Título original: HBR Guide to Office Politics

Copyright © 2015 por Harvard Business School Publishing Corporation

Copyright da tradução © 2018 por GMT Editores Ltda.
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TRADUÇÃO: Simone Reisner

PREPARO DE ORIGINAIS: Ângelo Lessa

REVISÃO: Luis Américo Costa e Rebeca Bolite

CAPA: Stephani Finks / HBR Press

ADAPTAÇÃO DE CAPA: Gustavo Cardozo

ADAPTAÇÃO PARA EBOOK: Hondana

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

D574c Dillon, Karen

Como lidar coma política no trabalho [recurso eletrônico]/ Karen Dillon; tradução de
Simone Reisner. Rio de Janeiro: Sextante, 2018.
recurso digital (Coleção Harvard: um guia acima da média)

Tradução de: HBRguide to office politics

Formato: epub
Requisitos do sistema: adobe digital editions
Modo de acesso: world wide web

ISBN 978-85-431-0598-7 (recurso eletrônico)

1.Negócios. 2.Ambiente de trabalho. 3. Livros eletrônicos. I. Reisner, Simone. II. Título.

III. Série.

18-48699 CDD:658.4
CDU:658.011.4
 Todos os direitos reservados, no Brasil, por
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Sumário

O que você vai aprender

Introdução

Você tem muito mais poder do que imagina

Seção 1: DISPUTAS POLÍTICAS COM O CHEFE

1. O chefe que o impede de crescer

Ele fica no centro das atenções, enquanto você trabalha nas

sombras

2. O chefe que coloca você contra seus colegas

Saia do ringue e colabore

3. O chefe controlador

Como se livrar dos grilhões

4. O queridinho do chefe

Obtenha o apoio necessário, mesmo que seu chefe tenha

favoritos

5. O chefe ausente

Um chefe desinteressado pode significar oportunidades para

você

Seção 2: DISPUTAS POLÍTICAS COM OS COLEGAS

6. O colega ultracompetitivo

Coloque um freio na rivalidade

 7. O intimidador

Você pode mudar a dinâmica

8. A panelinha

Como se destacar mesmo quando você não faz parte da

panelinha

9. O ladrão de créditos

Compartilhe o trabalho e os elogios

10. Lidando com o ex-colega que não reconhece sua autoridade

Você é o chefe: e agora?

Seção 3: DESAFIOS POLÍTICOS DENTRO DA EMPRESA

11. Sobrevivendo às festas da empresa

Diversão forçada ou oportunidade de fazer contatos?

12. Enfrentando as ondas de demissão

Crie um novo papel para si

Seção 4: DESENVOLVA SUAS HABILIDADES

13. Administrando conflitos de maneira construtiva

Não adianta evitar o problema ou desejar que ele desapareça

14. Conduzindo conversas difíceis

Desenvolva uma estratégia para lidar com diálogos

complicados

15. Trabalhando com pessoas que você não suporta

Você não precisa adorá-las, mas deve encontrar uma maneira

de trabalhar com elas

16. Formando alianças

Saber com quem você anda é fundamental

Sobre a autora

Sobre a Sextante
O que você vai aprender

Toda empresa tem sua quota de problemas políticos: con itos de

personalidade, disputa de interesses, brigas por poder... Tudo isso pode
acabar prejudicando seu desempenho, mesmo que você procure car
concentrado e apenas faça seu trabalho.
É impossível ignorar todo o contexto a seu redor. Você precisa trabalhar
com seus colegas – inclusive com os mais hostis – pelo bem do empregador
e de sua carreira.
E como fazer isso sem participar dos joguinhos políticos? Reconhecendo
que existe uma dinâmica de poder e regras tácitas e interagindo com elas de
forma construtiva. A palavra “política” não precisa ter uma conotação ruim.
É possível alcançar o sucesso pro ssional sem ser uma pessoa ávida pelo
poder ou um alpinista corporativo, e os conselhos dos especialistas vão
ajudá-lo nessa tarefa.
Neste livro você vai aprender a:

construir relacionamentos com pessoas difíceis;

conquistar aliados e influenciar pessoas;
encarar conversas difíceis porém construtivas;
lutar por recursos;
ascender na hierarquia sem criar desavenças;
lidar com o queridinho do chefe;
relacionar-se com colegas que cometem bullying e com panelinhas;
reivindicar o reconhecimento dos seus méritos;
evitar jogos de poder e rivalidades;
trabalhar com colegas competitivos.
Introdução

Todo local de trabalho é um ambiente político.

Durante anos, fui ingênua ao acreditar que trabalhava num lugar
diferente. Eu via a empresa como um local de trabalho justo, saudável e
inclusivo no momento da tomada de decisão. “As pessoas competem com
elas mesmas, não umas com as outras”, dizia eu, orgulhosa, aos que se
candidatavam a uma vaga lá. E acreditava nisso.
Olhando para trás, vejo que todas essas coisas boas em que eu acreditava
eram verdade, mas só até certo ponto. Nós competíamos com nós mesmos,
sim, mas também uns com os outros. Nossos chefes tinham subordinados
preferidos, e nós percebíamos. Reclamávamos quando víamos promoções
que não pareciam merecidas e se recebíamos tarefas que considerávamos
desagradáveis. Sutilmente, as pessoas encontravam maneiras de passar por
cima das outras para conseguir a atenção dos altos executivos. Havia
questões políticas em jogo, sim.
Numa pesquisa de 2011 realizada pela Revelation, uma empresa de
consultoria em gestão do Reino Unido, 95% dos entrevistados a rmaram ter
sido afetados por manipulações e jogos de interesses no trabalho. Ou seja, se
você passa por esses problemas, não está sozinho. Talvez esteja sofrendo
bullying daquele sujeito que sempre questiona seu trabalho e procura
enfraquecê-lo nas reuniões. Talvez seu chefe coloque você contra os colegas.
Talvez você tenha problemas com uma panelinha que detém poderes
demais. Talvez já tenha sido vítima de traições, sofrido na mão de pessoas
que fazem tudo para aparecer ou sido prejudicado por uma mudança nas
alianças.
Não há como escapar da política, seja qual for sua função ou cargo. Foi
isso que Franke James, criador do OfficePolitics.com, aprendeu com
pro ssionais do mundo todo que compartilharam suas batalhas no site. É
inevitável, mesmo quando você é seu patrão. “Se você lida com clientes, está
lidando com a política da empresa em que eles trabalham também”, explica
James. “Precisa fazer com que eles tenham uma boa imagem e entender a
dinâmica dos bastidores a que estão sujeitos.”
Isso signi ca que você deve combater politicagem com mais
politicagem? Ser conivente e conspirar também? Ou ser mais rápido no
gatilho? Não. Como argumentam os especialistas e consultores citados neste
livro, você pode sobreviver à política – e até participar dela – sem vender a
própria alma. Para chegar a essa conclusão, eles se basearam em pesquisas,
no trabalho com clientes e em sua vasta experiência pessoal. Além disso,
foram respaldados pelos muitos exemplos (reais, mas com nomes e dados
alterados) citados ao longo do livro.
Então, qual é a solução? Lidar com a política de maneira construtiva:
compreender a dinâmica entre colegas, trabalhar em conjunto para
benefício mútuo e, em última análise, concentrar-se no bem da empresa.
O que acontece quando você se limita a fazer o que lhe pedem e ca
reclamando dos colegas puxa-sacos? Beth Weissenberger, coach de
executivos e cofundadora do Handel Group, a rma que dessa forma você
está se prejudicando. Ao longo de muitos anos de coaching, por diversas
vezes ela já viu pro ssionais evitarem se envolver na política da empresa e,
com isso, passarem a ter menos chances de alcançar objetivos na carreira do
que os colegas que se envolviam. Ela aconselha os clientes a parar de se
preocupar com a injustiça da situação e a construir relacionamentos
positivos com colegas que os ajudarão a realizar bem seu trabalho.
 Ron Ashkenas, sócio-gerente da Schaffer Consulting, concorda com
Beth Weissenberger: “É fácil usar a política no trabalho como desculpa para
a falta de resultados ou como saída para a própria frustração. É muito mais
e caz, porém, usar a política como um meio de cumprir suas metas.”
Este livro vai ajudá-lo a colocar isso em prática. Não é realista a rmar
que você vai conseguir fazer com que todos os seus relacionamentos de
trabalho se baseiem na amizade e no companheirismo. Vamos encarar os
fatos: certos colegas são simplesmente idiotas e nenhum conselho do mundo
é capaz de mudar isso. Mas não ter uma estratégia para lidar com eles piora
a situação, e você pode obter muito mais controle do que imagina. A seguir,
listo algumas orientações que abordaremos aqui.

Questione sua reação: Quando as pessoas parecem se valer de jogos

políticos, em geral achamos que conhecemos suas motivações, mas a
verdade é que, às vezes, estamos enganados. Reflita: o que mais, além
daquilo que você vê, pode gerar esse comportamento? Talvez não
esteja relacionado a vingança ou nem sequer seja proposital.

Tente se remover da equação: Todo mundo leva suas

peculiaridades, preocupações e tensões para o trabalho. O que você
acredita ser um ataque pessoal pode não ter nada a ver com você.

Compreenda que nem todo conflito é ruim: Talvez você passe a ter
um ótimo desempenho após ser desafiado por um colega agressivo ou
forçado a trabalhar com alguém que não suporta. Nós podemos, e com
frequência conseguimos, nos sair bem perante os desafios. Não pres‐
suponha que se sentir desconfortável seja necessariamente ruim.

Assuma o controle do seu destino: Mesmo que as condições de fato

não sejam as mesmas para todos, não adianta ficar se lamentando.
Assuma a responsabilidade pelo seu progresso. Não dê a seu chefe, ou
a quem quer que seja, motivos para considerá-lo um reclamão.
 Permaneça calmo: Quando você é provocado ou intimidado e perde
as estribeiras, está permitindo que o outro saia por cima. Nunca lhes dê
essa satisfação – isso só perpetuará o problema. Mantenha a serenidade
e essas pessoas perderão qualquer poder sobre você.

Quando me pediram para escrever este guia, vibrei de alegria. Como

compreendia bem os desa os, iria abordar o tema com bastante empatia.
Mas também senti certa dose de presunção – achava que, ao longo da
carreira, havia enfrentado os mais variados cenários políticos e me saído
muito bem. No entanto, depois de entrevistar cerca de 20 especialistas e
sintetizar seus conselhos sobre os vários dilemas que apresento aqui,
reconheci diversos erros que cometi ao longo dos anos, como demonstrar
raiva diante das injustiças, escolher as batalhas erradas, levar para o lado
pessoal desnecessariamente. Olhando para trás, acho que gostaria de ter
feito minha pesquisa mais cedo.
A boa notícia é que nunca é tarde para aprender.
Então, qual é a maior lição a ser extraída de tudo isso? Como diz Susan
Heath eld, especialista em desenvolvimento organizacional e recursos
humanos, não tente ser o queridinho do chefe – mas o queridinho de todos.
Ou seja, procure ser um excelente pro ssional e colega. Você vai perceber
que cará menos preocupado com toda a bajulação acontecendo ao seu
redor e mais focado em metas positivas, como bom desempenho,
crescimento e satisfação.
Seção 1
Disputas políticas com o chefe
Capítulo 1
O chefe que o impede de crescer

O problema

Sem que ninguém perceba, há muito tempo você vem mostrando a seu
superior como fazer o trabalho. Ele depende de sua ajuda para tudo,
desde interpretar os relatórios mensais para entender a demanda do
mercado até acalmar acionistas irritados. O problema é que só o nome
dele aparece à frente dos projetos. Você se sente um contrarregra por trás
das cortinas – é você quem comanda o espetáculo, mas é ele quem
aparece no palco e recebe os aplausos.

Por que isso acontece

Quando a pessoa que deveria ajudar a alavancar sua carreira esconde suas
contribuições inteligentes, é normal se sentir desvalorizado. Mesmo que o
chefe não esteja prejudicando ou impedindo seu crescimento na empresa de
propósito, ca difícil manter a motivação – a nal, você sabe que seus
esforços não são nem sero reconhecidos.
Alguns gestores simplesmente não gostam de compartilhar os holofotes.
Outros se aborrecem quando as qualidades de um subordinado competente
acabam expondo as de ciências deles. Talvez você tenha que enfrentar essas
situações com um chefe novo na empresa que se sinta ameaçado por seu
conhecimento organizacional e seus laços de amizade com os colegas. Ou
talvez o chefe o tenha herdado após uma fusão ou reestruturação e
descoberto que você traz novas habilidades cruciais para a equipe,
habilidades que todos imaginavam que ele já possuía.

O que fazer

Você pode cogitar mudar de emprego, mas provavelmente não precisará

recorrer a isso. É possível melhorar o relacionamento com o chefe – mas
você terá de comandar essa transformação.

Assuma o problema

Segundo Jessica Pryce-Jones, autora de Happiness at Work (Felicidade no

trabalho) e CEO da iOpener – empresa de consultoria em liderança sediada
no Reino Unido –, as pessoas costumam concluir que determinado
relacionamento pro ssional não dá certo antes mesmo de assumirem sua
parcela da responsabilidade de consertá-lo.
E como você pode fazer sua parte? Lembre-se de que, assim como você,
seu chefe quer ser bem-sucedido no trabalho. Com isso em mente, adote
uma mentalidade construtiva para vencer a frustração e melhorar a
dinâmica do relacionamento. Descubra e foque no que você tem em comum
com seu superior, não no que os separa. Segundo Pryce-Jones, se vocês só
conversam para trocar informações pro ssionais, di cilmente desenvolverão
um relacionamento caloroso. Por outro lado, quando surgem semelhanças
pessoais, ca mais fácil estabelecer a conexão pro ssional. Talvez vocês
tenham crescido no mesmo bairro ou admirem as mesmas pessoas.
Quando descobre que tem coisas em comum com seu chefe, você se
torna mais propenso a interpretar situações e interações de maneira mais
positiva. Existem motivos para você interpretar as mensagens não verbais do
seu chefe como sinais negativos? Talvez pareça que ele o está impedindo de
participar de reuniões importantes com o chefe dele, mas na verdade ele faz
isso porque considera encontros particulares mais e cientes, não porque
pretende impedir seu crescimento e sua evolução na empresa.

EXPANDINDO OS HORIZONTES: A HISTÓRIA DE ALEX

O que aconteceu:

Eu tinha um chefe que desaparecia durante semanas e quase não

falava comigo, até saber de um novo projeto em que eu estava

envolvido. Então aparecia e exigia relatórios, detalhes, qualquer

informação. Esses pedidos urgentes vinham sob a forma de e-mails

que chegavam às 10 da noite ou até mais tarde. Muitas vezes, ele

levava minhas respostas para as reuniões e dava a entender que o

trabalho havia sido feito por ele. Por fim, dizia que eu devia mantê-

lo bem informado.

O que eu fiz:

Tentei manter meu chefe informado, mas ele me ignorava e

continuava sendo pego de surpresa pelos problemas. Passei a

lembrá-lo de e-mails e memorandos que eu havia enviado semanas

antes, mas isso o irritava. Comecei então a me sentir isolado do

resto da empresa, por isso decidi procurar os gestores acima dele e

perguntar se poderia ajudá-los em suas iniciativas

multidisciplinares. Dessa forma, quando ele exigisse saber o que

estava acontecendo, eu poderia dizer “Fulano já autorizou” e ele

teria de aceitar. Para evitar que meu chefe continuasse recebendo

o crédito por tudo, também passei a deixar claro para todos quais

ideias e contribuições eram minhas. Copiava pessoas-chave nos e-

mails que enviava para ele. Também comecei a falar mais nas

reuniões, a fazer comentários casuais que demonstravam a

profundidade dos meus conhecimentos e a acrescentar meu nome

nos documentos que elaborava para ele.

 Alex fez a coisa certa?

É difícil encontrar um equilíbrio saudável com um chefe que ora se

mostra indiferente, ora carente e que o isola das outras pessoas. Alex

foi inteligente ao colocar seu nome em suas contribuições e ao

formar alianças com os superiores acima do chefe – de outra forma,

continuaria isolado e ressentido. Provavelmente, porém, seria melhor

não ter agido pelas costas do chefe paranoico. Essa atitude fez o

chefe pensar que Alex não era confiável o bastante para obter

independência e visibilidade.

Quando você procura compreender o ponto de vista de seu chefe,

consegue tratá-lo como você gostaria de ser tratado: encontrando
oportunidades genuínas de fazê-lo parecer e ciente. “Fale com alguém que
seu chefe respeite, talvez um dos pares dele, sobre uma ideia que ele
compartilhou com você ou algo que ele fez e você admirou”, sugere Pryce-
Jones.
Você também pode expressar gratidão quando ele ajudá-lo a cumprir
uma meta importante ou solucionar um problema difícil. Não precisa ser
efusivo; apenas reconheça com sinceridade o que ele fez. No mínimo, você
vai baixar as defesas dele e, na melhor das hipóteses, vai estabelecer um
ótimo exemplo para ele seguir.

Entre em contato com os ex-subordinados dele

Converse com alguém que já trabalhou para seu atual chefe. (Caso esteja na
empresa há algum tempo, talvez você conheça quem já tenha administrado
bem esse relacionamento. Do contrário, talvez precise pedir a colegas
con áveis que indiquem alguns nomes.) Ao explicar a questão ao ex-
subordinado, diga que está ansioso para realizar bem as tarefas e quer saber
como foi a experiência dele trabalhando e aprendendo com seu chefe.
 Considere essa oportunidade um tutorial, não um momento para
reclamar: peça ao ex-subordinado dicas sobre o estilo de seu chefe – como
ganhar a con ança dele; como deixá-lo à vontade e fazê-lo delegar a você
tarefas que estimulem seu desenvolvimento; como incentivá-lo a colocar
você em projetos multidisciplinares. Mas lembre-se de que, mesmo que se
sinta seguro e con e no colega, tudo que for dito poderá cair nos ouvidos do
chefe; portanto, meça bem suas palavras.
Se o ex-subordinado lhe der más notícias – ou seja, se seu chefe for
realmente um idiota –, pelo menos você estará avisado. Saberá que a questão
não é pessoal e que outra pessoa compreende sua situação.
Por muitos anos, Katie, uma pesquisadora, sofreu sob o comando de um
supervisor que a tratava com desprezo. Ela fora escolhida para essa posição
de prestígio pelo chefe do chefe direto dela e concluiu que este se ressentia
disso. Não querendo criar problemas, Katie se manteve calma e tentou fazer
um bom trabalho. Mas certo dia, durante uma conversa com um dos ex-
subordinados dele, descobriu que o chefe não tinha nada em particular
contra ela – era apenas um mau gestor e um sujeito infeliz. Isso fez Katie
criar coragem para enfrentá-lo durante reuniões individuais. “Foi muito útil
saber que o problema não era só comigo”, relembra ela. “Parei de levar para
o lado pessoal e comecei a pensar em formas de fazê-lo mudar de atitude.”

Interaja com os colegas dele

Certi que-se de que os colegas de seu chefe saibam quanto você trabalha e
se preocupa com a empresa. Se ele não lhe dá oportunidades de demonstrar
sua capacidade, você mesmo deve criá-las. Herminia Ibarra, professora de
liderança no Insead (Instituto Europeu de Administração de Empresas),
sugere que você construa aos poucos a própria rede de relacionamentos com
pro ssionais in uentes. Procure conhecer algumas pessoas de fora de seu
grupo de contatos mais imediato (leia o Capítulo 16, Formando alianças).
Os relacionamentos podem nascer de maneira casual – você pode puxar
conversa sobre lmes ou hobbies – ou por meio de apresentações formais.
No segundo caso, se não descobrir um modo fácil de entrar em contato com
determinado pro ssional, lembre-se da teoria dos seis graus de separação:
alguém do meu círculo pode me apresentar à pessoa com quem desejo ter
contato?
Mas não basta ter apenas um aliado, por mais poderoso que ele seja. Seu
chefe ainda terá meios de prejudicar sua reputação com outras pessoas na
empresa se você não tiver mais ninguém no alto escalão para defendê-lo.
Paula aprendeu isso da maneira mais difícil. Após uma grande
reestruturação na empresa, ela manteve o emprego e ganhou uma nova
chefe, Liz. Embora Liz precisasse da experiência de Paula para se sair bem
no novo cargo, em pouco tempo a relação entre as duas se deteriorou, pois
Paula começou a chamar a atenção do CEO. Quando ele pediu a Paula que
coordenasse um projeto sozinha, Liz passou a atacá-la – criticava-a nas
reuniões gerais e procurava erros nos dados que ela apresentava. No
começo, Paula via o CEO como seu porto seguro, por isso continuou
trabalhando com Liz, sob o comando dele. Com o tempo, porém, Liz
começou a prejudicar a reputação de Paula, que aos poucos perdeu a
con ança do CEO e acabou sendo demitida.
Segundo o consultor de liderança Ron Ashkenas, caso Paula tivesse
formado laços com mais algumas pessoas in uentes um ou dois níveis
gerenciais acima dela, caria menos vulnerável aos ataques de Liz.

Confronte-o

Se você não conseguiu mudar a dinâmica com seu chefe de forma sutil,
talvez seja hora de falar abertamente com ele sobre o problema. É arriscado,
mas pode ser sua última e melhor chance de consertar a situação, a rma
Ashkenas. Mas cuidado: não tenha essa conversa se não estiver preparado
para mudar de emprego; o tiro pode sair pela culatra caso seu chefe
realmente tenha algo contra você. Por outro lado, da forma como está, você
provavelmente não deseja continuar no emprego.
 Aborde seu chefe da maneira mais construtiva possível. Deixe claro que
está do lado dele. Diga que deseja encontrar as melhores formas de apoiá-lo.
Se você confrontá-lo de cara amarrada, de braços cruzados e reclamando de
quanto se sente desvalorizado, ele não demonstrará boa vontade. Mesmo
que você de fato esteja sendo desvalorizado, seu chefe não vai reagir com
serenidade à sua postura e cará na defensiva.
Depois de imprimir um tom positivo à conversa, colocando as
necessidades dele em primeiro lugar, deixe claro que você também deseja
crescer. Explique que espera se desenvolver dentro da empresa – de
preferência, sob a orientação dele –, mas diga que também vai levar em
consideração oportunidades no mercado, após determinado período (dê a
ele um tempo razoável – talvez um ano).
Forneça dados concretos com os quais ele pode trabalhar – descreva
seus objetivos pro ssionais mais amplos e como pretende chegar lá.
Suponha que você esteja ansioso para desenvolver habilidades analíticas:
ofereça-se para assumir tarefas em que precise reunir e interpretar dados.
Você pode, por exemplo, analisar os índices de renovação de clientes para
tentar descobrir algum padrão que valha a pena ser discutido. Pergunte a
seu chefe se ele tem sugestões para o desenvolvimento de suas habilidades
no posto que ocupa atualmente ou se ele recomenda maneiras de fazer os
executivos passarem a enxergar você como um pro ssional de alto potencial.
Ao pôr as cartas na mesa, você deve estar preparado para a possibilidade
de que a situação não se desenrole da maneira esperada, mas pelo menos
terá dado a si e a seu chefe todas as oportunidades para corrigir os rumos do
relacionamento.
Capítulo 2
O chefe que coloca você contra seus

colegas

O problema

Seu chefe o faz competir com seus colegas pelo respeito e pela atenção
dele. Esse cenário incentiva uma disputa feroz, pois só um de vocês pode
ganhar o prêmio cobiçado, quer este seja a chance de liderar uma equipe,
conseguir uma promoção ou simplesmente ser o centro das atenções por
um instante. Ele criou um ambiente horrível e desumano num grupo em
que, não fosse por essa situação, haveria coleguismo.

Por que isso acontece

Alguns chefes podem não perceber que estão criando esse problema, mas
muitas vezes essa tática de gestão é proposital – pedir a várias pessoas que
resolvam um desa o e fazer com que a tarefa se torne uma competição
implícita. Mesmo quando não há uma promoção em jogo, os executivos
costumam estabelecer os papéis e as responsabilidades de cada um de
maneira ambígua, como se fosse um teste. Querem descobrir quem será
capaz de suportar a pressão, quem fará o que for preciso e quem pisará nos
companheiros para tomar a dianteira.
A história de que Abraham Lincoln montou uma “equipe de rivais” é
bastante famosa. Ele aproveitava a energia competitiva do grupo para extrair
o máximo de cada um e obter os melhores resultados como grupo. Alguns
chefes fazem o mesmo. Segundo a consultora em liderança Jessica Pryce-
Jones, em certas empresas – como bancos de investimento e rmas de
consultoria – essa prática é considerada um rito de passagem. O chefe pensa:
“Eu construí meu caminho até o topo através de uma concorrência saudável,
então por que vocês não podem fazer o mesmo?”

RETALIAÇÃO: A HISTÓRIA DE ANDREA

O que aconteceu:

Trabalhei numa pequena empresa na qual eu e uma colega

tínhamos o mesmo cargo, mas, na prática, funções muito

diferentes. Nosso chefe não via problema nessa ambiguidade, mas

isso criava tensão. Eu gerenciava uma equipe; minha colega não,

mas era muito influente e aproveitava qualquer oportunidade para

me prejudicar, falando mal de mim para minha equipe. Meus

subordinados me defendiam, mas não gostavam nada da situação.

Ao longo do tempo me procuraram muitas vezes para me contar o

que estava acontecendo.

O que eu fiz:

Expliquei a situação a meu chefe e ele disse: “Não se preocupe.

Vou cuidar disso.” Imaginei que ele houvesse falado com minha

colega, porque, por dois ou três meses, ela parou de agir assim.

Mas depois disso ela começou a enviar e-mails desagradáveis sobre

mim – às vezes, me copiando “sem querer”. Então percebi que é

fácil manipular as pessoas que agem dessa forma, porque elas

estão convencidas de que os outros querem prejudicá-las. Com isso

em mente, foi fácil retaliar. Eu dizia coisas do tipo: “Tive uma

reunião com o dono da empresa hoje e nosso papo foi ótimo.” Isso a

enlouquecia, pois eu dava a entender que estava tendo conversas

 exclusivas com o chefão. Não era verdade, mas ela não sabia. Certo

dia, ela perdeu a cabeça na frente de todos. Foi demitida mais ou

menos na mesma época em que eu deixei a empresa.

Andrea fez a coisa certa?

O comportamento de Andrea custou caro para a colega e para si

mesma. Ela se rebaixou ao nível da pessoa com quem tinha um

problema e isso não lhe trouxe felicidade, só culpa. Ela teria se saído

melhor se tivesse adotado uma postura mais nobre, conversando

com a colega sobre o comportamento inadequado e pedindo ao chefe

que mudasse os nomes dos cargos e criasse descrições de funções

distintas para delimitar as responsabilidades de cada uma.

O que fazer

Esse tipo de ambiente é frustrante para você e para seus colegas e pode
prejudicar o desempenho de todos. Quando as pessoas fazem de tudo para
superar umas às outras, acabam perdendo de vista o objetivo maior. A
seguir, listo algumas formas de estabelecer uma dinâmica amigável e mais
colaborativa, mesmo quando seu chefe estimula con itos (conscientemente
ou não).

Faça um acordo

Você e seus colegas podem buscar maneiras de trabalhar juntos sem

provocar competição. A consultora em liderança Kathryn Heath percebeu
isso no início da carreira, quando, sem querer, um chefe negligente criou
uma rivalidade entre ela e um colega de trabalho. “Éramos de áreas
diferentes, mas precisávamos trabalhar juntos”, lembra Heath. “Nosso chefe
não esclareceu quais eram os papéis de cada um, por isso nós mesmos
tivemos que fazer a divisão.” O colega queria assumir a liderança, usando
Heath apenas para ter o apoio de que precisasse, mas Heath não queria
desempenhar um papel secundário – na verdade, o colega dependia de
recursos que ela controlava.
Em vez de se envolver em uma disputa passivo-agressiva, Heath decidiu
conversar com o colega para descobrir como poderiam trabalhar juntos em
pé de igualdade. “Foi uma conversa difícil, porque éramos responsáveis por
coisas diferentes”, lembra ela. Ambos tentaram deixar as emoções de fora e
se concentrar em chegar a um entendimento bené co para as duas equipes.
“Criamos um plano detalhado explicando como lidaríamos com
determinadas situações e prometemos não assumir grandes compromissos
nem tomar decisões importantes sem antes falar com o outro.” Não foi a
solução perfeita, mas, ao lidar diretamente com a questão, eles evitaram
desenvolver uma relação de trabalho destrutiva.
Estabeleça regras básicas, aconselha Susan Heath eld, especialista em
desenvolvimento organizacional e recursos humanos. Mas o que fazer se seu
colega estiver jogando sujo – por exemplo, tentando car sempre um passo à
sua frente ou deixando-o de fora, de modo que você pareça estar
desinformado? Vá até ele, descreva exatamente o comportamento que vê e
peça que pare. De início, talvez você não se sinta à vontade para confrontá-
lo, mas crie coragem e vá em frente. É provável que ele passe a agir melhor,
com mais honestidade, porque, assim como você, não deve gostar de
confrontos. “Geralmente ele age assim e se safa, por isso é fundamental se
posicionar”, explica Heath eld. “Se você deixá-lo continuar, ele passará a
tomar essas atitudes com cada vez mais frequência – e intensidade.”

Não entre na briga

Você não precisa entrar em confronto só porque seu chefe o colocou no

ringue. É possível se recusar a lutar. Mary Davis Holt, uma das sócias de
Kathryn Heath, aprendeu isso em um antigo emprego, porém não tão cedo
quanto gostaria. O chefe a colocou num projeto com um colega, mas não
informou as atribuições de cada um, e isso gerou um con ito. No início os
dois até conversaram para decidir quem faria o quê, mas com o tempo ela
percebeu que realizava 80% do trabalho, enquanto o colega posava de líder.
“Eu devia ter notado esse desequilíbrio no início, mas estava muito
ansiosa para ser promovida, queria mostrar que era exível e que sabia
trabalhar em equipe”, conta Holt. Quanto mais ela tolerava a situação, mais
enxergava o colega como adversário. Em retrospectiva, o que ela desejaria
ter feito? Embora se sinta feliz por não ter se deixado levar pela raiva e
começado uma briga desagradável sobre a divisão de tarefas, Holt a rma:
“Eu deveria ter ido direto ao meu chefe pedir que delimitasse nossas
responsabilidades.” Quando ela nalmente fez isso, o chefe percebeu o
problema que havia causado e interveio para dividir as tarefas de maneira
mais justa.

Peça ajuda

Diga a seu chefe como se sente, mas de maneira diplomática e construtiva.

