Administração Geral Aula 02

Aula 02
Administração Geral p/ TJ-SC - Analista Administrativo

Professor: Rodrigo Rennó
Administração Geral p/ TJ-SC
Teoria e Questões Comentadas
Prof. Rodrigo Rennó - Aula 02
Aula 2: Gestão das Mudanças Gestão por

Competências
Olá pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital:
 Gestão da mudança. Gestão por Competências.
Espero que gostem da aula!
Prof. Rodrigo Rennó

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Sumário
Gestão da Mudança Organizacional .............................................................. 3
Agentes de Mudança ............................................................................ 4
Modelos de Mudança ........................................................................... 6
Mudança de cima para baixo ................................................................ 6
Mudança de baixo para cima ................................................................ 6
Mudança Integrada ........................................................................... 7
Resistências às Mudanças ...................................................................... 7
Mudanças Planejadas ........................................................................... 9
Gestão por competências ........................................................................ 15
Competências Humanas e Organizacionais ................................................. 18
Modelo de Gestão ............................................................................. 21
Etapas da Gestão por Competências ......................................................... 22
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 35
Gabarito .......................................................................................... 44
Bibliografia ...................................................................................... 44

Gestão da Mudança Organizacional
Existe uma frase que é muito utilizada por gestores: “quem fica
parado, está na verdade andando para trás”. Ela indica a importância de
que as organizações estejam sempre melhorando, se adaptando as
mudanças no ambiente externo.
O que seria adequado há vinte anos pode ser totalmente superado
hoje em dia. Só precisamos analisar rapidamente alguns modelos de
carros dos anos 90 para perceber que não fariam muito sucesso nos dias
de hoje, não é verdade?
A introdução de novas tecnologias, de novos concorrentes no
mercado, de novos hábitos dos consumidores podem gerar a necessidade
de mudança na empresa.
A melhora deve ser constante, de maneira a elevar sua qualidade e
competitividade perante seus concorrentes. De acordo com Certo1,
“Estas mudanças podem envolver qualquer
segmento da empresa, mas geralmente afetam as
linhas de autoridade, os níveis de responsabilidade
de diversos membros da organização e as linhas
estabelecidas de comunicação.”
As principais forças e pressões internas e externas que impulsionam
a mudança são as seguintes:
1
(Certo & Certo, 2006)

Modelos de Mudança
Naturalmente, seria ideal que todos estejam envolvidos no processo

de mudança em uma organização, mas isto nem sempre ocorre assim. O
nível estratégico pode ser o “condutor” do processo, bem como os níveis
inferiores na hierarquia.
Abaixo, iremos ver os principais modelos de mudança.
Mudança de cima para baixo
Este é o modelo tradicional (mais comum), em que as mudanças

são iniciadas pelo nível estratégico, ou seja, pelos chefes. Neste modelo,
eles descrevem como o processo de mudança deverá ser conduzido e o
que deve ser mudado.
A dificuldade deste modelo está no fato de que quem implementará
a mudança não são eles – o nível estratégico. Se a direção da empresa
não conseguir convencer seus subordinados de que as mudanças são
necessárias e serão positivas, existe a chance de que a mudança não
tenha sucesso.
Mudança de baixo para cima
Ao contrário do modelo de “cima para baixo”, este modelo parte dos

níveis mais baixos da hierarquia, ou seja, está disperso por toda a
organização. Com isso, todos os empregados poderão contribuir com
sugestões e ideias para o processo de mudança.
Este modelo tem uma grande vantagem sobre o top-down, pois os
funcionários que trabalham diretamente com as tarefas têm um
conhecimento muito maior dos detalhes e da realidade dos processos
atuais e seus problemas4.
Outra vantagem está relacionada com o fato de que não é
necessário um processo de convencimento dos funcionários envolvidos
com a implementação das ações de mudança, visto que são eles mesmos
que propuseram a mudança.
Infelizmente, a mudança quando é iniciada pelos níveis mais baixos
nem sempre recebe o suporte necessário da direção para que as ações
tenham sucesso.
4
(Rennó, 2013)

Mudança Integrada
Como os dois modelos têm vantagens e desvantagens, o próximo

modelo, da mudança integrada, busca juntar as vantagens dos dois
últimos sem seus problemas.
O modelo de mudança integrada busca juntar o “patrocínio” dos
níveis mais altos da hierarquia com o envolvimento de todos os
empregados e setores da empresa no processo de mudança.
Resistências às Mudanças
Apesar do reconhecimento de que as mudanças são muitas vezes

necessárias, o processo de mudanças costuma enfrentar muitas
resistências internas. Eles são muito comuns em todo tipo de
organização.
Estas resistências envolvem esforços para bloquear a introdução de
novos meios de fazermos as coisas. Alguns desses esforços são de
natureza passiva, envolvendo táticas como apoiar verbalmente a
mudança e, ao mesmo tempo, continuar fazendo as coisas do mesmo
modo; outros esforços são de natureza ativa, como: protestos e
sabotagem5.
As resistências ao processo de mudança podem ser originadas do
desconhecimento sobre o objetivo e a natureza das mudanças. Outro
fator conhecido é o simples medo do desconhecido, natural em cada ser
humano.
As principais causas de resistências são:
5
(Hitt, Miller, & Collela, 2007)

Crença de que as
Falta de entendimento Desgaste que as mudanças levarão a
do processo de mudanças causam nos uma situação
mudança funcionários desfavorável aos
funcionários
Desconforto com a
Diferentes avaliações Interesses pessoais
mudança de hábitos já
das mudanças divergentes
arraigados
Medo do desconhecido
Figura 3 - Principais causas das resistências
Naturalmente, os gestores devem avaliar o que está causando a

resistência e agir de um modo adequado para remover a resistência.
Abaixo, podemos ver os principais modos de se enfrentar uma
resistência6:
 Educação e comunicação – para facilitar a compreensão

dos funcionários sobre os planos de mudança e sua
importância;
 Participação e envolvimento – para incluir sugestões dos
funcionários e aumentar seu comprometimento;
 Facilitação e suporte - envolve treinamento e incentivos
para que os funcionários se sintam compreendidos em suas
dificuldades;
 Negociação – oferta de vantagens e incentivos materiais em
troca da aceitação das mudanças;
 Manipulação – tentar influenciar os funcionários através da
manipulação da informação;
 Coerção – Quando nada funciona, pode ser o caso de
ameaçar os funcionários resistentes para que estes cumpram
as ordens e implementem as mudanças.
6
(Kotter & Schlessinger, 1979) apud (Schemerhorn Jr., 2008)

Portanto, cada tipo de resistência deve ter uma ação adequada.

