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| ESTRATGIA OS SETE PECADOS CAPITAIS DA EDUCAO CORPORATIVA

OS SETE PECADOS CAPITAIS

DA EDUCAO CORPORATIVA
ORGANIZAES DE TODO TIPO E PORTE VM INVESTINDO EM SISTEMAS DE
EDUCAO CORPORATIVA, MAS OS RESULTADOS SO FRUSTRANTES. NESTE
TEXTO, IDENTIFICAMOS ALGUNS PROBLEMAS QUE PODEM COMPROMETER
A EFICCIA DESSES SISTEMAS

| POR THOMAZ WOOD JR.

Brasil um pas mal administrado. Se esta

avaliao chega a ser um lugar comum quando dirigida ao setor pblico, o quadro no
diferente na esfera privada. Mesmo as
grandes empresas brasileiras vivem imersas
em um caos gerencial, incapazes de definir
seus focos e alinhar seus esforos e recursos de maneira coerente. Onde olharmos, constataremos trabalho mal
feito e caro. Sofrem os clientes e os funcionrios, e o pas
paga a conta.
Algumas patologias corporativas so visveis e notrias:
os intrincados jogos de poder da alta gesto, a letargia e o
permanente estado de confuso mental dos administradores,
a falta de disciplina e o frenesi amalucado dos profissionais
sempre apagando incndios, criados ou imaginrios. Na raiz
da questo, tem destaque, entre outros fatores, a m qualificao em gesto, que assola os quadros profissionais e faz
vtimas em todos os tipos de organizao.

PANACEIA GERENCIAL
A resposta a essa questo est na busca de capacitao.
Oramentos milionrios a ela destinados so cada vez mais
comuns mesmo entre empresas de porte mdio. A educao
corporativa se tornou mais uma panaceia gerencial, uma soluo para os mais variados males organizacionais: baixa
qualificao, falta de motivao, prticas gerenciais anacrnicas, comunicao ineficiente, cultura organizacional
antiquada, baixa competitividade etc. Como toda panaceia,
ela gera muitos negcios, porm nem sempre consegue
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entregar os resultados pretendidos. O retorno costuma ser

decepcionante.
Considerando tal contexto, identificamos a seguir alguns
problemas que temos verificado com frequncia nos sistemas
de educao corporativa de empresas locais.

1- PROJETO INCONSISTENTE
Os passos para iniciar um projeto de educao corporativa
so descritos na boa literatura sobre o assunto. Ele deve ter incio no topo da organizao, com a definio de seus objetivos
estratgicos e um processo de comprometimento da liderana.
Em seguida, deve-se estabelecer o modelo de gesto e organizao do sistema, estruturando suas atividades e definindo seus recursos. tambm essencial identificar as lacunas existentes e as
competncias-chave a serem desenvolvidas, considerando-se os
objetivos estratgicos e organizacionais da empresa.
Entretanto, o que ocorre na prtica costuma ficar muito
distante dessa abordagem. Por falta de informao ou com
a ingnua pretenso de queimar etapas, muitos projetos
comeam pelo meio, resultando em concepes frgeis, que
no atendero s expectativas organizacionais. Esses problemas, no nascedouro dos projetos, constituem o primeiro
pecado capital da educao corporativa. Muitas empresas
falham na concepo geral e na definio dos temas e dos
contedos a serem tratados. Muitos gestores delegam o projeto rea de Recursos Humanos, que, por sua vez, terceiriza o servio para provedores ansiosos para vender pacotes de
autoajuda disfarados de desenvolvimento gerencial. Os resultados so quase sempre decepcionantes.

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2- DESALINHAMENTO ESTRATGICO
Uma premissa para qualquer projeto que vise gerar impactos transformacionais em uma empresa o seu alinhamento
com os objetivos estratgicos e organizacionais. Porexemplo, se uma corporao se encontra em processo de expanso
internacional, um projeto de educao corporativa dever ter
como objetivo preparar seus quadros para a criao e a gesto
de subsidirias no exterior. Assim, a concepo de um sistema de educao corporativa deve partir do entendimento do
contexto de negcios da empresa, para da deduzir seus focos
de atuao. Alm disso, preciso atualizar constantemente tal
entendimento, pois as diretrizes podem mudar medida que
o contexto ambiental e competitivo evolui.
A desconexo entre os objetivos estratgicos e organizacionais da empresa e as iniciativas de formao constitui o segundo pecado capital da educao corporativa.
Muitos gestores falham na construo dessa linha lgica,
vital para o sistema. Com isso, criam sistemas que ficam
deriva e, na melhor das hipteses, trazem benefcios marginais para a organizao.

3- FRAGMENTAO DO SISTEMA
Um bom sistema de educao corporativa deve ser coerente. Seus componentes os diferentes programas e atividades devem estar integrados como um todo. Alm disso,
o sistema deve se desenvolver consistentemente ao longo
do tempo, proporcionando uma perspectiva de continuidade e construo de conhecimentos e decompetncias.

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Entretanto, o que se observa em muitas organizaes

uma tendncia fragmentao. Em lugar de realizar
diagnsticos amplos e criar programas integrados, algumas empresas atuam exclusivamente sob demanda, procurando atender, um a um, os pedidos que surgem de seus
clientes internos. O risco gerar uma colcha de retalhos,
difcil de administrar e com impacto reduzido na empresa.
Agesto pouco articulada constitui, portanto, o terceiro
pecado capital da educao corporativa.

