Aula 2

Organização do pensamento estratégico

Lívia Dias de Oliveira Nepomuceno

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Meta

Apresentar uma abordagem para organização do pensamento estratégi-

co no contexto de gestão de negócios.

Objetivos

Esperamos que, ao final desta aula, você seja capaz de:

1. relacionar as características das diversas escolas do

pensamento estratégico;
2. classificar as escolas de acordo com suas características próprias;
3. estimar a importância de se considerar o pensamento estratégico de
forma integrada.

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 Engenharia de Produção

Introdução
Conforme mencionado na Aula 1 desta disciplina, atualmente existe
uma quantidade significativa de conteúdo publicado sobre estratégia no
âmbito da gestão de negócios. Se existe um pensamento que prevalece
dentre os escritos mais utilizados na academia é de que uma organiza-
ção atual, pública ou privada, produtora de bens ou serviços, indepen-
dente de seu tamanho, precisa se organizar e atuar de forma estratégica
para alcançar os objetivos almejados e, em alguns casos, sobreviver em
seu ambiente de atuação.
Com a evolução da estratégia no ambiente de negócios, surgiram
também diversas ferramentas e teorias que se propõem a explicar os su-
cessos e insucessos organizacionais ao longo do tempo e propor forma-
tos padronizados para elaboração das suas estratégias. Na tentativa de
organizar esse “pensamento estratégico” desenvolvido até a atualidade,
Mintzberg et al. (2000) desenvolveram uma proposta baseada em dez
escolas do pensamento estratégico: Escola do Posicionamento, Escola
Empreendedora, Escola Cognitiva, Escola de Aprendizado, Escola do
Poder, Escola Cultural, Escola Ambiental e Escola de Configuração. As
dez escolas são dez pontos de vista diferentes identificados na literatura,
que tratam da estratégia no âmbito dos negócios.
A obra de Mintzberg et al. (2000) é bastante citada no meio acadêmico
como forma de estruturar e classificar o conteúdo desenvolvido e utiliza-
do nesta área. Sendo assim, esta unidade apresenta, de forma sintética, o
conteúdo que caracteriza as dez escolas separadamente, suas premissas,
suas classificações e também a visão holística proposta pelos autores.

As dez escolas da administração estratégica

Como o próprio título do livro já sugere, Safári de Estratégia,

Mintzberg et al. (2000) apresentam um roteiro exploratório em busca
das principais vertentes que podem ser consideradas na compreensão
do pensamento estratégico. As dez subseções a seguir serão utilizadas
para apresentar uma breve descrição de cada uma dessas vertentes,
apontando as principais características evidenciadas pelos autores. Vale
destacar que a ordem de apresentação das escolas aponta uma tendência,
mas não fixa uma ordem cronológica exata de desenvolvimento dos
estudos abordados em cada uma delas. Muitas abordagens, inclusive
apresentadas dentro de escolas distintas, foram desenvolvidas em um
mesmo período de tempo.

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Escola do Design

Pautada na formulação da estratégia como adequação entre as capa-

cidades internas e possibilidades externas, essa escola reúne conceitos
básicos e iniciais para concepção da estratégia, utilizados até hoje. A
análise SWOT, ferramenta mais representativa desta escola, ainda in-
tegra os modelos de planejamento e análise estratégica empresarial de
grandes organizações e aparece como tema de pesquisa em diversos es-
tudos acadêmicos/científicos.
Para ilustrar essa representatividade da análise SWOT, a Figura 2.1
apresenta uma pesquisa feita na base de busca Scholar Google com a
quantidade de artigos encontrados contendo a palavra SWOT em seu
título. No total, foram encontrados 48.600 resultados com “SWOT” em
seus títulos.

Figura 2.1: Resultados de pesquisa no Scholar Google com “SWOT” no título

Disponível em: https://scholar.google.com.br/scholar?asvis=1&q=allintitle:+swot&hl=
pt-BR&as_sdt=1,5

Dentre as obras influenciadoras dessa escola, Mintzberg et al. (2000)

destacam o livro intitulado Businesss Policy: Text and Cases, de 1965,
escrito por Learned, Christensen, Andrews e Guth, como representa-
ção pura das ideias da Escola do Design. Ainda segundo esses autores,
existem algumas premissas mais evidentes e outras mais implícitas que
fundamentam a conforme apresentadas a seguir:

1. “A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pen-

samento consciente”. Os executivos devem saber e estabelecer o que
querem para o negócio. A elaboração da estratégia não é algo pura-
mente intuitivo, mas racional.
2. “A responsabilidade por esse controle e essa percepção devem ser do
executivo principal.” A elaboração da estratégia deve ser centralizada

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 Engenharia de Produção

na pessoa que ocupa o lugar principal de chefia da organização.

Nesta escola, os demais membros internos e também atores exter-
nos têm pouca ou nenhuma influência no processo de concepção
da estratégia.
3. “O modelo da formação da estratégia deve ser mantido simples e
informal.” A estratégia é vista como um esquema conceitual simples
e prático.
4. “As estratégias devem ser únicas.” Considera a necessidade de estra-
tégias diferentes para casos/empresas diferentes. Cada estrategista
deve criar a estratégia adequada à determinada situação.
5. “O processo de design está completo quando as estratégias parecem
plenamente formuladas como perspectiva.” Estratégia como uma re-
presentação daquilo que a empresa é, ou seja, como conceito global
do negócio.
6. “Essas estratégias devem ser explícitas.” Apesar de não zelar pela for-
malidade, esta escola zela pela simplicidade e consequentemente por
uma maior facilidade de transmissão aos membros de uma organi-
zação. Todos, além daqueles que as realiza, devem compreender a
estratégia elaborada.
7. “Somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explíci-
tas e simples são totalmente formuladas é que podem ser implemen-
tadas.” Deve-se racional e primeiramente diagnosticar, conhecer os
diversos aspectos que devem ser considerados na estratégia, depois
elaborar as estratégias propriamente ditas e for fim implantá-las.

