Edmarson Bacelar Mota

estre em Engenharia pela PUC-RJ. Engenheiro eletrnico pela PUC-RJ. Professor e Consultor em diversos programas da FGV.

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Estruturao
Etapas do planejamento estratgico

planejamento estratgico pode ser realizado de diversas maneiras e, usualmente, sofre influncias dos aspectos mais variados, tais como: metodologias estabelecidas; diretrizes gerais
ou polticas organizacionais; interesses pessoais ou de grupos; limitaes financeiras ou de
recursos; jogos de poder; vises e percepes pertinentes ao ambiente de negcios e concorrncia;
nvel de tolerncia a riscos etc.
Considerando-se esses e outros aspectos, fundamental que se estruture etapas ou processos bsicos para assegurar sua realizao com a maior efetividade possvel. A partir dessas etapas realizam-se
o detalhamento das fases e processos necessrios, ferramentas de apoio, responsabilidades, entre outros
aspectos peculiares a cada tipo de organizao e modelo de gesto utilizado; tambm se deve pensar na
forma de desdobrar esse plano para as dimenses tticas e operacionais, ou seja, fazer acontecer.
A figura 1 mostra a relao simples e conceitualmente bvia, assim como os principais questionamentos pertinentes, que ligam o presente ao futuro.

Figura 1.

Uma boa anlise do ambiente de negcios, ou simplesmente o acompanhamento rotineiro dos

principais aspectos estratgicos do negcio e do ambiente em que est inserido, alm da percepo
das peculiaridades operacionais da prpria organizao, fornecem os elementos para uma boa compreenso do aqui e agora (situao atual).
Uma outra questo saber a situao futura desejada. Pode parecer simples, por se tratar aparentemente de um desejo, mas na realidade ir demandar toda uma percepo de cenrios, tendncias
e outras informaes contextuais e ento estabelecer o que ser o nosso desejo dentro desse possvel futuro. Decidir sobre a situao futura desejada ao mesmo tempo uma tcnica e uma arte, mas
acima de tudo uma deciso que no pode deixar de ser tomada, sob o risco de sermos atropelados
inexoravelmente quando esse futuro chegar. A corrida pelo futuro sempre no presente, principalmente, pelas atitudes proativas.
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Estruturao

A figura 2 apresenta a estrutura geral das etapas de um processo clssico

de planejamento estratgico. A princpio, a anlise comea com uma boa noo
das diretrizes gerais estabelecidas pela organizao e tambm por elementos que
compem a percepo do ambiente; esses elementos interagem e de alguma forma so interdependentes em algum grau.

Figura 2.

Ao ter as diretrizes gerais e a percepo geral de alguma forma definidas,

formalmente ou no, esto criadas as condies para a realizao do planejamento
estratgico propriamente dito.
O planejamento estratgico, dependendo da cultura organizacional e aspectos diversos do ambiente de negcios, pode assumir formatos e nveis de detalhamento variados, indo desde a documentao de percepes e decises sem alguma anlise factual mais elaborada at processos muito elaborados e apoiados em
uma boa base de dados histricos e interpretaes do momento atual e cenrios
futuros. Uma mescla dessas abordagens talvez seja, na maior parte das vezes, o
formato mais pertinente.

Informao externa
coleta, anlise e sntese
Coleta, anlise e sntese da informao externa so dimenses da chamada
auditoria da informao. Consiste basicamente em coletar as informaes em
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Estruturao