Quando o problema for o simples desconhecimento, devemos ensinar e
convencer os trabalhadores de que a mudança é positiva e necessária.
Já a resistência aberta e por motivos de interesses divergentes pode
ser enfrentada com uma ação mais “dura”, como a coerção.
Mudanças Planejadas
As mudanças podem ocorrer em uma instituição de duas maneiras:

de modo planejado e “aos poucos” ou de maneira emergente. Uma
mudança planejada, como o próprio nome diz, envolve toda uma
estratégia e uma ação deliberada para que as mudanças ocorram.
Já uma mudança emergente ocorre sem que exista um
direcionamento. Ocorre naturalmente, derivada de uma necessidade de
superarmos dificuldades, pela mudança das pessoas envolvidas, pela
entrada de um concorrente ou produto novo no mercado, dentre outros
motivos.
Assim, como os indivíduos são resistentes naturalmente às
mudanças, as empresas precisam desenvolver todo um planejamento
para estas mudanças alcancem seu objetivo e se mantenham.
Um método muito conhecido (e cobrado em provas de concurso) foi
desenvolvido por Lewin7. O método de mudança dele tem três fases: o
descongelamento, a mudança e o recongelamento.
O descongelamento seria a fase inicial. O autor acreditava que a
organização deveria primeiro convencer a todos os membros da empresa.
Ou seja, deveria comunicar os seus motivos, envolver as pessoas e
reduzir as resistências ao processo de mudança.
Já a mudança em si seria a fase em que as ações de mudança
seriam de fato executadas. Finalmente, o recongelamento seria a etapa
em que o processo deve ser consolidado.
De que serviria um processo de mudança para que, após um
esforço inicial, tudo voltasse a ser feito como antes. Deve ser feito um
trabalho de reforço para que a mudança se estabilize.
Abaixo vemos cada uma delas em detalhes:
7
(Lewin) apud (Schemerhorn Jr., 2008)

d) II e IV.
e) III e IV.
A primeira frase está incorreta, pois são dois campos de força (os
que apoiam e os que são contras as mudanças) e não três campos de
força. A terceira frase também está equivocada. A banca inseriu uma
“pegadinha” porque o processo inicia-se com o descongelamento, e não
com a mudança.
Os passos estão descritos corretamente, mas a ordem está trocada.
Os demais itens estão corretos. Assim, o gabarito é letra D.
2 – (FCC – BAHIAGÁS – ADMINISTRADOR – 2010) A

administração, ao usar o processo reativo de mudança,
a) envolve muito planejamento e é vista pelos gestores como uma
ameaça.
b) conserva a organização em um ritmo constante e resolve os
problemas à medida que surgem.
c) muda a organização estabelecendo um novo curso e não apenas
corrigindo o atual.
d) antevê as mudanças nos ambientes externo e interno.
e) envolve atos deliberados para mudar o status quo.
Esta questão das teorias de mudança, mas sim das posturas

reativas e proativas. Ser reativo é reagir aos eventos no momento que
eles acontecem. O gestor vai tocando sua vida normalmente e só age
quando o problema efetivamente acontece.
Naturalmente, algumas ações só serão tomadas pelo administrador
quando o problema já for bem grande. É o que chamamos na prática de
gestor “apagador de incêndio”.
Já ser proativo é se antecipar e planejar suas ações. As teorias de
mudança tratam da atitude proativa, ou seja, das mudanças planejadas,
ok?
A letra A está incorreta, pois o processo reativo não envolve
nenhum planejamento. Já a letra B está perfeita e é o nosso gabarito. O
gestor reativo vai gerenciando a empresa normalmente e resolve os
problemas somente quando aparecem.
A letra C está equivocada porque o gestor reativo não estabelece
um novo curso, mas mantém o atual. Ocorre o contrário do que a banca
descreveu.

A letra D e a letra E estão erradas pelo mesmo motivo da letra C. O

gestor reativo não antevê as mudanças, ele só reage quando as
mudanças já ocorreram. Ele também não deseja mudar o “status quo”. O
gabarito é mesmo a letra B.
3 – (ESAF – RFB – AUDITOR – 2012) Analise as afirmativas que se

seguem e assinale a opção que melhor representa o conjunto
considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Uma mudança planejada é orientada para aprimorar a
capacidade de adaptar-se ao novo ambiente e mudar o
comportamento dos empregados.
II. Um executivo sênior, agente de mudança, deve se concentrar
em quatro aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo físico e
pessoas.
III. A resistência à mudança é sempre individual e surge em
decorrência de ameaças à relação de poder.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - C
d) E - E - C
e) E - C - E
A primeira frase está perfeita. Uma mudança planejada ocorre

quando a empresa executa as mudanças com um objetivo definido e
através de um planejamento e uma estratégia para que a mudança ocorra
com sucesso.
A segunda frase também está certa, pois estes aspectos são sim
alguns dos principais que são objeto em um processo de mudança.
Entretanto, a última frase está incorreta. O processo de mudança não
enfrenta resistências apenas individuais, mas também grupais (os
sindicatos não resistem a diversas mudanças?). O gabarito é mesmo a
letra A.
4 - (ESAF – MPOG / APO – 2010) Assinale a opção incorreta.

a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organização tende
a ser conduzida, gradativamente, a níveis cada vez mais altos de
entropia e desagregação.
b) As pessoas não resistem necessariamente a mudanças.

c) Uma organização pode mudar em função do produto, mas não

em função do mercado, sob pena de transmutar-se em uma nova
organização.
d) De uma forma geral, as abordagens teóricas sobre mudança
organizacional sugerem a necessidade de incorporação de
processos mais democráticos e participativos.
e) Mesmo organizações públicas, com suas amarras legais e
burocráticas, são passíveis de mudanças causadas pelo ambiente.
A primeira frase está perfeita. Um sistema fechado ocorre quando a

organização trabalha “voltada para si mesma”, ou seja, sem trocar
energia com o meio externo. Assim, não se adapta às mudanças e não
entende quais são as necessidades de mudança.
A segunda frase está correta, pois apesar da resistência ser normal
em processos de mudança, não é sempre que ela ocorre. Afinal, você não
será, por exemplo, resistente a uma ideia que você mesmo tenha
“bolado”, não é mesmo?
A letra C está incorreta e é o nosso gabarito. As empresas podem
tanto mudar com o foco no produto quanto em relação ao mercado.
A letra D está exata. Como vimos acima, os processos de mudança
que incluem os funcionários têm mais chance de sucesso, pois estes serão
os responsáveis pela implementação das mudanças.
A letra E também está correta, pois mesmo as entidades públicas
são afetadas pelas mudanças ocorridas no ambiente externo e devem
mudar para se adaptar aos novos desafios. O gabarito é mesmo a letra C.
5 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Ao ser designada (o) como

responsável por um processo de mudança organizacional, você
saberá ser capaz de fazê-lo desde que não incorra no seguinte
erro conceitual:
a) no âmbito da administração pública, o marco legal-burocrático
constitui-se em um forte limitador para a implementação de
mudanças que, de regra, na administração privada, dependeriam
apenas da visão do agente de mudanças.
b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos
atores organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de
mudança até à resistência completa a qualquer tipo de mudança,
sendo esta a mais frequente.
c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e
organizacional.

