O Cotidiano Do Gestor

DESCRIÇÃO
As 4 funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do gestor: Planejamento,

Organização, Direção e Controle.
PROPÓSITO
Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação será parte do seu
trabalho como futuro gestor, ao planejar, organizar, dirigir e controlar.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão
MÓDULO 2
Identificar a função Organização como parte do processo de gestão
MÓDULO 3
Descrever o papel do gestor como líder de uma organização
MÓDULO 4
Definir a Função de Controle nas organizações contemporâneas
MÓDULO 1
 Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão
INTRODUÇÃO
O QUE É PLANEJAR?
Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é tentar prever o futuro. Na
verdade, é o processo pelo qual as pessoas e Organizações preparam-se para enfrentá-lo,
afinal, os contextos dinâmicos e permeados de incertezas, que ora atuamos, exigem que se
defina para onde devemos caminhar e como chegaremos lá.
Imagem: Shutterstock.com
PREPARAR-SE PARA O FUTURO FAZ PARTE DO

COTIDIANO DE QUALQUER GESTOR,
INDEPENDENTEMENTE DA SUA ÁREA DE ATUAÇÃO.

Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo perceberá que, para alcançar os
objetivos desejados, a função dele é decidir o que será feito e quando será feito aquilo que
é necessário.
No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma organização cresça de
forma sustentável e sobreviva a longo prazo.
Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante do processo de
gestão, é decidir o que será feito hoje para atingir o que desejamos no futuro.
É A “FUNÇÃO RESPONSÁVEL PELA DEFINIÇÃO DOS

OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO E PELA CONCEPÇÃO
DE PLANOS QUE INTEGRAM E COORDENAM SUAS
ATIVIDADES”.
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)
Ainda que nosso objetivo seja compreender a função Planejamento no contexto da gestão,
convido-o a pensar sobre como o Planejamento faz parte de nossas vidas, afinal, todas as
pessoas utilizam técnicas do processo de Planejamento em situações de seu cotidiano.
O PLANEJAMENTO ENVOLVE DEFINIR MEIOS PARA
ALCANÇAR OBJETIVOS EM UM DADO PERÍODO
PROJETADO NO FUTURO.
Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de Planejamento?
 EXEMPLO
Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família. É preciso definir o que será feito,
quem será convidado, onde a reunião ocorrerá e o que será servido para que, no dia da festa,
tudo esteja perfeito. Certo?
Percebeu agora, neste exemplo do dia a dia, como o Planejamento envolve definir meios para
alcançar objetivos em um dado período projetado no futuro? Aposto que disse sim!
Dentro da realidade das Organizações, os objetivos são os propósitos, as intenções ou

estados futuros que precisamos atingir.
SE A SUA PERGUNTA, AGORA, É “COMO FAREMOS

ISTO?”, AJUDAREMOS VOCÊ A RESPONDER:
Os planos, decorrentes do processo de Planejamento, serão os guias que nos orientarão neste
caminho.
FUNÇÃO PLANEJAMENTO
O processo de Planejamento é fundamental para as Organizações que atuam em ambientes
de elevada competição, pois ajuda a:
 Conquistar mercados.
 Reter nossos clientes atuais.
 Lidar com os fornecedores.
 Atender às expectativas do governo.
 Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos.
 Acompanhar as tendências na área de tecnologia.
 Notar as mudanças culturais da sociedade.
 Garantir a atração de talentos capazes de entregar resultados desejáveis.
Investir em Planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas:
O Planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para nos concentrarmos no
futuro da organização. Afinal, ainda que ele não seja completamente previsível, também não é
completamente incerto.
NUMA ORGANIZAÇÃO, O FUTURO SE TORNA
INCERTO QUANDO HÁ INSUFICIÊNCIA DE
INFORMAÇÕES SOBRE O COMPORTAMENTO DA
CONCORRÊNCIA, DOS CONSUMIDORES, DOS
FORNECEDORES, FONTES DE FINANCIAMENTO E
OUTROS SEGMENTOS RELEVANTES DO AMBIENTE”.
(MAXIMIANO, 2011, p. 174)
Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam
consequências de atos e decisões passadas. Uma falha grave no processo produtivo, que
afetou a qualidade e a confiabilidade de um produto, certamente comprometerá os índices de
satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é importante se planejar para lidar com as
adversidades.
VOCÊ PODE SE PLANEJAR PARA LIDAR COM AS

ADVERSIDADES, MAS TAMBÉM COM AS FUTURAS
OPORTUNIDADES.
É por meio do Planejamento que as Organizações elevam o grau de Controle sobre o futuro
das situações internas e das relações com o ambiente externo. Algumas necessidades,
baseadas em fatos ou cenários conhecidos, fazem com que os investimentos em Planejamento
sejam vistos como essenciais para interferir no curso dos acontecimentos e alterar a situação
futura.
Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamos alguns
exemplos de como isso acontece em diferentes situações.
 EXEMPLO
Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado, ela interfere no
curso dos acontecimentos e cria um novo futuro. Foi assim quando lançaram os aviões, os
notebooks e os celulares.
Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender as pessoas que participarão de
um grande evento esportivo na cidade onde atua, ela está se preparando para enfrentar uma
situação futura já conhecida.
Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial, em uma cidade próxima à
sede, deve garantir que todos os seus departamentos (financeiro, pessoal, marketing e
operações) atuem de forma coordenada, para que o objetivo seja atingido.
 DICA
Há uma série famosa, um fenômeno mundial, na qual o Planejamento mostrou-se impecável

por conseguir se antecipar a quase todas as interferências ambientais.
Se você já assistiu La casa de papel (2017), deve ter lembrado do Professor e seu plano para
roubar a Casa da Moeda espanhola e pensou em como ele conseguiu fazer todas aquelas
previsões.
Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas diversas situações?
Só tem uma resposta: seguindo o seu plano, que foi muito bem pensado.
LA CASA DE PAPEL (2017)
Em La Casa de Papel, oito habilidosos ladrões se trancam na Casa da Moeda da

Espanha com o ambicioso plano de realizar o maior roubo da história e levar com eles
mais de 2 bilhões de euros. Para isso, a gangue precisa lidar com as dezenas de
pessoas que manteve como refém, além dos agentes da força de elite da polícia, que
farão de tudo para que a investida dos criminosos fracasse.

Foto: Shutterstock.com
TIPOS DE PLANOS
A função Planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas também a
construção do plano que seguiremos para alcançá-los
PLANO
Os planos são a tradução formal do Planejamento em documentos que estipulam como

os objetivos devem ser alcançados, descrevendo como os recursos devem ser alocados
e quais atividades devem ser realizadas” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 134).
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
Ajuda a conhecer o estado futuro que pretendemos alcançar.

CONSTRUÇÃO DO PLANO
Estabelece os meios para atingir os objetivos.
De acordo com Sobral e Peci (2008), em uma Organização, é essencial que você compreenda
que o plano a ser construído terá características específicas de acordo com sua abrangência e
horizonte temporal.
Vejamos esses aspectos com mais detalhes:
Em geral, as Organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou atividades em

escala de subordinação umas em relação às outras.

NÍVEL ESTRATÉGICO
Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da Organização.
Estabelece-se sua missão e visão, bem como os valores, que serão direcionadores do
comportamento de todos aqueles que a compõem. Tais decisões abrangem temas, como, por
exemplo, a busca por novos mercados, investimentos em produtos/serviços, abertura ou não
de capital, aquisições.
O Planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No

entanto, como incerteza e imprevisibilidade são características do ambiente que envolve um
plano estratégico, ele é revisado constantemente. O foco é a Organização como um todo.
Dessa forma, ele é realizado por diretores e membros do conselho das empresas, quando este
for o caso.
NÍVEL TÁTICO
As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes

responsabilidades relativas à sua especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou
gerentes de cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por exemplo, ações
específicas para melhoria do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargos e salários.
As duas atividades, respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de pessoas.
O horizonte de tempo do Planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio prazo.
Como o ciclo é mais curto, considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a
serem percorridos. Em grandes Organizações, as áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde
que, claro, seja garantido o alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamente
comunicados porque explicitam as principais ações que serão empreendidas em cada área.
NÍVEL OPERACIONAL
Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento

do plano tático e, consequentemente, do Planejamento estratégico. São planos usados, em
geral, por gerentes e coordenadores. Podemos definir quais atividades serão realizadas na
área de recrutamento e seleção para a contratação de colaboradores para a área de vendas
ou, ainda, a escala de trabalho dos operadores de forno em uma indústria.
Viu como o horizonte de tempo da área operacional é menor? Os planos operacionais

envolvem a tomada de decisões com impactos imediatos, que podem durar dias, semanas ou
meses. Como os ciclos são mais curtos, dependendo da Organização, eles podem ser
atualizados até diariamente.
Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o Planejamento estratégico deve ser
desdobrado em planos táticos e planos operacionais. Além disto, para que os esforços sejam
direcionados e coordenados pelos gestores da Organização, é preciso estabelecer os objetivos
de acordo com o nível hierárquico responsável pela sua operacionalização.
Veja a representação do desdobramento dos planos na figura a seguir (CHIAVENATO, 2007):

ETAPAS DO PLANEJAMENTO
Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso não agem
por meio da improvisação e não apostam na sorte para alcançar suas metas. Para isso,
dedicam horas de trabalho para as atividades que envolvem o Planejamento.
O PLANEJAMENTO É A PRIMEIRA DAS FUNÇÕES

ADMINISTRATIVAS E SERVE DE BASE PARA
DESENCADEAR AS ATIVIDADES DE ORGANIZAÇÃO,
DIREÇÃO E CONTROLE. UM ERRO NESTA FASE
INICIAL DO PROCESSO PODE COMPROMETER O
ALCANCE DE TODOS OS OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS.
Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou
Organização sem se planejar?
 ATENÇÃO
Não existe um consenso na literatura sobre os passos do Planejamento ideal, pois ele envolve
o tipo de plano que se pretende fazer, mas é importante que algumas etapas sejam realizadas
para que ele cumpra sua função.
VAMOS CONHECER AS ETAPAS DO PLANEJAMENTO?
1. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
Os objetivos organizacionais representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir da

missão e da visão organizacionais.
Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade

ou rentabilidade, que, após definidos, precisarão ser desdobrados para melhor coordenação
dos esforços de todos os envolvidos. É importante, no entanto, que eles sejam definidos
levando em consideração algumas características. São elas:
ESPECIFICIDADE
Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado de desempenho e, quanto
mais detalhados forem, mais fácil fica seu entendimento.
MENSURABILIDADE
Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser quantitativos, o que facilita o processo
de avaliação e garante objetividade à definição. Veja a diferença: aumentar as vendas X
aumentar o volume de vendas em 10%. São formas diferentes de expressar o que, de fato,
devemos atingir, concorda?
TEMPORALIDADE
Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso de urgência, informando,
assim, o horizonte temporal para sua realização: aumentar o volume de vendas em 10% até
um ano.
RELEVÂNCIA
Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão institucionais. Dentro de uma
Organização, não podemos ter objetivos contrapostos, como, por exemplo, aumentar as
vendas X reduzir a produção. Isso trará conflitos às áreas e as pessoas ficarão sem Direção
porque esses objetivos indicam caminhos distintos a seguir.
REALIZAÇÃO
Os objetivos precisam ser desafiadores, isto não se discute, mas se forem inalcançáveis, ao
contrário de realistas, as pessoas não concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm
completa noção de que jamais conseguirão.

