Consultoria de

Recursos Humanos
 Material Teórico
Intervenções em Gestão de Pessoas

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Esp. José Felipe Ferreira de Souza

Revisão Textual:
Prof. Ms. Luciano Vieira Francisco
 Intervenções em Gestão de Pessoas

• Intervenções em Gestão de Pessoas

• A metodologia Balanced Scorecard (BSC)

como ferramenta para a gestão de pessoas

• Gestão estratégica: quatro processos

• O BSC na gestão de pessoas

Nesta unidade – intitulada Intervenções em Gestão de

Pessoas – estudaremos a gestão da mudança e a metodologia
Balanced Scorecard (BSC) como importante ferramenta a
este tema.

Iniciaremos nossos estudos sobre a gestão da mudança e a metodologia Balanced Scorecard

(BSC) como ferramenta à gestão de pessoas. Para tanto, transitaremos pelos seguintes
tópicos de discussão:
• A gestão da mudança;
• A metodologia BSC como ferramenta à gestão de pessoas;
• Gestão estratégica: quatro processos;
• O BSC na gestão de pessoas.
Não se esqueça de realizar a leitura dos textos indicados, bem como assistir à apresentação
narrada e à videoaula para complementar seus estudos. Além disso, lembre-se de ficar atento(a)
aos prazos de realização das atividades avaliativas e participar do fórum de discussão.

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 Unidade: Intervenções em Gestão de Pessoas

Contextualização

Para iniciarmos nossa discussão sobre as intervenções em gestão de pessoas assista ao vídeo
que fala sobre o Balanced Scorecard na gestão estratégica.

Explore
Disponível em: http://youtu.be/YdFRecJv4nQ

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 Intervenções em Gestão de Pessoas

Gestão da mudança
A gestão da mudança considera o acolhimento de uma ação diferenciada, por parte dos
envolvidos e de forma íntima com o elemento de mudança.
Esse procedimento deve ser iminente, visivelmente claro e necessário quando as metas e objetivos
estipulados pelas empresas, indivíduos, departamentos e áreas não são devidamente alcançadas ou
são alcançadas de forma insatisfatória, não permitindo seu crescimento ou continuidade.
O maior risco da mudança é que, comumente, quando aplicada por necessidade ou exigência,
pode ser, gradualmente, substituída pelos padrões de atitudes convencionais que costumam se
tornar ainda mais fortes e dificultar a implantação de qualquer tipo de mudança.
Para evitar que isso ocorra, Leite e outros autores (2009), sugere que devem ser considerados
três passos ao lidar com um procedimento de gestão de mudança nas empresas: i) o envolvimento;
ii) o desenvolvimento; e iii) a internalização. No decorrer desta Unidade veremos esses três
passos em maiores detalhes.
Além disso, é igualmente importante estar atento(a) aos aspectos inerentes à natureza
humana, como é o caso da resistência à mudança.

Diálogo com o Autor

Quando buscamos alternativas de solução ou pensamos em modificar algo em nossa vida, o receio
que sentimos baseia-se na falta de certeza sobre quais resultados poderemos encontrar ao final,
ou se realmente encontraremos algum resultado. É por isso que, comumente, mesmo sofrendo
as consequências de uma determinada atitude, levamos algum tempo para percebê-la ou sentir a
necessidade de alterá-la (LEITE et al., 2009).

É nesse momento que o consultor deve agir o mais breve possível para evidenciar as
possíveis consequências que o processo de mudança pode acarretar e sugerir meios que tornem
a mudança mais fácil, com o mínimo de obstáculos possíveis.
Basicamente as resistências às mudanças podem ser classificadas em três tipos, conforme se
vê no Quadro 1:
Quadro 1 – Tipos de resistências às mudanças.

Tipo de resistência Descrição

São os que mais resistem às mudanças, sendo necessário um trabalho

Conservadores que valorize uma evolução gradual e consistente, para que possam
efetivamente aderir e envolver-se com a nova perpectativa.

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 Unidade: Intervenções em Gestão de Pessoas

Embora sejam aparentemente flexíveis, ainda demonstram indecisão e

Pragmáticos
incredulidade caso a mudança não traga resultados práticos e imediatos.
Passam boa parte de seu tempo buscando mudanças, muitas vezes até
Iventivos
mudanças radicais.
Fonte: Adaptado de Leite e outros autores (2009).

