CEDERJ – CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR A DISTÂNCIA

DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

CURSO: Engenharia de Produção DISCIPLINA: Estratégia

CONTEUDISTA: Lívia Dias de Oliveira Nepomuceno

Aula 4 – Diversificação e Gestão Estratégica de Portfólio

Meta
Apresentar o contexto de origem e ferramentas clássicas para Gestão Estratégica de
Portfólio.

Objetivos
Esperamos que ao final desta aula, você seja capaz de:
1) Conhecer as principais discussões desenvolvidas no contexto de surgimento das
ferramentas para análise estratégica de portfólio
2) Compreender e definir os itens de um portfólio no contexto de Gestão Estratégica
3) Comparar ferramentas formais para gestão estratégica de portfólio
Desenvolvimento Instrucional

1. INTRODUÇÃO
A década de 1960 se caracteriza por um período de expansão do mercado de ações,
mudanças tecnológicas e o desenvolvimento de estratégias direcionadas para o
crescimento e a diversificação.
A partir desse período, se desenvolveram as seguintes questões
 É possível uma organização já consolidada em determinado segmento de
mercado obter ou manter seu sucesso competitivo apostando somente em sua
competência distintiva?
 Uma empresa deve se adequar para atender às necessidades de seus clientes,
ainda que isso implique no desenvolvimento de produtos ou serviços que
sejam completamente diferentes daqueles cujos processos sejam já
“dominados” pela mesma?
 Até que nível vale investir em diversificação?
 Até que ponto vale manter o foco estratégico em sua competência distintiva?
 Especializar ou diversificar?
 Quais aspectos podem ser utilizados na definição dos itens de um portfólio?
 Quais produtos ou serviços devo continuar produzindo?
 Quais produtos ou serviços posso descontinuar, sem grande perda de
desempenho estratégico?
 Como e quais produtos impactam mais significativamente o desempenho da
minha organização?

<Início do Box Explicativo>

Competência distintiva é aqui definida como uma atividade ou
conjunto de atividades ou capacidades que uma organização
desenvolve e que a diferencia dos seus concorrentes, garantindo um
nível superior de desempenho.
</Fim do Boxe de Explicativo>

A análise SWOT, apesar de ser uma abordagem muito popular até os dias atuais, em
suas versões mais tradicionais não abre espaço para a discussão sobre as
competências distintivas de uma organização. Neste contexto, destacam-se
discussões que surgem, na tentativa de direcionar o estrategista na definição de uma
estratégia que considere o nível de desenvolvimento de competências distintivas
organizacionais e que ajude a organização a definir estrategicamente seu portfólio.
Decisões que envolvam manutenção, criação ou desenvolvimento de competências
distintivas e diversificação ainda são consideradas de cunho estratégico para qualquer
organização atual, pois podem influenciar diretamente seu sucesso competitivo.

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Desenvolvimento Instrucional

A partir dessa perspectiva, esta aula apresenta algumas das principais discussões da
década de 1960 sobre diversificação versus manutenção da competência distintiva,
que trataremos aqui como “especialização” e ainda descreve fundamentos e técnicas
desenvolvidas no mesmo período para gestão estratégica de portfólio.

2. ESPECIALIZAÇÃO VERSUS DIVERSIFICAÇÃO

Atualmente podemos observar que existem muitas empresas que são mais
especialistas e outras que atuam em diversos segmentos de mercado.
Se por um lado a especialização permite um foco maior para alcance de desempenho
superior de atividades direcionadas a um mercado único, por outro lado, a
diversificação amplia o leque de clientes e pode equilibrar os riscos de investimentos,
quando se atua em mercados distintos.
Esse equilíbrio de investimentos acontece, pois geralmente segmentos de mercados
diferentes são negativamente e positivamente afetados em níveis de impacto
diferentes e por fatores diferentes (econômicos, políticos, sociais, etc.), em cada
período de tempo considerado.
Sobre essas questões, conforme apresentado por Ghemawat (2012), na década de
1960 destacam-se os pensamentos de dois renomados estudiosos da área de gestão:
 Theodore Levitt, com publicação do artigo denominado “Marketing Myopia”
 Igor Ansoff, com sua obra considerada um clássico da gestão estratégica
“Corporate Strategy: Na Analytic Approach to Business Policy for Growth and
Expansion”
Levitt critica fortemente a postura das organizações que direcionavam suas atividades
e estratégias de maneira excessiva no desenvolvimento e comercialização de um ou
alguns produtos com foco na manutenção de sua competência distintiva. Em seu
artigo, o autor defende que, geralmente quando uma empresa falha “significa que o
seu produto não consegue se adaptar a padrões em constante mudança com relação
às necessidades e gostos dos clientes, às novas e modificadas instituições e práticas
mercadológicas ou a desenvolvimentos de produtos em indústrias complementares”
(GHEMAWAT, 2012). Por sua vez, Igor Ansoff pondera esse argumento ao afirmar
que Levitt indicava que as empresas se arriscassem desnecessariamente, ao
desenvolver novos produtos que não estavam alinhados à competência distintiva da
firma. Ansoff argumenta que um cliente geralmente tem um conjunto de missões ou
necessidades que não são necessariamente interligadas, ou seja, que não explorariam
a mesma competência distintiva de uma empresa. (GHEMAWAT, 2012).

