Empreendedorismo 2

22/02/2024, 09:00 Empreendedorismo em atividade física e esportiva
EMPREENDEDORISMO EM ATIVIDADE
FÍSICA E ESPORTIVA
UNIDADE 2 – MODELAGEM E PLANO DE
NEGÓ CIOS
Autoria: Guilherme Garcez Lohmann - Revisã o técnica: Flaviana Totti Custó dio
dos Santos
https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=HzjjPpUPBciSYDV4Kl79Mg%3d%3d&l=%2fgXTLL0hdwHdvOX0fRaqhw%3d%3d&cd=dUo… 1/25
Introdução
Nesta unidade, “Modelagem e plano de negó cios”, detalharemos, entre outros assuntos, as particularidade do
Canvas, uma ferramenta muito importante para o gerenciamento estratégico. Analisaremos, também, o que são
modelos de negó cios, seus diferentes tipos (como o business to business, o marketplace e o franchising), suas
características e os cuidados que precisamos ter no momento da escolha deles. Algum deles soou familiar
para você?
Podemos nos perguntar: mas e um plano de negó cios, em que ele consiste? Para responder essa questão,
abordaremos as particularidades que ele tem, aprofundando, inclusive, cada uma de suas partes constituintes
– o que faremos a partir da ênfase na área de atividade física e esportiva.
Também estudaremos e entenderemos aqui quais são as peculiaridades do ambiente de negó cios, da análise
de cenários e das projeçõ es financeiras. Você conhece ou já ouviu falar sobre elas? Essas conceituaçõ es estão
ligadas à análise de mercado (concorrência) e aos planos (de marketing, operacional e financeiro), sendo
fundamentais para quem deseja empreender e mais do que isso: obter sucesso.
Toda essa discussão será esclarecida nesta unidade e analisaremos cuidadosamente cada um desses tó picos,
dando sua devida importância dentro do plano de negó cios. Nesse contexto, verificaremos em que momentos
essa análise lida com questõ es cruciais à sobrevivência das organizaçõ es.
Bons estudos!
1.1 Modelos de negócios: o que são?

Segundo Osterwalder e Pigneur (2010), os criadores do Canvas business model, os modelos de negó cios devem
focar em descrever a ló gica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização.
VOCÊ QUER VER?

Pedro Mello, apresentador da Associaçã o Brasileira de Franchising (ABF), entrevistou,
em 2012, Mario Esses, diretor-geral da Fórmula Academia. No bate-papo, o CEO
discute a respeito do modelo de negócio franchising. Disponível em:
https://www.abf.com.br/bastidores-do-franchising-mario-esses
(https://www.abf.com.br/bastidores-do-franchising-mario-esses).
A partir de tal definição, podemos observar a grande abrangência que esses modelos estão envolvidos, como:
o tipo de produto/serviço que será entregue, a forma como ele será produzido (com quais insumos,
tecnologia, recursos físicos e humanos em geral), a quem tudo isso se destina (pú blico-alvo), qual o
posicionamento (e investimentos diversos em marketing e promoção), de que forma esse produto/serviço
será monetizado e qual é o chamado road map, ou seja, a linha evolutiva desse produto (ou da empresa),
levando em conta, também, a ação dos concorrentes (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010).
Vejamos, agora, os tipos de modelos de negó cios e suas características.
1.1.1 Tipos de modelos de negócios

Dornelas (2015) comenta sobre haver uma grande diversidade de modelos de negó cios existentes atualmente.
Destacamos os tipos e os exemplificamos a seguir, sendo que eles são muito recorrentes no mercado.
• Business to consumer (B2C): é uma forma tradicional de