Escola do Planejamento

Diferente da escola anterior, esta se destaca pela importância dada

aos procedimentos propostos para a formalização da estratégia. Nesse
sentido, ela não se desfaz das ferramentas da Escola do Design, mas su-
gere que sejam utilizadas dentro de um processo padronizado e formal
para a elaboração da estratégia. A diferença mais expressiva observada
entre essas duas escolas baseia-se no maior número de publicações en-
contradas para a Escola de Planejamento e não nos ganhos qualitativos
que ela traz em relação à anterior. O termo administração estratégica
ganha espaço significativo na agenda de grupos de pessoas responsá-
veis pelo planejamento estratégico da organização, com acesso direto ao
executivo principal. Na próxima aula, serão apresentados exemplos de

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esquemas propostos por diferentes autores para elaboração formal do

planejamento estratégico no contexto de negócios. Para Mintzberg et al.
(2000), a maioria toma o modelo SWOT, divide-o em etapas claramente
delineadas, articula cada uma delas com listas de verificação e técnicas,
dando atenção especial à fixação de objetivos, no início, e à elaboração
de orçamentos e planos operacionais no final.
Os preceitos desta escola surgem simultaneamente à Escola do
Design. Mintzberg et al. (2000) destacam o livro intitulado Corporate
Strategy, de H. Igor Ansoff, publicado em 1965, como a obra mais
influente da Escola do Planejamento.
Quanto às premissas, esta escola aceita a maior parte daquelas da
Escola do Design, com as seguintes exceções:
• apresenta o mesmo modelo da Escola do Design, porém com execu-
ção altamente formalizada em uma sequência de etapas;
• o executivo principal agora, ao invés de projetar toda a estratégia,
concentra-se em aprovar os planos elaborados por uma equipe espe-
cializada e dedicada à elaboração deles.
Sendo assim, Mintzberg et al.(2000) destacam três premissas básicas
da Escola do Planejamento:

1. “As estratégias devem resultar de um processo controlado e cons-

ciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas,
cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas.”
2. “A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o
executivo principal; na prática, a responsabilidade pela execução está
com os planejadores.”
3. “As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicita-
das para que possam ser implementadas através da atenção detalha-
da a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais.”
Apesar da maior parte da literatura publicada sobre esse tema girar
em torno de modelos baseados exclusivamente na análise SWOT, Mint-
zberg et al. (2000) destacam os estudos sobre planejamento de cenários
e controle estratégico como progressos desta escola.

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 Engenharia de Produção

Segundo Porter (1996), o cenário é “uma visão internamente con-

sistente da estrutura futura de uma indústria. Ele é baseado em
um conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas impor-
tantes que poderiam influenciar a estrutura industrial.”
Tão importante quanto planejar e implantar uma estratégia, tam-
bém é o seu controle, ou seja, medição e acompanhamento de seu
desempenho. Nesse sentido, hoje existem literaturas que apresen-
tam mecanismos que vão além do planejamento estratégico, mas
que dispõem maneiras de controlar aquilo que foi planejado. Um
exemplo é a utilização do Balanced Scorecad, que será mais deta-
lhadamente apresentado na Aula 9.

Escola de Posicionamento

Mintzberg et al. (2000) agrupam os principais pensamentos estraté-

gicos que fundamentam esta escola em três ondas, conforme ilustrado
na Figura 2.2.

Figura 2.2: Ondas da escola de posicionamento

A primeira onda diz respeito à influência militar da palavra estraté-

gia, no âmbito dos negócios, conforme visto na Aula 1. A utilização de
terminologias militares no ambiente de negócios, como por exemplo,

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“atacar e subjugar”, “manobras rápidas”, “estabelecer domínio”, dentre

outros, traz um sentido de maior competição nesse contexto.
Na segunda onda, mais acentuada nos anos 1970 e 80, surgem as “buti-
ques de estratégia”, com conceitos sobre posicionamento estratégico pra-
ticamente ditados por empresas de consultoria. Um exemplo bastante
presente na maioria das propostas era o uso da participação de mercado
para fundamentar as análises estratégicas daquela época. Destacam-se
aqui a matriz de crescimento-participação e a curva de experiência, téc-
nicas que serão vistas na Aula 4 com maior detalhamento, desenvolvidas
pelo Boston Consulting Group.

Participação de mercado é representada, na maioria das vezes,

pelo percentual de mercado que uma empresa detém. Também
pode ser chamada de quota de mercado, fatia de mercado ou por-
ção de mercado.

Na terceira onda, surge Porter com o livro Competitive Strategy, pu-

blicado em 1980, seguido por Competitive Advantage, publicado em
1985, trazendo conceitos importantes, sobre os quais se destacam: seu
modelo de análise competitiva ou modelo das 5 Forças de Porter, estra-
tégias genéricas e noção de cadeia de valor. Veremos mais sobre essas
propostas nas Aulas 5 e 6. Segundo Mintzberg et al. (2000), essa onda
baseou-se na “busca empírica sistemática por relações entre condições
externas e estratégias internas”, deixando para traz a crença nos impera-
tivos sobre estratégia até então apregoados e pouco testados.
Não podemos afirmar que a Escola do Posicionamento abandona as
premissas das escolas do Planejamento e Design, mas Mintzberg et al.
(2000) destacam algumas outras premissas que a diferenciam:

1. “Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e iden-

tificáveis no mercado.”
2. “O mercado (o contexto) é econômico e competitivo.”

