Apostila de Estratégia Empresarial em TI - Universidade UNOPAR

Estratégia
Empresarial em TI
Estratégia Empresarial em TI
Autor: Tadeu Cruz
Como citar este documento: CRUZ, Tadeu. Estratégia Empresarial em TI. Valinhos, 2015.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Planejamento Estratégico, seus Especialistas e Métodos 04
Assista a suas aulas 25
Unidade 2: Princípios de Administração Estratégica 36
Unidade 3: A Relação do que Foi Planejado com o Dia a Dia da Organização, Hoshin Kanri, BSC 76
Unidade 4: Planejamento Estratégico e Operacional de Tecnologia da Informação 110
2/150
Apresentação da Disciplina
Nesta disciplina você verá como e Ou seja, a disciplina está cheia de

por que o planejamento estratégico saberes interessantes que devem ser
(PE) é importante e por que todas as cuidadosamente aprendidos para que você
organizações deveriam ter um plano consiga tirar o melhor proveito do curso.
estratégico, não importando se pequena,
média ou grande. O PE daria a todas elas
condições de enfrentarem o dia a dia com
mais rapidez e segurança.
Aprenderá sobre Elaboração de
Planejamento Estratégico. Análise de
ambiente estratégico e elaboração de
cenários. Verá Hoshin Kanri, Balanced
Scorecard. Princípios (BSC): instrumento
de gestão. Empreendedorismo Estratégico.
PETI, Plano Estratégico de Tecnologia da
Informação. Elaboração e alinhamento
com Planejamento Estratégico da
Organização.
3/150
Unidade 1
Planejamento Estratégico, seus Especialistas e Métodos
Objetivos
1. Apresentar o planejamento
estratégico, seus tipos, cuidados
na sua elaboração e os principais
especialistas de PE.
4/150
1. Introdução
Conceitos e empregabilidade O plano estratégico deve ser construído
através da análise dos pontos fortes e
No início dos anos 1950 as empresas dos pontos fracos da empresa. Os pontos
começaram a se preocupar com um tipo fortes servem de base para traçar as
de inquietação para a qual, até então, estratégias de desenvolvimento e criar os
não davam grande importância. Elas objetivos a serem alcançados, baseado
começaram a se perguntar como, o quê, no que a empresa tem de melhor e que,
quando e quanto deveriam produzir para por conseguinte, poderia levá-la ao
atender à demanda por seus produtos. sucesso através da realização do plano. Já
A isto deu-se o nome de problema a análise dos pontos fracos serve para que
estratégico, que, basicamente, tinha como a empresa trace a estratégia de defesa,
causa a falta de sintonia entre o que as procurando minimizar os ataques que
empresas produziam e o que o mercado por ventura venha a sofrer por parte da
estava disposto a consumir. Em resumo, concorrência sobre suas deficiências.
tratava-se de saber antecipadamente
onde, como e quando a empresa deveria Com o passar do tempo a compreensão
operar no futuro. do problema estratégico sofreu mudanças
radicais e as soluções encontradas para
equacioná-lo e resolvê-lo foram ficando
5/150 Unidade 1 • Planejamento Estratégico, seus Especialistas e Métodos
cada vez mais complexas. Hoje, com solucionar esses problemas administrativos
a economia globalizada, o problema e as variáveis que os envolvem. Assim
estratégico assumiu tamanha magnitude sendo, o planejamento estratégico
que, para se preparar para enfrentá-lo teria como preocupação fundamental
corretamente, as empresas buscaram resolver apenas a parcela externa do
outras formas de prever o futuro. É o caso problema chamado produção e não
dos métodos de planejamento que usam consideraria um aspecto mais abrangente
cenários como forma de criar um plano que de administração, justamente por não se
possa estar preparado para enfrentar várias preocupar nem em melhorar os pontos
situações. Sobre cenários será falado mais fortes, nem em minimizar os pontos fracos
adiante. da empresa.
Segundo H. Igor Ansoff, autoridade
mundial em planejamento e administração
estratégica, o planejamento estratégico
está baseado na análise de três
aspectos fundamentais: os problemas
administrativos oriundos das situações
operacionais, os processos que devem
Para saber mais
“O professor e consultor Igor Ansoff, mais conhecido como o Pai da Gestão Estratégica, nasceu em 1918,
em Vladivostok, na Rússia. Com apenas 16 anos foi para os Estados Unidos com seus pais, um diplomata
norte-americano e uma russa. Nos EUA estudou na Stuyvensant High School, em Nova York, e depois
formou-se em Engenharia Mecânica e Física no Stevens Institute of Technology. Participou da Segunda
Guerra Mundial durante dois anos e voltou para fazer um doutoramento em Matemática, na Brown
University, num programa do Governo para ex-combatentes.
[...]optou pela carreira académica no Carnegie Institute of Technology como docente e publicou seu
primeiro Best-seller, em 1965, chamado “Corporate Strategy”. Foi ainda reitor da Vanderbilt University
e por fim criou uma escola direccionada à criação de estratégias para negócios. Igor Ansoff criou o
Modelo de Ansoff de planeamento estratégico onde analisa a diferença entre o previsto e o analisado
e o aproveitamento das competências.”. Texto extraído de <http://www.portal-gestao.com/
item/6662-igor-ansoff-pai-da-gest%C3%A3o-estrat%C3%A9gica.html#sthash.mh2M4pCR.
dpuf>. Acesso em 05 de set. 2014.

Toda empresa interage com o ambiente estudadas e criadas com bastante
que a cerca por meio de dois tipos de antecedência.
comportamento, que embora distintos, se
complementam para dar o caráter holístico 2. Planejamento Estratégico,
que toda organização deve ter. seus Especialistas e Métodos
O comportamento operacional, através
Para Herbert Simon, a solução de qualquer
do qual ela procura lucrar realizando as
problema de decisão, seja de ordem
operações de compra de matérias-primas
administrativa, científica ou artística, pode
e venda de seus produtos, aumentando
ter quatro etapas:
a eficiência dos processos de produção e
conquistando mais e mais mercados. 1. Percepção de oportunidade ou da
necessidade de decidir.
O comportamento estratégico, que busca
melhorar ou substituir os produtos ou 2. Formulação das várias ações
serviços produzidos atualmente por outros alternativas.
que lhe dê maior participação de mercado. 3. Avaliação das alternativas quanto aos
Isto significa procurar resolver todos os resultados.
problemas que possam afetar o futuro da 4. Escolha das alternativas que serão
empresa através de ações cuidadosamente implantadas.
Com base nos estudos de Simon, Ansoff
desenvolveu o modelo de processo
decisório mostrado na Figura 1.1.
Os Passos do Modelo Ansoff
Para Ansoff, o primeiro passo que a empresa

precisa dar para desenvolver um plano
estratégico é formular os objetivos que
ela pretende atingir. Isto significa planejar
como fazer para ir de onde se está para
onde se quer chegar. Entretanto, é preciso
que esta caminhada seja feita por etapas,
daí a escolha das metas, que servirão para
medir o progresso rumo aos objetivos. Isso
leva a entender que objetivos são medidas
de longo prazo, enquanto as metas são
medidas de curto prazo.

Avaliação
Avaliação Estratégia
Estratégia de Componentes
Componentes
interna da
interna da de
competição
da
daestratégia.
estratégia
empresa.
empresa competição
Formulação
Formulação
dedeobjetivos.
objetivos. Decisão
Decisão dede
Escolha de
Escolha de diversificação.
diversificação.
Metas.
Metas
Avaliação de
Avaliação de
oportunidades Estratégia Componentes
oportunidades Estratégia
de da Componentes
da
externas.
externas diversificação
diversificação. da estratégia.
estratégia
Tadeu Cruz, 2012

Tadeu Cruz, 2012
baseado em
baseado em
© H. Igor Ansoff
Ansoff
Regras de decisão
Regras de decisãopara
para busca
busca e eavaliação.
avaliação.
© H. Igor
Figura 1.1 – Visão esquemática do processo decisório na formulação de estratégias.

Voltando para a Figura 1.1, o próximo de competição, caso a decisão seja a de
passo é avaliar as condições internas não diversificar, decompondo-a em ações
da empresa para atingir o que foi que permitirão alcançar tais objetivos. A
colocado como objetivos e metas. outra, a de diversificação, também deve ser
Concomitantemente, deve-se avaliar decomposta em ações que permitam tal
também quais as oportunidades que estratégia.
tais condições propiciam à empresa. A Resumindo:
próxima etapa é decidir se a empresa
deve ou não diversificar, baseando esta 1. Formular os objetivos.
decisão nas análises feitas anteriormente. 2. Avaliar as condições internas da
Embora muitas empresas ainda pensem empresa.
em crescer diversificando, a tendência 3. Avaliar as oportunidades externas.
atual é concentrar os esforços naquilo
4. Decidir a diversificação.
que cada uma sabe fazer de melhor, é
a chamada competência principal. O 5. Criar estratégias de competição.
modelo de Ansoff divide-se então em 6. Criar os componentes da estratégia.
duas direções. A primeira leva a equipe de
planejamento a formular uma estratégia

7. Criar a estratégia de diversificação. objetivos que a empresa deseja alcançar é
8. Criar os componentes da preciso levantar e analisar cuidadosamente
estratégia. cada um desses elementos.
Michael Porter e as Forças que

Governam as Empresas
Existem inúmeras outras abordagens no

que tange ao planejamento estratégico.
Por exemplo: o prof. Michael Porter
desenvolveu modelos que alinham
estratégia e operação na busca por
objetivos previamente traçados, não só
em nível empresarial como de nações.
Entre esses modelos está o das forças que
governam a competição entre empresas,
composto de cinco elementos, como
mostra a Figura 1.2. Para planejar os

Ameaça de novos
Ameaça de novosconcorrentes
concorrentes
Potenciais
Potenciais
Concorrentes
concorrentes
Concorrentes
CONCORRENTES
Fornecedores
Fornecedores Clientes
Clientes
Poder de barganha
Poder dos
de barganha dosfornecedores
fornecedores Rivalidades
Rivalidades Poder de de
Poder barganha dosclientes
barganha dos clientes
existentes entre
existentes entre
empresas
empresas
Produtos TadeuTadeu
Cruz,Cruz, 2012
2012
Produtos ou ou Baseado em
Serviços
Serviços Substitutos
Substitutos baseado em E. Porter
© Michael
© Michael Porter
Ameaça
Ameaça dede produtos ou
produtos ouserviços substitutos
serviços substitutos
Figura 1.2 – Forças que regem a competição entre as empresas.

Os cinco elementos são: agregado ou são simplesmente cópias
1. Fornecedores. melhoradas dos próprios produtos?
É preciso analisar como os fornecedores 3. Potenciais concorrentes.

da empresa fazem negócio com ela. São Assim como podem existir produtos
eles cartelizados? São um monopólio? ou serviços que venham a concorrer
Têm força por estarem agrupados ou são diretamente com aqueles que a empresa
poderosos, simplesmente, por deterem a produz, podem existir empresas que
exclusividade de alguma matéria-prima, estejam se preparando para concorrer no
equipamento ou conhecimento? Como mesmo segmento de negócio. É preciso
é que a empresa deve se relacionar com conhecê-los de antemão para, se possível,
cada um dos seus fornecedores? Como enfrentá-los.
a empresa deve controlá-los através dos 4. Clientes.
sistemas de informações gerenciais?
Quem são os clientes? Quais as faixas de
2. Produtos ou serviços substitutos. renda que mais consomem os produtos
Existem produtos ou serviços que podem ou serviços da empresa. Quais as leis
substituir os que a empresa produz? que regem as relações entre empresas e
São melhores ou piores? Têm mais valor clientes? O poder de compra dos clientes é
mais fortemente sentido quando pressiona indústrias concorrentes para reduzirem seus preços,
através da redução das suas margens de lucro ou do aumento do valor agregado sem aumento
de preço.
5. Concorrentes.
A concorrência direta deve ser conhecida, de forma tão radical que eu diria igual ou melhor
que a própria empresa. Através desse conhecimento é possível estabelecer benchmarkings que
ajudem a aumentar o grau de eficiência do processo produtivo e a qualidade do produto.
Para saber mais

“Michael Porter é considerado atualmente o mais importante guru da administração e maior autoridade
mundial em estratégia competitiva (em recente estudo mundial realizado pela firma de consultoria Accenture,
que gerou um ranking internacional dos principais consultores e pensadores do management mundial,
Michael Porter foi classificado em primeiro lugar.) Porter é professor da Escola de Negócios de Harvard, onde
lidera o programa para novos presidentes de empresas que tenham um faturamento superior a US$ 1 bilhão
e também o Institute for Strategy and Competitiveness. É quase uma lenda viva, seja no meio acadêmico,
seja no meio empresarial.”. Texto extraído de <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/
michael-porter-o-estrategista-da-academia/20297/>. Acesso em 05 de set. 2014.

3. Roteiro para Planejamento
Estratégico
1. Definição da missão da organização.

Nesta etapa deve ser criada uma
identidade para a organização. Se já
houver uma é bom revisá-la, para adequá-
la à realidade e aos novos e constantes
desafios.
A missão dá à organização um rumo,
possibilita establecer uma política da
qualidade e, em decorrência, a gerência e a
melhoria dos processos de negócio.

P
L
A OBJETIVOS
N
E METAS
J
A
DIRETRIZES
M
ESTRATÉGICO
N PLANOS
T OPERACIONAIS
Figura 1.3 – Alinhamentos.
2. Análise SWOT.
A análise SWOT dá à organização uma visão precisa e segura sobre seus pontos fortes e fracos
e possibilita a ela criar os planos para aproveitar as oportunidades baseadas nos pontos fortes e
os planos para enfrentar as ameaças por conta das suas deficiências.
S S Oportunidades
baseadas nos
W
PONTOS
POSITIVOS
pontos positivos.
O
T Lista dos
pontos positivos.
OPORTUNIDADES
O
W PONTOS
Ameaças
baseadas nos
NEGATIVOS
pontos negativos.
Lista dos
pontos negativos
T
AMEAÇAS
existentes.
Tadeu Cruz, 2007
Figuras 4 – SWOT
3. Análise de clientes e mercados.

