CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAES1

"O xito torna-se obsoleto no momento em que alcanado" (MARQUES, 1994, p.3).

Quando se procede ao estudo do ciclo de vida das organizaes, dificilmente se encontra um modelo ou referencial-padro que possa ser aplicado s mesmas sem se correr o risco da especificidade de cada caso; talvez, porm, a afirmao de Marques, que motivou o incio deste captulo possa delinear o objeto deste estudo, qual seja o entendimento do ciclo de vida. 1 - NO QUE CONSISTE O CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAES Bem se sabe que, assim como os seres humanos, as organizaes existem como organismos vivos para satisfazer as necessidades das pessoas que as compem, as quais uma vez traduzidas, constituem-se nos desejos das organizaes. A partir disto, e de forma bastante simples, pode-se concluir que, satisfeita determinada necessidade, a mesma torna-se obsoleta. Ora, talvez se pudesse fazer uma analogia do que se disse anteriormente com o ciclo de vida das organizaes. Cada perodo da vida de uma empresa composto por uma srie de caractersticas a serem atingidas. medida que surgem novas caractersticas capazes de suprir as anteriores, estas tornam-se, ento, obsoletas. Nisto constitui-se o ciclo de vida: medida que a organizao altera suas caractersticas pode-se afirmar que est, tambm, mudando de fase em seu processo de desenvolvimento, em seu ciclo de vida. Reafirmando o que se disse acima, pode-se citar LEZANA (1996, p.10): "O processo evolutivo de uma empresa compreende uma srie de etapas que devem ser superadas, desde a criao at a empresa se transformar numa instituio efetivamente consolidada. Por analogia evoluo dos seres vivos, este processo tem sido denominado Ciclo de Vida das Organizaes". Por isto as empresas, seja qual for o seu tamanho, passam por fases de desenvolvimento, as quais so normalmente denominadas de ciclos de vida. A cada fase do ciclo a empresa enfrenta novas e diferentes situaes. KAUFMANN (1990, p.11) observa que "... a cada passagem de um estgio para outro, enfrenta verdadeiras crises de crescimento ou crises de passagem". H autores, como o caso de MARQUES (1994), por exemplo, que atribuem ao ciclo de vida das organizaes a denominao de estgios de desenvolvimento organizacional, isto porque existem dois elementos na vida de uma empresa: o crescimento e o desenvolvimento. O crescimento est, via de regra, ligado idia de incrementos quantitativos no volume de atividades e transaes de uma organizao. J o desenvolvimento organizacional diz respeito a uma progresso qualitativa na satisfao das necessidades dos clientes. Ainda sobre isto, pode-se fazer uso da seguinte afirmao: "A vida das organizaes apresenta um razovel grau de semelhana com o ciclo de vida dos organismos vivos: nascem, tm infncia e adolescncia, atingem a maioridade, envelhecem e morrem." (MARQUES, 1994, p.XX) Segundo o autor, ainda que sejam semelhantes a vida das organizaes e a dos seres humanos, h uma diferena bastante visual entre elas: enquanto o ser humano tem suas fases de vida caracterizadas pelo tempo (idade), as organizaes so menos previsveis, ou seja, no indivduo a adolescncia comea, geralmente, aos treze anos, j nas organizaes a infncia ou adolescncia no tem uma idade certa para comear. Assim, importante advertir que tamanho e tempo no so causas de crescimento e envelhecimento. Portanto, as organizaes possuem ciclos de vida como os seres vivos. Em suma, na realidade o ciclo de vida um conjunto de fases ou etapas que uma empresa pode atravessar durante sua vida, caracterizadas normalmente por nascimento, fracasso, decadncia e estabilizao. Ainda que se alterem as denominaes, a maioria de estudos sobre ciclo de vida contemplam estes estgios. Enfim, sair de um estgio e adentrar outro deve ser a busca de toda organizao, j que isto permite e d a caracterstica de sobrevivncia. No entanto esta passagem de estgio estar sempre marcada pelo melhor desempenho organizacional conseguido no processo de satisfao das necessidades dos clientes que interagem com e na empresa, sejam eles internos ou externos. De outra forma: a empresa ter de enfrentar os embates e as dificuldades normais surgidos em cada uma destas etapas, bem como os problemas de transio quando da passagem para uma nova fase do seu desenvolvimento. importante ressaltar ainda que, seja qual for a maneira de se visualizar o ciclo de vida de uma organizao, algumas caractersticas sero comuns e imprescindveis:
1

o novo estgio ou a nova fase ser sempre mais avanada e complexa que a anterior;

Disponvel em http://www.eps.ufsc.br/disserta98/borinelli/cap3.html acessado em 15 de maro de 2013.

o novo estgio requerer sempre nova postura gerencial; as estratgias utilizadas para a obteno do xito na fase anterior dificilmente podero ser aplicadas na nova fase.

2 - A IMPORTNCIA EM SE CONHECER O CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAES So vrias as razes de importncia que podem levar a identificar ou conhecer em que estgio encontra-se determinada empresa. Como primeiro aspecto pode-se identificar a questo da transio de um fase para outra, isto , se a empresa tiver conhecimento sobre a situao em que se encontra e de que esta situao uma passagem de um estgio para outro, poder, dependendo da sua habilidade, passar por este perodo sem enfrentar as chamadas "crises de passagem". De outra forma: empregando bem a sua habilidade a empresa poder entrar num novo estgio de vida de forma fortalecida e amadurecida; porm no caso contrrio corre o risco de adentrar em problemas de gesto e continuidade. Uma segunda razo ressalta a questo do perfil dominante no processo gerencial, bem ilustrada por KAUFMANN (1990, p.12): "Usualmente, em cada estgio de desenvolvimento da empresa, prevalece um perfil dominante no processo gerencial, a includos, por exemplo, estrutura organizacional, estilo de liderana, nvel de burocracia e modelo de delegao de autoridade. Em cada estgio, igualmente, so requeridas diferentes habilidades e capacidades, principalmente de natureza gerencial, para enfrentar os desafios tpicos da idade." Com muita propriedade ADIZES (1993, p.XVIII) reconhece tambm esta importncia: "Como os estgios do ciclo de vida organizacional so previsveis e repetitivos, conhecer a posio da organizao no ciclo de vida permite que a sua administrao tome antecipadamente medidas preventivas, seja enfrentando mais cedo os problemas futuros, seja evitando-os por completo." A propsito, h que se concordar com a forma que justifica LEZANA (1996, p.10), sobre a importncia deste tema: "O estudo do ciclo de vida das empresas de pequena dimenso de vital importncia, uma vez que medida que a empresa evolui, os impactos e as demandas que esta produz no seu meio se modificam substancialmente. O empreendedor, que no incio se preocupava fundamentalmente com a sobrevivncia, ter que lidar com cenrio e estratgias quando a empresa alcanar um patamar mais elevado." Enfim, a ltima dcada deste milnio mostrou e ainda est mostrando que este ser um perodo de permanente turbulncia econmica caracterizado por: mercados segmentados, consumidores exigentes, produtos personalizados, gerao de alta tecnologia, desenvolvimento das telecomunicaes, enfim, novos padres e novos valores. A mudana ser uma constante na vida de pessoas e organizaes. Torna-se fundamental, ento, conhecer o ciclo de vida das empresas.

3 - OS DIVERSOS MODELOS DE CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL A literatura apresenta algumas formas diferenciadas de se conhecer o ciclo de vida das organizaes. Procurar-se-, neste momento, abordar algumas delas. De incio, apresenta-se um quadro-resumo com algumas das principais abordagens de modelos de ciclos de vida, as quais sero discutidas a seguir.