negócios, só que envolvendo uma empresa e o consumidor final
(exemplo: Tesla).
• Business to business (B2B): corresponde à tradicional compra e
venda de produtos/serviços entre empresas (exemplos: Siemens,
Totvs).
• Private label: ocorre quando uma empresa produz para outra
revender com sua marca (exemplo: Force do Brasil).
• Online to offline (O2O): busca encontrar clientes no universo
online e direcioná-los para o offline (ou físico) (exemplos:
Booking.com, iFood).
• Geração de leads: a empresa gera um interesse em uma
plataforma online e vende o contato de cada potencial
interessado, o que representa um lead (exemplos: Buscapé, ZAP).
• Fremium: oferece produtos digitais de forma gratuita, porém com
uma limitação de funções. Assim, para poder obter o pacote
completo, é necessário efetuar a compra (exemplo: Dropbox).
• Adware: são softwares oferecidos gratuitamente e que se
monetizam por meio de propagandas (Exemplos: Google,
Facebook).
• Marketplace: muito utilizado por startups e baseado na oferta de
uma proposta de valor que associa diversos parceiros (exemplos:
Uber, Airbnb).
• Long tail: venda de muitos produtos que usualmente têm baixa
saída, mas que juntos formam um grande volume de receita
(exemplo: Amazon).
• Franchising: oferece o direito de uso da marca e da estrutura de
gestão, mediante pagamentos (exemplos: McDonald’s, Cacau
Show, CVC, Kumon).
• Paywall: corresponde a uma barreira de leitura, a qual permite
que se leia conteúdos gratuitos até um determinado limite que,
depois de excedido, bloqueia o acesso, mas oferece a
possibilidade de compra daquele informativo (exemplo: Folha de
São Paulo).
• Low cost, low fare: procura reduzir o preço ao máximo sem deixar
de entregar o principal. Ao contrário de outros países, no Brasil
esse modelo tem encontrado dificuldades (exemplo: Gol).
• Outsourcing: é a terceirização da prestação de serviços que
estejam fora do core business da empresa (exemplo: IBM, que
administra servidores para outras empresas).
• Time sharing: consiste em dar o direito de ocupação em uma
estrutura hoteleira (ou seja, a compra de uma cota hoteleira, que
pode ser utilizada em diversos hotéis). Esse modelo ainda permite
o aluguel ou mesmo a venda dessa cota, que possui uma
valorização como qualquer ativo imobiliário (exemplo: Wyndham
Club).
• Marketing de afiliados: são plataformas que reúnem produtores
de conteúdo e vendedores profissionais (exemplo: Hotmart).
É bom saber que, nesse contexto, é possível optar por construir seu pró prio modelo, adaptando um modelo de
negó cios preexistente (DORNELAS, 2015).
VOCÊ SABIA?
Segundo a segundo a Associaçã o Brasileira de Franchising (ABF), o faturamento
do setor de franchising em 2019 foi de R$ 174,8 bilhões, o que representou 7,1%
de aumento sobre o ano anterior, sendo que o Brasil é considerado um dos países
que mais atuam com esse tipo de negócio no mundo (TEIXEIRA, 2020).
Outro aspecto relevante é entendermos os cuidados necessários na escolha do modelo de negó cios.
Acompanhe a seguir.
1.1.2 Cuidados na escolha de um modelo de negócios

De acordo com o que vimos, existe uma infinidade (e que cresce a cada momento) de modelos de negó cios.
Assim, uma primeira pergunta que geralmente podemos fazer é: como escolher o modelo certo?
Podemos dizer que a resposta para isso passa por três etapas de conhecimento. Clique no recurso interativo a
seguir e saiba quais são elas.
Conhecer diversos modelos de negócios
É interessante, inclusive (e especialmente), saber quais são os dos seus principais concorrentes.
Conhecer a fundo as peculiaridades dos seus clientes
De acordo com Deutscher (2010), é preciso entender o que é preferível para eles acerca do seu
produto/serviço e como seria possível atendê-los de uma forma diferenciada e ainda não
contemplada pelos concorrentes.
Conhecer a si próprio
Segundo Dornelas (2015), é necessário saber quais são seus pontos fortes e fracos, sua análise
de ameaças e oportunidades (SWOT pessoal).
Entendendo os tipos e os cuidados necessários dos modelos de negó cios, vamos para a parte prática.
Acompanhe a proposta a seguir.
VAMOS PRATICAR?
Agora que já foi possível entrarmos no universo dos modelos de neg
conhecermos seus diferentes tipos, suas particularidades e os cuidad
devemos tomar nessa escolha, descreva em um pará grafo algum negócio
fictício) que você pense em criar. Qual é o tipo de modelo de negócios se a
melhor a ele e quais os procedimentos você seguiu para chegar a essa esco
Para você se inspirar, leia a reportagem “As 60 ideias de negócios que m

certo no Brasil” (LAM; ZUINI, 2014). Disponível em: https://exame.com/p
60-ideias-de-negocios-que-mais-dao-certo-no-brasil
(https://exame.com/pme/as-60-ideias-de-negocios-que-mais-dao-cer
brasil).
Analisaremos, na sequência, uma ferramenta que visa, justamente, auxiliar no processo de elaboração de um
modelo de negó cios: o Canvas.
1.2 O Canvas business model

O objetivo de Osterwlader e Pigneur (2010), ao construir o Canvas, foi criar um design padrão, no qual todos
os tipos de negó cios pudessem estar ali abrangidos.
Na prática, ele utiliza nove blocos, nos quais estão descritos aspectos que são preenchidos segundo as
peculiaridades de cada tipo de negó cio. Assim, no Canvas, essas particularidades estão descritas no chamado
grupos de aspectos. Clique no recurso interativo a seguir e saiba quais são esses grupos.
•
Parcerias-chave.
Atividades-chave.
Recursos-chave.
Proposta/oferta de valor (o que a empresa quer

entregar aos clientes).
Relacionamento (visã o da empresa sobre seus

consumidores).
Canais (distribuiçã o).
Segmentos de clientes.
Estrutura de custos.
Fontes de receita.
Acompanhe, no quadro a seguir, como esses aspectos estão retratados no Canvas.
Quadro 1 - O Canvas business model

Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010.
#PraCegoVer: o quadro traz o modelo de Canvas e contém os aspectos: parcerias-chave, atividades-chave,

recursos-chave, oferta de valor, relacionamento, canais, segmentos de clientes e fontes de receita. Assim,
torna-se mais fácil verificar as relaçõ es de causa e efeito existentes em um modelo de negó cios.
Esses aspectos são de simples compreensão, embora ensejem bastante reflexão (DORNELAS, 2015). Clique no
recurso interativo a seguir e saiba quais são esses pontos que devemos nos atentar.
Como serão desenvolvidas as parcerias-chave?
Quais são as atividades-chave da empresa?
Quais são os seus recursos-chave?
Qual é a proposta/oferta de valor para seus clientes?
Qual é a forma do seu relacionamento?
Quais são os seus canais para distribuir seus produtos?
Qual é o segmento de clientes?
Quanto é a estrutura de custos?
Quantas são as fontes de receita?
Agora você pode entender como montar o Canvas do seu pró prio negó cio. Veja mais a seguir.
1.2.1 Montando o Canvas do seu negócio

Essa etapa de iniciar a montagem do Canvas é o primeiro passo para a direção de começar a pensar, de fato,
como será a criação do seu pró prio negó cio. Masteralexis et al. (2015) comentam que na gestão do esporte o
Canvas também é uma ferramenta que agrega valor.
VOCÊ QUER LER?

Gustavo Borges, ex-nadador, traz algumas dicas de empreendedorismo na maté ria “Do
esporte para empresa: as dicas dos atletas empreendedores” (TENENTE, 2013). Na
reportagem, també m há os depoimentos de Fabiola Molina e Nalbert Bitencourt
(ambos ex-jogadores de voleibol). Disponível em:
http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI325030-17162,00-
DO+ESPORTE+PARA+A+EMPRESA+AS+DICAS+DOS+ATLETAS+EMPREENDEDORES.ht
ml (http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI325030-17162,00-
DO+ESPORTE+PARA+A+EMPRESA+AS+DICAS+DOS+ATLETAS+EMPREENDEDORES.ht
ml).
Nesse sentido, o Sebrae (2020a), com décadas de experiência em orientar e apoiar os empreendedores
brasileiros, disponibilizou uma sequência de dez passos para a elaboração do Canvas, os quais foram
adaptados a seguir e cuja proposta é estimular a reflexão dos interessados em empreender.
1. Você já tem uma ideia?
Aqui não se exige que já haja uma ideia toda desenvolvida. O propó sito é a reflexão ou o processo de criação da
ideia. Para tanto, escreva o que pensou, pois isso facilita a visualização (DORNELAS, 2015).
2. Nunca escreva diretamente no Canvas
A dica é utilizar blocos de notas (preferencialmente aqueles que sejam destacáveis e autoadesivos), no qual
você pode ir inserindo diversas ideias. Estas, com o passar do tempo, vão sendo modificadas e retiradas, sem
que tudo vire um rabisco e dificulte o raciocínio.
3. Comece por qualquer parte
Essa dica propõ e começar escrevendo pelo o que vier na cabeça (brainstorming), o que mais tarde pode ser
reordenado com facilidade devido àqueles autoadesivos. Se as ideias estão difíceis de aparecer, inicie pelo
segmento de clientes e pela proposta de valor que se tem para eles, pois isso será a essência da sua empresa
(DORNELAS, 2015).
4. Nesta fase, errar faz parte
Errar faz parte da natureza humana no seu processo de evolução. Não tenha medo de errar, mantenha a mente
aberta e, aos poucos, vá lapidando a ideia original. Se estiver em dú vida, o Canvas poderá ajudar a norteá-lo –
afinal, ele foi criado para isso mesmo.
5. Inicie pelo lado direito do Canvas
Opte primeiro para descrever a parte de geração de valor (que está ao lado direito do Canvas) e, em seguida, vá
para o lado esquerdo, no qual você escreverá o modo de entregar a proposta de valor.
7. Sem problemas se existirem espaços em branco
Perfeccionismo é para etapas mais adiante. Assim, complete aquilo que tiver certeza e deixe em branco os
espaços que não souber. Lembre-se de que isso é um esboço e que sofrerá modificaçõ es, complementos e
refinamentos de diversos tipos.
8. O Canvas é um roteiro para se testar hipóteses
Ao inserir dados no Canvas, você estará estabelecendo relaçõ es de causa e efeito, que servem para aprimorar
processos (DORNELAS, 2015). Isso é, provavelmente, a essência da ferramenta.
9. O Canvas proporciona uma reflexão acerca do seu negócio
Não tenha medo de trabalhar várias vezes no Canvas, pois em cada uma delas você estará visualizando pontos
de melhoria no seu empreendimento.
10. Faça diversos testes nas suas hipóteses
Use o Canvas para aperfeiçoar as ideias e sempre procure uma forma de validar isso com o cliente
(DORNELAS, 2015). Atente-se para que sejam utilizados protó tipos, demonstraçõ es e retornos dados pelos
clientes.
Vamos entender na prática como a Canvas funciona? Acompanhe a proposta a seguir.
VAMOS PRATICAR?
Ao reunirmos os conhecimentos ligados à s funcionalidades e à man
elaboraçã o do Canvas, isso nos permite ter uma visã o mais abrangente so
Para fixar melhor nossa teoria, vamos agora para a prá tica: procure des
preencher o Canvas do seu próprio negócio (real ou fictício).
Na internet, você pode encontrar vá rios pré -modelos e até vídeos explicand
fazer a sua ferramenta. Aproveite para colocar toda essa criatividade em pr
Vejamos, agora, as discussõ es acerca do plano de negó cios.
1.3 Plano de negócios

