Planejamento Empresarial

23/03/2024 11:55 wlldd_231_u2_adm_eco_eng
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PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO
EMPRESARIAL
136 minutos
 Aula 1 - Planejamento empresarial

 Aula 2 - Desenhos organizacional e departamental
 Aula 3 - Modelagem do trabalho, direção, gerência e supervisão
 Aula 4 - Controle da ação empresarial
 Referências
Aula 1
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
Olá, estudante! Nesta aula, você vai compreender um pouco mais sobre planejamento. Você
perceberá que somos fortemente influenciados pelos acontecimentos ao nosso redor e que
alguns eventos ocorrem sem nosso controle, mas somos diretamente atingidos.
29 minutos
INTRODUÇÃO
Olá, estudante! Nesta aula, você vai compreender um pouco mais sobre planejamento. Você perceberá que
somos fortemente influenciados pelos acontecimentos ao nosso redor e que alguns eventos ocorrem sem
nosso controle, mas somos diretamente atingidos. Outras vezes, nós conseguimos controlar ou nos preparar
para imprevistos, caso aconteçam. Para entender melhor o momento em que vivemos e nos prepararmos para
o amanhã, seja nos negócios ou na nossa própria vida, a aplicação do planejamento é essencial. A análise e o
conhecimento do ambiente, o que pode ajudar e o que pode atrapalhar, o que uma empresa ou pessoa tem de
positivo e o que precisa melhorar, são fatores-chave nas decisões tomadas para trilhar o caminho de forma
correta hoje para chegar ao objetivo definido amanhã.
Preparado? Então vamos começar!
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
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O planejamento é um processo “que pessoas ou organizações usam para administrar suas relações com o
futuro” (MAXIMIANO, 2007, p. 175). Ou seja, planejar é olhar para o hoje pensando no amanhã. Imagine que
você sonha em ter seu próprio negócio. Quanto é necessário investir? Onde será a empresa? Quais serviços
serão ofertados? As respostas darão um direcionamento às ações futuras do seu negócio.
O planejamento começa com a análise do ambiente em que nos encontramos. Esse ambiente é composto por
ambiente externo e ambiente interno, e serão identificadas ameaças, oportunidades, pontos fortes e pontos
fracos. Existe uma ferramenta muito útil nesse processo, chamada matriz SWOT (strenghts – forças,
weaknesses – fraquezas, opportunities – oportunidades, threats – ameaças) como pode ser observado na
Figura 1.
Figura 1 | Matriz SWOT
Fonte: adaptada de Shutterstock.
Com a utilização da SWOT fica mais simples traçar objetivos e estratégias.
No entanto, é importante que você saiba que o planejamento empresarial segue uma hierarquia baseada nos
níveis organizacionais, e dessa forma temos o planejamento estratégico, o tático e o operacional.
Figura 2 | O planejamento e os níveis organizacionais
Fonte: elaborada pela autora.
O nível estratégico envolve a alta gerência. É formado por presidente ou CEO, vice-presidente e diretores.
Nesse nível ocorre o planejamento estratégico, o que envolve a organização como um todo, definindo os
objetivos organizacionais a longo prazo, bem como a estratégia da organização nesse período. Normalmente,
o tempo para o longo prazo é estimado entre três e cinco anos, mas esse tempo pode variar para mais ou
menos, de acordo com o setor de atuação da empresa. Existem setores que ficam obsoletos mais
rapidamente, como é o caso de empresas que atuam fortemente com tecnologia, por exemplo, empresas de
celulares.
Do nível estratégico seguimos para o nível tático, que é formado pelos departamentos e as filiais da empresa,
tendo como base a média de um a três anos para execução. O planejamento nesse nível segue as diretrizes
definidas no planejamento estratégico, e são definidos novos objetivos e estratégias dentro de cada
departamento. Por exemplo, o departamento de marketing vai criar objetivos e estratégias voltados ao
marketing para que a organização consiga conquistar seu objetivo estratégico. O mesmo deve ocorrer com os
outros departamentos, como logística, produção, RH etc.
O próximo nível, chamado de operacional ou funcional, é a parte do planejamento no qual são elaborados os
planos de ação; isto é, as estratégias definidas no planejamento estratégico e no tático são colocadas em
prática. É o nível composto pelos colaboradores de cada área de uma empresa. Pode ter duração semestral a
um ano, mas também pode ocorrer de ser bimestral ou trimestral.
ANÁLISE DO AMBIENTE E DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Sabendo que o planejamento é um processo e que ele ocorre em diferentes níveis organizacionais, vamos
comentar um pouco mais da análise do ambiente.
A análise do ambiente permite que sejam identificadas oportunidades para criação ou para melhoria de um
produto ou serviço. Também permite que sejam visualizadas as principais ameaças que a empresa pode
enfrentar em seu mercado. E, mesmo que as nossas decisões estejam pautadas no que está acontecendo
agora, no momento presente, entender como está o ambiente que cerca a empresa é nos preparar para o
amanhã com mais estabilidade para lidar com os imprevistos que podem acontecer.
Embora não seja possível controlar o que ocorre nos ambientes legal, econômico, político, geográfico,
tecnológico e sociocultural, somos afetados de forma direta ou indireta. A taxa Selic, por exemplo, é um
mecanismo econômico que interfere na forma como fazemos um financiamento. Portanto, antes de realizar
um financiamento é interessante verificar o valor da Selic e se a tendência é ela aumentar ou diminuir. No
entanto, mesmo que se decida fazer ou não o financiamento, não cabe nós aumentar ou diminuir essa taxa,
não temos controle sobre ela. Mas entendendo o que acontece quando ela está alta ou baixa será possível agir
de forma a diminuir ameaças.
A Figura 3 mostra as principais áreas que devem ser consideradas na análise do ambiente.
Figura 3 | Principais áreas para análise do ambiente
Além da análise do ambiente externo é importante olhar para o ambiente interno, ou seja, dentro da empresa,
e identificar o que é positivo e o que pode melhorar.
Depois de identificadas as ameaças e as oportunidades, os pontos fortes e os pontos fracos, é chegado o

momento de pensar nas estratégias.
O conceito de estratégia teve origem há mais de três mil anos com o general Sun Tzu, que escreveu o livro Arte
da Guerra, e está relacionada à competição.
Existem três tipos de estratégia, criadas por Michael Porter (1989) e conhecidas como estratégias genéricas
porque podem ser aplicadas a qualquer tipo de negócio. São elas: estratégia de diferenciação, estratégia de
liderança em custos e estratégia de foco.
A estratégia de diferenciação busca um diferencial competitivo, que pode ser algo diferente em relação ao
produto, um atendimento diferenciado, qualidade superior. Nessa estratégia se considera oferecer algo de
valor ao cliente, algo que ele pague a mais para ter, se for o caso.
A estratégia de liderança em custo está baseada em oferecer o mesmo produto ou serviço que os
concorrentes oferecem, mas com um custo mais baixo. Esse custo envolve todos os custos, inclusive os
operacionais da empresa, como produção e logística. O ponto central da estratégia de liderança em custo é
atrair os consumidores sensíveis ao preço.
A estratégia de foco ou enfoque está relacionada à atuação direta em um grupo de consumidores com um
perfil bem definido e com características especificas.
É possível utilizar cada uma das estratégias genéricas de forma isolada ou combiná-las, como pode ser
observado no Quadro 1.
Quadro 1 | As estratégias genéricas
Vantagem competitiva
Custo mais Baixo Diferenciação
Alvo amplo Liderança em custos Diferenciação

