Empreendedorismo 1

22/02/2024, 08:58 Empreendedorismo em atividade física e esportiva
EMPREENDEDORISMO EM ATIVIDADE
FÍSICA E ESPORTIVA
UNIDADE 1 – FUNDAMENTOS DA
ADMINISTRAÇÃ O À LUZ DO
EMPREENDEDORISMO
Autoria: Guilherme Garcez Lohmann - Revisã o técnica: Flaviana Totti Custó dio
dos Santos
https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=HzjjPpUPBciSYDV4Kl79Mg%3d%3d&l=%2fgXTLL0hdwHdvOX0fRaqhw%3d%3d&cd=dUo… 1/25
Introdução
Nesta unidade, “Fundamentos da administração à luz do empreendedorismo”, trataremos das funçõ es da
administração e das competências do gestor. Esses assuntos estão inseridos dentro da perspectiva do
empreendedor, o qual, por sua vez, é a “locomotiva” que arrasta a nossa sociedade rumo à evolução. Será que
você é um empreendedor e não sabe?
Ao dizer que empreenderemos em alguma coisa, sinalizamos que faremos ou ainda que colocaremos algo em
prática. Em função disso, muitas pessoas têm a impressão (e que é correta, por sinal) de que o
empreendedorismo é um assunto ligado à prática. Consegue acompanhar essa relação?
Você sabe qual é a diferença entre o empreendedorismo e o intraempreendedorismo? Analisaremos esse
assunto sob o prisma da área de atividade física e esportiva, assim como veremos de que maneira esse setor
pode ser rico em alternativas de investimento.
Preocupados com o equilíbrio do indivíduo e os seus desdobramentos, inclusive à empresa, analisaremos
aspectos, como: o planejamento estratégico pessoal, a visão estrutural do processo de planejamento, o SWOT
pessoal, o mapeamento das competências técnicas e comportamentais.
Nesse contexto, verificaremos a grande importância que a ferramenta missão, visão e valores pode exercer nas
diversas partes que mantêm relação com a empresa.
Bons estudos!
1.1 Funções da administração e competências do gestor

As funçõ es da administração estão centradas nas tomadas de decisõ es sobre os objetivos e a utilização de
recursos. Elas representam, portanto, o que norteará as açõ es daquele que gerenciará um empreendimento.
É importante, então, analisarmos alguns aspectos que envolvem as funçõ es da administração. Acompanhe a
leitura a seguir.
1.1.1 Funções da administração

