UC Processos de Recursos Humanos - LIVRO DIDÁTICO

SÉRIE GESTÃO
PROCESSOS
DE RECURSOS
HUMANOS
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade

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GABINETE DA PRESIDÊNCIA
Teodomiro Braga da Silva

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DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor de Educação e Tecnologia
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL - SENAI

Presidente do Conselho Nacional
SENAI – Departamento Nacional

Diretor-Geral
Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira

Diretor-Adjunto
Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operações
SÉRIE GESTÃO
PROCESSOS
DE RECURSOS
HUMANOS
© 2021. SENAI – Departamento Nacional
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Esta publicação foi elaborada pela equipe de Educação a Distância do SENAI de Santa Cata-
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Unidade de Educação Profissional e Tecnológica - UNIEP
SENAI Departamento Regional de Santa Catarina

Gerência de Educação
FICHA CATALOGRÁFICA
S491p
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional.
Processos de recursos humanos / Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial. Departamento Nacional, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.
Departamento Regional de Santa Catarina. Brasília : SENAI/DN, 2021.
149 p. il. (Gestão).
ISBN
1. Administração de pessoal. 2. Cultura organizacional. 3. Pessoal -

Treinamento. I. Departamento Regional de Santa Catarina. II. Título. III. Série.
CDU: 658.3
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Aprendizagem Industrial Simonsen • 70040-903 • Brasília – DF • Tel.: (0xx61) 3317-
Departamento Nacional 9001 Fax: (0xx61) 3317-9190 • http://www.senai.br
Lista de Ilustrações
Figura 1 - Tipologia Cultural de Cameron e Quinn.................................................................................................16
Figura 2 - Evolução histórica da indústria..................................................................................................................21
Figura 3 - Marca Linkedin................................................................................................................................................35
Figura 4 - Metodologia DISC..........................................................................................................................................41
Figura 5 - Formulário de avaliação – Lista de verificação.....................................................................................47
Figura 6 - Formulário de avaliação – Escala gráfica................................................................................................48
Figura 7 - Formulário de avaliação – Escala forçada..............................................................................................49
Figura 8 - Formulário de avaliação – Incidentes críticos......................................................................................49
Figura 9 - Atestado de saúde ocupacional................................................................................................................65
Figura 10 - Linha cronológica das principais teorias administrativas..............................................................72
Figura 11 - Conceitos de qualidade total...................................................................................................................81
Figura 12 - Programa 5S...................................................................................................................................................82
Figura 13 - Saltos gradativos da área do RH.............................................................................................................92
Figura 14 - Objetivos da Gestão de Pessoas.............................................................................................................96
Figura 15 - Processos básicos de gestão de pessoas.............................................................................................97
Figura 16 - Modelo de Checklist................................................................................................................................ 111
Figura 17 - Passo a passo para a organização de documentos físicos......................................................... 131
Quadro 1 - Vantagens e desvantagens do Recrutamento Interno...................................................................32

Quadro 2 - Vantagens e desvantagens do Recrutamento Externo..................................................................34
Quadro 3 - Características da teoria X e Y..................................................................................................................77
Quadro 4 - Resumo das teorias X e Y...........................................................................................................................78
Quadro 5 - Vantagens de organização do evento por uma equipe externa.............................................. 108
Quadro 6 - Vantagens de organização de evento com a utilização de estrutura interna..................... 108
Quadro 7 - Modelo de avaliação de evento........................................................................................................... 112
Quadro 8 - Documentos comuns ao setor de Recursos Humanos............................................................... 127
Quadro 9 - Medidas que asseguram a conformidade com a lei..................................................................... 134
Sumário
1 Cultura e Clima Organizacional.................................................................................................................................11
Apresentação........................................................................................................................................................11
Definição................................................................................................................................................................12
Estrutura.................................................................................................................................................................12
Cultura e clima organizacional........................................................................................................12
A interferência da cultura organizacional no processo de crescimento da organização........12
Tipos de cultura.....................................................................................................................................14
Clima organizacional...........................................................................................................................18
Identificação do Clima organizacional.........................................................................................19
Indústria 4.0 e cultura organizacional...........................................................................................21
Aplicação na Indústria.......................................................................................................................................22
Exemplo..................................................................................................................................................................23
Palavra do Docente.............................................................................................................................................24
2 Processos de Recursos Humanos..............................................................................................................................27

Apresentação........................................................................................................................................................27
Definição................................................................................................................................................................27
Estrutura.................................................................................................................................................................28
Processos de recursos humanos.....................................................................................................28
Remuneração.........................................................................................................................................42
Avaliação de Desempenho: objetivos, diagnósticos, métodos...........................................45
Treinamento e desenvolvimento....................................................................................................50
Benefícios: políticas, legislação, fornecedores...........................................................................58
Saúde Ocupacional..............................................................................................................................62
Atestado de saúde ocupacional.....................................................................................................64
Exemplo..................................................................................................................................................................66
3 Teorias X, Y E Z: As Contribuições de Douglas Mcgregor.................................................................................71

Apresentação........................................................................................................................................................71
Definição................................................................................................................................................................71
Estrutura.................................................................................................................................................................72
Teorias X, Y e Z: as contribuições de Douglas McGregor........................................................72
Teoria X.....................................................................................................................................................72
Teoria Y.....................................................................................................................................................75
As diferenças entre as teorias X e Y...............................................................................................77
Teoria Z.....................................................................................................................................................78
Exemplo..................................................................................................................................................................86
4 Objetivos e Atividades da Gestão de Pessoal.......................................................................................................89
Apresentação........................................................................................................................................................89
Definição................................................................................................................................................................89
Estrutura.................................................................................................................................................................90
Objetivos e atividades da gestão de pessoal.............................................................................90
Diferenças entre Gestão de Pessoas e RH....................................................................................93
Objetivos da gestão de pessoas......................................................................................................94
Atividades da Gestão de Pessoas...................................................................................................97
Os principais desafios do profissional de gestão de pessoas...............................................98
Aplicação na Indústria.................................................................................................................................... 100
Exemplo............................................................................................................................................................... 100
Palavra do Docente.......................................................................................................................................... 102
5 Organização de Eventos: Requisitos, Procedimentos, Técnicas.................................................................. 105

Apresentação..................................................................................................................................................... 105
Definição............................................................................................................................................................. 105
Estrutura.............................................................................................................................................................. 106
Organização de eventos: requisitos, procedimentos, técnicas......................................... 106
Classificação dos eventos............................................................................................................... 113
Estratégia de Comunicação e Marketing.................................................................................. 113
Eventos Empresariais....................................................................................................................... 115
Exemplo............................................................................................................................................................... 117
6 Trâmites Administrativos a Serem Observados: Documentação, Sigilo, Confidencialidade............ 121

Apresentação..................................................................................................................................................... 121
Definição............................................................................................................................................................. 122
Documentação.................................................................................................................................................. 122
Arquivar de forma adequada os documentos empresariais............................................. 128
Passo a passo da organização de arquivos físicos................................................................. 129
Sigilo e confidencialidade.............................................................................................................. 132
Exemplo............................................................................................................................................................... 135
Referências......................................................................................................................................................................... 139
Cultura e Clima Organizacional
APRESENTAÇÃO
Olá!
Seja bem-vindo à Cultura e Clima Organizacional!
As empresas diariamente enfrentam mudanças, adaptações e transformações, sejam elas de
ordem econômica, política, tecnológica e cultural, como também na área de gestão da inova-
ção, de marketing, de finanças e de pessoas.
Em relação à área de gestão de pessoas, é importante salientar que é nesta esfera que acon-
tecem todas as ações para tentar conhecer, valorizar e reconhecer as pessoas que fazem parte
da organização. É na gestão das pessoas que se trabalha o envolvimento, a capacitação e o de-
senvolvimento dos colaboradores, para que, então, seja possível mostrar a importância de cada
membro da equipe, buscar os melhores resultados, alinhar a cultura organizacional e manter
um clima de trabalho agradável e motivador.
De acordo com GPTW (2021), a cultura organizacional é um dos fatores com maior influência
nos resultados. A partir dos pressupostos básicos e valores consolidados internamente, os cola-
boradores ajustam suas ações e perseguem os objetivos da empresa.
Já no que se refere ao clima organizacional, GPTW (2020) afirma que este é um importante
indicador das práticas corporativas e, para que exista um ambiente agradável e produtivo, é
fundamental que as pessoas se sintam bem e engajadas.
Preparado para conhecer o que significa cultura e clima organizacional? Nesta unidade, você
terá a oportunidade se ampliar seus conhecimentos relacionados à cultura organizacional, seu
conceito, sua interferência no processo de crescimento das organizações e os tipos de cultura.
Em seguida, será apresentado o clima organizacional: seu conceito, os tipos e como identificar
o clima dentro das organizações.
Portanto, será um aprendizado muito importante para o seu desenvolvimento profissional.
Bons estudos!
PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS
12
DEFINIÇÃO
Na atualidade, muito se fala em inovação, criatividade, adaptação, gestão de pessoas, cultura, cultura
organizacional. Mas, o que é cultura e cultura organizacional?
Em um sentido amplo, cultura é o conjunto dos hábitos sociais e religiosos, das manifestações intelectu-
ais e artísticas, que caracteriza uma sociedade. É conceituado também como normas de comportamento,
saberes, hábitos ou crenças que diferenciam um grupo de outro.
Assim como as pessoas tem culturas diferentes, as empresas também possuem a sua cultura e precisam
se adaptar. Trata-se da cultura organizacional, ou seja, da essência da empresa: a forma de trabalhar, os
valores, as crenças, que são compartilhados com os seus colaboradores.
De acordo com Nunes (2017), cada organização possui características próprias, e estas, por sua vez,
estão em constante mudança, pois a empresa deve se preocupar em acompanhar a evolução e a dinâmica
do mercado, fazendo da cultura um instrumento para construir seu diferencial competitivo.
Na percepção de Robbins, Judge e Sobral (2010 apud NUNES, 2017), a cultura organizacional se refere à
maneira pela qual os funcionários percebem as características da cultura da empresa, e não ao fato de eles
gostarem ou não delas.
O comportamento organizacional do indivíduo nas organizações, por sua vez, são “as atitudes predo-
minantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos relevantes nas interações entres os
membros que fazem parte da cultura da organização” (CHIAVENTATO, 2010, p, 125 apud NUNES 2017, p. 6)
Os autores Carmona et al. (2016) entendem que o termo cultura organizacional representa os valores e
as crenças enraizados e partilhados pelas pessoas na organização, que se manifestam nas características
mais comuns das organizações.
O Sebrae (2019), por sua vez, ressalta que a cultura organizacional deve estar presente e visível no dia a
dia, envolvendo todos os setores da empresa. É muito importante, neste caso, deixar bem claro, quais são
os valores, as visões e as ideias nas quais a organização acredita.
ESTRUTURA
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
A INTERFERÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE CRESCIMENTO DA

ORGANIZAÇÃO
As organizações são compostas por pessoas, que, por sua vez, possuem diferentes valores, formas de
trabalhar, comportamentos, crenças e percepções. Além disso, elas ainda são impactadas por aspectos
externos, como leis, economia, tecnologia, inovação e culturas que alteram a forma como elas se transfor-
mam e se mantêm neste mercado que muda de uma forma tão rápida.
13
E, como o assunto é cultura, mudança e organizações, é importante salientar que a cultura organizacio-
nal, de acordo com Sebrae (2017), é responsável por reunir os hábitos, comportamentos, crenças, valores
éticos e morais e as políticas internas e externas de uma empresa. Uma boa cultura pode motivar os fun-
cionários e ajudá-los a crescer junto com a organização.
Ainda de acordo com Sebrae (2017), é a cultura organizacional que irá desenvolver diretrizes para uma
empresa de sucesso, a começar pela forma como os funcionários enxergam o negócio e agem dentro dele.
Quem investe em uma gestão de pessoas e uma cultura corporativa de qualidade proporciona maior satis-
fação entre os clientes e obtém maior lucro em suas atividades.
Campos (1992 apud SOUZA et al., 2010) afirma que, para o desenvolvimento de uma cultura organiza-
cional, que direcione a organização rumo à competitividade, é necessário que os gestores se aprofundem
o suficiente para entender que aspectos motivacionais são fundamentais e que, por meio do programa
de educação e treinamento, todas as pessoas da organização são levadas a uma nova maneira de pensar.
Ainda de acordo com Campos (1992 apud SOUZA et al., 2010), a cultura organizacional deve desenvol-
ver um clima que conduza à emoção pelo trabalho, transformando os resultados significativos não só à
organização, mas também à vida dos colaboradores. Mas, para que isto ocorra, é importante que os cola-
boradores tenham orgulho da organização onde trabalham e um forte desejo de lutar por ela.
Uma das formas de desenvolver este senso de orgulho pela organização é, de acordo com Campos
(1992 apud SOUZA et al., 2010), a retenção dos colaboradores na empresa, de tal forma que ela faça parte
do projeto de vida do colaborador, pois não há sentido falar em competitividade sem pessoas competen-
tes e dedicadas na missão de fazer a sua empresa a melhor do mundo.
Mas, é importante lembrar que, além da motivação dos colaboradores, existem outros fatores que as
empresas precisam observar para elas possam se adaptar, evoluir e fazer uma revisão da sua cultura e se
manterem competitivas e presentes no mercado.
Em uma pesquisa realizada por Santos (2014), foi possível perceber que os resultados demonstraram
como a cultura é criada e transmitida. A relação da cultura com o ambiente organizacional é extremamente
importante, pois são os seus valores que determinam como as ações devem ser praticadas por todos os
colaboradores da organização, bem como a imagem que ela transmitir aos seus acionistas, fornecedores,
clientes, parceiros e à sociedade de um modo geral.
Vale ressaltar também que, além da cultura refletir a imagem da organização para o seu público, ela é
parte do processo de mudança e de inovação das organizações, pois, se as pessoas são orientadas para se
adaptarem ao novo, buscarem a inovação e a reinvenção no mercado, elas refletem isso no trabalho que
desempenham e, consequentemente, transmitem isso para os seus clientes, fornecedores, colaboradores
e concorrentes.
14
Christian Horz ([20--?])

Portanto, é importante levar em consideração que as organizações passam diariamente por constantes
mudanças, sejam elas internas ou externas. Por esta razão, é necessário reconhecer, de acordo com Neto
et al. (2019), que inovações são necessárias e constantes no planejamento interno de uma instituição e,
consequentemente, na construção, ao longo do tempo, de uma organização competitiva no mercado.
Por fim, Dobni (2008 apud NETO et al., 2019) afirma que as organizações de sucesso absorvem a inova-
ção em sua cultura e em sua forma de gestão, ou seja, elas consideram a inovação como um valor organi-
zacional. As organizações estão em um ambiente que recebe influências, e os valores de cada pessoa, por
sua vez, interferem na formação da cultura organizacional.
TIPOS DE CULTURA
Como apresentado até esse momento, cada empresa tem sua cultura, sua essência, sua forma de tra-
balhar e cada colaborador precisa conhecer esses valores, essa cultura, para se adaptar e ter o melhor
desempenho possível.
Smircich (1983 apud BARRETO et al., 2013) resumiu os enfoques da cultura organizacional em duas
categorias.
a) 1ª categoria: considera a cultura organizacional como uma variável, uma ferramenta que pode
ser utilizada para aplicar estratégias e direcionar o rumo das empresas com mais efetividade. Nessa
perspectiva, acredita-se que o desempenho da organização é fruto dos valores e das crenças compar-
tilhados por seus membros e pelo compromisso por eles assumido.
15
b) 2ª categoria: neste caso, a cultura é compreendida como uma metáfora, resultado de uma cons-
trução social da realidade. Isso significa que o sentido dos eventos organizacionais são fenômenos
coletivos fundamentados na construção da realidade, em que as percepções, os conhecimentos e os
juízos sobre os eventos interagem para conferir significado às manifestações de cultura.
Schein (1992), por sua vez, um dos mais renomados autores na literatura que escreve sobre o tema,
caracteriza a cultura organizacional em três níveis:
a) artefatos – entendidos como estruturas e processos organizacionais visíveis;

b) valores – que são as estratégias, os objetivos e as filosofias;
c) pressupostos – que se referem a crenças, percepções e pensamentos, muitas vezes inconscientes
(BARRETO et al., 2013).
Já Cameron e Quinn (2006 apud BARRETO et al., 2013) afirmam que o modelo de valores competitivos
foi desenvolvido empiricamente por Quinn e Rorbaugh (1981) para explicar as diferenças nos valores que
determinavam os vários modelos de eficácia organizacional. À medida que esse modelo foi sendo testado,
sua aplicação se estendeu para vários estudos como um método, inclusive para analisar a cultura organi-
zacional.
Ainda de acordo com Cameron e Quinn (2006 apud BARRETO et al., 2013), o modelo se traduz em um
instrumento eficaz para definir os tipos de cultura organizacional, interpretar seus atributos e estudar a cul-
tura em termos comparativos. Com o intuito de explicar as diferenças de valores que norteiam os vários pa-
drões de eficácia organizacional, o modelo de valores competitivos trabalha com quatro grupos de valores
organizacionais, que representam suposições básicas opostas ou que competem entre si continuamente,
conforme apresentado a seguir.
16
Tipologia Cultural de Cameron e Quinn

Flexibilidade e Liberdade
Cultura Cultura
Clã Inovativa
Externo
Interno
Cultura Cultura de
Hierárquica Mercado
Bruna Salau (2021)

Estabilidade e Controle
Figura 1 - Tipologia Cultural de Cameron e Quinn
Fonte: Adaptada de Cameron e Quinn (2006, apud BARRETO et al., 2013)
a) Cultura clã: enfatiza o desenvolvimento das pessoas e valoriza a participação delas nas tomadas
de decisões. A autoridade flui quando vem de pessoas comprometidas com a organização há muito
tempo. Os líderes tendem a assumir uma postura participativa, oferecendo suporte e facilitando a
interação, a confiança e a lealdade (CAMERON; QUINN, 2006 apud BARRETO et al., 2013).
b) Cultura inovativa: é a favor da inovação, da mudança e da flexibilidade. Tem como fatores mo-
tivacionais o crescimento, o estímulo, a diversificação e a criatividade nas tarefas desenvolvidas. Os
líderes tendem a ser empreendedores e idealistas. Apreciam correr riscos, gostam de prever o futuro
e também se preocupam em obter recursos, suporte e imagem externa. A ênfase da cultura inova-
tiva está voltada para a aquisição de novos conhecimentos em produtos e/ou serviços (CAMERON;
QUINN, 2006 apud BARRETO et al., 2013).
c) Cultura de mercado: esse tipo de cultura tem como orientação as tendências de mercado e bases
seguras de clientes. Os fatores motivacionais incluem competição e realização de resultados prees-
tabelecidos. Os líderes tendem a ser diretivos, realizadores, competidores e orientados para os obje-
tivos. Eles estão constantemente fornecendo recursos e encorajando a produtividade. Os lideres são
rígidos e exigentes. O elemento que fundamenta este tipo de organização é a ênfase no vencedor
(CAMERON; QUINN, 2006 apud BARRETO et al., 2013).
17
d) Cultura hierárquica: esta cultura aceita a autoridade, os valores e as normas associados à buro-
cracia, e é baseada em pressupostos de estabilidade. Os fatores de motivação incluem segurança e
ordem. Os líderes tendem a ser conservadores em relação aos problemas de natureza técnica (CAME-
RON; QUINN, 2006 apud BARRETO et al., 2013).
Barreto et al. (2013) afirmam ainda que a abordagem de valores competitivos tem como vantagem ex-
primir como a cultura das empresas enfatiza o ambiente interno ou externo. Essa característica do modelo
é importante para que se possa compreender a relação entre liderança e cultura e como esta se desdobra
na interação entre as empresas e o mercado em que atuam.
Ralston et al. (2006 apud BARRETO et al., 2013), por sua vez, ressaltam, que o estudo comparativo de Yu
e Wu (2009) aponta mais algumas vantagens do modelo de valores competitivos. Primeiro, pela simplici-
dade do instrumento, que envolve apenas quatro dimensões que encapsulam a “essência” (YU; WU, 2009,
p. 40) das principais dimensões culturais que perpassam a maioria dos modelos existentes, por exemplo,
controle versus autonomia, estabilidade versus mudança, orientação para as pessoas versus orientação para
os processos, isolamento versus colaboração, entre outros.
Por fim, Barreto et al. (2013) afirmam em seu artigo que, além da abordagem de valores competitivos
citados anteriormente, existem outros modelos reconhecidos de cultura organizacional, como dos seguin-
tes autores:
a) Handy (1979), que propõe um modelo que considera a dinâmica de distribuição de poder, pa-
drões de relações entre os integrantes do sistema social e da configuração organizacional.
b) Deal e Kennedy (1982), que consideram, em sua tipologia cultural, o grau de risco assumido pelas
empresas em seus investimentos e a velocidade de resposta ao feedback recebido do mercado.
c) Sethia e Von Glinow (1985), que propõem um modelo cujas variáveis são, a exemplo do grid ge-
rencial de Blake e Mouton (1997), a preocupação com o desempenho e com as pessoas.
d) Schwartz (1999), que considera orientações individuais, que se transferem para comportamentos
e atitudes na vida diária, representando polaridades, como conservadorismo versus autonomia inte-
lectual e afetiva, hierarquia versus postura igualitária, maestria versus harmonia, entre outras.
18
CLIMA ORGANIZACIONAL
Neste tópico, será abordado o clima organizacional, mais especificamente questões relacionadas ao
conceito, no que ele pode interferir, o quanto é essencial, a existência de um clima agradável nas organiza-
ções, a importância de se trabalhar bem, unidos, em busca do mesmo objetivo e em um ambiente onde as
pessoas se sintam bem e se ajudem.
Prostock-Studio ([20--?])
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006 apud MACHADO, 2019) afirmam que clima organizacional é a qua-
lidade do ambiente institucional, ou seja, como é percebido ou vivenciado pelos funcionários da empresa
e como influencia o comportamento dos envolvidos. É o ambiente interno que os colaboradores frequen-
tam e onde se relacionam, sendo favorável, quando possibilita a satisfação das necessidades pessoais; e
nocivo, quando estas são frustradas.
Chiavenato (2003 apud BISPO, 2006), por sua vez, afirma que o clima organizacional envolve uma visão
mais ampla e flexível da influência ambiental sobre a empresa e a motivação das pessoas. É a qualidade,
ou propriedade, do ambiente organizacional percebida ou experimentada pelos membros da organização
e que influencia no seu comportamento. Refere-se ao ambiente interno existente entre as pessoas que
convivem no meio organizacional e está relacionado ao grau de motivação de seus participantes.
Mas, para saber como a motivação pode influenciar o clima organizacional, é importante entender o
que é motivação e como ela pode influenciar o clima organizacional.
19
Motivação, segundo Paladini (2012 apud SILVA et al., 2017), é um fator fundamental do envolvimento
das pessoas na organização, pois explica por qual motivo elas realizam as tarefas e por que se comprome-
tem com esforço.
Siqueira et al. (2015) afirmam que a motivação é um dos fatores que influencia no clima organizacional
e que é necessário que as organizações busquem uma forma para elevar a motivação dos seus colabora-
dores. Robbins (2005 apud SIQUEIRA et al., 2015), por sua vez, considera que indivíduos motivados realizam
as suas tarefas até que atinjam seus objetivos.
Siqueira et al. (2015) ressaltam ainda que, para que a motivação influencie o clima organizacional de for-
ma positiva, é preciso entender que a motivação é diferente para cada indivíduo, pois cada pessoa possui
cultura, valores, necessidades e desejos diferentes uns dos outros e isso pode oscilar o nível de motivação.
Siqueira et al. (2015) afirma ainda que, para algumas pessoas, pequenas ações e atitudes de agradeci-
mento pelo trabalho desenvolvido já são o suficiente para motivá-los. Mas, para outros, é necessário um
planejamento maior, de benefícios, programas e atividades, para deixá-los motivados.
Costa, Nakata e Calsani (2013 apud SILVA, 2017) ressaltam que a motivação de um colaborador e da
equipe como um todo é um fator positivo para empresa, e também está diretamente ligada à satisfação e
à fidelização do cliente, pois eles são fundamentais para tornar o sucesso uma realidade.
IDENTIFICAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Além de compreender o que é clima organizacional, é preciso também saber como identificar o clima
nas organizações, o que é possível por meio de uma pesquisa de clima.
Bispo (2006) afirma que pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta objetiva e segura, isenta
de comprometimento com a situação atual, em busca de problemas reais na gestão dos Recursos Huma-
nos. A análise, o diagnóstico e as sugestões proporcionados pela pesquisa são valiosos instrumentos para
o sucesso de programas voltados à melhoria da qualidade, ao aumento da produtividade e à adoção de
políticas internas.
Bispo (2006, p. 260) afirma ainda que, “é por meio da pesquisa de clima organizacional que é possível
medir o nível de relacionamento entre os funcionários e a empresa”.
FIA (2020), por sua vez, afirma que, no ambiente de trabalho, para que haja produtividade, é importante
que os funcionários se sintam confortáveis e motivados. E, para medir o nível de satisfação dos colabo-
radores, a pesquisa de clima organizacional é a ferramenta mais indicada. Trata-se de um questionário
investigativo sobre fatores diversos que envolvem uma organização, ou seja, remuneração e benefícios,
relacionamento com gestores, políticas de RH e infraestrutura para a execução do trabalho.
20
Wavebreakmedia ([20--?])
De acordo com os trabalhos acadêmicos de Luz (2001), Rizzatti (2002) e Pereira (2003), o autor Bispo
(2006) apresenta três principais modelos desenvolvidos, especificamente, para a pesquisa de clima orga-
nizacional:
a) O Modelo de Litwin e Stringer (1968), que utiliza um questionário baseado em nove fatores/
indicadores: estrutura, responsabilidade, desafio, recompensa, relacionamento, cooperação, conflito,
identidade e padrões.
b) O Modelo de Kolb, que utiliza uma escala de sete fatores/indicadores: responsabilidade, padrões,
recompensas, conformismo, clareza organizacional, calor e apoio e liderança.
c) O Modelo de Sbragia (1983), que apresenta um estudo empírico sobre o clima organizacional em
instituição de pesquisa de natureza governamental e utiliza um modelo contendo vinte fatores/indi-
cadores: conformidade, estrutura, recompensas, cooperação, padrões, conflitos e identidade, estado
de tensão, ênfase na participação, proximidade da supervisão, consideração humana, autonomia pre-
sente, tolerância existente, clareza percebida, justiça predominante, condições de progresso, apoio
logístico proporcionado, reconhecimento proporcionado e forma de controle.
Bispo (2006) afirma ainda que, além dos três modelos apresentados, existem outros modelos de pes-
quisa, que também constituem importantes estudos sobre clima organizacional, porém, com ênfase mais
específica em alguma categoria de organização ou em algum assunto mais específico do próprio estudo
de clima organizacional, conforme citado a seguir:
a) Modelo de Coda – O professor Roberto Coda desenvolveu seu modelo ao realizar estudos sobre
motivação e liderança organizacional em cinco diferentes organizações brasileiras de grande porte
do setor público e privado (CODA, 1997 apud BISPO, 2006).
21
b) Modelo de Kozlowski – Foi criado por Steve Kozlowski e Mary Doherty, a partir de estudos da Psi-
cologia Aplicada, mais especificamente para avaliar a relação existente entre o clima organizacional e
a liderança (KOZLOWSKI; DOHERTY, 1989 apud BISPO, 2006).
c) Modelo de Levering – Desenvolvido por Robert Levering, foi criado originalmente para avaliar a
correlação entre o desempenho econômico/financeiro das empresas e o nível de satisfação de seus
empregados (LEVERING, 1984 e 1997 apud BISPO, 2006).
d) Modelo de Rizzatti – De acordo com Bispo (2006), esse modelo foi criado por Gerson Rizzatti em
sua dissertação de mestrado (RIZZATTI, 1995), especificamente para analisar o clima organizacional
da Universidade Federal de Santa Catarina, sendo aperfeiçoado em sua tese de doutorado em 2002,
quando fez um estudo mais amplo envolvendo as universidades federais da Região Sul do Brasil (RI-
ZZATTI, 2002).
INDÚSTRIA 4.0 E CULTURA ORGANIZACIONAL
A indústria passou por diversas transformações desde a Primeira Revolução Industrial, chegando agora
à indústria 4.0, também conhecida como Quarta Revolução Industrial, que vem mudando os modelos de
negócios, a gestão empresarial e as formas de produção. Na figura, a seguir, é possível verificar com mais
clareza toda essa evolução.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA INDÚSTRIA
4ª Revolução
Industrial (4.0)
3ª Revolução
Atualidade
Complexidade
Industrial (3.0) Produção

