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TESE DE HONRA DE GRADUAÇÃO SPEA

Mudança Organizacional: Um
Guia para Trazer Todos a Bordo

Tese de Honra SPEA Primavera 2014

Universidade de Indiana

Rachel Mourfield
Gerenciamento
Abril de 2014
Orientador do corpo docente: Dick McGarvey

1
Índice

ABSTRATO................................................. .................................................. .................................................. ................3

INTRODUÇÃO PESSOAL................................................ .................................................. ................................4

INTRODUÇÃO DO TÓPICO ................................................ .................................................. ...........................................5

MÉTODOS DE PESQUISA ................................................ .................................................. ...........................................6

DEFINIÇÃO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL............................................. ....................................................6

MUDANDO AS ATITUDES DA ADMINISTRAÇÃO E DOS FUNCIONÁRIOS ........................................... .......7

MODELOS A MUDAR............................................... .................................................. ................................................9

MODELO DE GESTÃO DE MUDANÇAS DE LEWIN ............................................. ................................................9

MODELO DE MUDANÇA DE 8 PASSOS DE KOTTER............................................. .................................................. ........... 12

MODELO MCKINSEY 7-S......................................... .................................................. .................................... 15

ENTREVISTA................................................. .................................................. .................................................. .......... 17

CONCLUSÃO ................................................... .................................................. .................................................. ....... 21

RECURSOS................................................. .................................................. .................................................. .......... 23

2
Abstrato

Para que uma empresa seja verdadeiramente bem-sucedida nos dias de hoje, ela deve ser

capaz de passar graciosamente por mudanças. A mudança acontece em todos os setores, seja

tecnológico, estrutural, orientado a processos ou centrado nas pessoas. Das reestruturações,

melhorias de processos, fusões, aquisições e demissões, todas as empresas passam por algum tipo

de mudança com bastante frequência. As empresas devem ser mais eficientes na forma como

eles lidam com mudanças e acredito que o cerne do problema está dentro de todos

envolvidos na organização, desde os cargos de nível inicial até os de CEO. Ao trazer

os níveis mais baixos de emprego, bem como os níveis mais altos a bordo com vários

mudanças, as empresas podem avançar de forma mais eficiente e eficaz durante a mudança.

Os modelos mais importantes para produzir mudanças na força de trabalho incluem:

Modelo de Gestão de Mudanças de Kurt Lewin, Modelo de Mudança de 8 Passos de Kotter e

Modelo 7-S da McKinsey. Esses modelos são semelhantes, mas têm muitas diferenças e todos

têm o potencial de fornecer ferramentas para o sucesso. Vou me concentrar em como mudar o

atitudes dos funcionários e também da administração. Todo mundo tem uma mentalidade diferente

quando se trata de mudança e desenvolvimento, e ser capaz de identificar os aspectos negativos

atitudes e mudá-las é fundamental. Em seguida, fornecerei exemplos de Kevin Frazier

da Raytheon Defense, de empresas que passaram por mudanças bem-sucedidas como

bem como suas experiências com mudança organizacional. Depois de cobrir modelos e

3
experiências dos funcionários, resumirei as melhores estratégias para

desenvolvimento.

Introdução pessoal

Eu sou um estudante da Escola de Assuntos Públicos e Ambientais estudando

gerenciamento. Também estou concluindo um curso de psicologia e também de negócios

Certificado da Kelley School of Business. Vou me formar em maio de 2014 e

para me formar com o Grau de Honra, devo concluir uma tese. Tópicos de tese

são escolhidos com base nos interesses de cada um. Ao concluir a tese, tenho trabalhado

ao lado do Professor McGarvey, que é profissional em Recursos Humanos, Público

Gestão e Comportamento Organizacional. Ele se formou no estado de Iowa em 1958

com bacharelado em Economia antes de concluir seu MPA na Universidade de Indiana em 1966.

Ele é Gerente Federal aposentado e também Diretor de Serviços de Carreira aposentado.

Meus interesses e perspectivas futuras de emprego estão na gestão, bem como nas áreas humanas.

recursos. Esses interesses me levaram a escolher o tema da organização

mudança e desenvolvimento, bem como como isso afeta os funcionários e a gestão.

