Planejamento

Estratégico
2
 Irene Ávila
Possui Mestrado em Educação na área de Currículos, Culturas e Práticas
Pedagógicas pela Universidade Católica de Minas Gerais. Graduada em Pedagogia,
com ênfase em Orientação Educacional pela mesma instituição. Pós-graduada em
Metodologia do Ensino Superior( UEMG), Alfabetização e Letramento(PREPES).
Professora de Ensino Superior. Autora do livro didático do 1º ano do Ensino
Fundamental da Coleção Pitágoras, desde 1987. Fez parte do Grupo de Estudos
Irene

A estrutura
Nilza do Carmopolítica
Antenorda Leal
sociedade brasileira. O papel do Estado em relação à
educação. A educação brasileira no contexto da globalização. Políticas Públicas
em Educação: definições e questões. A organização do sistema educacional
brasileiro.
Doutora em Ciências da Educação pela Universidade Americana - Assunción-PY; Mestre
em Educação (Formação Docente e Currículo) pela UNINCOR - Betim-MG,
especialização em Docência Superior (SIMONSEN) e Mídias na Educação(UFJF),
Bacharel em Pedagogia(UNINFOR). Experiência profissional em coordenação de escola
e de sistema de ensino, docência na educação básica, desenvolvimento de equipes, de
programas e projetos, implantação de sistemas de gestão em escolas públicas e
privadas. Na docência do ensino superior, atuou em cursos de graduação e pós-
graduação presenciais, tutoria de cursos de gestão e atualmente é docente nos cursos de
MBA do SENAC – Minas. Experiência em orientação de trabalhos de pesquisa e
científicos e autora de aulas virtuais. Em 2015, atuou em um programa de formação de
gestores em Moçambique, elaborando material didático, atuando no diagnóstico das
escolas dos municípios de Nacala e Tete, ministrando as disciplinas de Liderança
estratégica e Planejamento Estratégico.

3
 Ementa

Estratégia e competitividade empresarial; o processo do planejamento

estratégico; formação de vantagens competitivas; análise do ambiente
empresarial e posicionamento estratégico; estratégias corporativas;
implementação e gestão do plano estratégico.

Objetivos
Este curso pretende atingir os seguintes objetivos:

 Proporcionar conhecimentos sobre estratégia e competitividade,

 Conceituar e fundamentar o planejamento estratégico e participativo
 Compreender o processo de planejamento estratégico e sua implementação
 Refletir sobre o uso do planejamento estratégico nas organizações

Pré-requisitos
É desejável que os participantes tenham conceitos básicos sobre planejamento e
que realizem a leitura prévia dos textos indicados para cada encontro.

Metodologia
 Exposições dialogadas
 Seminários
 Painéis
 Discussões de textos, casos e filmes
 Trabalhos em grupo

Avaliação
O conceito final de participação no curso incluirá a realização de um trabalho
individual (40%) e da participação nas aulas, trabalhos e seminários (60%).

4
Trabalho individual: Elaboração de uma resenha crítica sobre uma das abordagens
do planejamento estratégico apresentadas na bibliografia básica e apresentação oral
.

Planejamento dos encontros

CRONOGRAMA
Aula Data Tema Texto Obs
a
1. 24/06 Contexto histórico do planejamento Bibliografia
gerencial na Administração Pública Complementar, Apostila
2a. 25/06 Planejamento estratégico: contexto Bibliografia Básica
histórico e fundamentos Planejamento Apostila
estratégico: conceito, metodologia e
prática
Planejamento estratégico: Participativo
3a. 15/06 A gestão estratégica na administração Bibliografia Básica
pública Apostila
4a. 16/06 Cinema comentado Bibliografia Básica
A implementação do planejamento Apostila
estratégico

5
 Sumário

INTRODUÇÃO.....................................................................................................07

Contextualizando o planejamento estratégico....................................................08

Planejamento estratégico: contexto histórico e fundamentos...........................19

Planejamento estratégico: conceito, metodologia e prática .............................50

Planejamento estratégico participativo..............................................................58

A gestão estratégica na administração pública...................................................61

Cinema comentado............................................................................................62

A implementação do planejamento estratégico .................................................63

BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................67

6
Introdução

No atual cenário globalizado do século XX!, as organizações precisam ser

dinâmicas, proativas, ter vantagem competitiva, saber aproveitar as oportunidades,
antecipar às mudanças e desenvolver a flexibilidade. O planejamento estratégico
permite um foco maior nos objetivos das organizações, que enfrentam
constantemente processos de reestruturação devido a razões tecnológicas,
financeiras ou de mercado. Com o desenvolvimento do planejamento estratégico, as
organizações conquistam melhores resultados e matem a constância de propósitos.
Portanto, é fundamental, que o líder esteja preparado, isto é, se aproprie desses
conhecimentos, para aplicá-los no cotidiano organizacional.

Com esta metodologia as organizações garantem o foco nas estratégias, metas, nos
processos, na tomada de decisões, na análise de estágios, nos processos de
reconhecimento e na melhoria contínua. Ele favorece o comprometimento e
envolvimento de todos no processo, desenvolvendo uma cultura voltada para a
melhoria dos processos, para o trabalho coletivo e para o desenvolvimento das
pessoas. A possibilidade de o planejamento estratégico ser participativo, isto é,
considerar todos os envolvidos, garante o comprometimento de todos na execução
das ações. Dessa forma, essa prática é mais eficaz e as pessoas são orientadas
para a tomada de decisões que melhorem o desempenho de longo e curto prazo da
organização.

Neste módulo de estudo aprofundaremos nossos conhecimentos na área de

planejamento estratégico.

Bons estudos!

7
 CONTEXTUALIZANDO O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A forma de participação mais efetiva e competente da liderança na gestão

organizacional é orientada por valores, pela clareza de objetivos, por princípios e
pela compreensão de ações necessárias para o alcance dos mesmos, traduzidas
em um contexto social em suas dimensões interativas e interdependentes. Nesse
contexto, conceitua-se liderança como:

[...] gestão de pessoas e de processos, no sentido de mobilização de seu

talento e esforços, orientado por uma visão clara e abrangente da
organização em que se situa e de objetivos que deva realizar, com a
perspectiva da melhoria contínua da própria organização, de seus
processos e das pessoas envolvidas. (LÜCK, 2010, p.35).

Gestores são pessoas que assumem um papel de liderança que são inerentes à sua
função, pois todo seu trabalho tem essa natureza e isso significa que liderança, que
não é uma característica inata nas pessoas. Porém, não basta boa vontade para
exercer essa liderança. Ela precisa ser desenvolvida diariamente e para tal é preciso
trocar velhas práticas e crenças. É também necessário o desenvolvimento contínuo
de todos os colaboradores, porque estes assumem responsabilidades conjuntas de
influência sobre os processos, para a realização dos objetivos.

Sabe-se que existe uma diversidade de estilos de liderança estabelecidos na

literatura, porém, para os profissionais que exercem cargos de liderança, é
necessária uma constante autoavaliação da sua condição, dedicando-se, também, à
sua observação e reflexão, no sentido de atuar como “promotora de uma cultura
proativa, sinérgica e voltada para a aprendizagem organizacional”. (LÜCK, 2010,
p.19).

Para tanto, é preciso considerar diferentes possibilidades que ajudam a eliminar a

burocracia da gestão e garantir o foco nas ações e na transformação organizacional.
Nesse sentido, cabe ao líder ser um exemplo que inspire as pessoas, deve ser visto
fazendo as coisas e não apenas ordenando que as pessoas façam e, sobretudo,
fazer o que se fala é viver em sintonia com os valores éticos, enfatizando os valores

8
da organização. Sua visão deve ser sistêmica e não fragmentada e ao analisar as
questões que emergem diariamente em seu ambiente de trabalho, deve olhar o
todo, considerando cada parte que compõem – pessoas, processos, resultados – em
busca de soluções. O líder precisa ser aquele que, ao olhar essa realidade, a encare
como ela é e tome decisões. Um líder precisa, também, liderar pela motivação das
pessoas. Delegar torna a equipe cada vez mais autônoma e responsável, portanto, é
preciso que as pessoas se envolvam com a visão organizacional, que se sintam
protagonistas desta e não meros executores. Elas precisam ser motivadas,
valorizadas, reconhecidas por suas contribuições singulares. Ouvir as pessoas, suas
expectativas, sua satisfação e suas idéias, é fundamental na tomada de decisões. O
líder, então, precisa ser um bom ouvidor; mas não basta ouvir. É preciso estabelecer
um diálogo para a construção conjunta do significado da realidade, para a troca de
experiências e de ideias. Estar aberto a mudanças e enxergá-las como oportunidade
é essencial ao líder, que deve ser o primeiro a acreditar que essas mudanças são
necessárias para o ritmo que o planeta hoje impõe. Para tanto, o líder visionário
deve focar-se no futuro, antecipando ações de melhoramento e inovação, sabendo
que as mudanças nunca terminam. (LÜCK, 2010).

Nesse sentido, são necessários planejamentos e instrumentos de planejamento para

enfrentar a complexidade organizacional, uma vez que a intencionalidade está
presente nesta. Planejar é antecipar mentalmente uma ação a ser realizada e agir
de acordo com o previsto; é buscar fazer algo desejado: o real é comandado pelo
ideal.

Para Lück (2010), não existe consenso entre diferenças conceituais entre
planejamento, planejamento funcional, planejamento participativo, planejamento
estratégico e Plano de Desenvolvimento. A seguir, apresentam-se as seguintes
concepções de planejamento a partir do que a autora sugere: o planejamento
funcional, planejamento estratégico e planejamento participativo. O planejamento
funcional é o planejamento que leva em consideração uma parte da realidade,
exercendo um papel burocrático na organização, não levando em consideração os
atores sociais a ela ligados. Para a autora, planejamento funcional,

9
 [...] é aquele praticado a partir de uma visão fracionada da realidade, uma
vez que, ao focalizá-la para conhecê-la, o faz enfocando categorias
limitadas, tópicas, considerando-as isoladamente, de modo fragmentado e
não levando em conta a dinâmica social, isto é, desconsiderando os atores
sociais, direta ou indiretamente ligados à organização. (LÜCK, 2000, p.1).

O conceito planejamento estratégico é “[...] o esforço disciplinado e consistente,

destinado a produzir decisões fundamentais e ações que guiem a organização, em
seu modo de ser e de fazer, orientado para resultados, com forte visão de futuro”.
(LÜCK, 2000, p.3).