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3. “O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas

posições genéricas com base em cálculos analíticos.”
4. “Os analistas desempenham um papel importante neste processo,
passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes que oficial-
mente controlam as opções.”
5. “Assim, as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas
para serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mer-
cado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a
estrutura organizacional.”

A Escola Empreendedora

A principal prerrogativa desta escola baseia-se na ideia de que o pro-

cesso de formação da estratégia é focado em um líder único, o empre-
endedor, que utiliza sua intuição, julgamento, sabedoria, experiência e
conjunto próprio de critérios para conduzir estrategicamente a organi-
zação. Neste caso, o termo estratégia seria mais bem traduzido no con-
ceito de perspectiva, conforme apresentado na Aula 1, pois é uma forma
de enxergar e atuar única da organização com base na individualidade
de seu líder. A maior inspiração organizacional é pautada na visão que
pode ser entendida como “uma representação mental de estratégia, cria-
da ou ao menos expressa na cabeça do líder”.

Destaca-se que a palavra empreendedor não é utilizada apenas

para o fundador da organização, mas também pode representar
um gerente ou líder inovador que não seja o proprietário de um
negócio.

Apesar de não apresentar muita literatura específica, esta escola traz

sua contribuição no sentido de salientar um outro lado, muitas vezes
ignorado, na compreensão de como as estratégias são formuladas e da
importância do empreendedor num contexto em que as análises e pla-
nos, isoladamente, não parecem contribuir de forma suficiente para de-
senvolvimento estratégico organizacional.

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Como premissas desta escola, Mintzberg et al. (2000) destacam:

1. “A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especifi-

camente um senso de direção a longo prazo, uma visão do futuro
da organização.”
2. “O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses,
semi-consciente, enraizado na experiência e na intuição do líder,
quer ele conceba a estratégia ou a adote de outros e a internalize em
seu próprio comportamento.”
3. “O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo obsessiva,
mantendo controle pessoal da implementação para ser capaz de re-
formular aspectos específicos, caso necessário.”
4. “Portanto, a visão estratégica é maleável e, assim, a estratégia em-
preendedora tende a ser deliberada e emergente – deliberada na vi-
são global e emergente na maneira pela qual os detalhes da visão
se desdobram.”
5. “A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensí-
vel às diretivas do líder.”
6. “A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um
ou mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças
de concorrência direta.”

Escola Cognitiva

Se a escola anterior, empreendedora, afirma que a estratégia tem in-

fluência direta do líder, então, um desdobramento natural dessa abor-
dagem seria entender como funciona a mente (cognição) humana, mais
especificamente desse líder. Se uma empresa consegue entender como
funciona a mente da pessoa que elabora as estratégias do seu maior con-
corrente, teria maiores chances de se defender e prever comportamen-
tos que poderiam afetar todo o setor em que atuam.
A Escola Cognitiva é representada pelo conjunto de estudos já publi-
cados, a maioria deles no campo da psicologia cognitiva, no sentido de
compreender como as estratégias se formam na mente do estrategista.
Como se trata de um processo complexo e criativo e, portanto, de difí-
cil mapeamento, atualmente ainda não existem constructos simples e
generalizados para compreensão dos atos de formulação das estratégias
sob a ótica da cognição.

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 Engenharia de Produção

A despeito da obscuridade que envolve tal escola, Mintzberg et al.

(2000) apresentam duas correntes diferentes e influentes:
• Na primeira, considerada positivista, o estrategista colhe informa-
ções do mundo, processa e estrutura esse conhecimento de forma a
criar uma representação objetiva do mundo.
• Na segunda, entende-se que a estratégia é uma espécie de interpreta-
ção própria do mundo, ou seja, a cognição funciona como um filtro
que molda aquilo que o estrategista enxerga/percebe. Na primeira, a
cognição funciona como uma recriação do mundo e, na segunda, a
cognição cria o mundo.
Apesar de ser considerada uma escola em evolução, algumas premis-
sas podem ser identificadas:

1. “A formação da estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na

mente do estrategista.”
2. “Assim sendo, as estratégias emergem como perspectivas – na forma
de conceitos, mapas, esquemas, molduras – que dão forma à maneira
pela qual as pessoas lidam com informações vindas do ambiente.”
3. “O mundo pode ser modelado, pode ser emoldurado e pode
ser construído.”
4. “Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar em primeiro
lugar. Quando são realizadas, ficam consideravelmente abaixo do
ponto ótimo e, subsequentemente, são difíceis de mudar quando não
mais são viáveis.”

Escola do Aprendizado

A Escola do Aprendizado trata a estratégia como um processo emer-

gente, ou seja, pode ser constantemente modificada.
Conforme observado na Aula 1, a estratégia definida como padrão
destaca a ideia de que nem tudo que é planejado efetivamente é realiza-
do. Nesse sentido, surge a estratégia emergente, ou seja, novas ideias e
planos no decorrer da jornada que, na maioria das vezes, faz com que a
estratégia realizada seja diferente da estratégia planejada (pretendida).
A Figura 2.3 ilustra essas diferenças.

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Figura 2.3: Estratégia planejada, deliberada, emergente e realizada.

Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. (2000).

