Table of Contents

Liderando a Gerao Y

O Novo Paradigma de Liderana

Liderar Inspirar

Liderar Ampliar Competncias

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Liderar Motivar

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Treinamento de Liderana

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Sobre Ricardo Piovan

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Liderando a Gerao Y
Foi-se o tempo em que ser lder era algo to simples quando a definio
do Dicionrio Aurlio para a palavra: chefe, guia. Ou mesmo do
Dicionrio Houaiss: indivduo que tem autoridade para comandar ou
coordenar outros.

Essas definies refletem o modelo de liderana aprendido por aqueles

de ns que tm mais de quarenta anos. Um modelo que nos foi
apresentado na infncia pelos pais, a quem chamvamos de senhor e
senhora, temamos desobedecer e no nos atrevamos a questionar.
Modelo que encontramos tambm no relacionamento com os
professores e, mais tarde, com os gestores que tivemos no comeo da
carreira. Por tudo isso, para ns, liderana tornou-se algo que poderia
ser traduzido como manda quem pode, obedece quem tem juzo.

De fato, a figura do lder que se impe pela autoridade est muito

presente para as chamadas gerao baby-boomer e gerao X. Na
primeira incluem-se os que nasceram nas dcadas de 40 e 50*, quando
o mundo experimentou uma extraordinria exploso populacional (baby
boom, ou exploso de bebs). Os baby boomers foram educados por
pais bastante autoritrios, cujo modelo de liderana inspirava medo. As
coisas foram um pouquinho melhores para a gerao X, dos nascidos
nas dcadas de 60 e 70*. Criados ainda de modo autoritrio, os X
cresceram numa poca de contestao dos padres sociais e busca de
liberdade individual.

Mas foi de 1980 para c que o mundo mudou mais dramaticamente com
os extraordinrios avanos tecnolgicos, a globalizao da economia, a
3

liberalizao dos costumes e comportamentos, o amplo acesso

informao e tudo mais. Na ebulio dessas mudanas, entrou em cena
a gerao Y, dos nascidos a partir da dcada de 80. Antes de aprender a
falar, eles j sabiam apertar teclas. Foram educados com mais liberdade,
menos limites e maior acesso informao do que as geraes
anteriores.

Como no poderia deixar de ser, as mudanas a que assistimos nos

ltimos anos repercutem no mundo corporativo. As empresas precisam
ser muito mais competitivas, inovadoras e eficientes do que eram no
passado, o que s possvel com colaboradores tecnicamente
competentes, motivados para o trabalho e comprometidos com os
objetivos da organizao. E como se lidera essas pessoas? Certamente
que no moda antiga, limitando-se a coordenar tarefas, distribuir
ordens e cobrar seu cumprimento ainda mais quando entre essas
pessoas h cada vez mais representantes da intrpida gerao Y, que
questiona ordens e no tem medo de cara feia. Embora haja momentos
em que um lder tenha de usar de autoridade, seu papel hoje mais
complexo, como sugere a definio de liderana que utilizo em minhas
palestras e treinamentos:

Liderana a capacidade de inspirar, causar motivao

e ampliar competncias, movimentando pessoas
a atingirem objetivos em comum.

Mais adiante neste captulo, vamos discutir os conceitos chave dessa

definio. No momento, desejo frisar a mudana no paradigma da
liderana que ela representa. S para alinhar conceitos, entendo
paradigma como modelo ou padro consagrado, uma coisa que sempre
foi assim ou sempre funcionou desse jeito e est ancorada nas
crenas das pessoas. A meu ver, um bom exemplo de quebra de
paradigma a eleio de Barack Obama presidncia dos Estados
Unidos. Quando ele anunciou sua pretenso de se tornar candidato, a
maioria das pessoas no o levou muito a srio.
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O paradigma existente que aquele pas, que at a poucas dcadas

tinha leis de segregao racial, jamais elegeria um presidente negro.
Para completar, Obama, filho de um muulmano, foi criado de acordo
com os preceitos do Isl assim como os Talebs, os militantes do
Hammas e os seguidores do Hezbolah, com quem os americanos tm
tantas diferenas. Um presidente negro que conhece os versos do Coro.
Ah, essa no. Bem, todos conhecem o final dessa histria. Os
americanos surpreenderam o mundo, e acredito que tambm a si
prprios, elegendo Barack Obama como seu presidente e quebrando um
paradigma que parecia intocvel.

