Gestão da Mudança

Fatores que influenciam/potenciam a mudança:

 Demografia
 Inteligência Artificial
 Disrupção Digital
 Globalização
 VUCA (refere-se a um mundo em constante mudança, caraterizando-se pelos
seguintes elementos – volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade)
 Trabalhadores com mais conhecimento

Conceito de Mudança:

A mudança trata-se de uma transição de uma situação para outra. Estamos perante uma
alteração, sendo possível efetuar uma comparação entre as duas situações (uma melhor e
outra pior). Por outro lado, a melhoria contínua diz respeito a uma alteração positiva
progressiva. É de carater contínuo e pode ser equiparada a inovação incremental. Por fim, a
inovação refere-se à criação de algo novo e original. Quando uma coisa é inovadora, não
existia e passa a existir, sendo que a comparação não é obrigatória.

Caraterização da mudança:

A mudança pode ser caraterizada de acordo com as seguintes caraterísticas:

 Frequência:
o Mudança contínua ou incremental
o Mudança disruptiva
o Mudança por fases
 Modo como acontece:
o Mudança planeada
o Mudança reativa (situações de crise, adaptação a um determinado contexto)
 Intensidade: Um processo de mudança é tanto mais intenso, quanto maior a sua área
de abrangência. Desta forma, a intervenção pode se verificar a nível de:
o Função ou processo: Mudança mais pequena
o Unidades orgânicas: Mudança a nível intermédio (Ex: num departamento)
o Organização: Tem uma intensidade maior, abrangendo toda a organização.

Modelos de Gestão da Mudança:

 3-Step Model – Lewin, 1947: Modelo simples que prepara e consolida a mudança.
o Passo 1: Unfreezing – Alteração do estado de equilíbrio no qual assentam
comportamentos e atitudes. Este processo deve ter em consideração as ameaças
inerentes que a mudança representa para as pessoas e a necessidade de motivar
as pessoas afetadas a atingir o estado natural de equilíbrio, aceitando a mudança.
o Passo 2: Changing – Desenvolvimento de novas respostas com base com base nas
alterações verificadas. Envolve a construção de planos de mudança.
 o Passo 3: Refreezing – Consolidação da mudança através da introdução de novas
respostas nas personalidades das pessoas envolvidas. Pretende-se estabilizar os
novos comportamentos e atitudes, por exemplo, através da criação de incentivos e
da institucionalização de novos processos.

 5-7 Model - Kubler-Ross, 1969: Utilizado na área de gestão das pessoas. Engloba 5 a 7
fases pelas quais os indivíduos passam ao longo de um processo de mudança. Podem
ser criadas técnicas para minimizar o choque inicial que advém da introdução de uma
mudança e para reduzir o período de tempo que cada individuo necessita para
percorrer a curva.
o Choque: Surpresa ou choque face à introdução de uma alteração
o Negação: Descrença, procura por evidências que provam que a alteração não
é real
o Frustração: Reconhecimento da existência de uma alteração, às vezes
acompanhado por sentimentos de ira
o Depressão: Descida dos níveis de motivação, satisfação, engagement
o Experimentação: Envolvimento inicial com a nova situação
o Decisão: Aprendizagem acerca da forma como trabalhar no novo contexto,
acompanhada pela presença de sentimentos de maior positividade
o Integração: As mudanças são integradas. Assiste-se à renovação do indivíduo.

