O Papel da Liderança no

desenvolvimento das equipes: Líder

Coach, Mentor, Educador
e Adaptativo

Líder Mentor

Finalidade:

Ao longo desta Unidade, você será convidado a refletir sobre o impacto da mentoria no seu trabalho e na sua
atuação como liderança e poderá conhecer a fundo o conceito de líder mentor.

Objetivos:
• Compreender o conceito de mentoria e sua aplicação no contexto organizacional;
• Identificar como a mentoria se encaixa no papel do líder e como aplicá-la;
• Refletir sobre o papel do mentor e como sua história conecta e inspira pessoas;
• Instrumentalizar para o exercício da mentoria com o time.
 Índice
Índice............................................................................................................................ 1

Introdução.................................................................................................................... 2

Seção 1: O Conceito de Mentoria e os Desafios de sua Aplicação

nas Organizações...........................................................................................................2
1. Quais as diferenças do líder mentor e do líder coach?.................................... 2
1. Mentoria Organizacional: Líder Mentor como representante da Cultura........3
2. Concluindo....................................................................................................... 4

Seção 2: Afinal, o que é um Líder Mentor? Papéis, competências e propósito............ 4

1. Concluindo........................................................................................................5

Seção 3: Mentoria na Prática do Líder: ferramentas e possibilidades...........................6

1. Concluindo....................................................................................................... 13

Seção 4: Autoconhecimento do Líder para qualificar seu papel como

Líder Mentor................................................................................................................. 14
1. Videoaula: Líder Mentor ..................................................................................14
2. Material Complementar................................................................................... 18
3. Concluindo....................................................................................................... 18

Referências Bibliográficas............................................................................................. 19

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Seção 1: O Conceito de Mentoria e os Desafios de sua Aplicação nas
Organizações

Você deve estar pensando: “Se eu devo ser um líder educador e um líder coach, por que devo ser um líder
mentor”? Por esse motivo, vamos iniciar pela origem da mentoria.

Na mitologia grega, Mentor era um sábio e fiel amigo de Ulisses, rei de Ítaca (personagem da Odisséia, obra
de Homero). Ao partir para Guerra de Tróia, Ulisses confiou seu filho Telêmaco ao seu amigo Mentor. Muitos
anos passaram e Ulisses não conseguiu retornar. Foi então que Telêmaco decidiu sair em busca de seu pai,
sendo acompanhado por Mentor e dele recebeu suporte, orientação e inspiração para seguir.
Foi dessa maneira que o vocábulo mentor, originário do grego, foi adaptado ao português, fazendo menção
a um guia ou conselheiro que inspira outras pessoas. O mentor em essência é aquele que guia, aconselha e
inspira.
Agora reflita e responda: Qual a relação desse conceito com o papel do líder? Como eles se encaixam?
Ao longo da vida, é comum escolhermos pessoas que nos aconselham, orientam e inspiram e que, em
determinados momentos, especialmente de decisões, assumem o papel de mentores. Antes de ser um
processo formal na organização, entre líder e colaborador, é uma relação espontânea entre amigos, colegas
de trabalho, pessoas que criamos vínculos de proximidade, confiança e admiração.

Quais as diferenças do líder mentor e do líder coach?

A mentoria é utilizada para o desenvolvimento do mentorado/colaborador, potencializando sua experiência

e ação, com base na experiência do mentor/líder. Já o coaching, embora também foque no desenvolvimento,
tem como base extrair do próprio coachee/colaborador as soluções e recursos.
2
 O líder coach deve agir quando há necessidade do colaborador chegar a uma meta específica, quando precisa
desenvolver determinada competência. Não aconselha, faz perguntas e tem foco no curto prazo. Tem como
norte a questão: “No que você quer melhorar?”.
Por sua vez, o líder mentor deve atuar quando a necessidade são temas mais abertos, quando o foco está na
evolução de carreira. Aconselha, orienta, utiliza suas histórias de superação e tem foco no longo prazo. Tem
como norte a questão: “O que (ou quem) você quer se tornar”?

Cabe ao líder se preparar e compreender qual papel assumir, conforme a necessidade. Pode,
! inclusive, ser líder mentor com alguns colaboradores e ser líder coach com outros.

Mentoria Organizacional: Líder Mentor como representante da Cultura

O Líder Mentor é aquele que faz parte de uma organização e que possui forte alinhamento com a cultura,
valores e identidade corporativa. Pode atuar como Mentor de seus colaboradores, mas pode também ser
mentor de outros profissionais na instituição, especialmente quando existem programas formais de mentoria.
É importante esclarecer que a mentoria organizacional é um tipo específico de mentoria, que exige mentores
com boa senioridade (expertise em uma área do conhecimento), reconhecimento da organização e de seus
pares e que conheçam as estratégias, processos e cultura da organização. Também é preciso que sejam
exemplos de profissionais em desenvolvimento, que tenham domínio de ferramentas, sistemas e técnicas de
gestão utilizados, e que sejam especialistas em uma ou mais áreas.
Um bom Líder Mentor dentro da sua organização deve ser também uma pessoa:
• Madura, com uma boa trajetória de carreira. Esse ponto não está associado diretamente à faixa etária.
Podemos ter jovens experts em tecnologia e metodologias ágeis que podem atuar como mentores de
profissionais com mais idade do que eles;
• Automotivada e inspiradora;
• Disposta a rever suas convicções;
• Que entende a individualidade humana e respeita as diferenças de ser, sentir e acreditar;
• Que reconhece o valor de fazer boas perguntas e provocar inquietações;
• Que sabe oferecer feedback e receber;
• Que promove e mantém elevados padrões no trabalho;
• Que tem intensa vontade de progredir;
• Organizada, com visão global, estratégica, sistêmica e inovadora
• Com bom nível de conhecimento técnico e de boas práticas sobre os temas.

