Liderança Inspiradora - Empoderamento-8335949

EMPOWERMENT - UMA LIDERANÇA INSPIRADORA
São Paulo
Copyright© 2018 – Direitos de publicação reservados:
Celso Teixeira Braga – www.grupobridge.com.br
1 Edição
a
Dezembro 2018
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penas criminais e ações civis.
Sumário
Onde começar 4
4
PARTE I – SER LÍDER 10
PARTE II – EMPOWERMENT OU EMPODERAMENTO 34
PARTE III–INSPIRAR 50
SIMBOLOGIAS 67
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 69
Onde começar
Tendo uma vida profissional desde

1983, aos dezoito anos de idade, perce-
bi cada um dos momentos de transfor-
mação da liderança. Mesmo porque eu
me tornei líder aos dezenove anos de
idade. Quando me formei, no curso de
Psicologia, o contexto em que o Brasil
se encontrava era o de uma sociedade
4
autoritária.
Na década de 1990, migramos para um

modelo um pouco mais participativo,
por conta das ferramentas de qualida-
de, CCQ (Círculos de Controle de Qua-
lidade), diagramas de Ishikawa, grupos
de melhoria, entre outras, que estavam
ligadas às iniciativas de equipes. Essa
participação dos indivíduos, na solução
de problemas, na tomada de decisões
sobre como fazer melhor os seus traba-
lhos, se acirrou ainda mais em 2000,
quando as iniciativas mais colaborati-
vas começaram a possibilitar a partici-
pação democrática das pessoas na to-
mada de decisões.
Essas iniciativas envolviam as ativida-

des de trabalho dos colaboradores, com
5
maior ênfase, por exemplo, nos grupos

semiautônomos, ou seja, naqueles em
que se tem menos líderes e mais deci-
sões feitas em grupo, em especial, no
que se refere às melhorias e a outras
iniciativas que impactavam, de modo
positivo, a produtividade.
Com o aumento da necessidade por
inovação (por conta da maior com-
petitividade, principalmente, a partir
da abertura do mercado na década de
1990 e da necessidade de diferenciar-se
da concorrência), entram em cena a ca-
pacidade das pessoas e a sua relevante
contribuição, o que faz emergir nas em-
presas os modelos de gestão ou as lide-
ranças ainda mais participativos, além
de pessoas mais proativas, protagonis-
tas de suas vidas.
6
A liderança nas empresas tende a ser

moldada em ambientes, nos quais a ca-
pacidade técnica é suplantada (como
habilidade) pelas habilidades de gestão
de pessoas, em que o líder é o respon-
sável por medidas que favoreçam um
clima organizacional que gere ambien-
tes agradáveis, que levam a um maior
engajamento de todos nas atividades da
companhia.
Outro fator que fica mais evidente é o

convívio entre três ou mais gerações
no mesmo espaço de trabalho, fazen-
do com que os líderes necessitem de di-
ferentes habilidades para lidar com a
participação e a mobilização de todos
nos projetos da empresa, cada um atu-
ando ao seu modo. Isso já está ocorren-
do nesse momento e acontecerá, ain-
7
da, em, mais ou menos, um período de

oito anos, envolvendo os anos de 2017
e 2025. O que ocorre, desde já, é a am-
pliação das participações das pessoas,
configurando um novo modo de gestão.
Ambientes organizacionais mais cola-

borativos, com maior necessidade de
atitudes empreendedoras, em que ser o
dono do negócio ou ter paixão pelo ne-
gócio se torna obrigatório como com-
petência para todos os colaboradores,
exige-se que a figura da liderança seja
a influenciadora direta da construção
deste modelo de espaço de trabalho.
O que as organizações precisam é de

1
uma liderança inspiradora , assim
como os professores devem ser para os
1 Cf. KELLER; PRICE, 2013
8
alunos, os pais para os filhos e as lide-

ranças políticas para a sociedade. Isso é
novo, como conceito e aspiração, no en-
tanto, é um caminho sem volta, no que
se refere às mudanças nos ambientes
que envolvem toda a sociedade e a lide-
rança nela inserida.
Com este material, objetiva-se estimu-

lar algumas reflexões que dizem respei-
to aos líderes e à liderança, sem, no en-
tanto, desejar ser definitivo a todas as
situações que ainda estão sendo vividas
pelos líderes.
9
PARTE I – SER
LÍDER
Toda jornada começa
pelo primeiro passo.
Ser líder é um desafio sobre o qual exi-

ge-se um aprendizado constante. Seria
importante ter uma preparação especí-
fica ou, pelo menos, um rol de discipli-
nas que ajudassem a pensar sobre este
papel. O que, habitualmente, ocorre é a
formação técnica, como um especialis-
ta, e quanto melhor ele for em sua ativi-
dade, mais chances terá de ser convida-
do a assumir uma posição de liderança.
O nosso primeiro modelo de lideran-
10
ça, sem mesmo nos darmos conta, são

os nossos pais. Olhamos para seu modo
de ser, de falar, de orientar e passamos
a absorver o aprendizado que vem, ini-
cialmente, deles, com suas habilidades
e atitudes. Depois, absorvemos outros
modelos de liderança, os de outros fa-
miliares, de amigos e também de nos-
sos professores.
Sobre a teoria de papéis, de Jacob Levy

Moreno (1993), acredita-se haver um
efeito de cacho entre papéis, a partir do
qual vão sendo transferidos valores, co-
nhecimentos e habilidades de um papel
para outro. Isso quer dizer que, como
filhos, alunos e, posteriormente, profis-
sionais, teremos influências cruzadas
e que se, de alguma forma, formos in-
tencionalmente preparados, poderemos
11
nos tornar líderes.

