Manual de Gestão de

Mudanças
Manual de Gestão de Mudanças
Apresentação
Este Manual tem como objetivo apresentar os principais conceitos e
produtos desenvolvidos por Gestão de Mudanças (GM), nas disciplinas
de comunicação, engajamento, treinamento e impactos organizacionais.

O conteúdo apresentado compõe a metodologia da Vale para Gestão de

Mudanças. Esperamos que ele possa uniformizar o entendimento da
prática em nossa empresa e auxiliar os profissionais de diversas áreas
no desenvolvimento de seus projetos ou iniciativas.

O conteúdo não é exaustivo e os profissionais da Diretoria de

Governança de Processos e Gestão de Mudanças estão à disposição
para o esclarecimento de dúvidas.

Boa leitura!
Introdução

Enceramento Execução Preparação Introdução

 Introdução
Introdução

O que é Gestão de Mudanças

Preparação
Para melhor entendimento do que é Gestão de Mudanças, partiremos do
entendimento da palavra mudança, que consiste na alteração de um
estado, modelo ou situação atual para uma futura.

Execução
As mudanças podem ser estimuladas por razões pretendidas ou
inesperadas.

Enceramento
Estado Estado
Transição
Atual Futuro
 Introdução
Introdução
Nas organizações, as mudanças podem ser impulsionadas por diferentes

Preparação
razões. Alguns exemplos:

• Reestruturações;
• Redesenho ou implementação de processos;
• Implementação de ERP ou outros tipos de sistemas de

Execução
tecnologia da informação;
• Mudança de norma;
• Mudança de espaço físico;

Enceramento
• Mudanças que impactem clientes ou fornecedores;
• Fusões e aquisições.

Gestão de Mudanças é uma abordagem estruturada para apoiar

indivíduos, times e organizações na transição de um estado atual para um
estado futuro, de forma sustentável.
 Introdução
Introdução
O principal objetivo desta abordagem é suavizar o desconforto da mudança

Preparação
sobre os indivíduos e contribuir para que o estado futuro seja atingido. As
atividades de gestão de mudanças são divididas em quatro áreas:
Comunicação, Engajamento, Treinamento e Impactos Organizacionais.
Ao longo deste Manual apresentaremos os objetivos e características de
atuação em cada uma dessas disciplinas.

Execução
Cabe ressaltar que para que a mudança seja efetiva, é preciso que o nível de
desconforto atual e a atratividade futura sejam maiores que o esforço
necessário para mudar, considerando a perspectiva pessoal dos empregados,
conforme figura a seguir:

Enceramento
 Introdução
Introdução
Durante os momentos de transição, os indivíduos passam por alguns
estágios, conceito conhecido como Curva da Mudança.

Preparação
Existem diversos modelos de Curva, com abordagens diferentes, mas
conteúdo similar. Adotamos uma versão simplificada para a nossa Curva da
Mudança:

Execução
Internalização
Adoção

Enceramento
Engajamento

Consciência

As atividades de Gestão de Mudanças buscam influenciar cada um destes

estágios ao longo do desenvolvimento do projeto ou iniciativa.
 Introdução
Introdução
Consciência: alinhamento sobre o contexto e as razões para a

Preparação
mudança, compartilhamento das necessidades da iniciativa e
gerenciamento da expectativa dos stakeholders por meio do Adoção
Internalização

alinhamento sobre as entregas do projeto Engajamento

(escopo e cronograma). Consciência

Engajamento: desenvolvimento de atividades específicas para cada grupo com o

objetivo de esclarecer os benefícios e riscos gerados pela mudança e indicar a

Execução
necessidade de atuação das áreas para sua preparação.

Adoção: atividades de capacitação e desenvolvimento de competências –

conhecimentos, habilidades, atitudes – requeridas.

Enceramento
Internalização: estabelecimento de mecanismos para estabilização/ finalização da
iniciativa e alcance dos benefícios esperados.

Importante: Existem tarefas em projetos que são frequentemente

confundidas como atividades de Gestão de Mudanças. Veja no Anexo
O que não é Gestão de Mudanças algumas atividades que não fazem
parte do nosso escopo.

Introdução
Fatores críticos de sucesso
Existem alguns fatores críticos para o sucesso da mudança que devem ser considerados:
1. Apropriação do negócio: estabelecer
as necessidades do negócio para a mudança –
sua importância e urgência. As áreas afetadas
precisam ser “donas da mudança”.
3. Patrocínio claro: os principais líderes
devem mostrar seu comprometimento com a
mudança e participar ativamente durante o
processo.
5. Planejamento: desenvolver um plano
de implementação claro que forneça
orientação e estímulo para promover a
mudança.
7. Prontidão: mapear os impactos
organizacionais, antecipando ações e gerenciando benefícios conquistados com a mudança –
a prontidão da empresa e a adoção do estado
futuro.
Introdução
Preparação
2. Visão de futuro: fornecer entendimento
claro dos objetivos e benefícios da mudança,
como também da estratégia de implementação,
cronograma, escopo e business case.
Execução
4. Recursos: possuir os recursos corretos
disponíveis auxiliando a execução do processo
de mudança – orçamento, pessoas e tempo.
Enceramento
6. Aproveitar a estrutura existente:
mapear as instâncias de alinhamento e
aprovação existentes tais como comitês,
reuniões de performance, veículos de
comunicação internos, etc.
8. Realizações: garantir a gestão dos
identificar, capturar, medir e comunicar.
 Introdução
Introdução
Quem faz Gestão de Mudanças?

Preparação
Todos os envolvidos no projeto/iniciativa têm atuação relacionada às
atividades de Gestão de Mudanças (GM) em duas dimensões:

1 Triângulo da mudança: o alinhamento de responsabilidades entre

Execução
a liderança, a gestão do projeto e a equipe de GM é fundamental para evitar o
retrabalho e falta de clareza de informações. Isso também contribui para a
maior efetividade do projeto:

Liderança/patrocinador: responsável pelas decisões. Define as diretrizes e

Enceramento
a governança do projeto/iniciativa.
Gestão do Projeto: estrutura a iniciativa, desenvolvendo e implementando
soluções técnicas e gerenciando cronograma, escopo e custos.
Gestão de Mudanças: Apoia e faz a gestão das questões relacionadas à
transição dos públicos impactados pelo projeto, trata do lado humano da
mudança. O time de GM tem o papel de facilitador, integrador e/ou condutor
da maior parte das ações relacionadas aos públicos do projeto.
 Introdução
Introdução
Triângulo da mudança

Preparação
Liderança
Patrocínio

Execução
Enceramento
Projeto alcança objetivos,
cumpre cronograma e
orçamento programados.
Há retorno do investimento,
conforme esperado.

