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SECRETRIA EXECUTIVA NOS PROCESSOS

DE INTELIGNCIA EMOCIONAL
Luciana Alessio de Mello1

RESUMO
Toda mudana requer quebra de paradigmas, levantamento de necessidades, adaptao
de cultura, trabalhos motivacionais, etc. O desenvolvimento de competncias e
habilidades requer novos comportamentos, e este desenvolvimento deve ser contnuo.
Este artigo contempla as relaes das tcnicas de inteligncia emocional aplicadas ao
ambiente de trabalho e aos processos no trabalho da secretria executiva,
especificamente nos relacionamentos interpessoais e de liderana. O foco deste trabalho
no esgotar o assunto, mas apresentar como a secretria executiva pode atuar de forma
adequada atravs do desenvolvimento da inteligncia emocional, a fim de conquistar
espao e ampliar a capacidade de atuar dinamicamente nas diferentes atividades que
desempenha junto ao executivo.
Palavras-chave: Secretria Executiva Inteligncia Emocional Relacionamento
Interpessoal Liderana.

INTRODUO
A profisso de secretariado executivo vem sofrendo mudanas ao longo do
tempo, e atualmente, a expectativa, alm de desenvolver trabalhos rotineiros, como
controle de agenda e organizao de eventos, assessorar de uma forma mais dinmica
os

executivos,

atuando

como

gestora

empreendedora.

Com

as

novas

responsabilidades, so requeridas qualificaes em reas diversas, como administrao,


finanas, negociao e marketing, ou seja, reas que estejam interligadas com os
processos decisrios das empresas, onde a secretria atua como uma facilitadora de
informaes e tambm no gerenciamento de tarefas destas reas em busca de melhores
resultados para a organizao. Para tanto, competncias e habilidades devem ser
desenvolvidas ou aperfeioadas para o adequado desenvolvimento do seu trabalho.
Frente ao mercado de trabalho exigente, todos os profissionais das mais
diferentes reas necessitam de conhecimentos tcnicos e interpessoais satisfatrios. Isso
1

Aluna do Curso de Secretariado Executivo Bilnge da Universidade do Vale do Rio dos Sinos
UNISINOS.

quer dizer que, apenas ser o mais competente tecnicamente do mercado no garante
trabalho, mas deve desenvolver ou aprimorar habilidades como controle de emoes e
capacidade de interatuar adequadamente com grupos diferentes em momentos distintos.
As relaes interpessoais saudveis e a capacidade de liderana no ambiente
profissional so reconhecidas como requisito para um resultado eficaz do trabalho, e
aprender a lidar com as emoes, aliando ao conhecimento tcnico, pode representar um
passo frente para o sucesso e satisfao profissional. Portanto, o foco deste estudo
verificar como a inteligncia emocional, aplicada nas organizaes atravs da vida
profissional da secretria executiva, pode servir de base para que estas profissionais
conquistem espao e para que desenvolvam a capacidade de atuar dinamicamente nas
diferentes atividades que desempenham junto ao executivo.
Este artigo pretende abordar as competncias interpessoais e de liderana e
como podem ser desenvolvidas, no mbito das tcnicas da inteligncia emocional, ou
seja, empreender conhecimento para desenvolver seu ndice de QE (coeficiente
emocional) e como as profissionais podem se tornar lderes e alcanar excelente
atuao, obtendo constantes e crescentes resultados positivos para a empresa.

1 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Inicialmente, necessrio considerar o entendimento de Moscovici (2002) sobre
competncia interpessoal. Segundo a autora, competncia interpessoal a habilidade de
lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma
adequada s necessidades de cada uma e s exigncias da situao. Assim, considerando
que as relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao,
pode-se afirmar que relacionamento interpessoal a capacidade de buscar convvio
harmonioso em seu ambiente de trabalho e de saber relacionar-se com clientes e
fornecedores, possibilitando um trabalho atravs do qual a maioria das pessoas sinta
prazer e disposio de dar o melhor de si.
Para todas as pessoas, a manuteno de relacionamentos interpessoais sadios
colabora para o adequado desenvolvimento no ambiente de trabalho, tanto individual
como em grupo. por isso que, quando se compreende esse processo de interaes, os
relacionamentos melhoram em muito.