2. ANÁLISE DOS AMBIENTES INTERNO E

EXTERNO
Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do ambiente para
mapeamento das oportunidades e ameaças (ambiente externo) e das forças e fraquezas
(ambiente interno). Esta análise, em geral, é feita usando como modelo uma ferramenta,
regularmente conhecida como SWOT, ilustrada pela figura.
Este diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições que serão
enfrentadas, bem como dos espaços favoráveis para atuação, explorando as oportunidades e
reduzindo os impactos das ameaças por meio dos pontos fortes reconhecidos na análise.
ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA
Na análise ambiental externa, são estudados os fatores tecnológicos, políticos, econômicos

legais, sociais, demográficos e ecológicos, além dos aspectos relacionados aos fornecedores,
consumidores/usuários, concorrentes e agências reguladoras.
No ambiente externo, mapearemos as oportunidades e as ameaças.
ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA
O perfil de uma análise ambiental interna envolve o estudo de sua missão, sua visão, sua
estrutura e seus recursos disponíveis (financeiros, físicos, humanos e sistemas
organizacionais), modelo de gestão, competência das pessoas e dos gestores, como se dá a
comunicação interna e cultura da Organização.
No ambiente interno, identificaremos quais são suas principais forças e as fraquezas.

No quadro seguinte, você poderá visualizar a análise SWOT de uma empresa de fast food.
Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um ambiente

altamente volátil, monitorá-lo constantemente é o papel de qualquer gestor que deseje
compreender o mercado em que atua. Como é possível obter dados nesse ambiente?
Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios, mas de reuniões
realizadas internamente para entender o ambiente em que atuamos. Além disso, possuem sua
rede de relacionamento, estudos de mercado e notícias veiculadas nos diversos meios de
comunicação. A Internet, atualmente, possibilita acesso a inúmeros relatórios e pesquisas
feitos por diversas Organizações, que representam fonte valiosa para análise de qualquer
ambiente.
Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam decisões tão
equivocadas? Há um termo no mundo corporativo que define gestores que não possuem
capacidade para analisar de forma coerente seus ambientes e tomar decisões a seu respeito, é
a miopia gerencial.
Gestores que sofrem deste mal também negam a realidade e adotam a postura de rejeitar ou
racionalizar dados e fatos que ameaçam suas convicções.
 EXEMPLO
Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores varejistas do
comércio brasileiro até o início dos anos 1990.
Por não acreditar que pudesse existir concorrente que viesse a ameaçar sua liderança de
mercado, não se preocupou em analisar o ambiente externo e tomar ações efetivas após o
surgimento de outras lojas de varejo, shoppings e hipermercados, além das mudanças no perfil
de consumidores.
Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode concluir o que aconteceu: teve
sua falência decretada em 1999.
Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras até a falência.
3. CRIAÇÃO DOS PLANOS PARA IMPLEMENTAR

AS AÇÕES
Bem, como você já sabe onde quer chegar e o cenário no qual a sua organização atua, é o
momento de planejar a operacionalização das atividades de forma coordenada, focando no
“como fazer” por meio de um plano de ação.
Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das
ferramentas mais usadas para este desdobramento, no Planejamento de nível operacional a
curto prazo, é o plano de ação 5W2H, que agora você vai aprender a utilizar.
O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:

A planilha seguinte ajudará você a construir o plano de ação 5W2H:
 5w2h – plano de ação para empreendedores. Fonte: Sebrae (Adaptado).
VIU COMO O PLANO DE AÇÃO 5W2H É ÚTIL?
A ferramenta 5W2H, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o

compromisso e o foco das pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser excelente para
garantir o alinhamento de todos. Afinal, cada pessoa sabe exatamente qual é a sua
responsabilidade no processo e o quanto ela impacta a atividade dos demais. Também garante
maior atenção ao Planejamento dos recursos financeiros, adequando-os à realidade da
Organização.
4. ACOMPANHAMENTO DAS ATIVIDADES
É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades, você
precisa destinar um momento para acompanhar o que está sendo feito e verificar se os planos
estão funcionando na prática.
Um dos maiores problemas do Planejamento é tirá-lo do papel e transformá-lo em realidade,

convertendo aquilo que foi planejado em resultados concretos. Claro que outros problemas são
listados na bibliografia que trata do assunto, como resistência a mudanças, falta de
consistência e alinhamento dos planos de ação ao plano estratégico e falta de
comprometimento dos atores envolvidos no processo, que são a força de trabalho de uma
Organização.
ACOMPANHAR A EXECUÇÃO DOS PLANOS

PERMITIRÁ A VOCÊ, GESTOR, MELHORES
RESULTADOS.
MISSÃO
Razão de ser da Organização, o motivo pelo qual ela existe e a justificativa de seus
lucros para a sociedade.
Exemplos de Missão:
Petrobras: Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades
dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países em que está
presente.
Ambev: Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-

lhes as melhores marcas, produtos e serviços.
VISÃO
Estado mental desejado, algo que se pretende alcançar em um determinado espaço de

tempo.
Exemplos de visão:
Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida dos
seus públicos de interesse.
Unir as pessoas por um mundo melhor.
SWOT
A ferramenta SWOT resulta das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas),

Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2010).
TENDÊNCIAS
Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os rumos
pretendidos pela Organização, suas prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada
de decisão e coordena esforços num único sentido.
Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da

Organização, empregará todos os seus esforços para manter os atuais clientes e aumentar sua
base com novas conquistas. Assim, contribuirá para o alcance das metas da instituição.
Planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as pessoas a um

único ponto. Se as pessoas ficam inseguras com relação ao que devem realizar, como poderão
saber se estão contribuindo para o sucesso da Organização?
 DICA
Vários programas de televisão atuais têm como foco as Organizações e analisam a forma
como seus gestores atuam.
“O chefe espião”, “Shark Tank Brasil” e “O Sócio” são alguns exemplos.
Esta programação oferece muitas oportunidades de aprendizagem para alunos de cursos de

gestão por exibirem as potencialidades e as fragilidades de outras empresas, além das
sugestões de pessoas mais experientes para torná-las mais eficientes e eficazes.
“O CHEFE ESPIÃO”
Imagine o chefe da sua empresa trabalhando disfarçado a seu lado como um funcionário
qualquer para avaliar de perto o funcionamento do negócio. Essa é a premissa do “reality”
inglês “Undercover Boss”.

“SHARK TANK BRASIL”
O programa apresenta aspirantes a empreendedores que realizam a apresentação do

negócio ao investidores "tubarão", que então podem decidir se fazem uma proposta para
colaborar com a empresa.

“O SÓCIO”
Um dos programas que apresenta uma aula de gestão a cada episódio é “O Sócio”. Nele,
o empresário Marcos Lemones oferece sociedade em empresas que passam por
dificuldades e intervém em três áreas essencialmente: produtos, processos e pessoas.
Recomendamos que você assista ao episódio da Tonnie’s Minis, empresa que vende
cupcakes customizados, em Nova York.
O que há de tão interessante neste episódio? A completa ausência de processos,

sobretudo aqueles que envolvem as etapas de Planejamento do negócio: o ambiente da
loja não foi planejado adequadamente, não há previsão de vendas de produtos ou de
compras de matéria-prima, a precificação dos bolinhos está incorreta, há muito
desperdício e as vendas estão em queda, piorando o endividamento da empresa.
Pensa que acabou? O pior ainda está por vir: o dono da empresa estava pensando em
abrir uma filial! Isso mesmo! Mais uma empresa no meio deste caos administrativo.
Até contrato de aluguel ele já tinha assinado sem ter a menor ideia de como conseguiria
fazer para começar mais um empreendimento. Perguntamos a você: quais são as
chances disso dar certo? Isso mesmo: quase nulas. Contar com a sorte não é uma
aposta acertada quando lidamos com as Organizações. Por isso, um Planejamento bem
feito pode ajudar na tomada de decisões mais acertadas.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. MARCOS VALORIZA O PLANEJAMENTO EM SUA ORGANIZAÇÃO,

POIS SABE QUE ELE:
I. FACILITA O ALCANCE DOS RESULTADOS QUANDO ESTABELECE

PRIORIDADE.
II. PERMITE A ANÁLISE DE CONTEXTOS DE FORMA INTUITIVA.
III. POTENCIALIZA O AUTOCONHECIMENTO ORGANIZACIONAL.
ESTÃO CORRETOS:
A) Os itens I e II.
B) Os itens II e III.
C) Os itens I e III.
D) Os itens I, II e III.
2. A FUNDAÇÃO EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS LTDA. REUNIU SUA

EQUIPE PARA ANALISAR AS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DO AMBIENTE
EXTERNO E IDENTIFICAR OS PONTOS FORTES E FRACOS EXISTENTES
NA ORGANIZAÇÃO. AO FINAL DA ANÁLISE SWOT, FOI OBSERVADO
CORRETAMENTE PELA EQUIPE QUE:
A) A falta de competência dos administradores é considerada uma ameaça.
B) A mudança da legislação vigente, que exige novas regras para as licitações de todas as
organizações do setor, é considerada um ponto fraco.
C) A cultura organizacional de elevado desempenho é considerada uma oportunidade.
D) A capacidade da organização gerenciar seus recursos financeiros é considerada um ponto

forte.
GABARITO
1. Marcos valoriza o Planejamento em sua organização, pois sabe que ele:
I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade.
II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva.
III. Potencializa o autoconhecimento organizacional.
Estão corretos:
A alternativa "C " está correta.
As organizações utilizam informações do ambiente externo e interno para desenhar o seu

planejamento. Em um ambiente turbulento, característico dos dias atuais, reconhecer as
oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos da organização, garante ao
gestor o autoconhecimento necessário para tomar decisões de forma mais racional ou lógica.
Além disso, ao definir objetivos, a organização estabelece senso de direção e foco, deixando
claras as suas prioridades.
2. A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu sua equipe para analisar as

principais tendências do ambiente externo e identificar os pontos fortes e fracos
existentes na organização. Ao final da análise SWOT, foi observado corretamente pela
equipe que:
A alternativa "D " está correta.
A análise do ambiente interno permite a identificação dos recursos e capacidades da

organização. Logo, busca-se informações sobre diversos fatores: situação financeira da
empresa, competência dos administradores, imagem da organização, qualidade dos produtos e
serviços ofertados. No ambiente interno, classificamos tais fatores em forças ou fraquezas. Já
a análise do ambiente externo permite a identificação dos fatores: tecnológicos, demográficos,
socioculturais, políticos e econômicos. Categorizamos estes fatores em oportunidades e
ameaças.
MÓDULO 2
 Identificar a função Organização como parte do processo de gestão
INTRODUÇÃO
Depois que a etapa de Planejamento foi concluída, chega o momento de distribuir o trabalho e
estabelecer as responsabilidades das áreas e pessoas que nelas atuam. No passado, as
empresas preocupavam-se em estabelecer rígidas estruturas hierárquicas para garantir a
produção em massa de forma eficiente.
As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o Controle e centralizavam o poder,

poucos decidindo e muitos obedecendo. Já percebeu que este modelo já não é mais adequado
à realidade na qual vivemos hoje?
NENHUM DOS PROCESSOS DE GESTÃO SOFREU

TAMANHA TRANSFORMAÇÃO COMO A FUNÇÃO
ORGANIZAÇÃO NAS ÚLTIMAS DÉCADAS.
Os ambientes tornaram-se competitivos, incertos e voláteis, não oferecendo condições para a

perpetuação de estruturas rígidas, lentas e pesadas.
Na verdade, as Organizações que conseguem se manter no mercado parecem estar passando

por reestruturações constantes. Neste módulo, vamos discutir exatamente como decisões que
envolvem a distribuição de poder, tarefas e responsabilidades são essenciais para
melhorarmos os resultados.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E
ELEMENTOS DO PROCESSO DE
ORGANIZAÇÃO
Antes de iniciarmos, é extremamente necessário apresentar a diferença entre o conceito de
Organização como entidade social e como parte integrante do processo de gestão. Vejamos:
Imagem: SOBRAL; PECI, 2008, p. 166 (Adaptado).
Neste módulo, detalharemos a função Organização como parte do processo de gestão, ou

seja, como o gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que
dispõe em uma estrutura organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas.
MAS O QUE É UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?
Ela é o resultado do processo de Organização. A seguir apresentamos um exemplo de

organograma, gráfico que representa a estrutura formal de uma organização, os elementos que
a compõem e suas ligações de supervisão e subordinação.

