Guia Estrategia Empresarial II - VF

Universidade Politécnica
A POLITÉCNICA
Escola Superior Aberta
GUIA DE ESTUDO
Estratégia Empresarial II
(6º Semestre)
Moçambique
FICHA TÉCNICA
Maputo, Abril de 2013
© Série de Guias de Estudo para o Curso de Gestão de

Empresas (Ensino a Distância).
Todos os direitos reservados à Universidade Politécnica
Título: Guia de Estudo de Estratégia Empresarial II

Edição: 1ª
Organização e Edição
Escola Superior Aberta (ESA)
Elaboração
Rui Paulino Taula (Conteúdo)
Guia de Estratégia Empresarial II_ Gestão de Empresas_ Semestre 6
UNIDADES TEMÁTICAS
Tema Pag.
UNIDADE TEMÁTICA 1: Falhas estratégicas, estratégia da organização e estruturas organizacionais... 4
UNIDADE TEMÁTICA 2: Estratégia Empresarial – A Internacionalização .................. ........................... 25
UNIDADE TEMÁTICA 3: Governabilidade empresarial e os modelos de gestão organizacional ........... 35
UNIDADE TEMÁTICA 4: Estratégia Empresarial: da criação do conceito à elaboração do plano de

Negócio .................................................................................................................................................... 45
Escola Superior Aberta/A Politécnica – Ensino à Distância 3

UNIDADE TEMÁTICA 1
Falhas estratégicas, estratégia da organização e estruturas organizacionais
Elaborado Por: Rui Taula
Objectivos
No fim desta unidade voce deverá ser capaz de:
• Descrever as falhas mais comuns cometidas por executivos no processo de concepção,

elaboração e implementação da Gestão Estratégica;
• Aprofundar o conceito e a importância da estratégia da organização;
• Analisar as diversas abordagens relativas à gestão e controlo das diversas SBU;
• Compreender os impactos da implementação de estratégias na estrutura da
organização, nos seus processos e, sobretudo, nas pessoas que a ela se integram;
• Analisar em pormenor os benefícios e os riscos das fusões e aquisições;
• Conhecer os diversos tipos de estrutura e as características a elas associadas.
Caro estudante,
Apresento-lhe a primeira unidade de estudo. Mais uma viagem interessante e motivadora pelo
universo da Gestão Estratégica. Você estudou, até agora, o conceito de gestão estratégica,
seus benefícios e o passo a passo para implementação do planeamento estratégico, desde as
directrizes organizacionais até a elaboração e execução de estratégias. Todavia, a gestão
estratégica não se preocupa apenas em definir para “aonde ir” com a organização e “como”
conduzi-la ao seu destino com segurança. Sua preocupação está também em “monitorar” o
desempenho organizacional, a fim de verificar se o que constitui o planeamento estratégico
está ocorrendo de facto e, caso haja ocorrência de variações entre o planeado e o executado,
exercer acções visando a correcção imediata dos erros identificados.
Neste roteiro, vamos estudar as estruturas organizacionais, suas finalidades; e, por fim, o
controlo e as falhas estratégicas. Conhecê-las é importante, pois você poderá, na sua
organização, empresa, ou onde estiver trabalhando um dia, evitar que as falhas estratégicas
venham a ocorrer e, assim, comprometer o futuro do empreendimento.
Boa leitura!

1. FALHAS ESTRATÉGICAS: por que os executivos erram?

CEO
Do inglês, “chief
O pesquisador americano Sydney Finkelstein, professor do MBA do Dartmounth executive officer”,
nada
College, pesquisou nos últimos anos as razões pelas quais CEO´s de grandes mais é que o
corporações cometeram erros que abalaram seriamente suas empresas. Os director
geral de uma
resultados desta pesquisa foram compilados e publicados pelo jornal “O Estado empresa.
de São Paulo” (edição: 5 de Julho de 2007, p. B18). Segundo Finkelstein,
existem quatro razões principais que levam um executivo a cometer erros. São
elas:
I. VISÃO ERRADA: ocorre quando o executivo analisa de forma errada as informações que
lhe são passadas, ou não percebe algum facto que pode influenciar resultados e
processos. É o que aconteceu, por exemplo, com a Motorola. Enquanto seus
concorrentes, na década de 90, já desenvolviam a tecnologia digital nos seus aparelhos
celulares, a Motorola insistia na estratégia de produzir aparelhos com tecnologia
analógica. Demorou algum tempo para seus gestores perceberem que a “nova onda” era
a tecnologia digital. Até a Motorola perceber o que de facto era tendência no mercado e
mudar sua estratégia, seguramente a empresa perdeu um bom dinheiro;
II. ILUSÃO: por vezes, o executivo está tão convencido de que tomou a decisão certa que
não debate com a equipa ou não avalia se esta é realmente a melhor opção. É o erro da
decisão centralizada, sem debate, sem discussão com sectores estratégicos da empresa
e decisões não discutidas são decisões com propensão maior a resultados adversos.
Outro erro que provém da “ilusão” é achar que “somos os melhores” e que “não
precisamos mudar”, é colocar-se no pedestal e achar-se inatingível. As organizações,
hoje, competem em mercados altamente competitivos e mutáveis. O que é novo hoje e
agrada o cliente, pode não ser novidade amanhã. O cliente é, cada dia, mais exigente e
quer novidades, esperando das empresas a capacidade de inovação;
III. FALHAS DE COMUNICAÇÃO: quando, simplesmente, alguma informação não chega

aos directores, ou chega distorcida. Da mesma forma que falhas de comunicação
acontecem de baixo para cima, podem também ocorrer de cima para baixo, ou seja,
directores incapazes de comunicar o que pensam, de comunicar suas estratégias, de
chamar as pessoas num todo a contribuir para o sucesso da organização;
IV. AUSÊNCIA DE POSTURA INVESTIGATIVA COM VISTAS À MELHORIA CONTÍNUA: O

pesquisador afirma que os executivos devem fazer perguntas a eles mesmos para
detectar sinais de alerta. Por exemplo: a estratégia, a contabilidade e o palavreado usado
na empresa são desnecessariamente complicados? Há detalhes ou problemas pequenos
que a gerência parece desprezar? Tenho dúvidas sobre o CEO? É muito comum, definida
uma estratégia, o executivo não revelar por considerá-la “imbatível”, não fazem revisão da
estratégia com medo de, mediante revisão, concluir que decidiram errado, que não
optaram pela melhor e que esta deve ser repensada.
As quatro falhas apontadas por Finkelstein podem ser consideradas falhas estratégicas. Uma
organização que pretende fazer da gestão estratégica sua aliada não pode permitir se
estacionar no tempo, viver na “ilusão” de que está no melhor caminho e que a estratégia não
precisa ser revista. Da mesma forma, não pode uma organização que pretende adoptar esta
filosofia de trabalho fazer mau uso das informações que obtém do seu ambiente interno e

externo, definir objectivos e estratégias, mas não comunicá-los com clareza a todos os
envolvidos. Por fim, os executivos que pretendem implementar a gestão estratégica nas suas
empresas não podem tomar decisões e condicioná-las como “verdades absolutas”, sem rever
estas decisões e verificar, continuamente, se a estratégia está ou não está contribuindo para
que a organização atinja os objectivos que foram estabelecidos.
“ERRAR É HUMANO!”, diz o ditado. Mas quais são as consequências do erro?
Não obstante, a falha estratégica pode trazer para as empresas consequências graves, talvez
duradouras e algumas irreversíveis. Ela traz também prejuízos para a carreira do executivo,
sobretudo se esta decisão for centralizada, e não compartilhada, ou democratizada.
Das 51 empresas pesquisadas por Finkelstein (situadas na América do Norte, Europa, Ásia e
Oceânia), todas dispensaram seus CEO´s mediante constatação de falhas estratégicas graves.
E 49 desses CEO´s não conseguiram recolocação. Isso significa perda de empregabilidade.
Este exemplo ilustra o quão importante é a responsabilidade do gestor no processo de decisão
estratégica. Uma falha pode significar o fracasso da empresa no mercado e, quando não muito,
a troca de directores, ou seja, a demissão dos responsáveis.
REFLEXÃO: “Quem decide pode errar; Quem não decide já errou” Hebert Von Karajan
1.1. FALHAS ESTRATÉGICAS: NÚMEROS QUE ASSUSTAM!
A reflexão anterior sugere que muito mais grave do que tomar uma decisão errada é não
decidir, ou seja, a falha estratégica maior entre todas é não exercer o pensamento estratégico,
é não incorporar, nos dias de hoje, a gestão estratégica como filosofia de trabalho na
organização. Em Março de 2003, a MMConsult & Associados Lda. Pesquisou as principais
falhas estratégicas cometidas por seus clientes. O resultado, publicado em
http://www.sagres.org.br/biblioteca/fe.pdf, proporcionou números assustadores e que podem
nos levar a reflexões interessantes. Vejam alguns:
a) Das empresas consultadas, 34% delas NÃO FAZEM PLANEAMENO ESTRATÉGICO!;
b) Dentre as empresas que declararam possuir planeamento estratégico, 40%fazem

revisões ANUAIS. O planeamento estratégico necessita ser contínuo para ser eficaz, as
revisões devem ser rotineiras, de modo a adequar a organização às mudanças nos
seus ambientes internos e externos;
c) Para 67% das empresas consultadas, que possuem planeamento

estratégico, o sistema de acompanhamento de desempenho utilizado é a
COMPARAÇÃO ORÇAMENTÁL. 89% delas desconhecem o conceito e
os benefícios do Business Intelligence, e para 56% o conceito de
Balanced Scorecard é uma novidade a ser descoberta. Segundo Mauro
Martins, economista e sócio director da MMConsult & Associados Ltda., o
orçamento tem dois parâmetros complicados. O primeiro é o valor

orçado. Baseado em quê? No período passado? O que se aumentou ou EBITDA - Significa

diminuiu de uma determinada linha está alinhado com o planeamento na linguagem
inglesa, Earning
estratégico? O segundo são os resultados, sabidamente manipuláveis, Before Interest,
ora com receitas contabilizadas de forma adiantada, ora por despesas Taxes,
postergadas, ou ainda, piores travessuras. 58% das empresas Depreciation and
Amortization, ou
entrevistadas, que possuem planeamento estratégico, destacaram que seja, lucro antes dos
os indicadores financeiros são extremamente importantes e, 50%delas, juros, impostos
(sobre o lucro),
se baseiam no fluxo de caixa e no EBITDA como medida para verificar o depreciação
desempenho de uma estratégia. Não é correcto renegar o uso de tais e amortizações. Na
indicadores, todavia são formas incompletas de acompanhamento nossa língua, ficaria
LAJIDA.
apurado de uma estratégia;
d) A pesquisa também revela que 32% das empresas entrevistadas, que possuem
planeamento estratégico, utilizam como indicador não financeiro de desempenho da
estratégia a satisfação da clientela. Seguramente, um dos indicadores menos confiáveis
tendo em vista que este proporciona respostas distorcidamente favoráveis, além de ser
custoso na apuração. Mauro Martins conclui que as empresas estão pecando na
composição de ferramentas para avaliação de desempenho, sendo este descuido um
dos responsáveis pelas falhas estratégicas. O melhor acompanhamento, segundo
Mauro Martins, é aquele realizado através do Balanced Scorecard ou Business
Intelligence, a prazos curtos com a simplicidade que essas ferramentas propiciam.
1.2. PRINCIPAIS FALHAS, OBSERVADAS POR OLIVEIRA (2007), ANTES DO INÍCIO DA

ELABORAÇÃO DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Segundo Oliveira (2007), as causas mais comuns de falhas antes do início da elaboração do
planeamento estratégico são:
(i) Estruturação inadequada do sector responsável pelo planeamento estratégico na

empresa: o autor afirma que é comum o planeamento estratégico ser elaborado “entre quatro
paredes”, sem que seja concebido mediante participação de sectores importantes da empresa.
O planeamento estratégico não deve ser pensado apenas por um funcionário, dito especialista
no assunto, pois esta atitude tende a aumentar a possibilidade de que demais colaboradores
importantes da empresa (directores, gerentes, etc.) venham a impor resistência à sua
implementação. Segundo Oliveira, a prática empresarial tem demonstrado que a situação ideal
para a elaboração e operacionalização do processo estratégico nas organizações é a
constituição de uma competente e criativa equipa multidisciplinar que envolve o adequado
conhecimento e senso crítico de todos os negócios, produtos, serviços e actividades da
empresa. Esta equipa, que passa a constituir, portanto, o sector de planeamento estratégico,
deverá se posicionar, na estrutura organizacional, junto ao mais alto nível hierárquico, talvez
numa condição de assessoria. Isso é significante, pois a equipa responsável pela elaboração e
implementação do planeamento estratégico precisa, além de manter relacionamento estreito e
contínuo com directores e presidente, conhecer a empresa como um todo.
(ii) Ignorância da efectiva importância e significado do planeamento estratégico para a

empresa: o planeamento estratégico é visto com descrédito, sobretudo naquelas empresas em
que, até hoje, ele não foi implementado e nem por isso deixaram de obter bons resultados.
Essa situação também acontece naquelas empresas que, no passado, o implementaram e, por

alguma razão, os resultados alcançados pelo seu “mau uso” tenham sido desastrosos. Nesse
caso, o planeamento estratégico precisa ser revitalizado e a empresa entender, por meio de
seus gestores, que os resultados, aquém do esperado, foram obtidos pelo uso inadequado da
ferramenta, o que não depõe contra sua importância para qualquer organização. É essencial
que as falhas ocorridas sejam identificadas e, pensado um novo planeamento, evitadas.
Para aquelas empresas que, até hoje, sobreviveram bem sem o uso do
planeamento estratégico, é importante instigar seus gestores a reflectir: e se tivéssemos
o planeamento estratégico, os resultados não seriam ainda melhores?
Outro factor que resulta da ignorância, pelos gestores, da importância e significado do

planeamento estratégico para a empresa é a expectativa por eles criada de que o planeamento
trará enormes e rápidos resultados. Segundo Oliveira (2007), o planeamento estratégico deve
ser entendido como um processo contínuo, abrangente e participativo, cujos benefícios para a
empresa vão aflorando ao longo do tempo, de maneira racional, lógica e estruturada.
Por fim, o planeamento estratégico necessita ter identidade com a empresa onde é elaborado e
implementado, ou seja, deve respeitar a realidade e a cultura da organização. É uma falha
estratégica grave a aceitação da transposição simples de um planeamento estratégico de
sucesso de uma empresa para outra, e uma vez assim concebido, poderá ser foco constante
de problemas para o executivo.
(iii) Não preparação do terreno para o planeamento estratégico na empresa: preparar o

terreno para o planeamento estratégico na empresa passa, necessariamente, pela contenção
dos focos de resistências. Para que isto ocorra, torna-se essencial sua elaboração e
implementação com base na democracia, ou seja, chamando a todos para conhecer o
planeamento estratégico, sua importância, suas etapas e, sobretudo, dizer a cada colaborador
qual é o seu papel e o quão importante ele é para o sucesso do planeamento. Como diz o
ditado popular, é “vender o peixe”! Oliveira (2007) destaca que, para evitar que os funcionários
da empresa desconheçam a natureza e a importância do planeamento estratégico, é
necessário um efectivo, abrangente e participativo programa de capacitação e capacitação
profissional, utilizando, inclusive, exemplos práticos para proporcionar aos funcionários
envolvidos uma situação de “ver para crer”.
(iv) Desconsideração da realidade da empresa: o sucesso do planeamento estratégico

depende, dentre outros factores, da capacidade do gestor em elaborá-lo de acordo com a
realidade da empresa, por exemplo, considerando seu tamanho e os recursos nela disponíveis.
Todavia, considerar os aspectos formais (visíveis) não é suficiente. O gestor precisa considerar
também, no momento da elaboração do planeamento estratégico, os aspectos informais
(invisíveis), ou seja, a cultura organizacional, que pode ser definida como o conjunto de
crenças, valores, expectativas e sentimentos dos funcionários da empresa. Se o executivo
subestima a importância da cultura organizacional, a resistência ao planeamento estratégico
pelos colaboradores tende a ser maior.