Alday (2000) relata que a metodologia do planejamento estratégico foi desenvolvida

nos Estados Unidos, primeiramente com uma visão de planejamento de longo prazo
e isso faz com que até hoje muitas organizações percam tempo e energia intelectual
fazendo grandes prognósticos futuros. Os líderes também, muitas vezes, confundem
planejamento estratégico com orçamento financeiro. Para o autor, existe uma melhor
forma de planejar o futuro, usando um processo de raciocínio explorador do real que
não seja determinístico, mas para essa projeção futura, são necessárias medidas de
resultados para medir a eficácia das ações. Essa forma de pensar estrategicamente
permite ao autor conceituar planejamento estratégico como

[...] uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser

seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente.
A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação macropolítica,
políticas funcionais, filosofia e atuação macroestratégia, estratégias
funcionais, macroobjetivos, objetivos funcionais. (ALDAY, 2000, p.11).

Diante desses conceitos, não podemos desconsiderar que vivemos em uma época
de mudança de paradigma da ciência, presente nas diversas áreas das diversas
ciências e propagado por diferentes meios. Vive-se, então, um novo paradigma da
ciência: o pensamento sistêmico, que quebra a visão científica tradicional e traz
grandes mudanças em nossa forma de estar e agir no mundo. O pensamento
sistêmico é uma nova forma científica de ver e pensar os acontecimentos no mundo,
que traz consequências fundamentais para as práticas científicas, para as práticas
cotidianas e para os relacionamentos. (VASCONCELLOS, 2002).

O pensamento sistêmico surgiu com descobertas recentes na ciência e está levando

os cientistas a reflexões sobre suas crenças a respeito de como o mundo é e de
como se pode conhecê-lo. Está, portanto, emergindo um novo paradigma de ciência,

10
para o qual vários cientistas contribuem. Vasconcellos (2002) distingue mudanças
de pressupostos: a ciência está nos conduzindo a reconhecer a complexidade
organizada do universo e a compreender os acontecimentos físicos, biológicos ou
sociais em relação a seus contextos, colocando o foco nas relações; passa-se a
reconhecer um mundo em processo de tornar-se, a partir do dinamismo dos
acontecimentos físicos, biológicos ou sociais que não se pode prever nem controlar,
e a lidar com os recursos de auto-organização dos sistemas. Além disso,
experimentos científicos em biologia estão evidenciando que não existe realidade
independente de um observador, que não existe verdade objetiva sobre os fatos e
então a objetividade passa a ser colocada entre parênteses. Constroem-se as
realidades físicas, biológicas ou sociais nas interações com o mundo. Daí decorre
uma implicação ética fundamental: legitima-se genuinamente a verdade do outro e
constroem-se com ele realidades e verdades pelas quais ambos são responsáveis.
(VASCONCELLOS, 2002).

Para compreender o paradigma sistêmico, é preciso, primeiramente, compreender o

paradigma da simplicidade para poder compreender o período de transição entre os
mesmos. Vasconcellos (2002) chama essa transição de transição paradigmática e
para entendê-la precisa-se entender principalmente suas manifestações. Diante
desse novo paradigma da ciência, precisa-se entender também o sentido dos termos
da ciência moderna e os termos que surgiram para descrever a ciência pós-moderna
e para isso, é preciso um amplo quadro de referência desses termos.

Vasconcellos (2002) também elaborou um quadro de referências para distinguir as

mudanças e conceitos de ciência tradicional e ciência novo-paradigmática
emergente. O conceito de ciência tradicional (ciência moderna – sec. XVII - XIX) é
remoto, mas não desaparecido ou substituído, já que está em vigor ainda hoje. Já o
conceito de novo-paradigmático emergente (ciência pós-moderna) surge na segunda
metade do século XX como algo novo. A figura 1 apresenta a mudança de
paradigma da ciência.

11
 Figura 1 - Paradigma da Ciência

Fonte: Vasconcellos (2002, p.102).

Assim, as mudanças de paradigma acontecem nas seguintes dimensões:

1. Do pressuposto da simplicidade, que separa o complexo em partes e

encontra elementos simples de análise para compreender o todo, caminhando para
a complexidade. Esta assume os aspectos da contradição, da desordem e da
incerteza.
2. Do pressuposto da estabilidade, que vê o mundo como estável e pode ser
controlado para o pressuposto da instabilidade, caminhando para o reconhecimento
da não determinação, da imprevisibilidade no mundo.
3. Do pressuposto da objetividade, onde é possível conhecer o mundo
objetivamente, isto é, colocar a subjetividade entre parênteses caminhando para a
intersubjetividade na constituição do conhecimento.

Esse novo paradigma sistêmico implica mudança para aqueles que os assumirem
enquanto revisão dos pressupostos da ciência para assumir uma nova visão de
mundo e para constituir práticas novas, novas formas de relacionar, de estar e agir
no mundo, que serão implicações inevitáveis de se ter assumido esse pensamento
sistêmico novo-paradigmático.

12
Porém, nesse novo paradigma sistêmico, os componentes não são substituíveis e
na visão de Vasconcellos (2002, p.200), como sendo o “sistema um todo integrado,
cujas propriedades não podem ser reduzidas às propriedades das partes, e as
propriedades sistêmicas são destruídas quando o sistema é dissecado”. Isso implica
na sua continuidade mesmo que pela substituição de membros individuais. Portanto,
não se pode aplicar uma teoria analítica, isto é, separação das partes, pois existem
interações entre elas. Estas interações não acontecem de forma linear e sim cíclica.
O pensamento sistêmico, então, lida, ao mesmo tempo, com as partes e com o todo.

Ainda de acordo com Vasconcellos (2002),

A concepção de interações intersistêmicas, de sistemas interligados a

sistemas ou do mundo como sistemas de sistemas nos remete à ideia de
ecossistema: vários sistemas, cada um com seu aspecto de totalidade, tais
como um indivíduo, uma família, uma cidade, uma nação, interagindo numa
rede dinâmica de interdependências e influências mútuas.
(VASCONCELLOS, 2002, p.206).

Considerando o pensamento sistêmico, como possibilidade de como são

organizadas as sociedades, Vasconcellos (2002) afirma que se está diante do
desafio posto pela complexidade, no nível da teoria e da prática.

Portanto existe a necessidade de articular e organizar as informações sobre o

mundo, para reconhecer os seus problemas do contexto, do global, do
multidimensional e do complexo. Isso se faz necessário, pois só compreende-se o
sentido do conhecimento se este apresenta um significado no contexto, nas diversas
partes ligadas a ele e da qual ele faz parte, nas suas diversas dimensões e se foi
construído junto. A complexidade une a unidade e multiplicidade, e, portanto,

Há complexidade quando elementos diferentes são inseparáveis

constitutivos do todo (como o econômico, o político, o sociológico, o
psicológico, o afetivo, o mitológico), e há um tecido interdependente,
interativo e inter-retroativo entre o objeto de conhecimento e seu contexto,
as partes e o todo, o todo e as partes, as partes entre si. (MORIN, 2004,
p.38).

Diante dessa consciência da complexidade, é necessário abrir-se ao novo, favorecer

o uso pleno da subjetividade para a compreensão dos sistemas. Deve-se aprender
que na busca da verdade, a reflexão e o comportamento devem permitir a

13
 elaboração de pontos de vista, permitindo o conhecimento complexo. (MORIN,
2004).

Sendo toda organização um sistema, entendido à partir da teoria de sistemas

abertos, Chiavenato (1994) afirma que elas devem ser analisadas de acordo com o
princípio da eficiência e eficácia. A eficiência está ligada aos meios, ao método e a
eficácia, ao alcance dos objetivos com foco nos aspectos externos da organização.
Nem sempre uma organização é eficiente e eficaz ao mesmo tempo, no entanto o
ideal é que seja. O autor conceitua eficiência e eficácia como:

“eficácia é uma medida normativa do alcance dos resultados, enquanto

eficiência é uma medida normativa da utilização dos recursos nesse
processo. (...) A eficiência é uma relação entre custos e benefícios. Assim, a
eficiência está voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser
feitas ou executadas (métodos), a fim de que os recursos sejam aplicados
da forma mais racional possível (...)” (Chiavenato, 1994, p. 70).

São exemplos de eficiência e eficácia para o autor:

 eficiência é ir à igreja, enquanto eficácia é praticar os valores religiosos;
 eficiência é rezar, enquanto eficácia é ganhar o céu; e
 eficiência é jogar futebol com arte, enquanto eficácia é ganhar o jogo.

Para continuar nossa discussão e contextualizar o planejamento estratégico, vamos

a uma parábola:

14
OS CEGOS E O ELEFANTE
Por John Godfrey Saxe (1816-1887)

Eram cinco homens do Hindustão

Desejosos de muito aprender,
Que foram ver o Elefante
(Embora todos fossem cegos)
Cada um, por observação,
Poderia sua mente satisfazer.

O Primeiro aproximou-se do Elefante,

E aconteceu que chocar-se
Contra seu lado amplo e forte
Imediatamente começou a gritar:
"Valha-me Deus, mas o Elefante
É como uma parede".

O Segundo, pegando na presa,

Gritou: "Oh! O que temos aqui
Tão redondo, liso e pontiagudo?
Para mim isto é muito claro
Esta maravilha de elefante
É como uma lança!"

O Terceiro aproximou-se do animal

E aconteceu de pegar
A sinuosa tromba com suas mãos.
Assim, falou em voz alta:
"Vejo", disse ele, "o Elefante
É muito parecido como uma cobra!"

O Quarto esticou a mão, ansioso

E apalpou em torno do joelho.
"Com o que este maravilhoso animal
Se parece é muito fácil", disse ele:
"Está bem claro que o Elefante
É muito semelhante a uma árvore!"

O Quinto, por acaso, tocou a orelha,

E disse: "Até um cego
Pode dizer com o que ele se parece:
Negue quem puder,
Esta maravilha de Elefante
É muito parecido com um leque!"

O Sexto mal havia começado

A apalpar o animal,

15
 Pegou na cauda que balançava
Que veio ao seu alcance.
"Vejo", disse ele, "o Elefante
é muito semelhante a uma corda!"

E assim esses homens do Hindustão

Discutiram por muito tempo,
Cada um com sua opinião,
Excessivamente rígida e forte.
Embora cada um estivesse, em parte, certo,
Todos estavam errados!

Moral

Com frequência em discussões diversas,os envolvidos, suponho, prosseguem em

total ignorância daquilo que cada um dos outros quer dizer,e discutem sobre um
Elefante que nenhum deles viu! Como ninguém conseguiu enxergar o animal inteiro,
cada um tocou numa ou noutra parte e "prosseguiu em total ignorância" a respeito
do restante. Somando as partes, certamente não teremos um elefante. Um elefante
é mais que isso. Contudo, para compreender o todo, também precisamos
compreender as partes.