4- INADEQUAO AO CONTEXTO
A falta de uma ligao mais consistente entre as prticas gerenciais e iniciativas de formao constituem o quarto pecado capital da educao corporativa. comum as
empresas depositarem uma expectativa exagerada na capacidade transformadora das atividades de educao, esquecendo que preciso criar as condies internas para a
utilizao do que aprendido.
Muitas delas compram pacotes de educao corporativa que, supostamente, contm as melhores e mais modernas
prticas gerenciais. No entanto, no se preocupam em avaliar se tais prticas lhes servem, ou em garantir que sejam
devidamente aplicadas pelos participantes aps o processo
de capacitao. Parecem supor que a simples exposio aos
modelos e ferramentas garante a utilizao. Aovoltar ao
trabalho, muitos participantes se deparam com sistemas e
procedimentos calcados em outros modelos, que desestimulam ou eventualmente impedem mudanas.

TODA INICIATIVA DE EDUCAO CORPORATIVA DEVE SEGUIR O PRINCPIO

DE ALINHAMENTO ESTRATGICO: SEUS FOCOS DEVEM CONTRIBUIR PARA O
ATENDIMENTO DOS OBJETIVOS E METAS DA EMPRESA
5- ATRAO PELA AUTOAJUDA
Os anos 1990 testemunharam o surgimento da indstria do management, com o crescimento das escolas de
Administrao, das empresas de consultoria e da mdia
denegcios. Para alavancar negcios e continuar crescendo, essa indstria estabeleceu um verdadeiro culto a novidades promovidas por gurus.
Todo o esforo de treinamento passou a ser voltado para
soft skills, com temas relacionados ao tpico mgico da liderana. E a forma de abordar tais assuntos simplria, reduzindo-se a frmulas de fcil entendimento e improvvel
aplicao. A situao agravada pela existncia de um
nmero significativo de provedores com baixa capacitao, que apenas adaptam e reproduzem, de forma acrtica, pacotes importados. A exagerada atrao por soft
skills embalados como autoajuda constitui o quinto pecado capital da educao corporativa, e o resultado fcil de
observar: muitas empresas tm problemas bvios relacionados a lacunas de formao em hard skills como finanas,
marketing ou logstica.

6- FALTA DE CONTEDOS
As trajetrias profissionais nas empresas frequentemente levam funcionrios de boa formao tcnica a se
depararem com o desafio de assumir cargos gerenciais.
A passagem no simples e exige o desenvolvimento de
uma srie de competncias: preciso adquirir uma viso mais ampla do contexto estratgico da organizao
e de seus negcios, ser minimamente fluente na leitura e
na gesto de indicadores econmicos e financeiros, saber
analisar e melhorar processos e passar a atuar como gestor de pessoas.
No entanto, o que ocorre na prtica em muitas empresas uma nfase exagerada no ltimo item, em detrimento
dos primeiros, gerando um desequilbrio entre os focos de
desenvolvimento e levando manuteno de lacunas que
podem comprometer o desempenho. Portanto, a falta de
contedos de negcios constitui o sexto pecado capital da
educao corporativa. Essa condio facilitada pela formao frgil dos quadros de recursos humanos que atuam
em educao corporativa, com sua inclinao natural para
tratar de soft skills em detrimento de hard skills.

7- PEDAGOGIA INAPROPRIADA
Nos ltimos anos houve considervel aumento da ateno
aos aspectos pedaggicos (ou andraggicos) nas atividades
de educao corporativa. As aulas tradicionais, expositivas,
cederam espao discusso de casos, jogos e workshops.
Recursos visuais passaram a ser utilizados com frequncia e as atividades em salas de treinamento presencial so
complementadas, ou substitudas, por prticas a distncia.
Surgiram e disseminaram-se novos formatos de aprendizagem, baseados em projetos individuais ou em grupo.
Essas mudanas so positivas e foram possveis graas
ao mpeto inovador das empresas e de seus provedores.
Noentanto, ao observar o conjunto dessas atividades,
constata-se que muitas iniciativas ainda so frgeis, apresentando ao menos dois pontos importantes de ateno:
primeiro, uma orientao exagerada ao entretenimento,
e, segundo, um desequilbrio entre forma e contedo.
A ateno indevida s prticas pedaggicas representa, portanto, o stimo pecado capital da educao corporativa. Apesar
dos esforos notveis realizados por empresas e provedores,
no parece haver ainda conhecimento pedaggico slido o suficiente para balizar decises que escapem do apelo simples ao
entretenimento e das atividades meramente ldicas. Espera-se
que, medida que o encantamento reflua, as diversas alternativas de aprendizagem possam ser utilizadas de modo mais
equilibrado e coerente.

COMO CRIAR UM SISTEMA EFICAZ

Os melhores orculos recomendam comear pelo bsico:
toda iniciativa de educao corporativa deve, conforme j
mencionamos, seguir o princpio de alinhamento estratgico, ou seja, seus focos devem contribuir para oatendimento dos objetivos e metas da empresa.
Se o desafio expandir os negcios, os contedos devem ser pautados por esse tema. Se a meta melhorar
o relacionamento com clientes, as atividades devem ser
norteadas por esse tpico. Se a empresa quer resolver todos os problemas ao mesmo tempo, melhor parar e pensar.
Afinal, quem no sabe para onde vai pode chegar a um lugar indesejado.
THOMAZ WOOD JR. > Professor da FGV-EAESP > thomaz.wood@fgv.br

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