1.3. PRINCIPAIS FALHAS OBSERVADAS POR OLIVEIRA (2007) DURANTE A

ELABORAÇÃO DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS
Segundo Oliveira (2007), as causas mais comuns de falhas durante a elaboração do

(i) Desconhecimento de conceitos básicos inerentes ao planeamento estratégico: o

planeamento estratégico não deve ser pensando como “muito fácil”, nem como “muito difícil”,
uma vez que o seu grau de dificuldade depende estritamente do porte da empresa, de suas
ambições para o futuro, da complexidade do ambiente dentro do qual ela se propõe a competir
e, ainda, do quanto a empresa está preparada para sua elaboração e implementação.
Uma falha que provém do desconhecimento, pelo gestor, de conceitos básicos inerentes ao
planeamento estratégico é não concebê-lo como um sistema integrado que considera toda a
empresa, bem como as suas relações com o ambiente. Esta falha, segundo o autor, pode
sepultar todo o planeamento estratégico, uma vez que a sua premissa básica é a adequação
da empresa ao seu ambiente, verificando como suas forças e energias actuam em situações de
mudanças. Outra falha ocorre quando o gestor desconsidera os aspectos intuitivos do
planeamento estratégico, ou seja, baseia-se excessivamente em números e gráficos,
esquecendo que as decisões estratégicas devem ser complementadas por aspectos
recorrentes à intuição de quem as delibera.
O desconhecimento de conceitos básicos inerentes ao planeamento estratégico é minimizado

mediante capacitação de quem o elabora. É insigne que a equipa por ele responsável tenha
pleno conhecimento do assunto, pois assim as falhas estratégicas serão minimizadas e a
probabilidade de sucesso do planeamento torna-se maior.
(ii) Inadequação no envolvimento dos níveis hierárquicos: uma falha muito comum no
processo de elaboração do planeamento estratégico é o envolvimento insuficiente ou
demasiado da alta administração. O envolvimento insuficiente acarreta perda de credibilidade,
pois o funcionário pode pensar: “se nem o chefe está entusiasmado, quem sou eu para ficar?”.
O envolvimento demasiado, por sua vez, pode fazer com que a alta administração foque
excessivamente o planeamento estratégico e esqueça-se dos problemas operacionais. Outro
prejuízo que provém do envolvimento demasiado é a tendência à excessiva centralização do
processo de decisão.
Compõe a base conceitual do planeamento estratégico a necessidade de que ele seja

desmembrado em outros dois: táctico (nível administrativo) e operacional. O envolvimento
demasiado da alta administração e a consequente centralização pode afastar, portanto, a
motivação da gerência e dos demais funcionários da empresa em participar com opiniões e
informações, e, ainda, criar perigosos focos de resistências.
O planeamento estratégico, segundo Oliveira (2007), necessita ser participativo, pois só assim
será um ente vivo, dinâmico e integrado à vida da empresa. Os funcionários representativos da
empresa devem participar do processo de planeamento de maneira formal ou informal, directa
ou indirecta. Isso porque planear é um processo de decisão e, portanto, deve incluir TODOS os
níveis e unidades organizacionais que têm alguma informação a acrescentar para seu
adequado funcionamento.

(iii) Defeitos na elaboração do planeamento estratégico: o planeamento estratégico não

deve se limitar à alta administração, sem definir para gerentes e funcionários do nível
operacional o papel de cada um no processo. Oliveira (2007) diz que uma das formas de o
executivo tornar o planeamento estratégico mais “pé no chão” é sua interligação com os
planeamentos tácticos e operacionais, criando uma situação em que as decisões estratégicas
são descodificadas para tratamento nos outros dois níveis, tornando-se possível, portanto, que
todos na empresa sejam capazes de entender o planeamento e incorporá-lo no seu dia-a-dia.
A equipa responsável pela elaboração do planeamento estratégico deve ter cuidado muito
especial no momento de estabelecer a interligação entre seus vários itens e níveis, com vistas
a evitar incoerências. Do estratégico ao operacional, é essencial que o colaborador possa
compreender suas metas, as acções a serem desempenhadas, a metodologia e os parâmetros
para avaliação do desempenho e, uma vez exercendo bem sua tarefa, de qual maneira seu
esforço está contribuindo para que o planeamento estratégico seja bem sucedido, esteja este
colaborador na presidência ou no papel de zelador. Para isso, os planeamentos operacionais,
tácticos e estratégicos precisam estar interligados numa relação de causa e efeito muito clara,
de fácil compreensão.
Tendo em vista que o planeamento estratégico deve ser comunicado, inteligível e revisto
mediante ferramentas de controlo, é muito importante que seja elaborado com vista a equilibrar
simplicidade, formalidade e flexibilidade. Qualquer falta ou excesso nestes três factores, o
planeamento poderá ser prejudicado.
Outro defeito que deve ser evitado na elaboração do planeamento estratégico é a inadequação
no estabelecimento do período de tempo em que irá vigorar. Quanto a sua vigência, Oliveira
(2007) afirma que não existe tempo uniforme ou determinado. O planeamento deve
compreender o período de tempo necessário para prognosticar, por meio de uma série de
actividades, a satisfação de todos os compromissos envolvidos no conjunto das decisões
estratégicas.
Por fim, no decorrer da elaboração do planeamento estratégico, as informações provenientes

tanto do ambiente externo quanto do ambiente interno da empresa necessitam ser filtradas,
sintetizadas e resumidas, para que melhor possam servir de apoio para tomada de decisão.
Uma falha recorrente a este processo é a empresa não possuir gestão do conhecimento, que
nada mais é do que a capacidade de administrar a informação, agregando-lhe valor e distribui-
la adequadamente pelas diversas unidades organizacionais da empresa. De acordo com
Oliveira (2007), uma empresa pode procurar a gestão do conhecimento pela obtenção de
patentes e direitos de autores, pela obtenção de profissionais com conhecimentos
diferenciados e aplicáveis, ou pela criação de um ambiente de aprendizado interactivo,
evolutivo e acumulativo que busque estratégias inovadoras.
(iv) Baixa credibilidade ao planeamento estratégico: esta falha, segundo Oliveira (2007),
pode ser causada:
• pela incapacidade dos gestores em conceber o planeamento estratégico como um

processo contínuo, ou seja, que não deve ser engavetado, mas sim actualizado,
compreendido, controlado e avaliado constantemente;
• pela utilização de situações pouco realistas;
• pela não divulgação das informações inerentes ao planeamento estratégico, o que cria
dificuldades para o colaborador conhecer e avaliar os resultados de seu esforço;

• pela resistência, dos gestores, em trabalhar com o planeamento estratégico por

considerá-lo, por exemplo, uma utopia.
1.4. FALHAS DURANTE A IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO NAS

EMPRESAS
Segundo Oliveira (2007), as causas mais comuns de falhas durante a implementação do

(i) Inadequação no sistema de controlo e avaliação do processo de planeamento

estratégico: o planeamento estratégico necessita de um adequado sistema para controlo e
avaliação, pois só assim a empresa terá condições de medir seu custo x benefício, além de
identificar descaminhos e se aprimorar.
É a qualidade do sistema de avaliação que irá contribuir, também, para o ganho de

credibilidade do planeamento estratégico perante os colaboradores.
(ii) Interacção inadequada com os funcionários da empresa: esta falha é causada pela falta
de participação e envolvimento dos colaboradores na execução do planeamento estratégico, ou
ainda pela falta de conhecimento. O gestor tem o dever de minimizar as falhas que foram
abordadas neste roteiro como forma de motivar seus colaboradores a contribuir para o sucesso
do planeamento e, verificada a carência de conhecimento sobre o assunto, seja por algum
funcionário ou grupo, o indicado é que se façam mais investimentos em capacitação.
São estas, portanto, as principais falhas observadas nas empresas antes e durante o processo
de elaboração e implementação do planeamento estratégico. Conhecê-las é, sem dúvida, o
primeiro passo para evitá-las e, por conseguinte, maximizar os benefícios da gestão
estratégica.
2. ESTRATÉGIAS COLABORATIVAS
A colaboração entre empresas num cenário empresarial actual, repleto de mudanças e

complexidades, é uma das opções estratégicas que, cada vez mais, tem mais adeptos,
sobretudo quando se pretende ter acesso mais rápido e com menores custos a novas
tecnologias a novo mercados.
As empresas não podem mais competir no mercado de forma isolada. Para sustentar sua
vantagem competitiva, muitas empresas estão estabelecendo múltiplas alianças de diferentes
tipos, constituindo-se em rede estratégicas. No passado, alianças estratégicas eram percebidas
como uma opção reservada apenas aos gigantes corporativos. Hoje, no entanto, para muitas
empresas, uma estratégia go-it-alone não parece mais ser uma estratégia viável.
Redes são um conjunto de relacionamentos da empresa, tanto horizontais como verticais, com
outras organizações, incluindo relações que atravessam as fronteiras de indústrias e países;
são compostas de laços inter-organizacionais duradouros, de significado estratégico tais como
alianças estratégicas (GULATI et al. 2000). Estas são arranjos voluntários entre empresas

envolvendo troca, partilha, ou co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou serviços

(GULATI; 1998), que contribuem directamente para a vantagem competitiva da empresa. Trata-
se em certa medida do que tem sido designado de substituição das vantagens competitivas
pelas vantagens colaborativas.
As estratégias de cooperação também designadas de colaboração competitiva são usadas por

empresas para desenvolver competências e estas podem alcançar áreas exteriores ao acordo
formal. E estas sistematicamente difundem o novo conhecimento por toda a organização.
A FÁBULA DA GALINHA E DO PORCO
A galinha e o porco encontram-se para um happy hour. A conversa não

é das mais animadas. Os dois estão infelizes com a rentabilidade de seus
negócios. Queixa vai, queixa vem, galinha e porco decidem unir forças.
Poderiam vender ovos com bacon. Um novo encontro foi agendado para o dia
seguinte, no escritório da galinha.
O porco chega na hora marcada, abatido, com olheiras profundas. A
galinha pergunta o que aconteceu e o porco responde: É sobre nossa parceria.
Você põe o ovo e continua viva. Eu, para produzir o bacon, tenho de morrer.
A galinha responde: Pois é, porco. Às vezes, numa fusão, um tem de
dar a vida.
Adaptada para o mundo dos negócios, a fábula da galinha e do porco
retrata fielmente o que pode ocorrer em um processo de aliança estratégica
entre empresas.
Estratégias colaborativas visam a formação de alianças estratégicas entre empresas para

obter sinergias comuns à continuidade operacional das mesmas. Portanto, uma aliança
estratégica é um acordo entre dois ou mais parceiros para dividir conhecimentos ou
recursos que podem ser benéficos para todas as partes envolvidas (VYAS & ROGERS,
1995). Bresse & Harl (1986) postularam que as organizações, de forma a reduzir as
incertezas resultantes da dependência inter-organizacional, deveriam adoptar estratégias
colaborativas.
Se analisarmos o caso de empresas ligadas a incubadoras (geralmente micro, pequenas e

médias, que estão na fase inicial do negócio), as estratégias colaborativas têm muito a
acrescentar. Isso acontece porque, através de alianças e redes, consegue-se ampliar o
mercado de venda, facilitar os canais de distribuição e comunicação, e aumentar o poder
de negociação com fornecedores, entre outras vantagens.
PENSE COMIGO! Para que estabelecer parcerias se me sinto capaz de

enfrentar o mercado sozinho?

2.1. MOTIVAÇÕES PARA O ESTABELECIMENTO DE ALIANÇAS
Segundo Ireland, Hitt & Vaidyanath (2002), os motivos que levam as empresas a
estabelecerem alianças estratégicas são:
• Acesso a recursos;
• Economia de escala;
• Sinergia;
• Complementaridade de recursos para criação de valor (Resourced Based View
RBV);
• Redução de custos de transacção x custos de gestão da aliança;
• Entrada em mercados com relação efectiva custo/benefício;
• Gestão de risco em ambientes com incerteza.
Os objectivos das alianças estratégicas também variam de acordo com o tipo de indústria.
No caso de indústrias maduras, onde os factores de mercado costumam ser mais
importantes na selecção dos parceiros, as empresas, geralmente, buscam diversificar suas
operações, dividir riscos, alcançar novos mercados ou obter novos recursos. Já em
indústrias emergentes, factores relacionados à tecnologia tendem a predominar na escolha
dos parceiros, e as empresas buscam, na maioria das vezes, acordos de transferência
tecnológica ou alianças de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) (VYAS & ROGERS, 1995).
As empresas de incubadoras, geralmente, operam em indústrias emergentes em especial

as que trabalham com tecnologia da informação, biotecnologia, agro negócios, e outros
sectores ligados à tecnologia e inovação. Assim, de acordo com o exposto por Vyas &
Rogers, elas buscam acordos de transferência tecnológica ou alianças em P&D
(principalmente com centros de pesquisas e universidades). Já na relação com outras
empresas (em especial, com as externas), as empresas de incubadoras buscam acesso
aos mercados regional, nacional e internacional seja através de políticas de distribuição e
representação, seja através de desenvolvimento de projectos em conjunto.
Dessa forma, através do estabelecimento de alianças (formais ou informais), as empresas

podem melhorar seus desempenhos dentro da indústria em que operam. Isso acontece
através do desenvolvimento de novos produtos e serviços com tecnologia de ponta (em
parceria com laboratórios ou com outras empresas), e do aumento do tamanho do mercado
(através da parceria para venda com empresas de fora do Estado ou do país).
O importante é que a empresa perceba a importância de se unir a outra (pequena, média

ou grande empresa) antes mesmo da necessidade. Actuar em aliança pode tornar as
empresas parcerias mais competitivas nos mercados em que actuam, fazendo com que
consigam aumentar seus espaços e melhorar seus desempenhos operacionais, resultando,
assim, em retorno financeiro.
2.2. ALIANÇAS E PARCERIAS ESTRATÉGICAS
As empresas utilizam alianças ou parcerias estratégicas para complementar as suas iniciativas

estratégicas e fortalecer o seu posicionamento competitivo.

