É preciso
mudar antes
Ichak Adizes diz, em entrevista exclusiva, que a empresa deve
ser mais rápida do que a transformação à sua volta e reverter
a natureza negativa dos conflitos resultantes
Quem se adapta às mudanças
apenas sobrevive. Para realmente
obter sucesso, é preciso bem mais,
como ter capacidade de prever as
transformações e agir velozmente,
além de fazer com que o maior
número possível de pessoas participe
do processo de transformação.
É o que garante, em entrevista
exclusiva a HSM Management,
Ichak Adizes, um dos mais
renomados especialistas em
transformações e gerenciamento de
conflitos da atualidade. Ele define
as seis etapas do processo de
mudança e afirma que os melhores
funcionários para executá-lo
são os rebeldes, aqueles que
incomodam a empresa.
Ao contrário de muitos teóricos,
Adizes não vê a flexibilidade como
solução universal para a mudança.
Segundo o especialista, ela tende
a ser muito boa para empresas
DOSSIÊ
maduras mas nem tanto para
companhias adolescentes, que
precisam de controle. A entrevista
64
é de Mercedes Reincke.
HSM Management 11 novembro-dezembro 1998
O sr. disse certa vez que a adminis-
tração de empresas é a arte de
resolver os problemas criados pelas
mudanças. Mas os administradores
não estão encontrando problemas
demais nos dias de hoje?
Antes de mais nada, a empresa
deve ter em mente aquela máxima
de que qualquer transformação
representa uma ameaça e também
uma oportunidade. E que o fato de
ela gerar problemas é bom, porque
problemas são uma característica
do crescimento.
Quando uma empresa se adapta
à mudança, ela está apenas fazendo
o mínimo para sobreviver. Para
ter sucesso, precisa se antecipar à
transformação, ser mais rápida do
que a transformação. Os problemas
resultantes são naturais, uma vez que
toda implementação gera conflitos,
por afetar interesses específicos.
Ao contrário do que se pensa, no
entanto, a empresa não deve tentar
neutralizar esses conflitos.
Por quê?
Quando se procura frear o
conflito, freia-se também a mudança.
O que se deve fazer é tornar o
conflito algo construtivo, de nature-
za positiva, e não destrutivo.
De que maneira se faz isso?
Para que o conflito seja constru-
tivo, é fundamental que haja uma
cultura de confiança e respeito
mútuo dentro da empresa. Se existe
respeito mútuo, é possível aprender
com as opiniões diferentes das outras
pessoas e, em resultado, tomar
decisões melhores. A confiança é
necessária porque assenta as bases
de um ambiente no qual todos se
consideram vencedores e as pessoas
envolvidas no processo cooperam na
implementação das decisões.
O que acontece quando não existe
na empresa nem confiança nem
respeito mútuo?
Nesse caso é preciso mudar a
estrutura da organização, o processo
de tomada de decisão e o comporta-
mento das pessoas. Às vezes, a
transformação de apenas uma dessas
três áreas é suficiente, mas, em geral,
as três sofrem mudanças.
Examinemos passo por passo.
A estrutura de uma organização é
responsável pelo comportamento
dessa organização, pelo menos em
parte. A estrutura determina a
distribuição de autoridade, responsa-
bilidade e recompensas. Essa distri-
buição, por sua vez, determina as
diferentes tarefas de cada uma das
pessoas da empresa. Tarefas diferen-
tes atraem pessoas diferentes. O que
se requer, portanto, é uma estrutura
que forneça aos funcionários uma
tarefa que combine com seu estilo
e um ambiente no qual possam dar
o melhor de si.
Como as pessoas têm estilos
diferentes, precisam aprender a se
comunicar umas com as outras, o
que pode ser feito com um processo
de tomada de decisão participativo.
É fundamental que tanto a estrutura
quanto o processo de tomada de
decisão sejam organizados para criar
um novo ambiente de confiança e
respeito mútuo.
Ichak Adizes
HSM Management 11 novembro-dezembro 1998
E, apesar de tudo, há ocasiões
em que não basta mudar o ambiente
da companhia para que as pessoas
modifiquem suas atitudes e seu
comportamento.
Qual é a solução para um problema
desse tipo?
Mudar com frequência a estrutura
e os processos. Quando isso aconte-
ce repetidas vezes, as pessoas mu-
dam na essência; seu comportamen-
to passa a ser diferente. E aquelas
que não conseguirem mudar prova-
velmente abandonarão a empresa.