Gestão do Gestão de
Projeto Mudanças

Gerencia o lado humano da mudança

 Introdução
Introdução
2 Time de GM ampliado: para garantir a adoção da mudança em todos
os níveis, é necessário que diversos grupos envolvidos com a mudança

Preparação
contribuam para a transição:
Time do projeto: provê informações sobre o projeto e a mudança para a
equipe de GM, atua como embaixador da mudança perante seus públicos de
1
interface;

Execução
Gestores: transmitem as mensagens relacionadas à mudança sob a ótica de
suas áreas, identificam e gerenciam pontos de resistência em suas equipes,
oferecem informações sobre o cenário de suas áreas e feedback sobre as ações
de GM.

Enceramento
Empregados: buscam as informações pertinentes às suas atividades,
oferecem feedback sobre as ações realizadas, lideram a transição em suas
atividades particulares.

!Importante: Quanto maior o alinhamento e a participação

dos diversos grupos envolvidos com a mudança, mais forte será a
coalização para o atingimentos dos resultados esperados.
 Introdução
Introdução
Após o nivelamento sobre os conceitos iniciais, apresentaremos a seguir o
detalhamento das fases de atuação de Gestão de Mudanças:

Preparação
Preparação Encerramento

Execução
• Entendimento • Coletar e analisar
da mudança feedbacks

• Avaliação da • Diagnosticar gaps

Enceramento
organização remanescentes e
resistências
• Definição da
complexidade • Implementar as
da mudança ações corretivas
Preparação

Enceramento Execução Preparação Introdução

 Introdução
Preparação
A estratégia de Gestão de Mudanças é construída a partir das informações

Preparação
coletadas na etapa de preparação. Estas informações serão úteis para a
elaboração dos planos de impactos organizacionais, treinamento e comunicação
& engajamento, durante a etapa de Execução (veja mais informações sobre esta
etapa no próximo capítulo).

Execução
Mesmo que o projeto já tenha começado, a análise destes elementos é
importante para que a equipe de GM tenha a correta dimensão da mudança.

Entendimento do projeto

Enceramento
O objetivo desta etapa é entender as principais características do projeto ou
iniciativa. Conheça os principais elementos que devem ser considerados:

Estrutura
Escopo
Cronograma
 Introdução
Preparação
Veja no anexo Entendimento do Projeto um roteiro para guiar esta avaliação.

Preparação
Recomenda-se obter estas informações por meio da leitura da documentação do
projeto e/ou reuniões com o PMO ou líderes da iniciativa.
Outro elemento importante a ser avaliado para entendimento do projeto são as
lições aprendidas. Em algumas áreas, existe o registro formal desta atividade.
Mas caso não haja, sugere-se que o profissional de GM converse com

Execução
profissionais que tenham participado de projetos semelhantes para registrar as
lições aprendidas nas disciplinas de GM.
Veja no anexo Lições aprendidas uma apresentação com a definição do que é

Enceramento
uma lição aprendida e no e Lições Aprendidas - Formulário para Registro confira
o roteiro básico para registro. Este material será útil também na etapa de
Encerramento do projeto, que será detalhada no capítulo correspondente deste
manual.
Importante: Caso seja o primeiro contato da liderança do projeto com
!
Gestão de Mudanças, é recomendado organizar uma reunião para
apresentação prévia da metodologia e alinhamento de expectativas.
Os entregáveis de GM devem estar no cronograma do projeto para
acompanhamento da liderança.
 Introdução
Preparação
Avaliação organizacional

Preparação
Além das características específicas do projeto, é importante entender o contexto
em que ele está inserido na organização. Para isso, veja os principais elementos
a serem considerados:

• Motivação para a mudança

Execução
• Dimensões da mudança
• Abrangência
• Risco de não mudar

Enceramento
Veja no anexo Avaliação organizacional um roteiro para guiar esta avaliação.

Importante: A coordenação dos diversos projetos ou iniciativas que

estão em andamento na organização é necessária para identificar possíveis
sinergias, garantindo que os diversos públicos que estão sendo afetados
por diferentes frentes estejam alinhados, não comprometendo a
credibilidade dos projetos.
 Introdução
Preparação
Além das características específicas do projeto ou da iniciativa, é importante

Preparação
entender o contexto em que ele está inserido na organização. Para isso, veja os
principais elementos a serem considerados:

Definição da complexidade da mudança

Após as etapas de entendimento do projeto e avaliação organizacional, é possível

Execução
definir a complexidade da mudança. Veja no anexo Matriz de Avaliação de
Complexidade um template que resume os principais elementos a serem
considerados nesta definição.
O resultado obtido na matriz de complexidade irá indicar o esforço necessário

Enceramento
para as atividades de Gestão de Mudanças. Além disso, pode ser um importante
elemento para alinhamento da liderança e equipe do projeto.
Após o entendimento inicial das características do projeto, do seu contexto na
organização e do seu nível de complexidade, a equipe de GM poderá dar início às
atividades da etapa de Execução, que será dividida nas disciplinas:
 Comunicação e Engajamento
 Treinamento
 Impactos Organizacionais
Execução

Enceramento Execução Preparação Introdução

 Introdução
Clique no ícone ao lado para navegar
entre as disciplinas
Execução
Comunicação e Engajamento

Preparação
O objetivo de uma estratégia de Comunicação e Engajamento em Gestão de
Mudanças é desenvolver atividades para garantir que todos os públicos
afetados tenham clareza sobre o projeto e suas entregas e estejam envolvidos
no grau adequado com mudança em curso:

• Engajar os públicos para minimizar os impactos da mudança e fortalecer

Execução
uma rede favorável à implementação;
• Informar sobre o desenvolvimento do projeto, por meio de mensagens
direcionadas, precisas e nos momentos corretos;
•

Enceramento
Mobilizar os públicos para contribuir com a construção de um ambiente
positivo
As estratégias de comunicação e engajamento devem ser trabalhadas em
conjunto, pois suas atividades são complementares. Por exemplo, de acordo
com os diferentes perfis e níveis de engajamento identificados no mapeamento
de stakeholders, são identificadas mensagens chave e canais apropriados para
a comunicação. Desta forma, as ações de comunicação poderão prover
informações nos momentos adequados para auxiliar o público nas diferentes
fases de entendimento da mudança.
 Introdução
Execução
Para a elaboração da estratégia de comunicação e engajamento, alguns passos

Preparação
devem ser seguidos:
Diagnóstico:
Reunião com equipe de comunicação local: obtenção de diretrizes, histórico
de comunicação da área/iniciativa, definição de responsabilidades sobre a
divulgação do projeto e mapeamento dos veículos/ações de comunicação e

Execução
engajamento existentes na localidade.