Escopo competitivo
Alvo estreito Enfoque no custo Enfoque na diferenciação
Fonte: Porter (1989, p. 10).
Portanto, a definição das estratégias, que faz parte do processo de planejamento e que envolve a análise do
ambiente para definição dos objetivos e das estratégias, é essencial no alcance dos resultados esperados
pelos gestores.
ANÁLISE DO AMBIENTE E MATRIZ SWOT NA PRÁTICA

Após alguns anos de formados, três amigos resolveram empreender, criando a LMJ Engenharia e Consultoria.
Luciana é engenheira civil, Mauro, engenheiro elétrico, e Juliana, engenheira de produção. A empresa foi criada
em 2020 e atua com projetos, reformas e construções residenciais. No final do ano de 2022, após um dos
amigos ler uma matéria tratando de uma casa feita de papelão, criada pelo estúdio Fiction Factory de
Amsterdã, surgiu a ideia de atuar no segmento de projetos sustentáveis e talvez conseguir representação para
a aplicação do modelo no Brasil. A casa, chamada de Wikkelhouse, é formada por 24 camadas de fibra virgem
de papelão sobre o molde de uma casa. O nome vem do verbo holandês “wikkelen” cujo significado é envolver
(A CASA…, 2016).
Pensando nisso, os três amigos realizaram a análise do ambiente e fizeram uso da matriz SWOT, identificando
ameaças, oportunidades, pontos fortes e fracos.
Ao analisar o ambiente externo, os amigos perceberam que esse tipo de produto utiliza um sistema próprio,
que envolve a aplicação de tecnologia para a fabricação do material, e que para desenvolver algo similar no
Brasil envolverá tempo e muita pesquisa. Para comercializar o produto, será necessário entrar em contato com
a empresa para analisar as condições de uma possível parceria. Em relação ao ambiente político legal, o
cenário mundial encontra-se em transformação, assim como o cenário nacional, pois 2022 é ano eleitoral. No
entanto, no cenário econômico, a inflação está crescendo, a taxa Selic está alta, a taxa de juros aumentou, mas
existem planos da iniciativa pública e da privada que favorecem o financiamento tanto para empresas como
para pessoas que querem adquirir ou reformar seus imóveis. As pessoas estão saindo mais de casa, mas com
o poder de compra menor. Tem crescido a preocupação com o meio ambiente e com ações que são mais
sustentáveis, e muito disso se deve ao aumento de pessoas que estão aderindo ao veganismo ou se tornando
vegetarianas, por exemplo. No entanto, o setor de construção civil é um setor que teve bons índices. Em
relação ao ambiente natural, a casa de papelão é ecológica, sustentável e tem vida útil de 50 anos. É resistente
a frio e a calor. Já analisando o ambiente interno, a empresa dos três amigos é nova no mercado, portanto não
é conhecida, e os três sócios têm pouca experiência. No entanto, os três têm muita vontade de fazer acontecer
e estão de olho nas lacunas do mercado, e são muito elogiados pelos projetos já realizados pela eficiência na
entrega e na qualidade do atendimento.
Após essa análise os amigos aplicaram a matriz SWOT:
Figura 4 | Aplicação da matriz SWOT
Fonte: adaptada de Shutterstock.
Com a aplicação da SWOT, os amigos visualizaram as principais ameaças, oportunidades, pontos fortes e
fracos, e definiram que a estratégia utilizada será o enfoque na diferenciação, oferecendo soluções inteligentes
e sustentáveis, pois de acordo com o quadro das estratégias genéricas de Porter, a vantagem competitiva
visa à diferenciação e o escopo competitivo é um alvo estreito, são pessoas que querem morar bem, com
conforto, segurança e design, mas em alinhamento com o meio ambiente, de forma sustentável.
Quadro 2 | As estratégias genéricas
Vantagem competitiva
Custo mais Baixo Diferenciação
Alvo amplo Liderança em custos Diferenciação

ESCOPO COMPETITIVO
Alvo estreito Enfoque no custo Enfoque na diferenciação
Fonte: adaptado de Porter (1989, p. 10).
VÍDEO RESUMO
Se o mercado está em constante transformação, uma empresa precisa, primeiro, compreender as mudanças
que estão acontecendo e acompanhar o ritmo do mercado para permanecer saudável e competitiva. E como
se preparar para ser competitiva? Simples, planejando! Aprendendo a analisar o mercado, identificando
oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos e criando as melhores estratégias. É isso que nós vamos
aprender nesta aula. Certamente sua visão a respeito de planejamento vai mudar!
Está preparado? Bons estudos!
 Saiba mais
Leia o artigo “A Matriz SWOT e suas Subdimensões: Uma Proposta de Inovação Conceitual” para entender
um pouco mais a utilização da ferramenta SWOT.
Aula 2
DESENHOS ORGANIZACIONAL E DEPARTAMENTAL

Olá, estudante! Nesta aula você vai compreender como está estruturada uma organização, ou
seja, quais os principais cargos e departamentos.
35 minutos
INTRODUÇÃO
Olá, estudante! Nesta aula você vai compreender como está estruturada uma organização, ou seja, quais os
principais cargos e departamentos, e como esse conjunto de processos e de pessoas se conectam uns com os
outros. Vamos conhecer conceitos dos tipos de organização e seus desenhos de estrutura e cargos. Vamos
tratar dos principais departamentos de uma organização e sua relação com o direcionamento da empresa
como um todo. Afinal, você já aprendeu que o planejamento é algo que começa na alta direção e perpassa
toda a organização em diferentes níveis.
Bons estudos!
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Usamos os termos “organização” e “empresa” como se fossem sinônimos, mas existe uma pequena diferença.
Organização é um agrupamento de pessoas que tem um objetivo específico. Portanto, uma empresa é um tipo
de organização. A associação dos moradores de um bairro, uma ONG (organização não governamental)
também são, mas empresas são o principal tipo de organização.
Toda empresa precisa de uma estrutura na qual estão organizados cargos, funções e departamentos, para que
funcione de maneira eficiente e eficaz (MAXIMIANO, 2007). Essa estrutura é o que chamamos de desenho
organizacional. O desenho organizacional envolve todo o processo para que qualquer organização funcione.
De acordo com Chiavenato (2014), o desenho organizacional cumpre quatro funções específicas: constitui uma
estrutura básica, na qual são definidos a hierarquia (verticalização) e os departamentos (horizontalização),
que definem os cargos e suas respectivas funções, como mecanismo de operação, que envolve a descrição
de cargos, procedimentos e rotinas, o que o funcionário deve ou não fazer; mecanismos de decisão, que trata
das decisões gerenciais e das relações de poder; e por fim, os mecanismos de coordenação entre as partes,
que se refere à gestão de equipes, pessoas e processos. Essas quatro funções ocorrem de forma simultânea.
Cada uma dessas quatro funções leva a quatro características que o desenho organizacional deve ter:
diferenciação, formalização, centralização e integração.
Quadro 1 | As funções e características do desenho organizacional
FUNÇÕES CARACTERÍSTICAS
Estrutura básica Diferenciação
Mecanismos de operação Formalização
Mecanismos de decisão Centralização
Mecanismos de coordenação Integração
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
A diferenciação é a divisão do trabalho em departamentos e níveis hierárquicos. Ela pode ser horizontal, que
engloba os departamentos, e vertical, representada pela hierarquia, a escala de autoridade.
A formalização são as regras e regulamentos que tratam de quando, como e por que as tarefas devem ser
realizadas. Quanto maior a formalização, mais a empresa se torna burocrática e rotinizada.
A centralização está relacionada à distribuição da autoridade para tomar decisões, partindo do nível
institucional ou estratégico com pouca ou nenhuma delegação para o nível intermediário. Quanto maior a
centralização, mais decisões se concentram no topo da hierarquia, e há maior dependência. Quanto maior a
descentralização, mais a autoridade é distribuída e mais autonomia as partes têm para a tomada de decisão.
As Figuras 1 e 2 mostram como ocorre o processo de decisão em organizações centralizadas e nas
organizações descentralizadas.
Figura 1 | Organização centralizada
Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).
Figura 2 | Organização descentralizada
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Na organização descentralizada as decisões são tomadas pelos gestores de nível institucional e dos de nível
hierárquico inferior. No entanto, antes de executar algumas decisões, o nível hierárquico inferior precisa
consultar seu superior e em outras não, ou seja, os gestores de nível intermediário, que está abaixo do
institucional, têm autoridade para decidir sobre algumas tarefas e atividades principalmente no que se refere
ao seu departamento ou setor.
A última característica do desenho organizacional é a integração, que corresponde ao entrosamento entre as