 8 Steps – Kotter, 2007: Muito utilizado na área de comportamento organizacional.

Modelo, com 8 fases, que permite uma gestão de mudança eficaz. O que o diferencia é
o envolvimento de stakeholders no processo de mudança, permitindo o
empowerment das partes.
o Passo 1: Estabelecer sentido de urgência. - É importante criar condições para
que os colaboradores compreendam o porquê da importância de introduzir
uma mudança.
 Examinar o mercado e a concorrência
 Examinar a realidade da organização
  Identificar e discutir crises, bem como as oportunidades
o Passo 2: Criar uma aliança poderosa - Envolver pessoas chave da organização
no projeto.
 Identificar um grupo com poder suficiente para liderar o esforço da
mudança e incentivar o grupo a trabalhar como uma equipa.
o Passo 3: Criar a visão – Importante para ajudar a direcionar o esforço de
mudança.
 Inclusão dos stakeholders na criação da visão
 Desenvolvimento de estratégias para alcançar essa visão
o Passo 4: Comunicar a visão – A visão define e clarifica o caminho a percorrer
pela organização. Todos precisam de conhecer a visão para adaptar o seu
comportamento.
 Usar todos os veículos possíveis para comunicar a nova visão e as
respetivas estratégias para a alcançar
 A visão deve ser comunicada de forma simples, de modo a que seja
possível a sua correta interpretação por todas as pessoas
o Passo 5: Influenciar os outros para atuarem de acordo com a visão
 É importante desbloquear o caminho dos colaboradores, eliminando
obstáculos psicológicos ou físicos
 Incentivar a tomada de riscos e ideias, atividades e ações não
tradicionais.
o Passo 6: Planear e criar objetivos/vitórias a curto prazo
 As pessoas gostam de ver resultados
 Quando os projetos são muito longos e não se verifica a celebração de
pequenos ganhos, existe a possibilidade de alguns colaboradores
perderem a motivação e desenvolverem forte resistência à mudança
o Passo 7: Consolidar melhorias e implementar mais mudanças – A sua
aplicação destina-se a projetos faseados ou de melhoria contínua.
 Utilizar as primeiras vitórias para mudar as estruturas e sistemas que
comprometem a concretização da visão de mudança
 Recompensar os colaboradores que promovem a nova visão
 Não perder o foco nas mudanças estruturais
o Passo 8: Formalizar a mudança – É importante a institucionalização da
mudança, sendo que os RH adquirem um papel crucial neste sentido.
Pretende-se que as conquistas alcançadas não voltem atrás.
 Evidenciar de que forma a mudança contribuiu para o alcance de
melhorias na organização
 Formalizar os novos processos nas competências e manuais
 Criar planos de desenvolvimento e sucessão de liderança consistentes
com a nova abordagem

Erros na aplicação do Modelo de Kotter:

 Erro 1: Não estabelecer sentido de urgência

o O maior erro cometido pelos gestores da mudança é não estabelecer um
sentido de prioridades entre os membros da empresa. A dificuldade em fazer
 com que os indivíduos abandonem as suas zonas de conforto costuma ser
subestimada.
 Erro 2: Não criar uma aliança forte
o Os altos executivos devem-se comprometer com a mudança e juntar um grupo
de pessoas que tenha poder suficiente para liderar o processo de trabalho em
equipa. Nos casos em que essa “coligação” não é suficientemente forte, os
progressos tendem a ser apenas aparentes e momentâneos.
 Erro 3: Não criar uma visão
o Na ausência de uma visão apropriada/clara, o processo de transformação
pode facilmente resultar em confusões, incompatibilidades e desperdício de
tempo com projetos que seguem uma direção errada, ou mesmo, nenhuma
direção. A visão corporativa tem um papel fundamental no direcionamento e
alinhamento dos esforços de mudança.
 Erro 4: Não comunicar a visão
o Mesmo que as pessoas estejam insatisfeitas com a situação atual, não farão
sacrifícios, a não ser que acreditem que a mudança é realmente possível e os
seus potenciais benefícios, atraentes. Se não houver credibilidade e
abundância na comunicação, os funcionários não se envolverão no processo.
o Todos precisam estar informados durante todo o processo, usando todos os
meios de comunicação possíveis. A gestão e os funcionários precisam de se
encontrar em sincronia, pois a falta de comunicação pode impedir grandes
sucessos, fazendo com que todo o plano fracasse.
 Erro 5: Não remover obstáculos à nova visão
o As iniciativas de mudança costumam falhar, mesmo que os funcionários
estejam comprometidos com a nova visão, quando as pessoas sentem que não
têm poder para superar os grandes obstáculos. Todos têm que trabalhar em
conjunto para tornar essa nova visão uma realidade, substituindo quem se
recusa a mudar ou vai falhar.
 Erro 6: Não planear e não criar vitórias a curto prazo
o Muitas pessoas não se esforçam, a não ser que haja suficiente evidência. Na
ausência de visões de curto-prazo, muitos funcionários desistem ou tendem a
mostrar-se resistentes à mudança. Uma vez que o processo de mudança leva
tempo, as pessoas precisam de se sentir parabenizadas quando as evidências
mostram que as mudanças estão a acontecer com sucesso.
 Erro 7: Declarar a vitória demasiado cedo
o Após alguns anos de “trabalho duro”, as pessoas ficam tentadas a declarar a
vitória do programa de mudança logo após a constatação do primeiro grande
resultado de melhoria. Enquanto as mudanças não forem consolidadas na
cultura da organização, os novos processos são frágeis e sujeitos à regressão.
As celebrações prematuras da vitória podem arruinar toda a mudança.
 Erro 8: Não ancorar as mudanças na cultura organizacional
o As mudanças apenas se consolidam quando passam a ser vistas pelos
indivíduos como atividades rotineiras e incorporadas na cultura da empresa. É
importante mostrar às pessoas envolvidas de que forma as suas crenças e
atitudes ajudarão a melhorar o novo desempenho. Também é necessário que
haja tempo suficiente para assegurar que os responsáveis personificaram a
mudança.
Modelos de gestão da mudança: Pontos em comum

