EPECIALIZAO EM ENGENHARIA DE MANUTENO

TURMA 06

ORAMENTO EMPRESARIAL

Professora Fernanda Felix

Administradora Especialista em Finanas e Estratgias Empresariais
Uberlndia/2014

14/03/2014

ESPECIALIZAO EM
ENGENHARIA DE MANUTENO
TURMA 06

PROF. ESP. FINANAS FERNANDA FELIX

15,22/FEV/2013

Princpios bsicos de planejamento e

oramento; Ciclo oramentrio; Gesto de
receitas e despesas; Operaes de crdito;
Controles e responsabilidades de gestores;
Aplicao de oramentos como instrumentos
no processo de gesto.

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Aula
expositiva
predeterminadas;

aberta

com

leituras

Questes, exerccios, estudos de caso e

simulaes.

Trabalhos em grupo.
Simulaes; e
Estudos de Casos.

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BARNEY, J. HESTERLY, W. Administrao Estratgica e Vantagem Competitiva.

Competitiva So
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

CATELLI, A. (coord.) Controladoria:

Controladoria: Uma Abordagem da Gesto Econmica GECON.
GECON 2 ed. So Paulo: Atlas, 2001.

COPELAND, T. et. al. Avaliao de Empresas Valuation:

Valuation: calculando e gerenciado
o valor das empresas.
empresas So Paulo: Makron Books, 2000.

FREZATTI, F. Gesto de Valor na Empresa:

Empresa: uma abordagem abrangente da
voluation a partir da contabilidade gerencial.
gerencial. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2003.

FREZATTI, F. Oramento Empresarial:

Empresarial: Planejamento e Controle Gerencial.
Gerencial. 5 ed.
So Paulo: Atlas, 2009.

JOHNSON, H. T. & KAPLAN, R. S. A relevncia da Contabilidade de Custos.

Custos. 2 ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1996.

KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. A Estratgia em Ao:

Ao: Balanced Scorecard.
Scorecard Rio de
Janeiro: Campus, 1997.

LUNKES, R. J. Manual de Oramento.

Oramento. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2007..

MARTINS, E. (Org.) Avaliao de Empresas:

Empresas: da mensurao contbil econmica.
econmica
10. ed. So Paulo: Atlas, 2001.

MARTINS, E. Contabilidade de Custos:

Custos: o uso da contabilidade de custos como
instrumento gerencial de planejamento e controle.
controle 10. ed. So Paulo: Atlas, 2010.

RAPPAPORT, A. Gerando valor para o acionista:

acionista: um guia para administradores e
investidores.
investidores So Paulo: Atlas, 2001.

WESCH, G. A. Oramento Empresarial.

Empresarial 4. ed. So Paulo: Atlas, 1983.

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1. A empresa como sistema aberto e dinmico.

2. Introduo ao processo de gesto.
3. Planejamento e controle.
Planejamento estratgico.
Planejamento operacional.
Execuo.
Controle.

1. A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO E DINMICO

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Sistema organizacional que exerce atividade

econmica;

Atividade

econmica: adquirir, consumir e

produzir bens e servios para o atendimento
das necessidades humanas (valor econmico).

Resumo da teoria dos sistemas por Lodi (1987 p. 199):

(...) elabora princpios gerais, sejam fictcios, biolgicos ou sociolgicos, e
modelos geral para qualquer das cincias envolvidas. (...) Ela tambm veio
a preencher o vazio entre elas, pois h sistemas que no podem ser
entendidos pela investigao separada e disciplinar de cada uma de suas
partes. S o todo possibilita uma explicao. Por isso tambm se diz que a
Teoria de Sistemas uma cincia da Totalidade.

Pereira (2013 p, 38):
Sob o enfoque da Teoria dos Sistemas, a empresa caracteriza-se como um
sistema aberto e essencialmente dinmico, isto , como um conjunto de
elementos interdependentes que interagem entre si para a consecuo de
um fim comum, em constante inter-relao com seu ambiente.

