e-book

Gestão de A a Z:
Um guia para
médias empresas
 PG
Introdução 03

Capítulo 1 PG
Estratégia e Liderança 04
Capítulo 2 PG
Vendas/Marketing 11
Capítulo 3 PG
Operações 19
Capítulo 4 PG
Financeiro 26
Capítulo 5 PG
Gente 32
PG
Considerações Finais 39
Saiba mais PG
Sobre a MID 42
Em alguns aspectos, os desafios para pequenas, médias e grandes empresas não são tão diferentes.
Afinal, todas as companhias precisam se certificar de que oferecem bens ou serviços que as pessoas
desejam, assim como que seus colaboradores sejam motivados, qualificados, engajados e produtivos.
Além disso, que têm lucratividade suficiente para cobrir seus custos e com isso inovar e reinvestir no
negócio.

No entanto, de diversas outras formas, esses desafios diferem consistentemente. A média empresa opera
em um cenário próprio e com desafios específicos, e vencê-los é fundamental para garantir que seu
crescimento continue e que seu sistema de gestão atinja maturidade e profissionalismo.

Mas como fazer isso? Qual o papel e as tendências de cada área da empresa? Por onde começar a
aperfeiçoar a gestão da média empresa? É isso que abordaremos neste “quebra cabeça” que montamos.
Nele, você encontrará os pontos mais importantes da gestão de empresas de médio porte, passando por
áreas-chaves (estratégia, vendas, marketing, operações, financeiro e gente), para que você possa refletir
sobre as problemáticas e desafios inerentes a esse tipo de negócio.

Boa leitura!

03
 Capítulo 1

Estratégia
e Liderança
CAPÍTULO 1: ESTRATÉGIA E LIDERANÇA

O que você verá neste capítulo:

O líder da média empresa tem um papel A digitalização está batendo à sua

estratégico e inspiracional fundamental porta: você vai abrir e se modernizar ou
para equipes direcionarem esforços, fechá-la para oportunidades e
conquistarem metas e desenvolverem crescimento?
um mindset de crescimento.

A liderança precisa se desenvolver Digitalização não é apenas sobre

para que a própria empresa atinja tecnologia. Envolve cultura e gestão e
seu desenvolvimento estratégico. depende também da evolução do
modelo de negócio.

Apenas 10% das médias empresas

brasileiras têm planejamento de longo
prazo, o que dificulta sair de uma
posição reativa para uma proativa a favor
sua longevidade, profissionalização e
melhores resultados.

05
CAPÍTULO 1: ESTRATÉGIA E LIDERANÇA

Os resultados só são possíveis por meio das pessoas. E elas só poderão dar sua contribuição para isso por
meio de uma estratégia bem definida e de uma liderança adequada.

Embora esses dois pilares sejam cruciais para a média empresa crescer, se profissionalizar, consolidar sua
cultura e alcançar sua perenidade futura, muitas vezes eles são relegados para segundo plano. Afinal, em
muitos desses negócios, o dono ou diretor executivo ainda se envolve em diversas questões operacionais
e no "apagamento de incêndios" diário.

Mas, para realmente contribuir para o sucesso da média empresa, o papel e os desafios desse líder são
outros.

1.1. Em um mundo VUCA, qual é o papel da liderança na média empresa?

Em um mundo VUCA - volátil, incerto, completo e ambíguo -, o papel do líder apresenta novas nuances e
focos, mas sempre com a base de apoiar a empresa e as pessoas.

"A liderança é uma jornada para ajudar aqueles que estão ao

seu redor crescerem” – Simon Sinek

De fato, é papel do líder ajudar as companhias e seus times a prosperarem. Também é de sua
responsabilidade auxiliar os times a alcançarem o máximo do seu potencial nesse mundo marcado por
rápidas mudanças e com uma adaptabilidade sem precedentes.

06
CAPÍTULO 1: ESTRATÉGIA E LIDERANÇA

E, entre suas responsabilidades para conduzir negócio e equipes ao sucesso, estão as de incentivar um
mindset de crescimento, no qual aprendizado e melhoria contínua sejam valorizados. Além disso, cabe a
ele criar as condições ideais e dar o apoio necessário para que a equipe trabalhe e cumpra suas metas.

Ainda, inspirar, motivar e engajar gestores e suas equipes em momentos de mudança, transições,
inovação, etc. Hoje isso é especialmente importante para o sucesso na digitalização de processos e
negócios, como veremos a seguir.

1.2. Qual a relação entre liderança e planejamento estratégico na média empresa no cenário atual?

Liderança e estratégia andam lado a lado. Uma consequência direta da falta de desenvolvimento da
liderança nas médias empresas é a falta de planejamento estratégico desses negócios.

