UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

ATIVIDADE ESTRUTURADA

ELIZABETH DOS SANTOS OLIVEIRA

(201408200431)

Rio de Janeiro

2015
 UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

Pedagogia nas Instituições não Escolares

Atividade Estruturada contendo a Elaboração de um Plano de

Ação para Implementação de Estratégias de Ações de
Formação Continuada dos Profissionais em uma empresa com
foco na Democratização da Educação Profissional, exigida
como parte dos requisitos para conclusão da disciplina de
Pedagogia nas Instituições não Escolares sob a orientação da
professora Naidinalva Fernandes da Silva Costa.

Curso: Pedagogia

RIO DE JANEIRO
2015
 1ª ETAPA – Resumo

O impacto do paradigma flexível na qualificação dos trabalhadores

O Fordismo atingiu seu ápice nas décadas de 50 e 60 e foi fruto da articulação entre um
padrão de estrutura produtiva e tecnológica (baseado nas conquistas da Segunda Revolução Industrial
e em formas específicas de organização do trabalho) e a introdução de mudanças no papel e na
estrutura do Estado. A execução do trabalho se dava mediante a realização de um trabalho
fragmentado e repetitivo, que trazia uma real desqualificação operária. A velocidade e o ritmo de
trabalho eram estabelecidos pelas máquinas, e o trabalhador era um simples executor das tarefas.

Segundo Clarke:
[...] o fordismo se baseia na produção em massa de produtos homogêneos, utilizando a
tecnologia rígida da linha de montagem, com máquinas especializadas e rotinas de trabalho
padronizadas (tayloristas). Consegue-se uma maior produtividade através das economias de
escala, assim como da desqualificação, intensificação e homogeneização do trabalho. Isto dá
origem ao trabalhador de massa, organizado em sindicatos burocráticos que negociam salários
uniformes que crescem em proporção aos aumentos na produtividade. Os padrões de
consumo homogêneos refletem a homogeneização da produção e fornecem um mercado para
os bens de consumo padronizados, enquanto os salários mais altos oferecem uma demanda
crescente para fazer face à oferta crescente (CLARKE, 1991, p.119).

Com a crise do paradigma fordista, surgiu o novo paradigma, flexível. Essa transformação
impactou as organizações, determinando uma mudança no modo de compreender e praticar a gestão
das empresas, em busca de reestruturação, novas formas de organização da produção do trabalho,
reorganização econômica, política e ideológica do capital, resultando em um novo modelo de
acumulação flexível, que se apoia na flexibilidade dos processos de trabalho, produtos e padrões de
consumo, e envolve várias mudanças.

Frigotto explicita:

Os novos conceitos abundantemente utilizados pelos homens de negócio e seus assessores –

globalização, integração, flexibilidade, competitividade, qualidade total, participação,
pedagogia da qualidade e defesa da educação geral, formação polivalente e “valorização do
trabalhador” – são uma imposição das novas formas de sociabilidade capitalista tanto para
estabelecer um novo padrão de acumulação quanto para definir as formas concretas de
integração dentro da nova reorganização da economia mundial. (FRIGOTTO, 1995, p. 144).
 O paradigma flexível é uma forma de gestão das organizações, que caracteriza análise
conceitual e prática da formação profissional realizada no interior das organizações. Surgiu para
transformação das organizações, determinando uma mudança no modo de compreender e praticar a
gestão das empresas. No paradigma flexível a administração deixa de privilegiar o controle sobre o
processo de trabalho (característica do antigo paradigma) para exercer o controle sobre os resultados
desse processo. O desafio da administração não é mais o ajustamento das pessoas aos planos, mas o
desenvolvimento das pessoas para enfrentar os imprevistos da realidade e da competitividade, no
contexto, agora, da gestão das organizações. O centro deste paradigma é a competência dos
trabalhadores. Emerge assim, um novo modelo de Gestão de Pessoas para atender às necessidades de
uma organização em constante mutação, orientada para a competitividade, inovação, qualidade,
pautado na inovação, flexibilidade, descentralização e integração.
Os objetivos e características do modelo de Gestão de Pessoas no paradigma flexível voltam-
se, em última instância, para conduzir as pessoas a agirem eficazmente para o alcance dos objetivos
organizacionais da melhor forma possível, propiciando também o alcance dos seus objetivos
individuais
Segundo Dutra (2001), a Gestão de Pessoas constitui-se em um modelo que visa gerir e não
administrar comportamentos e atitudes. Para tanto, possui uma forma peculiar de ver os indivíduos
que os produzem: como pessoas e não como recursos. O autor ressalta que esta disseminada visão
sobre os trabalhadores não questiona até que ponto realmente o humano é vivenciado nas
organizações. Se por um lado nunca se precisou tanto daquilo que há de mais humano no indivíduo –
sua criatividade e seu conhecimento, por outro lado também não se tinha um ambiente tão
competitivo entre as pessoas, uma vez que se intensificaram ainda mais o ritmo de trabalho e se
determinaram os vínculos entre desempenho e resultados. Da visão de trabalhador como pessoa,
decorre uma alteração no seu perfil, comparando-o com o requerido no antigo modelo, o fordista. O
perfil obediente e disciplinado é substituído pelo perfil autônomo e empreendedor.
Chiavenato (1999) aponta que o contexto da Gestão de Pessoas é formado, portanto, por
pessoas e organizações, onde cada uma das partes depende da outra. Trata-se de uma relação de mútua
dependência na qual a empresa postula que há benefícios recíprocos e a construção de uma relação
duradoura de simbiose entre pessoas e organizações. A Gestão de Pessoas se apresenta como um
modelo baseado em três aspectos fundamentais:
a) os indivíduos como seres humanos, ao quais possuem características individuais singulares,
conhecimentos e habilidades necessários à produção;
b) os indivíduos como ativadores inteligentes dos recursos organizacionais, ou seja, como sujeitos
dotados de talentos, participantes do negócio da empresa e que tomam decisões e agem em direção à
melhor utilização dos recursos organizacionais;
c) os indivíduos como parceiros da organização, os quais realizam investimentos na empresa –
dedicação, trabalho, esforço etc. visando o retorno do seu investimento. A organização cresce com as
contribuições dos indivíduos e recompensa-os. Daí o caráter de reciprocidade na relação
indivíduo/organização. Neste contexto, os indivíduos são vistos como sujeitos ativos no negócio da
empresa e não como meros sujeitos passivos.
Garay, Carvalho e Silva (2009), indicam que uma das preocupações dos gestores de empresas
de sucesso tem sido a “de gerir com as pessoas de forma a ampliar ou alcançar uma vantagem
competitiva sustentável no mercado, sendo a organização capaz de antecipar e trabalhar com as
mudanças”. Com isso, torna-se fundamental uma mudança na concepção tradicional de gestão de
funcionários, devendo o modelo de RH focar no desenvolvimento de capacidades estratégicas e no
alinhamento de políticas e práticas de gestão de pessoas aos resultados estratégicos da empresa.
A mudança qualitativa na base técnica e organizativa do processo de trabalho acarreta
impactos não apenas sobre a divisão do trabalho, mas também sobre: o conteúdo do trabalho e a
qualificação dos trabalhadores. A análise a respeito do impacto que o paradigma flexível traz para as
qualificações dos trabalhadores tem sido realizada por vários autores com diferentes enfoques e
abordagens. Num retrospecto das análises a respeito das consequências das atuais transformações que
ocorrem no mundo do trabalho sobre a dinâmica da qualificação/desqualificação humana, é possível
destacar duas visões. Inicialmente predomina a tese da requalificação dos operadores e em segundo a
ideia de que o novo paradigma trazia como consequência uma maior qualificação dos trabalhadores,
antes desqualificados no fordismo.