MODELO

AUTORES

PERODO

ETAPAS/FASES/ESTGIOS 1. Incio 2. Sobrevivncia 3. Crescimento 4. Expanso 5. Maturidade 1. Nascimento 2. Crescimento 3. Maturao e Institucionalizao 4. Renovao 1. Empresa operada pelo dono 2. Transio para uma empresa administrada pelo dono 3. Empresa administrada pelo dono 4. Transio para uma administrao

Modelo Funcional

Scott e Bruce

1987

Estgios de Desenvolvimento

Luiz Kaufmann

1990

Modelo Gerencial

Mount, Zinger e Forsyth

1993

profissional 5. Administrao profissional 1. Namoro 2. Infncia 3. Toca toca 4. Adolescncia 5. Plenitude 1. Concepo 2. Gestao e Nascimento 3. Infncia e Crescimento 1. Estgio conceptual 2. Estgio organizativo 3. Estgio produtivo 4. Estgio caador 5. Estgio administrativo 6. Estgio normativo 7. Estgio participativo 8. Estgio adaptativo 9. Estgio inovativo

Estgios de Crescimento

Adizes

1993

Processo Empresarial

Reynolds, Storey e Westthead

1994

Desenvolvimento Organizacional

Antnio Carlos F. Marques

1994

Quadro I: Modelos de Ciclo de Vida Organizacional importante salientar que, ainda que estas abordagens a serem discutidas adotem nomenclaturas e nmeros de estgios diferenciados, "... qualquer modelo de ciclo de vida compreende as etapas que uma empresa atravessa durante sua vida, incluindo nascimento, fracasso, decadncia e estabilizao". (LEZANA, 1996, p.12) Poder-se- perceber que o desenvolvimento das organizaes, em qualquer modelo apresentado, tem como pano de fundo o relacionamento entre dois fatores: flexibilidade e controlabilidade. A forma e o equilbrio a ser conseguido entre estes itens que caracterizaro as fases ou etapas de cada um dos modelos de ciclo de vida organizacional. Outro ponto importante entender como funcionam o crescimento e o envelhecimento nas organizaes. De forma bastante simples, pode-se atribuir o crescimento capacidade da empresa de lidar com problemas maiores e mais complexos, enquanto o envelhecimento indica que h uma diminuio na capacidade de enfrentar problemas.

3.1 - O Ciclo de Vida segundo Scott & Bruce Para Scott e Bruce (1987), conforme discutem LEZANA e LANZA (1996), o ciclo de vida, entendido como Modelo Funcional, pode ser dividido em cinco etapas, em funo do desenvolvimento da empresa. Nessa abordagem, a preocupao volta-se empresa a partir das modificaes que ela sofre: Incio; Sobrevivncia; Crescimento; Expanso; e Maturidade.

1) Incio Esta primeira etapa do modelo de Scott e Bruce corresponde ao perodo de concepo da empresa, ou seja, do nascimento da idia deciso de criar a firma e coloc-la em funcionamento. Desta forma, pode-se dizer que as caractersticas ou atribuies deste estgio resumem-se em: projetar ou planejar a organizao; determinar o volume de recursos fsicos, materiais, humanos e financeiros necessrios ao investimento; buscar e captar recursos; realizar as operaes que permitam o funcionamento da firma, tais como registro, instalaes, contrataes, entre outras; e

elaborar o plano de negcios a fim de se conhecer o que realmente ser a empresa.

2) Sobrevivncia A Sobrevivncia diz respeito aos primeiros anos de vida da empresa, por isso, neste perodo, cumpre observar as seguintes caractersticas: penetrar, conquistar e ocupar um espao no mercado; realizar, atravs das atividades operacionais dirias, os primeiros testes e avaliaes dos produtos ou servios e dos processos de fabricao, com vistas a um conceito de qualidade aceito pelos clientes; buscar estabilidade de mercado e financeira, no intuito de cobrir todos os gastos e custos e poder se vislumbrar o futuro crescimento; e o dono ou empreendedor cuidar de todos os assuntos da empresa, especialmente os de ordem financeira.

O estgio Sobrevivncia estar cumprido, segundo LEZANA (1996, p.24), quando a empresa tiver alcanado o equilbrio financeiro e tiver adotado sistemas organizacionais mnimos que lhe permitam suportar um futuro crescimento. 3) Crescimento Quando a empresa deixa o estgio Sobrevivncia e adentra a etapa Crescimento, significa que uma estabilidade foi conseguida e o novo desafio ser, ento, fazer com que os negcios cresam, porm sem grandes alteraes na atual estrutura da firma, especialmente no tocante a processos de fabricao, produtos ou servios oferecidos. So caractersticas desta fase: esforos dedicados ao atingimento das vendas planejadas no primeiro estgio; e fazer com que a capacidade de produo instalada seja toda ocupada com o volume de vendas.

No momento em que estas duas caractersticas bsicas encontram-se bem realizadas, comum a organizao optar por duas direes: 1) permanecer no patamar de negcios atual; ou 2) continuar a crescer. Caso a opo seja pela primeira direo, o que se tem a fazer manter os padres de atividades atuais. Porm, em optando por crescer mais, a empresa j estar almejando a etapa Expanso e, por esta razo, algumas aes devem ser implementadas ainda nesta fase, quais sejam: elaborar um novo planejamento, desta feita mais minucioso do que aquele realizado na fase Incio, dedicando especial ateno previso de recursos para o crescimento; estabelecer estratgias de crescimento voltadas atuao externa, principalmente para aumento da competitividade, diversificao de produtos ou servios e expanso de mercados; e reestruturar sua organizao de maneira que comporte o crescimento.

4) Expanso A fase Expanso visa, em sntese, fazer acontecer as idias traadas na etapa anterior. Por isso, so caractersticas preponderantes deste momento a ser vivido pela organizao: reorganizao profunda da estrutura inicial; oferecimento de suporte capaz de contribuir para a introduo de novos produtos ou servios, para o crescimento no volume de vendas e integrao da cadeia produtiva; implementao das estratgias definidas na etapa de crescimento; constante atualizao em termos de tecnologias, mercados, produtos ou servios, entre outros, com vistas manuteno da empresa no mercado; e redefinio do futuro da empresa.

5) Maturidade A ltima fase do modelo de ciclo de vida de Scott e Bruce, denominado de Modelo Funcional, a Maturidade. Segundo LEZANA (1996, p. 24), esta etapa "... corresponde consolidao da empresa no mercado e na sua estrutura".

As caractersticas da Maturidade da organizao podem ser elencadas da seguinte forma: aquisio de tranqilidade relativa; e replanejamento ordenado do futuro.

importante ressaltar que as empresas que atingem a maturidade esto deixando ou j deixaram de ser pequenas e, normalmente, trs destinos as norteiam: o primeiro a estabilizao; o segundo o declnio e o terceiro a continuidade do crescimento. A FIGURA I, a seguir, demonstra a evoluo da empresa segundo o Modelo Funcional. Convm destacar - e o modelo espelha isto - que as crises acontecem sempre nas transies de uma etapa para outra.

Figura I - Modelo Funcional Fonte: Scott e Bruce (1987) apud Lezana (1996, p.23) 3.2 - O Ciclo de Vida segundo Luiz Kaufmann Para KAUFMANN (1990), o processo de evoluo de uma empresa ou ciclo de vida pode ser denominado de Estgios de Desenvolvimento. Tal ciclo contempla os seguintes estgios: Nascimento; Crescimento; Maturao e Institucionalizao; e Renovao.

