às necessidades em
constante mudança dos clientes, uma vez que não são sobrecarregados por inovações
longas e prolongadas e processos de tomada de decisão globais , como empresas multinacionais ocident
são.
A escala física ainda ajuda as empresas globais a absorver custos gerais e

administrativos e a financiar a inovação. No entanto, várias empresas globais estão a
fazer o que os grandes bancos fizeram – saindo de alguns mercados e entrando ou
concentrando-se selectivamente noutros. Em 2007, o gigante mexicano do betão Cemex
operava em cinquenta países, com receitas de 21,7 mil milhões de dólares.45 Mais
recentemente, a empresa tem vindo a perder activos e alcance geográfico, apesar de as
suas receitas terem continuado a crescer. Em 2016, anunciou a venda de fábricas nos
Estados Unidos, enquanto em 2018 anunciou que iria desfazer-se de até 2 mil milhões de
dólares em activos para se concentrar em mercados que oferecessem as maiores
perspectivas de crescimento a longo prazo.46
Durante as décadas de 1990 e 2000, quando a globalização estava no auge, a
siderúrgica indiana Tata Steel expandiu-se internacionalmente através de uma série de
aquisições, começando com a NatSteel em Singapura em 2004 e continuando com a
tailandesa Millennium Steel em 2005 e a Corus em 2007.47 A estratégia de expansão da
Tata Steel era construir uma empresa siderúrgica de escala global e também integrada
em todas as geografias. Com a aquisição da Corus, a Tata Steel passou do quinquagésimo
sexto maior player da indústria siderúrgica global para o sexto maior player.48 Mas em
2008, quando a crise econômica global desacelerou o crescimento e atingiu duramente o
mercado siderúrgico, a base para uma estratégia baseada em escala global vantagem
competitiva mudou drasticamente. Já não era a extensão da sua presença global que
conferia vantagem, mas sim o quão competitiva era a sua cadeia de abastecimento num
determinado mercado à medida que o preço e a procura caíam.
Tais considerações levaram a Tata Steel a alterar a sua estratégia de expansão,
concentrando-se apenas em mercados onde tivesse escala e onde pudesse competir.
A empresa começou a sair de países onde não conseguia liderar a concorrência e
redobrou a sua presença como líder de mercado na Índia.49
encolheu a sua presença no Reino Unido, celebrou um acordo com o grupo siderúrgico
chinês HBIS Group para vender as suas operações em Singapura e na Tailândia, e
celebrou uma joint venture com o negócio siderúrgico da thyssenkrupp para o resto das
suas operações europeias.50 Infelizmente, o HBIS e o Os negócios da Thyssenkrupp
fracassaram devido à falta de aprovação regulatória.51 No momento em que este livro foi
escrito, a Tata Steel continuava a pensar globalmente, mas era altamente local em sua
estratégia nacional. Concentra-se na rentabilidade do mercado principal, prossegue
encerramentos seletivos e faz apenas investimentos direcionados nas suas operações
internacionais.52
Como a Cemex e a Tata Steel aprenderam, construir uma escala global e uma grande
presença no país não é suficiente para garantir a rentabilidade em cada mercado e não
protegerá as empresas de crises económicas súbitas. Encontrámos algo semelhante
quando realizámos uma análise país por país para um dos nossos grandes clientes no
negócio de bens de consumo duradouros, para determinar se a sua abordagem de escala
ainda funcionava. Para grande surpresa do nosso cliente, a empresa conseguiu melhorar
a sua rentabilidade em 3 a 5 por cento, moldando e refinando a sua presença, sem perder
competitividade ou aumentar o risco. A medida também posicionaria melhor a empresa
para investir em pools de lucros emergentes.
Como descobrimos neste caso, a escala e a quota de mercado de uma empresa em
mercados individuais foram o maior impulsionador da rentabilidade e não a escala global.
A montagem cuidadosa de uma carteira de países individuais nos quais é possível
alcançar um crescimento rentável em escala produz o maior crescimento global ajustado ao risco.
Outra estratégia que as empresas estão a implementar para lidar com a maior
complexidade, variabilidade e risco nos mercados globais é a implementação de modelos
de negócio flexíveis que lhes permitam transferir recursos rapidamente para dentro e para
fora dos países, à medida que o crescimento económico aumenta e diminui. Em vez de
lançar um produto extensivamente – e dispendioso – num mercado de uma região inteira
ou de um grande país, a fabricante de doces Mars testa-o em mercados emergentes mais
pequenos que exigem investimentos iniciais relativamente modestos, como o Chile na
América do Sul e os países bálticos na Europa. Depois que a Mars estabelece a demanda
pelo produto, ela investe mais. A Mars normalmente adquire seus lançamentos de novos
produtos globalmente de fornecedores existentes, permitindo-lhe chegar mais rapidamente
ao mercado e conquistar participação de rivais como a Hershey no competitivo espaço de
confeitaria.
A Mars recentemente adotou essa abordagem mais flexível e de menor risco ao
lançar seus doces Maltesers nos Estados Unidos.53 A empresa usou seu
base de produção existente na Europa (os consumidores há muito apreciam os doces)

para abastecer o mercado, permitindo-lhe testar o produto sem ter de investir dezenas
de milhões de dólares numa nova unidade de produção baseada nos EUA. Ao lançar
Maltesers online e nos cinemas, a empresa poderia obter uma margem de lucro
decente imediatamente, ao mesmo tempo que fornecia apenas um fornecimento
limitado de doces. Somente depois que a Mars demonstrou que os americanos
realmente tinham um desejo ardente por Maltesers é que a Mars fabricou os doces na
América do Norte (a partir de 2019, ela o fez em suas instalações em Newmarket,
Ontário, Canadá).54
Vá profundamente localmente para vencer globalmente
À medida que as empresas se tornam mais selectivas na definição da sua

presença global, também estão a tomar cada vez mais medidas para se
aprofundarem nos mercados em que escolhem entrar e operar, localizando as
suas operações e perspectivas muito mais do que tinham anteriormente e
construindo mais compreensão e relações culturais. com talentos locais.
Aprofundar-se também os ajuda a criar maior resiliência na sua rede para lidar
com a turbulência económica.
Esta estratégia de ir profundamente ao nível local para vencer nestes mercados

começa no topo da organização global. Historicamente, as empresas globais geriram
os seus impérios a partir da sede, normalmente com uma equipa de liderança executiva
que refletia a origem da empresa e a cultura do país. Esta abordagem já não funciona
num mundo moldado pelo nacionalismo económico e por um consumidor global
multicultural e digitalmente conectado. Como nos disse Masaaki Tsuya, CEO e
presidente da maior empresa de pneus do mundo, a Bridgestone, há uma década atrás
a grande maioria dos líderes seniores da sua empresa eram de origem japonesa. Com
a mudança das necessidades dos clientes e das expectativas do governo nos mercados
locais, a Bridgestone descobriu que precisava tornar o seu pensamento e estratégias
mais diversificados e culturalmente sensíveis. Assim, a empresa começou a nomear
executivos não japoneses para as suas unidades de negócios, uma medida que levou
a mudanças drásticas de liderança. Subcomitês liderados por líderes não-japoneses foram
criado para funções de negócios como digital, P&D, manufatura e logística e

cadeia de suprimentos. Os principais executivos de cada unidade de negócios e
função eram obrigados a participar de reuniões trimestrais de liderança todos os
anos, além de ligações quinzenais com o CEO para garantir o alinhamento e o
ajuste coerentes da estratégia e das operações. Hoje, a comunicação entre as
unidades de negócios aumentou drasticamente e o conselho executivo global da
empresa inclui membros de seis nacionalidades diferentes. “Tem sido uma
jornada de tentativa e erro”, refletiu Tsuya, “mas conseguimos construir uma
mentalidade que é verdadeiramente multicultural e global, e isso ajuda nossos
negócios locais.”55
Operacionalmente, as empresas estão indo além da abordagem global
padronizada . eles costumavam adotar ao entrar em novos mercados, pensando
e agindo como atores locais – o que poderíamos chamar de estratégia local para
global . A Siemens construiu uma presença fortemente integrada e de grande
sucesso em todo o mundo há mais de 150 anos, operando em setores como
geração de energia, automação industrial e tecnologia médica. Desde sempre, a
Siemens honrou a sua herança alemã de excelência em engenharia e inovação
de produtos, mantendo um controlo rigoroso da tecnologia e da qualidade nas
suas fábricas em todo o mundo e exportando uma grande percentagem das suas
vendas globais a partir das suas fábricas alemãs através de cadeias de
abastecimento globais fortemente integradas. Ninguém na empresa duvidava de
que os executivos da sede da empresa em Munique eram os responsáveis.
Ultimamente, esta estratégia tem-se irritado com a fragmentação dos mercados
globais. Como o diretor de estratégia, Dr. Horst Kayser, nos descreveu em uma
entrevista de 2019, possíveis restrições comerciais globais exigem que as
empresas sigam diferentes padrões técnicos ao projetar produtos – uma tendência
que promete se intensificar nos próximos anos.56 As comunidades locais também
estão exigindo que as empresas sirvam como bons cidadãos corporativos,
ajudando a construir as suas economias e a criar empregos localmente. “Qualquer
coisa valiosa ou de alto valor sempre gera interesse geopolítico em garantir que
as comunidades locais sejam atendidas e que a economia local seja construída”,
disse Kayser. Como resultado, era importante para a Siemens pensar e comportar-
se como uma empresa local, profundamente investida no desenvolvimento
económico de cada país.57 As operações da Siemens na China exemplificam
a forte estratégia local para global que a empresa adoptou para vencer. Em 2019,
a Siemens contava com mais de trinta e três mil funcionários neste importante mercado e tinha
adaptou seus produtos para atender às necessidades locais. Ela usou o gigante chinês
do comércio eletrônico Alibaba para seus serviços em nuvem, em vez do Azure da
Microsoft ou Amazon Web Services, que usou em outros lugares.58 A empresa havia
firmado muitas joint ventures com empresas chinesas, tendo assinado um acordo com o
governo chinês que permite para uma cooperação comercial em larga escala com a
indústria chinesa. A Siemens criou vinte e um centros de P&D na China, empregando
quase cinco mil funcionários, fez parceria com mais de noventa universidades e tinha
quase treze mil patentes ativas e pedidos de patentes.59 Ela participou de mais de
setecentos projetos de tecnologia avançada. projetos com organizações chinesas e
também patrocinou pesquisas de doutorado de estudantes internacionais.
“Desempenhamos um papel social nas regiões onde operamos”, explicou-nos Kayser,
“especialmente nos mercados emergentes. Em particular, há uma necessidade de
proximidade local, dada a natureza dos nossos negócios e as expectativas do governo.”60
Operar como uma empresa local comprometida dentro de uma empresa global num
grande mercado desbloqueou um novo valor para a Siemens. As receitas das operações
chinesas da empresa cresceram para aproximadamente 9 mil milhões de dólares, uma
taxa de crescimento anualizada de quase 10% desde 2005.61 Mesmo que os negócios
na Europa ou noutras partes do mundo desacelerassem, as operações profundamente
locais da empresa na China permaneceriam relativamente incólumes, tornando a
empresa como um todo mais resiliente. Embora as políticas governamentais que
favorecem as empresas locais possam ter influenciado parcialmente a Siemens a
aprofundar-se na China, a estratégia representa, no entanto, um modelo sobre como as
empresas podem vencer no mundo fragmentado de hoje quando competem em grandes
mercados contra concorrentes fortes.
A Alibaba abordou esta estratégia profundamente local para ganhar globalmente de
forma diferente, como sugere uma rápida olhada nos seus negócios na Malásia.62 No
momento em que este livro foi escrito, a Alibaba está em parceria com o governo da
Malásia para estabelecer um centro de “plataforma de comércio eletrônico mundial”, o
eWTP, em Kuala Lumpur. O centro ajudará as pequenas e médias empresas da Malásia
a vender os seus produtos em plataformas de comércio eletrónico no estrangeiro e a
construir infraestruturas para marketing, logística, computação em nuvem e pagamentos
móveis. Enquanto isso, a Ant Financial, afiliada do Alibaba, ajudará os bancos locais da
Malásia a fornecer pequenos empréstimos a essas empresas. Para facilitar o comércio
na região, a divisão de logística da Alibaba, a rede logística inteligente Cainiao, está a
trabalhar com parceiros locais para estabelecer um “e-hub” que forneça serviços de logística inteligentes
A Alibaba Cloud estabeleceu dois centros de dados em Kuala Lumpur e também colaborou
com a Sena Traffic Systems para criar a infraestrutura para um sistema inteligente de gestão
de tráfego na Malásia. Além disso, com base nos vinte anos de experiência da Alibaba, o
grupo criou a Alibaba Business School para formar empreendedores digitais malaios para
que possam criar oportunidades de crescimento semelhantes nos seus mercados nacionais.
A estratégia de se aprofundar no local para vencer globalmente representa uma

mudança significativa de mentalidade para os líderes. Os operadores históricos têm
tradicionalmente considerado o seu negócio global como uma pirâmide, com sedes no topo
e países locais na base. Os líderes empresariais emitem directivas do alto e as empresas
locais executam-nas para se conformarem com o modelo global. Para ter sucesso na nossa
economia global cada vez mais volátil e fragmentada, com novos intervenientes a visarem
novos grupos de lucros e intervenientes locais fortes a responderem de forma muito mais
rápida e flexível às mudanças regulamentares e de clientes, os líderes devem inverter este
modelo mental, tal como a Bridgestone fez. Devem considerar os países com os seus
modelos de negócios locais no topo da pirâmide e as sedes na base como facilitadores das
equipas nacionais. Esta não é uma transição fácil de fazer, mas como veremos no Capítulo
6, diversas empresas de ponta estão a implementar um modelo organizacional muito
diferente para fazer funcionar as suas novas estratégias globais.
O imperativo de aperfeiçoar as estratégias de crescimento global não é uma moda

passageira. Dadas as profundas divisões económicas e sociais que surgiram nos países
desenvolvidos, parece improvável que as políticas protecionistas desapareçam tão cedo e
que a economia global regresse ao comércio mais aberto de décadas passadas. Na
verdade, crises como a pandemia da COVID-19 podem potencialmente exacerbar as
diferenças económicas e sociais. Mais fundamentalmente, a proeminência das estratégias
de ativos leves crescerá à medida que as indústrias avançam irrevogavelmente em direção
a conjuntos de valor derivados de serviços baseados digitalmente.
As tecnologias que estão agora no horizonte deverão aliviar ainda mais a pegada global. A
realidade aumentada em breve permitirá que funcionários de baixo nível recebam orientação
sobre questões de manutenção e reparo em tempo real de especialistas globais localizados
em outras partes do mundo. Em vez de reter grandes equipes de profissionais qualificados
trabalhadores de manutenção em fábricas locais, as empresas manterão equipes

menores disponíveis em cada local, apoiando-as com especialistas globais espalhados
por todo o mundo e conectados digitalmente. Desta forma, as empresas manterão
capacidade de manutenção e reparação igual ou superior a um custo menor. Esta é
apenas uma das muitas tecnologias emergentes que as empresas irão implementar
para reduzir os custos do crescimento transfronteiriço.63
Dada a rapidez e profundidade com que as condições globais estão a mudar,
chegou o momento de repensar a sua abordagem tradicional à selecção e entrada nos
mercados . Comece colocando algumas questões gerais que podem informar seu novo
modelo operacional global:
1. Porque é que as empresas do seu setor se globalizaram nas últimas

décadas e como estão a evoluir os motores económicos por detrás
desse crescimento? Serão os pressupostos históricos sobre a
globalização ainda relevantes, dadas as mudanças no cenário
competitivo? Em quais mercados você deve entrar, defender fortemente
ou sair, e por quê?
2. O que confere escala, vantagem competitiva e
rentabilidade em toda a sua cadeia de valor hoje? O caminho para a
escala varia dependendo do produto ou serviço que você oferece?
3. Como calcular os efeitos à escala local e global ao longo da cadeia

de valor por tipo de produto e dentro de cada produto para cada etapa
da cadeia de valor?
4. Quais investimentos são necessários para executar o atual
modelos operacionais emergentes e que riscos advêm deles?
Modele o impacto que eles podem ter nas receitas e na taxa composta
de crescimento anual, no lucro, no investimento inicial e no risco e na
avaliação potencial.
Ao refletir sobre essas questões, procure inspiração e orientação prática nas

empresas de ponta discutidas neste capítulo. Quando
Ao decidir quais mercados atingir, selecione suas apostas com cuidado e procure
países, regiões, segmentos e subsegmentos de clientes onde você possa competir
com players locais para capturar participação de mercado lucrativa. Não se deixe
encantar pelos números globais do crescimento do PIB e pela penetração dos seus
produtos e serviços num determinado país. Preste atenção especial às estratégias
de recursos leves que aproveitam terceiros, equipes de recursos leves ou ambos,
como fizeram a Xiaomi e a Bajaj Auto.
Considere também como você pode reorganizar a cadeia de abastecimento regionalmente para
movimentar recursos rapidamente para dentro e para fora dos mercados, conforme necessário, como fez a Mars.
E mude a sua mentalidade sobre a perspectiva que prevalece operacionalmente
dentro da sua empresa, colocando os países e as suas necessidades únicas no
topo da pirâmide, por assim dizer, em vez de na base. Juntas, essas estratégias
ajudarão você a construir um caminho de crescimento mais resiliente para sua
empresa.
Repensar o caminho de crescimento global da sua organização não é fácil.
Dada a dinâmica actual do comércio global, poderá ter de tomar a decisão
desagradável de reduzir ou abandonar completamente mercados que anteriormente
se revelaram lucrativos, alienando alguns membros da sua organização que
poderão não adorar a ideia de avaliar a atractividade dos mercados de novas formas.
Além disso, fazer parceria com terceiros na implementação de estratégias de
entrada com poucos recursos significa que você perderá o controle de ponta a
ponta sobre sua marca e entrega de produtos, e suas equipes com poucos recursos
poderão achar mais difícil operar e ser mais difícil de controlar. Ainda assim, por
mais difíceis que sejam esses desafios, repensar o crescimento não exige que se
abandone completamente a sua actual presença global e se relegue ao seu
mercado interno, e não significa abandonar todas as facetas das suas actuais
estratégias de entrada no mercado. Implica fazer mudanças onde elas fazem
sentido, sobrepondo novas práticas e modelos operacionais aos antigos. Como
veremos na parte 2 do livro, ir além do excelente envolve uma evolução semelhante
quando se trata de executar operacionalmente sua estratégia e entregar novas
propostas de valor aos seus clientes. No próximo capítulo, exploraremos como
algumas empresas olharam para além das suas cadeias de abastecimento
tradicionais, complementando-as com novas redes de valor que lhes permitem
avançar rapidamente e construir as soluções e experiências digitais deslumbrantes do futuro.
Principais
percepções • Certas crenças subjacentes que impulsionaram a
globalização no século passado já não se sustentam. As empresas
estão a aperfeiçoar e a optimizar a sua presença global,
adoptando um manual aparentemente contraditório para uma
expansão global rentável que vai além da escala tradicional e
das
estratégias de crescimento com base em activos pesados. •
Empresas tão diversas como a Xiaomi, a Alibaba e a Bajaj
Auto estão a utilizar poucos activos, procurando expansões globais
rápidas e em larga escala sem construir novas infra-estruturas
dispendiosas ou mobilizar grandes
equipas (um feito possível graças à dependência de parceiros
digitais e locais). • Quando se trata de gerir grandes áreas físicas
existentes, em vez de implementar um novo modelo de negócio,
empresas estabelecidas como a Tata Steel e a Cemex estão a
repensar se ainda faz sentido atuar em todos os grandes
mercados. Outros estão a adoptar estratégias que lhes permitem
entrar e sair dos mercados rapidamente à medida que as
condições
económicas mudam. Trata-se de crescimento inteligente e não de
crescimento em todos os lugares. • Nos casos em que as empresas
se envolvem, fazem-no de forma mais profunda. Com a crescente
fragmentação económica e geopolítica, já não faz sentido aplicar
um modelo operacional padrão entre países, numa tentativa de
impulsionar a eficiência. Em vez disso, empresas como a Bridgestone,
a Siemens e a Alibaba estão a adoptar uma mentalidade que prioriza o país e estratégia
PARTE II
OPERANDO ALÉM
CAPÍTULO 4
PROJETE UM ECOSSISTEMA
Além das cadeias de abastecimento convencionais, muitas empresas globais

estão a formar ecossistemas digitais como redes de valor da nova era para criar e
fornecer soluções, resultados e experiências que os clientes desejam. Mas, como as
empresas de ponta estão a descobrir, alguns ecossistemas funcionam melhor do que outros.
Para fornecer serviços e experiências digitais inovadores e o mercado global

estratégias de crescimento que acabamos de discutir, as empresas estão indo além das
cadeias de abastecimento tradicionais para criar redes de entrega dinâmicas, ou
ecossistemas, de parceiros intersetoriais. Anteriormente, as grandes empresas globais
concebiam as suas cadeias de abastecimento como um conjunto de parcerias bilaterais
de longo prazo, altamente estruturadas, com fornecedores. Embora essas parcerias
continuem a ser essenciais para muitas empresas, outras estão a complementá-las
através da construção e gestão de novos ecossistemas intrincados, ou redes de valor.
Estes acordos podem ser bastante grandes (trinta ou mais parceiros em onze ou mais
indústrias e catorze ou mais países) e permitem que as empresas concorram de formas
que nunca conseguiriam por si próprias.1
Os ecossistemas mais bem-sucedidos já estão a perturbar indústrias e, na verdade,
a transformar sociedades inteiras. Um exemplo importante é a Ant Financial (operadora
da Alipay), uma afiliada da gigante tecnológica Alibaba. Em 2019, a Ant era composta
por uma série de empresas de sucesso, incluindo o produto de empréstimo ao consumidor
Huabei e o maior fundo do mercado monetário do mundo, Yu'e Bao. Mas o principal
negócio da empresa continuou sendo Alipay, o principal negócio da China.
maior plataforma de pagamentos online, com uma quota de mercado em 2018 de quase
54 por cento.2 A Ant Financial, em particular, cresceu globalmente através da construção
de um ecossistema poderoso, em vez de tentar fazer tudo sozinha.
Desde 2004, a empresa construiu uma enorme rede de parceiros e continuou a
adicionar novos parceiros globais desde que saiu do Ali-baba em 2014.3 Para ganhar
força fora do seu mercado doméstico, a Ant forjou alianças com varejistas, companhias
aéreas, hotéis e bancos, entre outros parceiros (para explorar as suas relações
comerciais locais), ao mesmo tempo que fazem parcerias com carteiras eletrónicas
locais em nove mercados estrangeiros (por exemplo, Paytm na Índia, KakaoPay na
Coreia do Sul e bKash no Bangladesh) para explorar a sua infraestrutura de pagamentos
digitais . Em 2016-2017, por exemplo, como parte de sua expansão na Ásia, a Ant
forjou alianças comerciais com a Starbucks, fazendo com que esta aceitasse o Alipay
em suas localidades na Malásia, e com a Cathay Pacific, fazendo com que a companhia
aérea aceitasse o Alipay para entrega. transações de voo.
Na Europa, as suas alianças com adquirentes e parceiros bancários como o
Barclays, o BNP Paribas e o UniCredit permitiram-lhe conseguir que comerciantes
locais no Reino Unido, França e Itália, respetivamente, aceitassem o Alipay. Enquanto
isso, a Ant Financial formava parcerias com hospitais, fazendo com que eles utilizassem
sua plataforma para aceitar pagamentos, e com diversos aplicativos e serviços. Ao
todo, a empresa tinha 16.000 parcerias hospitalares, 380 parceiros financeiros e
aproximadamente 40 milhões de parcerias comerciais em todo o mundo, todas parte
de uma rede enorme.4
Ao compor esta rede, a Ant Financial contou com diferentes formas de parcerias
estratégicas que apoiam a sua missão de proporcionar inclusão financeira a pequenas
empresas e indivíduos carentes em todo o mundo.
Para expandir para a Índia, a Ant fez um investimento estratégico no serviço local de
carteira eletrônica Paytm, adquirindo uma participação minoritária na operadora fintech
líder naquele mercado. A empresa fez investimentos estratégicos semelhantes em
carteiras eletrónicas locais na Tailândia, no Paquistão, nas Filipinas e noutros locais.5
Quando a Ant assume participações acionárias em empresas, considera-as parceiras
essenciais e fornece-lhes apoio monetário e tecnológico. Como um observador
descreveu a estratégia, a ideia era “escolher o parceiro certo em cada mercado que
parece maduro para uma abordagem ao estilo Ant Financial, comprar uma participação
minoritária, beneficiar das licenças e da marca que o parceiro já possui, injetar a
tecnologia própria da Ant no back-end e ver o dinheiro entrar.”6 Enquanto isso, as
chamadas relações de aliança buscadas pela Ant para melhorar e expandir o
a experiência do cliente são consideradas não essenciais e são parcerias comerciais sem capital.
As parcerias com os bancos europeus mencionados anteriormente eram alianças, assim como
os acordos com a Starbucks e a Cathay. Além de participações acionárias e alianças, a Ant às
vezes firmou outros tipos de negócios, incluindo joint ventures. Também implementou um
processo de candidatura padronizado para lidar com candidaturas de comerciantes para
participarem no seu ecossistema.7 Os esforços exaustivos e contínuos da Ant Financial na
construção do
ecossistema colheram imensos dividendos. O Alipay da Ant Financial em 2019 ultrapassou
230 milhões de utilizadores activos diários e 1,2 mil milhões de utilizadores distintos (juntamente
com os seus parceiros globais de carteira electrónica).8 A Ant Financial operava em mais de
cinquenta mercados e estava a expandir-se rapidamente, com base na sua estratégia dupla de
parceria com carteiras eletrônicas locais e conectando comerciantes locais com o poder de
compra global dos usuários chineses do Alipay.9 Em 2019, a Ant Financial havia se tornado a
empresa fintech mais valiosa do mundo, com um valor que excedia o de gigantes financeiros
como Citibank, Goldman Sachs, e Blackrock.10 De forma mais ampla, a Ant Financial foi uma
força motriz por trás de uma mudança social de longo alcance – ou seja, a ascensão de uma
economia sem dinheiro na China.11 Em 2017, a grande maioria dos consumidores locais (mais
de 75%) já usava meios digitais para concluir transações, tendo passado do dinheiro para os
pagamentos móveis.12 Uma reportagem proclamou que “a China está mostrando ao resto do
mundo como construir uma sociedade sem dinheiro.”13 O sucesso de ecossistemas como o da
Ant Financial não será notícia. para líderes empresariais globais. Uma pesquisa realizada em
2018 com líderes descobriu que a maioria identificou os ecossistemas como um meio de perturbar
a sua
indústria, e quase 50 por cento relataram ter respondido à perturbação na sua indústria
construindo um ecossistema.14 E, no entanto, grande parte da atenção que especialistas e
consultores têm prestado a ecossistemas tem sido superficial, deixando os líderes empresariais
inseguros sobre a melhor forma — ou mesmo se — de persegui-los. Por mais atraentes que
sejam os ecossistemas como base para a disrupção, eles continuam a ser extremamente difíceis
de executar. Algumas redes altamente bem-sucedidas chegam às manchetes, mas muitas outras
não conseguem entregar resultados.
Os líderes não podem permitir que as dificuldades de muitos esforços de construção de

ecossistemas os assustem. À medida que as indústrias avançam em direção a ofertas servitizadas
e modelos de negócios habilitados digitalmente, redes flexíveis de parceiros – redes de valor – são
preparada para desbloquear biliões de dólares em valor, ao mesmo tempo que ajuda
as empresas a tornarem-se mais resilientes (numa parceria flexível de empresas
independentes, o risco é partilhado em vez de transferido, como acontece com
empresas contratualmente integradas numa cadeia de abastecimento). Empresas de
praticamente todos os setores – desde bancos a cuidados de saúde, de produtos
eletrónicos de consumo a equipamentos industriais – participarão em ecossistemas
capazes de fornecer soluções digitais altamente complexas e integradas. Chegou a
hora de aprender e dominar um jogo inteiramente novo, o que chamamos de “a arte
emergente da gestão de ecossistemas”.15 Neste capítulo, esboçaremos esta nova
forma de arte, com base em um estudo rigoroso de dezenas de ecossistemas para
explorar como algumas empresas tiveram sucesso com ecossistemas onde outras falharam até agora.
Cinco Fundamentos dos Ecossistemas
No meio de todo o entusiasmo sobre os ecossistemas, ainda não está claro para muitos
o que são precisamente estes acordos colaborativos e como diferem das cadeias de
abastecimento tradicionais. Os observadores notaram que estes novos acordos de
colaboração são concebidos para proporcionar muito mais velocidade, inovação e
adaptabilidade do que as cadeias de abastecimento podem reunir, bem como para
uma capacidade de fornecer soluções integradas. Mas poucos analisaram
metodicamente os ecossistemas existentes para observar as suas características distintivas.
Definimos um ecossistema como um grupo de empresas que colaboram para
entregar uma proposta de valor ao cliente integrada e habilitada digitalmente. Aplicando
esta definição, analisámos mais de quarenta destas redes de uma série de indústrias e
incluímos intervenientes históricos e digitais. A nossa análise permitiu-nos documentar
cinco características principais que definem os ecossistemas. Primeiro, estas redes
são constituídas por relações multilaterais entre participantes.
Numa cadeia de abastecimento tradicional, as relações entre empresas tendem a ser
bilaterais. Uma determinada empresa pode servir como fornecedora de outra, que por
sua vez abastece uma terceira empresa, subindo na cadeia até chegar ao fabricante
do equipamento original (OEM), que monta as peças fornecidas em um produto
acabado. Os fornecedores de nível inferior nunca lidam com o cliente final, apenas com
o OEM. O OEM gerencia e monitora de perto o desempenho dos fornecedores nesta
cadeia vertical, estabelecendo regras que abrangem preços, especificações de design,
critérios de entrega e assim por diante. Tal rigidez permite
otimização de custo, qualidade e entrega ao longo da cadeia.

Em contrapartida, os ecossistemas digitais são estruturas muito mais fluidas,
compreendendo parcerias multilaterais que abrangem todos os setores e que evoluem
e se expandem ao longo do tempo. Vejamos a indústria automobilística. Você pode
imaginar um ecossistema de mobilidade digital como uma web com o OEM em seu
centro e fornecedores de outros setores agrupados em torno dele. Esse ecossistema,
que evolui junto com a tecnologia e a demanda do mercado, conta com parceiros que
fornecem o software e o sistema operacional, a IoT e a capacidade da plataforma em
nuvem, serviços específicos oferecidos aos motoristas por meio da plataforma
automotiva, tecnologia de hardware, aplicativos, conectividade de telecomunicações e
assim por diante. on – todos se unindo para criar um carro conectado que oferece uma
gama de serviços interessantes aos consumidores, incluídos no próprio automóvel.
Na sua estratégia Together 2025+, a Volkswagen proclamou a sua intenção de
“não apenas representar os melhores veículos, mas também produtos e serviços
digitais excitantes e superiores” . que agora é chamado de We Connect e que inclui
uma gama crescente e interconectada de serviços digitais, incluindo serviços de
segurança, navegação avançada, serviço e manutenção preventiva e a capacidade de
controlar seu carro remotamente - todos oferecidos sob a marca We Connect.17 No
entanto, o A empresa não poderia ter feito isso sozinha – faltavam-lhe competências
digitais e a mentalidade ágil que permitiria uma rápida implementação de ofertas aos
consumidores. Assim, a Volkswagen construiu um ecossistema de parceiros para
complementar a sua cadeia de abastecimento tradicional. Buscando acesso aos
recursos de software (sistema operacional, IA e assim por diante), a empresa formou
alianças com diversas empresas, incluindo Microsoft (Estados Unidos), Argo (Estados
Unidos), Nvidia (Estados Unidos), Pivotal (Estados Unidos), Cymotive Technologies
(Israel), WirelessCar (Suécia) e Mobvoi (China), todas elas obtendo valor da totalidade
da rede da Volkswagen. Para eletrificar e digitalizar a sua transmissão, a Volkswagen
formou alianças com Northvolt (Suécia), QuantumScape (Estados Unidos), SK
Innovation (Coreia do Sul) e CATL (China). Buscando acesso a IoT e recursos de
nuvem, a Volkswagen forjou alianças com empresas como Microsoft (Estados Unidos),
Amazon (Estados Unidos) e SAP (Alemanha). Para construir escala para as suas
plataformas de produtos de última geração (que, por sua vez, permitem as plataformas
de mobilidade digital), a Volkswagen forjou alianças com empresas como a Ford
(Estados Unidos) e a JAC (China).18
No total, até 2019, a empresa construiu uma rede interconectada composta

por cerca de sessenta parceiros abrangendo pelo menos onze países e seis
indústrias – tudo para adicionar uma camada de mobilidade digital aos seus
produtos automotivos existentes e, assim, acompanhar concorrentes como
Daimler, BMW e GM. Ao contrário das cadeias de abastecimento tradicionais, o
ecossistema da Volkswagen gerou fluxos de receitas para vários participantes
que existiam independentemente da compra real do carro pelo consumidor
(como quando, por exemplo, os consumidores pagavam por serviços digitais
contínuos). Como orquestradora do ecossistema, a Volkswagen trabalha para
“organizar e gerir o ecossistema, definir a estratégia e identificar potenciais participantes”.
Figura 3. Como a Volkswagen está a construir um ecossistema de mobilidade digital
através de parcerias multilaterais, multinacionais e multissetoriais.

Uma segunda característica comum dos ecossistemas que estudamos foi o seu alcance
geográfico. Praticamente todos os ecossistemas que estudámos (90 por cento) contavam com
participantes em pelo menos cinco países, e a maioria abrangia países desenvolvidos e em
desenvolvimento. A plataforma de casa inteligente SmartThings da Samsung conta com mais
de cem parceiros em mais de uma dúzia de países.20 A plataforma da Xiaomi conta com
parceiros na China, nos Estados Unidos, na Índia, no Reino Unido e em outros lugares – pelo
menos setenta. Esta expansão geográfica significa que as empresas devem transpor barreiras
culturais e também tomar medidas para proteger a sua propriedade intelectual, mesmo que
as leis possam variar amplamente entre as geografias do ecossistema. Tais medidas podem
incluir limitar o acesso à propriedade intelectual (PI), procurar reter funcionários especializados,
educar os funcionários sobre a importância de proteger a PI, construir uma organização local
de PI, reforçar sistematicamente as proteções de PI nos países locais (através do pedido de
patentes, etc.) , monitorizando violações e litigando, se necessário, e adquirindo o estatuto de
empresa favorecida dos governos locais (o que pode proporcionar fortes proteções de PI).
Os ecossistemas também tendem a ultrapassar os limites da indústria – uma terceira

característica principal que documentámos. Em mais de metade da nossa amostra, os
ecossistemas reuniram intervenientes em pelo menos cinco indústrias, e quase todos (83 por
cento) abrangeram pelo menos três indústrias. A fabricante de aspiradores Dyson montou um
ecossistema relativamente pequeno para construir sua oferta de robôs a vácuo – apenas seis
parceiros. No entanto, estes intervenientes abrangem cinco indústrias. A Dyson fez parceria
com a Amazon Alexa para oferecer soluções para casas inteligentes.21 Ela convocou a
agência digital AKQA, com sede em São Francisco, para desenvolver um aplicativo de
smartphone para operar o aspirador e fez parceria com o Imperial College, de Londres, para
obter
ajuda em pesquisa e desenvolvimento geral. tarefas.22 Uma quarta característica
importante dos ecossistemas digitais são as suas estruturas de negociação maleáveis.
Enquanto as relações bilaterais convencionais da cadeia de abastecimento tendem a ser joint
ventures de longo prazo, as empresas podem implementar uma série de potenciais estruturas
de negócios para reunir os intervenientes relevantes. A estruturação de acordos como
investimentos minoritários, parcerias de plataforma ou contratos de curto prazo permite que
os orquestradores de ecossistemas se movam com agilidade para tirar partido das
oportunidades e proteger-se contra ameaças à medida que estas surgem. Para construir seu
ecossistema de robôs industriais, a pioneira líder suíça em tecnologia ABB reuniu um ecossistema de quarenta
mercados desenvolvidos e China. Para obter hardware robótico, a ABB fez aquisições
grandes e pequenas (por exemplo, da empresa sueca SVIA e da start-up espanhola
NUB3D), bem como investimentos minoritários (por exemplo, da empresa norte-americana
Grabit). Para construir fortes capacidades de nuvem, a ABB realizou aquisições e fez
investimentos e alianças (por exemplo, com a empresa chinesa Huawei, para fornecer
soluções de nuvem industrial aos seus clientes chineses). Além disso, a ABB fez parceria
com a Microsoft, aproveitando os serviços de nuvem Azure da gigante da tecnologia para
construir sua plataforma IoT Industrial e a oferta digital ABB Ability. A ABB também
implementou uma variedade de tipos de negócios para adquirir treinamento, conectividade
e vários outros recursos para seu ecossistema, como soluções de IA do parceiro
preferencial IBM.
De forma crítica, as empresas tendem a construir ecossistemas que garantem que
todos beneficiam à medida que a rede gera valor – a quinta característica dominante que
observámos. As cadeias de abastecimento convencionais podem por vezes dar origem a
uma lógica de soma zero, com as empresas a procurarem extrair o máximo de valor para
si próprias à custa dos seus fornecedores. Embora apertar fornecedores não seja uma
prática recomendada, isso acontece. Enquanto redes, os ecossistemas digitais tendem a
tornar-se mais valiosos à medida que o número de participantes aumenta e as capacidades
que eles trazem se expandem, levando a um bolo maior, do qual todos partilham. Um
exemplo clássico disso é a Apple e sua App Store, que desde seu lançamento em 2008
cresceu e abrange aproximadamente cinco milhões de aplicativos.23 À medida que o
número e a variedade de aplicativos aumentam, o ecossistema da Apple se torna mais
valioso para os consumidores, atraindo mais deles e aumentando o valor que entra no
sistema – o que, por sua vez, leva ao desenvolvimento de mais e melhores aplicativos. O
plano de divisão de receitas da Apple torna o desenvolvimento de aplicativos uma proposta
atraente.
Os desenvolvedores que trabalham no sistema operacional iOS da Apple recebem até
85% das receitas geradas por seus aplicativos. As receitas obtidas pelos desenvolvedores
aumentaram 30% em 2017, 28% em 2018 e 22% em 2019.24
Vemos uma vontade semelhante de partilhar a recompensa nas plataformas de
cuidados de saúde, que graças à pandemia da COVID-19 se tornaram mais relevantes do
que nunca. Na sua plataforma de cuidados de saúde Good Doctor, a seguradora chinesa
Ping An permite que os hospitais parceiros fiquem com todas as taxas de registo de
pacientes que originam. Os médicos participantes ficam com 70% dos honorários dos
pacientes que atendem virtualmente, enquanto a Ping An fica com o restante (uma divisão
de receita semelhante vale para visitas médicas presenciais a instalações médicas especializadas). Pingue
recebe uma pequena comissão de cerca de 5 a 10 por cento sobre as vendas de produtos
farmacêuticos, dando o restante às farmácias e empresas farmacêuticas.25 Da mesma
forma, a popular plataforma europeia de reservas médicas online Doctolib permite que os
médicos na plataforma mantenham os seus honorários integrais, cobrando-lhes uma taxa mensal. .
À medida que a plataforma cresce, atraindo mais pacientes (que não pagam taxa de
utilização), torna-se ainda mais valiosa para os médicos como fonte de receitas.26 E à
medida que o número de médicos na rede cresce, torna-se mais atrativa para os pacientes. ,
criando um ciclo virtuoso de crescimento.
Três tipos de ecossistemas
Além dos cinco principais recursos definidores, existem três tipos distintos de ecossistemas:
redes digitalizadoras, plataformas e superplataformas.
As redes digitalizadoras são ecossistemas projetados para fornecer uma camada digital
a um produto físico existente sem adicionar muita complexidade gerencial – a de Dyson
descrita anteriormente é um bom exemplo. Em geral, as redes de digitalizadores contêm
parceiros fora da indústria do orquestrador que lhe permitem aceder à tecnologia ou à
propriedade intelectual ou adicionar novos serviços.
As plataformas são mais avançadas e complexas, conectando um grande número de
consumidores ou dispositivos inteligentes em uma única rede. Com relacionamentos
padronizados entre o orquestrador e os colaboradores, as plataformas garantem altos níveis
de serviço em toda a rede e limitam a ocorrência de inconvenientes ou atritos. Os
orquestradores destas plataformas podem desenvolvê-las como fontes de receitas e também
podem utilizar os dados que estas plataformas geram para alimentar negócios adjacentes.
Ofertas de casas inteligentes, como o SmartThings da Samsung, são um bom exemplo de
ecossistemas de plataforma, assim como ecossistemas industriais como o Connected Mine
da Cisco e a plataforma de documentação comercial digital da Maersk, bem como empresas
digitais como eBay ou Airbnb.
Os ecossistemas mais complexos, as superplataformas, agregam outras plataformas em
uma única interface de usuário. Os orquestradores coletam os dados gerados pelas
plataformas, monetizando-os ao usá-los para alimentar negócios adjacentes. A Alexa da
Amazon é uma superplataforma composta por plataformas como Sonos, Uber e Philips Hue,
que contam com milhões de parceiros diversos e são parceiros estratégicos ou fornecem
habilidades específicas integradas na Alexa.27
Figura 4. Três tipos de ecossistemas digitais e suas características.

Os ecossistemas podem servir múltiplas funções ao mesmo tempo. Além de funcionar

como uma superplataforma, Alexa também é um digitalizador, adicionando recursos
digitais a alto-falantes estéreo físicos, e uma plataforma que reúne parceiros que adicionam
recursos específicos, como a capacidade de pedir pizza via Alexa ou pedir ajuda em
emergências. O ecossistema de mineração inteligente da Caterpillar, desenvolvido como
parte de sua estratégia chamada “A Era do Ferro Inteligente”, funciona como uma
plataforma para manutenção de equipamentos CAT e fornecimento de análises. É uma
plataforma fechada construída em torno de produtos CAT e que incorpora cerca de trinta
parceiros escolhidos pela CAT nas áreas de análise, software, robótica e dispositivos
inteligentes. Ao mesmo tempo, o ecossistema da CAT funciona como um digitalizador,
uma vez que a empresa utiliza a sua rede para operar camiões de mineração autónomos
que podem operar remotamente em situações perigosas (incluindo, potencialmente, na
Lua) e sem humanos ao volante.28 Em todos os
tipos dos ecossistemas, as empresas podem operar como orquestradoras ou
participantes. As empresas não precisam escolher uma função ou operar em apenas um
ecossistema. A Sonos possui seu próprio ecossistema de plataforma, mas, como vimos,
também participa da superplataforma Alexa. A empresa chinesa de serviços de entrega
SF Express também atua como orquestradora de seu próprio ecossistema e participante
de vários outros. Como nos disse um executivo da empresa, a SF Express distribui a sua
participação para não se tornar demasiado dependente de um orquestrador de ecossistema
específico como Alibaba, Tencent ou Baidu.
Os segredos dos ecossistemas bem-sucedidos
Como os ecossistemas diferem tão profundamente das cadeias de abastecimento

tradicionais, os líderes não conseguem geri-los da mesma forma e esperam ter sucesso.
Uma ciência rigorosa surgiu em torno das cadeias de abastecimento ao longo do século
passado, à medida que estas se tornaram parte dos modelos operacionais globais das
empresas. Em contrapartida, conceber e gerir ecossistemas continua a ser uma arte que
os operadores industriais consideram especialmente difícil de dominar. Para dar mais
estrutura a esta forma de arte,29 rastreamos o desempenho financeiro de cada
ecossistema, bem como a sua popularidade entre os utilizadores e o número de patentes
que recebeu em relação ao seu tamanho. Também entrevistamos especialistas em seus
respectivos setores. O que emergiu foram cinco fatores que marcam ecossistemas bem-sucedidos.
Primeiro, a estratégia é mais importante que a velocidade. Você pode pensar que
a primeira empresa de um setor a montar um ecossistema ganha o prêmio, mas isso
não é necessariamente verdade. As necessidades dos clientes evoluem e a primeira
empresa com um ecossistema pode não ter uma proposta de valor capaz de atrair
clientes e parceiros. Apple CarPlay e Android Auto não lançaram suas plataformas
digitais para automóveis até 2014, anos depois de GM (2007), BMW (2008) e
Volkswagen (2011) terem lançado seus próprios serviços. No entanto, a Apple e o
Android rapidamente adicionaram parceiros às suas plataformas e, em 2019, a Apple
tinha sessenta e três parceiros, o maior número de todos os serviços. A velocidade
ajuda na criação de um ecossistema, mas uma estratégia vencedora é muito mais
importante e pode mais do que compensar um início tardio.
Duas outras características que tendem a diferenciar os ecossistemas bem-
sucedidos dos demais são uma presença global significativa e a profundidade da
experiência em parcerias. Como vimos, todos os ecossistemas digitais são globais e
abrangem vários setores, mas os melhores deles são especialmente expansivos, com
quarenta ou mais parceiros espalhados por pelo menos dez países. O extenso
ecossistema digital da Xiaomi conta com dezenas de parceiros na Ásia, Europa,
Estados Unidos e América do Sul. No ecossistema SmartThings da Samsung, mais
de cem parceiros em uma dúzia de países permitem que os consumidores conectem
suas máquinas de lavar louça, geladeiras, televisões e outros eletrodomésticos.
Ecossistemas mais expansivos tendem a adaptar-se às condições do mercado mais
rapidamente do que os seus pares, ao mesmo tempo que ampliam as ofertas além-
fronteiras de forma mais eficaz. Isto não quer dizer que ecossistemas mais pequenos
e mais locais não possam funcionar (o exemplo de Dyson sugere que sim) ou que
ecossistemas maiores não sejam mais difíceis de gerir – são. Mas do ponto de vista
financeiro e competitivo, quanto maior, melhor quando se trata de ecossistemas.
Uma quarta qualidade que os ecossistemas bem-sucedidos partilham é um
negócio forte e existente com um grande número de clientes. A maioria dos
ecossistemas bem-sucedidos que estudamos desfrutam de uma vantagem inerente,
pois foram criados por orquestradores que já ocupavam posições de comando nas
suas indústrias. A empresa de mecanismos de busca Baidu, conhecida popularmente
como o “Google chinês”, já era o segundo maior mecanismo de busca do mundo
quando anunciou em 2017 que criaria a Apollo, uma plataforma de código aberto para
carros autônomos que inclui hardware, software e serviços de dados em nuvem.30 O
Baidu prosseguiu com o apoio do governo chinês, tendo sido selecionado como um
dos “campeões da inteligência artificial”31 do país e a empresa
também se beneficiou de sua capacidade de implementar sua tecnologia existente

de assistente virtual baseada em IA no sistema de direção.32 Em julho de 2018, o
Baidu havia acumulado um ecossistema com mais de 130 parceiros, incluindo
fabricantes de automóveis, fornecedores, departamentos governamentais e empresas
de tecnologia.33 Em 2019, estimava-se que o sistema de condução autónoma da
Baidu tivesse percorrido mais de um milhão de quilómetros em áreas urbanas
chinesas,34 e a empresa estava programada para operar uma frota de táxis autónomos
naquele na cidade de Changsha mais tarde35 . uma indústria, você detém um
ano. vantagem distinta na constituição de um ecossistema próspero em virtude do
tamanho e dos recursos estabelecidos. Esta é apenas mais uma razão para não tentar
empreender você mesmo uma peça digital ou simplesmente adquirir tecnologia
pioneira, mas para desenvolver uma colaboração mais aberta e fluida com outros.
Um último fator de sucesso que descobrimos diz respeito à capacidade das

empresas de gerir a rede mais complexa de relacionamentos que constituem os
ecossistemas digitais. A grande profusão de tipos de negócios, geografias e indústrias
que existem na maioria dos ecossistemas pode ser difícil de navegar. Para ter sucesso,
as empresas devem escolher e gerir parceiros de forma sensata e estratégica. As
empresas tecnológicas tendem a ter um melhor desempenho aqui, desenvolvendo
estratégias claras desde o início e dedicando equipas às tarefas de integração e
gestão dos participantes do ecossistema. Quando a Amazon desenvolveu seu
assistente pessoal Alexa, equipes dedicadas trabalharam em conjunto com
desenvolvedores para ajudá-los a criar aplicativos para o sistema. Um Alexa Skills Kit
tornou mais fácil para os desenvolvedores criar e publicar habilidades para Alexa,
enquanto um Alexa Fund de US$ 100 milhões apoiou novas start-ups que prometiam
criar novas habilidades atraentes.36 Lojas de aplicativos como Google Play e App
Store da Apple implantaram táticas semelhantes para colaborar com desenvolvedores.
Em contraste, as empresas estabelecidas tendem a desenvolver ecossistemas quase
por acaso, aprendendo sobre o que funciona e o que não funciona à medida que
avançam. Quanto mais deliberadas e organizadas as empresas puderem ser no
desenvolvimento e gestão de parceiros do ecossistema, melhor.
Se você ainda não explorou a possibilidade de participar de um ou mais ecossistemas,

seja como orquestrador ou parceiro, não perca tempo. À medida que as empresas dependem
cada vez mais de interfaces digitais para adicionar funcionalidades aos produtos, terão de
estabelecer parcerias e até redes inteiras numa questão de meses, em vez de anos. Como
observou Stephen Elop, antigo CEO da Nokia, num memorando interno aos seus funcionários:
“A batalha dos dispositivos tornou-se agora uma guerra de ecossistemas... Os nossos
concorrentes não estão a conquistar a nossa quota de mercado com dispositivos; eles estão
conquistando nossa participação no mercado com todo um ecossistema. Isto significa que
teremos de decidir como construir, catalisar ou juntar-nos a um ecossistema.”37 Esse
memorando foi divulgado em 2011. A “guerra dos ecossistemas” está a ser travada de forma
ainda mais intensa hoje em dia.
Para entender se deve desenvolver um ecossistema digital para um ambiente existente ou
novos negócios, considere as seguintes questões:
• Existem lacunas importantes entre as ofertas digitais que você deseja lançar no
mercado e suas competências internas? • As colaborações
no seu setor estão agora cada vez mais orientadas para o fornecimento de soluções
integradas para uma jornada perfeita do cliente, em vez de fornecer um único
produto? • Você consegue identificar formas
inovadoras de colaboração na indústria, como investimentos minoritários em parceiros
do ecossistema, colaboração aberta e parcerias multilaterais? • Participantes
externos estão entrando no
seu setor e seus concorrentes estão entrando no deles por meios digitais? • A
propriedade intelectual e os activos não
monetários (por exemplo, redes de parceria) estão a tornar-se os principais activos
vencedores na sua indústria? • Você consegue
identificar um movimento em direção a parcerias ágeis e flexíveis, dada a necessidade
de atrair constantemente novos parceiros e adaptar as ofertas com mais rapidez? • A
inovação e a velocidade de entrada no mercado funcionam agora como principais
diferenciais competitivos no seu negócio?
Ao considerar a possibilidade de buscar um ecossistema digital, você vai querer pensar

sobre que tipo de ecossistema buscar e como participar.
Os três tipos de ecossistemas são apropriados para cumprir objetivos específicos. Se você
busca aprimorar digitalmente seus produtos existentes, uma plataforma digitalizadora
pode ser o melhor. Os ecossistemas de plataforma podem ajudá-lo a gerar fluxos de

receita a partir do uso da plataforma ou a gerar dados que possam alimentar outras
empresas. Explore a criação de uma superplataforma se você deseja acumular grandes
quantidades de dados que possam monetizar por meio de outros negócios complementares.
É claro que essas três opções exigem diferentes graus de abertura de sua parte em
relação aos colaboradores. Se você acha difícil a abertura, uma superplataforma
provavelmente não é para você. Por serem menores e menos complicadas, as
plataformas digitalizadoras proporcionam aos orquestradores o maior controle.
Qualquer que seja a plataforma que atenda às suas necessidades estratégicas,
pense em montar um novo ecossistema ou contribuir para o já existente de outra
pessoa. Nos próximos anos, todas as empresas terão de enfrentar esta questão como
uma questão estratégica fundamental. O fator decisivo é se você interage com o cliente
final ou se outro jogador o faz. Se fizer isso, você deverá tentar orquestrar o ecossistema,
pois provavelmente possuirá uma compreensão dos clientes e de suas necessidades
que é mais profunda do que a de outros participantes. Caso contrário, você deve
considerar um papel como participante. Tenha em mente que nem sempre são as
maiores empresas que orquestram o ecossistema. Os fabricantes de automóveis são
parceiros no ecossistema de condução autônoma do Baidu, embora sejam participantes
maiores. Seu objetivo deve ser compreender profundamente as necessidades e
comportamentos dos clientes e ocupar a posição no ecossistema que maximize sua
capacidade de criar e capturar valor para o cliente final.
Se você está pensando em orquestrar seu próprio ecossistema, também vale a

pena considerar inicialmente como você pode estruturá-lo. Aqui, você vai querer pensar
nas seguintes questões de execução:38
• Que regras ou processos você estabelecerá para governar a participação no

ecossistema e que métricas específicas você implementará para avaliar
seu desempenho? • Como o
ecossistema criará valor e como você distribuirá esse valor para atrair e manter
parceiros? • Como você atrairá os parceiros
com maior probabilidade de ajudá-lo a maximizar o valor do ecossistema? •
Como você poderia
estruturar relacionamentos com parceiros para maximizar a flexibilidade
e adaptabilidade do ecossistema e torná-lo mais resiliente?
• Como você poderia proteger a propriedade intelectual dos parceiros antecipadamente

para aliviar suas preocupações e garantir sua
participação entusiástica? • Como você poderia cultivar laços entre os membros do
ecossistema e promover a colaboração e a experimentação regulares e contínuas?
Depois de responder a essas perguntas, considere como seu ecossistema funcionará em

relação aos negócios existentes. É difícil ter sucesso com ecossistemas se você os operar como
apenas mais uma parte do seu negócio legado.
As start-ups digitais podem tomar decisões rapidamente em todas as suas funções de negócio,
permitindo uma execução rápida, e o ecossistema de uma empresa legada deve ser igualmente
ágil. Por esta razão, as empresas globais de ponta implementam diferentes regras e processos
internos para governar os seus ecossistemas, permitem diferentes estruturas de reporte e muitas
vezes separam fisicamente os administradores do seu ecossistema digital dos seus negócios
legados. As adaptações que as empresas devem fazer para terem sucesso com os ecossistemas
estendem-se também a áreas como a cultura e a gestão de talentos, que abordaremos mais
adiante neste livro.
Por mais valiosos que se estejam a tornar agora, os ecossistemas digitais não são substitutos
das cadeias de abastecimento convencionais, mas sim complementos vitais das mesmas. Em
última análise, é a combinação dos dois que permite a uma empresa oferecer ofertas inovadoras.
As empresas devem aventurar-se para além da mentalidade mais rígida e fechada associada às
cadeias de abastecimento tradicionais e adotar formas fluidas, flexíveis e dinâmicas de colaboração.
Mas as cadeias de abastecimento, tanto de produtos como de prestação de serviços, ainda são
importantes e as empresas também devem manter a capacidade de as gerir bem. Como veremos
no próximo capítulo, as cadeias de abastecimento de amanhã não serão idênticas àquelas que
alimentaram o sucesso de tantas empresas globais nas últimas décadas. As empresas de ponta
estão a começar a redistribuir os seus activos produtivos (pessoas, fábricas, centros de prestação
de serviços) de forma a permitir-lhes responder melhor às mudanças nos mercados, navegar nas
tarifas e outras medidas proteccionistas e aproveitar ao máximo as tecnologias actuais.
transformando a produção industrial e a prestação de serviços. Estas empresas estão a ir além
dos modelos de entrega de baixo custo centrados na eficiência e a adotar o que poderíamos
chamar de entrega flexível . Vamos dar uma olhada.
Principais
insights • Para fornecer os serviços e experiências
digitais inovadores descritos no Capítulo 1 e as estratégias de
crescimento global evocadas no Capítulo 2, as empresas
estão indo além das cadeias de fornecimento tradicionais para criar
redes de distribuição dinâmicas, ou ecossistemas, de
parceiros intersetoriais. • Grande parte da atenção anteriormente
prestada aos ecossistemas tem sido superficial, deixando os líderes
empresariais inseguros sobre a melhor forma — ou mesmo
se — de os prosseguir. Por mais atraentes que sejam os
ecossistemas como base para a
disrupção, eles continuam a ser extremamente difíceis de executar.
• Analisámos de perto mais de quarenta destas redes de uma
série de indústrias e incluímos intervenientes tradicionais e digitais.
A nossa análise permitiu-nos documentar cinco
características principais que definem os ecossistemas. • Além das
cinco principais características definidoras, o nosso
estudo levou-nos a descobrir mais complexidade no fenómeno do
ecossistema do que os observadores tinham assumido
anteriormente. Em particular, descobrimos que existem três tipos
distintos de ecossistema: redes digitalizadoras, plataformas
e superplataformas. • Os segredos dos ecossistemas bem-
sucedidos incluem o seguinte: a existência de uma estratégia forte,
a criação de uma presença global significativa, a existência de
profundidade suficiente de experiência em parceria, a posse de um
negócio forte e existente com um grande número de clientes e
a capacidade de gerir a teia mais complexa de relacionamentos que constituem os eco
CAPÍTULO 5
FLEXIVEL COMO VOCÊ FAZ
As empresas criaram modelos de entrega otimizados globalmente para minimizar os custos

totais na produção de bens e na prestação de serviços. O custo ainda é importante, mas
os modelos de entrega agora também devem ser de alta velocidade, responsivos e
resilientes face a perturbações.
Embora as novas empresas de serviços e experiências digitais estejam

desenvolvimento geraram bastante publicidade, está a emergir uma revolução mais
silenciosa, mas não menos excitante, na forma como as empresas fabricam e entregam o
que vendem. Durante as décadas de 1980 e 1990, o crescimento da Internet permitiu às
empresas globais controlar a produção à distância e rastrear mercadorias a longas
distâncias. As empresas mobilizaram estas capacidades para redesenhar fundamentalmente
a sua área de produção. Procurando minimizar custos, construíram enormes fábricas (ou
subcontrataram-nas com empresas locais) na China e noutros países com baixos custos de
mão-de-obra. Utilizando materiais fornecidos por empresas locais, eles enviaram a produção
dessas plantas para mercados em todo o mundo.
Nike, Walmart, IBM – todos eles fizeram isso, assim como inúmeros outros. Os clientes
beneficiaram de preços mais baixos, enquanto os accionistas obtiveram lucros mais
elevados. Em 1990, apenas cerca de 7% da produção mundial ocorria em países de baixo
custo (os vinte principais exportadores). Em 2010, esse número subiu para mais de 33%.
Em algumas indústrias de mão-de-obra intensiva, como os têxteis, o couro, o vestuário e o
vestuário, os países de baixo custo representavam uma parcela ainda maior da produção
global.1
Hoje, este chamado modelo de entrega global de baixo custo, ou cadeia de

abastecimento globalmente integrada, está a tornar-se cada vez mais obsoleto.
Gerenciar redes de produção e entrega não se trata mais apenas de minimizar custos,
mas também de obter mais flexibilidade, velocidade e resiliência para a empresa.
As empresas de ponta estão a olhar para além das grandes fábricas globais em locais
com baixos custos de mão-de-obra, criando fábricas personalizadas que são de alta
tecnologia, mais pequenas, mais numerosas, mais locais, mais próximas dos clientes, mais
flexíveis e, portanto, mais capazes de produzir e produzir rapidamente. enviando produtos
personalizados que refletem as necessidades dos consumidores em constante mudança.
Além disso, as empresas estão a olhar para além dos custos ao decidirem como adquirir
peças e matérias-primas e onde localizar a produção, tomando medidas para tornar as suas
empresas mais flexíveis na satisfação das necessidades dos clientes e mais resilientes a
choques causados por tarifas, eventos climáticos extremos e até mesmo pandemias.
Finalmente, à medida que os produtos se tornam mais inteligentes e os seus clientes
procuram um melhor desempenho, as empresas estão a criar novas capacidades de
software nas suas cadeias de abastecimento para oferecer atualizações de produtos muito
mais rapidamente (em meses ou semanas, em vez de anos), entregando-as digitalmente
através de software incorporado nos produtos, em vez de do que fisicamente.
Chamamos isso de nova abordagem flexível e não se aplica apenas a produtos.
As empresas que vendem serviços e experiências também estão implementando isso.
Voltemos ao exemplo da TCS e da indústria de serviços de TI, que desenvolvemos na
introdução. O então COO da TCS, N. Chandrasekaran (agora presidente do Grupo Tata),
decidiu durante a década de 2000 implementar um novo conjunto de estratégias que
ajudariam a empresa a alcançar maior crescimento e entregar maior valor, mantendo a
vantagem de custo da empresa (que estava então se desgastando) e, assim, proteger suas
altas margens.2 Uma dessas estratégias foi ser pioneira em um modelo de entrega global
novo e mais flexível, atendendo aos clientes não apenas nas instalações de baixo custo e
alta escala da empresa na Índia, mas também nas instalações de médio e alto custo
localizadas mais perto dos clientes nos mercados desenvolvidos, todos conectados através
da nuvem. A ideia era adicionar novas capacidades à capacidade existente de entrega
offshore de baixo custo, permitindo à TCS oferecer aos clientes nos Estados Unidos e na
Europa as mesmas propostas de valor que
os seus pares globais fizeram-no, mantendo margens comparativamente elevadas.