Esse processo tem início na alta
administração ou pode ser adotado
de baixo para cima?
Esse é um esforço no qual todos
devem colaborar, mas deve ter início
na alta administração. Os executivos
mais graduados precisam acreditar
Divulgação
na mudança e desejá-la e, em
seguida, fazer com que toda a
companhia participe.
Como se faz para identificar e
estimular os funcionários que
realmente podem ser agentes de
mudança?
Quando uma companhia está
burocratizada e adormecida é
preciso identificar os funcionários
insatisfeitos, aqueles que se queixam
e não se conformam com a situação
ou, em uma palavra, os rebeldes.
Estou me referindo às pessoas
que não aceitam o status quo, aquelas
que a empresa deseja demitir porque
perturbam. É justamente esse tipo
de pessoa que pode levar a cabo as
mudanças. A idéia é procurar esses
indivíduos insatisfeitos e negativos
e transformá-los em agentes positi-
vos e construtivos.
Quais são as fases principais do
processo de mudança? Por onde
começar?
A sequência é a seguinte: diagnós-
tico, empowerment, missão e valores,
realinhamento estrutural e reorgani-
zação dos sistemas de informação
e recompensas. O ponto de partida
é o diagnóstico. Em outras palavras,
trata-se de reconhecer que a compa-
nhia tem um problema e não pode
continuar como está e que é preciso
resolver a situação. O passo seguinte
é escolher algumas falhas pequenas,
que podem ser solucionadas fácil
e rapidamente, a fim de ganhar
“Os executivos
mais graduados
devem acreditar
na mudança,
desejá-la e, depois,
fazer com que toda
a companhia ➙
participe” 65
 A S S E I S E TA P A S D O P R O C E S S O D E M U D A N Ç A D E A D I Z E S
1. Fazer o diagnóstico 4. Realinhar a estrutura com a estratégia
Reconhecer que a companhia tem um problema e não pode Analisar a estrutura da organização, levando em conta que
continuar como está ela talvez deva ser modificada para poder cumprir a missão e
criar os valores desejados
2. Construir o empowerment
Selecionar falhas pequenas para solução rápida, aumentando 5. Reorganizar os sistemas de informação
a confiança dos funcionários para poder lhes delegar poder e Examinar os sistemas de informação com o objetivo de assegurar
responsabilidade que a estrutura funcione corretamente
3. Estudar a missão e os valores 6. Reorganizar os sistemas de recompensa
Estudar a missão da companhia, para esclarecer o que deve Atualizar o sistema de remuneração para que as pessoas sintam
fazer e que valores deve ter que foram recompensadas por sua contribuição para a mudança

confiança e permitir o empowerment.

O terceiro passo é estudar a missão
da companhia e seus valores, a
fim de esclarecer o que faz e qual
o valor agregado fornecido à
sociedade.
O quarto ponto, fundamental,
é a análise da estrutura da organiza-
ção, levando em conta que ela talvez
deva ser modificada para poder
cumprir a missão e produzir os
valores desejados. Depois disso
vem a necessidade de examinar os
sistemas de informação com o
objetivo de assegurar que a estrutura
funcione corretamente. O sexto e
último passo consiste na atualização
do sistema de recompensas para que
as pessoas sintam que foram premia-
das por sua contribuição para a
concretização da mudança.
Todas as empresas têm um ciclo
de vida predeterminado ou é possí-
vel que uma organização se mante-
nha sempre jovem e em desenvol-
vimento?
Tudo neste mundo nasce, cresce
e morre, inclusive as estrelas e as ro-
chas. Não gosto da expressão “jovem
para sempre” porque implica um
tempo demasiado longo para uma
empresa. Mas nós podemos –e deve-
mos– retardar o envelhecimento.
Como se alcança esse objetivo?
O denominador comum das
empresas que se mantêm jovens é
a integração. Vive mais tempo a
companhia que possui um alto
66
nível de coesão, tanto interna
“O processo de mudança tende a
desintegrar a organização e pode
encurtar sua vida. As empresas que se
transformam constantemente são muito
vulneráveis. O truque é mudar sem perder
a unidade, com a cultura da confiança”
–entre a gerência e os funcionários–
quanto externa –com a comunidade
e o mercado.
Mudança e integração convivem
bem?