Sobre a questão que todos se pergun-
tam (sobre se já nascemos um líder ou
não), pode-se dizer que não nascemos
líderes, mas que vamos sendo forma-
dos como líderes. Sabe-se, no entan-
to, que a timidez, por exemplo, consiste
em um elemento que pode influen-
ciar, de modo negativo, nessa formação
como líder. Sabe-se também que a nos-
sa interação com os outros, na forma-
ção de papéis sociais, e o preparo feito
para exercer habilidades de liderança,
como cursos e formações específicas,
são muito mais relevantes e superam a
timidez, quando o que se quer é se tor-
nar um líder.
O que é ser líder?

Essa pergunta me fez pesquisar diver-
12
sos autores, muitos livros, ir a muitos

lugares, dentro e fora do Brasil. Pode-
-se afirmar que há muitas definições
sobre o que é ser líder, mas há algo em
que todas essas definições convergem:
“Ser líder é ser capaz de influenciar
pessoas para atingirem objetivos co-
muns”.
Para entender o cerne da questão, po-

de-se dizer que existem três modos
claros de influenciar pessoas: por au-
toridade, por conhecimento ou por ins-
piração. Como já mencionado, houve
um período no Brasil, na época de dita-
dura militar, em que se valorizava o po-
der autoritário, como uma forma (tal-
vez a única, naquele momento) de levar
as pessoas a fazerem o que o líder dese-
java/precisava que fizessem. Por meio
13
do modelo autoritário (ter a autorida-

de, ou seja, ter a responsabilidade para
que algo seja feito), os líderes consegui-
ram obter êxito nas ações propostas a
seus funcionários.
Depois, em outro momento, princi-

palmente, entre as décadas de 1980
e 1990, quando os aspectos técnicos
eram mais valorizados, o conhecimen-
to passou a transformar uma pessoa em
líder. Nesse contexto, quem sabia mais
era o melhor especialista, elegível a
ser tornar líder, e essa ideia teve gran-
de influência no universo organizacio-
nal, ganhando o seu espaço em uma era
considerada muito técnica, em que se
valorizava o conhecimento.
Atualmente, desde 2015, com o aumen-
14
to da velocidade das transformações

tecnológicas e sociais, percebemos que
não temos mais especialistas que dão
conta de resolver os problemas cotidia-
nos. Parece-nos que o líder inspirador
é aquele que transmite um forte senso
de propósito e se comunica muito bem
com as pessoas para que elas encon-
trem as respostas dos problemas. Com
esse tipo de atitude, o líder, atualmen-
te, ganha mais espaço no ambiente em
que atua, pois envolve mais as pessoas
e permite que o potencial de cada um
faça sentido e seja aproveitado.
De fato, um grande líder utiliza as três

formas de influência sobre as pesso-
as, conforme a necessidade vislumbra-
da em cada momento. Afirma-se, no
entanto, que nos dias atuais, os líderes
15
são considerados influenciadores mais

por inspiração do que pelos outros dois
modos, ou seja, muito menos pela auto-
ridade ou somente pelo conhecimento.
Mencionamos que o líder engaja as pes-

soas em torno de um objetivo comum,
mas, o que significa ter um objetivo co-
mum? Não estamos falando de um ob-
jetivo que o líder tem para si, mas de
algo maior, de um propósito pelo qual
se mobiliza as pessoas para que seja re-
alizada uma atividade que elas enten-
dem ser algo significativo para o pró-
prio desenvolvimento, profissional e
também pessoal.
Os líderes, como os entendemos hoje,

influenciam as pessoas para que elas
mesmas se desenvolvam enquan-
16
to chegam aos resultados que benefi-

ciam todos os envolvidos nesse proje-
to comum. Esse modo de liderar ficou
conhecido como liderança inspirado-
ra. Keller & Price (2013) possuem a se-
guinte definição para a liderança inspi-
radora:
“Liderança na qual o líder pode e
deve ser capaz de assumir a res-
ponsabilidade por sua equipe, ser
o modelo de conduta que quer ver
e garantir um grau de confiança e
comunicação ímpar que possibilite
a todos compreender onde estão e
onde querem ou precisam chegar”.
(Keller; Price, 2013).
Ser uma liderança inspiradora, segun-

do Keller & Price (2013), nos indica que
o líder precisa entender e praticar as
17
diversas formas de abordar as pessoas

para se tornar o modelo para elas, pelo
qual confiarão nele. O líder precisa se
esmerar na comunicação e garantir que
haja propósito na atividade e nas tare-
fas a serem desenvolvidas, para que as
pessoas compreendam onde estão, para
onde vão, onde precisam chegar e por
quê.
É fácil ser líder?

Ao longo da minha carreira, estando
com mais de 40 mil líderes (foram mais
de 44 mil líderes, em 23 anos de traba-
lho nessa área), foram incontáveis as
vezes em que os ouvi afirmar ser difí-
cil lidar com pessoas. Também foram
muitas as vezes nas quais comentei que
achamos difícil aquilo que não conhe-
cemos ou conhecemos pouco.
18
Os líderes, muitas vezes, têm pouco co-

nhecimento sobre si mesmos, no que se
refere aos âmbitos emocional, intuiti-
vo e criativo. São exímios especialistas
de suas áreas, profundos conhecedores
dos aspectos técnicos, excelentes pro-
fissionais no estabelecimento de metas,
no entanto, lidar com pessoas se torna
um obstáculo a eles. Não há como ocu-
par uma posição de liderança sem lidar
com pessoas ou sem precisar inspirá-
-las. Se o que se deseja é um ambiente
agradável e motivador, é preciso cons-
truir esse ambiente organizacional e
apostar nas capacidades e na potência
das pessoas.
Um líder possui quatro modos de agir

para que seja possível estimular o po-
19
tencial das pessoas e das equipes. Esses

modos de liderança inspiradora são:
Influenciar com autoridade

Por esse modo, enfatiza-se a direção
com o uso da hierarquia e a força ge-
rencial para que as atividades sejam re-
alizadas.
Sempre que algo precisa ser feito, a au-