Segundo Moscovici (2002), as relaes interpessoais desenvolvem-se em


decorrncia do processo de interao. As pessoas reagem em relao aos outros com
quem entram em contato, comunicam-se, simpatizam, aproximam-se, afastam-se ou
desenvolvem afeto. A essas reaes d-se o nome de interao. Convm citar
Gahangan, que tambm traz uma definio de interao dizendo que a interao social
depende da comunicao: As pessoas podem estar na presena fsica imediata umas
das outras, mas, se no mostrarem de algum modo o seu reconhecimento deste fato, no
esto interatuando (1975, p.37). A interao social nos seres humanos depende tanto da
linguagem como das pistas fornecidas pelos movimentos corporais.
Rodrigues (1971), colaborando com esta idia, ressalta que, para que haja
interao, faz-se necessrio que as pessoas que interatuam percebam-se mutuamente.
Para que um indivduo responda ao comportamento do outro, indispensvel que um
perceba o comportamento do outro, e vice-versa.
Ento, como alcanar uma convivncia razoavelmente satisfatria e produtiva no
ambiente de trabalho? No caso da secretria executiva, ela interage a cada tarefa
desempenhada e o domnio dos aspectos das relaes interpessoais pode provocar
sentimentos positivos de simpatia, aumentando a cooperao, o que repercutir
favoravelmente nas atividades que propuser; ou em projetos a executar, ou mesmo nos
processos de liderana.
Para que isso acontea, levando em conta que o impacto causado inicialmente
pode ser tanto positivo quanto negativo dentro de um ambiente de trabalho onde a
convivncia imposta, as pessoas devem procurar conhecer as outras, a fim de curar
impresses errneas e evitar aborrecimentos desnecessrios, caso tenha havido antipatia
no primeiro contato.
Deve-se, pois, lembrar que a primeira impresso baseada em expectativas
quanto ao prprio encontro, preconceitos, background (experincias de vida), diferenas
culturais, raciais, etc, ou seja, est na relao da percepo de cada um. Quando a
primeira impresso positiva de ambos os lados, h a tendncia natural empatia, e a
aproximao ser facilitada e, conseqentemente, a comunicao. No h processos
unilaterais na interao humana: tudo que acontece no relacionamento interpessoal
decorre de duas fontes: eu e outro(s) (MOSCOVICI, 2002, p.34).
Em situaes de trabalho, medida em que as atividades e interaes
prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados

inicialmente, e ento, inevitavelmente, os sentimentos influenciaro as intenes e as


prprias atividades.
Assim, sentimentos positivos influenciam no aumento da interao e da
cooperao,

conseqentemente

favorecendo

as

atividades

aumentando

produtividade, ao contrrio dos sentimentos negativos, que geram situao contrria.


A autora continua explicando que a competncia tcnica no se relaciona com o
ciclo

chamado

atividades-interaes-sentimentos.

Profissionais

competentes

individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade por influncia do grupo
e da situao de trabalho (MOSCOVICI, 2002, p.34). Tendo em vista que um bom
clima de um grupo influencia as pessoas reciprocamente, gerando um ambiente
agradvel, estimulante e cooperativo, conjugando energias, conhecimentos e
experincias, preciso que cada pessoa acredite em seu potencial, para que tambm
alcance o equilbrio emocional. Conforme acredita a autora, o domnio das emoes
passa pela autodisciplina e pela capacidade de ver positivamente os fatos da vida.
Acredita-se que os aspectos mais importantes para a profissional de secretariado
executivo, no mbito dos relacionamentos interpessoais, sejam o feedback (dar e
receber), o gerenciamento de conflitos, a empatia e a comunicao.

2 COMPETNCIA INTERPESSOAL
Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes
interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada
uma e s exigncias da situao. Por isso todas as pessoas, em interaes com
indivduos no ambiente de trabalho, precisam conduzir essas relaes de forma positiva
e produtiva. Para tanto, pode utilizar algumas das tcnicas de comunicao: promover
feedbacks confiveis e tambm estar disposto a receb-los; evitar divergncias e praticar
a empatia.

Mas como isso possvel? Uma das formas para entender e desenvolver estes
processos que facilitam e colaboram para uma prtica profissional eficaz so as tcnicas
da Inteligncia Emocional.

Primeiro adequado que se entenda como o funcionamento das emoes e da


razo no crebro humano. Goleman (1998) acredita que o crebro est divido em dois
centros. A inteligncia intelectual e a inteligncia emocional. O intelecto baseia-se
unicamente no funcionamento do neocrtex (que so as camadas de evoluo mais
recente, localizadas na parte superior do crebro). O centro emocional encontra-se mais
abaixo, no subcrtex, que mais antigo. A inteligncia emocional envolve esse centro
emocional em funcionamento, juntamente com o centro intelectual. O autor exemplifica
essa ligao dos processos intelectuais e emocionais, afirmando que as duas asas que
permitem a uma pessoa alar vo so a razo e a emoo.
Tambm Damsio (1994, p.277) lana a hiptese de haver ligao neurolgica
entre a razo e a emoo, dizendo que:

Conhecer a relevncia das emoes nos processos de raciocnio no significa


que a razo seja menos importante que as emoes, que deva ser relegada a
segundo plano ou deva ser menos cultivada. Pelo contrrio, ao verificarmos a
funo alargada das emoes, possvel realar seus efeitos positivos e
reduzir seu potencial negativo.

Com isso, os autores identificam que, assim como no se pode fazer uso
somente da emoo, tambm no se pode deixar de lado a razo. Somente com o
entendimento de ambos que as pessoas podem direcionar pensamentos condicionados
(associativos) para pensamentos positivos, como controlar as alteraes fisiolgicas,
assim controlando as emoes e direcionando essa energia para resolver o problema,
que sero explicados mais adiante.Parece oportuno salientar a diferena entre atitude e
comportamento antes de prosseguir com o tema. Rodrigues (1971, p.402) diz que:

Atitudes envolvem o que as pessoas pensam, sentem, e como elas gostariam


de se comportar em relao a um objeto atitudinal. O comportamento no
apenas determinado pelo que as pessoas gostariam de fazer mas tambm pelo
que elas pensam que devem fazer, isto , normas sociais, pelo que elas
geralmente tm feito, isto , hbitos, e pelas conseqncias esperadas de seu
comportamento.