O plano de negó cios é o documento mais importante da empresa, devido ao seu papel de grande cunho
estratégico. Deustcher (2010) o considera uma linha mestra da empresa, a qual abrange tanto a estratégia
quanto a sua implantação pelos trabalhadores, sob a supervisão dos administradores.
Vejamos, agora, mais aprofundamentos acerca dessa importante documentação para a empresa.
1.3.1 Conceito de plano de negócios
Maximiano (2011) estabelece que o plano de negó cios é como um detalhamento da empresa, do seu
funcionamento e do que é necessário para sua instalação. Bernardi (2008) complementa essa ideia, ao dizer
que desenvolver um plano de negó cios faz com que o empreendedor precise estar focado na análise do
ambiente de negó cios, nos objetivos, na estratégia, nas competências, nos recursos e na capacidade do modelo
de negó cios de atender a tudo isso.
VOCÊ O CONHECE?
Alex Ferguson foi té cnico do Manchester United por quase trê s dé cadas, conquistando
inú meros títulos e se tornando uma referê ncia mundial. No livro “Liderança” (2016),
escrito em parceria com Michael Mortz, o ex-treinador revela seu estilo de liderança,
com dicas e lições.
O plano de negó cios é relevante para todas as fases do ciclo de vida de uma organização (OLIVEIRA, 2014),
seja no momento em que ela nasce, seja quando ela está efetuando uma ampliação ou mesmo em qualquer
outro momento.
A confecção de um plano de negó cios não elimina os riscos de sobrevivência de uma empresa, mas sim reduz
o grau de incerteza do negó cio, o que torna o enfrentamento desses riscos algo mais palatável.
O plano de negó cios também tem seu papel de facilitar a comunicação entre os que nele orbitam, pois estão
voltados aos mesmos objetivos, como os só cios, os investidores e os trabalhadores de uma academia de
ginástica (AMARAL; OLIVIERI, 2010).
Em ú ltima análise, o plano de negó cios deve servir para nortear de açõ es cotidianas da empresa (DEUTSCHER,
2010), especialmente aquelas que possuem maior impacto nos seus destinos, como a captação de um
financiamento, a contratação de pessoas ou mesmo a avaliação do desempenho da administração a partir dos
resultados obtidos (DORNELAS, 2015).
1.3.2 Roteiro para a elaboração do plano de negócios
Devido à abrangência que o plano de negó cios possui, dividiremos o roteiro para sua elaboração em duas
partes:
• parte I: está ligada aos aspectos constituintes do negócio em si;
• parte II: cuida da estratégia, do marketing e das finanças.
Seguindo as orientaçõ es de Dornelas (2015), é importante que a ordem das etapas sejam seguidas, pois isso
confere mais organização e eficiência a esse processo.
Parte I
1. Sumário executivo
Corresponde ao resumo do projeto da empresa como um todo, de forma que o leitor entenda claramente a
ideia ofertada, devendo ser escrito em uma linguagem objetiva e concisa para mantê-lo interessado.
Lembramos que o plano de negó cio pode ser exibido para diversos pú blicos e ele deve se manter atrativo para
todos.
Nesse sumário, estão contidos: o valor do investimento, a proposta do planejamento, as projeçõ es de vendas,
os custos, os lucros, o payback (isto é, o tempo de retorno do capital investido), o ponto de equilíbrio (ou seja,
o nível de vendas no qual os custos são cobertos e, a partir daí, a empresa se torna lucrativa), os
produtos/serviços, os clientes em potencial (incluindo quais necessidades deles deverão ser atendidas), as
estratégias de vendas e as características gerais do negó cio (DORNELAS, 2015).
2. Descrição da empresa
Nesse item, são mencionados: o nome fantasia, a missão, o setor de atuação, a estrutura, a descrição legal, o
enquadramento fiscal, a forma jurídica e a localização do negó cio (DEUTSCHER, 2010).
3. Produtos e serviços
Nesse item, devem constar os produtos e serviços oferecidos pela empresa aos clientes, as características que
os diferenciam diante aos similares da concorrência (DORNELAS, 2015), com a estimativa dos seus insumos e
da sua demanda.
CASO
Camila Meneses é um caso de sucesso de empreendedorismo no esporte. Ela sempre
gostou de eventos esportivos e se interessou em se tornar fotógrafa desses eventos. A
partir daí, ela se preparou fazendo cursos de fotografia e adquiriu sua câ mera. Entã o,
procurou se informar acerca das etapas necessá rias para se tornar uma
empreendedora. Isso foi fundamental e fez com que ela tratasse de seguir os passos
do plano de negócios exatamente como foram descritos, o que lhe permitiu ter uma
visã o do todo que precisaria ser percorrido. Ela lembra que o começo nã o foi fá cil,
mas, com o conhecimento adquirido e a sua determinaçã o, ela conseguiu transformar
a paixã o pelo esporte em uma profissã o.
Parte II
4. Análise de mercado/concorrência
Para Maximiano (2011), o mercado é composto por consumidores que têm necessidades e interesses
similares, poder aquisitivo e disposição para comprar. Dentro desse enfoque, todo empreendimento visa ser
aceito pelo mercado e conquistar seu pú blico-alvo. De acordo com a figura a seguir, o mercado enseja uma
compreensão do que ele, de fato, representa em termos de sua abrangência.
Figura 1 - Os diferentes significados de mercado