É difícil sintetizarmos em poucas palavras quais são as funçõ es de um administrador ou um gestor de
empresas, porém, quando nos voltarmos para a teoria das funçõ es da administração, isso nos ajuda a ter uma
ideia melhor.
As funçõ es da administração são extremamente necessárias para ajudar os executivos a gerenciar, uma vez que
eles devem lidar com a complexidade dos negó cios, planejar e definir orçamentos, organizar e comandar
pessoas, controlar e resolver problemas. Cada uma dessas funçõ es abrange enfoques específicos que facilitam
a tarefa do gestor de empresas e permite que ele consiga criar valor aos clientes durante todo esse processo, o
que é feito por meio de mudanças sistêmicas e melhorias saudáveis (DORNELAS, 2015). Detalharemos agora
cada um dos aspectos do que é o acrô nimo PODC.
P = planejar
A função planejar busca definir os objetivos da empresa e o modo de alcançá-los. Ao refletirmos sobre esse
conceito, logo nos vem à mente a ideia do debate de alternativas e dos cenários possíveis para a elaboração de
um plano, fazendo com que sejam analisadas as possíveis reaçõ es dos clientes, dos fornecedores e dos
concorrentes, mediante a introdução de um novo produto ou serviço no mercado.
Segundo Chiavenato (2000), esse aspecto é intuitivo, afinal todo movimento que é feito no mercado afeta, em
maior ou menor grau, todos os seus participantes; portanto, esse caráter estratégico deve ser levado em conta
durante a elaboração do planejamento. Mais adiante aprofundaremos a maneira prática de construí-lo.
O planejamento precisa ser criado em todos os seus níveis, o que abrange as esferas operacionais:
marketing/vendas, estratégica, financeira, sustentabilidade – inclusive este ú ltimo aspecto enseja tanto o
prisma do meio ambiente quanto a ideia de a empresa se tornar perene (ou sustentável). Isso funciona como
um objetivo norteador do planejamento empresarial.
O = organizar
Uma vez que o planejamento está feito, então ele deve ser organizado, ou seja, é necessário preparar a forma
com que o plano será executado: os insumos existentes estão em uma quantidade suficiente (ou houve uma
eventual perda pelo caminho)? Há mão de obra suficiente e com nível de aptidão necessário para executar a
tarefa planejada? As máquinas e os equipamentos estão funcionando adequadamente e na quantidade certa (ou
algum se deles desgastou/quebrou)? Essas perguntas são fundamentais para que a produção se desenvolva
conforme o previsto (CHIAVENATO, 2000).
Organizar, em suma, é verificar se tudo que envolve a empresa está separado e ordenado corretamente, nas
quantidades devidas e em plenas condiçõ es de funcionamento, o que dinamiza e potencializa seu uso. Nesse
caso, existe uma preocupação com a qualidade e o menor nível de retrabalho/desperdício, ou seja, esta função
otimiza os recursos dentro do menor tempo possível.
Vale salientar que a função organizar vai além do aspecto da produção: engloba também o pré-venda, a venda
em si, a entrega do produto e o pó s-venda. Ela checa se tudo o que foi planejado (ou orçado) para atender a
uma demanda está disponível (ou estará no momento devido), a fim de que a área de vendas consiga gerar as
receitas das quais a empresa necessita. Observe que a produtividade e a eficiência estão muito associadas a
essa função.
Para se conseguir organizar tudo, de modo que o planejamento possa ser posto em prática, é necessário, por
um lado, que haja um profundo conhecimento dos processos da empresa e, por outro, que haja a chamada
visão sistêmica (ou global), que buscará alinhar esses processos ao planejamento (DORNELAS, 2015).
D = dirigir
A função dirigir está ligada à capacidade de mobilizar os recursos físicos e humanos da empresa em prol dos
objetivos corporativos. Note que essa função se concentra na distribuição de tarefas e, sobretudo, na
motivação dos colaboradores, a fim de que estes se empenhem ao máximo; portanto, essa função significa
liderar (CHIAVENATO, 2000).
A inteligência emocional é vital ao líder, pois ele precisa ter uma comunicação efetiva com os colaboradores,
ao mesmo tempo em que percebe as emoçõ es deles, ou seja, como eles veem o que está sendo exposto. Desse
modo, o líder deve procurar motivá-los na direção dos objetivos da empresa (GOLEMAN, 2015).
VOCÊ O CONHECE?
José Dornelas é a principal referê ncia desta disciplina. Em sua biografia, ele próprio
assume ser “[...] um dos maiores especialistas brasileiros em empreendedorismo e
plano de negócios e um dos mais requisitados conferencistas sobre o tema no país”
(DORNELAS, 2020, on-line). É engenheiro com doutorado pela USP e especializaçã o em
Harvard e no MIT.
Outro aspecto que o empreendedor precisa ter é muita segurança na defesa de suas ideias, a fim de que consiga
conquistar seguidores dentro da pró pria empresa. Esse aspecto é importante, pois alinha a visão dos liderados
à do líder e, com efeito, todos se motivam em prol dos mesmos objetivos. Repare que, ao tentar fazer isso de
uma forma imposta, esse caminho será bastante dificultado.
Analisando sob outro prisma, o líder deve se assemelhar a um educador, a um formador de equipes de alto
desempenho, que tanto estimula a melhor capacitação dos seus liderados quanto fomenta reflexõ es que visam
à criação de soluçõ es inovadoras. Por esse ponto de vista, conseguimos ver a importância do papel do líder na
atribuição de um gestor de mudanças e um administrador de conflitos (DORNELAS, 2015).
Liderar exige flexibilidade, boa capacidade de comunicação interpessoal e uma percepção aguçada para
entender estrategicamente as situaçõ es que lhe são postas. Liderar tem justamente um papel ampliado nas
circunstâncias ditas adversas. Quando uma empresa disputa acirradamente com outra, a liderança pode
significar a diferença entre sucumbir ou prevalecer no mercado. Diversas situaçõ es como essa ocorrem no dia
a dia do universo corporativo e não são raros os casos em que a empresa vencedora assume o lugar de uma
concorrente que era maior do que ela.
CASO
O ex-nadador Fernando Scherer, o Xuxa, representa um caso de sucesso, tanto nas
piscinas quanto fora delas, na condiçã o de empreendedor. Em seu auge esportivo,
conquistou a sonhada medalha olímpica e foi o melhor do mundo nos 50 metros e
nos 100 metros. Algumas lições que ele aprendeu nesse processo tê m uma ponte com
as mé tricas do PODC. Inicialmente, sua meta era ganhar do Alexander Popov
(campeã o mundial, olímpico e imbatível há muito tempo). Entã o, planejou e estudou
estrategicamente uma mé trica para melhorar os treinos. Em seguida, por ser algo
muito rígido, precisou se organizar para conseguir cumpri-lo. Só isso nã o seria o
suficiente. A mente tinha que estar alinhada com os objetivos e a motivaçã o precisava
estar lá em cima. Para isso, contou com a ajuda de seu coach, que efetuou o controle
sobre seu desempenho e, desse ajuste fino, em uma esfera té cnica, fez com que Xuxa
se tornasse o primeiro, em dez anos, a bater Alexander Popov.
Dentro da área de atividade física e esportiva, temos um notável exemplo de liderança: Edgard Corona, dono da
maior rede de academias da América Latina (a terceira maior do mundo), com 400 unidades distribuídas no
Brasil, no Chile, na Colô mbia, no México, no Peru e na Repú blica Dominicana – em breve no Paraguai e na
Argentina (DI DOMENICO, 2019).
Corona é um tipo de líder movido pelo exemplo, estimulando os funcionários a se exercitarem. Acorda cedo
todos os dias e ele mesmo faz e testa as novidades de aulas da academia. Ao chegar ao escritó rio, quer saber a
opinião dos colaboradores sobre as novas modalidades de aulas e as críticas construtivas são bem-vindas
(SOARES, 2016). Segundo ele, o pró prio surgimento de seu empreendimento resultou de algumas dessas
conversas: percebeu que alguns parentes de funcionários gostariam de se exercitar, mas não tinham recursos
para pagar uma academia. Assim, apó s alguns estudos, decidiu revolucionar o mercado, criando um local que
fosse acessível ao bolso de inú meras pessoas.
Ideias como essas surgem de um perfil de liderança que está sempre inquieto, buscando inovaçõ es e
oportunidades em um mercado que está em permanente evolução.
C = controlar
A função controlar consiste basicamente em fiscalizar tudo aquilo que foi planejado, organizado e dirigido. Ela
busca se certificar de que o resultado desse processo foi satisfató rio e atendeu ao planejamento ou então se
eventualmente precisa de atitudes corretivas que o tornem melhor em uma pró xima vez. Segundo Chiavenato
(2000), essa função mede o nível da entrega e busca se certificar que ela esteja a contento.
Durante esse processo de controle da entrega, é necessária a existência de parâmetros – associados tanto nas
fases de execução quanto no resultado final, e se baseiam em indicadores técnicos de desempenho (também
conhecidos por Key Performance Indicators – KPIs). Os KPIs estabelecem, de forma matemática e exata, o
quanto um processo (ou um resultado) se aproximou ou divergiu do planejado.
O ciclo PODC pode ser resumido na figura a seguir.
Figura 1 - Ciclo PODC