Estas estratégias vão para além do relacionamento normal entre empresas sem as implicações
de uma fusão ou aquisição.
As alianças e parcerias permitem às empresas lidar com os desafios competitivos (i) ganhando
a corrida com os rivais para construir presença em diferentes mercados e países e (ii)
conseguindo com que ganhe aos rivais na exploração de oportunidade e no desenvolvimento
da tecnologia. As estratégias colaborativas podem ajudar a empresa a baixar os custos e/ou
ganhar acesso a capacidades e conhecimento especializados necessários
Uma aliança estratégica é um acordo formal entre duas ou mais empresas onde se
estabelece:
• Colaboração estratégica relevante;

• Contribuição conjunta de recursos;
• Partilha de riscos;
• Controlo partilhado;
• Dependência mútua.
As alianças geralmente implicam:
• Marketing conjunto;
• Distribuição e vendas conjuntas;
• Produção conjunta;
• Colaboração no design;
• I&D conjuntos;
• Projectos conjuntos para desenvolver tecnologia
As alianças, fusões e aquisições estratégicas têm constituído as formas de internacionalização

mais importantes dos tempos mais recentes, sobre tudo nos países ou zonas mais
desenvolvidos do globo, mas esta matéria será tratada em detalhe mais adiante.
Um dos tipos de aliança que mais atenção tem despertado é o das alianças estratégicas entre
concorrentes. Garrete, citado por Teixeira (2011) refere que mais de dois terços das alianças
que se formam são constituídas por empresas concorrentes e identifica três tipos de alianças,
que são apresentados no quadro a seguir.
Figura 1. Tipos de alianças entre concorrentes. Fonte: Garrete, B., Dussauge, P., Alliances Strategiques – Mode
d´emploi, Editions d´Organizatios, Paris, 1991

Nas alianças co-integradas, as empresas associam-se para realizar economias de escala

sobre uma tecnologia ou um componente, incidindo no seu processo de produção. Os
elementos comuns são incorporados nos produtos específicos de cada um dos parceiros que
são, depois, concorrentes no mercado.
Nas alianças de pseudo concentração associam empresas que desenvolvem, comercializam

e produzem um produto comum. Tal como nas alianças de co-integração, também aqui o
objectivo é uma questão de dimensão, mas a colaboração não se limita a uma componente
comum, pelo contrário, diz respeito a um produto completo. Os parceiros comportam-se como
um consórcio unido e como tal aparecem no mercado.
Nas alianças complementares cada empresa participa com uma contribuição de natureza
diferente. O caso mais frequente é aquele em que uma empresa desenvolve um novo produto
e a sua comercialização é efectuada através dos canais de distribuição do outro parceiro.
3. AQUISIÇÕES E FUSÕES
Uma aquisição pode ser definida como sendo uma estratégia através da qual uma empresa
compra uma participação ou a totalidade da outra empresa enquanto que a fusão é uma
estratégia de crescimento (externo ou inorgânico) pela qual duas empresas acordam em
integrar todas as suas actividades originando uma única empresa (Teixeira; 2011).
Tipicamente as empresas que decidem fundir-se têm dimensão aproximada e as aquisições,

acontecem com mais frequência entre empresas de dimensões diferentes e podem nem sequer
resultar de qualquer acordo entre partes.
Um Takeover é uma aquisição de empresa. Várias vezes ouvimos estas expressões nas
grandes revistas e programas televisivos de objectivo económico. Contudo este termo esta
associado a uma decisão de compra sem demoradas conversações prévias entre as partes.
Assim se a empresa adquirida é consultada e aceita as condições impostas, diz-se que se trata
de um takeover amigável e caso aconteça o contrário, a empresa não é consultada ou não
concorda com as condições e, mesmo assim, a empresa adquirente prossegue na operação
diz-se que se trata de um takeover hostil.
As aquisições podem revelar-se formas de desenvolvimento estratégico adequado, sobre tudo

quando a empresa pretende um crescimento mais rápido e podem ter vantagens e
desvantagens no seu processo.
As vantagens da estratégia de aquisição são:
• maior rapidez de entrada num novo mercado em comparação com as outras

estratégias;
• o acréscimo do poder de mercado pela nova dimensão global;
• redução da concorrência;
• servem também como forma de ultrapassar as barreiras à entrada, numa determinada
industria;

• o acesso a competências complementares;

• redução do risco de desenvolvimento de novos produtos, adicionando para si o know-
how;
• maior diversificação dos benefícios associados.
As desvantagens da estratégia de aquisição são:
• dificuldades de integração de culturas;

• os elevados investimentos;
• incapacidade para obter sinergias;
• excesso de diversificação que pode resultar da operação;
• inadequada avaliação dos benefícios a atingir e dos custos a suportar;
• os acréscimos de dimensão e da provável burocracia são também um eventual risco
das fusões e aquisições.
Nem sempre a empresa adquirente tem dimensão superior à empresa objecto da aquisição.
Algumas vezes uma empresa consegue montar uma operação financeira que lhe permite obter
fundos financeiros necessários para adquirir uma empresa maior alcançando dessa forma uma
posição de mercado que dificilmente conseguiria. De um modo geral pode-se concluir que uma
aquisição tem uma maior probabilidade de ser bem sucedida quando se verifiquem as
seguintes situações:
1. a aquisição é amigável;
2. a empresa adquirente tem uma elevada capacidade financeira;
3. as empresas são flexíveis e abertas à mudança, o que pode facilitar na rapidez de
integração;
4. há complementaridade de recursos e capacidades entre as duas empresas.
4. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
O sucesso de uma estratégia depende não só da boa escolha, mas também da forma como ela
é posta em prática, ou seja da sua implementação. Para que uma estratégia seja implantada de
forma apropriada há que ter em conta um conjunto de questões que podem ser resolvidas.
A estrutura organizacional de uma empresa e a estratégia de uma organização estão

estreitamente interligadas, ou seja, condicionam-se. Além da estratégia outras condicionantes
podem contribuir para a determinação da estrutura organizacional adoptada por uma empresa,
designadamente: o ambiente; a idade; a dimensão; a tecnologia; a cultura e o estilo de
liderança.
Fundamentalmente, podem considerar-se os seguintes tipos básicos de estruturas

organizacionais: (i) simples, (ii) funcional, (iii) divisional, (iv) matriz e (v) em rede.

Figura 2. Cinco formas (tipos) de estrutura
Antes de analisarmos cada uma destas estruturas importa referir que qualquer estrutura
organizacional adoptada por uma empresa acaba por cair num dos dois tipos que constituem a
classificação de Burns e Stalker: mecanicista e orgânica.
• Uma estrutura mecanicista caracteriza-se por uma elevada diferenciação horizontal,

relações hierárquicas rígidas, deveres bem definidos, elevada formalização e
centralização de actividades;
• Uma estrutura orgânica, pelo contrário, caracteriza-se por reduzida diferenciação

horizontal, elevado grau de colaboração, deveres flexíveis, reduzido grau de
formalização, comunicação mais informal e descentralização da autoridade de decisões.
Na tabela 1, a seguir, faz-se de uma forma mais pormenorizada a distinção das suas estruturas
atrás apresentadas. Espera-se que o estudante ao lê-las fique claro sobre o que cada uma
destas representa e qual o seu foco entanto que organização → estrutura → objectivo.

MECANICISTA ORGÂNICA
Ênfase na especialização e diferenciação de Tarefas individuais são ajustadas e redefinidas através de
tarefas interacção com outros membros
Estrutura hierárquica de controlo, autoridade e Estrutura de controlo, autoridade e comunicação em rede,
comunicação em que o conhecimento dos aspectos técnicos ou
comerciais das tarefas podem estar localizados em
qualquer ponto dessa rede
Tendência para a interacção vertical entre os Comunicação de carácter mais horizontal do que vertical

membros da organização
Tendência para as operações e comportamentos Comunicações consistem mais em informações e conselhos

serem dominados pelos superiores e não tanto em instruções e decisões
Insistência na lealdade para com a organização e Empenhamento nas tarefas organizacionais mais

obediência aos superiores importante do que lealdade ou obediência
Tabela 1. Adaptado de BURNS & STALKER ‐ “The Management of Innovation” (1961).
4.1. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE MINTIZBERG
Os estudos desenvolvidos por Mintzberg referem uma classificação que identifica seis
configurações tipo. Cada configuração é constituída por seis componentes básicas que se
encontram combinadas internamente e em permanente interligação, daqui resultam seis tipos
de configurações e um outro que não apresenta nenhuma das componentes em especial
relevo.
O aparecimento de organizações com configurações semelhantes surge da combinação dos

elementos:
• Selecção do produto ou serviço prestado;

• Consistência interna das organizações;
• A configuração da moda.
As organizações para atingirem os objectivos propostos e serem competitivas, adoptam a

estrutura tendo em conta o ramo de actuação e as características da envolvente. Este facto dá
origem a que organizações que actuam no mesmo ramo adoptem as estruturas de outras
organizações que obtiveram sucesso nesse ramo.
Verifica-se também, que as organizações tendem adoptar estruturas cujas características

internas sejam consistentes e adequadas a cada situação. É disso exemplo, o uso da divisão
de trabalhos e da estandardização que se encontram associados a elevado níveis
formalização. Do mesmo modo, verifica-se uma redução do desempenho devido ás
inconsistências internas.

Por fim, as configurações da moda, quer pela sua inovação, quer pelo seu desempenho
influenciam as estruturas das organizações. Sendo exemplo, por estar na moda a
descentralização das organizações, haverá tendência para delegar autoridade para que estas
pareçam organizações modernas.
4.1.1. AS FORÇAS DE MINTZBERG
Mintzberg, refere que cada organização apresenta seis tipos de elementos básicos, seis forças,
que se encontram em constante comunicação.
1. Vértice Estratégico – constituído pelos gestores de topo, onde se incluem, os conselhos

de administração, de gerência e o seu pessoal de apoio. Tendo como objectivo
proporcionar a todos os colaboradores as necessidades necessárias para que a
organização atinja os seus objectivos.
2. Linha Hierárquica Média – constituída pelos gestores intermédios, directores funcionais

e operacionais, chefes de serviço, etc., que têm como principal função fazer a ligação
entre o vértice estratégico e o centro operacional, através de uma hierarquia.
3. Centro Operacional – constituído por todos os operacionais que executam os trabalhos

de base relacionados com a produção de bens ou serviços. Dos quais se incluem a
transformação de input`s em output`s, a respectiva distribuição e venda de output`s, e
ainda, o controlo de stock`s.
4. Tecnoestrutura – constituída por analistas, engenheiros, contabilistas, responsáveis

pelo planeamento e pela organização de métodos, os quais visam obter sistemas de
trabalho que permitam a estandardização da organização.
5. Logística – constituída por pessoas que têm a seu cargo serviços de apoio, serviços
jurídicos, relações públicas e laborais, investigação, etc.
6. Ideologia (sinónimo de cultura forte) – que engloba os valores, as crenças e as

tradições que distinguem as diferentes organizações e originam uma certa vida no
esqueleto da sua estrutura.
Figura 3. Componentes da estrutura organizacional (Mintzberg)

Nos seu estudos Mintzberg, observou que umas configurações são mais frequentes que
outras. A Estrutura Simples, Burocracia Mecânica, Burocracia Profissional, Estrutura
Divisionalizada e a Adhocracia são as configurações mais frequentes.
Estrutura Simples: vértice estratégico, supervisão directa. É a estrutura adoptada por

pequenas empresas, empresas em fase de arranque e em empresas com uma estratégia de
reestruturação.
Figura 4. Simples
Burocracia Mecanicista: tecnostrutura, estandardização dos processos de trabalho. É uma

estrutura adoptada por empresas caracterizadas por produção em massa.
Figura 5. Mecanicista
Burocracia Profissional: núcleo operacional, estandardização das capacidades. Empresas

com vários produtos e ou mercados.
Figura 6. Burocracia profissional
Estrutura Divisionalisada: linha hierárquica média, estandardização dos resultados.

Empresas com vários produtos e ou mercados.
Figura 7. Divisionalizada

Adhocracia: linha hierárquica e pessoal de apoio, ajustamento mútuo. Empresas em que a

inovação é muito importante.
Figura 8. Adhocracia
Estrutura Missionária: esta estrutura apresenta uma combinação dos diversos elementos
muito própria, muito diferente das anteriores. Tesnostrutura mínima, estandardização de
normas. Empresa dominada por uma ideologia forte e assumida.
Figura 9. Missionária
Mintizberg apresentou mais recentemente uma nova forma de organização, a estrutura política
que se caracteriza pelo que lhe falta, isto é, não tem componente dominante, mecanismo de
coordenação fundamental nem forma estável de centralização e descentralização. A sua
actuação é caracterizada por um descontrolo de diversas forças exercidas em vários sentidos,
revelando a dificuldade de resolver os conflitos internos e externos existentes.
Geralmente, as organizações políticas, quando se encontram perante perturbações de origem

interna, suportam essas perturbações, pois ou possuem monopólios de mercado, ou o ramo de
negócio em que actuam apresenta alta rentabilidade, ou são protegidas por governos, ou então
por outro tipo de protecções que lhes permite atenuar tais conflitos.
Figura 10. Politica

Na tabela 2, a seguir, apresentam-se a breve trecho síntese das estruturas apresentadas

acima.
Tabela 2. Resumo das estruturas
Por fim, é chegado o momento de encerarmos os nossos estudos sobre a primeira parte. Muito
há por se ensinar sobre esta matéria. Esperamos que esteja a assimilar e a perceber a
importância de as organizações conhecerem as consequências de estratégias mal
dimensionadas para a saúde delas próprias.
De seguida exercite com as actividades práticas que lhe são apresentadas a seguir para ver
até que ponto percebeu sobre o assunto e no caso de dúvidas não existe em contactar o tutor
da disciplina.
Leituras Complementares
Texto 1
TEIXEIRA, Sebastião, Gestão Estratégica, Lisboa, Escolar Editora, 2011.
Leia a Parte II “Formulação da Estratégia”. Neste tópico, você conhecerá as opções

estratégicas colaborativas (alianças e parcerias), fusões e aquisições.
Na Parte III “Implementação da Estratégia”, deverá ler a matéria sobre as cinco estruturas
organizacionais, bem como, as estruturas organizacionais de Mintzberg.
Texto 2
OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia,
práticas. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

Djalma Pinho Rebouças de Oliveira é o autor que discute com maior competência as falhas
estratégicas. Por meio da leitura do capítulo 10, você irá conhecer sugestões para melhor
utilização do planejamento estratégico pelas empresas.
Texto 3
ADMINISTRADORES.COM.BR: O PORTAL DA ADMINISTRAÇÃO. O desafi o para consolidar
um planejamento estratégico. Disponível em: < http://www.
administradores.com.br/artigos/o_desafi o_para_consolidar_um_
planejamento_estrategico/24835/> Acesso em: 24/04/2009.
O texto indicado elucida com muita clareza os desafios enfrentados pelo gestor para a
consolidação do planeamento estratégico no ambiente empresarial.
Texto 4
OTOBBONI, Célia. FERNANDES, Cristiane Paiva. PAMPLONA, Edson de O. PAGNI, Tales
Eduardo Monteiro. Algumas razões para a ocorrência de falhas na implementação do Balanced
Scorecard (BSC). Disponível em: <
http://www.iepg.unifei.edu.br/edson/download/Artceliaenegep02.pdf> Acesso em: 24/04/2009.
O texto indicado é uma produção científica que aborda, de forma muito coeza e esclarecedora,
algumas razões para a ocorrência de falhas durante o processo de implementação do
Balanced Scorecard (BSC) nas organizações.
Texto 5
WHIGHT, Peter. KROLL, Mark J. PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. 1.ed.
9.reimpr. S.P.: Atlas, 2007.
Para complementar o seu aprendizado, leia atentamente o capítulo 10 – Processo de controlo

estratégico e desempenho. Este capítulo aborda as etapas do controle estratégico e algumas
ferramentas importantes para a sua execução.
Actividades
Com base nesta unidade exercite gestão estratégica respondendo às questões, a seguir,
sugeridas.
Bom trabalho!
Actividade 1
Com base nas principais falhas estratégicas cometidas por executivos e discutidas neste
roteiro, identifique e analise quais ocorrem na empresa em que você trabalha, ou em outra
qualquer do seu conhecimento, debatendo suas causas e consequências. (Máximo de 15
linhas).