toridade precisa ser reforçada, de for-
ma ética e a partir de acordos feitos an-
teriormente. Não se pode confundir
esse modo de liderar com a direção au-
toritária. É preciso entender que dire-
cionar as pessoas e as tarefas para que
determinada atividade seja feita, pelo
fato de ser o responsável por sua reali-
zação, não configura autoritarismo ou
atitude autoritária.
20
O que fazer para influenciar por autori-

dade? Vejamos:
1. Definir objetivos e metas claras e dar
o melhor caminho para a equipe;
2. Estipular limites de autonomia, por
meio das definições de responsabili-
dades;
3. Atuar no acompanhamento dos pra-
zos;
4. Ser o modelo, no que se refere à se-
gurança, ética e valores;
5. Gerenciar conflitos, definir ações em
momentos de crise e atuar para resol-
vê-los.
Influenciar, oferecendo suporte

Esse é o tipo de líder que cria um am-
biente positivo na empresa, caracteri-
21
zado pela harmonia entre as pessoas da

equipe. Além disso, ele estimula os co-
laboradores em torno de valores, pro-
pósitos e objetivos.
Para esse líder, é importante traba-

lhar e, ao mesmo tempo, refletir sobre
o porquê de se realizar determinadas
atividades, pois, cada tarefa precisa ter
significado para todos os que estão nela
envolvidos.
O líder que influencia, oferecendo su-

porte, acredita que seja importante to-
dos trabalharem juntos, apoiando-se
mutuamente, com suas habilidades
complementares, pois, essa atitude é o
que dá suporte e favorece o clima posi-
tivo na organização.
22
O que fazer para influenciar, oferecen-

do suporte? Vejamos:
1. Construir equipes, valorizando as di-
ferenças e o potencial de cada um, a
partir de suas fortalezas;
2. Ouvir as pessoas e comunicar à equi-
pe as metas, de forma clara e eficien-
te;
3. Estimular cada colaborador e reco-
nhecer as suas iniciativas, apoiando
ideias e sugestões inovadoras;
4. Trabalhar com organização e planeja-
mento, a fim de acompanhar o fluxo e
a realização das atividades, replane-
jando sempre que necessário.
Influenciar de maneira consultiva

Esse é o tipo de líder que envolve e ca-
pacita as pessoas, com vistas ao desen-
23
volvimento de seus colaboradores e à

sucessão de cargo, por meio de coa-
ching, comunicação, consulta e delega-
ção.
Esse líder permite que os potenciais

das pessoas, individuais e coletivos,
possam aparecer, certificando-se de es-
tar mais próximo da equipe, no que se
refere à comunicação, de modo a aju-
dar cada colaborador e a equipe como
um todo. É dessa forma que esse líder
ganha o respeito e a admiração e é valo-
rizado à medida que se aproxima de to-
dos.
O que fazer para influenciar de maneira

consultiva? Vejamos:
1. Orientar as pessoas e desenvolvê-las.
Identificar as dificuldades da equipe
24
e mostrar como superá-las para al-

cançar os objetivos propostos;
2. Possuir uma comunicação clara e dar
o feedback quando necessário;
3. Visualizar o potencial de cada indiví-
duo;
4. Realizar coaching e mentoring com
cada colaborador;
5. Conhecer as atividades dos colabora-
dores, analisando e revendo as ações
necessárias para atingir os resultados
esperados.
Influenciar por desafios

Esse é o tipo de líder que incentiva os
seus colaboradores a assumirem desa-
fios difíceis e a realizarem mais do que
consideram ser possível. Desse modo,
esse líder explora as potencialidades in-
25
dividuais e coletivas.
Para ele, estabelecer desafios, de acor-

do com as capacidades de cada um e da
equipe como um todo, é muito signifi-
cativo, pois acredita que quanto mais
alguém sente que é desafiado e supe-
ra este desafio, mais compreende o seu
valor e a sua importância no todo do
projeto. Nesse caso, nota-se um reflexo
de melhora da autoestima individual e
coletiva, permitindo que a equipe sin-
ta que pode fazer mais do que pensa ser
possível realizar.
O que fazer para influenciar, desafian-

do as pessoas? Vejamos:
1. Estimular a mudança de patamares
técnicos e comportamentais para ob-
jetivar novos resultados;
26
2. Apresentar novos desafios aos cola-

boradores, estimulando-os a tomar
decisão;
3. Fazer com que a equipe participe das
tomadas de decisão nos projetos da
área;
4. Delegar poderes e projetos aos cola-
boradores;
5. Estimular a motivação, a flexibilida-
de e a inovação.
É possível afirmar, nesse sentido, que

não há como não lançar mão de apenas
um desses quatro modos de agir, de li-
derar. Pode-se e deve-se equilibrar a
forma de atuar como um líder em uma
companhia, a partir da ênfase e da ma-
turidade que se deseja para o seu time.
27
Se o que se quer é tornar as pessoas

mais autônomas, empoderadas, prota-
gonistas e capazes de lidar com as vari-
áveis mais complexas que possam exis-
tir, a concentração dos líderes deve se
dar nas ações consultivas e desafiado-
ras, recorrendo, por vezes, ao suporte e
à autoridade.
Se o que se deseja é ter mais colabora-