Somos os cegos, e a formulação de estratégia é nosso elefante. Somando partes

não teremos o elefante. No entanto, para compreender o todo, é preciso
compreender as partes.

Cada pessoa tem uma perspectiva única que focaliza uma das partes, assim como
os cegos os fazem, mas cada perspectiva é única e interessante. A desvantagem da
cegueira aguça outros sentidos, e isso é considerado uma vantagem inesperada. De
acordo com Mintzberg; Ahlstrand & Lampel(2010), as 10 escolas do planejamento
estratégico apresentam o pensamento sobre a formulação de estratégia. Elas nos
ajudam a compreender o elefante inteiro.

São elas:

16
 ENFOQUE PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA

A Escola do Formulação de estratégia como um processo de concepção

Design

A Escola do Formulação de estratégia como um processo formal

Planejamento

A Escola do Formulação de estratégia como um processo analítico

Posicionamento

A Escola Formulação de estratégia como um processo visionário

Empreendedora

A Escola Formulação de estratégia como um processo mental

Cognitiva

A Escola de Formulação de estratégia como um processo emergente

Aprendizado

A Escola do Formulação de estratégia como um processo de negociação

Poder

A Escola Cultural Formulação de estratégia como um processo coletivo

A Escola Formulação de estratégia como um processo reativo

Ambiental

A Escola de Formulação de estratégica como processo de transformação

configuração

As três primeiras escolas são consideradas prescritivas, as próximas seis

apresentam aspectos específicos da formulação e a última é uma integração das
outras. As correntes mais influentes são: A escola do planejamento, do
posicionamento e do aprendizado. Aprofundaremos mais no estudo dessas escolas
na última aula.

17
 ATIVIDADE PRÁTICA:

O livro “A Arte da Guerra” é um dos clássicos mais influentes do

pensamento oriental sobre estratégia. Várias edições desta obra nos
trazem com excelência os ensinamentos do general chinês Sun Tzu
através dos treze capítulos originais, que a cerca de 2500 anos influencia o mundo
dos negócios. Atualmente, esse livro migrou das estantes do estrategista para as do
economista e do administrador. Após ler um dos capítulos do livro, reflita sobre o
tema apresentado, relacionado à administração atual.

.................................................................................
.................................................................................
.................................................................................
.................................................................................
.................................................................................
.................................................................................
.................................................................................
.................................................................................
.................................................................................
.................................................................................
.................................................................................
.................................................................................
.................................................................................
.................................................................................
.................................................................................
.................................................................................
............................................................................

18
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

INTRODUÇÃO

No campo da administração, estratégia é definida como “... um conjunto de objetivos

e de políticas principais capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa a
longo prazo” (CHIAVENATO, 1994, p. 185).

De origem americana, a administração estratégica surgiu no final dos anos 50 e é

resultante de um esforço coletivo dos empresários norte-americanos na busca de
soluções para problemas que perpassavam suas empresas naquela década.

Quando inserida numa abordagem contingencial de administração, elege o

conhecimento técnico como salvação, no qual o planejamento perpassa desde a
natalidade ao consumo, desde a produção até o processo educacional (MOTTA,
1986). Nessa abordagem, no mundo do planejamento só não há lugar para a voz da
sociedade. Em nome do conhecimento técnico, a burocracia se arvora em sua
representante, como guardiã de seu bem-estar. Evidentemente, a lógica da
burocracia não muda. Ela sempre foi e continuava sendo uma corporação. Como tal
ela defende os seus interesses e não os da coletividade que teoricamente
representa.

Já para Peter Drucker, o Planejamento Estratégico é o processo contínuo de

sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar
decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades
necessárias à execução dessas decisões; e, através de uma retroalimentação
organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as
expectativas alimentadas

A unanimidade entre os autores que tratam do Planejamento Estratégico, é a

constatação de que o mais importante, nesse processo, não é o Plano, mas a
atividade de Planejamento, já que a participação exigida por ele promove uma
abertura à mudança por parte de todas as instâncias da organização.

19
 Assim, numa vertente contemporânea, pode-se concluir que o Planejamento
Estratégico visa estabelecer um clima de mudança institucional, promovendo o
envolvimento dos mais diferentes atores nesse processo.

O exercício do planejamento estratégico apóia os líderes no(a):

CONCEITOS: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SISTEMA

Conceituação

O planejamento apresenta cinco dimensões na sua conceituação que determinam

sua amplitude e abrangência. São elas: o assunto, os elementos, tempo, unidade
organizacional e características.

De acordo com Oliveira (2015), planejamento não pode ser confundido com
previsão, projeção , predição, resolução de problemas ou plano. Para o autor,
planejamento estratégico é executado independente da vontade de seus executivos

20
e é uma atividade complexa e está relacionado a implicações futuras e não decisões
futuras. Por isso é permeado por processos decisórios.

Planejamento estratégico é um processo mental e contínuo

desenvolvido para alcançar uma situação futura desejada, de forma
eficiente, eficaz e efetiva, com a melhor concentração de esforços e
recursos pela empresa.

O planejamento estratégico é composto de ações inter-relacionadas e

interdependentes. O resultado do processo de planejamento de uma organização é
o plano e esse não deve ser executado para a organização e sim pela organização.
Caso contrário existirá a descrença e resistência.

Princípios gerais do planejamento

1. Contribuição aos objetivos: visa objetivos máximos da organização com

hierarquização, visando o alcance de todos.
2. Precedência do planejamento: processo administrativo (o quê e como vai
ser feito)- organização, gestão de pessoas, direção e controle.
3. Maiores influências e abrangências: modificações provocadas (pessoas,
tecnologia, sistema).
4. Maiores eficiências: eficiência, eficácia e efetividade1.

Princípios específicos do planejamento

1. Planejamento participativo: envolvimento de todas as áreas ou partes.

2. Planejamento coordenado: interdependência de todos os aspectos
envolvidos.
1
Veja esses conceitos no texto da Aula 1

21
 3. Planejamento integrado: os diversos níveis da organização devem ter seus
planejamentos integrados.
4. Planejamento permanente: nenhum plano perpetua sua utilidade e valor ao
longo do tempo.

Filosofias do planejamento

As pessoas envolvidas no processo de planejar, precisam estabelecer a qual

filosofia o planejamento vai atender para adequar a situação atual ao planejamento.
Normalmente, a filosofia é consequência do tipo de objetivos formulados. São elas:

1. Filosofia da satisfação: Nesta filosofia, a preocupação é com fazer

suficientemente bem e não necessariamente fazer tão bem quanto possível.
São definidos objetivos factíveis em pequeno número e o planejador não se
afasta das práticas rotineiras da organização. São dadas ênfases ao
orçamento e as suas projeções. Existe a preocupação é com a sobrevivência,
são feitas projeções futuras e ignoradas as possibilidades de alternativas.
Essa filosofia atende à organizações que estão iniciando o processo de
planejamento, pois é realizado em pouco tempo, custa pouco e exige menor
capacitação técnica. Ela deve ser abandonada, quando a organização se
aperfeiçoa no processo de planejar.

2. Filosofia da otimização: Nesta filosofia a máxima é fazer tão bem quanto

possível. É caracterizada por técnicas matemáticas e estatísticas. Os
objetivos são quantitativos, otimizando o processo decisório. Essa filosofia foi
divulgada com o avanço tecnológico e modelos de análise empresarial. No
entanto, ela não pode modelar aspectos inerentes a recursos humanos e
algumas estruturas organizacionais. Isso pode gerar sabotagem, devido à
resistências.

3. Filosofia da adaptação: Esta filosofia supõe que a necessidade de

planejamento ocorre da falta de eficácia administrativa e de controle de uma
organização. Ela também é chamada de planejamento inovativo. Nela o maior

22
 valor não é para os planos e sim para o processo de elaboração. Classifica o
conhecimento futuro como certeza, incerteza e ignorância. Nessa lógica, a
organização pode responder aos estímulos externos de diferentes formas,
mantendo o equilíbrio interno e externo.

Qual seria a filosofia mais usada nas organizações?

Qual dessas filosofias seria a ideal? Justifique.

Partes do planejamento

O processo de planejamento deve ser planejado, interativo e iterativo. De acordo

com Ackoff apud Oliveira(2015), o planejamento é composto por 5 partes:

Planejamento

Planejamento
Planejamento
Planejamento Planejamento Planejamento da
dos fins
dos meios organizacional dos recursos implantação e
(Futuro)
do controle

Visão
Macroestratégias Humanos
Missão
Macropoíticas tecnológicos
Valores Planejar o
Estratégias Esquemas dos Materiais
Propósitos acompanhamento e
Políticas requisitos Financeiros
Objetivos avaliação dos
Procedimentos organizacionais Estabelecimento de
Objetivos funcionais resultados
Processos projetos e planos de
Desafios
ações
Metas

23
 Tipos de planejamento

De acordo com o nível hierárquico, são três, os níveis de planejamento:

1. O planejamento estratégico: é único na organização e envolve decisões

estratégicas. É de responsabilidade de níveis mais altos e diz respeito à
formulação de objetivos, seleção de cursos de ação – estratégias – para
evolução da organização.

Planejamento estratégico
estratégico éé oo processo
processo administrativo
administrativo que
que
Planejamento
proporciona sustentação
sustentação metodológica
metodológica para
para se
se estabelecer
estabelecer aa
proporciona
melhor direção
direção aa ser
ser seguida
seguida pela
pela organização,
organização, visando
visando ao
ao
melhor
otimizado grau
grau de
de interação
interação com
com osos fatores
fatores externos-
externos- não
não
otimizado
controláveis- - eeatuando
atuandode
deforma
formainovadora
inovadora eediferenciada.
diferenciada.
controláveis

2. O planejamento tático: são poucos e abarcam as grandes áreas da

organização.

Planejamentotático
táticoééaametodologia
metodologiaadministrativa
administrativaque
quetem
tempor
por
Planejamento
finalidadeotimizar
otimizardeterminada
determinadaárea
áreade
deresultado
resultadoeenão
nãoaaempresa
empresa
finalidade
comoumumtodo.
todo.Atua
Atuano
nodesdobramento
desdobramentodo
dofuturo
futurodesejado
desejadopela
pela
como
organização.
organização.

3. O planejamento operacional: são em maior quantidade, são decisões

operacionais e facilitam a administração.

24
 Planejamentooperacional
operacionalééformalização
formalizaçãoescrita
escritade
demetodologias
metodologias
Planejamento
de desenvolvimento
desenvolvimento ee implementação
implementação de de resultados
resultados aa serem
serem
de
alcançadospor
poráreas
áreasfuncionais
funcionaisda
daorganização.
organização.
alcançados

Organização como sistema

O planejamento estratégico é um sistema. Ele tem um conjunto de partes, são

interconectadas, tem um objetivo comum e efetua uma função na organização. A
função do planejamento estratégico é conduzir a organização no seu processo
decisório.