Não, e esse é um ponto importan-
te. O processo de mudança tende a
desintegrar a organização e pode
encurtar sua vida. As empresas que
se transformam significativa e
constantemente são muito vulnerá-
veis. O truque é mudar sem perder a
unidade, com a cultura de confiança
e respeito mútuo de que falamos.
Se não conseguir fazer isso, a
empresa deve recorrer à criação de
novas unidades de negócios. Elas
comprovadamente prolongam a
vida. Pense na empresa como um
modelo colonialista, com as colônias
sendo as diversas unidades de
negócios e a metrópole o núcleo
da empresa. As colônias mantêm a
metrópole viva e a metrópole pode
estar sempre criando mais colônias.
Mas a diversificação não aumenta
o risco de desintegração?
Não se a diversificação tiver um
foco que funcione como elemento
de coesão. A integração tem vários
níveis e um deles é o que proporcio-
na uma estrutura correta para que
não haja superposições, de funções
ou do que quer que seja. Além disso,
os sistemas de informação e de
remuneração, quando adequados,
transformam-se em incentivos para
que as pessoas trabalhem juntas e
cooperem.
As empresas devem buscar,
na verdade, uma “diversificação
unida”. A diversidade não tem de
solapar a unidade e também não
se trata de usar a unidade para
destruir a diversidade.
Falando em vida e morte, em que
situações é conveniente “matar” a
empresa, em sua opinião?
Quando não houver esperança.
Quando não for possível confiar na

HSM Management 11 novembro-dezembro 1998

direção da empresa. Quando não
houver respeito nem fluxo de caixa
capazes de prolongar a vida ou, pelo
menos, de dar à empresa o tempo
de que necessita para mudar.
Por que razão a maioria das
empresas só percebe que precisa
mudar quando já está à beira
da morte?
A mudança tem um custo muito
alto e dá origem a muitas dúvidas.
Para que ela valha a pena, as pessoas
precisam perceber algum valor na
HSM Management 11 novembro-dezembro 1998
transformação e, muitas vezes, isso
só acontece diante de uma grande
ameaça. Sem ir muito longe, basta
pensar nas pessoas que não mudam
seus hábitos de vida até sofrerem um
ataque cardíaco.
Em nosso trabalho de consultoria,
quando vemos uma empresa enfren-
tando um processo de mudança,
fazemos uma lista de seus problemas
em um quadro-negro e perguntamos
às pessoas há quanto tempo ocorre
a situação. Geralmente a resposta é:
“há muitos anos”.
Lorenzo Amengual
Quando as pessoas são colocadas
diante dessa realidade percebem
que, se não fizerem nada, tudo
continuará como está e o preço
disso será alto demais.
O sr. disse que o executivo perfeito
só existe nos livros. Essa afirmação
implica, na verdade, a dificuldade
de enfrentar com sucesso um
processo de mudança e ao mesmo
tempo conseguir criar a integração
que garante a vida longa?
Ninguém é perfeito neste mundo.
Ninguém pode ter todas as caracte-
rísticas necessárias, ou seja, ser
empreendedor, bom administrador,
um organizador fantástico e ao
mesmo tempo ser imaginativo, estar
disposto a correr riscos, ser sensível
e capaz de formar equipes.
Quando alguém descreve um
executivo perfeito em função de
suas qualidades, está na verdade
fazendo uma composição de vários
executivos, uma colagem. Mas
nenhum ser humano é uma cola-
gem; todos temos qualidades e
defeitos. Essa é a razão por que
precisamos de uma equipe de
pessoas com características comple-
mentares para atingir a perfeição.
Quando uma empresa consegue
montar uma equipe desse tipo,
está em condições de iniciar a
transformação.
Em um de seus livros, o sr. faz
referência a 20 mitos da administra-
ção atual. Alguns deles estão rela-
cionados com os programas de
mudança, como, por exemplo, o
emprego de equipes de trabalho, a
necessidade de maior flexibilidade
e o downsizing para aumentar a
eficiência. O sr. pode explicar por
que são mitos?
São mitos por ser considerados
princípios absolutos e não levarem
em conta o ciclo de vida das empre-
sas. O que quero dizer é que uma
coisa boa para determinada etapa
pode ser um erro em uma etapa
diferente. Afirma-se, por exemplo,
que uma gerência autoritária é um
mal. Isso é verdade na fase de
maturidade da empresa, mas quan- ➙
67
do jovens as companhias precisam
 Saiba mais sobre Adizes
Ichak Adizes é especialista em
transformações e gerenciamento
de conflitos, criador da metodologia
para mudanças organizacionais
que leva seu nome e é aplicada em
empresas dos mais diversos setores
no mundo todo.