Fonte: Elaborada pelo autor, adaptada de DORNELAS, 2015.
#PraCegoVer: a figura ilustra, em um ciclo, a sigla PODC: planejar, organizar, dirigir e controlar.
O PODC, portanto, facilita e torna a gestão mais eficaz, estabelecendo formas de maximizar o desempenho em
cada uma de suas fases. Estudaremos, agora, as competências do gestor.
1.1.2 Competências do gestor

Tendo visto a forma como o PODC auxilia no norteamento da empresa e em sua gestão, passaremos agora a
nos deter nas competências do gestor. Nesse contexto, analisaremos o que diferenciam (e o que tornam mais
eficazes) as competências do gestor em comparação com as do empreendedor e com as do trabalhador.
O empreendedor é aquele capaz de olhar para uma invenção e enxergar uma forma de colocá-la em prática, ou
seja, de criar um mercado para ela. Em outras palavras, a visão abrangente é uma competência do
empreendedor, possibilitando que ele consiga agir como um transformador da sociedade, chamada também de
visão macro, sendo que a forma de o empreendedor comunicá-la para os outros também se configura em uma
competência.
Assim, o empreendedor é capaz de comunicar com tanta maestria e de uma maneira tão apaixonada sua visão
que todos tendem a se encantar por ela. Contudo, apenas essas competências do empreendedor não são
suficientes para o sucesso da empresa. Ele, inclusive, sabe que precisa conseguir outras pessoas para ajudá-lo
a colocar suas ideias em prática – assim, precisa das competências do trabalhador e do gestor.
O gestor, normalmente, tem a educação formal (que eventualmente o empreendedor não tem) e a competência
de conseguir inserir aquela visão do empreendedor em uma perspectiva atualizada e detalhada em diversos
níveis (DORNELAS, 2015). Ele analisa e seleciona as melhores alternativas para implantar aquela visão macro
dentro de um contexto estratégico. Portanto, fica encarregado de analisar os concorrentes, os clientes e os
fornecedores, além de sugerir uma estratégia de atuação. Propõ e um modelo e um plano de negó cios,
incluindo projeçõ es financeiras para os pró ximos anos, com a análise de alguns cenários (normalmente
otimista, moderado e pessimista), a qual ele submeterá para a aprovação do empreendedor – no caso de
empresas maiores, isso geralmente é feito por um conselho de administração, que aprova e fiscaliza os
resultados do gestor (DEUTSCHER, 2010).
A partir do momento que o gestor obtém a aprovação para implantar a estratégia (derivada da visão do
empreendedor), ele efetuará o desmembramento dela em objetivos relativos a cada departamento da empresa.
Portanto, ele partirá da visão macro para, então, dividi-la em diversas visõ es micro, as quais serão executadas
pelos trabalhadores. Note que são os trabalhadores que detêm um perfil metó dico, detalhista, preocupados
com a qualidade do produto. Os gestores, por sua vez, estão mais focados na qualidade do processo, em
assegurar os prazos, em reduzir as falhas (e os custos decorrentes) e, consequentemente, em aumentar a
produtividade (DORNELAS, 2015). Note que todas essas competências dos diversos personagens envolvidos
se somam em benefício da empresa.
Existe uma competência fundamental que deve ser compartilhada por todos: a crença no negó cio, na atividade
em que se está empreendendo. Isso é capaz de motivar todos os envolvidos e fazer com que o nível de
comprometimento cresça; portanto, os resultados esperados nessa situação tendem a ser maximizados.
A difusão da crença no negó cio dentro da empresa é algo tão importante que representa uma das principais
atribuiçõ es do gestor. Caso ele falhe nesse aspecto, o empreendedor (ou o conselho de administração) irá
substituí-lo, pois sabe do impacto que isso é capaz de gerar nos resultados. O pró prio empreendedor, sempre
que tiver a oportunidade, procurará reforçar sua visão macro (na qual se insere a crença) diretamente aos
executores da visão micro (os trabalhadores).
No mundo corporativo, os mais determinados e comprometidos têm desempenhos em patamares muito
superiores – afinal, eles não somente devem fazer algo, mas também querem fazer aquilo. Existe um ditado
que exemplifica essa situação: “levar o cavalo até a beira da fonte é fácil, o difícil é o fazer beber água, pois se
ele não quiser não bebe” (MICHAELIS, 2020, on-line). A motivação é a chave que liga a empresa rumo ao
sucesso, segundo Dornelas (2015).
VAMOS PRATICAR?
Foi vista a utilidade do PODC para a gestã o organizacional, inclusive o asp
liderança foi destacado como tendo um papel essencial à s empresas. Descr
um pará grafo um exemplo (real ou fictício) em que isso pode ser evidencia
Indicamos a leitura da reportagem “10 pequenas empresas que sã o exem
gestã o e competitividade” (PEQUENAS EMPRESAS, GRANDES NEGÓ CIOS,
que foca na gestã o de qualidade e na capacidade de inovaçã o. Dis
em: https://revistapegn.globo.com/Empreendedorismo/noticia/2016
emio-mpe-brasil-anuncia-vencedores.html
(https://revistapegn.globo.com/Empreendedorismo/noticia/2016/04
io-mpe-brasil-anuncia-vencedores.html) .
Pudemos verificar todo o potencial que o PODC traz à empresa. Passaremos, agora, a analisar o papel
desempenhado pelo empreendedorismo.
1.2 Empreendedorismo e intraempreendedorismo