partes da organização e possibilita que tarefas maiores sejam fragmentadas em menores. As formas mais
comuns de integração em uma organização são a hierarquia administrativa, a departamentalização, a
assessoria, comissões e forças-tarefas, regras e procedimentos, objetivos e planos e o arranjo físico. A
integração permite maior agilidade nos processos, mas para funcionar de forma eficiente e eficaz gera um
custo maior.
Além do desenho organizacional, que exige que suas quatro características estejam acontecendo de forma
simultânea, a amplitude do controle é outro ponto que precisa ser mencionado. Ela pode ser observada tanto
em organizações centralizadas como em organizações descentralizadas, e está relacionada à tomada de
decisão na organização influenciada pelo seu tamanho. Organizações de maior porte, que têm mais cargos e
funções, normalmente têm amplitude maior, o que resulta em uma alta organização. As que têm menor
amplitude de controle são consideradas organizações achatadas (MAXIMIANO, 2007).
Figura 3 | Organização achatada
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014) e Freepik.
Observe que na organização achatada o número de níveis é reduzido, mas a abrangência de controle é maior.
Figura 4 | Organização alta
Fonte: adaptada de Chiavenato (2014) e Freepik.
Por outro lado, em uma organização empresarial do tipo Alta, os níveis hierárquicos se multiplicam, mas com
baixa abrangência de controle.
Não há forma correta ou errada de organizar uma empresa, mas o desenho organizacional se constitui base
para que a organização se desenvolva. A definição a respeito da amplitude do controle auxilia na decisão
acerca do tipo de estrutura que a organização terá.
OS TIPOS E OS DEPARTAMENTOS DE UMA ORGANIZAÇÃO

Além do desenho organizacional, existem três tipos básicos de estrutura organizacional: organização linear,
funcional e linha-staff.
A organização linear é a mais simples e considera que cada superior tem autoridade sobre os subordinados.
Tem suas origens na divisão dos antigos exércitos e da igreja na Idade Média. Entre o superior e o subordinado
há uma linha direta marcada pela autoridade e responsabilidade. O subordinado tem suas funções, é
responsável por elas e deve respeitar as ordens e prestar contas ao seu superior, que tem autoridade. A
comunicação, nessa forma de organização, é linear, respeitando a hierarquia existente. Tem o formato de
pirâmide, e as decisões são centralizadas. A grande vantagem dessa estrutura é sua simplicidade e facilidade
de compreensão das funções dentro da organização. Indicada para pequenas empresas ou para empresas
cujo ambiente é instável (CHIAVENATO, 2014). Por outro lado, a chefia nessa organização linear pode ser
generalista e austera.
No segundo tipo, a organização funcional, o desenho de cargos e funções se dá pela especialização das
funções. Esse tipo de organização foi bastante defendido por Taylor, que criou o que conhecemos como a
Administração Científica, compreendendo a administração pelas funções, ou seja, mais pessoas fazendo parte
do mesmo processo produzem mais que uma única pessoa que faz todo o processo. Nesse tipo de
organização a autoridade pode estar dividida por tarefas, o que faz com que uma mesma pessoa possa ser
gerenciada por pessoas diferentes em diferentes processos, porque a autoridade está na função e não apenas
na posição (hierarquia).
A organização por staff surgiu da mistura da estrutura linear com a funcional, devido à complexidade das
tarefas e demandas no mercado. Na organização linha-staff, surge a importância dos processos de serviços,
como consultorias e assessorias para que as tarefas sejam cumpridas com eficiência e eficácia de acordo com
os objetivos traçados.
Os tipos de organização e o desenho organizacional são formas de estruturar uma organização como um todo,
envolvendo diretrizes, processos e funções. O desenho organizacional está relacionado ao nível institucional
ou estratégico de uma organização. E há, ainda, o desenho departamental ou departamentalização, que é a
forma como estão distribuídos os departamentos em uma empresa, seguindo o desenho organizacional. A
departamentalização ocorre no nível intermediário da organização.
Figura 5 | Níveis e desenhos organizacionais
No nível estratégico, presidente e diretores têm a função de definir objetivos e acompanhar o desempenho da
organização, no nível intermediário os gerentes distribuem as funções, que moldam os departamentos, e no
nível operacional se dá a execução das tarefas, que podem ocorrer por meio de supervisão ou autogestão
(MAXIMIANO, 2007).
Os principais tipos de departamentalização em uma empresa são:
Funcional: os cargos são criados por funções. É indicado para ambientes estáveis, com tarefas rotineiras.
Por produtos e serviços: envolve o agrupamento de atividades de acordo com os resultados da empresa. É
uma estrutura de departamentalização muito utilizada por indústrias, empresas que trabalham com larga
escala produtiva.
Por base territorial: é utilizada por empresas que cobrem grandes áreas geográficas. Indicada para área de
produção e de vendas.
Por clientela: separa os departamentos com foco no tipo de cliente que é atendido. Por exemplo, uma loja de
departamentos que vende para crianças, homens e mulheres.
Por processo: o desenho dos cargos se dá pela sequência produtiva. É bastante utilizado na base operacional
ou na linha de produção.
Por projeto: esse tipo de desenho de cargos exige flexibilidade, porque está relacionado aos tipos de projetos
que são desenvolvidos. Uma empresa que atua com consultoria em engenharia, por exemplo, pode ter
separados os cargos que atuam com planejamento de obra e outro com execução dos projetos já aprovados.
Matricial: é a combinação da estrutura funcional com a de produtos e serviços, por meio da criação de
matrizes, ou seja, departamentos e células.
Quadro 2 | Exemplo de departamentalização matricial
GERENTES FUNCIONAIS
Gerentes de Gerente de
Gerente de vendas Gerente financeiro Gerente de RH
produtos produção
Gerente produto A Produção A Vendas A Finanças A RH A
Gerente produto B Produção B Vendas B Finanças B RH B
Gerente produto C Produção C Vendas C Finanças C RH C
Obviamente, a depender do tipo de departamentalização adotado a empresa pode enfrentar problemas na

implantação e na manutenção, pois sabemos que a organização é reconhecida como um sistema aberto, que
sofre influência de ambientes internos e externos e os influencia. Assim, o Quadro 3 demonstra quais são as
vantagens e desvantagens de se adotar os vários tipos que existem.
Quadro 3 | Vantagens e desvantagens dos tipos de departamentalização
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO VANTAGENS DESVANTAGENS
Pouca cooperação
Maior especialização de
interdepartamental. Não indicada
Funcional pessoas e recursos. Ideal para
para ambientes mutáveis e
atividades rotineiras e estáveis.
imprevisíveis.
Impõe responsabilidade por Enfraquece a especialização. Custo

produtos, facilita avaliação de alto. Duplicação. Enfatiza
Produtos e serviços
resultados. Flexibilidade e coordenação em detrimento da
inovação. especialização.
Ajustamento às condições Enfraquece a coordenação da