2ª Revolução inteligente;
Industrial (2.0) Século XX Sistemas
Século XIX Produção Ciber- Físicos.
1ª Revolução automatizada;
Industrial (1.0) Produção em
Eletrônica, TI
massa com
Século XVIII automação.
base em
Mecanização; petróleo e
Introdução da eletricidade.
Bruna Salau (2021)
Máquina a
Vapor e do
Carvão. Tempo
Figura 2 - Evolução histórica da indústria

Fonte: Adaptado de Mohelska e Sokolova (2018) e Menezes (2016)
22
A figura anterior mostra a evolução da indústria com o tempo e a complexidade de cada uma, até che-
gar aos dias de hoje com a Indústria 4.0. A Confederação Nacional da Indústria – CNI aponta que a Indústria
4.0 é caracterizada pela integração e pelo controle da produção a partir de sensores e equipamentos co-
nectados em rede e da fusão do mundo real com o virtual, criando os chamados sistemas ciberfísicos, que
viabilizam o emprego da inteligência artificial (CNI, 2016).
Um ponto muito importante a ser observado nesta evolução da indústria é o quanto tudo isso impacta
na gestão organizacional, na forma de trabalhar e na cultura das organizações.
A cultura organizacional pode facilitar ou travar um novo processo na organização. Inevitavelmente, o
sucesso das tecnologias digitais passa pela cultura. As mudanças que acontecem em função da evolução
para a Indústria 4.0, por exemplo, provocam um sentimento inicial de rejeição, uma vez que as pessoas
precisam sair da zona de conforto. Assim, a aprendizagem e a preparação são novas habilidades essenciais
para este novo ambiente da Quarta Revolução Industrial, para uma nova cultura organizacional e para o
ambiente de trabalho (GUZMÁN; MUSCHARD; GEROLAMO; KOHL e ROZENFELD, 2020 apud ALVES, 2020).
Ainda de acordo com Alves (2020), o grande desafio da indústria 4.0 para as organizações não está
centrado somente na implementação das tecnologias digitais, mas também nas transformações da cultura
e na falta habilidades necessárias para aproveitar todos os benefícios da indústria (PWC, 2016; JABBOUR;
JABBOUR; FOROPON e FILHO, 2018).
Naturalmente que as necessidades das organizações mudam ao longo da sua curva de maturidade,
com implicações culturais, fruto da maior agilidade e da colaboração (BURNS, 2017). Atributos culturais,
como agilidade, flexibilidade, criatividade e inovação, serão cruciais nesta nova revolução (BURNS et al.,
2017; ALVES, 2020).
Então, é necessário que todos estejam atentos e preparados para buscar cada vez mais conhecimentos,
habilidades e atitudes para essas transformações que acontecem no mercado.
APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA
Nesta unidade, você teve a oportunidade de se apropriar de assuntos relacionados à cultura e ao clima
organizacional, à motivação e à pesquisa de clima organizacional. Esses temas são de grande importância
para as empresas, independentemente do tamanho e da quantidade de funcionários, pois, por meio do
clima organizacional, é possível verificar se as pessoas estão bem, satisfeitas e felizes com o seu trabalho. E,
a cultura organizacional envolve os valores e as crenças que influenciam na interação entre colaboradores
e empresas.
A pesquisa de clima, por sua vez, consegue mostrar para as empresas como está a satisfação dos cola-
boradores em relação aos benefícios, aos salários, aos colegas de trabalho, aos coordenadores e como está
a relação dos colaboradores com a empresa como um todo.
É importante destacar também que uma empresa, ao aplicar uma pesquisa de clima com seus colabo-
radores, precisa estar preparada, tanto para receber respostas positivas, quanto respostas negativas dos
seus colaboradores.
23
A liderança da empresa precisa estar apta para elogiar e incentivar, cada vez mais, o clima dentro da em-
presa e, principalmente, para alinhar as ações de melhoria com os funcionários que não estão satisfeitos,
tomando decisões que possam melhorar o que foi apresentado na pesquisa.
EXEMPLO
Como exemplo, será apresentada uma pesquisa de clima organizacional realizada em uma indústria de
alimentos na cidade de Gaspar/SC. Os autores Cunha et al. (2014) realizaram a pesquisa com 117 trabalha-
dores pertencentes a seis setores diferentes da indústria. Neste caso, nenhum dos respondentes foi identi-
ficado, garantindo, dessa forma, que as respostas seriam dadas com o máximo de sinceridade possível. Os
resultados mostraram a percepção dos colaboradores da empresa quanto aos diversos fatores estudados.
Uma das perguntas se referiu à postura da liderança da empresa. Os autores Cunha et al. (2014) apon-
taram que a pesquisa revelou questões críticas, como o relacionamento com o líder, a comunicação com
a equipe no que se refere à abertura para o diálogo e a conversa sobre desempenho, a oportunidade de
participação nas decisões que afetam os colaboradores e a imparcialidade nas ações e nas tomadas de
decisão da liderança.
Para conhecer a pesquisa apresentada no exemplo, Pesquisa de clima organizacio-

nal: um estudo realizado em uma indústria de alimentos na cidade de Gaspar/SC,
acesse: http://www.spell.org.br/documentos/ver/37539.
SAIBA Este artigo teve como objetivo analisar o modelo utilizado na gestão de clima organi-
MAIS zacional em uma indústria de produtos alimentícios de grande porte na cidade
de Gaspar, SC. A análise foi elaborada por meio do entendimento da motivação huma-
na e do conceito do clima organizacional.
***
24
PALAVRA DO DOCENTE
Ao abordar cultura e clima organizacional, é importante lembrar que as pessoas possuem seus valores,
crenças, histórias, da mesma forma que as empresas também possuem a sua.
E, para que se possa trabalhar bem, é necessário que os colaboradores conheçam a cultura da empresa,
para que, desta forma, possam verificar se os valores são, pelo menos, parecidos com os valores pessoais e
encontrem uma forma de se adaptar e permanecer na organização em que trabalham.
O clima organizacional, por sua vez, trata de como as pessoas se sentem na organização. Se os funcio-
nários estão satisfeitos, o que precisa ser melhorado, em que os colaboradores podem contribuir, para que,
assim, seja possível ter um espaço cooperativo e de satisfação para trabalhar.
Em função disso, é importante ressaltar o que os autores Oliveira et al. (2012 apud ENES, 2019) afirmam:
a cultura organizacional se refere aos costumes que influenciam a forma como a empresa irá se relacionar
com os funcionários e clientes. Já o clima organizacional se refere ao comportamento humano. Daí a re-
lação entre cultura e clima organizacional, ou seja, a primeira trata dos costumes; e o clima, do comporta-
mento resultantes desses costumes.
A partir disso, será possível analisar melhor o ambiente no qual as pessoas trabalham, para verificar
como estão se sentindo, se podem sugerir alguma melhoria e de que forma podem agir para se adap-
tarem à cultura da empresa e se sentir bem e satisfeitas no ambiente de trabalho. Afinal, como a maior
parte do tempo os colaboradores passam nas organizações, elas precisam buscar a satisfação e a reali-
zação profissional.
Processos de
Recursos Humanos
APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo ao conteúdo de Processos de Recursos Humanos!

A inserção no mercado profissional é parte do dia a dia de milhares de pessoas. Com a chega-
da da pandemia do novo coronavírus em 2020, esses temas ganharam destaque em função das
novas formas de gestão de trabalho – sobretudo em relação à modalidade home office, que re-
estruturou o cotidiano das empresas e as formas de recrutar e selecionar os candidatos às vagas.
Nesta etapa serão analisadas as áreas da gestão de pessoas que envolvem: recrutamento e
seleção, remuneração, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento, benefícios,
saúde ocupacional e atestado de saúde ocupacional.
Como cada tema tem a sua importância nas organizações, é importante, enquanto funcio-
nários ou gestores, saber os conceitos, a importância, objetivos, suas vantagens e desvantagens
e como eles podem contribuir de forma positiva para as empresas e profissionais.
Além desses temas, será apresentado o Linkedin (uma rede social profissional) e como ele
pode contribuir no processo de recrutamento das empresas; também será introduzida a meto-
dologia DISC, que traz informações sobre o perfil comportamental e pode ser usada no proces-
so de recrutamento e seleção, treinamentos, plano de desenvolvimento individual, desenvolvi-
mento de lideranças e feedback.
É fundamental dominar esses assuntos, afinal, conhecimento é sempre bom.
Bons estudos!
DEFINIÇÃO
Nesta unidade de estudos você conhecerá os processos de recursos humanos que, segundo
Marras (2011 apud SOUZA et al., 2017), se referem, de acordo com o formato organizacional de
uma empresa, ao setor de recursos humanos. Ele pode ser formado por um conjunto de sub-
sistemas: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração, benefícios e
saúde ocupacional, que veremos a seguir.
28
ESTRUTURA
RECRUTAMENTO
O mercado de trabalho está cada vez mais competitivo e, com isso, as empresas estão buscando pro-
fissionais qualificados, inovadores, empreendedores e criativos. Para encontrar o profissional que as em-
presas procuram, o primeiro passo é o recrutamento – que é quando as empresas identificam e captam ou
encontram candidatos para fazerem parte da empresa. Segundo Medeiros (2017), o processo de recruta-
mento se inicia quando a empresa precisa ampliar ou substituir seu quadro de funcionários.
O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos hu-

manos da organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de
fornecer à organização um número suficiente de pessoas necessárias à consecução dos
seus objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos den-
tre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização. (CHIAVENATO,
2002 apud MEDEIROS, 2017, p. 4).
Receber currículos, encontrar pessoas e conversar com elas é, porém, somente o início de um caminho
até a contratação. Os profissionais que trabalham com gestão de pessoas precisam estar muito atentos em
todo o processo para que possam colaborar com a empresa da melhor maneira possível.
Por isso, é preciso entender que o objetivo do recrutamento, de acordo com Medeiros (2017), é: “con-
seguir o número de candidatos suficiente para que a organização possa selecionar as pessoas qualificadas
de que precisa” (STONER; FREEMAN, 1999, p. 278).
A busca de candidatos “pode ser entendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar
e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender as suas necessidades presentes e
futuras” (DUTRA, 2002, p. 82).
Os autores, como Pereira et al., (2014 apud RODRIGUES, 2019), ressaltam que, atualmente, em função
da alta competitividade e globalização de mercados, contratar pessoas talentosas vai muito além de ser
uma atividade apenas operacional; é também uma atividade estratégica, pois não é somente anunciar a
vaga, receber os currículos dos candidatos e aplicar os procedimentos legais e administrativos – é preciso
planejar o perfil, o comportamento almejado, os prazos para contratação dos novos funcionários, estabele-
cer quais e quantos serão os recursos financeiros e materiais e, principalmente, definir a linha de ascensão
dessas pessoas na organização para que elas se interessem pela empresa e encontrem motivos para entrar
e permanecer.
29
shironosov ([20--?])
Com as transformações digitais e as causadas pela pandemia da Covid-19, várias mudanças acontece-
ram nas organizações. Isso é possível perceber, quando é afirmado que a transformação digital e a pande-
mia da Covid-19 alcançaram também as organizações, fazendo com que o trabalho remoto, os processos
seletivos virtuais e as ferramentas tecnológicas fossem agilmente incorporados nas empresas com o obje-
tivo de manter a execução do trabalho diário (RECRUTAMENTO…, 2020).
Ainda de acordo com a matéria, uma pesquisa realizada pela Catho com mais de 800 recrutadores ma-
peou as perspectivas de contratação em tempos de quarentena e o comportamento dos profissionais de
RH diante do cenário atual.
A pesquisa apresentou que, antes da quarentena, 75% dos profissionais realizavam seus processos sele-
tivos presencialmente, 23,5% realizavam metade presencialmente e a outra metade virtualmente e apenas
2% realizavam recrutamento virtual. Com as medidas de isolamento adotadas, essas metodologias foram
todas organizadas para o ambiente digital, fator de impacto para muitos profissionais que não estavam
preparados para essa mudança. Dos recrutadores, 50% acreditam na efetividade do processo seletivo vir-
tual durante a pandemia. Entre os métodos utilizados para realizar o recrutamento, pode-se destacar re-
cursos como: videochamada (79%), ligações (63%), e-mail (33%), SMS (7%) e WhatsApp (2%).
Segundo Marafon (2020), apesar das opiniões sobre as dificuldades em recrutar pessoas no momento
de pandemia, é possível observar alguns pontos positivos, como os citados a seguir:
a) A contratação remota se expandiu nos últimos anos e cresceu ainda mais nos últimos meses com
a pandemia, possibilitando a quebra de barreiras em relação à localização dos candidatos – tudo isso
graças ao avanço de tecnologias de comunicação via internet;
b) A aceleração da transformação digital, impulsionando a criação de novos modelos de negócios e
um melhor aproveitamento da diversidade de talentos com esse propósito;
c) A geração, que é movida por propósito, tem um estímulo ainda maior para a carreira, podendo mes-
clar maior autonomia ao anseio de fazer o que é necessário em nome de algo superior: a coletividade.
30
insta_photos ([20--?])
De acordo com Cunha et al. (2020), uma das questões durante o processo de recrutamento é escolher
os melhores candidatos entre centenas de currículos que são recebidos a cada dia. Com o auxílio da Inte-
ligência Artificial, por exemplo, é possível cruzar informações e encontrar os candidatos com o perfil ideal
para fazer parte dos processos seletivos em um período reduzido em relação à avaliação manual.
Mas como escolher o melhor candidato? É possível recrutar internamente ou somente candidatos que
estão fora da empresa? É isso que será apresentado a seguir.
TIPOS DE RECRUTAMENTO
O recrutamento é a forma das empresas atraírem e captarem pessoas para trabalhar. Nas organizações
brasileiras, de acordo com Medeiros (2017), os tipos de recrutamento existentes são o interno, o externo
e o misto, sendo que os mais utilizados são o interno e o externo. A escolha do tipo de recrutamento será
influenciada pelas necessidades da empresa.
RECRUTAMENTO INTERNO
As empresas podem, sim, recrutar pessoas internamente. Iniciar um processo de recrutamento pelos
profissionais que a empresa possui é motivador, pois as pessoas se sentem valorizadas e motivadas a bus-
car cada vez mais conhecimento e permanecer na empresa.
De acordo Medeiros (2017), o recrutamento interno ocorre quando os funcionários da empresa que
está disponibilizando a vaga podem participar do processo. A participação destes funcionários pode ser
vista como um fator para motivar, reter e fidelizar os colaboradores.
31
O recrutamento interno, de acordo com Oliveira (2009 apud SERVINO et al., 2018), acontece quando
a empresa procura preencher determinada vaga ou oportunidade por meio do remanejamento de seus
próprios funcionários nas seguintes situações:
a) Promoção, também chamada de movimentação vertical;
b) Transferidos, chamado de movimentação horizontal ou lateral;
c) Transferidos com promoção, chamado de movimentação diagonal.
Assim, de acordo com Chiavenato (2006 apud MEDEIROS, 2017), o recrutamento interno pode envol-
ver os seguintes fatores:
a) Transferência de pessoal;
b) Promoção de pessoal;
c) Transferências com promoção de pessoal;
d) Programas de desenvolvimento de pessoal;
e) Planos de carreira.
DMEPhotography ([20--?])
Para que esse tipo de recrutamento aconteça, porém, é necessário que as pessoas das organizações
saibam dos processos seletivos e analisem se têm o perfil para concorrer e participar dessa oportunidade
de emprego que a empresa oferece.
32
a) Meios de divulgação do Recrutamento Interno

Para que o recrutamento interno aconteça, o setor de gestão de pessoas e/ou gestores podem utilizar
diferentes meios. Os autores Carvalho e Nascimento (2004 apud MEDEIROS, 2017) classificam os principais
meios utilizados no processo de recrutamento interno de RH podem ser descritos da seguinte maneira:
1. Quadros de avisos ao pessoal, comunicando as vagas previstas;
2. Comunicações internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de funcionários dispo-
níveis para transferências com especificação de características individuais de cada funcionário listado;
3. Consulta ao banco de recursos humanos ou banco de talentos disponível na empresa;
4. Divulgação das vagas existentes em periódicos da empresa que sejam destinados a todos os funcio-
nários.
Além das ferramentas citadas anteriormente para divulgar as vagas e oportunidades, é necessário que a
empresa esteja sempre em busca de novas formas de tornar essas vagas conhecidas entre os funcionários
e gestores. Assim, aqueles que têm interesse se candidatam e não correm o risco de criar um clima desa-
gradável entre as pessoas da empresa.
b) Vantagens e desvantagens do Recrutamento Interno

O recrutamento interno apresenta suas vantagens e desvantagens. No quadro a seguir serão apresenta-
das as vantagens e desvantagens, de acordo com Chiavenato (2005 apud PEREIRA, 2015, p. 4).
Bruna Salau (2021)
Quadro 1 - Vantagens e desvantagens do Recrutamento Interno

Fonte: Chiavenato (2005 apud PEREIRA, 2015, p. 4)
33
RECRUTAMENTO EXTERNO
Acontece quando se busca, fora da empresa, profissionais para fazer parte de seu quadro de funcionários.
Segundo Chiavenato (2000 apud MEDEIROS, 2017), o recrutamento externo funciona com candidatos
vindos de fora. Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas externas à organiza-
ção, atraídas pelas técnicas de recrutamento.
a) Meios de divulgação do Recrutamento Externo

Para que as pessoas que estão no ambiente externo à empresa saibam das contratações, é necessário
que essas vagas se tornem conhecidas, ou seja: elas precisam ser divulgadas.
Chiavenato (2006 apud MEDEIROS 2017) afirma que existem algumas formas de divulgar as vagas em
aberto. São elas:
1. Anúncios em jornais e revistas especializadas;
2. Agências de recrutamento;
3. Contatos com escolas, universidades e agremiações;
4. Cartazes ou anúncios em locais diversos;
5. Apresentação de candidatos por indicação de funcionários;
6. Consulta aos arquivos de candidatos;
7. Internet.
Ainda de acordo Chiavenato (2006 apud MEDEIROS, 2017), além das técnicas tradicionais citadas an-
teriormente, as empresas estão buscando novas alternativas na hora de recrutar pessoas, fazendo uso de
redes sociais para atrair e identificar talentos.
Na hora de contratar a pessoa certa, as empresas e suas parceiras de recrutamento de-

senvolvem as mais diferentes formas de captar candidatos. As novas técnicas incluem
desde envio de vídeos, até jogos capazes de traçar um perfil dos candidatos. Pode ser
um quebra-cabeça, jogo de dados, de criação de desenho etc. Depende muito do que a
empresa está querendo propor como desafio aos candidatos. Processos com filmagens
visam analisar a pessoa pela postura corporal, fala, criatividade e visão (KOSACHENCO,
2015 apud MEDEIROS, 2017).
b) Vantagens e desvantagens do Recrutamento Externo

O recrutamento externo também apresenta suas vantagens e desvantagens. No quadro a seguir serão
apresentadas as vantagens e desvantagens de acordo com Chiavenato (2005 apud PEREIRA, 2015, p. 5).
34
Bruna Salau (2021)

Quadro 2 - Vantagens e desvantagens do Recrutamento Externo
Fonte: Chiavenato (2005, p. 116 apud Pereira 2015, p. 5)
35
Você conhece o Linkedin? Já tem a sua conta e se conectou com profissionais de diver-
sas áreas?
logosmarcas ([20--?])
Figura 3 - Marca Linkedin
Fonte: https://about.linkedin.com/pt-br?lr=1
O Linkedin é a maior rede profissional do mundo, com mais de 645 milhões de usuá-
rios em 200 países e territórios. Começou em 2002 e foi oficialmente lançado em 5 de
maio de 2003, tendo como CEO Jeff Weiner. A equipe de gestão inclui executivos expe-
rientes vindos de empresas como Yahoo!, Google, Microsoft, TiVo, PayPal e Electronic
Arts (Linkedin, 2021).
De acordo com RD (2020), o LinkedIn é uma rede profissional onde cada usuário cria o
SAIBA seu perfil e pode seguir ou fazer conexões com outras pessoas. Cada membro é asso-
MAIS ciado à sua identidade profissional, indicando as suas informações mais importantes
como:
a) Foto e capa de perfil;

b) Nome, cargo, local e informações de contato;
c) Sobre/Biografia;
d) Atividades (artigos, publicações, reações em posts);
e) Experiência profissional (currículo com a lista de empresas onde trabalhou ou traba-
lha);
f ) Formação Acadêmica;
g) Licenças e certificados;
h) Competências e recomendações;
i) Conquistas (prêmios, projetos, publicações);
j) Interesses.
Ainda de acordo com RD (2020), além das pessoas formarem conexões com base nos
seus relacionamentos profissionais – seja com colegas de trabalho, de universidade,
clientes ou referências da sua área –, eles podem interagir com as pessoas que aceita-
ram o convite de amizade ou vice-versa, além de contatarem essas conexões direta-
mente através de uma mensagem inbox.
36
Você sabia que é possível usar o Linkedin para fazer recrutamento e seleção nas em-
presas?
Merlas ([20--?])
De acordo com o Carpenter-Beck (2018), já não é mais suficiente, nos dias atuais,
postar uma oferta de emprego na internet e aguardar que os currículos cheguem nas
empresas. Os esforços de recrutamento atuais requerem muito mais proatividade e
precisam estar centrados nas redes sociais – particularmente no Linkedin, que é umas
das ferramentas de procura e recrutamento de emprego.
SAIBA Ainda de acordo com Carpenter-Beck (2018), a rede social inclui pessoas com expe-
MAIS riência e que são controllers, CFOs, analistas, gerentes de projeto, superintendentes,
eletricistas, encanadores e muito mais. Portanto, ainda de acordo com a matéria, para
que as empresas possam incluir o Linkedin no seu processo de recrutamento, seguem
algumas orientações:
1. Se envolva com o Linkedin: Crie uma página no Linkedin e certifique-se de que
quem faz o recrutamento na sua empresa também tenha um perfil pessoal por lá.
Encoraje os seus colaboradores a adicionarem a página da sua empresa em seus pró-
prios perfis. Isso torna mais fácil para eles compartilharem vagas de emprego que a
empresa oferece.
2. Solicite indicações: O Linkedin mostra se alguém em sua rede de contatos está
conectado a um indivíduo com quem você estaria interessado em conversar. Apro-
veite a oportunidade para perguntar ao seu contato mais informações sobre o candi-
dato ao trabalho. É possível, ainda, mandar uma mensagem inbox diretamente para
o candidato no Linkedin. Entretanto, assim como em qualquer outra forma de comu-
nicação, é muito mais fácil se aproximar de alguém por meio de conhecidos.
3. Aproveite as conexões pessoais dos seus colaboradores: Quando a empresa
tiver uma vaga de emprego aberta, peça para os colaboradores compartilharem a
oportunidade em suas redes sociais – particularmente no Linkedin. Como incentivo,
a empresa pode oferecer bônus para quem recomendar pessoas que sejam efetiva-
mente contratadas para a posição.
4. Publique vagas de emprego: A empresa pode, facilmente, publicar vagas de em-
prego no LinkedIn mediante o pagamento de uma taxa. O recurso está disponível cli-
cando no ícone “Jobs”, localizado no topo da página da sua empresa na rede social.
37
Assim, conforme Carpenter-Beck (2018), como em qualquer rede social, o melhor a se fazer é encarar o
Linkedin como uma forma de construir relacionamento com as pessoas, e não apenas como mais um site
para postar vagas de emprego. Forneça informações que possam encorajar os seus potenciais emprega-
dos a seguir a sua empresa no LinkedIn, participando de grupos relevantes para a sua indústria e fazendo
conexões com colaboradores bem avaliados.
RECRUTAMENTO MISTO
Como o próprio nome diz, este tipo de recrutamento é uma mistura dos outros dois tipos de recruta-
mento: o interno e o externo.
De acordo com Anjos (2019), o recrutamento misto acontece quando a empresa opta por realizar o
processo seletivo com pessoas de fora da empresa e com funcionários, de forma que toda a divulgação e
condução do processo seletivo seja realizada de forma igual a qualquer candidato.
champlifezy@gmail.com ([20--?])
Neste tipo de processo, segundo Anjos (2019), não há prioridade ou preferência por nenhum dos can-
didatos à vaga. A escolha do profissional para ocupar a vaga se dará de acordo com aquele que se mostrar
o mais competente para atender as expectativas da empresa.
Araújo (2006 apud BRAGAGNOLLO, 2020) por sua vez, afirma que existem três possibilidades de proce-
der o recrutamento de forma mista:
a) Começar pelo recrutamento externo, passando para o recrutamento interno;
b) Começar pelo recrutamento interno, passando para o recrutamento externo;
c) Começar pelos recrutamentos interno e externo, simultaneamente.
38
Conforme observado nos tipos de recrutamento, quem escolhe a melhor maneira de realizar o processo
são os gestores e o setor de gestão de pessoas; por isso é importante salientar, conforme Medeiros (2017),
que cada empresa precisa determinar quais seriam as melhores formas de preencher as vagas existentes
e utilizar o tipo de recrutamento mais adequado para cada situação. Assim, depois de atrair os candidatos
interessados às vagas disponíveis, a empresa precisa realizar a seleção – ou seja, escolher, entre todos, os
mais qualificados.
Concluído o processo de recrutamento dos candidatos, inicia-se, então, o processo de seleção, que é o
momento de escolher o candidato que fará parte do quadro de funcionários da empresa.
Conheça, a seguir, o processo de seleção e como caracterizar o perfil do candidato.
SELEÇÃO
A seleção é o momento em que os candidatos são escolhidos. Avellar, Souza e Melo (2014) definem
seleção como o recurso utilizado para trazer o profissional adequado à função após o recrutamento, pois
é através da seleção de pessoas que se encontra o melhor candidato dentro do perfil previamente estabe-
lecido pela organização.
Dessa forma, Chiavenato (2009, p. 106 apud AVELLAR; SOUZA; MELO, 2014) define seleção como sendo:
A escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candida-
tos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização, visando
manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da
organização.
Chiavenato (2009 apud AVELLAR; SOUZA; MELO, 2014) afirma que a seleção visa solucionar dois proble-
mas básicos nas organizações:
a) A adequação da pessoa ao cargo ou a adequação das competências individuais da pessoa às com-
petências organizacionais desejadas pela empresa;
b) Eficiência e satisfação da pessoa no cargo ou fornecimento das competências desejadas pela em-
presa.
Por fim, é importante ressaltar que o objetivo básico da seleção de pessoas “é escolher e classificar os
candidatos adequados às necessidades da organização.” (CHIAVENATO, 2009, p. 105 apud AVELLAR; SOU-
ZA; MELO, 2014, p. 8).
Para França e Arellano (2002 apud PEREIRA, 2015), a seleção é a escolha dos candidatos mais adequados
por meio de vários instrumentos de avaliação e comparação de dados.
39
DragonImages ([20--?])
Chiavenato (2009 apud PEREIRA, 2015), seguindo o mesmo raciocínio, acrescenta que a seleção busca,
entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando man-
ter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal bem como a eficácia da organização.
COMO CARACTERIZAR O PERFIL PARA UMA VAGA DE EMPREGO
Para que seja possível selecionar o candidato mais adequado para a empresa é necessário que seja tra-
çado um perfil, ou seja: todas as informações requeridas pela empresa para o exercício do cargo. O candi-
dato que tiver acesso à divulgação das vagas conseguirá saber se existe a possibilidade de se candidatar, se
ele tem as atribuições que a empresa deseja e se ele realmente se identifica com o que a empresa oferece.
O perfil deve conter as atividades, responsabilidades, conhecimentos e experiências necessárias para
o bom desempenho do cargo. Ele também deve especificar todas as informações sobre remuneração e
benefícios (XAVIER, 2021).
Avellar, Souza e Melo (2014) afirmam que o processo de seleção deve ser tomado como um processo de
comparação entre duas variáveis: os requisitos do cargo e o perfil das características dos candidatos que
se apresentam.
Chiavenato (2009, p. 109 apud AVELLAR; SOUZA; MELO, 2014) ressalta que a comparação permite indi-
car os candidatos que foram aprovados ou não no processo de seleção.
Além das comparações com as habilidades técnicas do candidato, é preciso, também, conhecer suas ha-
bilidades comportamentais – afinal, um profissional é a junção de habilidades técnicas e comportamentais.
40
Vargas (2019) afirma que, no conjunto de atribuições ou características que constituem o currículo pro-
fissional de um indivíduo, há exigências que extrapolam as capacidades técnicas. São qualidades pessoais
que, apesar de algumas poderem ser desenvolvidas e/ou melhoradas, não podem ser desenvolvidas em
capacitações.
Ainda de acordo com Vargas (2019), entre os elementos essenciais em um job description (como é cha-
mada a etapa de descrição da vaga no jargão de RH), estão:
a) A definição das atividades a serem exercidas;
b) As responsabilidades do cargo;
c) O grau hierárquico dentro da organização;
d) A jornada de trabalho;
e) As qualificações técnicas obrigatórias;
f) As capacidades comportamentais;
g) O salário e benefícios oferecidos.
Vargas (2019) afirma também que existem três pilares das competências profissionais. São elas:
a) As habilidades relacionadas que o trabalhador precisa para desempenhar determinada função;
b) Os conhecimentos técnicos aprendidos e assimilados por diversas formas (meio acadêmico, treina-
mentos, leituras, observações, vivências etc.)
c) Os valores, atitudes e princípios considerados essenciais para que um indivíduo ocupe determina-
do cargo.
ijeab ([20--?])
Assim, Vargas (2019) afirma que, quanto mais específica for a descrição, maiores são as chances de as
empresas atraírem profissionais mais preparados e evitar candidaturas que não atendem aos requisitos
básicos.
41
Metodologia DISC
Conheça agora uma metodologia muito utilizada pelas empresas nos processos de
recrutamento e seleção, chamada Metodologia DISC.
DISC é uma sigla para quatro perfis de comportamento: dominância, influência, es-
tabilidade e conformidade.
Na década de 1920, William Marston, PhD em Psicologia pela Universidade de Har-
vard, elaborou a teoria DISC para explicar as reações emocionais dos seres humanos
(GUIA…, 2020). Em seu livro As emoções das pessoas normais, ele descreve os quatro
principais tipos comportamentais, que originaram a expressão DISC:
a) Dominance (executor): remete ao controle, poder e assertividade.
SAIBA b) Influence (comunicador): relacionada à comunicação e às relações sociais.
MAIS c) Steadiness (planejador): diz respeito à paciência e persistência
d) Conscientiousness (analista): relativa à organização e à estrutura.
De acordo com Ribeiro (2020), todos possuem características dos quatro perfis com-
portamentais. Uma pessoa possui, geralmente,um ou dois perfis cujas tendências
de comportamento aparecem com mais frequência, sendo perfis predominantes. O
conhecimento dos quatro perfis comportamentais relacionados à Metodologia DISC
nos dá informações importantes para a gestão de pessoas.
Ainda de acordo com Ribeiro (2020), o teste DISC retoma o estilo de liderança, com-
petências e áreas de talento, uma excelente ferramenta de análise preditiva e de de-
senvolvimento humano para o ambiente de trabalho.
Bruna Salau (2021)
Figura 4 - Metodologia DISC