Importante: todas as atividades de comunicação devem seguir as diretrizes

da Diretoria de Comunicação e não podem, sob nenhuma hipótese, sobrepor os

Enceramento
canais de comunicação existentes.

Mapeamento de Steakholders: relação dos principais públicos envolvidos com

a implementação. O corte hierárquico para composição do mapeamento depende
das características do projeto e, consequentemente da extensão do público. Por
exemplo: em um projeto com milhares de empregados afetados, não será
possível listá-los na matriz. Neste caso, o mapeamento será composto pelos
gestores destas áreas. Em uma iniciativa com público pequeno, vale a pena listar
os indivíduos nominalmente. Utilize o anexo Matriz para Mapeamento e Avaliação
de Stakeholders para esta atividade.
 Introdução
Execução
Após o preenchimento da matriz, deve-se realizar a atividade de alinhamento

Preparação
executivo com o grupo composto pelo patrocinador e principais líderes
impactados pela mudança, conforme apresentado a seguir.

Alinhamento executivo: consiste em uma entrevista com os líderes do projeto e

principais executivos afetados para obtenção de informações sobre expectativas,

Execução
características de suas áreas e preferências para atividades de comunicação. O
objetivo deste alinhamento é analisar as variáveis da equação de GM (abaixo).
Veja no anexo Alinhamento Executivo algumas questões a serem abordadas na
entrevista.

Enceramento
Importante: é possível que outras disciplinas de GM também necessitem
de inputs dos executivos. Portanto, sempre que possível, os tópicos devem ser
condensados. Importante também que este alinhamento seja realizado quando os
executivos já tenham conhecimento sobre o projeto.
 Introdução
Execução
Avaliação de Stakeholders: Deverá ser realizada para os indivíduos mapeados

Preparação
na matriz com o objetivo de verificar seu nível de influência e engajamento com
relação ao projeto. Esta avaliação deverá ser feita periodicamente.
Para esta avaliação, utilize o template Matriz para Mapeamento e Avaliação de
Stakeholders.

Execução
Importante: a avaliação de stakeholders é um documento bastante
sensível, portanto sua divulgação deve ser criteriosa.
Recomendamos que seja utilizado apenas pelo time de GM.

Enceramento
A partir da análise das informações coletadas no diagnóstico, será possível
desenvolver o plano de comunicação e engajamento do projeto. Veja mais
informações a seguir.
 Introdução
Execução
Plano de Comunicação e Engajamento:

Preparação
O objetivo deste documento é detalhar as atividades a serem realizadas ao longo
do tempo para os diferentes públicos.
Em projetos com equipe multidisciplinar e ampla, o plano de comunicação e
engajamento deve considerar dois direcionamentos - um para o time do projeto e
outro para o público impactado:

Execução
Enceramento
 Introdução
Execução
Recomenda-se que em projetos de média e alta complexidade, os materiais de

Preparação
apoio à equipe do projeto sejam desenvolvidos. Veja no anexo Materiais de apoio
para a equipe do projeto alguns exemplos.

Como construir o plano de comunicação?

Execução
Existem diversos modelos de plano de comunicação e alguns projetos, como os
de TI, por exemplo, que possuem templates específicos. De forma geral, as
seguintes informações devem estar contempladas:

Data panejada/realizada Objetivo Aprovador

Enceramento
Atividade/veículo Frequência Status
Público Executor

Veja o anexo Plano de Comunicação e Engajamento com um template.

Em projetos de média e longa duração (maior que 6 meses), recomenda-se

que o plano seja detalhado ao longo do desenvolvimento do projeto, antes
do início de cada fase, de forma a refletir os aprendizados obtidos ao longo
da implementação.
 Introdução
Execução
Rede de Mudança

Preparação
A formação da Rede de Mudança é uma atividade desejável em projetos com
grande dispersão geográfica ou que envolva diversas diretorias. Seus
objetivos são auxiliar na preparação das áreas para a implementação do
projeto e apoiar a equipe do projeto na disseminação de informações e na
obtenção de inputs necessários para as atividades de Gestão de Mudanças.

Execução
O tamanho e a composição da rede (dispersão e nível hierárquico) devem ser
definidos de acordo com as características do projeto.
Recomenda-se que os participantes da rede sejam indicados por seus
gestores e que tenham as seguintes características:

Enceramento
Bom conhecimento sobre a área/processo/geografia para representá-los
bem;
Habilidade para trocar ideias e cascatear as informações nas áreas;
Disponibilidade para conduzir as ações acordadas em sua área (plano
detalhado deve ser disponibilizado pelo projeto).
 Introdução
Execução
Atenção: Os empregados indicados para a rede (pontos focais) não fazem

Preparação
parte da equipe do projeto e devem estar em suas diretorias e/ou localidades
para exercerem melhor seu papel como agentes de preparação.
Preferencialmente, a rede de mudança deve ser utilizada para todos os assuntos
de GM. Avalie a possível sinergia entre as atividades.

Execução
Etapas para a composição da Rede

MONITORAMENTO

Enceramento
Lançamento da rede e
Identificação e seleção os
Alinhamento implementação dos planos
pontos focais
de ação

Deve ser realizada em conjunto com
o time de projeto e gestores das
áreas, considerando as
características necessárias para um
ponto focal.
Os indicadores devem receber
informações para o alinhamento
sobre o projeto e o detalhamento
sobre o que é esperando para sua
atuação.
Após as etapas e preparação, um
plano de trabalho deve ser
desenvolvido e acompanhado
 Introdução
Execução
Indicadores de eficácia

Preparação
Os indicadores de eficácia visam medir se os objetivos estabelecidos para as
ações de comunicação e engajamento foram atingidos. Não se trata de medir a
eficiência do processo, que geralmente é acompanhada pelo PMO, mas sim o
resultado das ações junto aos públicos. Sugere-se que a abordagem traga ações
específicas por público e conforme avanço do projeto/iniciativa.

Execução
Os indicadores devem ser definidos conforme as características do projeto.
Alguns exemplos:

1 Público: Alta liderança.

Enceramento
Medição: avaliação de risco apontada na matriz de stakeholders.
Indicador: % de executivos mapeados com avaliação de risco verde na
matriz de stakeholders.

