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B Junho de 2019

R Revisão Internacional de Gestão e Pesquisa Empresarial Vol. 8 Edição.2

Modelo ADKAR em Gestão de Mudanças

HOVHANNES ANGTYAN
Terlemezyan 2, Yerevan, Armênia
E-Mail: angtyan08@gmail.com
Telefone: +37498917575

Abstrato

Qualquer mudança bem-sucedida começa respondendo a uma das perguntas básicas sobre mudança: Por quê? É da natureza
humana querer compreender o raciocínio por trás de uma ação ou de uma mudança necessária. A mudança costuma ser um
processo difícil, complicado e complexo. Liderar mudanças bem-sucedidas em outras pessoas e em organizações inteiras
exige coisas novas e novas ferramentas. O modelo ADKAR é uma estrutura valiosa para líderes organizacionais, gestores de
mudanças e gestores de projetos liderarem eficazmente uma ampla variedade de mudanças. A lente do ADKAR revela os dois
conceitos-chave que influenciam os insights acionáveis de mudanças bem-sucedidas para a implementação desses conceitos.

Palavras-chave: Modelo ADKAR, Mudança, Mudança Organizacional, Conscientização, Desejo, Conhecimento, Habilidade,
Reforço.

Introdução

A mudança costuma ser um processo complexo e difícil e inevitável. A razão mais comumente citada para o fracasso do projeto
são os problemas com o lado humano da mudança. No entanto, as organizações muitas vezes investem mais no lado técnico
da mudança do que na liderança das pessoas afetadas em tempos de mudança. O primeiro passo para gerenciar qualquer
tipo de mudança organizacional é entender como gerenciar a mudança que um único indivíduo está vivenciando. Impulsionar
mudanças bem-sucedidas em indivíduos e organizações requer um novo pensamento, novos modelos de mudança e novas
ferramentas. Está comprovado que o modelo ADKAR ajuda as organizações a obter os maiores benefícios de suas iniciativas
de mudança.(1)

O modelo de mudança ADKAR é uma resposta prática à gestão eficaz da mudança para indivíduos e organizações. O modelo
é desenvolvido a partir de um estudo de 900 organizações em 59 países durante um período de 14 anos, realizado pela
organização de pesquisa dos EUA, Prosci.(2) O modelo é simples de aprender, faz sentido e concentra-se nas ações e
resultados necessária para a mudança.

Embora muitos projetos de gestão de mudanças se concentrem nas etapas necessárias para a mudança organizacional, a
ADKAR enfatiza que a mudança organizacional bem-sucedida ocorre apenas quando cada pessoa é capaz de fazer a transição
com sucesso. Este modelo, desenvolvido por Jeff Hiatt e publicado pela primeira vez em 2003, concentra-se em 5 ações e
resultados necessários para uma mudança individual bem-sucedida e, portanto, uma mudança organizacional bem-sucedida.

(A) Consciência da necessidade de mudança.

(D) Desejo de apoiar a participação na mudança.
(K) Conhecimento de como mudar.
(A) Capacidade de implementar a mudança.
(R) Reforço para sustentar a mudança.

ISSN: 2306-9007 Angtian (2019) 179

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Hiatt refere-se a cada uma dessas cinco ações como blocos de construção para uma mudança individual bem-sucedida e,
portanto, uma mudança organizacional bem-sucedida. Como o gráfico indica, o processo é sequencial. Em outras palavras, cada
etapa deve ser concluída antes de passar para a próxima. Hiatt enfatiza que não é possível obter sucesso em uma área a menos
que a ação anterior tenha sido abordada.(3)

O modelo ADKAR consiste em cinco etapas ou ações sequenciais:

1. Consciência da necessidade de mudança. Compreender por que a mudança é necessária é o primeiro e principal aspecto-
chave para uma mudança bem-sucedida. Esta etapa explica o raciocínio e o pensamento subjacentes a uma mudança
necessária. A comunicação planejada é essencial. Quando esta etapa for concluída com sucesso, o indivíduo (funcionário)
compreenderá perfeitamente por que a mudança é necessária. Aqui estão alguns fatores que mostram como as pessoas
estão cientes da necessidade de mudança.

Fator 1 – A visão da pessoa sobre o estado atual.

Fator 2 – Como uma pessoa percebe o problema.
Fator 3 – A credibilidade do remetente.
Fator 4 – Circulação de desinformação ou boatos. Fator 5 –
Contestabilidade do motivo da mudança(4).