Em vez de adquirir toda a codificação de software e outros trabalhos técnicos de suas
fábricas de software indianas, a TCS estabeleceria centros de entrega em todo o mundo,
mais próximos de seus clientes, que utilizassem uma combinação de equipes locais (e
de custo mais alto) e equipes estacionadas na Índia e outros países de baixo custo. A
entrega flexível permitiria uma maior resiliência de todo o sistema, mitigando os riscos
relacionados com a geopolítica e a concentração das capacidades de entrega numa
única geografia. Criticamente, a TCS também estaria em melhor posição para oferecer
ofertas personalizadas, de maior valor e de maior qualificação, como criação de
propriedade intelectual, serviços relacionados a tecnologias emergentes, criação de
centros digitais de excelência, e assim por diante.
Durante o início dos anos 2000, a TCS introduziu o que chamou de Modelo de
Fornecimento de Rede Global, transformando a forma como as empresas forneciam
serviços de TI globalmente. O modelo era abrangente, incluindo a criação de unidades
de negócios verticalizadas que se tornaram repositórios de conhecimento de domínio, o
desencadeamento da energia empreendedora em toda a empresa, um foco na criação
de propriedade intelectual, investimentos iniciais em tecnologia digital e um foco maior
em P&D. a entrega flexível também foi um elemento-chave. Em 2019, a TCS construiu
uma rede de cerca de duzentos centros de distribuição em mais de quinze países,
cobrindo tanto os seus maiores mercados nos Estados Unidos e na Europa como países
de baixo custo ou ricos em talentos como Hungria, China, Argentina e Chile, com o
maior capacidade continuando a estar na Índia.3 Esses centros operavam como uma
rede de distribuição globalmente integrada, com capacidades e habilidades distribuídas
em três níveis: (1) instalações grandes, altamente automatizadas e de baixo custo, com
uma grande variedade de habilidades padrão (serviços SAP, por exemplo). exemplo) em
escala; (2) centros de entrega regionais em locais como Hungria, Brasil e Uruguai que
poderiam atender clientes regionais com certas habilidades e capacidades especializadas,
mas que tivessem requisitos linguísticos e culturais; e (3) centros de entrega locais ou
próximos à costa em lugares como Nova Jersey, Arizona e Peterborough (Reino Unido)
que ofereciam aos clientes serviços de alto contato e alta qualificação, mas em menor
escala.4
Como estas instalações estavam todas ligadas por uma infra-estrutura tecnológica
global com ferramentas de colaboração de última geração, a empresa pôde obter os
seus serviços de forma contínua e flexível a partir de locais desejáveis na rede de
entrega global, proporcionando-lhe uma enorme vantagem competitiva. Poderia
personalizar a sua equipa de entrega e capacidade em todos os seus centros globais. E a
A empresa usou processos de engenharia de software da mais alta qualidade para

obter qualidade consistente. A rede proporcionou custo, talento, velocidade,
personalização e resiliência. Ao longo da última década, provou ser um grande
sucesso, sustentando um crescimento impressionante na TCS. Em 2020, a empresa
era uma das empresas globais de serviços de TI mais valorizadas.5 Enquanto os
concorrentes obtêm margens baixas, as da TCS ultrapassam
os 25 por cento.6 Como sugere a história da TCS, a peça central da produção
e prestação de serviços do final do século XX— centros de produção e entrega
offshore em grande escala em países de baixo custo – não se torna subitamente
obsoleto. As empresas globais continuam a aproveitar as capacidades de produção
e entrega em países de baixo custo, mas estão a aproveitar capacidades
multinacionais adicionais nos principais mercados de alto custo e centros regionais,
procurando velocidade, flexibilidade e capacidade de resposta, e não apenas o
custo mais baixo possível. Estas redes de entrega flexíveis, que foram além das
cadeias de abastecimento tradicionais, são mais adaptáveis e resilientes aos
desafios colocados pelas tarifas crescentes e incertas e pelas crescentes barreiras
não tarifárias. Ao adicionar uma camada de novos recursos de software, eles
também oferecem produtos mais inteligentes que atendem às demandas dos
clientes por melhor desempenho e experiências aprimoradas de produto. No final
do capítulo, sugeriremos como você pode começar a abordar a construção de uma
capacidade de entrega flexível para estabelecer uma vantagem para sua empresa,
colocando nesta área o mesmo tipo de criatividade e inovação que você está
criando para criar soluções interessantes e atraentes. -agarrar novas propostas de valor.
Em breve, em uma fábrica Flex perto de você
Para compreender melhor porque é que as empresas procuram agora mais nos
seus acordos de produção e entrega (produção e entrega altamente flexíveis, bem
como o menor custo de entrega), vamos refletir por um momento sobre a evolução
da produção na indústria dos ténis. Se você fosse um lorde inglês do século XIX e
quisesse um novo par de sapatos de dança para o próximo baile de Londres,
chamaria o sapateiro local à sua mansão e explicaria que estilo e cor tinha em
mente. Ele mediria seus pés e depois voltaria para sua oficina para cortar,
dimensionar e costurar de acordo com seu desenho preferido. Alguns dias ou
semanas depois, ele voltaria
com uma versão inicial do calçado para você experimentar. Se você os amou, ótimo. Caso
contrário, ele voltaria para sua oficina e faria os ajustes necessários exatamente como você
desejava, antes de entregar o produto acabado em sua porta e receber o pagamento.
A Revolução Industrial mudou a forma como os sapatos de dança – e a maioria dos outros
bens de consumo – eram fabricados. Grandes fábricas e motores a vapor deslocaram os artesãos
locais, produzindo em massa produtos baratos para mercados mais amplos. À medida que o
transporte marítimo melhorou e o advento dos contentores reduziu os custos, estas grandes
fábricas começaram a exportar produtos produzidos em massa para todo o mundo. Mais tarde
ainda, com o surgimento da Internet e a redução ainda maior dos custos de frete, as empresas
começaram a deslocalizar estas fábricas para países emergentes, tirando partido dos seus custos
laborais drasticamente mais baixos. Em meados da década de 2000, a Ásia produzia mais de
80% dos calçados do mundo em fábricas de grande escala e em todas as categorias de produtos.7
A China, em particular, tornou-se conhecida como a “fábrica do mundo” devido às inúmeras
fábricas de grande escala que atendiam aos mercados globais que tinham foi estabelecido lá.
Para a maioria dos consumidores, os bens tornaram-se muito mais baratos e mais acessíveis,
embora as empresas não os produzissem de acordo com as suas especificações pessoais, como
faziam os artesãos qualificados com os nossos antepassados aristocráticos.
Este quadro está agora prestes a mudar mais uma vez, por quatro razões. Primeiro, as
expectativas dos consumidores estão a aumentar. Habituados a personalizar até as mais pequenas
dimensões das suas vidas digitais, os novos consumidores globais descritos anteriormente neste
livro esperam agora fazer isso também offline.
De acordo com um estudo do BCG, “Quando a experiência de compra era altamente personalizada,
os clientes indicaram que tinham 110% mais probabilidade de adicionar itens adicionais aos seus
carrinhos e 40% mais probabilidade de gastar mais do que tinham planeado.”8 Os consumidores
também procuram os mais recentes designs, experiências e resultados de calçados, e empresas
como adidas e Nike estão fornecendo isso, bem como personalização, por meio de seus sites.
Em segundo lugar, a ascensão da IoT e da tecnologia da Indústria 4.0 promete tornar possível
às empresas de calçado satisfazerem as expectativas dos consumidores e ainda assim obterem
lucro. Estas tecnologias estão a transformar o antigo trade-off que favorecia a produção em países
com baixos custos de mão-de-obra, apesar dos custos de transporte mais elevados que a
produção nesses países implicava. A acentuada curva de custos que, para começar, levou as
empresas a obter a produção de grandes fábricas com utilização intensiva de mão-de-obra tornou-
se achatada. Plantas altamente automatizadas em mercados de alto custo estão se tornando cada vez mais
viável, assim como maior flexibilidade, lotes de produção menores (permitindo pedidos
personalizados) e tempos de produção mais rápidos. À medida que o custo das
tecnologias IoT continua a cair (impressoras 3D, por exemplo, que custavam 300 mil
dólares na década de 1980, agora podem custar menos de 200 dólares, com velocidade
e desempenho muito melhorados), as fábricas automatizadas em mercados de alto
custo só tornam-
se mais atraentes.9 Terceiro, uma parcela cada vez maior da entrega de soluções
ou experiências aos clientes pelas empresas ocorre eletronicamente por meio de
software baixado. Graças ao surgimento da tecnologia digital, a eletrônica e o software
estão se tornando mais importantes como componentes de produtos. A Nike, por
exemplo, introduziu todo um ecossistema digital para ajudar os consumidores a obter
mais benefícios para a saúde com os seus sapatos, enquanto os carros estão
rapidamente a tornar-se computadores sobre rodas. Na verdade, um veículo sofisticado
como o BMW Série 7 pode conter até 150 unidades de controle eletrônico (mecanismos
de hardware eletrônico que operam sistemas como janelas, assentos e motores
sofisticados do carro), o que por sua vez requer mais de cem milhões de linhas de
código de software para operar (em comparação, o Facebook utiliza aproximadamente
sessenta milhões de linhas de código).10 As máquinas e fábricas que fabricam
produtos de uso diário, como os carros, também são cada vez mais controladas pela
electrónica e pelo seu software. Os clientes destes produtos, tanto de consumo como
industriais, esperam que os seus fornecedores melhorem o desempenho e a
funcionalidade através da atualização frequente dos produtos através de atualizações
de software (pense no que as pessoas esperam dos seus smartphones, por exemplo).
Isso, por sua vez, significa que as empresas devem adquirir mais pessoal técnico
altamente qualificado e de alto custo para ajudá-las a projetar e entregar essas
atualizações rapidamente (muitas vezes semanalmente ou mensalmente, ao contrário
dos produtos físicos que poderiam ter um ciclo de vida de anos), como o antigo modelo
de entrega não pode fazer isso. (Isso também significa que os bens físicos representam
uma percentagem mais baixa do comércio global do que no passado e os serviços digitais uma percen
Finalmente, o crescimento do nacionalismo económico e o enfraquecimento do
multilateralismo levaram a um crescimento nas tarifas médias e específicas (entre
países). Isto proporciona um incentivo adicional para que as empresas produzam bens
localmente, em vez de os importar para mercados a partir de centros de abastecimento
globais sujeitos a tarifas de importação mais elevadas. “Antigamente, as empresas
podiam replicar o mesmo modelo de negócios em diferentes mercados, com os líderes
assumindo que as tarifas elevadas eram relíquias do passado”, Emmanuel
Lagarrigue, diretor de inovação da empresa francesa de energia e automação

Schneider Electric, nos contou. “Hoje, o mundo está fragmentado e as tarifas estão
de volta.”11 Em
resposta a estas forças, os intervenientes na indústria do calçado começaram a
repensar as suas redes de produção e a testar novos conceitos de fábricas. Em
locais na Alemanha e nos Estados Unidos, a adidas testou as revolucionárias
SpeedFactories, fábricas totalmente automatizadas que utilizam robótica, impressão
3D e outras tecnologias da Indústria 4.0 para melhorar a produção e acelerar a
entrega de produtos personalizados aos consumidores locais. Enquanto as fábricas
de calçado tradicionais empregam milhares de trabalhadores e podem levar até
dezoito meses para levar os sapatos aos mercados de todo o mundo, o conceito de
fábrica experimental da adidas emprega menos de duzentos trabalhadores e poderia
potencialmente levar os mais recentes designs de moda de alta qualidade às lojas
próximas em apenas quatro meses.12 Como observou o ex-CEO da adidas, Herbert
Hainer, após o lançamento dessas instalações piloto, “SPEEDFACTORY combina o
design e o desenvolvimento de artigos esportivos com um processo de fabricação
automatizado, descentralizado e flexível. Essa flexibilidade abre portas para estarmos
muito mais próximos do mercado e de onde nosso consumidor está.”13
Se a empresa implementasse o SpeedFactories em grande escala, milhões de
consumidores desfrutariam do tipo de serviço de fabrico de calçado de alto nível que
antes estava reservado aos ricos. A adidas aproveitaria todas as capacidades das
novas tecnologias e permitiria que os consumidores criassem online os seus
próprios sapatos únicos, que seriam fabricados pelas SpeedFactories mais próximas.
Pode-se até imaginar que um dia os drones pegariam esses sapatos nas
SpeedFactories e os entregariam nas casas dos consumidores. Em vez de se
abastecer de um número menor de fábricas de grande escala em países de baixo
custo, a rede de produção da empresa seria multinacional, composta por fábricas de
grande escala em países com baixos custos trabalhistas e por uma série de fábricas
menores de alta tecnologia localizadas mais próximas. aos consumidores nos principais mercados.
No final de 2019, a adidas anunciou que iria encerrar as suas SpeedFactories e
transferir o conceito para instalações no Vietname e na China.14 A empresa tinha
lutado para tornar a produção localizada nos principais mercados ou perto deles
economicamente viável e escalável, dado o custo das tecnologias atuais.
A empresa tirou muitas lições desses pilotos. A empresa não transferiria a maior
parte da sua produção para países ocidentais durante os próximos cinco a dez anos,
não apenas por causa da tecnologia ou da escala económica
desafios, mas também porque o ecossistema de fornecedores nos países ocidentais se

deteriorou. Ainda assim, a adidas incorporaria elementos das tecnologias SpeedFactory na
sua rede de fornecimento existente em países como a China, a Indonésia, o Vietname e a
Índia, para melhorar os custos e aumentar a flexibilidade.
Os mercados de maior crescimento da empresa situavam-se na Ásia, pelo que a produção
flexível permitiu-lhe servir estes mercados mais rapidamente. A fabricação de calçados ainda
requer trabalho manual significativo em comparação com indústrias como automobilística e
farmacêutica. Uma solução para mitigar custos foi introduzir mais automação nestas grandes
fábricas de produção em massa e torná-las mais eficientes e flexíveis.
SpeedFactory em sua aparência original talvez estivesse à frente de seu tempo.

As melhorias na automação e a queda dos custos da automação permitiriam à adidas refinar
ainda mais a tecnologia de produção para torná-la mais barata e mais eficiente. Durante a
próxima década e além, essas melhorias poderão tornar a produção flexível do tipo
SpeedFactory cada vez mais econômica para produtos premium e de design personalizado,
permitindo finalmente que as empresas de calçados a implementem em escala em muitos
mercados. De forma mais ampla, a produção flexível deverá tornar-se omnipresente nos
modelos de entrega globais nas próximas duas décadas, especialmente à medida que
tecnologias como a impressão 3D se tornam menos dispendiosas.
Reimaginando cadeias de abastecimento fechadas
Por mais que as redes multinacionais estejam ajudando as empresas a tornar a

“entrega” mais flexível, ágil e resiliente, além de baixo custo, elas não são suficientes.
As empresas também estão a repensar dramaticamente a sua abordagem mais ampla
ao modelo tradicional de cadeias de abastecimento “fechadas”.
As empresas sempre foram muito claras sobre dois pontos importantes ao estabelecerem
as suas cadeias de abastecimento globais. Primeiro, eles marcam o que é essencial para
eles – as etapas dos processos de design, fabricação e entrega que manterão internamente.
Quando se trata dessas etapas, eles querem manter o controle total sobre a qualidade e a
PI envolvida porque acreditam que isso
proporciona-lhes uma vantagem competitiva e diferencia seus produtos.

Em segundo lugar, especificam o papel dos fornecedores para atividades não essenciais,
gerindo-os rigorosamente para permitir que o OEM desenvolva e forneça o produto ou
serviço ao menor custo e à mais alta qualidade. As cadeias de abastecimento são um
sistema fechado com regras bastante rígidas.
Mas esta realidade está mudando rapidamente. Para responder rapidamente às novas
necessidades dos clientes, as empresas devem atualizar os seus processos de produção e
entrega, disponibilizando rapidamente online novas capacidades (especialmente digitais)
que ainda não possuem. Como estas capacidades muitas vezes requerem tempo para se
desenvolverem internamente, as empresas estão a adoptar uma abordagem mais aberta
do que no passado, abordando as cadeias de abastecimento de forma semelhante aos
ecossistemas digitais descritos no último capítulo. Com as incertezas comerciais a aumentar
em todo o mundo e outras perturbações a tornarem-se mais frequentes, as empresas são
também cada vez mais forçadas a repensar as suas estratégias de cadeia de abastecimento
fechadas e altamente controladas para tornar as cadeias de abastecimento mais resilientes,
reduzir o risco e optimizar as tarifas e os custos totais.
Duas vertentes de um novo pensamento sobre cadeias de abastecimento integradas
estão a unir-se aqui. Primeiro, as empresas estão a adoptar novas formas de parcerias que
aproveitam as competências e capacidades dos fornecedores. Em segundo lugar, eles
fazem isso mesmo quando se trata de processos de fabricação que antes eram considerados
essenciais para o negócio. Como nos disse Peter Rosenfeld, consultor sénior do BCG e
antigo chefe de compras globais da Ford, as empresas estão cada vez mais a recorrer às
suas cadeias de abastecimento para as ajudar a fornecer mais valor aos seus clientes
finais. Em vez de assumirem que devem manter o controlo total sobre a sua produção
principal, “eles perguntam: como podemos alavancar a nossa base de fornecimento e ao
mesmo tempo trazer a nossa própria experiência?” Rosenfeld explicou que as empresas
estão agora a optar por “desenhar o produto enquanto se rodeiam de uma empresa
alargada que pode entregar o melhor produto para vencer”. 15 Eles não
sentem mais que precisam ser o maior fabricante de um mercado – é muito mais importante
ser o melhor no fornecimento geral.
Rosenfeld aponta para a indústria automobilística, onde a integração vertical já foi
fundamental. Agora, as empresas estão a recorrer a parceiros horizontais para fabricar
peças anteriormente sagradas do seu produto final, como o motor ou o grupo motopropulsor.
De acordo com Rosenfeld, as empresas estão descobrindo “que existe um continuum de
possíveis relacionamentos com fornecedores”.16 Em alguns casos, elas estão colocando
equipes com clientes e co-criando soluções. Em outro
Em alguns casos, estão a iniciar parcerias com fornecedores em vez de os gerirem

numa relação que até então era desigual.
No setor de saúde, a Johnson & Johnson estabeleceu parcerias inovadoras para
desenvolver ferramentas e dispositivos cirúrgicos inovadores usando impressão 3D.
Em colaboração com pesquisadores do Trinity College Dublin, a empresa
estabeleceu um novo laboratório de ciências de materiais focado inicialmente em
pesquisa ortopédica.17 A Johnson & Johnson também está desenvolvendo tecido
de joelho impresso em 3D em parceria com a Aspect Biosystems.18 Como Rajesh
Gopinathan , CEO e diretor administrativo da TCS, nos disse que a TCS tem se
tornado cada vez mais um parceiro não tradicional da cadeia de suprimentos no
espaço de substituição de joelhos devido ao seu design de classe mundial e
capacidades de processamento de dados. Um cirurgião de um hospital dos EUA,
cliente de um fornecedor de implantes médicos dos EUA, pode carregar uma
digitalização 3D de um joelho prestes a ser substituído e enviá-la à TCS. A TCS
projeta o molde para a fabricação do joelho e instruções detalhadas do software
para a impressora 3D que fará o molde e o joelho. A TCS envia as instruções do
software ao seu cliente, o fabricante do joelho nos Estados Unidos, que imprime o
joelho e o envia ao cirurgião do hospital. Ao assumir essa parte do processo de
fabricação com uso intensivo de dados, que era fundamental para os fabricantes de
joelhos no antigo modelo de entrega, e desenvolver capacidades e escala para
entregar com rapidez projetos detalhados de moldes para diferentes tipos e
complexidades para clientes em todo o mundo, A TCS torna a cadeia de suprimentos
mais ágil e ágil, ao mesmo tempo que contribui com as melhores habilidades do mundo.
O crescimento dessas parcerias pouco ortodoxas com fornecedores levou um
executivo da cadeia de suprimentos da Johnson & Johnson a comentar que “vemos
um grau crescente de integração com parceiros externos, porque eles podem ajudar
seus clientes a se tornarem mais ágeis, mais flexíveis e mais responsivos para
atender os clientes”. ' necessidades e melhorar a cadeia
de abastecimento de ponta a ponta.”19 Se as novas cadeias de abastecimento
permitem mais flexibilidade e capacidade de resposta, as empresas também as
estão a redesenhar para as tornarem mais resilientes face às tarifas e outros riscos
geopolíticos. Em particular, as empresas estão a incorporar mais opções nas
cadeias de abastecimento, mantendo uma hierarquia de abastecimento e alternando
entre fornecedores dependendo da evolução das guerras comerciais. O diretor de
estratégia de uma empresa global de alumínio nos disse que se tornou fundamental
que sua “complexa cadeia de valor de matriz de operações e vendas multinacionais em todo o mun
temos um modelo dinâmico que pode mapear as fábricas de origem com os mercados em
relação a um conjunto de pressupostos sobre a política comercial [isto é, barreiras tarifárias
e não tarifárias].” Com base nesta análise, este executivo disse: “Devo ser capaz de
comparar os meus custos com os dos concorrentes em vários cenários e chegar à melhor
combinação possível de vendas entre fábricas e países, sob as tarifas actuais”.
Em resposta às tarifas, um fabricante de ferramentas sediado nos EUA planeou
construir uma nova unidade de produção no México depois de realizar uma análise
detalhada e considerar uma série de outros locais, incluindo a Indonésia, a Índia e o
Vietname. O fabricante pode ter percebido custos absolutos mais baixos em outros locais,
mas o custo ajustado ao risco foi mais alto. A adidas também se concentrou intensamente
na construção de flexibilidade na sua cadeia de abastecimento, diversificando os seus
países fornecedores nos últimos anos (tal como fizeram outros fabricantes de calçado)
numa tentativa de reduzir o risco do país.20 Em 2019, a maior parte da sua produção de
calçado (43%) veio do Vietname, o seu maior país fornecedor, enquanto a China
representava 16%.21 Empresas
como a Samsung estão a transferir a produção em resposta às tensões comerciais
entre os Estados Unidos e a China. Fecharam algumas instalações de produção na China
e estão a expandir ou a estabelecer novas fábricas nos seus principais mercados. A partir
de 2020, a Samsung revelou planos para investir US$ 500 milhões em uma nova fábrica
de telas de smartphones na Índia, além de um investimento de US$ 700 milhões que fez
em uma fábrica indiana separada em 2018.22 Além disso, abriu uma instalação de US$
380 milhões em Carolina do Sul para fabricar electrodomésticos.23 Esta estratégia para
reimaginar as cadeias de abastecimento fortalece o modelo multinacional discutido
anteriormente, ao mesmo tempo que minimiza o risco de mudanças súbitas no custo dos
bens devido a tarifas e outros impedimentos. Tal como nos contou o CEO de uma empresa
industrial nórdica, a sua empresa tinha construído uma nova cadeia de abastecimento
multinacional com fábricas e fornecedores localizados em todos os seus principais
mercados, um acordo que isolou a empresa de quaisquer tarifas súbitas entre estes países.
Transferir a produção de locais com tarifas altas para locais com tarifas baixas e criar
mais opções nas cadeias de abastecimento não são as únicas estratégias que as empresas
estão a utilizar para as tornar mais resilientes. Estão também a adoptar medidas de curto
prazo numa base contínua para lidar com o “novo normal” de tarifas voláteis. Tais medidas
podem incluir o impacto nas margens, a partilha do impacto com os fornecedores ou a
exploração de lacunas regulamentares (argumentando, por exemplo, que um produto não
foi fabricado principalmente num país atingido por tarifas, ou a reclassificação de produtos
para que não se enquadrem em categorias abrangidas por tarifas). Um cliente nosso
no setor de reformas residenciais estava prestes a ver US$ 1 bilhão em aumentos de
custos devido a medidas tarifárias e outras ações protecionistas. Em resposta,
criámos uma sala de controlo que realizaria análises detalhadas do impacto das
tarifas em todas as categorias de produtos e desenvolveria estratégias abrangentes
para combater a ameaça tarifária imediata e reduzir a vulnerabilidade a longo prazo da empresa.
No curto prazo, a sala de controlo desenvolveu um plano que incluía o ajuste de
preços, a renegociação de termos com os fornecedores e a procura de lacunas nas
políticas comerciais. A longo prazo, esta empresa possivelmente fará alterações no
design dos seus produtos, utilizando componentes de baixo custo provenientes de
locais com tarifas mais baixas.
Centros de software: o novo hardware nas cadeias de suprimentos
Cada vez mais, todos os produtos e serviços físicos estão se tornando propostas
de valor digital de alguma forma. Para fornecê-los e melhorar o desempenho do
próprio modelo de entrega flexível, as empresas estão a transferir centros de
software da periferia da cadeia de abastecimento, onde estavam anteriormente,
e a torná-los primários.
Durante o final do século XX, a maioria das grandes empresas em setores como
industrial, produtos de consumo e varejo não desenvolveu muito software – isso era
considerado, na melhor das hipóteses, uma capacidade exótica à margem da
organização. Essas empresas esconderiam seus desenvolvedores em partes
obscuras do mundo, abrigando-os ao lado de suas equipes de TI. Hoje, essas
mesmas empresas estão disponibilizando recursos digitais centralizados e altamente
sofisticados, com equipes de milhares de pessoas como parte de suas cadeias de
fornecimento. Isso porque as propostas de valor são hoje muito diferentes do que
costumavam ser. Os produtos tornaram-se digitais numa extensão nunca antes vista,
um fenómeno que discutimos no Capítulo 2. Utilizando actualizações de software, os
fabricantes de produtos físicos podem responder rapidamente não apenas a
problemas de serviço, mas também para criar soluções que visem novos conjuntos de valor. Centros
tipos de capacidades de software estão se tornando tão essenciais para a entrega

de produtos e serviços no século XXI quanto as instalações físicas costumavam ser
para as empresas industriais.
Como descobrimos em nossa pesquisa, um varejista de moda global desenvolveu
um centro digital/desenvolvimento de software como parte integrante de seu modelo
de entrega global flexível, usando seus recursos para ajudá-lo a otimizar preços e
promoções em suas lojas em todo o mundo, em tempo real. As empresas de retalho
tradicionais recolhem uma enorme quantidade de dados nas suas lojas e cadeias
de abastecimento, mas há muito que não têm a capacidade de analisar esses dados
diariamente ou mesmo de hora em hora para impulsionar preços e promoções.
Como resultado, os retalhistas perderam incontáveis milhões de descontos
desnecessários em produtos para limpar stocks ou promover novos designs de
moda de formas inúteis. Neste varejista específico, o data center coleta grandes
quantidades de dados de canais on-line e off-line e implementa algoritmos poderosos
para analisá-los. Como resultado, esta empresa pode colocar à venda os itens
certos, nos momentos certos e aos preços certos, para maximizar a receita. A
empresa também pode melhorar a experiência de compra dos consumidores – por
exemplo, personalizando as suas promoções para torná-las mais relevantes.
Este retalhista de moda construiu o seu centro digital dentro dos limites do
modelo de entrega flexível, pretendendo principalmente ajudar a reduzir o custo das
operações internas e melhorar a sua velocidade e flexibilidade. A Schneider Electric
foi mais longe, alargando a cadeia de entrega através da criação de laboratórios de
design que lhe permitem co-criar novos produtos e soluções digitais com clientes e
parceiros externos. O desenvolvimento de produtos tradicionais levou anos, mas
estes novos laboratórios de design permitem que a Schneider Electric lance novas
ofertas em semanas ou meses. Em 2019, a empresa projetava mais de 150 produtos
por ano em oito desses laboratórios nos Estados Unidos, Europa e Ásia, e esses
números estavam prestes a aumentar.24 Da mesma forma, a Siemens abriu dezenas
de Centros de Aplicação MindSphere em todo o mundo. mundo com a tarefa de
desenvolver “novos modelos de negócios, soluções e serviços digitais” para os
clientes. Equipadas por cientistas de dados e desenvolvedores de software, essas
instalações são projetadas para ficar “perto de onde os clientes operam”, para que
os membros da equipe possam “aprender sobre as dores de cabeça dos clientes e
trabalhar
para resolvê-las” . software global e capacidade digital em seu modelo de entrega
flexível. Em alguns casos,
eles estão criando esses ativos do zero. Outras vezes, estão a reorganizar activos
existentes que tinham sido anteriormente fragmentados, criando um ou alguns
centros digitais localizados em locais ricos em talentos como Silicon Valley, Berlim,
Tel Aviv e Bangalore. Nestes centros, as empresas estão a criar os recursos e
funcionalidades digitais necessários para fornecer produtos e serviços novos e
digitalmente integrados, mobilizando colaborações poderosas entre recursos,
graças à concentração de talentos nestes locais. Como veremos com mais detalhes
posteriormente neste livro, as empresas também estão mobilizando esses hubs
para mudar a forma como suas equipes trabalham, promovendo um desenvolvimento
mais ágil e ágil de produtos e serviços.
Os novos recursos de software não estão revolucionando apenas o
desenvolvimento, a entrega e o gerenciamento de produtos para usuários finais. No
futuro, também controlarão as máquinas e fábricas que fabricam estes produtos,
mudando fundamentalmente a forma como as empresas criam e gerem fábricas
ou centros de entrega. A chamada tecnologia de gêmeo digital terá um lugar de
destaque aqui. Um gêmeo digital é um modelo virtual de uma planta, produto ou
processo criado por engenheiros de design e software. Com esse modelo em mãos,
os engenheiros podem simular o desempenho da planta, produto ou processo real
(físico), usando dados sobre operações passadas para melhorar o desempenho
futuro. Hoje, as equipes locais que gerenciam uma fábrica ou produto geralmente
são as que usam gêmeos digitais para monitorar o desempenho. Em teoria, a
tecnologia digital-gémea deverá eventualmente permitir que as empresas globais
estabeleçam, monitorizem e impulsionem a melhoria do seu desempenho
remotamente e em tempo real. As empresas construirão modelos de software
virtuais de todas as suas máquinas e fábricas, interligando-as e monitorizando e
controlando toda a rede a partir de um ou mais locais centralizados. A próxima
evolução do modelo resiliente de entrega flexível estará sobre nós.
Na verdade, já é. Quando a General Electric constrói parques eólicos para
empresas de energia, primeiro cria gêmeos digitais deles, modelando o parque
eólico no local preciso onde ele será localizado na vida real. Os engenheiros
projetam turbinas personalizadas, otimizando-as para funcionar no local onde serão construídas.
Depois que as turbinas reais entram em operação, um software monitora seu
desempenho remotamente, fazendo ajustes. A tecnologia aumenta a produção de
energia em 20 por cento, aumentando o valor vitalício extraído de um parque eólico
de 100 megawatts em 100 milhões de dólares.26 Devido a esse potencial de valor
acrescentado, prevê-se que o mercado global para a tecnologia de gémeos digitais
expandir exponencialmente, atingindo 35,8 mil milhões de dólares até 2025.27 De acordo
com uma estimativa, a tecnologia dos gémeos digitais será adotada por metade das
grandes empresas industriais até 2021, melhorando significativamente as operações.28
Como vimos neste capítulo, a empresa global do século XXI mobilizará uma abordagem à
produção e à prestação de serviços muito diferente da dos seus antepassados.
Eventualmente, as empresas terão as suas próprias redes de fábricas multinacionais,
automatizadas e flexíveis, cada uma com a sua própria rede de fornecimento local e cada
uma ligada entre si e controlada remotamente através da tecnologia digital-twin. Estas
redes não surgirão da noite para o dia. Dados os grandes investimentos que as empresas
globais têm feito nas suas fábricas e centros de prestação de serviços existentes, bem
como os desafios técnicos relevantes para a expansão, estas empresas necessitarão de
décadas para construir os modelos globais de produção e entrega da próxima geração que
descrevemos neste capítulo. . Por um lado, estes modelos altamente resilientes incluirão
fábricas locais multinacionais de alta tecnologia e centros de entrega que proporcionam
velocidade, personalização e acesso a novos talentos. Por outro lado, incluirão a produção
em massa tradicional de baixo custo, embora integrada com tecnologia para melhorar
custos e flexibilidade.
Para se prepararem para esta nova realidade, os líderes devem dedicar-se a fazer
duas coisas ao mesmo tempo: (1) avançar para uma rede altamente flexível e de alta
velocidade e (2) manter as instalações existentes de baixo custo, quando apropriado.
Os líderes devem considerar como se tornarem mais responsivos, rápidos e resilientes, ao
mesmo tempo que otimizam a eficiência com que entregam produtos e serviços. Além
disso, os líderes devem começar a modificar as suas estratégias de fornecedores para que
sejam mais flexíveis e abertas. À medida que os produtos e serviços se tornam cada vez
mais inteligentes, os líderes devem procurar construir centros digitais com capacidades de
software integradas com a rede física de distribuição de produtos.
E à medida que desenvolvem uma capacidade mais flexível para produzir e entregar o que
vendem, os líderes devem considerar como podem tornar as cadeias de abastecimento
não apenas mais económicas e mais rápidas, mas também mais resilientes face a
mudanças económicas e geopolíticas repentinas.
À medida que começam a redesenhar a produção e a prestação de serviços para seus
empresas, os líderes devem se concentrar nas seguintes quatro áreas de investigação

estratégica:
1. Até que ponto seus clientes exigem velocidade e

costumização? Se alguns deles consideram isso importante e estão dispostos
a pagar mais por isso, como você poderia ajustar sua rede de fabricação
e entrega para entregar produtos e serviços a esses clientes mais
rapidamente?
2. Quão rápido é o quociente de inteligência de seus produtos e
serviços estão crescendo e qual o tamanho desses novos conjuntos de valor?
Que tipo de talento em software você precisa para aproveitar esses pools de
valor e como você pode atrair, contratar e reter esse talento (mais sobre
isso mais adiante neste livro)? Que tipos de parceria você poderia formar
com fornecedores externos para complementar seu software interno
e suas habilidades digitais? Que tipo de capacidade digital centralizada você
precisa para aproveitar ao máximo o conjunto de dados que você já possui,
mas que até agora foram subutilizados?
3. À medida que as expectativas dos clientes mudam, quais atividades principais

ainda constituem a base da sua vantagem competitiva? Que atividades não
essenciais você pode transferir para outras pessoas por meio
de parcerias? De forma mais geral, como é que as suas relações com
os fornecedores precisarão de mudar à medida que as cadeias de valor
se tornam cada vez mais desintermediadas, com a empresa que lida com
o cliente já não sendo proprietária de muitas partes da cadeia de valor?
4. À medida que os regimes comerciais se tornam mais incertos, que estratégia
ou combinação de estratégias deverá implementar para criar resiliência
e, ao mesmo tempo, equilibrar os compromissos entre custo e risco? Por
exemplo, quantas fábricas e centros de entrega você deve construir
perto dos mercados para permanecer isolado contra choques na
cadeia de abastecimento? Até que ponto o seu plano deve sacrificar o
custo para permitir que você
transferir capacidade entre fábricas para mitigar o risco?
Muitas organizações podem resistir a manter discussões em torno destas questões.

Para alguns líderes, parecerá imprudente propor mudanças numa estrutura de
abastecimento e produção historicamente global que já provou a sua utilidade. Além
disso, a localização ou regionalização da produção e do fornecimento exige um
planeamento significativo e pode revelar-se prejudicial se for mal executada. Investir
em tecnologias digitais, tanto na produção como nas capacidades dos produtos, é
dispendioso e demorado. Além disso, ajustar a produção e a prestação de serviços de
modo a mobilizar mais talentos digitais para produzir os componentes de software dos
produtos pode fazer com que os talentos existentes se sintam menos importantes,
fazendo com que resistam. Finalmente, quaisquer estratégias de fornecimento
implementadas para lidar com a incerteza do mercado acarretam compromissos e
riscos para a organização que nem sempre são fáceis de compreender ou quantificar.
Essas estratégias também podem causar confusão em sua rede existente de
fabricação e fornecimento, se não forem executadas corretamente.
Por mais assustadores que estes desafios possam parecer, os líderes podem
superá-los agindo com cuidado. Elabore uma visão para sua organização e suas
ofertas, solicitando contribuições de funcionários, parceiros e clientes. Uma visão co-
criada garantirá que as partes interessadas adiram à medida que o plano começa a se
materializar e a sua cadeia de fornecimento muda, por sua vez. Não se apresse na
criação desta estratégia. Reserve um tempo para avaliar completamente as
compensações apresentadas por mudanças específicas que você pode fazer em suas
funções de fabricação e prestação de serviços, lembrando que nenhuma das táticas
que destacamos funcionará em todas as circunstâncias ou para todas as empresas.
Para preparar a sua cadeia de abastecimento para a turbulência e a volatilidade, avalie
a tolerância ao risco da sua organização e modele cenários possíveis para compreender
melhor quais as táticas que os seus líderes podem concordar plausivelmente em implementar.
As cinco principais estratégias que examinamos até agora neste livro – proporcionar
benefícios a todas as partes interessadas e não apenas maximizar retornos aos
acionistas, adotar novas propostas de valor digital, expandir globalmente de maneiras
mais inteligentes, projetar um ecossistema digital e adotar a fabricação e entrega
flexíveis —todos partilham uma característica importante: dependem de fluxos de
dados. Os novos serviços e experiências que as empresas estão oferecendo
mobilizar dados globais e plataformas digitais. Os novos pools de lucros criados por
estas ofertas digitais pressionam as estratégias de expansão geográfica existentes das
empresas, levando algumas a afastarem-se de uma presença global ampla. A partilha
global de dados, o baixo custo da conectividade e a existência de clientes virtualmente
conectados tornam os ecossistemas possíveis e desejáveis. E as fábricas flexíveis que
irão revolucionar a produção exigem uma autoestrada global de dados que as una e
as ligue a uma instalação de controlo centralizado. Os dados realmente estão no centro
dessas e de todas as estratégias que destacamos neste livro. Como argumentaremos
no próximo capítulo, a empresa do século XXI deve ir além da recolha de dados
tradicionalmente fragmentada para construir uma arquitectura de dados global
sofisticada e estratégica. Nos próximos anos, os dados servirão como o novo e
insubstituível combustível de que as empresas globais necessitam para crescer. Se a
sua organização ainda não está se movendo para obter e mobilizar esse combustível,
é melhor começar.
Principais
percepções • O chamado modelo de entrega global, ou cadeia de
abastecimento global orientada para baixos custos de mão-de-
obra, está a tornar-se cada vez mais obsoleto. Gerenciar a produção
não se trata mais apenas de minimizar custos, mas também de obter
mais velocidade, flexibilidade e resiliência para a
empresa. • Olhando para além da indústria do calçado,
encontramos um movimento semelhante no sentido de uma produção
mais flexível começando a ocorrer entre as grandes
empresas industriais. • Por mais que as redes multinacionais estejam
ajudando as empresas a tornar a entrega mais flexível e ágil, além de
baixo custo, elas não são suficientes. As empresas também
estão a repensar dramaticamente as suas cadeias de
abastecimento mais amplas. • Para satisfazer as necessidades
crescentes de produtos e serviços digitalizados, as empresas globais
estão rapidamente a acrescentar uma dimensão inteiramente
nova aos seus modelos de fornecimento: desenvolvimento digital e de software.
CAPÍTULO 6
DEIXE OS DADOS EXECUTAREM
Há muito que as empresas tratam os dados como se fossem um escape emitido pelas
suas operações, utilizando-os apenas após o facto para medir e melhorar.
Hoje, as empresas de ponta estão indo além desta abordagem tradicional, considerando
os dados – e, especificamente, as informações que são coletadas, armazenadas e
analisadas globalmente – como fundamentais, o combustível que não apenas prevê
o desempenho futuro ou o comportamento do consumidor, mas também gera
valor agregado. propostas para clientes globais.
As empresas globais de produtos e serviços há muito procuram colher

vantagem competitiva das cadeias de abastecimento físicas e do acesso às matérias-
primas, mas isto está a mudar rapidamente. As cadeias de abastecimento físicas e as
matérias-primas ainda são importantes, mas os dados são agora uma matéria-prima nova e
igualmente crítica para muitas empresas globais. As soluções ágeis, personalizadas e
dinâmicas que as empresas fornecem aos seus clientes globais conectados digitalmente
dependem da constante geração, fluxo e análise de enormes quantidades de dados. Daqui
resulta que as empresas globais não necessitam apenas de novas capacidades de
desenvolvimento de software, de uma rede global de fábricas ou centros de entrega flexíveis
de alta velocidade e de ecossistemas de parceiros externos em todos os sectores e
geografias. Eles também precisam de uma nova arquitetura digital global para lidar com
fluxos massivos de dados entre regiões geográficas.
As empresas de ponta estão a ir mais além, construindo poderosas arquitecturas de

dados globais, capazes de transformar o combustível da informação digital em
processos mais eficientes, melhores preços e produtos, serviços e experiências mais
valiosos. Conectando perfeitamente os utilizadores a plataformas e parceiros em todo
o mundo, estas arquiteturas de dados constituem um novo tipo de cadeia de
abastecimento para as empresas do século XXI, concebidas estrategicamente para
impulsionar o crescimento e desbloquear enormes quantidades de valor.
Tradicionalmente, as empresas globais de produtos e serviços mantinham os seus dados

fragmentados e localizados, utilizando-os apenas para fazer melhorias incrementais nos seus
produtos, cadeias de abastecimento ou colaborações com parceiros. Os dados eram o
esgotamento da atividade comercial, estudados muito depois de terem sido coletados e
usados para melhorar o desempenho na cadeia de fornecimento de produtos ou serviços. As
empresas industriais globais, por exemplo, ganharam dinheiro não com os seus dados, mas
através da concepção, fabrico, venda e manutenção de produtos físicos como automóveis ou
turbinas a vapor. As empresas muitas vezes retinham grandes quantidades de dados de
desempenho sobre os seus produtos, mas estes estavam espalhados em centros de serviços
em todo o mundo e raramente eram disponibilizados às equipas dentro da empresa em tempo
real. Um projetista de automóveis pode ter visto alguns dados fragmentados relacionados ao
desempenho de um modelo de carro em forma resumida semanas ou meses depois de terem
sido gerados pela primeira vez.
Antigamente, as empresas de serviços globais ganhavam dinheiro concebendo e
vendendo ofertas de serviços principalmente numa base local. Os bancos globais venderiam
hipotecas, por exemplo, a partir de sucursais retalhistas locais. Quaisquer dados gerados
durante o processo de concepção, produção, venda e utilização destas hipotecas foram
capturados localmente e depois (talvez) resumidos em relatórios mensais para os funcionários
ou gestores verem. Não foi compilado e analisado globalmente em tempo real para informar
preços e outras decisões ou para fornecer serviços a
clientes.
Se as empresas não aproveitassem mais seus dados naquela época, era porque não
conseguiam – porque não tinham capacidade técnica. Mas, nos últimos anos, uma série de
desenvolvimentos sociais e tecnológicos permitiram finalmente às empresas globalizar os
seus dados e utilizá-los para alimentar os seus negócios. Como vimos,
consumidores em todo o mundo estão cada vez mais conectados e passam mais
tempo online, gerando enormes quantidades de dados. O custo de armazenar esses
dados na nuvem e de processá-los diminuiu drasticamente na última década.
Empresas como a Amazon Web Services, que vendem infraestrutura digital como
serviço (IaaS), permitiram que empresas globais alugassem a infraestrutura de que
necessitam sem construí-la elas próprias. É claro que algumas empresas estão
investindo em centros próprios e expansivos para armazenar dados globais. A partir
de 2017, o espaço do data center do Facebook estendeu-se para quase quinze
milhões de pés quadrados.1 Novas start-ups surgiram para fornecer ciência e
análise de dados sofisticadas, enquanto a Oracle e outras empresas de TI existentes
desenvolveram as suas capacidades de análise de dados. Por último, os avanços
em tecnologias como a aprendizagem automática e a IA abriram caminho a formas
inteiramente novas de utilizar dados globais, tanto operacional como comercialmente.
A revolução dos dados em resumo
• Em 2020, os fluxos globais de dados excederão os sessenta mil

gigabytes por segundo, mais do triplo de 2015. Espera-se que
os fluxos de dados transfronteiriços dupliquem a cada dois anos, pelo
menos até 2025.2 • Entre
2013 e 2020, o número de dispositivos conectados aumentou
em 400 por cento.3 • Em 2020, dois terços
da população mundial utilizavam activamente a Internet.4 • Durante
a última década, o
custo de um cabaz de banda larga fixa diminuiu mais de 40 por
cento.5 • Durante a última década, a média o
custo dos sensores caiu mais de 50%. Até 2022, estima-se que
haverá vinte e nove mil milhões de dispositivos conectados a
criar dados.6
• O custo da infraestrutura em nuvem diminuiu 66% na última década.7 •

O volume de dados criados
em todo o mundo dobrou a cada três anos desde 2011 e totalizará 175
trilhões
gigabytes até 2025.8 • Em