O Novo Paradigma de Liderana

Voltando agora ao novo paradigma de liderana, vamos ver algumas
diferenas de atitude entre o lder moda antiga (que chamaremos aqui
de gerente) e o lder de que as empresas precisam hoje:

O gerente coordena, diz a cada pessoa o que ela deve fazer, controla
prazos, verifica os resultados. O lder tambm faz isso, mas vai alm:
inspira as pessoas, mostrando a elas que fazem parte de algo maior, que
o sentido de estarem ali mais amplo.

O gerente no desafia a viso de seus superiores: recebe uma misso e

a cumpre. J o lder questiona seus superiores quando acha pertinente e
busca fazer seu trabalho melhor do que o esperado.
O gerente manda e no aceita contestao dos colaboradores. O lder
delega e d ouvidos contestao na verdade, os grandes lderes
adoram ser contestados, porque sabem que por meio da contestao
que se cria algo novo e surge a inovao na empresa.
O gerente visa s seu departamento, trabalha com foco em seus
processos e nada mais. O lder tem uma viso mais abrangente da
empresa, pois sabe a interdependncia que h entre seus diversos
setores. Ele se interessa pelos outros departamentos e contribui com a
soluo dos problemas alheios.
O gerente acha que gesto de pessoas um trabalho do setor de
Recursos Humanos. Se h um conflito na equipe, passa o pepino para
o RH. O lder assume os problemas da equipe como de sua
responsabilidade: adota iniciativas para elevar as competncias dos
colaboradores, motiva-os e busca solues para os conflitos.
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 O gerente servido pelos liderados, enquanto o lder que serve os

liderados. Para mim, essa a diferena de atitude que melhor
caracteriza a mudana de paradigma da liderana. Por isso, daqui para
frente, refiro-me ao novo estilo de liderana como liderana servidora,
expresso criada pelo americano James Hunter, autor do best-seller O
Monge e o Executivo, um marco na reviso do conceito de liderana para
os tempos atuais.

A Transformao de Alberto Abe

Aos 25 anos, deixei o trabalho como empregado para abrir uma
consultoria de administrao com um amigo 15 anos mais velho que eu.
Ele era muito competente, idealizava grandes projetos e encontrava
soluo para tudo... Mas, como lder, era autoritrio e arrogante. Tinha
um temperamento difcil, gritava com as pessoas, at comigo. Com o
passar do tempo, comecei a ficar incomodado com isso e sa da
empresa. Abri outros negcios e, no papel de lder, tinha as mesmas
atitudes que meu ex-scio: centralizava decises, era autoritrio, gritava
com as pessoas... Alm de ter uma personalidade forte, eu no conhecia
outra maneira de liderar que no fosse aquela. Tinha conscincia de que
agir daquela maneira no era bom, mas no sabia fazer as coisas de
outro jeito. Passei por uma fase em que meus negcios no iam bem e
resolvi dar um corte em minha vida: mudei para o Japo e fui trabalhar
como operrio. Foi l que conheci um modelo de liderana diferente, em
que o chefe estava muito prximo dos colaboradores e empenhava-se
em facilitar o trabalho da equipe.
As empresas japonesas valorizam seus funcionrios, e os lderes
ascendem na medida em que conseguem fazer seus colaboradores
produzirem mais e melhor. Isso me fez repensar minhas atitudes como
chefe e voltei para o Brasil com outra viso sobre liderana.
Alberto Abe