O empreendedorismo funciona como uma mola propulsora do desenvolvimento econô mico mundial, com o
potencial de arremessá-lo para alçar voos que sequer ainda conseguimos imaginar (SCHUMPETER, 1939).
Quando conjugamos o empreendedorismo com a área de atividade física e esportiva, estamos particularizando
o enfoque para um setor muito rico em modalidades e oportunidades para se empreender, como veremos a
seguir.
1.2.1 Empreendedorismo: o que é?

O conceito de empreendedorismo não é algo fechado, ú nico, no entanto podemos trazer aqui a contribuição do
que Matos (2010 apud BRITO; PEREIRA; LINARD, 2013, p. 16) defende como algo que surgiu “[...] da
observação, da percepção e da análise de atividades, tendências e desenvolvimentos, na cultura, na sociedade,
nos hábitos sociais e de consumo”.
Assim, empreender é o ato de perseguir oportunidades sem colocar restriçõ es iniciais que poderiam impedir
o empreendedor de alcançar aquela oportunidade. Logo, os empreendedores são especialistas em identificar
essas chances e de construir uma visão sem ter referência prévia, ou seja, são capazes de partir do nada e
acarretar um processo que cria valor, utilizando os recursos de um modo diferente (SWEDBERG, 2000).
Morris (1998) foi um pesquisador que se dedicou a analisar a natureza do empreendedorismo, a qual ele pode
associar à criação de valor, à geração de crescimento, de emprego, de mudanças benéficas à empresa, de
inovação, de riqueza e de novos negó cios. Ilustramos essas perspectivas no quadro a seguir.
Quadro 1 - Sete perspectivas sobre a natureza do empreendedorismo

Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de MORRIS, 1998.
#PraCegoVer: o quadro apresenta a diversidade de conceitos que abrange o empreendedorismo, como a

criação de riqueza, de empresa, da inovação, da mudança, de emprego, de valor e de crescimento.
Pudemos ver as nuanças que tornam o empreendedorismo algo tão importante à sociedade em geral, sendo
que passaremos agora a analisar o que é e qual a importância exercida pelo intraempreendedorismo.
1.2.2 Intraempreendedorismo: o que é?

Pinchot III (1989) criou o termo intraempreendedorismo, no qual o empreendedorismo é praticado
especificamente pelos colaboradores dentro das empresas. Isso acontece, pois existem pessoas que exercem
protagonismo e liderança, têm atitudes inovadoras e assumem responsabilidades nas pró prias organizaçõ es.
Note que, em um mundo de alta competitividade como o nosso, o fato de ter intraempreendedores é algo
bastante desejado pelas empresas, pois eles podem realmente fazer a diferença.
VOCÊ QUER LER?

Marcelo Lopes, gestor esportivo há mais de 20 anos, analisa em seu artigo “O problema
da gestã o esportiva brasileira” (2018) algumas dificuldades encontradas pelos
profissionais nesse campo de atuaçã o. Disponível em:
https://marcelolopes10.com.br/esporte/o-problema-da-gestao-esportiva-brasileira
(https://marcelolopes10.com.br/esporte/o-problema-da-gestao-esportiva-brasileira).
Um exemplo histó rico de intraempreendedor é Jú lio César Ferreira de Mesquita (1862-1927). Ele foi advogado
e começou a trabalhar como jornalista em 1885 no “A Província de São Paulo”, cujo dono era Francisco Rangel
Pestana. Seis anos mais tarde, tornou-se diretor e o renomeou o jornal para “O Estado de São Paulo”. Com
inú meras melhorias implantadas, o crescimento do jornal foi espantoso e, depois de um tempo, Mesquita
comprou o veículo jornalístico.
Observe o quadro a seguir e confira as características do indivíduo intraempreendedor.
Quadro 2 - Características do intraempreendedor

Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de SINDINFOR, 2019.
#PraCegoVer: o quadro apresenta as oito características relativas ao intraempreendedor: antecipação,

criatividade, melhoria dos processos, visão de “dono”, resiliência, previsõ es, autonomia/envolvimento da
equipe e inquietação/busca constante de melhoria.
Acompanhe, agora, como o empreendedorismo ocorre no setor esportivo.
1.2.3 Empreendedorismo na área de atividade física e esportiva