2018, mais de US$ 9,3 bilhões em financiamento foram direcionados
para empresas de IA — um recorde.9
À medida que os dados globalizados se tornaram mais fáceis de acumular e disseminar,

começaram a transformar as empresas de dentro para fora. Internamente, os fluxos de dados
globais permitem que funcionários, trabalhadores contratados e parceiros colaborem facilmente
entre regiões geográficas. As empresas podem monitorizar as suas operações globais em
tempo real e responder rapidamente a quaisquer desafios, tornando-as assim mais resilientes
face à volatilidade. Eles também podem otimizar a forma como implantam ativos para reduzir
custos, melhorar a produtividade e reduzir os encargos ambientais. Coletando dados sobre a
força de trabalho, eles podem envolver os funcionários de forma proativa, melhorar a retenção
de talentos e melhorar o desempenho.
Comercialmente, os dados globais permitem que as empresas criem pegadas únicas para
clientes individuais, permitindo estratégias personalizadas de marketing e produtos. As
empresas também podem criar experiências e soluções que mudam continuamente, usando
dados de feedback de milhões de clientes em todo o mundo, através de atividades nas redes
sociais, análises de produtos, pesquisas de satisfação do cliente e assim por diante.
Um dos exemplos mais conhecidos de tais experiências é o popular videogame Fortnite

da Epic Games, que evolui dinamicamente com base em fluxos de dados de milhões de
usuários em todo o mundo.10 Fortnite permite uma experiência de jogo na qual até cem
jogadores podem competir. uns contra os outros ou em equipes para ser o último sobrevivente.
Os avanços na computação e na velocidade da Internet tornaram tudo isso possível, assim
como o Unreal Engine da Epic Games, um ambiente de programação que os desenvolvedores
de software podem usar para criar novos jogos. A tecnologia do Unreal Engine permite que os
jogos sejam executados em plataformas de jogos, reduzindo a barreira de entrada (os usuários
podem jogar Fortnite usando dispositivos móveis, portáteis, PC e Mac). O Unreal Engine
também permite que os jogos usem o feedback do usuário sobre os jogos que jogam para
atualizar ainda mais o mecanismo e a experiência de jogo. Em 2018, um dos dois jogos de
Fortnite – Battle Royale – tinha mais de duzentos milhões de usuários em todo o mundo e
obteve lucros estimados em US$ 3 bilhões.
A Epic Games é apenas um exemplo de muitas empresas que nasceram

digital e estão entre os primeiros a obter vantagem competitiva através da recolha e análise
de dados a nível mundial. Mas as empresas estabelecidas de produtos e serviços em muitos
outros sectores estão a começar a fazê-lo, na esperança de aproveitar as oportunidades
únicas que os dados representam para os seus negócios. Embora as empresas digitais
tenham construído estratégias e modelos operacionais em torno dos fluxos de dados desde
o primeiro dia, os operadores históricos que trataram os dados como exaustão enfrentam
um desafio mais difícil. Além da tarefa de melhorar as competências dos seus colaboradores,
que abordaremos mais adiante neste livro, devem clarificar os seus objetivos estratégicos na
mobilização de dados globais, seja para proteger a sua posição no mercado dos rivais, visar
novos pools de lucros, impulsionar novas eficiências, ou alguma outra coisa. Devem também
conceber uma arquitetura digital ou cadeia de abastecimento capaz de cumprir estes
objetivos como parte de um modelo operacional digital. Ambas as tarefas são desafiadoras,
mas essenciais. Antes de abordarmos como lidar com eles, vamos nos aprofundar um pouco
mais em como uma empresa global estabelecida deu o salto para os dados globais, obtendo
vantagem ao tratar os dados não como exaustão, mas como combustível.
Agricultura, Reimaginada
A agricultura está entre as mais antigas de todas as indústrias humanas. É também um dos
mais complexos, em que o sucesso ou o fracasso de um agricultor depende dos caprichos
das condições meteorológicas e do solo, bem como de inúmeras decisões operacionais. Nos
tempos modernos, este último inclui a quantidade de fertilizante a aplicar, a profundidade a
plantar as sementes, a quantidade de água a regar, que pesticidas aplicar, e assim por diante.
Felizmente, os dados podem ajudar em muitas destas decisões, e hoje em dia fazem-no
frequentemente, permitindo aos agricultores optimizar os seus lucros por acre de terra
cultivada. “A exploração agrícola actual é alimentada por dados”, escreveu um observador,
“juntamente com uma variedade de dispositivos e tecnologias, incluindo sensores, satélites
GPS, drones e robôs.”11 E o papel dos dados está apenas a expandir-se.
De acordo com algumas estimativas, o mercado de análise no sector agrícola atingirá 1,2
mil milhões de dólares até 2023, acima dos 585 milhões de dólares apenas cinco anos antes.
12
O impacto potencial é imenso, com alguns observadores prevendo que a análise
e a inteligência artificial trariam cerca de 250 mil milhões de dólares em poupanças anuais
de custos e novas oportunidades de receitas para o mundo global.
13
setor agrícola.
Dado este vasto potencial, os fornecedores do sector agrícola e de outros sectores

conceberam soluções que utilizam dados para ajudar os agricultores a tomar melhores
decisões e optimizar os lucros. Através de aplicações simples nos seus telemóveis, os
agricultores podem monitorizar os padrões climáticos, as condições do solo e muito mais,
agindo para reduzir os riscos para as culturas e melhorar a produtividade. Se vender
equipamento agrícola, sementes ou outros produtos ou serviços úteis aos agricultores, já
não vencerá a concorrência simplesmente fornecendo os melhores produtos ou serviços.
Em vez disso, é necessário vencer a luta para se tornar a principal e contínua fonte de
soluções relacionadas com a produtividade para o agricultor. E isso significa construir o
melhor modelo operacional com vantagens em termos de dados para fornecer a melhor
solução de lucro por hectare aos agricultores.
Um dos primeiros intervenientes da indústria a compreender esta dinâmica de mudança
foi a John Deere, o maior fabricante mundial de equipamentos agrícolas. Em 2012, a
empresa lançou o MyJohnDeere, uma plataforma digital que os agricultores podiam usar
para supervisionar suas frotas de equipamentos e operar com mais eficiência. 14
O MyJohnDeere, atualizado, aprimorado e renomeado como Centro de Operações John

Deere, permite que os agricultores visualizem todas as operações que ocorrem em cada
acre da fazenda e gerenciem métricas operacionais por meio de smartphones e outros
dispositivos digitais. O sistema utiliza dados que fluem de sensores incorporados nos
equipamentos da John Deere, bem como “dados históricos de terceiros sobre tudo, desde
condições climáticas e do solo até características da colheita”.15 Como nos disse Alejandro
Sayago, chefe de estratégia da empresa: “ Nosso objetivo é fornecer aos produtores
ferramentas e soluções de valor agregado que ajudem a implementar a agricultura de
precisão.” Mobilizando um conjunto completo de tecnologia (incluindo máquinas conectadas
e soluções digitais) para fornecer estas soluções, a John Deere espera permitir que os
agricultores administrem os campos ao nível das fábricas individuais, maximizando assim
a rentabilidade agrícola e permitindo à empresa reivindicar mais valor.16 Em linha com
esta
estratégia, a camada digital de geração de dados incorporada nos equipamentos
agrícolas da John Deere tornou-se cada vez mais pronunciada. Hoje, as colheitadeiras da
série S da empresa vêm equipadas com câmeras ActiveVision que utilizam sete tecnologias
de automação; estes permitem ao operador monitorar o grão processado que sai da
colheitadeira e analisá-lo em tempo real quanto à qualidade do grão, materiais estranhos e
outros fatores de desempenho.17 A colheitadeira envia dados para o Centro de Operações
John Deere, um sistema on-line de gerenciamento agrícola que permite aos agricultores
para ver dados sobre seus campos; compartilhe-o com consultores, fornecedores e outros;
e tomar decisões que lhes permitam aumentar o rendimento das colheitas e reduzir
custos.18 Combinando ferramentas de software que permitem um melhor planeamento
com acionamentos elétricos avançados e componentes mecânicos nas suas máquinas
que permitem a execução precisa desses planos, a John Deere permite aos clientes
cultivar mais hectares em menos hora.19
Entretanto, os sensores nas máquinas optimizam o seu funcionamento, alertando os
agricultores e os seus revendedores de equipamentos para os problemas que surgem.20
A empresa esteve na vanguarda da implementação da visão computacional e de outras
tecnologias avançadas para ajudar os agricultores a tomar decisões operacionais. Por
exemplo, um sistema de visão computacional/IA poderia identificar ervas daninhas e
aplicar a quantidade certa de herbicida a cada uma delas individualmente (tradicionalmente,
os agricultores tomavam essas decisões campo a campo).21 A John Deere estava
“empurrando fortemente para o artificial inteligência, visão computacional e aprendizado
de máquina”, disse John Stone, vice-presidente sênior do Intelligent Solutions Group (ISG)
da John Deere. “O que é surpreendente é como toda esta tecnologia é tão adequada para
a agricultura.”22 Para proporcionar
este valor acrescentado aos agricultores, a John Deere criou um Grupo de Soluções
Inteligentes distinto, uma divisão digital que parece e funciona como um novo start-up de
tecnologia de última geração dentro do negócio tradicional. Além de instalações separadas
na sua sede em Illinois, a John Deere estabeleceu uma presença em Silicon Valley,
iniciando o John Deere Labs e adquirindo uma start-up, a Blue River Technology, para
aceder a talentos digitais e manter-se ligada às mais recentes inovações. A combinação
permitiu à empresa chegar a insights e aplicações inovadoras.23 Mas a John Deere foi
muito mais longe, mobilizando uma arquitectura de dados que manteve a sua informação
global e alinhada com o Regulamento Global de Protecção de Dados da União Europeia,
uma lei que abrange o tratamento de dados para garantir a privacidade e a proteção do
consumidor. A empresa permite que os clientes compilem seus dados na plataforma,
adicionem dados externos, se desejarem, por meio de interfaces construídas pela John
Deere, e usem essa plataforma para trabalhar na criação de planos personalizados para
suas fazendas com a ajuda de consultores de confiança. Esses planos geram prescrições
para um conjunto específico de tarefas que são enviadas para peças individuais de
equipamentos agrícolas para serem executadas com grande precisão. Desta forma, a
John Deere conseguiu tornar-se um parceiro totalmente integrado para os agricultores em
todo o mundo, ajudando-os a criar e executar os seus planos com a maior precisão e
eficiência possível.
possível em áreas como plantio, pulverização e similares.24

Usando Amazon Web Services como plataforma para sua arquitetura digital, a
John Deere criou uma experiência de usuário uniforme em escala global, tornando
suas máquinas simples de conectar e operar e fáceis de operar. escala entre regiões.25
A empresa também criou interfaces que permitem aos clientes (se desejarem)
compartilhar dados com um número selecionado de terceiros que atendam aos seus
padrões de segurança e governança de dados. Dessa forma, os clientes podem
acessar tecnologia relacionada a sensores de solo, drones, análise de dados
meteorológicos e assim por diante para fornecer soluções integradas aos clientes.26
Em 2019, a empresa fechou um acordo com outros fabricantes de equipamentos para
permitir que equipamentos de diferentes empresas se comuniquem uns com os outros
em tempo real.27 Isso permite que os agricultores rastreiem e operem todas as suas
máquinas em conjunto usando o centro de operações da John Deere ou portais operados por marcas
Graças à sua estratégia de soluções digitais e aos esforços para construir um novo
modelo operacional, a John Deere está a tornar-se um parceiro preferencial dos
agricultores em todo o mundo e a estabelecer as bases para o crescimento futuro. A
fidelidade à marca da empresa entre os clientes está a intensificar-se, permitindo à
empresa aumentar a quota de mercado em mercados mais pequenos e fortalecer a
sua liderança em mercados-chave como a América do Norte, impulsionando uma maior
rentabilidade. Em vez de vender máquinas e soluções digitais separadamente, a força
de vendas e a rede de revendedores da empresa vendem soluções integradas. Dentro
da empresa, o perfil da tecnologia digital entre as posições de liderança aumentou.
John May, o novo CEO da empresa a partir de 2019, atuou anteriormente como diretor
de informação e também como presidente da divisão responsável por soluções
inteligentes baseadas em software.29
A John Deere não está sozinha na mobilização de dados globais em seu benefício.
A Caterpillar agora coleta dados para realizar manutenção preditiva em seu grande
maquinário industrial. A Starbucks os coleta para personalizar a experiência do cliente
e para oferecer sugestões de bebidas exclusivas e ofertas promocionais com base no
clima local e em compras anteriores de bebidas. E muitos intervenientes na indústria
automóvel – que já é uma das indústrias mais globalizadas do mundo – estão a criar
as cadeias de fornecimento de dados de que necessitam para impulsionar produtos e
serviços digitais inovadores.
A sua empresa pode mobilizar dados como um trampolim para sair à frente da
concorrência, mesmo que as suas estratégias e sistemas de TI existentes estejam
desatualizados e os seus dados legados sejam locais e fragmentados. A primeira
etapa é construir o modelo operacional com vantagens de dados certo para o seu
negócio.
Construa seu modelo operacional com vantagem de dados
Forjar uma estratégia para sobrepor camadas digitais e de dados ao seu modelo
operacional existente pode parecer assustador. Como titular, por onde você começa?
No decorrer de nossa pesquisa e trabalho com clientes, descobrimos quatro

caminhos distintos de plataforma que você pode seguir ao transformar dados em
combustível. Compreender esses caminhos pode ajudá-lo a orientar sua empresa
e moldar seus esforços para construir uma poderosa cadeia de suprimentos digital
própria.
Sua empresa já possui um conjunto único de ativos e capacidades relacionados aos

seus clientes, à sua posição na cadeia de valor e assim por diante. Escolha um desses
caminhos e você poderá prosseguir na construção de propostas de valor, estratégias
operacionais e parcerias que maximizem a vantagem global de dados disponível para
sua empresa. Antes de poder transformar dados em combustível, a sua empresa deve
primeiro compreender, em termos gerais, como pode queimar esse combustível para seu
próprio benefício e para o benefício dos clientes.
Caminho da plataforma nº 1: Reimagine seus processos de negócios e

Operações Internas
Dos quatro caminhos, o mais comum mobiliza dados globais para melhorar, otimizar ou
reimaginar uma ou mais partes das operações de uma empresa. As oportunidades aqui
são praticamente infinitas, limitadas apenas pela criatividade dos líderes
e o tipo de dados à sua disposição. Os operadores históricos têm utilizado dados globais para
transformar praticamente tudo nas suas operações, desde a forma como concebem e
desenvolvem produtos e serviços até à forma como obtêm materiais, desde como e onde
fabricam os produtos até à forma como os transportam, armazenam, promovem, precificam e
vendem. Cada parte da cadeia de valor de uma empresa pode gerar centenas de oportunidades
de melhoria que utilizam dados globais, ao mesmo tempo que proporciona oportunidades para
tornar a empresa mais adaptável às novas condições à medida que estas surgem.
A L'Oréal, a maior empresa de cosméticos do mundo, construiu uma plataforma de dados

de clientes (CDP) que organiza os dados dos consumidores (obtidos com o consentimento
dos consumidores) de vários pontos de contato locais e parcerias em uma plataforma de
dados global entre suas marcas, criando uma visão abrangente de clientes numa base
individual.30 Esta plataforma também agrega informações de múltiplas fontes de dados,
novamente obtidas com o consentimento dos consumidores. Isso inclui dados de parceiros
(de fornecedores como Amazon e Sephora ou parceiros como Google e Facebook); dados de
mídia (interações e respostas de consumidores anônimos a anúncios e mensagens
direcionadas); dados próprios (do CRM, sites de comércio eletrônico e aplicativos da própria
empresa); e um hub de conteúdo (um repositório de conteúdo digital altamente personalizado
e de marca). Segmentando esses dados por dados demográficos e hábitos de consumo de
cada uma de suas marcas, a empresa pode identificar, prever e atender com precisão às
necessidades de cada consumidor. Por exemplo, o CDP da L'Oréal permite à empresa
identificar se os clientes da sua marca Nyx, que tendem a ser mais jovens, utilizam algum dos
seus outros produtos. A empresa pode então usar esse insight para direcionar o marketing
dessas outras marcas, interagir com clientes altamente interessados e impulsionar as vendas
de forma eficaz.
31
A empresa também aproveita dados internos para ajudar a moldar a inovação e o

refinamento dos produtos. Para imaginar e criar novos produtos, a L'Oréal e seu parceiro de
integração de dados, Talend, compilam dados relacionados às fórmulas e matérias-primas
dos produtos da L'Oréal, combinando-os com dados sobre as percepções dos consumidores
sobre o desempenho do produto.32 A quantidade de informações tratadas é enorme: cerca
de cinquenta milhões de pontos de dados percorrem o Até o momento, a L'Oréal usou o
sistema todos os 33 sistema para ajudar seu financiamento
dias. departamento monitora KPIs e ajuda seus pesquisadores a estudar uma variedade de
assuntos relacionados aos cuidados com a pele. Graças a essas aplicações de big data, as
vendas de comércio eletrônico da L'Oréal aumentaram 49% em 2019, contribuindo com mais de 10%
das receitas globais totais da empresa.34 Na

indústria de retalho de vestuário, líderes digitais como a H&M desencadearam centenas
de melhorias operacionais utilizando dados globais, maximizando as vendas e minimizando
os custos, transformando a forma como montam as suas coleções e como as armazenam
nas lojas. Investindo pesadamente em análise de dados, eles também estão aumentando
as vendas ao adotar o marketing personalizado em grande escala. Empresas digitais como
a Uber e a Amazon estão a implementar dados globais para revolucionar os preços e as
promoções nos seus respetivos setores.
Mais uma vez, nenhuma destas melhorias teria sido possível há uma década, uma vez que
as empresas não tinham capacidades de dados globais e não compreendiam como os
dados globais poderiam servir de combustível para os seus negócios.
Em algumas indústrias, todos ou a maioria dos principais intervenientes estão a
aproveitar dados globais para melhorar as operações, e fazem-no não apenas para melhorar
os processos internos, mas para os reimaginar além das fronteiras da empresa. Tomemos
medicamentos. As grandes empresas farmacêuticas têm tradicionalmente desenvolvido
novos medicamentos utilizando recursos internos, conduzindo investigação biomédica,
construindo canais de desenvolvimento de produtos e, em seguida, introduzindo novos
medicamentos. Mais recentemente, muitas grandes empresas farmacêuticas modificaram
os seus processos de I&D, construindo novas parcerias de investigação com start-ups e
laboratórios académicos, tornando a I&D virtual, externalizando-a para outras empresas,
reestruturando organizações de I&D para as tornar mais pequenas e mais ágeis. , adoção
de crowdsourcing e muito mais. Enquanto os laboratórios internos de I&D nas empresas
farmacêuticas representavam tradicionalmente até 62 por cento de todos os novos
medicamentos, hoje as start-ups farmacêuticas e de biotecnologia produzem a grande
maioria dos novos medicamentos lançados (78 por cento).35 Como parte da abertura à I&
D & D, as empresas estão criando e mantendo lagos de dados abertos que pesquisadores
externos podem acessar para colaborar em pesquisas. Com imensas quantidades de dados
fluindo de um lado para outro, as empresas e os atores externos podem trabalhar juntos
para trazer ao mercado soluções e experiências comercialmente viáveis que as empresas
nunca poderiam ter concebido e desenvolvido por conta própria.
As grandes empresas farmacêuticas não substituíram o seu modelo tradicional de I&D,
mas sim o complementaram com um modelo aberto. As start-ups externas beneficiam da
colaboração reforçada, uma vez que muitas vezes não dispõem dos meios para realizar
ensaios clínicos dispendiosos dos seus medicamentos, bem como dos conhecimentos de
marketing e vendas para colocar esses medicamentos nas mãos de médicos e pacientes.
As grandes empresas farmacêuticas beneficiam, uma vez que a colaboração com terceiros lhes permite
para expandir os seus conhecimentos, aceder a novas ideias mais promissoras e colocá-las no
mercado mais rapidamente, ao mesmo tempo que reduz os custos de I&D. É claro que os
pacientes se beneficiam por terem mais medicamentos inovadores disponíveis para seu uso.
Como concluiu um relatório de 2019, as empresas externas (start-ups e pequenos
empreendimentos) produziram quase dois terços dos novos medicamentos que obtiveram
recentemente a aprovação do governo.36 Os modelos de inovação aberta também permitem
que as empresas farmacêuticas se tornem mais resilientes face aos choques. Durante a crise
da COVID-19, as empresas farmacêuticas implementaram plataformas de dados comuns e um
modelo aberto de I&D para desenvolver vacinas e tratamentos, permitindo um progresso muito
mais rápido do que teria sido possível anteriormente.
Para se posicionarem melhor para transformar dados em combustível, as grandes empresas
farmacêuticas estão a aproximar os laboratórios de I&D dos principais centros biotecnológicos,
de modo a facilitar a colaboração. Estão a desenvolver programas de risco internos para
incentivar os funcionários a prosseguirem projectos de desenvolvimento de medicamentos em
pequena escala e a criarem fóruns de inovação abertos para colaborarem com investigadores externos.
Além disso, as empresas estão a estabelecer centros de excelência concebidos para quebrar
hierarquias internas, criando novas formas de incentivar os cientistas a fazer descobertas e
estabelecendo parcerias de I&D com outras empresas que desenvolveram conjuntos de dados
úteis.
A gigante farmacêutica GlaxoSmithKline (GSK) formou múltiplas parcerias externas de P&D
em um esforço para fortalecer seu pipeline de produtos.37 Para obter acesso a novos dados, a
GSK assinou uma colaboração com a 23andMe, a maior empresa mundial de pesquisa e
genética de consumo, para desenvolver em conjunto novas terapias. Como parte do acordo, os
investigadores da GSK utilizariam dados de milhões de clientes anónimos na base de dados
genética da 23andMe, bem como a sua análise de dados.38 Anteriormente, a GSK tinha-se
juntado a outras grandes empresas farmacêuticas em parceria no consórcio Open Targets, cuja
plataforma web ajuda os investigadores encontrar novos alvos medicamentosos promissores
para doenças, dando-lhes acesso a grandes quantidades de dados disponíveis publicamente.39
A empresa também colaborou com o UK Biobank, um recurso de cuidados de saúde que
contém uma série de dados compilados de quinhentos mil participantes.40 Tão poderoso como
é esse primeiro caminho, ele apenas arranha a superfície do que é possível usar big data. Para
prosperar no
século XXI, as empresas devem ir mais longe e considerar como poderão gerar fontes
completamente novas de vantagem competitiva e desbloquear valor novo e altamente protegido.
fluxos. Os próximos três caminhos permitem que as empresas façam exatamente isso.
Caminho da plataforma nº 2: aproveitando a experiência em escala
A maioria dos operadores históricos possui profundo conhecimento técnico em suas áreas de
operação. Algumas empresas estão agora a mobilizar dados globais para codificar essa
experiência, combiná-la com o seu profundo conhecimento das operações globais dos clientes
e criar novas soluções que resolvam problemas reais de negócios para os seus clientes em
grande escala. Tomemos como exemplo o conglomerado de engenharia alemão Siemens. No
final do século XX, a empresa emergiu como um gigante industrial, fabricando tudo, desde
telemóveis a aparelhos auditivos, redes de telecomunicações a sistemas de transporte de
massa.41 Apesar de todo o seu conhecimento técnico, contudo, a Siemens nem sempre esteve
na vanguarda. de nova tecnologia. Durante o início dos anos 2000, a empresa não percebeu o
surgimento dos telemóveis como um produto de consumo geral (anteriormente, as empresas
concebiam e comercializavam a tecnologia principalmente para utilizadores empresariais). Em
2005, a empresa vendeu a sua não lucrativa unidade de telemóveis com um prejuízo de cerca
de 450 milhões de dólares.42 Determinada a manter-se à frente da tecnologia, a empresa
revelou em 2014 a
sua estratégia Visão 2020, que identificou a digitalização, a eletrificação e a automação
como as principais prioridades de negócio da Siemens. . No entanto, numa destas áreas — a
digitalização — a Siemens enfrentou um desafio difícil. Embora possuísse um vasto e profundo
conhecimento técnico relacionado às máquinas que projetava, fabricava e mantinha, a empresa
não tinha uma maneira eficaz de aplicar esse conhecimento fragmentado em escala e conectá-
lo às operações comerciais dos clientes para chegar a novas soluções comercialmente viáveis.
A Siemens preencheu essa lacuna criando a plataforma MindSphere mencionada nos capítulos
anteriores. Como uma plataforma de nuvem aberta para aplicações IoT, o MindSphere
armazena dados operacionais de dispositivos como trens e turbinas eólicas, tornando-os
acessíveis por meio de aplicativos digitais. Acessando esses dados e aproveitando seu vasto
conhecimento técnico, a Siemens pode identificar insights anteriormente ocultos sobre as
operações de seus clientes em diferentes regiões geográficas, transformando-os em novos
produtos e serviços interessantes.
Além da própria plataforma MindSphere, a Siemens construiu os MindSphere Application

Centers (MACs) descritos anteriormente no livro,
locais onde os especialistas técnicos da Siemens trabalham lado a lado com equipes
de clientes, bem como com talentos digitais (cientistas de dados, analistas, especialistas
em experiência do usuário e assim por diante). Devido à presença global e à ampla
experiência da Siemens, a empresa conseguiu expandir rapidamente o MindSphere
em todo o mundo, criando novos algoritmos, análises, insights e soluções. Nos MACs,
as equipes consideram os principais desafios e oportunidades de negócios dos
clientes, colaborando em novas soluções. Até à data, estas soluções revelaram um
enorme valor para os clientes da Siemens, ao mesmo tempo que criaram novos fluxos
de receitas para a Siemens (ou protegeram os mais antigos).
Por exemplo, os serviços de diagnóstico de energia da Siemens utilizam grandes
quantidades de dados para melhorar a operação de turbinas eólicas geradoras de
eletricidade em todo o mundo. A Siemens constrói as turbinas eólicas, instala-as em
locais locais e recolhe milhares de pontos de dados a partir de sensores incorporados
em cada turbina eólica. Aplicando o seu conhecimento especializado em design e
operações de turbinas eólicas, a Siemens pode analisar os dados para fornecer
aconselhamento em grande escala, ajudando os seus clientes a melhorar a fiabilidade
e o desempenho das turbinas eólicas e até a prolongar a sua vida útil. Hoje, a empresa
monitora quase oito mil aerogeradores, processando 200 GB de dados todos os dias.
Desde 2008, evitou cerca de 97 por cento das potenciais avarias das turbinas e reduziu
as visitas de serviço necessárias às turbinas eólicas em 85 por cento.43
A Siemens fez algo semelhante para centrais eléctricas e sistemas de transporte

público. Em plantas individuais, a empresa coleta aproximadamente cem mil pontos
de dados todos os dias (temperaturas, pressões, velocidades das turbinas, etc.),
diagnosticando problemas nas turbinas antes que eles aconteçam, para que os clientes
possam tomar medidas preventivas e melhorar o desempenho. A empresa também
recolhe grandes quantidades de dados dos comboios de alta velocidade que fornece
a países como Alemanha, Espanha e Rússia, utilizando algoritmos para detectar
determinados problemas antes que estes aconteçam e recomendar a melhor forma de
manter o equipamento. No futuro, a Siemens integrará dados de todos os seus trens
em todo o mundo, bem como dados externos sobre clima, condições dos trilhos e
assim por diante, coletando insights para ajudar ainda mais os clientes a melhorar o
desempenho da frota e reduzir custos.44 A partir de 2019, a
Siemens gerou mais de 16 mil milhões de euros em receitas provenientes da sua
empresa operadora das indústrias digitais, um número que deverá aumentar
45
substancialmente.“À medida que mais valor migra para software, os MACs se tornarão
cada vez mais poderoso na geração de lucratividade”, disse o diretor de estratégia, Dr.
Horst Kayser nos contou.46 A Siemens não está sozinha na implantação de dados para
alavancar conhecimento especializado em escala. A fabricante de tintas holandesa
AkzoNobel desenvolveu o InteracVision, um serviço de consultoria no qual a empresa
utiliza dados e seu conhecimento técnico para prever quanto combustível um cliente do
setor naval economizaria ao aplicar um revestimento industrial no casco de seu navio.
Da mesma forma, o fabricante finlandês de gruas Konecranes analisa dados globais
para prever o desempenho das suas gruas em locais de todo o mundo e para realizar
manutenção preditiva, aproveitando o seu profundo conhecimento de como funcionam
as gruas de construção.
Caminho da plataforma nº 3: Criar e ampliar soluções de forma colaborativa para

uma base global de clientes
As arquiteturas de dados globais e as plataformas de dados baseadas na nuvem

permitem que as empresas implementem instantaneamente novas soluções em
domínios e geografias que anteriormente estariam fora de alcance. Um terceiro caminho
que as empresas estão buscando para aproveitar a oportunidade gerada pelos dados
globais é usar essas plataformas para procurar padrões nos dados, identificar inovações
potenciais que possam beneficiar clientes específicos, desenvolver essas soluções e,
em seguida, espalhar rapidamente essas soluções para grupos específicos de pessoas.
clientes em todo o mundo para desbloquear valor exponencial. Esse uso de plataformas
baseadas em nuvem equivale a uma maneira completamente nova de resolver
problemas baseada na comunidade, na qual especialistas de uma vasta gama de áreas
se baseiam nas capacidades uns dos outros para produzir soluções inovadoras,
elegantes e eficientes que nenhuma entidade trabalha. sozinho poderia ter projetado.
Uma empresa que mobilizou uma plataforma cloud para criar e disseminar novas
soluções de forma rápida e em grande escala é a empresa francesa de energia
Schneider Electric. Historicamente, a empresa adquiriu, armazenou e utilizou dados de
forma fragmentada, segregando-os de acordo com seus produtos e serviços ou regiões
em que atua. Também tratou os dados como exaustão, capturando-os em instâncias
selecionadas e analisando-os posteriormente para otimizar as operações. Mais
recentemente, à medida que o valor migrou para soluções digitais, a empresa procurou
desenvolver a capacidade de construir e implementar uma vasta gama de soluções de
forma rápida e em escala.
O primeiro passo da empresa foi criar a sua plataforma EcoStruxure – uma

arquitetura IoT aberta, escalável e interoperável que “permite à Schneider Electric,
aos seus parceiros e clientes utilizadores finais desenvolver soluções de TI/TO
escaláveis e convergentes que proporcionam inovação a todos os níveis a um nível
organização ou empresa.”47 Esta arquitetura permitiu à Schneider Electric interagir
com um amplo espectro de participantes no seu ecossistema e recolher dados de
dispositivos. Os clientes também poderiam usar software na plataforma para implantar
melhor o equipamento que haviam adquirido – o que a empresa chamou de
“operações inteligentes” – e para acessar aplicativos, serviços e muito mais da
Schneider Electric por meio da nuvem.48 Em 2018, cerca de 650 mil pessoas locais
parceiros estavam usando a plataforma, trabalhando com a Schneider Electric no
desenvolvimento de novas soluções. Em 2018, a empresa geria cerca de dois
milhões de ativos em todo o mundo na plataforma e utilizava o EcoStruxure para
ajudar os clientes a reduzir as suas emissões de CO2. A empresa estava no bom
caminho para atingir o seu objetivo para 2020 de reduzir as emissões em 120 milhões
de
toneladas métricas.49 Além do EcoStruxure, a Schneider Electric lançou em 2019
outra plataforma chamada Schneider Electric Exchange, anunciada como “o primeiro
ecossistema aberto intersetorial do mundo”. dedicado a resolver desafios reais de
sustentabilidade e eficiência.”50 “Sempre tivemos um ecossistema e uma rede de
parceiros”, disse-nos o diretor digital da Schneider Electric, Herve Coureil, “que
provou ser um ativo muito forte em o passado. À medida que nos tornamos digitais,
queríamos continuar da mesma forma e, portanto, construímos o Schneider Electric
Exchange, que permite que uma ampla variedade de parceiros aproveitem as nossas
plataformas para colaborar e construir soluções para os nossos clientes. Não
queríamos estar no centro do ecossistema, mas sim orquestrá-lo.”51 Coureil observou
ainda que “nenhuma empresa possui uma pilha de tecnologia que possa cobrir tudo
para cada caso de uso de eficiência e sustentabilidade em qualquer cliente. Há uma
clara necessidade de um ecossistema para acelerar a inovação para I&D orientada
para o cliente, ou seja, desenvolver tecnologia para resolver problemas concretos
em vez de o fazer pela tecnologia.”52
O Schneider Electric Exchange é, na verdade, uma abertura do EcoStruxure que
permite a colaboração entre um conjunto mais amplo de participantes de diferentes
indústrias e geografias. É um mercado digital para eficiência e sustentabilidade,
reunindo especialistas multidisciplinares para projetar soluções utilizando ferramentas
técnicas e recursos fornecidos pela Schneider Electric. "Nós olhamos para
Schneider Electric Exchange na perspectiva de resolver desafios reais dos clientes com
uma combinação de tecnologia e experiência no assunto”, disse Coureil. Um cliente pode
postar um problema no site, iniciando uma conversa entre os participantes da plataforma
que contribuem com seus conhecimentos específicos e ajudam o cliente a desenvolver
uma solução. Outros clientes poderão então acessar essas soluções, desde que o cliente
original concorde. Os clientes da Schneider Electric podem acelerar a sua inovação, tendo
acesso a uma ampla gama de talentos.53
Devido à arquitetura global de dados e à plataforma baseada na nuvem possibilitada

pelo EcoStruxure, as soluções desenvolvidas por clientes numa parte do mundo podem
espalhar-se quase instantaneamente para clientes noutros locais com o clique de um botão.
As empresas podem rentabilizar plataformas como EcoStruxure e Schneider Electric
Exchange vendendo acesso aos próprios dados, a análises, a insights ou ações específicas
geradas pelas análises, ou a benefícios que os utilizadores possam obter com a
implementação de insights. Até agora, a Schneider Electric beneficiou do EcoStruxure e do
Schneider Electric Exchange ao vender ações específicas derivadas de insights,
empacotando-as como um serviço prestado aos clientes. As primeiras indicações são de
que o Schneider Electric Exchange será um sucesso. Poucos meses após o seu lançamento,
mais de trinta mil participantes aderiram à plataforma, criando mais de mil novas soluções.54
Como nos disse o diretor de inovação da Schneider Electric, Emmanuel Lagarrigue, a
empresa vê o Exchange como uma fonte única de competitividade. vantagem para clientes
que buscam soluções para problemas extremamente complexos relacionados à energia.55
“Ser centrado no parceiro”,
Coureil disse: “compreendemos que temos de aumentar o PIB do nosso ecossistema global
e queremos fazê-lo em escala, digitalmente.”56
Caminho da plataforma nº 4: construir um novo negócio atacando grandes

Conjuntos de valores
Não são apenas os operadores históricos que podem obter vantagens com a globalização
dos seus dados e a sua transformação em combustível. Os novos participantes também
podem fazê-lo, mobilizando dados como estratégia para perturbar os intervenientes
existentes e capturar valor. Considere a indústria naval. Como vimos, a globalização no
século XX surgiu em parte devido ao transporte marítimo mais barato, o que tornou possível às empresas
fabricar produtos em escala em países de baixo custo e enviá-los para mercados em

todo o mundo. No entanto, apesar de todos os seus benefícios, o setor logístico
global de cerca de 5 biliões de dólares estava longe de ser eficiente.57 Os clientes
não conseguiam rastrear os envios ao longo da cadeia de abastecimento em tempo
real e, portanto, não conseguiam otimizar as suas operações (por exemplo, mantendo
o número certo de armazéns). pessoal em serviço de acordo com a demanda
flutuante) ou estoque. Como as empresas tinham de contratar diferentes empresas
para o manuseamento, carregamento e transporte de mercadorias, a coordenação
entre estes fornecedores em cada fase não era fácil e as empresas nem sempre
conseguiam responsabilizar estes fornecedores pelo seu desempenho. As pesadas
exigências burocráticas de envio de produtos físicos retardaram o comércio, com
cada remessa individual gerando mais de trinta documentos em papel, muitos
contendo as mesmas informações.
A Flexport, uma pequena start-up de agenciamento de carga com sede em São
Francisco, fundada em 2013, tem procurado resolver muitos destes problemas
através de uma plataforma de dados e análise de última geração. O upload de dados
sobre as compras dos clientes de uma empresa, um de seus produtos, o OceanMatch,
permite que os transportadores reduzam custos, permitindo que as empresas
consolidem remessas e ocupem porções de contêineres que anteriormente estariam
vazias. Os clientes podem acompanhar continuamente o progresso de suas cargas
em todo o mundo, permitindo-lhes clareza sobre quando as remessas chegarão.
Graças à análise de dados, as cadeias de abastecimento tornam-se mais visíveis;
os clientes podem entender quanto de seus contêineres eles realmente estão
usando, quanta pegada de carbono seu envio está gerando e quais são seus custos
totais de envio, tomando decisões mais informadas como resultado.58 Uma empresa
de acessórios para encanamento viu seus custos de envio diminuiu 10% graças às
eficiências operacionais e flexibilidade alcançadas através da Flexport, enquanto
uma marca europeia de viagens inteligentes alcançou uma taxa de crescimento
mensal de 35%, quase sem rupturas de stock.59 Em 2020, a Flexport tinha quase
dez mil clientes e fornecedores em 116 países. Em 2018, gerou receitas de 441
milhões de
dólares.60 As grandes empresas estabelecidas também estão a recorrer a dados
globais para atacar os conjuntos de valor existentes ou criar novos como desafiantes
da indústria. Em 2017, a gigante anglo-holandesa do petróleo e do gás Shell viu o
potencial de utilizar “sensores inteligentes e análises de próxima geração” para
ajudar os clientes a tirar o máximo partido das suas frotas de veículos.61 Imagine que é uma empre
frota de dezenas de escavadeiras, caminhões e outras máquinas. A idéia da Shell

era fornecer uma pequena caixa preta que se fixasse magneticamente a uma peça
de maquinário. Os sensores dentro da caixa coletariam informações que, uma vez
analisadas, permitiriam reduzir o tempo que as máquinas ficavam ociosas, melhorar
as práticas de manutenção e tomar outras medidas. O resultado para os clientes:
maior eficiência e menores custos. Em poucos meses, a Shell lançou um
empreendimento, MachineMax, que entregou esta proposta de valor comercialmente
no Reino Unido.62
Construa sua arquitetura digital
Depois de considerar a melhor forma de usar estrategicamente os dados

globais para impulsionar o seu negócio, o próximo passo é completar o seu
modelo operacional digital projetando uma arquitetura digital ou cadeia de
suprimentos.
Uma cadeia de fornecimento digital contém uma série de elementos-chave,

incluindo conectividade bidirecional entre clientes e a empresa, capacidade de
armazenamento/dados em nuvem para dados e aplicativos de software, capacidade
de análise, equipes globais virtuais de especialistas que trabalham com os dados e
criam soluções digitais, desenvolvedores terceirizados que também ajudam a
desenvolver soluções e fornecedores de logística que entregam quaisquer produtos
físicos associados à oferta.
Ao construir uma cadeia de abastecimento digital, pode ser difícil para as
empresas integrar todos os dados gerados a partir de locais em todo o mundo e criar
um retrato holístico do negócio. À medida que mais empresas constroem modelos
operacionais com vantagens em termos de dados, o número de fontes e tipos de
dados aumenta exponencialmente e também se torna mais diversificado.63 Por
outro lado, os rápidos avanços na tecnologia permitem uma integração cada vez
maior. Empresas digitais como Amazon, Spotify e Netflix têm mais facilidade para
integrar seus dados e torná-los verdadeiramente globais, pois construíram
arquiteturas digitais globais desde o início. Os operadores históricos, por outro lado,
têm de construir as suas próprias arquitecturas globais, quer em cima, quer em adição à infra-estrut
já o fizeram, uma vez que este último raramente é integrado globalmente. Esta não é de forma
alguma uma tarefa simples.
Além disso, as arquiteturas de dados globais não são todas criadas iguais. As leis de
privacidade e os objetivos estratégicos que as empresas perseguem podem exigir que recolham,
armazenem, analisem, partilhem, transfiram, visualizem, consultem e atualizem dados de diferentes
formas. Outras considerações que informam como um operador histórico cria uma arquitetura de
dados incluem a natureza dos seus ativos de TI legados, a estrutura dos dados que a empresa irá
gerar e armazenar e as normas culturais existentes dentro da empresa relevantes para os dados.
A partir de nossas discussões com diversas empresas que começaram a construir suas próprias
arquiteturas, descobrimos três decisões de alto nível que as empresas devem tomar ao projetar o
tratamento técnico de dados.
Primeiro, as empresas devem decidir como criar uma plataforma para os seus dados e,
especificamente, se esta deve incorporar sistemas de dados legados mais antigos. Para empresas
estabelecidas com sistemas de dados legados mais extensos, o custo e o tempo necessários para
incorporar esses sistemas são proibitivos. Felizmente, um atalho eficaz é construir os chamados
dados distribuídos e plataformas digitais, uma estrutura que mantém apenas dados mestres e
alguns dados básicos de transações em sistemas centrais existentes, enquanto move outros dados
adequados para análise para uma plataforma mais nova, onde podem ser acessados. globalmente.
Depois que as empresas implementam uma plataforma para organizar seus dados, elas devem
decidir como organizar os fluxos de dados na plataforma. Deveriam estabelecer uma arquitetura
aberta que combine dados internos com dados externos de mídias sociais ou de terceiros? Ou
deveriam estabelecer uma arquitetura fechada que utilizasse apenas dados internos e, portanto,
não precisasse incluir interfaces com o mundo exterior? A resposta depende das estratégias que
as empresas pretendem seguir e das soluções que pretendem oferecer.
A Whirlpool optou por construir uma arquitetura aberta para sua plataforma global de dados,
buscando construir ecossistemas e colaborar com outras plataformas para fornecer uma variedade
de serviços de valor agregado.64 Por outro lado, o MindSphere da Siemens é uma plataforma
focada e semifechada projetada para coletar dados proprietários. e combiná-lo com seu
conhecimento técnico para gerar soluções exclusivas para os clientes. Ambas as estratégias
podem gerar vantagens em termos de dados, e as empresas devem escolher cuidadosamente
qual faz mais sentido, dados os seus contextos competitivos.
Uma terceira escolha de design que as empresas devem fazer diz respeito às pessoas – como
muitas empresas de talentos em tecnologia deveriam empregar-se em vez de acessar

através de fornecedores terceirizados. A terceirização está se tornando uma opção cada
vez mais atraente; a arquitetura de dados se tornou uma indústria de US$ 75 bilhões e
65
crescendo rápido. muitas empresas preferem contar com fornecedores terceirizados,
enquanto outros optam por trazer grande parte de sua arquitetura internamente, não
apenas por razões de segurança, mas também para integrar melhor suas fontes de
dados e permitir que os usuários acessem vários sistemas com uma única senha. Ao
considerar o que manter internamente, os líderes devem procurar proteger os elementos
da arquitetura de dados que lhes proporcionem uma vantagem competitiva atual ou
futura.
Nos próximos anos, as empresas de todo o mundo deverão tratar os dados como eles
são: uma fonte proeminente de vantagem competitiva global e um meio de construir mais
resiliência. Quanto mais dados de clientes você coletar e operacionalizar, mais facilmente
poderá cumprir as propostas de valor digital inovadoras descritas anteriormente. Quanto
mais dados de funcionários e equipes você possuir, mais eficiente e ágil você poderá
operar internamente e mais poderá otimizar o desempenho. Como nos disse um
especialista em dados, a capacidade da Amazon de conhecer intimamente os seus
consumidores e personalizar as suas ofertas através dos seus numerosos pontos de
contacto digitais está a dar-lhe uma enorme vantagem sobre o Walmart e outros
retalhistas que monitorizam apenas os padrões de compra dos consumidores nas suas
lojas físicas. A Netflix e a Uber também conceberam os seus negócios desde o início
para recolher dados para que pudessem desenvolver ofertas mais direcionadas aos
consumidores ao longo do tempo.
Apesar dos exemplos que desenvolvemos neste capítulo e em outras partes deste
livro, muitas empresas ainda têm um longo caminho a percorrer para integrar os seus
dados numa única cadeia de abastecimento digital que funcione bem. Um estudo
descobriu que a maior parte dos dados da empresa – mais de três quartos deles –
permanece fragmentada, “ou isolada em silos, dispersa ou localizada em múltiplas cópias
por todo o sistema de TI de uma organização”.66 Como observaram alguns especialistas
em dados, dados fragmentados dentro de organizações e dados de qualidade desigual
estão retardando os esforços para colocar on-line soluções valiosas de inteligência
artificial, uma situação que alguém descreveu como semelhante a possuir uma Ferrari, mas sem a capac
combustível certo.67 Comentando sobre o fenômeno da “fragmentação em massa de

dados”, um especialista alertou que “há um vasto conjunto de dados corporativos e
pessoais que são desconhecidos pelos líderes de TI, organizações ou mesmo
consumidores, seja em um dispositivo pessoal, no maiores arrays de armazenamento
no data center ou em serviços populares de armazenamento em nuvem como o Amazon S3.”68
Para desenvolver uma arquitetura de dados global que funcione bem, pondere os
quatro caminhos de plataforma discutidos neste capítulo, decidindo qual priorizar e
adotar. Considere também as seguintes questões:
1. Onde estão as maiores oportunidades para o seu

empresa criar valor por meio de dados? Além disso, quais aplicativos
ou casos de uso são mais viáveis, considerando seu custo e suas
capacidades atuais, e quais são os mais promissores?
2. Qual a melhor forma de sua empresa buscar essas

oportunidades? Quais dados você precisará? Quanto você deve
investir para construir a infraestrutura necessária?
Quais dados sua empresa pode acessar e o que você terá que adquirir
de outras pessoas? Onde você armazenará os dados e de que forma?
3. Que capacidades e conhecimentos você possui atualmente quando

se trata de dados globais e o que lhe falta?
Quão madura digitalmente é a sua organização em todos os
seus negócios e funções? Os funcionários têm experiência suficiente
na compreensão, gestão e manipulação de conjuntos de dados globais?
4. Como você pode construir uma governança de dados forte

recursos para que seus clientes possam confiar na segurança
de seus dados? Quais leis de localização e segurança de
dados existem nas regiões geográficas onde você opera?
Quais regras existentes regem a coleta, o armazenamento e o uso de
dados em sua organização e como você pode precisar
modificá-los à medida que você constrói uma arquitetura de dados global?
Neste capítulo e nos dois anteriores, revisámos os activos operacionais radicalmente novos
que as empresas globais devem reunir para prosperar no século XXI. Mas os líderes não podem
desenvolvê-los e explorá-los bem, a menos que também se transformem internamente. Devem
organizar as suas equipas de forma diferente, trazer diferentes tipos de talentos e envolver esses
funcionários de novas formas. Devem também gerir os seus negócios através de uma perspectiva
mais ampla, esforçando-se por aumentar o seu impacto social total, em vez de simplesmente
maximizar os retornos para os accionistas. Vamos explorar a tremenda evolução interna que as
empresas líderes estão adotando rapidamente, começando com a criação de equipes mais ágeis
e mais ágeis, organizadas em torno do mais importante dos stakeholders: o cliente.
Principais
percepções • As empresas de ponta estão indo além, construindo poderosas

arquiteturas de dados globais, capazes de transformar o combustível da
informação digital em processos mais eficientes, melhores preços e produtos,
serviços e experiências mais valiosos. Conectando perfeitamente os
utilizadores a plataformas e parceiros em todo o mundo, estas arquiteturas de
dados constituem um novo tipo de cadeia de abastecimento para as empresas
do século XXI, concebidas estrategicamente para impulsionar o crescimento
e desbloquear enormes quantidades de valor.
• Sua empresa pode mobilizar dados como um trampolim para sair à frente da
concorrência, mesmo que suas estratégias e sistemas de TI existentes estejam
desatualizados e seus dados legados sejam locais e fragmentados. A primeira
etapa é construir o modelo operacional com vantagens de dados certo para
o seu negócio. • No decorrer de nossa pesquisa e trabalho com o cliente,
descobriu quatro caminhos de plataforma distintos que as empresas estão

buscando ao transformar dados em combustível. Entendendo isso
Os caminhos podem ajudá-lo a orientar sua empresa e moldar seus

esforços para construir uma poderosa cadeia de suprimentos digital própria.
Esses caminhos são os seguintes: (1) reimaginar seus processos
de negócios e operações internas, (2) aproveitar o conhecimento em
escala, (3) criar e ampliar colaborativamente soluções para
uma base global de clientes e (4) construir um novo negócio atacando
grandes empresas. conjuntos de valores. • Depois de considerar a
melhor forma de usar estrategicamente os dados globais para
impulsionar o seu negócio, o próximo passo é completar o seu modelo
operacional digital projetando uma arquitetura ou cadeia de
fornecimento digital. Isto implica tomar três decisões de alto nível: (1)
como criar uma plataforma para os seus dados, (2) como organizar os
fluxos de dados e (3) como obter o seu talento tecnológico.
PARTE III
ORGANIZANDO ALÉM
CAPÍTULO 7
FIQUE FOCADO, RÁPIDO E PLANO
As empresas globais continuam paralisadas não apenas pelo legado de TI,

mas também por formas organizacionais que as deixam atoladas na burocracia e
lentas na resposta às mudanças nas necessidades dos clientes. Para crescerem no
século XXI, as empresas devem ir além da estrutura matricial familiar e
reconfigurar-se de formas mais flexíveis e fluidas.
À medida que os líderes adotam estratégias digitais inovadoras, as suas organizações irão
precisa evoluir também. Vimos que os clientes conectados estão mais exigentes do que
nunca, esperando as ofertas mais recentes e inovadoras, bem como soluções e
experiências integradas mais complexas. A maioria das organizações, entretanto, não foi
projetada para responder rapidamente ao cliente, mas sim para ser eficiente. Como
resultado, as grandes empresas globais de hoje não conseguem agir com rapidez suficiente
para atender às novas necessidades dos clientes.
Para permanecerem competitivas, estas empresas terão de desenvolver novos

níveis de coordenação e colaboração dentro e fora das suas organizações formais.
Eles terão que tornar suas organizações mais dinâmicas, fluidas e até semelhantes
a amebas na formação de equipes e na alocação de recursos, tudo a serviço de
permanecerem próximos dos clientes e cumprirem seu propósito definidor ou razão
de ser (um tema que vou cobrir no
Próximo Capítulo).
Para ter uma ideia de como podem ser os modelos organizacionais não tradicionais,
podemos olhar para a startup chinesa de tecnologia da Internet, ByteDance.
Mais conhecida por suas populares plataformas de conteúdo TikTok e Toutiao, a ByteDance
arrecadou US$ 7,45 bilhões em 2019, graças a uma estratégia agressiva de globalização
(em novembro de 2019, os produtos da ByteDance estavam disponíveis em setenta e cinco
idiomas e em mais de 150 países).1 Sustentando esse crescimento importante está uma
estrutura organizacional que desde o início foi projetada para oferecer velocidade, capacidade
de resposta ao cliente e o que Mojia Li, do ByteDance Management Institute, chamou de
“mentalidade de start-up”.
Em vez de uma hierarquia piramidal rígida com múltiplas linhas de responsabilidade em

cada nível, a ByteDance mantém uma estrutura plana, com mais de cem executivos ocupando
os dois níveis superiores de gestão abaixo do CEO. O ambiente é democrático e não
burocrático, com funcionários de todos os níveis trabalhando em escritórios abertos, evitando
o uso de formalidades como senhor e médico na conversa, e operando sem conhecimento
dos títulos oficiais uns dos outros. Juntamente com formas de trabalho altamente colaborativas
e ágeis (descritas mais adiante neste capítulo), uma menor ênfase na hierarquia incentiva os
funcionários a assumirem eles próprios a responsabilidade pelos projetos e a impulsioná-los
para frente, sem se preocuparem em buscar a aprovação dos chefes. Como explicou o
fundador e CEO da ByteDance, Zhang Yiming, sua empresa acredita em seu pessoal e em
sua capacidade de tomar decisões sábias – “portanto, estamos empenhados em [evitar] a
burocracia durante o trabalho diário” . em uma série de equipes multifuncionais fluidas e
autoformadas, dedicadas a iniciativas ou processos específicos, como o gerenciamento de
uma das
plataformas da empresa, a globalização de um novo aplicativo e assim por diante.4
Devido à estrutura plana da Byte-Dance, os funcionários têm recursos exclusivos insights em
toda a empresa, permitindo-lhes alternar de acordo com seus desejos e necessidades da
empresa.
A colaboração abrange regiões geográficas, com equipes locais e gerentes em mercados

estrangeiros trabalhando remotamente com desenvolvedores baseados na China. Um objetivo e
A ferramenta de resultados principais alinha a organização, tornando públicas as metas

de cada indivíduo, com as informações atualizadas a cada dois meses para aumentar a
eficiência das informações.
Quando se trata de desenvolver novos produtos, a ByteDance explora agressivamente
a área cinzenta das conversas informais que normalmente ocorrem dentro das
organizações. Os funcionários lançam ideias para novos produtos usando uma plataforma
de comunicação interna e depois formam equipes virtuais informais para desenvolvê-los,
novamente usando ferramentas colaborativas de comunicação baseadas na web.
Eventualmente, essas equipes se transformam em grupos multifuncionais mais
elaborados, dedicados a levar o produto ao mercado. Somente nos estágios posteriores
de maturidade essas equipes são formalizadas e atribuídas a um departamento pré-
existente. Enfatizar a área cinzenta permite que os funcionários se libertem do trabalho
diário e inovem para que toda a empresa fique atenta às novas oportunidades e responda
5
rapidamente.
A fluidez e flexibilidade da organização de cinquenta mil pessoas da ByteDance está
muito longe da maioria dos titulares globais. Mas, como veremos neste capítulo, algumas
empresas de ponta estão começando a se reconfigurar para permitir maior velocidade e
capacidade de resposta ao cliente.
Eles estão experimentando três áreas complementares e estreitamente interconectadas:
(1) equipes focadas no cliente, (2) formas ágeis de trabalhar e (3) plataformas horizontais
de capacitação (abrangendo dados, tecnologia e processos) que melhoram a colaboração
entre fronteiras, espalhar o conhecimento por toda a organização, tornar a empresa mais
adaptável e permitir que as empresas aproveitem ao máximo sua vantagem de escala.
As empresas já experimentaram equipes de linha de frente focadas no cliente no

passado, mas apenas ocasionalmente para projetos específicos, como um novo negócio
que estavam realizando. As empresas adotaram o ágil, mas apenas para processos
relacionados a TI. As empresas devem agora tornar permanentes as equipes ágeis
focadas no cliente em suas organizações e devem apoiar essas equipes implantando
plataformas de capacitação. Além disso, devem dar às equipas da linha da frente
autoridade para tomar decisões, bem como responsabilidade financeira, para que os
membros da equipa se sintam incentivados a resolver os problemas dos clientes de
forma rápida e abrangente. Para dinamizar as suas organizações responsivas centradas
no cliente, as empresas devem dotar os líderes de novas competências e comportamentos
e construir culturas digitais fortes que incutam e apoiem novas formas de trabalhar.
Se os titulares não atualizarem suas organizações nos próximos anos,

adotando todos os três experimentos interligados – equipes focadas no
cliente, formas ágeis de trabalhar e plataformas de capacitação – bem
como as habilidades e a cultura de liderança de apoio, eles colocarão em
risco seus capacidade de executar as outras estratégias abordadas neste
livro.
No entanto, as empresas que se tornarem mais fluidas e flexíveis transformar-

se-ão em dínamos de inovação capazes de explorar novos conjuntos de valor
digital. Tomando emprestada uma metáfora de Nick Jue, CEO das operações
alemãs do banco ING, estas organizações globais renovadas continuarão a
ser os grandes “elefantes” que são hoje, mas tornar-se-ão “tão rápidas e
flexíveis como um galgo”, capazes de competir com o as empresas digitais
mais ágeis e inovadoras.6 Encerraremos o capítulo sugerindo como você pode
começar a transformar sua organização em um “elefante” mais rápido e ágil,
capaz de apoiar suas estratégias inovadoras de crescimento.
Foco nos clientes
Para explorar a primeira área em que as empresas de ponta estão a experimentar

equipas centradas no cliente, detenhamo-nos por um momento no ING. Como vimos nos
capítulos anteriores, as soluções bancárias digitais baseadas em ativos estão a perturbar
rapidamente os grandes bancos comerciais. Entre 2010 e 2017, os depósitos de retalho
em bancos digitais nos Estados Unidos cresceram 11,3% anualmente, ultrapassando em
muito o crescimento dos bancos nacionais (6,3%) e dos bancos regionais (3,3%).7 Como
concluiu um grande estudo de 2018, mais de metade dos consumidores relataram confiar
mais em uma ou mais empresas de tecnologia para administrar seu dinheiro do que em
instituições bancárias.8 “As expectativas dos clientes são definidas pela Uber e pelo
SkyScanner”, observou um executivo bancário. “A forma como as pessoas conseguem
fazer as coisas tão rapidamente noutros setores desempenha um papel na forma como
fazemos as coisas no setor bancário.”9 A Fintech está preparada para engolir muito mais
negócios nos próximos anos. Embora os desafiantes digitais representem atualmente
cerca de 3 a 5 por cento das receitas da indústria, o BCG estima que poderão capturar até metade
receitas até 2025.10

