OS PAPÉIS NA

GESTÃO DE
MUDANÇAS
Este artigo examina os cinco principais
papéis na gestão de mudanças

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 OS PAPÉIS NA GESTÃO DE MUDANÇAS

O objetivo final da gestão de mudanças é gerar resultados para as organizações, engajando empregados
e inspirando a adoção de novas formas de se trabalhar. Seja um processo, sistema, função de trabalho
ou mudança na estrutura organizacional (ou todos estes elementos juntos), um projeto só pode ser bem-
sucedido se cada empregado mudar seu comportamento no dia a dia e começar a fazer seu trabalho de
uma nova maneira. Esta é a essência da gestão de mudanças.

Todo um sistema de pessoas na organização ajuda os empregados a fazer essa transição. Dos mais altos níveis de
liderança até os gestores de linha de frente, o bom gerenciamento de mudanças depende da coordenação de atores
envolvidos que devem agir de forma sincronizada e cumprir papéis únicos. Este artigo examina os cinco principais
papéis na gestão de mudanças:

• Recursos/equipe de gestão de mudanças

• Executivos e gerentes seniores
• Gerentes e supervisores
• Equipe do projeto
• Funções de suporte do projeto

Modelo de Papéis em Gestão de Mudanças da Prosci

Executivos e Gerentes e
gerentes supervisores
seniores

Equipe/recursos
de gestão
de mudanças

Funções de
Equipe do
suporte do
projeto
projeto

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DESCRIÇÃO DOS PAPÉIS

A tabela abaixo ilustra o que gostaríamos de ouvir de cada um desses grupos se eles estivessem ativamente
envolvidos na gestão de mudanças. Por outro lado, também identifica o que você pode ouvir de cada papel se
sua responsabilidade não for claramente definida ou compreendida (tanto por quem ocupa
a função, quanto pela organização).

Como eles deveriam descrever Como eles poderiam compreender

Função
seu papel: mal seu papel:

“Eu desenvolvo a estratégia e os planos

Equipe/recursos de
gestão de mudanças
“Eu sinto que estou em uma ilha aqui. As
de gestão de mudanças. Eu sou uma
pessoas esperam que eu faça tudo e que
parte importante da viabilização do
tenha todas as respostas.”
sucesso do projeto.”

“Eu lanço (autorizo e financio) os projetos “Eu forneci os recursos e assinei os

Executivos e gerentes
e, ativamente, realizo patrocínio da documentos. Agora vocês devem fazer
seniores
mudança com os empregados.” acontecer!”

“Eu realizo coach com a minha equipe “Sinto que sou o alvo direto de algumas
Líderes de pessoas através das mudanças que afetam seu dessas mudanças, e gostaria de saber
trabalho no dia a dia.” antes o que está acontecendo.”

“Eu gerencio o lado técnico da mudança. “Meu foco é colocar o projeto em go-live.
Equipe do projeto Eu integro a gestão de mudanças em Depois que ele estiver entregue, eu
meus planos de projeto.” passo para o próximo projeto.”

“Eu uso meus conhecimentos para “Eu sou incluído em projetos e realizo
Funções de suporte do melhorar as atividades que impulsionam a pequenas tarefas, mas não tenho certeza
projeto mudança, em colaboração com a equipe de como me encaixo no plano geral.”
de mudanças.”

“Nós somos responsáveis pela metodologia

Escritório de Gestão
de gestão de mudanças e apoiamos sua “Eu nem sequer existo ainda.”
de Mudanças
implementação na organização.”

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POR QUE CADA PAPEL IMPORTA?

EQUIPE/RECURSO DE GESTÃO DE MUDANÇAS

Por que os recursos dedicados para gestão de mudanças são importantes:

• Um crescente número de dados mostra uma forte correlação entre o sucesso de uma iniciativa de mudança
e o quão bem o lado humano foi gerenciado. Os projetos com excelente gestão de mudanças são seis vezes
mais propensos a atingir objetivos e resultados.

• Ter recursos dedicados para a gestão de mudanças foi o terceiro maior contribuinte para o sucesso de
projetos no Relatório de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças da Prosci - edição de 2016.

• Os recursos dedicados à gestão de mudanças garantem o foco e acompanham as atividades de

gerenciamento da mudança. Eles atuam como um ponto de referência e responsabilidade na mudança.
Quando o orçamento e os prazos são restritos, as atividades de gestão de mudanças são facilmente
deixadas no fim da lista de prioridade, se não houver quem se dedique a elas.