De origem iugoslava, o
especialista foi professor da
Anderson School of Management
da University of California, em
Los Angeles, por 30 anos. Seu
interesse pela dinâmica da
administração levou-o a publicar
diversos livros, entre os quais
Gerenciando as Mudanças –O Poder da
Confiança e do Respeito Mútuos, em
que trata do assunto desenvolvido
nesta estrevista, Os Ciclos de Vida das
Organizações e Em Busca da Plenitude
(todos, ed. Pioneira).
de uma direção firme e de uma
liderança autoritária.
Vejamos o que acontece com o
downsizing. O mito diz que esse corte
de custos aumenta a eficiência, mas
na realidade se parece muito com
a lipoaspiração: retira a gordura e
a pessoa se vê mais magra, mas o
processo não vai até a raiz do proble-
ma porque não modifica os hábitos
alimentares da pessoa.
Em vez do downsizing, o mais
aconselhável é verificar como se
chegou ao problema e então deter-
minar o tipo de ação necessário, mas
considerando a empresa como um
todo, concentrando os esforços no
planejamento, na organização e no
controle dos processos, para não cair
novamente na mesma situação. Se as
causas não são eliminadas, é inútil
atacar os sintomas.
Falemos um pouco sobre flexibilida-
de. Não seria melhor dispor desse
recurso para enfrentar um processo
de mudança?
A flexibilidade está na moda nos
anos 90. No intuito de rejuvenescer
as burocracias organizacionais,
68
muitos gurus da administração
HSM Management 11 novembro-dezembro 1998
Adizes já teve artigo publicado
no número 4 de HSM Management
(página 100), sobre o ciclo de
vida das organizações: A eterna
juventude.
“A flexibilidade
pode ser boa para
empresas maduras,
geralmente
caracterizadas por
controle excessivo,
mas não para as
adolescentes”
recomendam que se deixem de lado
as estruturas e as hierarquias. Eles
garantem que isso aumentará a
flexibilidade das companhias. Isso
pode ser bom para empresas madu-
ras, geralmente caracterizadas por
um controle excessivo. Em compen-
sação, nas empresas adolescentes
deve haver controle sobre suas
finanças e operações.
Isso não significa asfixiar todas
as iniciativas, mas sim conseguir que
as operações sejam coerentes e
previsíveis. De qualquer maneira,
o importante é empreender esforços
contínuos para manter um equilí-
brio delicado entre flexibilidade e
controle.
Quando o ponto de vista dos
administradores sobressai, a empre-
sa caminha para um controle
excessivo e a flexibilidade é reduzi-
da. Por outro lado, cada vez que as
pessoas com espírito empreendedor
ganham uma batalha, a empresa se
torna mais flexível e perde controle.
Ou seja, a alta administração deve
sempre estar alerta e agir no
sentido de restabelecer o equilíbrio
perdido.
Por que o sr. questiona as equipes
de trabalho?
Dizer que sempre é preciso
recorrer às equipes de trabalho
é o mesmo que dizer “sejamos
sempre felizes”. Quem não quer
ser feliz? As equipes de trabalho
são boas, mas os gerentes abusam
delas nos momentos de crise,
abrindo mão de sua condição de
líderes. Na minha opinião, as
equipes de trabalho são eficazes
quando se dispõe do tempo necessá-
rio para chegar a um consenso. Mas
se o tempo for curto não poderemos
nem pensar nessa saída.
Todos sabemos como é frustrante
ter um líder que inicia uma reunião
dizendo: “Precisamos tomar uma
decisão importante, mas estamos
sob pressão para chegar rapidamen-
te a uma conclusão. Digamos, duas
horas. Espero que cheguem a um
acordo e que todos apóiem a
decisão. Quero trabalho em equipe
e amplo consenso”. Isso não é
possível. As pessoas precisam de
tempo para afastar seus medos e
unificar várias opiniões. Sob pres-
são, as pessoas agem como se
estivessem de acordo e apóiam uma
decisão ditada pelo medo. E, como
ninguém se manifesta contra a
decisão, ela dá a impressão de ser
consensual.
Assisti a reuniões nas quais as
pessoas, mordendo a língua, incli-
nam a cabeça em sinal de acordo e
mais tarde, nos corredores, comen-
tam com os colegas que a decisão
tomada foi um espanto. ◆