1) Nascimento O estgio ou fase Nascimento corresponde fase inicial e inevitvel de toda organizao. o perodo onde um ou mais empreendedores renem recursos e talentos, constituem uma empresa e com ela dedicam-se a uma determinada atividade de mercado. Portanto, nesta fase que a empresa ter sua primeira experincia, ainda que seus empreendedores j tenham vivido outras experincias. Como elementos caractersticos a serem encontrados na fase Nascimento pode-se destacar:

as prioridades concentram-se em produzir e vender para, naturalmente, sobreviver; o processo de comunicao simplificado e informal, consequentemente, direto e aberto; a estrutura administrativa bastante pequena e tambm informal, limitando-se, normalmente, a uma distribuio de funes; o grau de burocratizao bastante pequeno, ou seja, o suficiente para fazer a empresa operar; e a figura do empreendedor (ou dos empreendedores) dominante e influencia no perfil da empresa, isto , a definio do ritmo e do estilo de trabalho da empresa, dos riscos a serem assumidos, bem como as decises a serem tomadas, tero a participao pessoal do empreendedor.

2) Crescimento No ciclo de vida da empresa, a passagem da fase Nascimento para a Crescimento caracterizada pelo momento em que a empresa deixa de pensar somente na sobrevivncia para dedicar seus esforos a um crescimento acelerado. Por esta razo, o perodo de crescimento marcado pelos seguintes fatores: cresce o nmero de empregados e, consequentemente, a necessidade de novas especializaes funcionais; os profissionais so mais diversificados em termos de formao e experincias; as tarefas so mais complexas; surge a necessidade de um sistema de informaes e, com ele um maior grau de burocratizao; o processo de comunicao j no to simples e informal, criando-se a necessidade de estruturas funcionais dotadas de um pouco de responsabilidades e autoridades; e o empreendedor dedica seus esforos moldagem e preservao da cultura da empresa, ou seja, a figura dominante da fase Nascimento volta-se, agora, para a transmisso, aos funcionrios, de como quer que a empresa acontea, distribuindo atribuies.

3) Maturao e Institucionalizao No terceiro estgio o que marca a empresa o amadurecimento e a diversificao, atravs da explorao de novos produtos e mercados e, eventualmente, outros negcios ligados ou no atividade inicial. Neste perodo, as caractersticas mais visveis so: estrutura organizacional e administrativa com forma e hierarquia mais definidas; implantao de unidades, divises ou centros, com tendncias para o surgimento de rgo de staff e assessorias; cargos, responsabilidades e autoridades formalizados e manualizados; processo de comunicao altamente formal; sistema de informaes (planejamento e controle) estruturado e formal; decises so mais lentas, burocracia alta e tendncia perda de seu foco, direo e identidade.

A fase Maturao apresenta uma particularidade, a qual tem uma importncia relevante no processo do ciclo de vida: o problema da "empresa do dono". Neste momento a empresa ainda no capaz de caminhar sozinha mas tambm no tem o dono se fazendo presente em todos os momentos, ou seja, a organizao transcende a figura do dono. Em face das caractersticas desta fase, anteriormente destacadas, a alta administrao precisa conciliar o processo de administrao do cotidiano da empresa com o processo de gerenciamento do crescimento e do futuro. Acontece, porm, que a instituio acaba tendo sua continuidade dependente da capacidade de liderana de seus membros, os quais tero de comprometer-se com os seguintes desafios: tornar a estrutura forte e coerente; dot-la de instrumentos e mecanismos de gesto eficazes; conferir personalidade prpria empresa; institucionalizar a cultura; e preservar os valores bsicos.

A idia que isto tudo seja criado para permanecer com o passar dos anos.

4) Renovao Do estgio Maturao ou Institucionalizao a empresa deve passar para o estgio Renovao. Desta forma, ao deparar-se com as caractersticas abaixo relacionadas hora de pensar na Renovao: a empresa est profissionalizada e menos dependente dos talentos individuais de algumas poucas pessoas; o processo de planejamento e controle, bem como os sistemas esto estruturados e os controles mais adequados; as pessoas vislumbram carreira dentro da organizao, isto , querem crescer com a mesma; personalidade prpria, cultura interna e identidade externa devero estar definidas e conhecidas; a burocracia merece cuidado especial ante ao peso que tende a adquirir; as unidades de negcios possuem muita autonomia operacional e em contrapartida tm seus resultados avaliados com base no retorno sobre o investimento e gerao de caixa; algumas funes de apoio so fortemente centralizadas e suas relaes e as relaes entre as diversas unidades so formais e difceis; e h excessos de sistemas, de informaes, de controles e de pessoas.

Uma vez identificadas estas caractersticas a empresa deve preparar-se para adentrar a fase Renovao. Afirma KAUFMANN (1990, p.25): "A fase de renovao, na verdade, constitui-se em uma meia-volta no caminho do desenvolvimento da empresa. Esta meia-volta um retorno aos valores originais e ao esprito empreendedor que possibilitaram, no passado, o acelerado crescimento da empresa, agora em torno de uma organizao mais forte, mais estruturada, com personalidade e identidade prprias ." As caractersticas da fase Renovao podem ser assim elencadas: busca de um modelo mais aberto de operao; colaborao interpessoal sobressaindo-se sobre a comunicao formal; responsabilidade coletiva em vez de autoridade pessoal; segurana da empresa para flexibilizao, mudana de rumos, espao criatividade e inovao; e mudana de cultura com vistas a reduo de estruturas e funes a fim de se terem decises mais geis.

Na figura II, a seguir, possvel se verificar as caractersticas de cada uma das fases de desenvolvimento da empresa, segundo o modelo de Kaufmann.

Figura II - As Fases de Desenvolvimento da Empresa Fonte: KAUFMANN (1990, p.27)

3.3 - O Ciclo de Vida segundo Mount, Zinger e Forsyth J na viso de Mount, Zinger e Forsyth (1993), tambm estudados e discutidos por LEZANA e LANZA (1996), o ciclo de vida composto por trs estgios de desenvolvimento das empresas, especialmente das pequenas, que podem ser elucidados como Modelo Gerencial. Este enfoque concentra as mudanas de estgio nas mudanas de atuao do empreendedor, ou seja, os problemas gerenciais derivados da passagem de um estgio para outro, e contempla cinco fases: Empresa operada pelo dono; Transio para uma empresa administrada pelo dono; Empresa administrada pelo dono; Transio para uma administrao profissional; e Administrao profissional.

importante destacar que, diferentemente dos outros modelos estudados, este aborda os perodos de transio ou passagem de uma fase para outra como partes integrantes do modelo do ciclo evolutivo das organizaes. 1) Empresa operada pelo dono Esta primeira etapa do ciclo de vida relaciona-se ao momento em que a empresa est iniciando suas atividades, por isso os fatores que caracterizam este estgio podem ser elencados da seguinte forma: as atividades concentram-se em torno de algum nicho ou tipo de produto ou mercado; o nmero de clientes limitado; o proprietrio coloca em prtica muito mais as suas habilidades de tcnico e vendedor do que as gerenciais; um perodo focalizado na ao, eficincia e ateno aos detalhes; a experincia pessoal tem papel relevante nas tomadas de decises; no h formalizao e separao clara das funes bsicas da empresa: tcnica, comercial, finanas e administrativa; e o empreendedor assume uma posio de controle absoluto.