ção, há a necessidade de ações desafia-
doras e de suporte, recorrendo-se à for-
ma de liderança em que há a influência
consultiva e por autoridade. De qual-
quer modo, não se recomenda a ênfa-
se em autoridade constante, pois esse
comportamento pode levar o líder a
centralizar as tarefas, causando a de-
pendência dos colaboradores nessa li-
derança.
28
Como resultado, há a ocorrência de

queda na capacidade do time de assu-
mir maiores desafios, em especial, se
esse modo de liderança for mantido por
muito tempo. Além disso, estamos em
um momento em que o empoderamen-
to, a participação e o desenvolvimento
das pessoas são mais efetivos se houver
outra forma de liderar, contribuindo,
assim, para tornar o ambiente organi-
zacional inspirador.
Os três tipos de liderança mais comuns
são o centralizador e o controlador,
mas o que se deseja é ter um líder ins-
pirador. Veja as características desses
tipos de liderança, as quais podem ser
percebidas nos ambientes organizacio-
nais.
29
Líder inspirador
• É flexível
• É emocionalmente estável
• Define e acompanha metas
• Planeja de forma participativa
• Ensina a fazer com excelência
• Sabe exigir mais do potencial de cada
um
• Se comunica com maior frequência
com os indivíduos e com as equipes
• Permite que as pessoas tomem deci-
sões
• Possui admiradores
• Busca o propósito para lembrar por
que realizar cada tarefa
• É curioso, gosta daquilo que não sabe
e se interessa em aprender
30
Líder centralizador
• É criativo
• Faz melhor que os outros
• Não é um bom administrador de pra-
zos
• Tem excelentes conhecimentos
• Possui fãs
• Está sempre sobrecarregado
• Sente prazer em decidir
• Enxerga os outros como menos capa-
citados
• Age mais sozinho do que em grupo
• Carrega as próprias culpas
• É inteligente, racional e lógico
Líder controlador
• É rígido
• É agressivo
• Impõe as próprias vontades
31
• Promove o afastamento das pessoas,

pois ninguém tem interesse em per-
manecer perto desse tipo de liderança.
• Apresenta medo
• Possui insegurança
• Apresenta mau humor
• Faz os demais colaboradores se senti-
rem mal por ele
• Não elogia as pessoas
• Não comemora as conquistas
• É, muitas vezes, irracional
Cada líder precisa refletir sobre o seu

modo de agir, para que tenha a chance
de perceber o quanto cada atitude sua
impacta nas pessoas que lidera. Além
disso, por meio dessa reflexão, poderá
notar as consequências sobre o legado
que deseja deixar para a companhia em
32
que atua e para a equipe que conduz.

Agora responda: qual tipo liderança de-
seja exercer?
33
PARTE II –
EMPOWERMENT
OU
EMPODERAMENTO
A liderança é um ato de coragem.
Há muitas definições sobre empodera-

mento e em todas elas, pode-se afirmar
que empoderar alguém significa con-
sentir autoridade para que as pessoas
e/ou as equipes se tornem mais inde-
pendentes de seus líderes, sejam mais
proativas e atuem com mais confiança.
34
Essa atitude vale para todos os papéis

sociais que desempenhamos ao longo
de nossas vidas, como, por exemplo, a
atitude de um pai para com seus filhos,
de um professor com os seus alunos, de
um líder para a sua comunidade, seja
ela qual for, e de um líder corporativo
com os seus liderados nas empresas.
Nessa obra, o que se pretende é tratar

os aspectos que se referem aos líderes
corporativos e seu ambiente de traba-
lho, o que não quer dizer que os outros
papéis sociais, como, por exemplo, o
de pai, mãe, líder comunitário etc. não
possam se servir dessas mesmas ex-
plicações, já que ser líder é algo que se
constrói, é uma competência a ser de-
senvolvida em todos os âmbitos de nos-
35
sa vida, nos mais diferentes papéis que

assumimos em sociedade.
No contexto corporativo, o empodera-
mento significa proporcionar aos co-
laboradores as informações e as fer-
ramentas necessárias para que eles
possam assumir responsabilidades,
propor soluções inovadoras, para que
tenham mais independência em rela-
ção aos seus líderes, apoiando-se mais
nas interdependências entre seus pares
de trabalho e entre as áreas de atuação.
Nesse sentido, o que se obtém é o au-
mento do engajamento desses colabo-
radores com a organização, melhoran-
do os resultados da companhia, além
da participação e da motivação dessas
pessoas em seu ambiente de trabalho.
O empoderamento envolve o respeito
36
mútuo (entre líder e liderados), a refle-

xão crítica, a atenção e a participação
das pessoas, por meio do que se obtém
acesso aos recursos e à liberdade para
decidir sobre si mesmas e sobre as suas
atividades, com vistas a uma maior res-
ponsabilidade com relação ao todo.
Para se estimular pessoas, com o intui-

to de empoderá-las e de criar um am-
biente de trabalho agradável, forças de
equipes e competências individuais são
ligadas aos sistemas naturais de aju-
da (cooperação e colaboração). Desse
modo, são percebidos comportamentos
proativos frente às necessidades de mu-
danças no ambiente ao qual pertencem.
Trata-se, aqui, da construção e do de-
senvolvimento de comunidades respon-
sáveis, por meio de um processo, no
37
qual os indivíduos que compõem essas

comunidades obtêm o controle sobre as
suas vidas.
Nesse sentido, esses indivíduos adqui-

rem voz (poder de decisão), são ouvi-
dos e participam (de forma democrá-
tica) nos diferentes projetos e tarefas
da companhia. Com a possibilidade
de tomarem decisão, esses indivídu-
os contribuem, efetivamente, para um
ambiente melhor, mais saudável, pro-
dutivo e com pessoas capazes de lidar
com mudanças.
Por conta dos constantes movimentos

de mudança nos ambientes organiza-
cionais (em função de maior competi-
tividade, incertezas e maior complexi-
dade para a solução de desafios do dia
38
a dia), percebe-se que as respostas pre-

cisam ser dadas pelas pessoas e, para
isso, elas precisam de uma maior parti-
cipação e envolvimento na construção
do espaço colaborativo, no qual estabe-
lecem as suas relações profissionais. As
empresas precisam, então, de pessoas
empoderadas.
Os aprendizados que temos nas orga-