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Desenvolvimento Instrucional

<Início do Box Explicativo>

Igor Ansoff apresenta missão como um alinhamento entre produtos
que são desenvolvidos em uma “linha mestra” de produção, já
consolidada pela organização. Incluir um produto novo, que não
esteja alinhado à competência distintiva da organização, significa,
neste caso, a necessidade de definição de uma nova missão.
</Fim do Boxe de Explicativo>

Com objetivo de apontar os posicionamentos organizacionais com base nos tipos de

alinhamento decorrentes dessa análise, Igor Ansoff propõe uma matriz que relaciona
duas perspectivas distintas sobre missão e produto conforme apresentada na Figura 1.

Produto atual Novo produto

Desenvolvimento de
Missão atual Penetração de Mercado
produto

Desenvolvimento de
Nova missão Diversificação
mercado

Figura 1. Matriz produto/missão de Ansoff. Fonte: Adaptado de Ghemawat (2012)

Cada um dos quatro quadrantes da matriz pode ser tratado como uma estratégia
distinta a ser adotada em função da decisão tomada pela organização conforme
descritas a seguir:
 Penetração de mercado – Se uma organização opta por manter constante a
produção e/ou comércio de um mesmo produto ou conjunto de produtos, não
significa necessariamente que a mesma não possa desenvolver-se em termos
de desempenho estratégico ou competitivo. Nesse contexto, suas estratégias
podem focar o aumento das vendas para os atuais clientes ou conquistar
novos clientes. A conquista de novos clientes pode acontecer basicamente sob
duas formas em contextos diferentes de comportamento do mercado. Se o
mercado está em franco crescimento, então a empresa deve se direcionar na
busca pela maior parcela possível de novos clientes. Agora se o mercado
encontra-se estagnado, uma alternativa para aumentar as vendas seria a
captura de clientes dos concorrentes. Nesse sentido, pode-se afirmar que a
estratégia de penetração de mercado é uma boa opção para uma empresa que
tenha uma baixa participação ou não apresenta uma liderança bem definida no
setor onde atua.
 Desenvolvimento de produto – A introdução de um novo produto, mas que já
tenha uma “linha mestra” de produção trata-se de uma estratégia

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Desenvolvimento Instrucional

frequentemente adotada em segmentos de mercado cujos clientes exigem

constantes aprimoramentos e inovações de seus fornecedores. Para se manter
inovadora, fidelizar clientes ou até mesmo capturar novos clientes, uma
organização necessita realizar, muitas vezes, lançamentos periódicos de novos
produtos, sem mudar sua linha de atuação (missão), para se manter
competitiva no mercado em que atua. Exemplo de empresa fortemente
impactada pelo lançamento periódico de novos produtos: fabricantes de
smartphones.
 Desenvolvimento de mercado - Esta escolha estratégica baseia-se na venda de
um produto ou serviço existente em novos mercados, por exemplo, através da
busca por novos usos para esses produtos ou serviços. Exemplo: Produtos
químicos, que são utilizados tanto na produção do setor alimentício, quanto na
produção de materiais de higiene e limpeza. Esta opção pode ser uma boa
escolha entre as empresas que já desenvolveram satisfatoriamente seu
mercado original, com produtos suficientes para atendimento às necessidades
de seus clientes, mas que ainda desejam expandir-se, desenvolvendo
mercados.
 Diversificação – Esta se trata da estratégia com maior nível de mudança na
visão de Ansoff. Neste contexto, uma empresa decide por ofertar um novo
produto ou novos produtos que não tem nenhum alinhamento com aqueles que
ela já produz ou comercializa. As empresas que desejam diversificar seus
riscos de investimento ou não enxergam um futuro promissor no atual setor
onde atuam, possuem uma tendência maior a adotar esse tipo de estratégia.