O empreendedorismo voltado à área de atividade física e esportiva no país vem apresentando alternativas
inovadoras. O Brasil é conhecido por ser o país do futebol. Nesse sentido, é importante sinalizarmos que os
chamados grandes esportes (em termos de pú blico e mídia, como o futebol, o voleibol, o basquete, o
automobilismo, o golfe, entre outros) possuem diversas iniciativas ligadas ao empreendedorismo.
VOCÊ SABIA?
O setor de atividade física e esportiva faturou mais de US$ 2 bilhões somente no
Brasil, sendo que nosso país deté m o terceiro maior faturamento dentro das
Amé ricas (DI DOMENICO, 2019).
Existem tecnologias que possibilitam diversos avanços na área do esporte. Clique no recurso interativo a
seguir e saiba quais são elas.
Tecnologia Permite dirimir dú vidas se foi gol ou não. Já é utilizada em alguns jogos da Fifa e deve
da linha fazer sua estreia no futebol europeu em breve. Existe um potencial para o Brasil
do gol também investir nessa tecnologia.
(TLG)
Tecnologia Tem implicaçõ es tanto no quesito ortopédico quanto no conforto e vem sendo
nos adaptada para os mais diferentes esportes (MASTERALEXIS; VANCE; NASSIF, 2015).
calçados
esportivos
Tecnologia Atuam como dispositivos eletrô nicos em treinos de corrida para melhorar o
s desempenho dos atletas e monitorar a saú de. Segundo relató rio da International Data
inseridas Corporation (IDC), artigos como "[...] reló gios e pulseiras inteligentes (com
na informaçõ es sobre treino, saú de, comportamento no sono e nível de açú car no
vestiment sangue) e fones de ouvido sem fio representam quase 95% no mercado de
a wearables" (DI DOMENICO, 2019, on-line).
Tecnologia É um software de simulação que permite jogar golfe ou tênis com um adversário
robótica (RAUTER et al., 2019).
Tecnologia Tem várias funçõ es, como a de acompanhar a performance do atleta durante o treino
de e oferecer informaçõ es valiosas ao treinador.
software
(aplicativo
)
Com essas ferramentas tecnoló gicas, temos a inovação em novos processos, novos produtos ou novos usos
para os mesmos produtos. Naturalmente, os inovadores colhem primeiro os frutos (e os lucros) dessas
iniciativas (KOTLER, 2000).
Para ilustrar essa questão, olhemos para o exemplo do snowfen, um esporte radical que virou sensação em
Berlim. Ele aproveita a superfície de um lago congelado e conjuga patins, prancha e vela, em uma invenção que
atinge até 80 km/h. Embora o nosso clima não seja o ideal para essa prática, a ideia pode perfeitamente ser
aplicada aqui, em locais que permitam conjugar patins, prancha e vela na prática de esportes com mais dose
de adrenalina, o que apresenta um bom nú mero de entusiastas.
Indo para o exemplo dos personal trainers, vimos que eles têm apresentado alto grau de diferenciação e se
utilizado de nichos (ou segmentos) de mercado. Desse modo, os profissionais da área passaram a se
posicionar com um perfil de especialista (no lugar dos generalistas de outrora), o que faz sentido. Afinal, um
treino para pessoas obesas é diferente de outro para a terceira idade, que é diferente de outro para quem faz um
esporte de competição, por exemplo (AMARAL; OLIVIERI, 2010).
Nessa visão, é importante que as organizaçõ es consigam explorar bem um determinado nicho e não haja uma
competição predató ria sobre ele, o que dificultaria a sobrevivência das empresas menores.
VOCÊ QUER VER?

Sé rgio Waib, apresentador do canal “Giro Business”, entrevistou em 2019 Edgard
Corona. No bate-papo, o CEO mencionou como foi a trajetória para fundar sua rede de
academias. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=FlOGbfOasqo
(https://www.youtube.com/watch?v=FlOGbfOasqo).
Esse movimento dos personal trainers rumo à especialização pode modificar a parte de remuneração: esses
profissionais, na busca por estudar e se aperfeiçoar mais dentro de um mesmo pú blico, podem fazer com que
sua remuneração aumente. Note que essa diferenciação se encaixa perfeitamente, por exemplo, dentro de um
modelo de negó cios no qual os clientes, por meio de seus grupos nas redes sociais, acabam indicando os
serviços daquele profissional especializado que os atende de forma diferenciada (CARREIRO, 2007).
VOCÊ SABIA?
Segundo a International Health Racquet & Sportsclub Association (IHRSA), o Brasil
é o segundo país com a maior quantidade de academias do mundo: estávamos
com 34.500 em 2018. Nosso país fica atrá s apenas dos Estados Unidos (DI
DOMENICO, 2019).
A chave é procurar um segmento que contenha uma demanda do mercado e no qual a pessoa se sinta à vontade
(que goste realmente de fazer aquilo), buscando apreender ao máximo e se diferenciar nele (DORNELAS,
2015). Algumas áreas dentro da atividade física e esportiva têm se destacado dentro do empreendedorismo.
Clique no recurso interativo para saber quais são elas.