Fonte: MAXIMIANO, 2011, p. 104.
#PraCegoVer: na figura, há um espiral com as diferentes camadas que existem entre a população em geral e o
mercado conquistado pela empresa. De fora para dentro, temos população em geral, mercado potencial,
mercado-alvo e mercado conquistado (sua clientela).
Maximiano (2011, p. 104, grifos nossos) explica cada um deles:
a) População em geral: totalidade dos empreendimentos e pessoas da sociedade, entre as quais

identificam diversos mercados potenciais;
b) Mercado potencial: todas as pessoas e empreendimentos que se interessam por um
determinado produto;
c) Mercado-alvo: as pessoas e os empreendimentos do mercado potencial que você pretende
conquistar;
d) Seu mercado (mercado conquistado): sua clientela, os consumidores que efetivamente
compram com a empresa.
Esse tema é crucial ao plano de negó cios, pois é necessário ter todo o cuidado para elaborar as estratégias de
abordagem ao cliente e com relação ao produto/serviço oferecido (DORNELAS, 2015). Assim, é necessário
que essas estratégias consigam criar valor e fidelizar o cliente.
Em contraponto a isso, a análise dos concorrentes deve ser feita ao incluir não somente os concorrentes
diretos, mas também os indiretos – os quais correspondem a produtos/serviços que são distintos, porém
pertencem ao mesmo segmento e têm o poder de atrair a atenção do consumidor (DEUTSCHER, 2010).
5. Plano operacional
Em linhas gerais, essa fase dimensionará o quanto a empresa deverá produzir, com quais recursos e em quanto
tempo (DEUTSCHER, 2010). Esse plano, portanto, relatará como a empresa fará o desenvolvimento e a
comercialização dos seus produtos/serviços, descrevendo o processo de fabricação, venda, entrega do
produto e pó s-venda (SEBRAE, 2020a).
Devem fazer parte desse plano o maior nú mero possível de detalhes operacionais (DORNELAS, 2015), como
todos os materiais e insumos em geral, as máquinas, os equipamentos, o nú mero de funcionários (e suas
funçõ es específicas), o tempo do ciclo produtivo (separado pelas etapas da produção), bem como a
capacidade instalada (ou seja, o limite que a empresa conseguirá fabricar).
Esse conceito também deve ser replicado para a área de vendas dos seus produtos, a fim de se estimar o ritmo
em que devem ocorrer as receitas, além de incluir a produtividade dos equipamentos, a disponibilidade dos
fornecedores, a capacitação (e o nú mero) dos funcionários, a capacidade de armazenagem e de distribuição.
Nesse item de armazenagem e distribuição, deve ser montado o layout (ou arranjo físico) da fábrica, com os
espaços reservados para a produção, a recepção e o despacho de produtos e insumos, os estoques (tanto de
insumos quanto de produtos acabados e semiacabados).
A planta com a disposição dos escritó rios e das estaçõ es de trabalho individuais conta com os cargos e as
qualificaçõ es/perfil de cada um (job description), que norteará a fase de recrutamento e seleção de pessoal
(DEUTSCHER, 2010). Nessa fase, devem estar inclusos o tempo de abertura da empresa, de compra das
máquinas e dos insumos, a contratação das pessoas, ou seja, toda fase pré-operacional.
6. Plano de marketing
Prosseguiremos nossos estudos a partir do plano de marketing e vendas, o qual deverá responder a pergunta:
como a empresa posicionará e comercializará seus produtos/serviços?
Em primeiro lugar, deve ser feita a pormenorização dos produtos/serviços ofertados (DORNELAS, 2015), isto
é, devem ser elencadas suas características, sua utilidade e no que eles se diferenciam em relação aos
concorrentes (quais são as inovaçõ es neles contidas).
A perspectiva do cliente deve estar presente, ou seja, na opinião desse consumidor, quais os benefícios esse
produto/serviço traz? No esporte, Mazzei e Bastos (2012) ressaltam que, dentro dessa análise, devem constar
os aspectos de melhoria, segundo a perspectiva do cliente.
Outro aspecto a ser detalhado corresponde a qual segmento e tamanho de mercado os produtos/serviços
efetivamente se encontram, além de analisar como é o comportamento dos consumidores do segmento
(DEUTSCHER, 2010).
Do ponto de vista da distribuição, é preciso definir como o produto chegará até os consumidores, ou seja, se
envolverá canais de distribuição ou isso será feito de modo direto. A gestão do esporte precisa ser feita de
forma profissional e incluir questõ es como essa (BARROS, 2012).
Outros aspectos cruciais são a promoção e a propaganda, nas quais os consumidores são informados da
existência do produto e cativados para adquiri-lo. É importante que o preço esteja adequado à percepção de
valor do cliente sobre ele (DEUTSCHER, 2010).
Na visão de Dornelas (2015), as estratégias de marketing congregam os meios necessários para que a empresa
consiga obter sucesso no mercado. Nesse enfoque, uma ferramenta importante é o mix de marketing (ou
4Ps), embasado em quatro aspectos. Clique no recurso interativo a seguir e saiba quais são elas.
Representa a imagem do que se busca oferecer ao mercado, incluindo a embalagem/o