Base territorial locais. Foca responsabilidade organização como um todo.
por região, facilita avaliação. Enfraquece a especialização.
Predispõe a satisfação das Sacrifica os objetivos da

Clientela demandas dos clientes. Fixa organização e torna secundárias as
responsabilidade por clientes. demais atividades.
Melhor arranjo físico e

Pouca flexibilidade e adaptação às
Processo disposição dos recursos e da
mudanças e inovação tecnológica.
tecnologia estável.
Alta concentração de recursos Descontinuidade e

com prazos definidos. imprevisibilidade quanto à
Projeto
Orientada para resultados permanência das pessoas e dos
concretos. Complexidade. recursos. Angústia.
O desenho departamental está relacionado ao tipo de organização e, também, ao tipo de negócio, porque há
negócios cujo mercado é mais dinâmico, e outros cujo mercado é mais estável. Essas condições interferem
diretamente no desenho dos departamentos e funções. Além disso, é importante lembrar que a
departamentalização deve estar de acordo com o desenho organizacional, que é a estrutura básica da
organização
A ESTRUTURAÇÃO DE UMA EMPRESA: O CASO DE JOSÉ
Imagine a seguinte situação: você pretende empreender e começa a planejar como será sua empresa. Pensa
que tipo de serviços vai oferecer, o perfil do cliente que vai atender, quantas pessoas serão necessárias para
executar o serviço, o tempo que leva para executar o serviço, o valor que será cobrado, entre outras coisas.
Você pensa em cada etapa até que a empresa esteja funcionando.
Perceba que antes de dar início à sua empresa você precisou planejar e analisar como seria essa empresa.
Provavelmente você já deve ter ouvido que uma empresa tem a “cara de seu dono”. Isso porque toda empresa
é estabelecida com base nos valores e crenças de quem a cria. E esses valores vão aparecer na forma como a
empresa é estruturada e gerenciada.
Para facilitar ainda mais o seu entendimento, vamos contar a história de José, que fez um curso de eletricista e
começou a prestar serviços de reparos e assistência elétrica em residências. Muito prestativo, organizado e
competente, o serviço de José rapidamente foi ganhando fama, e com isso veio a oportunidade de prestar
serviços para uma rede de condomínios na cidade onde ele mora. Até então José atuava sozinho, mas com a
oportunidade, viu a necessidade de ampliar seus serviços e abrir uma empresa. Para isso, ele precisou
contratar mais profissionais e estruturar a empresa. Considerando a forma como José trabalha, suas crenças e
valores, analisando o mercado e o tipo de serviço, e aplicando o desenho organizacional, temos uma empresa
centralizada, do tipo linear, com amplitude achatada porque apesar de ter crescido na prestação de serviços e
contratação de pessoas, ainda é uma empresa pequena e as principais decisões são tomadas por José. A
departamentalização foi pensada utilizando o padrão clientela misturada com projetos, porque cada serviço
é um projeto executado de acordo com o tipo de cliente: condomínios, residências e empresas. O desenho
organizacional da empresa de José pode ser visto na Figura 6.
Figura 6 | Desenho organizacional da empresa de José
José comanda a empresa. Ele é o responsável pela captação de clientes e direcionamento dos serviços para
cada uma das áreas de atendimento dos projetos que chegam à empresa: residências, condomínios e
empresas. Cada uma dessas áreas tem um supervisor que comanda sua equipe, responsável pela execução
dos serviços.
A aplicação do desenho organizacional e departamental proporcionou a José mais clareza nas operações da
sua empresa e mais agilidade na prestação dos serviços. Como a empresa ainda é pequena, José atua de
forma a centralizar as decisões. Mas, se a empresa expandir e o mercado continuar aquecido, a tendência é
que essa estrutura seja modificada, com a criação de novos cargos e a descentralização das decisões por parte
de José, que passará a delegar funções à medida que a empresa progredir. Porém, no momento, a estrutura
organizacional desenhada está funcionando.
VÍDEO RESUMO
Antes de ser criada e depois que já está no mercado, qualquer empresa precisa de planejamento para iniciar
suas atividades e mantê-las. Mas, além do planejamento, é necessário pensar como será essa empresa em
termos de gestão, de estrutura, de cargos, funções e departamentos. Como serão tomadas as decisões? Como
estará desenhada a hierarquia empresarial? Como serão os departamentos? Todas essas questões precisam
ser respondidas para que a empresa esteja estruturada ao nascer, crescer e se manter no mercado.
 Saiba mais
Em Departamentalização e assimetria de poder nas organizações públicas, leia da página 25 à 28 o tópico
“A departamentalização em uma perspectiva crítica”, para compreender um pouco mais a respeito do uso
estratégico da departamentalização. Depois leia da página 48 à 52 o tópico “A estrutura das organizações
públicas pesquisadas: a PGFN e a SRTb”, para saber mais acerca da estrutura organizacional de
instituições públicas.
Aula 3
MODELAGEM DO TRABALHO, DIREÇÃO, GERÊNCIA E

SUPERVISÃO
Olá, estudante! As transformações que vêm ocorrendo no mundo impactam diretamente a forma
como as organizações são geridas. O modelo de gestão pode interferir justamente nos resultados
da empresa.
37 minutos
INTRODUÇÃO
Olá, estudante! As transformações que vêm ocorrendo no mundo impactam diretamente a forma como as
organizações são geridas. O modelo de gestão pode interferir justamente nos resultados da empresa. Por isso,
compreender a modelagem do trabalho, o estilo de direção e o tipo de liderança que está em execução ajuda a
corrigir falhas e a melhorar os resultados.
Na aula de hoje, você compreenderá como está estruturada a liderança dentro de uma organização. Também
será possível conhecer os estilos de direção e tipos de liderança, além de entender o que é necessário para o
trabalho de supervisão.
Preparado? Então, vamos começar!
COMPETÊNCIAS DO GESTOR
Além do desenho da organização, que compreende o modo como ocorrerá a gestão, normalmente o nível
gerencial é formado por executivos, gerentes, supervisores e funcionários operacionais. Essa estrutura
gerencial está alinhada aos níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional. Para que esses níveis
estejam alinhados e os objetivos traçados no planejamento sejam alcançados, a empresa precisa ser gerida de
forma eficiente e eficaz, ou seja, seguindo processos e respeitando o desenho de cargos e funções. Isso
acontece por meio do processo administrativo, que envolve planejar, organizar, dirigir e controlar. A gestão
está diretamente ligada ao conceito de modelagem do trabalho, isto é, à forma como são atribuídas e devem
ser realizadas as tarefas operacionais, respeitando o desenho organizacional existente (setor; divisão; unidade
de negócio; sede ou filial). Portanto, a função de todo gestor, independentemente do nível da organização em
que atua, requer algumas competências, ou seja, qualificações para ocupar o cargo de maneira produtiva.
As competências gerenciais essenciais envolvem o conhecimento, as habilidades e as atitudes. O