Exemplo de meta: Fase de desenho: > 70% / Fase de construção: > 80% /
Fase de testes: > 90%.
 Introdução
Execução
Público: Participantes de reuniões promovidas pelo projeto/iniciativa.
2

Preparação
Medição: Favorabilidade de respostas aos questionários aplicados durante
as reuniões de apresentação/engajamento do projeto/iniciativa.
Indicador: % de concordância para as questões apresentadas
(desenvolvidas de acordo com cada projeto/iniciativa).

Execução
Exemplo de meta: > 60 % de favorabilidade.

Pesquisa quantitativa por amostragem de usuários – metodologia de

3 aplicação e questionário devem ser desenvolvidos de acordo com o projeto

Enceramento
(ver mais informações no capítulo Encerramento).
 Introdução
Execução

! Pontos dede atenção:

Preparação
Pontos atenção
 Todas as atividades de comunicação devem ser alinhadas com a Diretoria
de Comunicação e/ou equipe de comunicação local. Se possível, deve ser
Todas as atividades
definido de comunicação focal
um interlocutor/ponto devem seguir
para as diretrizes
alinhamento da o
desde Diretoria
início dode
Comunicação e não podem, sob nenhuma hipótese, sobrepor os canais de
projeto/iniciativa.

Execução
comunicação existentes.
 As informações obtidas nas atividades de impactos organizacionais e
treinamento são inputs fundamentais para as atividades de comunicação e
engajamento, que devem servir como apoio para estas disciplinas.

Enceramento
 Todos os integrantes do projeto são responsáveis, em seu dia a dia de
trabalho, por ações de comunicação e engajamento já que, com
frequência, têm contato com os públicos. Portanto, recomenda-se um
alinhamento claro desde o início do projeto.
Exemplo: de nada adianta uma série de comunicados sobre os benefícios
esperados se, durante reuniões de trabalho, os integrantes do projeto ou
iniciativa declaram que ele não trará nenhum benefício para a empresa.
 Introdução
Execução

!! Pontos dede atenção:

Preparação
Pontos atenção
 Os públicos devem receber mensagens distintas ao longo das fases do
projeto e de acordo com a sua evolução na curva de mudança (mais
Todas as atividadessobre
informações de comunicação devem seguir
a curva da mudança as diretrizes
no capítulo da Diretoria de
de Introdução).
Comunicação e não podem, sob nenhuma hipótese, sobrepor os canais de

Execução
comunicação
 Pesquisasexistentes.
demonstram que os gestores são reconhecidos pelos
empregados como o meio preferencial para o recebimento de mensagens
sobre a empresa. Portanto, quanto mais os gestores estiverem engajados
e quanto mais informações tiverem para compartilhar com suas equipes,
maior será a efetividade da estratégia de comunicação e engajamento. O

Enceramento
fornecimento de materiais de apoio para os gestores é uma boa prática
para auxiliar o desdobramento das informações nas áreas impactadas.

 Fique atento aos prazos para aprovação dos produtos de comunicação.

Muitas vezes, devido ao número de aprovadores envolvidos, a aprovação
leva muito tempo. Sempre que possível, recomenda-se definir com a
liderança do projeto/iniciativa um único aprovador e, a partir desta
definição, acordar com esta pessoa os prazos necessários para a
realização/publicação das atividades.
 Introdução
Execução

!! Pontos dede atenção:

Preparação
Pontos atenção
 Na implementação de projetos de Tecnologia da Informação as atividades
de concessão de acessos e suporte requerem atenção especial de
Todas as atividades de
comunicação comunicação devem seguir as diretrizes da Diretoria de
e engajamento.
Comunicação e não podem, sob nenhuma hipótese, sobrepor os canais de

Execução
comunicação
 Avalie existentes.
sempre a possibilidade de disponibilizar informações sobre o
projeto/iniciativa na intranet ou em páginas de SharePoint. Estes canais
possibilitam atualizações constantes e permitem que o empregado
obtenha, de forma autônoma, as informações desejadas.

Enceramento
 Em projetos com implementação em mais de um país, é importante que as
comunicações estejam no idioma local, sempre que possível (sendo os
idiomas mais comuns: português, inglês e espanhol).

 As comunicações para público externo ao projeto/iniciativa devem evitar

termos técnicos, siglas e anglicismos, sempre que possível, para facilitar a
compreensão do conteúdo.

 Deve-se dar preferência à utilização dos canais de comunicação já

existentes (chaves de e-mail criadas, SharePoint da área, etc).
 Introdução
Execução

 Resumo
Pontosdo
decapítulo
atenção:

Preparação
 Comece com o diagnóstico. Com uma avaliação bem feita, as atividades
previstas no plano de comunicação serão mais efetivas.
Todas as atividades de comunicação devem seguir as diretrizes da Diretoria de
Comunicação e não podem, sob nenhuma hipótese, sobrepor os canais de
 Realize periodicamente a avaliação dos stakeholders e, a partir de seu

Execução
comunicação existentes.
resultado, reavalie o plano de comunicação e engajamento.

 Avalie periodicamente como as atividades de comunicação e engajamento

podem dar apoio às demais disciplinas de Gestão de Mudanças.

Enceramento
 Mantenha os principais gestores engajados e informados sobre o projeto.

 Para projetos com grande dispersão geográfica, conte com o apoio de

pontos focais para disseminação de mensagens nas localidades.

 Elabore textos claros, diretos e sem termos técnicos, sempre que possível,
para não comprometer o entendimento das informações.
 Introdução
Execução
Visão geral das atividades de comunicação e engajamento:

Preparação
• Mapear

Execução
principais
públicos • Desenvolver o • Executar o • Monitorar o
envolvidos plano e plano de plano de
comunicação e comunicação comunicação e
• Identificar engajamento
engajamento, e engajamento
necessidades e

Enceramento
considerando • Obter feedback
características
ações, e promover os
do público
mensagens, ajustes
• Elaborar a frequência e necessários
estratégia e datas
comunicação e
engajamento
 Introdução
Clique no ícone ao lado para navegar
entre as disciplinas
Execução

Treinamento

Preparação
O principal objetivo das atividades de treinamento em um projeto é capacitar
os empregados envolvidos com a mudança nas novas habilidades e
competências requeridas.
A natureza das atividades de treinamento e os produtos utilizados irão variar

Execução
conforme as características e a complexidade do projeto. As informações
apresentadas a seguir trazem uma visão geral das atividades.
Em caso de treinamentos que envolvam grande número de empregados, por
exemplo, implantação de sistemas, procure a equipe da Diretoria de

Enceramento
Governança de Processos e Gestão de Mudanças para orientações
específicas.
 Introdução
Execução

Preparação
As principais etapas e os produtos entregues ao longo do projeto podem ser
vistos na figura abaixo:

Execução
Mapeamento

Preparação
Entendimento
do cenário de Estratégia Execução Indicadores
Material
Treinamento

Enceramento
Lições
Aprendidas
Multiplicador

Antes do desenvolvimento dos produtos de treinamento, recomenda-se uma

etapa de diagnóstico que deverá considerar:
 Introdução
Execução

Preparação
Lições aprendidas: considerar os aspectos relacionados aos treinamentos
que foram levantados na etapa de Preparação (veja mais informações sobre
lições aprendidas no capítulo sobre Preparação deste Manual).