d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da

alta gerência não pode ser considerado como fator determinante
de sucesso.
e) mudanças que implicam em alterações na estrutura
organizacional, com reflexo nos níveis de autoridade e
responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introdução de
novas tecnologias.
A letra A está correta, pois realmente a realidade da Administração

Pública é menos propensa para as mudanças do que a da Administração
Privada. A letra B também não traz nenhuma dificuldade e reflete a
tendência à possibilidade das mudanças tanto serem aceitas quanto
serem rejeitadas.
A letra C está perfeita, pois tanto as pessoas quanto as
organizações podem mudar. A letra D é um pouco ambígua, pois acredito
que o papel da alta direção é sim fundamental e determinante para que
um processo de mudança mais geral ocorra. Entretanto, mudanças
pequenas podem realmente prescindir de um apoio da alta cúpula da
empresa.
A letra E está errada, pois as mudanças na estrutura não são
necessariamente fruto de mudanças nas tecnologias. O gabarito é mesmo
a letra E.
6 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Um processo de mudança

organizacional cujo objetivo prioritário seja perseguir, de um lado,
a motivação, atitudes, comportamentos individuais, satisfação
pessoal e profissional e, de outro lado, a coesão e a identidade
interna, introduzindo novos valores e hábitos a serem
compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a ótica das
seguintes perspectivas:
a) humana e política.
b) cultural e política.
c) humana e estrutural.
d) cultural e estrutural.
e) humana e cultural.
Esta questão não trouxe muitas dificuldades aos candidatos. Veja

que os aspectos citados são: motivação, atitudes, comportamentos
individuais, satisfação pessoal e profissional (perspectiva humana) e a
coesão e a identidade interna, introduzindo novos valores e hábitos a

serem compartilhados (valores e hábitos compartilhados são relativos à

cultura organizacional, não é mesmo?).
Desta maneira, o gabarito é a letra E.
7 - (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Com relação ao

processo de mudança organizacional, analise as afirmativas a
seguir.
I. O descongelamento significa o abandono de velhas práticas
organizacionais.
II. A mudança significa o aprendizado de novas práticas
organizacionais.
III. O recongelamento significa que as novas práticas
organizacionais não foram internalizadas pelo comportamento.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Questão tranquila esta para quem já estudou o tema! No

descongelamento iremos abandonar as velhas práticas e conscientizar as
pessoas da necessidade de mudança. Assim, a primeira frase está certa.
Na mudança, iremos implementar as novas práticas necessárias.
Entretanto, no recongelamento, as novas práticas devem sim ser
internalizadas, ou seja, consolidadas. Portanto, o nosso gabarito é a letra
D.
Gestão por competências
A gestão por competências é um modelo alternativo na gestão de

pessoas. Tradicionalmente, a gestão de pessoas focava nos
conhecimentos e habilidades para a execução de uma atividade ou tarefa,
com uma supervisão rígida do desempenho por um superior.

Eu conheci um professor que sabia cada passagem do livro que

utilizava nas aulas. Era só eu citar um trecho do livro e ele logo
emendava:
- ”está na página 232, no capítulo 5”.
Mas nem sempre este conhecimento é bem aplicado, não é mesmo?
Muitos professores não sabem utilizar este conhecimento acumulado para
gerar o interesse dos alunos em sala de aula.
Assim, falam sempre com o mesmo tom de voz, não sabem como
mostrar a aplicação prática da teoria, não utilizam exemplos interessantes
nem fazem dinâmicas entre os alunos. Ou seja, a aula fica chata e
desinteressante! O resultado é que os alunos não aprendem o desejado.
O que falta para estes professores? Falta habilidade. Eles têm
conhecimento, mas não sabem como utilizá-lo na sala de aula.
Finalmente, também é importante a atitude.
O profissional pode dominar todo o conhecimento possível, ter
habilidade para utilizar na prática, mas não ter mais motivação para fazer
o que deve ser feito, por exemplo.
Sem um equilíbrio emocional, uma motivação para o trabalho,
provavelmente o resultado do empregado será decepcionante. Seria o
caso de um professor que não deseja mais atuar na área, para citar o
exemplo acima.
Deste modo, a competência se faz presente quando juntamos os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes de maneira a alcançar os
resultados desejados para a empresa ou instituição.
Portanto, o conceito de competências engloba a aplicação desses
conhecimentos e habilidades no contexto do trabalho, ou seja, na
prática. Assim, aliado ao conceito de competência está o de “entrega”9.
Devemos saber o quanto cada pessoa agrega de valor na organização.
De acordo com Le Boterf,10
o conceito de competência está associado à ideia
de valor e entrega a determinado contexto de
forma independente do cargo, isto é, a partir da
própria pessoa.
As competências seriam, assim, o conjunto destes fatores:
9
(Rennó, 2013)
10
(Le Boterf, 1994) apud (Dutra, 2010)

Modelo de Gestão
A gestão por competências deve estar inserida dentro da gestão

estratégica da instituição. Após a formulação da estratégia da
organização, em conjunto com a definição de sua missão, visão e
objetivos estratégicos, deverá ocorrer um diagnóstico de quais seriam as
competências essenciais para aquela organização.
Abaixo, temos um diagrama que nos auxilia a ver como isto
funciona:
Figura 8 - Modelo de Gestão por Competências. Fonte: (Guimarães et al., 2001) apud (Carbone, Bradão, Leite, & Vilhena,
2009)
Com as competências “mapeadas”, a empresa deverá então

desenvolver e captar as competências internas e externas, de modo que a
empresa consiga atingir seus resultados.
Basicamente a gestão por competências é um modelo de gestão
que, considerando a estratégia da organização como uma “bússola”,
busca identificar e desenvolver as competências necessárias para que a
mesma possa atingir seus objetivos estratégicos17.
17
(Rennó, 2013)