Apesar das opiniões distintas dos dois autores citados, hoje não se pode apontar
como mais indicada uma ou outra vertente. A postura estratégica pode inclusive mudar
no decorrer do tempo em função de muitos fatores que devem ser considerados na
definição da estratégia a ser adota por uma organização, dentre eles pode-se citar:
perfil de consumo, aspectos político-econômicos, aspectos setoriais, etc.

Na mesma década que surgiram as questões e discussões apresentadas acima,

Bruce Herdenson, fundador da Boston Consulting Group (BCG), desenvolve a curva
de experiência, por volta de 1965-1966.
Conforme destacado por Ghemawat (2012) a curva de experiência “foi desenvolvida
para tentar explicar preço e comportamento competitivo em segmentos industriais de
grande e rápido crescimento.”

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A análise dos consultores do BCG gerou uma justificativa padrão para o desempenho
superior alcançado por determinada empresa que apresenta os mesmos recursos e
capacidades de gestão dos seus concorrentes. Essa justificativa tem relação forte com
a experiência acumulada em termos de custos, preços praticados pela indústria e as
inter-relações entre esses dois fatores. Os resultados apresentados por Herdenson e
sua equipe apontaram que, para cada duplicação de resultados, os custos totais
declinavam cerca de 20%, devido a economias de escala (definido na Aula 1),
aprendizagem organizacional e inovação tecnológica. A Figura 2 ilustra o
comportamento do custo de produção de um Item X na medida em que o volume
produtivo aumenta.

Figura 2. Representação da curva de experiência proposta por Bruce Herdenson

Para efeitos estratégicos, o conceito da curva de experiência propõe que a empresa

que produz mais unidades deveria ter os menores custos e os maiores lucros. Esses
ganhos derivam da experiência ganha na repetição das atividades produtivas, que
gera maior velocidade, dilui custos fixos e abre espaço para inovações.

Início da ATIVIDADE 1
Atividade 1 – Atende ao Objetivo 1
Com base nas abordagens distintas apresentadas nesta última seção, apresente pelo
menos uma vantagem e uma desvantagem para uma empresa qualquer que adote
uma postura estratégica de diversificação do seu negócio.
RESPOSTA COMENTADA

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Vantagem – A diversificação de negócios é ideal para distribuir os diversos tipos de

riscos que uma organização pode enfrentar, principalmente se a mesma trabalha em
um mercado com muitas incertezas.
Desvantagem – Investimento em um negócio onde não se tem experiência. Alcançar
bons resultados em mais de um segmento é mais difícil do que focar seus esforços
para se especializar em um único ramo de atuação.
Fim da ATIVIDADE 1

3. DEFINIÇÃO E COMPOSIÇÃO DE UM PORTFÓLIO

Segundo Costa (2003) “um portfólio é o conjunto das áreas estratégicas da empresa
ou instituição”.

<Início do Box Explicativo>

Área estratégica pode ser definida como “uma particular combinação
de produto ou serviço com um segmento de mercado ou de público-
alvo para a qual a instituição decide planejar uma estratégia
específica” (COSTA, 2003)
</Fim do Boxe de Explicativo>

Conforme observado na Aula 1 (tipos de estratégias), uma corporação que atue em

diferentes segmentos de mercado deve estabelecer estratégias que explorem as
características específicas de cada segmento. Sendo assim, é necessário que a
organização identifique quais são essas áreas específicas de atuação para direcionar
suas decisões estratégicas. Para identificar e descrever as áreas de atuação
possíveis, atuais ou futuras de uma organização, Costa (2003) sugere um checklist
com fatores e questões que podem auxiliar nessa tarefa, apresentados no Quadro1.

Quadro 1. Fatores e questões para identificação e descrição de áreas estratégicas

Fatores
diferenciadores de Questões para identificação
segmentação
Produtos ou Quais são os produtos ou serviços ou famílias de produtos ou
serviços serviços nos quais a instituição pode ou pretende atuar?
Tipos de clientes, de O cliente é organização ou indivíduo? Se for organização, é
consumidores ou de estatal, multinacional ou familiar? Se for indivíduo, quais são
usuários as faixas etárias típicas, classes sócio-econômicas dos
consumidores ou usuários ou outros diferenciadores pessoais
relevantes?