Ao considerarmos o dinamismo do ambiente onde vivemos, no qual

as organizações também se desenvolvem, o conceito é totalmente con-
dizente com a realidade e importante no entendimento de como as es-
tratégias são formadas.
Se, por um lado, esta escola contribui significativamente trazendo a
visão de flexibilidade necessária e inerente ao processo de formulação
da estratégia, por outro, conforme apontado por Mintzberg et al. (2000),
tomar seus conceitos ao extremo pode gerar alguns problemas:
• Problema 1 - “Sem estratégia”: se a estratégia é mudada constante-
mente, em algum momento a empresa pode se enxergar sem estra-
tégia, ou melhor dizendo, sem um objetivo, um rumo a ser seguido.
• Problema 2 – “Estratégia perdida”: o exagero no aprendizado e a
consequente mudança estratégica podem gerar um desperdício de
planos coerentes e perfeitamente aplicáveis. Aqui se destaca o cuida-
do que o estrategista deve tomar ao realizar essas mudanças. Não se
deve mudar apenas com o objetivo de dizer que se trata de algo novo;
qualquer mudança na estratégia deve ser bem justificada e plausível.
• Problema 3 – “Estratégia errada”: pequenas mudanças ao longo do
tempo podem ser mais bem aceitas ou passar mais despercebidas do
que se a totalidade do plano fosse proposta no início, como estratégia
pretendida. Sendo assim, uma estratégia realizada, que sofreu várias
alterações no decorrer do tempo, não necessariamente significa uma
estratégia aceita por todos ou isenta de erros.

Para Mintzberg et al. (2000), a obra que provoca inicialmente o

desenvolvimento da Escola de Aprendizado intitula-se Alcançar o

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 Engenharia de Produção

objetivo de qualquer maneira, de Charles Lindblom, publicada em 1959,

trazendo à discussão um aspecto totalmente inovador para o processo
de formulação estratégica: o fato de o mesmo não ser sempre claro,
ordenado e controlado.

As premissas desta escola são apresentadas a seguir:

1. “A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização,
muitas vezes associada à difusão de bases de conhecimento neces-
sárias à estratégia, impede o controle deliberado; a formação de es-
tratégia precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo de
aprendizado ao longo do tempo, no qual, no limite, formulação e
implementação tornam-se indistinguíveis.”
2. “Embora o líder também deva aprender e, às vezes, poder ser o prin-
cipal aprendiz, em geral é o sistema coletivo que aprende: na maior
parte das organizações há muitos estrategistas em potencial.”
3. “Este aprendizado procede de forma emergente, através do compor-
tamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa
compreender a ação.”
4. “Assim, o papel da liderança passa a ser de não preconceber estraté-
gias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estra-
tégico, pelo qual novas estratégias podem emergir.”
5. “Dessa forma, as estratégias aparecem primeiro como padrões do
passado; mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente,
como perspectivas para guiar o comportamento geral.”

Escola do pPoder

Nesta escola, a estratégia é tida como fruto das negociações inter-

nas (poder micro) e negociações externas (poder macro). Um exem-
plo de negociação interna seria a disputa por duas fábricas de uma
mesma corporação pela produção de um novo produto que atenderá
a um mercado especialmente novo. Um exemplo de negociação ex-
terna seria a formação de parcerias entre concorrentes, para compra
de matéria-prima conjunta, para que ambos consigam reduzir custos
totais com compras pelos descontos oferecidos pelo fornecedor para
vendas em maior escala. Em ambos os casos, observa-se que os resul-
tados obtidos pelas negociações feitas têm impacto estratégico para a
organização. Também se pode dizer que muitas estratégias, planejadas

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ou emergentes, são frutos de negociações e níveis de poderes internos

e externos.
Uma vez que poder e política sempre estiveram presentes no proces-
so de formulação estratégica, Mintzberg et al (2000) destacam três obras
que os reconhecem formalmente como agentes influenciadores das es-
tratégias e que contribuíram para a formação desta escola. São elas:
• Strategy Formulation: Political Concepts, escrito por MacMillan e pu-
blicado em 1978;
• Escritos sobre o lado político do planejamento, por Sarrazin, em
1975 e 1977-78;
• Escritos sobre formulação da estratégia como um processo político,
de Pettigrew (1977) e Bower e Davis (1979).
Mintzberg et al. (2000) ainda destacam quatro premissas da Escola
do Poder, sendo elas:

1. “A formação de estratégia é moldada por poder e política, seja como

um processo dentro da organização ou como o comportamento da
própria organização em seu ambiente externo.”
2. “As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser
emergentes e assumem mais forma de posições e meios de iludir do
que de perspectivas.”
3. “O poder micro vê a formação de estratégia, como a interação, atra-
vés de persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de
jogos políticos entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em
que nenhum predomina por um período significativo.”
4. “O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio
bem-estar por controle ou cooperação com outras organizações,
através do uso de manobras estratégicas bem como de estratégias
coletivas em várias espécies de redes e alianças.”

Escola Cultural

A Escola Cultural também se firma no conceito que trata o processo

de formulação estratégica nem sempre como um processo claro, bem
definido e de fácil estruturação e controle. Nela, a cultura é considera-
da a principal influência na formulação, manutenção e aceitação das
estratégias organizacionais. Ao considerar a Escola Cognitiva, pode-se

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 Engenharia de Produção

realizar um paralelo e afirmar que a cultura organizacional está asso-

ciada à cognição coletiva. Segundo Mintzberg et al. (2000), ela pode ser
definida como “mente da organização, crenças comuns que se refletem
nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis
– histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos.”
Premissas da Escola Cultural:

1. “A formação de estratégia é um processo de interação social, ba-

seado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de
uma organização.”
2. “Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de acul-
turação ou socialização, o qual é em grande parte tácito e não verbal,
embora seja, às vezes, reforçado por uma doutrinação mais formal.”
3. “Portanto, os membros de uma organização podem descrever ape-
nas parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, ao passo que
as origens e explicações podem permanecer obscuras.”
4. “Em consequência disso, a estratégia assume a forma de uma pers-
pectiva, acima de tudo, enraizada em intenções coletivas e refletida
nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização
são protegidos e usados para sua vantagem competitiva.
Dentre as obras que consideram a cultura no processo de formação
estratégica organizacional, destacam-se como pioneiros os estudos sue-
cos de Eric Rhenman (Organization Theory for Long Range Planning,
publicado em 1973) e Richard Normann (Management for Growth, pu-
blicado em 1977).
Vale ainda observar que a abordagem conhecida como Teoria base-
ada em recursos, que será mais detalhadamente apresentada na Aula 7,
pode ser incluída nesta escola por considerar a organização como uma
entidade única dotada de recursos que impactam diretamente na sua
estratégia. Esse conjunto de recursos pode ser considerado a parte mais
tangível da cultura organizacional.
Atualmente é muito improvável que alguém considere a cultura des-
prezível na formulação estratégica organizacional, entretanto existem
alguns cuidados a serem tomados ao elaborar as estratégias em função
da cultura:
• a cultura é difícil de ser modificada e isso pode gerar certa estagna-
ção da estratégia;

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• ser diferente ou promover valores, características e recursos dife-

rentes dos concorrentes não significa exatamente ter desempenho
superior a eles;
• a abordagem dessa escola trata o sucesso de dentro para fora e des-
considera, por exemplo, as abordagens da Escola do Posicionamento,
que trata dos fatores influenciadores da estratégia formados do pon-
to de vista externo da organização.

Escola Ambiental

Escola composta por abordagens que, na sua maioria, consideram a

organização como passiva aos acontecimentos ao seu redor (ambiente).
A estratégia é formulada e adaptada reagindo a essas forças externas.
O ambiente já foi considerado anteriormente em outras escolas,
como por exemplo, na Escola do Posicionamento, em que é visto sob a
ótica de um conjunto de forças específicas, e na Escola do Aprendiza-
do, em que é mencionado como dinâmico e suficientemente capaz de
influenciar, de forma frequente, mudanças na estratégia. Entretanto, na
Escola Ambiental, o ambiente aparece como ator principal, ou seja, a
estratégia é um reflexo do ambiente.
Mintzberg et al. (2000) apresentam as seguintes premissas
desta escola:

1. “O ambiente, apresentando-se à organização como um conjunto de

forças gerais, é o agente central no processo de geração de estratégia.”
2. “A organização deve responder a essas forças, ou será ‘eliminada’.”
3. “Assim, a liderança torna-se um elemento passivo para fins de ler o
ambiente e garantir uma adaptação adequada pela organização.”
4. “As organizações acabam se agrupando em nichos distintos do tipo
ecológico, posições nas quais permanecem até que os recursos se
tornem escassos ou as condições demasiadamente hostis. Então
elas morrem.”
Apesar de apresentar um conceito que se aproxima da Teoria da Con-
tingência, na visão de Mintzberg et al. (2000), a mais forte expressão da
Escola Ambiental encontra-se no artigo de Hannan e Freeman (1977)
intitulado “A ecologia da população das organizações”. Para Hannan e
Freeman, existe um imperativo ambiental que faz com que as organi-
zações tenham apenas uma decisão a tomar: ou extraem o máximo do

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 Engenharia de Produção

seu ambiente, maximizando sua adequação, ou mantêm alguns recursos

como reserva para futuras emergências.

Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial opõem-se às

escolas clássicas da Administração. Enfatiza que tudo na organi-
zação é relativo. Nesse contexto, as variáveis ambientais e inde-
pendentes modelam as técnicas administrativas, mas não neces-
sariamente de forma passiva.

Ao focar no ambiente, essa escola traz uma contribuição significa-

tiva, principalmente na complementação de tudo aquilo que um estra-
tegista precisa estar atento e que pode, sim, afetar as estratégias de sua
organização. Entretanto, uma crítica evidente à Escola Ambiental é a
forma distante, restrita, abstrata, vaga e generalizada com que trata as
dimensões ambientais.

Escola de Configuração

A décima e última escola trata do processo de formulação da estraté-

gia sob a ótica da configuração e transformação.
Configuração, pois se apoia na ideia de que a própria correlação en-
tre características organizacionais (estilo de liderança, estrutura orga-
nizacional, relações de poder etc.) representam as estratégias de uma
organização em determinado período de tempo.
Transformação, pois, ao considerar que essas características organi-
zacionais mudam, consequentemente a estratégia será alterada, pois é
diretamente representada pela interação entre essas diferentes caracte-
rísticas.
A seguir, são apresentadas as seis premissas da Escola de Configura-
ção na visão de Mintzberg et al. (2000):

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1. “Na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em
termos de algum tipo de configuração estável de suas características:
para um período distinguível de tempo, ela adota uma determinada
forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto,
o que faz com que ela se engaje em determinados comportamentos
que dão origem a um determinado conjunto de estratégias.”
2. “Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos
por algum processo de transformação – um salto quântico para
outra configuração.”
3. “Esses estados sucessivos de configuração e períodos de transforma-
ção podem se ordenar ao longo do tempo em sequências padroniza-
das, por exemplo, descrevendo ciclos de vida de organizações.”
4. “Portanto, a chave para a administração estratégica é sustentar a es-
tabilidade ou, no mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis à maior
parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de
transformação e ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura
sem destruir a organização.”
5. “Se encontradas em seu próprio tempo e contexto dentro do históri-
co de uma organização, as nove outras escolas de pensamento sobre
formação da estratégia representam configurações particulares.”
6. “As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões,
posições ou perspectivas ou meios de iludir; porém, mais uma vez,
cada um a seu tempo e adequado à sua situação.”

Mudança quântica, aqui neste contexto, significa uma mudança

de muitas características organizacionais ao mesmo tempo e di-
ferencia-se da mudança gradativa, em que é possível observar a
mudança de um elemento de cada vez.