conhecimento inclui todas as técnicas e as informações que o gerente precisa conhecer e dominar, as quais
são necessárias para o desempenho de seu cargo. Por exemplo um diretor de projetos residenciais na área de
engenharia hidráulica que só atuou em empresas tem mais competência para trabalhar em organizações do
que em residências, mas pode desenvolver as habilidades técnicas necessárias para intervir com maestria na
área residencial. Além desse conhecimento, todo gestor deve possuir as habilidades básicas: técnica, humana
e conceitual. A habilidade técnica corresponde à capacidade de usar ferramentas e procedimentos, técnicas e
conhecimentos especializados relacionados à sua área de atuação. Quanto maior a facilidade em
desempenhar uma tarefa específica, mais habilidades técnicas um gestor terá. A habilidade humana (ou
pessoal) é a facilidade que um gestor tem de se relacionar com pessoas ou grupos. Ou seja, é a forma de se
comunicar, entendendo, motivando e liderando indivíduos e equipes. A habilidade conceitual é o talento
para coordenar e integrar todos os interesses e atividades da organização por meio da análise e interpretação
das situações.Além do conhecimento e das habilidades, fazem parte das competências gerenciais as atitudes.
É a partir delas que os gestores interpretam e avaliam a realidade da organização. As atitudes estão totalmente
relacionadas à cultura organizacional. Ou seja, grande parte do que se refere ao modo como ocorrerá uma
ação ou outra estará associada aos valores e crenças da empresa.
Na Figura 1, a seguir, é possível observar os elementos que constituem as competências gerenciais.
Figura 1 | Competências gerenciais
Note que embora todas as habilidades essenciais sejam necessárias para a gestão, cada uma delas está
relacionada a um nível organizacional. Isto é, em cada um dos três níveis, é exigida com maior ênfase uma das
três habilidades, como pode ser observado no Quadro 1, a seguir.
Quadro 1 | Habilidades do administrador e os níveis organizacionais
ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR (executivos) Habilidades conceituais
GERÊNCIAS INTERMEDIÁRIAS
Habilidades humanas
(gerentes)
SUPERVISÃO DE PRIMEIRA LINHA

Habilidades técnicas
(supervisores)
FUNCIONÁRIOS OPERACIONAIS
Fonte: adaptado de Maximiano (2007).
De todas as habilidades gerenciais, a habilidade humana é a única diretamente relacionada à forma como
ocorrerá a liderança. E, para ser um bom gestor, é necessário conhecer sobre direção e liderança.
ESTILOS E TIPOS DE LIDERANÇA

Toda empresa faz parte de um sistema social, porque produz com recursos do meio (recursos materiais, ou
seja, matéria-prima, ou recursos humanos, isto é, os colaboradores da organização) e os devolve à sociedade
como produtos ou serviços, empregando as pessoas.
A maneira como a gestão acontece numa organização vem se alterando com o tempo. Mas o estilo é
basicamente marcado pela forma como os gestores entendem o comportamento humano. Será que um
operário é motivado pelo mesmo estímulo que motiva um gerente? Caso você tenha levado em consideração
apenas o dinheiro como base para a sua análise, provavelmente a resposta é “sim”. No entanto, o ambiente de
trabalho, horários flexíveis, pacote de benefícios e outros fatores são algumas vantagens que podem ser mais
importantes do que o valor do salário. Isso acontece porque o que motiva o ser humano varia de pessoa para
pessoa. A motivação é um processo interno com base em estímulos externos. Ou seja, a pessoa identifica algo
no ambiente que aciona algum valor nela mesma, o que pode se tornar um elemento motivador ou não. A
motivação, embora individual, pode ser acionada por agentes do ambiente e se apresentar como uma forte
aliada no processo de gestão. De acordo com Herzberg, citado por Lacombe e Heilborn (2014), são dois os
fatores que motivam pessoas dentro de organizações: os fatores motivacionais, que estão relacionados aos
aspectos pessoais de realização profissional, considerados fatores internos; e os fatores ambientais ou
higiênicos, considerados fatores externos, como tipo de supervisão, status, salário.
Além da motivação, a conexão líder e liderado também pode ser observada em situações relacionadas à
autoridade, ou seja, quando a equipe respeita e executa, e quando apenas executa. Observando essas
diferenças, o pesquisador Douglas McGregor, citado por Lacombe e Heilborn (2014), analisou a relação de
liderança em empresas e obteve o que ficou conhecido como teoria X e teoria Y.
Na teoria X, os administradores não acreditam nas pessoas e impõem forte dependência dos subordinados
quanto à chefia. Nesse estilo de direção, pressupõe-se que a pessoa tem aversão ao trabalho e, por isso,
precisa ser coagida e ameaçada com a chance de sofrer uma demissão, por exemplo, além de ser
recompensada de forma material, se fizer um bom trabalho (LACOMBE; HEILBORN, 2014). Já na teoria Y,
entende-se que a pessoa aceita responsabilidades e deve ser motivada em função de necessidades específicas
(LACOMBE; HEILBORN, 2014).
Figura 2 | Direção e teorias X e Y
Fonte: Raimundo (2016, p. 91).
O estudo de McGregor, que data da década de 1960, citado por Lacombe e Heilborn (2014), propõe a
compreensão da direção numa organização, e toda direção exige que o papel do líder se faça presente. Como
liderança, vamos compreender a capacidade de influência que uma pessoa tem sobre outra para a execução
de tarefas.
Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condições de liderar
com sucesso. De acordo com Lacombe e Heilborn (2014, p. 346), “os líderes influenciam as pessoas por meio
do poder de que dispõem”. O poder, nesse caso, pode ser dividido em: como controlar ou como influenciar
pessoas. A liderança pode ser estudada de acordo com o comportamento do líder ou dos liderados
(CHIAVENATO, 2014).
Isso acarreta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Na liderança autocrática, o líder é
quem fornece as diretrizes, sem qualquer participação do grupo; sua postura é dominadora e no momento de
tecer elogios e/ou críticas ao trabalho dos membros, o foco acaba sendo direcionado ao âmbito pessoal. É o
líder quem determinará a tarefa, ficará responsável por executá-la e será o companheiro de trabalho, caso a
atividade seja efetuada em conjunto. Na liderança democrática, as diretrizes são debatidas e decididas pelo
grupo, que é estimulado e assistido pelo líder. A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo, e cada
membro pode escolher os seus companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo,
em espírito, sem encarregar-se necessariamente de tarefas. Além disso, o líder deve ser objetivo em seus
feedbacks e se limitar aos fatos nas críticas e elogios. Na liderança liberal, existe a liberdade para as decisões
dos grupos ou individuais, com participação mínima do líder. A divisão das tarefas e a escolha dos
companheiros de trabalho é feita pelo grupo, sem a participação do líder, que não faz nenhuma tentativa de
avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder apenas faz comentários irregulares sobre as
atividades dos membros quando perguntado (CHIAVENATO, 2014). Não existe um estilo melhor que outro, e
dificilmente um líder terá apenas um estilo de liderança. É comum, na prática, a utilização dos três tipos de
liderança, o que poderá variar de acordo com a situação, as pessoas envolvidas e a tarefa que será realizada. O
mesmo líder pode tanto mandar cumprir uma ordem quanto consultar os subordinados antes de tomar uma
decisão. Isso variará de acordo com quem está na liderança e com as circunstâncias e atividades em questão.
Cabe ainda falarmos da supervisão, que aparece no último nível organizacional, o nível operacional. O
supervisor é aquele que acompanha as tarefas na linha de operação ou produção e sua principal função é
representar seu superior (gerente) na execução das tarefas junto ao nível operacional. Seu conhecimento é
bastante técnico e sua autoridade é restrita. Ou seja, o supervisor tem a função de comandar e interferir no
andamento das tarefas, mas até o ponto em que essa autoridade não se sobreponha às decisões que devem
ser tomadas por seu superior, o gerente. A supervisão envolve tanto o conhecimento técnico como a
habilidade de lidar com pessoas (RAIMUNDO, 2016).
PRATICANDO: A BUSCA PELO NOVO FUNCIONÁRIO E A GESTÃO DA MJ