diversos mbitos que afetam ou podem afetar a organizao. Algumas dimenses

so clssicas, tais como: ambiente econmico, tendncias, cenrios diversos, polticas governamentais, legislaes, atuao da concorrncia etc.; enfim, h vrias
possibilidades.
Muitas organizaes no tm uma abordagem sistematizada para compreender os aspectos do ambiente externo, baseiam-se em informaes eventuais,
opinies que podem ser muito particulares ou subjetivas e uma base de dados
muito simples e pouco confivel ou at mesmo inexistente.
Especialmente organizaes de maior porte ou que atuam em ambiente
muito competitivo no podem prescindir de informaes externas sistematizadas
e que sejam validadas por profissionais com as credenciais necessrias e dedicao ao menos parcial de tempo para garantir um bom nvel qualitativo nas interpretaes e recomendaes oriundas da base de dados quantitativa.
O quadro 1 resume alguns dos componentes usuais da informao externa.
Quadro 1
Aspectos da economia e do negcio:
Economia, poltica, fiscal, legal, sociocultural, tecnolgico, ambiental,
responsabilidade social, imagem entre outros.
Aspectos do mercado:
Tamanho, crescimento e tendncias (R$ e volume), caractersticas e
segmentao (produtos, preos, canais de distribuio, clientes, consumidores, comunicao, prticas setoriais) entre outros.
Aspectos dos concorrentes:
Os principais, tamanho, segmentao, reputao, capacidade de produo, marketing, vnculos e parcerias, faturamento, lucratividade, pontos
fortes e fracos entre outros.

Informao interna
coleta, anlise e sntese
A coleta, anlise e sntese da informao interna tambm so dimenses
da chamada auditoria da informao. Consistem basicamente em coletar as informaes no mbito da prpria organizao e classific-las, de modo a ser til
ao processo estratgico. Devido quantidade de informaes disponveis atualmente, esse processo muitas vezes mais difcil do que parece, pois a grande
questo quais informaes so relevantes, o nvel de detalhamento e a forma
de organiz-las.
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Estruturao

O quadro 2 apresenta algumas das dimenses clssicas associadas informao interna.

Quadro 2
Vendas

Total, por localizao geogrfica, por segmento, por cliente, por produto, por canal entre outros.
Faturamento, lucratividade

Indicadores econmico-financeiros entre outros.

Os processos
Sistemas de informaes gerenciais
Sistemas de gesto
Talentos humanos e capital intelectual

Estabelecendo rumos e diretrizes gerais

A frase de Robert Pirsig, a qualidade no est nas coisas nem nas pessoas,
mas sim na relao entre elas, em Zen e a arte de manuteno de motocicletas,
caracteriza bem a necessidade de estabelecer diretrizes e assumir algumas premissas, mas no contexto coisas e pessoas, fazendo a ponte entre elas, internamente e externamente, para que o processo estratgico possa fluir com desenvoltura
e o Planejamento Estratgico seja referenciado com anlises e decises de alto
nvel, em todos os sentidos.
Uma outra questo a destacar o oportunismo planejado, conforme ilustrado no quadro 3.
Quadro 3 Oportunismo planejado

Oportunismo planejado
Faa o dever de casa.
Perceba bem os valores, viso, misso etc.
Adquira competncias, percepo do ambiente.
Pense sobre os rumos e as possibilidades.
Desenvolva pessoas, processos etc.
Pense e planeje estrategicamente.
E ento ser mais fcil perceber e explorar as oportunidades.
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Estruturao

Oportunismo planejado contar com a sorte, mas porque voc criou as

condies para que as oportunidades sejam aproveitadas e as condies potencialmente adversas atenuadas, ou at mesmo eliminadas. Como dizia um famoso
astro do golfe: engraado, quanto mais eu treino mais sorte eu tenho! esse tipo
de sorte que podemos associar ao conceito de oportunismo planejado.
Finalmente, a definio sobre quais so de fato os elementos referenciais
da organizao orientando a sua atuao no mercado: princpios, valores, viso,
misso, polticas bsicas e objetivos superiores, entre outros. Muitas vezes, alguns
desses aspectos so discutidos e validados, adaptados ou alterados no processo de
planejamento estratgico e no em etapa anterior. O quadro 4 sintetiza os principais tpicos.
Quadro 4 Elementos referenciais

Elementos referenciais
Princpios
Valores
Viso
Misso
Polticas bsicas
Objetivos superiores