•
Agências de marketing esportivo
Geralmente, elas funcionam de duas formas: fazendo a gestão da carreira de esportistas ou

efetuando a organização de eventos esportivos (MASTERALEXIS; VANCE; NASSIF, 2015).
Escolas especializadas em esportes
Podem ser de iniciação esportiva (por exemplo, as escolinhas de futebol) ou aquelas especializadas
para adultos (tênis, natação e esportes marciais) ou ainda para grupos de idosos (RPG, pilates,
hidroginástica, entre outras).
Lojas de artigos esportivos
Congregam diversos nichos. O e-commerce (comércio eletrô nico) tem sido muito utilizado para
alavancar essa área (BARROS, 2012).
Cursos pela internet
Apresentam um crescimento na sua demanda (CARREIRO, 2007). Por exemplo, um profissional da

área pode criar sua página nas redes sociais, gravar aulas, fazer lives (sessõ es ao vivo de
videoconferência) ensinando melhores exercícios para o seu pú blico-alvo (gratuitamente) e,
periodicamente, disponibilizar a oferta de cursos mais aprofundados e pagos.
Academias de ginástica
“Sem dú vida, as academias de ginástica representam um mercado muito aquecido e concorrencial”

(DI DOMENICO, 2019, on-line).
Apó s termos constatado as diferentes áreas de destaque dentro da atividade física e esportiva, detalharemos,
na figura a seguir, um panorama das academias no Brasil.
Figura 2 - Panorama das academias brasileiras

Fonte: DI DOMENICO, 2019, on-line.
#PraCegoVer: a imagem traz 11 gráficos com informaçõ es das academias no Brasil, elencando a quantidade, o
nú mero de alunos, o valor médio da mensalidade e o faturamento médio mensal.
Existem alguns brasileiros que atualmente se dedicam a empreender na área da atividade física e esportiva.
Acompanhe alguns a seguir.
Dedicação, estratégia e liderança são pilares defendidos por Ronaldo Nazário, o Ronaldo Fenô meno. Além de
ter sido um grande esportista, três vezes melhor do mundo pela Fifa e com várias outras conquistas (como as
Copas do Mundo de 1994 e de 2002), ele tem se destacado na área do empreendedorismo. Em 2011, estava à
frente de uma agência de comunicação com foco no esporte e no entretenimento. Além disso, investiu na área
de educação e saú de, com uma clínica de fisioterapia (PEREIRA, 2019).
Outro empreendedor do esporte é o tenista brasileiro que mais se destacou no circuito mundial, tricampeão
em Roland Garros e nú mero um do ranking. Estamos falando de Gustavo Kuerten, o Guga, que está aposentado
das quadras, mas investe nas franquias de sua escolinha de tênis, em investimentos imobiliários e em seu
instituto, que oferece educação e atividades esportivas gratuitas para crianças de baixa renda (ENDEAVOR
BRASIL, 2015).
Bernardinho foi um jogador da seleção brasileira de vô lei, porém se destacou mesmo como técnico das
seleçõ es (masculina e feminina), tendo conquistado diversos campeonatos mundiais e as Olimpíadas. Sua
liderança em quadra se reflete também nos seus investimentos fora dela. Ele é só cio e presidente do comitê
técnico de uma rede de academia (com 90 unidades no país), possui uma franquia de escolas de vô lei para
crianças e é só cio de uma empresa com segmento na educação (ENDEAVOR BRASIL, 2017).
César Cielo conquistou nas piscinas algo que todos os nadadores almejam: a medalha de ouro olímpica e o
campeonato mundial. Fora das competiçõ es, ele fundou uma agência de marketing na área do esporte, onde
gerencia a carreira de atletas, e é só cio de um restaurante em São Paulo (MOREIRA; ZUINI, 2010).
Esses empreendedores são fonte de inspiração para aqueles que planejam empreender nessa área.
VAMOS PRATICAR?
Cunha, em 2015, escreveu “A moda e a tecnologia vestível podem tr
juntas?”, na qual comenta essa preocupaçã o de os dois segmentos serem
Nesse sentido, descreva alguma tecnologia na á rea do esporte que se
nesse panorama.
Indicamos uma leitura interessante: no artigo “Tecnologia aplicada nos ar
vestuá rio destinados à prá tica de esporte” (AIRES et al., 2010), é explicad
da fibra inteligente. Disponível
http://www.coloquiomoda.com.br/anais/Coloquio%20de%20Moda%
%202010/72000_Tecnologia_aplicada_nos_artigos_de_vestuario_destin
f (http://www.coloquiomoda.com.br/anais/Coloquio%20de%20Mod
%202010/72000_Tecnologia_aplicada_nos_artigos_de_vestuario_destin
f).
Veremos, a seguir, o planejamento estratégico pessoal, que auxilia os empreendedores em sua trajetó ria.
1.3 Planejamento estratégico pessoal

Segundo Chiavenato e Sapiro (2004), o planejamento estratégico pessoal (PEP) busca planejar a vida do
indivíduo em três planos fundamentais. Clique no recurso interativo a seguir e saiba quais são eles.
Pessoal
Família, educação, religião.
Profissional
Carreira, empreendedorismo.
Financeiro
Patrimô nio, reservas, independência financeira.
O PEP propõ e um melhor autoconhecimento, sendo capaz de propiciar reflexõ es e açõ es para maximizar os
objetivos dessas três esferas pessoais. O mapeamento de competências técnicas e comportamentais, por
exemplo, é uma ferramenta que se insere nesse contexto. Vamos aprender um pouco mais sobre ela?
1.3.1 Mapeamento de competências técnicas e comportamentais