Sistemaééum
umconjunto
conjuntode
departes
partesinterligadas
interligadaseeinterdependentes
interdependentes
Sistema
queformam
formamum
umtodo,
todo,com
comum
umúnico
únicoobjetivo,
objetivo,efetua
efetuauma
umafunção.
função.
que

Quais são os componentes de um sistema?

1. Os objetivos (finalidade)
2. Entradas do sistema (insumo - fornece força e energia)
3. Processo de transformação ( insumo/entrada – serviço-resultado/saída)
4. Saídas do sistema (resultados)
5. Controle e avaliação do sistema (resultados/coerência – padrão)
6. Retroalimentação ou feedback (relação entrada/saída - autorregulação)

Ambiente do sistema

Ambiente éé conjunto
conjunto de
de fatores
fatores que
que exercem
exercem influência
influência sobre
sobre
Ambiente
operaçõesdo
dosistema,
sistema,dentro
dentrodedeum
umlimite
limiteespecífico.
específico.
operações

Alterações no sistema, alteram os fatores externos(não controláveis) e

alterações nos fatores externos alteram o sistema, sendo que essa última
acontece com mais freqüência.

25
 Deve-se considerar três níveis de sistema:

 Sistema: o foco do estudo

 Subsistema: partes do sistema
 Supersistema ou ecossistema: o sistema se torna um subsistema

As organizações são sistemas abertos. Estão em constante intercâmbio com

seu ambiente, buscando um equilíbrio. Esse intercâmbio é o fluxo contínuo de
entradas e saídas, necessitando adaptações das mesmas em relação ao
ambiente.

Sendo que no cenário mundial acontecem constante mudanças, a administração

deve ser repensada, quebrando paradigmas e consolidando novos modelos de
gestão.

METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Toda organização que ainda não usa sistematicamente a metodologia de

planejamento estratégico, possui a priori processos de planejamento e de
tomada de decisões estabelecidas, que atendem a diferentes metodologias.
Esse texto contempla a metodologia desenvolvida por Oliveira(2015).

DIAGNÓSTICO
Essa metodologia ESTRATÉGICO
de planejamento estratégico tem os seguintes componentes:
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
MISSÃODA
DAORGANIZAÇÃO
ORGANIZAÇÃO
MISSÃO
OBJETIVOSEEDESAFIOS
DESAFIOSORGANIZACIONAIS
ORGANIZACIONAIS
OBJETIVOS
ESTRATÉGIASORGANIZACIONAIS
ORGANIZACIONAIS
ESTRATÉGIAS
POLÍTICASORGANIZACIONAIS
ORGANIZACIONAIS
POLÍTICAS
CONTROLEEEAVALIAÇÃO
AVALIAÇÃODO
DO
CONTROLE
PLANEJAMENTOESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO
26
 1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Diagnóstico éé aa análise
análise real
real dada posição
posição da
da organização
organização
Diagnóstico
considerandoaspectos
aspectosinternos
internoseeexternos.
externos.
considerando

Na etapa do diagnóstico é importante que a organização tenha atualizado

seu sistema de informações(interno e externo). Um instrumento que pode
ser usado nesse momento é o benchmarking2.

1.1. Componentes do diagnóstico estratégico

1.1.1. Visão organizacional

É o que a organização quer ser no futuro próximo ou distante,

conforme período de tempo estabelecido. Ela resulta do consenso e
do bom senso e sua redação deve ser clara e foco no cliente. Sua
redação apresenta: competência distintiva, escopo e a percepção.

2
Processo contínuo e interativo de investigação e análise das estratégias de sucesso das empresas líderes ou
de referência e excelência administrativa, procurando conhecer, adaptar e aprimorar essas estratégias para a
realidade da empresa considerada.(Oliveira, 2015, p. 66)

27
 Para elaborar a visão deve-se, primeiramente, responder às
seguintes perguntas:

1. O que queremos ser?

2. Qual a força que nos impulsiona nessa situação?
3. Quais os nossos valores básicos?
4. O que sabermos fazer melhor e nos diferencia das organizações
concorrentes?
5. Quais as barreiras que podem surgir nesse processo evolutivo de
mudanças?
6. Quais as expectativas do mercado que estaremos atendendo?
7. Como conseguiremos a adesão de todos nesse processo
evolutivo?

1.1.2. Valores organizacionais

São os princípios, crenças e questões éticas e morais fundamentais

da organização e são considerados a sustentação de todas as suas
decisões e vantagem competitiva.

1.1.3. Análise externa e interna da organização

Análise externa (Variáveis não controláveis)

Oportunidades: criam condições favoráveis para a

organização. São analisados fatores naturais, de evolução,
sinérgicos e de inovação.

Ameaças: criam condições desfavoráveis para a organização

São analisados fatores naturais, aceitáveis e inaceitáveis.

Análise interna (Variáveis controláveis)

28
 Pontos fortes: condição favorável da organização
Pontos fracos: condição desfavorável da organização

Serão analisados diversas dimensões: marketing, finanças,

recursos humanos, produção.

Esses fatores, externos e internos devem ser integrados e analisados conforme

a gravidade, a urgência e definidas as prioridades e analisados à luz da visão e
dos valores da organização.

As informações de concorrentes também devem ser analisadas, pois quanto maior o

conhecimento sobre eles, menor o risco estratégico e maior a possibilidade de
estabelecer vantagens competitivas.

2. MISSÃO ORGANIZACIONAL

Missãoééaarazão
razãodedeser
serdadaorganização,
organização,qual
qualooseu
seunegócio,
negócio,por
por
Missão
que ela
ela existe,
existe, em
em que
que tipo
tipo de
de atividade
atividade deverá
deverá se
se concentrar
concentrar
que
(habilidadesessenciais).
essenciais).
(habilidades
(Oque
quefazemos,
fazemos,para
paraquem
quemfazemos
fazemoseecomo
comofazemos)
fazemos)
(O

Propósitosão
sãocompromissos
compromissosassumidos
assumidospela
pelaorganização
organizaçãopara
paraoo
Propósito
cumprimentoda
dasua
suamissão.
missão.
cumprimento

2.1. Missão e propósitos da organização

A definição da missão é o ponto de partida para o estabelecimento de

macroestratégias e macropolíticas da organização. Algumas das questões
genéricas a serem respondidas no processo de sua elaboração:

 Qual a razão de ser da organização?

 Qual a natureza do(s) seus negócios?

29
  Em quais atividades deve concentrar seus esforços?
 O que ela vende? Agilidade? Conhecimento? Inovação?
 Quais são os seus valores?
 Qual seu mercado alvo?

A missão da organização deve ser clara, real, desafiadora, empreendedora,

flexível, focada na satisfação e expectativas do cliente, deve refletir suas
habilidades e competências.

Atenção!

Cenários: Situações, critérios e medidas para a preparação do futuro da

organização.

Postura estratégica: caminhos, escolhas conscientes, que a organização

deve seguir para cumprir a missão, tendo em vista seus pontos fortes, fracos,
oportunidades e ameaças.
.
Risco organizacional: conhecimento de que cada estratégia leva a
resultados. Conhecimento de situações futuras que possam surgir.

Avaliação da postura estratégica: considerar os parâmetros para medir o

desempenho da organização, critérios para classificar sua atuação e o pesos
relativo do líder.

Macroestratégias: grandes ações e caminhos que a organização vai adotar,

visando os propósitos atuais e futuros da missão.

Macropolíticas: grandes orientações que a organização deve respeitar que

facilita e agiliza seu processo decisório e ações estratégicas.

3. OBJETIVOS E DESAFIOS ORGANIZACIONAIS

30
 Estabelecer objetivos implica em alcançar resultados. O estabelecimento de
objetivos e desafios é a fase 3 e o primeiro passo dos instrumentos
prescritivos do planejamento estratégico. Os objetivos3 podem ser gerais
quanto interessam a toda empresa ou específicos quanto relacionado a um
setor. Ex. de setores: gestão de pessoas, desenvolvimento tecnológico,
financeiro, etc.

Objetivo: :Alvo
Alvoque
quese
sequer
queralcançar.
alcançar.
Objetivo
Desafio: Quantificação,
Quantificação, com
com prazos,
prazos, dos
dos objetivos.
objetivos. Pressupõe
Pressupõe
Desafio:
alteraçõesno
noestatus
estatusquo
quoda
daorganização
organizaçãopor
porexigir
exigiresforço
esforçoextra.
extra.
alterações
2.2. Base dos objetivos das pessoas

Os objetivos devem:

 Fornecer a todos um sentimento específico de seu papel na

organização;
 Dar consistência à tomada de decisões;
 Estimular o comprometimento de todos; e,
 Servir de base para controle e ações de correção e aprimoramento.

Toda organização tem uma hierarquia de objetivos. No 1º nível estão aqueles

estabelecidos na missão, em seguida; no 2º nível, estão os objetivos da empresa,
onde os mesmo foram identificados e qualificados; no 3º nível estão os objetivos
funcionais de cada área e no 4º nível estão os desafios de cada área. No 4º nível os
objetivos já estão quantificados, com tempo determinado e nomeados os
responsáveis pela efetivação dos mesmos.

Como todos os objetivos são estabelecidos a partir dos objetivos globais da

organização, os mesmos devem interagir de forma vertical e horizontal, para
garantir os resultados esperados pela organização como um todo.

3
Os objetivos e desafios podem ser aglutinados tanto na conceituação quanto na prática.

31
 Para o monitoramento do alcance dos objetivos devem ser estabelecidos
medidas e indicadores, em número reduzido, para facilitar a gestão. Esses
resultados devem estar sempre a vista para que todos possam acompanhar a
realidade atual da organização.

Os objetivos da organização devem ser divulgados e regularmente avaliados. A

avaliação deve acontecer mesmo se as condições externas e internas da
organização não tiverem sofrido alterações. Caso isso não seja feito, um bom
plano pode não ter impactos favoráveis, por passar a ser estático.
4. ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS

Estratégia:caminho
caminhoououação
açãoplanejada
planejadaeeadequada
adequadaparaparaalcançar
alcançar
Estratégia:
de forma
forma diferenciada
diferenciada ee inovadora,
inovadora, metas,
metas, desafios
desafios ee objetivos
objetivos
de
estabelecidospela
pelaorganização.
organização.
estabelecidos
Estásempre
semprerelacionada
relacionadaaadecisões.
decisões.
Está

Tanto a competência da alta liderança de uma organização e a(s)

estratégia(s) são fatores determinantes de sucesso. A chave desse
sucesso está em a alta liderança da organização conhecer quais são as
expectativas e necessidades do grupos de clientes, estabelecer um
equilíbrio entre eles e atuar com um conjunto de estratégias que
possibilitem a satisfação desse grupo.

a. Classificação das estratégias

Quanto a... Estratégias Relaciona-se com...