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Desenvolvimento Instrucional

Tipos de uso É para consumo direto? É usado para reposição? É insumo

para outros processos produtivos? O produto ou serviço é
usado como investimento?
Motivações para Compra-se por necessidade, por prestígio, por imitação, por
aquisição ostentação, por precaução ou por impulso? Ou é fruto de uma
decisão lógica, com base em fatos, estudos ou informações
objetivas?
Estágio na curva de Em qual estágio da curva de maturidade (nascente,
maturidade crescimento, estagnação ou declínio) está o produto ou serviço
em questão?
Regiões As várias regiões geográficas têm características
geográficas, diferenciadoras? Quais?
Estados, países
Ambientes As demais instituições concorrentes atuam diferentemente em
competitivos cada segmento? Como? Quais são as principais vantagens
competitivas de cada concorrente?
Tecnologias As tecnologias usadas nos produtos ou serviços ou na sua
utilização variam muito de segmento para segmento?
Fatores-chave de Os fatores que fazem as pessoas ou organizações decidirem
escolha pelo produto ou serviço em questão variam muito de segmento
para segmento? Esses fatores são aspectos diferenciadores,
para elaboração da estratégia?
Especificações O produto ou serviço tem características e especificações
técnicas técnicas muito distintas entre si?
Fatores de risco ou Os fatores de risco ou as oportunidades são muito
de oportunidades diferenciados, nos variados segmentos ou áreas de atuação?
Processos As formas de elaborar os produtos ou de prestar os serviços
produtivos são muito diferenciadas, nos vários segmentos ou áreas de
atuação?
Práticas comerciais Ocorre o fato de que cada segmento tem uma forma diferente
ou operacionais de comprar, de vender, de operar? Ou até de embalar o
produto? Quais?
Canais de Ocorre o fato de que cada segmento tem canais distintos de
distribuição distribuição? Quais?

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Desenvolvimento Instrucional

<Início do Box Explicativo>

Curva de Maturidade é uma representação do conceito abordado
pela teoria do ciclo de vida do produto, proposto por Raymond
Vernon em 1966. Dentro dessa abordagem, a Figura 3 a seguir
representa os quatro estágios de venda que geralmente um produto
enfrenta desde a sua criação.

Figura 3. Curva generalizada do ciclo de vida do produto

</Fim do Boxe de Explicativo>

Deve-se considerar que o objetivo aqui não é propor o uso de todos os fatores do
Quadro 1 simultaneamente. Costa (2003) propõe o uso de no mínimo 2 e no máximo 5
desses fatores. A Figura 4 a seguir apresenta um exemplo hipotético de segmentação
que resultaria em quatro áreas estratégicas (A, B, C e D), descritas no Quadro 2.
Essas quatro áreas comporiam o portfólio da Empresa X.

Figura 4. Exemplo de definição de áreas estratégicas

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Quadro 2. Descrição das áreas estratégicas da Empresa X

Área Estratégica Descrição
Vendidos para pessoa jurídica, na região sul, como insumo para
A
processo produtivo
Vendidos para pessoa jurídica, na região sudeste, como insumo
B
para processo produtivo
Vendidos para pessoa jurídica, na região nordeste, como insumo
C
para processo produtivo
Vendidos para pessoa física, na região sudeste, para consumo
D
direto

Início da ATIVIDADE 2
Atividade 2 – Atende ao Objetivo 2
Do ponto de vista de gestão estratégica de portfólio qual a importância da aplicação do
conceito de segmentação de mercado?
RESPOSTA COMENTADA
Ajuda na classificação e descrição das áreas estratégicas de uma organização, que
podem ser tratadas como itens de um portfólio, e que requerem ações estratégicas
específicas ou apresentam bases competitivas distintas em função de suas
características. Cada área estratégica pode demandar estratégias funcionais
específicas, como por exemplo, ações de marketing, produção, recursos humanos,
etc.
Fim da ATIVIDADE 2

4. PROPOSTAS PARA A ANÁLISE ESTRATÉGICA DE PORTFÓLIO

As contribuições do BCG para o desenvolvimento do pensamento estratégico não se
limitam à proposta da curva de experiência. Conforme apontado por Ghemawat
(2012), o BCG chegou a ser considerada uma “butique de estratégia” ao elaborar e
propor “supersimplificações” para soluções de problemas de estratégia, com base em
aplicação de pesquisas quantitativas. Uma dessas contribuições faz referência ao
planejamento estratégico de portfólio pela criação da matriz de crescimento
compartilhado ou matriz BCG. Esta seção apresenta primeiramente os fundamentos
da Matriz BCG, com uma indicação de cuidados na aplicação da mesma, e depois
uma matriz derivada da Matriz BCG, a matriz GE/McKinsey, desenvolvida também
para auxiliar no planejamento e gestão estratégicos de portfólio.