É necessário analisar os clientes atuais e os em potencial. Em quais mercados a empresa atua
e em quais deseja atuar. É importante também analisar curvas de demanada, custos, preços e
catálogo de produtos a fim de posicionar 6. Criação do plano de três anos.
ou reposicionar a organização. Este plano está ligado à definição do
4. Análise da concorrência. statement estratégico. O plano de três
Aqui deve-se analisar a concorrência, os anos serve para a organização conduzir-se
principais concorrentes e criar os planos de dentro dos parâmetros que possibilitarão
convivência, ataque ou defesa. cumprir o que foi definido no planejamento
estratégico.
5. Definição do statement estratégico.
7. Desdobramento do planejamento
A definição do statement estratégico estratégico.
pode ser traduzida como a definição dos
objetivos da organização. Objetivos estão Objetivos são resultados que a organização
ligados a planos estratégicos, ou seja, são espera alcançar a longo prazo, geralmente
o instrumento que permite à organização entre três e cinco anos. O desdobramento
buscar a realização do planejamento do plano estratégico é na verdade um
estratégico. detalhamento que alinha objetivos à
realidade financeira da organização.

8. Análise financeira para adequação ao 10. Roteiro para implantação do plano
plano estratégico. estratégico.
Com base no plano estratégico será Criação do roteiro e cronograma de
analisada a viabilidade econômico- implantação do plano estratégico.
financeira para que seja possível colocar 11. Roteiro para implantação do plano
em execução o planejamento estratégico. operacional.
9. Alinhar o plano estratégico ao plano Criação do roteiro e cronograma de
operacional – Hoshin Kanri. implantação do plano operacional.
Nesta fase deve-se fazer o desdobramento 12. Implantação das revisões mensais, para
do planejamento estratégico em plano o plano operacional, e semestrais, para o
operacional usando qualquer metodologia plano estratégico.
que possibilite isto. Aqui será usada
a metodologia DOMP, baseada na
metodologia Hoshin Kanri.

Para saber mais
Análise SWOT cruzada: para a SWOT Cruzada é necessário primeiramente ter o levantamento da
análise ambiental clara, ou seja, que as forças e fraquezas tenham sido bem analisadas e que as
oportunidades e ameaças bem identificadas. E para isso devem-se caracterizar objetivos/estratégias
para cada uma das seguintes ligações:
• Pontos fortes x Oportunidades = estratégia ofensiva / desenvolvimento.
• Pontos fortes x Ameaças = estratégia de confronto.
• Pontos fracos x Oportunidades = estratégia de Reforço.
• Pontos fracos x ameaças = estratégia defensiva.
Para saber mais, leia o texto na íntegra em <http://maklany.blogspot.com.br/2011/04/analise-

swot-cruzada.html>. Acesso em 05 de set. 2014.

Link
1. Saiba um pouco mais sobre um dos mais famosos especialistas de planejamento estratégico da
atualidade: Michael Porter. Acessado em 24 de agosto de 2014.
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter>
2. Saiba mais sobre planejamento estratégico, tático e operacional. Acessado em 24 de agosto de 2014.
<http://adm.esobre.com/planejamento-estratgico-ttico-operacional>
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM PEQUENA INDÚSTRIA: METODOLOGIA, APLICAÇÃO E RESULTADOS.

Acessado em 24 de agosto de 2014.
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1997_T5115.PDF>

Glossário
Planejamento: É um modelo de decisão integrador e agregador, que engaja todos os níveis hierárquicos
da organização para a consecução de fins maiores.
Plano Estratégico: O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de
objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução.
Plano Tático: Plano tático são as providências, as tarefas, os passos que devem ser trabalhados para que a
meta possa ser atingida.
Plano Operacional: O Planejamento Operacional pode ser considerado como a formalização,
principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação
estabelecidas.

?
Questão
para
reflexão
Elabore um texto explicando a importância do

planejamento estratégico para o sucesso da
organização.
Elabore um texto falando dos cuidados que a
organização deve ter ao alinhar o plano estratégico ao
plano operacional.
24/150
Considerações Finais
Nesta aula você aprendeu sobre conceitos e empregabilidade:

• Modelos de planejamento estratégico.
• O modelo H. Igor Ansoff.
• O modelo Herbert Simon.
• O modelo Michael Porter.
E aprendeu, também, sobre um Roteiro para Planejamento Estratégico e o
desdobramento para Planejamento Operacional.
25/150
Referências
Bibliografia Básica
CRUZ, T., Sistemas de Informações Gerenciais. 3ª edição, 20ª reimpressão. São Paulo: Atlas. 2011.
ISBN 9788522435227.
CRUZ, T. Sistemas, Métodos & Processos. 2ª edição, 7ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2011. ISBN:
9788522441488.
Bibliografia Complementar
CRUZ, T. Sistemas, Organização e Métodos. 3ª edição, 8ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2002.
ISBN: 9788522431571
CRUZ, T. Gerência do Conhecimento. Rio de Janeiro: E-Paper, 2007. ISBN 9788576501299.
LAURINDO, J. Tecnologia da Informação: planejamento e Gestão de Estratégias. São Paulo: Atlas,
2008. ISBN 9788522451166.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos PMBOK. 4ª edição São Paulo: Project Management. 2008. 388p.
KERZNER, H. Gestão de Projetos. 2ª edição São Paulo: Bookman, 2005. ISBN: 8536306181.

Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Aula 1 - Tema: METODOLOGIA DE PORTER –

E METODOLOGIAS AS FORÇAS DE UM AMBIENTE COMPETITIVO
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2embeddbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
8516b3890812255aceeb12c7ff3e388c>. ceb49f1acd55769d8cc9cd4fb53ba23a>.
27/150
Aula1 - Tema: ROTEIRO DE UM PLANEJAMENTO Aula 1 - Tema: ROTEIRO DE IMPLANTAÇÃO

ESTRATÉGICO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/pA
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1 piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/49
d/87e1cd4332e0cef8581bec1318cc3d40>. d3bdec950e62dc8a33132ccde285fc>.
28/150
Questão 1
1. Problema estratégico é:
a) Um plano de longo prazo.

b) Um plano que se preocupa com o como, o que, o quando e o quanto produzir para atender
à demanda.
c) Criar cenários para atacar a concorrência.
d) Planejar melhorias a longo prazo.
e) Alinhar a análise SWOT à realidade.
29/150
Questão 2
2. A análise SWOT serve para:
a) Que a empresa trace a estratégia de defesa.

b) Estudar a concorrência.
c) Desenvolvimento de produtos.
d) Redução de mão de obra.
e) Que a organização conheça seus pontos fortes e seus pontos fracos e trace planos de
aproveitamento e de defesa.
30/150
Questão 3
3. A técnica de criar cenários serve para:
a) Criar um plano que possa estar preparado para enfrentar várias situações.
b) Gerenciamento do escopo do projeto / Gerenciamento do tempo do projeto /
Gerenciamento da qualidade do projeto / Processo para encerrar as aquisições.
c) Operacionalizar os processos de planejamento das aquisições necessárias ao plano de
produção.
d) Gerenciar riscos.
e) Gerenciar tempo e custo.
31/150
Questão 4
4. Para Herbert Simon, a solução de qualquer problema de decisão, seja
de ordem administrativa, científica ou artística, pode ter as etapas:
a) Percepção de oportunidade ou da necessidade de decidir / Formulação das várias ações

alternativas.
b) Formulação das várias ações alternativas / Avaliação das alternativas quanto aos
resultados / Escolha das alternativas que serão implantadas.
c) Avaliação das alternativas quanto aos resultados / Escolha das alternativas que serão
implantadas.
d) Percepção de oportunidade ou da necessidade de decidir / Formulação das várias ações
alternativas / Avaliação das alternativas quanto aos resultados / Escolha das alternativas
que serão implantadas.
e) Percepção de oportunidade ou da necessidade de decidir / Escolha das alternativas que
serão implantadas.
32/150
Questão 5
5. Segundo Porter, as forças que regem a competição entre as empresas
são:
a) Fornecedores / Produtos ou serviços substitutos / Clientes / Potenciais concorrentes /

Concorrentes.
b) Fornecedores / Produtos ou serviços substitutos / Clientes / Potenciais concorrentes.
c) Produtos ou serviços substitutos / Clientes / Potenciais concorrentes / Concorrentes.
d) Planejamento estratégico / Planejamento operacional.
e) Planejamento estratégico / Planejamento operacional / Concorrentes.
33/150
Gabarito
1. Resposta: B. fortes e fracos e possibilita a ela criar os
planos para aproveitar as oportunidades
No início dos anos 1950 as empresas baseadas nos pontos fortes e os planos
começaram a se preocupar com um tipo para enfrentar as ameaças por conta das
de inquietação para a qual, até então, suas deficiências.
não davam grande importância. Elas
começaram a se perguntar como, o quê, 3. Resposta: A.
quando e quanto deveriam produzir para
atender à demanda por seus produtos. O problema estratégico assumiu tamanha
E a essa inquietação foi dado o nome de magnitude que, para se preparar para
problema estratégico, que, basicamente, enfrentá-lo corretamente, as empresas
tinha como causa a falta de sintonia entre buscaram outras formas de prever o futuro.
o que as empresas produziam e o que o É o caso dos métodos de planejamento
mercado estava disposto a consumir. que usam cenários como forma de criar
um plano que possa estar preparado para
2. Resposta: E. enfrentar várias situações.
A análise SWOT dá à organização uma
visão precisa e segura sobre seus pontos
34/150
4. Resposta: D. 5. Resposta: A.
Michael Porter desenvolveu modelos que
Segundo Herbert Simon, a solução de
alinham estratégia e operação na busca
qualquer problema de decisão, podem ter
por objetivos previamente traçados,
as quatro etapas a seguir.
não só em nível empresarial como de
1. Percepção de oportunidade ou da nações. Entre esses modelos está o das
necessidade de decidir. forças que governam a competição
2. Formulação das várias ações entre empresas, composto de cinco
alternativas. elementos: fornecedores, produtos ou
serviços substitutos, clientes, potenciais
3. Avaliação das alternativas quanto aos
concorrentes, concorrentes.
resultados.
4. Escolha das alternativas que serão
implantadas.
35/150
Unidade 2
Princípios de Administração Estratégica
Objetivos
1. Apresentar os princípios de
administração estratégica,
aprendendo o planejamento
com cenários e introdução ao
planejamento operacional.
36/150
1. Introdução
Para H. Igor Ansoff, o planejamento Já para Herbert Simon, outro especialista

estratégico está baseado na análise de três em planejamento estratégico, a solução
aspectos fundamentais: de qualquer problema de decisão, seja
de ordem administrativa, científica ou
• Os problemas administrativos
artística, pode ter quatro etapas:
oriundos das situações operacionais.
• Os processos que devem solucionar • Percepção de oportunidade ou da
esses problemas administrativos. necessidade de decidir.
• As variáveis que os envolvem. • Formulação das várias ações

alternativas.
O planejamento estratégico teria como
preocupação fundamental resolver apenas • Avaliação das alternativas quanto aos
a parcela externa do problema chamado resultados.
produção e não consideraria um aspecto • Escolha das alternativas que serão
mais abrangente de administração, implantadas.
justamente por não se preocupar nem Muitos e variados métodos para planejar
em melhorar os pontos fortes, nem em estrategicamente a vida das organizações.
minimizar os pontos fracos da empresa. Muitos especialistas, muitas abordagens,
37/150 Unidade 2 • Princípios de Administração Estratégica

mas o que interessa mesmo é que a • Tem como preocupação principal o
organização tenha um planejamento gerenciamento da interface entre
estratégico baseado na sua realidade a organização e o ambiente que a
operacional. cerca.
• Envolve antecipar, adaptar e criar
2. Princípios de Administração mudanças tanto no ambiente como
Estratégica na organização.
Independentemente da teoria ou do • É governada pela busca, incansável,

modelo de planejamento adotado para das oportunidades de negócios.
o exercício da administração estratégica • Reconhece que as oportunidades
existem alguns princípios que são válidos surgem no ambiente externo ou
para todo e qualquer tipo de empresa. podem ser geradas no seio da
Administração estratégica. organização e que em ambos os
casos se realizam no mercado
• Envolve o gerenciamento da
consumidor.
estratégia de mercado e da
organização, e do relacionamento • Necessita que os riscos sejam
entre os dois. assumidos, que a organização
concorde em perseguir Existem muitos e variados métodos para
oportunidades antes que elas se fazer planejamento estratégico, mas
materializem por completo. quanto mais a criação do plano estiver
• É, muito mais, a forma como a ligada a condições reais de existência da
organização deve inventar ou criar o organização, melhores serão os resultados.
futuro do que sobre como ela deve Dentro deste princípio eu recomendo o que
adaptar-se a ele. acho ser o mais realista existente ainda
• É um trabalho da organização como hoje, apesar de sua criação ter se dado na
um todo e não pode ser delegada a década de 1970: Cenários.
somente um grupo.
• Necessita da integração dos
horizontes de longo e de curto prazo;
o que quer dizer que o futuro que
influencia a tomada de decisão atual
faz com que essa mesma tomada de
decisão leve a empresa a alcançar
seus objetivos.

Para saber mais
“A Administração Estratégica é uma metodologia gerencial que permite estabelecer e monitorar a
direção a ser seguida pela organização, objetivando concretizar os resultados organizacionais, através
de uma maior e melhor interação com o ambiente. Trata-se de um processo contínuo, que tem como
base o Planejamento Estratégico, durante o qual são definidos e revisados a missão da organização, a
visão de futuro, os valores, os objetivos, estratégias e os projetos de intervenção que visam a mudança
desejada.
A Administração Estratégica é um processo contínuo, uma vez que a estratégia realizada nem sempre
é a mesma que a estratégia pretendida, ela deve estar em constante monitoramento dos resultados
organizacionais e partir disso fazendo as adaptações necessárias, produzindo a estratégia emergente.”.
Leia o texto completo em <http://intelectusconsultoria.com.br/servicos/planejamento-
estrategico/>. Acesso em 05 de setembro de 2014.

Aprendendo Com Cenários
Figura 2.1 – Cenários.