Produto design, os estilos de produtos (e serviços assessó rios), suas características, seu
desempenho e seus opcionais (DORNELAS, 2015).
É inserido o valor monetário oferecido ao mercado, com a especificação da política

Preço
de descontos, concessõ es, prazos e opçõ es de pagamento (OLIVEIRA, 2014).
Abrange o aspecto dos pontos de venda com sua localização, seus centros de
Praça distribuição e centros logísticos. Deve-se detalhar o planejamento logístico, com
seus custos-benefícios e suas vantagens (DEUTSCHER, 2010).
Como serão feitas as divulgaçõ es dos produtos, sua publicidade, seu marketing direto
Promoção e as técnicas de merchandising selecionadas, como folders, displays, anú ncios na
internet, cores (DEUTSCHER, 2010).
Veja, na figura a seguir, exemplos de como funcionam esse mix de marketing na área esportiva.
Figura 2 - O mix de marketing do esporte

Fonte: Elaborada pelo autor, adaptada de FAGUNDES et al., 2010.
#PraCegoVer: na figura, está representado o mix de marketing, voltado para a área do esporte, no qual os 4Ps
representam aspectos do cotidiano esportivo, sendo todos eles norteados pelo atendimento ao cliente.
Continuando com as etapas, agora veremos a do plano financeiro, envolvendo os investimentos, as fontes de
financiamento, a previsão das receitas e as projeçõ es financeiras.
7. Plano financeiro
Os investimentos, primeiramente, indicam o valor total necessário para a viabilização do negó cio
(DEUTSCHER, 2010). Além disso, eles precisam estar detalhados em termos da relação dos itens de
infraestrutura necessários para que a organização possa executar todas as suas atividades.
Nesse sentido, precisam ser observados os investimentos fixos, o capital de giro e as despesas pré-
operacionais. O empreendedor precisa entender que as empresas nascentes (o que é válido também para
novas unidades de produção), muitas vezes, precisam de vários rounds de investimento até que elas atinjam
um nível de sustentabilidade; portanto, isso precisa estar calculado, a fim de que não haja dissabores, às vezes
em um momento de maior pujança da nova empresa (DEUTSCHER, 2010).
Já as fontes de financiamento, deverão indicar de onde virão os recursos para tornar a empresa viável
(DORNELAS, 2015). Naturalmente que existem vários tipos de financiamentos (para aquisição de máquinas,
equipamentos, capital de giro adicional, no caso de uma contingência), com prazos e taxas distintos, sendo
que todos eles precisam estar descritos no planejamento e feitos de uma forma conservadora sob a ó tica dos
riscos (é melhor se ter a oportunidade de obter um financiamento do que o contrário, quando se precisa e não
se tem acesso).
O aspecto da previsão das receitas deverá relacionar o volume de faturamento para cada período, incluindo
o detalhamento de cada produto, com seus preços unitários e o nú mero de unidades vendidas.
As projeções financeiras podem ser feitas a partir de planilhas, como a do fluxo de caixa e a da demonstração
do resultado do exercício (DRE). Segundo Deutscher (2010), essas projeçõ es buscam responder algumas
perguntas. Clique no recurso interativo a seguir para saber quais são.
•
Dinheiro
Quanto sobrará de verba apó s pagar todos os compromissos no fim de cada ano da projeção?
Payback
Quando o investimento será repago?
Ponto de equilíbrio
Quando as vendas cobrem os custos e a empresa começa a ser lucrativa?
Evolução das projeções
Como elas evoluíram nos três cenários?
A seguir veremos um fluxo de caixa a título ilustrativo.
Tabela 1 - Planilha do fluxo de caixa para o primeiro semestre do ano

Fonte: SEBRAE, 2020b, online.
#PraCegoVer: em uma planilha, estão planejados os recursos de caixa (a movimentação de despesas e

receitas) no primeiro semestre do ano.
No fluxo de caixa, podemos preencher as entradas (agrupadas em à vista e a prazo) e as saídas de caixa
(compras à vista, frete, impostos sobre vendas, comissõ es sobre vendas, salários e encargos, despesas
mensais, retiradas dos só cios). Naturalmente, em uma situação real, a natureza das contas varia de acordo
com a circunstância, mas pelo exemplo do quadro anterior, é possível termos uma ideia de como essa
movimentação de caixa ocorre.
Tabela 2 - Demonstração do resultado do exercício (DRE) para o primeiro semestre do ano