De fato, segundo uma pesquisa feita pela consultoria Falconi, somente 10% das médias empresas
brasileiras têm planejamento de longo prazo — alarmante, não é mesmo?

E se tem algo que realmente ajuda as empresas a terem sucesso é conseguir criar e executar planos e
ideias; serem capazes de pegar um plano de longo prazo (exemplo: três anos) e dividi-lo em objetivos de
curto prazo (exemplo: 12 meses), com metas desdobradas da presidência ao operacional, com clareza
sobre como resolver os desafios de cada área e processo para se chegar a esses resultados.

10%
das MÉDIAS
somente

EMPRESAS têm planejamento

de longo prazo 07

BRASILEIRAS
 CAPÍTULO 1: ESTRATÉGIA E LIDERANÇA

É isso que permite dar um salto qualitativo saindo de uma abordagem reativa para uma
proativa. No modo reativo, as companhias ficam reféns de condições criadas e decisões
tomadas por outros players. Já no proativo, ela consegue projetar cenários e navegar por eles
de modo a favorecer a conquista dos objetivos estabelecidos.

Ao terem esse pensamento estratégico e foco no cumprimento dessas metas de curto e

médio prazo, as empresas podem começar a se beneficiar dos ganhos que são alcançados
com isso.

Essa teoria da agregação de ganhos incrementais foi introduzida com sucesso pelo técnico
Dave Brailsford, que levou a equipe britânica de ciclismo a 10 medalhas de ouro nas Olimpíadas
de Pequim em 2008. E isso é algo que todo executivo de média empresa também pode
implementar em sua organização, fazendo pequenas melhorias regulares e contínuas no
negócio, em vez de pensar em uma grande iniciativa e não conseguir torná-la clara, engajadora
ou alcançável para a equipe.

Afinal:

"Liderar é bater metas consistentemente, com o time,

fazendo o certo.” – (Prof. Falconi)

08
CAPÍTULO 1: ESTRATÉGIA E LIDERANÇA

1.3. O elefante na sala: precisamos falar sobre a digitalização da

sua média empresa

Hoje, é indispensável que a média empresa se conecte às

mudanças das necessidades de seu cliente. E falando em
mudanças, uma das mais transformadoras, disruptivas e
imperativas agora é a digitalização.

A digitalização é um caminho sem volta e elemento fundamental

para a profissionalização e para o incremento competitivo das
médias empresas. Também é um caminho para sua
escalabilidade.

Conforme uma pesquisa recente da Harvard Business Review

Analytic Services, 84% dos executivos entrevistados afirmaram
que novas oportunidades de negócios surgem quando as
empresas passam pela transformação digital.

09
04
CAPÍTULO 1: ESTRATÉGIA E LIDERANÇA

Mas, para fazer isso, é importante estar atento que não basta apenas investir em tecnologia, seu modelo
de negócio também precisa evoluir. E é neste ponto que as médias empresas costumam encontrar
desafios, especialmente em termos de cultura e gestão. Sem essa combinação, sua companhia não estará
inovando e se modernizando - apenas gastando verba.

Não é à toa que, um levantamento da Harvard Business Review Analytic Services apontou que 80% dos
executivos consultados consideram as estratégias de transformação nas suas empresas como
ineficazes.

Lembre-se de que, para não fazer parte desta estatística, é necessário compreender o impacto da
transformação digital na sua cadeia de valor e como adaptar o seu modelo de negócio. Revisar sua
estratégia e conectá-la com a operação é uma parte desse caminho. Mas não podemos esquecer das
pessoas e logo da cultura da empresa.

E, neste sentido, uma das iniciativas fundamentais para ter sucesso e extrair valor estratégico com a
digitalização é buscar uma cultura ambidestra, que permite que a companhia trabalhe em duas frentes: em
uma, mantém o foco no core business e na outra, assume uma mentalidade aberta a testes, melhorias e
incorporação de inovações.

80%
consultados consideram
as estratégias de transformação 10
nas suas empresas
INEFICAZES
dos executivos
 Capítulo 2

Vendas/
Marketing
CAPÍTULO 2: VENDAS/MARKETING

O que você verá neste capítulo:

Marketing e vendas precisam se Boa parte da jornada de compras do

integrar para atender às exigências do
consumidor atual.
Empresas que adotam smarketing
(união de marketing e vendas)
obtêm melhores resultados e
crescimento de receita.
O outbound marketing ou marketing
tradicional não pode mais existir
isoladamente dentro da sua empresa,
tampouco ser uma ferramenta
desenfreada para gerar vendas sem o
devido cuidado com o cliente.
cliente hoje é feita na internet ou parte
dessa jornada (avaliação e pesquisa de
alternativas). Não ter estratégias de
inbound marketing prejudicará sua
performance comercial e o
relacionamento com o cliente.
Ter o cliente no centro de seu processo
de vendas (customer centric selling) é
fundamental para conquistar clientes
leais, ter mais lucros e diferenciação no
mercado.