Isto pode acontecer de duas formas: através do recrutamento e

seleção de pessoal (individualmente) e através de parcerias e joint
ventures com outras organizações (no nível grupal ou organizacional).
Já o desenvolvimento de competências ocorre por meio da
aprendizagem individual ou grupal e através dos investimentos em
pesquisa22. Ou seja, o desenvolvimento ocorre dentro da organização,
com os membros atuais da empresa.
Finalmente, temos a fase da avaliação dos resultados. Sempre
devemos monitorar os resultados da empresa de modo a reavaliar os
instrumentos utilizados.
Vamos ver mais questões agora?
8 – (FGV – TJ-GO – ANALISTA – 2014) No ambiente da
administração pública, elementos que configuram uma gestão da
capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao
desempenho das funções desenvolvidas, identificam:
(A) a Gestão por processos;
(B) o Planejamento estratégico;
(C) a Gestão por competências;
(D) o Balanced Scorecard (BSC);
(E) a Gestão Pela Qualidade.
Questão tranquila da FGV. A banca traz o conceito de gestão de

competências. O que mata a questão é o trecho a seguir: “gestão da
capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes”. É o nosso velho “CHA”. O
gabarito é mesmo a letra C.
9 - (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2009) Em gestão por

competências, a condição da organização de adaptar
continuamente suas competências às exigências do ambiente é
uma característica das:
(A) competências essenciais.
(B) competências distintivas.
(C) competências de unidades de negócio.
(D) competências de suporte.
22
(Brandão & Guimarães, Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias
distintas ou instrumentos de um mesmo construto, 2001)

(E) capacidades dinâmicas.
De acordo com a definição de Mills, a condição de uma organização

de se adaptar continuamente às mudanças do ambiente externo se
chama capacidade dinâmica. Portanto, o gabarito é a letra E.
10 - (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Assinale a

alternativa que apresente a denominação da competência ao
mesmo tempo central para as estratégias e sobrevivência das
organizações.
(A) Distintiva.
(B) De suporte.
(C) Essencial.
(D) Dinâmica.
(E) De unidade de negócio.
A questão cobra as definições de Mills. Para o autor, as

competências necessárias para a estratégia e a sobrevivência das
organizações são as essenciais. Assim, o gabarito é mesmo a letra C.
11 - (FCC – TRT-SP – ANALISTA – 2014) Ao implantar a gestão por

competências, um dos grandes desafios é melhorar a
ferramenta feedback, considerado por muitos autores, uma
ferramenta poderosa. Para um gestor obter bom êxito em uma
reunião de feedback, deve tomar cuidado para NÃO
a) estimular que um comportamento adequado se repita, o
chamado feedback positivo.
b) manifestar disposição em ajudar e demonstrar confiança na
capacidade de bom desempenho do avaliado.
c) iniciar a reunião dando ênfase aos aspectos positivos do
desempenho do avaliado.
d) dar enfoque às críticas ao desempenho, não às características
da personalidade do avaliado.
e) encerrar o feedback destacando os aspectos negativos do
desempenho do avaliado, com a finalidade de que ele não ocorra
novamente.
O feedback é o retorno que devemos receber de qualquer processo

ou atividade de controle. Para que tenhamos êxito em uma reunião de
feedback, devemos ter um ambiente positivo e não de cobranças e

negatividade.
O importante é aprender com o que ocorreu e não tentar buscar
culpados. Assim, a letra E indica um comportamento que deve ser evitado
pelo gestor, pois uma reunião que venha a enfatizar mais os aspectos
negativos do que os aspectos positivos irá gerar uma desmotivação do
funcionário e uma resistência ao processo. O gabarito é mesmo a letra E.
12 - (FCC – TRT-15 – ANALISTA – 2013) Considere as afirmativas

abaixo acerca da gestão por competências.
I. Grupo focal é um dos instrumentos utilizados para identificação
das competências necessárias a uma organização e consiste em
uma entrevista coletiva.
II. A primeira etapa da gestão por competências corresponde à
definição de missão, visão de futuro e objetivos estratégicos da
organização.
III. O mapeamento das competências corresponde ao critério de
alocação dos colaboradores da organização na sua estrutura.
Esta correto o que se afirma APENAS em
a) III.
b) II e III.
c) I e III.
d) I e II.
e) I.
Uma reunião de grupo focal ocorre quando selecionamos pessoas de

algum segmento qualquer (a diretoria de uma empresa, ou os
funcionários que trabalham com o processo “x”) para uma entrevista
coletiva.
Estes grupos focais são utilizados na gestão por competências para
que tenhamos maior conhecimento de algum aspecto da empresa, como a
identificação das competências necessárias. Assim, a primeira frase está
certa.
A segunda afirmativa também está certa, pois a formulação
estratégica é o primeiro passo ou etapa da gestão por competências. Sem
sabermos quais são as diretrizes estratégicas da instituição, não
saberemos quais são as competências necessárias, não é verdade?
Finalmente, a última frase está incorreta porque o mapeamento de
competências não condiz com a alocação de pessoas na estrutura da

empresa, mas sim com a identificação das competências necessárias e

existentes da instituição. O gabarito é, portanto, a letra D.
13 - (FCC – TRT-15 – ANALISTA – 2013) A gestão por

competências toma como referência a estratégia da organização e
direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento,
avaliação, remuneração e gestão de carreiras para atingir seus
objetivos. Uma das etapas desse processo é o denominado
mapeamento de competências que:
a) é um processo de seleção e promoção pautado pela
identificação de colaboradores dotados das competências
requeridas pela organização.
b) consiste na progressão funcional de acordo com processo de
avaliação 360°, que leva em conta as competências pessoais e sua
aderência às necessidades da organização.
c) consiste no estabelecimento de um plano de carreira fundado
na meritocracia.
d) identifica a lacuna existente entre as competências já
disponíveis na organização e aquelas necessárias para o alcance
do desempenho esperado.
e) corresponde a um programa de desenvolvimento
organizacional e educação corporativa que objetiva a identificação
e valorização das competências existentes na organização.
O mapeamento de competências é a etapa que identificará quais

são as competências que já existem na organização e identificar as
lacunas (ou “gaps”) de competências que estaria “faltando” para que esta
consiga atingir seus objetivos estratégicos. Desta maneira, o gabarito é
mesmo a letra D.
14 - (FCC – TRT 24° REGIÃO – ANAL JUD – 2011) Na gestão

estratégica, é importante uma avaliação das competências das
pessoas, pois estas impulsionam as organizações e, quando
reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos
competidores, são denominadas:
(A) distintivas
(B) essenciais
(C) de suporte
(D) dinâmicas
(E) de unidades de negócio

