C APÍTULO 1

A Liderança e as Relações Humanas

Rodolpho Ribeiro Silva Souza

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:

33Identificar o papel do líder na efetividade da equipe de trabalho.

33Identificar as qualidades necessárias para o exercício da liderança.

33Desenvolver maneiras de educar por meio de orientações previamente desenvolvidas.

33Desenvolver o comprometimento de seus liderados por meio de gestão

empreendedora.
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 Capítulo 1 A Liderança e as Relações Humanas

Contextualização
Por vivermos um momento histórico ímpar, pelo fenômeno de aceleração
do ritmo das mudanças, em que há uma imperiosa necessidade de
Conhecimento Renovado, surge a exigência da Tecnologia Renovada como
consequência das transformações e da necessária revisão dos modelos
organizacionais.

Para dar consistência e viabilidade aos processos de transformação

e absorção de novas tecnologias, revigora-se a importância não só da
capacidade de gestão, mas da Liderança Integrada.

Liderança Integrada significa filosofia, políticas e estratégias comuns,

ou seja, valores, orientações e planos de ação negociados, consensados.
Constituem as verdades comuns sobre as quais se fundamenta a Estratégia
das Organizações.

O mundo em transformação acelerada implica uma organização em

mudança acelerada. Portanto, consideramos como pressupostos fundamentais
para definir o perfil do gestor/líder bem sucedido os seguintes itens:

• O gestor é necessariamente um líder, pois ser gestor implica liderar

pessoas e não gerir coisas;

• Ser líder significa educar, passar valores, induzir a atitudes e orientar ações
a objetivos comuns;

• Ser gestor e líder envolve compromisso com a visão realizadora de futuro

que qualifica a gestão como empreendedora, capaz de transformar anseios
e oportunidades em ganhos reais.

A partir dessas reflexões sobre o perfil do líder/gestor é que iremos

apresentar as questões sobre o papel e as habilidades necessárias para o
exercício da liderança e do trabalho em equipe. O assunto, objeto de estudo
deste capítulo, é uma adaptação livre do Manual de Gestão de Recursos
Humanos da Toyota Motor Company.

As Pessoas e as Organizações
De maneira geral, podemos definir organização como uma empresa
pública ou privada, um órgão governamental ou não-governamental que tenha
um objetivo em comum.

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Na história das organizações podemos identificar dois momentos bem

distintos:

• Antes: e, em grande parte, ainda hoje, vive-se a situação de ênfase

à Organização, condicionadora dos estilos de liderança. O modelo
organizacional característico é a Burocracia.

• Hoje: a tendência marcante é de a Liderança preceder a concepção e

a moldagem das estruturas organizacionais, definindo os objetivos de
eficácia e de efetividade dos negócios e das instituições.
Cada vez mais
se reafirma, e Cada vez mais se reafirma, e com maior vigor, o conceito de que educação
com maior vigor, é autoeducação. Ninguém aprende por outrem; a aprendizagem é um fenômeno
o conceito de individual. O educador é a causa eficiente, o educador é a causa essencial.
que educação é
autoeducação. O sentido de educação continuada consiste em que tudo é ensino e
Ninguém aprende toda hora se aprende. Daí a importância da “multimídia” e de que cada um
por outrem; a desenvolva o “espírito de aprendiz”.
aprendizagem é um
fenômeno individual.
Nesse sentido, é importante que se destaque como premissa para uma
Nova Pedagogia:

• Abertura ao novo, ao conhecimento renovado.

• Estar com o espírito atento às oportunidades de aprendizagem (“ver com

os olhos de primeira vez”).

• Entender o trabalho como um momento de aprendizagem (seu, da equipe,

da organização e da sociedade).

Desenvolver o conceito de Gestor Educador, ou seja, todos educam e são

educados o tempo todo. A dinâmica da vida implica uma relação de influência.
Para aprender é O homem é um ser político – influencia e é influenciado o tempo todo.
preciso aprender a
aprender, ou seja, Para aprender é preciso aprender a aprender, ou seja, apreender o
apreender o ciclo ciclo da aprendizagem: percepção/conhecimento/aplicação/autoavaliação/
da aprendizagem: reaprendizagem. Aprender a aprender é aprender a viver em grupo, com
percepção/
eficácia, ou seja, em desenvolvimento permanente. A influência exercida pelo
conhecimento/
grupo tende a induzir seus membros a partilharem das mesmas crenças,
aplicação/
valores, atitudes e comportamentos.
autoavaliação/
reaprendizagem.
Em cada participante se reflete a cultura do grupo, com traços reveladores
de receptividade, tais como: ideias novas ou conservadoras; espírito de
solidariedade ou competição agressiva; aspirações construtivas ou passividade
e derrotismo; capacidade de compreensão ou preconceitos e radicalismo;

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 Capítulo 1 A Liderança e as Relações Humanas

disposição para aprender ou desmotivação e acomodação. Daí o significado

da liderança ser o meio motivador.

É imprescindível que se considere a natureza, a qualidade e o nível

de pressão que a equipe exerce sobre os seus membros e trabalhar com a
dinâmica do grupo (o grupo como um todo condicionante – cultura e clima – e
como instrumento externo de mudança – pressões que exerce).

Quanto mais integrado ao grupo mais se amplia a capacidade do

participante em influenciar e ser influenciado. Mais que ensinar, é necessário
que se vivencie situações de aprendizagem.

Para facilitar a atuação das equipes de trabalho, além de estratégias

organizacionais que incluam a valorização do trabalho em equipe, as
condições do ambiente físico em que atuam, a existência de recursos materiais
e tecnológicos e todos os demais aspectos, essenciais à gestão de pessoas
no trabalho, faz-se necessária a presença de gestores que atuem como
verdadeiros líderes.