Amplitude Macroestratégia O ambiente

Funcional Uma área
microestratégia Uma meta
Concentração Pura Apenas uma área
Conjunta Mais de uma estratégia
Qualidade de Forte Grande impacto
resultados Fraca Pouco impacto
Fronteira Internas Na organização
Externas Fora da organização
Internas e Externas Interligação

32
Recursos Recursos humanos Fator humano
Recursos não Materiais e financeiros
humanos
Humanos e não Humano, materiais e financeiros
humanos
Enfoque Pessoais Métodos e técnicas de atuar e lidar
com pessoas
Organizacionais A organização e seu ambiente4

b. Tipos de estratégias
As estratégias são escolhidas de acordo com a situação da organização,
combinando-as para aproveitar todas as oportunidades possíveis. Elas
podem ser:

Tipo A organização...
Sobrevivência
E o ambiente estão em situação inadequada. Não
tem outra alternativa: reduzir custos, desinvestir,
liquidar.
Manutenção
Encontra -se num ambiente de ameaças mas
possui pontos fortes. Buscar a estabilidade, o
domínio de um segmento, a especialização.
Crescimento
Tem pontos fracos mas o ambiente está favorável.
Ela busca inovar, internacionalizar, associar-se a
outra organização, expandir.
Desenvolvimento
Tem pontos fortes internos e oportunidades
externas. Ela busca maiores mercados
geográficos ou diversificar: desenvolvimento de
produtos, financeiro(2 organizações)

As estratégias funcionais são relacionadas com objetivos funcionais. São

elas:
 Estratégias de marketing
 Estratégias financeiras
 Estratégias de produção
 Estratégias de recursos humanos

c. Formulação da estratégia

4
Mais ampla do que a macroestratégia

33
 Três aspectos devem ser considerados na formulação de estratégias: a
organização com suas diretrizes claras, o ambiente com suas
oportunidades e ameaças e a integração entre a organização e o
ambiente. Considerando esses aspectos, amplia-se a postura estratégica
da mesma.
Questões a serem discutidas na formulação de estratégias:

 Registro atual da estratégia, problema central e problemas

apresentados por ele;
 Alternativas para nova estratégia e avaliação das mesmas;e,
 Escolha da nova estratégia.

A escolha da estratégia representa a melhor interação entre a organização e o

ambiente.

Exemplos de estratégias:

Aumentar a participação de mercado( a qual pode estar sustentada pela

vantagem competitiva de preço baixo, o qual pode ser resultante de alta
produtividade com rápidos ciclos de produção e elevado retorno sobre o
patrimônio);

Utilizar tecnologia moderna e inovadora, própria ou não;

Desenvolver otimizados canais de distribuição;

Ingressar em segmentos de mercado adjacentes aos atuais;

Abrir novos mercados para os produtos e serviços existentes; e,

Aumentar o poder relativo da empresa no mercado já existente(por meio da
aquisição de outras empresas, de alianças estratégicas ou de integração
vertical).
(OLIVEIRA, 2015, P.216)

Cinco pontos devem ter a atenção do líder na implantação de uma

estratégia:

 Garantir que não haja sobrecarga ou esforços desnecessários nas

ligações do atual sistema operacional;
 Conter as ondas de choque da estratégia,

34
  Cuidar pessoalmente das questões de integração entre as
diversas áreas da organização;
 Manter a equipe de planejamento até garantir que a estratégia e
as ações estão sendo seguidas pelo próximo nível hierárquico;
 Comunicar de cima para baixo e de baixo para cima.

Uma estratégia deve ser avaliada para verificar se a mesma está

proporcionando o alcance dos objetivos, desafios e metas. Ela também deve ser
avaliada para saber se está adequada aos aspectos internos e externos da
organização, à visão , valores, valores, missão, propósitos, expectativas dos
líderes, projetos, período de tempo, políticas, etc.

5. POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS

Política parâmetros
parâmetros ou ou orientações
orientações que
que facilitam
facilitam aa tomada
tomada de
de
Política
decisõespela
pelaliderança
liderançada
daorganização.
organização.(o(oque
queas aspessoas
pessoaspodem
podem
decisões
ounão
nãofazer,
fazer,em
emtodos
todosos
osníveis,
níveis,para
paraooalcance
alcancedos
dosresultados)
resultados)
ou

Diretrizesrepresentam
representamas asgrandes
grandesorientações
orientaçõesdas
dasorganizações,
organizações,
Diretrizes
estruturadaseeinterativas.
interativas.(Objetivos,
(Objetivos,estratégias
estratégiaseepolíticas)
políticas)
estruturadas

O mercado global e competitivo exige mais e melhores resultados em menor espaço

de tempo.

Em resposta a tal processo, as organizações implantam diversas mudanças nas

formas de estruturação do trabalho e, principalmente, nos estilos de gerenciamento
das relações sociais que ocorrem em seu interior. É nesse contexto que o
comprometimento da força de trabalho se destaca como um requisito fundamental
ao sucesso das transformações organizacionais mencionadas, na medida em que a
flexibilidade necessária para responder às mudanças exigidas passa
necessariamente pela responsabilidade individual e pela co-responsabilidade entre
indivíduos e equipes. Devido a essa dinâmica, todo planejamento estratégico é

35
 sustentado por políticas eficazes, as quais se caracterizam por apresentarem
flexibilidade, abrangência, coordenação e ética.

6. PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO

Programaééum umconjunto
conjuntode
deprojetos
projetosalinhados
alinhadosao
aomesmo
mesmoobjetivo
objetivo
Programa
maior.
Fasesmaior.
de um projeto:
ProjetoéFASE
éoo trabalho
trabalho
I comdatas
dataseeresultados
resultadospré-determinados,
pré-determinados,
FASE II sobaa
Projeto com sob
responsabilidade
Caracterização deum
umcoordenador.
coordenador.OOprojeto
projetofaz
fazaainterligação
interligação
Execução 5 do
responsabilidade de do
plano
 plano descritivo
Identificação com
dos problemas o planejamento quantitativo.
 quantitativo.
Utilização Para o seu
descritivo com o planejamento Para o seudos
desenvolvimento são alocados recursos.
 desenvolvimento
Análise do ambiente são alocados recursos. recursos/programação
Atividade ééuma
 Atividade
Definição dos uma parte
objetivos ouunidade
eou unidade dentro
metas dentro de
 de umprojeto.
projeto.
Supervisão da equipe
parte um
 Estudos de ação
viabilidade  Acompanhamento e controle
Plano de é conjunto de partes comuns dos diferentes projetos:
Plano de ação é conjunto de partes comuns dos diferentes projetos:
recursoshumanos,
 recursos
Definição humanos, tecnologias,
dos critérios etc.
de etc.  Avaliação final
tecnologias,
avaliação
 Estratégias operacionais
 Negociação e definição de
recursos
 Identificação da equipe
 Programação e alocação de
recursos
 Elaboração do manual do projeto

Um projeto de sucesso apresenta os seguintes aspectos:

 Prazos previstos cumpridos;

 Não extrapola recursos pré-estabelecidos;
 É executado com equilíbrio operacional e financeiro em todas as
etapas;
 É cumprido com qualidade técnica;
 Impacta os resultados positivamente;
 Aumenta a competitividade.

5
Durante essa fase são elaborados relatórios informativos parciais do projeto.

36
 FORMULÁRIOS A SEREM UTILIZADOS NO ESTABELECIMENTO DE

PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO

1. ESTABELECIMENTO DE PROJETO

DATA Nº
PLANOS ESTABELECIMENTO DE PROJETO ___/___/___
Designação:
Área Código da Data de início Data de término Data de término
Coordenadora unidade previsto real
___/___/___
orçamentária ___/___/___ ___/___/___

Funcionário responsável:
Descrição sucinta da finalidade:

Descrição dos recursos necessários Fontes dos recursos

1- Humanos(quantidade, cargo, função e nº  Próprios  Contratados
de horas)
 Existentes  Não Existentes
2- Equipamentos
 Orçado  Não orçados
3- Financeiros
Fontes:
Resultado final:

Taxa de retorno
Emitente: Aprovação

FOLHA SUPLEMENTAR DE ESTABELECIMENTO DE PROJETOS

Planos Projeto: Nº
Nº Atividades Área Data de início Data de Observações
envolvida término
Prevista Real Prevista Real

37
 Comentários:
2. INTERLIGAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E PROJETOS

Planos Interligação de estratégias e projetos Data Nº

___/___/___
Estratégia:
Projetos Justificativa Resultado Final

3. PRIORIDADE DOS PROJETOS

Planos Prioridade de Projetos Data Nº

___/___/___
Estratégia:
Nº Projeto Estratégia Prioridade Justificativa
Correlacionada

4. ESTABELECIMENTO DE PLANOS DE AÇÃO

Planos Estabelecimento de Plano de ação Data Nº

___/___/___
Projeto:
Atividades Planos de ação

38
 Assuntos Áreas/equipe

(OLIVEIRA, 2015,p.259-262)

7. CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Como a organização está caminhando?

Controle éé oo acompanhamento
acompanhamento do do desempenho
desempenho do do sistema:
sistema:
Controle
comparação dodo alcançado
alcançado com
com oo previsto,
previsto, conforme
conforme padrões
padrões
comparação
previamente estabelecidos.
previamente estabelecidos.
Nessafase,
fase,aaliderança
liderançadeve
devedesenvolver
desenvolvervários
váriosinstrumentos
instrumentos
Nessa
de controle e avaliação .
de controle e avaliação .

O controle e a avaliação permite:

 Verificar se projetos e planos estão sendo executados de acordo com o

planejado,
 Medir avaliar resultado de ações,
 Realimentar o sistema,
 Corrigir ou reforçar o desempenho,
 Informar sobre a necessidade de alterações,
 Garantir a eficiência, eficácia e efetividade das ações e projetos;
 Informar como os recursos estão sendo utilizados.

As fases do processo de controle e avaliação são:

1ª. Estabelecimento de padrões de medida e avaliação

2ª. Medidas dos desempenhos apresentados
3ª. Comparação do realizado com o resultado esperado
4ª. Ações corretivas

39
 Os níveis de controle e avaliação são:

 Estratégico
 Tático
 Operacional

As revisões do planejamento estratégico podem ser ocasionais, quando for

necessário e também, periódicas. As periódicas são mais trabalhosas, porém,
mais eficazes.