Estes modelos relacionam-se entre si.

Implementação da mudança – Teoria E & Teoria O

Teoria E Teoria O
Abordagem Hard Soft
Objetivo Criação de valor para os Desenvolvimento das competências
shareholders/acionistas organizacionais
Liderança Gerir do topo para a base (top Incentivar a participação da base
down) para o topo (bottom up)
Foco Ênfase na estrutura e no sistema Consolidar a cultura corporativa:
atitudes e comportamentos
Processo Planear e estabelecer programas Experimentar e evoluir
Sistema de Motivar através de incentivos Motivar através de compromissos
recompensas financeiros

Recursos a Os consultores analisam os Os consultores apoiam a

Consultores problemas e moldam soluções administração na elaboração das
suas próprias soluções

Teoria E: Abordagem hard à Mudança – O exemplo da Scott Paper:

 Mudança Reativa
 Abrangência organizacional
 Agilização de estruturas e sistemas para rápido retorno financeiro
 Mudança top-down, marcada por liderança centralizada
 Ignorados os conflitos organizacionais
 Despedimento de colaboradores e venda de unidades/operações
 Outsoursing de funções não core
  Atribuição de incentivos financeiros para a adoção da mudança
 Os “sobreviventes” concordaram com a política instituída, resignando-se ao
cumprimento do principal objetivo da empresa
 Utilização de consultores externos na implementação.

Teoria O: Abordagem soft à Mudança – O exemplo da Champion:

 Mudança planeada
 Abrangência organizacional
 Objetivo de implementar uma transformação cultural para aumentar o engagement e
a produtividade
 Projeto longo-prazo: The Champion Way
 Mudança incremental em 10 anos
 Não houve despedimentos
 Envolvimento de todos os colaboradores na reorganização e foco no cliente
 Incentivos qualitativos, apenas mais tarde incentivos financeiros
 Consultores externos funcionaram como facilitadores de grupos de trabalho internos

A combinação das abordagens Hard e Soft tem maior probabilidade de levar ao sucesso. No
entanto, é difícil para os colaboradores confiarem em líderes que oscilam em decisões hard e
soft. É preciso retirar o melhor de cada abordagem.

Neste sentido, surgem duas abordagens:

 Sequencial: Processo mais moroso. É necessária a intervenção de 2 líderes.

o Exemplo de abordagem sequencial – General Electric: Em primeiro lugar,
procedeu-se à redução dos colaboradores efetivos e dos custos, recorrendo-se
ao downsizing, layoff e venda de unidades. Posteriormente, verificou-se uma
mudança cultural, incentivando-se a comunicação. Tempo total = 2 décadas;
 Simultânea: Processo mais rápido, mas difícil.
o Exemplo de abordagem simultânea – ASDA: Recorreu-se à redução do
pessoal efetivo e dos custos (downsizing, venda de unidades, gestão top-
down), bem como à introdução de mudanças a nível da cultura (criação de
uma atmosfera de confiança e de bom local de trabalho, redução da
hierarquia, promoção da aprendizagem, preocupação com todos os
colaboradores).
Abordagem Convencional à Mudança

A abordagem convencional à mudança normalmente não funciona.