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Fonte: Catelli (Org.) (2013, p. 39)

Fonte: Catelli (org.) (2013, p. 41)

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VARIVEIS POLTICAS

Regime de Governo
Governo atual/futuro
Relacionamento com outros pases

VARIVEIS ECONMICAS

PIB
Inflao
Distribuio de renda
Taxa de juros
Prazo de operaes financeiras
Crdito
Inadimplncia

VARIVEIS SOCIAIS

Mercado de trabalho
Mudanas culturais
Capacitao tcnica
Educao

VARIVEIS TECNOLGICAS

Tecnologia de
Tecnologia de
Tecnologia de
Tecnologia de
Tecnologia de
Tecnologia de

VARIVEIS ECOLGICAS

Restries de explorao
Comprometimento da empresa mo reposio e/ou restaurao
Fiscalizao

VARIVEIS REGULATRIAS

Limites operacionais
Tributos
Prazos de financiamentos
Incentivos fiscais

produo
vendas
transportes
administrao
comunicaes
informtica

O ambiente prximo da empresa, compese de empresas que compem o segmento

em que atua e compete, tais como:





Fornecedores;
Concorrentes;
Clientes;
Consumidores.

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Pereira (2013, p. 43) cita que:

Segmento pode ser definido como um conjunto de
atividades que constituem determinado estgio do
ciclo econmico, que vai desde a obteno de
insumos necessrios s atividades dos participantes
desse ciclo at o consumo final dos produtos e
servios gerados.

Segmento das empresas fornecedoras de recursos s empresas fabricantes

de materiais de construo;

Segmento das empresas fabricantes de materiais de construo;

Segmento das empresas atacadistas de materiais de construo;

Segmento das empresas varejistas de materiais de construo.

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A competitividade de uma empresa pode ser

caracterizada como o grau em que ela capaz de
concorrer com as condies e alternativas
oferecidas pelo mercado (mercado consumidor e
mercado fornecedor).

Capacidade da adaptao s exigncias ambientais.

Beer (1969, p. 33):
A Empresa certamente no tem vida, mas tem de
se comportar de maneira bastante semelhante a um
organismo vivo. essencial que a Empresa
desenvolva tcnicas de sobrevivncia num ambiente
econmico, comercial, social e poltico, devendo
aprender pela experincia.

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Capacidade da adaptao s exigncias ambientais:

ambientais: a busca do equilbrio.
equilbrio.

Tcnicas de sobrevivncia:
sobrevivncia: mecanismos de autocontrole e feedback.
feedback.
Pereira (2013, p. 48):
Em relao ao sistema empresa, endentemos que o processo de
autocontrole corresponde ao processo de gesto, e seus efeitos
sobre os sistema decorrem das decises que so tomadas pelos
gestores, nas fases de planejamento, execuo e controle de suas
atividades. O processo de gesto apoiado pelo sistema de
informaes da empresa, que se constitui num mecanismo de
feedback.

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Aspectos econmicos.
Catelli & Guerreiro (1992, p. 11):
a garantia da continuidade da empresa s obtida
quando as atividades realizadas geram um
resultado lquido no mnimo suficiente para
assegurar a reposio de todos os seus ativos
consumidos no processo de realizao de tais
atividades.

11

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Kotler (1980, p. 83) considera que a misso

de uma empresa se relaciona satisfao de
uma necessidade de seu ambiente externo:
a deciso de fazer determinado produto, ou
prestar um determinado servio, um meio
de satisfazer necessidades no ambiente
externo e, portanto, uma forma de
sobrevivncia e continuidade, ou seja, de a
empresa cumprir sua misso.

Guerreiro (1989, p. 155) citado por Pereira (2013, p. 51):

(...) a misso da empresa decorre do papel que pretende
desempenhar no cenrio social e das crenas e valores das
pessoas que a dirigem, e contempla os seguinte pontos:
valores fundamentais e da entidade; produtos e servios
oferecidos; mercado de atuao e clientela a se atendida.