Ser líder é ter o compromisso essencial no processo de gestão, pois

sua função é a de dirigir pessoas. Pergunta-se: Qual é o papel do líder no
trabalho em equipe?

Um líder desempenha um papel fundamental, tanto na construção quanto

no desenvolvimento das equipes de trabalho. Lembrando, no entanto, que
outros elementos devem estar presentes em uma equipe para que apresente
um desempenho de excelência. Além da presença, o líder deve ter certas
características e comportamentos.

Cavalcanti e colaboradores (2005) identificaram dezenas de competências

fundamentais aos líderes, assim como papéis que um líder deve assumir para O líder deve identificar
o desenvolvimento de sua equipe. Os papéis estão relacionados à gestão de as necessidades de
pessoas, aos processos, às metas e às mudanças. aprendizagem de sua
equipe, recomendar
O papel de mentor ou daquele que orienta uma equipe tem sido treinamentos e outras
destacado como fundamental para a efetividade de uma equipe de trabalho. ações educacionais que
O líder deve identificar as necessidades de aprendizagem de sua equipe, visem a suprir essas
recomendar treinamentos e outras ações educacionais que visem a suprir necessidades, orientar
quanto à melhor maneira
essas necessidades, orientar quanto à melhor maneira de realizar o trabalho,
de realizar o trabalho,
respeitando e valorizando as iniciativas da equipe. (CAVALCANTI et al., 2005).
respeitando e valorizando
as iniciativas da equipe.
Quanto ao papel do líder como facilitador, cabe destacar a importância da (CAVALCANTI et al.,
gestão de conflitos, muito abordada na literatura sobre o tema. 2005).

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 Competências Profissionais no Mundo Moderno

Você deve imaginar que quando existem pessoas reunidas o conflito pode
estar presente, não é mesmo? Reflita sobre o assunto.

É imprescindível
Estilo do Gestor Participativo: todos se
que o gestor esteja Sentem Responsáveis na Equipe
identificado com
sua equipe, saiba O Gestor não precisa mandar quando todos estão conscientes de seu
de suas aptidões, papel e de suas responsabilidades. Para tanto, é imprescindível que o gestor
conhecimentos, esteja identificado com sua equipe, saiba de suas aptidões, conhecimentos,
experiências e
experiências e aspirações.
aspirações.

O Gestor faz parte de uma determinada organização, sendo

o responsável pela gestão. Pode ser escolhido pelas suas funções
na organização: a ele compete atuar por meio do planejamento, da
liderança e do controle, a fim de atingir os objetivos propostos. Em
síntese, podemos concluir que o gestor planeja, controla, decide
sobre as ações necessárias ao desenvolvimento da empresa, em
alguns casos, executando-as ele próprio.

Em suma: conheça o potencial do grupo para incentivar seu

desenvolvimento. Isto significa promover:

• ótimos talentos;

• ótimos desempenhos;

• ótima produtividade.

Fazer porque quer, não porque mandam, é a situação idealmente

desejável, expressão de um profissional automotivado e em processo de
autorrealização. Um grupo é maduro quando esse sentimento predomina
entre seus membros, fazendo prevalecer a contribuição criativa e tornando a
delegação um instrumento normal de gerência.

Há, frequentemente, nas situações de trabalho, um contracenso: os

gestores dependem da contribuição de sua equipe para atingir suas metas,
mas desconhecem o real potencial de forças de cada participante. E pior:
pensam que conhecem e jamais se detiveram em avaliar o desenvolvimento
dos talentos existentes em seu grupo.
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 Capítulo 1 A Liderança e as Relações Humanas

Não basta preencher periodicamente “questionários avaliativos”, nem

“medir metas alcançadas”, nem programar cursos formais. O conhecimento
nasce da convivência, da dinâmica relacional, da observação crítica
da análise de forças e fraquezas e da negociação dos objetivos de
desenvolvimento, ou seja, do acordo com a mútua responsabilização por
resultados crescentemente superiores.

O gestor, ao identificar-se com sua equipe, em objetivos, técnicas e

sentimentos, exerce seu papel de líder.

Atividade de Estudos:

Antes de continuarmos os estudos deste capítulo, propomos um

exercício de análise sobre o tema Liderança. Procure responder
as questões de acordo com o seu conhecimento sobre o assunto,
sendo o mais honesto possível em suas respostas, depois procure
discutir, caso seja possível, com seu grupo de estudos, verificando
como cada um respondeu e entendeu até aqui esse assunto.

Como líder responda as perguntas que seguem:

1) Você sabe o que importa e o que não importa em seu negócio,

empreendimento ou trabalho?
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2) Você coleta o máximo de informações sobre a organização,

seu pessoal, concorrentes, mercados ou clientes para entender
o contexto no qual está liderando as pessoas? Quais são
as fontes de informação que você usa? (dados de clientes,
relatórios de consultorias, benchmarking, pesquisas internas,
processo de recrutamento, estudos de mercado, etc.)
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 Competências Profissionais no Mundo Moderno

3) Você sabe quais são os pontos fortes e fracos de sua organização?