Imagem: SOBRAL; PECI (2008)
 EXEMPLO
Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas. Observe que em

cada um deles estão dispostos as áreas e os cargos em escala hierárquica.

Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis de comunicação da
estrutura organizacional. Afinal, eles formalizam as relações entre as áreas. Se prestou
bastante atenção, verificou que eles variam de acordo com a demanda dos negócios e
evoluem com o tempo e as necessidades das pessoas e da empresa.

No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspectos de natureza
essencialmente formal, não representam a Organização em sua totalidade. Se você está se
perguntando o motivo, é muito simples de responder. Uma Organização é um espaço de
manifestação de vários tipos de poder: os formais, expressos no organograma, e os Informais,
que se configuram nas relações internas, muitas vezes não descritas no organograma, mas
presentes em seu dia a dia.
Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional)
decorrentes do conceito da divisão do trabalho. Afinal, uma pessoa não consegue desenvolver
todas as atividades sozinhas. O trabalho precisa ser dividido, como vimos no módulo 1.
Na função Organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam responsáveis por
desenhar a estrutura, os gestores e coordenadores de nível médio e operacional têm o dever
de organizar as tarefas no âmbito de sua responsabilidade. Uma estrutura organizacional
apresenta a forma como são divididas, agrupadas e coordenadas as diversas áreas
organizacionais e os cargos que as compõem.
INFORMAIS
O poder carismático, por exemplo, ainda que não registrado no organograma das
empresas, é um tipo de poder associado a uma imagem altamente favorável, carismática,
que faz com que os outros acreditem e admirem suas ideias. Tem relação direta com a
devoção pessoal. Retomando o exemplo da série La casa de papel, você se lembrará da
personagem Nairobi, que, apesar de não ser a chefe das operações do grupo que
comandou o assalto milionário à Casa da Moeda, exercia sua autoridade sobre os demais
membros.
E você? Consegue reconhecer este tipo de poder informal na empresa em que trabalha?
MAS COMO DEFINI-LA DE FORMA CORRETA?
Responder algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da estrutura adequada
que atenda aos objetivos de quem precisa projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171).
6 PERGUNTAS
QUE OS GERENTES PRECISAM RESPONDER AO
PROJETAREM A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADEQUADA
Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de Organização para que você
possa compreendê-los melhor:
ESPECIALIZAÇÃO
Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas em cargos distintos. Esta
informação é relevante para a atribuição das responsabilidades individuais e é base para os
programas de treinamento.
A especialização é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam
ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo (SOBRAL;
PECI, 2008). Claro que isto nos leva a duas situações. Por um lado, a especialização garante
maior produtividade, mas, por outro, o excesso de especialização restringe a visão e
compreensão da Organização como um todo, o que pode afetar o processo motivacional
daqueles que atuam nos níveis mais baixos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas, departamentos e unidades
na Organização. A departamentalização funcional é a mais simples e pode ser utilizada em
quase todas as Organizações.
Geralmente, ao iniciar as atividades, as empresas optam por esse modelo, que subdivide os
departamentos em áreas funcionais (Finanças, Marketing, Produção e Operações, Pessoas).
Outros modelos de departamentalização – produto, território, processo e clientes – também
têm espaço no mundo corporativo.
Veja alguns exemplos:

CADEIA DE COMANDO
Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade. Este conceito tem
relevância cada vez menor nas Organizações. Afinal, com a participação dos colaboradores
nos processos de tomada de decisão e a clara definição das responsabilidades dos
indivíduos, o papel gerencial se tornou diferente e os sistemas de Controle foram modificados.
Veja a seguir como se dá um exemplo de uma cadeia de comando tradicional, baseada na

unidade de comando.
MARGEM DE CONTROLE (AMPLITUDE DE CONTROLE)
Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua responsabilidade.
Confira o exemplo de dois tipos de estruturas: a aguda e achatada.
Em uma estrutura aguda, mais verticalizada, observe que temos menos subordinados por
gestor:
Em estruturas mais achatadas, o número de subordinados por gestor aumenta

consideravelmente. Veja:
Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua estrutura (SOBRAL,
PECI; 2008):
Complexidade do trabalho.
Competência.
Experiência.
Motivação dos gestores e subordinados.
Sofisticação dos sistemas de informação.
Comunicação.
Os esforços das companhias para redução de custos e ganho de eficiência fizeram com que
algumas delas tomassem decisões precipitadas e elevassem a margem de Controle, o que
prejudicou o bom andamento das atividades.
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
Onde as decisões são tomadas? Quanto mais concentradas nos níveis gerenciais e
estratégicos, maior é a centralização do poder.
Processos descentralizados possibilitam a tomada de decisão mais ágil, já que ela é tomada
pelo próprio executor da ação, aumentando, assim, os níveis de envolvimento e
comprometimento das pessoas, que se sentem mais responsáveis pelos resultados obtidos.
Uma observação aqui é extremamente necessária: a descentralização exige que os

empregados sejam capacitados e comprometidos com os resultados desejados.
FORMALIZAÇÃO
Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito, como, onde, quando
e o porquê. Como a formalização também está relacionada ao Controle sobre o trabalho
executado por alguém e os mecanismos de Controle se alteraram com o tempo, percebemos
mudanças significativas no nível de formalização em algumas empresas, apesar de ela não
deixar de existir. Em linhas gerais, ela ocorre de maneira excessiva em funções muito
burocráticas.
Relembre, por exemplo, o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando precisou
resolver um problema com a sua operadora de celular. Quem o atendeu nos dois casos usou
uma linguagem altamente padronizada. Ela é decorrente do processo de formalização.
No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas, fazia mais sentido que
o grau de formalização fosse elevado para todos os cargos, diferentemente do que vemos
atualmente em empresas dinâmicas, em que, cada vez mais, as pessoas dispõem de liberdade
para decidirem sobre seu próprio trabalho e controlar os recursos, reduzindo, assim, o nível de
formalização.
DESCENTRALIZADOS
Um conceito relacionado à descentralização é a delegação, processo usado para

transferir autoridade e responsabilidade aos membros organizacionais em níveis
hierárquicos inferiores (SOBRAL; PECI, 2008, p. 174).
AUTORIDADE
A autoridade é o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos organizacionais na

execução das tarefas, tendo em vista a persecução dos objetivos da Organização, ou
seja, o direito de organizar e dirigir.
RESPONSABILIDADES
A responsabilidade refere-se à obrigação e ao dever das pessoas quanto à realização
das tarefas ou atividades.
O elo entre a divisão do trabalho e os critérios racionais de Organização das atividades

reside nos conceitos de responsabilidade versus autoridade (SOBRAL; PECI, 2008, p.
171).
Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o conhecimento que você já tem sobre
estrutura organizacional, avalie seu nível de especialização, a departamentalização, a cadeia e
as margens de Controle, o nível de centralização e a formalização.
Só de olhar para o desenho você conseguiu perceber as claras diferenças entre elas, não foi?
Na imagem da esquerda, vemos três níveis hierárquicos (especialização alta),

departamentalização rígida (separação em departamentos), clara cadeia de Controle (quem
comanda quem), margens de Controle estreitas (poucos subordinados por gerente) e é
provável que exista alta formalização.
Já na imagem da direita, percebe-se que há integração funcional entre as equipes

(especialização baixa). Pessoas de diversos níveis hierárquicos podem fazer parte da
composição de cada uma delas (não há departamentalização e a cadeia de comando é fluida).
O fluxo de informações ocorre de forma livre, há descentralização na tomada de decisões e
baixa formalização, já que estes times são responsáveis pelas decisões que envolvem
responsabilidades individuais e alocação de recursos.
O que acabamos de ver são dois modelos de Organizações. A figura da esquerda apresenta
estruturas rígidas e padrões de Controle claramente definidos, que dificultam a participação
ativa dos colaboradores na tomada de decisão. A figura da direita, com formas adaptativas e
flexíveis, tem estrutura descentralizada e dividida em equipes multifuncionais.
DESENHO DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Agora que você já conhece os elementos do processo de Organização, precisa tomar uma
decisão sobre qual formato terá a sua estrutura. Lembramos, aqui, que ela deve ser pensada
para garantir alinhamento com a estratégia escolhida pela empresa.
Se você pretende participar de uma Organização ágil, flexível, que responda adequadamente
às demandas do ambiente, ela não poderá ter uma estrutura rígida, concorda?
ALGUNS FATORES SÃO CONDICIONANTES QUANDO
ESTAMOS ESTRUTURANDO UMA ORGANIZAÇÃO E
DETERMINAM A FORMA MAIS ADEQUADA DE
DESENHÁ-LA.
Vamos conhecer alguns desses fatores?
ESTRUTURA
A estrutura segue a estratégia ou é o contrário?
Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da Organização e ficou com esta
dúvida: Quem vem primeiro?
De acordo com Chandler (apud MINTZBERG et al., 2010), a estrutura deve se adaptar à
estratégia, mas outros autores, como Wanderley e Faria (2012), afirmam que esta não é uma
verdade absoluta para todos os tipos de Organizações e que estrutura e estratégia podem se
influenciar mutuamente.
 Estratégia
 Estrutura

TAMANHO
Ao avaliar Organizações de grande porte, mais tradicionais, com muitos funcionários, é

provável que você perceba que elas se aproximam mais dos modelos tradicionais, com
especialização do trabalho e divisões departamentais. Isto é um reflexo da necessidade de
formalização que as Organizações maiores precisam manter em relação à padronização em
seus processos. Uma coisa é certa: à medida que a Organização cresce, ela precisa adequar
sua estrutura.
TECNOLOGIA
Como a Organização transforma seus insumos em produtos e serviços? Uma

Organização, que opta por produzir em larga escala, precisa se aproximar de uma estrutura
mais padronizada, ao contrário de outra, que faça produtos customizados para atender às
necessidades específicas dos clientes, que deve ser flexível.
É importante considerar, ainda, a análise das pessoas que lá trabalham e suas principais
características, assim como o conjunto de competências necessárias para a realização do
trabalho. A natureza da atividade e o uso do conhecimento influenciam a estrutura.
AMBIENTE
O grau de incerteza ambiental afeta o desenho da estrutura, pois faz com que seja necessário
acompanhar a dinâmica do ambiente que a cerca.
Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem optar por estruturas mais
tradicionais, já aquelas que atuam em ambientes dinâmicos, com elevada competitividade,
necessitarão se aproximar de modelos dinâmicos para ganhar agilidade e flexibilidade.

A seguir, apresentamos alguns modelos de estrutura (SOBRAL, PECI, 2008) para você
conhecer.
Assista ao vídeo sobre A Evolução das Estruturas, que nos traz uma explicação sobre as
vantagens e desvantagens de alguns modelos de estrutura organizacional.