O que os recursos de gestão de mudanças devem fazer:

1. Aplicar uma metodologia estruturada de gestão de mudanças

Ao invés de trabalhar para atingir objetivos temporários, os recursos dedicados para gestão de mudanças abordam
a mudança com propósito e intenção.

2. Formular uma estratégia

Eles avaliam o tamanho da mudança e quem será impactado para, então, desenvolver uma estratégia personalizada
e escalada para gerenciar o lado humano da iniciativa.

3. Desenvolver planos
Com base na estratégia definida, a equipe cria um conjunto de planos para fazer com que as pessoas da
organização mudem, incluindo os planos de comunicação, sponsors, coaching, treinamento e gestão da resistência.

4. Apoiar outras funções

Os profissionais de gestão de mudanças desempenham um papel de coach, sendo responsáveis por viabilizar o
sucesso das outras funções vitais para o gerenciamento da mudança.

EXECUTIVOS E GERENTES SENIORES

Por que os executivos são importantes:

• Na Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças da Prosci - Edição 2016, a participação ativa e visível
do líder sênior foi citada como o primeiro fator de contribuição para o sucesso da gestão de mudanças. Na

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 verdade, o papel do líder sênior tem sido o primeiro fator de contribuição para o sucesso dos projetos desde
que a Prosci começou a realizar a pesquisa, em 1998.

• Os empregados querem ver e ouvir o compromisso do executivo com a mudança. A autoridade que eles
transmitem inspira os outros papéis da gestão de mudanças.

• O patrocínio efetivo ou a sua ausência é um determinante de sucesso ou fracasso do projeto.

O que os executivos devem fazer:

1. Participar de forma ativa e visível ao longo de todo o projeto

Há três palavras-chave aqui: ativo, visível e contínuo. Os sponsors devem estar presentes e serem vistos pelos
empregados do início ao fim do projeto.

2. Construir uma coalisão de patrocínio e gerenciar a resistência

A coalisão de patrocínio envolve o grupo de líderes e influenciadores que irão fornecer a credibilidade da mudança
e indicar que o projeto é uma prioridade em seus departamentos e equipes de trabalho. O sponsor primário deve
construir e manter uma coalisão de patrocínio saudável.

3. Comunicar diretamente com os empregados

Os empregados querem ouvir as razões de negócio para a mudança de alguém do topo da organização.

GERENTES E SUPERVISORES

Por que os líderes intermediários são importantes:

• Os gerentes e supervisores estão perto da ação. São suas equipes que devem mudar a forma como trabalham
para que a mudança seja bem-sucedida. Esses líderes são os emissores preferidos de mensagens sobre o
impacto da mudança nas suas equipes.

• Em qualquer organização, existem dois tipos de mudanças que ocorrem constantemente: iniciativas top-
down, iniciadas por líderes seniores; e respostas às demandas diárias de clientes e fornecedores. Gerentes e
supervisores apoiam seus empregados durante os dois tipos de mudanças.

• A atitude e ações de um líder aparecerão em seu time, sejam elas atitudes de apoio ou de oposição à mudança.

Por que os líderes intermediários são importantes:

Os cinco papéis dos líderes durante mudanças são:

1. Comunicador
Os empregados preferem ouvir mensagens sobre como a mudança os impacta, diretamente da pessoa para quem
eles reportam.

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2. Advogado
Se o líder se opuser à mudança, as chances de sua equipe se opor também é alta. Em muitos casos, o contrário
também acontece. Certificar-se de que um gerente ou supervisor comprou a ideia da mudança é o primeiro passo
que a equipe de gestão de mudanças deve dar antes de esperar que eles cumpram seus papéis no gerenciamento
da mudança.

3. Coach
Ajudar os empregados através de suas transições pessoais é a essência do coaching de mudança realizado pelos
líderes intermediários.

4. Agente de Ligação
Esse papel envolve interagir com a equipe do projeto, mostrar a direção e fornecer feedback.

5. Gestor de resistência
Pesquisas mostram que a melhor interação para mitigar a resistência vem do líder imediato do empregado.

EQUIPE DO PROJETO

Por que a equipe do projeto é importante:

• A equipe do projeto é encarregada de gerenciar o lado técnico da mudança. No final, ela será responsável por
definir como as coisas serão feitas de forma diferente em relação a como são feitas hoje.