12
CAPÍTULO 2: VENDAS/MARKETING

Se voltarmos alguns anos, boa parte das empresas tinha dois departamentos distintos - vendas e
marketing. Em termos simples, o marketing criaria todos os materiais de vendas e administraria o
posicionamento da marca das companhias. E as vendas lidariam com os clientes potenciais e os
transformariam em clientes de fato.

Nesse modelo, era comum que os departamentos não negociassem muito entre si nem fossem realmente
integrados. Com isso, o foco não estava tanto no cliente, mas no cumprimento de processos e metas
setorizados.

Embora ainda muitas médias empresas trabalhem dessa maneira, ela já não é aderente ao perfil do cliente
atual, que deve estar no centro das estratégias comerciais e de marketing.

1.1. A tendência (e necessidade) de ter integração entre marketing e vendas

Não é incomum uma equipe de vendas de média empresa, próximo ao fechamento do mês, perceber que
está longe de fechar suas metas. Isso muitas vezes faz com que a pressão e o estresse aumentem,
ocasionando um desgaste emocional que pode impactar a produtividade e a qualidade do trabalho.

Esse processo acaba alimentando uma antiga rixa entre os setores de marketing e vendas que não tem
mais espaço no mundo atual.

13
CAPÍTULO 2: VENDAS/MARKETING

Se antes o consumidor exercia apenas o papel de receptor de suas ações, hoje em dia ele também é
criador e compartilhador de conteúdo. Saímos da era do mainstream, da mídia massiva, e vivemos na era
do mystream, na qual os clientes assumem junto às marcas esse protagonismo.

E isso também envolve o poder de acesso à informação que o consumidor tem hoje. Em uma busca simples
no Google, ele pode encontrar o que precisa para orientar sua decisão de compra.

Dessa maneira, métodos utilizados pelo marketing tradicional, também conhecido como outbound
marketing, podem acabar criando obstáculos a esse processo, atingindo o lead, seu potencial cliente,
enquanto ele ainda está “frio”, isto é, não está pronto para fazer negócios com a sua empresa.

Mesmo assim, muitas organizações ainda investem em ações como compra de listas prontas de e-mail,
envio de mala direta, telemarketing ativo e outras iniciativas não segmentadas e invasivas, repetindo esse
comportamento também no ambiente digital, por exemplo, realizando o envio de e-mails não autorizados
(muitas vezes sem perceberem, classificando a empresa como spammer).

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CAPÍTULO 2: VENDAS/MARKETING

Essas ações até podem gerar alguma venda, entretanto o problema é que para conseguir uma conversão,
a equipe comercial precisará fazer um grande esforço e receber muitas negativas até fechar uma venda. E
todo esse processo, além de consumir recursos, desmotiva e desgasta a equipe (e o cliente), além de que
demanda tempo que pode ser maior do que o disponível para o fechamento da meta do período.

Todas essas mudanças de paradigma tornam a integração do marketing e vendas tão importante. Ambas
as áreas precisam se adaptar ao novo perfil do consumidor e a um mercado digitalizado. Apenas assim, o
marketing conseguirá repassar ao comercial leads qualificados e a equipe de vendas fechar mais
negócios. A essa benéfica união especialistas chamam de smarketing (combinação dos termos sales
(vendas) e marketing).

Essa integração torna-se mais fácil quando se utiliza um sistema de tecnologia totalmente integrado -
assim, todos usam o mesmo sistema, ambas as equipes inserem informações no mesmo local de maneira
centralizada e todos vêem e agem com base nas mesmas informações.

E onde há ações conjuntas entre esses setores, praticando o smarketing, há aumento das chances de
vender mais e melhor. De acordo com um estudo, companhias nas quais as equipes de marketing e vendas
trabalham integradas podem conquistar 20% de crescimento anual de receita.

20%
de receita quando
marketing e vendas 15
de crescimento trabalham integrados
CAPÍTULO 2: VENDAS/MARKETING

Alerta: o Outbound Marketing, feito com devida atenção e cuidado

para o seu público alvo e persona, é uma ferramenta poderosa de
vendas. Porém, feito de forma isolada ou feito de forma indevida
pode trazer baixa performance e riscos de imagem para a sua
empresa.

2.2. Inbound Marketing

O inbound marketing pode ser entendido como marketing de

atração ou como o novo marketing. Essa é uma metodologia
inovadora que faz com que o seu potencial cliente voluntariamente
procure por sua empresa – utilizando, por exemplo, sites de busca,
como o Google, ou as mídias sociais.