As mais recentes técnicas de O Sr. Khan gostava de definir o trabalho
planejamento estratégico na verdade de prever o futuro com base em cenários
foram criadas há quase cinquenta anos. como o exercício de “Pensar o Impensável”.
O seu desenvolvimento como técnica e
metodologia é atribuído a um cientista de Componentes de um Cenário
nome Herman Khan, que trabalhou para
algumas das principais organizações que Os cenários devem ser construídos dentro
usavam este tipo de método para prever o de uma metodologia específica a fim de
futuro. O sr. Khan, um gênio, com 190 de QI que vários deles possam ser analisados sob
(Quociente de Inteligência), primeiro usou as mesmas condições. Essa metodologia
cenários para fins de planejamento militar define que os cenários devem ter os
a serviço da RAND Corporation. Em fins seguintes elementos:
da década de 1960 ele fundou o Instituto • Forças influenciadoras.
Hudson, que tinha como objetivo prever
As forças influenciadoras são elementos
o futuro para inúmeras empresas e para o
que têm primordial importância na
governo dos Estados Unidos e de nações
construção de cenários, pois são elas
que não estivessem sob a influência da
que delinearão a forma e o desenrolar
extinta União Soviética.
da história descrita num plano. As forças
influenciadoras podem ser divididas em estudado. Na prática, a lógica é explorar
dois grandes grupos: exaustivamente cada “por quê?” à medida
a) Forças ambientais. que a história se desenrola e surgem os “o
que se quer” e os “como se quer” dentro do
b) Forças institucionais. cenário.
Todo cenário deve incluir forças A lógica permite explicar por que
influenciadoras, tais como: econômicas, determinados eventos acontecem, por que
sociais, culturais, ecológicas e tecnológicas as forças influenciadoras se comportam
através dos seus eventos, tendências e desta ou
desenvolvimento. Deve também incluir,
como forças institucionais, diferentes daquela forma e por que os jogadores que
tipos de negócios, organizações, órgãos por ventura venham a ter participação no
políticos, agências governamentais, assim plano podem assumir este ou aquele papel.
como organismos internacionais que
• História.
tenham influência sobre os cenários.
A trama construída através dos elementos
• Lógica. de um cenário liga o presente ao futuro,
A lógica dos cenários são os elementos isto é, a história de um cenário é o elo de
racionais que vão suportar o caso ligação do momento atual com estado final
do cenário. Quanto mais elementos forem comuns, quando se constrói uma cena
incluídos na trama, mais precisa será a final.
história, embora se torne mais difícil de ser A primeira armadilha é querer interpretar
dirigida. a descrição de uma cena final como
• Estado final. previsão. Não é. Ela é apenas uma projeção
A fim de fazer com que os cenários sejam especulativa baseada em alguns pontos
específicos e únicos, eles devem descrever que foram assumidos como passíveis de
um final particular, não ambíguo, que acontecer.
possibilite a quem deve planejar com É mais importante definir claramente a
base nesta técnica segurança para tomar dinâmica que levará ao futuro do que querer
decisões. que esse futuro tenha 100% de precisão ou
-“O que acontecerá se...?” acurácia (ambas devem ser tratadas com
extremo cuidado) na cena final.
Esta é a pergunta chave, que deve ser
feita para que a cena final de uma história
construída através de cenários possa ser
criada. Entretanto deve-se ter o cuidado
de não cair em duas armadilhas, muito
Etapas da Construção de soluções encontradas possam ser
Cenários. implementadas.
6. Criar um elo entre o que foi aprendido
1. Entender profunda e corretamente e os procedimentos organizacionais
o presente e o passado para poder que irão implementar os planos
juntar os elementos necessários à desenvolvidos durante a análise dos
criação dos cenários futuros.
cenários.
2. Descrever uma grande variedade
Neste ponto encontra-se o elo de ligação
de potenciais futuros a fim de ter
entre o planejamento estratégico e o plano
cenários alternativos suficientes para
que vai tornar possível operacionalizar os
a tomada de decisão.
passos necessários para a empresa atingir
3. Delinear como esses futuros devem
aos objetivos.
evoluir.
4. Criar indicadores de progresso do O Planejamento Operacional
plano construído com base nos
cenários. O planejamento operacional nada
5. Ligar os cenários a decisões mais é do que o desdobramento do
específicas, a fim de que as plano estratégico em ações que serão
realizadas no dia a dia, através das Planejamento Estratégico de
atividades que compõem o processo de Tecnologia de Informação
produção do bem ou serviço, produto
da empresa. Assim como acontece com Você começará a estudar Tecnologia de
o planejamento estratégico, existem Informação a partir do Planejamento
inúmeras metodologias que possibilitam Estratégico de Tecnologia de Informação.
ligar o plano de longo prazo (estratégico) Isto é necessário para que TI seja
às ações de curto prazo (operacional), e colocada sobre uma base sólida, alinhada
organizá-las de modo a que possam ser com o porquê da existência da própria
cumpridas através da realização de cada organização. É por causa do planejamento
meta colocada no plano.
estratégico de Tecnologia de Informação
Uma dessas metodologia chama-se Hoshin, que se viu anteriormente noções de
e foi desenvolvida, justamente, para que planejamento estratégico e operacional.
o elo entre o plano operacional e o plano Esse tipo de abordagem é necessária para
estratégico não se perdesse quando do que todos os plano estejam alinhados e
desdobramento do primeiro (o estratégico) com isso a empresa possa investir com
em ações a serem realizadas pelo segundo segurança nas tecnologias que irão
(o operacional) O método Hoshin Kanri será conduzi-la à realização de ambos. Para
detalhado na aula 3.
ser mais explicito, é preciso colocar que o
planejamento estratégico de Tecnologia
de Informação só pode existir se a empresa
Para saber mais
Interessante artigo que trata sobre Planejamento
tiver um plano estratégico. Por exemplo: estratégico de Tecnologia da Informação
centralizar ou descentralizar as operações estimulando a reflexão sobe as formas de
de informática vai depender do tipo de aquisição de Tecnologia da Informação, ou
estratégia que a empresa vier a adotar para seja, compra, aluguel ou desenvolvimento dos
se manter no mercado e isso vai determinar sistemas de Informação.
que tipo de tecnologia será adquirida.
Outro exemplo? É necessário saber se a Disponível em <http://www.techoje.com.br/
empresa vai ou não usar os novos canais site/techoje/categoria/detalhe_artigo/342>.
de comercialização, como a internet, para Acesso em 05 de setembro de 2014.
saber em qual tipo de tecnologia investir.
Entretanto, para que se possa planejar
com a máxima segurança os investimentos
em Tecnologia de Informação é preciso
entender não só a empresa, e os seus
planos, mas, principalmente, como ela

funciona, por isso vou reproduzir aqui o o mecanismo que vai gerar mais energia a
Modelo de Relacionamento Cíclico, criado partir da sua própria energia, evitando, com
por mim no livro Manual de Sobrevivência isto, perdas demasiadamente altas, que
Empresarial, de 1997, a partir do qual será possam comprometer o esforço coletivo de
fácil explicar como se dá o relacionamento produção.
de Tecnologia de Informação com os
outros elementos existentes em qualquer
organização.
Para começar, deve-se estudar a empresa
como um sistema aberto, interagente e
dinâmico, em que certo nível de entropia
pode até ser considerado como natural.
É preciso conhecer como as engrenagens
do Modelo de Relacionamento Cíclico
funcionam; sem esquecer que uma das
funções da Tecnologia de Informação
é justamente a de garantir, a qualquer
organização, a possibilidade de realimentar
4. O Modelo de Relacionamento Cíclico
A Organização
PROCESSOS
C
PESSOAS TI
Conjunto que tem por objetivo criar
Figura 2.2 – Modelo de Relacionamento Cíclico.

O Modelo de Relacionamento Cíclico manufatura, uma instituição financeira,
estuda o comportamento de qualquer uma prestadora de serviço, todas terão
empresa decompondo-a nos três em comum um conjunto de atividades,
elementos que são comuns a qualquer tipo descritas em procedimentos que devem ser
de organização empresarial: executados sempre da mesma forma para
que se possa obter, consistentemente, os
• Pessoas.
mesmos resultados.
São todos os trabalhadores que participam
da empresa. Funcionários diretos, indiretos, • Tecnologia de Informação (TI).
terceiros, consultores, executivos. Cada A explicação sobre o que eu considero ser
um desses tipos tem papel relevante Tecnologia de Informação já foi dada no
no processo que disponibiliza bens ou tópico de definição de TI. Neste ponto do
serviços. Modelo de Relacionamento Cíclico ela deve
ser tratada de forma abrangente.
• Processos.
Estes três elementos interagem no
Conjunto de atividades que devem sentido de ajustarem os mecanismos de
ser executadas para que a empresa produção buscando atingir altas taxas de
cumpra sua vocação produtiva. produtividade, fechando as lentes no ponto
Independentemente da empresa ser uma focal que é o cliente.
Quanto mais cada uma das lentes, representando cada um dos elementos, Pessoas, Processos e
TI, se sobrepuser às outras, mais foco estará sendo dado ao objetivo da organização: o cliente!
Para saber mais

Interessante texto que trata sobre o modelo de relacionamento cíclico apresentando um exercício rápido,
que é descrito a seguir. Para verificar uma solução acesse o texto completo em <https://sistemasas12b3.
files.wordpress.com/2011/03/5-planejamento-estrategico-tecnologia-da-informacao.pdf>.
Acesso em 05 de setembro de 2014.
Na empresa onde você trabalha, ou nas que você conhece, existe uma série de desequilíbrios.
O exercício consiste em você:
• Listar 5 fatores que causam desequilíbrios em cada um dos elementos do Modelo de Relacionamento
Cíclico.
• Explicar porque você acha que são desequilíbrios.
• Explicar suas conseqüências.

Assim sendo, o modelo ideal mostraria Assim sendo, haveria os seguintes
um único anel, como na Figura 2.3, tendo desequilíbrios, entre outros, para cada um
no centro o cliente. Entretanto, é bom dos elementos:
que você saiba que isso é utópico, além Pessoas:
de não ser exatamente o melhor modelo
de funcionamento para nenhum tipo de • Falta de conhecimento do papel
empresa. que desempenha na empresa gera
um dos piores desequilíbrios, pois
No extremo oposto ao modelo ideal há
faz com que as pessoas tenham
os diversos estágios de desequilíbrio
ao mesmo tempo tanto distúrbios
que podem ocorrer com cada um dos
comportamentais como funcionais.
elementos do Modelo de Relacionamento
Cíclico. Qualquer um desses elementos • Falta de motivação para trabalhar
que estiver desajustado, desregulado ou e para assumir novos desafios. Esse
falhando, intrínseca ou extrinsecamente, desequilíbrio pode gerar um efeito
ocasionam perdas que comprometem todo contaminador de proporções difíceis
o conjunto, e não somente o elemento de controlar. A falta de treinamento
desequilibrado, como podem pensar e de educação pode ser um dos
muitos profissionais menos avisados. principais motivos de desestímulo.
• Falta de engajamento, ou porque o seja, tende a perder energia devido
exemplo de pessoas sem motivação às brechas do seu sistema produtivo.
compromete todo o ambiente, ou Devido à sua própria dinâmica ela
porque existe uma deterioração geral está permanentemente lutando
do ambiente de trabalho. para se manter organizada e o
Processos: que pode ajudá-la a se manter em
constante estado de organização é a
• Falta de organização. As atividades metodologia que tiver sido escolhida
principais são confundidas com para que se faça esse trabalho.
atividades de suporte e as atividades
de suporte são confundidas • Falta de simplificação dos
com atividades de atendimento. procedimentos. Sem organização
Com isto todo o processo fica e sem documentação não há
comprometido e a perda de energia é como simplificar processos. Sem
consideravelmente alta. simplificação não há como ser
produtivo.
• Falta de documentação do processo.
Toda empresa por princípio tende a
ser permanentemente entrópica, ou

Tecnologia de Informação: • Falta de entrosamento. O fato
do usuário não se entrosar com
• Falta de maturidade. Tecnologia
determinada tecnologia coloca em
sem maturidade não consegue
risco o potencial de aproveitamento
corresponder aos princípios pelos
da mesma.
quais tenha sido escolhida.
• Falta de disponibilidade. Não adianta
• Falta de atualização. Toda tecnologia
decidir que uma determinada
que não estiver atualizada tem altos
tecnologia é a mais adequada para
custos de utilização e manutenção.
suportar um processo se ela não
• Falta de conhecimento. Quando estiver, ainda, disponível. Ou se terá
o usuário tenta descobrir como cometido o erro de ter escolhido a
funciona determinado equipamento, tecnologia errada para o lugar certo,
ou programa, por si só, está ou ter desenhado o processo de
desperdiçando tempo e gastando forma errada.
muito dinheiro. Muito mais do que
custaria o treinamento.

• Falta de objetividade. Muitas vezes
o trabalho de escolher a tecnologia
que irá suportar um processo
fica comprometido pela falta de
objetividade da equipe. É o caso,
por exemplo, de escolher uma
tecnologia mais sofisticada do que
seria necessário para a tarefa a ser
realizada.
• Falta de direcionamento. Muitas
vezes o erro cometido pelas equipes
de planejamento de Tecnologia de
Informação é o de falta de direção
para assumir as tarefas mais
elementares, como por exemplo:
compra, implantação, treinamento.
São muitas as causas de desequilíbrios.