Confrontados com a ameaça representada pelos inovadores digitais, cuja presença
serviu para elevar as expectativas dos clientes, os líderes da ING Netherlands
poderiam ter apontado para o forte desempenho financeiro da sua empresa e ignorado
a necessidade de mudança. Para seu crédito, optaram por uma ação ousada, em
linha com as ambições do Grupo ING mais amplo.
Em 2014, o grupo adotou uma nova visão: alcançar a “liderança digital global” no
setor bancário.11 “Queremos ser uma empresa de tecnologia com licença bancária”,
afirmou mais tarde o CEO do ING, Ralph Hamers.12 Os líderes reconheceram que
esta transformação não viria rapidamente e implicaria mudanças organizacionais
profundas. Como observou Nick Jue, então CEO das operações holandesas do banco
ING, a transformação mudaria fundamentalmente a natureza do trabalho dentro da
organização, abrangendo a colaboração, a capacitação da força de trabalho e a
mudança cultural que se estenderia a “cada detalhe da organização”13. Como
veremos no capítulo final deste livro, a necessidade de mudança no século XXI está
em aberto, e as empresas nos próximos anos devem tornar-se adeptas daquilo que
chamamos de transformação sempre ativa, como o ING Netherlands tem se esforçado
para ser .
Uma parte fundamental dos esforços do banco foi afastar-se da sua estrutura
organizacional matricial e formar pequenas equipas centradas no cliente que
pudessem manter-se em contacto com o mercado local. Datada das décadas de 1970
e 1980, a matriz é uma hierarquia piramidal definida por múltiplas linhas de prestação
de contas e relatórios, geralmente através de linhas de negócios, geografias e
funções. Desde a sua adopção, as estruturas matriciais têm confrontado os líderes
com uma série de consequências não intencionais relacionadas com a confusão
organizacional14
e aMas
burocracia
as empresas
excessiva.
globais aderiram, em grande parte, à matriz
porque a consideravam um meio de manter a eficiência e o controlo, à medida que as
suas operações se tornavam cada vez mais dispersas e complexas graças à globalização.
Se as suas operações abrangessem vários países, a replicação da sua estrutura
organizacional em países ou regiões específicas facilitou a tomada de decisões,
permitindo um certo grau de padronização. Ao mesmo tempo, manter níveis
hierárquicos nas organizações geográficas, funcionais e de produtos permitiu manter
a supervisão das operações.
As informações em toda a sua extensa presença global estavam dispersas e
fragmentadas; você precisava de camadas de gerenciamento dentro de regiões
geográficas ou organizações de produtos para processar informações em relatórios e enviá-las
reporta a cadeia de comando para que você e outros no topo possam responsabilizar
os gerentes e tomar decisões informadas.
Apesar de todos os seus benefícios, a matriz nunca foi projetada para focar a
atenção da organização nos clientes e em suas necessidades. Na maioria das
organizações matriciais, o conhecimento do cliente tem sido fragmentado entre os
operadores de marketing, vendas, serviços e outros. Produto ou geografia e funções
passaram a ser o foco principal, pois é aí que está o P&L. A presença de silos e da
burocracia impediu ainda mais os esforços para compreender os clientes.15 No ING
Netherlands, os silos impediram que os líderes e as equipas conhecessem e
compreendessem verdadeiramente o cliente. Os funcionários da empresa foram
organizados em silos funcionais localizados em diferentes espaços, edifícios e cidades.
Os incentivos foram alinhados com áreas funcionais de especialização e não com
equipes multidisciplinares, e os funcionários buscaram suas próprias metas de
desempenho individuais.
Para resolver estes problemas, a empresa reorganizou milhares de profissionais e
funcionários de vendas e de call center ao longo de um período de três anos, dividindo-
os em centenas de “esquadrões”, pequenas equipas responsáveis por um projecto
específico relacionado com o cliente do início ao fim. Esses esquadrões, por sua vez,
pertenciam a “tribos”, cada uma das quais perseguia uma missão única e mais ampla.
Os membros do esquadrão também pertenciam a “capítulos” com base em sua área
funcional de especialização. Os indivíduos ainda se reportavam a vários chefes, tanto
chefes de divisão quanto de esquadrão, mas em vez de perseguir metas individuais
anualmente, os funcionários recebiam metas de equipe de curto prazo. Também foram
avaliados com base na sua contribuição pessoal para os resultados do grupo (conforme
medido por avaliações de 360 graus) e na sua capacidade de aumentar o seu próprio
nível de competências (conforme avaliado pelos
chefes dos capítulos).16 A transformação do ING centrou-se inicialmente no seu
principal negócio bancário de retalho nos Países Baixos . , que representava cerca de
40% do seu negócio global de banca de retalho.17 Posteriormente, o banco introduziu
formas ágeis de trabalhar e equipas centradas no cliente noutras geografias e unidades
de negócio. As equipes multidisciplinares amplamente localizadas demoliram silos e
permitiram que funcionários e líderes de todas as funções se concentrassem
exclusivamente no valor do cliente. Mesmo em funções de back-end como TI, o
trabalho tornou-se mais centrado no cliente. Os funcionários poderiam reagir mais
rapidamente quando surgissem desafios específicos, com maior confiança e menos hierarquia.
Embora os esforços do ING para introduzir equipas centradas no cliente se tenham centrado
principalmente ao nível das filiais em mercados específicos, a Unilever deu o próximo

passo e começou a reorganizar-se globalmente para permitir uma tomada de decisões
mais rápida e uma maior capacidade de resposta às necessidades mutáveis dos
consumidores. Nas últimas décadas, algumas grandes multinacionais concentraram-
se principalmente em pensar e agir globalmente, construindo e alavancando marcas e
produtos globais poderosos em mercados locais. Outras, como a Unilever, esforçaram-
se por pensar globalmente , mas também agir localmente. Ou seja, procuraram
descobrir grandes ideias para novos produtos e serviços, testá-los em alguns mercados
para mostrar que funcionam e depois introduzi-los em mercados de todo o mundo,
localizando-os até certo ponto para reflectirem as necessidades e gostos locais. . Ao
ver as suas marcas desafiadas por start-ups locais experientes e ágeis, sintonizadas
com as necessidades dos consumidores em rápida mudança, a Unilever inverteu este
modelo familiar, reorganizando-se para pensar localmente (de modo a responder às
necessidades em constante mudança dos consumidores) e agir globalmente ( para
explorar vantagens em escala).18 Como parte de seu programa Conectado para o
Crescimento, a empresa criou 240 equipes de negócios por categoria de país (CCBTs)
– unidades empresariais locais e multifuncionais que possuem autoridade total para
tomar decisões e são
responsáveis por suas próprios lucros e perdas.19 Ao descrever este novo conceito
organizacional, Sanjiv Mehta, presidente e diretor-gerente da Hindustan Unilever e
presidente da Unilever South Asia, disse-nos que estes CCBT funcionam como “mini-
conselhos”.20 Porque gerem todos os aspectos do dia a dia . Nas operações diárias,
eles podem reagir mais rapidamente às mudanças do mercado local e implementar
rapidamente inovações relevantes localmente.21 A Hindustan Unilever, por exemplo,
tem dezesseis CCBTs desse tipo lideradas por jovens gerentes multifuncionais.22 Os
líderes se concentram em capacitar essas equipes, fornecendo-lhes os recursos
necessários para operar como start-ups nos mercados locais e vencer. Ao delegar
responsabilidades diárias, os líderes podem concentrar-se em objectivos de longo
prazo, oportunidades inorgânicas e gestão de disrupções.23 Com a sua crescente
compreensão das necessidades dos consumidores locais, as equipas podem aproveitar
o poder da escala global da Unilever para encontrar as melhores soluções. de toda a
organização. Reconhecendo a heterogeneidade cultural e regional da Índia, Sanjiv
Mehta lançou a estratégia Winning in Many Indias (WiMI), dividindo o país em catorze
clusters regionais.24 Cada cluster pode personalizar as suas propostas de produtos,
cadeias de fornecimento e implementação de meios de comunicação, permitindo uma
tomada de decisão mais rápida, conexão mais próxima com o consumidor e resposta rápida a marcas
equipes de negócios, trabalhando com CCBTs para tornar a Hindustan Unilever mais
ágil e ágil. Graças a esta estrutura, a empresa acelerou a tomada de decisões e
lançou inovações com mais rapidez.
Para melhorar ainda mais a capacidade de resposta, os líderes da Unilever
tomaram duas medidas adicionais. Primeiro, achataram a organização, passando de
treze níveis de gestão entre o CEO e a linha da frente para apenas seis, com planos
para se tornarem ainda mais achatados. A empresa acabou com aquela marca
registrada das corporações multinacionais do século XX: a gestão regional. Os
principais chefes de países reportam agora não a um nível intermédio de gestores
regionais, mas diretamente ao diretor operacional global, Nitin Paranjpe. Ele, por sua
vez, pode transferir recursos de forma mais rápida e eficiente conforme a necessidade
das equipes locais, com menos requisitos burocráticos. “Em vez de otimizar a forma
como alocamos recursos numa grande região como o Sudeste Asiático”, explicou
Paranjpe, “podemos agora otimizá-los globalmente ou, como dizemos, podemos
'agir globalmente'”.25 Em
segundo lugar, a Unilever descentralizou alguns dos seus recursos . funções-
chave de negócios, um movimento projetado para aproximar essas funções das
equipes e consumidores locais. A Unilever continuou a beneficiar da escala global
nas suas operações, adoptando plataformas globais em muitas áreas (um tópico
que abordaremos um pouco mais tarde). Mas também mudou estrategicamente para
realocar algumas funções, como comércio eletrónico e marketing, que costumavam
residir na sede global, para as regiões mais importantes da organização para essa
função. A realocação permitiu que essas funções operassem em grande escala, ao
mesmo tempo que libertou os funcionários funcionais da mentalidade mais
distanciada da sede . Funções como inovação e cadeia de abastecimento foram
fundidas em equipas de categoria global, proporcionando-lhes mais proximidade
com empresas e mercados locais. Afastando-se do modelo matricial, os países
locais receberam o controlo formal sobre parte dos orçamentos de I&D, permitindo-
lhes trazer mais rapidamente ao mercado produtos e serviços que os consumidores
locais desejam. Como observou Paranjpe, mesmo funções globais como dados e
governação “têm de ser construídas com uma
mentalidade de como irão beneficiar os mercados locais”.26 Tomados em
conjunto, estes ajustes aumentaram dramaticamente a capacidade de resposta da
Unilever. Em 2018, o tempo de colocação no mercado da Unilever foi 40 a 50 por
cento mais rápido do que em 2016, com mais experimentação e colaboração a
decorrer.27 Enquanto em 2016 a Unilever proporcionou margens operacionais de 14,8 por cento, e
Maneiras Ágeis de Trabalhar
A mudança de equipes focadas no produto para equipes focadas no cliente está intimamente
ligada à adoção de novas formas de trabalho chamadas ágeis.
Décadas atrás, o falecido John Clarkeson, ex-CEO do BCG, opinou que as empresas do
século XXI teriam de se parecer com pequenos combos de jazz em vez de orquestras. Seus
membros precisam adquirir habilidade para improvisar rapidamente uns com os outros para
alcançar objetivos compartilhados, em vez de seguir um roteiro rígido.29 Sempre presciente,
Clarkeson estava certo. Para se manterem à frente das mudanças tecnológicas, das necessidades
dos consumidores, das condições políticas e das expectativas sociais, as empresas globais
devem hoje formar equipas que tenham a capacidade de uma combinação de jazz para dinamizar
rapidamente, experimentar e iterar em movimento. Os músicos de jazz são a resiliência
personificada diante de desafios inesperados.
As empresas também podem ser assim.
Abordagens ágeis de trabalho permitem precisamente essa capacidade. Introduzida nas
últimas décadas entre os desenvolvedores de software para impulsionar a inovação, a filosofia
ágil mobiliza pequenas equipes interdisciplinares, desafiando-as a iterar e desenvolver rapidamente
novas ideias de produtos e serviços por meio de ciclos de curto prazo, ou sprints.30 Enquanto as
equipes em organizações matriciais tradicionais testavam produtos exaustivamente antes do
lançamento, as equipes ágeis adotam uma mentalidade de falha rápida para chegar rapidamente
a produtos minimamente viáveis. O Agile também incorpora tácticas como o teste de versões
iniciais de um produto ou serviço com os clientes e a colocação de membros da equipa.31 Pense
nas forças armadas dos EUA e nas suas pequenas e coesas equipas de operações especiais
que manobram furtivamente atrás das linhas inimigas. Essas equipes são altamente ágeis,
possuindo diversos conjuntos de habilidades e processos de trabalho necessários para improvisar
soluções rapidamente em campo à medida que os problemas surgem. As empresas precisam de
equipes de alto desempenho como essas se quiserem construir soluções inovadoras para o novo
cliente global.
Muitas grandes empresas hoje estão lutando para se tornarem mais ágeis. Mas relativamente
poucas empresas que são ágeis obtêm resultados dramáticos.32 No ING Netherlands, os líderes
adotaram formas ágeis de trabalhar, incentivando as equipas a
trabalhe em sprints rápidos e iterativos. Isso eliminaria os defeitos antes que uma nova
oferta fosse ampliada. Desde 2014, o tempo que o ING Holanda leva para trazer novas
ideias ao mercado tem sido cada vez mais curto. Em vez de apenas alguns lançamentos
de produtos ou serviços por ano, o banco conseguiu lançar novos lançamentos a cada
poucas semanas.33 A Buurtzorg, uma empresa holandesa de enfermagem com mais de
dez mil funcionários, organizou-se em pequenas equipes de linha de frente altamente
autônomas de cerca de uma dúzia de enfermeiros multidisciplinares que atendem uma
área geográfica específica.34 Em vez de um corpo de gerentes intermediários, a empresa
conta com treinadores que ajudam a difundir as melhores práticas entre equipes distintas e
fornecem treinamento e ferramentas para ajudar na tomada de decisões.35 O objetivo é
libertar as equipas da burocracia, permitindo-lhes administrar-se dentro de certos limites
rígidos.36 O sistema permitiu um sucesso considerável nos últimos anos: a empresa foi
nomeada o melhor lugar para trabalhar nos Países Baixos durante quatro anos entre 2011
e 2015.37 “Sentimo-nos mais livres , apreciados e com total controle sobre como podemos
fornecer os melhores cuidados de saúde possíveis aos nossos clientes”, comentou um
funcionário. “Em vez de ter de trabalhar com muita burocracia frustrante, agora podemos
fazer o que gostamos de fazer: prestar cuidados aos clientes.”38
Algumas empresas de ponta estão usando metodologias ágeis para ficarem próximas
dos clientes internos e externos. A empresa de serviços financeiros Fidelity testou a
metodologia ágil em 2017 como parte do seu esforço contínuo para oferecer a “melhor
experiência ao cliente na indústria de serviços financeiros”.39 Tal como o ING, a empresa
criou uma estrutura organizacional mais fluida que mobilizou equipas pequenas, ágeis e
autónomas para melhorar a experiência do cliente. O impulso para a agilidade melhorou as
funções de marketing e inovação da empresa, permitindo-lhe iterar os seus esforços
publicitários para incorporar as contribuições dos clientes e desenvolver novos produtos e
serviços mais rapidamente em resposta às tendências externas.
Mas os líderes também implantaram a metodologia ágil internamente para melhorar a

experiência e a eficiência do usuário final. A equipe de auditoria interna da Fidelity começou
a experimentar a metodologia ágil, organizando os auditores em equipes pequenas e
dedicadas que trabalhavam em sprints de duas semanas com os grupos empresariais auditados.
Embora a implantação do Agile exigisse contribuições mais precoces e frequentes dos
grupos empresariais, eles apoiaram a mudança depois de perceberem o quanto o Agile
acelerou o processo de auditoria e aumentou a transparência, deixando-os sem surpresas
no final da auditoria. A liderança do grupo de auditoria foi
também fiquei impressionado com a forma como o piloto ágil elevou a confiança entre
as funções de negócios e de auditoria interna e reenergizou os auditores ao criar
benefícios de desenvolvimento de carreira. No início de 2019, todo o grupo de auditoria
interna adoptou a metodologia ágil e está actualmente a trabalhar para identificar os
KPI que melhor suportam a sua nova forma
de trabalhar.40 À medida que os operadores históricos procuram tornar-se mais
ágeis, enfrentam o desafio de o fazer, mantendo ao mesmo tempo as vantagens da
sua escala global. Os processos de trabalho ágeis já são difíceis de sustentar quando
todos os membros da equipe estão fisicamente presentes no mesmo local. O desafio
torna-se muito maior quando eles estão espalhados pelo mundo e precisam interagir
em grande parte por meios virtuais.
Para gerir este problema, as empresas de ponta estão a experimentar a chamada
metodologia ágil distribuída, uma abordagem que lhes permite obter os benefícios da
escala ágil e global. Várias empresas mobilizaram com sucesso a agilidade distribuída,
desde empresas automotivas globais até bancos de investimento e gigantes de TI. Um
fabricante europeu de aeronaves implementou a metodologia ágil distribuída em escala
na sua função de desenvolvimento, com dois terços da sua equipe (os desenvolvedores
de software) localizados na Índia e o outro terço com funções focadas em produtos na
Europa. Inicialmente, todos se reuniram pessoalmente para criar um manual ágil
distribuído, colaborando posteriormente usando ferramentas digitais, como quadros de
scrum digitais, conferências virtuais e uma plataforma de desenvolvimento baseada
em nuvem. Comunidades de prática foram criadas para permitir que os membros da
equipe compartilhassem informações informalmente, independentemente de sua
localização física. Graças a esta transformação, o tempo de colocação no mercado
melhorou 50% e os defeitos foram removidos 20% mais rapidamente, mais uma vez
sem sacrificar a vantagem de custo das grandes equipas offshore de desenvolvimento
de software.
Construir plataformas horizontais
Equipes voltadas para o cliente e formas ágeis de trabalhar permitem que as empresas
atendam às necessidades dos clientes mais rapidamente, eliminando as fronteiras e
silos tradicionais. Ainda existem limites rígidos em organizações com equipes voltadas
para o cliente e formas ágeis de trabalhar, só que agora é a jornada do cliente, e não
os produtos ou a geografia, que define
equipes e as separa umas das outras.
Para garantir que a colaboração ocorre através das fronteiras organizacionais,

apoiando as equipes voltadas para o cliente, e para explorar as vantagens
de escala das grandes organizações, as empresas de ponta estão
implementando novas plataformas de capacitação horizontal que abrangem
dados, tecnologia e processos.41
Consideremos a Natura, a maior empresa de cosméticos do Brasil. Para

aumentar a sua capacidade de varejo de beleza, expandir sua presença global e
adquirir talentos, conhecimento e experiência locais, a Natura embarcou em uma
estratégia de aquisições ousada. Eles adquiriram a varejista australiana Aesop e
a britânica The Body Shop, empresas profundamente alinhadas aos valores de
sustentabilidade da própria Natura. Mais recentemente, a Natura fechou a
aquisição da Avon, criando o quarto maior grupo de beleza do mundo, a Natura
&Co. Ao integrar essas novas aquisições, os líderes da Natura &Co viram uma
oportunidade, como disse o presidente da Natura &Co e CEO do grupo, Roberto
Marques, de “criar [uma estrutura operacional e de governança] do zero”. a
empresa não se
tornaria uma empresa multinacional convencional (MNC) na qual as empresas
adquiridas se fundissem de forma mais ou menos indistinguível com a empresa
adquirente. Ao elaborar uma alternativa, eles tinham três prioridades. Primeiro, os
líderes queriam criar um esquema organizacional que se baseasse na longa
tradição da empresa de construir relacionamentos pessoais fortes e colaborativos
com as partes interessadas.
Em segundo lugar, os líderes procuraram uma organização que permitisse mais
empreendedorismo e que se afastasse da sensação de uma grande corporação
dirigida centralmente, com estruturas e processos onerosos. E terceiro, os líderes
queriam desafiar o enfoque tradicional das multinacionais nas directivas emitidas
a partir de uma sede centralizada. Em vez disso, procuraram criar centros de
gravidade em torno dos negócios individuais da empresa, localizando aí os
recursos. Em suma, queriam que a sua organização global respeitasse as
vantagens competitivas únicas de cada marca, proporcionasse a cada marca uma vantagem sign
quantidade de autonomia e minimizar a burocracia, ao mesmo tempo que permite uma

colaboração forte e fluida entre as marcas.
Os líderes decidiram por uma estrutura de grupo, criando uma marca de grupo –
Natura &Co – que permitiu que cada empresa constituinte operasse com autonomia.
Para garantir a colaboração além das fronteiras das empresas membros e, ao mesmo
tempo, alavancar economias de escala, os líderes criaram três diferentes plataformas
de colaboração horizontal de apoio ligando as empresas constituintes, cada uma com
diferentes graus de integração:
• As “Redes de Excelência” foram criadas quando surgiu uma prioridade

funcional específica para o grupo e focada no fortalecimento das capacidades
de todo o grupo. Originalmente estas redes existiam em três áreas: (1)
sustentabilidade, (2) digital e (3) retalho. Um executivo foi selecionado para
orquestrar os executivos de todas as empresas na articulação de uma agenda
de grupo comum. O tempo necessário para participar nestas redes era de
cerca de dois a quatro dias por mês. • Foram criadas
“Redes Funcionais” em áreas como compras, recursos humanos e
relações com investidores onde existiam sinergias e onde a equipa se propôs
a definir políticas para todo o grupo. Os chefes funcionais nas empresas também
atuavam como líderes de grupo em uma determinada função (por exemplo,
o diretor de recursos humanos da Aesop também era o líder de recursos
humanos do grupo) e eram chamados de “chapéus duplos”.
As redes funcionais foram projetadas para proporcionar economias de escala e
padronização em todo o grupo sem criar funções centrais grandes e
rígidas. As redes empreenderam projetos específicos, sprints curtos que
exigiam de oito a dez dias por mês. •
“Group Hubs”, a forma mais integrada de colaboração, consolidou
certas funções, como finanças e jurídicas, em todo o grupo para integrar e
executar processos de grupo e monitorar o desempenho. Para garantir
ainda mais a colaboração além das fronteiras, a Natura &Co criou um
comitê operacional de grupo (GOC) composto por líderes seniores de cada
empresa. Reunindo-se trimestralmente durante dois dias, este grupo trabalhou
de forma ágil e colaborativa para ajudar a alinhar o
empresas do grupo em temas que afetam todas elas, como a inovação.
Embora alguns destes elementos ainda estejam a ser implementados, os primeiros indícios são de
que esta estrutura interorganizacional mais flexível, fluida, baseada em plataformas, está a permitir a
polinização cruzada de ideias e a gerar colaborações produtivas.
As plataformas de capacitação podem abranger funções ou processos de negócios específicos,

como sugere o caso da Natura, mas também podem incluir a tecnologia e os dados subjacentes
necessários para atender às necessidades emergentes dos consumidores. Embora tradicionalmente a
necessidade de supervisão e controle tenha impedido as empresas de se organizarem em equipes
horizontais, de linha de frente e focadas no cliente, novas plataformas de dados e tecnologia permitem
exatamente isso. As equipes locais não só podem recorrer a grandes quantidades de dados globais
para projetar novas soluções; essas plataformas capacitam os líderes a acessar dados de desempenho
das linhas de frente em tempo real, com algoritmos traduzindo um conjunto de informações incrivelmente
diverso e descontínuo em um fluxo de dados consistente e coerente para auxiliar na tomada de
decisões. Armados com esses dados e algoritmos, os líderes podem contornar camadas de
gerenciamento e ainda acompanhar operações remotas.
As empresas estão preparadas para se tornarem mais simples e mais planas à medida que se
reorganizam em torno dos clientes e das suas necessidades, com os líderes a envolverem-se
diretamente nas operações da linha da frente.
As equipas de atendimento ao cliente da Alibaba são capacitadas pelas chamadas plataformas
intermédias de capacidades tecnológicas e relacionadas com processos ou funcionais (estas últimas
relacionadas com marketing, produção de conteúdos, recrutamento de comerciantes, e assim por
diante) que as empresas da Alibaba podem personalizar para atender às suas necessidades.
As empresas constroem suas próprias plataformas individuais a partir de componentes padronizados
ou desenvolvem e adicionam seus próprios componentes. Uma unidade administrativa chamada middle
office trabalha para padronizar os componentes recém-desenvolvidos para uso por outras empresas.
Cada plataforma funcional consiste em várias dezenas de funcionários trabalhando em pequenas
equipes. O middle office da empresa sintetiza as percepções dos clientes dos vários negócios, que os
seus parceiros do ecossistema podem aproveitar para criar valor. Isso permite que a empresa destrua
silos de informações, identifique padrões nos dados e possibilite uma melhor tomada de decisões por
parte dos líderes.43
Em todos os setores, as tecnologias de colaboração adotadas por empresas de ponta

permitem uma série de capacidades, incluindo a integração de dados de feedback dos clientes,
o acompanhamento do desempenho da equipa e a partilha de conhecimentos relacionados
com serviços. As equipas autónomas de enfermeiros da Buurtzorg dependem não apenas de
redes informais de enfermeiros para coordenar e partilhar informações, mas também de uma
intranet a que chamam “web Buurtzorg”.44 Como vimos em capítulos anteriores, empresas
industriais como o conglomerado industrial Siemens e o fabricante de motores de aeronaves
Rolls-Royce utiliza plataformas tecnológicas sofisticadas para monitorar, disseminar e analisar
o desempenho das máquinas dos clientes em tempo real. Com esta tecnologia, as equipes da
linha de frente podem se comunicar e coordenar com equipes centralizadas de especialistas
para fazer reparos.
As plataformas relacionadas com dados, tecnologia e processos figuram de forma

proeminente nos esforços das empresas de ponta para construir redes mais amplas de
participantes para além das suas organizações. As equipes ágeis focadas no cliente também
são mais potentes porque se baseiam em relacionamentos com parceiros externos que pensam
da mesma forma – os ecossistemas e as redes de valor descritos no Capítulo 3. No R² Data
Labs da Rolls-Royce, descrito no Capítulo 2, pequenas equipes de especialistas interdisciplinares
colaboram com outras equipes da Rolls-Royce para desenvolver novos serviços baseados em
dados que os clientes possam considerar valiosos. Além de adotar métodos ágeis (por exemplo,
o trabalho é organizado em sprints curtos com duração inferior a noventa dias), as equipes da
R² recorrem a um grande ecossistema de parceiros, incluindo, conforme o site da empresa,
“parceiros OEM, fornecedores de tecnologia, start-ups e acadêmicos de inovação de dados de
ponta.”45 No momento em que este livro foi escrito, o ecossistema tinha mais de quinhentos
participantes em todo o mundo e é alimentado por uma plataforma tecnológica criada em
colaboração com a Microsoft e a Tata Consultancy Services.46 Os ecossistemas fazem uma
grande diferença. à medida que as empresas procuram responder aos clientes, e uma
plataforma tecnológica subjacente reúne diversos intervenientes do ecossistema através de
distâncias e fronteiras.
Os leitores podem se perguntar como as plataformas de capacitação diferem dos centros

de excelência (CoE) que as organizações globais tradicionalmente implantam.
Ao contrário dos CoE, que eram independentes das unidades de negócio que detinham partes
da cadeia de valor, as plataformas partilham a responsabilidade pelo sucesso das equipas da
linha da frente e existem apenas em virtude da sua capacidade de acrescentar valor através da
inovação e da expansão do que entregam. As equipes não precisam usar essas plataformas. Se
plataformas não agregam valor, as empresas se recusam a financiá-las. Os funcionários muitas

vezes alternam entre as equipes da linha de frente e a plataforma, garantindo que entendem
ambas. Dado que as plataformas são inovadoras, são tão empreendedoras e dinâmicas como as
equipas da linha da frente, um íman para talentos ambiciosos dentro da organização. Enquanto os
CoE foram concebidos para centralizar e possuir processos e capacidades (muitas vezes para
funcionarem como verificadores de empresas individuais), as empresas utilizam plataformas para
padronizar modelos de dados e operações para permitir mais velocidade e autonomia. Plataformas
fluidas e dinâmicas, muitas vezes distribuídas globalmente, são a espinha dorsal flexível que ajuda
organizações responsivas e focadas no cliente a não apenas funcionar, mas também a brilhar.
Em última análise, podemos pensar nas plataformas como novas soluções do século XXI para
um problema antigo que as empresas globais enfrentam: como obter benefícios de uma orientação
global e local. As empresas globais tenderam durante muito tempo a centralizar funções nas sedes
corporativas, de modo a desenvolver competências e escalar, ou a dispersar as suas capacidades
funcionais a nível regional ou nacional. No primeiro caso, as empresas sacrificaram a proximidade
com os clientes locais e a capacidade de responder às suas necessidades. Neste último caso,
sacrificaram os benefícios de escala e a capacidade de desenvolver conhecimentos profundos. As
plataformas de capacitação permitem que as empresas conectem equipes de clientes front-end
distribuídas e fragmentadas com experiência funcional em escala global. Com efeito, estas
plataformas ajudam a distribuir a tomada de decisões entre as equipas locais dos clientes e as
plataformas globais, conforme necessário, para chegar à combinação mais desejável de capacidade
de resposta local e escala global. Os direitos de decisão não são especificados de forma rígida; A
discrição e um pouco de imprecisão incorporados ao sistema permitem que os líderes atendam às
necessidades empresariais em evolução, representando uma enorme vantagem sobre a forma
como as corporações multinacionais tradicionais operavam. A organização pode sustentar de
forma produtiva tal imprecisão se tiver uma cultura de colaboração de apoio, bem como líderes
que compreendam e apoiem essa cultura, permitindo que as pessoas trabalhem entre as linhas de
subordinação, e não apenas através delas.
No futuro, muitas empresas globais tornar-se-ão organizações de plataforma orientadas

fundamentalmente em torno de plataformas de capacitação. Estas organizações terão muitas
equipas ágeis pequenas, em grande parte ou totalmente autónomas, munidas de capacidades e
capazes de inovar rapidamente em resposta às exigências do mercado.
Grandes plataformas de capacitação apoiarão essas equipes, fornecendo recursos compartilhados
centros de serviços que modularizam e padronizam funções, que reúnem recursos e

que fornecem ferramentas e suporte compartilhados. Abrangendo processos
operacionais tanto de front quanto de back-end, essas plataformas alocarão recursos
conforme necessário para equipes de front-end, que deterão direitos de tomada de
decisão e personalizarão elementos funcionais modulares para atender às suas
necessidades. Como observaram colegas nossos, estas plataformas serão “biónicas”,
47
combinando humanos e tecnologia. Fundamentalmente, estas plataformas
apoiarão parceiros externos nos ecossistemas circundantes, aumentando o valor
que podem criar.
O papel essencial da cultura e da liderança
À medida que as empresas vão além da matriz e adotam equipas focadas no

cliente, formas ágeis de trabalhar e plataformas de capacitação para se
tornarem mais fluidas, estão a atender duas áreas de apoio essenciais: (1)
mudança cultural e (2) desenvolvimento de liderança.
As pequenas equipes ágeis focadas no cliente que agora surgem dentro das
organizações são tão poderosas porque os membros dessas equipes e a organização
em geral também estão adotando uma mentalidade de inovação, abertura, ousadia
e foco intenso no cliente, bem como comportamentos relacionados, e porque os
líderes estão utilizando as habilidades e comportamentos necessários para gerar
soluções rápidas e eficazes para os clientes.
Na pressa de satisfazer as mudanças nas necessidades dos clientes, os líderes
de empresas globais podem sentir-se tentados a atualizar as suas estruturas
organizacionais sem atender às pessoas e à cultura. Isso é um grande erro. As
empresas que procuram desenvolver uma orientação externa focada no cliente
necessitam de uma cultura muito diferente para animar, envolver e orientar o seu
pessoal. Simplificando, não há transformação digital sem cultura digital.48 A pesquisa
do BCG descobriu que as empresas se saem muito melhor com as transformações
digitais quando se concentram na cultura. Das empresas monitoradas pelo BCG que
buscaram transformações digitais, a grande maioria (quase 80%) daquelas que se concentraram na
“desempenho forte e inovador sustentado”, ao passo que nenhuma das empresas que
negligenciaram a cultura o fez.49 Muito tem
sido escrito sobre os tipos de atributos culturais que os operadores históricos devem
incorporar para vencerem num mundo digital. Embora as empresas obviamente mantenham
culturas diversas, dependendo dos seus propósitos organizacionais, indústrias, estratégias,
etc., elas desejarão infundir nas suas culturas existentes os seguintes cinco elementos-
chave:
• Um forte foco na empatia e compreensão dos clientes, em vez de na primazia

dos processos internos da empresa • Delegação, em vez de
microgerenciamento e comando e controle • Ação rápida, em vez de planejamento
perpétuo que resulta em estagnação • Ousadia e tomada de riscos quando
tomar decisões, em vez de
excesso de cautela
• Colaboração, em vez de uma mentalidade fechada e isolada
Cada um destes elementos será familiar para qualquer pessoa que tenha trabalhado numa
start-up digital em rápida evolução, mas tradicionalmente não definiram ambientes de
trabalho dentro de grandes empresas globais. Isso precisa mudar. Esses elementos
culturais ajudam as equipes focadas no cliente a identificar as mudanças nas necessidades
dos clientes e a agir de forma rápida e decisiva para atendê-las.
Se as equipes não adotarem mentalidades e comportamentos empreendedores, orientados
para a mudança e focados no cliente, quaisquer mudanças bem intencionadas na estrutura
organizacional serão ineficazes.
O ING Netherlands priorizou a mudança cultural desde o início ao mudar para novas
formas de trabalhar. Por exemplo, para tornar a sua cultura mais adequada a formas ágeis
de trabalhar centradas no cliente, o banco implementou um programa de integração de três
semanas para todos os seus funcionários em operações, obrigando-os a passar pelo menos
uma dessas semanas num programa de fidelização de clientes. central de atendimento da
equipe atendendo ligações de clientes. A empresa implementou escritórios abertos, criando
ambientes semelhantes aos campi de empresas de tecnologia, e introduziu protocolos de
contratação ponto a ponto mais fluidos. As comunicações tornaram-se mais frequentes e
abertas, com a organização incentivando o diálogo e as interações informais. Os líderes
seniores dão o tom para a cultura
mudança, passando um tempo significativo com a equipe que lidera a transformação

organizacional e trabalhando eles próprios em uma grande mesa em um único espaço
aberto. É assim que deveria ser. Como observaram colegas nossos, “o Agile começa
– ou termina – no topo.”50
Com esse preceito firmemente em mente, as empresas de ponta estão garantindo
que os líderes tenham as habilidades e os comportamentos necessários para liderar
organizações fluidas e centradas no cliente. Como observaram colegas nossos, os
líderes em organizações globais de sucesso não serão cada vez mais “controladores
de estruturas, processos e regras organizacionais” mas sim “mais como maestros de
jazz, estabelecendo os parâmetros de um sistema flexível e dinâmico que liberta os
funcionários ' iniciativa e permite-lhes cooperar para atingir os objectivos da
organização.”51 Em vez de exercer comando e controlo, os líderes de muitas das
organizações exemplares descritas neste livro estão a concentrar-se mais em capacitar
e treinar os funcionários. Em vez de enviar as decisões para a hierarquia para
resolução, os líderes estão a dar às equipas mais autonomia operacional, garantindo
ao mesmo tempo que estão alinhadas em torno dos objectivos da empresa. Em vez
de definir o sucesso em termos do tamanho de uma equipe ou organização, os líderes
o julgam em termos do valor que uma equipe ou organização oferece. E em vez de
avançarem lentamente e evitarem riscos, os líderes estão a dar prioridade à velocidade
e à melhoria contínua.
Atualizar uma organização, a sua cultura e a sua liderança é um trabalho árduo e a

maioria dos titulares globais mal começou a enfrentar esta tarefa. Como vimos, no
entanto, fazer isso é vital para que as empresas tenham sucesso com as outras
estratégias deste livro. As empresas devem tornar as equipes da linha de frente
permanentes dentro da organização. Eles devem disseminar práticas de trabalho ágeis
por toda a organização. E devem construir plataformas de capacitação que facilitem a
colaboração através das fronteiras internas e externas. Devem também implementar
os facilitadores da capacidade de resposta – cultura e liderança. Experimentar algumas
destas mudanças é melhor do que nada, mas empresas como o ING, que adoptam a
maioria ou todas elas de uma só vez, posicionam-se para liderar os seus mercados no
futuro. Como sugeriu Bob Black, consultor sênior do BCG e ex-executivo da Kimberly-
Clark:
as empresas devem adotar uma abordagem fundamentalmente diferente aos seus

modos de organização, projetando organizações “da frente para trás, começando
pelas linhas de frente”, em vez da tradicional abordagem de cima para baixo, com
maior
poder no topo.52 Olhe criticamente para sua organização atual , considerando
os pontos problemáticos que surgem quando se trata de responder rapidamente aos
clientes. A partir daí, imagine de forma ampla como você pode renovar sua
organização, definindo princípios-chave de design que a nova estrutura organizacional
deve resolver. Muitas empresas optam por organizações que lhes permitem atingir
objetivos como impulsionar o crescimento, melhorar os níveis de serviço e reduzir
custos. Depois pense nas mudanças organizacionais específicas que você pode
fazer para adaptar alguns dos experimentos que descrevemos. Pense nas seguintes questões:
• Ao implementar equipes locais focadas no cliente, como você poderia

encontrar o equilíbrio entre flexibilidade e autonomia da linha de
frente, por um lado, e controle e gerenciamento de riscos,
por outro? O que deve permanecer uniforme entre as equipes
locais, o que as equipes locais podem pegar emprestado de outras
pessoas e adaptar à sua própria maneira, e o que as equipes locais
devem administrar inteiramente por
conta própria? • Quais equipes você deve colocar no mesmo local e
quais podem permanecer virtuais de
maneira viável? • Que plataformas de capacitação você poderia
implementar para gerenciar a transferência e o compartilhamento
de conhecimento e experiência em toda a organização? Qual a
melhor forma de garantir que a organização esteja aplicando o
conhecimento certo
onde for necessário? • Qual a melhor forma de alocar e realocar
recursos (incluindo capital, talentos, tecnologias e assim por diante) em
uma organização
fluida? • Se você tem fortalecido sua cultura, está incorporando os
valores e comportamentos específicos necessários para tornar sua
organização mais responsiva? Se não, o que
existem lacunas específicas e como você pode preenchê-

las? • Dada a magnitude das mudanças organizacionais descritas
neste capítulo, você tem capacidade suficiente de gestão de mudanças
para realizá-las? Em particular, você preparou líderes e
gerentes, informando-os sobre como eles podem apoiar melhor
equipes focadas no cliente, formas ágeis de trabalhar e plataformas de
capacitação?
Se a transição para uma organização mais fluida e ágil parecer assustadora,

lembre-se de que não é necessário fazer tudo de uma vez. Como veremos, a
transformação no século XXI – organizacional ou não – não é uma proposta única,
mas uma evolução constante e contínua. Um cliente nosso de tecnologia comentou
que quando sua empresa conduz um esforço de reorganização, eles presumem que a
nova organização terá uma vida útil de apenas dezoito meses antes de se tornar
obsoleta. Pense nos seus esforços de transformação como um processo que evoluirá
organicamente, inicialmente complementando e, com o tempo, talvez suplantando as
estruturas organizacionais mais antigas.
Da mesma forma, considere como você pode navegar melhor em uma realidade
em que partes mais novas e mais ágeis do negócio se envolvem com outras partes do
negócio que estão presas ao modelo matricial tradicional. Como argumentaram
colegas nossos: “Os líderes precisam combinar as formas ágeis de trabalhar usadas
pelas startups com formas corporativas tradicionais e mais rígidas de trabalhar.”53
Reconhecendo que algumas partes do banco continuariam a operar de formas
tradicionais, os líderes em O ING Holanda criou mecanismos que permitiram que
equipes ágeis colaborassem com partes não ágeis. Um conjunto de reuniões e fóruns
informais foram instituídos para ajudar as partes não ágeis do banco a adotar
inovações criadas por equipes ágeis, garantindo a continuidade das operações.
Membros-chave das equipes tradicionais que colaboravam com equipes ágeis foram
designados para garantir o sucesso da equipe, com poderes para tomar decisões
independentes relacionadas à sua função.54
Um erro que os líderes cometem quando contemplam a mudança organizacional
é tornarem-se demasiado friamente analíticos sobre ela. As organizações não tratam
apenas de estruturas e processos racionais. Eles são sobre pessoas e como elas podem
melhor colaborar e coordenar para alcançar os resultados desejados. O foco na cultura torna-
se extremamente importante, mas para executar plenamente as estratégias operacionais e de
crescimento do século XXI apresentadas neste livro, as empresas precisarão atender mais
diretamente às suas forças de trabalho, contratando e retendo uma nova geração de
trabalhadores equipados para vencer no mercado. economia digital. Como muitos operadores
históricos estão agora a perceber, atrair, inspirar e melhorar as competências de uma força de
trabalho digital é um grande desafio para os operadores históricos, que enfrentam uma
concorrência feroz por talentos provenientes de empresas digitais. Os operadores históricos
podem vencer nesta área, mas para o fazer terão de transcender os seus manuais tradicionais
de gestão de talentos e adoptar um novo conjunto de tácticas – mais uma forma pela qual as
empresas globais podem e devem ir mais além .
Principais
percepções • Para permanecerem competitivas, estas empresas terão

de desenvolver novos níveis de coordenação e colaboração dentro e
fora das suas organizações formais. Terão de tornar as suas organizações
mais dinâmicas, fluidas e até semelhantes a uma ameba, tudo ao serviço de um
propósito definido ou de uma razão de ser. • Se os titulares não atualizarem
suas organizações nos
próximos anos, adotando três experimentos interligados – (1) equipes focadas no
cliente, (2) formas ágeis de trabalhar e (3) plataformas de capacitação
– eles colocarão em risco sua capacidade de execução. as outras estratégias
abordadas neste livro. • À medida que as empresas vão além da matriz e
adotam equipes focadas no cliente, formas ágeis de trabalhar e
plataformas de capacitação para se tornarem mais fluidas, elas estão
atendendo a duas áreas de apoio essenciais: (1) mudança cultural e (2)
desenvolvimento de liderança.
CAPÍTULO 8
PROSPERAR COM TALENTO
As empresas globais há muito que subestimam a importância do talento, considerando-

o, na melhor das hipóteses, um activo empresarial secundário. Hoje, com a própria
natureza da mudança de talentos e a competição pelas pessoas certas tão acirrada, as
empresas devem atender mais de perto ao que uma nova geração de funcionários deseja e
precisa. Devem ir além da gestão tradicional de talentos e mudar fundamentalmente a
forma como encontram, inspiram e desenvolvem uma força de trabalho do século
XXI.
As startups digitais que refizeram a economia global não se limitam a

possuem novas tecnologias e ideias visionárias. Contam com pessoas altamente qualificadas
e engajadas, capazes de concretizar as mudanças descritas nos capítulos anteriores. Os
operadores históricos globais também precisam destas pessoas. Eles precisam de
funcionários que entendam o novo consumidor global, sejam criativos o suficiente para
conceber novas propostas de valor interessantes para atraí-los, possuam as habilidades
técnicas para construir soluções digitais poderosas, possuam uma mentalidade digital
(mesmo que não estejam diretamente envolvidos na escrita do código). , colabore bem entre
silos e sinta-se confortável contribuindo para processos de trabalho ágeis. Mais
fundamentalmente, os titulares precisam de funcionários que estejam ansiosos para se
reinventarem ao longo do tempo e desenvolverem competências inteiramente novas à
medida que os mercados e a procura por competências e comportamentos específicos
evoluem. Como se tudo isto não bastasse, as empresas da era pós-COVID também precisam
de pessoas que sejam capazes de prosperar enquanto trabalham de forma colaborativa em ambientes de tra
Infelizmente, os operadores históricos têm dificuldade em reunir e contratar uma força de trabalho
que cumpra estes critérios com as suas estratégias existentes de gestão de talentos. Isto é verdade
mesmo em empresas e setores que construíram grandes capacidades bem-sucedidas de gestão de
talentos.
A Unilever é uma empresa global de produtos de consumo com 150 anos de existência, sediada em
Londres e Rotterdam, e a Wipro, uma empresa indiana de serviços de TI com quarenta anos de existência.
Conhecida pelas suas melhores práticas de RH, a Unilever criou programas de formação de classe
mundial1 e fez rotação de funcionários entre geografias e funções para desenvolver um forte corpo de
gestores. A sua unidade de negócios indiana, a Hindustan Unilever Limited, tornou-se conhecida como
uma “fábrica de CEOs” para outras empresas, com cerca de quinhentos líderes empresariais que
trabalharam lá em algum momento das suas carreiras.2 Quanto à Wipro, a empresa foi pioneira numa
empresa em grande escala . motor de talentos durante as décadas de 1990 e 2000, recrutando e
integrando dezenas de milhares de recém-formados por ano. Entre outros elementos, a Wipro mobilizou
uma universidade interna com um currículo personalizado, proporcionando dezoito milhões de horas de
formação no ano fiscal de 2019, e manteve um mercado de trabalho interno.3 Os pares da Wipro na
indústria indiana de TI adoptaram tácticas semelhantes e, tal como a Unilever e A própria Wipro cresceu
graças, em parte, à sua capacidade comprovada de atrair, implantar e reter os melhores talentos. Mas,
como veremos neste capítulo, a Unilever e a Wipro têm ultimamente renovado e actualizado
significativamente as suas abordagens ao talento, tal como fizeram outras empresas tradicionalmente
conhecedoras de talentos.
Duas forças principais estão impulsionando esta mudança. Em primeiro lugar, surgiu uma escassez
global significativa de competências graças à imensa procura de colaboradores qualificados no
desenvolvimento e fornecimento de soluções digitais e capazes de trabalhar em ambientes ágeis. Como
os meios de comunicação relataram frequentemente em 2019, muitas empresas não conseguiram
preencher um número significativo de cargos críticos, sofrendo como resultado milhões de dólares em
perdas de produtividade.4 Até 2030, as empresas em todo o mundo terão cerca de oitenta e cinco
milhões de empregos qualificados não preenchidos. —uma lacuna que terá graves consequências
económicas.5 Para piorar a situação, os sistemas educativos não estão a equipar os estudantes com
as competências e os conhecimentos de que muitos empregadores necessitam, forçando as empresas
a fornecer formação adicional aos novos contratados, uma vez integrados, o que tem impacto na
produtividade. Esta inadequação global de competências afecta cerca de 40 por cento dos funcionários
nos países da OCDE.6 O director-geral e sócio sénior do BCG, Rainer Strack, um dos principais
especialistas globais em tendências de talento, resumiu a
situação, observando que “num futuro próximo, o mundo enfrentará uma crise global da força
de trabalho que consistirá numa escassez geral de mão-de-obra e numa inadequação de
competências. Todas as empresas precisam de uma estratégia de pessoal e de agir de
acordo com ela
imediatamente.”7 As estratégias tradicionais de talento estão sob pressão por uma
segunda razão: as necessidades e desejos da força de trabalho global estão a mudar
drasticamente, forçando as empresas a repensar a forma como mantêm os funcionários
envolvidos, felizes e motivados. inspirado no trabalho. A gestão de talentos tradicional
procurou maximizar a produtividade através da utilização principalmente de motivadores
extrínsecos, como salários e promoções. Mas as gerações mais jovens de colaboradores já
não procuram carreiras altamente estruturadas, com responsabilidades e recompensas
financeiras cada vez maiores, à medida que sobem na hierarquia empresarial. Eles desejam
aprendizagem experiencial contínua no trabalho, bem como a oportunidade de realizar um
trabalho significativo, fazer a diferença na sociedade e encontrar realização fora do trabalho.
A investigação demonstrou que os membros da Geração Z aceitarão prontamente 10% menos
salário em troca de horários de trabalho mais curtos e que pouco mais de um terço dos
trabalhadores desta faixa etária dão prioridade ao crescimento da sua carreira.8 Num inquérito
BCG de 2018 com 366.000 pessoas de quase Em duzentos países, os entrevistados
classificaram o “bom equilíbrio entre vida pessoal e profissional” e as “oportunidades de
aprendizagem e formação” como muito mais importantes para eles do que a “compensação
financeira”. Estas descobertas foram especialmente pronunciadas entre um subconjunto de
pessoas entrevistadas que se qualificaram como “especialistas digitais”.9 Um estudo com
profissionais americanos descobriu que quase todos os participantes entrevistados – nove em
cada dez – sacrificariam voluntariamente alguns dos seus rendimentos por empregos mais significativos.10
Para tirar vantagem do talento face a estas duas mudanças, as empresas não estão
apenas a adoptar novas tácticas – estão a transformar de forma abrangente a gestão de
talentos. A Unilever, por exemplo, tomou seis ações amplas, como nos disse a diretora de
recursos humanos, Leena Nair. Ele fez o seguinte:
• Procurou tornar-se mais atraente para os principais clientes em potencial,

incorporando seu propósito – “melhor para mim, melhores negócios, melhor
mundo” – em seus esforços de recrutamento (a empresa também transmite que
“as empresas com propósito duram, as marcas com propósito crescem e as
pessoas
com propósito prosperar”) • Ampliou a forma como acessa talentos, adotando o que chama de 4 Bs: não
apenas desenvolver pessoas (“construir” talentos) e pagar para adquiri-los