TENDÊNCIAS
Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança para atender demandas de
clientes cada vez mais exigentes, surgem novos modelos de organização do trabalho.
Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na holocracia. Neste sistema,

a autoridade e o poder são distribuídos e o empoderamento torna-se o núcleo da Organização.
A cadeia comando-Controle deixa de ter sentido sob esta perspectiva, já que as decisões são
tomadas pelas equipes, e não por alguém no topo de uma estrutura piramidal, como nas
estruturas tradicionais do passado.
NA HOLOCRACIA, EXISTEM MENOS

DEPARTAMENTOS E MAIS CÍRCULOS DE EQUIPES,
MENOS ORDENS DA CHEFIA E MAIS AUTOGESTÃO
PARA ASSUMIR RESPONSABILIDADES E, POR FIM,
MENOS DEMORA E MAIS RAPIDEZ.
Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para dividir suas operações,
tornando as unidades autônomas nas suas decisões.
Outro modelo de Organização que vem sendo objeto de discussão em várias empresas é o de
Organização ágil.
Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as corporações que atuam

mais próximas a esses modelos é a criação de mecanismos que garantam a sinergia e
reforcem a cultura organizacional, unindo os empregados em torno de uma mesma identidade
e impulsionando-os ao crescimento.

1. O DESENHO DE UMA ORGANIZAÇÃO É DE VITAL IMPORTÂNCIA PARA

O ALCANCE DOS SEUS OBJETIVOS. ESSA CONFIGURAÇÃO
CORRESPONDE A UM CONJUNTO DE ELEMENTOS-CHAVE QUE DEVEM
SER CONSIDERADOS PELOS GESTORES PARA GARANTIR MAIOR
COMPETITIVIDADE. SÃO ELES:
I – RELAÇÃO ENTRE O BINÔMIO ESTRATÉGIA-ESTRUTURA E A

DISPONIBILIDADE DE INFRAESTRUTURA TECNOLÓGICA ADEQUADA.
II – DEFINIÇÃO DOS PROCEDIMENTOS E REGRAS QUE REGEM A

ORGANIZAÇÃO FORMAL E OS SISTEMAS DE TRABALHO.
III – ANÁLISE DAS PESSOAS E SUAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS,

ASSIM COMO O CONJUNTO DE COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA A
REALIZAÇÃO DO TRABALHO.
IV – COMPREENSÃO DAS ORGANIZAÇÕES COMO ESTRUTURAS

ESTÁTICAS DENTRO DA PERSPECTIVA CLÁSSICA DO ORGANOGRAMA.
ESTÃO CORRETOS:
A) Os itens I e II.
B) Os itens I, II e III.
C) Os itens I, II e IV.
D) Os itens III e IV.
2. NA CONCEPÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA FUNDAÇÃO

EM QUE TRABALHA, JOÃO PEDRO DEFINIU ALGUMAS
CARACTERÍSTICAS, COMO, POR EXEMPLO, O GRAU DE
CENTRALIZAÇÃO, QUE CORRESPONDE AO:
A) Grau em que funcionários e gerentes têm cargos com estreita amplitude.
B) Grau em que a autoridade para decisões significativas é restrita aos que ocupam os cargos
mais altos da estrutura.
C) Grau em que regras e procedimentos operacionais padronizados regulam o comportamento

das pessoas.
D) Grau em que regras e procedimentos operacionais são documentados em papel ou nas

redes internas da empresa.
GABARITO
1. O desenho de uma organização é de vital importância para o alcance dos seus

objetivos. Essa configuração corresponde a um conjunto de elementos-chave que
devem ser considerados pelos gestores para garantir maior competitividade. São eles:
I – Relação entre o binômio estratégia-estrutura e a disponibilidade de infraestrutura

tecnológica adequada.
II – Definição dos procedimentos e regras que regem a organização formal e os sistemas

de trabalho.
III – Análise das pessoas e suas principais características, assim como o conjunto de
competências necessárias para a realização do trabalho.
IV – Compreensão das organizações como estruturas estáticas dentro da perspectiva

clássica do organograma.
Estão corretos:
A alternativa "B " está correta.
As organizações não podem ser compreendidas como estruturas estáticas. Elas são dinâmicas
e devem acompanhar as mudanças de mercado.
2. Na concepção da estrutura organizacional da fundação em que trabalha, João Pedro

definiu algumas características, como, por exemplo, o grau de centralização, que
corresponde ao:
Centralização significa que a autoridade está centrada no topo da organização para tomar
decisões.
MÓDULO 3
 Descrever o papel do gestor como líder de uma organização
INTRODUÇÃO
Em seu livro Comece pelo porquê, Simon Sinek nos convida para uma reflexão sobre a
capacidade que grandes líderes têm de inspirar pessoas a agir, alcançar objetivos e alavancar
resultados. A função Direção, responsável por integrar as demais funções do processo de
gestão, tem exatamente este desafio: orientar os esforços individuais de cada pessoa que faz
parte da Organização a um propósito comum.
Fácil? Não é, claro! Afinal, para que isto ocorra, é necessário compreender suas motivações,
liderá-las e desenvolver estratégias capazes de mediar as relações conflituosas que permeiam
qualquer ambiente de trabalho. Vamos descobrir como tornar isto realidade?
SIMON SINEK
Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros sobre o

assunto.
DIREÇÃO E MOTIVAÇÃO
A Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da ação dos
indivíduos dentro de seus locais de trabalho. Ela envolve a orientação, a motivação, a
comunicação e a liderança dos empregados, buscando compatibilizar e alinhar seus objetivos
ao desempenho da Organização (SOBRAL, PECI; 2008).
Diversos livros explicam a importância da função Direção para qualquer processo gerencial –
estratégico, tático ou operacional – porque um dos papéis do gestor será gerir recursos e, entre
eles, estão os recursos humanos: as pessoas que fazem parte da sua equipe para que
entreguem melhores resultados.
Entender a tarefa, os desafios e as condições de contorno e, a partir daí, cuidar para que as
relações interpessoais ocorram da forma desejada é o desafio e a responsabilidade de
qualquer gestor.
ESTÁ MUITO ENGANADO QUEM PENSA QUE GESTÃO

DE PESSOAS É ASSUNTO SÓ DO RH. NA VERDADE, É
JUSTAMENTE O CONTRÁRIO: SE O RH É
IMPORTANTE COMO PONTO DE APOIO E PARA
ESTRUTURAR AS AÇÕES DA EMPRESA; NO DIA A
DIA, QUEM É DE FATO RESPONSÁVEL PELA GESTÃO
DAS PESSOAS SÃO OS LÍDERES. SÃO ELES QUE
ESTÃO DIARIAMENTE CONVIVENDO COM SUAS
EQUIPES, ALÉM DE ESTAREM INSERIDOS NO
NEGÓCIO. SÃO ELES QUE PODEM IDENTIFICAR
PONTOS FORTES DAS PESSOAS, ASSIM COMO OS
QUE PRECISAM SER DESENVOLVIDOS, TANTO PARA
A CARREIRA DE CADA UM, QUANTO PARA O QUE O
NEGÓCIO EXIGE. E É TAMBÉM NOS LÍDERES QUE OS
COLABORADORES BUSCAM INSPIRAÇÃO, APOIO E
ORIENTAÇÃO”.
(Great Place to Work)
De todas as atividades da gestão, a Direção é, sem dúvida, a mais analisada e a menos

compreendida. E qual o motivo? A temática, amplamente discutida nos meios acadêmico e
empresarial, abrange muitas questões intangíveis, como, por exemplo, o comportamento das
pessoas, que é naturalmente complexo.
Além disto, as Organizações operam cada vez mais em ambientes multiculturais, em que a
força de trabalho muda constantemente. Lidar com pessoas com necessidades distintas e
objetivos de vida diferentes não é mesmo tarefa fácil para nenhum gestor, mas é
imprescindível, já que elas podem ser o principal ativo da Organização.
A boa notícia, no entanto, é que podemos, sim, criar ambientes em que os gestores se
comprometam com os valores e princípios organizacionais e envolvam as pessoas nesse
compromisso para a realização de um propósito comum e duradouro.
FORÇA DE TRABALHO
A Força de trabalho é composta pelas pessoas da Organização que contribuem para a
consecução de suas estratégias, seus objetivos e metas. Sendo assim, fazem parte da
força de trabalho os empregados, os temporários, os autônomos e terceiros.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Quando buscamos entender o comportamento e a motivação das pessoas a partir da

identificação de suas necessidades, podemos utilizar a hierarquia das necessidades de
Maslow, um dos principais teóricos da motivação, que oferece a primeira explicação a respeito
das necessidades internas e seu papel na motivação (SOBRAL; PECI, 2008).
Que tal conhecer um pouco mais sobre o que pensa o autor sobre o assunto?
Apresentamos, a seguir, uma análise contextualizada da teoria das necessidades:
MASLOW
Abraham Harold Maslow (1908—1970) foi um psicólogo americano, famoso pela proposta
da hierarquia de necessidades.
HIERARQUIZAÇÃO DAS NECESSIDADES

A teoria ilustra de que formas as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e
autorrealização se manifestam nos diversos aspectos da nossa vida e nos ambientes de
trabalho. Ela ainda nos possibilita reconhecer quais atividades devem estar na ordem das
prioridades organizacionais. De acordo com Abraham Maslow, autor da teoria, as pessoas
buscam suprir as necessidades inferiores antes de tentar satisfazer as mais elevadas e a
busca por esta satisfação é uma fonte poderosa de motivação (VERGARA, 2006).
Quando os trabalhadores se mobilizam para negociar melhores condições de trabalho,

ambientes mais seguros, horários mais flexíveis e salários melhores, estão buscando satisfazer
as necessidades fisiológicas e de segurança.
INDICADORES DE AÇÕES DOS GESTORES
Sabemos que, atualmente, nem todas as pessoas buscam satisfazer as necessidades na
ordem proposta pelo autor. Apesar disso, a teoria nos oferece importantes contribuições para a
identificação das categorias de necessidades e indica as possibilidades de ações dos gestores
para criar estímulos nos ambientes laborais, além de alertá-los da importância em
investimentos voltados ao crescimento pessoal e à autorrealização.
VARIAÇÃO DAS NECESSIDADES AO LONGO DO

TEMPO
Não podemos esquecer que as necessidades variam ao longo da nossa vida. Há pessoas que
estarão mais motivadas para encontrar um trabalho seguro em determinado momento de sua
carreira e, em outros, decidem abandonar este trabalho, porque, uma vez preenchida esta
necessidade, ela surge em outro nível, a de autorrealização, que demanda desenvolver
atividades mais desafiadoras, com mais autonomia e maior possibilidade de crescimento.
 Auto Realização
 Estima
 Sociais
 Segurança

Fisiológicas
Além de Maslow, diversos teóricos estudaram os aspectos que envolvem a motivação. Ainda
que eles não tratem o tema da mesma forma, as teorias nos ajudaram a compreender que a
vontade de alcançar o resultado é a força que impulsiona o comportamento das pessoas.
Assim, a recompensa que satisfaz determinada necessidade precisa atingir o empregado para
que ele se empenhe em produzir resultados. Só estaremos motivados para realizar algo
quando compreendermos que a consequência será compensadora e que atenderá nossa
necessidade.
As recompensas precisam estar ligadas às necessidades tangíveis e intangíveis do indivíduo.