Vejam que a banca buscou utilizar a definição de Mills de

competências distintivas. O problema é que esta definição (competências
que criam distinção ou diferenciação) é bem semelhante à de Prahalad
(competências essenciais), portanto muitos alunos entraram com recursos
nesta questão. O gabarito, portanto, é a letra A.
15 - (FCC – TRF 5 – ANALISTA – 2012) Em recursos humanos, a

competência é utilizada como um acrônimo conhecido como CHA,
isto é, uma forma de representar as palavras:
a) Confiança, Harmonia e Atitudes.
b) Capacidades, Harmonia e Arejamento.
c) Competitividade, Hierarquia e Atividades.
d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
e) Colaboração, Habilidades e Autonomia.
Questão bem fácil da FCC! A gestão por competências engloba três

aspectos: o conhecimento, as habilidades e as atitudes. Estes formam o
conhecido CHA. O gabarito é a letra D. As demais alternativas apenas
tentam fazer uma “bagunça” na cabeça do candidato.
16 - (FCC – TRE-CE – ANALISTA – 2012) A gestão por

competências é uma prática estratégica que tem como objetivo
a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado
pela falta de habilidades para a função.
b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a
contribuição social da empresa.
c) melhorar o desempenho global da organização por meio do
incremento do desempenho individual dos funcionários.
d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da
equipe de colaboradores.
e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a
equipe através de uma metodologia participativa.
Basicamente a gestão por competências é um modelo de gestão

que, considerando a estratégia da organização como uma “bússola”,
busca identificar e desenvolver as competências necessárias para que a
mesma possa atingir seus objetivos estratégicos.

A letra A está errada, pois o objetivo principal não é o de melhorar o

clima organizacional, mas sim atingir os objetivos estratégicos. O
desenvolvimento das equipes e a contribuição social são interessantes,
mas também não são os objetivos centrais da gestão por competências.
Com isso, a letra B também está incorreta.
Já a letra C está perfeita. O objetivo é a melhora do desempenho da
organização – para que esta possa atingir seus objetivos. No caso da letra
D, o desenvolvimento pessoal dos membros não é o objetivo principal da
Gestão por Competências, mas sim o desempenho da empresa.
Finalmente, o oferecimento de ferramentas de gestão participativa
também pode ocorrer, mas não é um objetivo. Deste modo, o gabarito é
mesmo a letra C.
17 - (FCC – TRE-CE – ANALISTA – 2012) As competências

organizacionais classificadas como essenciais são aquelas
a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem
competitiva da empresa na manutenção de um clima de trabalho
percebido pelos colaboradores como extremamente favorável.
b) identificadas e definidas como as mais importantes para o
sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes.
c) necessárias para manter a produção funcionando e são
percebidas no ambiente interno
d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas
que podem gerar valor agregado.
e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para
que os valores indicados pelo mercado como essenciais sejam
praticados.
De acordo com um tipo de classificação, as competências

organizacionais podem ser classificadas como básicas (ligadas ao
funcionamento da organização, mas que não diferenciariam a empresa de
seus concorrentes) e as essenciais, que representam aspectos que
diferenciariam a empresa de seus concorrentes23.
A letra A está errada porque as competências essenciais não buscam
simplesmente uma melhoria do clima organizacional. Já a letra B está
correta e é o nosso gabarito.
23
(Bundchen & Silva, 2005)

A letra C está equivocada, pois o objetivo não é somente de “manter

a produção funcionando” e estas competências devem ser percebidas
pelos clientes, não só pelos empregados.
No caso da letra D, o erro é o de que estas competências são sim
relacionadas com as atividades fim da empresa. Finalmente, o erro da
letra E é o de que estas competências devem ser desenvolvidas não
somente pelos líderes da empresa, mas por todos os seus membros. O
gabarito é mesmo a letra B.
18 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) A gestão

de competências tem como etapa inicial
(A) pesquisar as competências mais valorizadas pelo mercado.
(B) desenvolver as competências necessárias para o sucesso da
organização.
(C) estabelecer os objetivos e metas a serem alcançados pela
organização.
(D) a identificação da lacuna de competências da empresa.
(E) captar as competências internas disponíveis na organização.
Nesta questão de 2010, a FCC pediu a etapa inicial da gestão por

competências e considerou correta a alternativa D. Esta alternativa se
relaciona com a identificação do gap de competências, ou seja, após o
mapeamento das competências da organização.
Entretanto, a mesma FCC já considerou o mesmo tema de maneira
diferente. Vamos a ela?
19 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) A gestão por

competências, alternativa aos modelos gerenciais
tradicionalmente utilizados, constitui um processo contínuo que
tem como etapa inicial
(A) a implementação de instrumentos de gestão do desempenho.
(B) a formulação da estratégia organizacional.
(C) a definição de indicadores de desempenho no nível
corporativo.
(D) a identificação do seu gap ou lacuna de competências.
(E) o planejamento de ações para captar e desenvolver as
competências necessárias.

Já nesta questão, a FCC considerou o conceito do Carbone como

correto, ou seja, de que a gestão por competências começa com a
formulação da estratégia organizacional.
Veja que a alternativa D é exatamente a mesma afirmação que a
FCC tinha considerado como correta na questão anterior. Portanto, o
gabarito da questão é a letra B. Este seria o mais correto, em minha
opinião.
20- (FCC – TCM/CE – AUDITOR – 2010) A gestão de pessoas por

competências envolve
(A) treinar os funcionários em conhecimentos técnicos essenciais
para o aumento da produtividade.
(B) mobilizar e colocar em prática conhecimentos, habilidades e
atitudes dos colaboradores de uma organização.
(C) selecionar os candidatos com os melhores currículos ou maior
competência profissional.
(D) desenvolver traços de personalidade mais adequados ao clima
organizacional.
(E) adequar a cultura da organização para proporcionar uma zona
de conforto para cada colaborador.
Esta questão, que caiu em um concurso bastante concorrido,

mostra os principais elementos das competências. Como já vimos, as
competências envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes. Desta
forma, a alternativa correta é a letra B.
A letra A não se refere à gestão por competências, portanto está
errada. A letra C tampouco se relaciona com este tema, pois a Gestão por
Competências é muito mais do que um processo de seleção.
Na alternativa D, os traços de personalidade não se desenvolvem
para se adaptar ao clima organizacional. Já a letra E é totalmente
descabida e irreal. Nosso gabarito é mesmo a letra B.
21 - (FCC – TRF 1° Região – ANAL ADM. – 2011) Gestão

estratégica por competências implica
(A) incorporar ao planejamento estratégico da organização as
competências das organizações parceiras com foco na missão
principal.
(B) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar
cada um de acordo com sua especialização.