Fonte: https://blog.solides.com.br/metodologia-disc/
42
Com a metodologia DISC é possível fazer uma análise do comportamento das pesso-
as que trabalham na organização. É importante saber, também, que essa metodolo-
gia pode ser usada para a realização de recrutamento e seleção, treinamento, desen-
volvimento dos funcionários e das lideranças e feedback (GUIA…, 2020).
A partir do momento em que a gestão comportamental, por meio da Metodologia
DISC, está intrínseca à gestão de pessoas da empresa, todos os processos de RH se
SAIBA otimizam (GUIA…, 2020). Com isso, as áreas da empresa sentem o impacto positivo
MAIS e, certamente, a organização passa a ter um diferencial competitivo, já que ganha
em produtividade, assertividade e satisfação dos colaboradores.
Então, como apresentado anteriormente, com essa nova metodologia da área de
gestão de pessoas, é possível no dias atuais conhecer não somente as competên-
cias técnicas das pessoas que se quer contratar ou que já trabalham conosco, mas é
possível, também, fazer uma análise mais detalhada sobre o perfil comportamental
dessas pessoas e tomar decisões com mais assertividade.
REMUNERAÇÃO
Ao procurar emprego, uma das informações buscadas está relacionada ao cargo e ao salário. Muitas
empresas possuem um plano de cargos e salários para os seus funcionários, que é de fundamental im-
portância para que os funcionários e empresas saibam qual caminho o funcionário pode trilhar dentro da
organização.
De acordo com França (2007 apud AMARAL, 2017), a gestão da remuneração constitui-se como uma
das tarefas mais importantes e complexas da gestão de pessoas. Essa complexidade torna-se mais eviden-
te com as várias mudanças organizacionais que acabam gerando impactos no sistema de remuneração,
que compreende políticas e instrumentos de gestão.
O Plano de Cargos e Salários, de acordo com Almeida (2015 apud FIOVARANZO et al., 2020), é uma ferra-
menta utilizada para organizar e controlar os direitos e deveres entre as organizações e seus colaboradores
ao dirigir as estruturas de cargos e salários de uma organização com objetivo de alcançar tanto o equilíbrio
interno como o externo, por meio da definição das atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo,
tendo como consequência os seus respectivos níveis salariais.
Ainda de acordo com Almeida (2015 apud FIOVARANZO et al., 2020), com o plano de cargos e salários
bem elaborados, o colaborador consegue ter um conhecimento mais detalhado de suas responsabilida-
des, direitos e das possibilidades de desenvolvimento financeiro e profissional – o que resulta em uma
melhor produtividade e qualidade de serviços motivados pela perspectiva de crescimento profissional.
43
eternalcreative ([20--?])
Para Viera (2015), a implantação de um programa de cargos e salários deve seguir alguns critérios:
a) Planejamento e divulgação do plano: é definida com o consentimento e contribuição da dire-
toria. Assim que aprovado a estrutura do plano, é de suma importância a comunicação com os
funcionários para que eles se sintam parte do processo.
Ainda de acordo com Vieira (2015), devem ser observados os seguintes aspectos:
1. A motivação que fez a empresa instituir a criação de um plano;
2. Previsão orçamentária para a efetiva implantação;
3. Cronograma de execução dos trabalhos;
4. Mecanismos de comunicação interna para a divulgação aos funcionários;
5. Definição dos objetivos específicos para cada etapa do trabalho;
6. Delineamento das atividades e responsabilidades dos envolvidos diretamente;
7. Plano de ação e metodologia para o monitoramento de cada etapa implementada;
8. Avaliação dos resultados e ajustes quando necessários.
b) Análise dos cargos – é o estudo que se faz para confrontar informações sobre as tarefas compo-
nentes do cargo e as especificações exigidas do ocupante.
c) Avaliação de cargos – trata da preocupação com a valorização dos cargos, estabelecendo o valor
relativo a cada grupo ocupacional, visando tanto a hierarquização entre eles quanto a análise e a
44
comparação de forma a colocá-los em ordem de importância. Assim se estabelece a estrutura sala-

rial que determinará consistentemente os salários a serem pagos.
d) Pesquisa salarial – é o estudo do comportamento salarial praticado no mercado possibilitando
o acompanhamento em seu segmento e a equidade constante. A partir desta fase é que haverá o
aprofundamento rumo aos salários.
Marras (2007 apud VIEIRA, 2015) afirma que a pesquisa salarial é conhecida como um instru-
mento gerencial que possibilita conhecer, por meio da coleta e da tabulação estatística de dados,
as práticas e os valores salariais médios praticados num determinado mercado.
e) Estrutura salarial – é construída após a avaliação dos cargos e da pesquisa salarial, em que os
dados são tratados estatisticamente, e apresenta, então, um gráfico que aponta a curva salarial de
mercado e a comparação com a estrutura interna da empresa.
Souza et al. (2005 apud VIEIRA, 2015), afirma que a estrutura salarial é a última etapa do projeto
de elaboração de um sistema de remuneração tradicional. Antes de ser uma questão técnica, esse
é o início de uma política – porque além do valor relativo do cargo na empresa e do valor do cargo
no mercado de trabalho, outras variáveis influenciam na sua constituição. São elas: capacidade
financeira organizacional e políticas internas da empresa quanto às do governo.
MonthiraYodtiwong ([20--?])
f) Política de remuneração – é a definição da remuneração total, que envolve o salário, a remune-

ração variável e os benefícios sociais. Assim, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) entendem que
remuneração é um conjunto de vantagens que uma pessoa recebe pela prestação de um serviço.
Ponte (1993) completa que salário representa uma demonstração objetiva do quanto a empresa
valoriza o trabalho de seu funcionário. (Vieira, 2015)
45
Moreno (2014 apud FIOVARANZO et al., 2020), afirma que o plano de cargos salários tem como
objetivos:
1. Definir modelos salariais em todas as áreas da organização;
2. Incentivar e gratificar colaboradores competentes;
3. Aproximar e manter colaboradores eficientes;
4. Criar maneiras que assegurem a concorrência salarial em relação ao mercado.
As organizações, além de ter um plano de cargos e salários bem estruturados, precisam também contar
com a colaboração dos gestores e das gerências em sua implantação. De acordo com Pontes (2015 apud
AMARAL, 2017), eles são os responsáveis pela motivação e produtividade dos colaboradores. Para que o
RH tenha o apoio de todos e a convicção de que o plano está de acordo com as necessidades organizacio-
nais, é importante que os gerentes participem de todo processo de implantação.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: OBJETIVOS, DIAGNÓSTICOS, MÉTODOS
Você já percebeu que seu desempenho na organização é avaliado? Às vezes os colaboradores são ava-
liados somente pela observação dos gestores, outras vezes pelas conversas para alinhamento do trabalho,
mas existem ferramentas apropriadas para que o desempenho seja alinhado e avaliado da melhor maneira
possível, visando o bem e a colaboração dos funcionários e das empresas.
Ficou curioso? Então saiba como funciona a avaliação de desempenho:
A avaliação de desempenho, segundo Cavaglieri e Moreira (2016), é um tema muito discutido na área
de gestão de pessoas. O capital humano, ou seja, os funcionários de uma empresa são parte fundamental
de uma organização, e, por ser um dos recursos mais valiosos, passou a ser visto de modo diferenciado pe-
los gestores, pois os bons profissionais são difíceis de encontrar, desenvolver, e reter em uma organização.
Ceribeli, Pereira e Rocha (2019, p. 3) afirmam que:
A prática da avaliação de desempenho, deve permitir que sejam identificados os pontos

fracos e fortes dos funcionários, além de suas capacidades atuais e potenciais, auxilian-
do os gestores na tomada de decisão, envolvendo a área de gestão de pessoas, que
inclui questões como remuneração e promoção, planejamento, transferência, seleção,
treinamento e demissão de pessoal.
As autoras Andujar e Teixeira (2014) conceituam avaliação de desempenho como a verificação sistemá-
tica do desempenho das pessoas em função das atividades que elas desempenham, das metas e resulta-
dos a serem, por eles, alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
46
BeeBright ([20--?])
De forma mais clara, a avaliação de desempenho permite mensurar a performance de um colaborador
ou grupo de colaboradores durante um período de tempo. Além disso, a avaliação de desempenho deve
ser orientada para o futuro, ou seja, deve embasar ações de desenvolvimento do potencial humano den-
tro da organização. Assim, ela se torna uma excelente maneira de melhorar ou aumentar a produtividade,
aprimorar a qualidade do trabalho e melhorar a qualidade de vida das pessoas que estão nas organiza-
ções. (Solides, 2021).
Seguindo com Andujar e Teixeira (2014), é possível verificar que é por meio da avaliação de desempe-
nho que a organização pode identificar problemas existentes no ambiente organizacional, como dificulda-
des de relacionamento, dificuldade de integração dos indivíduos à organização, inadequação do indivíduo
ao cargo ou falta de treinamento e, dessa forma, buscar os mecanismos adequados para solucioná-los.
Para Chiavenato (2003 apud MANTOVANINI, 2011), a avaliação do desempenho avalia e estimula o po-
tencial dos funcionários na empresa. Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redirecio-
na os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes.
OBJETIVOS DA AVALIÇÃO DE DESEMPENHO
Gil (2001a apud MANTOVANINI, 2011) esclarece que são diversos os objetivos da avaliação de desem-
penho, como:
a) Alinhar as metas;
b) Acompanhar e desenvolver continuamente os colaboradores;
c) Identificar pessoas com resultado insatisfatório, igual ou superior ao requerido;
d) Fornecer um feedback claro e objetivo para os colaboradores sobre pontos fortes e os que mere-
cem desenvolvimento;
e) Apresentar claramente as expectativas que a empresa tem quanto ao desempenho das pessoas;
f) Estimular a cultura do diálogo.
47
Para alcançar seus objetivos, que remetem ao direcionamento do desenvolvimento humano e ao ali-
nhamento de comportamentos às necessidades estratégicas do negócio, a avaliação de desempenho
deve estar alinhada à estratégia competitiva adotada (MARCH; SUTTON, 1997; HALL, 2004; CARTON; HO-
FEN, 2006 apud CERIBELI; PEREIRA; ROCHA, 2019, p. 13).
Segundo Kaplan e Norton (2002 apud CERIBELI; PEREIRA; ROCHA, 2019), as empresas eficazes são
aquelas que guiam suas ações com base em suas estratégias e, paralelamente, utilizam indicadores de
resultados como avaliação de desempenho para garantir que tais ações estejam alinhadas às estratégias
definidas.
MÉTODOS DE AVALIÇÃO DE DESEMPENHO
Diante do que foi exposto sobre avaliação de desempenho, é importante conhecer os métodos de ava-
liação de desempenho existentes.
Hanashiro (2007 apud ANDUJAR; TEIXEIRA, 2014) destaca que existem oito métodos de avaliação de
desempenho, sendo eles:
1. Método de lista de verificação: este método apresenta uma lista com os adjetivos, conforme des-
crito na figura a seguir, que descrevem os comportamentos relacionados ao trabalho. Ao conjunto
de qualidades associa-se uma escala de julgamento, que é aplicada pelo supervisor. No final do
processo, o empregado deve receber o feedback sobre o resultado de sua avaliação.
Bruna Salau (2021)
Figura 5 - Formulário de avaliação – Lista de verificação

Fonte: Adaptado de Hanashiro (2007, apud ANDUJAR; TEIXEIRA 2014, p. 43)
48
2. Método da escala gráfica: é o mais utilizado, divulgado e simples, porém requer cuidados para
diminuir a subjetividade do avaliador. Pode ser aplicado em várias pessoas ao mesmo tempo e é
de fácil explicação e compreensão, mas sujeito a distorções e à interferência dos avaliadores. Nas
linhas estão dispostos os comportamentos dos colaboradores, contendo de 3 a 5 graus de varia-
ção de desempenho, como: muito insatisfeito, pouco insatisfeito, pouco satisfatório, satisfatório e
muito satisfatório, conforme a figura a seguir.
Bruna Salau (2021)
Figura 6 - Formulário de avaliação – Escala gráfica

Fonte: Adaptado de Hanashiro (2007, apud Andujar e Teixeira 2014, p. 44)
3. Método da escolha forçada: os indicadores são capazes de localizar com facilidade os itens posi-
tivos e negativos, além de aumentar a pontuação que provém dos parâmetros de desempenho. O
avaliador deve escolher, obrigatoriamente, uma ou duas frases que se aplicam ao desempenho do
avaliado, dentre as que integram cada bloco. O instrumento de avaliação é organizado para forçar
uma escolha, segundo orientações, conforme mostra a figura a seguir.
49
Bruna Salau (2021)

Figura 7 - Formulário de avaliação – Escala forçada
Fonte: Adaptado de Hanashiro (2007, apud Andujar e Teixeira 2014, p. 45)
4. Método dos incidentes críticos: este método é simples e não se preocupa com o desempenho
normal do indivíduo, apontando os pontos fortes e os pontos fracos daquele avaliado.
Bruna Salau (2021)
Figura 8 - Formulário de avaliação – Incidentes críticos

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999, apud ANDUJAR; TEIXEIRA, 2014, p. 45)
5. Métodos de pesquisa de campo: é um método bastante completo em que o pessoal especialista

em avaliação (staff) realiza entrevista com os gerentes (linha) para juntos avaliarem o desempenho
dos funcionários. O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista inicial entre avaliador e
gerente; entrevista de análise complementar entre avaliador e gerente; planejamento das provi-
dências; e acompanhamento dos resultados.
50
6. Método de avaliação por resultados: é um método atual e participativo que envolve ativamente
o funcionário e o seu gerente. Este método é mais adequado às organizações que adotam o pla-
nejamento estratégico e consiste na comparação periódica entre as metas para cada indivíduo da
organização e os resultados por eles alcançados. O processo envolve seis etapas:
a) Formulação de objetivos consensuais;
b) Comprometimento pessoal para o alcance dos objetivos consensuais;
c) Negociação com o gerente sobre alocação de recursos e meios para o alcance dos objetivos
consensuais;
d) Desempenho e monitoramento dos resultados;
e) Comparação com os objetivos formulados;
f) Realimentação e contínua avaliação.
7. Método Avaliação 360 graus: esse é o método mais apreciado atualmente. Também conhecido
como avaliação de feedback, é um modelo participativo que abrange vários aspectos do desempe-
nho. Ele estimula os participantes ao compromisso com a organização, despertando-os para suas
responsabilidades e seus papéis na organização de modo a favorecer a melhoria da produtividade
e a integração dos indivíduos que trabalham em um mesmo ambiente. O feedback recebido pelo
avaliado é a base para as mudanças que necessita realizar. O colaborador avaliado recebe o feed-
back a respeito de seu desempenho, das outras pessoas envolvidas no trabalho e também oferece
feedback sobre o desempenho dos outros.
8. Método da autoavaliação: neste método, o colaborador avalia a si mesmo, refletindo sobre as-
pectos positivos e negativos do seu desempenho. A responsabilidade pela avaliação é comparti-
lhada com o superior imediato. Na autoavaliação, o indivíduo preenche o formulário e apresenta-o
ao seu superior para juntos analisarem os resultados e providenciarem os encaminhamentos ne-
cessários. O instrumento de avaliação pode apresentar diversas formas, como, por exemplo, um rol
de questões abertas para o indivíduo apresentar respostas ou comentar.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Na sequência, conheça um pouco mais sobre um assunto muito importante para todas as organizações,
que é o treinamento e desenvolvimento de pessoas. Serão apresentados os conceitos de treinamento e
desenvolvimento, os objetivos e os tipos de treinamento.
Gil et al. (2019) afirmam que o treinamento e o desenvolvimento surgem nas organizações como fontes
de capacitação e aperfeiçoamento nas habilidades dos colaboradores com vistas ao crescimento organi-
zacional.
51
A área de treinamento e desenvolvimento é parte integrante do subsistema de Gestão de Pessoas,

desempenhando um papel fundamental no ambiente organizacional, já que está atrelada aos demais pro-
cessos pela responsabilidade de atender necessidades das pessoas para melhorias, além de suprir compe-
tências e minimizar lacunas identificadas na gestão do desempenho e na execução dos processos (CERIBE-
LI; TORRES; MELO, 2017 apud GIL et al., 2019).
fizkes ([20--?])
O treinamento e o desenvolvimento precisam se identificar com os objetivos da empresa, contribuindo

para melhor capacitação dos funcionários visando um aumento da eficiência, da eficácia, da produtividade
e a melhoria do ambiente de trabalho e da própria empresa. (FRANÇA, 2011 apud CÂMARAS et al., 2014)
Bagattoli e Muller (2016) afirmam que o treinamento e o desenvolvimento de pessoas são fundamen-
tais para o sucesso das organizações, independentemente do ramo de atuação da empresa.
Desta forma, o treinamento e o desenvolvimento são considerados aquisições sistemáticas de conheci-
mentos capazes de promover uma mudança na forma de ser e pensar do indivíduo por meio da aprendi-
zagem de novas habilidades (VARGAS, 1996 apud GIL et al., 2019).
TREINAMENTO
No que se refere a treinamento, é possível perceber que, de acordo com Sousa et al. (2020), o ser hu-
mano tem a capacidade de aprender e mostrar resultados. Dessa forma, o treinamento bem aplicado trará
benefícios para a organização, visto que aquilo que as pessoas aprendem pode melhorar ou até mesmo
estimular sua atuação na empresa.
52
O treinamento decorre da seleção do quadro de funcionários, promovendo oportunidades de aprendi-

zagem e adequando as capacidades do indivíduo aos propósitos organizacionais (NETO; MOTA, 2017 apud
GIL et al., 2019).
As mudanças acontecem com muita velocidade e isso, de acordo com Câmaras et al. (2014), requer das
organizações um constante ajuste nos seus processos, que são aperfeiçoados através de treinamento de
pessoal, fazendo com que os colaboradores fiquem aptos a desenvolver determinadas funções e trazem
para as organizações o resultado esperado.
Caon et al. (2007 apud MENEGON; ZAMBARDA, 2019) afirmam que treinamento é um processo de edu-
cação para aplicação do conhecimento em curto prazo e que utiliza metodologia planejada e organizada,
em que os funcionários, em geral, aprendem habilidades e conhecimentos técnico-específicos e bem defi-
nidos para um determinado trabalho ou atividade.
DESENVOLVIMENTO
No que se refere a desenvolvimento, Leite, Loft (2013) e Dutra et al. (2017 apud GIL et al., 2019) afirmam
que é um processo longo que auxilia, decisivamente, na capacidade e motivação dos colaboradores, po-
dendo torná-los peças-chave da organização.
De acordo com Câmaras et al. (2014), desenvolvimento é a educação com o propósito de desenvolver e
aperfeiçoar a pessoa para seu amadurecimento em determinada função, para que se torne mais eficiente
e produtivo. Seus objetivos perseguem prazos mais longos, propõem conhecimentos que transcendem
o que é exigido do cargo atual, preparando para assumir cargos mais complexos. Pode ser aplicado em
todos os níveis da organização, também conhecido como desenvolvimento de recursos humanos.
Chiavenato (2004, p. 395 apud CÂMARAS et al. 2014, p. 27) afirma que:
[…] os processos de desenvolvimento de pessoas envolvem as atividades de treina-

mento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional. Representam
os investimentos efetuados nas pessoas pela organização.
Chiavenato (2010 apud BAGATTOLI; MULLER, 2016), por sua vez, ressalta que para que ocorra o de-
senvolvimento, é necessário adquirir novas habilidades e competências de modo que o treinamento e o
desenvolvimento constituam o processo de aprendizagem.
53
fizkes ([20--?])
Câmaras et al. (2014) afirmam que investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na quali-
dade de serviços que determinada empresa oferece; esse investimento, porém, deve privilegiar todas as
pessoas que participam da organização, já que os resultados decorrem das atividades do coletivo.
OBJETIVOS DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Todos procuram se preparar para a realização das atividades e tarefas dentro das organizações em que
trabalham. Além disso, é importante também estar atento às mudanças que podem acontecer para que
assim possam estar preparados e receptivos a novas formas de gestão da mudança de rotinas e até mesmo
mudança de cargo ou função.
Para Marras (2017 apud GIL et al., 2019), as etapas necessárias para aplicar um treinamento que traga
bons resultados são: diagnóstico, verificação das necessidades de treinamento a serem sanadas a longo
e médio prazo, programação do treinamento, criação do planejamento que atenderá as deficiências de-
tectadas, implementação/execução, realização e gerenciamento do programa de treinamento e avaliação
– exame dos resultados atingidos após o treinamento.
Seguindo essa concepção, Marras (2017 apud GIL et al., 2019) pondera sobre alguns pontos fundamen-
tais objetivados pelo treinamento, que são:
a) Capacitar colaboradores para executar diferentes tarefas inerentes à organização;
b) Oportunizar o contínuo desenvolvimento do indivíduo;
c) Aumentar a produtividade;
d) Melhorar a qualidade dos resultados;
e) Reduzir o índice de acidentes no trabalho;
54
f) Melhorar o clima organizacional;

g) Aumentar a motivação dos colaboradores;
h) Reduzir o absenteísmo;
i) Reduzir a rotatividade na empresa.
De acordo com Carvalho (2001 apud BAGATTOLI; MULLER, 2016), os treinamentos são executados com
o intuito de atingir objetivos tais como:
a) Desenvolvimento de treinamentos necessários para a execução de trabalhos práticos e operacio-
nais;
b) Desenvolvimento da capacidade mental do colaborador, que lhe permitirá o domínio dos conhe-
cimentos essenciais imediatos como: informática e tecnologia necessárias ao bom desempenho
do trabalho;
c) Desenvolvimento de hábitos profissionais e atitudes necessárias ao domínio da ocupação e ao
progresso do treinando;
d) Desenvolvimento de certos princípios morais e cívicos, sem os quais reduz-se as demais qualida-
des que apresente;
e) Desenvolvimento de capacidade de julgamento que permitirá ao colaborador tomar decisões
quanto a determinado problema.
PokPak05 ([20--?])
Ainda com relação aos objetivos dos treinamentos, Marras (2011 apud BAGATTOLI; MULLER, 2016) afir-
ma que existem os objetivos específicos e os genéricos:
55
a) Os objetivos específicos abordam diretamente a formação do profissional, sua capacitação, espe-

cialização e requalificação.
b) Os objetivos genéricos, por sua vez, direcionam para o resultado do produto ou serviço, com o
aumento da produtividade, da qualidade, otimizando o processo, estando atento para a exigência
de mudança que pode atingi-lo.
INDICADORES DA NECESSIDADE DE TREINAMENTO
Para que a empresa possa oferecer treinamento aos funcionários, é necessário que a gestão de pessoas
saiba como identificar a necessidade desses treinamentos para manter sua equipe preparada e capacitada.
Para Gil (2012 apud CÂMARAS et al., 2014), o diagnóstico de necessidades de treinamento deve englo-
bar três níveis de análise complementares:
a) Análise organizacional: consiste na identificação dos níveis de eficiência e eficácia da organiza-
ção a fim de determinar as formas de treinamento que poderão contribuir para sua elevação e seu
desempenho;
b) Análise das tarefas: consiste na identificação das atividades que compõem as tarefas, bem como
dos requisitos pessoais necessários;
c) Análise dos recursos humanos: consiste na identificação dos níveis de conhecimento, habilida-
des e atitudes requeridas para a execução das tarefas a serem executadas.
Conforme apresentado, os autores identificam as necessidades de treinamento de formas diferentes.
Isso mostra que dependendo da organização e dos diferentes níveis de conhecimento e competência dos
funcionários, os gestores e a área de gestão de pessoas podem tentar verificar as necessidades de treina-
mento que surgem de acordo com o que a empresa e os funcionários precisam em determinado momento.
TIPOS DE TREINAMENTO
Como a empresa decide que tipo de treinamento oferecer aos seus funcionários? Existe tipos específi-
cos de treinamentos?
Para Macena Neto e Mota (2017), o treinamento tem papel importante para o desenvolvimento das
organizações. Por isso, os gestores precisam estar atentos às questões de planejamento, execução e ava-
liação.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001 apud SOUSA et al., 2020) destacam que é necessário levar em con-
sideração os diferentes tipos de treinamento e apresenta alguns:
56
1. Treinamento de integração: esta modalidade de treinamento é transmitida logo que o co-