PROCESSOS
A Organização
C
PESSOAS TI
Foco total no cliente
Figura 2.3 – Desequilíbrios.
A lista, principalmente no que tange às causas de desequilíbrios em Tecnologia de Informação,

pode ser interminável, por isso esses exemplos bastam para que se possa começar a falar

sobre tecnologias desajustadas ao meio • Pessoas e Tecnologia de Informação.
produtivo. O primeiro papel é o das tecnologias
usadas pelas pessoas para realizar as
Desequilíbrios em Tecnologia tarefas inerentes à sua atividade. Essas
de Informação tecnologias são o hardware e o software
usados stand alone. Incluem-se nesta
Tecnologia de Informação tem dois papéis categoria microcomputadores, dispositivos
fundamentais em qualquer organização. como impressoras fiscais, sensores óticos,
Um é ser usada pelas pessoas para que elas leitores de código de barras, desde que
realizem suas atividades, o outro é suportar não estejam em rede, softwares individuais,
o processo de negócio. Embora os papéis como os conjuntos SmartSuite ou MsOffice,
pareçam iguais, não são. Você entenderá desde que também não estejam em rede.
o porquê. Primeiro se estudará o binômio
Pessoas-Tecnologia de Informação, A Tecnologia de Informação usada desta
depois o binômio Processos-Tecnologia de forma, por quem quer que seja, fazendo
Informação. o que quer que seja, assume um papel
de vital importância para aumentar a
produtividade individual. É inimaginável
achar que a maioria das atividades que um
ser humano desempenha hoje pode ser a falta de treinamento para operar um
realizada sem alguma ajuda da Tecnologia novo dispositivo, programar numa nova
de Informação. Por mais simples que seja linguagem, usar um novo software. A
a atividade, existe sempre um dispositivo ideia que muitas empresas ainda têm
para tratamento da informação que pode de economizar no treinamento de seus
ser usado para agilizar as tarefas. funcionários, fazendo-os aprenderem por
Entretanto, se a tecnologia usada não si próprios, ou como se costuma dizer, “na
estiver suficientemente madura, estável, raça”, tem um custo altíssimo, embora
ou for desatualizada para aquilo que imperceptível. Num estudo publicado
se propõe a fazer vai comprometer o recentemente o Gartner Group provou
conhecimento e, por conseguinte, o que um PC mal utilizado pode gerar custos
entrosamento entre ela e o usuário. Isto, anuais da ordem de US$ 15,000 (quinze
na maioria das vezes, indisponibiliza a mil dólares). Assim, quando você encontrar
objetividade do uso de qualquer dispositivo algum usuário tateando no teclado,
que a princípio deveria facilitar a execução fuçando neste ou naquele comando,
da tarefa. experimentando esta ou aquela função de
algum programa, não ache engraçado, ou
Outra fonte de desequilíbrio de Tecnologia que o usuário é um exemplo de dedicação.
de Informação envolvendo as pessoas é
Na verdade aquilo está saindo muito caro • Tecnologia desatualizada é
para a empresa. tecnologia que atrapalha!
Esse é, seguramente, o tipo da economia • Tecnologia desconhecida causa perda
burra! Não economiza nada e ainda de oportunidade.
causa um descontrole geral no processo
• Tecnologia desequilibrada causa
produtivo. Hoje existem programas que
ensinam a qualquer usuário todos os prejuízo!
softwares mais comuns de automação de Se essas e outras afirmações parecem ser
escritório a um custo extremamente baixo, óbvias para você, saiba que nem sempre foi
custo direto e indireto de aprendizagem. assim. Hoje muitas empresas, e as pessoas
O treinamento tem custo extremamente que nelas são responsáveis pela aquisição
baixo e requer que a pessoa fique fora do de equipamentos, softwares e outros tipos
seu posto de trabalho por apenas um dia de tecnologia sabem que uma tecnologia
para que possa aprender cada módulo. que não esteja ajustada à razão precípua
• Processos e Tecnologia de para a qual ela tenha sido adquirida só
Informação. tem dois caminhos a percorrer. Ou se
ajusta ao motivo da sua compra, ou deve
• Tecnologia ultrapassada é tecnologia ser descartada pura e simplesmente, sob
cara!
pena da empresa que a adquiriu perder
muito mais dinheiro mantendo-a em
funcionamento de qualquer jeito e sob
qualquer pretexto, do que simplesmente
jogando-a fora.
Não pense que seja fácil para as empresas
escaparem dos erros cometidos por
seus empregados, de qualquer nível, que
sofrendo todo tipo de tentação, algumas
publicáveis outras nem tanto, adquirem
equipamentos e programas que são,
literalmente, jogados na lata do lixo.
Empresas de todos os portes, de todos
os segmentos de atuação, de todos os
tipos correm, igualmente, o mesmo risco,
embora o montante desperdiçado possa
ser diferente.

PROCESSOS
C
PESSOAS
TI
Descontrole total dos
Figura 2.4 – A situação ideal.

Link
1. Saiba mais sobre um gênio do planejamento estratégico: Herman Kahn. Em Inglês, acessado em 24 de
agosto de 2014.
<http://en.wikipedia.org/wiki/Herman_Kahn>
2. Link para o artigo Cenários e Análise Estratégica: questões metodológicas que mostra um exemplo
didático sobre como criar cenários. Acessado em 05 de setembro de 2014.
<http://www.espacoacademico.com.br/059/59toni.htm>
3. Reengenharia. Acessado em 24 de agosto de 2014.
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Reengenharia>

Glossário
Princípios: Crenças gerais que norteiam o trabalho e tomadas de decisão da organização.
Questões estratégicas (Objetivos estratégicos): Alvo/situação que se quer atingir.
Ações: Etapas a serem realizadas para o atendimento das questões estratégicas.
Projetos/Ações: Produto do processo de planejamento.
Escopo do projeto: Expressa a “extensão” ou “amplitude” do projeto (em termos do que se pretende
realizar, abarcar ou abranger), estabelece o seu “raio de ação” ou “cobertura”, definindo, portanto, seus
“limites”.

?
Questão
para
reflexão
Elabore um texto explicando os princípios de administração

estratégica.
Elabore um texto explicando o Modelo de Relacionamento

Cíclico.
64/150
Nesta aula você aprendeu sobre:

• Princípios de administração estratégica.
• Planejamento com cenários
• Introdução ao planejamento operacional.
• Modelo de Relacionamento Cíclico.
65/150
Referências
ISBN 9788522435227.
CRUZ, T. Sistemas, Métodos & Processos. 2ª edição – 7ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2011. ISBN:
9788522441488.
CRUZ, T. Sistemas, Organização e Métodos. 3ª edição – 8ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2002.
ISBN: 9788522431571
2008. ISBN 9788522451166.
Projetos PMBOK. 4ª edição. São Paulo: Project Management. 2008. 388p.
KERZNER, H. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Bookman, 2005. ISBN: 8536306181.

Aula 2 - Tema: DINÂMICA DE MERCADO Aula 2 - Tema: PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS

Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
5367b1cbf3ca8a4601fc49c46dc19fef>. pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
72785e5e2753377a646f10bc21cd05e5>.
67/150
Aula 2 - Tema: A METODOLOGIA DE Aula 2 - Tema: ETAPAS NA CONSTRUÇÃO

CENÁRIOS DE MERCADOS DE CENÁRIOS
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
2ca173d51c42e8d9a23378e813bf7e8a>. 5536a78c4fdf146117743c567a2a1d35>.
68/150
Questão 1
1. A metodologia que trabalha com cenários foi criado por:
a) Herman Khan.
b) Igor Ansoff.
c) Michael Porter.
d) Peter Drucker.
e) Michael Hammer.
69/150
Questão 2
2. Escolha a alternativa correta para a frase: “Administração estratégica...”
a) Envolve o gerenciamento da estratégia de mercado e da organização, e do relacionamento

entre os dois / Tem como preocupação principal o gerenciamento da interface entre a
organização e o ambiente que a cerca / Envolve antecipar, adaptar e criar mudanças,
tanto no ambiente como na organização / É governada pela busca, incansável, das
oportunidades de negócios / Reconhece que as oportunidades surgem no ambiente
externo ou podem ser geradas no seio da organização e que, em ambos os casos, se
realizam no mercado consumidor.
b) Envolve o gerenciamento da estratégia de mercado e da organização e do relacionamento
entre os dois / Tem como preocupação principal o gerenciamento da interface entre a
organização e o ambiente que a cerca.
c) É análise SWOT.
d) Envolve o plano estratégico e o plano operacional.
e) Tem envolvimento com o plano de produção.
70/150
Questão 3
3. A seguinte afirmação corresponde a que senteça? “Necessita da integra-
ção dos horizontes de longo e de curto prazo; o que quer dizer que o futu-
ro que influencia a tomada de decisão atual faz com que essa mesma to-
mada de decisão leve a empresa a alcançar seus objetivos.”
a) Administração por objetivos.

b) Planejamento estratégico.
c) Planejamento operacional.
d) Análise SWOT.
e) Administração estratégica.
71/150
Questão 4
4. Escolha dentre as alternativas, quem gostava de dizer que o trabalho de pre-
ver o futuro com base em cenários é o exercício de “Pensar o Impensável”.
a) Michael Porter.
b) Michael Hammer.
c) Taylor.
d) Fayol.
e) Herman Khan.
72/150
Questão 5
5. Quais são os componentes de um cenário?
a) Forças influenciadoras / Lógica / História / Estado final.

b) Forças ambientais / Forças influenciadoras / Lógica / História / Estado atual.
c) Forças institucionais / Forças influenciadoras / Lógica / História / Estado atual.
d) Lógica / História / Estado atual.
e) História / Estado atual.
73/150
Gabarito
1. Resposta: A. existem alguns princípios que são válidos
para todo e qualquer tipo de empresa,
O sr. Khan, um gênio, com 190 de QI dentre os quais os listados na alternativa a.
(Quociente de Inteligência), primeiro usou
cenários para fins de planejamento militar 3. Resposta: E.
a serviço da RAND Corporation. Em fins
da década de 1960 ele fundou o Instituto Um dos princípios da Administração
Hudson, que tinha como objetivo prever Estratégica é a integração dos horizontes
o futuro para inúmeras empresas e para o de longo e de curto prazo; o que quer dizer
governo dos Estados Unidos e de nações que o futuro que influencia a tomada de
que não estivessem sob a influência da decisão atual faz com que essa mesma
extinta União Soviética. tomada de decisão leve a empresa a
alcançar seus objetivos.
2. Resposta: A.
4. Resposta: E.
Independentemente da teoria ou do
modelo de planejamento adotado para O Sr. Khan gostava de definir o trabalho
o exercício da administração estratégica de prever o futuro com base em cenários
como o exercício de “Pensar o Impensável”.
74/150
Gabarito
5. Resposta: A.
Os cenários devem ser construídos

dentro de uma metodologia específica
a fim de que vários deles possam ser
analisados sob as mesmas condições.
Essa metodologia define que os cenários
devem ter os seguintes elementos: forças
influenciadoras, lógica, história e estado
final.
75/150
Unidade 3
A Relação do que Foi Planejado com o Dia a Dia da Organização, Hoshin Kanri, BSC
Objetivos
1. Apresentar a relação do que foi

planejado com o dia a dia da
organização, Hoshin Kanri, BSC.
76/150
1. Introdução
Uma das grandes dificuldades enfrentadas Como ligar o plano estratégico

pelas organizações é a criação de um ao plano operacional.
Planejamento Estratégico real, factível,
consistente e aderente à realidade De forma a possibilitar que o plano
estratégico sirva efetivamente para pautar
operacional na qual a organização está
as ações do dia a dia da organização.
inserida e atua.
Uma vez que objetivos estão ligados à
Poucas são as empresas que conseguem estratégia e são resultados que se espera
criar um plano estratégico que obter em longo prazo, é necessário que no
efetivamente sirva para conduzi-las num operacional se esteja perseguindo atingir
período que varia de 3 a 5 anos. Não é fácil! tais objetivos.
Pequenas e médias empresas raramente o Daí porque objetivos são desdobrados em
têm. Principalmente aquelas empresas de metas, que são resultados que se espera
um único dono, ou com poucos sócios, mas alcançar em curto prazo, e estão ligados a
seria muito bom que tivessem um plano processos de negócio, isto é, ao dia a dia
estratégico. operacional da organização.
Entretanto, há um outro problema que Nesta aula será discutido sobre como
ligar o plano estratégico com o plano
reputo muito mais sério:
operacional da organização.
77/150 Unidade 3 • A Relação do que Foi Planejado com o Dia a Dia da Organização, Hoshin Kanri, BSC
Para saber mais
A dinamicidade do ambiente competitivo pode tornar uma decisão programada no plano orçamentário
inviável no período entre a aprovação no planejamento estratégico e o início da implementação. Por
outro lado, o aproveitamento de oportunidades pode gerar a necessidade da tomada de uma decisão
potencialmente vantajosa não contemplada no plano operacional. Essas questões são abordadas num
artigo que tem por objetivo analisar como as empresas sincronizam a tomada de decisão estratégica
com o planejamento estratégico formal. No estudo apresentado foram estudados quatro agroindústrias
do Estado de São Paulo. A análise revelou que as decisões programadas no plano orçamentário são
reavaliadas e autorizadas pela alta administração imediatamente antes da primeira alocação de capital.
Novas decisões não previstas no plano orçamentário são autorizadas via realocação ou suplementação
de verbas. Em ambos os casos, o processo de autorização é centralizado e formal.
Leia o artigo completo em <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1678-

69712008000500005&script=sci_arttext>. Acesso em 05 de setembro de 2014.
2. A Relação do que Foi Planeja- objetivos planejados. A TI, se alinhada com
do com o Dia a Dia da Organi- esses dois planos, terá uma vida útil mais
zação, Hoshin Kanri, BSC longa e definitivamente terá sido comprada
visando alcançar os objetivos e metas da
A busca da excelência através empresa.
da Tecnologia de Informação Em empresas de grande e médio porte
esta ligação pode se dar a partir do
Só há uma forma de não haver problemas
planejamento estratégico porque essas
como os que foram relatados. A aquisição
empresas, geralmente, têm esse tipo de
e o uso de Tecnologia de Informação
plano, que ligado ao plano operacional
desnecessária, sem utilidade, cara, podem
mostra claramente o que, como e com que
ser evitados. Para isto é preciso estabelecer
se vai construir cada etapa que levará à
a ligação entre o que foi planejado e o
consecução dos objetivos da organização.
que será executado. Em outras palavras,
é preciso que o plano estratégico possa Já em empresas de pequeno porte,
ser desmembrado em ações concretas ou em todas aquelas que não tiverem
(as metas), que por sua vez, se bem um planejamento estratégico formal,
executadas, levarão a empresa a atingir aos é possível estabelecer um plano para
Tecnologia de Informação ligado a metas
de médio prazo. Mesmo porque qualquer alcançará. Atitudes deste tipo são, antes de
empresa que nos dias atuais não tiver mais nada, suicidas.
pelo menos um esboço, um arremedo Para não correr este risco é necessário
de plano estratégico, sequer vai saber o usar Tecnologia de Informação
que fazer com qualquer Tecnologia de como instrumento de suporte ao
Informação. Geralmente duas informações desenvolvimento da organização, ou seja, a
estão disponíveis, mesmo para as menores tecnologia usada deve estar alinhada com
empresas: a primeira é onde ela está; a o plano estratégico e diretamente ligada
segunda é aonde ela quer chegar. Sem esse ao dia a dia da organização, como forma de
mínimo nenhuma empresa vai saber o que garantir que cada atividade seja executada
fazer da própria vida! da melhor forma possível.
Seus gestores estarão tão ocupados em Para poder ajudar na tarefa de escolher a
apagar incêndios que dificilmente poderão melhor Tecnologia de Informação, aquela
se salvar ou à empresa. Afinal, hoje não dá que melhor se ajuste às necessidades da
mais para agir como um avestruz, enfiando empresa (e não a que melhor queime como
a cabeça num buraco e fingindo que a combustível na “fogueira das vaidades”), é
economia global diz respeito somente necessário aprender uma metodologia que
aos outros, e que a concorrência jamais o possibilite planejar e executar um plano
de Tecnologia de Informação, e agir nas • Planejar cada uma das solução com
correções necessárias. Uma metodologia base na análise das necessidades.
é a que você aprenderá mais adiante; aqui, • Executar o plano sem atropelos.
rapidamente, ela é:
• Revisar periodicamente a execução
• Organizar. do plano para que as correções de
• Planejar. rumo sejam tomadas imediatamente
às necessidades.
• Executar.
• Agir sobre toda e qualquer
• Revisar.
ocorrência. Jamais esperar que as
• Agir. soluções aconteçam por geração
• Realimentar. espontânea.
OPERAR • Realimentar o plano original,
atualizando-o com as correções que
• Organizar as necessidades para
se fizerem necessárias.
que cada uma delas possa ser
considerada dentro de um contexto OPERAR é uma metodologia com a qual
de importância e prioridade. será possível desenvolver um plano
para fazer de qualquer Tecnologia de
Informação uma alavanca para aumentar a produtividade e a competitividade de qualquer
tipo de empresa.
O Princípio da Motivação Estratégica