 Passo 1: Identificação de problema pelos líderes;

 Passo 2: Equipa de Projeto desenvolve uma solução;
 Passo 3: Comunicação aos colaboradores.

Como gerir o soft side da mudança?

Significa gerir as resistências dos colaboradores face à implementação de iniciativas de

mudança.

A aversão à perda é um dos principais motivos que explicam a resistência à mudança. Estamos
perante um fenómeno intrínseco ao ser humano, tendo em vista a sua preservação.
Valorizamos mais o que perdemos do que o que ganhamos. Temos medo de perder o nosso
conforto, aquilo que já fazemos bem.

Curva S de Introdução de Tecnologia/Mudança – Criação de novas métricas

 Aplicada em situações de introdução tecnológica e em situações de mudança;

 Representa uma perda de eficiência, performance e capacidade. No momento em que
estamos a fazer uma transição nunca somos tão produtivos ou eficientes. Verifica-se
um gap entre o esforço e tempo que dedicamos a uma atividade e a performance daí
resultante;
 Trata-se de uma fase complicada, sendo comum verificar-se um aumento da
desmotivação. As pessoas não conseguem ver “o lado bom” da mudança. Queremos
introduzir a mudança, no entanto, nesta fase ainda é difícil acompanhar os novos
processos da mesma.
  Para avaliar a introdução de um novo processo, devem ser utilizadas novas métricas.
Se estamos a pensar em introduzir uma nova tecnologia, sabemos que só com o
tempo é que vamos conseguir medir esta nova tecnologia. Assim, é importante utilizar
outras métricas que possam medir os benefícios sem desmotivar os colaboradores.
o Exemplos de novas métricas:
-Satisfação
-Cliente
-Novas competências
-Empregabilidade
-Posicionamento/Inovação
-Rentabilidade
-Qualidade
-Aumento do negócio
-Redução de risco.
 Ao nível de RH:
-Formação/recompensas associadas à aprendizagem
-Critérios de avaliação alinhados com a mudança pretendida

5 Fases para Gerir o Soft Side da Mudança

 Fase 1: Mapear os grupos de stakeholders com influência na organização

 Fase 2: Identificar os influenciadores/líderes dentro dos grupos de stakeholders
 Fase 3: Avaliar a recetividade dos influenciadores para a mudança
 Fase 4: Mobilizar a capacidade de influência dos patrocinadores e promotores
 Fase 5: Envolver os céticos (positivos e negativos)

Curva de Adoção de Inovação – paralelo com Adoção de Mudança

Innovators: Trazem novas ideias em relação à mudança.

Early adopters (Patrocinadores e promotores): São os mais recetivos à mudança. Aceitam as

mudanças e são facilmente convencidos em relação aos seus méritos. Os patrocinadores são
particularmente úteis para enfatizar os benefícios para o cliente ou para a organização ou para
oferecer recursos e apoio financeiro. Os promotores, por outro lado, podem criar burburinho
otimista e ajudar a criar paixão e confiança em torno da mudança. Trazer esses dois tipos de
adotantes iniciais a bordo nas fases iniciais de mudança e pedir o seu apoio, ideias,
contribuições e compromisso pode ser extremamente benéfico para levar adiante a mudança.

Early majority (Indiferentes): Não são entusiastas da mudança, mas se forem bem guiados até
a podem aceitar. A sua falta de interesse pode resultar de um sentimento de
comprometimento ou de uma sensação de que a mudança está fora do seu propósito de
responsabilidade ou não está integrada diretamente nas suas métricas de desempenho.

Late majority (Cautelosos): Observam e esperam. Muitas vezes estão preocupados com as
consequências políticas de agir rápido demais. Tendem a procurar orientação junto dos seus
colegas ou a adiar a ação até que a maioria das pessoas aceite a mudança.

Resistors (Céticos positivos e negativos): São muito resistentes à mudança:

 Céticos positivos: Resistem a uma mudança porque acreditam genuinamente que ela
tem falhas que precisam de ser corrigidas. Estas pessoas são essenciais para envolver e
ouvir, porque oferecem uma verificação da realidade sobre as mudanças propostas e a
implementação. Podem ser um catalisador para repensar os diferentes aspetos e,
muitas vezes, podem ajudar a descobrir complicações que podem causar problemas
ou criar reações.
 Céticos negativos: Tendem a resistir à mudança por motivos mais pessoais e
emocionais. Estas pessoas lutam com medos e angústias latentes sobre como a
mudança os afetará pessoalmente, pelo que é fundamental trabalhar as suas
preocupações.