laborador entra na empresa, para que ele possa receber todas as informações sobre o ambiente
de trabalho (como cultura, normas da empresa, entre outras) para que esse funcionário se adapte
à empresa. Deste modo compreende-se que o treinamento de integração tem como objetivo a
adaptação do funcionário à organização.
Esse método de treinamento, de acordo com Sousa et al. (2020), é muito importante para a or-
ganização, permitido o colaborador compreender a maior parte do que ele precisa saber sobre a
empresa. Esse processo tem que ser feito da melhor forma possível, dado que será a partir desses
primeiros dias dentro da organização que o colaborador baseará todo o o seu futuro trabalho com
a empresa.
NanoStockk ([20--?])
1. Treinamento técnico-operacional: tem como objetivo fazer a capacitação das pessoas para de-
sempenharem suas atividades em suas determinadas áreas de atuação. Deste modo, o treinamen-
to técnico-operacional é voltado para a execução das ferramentas utilizadas dentro da empresa.
(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001 apud SOUSA et al., 2020).
2. Ainda de acordo com Sousa et al. (2020), o treinamento técnico operacional é voltado para o trei-
namento da prática das circunstâncias que ocorrem dentro de uma empresa, e, se for feito devi-
damente, será de grande ajuda – principalmente para aqueles funcionários que estão começando.
3. Treinamento gerencial: visa o desenvolvimento da competência técnica, administrativa e com-
portamental dos gerentes e administradores da empresa. Assim, entende-se que o treinamento
gerencial é um tipo de treinamento utilizado para oferecer melhores condições para as pessoas
que dirigem a empresa, para que elas possam coordenar e controlar melhor a organização e seus
colaboradores (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001 apud SOUSA et al., 2020).
O treinamento gerencial consegue evidenciar todas as partes que importam para os gerentes e
administradores das empresas, mostra as tendências de mercado, quais decisões podem acarretar
57
dificuldades e em que poderiam melhorar. Dessa forma, é importante para as empresas que dese-
jam fazer esse tipo de treinamento terem mente aberta a novas perspectivas (SOUSA et al., 2020).
4. Treinamento comportamental: tem como foco a resolução de conflitos em situações de trabalho

com os próprios colegas e também com os clientes (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001 apud
SOUSA et al., 2020).
O treinamento comportamental, de acordo com Sousa et al. (2020), tem como meta fazer com
que o indivíduo tenha atitudes que contribuam para um relacionamento saudável e em nome do
desenvolvimento do trabalho em equipe. Ou seja, o treinamento comportamental é elaborado de
forma que todos da organização possam ter um bom relacionamento diário para o bom desenvol-
vimento do trabalho em equipe.
Lacombe (2005 apud BAGATTOLI, 2016), apresenta quatro tipos de treinamentos, explicados a
seguir:
a) Treinamento no trabalho: aquele que ocorre no dia a dia;
b) Treinamento formal interno: que são os cursos e palestras de aperfeiçoamento;
c) Treinamento formal externo: que são aqueles abertos ao público, como é o caso das univer-
sidades;
d) Treinamento à distância: quando a tecnologia nos auxilia no aprendizado. Atualmente, a
tecnologia auxilia de forma positiva o treinamento à distância. Palestrantes conseguem reunir
filiais de empresas e grupo de pessoas em cidades, estados e até países diferentes.
seb_ra ([20--?])
58
Ruas Antonello e Boff (2005 apud MACENA NETO; MOTA, 2017) afirmam que o desenvolvimento das
pessoas alcança competências pessoais que podem ser úteis em cenários imprevisíveis. Não se trata, por-
tanto, de encarar o funcionário como alguém que deve fazer isto ou aquilo, mas como uma pessoa que, na
adversidade, será capaz de mobilizar competências para cumprir os objetivos organizacionais.
BENEFÍCIOS: POLÍTICAS, LEGISLAÇÃO, FORNECEDORES
Quando um candidato participa de um processo seletivo em uma empresa, na grande maioria das ve-
zes uma das primeiras informações que ele procura depois de saber a respeito da vaga oferecida é o salário
e os benefícios que a empresa oferece. Já aconteceu isso com vocês? Ou nunca perguntaram sobre os
benefícios?
Quando se fala em benefícios e direitos, é importante lembrar que, de acordo com Nascimento (2017),
os primeiros direitos de todo funcionário são aqueles que estão previstos na CLT, Consolidação das Leis
Trabalhistas, que foi criada para reduzir e regulamentar as relações de trabalho, regulando horários, condi-
ções de trabalho e benefícios para os trabalhadores.
A CLT possui informações sobre salário, horário de trabalho e de descanso, regras para trabalho notur-
no, além de informações sobre o direito às férias, FGTS e Previdência Social.
É muito importante lembrar que essas regras contidas na CLT são válidas apenas para os funcionários
contratados sob as normas da CLT. Ou seja, quem é pessoa jurídica ou trabalha no mercado informal não
tem essa segurança da legislação.
POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
Além dos direitos expressos em lei, muitas empresas oferecem algum tipo de benefício para seus cola-
boradores ou possuem uma política de remuneração, benefícios e carreira.
As empresas consideradas socialmente responsáveis, de acordo com Pontes et al. (2016), buscam no
desenvolvimento de políticas internas de responsabilidade social um caminho para fortalecer e otimizar
suas relações com os colaboradores. Nessa situação, ações que visam a adoção de sistemas de remune-
ração, benefícios e carreiras apresentam-se como um dos principais mecanismos para efetivar o vínculo
produtivo entre a organização e seus colaboradores.
França (2009 apud PONTES et al., 2019), destaca que o ser humano exerce o papel de principal agente
no desempenho organizacional, o que propicia uma vantagem competitiva para organização e caracte-
riza-se como elemento de diferenciação no contexto empresarial. Dessa maneira, é necessário a justa e
obrigatória valorização dos esforços dos colaboradores por meio de recompensas.
Pontes et al. (2016) ressaltam que motivação, fidelidade e participação ativa de seus colaboradores po-
derá constituir uma vantagem competitiva de mercado, fortalecendo a imagem da organização.
França (2009 apud PONTES et al., 2016) ainda ressalta que, apesar dos diversos componentes de um sis-
tema de recompensas – elogios, promoções, acesso a programas de capacitação etc. –, o que efetivamente
59
desponta-se como mais relevante é a remuneração e que a motivação, fidelidade e participação ativa de
seus colaboradores poderá constituir uma vantagem competitiva de mercado, fortalecendo a imagem da
organização.
ilkercelik ([20--?])
França (2009 apud PONTES et al., 2016), quando se refere à remuneração, destaca que ela está basica-
mente dividida em: remuneração fixa e variável.
a) Remuneração fixa: engloba o salário e os benefícios concedidos pela organização;
b) Remuneração variável: envolve as estratégias de remuneração em curto prazo e longo prazo.
Além da remuneração, tem os benefícios que as empresas oferecem e que, na visão de Marras (2002,
p. 137 apud PONTES et al., 2016, p. 9), podem ser definidos como “[…] o conjunto de programas ou planos
oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários. O somatório compõe a remune-
ração do empregado”.
Pontes et al. (2016, p. 9) explicam que “tanto na abordagem de Chiavenato (2000) quanto no entendi-
mento de Marras (2002), os benefícios oferecidos pelas empresas são classificados em dois tipos: benefí-
cios compulsórios (ou legais) e benefícios espontâneos”.
a) Benefícios compulsórios (ou legais) são aqueles que a empresa oferece aos seus colaboradores
para atender exigências da lei ou de normas legais como acordos coletivos de trabalho. Assim
pode-se citar: salário-família, 13° salário e férias. (MARRAS, 2002 apud PONTES et al., 2016).
b) Benefícios espontâneos, por sua vez, são aqueles concedidos livremente pelas empresas aos seus
colaboradores. Entre eles pode-se citar: gratificação natalina, estacionamento gratuito e privativo
para os empregados e agência bancária no local de trabalho (CHIAVENATO, 2000 apud PONTES et
al., 2016).
60
Também são considerados benefícios espontâneos: pagamento de passagem aérea, concessão de car-
tão de crédito ou de um carro ao trabalhador, reembolso-creche, planos de saúde e odontológico, auxílio-
-alimentação, complementação de auxílio doença e benefício farmácia, assim como o custeio de despesas
com cursos de especialização para os funcionários. Esses benefícios não estão previstos na CLT e nem em
lei específica, mas, na prática, podem existir, e isso depende da negociação entre empregado e emprega-
dor ou mediante participação do sindicato (NASCIMENTO, 2017).
É importante salientar que os benefícios sociais, na visão de Pontes et al. (2016), representam um dife-
rencial competitivo para as organizações na busca, retenção e motivação de colaboradores e exercem um
importante papel na projeção de um cenário atrativo para pessoas que desejam fazer parte dela.
BENEFÍCIOS NA RELAÇÃO COM OS FORNECEDORES
Os fornecedores são aqueles que fornecem para as empresas, seus clientes, matérias-primas e produtos
que para que sejam revendidos, ou para que sejam fabricados os produtos finais. Quando se trata de pes-
soa física, o fornecedor é aquele que vende os produtos para nosso próprio uso.
Para que os fornecedores sejam fieis à sua empresa ou à sua marca é necessário que exista um bom
relacionamento entre empresa e fornecedores, para que ocorram parcerias, bons preços e fidelidade.
Com o mercado em constante mudança e concorrência, de acordo com Hashizume (2014), é de suma
importância o desenvolvimento de parcerias sólidas com fornecedores como ferramenta para a busca de
menores custos, sem comprometer a qualidade.
Para Silva Filho et al. (2017), a gestão das relações entre os estabelecimentos comerciais e seus respec-
tivos fornecedores fundamenta-se na gestão da cadeia de suprimentos ou Supply Chain Management
(SCM), que atua com a estabilização de processos para integrar parâmetros que tornam a gestão mais
apropriada para uma rede – tais como custo, transporte, armazenagem e estoque.
A gestão da cadeia de suprimentos é fundamentada no gerenciamento do relacionamento com os for-
necedores para obter flexibilidade para melhor atendimento, no prazo previsto, da demanda apresentada
no mercado (MARANHÃO et al., 2006; SILVA FILHO et al., 2017).
61
Jirapong Manustrong ([20--?])

A interação mais próxima entre a empresa e o fornecedor oferece vantagem e integração que focam
no estabelecimento de diferentes formas de gerir para que seja possível compartilhar conhecimentos de
dados sobre as demandas, prioridade dos consumidores, redução de preço nos serviços e/ou produtos
oferecidos (CHRISTOPHER, 2007; VIVALDINE; PIRES, 2010 apud SILVA FILHO et al., 2017).
É importante lembrar que a relação entre fornecedores e empresas precisa ser gerenciada pelo fato de
ser uma estratégia baseada em princípios de compra, constituição de parcerias, tecnologia da informação,
simplificação nos procedimentos internos entre outras atividades que buscam obter melhores resultados
para as empresas (GUNASEKARAN et al., 2003 apud SILVA FILHO et al., 2017).
Leenders e Fearon (1997 apud SILVA FILHO et al., 2017) mostram que, em busca da satisfação dos seus
clientes, o mercado apresenta-se em situações dinâmicas que são motivadas por fatores complexos tais
como: meio ambiente, meio político e social, qualidade dos produtos e/ou serviços, logística na entrega de
algo, além dos custos.
Tais fatores foram relevantes para modificar a relação entre os fornecedores e seus clientes (as organi-
zações) de maneira que o processo de compra e fornecimento de algo torna-se um diferencial estratégico
para as empresas no que diz respeito à satisfação do cliente final (LEENDERS; FEARON, 1997 apud SILVA
FILHO, 2017).
A parceria entre empresas e fornecedores e um bom relacionamento entre eles é de extrema importân-
cia para que as organizações possam se manter no mercado, cada dia mais competitivo, alvo de mudanças
e adaptações.
62
SAÚDE OCUPACIONAL
Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS) (apud KORTUM, 2007), a principal finalidade dos ser-
viços de saúde ocupacional é garantir o mais elevado grau de qualidade de vida no trabalho, protegendo
a saúde dos trabalhadores, promovendo o bem-estar físico, mental e social, prevenindo e controlando
os acidentes de trabalho e as doenças por meio da redução das condições de risco. A saúde ocupacional
ainda garante a saúde física e mental, promove a boa adaptação ao posto de trabalho e contribui para a
produtividade e a diminuição do absentismo.
A literatura oficial identifica o campo da Saúde Ocupacional como:
[…] um conjunto de ensinamentos, recomendações e instruções que visam à proteção

da vida e da saúde dos trabalhadores, um produto conjunto do trabalho de uma série
de integrantes de diversos ramos do saber, como médicos, advogados, sanitaristas, psi-
quiatras, físicos, engenheiros etc. (BRASIL, 2003. p. 227).
DOENÇAS OCUPACIONAIS
LER/DORT
Você já deve ter ouvido falar sobre algumas doenças que as pessoas adquirem em função da má pos-
tura durante o tempo em que estamos trabalhando. Às vezes fica-se muito tempo em pé ou sentado, com
um ritmo de trabalho muito acelerado, sentado de forma errada ou fazendo esforços repetitivos. Uma
dessas doenças ocasionadas por esses fatores é denominada LER/DORT.
Stephen Barnes ([20--?])
63
De acordo com Oliveira e Souza (2015), Lesões por Esforços Repetitivos (LER) e Distúrbio Osteomuscular
Relacionado ao Trabalho (DORT) são as doenças ocupacionais mais conhecidas e representam o segundo
maior motivador de concessão de benefícios acidentários, do tipo auxílio-doença, pela Previdência Social
no ano de 2011.
Segundo Costa et al. (2015), a LER representa um grupo de afecções do sistema musculoesquelético
com manifestações clínicas distintas e que têm divergências em proporção. Tendinite, bursite e lombalgia
eram algumas das doenças chamadas de LER.
Em julho de 1997, de acordo com Barbosa (2009 apud COSTA et al., 2015), o termo LER foi substituído
por DORT por dois fundamentos básicos:
a) A maioria dos trabalhadores com sintomas não apresentavam lesão em qualquer estrutura;
b) Além da sobrecarga dinâmica, que seriam os movimentos repetitivos, “outros tipos de sobrecargas
no trabalho podem ser nocivos para o trabalhador como sobrecarga estática”.
Para Oliveira et al. (2015), os sintomas da LER/DORT são: dor, desconforto e/ou sensação de peso – que,
muitas vezes, no início da doença, o trabalhador não consegue perceber, visto que ocorrem somente du-
rante o período de trabalho. Com o passar do tempo, esses sintomas invadem as noites e finais de semana
até se tornarem sintomas permanentes.
Riscos Psicossociais
Além das doenças físicas, vistas anteriormente, nesta etapa vamos estudar sobre as doenças psicosso-
ciais que também afetam a vida das pessoas.
Os riscos psicossociais, de acordo com Gollac e Bodier (2011 apud CHAGAS, 2015), podem ser definidos
como os riscos para a saúde física, mental e social que surgem da interação entre o trabalho, o ambiente,
a satisfação do trabalhador e as condições físicas da organização, englobando ainda as capacidades do
trabalhador, as suas necessidades, cultura e situação pessoal fora do trabalho.
Conforme Pereira et al. (2020), os riscos psicossociais são fatores que podem contribuir ou mesmo de-
sencadear estresse, adoecimento físico e mental nos trabalhadores.
Existem alguns fatores determinantes para a saúde mental dos trabalhadores como: comunicação, cul-
tura organizacional, ritmo de trabalho intenso ou monótono, longas jornadas de trabalho, turnos de traba-
lho noturnos, turnos alternados, pressão da chefia por mais velocidade ou produtividade, falta de controle
sobre o trabalho devido ao ritmo ser determinado por máquinas etc. Estes fatores psicossociais de risco
causam frequentemente quadros ansiosos, fadigas crônicas e distúrbios do sono (MINISTÉRIO DA SAÚDE
DO BRASIL, 2001 apud JACINTO, 2016).
Alguns estudos têm demonstrado a presença de grande quantidade de doenças tanto mentais quanto
físicas em decorrência do trabalho, sendo elas: fadiga, depressão, ansiedade, Síndrome de Burnout (tam-
bém chamado de esgotamento profissional) caracterizada por exaustão emocional, despersonalização
e autodepreciação, transtorno emocional ou comportamental, alterações de humor, distúrbios do sono,
64
desgaste físico e mental, tentativas de suicídio, tabagismo, uso de álcool e enfermidades físicas, como ce-
faleia, gastrite, diabetes, hipertensão arterial e alterações cardiovasculares (ALMEIDA; SOUZA; CARLOTTO,
2009; CARAN, 2007; LOPES, 2011; MANETTI et al., 2008; MELO; SILVANY NETO, 2012; OLIVIER et al., 2011;
PRIMO; PINHEIRO; SAKURAI, 2007; SANTOS et al., 2010 apud JACINTO, 2016).
Prostock-Studio ([20--?])
Fatores como absenteísmo, rotatividade, afastamento do trabalho por incapacidade, baixo nível de sa-
tisfação, de motivação e de desempenho no trabalho são indicadores organizacionais que se manifestam
nos trabalhadores em função de sofrimento psíquico (GUIMARÃES, 2013; MANETTI et al., 2008; SERAFIM et
al., 2012 apud JACINTO, 2016).
ATESTADO DE SAÚDE OCUPACIONAL
Quando uma pessoa é admitida, realiza o exame periódico ou é demitida de uma empresa, é obrigató-
rio que ela faça os exames solicitados pelo médico de saúde da empresa e que este, por sua vez, encami-
nhe para a empresa o atestado de saúde ocupacional.
De acordo com Aurich (2019), o Atestado de Saúde Ocupacional (ASO), é um documento de caráter
médico-avaliativo em que se avalia e se estabelece o estado de saúde do trabalhador, informando se está
apto ou não a ocupar um determinado cargo ou função na empresa.
Ainda conforme Aurich (2019), o ASO é regulamentado pela norma regulamentadora nº 7 do Progra-
mas de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), do Ministério do Trabalho e Emprego, que tem
como objetivo a promoção e preservação da saúde dos trabalhadores.
A figura a seguir mostra o Atestado de Saúde Ocupacional:
65
Bruna Salau (2021)
Figura 9 - Atestado de saúde ocupacional

Fonte: 10 BLOCOS… (c2021).
66
Nesta unidade de estudos, foram estudados temas que abordam assuntos relacionados a processos
de recursos humanos, tais como recrutamento e seleção, remuneração, avaliação de desempenho, treina-
mento e desenvolvimento, benefícios, saúde ocupacional e atestado de saúde ocupacional.
A área de recrutamento e seleção de uma empresa é responsável por atrair os talentos, filtrar os candi-
datos, selecionar o profissional e efetivar a contratação dele.
O processo de recrutamento e seleção acontece em todas as empresas, independentemente do tama-
nho e do ramo de atividade, pois é por meio desse processo que a área de gestão de pessoas nas pequenas
empresas – ou a área de recrutamento e seleção, nas grandes empresas – age, desde a fase de divulgação
da vaga até a contratação do novo colaborador.
Assim, quando uma empresa divulga uma vaga, seja ela no Linkedin, nas redes sociais da empresa, em
sites diversos, agências de emprego ou no próprio site da empresa, inicia-se a primeira fase do proces-
so de recrutamento e seleção de uma empresa, passando pela análise de currículo, entrevista, dinâmica
em grupo, análise comportamental, teste de conhecimento técnico, solução de case, entrevista individual,
proposta, contratação e integração (RECRUTAMENTO E SELEÇÃO…, 2020).
EXEMPLO
Conheça agora um exemplo de treinamento e desenvolvimento que aconteceu em uma empresa do

ramo alimentício da cidade de Alta Floresta (MT). Os autores Gil et al. (2019) entrevistaram três gestores
da área de gestão de pessoas e também analisaram alguns documentos disponibilizados pela empresa.
Os resultados mostram que a importância dos processos de T&D vai além de operações e atividades, fa-
zendo parte da visão estratégica organizacional, sendo base para o presente e futuro e permitindo ao
colaborador conhecer a empresa, suas políticas, normas e procedimentos fundamentais para a inserção
do indivíduo no ambiente organizacional. As práticas de T&D possibilitam que os colaboradores assumam
adequadamente um novo posto de trabalho ou uma nova atividade, o que gera desenvolvimento de no-
vas competências, fundamentais para a sustentabilidade do negócio, oportunidades de carreira e melhoria
nos processos.
67
O artigo utilizado no exemplo anterior tem como título “A importância do treinamento

e desenvolvimento dos colaboradores sob a ótica dos gestores: um estudo de caso em
uma empresa do ramo alimentício” (GIL et al., 2019). Para ler o artigo na íntegra, acesse
https://www.even3.com.br/anais/12casi/202123-a-importancia-do-treinamento-e-
-desenvolvimento-dos-colaboradores-sob-a-otica-dos-gestores--um-estudo-de-caso-
-em-u/ ou aproxime seu celular do QR Code a seguir.
SAIBA
MAIS
Este artigo buscou identificar a percepção dos gestores de uma organização do ramo
alimentício sobre a importância da aplicação de treinamento e desenvolvimento dos
seus colaboradores.
***
68
PALAVRA DO DOCENTE
A partir dos temas estudados nesta unidade, é importante ressaltar as transformações que aconteceram
nos últimos anos na vida das pessoas e também no desenvolvimento das organizações.
As pessoas precisaram se adaptar a uma nova modalidade de trabalho, chamada home office, realizando
as suas atividades e mostrando resultados como se estivessem na sede da empresa.
A tecnologia, a inovação e a adaptação ao novo estão cada vez mais presentes nas organizações. Neste
contexto, destaca-se a área de gestão de pessoas, que precisa adaptar e reorganizar as formas recruta-
mento, seleção e treinamento, que passaram, em grande parte, para a modalidade on-line; a avaliação de
desempenho também se adaptou para que colaborador e gestor pudessem, com o auxílio da tecnologia,
conversar e alinhar os resultados e discutir novas metas a serem alcançadas.
Toda essa adaptação mostra que é preciso aprender com tudo o que acontece e que é possível aprender
com as inovações, dificuldades, readaptações, mudanças e buscar a cada dia ser um profissional melhor.
Teorias X, Y E Z: As Contribuições
de Douglas Mcgregor
APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo ao conteúdo que trata das Teorias X, Y e Z!

Considerando que as teorias administrativas passaram por diversas mudanças durante os
anos, abordando diferentes enfoques e contribuindo para a evolução e transformação das
organizações, serão apresentadas teorias relacionadas à motivação de profissionais em uma
empresa, as chamadas Teorias X e Y, que foram desenvolvidas pelo professor de psicologia e
economista Douglas McGregor, no final da década de 1950.
Além disso, você também conhecerá a teoria Z, considerada uma abordagem complemen-
tar às teorias X e Y de McGregor, que possui como base uma concepção japonesa de adminis-
tração e sua aplicação bem-sucedida.
É importante destacar, nesse contexto, que os referidos temas são fundamentais para a
compreensão das teorias administrativas atualmente.
Bons estudos!
DEFINIÇÃO
Basicamente, as Teorias X e Y tratam de dois perfis de personalidade e comportamento de