• Sem direção e gerenciamento, o lado técnico do projeto não avançará.

• A equipe do projeto também garante que a gestão de mudanças seja parte do projeto, fornecendo os recursos
adequados (orçamento e pessoas) e tempo para executar as atividades.

• A gestão de mudanças será mais eficaz se começar os esforços logo no início do projeto.

O que a equipe do projeto deve fazer:

1. Projetar a mudança
A equipe do projeto cria a solução que, em última análise, impacta a forma como as pessoas trabalham.

2. Gerenciar o “lado técnico”

Com ferramentas como termo de abertura, business case, cronograma, recursos, estrutura analítica de projetos e
orçamento, a equipe do projeto gerencia o lado técnico da mudança.

3. Interagir com a equipe de gestão de mudanças

Ao trabalhar com a equipe de gestão de mudanças, a equipe do projeto garante que o lado técnico e o lado
humano caminhem simultaneamente.

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4. Integrar os planos de gestão de mudanças aos planos de projeto
Ao começar a gestão de mudanças no início do projeto e desenvolvendo a estratégia de mudanças e os planos
técnicos, a equipe do projeto cria um plano de trabalho contínuo.

FUNÇÕES DE SUPORTE DO PROJETO

Por que o suporte do projeto é importante:

As funções de apoio do projeto trazem experiência em uma determinada função ou disciplina:

• Especialistas em Comunicação Interna

• Business Partners de Recursos Humanos
• Equipe de Desenvolvimento Organizacional
• Especialistas de treinamento
• Analistas de negócios
• Especialistas

Essas funções complementares melhoram a execução das atividades de gestão de mudanças com as boas práticas
interdisciplinares e ajudam a manter o alinhamento estratégico em todo o contexto da organização.

Em alguns casos, as equipes de suporte ao projeto podem também cumprir uma função da equipe de gestão de
mudanças.

O que as funções de suporte do projeto devem fazer:

1. Incorporar sua experiência e conhecimento

As funções de suporte trazem sua experiência em mudanças anteriores que podem ser aplicadas na mudança
atual.

2. Contribuir com o conhecimento

Cada um desses grupos tem conhecimento especializado que pode ajudar a equipe do projeto e a equipe de
gestão de mudanças.

3. Oferecer ferramentas
Cada uma das áreas traz ferramentas específicas que dão suporte a atividades de gestão de mudanças. As funções
de suporte precisam garantir que o uso dessas ferramentas esteja alinhado às melhores práticas de gestão de
mudanças.

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Funções de contato com empregados X funções facilitadoras

Nas seções acima, apresentamos os principais papéis dos diferentes atores envolvidos em fazer as mudanças
serem bem-sucedidas em qualquer organização. Dos papéis apresentados, dois têm contato direto com os
empregados impactados pela mudança, enquanto três das funções fazem seu trabalho mais nos bastidores.

Funções de contato direto com empregados

Executivos seniores e líderes intermediários (gerentes/supervisores) são as duas funções no contexto de gestão
de mudanças que interagem diretamente com os indivíduos que precisam mudar. Para os grupos de empregados
impactados, eles são os atores visíveis na fase de mudança. Eles comunicam, preparam e apoiam suas equipes
durante a transição, representando o estado futuro através de:

• Interações individuais
• Interações em grupo

Por que essas duas funções são as únicas que têm contato direto com os empregados no contexto de gestão de
mudanças? Porque essas são as pessoas que os empregados querem ouvir.

Modelo de Papéis em Gestão de Mudanças da Prosci:

funções de contato direto com empregados

Executivos e Gerentes e
gerentes supervisores
seniores

Equipe/recursos
de gestão
de mudanças

Funções de
Equipe do
suporte do
projeto
projeto

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Funções facilitadoras

Os gerentes de mudança, as equipes de projetos e as funções de suporte do projeto facilitam a mudança. Estes três
papéis formulam e coordenam planos que são executados por aqueles que têm contato direto com os empregados
dentro da empresa. Eles são os produtores, diretores e equipes de suporte que trabalham nos bastidores para
garantir uma produção bem-sucedida.

Por que esses três papéis normalmente não têm contato direto com os empregados em tempos de mudança?

Porque os empregados não sabem quem eles são e realmente não se importam com o que eles têm a dizer.