No momento em que comeam a surgir, no ambiente, oportunidades de crescimento e desenvolvimento, a organizao vai se tornando um pouco mais complexa e faz-se mister, ento, pensar na transio para a fase seguinte. 2) Transio para uma empresa administrada pelo dono O perodo em que a firma deixar de ser operada pelo proprietrio e ser administrada pelo mesmo pode ser um pouco longo. Por isso, pode-se entender como uma etapa especfica do ciclo de vida. Nesta fase de transio, algumas caractersticas so marcantes: as atividades de vendas e servios sofrem um aumento em seu volume; a empresa passa a realizar tarefas que antes eram terceirizadas; cria-se um ou mais postos de trabalho, como por exemplo um contador ou um vendedor; o empreendedor no mais exerce o controle absoluto e passa a dedicar esforos aquisio e ao exerccio de habilidades para tomada de deciso; e iniciam-se os primeiros pensamentos sobre a necessidade de se compartilhar a autoridade.

3) Empresa administrada pelo dono A terceira etapa do ciclo de vida vem tona a partir do ponto em que aquela estrutura inicial j no comporta mais as novas atividades da empresa. uma etapa dominada pelo proprietrio. Por estas razes as caractersticas desta etapa compreendem: colocao em prtica, de modo acentuado, das habilidades e capacidades gerenciais; surgimento dos primeiros sinais de se atribuir maior descentralizao nas decises e uma tendncia a se delegar e compartilhar autoridades; enfoque relativamente comunicativo ainda com ateno aos detalhes, mas sem embasamento na experincia pessoal;

necessidade de tecnologia e informaes adicionais; implantao de servio ao cliente; necessidade de reorganizao das atividades; e adoo de medidas de rendimento e desempenho.

Quando se comea a notar os indcios de que as decises descentralizadas e as autoridades delegadas esto sobrecarregando os componentes da empresa, hora de se pensar no estgio subsequente, ou seja, a empresa necessita de administrao profissional. 4) Transio para uma administrao profissional A fase de transio da administrao do proprietrio para administrao profissional, apresenta as seguintes caractersticas: incorporao ao quadro profissional da empresa de especialistas e cargos intermedirios; maior delegao na tomada de decises, com autoridade e responsabilidade compartilhadas; delegao de responsabilidades e busca de assegurar a disponibilidade e o uso apropriado da informao; tomada de decises de forma sistemtica; necessidade de novas mudanas estruturais com nfase nos processos administrativos e sistemas de apoio; busca, por parte dos empreendedores, de acordo interno com gerentes tendo-se, muitas vezes, que ocultar posies e pontos de vistas, a fim de se conseguir colocar em prtica as propostas dos gerentes; e mpeto empreendedor significativamente valorizado.

5) Administrao profissional Este ltimo estgio do ciclo de vida requer da empresa a busca por uma parceria profissional para que ela continue a crescer e se desenvolver. As caractersticas mais marcantes desta fase so: cria-se um diretor geral e uma equipe diretiva composta por especialistas de algumas reas funcionais; a empresa adota processo de planejamento, enfocado na troca de informaes e nas autoridades e responsabilidades compartilhadas; designa-se ao dono papel diferente dos administradores; os recursos financeiros e gerenciais precisam ser ampliados; dedica-se especial ateno eficincia interna; e as operaes so de natureza multidimensional.

Enfim, para ilustrar um pouco mais as situaes apresentadas no Modelo Gerencial, apresenta-se o QUADRO II, a seguir, onde esto dispostas as cinco fases da evoluo das pequenas empresas, segundo o Modelo Gerencial:

Fases da Evoluo de Pequenas Empresas Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Incio das atividades Operada pelo proprietrio Transio Administrada pelo proprietrio Proprietrio como gerente Transio Administrada profissionalmente Etapa 4 Etapa 5

Proprietrio como operador

Administrao geral

Interesses Tpicos Fase 1 Concentradas sobre o detalhe das operaes, atividades de venda, processos por lote, etc. Focalizada sobre um produto/mercado bsico. Fase 2 Exerccio de habilidades gerenciais. Fase 3 Esforos para adotar uma estrutura organizacional, sistemas administrativos. Concentrada na diversificao de produtos ou mercados.

Desenvolvimento de contatos com a indstria. Expanso da rede de provedores. Recrutamento e contratao de pessoal de suporte.

Recursos: instalaes, linhas de crditos, equipes.

Implantao a longo prazo; Estratgias implementadas por profissionais.

Quadro II - Modelo Gerencial Fonte: Lezana (1996, p.29) Por fim, vale dizer que para os autores, as etapas 1, 3 e 5 representam perodos de relativa estabilidade, nas quais o proprietrio envida esforos no sentido de planejar o futuro e preparar-se para as transies. J as etapas 2 e 4 (de transio) apresentam alto grau de instabilidade e podem conduzir ao fracasso.

3.4 - O Ciclo de Vida segundo Adizes(continuao) O modelo de Adizes utiliza-se de alguns conceitos do desenvolvimento humano para identificar o ciclo de vida da organizao. Para esse autor, a controlabilidade e a flexibilidade so determinantes na visualizao dos estgios. As etapas que compreendem este modelo, denominadas de Estgios de Crescimento, abrangem: Namoro; Infncia; TocaToca; Adolescncia; e Plenitude

1) Namoro A primeira fase do Ciclo de Vida de Adizes, assim como os demais, preconiza que o momento da concepo da idia, ou seja, a empresa no nasceu. uma fase que em muito se assemelha com o namoro dos seres humanos, quando h conhecimento e compromisso. Para tanto, elementos ou caractersticas como os relacionados abaixo so preponderantes: empolgao, teste da realidade; compromisso realista do fundador; compromisso proporcional aos riscos; fundador voltado para o produto, comprometido com seu valor adicionado; e manuteno do controle por parte do fundador.

A primeira caracterstica est voltada para se gerar a idia e se buscar visualizar o que possvel em termos de futuro, o que este futuro oferece. Nada ainda existe, no entanto o futuro empreendedor comea a "agitar o ambiente" a fim de que a sua idia seja posta prova. Ele comea a expor o que pretende fazer e buscar com que as pessoas se manifestem sobre isto, ele tenta vender sua idia. fundamental, neste ponto, que o fundador se apaixone por este propsito, que ele tambm venda a si prprio a idia de um futuro maravilhoso. Num segundo instante, necessrio ser realista e entender que o surgimento da empresa gerar a necessidade de enfrentar riscos. Consequentemente, o proprietrio ter de assumir ou firmar um compromisso com estes riscos, dedicando um cuidado especial para que os riscos sejam realistas, ou melhor, passveis de serem atingidos.