Os líderes devem estar atentos às possíveis resistências ao processo de

controle e avaliação do planejamento estratégico da organização. Os controles
podem gerar resistências quando desnecessários ou impossíveis de aplicação.
Ao contrário, se bem compreendidos, geram aceitação e cooperação. A criação
de um clima adequado, elimina possíveis resistências na fase de controle e
monitoramento do plano estratégico.

TEXTO COMPLEMENTAR

Análise SWOT (Matriz) - Conceito e aplicação

O que é a Matriz de análise SWOT?

Marcelo Bastos

Nos dias de hoje uma palavra é fundamental em praticamente todo tipo de negócio:
Planejamento. É justamente disso que a Análise SWOT trata. O termo "SWOT" é um
acrônimo das palavras strengths, weaknesses, opportunities e threats que significam
respectivamente: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, mas é bastante
comum aqui no Brasil algumas pessoas usarem a sigla FOFA, ao invés da
tradicional. Conceitualmente falando, a Análise SWOT se trata de uma ferramenta
estrutural da administração, que possui como principal finalidade avaliar os
ambientes internos e externos, formulando estratégias de negócios para a empresa
com a finalidade de otimizar seu desempenho no mercado.

40
A Análise SWOT também é utilizada para identificar os pontos fortes e fracos de
uma organização, assim como as oportunidades e ameaças das quais a mesma
está exposta. Essa ferramenta é geralmente aplicada durante o planejamento
estratégico, promovendo uma análise do cenário interno e externo, com o objetivo
de compilar tudo em uma matriz e assim facilitar a visualização das características
que fazem parte da sigla. Sabe-se que a técnica foi fundamentada por Kenneth
Andrews e Roland Christensen, e tinha por objetivo auxiliar e aprimorar o
planejamento estratégico empresarial, que já vinha sendo bastante estimulado nas
escolas tradicionais americanas ao longo das décadas de 60 e 70.

Características da Análise SWOT

Em seu desenvolvimento a Análise SWOT divide-se em dois ambientes: o interno e

o externo. O primeiro ambiente se refere basicamente a própria organização e conta
com as forças e fraquezas que a mesma possui. Já o segundo ambiente refere-se
às questões externas, ou seja, questões de força maior, que estão fora do controle
da empresa. As forças e fraquezas são avaliadas a partir do momento atual da
organização. Elas serão seus pontos fracos, recursos, experiências, conhecimentos
e habilidades. As oportunidades e ameaças serão as previsões de futuro que estão
ligadas direto ou indiretamente aos fatores externos. Segue abaixo uma análise
detalhada de cada uma das características da Análise SWOT.

Forças: Está relacionado as vantagens que sua empresa possui em relação aos
concorrentes. Podemos dizer que são as aptidões mais fortes de sua empresa. Para
ajudar a defini-las, é possível fazer uso de algumas perguntas:

41
 - Quais as suas melhores atividades?
- Quais seus melhores recursos?
- Qual sua maior vantagem competitiva?
- Qual o nível de engajamento dos clientes?

O principal aspecto é a vantagem competitiva que tais forças podem trazer para o
negócio. Quanto mais vantagem em relação à concorrência ela trouxer, mais
relevante ela será para a Análise SWOT.

Fraquezas: As fraquezas são as aptidões que interferem ou prejudicam de algum

modo o andamento do negócio. É muito importante haver sinceridade nesta etapa
da análise. Pode-se encontrar as fraquezas de acordo com as seguintes perguntas:

- A mão-de-obra é capacitada?
- Existem lacunas de treinamento?
- Por quê a concorrência foi escolhida?
- Por quê meu engajamento não funciona?

As fraquezas encontradas precisam ser examinadas e observadas de forma isolada,

para que assim, seja possível nulificar os problemas que ocasionam. Se não for
possível corrigir as fraquezas a curto prazo, o ideal é que sejam estudados métodos
para minimizar seus efeitos ou tentar contorná-los de modo que se tornem forças
relevantes para o negócio.

Ameaças: Ao contrário das oportunidades, as ameaças são forças externas que

influenciam negativamente a empresa. Devem ser tratadas com muita cautela, pois
podem prejudicar não somente o planejamento estratégico da companhia, como
também, diretamente em seus resultados.

Oportunidades: São forças externas que influenciam positivamente a empresa. Não

existe controle sobre essas forças, pois elas podem ocorrer de diversas formas,
como por exemplo - mudanças na política econômica do governo, alterações em
algum tributo, investimentos externos, ampliação do crédito ao consumidor, etc.

42
Porém, podem ser feitas pesquisas ou planejamentos que prevêem o acontecimento
desses fatos.

A Análise SWOT deve ser desenvolvida e interpretada de forma com que consiga
unir os principais componentes que atuam como elementos da análise externa e
interna. O seu "diagnóstico", por assim dizer, deve ser confiável na informação que
oferece, integrando as necessidades apresentadas na gestão estratégica com o
intuito de fundamentar o planejamento de médio e longo prazo da organização. Essa
ferramenta da administração, auxilia a empresa em diversos aspectos,
principalmente, na tomada de decisão. O SWOT consegue maximizar as
oportunidades do ambiente através dos pontos fortes da empresa e ainda minimizar
as ameaças e pontos fracos que a mesma possui.

Análise Competitiva como suporte à Matriz SWOT

Trata-se de uma avaliação da concorrência feita pela empresa. Esta análise fornece
dados para uma leitura crítica e minuciosa das tendências e projeções futuras do
ramo no qual a companhia está inserida. Existem sete passos na análise
competitiva:

1 - Identificação da concorrência (principais e equiparados);

2 - Identificação da estratégia da concorrência;
3 - Determinação dos objetivos e metas dos concorrentes;
4 - Identificação da Matriz SWOT dos concorrentes (suas forças e fraquezas);
5 - Definição de padrões de reação da concorrência em certas situações;
6 - Elaboração da estratégia de ataque e prevenção aos concorrentes diretos;
7 - Criação do mapa de ambiente competitivo.

Qualquer organização pode fazer uso da análise competitiva. Analisando os pontos

fortes e fracos da concorrência, assim como suas estratégias e comportamentos.
Dessa forma, se torna mais fácil para a organização traçar uma estratégia
competitiva forte e que funcione, com isso é possível fazer com que o plano de ação
consiga reduzir os riscos e aumentar as chances de sucesso do negócio.

43
 5 regras simples para uma Análise SWOT bem sucedida

1 - A análise SWOT deve distinguir o momento atual e o momento futuro da

empresa;
2 - A análise deve ser feita em áreas específicas. Áreas de atuação da empresa;
3 - Deve sempre ser aplicada levando em conta a concorrência (fazendo
comparações);
4 - Deve ser curta e simples, evitando complexidade;
5 - É importante lembrar que se trata de uma análise subjetiva e não objetiva.

Etapas para realização da Análise SWOT (Matriz)

Ocorre através das seguintes etapas:

> Divisão do cenário em duas partes: Para um melhor entendimento do cenário que
a empresa participa, primeiramente, é necessário dividi-lo em dois ambientes: o
interno e o externo.

> Definição do ambiente interno: O ambiente interno propõe a identificação dos

pontos fortes da companhia (strengths) e também dos pontos fracos (weaknesses)
em relação aos concorrentes e ao mercado. Nesta etapa devem ser estudados o
contexto da companhia e as ações a serem realizadas. É importante considerar que

44
toda característica como força ou fraqueza é altamente relativa e alterável, podendo
ser enquadrada na medida do seu comportamento.

> Definição do ambiente externo: A análise externa tem como objetivo a

identificação das oportunidades e ameaças que num determinado momento se
colocam diante da empresa. Por isso, é necessário haver uma prevenção por parte
dos gestores em relação aos impactos positivos e negativos que a organização
possa a vir receber. Todas as previsões efetuadas possuem reflexo natural sobre o
plano estratégico da empresa.

> Diagramação dos dados: Após a identificação dos dados, colocam-se as

informações numa tabela (geralmente 2x2), confira a imagem de exemplo acima.

> Análise final do cenário: A Análise SWOT não é considerada uma ferramenta
clássica da administração a toa, através da análise subjetiva das condições atuais
da empresa, se faz necessário a organização do plano estratégico ideal para o
negócio. Tal plano terá base nas forças, fraquezas e em como essas características
podem auxiliar o negócio a alcançar melhores oportunidades e evitar, ou amenizar
os efeitos das ameaças que estão por vir.

Conclusão - Matriz de Análise SWOT

Resumindo, nós conseguimos perceber que a Análise SWOT se trata de uma

ferramenta para uma ampla análise ambiental corporativa, que atua como um pilar
de sustentação da gestão e do planejamento estratégico de uma organização. É
válido ressaltarmos que devido a sua simplicidade a Matriz pode ser usada em
empresas de qualquer porte ou tamanho, não sendo exclusiva de grandes
corporações ou multinacionais. Ela também pode ser usada de uma maneira que
ficou conhecida por SWOT cruzada, onde as informações dos quatro quadrantes se
cruzam, possibilitando assim delinear inúmeras estratégias para o futuro da
empresa.

Portanto, fica claro que as possibilidades permitidas através da Análise SWOT são

45
 imensas e essenciais. Ela deve ser usada por qualquer empresa que deseja se
tornar competitiva no mercado em que atua. A matriz consegue produzir uma
capacidade clara e transparente de visualização externa e interna da organização,
possibilitando ao seu gestor maximizar suas atividades de forma que consiga tirar
proveito das oportunidades e ao mesmo tempo se proteger das ameaças que
possam surgir. Toda empresa que deseja minimizar suas dificuldades deve fazer
uso desse tipo de análise, principalmente, para estabelecer uma posição estratégica
forte e conseguir atingir o maior controle possível sobre as variáveis que rodeiam
seu ambiente.

Referências Bibliográficas:
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. Atlas AS, 2008.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, Planejamento...Atlas, 1992.

MATRIZ G.U.T.

A matriz G.U.T. é uma ferramenta muito útil na hierarquização de problemas de uma

organização. É similar à Análise de SWOT e portanto uma complementa a outra. A
sigla G.U.T. origina-se das palavras Gravidade, Urgência e Tendência. Ou seja,
para cada problema faz-se a análise de sua gravidade, urgência na sua resolução e
tendência de piora. A combinação da análise dessas três variáveis leva à
hierarquização dos problemas.

Para usar a ferramenta, monte um quadro similar ao que segue:

Problema G U T Índice Hierarquia

 Na coluna “Problema” relacione todos os problemas identificados.

 Nas colunas “G”, “U” e “T” deve-se indicar a gravidade, urgência e tendência de
cada problema, usando uma escala numérica de 1 a 5.