A função do consultor é identificar cada um desses tipos de resistência e geri-los de forma

adequada para compreender a situação e elaborar soluções que diminuam tais barreiras.
Caro(a) aluno(a), agora, nos Quadros 2, 3 e 4, abordaremos os três passos para lidar com
um procedimento de gestão de mudança nas circunstâncias há pouco mencionadas, a saber: i)
o envolvimento; ii) o desenvolvimento; e iii) a internalização.
Quadro 2 – Fase 1: o envolvimento.
Nesta etapa o consultor é de extrema complexidade. Para que possa
alcançar resultados em qualquer mudança proposta, é necessário que
haja comprometimento das pessoas as áreas que farão parte do processo.
Podemos considerar que há comprometimento quando se percebe que o
agente da mudança já entende, compactua e tem ao menos a intenção de
realizar algo em prol do acontecimento daquela mudança.
Para isso, a tarefa do consultor não só em transmitir o conhecimento
Envolvimento necessário à execução da mudança, como também identificar e valorizar
os possíveis impactos e resultados que poderão advir, associando-os
aos benefícios e às oportunidades inerentes ao processo. Além disso o
monitoramento e constante esforço, a partir de históricos e benchmarking,
podem contribuir para o alcance desse intento.
Nesta etapa deve começar a surgir o desenvolvimento do desejo e a criação
do interesse, para que haja a disponibilidade para o comprometimento
com a ação posterior, que será o fruto de todo este trabalho.
Fonte: Adaptado de Leite e outros autores (2009).

Quadro 3 – Fase 2: o desenvolvimento.

Não existe desenvolvimento sem que haja envolvimento. O ser humano
precisa se envolver com algo que lhe é importante, útil ou necessário para
que ele possa, então, ‘‘des-envolver’’ essa nova competência, habilidade
ou atitude.
Quando consideramos áreas inteiras ou até mesmo toda uma
organização, é preciso ajustar todo o processo de envolvimento das
pessoas para que se inicie em conjunto o processo de desenvolvimento.
Desenvolvimento Nesse aspecto, se encontra mais uma atividade-chave para o consultor.
Alguém com a experiência, formação e perfil compatível certamente
terá mais facilidade em localizar o ponto ideal para dar continuidade ao
processo de mudança.
Podemos situar o termo desenvolvimento, portanto, como a capacidade
que temos em descrever a situação atual ou real, identificar a situação
ideal ou desejada, definir a lacuna existente e utilizar todo o conhecimento
que adquirimos durante o envolvimento, para eliminá-la ou reduzi-la de
modo a alcançarmos o resultado previsto ou esperado.
Fonte: Adaptado de Leite e outros autores (2009).

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 Quadro 4 – Fase 3: a internalização.
Até agora, as etapas apresentadas para o processo de mudança foram
baseadas em dados, fatos e pensamentos lógicos.
Neste momento, talvez o que exija maior atenção por parte do consultor
seja a necessidade de trabalhar com emoções e sentimentos. Somente
desta forma será possível uma mudança substancial de atitude na qual,
para conseguirmos continuar galgando o processo de crescimento, é
imprescindível que tenhamos fechado um ciclo.
A utilização da prática dos novos parâmetros e a visualização do
que se conseguiu obter com as ações diferenciadas contribuem com a
internalização. A sensação de conforto somente será reinstalada na
Internalização medida em que razão e emoção se interagem ao novo processo e isso
passar a fazer parte de nosso ritual diário.
A facilitação ou a intermediação do consultor permite aos envolvidos
não só a internalização dos pontos de mudança, como também auxilia
na predisposição para uma maior abertura quando da necessidade de
novos processos ou novas transformações. A análise final comparativa
entre a situação anterior carente de melhorias e a nova realidade constitui
um fechamento do trabalho do consultor nesse processo de gestão
de mudança nas organizações, embora ressaltemos que a mudança
atualmente é constante e contínua, o que valoriza e reforça cada vez mais
a necessidade deste tipo de atuação.
Fonte: Adaptado de Leite e outros autores (2009).

A metodologia Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta para a

gestão de pessoas
De acordo com Robert S. Kaplan e David P. Norton, criadores do Balanced Scorecard (BSC),
esse é um sistema de indicadores que incentiva a performance das empresas.