nizações, pelo papel profissional que
desempenhamos, podem nos ajudar
também em questões que temos em ou-
tros âmbitos e papéis que assumimos
em nossa sociedade, nosso bairro, nos-
sa família, e em todos os outros âmbi-
tos em que vivemos, pois, a necessida-
de de aceleração e de mudanças, com
maiores complexidades, está presente
em todos os cenários. O empoderamen-
39
to, a independência e a interdependên-

cia são necessários como competências
para todos, tanto em nossa vida pesso-
al, quanto profissional.
Todas as mudanças que estão acon-

tecendo, com o avanço da tecnologia
e com a entrada das novas gerações
nos espaços corporativos (atualmen-
te, pode-se perceber mais de 5 gera-
ções ocupando e interagindo no mesmo
ambiente de trabalho), conduzem à ne-
cessidade de maior participação e en-
volvimento das pessoas, quando se tra-
ta da realização de propósitos, objetivos
e metas.
Há um avanço notável na importância

dos processos de desenvolvimento hu-
40
mano, na formação das lideranças, pre-

parando-as para um modo de relação
que evita posturas centralizadoras, por
exemplo. Um dos critérios de pontua-
ção no ranking das melhores empresas
2
para se trabalhar é: as pessoas sentem
que são ouvidas e participam das de-
cisões no dia a dia? Temos conversado
sobre como liderar e concluímos que é
importante delegar mais aos liderados,
desafiando-os mais, utilizando mais do
potencial de cada um e dando cada vez
mais autonomia às pessoas e às equi-
pes.
O que, de fato, significa empode-

ramento?
O termo empoderamento tem origem
na Língua Inglesa (empowerment) e se
2 SOBRE O RANKING. Disponível em: <https://gptw.com.br/ranking>. Acesso em 03/12/2018.
41
transformou no neologismo “empode-

ramento”, na década de 1970, a partir
de Paulo Freire, um importante educa-
dor brasileiro. Anos mais tarde, princi-
palmente, em meados dos anos 1990,
por conta do aumento da competitivi-
dade na abertura do mercado no Bra-
sil, esse termo (empoderamento) foi
relacionado à autonomia das pessoas,
à capacidade de estarem prontas para
tomarem decisão e arcarem com as
consequências, sejam elas positivas ou
negativas. Esse termo também está re-
lacionado à autonomia com maturida-
de.
Estar maduro reflete em três aspectos

fundamentais:
1. No aspecto intelectual: relacionado
ao conhecimento, ao raciocínio lógi-
42
co e às habilidades práticas adquiri-

das.
2. No aspecto emocional: relacionado
ao equilíbrio emocional, a saber li-
dar com as inseguranças, os medos, a
raiva e também com a alegria, o pra-
zer, o amor etc.
3. No aspecto social: relacionado à per-
cepção (o que inclui outras pessoas),
a não ter atitudes e/ou tomar deci-
sões somente por si mesmo e a reali-
zar atividades que tenham importân-
cia para a sociedade em que se vive.
Ao ser convidado para participar, para

decidir, para contribuir na solução de
algum desafio, para construir um fu-
turo melhor para as suas empresas, as
pessoas e as equipes precisam estar
maduros, em sentido amplo, em sua to-
43
talidade, caso contrário, as fragilidades

serão percebidas e a reação a essas fra-
gilidades, a essa falta de maturidade,
serão a centralização e o controle das
ações dos colaboradores.
Mas, o que vem primeiro: a maturidade

ou o empoderamento?
Na prática, a maturidade surge de su-

cessivas aproximações a maiores desa-
fios e poder para decidir, o que significa
dizer que a maturidade é fruto de expe-
riências de participação contínua na to-
mada de decisão, no envolvimento com
os desafios e meios (táticas, estratégias)
que levam a um propósito, a uma meta.
O que se quer afirmar com isso é que
o empoderamento é planejado, a ma-
turidade é construída e, para tanto, é
44
preciso que se tenha líderes que sejam

planejadores e construtores. Esse é o
motivo pelo qual a liderança inspirado-
ra é tão importante a cada dia.
Sabe qual motivo leva as pessoas desa-

fiadas e empoderadas a sentirem a lide-
rança como inspiradora? Segundo Eri-
ch Fromm (1972), psicanalista, filósofo
e sociólogo alemão, é mais humano
quem mais utiliza a sua potência. O que
quer dizer que nós nos sentimos valo-
rizados e relevantes à medida em que
somos desafiados, em que realizamos
mais tarefas, contando com as nossas
capacidades.
Uma maior participação, então, permi-
te que as pessoas se sintam mais im-
portantes no processo de transforma-
ções, o que melhora a auto estima, pelo
45
fato de se considerarem parte impor-

tante de um todo. O que se percebe é
que fazer mais, ser mais desafiado, sig-
nifica ter mais possibilidade de cons-
truir o próprio ambiente de trabalho,
influenciando pessoas para que as suas
transformações possam tornar esse
ambiente cada vez melhor para quem
nele vive.
Empoderar quer dizer dar autoridade e

liberdade para que haja a participação
das pessoas nas decisões. Para enten-
der o termo “liberdade”, valho-me do
que foi mencionado pelo psiquiatra me-
xicano, Gustav Baly (1958): a liberdade
não existe enquanto conceito abstrato,
mas, por meio dela, são definidos os li-
46
mites até onde se pode chegar quando

se está diante de uma sociedade.
Assim, é feito um movimento contínuo

para que se tenha liberdade, para que
se faça livre. Eu assumo a condição de
aumentar a minha liberdade e quanto
mais maduro e responsável eu for pelas
minhas ações, mas conhecerei os limi-
tes que posso alcançar e também aque-
les que posso ultrapassar.
Esse movimento ocorre com todos nós,