Agora você já deve ter alguma ideia do que seja o Princípio da Motivação Estratégica para
Tecnologia de Informação. Mas esse conceito será explicado para que se possa trabalhar
baseado nele daqui para a frente. Antes porém, para que você tenha parâmetros de
comparação com o que era feito antigamente, vou explicar o que era chamado de PDI (Plano
Diretor de Informática), ou PDS (Plano Diretor de Sistemas).
Para saber mais

Interessante artigo que mostra uma metodologia para elaborar um Plano Diretor de Sistemas de
Informação. Trecho: “ Para que um PDSI sirva de instrumento para implantar e/ou aperfeiçoar sistemas de
informação, o estabelecimento de uma estrutura metodológica deve funcionar, em termos de realização
do trabalho, como um recurso sistematizado que se apresenta numa abordagem fixa, composta de uma
série de etapas. No entanto sua aplicação pode ser flexível, sendo que as etapas podem ser repetidas de
acordo com as circunstâncias. Desde que se conheça quais técnicas usar em cada fase, pode ser concluído
que a simples existência da estrutura constitui-se numa organização e sistematização.
Para saber mais
No entanto, sua utilidade pode ser consideravelmente aumentada por uma aplicação flexível. Isso
não quer dizer que passos podem ser omitidos indiscriminadamente e nem que possam ser dados
numa seqüência qualquer.”. Disponível em <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2001_
tr93_0530.pdf>. Acesso em 05 de setembro de 2014.
Tanto um plano quanto o outro, que a rigor continham raríssimas diferenças, eram
desenvolvidos com base nas necessidades dos usuários e não com base nas necessidades
da empresa. Isto fazia com que a taxa de mortalidade de um PDI fosse altíssima. Qualquer
Plano Diretor de Informática só conseguia ter 30% dos seus requerimentos implantados. O
fator determinante da mortalidade é a a falta de consistência do plano com o planejamento
estratégico da empresa. Quando um usuário saia da empresa, ou era transferido para outra
atividade, o que ele tinha colocado no plano como necessário era relegado pelo novo ocupante
do cargo, que com isto queria colocar sua marca pessoal no plano.
O Princípio da Motivação Estratégica é o motivo pelo qual a Tecnologia de Informação
adquirida foi escolhida ou desenvolvida. Esse motivo é o alinhamento da tecnologia com
os objetivos da empresa. Uma Tecnologia de Informação escolhida sob o ponto de vista da
Motivação Estratégica tem dois dos Oportunidade aqui tem duas conotações.
principais predicados, que qualquer Uma diz respeito à possibilidade de uso. É
tecnologia utilitária deveria ter: preciso saber se a tecnologia que vai ser
adquirida pode ser utilizada pela atividade
• O da oportunidade.
para a qual ela está sendo comprada; se
• O da funcionalidade. as pessoas estão preparadas para usá-
Justamente por estar alinhada aos objetivos la corretamente e, se não estão, qual o
da organização é que qualquer tecnologia esforço e investimento necessário para
adquirida ou desenvolvida por qualquer prepará-las. A segunda conotação diz
empresa precisa ser desta forma. respeito ao ato de convencer as pessoas,
que têm o poder de mando, da necessidade
A tecnologia oportuna é aquela que, como
de adquirir-se tal tecnologia. É preciso
o próprio termo define, está dentro das
saber a hora e a forma de vender uma nova
possibilidades de uso por ser apropriada
ideia dentro da empresa; mesmo que esta
à atividade para a qual se destina, ou
ideia venha a salvá-la. É preciso saber ser
em outras palavras, por estar ligada aos
oportuno!
objetivos que a empresa espera alcançar
através dela. A tecnologia funcional é aquela que, tendo
sido adquirida como oportuna, funciona!
Pura e simplesmente funciona! E esse Simples!
princípio serve tanto para o hardware Desenvolvendo um plano que alinhe a
quanto para o software. Eu costumava dizer Tecnologia de Informação aos objetivos da
para os analistas que trabalhavam comigo, organização. A Tecnologia de Informação,
e continuo a dizer aos que dou consultoria que se pretende comprar, deve,
hoje, que a simplicidade deve ser a primeira explicitamente, assumir o papel de solução
preocupação de um bom analista. Somente de cada obstáculo que possa impedir que
as ideias simples funcionam corretamente, cada uma das metas seja alcançada.
sem sobressaltos, sem incidentes, fazendo
exatamente aquilo para o que tenham sido Na cadeia dos Fatores Críticos de Sucesso
projetadas para fazer. chega-se ao ponto de estabelecer
obstáculos depois de estabelecer as metas
Cabe aqui uma pergunta: que, se atingidas, realizarão os fatores
Como garantir que uma tecnologia seja Críticos de Sucesso e, por conseguinte, o
adquirida sob estes dois princípios, o da próprio negócio.
oportunidade e o da funcionalidade? Mais adiante se discutirá sobre
Planejamento de Tecnologia de Informação
e de como esse planejamento evoluiu
do imediatismo ao estratégico, dando- consiga estabelecer uma ponte com as
lhe mais consistência, oportunidade, e ações que têm que ser realizadas no dia
exequibilidade . a dia, a fim de se poder alcançar qualquer
Na próxima aula você estudará os Sistemas objetivo que tenha sido planejado para o
de Informações Gerenciais nas empresas. longo prazo.
Hoshin Kanri Hoshin Kanri
O Alinhamento do Operacio- Existe um método desenvolvido no Japão,

chamado Hoshin Kanri, que tem a rara
nal com o Plano Estratégico da
felicidade de alinhar as ações praticadas
Empresa no dia a dia de qualquer empresa aos
seus objetivos estratégicos. Em outras
É possível conseguir-se o alinhamento
palavras, o método possibilita gerenciar
com o plano estratégico através de
qualquer organização pelos seus objetivos.
inúmeras metodologias próprias para este
Essa faculdade, além de inibir desvios
tipo de trabalho, necessário a qualquer
operacionais, tem a característica de manter
organização. Entretanto, prefiro uma
a todos focados no que realmente interessa
técnica que, além de se preocupar com o
para que os objetivos sejam atingidos.
plano de longo prazo, isto é, o estratégico,
O método Hoshin Kanri faz com que todo e qualquer planejamento estratégico possa ser
executado através do desmembramento dos objetivos estabelecidos em ações que serão
concretizadas no operacional do dia a dia. A cada ação é atribuído um dono, um prazo, uma
medida de desempenho e assim por diante. É desta forma que se torna possível assegurar o
cumprimento do plano estratégico.
Figura 3.1 – Estrutura Hoshin Kanri.
O método conhecido simplesmente por 5ª etapa.
Hoshin é composto de 10 etapas. Estabelecer e preparar uma lista com todos
Hoshin Kanri. os itens de controle.
1ª etapa. 6ª etapa.
Estabelecer um lema, uma política de Desmembrar o plano de metas por
qualidade e um plano de carreira. departamentos e atividades.
Planejar as estratégias de gerenciamento Desmembrar os itens de controle por
de médio e longo prazo. departamentos e atividades.
Coletar e analisar informações sobre a Implantar o plano.
situação atual da organização. 9ª etapa.
4ª etapa. Checar os resultados da implantação do
Planejar as metas e os meios para alcançá- plano.
las.
10ª etapa. Exemplificando, o que é operacional para
Preparar relatórios de progresso do plano. meu chefe é estratégico para o chefe
dele. O que é estratégico para o meu
As etapas 6 e 7 são o elo de ligação do chefe é operacional para mim e o que é
plano estratégico com o plano tático, uma estratégico para mim é operacional para os
vez que atribuem a cada um que esteja funcionários pelos quais sou responsável.
participando das operações da empresa
Todo o plano Hoshin pode ser feito com
sua parcela de responsabilidade com o
apenas quatro tipos de formulários.
todo.
1º tipo.
Outra prática que o Hoshin nos ensina
é a da conversão do que é estratégico RPH, ou Resumo do Plano Hoshin. Ele é
em operacional, tornando-se usado para apresentar um resumo do plano
estratégico novamente para a cabeça do como um todo.
departamento para, em seguida, tornar-se 2º tipo.
de novo operacional à medida que o plano PAH, Plano de Ações Hoshin. Este
vai sendo desmembrado pelas camadas formulário é usado para desmembrar o
inferiores da organização. plano completo do formulário RPH em
informações detalhadas.
3º tipo. organizacional desenvolvida pelos
PIH, Plano de Implantação do Hoshin. Ele é professores da Harvard Business School,
usado não só para registrar as atividades Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
que devem ser executados dentro do plano, Os métodos usados na gestão do negócio,
mas também para mostrar o progresso na dos serviços e da infraestrutura, baseiam-
execução das estratégias. se normalmente em metodologias
consagradas que podem utilizar a
4º tipo. TI (tecnologia da informação) e os
RIH, Revisão da Implantação do Hoshin. softwares de ERP como soluções de apoio,
Serve, como o próprio nome diz, para relacionando-a à gerência de serviços
revisar periodicamente o plano a fim de e garantia de resultados do negócio. Os
que se possa ter certeza se se está, ou não, passos dessas metodologias incluem:
atingindo as metas estabelecidas no início. definição da estratégia empresarial,
gerência do negócio, gerência de serviços
Balanced Scorecard e gestão da qualidade; passos estes
implantados através de indicadores de
Balanced Scorecard é uma metodologia desempenho.
de medição e gestão de desempenho
O BSC foi apresentado inicialmente como
um modelo de avaliação de desempenho
empresarial, porém, a aplicação em
empresas do mundo todo proporcionou seu
desenvolvimento para uma metodologia de
gestão estratégica.
Os requisitos para definição desses
indicadores tratam dos processos de um
modelo da administração de serviços em
busca da maximização dos resultados,
baseados em quatro perspectivas que
refletem a visão e estratégia empresarial:
"Para ser bem sucedido financeiramente, "Para satisfazer os nossos acionistas e
como nos deveremos apresentar aos nossos clientes, quais os processos em que
Financeira
acionistas?" deveremos ser os melhores?"
Objetivos Indicadores Metas iniciativas
Clientes Processos Internos

Visão
Missão
Estratégia
Aprendizado e Crescimento
"Para atingir a nossa visão, como nos "Para atingir a nossa visão, como
deveremos apresentar aos nossos clientes?" iremos manter a nossa capacidade de
mudar e melhorar (Inovar)?"
Tadeu Cruz, 2010
Figura 3.2 – Estrutura BSC.
BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o
que pode ser traduzida para Indicadores Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre
Balanceados de Desempenho, ou ainda objetivos de curto e longo prazo, entre
para Campos (1998), Cenário Balanceado. medidas financeiras e não financeiras,
O termo “Indicadores Balanceados” se entre indicadores de tendências e
dá ao fato da escolha dos indicadores ocorrências e, ainda, entre as perspectivas
de uma organização não se restringirem interna e externa de desempenho. Este
unicamente ao foco econômico-financeiro; conjunto abrangente de medidas serve
as organizações também se utilizam de de base para o sistema de medição e
indicadores focados em ativos intangíveis, gestão estratégica por meio do qual o
como desempenho de mercado junto a desempenho organizacional é mensurado
clientes, desempenhos dos processos de maneira equilibrada sob as quatro
internos e pessoas, inovação e tecnologia. perspectivas. Dessa forma, contribui
Isto porque o somatório destes fatores para que as empresas acompanhem o
alavancará o desempenho desejado pelas desempenho financeiro, monitorando, ao
organizações, consequentemente criando mesmo tempo, o progresso na construção
valor futuro. de capacidades e na aquisição dos ativos
intangíveis necessários para o crescimento
futuro.
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite
descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira;
clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todas se interligam entre si,
formando uma relação de causa e efeito.
ESTRATÉGIA
PROCESSOS FINANCEIROS
ESTRATÉGIA RESULTADO
PROCESSOS DOS CLIENTES
Objetivos Desempenho
Financeiros Econômico
de Longo Prazo Desejado
PROCESSOS INTERNOS
PROCESSOS DE FUNCIONÁRIOS
E SISTEMAS
Tadeu Cruz, 2010
Figura 3.3 – Relação causa e efeito.
Como o BSC mensura os fatores que criam receita para a empresa nos dizendo onde competir,
que clientes conquistar e o que é preciso fazer para criar valor para esses clientes, torna-se
fundamental uma integração entre essas ferramentas.
Para Kaplan (2001), combinar excelência nos negócios e uma administração focada na
estratégia permite que as organizações façam certo as coisas certas, e isso nada mais é que a
integração do ABC/ABM com BSC. Essa integração é fortalecida quando se olha pelo lado da
análise de valor, técnica esta empregada em ambos os modelos.
Para saber mais