Liderar Inspirar
Na definio de liderana que utilizo neste livro, um dos conceitos-chave
inspirar, ou seja, provocar entusiasmo na pessoa para que ela realize
algo. Entusiasmo, por sua vez, uma palavra de origem grega que
significa ter Deus dentro de si. Quando uso essa definio em meus
cursos, as pessoas me questionam: Mas Ricardo, tenho que colocar
Deus dentro dos meus colaboradores?! Veja bem, isso no tem uma
conotao religiosa. Emprego o conceito Deus no sentido de fora,
vontade, determinao e f em si mesmo.
A pessoa entusiasmada tem o que costumamos chamar de brilho nos
olhos, e infelizmente isso que falta a muitos de nossos colaboradores.
Na cultura brasileira muito forte a ideia de que o trabalho um fardo,
e bastante comum as pessoas trabalharem simplesmente porque
precisam sobreviver, sem ver um propsito maior no que fazem.
Mas como se inspira as pessoas? Como se acende o entusiasmo delas
pelos objetivos da equipe ou da empresa? Bem, a nica maneira que
vejo para isso motiv-las a fazer o que tem de ser feito no apenas
pela empresa, mas por si mesmas.
O lder deve conhecer os sonhos de seus liderados, o que desejam para
suas vidas, e a partir desse conhecimento conectar a realizao dos
sonhos ao trabalho, pois atravs do trabalho que a realizao dos
sonhos se torna possvel.
Um bom exemplo disso se passou comigo quando fui dono de uma
empresa de tecnologia. Tive uma funcionria chamada Carla, contratada
para trabalhar na rea de suporte tcnico, cujo objetivo era solucionar
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problemas e sanar dvidas dos clientes. Durante o dia, ela se deparava

com inmeros problemas, reclamaes e dvidas. Mas mesmo com
esse trabalho desgastante, Carla atendia diversos clientes diariamente,
tinha timo desempenho e dava bons resultados.
Com o tempo, percebi que o desempenho dela comeou a cair. Notei-a
desinteressada, no era mais a mesma. Chamei-a ento para conversar,
pois queria entender o que estava acontecendo e buscar um caminho
para motiv-la novamente.
Em nossa conversa descobri que Carla tinha um sonho: ser pedagoga, o
que parecia ser uma meta muito distante de algum que d suporte
tcnico em uma empresa de tecnologia. Mas conforme conversvamos
procurei fazer com que ela enxergasse seu sonho como algo alcanvel.
Disse-lhe que para ser pedagoga, ela precisaria fazer um cursinho e
prestar vestibular para entrar numa faculdade; ento, depois de quatro
anos, estaria apta a concretizar seu sonho. At l, precisaria trabalhar, se
manter, custear a faculdade e todos os gastos de anos de estudo.
O que fiz foi descobrir o sonho de uma colaboradora, e atravs de uma
boa conversa conseguimos juntos transformar este sonho em uma meta
alcanvel. Com isso, encontrei uma forma de inspirar Carla a trabalhar
motivada e voltar a dar resultados positivos empresa. O atendimento
de suporte tcnico tornou-se o caminho para alcanar o seu propsito.
Alm disso, mesmo como pedagoga, ela iria continuar atendendo
clientes no os de minha empresa, mas seus alunos e os pais destes.
Portanto, praticar o bom atendimento em minha empresa com certeza
contribuiria com seu desenvolvimento profissional.
Carla abraou sua meta. Prestou vestibular, entrou na faculdade e
passou mais quatro anos trabalhando comigo. s vezes, sua motivao
caa um pouco, mas eu a lembrava de seu sonho e ela recuperava as
energias. Enfim, depois de quatro anos eu perdi a Carla, ela formou-se e
seguiu seu caminho. Mas foram quatro anos que eu tive uma
funcionria trabalhando em outro nvel, motivada, focada, consciente de
que seu futuro profissional dependia de suas atitudes e de seu trabalho.
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O filme Corao Valente conta a saga de William Wallace, guerreiro,