Fonte: SEBRAE, 2020b, online.
#PraCegoVer: na tabela, estão demonstradas as atividades operacionais e não operacionais no primeiro

semestre do ano. Portanto, aqui são medidos os lucros e prejuízos da empresa.
Já a DRE representa a movimentação das receitas, dos custos e das despesas da empresa mês a mês. Nela
existem diversas categorias de contas (como vendas, deduçõ es, custos, despesas operacionais, despesas
financeiras líquidas), as quais, por sua vez, subdividem-se em outras contas menores, sendo que a razão disso
é, justamente, tornar possível a realização de análises de variação mensal, a partir das quais eventualmente
são tomadas açõ es gerenciais para correção de desvios de rota e de melhorias em geral. Exemplo: analisar a
razão das vendas de produtos terem crescido entre janeiro e abril, mas depois terem caído em maio e em junho
terem voltado a subir.
Vale lembrar que o fluxo de caixa é regido pelo chamado regime de caixa, o qual registra a movimentação
financeira, já a DRE é regido pelo regime de competência, o qual registra a movimentação contábil dentro do
seu período de competência.
De modo exemplificado, a DRE assinala o período em que uma nota fiscal foi emitida. Portanto, os controles
exercidos pela DRE e pelo fluxo de caixa são diferentes. Desse modo, dentro de um mesmo período,
normalmente, seus valores também diferem. Isso se dá em função de que uma nota fiscal costuma ser emitida
em um mês e será paga em outro.
Essas são algumas questõ es que podem ser vistas por meio desses relató rios. No site do Sebrae, existem
diversas planilhas financeiras disponíveis para download.
8. Análise de cenários
Toda ação invoca uma reação. Ao adentrar em um novo mercado, os concorrentes farão de tudo para derrubá-
lo; assim, prever possíveis açõ es deles é fundamental para sua sobrevivência.
Nesse sentido, devem ser estipulados três cenários: otimista, moderado e pessimista, sendo que em todos eles
se projetam tanto a agressividade possível dos concorrentes quanto o andamento da economia e a capacidade
do seu produto de atrair o interesse dos clientes (DEUTSCHER, 2010).
Ainda segundo Deutscher (2010), o autor assinala que as análises de hipó teses incluem todos os três cenários,
ou seja, não se analisa um aspecto somente para o cenário otimista, pois, dessa forma, a análise teria seu
alcance reduzido. Um aspecto importante dessas análises é o poder que elas têm de mitigar a possibilidade de
dissabores no futuro – afinal, tudo já está sendo previsto e as condiçõ es pré-acordadas para os investimentos e
empréstimos futuros.
Vale relembrar que muitas empresas demandam aquilo que mencionamos sobre os vários rounds de
investimento, ou seja, as projeçõ es podem indicar a necessidade de mais investimentos no futuro além do
investimento inicial. Isso ocorre até que a empresa atinja um patamar de sustentabilidade, a partir do qual ela,
por conta pró pria, encarrega-se disso. A principal causa de morte de empresas não se refere à existência de
prejuízo, mas sim à falta de dinheiro. Isso precisa ser observado como um aspecto crítico dentro da gestão do
esporte (MAZZEI; BASTOS, 2012).
Tendo visto os aspectos dos modelos de negó cios, com destaque para o Canvas e o plano de negó cios,
podemos ter uma noção das etapas que precisam ser percorridas no caminho do empreendedor.
É importante lembrar que não temos, nessas etapas, a fase de avaliação. Isso porque o plano só será avaliado
depois que ele for implantado.
VAMOS PRATICAR?
Agora que pudemos concluir o roteiro do plano de negócios como um to
nos permite concluir a elaboraçã o do roteiro que cada um começou a co
para o seu próprio negócio (real ou fictício). Assim, complete-o com os a
recé m-vistos e compartilhe com seus colegas.
A incubadora empresarial (IECBiot) do Centro de Biotecnologia, da Unive

Federal do Rio Grande do Sul, preparou um documento com dicas e infor
de como fazer a elaboraçã o desse roteiro. Disponível
http://ie.cbiot.ufrgs.br/documentos/Plano_de_Negocios.pdf
(http://ie.cbiot.ufrgs.br/documentos/Plano_de_Negocios.pdf).
Você conseguiu perceber como esta unidade é importante? O que achou do conteú do abordado? Agora é com
você. Coloque em prática tudo o que aprendeu e tenha muito sucesso.
Conclusão
Com o fim desta unidade, podemos perceber que analisamos diversos aspectos pertinentes ao Canvas e aos
modelos de negó cios em geral, bem como detalhamos o plano de negó cios, sendo que esses assuntos se
mostraram de grande valia a quem se propõ e a empreender.
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
• entender como o Canvas e os modelos de negócios em geral