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4.1 A MATRIZ DE CRESCIMENTO COMPARTILHADO DA BCG

Se a década de 1960 é marcada pela expansão da diversificação, a década de 1970
foi palco de desenvolvimento de propostas para direcionamento do planejamento de
portfólio. No início da década de 1970, o Boston Consulting Group desenvolveu uma
análise gráfica pioneira para apoiar a análise de portfólio: a matriz de crescimento
compartilhado ou freqüentemente denominada como matriz BCG. A matriz BCG foi
desenvolvida com base no conceito de ciclo de vida do produto, conceito este
apresentado na seção anterior. Ela serve de base para o desenvolvimento de diversos
outros modelos criados para análise e planejamento de portfólio e é considerada uma
das formas mais utilizadas para identificar a posição dos itens de um portfólio
(produtos, áreas estratégicas, ou unidades de negócios).
A matriz BCG é uma matriz 2x2 e propõe a classificação dos itens de um portfólio em
relação a duas variáveis principais: taxa de crescimento de mercado e participação de
mercado. Ao considerar dois níveis para cada uma das variáveis (alto e baixo)
apresenta quatro quadrantes de classificação conforme apresentado em Ghemawat
(2012) e ilustrado na Figura 5.

Figura 5. Matriz de crescimento compartilhado do BCG. Fonte: Adaptado de

Ghemawat (2012)
Os itens classificados como “estrela” encontram-se em fase de crescimento e
possuem uma boa fatia do mercado, entretanto ainda se incluem em um contexto
onde existem oportunidades a serem exploradas. Os riscos são menores do que
aqueles encontrados no quadrante “Interrogação”, mas não inexistentes. Apesar do
sucesso, os produtos ou áreas estratégicas classificados como estrela precisam de
investimento e cuidados especiais para continuar competitivos e gerar bons
resultados. Conforme observado por Costa (2003) as estratégias nesse quadrante
devem ser baseadas no investimento pesado de recursos gerados pelos próprios itens

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e, se necessário, redirecionar recursos advindos de outras áreas. O objetivo principal

de tamanho investimento é que os itens estrela se tornem “vacas leiteiras” no futuro.
O quadrante “vaca leiteira” abrange os itens que alcançaram maturidade lucrativa.
Apesar da grande participação de mercado, não há expectativas de que esse mercado
cresça, portanto não se justificam investimentos para seu desenvolvimento. Conforme
explicitado por Costa (2003) “como ocorre com as vacas leiteiras na vida real, essas
áreas produzem muito, mas consomem pouco investimento.” Segundo esse autor as
estratégias típicas a serem aplicadas aos itens do portfólio deste quadrante devem ser
cautelosas, com controle rigoroso de produção e custos, sem novos investimentos, a
não ser que contribuam para a sobrevida do produto ou área em questão. Os itens
classificados desta forma são os grandes responsáveis pelo sustendo da organização,
é de onde saem os investimentos adicionais necessários aos itens “estrela” e também
“interrogação”.
Os itens “ponto de interrogação” carregam em si a natureza da dúvida/da incerteza,
como a própria denominação já sugere. O cenário mostra-se em crescimento,
entretanto existem muitos riscos associados aos investimentos feitos. De forma geral
são representados por temas novos dentro da instituição. O desafio principal do
estrategista neste quadrante consiste em identificar quais itens tem maior
probabilidade de sucesso, e portanto merecem maiores investimentos afim de se
tornarem “estrelas” no futuro.
Considerados como itens que geram gastos sem resultados positivos/lucrativos para a
organização, os itens “cachorro” ou “abacaxi” são recomendados a serem retirados ou
descontinuados pela organização. Em alguns casos, eles representam a sucessão
natural dos itens que algum dia foram “vacas leiteiras” ou um item que não evolui
como se espera a partir do “ponto de interrogação” para se tornar “estrela”. Conforme
destacado por Costa (2003) “os investimentos nessas áreas precisam ser liquidados,
vendidos, alugados e, na medida do possível, devem ser realocados para outras áreas
que estiverem nos quadrantes “interrogação” e “estrela.”
De forma geral, a recomendação do BCG ao propor o uso da matriz de crescimento
compartilhado é a manutenção do equilíbrio entre os negócios “vacas leiteiras” e
“estrelas”, com investimentos focados nas “interrogações” consideradas mais propícias
a se tornarem “estrelas” e descontinuação dos “abacaxis”.
É importante notar que a Matriz BCG foi concebida para empresas de grande porte e,
portanto sua aplicação pode necessitar de alguns cuidados e adaptações. O Quadro 3
apresenta sete dicas para aplicação dessa ferramenta, propostas por Nakagawa
(2016).