Assim, o conhecimento de atitudes de uma pessoa em relao a determinados


objetos permite que se faam inferncias acerca de seu comportamento, j que as
atitudes tm componentes cognitivos (respostas perceptivas, afirmaes verbais de

crenas e opinies), afetivos (resposta do sistema nervoso simptico, afirmaes verbais


indicadoras de afeto) e comportamentais (aes manifestas, afirmaes verbais relativas
a comportamentos).
Com isso, pode-se perceber que o comportamento no advindo somente de
uma dessas camadas do crebro. possvel dizer que no se toma uma deciso s com a
razo ou s com a emoo. A ligao entre as duas inteligncias (emocional e cognitiva)
de alguma forma processa a informao e chega ao entendimento, ou seja, a capacidade
perceptiva e a ateno so conforme os interesses e motivaes das pessoas.
Ento, o entendimento do funcionamento das emoes tambm pode ser um
fator preponderante na vida profissional das pessoas; pode-se verificar que a busca por
saber mais sobre quais so suas interferncias na vida e aprender a usar essa inteligncia
eficazmente uma das formas adequadas para o crescimento profissional.
Mas o que Inteligncia Emocional? Segundo Goleman (1998, p.337), a
inteligncia emocional refere-se capacidade de identificar nossos prprios sentimentos
e dos outros, de motivar a ns mesmos e de gerenciar bem as emoes dentro de ns e
em nossos relacionamentos. Outro estudioso do assunto, que ratifica as idias trazidas
pelo autor, Weisinger (1997, p. 14), que diz:

A inteligncia emocional simplesmente o uso inteligente das emoes isto


, fazer intencionalmente com que suas emoes trabalhem a seu favor,
usando-as como uma ajuda para ditar seu comportamento e seu raciocnio de
maneira a aperfeioar seus resultados.

Percebe-se que esta ltima definio visualiza o uso da inteligncia emocional a


fim de trabalhar no crebro as informaes com o intelecto, buscando melhores
resultados. J Chaves (2001), diz que a contribuio da emoo, considerando o
relacionamento interpessoal e as relaes de grupo, so fatores capazes de alterar os
resultados da produo. O que tem chamado a ateno para este novo conceito
desenvolvido por Goleman (1998), e considerado como revolucionrio pela maioria dos
autores que escrevem a respeito, a afirmao de que somente um alto QI (coeficiente
de inteligncia) no basta para o sucesso no trabalho. O conhecimento especializado
um componente bsico para se conseguir um emprego e executar o trabalho. Entretanto,
a forma como o trabalho feito que determina o desempenho; a habilidade de

relacionamento interpessoal. As pessoas que apresentam desempenho destacado


possuem ambas as capacidades, a inteligncia emocional e a cognitiva (intelectual).

(...) o QI o medidor que tem menor capacidade de predizer o xito num


grupo de pessoas com inteligncia suficiente para lidar com os campos mais
exigentes em termos cognitivos, e o valor da inteligncia emocional para o
xito se torna maior medida que so mais altas as barreiras de inteligncia
para o ingresso em um campo determinado (GOLEMAN, 1998, p.33).

Assim, para alcanar o sucesso desejado, o profissional pode desenvolver


algumas competncias emocionais. Alguns tipos de competncia so puramente
cognitivas, tais como raciocnio analtico ou a percia tcnica. Outros combinam
pensamento e sentimento, a esses se d o nome de competncias emocionais. O autor
explica que:

Competncia emocional uma capacidade adquirida, baseada na inteligncia


emocional, que resulta num desempenho destacado no trabalho. (...). No
centro desta competncia, encontram-se duas aptides: a empatia, que
envolve ler os sentimentos dos outros, e habilidades sociais, que permitem
lidar bem com esses sentimentos (GOLEMAN, 1998, p.38).

Assim, as habilidades interpessoais tm importncia ainda maior para o xito


que as habilidades nos campos tcnicos e, ainda, a maneira como o trabalho feito os
outros tipos de competncia que o indivduo aporta a seu conhecimento especializado o que determina o desempenho.

(...) a boa notcia a respeito da inteligncia emocional que ao contrrio do


QI ela pode melhorar ao longo da vida. De uma maneira favoravelmente
aleatria, a vida oferece sucessivas oportunidades para que se afine a
competncia emocional. No curso normal de uma existncia, a inteligncia
emocional tende a aumentar medida que aprendemos a perceber melhor
nossos estados de esprito, a lidar de forma mais apurada com emoes
aflitivas, a ouvir e ter empatia em suma, a medida que amadurecemos
(GOLEMAN, 1998, p. 256).

Conforme dados pesquisados, ser abordada a aplicao dos conceitos da


Inteligncia Emocional nas relaes profissionais, para ento resolver a questo
problema deste estudo: o uso destas competncias emocionais, pela secretria executiva,
para alcanar o objetivo de desenvolver melhores relacionamentos interpessoais, a fim
de que seu trabalho traga resultados eficazes, ou seja, usar de uma forma mais efetiva a
energia positiva que emana das relaes; e atuar tambm como lder, junto ao executivo
dentro da organizao, ganhando confiana e credibilidade, assim gerando resultados
positivos para a equipe e para a organizao.
A Inteligncia Emocional no ambiente de trabalho colabora ao apresentar
tcnicas a serem aplicadas s organizaes, e o conhecimento profundo destas tcnicas
servir de base para um melhor entendimento sobre a relao da inteligncia emocional
nos relacionamentos interpessoais e liderana na vida profissional da Secretria
Executiva.
Segundo Weisinger (1997), a inteligncia emocional composta por 04 (quatro)
componentes: primeiro, a capacidade de perceber, avaliar e expressar claramente uma
emoo; segundo, a capacidade de gerar ou ter acesso a sentimentos quando eles
puderem facilitar a compreenso de si mesmo ou de outrem; terceiro, a capacidade de
compreender as emoes e o conhecimento derivado delas; e por ltimo, a capacidade
de controlar emoes, para promover o crescimento emocional e intelectual.
A seguir, sero apresentadas algumas tcnicas da Inteligncia Emocional de
acordo com o autor: autoconscincia, controle das emoes, motivao e retrocessos e
retomadas. Inicia-se com a explanao da autoconscincia, por parecer a tcnica que
serve de base para entendimento de si mesmo, de identificao das prprias emoes, e,
por sua vez, para a compreenso das demais teorias.