o tempo todo e em todos os nossos pa-
péis sociais. Essa é uma experiência
que passamos em casa também, com
os nossos filhos, por exemplo. Primei-
ro, eles querem andar, depois querem
correr, quando ficam maiores e atin-
gem a adolescência, querem se libertar
47
e, quando adultos, querem ter indepen-

dência para construírem a própria car-
reira e o próprio caminho. Precisamos
pensar e contribuir para que os nossos
filhos sejam protagonistas, livres para
serem responsáveis pelo próprio desti-
no.
O mesmo ocorre com os colaborado-

res de uma empresa. Se a organização,
através de seus líderes, quer que as pes-
soas que nela trabalham sejam mais
responsáveis e protagonistas, precisa se
posicionar de modo a praticar o desen-
volvimento das liberdades de seus cola-
boradores, de suas responsabilidades e
envolvê-los nos mais variados desafios
e na tomada de decisão, ações que im-
pactam no clima, no ambiente, nos ob-
jetivos, nas metas específicas e no pro-
48
pósito geral da companhia.
Ter o poder para realizar as suas tare-

fas, saber como contribuir para os obje-
tivos e as metas da empresa e conhecer,
com detalhes, o propósito das ativida-
des que realiza, promoverá a autono-
mia e o engajamento dos colaboradores
e fará esse líder ser reconhecido como
inspirador. Quando o líder permite que
exista uma maior participação de seus
liderados na tomada de decisão, ele au-
menta o grau de importância, de rele-
vância que cada um sente em relação
ao seu papel profissional e também no
âmbito pessoal, como ser humano.
49
PARTE III–INSPIRAR
O fundamental na transformação das
organizações é a transformação das
pessoas.
Inspirar é exercer influência animadora

sobre alguém, iluminar, orientar e fazer
nascer uma ideia no coração de cada
pessoa. Segundo essa perspectiva, não
haverá liderança inspiradora se não se
trabalhar com inspiração e para que se
tenha inspiração. Pode-se afirmar, des-
se modo, que somente existe o líder
inspirador na empresa, se ele trabalha
para que isso seja realidade, o que nos
leva a concluir que ele precisa querer
50
que isso aconteça e atuar para tal.
É preciso, portanto, que se tenha um

papel ativo para construir a inspiração,
sistematicamente. É necessário pla-
nejar, sabendo cada passo a ser dado,
para que se possa gerar essa “ilumina-
ção” no outro. São necessários objeti-
vos pequenos, alcançáveis, e incentivar
grandes desafios, os quais estejam, de
alguma forma, além das capacidades
imediatas de cada pessoa, mas, de acor-
do com o potencial de cada um. É fun-
damental garantir que o propósito e os
objetivos de cada individuo e da equi-
pe como um todo sejam, efetivamente,
possíveis de serem realizados.
Por exemplo, se o que se deseja é cons-

truir a confiança de um liderado, para
51
que aumente a sua participação em

reuniões, é importante definir o seu
grande desafio, algo que seja alcançável
em seis meses, como, por exemplo, dar
a sua contribuição efetiva em todas as
reuniões das quais participa. Além dis-
so, é fundamental definir dois peque-
nos desafios, como: encorajá-lo a estu-
dar os assuntos para estar preparado
para a reunião (apenas apresentando o
que sabe, sem uma análise ou posicio-
namento) e depois, em outro estágio,
permitir que ele dê pequenas contri-
buições em algumas reuniões, até que
chegue a exercitar as suas opiniões com
mais frequência e, assim, atingir o seu
grande objetivo, que é participar ativa-
mente de uma reunião, agregando opi-
nião aos direcionamentos e decisões a
serem tomadas pela empresa.
52
Lembre-se de que um pequeno desa-

fio para uma pessoa pode ser um gran-
de desafio para outra. Sendo assim,
procure não comparar a habilidade
das pessoas entre si e nem com as suas
próprias. Uma mistura de pequenos e
grandes desafios mobiliza as potenciali-
dades de cada um de nós, de diferentes
formas.
Em média, os líderes têm de cinco a

doze liderados. Ter mais do que esse
número pode ser temerário, por se tor-
nar difícil de acompanhar e de prover
a atenção necessária para o desenvol-
vimento individual e da equipe, a par-
tir de uma agenda possível. Pensando
nisso, faz-se necessário desafiar e em-
poderar cada colaborador para que seja
53
aproveitada a potência de cada um.
Atuando dessa maneira, será possível,

ao líder e aos seus liderados, solucio-
nar mais obstáculos, em menos tem-
po, e construir ambientes inovadores.
Há, para tanto, algumas ações práticas
que podem auxiliar o líder no processo
de empoderamento e de construção das
habilidades da liderança que inspira.
Conheça as pessoas que traba-

lham com você
O primeiro passo é se dedicar a enten-
der quais são os diferentes perfis das
pessoas que compõem o seu time. Fei-
to isso, converse, constantemente, com
cada um deles. Líderes mais inspira-
dores conhecem as características e sa-
54
bem os desejos de cada pessoa de sua

equipe. Dessa maneira, é possível di-
vidir as tarefas, as responsabilidades
e os desafios, de maneira mais asserti-
va. Trata-se de uma etapa importantís-
sima. Afinal, para empoderar, é neces-
sário saber se os colaboradores estão
preparados para lidar com os desafios
propostos.
Desenvolva uma visão de asserti-

vidade
Para iniciar um processo de empode-
ramento de equipes, o líder precisa ter
em mente que, durante a implementa-
ção desse modo de liderar, pequenas
falhas poderão ocorrer. Isso não sig-
nifica que seja necessário punir todo e
qualquer erro. Dê a oportunidade para
que o seu colaborador faça as devidas
55
correções. Assim, você desenvolve a