Se ele achar que você está apenas se queixando, não vai levar suas
preocupações a sério ou pode até concluir que você simplesmente não se dá
bem com os outros (leia o Capítulo 4, O queridinho do chefe). Antes de
tudo, converse com o colega, aconselha Heath eld. Só depois marque uma
reunião com seu chefe, talvez entre vocês três juntos. Diga que você e seu
colega querem parar de disputar os holofotes porque isso os impede de fazer
o melhor. Peça ao chefe que evite colocá-los em situações competitivas (e dê
exemplos, caso ele não perceba o que fez), de modo que ambos possam ser
mais produtivos, para o benefício de todos.

Alguns chefes acham que promover a competição interna os ajuda a

identi car os pro ssionais mais talentosos, “como uma espécie de desa o
darwiniano”, explica Jessica Pryce-Jones. Recentemente, ela prestou
consultoria a um corretor de investimentos que enfrentou o mesmo
problema. O chefe dele tentou colocá-lo contra um colega: quem
recomendasse o investimento com melhor desempenho ao nal de seis
meses seria o “vencedor”. O prêmio? Cair nas graças do chefe – e ter
segurança no emprego.
O rapaz, então, abordou o chefe com uma ideia diferente: pediu que ele e
o colega trabalhassem juntos para analisar as melhores escolhas. Citou
pesquisas sobre as vantagens do trabalho em equipe para demonstrar como
a parceria geraria mais benefícios para a empresa. O chefe concordou com a
experiência e cou satisfeito com os resultados. Para Pryce-Jones, não se
trata de um caso isolado: “A maioria dos chefes aceita arriscar uma
abordagem diferente, sobretudo quando você diz: ‘Vou lhe mostrar uma
forma de aumentar minha produtividade.’”
Capítulo 3
O chefe controlador

O problema

Seu chefe o sufoca. No começo você pensava: “Ele insiste em ler todos os
documentos que redijo antes que eu os distribua e faz questão de
participar de todas as minhas reuniões porque sou novo na empresa.”
Mas, agora que você não está mais em fase de aprendizado, a rédea curta
continua e faz você se sentir oprimido e constrangido. Outro dia, ele
chegou a repreendê-lo por conversar no corredor com um colega sobre
uma ideia que vem concebendo. Você trabalha duro, é competente e
inteligente. Como vai escapar da sombra de seu chefe?

Por que isso acontece

Seu chefe está agindo assim por uma razão, embora talvez ele mesmo não
tenha consciência disso. Re ita sobre o que pode estar provocando esse
comportamento. Tente ir fundo na análise – é pouco provável que ele seja
simplesmente mau-caráter e esteja boicotando seu crescimento de propósito.
Talvez ele aja assim por fatores que não têm nada a ver com você
especi camente, como falta de compreensão do papel de gestor; talvez o
chefe dele também pratique o microgerenciamento; talvez ele nunca tenha
parado para questionar o próprio estilo de gestão; ou ele pode ser inseguro.
O que fazer

“Poucos pro ssionais recebem a orientação necessária para se tornarem

bons gestores”, a rma Carol Walker, diretora da Prepared to Lead. “A
maioria tem alguma insegurança sobre a própria competência. Aceitar esse
fato pode ajudar você a se sentir um pouco menos frustrado com seu chefe.
Provavelmente ele é apenas um ser humano imperfeito que acha que está
dando o melhor de si.”
É difícil enxergar as coisas dessa forma quando seu chefe não lhe dá
nenhuma liberdade – você acaba levando a obsessão dele para o lado
pessoal. Mas não é preciso se resignar e aceitar ser vigiado para sempre.
“Você não é capaz de mudar seu chefe, porém tem mais poder de melhorar a
situação do que imagina”, constata Walker. “Encare essa mudança não como
algo que acontece de uma hora para outra, mas como um processo lento que
você precisará conduzir.”

Evite pisar no calo do chefe

Procure perceber o que preocupa seu chefe. Caso ele se sinta intimidado
pelos próprios superiores, pense em maneiras de aliviar essa pressão – por
exemplo, elaborando relatórios que o preparem melhor para reuniões com
eles. Ou talvez ele tema que as pessoas não o considerem essencial e esteja se
esforçando para provar quanto você e os outros precisam dele. Se for esse o
caso, você pode eliminar esses temores. Dorie Clark, consultora em
comunicação e branding e autora de Reinventing You (Reinventando-se),
sugere demonstrar que você valoriza as orientações do chefe. Peça feedback.
Conte-lhe as notícias que ouvir e leve suas ideias a ele antes de compartilhá-
las com outros. Quando seu chefe car seguro de que você irá até ele sem
precisar ser convocado, talvez afrouxe as rédeas.
À medida que o conhecer melhor, você descobrirá em que pontos ele é
mais sensível. Segundo Clark, re etir sobre situações que já deixaram seu
chefe ansioso (surpresas no orçamento, mudanças de cronograma, etc.)
levará você a encontrar maneiras de acalmá-lo. Com essa informação, será
possível montar um esquema para manter seu chefe informado nas áreas
mais relevantes. Veja com ele quais devem ser suas prioridades e por quais
métricas seu progresso é avaliado, e pergunte quantas vezes ele deseja
receber atualizações.
Esse sistema proativo, feito sob medida para seu chefe, vai tranquilizá-lo.
Isso é importante, pois normalmente o gestor que pratica
microgerenciamento age assim porque se sente inseguro. “Chamo esse tipo
de ‘chefe-espião’”, revela Stewart Tubbs, ex-diretor da Faculdade de
Administração da Universidade Eastern Michigan. Transforme esse
comportamento ao agir com proatividade: diga a seu chefe que deseja que
ele sinta que pode contar com você e seu trabalho. Reporte-se a ele com
frequência – antes de ele sequer pensar em checar o que você está fazendo. E
use uma linguagem que sinalize que está escutando ativamente. Tubbs se
lembra de um jovem que dizia “Considere feito” ao nal de cada reunião
com o chefe. Outra dizia “Entendido” para mostrar que estava interessada e
preparada. Mas não basta falar para tranquilizar o chefe, explica Tubbs. Você
só vai conquistar a con ança dele se demonstrar competência. Os jovens
citados nos exemplos cumpriam suas tarefas, de modo que, ao longo do
tempo, as garantias verbais adquiriram um caráter signi cativo e os chefes
acabaram relaxando.

Não lute contra isso

Caso você se rebele abertamente contra o microgerenciamento, seu chefe

pode se impor ainda mais, adverte Clark. O consultor de liderança Ron
Ashkenas concorda. Segundo ele, em vez de enxergar a situação como um
golpe no ego, você deve pensar nos benefícios. Talvez seu chefe queira o
melhor para você. Talvez queira garantir que você compreenda bem o
protocolo da empresa ou que tenha em mente as maneiras mais e cazes de
lidar com o sistema para alcançar um bom desempenho.
 Seja qual for o motivo, continua Ashkenas, aceite o fato de que seu chefe
pode ter algo importante para ensinar. Procure aprender o máximo no
menor tempo possível – assim você se prepara para o caso de ele continuar
agindo assim e você preferir mudar de emprego.

Analise seu desempenho

Se seu chefe parece não con ar em sua capacidade, procure descobrir se

você deu a ele razões para se sentir assim. Você já perdeu prazos
importantes? Fez apresentações ruins? Criou propostas que não vingaram?
Re ita sobre seu desempenho e olhe ao redor. Se seu chefe não age da
mesma forma com seus colegas, o comportamento dele pode ser indício de
que seu desempenho está aquém do esperado.
Se suspeitar que seja esse o caso, pergunte a ele, aconselha Clark. Diga
que se sente exageradamente vigiado e que quer entender o motivo.
Pergunte se há uma área especí ca em que você precise de orientação.
Alguns chefes relutam em ser diretos com os subordinados sobre suas
de ciências, especialmente quando acham que a crítica será recebida com
hostilidade. Para evitar conversas desagradáveis, podem até impor um
monitoramento excessivamente agressivo. Assim, facilite para seu chefe:
diga que está interessado em um feedback sobre seus pontos fracos, mesmo
que seja difícil de ouvir. Mantenha a calma enquanto recebe as críticas. Se
tiver uma noção clara de sua situação, você se sentirá mais capaz de corrigir
os problemas apontados por ele.
Agradeça a seu chefe pelas explicações e diga que quer voltar a falar com
ele após montar um plano de desenvolvimento de suas habilidades. Talvez
seu ego que ferido por uns dias, mas quanto antes voltar a ele com uma
proposta, mais a sério será levado. Peça recomendações de mentores dentro
ou fora da empresa. Descubra se o RH pode ajudá-lo, sugerindo um curso
na área em que precisa melhorar, como oratória ou gestão de projetos, por
exemplo. Se você se mostrar aberto e trabalhar com a nco nos pontos
fracos, maiores serão as chances de o chefe con ar mais em suas
capacidades.

Olhe para a frente

Ter uma visão do seu futuro na empresa pode ajudá-lo na interação com seu
chefe no presente. Portanto, inicie uma conversa sobre seus objetivos
pro ssionais a longo prazo. Marque uma reunião com ele ou pergunte se
pode usar uma das reuniões de avaliação de desempenho para falar sobre
sua função. Explique que deseja conversar com ele com mais regularidade –
e clareza – sobre seu crescimento e também sobre outras maneiras de
colaborar com o departamento. Dê exemplos dos tipos de projeto nos quais
gostaria de trabalhar e do papel que pretende exercer. Diga que está pronto
para ter mais independência e que quer receber oportunidades para
demonstrar isso. Deixe claro como o feedback dele é importante para seu
crescimento. Fale sobre as ideias que tem para concretizar sua visão e peça
sugestões.
Mantenha a conversa construtiva e voltada para o futuro. Segundo
Walker, não é reclamando do passado que você vai abrir a mente de seu
chefe nem despertar nele o desejo de apoiá-lo. Para isso, você precisa ser
positivo e se responsabilizar por seu trabalho. Faça-o saber que aprecia a
orientação dele mas está ansioso para abrir um pouco suas asas.

MICROGERENCIAMENTO: A HISTÓRIA DE LUKE

O que aconteceu:

Eu trabalhava em uma grande empresa fazia anos quando meus

dois chefes me transferiram para uma pequena divisão onde eu

deveria lidar com a maior dor de cabeça do conglomerado: uma

startup por onde, em dois anos, três diretores já haviam passado.

Meus chefes tinham muitos subordinados, mas eu era o foco

principal deles, porque o novo empreendimento já havia queimado

muitos recursos e seu modelo nem sequer havia sido testado. Eles

faziam um microgerenciamento incessante comigo. Não tinham

ideia do que podia funcionar, então tentavam implementar várias

novidades toda semana, enlouquecendo a equipe. Percebi que

minha função seria administrar meus superiores e servir de escudo

para a equipe, na esperança de fazê-la seguir algo pelo menos

parecido com um plano.

O problema é que eu não conseguia cumprir meu objetivo

durante os almoços de sexta, quando havia uma reunião geral numa

enorme sala de conferências para compartilhar atualizações e

debater ideias. Quando um chefe mais instável percebia qualquer

problema de procedimento ou de estratégia, saía do sério, e logo

em seguida seu assistente se juntava a ele para pisar em mim ou

em meus subordinados na frente de todos. Se meu gerente

financeiro não respondesse na hora a cada uma das mil perguntas,

era repreendido, e eu também, por não ter preparado meu

subordinado para a reunião. Assim foi durante muito tempo. Eu

passava os fins de semana tentando apagar incêndios ou resolver

outra urgência que os chefes haviam declarado Nossa Nova

Principal Prioridade. Esses almoços de sexta-feira se somavam às

cobranças diárias e aos telefonemas a qualquer hora do dia e da

noite. (Exemplo: Domingo, 7 da manhã: “Como você não sabia que

esse servidor estava fora do ar desde as 4?”)

O que eu fiz:

Após viver isso durante dois anos, meu gerente financeiro e eu

chegamos a um número que ainda não havia sido questionado:

quanto se gastava nos almoços de sexta. Quando mencionei o valor

em uma discussão sobre corte de custos, de repente os almoços

passaram de semanais a quinzenais. Em seguida, mensais. Depois,

foram eliminados. Não mudei o estilo de gestão dos meus chefes,

 mas pelo menos consegui eliminar parte do sofrimento da minha

semana.

Luke fez a coisa certa?

Dificilmente Luke conseguiria eliminar a tendência controladora de

seus superiores numa situação tão complicada – a administração de

uma startup problemática. Mas ele foi inteligente ao usar os custos,

questão fundamental na visão dos executivos, para se livrar dos

almoços improdutivos e sofridos. Ele também poderia ter se

adiantado às expectativas deles – sabendo que usavam o almoço de

sexta para criticar os subordinados na frente de todos, Luke deveria

ter usado esses momentos para mostrar como a equipe estava

resolvendo os problemas. Além disso, poderia ter se encontrado com

os chefes antes, em reuniões particulares, para identificar as áreas

que os preocupavam e preparar sua equipe para responder com

números e an álises mais precisos. Por fim, poderia ainda ter

idealizado medidas para conter os custos a cada mês ou trimestre,

pois sabia que chefes sempre reagem bem a esse tipo de proposta.

Ashkenas revela que os colegas mais jovens de sua rma tiveram essa
conversa com ele e os resultados foram positivos. Ele admite que luta para
vencer a tendência a microgerenciar: “Acho que não sou maníaco por
controle, mas vivo preocupado com a qualidade”, confessa. Seus colegas
foram sutis, mas ele entendeu o recado. (“Ron, você ainda quer ver os slides
nais e os documentos com antecedência?”; “Tem problema se eu trabalhar
direto com o cliente para nalizar logo isso?”) Quando seus colegas lhe
disseram isso e demonstraram ser capazes de preservar seus padrões de
qualidade, ele encontrou maneiras de recuar.
Para eliminar os temores do chefe, enfatize que está disposto a seguir os
passos dele. É muito provável que ele goste de sua abordagem entusiasmada
e respeitosa e não resista. Caso resista, porém, não adianta brigar, a rma
Ashkenas: “Se seu gestor não está pronto para abrir mão do controle total, é
porque precisa de mais tempo para con ar em você.” Volte a tocar no
assunto depois. Ou, como diz Ashkenas, talvez essa necessidade de estar
sempre envolvido seja tão profunda e emocional que ele jamais mudará.
No entanto, se seu chefe for receptivo, agradeça, mas tenha em mente
que essa reunião é apenas o começo. Deixe-o a par de sua evolução durante
as reuniões de avaliação, aconselha Walker. Use esses encontros para
compartilhar com ele suas ideias – não apenas o que você vai fazer, mas por
quê. Em última análise, seu gestor precisa acreditar que você não só vai
seguir as instruções dele, mas também que resolverá os problemas de
maneira que considere satisfatória. Ao m de cada reunião, proponha os
passos seguintes e obtenha a aprovação dele.

Conquiste outros apoiadores

Se seu chefe estiver microgerenciando você, os outros podem perceber e

começar a questionar suas habilidades. Por isso é fundamental construir
relacionamentos fora do círculo dele. “Não aposte todas as chas em apenas
uma pessoa. Mantenha contato com outros pro ssionais que possam
enxergar seu bom trabalho”, aconselha a especialista em liderança Herminia
Ibarra. É bom que as pessoas o conheçam e vejam o que você é capaz de
fazer quando não está sob as restrições de seu chefe controlador.
Participe de comitês interdepartamentais e de atividades
multidisciplinares. Organize um dia de voluntariado que envolva toda a
empresa ou uma série de encontros casuais na hora do almoço, levando à
rma especialistas em sua área. Mas evite se meter em áreas nas quais seu
chefe se considera expert: ele pode se sentir ofuscado e tentar minar ou até
acabar com seus esforços. Diga a ele o que deseja fazer antes de fazer de fato
– dessa forma, você evita pegá-lo de surpresa e não aciona seu instinto
microgerenciador.
Capítulo 4
O queridinho do chefe

O problema

Seu chefe tem um subordinado preferido, que recebe as tarefas mais

interessantes e benefícios especiais, como horários de trabalho mais
flexíveis e cartão corporativo. Ele convida seu colega para eventos
sociais, faz confidências inadequadas sobre funcionários
“problemáticos” e age como se fossem velhos amigos. A impressão é de
que seu colega não se submete às regras que valem para o resto da
equipe: todos fazem hora extra e trabalham muito mais do que o exigido,
enquanto ele não se esforça. Isso leva você à loucura.

Por que isso acontece

Às vezes, o favoritismo é justo: o queridinho é muito talentoso, tem um forte

desejo de se destacar, trabalha duro sem reclamar e tem os mesmos objetivos
e a mesma visão do chefe. Nada mais normal que seu excelente desempenho
seja muito valorizado.
Mas e quando o chefe favorece um subordinado mediano? Nesse caso, o
queridinho não passa de um “amigão”. Como qualquer pessoa, o chefe gosta
de ter amigos no trabalho, por isso acaba se conectando com alguém da
equipe com quem se dá bem, com quem se sente à vontade. Também é
possível que tenha herdado um subordinado de quem já era amigo fora do
trabalho.

O REI DA COCADA PRETA: A HISTÓRIA DE ALICE

O que aconteceu:

Quando comecei no meu primeiro emprego, como jornalista de uma

revista sediada em Nova York, logo percebi que meu chefe – o

“homem que podia construir ou destruir carreiras” – já favorecia

pessoas com o pedigree “certo”. Ficava muito mais impressionado

com quem se formava em faculdades de prestígio e vinha de

famílias ricas do que com alguém formado com honras acadêmicas

em instituições públicas. Nos primeiros meses, eu rangia os dentes

de raiva quando via um dos meus colegas obter tarefas e

oportunidades claramente mais importantes do que se espera para

um novato. Ele recebia tratamento diferenciado do chefe.

O que eu fiz:

Depois de passar semanas reclamando no ouvido da amiga com

quem dividia apartamento e falando sobre como a situação era

injusta, percebi uma coisa: meu chefe ainda não me conhecia de

verdade, não sabia o que eu era capaz de fazer. Então, é claro que,

de início, ele favoreceria alguém com credenciais iguais às dele –

até ali, ele não tinha outros dados em que se basear. Com o passar

do tempo, porém, demonstrei minhas habilidades e minha ambição.

Eu me atirei de cabeça no trabalho. Ofereci-me para tarefas que

me trariam aprendizado em vez de esperar meu chefe me entregar

de bandeja as oportunidades de crescimento. Também procurei

estabelecer minha rede interna de contatos. Numa manhã de

domingo, meu chefe ligou para o escritório e por acaso eu estava lá.

Quando atendi, ele ficou claramente satisfeito por eu estar

trabalhando com tanto afinco e disse: “É assim que as pessoas são

 promovidas nesta empresa.” E era verdade. Fui promovida logo

depois disso e o colega protegido não permaneceu por lá tempo

suficiente para alcançar o mesmo sucesso.

Alice fez a coisa certa?

No momento em que Alice parou de ficar obcecada pelo colega e

começou a se concentrar no que podia controlar – seu

desenvolvimento e desempenho –, a situação mudou a seu favor. Ela

provou ao chefe que tinha as habilidades e a dedicação que ele

procurava, e o “pedigree” do queridinho deixou de atrapalhá-la.

Com frequência, os “amigões” tiram proveito da situação para obter

vantagens. Às vezes, pedem dias de folga remunerados e até procuram obter
informações privilegiadas, pressionando o chefe para descobrir detalhes
sobre reuniões e perguntando o que ele pensa sobre outros membros da
equipe.
Evite se irritar quando perceber que seu gestor entrou nesse jogo.

O que fazer

Construa um relacionamento positivo com seu chefe em vez de procurar

maneiras de destronar o “amigão”. É assim que você obtém os recursos e a
atenção desejados sem chance de promover uma briga – e de perdê-la.

Deixe a obsessão de lado

Não adianta reclamar que é injusto seu chefe ter um queridinho. Isso não
muda a situação. Na verdade, pode até piorá-la. “Você vai parecer um
chorão”, esclarece a consultora em liderança Jill Flynn. Tanto seu gestor
quanto seus colegas podem enxergar essa postura como prova de que você
tem problemas de convivência (leia o Capítulo 2, O chefe que coloca você
contra seus colegas). Seu chefe pode não querer lhe atribuir projetos em
colaboração com o queridinho por temer que você se comporte mal, e o
queridinho pode perceber sua vibração negativa e se afastar de você –
tornando-o, efetivamente, um pária.

Conheça seu chefe

Não é bajulação perguntar ao chefe como foi seu m de semana ou pedir

opinião sobre restaurantes que deseja conhecer. Como destaca Kent
Lineback, coautor de Being the Boss (Agindo como chefe), seu
relacionamento com o chefe re ete não apenas o que ele faz, mas também
suas atitudes; portanto, procure conhecê-lo. Pergunte sobre o artigo que ele
está escrevendo. Convide-o ocasionalmente para um café ou almoço.
Quando era gerente, eu gostava quando alguém da minha equipe sugeria
sair para o almoço só para bater papo. Mesmo se estivesse ocupada demais
para aceitar, gostava de ser convidada. Os chefes gostam de compartilhar
histórias sobre família e férias tanto quanto qualquer outra pessoa. Então dê
uma chance a ele e convide-o. Talvez você não substitua o queridinho, mas
vai criar proximidade.
É claro que, mesmo que seu relacionamento com o chefe se torne mais
amigável, ele continua sendo seu chefe. Caso você tente se aproximar
demais, ele pode passar a enxergá-lo como um bajulador e seus colegas vão
pensar que você quer ser o novo queridinho e começarão a fofocar.
A especialista em comunicação e branding Dorie Clark adverte que é
importante sempre manter a compostura – sobretudo nas comunicações
através das mídias sociais. Se você (ou seus amigos) postam coisas polêmicas
no Facebook, pense duas vezes antes de solicitar a amizade do seu chefe.
Você pode segui-lo no Twitter (ou sugerir que ele o siga, caso você tuíte com
frequência), desde que mantenha a conversa no nível pro ssional: comente
sobre novidades e tendências do setor, compartilhe artigos úteis
recomendados por pessoas de sua rede, etc. Isso pode ajudar seu gestor a
perceber que você faz contatos inteligentes e está em sintonia com ideias
relevantes.
Brilhe

Muitos relutam em chamar atenção para os próprios sucessos, destaca a

consultora em liderança Kathryn Heath. “Há algumas pessoas que não falam
sobre suas realizações na primeira pessoa. Dizem ‘A equipe fez isso’ em vez
de ‘Eu conduzi a equipe a fazer isso’.”
Essa situação soa familiar? Se você é assim, o conselho de Heath é:
supere sua modéstia, caso contrário o queridinho vai acabar recebendo toda
a atenção do chefe: “Você pode falar de forma diplomática, mas deixe claras
suas contribuições.” O gestor pode estar tão focado nos próprios desa os
que nem percebe todo o bom trabalho que você realizou. Nesse caso, cabe a
você falar um pouco sobre seus talentos. “Dê aos outros o crédito que lhes é
devido, mas não abra mão do seu”, diz Heath.
Recentemente, Heath revisou a apresentação que uma cliente de
coaching preparou para o chefe e notou que ela usava a palavra “equipe” ao
descrever o trabalho dela para conquistar um importante contrato com um
novo cliente. Heath chamou sua atenção para esse ponto e a cliente mexeu
na apresentação para deixar claro que havia desenvolvido o tal
relacionamento e identi cado as pessoas certas para ajudá-la a ganhar o
contrato. Em vez de permitir que sua contribuição se transformasse em
mérito geral da equipe, “ela contou uma história bastante envolvente e foi
promovida”.
Com base em centenas de avaliações 360 graus, Heath e os colegas
constataram que as mulheres costumam ter muita di culdade em levar os
louros pelos próprios méritos. Elas querem que seu desempenho fale por si,
pensam que basta fazer um bom trabalho que serão notadas, que as pessoas
vão pensar nelas para participar de grandes projetos porque são muito
produtivas e con áveis.
Infelizmente, não é assim que funciona. Se você quer se tornar a pessoa a
ser lembrada para os grandes trabalhos, precisa aumentar sua visibilidade.
Quando assistir a uma conferência ou palestra, por exemplo, envie a seu
chefe uma lista de 10 conceitos que gostaria de compartilhar com a equipe.
Você vai impressioná-lo com sua iniciativa e seu foco. Agende reuniões
regulares com seu chefe para discutir prioridades e seu progresso nelas.
Quando for época de revisão anual, adiante-se ao gestor e lhe forneça um
resumo de seu ano, destacando suas principais realizações. Isso o ajudará a
se lembrar também do que você fez meses antes, não só de suas conquistas
recentes. As reuniões e a documentação lembrarão a seu chefe que o
queridinho dele não é o único funcionário valioso.
É possível causar uma impressão positiva no chefe sem aborrecer os
colegas ou parecer falso, explica a especialista em desenvolvimento
organizacional e recursos humanos Susan Heath eld. Transforme-se num
funcionário indispensável. Peça tarefas mais desa adoras. Ofereça-se para
trabalhar em projetos que ninguém queira. Não se limite a alertar seu gestor
para os problemas que ele vai enfrentar: sugira soluções. Seja um criador de
equipes – aproveite os pontos fortes de seus colegas, elogie-os quando
zerem boas contribuições, eleve o nível das conversas. “Os chefes estão
sempre ouvindo reclamações”, explica Heath eld. “Quando você evita fazer
o mesmo, está se posicionando bem.”
Na empresa de Heath eld há uma pro ssional de destaque. Ela orienta
os membros mais novos da equipe, organiza os eventos sociais e dá uma
mãozinha a outros departamentos quando possível – por exemplo, ajuda o
RH a pré-selecionar candidatos para entrevistas iniciais. Ela é acessível,
experiente e con ável. “É alguém com quem se pode contar”, comenta
Heath eld. “Todos notam que ela não faz isso só para aparecer. Está sempre
focada no melhor para a empresa.” É por isso que ninguém se ressente de seu
sucesso ou deseja que ela cometa erros. Também é por isso que ela foi
promovida duas vezes nos últimos anos e está na lista de pro ssionais de
alto potencial dos executivos seniores.
Capítulo 5
O chefe ausente

O problema

Seu chefe “morreu.” Ele está lá fisicamente, mas não em espírito. Não faz
reuniões mensais com a equipe nem conversa com os subordinados sobre
as questões críticas que têm tirado o sono da diretoria. Por isso, você e
seus colegas costumam ser os últimos a saber das grandes iniciativas e
mudanças na empresa. Ele não pede mais recursos, aumento ou
promoções para você e seus pares – na verdade, parece nem se preocupar
com a equipe. Se ele desistiu da própria carreira, tudo bem, mas com esse
comportamento ele está basicamente desistindo da sua também. Esse
modo de agir o torna um profissional quase invisível na empresa e você
não sabe o que fazer para alguém perceber suas contribuições e lhe dar
uma chance de crescer.

Por que isso acontece

Alguns chefes têm tanta xação pelo Próximo Grande Passo em sua
impressionante escalada rumo ao topo que se desinteressam pelo papel
atual. Outros perdem a motivação para agir como gestores quando sentem
que o próprio futuro é limitado. Ressentidos com a empresa, adotam uma
postura passivo-agressiva: se recusam a gerenciar os subordinados e veem
nesse comportamento uma forma de se vingar de tudo que foram obrigados
a suportar. Eles param de correr atrás de recursos para o setor –
grati cações, novas contratações, etc. – e, em silêncio, permitem que o
desempenho da equipe seja um asco.
É comum ver chefes em m de carreira se tornarem indiferentes ao
trabalho. Acontece que, com o passar do tempo, as pessoas se sentem
esgotadas, especialmente em posições de alta pressão. Se for esse o caso do
seu chefe, talvez ele não tenha mais energia para se preocupar e
provavelmente esteja apenas contando o tempo até poder se aposentar e
descansar.
Seja como for, provavelmente o problema não tem a ver com você. É
uma questão do seu chefe.

O que fazer

É difícil ver pontos positivos na falta de motivação e compromisso do seu

chefe, mas você pode se bene ciar desse desinteresse. Sem querer, ele está
lhe oferecendo a oportunidade de preencher essa lacuna com seu trabalho.
Se parece que seu chefe não se preocupa com mais nada, é improvável que
ele que chateado caso você encontre maneiras de intervir e se destacar,
desde que seus esforços não gerem mais trabalho para ele. Claro, você
provavelmente terá de descobrir sozinho o que fazer. Aqui estão algumas
orientações.

Antes de tudo, tente ter uma conversa clara

Às vezes, o chefe só precisa de um empurrãozinho, explica Kathy Kram,

professora de gestão da Universidade de Boston. “Em minhas aulas, por
diversas vezes já ouvi pessoas dizerem: ‘Queria que meu chefe zesse mais
reuniões comigo e me desse mais feedback.’ Então eu sempre pergunto:
‘Você pediu isso a ele?’ Em geral, a resposta é não.” Segundo Kram, muitos
chefes não têm noção das necessidades dos subordinados, mas reagem bem
a pedidos plausíveis e educados, sobretudo se forem fáceis de atender.
 ENCARANDO A SITUAÇÃO: A HISTÓRIA DE JOHN

O que aconteceu:

Olhando para trás, acho que só fui contratado porque meu chefe

era muito ausente. Ele comandava uma divisão fundamental de

uma pequena empresa havia quase duas décadas. Soube que ele

pediu ao dono da empresa para se tornar acionista, mas o pedido

foi negado. O dono confiava nele e valorizava seu trabalho, assim

meu chefe sabia que seu emprego estava seguro. Então,

basicamente, meu chefe me contratou para fazer o trabalho dele –

ou para torná-lo o mais fácil possível. Em pouco tempo, ficou claro

que meu chefe não trabalhava o mesmo número de horas que nós.

Chegava no fim da manhã e culpava o trânsito. Passava dias

consecutivos “trabalhando de casa”. Em geral, eu não me

importava. Isso tornava meu trabalho mais fácil e divertido. Ele

ficava fora do meu caminho e, na prática, eu comandava a divisão.

O que eu fiz:

Eu procurava fazer meu chefe parecer eficiente sempre que

possível, pois assim ele confiava em mim e o dono da empresa

ficava tranquilo.

Passamos alguns anos nesse arranjo, até que o dono decidiu

vender a empresa. Foi então que meu chefe voltou a trabalhar duro.

Acho que queria impressionar os possíveis novos donos e finalmente

obter a tão desejada participação acionária. De repente, passou a

se envolver com o trabalho e a hesitar diante de cada decisão.

Começou a questionar coisas que eu vinha fazendo havia anos e

que nunca o incomodaram. Eu não estava mais me acertando com

ele. A empresa foi vendida e ele não conseguiu impressionar os

novos donos. Em pouco tempo, pediu demissão. Eu ainda fiquei até

encontrar um novo emprego e por fim também acabei saindo.

 John fez a coisa certa?

John estava numa posição difícil, mas tirou dela o melhor proveito

possível. De certa forma, ele tinha o emprego dos sonhos: na prática,

era o chefe, mas não respondia pelo cargo. Podia aprender, fazer

experiências e se desenvolver sem alguém monitorando cada um de

seus passos. Mas trabalhar para um chefe ausente não é bem uma

estratégia de carreira de longo prazo. Se a empresa não tivesse

mudado de mãos, outro fator teria colocado fim ao acordo tácito. O

chefe poderia ter se aposentado ou John talvez chegasse à conclusão

de que não queria só a liberdade, mas também a responsabilidade

inerente ao cargo.