patriota escocs e heri medieval no final do sculo XIII, poca que seu
povo lutava contra o domnio ingls. Para expulsar os invasores de suas
terras, os escoceses se uniram e formaram um exrcito; este, porm, era
muito menor que o dos ingleses. No dia da batalha, companheiros de
Wallace sentiram medo e comearam a debandar, pois logo notaram
que os invasores estavam em maior nmero, tinham cavalos e melhores
armas. O comandante escocs ordena que seus soldados fiquem, mas,
em momentos turbulentos como esses, mandar no resolve, e a
debandada continuava. Ento aparece Wallace e, em vez de dar ordens
aos soldados, comea a inspir-los fazendo com que lembrem de seus
sonhos. Transcrevo a seguir um dilogo desse trecho do filme:
Filhos da Esccia, eu sou Willian Wallace! Vejo que um exrcito inteiro
de meus compatriotas est aqui desafiando a tirania. Vocs vieram lutar
como homens livres e livres vocs so! O que vocs faro com a
liberdade? Vocs lutaro
Um soldado ento responde:
Contra aquilo no! Correremos e viveremos.
Wallace argumenta:
Sim, lutem e talvez morram. Corram e vivero, pelo menos por
enquanto. E morrendo em suas camas, daqui a muitos anos estariam
dispostos a negociar todos os dias daqui em diante por uma chance,
apenas por uma nica chance, para retornar aqui e dizer aos nossos
inimigos que podem tirar nossas vidas, mas nunca tiraro nossa
liberdade!
Com esse discurso, Wallace inspira seus homens a lutarem, pois sabia
que para eles no existiria vitria sem liberdade e liberdade, naquele
momento, era o que realmente os motivaria para luta. Os escoceses
ento empunharam suas armas, enfrentaram o medo da morte e
venceram a batalha.
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Posso no saber dos sonhos de seus liderados, se trabalhar em outro

lugar ou em outra profisso, ter liberdade como Willian Wallace, formar
seus filhos, constituir famlia, ter casa e carro ou outras tantas coisas. O
que eu sei que voc precisa conhecer esses sonhos e motivar seus
liderados para a realizao, mostrando que o caminho para a
concretizao est no trabalho bem feito.

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Liderar Ampliar Competncias

A maioria dos lderes tem o pssimo hbito de achar que as pessoas
vm prontas para trabalhar em sua empresa e devem saber tudo.

Nada poderia estar mais longe da verdade! Em parte, isso acontece

porque as competncias exigidas variam de empresa para empresa,
mesmo que se trate do mesmo cargo. Em parte, porque o conhecimento
evolui to rapidamente que as pessoas nunca chegam a estar prontas.
Em vista disso, mais do que nunca, o lder deve trabalhar pela ampliao
das competncias de seus colaboradores. Isso significa prover as
condies para que eles se desenvolvam, melhorem seu modo de
trabalhar e possam crescer profissionalmente.

No conceito de liderana servidora, papel do lder apontar os gaps de

competncia de seus liderados e caminhos para que eles possam suprir
suas deficincias.

Em algumas empresas, essa tarefa facilitada por programas de

educao corporativa, treinamentos de todos os tipos e at convnios
com entidades de ensino, como universidades, escolas tcnicas etc. Mas
mesmo em empresas que no contam com toda essa estrutura, sempre
se pode realizar aes para o desenvolvimento dos colaboradores. Eu
mesmo tive um gestor no passado que me ajudou muito e isso sem
programas caros ou sofisticados de treinamento, apenas indicando
meus gaps e provendo as condies para que eu me desenvolvesse.