Como envolver os Patrocinadores/Promotores? - Acreditam que a mudança é benéfica,

gostam de fazer novas coisas novas e de estar “à frente” e querem ser ouvidos.

 Perceber aquilo que os motiva;

 Pedir a sua contribuição para o plano ou para histórias que inspirem os outros;
 Dar-lhes a liderança de parte do projeto;
 Pedir-lhes que divulguem as iniciativas;
 Pedir apoio na estruturação da visão e comunicação da mudança;
 Envolvê-los no plano do que e como mudar;
 Pedir-lhes inputs para conteúdos e processo;
 Reconhecê-los pelos contributos.

Como Envolver os Cautelosos/Céticos? – A sua resistência pode dever-se, por exemplo, ao

medo de que a mudança não resulte e que resulte na perda da sua posição, à falta de
compreensão acerca da sua necessidade, à lembrança acerca de mudanças prévias que não
foram bem-sucedidas, ao facto de não terem sido ouvidos.

 Perceber os motivos da sua resistência;

 Criar formas de terem oportunidade de errar sem que tal as prejudique;
 Criar um contexto que encoraje a tentativa e erro;
 Valorizar a aprendizagem;
 Obter inputs para integrar no processo;
 Integrar alguns no grupo de projeto;
 Evidenciar os benefícios da mudança a longo prazo;
  Explorar formas de reduzir risco e custos;
 Ser transparente quanto às incertezas;
 Criar histórias com impacto emocional;
 Evidenciar as diferenças desta mudança em relação às anteriores;
 Mostrar as oportunidades de formação.

3 Técnicas para Gerir a Resistência à Mudança - Técnicas relacionadas com a criação de

sentido de urgência e/ou comunicação da visão.

 Apresentar as opções de forma relativa/comparada, ou seja, apresentar múltiplas

opções, umas mais atrativas do que outras. Não devemos colocar os colaboradores
perante uma situação fechada, mas antes dar a conhecer vários cenários que foram já
pensados e falar com eles no sentido de ser escolhido em conjunto um caminho. Isto
proporciona um sentimento de participação e inclusão, permitindo um maior
compromisso e envolvimento por parte dos colaboradores nos processos de mudança;
 Evidenciar as consequências negativas de não mudar, nomeadamente em situações
de aversão à perda;
 Criar um sentimento de ownership em relação à mudança a implementar.

Economia Comportamental e Nudging Aplicados à Gestão da Mudança em Processos de RH

A economia comportamental e o nudging são aplicados à Gestão da Mudança em Processos de

RH, uma vez que fornecem insights na explicação sobre a resistência à mudança.

Economia Comportamental:

 Explica que as nossas decisões nem sempre são racionais;

 Estuda os efeitos psicológicos, cognitivos, emocionais, culturais e sociais nas decisões
dos indivíduos e das organizações, e o modo como essas decisões diferem das
preconizadas pela teoria clássica da racionalidade;
 Corresponde à fusão de 3 áreas: economia, psicologia e neurociência.
o Economia: Tomada de decisão mais racional ou mais irracional
o Psicologia: Enviesamentos que nos levam a comportar de determinada forma
o Neurociência: Fundamentação desses enviesamentos à luz dos processos
cerebrais
Comportamento:

Expetativa (Teoria Clássica da Realidade (Economia Comportamental)

Racionalidade)
- Expetativa acerca da forma como os seres
humanos se comportam.
- As pessoas pensam maioritariamente de
forma lógica e racional e são pouco
influenciadas por fatores heurísticos (ou
enviesamentos), que as poderiam conduzir a
comportamentos pouco lógicos
inesperados.
- Teoria clássica da racionalidade: Defende
que tomamos decisões lógicas, consistentes,
não emocionais, que maximizam proveitos
nas decisões e comportamentos que
adotamos.
- O sistema cerebral é reflexivo, controlado,
esforçado, dedutivo, lento, consciente e
regido por regras
- As pessoas tomam decisões (ou erram ao
tomar decisões) impulsionadas por
considerações e fatores humanos como a
inércia, otimismo, negação, falsas
e suposições, aversão à perda, entre outros.
Ou seja, estamos perante um conjunto de
enviesamentos que nos ajudam a
automatizar o comportamento, mas que
prejudicam o comportamento lógico.
- O sistema cerebral é automático,
descontrolado, sem esforço, associativo,
rápido, inconsciente e especializado.