funcionários. Muitas vezes, os próprios indivíduos não percebem que possuem essas atitudes.
Em uma delas, o colaborador é considerado relapso, preguiçoso e gosta pouco de trabalhar.
Na outra, por sua vez, seu perfil é o oposto, ou seja, de quem gosta das responsabilidades e de
busca na empresa.
As teorias X e Y, de Douglas McGregor, fazem parte da teoria comportamental da adminis-
tração. A teoria Z, por sua vez, escrita pelo professor William Ouchi, estuda as práticas gerenciais
das empresas japonesas na década de 1970. A partir de discussões com inúmeros administra-
dores, desenvolveu-se um entendimento mais completo sobre as mudanças que poderiam ser
feitas nas empresas americanas, baseadas no sucesso das empresas do Japão.
72
ESTRUTURA
TEORIAS X, Y E Z: AS CONTRIBUIÇÕES DE DOUGLAS MCGREGOR
As teorias administrativas passaram por diversas mudanças durante os anos, abordando diferentes en-
foques e contribuindo para a evolução e transformação das organizações.
Chiavenato (2003 apud MACHADO, 2016) apresenta as principais teorias administrativas, em forma de
linha cronológica, conforme a figura a seguir.
Thayse (2021)
Figura 10 - Linha cronológica das principais teorias administrativas
Fonte: Chiavenato (2003, p. 13 apud MACHADO, 2016, p. 9)
Silva (2019) afirma que, no meio organizacional, o estudo sobre o comportamento humano e a relação
com o meio em que se trabalha é cada vez mais importante. As mudanças do mundo acontecem cada vez
mais rápido e seu impacto pode gerar tanto resultados positivos quanto instabilidades e incertezas para as
organizações. Em meio a tantas mudanças, há pessoas que trabalham e dependem das organizações para
alcançar seus objetivos pessoais e profissionais.
Ainda de acordo com Silva (2019), atualmente, as organizações buscam constantemente funcionários
proativos que saibam se posicionar diante das situações, além de tomar decisões importantes.
Acompanhe a seguir a apresentação das teorias relacionadas à motivação de profissionais em uma em-
presa, ou seja, as Teorias X, Y e Z.
TEORIA X
Para que as empresas possam evoluir e se desenvolver é necessário, além de conhecer os avanços tec-
nológicos, participar ativamente do desenvolvimento das lideranças, dos seus colaboradores e encontrar
uma maneira de entender os seus comportamentos.
73
De acordo com Silva (2019), um dos grandes desafios para as empresas é compreender os fatores com-
portamentais e motivacionais de seus colaboradores e, com base nesse entendimento, adotar práticas
que incentivem posturas de comprometimento com os objetivos, ou mesmo de superação por parte dos
colaboradores.
E, para que isso aconteça, Silva (2019) afirma que é necessário conhecer algumas das teorias da admi-
nistração que nos ensinam sobre comportamento e motivação, dentre as quais é possível citar as teorias
organizacionais de Douglas McGregor, também conhecidas como teorias X e Y.
Silva (2019) afirma que Douglas McGregor apresenta as teorias X e Y como antagônicas na forma de
administrar e mostra dois estilos diferentes de gestores. Na teoria X, as organizações pressupõem que as
pessoas são acomodadas e não gostam muito do trabalho e da responsabilidade, preferindo ser conduzi-
das ou dirigidas. Por isso, devem ser motivadas e controladas de maneira coercitiva, punitiva, pelo dinheiro
ou pelos elogios. Por sua vez, na teoria Y as organizações partem do pressuposto de que as pessoas são
proativas, criativas e competentes.
McGregor (1999 apud SANTOS et al., 2010) afirma ainda que a Teoria X sugere que as metas dos traba-
lhadores e das organizações vivem em conflito e que os trabalhadores são, antes de tudo, motivados por
recompensas extrínsecas e pelo temor da punição. Inicialmente essa teoria sugere uma estratégia geren-
cial “dura”.
Dias, Queiroz e Lopes (2018), por sua vez, afirmam que as pessoas que trabalham com gestores que
se baseiam na teoria X tornam-se funcionários que são apenas parte dos processos realizados, como os
equipamentos e máquinas utilizados nas organizações, pois não possuem motivação e apenas realizam o
trabalho porque esperam pelo seu salário no final do mês. Nesse caso os indivíduos não buscam alcançar
objetivos profissionais dentro da organização.
Até esse momento é possível perceber que na teoria X os gestores não motivam seus funcionários a
buscarem o seu melhor, a trabalharem de forma produtiva e empreendedora. Dessa forma, os colaborado-
res trabalham pelo salário que receberão.
Ainda de acordo com Dias, Queiroz e Lopes (2018), na teoria X de McGregor as pessoas não buscam sua
satisfação no ambiente de trabalho e têm medo de serem demitidas, o que faz com que elas sejam pouco
produtivas. São profissionais que dependem sempre do direcionamento e da orientação dos seus líderes,
até mesmo nas atividades mais simples, pois não assumem riscos e não tomam atitudes em meio a situa-
ções que surgem no trabalho no dia a dia.
74
fizkes ([20--?])
Para Mendenhall e Oddou (1983 apud NERI, 2019), a teoria X entende a gestão de maneira mais tradicio-
nal e é vista como um tipo de gestão ultrapassada e antiquada. Os trabalhadores possuem baixo grau de
criatividade e energia criativa, precisam ser literalmente observados e controlados, e somente com algum
tipo de supervisão visual poderão ser produtivos. Além disso, Souza et al. (2015 apud REIS, 2018) afirmam
que os gestores que usam a teoria X são pessoas com pensamentos e ações estáticas, mecânicas, negativas
e pragmáticas.
Outro ponto importante sobre a teoria X, destacado por Head (2011 apud NERI, 2019), é o autoritarismo,
que era o tipo dominante dos gestores na época do próprio McGregor. O administrador autoritário é aque-
le que não aceita críticas e sugestões, nem ouve as ideias e necessidades de seus subordinados. É sempre
a ideia dos gestores que deve prevalecer.
De acordo com Chiavenato (2010 apud NATALE NETO, 2011), o estilo administrativo da teoria X, possui
características como:
a) Ênfase na vigilância e fiscalização;
b) Desconfiança e descrédito nas pessoas;
c) Imposição das regras e regulamentos;
d) Estilo centralizador de decisões;
e) Atividades rotineiras para os trabalhadores;
f) Pessoas vistas como recursos produtivos.
75
Nesse sentido, é importante lembrar que os gestores que seguem a teoria X, de acordo com Hersey
(1986 apud NATALE NETO, 2001), acreditam que um dos grandes fatores motivacionais dos funcionários
é o salário. É evidente que o salário, a recompensa financeira, é muito importante para todas as pessoas.
Mas enfatizar somente o dinheiro pode levar os funcionários a desprezarem outros aspectos importantes
da motivação humana, como a realização profissional e a satisfação pessoal, que são de fundamental im-
portância para o desempenho das pessoas dentro das organizações.
E por falar em outros fatores que motivam as pessoas, o próprio McGregor (1957) percebe uma mudan-
ça gradual e evolutiva da teoria X para a teoria Y. Ele é essencialmente otimista com o futuro e a evolução
da humanidade e isso será possível verificar a seguir, quando veremos a teoria Y e sua evolução.
TEORIA Y
Além da teoria X, Douglas McGregor também é o autor da teoria Y, que se baseia em uma forma moder-
na de administrar, na qual os gestores veem os colaboradores como pessoas que buscam seus objetivos,
enxergam as oportunidades e procuram trabalhar juntos para o alcance dos objetivos.
De acordo com Natale Neto (2011), a teoria Y dá origem a um estilo de administração aberto e demo-
crático, tornando-se um processo de criar oportunidades, encorajar o crescimento, liderar e orientar as
pessoas.
ipopba ([20--?])
Chiavenato (2003 apud SANTOS et al., 2010), por sua vez, afirma que McGregor chama de teoria Y aque-
la que tem um estilo baseado em visões modernas a respeito do comportamento humano, que retrata o
ser humano como interiormente controlado, autoativado, ambicioso e responsável. Enfatiza também o
potencial inerente do homem para crescer e se desenvolver.
76
Assim, de acordo com Fonseca (2018), os pressupostos da teoria Y são destacados a seguir:
a) Os funcionários têm atitudes de autocontrole e autodedicação, de modo que possam atingir os
objetivos;
b) Os funcionários se sentem motivados a superar seus objetivos dentro do ambiente de trabalho,
pois sabem que podem obter mais realizações, de acordo com o tipo e a qualidade do trabalho rea-
lizado;
c) Os funcionários, além de entenderem suas responsabilidades, começam a procurá-las e tentam
melhorar seu desempenho e se destacar na empresa;
d) A facilidade de criar, imaginar e pensar dentro da empresa é estimulada por um ambiente em que
é possível exercer e explorar todas as habilidades dos funcionários.
Mas, além do comportamento dos funcionários, é importante também saber como os gestores que
seguem a teoria Y agem diante das situações.
Diante disso, Kopelman et al. (2008 apud NERI, 2019) afirmam que, na teoria Y, o papel do gestor deixa
de ser apenas controlar e dirigir seus subordinados e passa a ser encorajá-los para o alcance de seu pleno
potencial.
Robbins (2005 apud FONSECA, 2018), por sua vez, afirma que, na teoria Y, os gestores consideram que
os funcionários veem o trabalho como uma fonte de motivação e satisfação diária. Por essa razão, não há
dificuldades em alcançar os objetivos da organização e não há desperdício no cumprimento dos prazos
e metas, uma vez que o trabalho é desenvolvido com prazer e satisfação. Os funcionários não se sentem
obrigados ou pressionados em seu ambiente de trabalho. Pelo contrário, eles se sentem uma parte impor-
tante para o desenvolvimento e crescimento da empresa.
Ainda em relação aos gestores, Chiavenato (2010 apud DIAS; QUEIROZ; LOPES, 2018) afirma que a lide-
rança que segue a teoria Y é considerada como uma cultura de compromisso onde:
O reconhecimento de que o fator humano produz resultados para o negócio da empre-

sa; a cúpula e as pessoas analisam o negócio e produzem mudanças para melhorá-lo;
os sistemas de recompensas encorajam as pessoas a assumir riscos e responsabilidades;
a cultura democrática e participativa encoraja a aprendizagem e a mudança compor-
tamental das pessoas. (CHIAVENATO, 2010, p. 290 apud DIAS; QUEIROZ; LOPES, 2018, p.
77)
Nesse sentido, é importante destacar que, de acordo com Dias, Queiroz e Lopes (2018), as organizações
precisam conhecer o estilo de liderança do seu gestor, pois a escolha de um ou outro estilo vai determinar
os impactos causados dentro da organização, seja ele um estilo mais conservador, autoritário e mecani-
cista, como o da teoria X, ou um estilo mais democrático, participativo e de iniciativa, como o da teoria Y.
77
fizkes ([20--?])
Agora que você já conhece as teorias X e Y, é importante também deixar claro as diferenças existentes
entre elas, para que seja possível um melhor entendimento.
AS DIFERENÇAS ENTRE AS TEORIAS X E Y
Como exposto até agora, foi possível perceber que as teorias X e Y evidenciam o comportamento hu-
mano no dia a dia das organizações. Então, é preciso conhecer o que existe de diferente entre essas teorias.
Mesmo as teorias X e Y sendo contrárias uma à outra, Fonseca (2018) afirma que elas enfatizam o aspec-
to comportamental dos administradores, gerentes e funcionários.
Diante disso, será apresentado a seguir um quadro com as características das teorias X e Y para que,
assim, seja possível identificar com mais clareza as diferenças existentes entre elas.
CARACTERÍSTICAS DA TEORIA X CARACTERÍSTICAS DA TEORIA Y

Trabalhar está inserido na rotina que é tão natural-
O ser humano não gosta de trabalhar;
quanto o lazer;
As pessoas precisam ser coagidas para alcançar os O ser humano não só aceita as responsabilidades,
objetivos; mas também as procura;
O ser humano prefere ser dirigido; Capacidade de ser criativo e solucionar problemas;
O ser humano é movido pela auto-orientação e

O ser humano evita responsabilidade;
autocontrole;
O ser humano ver o trabalho como um fardo Se empenham em alcançar os objetivos mediante
e trabalha o minímo possível. a crescimento e recompensas.
Quadro 3 - Características da teoria X e Y

Fonte: Adaptado de Douglas McGregor (XXXX apud NERI, 2019).
78
Como foi possível identificar, o quadro apresentou as duas visões das teorias X e Y. A Teoria X baseia-
-se em submissão e controle, enquanto a Teoria Y tem como base as potencialidades e o desenvolvimento
pessoal dos colaboradores nas organizações.
Fonseca (2018), por sua vez, afirma que analisando as duas teorias é possível perceber que, na teoria X,
o funcionário é a parte menos importante da empresa e suas opiniões não são necessárias para o cresci-
mento da organização. No entanto, na teoria Y, o funcionário é importante para a empresa e trabalha em
um ambiente de confiança e respeito mútuo, conforme será apresentado a seguir em um quadro-resumo
elaborado por Fonseca (2018), adaptado de Robbins (2005).
TEORIA 'X' TEORIA 'Y'
Funcionários detestam trabalhar por sua própria natu- Funcionários podem achar o trabalho algo tão
reza, e evitarão o trabalho sempre que possível. natural quanto descansar ou se divertir.
Pessoas demonstrarão auto-orientação e auto-

Precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados
controle se estiverem comprometidas com os
com punições para atingir as metas.
objetivos.
A pessoa mediana é capaz de aprender e buscar
Funcionários evitam responsabilidades.
personalidade.
Segurança acima de todos os fatores associados ao A capacidade de tomar decisões inovadoras pode
trabalho e mostra pouca ambição. ser encontrada em qualquer pessoa.
RESUMIDAMENTE
Necessidades de nível mais baixo dominam os Necessidades de nível mais alto são as
indivíduos. dominantes.
Quadro 4 - Resumo das teorias X e Y

Fonte: Elaborado por Fonseca (2018) a partir da obra de Robbins (2005)
TEORIA Z
Até agora foram apresentadas duas teorias concebidas por Douglas McGregor, um dos grandes autores
comportamentalistas da administração que escreveu e comparou duas importantes teorias referentes ao
comportamento humano: a teoria X e a teoria Y. Agora, conheça a teoria Z, que, segundo Chiavenato (2002
apud FREITAS, 2010), é a teoria que possui uma abordagem complementar às teorias X e Y de McGregor.
Essa teoria apresenta uma concepção japonesa de administração e sua aplicação bem-sucedida. O pro-
fessor William Ouchi, em sua teoria, enfatiza o fato de que, no Japão, a produtividade está muito mais liga-
da à administração de recursos humanos do que a recursos tecnológicos. Sua aplicação se dá em função da
79
filosofia e cultura organizacional adequada, e não apenas em relação às abordagens tradicionais a respeito
dos princípios organizacionais (CHIAVENATO, 2002).
A teoria Z, de acordo com Uchima (2005), sugere que os trabalhadores envolvidos nas organizações são
a chave para o aumento da produtividade.
Em sua obra, Ouchi (1986) lembra que, na América, quase não havia fundos para desenvolver conheci-
mento sobre como dirigir e organizar as pessoas no trabalho, e era isso que as pessoas precisavam apren-
der estudando os japoneses.
Uchima (2005) defende ainda que na teoria Z os trabalhadores têm um grau de envolvimento similar ao
dos gestores quando existe um sistema de recompensas e incentivos eficazes.
Chiavenato (2002 apud FREITAS, 2010) afirma que, no Japão, toda a equipe participa do processo deci-
sório, devendo chegar a um consenso. Esse é o resultado de longa tradição de participação e desenvolvi-
mento dos membros na vida da organização à qual pertencem.
Vale destacar que, na teoria Z, as pessoas possuem estabilidade no emprego e o trabalho em equipe é
valorizado, de forma que o fator humano é colocado em primeiro lugar para a determinação das decisões
do contexto organizacional (CHIAVENATO, 2002).
Com isso, a teoria Z, de acordo com Freitas (2010), leva em consideração que o trabalho só será produti-
vo e atingirá os objetivos da organização se a equipe estiver engajada e souber entrar em consenso.
Desse modo, Chiavenato (2002, p. 139) afirma ainda que “[...] a teoria Z realça o senso de responsabili-
dade comunitária como base para a cultura organizacional”.
A Teoria Z apresenta também uma grande contribuição para as teorias da administração, pelo fato de
ela se fundamentar em preceitos e comportamentos vividos, principalmente, em países orientais como
Japão, Coreia e Taiwan. Hoje, a teoria Z é seguida e imitada por inúmeros países, inclusive o Brasil, além
de contribuir de forma relevante para comportamentos modernos de administração (RH PORTAL, 2015).
Martins (2018) afirma que, quando se trata de liderança na teoria Z, o líder deve defender o resultado
e as pessoas, e, se preciso for, às vezes precisa agir como um líder autocrático e às vezes como um líder
democrático, praticando a liderança situacional.
Os autores Montana e Charnov (2000 apud SILVA, 2014) afirmam que o objetivo da teoria Z é conduzir
pessoas para uma produtividade com qualidade, com uma gestão participativa. Para Garcia (1984 apud
SILVA, 2014), as relações formais e informais e a vida pessoal e profissional interagem totalmente com a
teoria Z dos liderados, ligando as relações de amizade, familiar e trabalho.
80
jacoblund ([20--?])
Na teoria Z, de acordo com o Rh Portal (2015), o conceito de hierarquia de linha não foi esquecido, po-
rém já não representa tanto peso na balança da administração. Atualmente, os funcionários, ou melhor,
um grupo de funcionários, reúne-se e questiona os métodos, os processos, as rotinas, os obstáculos, os
custos e ainda sugerem mudanças.
Assim, pode-se verificar a diferença existente entre as teorias X, Y e Z, de acordo com Freitas (2010, p. 80):
MacGregor, com sua teoria X, mostrou que o ser humano é preguiçoso e só trabalha o
necessário para obter suas recompensas materiais, não se preocupando com a motiva-
ção interna. Em contrapartida, ele trouxe a Teoria Y, que traz o trabalho como algo na-
tural ao indivíduo, onde é possível encontrar a satisfação. Ouchi criou a Teoria Z a partir
da visão japonesa de que toda a equipe deve participar do processo, sendo que o fator
humano deve ser colocado em primeiro lugar na organização.
Com base nas diferenças apresentadas entre as teorias X, Y e Z, é possível verificar que, além de a teo-
ria Z partir da visão japonesa de que toda a equipe deve participar do processo, segundo Campos et al.
(2008), a partir da teoria Z foram criados modelos de gestão e métodos de trabalho, no sentido de buscar
a participação dos colaboradores, como TQC (Controle Total da Qualidade), 5S (Programa Motivacional
de Organização do Ambiente de Trabalho), Kanban (Programação e Controle da Produção por meio de
Cartões), Just in Time (Filosofia de Produção sem Desperdícios), Zero Defeitos e PPR (Programas de Partici-
pação dos Resultados).
Por fim, é importante destacar o que o professor William Ouchi (1986) afirma quando diz que a teo-
ria Z quer resgatar a atenção para as relações humanas no mundo empresarial. A teoria Z sugere que as
condições de trabalho humanizadas não apenas aumentam a produtividade e os lucros da empresa, mas
também a autoestima das pessoas que nela trabalham e que contribuem para o seu resultado.
81
Conheça agora os conceitos de qualidade que estão presentes na teoria Z citados anteriormente.
TQC (CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE)
A qualidade total, de acordo com Camargo (2011), tem como característica conferir nova ênfase às
atividades usuais de uma empresa. É um processo para o aperfeiçoamento contínuo da organização, que
indica a necessidade de realizar constantes avaliações do que está sendo feito.
Camargo (2011) enfatiza ainda o conceito de qualidade total, de acordo com especialistas dessa área,
conforme apresentado a seguir:
Thayse (2021)
Figura 11 - Conceitos de qualidade total

Fonte: Camargo (2011)
PROGRAMA 5S
É uma metodologia criada e idealizada no Japão nos anos 1960 que, de acordo com Zanella (2009 apud
SCHNEIDER, 2015), tem como objetivo melhorar o ambiente de trabalho, reduzir o desperdício, evitar aci-
dentes de trabalho, aperfeiçoar os processos, melhorar a moral dos funcionários e incentivar a criatividade.
Ainda de acordo com Zanella (2009 apud SCHNEIDER, 2015), o Programa 5S constitui um instrumento
técnico de suporte dos programas de gestão de qualidade e se fundamenta nos seguintes conceitos: Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.
82
Thayse (2021)
Figura 12 - Programa 5S
Fonte: Camargo (2011)
a) Seiri: Senso de utilização/organização – De acordo com Camargo (2011), organizar signi-

fica separar as coisas necessárias das que não são necessárias. Após essa separação, deve-se dar
um destino para todas aquelas coisas que não são mais úteis para aquela atividade ou ambiente.
O senso de utilização/organização recomenda que, além de identificar os excessos e desperdícios,
também devemos identificar o porquê do excesso, para que não volte a acontecer.
b) Seiton: Senso de ordenação – Conforme Camargo (2011), ordenar se refere a arrumar. Por-
tanto, é o ato de guardar, de acordo com a facilidade e frequência de uso, sempre com o objetivo
de facilitar o acesso.
Ainda de acordo com Camargo (2011), um ambiente ordenado e arrumado naturalmente apre-
senta aspectos mais agradáveis para o trabalho e, por consequência, mais produtivo, confortável
e menos cansativo. O hábito e a prática da ordenação favorecem muito a melhoria da qualidade
dos processos.
c) Seiso: Senso de limpeza – O senso de limpeza, de acordo com Camargo (2011), é a elimina-
ção de sujeira e a avaliação para descobrir e atacar as causas. O ato de limpar deve ser visto como
forma de inspecionar o ambiente. Recomenda-se que seja feita pelo próprio usuário do ambiente.
83
d) Seiso: Senso de saúde – Camargo (2011) afirma que as condições do ambiente devem levar
em consideração a preservação da saúde de todas as pessoas, manter o ambiente higienizado,
hábitos de asseio e sempre observar que os sensos de ordenação e limpeza sejam mantidos. Um
ambiente de trabalho sempre higienizado tornará o local muito mais saudável e agradável. Essa
prática favorece o estado físico e mental.
e) Shitsuke: Senso de autodisciplina – A autodisciplina, de acordo com Camargo (2011), pro-

move a boa vontade e a criatividade. É importante adotar postura de senso crítico no ambiente e
nos processos, além de criar e adotar hábitos de disciplina nas atividades que se executa. A palavra
autodisciplina pode ser encarada com o significado de autodomínio. Porém, no ambiente social, é
preciso agir e se comunicar de forma cooperativa.
KANBAN
De acordo com Tubino (2000 apud GUEDES, 2010), o sistema de kanban foi desenvolvido na década de
1960 pelos engenheiros da Toyota Motors Cia. com o objetivo de tornar simples e rápida as atividades de
programação, controle e acompanhamento de sistemas de produção em lotes.
Andrey Maximenko ([20--?])
Guedes (2010) afirma também que o sistema kanban de produção passou a fazer parte de muitas indús-
trias japonesas que, em decorrência do cenário econômico no qual estavam inseridas, necessitavam de um
modelo de produção que lhes possibilitasse maior flexibilidade e agilidade produtiva, garantindo assim
um melhor atendimento às necessidades de seus clientes.
84
Assim, a aplicabilidade do Kanban tem se tornado cada vez maior nos mais variados tipos de sistemas
de produção, haja vista as vantagens que essa ferramenta proporciona.
JUST IN TIME
De acordo com Lima (2008), o Just in Time é uma proposta de reorganização do ambiente produtivo ba-
seada no entendimento de que a eliminação de desperdícios visa o melhoramento contínuo dos processos
de produção. É a base para a melhoria da posição competitiva de uma empresa, em particular no que se
refere aos fatores como a velocidade, a qualidade e o preço dos produtos.
Ainda de acordo com Lima (2008), o princípio do Just in Time é evitar enormes armazéns de estoque e
de peças defeituosas, poupando espaço e, ao mesmo tempo, todo um conjunto de recursos que têm que
ser disponibilizados para manter esses armazéns.
ZERO DEFEITOS
Gilsa (2012) afirma que Philip Crosby, no período de 1952 a 1979, desenvolveu o conceito de Zero De-
feitos e baseou seu trabalho na prevenção. Para Crosby, compete ao gestor da empresa, por meio de seus
discursos e principalmente de suas práticas, motivar e desenvolver em sua equipe a visão de que o zero
defeito é possível.
anyaberkut ([20--?])
Carvalho e Paladini (2005 apud GILSA, 2012) afirmam que a proposta do conceito de Zero Defeitos
empregava as noções de medição dos custos da qualidade proposta por Juran. Contudo, possuía forte
fundamentação no princípio de fazer certo na primeira vez.
85
PPR
De acordo com Gilsa (2012), os sistemas de premiação estão relacionados ao aumento de salários, ao
pagamento de participação nos resultados, promoções etc. Geralmente essas premiações estão atreladas
ao desempenho dos profissionais no seu trabalho.
Gilsa (2012) afirma ainda que, com relação ao PPR – Programa de Participação nos Resultados – ou,
como algumas empresas preferem denominar atualmente, PCR – Programa de Conquista de Resultados
– a sua mensuração é mensal. Contudo, por lei o pagamento é anual, com possibilidade de um adianta-
mento semestral.
As teorias estudadas, por exemplo, podem ser utilizadas pelas empresas, que as adequam de acordo
com o modo de administrar dos gestores e a forma como eles lideram seus colaboradores.
Para Siqueira (2013), a Teoria X mostra que “a criatividade e a iniciativa não são o forte da maioria das
pessoas na resolução dos problemas das organizações”. Os líderes que pensam de acordo com a teoria X
criam funções, cargos, atribuições e trabalhos que não possibilitam a iniciativa, já que a maioria das pesso-
as não são criativas e não têm iniciativa.
Os líderes que seguem a teoria X procuram manter as práticas habituais de realização das tarefas, não
propõem mudanças nas empresas e procuram orientar os seus funcionários para que eles façam as ativi-
dades sempre da mesma maneira.
A empresa que utiliza a teoria X na sua gestão é aquela que tem como base a missão e o controle, que
vê os funcionários somente como números, que trabalha por obrigação, que não os valoriza e que são
controladoras ao extremo.
Por sua vez, as empresas que utilizam a teoria Y são aquelas que têm como base as potencialidades e
o desenvolvimento pessoal dos colaboradores, aquelas que possuem um ambiente organizacional favo-
rável, onde os funcionários se sentem motivados a alcançar os objetivos do ambiente de trabalho, pois
sabem que podem obter mais realizações de acordo com o tipo e a qualidade do trabalho realizado.
Os líderes que seguem a teoria Y, de acordo com Siqueira (2013), veem que a criatividade e a iniciativa
são a tônica encontrada nas pessoas efetivamente envolvidas na resolução dos problemas. O desafio da
organização que caminha segundo esse pressuposto procura envolver, comprometer e engajar as pessoas
naquilo que elas fazem, pois assim elas normalmente serão criativas e terão iniciativa.
Além disso, as empresas que utilizam a teoria Y são aquelas em que além de os funcionários entenderem
as suas responsabilidades eles também procuram melhorar cada vez mais seu desempenho e se destacar.
86
EXEMPLO
Como exemplo, será apresentado estudo relacionado a uma liderança que tem interesse em ideias,
sugestões, críticas e ainda toma as decisões com base nessas sugestões dos funcionários.
Uma das questões levantadas por Bischoff (2017), em seu estudo de caso realizado em uma indústria de
alimentos de Guaraciaba/SC, refere-se ao bom relacionamento entre líderes e funcionários.
Nessa questão 94% dos funcionários que participaram da pesquisa responderam que existe um bom
relacionamento entre funcionários e líderes e que há um nível elevado de respeito entre ambos.
Uma outra questão é se o líder tem interesse em ideias, sugestões dos funcionários e se toma medidas
em função delas.
Nessa questão 76% dos funcionários que participaram da pesquisa responderam que os líderes acei-
tam as ideias e sugestões dos seus colaboradores e as levam em consideração na busca de melhorias na
empresa.
Com esses dois exemplos é possível verificar a existência de liderança que utiliza a teoria Y na sua forma
de liderar, pois valoriza seus funcionários, oferece oportunidades de expressarem suas opiniões e, princi-
palmente, há respeito na relação entre funcionários e líderes.
Gostaria de destacar para vocês um artigo sobre a Teoria comportamental: “Teoria

comportamental: o impacto da teoria X e Y na gestão das organizações”.
Esse artigo, escrito por Dias, Queiroz e Lopes (2018), tem como objetivo geral descre-
ver os impactos da Teoria X e Y na gestão das organizações. Foi realizada uma pesquisa
bibliográfica qualitativa baseada principalmente em livros de diversos autores consa-
grados da área de Administração, abordando comportamentos organizacionais e os
impactos da teoria comportamental com foco no impacto causado pelos estilos de
liderança das teorias X e Y.
Para ler este artigo, acesse:
http://www.ojs.toledo.br/index.php/gestaoetecnologia/article/
view/2863#:~:text=O%20presente%20trabalho%20tem%20como,Y%20na%20
gest%C3%A3o%20das%20organiza%C3%A7%C3%B5es.&text=Como%20resultado%20
SAIBA a%20pesquisa%20demonstrou,essa%20rela%C3%A7%C3%A3o%20%E2%80%93%20
gestor%20e%20subordinado
MAIS
ou aproxime seu celular do QR Code a seguir.
***
87
PALAVRA DO DOCENTE
Nesta unidade de estudos você conheceu as teorias X e Y, de Douglas McGregor, e a teoria Z, do profes-
sor William Ouchi.
Como observado, cada teoria tem sua importância e apresenta suas vantagens e desvantagens para as
organizações. Por isso, é importante lembrá-los que essas teorias ainda estão muito presentes nas organi-
zações e que cada uma age de acordo com sua cultura, valores e forma de trabalhar.
Chiavenato (2010) demonstra que em organizações diferentes existem culturas diferentes. Algumas
conservadoras, que não mudam com o tempo; outras, adaptativas e flexíveis, que se ajustam a tal ponto
de se manterem competitivas diante das mudanças ocorridas no seu ambiente externo. Além disso, as
tradicionais lideranças de comando e obediência estão sendo substituídas por lideranças renovadoras e
participativas. Em consequência, conseguem obter relações mais diretas e igualitárias com os profissionais
das organizações.
Por isso, é preciso estar atentos e conhecer a cultura da empresa na qual se trabalha, pois somente
assim é possível saber se é uma empresa mais conservadora e que não gosta de mudanças ou se é uma
empresa onde os gestores possuem um mindset mais aberto às mudanças, que consegue despertar nos
funcionários o interesse pela inovação, criatividade e empreendedorismo.
Se for possível perceber essas situações, as pessoas conseguirão verificar se é possível uma adaptação,
a permanência na empresa e a busca por seu melhor desempenho.
Objetivos e Atividades
da Gestão de Pessoal
APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo ao conteúdo Objetivos e Atividades da Gestão de Pessoal!