46

Escala G - Gravidade U - Urgência T - Tendência
precisa de ação se nada for feito irá piorar
5 extremamente grave
imediata rapidamente
se nada for feito irá piorar
4 muito grave é urgente
em pouco tempo
o mais rápido
3 grave se nada for feito irá piorar
possível
se nada for feito irá piorar
2 pouco grave pouco urgente
lentamente
se nada for feito não irá
1 sem gravidade pode esperar
piorar

 Na coluna “Índice” deve-se multiplicar o valor das colunas “G”, “U” e “T”. Quanto
maior o resultado da multiplicação (índice), maior é a prioridade que se deve dar
na resolução do problema.
 Na coluna “Hierarquia” deve-se ranquear os problemas, dos mais prioritários aos
menos prioritários.

Exemplo
Problema G U T Índice Hierarquia
Problema 1 3 1 3 9 5°
Problema 2 2 3 3 18 4°
Problema 3 4 5 4 80 1°
Problema 4 5 5 2 50 3°
Problema 5 3 4 5 60 2°

Conclusão: O Problema 3 é o primeiro a ser priorizado.

A matriz GUT é uma simples e excelente ferramenta usada pelo gestor, permite a
avaliação quantitativa e qualitativa, fornece dados consistentes e confiáveis,
possibilitando priorizar ações corretivas e preventivas na organização. Ela reduz ou
extingue problemas em uma organização e pode ser utilizada em diversas situações.

47
 ATIVIDADE PRÁTICA

A. Para responder às questões a seguir, leve em

consideração a empresa onde trabalha. Cada um(uma)
apresenta a sua realidade através de um breve relato e o grupo define
aquele que atende ou mais aproxima do planejamento estratégico, fazem
o registro das respostas para apresentação oral.

1. Nessa empresa são realizadas reuniões para discussões sobre estratégia?

Descreva essas discussões: periodicidade, liderança, como são, quem
participa, forma de tomada de decisões, etc.
2. Dessas discussões derivam planos formais? Caso exista, quais são? Há
evidências de atenderem à metodologia de planejamento estratégico? Quais?
3. Existe a comunicação e divulgação desse plano? De que forma?
4. Como é a mobilização para implementação do(s) plano(s)?
5. Como o plano é monitorado e avaliado?

B. Quais as vantagens para uma empresa em ter um planejamento

estratégico?

C. Quais as vantagens para uma organização sem fins lucrativos ter um

planejamento estratégico (uma ONG, um hospital público, uma escola)?

D. Quais seriam os “dilemas” podem permear a definição da Missão de

uma universidade pública, de uma universidade privada, de um
fabricante de cigarros e de um cassino?

48
 E. Para os negócios citados anteriormente, quais políticas deveriam ser
traçadas?

LÍDERES ESTRATÉGICOS

Desenvolver o planejamento estratégico implica sonhar, ter visão de futuro,

mudando cenários a longo prazo e atuando sobre a realidade em curto prazo,
garantindo o alcance de metas com o foco no futuro. Para alguns autores a liderança
estratégica requer do líder a capacidade de combinar concepções de liderança: a
gerencial e a visionária.

O quadro abaixo apresenta características desses três estilos de líderes:

LÍDERES ESTRATÉGICOS LÍDERES VISIONÁRIOS LÍDERES GERENCIAIS

Formulam e Sentem-se alienados Relacionam-se com
implementam estratégias de seu ambiente de trabalho, pessoas segundo as funções
para impacto imediato e trabalham nas organizações, delas no processo de
manutenção de metas de mas não fazem parte delas; tomada de decisão.
longo prazo para garantir a a percepção que têm de si Acreditam ser
sobrevivência, o crescimento próprios não é vinculada ao conservadores e reguladores
e a viabilidade em longo trabalho. do status quo; a percepção
prazo. Influenciam atitudes e que têm de si próprios é
Possuem opiniões das pessoas dentro vinculada à organização.
expectativas grandes e da organização. Influenciam os atos e
otimistas em relação à Preocupam-se em as decisões das pessoas
performance de seus garantir o futuro da com quem trabalham.
superiores, pares, organização, principalmente Envolvem-se em
subordinados e deles por meio do desenvolvimento situações e contextos
próprios. e gerenciamento de característicos de atividades
Valem-se de controle pessoas. do dia a dia.
estratégico e financeiro, São mais ligados à Preocupam-se e
dando ênfase ao estratégico. complexidade, à sentem-se bem com áreas
Utilizam e alternam o ambiguidade e à sobrecarga funcionais de
uso de conhecimento tácito e de informações; responsabilidade.
explícito em relação ao comprometidos com tarefas São especialistas na
indivíduo e à organização. multifuncionais e sua área Funcional.
Usam padrões de Integradoras. Estão menos

49
 pensamento linear e não
linear.
Acreditam na adoção
de estratégias, isto é, suas
decisões estratégicas fazem
diferença em suas
organizações e ambiente de
trabalho.
Glenn, 2002. p.3
Sabem menos do que
os especialistas de sua área
funcional.
São mais propensos
a tomar decisões baseadas
em valores.
Estão mais dispostos
a investir em inovações e em
capital humano e a criar e
manter uma cultura eficiente
a fim de assegurar a
viabilidade em longo prazo.
Enfatizam o procedimentos de operação.
conhecimento tácito e Valem-se
desenvolvem estratégias
como uma forma comum de
conhecimento tácito que
incentiva a realização de um
objetivo.
Valem-se de
pensamento não Linear.
Acreditam na adoção
de estratégias, isto é, suas
decisões estratégicas fazem
diferença em suas
organizações e ambiente de
trabalho.
propensos a tomar decisões
baseados em valores.
Apóiam e adotam
postura de preço mínimo em
curto prazo a fim de
aumentar a performance
financeira.
Concentram-se em
gerenciar a troca e a
combinação de
conhecimento explícito e
garantem o cumprimento de
de
pensamento linear.
Acreditam em
determinismo, isto é, as
escolhas que fazem são
determinadas pelo ambiente
externo e interno.

A liderança gerencial é pautada no sistema de controle, se relaciona com as

pessoas de acordo com o seu papel no processo, e assume atitudes impessoais em
relação às metas que surgem da necessidade, especificamente com metas de curto
prazo. Neste processo, todas as decisões são baseadas nos valores da
organização.

A liderança visionária tem a capacidade de antecipar mudanças, é preocupada com

o futuro, é proativa. Tendo essa característica visionária, os líderes exercem
influência sobre as ideias e objetivos das pessoas na determinação do rumo da
organização. Eles levantam as expectativas e alteram os humores das pessoas. Os
líderes visionários criam uma identidade com a organização que trabalham e são
movidos pela paixão, no desenvolvimento do planejamento estratégico. Na
preocupação em garantir o futuro da organização, estabelecem metas de longo
prazo e esforçam-se sempre em melhorar suas escolhas, buscando abordagens
novas para problemas antigos. São inovadores

50
Um líder visionário preocupa-se em se atualizar sistematicamente, adquirindo novas
competências e habilidades para apoiar sua equipe na instrumentalização e foco
necessários ao alcance das metas.
No desenvolvimento do planejamento estratégico, todos os líderes, assumem cada
vez mais, tarefas multifuncionais, integradoras e complexas, aprimorando-se como
liderança estratégica.

As organizações precisam de líderes visionários para garantir cenários futuros, mas

precisa também de líderes gerenciais. O líder visionário corre riscos, e o gerencial
garante ações moderadas para não fracassarem em curto prazo. Essas duas
lideranças são vitais para a organização.

51
 PASSOS PARA ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
1. Descrever o perfil da organização: breve histórico, porte, área de atuação,
número de associados, tecnologias, principais produtos, etc.

2. Descrever a Missão Organizacional:

a) Negócio=benefício
b) Clientes
c) Expectativas priorizadas
d) Como trabalhamos
e) Qual deve ser a nossa abrangência geográfica

3. Elaborar a Visão de Futuro da organização (5 a 10 anos)

a) Sonhos, ideais
b) Deve ser desafiadora e estimulante, porém possível

4. Análise de SWOT: defina cinco macrotendências de impacto, para cada uma,

identifique uma ameaça ou oportunidade, ou ambas, identifique 3 pontos fortes e
3 pontos fracos.

5. Defina 3 Objetivos Estratégicos para concretização da Visão

6. Escolha uma estratégia competitiva para cada objetivo considerando suas

vantagens e desvantagens nessa escolha, e estabeleça 3 políticas de suporte
suporte.

52
 ATIVIDADE PRÁTICA:

A. Escolha para análise uma empresa/instituição/organização brasileira. Para

a empresa escolhida e com o conhecimento geral que você já tem sobre
planejamento estratégico, sobre a empresa e seu universo de atuação,
escreva objetivamente seu perfil atual, faça a análise SWOT, defina uma
Visão de Futuro, a Missão, Valores, os Objetivos Estratégicos, defina uma
estratégia e 2 políticas.(Fictício, com traços de realidade)

NOME DA ORGANIZAÇÃO: ____________________________________

BREVE PERFIL DA ORGANIZAÇÃO :

.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................

53
 .............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
............................................................................................................................

ANÁLISE SWOT – ORGANIZAÇÃO: ______________________________ _____

FORÇAS FRAQUEZAS
AMBIENTE INTERNO

OPORTUNIDADES AMEAÇAS
AMBIENTE EXTERNO

54
VISÃO DE FUTURO:
...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................

MISSÃO:

...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................
VALORES:

...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................

55
 ...........................................................................
...........................................................................

ESTRATÉGIA:

...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................

POLÍTICAS:

...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................
...........................................................................
B. Uma empresa atuante na área de mineração, recebe uma proposta: extrair
minério no exterior. Apesar de diversos atrativos, tais como grandes
reservas, mão-de-obra barata, isenção de impostos, o que trará maior retorno
à empresa será a ausência de restrições ambientais. Como consultor
externo, qual sua recomendação à empresa?

.................................................................................
.................................................................................
.................................................................................

56
.................................................................................
.................................................................................
.................................................................................
.................................................................................
.................................................................................

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
.

O planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão e se tornou o grande foco

da alta administração das organizações públicas e privadas, de pequeno, médio ou
grande porte, que a consideram muito proveitosa. É usada para uma organização
compreender suas ameaças e adotar medidas proativas e aproveitar suas
oportunidades. O planejamento estratégico apóia os líderes na escolha do rumo da
sua organização, que mudam com muita rapidez em todos os ambientes. É
considerado um planejamento flexível, apoiando a concentração de esforços no que
realmente é necessário na organização. Está ligado à administração estratégica nas
organizações.