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4) Você sabe o que tem sido bem sucedido e o que não tem dado
certo?
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5) Você dá as pessoas uma visão clara, simples, tangível, realista e

mensurável do que está tentando alcançar?
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6) Você envolve os outros para ajudá-lo a entender o contexto de

trabalho e discutir os meios potenciais de ação?
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7) Você discute com o seu pessoal onde eles se encaixam nos

objetivos globais do que vocês querem realizar?
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 Capítulo 1 A Liderança e as Relações Humanas

8) Você informa e discute o início, meio e fim dos projetos, seus

propósitos e escopo?
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9) Você utiliza os meios verbais e não-verbais para comunicar-se de

forma assertiva e com alto impacto?
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10) Você procura o feedback de sua equipe no que diz respeito ao seu
comportamento como líder?
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Estilo do Gestor Autocrático:

Centralização do Poder
A atitude do Gestor Autocrático se caracteriza pela centralização do
poder, pela relação “mandar x obedecer” e o responsável pela dependência e
passividade da equipe.

Quando alguém se posiciona como “dono da verdade”, detendo todas as

informações e assumindo todas as decisões, a equipe se torna desmotivada e
costuma responder com a acomodação.

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Caro(a) pós-graduando(a), imagine só!! Numa organização ou instituição

de ensino em que o gestor não ouve e nem apóia os esforços da equipe, os
funcionários não irão assumir riscos e responsabilidades. Torna-se comum
esse tipo de racionalização para evitar comprometimentos.
A gestão
autocrata, Assim, a dominação produz subordinados passivos. A gestão autocrata,
dominadora, anula dominadora, anula o interesse dos subordinados em cooperar, promove
o interesse dos antagonismos, tão mais prejudiciais quanto menos revelados, por insegurança
subordinados em e medo.
cooperar, promove
antagonismos, tão O conflito no trabalho não administrado é a principal causa de
mais prejudiciais improdutividade grupal.
quanto menos
revelados, por O gestor dominador leva o grupo aos “solavancos”, à base do “empurrão”,
insegurança e exigindo-lhes vigilância constante quanto a procedimentos e prazos, pois
medo.
ambos tendem a ser relaxados com a ausência de supervisão direta.

A dominação impede o crescimento e gera a revolta. O ambiente carregado

pela frustração se torna apático e monótono, só se obtendo resultados com
base na coação e no controle permanente.

PENSE: O estilo autocrático é comumente reprovado em tese e praticado

na atividade gestora com desastrosos efeitos sobre o moral da equipe e a
produtividade.

REFLITA: Veja se você não está sendo autocrata e examine melhor sua
liderança.

SINTETIZANDO: FAÇA: Um inventário de seu comportamento gerencial, registrando os

Os estilos de prós e os contras, para reforçar uns e combater os outros.
liderança/gestão
vistos são: Gestor PROCURE: Pesquisar honestamente as opiniões de seus subordinados,
Autocrata e Gestor colegas e superiores a respeito de suas atitudes.
Participativo,
diferença no SINTETIZANDO: Os estilos de liderança/gestão vistos são: Gestor
estilo, diferentes Autocrata e Gestor Participativo, diferença no estilo, diferentes resultados.
resultados.
O gestor autocrata manda e, a rigor, só exige obediência. O resultado
é, comumente, a inércia ou o ativismo burocrático, formalístico e estéril. Em
grupos imaturos, quando a pressão pode levar a resultados provisórios, tão
logo relaxe a imposição, a produtividade decresce.

O gestor/líder, todavia, partindo da crença no colaborador, estimula

suas forças positivas, incentivando-o ao crescimento. Não se trata de tentar

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 Capítulo 1 A Liderança e as Relações Humanas

“vender” uma orientação, que não deixa de ser uma forma sutil de imposição, Percebemos que a
mas educá-lo para a contribuição, envolvê-lo em processos não convencionais, efetividade da equipe
despertá-lo para a percepção e vantagens das mudanças produtivas, para a está relacionada ao
iniciativa e ação responsáveis. desempenho do grupo
e à satisfação dos
Percebemos que a efetividade da equipe está relacionada ao desempenho membros.
do grupo e à satisfação dos membros.

Outros aspectos são descritos como relacionados à efetividade da

equipe. O número de integrantes é um deles. Robbins (1999), por exemplo,
destaca que um grupo não deve ter um número excessivo de componentes,
dada a dificuldade de estabelecimento de uma interação construtiva e do
desenvolvimento de coesão, comprometimento e responsabilidade mútua,
essenciais ao desempenho de excelência. Sugere que uma equipe não deve
ter mais de doze membros.

Casado (2002) relaciona o tamanho da equipe aos seus objetivos, mas

destaca que o excesso de componentes pode constituir um dificultador do
processo de comunicação entre seus integrantes.

As habilidades dos membros da equipe também são aspectos relacionados

à efetividade. A equipe deve contar com pessoas que tenham habilidades
diversas, tais como, técnicas de solução de problemas e interpessoais.

Esses são alguns aspectos relacionados às equipes que apresentam A diretriz essencial
desempenho de excelência. de eficácia em
gestão: a principal
A diretriz essencial de eficácia em gestão: a principal responsabilidade do responsabilidade
gestor é ser um educador. É ser líder. Pense objetivamente nisso. do gestor é ser um
educador. É ser líder.
Pense objetivamente
nisso.
Delegação = Equipe Participativa,
Responsável e Criativa
A delegação é o instrumento essencial da liderança para tornar uma
equipe participante, responsável e criativa. Quando o gestor/líder não delega
ninguém se sente responsável. A consequência imediata é a perda da iniciativa
e da qualidade.

Aprende-se a delegar, delegando. Comece já! Não se deixe iludir

pelo falso dilema: - não tenho a quem delegar. Isso explica, apenas, a
incompetência do gestor em liderar equipes, em transmitir conhecimentos e
em desenvolver habilidades.

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 Competências Profissionais no Mundo Moderno

Conhecendo sua equipe, as forças e as fraquezas de seu pessoal, o gestor

pode estabelecer um programa racional de formação ou de desenvolvimento
para a delegação. À medida que cada um vai se desenvolvendo, amplia-se o
âmbito das responsabilidades com autoridade.