Torne a delegação de tarefas uma tarefa atraente

Ofereça-se para assumir tarefas que seu chefe deteste, aconselha Stewart
Tubbs, ex-diretor da Faculdade de Administração da Universidade Eastern
Michigan. Claro que sempre existe a chance de ele car ressentido ao
perceber sua ambição e energia; então, como fazer para incentivá-lo a lhe
delegar essas tarefas? Tubbs sugere que você convide seu chefe para um café
ou almoço e pergunte se pode fazer algo para aliviar a carga de trabalho
dele, mesmo que no início seja apenas uma experiência. Digamos que você
esteja ansioso para aprender novas habilidades. Apresente a proposta de
forma a parecer vantajosa para ambos – você deseja ajudá-lo, mas também
quer se desenvolver. Segundos Tubbs, a maioria dos chefes ca feliz em
delegar tarefas a um subordinado que deseje assumi-las, sobretudo se o
subordinado prometer que submeterá os projetos ou relatórios ao chefe –
dessa forma, caberá a este decidir com quem e como deseja compartilhá-los.

Preencha as lacunas

Mostre ao chefe que, caso você desenvolva seus talentos, a equipe se

fortalecerá e isso exigirá pouco ou nenhum esforço da parte dele. Ofereça-se
para aprender a lidar com novas tecnologias, por exemplo, ou para fazer o
rascunho dos relatórios dele. Você se dá bem com o pessoal do
departamento nanceiro? Trabalhe com eles para organizar os relatórios de
despesas da equipe, desobrigando seu chefe dessa tarefa. Aperfeiçoe as
habilidades que seu chefe não tem; ele poderá passar a enxergá-lo como um
bote salva-vidas.
Tubbs conheceu uma jovem que caiu nas graças do chefe por criar
excelentes apresentações de PowerPoint. Logo ele estava pedindo a ajuda
dela para fazer os slides e depois de um tempo convidou-a para participar da
apresentação. Quando os outros líderes da empresa viram como ela era
habilidosa, também começaram a chamá-la para suas apresentações.
Tempos depois, quando a empresa passou por uma forte redução de
pessoal, ela foi uma das poucas pessoas a manter o emprego, sobretudo
porque o chefe havia se tornado dependente dela.
O mesmo princípio pode ser aplicado a planilhas, redes sociais e várias
outras atividades. Talvez você precise oferecer ajuda diversas vezes até que
ela seja aceita, explica Tubbs. Entretanto, mais cedo ou mais tarde, seu chefe
vai estar tão ocupado que não rejeitará sua oferta. Quando ele pedir que
você o substitua em alguma tarefa, dê o melhor de si: você terá mais chance
de receber outras oportunidades no futuro.

Construa sua rede de contatos

Provavelmente você já percebeu que é fundamental construir

relacionamentos com os colegas, uma vez que seu chefe não fará isso pela
equipe, mas ele pode servir de fonte de inspiração quando você decidir
quem adicionar à rede e como se aproximar dessas pessoas.
Veja o que sugere Dorie Clark, especialista em comunicação e branding.
“Você pode dizer algo como: ‘Estou totalmente comprometido com a
empresa e interessado em expandir meus conhecimentos e trabalhar para
obter um cargo sênior no departamento de marketing. Mas, para isso,
preciso de dicas sobre networking. Pode me dar alguns conselhos?’” Seu
chefe pode surpreendê-lo com ideias úteis. Poucas pessoas são
desinteressadas a ponto de não atender a um pedido tão lisonjeiro. “Mas não
basta esperar que as pérolas de sabedoria surjam do nada”, acrescenta Clark.
“Faça perguntas especí cas: ‘Se eu quiser desenvolver minhas habilidades
em X, com quem preciso falar?’, ‘Algum pro ssional da empresa se sobressai
nessa área?’.”
Talvez seu chefe não lute pela equipe no dia a dia, mas, se você envolvê-
lo numa conversa mais ampla sobre seu desenvolvimento, pode ser que ele
se sinta inclinado a compartilhar contatos ou ideias com você. Dessa forma,
conseguirá lhe dar uma ajuda substancial sem muito esforço. Peça para ser
apresentado às pessoas citadas e para ser avisado quando ele vir
oportunidades nas quais você possa adquirir experiência relacionada à sua
área de interesse.
Mesmo que seu chefe não se motive a apresentá-lo aos pro ssionais que
citou, pelo menos você terá conseguido um ou dois nomes. A partir daí,
poderá criar oportunidades para conhecer ou trabalhar com essas pessoas –
por exemplo, voluntariando-se para participar de determinados projetos
com elas ou batendo um papo na hora do almoço. Laços que se formam na
la do restaurante podem evoluir para relacionamentos pro ssionais
construtivos.
Mesmo que esteja desenvolvendo as relações com colegas de empresa,
procure não deixar de lado suas relações com pessoas de fora. Pesquisas
revelam que a criação de conexões fora da empresa é fundamental para a
construção de uma rede de contatos robusta, informa a especialista em
liderança Herminia Ibarra. Elas multiplicam sua chance descobrir
oportunidades de trabalho em outras empresas e até outros ramos, sua
chance de ser recrutado e sua capacidade de encontrar mentores e aliados
com quem conversar, com segurança, sobre seus planos de carreira e seus
desa os. Pergunte a seus colegas se conhecem pessoas fora da empresa com
a expertise ou o conhecimento que você deseja adquirir – e, caso conheçam,
não tenha medo de pedir para ser apresentado a elas.
Seção 2
Disputas políticas com os colegas
Capítulo 6
O colega ultracompetitivo

O problema

Todo escritório tem alguém ultracompetitivo, desagradável e que passa

por cima dos colegas para obter vantagens. Ele se gaba dos sucessos que
alcança, procura sempre obter destaque nos projetos de maior
visibilidade, foge dos trabalhos mais desafiadores e, quando é elogiado
por um esforço de equipe, sempre se “esquece” de mencionar as
contribuições alheias. Ele está determinado a subir, mesmo que, para
isso, precise pisar nos colegas.

Por que isso acontece

Segundo Brian Uzzi, especialista em liderança e networking na Kellogg

School of Management da Universidade Northwestern, as pessoas se tornam
ultracompetitivas por dois motivos, pressupondo que não sejam
simplesmente imbecis (leia o Capítulo 15, Trabalhando com pessoas que
você não suporta). Às vezes, sentem que precisam disputar recursos
limitados, como promoções, aumentos ou viagens; ou podem considerá-lo
uma ameaça. “Talvez você tenha ideias novas ou se saia muito bem com os
clientes. Seja como for, você faz algo melhor que seu colega”, explica Uzzi.
“Se ele não se sentisse ameaçado, não perderia tempo competindo.”
O que fazer

Rivalidades podem ser extremamente prejudiciais para sua carreira. Você

vai se sentir infeliz em um ambiente de relacionamentos hostis. Ao ter uma
rivalidade com alguém da equipe, você acaba sinalizando para os superiores
que não é talhado para ser líder. Veja como evitar o drama e os danos típicos
dessa situação.

Dê a seu rival o benefício da dúvida

Quando você considera seu colega um pro ssional ultracompetitivo, está

contribuindo para o problema, explica Diana McLain Smith, autora de e
Elephant in the Room: How Relationships Make or Break the Success of
Leaders and Organizations (O elefante na sala: como os relacionamentos
podem criar ou destruir o sucesso de líderes e organizações). Smith destaca
que os indivíduos se comportam melhor ou pior de acordo com os padrões
de relacionamento que, sem perceber, estabelecem uns com os outros. Dessa
forma, por exemplo, quando você enxerga um colega como concorrente, vai
tratá-lo como um. Ele, por sua vez, se sentirá mais competitivo em relação a
você. Seu comportamento alimentará o dele.
Claro que cada um tem suas características – um sujeito competitivo
será competitivo em todas as situações. “Mas os relacionamentos têm o
poder de ampliar ou modi car os comportamentos”, a rma Smith, que
aconselha quem está passando por isso a agir como se acreditasse que a
outra pessoa quer alcançar o sucesso, mas não necessariamente à sua custa.
Essa dica vai fazer você parar de ter atitudes que possam desencadear ou
fomentar uma corrida armamentista, como reagir exageradamente a uma
crítica, passar por cima do colega nas reuniões ou tentar prejudicá-lo com
receio de que ele o prejudique antes.
Você também pode re etir para descobrir se, mesmo que não
intencionalmente, fez algo para provocar esses ataques. Talvez você ache que
ele o ataca por puro despeito, mas uma série de pesquisas sociocognitivas
mostra que não enxergamos nossos papéis nesses embates. Peça a opinião
sincera de um colega em quem con e. Talvez você descubra um gatilho
facilmente evitável.

Vá até a raiz do problema

E se você concluir que não está provocando o comportamento

ultracompetitivo do colega? Nesse caso, precisará descobrir o motivo por
trás disso, a rma Uzzi. Peça explicações ao colega e procure entender o que
está por trás de suas atitudes; assim talvez você consiga encontrar uma
solução.
Vamos supor que vocês dois estejam tentando se tornar sócios da rma.
Caso existam poucas vagas, a concorrência está sendo alimentada por
motivos pro ssionais e a culpa não é de seu colega. Em casos assim, Uzzi
sugere que você fale sobre o assunto com os líderes da empresa, mantendo a
conversa sempre construtiva: deixe claro que você identi cou um problema
e quer ajudar a solucioná-lo.
Talvez o ambiente altamente competitivo tenha levado pro ssionais a
procurar outro emprego. Chame a atenção para essas perdas e quanti que o
impacto delas sobre os níveis superiores e inferiores da empresa, mostrando
como é importante interromper a sangria. Pergunte se é possível exibilizar
o ciclo de promoções: por exemplo, em vez escolher uma pessoa por ano
para se tornar sócia, a empresa poderia adicionar dois sócios em um ano e
nenhum no seguinte, mantendo, assim, duas pessoas quali cadas e dando às
outras mais tempo para desenvolver competências. Caso você e seu colega
competitivo sejam nitidamente importantes para a empresa, os tomadores
de decisões serão receptivos a esse tipo de proposta. É do interesse deles, não
só do seu.

Chame reforços

Os problemas continuam? “Já vi casos de pro ssionais que formaram

alianças”, revela o consultor de liderança Ron Ashkenas. “Se um colega
ambicioso o aborrece ou está fazendo joguinhos políticos com você, é
provável que venha agindo da mesma forma com outras pessoas.” Ashkenas
aconselha abordá-lo com cuidado, acompanhado de um ou dois colegas
(não pode ser uma turma enorme, pois isso o colocaria na defensiva).
Levem o colega para tomar um café, por exemplo. A conversa deve ser
amigável. Pergunte se ele tem noção de que está criando um clima
competitivo. “Seja o mais especí co possível”, aconselha Ashkenas. “Dê
exemplos. Se a pessoa for receptiva, ofereça-se para avisá-la sempre que ela
tomar esse tipo de atitude. Com isso, ela se conscientizará do problema no
momento em que estiver acontecendo.” Às vezes, informar o colega de que
os outros o consideram competitivo basta para fazê-lo mudar.

Não morda a isca

Se seu colega demonstra competitividade em público – nas reuniões com o

chefe, por exemplo –, é fundamental manter a calma, aconselha a
especialista em comunicação e branding Dorie Clark. “Todos vão perceber
que a pessoa tem alguma intenção velada. Não alimente a rivalidade.” Do
contrário, você só vai estimular ainda mais a ambição dela e pode até
prejudicar a avaliação que os colegas fazem a seu respeito. E, caso você que
preocupado, gastando energia mental se comparando a esse colega, o efeito
negativo se fará sentir: você não terá energia su ciente para desempenhar
bem sua função.
Isso não signi ca que você deve permitir que ele o ataque ou tente minar
sua reputação – isso só vai estimular a continuidade do comportamento
(leia o Capítulo 7, O intimidador). Suponha que uma colega diga que sua
pesquisa foi “irrelevante” numa reunião de equipe, sugere Diana McLain
Smith: “Eu tentaria me preparar para responder tanto publicamente, na
hora, quanto em uma conversa particular com ela, mais tarde.”
Na reunião, você pode perguntar, sem alterar a voz: “O que a faz pensar
assim?” Se a colega disser que sua lógica é falha e que você não possui dados
sólidos para sustentá-la, responda com calma: “Talvez você não tenha visto
os dados e as análises nas páginas 5 e 6.” Se ela insistir, você pode retrucar,
novamente em tom controlado e inalterado, algo como: “Eu entendo que
essa seja a sua opinião, mas o simples fato de você dizer que algo é
irrelevante não o torna irrelevante. Gostaria de saber o que os outros
pensam sobre os dados e a análise.”
Depois, quando estiverem a sós, fale com ela da seguinte maneira: “Não
entendo como o fato de chamar meu trabalho de irrelevante pode bene ciar
a equipe, ou mesmo você. Na verdade, causa má impressão a seu respeito. O
que foi aquilo?” Talvez ela o surpreenda com uma resposta arrependida – ou
pode se recusar a assumir o mau comportamento. De qualquer maneira,
você já deixou claro que não é um alvo fácil e que provavelmente não vale a
pena voltar a atacá-lo.

ENGANADA: A HISTÓRIA DE JANET

O que aconteceu:

Eu era relativamente jovem quando cheguei ao comando de uma

divisão na empresa onde trabalho – não tinha nem 30 anos,

enquanto meus pares dos outros setores tinham mais de 40. Então

decidi contratar Matt, um profissional bastante ambicioso, para me

apoiar nas áreas em que eu não tinha muita experiência. Matt

parecia mais adequado do que eu ao meu posto, mas eu sabia que

meu chefe confiava em mim e me queria naquela posição. Cerca de

um ano depois, eu achava que havia estabelecido um ótimo

relacionamento com Matt. Dava a ele muita liberdade,

responsabilidade e visibilidade, e aprendi muito observando-o e

trabalhando com ele. Quando um executivo sênior me chamou para

me dizer que Matt havia procurado o diretor geral e pedido meu

cargo, fiquei estarrecida e magoada. Olhando para trás, percebo

que minha postura de deixá-lo brilhar permitira que ele levasse os

créditos por tudo e se posicionasse como o verdadeiro líder da

divisão.

O que eu fiz:

Chamei Matt em minha sala, fechei a porta (atitude rara em nossa

empresa) e disse que sabia o que ele havia feito. Gaguejando, Matt

respondeu que estava apenas expressando sua ambição, mas

expliquei que estava muito decepcionada: eu me orgulhava de tê-lo

ajudado a crescer e nunca pensaria em impedir seu progresso, mas

tinha perdido a confiança nele. Matt saiu da sala cabisbaixo. Eu

sabia que sua ambição não diminuiria, mas, dali em diante, não o

deixei ser o centro das atenções com muita frequência. Fiz

apresentações e comandei reuniões sem ele. Passei a tratá-lo mais

como um subordinado do que como um par. Por fim, não fiquei

surpresa quando ele pediu demissão e assumiu uma posição

importante em uma startup.

Janet fez a coisa certa?

É difícil responder. A decisão de Janet de contratar um braço direito

que não escondia a ambição era potencialmente perigosa. De certa

forma, Janet era a chefe ideal para Matt – fazia sentido adicionar os

pontos fortes dele à sua divisão e dar a ele bastante espaço para

crescer. Por outro lado, ela também teve culpa. Consciente de que

não tinha a experiência de Matt em certas áreas, deu espaço demais

a ele, permitindo-lhe passar por cima dela. Janet pareceu fraca, não

se mostrou uma chefe confiante que delegava tarefas. Além de tudo,

devia ter tido uma conversa franca com Matt assim que o contratou.

Nesse momento podiam ter trocado ideias sobre as ambições dele e

Janet podia tê-lo ajudado a traçar um plano de carreira. Dessa

forma, Matt passaria a enxergá-la como uma catalisadora, não como

um obstáculo.
Encante e desarme

Caso perceba que seu colega competitivo se sente ameaçado por você,
encontre maneiras de apoiá-lo. Digamos, por exemplo, que vocês sejam
professores recém-contratados em período de experiência. Você é talentoso
na sala de aula e seu colega tem di culdades nesse quesito, mas é um
excelente pesquisador. Sugira uma aliança e trabalhem em conjunto,
aproveitando os pontos fortes um do outro, visando o bem comum dos dois.
“Diga ao colega que você quer a opinião dele sobre os seus materiais do
curso”, sugere Uzzi. “Ou diga que gostaria que ele comparecesse a uma de
suas aulas para lhe dar feedback. Ambos vão se bene ciar de um novo olhar
e novas ideias. Quando você envolve o colega em seu trabalho, transforma
um rival em colaborador. E, quando compartilha uma atividade, constrói
con ança.” Ao propor uma postura de troca, você evita que seu colega o
perceba como uma ameaça e, ao longo do tempo, faz com que a relação se
baseie em respeito mútuo.

Defenda-se

Você tem duas alternativas: se preocupar com um concorrente

ultracompetitivo ou se concentrar no próprio trabalho e desenvolvimento.
Beth Weissenberger, coach de executivos, relata a seguinte experiência:
“Vemos muitos clientes perderem grandes oportunidades porque sua
estratégia se resume a pensar: ‘Eu sou bom. Todos devem saber disso. Meu
trabalho fala por si.’ Mas você não vai ser promovido se mantiver a cabeça
baixa e car lamentando as injustiças.”
Weissenberger orientou dois pro ssionais de alto potencial com esse
problema. Em suas empresas, eram considerados fortes candidatos a diretor
nanceiro, mas nenhum deles havia esclarecido seus objetivos de carreira
para o próprio chefe. Com isso, perderam chances de desenvolver
habilidades e ganhar visibilidade – e essas chances acabaram nas mãos de
indivíduos que expressavam suas ambições e seu desejo de crescer. “As
pessoas precisam saber que você é ambicioso, desde que não expresse isso de
maneira desagradável”, explica Weissenberger. “Seu chefe ao menos percebe
que você quer ser promovido? Todo mundo presume que sim, mas nem
sempre é o caso. Você deve deixar claro: ‘Estou comprometido em cumprir
bem minha função atual, mas tenho planos de crescer. Se você estiver à
procura de um candidato a futuro diretor nanceiro, quero trabalhar com
vistas a essa oportunidade.’”
Capítulo 7
O intimidador

O problema

Você sofre bullying de seu colega de trabalho. Enquanto você fala nas
reuniões, ele rabisca, envia e-mails, cochicha com os colegas. Tudo isso
distrai os outros e, às vezes, você acaba esquecendo o que ia dizer. Ele
também já gritou com você na frente de outras pessoas por motivos
bobos. Você teme interagir com ele e vive na expectativa do próximo
ataque. Não há como simplesmente ignorá-lo e você não consegue se
concentrar no trabalho. Tudo isso pode parecer bobagem para quem não
enfrenta esse problema, mas você sente que está sofrendo assédio moral.

Por que isso acontece

O bullying no trabalho não é muito diferente do bullying na escola. Pessoas

de todas as idades querem manipular o poder político e social para controlar
os outros. Você imagina que as pessoas cresçam e deixem esses
comportamentos de lado, mas ele é muito comum no trabalho: uma
pesquisa de 2010 do Workplace Bullying Institute, conduzida pela Zogby
Internacional, revelou que 35% dos norte-americanos relataram já ter
sofrido bullying no trabalho. Por que esse problema é tão difundido?
Porque, com medo de confrontar ou punir os culpados, tanto pro ssionais
quanto organizações toleram esse mau comportamento.
O que fazer

O bullying pode ser bastante prejudicial à sua saúde mental e emocional e ao

seu desempenho pro ssional. E ele é muito comum, segundo estudo
realizado por Christine Pearson, da underbird School of Global
Management, e Christine Porath, da Escola de Administração McDonough,
da Universidade Georgetown: 78% dos participantes que a rmavam ter sido
tratados com grosseria por colegas declararam sentir uma queda no
comprometimento com o trabalho, o que gerou um efeito negativo direto
sobre seu desempenho. Mas nem você nem seu desempenho precisam
sofrer. Os passos a seguir vão ajudá-lo a mudar essa dinâmica.

Analise as intenções do outro

Algumas pessoas não fazem de propósito. Então, antes de tudo, certi que-se
de que não está imaginando motivos que não existem. Se um colega sempre
o critica em público, re ita sobre o que ele talvez queira alcançar, sugere o
consultor de liderança Ron Ashkenas. Será que ele pode ter boas intenções?
Será que está mesmo pegando no seu pé ou apenas se esforçando para
garantir um trabalho de alta qualidade?
Procure um colega de con ança e converse com ele sobre seus
sentimentos ou mesmo peça-lhe que compareça a uma reunião em que o
problema costuma aparecer. Pode ser que um ponto de vista diferente do seu
o ajude a perceber que o intimidador não tem a intenção de provocá-lo.
Talvez ele esteja apenas inseguro em um novo posto e acabe se excedendo,
ou talvez não tenha inteligência emocional para perceber quanto as palavras
e atitudes dele ferem. Se ele não percebe que está passando uma imagem
ruim, você pode puxá-lo de lado e perguntar se está tudo bem. “Você
parecia irritado com o relatório. Existe algum assunto que precisamos
discutir?” Assim como em muitos dos problemas abordados neste livro, é
perfeitamente possível que seu colega esteja tão envolvido nos próprios
pensamentos ou ansiedades que nem perceba como se comporta em relação
a você. O simples fato de você mencionar o problema pode conscientizá-lo.
Com base no feedback de terceiros, talvez você conclua que o problema
está no próprio colega que pratica o bullying. Sabendo disso, ca mais fácil
ignorar o comportamento inadequado. Quem intimida costuma escolher
pessoas que pareçam fracas, mas, quando você mostra que não tem medo de
críticas e está disposto a se defender, ele pode recuar.

Proponha um acordo de paz

Desarme o colega expressando o desejo de ter um bom relacionamento com

ele. Se ele o intimida de propósito, é porque o considera um adversário.
Então mostre que deseja jogar no mesmo time. Se ele costuma atrapalhar
suas apresentações, aproxime-se dele antes da próxima reunião e diga que a
contribuição dele será fundamental e que aprecia sua capacidade de
enxergar possíveis obstáculos. Quando você dá um exemplo construtivo de
comportamento, ele pode mudar o tom e dizer algo como: “Talvez eu
devesse ter procurado você para expressar minhas preocupações antes da
última apresentação...” Um pequeno gesto como esse pode ser o primeiro
passo para uma relação de trabalho mais produtiva, a rma a especialista em
comunicação e branding Dorie Clark.

Encontre segurança no grupo

Embora o objetivo não seja criar uma gangue rival para revidar ataques,
você se torna mais poderoso quando forma um grupo que se apoia
publicamente. Caso note que outras pessoas se tornaram alvo dos ataques,
conte a elas sobre o comportamento que observou e compartilhe sua
experiência. Procurem uma forma de unir forças. Vocês podem, por
exemplo, combinar se defender mutuamente quando forem confrontados ou
se ajudar a antecipar as críticas e a lidar com elas. Na pior das hipóteses,
você terá colegas a quem recorrer quando sentir necessidade de desabafar.
Quebre o padrão

Quando alguém comete bullying com você, é fácil car preso a um padrão
de ações negativo. Ele sempre repete determinadas atitudes e você sempre
reage da mesma maneira – reclamando com um colega após a discussão ou
tentando imitar as atitudes intimidadoras dele, como car rabiscando uma
folha de papel ou revirando os olhos quando ele fala.
Como acabar com esse círculo vicioso? O jeito mais fácil é mudar seu
comportamento. Quando tiver algum problema, saia do escritório e dê uma
volta. Ou surpreenda a pessoa que pratica bullying: envie para um terceiro
um e-mail elogiando ou agradecendo ao colega com quem tem problema.
Quebre o ciclo de negatividade com algo positivo.

Converse com ele abertamente

Um confronto público só vai agravar a tendência natural de quem comete

bullying; portanto, marque uma conversa em particular, sem plateia. O
intimidador presume que ninguém apontará suas posturas inadequadas, por
isso um simples pedido de reunião chamará a atenção dele.
Pressuponha que ele tem um comportamento passivo-agressivo. Faz
comentários sarcásticos em voz baixa e fontes con áveis já lhe disseram que
ele fala mal de suas ideias para o resto da equipe. Nesse caso, diga que quer
conversar porque tem a sensação de que ele está descontente com as
propostas de mudanças de processo (ou seja lá qual for o motivo da
reclamação).
Atenha-se aos fatos. Não o ataque com frases do tipo: “Você sempre faz
isso e aquilo...” Em vez disso, seja especí co e neutro, aconselha Clark. Diga
algo como: “Na reunião de hoje, você estava resmungando baixinho quando
discutimos a proposta. Eu queria conversar sobre isso, porque o mesmo
aconteceu na reunião da semana passada, e estou preocupado com a forma
como estamos interagindo. Que tal revermos a maneira como estamos
trabalhando juntos para nos tornarmos mais e cientes?” Seja direto, mas dê
a ele a oportunidade de expressar seu ponto de vista (leia o Capítulo 14,
Conduzindo conversas difíceis). Pergunte-lhe como vocês podem resolver
os problemas que o preocupam.
Essa técnica funciona bem com colegas que são mais desrespeitosos:
“Você fez algumas excelentes perguntas hoje de manhã, mas seu tom foi
muito duro. Fiquei me perguntando se houve algum problema.” Em geral, a
pessoa recua porque não quer entrar em um confronto. Seu jeito franco
servirá de aviso: você percebeu o comportamento dele e está disposto a
enfrentá-lo. No mínimo, essa postura fará o agressor pensar duas vezes antes
de voltar a atacá-lo, explica a especialista em desenvolvimento
organizacional e recursos humanos Susan Heath eld.

FLAGELAÇÃO PÚBLICA: A HISTÓRIA DE JASON

O que aconteceu:

Quando comecei a trabalhar numa famosa multinacional de

consultoria, um colega sênior pediu que eu montasse slides que

seriam usados numa importante apresentação para um cliente. Ele

me deu instruções bem específicas e detalhadas e foi para casa.

Revisando a tarefa, achei que poderia fazer o trabalho de maneira

muito mais eficiente, e foi o que fiz.

No dia seguinte, durante a apresentação, ele questionou meus

slides. Quando viu que eu não tinha feito do jeito pedido, surtou.

Ele me envergonhou na frente do cliente e dos meus colegas.

Chegou a ir à minha mesa após a apresentação para continuar me

repreendendo. E continuou me tratando assim durante todo o tempo

em que trabalhamos juntos.

O que eu fiz:

Passei a evitá-lo. Não fazia nenhum favor para ele e nunca me

oferecia para ajudá-lo; simplesmente tentava sumir quando ele

 aparecia. E comemorava em segredo cada vez que ele cometia um

erro. Isso não o fez desaparecer, mas pelo menos mantive distância.

Jason fez a coisa certa?

Jason poderia ter mudado a situação se tivesse demonstrado mais

empatia. Sim, seu colega é um intimidador, mas não sabia que

Jason havia mudado os slides e foi pego de surpresa na frente de um

cliente importante.

Mas o que teria acontecido se, depois de toda a cena, Jason

tivesse procurado o colega em particular, explicasse que não queria

deixá-lo em maus lençóis e perguntasse se poderiam encontrar um

modo mais eficiente de se comunicarem para evitar que a situação

se repetisse? Com essa abordagem Jason poderia ter conquistado o

respeito do colega. E, mesmo que não conquistasse, pelo menos

Jason teria dado um aviso: não iria simplesmente fugir após sofrer

uma repreensão pública como aquela. Ele se defenderia.

Confronte o intimidador

Você não precisa aguentar calado e reprimir a raiva quando for

importunado. Peter Freeth, diretor da Revelation Consulting, com sede no
Reino Unido, e especialista em culturas de alto desempenho, aconselha os
clientes a manterem a calma mas se posicionarem: “Ele o questiona de
forma agressiva? Ignore as perguntas. Nem preste atenção. Ele cochicha?
Está tentando cooptar outras pessoas. Pare e olhe diretamente para ele. Volte
a falar apenas quando ele car em silêncio. Quando ele recomeçar, pare e
olhe outra vez. O comportamento dele é desrespeitoso – você sabe e todo
mundo sabe. O problema é que as pessoas são educadas demais para fazer
algo a respeito.” Não é preciso retaliar. Basta tirar dele o poder de perturbar
você. Ele vai procurar outra vítima ou talvez passe a direcionar essa energia
para algo mais útil.
Apenas diga não

E se alguém mais experiente, como seu chefe, praticar bullying com você?
Da mesma forma, é preciso impor limites. Do contrário, o relacionamento
assumirá uma dinâmica de senhor e escravo.
A consultora em liderança Jessica Pryce-Jones se lembra de uma cliente
que enfrentou esse problema – uma executiva sênior de um banco de
investimento cujo chefe vivia fazendo exigências absurdas. “Ele dizia: ‘Quero
você no escritório às 6h30 da manhã para checar minha apresentação.’ Ou:
‘Preciso ter como entrar em contato com você às 23h.’”
Ela era cordial e atenciosa por natureza, mas foi cando ressentida
quando o chefe começou a se aproveitar de seu temperamento. Pryce-Jones
aconselhou-a a pensar em situações nas quais seria completamente razoável
dizer não – por exemplo, quando ele pedisse que ela virasse a noite se
preparando para um evento. Se ele zesse uma solicitação descabida como
essa, ela poderia recusar, explicando simplesmente que não o atenderia e
dizendo o que faria no lugar. Pryce-Jones a encorajou a tentar agir dessa
forma algumas vezes e avaliar como se sentia. Depois de recusar alguns
pedidos, ela passou a ter uma noção mais clara de seus limites – e cou
muito menos ressentida com o chefe. Isso lhe deu mais energia para cumprir
as tarefas que aceitava encarar. Tomar decisões de maneira ativa a
empoderou e aumentou sua con ança.
Crie coragem para dizer não algumas vezes, deixando claro que não é
uma pessoa permissiva. Se você está preocupado com sua segurança ou se o
ambiente de trabalho é hostil, o certo é comunicar o fato ao RH.
Capítulo 8
A panelinha

O problema

Existe um grupo de pessoas “privilegiadas” em seu escritório. Elas são

escolhidas para projetos de destaque, recebem muitos elogios públicos e
são promovidas mais rápido. São muito unidas: ajudam-se mutuamente
nas reuniões e socializam depois do trabalho. Você nunca recebe convites
para trabalhar com elas. Você é competente, só que não faz parte desse
círculo de amizades.

Por que isso acontece

As panelinhas no escritório se formam – e prosperam – por inúmeras

razões. Há casos de grupos de colegas que se mudaram juntos de outras
empresas, algo comum em ramos muito especí cos, como os de mídia e
tecnologia. (E faz sentido: segundo a especialista em liderança Herminia
Ibarra, as pesquisas mostram que a chave para conseguir um novo emprego
é uma ampla rede de relacionamentos pro ssionais.) Quando as pessoas se
conhecem, socialmente ou de empregos anteriores, naturalmente formam
laços mais fortes e profundos.