2.1 Autoconscincia

A autoconscincia das emoes o alicerce sobre o qual so construdas todas


as outras aptides da Inteligncia Emocional. A conscincia dos prprios sentimentos e
atitudes, assim como da percepo que cada um tem do outro, pode influenciar as
atitudes de tal maneira que elas funcionem em benefcio prprio. O truque , neste
caso, recorrer abundncia de informaes sobre si mesmo que esto ao seu alcance:
sentimentos, sensaes, avaliaes, aes e intenes (WEISINGER, 1997, p.25). O

que aqui Weisinger chama de autoconscincia, Goleman (1998, p.82) intitula de autopercepo, mas os conceitos vo ao encontro um do outro: Pode-se pressupor que sua
auto-percepo as ajuda no processo de melhoria constante. A auto-percepo , em si,
uma valiosa ferramenta para efetuar mudanas.
Trata-se de uma capacidade de concentrao, a partir da familiaridade com os
medidores internos e com os sinais sutis que informam o que estamos sentindo, que nos
permite utiliz-los como um guia para avaliar permanentemente nosso desempenho.
(BOYATZIS apud GOLEMAN, 1998, p.69). Ou seja, o profissional precisa tomar
cincia de seus atos, identificar que h algo a melhorar ou mudar, e agir de forma
inteligente com as emoes, trazendo resultados positivos. Para manter um mundo de
trabalho eficiente, para saber que rumo tomar e como permanecer nele, preciso saber o
que se passa ao redor. A autoconscincia funciona como um detector do mundo a sua
volta, identificando estes aspectos a partir de suas emoes.
Pode-se verificar que os autores concordam sobre a necessidade da
autoconscincia, deixando sem dvida que uma autoconscincia precria pode
prejudicar os relacionamentos interpessoais e, por conseqncia, o desempenho
profissional. Com uma autoconscincia fragmentada, podem faltar ao indivduo
informaes necessrias para a tomada de decises eficientes. E como j foi visto, essa
falta de informaes ocorre devido a essa viso cega do eu real, e que pode ser suprida
com feedbacks confiveis. Assim, mesmo que a pessoa no consiga definir como seu
comportamento em determinada situao, esta falta suprida atravs do outro, ou seja,
com quem se inter-relaciona.
Nesse contexto, pode-se detectar que avaliaes perceptivas equivocadas atravs
de estmulos sensoriais podem acarretar um pssimo relacionamento com colegas de
trabalho, por exemplo. Refletindo sobre a avaliao e corrigindo-a, atravs de reflexo
ou dados recebidos em feedback, resolve-se essa predisposio de animosidade no
ambiente de trabalho. Por exemplo, um colega que sempre atrasa a entrega de relatrios,
a avaliao que se faz sobre ele que no tem esprito de cooperao e que ele tem
algum problema com a pessoa para quem tem que entregar os relatrios; gerando
ressentimento desnecessrio. No entanto, se houvesse uma conversa entre ambos,
poderiam verificar que o motivo do atraso era por excesso de trabalho e no por
desinteresse. Entrar em contato com os sentimentos para expandir a autoconscincia
fundamental.

Para qualquer profissional, e no caso da secretria executiva, a autoconscincia


destas influncias externas e internas sobre a avaliao das pessoas fundamental, na
medida em que seus clientes externos e internos so freqentemente muito diferentes
uns dos outros, desde os mais variados cargos at culturas e sub-culturas diversas. A
avaliao constante dos comportamentos a tomar para cada tipo de cliente e identificar
como estes a vem pode ser uma forma de conquistar sua empatia, tanto em uma
negociao com diretores da empresa como em uma tomada de deciso sobre um
projeto com a equipe. A autoconscincia a chave para gerar um relacionamento
interpessoal positivo e, conseqentemente, clima favorvel e produtividade adequada.
Aps o indivduo conquistar autoconscincia de suas emoes, preciso que
haja o controle das mesmas. Assim que identificadas essas emoes, podem ser
conduzidas de forma positiva. Algumas delas precisam ser contidas, principalmente em
um ambiente profissional.