Com a delegação há um acordo gestor/subordinado em relação ao

risco. Se há transferência de autoridade, com o estabelecimento da co-
responsabilidade, está implícita a aceitação do erro como função pedagógica.

Só não erra quem Afinal, só os paranóicos se consideram perfeitos. Só não erra quem
não tenta. A regra não tenta. A regra prática é: - erre, mas procure errar cada vez menos. A
prática é: - erre, persistência no erro é que deve ser preocupante. E, com o acompanhamento
mas procure errar do gestor (não confundir com feitoração, manipulação ou paternalismo) o erro
cada vez menos. estará bastante minimizado.

Vimos, então, que o gestor, ao centralizar atividade, colocando-se como

executor de matéria transferível, marginaliza os subordinados e os torna
dependentes, imaturos, desmotivados e inoperantes.

O gestor, ao se situar num mesmo nível de atividades, compete com quem

deveria liderar. O relacionamento entre os funcionários vai se desgastando, a
omissão é estimulada e, no final, só prevalece o binômio mandar/obedecer.

Iniciativa e criatividade não só são desestimuladas, mas recebidas como

impertinência ou indisciplina. É por meio da delegação que o gestor realmente
lidera, se engrandece e propicia o crescimento de indivíduos e equipes.

Condição Essencial para Liderar: Conhecer

os Subordinados

É fundamental para a produtividade que o gestor conheça as

potencialidades de sua equipe, os talentos a serem desenvolvidos, as
limitações e deficiências.

É evidente que o gestor, para poder desenvolver estilos adequados de

liderança em relação a seus subordinados, precisa conhecê-los, diagnosticando
cultura, habilidades e nível motivacional.

Assim, o subordinado, cuja preocupação básica é “segurança”, estará

voltado naturalmente para a estabilidade. Os desafios, por envolverem riscos,
não serão recebidos com tranquilidade.

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 Capítulo 1 A Liderança e as Relações Humanas

Já o empregado, numa escala de maturidade mais avançada, em que

O tratamento
predominam os sentimentos de autoestima e prestígio, não só está propenso a
gerencial aos
aceitar, como a buscar o desafio como forma de realização.
subordinados
não pode ser
Cada funcionário é um tipo de existência, exigindo tratamento específico massificado,
para que do adequado relacionamento surjam os resultados esperados. sob pena de
insucesso. Além
O tratamento gerencial aos subordinados não pode ser massificado, de desrespeito
sob pena de insucesso. Além de desrespeito à dignidade humana, significa à dignidade
improdutividade certa. humana, significa
improdutividade
certa.

Relacionamento Humano Pressupõe

Reciprocidade
A regra cristã do “amor ao próximo” funciona em qualquer momento,
em qualquer situação. Essa máxima se completa na célebre oração de São
Francisco, ao realçar que quem mais tem, mais pode dar.

A rigor, o gestor está numa posição superior, portanto, em melhores

condições de oferecer. Ser líder é servir.

Todos os seres humanos necessitam sentir-se apreciados, bem aceitos,

prestigiados. Pense nisso. Sempre! Se é que você quer ser líder.

As pessoas quando não se entendem no plano afetivo, dificilmente

se encontrarão no plano racional. Haverá sempre motivos para justificar
divergências, cuja origem não está em incompatibilidades técnicas, mas em
dificuldades no relacionamento humano.

Antipatias, preconceitos, mal-entendidos, julgamentos precipitados por

desinformação e idiossincrasias vão enfraquecendo a necessária integração de As pessoas
um grupo, pois o gestor não estabeleceu um clima de abertura, compreensão não são
e espontaneidade. exclusivamente
técnicas, puros
profissionais,
Igualmente, o comportamento frio ou estereotipado, de falsa camaradagem,
necessitam de
leva o pessoal a reagir com desconfiança. As pessoas não são exclusivamente
afetividade e de
técnicas, puros profissionais, necessitam de afetividade e de ambiente em que
ambiente em que
possam exprimir sentimentos e valores humanos. possam exprimir
sentimentos e
O congraçamento no trabalho, momentos de lazer, comemoração de valores humanos.
aniversários, a preocupação sincera com um problema pessoal (sem cair em
assistencialismos improdutivos), a amizade “sem intimidades” são práticas

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 Competências Profissionais no Mundo Moderno

que ajudam as pessoas a se relacionarem e aos gestores obterem daí maior

compreensão e simpatia para o exercício da liderança.

Ninguém É Infalível: Admita Falhas, o

Perfeccionista é o Antiadministrador
Ao tratar da delegação, referimo-nos à função pedagógica do erro. Vale à
pena insistir. Este é um preceito prático de grande importância na função de
gestão. O erro é uma contingência natural do processo educativo e a relação
chefe-subordinado é grandemente orientada por princípios educacionais.

O que o gestor faz de mais expressivo no desempenho de sua atividade

é de cunho marcantemente educativo. Ou o gestor é um educador ou não é
gestor; é um simples “encarregado”.

Assim, como o subordinado é passível de erro, o gestor também o é,

embora muitos ajam desastrosamente como se fossem infalíveis. O gestor,
ao admitir honestamente seus erros (a não ser que estes sejam habituais),
engrandece-se junto aos subordinados.

A distância social entre gestor e subordinados fica menor quando as

limitações técnicas e humanas são compreendidas por meio de um esforço
conjunto de superação de erros e fraquezas.