ADAPTAÇÃO: A HISTÓRIA DE REBECCA

O que aconteceu:

Fiquei emocionada quando passei no processo seletivo para uma

empresa líder em seu setor. Era um cargo inferior e o salário era

baixo, mas com chance de crescer, e além de tudo a companhia era

realmente bacana. Quando minhas colegas de trabalho iam almoçar

juntas, eu não tinha dinheiro para acompanhá-las, mas queria pelo

menos ser convidada. Elas não se desgrudavam. Não era só o fato

de almoçarem juntas – elas também compartilhavam os planos para

o fim de semana, histórias engraçadas e um ótimo relacionamento

com o chefe. Nunca fui destratada, mas eu era invisível para elas.

O que eu fiz:

Certa vez trabalhei com uma delas em alguns projetos e me esforcei

para me sair bem. Como resultado, fui bastante elogiada. Dias

depois, ela me convidou para um happy hour com a panelinha. Para

não perder a oportunidade, aceitei o convite.

Depois daquela noite, elas passaram a me convidar de vez em

quando. Nem sempre eu aceitava – não tinha dinheiro –, mas senti

que havia entrado no grupo e que elas gostavam de mim. Com isso,

tornei-me mais aceita no trabalho. Eu sentia que fazia parte das

coisas e acho que a qualidade do meu trabalho melhorou. Ganhei

confiança. Com o tempo, porém, notei que preferia estar rodeada

de pessoas que se conectavam de verdade durante o trabalho. Criar

vínculos em happy hours não era minha praia. Então, por vontade

própria, comecei a ficar até tarde no escritório. Quem permanecia

até muito depois do horário podia jantar e voltar de táxi para casa

por conta da empresa, de modo que a falta de dinheiro não era um

empecilho. Eu jantava na sala de reuniões com outras pessoas que

ficavam até tarde e ali formei laços muito mais estreitos que os que

tinha com as colegas da panelinha. Conversávamos sobre trabalho e

sobre assuntos pessoais e construímos um respeito mútuo. Pouco a

pouco, encontrei meu lugar numa turma em que me sentia muito

mais à vontade.
 Rebecca fez a coisa certa?

Rebecca encontrou um lugar na panelinha, o que foi útil para ela,

pois a ajudou a se integrar com as colegas. Mas logo percebeu que

era melhor formar laços com quem respeitava e admirava. Construir

o próprio caminho funcionou para Rebecca, pois as novas relações a

deixaram mais feliz e, a longo prazo, intensificaram sua conexão com

o trabalho.

Claro que, ao trabalharem juntos muito tempo, colegas de empresa

tendem a se unir. Eles sabem quais são os pontos fortes e fracos uns dos
outros e desenvolvem maneiras de se comunicar com poucas palavras ou
gestos, o que talvez seja difícil de entender caso você não faça parte da
panela. Em outras palavras, eles cultivam um grupo de “inteligência
emocional”, para usar o termo do psicólogo Daniel Goleman. A inteligência
emocional pode ser fundamental para a realização de um excelente trabalho
em equipe, mas não nasce de uma hora para outra – precisa ser
desenvolvida ao longo do tempo.
Quando os líderes de uma empresa veem que determinado grupo
funciona bem, por que não escolheriam a mesma equipe para o próximo
projeto importante? Embora os superiores não queiram negar a ninguém
boas chances de se sobressair e progredir, é isso que acaba acontecendo.

O que fazer

Se você não participa da panelinha, pode perder oportunidades pro ssionais

e sociais. Mas você não precisa car esperando alguém perceber sua
presença e convidá-lo para o grupo. Entre nele por conta própria – ou crie o
seu.

Trabalhe com a panelinha

Não deixe a panelinha receber toda a atenção e todos os méritos. Mesmo
que não seja convidado a participar dos grandes projetos que o grupo
recebe, manifeste interesse neles. O consultor de liderança Ron Ashkenas
aconselha: “Você pode dizer a seu chefe ou seus colegas: ‘Sei que não estou
escalado para trabalhar nessa tarefa, mas quero aprender mais sobre ela.
Posso participar de uma reunião como ouvinte?’” Ofereça-se para ajudar
com o que for, diz Ashkenas: “Esteja disposto a pegar as piores tarefas para
provar que deseja contribuir.” Voluntarie-se para fazer o trabalho pesado ou
repetitivo. Quando ajudar, vá além do pedido e procure formas de mostrar
sua capacidade. As pessoas começarão a ver sua competência e, com o
tempo, você entrará para o grupo de pro ssionais con áveis.
Ashkenas se lembra da secretária de um cliente que fez exatamente isso
anos atrás: “Ela se ofereceu para assistir às reuniões e tomar notas. Criou
excelentes resumos e acabou ajudando no projeto com algumas pesquisas.
Meses depois, meu cliente a promoveu a analista e contratou uma nova
secretária.”
Outra alternativa, diz Ashkenas, é pedir a alguém da panelinha que atue
como seu mentor. Isso vai exigir um compromisso a longo prazo de ambos
os lados. Mas, se você identi car alguém do grupo com quem possa
aprender – e se essa pessoa se dispuser a investir tempo e energia em seu
desenvolvimento –, também poderá utilizar essa porta de entrada.

Forme alianças

Talvez a amizade lhe pareça arti cial e uma perda de tempo no ambiente
pro ssional. Você pode estar se perguntando: por que relegar meu trabalho
a segundo plano só para fazer amigos? A realidade, porém, é que formar
alianças o tornará um pro ssional mais e ciente.
Em primeiro lugar, você vai obter apoio para suas ideias. Por mais
respeitado que seja individualmente, você se torna mais poderoso quando
conta com aliados. Suponha que você esteja propondo um novo banco de
dados CRM. Precisará do apoio de seus colegas do setor de TI, pois eles
estarão envolvidos na escolha e manutenção do soware se o projeto se
tornar realidade. Nesse caso, é bom ter um amigo no TI, alguém que o ajude
a pensar em maneiras de conseguir o apoio de sua equipe, antes de você
apresentar a ideia para os executivos da empresa.
Em segundo lugar, as pessoas compartilham mais informações quando
se sentem conectadas. Se ouvirem falar de alguma grande decisão ou
mudança organizacional, você saberá mais cedo e terá mais tempo para se
preparar. Caso não faça parte de uma aliança, as pessoas simplesmente não
vão pensar em deixá-lo por dentro de nada.
Para formar alianças que fortaleçam suas ideias e o mantenham
informado, você precisará criar uma rede de maneira cuidadosa e e ciente
(leia o Capítulo 16, Formando alianças). Os consultores de liderança
Kathryn Heath, Mary Davis Holt e Jill Flynn sugerem que você peça a seu
chefe, e a um ou dois mentores con áveis, nomes de funcionários da
empresa que deveria conhecer melhor. Marque almoços e informe-se sobre
os projetos preferidos deles e os desa os que enfrentam.
Flynn surgere: “Obtenha uma visão mais ampla da empresa em que
trabalha. Quais são seus desa os? Quem são os líderes? Tenha essas
perguntas sempre em mente.” Dessa forma você poderá aproveitar as
oportunidades para conversar com os colegas sobre essas questões. Mas seja
sutil na abordagem. “Você não deve marcar uma conversa e simplesmente se
sentar e car tomando notas, como se estivesse numa entrevista”, sugere
Flynn. “Nesse caso, uma situação formal deve ser o último recurso.”
Certa vez, Flynn orientou uma moça que queria aprender com um
executivo poderoso da companhia em que trabalhava. O executivo em
questão era muito ocupado, mal a conhecia e eles quase não interagiam no
trabalho. Então a cliente de Flynn descobriu uma forma natural de colaborar
com ele e construir um relacionamento: ofereceu-se para ajudá-lo num
importante treinamento que ele produzia uma vez por ano. Ela se dispôs a
auxiliar na organização, fazendo as mais diversas tarefas, o que fosse
necessário. Agradecido, ele aceitou a oferta, e esse foi o início de uma
produtiva relação em que ele funcionou como um mentor para ela.
Crie oportunidades de socializar com os colegas que deseja conhecer.
Outra cliente de Flynn descobriu que algumas pessoas importantes em sua
empresa voltavam de trem para casa. Então, durante algumas semanas,
observou o horário em que eles iam embora. Certo dia, quando os viu
saindo, juntou-se a eles e puxou conversa. “Funcionou”, diz Flynn. “Eles se
sentiram à vontade e ela aprendeu muito.”
O importante é que sua abordagem seja e pareça autêntica – não é bom
que pensem que você está invadindo a privacidade deles –, e é fundamental
iniciar o relacionamento antes de precisar dele. Dessa forma, ninguém
pensará que você é apenas um interesseiro. Você não se sentirá à vontade
para começar uma amizade quando ela for necessária e acabará evitando
alianças em vez de construí-las. Isso pode gerar um impacto devastador em
sua carreira, a rma Kent Lineback, coautor de Being the Boss. Poucos
pro ssionais chegam ao topo da carreira sem o apoio de aliados. Ele é
fundamental, por exemplo, quando você se candidata a uma promoção
muito concorrida ou quando conta com uma equipe de con ança a quem
recorrer para arrasar em um projeto fundamental.
O próprio Lineback tem plena consciência disso. Anos atrás, não se deu
o trabalho de construir relacionamentos fora de sua divisão, embora fosse
gerente sênior. “Eu simplesmente não queria”, lembra. Certo dia, durante
uma reunião estratégica de avaliação, Lineback compartilhou suas ideias
sobre a direção que a empresa deveria tomar e cou chocado ao perceber
que ninguém demonstrou o menor entusiasmo. Ele havia trabalhado na
proposta cuidadosamente com membros de seu grupo, mas não tinha
conversado nem socializado com quem participaria da reunião. Na hora,
ninguém se sentiu obrigado a lhe dar um voto de con ança e ele não teve
ninguém a seu lado. Após a reunião, um consultor chamou Lineback de lado
e lhe explicou: “Você não construiu nenhuma ponte.”
 “Eu sabia que ele tinha razão”, comenta Lineback. “Percebi na hora. Eu
não queria que outros líderes dessem pitaco na minha ideia porque achava
que isso iria diluí-la, bagunçá-la. A culpa foi minha. Depois de um tempo,
você percebe que precisa estar conectado.”

Você não deve se conectar com seus colegas apenas por conveniência ou
porque deseja in uenciá-los. É necessário ser transparente sobre seu
objetivo – seja ele obter uma visão mais ampla da empresa, conhecer outros
caminhos pro ssionais na organização ou qualquer outra coisa. Mas
também deixe claro que está disposto a retribuir o apoio.
Essa estratégia funcionou para Heath e Flynn, que formaram uma
aliança quando trabalhavam em divisões diferentes da mesma empresa. Ao
longo dos anos, elas encontraram maneiras de se apoiar mutuamente,
descobriram oportunidades uma para a outra e gostavam de trabalhar
juntas. No início, Heath era subordinada a Flynn, mas tempos depois elas se
tornaram pares. “Não é uma relação social, mas somos melhores amigas no
trabalho”, explica Heath. Tentando descobrir como evoluir na empresa, elas
compartilhavam comentários ou novidades que pudessem ser úteis.
“Trocávamos informações”, explica Heath.
Por mais de uma vez, elas con aram uma na outra para discutir
oportunidades fora da empresa. “Certa vez, eu estava me preparando para
assumir outro emprego e ela disse: ‘Você está fugindo de alguma coisa...’”,
lembra-se Heath. “Éramos muito francas e diretas uma com a outra. Você
precisa ter alguém que lhe diga a verdade, e nós desempenhávamos esse
papel.”
Tempos depois, elas aproveitaram a parceria de sucesso e abriram uma
empresa de consultoria, a Flynn Heath Holt Leadership (com Mary Davis
Holt). Se você construir relacionamentos fortes e verdadeiros com pessoas
que respeita – como foi o caso delas –, o tempo investido trará benefícios de
longo prazo para você e seus aliados.
Capítulo 9
O ladrão de créditos

O problema

Você dedicou muitas horas a um projeto e algumas de suas melhores

ideias foram decisivas para o sucesso da empreitada. No entanto,
ninguém sabe disso. Quando seu colega apresentou a proposta final
durante uma reunião de equipe, não reivindicou todo o crédito para si,
mas evitou mencionar seu nome e usou a palavra “eu” sempre que
possível. Depois disso, seu chefe agradeceu a ele por fazer um trabalho
tão primoroso e ainda assim ele não disse nada sobre sua contribuição.
Se isso acontece uma ou duas vezes, pode ser só um erro bobo, sem
segundas intenções, mas o problema é que acontece sempre. Como você
vai evoluir na empresa se ninguém enxerga seu trabalho?

Por que isso acontece

As pessoas podem acabar levando o crédito pelo seu trabalho sem perceber.
Quando estão fazendo uma apresentação ou falando com um superior,
cam tão envolvidas que simplesmente perdem a oportunidade de dar o
crédito a colegas importantes. Além disso, ambientes cuja norma é o
trabalho em equipe podem di cultar a identi cação das contribuições. A
maioria dos chefes não vai atrás desses detalhes, porque para eles o
importante é que o trabalho seja feito.
 Além disso, a cultura de algumas pro ssões impede que se obtenha
crédito pelo próprio trabalho antes de alcançar determinado nível na
hierarquia. Na consultoria de gestão, por exemplo, geralmente é o sócio
sênior do projeto que recebe os elogios do cliente, não importa se ele fez o
trabalho ou apenas supervisionou tudo a distância. Nas publicações do meio
acadêmico, o nome do professor titular é quase sempre o primeiro da lista
de autores, embora a maior parte da pesquisa tenha sido feita pela equipe.
Mesmo no sistema judiciário, aplicados e inteligentes assistentes ajudam a
moldar a opinião de seus chefes, mas recebem pouco ou nenhum crédito
por isso.
Às vezes, porém, o ladrão de créditos tem outra motivação: ele é
inseguro ou está desesperado para se destacar aos olhos dos superiores e
imagina que pode passar impune se for sorrateiro, a rma o especialista em
liderança e networking Brian Uzzi.

O que fazer

Não saia apontando o dedo na primeira oportunidade. Antes de tudo,

descubra se há qualquer chance de você estar enganado. Talvez seu colega
realmente tenha tido a mesma ideia que você, ou você mesmo pode ter
ouvido falar da ideia em outro lugar e não se lembre. De acordo com a
pesquisa de Uzzi, as pessoas costumam supervalorizar as próprias
contribuições. “É chamado erro fundamental de atribuição”, explica o
especialista. “Pensamos que nosso papel é muito maior do que o de todos os
outros. Pergunte a cinco pessoas: ‘Qual é sua parcela de participação nesse
projeto?’ Todas responderão que zeram 50% do trabalho.” Portanto, se você
acha que alguém roubou o mérito por seu esforço, primeiro assegure-se de
que sua percepção não esteja distorcida. “Pergunte aos outros se eles
concordam com você”, aconselha Uzzi. Não presuma o pior de primeira.
Mas se, depois de re etir, você concluir que existe mesmo um problema,
tente as seguintes opções para resolvê-lo.
Não permita que isso comece

Se seus méritos já foram roubados em um trabalho de equipe, evite que isso

se repita. Logo no início do projeto, anote as expectativas para o grupo e as
atribuições de cada um, aconselha o consultor de liderança Ron Ashkenas.
Comece com um debate sobre as metas. Em seguida, crie com os colegas um
plano de trabalho que sirva de suporte: coloque todas as tarefas sobre a
mesa, em sequência, e chegue a um acordo sobre o papel de cada um. Se
todos elaborarem o plano de trabalho em conjunto, haverá menos chance de
confusão sobre os responsáveis pelas tarefas. Além do mais, você terá um
histórico dos objetivos da equipe. Se, por exemplo, o trabalho for
desenvolver uma apresentação, não deixe que apenas uma pessoa a faça.
Distribua os slides que cada um criará e compartilhe a visibilidade.

Alivie a tensão

Se você não for capaz de se antecipar ao ladrão de créditos, tenha uma

conversa franca com ele. Dê exemplos especí cos: “Sophia, quando você
apresentou o relatório, quei surpreso ao ouvi-la dizer ‘ Eu quei acordada a
noite inteira...’, porque nós dois camos. Podemos conversar sobre o motivo
da sua frase?” Às vezes, o simples fato de apontar o comportamento dá um
m a ele, a rma a especialista em comunicação e branding Dorie Clark. Sua
colega pode imediatamente lhe pedir desculpas e dizer: “Não percebi que
passei essa impressão.”
Mas ela também pode negar a acusação: “Isso é ridículo – eu realmente
z quase todo o trabalho sozinha.” Não aceite essa resposta. Reaja. Quando
você demonstra que não vai recuar calado, torna mais difícil que alguém
esconda seus esforços na próxima vez.

Converse com seu chefe

É sempre melhor resolver as coisas direto com o colega. Fazer intrigas sobre
um ou dois incidentes bobos pode contrariá-lo e colocá-lo na defensiva.
“Você não vai querer criar um inimigo por causa de uma bobagem”,
aconselha Clark. Mas, se você tentou conversar e mesmo assim ele se
recusou a ver seu lado da situação e continuou com o mesmo
comportamento, procure seu chefe. Do contrário, você perderá a motivação.
Ao conversar com o chefe, mantenha um tom neutro. Fale sobre o
impacto desse comportamento na empresa, não apenas sobre você, pois isso
pode soar mesquinho ou emotivo. O comportamento de seu colega pode ter
feito outros evitarem trabalhar com ele, ou talvez sua equipe tenha a fama de
ser brigona e ine ciente. Fale sobre suas tentativas de resolver o problema
sozinho, sugira uma ou duas soluções e peça a opinião de seu chefe.

E se o ladrão de créditos for seu chefe?

Muitos chefes acreditam que o sucesso de um subordinado direto também

lhes pertence. A nal, foram eles que delinearam o projeto, distribuíram as
tarefas, desenvolveram os talentos dos subordinados e assim por diante.
Segundo Uzzi, aliás, essa é a cultura de algumas organizações. Seu chefe
pode até não se lembrar de onde tirou cada ideia e talvez se aborreça caso
você se mostre magoado por algo que ele considera normal no âmbito do
trabalho em equipe.

Tenha visão de longo prazo

A “recompensa” por suas contribuições pode não ser aplausos imediatos,

mas algo mais tangível no futuro – como melhores recursos para sua equipe
ou uma promoção. É assim que funciona na MTV. Um estudo de caso
descobriu que muitas das melhores ideias da empresa, como a popular série
da década de 1990 Na real, são de estagiários não remunerados. Mas, na
empresa, há uma política que impede que uma única pessoa ou equipe
receba todo o crédito. É sempre a “MTV”, em grande parte porque a
empresa quer manter os direitos de propriedade intelectual. Mas, segundo
Uzzi, a MTV registra as contribuições de cada indivíduo. Os estagiários que
causam um impacto signi cativo durante seu tempo na empresa obtêm as
melhores recomendações para trabalhos pagos em companhias que estejam
à procura de talentos treinados pela marca MTV.
A MTV avalia os estagiários informalmente, observando como cada
futuro pro ssional trabalha em equipe e obtendo feedback dos colegas. Se
algum estagiário costuma contribuir para o processo criativo ou
desempenhar um papel importante no desenvolvimento de um produto –
como um novo conceito para um programa –, suas contribuições serão
notadas. O comediante e entrevistador Jon Stewart foi estagiário da MTV.
Ele trabalhou numa ideia chamada “ser real”, que acabou sendo o DNA dos
atuais reality shows e o colocou na lista de pessoas com potencial elevado da
MTV. A rede de TV premia o trabalho em equipe “sendo basicamente uma
grande agência de empregos”, a rma Uzzi. A moeda usada para
recompensar as pessoas a longo prazo é a futura colocação em empregos
bons que paguem bem.

FRUSTRANDO O LADRÃO: A HISTÓRIA DE BERNARDO

O que aconteceu:

Um colega exibiu um slide meu numa apresentação dele sem

mencionar meu nome nos créditos. Simplesmente mostrou minhas

ideias como se fossem dele.

O que eu fiz:

Eu o procurei e disse: “Considero esse slide propriedade intelectual

minha. Se você vai usá-lo, gostaria de receber o devido crédito.”

Mas ele reagiu dizendo que, na nossa empresa, as pessoas

compartilhavam tudo, portanto não havia necessidade de mencionar

meu nome. Discutimos bastante. Como ele não cedeu, envolvi uma

terceira pessoa na questão – alguém que ambos respeitávamos. Ele

sabia que, se ganhasse a reputação de ladrão de créditos, ninguém

mais iria querer trabalhar com ele. Por fim, o sujeito concordou.
 Não apenas deixou de usar o slide como parou de fazer a

apresentação. Tudo isso para evitar acrescentar, num conjunto de

40 slides, uma única linha com meu nome em uma página. Para

ele, reconhecer o mérito alheio o fazia parecer menos original. No

fim, ele acabou se desfazendo do material que poderia tê-lo feito

parecer mais original e mais capaz de trabalhar em equipe.

Bernardo fez a coisa certa?

Bernardo lidou bem com a situação. Procurou o colega e, de maneira

respeitosa, lhe pediu apenas uma linha com seu nome nos créditos

de um slide – um pedido bastante razoável, mesmo numa empresa

em que “tudo era compartilhado”. Se Bernardo tivesse cedido, seu

colega teria entendido essa postura como uma permissão implícita

para continuar a plagiá-lo.

Mesmo que seu chefe nem sequer o parabenize por suas realizações, ele
perceberá seu impacto no resultado geral. Ele tem um histórico de
recompensar aqueles que fazem por merecer? Caso tenha, provavelmente
vale a pena ser paciente. Do contrário, talvez vocês precisem conversar.

Use seu tato

Você pode receber os créditos merecidos sem deixar seu chefe sem graça,
mas esse é um procedimento delicado. A especialista em desenvolvimento
organizacional e recursos humanos Susan Heath eld se lembra de uma
cliente que conseguiu isso. Ela havia sido designada para trabalhar em um
projeto que visava aumentar o lucro da empresa. Ao longo do tempo, fez a
maior parte da pesquisa, mas foi o chefe quem anunciou quase todas as
conclusões. A estratégia fazia sentido, porque ele precisava obter apoio para
as ideias, mas a cliente de Heath eld queria que os líderes da empresa
soubessem que ela havia desempenhado um papel fundamental, então
encontrou maneiras delicadas de citar dados de apoio e informações básicas
durante as reuniões. Ela não passou por cima do chefe, mas demonstrou,
com sutileza, seu nível de conhecimento e de envolvimento com o projeto.
“Depois de um tempo, os chefões perceberam quem conhecia o assunto”,
a rma Heath eld. Com isso, a empresa a promoveu a supervisora do projeto
em tempo integral e ela recebeu “muitos elogios e o merecido crédito”,
acrescenta Heath eld.
Claro que, numa situação dessas, ser diplomático é fundamental. Não
tente desmoralizar seu chefe diante dos outros. “Talvez seu chefe esteja
levando crédito por seu trabalho porque tem uma profunda necessidade de
reconhecimento”, a rma Kent Lineback, coautor de Being the Boss. Assim,
ele jamais o perdoará por envergonhá-lo em público e provavelmente
retaliará. Em vez disso, aconselha Lineback, converse com seu chefe em
particular. Explique que se sente motivado ao receber os merecidos créditos
por suas ideias. Se mesmo após você tocar no assunto ele não começar a
citar seu nome, é provável que jamais mude. A menos que, nesse trabalho,
você receba recompensas a longo prazo (como no exemplo da MTV), talvez
seja hora de procurar outro emprego.
Capítulo 10
Lidando com o ex-colega que não

reconhece sua autoridade

O problema

Há pouco tempo você foi merecidamente promovido e isso mudou a

estrutura social de seu grupo de colegas. Um deles, que tinha cargo igual
ao seu, passou a ser seu subordinado e não gostou da situação. Agora
age como se não soubesse que você é o chefe, ignorando-o sempre que
possível. Às vezes, é hostil. A situação ficou estranha para ambos. Você
tem medo de parecer um chefe ineficiente se não controlar a situação
rápido, mas não sabe se é capaz de resolver o problema e manter o
relacionamento.

Por que isso acontece

É comum que antigos pares não reajam bem a uma mudança de posição
como essa. Parte do problema nasce da complexa questão da autoestima, diz
Carol Walker, diretora da Prepared to Lead. Nós nos comparamos aos
colegas para avaliar, por exemplo, quanto já alcançamos e quanto somos
respeitados. Na maioria das vezes, nem percebemos que fazemos isso.
Entretanto, quando os indicadores mudam – algo que acontece quando um
colega se torna o chefe –, nossa autoimagem é alterada, ressalta Walker.
Ninguém gosta de se ver por baixo em relação a outro indivíduo.
 Assim, é provável que sua promoção tenha signi cado um golpe no ego
do colega: a nal, ele não foi escolhido para o cargo e com isso pode passar a
ter menos acesso aos líderes. Se sua promoção criou um novo nível de
gerenciamento, por exemplo, ele pode, na prática, ter descido um degrau no
organograma, passando a ter de se reportar a alguém com um cargo inferior.
Essa é uma perda muito real e, como resposta à mudança, ele talvez se
comporte mal. A situação pode car especialmente difícil para ambos se ele
for mais velho. Você talvez se sinta culpado sobre a promoção e consciente
de sua juventude; ele pode ser sentir constrangido por ter sido preterido por
alguém menos experiente. De início, esse con ito torna qualquer interação
desconfortável. E, se vocês eram amigos, as coisas cam ainda mais
complicadas, pois você luta para manter os laços pessoais enquanto tenta
estabelecer os parâmetros da nova relação pro ssional.

O que fazer

É tentador simplesmente ignorar a reação de seu novo subordinado,

considerando-a uma atitude vazia, egoísta ou movida pela sensação de perda
de status. Segundo Walker, é possível que você até se ressinta e faça
comentários sobre o novo subordinado com outros colegas. O irônico é que
provavelmente ele também está desabafando sobre o seu comportamento, o
que pode ser prejudicial caso você também tenha um problema de
autoestima.
Quando seu antigo par e novo subordinado não respeita a nova
hierarquia, ca difícil ter empatia por ele, mas resista à tentação de destratá-
lo, adverte Walker. Ao fazer isso, você vai parecer uma criança birrenta: “Eu
sou o chefe agora e você tem que fazer o que eu mandar!” Como gestor –
sobretudo gestor recém-promovido –, você precisa ter certeza de que sua
equipe funciona bem. Seus subordinados trabalharão com mais energia e
farão melhores contribuições se estiverem com o ego saudável.
 Então, o que fazer se ele atacá-lo? “Enxergue esse comportamento como
ele é – uma reação natural a uma mudança indesejada”, diz Walker. “Seu
desa o é restaurar o equilíbrio o mais rápido possível.”

Redefina suas expectativas

Após uma mudança no organograma, você e seu colega ainda conseguem

sair juntos depois do expediente? Podem continuar reclamando um para o
outro sobre colegas irritantes?
Sim e não, responde a consultora em liderança Jessica Pryce-Jones. É
preciso reconhecer que as bases do relacionamento mudaram, mesmo que
vocês sejam bons amigos. Não dá para você continuar sendo um con dente
ou tratar as conversas como segredos – agora você é o chefe. Mas isso não
signi ca que precise deixar de ser amigo no Facebook ou que deva cortá-lo
da lista de convidados para sua festa de aniversário. Basta manter uma
distância saudável entre vocês. Encontre um novo ouvinte isento e estimule
seu novo subordinado a fazer o mesmo.
Ele fará testes para descobrir até que ponto a amizade original
permanece intacta. Talvez peça informações que você não deva
compartilhar ou espere você insistir para atender aos seus pedidos. Você
pode até car tentado a desistir e ceder, pois se sente desconfortável com a
mudança, mas é preciso estabelecer novos limites. Se ele lhe zer uma
pergunta inapropriada – “De quanto será o orçamento para aumento de
salário?”, “O que o CEO acha disso e daquilo? ou “O que aconteceu na
reunião do comitê executivo hoje de manhã?” –, não responda. Caso precise
dar uma resposta, re ita: seu chefe deseja que você compartilhe esses
detalhes? Altere a resposta de acordo com sua conclusão. Você pode
terminar a conversa com uma frase do tipo: “Não é apropriado que eu revele
isso agora.” Se você cortar o papo rapidamente, mas com rmeza, é provável
que ele pare de perguntar. Caso ele persista, seja direto: “Você sabe que não
posso compartilhar informações con denciais de gestão com você. Por
favor, pare de me perguntar. Contarei tudo na hora certa.”
Avalie seu ponto de vista

Antes de entrar no modo resolução de problemas, certi que-se de que existe

mesmo um problema a ser resolvido. Você pode estar apenas projetando
sentimentos negativos. (“Eu me sentiria desse jeito, então ele também deve
se sentir assim.”)
Dê um passo para trás, aconselha Pryce-Jones. Você tem provas
concretas de que ele está chateado? Ele agora evita você? Está se reunindo a
sós com seu chefe sem informá-lo? Alguém lhe contou que ele fez
reclamações a seu respeito? Se não há garantias de que ele agiu dessa forma,
talvez você esteja imaginando uma hostilidade que não existe.

Converse abertamente

Se você perceber que seu colega está chateado, fale com ele imediatamente.
O ideal é afastar o ressentimento no momento da sua promoção. No início,
talvez baste mostrar um pouco de sensibilidade e dizer: “Sei que vamos
precisar desenvolver uma nova relação pro ssional. Espero que possamos
falar de forma franca sobre isso.” Adiar a conversa não a tornará mais fácil –
pelo contrário, só permitirá que os sentimentos ruins se assentem. Talvez
você não se sinta à vontade para discutir de forma tão explícita a mudança
de papéis, mas o fato é que a liderança agora é sua, portanto é sua
responsabilidade assumi-la.

SUPERANDO BARREIRAS: A HISTÓRIA DE MICHAEL

O que aconteceu:

Quando eu estava prestes a completar 30 anos, meu chefe criou

um cargo para mim. Com isso, ultrapassei no organograma dois

colegas cujos cargos antes eram mais altos que o meu. A partir de

então, eles teriam de se reportar a mim. Fiquei feliz com a

promoção, mas estava tão despreparado que não parei para pensar
em como lidar com a situação dos meus colegas. Meu chefe avisou

a eles que estava me promovendo e depois veio me contar que a

mudança não havia sido bem digerida, mas essa foi minha primeira

e única conversa com o chefe sobre isso. Um deles pediu demissão

no dia seguinte. Eu me senti mal – achava que éramos amigos; nem

sequer tive a oportunidade de discutir a situação com ele. O outro

ficou, mas seria melhor que tivesse ido embora, pois reagiu à minha

promoção com um típico comportamento passivo-agressivo. Na

época, estávamos no meio de um grande projeto e de repente ele

passou a fazer o mínimo esforço possível. Comecei a encontrar

vários erros dele. Entrei em pânico, temendo que fossem

propositais.