Actividade 2
Dentre os sistemas para acompanhamento de desempenho das estratégias utilizados pelas
organizações estão: comparação orçamentária, resultados contábeis, balanced scorecard e
business inteligence. Mediante pesquisa, dentre os citados, qual (is) oferece (m) o menor risco
de falha estratégica? Justifique!
Actividade 3
A MMConsult & Associados Ltda., pesquisou entre seus clientes as principais falhas
estratégicas por eles cometidas. Dentre os resultados obtidos, publicado em
http://www.sagres.org.br/biblioteca/fe.pdf, destacam-se: 34% das empresas pesquisadas NÃO
UTILIZAM O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO e 40% delas utilizam-no com revisões ANUAIS.
Investigue e apresente as causas que possam justificar mais de um terço das empresas não
utilizarem o planeamento estratégico.

UNIDADE TEMÁTICA 2
Estratégia Empresarial – A Internacionalização
Objectivos
• Referenciar algumas das principais teorias explicativas da competitividade a nível

internacional;
• Identificar as vantagens e os riscos quando a empresa opta por uma estratégia de
internacionalização;
• Destacar a importância da cooperação num contexto de estratégia de
internacionalização.
• Analisar as diversas fases de internacionalização de empresas e identificar as formas
existentes;
• Destacar o papel das redes de empresas nas estratégias de internacionalização e
analisar os aspectos essenciais a ter em conta.
2.1 A INTERNACIONALIZAÇÃO: benefícios e riscos
Caro estudante ao iniciarmos esta unidade importa fazer um exercício de raciocínio. A questão
que você deve colocar-se é:
Qual é a necessidade que as empresas têm de se internacionalizar se elas têm

sucesso e grandes vendas nos locais onde elas se encontram estabelecidas
(onde foram criadas)?
O estudo da internacionalização das empresas, como parte da economia e finanças

internacionais, assume uma importância cada vez maior a medida que as novas tecnologias de
comunicação e informação e se desenvolvem, com o desenvolvimento dos transportes e
diminui a distância entre as pessoas.
Num ambiente em que sobressaem a redução ou a extinção de fronteiras geográficas, legais e

culturais e a substituição da sociedade industrial pela de conhecimento, o risco e a incerteza
tendem a aumentar. A internacionalização não é um fenómeno novo, mas nos dias de hoje ela
assume uma dimensão que anteriormente não teve. A concorrência internacional é uma
presença permanente, conduz a novas formas de competição e atinge praticamente todas as

empresas, independentemente da sua dimensão, localização e actividade e até da sua

intenção.
Teixeira (2011) identificou alguns dos motivos que levam a que as empresas tenham a
pretensão de internacionalizarem-se, nomeadamente:
• Aspectos internos da empresa (necessidade de crescimento da empresa,

aproveitamento da capacidade produtiva disponível, obtenção de economias de escala,
exploração de competências e tecnologias e diversificação de risco);
• Características dos mercados (limitações do mercado doméstico e percepção de
dinamismo dos mercados externos);
• Relacionais (resposta a concorrentes, acompanhamento (de movimentos de
internacionalização) dos clientes e abordagens (mais solicitadas) por empresas
estrangeiras);
• Acesso a recursos do exterior (custos de produção mais baixos no exterior (ex.:
deslocação) e acesso a conhecimento tecnológico (exemplo de filiais);
• Incentivos governamentais (apoios dos governos (país de origem ou de acolhimento)).
Nem sempre que as empresas que se internacionalizam obtêm vantagens. As vezes elas
encontram desvantagens que podem resultar das diferentes políticas, economias e culturas.
2.2 A COMPETITIVIDADE INTERNACIONAL
A competitividade internacional foi explicada durante muito tempo pela teoria das vantagens
comparativas, teoria desenvolvida pelo economista clássico David Ricardo, em 1817, citado por
Teixeira (2011). de acordo com este autor, cada país terá sempre vantagens em produzir mais
dos seus produtos em que é mais eficiente e trocá-los pelos produtos de que necessita mas em
que é menos eficiente que os outros. Portanto, esta teoria baseia-se na vantagem da
especialização da produção de cada país em função dos seus recursos naturais ou do seu
avanço tecnológico.
Hoje, esta forma de pensar está a ficar ultrapassada pelo facto de se constatar a mobilidade
da maior parte dos recursos naturais (capital, mão-de-obra, etc.) conduziu a que estes circulem
por todo o mundo, o mesmo acontecendo com a tecnologia. Grande parte das empresas
multinacionais fabrica os vários componentes em vários locais no mundo, junta-os fazendo o
produto final noutro local, e vende-o noutros lugares diferentes (Teixeira; 2011)
Na verdade a teoria das vantagens comparativas foi substituída pela teoria da vantagem
competitiva, desenvolvida por Michael Porter. Este defende que a competitividade nacional
depende da produtividade nacional. Mas como nenhum país é competitivo em todos os
sectores, o sucesso de cada país depende da forma como as empresas de sectores inter-

relacionados se organizam e competem a nível global, pois, são as empresas que concorrem e
não os países.
De acordo com o modelo de Porter (ou diamante de Porter) são quatro os factores que
determinam a constituição de vantagem competitiva das nações:
• Condições dos factores;

• Condições da procura;
• Industrias relacionadas;
• Estratégia, estrutura e rivalidade empresarial.
De qualquer modo, outro modelo sobre sai e tenta descrever a relação entre o ciclo de vida do
produto, o comércio internacional e o investimento, o modelo do “Ciclo de vida do produto” da
autoria de Raymond Vernon, professor da Universidade de Harvard. Em relação a este modelo
aplicado ao comércio internacional, acresce que o extraordinário desenvolvimento das
comunicações tornou muito mais fácil, mais barato e mais rápido o acesso às tecnologias,
permitindo reduzir ou anular o faseamento no desenvolvimento e comercialização do produto
nos diferentes países, pondo assim em causa as estratégias de deslocação das indústrias dos
países mais desenvolvidos (para os menos desenvolvidos).
Por fim, numa última abordagem, o modelo “cascata”, que assenta no pressuposto de que os
países têm ritmos de desenvolvimento desfasados pelo que os hábitos e níveis de consumo
que inicialmente se verificam nos países mais desenvolvidos verificam-se numa segunda fase
nos outros países desenvolvidos e posteriormente nos países menos desenvolvidos.
Figura 11. comércio internacional: “cascata”(Teixeira; 2011)

No entanto, esta abordagem tem vindo a ser substituída por uma outra abordagem diferente, a
abordagem tipo “chuveiro” no pressuposto de que na aldeia global em que tudo se transformou,
face à rapidez das comunicações, as oportunidades no mercado global desenvolvem-se em
simultâneo e a estratégia deve ter isso em conta.
Figura 12. comércio internacional: “chuveiro”(Teixeira; 2011)
2.3 FASES DA INTERNACIONALIZAÇÃO
Quatro fases constituem a internacionalização das empresas, no geral, são elas: internacional,
multinacional, global e transnacional. Um aspecto essencial é que nem todas as etapas se
desenvolvem seguindo esta sequência, pois, há casos em algumas empresas de internacional
podem tornar-se globais ou de multinacional para a transnacional podendo concorrer para que
tal aconteça o aspecto de indústria, da posição estratégica da organização, da diversidade de
necessidades do país de destino e de outros factores variados.
Figura 13. As quatro fases de internacionalização (Teixeira; 2011)
O mais importante que você deve saber, caro estudante é que a empresa com intenção de
internacionalizar-se, num determinado período de tempo, tem de estar numa destas quatro
fases e estas fases, que, conforme mencionado anteriormente, consistem no seguinte:
• A Empresa Internacional, tem como característica uma orientação etnocêntrica, ou seja
a sua forma de fazer negócio se baseia no tipo de clientes, práticas e concorrência

semelhantes ao seu mercado interno. O mercado externo é uma extensão da empresa

pois internamente ela tem uma mentalidade doméstica;
• A Empresa Multinacional, tem como característica uma orientação policêntrica, estas

empresas, caracterizadas por serem multinacionais (ou multidomésticas) tem no mundo
um conjunto de mercados nacionais e procuram satisfazer as necessidades dos clientes
atendendo às suas diferenças nacionais;
• A Empresa Global, tem como característica uma orientação mista, não tem
características de nenhuma das duas apresentadas anteriormente. A empresa
desenvolve os seus produtos pensando num mercado global a partir da sua localização,
num único país, onde centraliza as suas operações, ou abastece-se no mercado global
para fazer a distribuição através dos seus canais no mercado interno;
• A Empresa Transnacional, tem como característica o facto de ser uma empresa

integrada a nível mundial, fazendo a ligação entre os recursos e os mercados globais e
nessa ligação construindo as vantagens competitivas. Têm orientação geocêntica, ou
seja, reconhece as semelhanças e diferenças e adopta uma visão global, “Pensa
globalmente e actua localmente”. Geralmente os seus activos estão dispersos
geograficamente, mas são interdependentes e especializados. Na tabela seguinte,
apresentam-se, em síntese, as comparações entre as quatro configurações.
Caracteristicas
Internacional Multinacional Global Transnacional
organizacionais
‐ Centralização das
fontes de
‐ Descentralizada e ‐ Centralizada e Dispersos,
Activos e competências‐
auto‐suficiente em globalmente independentes e
capacidades chave;
termos nacionais “escalada” especializados
descentralização das
outras
Contributos diferen‐
‐ Adaptação e
‐ Detectando e ‐ Implementando a ciados das unidades
Operações no alavancagem das
explorando estratégia da nacionais para ope‐
estrangeiro competências da
oportunidades locais empresa‐mãe rações globalmente
empresa mãe
integradas
‐ Conhecimento
Conhecimento
Desenvolvimento e desenvolvido no ‐ Conhecimento de‐ ‐ Conhecimento
desenvolvido em
difusão do cento e transferido senvolvido e retido desenvolvido e
conjunto e
conhecimento para as unidades no em cada unidade retido no centro
partilhado por todos
exterior
Características da ‐ Gestão Perspectivas de
‐ Gestão funcional ‐ Gestão de negócio
gestão “geográfica” forte gestão múltiplas
Tabela 3. As quatro formas de organização (Teixeira; 2011)

Exportação indirecta: a
distribuição é feita através
2.4. FORMAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO de agentes, indivíduos ou
empresas
Exportação cooperativa ou
partilhada: envolve acordos
de cooperação com outras
A internacionalização de uma empresa pode ocorrer sob varias formas, importa
empresas
salientar que ela pode ocorrer conforme a visão que os gestores têm do Exportação directa: a
empresa assume por inteiro
mercado externo consoante a fase em que a empresa se encontra. a internacionalização da
totalidade da função e das
tarefas inerentes
Na maioria dos casos, ou em alguns, a internacionalização pode ocorrer em Licenciamento: acordo pelo
conjugação ou isoladamente, ela pode assumir alguns papeis, Importação/ qual uma empresa concede
a outra o direito de utilizar a
exportação, Contratual e Investimento directo. sua tecnologia patenteada
ou as suas marcas registadas
mediante um pagamento
As empresas entram em ‐ Indirecta (via agentes) (royalty)
negócios com empresas ‐ Cooperativa ou partilhada Franchising: acordo através
estrangeiras comprando ‐ Directa (canais de distribuição do qual uma empresa
Exportação concede a outra o direito de
e/ou vendendo produtos e próprios) explorar de determinada
serviços a fornecedores ou forma um negocio
clientes. desenvolvido pelo primeiro,
Quando existe um contrato ‐ Licenciamento podendo usar o seu nome, a
sua marca registada, o seu
entre duas empresas de ‐ Franchising know‐how ou os seus
países diferentes que ‐ Subcontratação métodos de negociar
permite a cada uma delas ‐ Joint‐venture Subcontratação: a empresa
Contratual usar a tecnologia, a marca, ‐ Alianças (consórcios, etc.) que pretende
internacionaliza‐se faz um
as especificações do acordo com uma empresa
produto, etc., na produção do país de destino em
ou venda de produtos ou função do qual esta ultima
serviços. fabrica os produtos cabendo
à primeira a sua
Consiste na aquisição de ‐ Aquisições comercialização
Investimento activos operacionais num ‐ Investimentos de raiz Joint‐venture: acordos entre
empresas de dois países
directo país estrangeiro e pode
diferentes com finalidade de
assumir duas modalidades. leva a cabo um negócio
Tabela 4. formas de internacionalização Aquisições: quando adquire
uma empresa já em
funcionamento
Alianças: acordos entre
empresas caracterizadas
2.5 CRITÉRIOS DE DECISÕES PARA OS NEGÓCIOS INTERNACIONAIS pela reciprocidade ou pela
conjugação de esforços e de
competências entre
Antes de empreender qualquer negócio internacional que envolva suprimentos, empresas participantes
exportação, investimento ou uma combinação dessas estratégias, a empresa Investimentos de raiz:
quando a empresa
deve observar as condições do país em estudo, para analisar quais serão as internacional cria uma nova
empresa que inicia a sua
vantagens, desvantagens, custos e riscos envolvidos e podem ser: actividade
2.5.1 Risco político ou o risco de mudança nas políticas governamentais, que poderia ter
consequências negativas na capacidade da empresa de operar com eficácia e lucro, é um
empecilho para a expansão internacional. Quanto mais baixo o nível do risco político, maiores
as chances de a empresa investir no país ou mercado.

2.5.2 Acesso ao mercado, um factor-chave na instalação de fábricas é o acesso ao mercado.

Se um país ou uma região limita o acesso ao mercado por causa de leis relativas ao conteúdo
local, problemas de balanço de pagamentos ou qualquer outra razão, pode ser necessário
estabelecer uma fábrica dentro do próprio país. As empresas japonesas de automóveis
investiram em capacidade produtiva nos EUA devido a preocupações com o acesso ao
mercado. Produzindo carros nos EUA, eles tinham uma fonte de suprimento que não estaria
exposta a ameaças de barreiras tarifárias ou não-tarifárias.
2.5.3 Custos e condições dos factores, os custos com terrenos, materiais, mão-de-obra e
capital dependem de sua disponibilidade e abundância relativa. Muitas vezes, as diferenças
nos custos dos factores compensam umas às outras, de modo que, no saldo final, as empresas
estejam niveladas na arena competitiva. Os EUA têm terra em abundância; e a Alemanha tem
capital abundante. Essas vantagens parcialmente se compensam. Quando isso acontece, o
factor crítico é a administração, os profissionais e a eficácia da equipa de produção.
2.5.4 Considerações de transporte, em geral, quanto maior for a distância entre a origem do
produto e o mercado-alvo, maior o tempo de entrega e, consequentemente, mais alto é custo
no transporte. Inovações e novas tecnologias de transporte, porém, têm cortado custos, tanto
de tempo como financeiros.
2.5.5 Infra-estrutura do país, aqui nos referimos à energia eléctrica, transporte e estradas,
comunicações, serviços e fornecedores de componentes, disponibilidade de mão-de-obra,
ordem civil e um governo eficaz.
2.5.6 Câmbio, o acesso confiável ao câmbio de moeda para a compra de materiais e

componentes importados é um dos elementos que interferem nas decisões de estabelecimento
de uma estratégia global. As grandes mudanças em níveis de preço de commodities e moedas
são uma característica da economia mundial actual. Essa volatilidade aponta para uma
estratégia de suprimento que proporciona alternativas de países para suprir os mercados.
Assim, se o dólar, o iene ou o euro se tornam sobrevalorizados, a empresa com capacidade de
produção em outras localidades pode alcançar vantagens competitivas transferindo a produção
para outros países.
2.5.7 Criando um perfil produto-mercado, o primeiro passo para escolher os mercados de

exportação é estabelecer os factores-chave que influenciam as vendas e a lucratividade do
produto em questão, nomeadamente:
• Quem compra e quem não compra nosso produto?