Mintzberg et al. (2000) citam como trabalhos iniciais dessa escola

as pesquisas realizadas pelo grupo de política gerencial da McMill
University. Em especial, destacam a dissertação de doutoramento

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 Engenharia de Produção

(1976) e outras publicações de Danny Miller, que abordam conceitos

de arquétipos ou estados de estratégia, estrutura, situação e processo,
transições entre estados de estratégia e a visão quântica das mudanças
estratégicas e estruturais.
As duas críticas mais incisivas feitas à Escola de Configuração são:
• uma organização real dificilmente tem um único sistema exclusivo
de liderança ou sua estrutura organizacional é integralmente classifi-
cada dentro de um tipo. Caricaturar uma organização pode também
ser um movimento forçado em direção oposta ao conhecimento das
reais, híbridas e diversas características que a mesma apresenta.
• no ambiente de constantes mudanças em que as organizações estão
inseridas, não podemos considerar apenas que as organizações ou
não mudam (são estáticas) ou mudam completamente de uma única
vez (mudança quântica). Como observado nas escolas de Aprendiza-
do e Ambiental, a todo momento, surgem fatores internos e externos
que também impactam diretamente no desempenho, comportamen-
to e estratégias organizacionais.

Atividade 1

Atende ao objetivo 1

Relacione as colunas de acordo com as características apresentadas para

cada escola do pensamento estratégico.
( ) Tem como importante contribuição os
(A) Escola do Design
estudos desenvolvidos por Michel Porter.
( ) Formação da estratégia como um pro-
(B) Escola do Planejamento
cesso emergente.
( ) Considera as crenças e as interpreta-
(C) Escola do Posiciona-
ções comuns aos membros de uma organi-
mento
zação na construção da estratégia.
( ) Modelo-base para as escolas de plane-
(D) Escola Empreendedora
jamento e Pposicionamento.
( ) Tem como premissa a busca pela com-
(E) Escola Cognitiva
preensão da mente humana.
( ) Formação da estratégia como um pro-
(F) Escola de Aprendizado
cesso de negociação/político.
( ) Formação da estratégia como um pro-
(G) Escola do Poder
cesso de transformação quântica.

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Aula 2 • 
Aula 2 • 

( ) Formação da estratégia como um pro-

(H) Escola Cultural
cesso visionário pessoal e pró-ativo.
( ) Formação da estratégia como um pro-
(I) Escola Ambiental
cesso reativo.
( ) Formaliza a perspectiva da Escola do
(J) Escola de Configuração Design através de técnicas, programas e
planos.

Resposta comentada
(C) Tem como importante contribuição os estudos desenvolvidos por
Michel Porter
(F) Formação da estratégia como um processo emergente.
(H) Considera as crenças e as interpretações comuns aos membros de
uma organização na construção da estratégia.
(A) Modelo-base para as escolas de planejamento e posicionamento.
(E) Tem como premissa a busca pela compreensão da mente humana.
(G) Formação da estratégia como um processo de negociação/político.
(J) Formação da estratégia como um processo de transformação quântica.
(D) Formação da estratégia como um processo visionário pessoal e pró-
-ativo.
(I) Formação da estratégia como um processo reativo.
(B) Formaliza a perspectiva da Escola do Design através de técnicas,
programas e planos.

Classificação das escolas da

administração estratégica

Em uma tentativa de encontrar similaridade entre as dez escolas apre-

sentadas, Mintzberg et. al (2000) classificam-nas conforme a Figura 2.4.

20
 Engenharia de Produção

Figura 2.4: Classificação das escolas de estratégia

As três primeiras escolas, denominadas prescritivas, voltam-se para

metodologias pensadas para a criação da estratégia, ou seja, desenvol-
vem estudos sobre como as estratégias devem ser formuladas. Podemos
observar nessas escolas uma preocupação maior em estabelecer a ideia
de que as organizações precisam ter uma estratégia e esta deve seguir
um formato em sua elaboração.
Nos dias atuais, o pensamento de que uma organização necessita de
estratégias é quase unânime. Se perguntarmos a executivos ou docentes
da área de gestão sobre a importância de uma organização ter uma estra-
tégia formalizada em um papel ou em um arquivo digital, ou mesmo em
suas mentes, a chance de obtermos uma mesma resposta por parte de
todos é bem alta. Provavelmente a maioria, senão todos, responderá que
toda organização deve ter uma estratégia para guiar suas ações. Pode-se
ainda concluir, de acordo com os vários conceitos de estratégia apre-
sentados na Aula 1, que até mesmo a escolha, por parte de uma organi-
zação, em não manter procedimentos fixos e formais de ação, pode ser
considerada uma estratégia adotada pela mesma. Entretanto, sem con-
siderar a discussão sobre como essas estratégias devem ser elaboradas,

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Aula 2 • Organização do pensamento estratégico
Aula 2 • 
Aula 2 • 

conforme direciona cada uma das três escolas prescritivas, Mintzberg

et. al (2000) destacam que, para cada uma das quatro vantagens atri-
buídas à criação/existência de uma estratégia que os mesmos autores
apresentam, existe uma desvantagem associada conforme Quadro 2.1.

Quadro 2.1: Vantagens e desvantagens da estratégia.