Diálogo com o Autor

O BSC traduz missão e estratégia em objetivos e medidas organizadas, segundo quatro diferentes
perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos, do aprendizado e crescimento.

No Quadro 5, abaixo, podemos visualizar que o BSC pode ser utilizado como um sistema
gerencial estratégico:

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 Unidade: Intervenções em Gestão de Pessoas

Quadro 5 – O BSC e a estrutura operacional.

Para ter sucesso financeiro, como devemos ser vistos

Finanças
pelos acionistas?
Para alcançar nossa visão, como sustentaríamos nossa
Aprendizado e crescimento
capacidade de mudar e melhorar?
Para alcançar nossa visão, como deveríamos ser vistos
Clientes
pelos nossos clientes?
Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em quais
Processos internos
processos e negócios deveríamos alcançar a excelência?
Fonte: Adaptado de Leite e outros autores (2009).

Além disso, observe na Figura 1 que existe uma forte integração entre as perspectivas do BSC:

Figura 1 – Relações de causa e efeito das quatro perspectivas do BSC.

Processos
Estratégia Financeira Clientes Estratégia
internos
Quais são os Quais são os Investimento;
Objetivos Receita Capacitação;
segmentos processos
estratégicos e lucro Sistemas;
de mercado? críticos? Procedimentos

Fonte: Adaptado de Leite e outros autores (2009).

Ou seja, os indicadores do BSC não devem ser separados, pois todos compõem uma relação
de causa e efeito. Portanto, podemos concluir que o BSC é uma ferramenta de objetivos
integrados (e não isolados), ou seja, o sucesso em um objetivo gerará impacto no outro, esse
que também impactará no próximo objetivo em um ciclo contínuo.
Nesse sentido, recomenda-se que os indicadores respeitem os seguintes requisitos:
Quadro 6 – Requisitos recomendados para os indicadores do BSC.
Disponibilidade Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo.
Simplicidade Facilidade de ser compreendido.
Adaptabilidade Capacidade de respostas às inovações.
Estabilidade Permanência no tempo permitido à formação de série histórica.
Facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro
Rastreabilidade
e manutenção.
Representatividade Atender às etapas críticas do processo.
Fonte: Adaptado de Leite e outros autores (2009).

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 Gestão estratégica: quatro processos
Caro(a) aluno(a), observe na Figura 2 os quatro processos da gestão estratégica e a forma
integrada como esses atuam entre si:
Figura 2 – Os quatro processos da gestão estratégica.

Traduzir a visão

Clarificação da visão
Obtenção de consenso

Comunicação Feedback
e ligação Aprendizagem
Balanced Articular visão partilhada
Comunicar e educar Scorecard Fornecer feedback estratégico
Definir objetivos Facilitar revisão da estratégia e
Ligar prêmios à performance aprendizagem

Planejamento
de negócio
Definir targets
Alinhar iniciativas estratégicas
Alocar recursos
Estabelecer milestones

Fonte: B2F - Business to Future, www.b2f.pt.

No Quadro 7 abordaremos cada um desses quatro processos em maiores detalhes:

Quadro 7 – Os quatro processos da gestão estratégica.
Este passo consiste no esclarecimento da visão e a
Traduzir a visão
construção do consenso pela estratégia da organização.

Este passo consiste na divulgação da estratégia por toda

a organização, implica comunicação e educação, definição
Comunicação e ligação
dos objetivos e conexão das recompensas aos indicadores
de desempenho.

Este passo permite que a organização integre o plano

de negócios e o plano financeiro. Implica a definição de
Planejamento de negócio
metas, alinhamento das iniciativas estratégicas, alocação de
recursos e fixação de marcos.

Esta etapa proporciona às organizações o que se pode

chamar de ‘‘lições aprendidas’’. Implica articulação da
Feedback
visão compartilhada, fornecimento de retornos estratégicos
e facilitação da revisão da estratégia e do aprendizado.
Fonte: Adaptado de Leite e outros autores (2009).

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 Unidade: Intervenções em Gestão de Pessoas

O BSC na gestão de pessoas

Nos Quadros 8, 9 e 10 veremos as sete etapas à implantação do Balanced Scorecard como
instrumento à atividade estratégica de gestão de pessoas:
Quadro 8 – As sete etapas da implantação do Balanced Scorecard, parte 1.