• Que necessidade ou função nosso produto atende?
• Que problema nosso produto resolve?

• O que os clientes compram actualmente para atender à necessidade e/ou resolver o

problema para o qual nosso produto é dirigido?
• Que preço eles pagam pelos produtos que compram actualmente?
• Quando nosso produto é comprado?
• Onde nosso produto é comprado?
• Por que nosso produto é comprado?
Os critérios de selecção de mercado são seis, nomeadamente:
• Potencial de mercado;
• Acesso ao mercado;
• Custo e tempo de transporte;
• Concorrência potencial;
• Exigências de serviços;
• Adequação do produto.
FORÇAS EM CADA NÍVEL
Internacional Habilidade para tirar proveito do conhecimento e das capacidades da
empresa por meio da difusão de produtos.
Multinacional
Flexibilidade para responder a diferenças nacionais.

Mercado global ou alcance do fornecedor, que alavanca a organização, as
Global
habilidades e os recursos da empresa no país.

Transnacional Combina as forças de cada um dos estágios anteriores em uma rede
integrada, que alavanca o aprendizado e a experiência mundiais.
Tabela 5. As forças de cada nível de internacionalização. Fonte Jorge
De seguida passamos a apresentar uma matéria publicada num jornal diário de Moçambique,
“O Pais” (Quinta, 07 Abril 2011 00:00 Redacção), sobre um acontecimento que marcou o ramo
das empresas de telefonia moçambicanas.
VODACOM MOÇAMBIQUE VESTE-SE DE VERMELHO
In:http://www.opais.co.mz/index.php/economia/38-economia/13397-vodacom-mocambique-veste-se-de-
vermelho.html
OPERADORA DE TELEFONIA MÓVEL MUDA DE IMAGEM

Esta mudança está a acontecer em todos os países onde a Vodacom se encontra a operar, como
consequência do facto de a companhia de telefonia móvel britânica Vodafone ter aumentado a sua
posição no grupo, tendo no seu controlo 65% das acções.
A operadora de telefonia móvel Vodacom Moçambique já não é azul. Ontem, a companhia lançou a sua
nova imagem e passa a identificar-se com a cor vermelha, ou seja, ficará parecida com a maior empresa
de telefonia móvel do mundo, a Vodafone, maior accionista da companhia.
Esta mudança está a acontecer em todos os países onde o grupo sul-africano Vodacom se encontra a
operar, como consequência do facto de a companhia de telefonia móvel britânica Vodafone ter
aumentado a sua posição no grupo, com 65% das acções. África do sul e Tanzania já iniciaram a
migração para o vermelho.
Note que a Vodacom Moçambique é participada pela Vodacom international Limited com 85%, e
parceiros moçambicanos, nomeadamente a EMOTEL – Empresa Moçambicana de Telecomunicações,
Intelec Holdings e a Whatana Investments, com 5% cada.
A Vodacom ainda não tem ideia de quanto vai gastar nesta mudança do azul para o vermelho, mas
reconhece que será um processo dispendioso.
A companhia garante somente que a mudança trará benefícios em termos de serviços e produtos
prestados aos seus clientes, que brevemente serão anunciados. Assim, a vodacom passa a ter como
slogam: “Tudo bom para ti”.
FIBRA ÓPTICA PRÓPRIA EM TODAS AS CAPITAIS ESTE ANO
O investimento da Vodacom Moçambique na instalação de uma rede de fibra óptica própria já cobre a
cidade de Nampula, faltando apenas as cidades de Lichinga e Pemba para cobrir todas as capitais
provinciais do país. “Nos próximos oito meses, continuaremos a investir no sentido de termos todas as
capitais províncias cobertas”, disse o Presidente do Conselho Executivo (PCE) da Vodacom, José dos
Santos.
Agora diga, caro estudante! O que achou deste texto? Poder-se-á dizer que a Vodacom
Moçambique é uma multinacional ou é uma empresa resultante de politicas de expansão
ou internacionalização? Recorrendo ao que aprendeu na presente unidade reflicta em volta
disso e, se necessário, discuta o assunto com seus colegas e com o tutor.
Com isso, estamos terminando a segunda etapa deste estudo. Contudo importa referenciar
que nenhuma empresa nacional está, de todo, livre da influência de forças envolventes
estrangeiras ou internacionais, porque existe sempre a possibilidade da concorrência de
importações ou de concorrentes estrangeiros que estabelecem operações no seu próprio
mercado." (Donald A. Ball e Vendell H. McClloch, Jr Negócios Internacionais, IRWIN, 5ª edição,
1996, p.16))
KEEGAN, Warren J. Marketing Global. 7ª Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2005. Cap. 11
CASSAR, Maurício. Marketing Internacional in Comércio Exterior. Teoria e Gestão;
REINALDO DIAS, Waldemar Rodrigues, (organizadores) – 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008
JORGE, Fauzi Timaco, Aula 6: Estratégias de internacionalização, textos não publicados,
UNIP,

in:http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=fecera%C3%A7%C3%A3o+coordenada+descental
%C3%A7izada+ede+centralizada+rede+integrada&source=web&cd=1&cad=rja&ved=0CDIQFj
AA&url=http%3A%2F%2Fwww.novosolhos.com.br%2Fdownload.php%3Fextensao%3Dppt%26
original%3DAula%25206%2520-
%2520MI.ppt%26servidor%3Darq_material%2F762_815.ppt&ei=32lAUZqmOsaM0AXhwoG4D
w&usg=AFQjCNGpgCU4zJrNu6Thl6KWAZpm6QqExQ
TEIXEIRA, Sebastião, Gestão Estratégica, Lisboa, Escolar Editora, 2011.
Actividades
Exercício 1
O presidente da empresa de manufaturados XYZ, de Quelimane, mostra-lhe uma oferta de
licenciamento de uma empresa em Osaka. Em troca de compartilhar as patentes e o know-
how, a empresa japonesa pagará uma remuneração de licença de 5% do preço de fábrica de
todos os produtos vendidos com base na licença de sua empresa. O presidente quer um
conselho seu. O que você diria?
Exercício 2
Quais os seis critérios que devem ser avaliados ao se estudar o potencial dos mercados de
exportação? Explique usando palavras suas qual o significado de cada um destes.
Exercício 3
O que é necessário para ser um exportador bem-sucedido? Disserte sobre o assunto usando o
que percebeu ao longo do estudo da presente unidade.

UNIDADE TEMÁTICA 3
Governabilidade empresarial e os modelos de gestão organizacional
Objectivos
• Conhecer as formas de governabilidade das empresa;

• Iniciar o estudo em volta dos modelos de gestão organizacional;
• Aprofunda o conhecimento de algumas características da governabilidade das
empresas e dos vários modelos;
• Explicar e relacionar os conceitos de ética, responsabilidade social, desenvolvimento
sustentável e corporate governance.
“A empresa pertence às pessoas que nela investem

e não aos empregados, aos fornecedores, nem à comunidade onde está instalada”
Albert J. Dunlap
Caro estudante, no roteiro anterior, estudamos aspectos relacionados com a

Internacionalização empresarial, tipos e características. Para reiniciarmos os nossos estudos
sobre a governabilidade empresarial e modelos de gestão organizacional, gostava que você
reflectisse a respeito da máxima de Albert Dunlap, acima.
De facto, se pudéssemos inventar nosso futuro, tudo seria mais fácil, uma vez que correríamos
menos riscos e nossos objectivos seriam facilmente alcançados. Investir de uma forma solitária
e lucrar da mesma forma é uma utopia.
No mundo empresarial, uma forma de “inventar o futuro” é a construção de uma rede de

relacionamentos útil e positivo, no sentido de a “empresa”, estando inserida num determinado
meio, possa contar com a ajuda e simpatia dos que a rodeiam. Sem essa ajuda e simpatia,
dificilmente a empresa, nos dias de hoje, sobrevive ao mercado que tornam cada vez mais
competitivos a medida que as novas tecnologias evoluem.
Com aparecimento de grandes e modernas empresas pelo mundo desenvolvido (em países
como o estados unidos da América e no continente Europeu) no século XIX preocupações
com o modo de “gestão” destas grandes empresas surgiram.
Segundo Dunlap, as empresas só devem ser geridas por quem de facto investiu nelas, no caso
os accionistas e investidores. Ou seja, os fornecedores, os empregados, os clientes, o governo
e a comunidade no geral não deveria interferir nas decisões tomadas pelos verdadeiros
investidores. O decisor (investidor) , têm não só o direito de despedir e encerrar como declara
irrelevante e invalido quaisquer postulados que tais pessoas possam fazer sobre o modo como
eles gerem a empresa.

Devemos nós aceitar este “ponto de vista” sem qualquer discussão? Ou existem outras
formas de governar a empresa?
Antes dos anos de 1990, o termo governabilidade da empresa era raramente referido, ou seja,
não era de uso popular. Vários autores que pesquisaram sobre o assunto divergem em grande
parte na definição e identificação de fronteiras do conceito o que favoreceu a existência de
muitas dúvidas sobre o significado do termo “governabilidade empresarial”.
Tricker (1984), citado por Teixeira (2011), define a governabilidade empresarial como sendo o
processo pelo qual as empresas são geridas. A comissão dos Aspectos Financeiros da
Governabilidade Empresarial (Cadbury) afirma que: “a governabilidade empresarial é o sistema
pelo qual as empresas são geridas e controladas”.
No sentido lato o termo é estendido para inclui toda a rede de relações formais e informais que
envolvem a empresa e as suas consequências para a sociedade em geral. E no seu sentido
mais restrito o termo pode descrever o sistema formal de prestação de contas da gestão de
topo aos accionistas.
Mais adiante você irá ver de uma forma aprofundada os dois modelos que esta unidade se
propõe a apresentar que são, o shareholder (anglo-americano) que se baseia no mercado e o
stackholder (germano-japonês) de governabilidade que diminui as tensões por confiar muito
menos na avaliação do mercado e incluir uma larga variedade de stackholders no processo de
governabilidade.
A questão que se coloca e se discute, que o estudante deve entender, é que as empresas para
aumentarem o lucro e congregar e redistribuir recursos, devem ser capazes de desenvolver e
implementar suas vantagens competitivas e ao mesmo tempo satisfazer as expectativas dos
seus accionistas, empregados, fornecedores, credores, clientes, comunidades e sociedade em
geral.
Para ir ao encontro das mudanças verificadas no meio envolvente as práticas da

governabilidade empresarial necessitam de evoluir constantemente. As empresas podem e
devem aprender umas com as outras sem sacrificarem a sua singularidade.
3.1 CORPORATE GOVERNANCE
O termo Corporate Governance ou, ainda, governação Corporativa não é novo entre nós.
Muitos já se consideram experts na matéria mas dificuldades em explicar o significado da
expressão, continuam a surgir todos os dias. Actualmente muito usada na área empresarial,
esta expressão significa o conjunto de políticas, regras e leis que orientam o funcionamento
das empresas e firmas, tanto em termos de administração assim como controlo. A governação
corporativa versa-se igualmente sobre as ligações entre agentes internos e externos das
empresas na sua área de actuação.

O principal objectivo da governação corporativa ou corporate governance é levar os agentes ou

actores empresariais e institucionais a obedecerem e cumprirem com os códigos de conduta
empresariais de modo a reduzirem, no máximo, os conflitos de interesses entre si e
maximizarem os seus proveitos, pois, este exercício pode produzir grandes vantagens
económicas para as organizações.
A literatura existente sobre o assunto aponta os accionistas e administradores das empresas

como os principais actores, mas, inclui também os funcionários, fornecedores e clientes,
bancos e outros credores, instituições e órgãos reguladores e até a comunidade em geral.
no seu caso, caro estudante já deve ter ouvido tudo e mais alguma coisa sobre o assunto, dai
que deve questionar-se:
Como é que a gestão de uma empresa pode influenciar na minha vida, na de
variadas pessoas, organizações ou instituições se eu e eles não faço parte dela? De

forma directa?
Então, discutir os objectivos da empresa é, até certo ponto, dissertar sobre posição relativa dos
accionistas em relação aos outros stackholders e gerindo esta empresa há que ter em conta
todos os elementos internos e externos à organização.
Designa-se de corporate governance o sistema através do qual as empresas são geridas

e controladas. A estrutura da corporate governance especifica a distribuição de direitos
e obrigações ente os diferentes participantes na empresa, tais como os órgãos de
gestão, os accionistas e outros stackholders, e explicita as regras e procedimentos que
permitem tomar decisões no interesse da empresa. Ao fazê-lo, fornece também a
estrutura da empresa e os meios de os atingir e de avaliar o desempenho (Teixeira; 2011;
p.p. 357).
Portanto, o que se entende da definição (da OCDE) acima é, assim, um acordo entre a
organização e os seus gestores e serve como base da estrutura de definição de objectivos e
seu controlo.
Em Moçambique, o conceito de Governação Corporativa vem ganhando maior espaço em

debates e palestras executivas. Segundo a International Chamber of Commerce este conceito
foi introduzido em Moçambique nos anos 90´s, do século passado. A instituição focal-point
para a governação corporativa foi a Confederação das Associações Económicas e
Empresariais de Moçambique (CTA), alias, instituição que representa o sector empresarial
moçambicano.
Com a criação recentemente do Instituto de Directores de Moçambique, instituição que

representa administradores, directores e outros executivos de topo da hierarquia das empresas
e organizações do sector público e privado, pretende-se criar espaços de informação e
discussão sobre o Corporate Governance em momentos e conceitos que sustentam um espaço
no qual os indivíduos são encorajados a expressar as suas opiniões e a contribuírem, tendo
como principal objectivo a participação visando o progresso dos negócios para o bem comum.