A cultura das empresas hoje está em constante mudança e para acompanhar

essa mudança, as organizações devem estar motivadas para fazer a mudança. Ao desenvolver

gestão, bem como os funcionários dentro de uma organização, as empresas podem manter

acompanhar as tendências em constante mudança no local de trabalho.

4
Introdução ao tópico

Alguém pode perguntar: qual é a chave para uma mudança organizacional bem-sucedida? A

resposta a esta pergunta é amplamente respondida no fato de que existem muitas maneiras de

ajudar a orientar uma organização em seu desenvolvimento. O único aspecto do sucesso

empresas que nunca muda é que elas encontraram uma maneira de trazer todos

funcionários a bordo com as mudanças. Parece uma solução fácil, mas

está comprovado que a maioria das empresas não consegue realizar esta tarefa aparentemente simples. Na verdade

de acordo com Silberman, “até 70% das iniciativas de mudança falham” (Silberman). O

número de falhas poderia diminuir se as empresas aplicassem as seguintes ferramentas para

sucesso em seus vários locais de trabalho: Modelo de Gestão de Mudanças de Lewin, Modelo 8-

Modelo escalonado ou modelo 7-S da McKinsey para mudar. Em um estudo semelhante, Xiongwei Song

afirma que “a gestão da mudança falha sob quatro perspectivas; liderança, cultura,

problemas de pessoas e respostas rápidas” (Song, 6).

Uma gestão de mudanças bem-sucedida pode parecer impossível quando se olham

para estatísticas semelhantes às acima, mas as empresas que passam por mudanças

sem falhar, são tipicamente mais prósperos no final. Organizações que se recusam a

mudar e crescer acabará ficando para trás no mercado atual. Quer essa mudança

tem a ver com o crescimento da organização, mudando o status quo ou apenas

acompanhando a economia nos dias de hoje, é importante que eles tomem a iniciativa

5
risco de mudança para o sucesso (Richards). A pesquisa apresentada explicará melhor

vários modelos de mudança a seguir, exemplos de empresas de sucesso e as melhores

maneiras de trazer todos os funcionários a bordo.

Métodos de pesquisa

Comecei minha pesquisa acessando vários mecanismos de pesquisa on-line, como

Google e Yahoo Pesquisa. Eu queria começar tendo uma compreensão clara do

exatamente o tópico que eu estava abordando e como transmiti-lo como um guia. Fui então para o

biblioteca e encontrei vários livros sobre mudança, gerenciamento de mudança e como lidar

com mudanças na força de trabalho. Depois de encontrar algumas informações pertinentes no

biblioteca Usei o site da biblioteca onde encontrei Revistas Acadêmicas que foram

relevante para o meu tópico. Depois de pesquisar exaustivamente falei com Kevin Frazier e

Dan Almasy, que trabalha para a Raytheon Defense, para uma abordagem mais prática. EU

fez perguntas sobre suas experiências pessoais com mudança

gerenciamento. Também perguntei a eles como ele foi capaz de mudar as atitudes dos

funcionários na força de trabalho e quais modelos de mudança ele considerava mais

benéfico. Através da minha entrevista com Kevin Frazier e dos meus vários recursos,

consegui coletar informações suficientes para fornecer meu guia para gerenciamento de mudanças.

Definição de Mudança Organizacional

Semelhante a outras frases, a mudança ou desenvolvimento organizacional pode ter

vários significados para diferentes empresas. A definição técnica de organização

mudança é: uma empresa ou organização passando por uma transformação.

6
A mudança organizacional ocorre quando as estratégias de negócios ou seções principais de uma

organização são alteradas (Dicionário de Negócios). Conforme afirmado pelo MIT, independentemente de como

Quando uma mudança organizacional é aplicada, ela deve sempre ser usada em conjunto

com “História de sucesso” ou “Experimento” ou “Experiência fracassada” (“O que é

Mudar?").