Racionalidade Limitada:

 Explica o porquê de nem sempre tomarmos decisões lógicas e racionais:

 Somos confrontados com imensa informação ao longo do dia, logo precisamos de

simplificar. Temos capacidades cognitivas limitadas, pelo que não seríamos capazes de
processar de forma racional e focada todos os estímulos com os quais nos deparamos.
É este o motivo para a tomada de decisões automáticas – é através de processos
automáticos que conseguimos alcançar a simplificação.

Como agimos/decidimos? Alguns exemplos de enviesamentos:

 Aversão à perda: Somos muito mais sensíveis a perder do que a ganhar. Exemplo:
posição no pódio – A pessoa que fica em 3º lugar fica mais contente do que a pessoa
que fica em 2º lugar. A pessoa que fica em 2º lugar ficou mais perto de ganhar, mas
não ganhou, pelo que sente mais que perdeu – prende-se ao que perdeu e não ao que
ganhou. Outro exemplo: Quando nos dizem uma má noticia, mesmo que tenham
acabado de dar 100 boas, a má é a que irá prevalecer pelo seu impacto negativo.
  Existe gap intenção-comportamento: Exemplo – As resoluções de ano novo tendem a
falhar devido a este enviesamento. Somos verdadeiros na intenção, mas o nosso
comportamento nem sempre se concretiza na mesma, isto porque não somos assim
tão lógicos e racionais para manter esse comportamento. Neste sentido, por exemplo,
quando no recrutamento se faz perguntas aos candidatos, não devemos fazer
perguntas hipotéticas. Devemos antes pedir exemplos de situações, ocasiões já
vivenciadas pela pessoa, de forma a antecipar comportamentos futuros.
 Nem sempre agimos para maximizar o nosso benefício: Enquanto seres humanos
procuramos maximizar os nossos proveitos, mas nem sempre o fazemos. Temos a
possibilidade de fazer coisas pelas outras pessoas ou trabalhar em prol dos outros
(voluntariado). Não é totalmente racional nem promove sempre a maximização dos
ganhos como a teoria da racionalidade.
 Procuramos o standard/normal: Exemplo – Formato dos copos com 3 tamanhos. O
mais escolhido é o médio. As pessoas tendem a querer comportar-se como a maior
parte dos outros, de modo a evitar a marginalização. Colocam-se duas alternativas em
perspetiva (uma maior e uma mais pequena) que fogem à normalidade, no sentido de
incentivarem as pessoas a irem para a normalidade.
 O efeito da recompensa esgota-se: Se recebermos prémios constantemente,
eventualmente o efeito vai-se perdendo. Por exemplo, procurar que as pessoas adiram
a processos de mudança sempre através de recompensas financeiras, vai resultar na
perda do seu efeito.
 Avaliamos as situações de acordo com os nossos pontos de referência: Por exemplo,
na avaliação de desempenho, muitas vezes as pessoas não ficam chateadas com as
suas avaliações, ficam chateadas é que as avaliações dos colegas sejam melhores que
as deles.
 Procuramos evidências confirmatórias: Tendemos a enviesar a informação no sentido
de confirmação, ou seja, procuramos dados que confirmem o que achamos e o que
sentimos. Por exemplo, quando um supervisor tem uma perspetiva negativa acerca de
um colaborador tende a considerar mais as evidências que confirmam as suas crenças.
 Utilizamos a informação mais disponível: Temos alguma preguiça de procurar
informação, tendemos a utilizar a informação mais saliente/mais presente na nossa
memória. Exemplo: Estudos realizados sugerem que quando cai um avião, no mês
seguinte à queda do avião, a tendência é que se perguntarmos às pessoas se
consideram o avião um meio de transporte seguro, a maioria diz que não e que há
uma forte probabilidade de este cair. No entanto, se perguntarmos a mesma coisa
cerca de 6 meses depois, numa altura em que não já não se fala de quedas de avião, a
tendência é que as pessoas digam que é um meio de transporte seguro e que há uma
baixa probabilidade do mesmo cair.
 As nossas decisões são muitas vezes inconsistentes: Nem sempre são as mais lógicas,
dependem do contexto.