Entendimento do cenário de treinamento: veja no anexo Entendimento

Execução
de Cenário de Treinamento os principais aspectos a serem avaliados. Caso
seja um projeto com complexidade alta para treinamentos, deve-se preencher o
documento de diagnóstico educacional da Valer. Se aplicável, o template deste
documento deverá ser solicitado à Valer e deverá ser preenchido pela equipe
de treinamento do projeto.

Enceramento
Importante: os documentos de GM elaborados na etapa de
Preparação fornecem informações fundamentais para a estratégia de
treinamento: dispersão geográfica, processos críticos, volume de
treinamentos, marcos importantes do projeto e restrições gerais
(empregados com turno, horário de funcionamento das unidades, etc).
 Introdução
Execução

Preparação
Estratégia de treinamento
Após o diagnóstico, o primeiro produto a ser elaborado é a estratégia de
treinamento, que estabelece como os principais tópicos de treinamento serão
abordados e priorizados dentro de um projeto:

Execução
• Identificação e mapeamento do público a ser treinado;
• Material de treinamento;
• Multiplicadores;

Enceramento
• Execução dos treinamentos;
• Indicadores de monitoramento;
• Funcionamento após a implementação.

Veja no anexo Roteiro para Estratégia de Treinamento uma sugestão com os

principais assuntos a serem considerados para elaboração da estratégia de
treinamento.
 Introdução
Execução

Preparação
Importante: durante a elaboração da estratégia, deve-se avaliar
junto à liderança do projeto se a capacitação dos empregados poderá ser
fator de decisão para implantação (go / no go).

Execução
Após a elaboração da estratégia e sua validação pelo líder do projeto, o
próximo passo será realizar o mapeamento dos empregados que serão
treinados.

Enceramento
2 Mapeamento de Treinandos

O mapeamento indicará quais empregados deverão ser treinados para atuar no

momento de implantação de um projeto, colocando em prática as competências
e habilidades requeridas pela mudança. O mapeamento de treinandos será a
base principal para as demais entregas de treinamento.
 Introdução
Execução
A execução do mapeamento é dividida em três etapas:

Preparação
Definição pela equipe do projeto das informações básicas de
Estruturação capacitação, por exemplo, alterações de processo x funções de
trabalho.

Execução
Checagem Verificação da qualidade das informações recebidas das áreas.

Verificação da consistência das informações x escopo do treinamento.

Enceramento
Análise Exemplos: todas as diretorias foram representadas? O público alvo
está correto?

Uma boa prática para a atividade de mapeamento é contar com a ajuda de

pontos focais das áreas para apoio aos gestores e consolidação das
informações das áreas antes da entrega para a equipe de GM. Considere
utilizar os integrantes da Rede de Mudança, conforme descrito no capítulo de
Comunicação e Engajamento.
 Introdução
Execução

3 Material de Treinamento

Preparação
Antes de começar a elaboração dos materiais, a equipe de GM deve entender
a realidade do público: seu nível de preparação, entendimento preliminar
sobre a mudança e sua dispersão geográfica. Em paralelo, cabe à equipe do
projeto contextualizar a equipe de GM sobre a distância entre a situação atual

Execução
e a futura, o nível de dificuldade do assunto e se ele causa polêmica ou
resistência nas áreas.
A partir da análise destas variáveis, será possível definir qual modalidade de
treinamento (presencial, online, à distância ou híbrido) será a mais adequada

Enceramento
e quais cursos podem compor o plano de cada função de trabalho ou perfil.
O material poderá ser uma apresentação para treinamentos presenciais ou um
conteúdo de auto estudo. Recomenda-se que todos os materiais de
treinamento sejam compostos pela explicação do conteúdo, exemplos,
exercícios ou aplicações de cases (em casos de conteúdos comportamentais).
Cada projeto deverá avaliar se será necessário deixar o material disponível
para consultas futuras. Se necessário, utilizar preferencialmente o VES.
 Introdução
Execução

Preparação
Importante: a elaboração do conteúdo técnico para os materiais de
treinamento é uma atribuição da equipe do projeto, que tem o
conhecimento para tal, sob orientação da equipe de GM.

4 Multiplicadores

Execução
Multiplicadores são os profissionais que ministram treinamentos em sala de
aula. Eles dominam determinado conhecimento técnico na empresa. Os líderes
de GM e do projeto deverão definir se os multiplicadores serão empregados
Vale (participantes ou não do projeto) ou prestadores de serviço.

Enceramento
O processo de formação de multiplicadores compreende quatro etapas:

• Nomeação, • Identificação de habilidades,

• Definição dos conhecimentos • Formação didático-pedagógica e
necessários, técnica (se necessário).
Atenção: Verifique se os multiplicadores estão confortáveis para ministrar os
treinamentos. Se necessário, eles poderão participar da formação em Agentes
Educacionais Vale, oferecida pela Valer.
 Introdução
Execução
5 Execução dos Treinamentos

Preparação
A preparação e execução dos treinamentos compreendem atividades
relacionadas à infraestrutura, elaboração da grade de treinamento, convocações
e execução dos treinamentos. Confira abaixo alguns detalhes para estas
atividades:

Execução
Infraestrutura: trata da disponibilização de recursos e infra estrutura, tais como
salas, mobiliário, material de papelaria, computadores, sistemas necessários,
projetores, logística para execução dos treinamentos, etc.
Importante lembrar que os treinamentos devem ser realizados preferencialmente
dentro das instalações da Vale. Recomenda-se considerar também a oferta de

Enceramento
coffee break para treinamentos com duração igual ou maior a quatro horas.
Grade de Treinamentos: é um calendário com as ofertas das turmas no qual
estão contidas informações sobre datas, horários e locais dos treinamentos,
considerando a demanda de treinandos, agenda de salas, multiplicadores e cursos
disponíveis. Na elaboração da grade de treinamento, devem ser consideradas
premissas e restrições para geração das ofertas de turmas. A partir da programação
de turmas, os empregados mapeados serão alocados prioritariamente de acordo
com seu local de trabalho.
 Introdução
Execução

Preparação
Convocações: é o convite enviado aos treinandos e seus gestores. Recomenda-se
que a convocações sejam enviadas por email com antecedência mínima de 15 dias.
Deve-se considerar também um período, antes do início das turmas, para realizar os
remanejamentos solicitados. Verifique a possibilidade de enviar o convite pela
agenda do Outlook.