Vale lembrar que as necessidades tangíveis – recompensas materiais – são os pagamentos
reais que a pessoa deseja receber por seu trabalho. As intangíveis são as razões não materiais
pelas quais alguém se dedica a ele, como, por exemplo, reconhecimento, autorrealização ou
sentimento de pertencimento.
Cada pessoa define as recompensas que lhe atraem de acordo com seu próprio ponto de vista
ou necessidades, mas é papel do gestor fazer com que estas recompensas, tangíveis ou não,
inspirem o indivíduo a realizar o seu trabalho da melhor forma possível, maximizando seus
resultados. Reconhecer as ambições das pessoas e tentar ajudá-las a atingir os sonhos é
essencial. Portanto, como gestor, contribua com o que estiver ao seu alcance para que sua
equipe também atinja seus objetivos dentro e fora do trabalho. Isto será possível por meio do
diálogo, que lhe permitirá reconhecer as necessidades de seus empregados.
Lembre-se: é preciso haver confiança, interação e receptividade para que o diálogo ocorra de
forma saudável. Quando você alinha as metas da Organização às recompensas individuais,
gera maior compromisso das pessoas na busca pelos resultados, promovendo o alinhamento
entre os objetivos pessoais e organizacionais.
PERFIS ORGANIZACIONAIS E SISTEMAS

ADMINISTRATIVOS
Com o objetivo de descobrir o padrão geral usado pelos administradores considerados mais
produtivos, Likert (CHIAVENATO, 2003) desenvolveu uma série de pesquisas para classificar
os sistemas administrativos, estabelecendo quatro perfis organizacionais, analisados a partir de
quatro variáveis:
LIKERT
Rensis Likert (1903 –1981) foi um professor de sociologia e psicologia que estudou
estilos de liderança e gerência por décadas.
SE VOCÊ TRABALHA, QUE TAL PARAR E PENSAR

AGORA SOBRE QUAL É O MODELO USADO PELO
SEU GESTOR?
VOCÊ DEVE ESTAR PENSANDO EM QUAL É O
MELHOR MODELO, CERTO?
Não existe o modelo correto! Nós temos inclinações a gerenciar as pessoas de uma
determinada forma, mas isso não quer dizer que precisamos agir da mesma maneira em todas
as situações que se apresentam. Cada uma pede do gestor uma postura para a solução do
problema da melhor forma possível. Esta análise deve ser feita contingencialmente levando em
consideração o que precisa ser decidido, como precisa ser decidido e qual o prazo disponível
para decidir.
 DICA
O filme Duelo de Titãs, baseado em uma história real, tem diversas lições a nos ensinar sobre
os princípios da liderança.
DUELO DE TITÃS
De acordo com uma análise publicada no site do Instituto Brasileiro de Coaching.
“Ao longo de todo o filme, o técnico Boone, ao lado de seus auxiliares, dá um verdadeiro
panorama sobre do que se trata uma liderança realmente eficaz. Ele mostra, em diversos
momentos, que todo e qualquer tipo de líder precisa ter paciência, dar feedbacks
assertivos, ouvir na essência sua equipe, ter uma postura mais firme, quando a situação
ou o comportamento de algum profissional, no caso dele, de algum atleta, assim o pedir,
entre outras habilidades e competências, consideradas essenciais para aqueles que
pretendem ou que ocupam cargos de liderança, seja em uma empresa ou em um time de
futebol americano”. (Instituto Brasileiro de Coaching)
PRÁTICAS DA LIDERANÇA
TRANSFORMADORA
Agora que você já entendeu qual é o modelo de gestão exigido nestes novos tempos,
gostaríamos de fazer outra provocação: você reparou que alguns livros apresentam as
características desejáveis em um líder?
Quando lemos estas características, num primeiro momento, percebemos que são muitas e,
dificilmente, alguém reuniria este perfil em todas as situações. Tal constatação nos leva a uma
conclusão: é impossível ser um líder!
Absolutamente, isto não é verdade! Ninguém conseguiria representar o papel de super-herói

líder o tempo inteiro. Por isso, preferimos defender a ideia de que o processo de
desenvolvimento desta competência é contínuo. Ao gestor, cabe fortalecer as práticas da
liderança transformadora, que são construídas dia a dia em constante processo de
aperfeiçoamento.
Existe outro ponto que também deve ser levantado. Ainda que você não reúna todas as
características perfiladas na maior parte da bibliografia que discorre sobre o assunto, pode
muito bem reconhecer e aplicar, no dia a dia, práticas fundamentais para legitimá-lo como um
excelente líder.
LEMBRE-SE QUE CARGO NÃO É LIDERANÇA. VOCÊ

NÃO PRECISA PROMOVER NINGUÉM PARA QUE ESSA
PESSOA EXERÇA INFLUÊNCIA SOBRE AS DEMAIS.
Primeiro, você precisa saber que as práticas de liderança foram mapeadas a partir de uma
pesquisa realizada pelos autores James Kouzes e Barry Posner, que deu origem ao livro O
desafio da liderança. O objetivo da pesquisa era avaliar o perfil de liderança das empresas que
tinham excelente performance. As respostas encontradas foram agrupadas e categorizadas em
cinco práticas que formam a liderança transformadora (KOUZES; POSNER, 2018).
Agora, sim, chegou o momento de listar tais práticas:
DESAFIAR PERMANENTEMENTE O PROCESSO

Compreender que o mundo está em constante processo de mudança e manter-se atualizado
sempre. Como fazer isso? É importante ter a humildade de reconhecer e se abrir ao
aprendizado contínuo, levantando espaço para a dúvida e questionando os processos
existentes, a relação da sua Organização com os clientes, as pessoas que nela trabalham, a
sociedade, enfim, todos os grupos de interesse para mapear novas estratégias e oportunidades
no mercado.
A ideia é liberar a mente para o conflito construtivo, a diversidade de ideias e o debate entre
perspectivas diferentes, abrindo, assim, espaço à inovação e mudando a lógica de como as
atividades são executadas, sendo disruptivo.
Em uma linguagem coloquial, seria pensar fora da caixa. É preciso aprender com os outros,
com os próprios erros, estimulando a conexão entre os conhecimentos já existentes dentro e
fora da Organização.
A inovação é favorecida em uma empresa que estimula a descoberta. Exponha-se ao risco,
pois é assim que a economia gira, a inovação acontece, o emprego é gerado e o frio na barriga
te faz acordar todo dia com o objetivo de se superar e deixar um legado.
INSPIRAR UMA VISÃO E COMPARTILHÁ-LA

Pense sobre o significado da palavra visão e do verbo compartilhar. Será que pensamos a
mesma coisa. Vamos comparar nossas respostas?
Visão significa estado mental desejado, algo que se pretende alcançar no futuro. Já o verbo
compartilhar pode ser definido assim: partilhar com alguém.
Observe como você pode usar estas expressões em seu dia a dia. Dizer eu compartilho meu
quarto significa dizer que partilha seu quarto com seu irmão, por exemplo.
Portanto, quando defendemos que líderes devem inspirar uma visão, queremos dizer que
devem apontar direções, partilhar esta visão com seu time, contagiando todos e descrevendo
um futuro para que todos possam seguir na mesma Direção. Isto é o que chamamos de
liderança, consciência visionária e influência social.
PERMITIR QUE OS OUTROS POSSAM AGIR

É indiscutível, atualmente, o papel da liderança educadora, que fomenta a aprendizagem da
sua equipe e a torna capaz de enfrentar as mudanças. É preciso estimular a participação das
pessoas em programas de treinamento, desenvolvimento e educação. São eles que promovem
o espírito de eterno aprendiz, como já nos ensinou o cantor Gonzaguinha.
Favorecer e criar espaços que estimulem a aprendizagem em qualquer hora e qualquer lugar
faz parte da agenda do líder educador. Afinal, é esta atitude proativa de aprendizado
permanente que torna as pessoas preparadas para receber poder e, consequentemente, tomar
decisões e assumir novas responsabilidades.
A pergunta é: será que estou aprendendo de forma rápida e acompanhando as mudanças do

mercado e cuidando do aprendizado daquelas que trabalham comigo?
Lembre-se de que experiência não tem a ver apenas com idade, mas com a intensidade em
que aprendemos, praticamos e melhoramos nossos processos.
MOSTRAR O CAMINHO, SENDO EXEMPLO

Leia a tirinha a seguir.
A qual conclusão chegou?
Não é verdade que determinados comportamentos são socializados pelos membros que
compõem um time? Sim, mas também aprendemos por meio da observação. Por isso, é tão
importante praticar o que se diz. Afinal, a maneira como você age poderá ser modelo para
outras pessoas, entre elas, seus liderados.
Quem aqui já não ouviu aquele célebre ditado que diz: palavras convencem, mas exemplos
arrastam. Modelar o caminho dos outros pelo nosso exemplo é exatamente isto. Ter um
discurso coerente e alinhado às ações, o que significa não apenas informar os valores que
serão os direcionadores de comportamento em uma equipe ou empresa, mas agir de acordo
com eles.
A honestidade é um dos principais valores reconhecidos pelos membros de uma equipe e

posicionar-se como exemplo, fomentando, assim, as melhores práticas de trabalho, sem
dúvida, fará a diferença em seu comportamento como líder.
“As pessoas acreditam no líder antes de acreditar na ideia”. John Maxwel
ENCORAJAR A VONTADE
O reconhecimento é uma das necessidades do ser humano. Vários autores reconhecem esta
necessidade como fator essencial para o engajamento das pessoas em seu trabalho e em seus
estudos sobre motivação e liderança. Portanto, cabe ao líder ser criativo para desenvolver
ações autênticas e genuínas, capazes de reconhecer as contribuições das pessoas,
estimulando-as a entregar mais resultados.
Elevar a equipe, acompanhando os resultados, corrigindo os erros de percurso, divulgando as

conquistas, sem dúvida, são atitudes que aumentarão o comprometimento das pessoas. O
crescimento deve ser coletivo para que os empregados não sintam que estão sendo usados.
Além disso, com os estímulos corretos, as recompensas servirão para reforçar valores e
comportamentos alinhados às demandas da Organização.
É importante lembrar: toda política de reconhecimento deve correlacionar as recompensas às

metas estabelecidas e este processo deve ser claro e transparente. Por isso, o diálogo é
fundamental, gera credibilidade e abertura para comportamentos colaborativos e compromisso
com resultados.
TENDÊNCIAS
Chefes ditadores e tradicionais fazem parte de muitas empresas, o que leva muitas pessoas a
despertarem, inclusive, doenças no ambiente de trabalho. Desafios desestruturados, falta de
transparência, ausência de incentivo ao aprendizado e autonomia em excesso sem a pessoa
ter a qualificação necessária geram ansiedade e estresse.
A inexistência de programas de reconhecimento para aqueles que realmente merecem

desencadeia sentimentos negativos, fazendo com que as pessoas se sintam infelizes em seu
trabalho. A melancolia corporativa, sem dúvida, é decorrente da falta de líderes para conduzir
seus times da forma correta. O clima também vem de cima.
Na verdade, os gestores têm à sua frente dois grandes desafios: o primeiro deles, sem dúvida,
é a conscientização sobre a importância que as pessoas exercem dentro de um contexto
organizacional. O segundo corresponde à adoção de uma perspectiva mais estratégica quanto
ao seu papel na Organização.
Não há dúvidas de que as Organizações deram um salto qualitativo com a implantação de