No menos importante a relao entre a intensidade do compromisso e o nvel de risco, j que o grau de compromisso a ser assumido deve ser proporcional aos riscos que se imagina sero enfrentados, por isso essencial se tentar prever o que ser a vida da empresa, aps seu nascimento. ADIZES (1993, p.13/14) enfatiza que "No Ciclo de Vida da empresa, o fundador tem que apaixonar-se pela idia do negcio que est concebendo. Mais tarde, quando a empresa j tiver nascido, ser o seu amor por esse recm-nascido que preservar a sua motivao durante os momentos difceis da Infncia." E continua: "Firmar um compromisso intenso e inabalvel a chave do sucesso pois, quando a organizao nascer, esse compromisso ou a sua ausncia que a manter viva ou que a matar." ADIZES (1993, p.13/14) Seqencialmente a estes fatores, um outro cuidado ou caracterstica deste estgio requer que o fundador esteja com estes compromissos voltados muitos mais para o produto e seus valores adicionados do que para o lucro. preciso lembrar, de uma vez por todas, que lucro a conseqncia da aceitao dos produtos ou servios de uma firma no mercado. Pode ser fatal preocupar-se demasiadamente com o lucro e muito pouco se dedicar necessidade de satisfao do cliente. A motivao do fundador deve extrapolar os limites estreitos do lucro imediato, ele deve estar fascinado pelo produto ou servio que ir oferecer e desafiar-se a satisfazer sempre mais e mais seus fregueses. Enfim, importante concentrar-se no que o cliente dever querer e buscar oferecer o produto ou servio que dever satisfazer essa necessidade. Certamente, outra caracterstica do Namoro que o fundador, acerca de tudo o que j foi tratado, mantm o controle da situao. Um bom fundador cercar-se- dos seguintes cuidados: manter forte compromisso; apaixonar-se pela idia; ter olhos atentos realidade, usando sempre da flexibilidade; ser razoavelmente insensato, mas buscar ouvir a razo e aprender pela experincia. Enfim, esta etapa deve ser, ainda, marcada pelo fato de se submeter a realidade prova, isto , o estgio Namoro no pode, em hiptese alguma, quando o almejado o sucesso, tornar-se um caso, em que no primeiro obstculo se desiste do compromisso, e este caso pode levar a firma morte. So perguntas indispensveis no Namoro: Exatamente o que vamos fazer? Como iremos faz-lo? Quando deveremos faz-lo? Quem ir faz-lo, e por qu?

Quando a empresa finalmente tiver testado o compromisso e assumido um risco substancial (alugar o prdio para a firma, por exemplo) sinal de que o estgio Namoro est sendo deixado, o nascimento aconteceu e a empresa adentra a fase Infncia, fase esta que ser caracterizada pela dor que no foi sentida no perodo anterior. 2) Infncia Se a primeira etapa do ciclo de vida for vencida, hora de se pensar na infncia da empresa. O enfoque, agora, desloca-se das idias e possibilidades para a produo de resultados e a satisfao das necessidades, o que traduzido em termos de "vendas, quanto mais melhor". Neste estgio a empresa denominada, segundo o autor, de organizao Criana. O risco j existe e o que ir caracterizar a atuao da mesma sero: riscos que no acabam com o compromisso; fluxo de caixa negativo; muito trabalho fomentando o compromisso; falta de profundidade gerencial; nenhum sistema; nenhuma delegao; erros cometidos; vida familiar propcia (apoio em casa); e intervenes externas favorveis.

Um primeiro ponto que marca este perodo diz respeito falta de tempo para se pensar e dedicao ao agir. Como o que se quer resultado, a palavra de ordem passa a ser fazer, fazer e fazer, isto porque o risco foi assumido e as idias definidas na fase anterior precisam ser colocadas em prtica, precisam acontecer.

Importante se ter em mente que medida que a firma vai desenvolvendo suas atividades, os riscos vo aumentando e, consequentemente, mais firme tero de ser os compromissos. Esta idia do fazer acaba por conduzir a empresa a trabalhar com pouco ou nenhum conjunto de diretrizes, sistemas, normas, procedimentos e oramentos, no havendo tempo para reunies. Alm do que, a administrao totalmente centralizada, prevalecendo um "show individual" do empreendedor. O ambiente bastante pessoal e as pessoas so contratadas medida que se tornam necessrias e porque impressionam o dono. Aliado a isto est o fato do desempenho inconsistente, ou seja, h um excessivo nmero de erros cometidos no dia-a-dia da empresa em funo da falta de experincia e do dinheiro curto. As decises so tomadas prontamente, e estes elementos todos somados levam a empresa a um gerenciamento "crise por crise", que em outras palavras quer dizer que somente sero resolvidos os problemas emergenciais ou de crise. Normalmente, estas situaes anteriormente descritas so causadas pela falta de profundidade gerencial, isto , no se delega e, por isso, no h ningum para assumir a direo caso o fundador venha a faltar. Outro ponto marcante da Infncia que a organizao assume um excesso de compromissos com vistas gerao de resultados, porm so compromissos nem sempre possveis de serem cumpridos. Mas, a empresa trabalha toda capacidade, estando sempre disposio dos clientes. Ainda um aspecto relevante a ser observado no segundo estgio a compreenso da famlia. Com certeza, assim como uma criana recm-nascida, a organizao Criana tem muito a sugar de seus progenitores e o tempo por eles a ela dedicado bastante grande. Por esta razo, imprescindvel que a famlia seja parceira do fundador, esteja sempre disposta a compreend-lo e ampar-lo. Semelhantemente ao fator acima, a interferncia de influncias externas pode tambm comprometer a sobrevivncia da firma, isto porque, o proprietrio pode no mais se identificar com a empresa caso estas intervenes externas sejam excessivas. importante que se utilize de auxlio externo, entretanto de forma equilibrada, a ponto de o empreendedor sentir cimes se algum quiser interferir na sua criao. ADIZES (1993, p.24) afirma que uma organizao Criana de fato uma criana e, ambas, para sobreviver precisam de duas coisas:
"1. Uma infuso peridica de leite (dinheiro). Se no obtiverem o suficiente, elas morrero. 2. O amor dos pais (o compromisso do fundador). Se for pouco, a organizao tambm pode perecer."

Recomenda ainda, ADIZES (1993, p.33): "Durante a Infncia, o esforo e o afinco do fundador, a ausncia de delegao e uma orientao geral para o curto prazo so cruciais para o sucesso da organizao." Enfim, se o Namoro for interpretado como um caso, a empresa pode morrer antes mesmo de nascer, ou seja, a idia do casamento acaba no Namoro. Da mesma forma, se alguns cuidados no forem tomados durante a Infncia da organizao Criana, a empresa pode sofrer o que o autor deste modelo denomina de mortalidade infantil. Mas, que cuidados so estes? Em resumo, um crescimento equilibrado atravs de : disponibilidade de caixa; controle das operaes por parte do fundador, que toma todas as decises e no delega; apoio da famlia ao fundador; e trabalho por longas horas dirias.

Por outro lado, se o proprietrio se cansar da idia e da empresa, se ele perder o entusiasmo e o controle da firma e ainda se a mesma perder a liquidez, sinal de que a mortalidade infantil pode ser inevitvel. Caso o organizao Criana atravesse este estgio sem cair na mortalidade, estar indicado que ela pode pensar em avanar para a terceira fase do ciclo de vida. No entanto, isto somente ser visvel quando o empreendimento possuir tanto a sua situao de caixa como as suas atividades em processo de estabilizao. 3) TocaToca O Modelo Adizes preconiza que no Namoro uma idia foi concebida e na Infncia esta idia foi colocada em prtica. O estgio Toca-Toca ou organizao Toca-Toca aquela em que a idia j est funcionando, o problema do fluxo de caixa negativo est resolvido e as vendas esto aumentando. No mais existe a idia de sobreviver e sim de crescer, florescer. Neste perodo, as principais caractersticas so:

as vendas comeam a aumentar; h uma certa arrogncia do fundador; todas as oportunidades so bem-vindas; a empresa centra-se no mercado e no no produto; a postura reativa em vez de ativa; so rpidos o crescimento e a desorganizao; e a empresa organizada em torno das pessoas.