(C) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria

do comportamento dos funcionários frente aos desafios da
globalização.
(D) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos,
as habilidades e as atitudes necessárias à realização das suas
metas.
(E) adequar a política de remuneração da organização ao nível de
competência formal dos funcionários, de acordo com o mercado.
A primeira frase faz um “enrolation” total, misturando planejamento

estratégico com as competências das organizações parceiras! Assim
sendo, a alternativa está incorreta.
Da mesma forma, a letra B menciona somente as competências
técnicas. Ficou faltando algo, não é verdade? A letra C não se refere à
gestão por competências.
Já a letra D está correta (olha lá o CHA!) e é nosso gabarito. A letra
E está tentando confundir a cabeça dos candidatos, mas não faz nenhum
sentido, não é mesmo? As competências não precisam ser formais. O
gabarito é mesmo a letra D.
22 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) É tarefa

essencial da gestão de competências
(A) articular competências técnicas e comportamentais dos
indivíduos e integrá-las aos objetivos estratégicos da organização.
(B) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que
podem vir a ser aprimorados por meio de estratégias de coaching.
(C) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a
uma pessoa. Essas capacidades devem ser relacionadas com o
desempenho de uma tarefa específica.
(D) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a
pessoa precisa adquirir para desempenhar uma tarefa.
(E) aperfeiçoar, nos gerentes, as habilidades práticas relacionadas
com a administração competente dos funcionários de uma
organização.
A alternativa A está correta e é nosso gabarito. Já a letra B está

incorreta, pois a gestão por competências vai além de trabalhar os
talentos individuais. A Gestão por competências tem um aspecto global e
estratégico, que abrange muito mais do que simplesmente o
desenvolvimento pessoal.

Encontramos um problema semelhante na letra C. A gestão por

competências vai mais além do que a execução de uma tarefa específica
ou a capacidade de uma só pessoa. Na letra D, novamente a banca utiliza
a noção de “uma pessoa” e “uma tarefa”.
Portanto, esta alternativa está equivocada. A letra E também está
errada, pois a gestão por competências não se limita aos gerentes. O
gabarito é mesmo a letra A.
23 - (FCC – TRT 24° REGIÃO – ANAL JUD – 2011) Na gestão

estratégica, é importante uma avaliação das competências das
pessoas, pois estas impulsionam as organizações e, quando
reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos
competidores, são denominadas:
(A) distintivas
(B) essenciais
(C) de suporte
(D) dinâmicas
Vejam que a banca buscou utilizar a definição de Mills de

competências distintivas. O problema é que esta definição (competências
que criam distinção ou diferenciação) é bem semelhante à de Prahalad
(competências essenciais), portanto muitos alunos entraram com recursos
nesta questão. O gabarito, portanto, é a letra A.
24 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Um dos

principais objetivos da Gestão de Pessoas por Competências é
(A) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial,
desempenho e desenvolvimento do profissional.
(B) proporcionar o alinhamento das competências individuais às
estratégias organizacionais.
(C) possibilitar maior especialização de atuação, atendendo, por
meio da restrição da mobilidade funcional, às necessidades da
nova gestão.
(D) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a
aproveitar os recursos disponíveis aos resultados do negócio.
(E) direcionar o foco de atuação nos processos e no
desenvolvimento da organização.

Como vimos acima, um dos objetivos principais na gestão por

competências é o alinhamento das competências individuais com as
estratégias da empresa. O nosso gabarito é a letra B.

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1 – (FCC – TCE-AP – AUDITOR – 2012) Em relação a mudança

organizacional, considere:
I. São presenciados simultaneamente três campos de força em uma
organização em mudança, que se caracterizam por desejar a mudança,
evitar a mudança e implementa-la.
II. A história da mudança mostra que, quando as condições melhoram, as
pessoas se mostram insatisfeitas; não se contentam por terem progredido
tanto e reclamam sobre o que ainda devem percorrer.
III. O modelo de mudança de Lewin expõe três passos para a introdução
da mudança, identificado-os sequencialmente como mudança,
descongelamento e recongelamento.
IV. Uma dificuldade na gestão da mudança ocorre pelo fato de a empresa
desejar ou necessitar mudar e os indivíduos, embora possam inicialmente
colocar-se a favor, tendem a resistir à medida que as mudanças ocorrem.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) I e III.
d) II e IV.
e) III e IV.
2 – (FCC – BAHIAGÁS – ADMINISTRADOR – 2010) A administração, ao

usar o processo reativo de mudança,
a) envolve muito planejamento e é vista pelos gestores como uma
ameaça.
b) conserva a organização em um ritmo constante e resolve os problemas
à medida que surgem.
c) muda a organização estabelecendo um novo curso e não apenas
corrigindo o atual.
d) antevê as mudanças nos ambientes externo e interno.
e) envolve atos deliberados para mudar o status quo.
3 – (ESAF – RFB – AUDITOR – 2012) Analise as afirmativas que se

seguem e assinale a opção que melhor representa o conjunto
considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.

I. Uma mudança planejada é orientada para aprimorar a capacidade de

adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos
empregados.
II. Um executivo sênior, agente de mudança, deve se concentrar em
quatro aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo físico e pessoas.
III. A resistência à mudança é sempre individual e surge em decorrência
de ameaças à relação de poder.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - C
d) E - E - C
e) E - C - E
4 - (ESAF – MPOG / APO – 2010) Assinale a opção incorreta.

a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organização tende a ser
conduzida, gradativamente, a níveis cada vez mais altos de entropia e
desagregação.
b) As pessoas não resistem necessariamente a mudanças.
c) Uma organização pode mudar em função do produto, mas não em
função do mercado, sob pena de transmutar-se em uma nova
organização.
d) De uma forma geral, as abordagens teóricas sobre mudança
organizacional sugerem a necessidade de incorporação de processos mais
democráticos e participativos.
e) Mesmo organizações públicas, com suas amarras legais e burocráticas,
são passíveis de mudanças causadas pelo ambiente.
5 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Ao ser designada (o) como

responsável por um processo de mudança organizacional, você saberá ser
capaz de fazê-lo desde que não incorra no seguinte erro conceitual:
a) no âmbito da administração pública, o marco legal-burocrático
constitui-se em um forte limitador para a implementação de mudanças
que, de regra, na administração privada, dependeriam apenas da visão do
agente de mudanças.
b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores
organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de mudança até à
resistência completa a qualquer tipo de mudança, sendo esta a mais
frequente.