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Os objetivos econmicos
so voltados maximizao
da
eficincia
de
seu
processo
global
de
converso de recursos.

Criao de Valor para o

acionista.

Os objetivos sociais so decorrentes da interao

dos objetivos de cada participante nas atividades
empresariais.
Exemplos:
Exemplos:
 Gerao de emprego;
 Uso eficiente de recursos naturais;
 Respeito s leis tributrias.

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Subsistema Institucional
Pereira (2013, p. 55) comenta que:
Formado (subsistema institucional) por um conjunto de
crenas, valores e expectativas dos proprietrios da empresa,
que se evidncia ao constiturem-na ou posteriormente nas
decises
relacionadas
a
sua
sobrevivncia
e
desenvolvimento.

Subsistema Institucional

Modelo de Gesto
(...) conjunto de normas, princpios e conceitos que tm por
finalidade orientar o processo administrativo de uma
organizao, para que esta cumpra a misso para a qual foi
constituda. (Cruz 1991, p. 39).
(...) conjunto de crenas e valores sobre a maneira de
administr-la. (Pereira 2013, p. 57).

14

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O modelo de gesto se relaciona com os outros

modelos:

Modelo de
Deciso

Modelo de
Informao

Modelo de
Mensurao

Modelo de Deciso
um conjunto de princpios, definies e funes que tm por
objetivo apoiar o gestor na escolha da melhor alternativa de
ao; pela representao ideal do resultado econmico de um
dado evento/transao que otimize o resultado global da
empresa (Almeida, 1996, p. 79).

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Modelo de Informao
Pereira (2013, p. 314):
O modelo de informao, nos dizeres de Guerreiro (1995, p.
46), a lgica de elaborao e transmisso de informao,
que sustentar conceitualmente a construo do sistema de
informaes, que por sua vez pea fundamental no processo
de gesto ao suportar o gestor com as informaes
necessrias nas decises requeridas.

Modelo de Mensurao
Figueiredo e Caggiano (2008, p. 18):
Um modelo de mensurao uma proposta conceitual que
visa expressar um forma de padro as metas j claramente
definidas em relao s quais as decises sero tomadas.
So modelos matemticos para determinar o valor das
transaes.

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Subsistema de Gesto (Processo de Gesto):

Planejamento;

Execuo;

Controle.

Subsistema de Organizao:
Organizao:

Departamentalizao;

Nveis hierrquicos;

Definies de amplitude e responsabilidade;

Grau de descentralizao das decises e

delegao de autoridade.

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Subsistema de Informao

Obteno, processamento e gerao de

informaes necessrias execuo das
atividades da empresa.

Informaes:
 Ambientais;
 Operacionais;
 Econmico-financeiras.

Subsistema Psico/Scio Cultural

Refere-se ao conjuntos dos elementos humanos na
organizao, bem como s caractersticas prprias dos
indivduos, tais como:
 Necessidades;
Criatividade;
Objetivos pessoais;
Motivao;
Liderana;
Capacitao tcnica;
Competncia gerencial.

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Subsistema produo/fsico/operacional

Todos os elementos materiais do sistema empresa, tais como: imveis,

instalaes, mquinas, etc.

Processos fsicos das operaes, que se materializam nas diversas
atividades que utilizam recursos para a gerao de produtos/servios.

Bio (1985, p. 20)

Eficcia diz respeito a resultados, a produtos decorrentes de uma
atividade qualquer. TrataTrata-se da soluo certa para determinado
problema ou necessidade.
necessidade A eficcia definida pela relao entre
resultados pretendidos/resultados obtidos. Uma empresa eficaz
coloca no mercado o volume pretendido do produto certo para
determinada necessidade. Eficincia diz respeito ao mtodo, ao
modo certo de fazer as coisas.
coisas. definida pela relao entre volumes
produzidos/recursos consumidos. Uma empresa eficiente aquela
que consegue o seu volume de produo com o menor dispndio
possvel de recursos.