Ser um bom mentor organizacional é estar em aprimoramento contínuo como pessoa, como
! profissional e como líder.

3
Concluindo

Na seção apresentada, reforçamos que:

• O líder mentor visa o desenvolvimento do colaborador com base em sua experiência, aconselhando,
orientando e utilizando suas próprias histórias de superação.
• A mentoria deve acontecer quando a necessidade está pautada pela evolução de carreira, isto é, no
crescimento a longo prazo.
• O líder deve avaliar qual a forma de mentoria se adequa às necessidades e estar preparado para atender
as demandas, podendo ser líder mentor com alguns colaboradores e ser líder coach com outros.
• A mentoria organizacional está relacionada a um perfil de liderança mais desenvolvido, exigindo o
aprimoramento contínuo tanto como líder quanto pessoal e profissional.

Seção 2: Afinal, o que é um Líder Mentor? Papéis, competências

e propósito

Ao compreender que o papel intrínseco do líder é ser facilitador, desenvolver seu time, saber ouvir, comunicar
de maneira assertiva e construir relações de confiança e credibilidade, percebe-se a mentoria em sua essência.
O líder mentor preocupa-se com o desenvolvimento dos liderados, compartilha seu conhecimento e
experiência com eles, orienta, estimula e sabe delegar atividades e responsabilidades com competência.
Além de ouvir, também sabe perguntar, discutir caminhos de carreira, ajudando o mentorado/colaborador a
refletir sobre o próprio desenvolvimento e carreira. Pode indicar fontes de atualização, formações e sugerir
a ajuda de outros profissionais, caso necessário.

Papéis, Competências e Atitudes Necessárias ao Líder Mentor

Na condição de Líder Mentor, seis grandes pilares compõem o seu papel frente ao mentorado/colaborador:
• Construir CONFIANÇA para oferecer suporte na gestão da carreira;
• Identificar CRENÇAS LIMITANTES e obstáculos;
• Proporcionar SEGURANÇA PSICOLÓGICA na interlocução;
• Partilhar EXPERIÊNCIAS e conhecimentos;
4
 • Ampliar a visão sobre POSSIBILIDADES e PERSPECTIVAS na profissão;
• Apoiar o gerenciamento das MOTIVAÇÕES e EXPECTATIVAS.

O Mentoring é, no contexto geral do desafio de gestão de pessoas, o processo que mais recursos coloca à
disposição dos colaboradores no que tange ao seu amadurecimento pessoal e profissional. Neste processo,
cria-se entre Mentor e Mentorado uma relação de troca de experiências e de reflexões, de vida pessoal e
profissional.
Resgatando o conteúdo do Módulo I desta Unidade, sobre o tema das Competências Socioemocionais no
Exercício da Liderança, vale fazermos um paralelo. Vamos recordar o quadro com os quatro domínios da
inteligência emocional e suas doze competências:

Domínios da Inteligência Emocional e Competências

Gerenciamento de
Autoconsciência Autogerenciamento Consciência Social relações
• Autoconsciência • Autocontrole • Empatia • Influência
Emocional Emocional Coach e Mentoria
• Consciência
• Adaptabilidade organizacional • Gerenciamento de
conflito
• Orientação para
Atingir Objetivos • Trabalho em equipe
• Visão Positiva • Liderança Inspiradora

A mentoria oportuniza o desenvolvimento da Inteligência emocional tanto no Líder Mentor quando no

mentorado/colaborador. Os dois primeiros domínios – Autoconsciência e Autogerenciamento - são o foco de
desenvolvimento de competências do mentorado/colaborador. Já os dois domínios seguintes – Consciência
Social e Gerenciamento de Relações – estão diretamente ligados ao desenvolvimento das competências do
Líder Mentor.
Para que essas competências sejam desenvolvidas e o papel do Líder Mentor seja plenamente cumprido em
sua jornada, um conjunto de atitudes deve ser praticado e estar no radar do líder no processo de mentoria:
• Compartilhar conhecimento e experiências, ressaltando o que funcionou, o que não funcionou e qual
dica valiosa daria a você mesmo, agora que tem repertório;
• Orientação cuidadosa com empatia: guiar, aconselhar e mostrar possíveis recursos;
• Ser exemplo positivo;
• Ser solícito, aberto e justo, sem julgamentos;
• Ser um bom ouvinte;
• Conhecer os potenciais e limitações do mentorado/colaborador;
• Incentivar seu desenvolvimento e protagonismo;
• Praticar o seu autoconhecimento, reconhecendo zonas de luz e sombra.

Concluindo

Na seção apresentada, reforçamos que:

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 • Na mentoria, o líder compartilha seu conhecimento e experiência, orienta, estimula e deve saber
delegar atividades e responsabilidades.
• O líder mentor também deve saber ajudar o mentorado/colaborador a refletir sobre o próprio
desenvolvimento e carreira, ouvindo, perguntando, discutindo caminhos profissionais, indicando
fontes de atualização e formação e até a ajuda de outros profissionais, quando necessário.
• A mentoria é um dos processos de gestão de pessoas que mais oferece recursos aos colaboradores
para o crescimento pessoal e profissional.
• A mentoria oportuniza o desenvolvimento da Inteligência emocional tanto para o Líder Mentor quando
para o mentorado/colaborador.

Seção 3: Mentoria na Prática do Líder: ferramentas e possibilidades

Em todas as conversas, o Mentor oferece presença e escuta empáticas, aconselha e compartilha suas próprias
experiências de erros e acertos, bem como suas grandes lições aprendidas.