Nota-se que as desvantagens são destacadas principalmente ao se

considerar uma vantagem em seu extremo. Em outras palavras, se a
estratégia de uma organização é o único caminho considerado na jor-
nada competitiva, se todos os recursos são exclusivamente direciona-
dos ao cumprimento dela, se a organização é definida/rotulada pela
sua estratégia e todo o comportamento organizacional moldado por
ela, a organização está fadada a vivenciar surpresas que o mundo real
lhe apresentará e que podem, inclusive, impactar negativamente seu
desempenho estratégico.
Apesar de uma direção ser importante, ela não pode impedir que
uma organização enxergue/conheça/identifique situações ao seu entor-
no. Se as circunstâncias mudam ou se a organização se depara com algo
não previsto no meio do caminho, será mais rápida a adaptação daquela
que conhece previamente alternativas para o alcance de seus objetivos.
É difícil trabalhar com uma equipe em que cada integrante “puxa
para um lado da corda”. Entretanto, por conta das mudanças inevitáveis,
também pode ser importante manter certo nível de investimento em
recursos que sustentariam novas possibilidades.

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 Engenharia de Produção

Conforme apontado por Mintzberg et. al (2000) “definir a organi-

zação com excesso de exatidão também pode significar defini-la com
excesso de simplicidade.” Afinal, todo conceito é limitado pelas palavras
que o constrói, ou seja, é uma tentativa de simplificar, explicar e repre-
sentar o que acontece no mundo real, que se apresenta mais dinâmico e
complexo do que uma única e simples definição.
E, para quarta desvantagem associada, observa-se que, se tudo o que
uma organização pretende realizar está previamente fixado, não haverá
espaço e nem desafios que impulsionem a criação de novas alternativas,
soluções e resultados.
A maior parte da literatura sobre gestão estratégica baseia-se nos
pensamentos das escolas prescritivas. Entretanto, é notável que essas es-
colas não consigam explicar, sozinhas, o sucesso ou insucesso de todas
as organizações. Por essa razão, Mintzberg et al.(2000) apresentam es-
tudos que visam interpretar por meio das seis escolas descritivas, como
as estratégias no contexto de gestão de negócios são criadas,. Nesse sen-
tido, observam-se outros aspectos que podem influenciar as estratégias
organizacionais: a própria maneira de pensar dos estrategistas, o apren-
dizado constante, as negociações internas e externas, a cultura organi-
zacional e as respostas ao ambiente externo.
Para finalizar, a Escola de Configuração, que, segundo Mintzberg
et al.(2000), reúne as demais escolas, mas merece uma classificação pró-
pria por propor a estratégia como uma configuração. Em outras pala-
vras, a interpretação ou criação da estratégia está contida na própria
configuração da organização.

Atividade 2

Atende ao objetivo 2

Como as dez escolas do pensamento estratégico, propostas por Mintz-

berg et al. (2000), podem ser agrupadas?

Resposta comentada
As três primeiras escolas – Design, Planejamento e Posicionamento –
são classificadas como prescritivas, pois seu conteúdo reúne indicações

23
Aula 2 • Organização do pensamento estratégico
Aula 2 • 
Aula 2 • 

metodológicas de como as estratégias devem ser elaboradas. As seis es-

colas subsequentes – Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, do
Poder, Cultural e Ambiental – trazem estudos e indicações sobre fatores
que podem influenciar o desenvolvimento das estratégias, portanto são
chamadas de descritivas. E, por último, a escola de configuração com
sua maneira própria de caracterizar a estratégia. Nesta, a estratégia é
um feitio, que representa características típicas e comportamentais
da organização.

Uma visão integrada

Conforme já pôde ser percebido na seção 2 desta aula, o objetivo de

Mintzberg et al. (2000), ao propor esse agrupamento, não é apontar ao
final uma escola ou um grupo de escolas específicas que devem sempre
prevalecer em detrimento às demais, na visão dos estrategistas. Mais
importante do que conhecer as diferentes perspectivas sob as quais as
estratégias podem ser formuladas, é entender que a visão holística per-
mite que os resultados finais sejam mais significativos do que a soma
das partes. Em outras palavras, a visão completa de como as estratégias
devem ser elaboradas e dos fatores que influenciam a elaboração de-
las envolve muito mais do que estudar isoladamente cada uma das dez
perspectivas; considera também a relação existente entre elas.
Se, por um lado, somos convencidos de que não se pode eliminar
nenhuma das perspectivas propostas, por outro também podemos con-
cluir que, em cada situação específica, uma ou algumas dessas perspec-
tivas podem ser mais fortemente identificadas e utilizadas. Mintzberg
et al. (2000) destacam, por exemplo, a relação existente entre os perfis
de pessoas e o favorecimento ao uso e aplicação dos conceitos das es-
colas de Planejamento e Ambiental. Na primeira, teríamos uma adesão
maior por parte das pessoas que gostam de ordem e, na segunda, tería-
mos uma objeção maior das pessoas que defendem mais incisivamente
o conceito de liderança organizacional.
Outra variação importante a ser observada entre as dez escolas do
pensamento estratégico propostas por Mintzberg et al. (2000) é a mu-
dança de nível de poder atribuído ao estrategista central. Nos extremos,
temos, de um lado, as escolas do Design e Empreendedora, em que
o estrategista chefe representa a figura principal e mais influente na

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 Engenharia de Produção

formulação estratégica; do outro lado, a Escola Cultural que, ao focar na

cultura organizacional e considerar que ela influencia e é influenciada
por todos os indivíduos que compõem a organização torna o processo
de formulação estratégica mais participativo dentre todas as escolas.
A despeito de suas características distintivas, é notória a contribui-
ção que cada escola realiza no entendimento de como as estratégias
podem ser elaboradas e de quais fatores (ambientais, antropológicos,
sociais, estruturais, individuais, cognitivos etc) podem influenciar na
elaboração delas.

Atividade 3

Atende ao objetivo 3

Pesquise sobre o significado da palavra sinergia e caracterize o processo

de formulação estratégica organizacional com base nesse conceito.