(“comprar”), mas também contratar pessoas por curtos períodos (“empréstimo”)
e ajudá-las a migrar para novos empregos (“ponte”)
• Visa construir sistemas, um cultura e a capacidade de liderança
necessária para nutrir
talentos • Reorganizou os funcionários em
equipes ágeis • Promoveu o aprendizado contínuo entre sua
força de trabalho • Procurou aprimorar todos os seus funcionários em habilidades digitais11
Para prosperar nos próximos anos, as empresas globais devem seguir o exemplo da
Unilever, mudando a sua mentalidade subjacente e reconcebendo as suas estratégias e
tácticas de cima para baixo. A gestão de talentos tem tradicionalmente considerado os
funcionários instrumentalmente como um meio para atingir um fim – a criação de valor
empresarial. As empresas procuraram encontrar talentos, utilizá-los em benefício da
empresa e controlá-los.
Nos próximos anos, as empresas devem tomar medidas para prosperar com
talento, colocando as pessoas e as suas necessidades em primeiro lugar, em vez
de considerá-las como recursos a explorar.
“Quando as pessoas são a prioridade”, escreveu Kathleen Hogan, diretora de

recursos humanos da Microsoft, “todo o resto se encaixa”. crie “um ambiente onde as
pessoas possam fazer o seu melhor trabalho – um lugar onde possam orgulhosamente
ser autênticas e onde saibam que as suas necessidades podem ser satisfeitas” . as
empresas estão a lançar novas táticas nas três principais áreas estratégicas: (1) atrair,
(2) inspirar e (3) melhorar as competências de talento.
Atraindo Talentos
Há muito que as empresas tentam encontrar talentos recrutando pessoas com as melhores
credenciais académicas e experiência relevante para a indústria e depois transferindo-as
fisicamente para trabalhar nas suas instalações. Hoje, essa abordagem não é mais suficiente.
Primeiro, localizar talentos hoje é mais complicado do que era no passado. “Quando o conjunto
[de pessoas com competências específicas] é tão pequeno”, disse um diretor de tecnologia, “é
preciso caçar em todo o lado.”14 Mais positivamente, muitas pessoas com antecedentes não
tradicionais têm precisamente o conhecimento de que as empresas necessitam para se
anteciparem à disrupção. . Isto porque a disrupção frequentemente tem origem em indústrias
remotas, mas também se deve à forma mais variada como as pessoas cultivam novas
competências no século XXI. Em vez de se limitarem a inscrever-se num programa formal de
licenciatura ou certificação, os profissionais ambiciosos estão potencialmente a aprender no
trabalho, através de cursos online e através da conclusão de projetos colaborativos em
plataformas digitais abertas. Reconhecendo esta realidade, cada vez mais líderes estão a
adotar uma visão mais ampla da aquisição de talentos.
Uma pesquisa descobriu que os empregadores estavam cada vez mais dispostos a se afastar
dos critérios educacionais tradicionais ao contratar. Mais de 40% dos gerentes de contratação
previram que um “campo de treinamento” de codificação logo seria uma credencial tão boa
quanto um diploma universitário na avaliação de candidatos.15
Criar um fluxo constante de talentos de ponta hoje significa ir além das táticas
tradicionais (feiras de carreiras, programas de extensão no campus e contratações
laterais) e aplicar muito mais criatividade e mente aberta em quem você seleciona, onde
os encontra e como os atrai. .
Podemos analisar as tácticas que as empresas de ponta estão a implementar para atrair
uma nova geração de trabalhadores, recorrendo ao quadro 4B da Unilever. Vamos analisar
brevemente como a Unilever e outras empresas de ponta estão construindo, comprando,
contraindo empréstimos e criando pontes quando se trata de talentos.
Prédio
As empresas há muito se concentram na construção de um pipeline de talentos, contratando e

desenvolver novos recrutas. Embora esta continue a ser uma via vital para atrair talentos,
as empresas estão agora a encontrar e a contratar funcionários de novas formas
interessantes. Uma empresa de tecnologia indiana com quem conversamos enfrentou o
desafio de recrutar rapidamente pessoal para cumprir um novo contrato que havia assinado.
Para obter as competências especializadas de que necessitavam, os líderes contornaram a
tradicional procura de emprego e criaram um concurso global no qual descreveram o
problema empresarial com que estavam a lidar e desafiaram os programadores a propor
soluções potenciais. O vencedor teria a chance de trabalhar na empresa, em troca de uma
remuneração generosa. Embora os líderes esperassem pouco desta tática, ela resultou
magnificamente para eles. E, como descobriram, os participantes do concurso não eram
motivados tanto por dinheiro, mas pela oportunidade de trabalhar num problema interessante.
Noutra empresa global de tecnologia, executivos da área de marketing discutiam como

aceder a novos talentos que os pudessem ajudar a repensar fundamentalmente as suas
estratégias para se distinguirem dos concorrentes. Como observou um líder, os melhores
estrategistas em marketing digital não vieram das escolas de negócios de maior prestígio
onde a empresa normalmente contratava. Em vez disso, eles vieram do mundo dos jogos.
Dada a habilidade necessária para competir e se destacar em ambientes de jogo altamente

complexos e dinâmicos, os melhores jogadores eram profundamente versados em
pensamento estratégico de uma forma que a maioria das pessoas não percebia. Esse
talento era culturalmente muito diferente das contratações típicas da empresa (alguns dos
melhores jogadores abandonaram a faculdade, por exemplo, e só começam a trabalhar no
meio do dia), e os líderes inicialmente não tinham certeza de como aproveitá-lo. A empresa
acabou experimentando a criação de um laboratório de jogos que reproduzia uma cultura de
jogos, mas fazia com que os participantes trabalhassem em problemas da vida real. Como
nos contou um líder, esses chamados desajustados improvisaram soluções brilhantes e
altamente criativas para problemas de marketing.
As empresas estão a implementar uma série de outras táticas inovadoras para localizar
novas contratações e, assim, construir os seus conjuntos de talentos. Quando os usuários
digitam termos específicos relacionados a software no Google, eles enfrentam um desafio
de codificação que, quando concluído com êxito, pode levar a empresa a oferecer uma
entrevista de emprego. As empresas também estão a aceder a talentos não convencionais
através de comunidades e plataformas online como o Muse (geração millennials), AngelList
(talentos de start-ups) e GitHub (programadores), e estão a fazer parcerias com universidades
para construir as suas marcas empregadoras com os estudantes. Muitas empresas também estão
posicionar estrategicamente seus centros tecnológicos globais para acessar pools de

talentos digitais. Embora o talento digital não se reúna nas mesmas localizações
geográficas que o talento tradicional, verifica-se que também não está concentrado
apenas em locais como Silicon Valley, Israel e Estónia. O BCG rastreou oitenta pontos
de acesso digitais em todo o mundo, estendendo-se a locais como Moscou, Xangai e
Melbourne, que muitos normalmente não associam a talentos digitais. Ao considerar
em quais destes pontos críticos entrar, as empresas de ponta consideram uma série
de factores, incluindo a sua presença existente, a facilidade de iniciar novos
empreendimentos nestes locais e a economia local .
Se as empresas procuram novas contratações em potencial, também estão a

renovar os seus processos de seleção, uma vez que estes se revelaram muitas vezes
ineficazes na avaliação de qualidades altamente procuradas, como a adaptabilidade e
a centralização no cliente. Algumas empresas de ponta estão incluindo avaliações de
plataformas de autoaprendizagem on-line ou avaliando possíveis funcionários, fazendo
com que concluam projetos experimentais. O programa LEAP da Microsoft, por
exemplo, convida participantes de origens não tradicionais a realizar um estágio de um
semestre na empresa, combinando aprendizado em sala de aula com projetos
práticos.17 Avaliações de clientes e classificações on-line em sites como Uber,
StackExchange e GitHub também complementam ou substituindo a triagem tradicional.
Para atrair uma geração que está mais interessada em resolver problemas reais do
que em preencher longos testes de aptidão padronizados, as empresas estão cada
vez mais a gamificar as suas exibições e a identificar talentos através das competições
online e hackathons mencionados anteriormente. Outras medidas de triagem não
tradicionais que as empresas estão implementando incluem entrevistadores
especializados, scanners automáticos de aplicativos e análise de pessoas.18
Comprando
Há muito que as empresas compram novos talentos através de fusões e aquisições, e

essa tendência continuou nos últimos anos. Nos seus esforços para construir novos
serviços de mobilidade digital, a GM tem lutado para atrair e manter os melhores talentos.
Como disse um engenheiro: “O problema da GM agora é que… ninguém que queira
trabalhar em motores vai para lá”. Em vez disso, “bons candidatos vão lá e vêem seus
escritórios e estrutura de equipe e vão direto para
Tesla/Mercedes/Google.”19 A GM abordou essa questão quando adquiriu o

fornecedor de transporte compartilhado Sidecar em 2016, acessando o que era
indiscutivelmente o maior ativo da empresa: seus funcionários. Esta tática está a
tornar-se tão difundida que agora tem um nome – “aquisição” – e um jornalista
chegou ao ponto de a chamar de “o novo normal na aquisição
de talentos”.20 Outra empresa que tem seguido uma estratégia agressiva de
aquisição é a indiana de serviços de TI. empresa Wipro. Desde 2005, quando a
empresa embarcou numa estratégia de crescimento que apelidou de “colar de
pérolas”, a Wipro adquiriu cerca de duas dúzias de empresas.21 Embora estas
aquisições tenham servido a uma variedade de propósitos estratégicos, nos últimos
anos a oportunidade de obter funcionários qualificados em áreas específicas áreas
provou ser um incentivo importante para a negociação. Em 2019, a empresa adquiriu
a empresa de engenharia digital International TechneGroup, um movimento
concebido para “agregar valor aos seus principais serviços na indústria”.22 Em
2016, a Wipro adquiriu a empresa de tecnologia de TI Appirio, um movimento que lhe proporcionou
Além de adicionar milhares de funcionários à força de trabalho da Wipro, a transação
com a Appirio também trouxe novos conhecimentos de gestão de talentos para a
Wipro, em particular a noção de um “ciclo virtuoso” de reforço positivo entre
funcionários e clientes.23 No ano anterior, a Wipro adquiriu a Danish empresa de
design estratégico Designit e seus mais de trezentos funcionários, proporcionando-
lhe capacidades de design e experiência do usuário que complementaram as
próprias capacidades da Wipro em áreas como estratégia e arquitetura digital.24
Além das
aquisições, as empresas de ponta estão comprando talentos fazendo ofertas
antecipadas investimentos em fase inicial em start-ups. Em 2014, a Unilever
anunciou o lançamento do Foundry, uma plataforma para estruturar e hospedar a
colaboração da empresa com start-ups.25 Em 2020, a Unilever havia investido US$
20 milhões em start-ups por meio da plataforma.26 Além de dar à Unilever acesso a
conceitos de negócios inovadores, a Foundry permite explorar talentos digitais
externos sem ter que adquirir formalmente uma empresa. Outras grandes empresas
– Shell, Nike, Procter & Gamble e IBM entre elas – têm a reputação de terem criado
incubadoras corporativas.27 Em 2016, 44% das trinta maiores empresas do mundo
usavam incubadoras ou aceleradores.28
Empréstimo
Para aceder a talentos, as empresas têm tradicionalmente procurado contratar ou

adquirir funcionários formais a tempo inteiro. Hoje, mais empresas dependem de
empreiteiros e, portanto, contratam talentos para períodos curtos ou com base em
projetos. Os empréstimos têm a vantagem de tornar as empresas mais resilientes. Eles
podem enfrentar rapidamente desafios urgentes sem ter que arcar com as despesas
gerais de contratação e treinamento de funcionários. Um fator importante por trás do
uso de prestadores de serviços é o surgimento de plataformas globais de crowdsourcing
e de uma economia gig mais ampla. Embora em 2018 percentagens relativamente
pequenas de trabalhadores nos países desenvolvidos dependessem da gig economy,
o nosso inquérito a onze mil trabalhadores em todo o mundo descobriu que em países
como a China, a Indonésia, a Índia e o Brasil, proporções consideráveis de trabalhadores
o fazem (na China , quase metade dos entrevistados relataram recorrer a trabalhos
temporários para obter renda primária ou secundária, enquanto na Índia cerca de 40
por cento o fizeram).29 Uma pesquisa de 2018 com executivos descobriu que cerca de
dois quintos previram que suas organizações dependeriam
mais fortemente de trabalhadores temporários nos próximos anos. que está por
vir.30 No mundo da mídia, os principais estúdios de cinema e outros produtores de
conteúdo tradicionalmente recorrem a um conjunto de talentos familiares de escritores,
diretores e outros profissionais, enquanto jovens talentos não comprovados têm grande
dificuldade em entrar. , os produtores de conteúdo começaram a criar soluções de
crowdsourcing para projetos específicos, recorrendo a comunidades de freelancers em
plataformas digitais. Uma dessas plataformas, a Tongal, conta com 160 mil freelancers
de 168 países e clientes que incluem 20th Century Fox, National Geographic, Disney e
Mattel.31 O processo de trabalho é simples: talentos criativos e clientes corporativos
conectam-se no site com clientes que enviam resumos para os próximos projetos e
criadores com suas próprias ideias originais. Os clientes pagam aos criadores para
executarem o trabalho acordado.32 As empresas não substituem funcionários a tempo
inteiro por talentos adquiridos em Tongal, mas antes emprestam-nos por um curto período de tempo e p
Ponte
Para ajudar a proteger os talentos necessários, as empresas de ponta estão a tomar novas
medidas para unir os talentos, ajudando os funcionários a avançar continuamente para
novas oportunidades internamente. Em 2019, a Unilever lançou o FLEX Experiences, um
mercado interno de talentos que usou IA para ajudar os funcionários atuais a encontrar emprego
adaptado às suas habilidades e objetivos únicos. Como observou um executivo de RH da

Unilever, a empresa estava “impulsionando novas formas de trabalhar para obter acesso
rápido às melhores habilidades e ideias de negócios disponíveis tanto interna quanto
externamente”. A FLEX Experiences não apenas ajudou a empresa a atender às suas
próprias necessidades, mas também aumentou o acesso dos funcionários a oportunidades
de crescimento e aprendizagem. “Acreditamos que nosso pessoal é muito mais do que
seu cargo”, disse esse executivo. “Se o nosso pessoal prosperar, prosperaremos como empresa.”33
Como sugere este último exemplo, atrair talentos não se trata apenas de localizar
pessoas para contratar ou com quem contratar. Trata-se de criar oportunidades atraentes
para que as pessoas queiram trabalhar na sua empresa. Afastando-se da tradicional
procura de talentos, as empresas de ponta estão a oferecer propostas de valor aos
colaboradores muito mais convincentes para atrair uma nova geração de talentos. Por
exemplo, não é segredo que muitos jovens recuam diante da ideia de trabalhar num
escritório pesado. As empresas globais estão a criar ambientes não corporativos mais
abertos para atrair e inspirar funcionários jovens e digitalmente nativos. A empresa global
de software Kronos inaugurou recentemente uma nova e reluzente sede na área de
Boston, completa com um bar de café expresso e uma quadra de basquete completa.34
O LinkedIn oferece música 35 enquanto salas em seus locais que permitem que os
joguem juntos, os escritórios da Nestlé no Reino Unido permitem que os funcionários
funcionários levem os seus cães para o trabalho.36 No extremo, as empresas estão a criar
ambientes
separados das suas operações existentes para atrair talentos digitais. A montadora
Renault sentiu que a sua identidade como empresa industrial poderia dificultar os esforços
para atrair funcionários e lançar rapidamente um centro digital. Por isso, fez parceria com
um fornecedor externo de renome para criar um centro administrado separadamente da
organização principal, sob um modelo de “construir, operar, transferir”. Em apenas seis
meses, este centro atraiu talentos jovens e ambiciosos, permitindo à Renault construir uma
capacidade digital invejável. Com o tempo, esses novos funcionários fariam a transição
para a equipe global da Renault. Empresas como a John Deere e a Siemens também
optaram por estabelecer centros digitais de excelência que sejam física e
organizacionalmente separados das suas operações legadas. A John Deere estabeleceu
um Grupo de Soluções Inteligentes (ISG) na sua sede, ampliado por um laboratório digital
em São Francisco e uma start-up de agricultura de precisão que adquiriu na Bay Area. O
ambiente de trabalho no ISG é muito menos formal do que em outros departamentos do
empresa, e políticas como gestão de desempenho e estruturas de remuneração

também diferem nas formas projetadas para atrair talentos digitais.37 Como disse um
funcionário, o ISG tem “um ambiente de uma 'empresa de software'”.38 Por mais
importante que seja, o ambiente físico do local de trabalho é apenas um elemento
entre muitos que contribuem para um emprego ou empregador atraente aos olhos dos
funcionários com competências exigidas. As empresas também estão atendendo a
elementos importantes do local de trabalho que as motivam, envolvem e permitem que
desenvolvam suas carreiras. Vamos dar uma olhada.
Talentos inspiradores e capacitadores
Há muito que as empresas motivam a sua força de trabalho concentrando-se em

incentivos extrínsecos, como aumentos salariais e bónus.
Esses incentivos ainda são importantes para os novos talentos, mas as empresas
de ponta também estão a trabalhar arduamente para garantir que o trabalho seja
significativo.
Quando os funcionários consideram seu trabalho significativo, eles tendem a

permanecer por mais tempo. Um estudo descobriu que esses funcionários têm quase
70% menos probabilidade de deixar seus empregos nos seis meses subsequentes e
de permanecer neles por mais sete meses, em média, do que os funcionários que
trabalham duro em empregos menos significativos.39 Atentas a essas realidades, as
empresas globais estão transformando suas culturas para enfatizar o propósito no
trabalho, infundindo propósito em suas tomadas de decisões estratégicas e
selecionando novos contratados para garantir que eles entendam bem o propósito
corporativo e que suas próprias crenças e objetivos pessoais estejam alinhados com
ele. Estas empresas também estão a definir políticas de talento para garantir que, uma
vez integrados os colaboradores, o propósito seja continuamente reforçado e os
colaboradores compreendam o seu próprio trabalho como profundamente significativo
e ligado à razão de ser da empresa.
Um componente extremamente importante dos esforços da Unilever para inspirar
e capacitar os funcionários (e também atraí-los, para começar) tem sido o seu muito
admirado foco no propósito. Como chefe de recursos humanos da empresa
A diretora Leena Nair confirmou: “O propósito está no centro de tudo o que

fazemos”, incluindo a forma como a empresa gerencia sua força de trabalho.40
Ao recrutar, a empresa segue o mantra “melhor para mim, melhor negócio,
melhor mundo”, negligenciando contrate pessoas que não tenham paixão por
fazer um mundo melhor. A página de carreiras no site global da empresa
enfatiza o propósito e seu papel na empresa: “Seja você um acendedor de
faíscas humano, um catalisador de talentos ou um disruptor digital, incentivamos
nossos funcionários a viver seu propósito todos os dias.”41 Uma vez lá conselho,
os funcionários participam de “workshops de propósito de vida” para ajudá-los
a descobrir seu próprio propósito pessoal.42 A empresa também incorporou
propósito na identidade de cada uma de suas marcas, uma tática que não
apenas a ajuda a atrair os clientes, mas também atrai e envolve os funcionários .
A marca Dove da empresa, por exemplo, dedica-se a tornar “uma experiência
positiva de beleza universalmente acessível a todas as mulheres”. Isto significa
desafiar os estereótipos “para garantir que cada mulher se sinta vista e
representada
no mundo da beleza”, um objectivo que energiza os funcionários.43 Como
Nair observou: “Sabemos que as empresas com propósito duram, as marcas
com propósito crescem e as pessoas com propósito prosperar.”44 A ênfase da
empresa no propósito certamente teve um impacto profundo e até fundamental
em seu fluxo de talentos, ajudando a empresa a reduzir seus custos de
recrutamento em 90% e o tempo médio necessário para recrutar um novo
contratado em dezesseis dias.45 “ O A principal razão pela qual as pessoas se
candidatam à Unilever é porque percebem que estamos ajudando a tornar o
mundo melhor”, disse Nair. Em 2019, a Unilever foi classificada como o
empregador mais atraente em mais de três dúzias de seus mercados de
contratação.46 Como medida de sua popularidade entre profissionais mais
jovens e experientes em tecnologia em 2019, a Unilever
foi classificada entre as dez organizações mais seguidas no LinkedIn,
contando com mais de seis milhões de seguidores.47 Outra empresa que
mobilizou o propósito de engajar sua força de trabalho é a empresa global
brasileira de cosméticos Natura. Como uma Empresa B certificada (designação
para empresas dedicadas a fornecer bens sociais e ambientais além de lucros)
em seu setor, a Natura adotou um modelo de negócios focado em garantir a
sustentabilidade e aumentar a biodiversidade, adquirindo seus ingredientes de
forma sustentável de produtores locais e alcançar uma certificação neutra em carbono para su
Para nós, uma parcela significativa dos bônus dos funcionários reflete seu desempenho
em medidas ambientais e sociais. A organização do trabalho diário da Natura em torno
do propósito tem se mostrado um atrativo significativo para talentos. No nível de
liderança, Macedo observa que “os executivos ingressaram na Natura porque querem
trabalhar para uma empresa [como esta] e compartilhar um entendimento comum do
modelo de negócios sustentável”.49 O propósito da empresa também ajuda a empresa
a inspirar e engajar suas vendas representantes, até mesmo levando alguns a fazerem
sacrifícios para melhor ajudar a empresa a atingir os seus objectivos. Como observou
Macedo: “Vemos que há tantos consultores cujo principal motivo de venda não é apenas
para atingir um nível superior, mas porque gostam da marca e do que ela representa.
Alguns estão até a abdicar da maior margem de lucro para promover a causa.”50 Além
do propósito, as empresas estão a inspirar os
funcionários ao promoverem valores culturais como a colaboração, a diversidade, a
agilidade e a aprendizagem. Estes valores apoiam simultaneamente os modelos de
negócio do século XXI e apelam à sensibilidade dos funcionários mais jovens. Considere
a diversidade. À medida que as empresas avançam para equipas ágeis horizontais, as
culturas que acolhem a diversidade tornar-se-ão cada vez mais importantes, uma vez
que os funcionários das equipas locais serão chamados a colaborar estreitamente com
colegas localizados em outras partes do mundo. Mas os funcionários mais jovens
também procuram locais de trabalho que enfatizem a diversidade e que sejam respeitosos
e acolhedores, e os funcionários em geral estão mais envolvidos nesses locais de
trabalho.51 As empresas de ponta estão a agir agressivamente para tornar os seus
próprios locais de trabalho mais acolhedores e para promover a sua convivência calorosa
e inclusiva. culturas para funcionários e possíveis contratações.
A Intel, por exemplo, estabeleceu metas agressivas para a contratação de mulheres e
minorias,52 enquanto a SAP prepara e recruta estudantes que frequentam Faculdades
e Universidades Historicamente Negras (HBCUs), treina e coloca candidatos
neurodiversos em sua empresa, e se comprometeu a aumentar as mulheres em cargos
53
de gestão, 1 por cento anualmente.
Outra forma extremamente importante pela qual as empresas de ponta inspiram e
capacitam os funcionários é melhorando as oportunidades de desenvolvimento de
carreira que oferecem e fornecendo mais autonomia e ferramentas para se destacarem
no trabalho. Funcionários jovens e com conhecimento digital valorizam o aprendizado e
o desenvolvimento de carreira. Num estudo realizado com quase vinte e sete mil
especialistas digitais, os entrevistados listaram “oportunidades de aprendizagem e
formação” e “possibilidades de desenvolvimento de carreira” como entre os elementos mais importantes
trabalham, com apenas o equilíbrio entre vida pessoal e 54 Os membros deste grupo
profissional com classificação mais elevada. também gastam grande parte de seu tempo
aprendendo.55 Como observou Bob Black, consultor sênior do BCG e ex-executivo da
Kimberly-Clark, os funcionários da geração Y e da geração Z tendem a querer uma série
de experiências enriquecedoras de aprendizagem no trabalho, em vez de “carreiras”
formais. .” Eles valorizam o aprendizado contínuo e a chance de fazer a diferença em seu
trabalho. “O que as empresas não estão a pensar”, observou ele, “é que, com o tempo, à
medida que esta geração se estabelece e constitui família, também procurará a certeza.
Portanto, as empresas devem ajudá-las a procurar equilibrar essa necessidade de certeza
com o desejo de experiências enriquecedoras.”56 As empresas mais fortes nesta área
estão a pensar em toda a jornada do funcionário tal como na jornada do cliente, analisando
metodicamente como podem atrair, adquirir , integrar, desenvolver e promover funcionários.
Conscientes de que muitos funcionários mais jovens favorecem a aprendizagem

autodirigida, as empresas estão a adotar uma abordagem cada vez mais ampla à
aprendizagem e ao desenvolvimento, incorporando aprendizagem a pedido, formação
virtual, feedback, coaching, mentoria e aprendizagem experiencial. As empresas de ponta
estão a proporcionar aos jovens talentos mais oportunidades de trabalhar em projetos
interessantes, promovendo o empreendedorismo, a experimentação e uma cultura de
fracasso rápido. O Walmart criou uma incubadora interna que organiza eventos de
inovação em grande escala.57 A ferramenta gThanks do Google permite que os
funcionários reconheçam outras pessoas por suas boas ideias e ofereçam pequenas recompensas financ
Tal como discutimos no Capítulo 6, as empresas de ponta também estão a tornar o
trabalho mais estimulante, envolvente e enriquecedor no dia a dia, incorporando formas
ágeis de trabalhar e mobilizando a tecnologia digital para melhorar a experiência no local
de trabalho. Antes da crise da COVID, algumas empresas utilizavam ferramentas de
colaboração digital, que incluem mensagens, partilha de conteúdos e realização de
discussões em grupo. Assim que a pandemia começou, estas ferramentas proliferaram à
medida que grande parte da força de trabalho passou a trabalhar a partir de casa. Nos
próximos anos, as empresas precisarão capacitar ainda mais as pessoas, medindo e
recompensando os resultados, em vez de atividades e “tempo presencial”. Arranjos
híbridos que incluam trabalho remoto e no local e que utilizem tecnologia para permitir
colaboração e formação de equipes contínuas proporcionarão uma vantagem. Para tirar
o máximo partido destes acordos, as empresas terão de definir novos comportamentos e
expectativas e reforçá-los com novas formas de reconhecimento e recompensa. Eles
terão que imaginar novas maneiras de
construir relacionamentos e desenvolver funcionários que enfatizem as ferramentas digitais em

vez do contato presencial diário.
Mas as ferramentas de colaboração são apenas o começo. A empresa de software analítico
Humanyze está emitindo crachás sociométricos aos funcionários, usando os dados e insights
resultantes para melhorar a colaboração, o uso do tempo e outros elementos relacionados à
produtividade. Outra empresa, a VMware, está a utilizar análises preditivas para identificar
trabalhadores em risco de deixar a empresa, alertando os gestores para que possam tomar
medidas preventivas. A GE está complementando a avaliação anual de desempenho padrão,
permitindo que os funcionários monitorem seu desempenho em tempo real por meio de um
aplicativo para smartphone.
Empresas como a Kimberly-Clark estão a utilizar análises para melhorar a diversidade da sua
força de trabalho. Estas ferramentas são importantes para envolver os trabalhadores, mas as
empresas de ponta compreendem que se desviarão se não as adotarem genuinamente como
uma forma vital de tornar o trabalho melhor, mais gratificante, mais estimulante e mais
enriquecedor. Nestas empresas, os líderes prosperam verdadeiramente com talento, através de
meios tecnológicos e não tecnológicos. Eles elevam o talento, transformando-o de um tema
periférico em uma parte central da estratégia de negócios.
Aprimorando o pool de talentos
Atrair e inspirar jovens funcionários talentosos não será suficiente para que a maioria das
empresas satisfaça as suas necessidades de talentos.
As empresas devem tomar medidas para ensinar novas competências e comportamentos
à sua força de trabalho existente, o que alguns chamam de melhoria de competências.
O Fórum Económico Mundial observou que “até 2022, nada menos que 54% de todos os
funcionários necessitarão de requalificação e melhoria significativa de competências.”59 As
competências e os comportamentos exigidos no trabalho mudarão drasticamente, com uma nova
ênfase no pensamento analítico, na criatividade, design de tecnologia, inteligência emocional e
resolução de problemas, entre outros.60 Infelizmente, as empresas ainda não estão à altura do
desafio de melhorar as competências das suas forças de trabalho: a maioria dos funcionários que
mais necessitam de tal formação não a está a receber.61
Se sua empresa não embarcou em uma grande iniciativa de melhoria de habilidades,

você deve ter em mente que pode ter as habilidades e os comportamentos disponíveis
para alcançar os resultados de negócios atuais, mas seu negócio daqui a cinco a dez
anos provavelmente será muito diferente do que acontece hoje. O grande número de
funcionários digitais e ágeis de que você precisa pode tornar a qualificação uma opção
mais econômica do que substituir a maior parte de sua força de trabalho. Os funcionários
existentes também oferecem uma vantagem devido à sua familiaridade com a missão,
visão, valores e propósito da organização. Como descobriu a investigação da BCG, a
grande maioria dos trabalhadores professa uma abertura à aprendizagem de novas
competências relevantes para os seus empregos.62 Um dos nossos colegas colocou a
situação da seguinte forma: “A nossa investigação pinta um quadro de uma força de
trabalho global que está consciente das mudanças que se avizinham. , e está pronto para enfrentar o des
Estas considerações, bem como o reconhecimento de que um grande número de
trabalhadores existentes verão os seus empregos existentes tornarem-se menos
relevantes graças64à tecnologia, estão a levar empresas de ponta e até mesmo indústrias
inteiras a embarcarem em programas agressivos de melhoria de competências. Na
indústria indiana de TI, os analistas projetaram que cerca de 40% da força de trabalho
necessitará de treinamento em novas habilidades à medida que a tecnologia muda para
áreas como realidade virtual, blockchain e tecnologias de nuvem, à medida que a
regulamentação e a globalização tornam o trabalho mais complexo e os empregos se
tornam cada vez mais complexos. automatizado.65 Embora em 2019 a indústria contasse
cerca de oitocentos mil profissionais digitalmente qualificados, a Associação Nacional de
Empresas de Software e Serviços (NASSCOM), a associação comercial da indústria,
previu que até 2023 as empresas precisariam de 2,7 milhões de pessoas.66 Dado que
apenas um Embora uma parte dos graduados em engenharia da Índia possuam todos os
anos a combinação certa de competências, a indústria prevê uma escassez de
competências. Para resolver esta questão, as empresas não terão outra escolha senão
melhorar as
competências de grande parte da sua força de trabalho.67 A NASSCOM lançou um
programa massivo de melhoria de competências chamado FutureSkills com o objetivo de
melhorar as competências de quatro milhões de pessoas numa série de áreas tecnológicas
essenciais até 2025.68 Entre muitos outros elementos, A FutureSkills criou um currículo
de cursos vinculados a habilidades em dezenas de funções específicas, tornando-o
acessível às principais empresas de TI na forma de uma plataforma de mercado aberta.
O objetivo do curso: “permitir a descoberta, a aprendizagem contínua e a qualificação
profunda em 10 tecnologias emergentes.”69 Em 2018, o primeiro-ministro indiano Narendra Modi lançou
em um evento com a participação de líderes e delegados do setor de TI de todo o mundo.70

Entre
seus pares, a Wipro tem sido especialmente agressiva na busca pela melhoria de
habilidades, desempenhando um papel de destaque na iniciativa FutureSkills da
NASSCOM.71 Apesar de possuir tecnologia de ponta programas de treinamento, a Wipro
não conseguiu encontrar talentos digitais suficientes para atender à crescente demanda por
disrupções digitais em rápida evolução. Os funcionários mais jovens não responderam bem
ao ensino tradicional em sala de aula; eles queriam experiências de treinamento mais
flexíveis e que oferecessem resultados rápidos. A organização lançou um ambicioso
programa para requalificar sua força de trabalho em todas as unidades de negócios. No
entanto, as equipes de negócios procuravam funcionários com experiência relevante em
projetos nessas novas habilidades. Enquanto milhares de funcionários aprendiam novas
competências, surgiu um desequilíbrio em que muitos funcionários foram treinados em
algumas competências e poucos em outras. As equipes de negócios da Wipro queriam um
fluxo confiável de funcionários requalificados de forma relevante e com boa experiência
prática em projetos.
A Wipro precisava de uma abordagem nova e mais dinâmica para encontrar e combinar
talentos digitais em tempo hábil, o que lhe permitiria executar projetos de curto prazo e, ao
mesmo tempo, construir sua base de talentos a longo prazo. A empresa reinventou seu
programa de requalificação com o objetivo de criar uma força de trabalho que possuísse
habilidades profundas em diversas áreas, juntamente com uma forte experiência prática. O
novo programa implantou uma metodologia de quatro etapas, oferecendo cursos de
treinamento por meio de vários canais, permitindo o aprendizado por meio de tarefas
práticas, certificando funcionários por meio de avaliações e desafios de codificação e
cristalizando o aprendizado ao fornecer experiência de projeto ao vivo.
Ao conceber este novo programa, a Wipro primeiro mapeou as necessidades de
competências previstas para cada função, criando um inventário de competências futuras. A
empresa identificou então quais habilidades e comportamentos o programa de qualificação
deveria priorizar, focando no treinamento daqueles que eram de alto valor e também
utilizados em grandes volumes. Usando algoritmos de IA, a Wipro combinou os funcionários
com as necessidades de habilidades. Reconhecendo que também tinha de tornar a melhoria
de competências atrativa para os funcionários, a Wipro permitiu-lhes desenvolver
competências críticas através de um quadro de competências gamificado e de programas digitais imersivos.
Aproveitando uma plataforma de crowdsourcing, o novo programa proporcionou experiência
prática em projetos ao vivo, motivando os funcionários, promovendo uma mentalidade de
crescimento e incorporando os funcionários num ecossistema de aprendizagem mais amplo. O
o esforço para chegar a um desenho de programa ponderado e eficaz valeu a pena.

Em março de 2020, este programa desempenhou um papel significativo ao ajudar a
empresa a preencher 75% das suas necessidades de talento com candidatos internos.72
A Wipro não está sozinha na divulgação de ambiciosos programas de qualificação.
Desde a criação da função de diretor digital em 2014, a L'Oréal lançou uma iniciativa
de aprimoramento digital projetada para desenvolver conhecimento digital de base em
todas as funções. Em 2018, cerca de dois mil especialistas apoiaram programas digitais
em toda a empresa e mais de vinte e um mil funcionários receberam qualificação
digital.73 A AT&T investiu US$ 1 bilhão em uma iniciativa com o objetivo de requalificar
cem mil funcionários em áreas de alta demanda. habilidades até 2020.74 O programa
inclui uma plataforma on-line que os funcionários podem usar para navegar por vários
empregos, seus níveis salariais e as habilidades exigidas, bem como uma ferramenta
que avalia suas habilidades atuais e diagnostica quais habilidades eles precisam
desenvolver para alcançar os objetivos desejados. metas.
Em parceria com instituições educacionais, a AT&T oferece cursos on-line de curta
duração e programas de certificação.75 Após um ano, o programa permitiu à AT&T
preencher mais de 40% das listas de empregos abertas com funcionários existentes.76
Um ex-gerente de projeto tornou-se um scrum master sênior por meio do programa.77
Outro fez a transição de operador de rede para cientista de dados.78 Empresas como
Google, Accenture e Cognizant também desenvolveram programas de qualificação de
ponta. Em 2020, as empresas industriais americanas esperavam gastar mais de 26 mil
milhões de dólares na melhoria das competências dos funcionários atuais e novos.79
Estes exemplos evocam algumas das melhores
práticas estratégicas que as empresas líderes estão a seguir à medida que
desenvolvem programas de melhoria de competências. Mas as empresas de ponta
também estão a considerar as dimensões emocionais da formação em competências e
comportamentos de novos talentos. À medida que as empresas adotam culturas digitais
e formas ágeis de trabalhar, o ritmo de aprendizagem aumenta. Os funcionários muitas
vezes aprendem novas habilidades e comportamentos antes de terem a chance de
dominar os existentes. Percebendo que este processo pode confundir e até frustrar os
funcionários, as empresas de ponta desenvolvem culturas de aprendizagem, oferecem
aos funcionários espaços seguros para aprender no trabalho (por exemplo, dando-lhes
tempo suficiente para aprender), fornecem conhecimento de maneiras que os
funcionários acham mais reconfortante e ajuda os funcionários a administrar as emoções
que vivenciam. Eles também reconhecem que nem todos os funcionários existentes
podem se transformar em “novos talentos”.
Nos capítulos anteriores nos concentramos no lado técnico dos negócios globais do
século XXI: propostas de valor habilitadas digitalmente, ecossistemas digitais, fábricas
equipadas com a Indústria 4.0, arquiteturas de dados e plataformas tecnológicas. Mas,
como observou o título de um artigo apresentado como parte da reunião anual do Fórum
Económico Mundial, “O talento, e não a tecnologia, é a chave para o sucesso num futuro
digital.”80 Da mesma forma, colegas nossos argumentaram que a tecnologia “biónica” As
grandes empresas do futuro obterão a sua força “liberando ainda mais o poder da
criatividade humana”, já que “as máquinas são apenas facilitadoras”.81 Eles têm razão.
As empresas globais não podem esperar executar muitas das outras estratégias deste
livro, a menos que tenham pessoas com as competências e comportamentos relevantes.
E, como vimos neste capítulo, eles não conseguirão explorar esse talento, a menos que
vão além da gestão tradicional de talentos e atraiam, inspirem e aprimorem as pessoas de
novas maneiras.
Além de garantir às empresas um fornecimento constante de pessoas com

competências e comportamentos solicitados, as tácticas descritas neste capítulo
proporcionam uma série de benefícios adicionais para as empresas. Como a Gallup
descobriu, as organizações que investem no desenvolvimento dos seus colaboradores
são mais lucrativas do que outras organizações e retêm mais dos seus funcionários.82
Incutir um propósito pode ter impacto na produtividade e reduzir os custos laborais, uma
vez que os funcionários que encontram sentido no seu trabalho tendem a trabalhar mais
83 Na
horas. e permanecer noverdade,
trabalho dado
por mais
o ritmo
tempo.
cada vez mais acelerado dos negócios,
comunicar e incorporar propósitos e valores também pode permitir que as empresas
orientem novos funcionários mais rapidamente. Seguir as táticas descritas neste capítulo
pode, em muitos casos, também levar a um maior envolvimento dos funcionários, com os
muitos benefícios que isso acarreta. Quando as empresas prosperam com talento,
normalmente descobrem que o seu pessoal se torna mais empenhado no sucesso da
organização e não apenas no seu próprio.
Se você acha assustadora a perspectiva de ir além do gerenciamento de talentos
tradicional, você não está sozinho. Uma pesquisa realizada pelo Conference Board
descobriu que a atração e retenção de talentos foi a principal “questão polêmica”
globalmente dentro das empresas que preocupou os CEOs em 2020.84 Você pode
começar a tarefa de reimaginar suas estratégias de pessoal considerando as seguintes
questões-chave:
• Dadas as mudanças previstas no seu negócio durante os

próximos três a cinco anos, que tipos de competências você
prevê necessitar – e em que quantidades? Suas táticas
existentes de gestão de talentos
serão suficientes? • Que tipos de talentos não tradicionais podem
ser adequados para a sua empresa? Você tem um plano para
atrair essas pessoas? Que novas táticas você pode tentar? E
qual é a combinação certa de talentos temporários, permanentes
e virtuais para o
seu negócio? • Você já pensou seriamente sobre o propósito da
sua empresa? Se você tem um propósito, você foi além do
propósito superficial para uma razão de ser que é real para sua
força de trabalho? Como você pode aprofundar seu compromisso
com isso? • Como você poderia atualizar sua cultura, prestando
atenção a valores e comportamentos como colaboração,
agilidade, aprendizado
contínuo e diversidade? • Avalie suas necessidades de talentos em
relação à oferta dos melhores talentos em seu setor.
Você pode apresentar um argumento econômico para investir
em uma
iniciativa significativa de qualificação para os funcionários
existentes? • Dada a magnitude das mudanças necessárias,
preparou líderes e gestores, informando-os sobre os
novos papéis que desempenharão na atração, inspiração e qualificação de talentos
Ao refletir sobre essas questões, tenha em mente que as empresas de

ponta que pesquisamos não adotaram simplesmente uma série de táticas
inovadoras. Os seus líderes mudaram a sua mentalidade subjacente sobre o
talento, comprometendo-se a colocar as pessoas em primeiro lugar e a
trabalhar de forma abrangente para que isso acontecesse. Como medida da
sua seriedade, estas empresas não se enganaram pensando que iriam
substituir inteiramente as suas práticas existentes de gestão de talentos, e não
tente fazer isso com um único golpe em negrito. Eles adotaram novas táticas ao longo dos anos,
tornando-a uma das diversas transformações que buscavam continuamente em toda a empresa.
Peter Drucker previu certa vez que “a única habilidade que será importante no século 21 é a
habilidade de aprender novas habilidades. Todo o resto se tornará obsoleto com o tempo.”85
Afastando-nos dos capítulos que cobrimos até agora, as empresas bem-sucedidas do século XXI
precisarão implementar mais uma metaestratégia para aplicar as primeiras oito estratégias
apresentadas neste livro. Como veremos no próximo capítulo, a transformação contínua é uma
estratégia que as empresas de ponta também estão correndo para desenvolver e implementar.
Principais
percepções • Nos próximos anos, as empresas devem esforçar-se para prosperar

com talento, colocando as pessoas e as suas necessidades em primeiro
lugar, em vez de considerá-las como recursos a explorar.
• Criar um fluxo constante de talentos de ponta hoje significa ir além das táticas
tradicionais (feiras de carreiras, programas de extensão no campus e contratações
laterais) e aplicar muito mais criatividade e mente aberta em quem você
seleciona, onde os encontra e como atrai. eles.
As empresas de ponta estão construindo, comprando, contraindo empréstimos

e criando pontes quando se trata de talentos.
• As empresas há muito que motivam a sua força de trabalho concentrando-
se em incentivos extrínsecos, tais como aumentos salariais e bónus. Esses
incentivos ainda são importantes para os novos talentos, mas as empresas de
ponta também estão a trabalhar arduamente para garantir que o trabalho

seja significativo. • Atrair e inspirar jovens
funcionários talentosos não será suficiente para que a maioria das empresas
satisfaça as suas necessidades de talentos.
As empresas devem tomar medidas para ensinar à sua força de trabalho
existente novas competências e comportamentos, o que alguns chamam de
melhoria de competências e outros de requalificação.

CAPÍTULO 9
ABRACE SEMPRE LIGADO

TRANSFORMAÇÃO
Os líderes tradicionalmente abordam a transformação organizacional como uma

proposta episódica e pronta. Eles mobilizaram as pessoas em torno da
mudança e, quando ela foi concretizada, todos retomaram as atividades
normais. Isso não será mais suficiente. Para competir e vencer em ambientes
de negócios voláteis e em rápida evolução, as empresas globais devem
tornar-se adeptas da busca contínua de múltiplas transformações. Eles devem
adotar a transformação constante como norma operacional.
Em nossa era de mudanças rápidas, revolucionárias e ilimitadas, você não pode

ir além de uma ou até duas vezes. As três forças disruptivas descritas neste livro
estão a desenvolver-se simultaneamente, confrontando as empresas com as
mudanças do mercado, a evolução das expectativas dos clientes e as ações dos
concorrentes – volatilidade que só é agravada pela COVID-19, tsunamis e outros
choques. Para obter vantagem e sustentá-la ao longo do tempo, você terá que
seguir muitas ou todas as oito estratégias que abordamos até agora, executando-
as de maneira diligente, eficiente e adequada. Cada estratégia requer uma
intervenção decisiva de cima para baixo e uma mobilização de recursos, e é
necessário integrar cuidadosamente as estratégias entre si, permitindo interdependências.
Além disso, você terá que manter um ritmo constante de transformação,
priorizando as estratégias, girando rapidamente entre as mudanças
iniciativas e conceber o processo de mudança mais amplo como holístico, contínuo e

em constante evolução. A transformação, em outras palavras, deve se tornar uma
proposta sempre ativa , uma parte essencial da operação do seu negócio. Como nos
observou o presidente da Tata, N. Chandrasekaran: “A inovação e a mudança têm de
estar profundamente enraizadas no ADN da empresa.”1 A
transformação constante pode parecer exaustiva, até mesmo impossível e
desaconselhável. As iniciativas de transformação tradicionais são eventos isolados e
discretos na vida de uma organização onde, durante um período de doze a dezoito
meses, os líderes constroem um plano para atingir um objetivo claro e a organização
executa de forma disciplinada até que o objetivo seja alcançado. Os líderes então
dissolvem as equipes de transformação e a infraestrutura, e a empresa volta aos
negócios normalmente. Por mais relativamente simples que seja esta abordagem, as
empresas enfrentam grandes dificuldades com ela. Segundo alguns relatos, até 70%
2
dos esforços de mudança nos negócios não conseguem
Então, como
resultados.
podem as empresas
prosseguir iniciativas de mudança sobrepostas numa base contínua e esperar ter
sucesso?
Algumas empresas de ponta estão a reimaginar a sua abordagem à transformação,
com resultados excepcionais. Em 2014, quando Satya Nadella se tornou CEO da
Microsoft, a empresa estava em boa forma, com receitas saudáveis, margens
operacionais de apenas 35% e 76 mil milhões de dólares em dinheiro e investimentos
de curto prazo.3 No entanto, o preço das ações da empresa tinha estagnado, o seu a
capitalização de mercado oscilou em torno de 314 mil milhões de dólares e as suas
4
perspectivas futuras não eram claras.
Embora os negócios legados da Microsoft tivessem um
bom desempenho, a empresa perdeu quase todas as principais tendências tecnológicas
da última década, incluindo telemóveis, motores de busca e redes sociais. Parecia
agora prestes a perder mais uma grande tendência – a nuvem – já que os seus
concorrentes a estavam ultrapassando de longe nessa área.
Subjacente a esta lentidão estava uma dinâmica clássica do dilema do inovador.
Embora os líderes da Microsoft tenham percebido novas tendências no horizonte tão
bem quanto qualquer um, uma cultura insular, arrogante e internamente competitiva –
bem como a obsessão dos líderes com a tradicional fonte de dinheiro da empresa, o
sistema operacional Windows – impediu a Microsoft de entrar agressivamente em
novos mercados . Os funcionários e líderes de toda a empresa sentiram medo,
defenderam vigorosamente o seu território e resistiram a novas ideias e iniciativas.5
“A empresa estava doente”, escreveu Nadella no seu livro Hit Refresh, de 2017. “Os
funcionários estavam cansados. Eles estavam frustrados. Eles estavam fartos de perder e ficar para t
apesar de seus grandes planos e grandes

ideias.”6 A Microsoft precisava mudar, e sob o comando de Nadella, um
engenheiro de carreira da Microsoft, isso aconteceu. Nos anos seguintes, a
empresa passou por uma reviravolta notável que incluiu uma nova missão, visão e estratégia.
Em vez de ficar obcecada com os PCs, a empresa concentrou-se no
desenvolvimento de ofertas relacionadas com a nuvem e dispositivos móveis com
a missão, articulada por Nadella em 2015, de capacitar “cada pessoa e cada
organização no planeta para alcançar mais” e a visão de “móvel- primeiro, a
nuvem primeiro.”7 Com efeito, actualizou a sua estratégia para apoiar os tipos de
propostas de valor digital descritas no Capítulo 2. Os investimentos foram
transferidos do Windows para o Azure (oferta de nuvem da Microsoft) e as suas aplicações de IA
Eventualmente, o Windows foi incorporado à organização Office. A Microsoft não
estava mais no negócio de proteger o Windows. Em 2017, a estratégia e a visão
evoluíram um pouco, com uma nova ênfase colocada na IA (articulada como
“nuvem inteligente, borda inteligente”) em vez da mobilidade. Como a empresa
declarou no seu relatório anual: “A nossa estratégia é construir as melhores
plataformas e serviços de produtividade para uma nuvem inteligente e uma borda
inteligente infundida com inteligência artificial ('IA').”8 O pivô da
Microsoft em direção à nuvem e A IA não ocorreu como uma única ruptura
dramática com o passado. Pelo contrário, compreendeu uma série de
transformações dramáticas empreendidas em paralelo e de forma contínua ao
longo de vários anos. A Microsoft criou um portfólio dinâmico de iniciativas de
transformação que evoluíram ao longo do tempo à medida que algumas foram
concluídas, algumas continuaram e outras foram lançadas. Estas iniciativas eram
tão variadas quanto ambiciosas. Para capacitar os funcionários, a empresa mudou
de uma cultura adversária e competitiva para uma cultura focada na colaboração,
no crescimento e desenvolvimento individual e na busca de um propósito social
(Capítulo 8). Em vez de uma empresa com pessoal que “sabe tudo”, como disse
Nadella, a Microsoft esforçou-se por preencher-se com personalidades que
“aprendem tudo”.9 Ao mesmo tempo, a empresa reorganizou-se para se tornar
mais receptiva e colaborativa com seus clientes (Capítulo 7). Ela adotou dados,
acrescentando uma série de métricas para reforçar seu novo foco no cliente
(Capítulo 6). Externamente, a Microsoft abandonou as suas duras rivalidades com
os concorrentes e uniu forças com eles num ecossistema colaborativo (Capítulo
4), tornando-se o lar do maior número mundial de contribuidores de código-fonte
aberto e estabelecendo parcerias com empresas, incluindo arquirrivais como a Apple,
Google (Android) e Salesforce.10 Como Nadella disse: “Cabe a nós, especialmente

àqueles de nós que somos fornecedores de plataformas, estabelecer parcerias amplas
para resolver os verdadeiros problemas que
nossos clientes enfrentam.”11 Coletivamente, essas e outras iniciativas afetaram
todos parte da organização, equivalente ao que um jornalista chamou de
“Nadellaissance”.12 A empresa expandiu enormemente sua plataforma de nuvem e
negócios de serviços, ao mesmo tempo em que cortou bilhões em custos e fez
aquisições importantes, como GitHub e LinkedIn. Nos bastidores, a Microsoft tornou-
se mais dinâmica e empreendedora, quebrando silos sufocantes de produtos e
liderança, implementando processos de trabalho ágeis na sua função de engenharia
e turbinando a sua capacidade de entrada no mercado. Os resultados financeiros da
empresa têm sido extraordinários. Desde 2014, o retorno total para os acionistas da
Microsoft ultrapassou o S&P 500 em 60% e a capitalização de mercado aumentou de
cerca de 300 mil milhões de dólares para mais de 1,6 biliões de dólares (em julho de
2020),13 tornando Nadella o primeiro CEO na história da Microsoft a criar mais de 1
bilião de dólares . em capitalização de mercado.
Como sugere a história da Microsoft, os esforços de mudança bem-sucedidos de
hoje não são uma corrida rápida como foram os de ontem. Eles são um triatlo sem
fim. Termine um estágio e você passará imediatamente para outro muito diferente,
proporcionando uma experiência intensa de mudança quase constante. Em 2020, a
Microsoft estava há seis anos em sua transformação e sua jornada continua. Vencer
uma competição de resistência como essa significa desenvolver um tipo
fundamentalmente novo de capacidade de transformação dentro da sua organização.
Inspirados na história da Microsoft, bem como nas pesquisas sobre programas de
transformação em mais de cem empresas, desenvolvemos uma abordagem que você
pode usar para aumentar suas chances de sucesso com mudanças constantes.
As empresas que vão além estão adotando um modelo de transformação sempre
ativo que descrevemos como “Cabeça, Coração e Mãos” da transformação.14 O
modelo exige que as empresas enfrentem três tarefas distintas: (1) imaginar o futuro
desejado da empresa e como você chegará lá (“cabeça”); (2) inspirar e capacitar a
força de trabalho por trás dos esforços contínuos de transformação (“coração”); e (3)
desenvolver a capacidade de executar e inovar com agilidade (“mãos”). Para se
destacarem na transformação constante, as empresas de ponta atendem rigorosamente
a todos esses três elementos (o que tradicionalmente relativamente poucas empresas
fazem). Mas a nossa investigação revela que eles também vão muito mais longe,
tornando poderosas
ajustes nas três tarefas que, coletivamente, reimaginam a transformação para uma era
de volatilidade.
Em particular, as empresas de ponta estão a melhorar drasticamente a atenção

que prestam ao coração, de modo a ajudar os funcionários a evitar a fadiga da
transformação, estão a alargar a sua abordagem à cabeça para elucidar um
caminho de mudança a longo prazo e estão a construir desenvolver novos
músculos que permitem que as mãos executem mais rapidamente. Atendendo a
todos os três elementos e fazendo essas adaptações, você pode transformar os
esforços de transformação da sua empresa, capacitando e encorajando a sua
empresa a ir – e permanecer – além da excelência.
Coloque o Coração da Transformação no Centro
O sucesso das transformações dependeu da capacidade dos líderes de inspirar e

capacitar as pessoas para tornar a mudança real. Infelizmente, a maioria das empresas
negligenciou isso. Como a nossa pesquisa descobriu, as empresas concentraram
apenas cerca de metade da atenção que dedicam ao coração do que às mãos e apenas
cerca de um terço da atenção que dedicam à cabeça.15 A maioria das empresas tende
a tratar as pessoas como um meio para alcançar um sucesso. terminam quando se trata
de mudança – ou, pior, como danos colaterais. Um estudo com duzentos executivos
descobriu que a maioria estava liderando ou lideraria uma iniciativa de mudança, mas
metade relatou não ter pensado em como seus funcionários se sentiam em relação à
mudança.16 Isso é uma pena e provavelmente um dos maiores motivos pelos quais as
empresas têm lutado para ter sucesso. com transformações. No nosso estudo, “das
empresas com alto desempenho a longo prazo, duas vezes mais tiveram pontuações
cardíacas elevadas.”17
As empresas não podem subestimar os seus colaboradores se esperam ter

sucesso com uma transformação constante – têm de fazer deles o seu foco central.
As pessoas só sustentarão a transformação ao longo do tempo, aderindo a múltiplas

iniciativas e acolhendo mudanças contínuas no portfólio de iniciativas, se sentirem paixão
pela mudança. Eles devem se dedicar totalmente à transformação, em vez de vê-la como
apenas mais uma iniciativa corporativa. Com efeito, eles devem tornar-se o coração
pulsante que impulsiona a transformação. Para garantir que a força de trabalho sinta uma
paixão duradoura pela mudança, os líderes devem tomar uma série de medidas para
capacitar e inspirar a sua força de trabalho. Puxar quatro alavancas de ativação distintas é
especialmente importante.
Alavanca de ativação nº 1: Objetivo
Os funcionários ficarão mais entusiasmados com a transformação se compreenderem

profundamente por que estão fazendo isso. Para construir uma capacidade de transformação
sempre ativa, as empresas de ponta tomam o cuidado de conectar explicitamente os
esforços de mudança com o propósito da empresa. O propósito sempre foi importante para
a transformação, mas torna-se absolutamente vital quando a mudança está sempre acontecendo.
O propósito fornece “alinhamento, clareza, orientação e energia tão necessários”, servindo
para vincular “vários esforços de transformação de uma forma que seja lógica e acessível
a todos”.18 Satya Nadella contou em seu livro de 2017 como o propósito desempenhou
um papel crítico na A transformação contínua da Microsoft. Ao se tornar CEO, Nadella
apelou à empresa para redescobrir a sua “alma”, como ele disse, o seu propósito ou razão
de ser.19 Ele passou meses questionando os funcionários sobre o propósito da empresa.
“Para a minha primeira pergunta, por que a Microsoft existe, a mensagem foi alta e clara.
Existimos para construir produtos que capacitem outras pessoas. Esse é o significado que
todos procuramos infundir em nosso trabalho.”20 Em seu e-mail para toda a empresa de
julho de 2014,
Nadella apelou à empresa para “redescobrir nossa alma – nosso núcleo único” e definiu
uma missão associada a esse propósito: “Reinventaremos a produtividade para capacitar
cada pessoa e cada organização no planeta a fazer mais e alcançar mais.”21 A resposta
dos funcionários foi esmagadora. De toda a empresa, eles escreveram para ele,
transmitindo que “a linguagem de capacitar todos no planeta para alcançar mais os inspirou
pessoalmente, e eles viram como isso se aplicava ao seu trabalho diário, fossem eles
programadores, designers, profissionais de marketing ou técnico de suporte ao cliente.”22
Para dar tudo o que têm aos esforços contínuos de transformação, para persistir
nesses esforços durante momentos desafiantes e para prosseguir a mudança aberta, as
pessoas precisam de compreender o ponto final da mudança. Não apenas compreender
– eles devem sentir isso em seus ossos todos os dias enquanto realizam seu trabalho
(um imperativo que também discutimos no Capítulo 1). Os esforços de transformação
devem ter significado, e cabe aos líderes moldar esse significado, descobrindo e
comunicando o propósito mais profundo.
Alavanca de ativação nº 2: Cultura
Muitas empresas hoje se contentam em perseguir um propósito de maneira indiferente

ou incompleta – esse é um propósito superficial. Essas empresas não conseguem tornar
tangível e atraente a razão pela qual a empresa é para funcionários e clientes.23 Como
as empresas de ponta também entendem, não é possível simplesmente articular o
propósito em palavras e esperar que ele se mantenha. As pessoas têm de viver o
propósito no seu trabalho diário, o que por sua vez significa que a cultura deve mudar
para evocá-lo e apoiá-lo. Além disso, a cultura deve libertar e capacitar as pessoas para
agirem em apoio aos esforços de transformação. Por mais entusiasmados que estejam
com o rumo que a empresa está tomando, a paixão dos funcionários pela mudança irá
evaporar se a cultura os impedir de agir em apoio à estratégia e aos objetivos da
empresa. Na nossa pesquisa, as empresas que enfatizaram a cultura durante as
transformações digitais tiveram cinco vezes mais probabilidades de alcançar um
desempenho forte ou excepcional do que aquelas que não o fizeram. Simplificando, não
há transformação digital sem cultura digital.24 Ao orientar a recuperação da Microsoft,
Nadella
compreendeu a importância da cultura e a sua estreita relação com o propósito.
Influenciado pelo livro Mindset: The New Psychology of Success, de Carol Dweck, ele
mudou a cultura da Microsoft de uma cultura de competitividade e conflito para uma
cultura de crescimento pessoal ou, como ele disse, de “aprendizagem dinâmica”
enraizada em uma mentalidade de crescimento. “Tudo é possível para uma empresa”,
disse ele, “quando a sua cultura consiste em ouvir, aprender e aproveitar as paixões e
talentos individuais para a missão da empresa.”25 Para Nadella e a Microsoft, uma
cultura de aprendizagem dinâmica assumiria uma série de de expressões, incluindo uma
curiosidade obsessiva sobre os clientes e suas necessidades, diversidade e inclusão
internamente,
e colaboração em toda a organização, o que Nadella chamou de “Uma Microsoft”. “Falei sobre
essas ideias sempre que pude”, lembrou ele.
“E procurei oportunidades para mudar nossas práticas e comportamentos para tornar a mentalidade
de crescimento vívida e real.”26 Um lugar onde a cultura
e o propósito da Microsoft ganharam vida foi nos grandes hackathons que ela realizou nos
últimos anos durante o evento anual One Week da empresa. . A gestão do desempenho e a
estrutura organizacional da empresa também mudaram para refletir o ideal de mentalidade de
crescimento,27 e a Microsoft tem procurado capacitar as pessoas para crescerem através de
políticas de recursos humanos que promovam um ambiente de trabalho positivo e acolhedor,
atraiam talentos de topo e diversificados e proporcionem colaboração -melhorar ferramentas e
tecnologia. O próprio Nadella tem trabalhado incansavelmente para incutir uma mentalidade de
crescimento, comunicando-se com a empresa sobre livros interessantes que descobriu, informando
os líderes quando estão se afastando da cultura e mantendo conversas bidirecionais com os
funcionários.28 Ele também incentivou os líderes a viver a cultura e capacitar suas equipes para
que também adotem uma mentalidade positiva de crescimento.29 Com o tempo, a cultura que
Nadella imaginou se consolidou e alimentou a capacidade da empresa de buscar uma transformação
contínua. Como disse o diretor de marketing da Microsoft: “Passamos de uma cultura de quem
sabe tudo para uma cultura de quem aprende tudo. Tudo o que fazemos agora está enraizado
numa mentalidade de crescimento.”30
Alavanca de ativação nº 3: Empatia
A transformação tradicional normalmente tem sido um desafio para os funcionários.