Dessa forma, seguem algumas premissas para boas conversas entre Líder Mentor e Mentorado/Colaborador:
• Mentor deve fazer perguntas que induzam o Mentorado a refletir sobre a questão antes de respondê-
la.
• Mentor não deve apresentar mais de uma pergunta de cada vez, sob o risco de não serem inteiramente
respondidas.
• Mentor deve controlar a ansiedade e não interromper a resposta de seu Mentorado.
• Ambos devem prestar atenção à comunicação não verbal.
• Mentor deve utilizar também a linguagem não verbal, quando for apropriado.
• Mentor deve esperar sempre pela resposta à sua pergunta, ciente de que tanto o silêncio quanto a
demora em responder têm significados.

O Líder Mentor deve se preparar para suas conversas de mentoria, procurando organizar uma
! lógica de abordagem e tempo, envolvendo início, meio e fim.

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 Para apoiar nas conversas de mentoria com seu liderado, sugerimos uma técnica simples, mas importante:

Técnica ACOLHA (acróstico com perguntas norteadoras) (1)

O primeiro passo é se preparar para a conversa: acolha o que cada profissional tem a dizer. Tanto em termos
de fatos e dados quanto de necessidades e sentimentos.

! Lembre-se: não é uma reunião de feedback, mas sim de acolhida, escuta e orientação.

A – Avaliar o Cenário

“O que está acontecendo”?

O Líder Mentor deverá compreender qual é o contexto e observar os elementos que são destacados
pelo mentorado/colaborador durante a conversa. Seja curioso e analise a questão – ou problema –
sob todas as perspectivas. Não tenha pressa de sair da etapa de formação de imagem, contemplando
todos os ângulos, para a proposição de uma solução. Transforme todos os pensamentos que
surgirem em hipóteses e não em afirmações. As afirmações são crenças e podem ser inferências
não verdadeiras. Essas hipóteses deverão ser testadas ao longo da conversa com o mentorado/
colaborador.

C – Compreender em Detalhes

“Pode me dizer mais sobre isso”?

O Líder Mentor deverá simplificar a situação em seus principais elementos e questionar sobre cada
um separadamente. Transformar a situação complexa em elementos mais simples: envolvidos,
ações, emoções, resultado, necessidade. Tenha paciência, não parta para solução de imediato.
Pergunte e faça checagens quantas vezes forem necessárias. Foque em compreender, não em
solucionar ou orientar de imediato.

O – Observar Comportamentos

“O que você já tem feito”?

“Quais ideias você já teve para resolver esse problema/alcançar esse objetivo”?
Perguntar o que mentorado/colaborador já fez e pensou sobre a situação, além de demonstrar
respeito, evita que você sugira atitudes pouco efetivas ou já experimentadas. Além disso, entender
por que não deram certo também é fundamental para uma conversa mais assertiva.

L – Levantar a Importância dos Ganhos e Perdas

“Quais os ganhos e quais as perdas”?

O Líder Mentor deve explorar qual é o real sentido de alcançar esse objetivo. Faz sentido com seus

7
 valores e projetos de vida? Ele comprou a ideia ou status de alguém? São comuns situações em
que o mentorado/colaborador deseja algo, mas seus medos e crenças fazem com que se perca na
execução. Compreender as consequências envolvidas irá ajudar o Líder Mentor a intervir da melhor
maneira.

L – Há Obstáculos?

“O que pode impedi-lo de resolver a situação”?

Esse é o momento para entender o quanto o mentorado/colaborador se responsabiliza pelos
resultados.
Esse é um momento precioso para reforçar a autorresponsabilidade, influenciando o mentorado/
colaborador a assumir uma atitude protagonista: “Mesmo diante dos obstáculos, o que você pode
fazer a respeito para alcançar o resultado? O que você ainda não fez?”

L – Acionar Tarefas

“O que você pode fazer de prático e imediato”?

Por fim, esse é o momento de você, Líder Mentor, orientar e apoiar seu mentorado/colaborador
a elencar tarefas alinhadas aos objetivos e desafios trazidos. O plano de ação deverá ser o mais
específico possível e contemplar prazos. Se você agendar outras reuniões sobre o tema, o prazo de
ao menos alguma tarefa deverá ser o próximo encontro. Essa dinâmica permitirá acompanhamento
do processo, efeitos a curto prazo e estimulará a continuidade de reuniões de mentoria.

Essa técnica é muito mais potente do que um direcionador de perguntas norteadoras, pois ela enfatiza
habilidades fundamentais do Líder Mentor, como saber ouvir, ser empático, fazer perguntas exploratórias
ao invés de direcionar e, acima de tudo, a capacidade de construir hipóteses e formar imagem ao invés de
chegar precipitadamente à julgamentos e conclusões.

Ferramenta : Âncoras de Carreira

Ao longo de nossa vida, precisamos tomar decisões que impactam nossas vidas, nossas carreiras e também
de outras pessoas. Mas quais critérios usamos para tomar essas decisões? Quais valores e motivadores estão
associados? O que você não abre mão em uma tomada de decisão?

Âncoras de Carreira define-se como aquele elemento do conceito que a pessoa tem de si mesma e
! do qual não abre mão, mesmo diante de escolhas difíceis. É como os valores pessoais relacionam-
se com as inclinações profissionais.

Um Líder Mentor assertivo precisa ter essa consciência sobre si mesmo, para expandir seu olhar na mesma
proporção aos mentorados/colaboradores.
O que define nosso futuro profissional são as âncoras de carreira, que são os marcos que regem as decisões

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 de carreira de um profissional. Essas âncoras se desenvolvem ao longo dos anos, desde a infância, e envolvem
a autoimagem das pessoas, formando suas personalidades.