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Pereira (2013, p. 66)

Considerando que a misso da empresa constitui sua razo de ser e
decorre da satisfao de necessidades no ambiente externo, uma empresa
pode ser considerada eficaz quando cumpre sua misso e, para esse
propsito, deve garantir sua continuidade (sobrevivncia).

20

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Pereira (2013, p. 57):

A gesto caracteriza-se pela atuao em nvel interno da
empresa que procura otimizar as relaes recursos-operaoprodutos/servios, considerando as variveis dos ambientes
externo e interno que impactam as atividades da empresa, em
seus aspectos operacionais, financeiros, econmicos e
patrimoniais.

2. INTRODUO AO PROCESSO DE GESTO

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PROCESSO DE GESTO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO

SISTEMAS DE INFORMAES
S.I. de variveis ambientais.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL
 Pr-planejamento
Planejamento de longo e
mdio prazos

S.I. de simulaes de resultados

econmicos.
S.I. de oramentos gerenciais

Planejamento de curto prazo

EXECUO

Sistema de padres
S.I. de resultados realizados

CONTROLE

S.I. para avaliao de desempenhos

e resultados

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3. PLANEJAMENTO E CONTROLE

-

-

-

Papel:
Papel:
Assegurar o cumprimento da misso da empresa;
Produto:
Produto:
Conjunto de diretrizes estratgicas.
Processo:
Processo:
Estabelecimento de cenrios;
Identificao de oportunidades e ameaas (anlise externa);
Identificao dos pontos fortes (anlise interna);
Determinao das diretrizes estratgicas no sentido de
aproveitar as oportunidades, evitar ameaas, tirar proveito
dos pontos fortes e neutralizar os pontos fracos.

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PrPr-requisitos:
requisitos:

Clara definio da misso da empresa;

Envolvimento e participao dos gestores;

Sistema de informaes sobre variveis ambientais.

Informaes sobre desempenhos passados;

Conhecimento das variveis atuais do ambiente interno da

empresa.

-

-

Papel:
Assegurar a escolha das melhores alternativas
que viabilizem as diretrizes operacionais.
Produto:
Conjunto de alternativas operacionais
aprovadas.

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Processo:

Definio de objetivos e metas operacionais;

Identificao de alternativas de ao operacionais;

Anlise de alternativas disponveis;

Escolha das melhores alternativas de ao simulada nas reas;

Consolidao e harmonizao de alternativas.

Pr-requisito:

Definio de alternativas aprovadas;

Conjunto de diretrizes estratgicas;

Envolvimento dos gestores em sua esfera de

atuao;

Sistema de simulao de resultados econmicos.

25

FACULDADE PITGORAS - UBERLNDIA

COORDENAO DOS CURSOS DE PS-GRADUAO
ESPECIALIZAO EM ENGENHARIA DE MANUTENO
DISCIPLINA ORAMENTO EMPRESARIAL
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
ESTUDO DE CASO: Coisa de Desocupado

FACULDADE PITGORAS - UBERLNDIA

COORDENAO DOS CURSOS DE PS-GRADUAO
ESPECIALIZAO EM ENGENHARIA DE MANUTENO
DISCIPLINA ORAMENTO EMPRESARIAL
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
ESTUDO DE CASO: BSC

FACULDADE PITGORAS - UBERLNDIA

COORDENAO DOS CURSOS DE PS-GRADUAO
ESPECIALIZAO EM ENGENHARIA DE MANUTENO
DISCIPLINA ORAMENTO EMPRESARIAL
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
ESTUDO DE CASO: FCIL FALAR, QUE TAL FAZER?