O primeiro grupo de caractersticas desta fase consiste no seguinte: o fato de a empresa ver suas atividades estabilizadas e as vendas aumentando em funo do fazer e fazer da fase anterior cria no proprietrio a idia do sucesso, e isto lhe causa um ar de arrogncia, j que o seu empreendimento, a sua idia que est dando certo. Nesse momento a empresa no v problemas e sim oportunidades. A empresa abraa estas oportunidades que, muitas vezes esto centradas em atividades diferentes daquelas desenvolvidas pela firma. Diferentemente da Infncia, a organizao Toca-Toca no se preocupa tanto com o produto e sim com o mercado, isto porque as vendas tornaram-se preponderantes. No h planejamento de vendas e a preocupao reside em explorar as oportunidades e no elaborar planos para cri-las. Portanto, a empresa reage ao ambiente ao invs de planejar o ambiente em que deseja agir; ela no o controla, mas controlada por ele. O rpido crescimento da firma gera, como j foi dito, arrogncia, e isto faz com que a empresa se envolva em negcios nos quais ela no deveria, por sua falta de habilidade e experincia. Consequentemente, este crescimento exigir da mesma uma certa formalizao e organizao, que normalmente no acontecem. A empresa se torna ento crescida e desorganizada. Segundo o autor, na organizao Toca-Toca, as pessoas compartilham as responsabilidades e suas tarefas se sobrepem, isto , a organizao da empresa est em torno das pessoas e no das tarefas. O que faz com que as atribuies sejam divididas em funo da disponibilidade e no da competncia. Por fim, assim como nos demais estgios, a empresa no deve permanecer eternamente como organizao Toca-Toca. Para tanto, h dois caminhos: 1) adentrar no estgio seguinte, ou seja, no seu desenvolvimento, na Adolescncia ou 2) cair na "Cilada do Fundador" Logicamente a empresa deve buscar a primeira alternativa. Mas, o que demonstra que a mesma est rumando para a Adolescncia? verifica-se o amadurecimento, ou seja, o aprendizado de que no se deve agir cometendo erros; quando h uma grave crise ou um grave erro, em que as perdas so inevitveis, perde-se a arrogncia e a empresa decide mudar; torna-se imperiosa a necessidade de um conjunto de regras e diretrizes; enfatiza-se o subsistema administrativo; e busca-se a organizao.

Pode-se afirmar, ento, que as causas desta transio para a Adolescncia so: a arrogncia, o crescimento rpido e descontrolado, a falta de sistemas, oramentos e diretrizes, a falta de estrutura, o processo centralizado de deciso. J a segunda possibilidade pode levar a firma morte. ADIZES (1993, p.41) explica:
"No Namoro, as organizaes nas quais o compromisso insuficiente para passarem o teste da realidade sofrem uma morte prematura chamada Caso. E o que um Caso seno muito entusiasmo sem um compromisso real? Uma organizao Criana que comete algum erro fatal no recebe "leite" suficiente, ou ento o amor e o compromisso do fundador se esvaecem, e ela sucumbe com a Mortalidade Infantil. Uma organizao Toca-Toca que no conseguir desenvolver seus sistemas administrativos e que no conseguir institucionalizar sua liderana cair na Cilada Familiar, ou do Fundador." A Cilada do Fundador est em funo da delegao de poderes. At o estgio Toca-Toca, preponderou a idia de que o fundador a empresa e a empresa do fundador. Nesse momento, com as novas caractersticas, inicia-se o processo de institucionalizar-se a liderana e a todo cuidado pouco. muito importante se delegar autoridade (distribuir tarefas pela hierarquia da organizao e criar senso de responsabilidade pela sua execuo) sem, contudo, descentralizar (atribuir a tarefa de tomar

decises). Uma organizao Toca-Toca que descentralizar sem a existncia de um bom sistema de controle, o qual dever ser implementado na fase seguinte, poder estar fadada Cilada do Fundador.

Portanto, deve-se buscar a delegao sem perder o controle, sem que o empreendedor se afaste, ou seja, completar a passagem da gerncia por intuio, vivida na organizao Toca-Toca, para uma direo mais profissional, que dever acontecer na adolescncia. 4) Adolescncia Quando a organizao atinge a Adolescncia diz-se que ela renasceu, que ela est buscando, assim como um ser humano adolescente, a sua independncia; ela quer renascer longe do seu fundador. Por essa razo, os elementos que caracterizam este estgio so: existncia de conflitos entre membros da organizao e inconsistncia nas metas e sistemas; surgimento da necessidade de delegar, mas sem perder o controle; a busca de uma administrao profissional; descumprimento, pelo empreendedor, das normas, diretrizes e procedimentos que ele mesmo instituiu; transposio de metas; a energia da empresa quase toda consumida internamente ao invs de ser dedicada ao ambiente externo; e grande risco de que bons administradores abandonem a firma.

Pelo fato de o proprietrio ou fundador estar abarcado de atividades no lhe resta outra sada seno a de delegar autoridade. O que acontece, entretanto, que a falta de experincia para que os funcionrios tomem decises grande, uma vez que elas sempre foram, anteriormente, de responsabilidade do dono. Por outro lado, o dono tambm no teve experincias anteriores de delegao de autoridade e, nesse momento, preciso delegar sem perder o controle. Surge, ento, a necessidade de se contratar uma administrao profissional, quer seja um gerente, um diretor, um executivo-chefe, um vice-presidente, enfim, uma pessoa capaz de receber a autoridade que precisa ser compartilhada. A contratao do gerente profissional modifica a liderana da empresa, isto porque esta pessoa que vem de fora tem, na maioria das vezes, idias e formas de liderar diferentes das do fundador e ele ter como propsito assumir o lugar do mesmo. Surgem, ento, os primeiros conflitos j que o administrador deseja algum que seja como ele. Quanto a isto, ADIZES (1993, p.54) adverte que: "A Adolescncia um ponto crtico de transio no qual a empresa no precisa de algum como o fundador, e sim de um administrador totalmente diferente que complemente o seu estilo e que esteja ciente que a sua orientao pessoal e a do fundador entraro em conflito." Interessante, tambm, notar que a administrao profissional, a partir do momento em que comea a institucionalizar a empresa, passa a incomodar e afetar os funcionrios mais velhos e que j se habituaram ao estilo do fundador. Com isso, acontece a falta de apoio e esta administrao acaba tendo que formar a sua prpria equipe. Surgem as "panelinhas" e os conflitos. Como se isso no bastasse, a gerncia profissional envidar esforos no sentido de desenvolver e implantar os sistemas de remunerao, de funes e responsabilidades, alm de outros, bem como institucionalizar as normas, procedimentos, diretrizes e regras e, freqentemente, se verificar nas organizaes em fase de adolescncia o fundador descumprindo estes elementos. O que acontece que isto pode fortalecer as "panelinhas" e os conflitos, pois d vazo aos grupos de tambm no cumprirem o que se estabeleceu e, fatalmente, a administrao profissional perde seu crdito. Como resultado, a empresa acaba por dedicar grande parte da sua energia ao chamado marketing interno ao invs de dedic-la ao marketing externo. Na Adolescncia a cultura em termos de meta tambm se altera. A idia deixa de ser a do "mais melhor" e passa a "melhor mais", ou seja, ao invs de se trabalhar mais preciso trabalhar melhor, de vender mais, vender melhor. Enfim, este panorama todo que fortalece os conflitos que marcam esta fase da vida da empresa, os quais, segundo a autor, acontecem entre: a velha guarda e a nova guarda. o fundador e o gerente profissional. o fundador e a empresa. as metas da empresa e as metas individuais.