Planejando e organizando
a conduo das etapas do processo
A organizao para o processo de planejamento estratgico comea com a
deciso firme de faz-lo e os recursos necessrios, que na maior parte das vezes
a disponibilizao de tempo de gestores, especialistas e eventualmente de
consultores.
importante no confundir os recursos para a realizao do planejamento
estratgico (a fase intelectual e elaborativa) com os recursos para, posteriormente,
faz-lo acontecer. Obviamente no faz o menor sentido disparar um processo de
planejamento estratgico sem uma perspectiva ou diretriz de recursos para faz-lo
acontecer.
Apesar de o planejamento estratgico poder ser conduzido de diversas
maneiras e h muitas metodologias e enfoques disponveis no mercado, cada
organizao deve ir experimentando e ajustando sucessivamente seu jeito de
fazer, adaptando-o s peculiaridades da cultura organizacional e viso dos seus
lderes, mas tambm os ajustes necessrios para permanentemente adequar-se
variedade de requisitos, diversidade ou at mesmo complexidade do ambiente
mutante e muitas vezes surpreendente que precisamos lidar hoje e talvez mais
ainda no futuro.
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Estruturao

A estruturao do planejamento estratgico requer a realizao de etapas

organizadas e sequenciais nos aspectos conceituais, mas tambm o envolvimento
e a dedicao dos envolvidos em sua concepo e estruturao, sejam gestores ou
especialistas.

O texto a seguir, de Nizan Guanaes, apresenta seis princpios de liderana. Eles so aplicveis
ao processo estratgico e seus princpios fundamentais de sucesso.

Seis princpios de liderana

Nizan Guanaes

Primeiro princpio conhecer bem aquilo em que voc acredita

Para ser um lder efetivo, suas ideias a respeito de metas, objetivos e valores precisam ser
fortes e claras de modo que acontecimentos e influncias externas no consigam desvi-lo do
caminho.

Segundo princpio ser otimista

Quem quer conviver com algum notadamente pessimista?
preciso que o lder sempre procure ver o lado positivo das coisas para poder contaminar
seus liderados com essa positividade.

Terceiro princpio a coragem

tipicamente mal compreendido pelas pessoas. Muitos pensam que coragem a ausncia do
medo. Coragem a administrao do medo. Pessoas corajosas usam o medo como fator de motivao para que busquem continuamente a melhoria de sua prpria performance. Lidar com o novo
sempre um risco. O lder competente usa o medo do risco para administrar as contingncias e
tornar a situao melhor gerencivel.

Quarto princpio planejamento contnuo

A tese : se voc est preparado para o pior ser mais fcil administrar e solucionar o inesperado. O exemplo utilizado seria impossvel ser diferente foi como a prefeitura de Nova York
lidou com o ataque de 11 de setembro. Nunca se poderia imaginar que avies pudessem ser utilizados como msseis. Mas como a prefeitura sempre se preparara para um grande atentado terrorista,
foi um pouco mais fcil lidar com a catstrofe.

Quinto princpio trabalhar em equipe

Acreditando que pode fazer tudo sozinho, voc fatalmente acabar sozinho. muito importante que o lder conhea as suas prprias foras e fraquezas para que possa montar equipes que
possuam competncias complementares s suas.

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Estruturao

Sexto princpio comunicao

Para se tornar um melhor comunicador, Giuliani d uma receita simples: seguir os cinco primeiros princpios. Contudo, o planejamento contnuo quarto principio considerado crucial
para garantir a qualidade da comunicao. A tese de Giuliani que comunicao o somatrio de
informao e emoo. Se as coisas no correm conforme o planejado preciso manter as pessoas
informadas sobre o que est acontecendo exatamente. Isso aumentar a credibilidade do lder
perante seus liderados.

Individualmente
1.

Quais so os elementos referenciais importantes e mais adequados para um bom processo de

planejamento estratgico em seu ambiente de negcios/organizao?

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Estruturao

Em grupo
2.

Discusso sobre os elementos iniciais importantes para um bom processo de planejamento estratgico.

Leitura do livro:
McDONALD, Malcolm. Planos de Marketing: planejamento e gesto estratgica: como criar e implementar. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

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