c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e

organizacional.
d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta
gerência não pode ser considerado como fator determinante de sucesso.
e) mudanças que implicam em alterações na estrutura organizacional,
com reflexo nos níveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase
sempre, da introdução de novas tecnologias.
6 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Um processo de mudança

organizacional cujo objetivo prioritário seja perseguir, de um lado, a
motivação, atitudes, comportamentos individuais, satisfação pessoal e
profissional e, de outro lado, a coesão e a identidade interna, introduzindo
novos valores e hábitos a serem compartilhados coletivamente, deve ser
analisado sob a ótica das seguintes perspectivas:
a) humana e política.
b) cultural e política.
c) humana e estrutural.
d) cultural e estrutural.
e) humana e cultural.
7 - (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Com relação ao processo de

mudança organizacional, analise as afirmativas a seguir.
I. O descongelamento significa o abandono de velhas práticas
organizacionais.
II. A mudança significa o aprendizado de novas práticas organizacionais.
III. O recongelamento significa que as novas práticas organizacionais não
foram internalizadas pelo comportamento.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
8 – (FGV – TJ-GO – ANALISTA – 2014) No ambiente da administração

pública, elementos que configuram uma gestão da capacitação orientada
para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes necessárias ao desempenho das funções desenvolvidas,

identificam:
(A) a Gestão por processos;
(B) o Planejamento estratégico;
(C) a Gestão por competências;
(D) o Balanced Scorecard (BSC);
(E) a Gestão Pela Qualidade.
9 - (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2009) Em gestão por

competências, a condição da organização de adaptar continuamente suas
competências às exigências do ambiente é uma característica das:
(A) competências essenciais.
(B) competências distintivas.
(C) competências de unidades de negócio.
(D) competências de suporte.
(E) capacidades dinâmicas.
10 - (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Assinale a alternativa que

apresente a denominação da competência ao mesmo tempo central para
as estratégias e sobrevivência das organizações.
(A) Distintiva.
(B) De suporte.
(C) Essencial.
(D) Dinâmica.
(E) De unidade de negócio.
11- (FCC – TRT-SP – ANALISTA – 2014) Ao implantar a gestão por

competências, um dos grandes desafios é melhorar a
ferramenta feedback, considerado por muitos autores, uma ferramenta
poderosa. Para um gestor obter bom êxito em uma reunião de feedback,
deve tomar cuidado para NÃO
a) estimular que um comportamento adequado se repita, o
chamado feedback positivo.
b) manifestar disposição em ajudar e demonstrar confiança na capacidade
de bom desempenho do avaliado.
c) iniciar a reunião dando ênfase aos aspectos positivos do desempenho
do avaliado.

d) dar enfoque às críticas ao desempenho, não às características da

personalidade do avaliado.
e) encerrar o feedback destacando os aspectos negativos do desempenho
do avaliado, com a finalidade de que ele não ocorra novamente.
12 - (FCC – TRT-15 – ANALISTA – 2013) Considere as afirmativas abaixo

acerca da gestão por competências.
I. Grupo focal é um dos instrumentos utilizados para identificação das
competências necessárias a uma organização e consiste em uma
entrevista coletiva.
II. A primeira etapa da gestão por competências corresponde à definição
de missão, visão de futuro e objetivos estratégicos da organização.
III. O mapeamento das competências corresponde ao critério de alocação
dos colaboradores da organização na sua estrutura.
Esta correto o que se afirma APENAS em
a) III.
b) II e III.
c) I e III.
d) I e II.
e) I.
13 - (FCC – TRT-15 – ANALISTA – 2013) A gestão por competências toma

como referência a estratégia da organização e direciona as suas ações de
recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de
carreiras para atingir seus objetivos. Uma das etapas desse processo é o
denominado mapeamento de competências que:
a) é um processo de seleção e promoção pautado pela identificação de
colaboradores dotados das competências requeridas pela organização.
b) consiste na progressão funcional de acordo com processo de avaliação
360°, que leva em conta as competências pessoais e sua aderência às
necessidades da organização.
c) consiste no estabelecimento de um plano de carreira fundado na
meritocracia.
d) identifica a lacuna existente entre as competências já disponíveis na
organização e aquelas necessárias para o alcance do desempenho
esperado.
e) corresponde a um programa de desenvolvimento organizacional e
educação corporativa que objetiva a identificação e valorização das
competências existentes na organização.

14 - (FCC – TRT 24° REGIÃO – ANAL JUD – 2011) Na gestão estratégica,

é importante uma avaliação das competências das pessoas, pois estas
impulsionam as organizações e, quando reconhecidas pelos clientes como
diferenciais em relação aos competidores, são denominadas:
(A) distintivas
(B) essenciais
(C) de suporte
(D) dinâmicas
15 - (FCC – TRF 5 – ANALISTA – 2012) Em recursos humanos, a

competência é utilizada como um acrônimo conhecido como CHA, isto é,
uma forma de representar as palavras:
a) Confiança, Harmonia e Atitudes.
b) Capacidades, Harmonia e Arejamento.
c) Competitividade, Hierarquia e Atividades.
d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
e) Colaboração, Habilidades e Autonomia.
16 - (FCC – TRE-CE – ANALISTA – 2012) A gestão por competências é

uma prática estratégica que tem como objetivo
a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta
de habilidades para a função.
b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuição
social da empresa.
c) melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento
do desempenho individual dos funcionários.
d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe
de colaboradores.
e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe
através de uma metodologia participativa.
17 - (FCC – TRE-CE – ANALISTA – 2012) As competências organizacionais

classificadas como essenciais são aquelas

a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem competitiva

da empresa na manutenção de um clima de trabalho percebido pelos
colaboradores como extremamente favorável.
b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do
negócio e devem ser percebidas pelos clientes.
c) necessárias para manter a produção funcionando e são percebidas no
ambiente interno
d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas que
podem gerar valor agregado.
e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para que os
valores indicados pelo mercado como essenciais sejam praticados.
18 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) A gestão de

competências tem como etapa inicial
(A) pesquisar as competências mais valorizadas pelo mercado.
(B) desenvolver as competências necessárias para o sucesso da
organização.
(C) estabelecer os objetivos e metas a serem alcançados pela
organização.
(D) a identificação da lacuna de competências da empresa.
(E) captar as competências internas disponíveis na organização.
19 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) A gestão por competências,

alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui
um processo contínuo que tem como etapa inicial
(A) a implementação de instrumentos de gestão do desempenho.
(B) a formulação da estratégia organizacional.
(C) a definição de indicadores de desempenho no nível corporativo.
(D) a identificação do seu gap ou lacuna de competências.
(E) o planejamento de ações para captar e desenvolver as competências
necessárias.
20- (FCC – TCM/CE – AUDITOR – 2010) A gestão de pessoas por

competências envolve
(A) treinar os funcionários em conhecimentos técnicos essenciais para o
aumento da produtividade.
(B) mobilizar e colocar em prática conhecimentos, habilidades e atitudes
dos colaboradores de uma organização.