sistemas de qualidade, a racionalização de custos e a inovação tecnológica, mas ainda se
percebe uma enorme lacuna entre a efetividade operacional e a consolidação das estratégias
que garantem vantagem competitiva aos negócios.
Falta alinhamento e este gap é decorrente, muitas vezes, das pessoas, pois, por estarem
desmotivadas, não adotam os comportamentos considerados estratégicos. Com a revisão de
práticas organizacionais, cresce a certeza de que gerenciar as pessoas adequadamente é uma
atividade essencial, uma vez que são elas as geradoras de conhecimentos e inovações em
processos e serviços que agregam valor aos resultados.
A discussão contemporânea exige envolver as pessoas para que haja uma ampla e intensa
cooperação, com ênfase especial para atuação em equipe, na forma de grupos de trabalho. A
comunicação deve ser envolvente, multidirecionada e abrangente. A tomada de decisão
necessita ocorrer no nível consensual, integrado, e, em termos operacionais, de forma
descentralizada. Afinal, a gestão participativa fortalece a responsabilidade e a lealdade à
Organização. A consequência é a redução dos desperdícios, a elevação do moral e ânimo dos
empregados e o aumento da produtividade.
Há, ainda, questões que não podem mais passar despercebidas, como a falta de significado no
trabalho, ausência de propósito e a consciência social.
Surge, então, no meio corporativo, o líder que desenvolve os níveis de confiança essenciais em
seu liderado: a técnica, a ética e o emocional, direcionando-os em torno de um propósito.
Se você prestar atenção e procurar ler sobre o assunto, descobrirá que a crise de identidade,
moral e o vazio que assola as pessoas também é uma crise de propósito, ou melhor, de falta
dele. Uma das grandes descobertas da vida é encontrar o significado de nosso trabalho
e uma liderança inspiradora que nos guia neste caminho aumenta, consideravelmente, o nosso
compromisso.
O futuro é criado por pessoas entusiasmadas, motivadas, que queiram muito fazer algo
em que acreditam.
 ATENÇÃO
A liderança deste milênio exige, segundo Sinek (2018):
Alinhamento (o que fazer).
Propósito (o porquê da missão).
Empoderamento (porque você).
Responsabilização (qual é seu papel, sua responsabilidade e compromisso com o

trabalho que realiza).
SINEK
Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros sobre o

assunto.
1. UM DOS PRINCIPAIS DESAFIOS DO LÍDER É CONSEGUIR A

DEDICAÇÃO E O EMPENHO DE SEUS LIDERADOS NA REALIZAÇÃO DAS
ATIVIDADES E TAREFAS QUE LHES SÃO ATRIBUÍDAS PARA ALCANÇAR
OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS. A LIDERANÇA EFETIVA
PRESSUPÕE COMPREENDER QUE:
A) O diálogo é essencial para reconhecer as principais fontes de motivação no trabalho.
B) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem a diferentes interpretações e ações,

são fundamentais para aumentar a motivação das pessoas.
C) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que

esse desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo.
D) Todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades e a possibilidade de atendê-las

direciona os seus esforços individuais.
2. O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA É CONTÍNUO.

CABE AO GESTOR FORTALECER AS PRÁTICAS DA LIDERANÇA
TRANSFORMADORA, QUE SÃO CONSTRUÍDAS DIA A DIA, EM
CONSTANTE PROCESSO DE APERFEIÇOAMENTO. SÃO ELAS:
A) Manutenção das condições e processos vigentes para garantir a segurança de todos que
trabalham na organização.
B) Empoderamento da equipe por meio de programas de educação e compartilhamento da

visão de futuro.
C) Foco nas recompensas materiais e nas necessidades de segurança.
D) Sistema centralizado do processo decisório na alta cúpula e compartilhamento do

significado do trabalho.
GABARITO
1. Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus

liderados na realização das atividades e tarefas que lhes são atribuídas para alcançar os
objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe compreender que:
A alternativa "A " está correta.
É por meio do diálogo que o líder reconhecerá quais são as principais necessidades da sua
equipe, permitindo, assim, a criação de um sistema de recompensas tangíveis e intangíveis
que inspirem o indivíduo a realizar o trabalho da melhor forma possível, maximizando seus
resultados.
2. O processo de desenvolvimento da liderança é contínuo. Cabe ao gestor fortalecer as

práticas da liderança transformadora, que são construídas dia a dia, em constante
processo de aperfeiçoamento. São elas:
Cabe à liderança transformadora reconhecer a importância de capacitar os outros a agir,

qualificando os membros da equipe para que eles possam tomar decisões desde que dotados
de conhecimento para tal.
MÓDULO 4
 Definir a Função de Controle nas organizações contemporâneas
INTRODUÇÃO
Se pararmos para pensar, perceberemos que o Controle faz parte de nossas vidas desde cedo.
O nosso boletim escolar é um ótimo exemplo disso. Nele, constava o resultado do processo de
aprendizagem dos conteúdos que estudamos. Essas informações eram essenciais para o
professor pensar e programar novas estratégias de ensino para que pudéssemos aprender
mais e melhor.
Isso é um tipo de Controle, concorda?
Repare que, neste exemplo, não usamos o Controle das notas como ferramenta de punição,
representada pela reprovação, mas como fonte de melhoria, de como podemos aperfeiçoar as
estratégias de ensino para potencializar o nosso aprendizado.
Veremos, em nosso último módulo, que nas Organizações não é diferente. Nossa rotina de
trabalho envolve a realização de várias atividades e, de forma conjunta, são elas que geram
resultados.
NOSSOS RESULTADOS MOSTRAM SE CUMPRIMOS AS

METAS E QUAL É O POSICIONAMENTO DA
ORGANIZAÇÃO QUANTO AO ATINGIMENTO DE SEUS
OBJETIVOS. PORÉM, SEM CONTROLE EFETIVO,
JAMAIS TEREMOS ACESSO A ESTA RESPOSTA.
Vamos começar esta jornada para aprender como definir um sistema de Controle na sua
Organização?
CONCEITO E FUNDAMENTOS DO
CONTROLE
Você aprendeu, ao longo deste tema, que o processo administrativo é composto por 4 etapas:
Planejamento, Organização, Direção e Controle.
O Controle é a última função do processo administrativo, mas não a menos importante. Afinal,
qualquer ação gerencial precisa alcançar resultados e é exatamente por meio de uma política
de Controle efetiva que conseguiremos monitorar os processos para garantir que sejam
realizados conforme o planejado, além de corrigir os desvios significativos encontrados nesse
caminho.
Logo, se você está pensando que a função Controle tem estreita ligação com o Planejamento,
está correto. Elas estão, sim, intrinsecamente relacionadas.
Observe a figura abaixo:
No Planejamento, definimos os objetivos que se pretende atingir. Em sequência, a função

Controle vai, exatamente, avaliar o alcance desses objetivos, comparando o desempenho real
com o desejado (ideal), estabelecido durante o Planejamento. Além disso, fornece informações
importantes que poderão subsidiar os Planejamentos futuros.
Com todas essas informações, você conseguiria definir um conceito?
CONTROLES SÃO PROCEDIMENTOS ESTABELECIDOS

PELA ORGANIZAÇÃO, EXECUTADOS DIRETAMENTE
POR PESSOAS OU POR MEIO DE SISTEMAS
INFORMATIZADOS, PARA GARANTIR, COM
CONFIANÇA, O ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS DE UM
NEGÓCIO.
Um Controle eficaz permite que todas as atividades sejam realizadas de acordo com o que foi
planejado. Vejamos um exemplo.
Imagine que sua melhor amiga convida você para viajar para Paris neste exato minuto.
Ela deixa claro que você não precisa se preocupar com absolutamente nada.
Passaporte em dia, de férias...
Claro que você diz sim. Afinal, sempre quis conhecer Paris.
Porém, horas depois, já dentro da aeronave, antes de decolar, ouve o trecho abaixo da
conversa entre um passageiro e o piloto:
VOCÊ CONTINUARIA NESSE AVIÃO? CERTAMENTE

NÃO.
Com esse exemplo, você nota como os Controles são fundamentais, afinal o piloto, quando
não utiliza todos os Controles necessários para desenvolver o seu trabalho, coloca em risco a
vida das pessoas que viajam nesse avião. Assim também acontece nas Organizações, sem os
Controles, não conseguiremos avaliar a compatibilidade entre objetivos e resultados.
FOCOS DOS CONTROLES

Agora que você compreendeu a importância dos Controles, precisa aprender que eles têm
focos distintos, dependendo de onde ocorrem (SOBRAL; PECI, 2008):
TIPOS DE CONTROLES
A maior parte da bibliografia que discute a importância do Controle para as Organizações
defende a existência de 3 tipos de Controle (SOBRAL; PECI, 2008):
CONTROLES PREVENTIVOS
Ajudam a antecipar os problemas. Imagine, agora, que vai entrar em um avião. Certamente,
você gostaria de viajar tranquilamente e com segurança até seu destino. Não podemos esperar
a peça de um avião apresentar um problema para trocá-la, concorda? A área responsável deve
realizar o Controle preventivo das aeronaves para que nada aconteça de errado na sua
viagem. Portanto, são feitas manutenções preventivas. A inspeção de matérias-primas, a
exemplo, também, representa o Controle preventivo.
CONTROLES SIMULTÂNEOS
Ajudam a resolver os problemas à medida que ocorrem. Preocupa-se com o processo.
Acontecem em tempo real.
Um supervisor que está com os olhos bem abertos acompanhando o trabalho do seu time é um
exemplo de Controle simultâneo.
CONTROLES POSTERIORES
Preocupa-se com o resultado. Comparam o desempenho real (realizado) com o ideal
(planejado) e nos ajudam a pensar sobre os gaps de desempenho, quando ocorrem.
Ao identificarmos uma disfunção/problema na nossa Organização, precisamos corrigi-la

usando o Controle posterior.
Imagine que você é um fornecedor de camisas e vendeu 100 unidades para uma determinada
loja. Antes de entregar, é importante, porém, realizar a inspeção para verificar se as camisas
produzidas estão de acordo com as especificações, respeitando a qualidade que você
prometeu ao seu cliente, que, no caso, é a loja, concorda?
E uma empresa sem Controle? Seria um completo caos. Não teríamos informação sobre os
processos executados e jamais saberíamos se as metas estão sendo atingidas, sem falar nos
inúmeros problemas internos que teríamos para gerenciar, resultado de todo este caos.
PROCESSO DE CONTROLE
Vamos assistir ao vídeo, sobre o processo de Controle em uma organização.
REFERENCIAIS COMPARATIVOS
Muitas Organizações controlam, ainda, seus resultados, levando em consideração padrões
comparativos internos e externos, o que lhes permitirá melhorar ainda mais o seu desempenho.