2.2 Como Controlar as Emoes

Weisinger (1997) acredita que controlar as emoes significa compreend-las


para lidar melhor com as situaes e de maneira mais produtiva. Neste contexto, ao
tomar conscincia dos sentimentos, por exemplo, a raiva, logo se gera um pensamento
associativo (normalmente so irracionais), por exemplo: ele um idiota, tenho vontade
de mat-lo, em seguida deve ser desenvolvido um dilogo interno construtivo: no
vou deixar transparecer minha raiva. Depois disso, as alteraes fisiolgicas tambm
precisam ser interrompidas - como respirao acelerada, corao batendo forte - com
tcnicas de relaxamento. Para controlar as emoes preciso reconhec-las para
controlar os pensamentos, as reaes fisiolgicas e as atitudes. (...) para controlar
nossas emoes, precisamos assumir o controle das nossas atitudes, e para assumir o
controle de nossas atitudes precisamos primeiro reconhec-las (GOLEMAN, 1998, p.
60).
O autor ainda afirma que manter sob controle as prprias emoes tambm
essencial para uma boa comunicao. No importa qual seja o estado de nimo que se
atravessa. O desafio est em manter a serenidade e a compostura. Procurar manter um
estado de nimo neutro a melhor estratgia na fase de preparao para se lidar com
uma pessoa. At porque isso nos proporciona certa limpeza emocional, permitindo que
nos adaptemos ao que estiver sendo exigido pela situao. (...) Um estado de nimo

neutro deixa a pessoa pronta para se engajar mais plenamente e mostrar-se presente, em
vez de emocionalmente distanciada. (GOLEMAN, 1998, p.191)
conveniente explicar, segundo o autor, como funciona neurologicamente essa
demanda de emoes em situaes inesperadas ou de grande estresse. A rea pr-frontal
o local da memria operacional responsvel pela capacidade de prestar ateno e
reter informaes. vital para a compreenso e o entendimento; o planejamento e a
tomada de decises; o raciocnio e o aprendizado. O interessante aqui que quando a
mente est tranqila, o desempenho da memria operacional excelente. Mas, durante
situaes de emergncia, o crebro passa a um estado de auto-proteo, retirando os
recursos desta memria e redistribuindo para outras reas do crebro, a fim de manter os
sentidos superalertas, ou seja, assume postura de sobrevivncia. A esta situao se d o
nome de lutar-ou-fugir.
Isso explica porque um orador, tomado pelo pnico no momento de iniciar a
palestra, o famoso branco aparece e os pensamentos se tornam desordenados. O mais
impressionante nesta afirmao que no se pode esperar que o crebro operacional
funcione corretamente com as emoes fora de controle. Durante a emergncia, o
crebro recai em rotinas e respostas simples, eminentemente familiares, e pe de lado
pensamentos complexos, percepo criativa e planejamento de longo prazo. A
concentrao se dirige para o presente imediato ou para a crise do dia. (...) Embora o
circuito de emergncia tenha evoludo h milhes de anos, sentimos seu funcionamento
hoje em dia sob a forma de emoes perturbadoras: preocupaes, surtos de ansiedade,
pnico, frustrao, irritao, raiva, fria. (GOLEMAN, 1998, p.88).
Para manter sob controle as emoes e impulsos perturbadores, as pessoas
devem gerenciar bem os sentimentos impulsivos e emoes aflitivas; manter-se
compostas, positivas e impassveis, mesmo em momentos difceis; pensar com clareza e
se manter concentradas sob presso.

2.3 Motivao

O profissional que capaz de identificar os dois primeiros processos internos


tem condies favorveis para identificar suas emoes e conduzi-las de forma
produtiva e motivar-se para continuar colaborando com suas idias e esprito de
cooperao dentro de um grupo de trabalho.

Motivo e emoo compartilham a mesma raiz do latim, motere, ou seja, mover.


As emoes so, literalmente, o que nos move, nos impulsiona, na direo de nossas
metas. Elas alimentam nossas motivaes e nossos motivos. E, por sua vez, impelem
nossas percepes e moldam nossas aes. Um grande trabalho comea com um
grande sentimento. (GOLEMAN, 1998, p. 121)

A motivao o componente

essencial para iniciar uma tarefa e persistir nela.


Umas das formas de evitar que a motivao cesse pensar positivamente, pois
os pensamentos positivos so o tnico da motivao. Devem-se usar as afirmaes
motivadoras, para alcanar esta motivao constante. Weisinger (1997) sugere alguns
jogos mentais. Dentre esses, h um especificamente interessante proposto pelo autor que
consiste no seguinte: trabalhar cada dia como se fosse o primeiro dia. Significa imaginar
quais eram as atitudes no primeiro dia de trabalho, normalmente so: muita fora de
vontade, muito entusiasmo, visando mostrar chefia todas as competncias tcnicas e
emocionais, todo o potencial que tem a oferecer. Ento, assim se deve agir todos os
dias, como se fosse o primeiro dia de trabalho. O autor chama este jogo de O Primeiro
Dia. Na realidade esses jogos mentais so estratgias que cada pessoa pode organizar
conforme sua personalidade e contexto vivido. O autor afirma que aquelas pessoas que
trabalham apenas por dinheiro e no sentem prazer no trabalho, qualquer tipo de
incentivo no faria efeito algum. Goleman (1998, p.119) tambm chega a esta
concluso, dizendo que os incentivos tradicionais no funcionam quando se trata de
fazer com que as pessoas mostrem o mximo do seu desempenho. Para chegar ao
degrau mais alto, as pessoas precisam amar o que fazem e ter prazer em faz-lo.
Tambm quando nos mexemos, o sangue circula mais rpido, levando mais
oxignio ao crebro, fazendo pensar melhor. Dividir o trabalho em pequenas tarefas
tambm til, pois quando h um trabalho relativamente grande a se realizar,
analisando o todo, pode parecer to impossvel que no se saberia por onde comear. A
sugesto de Weisinger (1997) dividir em pequenas tarefas, assim, a concentrao se
d parte por parte, sendo possvel terminar o trabalho sem grandes aflies.
As motivaes buscam em determinados processos internos e conduzem a
percepo nessa direo, por isso motivar-se deve ser, para a secretria executiva, uma
tarefa diria, e pode ser que atravs da prtica destes estmulos positivos a mantenha em
um ritmo de trabalho eficaz e uma vida profissional saudvel.
Manter-se motivado no parece ser uma tarefa fcil, pois na vida profissional
ocorrem muitas mudanas (pode ser tanto de chefia que resolve mudar o sistema de

trabalho como tambm de local, entre outros fatores que geram mudanas de
procedimentos j estabelecidos), e neste processo de mudana ocorrem alguns estgios,
que precisam ser ultrapassados com equilbrio: so os retrocessos e retomadas,
estudados a seguir sob a viso da Inteligncia Emocional.