PENSE: Como você se comporta em relação aos erros, seus e dos

subordinados? Com compreensão ou exagerado rigor? A necessária
integração do grupo é uma conquista, não uma imposição disciplinar!
Errou muitas
vezes? Ótimo, Errou muitas vezes? Ótimo, deve saber agora o que não deve ser feito,
deve saber agora costumava afirmar o Presidente americano Roosevelt.
o que não deve
ser feito.

Avaliar e Valorizar as Forças da Equipe

Uma das questões fundamentais para que se obtenha competência e um
ótimo desempenho é avaliar e valorizar as forças da equipe.

A rigor, o que interessa não é a competência, mas o desempenho.

Embora este seja, quase sempre, decorrente daquela, não é incomum ótimas
competências se revelarem péssimos desempenhos.

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 Capítulo 1 A Liderança e as Relações Humanas

POR QUE OCORRE? Reflita sobre isto!

O desempenho depende intimamente da motivação. Por meio da Para o gestor,

avaliação do desempenho, os subordinados se posicionam em relação aos a avaliação é
seus objetivos, sentem-se acompanhados e veem que seus esforços são uma excelente
considerados. oportunidade para
o exercício de sua
Para o gestor, a avaliação é uma excelente oportunidade para o exercício função educativa,
de sua função educativa, analisando com os liderados suas forças e fraquezas analisando com
e estudando os meios de reforçar as primeiras e minimizar as outras. os liderados suas
forças e fraquezas
Outrossim, só através de avaliações periódicas o gestor pode estabelecer e estudando os
um sistema racional de desenvolvimento humano e profissional no trabalho. O meios de reforçar
as primeiras e
resultado é uma equipe motivada, forte e produtiva.
minimizar as
outras.

Para que haja Objetividade o Gestor tem

que ser Claro

Mas, por que isso?

Parece tão simples, mas grandes problemas surgem por falta de perguntas
adequadas e consequentes respostas reveladoras.

Ao delegar ou designar tarefas, apresentar sugestões ou formular qualquer

pedido se exige clareza e objetividade como condição fundamental para que o
Expor com clareza
subordinado cumpra adequadamente suas incumbências. Isso responde à sua as razões de uma
necessidade de saber por que está realizando. determinação,
o porquê das
Considera-se hoje o desafio como um dos principais motivadores ao decisões, os
trabalho, daí a ênfase que se empresta ao “enriquecimento da tarefa”. Ninguém objetivos de
se empenha com entusiasmo sem estar suficientemente informado sobre o uma tarefa
significado real da atividade que exerce e o prestígio em exercê-la. são condições
importantes para a
Expor com clareza as razões de uma determinação, o porquê das motivação e o bom
decisões, os objetivos de uma tarefa são condições importantes não só para relacionamento
uma comunicação, como também para a motivação e o bom relacionamento gestor/
subordinado/
gestor/subordinado/equipe.
equipe.

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 Competências Profissionais no Mundo Moderno

Valorizar Ideias é um Recurso de Gestão para

Obter Contribuições e a Confiança da Equipe
Quantas vezes, impensadamente, inibimos, com nossas atitudes
autocráticas, o espírito de participação de nossos subordinados, agindo: com
ironia; com preconceito; com negligência.
As pessoas,
muitas vezes, são Esquecemo-nos de que as pessoas, muitas vezes, são capazes de dar a
capazes de dar vida por suas ideias, embora fracas, do que ideias fortes dos outros.
a vida por suas
ideias. É uma tendência natural as pessoas se apegarem ao que lhes pertence.
O sentimento de propriedade impele a que os sugestores de uma ideia lutem
por ela com tanto empenho quanto seja seu nível motivacional.

Assim, uma orientação prática, quando existirem duas ideias, será a de

optar pela de quem irá executá-la, mesmo que teoricamente a escolha não seja
a melhor. A desvantagem, todavia, será compensada em termos de dedicação
e entusiasmo, o que não sucederia na hipótese de ocorrer imposição.

Fazer com que os liderados apresentem ideias e dar oportunidades para

que todos participem com contribuições para a melhoria é o que significa, em
termos práticos, motivação para o trabalho. Qualidade no trabalho e qualidade
do trabalho.

Saber Dizer “Não” é uma Habilidade

Imprescindível ao Gestor
Justifique-se, ao rejeitar ideias, para não bloquear colaborações criativas.
Pense na criatividade como potencial oculto de sua equipe.

O gestor obtém cooperação quando “abre o circuito” a novas ideias e trata

as sugestões dos seus subordinados com a atenção que merecem. Afinal,
quem sugere demonstra espírito renovador, manifestação de interesse em
servir, de não se acomodar, de tentar ver as coisas melhores e de colaborar
para tanto.

Muitas sugestões, aparentemente inexequíveis e, até mesmo,

consideradas estapafúrdias e ridículas, só o são, muitas vezes, por falta de
flexibilidade na avaliação ou por deficiência na exposição de ideias.

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 Capítulo 1 A Liderança e as Relações Humanas

A experiência mostra, através da história e a toda hora, que ideias

“malucas” deram origem a grandes inventos e descobertas. Na rotina diária
do trabalho, quantas sugestões modestas já foram convertidas em práticas
eficazes e grandiosas?

Todavia, o gestor, ao rejeitar de pronto uma ideia ou simplesmente

arquivá-la, sem comentários ou com observações enganosas e formais, está
bloqueando o maior potencial oculto da equipe, ou seja, sua criatividade.

Há uma tendência em etiquetar as pessoas (digitadora, recepcionista,

caixa, etc.) estereotipando-as, rotinizando-as, robotizando-as, sem que se
considerem suas aptidões, capacidades e perspectivas.