É mais provável que uma história de sucesso ocorra quando todos ou a maioria dos funcionários estão 100%

atualizado sobre as mudanças. A falha pode ocorrer por falta de interesse em

mudando as práticas no local de trabalho. Embora a maioria das pessoas mude prontamente

seus caminhos se virem os benefícios futuros, alguns precisam de mais motivação para fazê-lo. Muitos

vezes a maneira mais eficaz de motivar a força de trabalho é começar pela raiz do

problema: as atitudes. Para estar motivado a fazer algo as atitudes do

pessoas relutantes podem precisar ser alteradas antes de selecionar os melhores modelos para mudar

pela empresa.

Mudando as atitudes da administração e dos funcionários

Muitas vezes as pessoas tendem a resistir à mudança por vários motivos, incluindo, mas não

limitado a não querer mudar certos hábitos, sentindo-se ameaçado pela situação económica

fatores e seu medo pessoal do desconhecido. Ao mudar as atitudes gerais em

força de trabalho, é provável que as pessoas prossigam com a mudança mais prontamente. Isso soa

como uma tarefa fácil, no entanto, a gestão tende a ter dificuldade em ajudar os seus

funcionários a avançar durante a mudança.

7
 Não é segredo que a comunicação é fundamental na força de trabalho, e isso vale

vale também para a mudança organizacional. A administração deve se comunicar abertamente com

funcionários sobre as mudanças, porque muitas vezes os funcionários podem sentir que a administração

não mantém uma linha de comunicação aberta. Isto pode levar ao ressentimento por parte

funcionários por sentirem que foram “deixados no escuro”. Juntamente com

comunicação, é igualmente importante construir apoio e compromisso com

colegas de trabalho. É vital que os funcionários sintam que as mudanças são implementadas de forma justa

e que todos os membros da força de trabalho estejam em cooperação uns com os outros. Tudo de

essas estratégias podem ajudar a gestão a mudar as atitudes de seus funcionários. Depois

tudo está comprovado que as emoções dos funcionários em relação ao trabalho e a forma como são tratados no

trabalho podem afetar negativamente o sucesso organizacional (Kumar). Os funcionários são a cola

para todas as organizações e se tiverem uma atitude positiva, a mudança será muito

mais bem-sucedida.

De acordo com Gregory no artigoCompartilhamento de slides,a mudança é mais

persistente quando é motivada internamente, ou seja, quando a gestão tem a atitude certa

para mudar (Slideshare). A maioria coloca mais ênfase na mudança do

as atitudes dos funcionários para avançar com sucesso através da mudança; no entanto,

a raiz de todas as transições bem-sucedidas deve vir da gestão. Kotter explica

a importância de mudar as “atitudes dos funcionários e o comportamento da gestão” (Keller).

Ele continua explicando as quatro maneiras básicas de mudar o comportamento gerencial

a fim de promover transições bem sucedidas. Dos mais importantes dos quatro é o papel

8
modelagem. A gestão deve ser um modelo para todos os funcionários, mas

muitas vezes estão no cerne do problema. Muitos executivos podem acreditar que

têm a habilidade de serem modelos, mas não sabem realmente o que devem mudar. EU

Acredito que a melhor maneira de corrigir esse preconceito egoísta é usar algum tipo de visão 360 graus.

sistema de feedback. Dessa forma, a gestão pode ter uma ideia do que precisa mudar

atitude sábia para ajudar os funcionários (Keller).

Outra constatação importante para a gestão se firmar é o fato de que

os funcionários tendem a ter melhores atitudes na força de trabalho quando podem escolher

eles mesmos. Em outras palavras, as atitudes ao redor permanecerão positivas quando

a gestão permite que os funcionários escolham como se sentem em relação à mudança. Esse

pode ser difícil para os executivos, mas pode ser muito eficaz ao lidar com

funcionários. Uma vez que as atitudes da administração e dos funcionários estejam de acordo com o

transição, é importante rever e escolher um modelo de mudança a seguir.

Modelos para mudar

Durante séculos, os psicólogos organizacionais têm estudado e desenvolvido vários

modelos a seguir quando se passa por uma mudança na força de trabalho.

Abaixo estão descritos os três modelos mais comumente usados: Modelo de Gestão de Mudanças

de Kurt Lewin, Modelo de Mudança de 8 Passos de Kotter e Modelo de Mudança 7-S de Mckinsey.