Resposta comentada
De acordo com o Dicionário Michaelis, sinergia é a “ação conjunta de
forças simultâneas; coesão, cooperação” (SINERGIA, 2018).
Nesse sentido, a formulação estratégica deve ser realizada de forma
a considerar simultaneamente diferentes abordagens, se possível as
dez escolas do pensamento estratégico propostas por Mintzberg et al.
(2000). Os resultados obtidos pela cooperação de ideias são superiores
e tendem a retratar com maior fidelidade as condições reais de um pro-
blema, organização e/ou estratégia do que se considerada a soma desses
resultados obtidos isoladamente.

Conclusão

Depois de estudar tantas possibilidades e perspectivas, a visão com-

pleta da estratégia pode parecer difícil de ser alcançada e de fato é. Talvez
nunca venhamos a enxergá-la detalhadamente em sua plenitude. En-
tretanto, deixar de considerar alguma dessas abordagens para tornar o

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Aula 2 • Organização do pensamento estratégico
Aula 2 • 
Aula 2 • 

processo mais simples pode trazer certa cegueira e consequente direção

equivocada ou indesejada à organização. Resta-nos, como estrategistas,
identificarmos, para diferentes momentos e contextos, enfoques que
nos auxiliem a tomar as decisões mais assertivas e mais claras com rela-
ção às reais necessidades de nossas organizações.

Atividade 4

Atende ao objetivo 1, 2 e 3

Na prática, como a abordagem do pensamento estratégico apresentada

por Mintzberg et al. (2000) pode lhe auxiliar a gerir estrategicamente
uma organização?

Resposta comentada
A visão holística e fundamentada nos principais estudosdesenvolvidos
sobre a formulação estratégica traz a noção prática do nível de comple-
xidade e diversidade de informações que podem ser consideradas na
elaboração, implantação, análise e controle das estratégias próprias e
dos demais atores do ambiente de atuação de uma organização. A referi-
da abordagem reforça a ideia da organização como um sistema vivo em
constante transformação, portanto com muitos elementos interagindo si-
multaneamente e impactando seu desempenho competitivo e estratégico.

Resumo

A partir da 2ª Revolução Industrial, quando o termo estratégia passa

também a ser empregado no ambiente de negócios, iniciam-se os estu-
dos sobre como elas deveriam ser elaboradas e sobre perspectivas dis-
tintas utilizadas na explicação/entendimento de como elas são formu-
ladas. Na tentativa de descrever e reunir o máximo de conceitos sobre
o pensamento estratégico, Mintzberg et al. (2000) propõem uma abor-
dagem baseada em “dez escolas do pensamento estratégico”: 1) Escola
do Design: com conceitos básicos e iniciais para formulação estratégica;
2) Escola do Planejamento: propõe esquemas estruturados e formalizados

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 Engenharia de Produção

para formulação estratégica; 3) Escola do Posicionamento: foca na aná-

lise competitiva e empírica de posicionamento estratégico no ambiente
externo e setorial; 4) Escola Empreendedora: considera o líder como
principal influenciador das estratégias organizacionais; 5) Escola Cog-
nitiva: com base na premissa anterior, foca sua atenção no estudo da
cognição humana para identificar justificativas e indicativos que susten-
tem a ação estratégica individual; 6) Escola de Aprendizado: considera a
estratégia em constante atualização; 7) Escola do Poder: destaca o poder
e a negociação como principais fatores influenciadores da estratégia; 8)
Escola Cultural: propõe que a cultura organizacional é a principal in-
fluência na formulação e aceitação das estratégias; 9) Escola Ambiental:
trata a formulação da estratégia como um processo reativo aos fatores
ambientais; e 10) Escola de Configuração: considera que a estratégia é
uma espelho das características organizacionais. As três primeiras esco-
las são classificadas como prescritivas, pois promovem ideias de como
as estratégias devem ser elaboradas. As seis escolas subsequentes são
classificadas como descritivas, pois tentam explicar como o processo de
formulação das estratégias acontecem e, por último, a Escola de Confi-
guração, classificada como escola configurativa, por suas próprias pre-
missas. Apesar de apresentar limitações e diferenças entre cada uma das
dez escolas, Mintzberg et al. (2000) concluem sua obra destacando a
importância de se buscar uma visão holística, considerando o máximo
dessas abordagens de forma integrada quando o assunto for processo de
formulação estratégica.

Informações sobre as próximas aulas

Como esta disciplina não tem por finalidade única a discussão sobre
conceitos e escolas de estratégia, o conteúdo dela foi estruturado de for-
ma a também atender às necessidades diversas e mais práticas de gestão
estratégica no contexto dos negócios. Dessa forma, nas próximas aulas,
os conteúdos serão direcionados à exposição mais detalhada das prin-
cipais abordagens ou visões a respeito de elaboração, análise e controle
da estratégia. Entretanto, isso também não nos isenta de entender limi-
tações e cuidados no uso dessas propostas. Destaca-se que a maioria
delas já foi citada em algumas das escolas deste capítulo, principalmente
nas escolas prescritivas. Nas próximas aulas, estas serão apresentadas de
forma mais detalhada, para facilitar e promover seu uso em diferentes
contextos de gestão estratégica de negócios.

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Aula 2 • Organização do pensamento estratégico
Aula 2 • 
Aula 2 • 

Leituras recomendadas

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia:

um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre:
Bookman, 2010.

Referências

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia:

um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre:
Bookman, 2010.
PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um de-
sempenho superior. 9. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
SCHOLAR GOOGLE. Pesquisa Avançada. 2018. Disponível em: https://
scholar.google.com.br/scholar?as_vis=1&q=allintitle:+swot&hl=pt-
BR&as_sdt=1,5. Acesso em: jul. 2018.
SINERGIA. Dicionário Michaelis online. 2015. Disponível em: https://
michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/
sinergia/. Acesso em: jul. 2018.

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