O resultado destes conflitos entre scios ou tomadores de deciso, entre administradores e empreendedores, a alta rotatividade de colaboradores, especialmente dos mais empreendedores, bem como dos administradores, alm de muitas vezes, ainda, ocorrer de se afastar o fundador. Esta conseqncia poder levar a empresa ao "envelhecimento precoce ou prematuro", o qual se assemelha ao Caso no Namoro, Mortalidade Infantil na etapa Infncia e Cilada do Fundador na organizao Toca-Toca. No entanto, se estes conflitos conseguirem ser bem administrados ou resolvidos e se houver sucesso na sistematizao administrativa e no processo de institucionalizao da liderana sinal de que a empresa passa para o estgio seguinte do seu ciclo de vida, qual seja, a Plenitude. 5) Plenitude A grande caracterstica desta etapa est em a empresa conseguir o equilbrio entre a flexibilidade e a controlabilidade, isto , ela no nem jovem nem velha pois consegue, ao mesmo tempo, ser flexvel e controlvel. Suas vantagens so: juventude, maturidade, flexibilidade e controlabilidade. este o estgio do ciclo de vida mais almejado por toda e qualquer organizao, o ponto mais favorvel em todo o processo e, ainda que no necessariamente ele seja o ltimo estgio, no quer isto dizer que a firma chegou ao seu destino, e sim, que ainda est crescendo. Vale dizer que esta fase no tem necessidade de ser superada enquanto estgio do ciclo de vida. ADIZES (1993, p.61) relaciona as caractersticas de uma organizao Plena da seguinte forma: sistemas e estrutura organizacional so funcionais; viso e criatividade so institucionalizadas; a orientao dirigida para os resultados: a organizao satisfaz as necessidades dos clientes; a organizao planeja e segue seus planos; a organizao supera suas expectativas de desempenho, previsivelmente; a organizao capaz simultaneamente de manter o crescimento das vendas e o aumento da lucratividade; e a organizao passa a gerar novas organizaes Criana.

Segundo LEZANA (1996, p.21) "O desafio neste estgio fazer com que a organizao mantenha estas caractersticas. Isto significa que ter que ser flexvel o suficiente para adaptar-se s mudanas que o meio lhe impe, sem perder o controle das suas atividades. Por outro lado, o excesso de controle pode tornar a organizao rgida, sem capacidade de reao e, portanto, pouco flexvel". Finalmente, aps conhecidas as caractersticas de todos os estgios do modelo Adizes, pode-se apresentar um quadro-resumo (QUADRO III) em que esto contidos os problemas comuns a cada etapa do ciclo de vida, em ordem de importncia.

Quadro III - Ordem fr Importncia dos Problemas no Ciclo de Vida Fonte: ADIZES (1993, p.64)

3.5 - O Ciclo de Vida segundo Reynolds, Storey e Westthead Reynods, Storey e Westhead (1994) entendem que o Processo Empresarial ou ciclo de vida pode ser dividido em trs fases, as quais so comparadas com as etapas do crescimento de um ser vivo: Concepo; Gestao e Nascimento; e Infncia e Crescimento.

O primeira etapa, ou seja, a concepo, deve ser entendida como a fase que antecede a criao da empresa. um processo em que as pessoas que desejam empreender um negcio realizam estudos e pesquisas acerca das condies, potenciais, enfim, da viabilidade de se constituir ou no a empresa. Sempre que o momento vivido no primeiro estgio proporcionar resultados favorveis, pode-se adentrar a fase de gestao e nascimento. Esta fase acontece em dois perodos. O perodo da gestao caracteriza-se pelo detalhamento do projeto da nova organizao, com vistas idia concebida na fase anterior, bem como pelo inicio das gestes para que a firma seja aberta, envolvendo os procedimentos necessrios ao registro e instalaes fsicas para o funcionamento. J o perodo de nascimento acontece quando os elementos anteriores estiverem cumpridos e a empresa estar, ento, pronta para abrir suas portas, isto , uma nova firma se estabelece como entidade empresa. Por fim, o processo empresarial passa ao estgio da infncia e crescimento, o qual acontece logo aps a formao da empresa e corresponde efetiva operao das atividades da firma. Normalmente, este perodo compreendido por infncia apresenta s empresas trs caminhos distintos: 1) manter-se eternamente na infncia, ou seja, no crescer; 2) desaparecer; ou 3) trilhar os caminhos rumo ao crescimento.

Vale dizer que nem sempre crescimento sinnimo de sucesso, uma vez que o crescimento no significa, necessariamente, alterar seu tamanho. Contudo, dificilmente a empresa conseguir fugir necessidade de proceder modificaes em suas estruturas assim como necessidade de atualizaes tecnolgicas.

3.6 - O Ciclo de Vida segundo Marques Por fim, MARQUES (1994) prefere tratar o processo de ciclo de vida por Desenvolvimento Organizacional, o qual acontece em nove estgios, a saber: 1) Estgio conceptual Por ser o primeiro estgio, aquele em que a organizao concebida. Tudo comea quando os fundadores identificam uma oportunidade, uma necessidade a ser satisfeita, uma lacuna e acreditam e apostam na idia de poder supri-la e obter um retorno. O sucesso na passagem desse estgio depender da postura dos fundadores para encarar as seguintes atividades, que na realidade se constituem nas caractersticas desta fase: desenvolvimento do conceito do negcio; anlise dos riscos; anlise de experincias similares; e avaliao do potencial de lucro e crescimento.

2) Estgio organizativo Neste estgio acontece a organizao social da empresa em torno da idia ou motivao que levou concepo da mesma. a hora de se pensar e colocar em prtica o modo como a firma vai acontecer. Por essa razo, so atribuies ou caractersticas desta fase de desenvolvimento da empresa: busca de scios, parceiros ou entidades que possibilitem viabilizar a organizao; definio da misso da empresa; definio dos primeiros empregados, normalmente da rea tcnica, e do projeto de instalao; definio da localizao; busca incessante do comprometimento social com a razo de ser da empresa; liderana carismtica; e cultura inicial.

3) Estgio produtivo O momento da ascenso da empresa a este estgio acontece quando ela gera seus primeiros produtos e/ou servios e os entrega aos primeiros clientes. A grande nfase desta fase a satisfao da necessidade para a qual a organizao foi criada. Por isso, so caractersticas deste estgio: atravs da entrega dos produtos, a empresa coloca sua tecnologia e seus processos organizacionais sujeitos avaliao e posterior aprovao dos clientes; o grande compromisso a satisfao plena dos clientes; o sucesso, quando alcanado, conduz a empresa a preocupar-se com o fazer e no com o planejar; h pouca delegao aliada ausncia de normas e diretrizes; h grande vulnerabilidade organizacional; os planos so de curto prazo; d-se nfase tecnologia e ao aperfeioamento do produto ou servio; e enfrentam-se as primeiras ameaas no relacionamento com clientes, fornecedores, governo e concorrentes e a atitude gerencial defensiva.

O que determina se a empresa passar ou no ao estgio seguinte, ou seja, se ela atingiu a plenitude no estgio produtivo, ser a forma como a empresa enfrentar as ameaas, buscando, em ltima instncia, a aceitabilidade de seus produtos ou servios no mercado.