O que eu fiz:

Duas idiotices. Primeiro, pedi desculpas por ter sido promovido.

Depois, passei a trabalhar ainda mais duro. Em vez de abordar os

verdadeiros problemas, decidi que precisava garantir pessoalmente

que tudo estivesse perfeito. Era exaustivo, tanto emocional quanto

fisicamente. Ele parecia se divertir ao me ver correndo de um lado

para outro feito um louco. No fim do projeto, percebi um erro no

relatório final no dia em que ele veio a público. Tive vontade de

chorar. Cerca de um mês depois, meu colega pediu demissão e

fiquei aliviado.

Michael fez a coisa certa?

Michael não fez nada certo. Estava tão despreparado para ser chefe

que em momento algum agiu como tal. Não esclareceu a questão

com os colegas, o que os fez presumir (corretamente) que ele não

havia analisado a situação do ponto de vista deles. Quando o

primeiro pediu as contas, Michael deveria ter reagido a esse alerta

conversando francamente com o colega que ficou. Mas, ao se calar e

assumir todo o fardo sozinho, acabou facilitando o comportamento

antiprofissional do colega. Desde o início, Michael deveria ter

 enfatizado o desejo de construir uma relação produtiva, definindo

com clareza as necessidades da equipe e perguntando a seus

subordinados diretos como poderia ajudá-los a desempenhar seus

papéis com sucesso.

Não é possível ter uma conversa abrangente e construtiva sobre o novo

relacionamento no instante em que a promoção é anunciada, mas
reconhecer que a partir de então as coisas serão diferentes poderá acalmar
os nervos e fortalecê-lo para, depois, ter uma conversa positiva, voltada para
o futuro. Garanta a seu novo subordinado que ele ainda é um de seus
colegas mais con áveis e dê-lhe tempo para se adaptar à nova dinâmica.
Então, caso ele apresente di culdades com a transição, tenha uma conversa
mais esclarecedora.
Esse foi o conselho do consultor de liderança Ron Ashkenas a um cliente
que havia sido promovido a CEO, sobrepondo-se a um grupo bastante
unido de colegas. Um deles teve di culdades em aceitar a nova hierarquia
porque desejava o posto. Para piorar, todos perceberam como a relação entre
eles se tornou tensa e encararam a situação como o primeiro grande teste do
novo CEO. “Eu o aconselhei a chamar o colega para uma conversa franca”,
relata Ashkenas. “É assim que se neutraliza esse tipo de problema: você o
encara e foca nas necessidades de ambas as partes. Diga que quer ser bem-
sucedido em seu novo papel e que deseja que ele também seja.” Segundo
Ashkenas, essa abordagem ajudou a melhorar o relacionamento e aliviou a
tensão, possibilitando que os dois trabalhassem juntos de forma produtiva.
Se você acha que a dinâmica está tensa, diga isso quando conversarem,
sugere Pryce-Jones. Comece com algo como: “Isso não é fácil para nenhum
de nós...” Deixe claro que você considerará todas as conversas anteriores
con denciais, especialmente se vocês compartilharam opiniões pessoais. Em
seguida, fale que deseja fortalecer a relação de trabalho. Você precisa criar
um equilíbrio: esclareça o que você espera dele, mas expresse sua lealdade e
seu apoio.
Se você já tentou tudo isso e o colega permanece relutante em se abrir,
diga a ele, com tato, o que imagina que o esteja preocupando e pergunte se
você está certo. Estimule a discussão de assuntos delicados, como
visibilidade e status na empresa, trazendo-os você mesmo à conversa. Diga
quanto o valoriza e que está empenhado em ajudá-lo a alcançar seus
objetivos pro ssionais. Diga que sabe que vai precisar de um tempo para
conquistar a con ança dele em seu novo papel. E peça a ele que se manifeste
(respeitosamente) quando você cometer erros, de modo que possa aprender
com eles. Essa postura enfatizará a natureza bilateral do relacionamento.
Recém-promovido em uma pequena empresa de mídia, Todd explica
como enfrentou essa situação com um antigo par, Carlos. Ambos eram
subordinados ao mesmo gerente sênior, que decidiu que Carlos passaria se
reportar a Todd. No início, a mudança foi difícil para ambos, mas certo dia
eles saíram para almoçar e colocaram na mesa suas preocupações. Quando
Carlos confessou que nunca se sentiu valorizado pelo ex-chefe, Todd viu
uma boa oportunidade de fortalecer o relacionamento de con ança que já
existia entre eles. “Você sabe que eu conheço seus pontos fortes melhor do
que todos aqui”, disse. “Diga o que você deseja fazer que ainda não esteja
fazendo.”
É claro que não basta uma simples conversa para desanuviar o ambiente
de vez, explica Ashkenas. Você continuará enfrentando problemas que vão
exigir conversas francas. Para o CEO do exemplo de Ashkenas, as reuniões
representavam um desa o. Quando ele fazia perguntas para estimular um
debate saudável, o novo subordinado congelava, sem saber se podia
discordar do chefe em público. Intrigado pelo silêncio, o CEO resolveu
chamá-lo para uma conversa particular e perguntar. Foi então que o colega
falou abertamente sobre suas preocupações. Essa foi a única maneira de
identi car e resolver o problema: o CEO explicou que via o debate como
algo bom, desde que fosse respeitoso. Isso resolveu o problema.

Corrija o curso

Mesmo que você e seu novo subordinado tenham se comportado de forma

antipro ssional e criado um clima hostil, é possível reverter a situação. Com
base em suas extensas pesquisas e em seu trabalho de consultoria em
mudanças nas organizações e no comando de empresas, o especialista em
liderança e networking Brian Uzzi sugere três passos:

1. Redirecionamento: Procure maneiras de redirecionar os

sentimentos negativos do novo subordinado – e os seus. Quando falar
com ele, tente culpar as circunstâncias, não as pessoas. Marque a
reunião numa sala de conferências ou fora do escritório. Quando o
chama para sua sala, reforça que quem está no comando é você, não
ele. “Além do mais, isso mostra que você precisa se valer de sua
autoridade”, acrescenta Uzzi. “Um terreno neutro indica que você
con a em sua posição de liderança.” Ainda segundo Uzzi, existe uma
alternativa melhor do que terreno neutro: marque a reunião num lugar
que seu subordinado aprecie. Quando você sugere o restaurante
favorito de seu colega, sinaliza a intenção de investir nele. “Isso pode
estimular nele sentimentos positivos que ditarão o tom da conversa”,
explica Uzzi. Por mais óbvias que pareçam essas estratégias, as
pesquisas de Uzzi demonstram que elas funcionam. A tática de
redirecionamento permite que as emoções naturais da pessoa se
tornem menos destrutivas e mais seguras.

2. Reciprocidade: Agora que você é o chefe, vai precisar que seu

subordinado cumpra as tarefas designadas – de preferência, com boa
vontade. Antes de fazer um pedido, porém, procure oferecer algo: um
benefício inesperado ou uma oportunidade de mostrar uma qualidade.
 Além disso, tente conversar com ele sobre assuntos em comum. Talvez
vocês estejam envolvidos num projeto de aumento de receita e
acreditem que o per l do cliente ideal esteja mudando. Se for o caso,
concentre-se em falar sobre isso, pois trabalhar rumo a um objetivo
comum ajuda a substituir a hostilidade por algo mais produtivo. Você
também pode pedir que ele participe de uma reunião importante e,
com base na experiência que tem sobre o assunto, lhe dê informações
embasadas. Ao fazer isso, você sinaliza que está procurando maneiras
de fazê-lo crescer e ser mais visível para os líderes da empresa. Também
demonstra que con a nele para fazer contribuições perspicazes.
Pequenos gestos como esses ajudam a estabelecer uma base mais
positiva para o relacionamento. “O segredo para a construção de uma
relação e ciente, calcada na reciprocidade, é dar antes de pedir”, explica
Uzzi. “Se você dá e pede ao mesmo tempo, não cria um
relacionamento, mas uma transação.”

3. Racionalidade: Tenha uma conversa racional para esclarecer suas

expectativas. Essa conversa é inevitável e crucial para que seu
subordinado saiba que seus passos anteriores (redirecionamento e
reciprocidade) não foram apenas manobras para fazê-lo cumprir
tarefas que não pertencem à descrição do cargo dele. Uzzi aconselha:
“Para evitar que o ceticismo retorne à relação, nunca termine uma
conversa permitindo que seu subordinado pense: ‘Fulano foi ótimo
comigo na reunião. Ele me fez diversas ofertas valiosas, mas não disse o
que queria em troca. Quando ele deixará claro o que realmente quer de
mim?’” Diga o que precisa dizer e seja especí co: “Eu preciso que você
se alie a mim” ou “Precisamos fazer algumas mudanças em suas
atribuições”. Quando você revela suas expectativas, alivia o estresse do
subordinado. A noção clara do que se espera dele, de como ele se
encaixa no quadro geral da empresa e de que papel desempenhará
acabará com o medo de ter você como chefe. “Quando for falar com
 ele, evite parecer carente ou necessitado”, aconselha Uzzi. “Uma boa
abordagem é informar que ele é valioso e que você está oferecendo uma
oportunidade importante, mas tem opções, caso ele não aceite. Ao
deixar claro que outros desejam aquela oportunidade, você eleva o
valor de sua oferta.” Uma forma de fazer isso, sugere Uzzi, é dizer: “Eu
quero lhe dar a preferência no novo projeto que estou criando...”

Traga seu chefe para o jogo

Não que simplesmente torcendo para seu chefe não perceber que você e
seu subordinado direto estão tendo problemas de adaptação, aconselha
Walker. Deixe claro que a transição tem sido difícil e que está lidando com o
problema. Ele pode ter previsto di culdades, mas preferiu ver se você
descobriria um caminho por conta própria antes, mostrando que realmente
o considera no comando agora. No entanto, pedir orientação não vai fazer
você parecer “imaturo” em seu novo cargo. Veja isso como uma
oportunidade de destacar sua capacidade de resolver problemas. Descreva
sua estratégia, mas deixe claro que deseja saber a opinião e as sugestões dele.
Se você reclamar do comportamento de seus subordinados mas não der
detalhes do que está fazendo para resolver a questão, seu chefe vai pensar
que você não está assumindo as responsabilidades. Caso ele ofereça ajuda,
não tenha medo de aceitar. Seu novo subordinado vem tentando puxar seu
tapete? Quando ele tentar passar por cima de você e falar direto com seu
chefe sobre qualquer assunto, peça a seu superior que redirecione seu
subordinado de volta a você. Mas, ao conversar com seu chefe, use um tom
de voz calmo e constante: mostre-se sensível, paciente e no controle da
situação. Abordando o problema de forma rápida e pro ssional, seu chefe
enxergará suas habilidades de gestão.

_________
E se o colega continuar agindo da mesma forma mesmo depois de você
testar todas essas dicas? Aí, sim, é hora de exercer sua nova e legítima
autoridade, a rma Stewart Tubbs, ex-diretor da Faculdade de
Administração da Universidade Eastern Michigan.
“Enfrentei essa situação com duas pessoas que queriam meu cargo”,
revela Tubbs. “Eles não estavam dispostos a cooperar comigo quando fui
nomeado. Depois de um tempo, tive que me sentar com eles e dizer:
‘Podemos fazer isso da maneira fácil ou da difícil. Na fácil, vou apoiá-los,
vocês vão me apoiar de volta e vamos trabalhar juntos. Na difícil, se vocês
não mudarem a postura, vamos ter que começar a adotar o caminho da
formalidade. Teremos avaliações de desempenho todo mês. Se vocês
continuarem se rebelando e deixarem de cumprir suas tarefas, vou instaurar
processos disciplinares formais no RH. Levando tudo em consideração,
pre ro fazer tudo do jeito fácil.’” Tempos depois, os colegas preteridos
deixaram a universidade sem nunca terem aceitado a nova situação, mas
Tubbs sentiu que tinha feito o possível para recuperar as boas relações antes
de recorrer a medidas drásticas.
Você pode dizer isso à sua maneira, com suas palavras, mas, se já tentou
de tudo e não obteve sucesso, provavelmente precisará usar sua autoridade
para pôr m à questão.
Seção 3
Desafios políticos dentro da empresa
Capítulo 11
Sobrevivendo às festas da empresa

O problema

Duas vezes por ano, sua empresa promove um dia de atividades fora da
sede, mas esse tipo de “diversão forçada” não é sua praia. Você até gosta
da maioria de seus colegas, mas treme só de pensar nas dinâmicas de
grupo, nas brincadeiras ou em ter que rir educadamente das piadas sem
graça de seu chefe enquanto come churrasco queimado e salada de
batata. Você prefere não participar, mas todos devem ir e sua ausência
certamente será notada.

Por que isso acontece

As empresas organizam esses eventos com boas intenções – levantar o moral

dos funcionários, ajudá-los a aliviar a tensão num ambiente informal,
estimular a formação de equipes e a troca de ideias e recompensar as pessoas
pelo bom desempenho. A nal, pesquisas apontam que pro ssionais
entrosados têm propensão bem maior a ser leais a uma organização e que os
que formam amizades no local de trabalho são mais felizes e produtivos. O
desa o, porém, é saber exatamente como socializar com os colegas de quem
você ainda não se aproximou: com quem falar? E se as conversas não uírem
naturalmente? Como causar boa impressão sem se sentir um falso? Qual é o
tom certo? Até que ponto você deve baixar a guarda? Como distinguir uma
conversa casual de outra inadequada? Questões como essas podem deixá-lo
estressado e impedi-lo de desfrutar os benefícios que o evento oferece.

O que fazer

Você precisa fazer um esforço para participar. Em geral, as pessoas inventam

desculpas – como prazos urgentes no escritório ou problemas de última
hora – e muitas empresas não exigem que os empregados participem. Mas,
segundo a especialista em comunicação e branding Dorie Clark, fugir dessas
situações lhe dá uma imagem ruim, passa a impressão de que você não se
interessa pela empresa e pelos colegas – ou até que não enxerga um futuro
para si ali dentro. Deixando essas percepções de lado, aquela desculpa que
você elaborou com todo o cuidado para fugir do evento pela primeira vez
pode ser recebida com ceticismo na segunda ou na terceira vez.
Eis algumas diretrizes para você se sair bem nesses eventos e extrair algo
de positivo deles.

Encontre uma forma de se sentir à vontade

Com sorte, você gostará da oportunidade de interagir com os colegas de

trabalho fora do escritório, pois gosta deles. Mas, mesmo que não seja o
caso, procure enxergar o evento da maneira mais positiva possível,
aconselha a coach de liderança Susan Alvey, diretora da Pemberton
Coaching. “Em vez de procurar a primeira oportunidade de escapar, pense
em como pode se divertir.” Caso você nem consiga se imaginar participando
das atividades propostas, lembre-se de que não é necessário se envolver de
corpo e alma. Segundo Clark, você ganhará crédito pelo simples fato de
demonstrar espírito de equipe. Se detesta jogar futebol, por exemplo,
participe de outra maneira – vá e torça pelos companheiros, leve sobremesa
para o churrasco, tire fotos, mas não deixe de ir.

Procure formar conexões

Encare o passeio como um exercício de desenvolvimento pessoal, aconselha
Clark: “Use-o para aprimorar uma das habilidades mais comentadas e
menos praticadas na vida corporativa: fazer perguntas instigantes e
realmente ouvir as respostas.” Antes do dia D, pense em perguntas que pode
fazer a seus colegas – até os mais desinteressantes –, questões capazes de
ajudá-lo a se relacionar melhor com eles. “É uma experiência de baixo risco”,
diz Clark. Se você for capaz de se relacionar com essas pessoas, também
poderá aprender a ter conversas mais interessantes com clientes ou
colaboradores.
Beth Weissenberger, coach de executivos, concorda: “Pergunto a meus
clientes, antes de irem a um evento: ‘Quantas pessoas você vai conhecer?’”
Determine uma meta concreta e alcançável. Por exemplo, você pode
planejar conversar com cinco colegas que não conhece bem ou decidir bater
papo com o CEO pela primeira vez.
Parte do networking está em permitir que mais pessoas saibam quem
você é. Isso não signi ca que é preciso puxar papo com todos os que
cruzarem seu caminho nem tagarelar sobre suas realizações. “Quando estão
nervosas, as pessoas costumam se fechar ou falar incessantemente sobre si
mesmas”, explica Kathy Kram, professora de administração da Universidade
de Boston. A melhor maneira de fazer sua presença ser notada é demonstrar
interesse sincero. “Ao falar com as pessoas, concentre-se em construir um
relacionamento”, aconselha ela. “Expresse uma curiosidade genuína em vez
de se preocupar em causar impacto. Ouça com atenção e, em resposta ao
que seu colega disser, compartilhe seus pensamentos.”
Caso seja tímido, não se torture com o desejo de se superar. “Não precisa
conversar com a mesma pessoa por muito tempo”, aconselha Kram. Apenas
atinja seu objetivo e, educadamente, peça licença. E você não precisa
elaborar desculpas para ir embora; tente um simples: “Gostei muito de
conversar com você. Preciso ir agora, mas, na próxima vez que nos virmos,
espero saber mais sobre seu projeto.” Ninguém está prestando atenção em
quem entra ou sai no nal da festa. Uma ida ao banheiro pode, de repente,
virar uma saída discreta.

Não deixe a inibição na porta de entrada

É claro que, embora esteja tentando relaxar e ser você mesmo, é preciso
manter o decoro. Você é adulto e conhece os próprios limites, mas
certamente já viu pessoas exagerarem na bebida em eventos assim. Uma
bebida pode acalmá-lo ou ajudá-lo a suportar aquele colega pedante, mas
em eventos como esse é fundamental ser mais disciplinado do que seria com
amigos próximos. Seus colegas não vão prestar atenção no você está
bebendo, mas certamente vão notar se começar a rir de tudo ou a fazer
comentários indiscretos. E todos vão se lembrar de seus erros graves por um
bom tempo.

Se fizer besteira, assuma

E se você acordar na manhã seguinte e perceber que pode ter passado dos
limites na festa da empresa? “Se zer algo constrangedor, simplesmente
assuma”, aconselha Alvey. Não precisa enviar um e-mail para a empresa
inteira, mas tenha a coragem de se desculpar com quem testemunhou seu
comportamento.
Se você fez bobagem na frente de um grupo, converse com as pessoas
individualmente. Não fale demais – não é preciso se auto agelar. Alvey
recomenda uma frase curta e direta, no estilo: “Sei que meu comportamento
pode ter colocado você em uma posição difícil, mas essa nunca foi minha
intenção.” Ou, caso adequado, tente algo mais descontraído, como: “Não
en o mais o pé na jaca!”
Admita o erro, peça desculpas e siga em frente. “Psicologicamente,
parece mais fácil tentar se esquivar e evitar as pessoas, mas essa não é a
melhor postura”, explica Clark. Você se tornará o assunto da empresa. As
pessoas vão sussurrar à sua chegada e talvez você perceba que estão rindo ou
olhando para você. É muito melhor acabar com o problema com um pedido
de desculpas. Dessa forma, os sorrisos e olhares maliciosos não o pegarão
desprevenido, pois você já terá assumido o que fez.
Se possível, desculpe-se pessoalmente. Mas, se sentir que é melhor
mandar um e-mail (talvez porque só assim você se sinta capaz de se
expressar), omita os detalhes vergonhosos – mensagens escritas são eternas
e podem ser encaminhadas.
Se seu erro foi muito grave, um pedido de desculpas talvez não baste.
Recentemente, Weissenberger trabalhou com uma empresa de mídia que
demitiu um funcionário em sua primeira semana de trabalho porque ele
cou bêbado num evento e foi pego aos beijos com uma subordinada.
“Quando você estraga sua reputação, é difícil recuperá-la”, explica
Weissenberger. “Não é impossível, mas ca bem complicado.”
Capítulo 12
Enfrentando as ondas de demissão

O problema

Algo grande está acontecendo no comando de empresa, e não parece ser

bom. Você percebeu que tem havido várias reuniões a portas fechadas e
ouviu rumores sobre demissões. Todos os colegas com quem você fala
estão se sentindo vulneráveis. Você viu colegas conversando com chefões
e levando-os para almoçar, mas essa lhe parece uma postura calculista e
falsa. Você deseja manter o emprego – e até assumir mais
responsabilidades, caso tenha a chance –, mas não bajulando os líderes.
Como proteger sua carreira sem sacrificar o respeito próprio?

Por que isso acontece

Até as empresas mais fortes passam por reestruturações, e isso acontece por
uma série de motivos: os CEOs estão sempre pressionados a produzir mais
com menos pessoal; os novos líderes querem imprimir sua marca na
empresa; as organizações refazem seus modelos de negócios para se manter
competitivas no mercado. Quando os tempos mudam, até os departamentos
mais estáveis e con áveis podem ser considerados obstáculos ao progresso.
É claro que vamos querer que nossos chefes nos informem sobre
qualquer ideia que envolva demissões, mas essas informações às vezes são
sigilosas. Provavelmente eles não gostam de ter essas reuniões – sabem que
estão prestes a tomar decisões que mudarão a vida de terceiros –, mas a
última coisa de que precisam é ver o caos se instaurar enquanto de nem o
que fazer. Ainda há trabalho, e uma empresa não pode perder a dinâmica
diária. Além de tudo, questões legais e de segurança podem impedir que os
líderes compartilhem informações – a empresa não pode correr o risco de os
funcionários levarem dados, contatos valiosos ou propriedades intelectuais
para fora dela quando descobrirem que vão perder o emprego.
Quando as demissões chegarem, a divulgação da notícia e as dispensas
de fato devem ocorrer no prazo mais curto possível, para que não se perca o
controle da informação. Isso independe da compaixão que um chefe bem-
intencionado queira demonstrar diante de seus subordinados.

O que fazer

Quando forças além de seu controle ameaçarem remodelar sua empresa, ou

qualquer que seja o tipo de organização em que trabalhe, não que
esperando sentado para descobrir seu destino. Crie uma estratégia de
sobrevivência para ter mais chance de permanecer no emprego e talvez até
de melhorar sua posição. Não estou falando de trapaças ou traições, mas de
gerenciar a maneira como os tomadores de decisões enxergam seu trabalho
e o valor que você agrega à empresa.

Mantenha a calma e siga em frente

É fácil car imaginando o que acontece nessas reuniões a portas fechadas.

Mas você pode estar errado, ou talvez até esteja certo em suspeitar que
haverá uma reestruturação, mas ainda há tempo para mudanças na lista de
dispensas. Seja como for, não adianta entrar em pânico. Aja como um
sobrevivente, não como vítima. É o que recomendam as colaboradoras da
Harvard Business Review Janet Banks e Diane Coutu em “Como proteger seu
emprego em uma recessão” (setembro de 2008). Na verdade, esse é um bom
conselho para qualquer momento. Não é questão de agir como se nada
estivesse acontecendo nem se transformar em um líder de torcida, mas de
manter o autocontrole e a conduta pro ssional – mostre-se capaz de se
concentrar e manter o nível de trabalho, apesar do clima de incerteza. Se
você diminuir o ritmo porque pode ser demitido no dia seguinte, talvez
esteja apenas piorando sua situação e acabe incluindo o próprio nome na
lista de dispensas, caso ela de fato exista.
Portanto, não se deixe in uenciar por qualquer fofoca de corredor que
esteja enlouquecendo seus colegas, adverte a consultora em liderança Jessica
Pryce-Jones. Pessoas que passam o tempo todo cochichando não estão se
mostrando indispensáveis. É natural que o tema das possíveis demissões
venha à tona, sobretudo quando o chefe não está por perto. E sempre tem
aquele colega que descobre e espalha todas as novidades. Mas não entre
nessas discussões e evite participar de conversas que tomem esse rumo.
Quando estiver numa reunião e as pessoas começarem a reclamar e perder o
foco no tema, coloque o assunto original de volta à pauta rapidamente. Seja
um líder, mesmo que esse não seja seu papel o cial.
Caso você queira desabafar sobre seus medos, procure um amigo ou
parente de con ança. “Não exponha suas preocupações para os colegas e
evite que seu chefe o ouça”, adverte uma gerente que inúmeras vezes ao
longo da carreira liderou equipes em tempos de reestruturação corporativa.
Isso é ainda mais importante quando entram em jogo as redes sociais, como
o Facebook e o Twitter: sua chance de sobreviver diminuirão se seus colegas
ou chefes o virem como um reclamão ou, pior, como um risco à
con dencialidade.
Em tempos de incerteza, é preciso estar com o networking em dia,
comenta Dorie Clark, especialista em branding. Nesse quesito, as mídias
sociais podem ser de grande utilidade. Clark ressalta que a atividade no
LinkedIn pode sinalizar quando demissões estão em vias de acontecer: de
repente, muitas pessoas da mesma empresa começam a atualizar o per l e a
adicionar novos contatos. Antecipe-se a essa corrida, aconselha Clark.
Quando você atualiza o per l antes dos demais, seus contatos recebem
notícias sobre suas habilidades e experiências antes que seus colegas em
pânico façam um monte de alterações em seus per s e enviem uma
enxurrada de solicitações de conexão ao mesmo tempo.
Você pode também começar a procurar novas oportunidades
contatando ex-colegas com quem trabalhou em outras empresas e
indivíduos mais ativos em sua rede de contatos. Muitas vezes, quando são
demitidas, as pessoas têm apenas minutos para pegar suas coisas e não estão
autorizadas a levar nenhuma informação para fora da empresa, inclusive
contatos. Portanto, procure manter as conexões do LinkedIn atualizadas e
ativas. Além disso, use as redes sociais para falar sobre as tendências que
estiver percebendo em seu setor e compartilhar artigos interessantes –
qualquer coisa que mostre que você continua envolvido em sua área de
trabalho.

Prepare-se mentalmente

Se você está se preparando para uma possível demissão, grande parte de seu
estresse vem do fato de você não ter controle sobre seu destino. Grandes
decisões que afetarão seu futuro não estão em suas mãos. Embora você
provavelmente não possa impedir uma reestruturação, é possível preparar-se
para enfrentá-la, o que vai aliviar um pouco sua ansiedade.
Comece a imaginar cenários: o que você vai fazer se perder o emprego?
E se mantiver o emprego, mas sem poder contar com a equipe, precisando
fazer o trabalho que antes era de seis pessoas? Desenvolva planos que vão de
uma tentativa de reposicionamento na empresa, passando por entrevistas
com headhunters para buscar uma recolocação no mercado, a tirar um ano
sabático para re etir sobre o que fazer. De qualquer forma, é sempre bom
manter o currículo atualizado. Se você não vem fazendo isso, releia-o com
cuidado e veja se pode melhorá-lo acrescentando novas experiências,
habilidades e responsabilidades.
 Além disso, avalie suas economias – quanto tempo você pode car sem
trabalhar? (Se o momento é de cortes, melhor nem pensar em comprar um
imóvel ou assinar um contrato de aluguel que aperte suas economias, por
exemplo.) Caso não tenha um pé-de-meia, avalie seus gastos e veja onde
pode economizar. Tudo isso o ajudará a recuperar o controle das nanças e
lhe dará uma mentalidade mais construtiva. Você cará menos inclinado a
se envolver em comportamentos potencialmente arriscados, como se
lamentar com colegas, fazer comentários amargos para o chefe ou passar o
dia procurando emprego na internet em vez de cumprir suas obrigações.
Procure ter uma noção do tempo que durará o processo de
reestruturação, para saber por quanto tempo precisará manter a resiliência,
aconselha Pryce-Jones. Se tiver um bom relacionamento com o chefe,
pergunte sobre o prazo para as decisões pendentes, ou, com discrição, tente
descobrir isso por meio de sua rede de contatos.

Antecipe-se às perguntas de seu chefe

Com frequência, a redução do quadro de funcionários está relacionada à

e cácia das operações. Em grandes reestruturações, por exemplo, as
empresas costumam se concentrar em produzir mais e gastar menos, não
nas demissões em si. Com isso em mente, sugere Pryce-Jones, tente
descobrir quais são as preocupações de seu chefe e ajude a resolvê-las.
Caso você se sinta à vontade para abordar o chefe, apresente-se como
um solucionador de problemas. Talvez ele não tenha liberdade para revelar
detalhes, mas pode gostar de sua proatividade. Você pode dizer algo como:
“Sei que você provavelmente não pode compartilhar detalhes agora, mas
imagino que tenha precisado analisar formas de aumentar nossa e ciência.
Se quiser, posso compartilhar uma breve proposta com algumas ideias. Será
que estou me precipitando ou isso seria útil?” Diga que esteve analisando
como a equipe pode reduzir o tempo de conclusão de um processo
complicado, por exemplo, ou como lidar com mais tarefas. Forneça ao chefe
soluções que ele possa recomendar aos responsáveis por tomar as decisões.
Posicione-se

Não presuma que seu chefe e os superiores dele saibam do seu valor. Mostre
isso a eles, sugere a coach de liderança Susan Alvey. Elabore uma lista de
suas contribuições para a empresa e sente-se com seu chefe para revê-las,
mesmo que a possível reestruturação ainda não tenha sido revelada. Ele
certamente perceberá que você detectou a mudança no ambiente, mas não
há razão para você não mostrar seu valor, desde que não pareça desesperado
ou insistente. Você está apenas indicando que entende que ele tem decisões
difíceis a tomar e que deseja car. Entregue-lhe um currículo atualizado ou
apenas uma lista com suas principais qualidades e feitos, mas especi que
como contribuiu para o sucesso da empresa. Ele poderá encaminhar seu
documento ou se basear nele ao formular um plano. Caso seu chefe esteja
em dúvida sobre quais nomes colocar na lista, talvez se sinta feliz por ter
motivos para manter você a bordo.
Você não deve sugerir candidatos para essa lista. Seu chefe
provavelmente sabe onde está o “peso morto”, e o fato de você apontá-lo
mostra que não é um bom colega. Esse também não é o momento de dizer
que se sente subvalorizado e que uma demissão iria afetá-lo. (“Eu sou o
provedor da família.”) Caso realmente precise tomar a difícil decisão de
dispensar funcionários, essa é a última coisa que ele vai querer ouvir – na
verdade, essa atitude pode fazer você parecer mais vulnerável, pois lhe
confere uma aura patética. Em vez disso, sugere Alvey, enfatize o lado
positivo: lembre seu chefe de projetos e realizações que demonstrem sua
adaptabilidade e a amplitude e a profundidade de suas habilidades.
Seu objetivo é apresentar um forte argumento para ele entender por que
você merece um lugar na nova e reduzida equipe. Quanti que o valor que
você adiciona à empresa, sugere Clark. Se, por exemplo, você traz receitas
que compensam grandes custos, monte uma planilha simples que comprove
isso. Se for difícil calcular seu impacto nanceiro – por exemplo, se você
trabalha no setor de comunicação –, encontre uma forma de mostrar a ele
como acompanhar os resultados. Por exemplo, registre o número de acessos
que o site da empresa recebeu e como o número de seguidores do Twitter da
empresa aumentou desde que você começou a liderar os esforços nas mídias
sociais. Se tem um cargo operacional, documente as melhorias de
produtividade que alcançou. Não precisa citar todas as suas realizações, mas
destaque alguns pontos e prepare-se para aprofundar a discussão se seu
chefe solicitar.