O padrão comparativo interno é o próprio desempenho histórico da empresa. É a

comparação de seus resultados ao longo dos anos.
Um bom exemplo é a análise do valor das vendas de uma loja desde a sua inauguração.
Quando se compara esse desempenho, o gestor pode verificar se as vendas estão caindo,
aumentando ou mantendo-se estáveis.
Já os referenciais comparativos externos servem para a Organização conhecer seu grau de

competitividade e excelência em relação a empresas do mesmo segmento e/ou mesmo porte.
Assim, ela consegue identificar pontos favoráveis e não favoráveis sobre o seu desempenho,
sabendo, exatamente, onde deve atuar para melhorar, no futuro, sua atuação de mercado.
DESENHO DE UM SISTEMA DE CONTROLE

Até aqui você aprendeu para que serve um bom sistema de Controle e como ele funciona. Mas
como devemos desenhá-lo ou que cuidados devemos ter para que cumpra seu objetivo?
Vamos ajudá-lo a responder a partir de agora.
1. ENVOLVIMENTO DE PESSOAS E PROCESSO

DE TOMADA DE DECISÃO BASEADO EM FATOS
Todo e qualquer sistema de Controle será usado pelas pessoas. Elas precisam estar
conscientes não apenas de sua importância, mas também que um ambiente de Controle é
construído com a participação de todos, incorporando-o como parte da rotina e trabalho.
Às pessoas cabe usar as informações decorrentes do processo de Controle para tomar
decisões, mas é importante que estas informações sejam corretas. Procedimentos pouco
confiáveis de geração de dados e processamento da informação no sistema nos levarão a
informações erradas.
SE NOSSAS DECISÕES SÃO PAUTADAS PELAS

INFORMAÇÕES, ENTÃO, AS DECISÕES TAMBÉM
SERÃO EQUIVOCADAS. PORTANTO, LEMBRE-SE: AS
INFORMAÇÕES DEVEM SER REAIS E ESTAR
DISPONÍVEIS NO TEMPO CERTO!
 EXEMPLO
Imagine que é proprietário de uma loja de roupas e chegou o momento de comprar as

mercadorias para renovar o estoque. Porém, o relatório dos itens mais vendidos só estará
disponível daqui a 30 dias. Como fará?
Conseguiu compreender por que é fundamental para a Organização definir a frequência exata
que o gestor precisará das informações? Só assim elas estarão disponíveis no tempo certo.
Talvez você já tenha ouvido de um colega esta frase: “Não existe gestor ruim, o que existe é
gestor mal informado.” Que tal parar e pensar a respeito? Gestores mal informados não
conhecem seu negócio e, exatamente porque não o conhecem, tomam decisões equivocadas.
A QUALIDADE DAS NOSSAS DECISÕES, COMO

GESTORES, ESTÁ DIRETAMENTE RELACIONADA À
QUALIDADE DAS INFORMAÇÕES QUE TEMOS NA
HORA DE DECIDIR. QUANDO TOMAMOS DECISÕES,
COM BASE NAS INFORMAÇÕES, ELAS SÃO
RESULTADO DE UM FATO E NÃO APENAS DAQUILO
QUE ACHAMOS QUE É O CORRETO. ISSO NOS
GARANTE ASSERTIVIDADE, ALÉM DA AGILIDADE
PARA SOBREVIVER NESTE MUNDO VOLÁTIL E
INCERTO EM QUE VIVEMOS.
2. IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE

INFORMAÇÃO
O Controle é usado para verificar se estamos atingindo os objetivos. Ele deve ser usado para
medir aquilo que é importante, nossos processos críticos, que levam ao desempenho esperado
pela empresa.
Precisamos defini-lo, priorizando o que é, efetivamente, essencial para os resultados. Saber o

que devemos controlar, escolher de forma correta os processos que formam a chave para o
bom desempenho faz toda a diferença.
NÃO CRIE EXPECTATIVAS DE QUE PODERÁ

CONTROLAR TUDO, ISTO É IMPOSSÍVEL E NEM VALE
A PENA, PORQUE VOCÊ PERDERÁ TEMPO COM O
QUE NÃO É O MAIS RELEVANTE PARA O SUCESSO.
 EXEMPLO
Você é dono de uma pequena livraria, sabe que seus clientes sempre compram na loja porque
seus preços são mais baixos do que os da concorrência.
Logo, fica fácil perceber que controlar os custos das operações é essencial, porque é
exatamente daí que vem sua vantagem em relação aos concorrentes.
Em linhas gerais, as empresas identificam suas necessidades de informação em 3 questões:
1. Quais informações nos darão apoio às operações diárias?
2. Como podemos acompanhar o progresso dos planos de ação?
3. Quais informações nos darão subsídio ao processo de tomada de decisão?
Essas 3 perguntas são essenciais para que você, como gestor, possa começar a pensar nas
suas necessidades de informação e desenhar seu sistema de Controle (FNQ, 2008).
3. DEFINIÇÃO DE UM SISTEMA DE CONTROLE

QUE AVALIE RESULTADOS DENTRO DE UMA
PERSPECTIVA SISTÊMICA
Antigamente, as Organizações gerenciavam e estabeleciam apenas Controles financeiros para

os seus processos. Hoje, sabe-se que o valor de uma Organização é calculado também
levando-se em consideração seus ativos intangíveis, aqueles que não podemos tocar, como,
por exemplo, a competência e a motivação de seus empregados, a capacidade de inovar, a
imagem da empresa perante seus clientes.
Por essa razão, o sistema de Controle precisa abranger não apenas aquilo que é tangível,
como os resultados econômico-financeiros, mas também o que é intangível. Isto tem levado as
Organizações a redefinirem sistemas de Controle, tornando-os capazes de avaliar resultados
dentro de uma perspectiva mais pluralista, que compreenda a Organização e os diversos
stakeholders que fazem parte de seu universo.
STAKEHOLDERS
Podem ser pessoas, áreas, Organizações, entidades ou todos que estão interessadas
direta ou indiretamente em um projeto.
Os resultados, agora, precisam levar em consideração diversas perspectivas:
O nível de conhecimento e a habilidade dos empregados.
O clima para agir em prol dos objetivos organizacionais.
A capacidade de a empresa aprender e inovar.
Como ela desenvolve seus processos internos, dando atenção não apenas a custos,
tempo de entrega e qualidade, mas respeitando a Sociedade em que está inserida.
De que maneira se relaciona com seus clientes e atende a suas necessidades.
Os indicadores econômico-financeiros, que devem ser definidos a partir da fase em que a

Organização se encontra.
SOCIEDADE
Os Indicadores Ethos são uma ferramenta de gestão que apoiam as empresas na

incorporação da sustentabilidade e da responsabilidade social empresarial (RSE) em
suas estratégias de negócio para que sejam sustentáveis e responsáveis.
A FNQ (2008) recomenda, em seus cadernos de excelência, que a Organização tenha um

sistema de Controle que possa avaliar o seu desempenho em várias dimensões:
Resultados relativos a clientes e mercado.

Resultados relativos à sociedade.
Resultados relativos às pessoas.
Resultados econômico-financeiros.
A GESTÃO CONTEMPORÂNEA É AQUELA QUE

ABANDONA CONTROLES UNILATERAIS E SE
RESPONSABILIZA PELOS RESULTADOS DE FORMA
MAIS INTEGRADA, COMPREENDENDO TAMBÉM QUE
EXISTE UMA RELAÇÃO ENTRE ELES, E QUE É
EXATAMENTE ESTA RELAÇÃO QUE IMPACTA
DIRETAMENTE OS RESULTADOS GLOBAIS DO
NEGÓCIO.
BENEFÍCIOS REAIS
Você já aprendeu que os Controles precisam trazer benefícios reais à Organização e seus
membros, ajudando-os no processo de decisão. Porém, faremos aqui uma ressalva: um
sistema de Controle deve superar os seus custos de implantação.
Sabe aquela empresa que contratou uma pessoa apenas para verificar o consumo de café
porque o dono estava achando que os funcionários tomavam cafezinho demais? Pois é, será
que o custo de contratação da pessoa não acabará sendo maior do que o custo do cafezinho?
FATORES A SEREM CONSIDERADOS

Antes de encerrarmos a discussão sobre Controle, é importante deixar claro, ainda, que alguns
fatores devem ser considerados quando se define um sistema desta natureza (SOBRAL; PECI,
2008):
Tamanho da Organização.
Composição de sua estrutura organizacional.
Cultura da empresa, que pode ser mais ou menos formal.
Estilo de liderança e modelo de gestão adotado.
Empresas pequenas tendem a ter Controles mais informais, empresas maiores, no entanto,
com estruturas cada vez mais enxutas, optam por um sistema de Controle por meio de
indicadores de performance, mais complexos e formais.
A frase de William Deming é uma grande verdade:
WILLIAM DEMING
O americano William Edwards Deming (1900 — 1993) é reconhecido tanto pela

otimização dos processos produtivos nos Estados Unidos, na Segunda Guerra Mundial,
quanto por seu trabalho no Japão, onde auxiliou altos executivos a melhorar projetos,
aumentar a qualidade de produtos e a realizar testes e vendas.
“NÃO SE GERENCIA O QUE NÃO SE MEDE, NÃO SE

MEDE O QUE NÃO SE DEFINE, NÃO SE DEFINE O QUE
NÃO SE ENTENDE, NÃO HÁ SUCESSO NO QUE NÃO
SE GERENCIA.”
TENDÊNCIAS
Diante de um mundo cada vez mais competitivo e globalizado, as Organizações precisam
avaliar o quanto estão preparadas para enfrentar os desafios. Uma política de Controle bem
fundamentada demonstra seu compromisso com a excelência e a preocupação com seus
públicos de interesse de forma sistêmica.
É por essa razão que o número de empresas que adota indicadores de desempenho para
avaliar seus resultados aumenta diariamente; afinal, eles garantem objetividade à política de
Controle, apresentando os resultados quantitativamente.
Além disso, executivos de Organizações de destaque no cenário brasileiro têm demonstrado a

necessidade de se tomar decisões com base em fatos e isto só se torna realidade quando o
sistema de medição e análise do desempenho evidenciam resultados reais, pautados em um
bom sistema de Controle por meio de indicadores.
INDICADORES
Para a FNQ (2008), um indicador é uma relação matemática que mede, numericamente,
atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida
a metas numéricas pré-estabelecidas.
SURGE, ENTÃO, A PREOCUPAÇÃO: COMO
SELECIONAR UM INDICADOR?
Além, claro, de se destinar especial atenção à visão pluralista de resultados, é importante ainda
avaliar:
a) Ele reflete valor para os stakeholders?
b) Tem relação direta com as estratégias da Organização?
c) Está alinhado com outros indicadores?
d) É objetivo e apresenta possibilidade de medição?
e) Pode ser comparado a referenciais de desempenho externo e interno?
Mas é possível avaliar de forma objetiva aspectos intangíveis como conhecimento, motivação e
inovação? Sim, é! Difícil? Claro que sim, mas não impossível. Este é o caminho e o desafio das
Organizações, principalmente as de pequeno e médio porte: ser capaz de mensurar seus
ativos intangíveis de forma objetiva, usando indicadores de desempenho.
ATUALMENTE, AINDA VALE DESTACAR QUE A

DESBUROCRATIZAÇÃO DAS ATIVIDADES, A
FLEXIBILIZAÇÃO E A AGILIDADE NECESSÁRIAS PARA
A SOBREVIVÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES TÊM
MODIFICADO AS FORMAS DE CONTROLE SOBRE AS
PESSOAS.
Os gestores não possuem mais tempo e (disposição!) para ficar controlando tudo que acontece
à sua volta; é preciso restringir o foco para o desempenho que faz a diferença: verificar, de
fato, por meio de indicadores, se as pessoas adotam os comportamentos considerados
estratégicos, alcançam suas metas e obedecem às regras de Compliance.
COMPLIANCE
No âmbito institucional e corporativo, compliance é o conjunto de disciplinas a fim de

cumprir e se fazer cumprir as normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes
estabelecidas para o negócio e para as atividades da instituição ou empresa, bem como
evitar, detectar e tratar quaisquer desvios ou inconformidades que possam ocorrer.
 ATENÇÃO
Nesta mesma linha, lembre-se de que pessoas que desenvolvem suas atividades e usam
indicadores de desempenho para mensurar sua performance são mais focadas e produzem
melhores resultados. Esta competência, inclusive, é um diferencial para os profissionais do
futuro, porque, acredite, um resultado objetivo vale mais do que a opinião de mil especialistas
sobre o seu desempenho dita de forma subjetiva.
1. UM DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS EXISTENTES NA FUNDAÇÃO EM

QUE JOÃO PAULO TRABALHA ESTÁ RELACIONADO À FALTA DE
CONTROLE DOS PROCESSOS EXECUTADOS. ELE SABE QUE ISTO
PRECISA SER CORRIGIDO, LOGO, DEVERÁ:
I- ADOTAR SISTEMAS DE CONTROLE PREVENTIVOS QUE BUSCAM