Bem trabalhadas, suas atividades se enriquecem e se tornam desafiadoras,

transformando-as de servidores rotineiros em funcionários versáteis e eficazes.

Tudo depende das atitudes de uma gestão participativa, que encoraja a

liberação do potencial da equipe.

Frequentemente, o gestor vê-se na contingência de dizer “não”. Terá que

fazê-lo, mas não necessariamente de forma castradora. Honestidade e
franqueza, com
educação, com
Honestidade e franqueza, com educação, com argumentos convincentes,
argumentos
fazem parte da liderança.
convincentes,
fazem parte da
PROCURE: Descobrir habilidades que você até então ignorava em seus liderança.
liderados. Certamente terá surpresas muito agradáveis e, ao ter que contrariar
interesses, não mate a motivação do subordinado. Saber “trabalhar frustrações”
é uma habilidade que se exercita à base da confiança mútua. Resulta de uma
convivência enriquecedora líder-liderado, no dia a dia de trabalho.

Criatividade
Desenvolver a criatividade significa que as normas não podem ser
entendidas como “camisas-de-força”. O bom senso deve prevalecer sempre.

Você acha que está criando clima propício à criatividade em seu

ambiente de trabalho?

A organização burocrática tende à excessiva normatização e a

procedimentos rígidos, desestimulando a ação criativa. Sem um ambiente
tranquilo, relaxante, participativo, responsável, confiante não há espírito de
iniciativa e criatividade, que estarão embotados pelas atividades rotinizadas.

25
 Competências Profissionais no Mundo Moderno

Estamos enfatizando esse aspecto, pois a burocratização é, hoje, o maior

empecilho à modernidade. E desburocratizar é mais uma questão de atitude
de gestão do que reestruturações formais.
O gestor deve
impor-se pela O gestor deve impor-se pela aceitação, não pela autoridade. Deve
aceitação, não pedir sugestões para enriquecer seu conhecimento e reforçar suas decisões,
pela autoridade. preocupando-se em valorizar, por menor que sejam, as colaborações recebidas.

A experiência não pode ser aprisionada: quem lida com fatos, em princípio,
deverá ter mais condições para analisar e perceber transformações e opinar.
Se não desenvolveu esta capacidade é porque não estava conscientizado ou
A contribuição
se deixou vencer pelo espírito rotineiro, que é a maior enfermidade do trabalho.
criativa é a
A rotina inibe a percepção, mata a criatividade.
característica
básica que
distingue A contribuição criativa é a característica básica que distingue gestores
gestores eficazes eficazes de gestores meramente eficientes, ou seja, aqueles que, formal
de gestores e simplesmente cumprem suas metas. Os gestores eficazes respondem
meramente essencialmente por métodos renovados e objetivos crescentes.
eficientes.

Liderar é Mudança
Numa época
de grandes Numa época de grandes transformações, o gestor deve saber aceitar e
transformações, desenvolver mudanças. Desenvolver, portanto, sua habilidade em perceber
o gestor deve as modificações e tendências no ambiente externo e suas repercussões
saber aceitar organizacionais.
e desenvolver
mudanças. Você já pensou que toda mudança, por mais simples que seja, para não
gerar resistência, deve ser precedida de envolvimento e participação dos
interessados? Você põe em prática esse preceito?

A mudança se tornou o fator determinante das decisões empresariais,

pois as transformações se caracterizam atualmente por sua generalização,
profundidade, irreversibilidade e rapidez.

Mudança significa sobrevivência: quem não é adaptável não sobrevive,

pois se torna rapidamente superado.

Mudanças inovativas correspondem à expansão e desta depende

basicamente o desenvolvimento humano.

A todo o momento os gestores se deparam com a necessidade de

promover modificações nos serviços e enfrentam problemas de resistência por
parte dos subordinados.

26
 Capítulo 1 A Liderança e as Relações Humanas

As pessoas, todavia, reagem não à mudança, mas às suas consequências

(temem ser prejudicadas), o que implicará sempre reação quando os benefícios
das transformações não estiverem claros.

Esta resistência nasce da dúvida, das incertezas, sendo a mudança,

então, interpretada como ameaça. Habitualmente não é uma reação de
natureza cognitiva, porém emocional (sensação de perda). Daí afirmar-se que
a causa fundamental de agravamento das resistências reside no introdutor (a
gestão) e não necessariamente nos envolvidos (a equipe).

Para encaminhar com eficácia processos de mudança, é essencial que

os gestores e os subordinados saibam o “porquê” das mudanças, quando há
necessidade destas e que estratégias adotar para promovê-las.

Saiba Ouvir
Saiba ouvir: falamos muito mais do que ouvimos, no entanto, a natureza
nos deu dois ouvidos e uma só boca.

Saber ouvir exige quase sempre um esforço reeducativo, pois somos muito
mais condicionados a falar e só ouvir o que julgamos ser de nosso interesse.
Esse fenômeno é denominado ignorância seletiva.

Embora exija tempo, a opção de não ouvir poderá vir a significar

irremediáveis perdas, não só em termos de desinformação, como de
desinteresse e animosidade por parte dos interlocutores.

Pesquisa realizada nos EUA demonstra que um indivíduo no trabalho:

• escuta durante 45% do tempo;

• fala durante 30% do tempo;

• lê durante 16% do tempo;

• escreve durante 9% do tempo.

Mas, segundo a pesquisa, apesar de empregar 45% do seu tempo em

atividades de escuta, o indivíduo, na verdade, somente dedica 25% de sua
capacidade ao ato de ouvir, isto é, enquanto escuta um interlocutor, a pessoa
continua elaborando seus próprios pensamentos e tende, assim, a aliviar-se
do teor da conversação.