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Quadro 3. Dicas para uso da Matriz BCG (NAKAGAWA, 2016)

Dicas Descrição
BCG também é uma sigla de uma vacina. Neste sentido, o autor
sugere que a ferramenta seja utilizada como uma vacina
(proteção) contra doenças na carteira de produtos ou portfólio de
uma organização. A composição dessa vacina seria:
1. Vacina BCG
- Uma quantidade relevante de itens com alta participação de
mercado e que não exijam muitos investimentos.
- Uma quantidade relevante de itens que são fortes candidatos a
se tornarem “vacas leiteiras”.
Muitos gestores não dispõem dos dados exatos requeridos para
elaboração da Matriz BCG. Entretanto isso não impede a
adaptação e uso da mesma, com um nível menor de sofisticação
2. Conta de obviamente. O importante é saber ou identificar quais itens devem
padeiro ser alocados em cada quadrante e quais estratégias adotar para
cada um deles, mesmo não tendo acesso a todos os dados
quantitativos das variáveis propostas para a classificação dos
mesmos.
Apesar da Coca-Cola ser um exemplo muito citado como produto
“vaca leiteira”, não significa que todas as organizações que
classifiquem um item como vaca leiteira tenham a mesma
3. Nem todos são tradição e liderança dominante de mercado que essa tem.
Coca-Cola Entretanto, mesmo que os itens “vaca leiteira” de sua organização
estejam longe de se tornarem uma Coca-Cola, há muito para
aprender com as estratégias desse e de outros produtos, que são
“vacas leiteiras” conhecidas de grandes empresas.
Se por um lado a Coca-Cola é um exemplo a ser seguido para
conquista e consolidação de mercado, por outro se trata de um
produto que sofreu poucas e pequenas modificações ao longo do
tempo, desde seu lançamento em 1886. Deve-se observar que
4. Nem tudo é atualmente, muitos segmentos são marcados por uma
Coca-Cola necessidade constante de inovação. Os ciclos de vida dos
produtos são distintos, portanto, para manutenção de um
posicionamento competitivo no mercado, substituições ou
adaptações mais freqüentes ou mais rápidas podem ser
necessárias em contextos distintos de atuação.

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Desenvolvimento Instrucional

É importante notar que algumas empresas menores e novas

tendem a apresentar mais produtos “estrelas” do que “vacas
leiteiras”. Esses itens necessitam de um alto investimento em
esforços para vendas, o que pode gerar resultado líquido negativo
5. Nem tudo que (prejuízo), por mais que vendam bastante e apresentem margem
reluz é estrela bruta de lucros atrativa. Nestes casos, é importante que o
estrategista observe as margens de contribuição de cada produto,
e se os mesmos têm forte potencial para se tornarem “vacas
leiteiras”. “Esse tipo de análise também permite que o
empreendedor reflita sobre o que e como deve vender”.
Trata-se do questionamento realizado principalmente para os
itens do quadrante “ponto de interrogação”. Os itens com pouco
tempo de lançamento tendem a ser classificados neste
quadrante, naturalmente ainda não apresentam uma contribuição
significativa pra organização. Quando são encontrados itens
6. Ser ou não ser
nesse quadrante e que são considerados novos é necessária
uma análise mais cuidadosa antes de indicar que o mesmo seja
eliminado do portfólio. “Vários produtos muito bem-sucedidos
foram fracassos iniciais, como o game Angry Birds, a rede social
Pinterest, os relógios Timex e os blocos Post-it.”
Um estrategista não se deve deixar levar por relações emocionais
quando a indicação é de eliminação de um item do portfólio. Se
7. Tenha
existem indicativos claros de que o mesmo não contribui para a
coragem!
saúde do negócio, deve-se ter a coragem necessária para
eliminá-lo!