ENGENHARIA
Vou apresentar a você Mariana, engenheira civil, e Juliana, sua sócia. Mariana e Juliana têm uma empresa
chamada MJ Engenharia, que presta consultoria em reformas de prédios residenciais.
A organização está no mercado há quatro anos e é formada por: Juliana, que também é engenheira civil, além
de ser encarregada de supervisionar as obras e cuidar das finanças; pelo seu marido, Caio Henrique, outro
engenheiro, o qual cuida dos fornecedores e da compra dos materiais necessários para as obras, bem como
da contratação de terceiros (pedreiros, eletricistas, pintores); e pela própria Mariana, que é responsável pelo
marketing e atua junto aos clientes. Como o fluxo de trabalho tem aumentado, percebeu-se a necessidade de
contratar um profissional para atuar diretamente com Mariana, especificamente na área de vendas, mas que
também terá interação com Caio Henrique, marido de Mariana, e com Juliana.
O desenho organizacional da MJ Engenharia está assim:
Figura 3 | Desenho organizacional da empresa MJ Engenharia
Pensando no perfil e nas competências que o novo profissional deve apresentar, Mariana, Caio Henrique e
Juliana conversaram e definiram que o candidato precisa ser engenheiro, conhecer os procedimentos para a
reforma de apartamentos, possuir boa comunicação e ser proativo. Dessa forma, contrataram uma empresa
para divulgar a vaga, dando início ao processo de seleção. Treze pessoas foram entrevistadas. Dentre esses
candidatos, os recrutadores ficaram em dúvida entre dois. O primeiro, Luciano, mostrava ter conhecimento,
habilidade, mas lhe faltava atitude. O segundo, Mauro, apresentava conhecimento, atitude, mas lhe faltava
habilidade. Infelizmente não foi possível encontrar um candidato com todas as competências requeridas, mas
os recrutadores perceberam que um dos dois selecionados tinha vontade de aprender e estava disposto a se
desenvolver. Diante disso, escolheram Mauro, que tinha conhecimento, atitude, mas ainda precisava melhorar
sua habilidade de comunicação. Mariana e Juliana decidiram que treinariam essa habilidade, o que foi
conversado e explicado ao candidato. Ficou definido, então, que Mauro, o novo profissional, passaria por um
período de experiência de três meses. Nesse período, o foco seria direcionado ao desenvolvimento da
habilidade de comunicação. Durante o esse tempo, Mariana ficou responsável pelo treinamento e percebeu
que Mauro estava cada vez mais disposto a aprender e a se desenvolver. Mariana sugeriu algumas leituras e
exercícios, os quais Mauro realizou prontamente. Apesar de gostar das atividades cumpridas, Mariana também
quis saber a opinião do profissional, perguntando-lhe como estava se sentindo durante o tempo de
experiência. O feedback foi positivo, assim como os resultados depois dos três meses. Logo, Mauro foi
efetivamente contratado.
Em relação aos estilos de liderança, podemos perceber que Mariana apresenta o estilo de liderança
democrático, pois as diretrizes foram decididas em conjunto por ela e por Mauro, que foi estimulado e
assistido pela líder. Já Juliana tem um estilo mais liberal, pois seu foco está mais voltado para as decisões
estratégicas da empresa, portanto ela confia no trabalho da sócia e a deixa agir da maneira que acredite ser
mais pertinente, desde que apresente resultados. Ou seja, ela não vê a necessidade de estar presente para
acompanhar o processo de desenvolvimento. Enquanto isso, Juliana cuida de outras atividades. Esse modo de
operação também revela a modelagem do trabalho, ou seja, as tarefas que cada um cumpre dentro de sua
função.
Com a contratação de Mauro, a hierarquia da empresa passa a ter três níveis, como pode ser observado na
Figura 4, a seguir. Assim, o desenho organizacional da empresa, após a contratação, ficou da seguinte forma:
Figura 4 | Desenho organizacional da empresa MJ Engenharia após contratação
Caio Henrique ocupa o segundo nível, está diretamente ligado à direção de Mariana e Juliana e ainda não conta
com outras pessoas em sua equipe. Por se tratar de uma empresa pequena, alguns níveis repetem
profissionais. Mas com o passar do tempo e diante da ampliação da empresa, a ideia é que a instituição cresça
em pessoas, hierarquia, processos e faturamento.
Ao fazer parte da empresa, Mauro passou a ser subordinado à Mariana no nível dois. As tarefas que Mauro
começou a executar, dentro do departamento de vendas, passaram a ser supervisionadas por Mariana. A ideia
é que, ao longo do tempo, outro profissional faça parte da equipe e, assim, Mauro passe a executar a
supervisão.
Em relação à teoria X e à teoria Y, a MJ Engenharia está mais próxima da teoria Y do que da teoria X, porque
Mariana tem um estilo participativo e democrático de liderança, enquanto Juliana, embora adote um estilo
mais liberal, respeita as decisões e o estilo de sua sócia.
VÍDEO RESUMO
Tão importante como planejar e estruturar uma organização é escolher as pessoas que farão parte dela,
gerenciando-as para alcançar os melhores resultados. No vídeo a seguir, você conhecerá as competências
essenciais a todo gerente, os diferentes tipos de direção e os modelos de liderança. Também será possível
entender sobre modelagem do trabalho e saber quais são as características da supervisão. Está preparado?
Então aperta o play e vem comigo!
 Saiba mais
Para aprofundar seu entendimento sobre os assuntos estudados até este momento, faça a leitura do
artigo A gestão de competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem organizacional: a experiência
de três empresas australianas. Você compreenderá mais detalhes sobre as competências gerenciais. Um
dos casos analisados é o de uma empresa de engenharia.
Aula 4
CONTROLE DA AÇÃO EMPRESARIAL

Olá, estudante! Tudo bem? Espero que sim! As mudanças que ocorrem no mundo interferem na
gestão das organizações em seus diferentes níveis.
33 minutos
INTRODUÇÃO
Olá, estudante! Tudo bem? Espero que sim! As mudanças que ocorrem no mundo interferem na gestão das
organizações em seus diferentes níveis. A observação e a análise dessas mudanças resultam na identificação
de oportunidades e de ameaças, que serão transformadas em objetivos, estratégias e ações. No entanto, além
de planejar, é preciso executar. E, para saber se os resultados estão dentro do esperado, é importante efetuar
os controles estratégico, tático e operacional, ou seja, o controle das ações em cada um dos níveis da
organização. Além disso, também se mostra necessário o uso de alguns padrões de desempenho que ajudam
a identificar o que deve ser ajustado ou melhorado. Tudo isso precisa ser considerado em termos de execução
e, também, de custos, pois é essencial que a empresa tenha consciência de seus custos e despesas
organizacionais. Esse será o assunto da nossa aula.
Espero que você esteja preparado. Vamos começar!
O PROCESSO DE CONTROLE E O DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES
O planejamento é de extrema importância para qualquer organização, afinal, se não sei para onde quero ir,
qualquer caminho me servirá. Um caminho pode ser mais longo, porém mais estável; outro pode ser mais
curto, mas repleto de obstáculos. Se eu tenho conhecimento dos dois, posso escolher qual trilhar ou até
mesmo criar um novo trajeto, se necessário. Isso é planejar. Mas, depois de realizar o planejamento, definir o
responsável por cada ação e verificar se a tarefa está sendo executada, é necessário efetuar o controle.
Você já sabe que o controle faz parte do processo da administração, o qual, resumidamente, envolve planejar,
organizar, dirigir e controlar (CHIAVENATO, 2014). Em sua essência, o controle trata da mensuração e avaliação
dos processos administrativos “de forma a promover ações que podem ser preventivas ou corretivas, ao longo
de sua necessidade de aplicação” (RAIMUNDO, 2016, p. 103).
O controle serve para identificar possíveis falhas nos processos em cada um dos níveis organizacionais. Dessa
forma, temos diferentes tipos de controle: o estratégico, o tático e o operacional, como pode ser observado no
Quadro 1, a seguir.
Quadro 1 | Os níveis do controle na organização
Nível da empresa Tipo de controle Conteúdo Tempo Amplitude
Aborda a empresa
Institucional Estratégico Genérico e sintético Longo prazo
como um todo
Aborda cada
Menos genérico e unidade da empresa
Intermediário Tático Médio prazo
mais detalhado (filiais e/ ou
departamentos)
Detalhado e Aborda cada tarefa