27
 Competências Profissionais no Mundo Moderno

A formação de vendedores, por exemplo, e, por extensão, a de todos os

que lidam com o público, cuja ênfase foi sempre a fluência verbal, reforçando
a capacidade argumentativa dos formandos, em detrimento de sua disposição
em ouvir, vem sendo contestada por especialistas. Tão importante quanto
“saber falar” é “saber ouvir” para “saber falar”.

Com mais razão, ainda, um dirigente que não sabe ouvir, cuja preocupação
é “fazer-se ouvir”, estabelece uma situação de constrangimento tal que
qualquer colaboração se torna impossível. A reunião se transforma em um
monólogo, o interesse se esvai, a participação se reduz a apenas permanência
estática, por pura obediência, “pois não há outro jeito...”
No colégio, os alunos
apelam para o recurso No colégio, os alunos apelam para o recurso da indisciplina; na
da indisciplina; na organização, recorrem às faltas, à irritação ou à indiferença.
organização, recorrem
às faltas, à irritação ou
à indiferença.
Reflita bem Antes de Responder:
Você Sabe Ouvir?
Assim: encorajar os subordinados a falarem é um meio seguro de
conhecê-los, de satisfazer suas necessidades de afeição e de proporcionar-
lhes condições para liberarem frustrações e mágoas recolhidas.

Isso, associado à observação e ao controle de qualidade do trabalho

executado, proporcionará ao gestor o perfil de seus liderados, com as
indicações de como tratá-los adequadamente e quais as diretrizes para
programar seu desenvolvimento.

Ao Criticar, Critique em Particular e Elogie

em Público

É muito comum criticar-se pessoas quando a avaliação deve estar

centrada em fatos, no desempenho, sem o que haverá sempre muita emoção
e pouca razão.
Ao ter que elogiar
O fato e suas consequências é o que mais importa. Ao ter que elogiar ou
ou censurar alguém
dar publicidade aos censurar alguém, a conduta recomendável pela boa administração, em regra
aspectos positivos e geral, é dar publicidade aos aspectos positivos e tratamento reservado aos
tratamento reservado negativos.
aos negativos.

28
 Capítulo 1 A Liderança e as Relações Humanas

Embora este seja um princípio universalmente aceito, é comum ocorrer

o inverso: critica-se em público e elogia-se em particular. Não há melhor
receita de desmotivação. E muitas chefias ainda estranham por que seus
subordinados se mostram ressentidos e ineficientes.

A crítica é um procedimento educacional, visa a alertar sobre erros

e se propõe a ajudar nas correções. O elogio sincero, merecido, reforça
procedimentos positivos e recarrega as baterias motivacionais. Quando em
público, e sem exageros que melindrem os introvertidos, poderá significar um
poderoso estímulo ao sentimento de autoestima, necessidade de consideração
e prestígio. Pode estar aí o segredo da produtividade.

Assim, os fatos, as ideias, e não as pessoas, devem ser objeto de

críticas equilibradas e racionais, precedidas de cuidadosa análise. Visa-se,
sobretudo, aos processos, e não propriamente à análise das motivações.
Se o comportamento é avaliável, as atitudes, por sua subjetividade, são de
julgamento duvidoso (visões preconceituosas podem desvirtuar inteiramente
as apreciações).

Muitas injustiças se tornam irreparáveis por julgamentos precipitados.

Muitos “funcionários – problema” nasceram daí.

O gestor exerce sempre uma função de assessoria em relação ao seu

superior. Seu conhecimento técnico e experiência, advindos do exercício da
função, credenciam-no à prestação de ajuda e ao aconselhamento.

Determinados problemas, com os quais lida diretamente, dão-lhe

autoridade técnica para opinar e influir. Sua percepção pode ser bem mais
precisa, em muitos casos, do que a de seu superior, principalmente se este
se limita ao trabalho de gabinete, enquanto ele, por força de suas atribuições,
relaciona-se intensamente com pessoas e fatos externos.

A atitude para com o superior, quando orientada por intenções educativas,

vai exercendo efeito positivo sobre seu comportamento. A ação poderá ser
sutil e lenta, mas efetiva.

É o que recomenda a teoria educacional e o que a experiência comprova

na prática da empresa.

A rigor, na vida comunitária, todos são educadores e educandos. Nesta

concepção e através de estilo de liderança democrática é que se pode
entender e realizar o ideal da renovação contínua na organização.

29
 Competências Profissionais no Mundo Moderno

Atividade de Estudos:

Chegamos ao final deste capítulo, agora vamos verificar de forma

simples, o que pudemos aprender. Leia o check-list que segue e
responda as questões. Depois retorne ao texto e verifique se suas
respostas condizem com o que você leu e aprendeu, se possível,
busque discutir com seu grupo de estudo.

COMO LÍDER, RESPONDA AS PERGUNTAS QUE SEGUEM:

1) Você influencia o comportamento de sua equipe no sentido de

converter propósitos e objetivos em ações concretas?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

2) Você consegue fazer com que o seu pessoal tome decisões ao

invés de simplesmente comentá-las?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

3) Você cria um sentido de urgência e inquietação de forma a

conseguir que o seu pessoal aja rapidamente?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

4) Você rapidamente enfrenta e busca solucionar possíveis

obstáculos que impeçam a eficácia de seu pessoal?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

5) Você procura se certificar de que as tarefas e projetos foram

devidamente concluídos antes de começar a tomar outras
iniciativas?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

30
 Capítulo 1 A Liderança e as Relações Humanas

6) Você dá o espaço necessário à sua equipe para que os membros

possam dar andamento aos projetos sem que você necessite estar
microgerenciando seus métodos e controlando os seus esforços?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