Execução
Execução dos treinamentos: para que um treinamento seja adequadamente
documentado, segundo as orientações da Valer, é necessário que as listas de
presença, a avaliação de reação e as avaliações de conhecimento (quando houver)
sigam o modelo da Valer, e sejam devolvidas em meio físico ou digital para a regional
de RH responsável para registro no plano de aprendizagem dos empregados no

Enceramento
VES.
De forma geral, a presença mínima necessária nos treinamentos é de 75% do tempo,
considerando o total da carga horária do curso. Isto é, os alunos que tiverem mais de
25% de falta ao longo do curso não deverão ser aprovados, mesmo que tenham nota
acima da média na avaliação de conhecimento.
 Introdução
Execução
6 Indicadores

Preparação
Os indicadores são baseados nos relatórios de execução dos treinamentos que,
preferencialmente, são extraídos do VES. Recomenda-se estabelecer uma
periodicidade fixa para divulgação dos relatórios que, em geral, são enviados
para os gestores dos empregados participantes e lideranças do projeto. Veja no

Execução
anexo Sugestões de Indicadores de Treinamento exemplos de indicadores para
treinamentos.

Importante:

Enceramento
Métricas sugeridas para a execução dos treinamentos:
 Média para avaliações de conhecimento: 7,0 em 10,0 pontos
 Percentual mínimo de presenças em treinamentos: 70%
 Introdução
Execução

!! Pontos dede atenção:

Preparação
Pontos atenção
 Deve ser avaliada a necessidade de alinhamento com a Valer. Para tal procure
o Business Partner de RH que atende a área cliente do projeto. Se necessário,
Todas as
esteatividades deterá
profissional comunicação
o papel de devem seguir
orientá-lo sobreas diretrizesdedaeducação
processos Diretoriaede
treinamento.
Comunicação e não podem, sob nenhuma hipótese, sobrepor os canais de

Execução
comunicação existentes.
 Para projetos de implantação de sistemas, o plano de trabalho deve contemplar
como a área de treinamento irá atuar junto com a área de TI no processo de
concessão de acessos ao sistema.

 A responsabilidade de realizar o mapeamento, ou seja, indicar quem deve ser

Enceramento
treinado é integralmente da área impactada pelo projeto. A equipe de GM não
possui conhecimento detalhado das demais áreas da empresa para fazer esta
indicação. Cabe ao projeto fornecer as informações necessárias para viabilizar
o mapeamento.

 A equipe do projeto deve estar disponível para produzir os conteúdos técnicos e

participar de reuniões sobre os temas de treinamento com a equipe de GM.

 Em toda ação de treinamento deverá ser aplicada a lista de presença e

avaliação de reação.
 Introdução
Execução

Preparação
 Pontos
Resumo de atenção:
do capítulo
 A estratégia de treinamento deverá conter quais produtos da área de
treinamento serão colocados em prática durante o projeto e como eles
serão
Todas as realizados.
atividades de comunicação devem seguir as diretrizes da Diretoria de

Execução
Comunicação e não podem, sob nenhuma hipótese, sobrepor os canais de
 A qualidade
comunicação do mapeamento de treinandos é fundamental para o
existentes.
sucesso dos treinamentos.

 As boas práticas de convocação de usuários compreendem a

antecedência mínima de 15 dias da data da realização do treinamento e

Enceramento
a comunicação com o gestor dos treinandos convocados.

 É fundamental o estabelecimento de periodicidade para elaboração e

divulgação do relatório de indicadores de treinamentos. Esses prazos
devem ser cumpridos à risca para garantir a confiabilidade e seriedade
do canal de comunicação e da área de GM.
 Introdução
Clique no ícone ao lado para navegar
entre as disciplinas
Execução
Impactos Organizacionais

Preparação
Impacto organizacional é o resultado das diferenças entre a situação atual e a
situação futura em uma área de negócio, após a implementação de um projeto.
Os principais objetivos das atividades de impactos organizacionais são:

 Identificar impactos;

Execução
 Antecipar ações;
 Gerenciar prontidão.

Enceramento
A identificação dos impactos organizacionais contribui para a redução do custo da
mudança, conforme equação apresentada no capítulo de introdução:
 Introdução
Execução
Os impactos organizacionais podem ser classificados em algumas dimensões,

Preparação
conforme apresentado no item Avaliação Organizacional, do capítulo Preparação.
Veja na figura abaixo:

PESSOAS E CULTURA PROCESSO

Necessários diferentes Atividades serão eliminadas,

Execução
conhecimentos, habilidades ou transferidas/alteradas ou criadas em
competências para o modelo futuro? algum processo?

Necessárias novas integrações/ Alteração no fluxo de atividades

relacionamentos com (centralização/descentralização/
outras áreas/pessoas? padronização)?

Enceramento
DIMENSÕES DE
IMPACTOS
ORGANIZACIONAIS ESTRUTURA
TECNOLOGIA E
INFRAESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A mudança requer alteração na Funções serão eliminadas,

infraestrutura física atual? transferidas/alteradas ou criadas
dentro da(s) área(s)? Perda de
Necessária aquisição de bens funcionalidades?
móveis/equipamentos? (ou
Haverá alteração no nível de
descarte/adaptação de bens
responsabilidade/alçada? Revisão/
móveis e equipamentos)
redefinição de papéis?
 Introdução
Execução
Durante um projeto, existem três grandes produtos gerados pela frente de

Preparação
impactos organizacionais:

Registro dos impactos,

Mapeamento de segundo análise da
Impactos diferença entre o modelo

Execução
atual e o futuro.

Encaminhamento de
Plano de ações para preparação

Enceramento
Preparação das áreas envolvidas.

Desenvolvimento e
acompanhamento de
Indicadores indicadores para
monitoramento da
mudança.
 Introdução
Execução

Preparação
Mapeamento de impactos: Neste produto, os possíveis impactos
organizacionais são registrados e priorizados, de acordo com a importância e a
abrangência da mudança para a área envolvida. Os impactos são dinâmicos,
podem surgir, mudar ou ser cancelados durante o andamento do projeto e,
portanto, devem ser geridos e monitorados continuamente.