2. O desejo é o segundo elemento do modelo ADKAR e representa a motivação e a escolha final para apoiar e participar numa
mudança. Ao contrário da sensibilização, onde podemos tomar medidas de definição para gerar a consciência da necessidade
de mudança, criar o desejo de mudar permanece ilusório e fora do nosso controlo. Naturalmente, o desejo de apoiar e fazer
parte da mudança só pode acontecer depois de estabelecida a plena consciência da necessidade de mudança. Um erro
comum cometido por muitos líderes empresariais é presumir que, ao desenvolverem a consciência da necessidade de
mudança, também criaram o desejo.

Compreender os factores que influenciam o desejo de mudança do indivíduo é um primeiro passo importante para alcançar este
elemento do modelo ADKAR.

Fator 1 – Qual é a mudança e como irei impactá-la

Fator 2 – Suas percepções sobre as organizações
Fator 3 – Situações pessoais de um indivíduo
Fator 4 – O que os motivou(5)

3. O conhecimento é o terceiro alicerce do modelo ADKAR e representa como implementar a mudança. Este elemento fornece
conhecimento sobre a mudança, que pode ser alcançada através de métodos normais de formação e educação. Outros
métodos de transferência de conhecimento são fóruns e coaching. A mentoria é igualmente útil, por isso não limite este
processo à formação formal. Dois tipos de conhecimento precisam ser abordados: conhecimento sobre como mudar (o que
fazer durante a transição) e conhecimento sobre como agir quando a mudança for implementada. Aqui estão vários fatores
que afetarão a obtenção bem-sucedida do elemento de conhecimento.

Fator 1 – A base de conhecimento atual de um indivíduo

Fator 2 – Capacidade de aprendizagem da pessoa
Fator 3 – Recursos disponíveis para fornecer educação e treinamento
Fator 4 – O acesso ao conhecimento requerido(6)

4. A capacidade é o quarto elemento do modelo ADKAR e representa a capacidade demonstrada para implementar a mudança
e atingir o nível de desempenho desejado. Neste modelo, a habilidade é entendida como a diferença entre teoria e prática.
Uma vez estabelecido o conhecimento sobre como mudar (teoria), a prática, ou o desempenho real do indivíduo, precisa de
ser apoiado. Isso pode levar algum tempo e pode ser alcançado por meio de prática, treinamento e feedback.

ISSN: 2306-9007 Angtian (2019) 180

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A consciência, o desejo e o conhecimento são elementos importantes, mas ficam aquém da concretização da mudança se a capacidade
estiver ausente. Quando a pessoa atinge este elemento do modelo a mudança é visível e mensurável.

Vários fatores podem impactar a capacidade de uma pessoa de implementar mudanças, incluindo:
Fator 1 – Bloqueios psicológicos
Fator 2 – Capacidades físicas
Fator 3 – Capacidade intelectual
Fator 4 – O tempo disponível para desenvolver as competências necessárias
Fator 5 – Disponibilidade de recursos para apoiar o desenvolvimento de novas habilidades(7)

5.Reforço para sustentar a mudança. Esta fase final do modelo é um componente essencial no qual são enfatizados os esforços para
sustentar a mudança. Garantir que as mudanças permaneçam em vigor e que os indivíduos não retornem aos velhos hábitos pode ser
alcançado através de feedback positivo, recompensas, reconhecimento, medição do desempenho e adoção de ações corretivas. Esta
é muitas vezes a parte da gestão da mudança que é mais difícil, uma vez que as organizações já estão a avançar para a próxima
mudança. Para uma mudança bem-sucedida, o reforço é essencial para garantir que as mudanças sejam mantidas e que novos
resultados possam ser medidos.
Alguns fatores que influenciam o reforço.

Fator 1 – O grau em que o reforço é significativo

Fator 2 – Associação de reforço com realização
Fator 3 – Ausência de resultados negativos
Fator 4 – Mecanismos de responsabilização para reforçar a mudança

Duas dimensões: A mudança ocorre em duas dimensões: a organização e os funcionários. A mudança só pode ser bem-sucedida se
ocorrer simultaneamente em ambas as dimensões. Se a estagnação surgir em um dos blocos de construção do modelo ADKAR, então é
aconselhável tomar medidas em relação a este elemento.
Esta abordagem direcionada concentra-se no elemento com maior chance de sucesso. O modelo ADKAR não só ajuda a determinar
antecipadamente quais os passos que precisam de ser dados para atingir o objectivo certo, mas também identifica, com o benefício da
retrospectiva, porque é que as mudanças não foram bem sucedidas. Essa avaliação é valiosa porque pode ajudar a concretizar a
mudança, afinal.(8)

Por que usar o modelo de mudança ADKAR?