2.3.1 Retrocessos e Retomadas

As pessoas reagem ao retrocesso de maneiras diferentes. O que diferencia


aqueles que enfrentam bem os retrocessos daqueles que no so capazes disso a
resilincia a capacidade de voltar ao tamanho normal depois de esticado ou de
endireitar-se depois de ter sido curvado. E o que faz uma pessoa ser resiliente a
capacidade de processar e usar de maneira produtiva as emoes provocadas pela
experincia do retrocesso.
O retrocesso como uma perda, um passo para trs. Apesar de os meios para
vencer um retrocesso variarem de pessoa para pessoa, alguns estgios so comuns a
todos. So sete ao total, comeando desde o retrocesso at chegar retomada: a
descrena, a raiva, a vontade de voltar no tempo, a depresso, a aceitao, a esperana e
a atividade positiva. A seguir sero explicados, de acordo com as idias defendidas por
Weisinger (1997).
O primeiro sintoma frente mudana a descrena, que adia o confronto com a
situao. Para poder aprender com a situao e seguir em frente, preciso entrar em
contato com os sentimentos. Algumas pessoas ficam muito tempo nesta fase, o que pode
ser perigoso, pois a negao do problema adia tambm a soluo. Mas a descrena faz
parte do retrocesso, saudvel no momento que serve para reorganizar as idias e
controlar as emoes.
Reconhecer aos poucos a realidade do retrocesso e os sentimentos que o
acompanham e ento avaliar corretamente a situao so os primeiros passos produtivos
no caminho da retomada. Depois, a raiva, a queixa e a amargura somente afastam as
pessoas, e um indcio de que h alguma coisa de errada, preciso examinar a situao,
reavaliar os objetivos e as prioridades. aconselhvel retomar o curso ou procurar nova
direo.
O autor apresenta mais um estgio do retrocesso retomada: o desejo de voltar
no tempo, que parecido com a descrena, mas faz sentir que viver no mundo anterior

mudana que ocorreu foi melhor, e a pessoa se sente bem com isso. Por isso sente raiva
por a situao ter mudado.
preciso sobreviver mudana, e por isso que as pessoas que se sentem
vontade com a ansiedade, muitas vezes causada pelo novo ou pelo desconhecido, esto
prontas para se arriscar com uma nova maneira de fazer as coisas. O estgio seguinte a
depresso. A depresso o maior estgio a passar para chegar retomada. preciso
estar totalmente consciente dos sentimentos de depresso. Depois de ultrapassar este
estgio, a pessoa estar pronta para seguir em frente, assumindo que houve retrocesso e
que sofreu uma perda e j no nega mais o fato atravs da descrena ou da vontade de
voltar no tempo. Pessoas privadas de esperana perdem a iniciativa. Comeam a achar
que, por mais que se esforcem, no vai adiantar coisa alguma.
E a ltima etapa a aceitao, possibilitando concentrao nas metas e desejos,
e aconselhvel que seja controlado o entusiasmo recm encontrado e se manter focado
meta. Com a esperana, o otimismo retorna.
O autor acredita que a competncia exigida nos tempos atuais a adaptabilidade,
por isso, os profissionais precisam estar atentos a essas etapas rumo retomada. Os
campees nessa competncia adoram mudanas e se entusiasmam com as inovaes.
So abertos a novas informaes e conseguem abandonar antigos pressupostos, e assim,
adaptar sua forma de operar (GOLEMAN, 1998, p.113). As pessoas que se sentem
vontade com a ansiedade muitas vezes causada pelo novo ou pelo desconhecido; esto
prontas a se arriscar com uma nova maneira de fazer as coisas.
Em todas as profisses, principalmente devido globalizao, que, segundo
explica Silva (2000), um fenmeno econmico, poltico e social, de transformaes
que alteram os sistemas e traz caractersticas irreversveis como abertura de mercado,
livre concorrncia, alta tecnologia, oportunidades de negcios, competitividade,
qualidade, custo, preo, entre outros, exigem dos profissionais maior flexibilidade e
preparao para mudanas. Normalmente as pessoas se atrelam a rotinas e modos de
executar as tarefas, ou a clientes e a produtos, e por isso so irredutveis frente a novas
idias e mudanas de comportamento. Em todos estes aspectos preciso agir com
capacidade e habilidade, principalmente emocional. O mercado exige isso, e a secretria
executiva deve estar pronta para esses desafios.
Depois das colocaes sobre relacionamento interpessoal e tcnicas da
Inteligncia Emocional, o estudo da Liderana o passo seguinte deste estudo. Para
qualquer lder, ou no caso estudado, a secretria executiva, obter xito em sua tarefa

com a sua equipe, motivar para gerar esprito de colaborao para atingir as metas prestabelecidas, pode utilizar as tcnicas apresentadas de inteligncia emocional e tambm
desenvolver relacionamentos interpessoais positivos, incluindo os processos de
liderana inerentes ao contexto organizacional.