Dentro do universo corporativo, o mapeamento de competências técnicas e comportamentais tem sido uma
tô nica que tem trazido bons resultados dentro do papel que cada indivíduo exerce na empresa.
O mapeamento das competências técnicas visa ao entendimento da aptidão técnica do indivíduo, o que
envolve a capacidade de analisar dados, de gerir projetos, de deter conhecimentos sobre softwares específicos
e da habilidade de comunicação verbal e escrita. Já o mapeamento das competências comportamentais
objetiva entender as características pessoais do indivíduo, como a atitude, a disponibilidade e o

temperamento (CHIAVENATO; SAPIRO, 2004).
Esses aspectos impactam a eficiência do indivíduo dentro de uma equipe no trabalho, afetando a capacidade
de comunicação e de liderança e a visão sistêmica. Portanto, essas habilidades (tanto no aspecto técnico
quanto no comportamental) podem ser desenvolvidas por meio de ferramentas, como o SWOT pessoal, a
visão estrutural do processo de planejamento e o PEP.
Veremos cada uma delas a seguir.
1.3.2 SWOT pessoal

O SWOT pessoal corresponde à sigla em inglês das iniciais strenghts (forças ou pontos fortes), weakness
(fraquezas ou pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças), que são aplicadas na vida
pessoal ou nas características pessoais do indivíduo.
Dornelas (2015) expõ e que o SWOT pessoal busca equilibrar os aspectos deficitários e potencializar as
chamadas forças ou pontos fortes, ou seja, aquilo que o indivíduo naturalmente faz bem e que o diferencia dos
demais. Por exemplo: uma pessoa tem bastante elasticidade física (ponto forte). Isso pode ser potencializado
com exercícios do tipo capoeira, podendo gerar um diferencial ainda maior para o indivíduo.
Do ponto de vista dos pontos fracos, busca-se entender quais são as deficiências pessoais e as formas de
contorná-las ou de amenizá-las. Por exemplo: se um indivíduo apresenta muita timidez, existem exercícios
capazes de melhorar isso, como participar de dinâmicas, fazer aulas de teatro e até consultas com um
psicó logo podem ser indicadas em alguns casos (PROENÇA, 2003).
As oportunidades representam acontecimentos oportunos capazes de melhorar o estado atual do indivíduo, os
quais precisam ser identificados e explorados. Por exemplo: suponha que o mercado de academias esteja
aquecido para o nicho de professores de alongamento. Assim, se o indivíduo tem essa habilidade, ele deve
procurar essas vagas para usufruir dessa oportunidade (KIRZNER, 1979).
Com relação às ameaças, elas são circunstâncias também externas ao indivíduo, mas com o potencial de
prejudicá-lo (PROENÇA, 2003). Dentro do exemplo de um profissional com muita timidez, supomos que as
academias de ginástica estejam com uma demanda quase exclusiva para professores com muito desembaraço
pessoal, para cuidarem de turmas com grande quantidade de alunos. Nesse caso, essa circunstância imposta
pelo mercado representa uma ameaça à empregabilidade daquele profissional com muita timidez.
Resumindo: as oportunidades e as ameaças são aspectos externos ao indivíduo, já os pontos fortes e fracos
são internos. Observe a figura a seguir e compare os quatro elementos.
Quadro 3 - SWOT pessoal

Fonte: MIRANDA, 2017, on-line.
#PraCegoVer: no quadro estão presentes os quadrantes do SWOT pessoal, com questõ es norteadoras em cada
um. Eles contrapõ em os fatores externos, internos, positivos e negativos.
Com base no SWOT pessoal, o indivíduo terá mais estratégia nas tomadas de açõ es, identificará melhor as
potencialidades e ajudará a ter clarezas quanto às metas em todas as esferas da vida.
Pudemos verificar a grande valia que existe em fazermos o SWOT pessoal, o qual, por sua vez, pode ser
encontrado também na visão estrutural do processo de planejamento e no PEP, temas que veremos a seguir.
1.3.3 Visão estrutural do processo de planejamento e PEP

Tendo examinado o mapeamento de competências e o SWOT pessoal, agora analisaremos a visão do processo
de planejamento e tudo aquilo que compõ e as fases do PEP. A figura a seguir ilustra os passos de uma visão do
processo de planejamento.
Figura 3 -
Visão estrutural do processo de planejamento
Fonte: RIBEIRO, 2016, on-line.
#PraCegoVer: na figura, estão relatadas as cinco etapas que devem ser seguidas para a elaboração do processo
de planejamento: as primeiras duas correspondem ao SWOT pessoal; da terceira à quinta, são os desejos
individuais em longo prazo (metas para um ano, cinco anos e dez anos, as quais sofrem uma revisão ou um
ajuste perió dico a cada três ou seis meses).
Essa revisão das metas é relevante para analisar se as açõ es que estão sendo tomadas se mostram aderentes ao
planejamento (PROENÇA, 2003) ou se precisam ser reajustadas.
A partir desse momento, podemos, então, elaborar o planejamento estratégico pessoal (PEP), cujas fases estão
representadas na figura a seguir.
Figura 4 - Fases do planejamento estratégico pessoal