Interessante artigo sobre a inserçao de Hoshin Karin na agenda de pesquisas em gestão estratégica do
desempenho, cujo objetivo é identificar as contribuições potenciais que o Hoshin Kanri pode fornecer a
essa área de pesquisa. Para isso, são identificadas algumas das problemáticas contemporâneas que têm
sido endereçadas na literatura de GED. Em seguida, é traçada uma discussão teórica, onde os conceitos
e práticas do Hoshin Kanri são relacionados às questões contemporâneas de pesquisa identificadas
na literatura de GED. Como resultado, são estabelecidas diretrizes para a criação de uma agenda de
pesquisa para se estudar o Hoshin no contexto da GED. Disponível em <http://www.abepro.org.br/
biblioteca/ENEGEP2012_TN_STP_163_949_20955.pdf>. Acesso em 05 de setembro de 2014.
Link
1. Texto explicativo sobre Balanced Scorecard. Acessado em 24 de agosto de 2014.
<http://scholar.google.com.br/scholar?q=balanced+scorecard+pdf&hl=pt-BR&as_sdt=0&as_
vis=1&oi=scholart&sa=X&ei=3t75U8vwBJKhyATmg4KYBw&ved=0CCYQgQMwAA>
2. HOSHIN KANRI - Desdobrando a Estratégia em sua Organização. Autor: Cid Fontana Lopez. Publicado:
19/02/2010. Acessado em 24 de agosto de 2014.
<http://www.lean.org.br/artigos/125/hoshin-kanri---desdobrando-a-estrategia-em-sua-
organizacao.aspx>
3. Toyota Hoshin. Acessado em 24 de agosto de 2014.
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR73_0409.pdf>
Glossário
Plano de Contingência: Conjunto de normas e regras para tratar exceções.
PMC: Programa de Melhoria Contínua.
Procedimento: Especifica as responsabilidades e as funcionalidades da atividade.
Processos de Negócio: Conjunto de atividades que têm por objetivo transformar insumos, adicionando-
lhes valor, em bens ou serviços, para atender a clientes.
Recursos: Suporte para execução do processo.
Rotas: Caminhos lógicos e/ou físicos percorridos por uma ocorrência.
Tarefas: São os detalhamentos dos procedimentos no âmbito operacional.
Tecnologia da Informação: Conjunto de ferramentas, hardware e software, que dão sustentação à
operação do processo.
?
Questão
para
reflexão

planejamento estratégico ter desdobramentos no
planejamento operacional.
98/150

• A relação do que foi planejado com o dia a dia da organização.
• Hoshin Kanri.
• BSC.
• Sobre a metodologia OPERAR.
99/150
Referências
ISBN 9788522435227.
9788522441488.
ISBN: 9788522431571
2008. ISBN 9788522451166.
Aula 3 - PLANOS OPERACIONAIS Aula 3 - Tema: PRINCÍPIOS DA MOTIVAÇÃO

QUE SUSTENTAM O PLANO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA E HOSHIN KANRI
0e8c79cab08c66395addd5bc9953a4a7>. a64bf51ab1e425dd4a99e0cca25837ad>.
101/150
Aula 3 - Tema: ETAPAS DE UM PROCESSO Aula 3 - Tema: BALANCED SCORECARD BSC

DE HOSHIN KANRI. Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ d7797eb444fa9bc029121d8d210657e1>.
b3427517bfc7fc649d51b435b2dc4f63>.
102/150
Questão 1
1. Quais são os elementos existentes no Modelo de Relacionamento Cíclico?
a) Pessoas / Processos / TI.

b) Plano Estratégico / Plano Operacional.
c) SWOT / Plano Estratégico / Plano Operacional.
d) Pessoas / Processos.
e) Pessoas / Processos / TI / SWOT / Plano Estratégico / Plano Operacional.
103/150
Questão 2
2. OPERAR é:
a) Uma metodologia para que a equipe de TI saiba exatamente sobre o que é o projeto.
b) Uma metodologia que possibilita planejar e executar um plano de Tecnologia de
Informação e agir nas correções necessárias.
c) Uma metodologia para planejamento estratégico de TI.
d) Uma metodologia para planejamento operacional.
e) Uma metodologia para análise SWOT.
104/150
Questão 3
3. Uma Tecnologia da Informação escolhida sob o ponto de vista da Moti-
vação Estratégica tem os principais predicados, que qualquer tecnologia
utilitária deveria ter:
a) O da oportunidade e o da funcionalidade.
b) O da oportunidade, o da funcionalidade e o da igualdade.
c) O da oportunidade, o da funcionalidade e o da disponibilidade.
d) O da funcionalidade.
e) O da oportunidade.
105/150
Questão 4
4. Todo o plano Hoshin pode ser feito com apenas quatro tipos de formu-
lários.
a) Resumo do Plano / Plano de Ações / Plano de Implantação / Revisão da Implantação.

b) Resumo do Plano / Plano de Ações / Plano de Implantação / Plano Estratégico.
c) Resumo do Plano / Plano de Ações / Plano de Implantação / Plano Operacional.
d) Resumo do Plano / Plano de Ações / Plano Estratégico / Revisão Operacional.
e) Resumo do Plano / Plano de Ações / Plano de Implantação / SWOT.
106/150
Questão 5
5. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard:
a) Reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo.

b) Reflete o equilíbrio entre medidas financeiras e não financeiras.
c) Reflete o equilíbrio entre as perspectivas interna e externa de desempenho.
d) Reflete o equilíbrio entre objetivos financeiros e não financeiros.
e) Reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não
financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas
interna e externa de desempenho.
107/150
Gabarito
1. Resposta: A. 3. Resposta: A.
O Modelo de Relacionamento Cíclico O Princípio da Motivação Estratégica

estuda o comportamento de qualquer é o motivo pelo qual a Tecnologia de
empresa decompondo-a nos três Informação adquirida foi escolhida ou
elementos que são comuns a qualquer desenvolvida. Esse motivo é o alinhamento
tipo de organização empresarial: pessoas, da tecnologia com os objetivos da empresa.
processos e TI. Uma Tecnologia de Informação escolhida
sob o ponto de vista da Motivação
2. Resposta: B. Estratégica tem dois dos principais
predicados, que qualquer tecnologia
Segundo o texto de referência OPERAR é utilitária deveria ter: O da oportunidade e o
uma metodologia com a qual será possível da funcionalidade.
desenvolver um plano para fazer de
qualquer Tecnologia de Informação uma 4. Resposta: A.
alavanca para aumentar a produtividade
e a competitividade de qualquer tipo de Todo o plano Hoshin pode ser feito com
empresa. apenas quatro tipos de formulários:
108/150
Gabarito
1º tipo - RPH, ou Resumo do Plano 5. Resposta: E.
Hoshin. Ele é usado para apresentar um
resumo do plano como um todo. 2º Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o
tipo - PAH, Plano de Ações Hoshin. Este Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre
formulário é usado para desmembrar o objetivos de curto e longo prazo, entre
plano completo do formulário RPH em medidas financeiras e não financeiras, entre
indicadores de tendências e ocorrências
informações detalhadas. 3º tipo - PIH,
e, ainda, entre as perspectivas interna e
Plano de Implantação do Hoshin. Ele é
externa de desempenho. Este conjunto
usado não só para registrar as atividades
abrangente de medidas serve de base para o
que devem ser executados dentro do plano, sistema de medição e gestão estratégica por
mas também para mostrar o progresso na meio do qual o desempenho organizacional
execução das estratégias. 4º tipo - RIH, é mensurado de maneira equilibrada sob as
Revisão da Implantação do Hoshin. Serve, quatro perspectivas. Dessa forma, contribui
como o próprio nome diz, para revisar para que as empresas acompanhem o
periodicamente o plano a fim de que desempenho financeiro, monitorando, ao
se possa ter certeza se se está, ou não, mesmo tempo, o progresso na construção
atingindo as metas estabelecidas no início. de capacidades e na aquisição dos ativos
intangíveis necessários para o crescimento
futuro.
109/150
Unidade 4
Planejamento Estratégico e Operacional de Tecnologia da Informação
Objetivos
1. Apresentar o planejamento
estratégico e operacional de
tecnologia da informação.
110/150
1. Introdução
Durante muito tempo Tecnologia de natural que os usuários olhassem para

Informação foi tratada, e operacionalizada, aquelas máquinas e seus técnicos com um
pelas empresas através de uma visão misto de respeito e revolta, afinal era um
muito estreita, que a situava apenas no pessoal caro e especializado, que tanto
pequeno mundo de um CPD. Eram tempos podia resolver os problemas operacionais
nos quais a informática servia muito mais dele, usuário, como podia causar mais
aos propósitos do próprio órgão gestor da problemas. Aliás, essa segunda hipótese
tecnologia que aos objetivos da empresa. era a mais comum, haja vista a dicotomia
Muitos erros foram cometidos por causa que não raro existia entre usuário e
do caráter elitista que a informática tinha, analistas e programadores.
principalmente pelo distanciamento que os Tecnologia de Informação não se chamava
usuários mantinham daquele ambiente. assim no início da sua utilização nas
No início da utilização da informática organizações. A tecnologia que começava
pelas empresas esse caráter elitista era a invadir as empresas tinha outros nomes:
quase justificável. Primeiro porque a computadores, sistemas de tratamento da
tecnologia era caríssima, problemática informação, máquina de processamento de
para manter, difícil de usar e causava muita dados, sendo que o pior deles talvez tenha
dor de cabeça aos usuários. Assim, era sido cérebro eletrônico. Aliás, os primeiros
111/150 Unidade 4 • Planejamento Estratégico e Operacional de Tecnologia da Informação
computadores tinham menos de eletrônica esteja aplicada no produto, quer esteja
que de eletromecânica. Com o passar aplicada no processo.
dos tempos, e com a evolução de tais Como “todo e qualquer dispositivo”
sistemas, foi acontecendo uma conjunção entenda-se hardware, software, firmware,
de várias especialidades na utilização infraestrutura ou qualquer outro elemento
do computador. Por isso essa mesma que permita o tratamento de dados e ou
tecnologia já foi chamada de telemática, informações de forma cíclica, esporádica,
informática, e outras denominações, até mecânica ou automática.
adquirir a que tem hoje: Tecnologia de
Informação. Outra afirmação contida na minha
definição de TI:
Antes de falar sobre tecnologia quero
definir o que considero como Tecnologia de • Quer esteja aplicada no produto.
Informação. • Quer esteja aplicada no processo.
Tecnologia de Informação é todo e E tem por finalidade generalizar o termo
qualquer dispositivo que tenha capacidade Tecnologia de Informação tanto para a
para tratar dados e ou informações, tanto tecnologia usada no processo produtivo
de forma sistêmica como esporádica, quer quanto para a tecnologia que faz parte do
produto, bem ou serviço.
Alguns especialistas, principalmente da paciente numa UTI seriam tecnologia de
área de produção, costumam diferenciar a produto.
tecnologia usada no processo de negócio,
dando-lhe o nome de Tecnologia de 2. Planejamento Estratégico e
Processo, da usada no bem ou serviço Operacional de Tecnologia da
resultante desse processo, dando-lhe o Informação
nome de Tecnologia do Produto ou Serviço.
Desta forma, as máquinas, equipamentos Qualquer Tecnologia de Informação
e dispositivos que ajudam a produção a deve dar ao usuário o controle efetivo
transformar insumos em produto seriam da informação, além de simplificar a
tecnologia de processo. A tecnologia que operacionalidade da sua atividade,
faz um forno de micro-ondas saber a caso contrário todos perdem. Esses são
hora exata de parar de dourar um prato, princípio que permanecerão válidos
a máquina de lavar louças a hora de usar indefinidamente. Para que isso aconteça
o sabão diferentemente da hora de usar o são necessários alguns cuidados na hora
secante, ou ainda a tecnologia que controla de planejar e desenvolver sistemas de
um carro (através do computador de bordo) qualquer tipo, em qualquer empresa.
ou a que controla as funções vitais de um

A esse princípio dou o nome de comprando um “monte de tecnologia” com
pouco ou nenhum alinhamento estratégico
Princípio da Motivação Estraté- e, por conseguinte, com pouca ou nenhuma
gica garantia de empregabilidade ou utilidade.
O que exatamente vem a ser o Princípio da

Motivação Estratégica?
O Princípio da Motivação Estratégica é
o elo que liga o plano de investimentos
Para saber mais
Artigo que apresenta um estudo sobre
em Tecnologia de Informação ao plano
alinhamento estratégico entre os planos de
estratégico da empresa. Agindo com base
negócio e de tecnologia de informação: um
neste princípio a empresa, sempre que
modelo operacional para implementação.
comprasse qualquer tecnologia, estaria
investindo naquela que estivesse alinhada
aos objetivos da empresa, e não, como
ainda acontece hoje em dia, simplesmente

Para saber mais
Os principais resultados encontrados mostram que as organizações estão promovendo o alinhamento
estratégico com maior ou menor intensidade, mesmo que de forma empírica e parcial; apontam os
elementos metodologia e instrumentação da gestão como principais promotores de alinhamento
durante a etapa de implementação do processo de planejamento; e revelam a importância destes
dois elementos no comprometimento das pessoas envolvidas no processo de planejamento e no
atingimento das metas planejadas. Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1415-65552003000300002>. Acesso em 05 de setembro de 2014.
Planejamento Estratégico de Tecnologia de Informação
O planejamento estrategico de tecnologia da informação só não é mais importante que o

proprio planejamento estrategico da organização, pois vai nortear o comportamento e as ações
da empresa no mercado em que atua e junto aos seus clientes e consumidores.
Mas, podemos dizer sem risco de errar que o segundo planejamento estreatégico mais
importantye em qualquer organização é o que vai orientar os investimentos em tecnologia da
informação.
O PETI , quando bem feito e alinhado • O trabalho de todos com baixo nivel
ao plano estratégico da organização, de estresse ao utilizar tecnologias
possibilita: da informação alinhadas com
o planejamento estrategico da
• A escolha correta de quais
empresa.
tecnologias adquirir.
• O alinhamento com a motivação A busca da excelência através
estratégica para a adoção da da Tecnologia de Informação.
tecnologia da informação.
O pior uso de qualquer tecnologia da
• A correta implantação da tecnologia
informação é quando elas são compradas
da informação adquirida.
e utilizadas sem qualquer vinculo com
• A maximização de utilização da da os planos de negócio da organizaçao.
tecnologia da informação adquirida. Muitas vezes tecnologias compradas sem
• O aumento de eficiencia da planejamento poe em risco a empresa,
organização por conta da utilização quando não a impedem de aumentar a
de cada tecnologia da informação eficiencia e a eficacia nas operações do
adquirida. dia-a-dia.