ANEXO 1 PREMISSAS

FACULDADE PITGORAS - UBERLNDIA

COORDENAO DOS CURSOS DE PS-GRADUAO
ESPECIALIZAO EM ENGENHARIA DE MANUTENO
DISCIPLINA ORAMENTO EMPRESARIAL
PR-PLANEJAMENTO OPERACIONAL
1) A Cia. XWZ est efetuando um estudo com relao ao seu ciclo de caixa. Sabe-se que o prazo de estocagem de
suas matrias primas de 45 dias, sendo que os fornecedores concedem um prazo de 30 dias para pagamento das
duplicatas. A produo demanda normalmente um prazo de 30 dias, permanecendo os produtos fabricados
estocados 15 dias espera de serem vendidos. A poltica de vendas da empresa adota um prazo de recebimento de
60 dias. Diante dessas informaes:
a. Determine o ciclo de caixa e o ciclo operacional a Cia. XWZ. Represente-os graficamente.
b. Calcule o giro de caixa da empresa.
c. Se a empresa reduzisse seu prazo de estocagem de matrias-primas para 30 dias, e de recebimento e
vendas para 45 dias, como o ciclo de caixa e o giro e caixa seriam afetados?
2) A Cia. TP mantm um giro de 12 vezes em suas duplicatas a receber, e em 24 vezes em suas duplicatas a pagar.
As suas matrias primas permanecem normalmente 40 dias estocadas, antes de serem consumidas pela produo, e
os produtos acabados demandam 60 dias para serem vendidos. A empresa gasta ainda 45 dias para a fabricao de
seus produtos. Visando desenvolver alguns estudos da empresa a partir de seu ciclo de caixa, pede-se:
a. calcular o ciclo de caixa e o giro de caixa da Cia. TP. Represente graficamente o ciclo de caixa o ciclo de
caixa.
b. a empresa vem procurando dinamizar suas vendas atravs de uma elevao a seus prazos de recebimento.
Uma reavaliao rigorosa em seu ciclo de caixa demonstrou que o prazo de estocagem de matrias-primas
pode ser reduzido em 10 dias, e o de produo em 5 dias, e o de estocagem de produtos terminados em 15
dias. Mantendo em 160 dias o ciclo de caixa mnimo da Cia. TP, qual o prazo de recebimento adicional que
poder ser concedido aos seus clientes?
3) Uma empresa est avaliando se deve relaxar seus padres de crdito. A empresa restaura 72.000 tapetes por ano
a um preo mdio de R$ 32,00 cada. As perdas com crditos incobrveis correspondem a 1% das vendas, o prazo
mdio de recebimento de 40 dias e o custo varivel por unidade de R$ 28,00. A empresa espera que, se optar
pelo relaxamento dos padres de crdito, o prazo mdio de recebimento estenda-se para 48 dias e as perdas com
crditos incobrveis aumentarem 1,5% das vendas. As vendas devero crescer em 4.000 restauraes ao ano. Se a
empresa tem taxa de retorno requerido em investimentos de risco equivalente de 14%, que recomendao voc daria
a ela? Use sua anlise para justificar a resposta.
Obs.: Trabalhe com 3 casas decimais e considere um ano de 360 dias.
4) Uma empresa tem vendas anuais a crdito de 250.000 unidades com prazo mdio de recebimento de 70 dias. A
empresa tem custo varivel unitrio de R$ 20,00 e preo de venda unitrio de R$ 30,00. As perdas com crditos
incobrveis chegam atualmente a 5%. A empresa estima que um relaxamento dos padres de crdito no afetaria o
seu prazo mdio de recebimento de 70 dias, mas aumentaria as perdas com crditos incobrveis para 7,5% das
vendas, que atingiriam 300.000 unidades ao ano. A empresa requer retorno de 12% sobre seus investimentos.
Demonstre todos os clculos necessrios para avaliar a proposta de relaxamento de padres de crdito da empresa.
Obs.: Trabalhe com 3 casas decimais e considere um ano de 360 dias.
5) 1. Uma mquina que est sendo usada atualmente foi comprada dois anos atrs por R$40.000. Ela est sendo
depreciada pelo mtodo linear, usando-se um perodo de depreciao de cinco anos, e tem trs anos de vida til
remanescente. Essa mquina pode ser vendida hoje por R$42.000, lquidos de quaisquer custos de venda ou
remoo. Uma nova mquina, utilizando o mtodo linear de depreciao por trs anos pode ser adquirida pelo preo
de R$140.000. So necessrios R$10.000 para instal-la e ela tem trs anos de vida til. Se a nova mquina for
adquirida, espera-se que o investimento em duplicatas a receber aumente em R$10.000, o investimento em estoques
cresa em R$25.000, e as duplicatas a pagar cresam em R$15.000. Espera-se que os lucros antes da depreciao
e imposto de renda sejam de R$70.000 para cada um dos prximos trs anos, com a mquina existente, e de
R$120.000 no primeiro ano e R$130.000 no segundo e terceiro anos, com a nova mquina. Ao final dos trs anos, o
valor de mercado da mquina existente, seria igual a zero, mas a nova mquina poderia ser vendida por R$35.000,