A área de recursos humanos passou por muitas transformações desde a Era Industrial até a
4ª Revolução Industrial, também conhecida como Indústria 4.0.
Nesta parte do estudo, você conhecerá cada etapa dessas transformações: o que mudou e
qual é a importância das pessoas nas organizações para que seja possível alcançar os objetivos
e resultados.
É importante também levar em consideração que a função da gestão de pessoas é permitir a
colaboração eficaz das pessoas, para alcançar os objetivos organizacionais e individuais.
Portanto, a partir de agora, conheça um pouco mais sobre gestão de pessoas.
Bons estudos!
DEFINIÇÃO
De forma geral, a área de Gestão de Pessoas representa um conjunto de técnicas de Recur-

sos Humanos que tem como objetivo o desenvolvimento do capital humano nas organizações.
Em outras palavras, a Gestão de Pessoas é um composto de ações que visa melhorar o desem-
penho dos colaboradores e da empresa.
90
ESTRUTURA
OBJETIVOS E ATIVIDADES DA GESTÃO DE PESSOAL
GESTÃO DE PESSOAS
As organizações são compostas por pessoas em todos os setores. São essas pessoas que trabalham,
lutam para alcançar as metas, vender os produtos e/ou serviços da empresa e, por fim, para ajudar na ge-
ração de receitas e resultados.
As empresas, por sua vez, são compostas por setores como: setor fabril, financeiro, manutenção, comer-
cial, expedição e de pessoas.
Mas aí surge a seguinte pergunta: o que é gestão de pessoas? Quais são seus objetivos e atividades?
Uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças, de acordo com Chiavenato (2014), é a área de re-
cursos humanos. As mudanças são tantas que até o nome da área está mudando. Em muitas organizações,
a denominação administração de recursos humanos está sendo substituída por expressões como gestão
de pessoas, gestão com pessoas, gestão do talento humano, gestão de parceiros ou de colaboradores,
gestão de competências, gestão do capital humano ou administração do capital intelectual.
Andujar e Teixeira (2014) afirmam, por sua vez, que tais denominações são reflexo do novo significado
e da importância que essa área assume no contexto organizacional que caracteriza essa era da Informação
em que vivemos.
Andujar e Teixeira (2014) mostram as mudanças e transformações na Função de RH apresentando três
eras ao longo do século: Era Industrial, Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação.
a) Era Industrial Clássica: essa fase, também conhecida como Era Industrial, compreende o período
entre os anos de 1900 e 1950, em que há uma intensificação do processo de industrialização inicia-
do no final do século XVIII.
Nessa fase, ainda de acordo com Andujar e Teixeira (2014), a indústria tem um papel preponde-
rante na constituição da riqueza das nações e a estrutura organizacional das empresas obedece ao
modelo burocrático e centralizador de administração. Ao mesmo tempo que a cultura organizacio-
nal é do tipo conservadora, o trabalho humano é muito fragmentado. As pessoas são consideradas
recursos de produção, assim como as máquinas e os equipamentos, e a gestão de pessoas era
denominada relações industriais.
b) Era Industrial Neoclássica: também conhecida como era pós-industrial, compreende o período
entre os anos de 1950 e 1990. Nessa fase, de acordo com Andujar e Teixeira (2014), o processo de
industrialização mantém-se em crescimento e os empregos no terceiro setor da economia predo-
minam. Os recursos tangíveis de produção, como máquinas e matéria-prima, começam a dividir
espaço nas empresas com os recursos intangíveis de produção, tais como o conhecimento e a
criatividade. A cultura organizacional torna-se menos conservadora e mais aberta à inovação, ao
91
mesmo tempo que a competitividade cresce entre as empresas, passando de local e regional para
internacional.
PMLouro ([20--?])
Ainda de acordo com Andujar e Teixeira (2014), na Era Industrial Neoclássica, a gestão de pes-
soas é denominada Administração de Recursos Humanos e nela as pessoas alcançam o status de
recursos organizacionais fundamentais.
c) Era da Informação: compreende o período que se inicia nos anos 1990 e perdura até o presente.
Ocorre, nessa fase, uma grande transformação nas economias industriais pela difusão e uso das
tecnologias de informação e comunicação. As equipes multifuncionais garantem maior flexibilida-
de às organizações; a capacidade de inovação passa a ser a condição necessária à competitividade
de uma organização; as pessoas, com suas competências e múltiplas inteligências, são reconheci-
das como o principal diferencial competitivo de uma organização; o conhecimento humano ganha
importância, e a sua gestão transforma-se em fator gerador de produtividade. Além disso, começa-
-se a incentivar as pessoas a terem uma atuação menos individual e mais coletiva. (ANDUJAR; TEI-
XEIRA, 2014).
Mello (2012 apud PAULA; NOGUEIRA, 2016) afirma que, mesmo diante de algumas dificuldades, as or-
ganizações implantaram a área de gestão de pessoas e passaram a buscar profissionais por suas quali-
ficações. Os profissionais passaram a ser desenvolvidos, avaliados e motivados com o objetivo de ter os
melhores colaboradores.
Chiavenato (2000 apud LIMA; LIMA; SOUZA, 2019), por sua vez, enfatiza que a administração de recur-
sos humanos ou gestão de pessoas é a união de condutas e procedimentos, habilidades e experiências
preestabelecidas, que planeja coordenar ações internas e fortalecer as pessoas nas organizações. Nesse
sentido, Gil (2001) aponta que a designação administração de recursos humanos é substituída pelo termo
gestão de pessoas, usado atualmente com frequência para denominar a maneira de tratar os indivíduos
nas instituições.
92
Chiavenato (2014) apresenta, na figura XX, os avanços gradativos que aconteceram na área de RH e
salienta que o importante é preparar a organização para a gestão do talento humano, a partir das transfor-
mações das pessoas em verdadeiros talentos dentro da organização.
Thayse (2021)
Figura 13 - Saltos gradativos da área do RH

Fonte: Chiavenato (2014)
De acordo com Mello (2019), a gestão de pessoas ocorre por meio de capitalização, participação, desen-
volvimento e envolvimento dos funcionários. Ela tem a função de humanizar a empresa, com o objetivo de
desenvolver e colaborar para o crescimento da empresa e do profissional.
Chiavenato (2014) evidencia que as pessoas precisam ser vistas como parceiras das organizações. Como
tais, elas seriam fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, de inteligência,
que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos do negócio. Nesse
sentido, as pessoas constituem o capital humano e intelectual da organização.
Mello (2019) afirma que entre as principais habilidades de um bom profissional da gestão de pessoas
estão: treinar com eficiência os novos colaboradores para que possam compreender mais facilmente todas
as nuances do trabalho a ser desenvolvido, motivar de forma intensa sua equipe para que tenha uma boa
performance e alcance as metas da empresa, além de recompensar seus funcionários de forma justa.
93
Ainda de acordo com Mello (2019), trabalhar com pessoas é a principal tarefa desse gestor. Ele deve
gostar de trabalhar em equipe, saber ouvir, entender as demandas da equipe e motivá-la. Para desempe-
nhar essas atividades, possuir inteligência emocional é extremamente importante.
Ainda de acordo com Oliveira e Simões (2017 apud CUNHA et al., 2020), esses dados colaboram na ela-
boração de mapas completos de todas as qualidades e pontos a melhorar de um colaborador, tornando o
gestor muito mais eficiente e veloz. Ademais, ele pode salvar e analisar todos esses dados em plataformas
que possibilitam comparações e simulações que orientam as atividades de admissão e desenvolvimento,
ampliando sua assertividade com menor consumo de tempo, que atualmente necessita ser gasto em te-
máticas mais estratégicas.
Hoje, é necessário, de acordo com Oliveira e Simões, (2017 apud CUNHA et al., 2020), acessar ferramen-
tas que detalham um amplo espectro da personalidade de um indivíduo, com dados exatos acerca de
suas condutas, valores, interesses, competências pessoais e inteligência emocional-social cientificamente
comprovadas.
DIFERENÇAS ENTRE GESTÃO DE PESSOAS E RH
Ainda que a gestão de pessoas e o RH tenham suas semelhanças, é importante observar que existem
diferenças e que elas precisam ser consideradas.
De acordo com Mello (2019), existe uma diferença fundamental de atuação entre a área de recursos hu-
manos e a área de gestão de pessoas. O RH reúne a técnica e os mecanismos utilizados pelos profissionais
da área, como recrutamento e seleção. Já a gestão de pessoas, busca a valorização do trabalhador.
oatawa ([20--?])
94
A FIA (GESTÃO…, 2018), por sua vez, afirma que o RH tem status de departamento, enquanto a gestão
de pessoas é um combinado de habilidades que fazem uma liderança e que perpassam todas as áreas.
Ainda de acordo com a FIA (GESTÃO…, 2018), os líderes de uma empresa são os responsáveis pela
gestão de pessoas e utilizam o RH como um suporte para que as atividades sejam desenvolvidas e moni-
toradas.
Embora RH e gestão de pessoas não sejam palavras sinônimas, suas relações estão intimamente ligadas
e são áreas que podem e devem atuar em conjunto em diversas situações dentro de uma empresa. Por
exemplo, para a contratação de pessoal, avaliação de desempenho, desenvolvimento de talentos, aumen-
to do engajamento, realocação de pessoal, políticas de promoção e gestão de crises (GESTÃO…, 2018).
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
Agora que você já conhece o conceito de Gestão de Pessoas, é importante ressaltar que, de acordo com
Chiavenato (2014), as pessoas constituem o principal ativo das organizações. Daí a necessidade de tornar
as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão per-
cebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar
o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o investimento dos funcionários. E
quando uma organização está realmente voltada para as pessoas, sua filosofia global e sua cultura organi-
zacional passam a refletir essa crença.
Ainda de acordo com Chiavenato (2014), as pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e as fraque-
zas de uma organização, dependendo da maneira como são tratadas. Elas podem ser a fonte de sucesso
como também podem ser a fonte de problemas. Para que os objetivos da gestão de pessoas sejam ple-
namente alcançados, é necessário que as pessoas sejam tratadas como elementos básicos para a eficácia
organizacional.
Os objetivos da gestão de pessoas são variados. Eles devem contribuir para a eficácia organizacional por
meio dos seguintes meios, conforme mostra Chiavenato (2014):
a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: a função da gestão de
pessoas é um componente fundamental da organização de hoje. Antes, a ênfase era colocada no
fazer corretamente as coisas por meio dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter
eficiência. Hoje, o principal objetivo da gestão de pessoas deve ser o de ajudar a organização a
atingir metas, objetivos e a realizar sua missão.
b) Proporcionar competitividade à organização: significa saber criar, desenvolver e aplicar as ha-
bilidades e as competências da força de trabalho. A função da gestão de pessoas é fazer com que
as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e funcionários. Essa
foi a crença que levou Walt Disney a construir a Disney a partir de sua própria equipe de pessoas.
95
HAKINMHAN ([20--?])
c) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas: significa, em primeiro
lugar, preparar e capacitar continuamente as pessoas. A seguir, é necessário dar reconhecimento
às pessoas, não apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem
perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não
recompensar pessoas que não têm bom desempenho. Tornar os objetivos claros e explicitar como
eles são medidos e quais são as decorrências do seu alcance. As recompensas devem ser propor-
cionadas às pessoas certas na fase certa do desempenho de um trabalho e no tempo certo para a
organização.
d) Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho: para que as pessoas sejam
produtivas, elas devem sentir que o trabalho é adequado às suas competências e que estão sendo
tratadas com carinho. Para elas, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas pas-
sam a maior parte de suas vidas no trabalho e isso requer uma estreita identidade com aquilo que
fazem. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas
tendem a se desligar da empresa e a se ausentar com mais frequência.
e) Desenvolver e elevar a qualidade de vida no trabalho (QVT): é um conceito que se refere aos
aspectos da experiência vivida no trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para
tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de tra-
balho e tarefas significativas e agradáveis. O programa de qualidade de vida no trabalho deve
estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer as necessidades individuais
das pessoas e tornar um local desejável e agradável. A confiança das pessoas na organização é
fundamental para a atração, a retenção e a fixação de talentos.
f) Administrar e impulsionar a mudança: a turbulência das mudanças sociais, tecnológicas, eco-
nômicas, culturais e políticas e suas tendências estão gerando novas abordagens, mais flexíveis
e ágeis, para garantir a competitividade e a sobrevivência das organizações. Os profissionais de
gestão de pessoas devem saber como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para
96
o sucesso da sua organização. São mudanças que aumentam a cada dia, cujas soluções impõem
novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções. A gestão de pessoas deve estar
comprometida com as mudanças.
g) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda atividade de gestão
de pessoas deve ser aberta, transparente, justa, confiável e ética. As pessoas não devem ser discri-
minadas e os seus direitos básicos devem ser garantidos. Tanto as pessoas quanto as organizações
devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. Essa não é uma exigência feita somente
às organizações. É também uma exigência para seus administradores e para as pessoas que nelas
trabalham.
h) Construir a melhor equipe e a melhor empresa: não basta cuidar somente das pessoas. Ao cuidar
dos talentos, a gestão de pessoas, precisa cuidar também do contexto em que eles trabalham. Isso
envolve a organização do trabalho, a cultura corporativa e o estilo de gestão. Ao lidar com essas
variáveis, a gestão de pessoas conduz não somente à criação de uma força de trabalho engajada,
como também a uma nova e diferente organização.
A figura a seguir apresenta, de forma resumida, os objetivos que a gestão de pessoas deve procurar
atingir:
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos

e a realizar sua missão (ênfase na eficácia);
Promocionar competitividade à organização

(emprego adequedo da força de trabalho disponíve);
Promocionar à organização funcionarios bem treinados

e motivados (instrução e recompensas adequadas);
Aumentar a autorealização e a satisfação dos empregados

no trabalho (atualização e adequação do trabalho às
necessidades dos indivíduos);
Q Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho

adequação do ambiente às necessidades dos indivíduos);
S Administrar a mudança (adequação de soluções);
R
Brunasalau (2021)
Manter políticas éticas e comportamento socialmente

responsável (aplicação dos princópios éticos e de
responsabilidade social).
Figura 14 - Objetivos da Gestão de Pessoas
Fonte: Chiavenato (2000 apud ANDUJAR; TEIXEIRA, 2014)
97
ATIVIDADES DA GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de pessoas, de acordo com Chiavenato (2014), consiste em várias atividades integradas entre
si, no sentido de obter efeitos sinérgicos e multiplicadores tanto para as organizações quanto para as pes-
soas que nelas trabalham. Refere-se às políticas e às práticas necessárias para administrar o trabalho das
pessoas, tais como:
a) Agregar talentos à organização;
b) Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora e empreendedora;
c) Modelar o trabalho – seja individual ou em equipe – de maneira a torná-lo significativo, agradável
e motivador;
d) Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de resultados como reforço
positivo.
e) Avaliar o desempenho humano e melhorá-lo continuamente;
f) Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroação intensiva;
g) Treinar e desenvolver talentos para criar uma organização de aprendizagem;
h) Proporcionar condições de trabalho e melhorar a qualidade de vida no trabalho;
i) Manter excelentes relações com talentos, sindicatos e comunidade em geral;
j) Aumentar as competências dos talentos para incrementar o capital humano da organização e, con-
sequentemente, o capital intelectual;
k) Incentivar o desenvolvimento organizacional.
Ainda de acordo com Chiavenato (2014), as políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos
básicos de gestão de pessoas, conforme destaca a Figura 3.
Thayse(2021)
Figura 15 - Processos básicos de gestão de pessoas

Fonte: Chiavenato (2014)
98
Os processos citados na figura 3 estão, segundo Chiavenato (2014), relacionados entre si de tal maneira
que se interpenetram e se influenciam reciprocamente.
OS PRINCIPAIS DESAFIOS DO PROFISSIONAL DE GESTÃO DE PESSOAS
Como mencionado ao longo deste estudo, os colaboradores são essenciais para o bom funcionamento
de qualquer empresa. É por isso, de acordo com Mello (2019), que o profissional de Gestão de Pessoas tem
uma tarefa importante em mãos: garantir a produtividade e a qualidade de vida dos funcionários.
Ainda de acordo com Mello (2019), são muitos os desafios encontrados por profissionais, seja na área
de recursos humanos ou no gerenciamento de equipes. Por isso, seguem alguns desses desafios e como
resolvê-los.
ENCONTRAR TALENTOS
Ter profissionais qualificados, comprometidos e proativos é o sonho de toda empresa. É preciso, de

acordo com Mello (2019), identificar esses talentos, seja no processo seletivo ou na avaliação dos funcioná-
rios, para saber quando alguém merece aumento ou promoção.
Ainda de acordo com Mello (2019), quando uma empresa for anunciar uma vaga, é preciso ter em mãos
uma boa descrição das tarefas que o profissional irá exercer e uma síntese da cultura organizacional para
garantir que irá atrair os candidatos certos.
MANTER A MOTIVAÇÃO
Uma equipe comprometida e engajada com a empresa costuma ter desempenho superior em compa-
ração com as que realizam suas tarefas sem entusiasmo. Cabe ao profissional de gestão de pessoas adotar
estratégias para motivar os colaboradores e desenvolver a proatividade do time. Isso pode ser feito ao
conceder alguns benefícios, elaborar um plano de carreira na empresa, oferecer horários flexíveis, entre
outras opções (MELLO, 2019).
DESENVOLVER E CAPACITAR
Oferecer cursos e treinamentos para capacitar os colaboradores gera ganho em eficiência e melhoria
na execução técnica das tarefas. Também aumenta a autoestima dos profissionais, fazendo com que eles
se sintam valorizados pela empresa e sejam mais produtivos. A empresa pode oferecer também auxílio,
convênios e parcerias com instituições de ensino para estimular o estudo.
99
Drazen Zigic ([20--?])

Além disso, é necessário pensar que um funcionário que se ausenta para uma capacitação pode, num
primeiro momento, sobrecarregar a equipe ou atrasar a entrega de tarefas, mas é uma chance de capacitar
o profissional para gerar melhores resultados para a empresa (MELLO, 2019).
ENGAJAR COLABORADORES
Colaboradores engajados com a empresa são mais comprometidos, capacitados e éticos. Fazer com
que eles fiquem satisfeitos com a organização é um desafio. O profissional de gestão de pessoas pode, por
exemplo, dar feedbacks frequentes, oferecer um plano de carreira baseado em metas tangíveis e incenti-
var a autonomia. Também é possível privilegiar quem já está na empresa quando novas vagas aparecem,
em vez de buscar talentos no mercado de trabalho (MELLO, 2019).
RETER TALENTOS
Esse é um dos maiores desafios. Para que os profissionais fiquem nas empresas por mais tempo é pre-
ciso, de acordo com Mello (2019), investir na adoção de algumas práticas. Por exemplo, é possível adotar
a progressão vertical, conceder benefícios diferenciados e optar pela tomada conjunta de decisões. Assim,
eles se sentem mais integrados à organização, ficam mais satisfeitos e evitam migrar para outras empresas.
Nesse sentido, vale ressaltar que as empresas precisam orientar os profissionais de gestão de pessoas
para que eles conheçam os desafios dessa área tão importante, e, assim, estejam preparados para enfren-
tar cada desafio e para buscar as melhores soluções para as empresas e funcionários.
100
Até aqui você estudou os desafios, os objetivos, as atividades e os pilares da gestão de pessoas nas
organizações. Percebeu também que os colaboradores são essenciais para o bom funcionamento de qual-
quer empresa. É por isso que o profissional de Gestão de Pessoas tem uma tarefa importante em mãos:
garantir a produtividade e a qualidade de vida dos funcionários.
Além de garanti-las, as empresas precisam do empenho deles para acompanhar as transformações que
acontecem na tecnologia, no atingimento de metas, objetivos e resultados. E isso só é possível quando os
gestores de pessoas conseguem trabalhar em conjunto com as suas equipes.
Pode-se destacar também as transformações que aconteceram nas indústrias, em função da 4ª Revolu-
ção Industrial, em relação às ações operacionais efetuadas pelo RH. Conforme Cunha et al. (2020), as ações
operacionais efetuadas pelo RH se mantêm relevantes para a atividade das indústrias e elas, obviamente,
não foram extintas do cotidiano. A mais considerável alteração foi o aperfeiçoamento desses processos
com o emprego de tecnologias, tornando sua realização mais prática, diminuindo a proporção de erros e
horas despendidas.
Ainda de acordo com Cunha et al. (2020), o emprego de inovações que auxiliam no armazenamento de
dados e na redação de relatórios, além de uma perspectiva integrada do negócio, tem gerado impactos
diretos sobre o cotidiano dos gestores das organizações, até mesmo do RH. As informações das organi-
zações têm se tornado cada vez mais confiáveis e com acessibilidade simplificada – certas tecnologias
possibilitam o acesso de qualquer lugar, a qualquer hora –, o que torna mais veloz a tomada de decisões.
EXEMPLO
Como exemplo, pode-se citar um estudo chamado “Desafios da gestão de pessoas na indústria 4.0”.
Os autores, Cunha et al. (2020), apresentaram esse estudo, que teve como objetivo discutir os desafios da
Gestão de Pessoas no desenvolvimento da Indústria 4.0, visto que os relacionamentos trabalhistas serão
modificados, de forma que os trabalhos que empregavam força física serão substituídos pela interação
homem-máquina. O resultado desse estudo indicou que é necessário que o colaborador, com o auxílio da
empresa e de sua Gestão de Pessoas, capacite-se para exercer novas funções. É função da Gestão de Pesso-
as auxiliar na instituição da Indústria 4.0 e fazer uso de suas tecnologias para selecionar os colaboradores
mais adequados ao perfil da empresa, devido à possibilidade da obtenção de um perfil de cada recrutado,
mediante a disponibilidade de informações.
Também é possível observar nesse estudo que a estratégia da Gestão de Pessoas deve se iniciar pela
compreensão de que o setor não deve ser somente um objetivo funcional dentro da empresa. Faz-se ne-
cessário zelar pela cultura organizacional, mediante a instituição do sentido de pertencimento para os
colaboradores.
Ainda de acordo com Cunha et al. (2020), o Gestor de Pessoas necessita agir como um agente de pro-
gresso organizacional, com habilidade de criar comportamentos, condutas e processos que estejam de
acordo com a estratégia de mudança planejada. Esse agente soma valor representativo às empresas por
elucidar as suas questões e colaborar de forma criativa e inovadora para sua produtividade e eficácia. O
101
processo possui como propósito valorizar os colaboradores com enfoque no conhecimento, desenvolvi-
mento compartilhado e competitividade (GIRARDI et al., 2009 apud CUNHA et al., 2020).
Com relação às tecnologias utilizadas, Cunha et al. (2020) afirmam que é possível citar a inteligência arti-
ficial, o Big Data, os jogos digitais com questões referentes à liderança e à habilidade de atuar em situações
conflituosas ou com pressão, o e-learning, que permite aprender de qualquer lugar, em qualquer horário,
necessitando-se somente de acessibilidade à Internet, o trabalho home office e os sistemas de gestão em
nuvem, nos quais todas as informações da empresa são armazenadas em servidores que, para serem aces-
sados, também necessitam somente de Internet.
Conforme destacado no exemplo anterior, a sugestão de leitura é o estudo realizado

por Cunha et al. (2020), que trata dos Desafios da gestão de pessoas na indústria 4.0.
Esse artigo recente tem como objetivo discutir os desafios da Gestão de Pessoas no
desenvolvimento da Indústria 4.0, visto que os relacionamentos trabalhistas serão mo-
dificados, de forma que trabalhos que empregavam força física serão substituídos pela
interação homem-máquina.
O artigo destaca também a existência de algumas ferramentas tecnológicas que aju-
dam a área de gestão de pessoas em algumas das suas funções. Entre elas é possível
destacar: a inteligência artificial e o Big Data.
Para ler esse artigo, acesse: https://www.brazilianjournals.com/index.php/BRJD/arti-
cle/view/11876 ou aproxime seu celular do QR Code a seguir.
SAIBA
MAIS
Para conhecer a arte de encantar clientes da Disney mencionada no tópico e propor-

cionar competitividade à organização, acesse https://endeavor.org.br/pessoas/jeito-
-disney-encantar-clientes-5-licoes/ ou aproxime seu celular do QR Code a seguir.
***
102
PALAVRA DO DOCENTE
Nesta unidade de estudos você conheceu os objetivos e as atividades da gestão de pessoas.

Percebeu também que a nomenclatura da área de recursos humanos passou por várias mudanças e
que as pessoas são essenciais para o funcionamento de uma empresa, seja ela uma indústria, comércio ou
setor de serviços.
Acompanhou também diversos aspectos ligados à gestão de pessoas e o quanto essa gestão é essen-
cial para as empresas. Além da importância das pessoas nas organizações, foi possível verificar também o
quanto a tecnologia influencia o trabalho e a importância de capacitar os profissionais para que seja possí-
vel desenvolver um trabalho com cada vez mais agilidade.
Entre as atividades e objetivos da gestão de pessoas nas organizações, foi possível perceber que há
muitas ferramentas que auxiliam as empresas na tomada de decisões e quão importante é estar sempre
conectado com os colaboradores, adotando estratégias e formas de trabalhar para que seja possível ter
funcionários qualificados que, por sua vez, também possam contribuir com as empresas para atender e
satisfazer os clientes da empresa.
Dessa forma, empresa e funcionários, trabalhando com foco no cliente, conseguem atingir juntos as
metas e objetivos traçados.
Organização de Eventos:
Requisitos, Procedimentos,
Técnicas
APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo ao conteúdo de Organização de Eventos: Requisitos, Procedimentos, Técnicas!