Operacional Operacional Curto prazo
analítico de forma isolada
O controle permite o monitoramento do que foi pensado e está sendo colocado em prática nos diferentes
níveis organizacionais. Para isso, algumas etapas devem ser seguidas:
1. Definição dos critérios de desempenho, os quais podem ser tangíveis ou intangíveis. Os mais comuns são
padrões de quantidade, qualidade, tempo e custo, que podem ser utilizados sozinhos ou combinados.
2. Avaliação de desempenho, na qual é comum a comparação com padrões preestabelecidos de acordo

com a unidade de medida escolhida. Por exemplo, em geral, uma empresa que fabrica fios de aço leva em
média duas horas para produzir 100 mil metros do produto. Contudo, a empresa Alfa está levando três horas
para produzir o mesmo tipo de produto e a mesma metragem. Então é feita uma comparação entre o padrão e
o que está sendo executado, na intenção de encontrar o que pode estar causando a diferença para mais ou
para menos (no caso do exemplo, para mais tempo). Cabe ainda mencionar que a medição também é possível
por meio de um critério que avalia a média da própria empresa e os seus resultados atuais.
3. Aplicação de ações corretivas, que consistem em ações necessárias para corrigir o que não está dentro do
padrão de desempenho definido. No caso da Alfa, por exemplo, o motivo foi um problema na máquina e a
falta de comunicação entre o funcionário responsável e o supervisor. Contudo, vamos supor que os critérios
de desempenho escolhidos (tempo e quantidade) estivessem dentro do padrão de performance. Se isso
tivesse ocorrido na Alfa, não seria necessária a ação corretiva, mas sim a preventiva, ou seja, observar o que
deu certo e manter esse padrão, para que o nível de produção continue o mesmo.
O controle no nível estratégico trata de ações macro, ou seja, que envolvem a empresa como um todo,
como o planejamento estratégico. Por isso, é algo que acontece no longo prazo e permite que a organização
verifique se a projeção para a lucratividade está sendo cumprida, bem como outros indicativos, como o
Retorno sobre o Investimento (ROI). A avaliação do desempenho no nível estratégico da organização tem o
objetivo de analisar se os objetivos traçados estão sendo conquistados.
PENSANDO NOS CUSTOS E NAS DESPESAS

Também faz parte do controle, já no nível tático ou intermediário, a questão que envolve os custos e as
despesas organizacionais. Mas é importante que você saiba a diferença entre custos e despesas. Custo é
aquilo que é gasto com a produção de algum bem ou serviço, como matéria-prima, mão de obra. As despesas
estão relacionadas à manutenção do negócio, como aluguel, internet.
Os principais tipos de controle financeiro são o controle orçamentário, o orçamento de custos e a

contabilidade de custos. O controle orçamentário diz respeito ao monitoramento e à avaliação de ações
ligadas ao lucro, para maximizar os resultados. O orçamento de custos cuida de todos os valores que serão
aplicados no processo produtivo. E a contabilidade de custos analisa todos os valores de forma geral dentro
da organização, com foco direcionado aos custos fixos (necessários para a produção, independentemente do
volume produzido) e aos custos variáveis (que têm relação com a atividade da empresa em seus níveis). Dessa
forma, o que se busca é o ponto de equilíbrio, ou seja, o ponto no qual o que saiu se equipara ao que entrou
no que se refere aos valores, ou seja, quando o gasto é igualado com a renda (RAIMUNDO, 2016).
Os demonstrativos contábeis, cabe enfatizar, permitem a avaliação de diferentes elementos de uma

empresa, como o aspecto patrimonial e o financeiro, o que pode direcionar as decisões e ajudar na avaliação
do desempenho, optando, por exemplo, pela manutenção ou ajuste das ações em prática (MARION; RIBEIRO,
2017; MARTINS, 2018).
Toda essa parte que envolve os custos e despesas, a qual tem início no nível tático, será ainda mais detalhada
no controle operacional, junto com outras questões importantes, como custo-padrão, controle de estoque,
programação de produção, automação, controle de qualidade (CHIAVENATO, 2014; RAIMUNDO, 2016).
No nível de controle operacional, o que será observado são as atividades diárias da organização e o que está
relacionado a elas, de modo imediatista. É preciso considerar cada “tarefa de forma minuciosa, pois cada fato
não observado pode desencadear resultados negativos, refletindo diretamente nos objetivos da empresa”
(RAIMUNDO, 2016, p. 107).
O controle operacional acontece de três formas:
• Pré-controle: compreende as ações que antecedem o plano de controle, normalmente geradas com dados
que estão disponíveis na própria empresa, como orçamentos, descrição de cargos, treinamento.
• Controle simultâneo: como o próprio nome indica, acontece de forma simultânea a outras atividades,
reuniões do staff, alimentação dos sistemas de dados e informações que estão sendo realizadas, o que
permite que ações corretivas sejam efetuadas de maneira imediata.
• Controle por retroação: envolve a análise de documentos, como pesquisas, relatórios de auditoria e de
desempenho, com o objetivo de verificar como está o momento atual da empresa em suas atividades diárias.
Todos os tipos de controle, em seus diferentes níveis, seguem o mesmo processo, que abrange: o
estabelecimento dos padrões utilizados, a avaliação do desempenho, a comparação do desempenho com o
padrão e as ações corretivas.
A Figura 1, a seguir, ilustra como ocorre o ciclo de controle e desempenho de forma geral.
Figura 1 | Ciclo de controle
Logo, esse fluxo operacional permite que ações corretivas e preventivas sejam avaliadas e implementadas,
com a intenção de alcançar e manter a qualidade dos produtos, do sistema de entrega ao cliente, do controle
dos custos e despesas e da maximização do lucro.
PRATICANDO: O CASO DA EMPRESA NAVE