Ele surgiu justamente para suprir uma brecha deixada pelo

marketing tradicional que, muitas vezes, tenta “empurrar” os
produtos/serviços para o maior número de pessoas possível. Essa
prática já não tinha aderência ao comportamento de compra do
consumidor de hoje. Boa parte das pessoas agora ignora iniciativas
tradicionais que tentam a todo custo comprar sua atenção – hoje a
atenção das pessoas precisa ser conquistada.

04
16
 CAPÍTULO 2: VENDAS/MARKETING

A partir disso, surgiu o inbound marketing, que atrai leads que realmente tenham potencial
interesse por seu produto/serviço, oferecendo em troca algo que eles valorizem, como
conteúdos relevantes em blogs e mídias sociais, que ajudarão a convertê-los em clientes
fidelizados para a sua média empresa.

Perceba que, diferentemente do imediatismo muitas vezes sem resultados do marketing

tradicional, no inbound o trabalho é mais focado e ocorre em etapas, captando pessoas com
um perfil de interesse, transformando-as em leads, fortalecendo relacionamento e
disponibilizando conteúdos que realmente sejam relevantes, trabalhando a educação desses
leads, para, então, transformá-los em oportunidades com real potencial para venda.

2.3. Customer Centric Selling: o foco deve estar no cliente

Em 1997, Steve Jobs havia acabado de retornar à Apple após ter sido afastado uma década
antes da empresa que ele co-fundou. Enquanto respondia às perguntas dos desenvolvedores,
ele disse:

"Uma das coisas que sempre descobri é que você precisa começar com a
experiência do cliente e voltar para a tecnologia. Você não pode começar
com a tecnologia e tentar descobrir onde vai tentar vendê-la”.

17
CAPÍTULO 2: VENDAS/MARKETING

Como vimos, o ecossistema relacionado a marketing e vendas está passando por mudanças profundas. Por
volta de 500 a.C, o filósofo grego Heráclito já afirmava que “mudança é a única constante na vida”. Essa premissa
continua válida e relevante. Nesse contexto, outro elemento importante nesta equação é o customer centric
selling.

Essa é uma estratégia que abandona táticas de vendas agressivas em favor de estabelecer um relacionamento
mais significativo com os clientes.

Em vez de dizerem aos clientes o que as empresas desejam que eles comprem, companhias que adotam o
customer centric selling se concentram em perguntar aos clientes o que eles precisam - isso é, seu foco está
realmente no cliente.

De acordo com um relatório do Salesforce State of the Connected Customer Report, 80% dos clientes dizem
que a experiência que uma empresa oferece é tão importante quanto seus produtos e serviços. Além disso,
95% dizem que são mais propensos a ser leais a uma empresa em que confiam. Assim, sua média empresa pode
ganhar essa confiança concentrando-se no que pode fazer por seus clientes, e não no que pode vender a eles.

E esse poderá representar o "pulo do gato" nos resultados de marketing e vendas. As estatísticas sobre os
efeitos dessa abordagem evidenciam seu potencial: organizações que adotam a o customer centric selling são
em média de 4 a 8% mais lucrativas do que aquelas que não o fazem, e 84% das companhias que aprimoram os
processos relacionados ao foco no cliente relatam um aumento da receita, conforme dados divulgados pela
Forbes.

18
 Capítulo 3

Operações
CAPÍTULO 3: OPERAÇÕES

O que você verá neste capítulo:

O foco de suas operações também Mensuração caminha de mãos dados

deve estar no seu cliente! com uma operação de sucesso.

Empresas customer centrics Taxa de churn e NPS são

(focas no cliente) performam indicadores para ficar de olho.
melhor e se diferenciam por meio
do fornecimento de uma
experiência única.

Operações, estratégia e cultura devem

estar alinhadas para desenvolver uma
empresa realmente centrada no cliente.

20
CAPÍTULO 3: OPERAÇÕES

Há uma história lendária sobre a banda de rock Van Halen que nos ajudará a
compreender mais sobre desafios e tendências para as operações das médias
empresas. Parece confuso? Então, veja só:

Entre os requisitos e especificações técnicas para cada local em que a banda

tocou, estava a exigência de que fosse colocada na área de catering uma tigela
de chocolates M&M's - mas ela não deveria ter nenhum chocolate da cor marrom.

Essa parece ser uma diretriz bastante arbitrária, não é mesmo? Porém, alguns
anos atrás, foi dada uma explicação para essa demanda tão inusitada. A banda,
na verdade, não se importava com quais cores de chocolates estavam na tigela
de seu camarim. A presença (ou falta) do doce certo era tida como um indicador
visual muito rápido de se a equipe no local realmente tinha seguido as instruções
técnicas específicas necessárias para a realização do show e se, de fato, estava
disposta a dar o suporte necessário para que tudo ocorresse conforme o
esperado.

Então, o que essa história tem a ver com as operações de uma média empresa?
Ela ilustra como, muitas vezes, embora se coloque nas diretrizes estratégicas que
o negócio é focado no cliente, nem sempre isso acontece na prática.