REINVENÇÃO: A HISTÓRIA DE HANNAH

O que aconteceu:

Na empresa onde trabalho, uma reestruturação aproximou duas

divisões rivais. Meu chefe e o coordenador da outra unidade se

tornaram codiretores da fusão, portanto nenhuma equipe levou

vantagem sobre a outra. Mas, quando começaram a articular uma

visão para a unidade, ficou claro que meu papel logo se tornaria

obsoleto.

O que eu fiz:

Aprimorei meu currículo, destacando as habilidades que sabia que

seriam úteis na nova estrutura, e o entreguei aos meus chefes. Fiz

perguntas sobre mudanças de estratégia e sobre nosso modelo de

negócio, para mostrar que me preocupava com o caminho que a

empresa trilharia. Em suma, eu me reapresentei a meus chefes e

propus mudar meu papel para apoiar com mais eficiência os novos

objetivos da equipe. Fiquei verdadeiramente entusiasmada com as

possibilidades que identifiquei e acho que isso se tornou evidente.

Hannah fez a coisa certa?

Ao deixar claro que estava propensa a aceitar mudanças em seu

cargo – mostrando que possuía as habilidades e a experiência para

 desempenhá-lo na nova estrutura –, Hannah garantiu um lugar para

si e para vários de seus subordinados diretos na nova ordem. Embora

não soubesse se ainda teria emprego depois que a poeira baixasse,

ela agiu como se dissesse: “Estou com vocês.” Isso mostrou que é

forte, flexível e leal. Hannah vislumbrou como ela e sua equipe

poderiam ajudar os gestores a implementar seus planos estratégicos

em vez de esperá-los resolver tudo por conta própria.

Caso ainda não se sinta à vontade depois de revisar com o chefe suas
habilidades e contribuições, talvez valha a pena discutir alternativas para as
demissões. Você se ofereceria para trabalhar por meio período para manter
seu emprego? Aceitaria dividir suas funções com alguém para que os dois
mantenham o emprego? “É uma estratégia arriscada”, adverte Alvey, porque
você pode acabar abrindo mão de algo desnecessariamente. Mas, no nível
abstrato, é possível ter uma conversa franca sobre o assunto: “Faria diferença
se algumas pessoas trabalhassem apenas meio expediente?” Fale sobre as
possibilidades, sem necessariamente se oferecer para o sacrifício. Caso você
convença seus colegas a conversar sobre o assunto com o chefe, o esforço da
equipe pode ser bem-sucedido sem in igir um custo alto demais a cada
indivíduo. Mas, se seus colegas carem assustados e não concordarem, não
fale sozinho: talvez você acabe sendo o único prejudicado.

Compreenda o funcionamento da empresa como um todo

Pryce-Jones aconselha seus clientes de coaching a se informar sobre os

novos rumos ou a estratégia da empresa. Seja curioso. Faça perguntas
inteligentes: por que a estratégia mudou? Que forças levaram a isso?
Mantenha-se atualizado sobre as novidades do setor de atuação da empresa.
Se você entender o contexto mais amplo em que sua empresa opera, estará
mais bem equipado para sobreviver a mudanças. “Seja o mais proativo que
puder”, sugere o consultor de liderança Ron Ashkenas. “Quanto mais você
participar da discussão, mais conseguirá in uenciá-la.”
Caso você converse com seu chefe, obterá um bom panorama do que
está acontecendo, mas procure descobrir também que pressões os outros
departamentos enfrentam. Fale com chefes de outras unidades de negócios e
colegas in uentes. É bem possível que seu chefe não tenha in uência nas
demissões – talvez a palavra nal caiba aos superiores dele. Por isso, ter uma
boa reputação é fundamental. Quanto mais perspectivas você conhecer,
mais informado estará. E, se as pessoas perceberem que você participa das
conversas sobre o futuro da empresa com curiosidade e inteligência, maior
será sua chance de permanecer nela.
Seção 4
Desenvolva suas habilidades
Capítulo 13
Administrando conflitos de maneira

construtiva

Quando pensamos em con ito, muitas vezes vem à mente a ideia de guerra:
facções rivais em disputa por uma questão importante. Mas existem
diferentes tipos de con ito. Nem todos são lutas por poder, propriedade ou
mesmo pessoas. Muitas vezes, as tropas são formadas no ambiente de
trabalho e podem ser tão beligerantes quanto na guerra: um colega
considera algo injusto e explode numa reunião ou uma discussão sai do
controle. O fato de a maioria dos ambientes de trabalho ser civilizada e
tranquila não signi ca que não haja con itos.
Re ita sobre a seguinte história. Robin e Eli trabalharam juntos
remotamente em um projeto, em diferentes fusos horários. Robin passava as
manhãs de nindo em que parte do projeto trabalharia naquele dia com Eli.
Quando Eli cava on-line, horas mais tarde, não procurava saber o que
Robin havia feito; em vez disso, queria que listassem juntos, em tempo real,
os pontos mais importantes a serem abordados no dia. Isso aborrecia Robin.
Qual o sentido de passar horas adiantando as tarefas se mais tarde Eli iria
ignorar seu trabalho e controlar as ações? De início, Robin se submeteu e
mudou a forma de trabalhar, mas com o tempo foi cando irritada, passou a
criticar as sugestões de Eli ou bufar enquanto ele refazia o trabalho dela.
Essa dinâmica passivo-agressiva durou semanas, até que Robin
simplesmente parou de trabalhar. Eli nem notou, mas depois de um tempo
Robin explodiu e o fez perceber. Algumas vezes, o con ito é silencioso.
Os con itos são um problema geral: de acordo com um estudo de 2008
feito pela CPP Global, pro ssionais de todos os níveis gastam em média 2,8
horas por semana lidando com con itos improdutivos. Isso equivale a mais
de 350 bilhões de dólares por ano em desperdício de salários. Um con ito
improdutivo pode ser algo tão simples quanto se sentir ligeiramente
menosprezado ou participar de um mal-entendido em relação a um
processo – como no caso de Robin –, ou tão grave quanto um confronto
durante uma apresentação para um cliente. Desperdiçamos tempo e
dinheiro da empresa não só quando nos envolvemos nessas brigas, mas
também quando evitamos um confronto e permitimos que a situação piore.
Con itos no ambiente de trabalho não só nos impedem de desempenhar
bem nossas funções como prejudicam a vida pessoal, consumindo nosso
precioso tempo livre com preocupações e nos fazendo despejar a frustração
na família, o que acaba gerando mais estresse.
Então, por que não ter uma conversa construtiva para poder seguir em
frente? Em geral, evitamos abordar questões delicadas porque poucas
pessoas gostam de lidar diretamente com con itos. “O ser humano tem a
necessidade básica de ser amado”, explica o consultor de liderança Ron
Ashkenas. “Quando você entra num con ito, surge um desconforto, o medo
de que o relacionamento seja prejudicado.” Além dessa necessidade humana
fundamental, outras razões complicadas nos desencorajam de buscar o
confronto. Talvez você não esteja seguro de sua posição na hierarquia
informal da empresa. Talvez, no passado, já tenha tentado resolver con itos,
sem sucesso. No seu íntimo, você pode esperar que, com o passar do tempo,
o problema desapareça. Ou talvez imagine que seu chefe perceberá a
situação e intervirá.
O problema é que os con itos raramente vão se resolver se você evitá-los
ou deixar que se solucionem por conta própria. A boa notícia é que até o
indivíduo mais avesso a con itos pode desenvolver métodos produtivos para
enfrentar – e resolver – questões espinhosas. As orientações a seguir vão
ajudá-lo a gerenciar con itos de maneira mais construtiva.

Aprenda a se sentir à vontade com conflitos

Antes de tudo, é preciso reconhecer que nem todos os con itos são ruins.
Na verdade, eles podem ser saudáveis para uma empresa, estimulando a
criatividade, a inovação, o trabalho em equipe e a resolução de problemas.
Um bom exemplo é a tensão clássica entre a equipe de vendas e a de criação
de produtos: é comum que representantes de vendas agressivos façam
promessas que as equipes de produto não são capazes de cumprir. Ou pelo
menos é o que parece – até que o desejo de satisfazer o cliente leve a
inovações na fabricação e no design do produto, e, às vezes, até à criação de
algo totalmente novo.
“Equipes formadas por pro ssionais de alto desempenho estão
naturalmente sujeitas a tensões causadas pela competitividade e pela
rivalidade”, sugere Mark de Rond, professor assistente de estratégia e
organização na Judge Business School, da Universidade de Cambridge. Essas
tensões, porém, não devem ser evitadas. Elas aumentam a produtividade e
ajudam as equipes a melhorar o desempenho, pois resultam da diversidade
de competências, abordagens e opiniões dentro do grupo, o que ajuda a
ampliar a visão, explica De Rond, que realizou pesquisas abrangentes sobre
equipes de alto desempenho.
Mas, mesmo reconhecendo que existem diversos benefícios em
trabalhar com diferentes pontos de vista, e sabendo que às vezes o con ito
leva a um trabalho de mais qualidade, como se sentir à vontade para lidar
com ele?

Separe a emoção do resultado

Conscientemente, separe como você se sente em relação ao con ito de como
ele afeta seu trabalho. As pesquisas feitas por De Rond sugerem que, embora
a situação pareça tensa, talvez não esteja interferindo na excelência dos
resultados. Participar de uma reunião de análise do lançamento fracassado
de um produto pode elevar sua pressão arterial, mas também gerar
mudanças no processo, que podem evitar outros desastres no futuro.
Para ajudar a separar os sentimentos dos resultados, pergunte a si
mesmo: as discussões de fato geraram um impacto negativo no trabalho?
Atrapalharam o cronograma, reduziram a qualidade do trabalho ou
comprometeram o relacionamento com um cliente? É comum achar um
trabalho muito difícil e o resultado dele ser primoroso. Reconhecer essa
discrepância pode ajudá-lo a enxergar como a tensão é parte do processo
criativo.

Não leve para o lado pessoal

Talvez você não se sinta à vontade para lidar com con itos porque não gosta
da ideia de “atacar” alguém, mas é possível confrontar um indivíduo sem
criticar sua personalidade. Quando você se concentra no problema, não na
pessoa envolvida, consegue desa ar o colega sem que suas palavras soem
como um ataque, explica Ashkenas. Para isso, faça perguntas pertinentes e
suposições desa adoras, usando frases como “Você já pensou sobre isso?”
ou “Corrija-me se eu estiver errado, mas...”. Expressões do tipo são muito
diferentes de um “ataque” e conduzem a uma troca de ideias mais tranquila.
(Para mais informações sobre a condução de conversas difíceis, leia o
Capítulo 14, Conduzindo conversas difíceis.)
Quando você se concentra no resultado do trabalho e em seus possíveis
problemas – não em diferenças de personalidade –, é natural que se sinta à
vontade para confrontar os colegas, pois não terá a sensação de que alguém
está tentando desestabilizá-lo de propósito. Ainda assim, con itos são
inevitáveis. A seguir, veja como lidar com eles.
Identifique e resolva o conflito

Agora que você já mudou a forma de enxergar os con itos, é hora de

descobrir a causa da tensão, tomar coragem para lidar com ela e resolver a
questão com o colega de maneira positiva. Seja qual for a fonte do con ito, a
chave para resolvê-lo não é resistir em silêncio, mas tornar pública sua
preocupação, explica Ashkenas: “Tente transformar o implícito em
explícito.” Fale com clareza e em voz alta. Identi que a questão. Por
exemplo: “Nicolas e eu temos prioridades diferentes sobre esse projeto.” Um
problema que nunca é explicitado tem pouca chance de ser solucionado.
Após re etir sobre seus pensamentos e afastar a raiva ou a irritação,
procure o colega para discutir o que o incomoda. Marque uma conversa
particular. Basicamente, você está pedindo a ele permissão para um debate,
explica a especialista em desenvolvimento organizacional e recursos
humanos Susan Heath eld. Você pode falar por e-mail ou aparecer na sala
dele. Se seu colega não estiver pronto para conversar, é provável que diga:
“Hoje não, estou muito atolado.” Então, pelo menos você saberá que vai
precisar dar um tempinho a ele. Tente novamente no dia seguinte. Não o
aborde de forma agressiva; prepare-se para expor suas ideias principais, mas
também para ouvir. Tenha em mente que reconhecer o motivo central do
con ito é importante para solucioná-lo. Embora as situações variem,
existem alguns conselhos universais para quem deseja ter uma divergência
produtiva.

Expresse-se. Compreenda e seja capaz de expressar com clareza o

motivo de sua discordância.

Demonstre empatia. Considere o ponto de vista de seu colega.

Tenha coragem. Uma conversa honesta, que reconheça suas

diferentes perspectivas, os estimulará a progredir.
 A maioria das desavenças nasce de uma das três fontes a seguir, a rma
Jeff Weiss, sócio do grupo de consultoria Vantage Partners e especialista em
gestão de con itos: objetivos, pontos de vista ou estilos diferentes. Embora
muitas das abordagens aqui descritas sejam facilmente aplicáveis, cada fonte
de con itos tem nuances próprias que requerem atenção. A seguir, listo
formas de reconhecê-las e resolvê-las.

Objetivos diferentes

Quando o con ito nasce de objetivos diferentes, muitas vezes é porque

pessoas bem-intencionadas estão trabalhando com metas distintas que
permitem que a situação se transforme numa disputa clara: eu quero A, você
quer B. Não podemos concordar. Um de nós vai vencer e o outro vai perder.
Essa é a fonte de disputas mais comum em qualquer empresa. Segundo
Weiss, não é uma questão pessoal. Vocês simplesmente têm papéis e
objetivos diferentes.
Como encontrar um denominador comum, apesar dessas diferenças? É
preciso sentar, conversar e entender que direção cada um está seguindo.

Dicas para a conversa

Explique o que você pretende alcançar. Expresse seu desejo de

compreender e ser compreendido. Deixe claro que não está atrás de um
bate-boca. Diga algo como: “Meus prazos são apertados. Por isso, se
ficarmos trocando e-mails toda hora, a empresa vai acabar perdendo o
negócio e isso vai deixar nós dois insatisfeitos. Podemos nos encontrar
para discutir formas de atender ao cliente e também às nossas
necessidades?”

Pergunte ao colega qual é a raiz das preocupações dele.

Ouça com atenção e faça perguntas. Esteja aberto ao ponto de vista de
seu colega. Tente compreendê-lo. Diga coisas como: “Posso perguntar
por que...” ou “Gostaria de saber quais problemas está tentando
 resolver ao fazer isso e aquilo outro...”. Isso demonstrará que você está
ouvindo de mente aberta.

Crie um plano melhor em parceria com seu colega. Agora

que vocês sabem quais são os objetivos de cada um, pergunte-se:
existe uma forma de atender às preocupações e necessidades de
ambos? Em geral, duas pessoas bem-intencionadas podem solucionar
suas divergências em qualquer negociação e chegar a um acordo bom
para ambas. “Vamos trabalhar juntos para apresentar ao cliente uma
proposta revista amanhã. O que acha de nos reunirmos por uma hora
hoje para decidir o que pode funcionar para nós dois?”

Vamos ver como um con ito causado por objetivos diferentes pode se
desenrolar.

O jeito errado

Você é um vendedor tentando fechar um grande negócio com um cliente

para bater a meta. Você decidiu oferecer um bom desconto a ele e renunciar
ao adiantamento de 25%. O cliente é antigo e você não quer correr o risco de
perdê-lo para um novo concorrente agressivo. Você deixa o contrato com o
departamento jurídico no meio de uma sexta-feira agitada, para que ele seja
aceito sem grandes problemas. Mas seus colegas do jurídico estão
acostumados a essas táticas: conhecem muito bem o preço de contratos mal
redigidos e confusos, que di cultam ou até impedem que a empresa receba
os pagamentos. Por isso eles pegam os documentos, apontam todas as
diferenças de um contrato-padrão e o devolvem cheio de marcas de revisão
que o impedem de fechar o negócio, agradar ao cliente e alcançar seu
objetivo.

Um jeito mais produtivo

Explique ao jurídico o que você pretende: “Esse é um cliente antigo,

con ável, e nunca tivemos problema de pagamento com eles. Estou com
medo de perdermos esse cliente importante para um novo concorrente que
está oferecendo condições muito mais favoráveis. Quero tentar eliminar
parte da burocracia para fechar o negócio rápido e vencer a concorrência.”
Demonstre empatia. O que eles pretendem revisando o documento? “Posso
perguntar por que você está com medo de aprovar o contrato da forma
como está? Que preocupações quer eliminar com as mudanças?” Não fale
em tom de acusação ou ultimato. Frases como “Você não pode fazer isso”
não ajudam em nada. A chave para um resultado produtivo é compreender
o que motiva o comportamento de cada um, salienta Weiss. Quando você
descobre o que leva alguém a pensar de determinada forma – e tem a chance
de explicar seu ponto de vista –, aumenta em muito a chance de encontrar
uma solução criativa que funcione para ambos.
Seu objetivo não é “vencer”, mas encontrar uma forma e ciente de
progredir, com base na ampla compreensão dos interesses de cada um.
Talvez o departamento jurídico não queira que uma cultura de cláusulas
contratuais diferenciadas se torne a norma. Talvez até haja uma nova lei que
exponha sua empresa a responsabilidades imprevistas caso determinada
cláusula seja excluída de um contrato. Com uma conversa aberta e uma
ampla troca de ideias, vocês provavelmente encontrarão o melhor caminho
para a empresa.

Pontos de vista diferentes

Quando o con ito surge de pontos de vista diferentes, não há desacordo

sobre os fatos básicos, mas o que cada um pensa sobre os fatos varia de
acordo com os ltros pessoais. Duas pessoas podem participar da mesma
reunião e ir embora com ideias opostas sobre o que fazer. Vocês enxergam o
mundo de maneiras diferentes. Segundo Ron, resolver essas diferenças de
percepção exige explicação de ambas as partes. Compreender o ponto de
vista do colega – e como ele chegou a determinada conclusão – e depois
explicar como você chegou à sua conclusão os ajudará a criar uma visão
compartilhada.
Dicas para a conversa

Entenda como você chegou a seu ponto de vista. Antes de

confrontar o colega, pergunte a si mesmo que dados, eventos ou
exemplos o levaram a chegar a determinada conclusão, aconselha
Weiss. Pergunte-se também: “Como estou interpretando esses dados?
Que significado estou atribuindo a eles?” É possível que suas
experiências ou preferências pessoais tenham influenciado sua forma
de interpretar as informações. Saber o que moldou sua percepção o
ajudará a ter uma conversa mais produtiva.

Pergunte a seu colega como ele chegou ao ponto de vista

que tem. Quando fizerem uma reunião, analisem os dados (não
precisa ser uma análise quantitativa) e o significado que seu colega
atribuiu a eles e o fez chegar à conclusão que chegou, sugere Weiss.
Vocês têm ideias diferentes do que está acontecendo e ambas
provavelmente são bastante viáveis e compreensíveis, de acordo com
suas interpretações e experiências. Fale abertamente e sem tom de
confronto: “Pode me ajudar a entender como você vê...?” Ouça o que
ele tem a dizer sem interromper ou argumentar.

Reconheça que vocês têm pontos de vista diferentes.

Mesmo que não concorde com seu colega, reconheça a diferença entre
seus pontos de vista e diga que entende por que ele chegou àquela
posição. Assim você dá o tom certo para uma discussão proveitosa. É
muito mais provável que seu colega saia da defensiva se sentir que foi
ouvido. Diga: “Posso não concordar com você, mas entendo por que
chegou a essa conclusão.”

Compartilhe a ideia por trás de seu ponto de vista. Essa é

sua chance de explicar racionalmente por que pensa de determinada
forma e de ter uma conversa significativa. E, se você foi um bom
ouvinte, é mais provável que seu colega se comporte da mesma forma.
Se ele tentar interromper ou argumentar, um simples “Por favor, me
ouça” ajudará a levar a conversa de volta aos trilhos, aconselha
 Ashkenas. Mantenha o clima amistoso e de colaboração. Reconheça
que talvez você não tenha todas as respostas. “Você pode estar certo,
mas eu só queria elucidar por que acho importante...”

Permita que seu colega o desafie. Expostas as opiniões, é hora

de discuti-las. Talvez seu colega considere seu ponto de vista
equivocado; esteja aberto para ouvi-lo dizer isso. Dê a ele a chance de
expor o que tem a dizer. Não o interrompa nem se defenda enquanto
ele estiver falando. Não comece a pensar na resposta antes que seu
colega tenha terminado de falar. Obrigue-se a ouvi-lo. Quando ele
terminar, diga o que você acha que ouviu usando termos neutros. Por
exemplo: “Deixe-me ver se entendi. Você consultou uma série de
colegas que consideram este projeto diferente dos anteriores e por isso
precisa de mais informações do que o normal, e minhas sugestões não
estão levando isso em conta.” Se seu colega perceber que você o ouviu
com atenção, há grande chance de que o escute da mesma forma. Com
isso, vocês criam um ambiente neutro. Por outro lado, caso seu colega
se feche, você perceberá por sua linguagem corporal hostil. Nesse
caso, faça com que ele o desafie: “Estou percebendo que você
discorda. Pode me dizer o que está pensando?”

Chegue a um terceiro ponto de vista. Pode ser que nenhum dos

dois seja capaz de concordar com o ponto de vista do outro, mas pelo
menos você vai saber o motivo da discordância. A partir daí, as
conversas podem levar a um terceiro ponto de vista, criado a partir dos
dois originais.

Veja como um con ito de pontos de vista pode acontecer na vida real.

O jeito errado

Digamos que você e seu colega Roger recebam um convite para se juntar à
equipe que vai recriar o site da empresa, que vende produtos pela internet. A
ordem do CEO é criar uma página impactante usando os melhores recursos
internos possíveis. Mas o que signi ca “os melhores recursos internos
possíveis”? Para você, é direcionar recursos para o projeto e pedir aprovação
para os principais aspectos da funcionalidade do site. Você está disposto a
atrasar o lançamento desde que os departamentos de vendas, marketing e
nanceiro quem satisfeitos com o funcionamento do carrinho de compras
da loja do site. Mas parece que Roger acha que “melhores recursos internos
possíveis” signi ca que todos precisam opinar. Em vez de marcar
apresentações formais para manter as pessoas atualizadas, ele está fazendo
reuniões com pessoas e setores escolhidos aleatoriamente – por exemplo,
perguntando aos colegas do nanceiro o que acham das fontes e paletas de
cores. Essa estranha estratégia ameaça atrasar o cronograma. Além do mais,
de que adianta pedir a opinião de grupos que não têm nenhuma experiência
na área? O CEO os colocou na equipe porque vocês são conhecidos por
concluir projetos difíceis no prazo. Você está nervoso com a abordagem de
Roger e, por outro lado, ele acha que sua abordagem ignora as opiniões dos
funcionários.
Você confronta Roger: “Chega dessas apresentações detalhadas sobre o
site para todo mundo! Você está mais preocupado em parecer o gestor
super-herói do que com o impacto que todo esse feedback vai ter nas
pessoas que realmente precisam implementar e utilizar o site.” Roger ca
chocado e magoado. Acha que está seguindo as ordens do CEO, de usar os
recursos da empresa, coletando opiniões e mantendo um projeto complexo
em andamento. Como vocês chegaram a pontos de vista tão diferentes?

Um jeito mais produtivo

Presuma que seu colega tem um bom motivo para ter uma opinião tão
diferente da sua; ele não deve estar fazendo com a intenção de aborrecê-lo.
Peça que ele lhe explique como enxerga o problema e, em seguida, faça o
mesmo. Analisar o entendimento de cada um (“Para você, o que signi ca
‘melhor uso dos recursos internos’?”) vai ajudá-los a gerenciar as
expectativas e o comportamento futuro de cada um. No caso de Roger,
pergunte: “Pode me ajudar a identi car quais setores da empresa você
considerou importantes a ponto de fazer uma apresentação e quais decidiu
ignorar?” Ouça a resposta dele. Pode ser que as conversas informais entre
Roger e o departamento nanceiro tenham indicado que eles achavam
melhor não assistir a uma apresentação de slides de uma hora mas fazer
recomendações de maneira mais particular. Você não precisa concordar
com essa opinião, mas deve reconhecê-la: “Entendo por que você conversou
em particular com o nanceiro, tendo em vista as restrições dos
cronogramas deles.” Em seguida, esclareça o que está por trás da sua
perspectiva: “Mas deixe-me explicar por que acho importante consultar
pessoas de diferentes divisões somente dentro de suas áreas de
conhecimento.”
Pode ser que nenhum de vocês concorde com a perspectiva do outro,
mas pelo menos você vai saber por que discordam. E a partir daí as
conversas poderão levar a uma visão alternativa. Juntos, vocês serão capazes
de criar uma solução produtiva: é possível organizar reuniões gerais com
grupos-alvo, mas permitir que a participação seja voluntária. Após os
encontros, vocês podem enviar um resumo para os membros do núcleo da
equipe e pedir feedback antes de baterem o martelo, tudo isso dentro do
cronograma.

Personalidades diferentes

Pessoas competitivas e ambiciosas versus independentes e criativas. Pessoas

que fazem de tudo para cumprir o prazo versus as que acham que “prazos
são apenas diretrizes”. Con itos que nascem de diferenças entre estilos
pessoais costumam ser os mais difíceis de resolver, porque, em essência,
você e seu colega estão em lados opostos. Mas, segundo Weiss, assim como
acontece com os outros tipos de con ito, seu principal objetivo é
compreender o colega e o que o motiva. Compreender, reconhecer e tentar
tirar proveito dos diferentes pontos de vista são atitudes que vão ajudá-lo a
evoluir.
Dicas para a conversa

Dê a seu colega o benefício da dúvida. “Você deve partir da

ideia de que a outra pessoa não está tentando prejudicar você”,
aconselha Ashkenas. A maioria das pessoas só quer fazer seu trabalho
da melhor maneira possível. O comportamento de seu colega não tem
nada a ver com você. Ele provavelmente é assim com todos. É dessa
forma que ele funciona.

Aceite que existem diferenças – e identifique-as. Reconheça

que a questão central pode ser apenas uma forma diferente de pensar.
Deixe claro o que para você são as diferenças fundamentais entre seus
estilos. Não se limite a fazer uma lista do que o “incomoda”. (E, se
alguém o aborrece, você provavelmente não está em condições de ter
uma conversa para amenizar a situação. É melhor se afastar e
espairecer. Leia o Capítulo 15, Trabalhando com pessoas que você não
suporta). Aponte os comportamentos ou as atitudes com os quais você
não concorda: “Parece que pensamos diferente sobre o horário das
reuniões. Se marcamos para as 9 da manhã, eu espero que elas
comecem exatamente nesse horário. Mas você parece pensar que a
reunião só deve iniciar com todos presentes.”

Encontre uma forma de seguir em frente. Quando os pontos

de vista estiverem esclarecidos, você e seu colega podem encontrar
uma alternativa, sem remoer ofensas passadas ou fazer acusações. Para
isso, é importante focar a conversa no futuro: se vocês perderem tempo
com disse me disse, não vão chegar a lugar algum. Mary Shapiro,
consultora de gestão e autora do HBR Guide to Leading Teams sugere
a seguinte pergunta: “O que precisamos fazer diferente daqui em
diante?” Por exemplo, o que precisa ser alterado na hierarquia da
empresa? Que mudança é necessária nos prazos ou nos trabalhos em
equipe? Como você e os outros podem evitar que determinados
comportamentos continuem prejudicando a empresa? De que forma
você gostaria de trabalhar com o colega no futuro?
 Um con ito de diferenças de personalidade pode se dar da seguinte
maneira na vida real.

O jeito errado

Digamos que você seja pontual. Faz questão de chegar na hora marcada, ou
até mais cedo, a todas as reuniões. Você chega preparado, tira da sala os
aparelhos eletrônicos que não serão utilizados e não se perde em conversas
paralelas. Já seu colega Alan costuma chegar 10 minutos atrasado, entra sem
pressa, pede desculpas e olha com ar de expectativa para você, esperando
que o deixe a par do que aconteceu. Todos os que chegaram na hora certa
são obrigados a ouvir a recapitulação do que foi falado há apenas alguns
minutos. As pessoas reviram os olhos – acham que você não tem a menor
consideração pelo tempo delas. Você está muito irritado com Alan. Além da
frustração geral, agora seu planejamento está atrasado.
Certo dia, quando Alan chega atrasado para a reunião, você para e
chama a atenção dele diante de todos: “Alan, que gentileza a sua juntar-se a
nós!” Ou, antes da reunião, começa a lotar o e-mail dele com lembretes, ou
se aproxima da mesa dele perto da hora de começar. Você está tão focado no
aborrecimento com Alan que não presta atenção às outras cinco pessoas que
sempre chegam às reuniões preparadas e na hora marcada.

Um jeito mais produtivo

Quando o con ito resulta de um choque de estilos pessoais, lembre-se de

que pessoas diferentes podem se dar bem. Re ita sobre o que de fato o
incomoda. Após analisar seus pensamentos e emoções, converse com o
colega para entender melhor por que isso acontece e para encontrar uma
forma de trabalharem juntos. Você pode dizer: “Alan, eu co frustrado
quando você chega atrasado às reuniões porque ou não podemos começar
sem você ou, quando começamos, precisamos fazer uma pausa para
recapitular o que já foi discutido. Existe um horário melhor para você?”
 É possível que ele revele uma razão muito justa para os constantes
atrasos. Talvez imagine que você saiba que ele passa tanto tempo em
reuniões que é sicamente impossível terminar uma meio-dia e estar em
outra 12h01. Ou talvez tenha visto no cronograma que os primeiros cinco
minutos seriam dedicados a um panorama do projeto – para deixar os
funcionários mais jovens a par da situação –, por isso considerou que a
contribuição dele só seria necessária com a reunião mais adiantada.
Quando ambos compartilharem suas perspectivas, estarão prontos para
buscar uma solução juntos. É possível, por exemplo, sugerir que Alan
assuma um papel menos importante na reunião. Você permanece líder e ele
se junta ao grupo em um horário pré-acordado para oferecer a visão de
especialista em alguma questão especí ca. Ou você pode informar a Alan
em que dias será fundamental ele comparecer – isso dará a ele a chance de
organizar a própria agenda e chegar na hora certa.