O planejamento estratégico não é sinônimo de planejamento a longo prazo,

metodologia da década de 50, desenvolvida nos EUA, que se refere a extrapolações
de situações passadas. Um percentual pequeno de organizações utilizam o
verdadeiro planejamento estratégico.

Administração Estratégica

A formação de estudantes para o mundo dos negócios surgiu a partir de uma

pesquisa patrocinada pela Fundação Ford e Carnegie Corporation, realizada nos
anos 50, que sugeriu um curso de política de negócios. Inicialmente o curso
objetivava trabalhar conhecimentos na identificação, análise e solução de problemas
do mundo de negócios. Nos anos 70, o curso fazia parte da maioria dos currículos
das escolas de negócios. Com o tempo, fatores, sociais, éticos, políticos, legislativos

57
 e econômicos, ganhavam ênfase, dando novo enfoque ao curso. O nome do curso
então foi mudado para Administração Estratégica.

O conceito de Administração Estratégica continua a evoluir e para Alday(2000, p.

13), “a Administração Estratégica é definida como um processo contínuo e interativo
que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a
seu ambiente”. De acordo com o autor, vários benefícios podem ser obtidos com
administração estratégica, principalmente melhores resultados.

Etapas do Processo de Administração Estratégica, segundo Alday (2000):

Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente: Análise SWOT

Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional: Visão,Missão, Valores,
Objetivos/Metas
Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional: cursos alternativos de ação
Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional: processo de administração
estratégica
Etapa 5 - Controle estratégico: monitoração e avaliação do processo de
administração estratégica.

As operações internacionais e de responsabilidade social são duas questões da

administração estratégica. Atualmente é uma tendência as organizações se
envolverem em operações internacionais e desenvolverem atitudes que
desenvolvam o bem estar da sociedade.

Na administração estratégica, o planejamento estratégico é um instrumento

dinâmico de gestão, na medida em que assume uma dimensão de presente e de
futuro.

58
 ATIVIDADE PRÁTICA – WORLD CAFÉ

1. O planejamento estratégico traz resultados positivos para as organizações?

Na prática, quais seus pontos fortes e fraquezas. Pesquise na internet
empresas que utilizam a metodologia de planejamento estratégico. Procure
obter o máximo de informações possíveis. Podem ser P.E. de bancos,
mineradoras, empresas de cosméticos, hospitais e medicamentos,
tecnologias, empresas públicas, redes de televisão, etc. Registre
observações importantes para apresentar ao grupo de cursistas.

59
 PAINEL

1. Depois de conhecermos mais sobre administração gerencial, metodologia de

planejamento estratégico, administração estratégica, leia o texto selecionado
e prepare uma apresentação oral para os demais cursistas.

Apresentação de trabalhos

Grupos

60
 1. Gestão Estratégica das corporações
2. Gestão Estratégica das Unidades de Negócios
3. Estratégias Genéricas competitivas
4. Gestão Estratégica das funções organizacionais

CINEMA COMENTADO: “Treze dias que abalaram o mundo”

Aborda a crise dos mísseis em Cuba, em 1962. Explora o modelo de decisões do

agente racional e expõe conceitos interessantes sobre tomada de decisões e
estratégias.

Após assistir ao filme, selecione 2 ou mais momentos de formulação de estratégias

mais significativos para você, descreva-o, descreva a estratégia formulada, o

61
 contexto, a postura das pessoas frente a estratégia, a preparação para sua
implementação, sua eficácia ou não, etc.

A IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Finalizando nossos estudos, daremos um maior enfoque na implementação do

plano estratégico. De acordo com Galbraith, Downey & Kates (2011), depois de
definidas sua estrutura, organização, alocação de recursos, indicadores Uma
vez finalizado é o momento das organizações darem início a uma nova fase: a
implementação. As pessoas são imprescindíveis nesse momento de mudança
da organização, pois a forma de implementar e não necessariamente a
estratégica, pode gerar a insatisfação das mesmas.

Nesse momento da mudança que se pretende para a organização, líderes

devem ficar atentos a 3 aspectos: o planejamento, a gestão do ceticismo e a
assimilação na organização.

Ainda de acordo com Galbraith, Downey & Kates (2011), dentro dessas 3
categorias, os líderes devem considerar os aspectos contidos na tabela abaixo:

Planejamento

62
Líderes devem mapear e administrar o processo de implementação considerando:

Ritmo: não espere que todos estejam confortáveis para iniciar o projeto e avaliar o
projeto em pontos de referência reais para garantir o ímpeto até o final.
Sequenciamento: processo interativo que segue etapas.
Pilotos: decida aplicar pilotos em áreas com possibilidade de sucesso, pois, são
eficientes, geram conhecimento interno, recebem feedback de funcionários e
clientes e aprendem com a experiência antes da expansão.
Comunicação: apresente a todos um panorama completo do futuro planejado,
apresente o contexto, repita seus argumentos, disponibilize atualizações regulares,
promova a comunicação ascendente e descendente.
Conservação do ímpeto: utilizar a estrutura de governança(comitê de direção e
grupos de trabalho), mantenha a equipe executiva envolvida, incorpore o plano de
mudança em seu plano de negócios.
Círculos de feedback: use métodos formais e informais de feedback para ser
proativo

Gestão do ceticismo

 Envolva as pessoas na tomada de decisões;

 compartilhe a visão, missão e valores da organização sistematicamente;
 reconheça e recompense os esforços;
 dê suporte às rotinas e aja com clareza e sinceridade;
 ofereça treinamento;
 seja exemplo do compromisso com a mudança.

Assimilação na organização:

Assimilação na organização é o processo pelo qual as pessoas se aculturam às

outras pessoas e à organização. Nesse aspecto conta-se com a formação de novos
relacionamentos embasados nas novas normas comportamentais. Considerando os
estágios de desenvolvimento dos grupos apresentados por Galbraith, Downey &
Kates (2011) - a exploração, o teste, a harmonização, a individualização e o

63
 desempenho- os líderes precisam ficar atentos aos comportamentos e sentimentos
das pessoas, garantindo apoio de um facilitador na resolução de problemas,
superação de conflitos, ansiedades e insatisfações. Dessa forma o grupo se tornará
eficiente. Abaixo, estão relacionadas algumas características de grupos que se
tornam eficientes no processo de implantação de estratégias:

 tem metas claras e entende sua finalidade;

 envolve na tomada de decisões coletivas;
 utiliza processo compartilhado de resolução de problemas;
 seus integrantes participam ativamente;
 seus integrantes tem confiança uns nos outros e não têm medo de correr
riscos;
 as disputas são utilizadas para trazer à tona diferentes perspectivas; e
 utiliza autoavaliações frequentes.

Quando os líderes estabelecem foco na assimilação, garantem que as

necessidades individuais possam ser reconhecidas e sanadas na
implementação de estratégias, acelerando o processo de transição.

64
 ATIVIDADE PRÁTICA:

Apresentação de trabalhos relacionados ao livro “Safarí de

Estratégia”(bibliografia básica)

O livro apresenta um texto provocativo e instigante sobre as 10 mais importantes

escolas de planejamento estratégico, cada uma com sua perspectiva. Neste
safári, executivos, gerentes, diretores, professores, estudantes dentre outras
lideranças, se apropria dos conhecimentos em um campo aberto e compreende
que às vezes é preciso haver reconciliações entre muitas tendências de escolas
de planejamento estratégico e não o isolamento.
São essas, as escolas:

ENFOQUE PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA

A Escola do Formulação de estratégia como um processo de concepção

Design

A Escola do Formulação de estratégia como um processo formal

Planejamento

A Escola do Formulação de estratégia como um processo analítico

Posicionamento

A Escola Formulação de estratégia como um processo visionário

Empreendedora

65
 A Escola Formulação de estratégia como um processo mental
Cognitiva

A Escola de Formulação de estratégia como um processo emergente

Aprendizado

A Escola do Formulação de estratégia como um processo de negociação

Poder

A Escola Cultural Formulação de estratégia como um processo coletivo

A Escola Formulação de estratégia como um processo reativo

Ambiental

A Escola de Formulação de estratégica como processo de transformação

configuração
Faça a leitura de uma dessas escolas, prepare uma apresentação oral do
conteúdo e faça uma resenha crítica do texto lido.

Bibliografia Básica

CAVALCANTI, Francisco Antônio. Planejamento Estratégico Participativo:

concepção, implementação e controle de estratégias. São Paulo: editora SENAC
São Paulo: 2008. ISBN9788573597813

HITT, Michael A; IRELAND, R. Duarte; HOSKISSON, Robert E. Administração

estratégica: competitividade e globalização. 2. Ed. São Paulo: Thomson
Leaming, 2008. ISBN 9788522105205.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safari de estratégia:

um roteiro para selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
2000. ISBN 8573075414.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico:

conceitos, metodologia e práticas. 31 ed. São Paulo: Atlas, 2015. ISBN
9788522474851.

Bibliografia Complementar
ALDAY, Hernan E. Contreras. O planejamento estratégico dentro do conceito de
administração estratégica. Revista FAE, Curitiba, v. 3, n. 2, p. 9-16, 2000.

BRASIL, Presidente, 1995 – (Fernando Henrique Cardoso). “Plano Diretor Da

Reforma Do Aparelho Do Estado”. Brasília: Presidência da República, Câmara da
Reforma do /Estado, Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado,
1995.

66
____________________________________________________"Cadernos do
MARE da Reforma do Estado - Vol. 12- A Nova Política de Recursos Humanos.
Brasília, MARE, 1997.

CASTRO, Rodrigo Batista. Eficácia, Eficiência e Efetividade na Administração

Pública. 30º encontro da ANPAD. Disponível em:
http://www.anpad.org.br/enanpad/2006/dwn/enanpad2006-apsa-1840.pdf.
Consultado em: 22/04/2016.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na Empresa: pessoas, organizações

e sistemas. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1994. p. 67-76.

GLENN, W. Rowe. Liderança Estratégica e Criação de Valor. ERA – Revista de

Administração de Empresas, v.42 , n.1, p.7-19 Jan/Mar 2002.

GALBRAITH, Jay; DOWNEY, Diane & KATES, Amy. Projeto de organizações

dinâmicas: um guia prático para líderes de todos os níveis. Porto Alegre,
Bookman, 2011.

LÜCK, Heloísa. Liderança em Gestão Escolar. 4. ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2010c.

MORIN, Edgar. Os sete saberes necessários à educação do futuro. 9. ed.

São Paulo: Cortez, 2004

TZU, Sun. A arte da guerra. Tradução de Sueli Barros Cassal. Porto Alegre:
L&PM, 2006.

VASCONCELLOS, Maria José Esteves de Vasconcellos. Pensamento Sistêmico:

9. ed. Campinas, SP: Papirus, 2002.

67