Fonte: RIBEIRO, 2016, on-line.
#PraCegoVer: a figura mostra o planejamento estratégico pessoal (PEP), que se aproveita dos conceitos do
SWOT pessoal e da visão do processo de planejamento, os quais deságuam nessa visão do PEP.
Perceba que a visão estrutural do processo de planejamento está encaixada dentro do PEP, por meio da análise
situacional (= SWOT pessoal), acrescida do plano de açõ es.
A partir daí, existem possíveis parcerias/networking que podem permitir o alcance das metas de uma forma
mais rápida e mais abrangente. A isso se acrescenta a missão pessoal (missão de vida e valores) que movem
aquela pessoa: tudo isso precisa fazer sentido para que o indivíduo se sinta bem e feliz por estar naquele
caminho, naquela direção (PROENÇA, 2003). Alguém que esteja dentro desse alinhamento pessoal terá, com
certeza, melhores condiçõ es – inclusive para empreender.
No âmbito das empresas, uma ferramenta motivacional importante reside no aspecto da missão, da visão e
dos valores, funcionando no sentido de obter o engajamento de todos.
Se fô ssemos resumir em uma frase, a missão é o propó sito principal da empresa. É como a sua impressão
digital ou o seu DNA, o que naturalmente precisa ser restrita a ela. Geralmente, a missão precisa ser clara,
objetiva e que normalmente não costuma mudar com o tempo, pois congrega uma intenção em longo prazo,
uma razão para que a empresa exista.
Já a visão é um estado futuro da empresa, aonde ela quer chegar. Esse é o mote que inspira as pessoas a
trabalharem em algo maior, no sentido de estarem dando uma contribuição genuína e alinhada com as
aspiraçõ es da empresa. Não se trata de colocar uma meta com cifrõ es na parede, mas sim de todos estarem
envolvidos em um objetivo comum.
Os valores correspondem ao desdobramento da missão e da visão. Quando se tem claro quem é a empresa e
aonde ela quer chegar, faz-se necessário estipular algumas regras de como chegar lá – as quais são, justamente,
os valores, sendo os princípios e as crenças que norteiam as açõ es.
Pensando no planejamento estratégico da empresa, o tripé missão, visão e valores direciona os colaboradores
a se engajarem e facilita a criação de laços com os clientes.
Ao observarmos como as diversas ferramentas de planejamento estratégico pessoal atuam, podemos verificar
que sua utilização acrescenta (e muito) àquele que delas se utiliza.
VAMOS PRATICAR?
Vimos, detalhadamente, o tema da missã o, da visã o e dos valores. Assim,
esses conceitos e desenvolva isso para o seu negócio (real ou fictício). Dep
a comparaçã o com o que seus colegas fizeram.
Sã o incontáveis exemplos que podem ser citados, mas aqui indicamos a le

“Planejamento estraté gico 2017-2024”, do Comitê Paralímpico Brasileir
2017). Alé m do tripé que estudamos aqui, o documento traz informaçõe
interessantes. Disponível
http://gestaorecursos.cpb.org.br/documentos/planejamento/Planeja
Estrategico-2017-2024.pdf
(http://gestaorecursos.cpb.org.br/documentos/planejamento/Planeja
-Estrategico-2017-2024.pdf).
Você conseguiu acompanhar todos os assuntos que abordamos aqui? Esperamos que sim!
Conclusão
Ao fim desta unidade, concluímos que conhecer os fundamentos da administração, norteados pelo
empreendedorismo e aplicados no setor de atividade física e esportiva, é algo importante para alguém que
pensa em empreender nessa área.
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
• estudar as funções da administração, as quais puderam

pavimentar o nosso caminho em direção ao empreendedorismo;
• analisar as competências do gestor em face às do empreendedor
e às do trabalhador;
• saber o contexto que envolve o empreendedorismo na área de

atividade física e esportiva;
• conhecer as diversas ferramentas ligadas ao planejamento
estratégico pessoal que fomentam o autoconhecimento e o
equilíbrio individual;
• ver que essas ferramentas também possuem a capacidade de
influir positivamente na capacidade de alguém se lançar a
empreender.
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Empreendedorismo 1

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22/02/2024, 08:58 Empreendedorismo em atividade física e esportiva

1.1 Funções da administração e competências do gestor

1.1.1 Funções da administração

Figura 1 - Ciclo PODC

1.1.2 Competências do gestor

1.2 Empreendedorismo e intraempreendedorismo

1.2.1 Empreendedorismo: o que é?

Quadro 1 - Sete perspectivas sobre a natureza do empreendedorismo

#PraCegoVer: o quadro apresenta a diversidade de conceitos que abrange o empreendedorismo, como a

1.2.2 Intraempreendedorismo: o que é?

VOCÊ QUER LER?

Quadro 2 - Características do intraempreendedor

#PraCegoVer: o quadro apresenta as oito características relativas ao intraempreendedor: antecipação,

Acompanhe, agora, como o empreendedorismo ocorre no setor esportivo.

1.2.3 Empreendedorismo na área de atividade física e esportiva

VOCÊ QUER VER?

Clique no recurso interativo para saber quais são elas.

Agências de marketing esportivo

Geralmente, elas funcionam de duas formas: fazendo a gestão da carreira de esportistas ou

Escolas especializadas em esportes

Lojas de artigos esportivos

Cursos pela internet

Apresentam um crescimento na sua demanda (CARREIRO, 2007). Por exemplo, um profissional da

“Sem dú vida, as academias de ginástica representam um mercado muito aquecido e concorrencial”

Figura 2 - Panorama das academias brasileiras

1.3 Planejamento estratégico pessoal

Família, educação, religião.

Patrimô nio, reservas, independência financeira.

1.3.1 Mapeamento de competências técnicas e comportamentais

objetiva entender as características pessoais do indivíduo, como a atitude, a disponibilidade e o

1.3.2 SWOT pessoal

Quadro 3 - SWOT pessoal

1.3.3 Visão estrutural do processo de planejamento e PEP

Figura 4 - Fases do planejamento estratégico pessoal

Sã o incontáveis exemplos que podem ser citados, mas aqui indicamos a le

• estudar as funções da administração, as quais puderam

• saber o contexto que envolve o empreendedorismo na área de

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