Em empresas de grande porte a correta tem para sua empresa. Caso contrario pode
aquisição e utilização de tecnologias da acontecer grandes perdas tanto para a
informação se da a partir do planejamento organização para a empresa de conultoria
estratégico porque essas empresas, que estiver implantando qualquer
geralmente, têm esse tipo de plano, tecnologia da informação.
que ligado ao plano operacional mostra Por exemplo, se uma empresa de
claramente o que, como e com que se desenvolvimento de sistemas começa a
vai construir cada etapa que levará à programar um novo sistema sem saber se
consecução dos objetivos da organização. o negócio para o qual os módulos serão
Entretanto, em empresas de pequeno e programados continuará a existir num
médio porte a aquisição de tecnologias futuro próximo corre o risco de perder
da informação é invariavelmente muito dinheiro. Basta que no momento da
comprometioda por conta a ausência de implantação do novo sistema o dono da
um plano estrategico geral da organização. empresa diga:
Por isso é imprescindível que o analista - Não quero este módulo, porque não
de sistemas, o analista de processos ou temos mais esta operação na empresa.
em último caso o gestor ou consultor de
TI busque conhecer os planos que o dono
Orçamentos da Tecnologia da de Informática), ou PDS (Plano Diretor de
Informação Sistemas).
O Princípio da Motivação Estratégica
O Princípio da Motivação Estra- é o motivo pelo qual a Tecnologia de
tégica Informação adquirida foi escolhida ou
desenvolvida. Esse motivo é o alinhamento
Nesta aula vou repetir, rapidamente, da tecnologia com os objetivos da empresa.
noções sobre o Princípio da Motivação Uma Tecnologia de Informação escolhida
Estratégica ligada à TI, para que agora sob o ponto de vista da Motivação
seja possível aplicá-la melhor à Tecnologia Estratégica tem dois dos principais
de Informação. É fundamental que esse predicados, que qualquer tecnologia
conceito seja corretamente explicado e utilitária deveria ter:
principalmente corretamente entendido
• O da oportunidade.
para que se possa trabalhar baseado
nele daqui para a frente. Para que você • O da funcionalidade.
tenha parâmetros de comparação com o Justamente por estar alinhada aos objetivos
que era feito antigamente, vou explicar da organização é que qualquer tecnologia
o que era chamado de PDI (Plano Diretor adquirida ou desenvolvida por qualquer
empresa precisa ser desta forma.
A tecnologia oportuna é aquela que, como de adquirir-se tal tecnologia. É preciso
o próprio termo define, está dentro das saber a hora e a forma de vender uma nova
possibilidades de uso por ser apropriada ideia dentro da empresa; mesmo que esta
à atividade para a qual se destina, ou ideia venha a salvá-la. É preciso saber ser
em outras palavras, por estar ligada aos oportuno!
objetivos que a empresa espera alcançar A tecnologia funcional é aquela que, tendo
através dela. sido adquirida como oportuna, funciona!
Oportunidade aqui tem duas conotações. Pura e simplesmente funciona! E esse
Uma diz respeito à possibilidade de uso. É princípio serve tanto para o hardware
preciso saber se a tecnologia que vai ser quanto para o software. Eu costumava dizer
adquirida pode ser utilizada pela atividade para os analistas que trabalhavam comigo,
para a qual ela está sendo comprada; se e continuo a dizer aos que dou consultoria
as pessoas estão preparadas para usá- hoje, que a simplicidade deve ser a primeira
la corretamente e, se não estão, qual o preocupação de um bom analista. Somente
esforço e investimento necessário para as ideias simples funcionam corretamente,
prepará-las. A segunda conotação diz sem sobressaltos, sem incidentes, fazendo
respeito ao ato de convencer as pessoas, exatamente aquilo para o que tenham sido
que têm o poder de mando, da necessidade projetadas para fazer.
Cabe aqui uma pergunta:
- Como garantir que uma tecnologia seja adquirida sob estes dois princípios, o da oportunidade
e o da funcionalidade?
Simples!
Desenvolvendo um plano que alinhe a Tecnologia de Informação aos objetivos da organização.
A Tecnologia de Informação, que se pretende comprar, deve, explicitamente, assumir o papel de
solução de cada obstáculo que possa impedir que cada uma das metas seja alcançada.
Na cadeia dos Fatores Críticos de Sucesso chega-se ao ponto de estabelecer obstáculos depois
de estabelecer as metas que, se atingidas, realizarão os fatores Críticos de Sucesso e, por
conseguinte, o próprio negócio.
Para saber mais

Interessante artigo que trata do valor estratégico dos projetos de tecnologia da informação. Resumo:
as organizações têm buscado um uso cada vez mais intenso e amplo de Tecnologia de Informação,
considerando-a uma poderosa ferramenta empresarial que representa investimento significativo e deve
ter uma implementação bem-sucedida.

Para saber mais
Nesse ambiente, dois dos principais esforços organizacionais são a identificação do valor estratégico
dessa tecnologia e uma gerência efetiva de seus projetos a fim de aumentar suas chances de
sucesso. Este artigo tem como objetivo principal identificar os componentes de valor estratégico de
Tecnologia de Informação e as variáveis e os fatores críticos de sucesso dos projetos dessa tecnologia.
Sua contribuição é a consolidação da Estrutura de Análise de Valor Estratégico de Tecnologia de
Informação e a identificação das Variáveis e dos Fatores Críticos de Sucesso de Projetos de Tecnologia
de Informação. Disponível em <http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n3/v41n3a05>. Acesso em 05 de
setembro de 2014.
Premissas
A Administração de TI é composta de conjunto de regras que devem ser seguidas por quem
quiser se dar bem gerenciando uma área de informática e o relacionamento com seus usuários.
É inadmissível que um gerente de informática não saiba quanto gasta a sua área para operar
e disponibilizar a informação na empresa (e existem gerentes assim), ou ainda, inadmissível
também ter um gerente que, sem qualquer normal de administração de TI. Muitas
previsão ou plano, atua sob encomenda empresas, quando muito, controlam os
(também existem gerentes assim e muitos custos de aquisição dos equipamentos e
outros são dos dois tipos). Não é possível sistemas, mas não fazem a mínima ideia
trabalhar desse jeito. dos custos operacionais.
Para controlar os custos de TI existem dois
Custos instrumentos utilíssimos:
Se falará em organização através de algo • O orçamento de investimentos.
muito sensível para qualquer empresas nos • O orçamento operacional.
dias atuais. Custos.
Ambos devem ser utilizados, mesmo que
Por isso deve-se, antes de mais nada, seja com o mínimo de sofisticação.Mais
considerar o inquestionável custo de TI. uma vez, se começará pelo estratégico.
Qualquer tecnologia é cara se não for
bem utilizada, e para ser bem utilizada
é necessário que seu uso tenha sido
planejado cuidadosamente. Infelizmente
não é essa prática que se tem como estado
O Orçamento de Investimentos têm-se os dois pontos referenciais para
de TI se investir em TI. A Figura 4.1 mostra
graficamente como deve ser construído o
O orçamento de investimentos deve ser orçamento de investimentos e o orçamento
elaborado assim que o plano estratégico de despesas de qualquer empresa. Hoje, no
da empresa for feito e deve ser revisado no Brasil, com a estabilização da economia,
início de cada exercício fiscal, alinhado ao fazer um orçamento de investimentos
plano anual de realizações da empresa. não é tarefa das mais difíceis. Basta
Se a sua empresa for pequena demais para que certos cuidados sejam observados,
ter um plano estratégico formal, não se como por exemplo, limitar o orçamento
preocupe, sempre é possível descobrir com ao plano estratégico que, por sua vez,
o principal executivo da empresa, ou com o deve contemplar entre no mínimo três e
próprio dono, o que é que eles pretendem no máximo cinco anos; desde que sejam
fazer nos próximos três anos. feitas reuniões para reestimar-se a peça
orçamentária.
O orçamento de investimentos deve
considerar, também, as necessidades de
cada usuário cuja área esteja dentro das
prioridades da empresa. Desta forma
NECESSIDADES
PLANO DO
ESTRATÉGICO USUÁRIO
ORÇAMENTO
DE
INVESTIMENTOS
ORÇAMENTO
OPERACIONAL
REALIZADO POSTERGADO
RESULTADOS
Tadeu Cruz, 2010
Figura 4.1 – Relacionamento dos orçamentos.

O orçamento de investimentos deve os planos são imutáveis, pelo contrário,
contemplar os seguintes pontos: a existência de um plano possibilita que
sejam feitas mudanças com um grau de
• O projeto.
segurança muito maior do que se esses
Qual o projeto que estará sendo orçado planos não existissem.
e a sua ligação com o plano estratégico
de Tecnologia de Informação. Além disso, • Os itens.
se tiver sido feito corretamente o plano Neste ponto desdobra-se cada projeto
de TI, esse projeto estará amarrado ao nos itens que o compõem. É importante
planejamento estratégico da empresa. listar as quantidades e fazer referência
Pode acontecer que durante o ano, ou à dependência que cada item tiver.
o período planejado (2, 3 ou 5 anos), Este tipo de amarração é muito útil,
venham a ocorrer desvios a partir do principalmente porque mostra quais itens
plano original. Esses desvios podem ser podem ser comprado sozinhos e quais têm
acréscimos ou supressão de projetos que, interdependência com a compra de outros.
entretanto, devem ser tratados com os • Os responsáveis pelos itens.
mesmos cuidados daqueles que tenham Cada parte de cada projeto tem um
sido planejados. Não se deve pensar que responsável por sua realização, logo cada
item tem que ter um responsável pela sua Ao fazer o orçamento de investimentos
aquisição e utilização. Sem que sejam você deve considerar o retorno sobre o
definidas responsabilidades por tudo investimento (ROI) que será realizado ao
que se planeja e faz dentro de qualquer longo do período. Este ponto deve ser
organismo não há como tirar proveito dos tratado com toda a atenção e cuidado
investimentos, premiar os vencedores e por quem desenvolve um orçamento de
punir os culpados pelo fracassos. investimentos, pois o ROI vai mostrar se
há viabilidade econômica ou não para se
• Os valores de cada item por mês.
investir numa determinada tecnologia e em
Neste ponto, é bom frisar, ainda não se quanto tempo este investimento se pagará.
está fazendo cotações para conhecer qual
o fornecedor tem o melhor preço. Aqui A equação a ser montada é muito simples.
simplesmente prevê-se qual o custo do • Primeiro é preciso saber quanto custa
item. É óbvio que para isto será preciso o item que estará sendo substituído
fazer algumas consultas, mas nada muito (hardware ou software).
formal nem demorado. A ideia é que
• Segundo, conhecer quanto custará o
quando for adquirir o item as cotações
item que se está adquirindo. O custo
sejam mais formais e as negociações mais
novo contra o custo velho mostrará
duras.
quanto tempo será necessário para absorver o investimento e este investimento passar a
ser lucrativo.
Existem inúmeras fórmulas para se calcular o ROI. Aqui serão discutidas as duas que são
clássicas para este tipo de cálculo.
Para saber mais

Interessante artigo que trata sobre calcular o ROI tendo em vista a melhoria no processo de software.
Resumo: devido ao ambiente competitivo, organizações tentam melhorar suas práticas visando atingir
níveis mais altos de produtividade, qualidade e competitividade. Apesar de a melhoria de processo de
software ser uma das abordagens mais usadas para atingir esses objetivos, isto não é fácil e geralmente
requer grandes investimentos. Assim, determinar o retorno desses investimentos é crucial para
justificá-los e manter a motivação alta. Este trabalho apresenta resultados quantitativos do retorno
do investimento relacionados a cronograma, custos, produtividade, qualidade e financeiros na BL
Informática, mostrando que esses investimentos realmente podem trazer bons retornos. Disponível
em <https://www.researchgate.net/publication/266182451_Retorno_de_Investimento_da_
Melhoria_de_Processo_de_Software_na_BL_Informatica>. Acesso em 05 de setembro de 2014.

Definição da Fórmula ROI Du a) Na fórmula original não é dada a
Pont ênfase necessária às vendas, o que
na segunda fórmula assume uma
A fórmula Du Pont divide o ROI (Return On importância fundamental.
Investment) em duas partes importantes:
b) A fórmula Du Pont destaca a
• 1ª margem de lucro líquido, que importância do giro do total de ativos
obtém-se dividindo o lucro líquido como chave para se calcular o retorno
após os impostos pelo total de sobre o investimento.
vendas. Quando usar o cálculo de ROI?
• 2ª giro do total de ativos, que se Geralmente é o pessoal da área financeira
obtém dividindo o total de vendas quem mais se utiliza dos cálculos de
pelo total de ativos. Por fim, tem-se retorno sobre o investimento. Para quê?
o ROI pela multiplicação da margem
de lucro líquido pelo giro do total de Para:
ativos • Reduzir despesas.
A vantagem da fórmula Du Pont sobre a • Aumentar a produtividade.
original é a seguinte:
• Automatizar as operações.
• Aumentar o lucro líquido.
• Reduzir ativos fixos.
• Aumentar o controle sobre os ativos fixos.
• Melhorar o inventário.
• Aumentar as vendas mantendo a margem de lucro.
Não deixe de pedir ajuda ao pessoal de finanças sempre que tiver que calcular ROI, viabilidade
econômica do investimento. Isso facilita a “venda” da ideia de um novo projeto junto à
diretoria, ou a quem tem o poder de autorizá-lo.
Fórmula tradicional.
LL após os impostos 18.000
ROI = ----------------------------------- = ------------------------- 18%
Total dos ativos 100.000
Figura 4.2 – Fórmula tradicional para ROI.

Fórmula Du Pont
LL após os impostos Vendas

ROI = ----------------------------------- X -----------------------------
Vendas Total de ativos
= Margem de LL X Giro do total de ativos
18.000
margem de lucro líquido = --------------------------- 9%
200.000
200.000
giro do total de ativos = ---------------------- 2 vezes
100.000
ROI = 9% x 2 = 18%
Figura 4.3 –Fórmula Du Pont para ROI.

Visto o orçamento de investimentos, pode- Tratando-se dos custos operacionais
se passar ao orçamento que vai organizar e de TI, os absurdos podem ser até mais
administrar as despesas. dramáticos, uma vez que disfarçada
de alicerce para promover ganhos de
O Orçamento Operacional de TI produtividade essa mesma tecnologia
pode estar drenando recursos vitais para a
O orçamento operacional é um pouco mais empresa.
difícil e complicado de ser feito. Por vários
Como?
motivos. Poucas empresas sabem o que
realmente gastam no processo produtivo, Basta que a tecnologia adquirida esteja
pois não costumam custear as atividades fora de proporção, a mais ou a menos, para
uma a uma, limitando-se a encontrar a atividade que ela deve suportar; que o
um custo total de produção e a rateá-lo, usuário não tenha sido treinado correta e
igualmente, por todas as atividades ou suficientemente; que esteja ultrapassada.
centros de custos, se por acaso existirem. Entretanto, com toda a dificuldade que
Esta prática dificulta o levantamento do fazer um orçamento operacional possa
custo de cada atividade e frequentemente ter, esse instrumento de administração é
faz a empresa perder o controle dos gastos. extremamente necessário, pois sem ele

nenhuma empresa sabe o quanto a área usado para o levantamento dos dados de
de informática está lhe custando, e sem despesa não é uma discussão inútil. Ela
este conhecimento não se pode tomar está ligada à profundidade com que se
nenhuma medida para aumentar sua quer conhecer as despesas operacionais.
eficiência.
Todo orçamento de despesas deve ser
o mais preciso possível, desde que essa
precisão não se torne fonte de mais
despesas desnecessárias. Aí, é melhor que
Custos conhecidos
se tenha acuracidade nas informações Custos desconhecidos
levantadas em vez de precisão. De qualquer

forma, quem deve decidir isto é a empresa.
São seus executivos que devem dizer
se querem exatidão ou perfeição nas
informações de custos operacionais, não
somente em Tecnologia de Informação, Tadeu Cruz, 2010
mas com todas as outras atividades.