Saiba mais
A teoria das Âncoras de Carreira foi desenvolvida pelo PhD em psicologia social da universidade
de Harvard e docente do MIT (Massachusetts Institute of Technology), Edgar Schein. O professor é
também o criador do conceito de “cultura organizacional”.

Acesse o link da ferramenta, leia com atenção as instruções e responda de maneira genuína e aberta.
Algumas dicas:
• Deixe para acrescentar a classificação 6, da escala Likert, somente quando a afirmativa representar
você em sua totalidade.
• Não deixe nenhuma afirmativa em branco.
• Cada afirmativa corresponde a um número da escala (de 1 a 6).
• Ao fechar as 40 afirmativas, não esqueça de voltar àquelas onde você acrescentou as maiores
pontuações, isto é, as afirmativas onde você assinalou o número 6. Leia-as novamente e eleja as TRÊS
que mais representam você. Assim que eleger, aumente 4 pontos ao escore desses três itens escolhidos.

Vejamos no exemplo abaixo:

Sonho em ser tão bom no que faço que minha opinião de

1 especialista será sempre solicitada.
6 + 4 = 10

Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando consigo

2 integrar1e dirigir o trabalho de outras pessoas.
4

Sonho em ter uma carreira que me dê a liberdade de executar

3 6 + 4 = 10
meu trabalho a meu modo e dentro do meu horário.

Considero segurança e estabilidade mais importantes do que

4 liberdade e autonomia.
3

Estou sempre à procura de idéias que me permitam dar início

5 a um empreendimento próprio.
6 + 4 = 10

Preencha a grade final com sua pontuação, some cada coluna e divida o número final de cada coluna por 5
(média). Considere uma casa decimal após a vírgula.
As duas médias mais altas são as suas âncoras de carreira. Elas influenciam suas decisões e seu modo de ver
o mundo.

Não há resultado melhor ou pior, certo ou errado. O importante é avaliar como as âncoras em
! destaque se encaixam na sua vida, nas decisões tomadas, no modo como você influencia as
pessoas que convivem com você.

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Vejamos agora o significado de cada uma das oito âncoras de carreira:

Técnico Funcional (TF)

Se sua inclinação profissional se relaciona com alguma área técnica ou funcional, aquilo que você
não abre mão é a oportunidade de utilizar suas aptidões nessa área e continuar a desenvolvê-las
cada vez mais. Seu senso de identidade vem da possibilidade de colocá-las em prática e você fica
muito feliz quando seu trabalho permite que seja desafiado naquelas áreas. Você talvez tenha
vontade de dirigir outras pessoas em sua área técnica, mas não está interessado em administração
em si e evitaria o cargo de diretor geral porque o faria deixar sua área de especialização. Seus
resultados nesta área do questionário estão na primeira coluna da contagem dos pontos, sob as
letras TF.

Administrativa Geral (AG)

Sua inclinação profissional é para área administrativa geral, aquilo de que você não abre mão é
a oportunidade de alcançar um nível suficientemente alto em uma organização de modo a ter
condições de integrar os esforços de outras pessoas em diferentes funções e ser responsável pela
produção de uma determinada unidade da organização. Você deseja ser responsável por resultados
e identifica seu trabalho com o sucesso da organização para a qual trabalha. Se atualmente ocupa
um cargo na área técnica ou funcional, você vê isto como experiência de aprendizagem necessária;
contudo, sua ambição tende a ser ocupar um cargo na área administrativa tão logo seja possível.

Autonomia/Independência (AI)

Se seu ponto de referência profissional é autonomia-independência, o que você não abre mão
é a oportunidade de definir seu trabalho em seus próprios termos. Se você trabalha em uma
organização, deseja permanecer em cargos que lhe permitam flexibilidade em relação a como
e quando trabalhar. Se não consegue, de modo algum, tolerar regras e limitações impostas pela
organização, você procurará ocupações nas quais tenha a liberdade desejada, tais como médico
plantonista (ou horista), professor, consultor. Você recusa oportunidades de promoção para não
perder a autonomia. Você pode inclusive procurar ter seu próprio negócio a fim de tornar-se
autônomo; entretanto, este motivo não é o mesmo da criatividade empreendedora descrita logo
mais. Seu resultado nesta área do questionário está na terceira coluna da contagem de pontos sob
as letras AI.

Autonomia/Independência (AI)

Se sua inclinação é esta, o que você não abre mão é segurança ou estabilidade em um cargo ou
organização. Sua maior preocupação é sentir que é bem-sucedido e poder assim ficar tranquilo.
Esta orientação se revela na preocupação pela segurança financeira (por exemplo, por planos de
aposentadoria) ou segurança no emprego. Estabilidade pode significar a garantia de sua lealdade
para com o empregador e disposição para fazer o que ele desejar em troca de estabilidade no
emprego. Você se preocupa menos com o conteúdo de seu trabalho e o grau hierárquico que
possa alcançar em sua organização, embora possa atingir um alto nível se suas aptidões assim o
permitirem. Assim como ocorrem até com as pessoas inclinadas para a autonomia, existe certa
necessidade de segurança e estabilidade em todos, especialmente em ocasiões em que os encargos

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 financeiros são grandes ou quando a pessoa está prestes a se aposentar. As pessoas deste grupo,
entretanto, estão sempre preocupadas com estas questões e desenvolvem sua autoimagem em
torno da segurança e estabilidade. Seu resultado nesta área do questionário está na quarta coluna
da contagem de pontos sob as letras SE.