Etapa Descrição
Os responsáveis pela área de gestão de pessoas auxiliam nos
Defina com procedimentos sobre como divulgar, por toda a organização, as
clareza a estratégias de forma clara e objetiva, para os empregados, se torna
1
estratégia de muito importante, uma vez que cada empregado deve saber o seu
negócio envolvimento em relação às ações que desenvolve e, ao mesmo tempo,
sentir-se responsável e comprometido.
Desenvolva um
argumento de
Os responsáveis pela área de gestão de pessoas desenvolvem e
negócios para
2 apresentam à alta administração argumentos de como tal gestão pode
gestão de pessoas
fazer parte da estratégia e apoiar em sua execução.
como ativo
estratégico
A criação de um mapa estratégico fornece aos gestores da empresa o
Crie um mapa que costuma ser chamado de ‘‘cadeia de valor’’ da empresa, ou seja, a
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estratégico viabilização da integração dos diversos indicadores de cada perspectiva
do Balanced Scorecard (BSC).
Fonte: Adaptado de Leite e outros autores (2009).

Quadro 9 – As sete etapas da implantação do Balanced Scorecard, parte 2.

Etapa Descrição
Identifique A partir da criação do mapa estratégico, a área de gestão de pessoas
deve identificar os pontos em que deve atuar, auxiliando, de forma
os produtos
direta ou indireta, a execução da estratégia.
de gestão de
4 Como exemplos de produtos de gestão de pessoas, podemos citar:
pessoas dentro
identificação de competências e habilidades, grau de motivação dos
do mapa funcionários, disponibilidade e critérios para ações de reconhecimento
estratégico e recompensas.
A estrutura organizacional da área de gestão de pessoas têm de ser
Alinhe a adequada à estrutura da organização. O dinamismo do mercado pode
obrigar as organizações a modificar seus processos internos, o que pode
arquitetura
ter como consequência mudanças na sua estrutura organizacional.
5 de gestão de
Por esse motivo, a estrutura da área de gestão de pessoas deve estar
pessoas aos sempre em sintonia com as mudanças da organização para que não
produtos haja nenhuma incompatibilidade de ações entre as áreas executantes
das estratégias e a área de gestão de pessoas.
Fonte: Adaptado de Leite e outros autores (2009).

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 Quadro 10 – As sete etapas da implantação do Balanced Scorecard, parte 3.

Etapa Descrição
Projete o sistema
estratégico de Essa etapa permite ao gestor de pessoas estabelecer indicadores e
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mensuração de atribuir valores a esses indicadores, sejam financeiros ou não financeiros.
gestão de pessoas
Essa etapa consiste em muito mais do que um simples monitoramento
das ações desenvolvidas. Ela requer um acompanhamento bem próximo
das atividades, resultando em ações de manutenção ou realinhamento
das estratégias.
Implemente Podemos verificar que sua implementação passa por cinco fases:
7 a gestão por I. Identificar o indicador;
mensuração
II. Atribuir um valor a esse indicador;
III. Medir o processo;
IV. Comparar a segunda fase com a terceira fase;
V. Agir - manutenção ou realinhamento da estratégia.
Fonte: Adaptado de Leite e outros autores (2009).

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 Unidade: Intervenções em Gestão de Pessoas

Material Complementar

O que você está achando de nossas discussões sobre as intervenções em gestão de pessoas?
Para complementar seus estudos, tome contato com as sugestões de links para
alguns textos sobre:

Explore

O que é o Balanced Scorecard, disponível em:

http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/o-que-e-o-balanced-scorecard/45822.
Balanced Scorecard como uma ferramenta de gestão, disponível em:
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/balanced-scorecard-bsc-uma-ferramenta-de-
gestao/12951.
Análise e aplicação do Balanced Scorecard, disponível em:
http://www.portal-administracao.com/2014/03/o-que-e-balanced-scorecard-bsc.html.

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 Referência

LEITE, L. A. M. C. et al. Consultoria em Gestão de Pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.

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 Unidade: Intervenções em Gestão de Pessoas

Anotações

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www.cruzeirodosulvirtual.com.br
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CEP 01506-000
São Paulo SP Brasil
Tel: (55 11) 3385-3000