confiança em toda a equipe. Lembre-se
de que, para ser assertivo, as ações pre-
cisam estar de acordo com os desafios.
É preciso, nesse sentido, estimular cada
colaborador, para que queiram e pos-
sam acertar.
Invista na colaboração
É fundamental incentivar as pessoas
para que se tenha um ambiente colabo-
rativo e produtivo. Para tanto, torna-
-se importante integrar departamentos
e desenvolver uma comunicação mais
horizontal e frequente, atitude que é, ao
mesmo tempo, estimulante e esclarece-
dora. Essa prática é essencial para que
a equipe, e a empresa como um todo,
esteja alinhada em prol dos mesmos
propósitos, objetivos e metas. Colabo-
56
rar de maneira produtiva significa estar

emocionalmente conectado com o que
se faz e vinculado com as pessoas, em
um fluxo contínuo de aprendizado.
Desenvolva os aspectos emocio-

nais
Muitas vezes, o que se vê nos ambientes
organizacionais são os desequilíbrios
emocionais, a intolerância, a agressi-
vidade, o incômodo com as vitórias de
outros colaboradores, a busca por de-
fesas a todo momento e o estresse. Isso
tudo ocasiona a perda de potência das
pessoas. Seja a potência do líder, que
precisa ser inspirador, seja a do lidera-
do, que necessita entregar as suas me-
lhores habilidades em prol de um pro-
pósito.
57
É condição essencial ter empatia, resi-

liência, motivação e alegria por superar
cada desafio e para superar cada obstá-
culo. É fundamental que as pessoas se
relacionem bem entre si e que os líde-
res lidem melhor com as próprias inse-
guranças.
Armadilhas para não se inspirar

Líderes perfeccionistas e centralizado-
res (e há diversas razões para que haja
esse traço de personalidade nas pesso-
as que se tornam líderes) têm dificulda-
des em empoderar e inspirar pessoas.
Ser perfeccionista e centralizador pode
se tornar uma armadilha, pois, faz com
que esse tipo de pessoa se sinta amea-
çado, caso cometa alguma falha duran-
te o processo de realização das ativida-
des e enquanto aprende.
58
Isso ocorre, pois, esses líderes, quando

falham, sentem medo, por considera-
rem que isso seja um fracasso por parte
deles, mesmo que se refira a algo sem
grande relevância. Nesses casos, eles se
se abatem mentalmente.
Outro ponto que surge como uma ar-

madilha é tornar-se responsável pelos
outros. Os líderes que, de alguma for-
ma, se sentem responsáveis por outras
pessoas, querem cuidar e têm certo re-
ceio de serem julgados por essas pes-
soas, sentem insegurança de que seus
funcionários possam considerá-los me-
nos potentes ou eficientes. Eles acredi-
tam que, se algo não ocorrer conforme
o previsto, serão desprezados e desva-
lorizados pelos demais colaboradores.
Isso pode ocorrer, por exemplo, se um
59
líder como esse der um desafio maior

do que algum de seus funcionários pos-
sa alcançar.
Há, ainda, outra armadilha muito co-

mum: o perfeccionismo. Sabe-se que
esse comportamento contribui para que
se tenha perfeição nas atividades que se
desenvolve e que, geralmente, os per-
feccionistas obtêm sucesso sozinhos,
tornando-se autossuficientes, o que não
contribui para o trabalho em equipe.
Sendo assim, como inspirar outras pes-

soas, se esse líder considera que pode
realizar as tarefas de modo melhor que
os demais colaboradores? Ser perfec-
cionista, nesse caso, também fará o lí-
der ser mais centralizador, o que não
combina com a atitude que se espera
60
deles, que é a de empoderar pessoas e

inspirá-las para que utilizem o seu po-
tencial da melhor forma.
Lentamente, essas armadilhas vão mi-

nando a capacidade de os líderes se tor-
narem inspiradores, colocando-os em
uma situação solitária. Assim, ele pode
tanto se tornar uma pessoa que recla-
ma muito dos outros, que enxerga os
erros dos demais colaboradores, desta-
cando-os como perigos extremos para a
companhia (o que, nem sempre, é real),
ou pode, ainda, se tornar querido, por
sempre arcar com todas as tarefas (fi-
cando, assim, sobrecarregado), já que
todos lhes transferem a responsabilida-
de de tomar as decisões e de direcionar
o que precisa ser feito.
61
Inspirando as pessoas na prática

Para ser mais inspirador, é preciso, an-
tes de mais nada, ser líder. Com isso,
é possível tomar a decisão de agir para
tornar as pessoas mais potentes ou, ao
menos, utilizar mais da potência que
elas possuem. E, quando tudo parecer
falhar, será possível fazer algumas es-
colhas: quando estiver trabalhando,
de modo a empoderar algum colabora-
dor, terá a oportunidade de escolher ser
confiante, ao invés de receoso, escolher
ter firmeza, ao invés de dúvida e, assim,
acreditar que a maioria das pessoas,
naturalmente, responde melhor quan-
do desafiadas, pois, elas acabam se en-
volvendo com as situações que ocorrem
nas companhias.
Se o líder não tomar a decisão de ven-
62
cer as suas dúvidas, no que diz respeito

a acreditar na capacidade das pessoas
de se desenvolverem para assumirem
a tomada de decisão, certamente, ele
continuará em um processo de contro-
le e centralização, tornando-se, assim,
menos inspirador.
Nesse sentido, é fundamental fomen-

tar um forte senso de confiança entre
os colaboradores, para que eles possam
experimentar níveis globais de saúde,
felicidade e sucesso. Em troca, eles te-
rão grande admiração por seu líder. E
uma vez que se inicia a construção de
um legado desse tipo em uma equipe,
em uma companhia, um número maior
de pessoas poderá ter um maior senso
de protagonismo.
63
Tenha em mente que não haverá perfei-