4) Estgio caador O estgio "caador" assim denominado porque a organizao, confiante na aceitabilidade conquistada no estgio anterior, dirige todos os seus esforos ao aumento das vendas, caa a clientes e a todo tipo de oportunidades de negcios. Segundo o autor, este estgio sintoma de sade e vitalidade, tendo em vista que a empresa tende a apresentar toda a criatividade estratgica para conquistar clientes e ampliar suas vendas. So caractersticas preponderantes do estgio caador: a orientao que prevalece a de vender a qualquer custo; a empresa comea a ser descoberta pelos elementos do ambiente e comea, ento, o surgimento de oportunidades pelas quais a empresa tem compulso; o crescimento no planejado e as pessoas so pouco treinadas; faltam critrios de avaliao de desempenho; as orientaes dizem respeito somente ao que no fazer, todo o restante permitido; a atitude gerencial ofensiva; surge grande ameaa dos concorrentes diretos e produtos substitutos; e maior a necessidade de controles administrativos.

O sinal de que a empresa atingiu o estgio caador e est adentrando o estgio administrativo o alcance da liderana de mercado, com o seu produto ou servio principal. 5) Estgio administrativo De incio, pode-se dizer que o estgio administrativo merece cuidados especiais em funo do perigo da burocratizao excessiva. Isto porque o estgio caador configurou-se pelo crescimento, em todos os sentidos, da empresa e, consequentemente ela tornou-se mais complexa. Neste momento todo cuidado deve ser direcionado para organizar-se administrativamente a empresa sem, claro, excessos que gerem a sua inflexibilidade. A partir disto, pode-se enumerar como elementos caractersticos do estgio administrativo os seguintes fatores: institucionalizao de controles, normas, procedimentos e diretrizes; manualizao intensiva; departamentalizao, descentralizao e delegao; burocratizao; cesso de espaos das funes tcnicas e comerciais s funes administrativas, com destaque para as tarefas de O&M; caracterizao dos nveis estratgicos, tticos e operacionais; introduo ao planejamento; e racionalizao para aumento da produtividade.

Constitui-se ameaa neste estgio o grande nmero de controles que so implementados, por isso todo planejamento sobre como implementar e como sero utilizados estes controles fator fundamental para que a empresa ultrapasse esta fase da sua vida sem problemas que comprometam a sua sobrevivncia. 6) Estgio normativo Quando a empresa passa do estgio administrativo para o estgio normativo sinal de que est na hora de oferecer uma resposta burocratizao excessiva. esperado que a organizao chegue neste sexto estgio mais eficiente, menos dependente de pessoas em nvel de indivduos, especialmente dos fundadores. Contudo, ela tambm dever emergir da fase anterior de forma mais lenta, mais pesada, menos lucrativa e menos flexvel. Assim, um dos grandes desafios deste momento ser "... escolher e formar um novo corpo gerencial que dever conduzir a organizao para estgios mais avanados e que responder pela continuidade da prpria existncia da organizao ". MARQUES (1994, p.30) Nesta etapa da vida da empresa os seguintes aspectos estaro em evidncia:

tendncia de se perderem clientes, tendo-se em vista que os mesmos passam a ter dificuldades no relacionamento com a empresa; necessidade de se reformularem as estruturas, repensar os subsistemas gerenciais e teleolgicos e remodelar os subsistemas de recompensas; implementao do planejamento estratgico e do oramento empresarial; ofeedback passa a ser uma constante; freqentes alteraes e sucesses na cpula administrativa, com notria substituio dos fundadores pelos administradores contratados, isto , profissionalizao da liderana; nfase na profissionalizao e especializao com delegao de autoridade e forte descentralizao; controles exercidos pelos nveis tticos e estratgicos; ameaa de srios conflitos organizacionais em funo das freqentes sucesses e renovao de pessoal; deslocamento da nfase do quantitativo para o qualitativo, ou seja ao invs de " mais melhor" busca-se o "melhor mais"; e novo salto qualitativo na satisfao dos clientes.

7) Estgio participativo O stimo estgio denominado de participativo justamente por apresentar como caracterstica preponderante o fato de as decises serem tomadas em todos os nveis, ou seja, no local da ao e no no topo do organograma. Importante ressaltar que a implementao do planejamento vivida no estgio anterior gerou experincias para a participao de todos os membros da organizao, em todos os nveis, na soluo de problemas. So caractersticas preponderantes do estgio participativo: modelo de gesto baseado na cultura do binmio cooperao e resultados; autonomia administrativa para a satisfao plena das necessidades dos clientes; sistema participativo de recompensas baseado em desempenho; ampla participao no planejamento e sistema de decises; descentralizao de sistemas de informaes gerenciais; nvel elevado de confiana e respeito mtuos; recompensas intrnsecas motivando a execuo de tarefas; aumento de vendas com aumento de lucratividade; e conjunto harmnico de regra e normas.

importante neste estgio que o modelo de gesto adotado pela organizao esteja compromissado com as trs variveis organizacionais, quais sejam: participao no planejamento integrado; participao nas decises operacionais e participao nos resultados obtidos. 8) Estgio adaptativo O penltimo estgio visa a reconquista da flexibilidade a fim de que a empresa tenha capacidade de adaptarse s constantes mudanas no ambiente externo. Portanto, somente a plenitude no estgio participativo que permitir organizao a sobrevivncia no estgio adaptativo. H que se ressaltar que as pequenas empresas, em funo de maior flexibilidade por causa de seu tamanho, podem vir a atingir mais rapidamente esta etapa do ciclo de vida. As caractersticas preponderantes do estgio adaptativo esto assim enumeradas: grande capacidade de adaptao ao ambiente externo; incentivo atividade de P&D (pesquisa e desenvolvimento), que passa a ter dinmica prpria; grande intensidade tecnolgica; sistemas rpidos orientados para os clientes com cultura adaptvel e consciente da qualidade do ponto de vista do valor percebido pelo cliente; organizao a servio do ambiente onde esto inseridas;

sistema de recompensas descentralizado e consensado, com vistas a atender as aspiraes de indivduos ou grupos de indivduos; desaparecimento da figura dos supervisores e surgimento das equipes autogerenciadas; e equilbrio entre descentralizao e centralizao.

MARQUES (1994, p.34), quando da identificao destes estgios de desenvolvimento da organizao enfatiza: "O xito das organizaes no estgio adaptativo funo da capacidade do seu modelo para sentir a turbulncia, identificar sua fonte primria, antecipar o tamanho do impacto no ambiente, estimar o tempo at os primeiros impactos e preparar a resposta". 9) Estgio inovativo Por fim, o ltimo estgio, denominado de inovativo, elucida a capacidade de a empresa gerar mudanas no ambiente. Dotada de todo o conhecimento e experincias adquiridas nos estgios anteriores, a organizao parte, nesta etapa, em busca do desconhecido, no mais reagindo s mudanas ambientais mas antecipando-se a elas. As caractersticas que norteiam este estgio so: resposta antecipada mudana ambiental atravs do modelo: antecipao explorao criao; busca pelo desconhecido; mudana estratgica agressiva; grande mpeto empreendedor; poderosas tcnicas de vigilncia ambiental; tecnologias renovadas de planejamento; capacidade de captao de sinais fracos das mudanas incipientes; modelo de grande integrao com clientes, fornecedores, governo e meio ambiente; e organizao como sistema indutivo de aprendizagem.

Uma vez analisados os seis modelos de ciclo de vida escolhidos para este trabalho e ponderaras as consideraes acerca dos pontos comuns entre eles, destacadas no incio deste capitulo, necessrio ressaltar que no h mecanismos contbeis para relacionar a empresa com seu ciclo de vida.