Criatividade Empreendedora (CE)

Se sua inclinação é esta, o que você não abre mão é a oportunidade de criar uma organização
ou empreendimento próprio, construído com sua capacidade ou disposição de assumir riscos e
transpor obstáculos. Você quer provar ao mundo que pode criar um empreendimento por meio de
seus próprios esforços. Possivelmente você trabalha para os outros em uma empresa, enquanto
aprende e avalia futuras oportunidades, mas trabalhará por sua conta assim que sentir que tem
condições. Você quer que seu empreendimento seja um sucesso financeiro como prova de sua
capacidade. Seu resultado nesta área do questionário está na quinta coluna da contagem de pontos
sob as letras CE.

Vontade de Servir (VS)

Se sua inclinação é esta, o que você não abre mão é a oportunidade de executar um trabalho que
tenha um valor especial, tal como fazer deste mundo um lugar melhor para se viver, solucionar
problemas ambientais, aumentar a harmonia entre as pessoas, ajudar o próximo, melhorar
a segurança das pessoas, curar doenças mediante descoberta de produtos, etc. Você persegue
estas oportunidades mesmo que isto signifique mudar de emprego ou recusar transferências ou
promoções que o afastem do tipo de trabalho compatível com seus valores. Seu resultado nesta
área do questionário está na sexta coluna da contagem de pontos sob as letras VS.

Puro Desafio (PD)

Se sua inclinação é esta, o que você não abre mão é a oportunidade de achar solução para problemas
aparentemente insolúveis, vencer adversários implacáveis ou superar obstáculos difíceis. Para
você, ao procurar um emprego ou carreira a única coisa que importa é a chance de vencer o
impossível. Algumas pessoas encontram este desafio em trabalhos intelectuais, como engenheiros
interessados unicamente em projetos indiscutivelmente difíceis; outras satisfazem a necessidade
de enfrentar desafios dedicando-se a atividades complexas e multifacetadas, como o consultor que
se interessa unicamente por clientes prestes a falir e que já esgotaram todos os recursos; outras
tantas encontram-no em competição interpessoal, como o atleta profissional ou o vendedor, que
define toda venda como uma vitória ou derrota. Novidade, variedade e dificuldade tornam-se fins
em si; e se algo é fácil, torna-se imediatamente tedioso. Seu resultado nesta área do questionário
está na sétima coluna da contagem de pontos sob as letras PD.

Estilo de Vida (EV)

Se sua inclinação é esta, o que você não abre mão é um trabalho que lhe permita conciliar e integrar
suas necessidades pessoais, as de sua família e as exigências de sua carreira. Você deseja que todas
as principais áreas de sua vida se integrem e, portanto, necessita uma posição profissional que
proporcione suficiente flexibilidade para alcançar esta integração. Assim, talvez tenha que sacrificar

11
 alguns aspectos de sua carreira (por exemplo, uma transferência para outro lugar que seria uma
promoção, mas poderia ser um transtorno em sua vida). Para você, sucesso é muito mais do que
apenas sucesso profissional, tanto que sente que sua identidade está mais ligada à maneira como
leva sua vida, onde mora, como lida com sua situação familiar e como se desenvolve do que com
um determinado emprego ou organização. Seu resultado nesta área do questionário está na oitava
coluna da contagem de pontos sob as letras EV.

Gostou do resultado? Fez sentido na sua trajetória de vida e carreira? Você poderá explorar melhor o resultado
e como ele se encaixa no vídeo desta Unidade.
Trabalhe essa ferramenta com seu time, ou parte dele, quando entender que sua atuação como Líder Mentor
é necessária. Segue um quadro resumo com o perfil de cada Âncora versus o perfil desse profissional para
ajudá-lo na sua análise e contribuir no seu autodesenvolvimento. Também irá ajudá-lo nas conversas com
seus mentorados/colaboradores.

Âncoras de Carreira O Perfil desse Profissional...

• Ter grande satisfação com seu crescente conhecimento na área onde atua;
• Dedicar sua vida toda à especialização;
• Procurar um trabalho desafiador;
• Estar mais interessado no conteúdo intrínseco do trabalho do que no
contexto do trabalho em si;
• Desejar carta branca para agir, de forma que o capacite a desempenhar a
tarefa apropriadamente;
Técnico Funcional
• A remuneração deve estar em acordo com suas aptidões, frequentemente
definidas pelo preparo educacional e experiência profissional;
• Além de educação contínua, esse grupo valoriza mais o reconhecimento de
seus colegas do mesmo nível profissional;
• Aprecia, como reconhecimento pelo seu trabalho, oportunidades
educacionais, licenças para estudo, incentivos para participar de reuniões
profissionais, verbas para compra de livros ou equipamentos.

• É comum serem chamados de "tomadores de decisões";

• Desejam influenciar, supervisionar, dirigir, ajudar as pessoas;
Administrativa • Alcançar os mais altos graus de responsabilidade;
Geral • Ter oportunidade de liderança e facilidade no relacionamento interpessoal;
• Contribuir para o sucesso da organização;
• Receber altos rendimentos.

• Perceber que não pode se sentir dependente de outras pessoas em relação a

regras, procedimentos, horários de trabalho, códigos de vestimenta e outras
Autonomia/ normas presentes na organização;
Independência • Gostar de trabalhar com objetivos definidos; depois de clarificados, quer ser
deixado livre para trabalhar;
• Não gosta de ser controlado e de que digam como ele deverá fazer.

• Ser reconhecido por sua fidelidade e performance correta, que vão assegurar
mais estabilidade futura;
Segurança/ • Tende a deixar sua carreira nas mãos de empregadores;
Estabilidade
• Prefere trabalhos estáveis e previsíveis;
• Acredita que a lealdade contribui para o bom desempenho da empresa. 12
 Autonomia/ normas presentes na organização;
Independência • Gostar de trabalhar com objetivos definidos; depois de clarificados, quer ser
deixado livre para trabalhar;
• Não gosta de ser controlado e de que digam como ele deverá fazer.