Existem muitas variações desses três tipos de con ito, por isso é normal que
pareça mais fácil simplesmente evitar o confronto. Mas analisar o que cria a
tensão ajuda a amenizá-la. Se estiver preparado para procurar entender os
motivos do con ito – dando sempre a seu colega o benefício da dúvida e
apresentando um modo e caz de resolver o problema sem criar
“vencedores” e “perdedores” –, você desenvolverá as habilidades de um
pro ssional e colega respeitado.

Quando envolver o chefe

Como último recurso, você pode levar o problema ao chefe, a rma Weiss.
Antes, porém, re ita sobre os motivos pelos quais vocês não conseguiram
resolvê-lo sozinhos. A maioria dos chefes não está disposta a comprar as
batalhas do subordinado. Por outro lado, se tudo que você e seu colega
tentaram falhou, avise-o que vai falar com o chefe e que deseja que ele
participe, de modo que não pareça que você está reclamando pelas costas
dele. Procure-o num momento tranquilo e veja se vocês podem pelo menos
de nir o problema juntos, para ajudar o chefe a ajudá-los.
Tenha em mente que vocês estão tentando fazer a coisa certa, mas
discordam sobre o que é essa coisa certa e sabem que estão de mãos atadas.
“John, acho que você e eu não estamos chegando a lugar algum na resolução
do problema. Está disposto a ir comigo e pedir ao nosso chefe que nos ajude
a encontrar uma solução?” Transparência gera con ança.
Concordem em conversar com o chefe juntos e combinem os detalhes:
os dois vão até ele pedir uma conversa? Vão redigir um e-mail em comum
para o chefe? Ao abordar seu superior dessa forma, vocês mostram que
estão agindo em conjunto na busca por uma solução.
Ninguém quer ser visto como aquele colega complicado ou in exível.
Quando conversarem com o chefe, expliquem que vocês parecem ter
objetivos (ou estilos de trabalho ou pontos de vista) diferentes e estão em
um impasse. Não é o momento de reclamar da outra pessoa – seja
diretamente ou por meio de comportamentos passivo-agressivos (por
exemplo, dizendo coisas como: “Parece que John acha que vale a pena correr
o risco de perder um cliente importante para não ter que mudar o modelo
histórico de todos os nossos contratos.”).
Em vez disso, comunique a questão com toda a clareza, focando no
problema, não na personalidade de seu colega: “Estamos travados e
precisamos de sua ajuda para resolver isso.” Descreva o con ito e seu
impacto na organização. “Tal cliente gera uma receita enorme para nós
anualmente. Sei que precisamos ter cuidado para não nos descuidarmos de
proteções legais importantes e acabar criando um precedente ruim, mas, se
não de nirmos logo os termos desse contrato, vamos correr o risco de
perder o cliente.” Explique brevemente o que vocês já tentaram. Se você
expuser a questão com neutralidade junto com seu colega e informar que já
tentaram resolver o problema sozinhos, seu chefe se sentirá mais disposto a
ajudar. Ele pode conhecer outros recursos internos – como serviços de
mediação de con itos ou orientações gerais da empresa para a resolução de
problemas, ou pode simplesmente decidir o que deve ser feito e ambos terão
de acatar a solução.

Segundo Weiss, ao encontrar formas e cazes de solucionar con itos, você

obtém grandes benefícios: trabalha em harmonia com os colegas ao lidar
com clientes ou fornecedores, toma decisões internas mais rápidas e
e cientes, compartilha recursos e conhecimentos – o que leva à redução de
custos – e desenvolve produtos e soluções inovadores.
Quanto mais à vontade você se sente ao lidar com con itos, e conforme
sua capacidade de resolvê-los aumenta, seu chefe e seus colegas passam a
respeitar sua maneira de trabalhar em equipe, superando os obstáculos.
Alguns dos maiores líderes da história se destacaram pela capacidade de
resolver con itos. Abraham Lincoln, por exemplo, levava os rivais para seu
círculo íntimo de trabalho. De Rond explica: “Acho que, hoje em dia, os
locais de trabalho dão importância demais à harmonia, acreditando que
quanto melhor a relação entre todos, melhor será o desempenho. Quase
nenhuma das equipes que estudei mostrou ter um ambiente tranquilo na
maior parte do tempo, mas isso não as impedia de serem e cientes.” E, para
ser e ciente, é preciso enfrentar e resolver con itos. Essa habilidade pode
ajudá-lo a melhorar o próprio desempenho e fazer sua carreira evoluir.
Capítulo 14
Conduzindo conversas difíceis

Quase todos os pro ssionais no mercado de trabalho já se sentiram

ofendidos, destratados ou incomodados por alguma atitude de um colega.
Quando isso acontece, os especialistas citados neste livro em geral
aconselham criar coragem e procurar ter uma conversa franca com quem
provocou isso e colocar para fora o que incomoda. Ninguém vai nos ajudar a
resolver o problema se não souber que ele existe. Mas falar é muito mais
fácil do que fazer.
Reunimos uma série de recomendações de alguns dos principais
pensadores do mundo sobre os desa os da comunicação no local de
trabalho. Se tivermos uma estratégia para conduzir conversas difíceis,
estaremos muito mais propensos a nos sair bem. Veja como.

Por que evitamos conversas difíceis

Por que tememos enfrentar uma conversa, mesmo sabendo que ela pode
facilitar nossa vida? É porque tememos perder mais do que aquilo que
desejamos alcançar. “É da natureza humana”, explica Jim Detert, professor
de Cornell que pesquisou por que os funcionários têm medo de falar.
“Nutrimos grandes preocupações quanto ao nosso bem-estar nanceiro e
material. O medo de cair no ostracismo é um dos maiores medos que os
seres humanos enfrentam. No fundo, é esse medo que nos impede de
desa ar os colegas.”
Temos uma série de temores: perder o respeito dos colegas, perder o
controle durante uma conversa, ter algum erro exposto, ser excluído ou ser
despedido por discordar do status quo. Segundo Detert, o ser humano
também costuma distorcer as lembranças das vezes em que se manifestou
(ou que testemunhou alguém se manifestar) e deu errado, o que ampli ca o
medo.
Esse medo pode ser tão opressivo que muitos fazem de tudo para adiar
ou mesmo evitar esse tipo de exposição. Alguns preferem mudar de emprego
a tentar confrontar um colega ou chefe sobre algo que os incomode. “Essa
tendência a procrastinar é da natureza humana, mas o atraso que isso gera é
totalmente infrutífero”, explica Jean-François Manzoni, do Insead. “A
dinâmica do relacionamento piora. Você acha que está escondendo a raiva,
mas não está. Seu colega sentirá que há algo errado, o que provavelmente
não vai ajudar em nada.”
Entretanto, se você encontrar maneiras de lidar com as conversas
difíceis, seus colegas passarão a respeitar sua franqueza e sua capacidade de
resolver problemas sem torná-los pessoais. E, ao conduzir conversas difíceis
com e ciência, você contribui para a criação de um ambiente em que é
aceitável ter diálogos duros, apresentar pontos de vista opostos e fazer
críticas honestas. Tudo isso é bené co para os pro ssionais e para a empresa
como um todo.

Como ter uma conversa produtiva

Não existe uma estratégia que se aplique a todos as conversas desa adoras,
mas há diretrizes. O processo deve acontecer em duas fases: a primeira é a
preparação; a segunda é a condução da conversa em si. Lembrando que, se
vocês não forem capazes de resolver as coisas sozinhos, talvez a empresa
conte com recursos capazes de ajudá-los.
Prepare-se

Segundo Manzoni, embora a maioria das pessoas talvez se concentre em

mudar a forma como se sentem e agem durante um embate, o mais
importante é se preparar para a conversa. “Minha experiência me mostra
que 75% da batalha são travados antes mesmo do início”, explica Manzoni,
autor de uma extensa pesquisa sobre gestão de con itos. Segundo ele, as
atitudes mais e cazes são se acalmar e pensar em como você vai construir a
conversa. Quando for se preparar psicologicamente para uma conversa
difícil porém positiva, obedeça às diretrizes a seguir.

Administre o tempo

É melhor evitar procrastinar uma conversa difícil, mas, às vezes, optar por
não tê-la é a medida mais certa, diz Jeanne Brett, diretora do Centro de
Pesquisas de Resolução de Problemas da Kellogg School of Management.
Caso esteja irritado a ponto de não conseguir controlar seus impulsos, você
não está em um bom momento. “Mesmo no calor da hora, é importante
saber quando não estamos com a cabeça ideal para ter uma conversa
complicada”, explica Brett. Você vai acabar dizendo a coisa errada,
envergonhando a si mesmo ou ao colega ou até criando cenas
constrangedoras na frente de outros. Nesses casos, o conselho de Brett é:
tenha bom senso e tire um tempo para esfriar a cabeça. Dê uma volta na rua.
Saia de perto e vá trabalhar numa sala vazia, ou vá para casa trabalhar em
paz.
Se seu colega confrontá-lo no corredor depois de uma reunião ou entrar
em seu escritório prestes a explodir, Brett sugere que você procure adiar a
conversa. Diga algo como: “Estou vendo que isso é um problema e preciso
de um tempo para pensar em como resolver a questão. Prometo que vou à
sua sala amanhã para discutirmos o assunto.” Demonstre consideração pelos
sentimentos de seu colega dizendo algo como: “Percebi que você está
realmente chateado por causa disso.” Depois, pergunte se é possível
conversar quando ambos estiverem mais calmos. “É difícil não se colocar na
defensiva numa situação dessas, sobretudo quando você é pego de surpresa”,
explica Brett. (Para mais informações sobre confrontos, leia o Capítulo 13,
Administrando con itos de maneira construtiva.)
Quando se sentir pronto, encontre um bom momento para falar com o
colega. Não pode ser segunda-feira logo cedo, quando os dois estão
chegando ao escritório após o m de semana e dão de cara com uma caixa
de entrada repleta de tarefas. Nem no m de sexta, quando estão ansiosos
pelo m de semana. Marque a conversa para uma hora e um local que não
aumentem a tensão natural da conversa. Pode ser logo após o almoço em
uma sala de reuniões neutra ou durante o café numa lanchonete próxima.
Evite ambientes que proporcionem vantagem para qualquer parte; segundo
Detert, convidar as pessoas para uma conversa em sua sala lhe dá uma
vantagem, porque o local está repleto de suas lembranças pro ssionais, você
é quem está sentado atrás de uma mesa (e geralmente numa cadeira maior,
sinalizando seu poder) e assim por diante. O ideal é encontrar um tempo e
um local onde ambos se sintam à vontade para uma conversa saudável.

Administre sua mensagem

O que você deseja que seu colega extraia da conversa? Ao de nir a

mensagem que deseja transmitir e como vai comunicá-la, você tem mais
chance de ser ouvido.

Articule seu objetivo. Pergunte a si mesmo quais são seus

objetivos com a conversa, sugere Manzoni. O que você deseja faz
sentido? É realista? Reflita bem e, se a resposta for não, abandone a
ideia e defina metas menos ambiciosas.

Identifique uma estrutura construtiva. Reflita sobre como você

vai abordar a conversa – o que vai e o que não vai dizer. Encare-a
como uma apresentação: que informações seu colega precisa ouvir?
Identifique os pontos-chave que deseja esclarecer – quando possível,
destacando os benefícios mútuos.
 Considere o ponto de vista de seu colega. Antes da conversa,
e durante ela, tente imaginar o que seu colega pode estar pensando.
Existe uma razão para ele ter feito as escolhas que fez e se comportado
de determinada maneira. Que razão seria essa? Como ele pode reagir à
sua abordagem? Pergunte-se também se há outra explicação para o que
o incomoda. Seu ponto de vista é justo? Peça a outro colega que dê sua
interpretação para confirmar se suas conclusões são razoáveis. Mas
para isso é necessário descrever a situação da maneira mais neutra
possível. Se você for parcial e resolver enumerar as falhas do colega,
provavelmente vai receber apoio, mas isso não levará a um feedback
construtivo; portanto, concentre-se no problema.

Quando suas emoções e seus pensamentos estiverem sob controle e você

estiver pronto, agende uma conversa.

Durante a conversa

Não importa se a conversa surgiu inesperadamente ou foi agendada: as

diretrizes a seguir vão ajudá-lo a conduzi-la com mais e cácia.

Faça com que a conversa seja bilateral. Mantenha a

mentalidade mais positiva, aberta e construtiva possível. “Não parta do
princípio de que seu colega é irracional”, aconselha Manzoni. Entre na
sala “concentrado no presente. Esteja preparado para ouvir o que está
sendo dito – ou não dito”. Se tiver de dizer algo difícil de ouvir,
reconheça que existem diferentes pontos de vista e apresente suas
ideias como parte da conversa. Dessa forma, seu colega ficará muito
mais propenso a ouvir em vez de se fechar. De acordo com Detert,
quando você reconhece que a interpretação de todos, inclusive a sua, é
apenas uma “visão parcial”, adota uma postura muito mais propícia a
uma conversa aberta e não defensiva. Você pode dizer algo como: “Eu
entendo que o pensamento atual é X, mas gostaria de compartilhar
minha opinião e ouvir outras.”
Concentre-se no problema, não na pessoa. Você pode ter a
impressão de que está sendo desrespeitado, mas o simples fato de dizer
isso não aumenta a chance de resolver o impasse. Quando você se
concentra no problema, não na pessoa, é menos provável que seu
colega fique na defensiva e mais provável que você obtenha o
resultado que deseja. Camille nunca lê seus relatórios, mesmo que
você tenha tido muito trabalho para escrevê-los com todo o cuidado e
no prazo, mas o maior problema é que, ao não lê-los, ela não consegue
acompanhar o ritmo do resto do grupo, o que pode causar conflitos ou
erros adiante. Destacar o impacto desse comportamento é melhor do
que dizer que isso o aborrece: “Nesses relatórios, eu sempre acrescento
uma série de detalhes sobre os quais talvez você não fique ciente
durante nossas conversas. Imagino que você não esteja encontrando
tempo para lê-los, mas com isso ficamos fora de sintonia. Existe um
modo mais eficaz para que eu a mantenha informada?”

Aceite a responsabilidade. Segundo Brett, quando algo dá errado,

as pessoas procuram culpar fatores fora de seu controle: “Quando pedi
uma atualização, a equipe de Liam não respondeu.” Mas essa é a
última coisa que qualquer chefe deseja ouvir. É mais provável que isso
o irrite e o faça pensar que você não é capaz de lidar com as próprias
responsabilidades. Se você tem responsabilidade sobre o problema,
assuma de uma vez, e, mesmo que não tenha, “assuma” o problema:
“Eu sei que você queria que esses dados entrassem no orçamento, mas
não consegui colocá-los.” Seu chefe pode ficar aborrecido com a
notícia – e, para ser justo, você deve dar-lhe a oportunidade de se
expressar –, mas ele não ficará se remoendo caso você assuma a
responsabilidade e trabalhe para que os problemas não se repitam.

Proponha soluções. Não tente resolver o problema de qualquer

jeito. Aponte-o e converse sobre ele munido de ideias para consertá-lo.
Seja um solucionador de problemas: “Sei que estouramos o orçamento,
mas tenho duas ideias para reduzir os custos na próxima fase do
 projeto e minimizar o problema. E tenho conversado com o pessoal da
equipe sobre como evitar isso da próxima vez.”

Não procure vencedores e perdedores; mantenha-se

neutro. Conversas que dependem de uma parte admitir a derrota
completa – “Você tem razão, eu estava totalmente errado” – têm pouca
chance de sucesso. “As pessoas acham que conversas difíceis têm
vencedores e perdedores, por isso tentam vencer”, explica Holly
Weeks, autora de Falhas na comunicação: o guia que vai ajudá-lo a
identificar os problemas e melhorar a sua comunicação no dia a dia.
Mas existe um desfecho mais positivo: quando ambas as partes
vencem. Para isso, sugere Weeks, desde o início defina um tom neutro
para a conversa. “Você pode dizer algo como: ‘Karen, tenho uma coisa
difícil de dizer. É difícil para mim e acho que vai ser para você, porque
ainda não conversamos sobre o assunto.’” Esse tom de conversa
identifica o problema e conduz à sua solução, não a uma batalha.
“Usar uma linguagem neutra é uma fórmula boa e fácil. Conteúdo
claro, tom neutro, fala moderada.” Seu rosto, seu corpo e sua voz
devem mudar para (ou se manter em) ponto neutro. Não ceda à
tentação de falar mais alto, não responda com raiva nem se renda ao
colega desnecessariamente.

Meça a temperatura. Durante uma conversa difícil, faça uma

pausa para checar em que ponto a situação está. Não é hora para
definições dramáticas e frases como: “Sei que temos visões opostas
quanto a esse assunto.” Pelo contrário. O conselho de Weeks é fazer
um balanço sincero e respeitoso: “Acho que neste ponto estamos mais
ou menos na mesma página” e “Aqui acho que não estamos”. Quando
vocês se dão um tempo para avaliar onde está a divergência, aceleram
a resolução do problema.

Explore os recursos que sua organização tem a oferecer

Sua intenção não é complicar mais o con ito, mas às vezes seu colega não sai
da defensiva e a situação piora tanto que se torna impossível resolvê-la por
conta própria. Caso isso aconteça, não perca a esperança.
Procure envolver um terceiro na questão; precisa ser uma gura neutra,
como um superivisor ou um colega respeitado. Explique a divergência e o
impacto que ela causa em sua equipe ou mesmo na organização e pergunte
se ele está disposto a ajudar. Não peça a alguém que escolha lados, mas que
forneça um espaço e um momento neutros para você e seu colega
conversarem da maneira mais racional possível. Você pode, por exemplo,
pedir que esse terceiro pergunte a seu colega se pode marcar uma conversa
particular: “Eu sei que você e fulano têm se desentendido nessa questão.
Podemos todos agendar uma conversa em meu escritório e falar sobre isso?
O problema está começando a afetar todo o departamento.”
Talvez sua empresa conte com soluções discretas para conversas difíceis.
Existem mediadores internos? O RH pode intervir? Que regras ou aspectos
da cultura de sua empresa podem ajudá-lo a enfrentar essa conversa
espinhosa? Se sua empresa é focada na missão, será que o lema “Qualidade
acima de tudo” pode ajudá-los a superar o desentendimento? A empresa
conta com um consultor externo que ouça as partes e ofereça uma
perspectiva neutra sobre o tema, sem que a questão se torne uma conversa
formal?

Conversas difíceis na vida real

É bom poder contar com princípios reguladores ao lidar com uma questão
difícil, mas o contexto da discussão também é importante. Você precisa se
posicionar sobre determinado tema? Dar más notícias? Você tem tempo
para se preparar ou foi pego de surpresa? A seguir, listo alguns conselhos
sobre como lidar com diversos cenários do dia a dia.

Se você precisa dar más notícias...

Ninguém gosta de dar más notícias, especialmente para o chefe. Embora seu
instinto diga que você deve amenizar o impacto da notícia, ou até omiti-la,
os especialistas dizem que essa é a pior atitude possível. Vamos ver como a
capacidade de resolução de problemas pode reduzir o impacto de uma
conversa desagradável.

O jeito errado

Evitar a conversa. Ou enviar um e-mail para o chefe depois do expediente,

quando ele não puder ir até você para conversar: “Só queria informar que
cometemos um erro na edição impressa da revista. É tarde demais para
consertar.”

Um jeito mais produtivo

Admita que existe um problema, descubra o que deu errado, assuma a

responsabilidade e proponha uma solução. “Quando eu era editora de um
importante periódico acadêmico, publiquei, sem querer, uma carta
provocativa ao editor-chefe, escrita por uma pessoa muito famosa. Só que a
carta era falsa”, recorda uma jornalista. “Só percebemos o erro quando o
suposto autor famoso nos ligou espumando de raiva. Além de tudo, meu
chefe era conhecido pelo temperamento explosivo. Seria um grande
constrangimento para a revista.”
O que a editora fez? Exatamente o que os especialistas sugerem:
“Descobri como o erro havia acontecido. Minha assistente deveria con rmar
a autoria de todas as cartas, mas ela era nova na empresa e não sabia como
entrar em contato com o suposto autor, por isso simplesmente não falou
com ele.” Depois disso, a editora criou um procedimento para garantir que o
erro não se repetisse. Ela foi ao escritório do chefe para contar a ele o mais
cedo possível, antes que ele soubesse do erro por outros canais. De cara, o
chefe cou uma fera, mas depois eles tiveram uma boa conversa. “Assumi
toda a responsabilidade; a nal, a culpa era minha. Esperei a raiva passar. Em
seguida, apresentei uma solução.” O chefe cou furioso, mas a conversa se
encerrou naquela reunião.
Se você está com raiva de uma decisão que o afeta...

Todos já tivemos reações intempestivas a notícias que afetam nosso

trabalho, mas nada de bom vai acontecer se, de repente, você se levantar da
cadeira e se dirigir a seu chefe ou seus colegas e descarregar a raiva. Se zer
isso, a batalha estará perdida antes mesmo de você abrir a boca. Segundo
Brett, quando você espera se acalmar para explicar por que a decisão será
ruim não apenas para você, mas para a empresa, toma uma atitude mais
produtiva.

O jeito errado

“Acabei de descobrir que Peter recebeu um aumento duas vezes maior que o
meu. Isso é alguma brincadeira? Eu trabalho três vezes mais que ele! Que
história é essa?”

Um jeito mais produtivo

Procure ter uma visão mais ampla do problema. Se você odiou uma decisão
que foi tomada, será que outras pessoas também odiaram? Se é esse o caso,
por quê? Qual é a verdadeira questão para sua equipe ou para a empresa?
Brett aconselha a dizer algo como “Percebi uma coisa que não é boa para a
empresa e gostaria de ajudar a resolver a situação” em vez de “Estou furioso
com essa decisão tomada em relação a mim”.
Após descobrir que a colega recebeu um aumento muito maior, uma
jovem sócia de um escritório de advocacia usou a abordagem de Brett:
enquadrou o problema como um desa o para toda a organização. Apesar de
chateada, ela percebeu que não seria sensato reclamar do aumento da colega
nem car remoendo a injustiça. A rma não estava tentado prejudicá-la; o
que aconteceu foi que um dos sócios tinha um argumento convincente para
aumentar mais o salário da colega.
A advogada descontente abordou o sócio majoritário e deixou claro que
não estava com inveja do aumento da colega, mas que considerava a atitude
falta de transparência: “Esta empresa não tem uma política clara e justa para
de nir os aumentos.” Ela se ofereceu para fazer uma pesquisa sobre como
outras rmas lidavam com o desa o, para que pudessem aprimorar o
processo. A pesquisa acabou levando à implantação de um sistema novo,
mais transparente e justo, que a deixou satisfeita. Embora não tenha
conseguido uma correção salarial, ela melhorou sua situação para o futuro –
e criou um processo mais e ciente para todos.

Se você precisa fazer críticas numa reunião geral...

Falar sem rodeios em uma situação normal é uma tarefa difícil, mas tecer
críticas públicas à empresa causa até pesadelos. Mas não precisa ser assim.
Com foco na empresa e posicionando-se como um solucionador de
problemas, você transformará a assustadora tarefa de expor suas
preocupações numa reunião importante em algo mais agradável e
produtivo.

O jeito errado

Não é prudente fazer uma declaração como a seguinte na frente de todos:

“Acho essa ideia ridícula. Se a empresa insistir nesse caminho, preparem-se
para uma espiral de desgraça!”

Um jeito mais produtivo

Antes de dizer qualquer coisa, prepare-se para receber críticas. Ao fazer

críticas em público, você pode incitar a raiva das pessoas que discordarem.
Portanto, diga com todas as letras que está tentando fazer o que considera o
melhor para a empresa. Mas, segundo Brett, ao mesmo tempo você deve ter
consciência de que provavelmente não está sozinho: “Qualquer que seja sua
visão, é bem provável que você não esteja sozinho.” Antes da reunião, se
possível, converse com um colega que concorde com você e que esteja
preparado para apoiá-lo.
Comece dizendo algo como: “Sei que todos acham que podemos gerir o
possível con ito de interesses entre esses clientes, mas tenho a forte
impressão de que, se tomarmos esse caminho, acabaremos sendo obrigados
a administrar uma série de outros con itos que, no futuro, serão prejudiciais
para os próprios clientes.” Mas não pare por aí. Aponte possíveis soluções
para o problema. “Sei que isso vai atrasar nosso trabalho com o cliente, mas
carei feliz em passar os próximos dias discutindo e buscando caminhos
alternativos.” Com sorte, um ou dois colegas também expressarão a
importância das alternativas e se oferecerão para estudar a questão com
você.

Se um colega atacá-lo...

Não retruque a acessos de raiva. Deixe o colega dizer o que quiser e espere o
ambiente se acalmar. É nesse momento que a capacidade de controlar seus
pensamentos e emoções o ajudará a superar esse desa o. “A maioria das
pessoas simplesmente espelha o comportamento do outro”, explica Brett. “É
preciso ter disciplina para não dar o troco na mesma moeda, mas funciona.”

O jeito errado

“Do que você está falando?! Você não faz ideia do trabalho que deu esse
projeto! Da próxima vez, não vou nem pedir sua opinião!”

Um jeito mais produtivo

Você não precisa se acovardar nem se desculpar por algo que não fez, mas
pode simplesmente optar por não se envolver na batalha. Se seu colega não
lhe permitir dizer sequer uma palavra, às vezes o simples fato de identi car
o contexto ajuda a diminuir a tensão: “Veja bem, nós podemos nos ameaçar
e nos insultar, mas isso não vai resolver o problema. Não vamos chegar a
lugar algum desse jeito.” É muito melhor não alimentar a situação do que
retrucar. Caso você seja atacado, sugira uma conversa posterior. Faça o que
for preciso para manter a calma e evitar uma conversa explosiva.
Mas como nem sempre é possível escolher o momento da conversa (e
algumas pessoas cam ainda mais aborrecidas quando você pede para
conversarem depois), se for preciso, responda da maneira mais neutra
possível, sem ceder e sem aumentar a tensão. Segundo Weeks, numa
situação dessas, “neutro” é algo como: “Não sei o que dizer. Isso foi
totalmente inesperado. O que devemos fazer agora?” Você não amansou a
fera, mas também não cedeu; apenas deixou claro, com toda a calma, que
seu colega está com raiva. Talvez a conversa mais tarde não seja nada
agradável, mas pelo menos você não piorou a situação. Agora você e seu
colega estressado estão pensando juntos, não apenas reagindo.
Por outro lado, se você estiver errado e tiver consciência disso, peça
desculpas de imediato, adverte Weeks. “Sinto muito. Tentei ser engraçado.”
Pronto. Não tente se explicar demais. Simplesmente assuma o erro.

Nem sempre é possível fazer com que conversas difíceis se tornem fáceis e
divertidas como num passe de mágica. Exatamente por isso elas são
desa adoras. Mas, preparando-se para enfrentá-las, você pode torná-las
mais produtivas. Segundo Weeks, a única forma de se sair bem nessas
situações difíceis é encará-las. “Você não aprenderá novas habilidades se
evitar os problemas”, adverte ela. E o pior: o problema não desaparece e você
ainda fará com que ele ganhe uma dimensão desproporcional. Conversas
difíceis são o que são: difíceis, a rma Weeks. Mas isso não signi ca que você
não possa aprimorar sua maneira de enfrentá-las, preparando-se,
mantendo-se neutro e buscando uma solução melhor não só para você, mas
também para a empresa.
Capítulo 15
Trabalhando com pessoas que você

não suporta

Quando pensa na equipe dos seus sonhos, você imagina uma lista de
pro ssionais com quem gostaria de trabalhar, escolhidos a dedo por
compatibilidade e talento. Infelizmente, porém, não é assim que funciona no
mundo real – há grande chance de você ter que trabalhar com uma ou outra
pessoa de quem não goste. Talvez seu colega o aborreça, fale alto, seja um
puxa-saco, arrogante ou presunçoso. Talvez ele seja gentil e pro ssional na
frente do chefe, mas um pesadelo para você e seus colegas quando não há
superiores por perto. Ou talvez tenha manias que o incomodem (aquele
costume irritante de fazer barulho com a caneta).
Inúmeros motivos nos levam a detestar um colega de trabalho. Às vezes,
são legítimos (ela sempre tenta receber tratamento “especial”); às vezes, não
(ele continua fazendo barulho com a caneta). Mas, a menos que a pessoa
esteja infringindo graves limites éticos ou legais – por exemplo, cometendo
assédio sexual –, você precisa encontrar uma forma de conviver com ela. Do
contrário, seu desempenho pode piorar. Mas como o comportamento de
outra pessoa afeta seu desempenho?
Sentimentos negativos não resolvidos podem lhe causar vários
problemas no ambiente de trabalho: incomodá-lo a ponto de impedi-lo de
se concentrar nas tarefas; fazê-lo deixar de apoiar um projeto porque não
suporta a ideia de trabalhar com alguém; reprimir sua insatisfação durante
muito tempo, fazendo-o explodir diante do menor problema e parecer
alguém instável. Você pode acabar imitando a atitude da pessoa que o
aborrece, transformando-se no idiota. Seja como for, envolver-se numa luta
por poder é desperdício de tempo.
Quando você sente raiva, foge de possíveis encontros ou tenta sabotar o
colega que não suporta, entra num caminho que leva ao fracasso. Por outro
lado, lidar com colegas com quem se dá bem e respeita aumenta sua
satisfação no trabalho e o moral de todo o ambiente. Caso não possa
trabalhar com as pessoas de quem gosta, precisa encontrar uma forma de
gostar dos colegas que tem – ou, pelo menos, de não desgostar deles.
Aprender a conviver com todos pode proporcionar benefícios para sua
carreira a longo prazo; se você não suporta alguém que trabalha em sua
área, é provável que se esbarrem em eventos ou por meio de sua rede de
contatos, mesmo que ele vá embora da empresa. Quando você mantém
conexões positivas, tem benefícios que vão muito além desse longo suspiro
de alívio.
Mas como trabalhar com alguém que você simplesmente não suporta?
Nem sempre é possível melhorar a situação, admite Ben Dattner, autor de
e Blame Game (O jogo da culpa). Mas uma reação equivocada pode
piorar as coisas. Nossos especialistas propõem as seguintes estratégias para
aumentar sua chance de acertar.

Avalie e ajuste sua perspectiva

Ao longo deste livro, nossos especialistas explicaram que, para lidar com
muitas das políticas no ambiente de trabalho, um bom primeiro passo é uma
autorre exão. Mas como esse conselho se aplica aqui? “Você precisa
começar compreendendo que cada pessoa é diferente e possui diferentes
pontos fortes”, explica a especialista em desenvolvimento organizacional e
recursos humanos Susan Heath eld. “Então, quando notar que alguém
apresenta um comportamento que você não suporta, pergunte-se: ‘Qual é o
meu problema que me faz car tão aborrecido com essa pessoa?’” A maneira
mais fácil de trabalhar com alguém que você detesta é optar por não se
permitir ser incomodado. Você tem pouco controle sobre o outro. A única
coisa que pode controlar é sua reação aos comportamentos irritantes que ele
apresentar. Veja como.