A principal razão pela qual este modelo de gerenciamento de mudanças é seu foco na mudança individual e na garantia de que cada
pessoa faça a transição. Isto é mais do que uma abordagem “suave”, tem aplicações práticas.

Mais importante ainda, quando você se concentra no indivíduo, é capaz de medir onde ele está no processo de mudança e o que é
necessário para ajudá-lo. Você não está simplesmente confiando na execução de um determinado número de programas de treinamento
ou na comunicação de uma mensagem específica e esperando que todos a sigam.

• O modelo direciona as atividades de gestão de mudanças. Está focado em resultados, não em tarefas a serem executadas.
Muitos modelos de mudança descrevem o que precisa ser feito – este modelo descreve os resultados (Consciência, Desejo,
Conhecimento, Capacidade, Reforço).

As estratégias de comunicação podem ser focadas.

• O modelo ADKAR ajuda a medir a eficácia do processo de mudança. O progresso pode ser medido até o nível individual, as lacunas
diagnosticadas e ações corretivas podem ser direcionadas.

• Os gestores têm uma ferramenta que podem utilizar. Cada parte do modelo confere ao gestor uma função específica. Por exemplo, um
indivíduo que luta com a mudança pode precisar de conhecimentos sobre como mudar ou pode não ter a capacidade de implementar
as competências ou comportamentos necessários. O gerente é capaz de discernir entre os dois e pode fornecer

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formação (conhecimento e informação) ou trabalhar em estreita colaboração com o indivíduo, treinando-o para lhe dar confiança (e
capacidade) para um desempenho eficaz.

• Este modelo de gerenciamento de mudanças pode ser usado tanto para mudanças de projeto quanto fora do projeto, e é eficaz como
um modelo de mudança individual também fora do ambiente organizacional.(9)

Como já foi dito, há 2 pontos que um programa de mudança bem-sucedido eventualmente terá ao usar o processo de gerenciamento
de mudanças.

- processo de gestão de mudanças, concentrando-se no lado tangível da mudança, ou seja, com isso, iniciam-se os processos do
plano de gestão de mudanças

- processo de transição de pessoas, que é o lado suave, entretanto a parte mais difícil de ser implementada.
Nesta etapa os indivíduos mudam a sua atitude em relação ao que foi planeado ou desejado caso a mudança tenha sido bem
sucedida.

Se estas 2 partes forem realizadas com sucesso, o projeto pode ser considerado bem sucedido. Depois de garantir que a mudança
cultural está acontecendo e seguindo um caminho planejado, a empresa pode encerrar os objetivos e tarefas do projeto. O modelo
discutido acima - ADKAR, pode ir bem com o processo de gestão de mudanças com base nas análises feitas. Dentro das suas 5 fases,
pode ser muito útil na preparação das pessoas para a mudança, na criação desse plano de mudança ou transição, e será útil para
compreender até que ponto a mudança está a acontecer ou para tentar avaliar o seu desempenho. Com a ajuda do modelo, será mais
fácil destacar quaisquer lacunas ou áreas que possam ser melhoradas posteriormente.

Referências

https://www.accipio.com/eleadership/mod/wiki/view.php?pageid=65
https://www.accipio.com/eleadership/mod/wiki/view.php?pageid=65
https://www.change-management-coach.com/adkar.html
https://www.change-management-coach.com/adkar.html
https://www.change-management-coach.com/adkar.html
https://www.prosci.com/adkar/adkar-model
https://www.prosci.com/adkar/adkar-model
https://www.toolshero.com/change-management/adkar-model/
https://www.toolshero.com/change-management/adkar-model/
Jeffery M. Hiatt, ADKAR: O modelo para mudança nos negócios, no governo e em nossa comunidade, (2006)
pág.9

Jeffery M. Hiatt, ADKAR: O modelo para mudança nos negócios, no governo e em nossa comunidade, (2006)
pág.18

Jeffery M. Hiatt, ADKAR: O modelo para mudança nos negócios, no governo e em nossa comunidade, (2006)
pág.27
Jeffery M. Hiatt, ADKAR: O modelo para mudança nos negócios, governo e nossa comunidade, (2006)
pág.32
Jeffery M. Hiatt, ADKAR: O modelo para mudança nos negócios, no governo e em nossa comunidade (2006)

ISSN: 2306-9007 Angtian (2019) 182