• Ser reconhecido por sua fidelidade e performance correta, que vão assegurar
mais estabilidade futura;
Segurança/ • Tende a deixar sua carreira nas mãos de empregadores;
Estabilidade
• Prefere trabalhos estáveis e previsíveis;
• Acredita que a lealdade contribui para o bom desempenho da empresa.

• Criar seus próprios negócios através de desenvolvimento de novos produtos

e serviços;
Criatividade • Gerar dinheiro é uma medida de sucesso;
Empreendedora
• Possui talento e um grau extraordinário de motivação para provar ao mundo
que é capaz.

• Escolher profissões de assistência ao próximo ou de dedicação a uma causa;

• As profissões de ajuda como medicina, enfermagem, serviço social, educação
são tipicamente carreiras desta âncora onde predominam valores como:
trabalhar com as pessoas, servir a humanidade, ajudar a nação;
• São motivados pela necessidade não só de manter um rendimento
Criatividade
adequado, mas de fazer alguma coisa mais significativa num contexto mais
Empreendedora
amplo;
• Deseja um trabalho que lhe permita influenciar as organizações que o
emprega ou a política social na direção de seus valores;
• Deseja obter reconhecimento e apoio, tanto por parte de seus colegas
quanto de seus superiores.

• Procurar trabalhos nos quais possa se sentir sempre testado;

• Novidade, variedade e dificuldade tornam-se fins em si;
Puro Desafio • Para alguns, o desafio é definido em termos de competitividade
interpessoais;
• É comum destacar a importância da diversidade de sua carreira.

• Prefere flexibilidade acima de tudo;

• Exige que a carreira esteja integrada com o estilo de vida;
Estilo de Vida • Busca uma atitude organizacional que reflita respeito pelos interesses
pessoais e familiares;
• Esta âncora reflete tendências da sociedade e, inclusive, o momento que
estamos vivendo (home office, teletrabalho).

Para inspirar sua equipe de maneira genuína, é preciso olhar para a própria história com orgulho e
! compreensão.

Você sabe o que os motiva? O que traz satisfação? O que os faz sentir medo? Quais são seus propósitos e
projetos de vida? Essas respostas iniciam por você.
Além de atuar na evolução pessoal e profissional dos mentorados/colaboradores, você tem uma chance
preciosa de fazer grande diferença na vida destas pessoas.

13
Concluindo

Na seção apresentada, reforçamos que:

• O Mentor é o tipo de líder que oferece presença e escuta empáticas, conselhos e que compartilha com
seu(s) mentorado(s) suas próprias experiências, seja de erros ou acertos, assim como, as lições que
aprendeu em sua trajetória.
• A técnica “ACOLHA” é uma ferramenta de apoio à mentoria que enfatiza habilidades fundamentais
do Líder Mentor como, por exemplo: saber ouvir, ser empático, fazer perguntas exploratórias e,
principalmente, a habilidade de construir hipóteses e formar imagem em vez de produzir julgamentos
e conclusões.
• A ferramenta “Âncoras de Carreira” é outro recurso de auxílio à mentoria. Essa ferramenta envolve
os marcos que regem as decisões de carreira de um profissional, sendo estes, elementos que se
desenvolvem desde a infância e estão conectados com a visão que as pessoas têm de si mesmas e que
conformam suas personalidades.

Seção 4: Autoconhecimento do Líder para qualificar seu papel como

Líder Mentor

Videoaula - Líder Mentor

O que é Mentoria?
Mentoria é um processo de aprendizagem que acontece através de uma metodologia de conversa entre
Mentor e Mentorado, entre Líder e Colaborador, ou entre um Líder da organização e um colaborador de
outra área, com foco no desenvolvimento profissional.
O ponto chave dessa metodologia é o compartilhamento de vivências, experiências de sucesso e insucesso,
expertises, que trazem insights importantes para a carreira, as práticas cotidianas, o posicionamento em um
novo papel e tomadas de decisão.

Todo líder deveria ver a si mesmo como responsável por mentorar cada um dos seus colaboradores.
! Mentoring é uma responsabilidade da liderança, assim como treinar e dar feedback.

O Líder Mentor preocupa-se com o desenvolvimento dos liderados, compartilha seu conhecimento e
experiência com eles, orienta, estimula e sabe delegar atividades e responsabilidades com competência.

O que significa ser um líder mentor?

Ser um líder mentor é ser capaz de estabelecer com o colaborador uma relação cujo principal objetivo é o
desenvolvimento dele. Dessa forma, é papel do líder mentor compartilhar conhecimentos, orientar, escutar,
aconselhar e promover os seus liderados.
14
 Na prática, o líder mentor valoriza e engaja os colaboradores, criando uma equipe muito mais
! eficiente.

O que você pode fazer no papel de líder mentor?

• Se o líder compartilha o que sabe com seus liderados, eles estarão mais preparados e desempenharão
melhor suas tarefas;
• Se o líder compartilha com sua equipe os objetivos da sua área e os da organização, é natural que os
colaboradores se tornem mais engajados ao visualizar um propósito maior no que fazem;
• Se o colaborador encontra no líder um ouvinte atento, realmente interessado em escutar suas
dificuldades e em oferecer orientação e conselhos para seu desenvolvimento, é bem provável que ele
atue melhor, com mais autoconfiança;
• Se o colaborador admira o seu líder e o tem como modelo, é certo que terá mais engajamento e mais
estímulo para seguir as diretrizes do líder.

Agindo assim, um líder terá colaboradores mais preparados e mais satisfeitos no trabalho, o
! que resulta em aumento da produtividade e, consequentemente, em maior resultado para a
organização.