Após prestar alguns serviços e ver a demanda aumentar, Mateus fundou a Nave, empresa de engenharia
mecânica que já possui três anos de existência. O ponto central dessa instituição é a prestação de serviço na
manutenção de equipamentos de linha de produção do setor automotivo. A empresa atualmente conta com 14
colaboradores, que estão distribuídos como mostra o desenho organizacional a seguir:
Figura 2 | Desenho organizacional da empresa Nave
Mateus, que ocupa a direção da empresa, responde pelo controle no nível estratégico. Carla, Pedro, Renato e
Carlos, que estão no nível intermediário, são responsáveis pelo controle no nível tático. E Lúcia, Joana, Lucas e
Maurício, que estão no nível operacional, são encarregados do controle operacional. Joana, Lucas e Maurício
também atuam como supervisores em suas respectivas áreas de trabalho, pois têm sob sua responsabilidade
outros colaboradores. Cada um tem sua função dentro da estrutura.
Mateus, no nível institucional, elaborou o planejamento estratégico da empresa para três anos, projeto que
está para vencer em poucos meses. O planejamento para os três anos seguintes está em andamento. Para
desenvolvê-lo, Mateus precisa de informações sobre o desempenho da empresa, as quais ele vem
acompanhando por meio de relatórios dos gerentes de cada área, que estão no segundo nível. Cada gerente
de área fez o seu planejamento anual de acordo com o planejamento estratégico, e o fará novamente assim
que Mateus finalizar o projeto. Os supervisores atuam na gestão das atividades que precisam ser realizadas
para que o planejamento se cumpra. E, nesse nível, em que estão envolvidas as atividades diárias da empresa,
é onde mais impasses estão surgindo.
Recentemente, a Nave teve um problema com o orçamento de alguns itens para a manutenção num serviço
executado, e um dos colaboradores levou muito mais tempo que o prometido para finalizar a atividade,
diferença que o cliente não quis aceitar. Mas este não é qualquer cliente, é um dos consumidores dos serviços
da empresa. Carla, a responsável pelo departamento de finanças fez um mapeamento comparativo dos custos
e das despesas do mesmo período, revendo todos os relatórios de custos, orçamentos e despesas, e
constatou que houve um aumento no custo e nas despesas, bem maior do que o esperado. Os padrões de
desempenho escolhidos foram o tempo e o custo. E, após a avaliação, foi averiguado que, se continuar assim,
em pouco mais de três meses a empresa corre o risco de operar no vermelho (apresentar prejuízo
operacional). Para corrigir o problema identificado, foi implementada uma auditoria, que verificará cada
procedimento da empresa, principalmente no orçamento e na execução. Para diminuir os custos, Lúcia, do
departamento de compras, está cotando novos fornecedores e atuando em conjunto, de forma paralela com o
departamento de finanças, marketing e execução, o que pode ser caracterizado como um controle simultâneo.
Tudo isso gerará um relatório das ações diárias, semanais e mensais, as quais vão compor o controle por
retroação.
Com o controle nos níveis tático e operacional, Mateus terá condições de fechar o planejamento com a
definição real e precisa dos objetivos e metas da Nave para os próximos três anos, além de acompanhar o que
funcionou ou não, levando em consideração as metas e objetivos já traçados, fazendo cumprir o controle
estratégico. Assim a Nave poder seguir de forma mais segura.
É importante lembrar que o controle, em quaisquer níveis, é composto pelo estabelecimento de padrões,
avaliação do desempenho, comparação do desempenho com o padrão e ação corretiva.
VÍDEO RESUMO
Planejar, estruturar e dirigir uma organização são ações muito importantes. Mas para que isso ocorra de forma
satisfatória, é necessário o acompanhamento dos resultados por meio do controle e dos padrões de
desempenho em cada nível organizacional. Na aula de hoje, você conhecerá os tipos de controle, os padrões
de desempenho e a relação desses fatores com os custos e as despesas da organização. Está preparado?
Então aperta o play e vem comigo!
 Saiba mais
Para aprofundar seu entendimento sobre os assuntos estudados até este momento, faça a leitura, da
página 19 à 25, da dissertação Implementação de dashboards para controle orçamentário: o caso da
escola da defensoria. Por meio do conteúdo sugerido, será possível compreender mais detalhes sobre
controle, gastos, despesas e desempenho.
REFERÊNCIAS
2 minutos
Aula 1
A CASA de papelão que revoluciona a arquitetura tradicional. Revista Exame, 25 jun. 2016. Disponível em:
https://exame.com/casual/a-casa-de-papelao-que-revoluciona-a-arquitetura-tradicional/. Acesso em: 5 out.
2022.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. São Paulo: Manole, 2014.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 16. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1989.
Aula 2
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. São Paulo: Manole, 2014.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
Aula 3
BITENCOURT, C. A gestão de competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem organizacional: a
experiência de três empresas australianas. RAM – Revista de Administração Mackenzie, ano 3, n. 1, p. 135-
157. Disponível em: https://www.scielo.br/j/ram/a/ps96WR3XPyNW7PpHYhbqPNC/?format=pdf&lang=pt.
Acesso em: 26 out. 2022.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2014.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
RAIMUNDO, C. Administração e economia para engenharia. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional

S.A., 2016.
Aula 4
MARION, J. C.; RIBEIRO, O. M. Introdução à contabilidade gerencial. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2017.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
RAIMUNDO, C. Administração e economia para engenharia. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional

S.A., 2016.
SANTOS, C. A. dos. Implementação de dashboards para controle orçamentário: o caso da escola da

defensoria. 2019. 62 f. Dissertação (Mestrado em Controladoria e Finanças Empresariais) – Centro de Ciências
Sociais Aplicadas, Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo. Disponível em:
https://dspace.mackenzie.br/bitstream/handle/10899/27910/CATARINE%20ANDREA%20DOS%20SANTOS.pdf?
sequence=1&isAllowed=y. Acesso em: 10 nov. 2022.
Imagem de capa: Storyset e ShutterStock.

Planejamento Empresarial

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23/03/2024 11:55 wlldd_231_u2_adm_eco_eng

 Aula 1 - Planejamento empresarial

 Aula 3 - Modelagem do trabalho, direção, gerência e supervisão

 Aula 4 - Controle da ação empresarial

Preparado? Então vamos começar!

Figura 1 | Matriz SWOT

Fonte: adaptada de Shutterstock.

Com a utilização da SWOT fica mais simples traçar objetivos e estratégias.

Figura 2 | O planejamento e os níveis organizacionais

Fonte: elaborada pela autora.

ANÁLISE DO AMBIENTE E DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Figura 3 | Principais áreas para análise do ambiente

Fonte: elaborada pela autora.

Depois de identificadas as ameaças e as oportunidades, os pontos fortes e os pontos fracos, é chegado o

Quadro 1 | As estratégias genéricas

Custo mais Baixo Diferenciação

Alvo amplo Liderança em custos Diferenciação

Fonte: Porter (1989, p. 10).

ANÁLISE DO AMBIENTE E MATRIZ SWOT NA PRÁTICA

Após essa análise os amigos aplicaram a matriz SWOT:

Figura 4 | Aplicação da matriz SWOT

Fonte: adaptada de Shutterstock.

Quadro 2 | As estratégias genéricas

Custo mais Baixo Diferenciação

Alvo amplo Liderança em custos Diferenciação

Fonte: adaptado de Porter (1989, p. 10).

Está preparado? Bons estudos!

DESENHOS ORGANIZACIONAL E DEPARTAMENTAL

Quadro 1 | As funções e características do desenho organizacional

Estrutura básica Diferenciação

Mecanismos de operação Formalização

Mecanismos de decisão Centralização

Mecanismos de coordenação Integração

Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).

Figura 1 | Organização centralizada

Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).

Figura 2 | Organização descentralizada

Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).

A última característica do desenho organizacional é a integração, que corresponde ao entrosamento entre as

Figura 3 | Organização achatada

Fonte: adaptado de Chiavenato (2014) e Freepik.

Figura 4 | Organização alta

Fonte: adaptada de Chiavenato (2014) e Freepik.

OS TIPOS E OS DEPARTAMENTOS DE UMA ORGANIZAÇÃO

Figura 5 | Níveis e desenhos organizacionais

Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).

Os principais tipos de departamentalização em uma empresa são:

Quadro 2 | Exemplo de departamentalização matricial

Gerente produto A Produção A Vendas A Finanças A RH A

Gerente produto B Produção B Vendas B Finanças B RH B

Gerente produto C Produção C Vendas C Finanças C RH C

Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).

Obviamente, a depender do tipo de departamentalização adotado a empresa pode enfrentar problemas na

vantagens e desvantagens de se adotar os vários tipos que existem.

Quadro 3 | Vantagens e desvantagens dos tipos de departamentalização

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO VANTAGENS DESVANTAGENS

Impõe responsabilidade por Enfraquece a especialização. Custo

Ajustamento às condições Enfraquece a coordenação da

Predispõe a satisfação das Sacrifica os objetivos da

Melhor arranjo físico e

Alta concentração de recursos Descontinuidade e

Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).

A ESTRUTURAÇÃO DE UMA EMPRESA: O CASO DE JOSÉ