A transformação constante é ainda mais importante, pois agora as organizações pedem aos seus
colaboradores que avancem, cheguem mais longe e trabalhem mais rapidamente de forma contínua.
Mesmo que os funcionários não percam os seus empregos, eles sofrerão o estresse e a tensão de
ver os colegas partirem, tendo que mudar a forma como operam e, potencialmente, mudando-se
para um novo emprego dentro da empresa. As empresas de ponta demonstram empatia pelos
colaboradores, antecipando os desafios que as transformações trazem e ajudando a sua força de
trabalho a adaptar-se. Satya Nadella, por exemplo, falou muitas vezes de empatia. Em seu livro Hit
Refresh, ele comentou: “Minha paixão é colocar a empatia no centro de tudo que busco – desde os
produtos que lançamos, até os novos mercados em que entramos, até os funcionários,
clientes e parceiros com quem trabalhamos.”31 Neste espírito, as empresas de ponta não
só oferecem a ajuda habitual aos funcionários em transição para novos empregos e carreiras
fora da empresa; eles fornecem aos funcionários treinamento, diversos tipos de treinamento
vocacional e assistência no planejamento financeiro. Facilitando um pouco a vida dos
colaboradores, essas medidas mostram-lhes que a empresa se preocupa com o seu bem-
estar e os considera mais do que apenas um recurso dispensável.
Um bom exemplo vem da empresa finlandesa de tecnologia Nokia. Tendo perdido a

revolução dos smartphones com consequências financeiras significativas em termos de
receitas, perdas e capitalização de mercado, a Nokia empreendeu um conjunto de
transformações massivas que refizeram a empresa. Ao longo de vários anos, a Nokia
reestruturou e depois vendeu o seu negócio principal de telefonia móvel à Microsoft e adotou
a infraestrutura de rede como o seu novo negócio principal, adquirindo a metade restante
da sua joint venture com a Siemens em 2013 e finalizando a aquisição da Alcatel-Lucent
em 2016. A empresa também vendeu o seu negócio de software de mapeamento e
fortaleceu o seu negócio de inovação e reinvenção. Estas mudanças ajudaram a estabilizar
a empresa, lançando-a numa nova fase de reconsolidação e integração que durou os anos
2015–2019. Para muitos funcionários, no entanto, as mudanças representaram um imenso
desafio. Enquanto a empresa reduzia negócios, alguns funcionários tiveram que continuar
em seus empregos sabendo que seu tempo na empresa era limitado, enquanto outros que
permaneceram tiveram que testemunhar a saída de seus colegas. À medida que a empresa
integrava novos negócios, os funcionários tinham de enfrentar incertezas sobre o formato e
a forma que as suas eventuais funções assumiriam.
Ainda assim, por mais angustiante que esta transição tenha sido para os funcionários,
a Nokia protegeu-os de uma forma que muitas empresas em transformação não fazem.
Os líderes buscaram transparência, avisando as equipes com a maior antecedência possível
sobre futuras demissões, para que os funcionários pudessem se preparar. Para ajudar as
pessoas na transição para novas carreiras, a empresa forneceu apoio através de um
extenso programa chamado Bridge.32 Seu objetivo: maximizar o número de funcionários
que sabiam qual seria seu próximo passo após o término de seu vínculo empregatício com
a empresa. Através do Bridge, os funcionários puderam encontrar novos empregos na Nokia
e obter acesso a treinamento, ajuda com currículos, networking, dinheiro para treinamento
de habilidades e muito mais. Aqueles que pretendem lançar-se por conta própria como
empreendedores podem candidatar-se a dinheiro inicial, bem como a ligações a incubadoras. Um especial
Uma característica do Bridge era sua flexibilidade: à medida que os planos dos funcionários
para o futuro evoluíam, eles podiam acessar diferentes partes do programa conforme
considerassem adequado.33 Eles também podiam obter financiamento para ajudá-los a
alcançar seus próprios objetivos exclusivos, como o voluntariado.34 Para Nokia, Bridge
não era apenas altruísta, mas também um bom negócio. Ao tratar bem os funcionários, a
empresa poderia manter o moral dos funcionários restantes, garantindo que eles
continuassem a se esforçar ao máximo. Para garantir que a Bridge atendesse às
necessidades dos funcionários, a Nokia designou gerentes locais importantes que também
estavam prestes a deixar a empresa para supervisioná-la.35
Ao todo, a empresa despediu dezoito mil funcionários durante esta fase da sua
recuperação, mas graças à Bridge, quase dois terços deles tiveram
já determinaram seu próximo passo na carreira antes de deixar a empresa. 36
O financiamento intermediário ajudou os funcionários a fundar mil novos negócios.37

Consultando os funcionários cerca de dezoito meses depois de deixar a empresa, a Nokia
descobriu que a grande maioria – 67% dos participantes em geral (e 85% na Finlândia) –
tinha uma opinião positiva sobre o tratamento do programa. deles.38 A empresa também
se saiu bem. Graças ao Bridge, a empresa evitou qualquer queda no engajamento, na
produtividade e na qualidade. Em alguns casos, a qualidade até melhorou. Entretanto, as
despesas da Nokia com o Bridge representaram apenas uma pequena percentagem (4%)
dos seus custos totais de reestruturação ao longo dos anos 2011-2013.39 Em comparação
com 2012, o crescimento das vendas da Nokia melhorou quase dez pontos percentuais e
as suas margens aumentaram quase doze pontos percentuais. em 2015. O retorno total
anualizado para os acionistas aumentou mais de cinquenta pontos percentuais durante o
mesmo período.40 Em 2015-2016, quando a Microsoft demitiu ex-funcionários da Nokia
que haviam
entrado na aquisição do negócio de telefonia móvel desta última, ela escolheu uma
abordagem igualmente empática. No âmbito de um programa denominado Polku, a
Microsoft complementou o seu programa de indemnizações oferecendo dinheiro inicial e
outros recursos a antigos funcionários da Nokia na Finlândia interessados em fundar novas
empresas.41 Graças a este esforço e a outros coordenados pelo governo finlandês,
praticamente todos (quase 90 por cento) dos funcionários atingidos por demissões
conseguiram garantir um novo emprego.42 Como relatou o diretor da Polku: “Foi realmente
reconfortante ver tantos de nossos ex-colegas encontrarem novos empregos por meio da
Polku. O programa recebeu muitos elogios dos participantes e atores externos.”43
Alavanca de ativação nº 4: Liderança
Como vimos, o envolvimento pessoal de Nadella foi vital para a capacidade da Microsoft
de sustentar uma transformação contínua e aberta. Nadella atuou como curadora do
propósito ou razão de ser que deu origem e foi inserida em sua cultura. Para garantir que
outros líderes em toda a empresa apoiassem a sua capacidade de transformação, a
Microsoft implementou um modelo de liderança transformacional com três pilares: “criar
clareza”, “gerar energia” e “proporcionar sucesso”. Também noutras empresas de ponta,
vimos líderes ajudarem a criar uma capacidade de transformação constante, assumindo
como missão pessoal inspirar e capacitar os funcionários e garantindo que outros líderes
da empresa também o façam.
As empresas que estudámos implementaram uma série de tácticas específicas para

mobilizar os líderes por detrás da transformação, incluindo o reforço da sua função de
formação e dos processos de avaliação de desempenho.
Torne o Head of Transformation mais expansivo
Com uma transformação tradicional, o caminho a seguir é bastante simples.

Os líderes identificam uma única mudança operacional que a organização precisa fazer e,
em seguida, colocam recursos antes da mudança durante os próximos três a quatro anos.
A transformação permanente é muito mais complexa e exige mais esforço por parte dos
líderes para estabelecer e comunicar uma agenda de mudança. Não é mais suficiente
articular uma meta operacional restrita – “cortar custos em 10%” ou “melhorar a qualidade
em 10%” – e então liberar a organização para fazê-lo.
Com as iniciativas de mudança mudando, sobrepondo-se e impactando umas às

outras, as empresas e os líderes devem redefinir fundamentalmente as suas
ambições e as da organização. Eles devem articular uma compreensão muito mais
ampla e abrangente de onde estão indo no longo prazo, bem como de como
priorizarão e se concentrarão para alcançar esse estado desejado.
Para enfrentar esta primeira tarefa, os líderes pintam uma imagem clara e inspiradora
de tudo o que a empresa pode e irá tornar-se com um esforço forte e concertado. Esta
imagem deve estar enraizada no propósito de longo prazo da empresa e abranger as oito
estratégias descritas neste livro. Os líderes devem promover esta visão de transformação
internamente, apresentando um caso inspirador de mudança para a força de trabalho e
garantindo que os principais líderes aderem a ela. Com o passar do tempo, os líderes
também devem verificar anualmente a visão, actualizando-a e modificando-a à medida que
as condições externas mudam e à medida que alguns esforços de transformação são
concluídos e outros começam.
Na Microsoft, Satya Nadella expôs as linhas gerais do estado desejado da empresa
em um longo e-mail de 2014. Embora a Microsoft tradicionalmente se concentrasse em
fornecer “dispositivos e serviços” aos clientes, Nadella proclamou que se tornaria “a
empresa de produtividade e plataforma para o mundo mobile-first e cloud-first”.
Reinventaremos a produtividade para capacitar cada pessoa e cada organização do
planeta a fazer mais e alcançar mais.” Ao adoptar esta formulação, Nadella avançou a
visão multissetorial que discutimos no Capítulo 1 , em vez de se concentrar exclusivamente
ou mesmo principalmente nos acionistas. O e-mail explicava o que significaria reinventar a
produtividade – não apenas permitir que indivíduos e empresas criassem, mas equipá-los
com ferramentas inteligentes que são “mais preditivas, pessoais e úteis”. A empresa
proporcionaria experiências que “iluminariam o trabalho digital e as experiências de vida
das formas mais pessoais, inteligentes, abertas e fortalecedoras”. Para tornar esta visão
uma realidade, a empresa iria renovar a sua cultura, tornando-a mais dinâmica, focada no
cliente e eficiente, e permitindo que cada indivíduo que trabalhasse na Microsoft aprendesse
e crescesse. “Cada um de nós deve ter a coragem de nos transformar como indivíduos.
Devemos perguntar-nos: que ideia posso dar vida?”44 Por mais inspiradora que possa ser
uma visão abrangente do futuro, os funcionários acharão esmagador se os líderes tentarem
transformar tudo de uma vez.
Ao estabelecer um programa de mudança constante, os líderes devem articular prioridades

claras entre as nossas oito estratégias com base nas necessidades específicas da
empresa, decidindo o que a empresa irá abordar agora e o que pode esperar até mais tarde.
Estas prioridades devem emergir, como sugerimos em outra parte deste livro, de uma
análise das capacidades atuais da empresa. Quais transformações específicas são mais
urgentes para que a empresa crie valor duradouro
diante das mudanças nas expectativas dos clientes, tendências de mercado ou ações
dos concorrentes? As plataformas de queima típicas incluem a simplificação da empresa
ou dos seus produtos, a inovação do seu modelo de negócio, a construção de liderança
e talentos e o desenvolvimento de produtos e serviços digitais. No caso da Microsoft, a
empresa inicialmente concentrou-se no crescimento do seu negócio na nuvem e no
desenvolvimento da cultura que apoiaria esse crescimento. Também funcionou para
tornar a empresa mais ágil e tornar a força de trabalho mais enxuta. À medida que essas
mudanças se concretizaram, a empresa passou a investir no crescimento, adquirindo
novas empresas (LinkedIn e GitHub) e expandindo a sua divisão de investigação de IA.
Mais recentemente, deu início a um grande esforço para tornar a empresa mais sustentável.
Depois de as empresas mapearem as prioridades, deverão criar um portfólio de
iniciativas, como fez a Microsoft, reconhecendo que esse portfólio evoluirá ao longo do
tempo. As empresas devem integrar a gestão deste portfólio ao modelo operacional da
empresa, assim como fez a fabricante de vestuário e calçados Nike.
Em meados da década de 2010, os líderes da Nike temiam que a marca estivesse
perdendo vantagem junto aos consumidores. A quota da empresa no lucrativo mercado
dos EUA estava a diminuir e os vendedores retalhistas que tradicionalmente respondiam
pela maior parte das vendas da Nike estavam a ser perturbados pela Amazon, que
dominava o retalho de vestuário online.
Determinada a mudar múltiplas facetas da sua marca e cadeia de fornecimento, a
Nike criou planos em 2016 para uma transformação abrangente construída explicitamente
em torno da adoção de tecnologias digitais. Para ajudar a organização a executar esta
estratégia, a Nike criou uma estrutura de governação e estabeleceu um órgão dentro da
empresa, o gabinete de transformação digital, para criar e gerir um portfólio de iniciativas
de transformação digital. A Nike encarregou seu chefe de transformação digital e diretor
digital de supervisionar o portfólio e também nomeou um comitê diretor composto por
executivos seniores. Para garantir que as transformações digitais passassem a fazer
parte do modelo operacional da empresa, a Nike vinculou estas iniciativas ao processo
anual de desenvolvimento da sua estratégia empresarial. Todos os anos, os líderes
determinavam as capacidades digitais de que a Nike necessitava para cumprir as suas
estratégias anuais, criavam orçamentos, supervisionavam despesas e permitiam esforços
de transformação para incubar e expandir os seus negócios juntamente com outras
iniciativas estratégicas. Além de permitir que os líderes monitorizassem o progresso das
iniciativas digitais, este processo garantiu que as pessoas, os dados, a infraestrutura e
os orçamentos estariam todos alinhados entre o digital
esforços de transformação e os negócios da Nike.

Nos últimos anos, a Nike manteve de oito a dez iniciativas de transformação
corporativa no seu portfólio em qualquer momento, todas em vários estágios de
maturidade. Os líderes reavaliaram as iniciativas continuamente e redefiniram-lhes
prioridades de acordo com as exigências dos negócios da Nike e as mudanças nas
condições externas. Coletivamente, estas iniciativas impulsionaram mudanças
drásticas em toda a empresa, permitindo à Nike melhorar drasticamente a sua
experiência de consumo através da digitalização da experiência de retalho (Capítulo
2) e revolucionando a sua cadeia de fornecimento e produção.
Com o popular aplicativo da Nike, os consumidores agora podem acessar o
programa de adesão da empresa e uma série de benefícios, incluindo treinos
personalizados e ofertas exclusivas. Os aplicativos de corrida e treinamento da
empresa monitoram o desempenho físico dos consumidores, oferecem treinamento
personalizado, fornecem acesso a treinos gratuitos e muito mais. Mas os aplicativos
são muito mais do que uma experiência digital. As lojas conceito House of Innovation
da Nike (inauguradas em Nova York e Xangai em 2018, com outra em Paris planejada
no momento desta redação)45 são integradas ao aplicativo Nike da empresa,
permitindo aos consumidores ler códigos de barras e determinar se a loja tem a cor
desejada e tamanho, convocar funcionários da loja para ajudá-los a experimentar um
sapato com o toque de um botão e pagar rapidamente no caixa. Como a Nike
descobriu, suas lojas-conceito inspiraram mais consumidores a baixar e usar seu
aplicativo, permitindo à empresa acesso a um conjunto maior de dados de usuários,
ao mesmo tempo em que cria engajamento e diferencia a marca Nike de seus
concorrentes.46
Com os dados de usuários que ela coleta (Capítulo 6), a Nike pode melhorar a
experiência de compra digital dos consumidores. “Com o aprendizado de máquina e
a IA, podemos fazer com que cada experiência digital na Nike seja única e pessoal”,
disse um executivo da Nike.47 Os dados do consumidor também ajudam a impulsionar
o Express Lane, um processo da cadeia de suprimentos que permite à Nike responder
mais rapidamente e flexível às necessidades dos consumidores. Os dados em tempo
real permitem que a Nike reabasteça os itens mais procurados mais rapidamente e atualize os produ
Usando prototipagem rápida e impressão 3D (Capítulo 5), o Express Lane permite à
Nike reduzir o tempo necessário para desenvolver novos produtos e colocá-los nas
prateleiras das lojas de meses para dez dias.48 O Express Lane, por sua vez, contribui
para a Ofensa Direta ao Consumidor da Nike. Estratégia, concebida para aumentar a
capacidade de resposta numa dezena de cidades espalhadas por dez países, locais que
coletivamente, são responsáveis por mais de 80% do crescimento previsto da empresa até
2020.49 As equipes presentes nessas cidades (Capítulo 7) prestam muita atenção à
demanda do mercado, contando com o Express Lane – e, por sua vez, com os dados
gerados pelos aplicativos da Nike – para criar novos produtos que os consumidores adoram.
O portfólio de iniciativas de transformação da Nike produziu resultados impressionantes.

Entre 2016 e 2019, as receitas aumentaram de 32,4 mil milhões de dólares para 39,1 mil
milhões de dólares. Em 2019, as plataformas de inovação da Nike foram responsáveis por
quase todo o seu crescimento incremental total. Os investidores estão satisfeitos: o retorno
total para os acionistas da Nike desde 2016 ultrapassou significativamente o S&P 500,50
A Nike alcançou esses resultados definindo e ajustando preventivamente as suas
prioridades transformacionais, antes que um grande desafio, revés ou evento de cisne
negro o exigisse. Uma pesquisa realizada pelos nossos colegas do BCG descobriu que as
empresas que dão um salto nas transformações produzem melhores resultados,
ultrapassando aquelas que as realizaram de forma reativa em 3% no retorno total para os
acionistas.51 As transformações preventivas também custam menos para serem executadas
e ocorrem mais rapidamente em comparação com aquelas realizadas de forma reativa. .
No entanto, a grande maioria das empresas não prossegue transformações preventivas.52
As empresas globais podem, portanto, obter vantagens fazendo o que a Nike fez como
parte do chefe de transformação: elaborar e comunicar uma visão abrangente a longo
prazo, fundindo a transformação com o trabalho operacional da empresa. modelo e criando
prioridades claras. Os líderes devem permanecer atentos aos sinais de alerta precoce e
criar mecanismos para avaliar regularmente as iniciativas de transformação e redefini-las
conforme necessário. As empresas também devem ter o cuidado de controlar a narrativa
para investidores e funcionários à medida que se tornam necessárias mudanças no portfólio
de transformação.
Construa um par de mãos mais ágeis
Quando os líderes estabelecem uma agenda clara para a mudança, os esforços de

transformação constantes têm uma probabilidade muito maior de sucesso. Mas as empresas
seriam negligentes se negligenciassem a execução real dos esforços de mudança, o que
chamamos de “mãos da transformação”. A execução foi relativamente simples nas
transformações tradicionais. As capacidades necessárias para a execução eram
relativamente claras no início, por isso a empresa treinou os seus músculos de mudança para
uma iniciativa específica e depois fez uma pausa antes de executá-la novamente. Nos
ambientes voláteis em que as empresas actuais operam, os líderes e as equipas não podem
antecipar todos os requisitos de execução desde o início. Têm de ser capazes de inovar e
adaptar-se à medida que avançam e de alternar entre vários tipos ou áreas de mudança.
Para se reinventar perpetuamente, a empresa deve ser capaz de executar as estratégias

de forma proativa – deve incorporar criatividade e inovação no sistema. Nas empresas
que estudamos, os líderes equiparam a organização para mudanças constantes,
atendendo a três áreas em particular: (1) formas ágeis de trabalhar, (2) novas
capacidades e (3) modelos de governação fortes.
Como vimos no Capítulo 7, a transição para formas ágeis de trabalhar é em si uma das
principais transformações que as empresas devem realizar para irem além da grandeza
durante o século XXI. O Agile figurava centralmente no modelo original cabeça-coração-mãos
do BCG como um meio de tornar a transformação tradicional tão contínua e eficaz quanto
possível, dada a crescente volatilidade.
Mas a adoção da metodologia ágil torna-se ainda mais importante para as empresas que
tentam conduzir uma transformação constante. À medida que a empresa se torna mais ágil,
as equipas estarão equipadas para identificar rapidamente lacunas de recursos e outras
dificuldades no processo de transformação mais amplo e para conceber soluções adequadas.
Os principais elementos dos métodos ágeis, incluindo equipes multifuncionais e localizadas,
sprints, produtos minimamente viáveis, tomada de decisão capacitada e aprendizado de ciclo
rápido, podem ajudar as equipes a inovar rapidamente para avançar nos esforços de mudança.
As ferramentas digitais utilizadas por equipas ágeis de atendimento ao cliente podem também
melhorar a transformação, promovendo mais colaboração e a rápida disseminação de ideias.
Em geral, o ágil injeta intensidade e velocidade na execução que permite às empresas turbinar
a execução de iniciativas de mudança múltiplas e mutáveis.
A transformação da Microsoft também foi impulsionada pela agilidade. “Todas as equipes

da Microsoft devem encontrar maneiras de simplificar e avançar com mais rapidez e eficiência.
eficientemente”, proclamou Nadella em sua carta de julho de 2014 à empresa.

“Aumentaremos a fluidez de informações e ideias tomando medidas para nivelar a
53 Partes
organização e desenvolver processos de negócios mais enxutos.”
da empresa vinham adotando a metodologia ágil há anos, especialmente a divisão de
desenvolvedores que Nadella havia dirigido anteriormente.54 Como relatou um visitante
da divisão de desenvolvedores em 2015: “Todos com quem conversamos — incluindo
conversas improvisadas com os desenvolvedores — estão vivendo, pensando. , falando
e agindo com valores Ágeis. Não é apenas fazer Agile. É ser ágil. Há uma mentalidade
Ágil difundida na qual respeitar, valorizar e envolver aqueles que fazem o trabalho em
resposta às necessidades dos clientes está no centro.”55 Agora as virtudes do Ágil seriam
espalhadas por toda a organização, facilitando enormemente os esforços de mudança da
empresa. Nadella pediu aos líderes seniores que “avaliassem oportunidades para avançar
nos seus processos de inovação e simplificar as suas operações e a forma como
funcionam.”56 Além de adotarem a agilidade,
as empresas de ponta devem ir além do modelo original cabeça-coração-mãos e
transformar a transformação no modelo operacional e liderança da organização. Em
particular, devem criar modelos de governação que permitam aos líderes e aos membros
do conselho analisar os progressos e continuar a impulsionar a mudança. Estes modelos
incluem escritórios de transformação dedicados para impulsionar, monitorizar, apoiar e
comunicar sobre a mudança, bem como o envolvimento sustentado por parte dos
principais líderes. Como vimos anteriormente, a Nike integrou firmemente a transformação
no seu processo anual de planeamento estratégico e estabeleceu um gabinete de
transformação digital para liderar e monitorizar os esforços de mudança. A empresa
também criou um comitê diretor digital que incluía executivos que se reportavam
diretamente ao CEO. Da mesma forma, a Microsoft colocou ênfase na liderança
transformacional, concebendo-a como um dos cinco elementos-chave que ajudariam a
energizar a sua força de trabalho por trás da mudança.
As empresas de ponta melhoram ainda mais a execução de iniciativas de mudança

contínuas e sempre ativas, garantindo que a organização possui as capacidades
necessárias para operar de novas formas, incluindo ferramentas, conhecimentos
especializados, processos, competências e comportamentos (ver Capítulo 7 ) . Ao
planearem transformações, os líderes destas empresas pensam no futuro, começando a
desenvolver capacidades para uma transformação futura mesmo antes de terem concluído
uma já existente. Para a sua transformação, a Adobe optou por não depender
principalmente da contratação de novos talentos, mas sim de uma melhoria rigorosa das competências do
A Adobe cresceu dramaticamente nos últimos cinco anos através de contratações e

aquisições orgânicas, e a empresa continua a focar no desenvolvimento interno e na
mobilidade dos funcionários para garantir um forte fluxo de talentos. Somando-se aos seus
programas de desenvolvimento de liderança projetados internamente, a Adobe fez parceria
com a Haas School of Business da Universidade da Califórnia em Berkeley para criar um
novo programa de treinamento para líderes dedicado a ajudá-los a desenvolver as novas
habilidades necessárias para impulsionar a mudança.
A mudança no século XXI não pode ser algo que se faz apenas às vezes, de forma reativa
e de forma desconectada. Dedique sua organização a fazer da mudança uma preocupação
constante — até mesmo uma obsessão — e uma parte integrante de seu modelo
operacional, e você acelerará dramaticamente a capacidade de sua empresa de competir,
crescer e vencer nos próximos anos. Em vez de se sentir assediado pelas três forças que
afetam os mercados, você as dominará e aproveitará a onda de oportunidades que elas
apresentam. Embora choques como o da COVID-19 possam ocasionalmente perturbá-lo,
você acabará sobrevivendo melhor a eles e se recuperando mais rapidamente do que seus
colegas. Em vez de ver a sua empresa como um gigante estagnado pelo seu próprio
sucesso anterior, o mundo exterior verá você como um líder de inovação resiliente e
relevante. A transformação da Microsoft foi tão bem-sucedida que outras empresas hoje
consideram a organização não apenas como líder em nuvem, IA e outras tecnologias, mas
também como líder em transformação. Eles batem à porta da Microsoft procurando saber
mais sobre a sua recuperação e como poderão desenvolver as suas próprias empresas
para terem sucesso na era digital.
Tal como muitos líderes, poderá achar mais fácil concentrar-se num elemento específico
do nosso modelo, o chefe, esboçando uma visão do futuro e determinando as prioridades
de mudança da organização. Mas você negligencia os outros dois por sua conta e risco.
Tal como descobrimos na nossa investigação, as empresas que prosseguem transformações
tradicionais e que avançaram de forma decisiva para abraçar e incluir plenamente todos
os três elementos tinham muito mais probabilidades de ver as suas iniciativas de mudança
terem sucesso durante um período prolongado. Praticamente todas estas empresas – 96
por cento – alcançaram uma melhoria sustentada do desempenho, uma taxa quase três
vezes superior à das empresas que não envolveram todos os três elementos.57 Semelhante
os resultados devem ser válidos para as empresas que buscam mudanças contínuas e sempre ativas.
Para iniciar a transição em direção à transformação sempre ativa, considere as
transformações que você tentou nos últimos anos, aquelas que tiveram sucesso e
aquelas que não tiveram. Reflita sobre as seguintes questões:58
• O seu pessoal teme a ideia de embarcar numa jornada de

transformação ou considera-a inspiradora e fortalecedora? Se eles
temem isso, é quase certo que você não está adotando uma
mentalidade de transformação sempre ativa. • Quando se trata do
tão importante coração, você coloca a maior parte de sua atenção
aqui, atendendo a todas as quatro câmaras do coração – propósito,
cultura, empatia e liderança? Se você acha que sim, tem
certeza de que suas ações estão repercutindo na força de trabalho? •
Quando se trata do líder, você estabelece
uma visão do estado futuro da sua empresa, desenvolve um portfólio
dinâmico de iniciativas de transformação, comunica um caso poderoso
de mudança e alinha sua equipe de liderança? • Quanto às mãos, você
abraçou o ágil tanto quanto poderia? Você está
construindo as capacidades internas certas de forma proativa? Você tem
o sistema de governança e os mecanismos de controle corretos
em vigor? • Você está liderando pessoalmente com a cabeça, o coração
e as mãos? O que você acha mais
natural e qual é o mais difícil? Quais são as duas ou três ações
que você poderia tomar daqui para frente para garantir um melhor
equilíbrio?
As iniciativas tradicionais de mudança pontual parecem confusas, assustadoras e

dolorosas para funcionários e líderes. As pessoas mal podem esperar que a iniciativa
de mudança termine para que possam finalmente voltar aos negócios normais. A
história é diferente quando a mudança se torna permanente e integrada na vida
cotidiana de uma empresa e quando a cabeça, o coração e as mãos dos
transformação estão totalmente desenvolvidos.

Imagine o que poderia acontecer na sua empresa se os líderes fascinassem os funcionários com
uma visão atraente do que todos poderiam realizar juntos, dividindo o processo de mudança em partes
gerenciáveis e conectando-o ao modelo operacional da empresa. Imagine o que poderia acontecer se
os líderes inspirassem os funcionários, conectando a mudança com a razão de ser da empresa, e se
os energizassem ainda mais, tornando a cultura mais capacitadora, cuidando deles quando se
tornassem deslocados e recrutando líderes em todo o processo. a organização para capacitar a força
de trabalho também. Por último, imagine o que poderia acontecer se os líderes eliminassem a
burocracia e tornassem o trabalho muito mais produtivo e colaborativo através de equipas ágeis,
capacidades melhoradas, gestão de mudanças e governação. Tomadas coletivamente, essas medidas
revolucionam a experiência de mudança da força de trabalho, tornando-a estimulante, gratificante e
intensamente significativa. Quem não gostaria de ajudar a transformar um operador histórico
enfadonho em um líder de mercado inovador que finalmente seja capaz de atender a todos os
stakeholders? E quem não gostaria de contribuir com todos os seus poderes intelectuais e criativos
para que isso acontecesse?
Você deve a si mesmo e ao seu pessoal fazer da transformação não apenas um hábito, mas uma
forma revigorante de viver e trabalhar em sua organização. Ao cuidar da cabeça, do coração e das
mãos, você permite que seu pessoal não apenas sobreviva, mas prospere à medida que move a
empresa incansavelmente em direção ao futuro. No final, ir além do grande implica não alcançar um
destino específico, mas sim abraçar a transcendência, a reinvenção e a evolução como uma
mentalidade e um estado de ser permanentes. As grandes organizações do século XX mudaram
quando e se necessário.
Eles mudaram para viver. As organizações que se aventuram além da grandeza vivem para mudar.
Ao perseguir um propósito que vai além do valor para os acionistas, os líderes e os colaboradores
descobrem que o trabalho é mais enriquecedor quando se esforçam para se desenvolverem e para
aumentarem perpetuamente o valor que criam para a empresa e para os seus stakeholders. As
organizações que vão além da excelência aproveitam todo o potencial do ambiente de negócios mais
volátil e menos previsível do nosso século. Em vez de percebê-la como uma ameaça e recuar com
medo, abraçam-na corajosamente como uma oportunidade para tornar a empresa mais daquilo que
sempre deveria ser: produtiva, compassiva e útil para a humanidade.
Então, o que você está esperando? Escolha suas prioridades e comece a

reinventar sua empresa para o século XXI. A maior jornada que você e seu povo
já fizeram está prestes a começar – a jornada além da grande.
Principais
insights • A transformação deve se tornar uma proposta sempre
ativa, uma parte essencial da operação do seu negócio.
Como afirmou o presidente da Tata, N. Chandrasekaran: “A
inovação e a mudança têm de estar profundamente enraizadas
no ADN da
empresa”. • Vencer uma competição de resistência como essa
significa desenvolver um tipo fundamentalmente novo de capacidade
de transformação dentro da sua organização. Inspirados na história
da Microsoft, bem como na pesquisa sobre programas de
transformação em mais de cem empresas, desenvolvemos uma
abordagem que você pode usar – uma adaptação do modelo de
transformação cabeça-coração-mãos do BCG – para aumentar
suas chances de
sucesso com sempre -em mudança. • As empresas não podem
simplesmente atender às suas pessoas (o coração da
transformação tradicional e de melhores práticas) na esperança
de obter sucesso com uma transformação constante. Eles precisam
fazer do coração seu foco central,
atendendo ao propósito, à cultura, à empatia e à liderança. •
Com as iniciativas de mudança mudando, sobrepondo-se e
impactando umas às outras, as empresas e os líderes devem
redefinir fundamentalmente as suas ambições e as da
organização (a parte principal da transformação
tradicional). Eles devem articular uma compreensão muito mais
ampla e abrangente de onde estão indo no longo prazo, bem como
de como priorizarão e se concentrarão para alcançar esse estado desejado.
• A transformação tradicional baseada nas melhores práticas

sustentava que as empresas cultivavam proativamente formas ágeis
de trabalhar (as mãos da transformação tradicional). Para executar
uma transformação contínua e sempre ativa, as empresas devem
apostar na agilidade e construir um conjunto de mãos ainda
mais ágeis, cultivando novas capacidades e adotando
modelos de governação fortes.
ALÉM DA GRANDE LIDERANÇA
Então aqui estão: as nove estratégias necessárias para construir um novo modelo
operacional de negócios para empresas globais, que lhes permita não apenas sobreviver,
mas também prosperar numa era de tensão social, nacionalismo económico e revolução
tecnológica. Estas estratégias nivelam o campo de atuação para grandes empresas
estabelecidas, dando a empresas tão diversas como John Deere, Whirlpool, Microsoft,
TCS e ING (para citar algumas) as ferramentas de que necessitam para prosperar e
crescer. As empresas que empregam as nossas nove estratégias ganham uma nova
capacidade de permanecer resilientes face às condições de mercado imprevisíveis e em
rápida mudança, posicionando-se para um sucesso duradouro. Mas ainda temos de
abordar uma questão importante: o que significa a nossa nova era para a liderança?
Digamos que você seja o novo CEO de uma empresa global, ou que tenha acabado de
ser indicado pelo comitê de seleção do conselho para se tornar um, ou que deseje um
dia em breve receber uma indicação. Quais características ou mentalidades específicas
de liderança você precisará para ter sucesso? Qual a melhor forma de abordar a
liderança para deixar um forte legado de crescimento, sucesso financeiro e impacto
social significativo?
Gostaríamos de poder oferecer uma estrutura simples que encapsulasse tudo o que
você precisa fazer, mas isso banalizaria a tarefa em questão e também contrariaria o
que aprendemos com os muitos líderes que contribuíram para além do grande . Em vez
disso, encerramos o livro apresentando algumas reflexões extraídas de nossas muitas
entrevistas com líderes que, de uma forma ou de outra, estavam avançando rapidamente
para ir além da grandeza. Estas conversas sugerem que a grande liderança parece
consistir, na sua essência, em seis imperativos fundamentais.
Primeiro, os líderes devem liderar com convicção para impactar positivamente a

sociedade. Como vimos no Capítulo 1, os stakeholders estão a exigir mais das empresas. Se
querem que as suas empresas prosperem, os líderes devem abandonar as estratégias

tradicionais centradas apenas na maximização dos retornos para os seus accionistas
e avaliar-se relativamente a um padrão mais elevado: a capacidade de impactar
positivamente todas as partes interessadas. Com pandemias e pandemônios para
enfrentar, funcionários e clientes estão cada vez mais desesperados por significado e
desejam associar-se a organizações que sejam inspiradas e guiadas por um senso
de propósito. Eles também olham com ceticismo para organizações que defenderam
um propósito no passado, mas que se limitaram a um propósito superficial – cartazes
e slogans, mas nada mais. Os funcionários e os clientes procuram – e anseiam por –
líderes que compreendam a sua necessidade humana de significado e que tomem as
medidas necessárias para beneficiar profundamente a sociedade.
Reflita seriamente sobre como você e sua empresa podem se envolver para
resolver problemas sociais e ambientais. Para causar impacto social total, você terá
que levar isso para o lado pessoal. Não basta simplesmente acreditar no TSI – você
deve se tornar o diretor de propósito da sua empresa. Como CEO da Siemens elege o Dr.
Roland Busch nos disse: “O líder tem que definir o que a empresa representa, o que
vai além da melhor e mais recente tecnologia, e [ele ou ela tem] que dar algo
significativo para a empresa”. Em particular, o CEO deve galvanizar os líderes e
gestores operacionais. Caso contrário, surgirá uma desconexão e as unidades
empresariais prosseguirão os negócios como de costume.1 Satya Nadella também o
expressou de forma incisiva, observando: “A coisa mais útil que fiz foi ancorar-nos no
sentido de propósito, missão e identidade.
Há uma razão para existirmos.”2
Em segundo lugar, os líderes devem passar de uma mentalidade de comando e
controle para uma abordagem mais colaborativa e ágil. Durante séculos, a liderança
implicou em grande parte alguma forma de comando e controle. Os líderes definiram
a direção, ordenaram que as pessoas a seguissem e incutiram um conjunto de
controles para garantir que elas a cumprissem. Esta orientação permanece
profundamente enraizada na psique, na experiência e na prática da maioria dos
líderes hoje. Porque ir além do grande exige velocidade num mundo volátil, os líderes
devem romper com o passado e adotar uma abordagem muito mais aberta e
colaborativa. Em vez de tentarem exercer controlo em cada passo, os líderes devem
concentrar-se em obter alinhamento e depois conceder autonomia. Eles devem
capacitar e treinar, buscando o ritmo em vez da perfeição. Além de uma grande
liderança, também é necessário que os líderes sejam modelos de formas ágeis de trabalhar para outr
Presidente da Natura &Co e CEO do grupo Roberto
Marques salientou-nos que nenhum líder pode esperar ter todas as respostas num mundo
que está a mudar tão rapidamente como o nosso. Em vez disso, os líderes têm de recrutar
outros com capacidade para desenvolver soluções, amplificando e expandindo os seus
esforços em vez de os dirigir. “Você tem que capacitar suas equipes”, disse ele,
“compreendendo que haverá pessoas nas áreas de negócios e funcionais que terão as
respostas certas e que saberão mais do que eu.”3 Como ele ainda observou . , a liderança
hoje implica ter autoconsciência para reconhecer que você nem sabe o que não sabe e
humildade para ouvir os outros. Os líderes têm de comunicar bem, “chegando à organização
de uma forma que lhe permita obter informações que o ajudarão a tomar as decisões certas
e a corrigir o rumo quando necessário.”4
Terceiro, os líderes devem orientar as suas empresas para que tenham uma mente
muito mais aberta em relação aos seus pares – pequenos e grandes, na indústria e fora dela
– do que eram anteriormente. Há muito que as empresas procuram entregar valor aos
clientes através da implementação de estratégias limitadas quase exclusivamente à própria empresa.
As relações entre as empresas que existiam eram formais e as parcerias com clientes e
concorrentes eram raras. Os líderes consideravam que as suas empresas operavam dentro
de um sistema fechado, com os concorrentes localizados fora dele. Não era incomum ver
faixas nas instalações de produção exortando os trabalhadores a derrotar o inimigo – o
principal concorrente.
Como vimos ao longo deste livro, mas especialmente no Capítulo 4, as empresas hoje
estão cada vez mais agregando valor ao participarem em constelações ou ecossistemas
abertos de empresas de todos os setores, tamanhos e geografias que podem incluir
concorrentes. Como observou N. Chandrasekaran, presidente do Grupo Tata (e antigo CEO
da Tata Consultancy Services), o poder nos mercados “está a transferir-se das empresas
para os ecossistemas” . equilíbrio entre o valor que contribui e o que coleta.
Os líderes de hoje não devem apenas abraçar esta nova mentalidade radical, procurando
ideias e talentos fora da empresa e procurando constantemente parcerias para proporcionar
maior valor. Eles também devem ajudar seu povo a fazer o mesmo. Roberto Marques, da
Natura, observou que a comunicação constante e bidirecional em um ecossistema mais
amplo (que no caso da Natura inclui dezenas de milhares de funcionários, bem como
milhões de consultores de vendas voltados para o cliente) é “o oxigênio para a organização
continuar a
evoluir.”6
Quarto, os líderes devem elevar e incorporar uma mentalidade de aprendizagem contínua.
Indo além dos grandes desafios, muitas suposições implícitas e explícitas sobre o que é
necessário para ter sucesso e prosperar. Os líderes devem desaprender velhas formas de
ver, pensar e agir em favor de algo novo, e devem fazê-lo continuamente. Como salientaram
colegas nossos, a capacidade de aprendizagem constante e contínua reforçará a capacidade
de uma empresa (e de um indivíduo) competir.7 Como líder, você deve estar preparado para
gastar muito mais tempo e energia aprendendo do que no passado. . Com a tecnologia, os
clientes e as condições externas evoluindo tão rapidamente, você não pode mais considerar
como garantidas as suposições existentes sobre o seu negócio.
Como refletiu N. Chandrasekaran, do Grupo Tata: “Toda empresa deve perguntar isso, da
perspectiva do meu produto ou serviço: qual é a minha nova cadeia de valor? Ou em que
ecossistema eu me encaixo? A menos que tenhamos clareza nisso, não será possível
construir uma boa estratégia.”8 Os líderes também devem modelar para o resto da força de
trabalho a flexibilidade intelectual e o dinamismo que os funcionários também precisarão
demonstrar durante suas carreiras, à medida que participam de ações de melhoria de
habilidades. e requalificação.
Como relatou o Dr. Busch da Siemens, ficar atento e aprender é a única maneira de se
manter atualizado com a tecnologia. Assim, ele faz questão de viajar uma ou duas vezes por
ano da Alemanha para a Costa Oeste dos Estados Unidos para se reunir com grandes
empresas de TI e start-ups, simplesmente para compreender as suas atividades. Ele incentiva
os gerentes de nível médio da Siemens a fazerem o mesmo. “Eu realmente me importo com
isso”, disse ele, “e espero que as camadas [da gestão] abaixo de mim estejam me imitando,
dizendo: 'Oh, se esse cara faz isso, eu tenho que fazer o mesmo.'” Em uma ocasião. , Busch
levou seus principais líderes a um workshop de dois dias em São Francisco para se reunirem
com empresas de tecnologia. “Conversamos sobre o desenvolvimento tecnológico e como
eles veem a Siemens e o nosso ecossistema, quais são as suas deficiências, como
poderemos melhorá-lo. Foi realmente uma reunião de 360 graus, por assim dizer, foi incrível.”
Busch acrescentou que a aprendizagem, na sua opinião, abrange não apenas a tecnologia,
mas também o crescimento pessoal. Os líderes têm de “permanecer curiosos e [abraçar] a
aprendizagem ao longo da vida. Se você desistir disso, você já perdeu.”
Quinto, os líderes devem abraçar a liderança transformacional. Como vimos, a

transformação constante tem de se tornar um negócio normal na nossa era de disrupção e
mudança. O risco, claro, é que as pessoas nas organizações
tentar uma evolução tão contínua e interminável ficará sobrecarregado e fatigado. Para
evitar esse mal-estar e reforçar a capacidade de uma organização prosperar com mudanças
constantes, cada líder deve tornar-se um líder transformacional, abraçando uma abordagem
holística centrada no ser humano que implica envolver-se simultaneamente com a cabeça,
o coração e as mãos. Os líderes devem fornecer clareza de direção, buscando um processo
iterativo no qual façam um balanço das disrupções que a empresa enfrenta, vislumbrem um
futuro através das nove estratégias e alinhem a organização para embarcar na jornada
(cabeça). Eles devem motivar e inspirar as equipes a se comportarem com mais confiança
e a terem o melhor desempenho, demonstrando cuidado e empatia, ouvindo ativamente,
treinando e capacitando todos (coração). Finalmente, os líderes devem mobilizar as suas
organizações numa abordagem mais aberta e colaborativa para executar e inovar com
agilidade descrita anteriormente, incentivando práticas que promovam a criatividade e a
agilidade (tais como colocation, reuniões diárias, trabalho em sprints e aprendizagem de
ciclo rápido). e enfatizando a necessidade de investir e desenvolver capacidades tão
necessárias, tanto humanas como digitais (mãos). Satya Nadella, da Microsoft, incorporou
um modelo de liderança cabeça-coração-mãos na Microsoft, descrevendo respectivamente
como é importante para os líderes “criar clareza”, “gerar energia” e “proporcionar sucesso”.
Sexto, os líderes do século XXI devem desenvolver uma nova capacidade de navegar
através da ambiguidade, da tensão e do paradoxo. Se pensarmos nas três forças disruptivas,
nas nove estratégias e nas formas específicas como as empresas que estudámos abordaram
e implementaram estas estratégias, descobriremos que elas confrontam os líderes com uma
série de paradoxos significativos. Os líderes devem orientar as suas organizações para
aprender, repensar e experimentar, por um lado, e fundamentar as suas organizações em
elementos do negócio que sejam estáveis e imutáveis. Eles devem competir ferozmente
com os seus pares e colaborar com eles como nunca antes. Eles devem forçar as suas
empresas a serem globais e locais. Eles devem cultivar fluidez e estabilidade na organização.
Grande durante o século XX significou forçar fortemente um elemento binário e se destacar.
Para ir além da excelência, os líderes devem sentir-se confortáveis em lidar com ambos os
elementos de um binário e devem ajudar o seu pessoal a sentir-se confortável também.
Quando os líderes vão além da excelência, eles encorajam as suas empresas a assumir
responsáveis pelos seus próprios destinos e dominar o nosso volátil ambiente

empresarial global, em vez de permanecerem aprisionados nele. Em vez de
simplesmente fazerem crescer os seus negócios existentes, as suas empresas
alargam os seus horizontes e lançam-se com ousadia em espaços competitivos
inteiramente novos. Cada um dos líderes consultados aqui – Chandrasekaran,
Marques, Busch e Nadella – exemplifica além da grande liderança. Cada um levou a
sua empresa a executar uma série de nove estratégias, proporcionando retornos
líderes aos acionistas, ao mesmo tempo que criava uma organização que é resiliente,
socialmente responsável e um íman para jovens talentos. Cada um transformou
fundamentalmente a sua empresa: Chandrasekaran tornou a TCS mais ágil,
inovadora e empreendedora; Marques levou a Natura a construir um modelo
operacional único, orientado para o relacionamento e baseado na ideia de redes
colaborativas; Busch está a ajudar a sua organização a adaptar a sua cultura forte,
focada internamente e orientada para a tecnologia, para se tornar mais aberta e
sensível às questões globais e aos mercados locais; e Nadella reuniu a Microsoft em torno de um no
Que legado você deixará? À medida que você segue as nove estratégias para
construir novas formas de vantagem competitiva, estimule seu pessoal a buscar um
impacto social mais amplo, bem como retornos para os acionistas. Torne-se mais
colaborativo e menos diretivo. Trate outras pessoas em seu espaço como
colaboradores e também como concorrentes. Exemplifique uma mentalidade
construtiva. Torne-se um líder transformacional. Abrace a ambigüidade, a tensão e o
paradoxo. A jornada além de grandiosa é maravilhosamente gratificante e
enriquecedora para todos os envolvidos. E tudo começa com você.
AGRADECIMENTOS
Uma das grandes alegrias de concluir um livro como Beyond Great é a oportunidade de
reconhecer as muitas pessoas notáveis que nos ajudaram ao longo do caminho.
Estamos particularmente gratos a Seth Schulman pelo seu brilhante trabalho ao ajudar-
nos a conceptualizar, escrever e editar o manuscrito deste livro. Seth é um profissional
consumado e não poderíamos ter concluído este trabalho sem ele.
A liderança competente de Rajah Augustinraj e Kishore Seetharam em nossa

excepcional equipe de pesquisa foi vital para o desenvolvimento do livro. Rajah e
Kishore fizeram parceria conosco de forma inabalável ao longo dos últimos dezoito
meses, desenvolvendo estratégias e apoiando-as com histórias relevantes e bem
pesquisadas e entrevistas instigantes. A sua capacidade de orquestrar a multiplicidade
de colaboradores foi fundamental para garantir o desenvolvimento oportuno do
manuscrito em cada marco importante. Da mesma forma, nossos sinceros
agradecimentos à equipe incansável e talentosa que trabalha com Rajah e Kishore.
Alejandro Assam e Stephanie Rich forneceram a pesquisa por trás dos nossos primeiros
argumentos e ajudaram-nos a identificar as histórias mais interessantes para contar.
Paul Pavel e Ina Foalea desenvolveram esboços profundos para a seção “Growing
Beyond”. Akash Sehra, Heather Cameron-Watt e Laura Vasconcellos pesquisaram as
seções “Operando Além” e “Organizando Além”. Sophia Lugo e Afreen Ghauri nos
ajudaram a pesquisar os tópicos TSI, liderança e resiliência e a aplicar os retoques
finais. Nossos agradecimentos também a Hiba Warrach por ajudar a encontrar muitos
dos fatos mais importantes que a equipe aproveitou e a Rachel Gostenhofer por sua
habilidade na verificação de fatos.
Gostaríamos de agradecer ao nosso agente, Todd Shuster, e à nossa editora,
Colleen Lawrie, pelo seu forte e inestimável apoio a este projeto. Todd serviu como um
verdadeiro parceiro de pensamento, moldando o conceito do livro desde o início e nos
guiando através do intrincado processo de lançamento de um livro no mercado. Colleen
nos guiou pacientemente durante os muitos meses de redação e edição, mostrando-nos novos
maneiras de tornar o argumento conciso, direto e provocativo. Obrigado a ambos!
Tivemos a sorte de contar com vários dos nossos colegas seniores como parceiros
de pensamento ao longo desta jornada. Em primeiro lugar, obrigado ao nosso CEO,
Rich Lesser, por ler atentamente e contribuir com o manuscrito. É muito melhor para
seus insights. Estamos também profundamente gratos ao presidente global do BCG,
Hans-Paul Bürkner; o presidente do BCG na Índia, Janmejaya Sinha; e o presidente
global de pessoas do BCG, Dinesh Khanna, que moldou nosso pensamento sobre as
mudanças na globalização. Agradecemos a Martin Reeves e François Candelon,
presidente e diretor do BCG Henderson Institute, onde nós três, como bolsistas,
pesquisamos as ideias que eventualmente se desenvolveram em Beyond Great. Os
líderes da área de atuação e especialistas no tema do BCG nos ajudaram a revelar as
nuances de cada estratégia e nos indicaram empresas excepcionais para pesquisa.
Agradecimentos especiais a dezesseis especialistas no tema por seu envolvimento
especialmente intensivo: Sylvain Duranton, Karalee Close e Rajiv Gupta (dados globais
e digitais); David Young (sustentabilidade); Massimo Russo e Konrad von Szczepanski
(ecossistemas); Peter Rosenfeld, Daniel Küpper e Michael McAdoo (entrega flexível e
cadeias de abastecimento globais); Allison Bailey, Vikram Bhalla, Martin Danoesastro,
Diana Dosik, Julie Kilmann, Deborah Lovich e Sumit Sarawgi (pessoas e organização).
Estendemos nossos profundos agradecimentos aos eminentes líderes empresariais

que passaram muitas horas conosco compartilhando suas histórias e percepções
pessoais. Sentimo-nos muito em dívida com eles e esperamos que o livro realmente
capte as perspectivas que eles compartilharam. Também gostaríamos de agradecer a
vários parceiros mundiais e executivos de clientes do BCG – incluindo Daniel Azevedo,
Douglas Beal, Jan Philipp Bender, Aparna Bharadwaj, Ted Chan, Ajay Chowdhury,
Marc Gilbert, Volker Hämmerle, Nimisha Jain, Ryoji Kimura, Satoshi Komiya , Justin
Rose, Abheek Singhi, Peter Tollman, Tomer Tzur e John Wenstrup — por nos ajudar a
obter acesso a esses líderes.
Três consultores seniores do BCG – Bob Black, Bernd Waltermann e David Michael
– revisaram criticamente nosso trabalho e serviram como nossa caixa de ressonância.
Seu feedback perspicaz e avaliações encorajadoras nos dão grande confiança de que
Beyond Great será um livro altamente relevante para nossos tempos.
Este livro também não teria sido possível sem o patrocínio da Global Advantage
Practice do BCG. Agradecemos a Kasey Maggard, responsável pela prática
diretor global, por reunir os recursos necessários e navegar

incansavelmente por todos os processos internos e externos para permitir
a conclusão bem-sucedida deste livro. Obrigado também a Massimo
Portincaso, que, junto com Belinda Gallaugher, Eric Gregoire e Sarah
McIntosh, orientou nossos esforços para levar Beyond Great ao maior
público possível.
Finalmente, e mais importante, gostaríamos de agradecer a cada uma
de nossas famílias pelo constante apoio, incentivo e fé, que nos sustentou
durante o árduo processo de escrever um livro. Sem você ao nosso lado,
não teríamos sido capazes de contar a fascinante história de Beyond
Great e apresentá-la a um público global. Obrigado por tudo!
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Grupo de consultoria de Boston

Dr. Arindam Bhattacharya é sócio sênior do escritório de Nova Delhi do Boston

Consulting Group. Ele foi o chefe do BCG Índia; é cofundador e membro do BCG
Henderson Institute, o braço de liderança inovadora do BCG; e é membro da equipe
de liderança da prática Global Advantage. Ele tem pesquisado, escrito e prestado
consultoria sobre o tema globalização e modelos de negócios globais e deu
uma palestra no TED sobre o assunto. Ele é coautor do livro Globality:
Competindo com todos, de todos os lugares por tudo, nomeado pela Economist para
sua lista dos Melhores do Ano.
Dr. Nikolaus Lang é sócio sênior do escritório de Munique do Boston