Ferramenta Âncoras de Carreira

Vejamos agora o que é a ferramenta de Âncoras de Carreira e como ela pode facilitar esse processo.
O autor dessa ferramenta é Edgar H. Schein, um suíço, que mudou para os EUA e se tornou um grande
pesquisador na área de psicologia organizacional, considerado um dos criadores do conceito de cultura
organizacional.
Espero que você tenha preenchido a sua ferramenta de Âncoras de Carreira de uma forma honesta e correta.
Fique atento aos espaços propostos na ferramenta, os cálculos conforme as colunas, que gerarão as oito
Âncoras de Carreira.

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 Edgar Schein gostaria de entender, e por isso ele fez essa ferramenta, o que faz as pessoas tomarem
decisões. O que faz as pessoas abrirem mão, ou não, dos seus valores, das suas experiências,
? daquilo que é fundamental pra elas em alguns momentos, ou não, das suas tomadas de decisão
na vida.

A ferramenta possui oito Âncoras de carreira, que estão em ordem. Fique atento agora ao resultado de cada
uma delas.
As duas médias mais altas são o seu resultado. Representam aquilo que você não abre mão. São suas âncoras
de valor nas tomadas de decisão.

As Âncoras de Carreira e seus perfis profissionais

A pessoa que apresenta esse valor, essa âncora, é uma pessoa que
valoriza a expertise, o conhecimento técnico, aquilo que ela estudou, o
seu conhecimento. Isso é o objetivo da vida dela. É aquele profissional,
Técnico Funcional aquela pessoa, que busca se especializar sempre, que está sempre à
(TF) frente em termos de conhecimento, em termos de práticas, em termos
de informações a respeito de sua área. E é isso que ela valoriza nas suas
tomadas de decisão e tende a não abrir mão.

Esse profissional valoriza o todo, o resultado do time, o resultado que ele

gera, e não uma área específica do conhecimento, como no caso do Técnico
Funcional. Geralmente, quem tem essa Âncora como uma das médias mais
altas, tem como valor exercer uma atividade de liderança.
Administrativa Geral
(AG) Mas, caso você não tenha essa Âncora como a mais alta, isso significa que
você não possa ser um líder? Não se trata disso. Esse perfil está ligado a
valor, a um primeiro propósito. Você pode muito bem ter uma âncora alta
como Técnico Funcional, que valoriza uma área de conhecimento, e isso ser
utilizado em uma posição de liderança.

Como o nome já diz, trata-se daquele profissional, daquela pessoa, que

valoriza autonomia na sua atividade; autonomia de ação; fazer as coisas a
sua maneira; não ser controlada.
Autonomia/
Independência (AI) Mas, cuidado! Se essa média for uma das âncoras mais altas, significa que
autonomia é um valor extremamente importante pra você. Isso é ótimo,
mas, nós trabalhamos em time. Trabalhamos em grupo. E esse pode ser um
fator de atenção ou ponto crítico em uma determinada situação.

Se você tem essa média mais alta, ou uma das duas mais altas, significa
que você tem aversão a riscos. Você gosta de um terreno seguro para a
tomada de decisão; ter todas as informações possíveis e disponíveis;
Segurança/
dificilmente vai arriscar ir para um projeto novo, uma área que está sendo
Estabilidade (SE)
estruturada, uma nova organização ou um outro setor que você não tenha
as informações no seu campo seguro.

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 Cuidado! Ela pode ser crítica dependendo do seu momento de carreira e
momento de vida, pois todos nós, em maior ou menos grau, acabamos
arriscando em algum momento.

É aquele profissional que pensa fora da caixa, que busca fazer as coisas de
uma maneira completamente diferente; tende a não seguir script; busca
pensar em novas alternativas de ação; tem um senso estético mais apurado.
Administrativa Geral
(AG) Quem tem criatividade empreendedora, como o nome já diz, é aquele
profissional que tende a ser empreendedor. Que gosta de fazer as coisas
a seu modo, a sua maneira, tomando a frente em algumas determinadas
situações.

Um líder que tem essa âncora alta, vontade de servir ou dedicação a uma
causa, é aquele que olha para o bem estar das pessoas que trabalham
Vontade de Servir com ele. Afinal, essas pessoas é que vão fazer a diferença! O impacto que
(VS) ele tem no dia a dia delas é importante. Aquelas pessoas que trabalham
voluntariamente, pessoas que exercem a docência, pessoas que trabalham,
inclusive, no hospital, na área da saúde, são pessoas que têm como essa
uma das Âncoras e um dos valores mais altos.

São aqueles profissionais, ao contrário da Segurança/Estabilidade, que

sentem vontade de arriscar; que gostam de resolver aqueles problemas
quase insolúveis; que, se fizer sentido a tomada de decisão, vai mudar
toda a vida; Ele vai tomar decisões que, aparentemente, podem parecer
Puro Desafio (PD) até estranhas, mas fazem sentido para ele, aquilo é desafio para ele. E os
desafios são diferentes de pessoas para pessoas. São aquelas que buscam
adrenalina; são aquelas que gostam de se sentir desafiadas e que os outros
também as desafie.

Essa âncora é aquela cujo profissional valoriza o equilíbrio entre as

diferentes áreas da sua vida: social, profissional, familiar. Ele, dificilmente,
Estilo de Vida (EV) vai tomar uma decisão que leve em conta abrir mão de alguma delas. Isso
é um valor muito importante.

Considerações Finais
Agora olhe para sua biografia e pense em uma linha do tempo: quais os momentos mais marcantes? Reflita
especificamente no âmbito profissional e eleja cinco momentos marcantes de tomadas de decisão, mudanças
de rota, novos papeis, projetos complexos.
O que esses momentos têm em comum? Como as suas âncoras mais fortes se manifestaram? Por que você
abriu mão de alguma âncora em um determinado momento?