AVALIAR O DESEMPENHO DE UM PROCESSO APÓS SUA REALIZAÇÃO.
II- UTILIZAR MECANISMOS DE CONTROLE ESPECÍFICOS, DE NÍVEL

OPERACIONAL, CUJO FOCO É O AMBIENTE EXTERNO.
III- DEFINIR CONTROLES ESTRATÉGICOS QUE POSSIBILITEM AVALIAR

O GRAU DE REALIZAÇÃO DA MISSÃO E DA VISÃO ORGANIZACIONAL.
IV- ESTABELECER MECANISMOS DE CONTROLE COM FOCO NO

MONITORAMENTO CONTÍNUO DAS ATIVIDADES PARA GARANTIR QUE
ESTAS ESTEJAM SENDO EXECUTADAS DE ACORDO COM OS PADRÕES
DE DESEMPENHO DEFINIDOS.
A) Apenas os itens I e II.
B) Apenas os itens II e III.
C) Apenas os itens III e IV.
D) Apenas os itens II e IV.
2. O DESENHO DE UM SISTEMA DE CONTROLE CONSISTE NA

DEFINIÇÃO DOS PARÂMETROS E FERRAMENTAS NECESSÁRIOS À
COLETA, PROCESSAMENTO E APRESENTAÇÃO DAS INFORMAÇÕES
SOBRE O DESEMPENHO DAS ATIVIDADES ORGANIZACIONAIS. PARA
QUE SEJA EFICAZ, O CONTROLE DEVE APRESENTAR AS SEGUINTES
CARACTERÍSTICAS:
I- SER ECONOMICAMENTE VIÁVEL, JÁ QUE UM SISTEMA DE CONTROLE

PRECISA GERAR BENEFÍCIOS QUE COMPENSEM OS CUSTOS
ENVOLVIDOS EM SEU DESENVOLVIMENTO E MANUTENÇÃO.
II- PRECISÃO, QUE DIZ RESPEITO À CONFIABILIDADE E VALIDADE DAS

INFORMAÇÕES GERADAS, QUE SUBSIDIARÃO A TOMADA DE DECISÃO.
III- RAPIDEZ, POIS O SISTEMA DE CONTROLE DEVE PROPORCIONAR

INFORMAÇÕES ÁGEIS, QUE PERMITAM A IMPLEMENTAÇÃO DE
MEDIDAS CORRETIVAS ESSENCIAIS PARA GARANTIR O APRENDIZADO
ORGANIZACIONAL.
IV- COMPARAÇÃO, UTILIZANDO-SE DE REFERENCIAIS COMPARATIVOS
EXTERNOS, QUE CORRESPONDEM AO PADRÃO HISTÓRICO DE
DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO.
ESTÃO CORRETOS:
A) Apenas os itens I, II e III.
B) Apenas os itens II, III e IV.

C) Apenas os itens I, III e IV.
D) Todos os itens.
GABARITO
1. Um dos principais problemas existentes na fundação em que João Paulo trabalha está
relacionado à falta de Controle dos processos executados. Ele sabe que isto precisa ser
corrigido, logo, deverá:
I- Adotar sistemas de Controle preventivos que buscam avaliar o desempenho de um

processo após sua realização.
II- Utilizar mecanismos de Controle específicos, de nível operacional, cujo foco é o

ambiente externo.
III- Definir Controles estratégicos que possibilitem avaliar o grau de realização da missão
e da visão organizacional.
IV- Estabelecer mecanismos de Controle com foco no monitoramento contínuo das

atividades para garantir que estas estejam sendo executadas de acordo com os padrões
de desempenho definidos.
A alternativa "C " está correta.
Os Controles são procedimentos estabelecidos pela organização, executados diretamente por

pessoas ou por meio de sistemas informatizados, para garantir com confiança o atingimento
dos objetivos de um negócio. A função Controle, no nível estratégico, ajuda a verificar se
atingimos a visão de futuro, o quanto estamos cumprindo a nossa missão e se o
direcionamento estratégico escolhido nos permite alcançar os objetivos da organização.
2. O desenho de um sistema de Controle consiste na definição dos parâmetros e

ferramentas necessários à coleta, processamento e apresentação das informações
sobre o desempenho das atividades organizacionais. Para que seja eficaz, o Controle
deve apresentar as seguintes características:
I- Ser economicamente viável, já que um sistema de Controle precisa gerar benefícios

que compensem os custos envolvidos em seu desenvolvimento e manutenção.
II- Precisão, que diz respeito à confiabilidade e validade das informações geradas, que
subsidiarão a tomada de decisão.
III- Rapidez, pois o sistema de Controle deve proporcionar informações ágeis, que
permitam a implementação de medidas corretivas essenciais para garantir o
aprendizado organizacional.
IV- Comparação, utilizando-se de referenciais comparativos externos, que correspondem

ao padrão histórico de desempenho da organização.
Estão corretos:
A alternativa "A " está correta.
Os referenciais comparativos podem ser externos e internos. Padrão comparativo interno é o

próprio desempenho histórico da empresa: é a comparação de seus resultados ao longo dos
anos. Já os referenciais comparativos externos servem para a organização conhecer seu grau
de competitividade e excelência em relação a empresas do mesmo segmento e/ou mesmo
porte.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este tema teve como objetivo compreender a importância da função Planejamento para a
gestão; identificar a função Organização como parte do processo de gestão; apresentar o papel
do gestor como líder de uma Organização, além de definir a função de Controle nas
Organizações contemporâneas.
No primeiro módulo, discutimos como o Planejamento é fundamental para as Organizações

que atuam em contextos dinâmicos e permeados de incertezas. Aprendemos que o ato de
planejar, como parte integrante do processo de gestão, é a decisão do que se vai fazer hoje
para atingir o que se deseja no futuro. Tais decisões são essenciais para que uma Organização
cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo.
O módulo 2 detalhou a função Organização como parte do processo de gestão, explicando

como o gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que dispõe em
uma estrutura organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas, garantindo a
sinergia necessária capaz de unir os empregados em torno de uma mesma identidade e
objetivo.
Já no módulo 3, discutimos como a Direção é a função do processo gerencial responsável pela

articulação da ação dos indivíduos dentro de seus locais de trabalho por meio da orientação,
comunicação e liderança dos empregados, alinhando-se os objetivos individuais aos
organizacionais.
No último módulo, vimos que controlar é exercer continuamente um acompanhamento

dinâmico das atividades e processos para assegurar conformidade entre o que está sendo feito
com os planos e objetivos previamente definidos durante o Planejamento. Observamos, ainda,
que o processo de Controle deve fomentar o aprendizado organizacional por meio da melhoria
contínua das atividades.
Foi uma jornada de aprendizado que permitiu compreender como interpretar os objetivos
propostos pela Organização e traduzi-los em ação por meio do Planejamento, Organização,
Direção e Controle. Desenvolver esta competência preparará você para os desafios que terá
de lidar ao longo da sua vida profissional.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
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v. 7, n. 11, jul-dez 2012. Consultado em meio eletrônico em: 20 jan. 2020.
EXPLORE+
Consulte, no site da Fundação Nacional da Qualidade, relatórios de Organizações,
publicamente conhecidas, premiadas por sua excelência em gestão.
Busque também os seguintes textos:
A descentralização do poder abre portas para a inovação.
A era do engajamento: 5 passos para quem deseja ter uma equipe de alta performance.
Afinal de contas, o que é compliance corporativo?
A liderança em 2020: 5 hábitos para mudar e 5 competências para desenvolver.

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Caderno de ferramentas: Planejamento.
Caso Mesbla e Nintendo: miopia de marketing.
Como a Nespresso se tornou um ícone sem nunca ter vendido café.
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Guia prático para aprender como definir e utilizar os indicadores de desempenho.
Kodak: como ela foi de uma das empresas mais inovadoras até falência.
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Não basta aprender, é preciso fazer da prática um hábito.
Organizações ágeis: o segredo para responder rapidamente às mudanças.
O poder do questionamento. Como um simples “porquê” pode mudar tudo.
Os bastidores da revolução do iogurte grego na Vigor.
Um novo tipo de liderança tem chamado mais atenção no mercado de trabalho.
Uma empresa sem chefes pode dar certo? A história da Zappos mostra que sim.
5 descuidos que podem prejudicar o ambiente de trabalho (e como evitá-los).

5W2H: é hora de tirar as dúvidas e colocar a produtividade no seu dia a dia.
7 maneiras de liderar pelo exemplo.
12 empresas que arrumaram a casa para voltar a crescer.
15 profissionais que encontraram realização no trabalho.
CONTEUDISTA
Sabrina Machado Petrola
 CURRÍCULO LATTES

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DESCRIÇÃO

As 4 funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do gestor: Planejamento,

Identificar a função Organização como parte do processo de gestão

Descrever o papel do gestor como líder de uma organização

Definir a Função de Controle nas organizações contemporâneas

 Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão

PREPARAR-SE PARA O FUTURO FAZ PARTE DO

É A “FUNÇÃO RESPONSÁVEL PELA DEFINIÇÃO DOS

(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)

Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de Planejamento?

Dentro da realidade das Organizações, os objetivos são os propósitos, as intenções ou

SE A SUA PERGUNTA, AGORA, É “COMO FAREMOS

 Lidar com os fornecedores.

 Atender às expectativas do governo.

 Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos.

 Acompanhar as tendências na área de tecnologia.

 Notar as mudanças culturais da sociedade.

 Garantir a atração de talentos capazes de entregar resultados desejáveis.

Investir em Planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas:

(MAXIMIANO, 2011, p. 174)

VOCÊ PODE SE PLANEJAR PARA LIDAR COM AS

Há uma série famosa, um fenômeno mundial, na qual o Planejamento mostrou-se impecável

LA CASA DE PAPEL (2017)

Em La Casa de Papel, oito habilidosos ladrões se trancam na Casa da Moeda da

Os planos são a tradução formal do Planejamento em documentos que estipulam como

Estabelece os meios para atingir os objetivos.

Vejamos esses aspectos com mais detalhes:

Em geral, as Organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou atividades em

O Planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No

As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes

Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento

Viu como o horizonte de tempo da área operacional é menor? Os planos operacionais

Veja a representação do desdobramento dos planos na figura a seguir (CHIAVENATO, 2007):

O PLANEJAMENTO É A PRIMEIRA DAS FUNÇÕES

VAMOS CONHECER AS ETAPAS DO PLANEJAMENTO?

1. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS

Os objetivos organizacionais representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir da

Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade

2. ANÁLISE DOS AMBIENTES INTERNO E

ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA

Na análise ambiental externa, são estudados os fatores tecnológicos, políticos, econômicos

ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA

No ambiente interno, identificaremos quais são suas principais forças e as fraquezas.

Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um ambiente

3. CRIAÇÃO DOS PLANOS PARA IMPLEMENTAR

O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:

VIU COMO O PLANO DE AÇÃO 5W2H É ÚTIL?

A ferramenta 5W2H, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o

4. ACOMPANHAMENTO DAS ATIVIDADES

Um dos maiores problemas do Planejamento é tirá-lo do papel e transformá-lo em realidade,

ACOMPANHAR A EXECUÇÃO DOS PLANOS

Ambev: Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-

Estado mental desejado, algo que se pretende alcançar em um determinado espaço de

Unir as pessoas por um mundo melhor.

A ferramenta SWOT resulta das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas),

Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da

Planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as pessoas a um

“O chefe espião”, “Shark Tank Brasil” e “O Sócio” são alguns exemplos.

Esta programação oferece muitas oportunidades de aprendizagem para alunos de cursos de

“SHARK TANK BRASIL”

O programa apresenta aspirantes a empreendedores que realizam a apresentação do

O que há de tão interessante neste episódio? A completa ausência de processos,