Para implementar mudanças eficazes, é necessário compreender como as pessoas realmente

agem e tomam decisões. É neste sentido que os nudges assumem uma grande relevância. Para
além das organizações, já existem algumas políticas públicas que estão a adotar medidas de
nudging em prol de introduzir mudança nos comportamentos das pessoas.
Nudge: Trata-se de uma intervenção ao nível da mudança comportamental, atuando ao nível
da arquitetura da escolha (ou da apresentação da informação/situação), de modo a alterar o
comportamento dos indivíduos de forma previsível.

 Surge no âmbito da economia comportamental;

 Não recorre a incentivos financeiros, nem a restrições e punições;
 Atua na forma como a informação é apresentada às pessoas, de modo a direcionar as
mesmas no sentido desejado;
 Trata-se de um pequeno empurrão para influenciar os indivíduos a aderir aos
processos de mudança de forma voluntária;
 A sua utilização deve ser exclusivamente destinada ao bem dos indivíduos.

Estratégias de nudging em RH

 Comparação (Perda vs ganho): Sabemos que as pessoas têm aversão à perda, logo
quando queremos implementar uma mudança devemos salientar os aspetos positivos,
o que é que as pessoas ganham. Vender sempre a nossa estratégia de mudança numa
perspetiva positiva. Exemplo: maior percentagem de pessoas adere a uma nova regra
se indicarmos a taxa de sucesso em organizações equivalentes ou de referência e não
a taxa de insucessos;
 Normas sociais (Informação): As pessoas gostam de se comportar como a maioria
(comportamento típico), querem pertencer a determinados grupos sociais. Neste
sentido, se quisermos incentivar o uso de normas de segurança, podemos dizer “a
maior parte dos colaboradores cumpre as normas de segurança” ou “os colaborados
mais bem avaliados cumprem as normas de segurança”. Assim, as pessoas olham para
o exemplo da maioria e tentam encaixar-se para não ficar à margem;
 Ação por defeito (Utilização de automatismos): Sabemos que as pessoas gostam de
poupar energia e que são inundadas de informação, acabando por selecionar aquilo
que é mais urgente para elas. Desta forma, se recorrermos a automatismos, estamos a
facilitar-lhes a vida. Exemplo: Inscrever automaticamente os colaboradores nas
formações ao invés de esperar que se inscrevam;
 Simplificação ou Facilitação da ação: Tornar a ação mais conveniente, mais simples.
Por exemplo, se quisermos promover hábitos alimentares saudáveis na cantina da
organização, podemos colocar os alimentos saudáveis ao nível dos olhos, destacados.
Outro exemplo seria construir formulários de avaliação de desempenho em formato
digital que sejam muito fáceis/intuitivos de utilizar;
 Pré-compromisso (Evitar o gap intenção-comportamento): As pessoas tendem a
esbater o seu compromisso. Temos a intenção de nos comportar de determinada
maneira, mas ao longo do tempo vamos perdendo energia e motivação para cumprir.
Por exemplo, muitas vezes os colaboradores inscrevem-se na formação, mas deixam
de a frequentar a meio, então para promover a assiduidade da formação podemos
pedir o pagamento de uma caução inicial que será devolvida caso se verifique o
cumprimento da formação, caso contrário, as despesas ficarão ao encargo do
colaborador. O objetivo é aumentar e garantir o comprometimento com aquilo a que
se propôs;
  Lembretes (Oportunos): Enviar e-mails, passar comunicação recorrente, afixar
informação com reminders de algo. Por exemplo, enviar emails a relembrar os prazos
para avaliação, para entregar trabalhos da formação, etc.

Fases da implementação de nudges:

 Analisar a situação/contexto;
 Selecionar uma amostra;
 Construir os nudges;
 Realizar um teste-piloto (existência de um grupo de controlo e de um grupo
experimental);
 Avaliar os resultados;
 Introduzir alterações aos nudges;
 Implementar.