Modelo de gestão de mudanças de Lewin

9
 Kurt Lewin nasceu na aldeia de Moglino, na província prussiana de

Posen em 1890. Graduou-se na Universidade de Berlim em 1916 com doutorado.

estudando Psicologia. Depois de se formar, ele imigrou para os Estados Unidos em

1933 para se concentrar em problemas psicológicos sociais. Ele procurou aplicar a psicologia

os problemas da sociedade, que levaram ao desenvolvimento do Centro de Pesquisa do MIT

para Dinâmica de Grupo (Greathouse). Seu objetivo geral em seus estudos era “alcançar

além da mera descrição da vida em grupo e investigar as condições e forças que a

provocam ou resistem” (Marrow, 1969). Lewin também foi o autor de

mais de 80 artigos e oito livros que tratam de questões de psicologia. O seu melhor

Uma realização conhecida é o modelo “descongelar, congelar e recongelar”, também conhecido como

Modelo de gerenciamento de mudanças de Lewin.

Kurt Lewin explicou a mudança organizacional como um fio condutor

através de todas as empresas, independentemente do tamanho, setor e idade (Evison). Explicar

mudança organizacional, Lewin usou uma analogia de mudar a forma de um bloco de gelo

semelhante ao diagrama abaixo.

10
Lewin acreditava que a melhor maneira de uma organização passar por mudanças era primeiro,

descongelar ou preparar a organização para aceitar a mudança. Esta etapa envolve a

quebrar as formas existentes de operar antes que a organização possa apresentar

uma nova maneira de operar. Em comparação com o modelo de gelo, isto envolve derreter o gelo para

prepare-o para uma mudança de forma.

Após a fase de descongelamento, deve-se passar pela fase de mudança, na qual

o gelo deve ser moldado na nova forma desejada. Em outras palavras este é o

estágio onde todos começarão a “resolver suas incertezas e procurar novos caminhos

fazer coisas” (Evison). Funcionários e Administração começarão a acreditar no novo

direção irá beneficiá-los e também à empresa. Durante esta fase é importante

para que os gestores comuniquem claramente as razões da mudança e os passos que devem ser seguidos

tomadas para chegar lá (“Fases de Mudança: Lewin”). É igualmente importante

perceber que cada indivíduo leva seu próprio tempo para lidar com

mudar.

11
 A fase final do modelo de Lewin é a fase de recongelamento, onde o gelo deve ser

solidificou em sua nova forma. Em outras palavras, durante a fase de recongelamento, a empresa,

deverá centrar-se na promoção da estabilidade, uma vez introduzidas as mudanças. Pessoas

deve se sentir confortável com as mudanças dentro da organização e até mesmo

aceitá-los como a nova norma. De acordo com a Academia de Liderança do NHS, o

A fase de recongelamento consiste em “consolidar a mudança em um novo nível e

reforço através de mecanismos de apoio, políticas, estrutura e

normas organizacionais” (“Compreendendo os três estágios da mudança”).

Modelo de mudança em 8 etapas de Kotter

John Kotter nasceu em 1947 e é um autor e professor americano.

Atualmente Kotter é o Chefe de Pesquisa da Kotter International, ensinando o Ensino Superior

Programa de Liderança de Potenciais da Harvard Business School. Ele originalmente se formou

do Massachusetts Institute of Technology (MIT) em 1968 com bacharelado em

Ciências em engenharia elétrica e ciência da computação. Ele passou a receber seu

Mestre em Ciências pelo MIT em 1970 e doutor em Administração de Empresas em

1972. Pouco depois de Kotter começar a lecionar na Harvard Business School, onde

introduziu seu processo de mudança de oito etapas em seu livro de 1995, “Leading

Change” (Evison).

12
 Como o título sugere, existem oito etapas no modelo de mudança de oito etapas de Kotter.

As etapas em ordem incluem criar urgência, formar uma coalizão poderosa, criar uma visão

para a mudança, comunicar a visão, capacitar a ação, criar ganhos rápidos, desenvolver

mudar e ancorar as mudanças na cultura corporativa. As etapas fornecem um guia sobre,

“como você simplesmente vai além de transmitir sua mensagem para realmente mudar as pessoas

comportamento” e como o “cerne da mudança pode alterar a forma como as organizações e os líderes

abordar o gerenciamento de mudanças” (Webster). John Kotter explica a abordagem de 8 passos

através de um diagrama semelhante ao abaixo:

Kotter acredita que para que uma organização passe por uma mudança ou

série de mudanças com sucesso, a empresa deve seguir estes oito passos simples.