21
CAPÍTULO 3: OPERAÇÕES

3.1. Operações focadas no cliente

O que a anedota ajuda a ilustrar é que sair de um mindset não customer centric
para outro que realmente seja orientado ao cliente é um grande desafio.

Você pode imaginar talvez que as operações possam não ser a área mais provável
para o foco no cliente brilhar. Mas isso não está correto. Este é o palco ideal para
sua estratégia centrada no cliente performar e gerar valor.

Mas o que é uma média empresa customer centric? A organização centrada no

cliente é aquela que mudou seu modelo estratégico e operacional para que esse
seja desenvolvido em torno do cliente. Essa é uma estratégia de negócios que se
baseia em colocar seu cliente em primeiro lugar e no centro de seu negócio, a fim
de fornecer uma experiência positiva e construir relacionamentos de longo prazo.

Um verdadeiro negócio centrado no cliente entende o que ele valoriza, mas

também o que o cliente representa para a lucratividade de seu empreendimento.
As médias empresas que fazem isso compreendem com sucesso os tipos de
clientes para os quais vendem e adaptam tudo o que fazem, desde P&D até a
cadeia de suprimentos e entrega ao cliente do melhor valor com o menor custo.

22
CAPÍTULO 3: OPERAÇÕES

Com isso, essa é uma operação ganha-ganha. O cliente ganha em experiência, valorização e atendimento
de suas necessidades. E a empresa também colhe bons frutos - conforme uma pesquisa da Deloitte, as
companhias centradas no cliente podem ser até 60% mais lucrativas do que aquelas que não têm esse
foco. Isso porque, entre outras coisas, com esse tipo de operação, sua empresa poderá antecipar as
necessidades dos clientes e os encantar com as soluções ideais para suas demandas.

Considere o que CEO da Apple, Tim Cook, disse:

“o nosso papel é dar algo que você não sabia que queria. E então, uma vez que
você obtém, você não consegue imaginar sua vida sem isso”.

Toda a estratégia da Apple gira em torno da centralização no cliente - assim como sua operação.

Dessa forma, uma marca centrada no cliente cria soluções e operações projetadas para apoiar os clientes
com uma grande experiência desde a descoberta inicial até o ponto de compra e mais além.

Para isso dar certo, será preciso que esse direcionamento faça parte da cultura da empresa e oriente e
mova seus colaboradores, afinal, eles moldarão muitas das experiências com os clientes. Então,
independentemente da função, concentre-se na contratação de talentos que possam estar alinhados
com o pensamento centrado no cliente e a importância da experiência do cliente em sua empresa.

23
CAPÍTULO 3: OPERAÇÕES

Além disso, busque conectar a cultura da empresa aos resultados do cliente. Os funcionários deverão ser
ainda mais motivados por uma estratégia centrada no cliente quando as ações puderem ser vinculadas
aos resultados.

3.2 Mensuração: é aqui que sabemos se estamos ganhando o jogo!

Nem toda organização terá as mesmas métricas para medir seu foco no cliente. No entanto, há duas
métricas importantes para orientar este acompanhamento:

A. Taxa de Churn

Ganhar novos clientes está se tornando cada vez mais difícil. E as estratégias de captação tendem a ser
mais onerosas do que as de fidelização. Ainda, conforme dados da HubSpot, um aumento de 2% na
retenção de clientes pode ter o mesmo efeito sobre os lucros que cortar custos em 10%.

E, claro, além disso, a perda de clientes da base que estava fidelizada também pode ser um bom indício de
falhas na operacionalização da estratégia focada no cliente.

Portanto, procure acompanhar essa métrica e utilizá-la para aprimorar as operações de sua companhia e
seu foco no cliente.

2%
na retenção de clientes pode
ter o mesmo efeito sobre os
24
de aumento lucros que cortar custos em 10%
CAPÍTULO 3: OPERAÇÕES

B. Net Promoter Score

Seus clientes estão satisfeitos? Essa questão também ajuda a aferir o sucesso de uma
operação customer centric.

E a resposta pode ser obtida pelo NPS, ou Net Promoter Score, por meio de uma pergunta
simples: “de 0 a 10, o quanto você indicaria nossa empresa aos amigos?”.

Cada vez que um cliente responde a esta pergunta, a resposta é, então, segmentada com
base em critérios predefinidos, sendo:

Promotores (9-10): esses clientes são apaixonados por seu produto ou serviço e
provavelmente o indicarão a compradores em potencial.
Passivos (7-8): essas pessoas devem estar satisfeitas em serem clientes de sua empresa,
mas são as mais propensas a mudarem para um concorrente caso encontrem um produto
novo ou melhor.
Detratores (0-6): esses clientes não estão felizes com seu produto ou serviço e
provavelmente farão comentários negativos sobre eles e sua marca ao compartilharem
suas experiências com amigos, familiares e conexões.