3.2 MODELO SHAREHOLDER
Este modelo privilegia a posição dos accionistas, relegando para plano secundário a posição
dos outros stackholders, partindo do princípio de que o único objectivo da gestão deve ser
maximizar os ganhos para os accionistas. De acordo com este modelo um gestor actua como
agente do accionista, portanto, as decisões do gestor são tomadas tendo em conta o mandato
recebido daquele por conta de quem actua e a quem tem de prestar contas, assim, é o próprio
mercado que deve vigiar e controlar o gestor e estabelece novamente o equilíbrio.
Uma vez que esta forma/mecanismo de controlo externo (controlo da gestão pelo mercado)
nem sempre funciona de modo perfeito, os accionistas procuram outras formas de intervenção
na governação da organização (mecanismo de controlo interno) que podem assumir quatro
modalidades, a saber:
1. concentração de capital;
2. participação nos concelhos de administração;
3. formas de remuneração dos gestores; e
4. adopção de uma estrutura multidivisionária (Teixeira; 2011).
Este modelo constitui característica dos países anglo-americanos onde os mercados de

capitais são mais desenvolvidos e as empresas cotadas em bolsas, têm o capital muito
disperso (distribuído) por um grande numero de pequenos accionistas.
Ainda, o modelo assenta nas premissas de que o mercado (o de capital e de gestores) fornece
as restrições mais efectivas sobre o poder discricional dos gestores, e o direito de votação
residual dos accionistas deveria fundamentalmente atribuir os recursos da empresa para fins
de maximização.
A este modelo encontra-se associada a teoria de agencia. De acordo com a definição de

Jensen e Meckling (1976), citado por Teixeira (2011), uma relação de agencia é um contrato
sob o qual uma ou mais pessoas (o principal ou os principais) contrata outra pessoa (o agente)
para realizar algum serviço por conta dele(s), o qual envolve alguma delegação de autoridade e
de tomada de decisão no agente, ou seja, a teoria de agencia é uma especial da teoria dos
contratos.
3.3 MODELO STACKHOLDER
Este modelo baseia-se no pressuposto de que o objectivo de uma organização consiste na

criação e distribuição de valor por todos os stackholders e não apenas na criação de valor para
o accionista. Os defensores desta abordagem argumentam sublinhando que para criar valor
para os accionistas, uma organização tem que criar e distribuir valor pelas estantes partes
interessadas, indo ao encontro das suas expectativas. Este modelo constitui característica dos
germano-japonêsa.
A aplicação prática deste modelo reveste-se no entanto de algumas dificuldades e limitações,

nomeadamente:
• a tendência para os conflitos de interesse e os desacordos entre os vários stackholders

serem resolvidos por vias informais;

• a falta de transparecia e a manipulação da informação dirigida a alguns grupos de

partes interessadas, tendo como objectivo influenciar as suas decisões.
3.4 MODELO INTERMÉDIO (ENLIGHTENED SHAREHOLDER)
Este modelo tenta conciliar o que de melhor existe em cada um dos dois modelos anteriores.
Ele procura fazer uma espécie de síntese de ambos admitindo que não se trata de modelos
totalmente opostos e exclusivos.
Assim, potência virtudes e contorna as limitações dos modelos shareholder e stackholder, o

que resulta um modelo no qual:
• existe um objectivo fundamental: a maximização do valor gerado para os accionistas;

• é assumido que para criar o valor para os accionistas é necessário conhecer as
expectativas dos diferentes stackholders que influenciam e são influenciados pela
empresa, e agir de acordo com a informação obtida.
Logo, partindo do principio de que para a organização tenha sucesso, ela deve ter:
• clientes satisfeitos que queiram comprar os seus produtos e serviços;

• colaboradores motivados que queiram preencher os postos de trabalho disponibilizados;
• licença para operar ser aceite pelas comunidades onde desenvolve as suas
actividades.
O fundamental a ser retido pelo estudante em relação a este modelo é que ele faz com que as
organizações definam um modelo de relacionamento com os seus stackholders estratégicos.
Ainda, o diálogo estratégico com as partes interessadas conduz as empresas à necessidade
de integrarem a sustentabilidade nos seus modelos de negócio.
Sobre o tema corporate governance muito existe por ser explorado. Algumas tendências sobre
a matéria tem vindo a destacar-se (Teixeira; 2011):
• a crescente preocupação com as expectativas sociais no sentido de um maior

balanceamento entre a rendibilidade e a responsabilidade social;
• a concentração das funções executivas e de supervisão frequentemente na mesma
pessoa (CEO + Chairman) vem sendo substituída pela separação (Chaiman # CEO;
órgão de supervisão # órgão executivo);
• os concelhos de administração estão a tornar-se mais operativos, com maior
envolvimento na formação, revisão e avaliação da estratégia;
• há um significativo aumento de administradores não executivos;
• o reconhecimento da necessidade de experiência em gestão internacional, devido à
globalização das empresas;
• são nomeadas comissões especificas a nível interno da organização para trata de
assuntos relacionados com a auditoria, nomeações e remunerações dos
administradores;
• aumento da diversidade dos membros que fazem parte do conselho de administração;
aumento de vozes independentes nos conselhos de administração resultando numa
participação mais activa dos investidores institucionais e aumento das exigências dos
accionistas no controlo da atribuição de acções aos gestores.

Para finalizarmos esta temática, é necessário recordar que o mundo está cada vez mais
globalizado. As fronteiras entre as industrias não são mais tão claras com há alguns anos
e, a livre circulação de capitais, bens e pessoas alargou o campo de actuação das
empresas.
Lidar com um ambiente de mercado que a todo o momento sofre mutações exige
abordagens inovadoras e estas por sua vez dependem muito da nossa capacidade em
integrar os saberes existentes nas organizações. As organizações tem responsabilidades
perante os seus credores e perante a comunidade e, esta responsabilidade social perante
os diversos stackholders tem de ser assumida aquando da definição da estratégia da
organização.
http://basiliomuhate.blogspot.com/2008/10/governao-corporativa-em-moambique.html
TEIXEIRA, Sebastião (2011) Gestão Estratégica, escolar editora, Lisboa;
ANTÓNIO, Nelson S. (2006), estratégia empresarial: do posicionamento ao movimento, 2ª

edição revista aumentada, Edições Sílabo, Lisboa;
www.mcel.co.mz
Actividades
Caro estudante, o texto que abaixo se segue foi publicado na página oficial da Moçambique
Celular - Mcel e, até certo ponto, nele estão transcritas as linhas e o modelo de governabilidade
que a Mcel tenta passar para os seus públicos. Visando uma melhor integração das matérias
aprendidas na presente unidade leia o texto responda às questões que lhe são colocadas.
Caso seja necessário, faça uma breve pesquisa no sentido de colher mais informações que o
ajudem a perceber melhor tudo o que aprendeu até ao momento.
RELATÓRIO 2006
In: http://www.mcel.co.mz/content/view/455/668/lang,pt_PT/
Para a mcel, o compromisso social e o desenvolvimento empresarial a longo prazo são

interdependentes e estão fortemente entrelaçados. Como uma empresa líder, é essencial
estarmos atentos às necessidades e preocupações dos nossos públicos e contribuirmos
activamente para o bem-estar do público em geral, para além da busca constante de um
serviço de qualidade.

A publicação do Relatório de Responsabilidade Social Corporativa da mcel no Relatório e

Contas 2006, cumpre o papel de relatar as nossas práticas, como também de disseminar o
conhecimento da responsabilidade social e do desenvolvimento sustentável entre os públicos
com os quais nos relacionamos, principalmente accionistas, colaboradores, fornecedores,
clientes, comunidade, governo e sociedade. Deve-se esta intenção ao facto de a essência de
uma empresa socialmente responsável ser também a capacidade de ouvir os interesses dos
seus diferentes públicos e incorporá-las na sua estratégia.
Para a publicação deste relatório, a mcel relaciona indicadores relevantes de iniciativas como o
Pacto Global, mas também os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social que integram
sinergias existentes como as Metas do Milénio, as Directrizes para Relatórios de
Sustentabilidade do GRI (Global Reporting Initiative) e a Norma SA 8000.
Com a adesão ao Pacto Global, da Organização das Nações Unidas, em Junho de 2006, da
qual é actualmente Presidente do Comité de Coordenação em Moçambique, que determina
que as empresas devem contribuir para a criação de uma estrutura socio-ambiental consistente
em mercados livres e abertos, a mcel implementou mais projectos de parceria, tendo feito
progressos significativos e divulgado os princípios do Pacto Global.
ÉTICA NOS NEGÓCIOS
A empresa relaciona-se de forma ética e responsável com os poderes públicos, cumprindo as

leis e mantendo interacções dinâmicas com os seus representantes, visando a constante
melhoria das condições sociais e políticas do País.
Na mcel, combatemos a corrupção na relação com stakeholders e evitamos situações que

envolvam acções de favorecimento ou práticas ilegais, estando previsto no Código de Ética,
aprovado em 2006, medidas punitivas aos colaboradores envolvidos em práticas de
favorecimento.
PÚBLICO INTERNO
Uma empresa socialmente responsável não se limita a respeitar os direitos dos colaboradores
consolidados na legislação laboral e nos padrões da Organização Internacional do Trabalho,
ainda que este seja uma pressuposto indispensável.
Para a mcel, ter as melhores pessoas é estratégia para assegurar a liderança. Sob esta
determinação actua a Direcção de Recursos Humanos responsável pela satisfação de 612
colaboradores, com faixa de idade média compreendida entre 27 e 36 anos. Cerca de 72,2%
da população é masculina, 588 colaboradores tem o ensino médio e 42 o ensino superior, e
possui 9 colaboradores estrangeiros.
A mcel garante a formação a nível técnico e comportamental de pessoal proveniente de todos

os grupos da empresa e disponibiliza educação continuada aos colaboradores. Actualmente,
15 colaboradores beneficiam de bolsas de estudo nas áreas de contabilidade, técnica, TI/SI,
MKT e RH e ainda uma bolsa para mestrado em Gestão Empresarial.
Em 2006, a empresa adoptou o Código de Ética que preconiza entre outros a diversidade
como um valor essencial e o carácter não discriminatório, no caso, raças, culturas, género e

pessoas deficientes, para além de promover as adaptações necessárias em relação à

acessibilidade com a utilização de rampas de acesso ao edifício-sede.
A empresa adoptou uma Política de Prevenção e Combate ao HIV-SIDA, que complementou a

preocupação já existente na empresa com a saúde e segurança do colaborador como a
assistência médica e medicamentosa para o colaborador e dependentes, o estímulo à prática
desportiva, disponibilização de um ginásio e restaurante, e a inexistência do hábito de fumar no
ambiente de trabalho.
Para além da manutenção da intranet como canal de relacionamento interno existente, em

2006 a mcel estimulou a comunicação através da criação da newsletter Estamos Juntos com
periodicidade regular distribuída a todos os colaboradores, ainda a Campanha interna sobre
Valores, e Palestras educativas sobre prevenção e combate ao HIV/SIDA e importância do
desporto no trabalho.
PARCEIROS E FORNECEDORES
Para regular as suas relações com fornecedores e parceiros, a mcel inclui como critério para a
selecção de fornecedores, além do cumprimento da legislação laboral e fiscal, a prática efectiva
de processos éticos de gestão das informações de carácter privado obtidas nas suas relações
com clientes ou com o mercado.
A mcel está consciente do seu papel no fortalecimento da cadeia de fornecedores e actua no

desenvolvimento dos elos mais fracos. Um exemplo, é o abastecimento de água em bidões
para as lojas de Maputo, armazém e a Sede, ser fornecido pelo Centro de Recuperação Juvenil
do Zimpeto, instituição que mantém crianças desfavorecidas.
Incentivamos um ambiente de colaboração, envolvendo os fornecedores em parcerias na

prática de responsabilidade social em prol da comunidade. Em 2006, a empresa Alcatel,
fornecedora de equipamento para a mcel, participou em parceria na oferta de 22 computadores
que compõem uma sala de informática reabilitada à Escola de Napipine, na província de
Nampula.
CLIENTES
A responsabilidade social em relação aos clientes exige da mcel um investimento permanente

no desenvolvimento de produtos e serviços de qualidade, com tecnologia avançada, visando a
plena satisfação destes. Como complemento, a mcel actualiza frequentemente as brochuras
informativas destinadas aos clientes, para tornar mais transparente o relacionamento e mais
seguro o uso dos produtos.
Mesmo promovendo o treinamento contínuo dos profissionais de atendimento a reconhecer

falhas e agir com rapidez e autonomia na resolução de problemas, conhecemos as
manifestações dos clientes no sentido de melhorar o atendimento, os produtos e os serviços
oferecidos pela empresa, e aplicamos periodicamente pesquisas de opinião.
Em 2006, para além das linhas de atendimento ao Cliente 111 e 131, foram ainda criados
novos canais de relacionamento com os clientes como endereço electrónico
ajuda@mcel.co.mz e a actualização do portal www.mcel.co.mz, que após 3 meses apresentou
registo de 53.000 acessos.

Para verificar a conformidade com os seus valores e princípios, a mcel realiza análise das
peças publicitárias junto com as agências de publicidade. Desta forma, demonstra a
consciência do papel da sua comunicação na formação de valores e padrões de consumo e
criação de valores positivos na sociedade.
COMUNIDADE
Os Objectivos de Desenvolvimento do Milénio preconizam na meta 18 do Objectivo 8 -

Estabelecer uma Parceria Mundial para o Desenvolvimento, que até 2015, os benefícios das
novas tecnologias deverão ser tornados acessíveis às populações, nomeadamente as
tecnologias de informação e comunicação, e neste sentido a mcel tem contribuído
inesgotavelmente com a expansão da sua cobertura.
A mcel defende como estratégia, a promoção do desenvolvimento com acções que agreguem
valor aos sectores mais carentes da sociedade através de parcerias com a comunidade, como
retribuição pelo esforço e dedicação na construção da sua liderança.
A mcel planeia o apoio à comunidade visando maximizar o seu impacto a longo prazo tendo
como enfoque principal a Educação, através da qual a empresa procedeu em 2006, à oferta de
bibliotecas escolares compostas por cerca de 15 mil livros, dicionários e mapas em Quelimane,
na província da Zambézia, em Inhaminga, na província de Sofala, e Napipine, na província de
Nampula, aquando da inauguração dos seus eixos de cobertura de Quelimane-Mocuba, Caia-
Save e Nampula, respectivamente.
A empresa também desenvolveu acções em outras áreas como o Desporto, com a reabilitação
do Campo de futebol do Cape-Cape, no bairro do Chamanculo, na cidade de Maputo, oferta de
equipamentos e de ferramentas de trabalho para auto-sustentabilidade das associações
ligadas ao Campo, como máquinas fotocopiadores, máquinas de corte e costura, entre outras.
A mcel apoia também em equipamento o desporto de iniciação do Núcleo de jogadores do

Desportivo de Maputo, provenientes de oito bairros periféricos da cidade de Maputo e apoia
pontualmente em material desportivo a Associação de Desporto de Pessoa Portadora de
Deficiência da Cidade de Maputo, incentivando a inclusão social de pessoas menos
favorecidas.
Ainda no decorrer de 2006, 32 localidades, desde Iapala, no distrito de Ribáuè, na província de

Nampula, até Changalene, no distrito de Namaacha, na província de Maputo, receberam o
acesso à rede mcel, acompanhado da oferta em cerca de 3500 kits de carteiras móveis,
apagadores e giz, para o uso de milhares de crianças, permitindo-lhes melhores condições de
estudo e aprendizagem, no roadshow denominado “Caravana de esperança”.
GOVERNO E SOCIEDADE
Implementamos parcerias com o Governo nas áreas cultural, social, ambiental e de saúde:
valorizamos e divulgamos a Cultura nacional – patrocínio à Literatura, Arte e Cultura, de onde
se destacaram:
• Lançamento dos livros dos escritores Eusébio Sanjane, Rosa Langa, Calane da Silva, Rui de
Noronha, Elísio Macamo e Nelson Saúte; patrocínio à Expo-Contemporânea, Photofesta 2006
e Festival Nacional de Canção e Música Tradicional;

