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LIDERANÇA

Liderança, feedback e motivação

2 de abril de 2013

Em 1927, o pesquisador Elton Mayo conduziu um estudo na Western

Electric Company para determinar o impacto das condições de trabalho
na produtividade dos funcionários. Mais especi camente ele mediu a
relação entre a intensidade da iluminação e a e ciência dos operários,
medida por meio da produção. Um grupo de observação trabalhava sob
intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha
intensidade constante. Tanto no grupo experimental quanto no grupo de
controle registrou-se aumento na produtividade. Então, a iluminação na
sala experimental foi reduzida esperando-se uma queda na produção,
mas o resultado foi o oposto: a produção na verdade aumentou. Os
pesquisadores, um tanto confusos, não conseguiram provar a existência
de qualquer relação simples entre a intensidade da iluminação e o ritmo
da produção.   A conclusão, que cou conhecida como Experiência de
Hawthorne, foi que o aumento da produtividade não estava relacionado
com a intensidade da luz, mas com a atenção que as funcionárias
estavam recebendo ao participar do experimento.

Uma das maneiras mais efetivas que um líder tem para demonstrar
atenção aos seus subordinados é através do processo de feedback. Esse
conceito é muito discutido e teoricamente valorizado nas empresas,
porém é raramente empregado de maneira e ciente. O que infelizmente
acontece na maioria das empresas é que o processo de feedback ou de
“performance reviews” são conduzidos de maneira burocrática
simplesmente para se “cumprir tabela”. Os gestores estão normalmente
tão sobrecarregados com suas tarefas do dia a dia que não conseguem
enxergar a importância daquele momento para não somente ajudar no
desenvolvimento de seus colaboradores, mas também para motivá-los a
buscar a excelência em tudo que fazem e a permanecerem engajados.

Não tenho a pretensão aqui de ensinar ninguém a conduzir uma sessão

de feedback (já existem centenas de manuais para isso), mas gostaria de
postular três sugestões, mesmo que básicas e talvez óbvias, que são
muitas vezes ignoradas.

– Nunca comente muitas questões em uma sessão de feedback. Ou seja,

aqueles formulários padrão que pedem para você avaliar o funcionário
em 1 milhão de quesitos só funcionam para cumprir tabela, pois a pessoa
sai da sessão com uma série de “pontos de desenvolvimento” e
simplesmente não consegue focar em nada. O resultado é quase sempre
inócuo. Ao invés disso, separe um ou dois pontos fundamentais de
desenvolvimento e se aprofunde nesses temas. Lembre-se de uma frase
dos músicos de Jazz: “menos é mais”.

– Não realize outras atividades enquanto estiver dando o feedback, como

ver seu e-mail, atender o telefone ou outras distrações, pois, ao fazer
isso, a pessoa se sentirá desrespeitada. Parece óbvio, mas acontece o
tempo todo. Encare a sessão de feedback como aquele momento de
atenção totalmente focado na pessoa que está com você.

– Não tenha medo de dar feedback negativo. Uma pesquisa conduzida

por Ayelet Fishbach, da University of Chicago, e Stacey R. Finkelstein, da
Columbia University, comprovou que as pessoas realmente cam mais
motivadas para persistir em um objetivo depois de terem recebido
feedback, mas revelou que isso ocorre tanto para o feedback positivo
quanto para o negativo. A questão fundamental aqui não é só o
conteúdo, mas também a forma com que esse feedback negativo é
passado. E talvez, mais importante ainda, é se lembrar de que críticas
devem ser feitas de maneira privada.

Todo líder sabe que ter uma equipe motivada é fundamental para se
atingir alta performance e como cou claro na experiência de Hawthorne,
a atenção que se dá a um funcionário é fundamental para motivá-lo.
Portanto invista tempo e energia em dar feedbacks recorrentes e bem
pensados para a sua equipe, pois esse investimento será gratamente
recompensado.

 
  

*Renato Grinberg é especialista em liderança, motivação,

desenvolvimento pro ssional e gestão de empresas. Trabalhou em
grandes multinacionais nos EUA como a Sony Pictures e Warner Bros., e
também foi presidente da Trabalhando.com Brasil. Atualmente, é CEO da
Currículo Autêntico, além de professor do programa de MBA da HSM
Educação e colunista do site da Harvard Business Review Brasil. É
requisitado em todo o país para proferir palestras e workshops visando
ao aprimoramento pro ssional de sua audiência. É autor do best-seller
de carreira e negócios – A estratégia do olho de tigre – e em março de
2013 lançou seu segundo livro – O instinto do sucesso – ambos
publicados pela Editora Gente.   Saiba mais em
www.renatogrinberg.com.br

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