O NPS é simples de implementar e de medir, o que o torna importante para as médias

empresas que estão iniciando sua estratégia e adaptando suas operações para serem
centradas no cliente.

25
 Capítulo 4

Financeiro
CAPÍTULO 4: FINANCEIRO

O que você verá neste capítulo:

Muitas médias empresas têm seu Outras áreas que exigem atenção mais
sucesso e a perenidade do negócio especificamente são as de fluxo de
prejudicados por uma gestão caixa, precificação, orçamento anual e
financeira ineficiente. planejamento tributário.

Pesquisas indicam que,

especialmente entre os negócios
familiares, essa é uma dificuldade
de grandes impactos.

Entre os pilares essenciais de uma

boa gestão financeira estão: gestão
de caixa, eficiência operacional e
eficiência financeira.

27
CAPÍTULO 4: FINANCEIRO

A gestão financeira é um dos aspectos mais importantes para o sucesso das médias empresas — afinal ela
exerce papel crucial na sobrevivência, escalabilidade e performance dos negócios.

Essa gestão refere-se ao planejamento, organização, direção e controle eficaz e eficiente das atividades e
processos financeiros de uma organização. Isso inclui a aplicação de princípios de gestão aos ativos
financeiros de uma companhia, ao mesmo tempo que desempenha um papel importante na gestão fiscal.

Entretanto, na prática, essa gestão mostra-se desafiadora. Especialmente quando se considera que uma
parcela grande das médias empresas do Brasil é constituída por empreendimentos familiares e que, de acordo
com dados do Sebrae, há uma dificuldade em relação à profissionalização do gerenciamento financeiro
dessas companhias.

No entanto, para que o negócio prospere e alcance sua perenidade futura, esse é um gargalo que precisa ser
resolvido.

Para isso, será importante priorizar pilares como:

4.1. Gestão de caixa

Aspectos fundamentais da gestão de caixa que merecem atenção na gestão da média empresa são
especialmente a administração de estoque, gerenciamento de inadimplência e investimentos.

28
 CAPÍTULO 4: FINANCEIRO

O que muitos gestores não se dão conta é que estoque parado é capital imobilizado. Por isso, é
preciso extrair benefícios do uso de sistemas e metodologias de estoque para encontrar o
ponto de equilíbrio ideal e manter um estoque sadio e lucrativo para o negócio.

Além disso, fazer um gerenciamento proativo para evitar casos de inadimplência também é
crucial. Enviar lembretes com antecedência ao cliente sobre a data de pagamento pode gerar
um efeito bastante positivo na minimização dessas ocorrências. E, no caso de atrasos, ter um
padrão operacional para lidar proativamente com a situação, buscando uma negociação
bem-sucedida é crucial.

Da mesma maneira, a gestão de caixa deve prever os investimentos a serem feitos para a
companhia continuar crescendo e prosperando.

4.2. Eficiência operacional

Outro pilar essencial na gestão da média empresa hoje é a eficiência operacional. Ela precisa
ter entre suas bases a definição de custos e despesas (essencial para uma correta
precificação e dimensionamento dos investimentos) e as margens de contribuição (de cada
produto, categoria de serviço, unidade de negócio, etc.).

29
CAPÍTULO 4: FINANCEIRO

4.3. Eficiência financeira

Esse pilar está especialmente relacionado a questões como endividamento, alavancagem, que
demonstram as proporções do capital próprio e de fontes terceiras para o negócio operar e crescer.

Ter uma estrutura de capital bem equilibrada contribui para diminuir o custo médio ponderado de capital e
maximizar o valor das ações da empresa (se for o caso). Por isso, é fundamental ter em mente que a
alavancagem também pode elevar o risco enfrentado pela empresa, sendo necessário ter moderação e
um bom planejamento para, de fato, impulsionar a rentabilidade e a escalabilidade da companhia, sem
oferecer riscos acentuados.

4.4. Dicas essenciais para a gestão financeira de médias empresas

Além dos pilares anteriores, outros pontos importantes de serem analisados e aprimorados, na gestão de
médias empresas são:

30
CAPÍTULO 4: FINANCEIRO

Fluxo de caixa: sem um controle apurado das entradas e saídas,

dificilmente sua média empresa conseguirá se preparar para
imprevistos, ter caixa para promover inovação e reinvestimentos no
negócio e possivelmente haverá desperdício de recursos;

Precificação: uma precificação incorreta afeta as margens

operacionais e pode fazer a empresa "operar no vermelho”. Ainda,
pode levar à perda de clientes;

Orçamento anual: este é um instrumento também de valor

estratégico, para dar suporte à tomada de decisões. Além disso,
contribui para evitar a busca de aportes emergenciais, como linhas
de crédito que geralmente apresentam taxa de juros maior;

Planejamento tributário: a carga tributária brasileira é

reconhecidamente complexa e alta - em 2019, ela alcançou um
recorde, representando 35,17% do PIB (Produto Interno Bruto) do
país. Com números assim, fica fácil perceber que qualquer erro na
escolha do regime de tributação, atraso no pagamento dos tributos
e outras inconsistências na aplicação da legislação fiscal podem
gerar um ônus impactante para as médias empresas, certo?