A palavra evento remete, na maioria das vezes, a uma grande concentração de pessoas,
como festas e comemorações. Empresas realizam eventos que precisam de atenção ao serem
planejados, sobretudo quanto às suas estratégias de comunicação e de marketing.
Eventos podem ser considerados, de forma geral, como todo acontecimento previamente
planejado, organizado e coordenado para receber o maior número de pessoas em um dado
espaço físico e temporal, com informações e projetos sobre uma ideia, ação ou produto, apre-
sentando diagnósticos e resultados sobre os meios mais eficazes para atingir determinado ob-
jetivo. Além disso, os eventos precisam ser divulgados, ou seja: as pessoas precisam saber onde
e quando os eventos acontecerão.
A partir de agora, você terá a oportunidade de conhecer com mais detalhes o conceito de
eventos bem como o planejamento, a organização e as estratégias de comunicação e marke-
ting que devem ser adotados para que o evento aconteça da melhor maneira possível.
Bons estudos!
DEFINIÇÃO
De acordo com Lara (2017), “evento” é qualquer tipo de acontecimento em que as pessoas
se reúnem com o intuito comemorativo, profissional, educativo, cultural, esportivo, político etc.
É importante ressaltar, porém, que os eventos são planejados – eles não acontecem ao acaso.
Por exemplo: um jogo de futebol oficial é um evento esportivo, agendado antecipadamente,
com local, data e horário predefinidos, assim como uma formatura ou uma peça de teatro.
106
Zanella (2012, p. 1 apud LARA, 2017, p. 12) considera que:
Evento é uma concentração ou reunião formal e solene de pessoas e/ou entidades, rea-
lizada em data e local especial, com objetivo de celebrar acontecimentos importantes e
significativos e estabelecer contatos comerciais, culturais, esportivos, sociais, familiares,
religiosos, científicos, etc.
Freiberger (2010), por sua vez, afirma que a palavra evento envolve pessoas tanto no momento de or-
ganização e preparação quanto na participação propriamente dita. É uma forma efetiva de integração de
ideias, conceitos, conhecimentos e também de promover produtos e serviços de organizações.
Na definição de Britto e Fontes (2002, p. 20 apud IVO et al., 2014, p. 103), “evento é a soma de esforços e
ações planejadas, com o objetivo de alcançar resultados definidos junto ao seu público-alvo”.
O evento, conforme Ivo et al (2014), consiste numa atuação profissional que envolve pesquisa, planeja-
mento, organização, coordenação, controle e implantação de um projeto, visando atingir seu público alvo
com medidas concretas e resultados projetados.
ESTRUTURA
ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS: REQUISITOS, PROCEDIMENTOS, TÉCNICAS
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS
Para saber como se planeja um evento e quais são suas etapas, é necessário, primeiramente, entender
o que é planejamento.
Barreto (2002, p. 12 apud BATISTTI; TRINDADE, 2019) entende planejamento como ponto de partida
de um processo permanente e metódico que busca a previsão de possíveis problemas a fim de evitá-los.
Pode-se conceituar também como uma linha de ação preestabelecida, em que tudo é pensado e avaliado
antes de ser colocado em prática.
Matias (2001 p. 98 apud FREIBERGER, 2010, p. 27) afirma que “o planejamento de evento é a fase deci-
siva, na qual estão inseridos a coordenação executiva e os controles financeiros, técnico-administrativos e
sociais do evento”.
Matias (2010 apud LARA, 2017), por sua vez, afirma que o planejamento do evento é o primeiro esforço
organizacional que engloba todas as etapas de preparação e desenvolvimento do evento.
Segundo Freiberger (2010), ao planejar um evento o primeiro passo é traçar os objetivos e o que se
pretende alcançar com o evento (seja ele institucional ou promocional). É importante salientar que os
objetivos são fatores essenciais para criar, estabelecer, firmar, manter e divulgar o conceito e a imagem de
uma organização, pessoa ou produto.
107
O objetivo principal do planejamento, de acordo com Lara (2017), é organizar de forma clara o evento
e evitar ao máximo imprevistos e situações desagradáveis tanto para o organizador quanto para os parti-
cipantes.
De acordo com Freiberger (2010), após definir o objetivo, deve-se definir o público-alvo e as estratégias.
O público-alvo é representado pelas pessoas que irão participar do evento, enquanto as estratégias dizem
respeito às ações desenvolvidas e executadas para se alcançar os objetivos propostos e atingir os resulta-
dos desejados com a sensibilização dos diversos públicos no que diz respeito à organização.
GermanS62 ([20--?])
Freiberger (2010) salienta também que outro ponto muito importante e que deve ser considerado no
planejamento de um evento é a tomada de decisão quanto à utilização da estrutura interna ou contratação
de empresa especializada.
Sobre este assunto, Giacaglia (2003 apud Freiberger, 2010) afirma que é importante fazer uma cuidado-
sa análise para tomar a decisão de contratar ou não pessoas externas, baseando-se em fatores econômicos,
custos para manter uma estrutura interna e o número anual de eventos que a organização realiza.
Giacaglia (2003 apud Freiberger, 2010) apresenta as vantagens de cada situação, conforme mostrado
a seguir:
108
Thayse(2021)
Quadro 5 - Vantagens de organização do evento por uma equipe externa
Fonte: Giacaglia (2003, p. 24 apud FREIBERGER, 2010, p. 25)
Thayse(2021)
Quadro 6 - Vantagens de organização de evento com a utilização de estrutura interna

Fonte: Giacaglia (2003, p. 25 apud FREIBERGER, 2010, p. 26)
Quando a empresa sabe quais as vantagens entre contratar uma empresa especializada para organizar
seus eventos ou utilizar a sua própria equipe interna para fazer isso, cabe à própria empresa analisar qual
é a melhor decisão a ser tomada.
É importante salientar que para Cesca (1997 apud Freiberger, 2010), ainda na etapa do planejamento, a
pessoa que é responsável por ele deve estar atenta aos princípios básicos, que são:
a) Definir o objetivo: o que se pretende com o evento, o porquê dessa realização, quais os resultados
que se pretende obter com a realização do evento;
109
b) Definir uma data para o evento: procurar não coincidir com outros eventos importantes para
garantir a participação do público;
c) Elaborar diretrizes: quais subsídios serão utilizados para a obtenção dos resultados esperados;
d) Coletar informações: sobre o público-alvo, possíveis patrocinadores etc.;
e) Levantar planilhas: de viabilidade econômica e estrutural de todo o evento, quais estratégias se-
rão implantadas na obtenção dos objetivos;
f) Reconhecer os recursos: físicos e humanos que serão necessários;
g) Implantação: desde a aprovação do projeto até seu término;
h) Acompanhamento e controle: a determinação de quem e como será feita a coordenação de todo
o processo da organização do evento;
i) Orçamento previsto: quanto será necessário para cada aspecto em particular, tais como: brindes,
coffee break, almoço etc.;
j) Avaliação: como será feita a avaliação do evento em sua totalidade.
De acordo com Souza (2018), a avaliação de um evento faz parte do aperfeiçoamento profissional e
garante que os próximos eventos sejam mais produtivos. É o momento de avaliar se os resultados foram
alcançados.
É o momento, também, de analisar os acertos e as falhas que aconteceram durante a realização do
evento como uma forma de evoluir e não cometer mais as mesmas falhas – jamais encerre qualquer
evento sem analisar com atenção tudo aquilo de positivo e negativo que aconteceu.
É importante salientar que, de acordo Matias (apud Freiberger, 2010), a organização de um evento
acontece de modo paralelo ao planejamento, e consiste em ações tais como:
a) Identificar os órgãos que têm interesse no evento e que poderão patrociná-lo;
b) Levantar nomes de convidados, palestrantes, autoridades etc.;
c) Definir as responsabilidades das pessoas, dos funcionários que estarão envolvidos no evento.
Ainda sobre a organização do evento, Giacaglia (2006 apud LARA, 2017) aborda o evento como algo
inovador que deve estar sempre atrelado aos objetivos propostos e considera que:
[…] com o aumento do número de eventos, torna-se evidente a necessidade da busca

por projetos criativos e diferenciados para vencer a concorrência. Tais projetos têm iní-
cio em ideias criativas (GIACAGLIA, 2006, p. 2 apud LARA 2017, p. 17).
A criatividade na organização dos eventos, de acordo com Giacaglia (2006 apud LARA, 2017), só será
possível por meio do planejamento.
110
ipopba ([20--?])
As fases do processo de planejamento e organização de eventos são:
a) Concepção – incorporação da ideia: de acordo com Lara (2017), a pessoa que organiza os eventos
recolhe todas as informações possíveis de seus clientes como: estilo do evento, necessidades do evento,
data provável, local, número de convidados, valor financeiro a ser investido, objetivos específicos para a
realização etc.
A partir disto, se inicia a formalização das ideias e, com isso, o surgimento do esqueleto do evento, com
o planejamento de todos os detalhes e o início da listagem de fornecedores e entidades que deverão ser
contatados.
b) Pré-evento – planejamento e organização: de acordo com Lara (2017), é nesta etapa que são
solicitados os orçamentos necessários, assim como são assinados os contratos dos serviços terceirizados.
Segundo Matias (2010, p. 148 apud LARA, 2017), os principais itens que devem ser enfocados neste mo-
mento são: definição do produto, escolha do local, definição da data, identificação e análise dos participan-
tes, estratégia de comunicação e marketing, infraestrutura de recursos audiovisuais, serviço de transporte
para participantes e convidados, hospedagem (se necessário), serviço de sinalização, serviço de segurança
e limpeza, programações social, cultural e turística, recursos financeiros e cronograma básico.
Para esta fase do pré-evento, a empresa Sympla, organizadora de eventos, disponibiliza um modelo de
checklist, que é uma ótima ferramenta que pode ser utilizada pelo organizador de eventos.
111
Thayse(2021)
Figura 16 - Modelo de Checklist
Fonte: Adaptado de Cury (2017)
Outra característica importante desta fase, de acordo com Lara (2017), é a definição da equipe de traba-
lho bem como a determinação dos responsáveis por cada comissão e/ou área. Em seguida, são distribuídas
as tarefas.
c) Realização do evento – execução: é nesta fase, de acordo com Lara (2017), que toda a equipe deve
estar engajada, sempre mantendo o foco do trabalho em equipe. Segundo Matias (2010 apud LARA, 2017),
esta é a fase decisiva do evento, em que estão inseridos a coordenação executiva e o controle financeiro,
além de toda a parte administrativa e social do evento. Essa é a fase do evento propriamente dito!
Aqui, de acordo com Lara (2017), tudo que foi planejado estará ocorrendo. O transcorrer tranquilo das
atividades depende fundamentalmente do que foi planejado e preparado anteriormente. Vale ressaltar,
porém, que imprevistos podem acontecer mesmo que o planejamento tenha ocorrido de forma satisfató-
ria; algumas ocorrências, às vezes, fogem da responsabilidade direta do organizador do evento, como por
exemplo a falta de energia elétrica na cidade.
Ainda de acordo com Lara (2017), é também na fase da realização do evento que se realiza a pesquisa
de opinião dos participantes – nas tipologias de eventos em que cabem essas pesquisas, como: congres-
sos, feiras, seminários, entre outros.
d) Pós-evento – avaliação e encerramento: de acordo com Lara (2017), após a realização do evento é
indispensável a avaliação do ocorrido – tanto a avaliação técnica como a administrativa e a dos participan-
tes; é a análise geral do desempenho do evento.
De acordo com Matias (2010, p. 184 apud LARA, 2017), é nesta fase que ocorre a confrontação dos re-
sultados esperados com os obtidos, possibilitando identificar os pontos positivos e negativos do evento.
Na fase de avaliação, deve-se recuperar alguns documentos utilizados nas outras fases como: checklist,
relatórios periódicos de atividade, atas de reuniões, questionário de avaliação dos participantes e opinião
de satisfação dos clientes, para análise da efetividade do evento.
112
Ainda de acordo com Lara (2017), após a análise da documentação e reunião com a equipe de trabalho,
o organizador começa a formular sua base de dados (como fornecedores que atenderam satisfatoriamente
e os que falharam), o que realmente funcionou durante o evento etc.
Ao final, de acordo com Lara (2017), é produzido o relatório final englobando todas as atividades técni-
cas, administrativas e financeiras do evento.
Matias (2010) apresenta um modelo de avaliação de evento. Observe:
DOCUMENTO ÓTIMO BOM REGULAR RUIM

Temas/Assunto
Conferências
Trabalhos apresentados
Projetos
Debates
Carga horária
b) Organização

Secretaria
Coffee Break
Instalações
Sinalização de Acesso
Informações
Material Oferecido
Pontualidade
Recepção
Equipamentos
c) Serviços

Transporte de Acesso à cidade
Hotéis
Alimentação
Entretenimento
Translados
Transportes Urbanos
Segurança
Limpeza Pública
Estacionamento
Informações Turísticas
Quadro 7 - Modelo de avaliação de evento
Fonte: Lara (2017, p. 24)
113
CLASSIFICAÇÃO DOS EVENTOS
A classificação dos eventos é importante, pois, de acordo com Oliveira (2014), é a partir dela que se
aprende a identificar que tipo de evento será executado, colaborando para colocar a ideia em prática.
Os eventos podem ser classificados de acordo com o porte, a abrangência, o perfil dos participantes, o
período de realização, dentre outras categorias de análise. Ainda de acordo com Oliveira (2014) os eventos
podem ser classificados como:
a) Privados: são eventos que fazem parte da vida pessoal dos organizadores. Ex.: aniversários,
casamentos, batizados etc.
b) Públicos: são eventos que fazem parte da vida social de uma comunidade. Ex.: cerimônias de posse
de autoridades, debates etc.
c) Empresariais: são eventos que fazem parte de realizações de uma ou mais empresas. Ex.: feiras,
convenções etc.
d) Técnico-científico: são eventos com caráter de estudo, com contribuição para o campo do saber de
determinado assunto. Ex.: seminários, congressos, jornadas etc.
e) Sociais: são eventos que trazem benefícios de desenvolvimento social, sejam beneficentes ou não.
Ex.: coquetéis, desfiles, leilões etc.
ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO E MARKETING
Uma outra etapa muito importante para um evento são as estratégias de comunicação e marketing que
serão adotadas para atrair as pessoas ao evento.
Cobra (2008 apud PORTO et al., 2019) entende que a estrutura que define toda a indústria do entrete-
nimento é formada por 4 Cs:
a) Conteúdo: o real produto, desde a ideia inicial até o consumidor final;
b) Conduto: meio de acesso ao produto – local do evento;
c) Consumo: a forma como o consumidor usa o produto;
d) Convergência: como as várias mídias e tecnologias vão se compor para comunicar o produto/serviço.
Segundo Watt (2004 apud PORTO; CORDEIRO, 2019), o termo marketing, em especial no segmento de
eventos, é um dos mais utilizados e um dos menos compreendidos. O autor argumenta que, nesse seg-
mento, é importante que se entenda que se trata de uma metodologia que contribui para a organização
como um todo, e não apenas para as atividades relacionadas à promoção do evento. Por isso, torna-se fun-
damental a decisão sobre as estratégias de comunicação do evento – para assegurar condições de sucesso.
Para Urdan e Urdan (2006, p. 246 apud PORTO; CORDEIRO, 2019, p. 5), a gestão de comunicação em
marketing de um evento “tem a tarefa de definir a combinação mais eficaz e eficiente de atividades, men-
sagens e mídias para atingir os objetivos”.
114
putilich ([20--?])
Para a autora Matias (2007 apud Freiberger, 2010), a estratégia de comunicação consiste na definição e
na adequação dos meios e mensagens a serem utilizados na busca da informação, sensibilização e motiva-
ção para um público-alvo específico.
Ainda na visão de Matias (2007 apud FREIBERGER, 2010), a mensagem pode ser informativa, motivacio-
nal ou ambas, desde que estejam diretamente ligadas aos objetivos do evento e sejam concebidas com a
mesma diretriz e utilizem a linguagem correta.
É importante lembrar também que, de acordo com Freiberger (2010), os meios de comunicação são os
condutores das mensagens ao público pretendido, portanto cada tipo de público exigirá meios de comu-
nicação adequados ao seu perfil.
Marlene Matias (2007, p. 122 apud FREIBERGER, 2010) apresenta alguns meios de comunicação e ma-
rketing:
a) Jornais, revistas, emissoras de rádio e televisão: podem ser utilizados de duas formas: assessoria
de imprensa ou inserção de anúncios sobre o evento.
b) Cartazes: é um recurso muito utilizado e bastante funcional, desde que seja atraente e criativo.
c) Folhetos: são entregues diretamente para os interessados e devem ser bastante objetivos.
d) Mala direta (ou mailing list): trata-se de uma forma de comunicação muito dirigida, devendo ser
entregue para um público selecionado.
e) Diálogo: usado em telemarketing ou em programa de visitas. Para tanto, deve ser criado um diálogo
padrão que possibilite a transmissão de mensagens claras e objetivas e uma fácil avaliação de respostas.
f) Painéis, outdoors e backlights: são de grande importância pela abrangência coletiva, principalmen-
te quando o público-alvo é a comunidade como um todo ou uma fatia dela.
g) Internet: canal de informações popularizado no final da década de 1990, é uma forte aliada no pro-
cesso de comunicação de um evento. A criação de uma homepage do evento como também para pro-
ceder às inscrições e reservas.
115
EVENTOS EMPRESARIAIS
Organizar eventos empresariais, De acordo com Ferreira (2009), é uma tarefa complexa e que envolve
grandes responsabilidades. Em geral, é programado com muitos detalhes pelos organizadores e planejado
para atrair a atenção e despertar o interesse do público, ao mesmo tempo o informa-lo e conquistar sua
boa vontade.
GermanS62 ([20--?])
Ferreira (2009) afirma que um evento, se for bem organizado, tende a ser um excelente meio de comu-
nicação aproximativa, pois propicia participação direta do público na empresa.
A Fundação Instituto de Administração (FIA) afirma que a gestão e o planejamento de eventos nas
empresas têm como objetivo organizar estrategicamente os eventos de uma organização, sejam eles dire-
cionados para o público interno ou externo (FIA, 2019).
Ainda de acordo com a FIA, os eventos empresariais podem ser realizados para capacitar ou motivar os
colaboradores, atrair clientes, promover produtos e serviços, estimular vendas, trabalhar a imagem de uma
empresa ou estreitar relações com organizações parceiras (FIA, 2019). Independentemente do que motiva
a ação, seu sucesso exige disciplina, planejamento e alguém que lidere tudo isso – seja uma equipe dentro
da empresa, seja alguém contratado.
FIA (2019) destaca ainda que os eventos corporativos ou empresariais colocam a marca em evidência,
assim como as soluções oferecidas pela empresa. Logo, um planejamento de evento eficiente garante uma
boa estruturação dos processos, o que diminui as chances de erros. Quando erros acontecem, eles podem
comprometer a imagem da companhia e até mesmo colocar em risco os investimentos.
Os eventos precisam ser planejados, estruturados e monitorados para que seja possível verificar se tudo
aconteceu conforme planejado.
116
Great Place For Work (GPTW) afirma que muitas empresas mantêm eventos internos como parte da
cultura organizacional e das estratégias de endomarketing (GPTW, 2020). São eles:
a) confraternizações;
b) aniversários;
c) eventos educativos;
d) ações sociais.
Além dos eventos presenciais, algumas empresas promovem eventos à distância. Conforme GPTW
(2020), pode-se citar como exemplos: a realização de videoconferências, lives ou webinars e apresentações
de projetos.
Para que um evento empresarial possa acontecer conforme o planejado, porém, é importante lembrar
da divulgação do evento.
metamorworks ([20--?])
FIA (2020) apresenta as oito formas mais comuns de divulgação interna. São elas:
a) Mural;
b) Internet;
c) Rede Social Corporativa;
e) E-mail;
f) Reunião presencial;
g) Caixa ou espaço de sugestões;
h) TV corporativa;
i) Newsletter;
117
Nesta unidade de estudos, abordou-se os eventos empresariais ou corporativos, incluindo o conceito,

a classificação, o planejamento, a organização e também as estratégias de comunicação e de marketing.
É válido lembrar que esses eventos são utilizados de forma estratégica pelas empresas, podendo ter
caráter institucional ou promocional. Eles acontecem pelo fato de despertarem o interesse dos públicos a
respeito de uma organização.
Ranzan, Souza e Oliveira (2009) ainda afirmam que os eventos empresariais são encontros promovidos
pelas organizações para gerar a integração entre pessoas de seu interesse.
Esses eventos podem ser inaugurações, lançamentos, excursões, desfiles, leilões, encontros técnicos e
científicos, exposições, programas de visitas, encontros de convivência etc.
Uma visita técnica acontece quando um grupo de profissionais ou alunos vão até uma empresa para
conhecer como funciona o processo produtivo, como as pessoas trabalham, como os produtos são fabri-
cados, entre outros.
Para que essa visita aconteça, a empresa planeja e organiza todas as atividades que acontecerão, separa
lembranças para os visitantes, capacita as pessoas que os receberão, o coffee break. Dessa forma, tanto a
empresa quanto os visitantes terão uma boa experiência e uma boa troca de conhecimento, fortalecendo
a marca e a relação da organização com a comunidade.
EXEMPLO
Quando se fala em eventos, é possível perguntar-se: acontecem eventos em indústrias?

Nas indústrias e nas empresas acontecem eventos empresariais, sejam dentro ou fora do espaço da
empresa.
Um evento que pode ser usado como exemplo, nesta situação, é a Expo Revestir, que é o maior evento
em soluções e acabamentos da América Latina (EXPO REVESTIR, c2021) e representa o ponto de partida do
ano para os negócios da indústria de cerâmica, louças e metais. A feira também tem o objetivo de impul-
sionar o mercado com lançamentos desse setor: tendências, tecnologias e inspirações.
A Expo Revestir acontece todos os anos nos meses de março, geralmente na cidade de São Paulo – com
exceção de 2020 e 2021, que aconteceram de forma virtual em função da pandemia de Coronavírus.
Podem expor na feira indústrias do ramo cerâmico, arquitetos e designers de interiores, engenheiros,
construtores e revendedores.
Essa feira é direcionada para públicos específicos, como arquitetos e designers de interiores, profissio-
nais e estudantes, engenheiros e construtores, revendedores e profissionais de comércio exterior.
Na Expo Revestir, as empresas que estão expondo seus produtos têm a oportunidade de buscar novos
clientes, um melhor relacionamento entre as empresas e fortalecer sua marca no mercado.
118
O artigo Eventos corporativos como ação de endomarketing da Viação Progresso,

dos autores Hugo Canavez de Oliveira Nascimento e Ana Marta dos Santos Ladeira,
de 2014, refere-se a uma pesquisa que aborda a importância da comunicação interna,
assim como dos eventos corporativos, que se tornam uma ferramenta de comunicação
eficaz para alcançar resultados positivos na consolidação da imagem da empresa. A
finalidade da pesquisa é traçar o impacto dos eventos corporativos nos colaboradores,
a partir de um levantamento quantitativo, apontando possíveis ajustes na política de
organização de eventos da empresa.
Acesse o artigo na íntegra através do link https://seer.cesjf.br/index.php/cesRevista/
article/view/68 ou aproxime seu celular do QR Code a seguir.
SAIBA
MAIS
***
119
PALAVRA DO DOCENTE
Nesta unidade de estudos você teve a oportunidade de conhecer como são realizados os eventos em-
presariais ou corporativos, sua classificação e também como comunicar esses eventos para os clientes da
empresa.
É importante destacar que os eventos internos são realizados pelas empresas para reunir setores,
departamentos e até a empresa inteira em nome do cumprimento de um objetivo.
Os eventos internos são promovidos pelo endomarketing, que, segundo Glesse (2018), é a ação con-
junta entre o marketing e os recursos humanos da empresa voltada para o cliente interno. É um conceito
vindo da administração com foco em fazer com que o próprio colaborador tenha uma boa visão do local
onde trabalha, reconhecendo, assim, a própria marca.
Ainda de acordo com Brum (1998 apud LIMA et al., 2017), o principal objetivo do endomarketing é que
todo o público interno compartilhe as mesmas ideias, metas e resultados – isso implica no fracasso ou
sucesso do empreendimento.
Com isso, Bekin (2006 apud LIMA ET AL., 2017) afirma que a empresa precisa conhecer seu público in-
terno para poder comunicar os objetivos de forma adequada.
Os eventos internos, de acordo com Wada e Dorneles (2011 apud RIBEIRO; MAGALHÃES, 2019), servem
como estratégia empresarial para que os participantes se vejam como parte das decisões da empresa,
fazendo com que se sintam integrados e, a partir disso, dispostos a ampliar seus conhecimentos e sua boa
vontade para com os negócios em que estão envolvidos.
Assim, vale ressaltar que os eventos internos são importantes tanto para as empresas quanto para os
funcionários, pois, dessa forma, pode-se buscar cada vez mais a integração entre os funcionários, servindo
também como um fator de motivação para que todos lutem juntos pelos mesmos objetivos.
Trâmites Administrativos a Serem
Observados: Documentação,
Sigilo, Conﬁdencialidade
APRESENTAÇÃO
Os documentos nas empresas vêm passando por algumas transformações. Isso não se refere
apenas às mudanças de formato do documento, mas principalmente a como eles são utiliza-
dos, guardados e a importância da guarda e da proteção dos dados das pessoas.
Segurança da informação é a proteção de dados de propriedade profissional ou das organi-
zações contra ameaças diversas (REFORMA…, 2018). Trata-se de um esforço pautado por ações
que objetivam amenizar riscos e garantir a continuidade das operações.
As empresas estão autorizadas pela Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), a utilizar os da-
dos pessoais de seus colaboradores e fornecedores para execução de contratos – principalmen-
te os que garantam benefícios para os funcionários (QUAL…, 2020). É importante, contudo,
ter cautela nos procedimentos para que a lei seja aplicada corretamente, seja no processo de
recrutamento e seleção, durante o contrato ou após a efetivação.
Desde o momento em que uma pessoa se candidata para uma vaga, o RH já está coletando
dados pessoais (QUAL…, 2020). Por isso, a chegada da LGPD promove cuidados e adaptações
também para esse setor. É necessário garantir a segurança das informações, promovendo a
transparência de dados por parte do titular.
Isso dado, vamos conhecer, nesta parte do estudo, um pouco mais sobre a LGPD, os docu-
mentos importantes para a área de gestão de pessoas e a importância do arquivamento correto
desses papéis – tanto de forma impressa como digital.
122
anyaberkut ([20--?])
DEFINIÇÃO
São apresentados neste estudo definições relativas aos trâmites administrativos como a documenta-
ção, sigilo e confidencialidade de arquivos profissionais.
DOCUMENTAÇÃO
A área de recursos humanos, de acordo com Araujo (2016), cresceu de tal forma que é considerado
um departamento estratégico – ele investe no desenvolvimento humano, capacita e motiva pessoas para
alcançar objetivos e bons resultados.
Apesar de toda evolução da área de recursos humanos, ainda existe uma parte burocrática (que envol-
ve os documentos) que precisa ser gerenciada, como: folha de pagamento, controle de ponto, atestados
médicos, rescisões de contratos, férias, entre outros documentos que veremos a seguir.
Segundo Lacerda (2018), para que uma gestão de documento seja eficiente é necessária uma política
documental de forma que seja possível visualizar todo o fluxo de documentos, podendo, então, aplicar
medidas que sirvam de base para alcançar êxito.
Araujo (2016), por sua vez, quando se refere aos documentos da área de recursos humanos (RH), salien-
ta que é por esse setor que transitam todas as informações de um colaborador. Durante a admissão de um
novo funcionário, por exemplo, é preciso verificar e analisar uma série de documentos para que possa ser
dado o início do processo de contratação, tais como: a carteira de trabalho, identidade e CPF, número de
inscrição do PIS, certificado de reservista, registro de casamento ou nascimento, exame médico admissio-
nal, fotos 3x4 e comprovante de endereço.
123
Gerenciar e organizar os documentos que circulam por uma empresa, ainda de acordo com Araujo
(2016), não é uma tarefa fácil. As empresas geram muitas informações sobre seus colaboradores (como
solicitações internas, documentação fiscal, cadastro de colaboradores etc.), tornando difícil a tarefa de ar-
mazenar, recuperar ou acompanhar o processamento do documento na organização.
A Consolidação da Legislação Trabalhista (CLT) lista uma série de documentos comuns aos RH das di-
ferentes empresas. A cada tipologia listada, apresenta-se também a descrição e a base legal citada, como
explorado no quadro a seguir. Para que a gestão e a organização dos documentos da área sejam realizadas
de forma padronizada, é necessário primeiramente reconhecer a documentação presente na área de RH.
DOCUMENTO DESCRIÇÃO BASE LEGAL

Acrescer a jornada de determinados dias em função Constituição federal (CF), art. 7º, XXIX;
Acordo de compensação de outro suprimido sem que essas horas configurem art. 11º da Consolidação das Leis do
hora extra. Trabalho (CLT), art. 11º.
Específico para a extensão de jornada de trabalho

Acordo de prorrogação CF, art. 7º, XXIX; CLT, art. 11º.
normal de até duas horas extras diárias.
A justificativa da ausência do empregado ao serviço

por motivo de doença, para não ocasionar a perda da
Atestado médico CF, art. 7º, XXIX.
remuneração correspondente, deve ser comprovada
mediante atestado médico.
Comunicação da rescisão do contrato de trabalho
por uma das partes, empregador ou empregado, que
Aviso prévio CF, art. 7º, XXIX
decide extingui-lo, com a antecedência que estiver
obrigada por força de lei.
Instrumento de acompanhamento e de fiscalização dos
CAGED – Cadastro geral de processos de admissão e de dispensa de trabalhadores Lei nº 4.923/65 – Port. MTb nº2.115/99,
Empregados e Desempregados regidos pela CLT com o objetivo de assistir os desem- art. 1º, § 2º.
pregados e de apoiar as medidas contra o desemprego.
Carta com pedido de

Retroativo à data de extinção do contrato de trabalho. Não há
demissão
CAT – Comunicação de Aciden- Art. 32º e 45º da

Primeiro dia do exercício seguinte.
te de Trabalho lei 8.212/91.
CIPA – Comissão Interna de

Prevenção de Acidentes – livro Próximo processo eleitoral. Item 5.40 Port. MTb nº3.21/78
de atas
COFINS – Contribuição Finan-
ciamento da Seguridade Social Data de recolhimento. Lei Compl. nº70/91, art. 10º, §2º.
(inclusive DARF)
124

Programa de Integração Social (PIS) e o Programa de
Formação do Patrimônio do Servidor Público (PASEP)
são contribuições sociais de natureza tributária devidas
Comprovante de cadastramen-
pelas pessoas jurídicas com objetivo de financiar o Arts. 3º e 10º, Dec.-lei nº2.052/83.
to PIS/PASEP
pagamento do seguro-desemprego, do abono e da
participação na receitas dos órgãos e entidades para os
trabalhadores públicos e privados.
Comprovante de entrega GPS

Guia de Previdência Social. Lei 8.212/91, arts. 32º e 45º
ao sindicato fiscal
A empresa é obrigada a arrecadar a contribuição