O primeiro passo para criar urgência é essencialmente o passo mais importante, diz Kotter, como

13
ele acredita que, “para que a mudança seja bem sucedida, 75 por cento dos lucros de uma empresa

a gestão precisa “aceitar” a mudança” (Evison). Algumas maneiras de criar urgência

incluem, mas não estão limitados a, examinar o mercado e as realidades

competitivas, identificar e discutir crises, crises potenciais ou grandes oportunidades

ou fornecer evidências externas à organização de que a mudança é necessária

(Nauheimer). O segundo passo, formar uma coligação poderosa, envolve trazer a

pessoas certas juntas para liderar a empresa em direção à mudança, bem como continuar a

criar urgência sobre a mudança. O terceiro passo é criar uma visão para a mudança, para

Para fazer isso, a gestão deve determinar os valores que são centrais para a mudança, criar uma

visão para ajudar a direcionar o esforço de mudança e desenvolver estratégias para alcançar

essa visão. De acordo com Kotter, o quarto passo, comunicar a visão, consiste em:

“usando todos os veículos possíveis para comunicar a nova visão e estratégias”

(Kotter). Também é importante durante esta etapa lembrar de ensinar novos comportamentos

por exemplo.

O quinto passo é capacitar a ação. Esta etapa enfatiza a remoção de todos

obstáculos à mudança e à mudança dos sistemas que funcionam contra a visão. Para

Por exemplo, durante esta fase, uma empresa poderia construir otimismo usando inspirações ou

histórias pessoais da força de trabalho ou recompensar conquistas para vários funcionários

(Webster). Para ter sucesso no sexto passo, criando vitórias a curto prazo, uma empresa

deve, planejar e alcançar melhorias visíveis de desempenho e reconhecer e

recompensar aqueles envolvidos em trazer as melhorias para a vida. Kotter argumenta que,

14
“muitos projetos de mudança falham porque a vitória é declarada muito cedo”, portanto, no

sétimo passo é importante sempre analisar o que deu certo e o que precisa

melhorar e continuar a definir metas com base no impulso que a empresa tem

alcançado (Evison). O sétimo passo enfatiza a construção da mudança que

ocorreu e não se acomodando, mas percebendo mais melhorias que podem ser feitas.

Finalmente, o oitavo estágio envolve ancorar as mudanças ou mantê-las. Por

articulando as conexões entre os novos comportamentos e o sucesso corporativo, Kotter

acredita que a mudança permanecerá (Kotter).

Modelo McKinsey 7S

O Modelo McKinsey 7-S é diferente dos outros dois modelos por mudar em

que aborda o papel da coordenação em vez da estrutura na organização

eficácia (Bryan). Tom Peters e Robert Waterman criaram o modelo no

final da década de 1970. O objetivo deles com o modelo Mckinsey era mostrar como sete diferentes

elementos da empresa poderiam ser alinhados entre si para alcançar eficácia no

ambiente de trabalho. As sete áreas principais do modelo incluem; estrutura, estratégia, habilidades, pessoal,

estilo, sistemas e valores compartilhados. Em resumo, os elementos 7S significam:

• Estratégia:A definição de abordagens-chave para uma organização atingir seus objetivos

metas.

• Estrutura:A organização dos recursos dentro de uma empresa em diferentes

grupos e equipes empresariais.

15
 • Estilo:A cultura da organização em termos de liderança e interações

entre funcionários e outras partes interessadas.

• Funcionários:O tipo de colaboradores, pacotes de remuneração e como são

atraídos e retidos.

• Habilidades:Capacidades para completar diferentes atividades.