04
31
 Capítulo 5

Gente
CAPÍTULO 5: GENTE

O que você verá neste capítulo:

Colocando sua equipe em primeiro A função do RH mudou, o setor de gente

lugar, a empresa cria condições para é mais humanizado e estratégico, além
que os colaboradores também de que contribui consistentemente para
coloquem o cliente em primeiro lugar. as metas estratégicas da organização.

A employee experience (experiência

do funcionário) é uma das abordagens
fundamentais para atrair, engajar,
reter e desenvolver profissionais de
alto desempenho.

A cultura organizacional deve estar

alinhada às diretrizes estratégicas e ser
meritocrática para criar condições de
valorização do colaborador, sinergia de
esforços e foco em resultados.

33
CAPÍTULO 5: GENTE

Richard Branson, fundador do grupo Virgin, é frequentemente

citado como tendo dito:

“Se você cuidar de sua equipe, ela cuidará de

seus clientes. É simples assim".

Assim, se você colocar sua equipe em primeiro lugar, ela deverá

fazer o mesmo pelo seu cliente. E isso, como vimos, é crucial para
uma operação customer centric.

Mas, para isso, ocorrer, é preciso vencer alguns desafios nas

médias empresas. Por exemplo, é fundamental que a equipe seja
treinada constantemente, tenha autonomia para decisões
pontuais em sua rotina que impactem no valor gerado ao
cliente, que tenha metas desdobradas a partir dos objetivos
estratégicos da diretoria, entre outras coisas.

34
CAPÍTULO 5: GENTE

5.1. Employee Experience

Uma das chaves hoje para as empresas vencerem seus desafios

encontra-se na experiência do funcionário (employee
experience), que refere-se à jornada que o colaborador faz com
a sua organização. Inclui todas as interações que acontecem ao
longo do ciclo de vida do funcionário na empresa, mais as
experiências que envolvem a função, o espaço de trabalho, a
liderança e o bem-estar do colaborador.

Com a estratégia certa de experiência do funcionário, você

poderá aumentar a capacidade de sua companhia atrair, engajar,
reter e desenvolver profissionais de alto desempenho.

04
35
CAPÍTULO 5: GENTE

Projetar experiências adequadas será um desafio também considerando os novos regimes de trabalho
que estão sendo adotados, especialmente a partir da pandemia. De acordo com uma pesquisa realizada
pela consultoria Falconi, 83% das empresas consultadas já estabeleceram que, após a pandemia, irão atuar
no modelo híbrido - que apresenta momentos de trabalho presencial e remoto. Para esse e outros modelos
serem benéficos para todos, é preciso considerar que tipo de employee experience sua empresa irá
fornecer aos colaboradores.

5.2 Cultura organizacional

Jack Welch, ex-presidente da GE e considerado o "gestor do século", disse certa vez que

"nenhuma empresa, pequena ou grande, pode vencer no longo prazo sem

funcionários motivados que acreditam na missão e sabem como alcançá-la".

Isso reflete um desafio importante das médias empresas: o de promover uma cultura organizacional
alinhada às suas diretrizes estratégicas, tornando sua missão, visão e valores não somente um quadro
para ornamentar as salas, mas o pilar para hábitos, crenças, atitudes, comportamentos, iniciativas e
decisões em todos os níveis hierárquicos da organização.

Além disso, em muitas médias empresas, sobretudo nas familiares, há o desafio de ajustar sua cultura para
que ela seja meritocrática e voltada a resultados.

36
CAPÍTULO 5: GENTE

5.3 Os desafios de um RH estratégico

As pessoas sempre foram e continuarão sendo um grande diferencial das companhias. Tratá-las de
maneira adequada a essa entrega de valor nunca foi tão importante. E, para fazer isso, é necessário buscar
um equilíbrio harmônico entre as necessidades das empresas e as de seus colaboradores. E essa é uma
das funções do RH estratégico.

A função do RH mudou continuamente ao longo do século passado, refletindo também o ambiente de

trabalho em constante evolução. Uma vez referido como o departamento de "pessoal", as empresas
mudaram para "recursos humanos" para refletir a dedicação do departamento ao elemento humano
inerente ao gerenciamento de funcionários. Atualmente, em seu ciclo evolutivo, é tido como o setor de
gente e gestão, agregando um aspecto mais humanizado e, ao mesmo tempo, mais estratégico à área. Em
outras palavras, coloca a ênfase nos humanos; menos em humanos como um recurso.