Execução
O mapeamento de impactos ocorre em dois momentos: primeiro em uma
reunião com a equipe do projeto para levantamento dos impactos e depois em
uma análise da equipe de GM para confirmação das ações e geração do plano
de ação (veja mais informações sobre o plano de ação neste capítulo)

Enceramento
Veja nos anexos Questões para Mapeamento de Impactos e Mapeamento de
Impactos Organizacionais o roteiro para mapeamento de impactos
organizacionais e o template para registro do mapeamento, respectivamente.

Importante: Impactos organizacionais de alta criticidade que, em geral,

envolvem todas as dimensões (pessoas e cultura, processos, tecnologia e
infraestrutura e estrutura organizacional) devem ser acompanhados com maior
atenção. São exemplos impactos que envolvem descentralização de atividades e
alterações na estrutura.
 Introdução
Execução
Antes da confirmação dos impactos, as decisões de negócio devem estar

Preparação
concluídas. O principal objetivo das decisões de negócio é ter clareza da
situação futura. Em algumas situações, vale a pena esperar o projeto avançar
um pouco para mapeamento e análise dos impactos. Isso porque, em estágios
muito iniciais, nem a própria equipe do projeto tem clareza sobre as mudanças
que irão acontecer.

Execução
As definições necessárias nas decisões de negócio são responsabilidade da
liderança do projeto ou PMO. No entanto, a equipe de GM pode acompanhá-las
para identificar quando as decisões devem seguir para o plano de preparação
das áreas.

Enceramento
Além disso, o acompanhamento servirá também para sinalizar para a liderança
de GM quais são as decisões pendentes no projeto. Veja no anexo Decisões de
Negócio um modelo para acompanhamento das decisões de negócio.

Importante: Os impactos organizacionais devem ser validados pela liderança

do projeto antes de gerar uma ação no plano de preparação. E, sempre que possível,
os impactos mapeados devem ser compartilhados com as principais áreas impactadas.
Além disso, os impactos organizacionais devem servir de insumo para os planos de
comunicação, engajamento e treinamento.
 Introdução
Execução
Plano de preparação: O objetivo deste produto é mitigar os principais

Preparação
impactos mapeados e preparar as áreas envolvidas com o projeto para as
mudanças. No plano de preparação são feitos o registro, encaminhamento e
monitoramento das ações de preparação das áreas impactadas.

Algumas ações endereçadas para as áreas exigem ações internas da equipe

Execução
do projeto, que deve disponibilizar um material de apoio para entendimento e
execução da ação. É fundamental estabelecer e manter a periodicidade de
envio e retorno do status das ações; além de divulgá-lo para os públicos
envolvidos.

Enceramento
Importante: O status das ações do plano indica a prontidão das áreas para
operar no modelo proposto e pode embasar a decisão do projeto em relação a risco
e data de implementação (go / no go).

O plano de preparação deve ser organizado por diretoria/área e não por

impacto. Dessa forma, é possível oferecer às diretorias uma melhor visibilidade
sobre todas mudanças que irão impactá-las. Veja o template no anexo Plano
de Preparação.
 Introdução
Execução
Indicadores: recomenda-se a adoção de indicadores para acompanhamento

Preparação
da mudança. Eles podem ser acompanhados antes e após a implementação
para verificar o nível de prontidão e de estabilidade dos processos ou rotinas
das áreas. Alguns tipos de indicadores que podem ser utilizados com esse
objetivo:
Prontidão - Indicador para monitorar a prontidão para a implementação.

Execução
Avalia o quanto as áreas estão preparadas para operar no novo modelo e se o
projeto está pronto para o lançamento. O Plano de Preparação pode servir de
insumo para a criação deste tipo de indicador.
Estabilidade - Indicador para monitorar os processos impactados pela

Enceramento
mudança após a implementação. Os indicadores de performance das áreas
afetadas pelo projeto podem servir de insumo para esta definição. Verifique a
necessidade de medir este tipo de indicador antes da implementação (situação
atual) para criação de base comparativa em relação à situação futura desejada.
Após a validação dos indicadores pela liderança do projeto, a equipe de GM
deverá estabelecer rotina para a sua extração, análise e reporte aos públicos
interessados. Se necessário, poderá apoiar também na execução de ações
corretivas.
 Introdução
Execução

Preparação
Pontosdede
Pontos atenção:
atenção

 No início de cada projeto, deve-se definir a rotina para registro e

acompanhamento dos impactos organizacionais, decisões de negócio e
Todas as atividades
plano de comunicação
de preparação. devem seguir
Essas informações devem asser
diretrizes da Diretoria
reportadas para a de
Comunicação e não
liderança podem,incluindo
do projeto, sob nenhuma hipótese,
o Comitê sobrepor
Executivo, os canais de
periodicamente.

Execução
comunicação existentes.
 A liderança e equipe do projeto devem ser alinhadas sobre a necessidade de
sua dedicação para a execução dessas atividades.

 O trabalho da equipe de impactos organizacionais depende

Enceramento
fundamentalmente das informações repassadas pelo time do projeto. A
documentação da mudança em processos ou procedimentos também é fonte
de informações.

 Os impactos organizacionais serão melhor mapeados quando o desenho do

modelo futuro estiver avançado.
 Introdução
Execução

Preparação
Pontosdede
Pontos atenção:
atenção
 Antes da confirmação dos impactos, as decisões de negócio devem estar
concluídas.
Todas as atividades de comunicação devem seguir as diretrizes da Diretoria de
 Impactoe organizacional
Comunicação não podem, sob é diferente
nenhuma dehipótese,
gap, risco,sobrepor
issue ou os
decisão dede
canais

Execução
negócio.
comunicação Estes últimos devem ser mapeados e gerenciados pela gestão do
existentes.
projeto (geralmente PMO) e não pela equipe de GM.

 Sempre registrar o impacto organizacional, as decisões de negócio e o plano

de preparação nos templates apresentados neste manual.

Enceramento
 Introdução
Execução

Preparação
Pontos do
Resumo deCapítulo
atenção:
 Qualquer diferença entre o cenário atual e o modelo futuro pode gerar um
impacto organizacional.
Todas as atividades de comunicação devem seguir as diretrizes da Diretoria de
 Os impactos
Comunicação e não podem
podem,ser melhor
sob identificados
nenhuma se sobrepor
hipótese, associados osàscanais
dimensões:
de

Execução
pessoas & cultura, processos, tecnologia e infraestrutura e estrutura
comunicação existentes.
organizacional.