Modelo de Papéis em Gestão de Mudanças da Prosci:

funções facilitadoras

Executivos e Gerentes e
gerentes supervisores
seniores

Equipe/recursos
de gestão
de mudanças

Funções de
Equipe do
suporte do
projeto
projeto

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Implicações das funções de contato direto com empregados e funções facilitadoras

Este é um dos pontos mais importantes da discussão sobre as funções. O trabalho de gestão de mudanças deve
finalmente ganhar vida por meio da coordenação e influência de muitos atores diferentes. Para os gerentes de
mudança que podem ter membros da equipe do projeto, consultores de RH ou de desenvolvimento organizacional,
ou de um grupo especializado em gestão de mudanças, a maioria do trabalho será realizado por outros agentes.

Os gerentes de mudança desempenham o papel de facilitadores. Eles criam planos fáceis de implementar e
moldam o sucesso dos executivos, dos líderes seniores e dos gerentes em toda a organização para que eles
implementem as ações.

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ETAPAS DE AÇÃO PARA GERENTES DE MUDANÇAS

1. Comece fazendo uma defesa de por que é importante gerenciar o lado humano

Você terá que fazer uma defesa convincente para o valor da gestão de mudanças e como ela serve de apoio para o
trabalho das pessoas. A defesa deve ser feita para todas as outras funções necessárias para a gestão de mudanças:

• Equipes de projeto
• Líderes seniores
• Líderes intermediários

Certifique-se de responder como essa função vai impactar essas pessoas e conectar a gestão de mudanças com
o que importa para eles, como o cumprimento de objetivos financeiros (para líderes seniores) ou a entrega de um
projeto no tempo, dentro do orçamento e cumprindo suas metas (para equipes de projetos).

2. Forneça conhecimento, treinamento, ferramentas e coaching

Para muitos dos diferentes atores, aplicar gestão de mudanças é uma nova tarefa no trabalho. Você precisará
ajudá-los a construir sua própria competência pessoal para liderar mudanças. Se você está trabalhando com uma
equipe de projeto para integrar a gestão de mudanças com o plano de projeto, com um presidente de uma divisão
que você está pedindo para realizar o seu papel de sponsor ou com um líder que você está pedindo para realizar
coach com a equipe dele, você precisa estar presente para dar suporte e tirar dúvidas. Você agora é o coach dos
agentes de mudança na organização.

3. Aplique os princípios de gestão de mudanças para o engajamento das outras funções

O Prosci ADKAR® Model de mudança individual fornece uma estrutura para engajar os atores que precisam
cumprir os outros papéis na gestão de mudanças. O modelo ADKAR descreve os cinco blocos de construção que
um indivíduo precisa para fazer uma mudança com sucesso.

O modelo afirma simplesmente que para alguém se envolver efetivamente em seu papel na gestão de mudanças, é
necessário:

• Awareness (Consciência) da necessidade da gestão de mudanças

• Desire (Desejo) de participar e apoiar a aplicação da gestão de mudanças
• Knowledge (Conhecimento) sobre como gerenciar mudanças
• Hability (Habilidade) de implementar as habilidades e comportamentos necessários
para o seu papel na gestão de mudanças
• Reinforcement (Reforço) para sustentar a gestão de mudanças

Você não pode simplesmente enviar alguém para um treinamento de gestão de mudanças e esperar que essa
pessoa cumpra seu papel. Ela primeiro precisa entender por que é importante e, depois, querer se envolver para
cumprir suas funções.

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Aproveite as melhores práticas e pesquisas para demonstrar as ações específicas que você precisa e os maiores
erros que normalmente ocorrem. No fim, você deve conectar a gestão de mudanças efetiva com aquilo que importa
para as pessoas.

RECAPITULANDO

Um sistema coordenado de cinco funções-chave trabalha junto para provocar mudanças em uma organização. Dos
cinco papéis, dois estão em contato direto com os empregados:

• Executivos e gerentes seniores

• Gerentes e supervisores

E três papéis são facilitadores da mudança, responsáveis por orquestrar as atividades nos bastidores:

• Equipe do projeto
• Funções de suporte do projeto
• Equipe/recursos de gestão de mudanças

Os empregados podem conduzir sua própria transição quando cada um desses atores da mudança cumpre
seu papel em uma abordagem de gestão de mudanças holística e planejada. E é através do impacto coletivo
de transições individuais bem-sucedidas que a organização alcança seus objetivos de mudança e percebe a
possibilidade de um futuro próspero que seus líderes estratégicos imaginaram.

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