37
CAPÍTULO 5: GENTE

Com isso, nas médias empresas, há o desafio de alinhar seu RH a

esse novo momento, tornando-o mais central para a valorização
do capital humano, mais estratégico e alinhado com os objetivos
de negócios.

Para vencê-lo, é preciso considerar que as responsabilidades

dessa gestão vão muito além das administrativas e de
conformidade. Será preciso desenvolver uma compreensão
estratégica do clima organizacional, para orientar as estratégias
de retenção de talentos, promover um recrutamento e seleção
que leve em conta o fit cultural entre funcionário e empresa,
alinhar a gestão de desempenho de equipes com o desempenho
da própria empresa, entre outras coisas.

Além disso, essa gestão precisará ser data driven — orientada a

dados. A análise preditiva deverá crescer cada vez mais para
avaliar desde a retenção de funcionários até as estratégias de
recrutamento e o sucesso dos programas de bem-estar das
organizações.

38
 Gestão de A a Z

Considerações
Finais
CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste material, você pôde conhecer mais a respeito de conceitos básicos, tendências e desafios de cinco
grandes áreas de gestão fundamentais para as médias empresas.

1. Estratégia e Liderança 2. Vendas e Marketing

Em estratégia e liderança, vimos que o papel da Em vendas e marketing, conhecemos mais sobre
liderança é fundamental como inspiração para a o movimento de integração entre essas áreas
empresa, desenvolvimento do time e para potencializar os resultados e a experiência
concretização da estratégia. Ainda, que a do cliente. Ainda, entendemos que o ambiente
transformação digital é um imperativo da digital está ajudando a tornar os processos cada
estratégia para as Médias Empresas dada a vez mais orientados e conduzidos pelo próprio
mudança do comportamento do consumidor. cliente, numa ótica que chamamos de “customer
centric selling”.

GESTÃO 40
 de A a Z
CONSIDERAÇÕES FINAIS

3. Operações 4. Financeiro 5. Gente

Por sua vez, em operações, Já em financeiro, foi possível Por fim, em gente, acompanhamos um
em consonância com o item identificar algumas iniciativas-chave pouco da evolução do RH e de seu
anterior, vimos que os para aperfeiçoar a administração reconhecimento como área estratégica.
negócios deverão ser, cada financeira das médias empresas, a Ainda, seu redirecionamento de foco
vez mais, customer centrics. exemplo de gestão de caixa, para o capital humano e para promover
Para tanto é importante que eficiência operacional e eficiência uma experiência do colaborador que
este direcionamento esteja financeira, ficando evidente a possibilite sua motivação, retenção,
alinhado com a estratégia e importância desses pilares para o desenvolvimento e o atingimento de
cultura da empresa. Por fim, sucesso e o crescimento do negócio. suas metas. E como colocar o
há indicadores chaves como Ou até sobrevivência em momentos funcionário em primeiro lugar contribui
Churn e NPS que demonstram turbulentos! para que ele faça o mesmo por seus
se está no caminho correto. clientes.

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SOBRE NÓS

SOBRE A MID BY FALCONI

Nem grande, nem pequena, mas com necessidades e desafios específicos. Essa é a realidade das médias
empresas que, por estarem em um grupo singular, nem sempre encontram o que precisam.

A Mid é a consultoria de gestão da Falconi criada para atender as médias empresas com serviços sob
medida para esse tipo de negócio. Ela desenvolveu um modelo exclusivo, a fim de capacitar e orientar a sua
empresa na busca de resultados mais expressivos e duradouros.

Visando atingir os resultados, são trabalhados três pilares principais: gestão, gente e tecnologia. Por meio
do aprendizado contínuo, os consultores atuam intensamente em parceria com as médias empresas
visando alcançar novos patamares de resultados.

O modelo de negócio da Mid by Falconi foi pensado para a média empresa e combina metodologia,
experiência e tecnologia para alcançar os objetivos visados por essas organizações.

O compromisso é sempre com o resultado da empresa — por isso, são disseminadas as melhores práticas
de gestão para dentro do seu negócio utilizando processos simples, descomplicados e eficientes.

Esperamos, com este material, ter ajudado sua empresa a começar sua jornada de profissionalização e de
construção de uma cultura de resultados. Para traçar sua trajetória e continuar o percurso de
crescimento e amadurecimento gerencial de sua companhia, conte com a Mid.

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QUE TAL, JUNTOS, TIRARMOS AS
MELHORES IDEIAS DO PAPEL?
Para isso, agende hoje mesmo uma conversa
com um especialista da Mid by Falconi.

www.midfalconi.com