Figura 4.4 – Custos conhecidos e desconhecidos.
Discutir o tipo de abordagem que será
Estas despesas estão divididas em dois comunicações (quando a empresa é
grandes grupos: as conhecidas e as organizada).
desconhecidas. A Figura 4.4 mostra como
• Custos desconhecidos.
se deve entender os dois tipos de despesas
e como muitas vezes briga-se por coisas São todos aqueles custos que, quer por
de pouco valor, por quanto se desconhece ignorância, desorganização ou qualquer
aquelas que realmente fazem diferença outro motivo, passam desapercebidos
no resultado final. Muitos especialistas dos administradores. Entre os custos
usam a figura de um iceberg, a ponta do desconhecidos estão alguns que jamais
iceberg para retratar os custos conhecidos se pensa em controlar, como por exemplo:
e o imenso bloco de gelo existente abaixo energia, material de escritório, material
da superfície do mar para os custos consumível de informática, depreciações,
desconhecidos. ocupação do espaço físico com relação ao
custo da manutenção predial, material de
• Custos conhecidos. limpeza, comunicações (quando a empresa
Entre as custos conhecidos estão: não é organizada), absenteísmo, reposição
Salários + encargos (diretos e indiretos), de pessoal, treinamento. Empresas grandes
benefícios, manutenção de equipamentos, e transnacionais geralmente têm sistemas
manutenção de softwares, terceiros, de custeio altamente eficientes. O mesmo
nível de detalhamento não se pode esperar gastos necessários ao funcionamento
de empresas pequenas. da informática. Para isso existem os
Nesta aula você viu várias regras, orçamentos de investimento e operacional.
simples, que é preciso implementar para Sabe agora que é preciso tomar muito
administrar corretamente a área de cuidado com os custos desconhecidos, pois
informática em qualquer empresa. eles podem ter um peso considerável nos
Independentemente do tamanho, do gastos da área de informática, como em
tipo, do modelo, de quanto fatura, do que qualquer área da empresa.
produz, do número de funcionários que
tenha, as regras que você viu devem ser
introduzidas como forma de fazer com que
tecnologia de informação seja um suporte
eficaz para consistentemente alcançar-se
altos índices de produtividade.
Você viu que a base de qualquer
administração chama-se organização
e que ela começa pelo cuidado com os

Link
1. PDTI x PETI
No seu entender, quais são as diferenças entre PETI (Plano Estratégico de TI) e PDTI (Plano Diretor de TI)?
Postado por Souza Neto às 13:21. Acessado em 24 de agosto de 2014.
<http://szneto.blogspot.com.br/2011/03/pdti-x-peti.html>
2. Wikipédia (versão em português) acessada em 24 de agosto de 2014.
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico_de_sistemas_de_
informa%C3%A7%C3%A3o>
3. Artigo: ALINHAMENTO ENTRE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E NEGÓCIOS: O CASO DE UMA

COOPERATIVA MÉDICA NO PARANÁ. Acessado em 24 de agosto de 2014.
<http://www.regeusp.com.br/arquivos/828.pdf>

Glossário
Meta: O que a organização busca atingir a curto prazo.
Objetivo: O que a organização busca atingir a longo prazo.
PE: Planejamento Estratégico.
PETI: Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação.
POTI: Planejamento Operacional de Tecnologia da Informação.

?
Questão
para
reflexão

orçamento de investimento de TI estar alinhado às
necessidades da organização.
Elabore um texto explicando os cuidados que se deve
tomar com os custos invisíveis.
137/150

• Planejamento estratégico e operacional de tecnologia da informação.
• Princípio da Motivação Estratégica.
• Orçamento de Investimentos de TI.
• Orçamento Operacional de TI.
• Custos visíveis e invisíveis de TI.
• Com calcular ROI.
138/150
Referências
ISBN 9788522435227.
9788522441488.
ISBN: 9788522431571
2008. ISBN 9788522451166.

Os três endereços eletrônicos listados abaixo são de livre acesso por serem órgãos
governamentais.
No endereço abaixo um exemplo de PETI, acessado em 24 de agosto de 2014
<http://www.tst.jus.br/documents/10157/cfc84324-6000-480d-9322-f7a9f0ca1760>
No endereço abaixo um exemplo de PETI, acessado em 24 de agosto de 2014
<http://www.trt18.jus.br/portal/tecnologia/planejamento/peti/>
No endereço abaixo um exemplo de PDTI, acessado em 24 de agosto de 2014
<http://www.cultura.gov.br/planejamento>

Aula 4 - Tema: A VISÃO MAIS MODERNA Aula 4 - CUIDADOS NO PLANO DIRETOR DE TI

DO PAPEL DA TI Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ 1fb165eed5022b4852fb35af44df53b9>.
4306ac8ee91ac758c32148a076abb5b8>.
141/150
Aula 4 - Tema: A PERSPECTIVA DO Aula 4 - Tema: UM EXEMPLO PRÁTICO DE

ORÇAMENTO DE TI PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
d9c359eb5af7dc5d74d00d5649c08fda>. 5483866c6ec34e0e9391f0959d9aa54a>.
142/150
Questão 1
1. TI pode estar:
a) Aplicada no produto.
b) Aplicada no processo.
c) Aplicada no produto e no processo.
d) Aplicada no produto, no processo e no serviço.
e) Aplicada no serviço e no bem.
143/150
Questão 2
2. O que exatamente vem a ser o Princípio da Motivação Estratégica?
a) É o elo que liga o plano de investimentos em Tecnologia de Informação ao plano

estratégico da empresa.
b) É o elo que liga o plano de investimentos em Tecnologia de Informação ao plano
operacional da empresa.
c) É o elo que liga o plano de investimentos em Tecnologia de Informação ao plano
estratégico e ao plano operacional da empresa.
d) É o elo que liga o plano de investimentos em Tecnologia de Informação ao plano SWOT.
e) É o elo que liga o plano de investimentos em Tecnologia de Informação à empresa.
144/150
Questão 3
3. Como garantir que uma tecnologia seja adquirida sob estes dois prin-
cípios, o da oportunidade e o da funcionalidade?
a) Desenvolvendo um plano que alinhe a Tecnologia de Informação aos objetivos da

organização.
b) A Tecnologia de Informação, que se pretende comprar, deve, explicitamente, assumir
o papel de solução de cada obstáculo que possa impedir que cada uma das metas seja
alcançada.
c) Desenvolvendo um plano que alinhe a Tecnologia de Informação aos objetivos da
organização. A Tecnologia de Informação, que se pretende comprar, deve, explicitamente,
assumir o papel de solução de cada obstáculo que possa impedir que cada uma das metas
seja alcançada.
d) Desenvolvendo um plano que alinhe o plano estratégico ao plano operacional.
e) Ligando TI ao Modelo de Relacionamento Cíclico.
145/150
Questão 4
4. Para controlar os custos de TI existem:
a) O plano estratégico e o plano operacional.

b) O plano estratégico, o plano operacional, o orçamento de investimentos e o orçamento
operacional.
c) O orçamento de investimentos e o orçamento operacional.
d) O plano SWOT.
e) O Modelo de Relacionamento Cíclico.
146/150
Questão 5
5. Entre os custos conhecidos estão:
a) Salários + encargos (diretos e indiretos), benefícios, manutenção de equipamentos,

manutenção de softwares, terceiros, comunicações (quando a empresa é organizada).
b) Compra de insumos e periféricos.
c) Manutenção de softwares, terceiros, comunicações (quando a empresa é organizada).
d) Aluguel, água e energia.
e) Custeio baseado em atividades.
147/150
Gabarito
1. Resposta: C. ainda acontece hoje em dia, simplesmente
comprando um “monte de tecnologia” com
Tecnologia de Informação é todo e pouco ou nenhum alinhamento estratégico
qualquer dispositivo que tenha capacidade e, por conseguinte, com pouca ou nenhuma
para tratar dados e ou informações, tanto garantia de empregabilidade ou utilidade.
de forma sistêmica como esporádica, quer
esteja aplicada no produto, quer esteja 3. Resposta: C.
aplicada no processo.
Segundo o texto de referência a resposta
2. Resposta: A. dessa pergunta é desenvolvendo um plano
que alinhe a Tecnologia de Informação aos
O Princípio da Motivação Estratégica é objetivos da organização. A Tecnologia
o elo que liga o plano de investimentos de Informação, que se pretende comprar,
em Tecnologia de Informação ao plano deve, explicitamente, assumir o papel
estratégico da empresa. Agindo com base de solução de cada obstáculo que possa
neste princípio a empresa, sempre que impedir que cada uma das metas seja
comprasse qualquer tecnologia, estaria alcançada.
investindo naquela que estivesse alinhada
aos objetivos da empresa, e não, como
148/150
Gabarito
4. Resposta: C. 5. Resposta: A.
Deve-se, antes de mais nada, considerar Muitos especialistas usam a figura de um

o inquestionável custo de TI. Qualquer iceberg, a ponta do iceberg para retratar
tecnologia é cara se não for bem utilizada, os custos conhecidos e o imenso bloco
e para ser bem utilizada é necessário de gelo existente abaixo da superfície
que seu uso tenha sido planejado do mar para os custos desconhecidos.
cuidadosamente. Muitas empresas, Entre as custos conhecidos estão:
quando muito, controlam os custos de Salários + encargos (diretos e indiretos),
aquisição dos equipamentos e sistemas, benefícios, manutenção de equipamentos,
mas não fazem a mínima ideia dos custos manutenção de softwares, terceiros,
operacionais. Para controlar os custos de comunicações (quando a empresa é
TI existem dois instrumentos utilíssimos: organizada).
o orçamento de investimentos e o
orçamento operacional. Ambos devem ser
utilizados, mesmo que seja com o mínimo
de sofisticação. Mais uma vez, se começará
pelo estratégico.
149/150

Apostila de Estratégia Empresarial em TI - Universidade UNOPAR

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Apostila de Estratégia Empresarial em TI - Universidade UNOPAR

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Estratégia

Nesta disciplina você verá como e Ou seja, a disciplina está cheia de

7/150 Unidade 1 • Planejamento Estratégico, seus Especialistas e Métodos

Os Passos do Modelo Ansoff

Para Ansoff, o primeiro passo que a empresa

9/150 Unidade 1 • Planejamento Estratégico, seus Especialistas e Métodos

Tadeu Cruz, 2012

Figura 1.1 – Visão esquemática do processo decisório na formulação de estratégias.

10/150 Unidade 1 • Planejamento Estratégico, seus Especialistas e Métodos

11/150 Unidade 1 • Planejamento Estratégico, seus Especialistas e Métodos

Michael Porter e as Forças que

Existem inúmeras outras abordagens no

12/150 Unidade 1 • Planejamento Estratégico, seus Especialistas e Métodos

Figura 1.2 – Forças que regem a competição entre as empresas.

13/150 Unidade 1 • Planejamento Estratégico, seus Especialistas e Métodos

É preciso analisar como os fornecedores 3. Potenciais concorrentes.

Para saber mais

15/150 Unidade 1 • Planejamento Estratégico, seus Especialistas e Métodos

1. Definição da missão da organização.

16/150 Unidade 1 • Planejamento Estratégico, seus Especialistas e Métodos

Figura 1.3 – Alinhamentos.

Tadeu Cruz, 2007

3. Análise de clientes e mercados.

19/150 Unidade 1 • Planejamento Estratégico, seus Especialistas e Métodos

20/150 Unidade 1 • Planejamento Estratégico, seus Especialistas e Métodos

• Pontos fortes x Oportunidades = estratégia ofensiva / desenvolvimento.

• Pontos fortes x Ameaças = estratégia de confronto.

• Pontos fracos x Oportunidades = estratégia de Reforço.

• Pontos fracos x ameaças = estratégia defensiva.

Para saber mais, leia o texto na íntegra em <http://maklany.blogspot.com.br/2011/04/analise-

21/150 Unidade 1 • Planejamento Estratégico, seus Especialistas e Métodos

3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM PEQUENA INDÚSTRIA: METODOLOGIA, APLICAÇÃO E RESULTADOS.

22/150 Unidade 1 • Planejamento Estratégico, seus Especialistas e Métodos

23/150 Unidade 1 • Planejamento Estratégico, seus Especialistas e Métodos

Elabore um texto explicando a importância do

Nesta aula você aprendeu sobre conceitos e empregabilidade:

26/150 Unidade 1 • Planejamento Estratégico, seus Especialistas e Métodos

Aula 1 - Tema: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Aula 1 - Tema: METODOLOGIA DE PORTER –

Aula1 - Tema: ROTEIRO DE UM PLANEJAMENTO Aula 1 - Tema: ROTEIRO DE IMPLANTAÇÃO

a) Um plano de longo prazo.

a) Que a empresa trace a estratégia de defesa.

a) Percepção de oportunidade ou da necessidade de decidir / Formulação das várias ações

a) Fornecedores / Produtos ou serviços substitutos / Clientes / Potenciais concorrentes /

Para H. Igor Ansoff, o planejamento Já para Herbert Simon, outro especialista

• As variáveis que os envolvem. • Formulação das várias ações

37/150 Unidade 2 • Princípios de Administração Estratégica

Independentemente da teoria ou do • É governada pela busca, incansável,

39/150 Unidade 2 • Princípios de Administração Estratégica

40/150 Unidade 2 • Princípios de Administração Estratégica

Figura 2.1 – Cenários.

41/150 Unidade 2 • Princípios de Administração Estratégica

47/150 Unidade 2 • Princípios de Administração Estratégica

Conjunto que tem por objetivo criar

Figura 2.2 – Modelo de Relacionamento Cíclico.

49/150 Unidade 2 • Princípios de Administração Estratégica

Para saber mais

O exercício consiste em você:

• Explicar porque você acha que são desequilíbrios.

• Explicar suas conseqüências.

51/150 Unidade 2 • Princípios de Administração Estratégica

53/150 Unidade 2 • Princípios de Administração Estratégica

54/150 Unidade 2 • Princípios de Administração Estratégica

55/150 Unidade 2 • Princípios de Administração Estratégica