Isso aconteceu em meu primeiro emprego, o de vendedor de cursos de

informtica. Todos os dias, eu colocava uma pasta embaixo do brao e
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saa rua a fora, oferecendo os cursos de porta em porta. Andava muito e

vendia pouco, mas ia levando o trabalho, imaginando que devia ser
assim mesmo... At que um dia meu chefe me chamou para uma
conversa sobre meu desempenho. Os bons vendedores, segundo ele,
vendiam oito cursos por semana; os medocres vendiam seis; e eu,
apenas quatro. Nem medocre voc , Ricardo, disse ele. claro que
doeu quando ouvi isso, mas dei razo a ele. Se medocre sinnimo de
mediano, eu estava abaixo da mdia e precisava melhorar. Meu chefe
ento apontou dez gaps de competncia que eu tinha e perguntou:
Voc aguenta ficar trs meses ganhando apenas o salrio fixo, para
acompanhar um bom vendedor e aprender com ele? Eu disse que sim e
sa da conversa motivado, pois meu lder havia mostrado o que eu
precisava fazer para melhorar como vendedor e tinha me dado uma
oportunidade para isso. Pois durante trs meses acompanhei um colega
experiente em vendas, aprendi muitas coisas e realmente melhorei
muito meu desempenho.

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Liderar Motivar
A inteligncia Emocional de Daniel Golleman dita que cada pessoa
deveria se motivar sozinha, sem a necessidade de outras pessoas, mas
infelizmente a maioria das pessoas no so to inteligentes
emocionalmente assim e "tercerizam" a sua motivao na mo do lder.

Neste momento o lder tem duas escolhas:

Primeira: no fazer nada e ter uma equipe altamente desmotivada, pois

eles no tem capacidade emocional para fazer-lo sozinho.

Segunda: Aprender tcnicas motivacionais e aplica-las em seus liderados

fazendo-os ter motivos para entrar em ao.

E por que a motivao importante ?

Motivao energia, vontade de fazer as coisas pois ganharemos algo

com isso. Se a sua equipe desmotivada ela no tem vontade de fazer
as coisas, no tem energia para entregar as tarefas no prazo e com a
qualidade que voc deseja.

Ento se voc quer uma equipe energizada, com vontade, voc ter que
aplicar tcnicas motivacionais e eu quero te ensinar cinco pontos que
voc precisa aplicar na sua equipe para ela ficar motivada, isso afim de
fazer o que precisa ser feito.

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Recompensa

As pessoas anseiam por receber retorno financeiro, seja com uma

remunerao compatvel com trabalho que fazem, seja recebendo bnus
quando atingem uma meta ou um prmio pelo excelente desempenho.
Nem sempre o lder consegue proporcionar o retorno financeiro
desejado pelo colaborador, mas tambm nem todo colaborador coloca o
retorno em primeiro lugar. Deve-se considerar tambm a recompensa
verbal como uma forma de premiar o colaborador pelo bom
desempenho. Quem que no gosta de receber uma carcia no ego,
obtendo reconhecimento do lder por um trabalho bem feito? Voc
mesmo, leitor, no fica satisfeito quando seu superior o parabeniza?
assim com todos ns, especialmente os de natureza motivacional
influncia, que tendem a valorizar mais a recompensa, seguidos pelos de
afiliao e os de superao.

Empatia com a liderana

Entenda-se por empatia a capacidade de compreender o outro, que um

atributo essencial da liderana servidora. Os colaboradores que mais
valorizam a empatia so, nesta ordem, os de afiliao, os de influncia e,
por ltimo, superao.
Infelizmente, a capacidade de criar empatia com o liderado um
atributo bastante em falta nas empresas. Segundo uma pesquisa
internacional do Instituto Gallup, mencionada por James Hunter em seu
livro Como se Tornar um Lider Servidor, 66% das pessoas se demitem de
seus chefes, e no das empresas em que trabalham. Em muitos desses
casos encontramos o chefe txico. Uma pessoa que ao invs de servir a
equipe ele a contamina. Veja algumas caractersticas deste lder:
- Ele nega com atitudes os valores da empresa
- Ele desconhece o limite entre a presso por resultados e falta de
respeito
- Ele desrespeita as pessoas no tom de voz e no discurso
- Ele desrespeita as pessoas no excesso de centralizao
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- Ele desrespeita as pessoas na sua incapacidade de fazer com que elas