(C) selecionar os candidatos com os melhores currículos ou maior

competência profissional.
(D) desenvolver traços de personalidade mais adequados ao clima
organizacional.
(E) adequar a cultura da organização para proporcionar uma zona de
conforto para cada colaborador.
21 - (FCC – TRF 1° Região – ANAL ADM. – 2011) Gestão estratégica por

competências implica
(A) incorporar ao planejamento estratégico da organização as
competências das organizações parceiras com foco na missão principal.
(B) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um
de acordo com sua especialização.
(C) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do
comportamento dos funcionários frente aos desafios da globalização.
(D) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes necessárias à realização das suas metas.
(E) adequar a política de remuneração da organização ao nível de
competência formal dos funcionários, de acordo com o mercado.
22 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) É tarefa essencial da

gestão de competências
(A) articular competências técnicas e comportamentais dos indivíduos e
integrá-las aos objetivos estratégicos da organização.
(B) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem vir a
ser aprimorados por meio de estratégias de coaching.
(C) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a uma
pessoa. Essas capacidades devem ser relacionadas com o desempenho de
uma tarefa específica.
(D) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a pessoa
precisa adquirir para desempenhar uma tarefa.
(E) aperfeiçoar, nos gerentes, as habilidades práticas relacionadas com a
administração competente dos funcionários de uma organização.
23 - (FCC – TRT 24° REGIÃO – ANAL JUD – 2011) Na gestão estratégica,

é importante uma avaliação das competências das pessoas, pois estas
impulsionam as organizações e, quando reconhecidas pelos clientes como
diferenciais em relação aos competidores, são denominadas:
(A) distintivas

(B) essenciais
(C) de suporte
(D) dinâmicas
24 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Um dos principais

objetivos da Gestão de Pessoas por Competências é
(A) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, desempenho e
desenvolvimento do profissional.
(B) proporcionar o alinhamento das competências individuais às
estratégias organizacionais.
(C) possibilitar maior especialização de atuação, atendendo, por meio da
restrição da mobilidade funcional, às necessidades da nova gestão.
(D) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar os
recursos disponíveis aos resultados do negócio.
(E) direcionar o foco de atuação nos processos e no desenvolvimento da
organização.

Gabarito
1. D 10. C 19. B
2. B 11. E 20. B
3. A 12. D 21. D
4. C 13. D 22. A
5. E 14. A 23. A
6. E 15. D 24. B
7. D 16. C
8. C 17. B
9. E 18. D
Bibliografia
Brandão, H. P., & Bahry, C. P. (Abr/Jun de 2005). Gestão por
competências: métodos e técnicas para mapeamento de
competências. Revista do Serviço Público, 5(2), 179-94.
Brandão, H. P., & Guimarães, T. d. (Jan/Mar de 2001). Gestão de
competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou
instrumentos de um mesmo construto. Revista de Administração de
Empresas, 41(1), 8-15.
Bundchen, E., & Silva, A. B. (Jan/Jul de 2005). Proposta de um plano de
desenvolvimento de competências individuais genéricas alinhado à
estratégia empresarial. Revista de Ciências da Administração,
7(13), 87-110.
Carbone, P. P., Bradão, H. P., Leite, J. B., & Vilhena, R. M. (2009). Gestão
por competências e gestão do conhecimento (3° Ed. ed.). Rio de
Janeiro: FGV.
Carvalho, I., Passos, A., & Saraiva, S. (2008). Recrutamento e seleção
por competências. Rio de Janeiro: FGV.
Certo, S. C., & Certo, S. T. (2006). Modern Management (10° Ed. ed.).
Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall.
Dutra, J. S. (2010). Competências: conceitos e instrumentos para a
gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas.
Hitt, M., Miller, C., & Collela, A. (2007). Comportamento Organizacional:
uma abordagem estratégica. Rio de Janeiro: LTC.

Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro:

Campus Elsevier.
Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9° ed.). Hoboken: Wiley &
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Naturalmente, seria ideal que todos estejam envolvidos no processo

Mudança de cima para baixo

Este é o modelo tradicional (mais comum), em que as mudanças

Mudança de baixo para cima

Ao contrário do modelo de “cima para baixo”, este modelo parte dos

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Como os dois modelos têm vantagens e desvantagens, o próximo

Apesar do reconhecimento de que as mudanças são muitas vezes

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Figura 3 - Principais causas das resistências

Naturalmente, os gestores devem avaliar o que está causando a

 Educação e comunicação – para facilitar a compreensão

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Portanto, cada tipo de resistência deve ter uma ação adequada.

As mudanças podem ocorrer em uma instituição de duas maneiras:

Prof. Rodrigo Rennó

2 – (FCC – BAHIAGÁS – ADMINISTRADOR – 2010) A

Esta questão das teorias de mudança, mas sim das posturas

Prof. Rodrigo Rennó

A letra D e a letra E estão erradas pelo mesmo motivo da letra C. O

3 – (ESAF – RFB – AUDITOR – 2012) Analise as afirmativas que se

A primeira frase está perfeita. Uma mudança planejada ocorre

4 - (ESAF – MPOG / APO – 2010) Assinale a opção incorreta.

Prof. Rodrigo Rennó

c) Uma organização pode mudar em função do produto, mas não

A primeira frase está perfeita. Um sistema fechado ocorre quando a

5 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Ao ser designada (o) como

Prof. Rodrigo Rennó

d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da

A letra A está correta, pois realmente a realidade da Administração

6 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Um processo de mudança

Esta questão não trouxe muitas dificuldades aos candidatos. Veja

Prof. Rodrigo Rennó

serem compartilhados (valores e hábitos compartilhados são relativos à

7 - (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Com relação ao

Questão tranquila esta para quem já estudou o tema! No

Gestão por competências

A gestão por competências é um modelo alternativo na gestão de

Prof. Rodrigo Rennó

Eu conheci um professor que sabia cada passagem do livro que

Prof. Rodrigo Rennó

A gestão por competências deve estar inserida dentro da gestão

Com as competências “mapeadas”, a empresa deverá então

Prof. Rodrigo Rennó

Isto pode acontecer de duas formas: através do recrutamento e

Questão tranquila da FGV. A banca traz o conceito de gestão de

9 - (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2009) Em gestão por

Prof. Rodrigo Rennó

(E) capacidades dinâmicas.

De acordo com a definição de Mills, a condição de uma organização

10 - (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Assinale a

A questão cobra as definições de Mills. Para o autor, as

11 - (FCC – TRT-SP – ANALISTA – 2014) Ao implantar a gestão por