Consulting Group e líder global da prática Global Advantage do BCG, apoiando
clientes em uma série de tópicos relacionados à globalização, desde geopolítica

e comércio até joint ventures e ecossistemas digitais. Dr. Lang é o maior
especialista do BCG em mobilidade, conectividade e veículos autônomos. Nos
últimos anos, liderou a colaboração do BCG com o Fórum Económico Mundial
sobre o futuro da mobilidade, ajudando a supervisionar a pilotagem e o
lançamento de veículos autónomos na cidade de Boston.
Jim Hemerling é sócio sênior do escritório de São Francisco do Boston

Consulting Group e líder em Pessoas e Organização e Práticas de
Transformação da empresa. Ele foi o líder do BCG Greater China e é membro
do BCG Henderson Institute. Seu trabalho com clientes e seu
a pesquisa se concentra em abordagens holísticas e centradas no ser humano para a

transformação organizacional. Ele fala frequentemente sobre o assunto e deu uma palestra TED
amplamente vista intitulada “5 maneiras de liderar em uma era de mudanças constantes”.
NOTAS
Introdução: Ótimo não é mais bom o suficiente

1. Marc Bitzer (ex-COO e atual CEO da Whirlpool), entrevista
com a equipe de pesquisa do Boston Consulting Group, 15 de junho de 2017.
2. Podemos pensar no retorno total ao acionista (RTA) como consistindo em três
componentes primários: (1) crescimento do lucro, (2) aumentos no preço das ações e (3)
o retorno de dinheiro aos acionistas. Para uma discussão mais completa, consulte Gerry
Hansell et al., “The Dynamics of TSR Turnarounds,” BCG, 15 de julho de 2014,
baixado em 2020, https://www.bcg.com/publications/2014/value-creation-
abril 6, no
strategy-dyamics-tsr-turnarounds.aspx.
3. Scott D. Anthony et al., “Previsão de longevidade corporativa para 2018: criativo

Destruction Is Accelerating”, Innosight, acessado em 10 de dezembro de 2019,
https://www.innosight.com/insight/creative-destruction/.
4. Martin Reeves e Lisanne Püschel, “Morrer outro dia: o que os líderes
podemos fazer em relação à redução da expectativa de vida das corporações”, BCG,
2 de dezembro de 2015, https://www.bcg.com/publications/2015/strategy-die-another-
day-what-leaders-can-do-about-the-shrinking-life-expectancy-of-corporations.aspx .
5. John D. Stoll, “O mandato do CEO está ficando mais curto. Talvez isso seja bom
Coisa," Parede Rua Diário, outubro de 2018, 4,
https://www.wsj.com/articles/ceo-tenure-is-getting-shorter-maybe-thats-a-good-
thing-1538664764; Lauren Silva Laughlin, “Muitos mandatos de CEO
Estão ficando mais curtos”, New York Times, 23 de outubro de 2018,
https://www.nytimes.com/2018/10/23/business/dealbook/ceo-tenure-kimberly-
clark.html.
6. Hans-Paul Bürkner, Martin Reeves, Hen Lotan e Kevin Whitaker,
“Um mau momento para ser mediano”, BCG, 22 de julho de 2019,
https://www.bcg.com/publications/2019/bad-time-to-be-average.aspx.
7. Prospecto de junho do IPO da TCS, http:// 2004, 67,
www.cmlinks.com/pub/dp/dp5400.pdf.
8. Jochelle Mendonca, “TCS reestrutura suas unidades de negócios para focar
Estratégia de Longo Prazo”, Economic Times, atualizado pela última vez em 22 de outubro de 2018,
https://economictimes.indiatimes.com/tech/ites/tcs-restructures-its-business-units-to-
focus-on-long-term-strategy/articleshow/66309922.cms.
9. “Abrindo uma trilha” Tata, acessado em 2 de abril de 2020,
https://www.tata.com/newsroom/titan-diversity-blazing-a-trail.
10. Capitalização de mercado de US$ 115 bilhões em 30 de dezembro de 2019. Todos
números derivados do banco de dados BCG ValueScience, acessado em 30 de dezembro de
2019.
11. N. Shivapriya, “Como será o segundo mandato de N. Chandrasekaran na TCS
Seja diferente do primeiro”, Economic Times, 4 de setembro de 2014,
https://economictimes.indiatimes.com/tech/ites/how-n-chandrasekarans-second-term-at-tcs-
will-be- Different-from-his-first/articleshow/41650912.cms.
12. Paul Laudicina, “A globalização está morta: e agora?” Mundo

Fórum Econômico, 20 de janeiro de 2016,
https://www.weforum.org/agenda/2016/01/globalization-is-dead-what-now/.
13. “Barômetro Edelman Trust 2019 revela que 'meu empregador' é o máximo
Edelman de confiança, instituição,” Janeiro de 2019, 20,
https://www.edelman.com/news-awards/2019-edelman-trust-barometer-reveals-my-
employer-most-trusted-institution.
14. Ver, por exemplo, Richard Baldwin, A Grande Convergência:
Tecnologia da Informação e a Nova Globalização (Cambridge: Belknap,
2016).
15. “Embora quase todas as economias enfrentem ventos contrários, os países mais pobres
enfrentam os desafios mais assustadores devido à fragilidade, ao isolamento geográfico,
e pobreza enraizada”, disse o vice-presidente do Grupo Banco Mundial para
crescimento equitativo, finanças e instituições, Ceyla Pazarbasioglu (World
Banco Mundial, “Crescimento Global Enfraquecerá para 2,6% em 2019, Riscos Substanciais Observados,”
comunicado de imprensa, 4 de junho de 2019, https://www.worldbank.org/en/news/press-
release/2019/06/04/global-growth-to-weaken-to-26-in-2019-substantial- riscos vistos).
16. Erdal Yalcin, Gabriel Felbermayr e Marina Steininger, “Global

Impacto de uma Política Comercial Protecionista dos EUA”, Instituto ifo, outubro de 2017,
29–30,
https://www.ifo.de/DocDL/ifo_Forschungsberichte_89_2017_Yalcin_etal_
EUA_TradePolicy.pdf.
17. Vanessa Gunnella e Lucia Quaglietti, “As Implicações Econômicas
do Aumento do Protecionismo: Uma Área do Euro e uma Perspectiva Global”, BCE
Boletim Económico 3 (2019), https://www.ecb.europa.eu/pub/economic-bulletin/articles/2019/html/
ecb.ebart201903_01~e589a502e5.en.html#toc3.
18. Emma Cosgrove, “'Nacionalismo Econômico' é um Desafio Crescente
para fabricantes, afirma a pesquisa,” Supply Chain Dive, 13 de novembro de 2018,
https://www.supplychaindive.com/news/economic-nationalism-risk-for-manufacturers/542137/.
19. Números compilados pela base de dados TeleGeography, novembro de 2019,

acessado em 12 de dezembro de 2019.
20. Instituto BCG Henderson: Centro de Macroeconomia, proprietário
análise, 2019.
21. Luke Kawa, “Os traders estão apostando que o VIX atinge três dígitos em
Terça-feira," Bloomberg, 9 de março de 2020,
https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-03-09/traders-are-wagering-the-vix-
hits-triple-digits-on-tuesday.
22. “Vix-Index,” CBOE, acessado http://www.cboe.com/ Junho 5, 2020,
products/vix-index-volatility/vix-options-and-futures/vix-index/vix-historical-data#.
23. “Mesa redonda de negócios redefine o propósito de uma corporação para

Promova 'Uma Economia que Atenda a Todos os Americanos'”, Mesa Redonda de Negócios,
19 de agosto de 2019, https://www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefines-the-
purpose-of-a-corporation-to-promote-an-economy-that-serves-all-americans.
Capítulo 1: Faça o bem, cresça além
1. Douglas Beal et al., “Impacto Social Total: Uma Nova Lente para Estratégia,”
BCG, 25 de outubro de 2017, https://www.bcg.com/publications/2017/total-societal-impact-new-
lens-strategy.aspx; Douglas Beal et al., “Insights sobre
Impacto social total de cinco indústrias”, BCG, 25 de outubro de 2017,
https://www.bcg.com/publications/2017/corporate-development-finance-strategy-insights-
total-societal-impact-five-industries.aspx.
2. Andrea Álvares (diretora de marketing, sustentabilidade e inovação
na Natura), entrevista com a equipe de pesquisa do BCG, 18 de março de 2020.
3. “Sobre nós”, Natura, acessado em 29 de março, https://www.naturabrasil.com/ 2020,
pages/about-us; “Relacionamentos Cosméticos,” &
Natura, acessado https:// Marchar 29, 2020,
www.naturabrasil.fr/en-us/our-values/our-essence.
4. Como contou Seabra: “Aos 16 anos, recebi esta citação de
Platão: 'O um está no todo; o todo está no um.' Isso foi um
revelação para mim. Essa noção de fazer parte de um todo nunca me abandonou.”
Michael Silverstein e Rune Jacobsen, “Dê saltos gigantescos (porque
Você não vai vencer com passos tímidos)”, BCG, 7 de outubro de 2015,
https://www.bcg.com/publications/2015/marketing-sales-consumer-products-take-
giant-leaps-not-going-win-timid-steps.aspx.
5. “Natureza e companhia,” Natura Co., https:// 2018,
naturaeco.com/report_2018_en.pdf.
6. “Natura: Vendas Multiníveis para Impacto Multinível”, Teleconferência Comercial para
Ação, acessado em 29 de março de 2020,
https://www.businesscalltoaction.org/sites/default/files/resources/bcta_cases
tudy_natura_web.pdf.
7. “Natureza e companhia”, 37.
8. “Natura: Vendas Multiníveis para Impacto Multinível”; “Natura &Co,”

57.
9. Geoffrey Jones, “A oportunidade de crescimento que está ao lado”,
Harvard Business Review, julho-agosto de 2012, https://hbr.org/2012/07/the-growth-opportunity-
that-lies-next-door.
10. Keyvan Macedo (sustainability manager, Natura Cosmeticos SA),
entrevista com a equipe do BCG, 20 de março de 2019.
11. Luciana Hashiba, “Inovação no Bem-Estar”, Gestão

Troca, 18, 2012, Poderia
https://www.managementexchange.com/story/innovation-in-well-being.
12. “Nossos Engajamentos”, Natura, acesso em 1º de abril de 2020,
https://www.naturabrasil.fr/en-us/our-values/sustainable-development.
13. “Natura Apresenta Campanha com Novo Posicionamento da Marca: O
O mundo fica mais bonito com você”, Cosméticos BR, 12 de fevereiro de 2019,
https://www.cosmeticosbr.com.br/conteudo/pt/natura-apresenta-hoje-uma-campanha-
com-novo-posicionamento-da-marca-o-mundo-está-mais-belo-com- você/.
14. Pesquisa da empresa BCG; Andrés Schipani, “Empresa de Beleza Natura

Equilibra Lucratividade e Sustentabilidade”, Financial Times, 4 de dezembro de
2019, https://www.ft.com/content/4795bbe2-e469-11e9-b8e0-
026e07cbe5b4.
15. “Estudo de caso de impacto: o compromisso da Natura com o biocomércio ético,”
Union for Ethical BioTrade, acessado em abril de 2020, 1,
https://static1.squarespace.com/static/58bfcaf22994ca36885f063e/t/5d1a1b
3ecff76800013e65d2/1561992003982/Natura-impacto+estudo-julho+2019.pdf;
Guilherme Leal, “Explorando as riquezas da floresta tropical e preservando-as”,
Telegraph, 10 de junho de 2019, https://www.telegraph.co.uk/business/how-to-be-green/
exploiting-and-conserving-rainforest-riches/.
16. Keyvan Macedo, entrevista com equipe do BCG, 20 de março de 2019.
17. “Programa Carbono Neutro da Natura | Global”, Nações Unidas,
acessado em 31 de março de 2020, https://unfccc.int/climate-action/momentum-for-
change/climate-neutral-now/natura.
18. Andrea Álvares, entrevista à equipe de pesquisa do BCG, 18 de março de 2020.
19. em https://www.managementexchange.com/story/
Hashiba, bem-estar,”"Inovação
innovation-in-well-being.
20. Andrea Álvares, entrevista à equipe de pesquisa do BCG, 18 de março de 2020.
21. “Sobre nós”, Natura, acessado em 29 de março de 2020,
https://www.naturabrasil.com/pages/about-us.
22. “Care About the Planet”, Natura, acesso em 19 de abril de 2020,
https://www.naturabrasil.com/pages/care-about-the-planet-a-sustainable-timeline.
23. Keyvan Macedo, entrevista com equipe do BCG, 20 de março de 2019.

24. Dados derivados de Investing.com., acessados em 15 de janeiro de 2020.
25. Katharine Earley, “Mais da metade de todas as empresas ignoram as Nações Unidas
Objetivos de Desenvolvimento Sustentável”, Guardian, 30 de setembro de 2016,
https://www.theguardian.com/sustainable-business/2016/sep/30/businesses-ignore-un-
sustainable-development-goals-survey.
26. Scott Tong, “Como os acionistas saltaram para o primeiro lugar na fila dos lucros”,
MarketPlace, 14 de junho de 2016,
https://www.marketplace.org/2016/06/14/profit-shareholder-value/.
27. Tony O'Malley, “Negócios para o bem: como a Fujitsu acredita que a RSE é
Essential for Business Success,” Business & Finance, acessado em 29 de março de
2020, https://businessandfinance.com/business-for-good-fujitsu/.
28. Roberto Marques (presidente da Natura &Co e presidente-executivo do
grupo), entrevista com a equipe do BCG, 10 de março de 2020.
29. Instituto de Governança e Sustentabilidade, “Relatório Flash: 86% do S&P
500 empresas Index® publicam relatórios de sustentabilidade/responsabilidade em
2018”, comunicado à imprensa, 16 de maio de 2019, https://www.ga-institute.com/press-releases/
article/flash-report-86-of-sp-500-indexR-companies-publish-sustainability-responsibility
-relatórios-em-20.html.
30. Análise BCG baseada no relatório anual MSCI (2018), Crunchbase, S&P
livro de fatos para investidores (2019) e estimativa de Vigeo Eiris (2017).
31. Alana L. Griffin, Michael J. Biles e Tyler J. Highful, “Institucional
Investidores solicitam à SEC que exija divulgações ESG”, American Bar
Associação, 2019, Janeiro 16,
https://www.americanbar.org/groups/business_law/publications/blt/2019/01/
investidores/.
32. “China exige divulgações ESG para empresas listadas e títulos
Latham & Watkins, Emissores de fevereiro”, 2018, 6,
https://www.globalelr.com/2018/02/china-mandates-esg-disclosures-for-listed-companies-
and-bond-issuers/.
33. “Pesquisa CGS revela que 'sustentabilidade' está impulsionando a demanda e
Customer Loyalty”, CGS, acessado em 30 de março, https://www.cgsinc.com/en/ 2020,
infographics/CGS-Survey-Reveals-Sustainability-Is-Driving-Demand-and-
Customer-Loyalty; “Estudo: 81% dos
Os consumidores dizem que farão sacrifícios pessoais para lidar com questões sociais,
Environmental Issues,” Sustainable Brands, acessado em 31 de março de 2020,
https://sustainablebrands.com/read/stakeholder-trends-and-insights/study-81-of-consumers-
say-they-will-make-personal-sacrifices-to-address-social-
problemas ambientais.
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53. Para um tratamento extensivo de TSI, consulte Beal et al., “Total
Impacto social. Este capítulo depende muito dos conceitos e da linguagem
neste artigo.
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86. Para obter mais orientações, consulte Beal et al., “Insights on Total Societal
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Capítulo 2: Transmita, não envie 1. Nick

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for Future Profits”, Boston Consulting Group, 11 de janeiro de 2018. Esta análise foi
realizada antes da crise da COVID-19. No momento em que este livro foi escrito, a
crise continuava em curso. Suspeitamos que a mudança para o digital
serviços automotivos prestados só acelerarão quando a indústria

estabiliza.
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Escolhendo suas batalhas”, Wall Street Journal, 1º de abril de 2017,
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Capítulo 3: Refine seu jogo global
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https://www.rediff.com/getahead/2008/sep/16wii.htm; Equipe da Siliconera, “Wii
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12. Equipe da Tech2 News, “Pokémon Go ganha US$ 950 milhões em 2016, quebra
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https://www.firstpost.com/tech/gaming/pokemon-go-earns-950-million-in-2016-breaks-
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os países onde o Pokémon Go está disponível”, Cnet, 24 de janeiro de 2017,
https://www.cnet.com/how-to/pokemon-go-where-its-available-now-and-coming-soon/.
13. Louis Brennan, “Como a Netflix se expandiu para 190 países em 7 anos,”
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é
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15. James Brumley, “Se o Fitbit encontrar um pretendente disposto, deverá aceitar o
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https://www.fool.com/investing/2019/09/28/if-fitbit-finds-a-willing-suitor-
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16. “Deck de ganhos do ano fiscal de 2017”, Fitbit, fevereiro de 2018,
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17. Para saber mais sobre o Fitbit e algumas de suas parcerias, consulte Simon
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https://www.forbes.com/sites/simonmainwaring/2019/02/12/purpose-at-work-how-
fitbits-giveback-is-strengthening-its-business/#11fac05058d2.
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19. Matt Swider, “Fitbit OS 3.0 está oferecendo o Ionic e o Versa
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https://www.techradar.com/in/news/fitbit-os-3-0-new-versa-ionic-features.
20. Chaim Gartenberg, “Google compra Fitbit por US$ 2,1 bilhões”, Verge,
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21. Exportava de forma oportunista desde a década de 1970.
22. “O índio favorito do mundo”, Bajaj Auto Limited (12ª edição anual
Relatório) 2018–2019, 9.
Relatório) 2018–2019, 18.
Relatório) 2018–2019, 10, 18–19.
25. Pesquisa da empresa BCG; Tom Brennan, “Alibaba.com abre plataforma
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26. Gene Marks, “Agora é a hora de começar a vender no Alibaba?” Inc.,
25 de julho de 2019, https://www.inc.com/gene-marks/is-now-time-to-start-selling-on-
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27. Consulte o site da Tmall global, https://merchant.tmall.hk/.
28. François Candelon, Fangqi Yang e Daniel Wu, “A China
Empresas digitais prontas para se tornarem globais?” Instituto BCG Henderson, maio
22, 2019, https://www.bcg.com/publications/2019/china-digital-companies-ready-go-global.aspx.
29. John Detrixhe, “Os americanos estão gastando muito com empréstimos pessoais, obrigado
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https://qz.com/1334899/personal-loans-are-surging-in-the-us-fueled-by-fintech-startups/;
Wendy Weng, “Apesar da rápida digitalização de pagamentos em
China, o uso de cartão de crédito atingirá novos patamares até 2020”, asiático
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digitisation-of-payments-in-china,-credit-card-usage-will-reach-new-heights-by- 2020; “Allied
Wallet adiciona WeChat Pay com
900 milhões de usuários ativos”, Mobile Payments Today, 12 de outubro de 2018,
https://www.mobilepaymentstoday.com/news/allied-wallet-adds-wechat-pay-with-900-million-
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Aumento de empréstimos pessoais para um recorde de US$ 138 bilhões”, CNBC, 21 de fevereiro de 2019,
https://www.cnbc.com/2019/02/21/personal-loans-surge-to-a-record-138-
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30. Jonathan Kandell, “O Citi pode retornar à glória pré-crise?”
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https://www.institutionalinvestor.com/article/b15ywlgddl683f/can-citi-return-to-its-pre-crisis-
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31. Contudo, note que em 2009, a empresa reivindicou aproximadamente
300 mil colaboradores, enquanto no final de 2016 era composto por 241 mil colaboradores a
tempo parcial e a tempo inteiro. “Forte, Firme, Sustentável”, HSBC
Holdings plc, Relatórios e Contas Anuais 2009, 10, 12,
https://www.hsbc.com/-/files/hsbc/investors/investing-in-hsbc/all-reporting/group/
2009/hsbc2009ara0.pdf; “Relatório Anual e Contas
HSBC 150, Holdings plc, 2016,” 8,
https://www.hsbc.com/-/files/hsbc/investors/investing-in-hsbc/all-reporting/group/
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32. Bruce Sterling, “Bancos emocionados por estarem livres de clientes”, Wired, julho
27 de outubro de 2016, https://www.wired.com/beyond-the-beyond/2016/07/banks-thrilled-free-
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33. Martin Arnold e Camilla Hall, “Grandes bancos desistindo de seus
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https://www.ft.com/content/95bed102-5641-11e4-bbd6-00144feab7de.
34. Para a retirada do Citibank do Japão, consulte Stephen Harner,
“Citibank vai sair do mercado de varejo do Japão: outra vítima do QE”, Forbes,
19 de agosto de 2014,
https://www.forbes.com/sites/stephenharner/2014/08/19/another-qe-
casualty-citibank-to-quit-japans-retail-market/#f8dd5bf67bb1; informal
entrevista com ex-chefe sênior de negócios globais do Citibank.
35. Kevin Lim, “UOB de Cingapura lançará banco digital na Tailândia,”
Nikkei Asiático 2019, Análise, Fevereiro 14,
https://asia.nikkei.com/Business/Companies/Singapore-s-UOB-to-launch-digital-
bank-in-Thailand.
36. Jessica Lin, “UOB está perseguindo a geração do milênio da Asean com um digital
Banco chamado TMRW – e seu maior sorteio pode ser um jogo que sobe de nível
com a poupança”, Business Insider Singapore, 14 de fevereiro de 2019,
https://www.businessinsider.sg/uob-is-going-after-aseans-millennials-with-a-digital-
bank-chamado-tmrw-and-its-biggest-draw-could-be-a-game- que-aumenta-de-
nível-com-poupança/.
37. Lin, “UOB está indo atrás da geração do milênio da Asean”.
38. Lin, “UOB está indo atrás da geração do milênio da Asean”.
39. Jonathan Wheatley, “Investir em mercados emergentes ainda rende
Sentido financeiro de julho?
Tempos, 2019, 15,
https://www.ft.com/content/0bd159f2-937b-11e9-aea1-2b1d33ac3271.
40. Análise BCG, com base em dados da Economist Intelligence Unit
(EIU).
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43. Bernard Marr, “As maneiras incríveis de reconhecimento facial chinês
Empresa Megvii (Face++) usa IA e visão de máquina”, Forbes, 24 de maio de
2019, https://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2019/05/24/the-amazing-ways-
chinese-face-recognition-company-megvii-face-uses-ai-and-machine-vision/
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44. “Cada vez melhor e mais barata, a tecnologia de reconhecimento facial é
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A tecnologia de reconhecimento facial está se espalhando.

45. Donald R. Lessard e Cate Reavis, “CEMEX: Globalização 'O
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47. Reeba Zachariah, “Tata Steel vai desinvestir nas operações do sudeste”, Times
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operations/articleshow/65075987.cms; Tata Steel, “Tata Steel adquire dois
Steel Rolling Mills in Vietnam”, comunicado à imprensa, 8 de março de 2007,
https://www.tatasteel.com/media/newsroom/press-releases/india/2007/tata-steel-
acquires-two-steel-rolling-mills-in-vietnam/.
48. Penny Macrae, “At 100, Tata Steel visa dobrar a produção”, ao vivo
Mint, atualizado em 26 de agosto de 2007, https://www.livemint.com/Home-Page/
eCfuLf5DC4hP0uoHOHvrsM/At-100-Tata-Steel-aims-to-double-output.html.
49. Rosemary Marandi, “HBIS da China compra controle da Tata Steel

Negócios do Sudeste Asiático”, Nikkei Asian Review, 29 de janeiro de 2019,
https://asia.nikkei.com/Business/Business-deals/China-s-HBIS-buys-control-
of-Tata-Steel-s-Southeast-Asia-business.
50. Silvia Antonioli, “A siderúrgica SSI espera que a nova planta ajude a trazer
Lucro do Reino Unido”, Reuters, 13 de junho de 2013, https://www.reuters.com/article/
ssi-uk-steel/steel-firm-ssi-hopes-new-plant-will-help-bring-uk-profit
-idUSL5N0EP20T20130613.
51. Kritika Saxena, “Depois da queda da ThyssenKrupp, Tata Steel em negociações
com três empresas para vender operações europeias”, CNBC, atualizado em maio
28, 2019, https://www.cnbctv18.com/infrastructure/after-thyssenkrupp-fall-out-tata-
steel-in-talks-with-two-companies-to-sell-european-operations-3492291.htm; “Tata
Steel cancela pactos para vender empresas do Sudeste Asiático
para Hesteel Group,” Economic Times, 7 de agosto de 2019,
https://economictimes.indiatimes.com/industry/indl-goods/svs/steel/tata-steel-arm-
snaps-pact-with-hbis-group-to-divest-majority-stake-in-se-asia-
biz/articleshow/70561112.cms.
52. Rakhi Mazumdar, “Tata Steel Rejigs Índia, Operações na Europa,”
Times atualizado , agosto de 2019, Economic 12,
https://economictimes.indiatimes.com/industry/indl-goods/svs/steel/tata-steel-rejigs-india-
europe-operations/articleshow/70636697.cms?from=mdr.
53. Mike Wittman (ex-vice-presidente da cadeia de suprimentos da Mars
Chocolate North America), entrevista com a equipe de pesquisa do BCG, 18 de julho de
2019; Douglas Yu, “Marte trará Maltesers para os EUA e Canadá,”
Confeiteiro 13, 2017, Notícias, Marchar
https://www.confectionerynews.com/Article/2017/03/13/Mars-to-launch-Maltesers-in-the-US-
Canada.
54. Mike Wittman, entrevista com a equipe de pesquisa do BCG, 18 de julho de 2019.
55. Masaaki Tsuya, entrevista com a equipe de pesquisa do BCG, 2 de novembro de
2019.
56. Dr. Horst Kayser, entrevista com a equipe do BCG, 2019.
58. “Siemens Inks fecha acordo com Alibaba para lançar produtos digitais em
China”, Reuters, 9 de julho de 2018, https://www.reuters.com/article/us-siemens-alibaba/
siemens-inks-deal-with-alibaba-to-launch-digital-products-in-china- idUSKBN1JZ22U; “Siemens
China: e Wuhan assinam contrato estratégico
Acordo de Cooperação”, Market Screener, 11 de novembro de 2019,
https://www.marketscreener.com/news/Siemens-China-and-Wuhan-sign-strategic-
cooperative-agreement--29563000/.
59. “Siemens in China,” Siemens, acessado em 6 de janeiro de 2020,
https://new.siemens.com/cn/en/company/about/siemens-in-china.html.
61. Análise baseada em dados encontrados nos relatórios anuais da Siemens abrangendo
2012–2019.
62. Para todo este parágrafo, contamos com Ouyang Cheng, entrevista com
Equipe de pesquisa do BCG, 22 de agosto de 2019.
63. Para obter mais informações sobre este tópico, consulte Peter H. Diamandis, “Introducing
o mundo aumentado de 2030”, 6 de setembro de 2019,
https://singularityhub.com/2019/09/06/introduzindo-the-augmented-world-of-2030/.
Capítulo 4: Projetar um Ecossistema
1. Esses números derivam de nossa pesquisa comparando mais de quarenta

ecossistemas. Para obter mais informações sobre o tamanho e o escopo dos ecossistemas, consulte
Nikolaus Lang, Konrad von Szczepanski e Charline Wurzer, “O
Arte Emergente de Gestão de Ecossistemas”, Instituto BCG Henderson,
16 de janeiro de 2019, https://www.bcg.com/publications/2019/emerging-art-ecosystem-
management.aspx.
2. Nicole Jao, “Crescimento do quarto trimestre do mercado de pagamentos móveis da China
Diminuiu”, Technode, 28, 2019, Marchar
https://technode.com/2019/03/28/chinas-mobile-payment-market-fourth-quarter-growth-
dwindled/.
3. Evelyn Cheng, “Como o Ant Financial cresceu mais que o Goldman
Sachs”, CNBC, 8 de junho de 2018, https://www.cnbc.com/2018/06/08/how-ant-financial-grew-
larger-than-goldman-sachs.html.
4. Pesquisa e análise do BCG com base em bancos de dados proprietários e
sites da empresa.
5. “Ant Financial: Como um bug tomou conta do mundo”, Asia Money,
26 de setembro de 2019,
https://www.euromoney.com/article/b1h7mtyfd5d8lg/ant-financial-how-a-bug-took-on-the-
world.
6. “Ant Financial: Como um bug se espalhou pelo mundo.”
7. Pesquisa e análise do BCG com base em bancos de dados proprietários e
sites da empresa.
8. Pesquisa da empresa BCG; Rita Liao, “Alternativa do Alibaba ao aplicativo
Store atinge 230 milhões de usuários diários”, Techcrunch, 29 de janeiro de 2019,
https://techcrunch.com/2019/01/29/alibaba-alipay-mini-programs-230m-users/.
9. Pesquisa da empresa BCG; “Ant Financial: como um bug se espalhou pelo mundo
Mundo"; “Ant Financial”, Fast Company, janeiro de 2020,
https://www.fastcompany.com/company/ant-financial.
10. John Detrixhe, “A Ant Financial da China, frustrada nos EUA, é
Expanding Rapidly in Europe”, Quartz, 15 de março de 2019; “Formiga vale a pena
50% mais que o Goldman com avaliação de US$ 150 bilhões”, Bloomberg, abril
10 de outubro de 2018, http://www.bloomberg.com/news/articles/2018-04-11/ant-is-
vale 50 mais que o goldman com avaliação de 150 bilhões.

11. Harvey Morris, “Marcha da China para ser a primeira empresa sem dinheiro do mundo
Sociedade: China Daily Contributor,” Straittimes, 8 de abril de 2019,
https://www.straitstimes.com/asia/east-asia/chinas-march-to-be-the-worlds-first-cashless-
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12. Morris, “Marcha da China para ser a primeira sociedade sem dinheiro do mundo”.
13. Donna Lu, “A China está mostrando ao resto do mundo como construir um
Sociedade sem dinheiro”, New Scientist, janeiro de 2019, 9,
https://www.newscientist.com/article/mg24132120-100-china-is-showing-the-rest-of-the-
world-how-to-build-a-cashless-society/#ixzz60rB4qQ63. A
vários países em todo o mundo, a partir de 2019, estavam a eliminar o papel-moeda antiquado
e a adotar as transações financeiras digitais. A
estudo na Malásia descobriu que uma maioria considerável de consumidores – 70 por cento
—optariam por comprar em lojas que lhes permitissem pagar digitalmente em vez de com
papel-moeda (Harizah Kamel, “Malaysia Is Fast Becoming a Cashless
Reserva,
Sociedade de Setembro 2019,
da Malásia”, 20,
https://themalaysianreserve.com/2019/09/20/malaysia-is-fast-becoming-a-cashless-society/).
Na Suécia, onde apenas um quinto das pessoas utiliza ATMs para
sacar dinheiro, milhares de pessoas implantaram chips de computador em
mãos, permitindo-lhes acesso a um novo tipo de conveniência.
Com um aceno casual de mão, eles podem pagar suas compras ou comprar
bilhetes no transporte público (Liz Alderman, “Sweden's Push to Get Rid
de dinheiro tem algum ditado, 'não tão rápido'”, New York Times, 21 de novembro de
https://www.nytimes.com/2018/11/21/business/sweden-cashless-2018,
sociedade.html; Maddy Savage, “Milhares de suecos estão inserindo
Microchips Under Their Skin”, Rádio Pública Nacional (All Things
Considerado), 22 de outubro de 2018,
https://www.npr.org/2018/10/22/658808705/thousands-of-swedes-are-inserting-
microchips-under-their-skin?t=1541532530852).
14. Michael Lyman, Ron Ref e Oliver Wright, “Pedra Angular do Futuro
Crescimento: Ecossistemas”, Accenture, 2018,
https://www.accenture.com/_acnmedia/PDF-77/Accenture-Strategy-Ecosystems-
Exec-Summary-May2018-POV.pdf#zoom=50.
15. Nikolaus Lang, Konrad von Szczepanski e Charline Wurzer, “O
Arte Emergente de Gestão de Ecossistemas”, Instituto BCG Henderson,
16 de janeiro de 2019, https://www.bcg.com/publications/2019/emerging-art-
gerenciamento de ecossistema.aspx. A seção seguinte do capítulo é uma

adaptação livre deste artigo e baseia-se fortemente em seu argumento e
ilustrações.
16. “Together 2025+”, Volkswagen AG, acessado em 14 de janeiro de 2020,
https://www.volkswagenag.com/en/group/strategy.html.
17. Andrew Krok, “As grandes atualizações da VW Car-Net incluem 5 anos grátis
do acessoControlo
de setembro”,
remoto CNET, 17, 2019,
https://www.cnet.com/roadshow/news/vw-car-net-overhaul-update-connectivity-
remote-access/.
18. Análise BCG do ecossistema Volkswagen com base na Volkswagen
website, reportagens de imprensa e websites dos parceiros do ecossistema da Volkswagen.
19. Lang, von Szczepanski e Wurzer, “A Arte Emergente de
Gestão de Ecossistemas.”
20. “[Infográfico] Fique esperto: o que há de mais recente no que o SmartThings pode fazer
para a redação da Samsung de outubro de 2019,
Você," 30,
https://news.samsung.com/global/infographic-get-smart-the-latest-in-what-smartthings-can-do-
for-you.
21. Amazon, “Amazon apresenta uma variedade de novos dispositivos e recursos
para ajudar a tornar sua casa mais simples, segura e inteligente”, comunicado à imprensa,
25 de setembro de 2019, https://press.aboutamazon.com/news-releases/news-release-details/
amazon-introduces-array-new-devices-and-features-help-make-your.
22. “AKQA e Dyson lançam uma maneira conectada de limpar com Dyson
Link App,” Little Black Boom, 18 de setembro de 2014,
https://lbbonline.com/news/akqa-dyson-launch-a-connected-way-to-clean-with-dyson-link-
app/; Tanya Powley, “Dyson ajuda a lançar design
Escola de Engenharia do Imperial College”, Financial Times, 22 de março de 2015,
https://www.ft.com/content/73b0b9ac-cf15-11e4-893d-00144feab7de.
23. John Markoff e Laura M. Holson, “As últimas novidades da Apple abrem um
Developers' Playground”, New York Times, 10 de julho de 2008,
https://www.nytimes.com/2008/07/10/technology/personaltech/10apps.html
. O número de cinco milhões é uma projeção: Sarah Perez, “App Store to Reach 5
Milhões de aplicativos até 2020, com os jogos liderando o caminho”, Techcrunch, agosto
10 de outubro de 2016, https://techcrunch.com/2016/08/10/app-store-to-reach-5-million-apps-
by-2020-with-games-leading-the-way/.
24. Kevin Kelleher, “Ganhos de US$ 34 bilhões do desenvolvedor com o aplicativo da Apple
A loja aumentou 28% em 2018”, Fortune, 28 de janeiro de 2019,

https://fortune.com/2019/01/28/apple-app-store-developer-earnings-2018/;
Lauren Goode, “App Store 2.0,” Verge, acessado em 9 de fevereiro de 2020,
https://www.theverge.com/2016/6/8/11880730/apple-app-store-
subscription-update-phil-schiller-interview; “Apple Rings na Nova Era de
Serviços após ano marcante”, Apple, atualizado em 8 de janeiro de 2020,
https://www.apple.com/newsroom/2020/01/apple-rings-in-new-era-of-services-
following-landmark-year/.
25. Pesquisa da empresa BCG.
26. Harriet Agnew, “Startup de saúde digital Doctolib levanta € 150 milhões em um
€ 1 bilhão + avaliação,” Financeiro Vezes, 19 de março de 2019,
https://www.ft.com/content/58ba164e-4a62-11e9-bbc9-6917dce3dc62;
Romain Dillet, “Doctolib arrecada US$ 20 milhões para sua plataforma de reservas para
Médicos”, 12, 2015, Techcrunch, Outubro
https://techcrunch.com/2015/10/12/doctolib-grabs-20-million-for-its-booking-
platform-for-doctors/.
27. Os parceiros estratégicos da Alexa fabricam dispositivos com Alexa integrada ou
permitir Alexa como rota para acessar sua plataforma.
28. Erika Malzberg, “Caterpillar e a Era do Ferro Inteligente”, Zuora, maio
22, 2017, https://www.zuora.com/2017/05/22/caterpillar-and-the-age-of-smart-iron/; Bob
Woods, “Os veículos autônomos da Caterpillar podem ser usados
pela NASA para explorar a Lua e construir uma base lunar”, CNBC, 23 de outubro de
2019, https://www.cnbc.com/2019/10/23/caterpillar-and-nasa-developing-autonomous-
vehicles-to-mine-the-moon.html.
29. Esta seção do capítulo é uma adaptação livre de Michael G.
Jacobides, Nikolaus Lang, Nanne Louw e Konrad von Szczepanski,
“Como é um ecossistema de sucesso?” BCG, 26 de junho de 2019,
https://www.bcg.com/publications/2019/what-does-successful-digital-ecosystem-
look-like.aspx. A seção baseia-se fortemente no artigo deste artigo
argumento e ilustrações.
30. É o segundo mecanismo de busca do mundo, de acordo com o contador de estatísticas:
“Tudo o que você precisa saber sobre o Baidu: o maior mecanismo de pesquisa
na China”, Search Decoder, acessado em 4 de fevereiro de 2020,
https://www.searchdecoder.com/largest-search-engine-in-china-baidu;
“Baidu anuncia projeto Apollo, abrindo sua direção autônoma
Plataforma," GlobalNewswire, 2017, abril 18,
https://www.globenewswire.com/news-
release/2017/04/19/1018939/0/en/Baidu-Announces-Project-Apollo-Opening-
Up-its-Autonomous-Driving-Platform.html.
31. Meng Jing, “Baidu lidera Tesla, Uber e Apple no desenvolvimento de carros
autônomos”, South China Morning Post, 18 de janeiro de 2018,
https://www.scmp.com/tech/enterprises/article/2129559/baidu-leads-tesla-uber-and-
apple-developing-self-driving-cars.
32. Kyle Wiggers, “A plataforma de voz DuerOS do Baidu já está no 400
Empreendimento 2019, Bater,
Milhões de dispositivos de julho”, 2,
https://venturebeat.com/2019/07/02/baidus-dueros-voice-platform-is-now-on-400-
million-devices/.
33. Pesquisa e análise do BCG.
34. Kyle Wiggers, “Os carros autônomos do Baidu dirigiram mais de 1
Milhões de milhas em 13 cidades da China”, Venture Beat, 2 de julho de 2019,
https://venturebeat.com/2019/07/02/baidus-autonomous-cars-have-drive-more-
than-1-million-miles-across-13-cities-in-china/.
35. Ryan Daws, “Xangai se torna a primeira cidade chinesa a licenciar
Carros autônomos para transportar passageiros”, IoT News, 19 de setembro de 2019,
https://www.iottechnews.com/news/2019/sep/19/shanghai-first-chinese-city-
license-self-driving-cars-passengers/.
36. “Amazon apresenta o Fundo Alexa: US$ 100 milhões em investimentos para
Fuel Voice Technology Innovation”, Business Wire, 25 de junho de 2015,
https://www.businesswire.com/news/home/20150625005704/en/Amazon-Introduces-
Alexa-Fund-100-Million-Investments.
37. Chris Ziegler, “Stephen Elop, CEO da Nokia, reúne tropas brutalmente
Memorando honesto de 'Plataforma em Chamas'? (Atualização: é real!), Engadget,
8 de fevereiro de 2011, https://www.engadget.com/2011/02/08/nokia-ceo-stephen-
elop-rallies-troops-in-brutally-honest-burnin/.
38. Estas questões baseiam-se fortemente nos conselhos prescritivos de Lang, von
Szczepanski e Wurzer, “A Arte Emergente do Gerenciamento de Ecossistemas”.
Capítulo 5: Flexibilize como você faz isso
1. Análise BCG baseada em dados extraídos da Oxford Economics e

OCDE.org.
2. N. Chandrasekaran (presidente da Tata Sons), entrevista com o
autores, 14 de janeiro de 2020.
3. “TCS Hungria Townhall 2019,” Tata Consultancy Services, acessado
20 de janeiro de 2020, https://www.mytcscareer.com/; “TCS abre quinto
Centro de entrega na China”, Business Standard, 20 de janeiro de 2013,
https://www.business-standard.com/article/technology/tcs-opens-fifth-delivery-centre-in-
china-110082200076_1.html; Serviços de consultoria Tata,
“TCS abre novo centro de entrega global na Argentina”, comunicado de imprensa,
acessado em 1º de janeiro de 2020, https://www.tcs.com/tcs-new-delivery-center-argentina;
“Relatório Anual 2018–2019: Crescimento e Transformação com
Negócios 4.0,” Quase Serviços de consultoria,
https://www.tcs.com/content/dam/tcs/investor-relations/financial-statements/
2018-19/ar/annual-report-2018-2019.pdf.
4. “Tata Consultancy Services,” Tata Consultancy Services, acessado
20 de janeiro de 2020,
https://www.ibef.org/download/Tata_Consultancy_Services.pdf.
5. Pesquisa e análise do BCG com base em ValueScience, NASDAQ e
NSE.
6. Pesquisa e análise do BCG com base no BCG ValueScience e anual
relatórios; N. Chandrasekaran, entrevista com os autores, 14 de janeiro de 2020.
7. “Ásia com pouca variação na participação das exportações mundiais de calçados,”
Calçado Mundial, 14 de setembro de 2016,
https://www.worldfootwear.com/news/asia-with-little-variation-in-the-share-of-world-
footwear-exports/1882.html.
8. Mark Abraham et al., “O próximo nível de personalização no varejo,”
BCG, 4 de junho de 2019, https://www.bcg.com/publications/2019/next-level-personalization-
retail.aspx.
9. Catrin Morgan et al., “Uso de impressão tridimensional em
Planejamento pré-operatório em cirurgia de trauma ortopédico: uma sistemática
Revisão e meta-análise”, World Journal of Orthopaedics 11, no. 1
(18 de janeiro de 2020), http://dx.doi.org/10.5312/wjo.v11.i1.57.
10. “'ECU' é uma resposta de três letras para todos os recursos inovadores em
Your Car: Know How the Story Unfolded”, Embitel, acessado em 8 de março de
2020, https://www.embitel.com/blog/embedded-blog/automotive-control-units-development-
innovations-mechanical-to-electronics; Jeff Desjardins,
“Quantos milhões de linhas de código são necessárias?” Capitalista Visual,
8 de fevereiro de 2017, https://www.visualcapitalist.com/millions-lines-of-code/.
11. Emmanuel Lagarrigue, entrevista à equipe do BCG, 30 de outubro de 2019.
12. Zach Stolzenberg, “Adidas: Corrida para a Cadeia de Suprimentos 4.0”, Harvard
Iniciativa Digital da Business School, 12 de novembro de 2017,
https://digital.hbs.edu/platform-rctom/submission/adidas-racing-to-supply-chain-4-0/; Tansy
Hoskins, “Fábricas de robôs podem ameaçar empregos de
Milhões de Trabalhadores do Vestuário”, Guardian, 16 de julho de 2016,
https://www.theguardian.com/sustainable-business/2016/jul/16/robot-factories-
threaten-jobs-millions-garment-workers-south-east-asia-women;
“A fábrica de alta tecnologia da Adidas traz a produção de volta à Alemanha,”
Economista, 14 de janeiro de 2017,
https://www.economist.com/business/2017/01/14/adidass-high-tech-factory-brings-
production-back-to-germany.
13. “Adidas' First Speedfactory Lands in Germany”, Adidas, acessado
12 de fevereiro de 2020, https://www.adidas-group.com/en/media/news-archive/press-
releases/2015/adidas-first-speedfactory-lands-germany/.
14. Sara Germano, “Adidas vai fechar fábrica de tênis nos EUA, mova-se
Produção para a Ásia”, Wall Street Journal, 11 de novembro de 2019,
https://www.wsj.com/articles/adidas-to-close-sneaker-factory-in-the-us-move-production-
to-asia-11573485445?mod=hp_lista_pos2.
15. Peter Rosenfeld, entrevista com a equipe do BCG, 19 de julho de 2019.
16. Peter Rosenfeld, entrevista com a equipe do BCG, 19 de julho de 2019.
17. Beau Jackson, “Centro de Excelência em Bioimpressão 3D lançado por
Amber and Johnson & Johnson,” Indústria de impressão 3D, 22 de fevereiro de 2018,
https://3dprintingindustry.com/news/3d-bioprinting-center-excellence-launched-amber-
johnson-johnson-129373/.
18. Corey Clarke, “Johnson & Johnson faz parceria com Bioprinters para
Create 3D Impresso Knee”, Indústria de Impressão 3D, 6 de janeiro de 2017,
https://3dprintingindustry.com/news/johnson-johnson-partner-bioprinters-create-3d-printed-
knee-102336/.
19. “Parceria - Construindo uma Rede Global de Fabricação”, Medical
maio developments.com/ 8, 2017, https://www.medicaldevice-Device,

features/featurepartner-up-building-a-global-manufacturing-network-5846594/.
20. Peter Pham, “Lei de Equilíbrio da Guerra Comercial do Vietnã”, Forbes,

29 de novembro de 2018,
https://www.forbes.com/sites/peterpham/2018/11/29/vietnams-trade-war-balancing-act/
#63db28677b36. Na indústria calçadista, a fabricação é proveniente
na China diminuiu, enquanto o proveniente do Vietnã aumentou à medida que
as empresas têm procurado escapar ao impacto da guerra comercial China-EUA e

beneficiar de custos laborais mais baixos no Vietname. Nike, Puma e Adidas são todas
ajudando a impulsionar essa tendência com suas estratégias de sourcing.
21. Dados da empresa fornecidos ao BCG.
22. Hemani Sheth, “Samsung investe US$ 500 milhões em novo smartphone
Fábrica de exibição na Índia”, Hindu Business Line, atualizado
tech/samsung- 2020, https://www.thehindubusinessline.com/info-20 de janeiro,
invests-500-million-for-new-smartphone-display-manufacturing-plant-in-india/
article30605865.ece.
23. “Samsung expandirá operações nos EUA e abrirá casa por US$ 380 milhões
Fábrica de eletrodomésticos na Carolina do Sul”, Samsung Newsroom,
28 de junho de 2017, https://news.samsung.com/us/samsung-south-carolina-home-appliance-
manufacturing-plant-investment-newberry/.
24. Anil Chaudhry (presidente de zona e MD, Índia, Schneider Electric),
entrevista com a equipe do BCG, 12 de julho de 2019.
25. “MindSphere Application Centers”, Siemens, acessado em 19 de fevereiro de
2020,
https://new.siemens.com/global/en/products/software/mindsphere/applicatio
n-centros.html; Brian Buntz, “Pratos executivos da Siemens no MindSphere
Plataforma IoT Industrial”, IOT Today, 7 de junho de 2019,
https://www.iotworldtoday.com/2019/06/07/siemens-exec-dishes-on-mindsphere-industrial-
iot-platform/.
26. Tomas Kellner, “Vento na Nuvem? Como será o parque eólico digital
Torne a energia eólica 20 por cento mais eficiente”, GE Reports, 27 de setembro,
2015, https://www.ge.com/reports/post/119300678660/wind-in-the-cloud-how-the-digital-wind-farm-
will-2/.
27. Mercados e Mercados, “Mercado Gêmeo Digital no valor de US$ 35,8 bilhões por
2020, imprensa lançamento, acessado em fevereiro de 2025,” 19,
https://www.marketsandmarkets.com/PressReleases/digital-twin.asp.
28. “Industrial Digital Twins: Real Products Driving $1B in Loss Avoidance”,
GE Digital (blog), acessado em 19 de fevereiro de 2020, https://www.ge.com/
digital/blog/industrial-digital-twins-real -produtos-condução-1b-
prevenção de perdas.
Capítulo 6: Deixe os dados passarem por eles

1. Rich Miller, “Facebook acelera a expansão de seu data center”, Dados
Center Frontier, 19 de março de 2018, https://datacenterfrontier.com/facebooks-accelerates-
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2. Arindam Bhattacharya, “Globalização Digital vs Geopolítica
Globalização: Uma História de Dois Mundos”, Economic Times, 18 de junho de 2017,
https://economictimes.indiatimes.com/tech/internet/digital-globalisation-vs-geopolitical-
globalisation-a-tale-of-two-worlds/articleshow/59173111.cms?
de=mdr; Análise baseada em dados da TeleGeography, abril de 2019.
3. Análise BCG baseada em dados do Gartner.
4. J. Clement, “População digital global em abril de 2020”, Statista, junho
4, 2020, https://www.statista.com/statistics/617136/digital-population-worldwide/.
5. Análise BCG baseada em dados da UIT. Para saber mais sobre o que é fixo
cesta de banda larga implica, visite “Metodologia da cesta de preços de TIC”,
UIT, acessado em 12 de março de 2020, https://www.itu.int/en/ITU-D/Statistics/Pages/
definitions/pricemethodology.aspx.
6. “Previsão da Internet das Coisas”, Ericsson, acessado em 9 de março de 2020,
https://www.ericsson.com/en/mobility-report/internet-of-things-forecast.
7. Caroline Donnelly, “Concorrência na nuvem pública provoca queda de 66%
Preços desde 2013, Research Reveals,” Computer Weekly, 12 de janeiro de 2016,
https://www.computerweekly.com/news/4500270463/Public-cloud-competition-
results-in-66-drop-in-prices-since-2013-research-reveals.
8. “Volume de dados/informações criados em todo o mundo de 2010 a 2025,”
Statista, 28 de fevereiro de 2020,
https://www.statista.com/statistics/871513/worldwide-data-created/.
9. “Relatório CVC Global de 2017”, CB Insights, 2017,
https://relayto.com/cdn/media/files/ZaqycE4xRtyhl7er5GgE_CB-Insights_CVC-
Report-2017.pdf; Kathleen Walch, “É capital de risco
Investimento em IA excessivo?” Forbes, 5 de janeiro de 2020,
https://www.forbes.com/sites/cognitiveworld/2020/01/05/is-venture-capital-investment-for-
ai-companies-getting-out-of-control/#7c37438c7e05.
10. Ian Sherr, “Fortnite supostamente gerará um lucro épico de US$ 3 bilhões
Este 2018, Ano," CNET, dezembro 27,
https://www.cnet.com/news/fortnite-reportedly-will-pull-in-an-epic-3-
bilhão de lucro este ano /.
Para saber mais sobre Fortnite, consulte também Akhilesh Ganti, “How Fortnite
Faz Investopedia, Dinheiro”, 2019, Agosto 20,
http://www.investopedia.com/tech/how-does-fortnite-make-money/; Félix
Richter, “As maiores vacas leiteiras gratuitas de 2019”, Statista, janeiro
3, 2020, https://www.statista.com/chart/16687/top-10-free-to-play-games/;
Rupert Neate, “Fortnite Company Epic Games avaliado em quase US$ 15 bilhões
Depois do Guardian,
Dinheiro outubro de 2018,
Impulsionar," 28,
https://www.theguardian.com/games/2018/oct/28/fortnite-company-epic-games-valued-15bn.
11. Kayla Matthews, “Agricultura de precisão: IA e automação são

Transformando a Agricultura”, Data Center Frontier, 31 de outubro de 2019,
https://datacenterfrontier.com/precision-farming-ai-and-automation-are-transforming-
agriculture/.
12. Ofir Schlam, “4 maneiras pelas quais a análise de Big Data está se transformando
Agricultura," Agricultura Futura, 2019, Julho 15,
https://www.futurefarming.com/Tools-data/Articles/2019/7/4-ways-big-data-analytics-are-
transforming-agriculture-450440E/.
13. Bhaskar Chakravorti, “Um plano de jogo para empresas de tecnologia
Realmente ajude a salvar o mundo”, conversa, 6 de novembro de 2018,
https://theconversation.com/a-game-plan-for-technology-companies-to-actually-help-save-
the-world-105007.
14. Cassie Perlman, “Do produto à plataforma: John Deere
Revolutionizes Farming”, Harvard Business Review, 25 de agosto de 2017,
https://digital.hbs.edu/data-and-análise/product-platform-john-deere-revolutionizes-
farming/.
15. Perlman, “Do produto à plataforma”.
16. Alexander Sayago, entrevista com a equipe do BCG, 23 de outubro de
17. “S-Series Combines”, John Deere, acessado em 9 de março de 2020,
https://www.deere.com/en/harvesting/s-series-combines/?panel=harvest.
18. Para obter mais informações, consulte o site da John Deere, http://www.deere.com.
19. “John Deere Operations Center,” John Deere, acessado em 9 de março de
https://www.deere.com/en/technology-products/precision-ag-2020,
tecnologia/gerenciamento de dados/operações-center/. A empresa
A tecnologia ExactEmerge permite semeadura de alta precisão enquanto a plantadeira
movimentos
ainda acelera horizontalmente: no registro
https://www.deere.com/assets/publications/index.html?id=6f7a8a69.
20. Para obter mais informações, consulte “Ceifeiras-debulhadoras da Série S”.
21. Adele Peters, “Como o novo laboratório de IA da John Deere está projetando fazendas
Equipamentos para um Futuro Mais Sustentável”, Fast Company, 11 de setembro,
2017, https://www.fastcompany.com/40464024/how-john-deeres-new-ai-lab-is-designing-farm-
equipment-for-more-sustainable-future.
22. Bernard Marr, “As maneiras incríveis pelas quais a John Deere usa IA e máquinas
Visão para ajudar a alimentar 10 bilhões de pessoas”, Forbes, 15 de março de 2019,
https://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2019/03/15/the-amazing-ways-john-deere-uses-ai-
and-machine-vision-to-help-feed-10-billion- pessoas/#2fa699232ae9.
23. Peters, “Como o novo laboratório de IA da John Deere está projetando fazendas
Equipamento."
24. C. Williams, “Da fazenda à tabela de dados: John Deere e dados com precisão
Agricultura”, Iniciativa Digital da Harvard Business School, 12 de novembro de 2019.
2019, https://digital.hbs.edu/platform-digit/submission/farm-to-data-table-john-deere-and-data-
in-precision-agriculture/.
25. Scott Ferguson, “John Deere aposta tudo em IA, IoT”, Light
Leitura, 12 de março de 2018, https://www.lightreading.com/enterprise-cloud/machine-learning-
and-ai/john-deere-bets-the-farm-on-ai-iot/a/d-id /741284.
26. Para obter mais informações, consulte o site da John Deere, http://www.deere.com.
27. Sharon O'Keeffe, “FarmConnect iniciado por John Deere, Claas e
CNH Industral,” Farm Weekly, 19 de novembro de 2019,
https://www.farmweekly.com.au/story/6497351/machinery-companies-collaborate-on-
data/.
28. O'Keeffe, “FarmConnect”.
29. “O Conselho da Deere & Company elege John May como CEO e Conselho
Membro”, lançamento, 2019, Agosto 29,
pressione https://www.prnewswire.com/news-releases/deere--company-board-elects-john-
may-as-ceo-and-board-member-300909127.html.
30. Por este parágrafo, estou em dívida com “L'Oréal Data-Driven Marketing
& O foco digital continua a impulsionar as vendas”, Digital Media Solutions,
dezembro de 2019, 3,
https://insights.digitalmediasolutions.com/articles/loreal-sees-record-sales-
crescimento.
31. “Marketing baseado em dados e foco digital da L'Oréal.”