 Os impactos organizacionais são dinâmicos, podendo surgir, mudar ou

serem cancelados durante o andamento do projeto. Portanto, devem ser
geridos e monitorados continuamente.

Enceramento
 Os impactos organizacionais devem ser validados antes de gerar uma ação
no plano de preparação.

 O plano de preparação das áreas impactadas é o principal produto de

impactos organizacionais. O status das ações do plano indica a prontidão
das áreas para operar no modelo proposto.

 Avalie sempre a possibilidade de definir indicadores para acompanhar a

estabilidade da solução proposta.
Encerramento

Enceramento Execução Preparação Introdução

 Introdução
Encerramento
Importante:

Preparação
Após a etapa de execução – na qual a maior parte das atividades dos planos
de treinamento, impactos organizacionais, comunicação e engajamentos são
realizadas – deve ser prevista uma etapa para encerramento das atividades
de GM no projeto. Os principais objetivos desta etapa são avaliar a adoção
da mudança pelos públicos impactados e verificar se a solução

Execução
implementada alcançou a estabilidade.
Veja quais são as principais atividades de Gestão de Mudanças nesta etapa:

Enceramento
Definição e Registro de lições
Coleta e análise de
acompanhamento aprendidas e
feedbacks;
de plano de ação; relatório final.

Importante: os indicadores estabelecidos para as atividades de impactos

organizacionais, treinamento, comunicação e engajamento são insumos importantes
para esta etapa, especialmente os indicadores de estabilidade.
 Introdução
Encerramento

1 Coleta e análise de feedbacks:

Preparação
O objetivo desta atividade é verificar com os principais públicos as suas
percepções sobre a estabilidade da solução. A escolha do melhor instrumento
para esta coleta dependerá da complexidade do projeto e da extensão do
público, podendo variar desde contatos informais por telefone até a aplicação de

Execução
pesquisas estruturadas.
Recomenda-se realizar esta coleta no momento em que o público comece a
operar no modelo esperado pelo do projeto. Exemplos, um novo processo, novo
sistema, novos comportamentos, etc. Isso pode acontecer nos primeiros dias

Enceramento
após a implantação ou após um determinado período. Fique atento para realizar
esta atividade no momento adequado para obter as melhores informações.
Em projetos de implementação de sistemas, um bom insumo são as principais
dúvidas atendidas pelo suporte. Caso o projeto tenha disponibilizado um meio de
contato com os usuários como caixa de e-mail, por exemplo, as mensagens
recebidas podem ser também boa fonte de informação.
 Introdução
Encerramento
Importante: é preciso ficar atento para verificar quais temas

Preparação
desta coleta são de responsabilidade da equipe de Gestão de Mudanças e
quais devem ser endereçados à equipe do projeto como, por exemplo, ajustes
de processos, correções técnicas, etc. Neste caso, o endereçamento deve ser
formalizado junto aos responsáveis.

Execução
2 Definição e acompanhamento de plano de ação:
Após a análise dos feedbacks recebidos, será possível estabelecer atividades
de GM para auxiliar na estabilização da solução implementada. Essas

Enceramento
atividades podem estar relacionadas ao reforço de informações, treinamentos
ou ainda a necessidade de mitigação de impactos não identificados
anteriormente. Após a definição das atividades necessárias, o profissional de
GM deverá acordar com a liderança do projeto a execução e o prazo para
realização dessas atividades. Recomenda-se verificar se há um período
estabelecido o para operação assistida ou suporte após implementação e
programar as atividades de GM dentro deste prazo.
Veja no anexo Plano de Ação – Encerramento um modelo para registro
deste plano de ação.
 Introdução
Encerramento
3 Registro de lições aprendidas e relatório final

Preparação
Conforme mencionado no capítulo de Preparação, o registro de lições
aprendidas é uma atividade importante para captura do conhecimento e
utilização em projetos futuros. Por isso, recomenda-se que antes de encerrar
as suas atividades, a equipe de GM faça o registro das lições aprendidas. Veja

Execução
no anexo Lições Aprendidas - Formulário para Registro um roteiro básico para
esse registro.
Outra atividade importante antes da desmobilização da equipe de GM é a
produção de um relatório final de atividades. Nele, devem ser apresentadas as
principais atividades realizadas pela equipe ao longo do projeto, em formato

Enceramento
executivo.
• Veja no anexo Relatório de Encerramento uma sugestão de modelo para o
relatório final.
Importante: o término das atividades de GM e a desmobilização da equipe
devem ser formalizados junto à liderança do projeto. Se possível, neste momento,
entregue em meio digital o relatório final de atividades de Gestão de Mudanças e o
registro de lições aprendidas para que o projeto tenha o histórico das ações
realizadas.
Mensagem Final

Enceramento Execução Preparação Introdução

 Introdução
Mensagem Final e Contatos
Esperamos que o conteúdo apresentado neste Manual possa auxiliar as

Preparação
diferentes áreas da Vale em suas atividades de Gestão de Mudanças.
O Manual será atualizado periodicamente e, portanto, dúvidas ou sugestões
são bem vindas.
Entre em contato conosco:

Execução
Luis Alfredo Vasconcelos Sandra Borges
Diretor de Governança de Processos Gerente de Governança de Processos

Enceramento
e Gestão de Mudanças e Gestão de Mudanças
luis.alfredo.vasconcelos@vale.com sandra.borges@vale.com

Fernanda Ferreira
Gerente de Processos de
Gestão de Mudanças
fernanda.ferreira@vale.com
 Introdução
Anexos
Lista dos anexos deste manual divididos por capítulo

Preparação
Introdução
• O que não é Gestão da Mudança

Execução
Preparação
Preparação
• Entendimento do Projeto
• Lições aprendidas

Enceramento
• Lições Aprendidas - Formulário para Registro
• Avaliação organizacional
• Matriz de Avaliação de Complexidade
 Introdução
Anexos
Execução

Preparação
Comunicação e Engajamento
• Matriz para Mapeamento e Avaliação de Stakeholders
• Alinhamento Executivo

Execução
• Plano de Comunicação e Engajamento
• Materiais de apoio para a equipe do projeto

Enceramento
Impactos Organizacionais
• Questões para Mapeamento de Impactos
• Mapeamento de Impactos Organizacionais
• Decisões de Negócio
• Plano de Preparação
 Introdução
Anexos
Execução

Preparação
Treinamento
• Entendimento de Cenário de Treinamento
• Roteiro para Estratégia de Treinamento

Execução
• Sugestões de Indicadores de Treinamento

Encerramento
Encerramento

Enceramento
• Plano de Ação – Encerramento
• Relatório de Encerramento