ção, que as pessoas empoderadas pre-
cisarão das contribuições de seu líder,
no sentido de se manterem em desen-
volvimento. Os resultados virão da par-
ticipação de todos nos desafios cotidia-
nos e, com isso, o líder terá contribuído
para que seus liderados identifiquem
problemas potenciais e formas preven-
tivas de ação sobre esses problemas.
Nesse sentido, os líderes não mais farão

as correções que fazia antes, atuando
feito bombeiros em situação de emer-
gência. A relação de confiança estabele-
cida entre o líder e os liderados e o em-
poderamento desses colaboradores os
encorajarão a serem solucionadores de
problemas, de forma mais independe
de seu líder.
64
Na prática, os esforços do líder se-

rão direcionados à tarefa de inspirar
as pessoas a agirem com mais destre-
za nas decisões, nas atividades e nas
melhorias que precisam ser realizadas
para que se alcance a excelência na atu-
ação profissional e na conquista dos re-
sultados esperados.
Como considerações finais sobre as re-

flexões desenvolvidas até o momen-
to, podemos pensar em dois questio-
namentos importantes a serem feitos a
nós mesmos, líderes que somos e que
estamos atuando para ser: o que você
pensa sobre si mesmo como líder? O
que você pensa sobre as pessoas que es-
tão em sua equipe?
65
Essas são algumas das perguntas, com

as quais os líderes precisam lidar, se
quiserem adotar um modo inspirador
de liderar. Podemos, momentaneamen-
te, não querer lidar com as respostas
para essas questões, mas, arcaremos
com as consequências, cada vez mais
presentes em um mundo, no qual as
pessoas querem se inspirar, a partir de
uma maior participação na tomada de
decisão em uma companhia.
66
SIMBOLOGIAS
Junto ao título do livro, vemos o Cubo

de Metatron. O cubo é a forma que con-
tém todas as formas geométricas da
criação e representa os padrões geo-
métricos que compõem tudo. O Cubo
de Metatron é composto por treze esfe-
ras unidas por linhas, a partir do pon-
to médio de cada esfera. Cada esfera
é considerada um nó, que está ligado
a outro nó por uma única linha reta,
compondo um total de 78 linhas.
As esferas do Cubo de Metatron repre-
sentam o feminino, enquanto as linhas
retas representam o masculino. Assim,
67
o Cubo de Metatron representa a união

das polaridades masculinas e femininas
e, nesse sentido, cria o campo de unida-
de do infinito, o todo. O Cubo de Meta-
tron é uma figura sólida, derivada, di-
retamente, da fruta da vida e constitui
um dos componentes da flor da vida.
Quando olhei para essa figura, notei

que, por meio dela, era possível en-
xergar a formação humana, de manei-
ra completa, incluindo tudo o que nos
cerca. Por conta disso, esse símbolo foi
usado nessa obra, com o intuito de re-
presentar o todo e a inspiração, que é a
vontade ontológica de superar-se e evo-
luir, algo inerente ao ser humano. Sím-
bolos me atraem e me inspiram e essa é
a real razão pela qual essa figura consta
nessa obra.
68
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YUS, Rafael. Educação integral: uma

educação holística para o século XXI.
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72

Liderança Inspiradora - Empoderamento-8335949

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EMPOWERMENT - UMA LIDERANÇA INSPIRADORA

PARTE I – SER LÍDER  10

PARTE II – EMPOWERMENT OU EMPODERAMENTO  34

Tendo uma vida profissional desde

Na década de 1990, migramos para um

Essas iniciativas envolviam as ativida-

maior ênfase, por exemplo, nos grupos

A liderança nas empresas tende a ser

Outro fator que fica mais evidente é o

da, em, mais ou menos, um período de

Ambientes organizacionais mais cola-

O que as organizações precisam é de

alunos, os pais para os filhos e as lide-

Com este material, objetiva-se estimu-

Ser líder é um desafio sobre o qual exi-

O nosso primeiro modelo de lideran-

ça, sem mesmo nos darmos conta, são

Sobre a teoria de papéis, de Jacob Levy

nos tornar líderes.

O que é ser líder?

sos autores, muitos livros, ir a muitos

Para entender o cerne da questão, po-

do modelo autoritário (ter a autorida-

Depois, em outro momento, princi-

Atualmente, desde 2015, com o aumen-

to da velocidade das transformações

De fato, um grande líder utiliza as três

são considerados influenciadores mais

Mencionamos que o líder engaja as pes-

Os líderes, como os entendemos hoje,

to chegam aos resultados que benefi-

Ser uma liderança inspiradora, segun-

diversas formas de abordar as pessoas

É fácil ser líder?

Os líderes, muitas vezes, têm pouco co-

Um líder possui quatro modos de agir

tencial das pessoas e das equipes. Esses

Influenciar com autoridade

Sempre que algo precisa ser feito, a au-

O que fazer para influenciar por autori-

Influenciar, oferecendo suporte

zado pela harmonia entre as pessoas da

Para esse líder, é importante traba-

O líder que influencia, oferecendo su-

O que fazer para influenciar, oferecen-

Influenciar de maneira consultiva

volvimento de seus colaboradores e à

Esse líder permite que os potenciais

O que fazer para influenciar de maneira

e mostrar como superá-las para al-

Influenciar por desafios

Para ele, estabelecer desafios, de acor-

O que fazer para influenciar, desafian-

2. Apresentar novos desafios aos cola-

É possível afirmar, nesse sentido, que

Se o que se quer é tornar as pessoas

Se o que se deseja é ter mais colabora-

Como resultado, há a ocorrência de

• Promove o afastamento das pessoas,

Cada líder precisa refletir sobre o seu

que atua e para a equipe que conduz.

Há muitas definições sobre empodera-

Essa atitude vale para todos os papéis

PARTE I – SER LÍDER 10

PARTE II – EMPOWERMENT OU EMPODERAMENTO 34