Lembre-se: é somente olhando para sua própria história com orgulho e compreensão, que você
! conseguirá inspirar seu time de maneira genuína.

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Você sabe o que os motiva? O que traz satisfação? O que os faz sentir medo? Quais são seus propósitos e
projetos de vida? Essas respostas iniciam por você.
Você não precisa seguir um script, mas fazer e ser o melhor que você pode em cada uma dessas conversas.
Convido você a estudar o conteúdo e participar da conversa com o tutor no fórum da unidade. Não esqueça
de levar as suas experiências para ilustrar seu aprendizado e enriquecer as discussões relacionadas ao tema
da unidade.
Bom trabalho!

Material Complementar

Vídeos Ted Talk:

• Patrice Gordon - Como a mentoria reversa pode ajudar a criar líderes melhores
• Simon Sinek - Como grandes líderes inspiram ação
• Drew Dudley – Liderança de Todo Dia
• Daniel Goleman – Por que não Somos mais Compassivos?
• Howard Rheingold – O Novo Poder da Colaboração
• Scott Dinsmore – Como Encontrar um Trabalho que Você Ama
• Dan Ariely – O que nos faz Sentir Bem com Nosso Trabalho?
• Sherwin Nuland – O Extraordinário Poder das Pessoas Comuns
• Ruth Chang – Como Fazer Escolhas Difíceis

Concluindo

Na seção apresentada, reforçamos que:

• Mentoria é um processo de aprendizagem que focaliza o desenvolvimento profissional e que se realiza a
partir de uma metodologia de conversa cuja essência é o compartilhamento de vivências, experiências
de sucesso e insucesso e expertises.
• A Mentoria é uma responsabilidade vinculada à função de Liderança, assim como treinar e dar feedback,
e todo Líder deveria ver a si mesmo como responsável por mentorar cada um de seus colaboradores.
• Se o Colaborador admira seu Líder e o tem como modelo, certamente esse Colaborador terá maior
engajamento e estímulo para seguir suas orientações.
• A ferramenta Âncoras de Carreira foi criada pelo professor suíço Edgar Schein para entender o que faz
as pessoas tomarem decisões.
• Ao olhar para sua própria história com orgulho e compreensão o Líder Mentor conseguirá inspirar
verdadeiramente sua equipe.
• A reflexão sobre as aspirações e necessidades dos colaboradores começa com as respostas do próprio
líder, em um processo de autoconhecimento.

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 Referências Bibliográficas

1. Ronsoni M, Guareschi J. Mentoria Organizacional: Manual de Implantação de Programa Interno. São

Paulo: Primavera Editorial; 2018.
2. Bell CR. Mentor e Aprendiz: Gerentes e Executivos como Mentores. Liderança Através do Conhecimento.
O Líder/Mentor como Facilitador. São Paulo: M. Books do Brasil; 2005.
3. Bernhoeft RA. Mentoring: Prática e Casos. Fundamental Para o Desenvolvimento de Carreiras. São Paulo:
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4. Chér R. Engajamento: Melhores Práticas de Liderança, Cultura Organizacional e Felicidade no Trabalho.
Rio de Janeiro: Alta Books; 2014.
5. Cristo LN. Coaching e Mentoring. O Caminho para Resultados Extraordinários. Rio de Janeiro: Autografia,
2019
6. Gallo C. Aprenda a Contar Histórias com Steve Jobs, Papa Francisco, Churchill e Outras Lendas da Liderança.
Rio de Janeiro: Alta Books; 2019.
7. Harvard Business Review. HBR’s 10 Must Reads: On Emotional Intelligence. Boston: Harvard Business
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8. Johnson WB, Smith DG. Uma Mentoria de Verdade Começa com a Cultura da Empresa, não com Programas
Formais. Harv Bus Rev [Internet]. 2020 mar 9 [Citado 01 fev. 2021]; Disponível em: <https://hbrbr.com.
br/uma-mentoria-de-verdade-comeca-com-a-cultura-da-empresa-nao-com-programas-formais>
9. Laloux, F. Reinventando as Organizações: um Guia para Criar Organizações Inspiradas no Próximo Estágio
da Consciência Humana. Belo Horizonte: Voo; 2017.
10. Landry A, Lewiss RE. As Características da Mentoria Eficiente. Harv Bus Rev [Internet]. 2021 jan 20 [citado
01 fev. 2021]. Disponível em: <https://hbrbr.com.br/as-caracteristicas-da-mentoria-eficiente>
11. Oliveira DP. Coaching, Mentoring e Counseling. Um Modelo Integrado de Orientação Profissional com
Sustentação da Universidade Corporativa. São Paulo: Atlas; 2018.
12. Oliveira S. Mentoria: Elevando a Maturidade e Desempenho dos Jovens. São Paulo: Integrare Business;
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13. Penim AT, Catalão JA. Ferramentas de Mentoring. São Paulo: Lidel; 2018.
14. Ronsoni M, Marques C, Borges P. Mentoring: Manual do Mentor Organizacional. São Paulo: Primavera;
2020.
15. Scharmer CO.Teoria U: Como Liderar pela Percepção e Realização do Futuro Emergente. Rio de Janeiro:
Alta Books; 2019.
16. Schein EH. Identidade Profissional: Como Ajustar suas Inclinações e Opções de Trabalho. São Paulo:
Nobel; 1996.
17. Sinek S. Comece Pelo Porquê. Como Grandes Líderes Inspiram Pessoas e Equipes a Agir. Rio de Janeiro:
Sextante; 2018.
18. Sinek S. Encontre o Seu Porquê. Um Guia Prático para Descobrir o seu Propósito e o de sua Equipe. Rio
de Janeiro: Sextante; 2018.

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