Olhe-se no espelho

“Existem muitas evidências de que não enxergamos nossos defeitos”, diz o

professor de Stanford Bob Sutton, autor de e No Asshole Rule (A regra de
não aceitar babacas). Então pense em como você pode estar contribuindo
para o problema. Avalie objetivamente suas atitudes e procure descobrir o
que pode ter feito para aumentar a tensão – ou peça a opinião de outro
colega. O objetivo, diz Sutton, é testar suas hipóteses. Às vezes, você está
reagindo a um comportamento que tem pouco a ver com a outra pessoa e
mais com a sua história, explica Ben Dattner. É possível que a pessoa o faça
se lembrar de um irmão ou colega de escola que você detestava. Ou talvez
você seja uma pessoa controladora e esteja mais frustrado por não poder
controlar o colega do que propriamente pelas atitudes dele.
Segundo Dattner, é importante identi car suas in uências emocionais,
porque, dessa forma, você pode controlar seus impulsos. Quando precisar
trabalhar com alguém de quem não gosta, analise o histórico do
relacionamento. Será que começou bem e cou ruim? Procure identi car
exatamente por que você não gosta dessa pessoa. Ela fez algo para provocar
sua reação ou vocês apenas despertam o que há de pior um no outro?
Determine o que o impede de ser a melhor pessoa possível. Se mesmo assim
não conseguir enxergar o problema, identi que o que seus relacionamentos
pro ssionais saudáveis têm em comum e esforce-se para cultivar essa
qualidade.

Procure conhecer a pessoa de quem você não gosta

Às vezes, a raiz do problema é que você não conhece nem compreende o
outro. “É preciso distinguir entre aqueles que você acha que são idiotas e
aqueles com quem de fato tem um con ito”, explica Sutton. Dê a seu colega
o benefício da dúvida. A especialista em comunicação e branding Dorie
Clark sugere que você descubra maneiras de trabalhar com o desafeto para
obter uma visão mais completa sobre quem ele é e o que tem a oferecer. Dê a
ele a oportunidade de se destacar em algo em que seja bom.
Certa vez, como forma de melhorar o relacionamento, Clark convidou
uma colega com quem não se dava para fazerem uma escalada. Clark era
novata, mas a colega era uma alpinista experiente. “Quando eu a vi à
vontade, descontraída mas ao mesmo tempo responsável, percebi um lado
diferente dela.” Embora não tenham se tornado melhores amigas de uma
hora para outra, o passeio fez Clark enxergar a colega com um olhar mais
positivo. É comum as pessoas dizerem que não gostam de trabalhar com um
colega até encontrá-lo fora do escritório, em um evento social, a rma
Dattner. Para muitos, “esse momento é como uma revelação”. Quando
enxergamos o colega de forma tridimensional – levando em conta que ele
tem família, amigos e interesses fora do trabalho –, passamos a vê-lo com
bons olhos.
Quando você descobre um pouco mais sobre quem ele é, ca mais fácil
entender por que ele adota determinadas posturas. “Uma pessoa tende a
gostar de outra quando elas colaboraram juntas em algum projeto”, explica
Sutton. Portanto, não se abstenha de trabalhar com alguém de quem acha
que não gosta. Às vezes, quando você está com seu colega nas trincheiras de
um projeto difícil, formam-se laços capazes de mudar sua opinião.

Cultive a empatia

Mesmo que seu colega faça algo que realmente o aborreça, coloque-se no
lugar dele. Isso o ajudará a entender o que está por trás do comportamento e
a descobrir maneiras de resolver o problema. Por exemplo, se você percebe
que o colega ca hostil em todas as reuniões em que você discute estratégias
futuras para a empresa, pergunte-se o que pode estar por trás do
comportamento. Será que ele está assim porque você não o consulta sobre as
decisões? As ideias dele foram rejeitadas ou ignoradas? Imagine que você
tenha trabalhado meses numa proposta de novos mercados para a empresa e
ninguém tenha sequer se preocupado em considerá-las. A empatia – a
capacidade de entender o que causa os sentimentos – lhe dá ideias capazes
de ajudá-lo a resolver o que estiver errado.
Não é porque uma pessoa o incomoda que ela não possa ser uma peça
valiosa para a empresa. “Presuma o melhor, concentre-se no que o indivíduo
sabe fazer e em como as habilidades dele podem contribuir para a equipe”,
aconselha Sutton. Pense no valor que ele agrega. Talvez ele morra de rir das
próprias piadas, mas seja ótimo com planilhas. De alguma forma, talvez as
piadas dele acalmem seu chefe. Talvez a revisão detalhada que ele fez do seu
relatório tenha mostrado que você é péssimo na digitação, mas também
tenha apontado um importante erro de contabilidade que poderia ter
custado à empresa uma signi cativa perda de receita. Procure motivos para
admirá-lo de maneira legítima.
Quando Colby, um colega recém-contratado, começou a apresentar um
comportamento arrogante, Akiko cou indignada. Se ele não recebia apoio
imediato para suas ideias, logo se frustrava e descontava nos outros. Em tom
agressivo, dizia que sua proposta era brilhante, dando a entender que Akiko
e todos os outros eram idiotas por não enxergarem isso. Certo dia, Akiko
nalmente perdeu a cabeça e se dirigiu a ele com rispidez em uma reunião,
mas logo depois puxou-o de lado e se desculpou. “Eu disse: ‘Quando você
tenta empurrar suas ideias e eu não as entendo de cara, me sinto uma idiota.
Às vezes, só preciso entender melhor o que você está sugerindo.’” Colby
cou espantado por saber que seus argumentos eram vistos dessa forma. No
m das contas, Akiko descobriu que o entusiasmo de Colby pelas próprias
ideias muitas vezes prejudicava sua capacidade de se expressar com clareza e
percebeu que ele se sentia ainda mais frustrado quando as outras pessoas
não o entendiam. Após uma conversa franca, o problema foi resolvido. A
partir de então, quando Colby apresentava uma ideia, Akiko dizia “Deixe-
me fazer algumas perguntas” para sinalizar que não estava entendendo.
Quando isso acontecia, Colby percebia que ela queria ajudá-lo a articular
suas ideias.

Lide diretamente com o idiota

Se suas tentativas de chegar à raiz de seus sentimentos e dos de seu colega

não zeram a diferença esperada, você precisará de outra estratégia. Sutton
sugere que você se prepare para utilizar duas abordagens possíveis – e
opostas.

Mude a dinâmica

Se você permitiu que suas interações com o desafeto entrassem em um

padrão negativo, “é preciso interromper o ciclo”, avisa Dorie Clark. Tome
consciência de como você o trata. Você é educado? Seu tom de voz é calmo?
Você revira os olhos quando ele fala? Seu comportamento pode estar
ajudando a criar essa antipatia mútua. “É possível que a outra pessoa aja
com hostilidade porque sente que você se comporta assim”, explica Clark.
“Se você alterar uma dinâmica hostil para uma postura cordial, mudará a
dinâmica do relacionamento e o outro poderá reagir da mesma forma.”
Mas como mudar reações negativas aparentemente inconscientes?
Escolha o caminho mais positivo e diplomático. É difícil se aborrecer com
alguém amável, explica Sutton. Então seja gentil. Quando ele enviar uma
proposta por e-mail, seja um dos primeiros a ler e responder. Elogie as ideias
dele (quando realmente achar que são boas). Se ele zer um ótimo trabalho,
comente com um colega ou com seu chefe, mesmo que ele nunca chegue a
saber que você tomou essa atitude. Convide-o para trabalhar em equipe com
você e peça contribuições. Dessa forma, você está mudando drasticamente a
dinâmica de um relacionamento tenso. Por exemplo, a gerente de projetos
poderia aceitar uma mudança no cronograma caso participasse da reunião
que estabelecerá os acertos nais do projeto.

Reaja

Caso perceba que não será capaz de eliminar o comportamento irritante, ou

sua reação a ele, não precisa simplesmente aceitar a situação, explica Sutton.
É possível abordar a questão diretamente com o colega. Evite, porém,
reclamar com outras pessoas só para ganhar simpatia e aliados, pois isso
pode dar a você a reputação de um colega difícil.
Nesses casos, Heath eld sugere que você avise ao colega que tem algo a
discutir com ele. “Quero conversar com você sobre como podemos trabalhar
melhor juntos. Amanhã, às 2 da tarde, é um bom momento para você?” Não
o pegue de surpresa. Alguém que o aborreça, mesmo nas circunstâncias
mais favoráveis, provavelmente não reagirá bem se você abordá-lo
desprevenido para dar feedback ou criticá-lo no meio do corredor. Como
você já viu nos capítulos sobre bullying e conversas difíceis, o importante,
nesse momento, é se concentrar no problema, não no indivíduo. Ao se
preparar para a reunião, portanto, re ita sobre os comportamentos
especí cos que o incomodam.
Logo no início da conversa, esclareça que sua intenção é encontrar uma
solução e caz para a questão. Heath eld aconselha a dizer algo do tipo:
“Meu objetivo, acima de tudo, é trabalhar com você de maneira e caz. Mas
acho que atualmente isso não é possível e vou enumerar alguns dos motivos
que me fazem pensar dessa forma.” Ao longo da conversa, não rotule o
colega – não diga coisas como “Acho que você age como um idiota
quando...” ou “Você é muito agressivo”. Em vez disso, atenha-se aos fatos:
“Aqui estão os comportamentos que tenho observado.” Segundo Heath eld,
com isso você já deu início a uma discussão que pode amenizar o clima ou
até levá-los a sentir uma empatia mútua.
Em muitos casos, a pessoa sabe que tem agido mal, mas não imaginava
que alguém perceberia. “Às vezes, quando você confronta a pessoa, ela
pensa: ‘Ai, meu Deus, ele me pegou! Eu realmente tomo essas atitudes, mas
achava que ele nem percebia.’” Outras vezes, você descobre que há uma
explicação inocente para as atitudes de seu colega. “Tenho sido
extremamente crítico porque sei que os chefões vão car de olho no nosso
departamento. Quero ter certeza de que vamos nos sair bem.” Ou, muitas
vezes, ele diz: “Eu não fazia ideia. Não tive a menor intenção de ofender.”
Mantenha a calma ao longo da conversa. Não seja sarcástico, agressivo
ou cruel, mesmo que o colega não aceite bem suas opiniões. “Como em
qualquer conversa no ambiente de trabalho, imagine que todos estejam
ouvindo”, aconselha Dattner. “Será que eu gostaria que essa conversa fosse
divulgada?” Mesmo que não surja uma solução clara para o problema, a
conversa deve mostrar a seu colega que você está ciente do que ele está
fazendo e não tem medo de enfrentá-lo, que o comportamento dele não o
assusta. A partir daí, sabendo que poderá ser confrontado outras vezes, é
bem provável que ele interrompa o comportamento irritante.

Quando seu colega é mais do que um idiota

É importante aprender a lidar com os desa os que surgem em relação a

pessoas de quem não gostamos, diz Dattner. Mas isso é diferente de lidar
com um problema em relação a quem você não con a. Caso duvide da
integridade e das intenções de um colega, é hora de adotar uma abordagem
mais formal. Se sentir que o comportamento dele ultrapassa os limites e
passa a ser ofensivo e que as conversas não deram em nada, leve a questão a
seu chefe e mostre que o indivíduo é prejudicial à empresa.
Essa abordagem se aplica a comportamentos mais graves que, por
exemplo, interromper os colegas durante as reuniões. Alguém que sempre
leva o crédito por um trabalho que não fez, falsi ca gastos ou nunca naliza
suas tarefas no prazo merece que você documente essas falhas e converse
com seu superior. Você não precisa “desmascarar” o colega na primeira
conversa com o chefe ou com o RH, diz Dattner, mas pode dizer: “Acho que
seria útil você rever a política de ambiente de trabalho hostil com todo o
nosso grupo.” Seu chefe entenderá que algo está errado sem você fazer soar
o alarme de incêndio.
Caso você testemunhe o colega desagradável repreendendo alguém ou
agindo de má-fé numa reunião, talvez outros também estejam insatisfeitos
com a situação. Aborde essas pessoas e trabalhem em equipe para manter
registros detalhados do comportamento do colega. Depois, em grupo, façam
uma reclamação formal ao chefe. “Esse é o jogo mais demorado”, comenta
Sutton. Essa mobilização política de bastidores demanda tempo, paciência e
um bom olho para identi car quais comportamentos ofensivos vale a pena
citar, mas pode ser bastante e ciente. Sutton se lembra do caso da
funcionária pública que enfrentou uma colega de trabalho desagradável e
racista. Ela se queixava com o chefe, mas suas reclamações não eram levadas
a sério. Então ela reuniu colegas que concordavam com ela e juntos criaram
o que chamaram de “Diário da imbecil”, em que registraram o
comportamento da colega desagradável ao longo de um mês. Com a
documentação e o apoio dos pares, a funcionária conseguiu apresentar
formalmente suas preocupações ao chefe, com provas. “A mulher foi embora
em dois dias”, diz Sutton.

Relaxe

Às vezes, todos precisamos aprender o que Sutton chama de “a arte do

distanciamento emocional”. Você não é obrigado a gostar de alguém que o
aborrece, mas também não precisa enlouquecer por causa dele. Pergunte-se:
daqui a um ano isso ainda será importante para mim? Se for algo que você
possa pôr de lado e esquecer até a semana seguinte, então é melhor deixar
para lá. Não permita que cada aborrecimento se torne um pesadelo. Deixe
alguns passarem. Quando eu intermediava acordos entre colegas em
con ito, um gestor costumava dizer: “Vocês só têm direito de se opor a duas
coisas do outro. Escolham. Com o resto, vão ter de se acostumar.” Isso
forçava os pro ssionais a determinar quais eram as questões mais relevantes
e, com esse novo foco, eles descobriam formas de resolver a disputa. A
mesma tática pode ajudá-lo a decidir qual batalha lutar.
Embora essas briguinhas diárias sejam exaustivas, é importante manter a
visão de longo prazo. Você nunca sabe quando seu caminho voltará a cruzar
com o do seu desafeto. “Anos depois que deixei de trabalhar com um cara
que detestava, recebi um telefonema pedindo referências sobre ele. Ele tinha
se candidatado a uma vaga numa empresa em que eu já havia trabalhado”,
relembra Gary, gerente sênior de um banco de investimento. “Era o
momento perfeito de vingança.” Gary havia sonhado com uma
oportunidade dessas nos anos em que trabalharam juntos. E o que Gary fez?
“Eu disse ao recrutador que ligaria de volta. Re eti muito sobre o que falaria,
mas, no m das contas, fui justo. Avisei que não havia gostado de trabalhar
com ele, mas conhecia várias pessoas que tinham gostado. Foi difícil, mas
concluí que queimar o sujeito faria muito mais mal a mim do que a ele. E
confesso que, com isso, me senti melhor comigo mesmo.”
Segundo Dattner, essa foi a atitude mais correta. “Não queime ninguém.
Não sucumba à negatividade. Tente permanecer positivo. As mudanças nas
alianças e nos relacionamentos são o que torna a vida interessante.”
Capítulo 16
Formando alianças

Os colegas com quem você se relaciona exercem um grande impacto sobre

sua imagem, sobre seus conhecimentos sobre o setor de atuação e a empresa,
e sobre sua e ciência na execução de estratégias e iniciativas. As relações
pro ssionais devem re etir positivamente em você e lhe fornecer
camaradagem, apoio e oportunidades.
Mas não basta ser ativo em sua rede de contatos? Na verdade, alianças
verdadeiras vão além da mera troca de favores. Mais do que manter contato
pro ssional ou ter um amigo com quem possa almoçar, formar uma aliança
é tomar a decisão de encontrar e cultivar relações pro ssionais com pessoas
que você respeita, de quem gosta e com quem deseja trabalhar.
Os aliados apoiam seus pontos de vista, convidam você para trabalhar
em projetos interessantes e o escolhem para suas equipes. Existem alianças
políticas entre países (como a “amizade especial” entre Estados Unidos e
Reino Unido nas guerras mundiais), nas batalhas travadas nas salas de
reuniões e até mesmo nos reality shows, em que pactos poderosos podem
eliminar ou manter participantes. Mas, como as alianças são poderosas (leia
o Capítulo 8, A panelinha), você deve ter cautela na hora de formar e manter
relações de trabalho – e também na hora de se afastar. Eis o que os
especialistas têm a dizer.
Como formar alianças

O ideal é que você forme alianças com base em comportamentos solidários,

na sensação de que compartilham determinados valores. “As alianças são, na
prática, a sensação de que existe uma identidade coletiva entre seus
membros”, explica a especialista em comunicação e branding Dorie Clark.
“Pensamos em nós mesmos como uma equipe que promove todos os
membros.” A maioria das alianças começa de maneira informal, mas isso
não signi ca que você não deva ser proativo e procurar oportunidades para
formá-las ou construí-las com base em a nidades naturais.
Vamos supor que tudo comece durante uma reunião em que você
expressa apoio à ideia de um colega. Várias semanas depois, esse colega se
oferece para ajudá-lo com seu projeto, mesmo não estando formalmente
envolvido nele. Daí em diante, você começa a parar perto da mesa dele para
saber como anda o projeto de reformulação que ele está liderando – e assim
vocês formam um relacionamento interessante para ambas as partes. Muitas
vezes, as alianças são assim, claras e naturais. Vocês se tornam colegas de
verdade, que desejam trabalhar juntos e gostam de estar próximos.
Desenvolvem uma autêntica amizade pro ssional.
Você também pode formar alianças estratégicas para suprir uma
necessidade. Por exemplo, se você não é especialista na área mais promissora
de sua empresa em termos de crescimento e desenvolvimento, talvez valha a
pena buscar formar alianças com pessoas envolvidas em projetos
interessantes, como forma de entender melhor o trabalho que estão
realizando. Ou talvez você seja o único pro ssional na área mais promissora
da empresa, mas seu trabalho é tão pioneiro que as pessoas não o entendem,
por isso não se mostram dispostas a apoiá-lo. É nesse momento que você
precisa de pessoas do seu lado. “Pro ssionais inovadores não podem
trabalhar isolados se quiserem que seus conceitos sejam aceitos”, explica
Rosabeth Moss Kanter, professora da Harvard Business School, em seu
clássico artigo para a Harvard Business Review “Innovation: e Classic
Traps” (Inovação: as armadilhas clássicas). Nesse caso, o inovador “deve
construir coalizões que protegerão o projeto, o defenderão nas reuniões a
que ele não compareça ou acreditarão na ideia desde a visão embrionária,
mas sobretudo à medida que ela alcance as etapas seguintes, de difusão e
utilização”.
Para enfrentar essas necessidades, é preciso construir uma aliança
proativa. Vamos supor que você não seja bom com novas tecnologias; nesse
caso, pode procurar alguém do setor técnico especí co capaz de responder a
suas questões, oferecer orientação e sugerir maneiras de se manter
atualizado com os avanços. Marque um almoço mensal em grupo com os
colegas que, para você, possuem alto potencial e use esse tempo para
discutir e divulgar o que está acontecendo na empresa. Quando sair para
comprar um sanduíche, pergunte ao colega do departamento nanceiro se
ele quer um, sobretudo se for no m do mês, época em que ele está mais
ocupado. Provavelmente ele retribuirá o favor certi cando-se de que seus
fornecedores sejam pagos em dia. Não é questão de ser falso, mas, para
construir uma aliança genuína, é preciso que as pessoas se conheçam e se
respeitem o su ciente para manterem contato frequente e estarem dispostas
a pedir – e retribuir – favores.
A estratégia é identi car as pessoas certas com quem deve construir
conexões, descobrir maneiras de fazer com que seus relacionamentos
baseiem-se apenas na boa vontade e nas boas intenções e conhecer meios de
fazer com que suas alianças se mantenham saudáveis e produtivas. Vamos
ver como funciona cada etapa.

Escolha as pessoas certas

Muitas vezes os chefes são aliados naturais, ajudando os subordinados

diretos a evoluir rapidamente na hierarquia da empresa. Logo no início da
carreira, Whitney Johnson, autora de Dare, Dream, Do (Ouse, sonhe, faça),
se bene ciou da conexão que formou com um chefe ambicioso e bem-
sucedido. “Na época, foi ótimo eu ter formado aquela aliança”, relembra
Johnson. “Eu era considerada parte de seu círculo íntimo de
relacionamentos e ele me ajudou a ser promovida três vezes.”
Um grupo forte de alianças deve formar conexões para cima, para baixo
e para os lados do organograma, aconselha Johnson. Portanto, procure se
conectar também com pessoas abaixo de você na hierarquia organizacional
– elas são guardiãs de informações e poder. É o caso, por exemplo, do
assistente pessoal do seu chefe e do pessoal de TI. Quando você valoriza a
contribuição de pro ssionais que costumam ser esquecidos e se conecta com
eles, está apoiando o trabalho deles e o seu. Para isso, basta um gesto
simples, como um elogio sincero sobre o trabalho de um técnico para o
diretor do departamento de TI. Quando for preciso atualizar os
computadores de seu departamento, talvez você descubra, por causa da
conexão criada, que seus aliados no TI agendaram a tarefa para um horário
bem conveniente.
Alianças são como uma carteira de investimentos: você não coloca todos
os seus ativos em um único investimento; sensato, você diversi ca para
sofrer menos com os altos e baixos da economia. Essa abordagem se aplica
às conexões. Equilibre suas relações, formando alianças inesperadas e
surpreendentes quando possível, sugere Clark. “Evite car rotulado. Procure
ser visto como alguém diferente do que se imagina ser seu grupo natural.”
Por exemplo, as pessoas pensam que os pro ssionais mais jovens buscam
a companhia uns dos outros, pois são da mesma geração. Para evitar
estigmas, procure se conectar com pessoas de diversas origens e segmentos
da população e que tenham habilidades diferentes das suas. Segundo
pesquisas do especialista em liderança e networking Brian Uzzi, quando se
aproxima de pessoas com características distintas das suas, você reforça a
rede de contatos e expande sua visão de mundo e seu potencial, se abrindo a
ideias diferentes. Assim como nos investimentos, não espere que cada
aliança lhe traga dividendos imediatos. Alguns relacionamentos se
desenvolvem e se estendem ao longo de muitos anos. Nunca se sabe onde e
quando alguém será fundamental para sua carreira.
Se você é novo na empresa, vá com calma. Antes de escolher aliados, é
preciso entender o cenário. Dessa forma você se certi ca de que todos os
escolhidos são respeitados e podem ajudá-lo ao longo da carreira. “Nunca se
alie muito depressa a nenhum grupo”, adverte Clark. “Caso o ambiente de
trabalho seja polarizado, você pode, sem querer, acabar se aliando aos
Montecchios ou aos Capuletos.” Seja simpático com todos até saber bem
onde está pisando.
Após identi car as pessoas com quem deseja formar aliança, como
construir, manter e aprofundar os relacionamentos?

Seja um bom aliado

Antes de tudo, busque maneiras de se conectar com pessoas capazes de fazê-

lo evoluir na carreira. Seja útil. Ofereça-se para contribuir em projetos.
Participe com entusiasmo de programas, passeios ou almoços de trabalho
que seu aliado organize. Engaje-se. Encontre oportunidades para apoiar seus
aliados nos bastidores e fazê-los causar boa impressão nos colegas ou no
chefe.
Assim como nas amizades, as alianças precisam de cuidados para
permanecer saudáveis. Você não pode simplesmente apoiar alguém algumas
vezes e esperar que a relação se mantenha forte meses ou mesmo anos
depois. O contato regular com seus aliados (de encontros fortuitos a
almoços agendados) ajuda a manter a sintonia.
Em suma, para ter um bom aliado é fundamental ser um bom aliado. E
como se faz isso? “Formas e cazes de comunicação são a base de uma
aliança de trabalho positiva”, a rma a especialista em desenvolvimento
organizacional e recursos humanos Susan Heath eld. “Você precisa dizer o
que deseja a seu potencial aliado, mas também deve ouvir com atenção quais
são as necessidades dele. Abra canais de comunicação e mantenha o uxo de
informações, opiniões e apoios.” Incentive as metas de seu colega. Dê-lhe
crédito, quando devido. Seja um dos primeiros a validar a ideia que ele
apresentar; se você apoia as sugestões e o trabalho de seu colega, diga isso
diante de todos antes mesmo de ver como a plateia está reagindo.
Por outro lado, não tenha medo de ser um crítico honesto. Quando
achar que seu aliado está cometendo um erro ou que a postura dele não está
correta, diga – em particular. “Você pode dizer: ‘George, por mais que eu
goste de você e em geral apoie seus pontos de vista, neste caso discordo
totalmente da sua opinião e não vou poder apoiar publicamente a sua visão’”,
aconselha Heath eld. Tranquilize-o dizendo que isso não afeta em nada seu
apoio a ele, é apenas uma discordância. E enfatize que é bom haver
discordância de vez em quando. Isso mostra que não pensam da mesma
forma o tempo todo, mas trazem dois conjuntos de habilidades e opiniões
para o trabalho.
Para manter a força de seu relacionamento com os aliados atuais e criar
outros, é preciso encontrar maneiras de manter contato regularmente.
Pergunte a seu aliado se você pode, de vez em quando, participar de
reuniões comandadas por ele, para car por dentro das questões do
departamento dele. Acrescente lembretes em sua agenda para conversar com
seus aliados, ou marque datas antes ou depois de algo importante que esteja
acontecendo no departamento deles: “Como foi a apresentação?” ou “Quer
ensaiar comigo antes de se reunir com os chefes de departamento?”.
Ser um bom aliado, portanto, signi ca buscar maneiras de se envolver e
apoiar o trabalho e o crescimento de seu colega. Se você quer que ele tenha
interesse em ajudar você, mostre-se verdadeiramente interessado em ajudá-
lo.

Saiba quando cortar os laços

Seus aliados precisam não só de cuidados frequentes, mas também de uma

avaliação regular. E, às vezes, uma análise indicará que é hora de repensar
quem faz parte do seu círculo.
 O que acontece quando seu aliado começa a agir de maneiras que você
desaprova? E quando você conhece melhor determinada pessoa e descobre
informações desagradáveis a respeito dela? Quando um aliado faz coisas
questionáveis, sua carreira – e sua reputação – também podem estar em
jogo. Dmitry, atualmente consultor e autor, se lembra até hoje da emoção de
ser apontado, no início da carreira, como aliado de uma poderosa banqueira
de investimento em ascensão.
Mas, embora a chefe lhe proporcionasse maravilhosas oportunidades de
carreira, também o usava para se livrar de outros funcionários que cavam
em seu caminho. Por exemplo, ela o convencia de que determinadas pessoas
geravam problemas no ambiente de trabalho, então Dmitry reclamava dos
alvos da chefe com outros colegas e até com superiores. Em um dos casos,
suas palavras ajudaram a causar a demissão de um deles. Quando percebeu
como sua aliada era nociva, Dmitry procurou se afastar dela. Foi uma lição
importante: “Lembra a situação de um estudante que muda de escola e quer
fazer parte de uma turma nova de colegas, ter aquela sensação de
pertencimento?”, diz ele agora. “Mas isso tem um preço.”
Se seu aliado fez algo que você considera de mau gosto ou problemático
e outras pessoas tiveram a mesma impressão, o mau comportamento dele
pode se re etir em você. Seus colegas de trabalho podem presumir que você
defenderá os erros e o mau comportamento dele e, se ele car com a
imagem manchada, você também cará. Caso ele saia da empresa, seu chefe
e seus colegas poderão achar que você vai fazer o mesmo. Caso seu aliado
perca uma oportunidade de promoção a uma vaga disputada, os outros
talvez achem que você não vai querer trabalhar com a pessoa selecionada.
Se você já passou por uma dessas experiências, saiba que é possível
alterar a percepção dos outros em relação a você e à situação. Se seu aliado
perder a promoção, por exemplo, não dê tempo para ninguém pensar que
você vai criar problemas: vá logo até a pessoa que obteve o posto e deixe
claro que você está ansioso para trabalhar com ela e que vai apoiá-la na nova
posição, aconselha Heath eld. Com isso, você controlará as informações e
impedirá especulações e interpretações equivocadas.
Mesmo que seu aliado não cometa um erro catastró co, a maioria das
alianças não será útil para sempre. “Não forje alianças fortes ou permanentes
demais”, sugere Johnson. Faça como os cineastas de Hollywood: reúna os
melhores pro ssionais disponíveis para criar um produto excelente. Porém,
após o lme car pronto, ter sido promovido e feito sucesso, você pode e
deve buscar outros grupos. Reavaliar, renovar ou podar as alianças é uma
atitude salutar. Mantenha as que lhe forneçam benefícios imediatos ou
previsíveis e afaste-se das outras. “Afaste-se educadamente”, aconselha
Johnson, ou encontre maneiras respeitosas de trabalhar cada vez menos com
as pessoas de quem deseja se distanciar.

_________

Décadas atrás, quando foi contratada para o RH da General Motors, Susan

Heath eld sabia que o trabalho não seria nada fácil. Sua experiência anterior
havia sido no ramo da educação, mas o ramo da gestão e administração de
políticas exigiria dela um nível mais elevado de sutileza. Logo Heath eld
identi cou um gerente de linha que poderia lhe ser útil. Ele era do sindicato.
“Eu fui até ele e disse: ‘Ron, sou um peixe fora d’água. Quero agregar valor à
empresa, mas só vou conseguir se souber mais do que sei atualmente.’” Ron
a apresentou aos funcionários da fábrica e a pôs em contato com a vida da
empresa. Isso rendeu a Heath eld o respeito dos operários sindicalizados,
que poderiam ter cado receosos com sua presença. “Ron fez com que o
pessoal do chão de fábrica me convidasse para as reuniões. Depois disso,
todos os outros grupos da fábrica passaram a me convidar.” Aos poucos,
Heath eld conquistou o respeito não apenas de Ron, mas também do
sindicato de funcionários da fábrica. Com o tempo, ela passou a ser
convidada para as reuniões estratégicas tanto dos operários quanto dos
gestores, antes de negociações difíceis.
 Ron também se bene ciou da aliança. “Eu sempre falei dele como
alguém com quem se poderia contar, alguém que deveria ser ouvido”, a rma
Heath eld. “Com Ron, aprendi muito sobre como desenvolver
relacionamentos e agregar valor.” Quando você é cuidadoso na escolha e
manutenção do grupo certo de aliados, os relacionamentos podem pagar
dividendos durante anos – para todos os envolvidos.
Karen Dillon é coautora de Como avaliar sua vida? e editora colaboradora
da Harvard Business Review. Começou a trabalhar com gestão de pessoas
logo no início da carreira, o que a fez se interessar por temas como
liderança, desenvolvimento de talentos e autogestão. Em 2011, a Ashoka,
uma rede global de empreendedores sociais, indicou-a como uma das
mulheres mais inuentes e inspiradoras do mundo.
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