32. Rory Butler, “L'Oréal impulsiona sua pesquisa e desenvolvimento processando 50 milhões
Pedaços de dados por dia”, Fabricante, 5 de novembro de 2019,
https://www.themanufacturer.com/articles/loreal-powers-its-rd-by-processing-50-
million-pieces-of-data-a-day/.
33. Butler, “L'Oréal impulsiona sua pesquisa e desenvolvimento”.
34. “Marketing baseado em dados e foco digital da L'Oréal.”

35. “Como a ciência aberta e a inovação externa estão transformando as drogas
Desenvolvimento”, acessado em março de 2020, 10,
https://www.statnews.com/sponsor/2018/08/30/transforming-drug-development-
allergan/.
36. “Investimentos em biotecnologia perturbam o modelo de negócios da grande indústria farmacêutica”, BNP
Paribas, 11 de dezembro de 2019, https://group.bnpparibas/en/news/biotechs-investments-
disrupt-big-pharma-business-model.
37. “Relatório Anual GlaxoSmithKline”,
5347/ https://www.gsk.com/media/ 2018,
strategic-report.pdf.
38. “GSK e 23andMe assinam acordo para aproveitar insights genéticos para
the Development of Novel Medicines”, comunicado de imprensa, 25 de julho de 2018,
https://www.gsk.com/en-gb/media/press-releases/gsk-and-23andme-sign-agreement-to-
leverage-genetic-insights-for-the-development-of-novel-medicines/ .
39. “Open Targets”, Hyve, acessado em 10 de março de 2020,

https://thehyve.nl/solutions/open-targets/.
40. “Sobre o UK Biobank,” Biobank, acessado em 10 de março de 2020,
https://www.ukbiobank.ac.uk/about-biobank-uk/.
41. “Siemens AG,” Encyclopaedia Britannica, acessado em 10 de março de 2020,
https://www.britannica.com/topic/Siemens-AG.
42. “Siemens vende negócios de telefonia móvel para a BenQ”, China Daily, atualizado
Junho de 2005,
8, 08/06/ http://www.chinadaily.com.cn/english/doc/2005-
content_449618.htm.
43. Dr. Horst Kayser, entrevista com a equipe do BCG, 17 de março de 2018;
“History: Wind Power Pioneers”, Siemens, acessado em 10 de março de 2020,
https://www.siemensgamesa.com/en-int/about-us/company-history.
44. Baseado em conversas informais com líderes da Siemens. Para
informações adicionais, consulte Eric Johnson, “A Big Brain for Power
Plant Diagnostics,” Living Energy 9 (dezembro de 2013): 65,

https://assets.new.siemens.com/siemens/assets/api/uuid:dbfd4b0d225b592b
d2e6ded1c4210cfe2e403a8d/versão:1533824147/power-plant-diagnostics-rds-living-energy-9.pdf.
“Anual 45. Relatório 2019”, Siemens, 2019,

https://assets.new.siemens.com/siemens/assets/api/uuid:59a922d1-eca0-
4e23-adef-64a05f0a8a61/siemens-ar2019.pdf; Georgina Prodhan, “Siemens
Vê escala e privacidade de dados como vencedores na corrida digital”, Reuters, dezembro
15, 2017, https://www.reuters.com/article/us-siemens-digital/siemens-sees-scale-data-privacy-
as-winners-in-digital-race-idUSKBN1E90YY; “Siemens
—Empresas Siemens, 2019, Facto Folhas,"
https://www.siemens.com/investor/pool/en/investor_relations/equity-story/Siemens-
Business-Fact-Sheets.pdf.
46. Dr. Horst Kayser, entrevista com a equipe do BCG, 17 de março de 2018.
47. Schneider Electric, “Schneider Electric lança a próxima geração de
EcoStruxure™, a arquitetura e plataforma habilitada para IoT de ponta a ponta
Soluções em escala”, PR Newswire, 29 de novembro de 2016,
https://www.prnewswire.com/news-releases/schneider-electric-launches-next-generation-of-
ecostruxure-the-architecture-and-platform-for-end-to-end-iot-enabled-solutions- em
escala-300369412.html.
48. Schneider Electric, “Lançamentos da Schneider Electric”.
49. “Perspectiva ambiciosa. Ação Positiva. Responsabilidade Total”, Schneider
Elétrica, 2018,
https://www.se.com/ww/en/assets/564/document/69032/2018-annual-report.pdf;
“Inovações Digitais para um Mundo Sustentável”, Schneider
Elétrica, 2019,
https://www.se.com/ww/en/assets/564/document/124836/annual-report-2019-en.pdf.
50. Schneider Electric, “Schneider Electric lança novo digital

Ecossistema para impulsionar economias mundiais de escala para soluções de IoT”, PR
Newswire, 1º de abril de 2019, https://www.prnewswire.com/news-releases/schneider-electric-
launches-new-digital-ecosystem-to-drive-worldwide-economies-of-scale-for-iot-solutions
-300821811.html.
51. Herve Couriel, entrevista com a equipe do BCG, 25 de outubro de 2019.
54. “Onde os problemas encontram soluções”, Schneider Electric Exchange,

acessado em 11 de março de 2020, https://exchange.se.com/.
55. Emmanuel Lagarrigue, entrevista à equipe do BCG, 30 de outubro de 2019.
57. De acordo com uma estimativa, o mercado global de logística valia
estimado em 4,7 trilhões em 2018: “O mercado global de logística atingiu um
Valor de US$ 4,730 bilhões em 2018 e continuará aumentando 4,9% até
2024,” Fio Comercial, 2019, Julho 3,
https://www.businesswire.com/news/home/20190703005488/en/Global-Logistics-Market-
Reached-4730-Billion-2018.
58. Para mais informações, consulte o site da empresa: http://www.flexport.com.
59. “Como a Gerber obtém visibilidade e economia de ponta a ponta na cadeia de suprimentos
com Flexport”, acessado em 11Flexporto,
de março de 2020,
https://www.flexport.com/customers/gerber/; “Como a American Metalcraft
Serve Up Digital Transformation with Flexport”, Flexport, acessado em março
11, 2020, https://www.flexport.com/customers/american-metalcraft/;
“Marca líder em viagens inteligentes, Horizn Studios, dá nova vida a um
Indústria Centenária e Operações de Transformação”, Flexport, acessado
3 de abril de 2020, https://www.flexport.com/customers/horizn-studios/.
60. Alex Konrad, “Freight Startup Flexport atinge avaliação de US$ 3,2 bilhões
Após investimento de US$ 1 bilhão liderado pelo SoftBank”, Forbes, 21 de fevereiro de 2019,
https://www.forbes.com/sites/alexkonrad/2019/02/21/flexport-raises-1-
bilhão-softbank/#430462ac5650.
61. “Digitalização na Indústria Energética: Adapte-se ou Seja Interrompida”, Shell,
5 de março de 2019, https://www.shell.com/business-customers/lubricants-for-business/news-
and-media-releases/2019/digitalisation-in-the-energy-industry.html.
62. “Revolutionary Wireless Telematics,” Machine Max, acessado em março

11, 2020, https://machinemax.com/.
63. Dados retirados do Global DataSphere da IDC, 2018.
64. Russell Stokes (VP, estratégia corporativa, Whirlpool), entrevista com
autor, 12 de junho de 2019.
65. Análise BCG baseada no “Mercado Mundial Total de Receita de Software”
Participação por mercado”, Relatório Gartner, abril de 2019.
66. “Fragmentação de dados em massa: a principal causa de 'dados ruins' e como
para assumir o controle disso”, Era da Informação, 17 de maio de 2019,
https://www.information-age.com/mass-data-fragmentation-123482521/.
67. “IA e ironia de dados – Ferrari sem combustível?” Busca de dados, novembro
20, 2019, https://www.dqindia.com/ai-data-irony-ferrari-without-fuel/.
68. Alan Cohen, “A limpeza da fragmentação de dados em massa”, Forbes,
24 de outubro de 2018,
https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2018/10/24/the-mass-data-
fragmentation-cleanup/#55a48cfa67a9.
Capítulo 7: Seja focado, rápido e plano
1. “ByteDance”, gerado por PitchBook para Samridhi Agarwal, Boston Consulting Group
Global, atualizado em 4 de março de 2020; “Sobre nós”, ByteDance, acessado em 14 de março
de 2020, https://job.bytedance.com/en/.
2. Li Mojia (diretor de estratégia do ByteDance's Institute of Management
Estratégia), entrevista com a equipe de pesquisa do BCG, 22 de agosto de 2019.
3. Este parágrafo é baseado em pesquisas internas do BCG.
4. Para todo este parágrafo, confio em Li Mojia, entrevista ao BCG
equipe de pesquisa, 22 de agosto de 2019.
5. O material deste parágrafo é baseado em pesquisas conduzidas pelo Instituto Bruce
Henderson do BCG.
6. Martin Danoesastro, “Nick Jue on Transforming ING Netherlands and Introducing an Agile
Way of Working”, BCG, 17 de julho de 2017, https://www.bcg.com/publications/2017/technology-
digital-financial-institutions- nick-jue-transforming.aspx.
7. Análise do BCG com base em dados de bancos centrais, sites corporativos e no Relatório
de 2018 da Economist Intelligence Unit sobre Banco de Varejo Global.
8. Katrina Cuthell, “Muitos consumidores confiam mais nas empresas de tecnologia do que
nos bancos”, Bain, 9 de janeiro de 2019, https://www.bain.com/insights/many-consumers-trust-
technology-companies-more-than-banks -snap-gráfico/.
9. Erin Lyons, “RBS se inspira na Amazon e no Uber enquanto coloca foco na experiência do
cliente”, Phvntom, 3 de outubro de 2018, https://phvntom.com/rbs-takes-inspiration-from-amazon-
and-uber -como-coloca-foco-na-experiência-do-cliente/.
10. Análise do BCG com base em dados dos pools bancários do BCG, Expandir
Banco de dados Fintech e Fintech Control Tower.
11. Apresentação do Dia do Investidor ING (2019).
12. “'Queremos ser uma empresa de tecnologia com licença bancária' — Ralph Hamers”, ING,
8 de agosto de 2017, https://www.ing.com/Newsroom/News/We-want-to-be- uma-empresa-de-
tecnologia-com-uma-licença-bancária-Ralph-Hamers.htm.
13. Martin Danoesastro, “Nick Jue on Transforming ING Netherlands and Introducing an Agile
Way of Working”, BCG, 17 de julho de 2017, https://www.bcg.com/publications/2017/technology-
digital-financial-
instituições-nick-jue-transforming-ing.aspx.
14. Para uma avaliação sóbria da estrutura matricial e suas desvantagens
datado da década de 1990, consulte Stanley M. Davis e Paul R. Lawrence,
“Problemas de organizações matriciais”, Harvard Business Review, maio de 1978,
https://hbr.org/1978/05/problems-of-matrix-organizations; Cristóvão A.
Bartlett e Sumantra Ghoshal, “Gestão matricial: não é uma estrutura, uma
Frame of Mind”, Harvard Business Review, julho-agosto de 1990,
https://hbr.org/1990/07/matrix-management-not-a-structure-a-frame-of-mind.
15. As corporações globais hoje são assoladas pela burocracia, ou o que

colegas nossos no BCG denominaram complicação, definida como “o
aumento no número de estruturas organizacionais, processos, procedimentos,
direitos de decisão, métricas, scorecards e comitês que as empresas impõem
para gerenciar a crescente complexidade em seu ambiente de negócios externo”
(Reinhard Messenböck et al., “Simplifique primeiro – depois digitalize”, BCG,
8,
August 2019, management/ https://www.bcg.com/capabilities/change-
simplify-first-then-digitize.aspx).
16. Martin Danoesastro (diretor administrativo e sócio sênior da
Escritório do Boston Consulting Group em Amsterdã), entrevista com a equipe do BCG,
16 de outubro de 2019.
17. Consulte o relatório anual de 2014 do ING Group, 184, baixado em 19 de abril de
2020, em https://www.ing.com/web/file?uuid=9e4a52e6-1746-4a83-
b31f-1c5978c8361c&owner=b03bc017-e0db-4b5d-
abbf-003b12934429&contentid=33430.
18. Saabira Chaudhuri, “Superado por startups de pequenos lotes, Unilever
decide imitá-los”, Wall Street Journal, 2 de janeiro de 2018,
https://www.wsj.com/articles/outfoxed-by-small-batch-upstarts-unilever-decides-to-
imitate-them-1514910342.
19. “Tornando a Vida Sustentável Comum”, Unilever (Anual
2017, 10, e Contas), Relatório Anual
relatório, https://www.unilever.com/Images/ara-principle-risk-factors_tcm244-
525944_en.pdf.
20. Sanjiv Mehta, entrevista com a equipe do BCG, 24 de julho de 2019; Ajita
Shashidhar, “How HUL Got Its Mojo Back,” Business Today, 12 de agosto,
2018, https://www.businesstoday.in/magazine/cover-story/how-hul-got-its-mojo-back/
story/280535.html.
21. “Tornar a vida sustentável comum”, Unilever, 2017, 10.

22. Sanjiv Mehta, entrevista com a equipe do BCG, 24 de julho de 2019.
23. “Unilever Investor Event”, Hindustan Unilever Limited, 4 de dezembro de
https://www.hul.co.in/Images/hul-presentation-to-2018, 23,
investidores_tcm1255-529129_en.pdf.
24. “Evento para Investidores Unilever”, Hindustan Unilever Limited, 21.
25. Nitin Paranjpe, entrevista com a equipe de pesquisa do BCG, 10 de julho de 2019.
26. Nitin Paranjpe, entrevista com os autores, 10 de julho de 2019.
27. “Tornando a vida sustentável comum”, Unilever, 2017.
28. “Tornando a Vida Sustentável Comum”, Unilever (Anual
e Contas), Relatório 2016: 27,
https://www.unilever.com/Images/unilever-annual-report-and-
accounts-2016_tcm244-498880_en.pdf; “Liderado a propósitos, ajustado ao futuro”, Unilever (Anual
Relatório e Contas), 2019, https://www.unilever.com/Images/unilever-annual-report-and-
accounts-2019_tcm244-547893_en.pdf.
29. Grant Freeland, “Para compreender a empresa do futuro, dirija-se a um
Jazz 2019, Clube," Forbes, Setembro 23,
https://www.forbes.com/sites/grantfreeland/2019/09/23/to-understand-the-company-of-the-
future-head-to-a-jazz-club/#6e825ab32785.
30. Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland e Hirotaka Takeuchi, “Abraçando
Ágil," Harvard 2016, Negócios Análise, Poderia
https://hbr.org/2016/05/embracing-agile.
31. Para saber mais sobre ágil, consulte Michael Sherman et al., “Taking Agile Way
Além do software”, BCG, 2017, Julho 19,
https://www.bcg.com/publications/2017/technology-digital-organization-take-agile-way-
beyond-software.aspx.
32. Marco Nink, “Para ser ágil, você precisa de menos processos e políticas”
Gallup, 18 de janeiro de 2019, https://www.gallup.com/workplace/246074/agile-need-fewer-
processes-policies.aspx.
33. Análise BCG baseada em dados encontrados nos relatórios anuais do ING abrangendo
2014–2019.
34. “Nossa Organização”, Buurtzorg, acessado em 15 de março de 2020,
https://www.buurtzorg.com/about-us/our-organisation/; “Cuidados de bairro:
Revolucionando o atendimento domiciliar na Holanda”, Centro para Impacto Público,
15 de novembro, https://www.centreforpublicimpact.org/case-2018, study/buurtzorg-
revolutionising-home-care-netherlands/.
35. “Nossa Organização”; Sofia Widén, Malin Lidforss e William A.

Haseltine, “Buurtzorg: Um Modelo de Cuidado de Bairro: Entrevistas com Jos
de Blok e Gertje van Roessel”, Access Health International, abril de 2016;
Stevan ÿirkoviÿ, "Buurtzorg: Revolucionando o atendimento domiciliar no
Holanda."
36. Jaap van Ede, “As equipes autodirigidas e orientadas para o cuidado de
Buurtzorg,” Melhoria de Negócios, 2014, https://www.business-improvement.eu/
lead_change/Buurtzorg_autonomous_teams.php; Jeff JJ
van den Hout e Orin C. Davis, Team Flow: A Psicologia do Ideal
Colaboração (Cham, Suíça: Springer: 2019), 80–81.
37. Widén, Lidforss e Haseltine, “Buurtzorg,” 1.
38. “Revolução da saúde de Buurtzorg: 14.000 funcionários, 0 gerentes,
Sky-High Engagement,” Corporate Rebels, acessado em 15 de março de 2020,
https://corporate-rebels.com/buurtzorg/.
39. Blake Morgan, “Como a Fidelity cria sua visão para o cliente
Experiência”, 5, 2016, Forbes, abril
https://www.forbes.com/sites/blakemorgan/2016/04/05/how-fidelity-Robin
cria experiências incríveis para o cliente/#3446ae7159c7;
Wigglesworth, “A busca da Fidelity pela tecnologia do amanhã”,
Financial Times, 19 de outubro de 2019, https://www.ft.com/content/b90cbc8a-ef45-11e9-
bfa4-b25f11f42901.
40. “Auditoria Interna em Todo o Mundo, Volume 15: Fidelidade
investimentos acessados”,
Protiviti, junho de 2020, 11,
https://www.protiviti.com/US-en/insights/iaworld-fidelity-investments.
41. Para obter mais informações sobre plataformas, consulte Allison Bailey et al., “Organizing
para o Futuro com Tecnologia, Talento e Propósito”, BCG, 16 de setembro de 2019,
https://www.bcg.com/publications/2019/organizing-future-tech-talent-purpose.aspx;
Rich Hutchinson, Lionel Aré, Justin Rose e Allison
Bailey, “The Bionic Company”, BCG, 7 de novembro de 2019,
https://www.bcg.com/publications/2019/bionic-company.aspx.
42. Robert Marques, entrevista à equipa de investigação do BCG, 10 de março de 2020.
43. Este parágrafo baseia-se em pesquisas e análises internas do BCG.
44. Mary Jo Kreitzer et al., “Buurtzorg Nederland: Um Modelo Global de
Inovação social, mudança e cura de sistemas completos”, Global Advances
em Saúde e Medicina 4, não. 1 (janeiro de 2015).
45. “O que é R² Data Labs?” Rolls-Royce, acessado em 15 de março de 2020,
https://www.rolls-royce.com/products-and-services/r2datalabs.aspx.
46. “Ecossistema R² Data Labs”, Rolls-Royce, acessado em 20 de março de 2020,
https://www.rolls-royce.com/products-and-services/ecosystem.aspx.
47. Rich Hutchinson et al., “The Bionic Company”, BCG, 7 de novembro,
2019, https://www.bcg.com/publications/2019/bionic-company.aspx.
48. Jim Hemerling et al., “Não é uma transformação digital sem um
Cultura Digital”, BCG, 2018, abril 13,
https://www.bcg.com/publications/2018/not-digital-transformation-without-digital-
culture.aspx.
49. Hemerling et al., “Não é uma transformação digital”.
50. Deborah Lovich et al., “Agile começa — ou para — no topo”, BCG,
17 de maio de 2018, https://www.bcg.com/publications/2018/agile-starts-or-stops-at-the-
top.aspx.
51. Allison Bailey et al., “Organizando para o Futuro com Tecnologia, Talento,
e propósito de setembro”, BCG, 2019, 16,
https://www.bcg.com/publications/2019/organizing-future-tech-talent-purpose.aspx.
52. Bob Black, entrevista com a equipe do BCG, 13 de janeiro de 2020.

53. Lars Marquardt et al., “Combinando velhas e novas maneiras de trabalhar para
Unidade Digital Valor,"
de Outubro BCG, 2019, 21,
https://www.bcg.com/publications/2019/blending-old-new-ways-working-drive-digital-
value.aspx.
54. Martin Danoesastro, entrevista com a equipe do BCG, 16 de outubro de 2019.
Capítulo 8: Prosperar com Talento
1. “Unilever abre mecanismo de desenvolvimento de liderança de € 50 milhões”, Unilever,

28 de junho de 2013, https://www.unilever.com.sg/news/press-releases/2013/leadership-
development-facility.html.
2. Stephen Remedios, “O que acontece na construção de uma fábrica de CEOs?”
Intercâmbio de Inovação em Gestão, julho de 2013, 14,
https://www.managementexchange.com/story/what-goes-building-ceo-factory; Sudhir
Sitapati, “Como a Hindustan Unilever se tornou uma fábrica de CEOs
e uma empresa com bons valores de classe média”, Imprimir, 5 de janeiro de 2020,
https://theprint.in/pageturner/excerpt/how-hindustan-unilever-became-a-ceo-factory-and-
company-with-middle-class-values/344917/.
3. Pesquisa e análise do BCG.
4. Angus Loten, “A América tem talento, mas não o suficiente em TI”, Wall
Street Journal, 15 de outubro de 2019, https://www.wsj.com/articles/americas-got-talent-just-
not-enough-in-it-11571168626.
5. “Future of Work”, Korn Ferry, acessado em 17 de março de 2020,
https://www.kornferry.com/challenges/future-of-work.
6. J. Puckett et al., “Fixing the Global Skills Mismatch”, BCG, janeiro
15, 2020, https://www.bcg.com/publications/2020/fixing-global-skills-mismatch.aspx.
7. “Como preparar sua força de trabalho para o futuro”, BCG, acessado em 17 de março de
2020, https://www.bcg.com/featured-insights/how-to/workforce-of-the-future.aspx.
8. J. Puckett et al., “Fixing the Global Skills Mismatch”, BCG, janeiro

15, 2020, https://www.bcg.com/publications/2020/fixing-global-skills-mismatch.aspx.
9. Rainer Strack et al., “Decoding Digital Talent”, BCG, 15 de maio de 2019,

https://www.bcg.com/publications/2019/decoding-digital-talent.aspx.
10. Shawn Achor et al., “9 em cada 10 pessoas estão dispostas a ganhar menos
Dinheiro para fazer um trabalho mais significativo”, Harvard Business Review,
6 de novembro de 2018, https://hbr.org/2018/11/9-out-of-10-people-are-willing-to-earn-less-
money-to-do-more-meaningful-work.
11. Para este parágrafo contamos com Leena Nair, entrevista com a equipe do BCG,
17 de junho de 2019.
12. Kathleen Hogan, “Quando as pessoas são a prioridade, todo o resto

Lugar das Cataratas”,em LinkedIn, junho de 2019, 4,
https://www.linkedin.com/pulse/when-people-priority-everything-else-falls-place-kathleen-hogan/.
13. Hogan, “Quando as pessoas são a prioridade”.

14. Angus Loten, “'Guerra de talentos' em casa incentiva os empregadores dos EUA a
Dê uma outra olhada no exterior”, Wall Street Journal, 30 de maio de 2019,
https://www.wsj.com/articles/talent-war-at-home-prompts-us-employers-to-take-another-look-
abroad-11559257791.
15. “Pesquisa iCIMS encontra maior aceitação de candidatos técnicos com
Educação não tradicional”, Globe Newswire, 17 de setembro de 2018,
https://www.globenewswire.com/news-release/
2018/09/17/1571757/0/en/iCIMS-Survey-Finds-Increased-Acceptance-of-Tech-
Candidates-with-Non-Traditional-Educations. HTML.
16. Rainer Strack et al., “Como ganhar e desenvolver talentos digitais e
Habilidades," julho, 19 de julho de 2017, BCG de
https://www.bcg.com/publications/2017/people-organization-technology-how-gain-develop-
digital-talent-skills.aspx.
17. “Leap: A Modern Apprenticeship”, Microsoft, acessado em 17 de março de
2020, https://www.industryexplorers.com/.
18. Sue Shellenbarger, “Faça seu formulário de emprego à prova de robôs”, Wall
Street Journal, 16 de dezembro de 2019, https://www.wsj.com/articles/make-your-job-application-
robot-proof-11576492201; “Equilibrando os riscos,
Rewards of People Analytics”, Wall Street Journal, 30 de maio de 2018,
https://deloitte.wsj.com/cio/2018/05/30/balancing-the-risks-rewards-of-people-analytics/.
19. Ingrid Lunden, “GM confirma aquisição de Sidecar como montadoras

Aumente as ambições tecnológicas”, TechCrunch, 19 de janeiro de 2016,
https://techcrunch.com/2016/01/19/whos-driving/.
20. Sandeep Soni, “Aquisição: o novo normal em talentos
Aquisição de março”, Empreendedor, 2015, 20,
https://www.entrepreneur.com/article/248598.
21. “Wipro's Mantra: Acquire to Grow,” M&A Critique, acessado em março
18, 2020, https://mnacritique.mergersindia.com/wipro-technologies-growth-by-acquisition/.
22. “Wipro adquirirá ITI com sede nos EUA por US$ 45 milhões”, Economia
Tempos, 2019, Janeiro 5,

https://economictimes.indiatimes.com/tech/ites/wipro-to-acquire-us-based-iti-for-usd-45-
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23. Andrew Karpie, “Wipro adquire Appirio por US$ 500 milhões para alcançar o
Nuvem, aproveite o poder da multidão”, Spend Matters, 21 de outubro de 2016,
https://spendmatters.com/2016/10/21/wipro-acquires-appirio-500m-reach-cloud-leverage-
power-crowd/; Chris Barbin, “Um ano depois: Appirio (A
Wipro Appirio, 2017,
Empresa)," dezembro 12,
https://hub.appirio.com/cloud-powered-blog/one-year-later-appirio-a-wipro-company.
24. Wipro, “Wipro Digital para aprimorar a capacidade de transformação digital

with Designit”, comunicado à imprensa, 9 de julho de 2015, https://www.wipro.com/en-IN/
newsroom/press-releases/2015/wipro-digital-to-enhance-digital-transformation-
capability-with- /.
25. Teressa Iezzi, “Unilever busca estabelecer novas parcerias com
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https://www.fastcompany.com/3030940/unilever-looks-to-forge-new-partnerships-
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26. “Plataforma da Unilever para parceria com startups para acelerar
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2020, https://www.theunileverfoundry.com/.
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28. “Veja como as grandes empresas podem inovar colaborando com
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29. Judith Wallenstein et al., “Os Novos Freelancers: Explorando Talentos no
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30. Judith Wallenstein et al., “Os Novos Freelancers”, 5.
31. Para estes números e mais informações, consulte
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32. Tongal.com, acessado em 19 de janeiro de 2020.
33. “Unilever lança novo mercado de talentos alimentado por IA”, Unilever,
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releases/2019/unilever-launches-ai-powered-talent-marketplace.html.
34. Shaun Sutner, “Novos espelhos de design da sede da Kronos
Reinvention Play”, Search HR Software, 29 de maio de 2018,
https://searchhrsoftware.techtarget.com/feature/New-Kronos-headquarters-design-mirrors-
reinvention-play.
35. Para cobertura do escritório da empresa em Dublin, por exemplo, consulte
“Análise inicial: de academias e salas de música a baristas e ioga. . . Dentro
Novo escritório sede do LinkedIn na região EMEA de € 85 milhões em Dublin”, Independent,
18 de setembro de 2017, https://www.independent.ie/business/technology/first-look-from-
gyms-and-music-rooms-to-baristas-and-yogainside-linkedins-new-85m-emea-hq -office-in-
dublin-36142701.html.
36. Katie Jacobs, “Cães no escritório: como a Nestlé faz funcionar”, RH
Revista, 11 de fevereiro de 2016, https://www.hrmagazine.co.uk/article-details/dogs-in-the-
office-how-nestle-makes-it-work-1; Graça Newton,
“Nestlé em York agora permite que funcionários levem seus cães para o trabalho”, Yorkshire
Postagem, 4 de abril de 2019, https://www.yorkshirepost.co.uk/news/nestle-in-york-now-lets-
staff-take-bring-their-dogs-to-work-1-9691747.
37. Alexander Purdy (ex-funcionário da John Deere), entrevista ao BCG
equipe, 10 de outubro de 2019.
38. “Ninguém alcança mais máquinas com tecnologia mais inteligente do que
John Deere”, John Deere, acessado em 20 de março de 2020,
https://www.deere.com/en/our-company/john-deere-careers/work-here/isg/.
6 de novembro de 2018, https://hbr.org/2018/11/9-out-of-10-people-are-willing-to-earn-less-
money-to-do-more-meaningful-work.
40. Leena Nair, entrevista com a equipe do BCG, 17 de junho de 2019.
41. “People with Purpose Thrive”, Unilever, acessado em 19 de março de 2020,
https://careers.unilever.com/global/en/people-with-purpose-thrive.
43. “Projeto #ShowUs: Nova parceria disruptiva da Dove vai quebrar
Estereótipos”, Unilever, 15 de maio de 2019,
https://www.unilever.com/news/news-and-features/Feature-article/2019/
project-showus-doves-disruptive-new-partnership-to-shatter-
estereótipos.html.
44. Leena Nair, “Você encontrou seu propósito?” Médio, novembro
propósito-heres- https://medium.com/@leenanairHR/have-you-found-your-22, 2018,
how-4d93f7bccaa9.
46. Jörgen Sundberg, “Como a Unilever desenvolveu um novo EVP e
Employer Brand”, Link Humans, acessado em 20 de março de 2020,
https://linkhumans.com/unilever/.
47. “LinkedIn,” Tulsa Marketing Online, acessado em 19 de março de 2020,
https://www.tulsamarketingonline.com/linkedin-lists-its-10-most-followed-pages/. Suas
classificações oscilam, mas em 25 de março de 2020, contavam 9,4
milhões de seguidores no LinkedIn (“Unilever”, LinkedIn, acessado em 26 de março de
2020, https://www.linkedin.com/company/unilever/).
48. Meghan French Dunbar, “Como a natureza se tornou o maior B do mundo
Corp — e como está ajudando”, Conscious Company Media, 5 de janeiro de 2016,
https://consciouscompanymedia.com/sustainable-business/how-natura-became-the-
worlds-largest-b-corp-and-how-its-helping/; Daniel Azevedo
(diretor-geral e sócio do BCG e CCO da Natura), entrevista com
Equipe BCG, 11 de julho de 2019.
49. Keyvan Macedo, entrevista com equipe do BCG, 20 de dezembro de 2019.
50. Keyvan Macedo, entrevista com equipe do BCG, 20 de dezembro de 2019.
51. Carol Fulp, Sucesso através da diversidade: por que o mais inclusivo
As empresas vencerão (Boston: Beacon Press, 2018). A pesquisa encontrou um
existe uma ligação clara entre a diversidade e os níveis de envolvimento. Em
empresas com baixas pontuações de envolvimento, por exemplo, uma maior disparidade de género
existe (“Pesquisa de Diversidade de Gênero do BCG: em Números”, BCG,
acessado em março https://www.bcg.com/en-19,
gender-diversity-
2020, us/capabilities/diversity-inclusion/
research-by-numbers.aspx).
52. Frances Brooks et al., “Vencendo a corrida pelas mulheres no mundo digital”,
Novembro https://www.bcg.com/en-BCG,
race-women-digital.aspx. 28, 2018, us/publications/2018/winning-
53. Ruth Umoh, “Conheça os Melhores Empregadores para a Diversidade da América em 2020,”
Forbes, 21, 2020, Janeiro
https://www.forbes.com/sites/ruthumoh/2020/01/21/meet-americas-best-employers-for-
diversity-2020/#31144fcd5739.
54. Rainer Strack et al., “Decodificando Talento Digital”.

55. Orsolya Kovacs-Ondrejkovic et al., “Decodificando Tendências Globais em
Aprimoramento e requalificação”, BCG, Novembro de 2019,
https://www.bcg.com/publications/2019/decoding-global-trends-upskilling-reskilling.aspx.
56. Bob Black, entrevista com a equipe do BCG, 13 de janeiro de 2020.

57. Laura Heller, “Walmart lança incubadora de tecnologia chamada loja nº.
Forbes, 8 de março, 20, 2017,
https://www.forbes.com/sites/lauraheller/2017/03/20/walmart-launches-tech-incubator-store-
no-8/#13ee844e2dcb.
58. Adam Kearney, “Nós digitalizamos o reconhecimento de pares do Google”, Médio,
2 de maio de 2016, https://medium.com/@K3ARN3Y/how-google-does-peer-
recognition-188446e329dd; John Quinn, “Uma análise do ponto a ponto do Google
Bonus System,” Bonusly (blog), acessado em 20 de março de 2020,
https://blog.bonus.ly/a-look-at-googles-peer-to-peer-bonus-system/.
59. Børge Brende, “Precisamos de uma revolução de requalificação. Veja como fazer
Make It Happen”, Fórum Econômico Mundial, 15 de abril de 2019,
https://www.weforum.org/agenda/2019/04/skills-jobs-investing-in-people-inclusive-growth/;
“Relatório sobre o Futuro do Emprego”, Fórum Económico, 2018, ix,
http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2018.pdf.
60. “Relatório O Futuro do Emprego”, 12.
61. “Relatório sobre o futuro do emprego”, 13.
62. Orsolya Kovacs-Ondrejkovic et al., “Decodificando Tendências Globais”.
63. Orsolya Kovacs-Ondrejkovic, “O que você faria para permanecer relevante
no Trabalhar?" LinkedIn, 2019, novembro 7,
https://www.linkedin.com/pulse/what-would-you-do-stay-relevant-work-orsolya-kovacs-
ondrejkovic/.
64. Na verdade, aproximadamente dois terços dos funcionários “experimentarão
mudança significativa em seus perfis profissionais nos próximos cinco anos” (Vikram
Bhalla et al., “Guia do CEO para gerenciamento de talentos hoje”, BCG, abril
management- https://www.bcg.com/publications/2018/ceo-guide-talent-10, 2018,
today.aspx).
65. “O que é FutureSkills?” FutureSkills, acessado em 26 de março de 2020,
http://futureskills.nasscom.in/about-futureskill.html#whyFutureSkill.
NASSCOM, a associação comercial da indústria, identificou dez países emergentes
tecnologias (“O que é FutureSkills?”).
66. “NASSCOM,” NASSCOM, 17 de julho de 2019, acessado em 21 de março de 2020,

https://www.nasscom.in/sites/default/files/media_pdf/pr_hr_summit%2020
19.pdf.
67. “What Is FutureSkills,” FutureSkills, acessado em 21 de março de 2020,
http://futureskills.nasscom.in/about-futureskill.html#whyFutureSkill.
68. “Nasscom,” Nasscom, 17 de julho de 2019, acessado em 21 de março de 2020,
https://www.nasscom.in/sites/default/files/media_pdf/pr_hr_summit%2020
19.pdf; Venkatesh Ganesh e KV Kurmanath, “Modi lança Nasscom's
Plataforma 'Future Skills'”, Hindu Business Line, 19 de fevereiro de 2018,
https://www.thehindubusinessline.com/info-tech/modi-launches-nasscoms-future-skills-
platform/article22800117.ece.
69. “How Does It Work,” FutureSkills, acessado em 21 de março de 2020,
http://futureskills.nasscom.in/how-does-it-work.html.
70. Ganesh e Kurmanath, “Modi lança 'habilidades futuras' da Nasscom
Plataforma."
71. “FutureSkills: A NASSCOM Initiative”, NASSCOM, acessado em março
26, 2020,
https://www.nasscom.in/sites/default/files/FutureSkills_An_Industry_Respo
nse.pdf; Shilpa Patankar, “Wipro, Nassscom Tie-Up para habilidades futuras
Plataforma," 21, 2019, de Índia, Dezembro Times
https://timesofindia.indiatimes.com/business/india-business/wipro-nassscom-
tie-up-for-future-skills-platform/articleshow/72914868.cms.
72. Parágrafo baseado em pesquisa e análise do BCG.
73. Debbie Weinstein, “Como a L'Oréal está se preparando para a próxima evolução
de Marketing Digital”, Think with Google, junho de 2018,
https://www.thinkwithgoogle.com/intl/en-aunz/advertising-channels/
video/how-loreal-preparing-next-evolution-digital-marketing/.
74. “AT&T investe US$ 1 bilhão na requalificação de funcionários”, Aspen Institute,
12 de março de 2018, https://www.aspeninstitute.org/of-interest/upskilling-news-att-
invests-1-billion-employee-reskilling/.
75. Susan Caminiti, “Gambito de US$ 1 bilhão da AT&T: reciclagem de quase metade
Sua força de trabalho para empregos do futuro”, CNBC, 13 de março de 2018,
https://www.cnbc.com/2018/03/13/atts-1-billion-gambit-retraining-nearly-half-its-
workforce.html.
76. Aaron Pressman, “A AT&T pode treinar novamente 100.000 pessoas?” Fortuna,
13 de março de 2017, https://fortune.com/longform/att-hr-retrain-employees-
empregos-melhores-empresas/.
77. Caminiti, “Gambito de US$ 1 bilhão da AT&T”.
78. Caminiti, “Gambito de US$ 1 bilhão da AT&T”.
79. Kate Rogers, “Fabricantes gastarão US$ 26,2 bilhões em 'aprimoramento de habilidades'
em 2020 para atrair e manter trabalhadores”, CNBC, 17 de janeiro de 2020,
https://www.cnbc.com/2020/01/17/manufacturers-to-spend-26point2-
bilhão em qualificação de trabalhadores em 2020.html.
80. Scott Snyder, “Talento, não tecnologia, é a chave para o sucesso em um
Futuro Digital”, Fórum Econômico Mundial, 11 de janeiro de 2019,
https://www.weforum.org/agenda/2019/01/talent-not-technology-is-the-key-to-success-in-a-digital-
future/.
81. Rich Hutchinson et al., “The Bionic Company”, BCG, 7 de novembro,
2019, https://www.bcg.com/publications/2019/bionic-company.aspx.
82. Bob Desimone, “O que os locais de trabalho de alto desempenho fazem
Diferentemente”, Gallup, 12 de dezembro de 2019,
https://www.gallup.com/workplace/269405/high-performance-workplaces- Differently.aspx.
6 de novembro de 2018, https://hbr.org/2018/11/9-out-of-10-people-are-willing-to-earn-less-money-
to-do-more-meaningful-work.
84. Charles Mitchell et al., “A visão do CEO sobre riscos e oportunidades em
Conferência acessada Quadro,
em 21 de março de 2020,” 2020,
https://files.constantcontact.com/ff18da33701/9f112366-808b-4de4-b342-
60b0f843784a.pdf.
85. “Habilidades-chave necessárias para sobreviver ao século 21”, Jobiness (blog),
14 de janeiro de 2019, http://blog.jobiness.com/key-skills-needed-to-survive-the-21st-century/.
Capítulo 9: Abrace a transformação sempre ativa
1. N. Chandrasekaran, entrevista com a equipe do BCG, 14 de janeiro de 2020.

2. David Leonard e Claude Coltea, “A maioria das iniciativas de mudança falham – mas
Eles não precisam”, Gallup, 24 de maio de 2013,
https://news.gallup.com/businessjournal/162707/change-initiatives-fail-don.aspx.
3. Dados derivados de uma pesquisa na base de dados S&P Capital IQ.

4. “Microsoft Market Cap 2006–2019,” Macrotrends, acessado em 25 de março de
2020, https://www.macrotrends.net/stocks/charts/MSFT/microsoft/market-cap.
5. Rolf Harms (gerente geral de estratégia e aquisições da Microsoft),

entrevista com a equipe do BCG, setembro de 2019.
6. Satya Nadella, Hit Refresh: A busca para redescobrir a alma da Microsoft
e imagine um futuro melhor para todos (Nova York: Harper Business,
2017), 66.
7. Eugene Kim, “Microsoft tem uma estranha nova declaração de missão”,
Business Insider, 25 de junho de 2015,
https://www.businessinsider.com/microsoft-ceo-satya-nadella-new-company-
mission-internal-email-2015-6.
8. “Relatório Anual 2017”, Microsoft, acessado em 25 de março de 2020,
https://www.microsoft.com/investor/reports/ar17/index.html.
9. Krzysztof Majdan e Michaÿ Wasowski, “Sentamo-nos com
CEO da Microsoft discutirá o passado, o presente e o futuro da empresa”,
Business Insider, 20 de abril de 2017, https://www.businessinsider.com/satya-nadella-
microsoft-ceo-qa-2017-4?IR=T.
10. Jordan Novet, “Como Satya Nadella triplicou o preço das ações da Microsoft em
Pouco mais de quatro anos”, CNBC, julho de 2018, 18,
https://www.cnbc.com/2018/07/17/how-microsoft-has-evolved-under-satya-nadella.html;
Matt Asay, “Quem realmente contribui para o código aberto”,
InfoWorld, 7 de fevereiro de 2018,
https://www.infoworld.com/article/3253948/who-really-contributes-to-open-
source.html#tk.twt_ifw.
11. Ron Miller, “Após 5 anos, o CEO da Microsoft, Satya Nadella,
Transformado mais do que o preço das ações”, TechCrunch, 4 de fevereiro de 2019,
https://techcrunch.com/2019/02/04/after-5-years-microsoft-ceo-satya-nadella-has-
transformed-more-than-the-stock-price/.
12. Austin Carr e Dina Bass, “A empresa mais valiosa (por enquanto)
Está tendo um Nadellaissance”, Bloomberg, 2 de maio de 2019,
https://www.bloomberg.com/news/features/2019-05-02/satya-nadella-remade-microsoft-
as-world-s-most-valuable-company.
13. Dados derivados da base de dados S&P capital IQ e do BCG
Centro de Ciência do Valor.
14. Este capítulo baseia-se fortemente em Jim Hemerling, Julie Kilmann e

Dave Matthews, “A cabeça, o coração e as mãos da transformação”, Boston
Consultoria Grupo de novembro, 5, 2018,
https://www.bcg.com/publications/2018/head-heart-hands-
transformation.aspx. A estrutura conceitual desenvolvida neste capítulo
apareceu originalmente lá, e também pegamos emprestada a terminologia onde
necessário para transmitir ideias-chave. Este capítulo também desenha conceitos e
frases de uma apresentação pessoal que Hemerling fez chamada “O
Cabeça, Coração e Mãos da Transformação.”
15. Hemerling, Kilmann e Matthews, “A cabeça, o coração e as mãos de
Transformação."
16. Patti Sanchez, “O segredo para liderar a mudança organizacional é
Empatia”, Harvard Business Review, 20 de dezembro de 2018,
https://hbr.org/2018/12/the-secret-to-leading-organizational-change-is-empathy.
17. Hemerling, Kilmann e Matthews, “A cabeça, o coração e as mãos de

Transformação."
18. Cathy Carlisi et al., “Propósito com o poder de transformar seu
Organização”, BCG, 15 de maio de 2017, https://www.bcg.com/en-us/publications/2017/
transformation-behavior-culture-purpose-power-transform-organization.aspx.
19. Nadella, clique em Atualizar, 68.

22. Nadella, clique em Atualizar, 79–80.
23. Cathy Carlisi et al., “Propósito com Poder de Transformar”.
24. Ver Jim Hemerling et al., “Não é uma transformação digital sem um
Cultura Digital”, BCG, 2018, abril 13,
https://www.bcg.com/publications/2018/not-digital-transformation-without-digital-culture.aspx.

27. Rolf Harms, entrevista com a equipe do BCG, setembro de 2019.
28. Rolf Harms, entrevista com a equipe do BCG, setembro de 2019.
30. Simone Stolzoff, “Como você muda a cultura de um
Empresa de 130.000 pessoas? Pergunte a Satya Nadella,” Quartz, acessado em março
25, 2020, https://qz.com/work/1539071/how-microsoft-ceo-satya-nadella-rebuilt-the-company-
culture/.
32. Sandra J. Sucher e Shalene Gupta, “Demissões que não prejudicam seu
Empresa”, Harvard Business Review, maio-junho de 2018,
https://hbr.org/2018/05/layoffs-that-dont-break-your-company.
33. Sandra Sucher, “Há uma maneira melhor de fazer demissões: o que a Nokia
Aprendido da maneira mais difícil”, LinkedIn, 3 de maio de 2019,
https://www.linkedin.com/pulse/theres-better-way-do-layoffs-what-nokia-learned-hard-sandra-
sucher/.
34. Sucher e Gupta, “Demissões que não prejudicam sua empresa”.
35. Sucher, “Há uma maneira melhor de fazer demissões”.
40. Análise BCG baseada em dados da base de dados S&P Capital IQ.
41. John Callaham, “A Microsoft está ajudando a financiar startups criadas por Laid
Off Smartphone Workers in Finland”, Windows Central, 2 de agosto de 2016,
https://www.windowscentral.com/microsoft-tries-help-laid-smartphone-workers-finland-find-
new-jobs.
42. Gerard O'Dwyer, “O setor de TI da Finlândia se recupera após a dissolução da
Nokia”, Semanalmente, Computador 2018, dezembro 12,
https://www.computerweekly.com/news/252454294/Finlands-IT-sector-recovers-after-
break-up-of-Nokia.
43. O'Dwyer, “Setor de TI da Finlândia se recupera”.
44. Jay Yarrow, “O CEO da Microsoft enviou um manifesto gigante para
Funcionários sobre o futuro da empresa”, Business Insider, 10 de julho,

2014, https://www.businessinsider.com/microsofts-ceo-email-2014-7.
45. Samantha McDonald, “Nike abrirá o carro-chefe de Paris ao máximo
Expensive Building on the Champs-Élysées,” Footwear News, 8 de outubro,
2019, https://footwearnews.com/2019/business/retail/nike-champs-elysees-
headquarters-house-of-innovation-paris-1202852317/.
46. Hilary Milnes, “No esforço para aumentar as vendas diretas, a Nike integrou seu
Estratégia de aplicativos em suas lojas”, Digiday, 26 de março de 2019,
https://digiday.com/retail/nike-integrated-app-strategy-stores/.
47. Khadeeja Safdar, “Estratégia da Nike para se tornar muito mais pessoal com seu
Rua
Wall Journal, 13 de março, Clientes”, 2019,
https://www.wsj.com/articles/nikes-strategy-to-get-a-lot-more-personal-with-its-
customers-11557799501.
48. Morgan Forde, “Empresa do Ano: Nike”, Supply Chain Dive,
9 de dezembro de 2019, https://www.supplychaindive.com/news/nike-supply-chain-
Celect-dive-awards/566234/.
49. Alfonso Segura, “The Fashion Retailer”, Fashion Retail Blog, abril
16, 2018, https://fashionretail.blog/2018/04/16/5015/.
50. Análise BCG de dados do S&P Capital IQ e BCG ValueScience
Centro.
51. Martin Reeves et al., “Transformação preventiva: conserte antes que aconteça
Pausas”, Instituto BCG Henderson, 17 de agosto de 2018,
https://www.bcg.com/publications/2018/preemptive-transformation-fix-it-before-it-
breaks.aspx.
52. Reeves et al., “Transformação Preemptiva”.
53. Polly Mosendz, “O CEO da Microsoft enviou um memorando de 3.187 palavras e nós
Leia para não precisar”, Atlantic, 10 de julho de 2014,
https://www.theatlantic.com/technology/archive/2014/07/microsofts-ceo-sent-
a-3187-word-memo-and-we-read-it-so-you-dont-have-to/ 374230/.
54. Steve Denning, “Como a Microsoft venceu a burocracia com
Ágil," Forbes, 23 de agosto de 2019,
https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2019/08/23/how-microsoft-vanquished-
bureaucracy-with-agile/#5d26bb3c6f58.
55. Steve Denning, “Surpresa: Microsoft é ágil”, Forbes, 27 de outubro de
https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2015/10/27/surprise-2015,
microsoft-is-agile/#45dd014a2867.
56. Mosendz, “Microsoft’s CEO Sent a 3,187-Word Memo.”

57. Jim Hemerling, Julie Kilmann e Dave Matthews, “The Head, Heart, and Hands of
Transformation”, BCG, 5 de novembro de 2018, https://www.bcg.com/publications/2018/
head-heart-hands -transformação.aspx.
58. Tomamos emprestadas essas perguntas, com algumas adaptações, de uma

apresentação feita por um de nós (Jim Hemerling).
Além da Grande Liderança

1. Roland Busch, entrevista com a equipe do BCG, 17 de fevereiro de 2020.
2. Satya Nadella, entrevista conduzida pelo BCG, Seattle, Washington, 4 de junho de
2019.
3. Roberto Marques, entrevista à equipe do BCG, 10 de março de 2020.
5. N. Chandrasekaran, entrevista com a equipe do BCG, 17 de setembro de 2019.
7. Lars Fæste et al., “Transformation: The Imperative to Change”, BCG, 3 de novembro
de 2014, https://www.bcg.com/en-us/publications/2014/people-organization-transformation-
imperative- alterar.aspx.
8. N. Chandrasekaran, entrevista com a equipe do BCG, 17 de setembro de 2019.
PublicAffairs é uma editora fundada em 1997. É uma homenagem aos padrões,

valores e talento de três pessoas que serviram como mentores para inúmeros
repórteres, escritores, editores e livros de todos os tipos, incluindo
meu.
IF STONE, proprietário do IF Stone's Weekly, combinou o compromisso com a

Primeira Emenda com zelo empreendedor e habilidade de reportagem e tornou-se
um dos grandes jornalistas independentes da história americana. Aos oitenta anos,
Izzy publicou O Julgamento de Sócrates, que foi um best-seller nacional. Ele
escreveu o livro depois de aprender grego antigo sozinho.
BENJAMIN C. BRADLEE foi durante quase trinta anos o carismático líder editorial
do The Washington Post. Foi Ben quem deu ao Post o alcance e a coragem para
abordar questões históricas como Watergate. Ele apoiou os seus repórteres com
uma tenacidade que os tornou destemidos e não é por acaso que tantos se tornaram
autores de livros influentes e best-sellers.
ROBERT L. BERNSTEIN, executivo-chefe da Random House por mais de um quarto

de século, dirigiu uma das principais editoras do país.
Bob foi pessoalmente responsável por muitos livros de dissidência política e
argumentos que desafiaram a tirania em todo o mundo. Ele também é o fundador e
presidente de longa data da Human Rights Watch, uma das organizações de direitos
humanos mais respeitadas do mundo.
Durante cinquenta anos, a bandeira da Public Affairs Press foi carregada pelo seu
proprietário Morris B. Schnapper, que publicou Gandhi, Nasser, Toynbee, Truman e
cerca de 1.500 outros autores. Em 1983, Schnapper foi descrito pelo The
Washington Post como “um temível moscardo”. Seu legado perdurará nos
livros que virão.
Peter Osnos, fundador

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Introdução: Ótimo não é mais bom o suficiente

PARTE I: Crescendo além

CAPÍTULO 1: Faça o bem, cresça além

CAPÍTULO 2: Transmita, não envie

CAPÍTULO 3: Refine seu jogo global

PARTE II: Operando além

CAPÍTULO 4: Projetar um Ecossistema

CAPÍTULO 5: Flexibilize como você faz isso

CAPÍTULO 6: Deixe os dados passarem por eles

PARTE III: Organizando além

CAPÍTULO 7: Seja focado, rápido e plano

CAPÍTULO 8: Prosperar com Talento

CAPÍTULO 9: Abrace a transformação sempre ativa

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especialmente aqueles que se destacaram na compreensão das tendências globais de consumo.

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desafios e choques e responder melhor às necessidades sociais e ambientais.

Poderíamos presumir que estas empresas de ponta são as grandes empresas

Em particular, a TCS redefiniu as suas relações com os clientes, oferecendo um

Três forças que estão mudando o mundo

Em 2016, deparámo-nos com um artigo no Fórum Económico Mundial afirmando que “a

chocante, dado que em muitos lugares do mundo os executivos ainda se sentiam

Com base nesta investigação, identificámos três forças fundamentais que

volátil. Dentro dos países, vemos a desigualdade aumentar e certas indústrias e

Nove estratégias para ir além do ótimo

e comunidades profundamente nas suas estratégias de crescimento, tornando as suas

À medida que as características da nossa nova era de volatilidade se tornaram mais

• Reimaginar as suas operações principais para produzir impacto social e,

uma atividade separada do núcleo. As empresas que conseguem integrar

cuidadosamente o fazer o bem nas suas principais estratégias e operações proporcionarão

• Ofereça soluções e experiências digitais atraentes, não apenas produtos ou

resultados e experiências dos clientes. Aproveitando as tecnologias digitais, eles

seja enxertando novas soluções em produtos e serviços físicos ou substituindo

reivindicar uma quota de mercado

lucrativa) e de forma adequada ao ambiente local, e não em todos os lugares ao mesmo

tempo. As empresas de ponta estão a utilizar modelos de negócio baseados em

em que devem entrar e, paradoxalmente, a aprofundar o seu envolvimento nos mercados

escolhidos. • Complementar as cadeias de valor tradicionais com novas redes de

valor dinâmicas que possam criar e fornecer

soluções, resultados e experiências que os clientes desejam. Estas redes ou

fábricas e centros de entrega multilocais e de alta tecnologia que, combinados

com capacidades de baixo custo, possam fornecer ofertas personalizadas rapidamente.

interrupções, além de baixo

• Construir uma arquitetura de dados global e capacidades analíticas para sustentar

as outras oito estratégias. As empresas de ponta consideram os dados globais como o

combustível precioso que não só prevê o desempenho futuro ou o comportamento

do consumidor, mas também impulsiona propostas de valor vencedoras.

• Afastar-se do modelo organizacional matricial tradicional em favor

Nenhuma empresa que estudamos estava adotando todas essas estratégias.

Sobre este livro

À medida que desenvolvíamos a nossa investigação, sabíamos que tínhamos algo

Por último, e mais importante, que mudanças operacionais e organizacionais podem

FAÇA O BEM, CRESÇA ALÉM

Com o aumento dos riscos climáticos e da desigualdade, os trabalhadores, a sociedade civil

Impactar positivamente todas as partes interessadas (incluindo governos, reguladores,