7) Você desenvolve um clima onde as pessoas se sintam motivadas

e tenham a oportunidade de desenvolver seus conhecimentos e
habilidades?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

COMO LÍDER, RESPONDA AS PERGUNTAS QUE SEGUEM:

1) Você tem forte convicção pessoal? Você acredita em si, nas

suas ideias, competências e conhecimentos?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

2) Você tem suas próprias opiniões e as coloca claramente?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

3) Você está preparado para defender a sua posição em função do

que acredita?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

4) Você é franco, sincero e rápido em informar à sua equipe de

possíveis más notícias?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

31
 Competências Profissionais no Mundo Moderno

5) Você permite a expressão dos sentimentos de frustração e

desagrado dos membros de sua equipe?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

6) Você demonstra convicção através de suas palavras, ações e

comportamentos?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

7) Você conquista a confiança das pessoas cumprindo o que

promete?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

8) Você enfrenta os problemas quando surgem?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

9) Você verifica a situação e o contexto no qual está inserido (a

realidade) para se assegurar de que a suas convicções e
posições são as mais adequadas?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

COMO LÍDER, RESPONDA AS PERGUNTAS QUE SEGUEM:

1) Você aumenta a ambição das pessoas, propondo novos

desafios, metas e criando entusiasmo?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
32
 Capítulo 1 A Liderança e as Relações Humanas

2) Você propõe um avanço rápido – um salto - considerando opções

ou possibilidades diferentes daquelas que são formalmente
aceitas e utilizadas na organização?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

3) Você impede que o passado (tradições, historia, convenções)

seja um obstáculo no direcionamento para o futuro?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
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_____________________________________________________

4) Você procura maneiras de energizar o seu pessoal para atrair a

sua atenção e mantê-lo concentrado em seu propósito?
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_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

5) Você pede ao seu pessoal para pensar em novas maneiras de

atender os clientes de forma a obter vantagem competitiva sobre
os concorrentes ou abrir novos mercados?
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_____________________________________________________

6) Você desafia hábitos arraigados e rituais que minam a criatividade?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

7) Você encoraja o seu pessoal a experimentar, ser diferente e

contraintuitivo, a se desafiar?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

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 Competências Profissionais no Mundo Moderno

COMO LÍDER, RESPONDA AS PERGUNTAS QUE SEGUEM:

1) Você considera as novas ideias ou alternativas como oportunidades

de mudanças positivas ou aprimoramentos?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

2) Você encoraja o seu pessoal a sugerir novas ideias, escutando

atentamente e sem crítica ou pré-julgamentos?
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_____________________________________________________

3) Você adota medidas para proteger as novas ideias ou mudanças

de críticas ou ações prematuras ou destrutivas?
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_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

4) Você reconhece rapidamente os erros ou enganos que você

ou membros de sua equipe cometeram e faz as mudanças e
correções necessárias?
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_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

5) Você assume que o seu trabalho como líder é de ter a coragem

de romper com as convenções quando necessário?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

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 Capítulo 1 A Liderança e as Relações Humanas

6) Você deixa de lado determinadas políticas, processos e modos

de trabalhar, mesmo que isto implique risco ao seu status quo
organizacional?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

7) Você desativa rapidamente projetos ou iniciativas que são

infrutíferos ou que não estão funcionando?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

8) Você sabe dimensionar e gerenciar os diferentes tipos de

conflitos que surgem quando há riscos e mudanças envolvidas
nos processos e procedimentos?
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_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

9) Você toma a decisão na hora certa, sem transgredir a lei ou

delongas?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

Algumas Considerações
Atualmente, a invetestigação sobre o desenvolvimento da liderança conta
com mais de 20 mil estudos, pesquisas e publicações, demonstrando ser este
um tema que preocupa pesquisadores, doutores, mestres, especialistas e
acadêmicos. Hoje, a competência da liderança é considerada entre as mais
importantes a serem desenvolvidas em todos os níveis da organização, pois
para muitos gestores é a garantia do sucesso organizacional na obtenção da
vantagem competitiva através da criação de uma cultura de inovação.

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 Competências Profissionais no Mundo Moderno

Como vimos, a aquisição destas competências não se limita a realizar

uma simples leitura e/ou alguns autoexercícios, mas implica uma atitude
constante de autoconhecimento e aprimoramento. Observe a si e aos outros
no desempenho de seus papéis e funções de liderança, mesmo que estas
pessoas não estejam ocupando formalmente posições de líderes. Quais são
as habilidades, qualidades e características que estas pessoas possuem e
que tipo de resultados conseguem alcançar em nível pessoal e profissional?

Devemos lembrar que não existe um “modelo de liderança” perfeito que

poderá ser imitado. A eficácia da liderança dependerá do contexto no qual o
líder está inserido, de seus propósitos gerais e pessoais, de sua habilidade em
converter estas habilidades em ações concretas que possam agregar valor à
equipe, à organização e à comunidade como um todo.

Assim sendo, desenvolva o seu próprio Estilo e Modelo de Liderança,

pois, certamente, este será o mais eficaz dentro de sua realidade.

Referências
CASADO, Tânia. O indivíduo e o grupo: a chave do desenvolvimento. In:
FLEURY, Maria Teresa Leme (Coord.). As pessoas na organização. São
Paulo: Gente, 2002. p. 235-246.

CAVALCANTI, Vera Lucia et al. Liderança e motivação. Rio de Janeiro: FGV,

2005.

ROBBINS, Stephen P. Compreendendo equipes de trabalho. In:______.

Comportamento organizacional. 8 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. Cap. 8.

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