3 LIDERANA
Para que a secretria executiva tenha sucesso em sua investida nesta busca de
nova posio profissional, ela deve tambm buscar o entendimento do processo de
liderana. Participando junto com o executivo dos processos decisrios da empresa,
com esta aprendizagem social aliada ao conhecimento terico prtico, esta profissional
pode desenvolver habilidade ou competncias das tcnicas da inteligncia emocional
focadas em liderana para construir uma base adequada para o desenvolvimento de um
trabalho satisfatrio neste campo de atuao.
Sero estudadas as definies de lder e o que liderana, utilizando os
conceitos da Inteligncia Emocional para que esta competncia seja compreendida.
Drucker (1996, p.152) apresenta a seguinte definio sobre os lderes: Decididamente,
lderes guiam porque geram um compromisso apaixonado em outras pessoas para que
sigam as estratgias e alcancem o sucesso. Por fim, a liderana no intelectual nem
cognitiva. Liderana emocional.
Os lderes mobilizam, inflamam, motivam. As tentativas para explicar essa
eficcia fazem levar s concluses sobre estratgia, viso, idias poderosas. Mas
Goleman (2002) acredita que os lderes atuam em um nvel mais fundamental, que agem
por meio das emoes.
A capacidade do lder de administrar e direcionar tais sentimentos de modo a
ajudar o grupo a cumprir suas metas depende de seu nvel de Inteligncia Emocional. A
ressonncia ocorre naturalmente para os lderes inteligentes emocionalmente. Sua
paixo e energia vigorosa ressoam por toda a equipe. Mesmo assim, eles podem s
vezes projetar um humor mais sbrio, quando apropriado, valendo-se da empatia para
sintonizar-se com o registro emocional de seus liderados. (GOLEMAN, 2002, p. 20).
Um lder ressonante percebe as emoes do grupo, ou seja, tem empatia, e tal
liderana ressonante pode ser distribuda por uma organizao inteira. A mais poderosa

conexo de ressonncia entre os crebros o riso. O autor explica o funcionamento do


que ele chama de loop (volta) aberto, onde a influncia de humor ou humores passa de
uma pessoa para a outra. Ento os nimos das pessoas contagiam as outras tornando
assim o ambiente onde esto inseridas nico. Essa sintonia leva a retomar a idia do
tango emocional ntimo, ou seja, a empatia funciona como um equilibrador do loop
aberto, assim o lder pode manter um bom ambiente criando a sintonia eficaz para o
desenvolvimento do trabalho. Normalmente a mais irritada se acalma se a outra no
responde com agressividade e assim que os lderes podem manter o equilbrio da
equipe em momentos de tenso. Em outras palavras, nossa prpria estabilidade
emocional depende de nossas ligaes com os demais (GOLEMAN, 2002, p.06).
Ser lder contagiar as outras pessoas do grupo a fim de inspir-las no objetivo
comum. Todos observam o lder e por isso responsvel pelo temperamento mais
marcante.Mesmo que o chefe no tenha grande visibilidade, sua atitude afeta a
disposio de seus subordinados diretos, e um efeito domin percorre todo o clima
emocional da empresa (GOLEMAN, 2002, p. 08), isso porque as pessoas esperam
dicas emocionais do topo. O lder de fato o que molda as reaes dos demais, quanto
maior a habilidade do lder na transmisso das emoes, maior a intensidade com que
estes vo se manifestar.
Assim, segundo Goleman (2002), os lderes so ms emocionais. Os que
emitem registros negativos, so dominadores e frios, afastam as pessoas, e neste caso
seu desempenho como lder fica totalmente comprometido. Sempre h algum que
repetidamente lida mal com uma determinada situao, isso um sinal seguro da
existncia de um ponto cego. Nos nveis inferiores de uma organizao, tais problemas
podem ser descartados com maior facilidade como esquisitices. Entretanto, nos nveis
superiores, so ampliados em conseqncias e visibilidade. O efeito nocivo atinge no
apenas quem age desta forma, mas tambm o grupo como um todo (GOLEMAN, 1998,
p.79).
O equilbrio emocional decisivo para a personalidade de um lder e se
manifesta mediante decises rpidas e definitivas. O equilbrio emocional faz o lder
merecer confiana e apoio de seus liderados. Manter-se controlado e equilibrado
significa agir do mesmo modo, frente a uma crise ou a uma situao tranqila. Enquanto
uma leve ansiedade pode ajudar a concentrar a ateno e a energia, a presso
prolongada acaba no s sabotando os relacionamentos do lder como tolhendo o

desempenho, por reduzir a capacidade do crebro de processar informaes e responder