antes dos impostos. Tanto os ganhos normais quanto os ganhos de capital so taxados a uma alquota de 25% de
imposto de renda.
a) Determine investimento inicial associado deciso de substituio proposta.
b) Calcule as entradas de caixa operacionais incrementais para os anos 1 a 3, associadas proposta de
substituio.
c) Calcule o fluxo de caixa residual associado deciso de substituio proposta. (Obs.: isso ocorre no final do
terceiro ano.).
d) Trace o diagrama dos fluxos de caixa relevantes encontrados em a, b e c, associados a deciso de substituio
proposta, supondo que seu trmino seja no final do terceiro ano.
6) A Atlantic Drydock est analisando a possibilidade de substituir um guindaste por um equipamento mais novo e
eficiente. O guindaste atual tem trs anos de uso, custou R$32.000 e est sendo depreciado pelo mtodo linear por
um perodo de cinco anos. O guindaste A, uma das alternativas de substituio, custa R$40.000 e envolve despesas
de instalao de R$8.000; tem vida til de cinco anos e ser depreciado pelo mtodo linear pelo prazo de cinco anos.
O guindaste B (a outra alternativa), pode ser comprado por R$54.000 e instalado por R$6.000; tambm tem vida til
de cinco anos e ser depreciado pelo mtodo linear pelo prazo de cinco anos.
Investimentos adicionais em capital de giro lquido acompanharo a deciso de adquirir o guindaste A ou o B. A
compra de A resultaria em um aumento de capital de giro lquido de R$4.000; a compra de B resultaria em mais
R$6.000 de capital de giro lquido. As projees de lucro antes da depreciao e do imposto de renda para cada
alternativa de compra e para o guindaste atual so fornecidas na tabela a seguir.

Ano
1
2
3
4
5

Lucro antes da depreciao e do IR

Guindaste A Guindaste B Guindaste atual
21.000
22.000
14.000
21.000
24.000
14.000
21.000
26.000
14.000
21.000
26.000
14.000
21.000
26.000
14.000

O guindaste j existente pode ser vendido agora por R$18.000 e no provocar custos de remoo nem de limpeza;
ao final de cinco anos poder ser vendido pelo preo lquido de R$1.000 antes do imposto de renda. Os guindastes A
e B podero ser vendidos pelo preo lquido de R$12.000 e R$20.000, respectivamente, antes do IR, tambm no final
de cinco anos. A empresa est sujeita alquota de 25% de imposto sobre rendimentos ordinrios e ganhos de
capital.
a. Calcule o investimento inicial associado a cada alternativa.
b. Calcule as entradas operacionais incrementais de caixa associadas a cada alternativa.
c. Calcule o fluxo de caixa residual no final do ano 5 associada a cada alternativa.
d. Represente, em uma linha de tempo, os fluxos de caixa associados a cada alternativa.