• Participação na Semana de Ciência e Tecnologia, e nas Olimpíadas de Informática 2006,

ambas organizadas pelo Ministério de Ciência e Tecnologia;
• Participação na Semana Nacional de Desporto com o Ministério de Juventude e Desportos;
• Acesso gratuito mantido à Linha telefónica 149 Alô Vida para informação sobre HIV/SIDA;
acesso gratuito mantido à Linha 119 da Polícia da República de Moçambique e Campanhas de
media contínuas de sensibilização à Doação de sangue “Carregue uma vida de energia”;
• Doação de 770 cabazes alimentares à Cruz Vermelha de Moçambique para o apoio às

famílias vítimas da seca e das cheias em Chokwé e Buzi, nas províncias de Gaza e Sofala
respectivamente.
MEIO AMBIENTE
Na mcel, respeitamos os princípios ambientalistas com práticas ecologicamente correctas,

usando equipamento com baixo nível de ruído, usando sempre que possível antenas de menor
impacto visual nas cidades, utilizando estruturas já existentes para implantação de estações, e
criando “áreas verdes” próximas às estações.
Em 2006, a empresa implantou sistemas de prevenção e combate a incêndio formando 40 dos

seus colaboradores abrangendo as diferentes direcções.
Na comunidade, demos continuidade e aprimoramento em 2006 a projectos de incentivo à

criação de “espaços verdes” e de limpeza de praias: ao projecto de limpeza de resíduos sólidos
da praia da Costa do Sol, “Praia Limpa, Praia Gira”. Em parceria com o Ministério de
Coordenação Ambiental (MICOA) lançamos o Concurso nacional de criação de espaços verdes
em 33 escolas ao longo do País, denominado “Escola Verde, Escola Gira”, com o patronato da
Primeira Dama da República de Moçambique.
QUESTÕES
1. Recorrendo ao que aprendeu sobre a governabilidade empresarial, qual a sua opinião

em relação ao modelo de governabilidade organizacional adoptada pela empresa
acima?
2. Qual o posicionamento da Mcel face aos seus concorrentes tendo em conta, a

abordagem sectorial do mercado e integração de serviços;
3. Nas actividades de responsabilidade social existe uma certa preocupação de uso de

figuras populares para um certa finalidade, considerando a estratégia empresarial.
Disserte sobre o papel e objectivo do uso destas pessoas para o alcance dos objectivos
e posicionamento dos produtos.
4. Identifique os stackholders que têm interesse nas actividades desenvolvidas pela Mcel.

UNIDADE TEMÁTICA 4
Estratégia Empresarial: da criação do conceito à elaboração do plano de Negócio
Objectivos
No fim desta unidade você deverá ser capaz de:
• Saber explicar o que é conceito e oportunidade de negócios e de plano de negócio; e

saber o que difere um do outro;
• Perceber o que é empreendedorismo e a relação entre este e o plano de negócio;
• Saber quais os passos para a elaboração de um plano de negócios;
• Perceber a importância de ter um conceito antes da elaboração do plano de negócio;
• Percebe como se reconhece a oportunidade de negocio e quais as condições;
necessárias para a materialização da actividade empreendedora;
• Conhecer os passos no processo de empreendedorismo.
Caro estudante,
Para iniciarmos esta unidade temática iremos começar por contar uma história. Esperamos que
a partir desta tudo o que vai aprender ao longo da unidade seja agradável e de fácil
compreensão.
É comum dizer-se que uma determinada empresa faliu por não ter estratégia. Sem
questionarmos tal informação, aceitamo-la e a difundimo-la. Depois de algum tempo, a
informação é de conhecimento de todos mas ninguém assume a sua autoria. Mas a questão
que deve andar na cabeça das pessoas é: será que a organização não tinha estratégia? Ou
tinha uma má estratégia? Ou por outra, será que a tal estratégia foi bem formulada e mal
implementada?
Quando falamos de estratégia, falamos de um processo que por facilidade de análise se

desintegra em várias fases, nomeadamente a formulação, implementação e controlo.
AGORA PENSE, caro estudante!

Existirá alguma diferença entre estratégia e estratégias? Ou é tudo a mesma coisa?
Agora leia o caso abaixo. Espera-se que no final da sua leitura faça uma reflexão sobre o
conceito de negócio, empreendedorismo e a relação entre estes e o plano de negócio.

O SÚBITO INTERESSE NOS PASTÉIS DE NATA

Por: Virgínia Trigo
Esta é a história de como, no curto espaço de uma década, o pastel de nata saltou do balcão
pequeno e escuso de uma pastelaria na ilha de Coloane em Macau para o Kentucky Fried
Chicken onde, ao lado da figura sorridente do coronel Sanders, servido com um ice coffee, faz
hoje as delícias de todo o Sudeste asiático.
Tudo começou em 1989, numa altura em que um conhecido cozinheiro português se deslocava
regularmente ao Hotel Hyatt, na Taipa, em Macau, para promover festivais de comida
portuguesa. Uma iguaria obrigatória era, claro, o pastel de nata. Por ele se interessou um
australiano residente em Macau há já vários anos, farmacêutico de profissão e que após uma
tentativa falhada de abrir uma farmácia no território acabara a trabalhar no casino do hotel.
Durante as estadas do chefe português, Andrew não parava de o importunar. Como se
consegue esta massa estaladiça de mil folhas? E este creme rico e saboroso? Com uma
informação daqui, outra de acolá e o gosto pela experimentação da sua prática farmacêutica,
em breve Andrew estava pronto para mudar de vida. Abriu uma pequena pastelaria no canto de
um largo em Coloane a que chamou “Andrew’s” e ali mesmo, apenas com um balcão, sem uma
única mesa à qual nos pudéssemos sentar, começou uma gloriosa história de sucesso.
Os pastéis de Andrew não eram bem os “nossos”. Ele adaptara-os ao gosto asiático, eram
maiores, a massa mais pesada, o recheio mais doce e enjoativo, mas chamara-lhes
Portuguese Egg Tarts ou, em cantonês, Portuguese Dan Tat, servia-os quentes e cheios de
canela. Aos domingos, os turistas de Hong-Kong faziam filas para os comprar. Diz-se que um
dia um cliente mais entusiasta encomendou nada menos do que 150 dúzias e Macau tornou-se
de repente demasiado pequeno para guardar tal segredo. Foi aberta uma filial em Hong-Kong,
igualmente pequena e escusa, igualmente assediada por uma enorme fila de clientes que ainda
mais se adensou quando foi vista e fotografada em penosa espera uma célebre actriz de
cinema que apenas queria comprar meia dúzia. O pastel de nata tornou-se companhia
obrigatória do chá das cinco em Hong-Kong, objecto de troca de presentes e adoçou muitas
tardes ásperas nos escritórios das torres de vidro dos especialistas em alta finança da cidade.
Em Macau todos queriam aprender a fazê-los, uma espécie de direito moral, dadas as ligações
antigas a Lisboa.
Foi neste clima de euforia que um dia recebi um telefonema de alguém que não conhecia, mas
que se apresentou como familiar de uma amiga e disse ser chinês de Hong-Kong residente no
Canadá. Convidava-me para almoçar e queria falar-me de um assunto de interesse comum.
Aceitei, incapaz de resistir à mais leve curiosidade e foi assim que me vi no reservado de um
primeiro andar de um restaurante na zona mais densamente povoada de Macau. Depois de
uma introdução longa em que, um a um, foram consumidos os seis primeiros pratos de uma
refeição chinesa, o meu anfitrião confessou-me que, sabendo das minhas ligações a Portugal,
visto que eu era portuguesa, o seu desejo era propor-me um negócio de fabricação das
famosas Portuguese Egg Tarts, as verdadeiras – nem eu poderia produzir outras, sendo
portuguesa – que pudéssemos depois, com legitimidade, introduzir na China. Explicou-me
todos os pormenores do negócio e apresentou números: para já milhares e depois milhões de
chineses se iriam deliciar com as tartes. Adivinhando alguma relutância da minha parte, o meu
interlocutor não hesitou em recorrer à simbologia chinesa, invocando a nossa amizade e
colaboração futuras como a imagem de um rio deslizando entre duas montanhas, fertilizando
as planícies por onde corre e desaguando numa placidez dourada, no sítio exacto onde bebe o
dragão.

Contudo, por essa altura, já Andrew tinha vendido a fórmula do Portuguese Dan Tat ao
Kentucky Fried Chicken e este entrara em força em Hong Kong e Taiwan e mais tarde em toda
a China. “A febre dos Portuguese egg tart varre a cidade de Taipei”, diz o Taiwan Journal, de 9
de Novembro de 1998, e acrescenta existirem sinais por todo o lado desde as longas filas nas
pastelarias do centro, aos anúncios de parede, à escassez de ovos nos produtores locais. O
jornal informa que, para atrair clientes, até uma loja de venda de computadores havia instalado
um armário de vidro sobre o balcão com as famosas tartes. Quando a KFC introduziu os
pastéis de nata já estes eram conhecidos em Taiwan, mas a sua presença na cadeia contribuiu
para aumentar a febre e nem mesmo ela estava preparada para tamanho êxito. O jornal dá
conta de muitos oportunistas que, depois de esperarem mais de três ou quatro horas numa fila,
os compram às centenas para montarem uma banca logo ali ao virar da esquina e os
venderem pelo dobro do preço. Para evitar semelhante comportamento, muitas lojas limitaram
o número de unidades vendidas a cada cliente o que ainda mais exacerbou o desejo de as
comprar. Um representante da KFC confessou-se admirado com tanto sucesso e de certo
modo apreensivo, pois em regra tamanho alvoroço no início poderá prejudicar o produto no
futuro.
Ainda antes do virar do século, o pastel de nata já era vendido um pouco por todo o lado na
China, embora muito do entusiasmo inicial se tenha perdido, lembrei-me desta história ao
deparar recentemente em Xi’an, no coração da China, com os famosos pastéis em evidência
na montra de uma pastelaria da moda. Ao lado deste objecto de eleição estavam uma
magnífica embalagem cilíndrica especialmente concebida para oito unidades, o número da
sorte, e um cartaz de fundo dourado e letras vermelhas onde se lia em chinês e inglês:
“Portuguese egg tarts, o gosto internacional é mundialmente famoso”. O Portuguese egg tart
faz o seu caminho.
4.1 EMPREENDEDORISMO
Empreender é uma
palavra que vem do
O empreendedorismo não é algo inato nem é obra do acaso é, antes, o latim imprendere, que
resultado das condições da envolvente em que o indivíduo está inserido. O significa “decidir
empreendedorismo é, acima de tudo, uma atitude, que se traduz num realizar tarefa
laboriosa1”, “colocar
comportamento, pelo que é indispensável que o seu ensino seja abordado dum em execução2”. Tem o
ponto de vista comportamental e de desenvolvimento pessoal. mesmo significado da
palavra francesa
Etimologicamente, a palavra original francesa, ‘entrepreneur’, que muitas outras entrepreneur, que deu
origem à palavra
línguas adoptaram, é formada por dois radicais: ‘entre’ e ‘preneur’, do verbo
inglesa
‘prendre’, isto é aquele que toma o que está entre; aquele que agarra o que entrepreneurship. Esta
ainda não foi agarrado; o que leva uma ideia, uma tecnologia ou um produto ao última é utilizada para
mercado. Se considerarmos que uma nova ideia ou uma tecnologia poderá designar o
perder valor e tornar-se inútil se não for rapidamente comercializada, poderemos comportamento do
empreendedor –
compreender o papel do empreendedor através da seguinte figura (Trigo; 2003): espírito empreendedor.

Figura 14. o vale da morte (Trigo; 2003)
A analogia do Vale da Morte realça o papel do empreendedor como construtor de pontes, como
“salvador” de ideias ou tecnologias, alguém cuja principal preocupação é agarrar uma ideia e
transformá-la num produto ou numa solução que corresponda a uma necessidade de mercado,
que possa ser comercializada, antes que ela caia no Vale da Morte e se perca para sempre ou
seja, o empreendedor é aquele que cria riqueza e não ricos, segundo palavras de Trigo (2003).
Virgínia Trigo, na tentativa de explicar o que é empreendedorismo, faz uma pequena

abordagem introdutória, nomeadamente:
“quando confrontados com um caminho à nossa frente que nos parece

demasiado inclinado, abordemo-lo de um novo ângulo”.
Esta frase subtil, colocada assim em jeito de pensamento do dia, fornece-nos uma inspiração
para a definição da ideia de empreendedorismo. Nela estão contidas as três dimensões do
conceito:
(1) a procura de um «novo ângulo» sugere uma orientação para a acção (pro-acção);
(2) a abordagem é “nova” (inovação); e
(3) o facto de se abordar o caminho de uma forma diferente implica riscos: os riscos
inerentes à eventualidade de não sermos bem sucedidos.
Atribuindo valores às diferentes dimensões analisadas poderemos ainda sugerir o seguinte

perfil, do empreendedor:

Figura 14. perfil do empreendedor (Trigo; 2003)
Visto sob a forma de um processo o empreendedorismo desmistifica-se:
• pode ser ensinado e aprendido;

• pode ser aplicado a qualquer contexto organizacional;
• não é mais uma obra do acaso que apenas os geneticamente favorecidos podem
prosseguir, pelo contrário, é uma actividade susceptível de ser gerido por qualquer um
de nós;
• diz respeito não só a indivíduos mas também, e cada vez mais, a grupos;
• deve criar valor para o empreendedor e para a sociedade.
Oportunidades? há muitas à nossa volta mas só se detêm nas mentes bem preparadas para as
receber. É uma procura activa, constante e com propósito que requer uma atenção permanente
à envolvente e requer uma mente curiosa: E se isto fosse assim? E se existisse este
produto ou serviço? Porque é que isto não poderá ser feito de outra maneira – com
menos esforço, menos custos, maior qualidade...? Será que as pessoas gostariam disto
(ou daquilo)? Que problemas existem? Como podem ser resolvidos? Estas questões
colocadas por Trigo (2003) ajudara de certeza a procurar entender como funciona este
processo de empreendedorismo abaixo se apresenta e é composta por 6 fases, a saber:

Figura 15. As fases do Processo de Empreendedorismo (Trigo; 2003)
4.2 CONCEITO DE NEGÓCIO
Para que um empreendedor tenha sucesso é preciso que ele crie um conceito de negócio para
o seu produto ou serviço.
O conceito de negócio é o produto, serviço, processo ou solução que melhor capitaliza a

oportunidade identificada pelo empreendedor. Um erro comum de muitos empreendedores é o
de confundirem conceito de negócio com oportunidade. Desenvolvem um produto convictos de
que ele é em si próprio uma oportunidade sem considerarem a existência ou não de mercado e
sem se questionarem depois perante o insucesso. Na realidade uma mesma oportunidade
pode ser capitalizada através de muitos conceitos de negócio diferentes. O conceito de negócio
responde a uma oportunidade existente e deve satisfazer os seguintes critérios:
• Deve ser único;

• Deve ser abrangente;
• Deve ter consistência interna;
• Deve ser exequível;
• Deve ser sustentável;