• Sistemas:Processos de negócios e as plataformas técnicas usadas para apoiar

operações

• Valores compartilhados: Resumido em uma visão e/ou missão

O modelo aborda o “papel crítico da coordenação, em vez da estrutura, e

eficácia organizacional” (Bryan). Para visualizar melhor como os sete elementos

trabalhando juntos para proporcionar eficácia organizacional, Peters e Waterman

criaram a seguinte estrutura:

16
Pode-se ver que os três elementos no topo do diagrama, estratégia, estrutura

e os sistemas são chamados de elementos Hard S. Esses são os três elementos

o modelo que é um pouco mais fácil de definir. A gestão tende a ter um momento melhor

influenciando os elementos difíceis da organização. Exemplos de elementos difíceis

incluem declarações de estratégia e organogramas. Os quatro últimos Soft S

elementos: habilidades, pessoal, estilo e valores compartilhados, são mais difíceis de descrever e são

influenciado pela cultura e não pela gestão. Como se pode ver no diagrama

acima, todos os sete elementos são interdependentes entre si. Mudança dentro

um elemento requer mudança nos seis restantes. (Manktelow).

17
 Waterman e Peters acreditam que a estrutura é melhor utilizada em cinco etapas. Eles

primeiro acredito que é importante identificar os elementos da estrutura que não são

alinhando corretamente. Esta etapa também inclui reconhecer inconsistências entre os

relações dos elementos. Na segunda etapa, a empresa deve determinar o

projeto organizacional ideal. É importante notar que isso será diferente para todos

organizações. A terceira etapa é decidir onde e quais mudanças devem ser feitas.

A quarta etapa envolve realmente fazer as alterações necessárias. Peters e

Waterman acredita que esta etapa de implementação é a etapa mais importante na

processo de reorganização. A quinta e última etapa é revisar continuamente o 7S

estrutura. Os 7S estarão em constante mudança e é importante acompanhar

cada elemento individualmente (Jurevicius).

Entrevista com Kevin Frazier

A mudança e o desenvolvimento organizacional são diferentes em todas as empresas, mas em

em um ponto ou outro, toda organização lidará com mudanças. É importante

reconhecer que toda empresa usará um dos modelos explicados acima ou um

combinação deles. Tive a oportunidade de conversar com Kevin Frazier da Raytheon

Defesa sobre o desenvolvimento dentro de sua empresa e quais técnicas ajudaram a

promover o sucesso dentro da Raytheon:

1. Qual é a sua formação e formação?

Ele se formou na Purdue University em engenharia elétrica

em 1985, seguido por um MBA em 1989 pela Universidade de Indianápolis.

18
2. Para qual organização você trabalha/qual é o seu cargo?

“Trabalho para a Raytheon Defense como gerente de desenvolvimento de negócios, meu

a responsabilidade é da Marinha e eles têm programas ou sistemas a bordo

aeronaves para suporte do sistema. Vejo o que posso fazer para ajudá-los com novos

técnicas e designs para ajudar em suas missões.

3. Há quanto tempo você trabalha na Raytheon?

17 anos

4. Onde está localizada a empresa?

“No lado leste de Indianápolis.”

5. Quantos funcionários trabalham lá/qual o porte da empresa?

“Há 990 na minha localização, no geral a Raytheon tem cerca de 65.000

funcionários."

6. Quantos níveis de gestão existem na Raytheon?

“Há cerca de três abaixo de mim e quatro acima de mim no meu setor.”

7. Que tipos de mudanças sua empresa passou nos últimos anos? “A Raytheon

acabou de passar por uma reorganização gigantesca, originalmente havia seis

unidades de negócios e agora são quatro. Recebi um novo presidente e um novo

cadeia organizacional, basicamente todos em minha cadeia mudaram, exceto meu

chefe pessoal. Das quatro áreas de negócio, duas permaneceram

relativamente iguais e dois que mudaram drasticamente. Houve também alguns

perda de empregos devido à eficiência, havia 73.000 funcionários antes da mudança e

agora existem apenas 65.000.”

19
8. Como os funcionários reagiram às diversas mudanças dentro da empresa?

“Normalmente há ressentimento ou confusão, os funcionários aqui não viram

isso demais, provavelmente por causa da boa gestão. Todos tiveram que

aprender como lidar com um novo conjunto de liderança e aprender como

comunicar-se com novas pessoas. Porque o ambiente na Raytheon é

diversificado, é mais fácil passar por mudanças organizacionais.”