4.3 A MATRIZ GE/MCKINSEY

Tomando por base os conceitos da matriz BCG, diversos outros modelos para gestão
de portfólio foram desenvolvidos ao longo do tempo. A matriz proposta pela McKinsey
& Company, na década de 1970, para análise estratégica das unidades estratégicas
de negócio (UENs) da General Eletric (GE) é um exemplo representativo desses
desdobramentos. A matriz GE/McKinsey é uma matriz 3x3, ou seja, permite mais um
nível de avaliação quando comparada à matriz BCG, o nível intermediário. Neste caso,
outra evolução a ser considerada trata-se da avaliação e classificação nos nove
possíveis quadrantes envolvendo não somente a análise de taxa de crescimento de
mercado e participação de mercado. O crescimento de mercado passa a integrar um

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Desenvolvimento Instrucional

conjunto de medidas para avaliação da chamada “atratividade da indústria” (fatores

externos). A participação do mercado passa a integrar uma análise denominada “força
do negócio” (fatores internos). A Figura 6 ilustra os nove quadrantes possíveis de
classificação da Matriz GE/McKinsey, bem como as estratégias gerais a serem
adotadas em cada uma delas. Os fatores externos e internos que tipicamente são
utilizados para análise da atratividade da indústria e força do negócio são
apresentadas no Quadro 4.

Figura 6. Representação da matriz GE/McKinsey. Fonte: Adaptado de Ghemawat

(2012)

Quadro 4. Fatores comumente usados na Matriz GE/McKinsey

Fatores Externos (Análise da Fatores Internos (Análise da Força do
Atratividade da indústria) negócio)

Tamanho do mercado Força dos ativos e competências

Taxa de crescimento do mercado Força da marca em relação à

concorrência (ligado ao esforço de
marketing)

Lucratividade do mercado Participação de mercado

Tendências de preço Taxa de crescimento da participação de

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Desenvolvimento Instrucional

mercado

Intensidade da rivalidade dos Lealdade dos clientes

concorrentes

Risco total do retorno dos investimentos Posição de custo em relação aos

no setor concorrentes

Barreiras para entrada no setor Margem de lucro em relação aos

concorrentes

Oportunidades de diferenciação dos Capacidade de produção e força de

produtos/serviços distribuição

Variação da demanda Patentes tecnológicas e de outras

inovações

Segmentação do mercado Qualidade

Apesar da matriz GE/McKinsey ser considerada uma evolução à matriz BCG,

destacam-se aqui pelo menos dois aspectos limitadores dessa ferramenta:
 Na maioria das vezes as classificações são realizadas com base em
julgamentos subjetivos.
 Não se tem em sua origem uma direção objetiva sobre definição de pesos ou
prioridades de cada fator utilizado.

Início da ATIVIDADE 3
Atividade 3 – Atende ao Objetivo 3
Quais as principais diferenças entre as ferramentas de Planejamento Estratégico de
Portfólio denominadas Matriz BCG e Matriz GE/McKinsey?
RESPOSTA COMENTADA
A Matriz BCG (2x2) é uma matriz de 4 blocos, apresenta 2 medidas de desempenho, e
fundamenta-se no uso de duas variáveis para avaliação dos itens que compõe o
portfólio de uma organização: Taxa de Crescimento de Mercado e Participação de
Mercado.
A Matriz GE/McKinnsey é uma matriz de 9 blocos (apresenta 3 medidas de
desempenho). Também conhecida como matriz GE/McKinnsey,é uma forma posterior
e mais avançada da Matriz BCG nos seguintes aspectos: A "atratividade do mercado"
(fatores externos) substitui o “crescimento do mercado”; A “força do negócio” (fatores

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Desenvolvimento Instrucional

internos) substitui “participação relativa de mercado” como dimensão para medir a

posição competitiva de cada unidade de negócio.
Fim da ATIVIDADE 3

5. CONCLUSÕES
Apesar de conhecer visões distintas sobre o foco da diversificação na gestão
estratégica organizacional. E identificar que essas visões são opostas, não se deve
propor uma direção única a ser utilizada por todas as organizações, de todos os
lugares, em todos os momentos. Em outras palavras, em determinado contexto, para
uma organização específica, pode ser vantajoso diversificar, mas isso não quer dizer
que diversas outras empresas não tenham reconhecido êxito na atuação específica e
duradoura em um único mercado.
Da mesma forma que aqui não se pretende ditar uma estratégia específica sobre a
decisão de diversificar ou especializar, também não é o objetivo propor o uso de uma
ou outra matriz, um ou outro modelo específico para gestão estratégica de portfólio. As
matrizes aqui apresentadas representam o pioneirismo dos estudos nessa área (matriz
BCG) e possíveis adaptações ou evoluções (matriz GE/McKinnsey) que são criadas a
fim de dar suporte ao estrategista na análise e gestão de seu portfólio. Para uma
adequada análise, é importante que o estrategista conheça as limitações de cada
modelo e utilizar aquele que lhe proporcione as informações necessárias a uma
tomada de decisão estratégica bem fundamentada e clara.