devem englobar a criação, entrega e captura de valor por parte de
uma organização;
• aprender os cuidados necessários para a elaboração do Canvas do
nosso próprio negócio, bem como as ações que ele direciona;
• compreender que existe uma infinidade de tipos de modelos de
negócios, sendo que, ao escolher seu modelo, você deve sempre
fazer avaliações priorizando o cliente;
• verificar o quão abrangente é o plano de negócios e a importância
de seguirmos um roteiro sequenciado das suas etapas para
obtermos mais clareza e eficiência;
• constatar que o plano de negócios se mostrou algo extremamente
estratégico. Nessa perspectiva, várias ferramentas foram expostas
para auxiliar em sua confecção.
Bibliografia
AMARAL, P. C.; OLIVIERI, M. F. A. Academia corporativa e plano de negócios. São Paulo: Globus, 2010.
BARROS, J. T. Fundamentos da gestão esportiva. Curitiba: Honoris Causa, 2012.
BASTIDORES do franchising. Entrevista cedida à Associação Brasileira de Franchising, em 19 de junho de
2012. Disponível em: https://www.abf.com.br/bastidores-do-franchising-mario-esses
(https://www.abf.com.br/bastidores-do-franchising-mario-esses). Acesso em: 12 jun. 2020.
BERNARDI, L. A. Manual de plano de negócios: fundamento, processos e estruturação. São Paulo: Atlas,
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DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negó cios. 5. ed. Rio de Janeiro:

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FERGUSON, A.; MORITZ, M. Liderança. Tradução de Catharina Pinheiro. Rio de Janeiro: Intrínseca, 2016.
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SEBRAE. Planilhas para encarar sua gestão sem medo. Brasília, 2020b. Disponível em:
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TEIXEIRA, R. Franquias: balanço da ABF destaca segmentos e alta de 8,1% no 4º tri. Associação Brasileira de
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TENENTE, L. Do esporte para a empresa: as dicas dos atletas empreendedores. Pequenas Empresas,
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DO+ESPORTE+PARA+A+EMPRESA+AS+DICAS+DOS+ATLETAS+EMPREENDEDORES.html
(http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI325030-17162,00-
DO+ESPORTE+PARA+A+EMPRESA+AS+DICAS+DOS+ATLETAS+EMPREENDEDORES.html). Acesso em: 12 jun.
2020.

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22/02/2024, 09:00 Empreendedorismo em atividade física e esportiva

1.1 Modelos de negócios: o que são?

VOCÊ QUER VER?

1.1.1 Tipos de modelos de negócios

• Business to consumer (B2C): é uma forma tradicional de

1.1.2 Cuidados na escolha de um modelo de negócios

Conhecer diversos modelos de negócios

Conhecer a fundo as peculiaridades dos seus clientes

Para você se inspirar, leia a reportagem “As 60 ideias de negócios que m

1.2 O Canvas business model

Proposta/oferta de valor (o que a empresa quer

Relacionamento (visã o da empresa sobre seus

Canais (distribuiçã o).

Quadro 1 - O Canvas business model

#PraCegoVer: o quadro traz o modelo de Canvas e contém os aspectos: parcerias-chave, atividades-chave,

Como serão desenvolvidas as parcerias-chave?

Quais são as atividades-chave da empresa?

Quais são os seus recursos-chave?

Qual é a proposta/oferta de valor para seus clientes?

Qual é a forma do seu relacionamento?

Quais são os seus canais para distribuir seus produtos?

Qual é o segmento de clientes?

Quanto é a estrutura de custos?

Quantas são as fontes de receita?

1.2.1 Montando o Canvas do seu negócio

VOCÊ QUER LER?

Vejamos, agora, as discussõ es acerca do plano de negó cios.

1.3 Plano de negócios

1.3.1 Conceito de plano de negócios

1.3.2 Roteiro para a elaboração do plano de negócios

• parte I: está ligada aos aspectos constituintes do negócio em si;

• parte II: cuida da estratégia, do marketing e das finanças.

Figura 1 - Os diferentes significados de mercado

Maximiano (2011, p. 104, grifos nossos) explica cada um deles:

a) População em geral: totalidade dos empreendimentos e pessoas da sociedade, entre as quais

Representa a imagem do que se busca oferecer ao mercado, incluindo a embalagem/o

É inserido o valor monetário oferecido ao mercado, com a especificação da política

Figura 2 - O mix de marketing do esporte

Quando o investimento será repago?

Quando as vendas cobrem os custos e a empresa começa a ser lucrativa?

Evolução das projeções

Como elas evoluíram nos três cenários?

A seguir veremos um fluxo de caixa a título ilustrativo.

Tabela 1 - Planilha do fluxo de caixa para o primeiro semestre do ano

#PraCegoVer: em uma planilha, estão planejados os recursos de caixa (a movimentação de despesas e

Tabela 2 - Demonstração do resultado do exercício (DRE) para o primeiro semestre do ano

#PraCegoVer: na tabela, estão demonstradas as atividades operacionais e não operacionais no primeiro

A incubadora empresarial (IECBiot) do Centro de Biotecnologia, da Unive

• entender como o Canvas e os modelos de negócios em geral

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negó cios. 5. ed. Rio de Janeiro:

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