cresam
- A ele falta a capacidade de inspirar e motivar os seus liderados
- Ele no atrai nem retm os melhores talentos, pois sufoca e anula sua
equipe
- Ele vai atrs do resultado certo da forma errada.
bem verdade que nem todos os chefes so txicos e h uma srie de
fatores que podem levar um funcionrio a pedir demisso, mas, com
certeza, a falta de empatia com o chefe influencia muito essa deciso.
Afinal, um colaborador que se sente compreendido e valorizado, que
confia em seu lder e sente-se merecedor da confiana dele tem mais
estmulo para enfrentar os problemas da empresa.

Expectativa de crescimento na empresa

As pessoas motivam-se a ter alto desempenho quando veem que h

espao para evoluir, e funo do lder ajudar os colaboradores a
trilharem caminhos que os levem a essa evoluo. Para isso, o lder
precisa trabalhar com duas esferas de crescimento: a horizontal e a
vertical. Na esfera horizontal, a evoluo acontece dentro da funo
exercida pelo colaborador, por meio do aprendizado e ganhos de
competncia para executar novas tarefas. Se voc tem um colaborador
com determinado nvel de conhecimento e lhe delegar uma tarefa que
para realizao ter de aprender algo novo, isso ser fator de motivao
para ele. Ao cumprir a tarefa, o colaborador pensar consigo mesmo:
Puxa, valeu a pena, aprendi mais uma. A esfera vertical a do
crescimento no organograma da empresa, por meio da promoo de
cargo. Nesse caso, o papel do lder sinalizar ao colaborador suas
possibilidades de crescimento e indicar as competncias a serem
desenvolvidas para ascender profissionalmente. Em empresas
pequenas, nas quais as possibilidades de fazer carreira so mais
limitadas, talvez seja difcil para o lder influir na esfera de crescimento
vertical, mas na horizontal, a liderana tem todo poder e liberdade para
atuar. As pessoas que mais se motivam com esse pilar so as de
superao, seguidas pelas de influncia e por ltimo, afiliao.
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Ser parte de um grupo harmonioso

Esse um pilar especialmente importante para as pessoas de afiliao,

que valorizam os relacionamentos. Mas como o homem um ser social,
todos ns gostamos de fazer parte de um grupo, sentir que pertencemos
a algo maior. Essa necessidade de pertencimento , alis, uma das
necessidades bsicas do ser humano segundo o psiclogo americano
Abrahan Maslow. Cabe aqui destacar o papel do lder como guardio da
harmonia da equipe, pois se h algum que deve intervir nas rusgas que
aparecem entre as pessoas, ele mesmo. Evidentemente, o lder
tambm deve cuidar para que no existam problemas de
relacionamento entre ele e os integrantes de sua equipe. Depois das
pessoas de afiliao, as que mais se motivam em fazer parte de um
grupo harmonioso so as de influncia e, por ltimo, as de superao.

Perfil comportamental alinhado com a atividade desempenhada

H vrias teorias sobre os comportamentos humanos, desenvolvidas a

partir da ideia de que, conhecendo o temperamento do indivduo,
possamos identificar as atividades profissionais mais compatveis com
ele. Nos Captulos 2 e 3, abordaremos uma metodologia que o ajudar a
identificar os principais traos de comportamento de seus liderados,
para que possa coloc-los em funes compatveis ou designar tarefas
que tm a ver com o perfil deles. Por exemplo, uma pessoa de
comportamento metdico e perfeccionista ficar muito vontade para
desempenhar atividades que requerem ateno a detalhes e o rigoroso
cumprimento de procedimentos; ela se sentir motivada com a tarefa,
pois a sua praia. Por outro lado, nem pense em coloc-la em uma
atividade imprevisvel e que exige muito relacionamento, como vendas,
pois o perfeccionismo aqui s ir atrapalhar. Saber como as pessoas
funcionam e direcion-las para atividades compatveis no apenas as
motiva, mas tambm favorece o bom desempenho profissional. Como
dizia o grande pensador da administrao empresarial, Peter Drucker, as
pessoas so contratadas por suas habilidades tcnicas e demitidas por
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seus comportamentos. Desempenhar uma atividade compatvel com o