9. Qual foi a maior mudança para você pessoalmente?

“A mudança de fazer algo com o qual eu estava familiarizado há tantos anos e

então iria fazer algo com o qual não me sentia tão confortável. Eu senti que não era o

melhor uso do meu talento. Passamos de uma empresa pública para uma empresa privada,

o que foi uma grande mudança porque tudo se resume aos resultados financeiros; nós nos preocupamos

sobre a perda de lucro. Não tivemos o luxo de o governo ser

lá para estabilidade.”

10. O que motivou os trabalhadores a prosseguirem com a mudança?

“Excelente liderança e um CEO muito bom. Acho que a crença na liderança

ajudou. Além disso, o preço das nossas ações passou de 50 em outubro para quase 100 recentemente,

ver que Wall Street confiava na empresa motivou as pessoas. Eu penso

no geral, apenas acreditar que a mudança foi para melhor foi motivador.

11. O que a administração fez para ajudar os funcionários a compreender e aceitar a

mudanças?

20
 “Eles fizeram um bom trabalho de comunicação. Foi difícil porque eles estavam

eles próprios mudando de posição. A comunicação é o mais importante quando

passando por mudanças, os rumores assumirão o controle se você não se comunicar.

Eles comunicaram o porquê, quando e como os resultados seriam

benéfico.

12. Quem você diria que teve os ajustes mais difíceis de fazer após o

mudanças dentro da organização?

“As pessoas nas duas áreas de negócios que mudaram, de uma posição funcional

ponto de vista. A administração fez o possível para envolver alguns dos já grandes

líderes para as novas áreas.”

Entrevista com Dan Almasy

Também tive a oportunidade de conversar com um colega de trabalho de Kevin Frazier, Dan

Almasy, Diretor de Recursos Humanos da Raytheon. Ele descreveu o

mudanças, bem como seus resultados de uma maneira muito semelhante a Kevin. Ele falou em um

sentido que a gestão da mudança tem tudo a ver com a criação da melhor sinergia para o

empresa. Essencialmente, ele quer dizer que é importante combinar todas as melhores formas de

fazendo coisas juntos para obter o melhor resultado. Ele acredita que é

importante descobrir qual deve ser a vantagem competitiva para a empresa

bem como os diferenciais para a organização. No geral, sua entrevista me deu uma

ideia melhor do que Kevin havia explicado anteriormente.

Resumo das Entrevistas

21
 Depois de conversar com Kevin Frazier e Dan Almasy, eles deixaram claro que em

Para que o desenvolvimento organizacional seja um processo tranquilo, deve haver

comunicação. Frazier afirmou que além da comunicação que o grande

a administração desempenhou um papel importante na transição bem-sucedida da empresa de seis

setores de negócios para quatro. Funcionários da Raytheon, todos executivos e

gestão que a mudança seria benéfica a longo prazo. Eles confiaram

gestão pela comunicação aberta que nunca perderam ao longo de todo o processo.

No geral, a Raytheon foi extremamente bem-sucedida em seus

reorganização e continua a melhorar a cada mês com a ajuda de modelos para

mudança, comunicação e liderança forte.

Conclusão

A mudança e o desenvolvimento organizacional são um assunto extremamente complexo que

pode ser uma tarefa difícil para muitas empresas. De pequenas organizações a grandes

organizações, todas elas terão que fazer mudanças em algum momento e acredito que a

melhor maneira de conquistar as transições é através de uma gestão forte, boa

atitudes e ser capaz de seguir um modelo para mudar. Todos esses três aspectos são

igualmente importante quando se trata da mudança em si e deve ser implementada.

Sem atitudes positivas a gestão não será capaz de motivar

funcionários e sem funcionários motivados é essencialmente impossível mover-se

através da mudança. Tanto os funcionários quanto a administração devem fornecer uns aos outros as ferramentas

e motivação necessária para então seguir um modelo para mudar e com sucesso

22
concluir o processo de transição. Ao falar com Kevin, fica claro que um

empresa de sucesso utiliza todas essas ferramentas, bem como comunicação aberta e

melhoria continua. Se todas as sugestões acima forem executadas corretamente, o

a mudança organizacional parecerá uma brisa para todos os envolvidos.

Recursos

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