de maneira eficaz.
O uso engenhoso do humor tambm caracterstico da liderana eficaz. Em
momentos de tenso, pode ser usado para evitar o seqestro emocional (situao lutarou-fugir) e evitar a perda de tempo com divergncias inteis. Em algumas situaes, o
bom humor cria um clima agradvel, e transforma os humores negativos em positivos,
assim o lder consegue minimizar o problema ou divergncia em questo. Os lderes
mais eficazes, pois, fazem uso do humor com mais liberdade, mesmo quando em
situaes de tenso, enviando mensagens positivas que modificam o tom emocional
latente da interao. Embora palavras pronunciadas possam referir-se a detalhes ridos
clusulas de um contrato, os nmeros de um plano de negcios -, os sentimentos
positivos que uma risada produz mantm agradveis os relacionamentos do lder
(GOLEMAN, 2002, p.35).
Assim, natural que as pessoas prefiram estar com outras pessoas positivas
emocionalmente, em parte porque fazem com que as pessoas se sintam bem. Ento, para
que a equipe funcione eficazmente, o lder deve irradiar energia positiva, requisito
principal da liderana.
Drucker afirma que no se pode admitir a coincidncia de interesses entre o
trabalhador e a organizao, preciso criar uma mutualidade de interesses, para que os
liderados exeram seus papis com motivao e entusiasmo. Assim, o lder conseguir
de sua equipe o engajamento necessrio para o cumprimento das metas. Se aceitarmos a
premissa de que as pessoas so, em essncia, fornecedoras dos prprios servios, a
chave para obter a cooperao desenvolver projetos participativos que lhes ampliem as
habilidades profissionais, fazendo progredir, ao mesmo tempo, os objetivos estratgicos
da organizao. As pessoas trabalharo com mais entusiasmo em um projeto que
claramente beneficiar suas carreiras. O foco da arte da liderana se desloca de dirigir e
instruir, para facilitar e habilitar (DRUCKER, 1996, p.184).
Assim, a questo que no se motivam pessoas, elas se motivam por si mesmas.
A motivao vem de dentro, o desejo interior em realizar algo que as leva ao. O
que o lder pode fazer descobrir dentro das pessoas a centelha da motivao, e soprar
para que a centelha se transforme em uma fogueira de aes. preciso que o lder
estimule o trabalho, descobrindo o que motiva as pessoas para a ao.
O antigo modelo de liderana tinha um foco funcional, sem levar em conta a
dimenso emocional ou pessoal. Hoje, esse gnero impessoal de liderana fracassa cada

vez mais. Os lderes ressonantes rompem com os antigos moldes de liderana, cada vez
mais lideram em funo da excelncia na arte dos relacionamentos. Eles sabem quando
ser colaborativos e quando ser visionrios, quando ouvir e quando comandar. natural
fomentarem relacionamentos, promover fidelidade por preocuparem-se com as carreiras
de seus subordinados, e inspirarem por darem tudo de si por uma misso que fale de
valores compartilhados. O lder emocionalmente inteligente faz tudo isso no momento
certo, da maneira certa, com as pessoas certas. So mais atentos s pessoas e s redes.
Tm verdadeira paixo pela sua misso. Seu entusiasmo e excitao espalham-se
espontaneamente, revigorando seus liderados.
Assim, tambm para a profissional de secretariado executivo, o entendimento
sobre os princpios e tcnicas de liderana, principalmente o processo de ressonncia,
pode colaborar para o desenvolvimento de seu trabalho junto sua equipe,
possibilitando melhores relacionamentos interpessoais, assim gerando um ambiente
colaborativo e produtivo.

CONSIDERAES FINAIS
Ao longo deste estudo, foi constatado que competncias como empatia,
habilidade de interatuar com pessoas diferentes, saber ouvir, ter autoconscincia e
controle das prprias emoes e direcionar energias positivas para a eficcia do trabalho
a ser desenvolvido, gerando clima de colaborao e de satisfao com as pessoas que se
convive, esto intimamente ligadas com o sucesso profissional de qualquer pessoa.
A secretria executiva, com as competncias e habilidades relacionadas com a
Inteligncia Emocional, utilizando estas tcnicas em seus processos de trabalho, aliando
os conhecimentos tcnicos, e somando a tudo isso habilidade para liderana, propicia
condies favorveis para assessorar os executivos de maneira dinmica, participando
tambm como lder nos processos decisrios das organizaes, conquistando e
ampliando espao atravs das habilidades e competncias desenvolvidas no mbito da
Inteligncia Emocional. O modo como estas novas conquistas de carreira podem ser
alcanadas atravs do desenvolvimento das competncias da Inteligncia Emocional,
assim ganhando mais credibilidade em sua forma de atuar e melhorando
significativamente suas relaes interpessoais, que a base do sucesso da profisso.

A secretria executiva passa por momentos que se podem considerar crticos ao


longo do seu dia de trabalho. O contato com a chefia estressada pelas cobranas
hierrquicas, por exemplo, pode causar muita presso e cobranas ou at mesmo
desmotivao. Como seu trabalho envolve basicamente relacionamento interpessoal,
desenvolver o controle das emoes, identificando maus hbitos e rastreando as
possibilidades de crescimento, poder lidar mais facilmente com situaes difceis to
presentes em sua profisso, fazendo com que as atitudes sejam focadas em resultados
esperados pela chefia, sem a perda da motivao e com o equilbrio emocional
necessrio para manuteno da empatia com o grupo de trabalho.
Pode-se concluir, atravs desta pesquisa, que o uso das competncias e
habilidades da Inteligncia Emocional, aliando conhecimentos tcnicos adquiridos para
o exerccio da profisso, constituem as competncias necessrias para que a secretria
executiva adquirira credibilidade, mostre-se ressonante com suas idias e com as novas
vises para a empresa; tenha conscincia plena de tomada de decises baseados em seu
aprofundamento nos negcios da empresa juntamente com o executivo e influenciando
nos resultados da organizao, conforme seu grau de conhecimento terico-prtico e o
envolvimento sob o enfoque das relaes interpessoais e suas implicaes contextuais,
considerando as interconscincias, suas causas e conseqncias.

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