Comprovante de retenção INSS previdenciária do contribuinte individual a seu serviço
IN SRP 3/2005, art. 81º, § 6º.
– contribuintes individuais mediante desconto da remuneração paga, devida ou
creditada a este segurado.
DARFs e PIS Programa de Integração Social. Dec-lei nº 2052/83, arts. 3º e 10º.
Depósito de FGTS Comprovante de depósitos. Art 23, Par. 5º, Lei 8.036, art. 23º, § 5º.
INFORMES E RENDIMENTOS
• Salários ou pró labore (para autônomos)
• Aposentadoria ou pensão do INSS
• Investimentos (aplicações financeiras tributáveis)
• Aluguéis recebidos de bens móveis e imóveis
BENS E DIREITOS
• Documentos que comprovem a compra ou venda
de imóveis, veículos e outras posses, extrato de conta
bancária.
Documentação sobre imposto
COMPROVANTES DE DESPESAS CTN, art. 174º
de renda na fonte
• Recibos ou notas que comprovem gastos com educa-
ção e saúde para abatimento
OUTROS
• Comprovantes de dívidas contraídas ou pagas no
ano-base
• Informe de pensão alimentícia
• Comprovante de doações ou heranças recebidas
• Apuração mensal do imposto no ganho de capital
(lucro) com compra e venda de ações
Documento das entidades isen-
Livro Razão, balanço patrimonial e demonstrativo do
tas de contribuições previdenci- Decreto nº3.048/99, arts. 209 e 2010.
resultado do exercício.
árias - livro diário
125

Será obrigatório exame médico, por conta do empre-
gador, nas condições estabelecidas neste artigo e nas CLT - Decreto Lei nº5.452 de 01 de maio
Exames médicos
instruções complementares a serem expedidas pelo de 1943
Ministério do Trabalho.
Ficha de acidente de trabalho;
Documento que apresenta os índices de acidentes
Formulário resumo estatístico Item 13, Port. MTb nº3214/78
anuais e também um relatório de acidentes se houver.
anual
GFIP é a Guia de Recolhimento do FGTS e de informa-
ções da Previdência Social, oferecendo informações
para montar um cadastro eficiente de vínculos e remu-
FGTS – GFIP – GRFP nerações dos segurados da Previdência Social. Decreto nº 99684/90
A GFIP substituiu a Guia de Recolhimento do FGTS-GRE,
trazendo novas informações de interesse da Previdên-
cia Social.
Devido pelas empresas prestadoras de serviços. A
FINSOCIAL – Fundo de Investi- Fazenda Pública sustenta, em embargos de divergência Art 31 e 44
mento Social no recurso extraordinário, que empresa exclusivamente Dec nº 92698/86
prestadora de serviços deva contribuir.
Soma de todos os registros financeiros: vencimentos,

Folha de pagamento Art 32 e 45 lei 8.212/91
salários, bônus e descontos.
Relatórios sobre a eleição quanto a votação para a Co-

Folhas de votação eleição CIPA missão Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho Portaria nº 3.214/78 NR 5
(CIPA).
Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia de Tempo

GFIP Item 11 da Resolução INSS nº 19/2000
de Serviço e Informações à Previdência Social.
A Contribuição Sindical Urbana é um tributo obrigató-

GRCS – Guia de Recolhimento
rio que deve ser pago em favor de entidades represen- CTN -Lei 5.172/66, art. 174º.
de Contribuição Sindical
tativas de categorias profissionais.
GPS e toda documentação pre-
Folha de pagamento, recibos, ficha de salário-família,
videnciária quando não tenha Decreto nº 3.048/99, art. 348º.
atestados médicos, guia de recolhimento.
havido levantamento fiscal
Histórico clínico Histórico clínico do colaborador. Item 7.4.5 Port. SSST nº 24/94
Atas das reuniões da Comissão Interna de Prevenção de

Livro de atas da CIPA Não há
Acidentes de Trabalho (CIPA).
O livro de inspeção serve para que o auditor fiscal do

Livro de inspeção do trabalho trabalho anote a situação encontrada na empresa, obra Portaria nº 3.158 de 18/05/1971
ou qualquer outro lugar onde tenha funcionários.
126

Empresas privada e públicas, os órgãos públicos de
administração direta e indireta e dos poderes Legis-
lativo e Judiciário, que possuam empregados regidos
Mapa anual de acidente de pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), manterão,
Portaria nº 3.214/78 NR 4
trabalho obrigatoriamente, Serviços Especializados em Engenha-
ria de Segurança e em Medicina do Trabalho (SESMT),
com a finalidade de promover a saúde e proteger a
integridade do trabalhador no local de trabalho.
Documento pelo qual o funcionário solicita a rescisão
do seu contrato de trabalho com a empresa emprega-
Pedido de demissão dora. Assim como na despensa por parte da empresa, o CF, art. 7º, XXIX.
pedido de demissão tem suas regras, direitos e deveres
que devem ser cumpridos por ambas as partes.
Documento histórico-laboral do trabalhador que reúne,
entre outras informações, dados administrativos, regis-
PPP – Perfil Profissiográfico
tros ambientais e resultados de monitoração biológica, IN INSS 118/2005, art. 178º, § 11º.
Previdenciário
durante todo o período em que este exerceu suas
atividades na respectiva empresa.
Relatório de informações socioeconômicas solici-
tado pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE)
RAIS Dec – lei nº2.052/83 arts 3º e 10
brasileiro às pessoas jurídicas e outros empregadores
anualmente.
Recibo no qual o colaborador deve assinar sobre as

Recibo de abono de férias CF, art. 7º, XXIX.
férias a serem vencidas.
Recibo com todas as informações sobre o adiantamen-

Recibo de adiantamento salarial CF, art. 7º, XXIX.
to de salário do colaborador.
Recibo de entrega da Comu-

nicação de Dispensa – CD Comprovante de demissão de colaboradores. Resolução CODEFAT 392/2004
(seguro-desemprego)
Recibo em que o colaborador deve assinar sobre as

Recibo de gozo de férias CF, art. 7º, XXIX.
férias a serem desfrutadas.
Conhecido também por holerite, o recibo de pagamen-

Recibo de pagamento de salário to fornece as informações sobre o salário a receber e CF, art. 7º, XXIX.
seus descontos.
Inciso XXIX, art 7º CF, art. 7º, XXIX; CLT,

Recibos de pagamento de 13º Recibo do 13º salário pelo colaborador.
art. 11º.
Recolhimentos previdenciários
- Item 9.3.8.1 Port. SSST nº 25/94
do contribuinte individual
127
Registro PPRA Programa de Prevenção de Riscos Ambientais. Art. 23 Par. 5º Lei nº 8036, art. 23º, § 5º.
Guia de Recolhimento Rescisório de FGTS e Informa-

RFP Item 3 da Resolução INSS nº 637/98
ções à Previdência Social.
Todas as atividades serão obrigatórias para o em-

pregador o registro dos respectivos trabalhadores,
podendo ser adotados livros, fichas ou sistema eletrô-
nico. O registro do empregado deverá ser efetuado
Registro de empregados CLT, art. 41º.
a partir do momento em que ele começa a prestar
serviço, não sendo permitido ao empregador manter
empregados em seu quadro sem registro mesmo que
seja por um dia.
Quadro 8 - Documentos comuns ao setor de Recursos Humanos

Fonte: Adaptado de CLT e Maph Editora (2011 apud ARAÚJO 2016).
Os dados referentes ao quadro apresentado são datados do ano de 2016. Em 2017, porém, de acordo
com Jacomelli e Jacomelli (2020), após a posse do presidente da república, na época Michel Temer, foram
instituídas novas normas sobre as leis trabalhistas, que entraram em vigor no dia 11 de novembro de 2017,
instituindo mudanças no texto legal, que aumenta os direitos dos empregadores e suprime alguns direitos
dos trabalhadores.
128
GA lei nº 13.467/2017, também chamada de nova lei trabalhista ou de reforma tra-

balhista, foi aprovada no dia 13 de julho do mesmo ano e entrou em vigor 120 dias
depois, conforme determinado no art. 6º da própria lei (REFORMA…, 2018). As novas
regras passaram a valer, portanto, no dia 11 de novembro de 2017.
De acordo com o Sebrae SP (2017), a nova Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) traz
mudanças que alteram o mundo do trabalho e a relação empregado-empregador, e as
empresas deverão se adaptar a essa nova realidade.
Em função disso, o Sebrae elaborou uma cartilha, com o intuito de orientar as empre-
sas sobre as principais mudanças da nova lei e contribuir para a redução dos conflitos
nas relações trabalhistas, bem como para o crescimento da empresa, que terá mais
flexibilidade nas contratações.
Vocês têm acesso à cartilha neste link: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/
SAIBA bis/conheca-as-alteracoes-da-clt-e-seus-impactos-nas-relacoes-trabalhistas,b5f7643
MAIS ce145f510VgnVCM1000004c00210aRCRD ou aproximando seu celular do QR Code a
seguir.
ARQUIVAR DE FORMA ADEQUADA OS DOCUMENTOS EMPRESARIAIS
Por mais que a tecnologia tenha agilizado (e muito) os processos empresariais, arquivos físicos ainda
são necessários; há, por exemplo, documentos que precisam ser impressos e guardados em arquivos.
De acordo com Vieira (2021), a organização de arquivos físicos é um cuidado que deve existir em qual-
quer escritório, independente do porte. Ela ajuda a evitar o acúmulo de papéis, facilitando o acesso a in-
formações e gerando segurança contra extravios e perdas que podem prejudicar as rotinas do negócio.
Ainda de acordo com Vieira (2017), apesar de toda a tecnologia que envolve a digitalização de docu-
mentos, existem empresas que armazenam certos arquivos fisicamente. No entanto, é preciso ter uma
rotina de organização e um planejamento para que os arquivos permaneçam de fácil acesso sempre que
necessário.
Vieira (2019), por fim, afirma que quando os arquivos físicos estão organizados, o setor de RH consegue
encontrar informações de colaboradores com rapidez.
129
jdwfoto ([20--?])
Dentro de um departamento é importante que existam passos a serem seguidos para a organização de
arquivos físicos, como você verá a seguir.
PASSO A PASSO DA ORGANIZAÇÃO DE ARQUIVOS FÍSICOS
A partir deste momento, Vieira (2019) nos apresenta alguns tópicos para a organização e manutenção
de arquivos físicos. São eles:
• Cuidados com o ambiente de armazenamento: organize as informações buscando sempre facilitar
as consultas posteriores. É importante manter tudo organizado para atender às normas e leis fiscais,
garantindo a preservação de documentos físicos. A organização também ajuda a prestar serviços aos
clientes com mais rapidez e praticidade, uma vez que o acesso às informações será muito mais hábil.
• Triagem inicial: é o momento em que os documentos serão separados de acordo com um assunto
específico, como por exemplo:
• Pasta de documentos administrativos, separados por datas;
• Documentos comerciais, separados por datas;
• Dados dos funcionários, separados por área de atuação;
• Notas fiscais;
• Fichas cadastrais de clientes com a letra A.
130
• Gêneros na organização de arquivos físicos: esse tipo de organização precisa acontecer de acordo
com o setor da empresa. Por exemplo:
• Operação;
• RH (recursos humanos);
• Contabilidade;
• Marketing;
• Área comercial.
• Escolher um método de armazenamento: A grande parte dos arquivos presentes em pastas ou ga-
vetas é organizada de diferentes formas, conforme o tipo de documento ou a estrutura organizacional
do escritório, podendo ser em ordem alfabética, geográfica, numérica ou ideográfica.
• Criação de um índice: a partir do momento que os arquivos estão organizados em categorias, nas
pastas e gavetas, é hora de fazer um índice que, na prática, serve como uma espécie de guia para lo-
calizar cada um dos documentos com maior facilidade.
• Atenção ao prazo de validade: vários documentos possuem um prazo de validade legal. Isso signi-
fica que, após determinado período, aquele arquivo não possui mais validade jurídica. Quando tra-
balhamos com a organização desse tipo de documento, é preciso considerar a data de validade no
processo de organização.
• Digitalização de documentos: com os avanços tecnológicos e a necessidade de melhorar o armaze-
namento interno das empresas, a digitalização de documentos se tornou necessária: trata-se de um
processo de escaneamento, microfilmagens e outras técnicas que transformam arquivos físicos em ar-
quivos digitais, ocupando muito menos espaço físico de armazenamento e facilitando a organização
desses arquivos, melhorando o dia a dia da empresa.
A digitalização de documentos pode ajudar a empresa a:

• reduzir os papéis no ambiente de trabalho;
• organizar informações de acordo com as necessidades do negócio;
• reduzir o custo de operações;
• reduzir possíveis danos aos documentos;
• aumentar a produtividade.
Podemos, então, desenvolver um roteiro que vai desde o cuidado com o armazenamento até a digitali-
zação dos documentos, como mostrado a seguir.
131
Thayse(2021)
Figura 17 - Passo a passo para a organização de documentos físicos
Fonte: do Autor (2021).
Acerca da digitalização de documentos, o Decreto da Digitalização, de acordo com Ramalho (2021),

abrange pessoas físicas e jurídicas e pode ser muito interessante para o desenvolvimento econômico do
país. O decreto visa colocar em prática um dos conceitos principais da Lei da Liberdade Econômica, que é
a desburocratização. Isso traz para o mercado agilidade, segurança e redução de custos.
Ainda de acordo com Ramalho (2021), apesar de toda dificuldade envolvidas na rotina das empresas
que lidam com documentos de clientes, fornecedores e colaboradores, isso vai se tornando um costume;
por isso é importante ficar atento nas possibilidades de melhorias que trazem redução de custos e aumen-
to de produtividade.
Antes do decreto nº 10.278, não havia, segundo Ramalho (2021), uma legislação que dava a segurança
de validade jurídica às versões digitalizadas. Então muitas empresas digitalizavam seus documentos para
os acessarem online, mas era obrigatório ainda manter os documentos originais corretamente armazena-
dos e indexados.
Para que o documento digitalizado seja válido como o original, é necessário, segundo Ramalho (2021),
que se atenda às regras previstas no artigo 4º do Decreto, devendo assegurar:
• A integridade e a confiabilidade do documento digitalizado;
• A rastreabilidade e a auditabilidade dos procedimentos empregados;
• O emprego dos padrões técnicos de digitalização para garantir a qualidade da imagem, da legibilida-
de e do uso do documento digitalizado;
• A confidencialidade, quando aplicável;
• A interação entre sistemas informatizados.
A guarda dos documentos, tanto de forma impressa quanto no formato digital, é muito importante
para as empresas, pois as permite ter acesso a informações sempre que precisar e, também, caso tenha que
comprovar algo para a justiça do trabalho.
132
A seguir conheceremos mais sobre sigilo e confidencialidade dos documentos da empresa e o que pre-
cisa ser feito para que isso aconteça.
SIGILO E CONFIDENCIALIDADE
A confidencialidade, de acordo com MirkCrop (2019), não trata de deixar os dados escondidos ou de
torná-los um segredo inacessível, mas sim de garantir que os dados sejam acessados apenas por pessoas
autorizadas. Esse pilar da segurança de informação é importante porque garante, por exemplo, que so-
mente os gestores tenham acesso a um determinado dado sobre os funcionários, garantindo e preservan-
do a segurança das operações da empresa em geral.
Os negócios, as organizações não lucrativas e as agências governamentais, de acordo com Vieira (2019),
regularmente compilam e mantêm bases de dados eletrônicas da informação sobre os indivíduos que in-
teragem com estas instituições. Os dados processados incluem a informação de contato, histórias pessoais,
registros financeiros e identificadores oficiais, tais como números de CPF, RG, entre outros.
De acordo com Gonçalves (2020), a lei elenca dez bases legais que permitem o tratamento e, no caso do
RH, algumas delas se aplicam: cumprimento de obrigação legal ou regulatória pelo controlador, execução
de contrato, legítimos do controlador ou de terceiro, consentimento do titular. Os principais exemplos são:
o contrato de trabalho, o cumprimento de legislações específicas (como a trabalhista, a fiscal e a previden-
ciária), coleta de informações para planos de saúde e para o sindicato da categoria, dentre outros.
De acordo com Pugliesi (2020), a área de gestão de pessoas utiliza dados pessoais em várias etapas de
sua cadeia produtiva, seja nos processos estratégicos – recrutamento e seleção, avaliação e desempenho,
plano de cargos e salários, treinamentos –, seja nos operacionais – admissão, cálculo de folha, férias, con-
trole de jornada, gestão de benefícios e desligamentos.
Ainda de acordo com Pugliesi (2020), além de adotar medidas e processos para cuidar da proteção
dessas informações, o departamento deve garantir que elas não vazem. Para isso, precisa criar ferramentas
e desenvolver uma cultura de cuidado com os dados. Outra mudança significativa é o fato de o RH passar
a ser obrigado a prestar contas sobre os motivos para a utilização de cada informação e sobre o tempo que
vai mantê-la em seus arquivos; isso porque a lei monitora a utilização indevida de dados.
Como exemplo, Pugliesi (2020) mostra que, caso um candidato não passe em um processo de seleção,
a empresa deve pedir que o profissional assine um termo autorizando a companhia a manter o currículo
no banco de talentos e informar o período que o documento ficará arquivado na empresa. O candidato,
por sua vez, pode negar.
Santos (2020), por sua vez, considera que a relação de trabalho constitui uma fonte inesgotável de dados
pessoais tratados, e é dever do empregador fazer uso correto deles. Isso é aplicável em dados de funcionários,
prestadores de serviços, fornecedores, clientes, entre outros. O uso adequado dos dados deve ser uma priori-
dade para qualquer empreendedor, empresa ou instituição. Ainda de acordo com Santos (2020),
133
FIQUE O art. 2º da LGPD dispõe como fundamento a inviolabilidade da intimidade, honra e

ALERTA da imagem.
As informações relacionadas à saúde dos empregados, conforme aponta Santos (2020), são dados sen-
síveis e, embora já protegidos pelo sigilo médico (art. 73 do Código de Ética Médica), merecem muita
atenção quanto ao armazenamento e divulgação de informações como: divulgação de doenças, atesta-
dos, exames médicos, divulgação de informações de compra de medicamentos, convênios e utilização
do plano de saúde, por exemplo, além do armazenamento seguro das informações sensíveis por parte do
empregador.
Segundo Cartaxo (2010 apud Santos, 2020), o Repertório de Recomendações Práticas de Proteção de
Dados Pessoais do Trabalhador da Organização Internacional do Trabalho (OIT), sugere que a coleta de
dados médicos deve se restringir às informações que são necessárias para determinar se o trabalhador
está apto para determinado posto de trabalho, se pode cumprir com os requisitos de segurança e saúde
do trabalho e se pode ter direito a prestações sociais.
É importante, também, destacar, de acordo com Santos (2020), que algumas discussões na Justiça do
Trabalho envolvem primordialmente as questões relativas à privacidade, como por exemplo:
• pedido de obrigações de fazer ou não fazer por práticas discriminatórias na obtenção ou no uso da
informação relativa ao empregado;
• dano moral individual ou coletivo por práticas discriminatórias quanto as que são de algum modo
ilícitas;
• justa causa ou de despedida indireta, para cuja aplicação são examinados a obtenção e o uso da infor-
mação pessoal ou a prática de determinada conduta pelo funcionário ou pelo empregador.
Nota-se, de acordo com Santos (2020), que parte do foco das demandas trabalhistas está dirigido ao
exercício dos poderes do empregador e aos direitos da personalidade do funcionário, que indica o uso
indevido, práticas discriminatórias e abusivas dos dados sensíveis do empregado. Neste sentido, para que
o funcionário se sinta protegido e a empresa isenta de reclamações, é preciso à manutenção da confiabili-
dade dos dados coletados.
Outro ponto que merece atenção, de acordo com Santos (2020), é no momento de seleção de candida-
tos e o processo adequado de recrutamento e seleção, o que pode ou não ser coletado e o que extrapola
a finalidade da contratação.
Não devem ser coletados dados que extrapolam a finalidade do contrato específico, como registro cri-
minal (a menos que o cargo seja justificado), testes psicotécnicos, análises médicas, gravação de entre-
vistas de seleção (que sempre devem ser expressamente consentidas), histórico comercial – exceto no
caso de trabalhadores com poderes para representar o empregador, como gerentes, gerentes adjuntos,
agentes ou advogados, desde que, em todos esses casos, sejam dotados, pelo menos, de poderes gerais
de administração e de trabalhadores encarregados da cobrança, administração, custódia de fundos, va-
lores mobiliários de qualquer natureza ou antecedentes focados na prevenção criminal – caso não sejam
134
adequados, necessários e proporcionais, como é o caso de consultas nas listas públicas da ONU (CARTAXO,
2010 apud SANTOS, 2020).
De modo geral, tanto os dados ordinários como os sensíveis devem adotar algumas medidas para asse-
gurar a conformidade com a Lei, conforme apresentado no quadro a seguir.
Revisar ou elaborar Política de Segurança considerando os três pilares: confidencialidade, integridade e disponibilida-
de, em conformidade com a ISO 27001, 27002 e a extensão ISO 27701
Adotar políticas de privacidade de uso de dados dos empregados e terceiros
Elaborar termos de autorização de envio de dados a terceiros para finalidade específica
O Adotar um código de ética e conduta para gerenciar dados dos candidatos às vagas da empresa e contratos de
empregados ativos, delimitando claramente os papéis que cada parte exercerá no tratamento dos dados pessoais, o
que impacta diretamente na definição de suas responsabilidades de acordo com a lei;
Revisar e incluir cláusulas atinentes à privacidade nos contratos com empregados de conformidade com a LGPD
Elaborar aditivos dos contratos em vigor para adequação às exigências da LGPD
Revisar e incluir cláusula nos contratos de prestadores de serviços
Revisar fichas e formulários de entrevistas de acordo com o princípio da minimização de dados (adequados, pertinen-
tes e limitados ao que é necessário relativamente às finalidadesde cada um)
Nomear um encarregado pelos dados, conhecido como Data Protecti on Officer (DPO) perante a GDPR na EU, peça
chave para adequação e conformidade com atribuições nos termos da Lei. Art.41,§ 2º
Quadro 9 - Medidas que asseguram a conformidade com a lei
Fonte: do Autor (2021)
As informações das empresas e de seus funcionários precisam ser armazenadas da maneira mais segura
para que possam ser encontradas sempre que necessário, mas somente pelas pessoas responsáveis por
elas, evitando problemas com a Justiça do Trabalho e com a fiscalização.
Até aqui estudamos os documentos, arquivos e o sigilo de todas essas informações. Além disso, vimos
também a lei de proteção de dados pessoais, que nos trouxe uma série de informações sobre como as em-
presas e a área de gestão de pessoas devem proteger os dados dos seus funcionários.
Nas indústrias não é diferente. Todas as informações dos seus funcionários devem ser protegidas e a
empresa precisa estar atenta a todos os detalhes e as alterações que possam acontecer na lei para que nem
a empresa e nem os funcionários sejam prejudicados.
Aqui pode-se citar uma consideração de Santos (2020), que ressalta o momento da seleção de candi-
datos e o processo adequado de recrutamento e seleção, mostrando a importância dos documentos que
podem ou não ser coletados e o que extrapola a finalidade da contratação.
135
Todas essas informações são importantes para que o setor de recursos humanos e toda a empresa se
adaptem a essa nova lei e protejam de maneira correta os dados de todas as pessoas envolvidas na empre-
sa – sejam elas, clientes, fornecedores, funcionários ou parceiros.
EXEMPLO
Um exemplo é quando é necessário armazenar os documentos na empresa.

De acordo com Guerra (2020), a organização dos documentos é uma das ações mais comuns a que os
empresários precisam dar atenção a fim de não terem prejuízos no futuro.
Ainda de acordo com Guerra (2020), os principais documentos que devem ser guardados pelas empre-
sas são os relativos aos tributos, como guias de recolhimento, notas fiscais, documentos contábeis, livros
fiscais e declarações entregues ao Fisco; bem como os comprovantes trabalhistas, a exemplo dos contratos
de trabalho, livro ou ficha de registro e recibos de salários.
Todos os documentos citados acima são guardados pelas empresas. Algumas delas são guardadas em
arquivo físico; outras, em arquivos em nuvem.
Uma situação importante e que acontece nas empresas que não guardam os documentos pelo período
determinado é o recebimento de multa por descumprirem as normas trabalhistas – e isso acontece em
empresas de qualquer porte.
Portanto, a atenção e também a orientação jurídica e de contadores sobre os documentos que devem
ser guardados e por quanto tempo é importante para que a empresa os tenha em mãos sempre que ne-
cessário, evitando multas e indisposição com as normas trabalhistas.
136
PALAVRA DO DOCENTE
Por meio dos nossos estudos foi possível perceber que as empresas têm a oportunidade de guardar os
seus dados em forma de arquivos digitais, que a área da tecnologia vem auxiliando as empresas para que
elas tenham mais segurança para manter essas informações de forma digitalizada ou em nuvem e que
temos uma lei para proteger os dados pessoais de cada um.
Tanto empresas como funcionários, clientes ou stakeholders, precisam fazer a sua parte para que a ino-
vação e a tecnologia contribuam para o desenvolvimento dos serviços, dos produtos, do atendimento e
da forma como trabalhamos.
É preciso que, em uma empresa, todos sejam responsáveis pelas informações de cada setor em que
trabalham, para que possam realizar uma boa jornada e contribuir para o crescimento e desenvolvimento
da empresa e dos seus colaboradores.
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CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI

Presidente
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA – DIRET

Diretor de Educação e Tecnologia
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
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Presidente
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UC Processos de Recursos Humanos - LIVRO DIDÁTICO

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© 2021. SENAI – Departamento Regional de Santa Catarina

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SENAI Departamento Regional de Santa Catarina

1. Administração de pessoal. 2. Cultura organizacional. 3. Pessoal -

Quadro 1 - Vantagens e desvantagens do Recrutamento Interno...................................................................32

2 Processos de Recursos Humanos..............................................................................................................................27

3 Teorias X, Y E Z: As Contribuições de Douglas Mcgregor.................................................................................71

5 Organização de Eventos: Requisitos, Procedimentos, Técnicas.................................................................. 105

6 Trâmites Administrativos a Serem Observados: Documentação, Sigilo, Confidencialidade............ 121

CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

A INTERFERÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE CRESCIMENTO DA

Christian Horz ([20--?])

a) artefatos – entendidos como estruturas e processos organizacionais visíveis;

Tipologia Cultural de Cameron e Quinn

Bruna Salau (2021)

IDENTIFICAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

INDÚSTRIA 4.0 E CULTURA ORGANIZACIONAL

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA INDÚSTRIA

Industrial (3.0) Produção

Figura 2 - Evolução histórica da indústria

Para conhecer a pesquisa apresentada no exemplo, Pesquisa de clima organizacio-

Seja bem-vindo ao conteúdo de Processos de Recursos Humanos!

PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS

O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos hu-

a) Meios de divulgação do Recrutamento Interno

b) Vantagens e desvantagens do Recrutamento Interno

Bruna Salau (2021)

Quadro 1 - Vantagens e desvantagens do Recrutamento Interno

a) Meios de divulgação do Recrutamento Externo

Na hora de contratar a pessoa certa, as empresas e suas parceiras de recrutamento de-

b) Vantagens e desvantagens do Recrutamento Externo

Bruna Salau (2021)

a) Foto e capa de perfil;

COMO CARACTERIZAR O PERFIL PARA UMA VAGA DE EMPREGO

Bruna Salau (2021)

Figura 4 - Metodologia DISC

comparação de forma a colocá-los em ordem de importância. Assim se estabelece a estrutura sala-

f) Política de remuneração – é a definição da remuneração total, que envolve o salário, a remune-

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: OBJETIVOS, DIAGNÓSTICOS, MÉTODOS

Ceribeli, Pereira e Rocha (2019, p. 3) afirmam que:

A prática da avaliação de desempenho, deve permitir que sejam identificados os pontos

OBJETIVOS DA AVALIÇÃO DE DESEMPENHO

MÉTODOS DE AVALIÇÃO DE DESEMPENHO

Bruna Salau (2021)

Figura 5 - Formulário de avaliação – Lista de verificação

Bruna Salau (2021)

Figura 6 - Formulário de avaliação – Escala gráfica

Bruna Salau (2021)

Bruna Salau (2021)

Figura 8 - Formulário de avaliação – Incidentes críticos

5. Métodos de pesquisa de campo: é um método bastante completo em que o pessoal especialista

A área de treinamento e desenvolvimento é parte integrante do subsistema de Gestão de Pessoas,

O treinamento e o desenvolvimento precisam se identificar com os objetivos da empresa, contribuindo