Início da ATIVIDADE 4
Atividade 3 – Atende aos Objetivos 1, 2 e 3
Apresente uma empresa real com desempenho estratégico reconhecidamente positivo
no(s) mercado(s) onde concorre atualmente. Reflita se suas ações têm bases mais
específicas ou de diversificação. Apresente áreas estratégicas para mesma com base
em pelo menos um fator diferenciador de segmentação visto nesta aula. Identifique se
existe pelo menos uma dessas áreas ou se há algum produto que pode ser
classificado como “estrela” à luz da matriz BCG.
RESPOSTA COMENTADA
Empresa escolhida: UNILEVER Brasil (https://www.unilever.com.br/)
“Somos uma empresa global de produtos de consumo de giro rápido. Nosso propósito
é tornar a vida sustentável algo comum”
Visão: “Nossa visão é aumentar nossos negócios, enquanto desassociamos o
crescimento da pegada ambiental e aumentamos o impacto social positivo.”

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Desenvolvimento Instrucional

A Unilever Brasil apresenta em seu site 27 marcas distribuídas em três categorias de

consumo: Alimentos, Cuidados Pessoais e Cuidados com a casa. Pode-se afirmar
que, por atuar basicamente em três segmentos de mercados distintos, trata-se de uma
empresa que se desenvolveu com base na diversificação.
Uma maneira de definir as áreas estratégicas da organização inicialmente pode ser
pelo fator de segmentação “produtos ou serviços”, que nesse caso nos remete às três
categorias já mencionadas anteriormente: Alimentos, Cuidados Pessoais e Cuidados
com a casa. Dentro da Categoria “Cuidados com a casa” ainda é possível observar
que a Unilever apresenta ao mercado brasileiro pelo menos 4 marcas de sabão para
lavar roupa: OMO, BRILHANTE, SURF e ALA. Um artigo publicado pela Associação
Brasielira de Embalagem (ABRE, 2013), destaca uma pesquisa realizada no setor de
sabão para lavar roupa e aponta um crescimento do mercado brasileiro de 9,6% entre
janeiro a julho de 2013. Essa mesma publicação aponta que a marca OMO lidera o
mercado de sabão para roupas em pó e líquido. Neste contexto, a referida marca pode
ser classificada como um produto “estrela” sob a ótica de avaliação da matriz BCG.
Fim da ATIVIDADE 3

6. RESUMO
Esta aula faz um breve apanhado das principais discussões que permearam a década
de 1960 e início da década de 1970, sobre alguns temas considerados tipicamente
estratégicos, dentre esses se destacam: nível de diversificação e composição
estratégica de portfólio. Inicialmente foram apresentadas duas abordagens opostas
sobre a diversificação: a primeira delas é uma crítica realizada sobre o foco excessivo
em competência distintiva feita por Levitt, e a segunda, ponderando a ideia de Levitt,
representa a visão de Ansoff que propõe uma análise mais cautelosa para acréscimo
de um produto ao portfólio de uma organização, que não tenha competência já
desenvolvida no mesmo segmento deste novo produto.
Para concluir a temática proposta, foram apresentadas duas “ferramentas”
desenvolvidas por empresas de consultoria, referenciadas no meio acadêmico e
utilizadas até hoje para auxiliar na gestão de portfólio: a matriz de crescimento
compartilhado desenvolvida pelo Boston Consulting Group e a matriz 3x3
desenvolvida pela McKinsey & Company.

7. INFORMAÇÕES SOBRE AS PRÓXIMAS AULAS

Na próxima aula a análise estratégica será tratada sob uma nova perspectiva: a
setorial.

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Desenvolvimento Instrucional

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABRE (Associação Brasileira de Embalagem). MERCADO DE SABÃO PARA LAVAR

ROUPA CRESCE 9,6%. 2013. Disponível em:
http://www.abre.org.br/noticias/mercado-de-sabao-para-lavar-roupa-cresce-96/.
Acesso em: agosto de 2018.
COSTA, E. A. da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003.
GHEMAWAT, P. A Estratégia e o Cenário dos Negócios. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2012.
NAKAGAWA, M. Ferramenta: MATRIZ BCG (CLÁSSICO). In: PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO: 6 ferramentas para o planejamento estratégico da sua empresa.
SEBRAE NACIONAL, 2016. Disponível em:
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Matriz-BCG.PDF.
Acesso em : agosto de 2018.

LEITURAS RECOMENDADAS

COSTA, E. A. da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003.

GHEMAWAT, P. A Estratégia e o Cenário dos Negócios. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2012.

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