4.3 PLANO DE NEGÓCIOS
Ao pensar em procurar um parceiro de Capital de Risco, um empreendedor necessita de

estruturar a sua ideia, de uma forma clara, atraente e rigorosa.
Para cada potencial empreendedor, a sua ideia parece-lhe - e bem! - a melhor e a mais
prioritária de todas. No entanto, é importante começar por notar que para eventuais
investidores e nomeadamente para as Sociedades de Capital de Risco, ela aparecerá
inicialmente como “apenas mais uma” entre centenas de ideias e sugestões que recebem.
É portanto essencial que a ideia e/ou projecto seja bem definida e bem apresentada, de forma
a poder ultrapassar todas as fases típicas de análise e apreciação e receber uma apreciação
final baseada no seu real potencial.
O processo e formato tradicional para garantir este fim passa pela elaboração do que
normalmente se designa por um Plano de Negócios.
Existem inúmeras fontes e análises sobre estudos de avaliação de empresas, planeamentos

estratégicos, modelização financeira, etc. Não pretendemos aqui descrever um manual teórico
de elaboração de Planos de Negócios, sumarizar todos eles nem defender uma aproximação
específica sobre outras.
Pretendemos, com este documento, providenciar a informação relevante para que um

empreendedor possa estruturar um Plano de Negócios claro e eficaz, incorporando as
tendências e técnicas mais usadas e mais respeitadas nos processos de avaliação mas de
uma forma simples e acessível a todos.
O processo é fácil, se bem organizado. Atreva-se!
4.3.1 O QUE É UM PLANO DE NEGÓCIO?
Um Plano de Negócio é um documento base, essencial para a estruturação e defesa de uma

nova ideia de negócios. Deve se focar nas linhas essenciais do projecto, que defina a locação
dos vários tipos de recursos, que esteja concebido para concretizar a ideia que se pretende
implementar e para solucionar os problemas que inevitavelmente aparecerão.
Infelizmente, a maioria das pessoas pensa num Plano de Negócios unicamente quando inicia
um negócio ou quando se candidata a um financiamento. No entanto, eles também são vitais
para gerir o negócio, quer estes necessitem, ou não, de algum tipo de empréstimo ou
financiamento. Os negócios necessitam de planos que optimizem o seu crescimento e
desenvolvimento, de acordo com as prioridades.
Um Plano de Negócios deverá incluir um sumário, um objectivo, a identificação dos factores-

chave para o projecto ser bem sucedido e análises de mercado e análises financeiras que
sustentem devidamente a ideia que se pretende desenvolver.

4.3.2 OS PRINCIPAIS TIPOS DE PLANOS DE NEGÓCIOS
Os planos de negócios são também, por vezes, chamados de planos estratégicos, planos de
investimento, planos de expansão, planos operacionais, anuais, internos, de crescimento,
planos de produto, planos de custo e muitos outros nomes. Todos eles são planos de negócios.
Mas um bom plano dever ser simples e conciso conforme a figura a seguir:
3
Figura 16. Como deve ser um bom plano
Deve evitar-se fazer um Plano só para apresentação de uma proposta ou candidatura. O Plano
deve ser pensado, desde o início, como o documento que traduz a estratégia que queremos
implementar e que será a base da vida da Empresa nos primeiros tempos da sua existência.
Em cada uma das diferentes variedades de planos de negócios, o plano retrata a situação
específica que pretende traduzir e terá maior ênfase em algumas das suas componentes. Por
exemplo, se está a desenvolver um plano apenas para uso interno, que não seja para enviar a
bancos ou a investidores, poderá não precisar de nele incluir todos os pequenos detalhes que
você mesmo já conhece. Os tipos mais comuns de Planos de Negócios que encontrará são:
4
• O plano de negócios mais corrente é um Plano Inicial (“Start-up Plan” ou “Early
Stage Plan”), que irá definir as linhas gerais de uma nova ideia de negócio;
• Um Plano de Crescimento ou Plano de Expansão (ou ainda um plano de um novo

produto - “ Later Stage Plan”), focar-se-á numa área específica de negócio ou num
negócio secundário;
• elaborar um plano de negócios
• Um Plano de Reestruturação (ou “Turnaround-Plan”) é também um Plano de
Negócio que inclui um sumário, o seu propósito, as chaves para o seu sucesso e uma
estrutura muito semelhante aos anteriores.
Para além destes 3 tipos base de Planos de Negócios existem outros ou sub-conjuntos de
planos, que assumirão um papel importante em diferentes fases de vida ou em diferentes
níveis da Empresa, nomeadamente:
• Um Plano Estratégico;
• Os Planos Internos;
• Um Plano Operacional.

Como referimo-nos no início, existem inúmeras obras e textos disponíveis sobre a elaboração
de Planos de Negócios. No entanto, é possível sistematizar os passos essenciais para a sua
elaboração e é esse caminho que lhe mostramos a seguir.
4.3.3 ESTRUTURA BASE DE UM PLANO DE NEGÓCIOS
O plano de negócios é compostos basicamente pelos seguintes pontos:
1. Sumário executivo;
2. O histórico da organização e/ou dos promotores;
3. O mercado-alvo;
4. A nova ideia e o seu posicionamento no mercado-alvo;
5. O Projecto/ Produto/ Ideia;
6. Estratégia Comercial;
7. Projecções Financeiras;
8. Gestão e controlo do negócio;
9. Investimento necessário;
4.3.4 DOCUMENTOS DE SUPORTE QUE DEVERÃO SER INCLUÍDOS
No mínimo, deverão ser incluídos os seguintes anexos:
• Modelo Financeiro preenchido e adequadamente justificado;

• Deverão ser criados anexos com informação de mercado relevante para fundamentar
os vários pressupostos citados para elaboração das projecções de Vendas e Custos.
• Declarações de impostos dos últimos 3 anos (para projectos sobre empresas já
existentes);
• Para negócios de franchising, uma cópia do contrato de franchise e todos os
documentos de suporte fornecidos pelo franchisador;
• Cópia da proposta de aluguer ou acordo de compra para construção do(s) espaço(s);
• Cópia das licenças, patentes e outros documentos legais;
• No caso de produtos, descrições e especificações técnicas;
• Acordos de parcerias existentes, em caso aplicável;
• CV's dos promotores.
Trigo, Virgínia (no prelo) “O que é o Empreendedorismo?”, in Manual de Empreendedorismo,
ed. AUDAX/ISCTE
Trigo, Virgínia (2003) “Entre o Estado e o Mercado”, Ed. Ad Litteram
Trigo, Virgínia (2004) “Doze meses de empreendedorismo”, in www.janelanaweb.com
Trigo, Virginia (2011) capítulo sobre Empreendedorismo nas Organizações em “Grupo Nabeiro
– Gestão

Actividade
Um gestor ou empreendedor pode criar no formato de sua empresa ou negócio um plano de
negócio, mas alguns itens são essenciais para a ordenação de informações que o compõe. A
seguir, você irá, socorrendo-se do que aprendeu na presente unidade, elaborar um plano de
negócios para um produto/serviço à sua escolha.
O trabalho consiste na apresentação escrita de uma Plano de negócio contendo os seguintes

aspectos:
a) Identificação sustentada de uma oportunidade devidamente justificada em termos de

necessidade de mercado.
b) Descrição devidamente justificada do conceito de negócio que melhor capitaliza a

oportunidade identificada.
c) Explicação sustentada em factos de como esse projecto pode ser viabilizado.
No final o trabalho será avaliado pelo grau de inovação que apresentar; pela racionalidade da
sua apresentação, em geral, e pela lógica da exequibilidade tal como apresentada.
Para uma melhor discussão, poderá realizar o trabalho em grupo de ate 3 (três) integrantes.

CHAVES DE CORRECÇÃO
Unidade temática 1
Actividade 1
Não há uma única resposta! Você deverá identificar e analisar as principais falhas estratégicas
visíveis na empresa onde trabalha ou em outra do seu conhecimento, tomando o cuidado de
citar a falha, investigando suas causas e as consequências negativas que possa trazer para a
organização. É possível até que você extrapole este roteiro, identificando uma falha estratégica
que até então nele não foi discutida.
Actividade 2
Você poderá apresentar, dentre diversas causas, estas:
• existência de “sucesso” sem o planeamento;
• alguma falha anterior do planeamento;
• resistência interna, sobretudo nos níveis estratégicos e de administrativos;
• desconhecimento da real importância e significado do planeamento;
• herança da ainda recente, porém quase extinta, desestabilidade económica brasileira que
levou muitos gestores a pensar ser “impossível planejar em um país como o Brasil”;
• incapacidade e pouca vontade de muitos gestores em pensar o seu negócio a longo prazo.
Actividade 3
Não há uma única resposta! Você deverá identificar as empresas que não utilizam o plano
estratégico e tentar perceber por que não o fazem através dos elementos descritos no texto. De
seguida apresente a sua resposta ao seu tutor.
Unidade temática 2
Actividade 1
Não há uma única resposta! Elabora a sua resposta e apresente ao seu tutor e colegas para
discussão. Mais, deve procurar elabora-la de acordo com o que aprendeu sobre a
internacionalização empresarial (vantagens e desvantagens) e outros elementos que possam
sustentar a sua posição.
Actividade 2
Não há uma única resposta! A intenção é que o estudante faça uma aplicação do
conhecimento recorrendo ao que conseguiu assimilar da matéria ora estudada. Elabore a sua
resposta e discuta com o seu tutor e colegas.
Actividade 3
resposta e discuta com o seu tutor e colegas.

Unidade temática 3
Actividade 1
resposta e discuta com o seu tutor e colegas, mas recorde-se, existem 3 modelos de
governabilidade, nomeadamente: stackholder, shareholder e o intermédio.
Actividade2
Não há uma única resposta! O primeiro passo é identificar os concorrentes que são: a
Vodacom e, mais recentemente, a Movitel. No ramo das telefonias moveis. A partir daqui, fazer
um levantamento de possíveis cenários que o orientem na identificação de elementos que o
ajudem a vislumbrar os elementos que caracterizem o posicionamento da Mcel.
Actividade 3
Não há uma única resposta! O estudante deve, à partir do texto encontrar as palavras chave
que o ajudem a argumentar a resposta que irá fornecer e ver com os colegas e tutor quais as
respostas de consenso. O mais comum é as empresas usarem as figuras culturalmente
conhecidas pois, estes, identificam-se melhor com as “massas”.
Actividade 4
Todos os apresentados no texto. Desde os colaboradores internos ao publico no geral. O
estudante deverá saber identifica-los de forma específica.
Unidade temática 4
Submeter o plano para avaliação ao tutor.

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Universidade Politécnica

Escola Superior Aberta

Maputo, Abril de 2013

© Série de Guias de Estudo para o Curso de Gestão de

Todos os direitos reservados à Universidade Politécnica

Título: Guia de Estudo de Estratégia Empresarial II

UNIDADE TEMÁTICA 2: Estratégia Empresarial – A Internacionalização .................. ........................... 25

UNIDADE TEMÁTICA 3: Governabilidade empresarial e os modelos de gestão organizacional ........... 35

UNIDADE TEMÁTICA 4: Estratégia Empresarial: da criação do conceito à elaboração do plano de

Escola Superior Aberta/A Politécnica – Ensino à Distância 3

Elaborado Por: Rui Taula

No fim desta unidade voce deverá ser capaz de:

• Descrever as falhas mais comuns cometidas por executivos no processo de concepção,

Escola Superior Aberta/A Politécnica – Ensino à Distância 4

1. FALHAS ESTRATÉGICAS: por que os executivos erram?

III. FALHAS DE COMUNICAÇÃO: quando, simplesmente, alguma informação não chega

IV. AUSÊNCIA DE POSTURA INVESTIGATIVA COM VISTAS À MELHORIA CONTÍNUA: O

Escola Superior Aberta/A Politécnica – Ensino à Distância 5

“ERRAR É HUMANO!”, diz o ditado. Mas quais são as consequências do erro?

1.1. FALHAS ESTRATÉGICAS: NÚMEROS QUE ASSUSTAM!

a) Das empresas consultadas, 34% delas NÃO FAZEM PLANEAMENO ESTRATÉGICO!;

b) Dentre as empresas que declararam possuir planeamento estratégico, 40%fazem

c) Para 67% das empresas consultadas, que possuem planeamento

Escola Superior Aberta/A Politécnica – Ensino à Distância 6

orçado. Baseado em quê? No período passado? O que se aumentou ou EBITDA - Significa

1.2. PRINCIPAIS FALHAS, OBSERVADAS POR OLIVEIRA (2007), ANTES DO INÍCIO DA

(i) Estruturação inadequada do sector responsável pelo planeamento estratégico na

(ii) Ignorância da efectiva importância e significado do planeamento estratégico para a

Escola Superior Aberta/A Politécnica – Ensino à Distância 7

Outro factor que resulta da ignorância, pelos gestores, da importância e significado do

(iii) Não preparação do terreno para o planeamento estratégico na empresa: preparar o

(iv) Desconsideração da realidade da empresa: o sucesso do planeamento estratégico

Escola Superior Aberta/A Politécnica – Ensino à Distância 8

1.3. PRINCIPAIS FALHAS OBSERVADAS POR OLIVEIRA (2007) DURANTE A

Segundo Oliveira (2007), as causas mais comuns de falhas durante a elaboração do

(i) Desconhecimento de conceitos básicos inerentes ao planeamento estratégico: o

O desconhecimento de conceitos básicos inerentes ao planeamento estratégico é minimizado

Compõe a base conceitual do planeamento estratégico a necessidade de que ele seja

Escola Superior Aberta/A Politécnica – Ensino à Distância 9

(iii) Defeitos na elaboração do planeamento estratégico: o planeamento estratégico não

Por fim, no decorrer da elaboração do planeamento estratégico, as informações provenientes

• pela incapacidade dos gestores em conceber o planeamento estratégico como um

Escola Superior Aberta/A Politécnica – Ensino à Distância 10

• pela resistência, dos gestores, em trabalhar com o planeamento estratégico por

1.4. FALHAS DURANTE A IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO NAS

Segundo Oliveira (2007), as causas mais comuns de falhas durante a implementação do

(i) Inadequação no sistema de controlo e avaliação do processo de planeamento

É a qualidade do sistema de avaliação que irá contribuir, também, para o ganho de

A colaboração entre empresas num cenário empresarial actual, repleto de mudanças e

Escola Superior Aberta/A Politécnica – Ensino à Distância 11

envolvendo troca, partilha, ou co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou serviços

As estratégias de cooperação também designadas de colaboração competitiva são usadas por

A FÁBULA DA GALINHA E DO PORCO

A galinha e o porco encontram-se para um happy hour. A conversa não

Estratégias colaborativas visam a formação de alianças estratégicas entre empresas para

Se analisarmos o caso de empresas ligadas a incubadoras (geralmente micro, pequenas e

PENSE COMIGO! Para que estabelecer parcerias se me sinto capaz de

Escola Superior Aberta/A Politécnica – Ensino à Distância 12

2.1. MOTIVAÇÕES PARA O ESTABELECIMENTO DE ALIANÇAS

As empresas de incubadoras, geralmente, operam em indústrias emergentes em especial

Dessa forma, através do estabelecimento de alianças (formais ou informais), as empresas

O importante é que a empresa perceba a importância de se unir a outra (pequena, média

2.2. ALIANÇAS E PARCERIAS ESTRATÉGICAS