perfil comportamental igualmente importante para todas as pessoas,
sejam de superao, influncia ou afiliao.
Por fim, outra teoria de motivao que costumo usar bem simples, e
justamente por ser to simples minha preferida. Afinal, nem tudo na
vida requer teorias complexas e modelos sofisticados. Segundo esse
conceito, motivar evitar o sofrimento das pessoas e proporcionar
condies para que elas tenham prazer. S isso. E precisa mais? Isso
to verdadeiro que nem preciso recorrer a exemplos para convenc-lo.
Veja por voc mesmo: o que deixa voc motivado, uma atividade
prazerosa como sair com os amigos ou algo que lhe traz sofrimento,
como ir ao dentista? Como lder servidor, voc deve procurar
proporcionar prazer aos colaboradores de sua equipe: o prazer de serem
reconhecidos por suas qualidades, receberem ajuda quando precisarem,
desempenharem atividades que os estimulem, trabalharem em um
ambiente de respeito e harmonia, saberem que podem contar com seu
lder.... De certa forma, essa teoria abrange as duas anteriores. Por isso
que gosto tanto dela: no final das contas, tudo se resume a proporcionar
prazer e evitar sofrimento.
Para encerrar, deixo com voc uma ideia do palestrante e treinador
americano Hilary Hinton "Zig" Ziglar, que diz:
"As pessoas dizem frequentemente, que a motivao
no dura. Bem, nem o banho, e por isso que ele
recomendado diariamente."
De pouco adiantar leitor, voc aplicar essas teorias para motivar seu
pessoal uma nica vez ou de vez em quando. Trabalhar a motivao de
sua equipe algo que voc deve fazer no dia a dia, sempre.

A Transformao de Ednice Moura

Meu departamento d suporte tcnico para a utilizao de softwares.

Lidero 20 colaboradores, todos muito jovens, todos da gerao y. Eles
so muito capazes, espertos e ousados, mas se cansam com facilidade
da rotina. Por isso, preciso motiv-los por meio de desafios. Incentivo-os
18

a propor melhorias para os sistemas que usamos, e eles vo atrs das

solues: pesquisam na internet, conversam com os colegas, consultam
os clientes. Tambm fao o rodzio de coordenao da equipe: a cada
dia um colaborador que desempenha a funo, e assim todos
experimentam exercer esse papel. Dessa forma procuro mant-los
motivados e desenvolver suas competncias, mas chega um momento
em que preciso deix-los ir embora para outros departamentos da
empresa.
Ednice Moura

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Treinamento de Liderana
Desejo que voc continue se aprimorando cada vez mais na liderana
das novas geraes e para isso basta voc clicar no boto abaixo e
assistir uma aula para participar do meu treinamento completo de
liderana.

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Sobre Ricardo Piovan

Ricardo Piovan um dos maiores palestrantes brasileiros quando o
assunto liderana, vendas, alta performance e empreendedorismo.

Administrador de Empresas com formao em tcnicas de Expanso de

Conscincia, Master em Programao Neuro Lingustica, comportamento
humano e liderana situacional.

Diretor da Portal Fox, empresa especializada em consultoria

organizacional, coaching, palestras e treinamentos.

J ministrou palestras e treinamentos em empresas como: Ambev,

HCOR, Petrobras, Bradesco, Embraer, Citibank, Metr de So Paulo,
Embraer entre outras centenas de empresas.

Autor dos Livros:

Resilincia - Como Superar Presses e Adversidades no Trabalho

O Livro do Lder Completo

Piovan tambm fundador dos seguintes programas de treinamento:

Alta Performance Profissional

Experts Training - Transforme o seu conhecimento em 6 produtos
Liderar - Programa Desenvolvimento de Lderes
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