A proposta de Educação Corporativa

A Educação Corporativa consiste em um projeto de formação desenvolvido pelas empresas,

que tem como objetivo “institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua, proporcionando a
aquisição de novas competências vinculadas às estratégias empresariais” (Quartiero & Cerny, 2005,
p.24).
 Educação corporativa é considerada uma prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão
do conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização.
Educação corporativa é mais do que treinamento empresarial ou qualificação de mão-de-obra. Trata-
se de articular coerentemente as competências individuais e organizacionais no contexto mais amplo
da empresa. Nesse sentido, práticas de educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao
processo de inovação nas empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos (bens ou
serviços).
Para Eboli (2012b, p. 149), a educação corporativa se constitui em um sistema de
desenvolvimento dos indivíduos com base na gestão de pessoas por competências. Logo seu objetivo
principal consiste em desenvolver e instalar as “competências consideradas críticas para a viabilização
das estratégias do negócio”
A competência na educação corporativa se estabelece também através de princípios de
sucesso: parceria, sustentabilidade, conectividade, disponibilidade, cidadania, competitividade. As
competências assim formatadas propiciam um saber agir responsável, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que acrescentam valor à organização e valor social
ao indivíduo.
A Educação Corporativa propõe os seguintes objetivos: desenvolver competências essenciais
para o sucesso da empreitada, desenvolver a prática das atividades, alicerçar crenças e valores da
instituição, enfatizar a cultura empresarial, desenvolver a cidadania para o sucesso da instituição.
A Missão da Educação Corporativa é “formar e desenvolver talentos humanos na gestão dos
negócios, por meio da aprendizagem e gestão do conhecimento organizacional, com foco na
competitividade”

Proposta de uma educação profissional comprometida com os interesses dos trabalhadores

O trabalho do Pedagogo deve ter mediação em prol da luta dos trabalhadores por uma
educação profissional de qualidade, busca constante de formulação de mecanismos de democratização
das relações e dos espaços sociais. Pedagogos comprometidos coma educação profissional precisam
compreender a proposta de educação corporativa, que surgiu para atender as exigências de
qualificação no âmbito do paradigma flexível.
 Para o pedagogo, torna-se de extrema relevância discutir a gestão do conhecimento, pois, em
geral, há uma tendência à implementação da gestão do conhecimento e da educação corporativa de
forma integrada, além de que ambos influenciam diretamente na formação humana nas organizações.

Existe muitas diferenças e semelhanças entre a gestão do conhecimento e a educação

corporativa, e das diversas correntes de gestão de conhecimento Ambrosio (2003) destacou as
principais recomendações para aqueles profissionais que planejam, implementam, acompanham e/ou
avaliam de forma geral os processos de formação profissional:

 Promover a formação de gestores e gestores intermediários;

 Promover a formação de formadores – mentores;
 Rejeitar formas inadequadas de formação (formação por catálogo, modelos pedagógicos
behavioristas na formação de adultos) e promover outros modelos como “o aprender fazendo”,
a reflexão sobre as práticas;
 Promover a avaliação constante dos modelos pedagógicos utilizados para a formação
profissional;
 Promover a relação universidade/empresa através da formação contínua; e
 Promover a avaliação do impacto das novas tecnologias nas funções cognitivas.

Eboli (2012) coloca que, em um mundo globalizado, as empresas verificaram a importância

de investirem na qualificação de seus colaboradores como forma de alavançarem um diferencial
competitivo. O novo modelo de produção exige um “novo trabalhador”, mais comprometido
afetivamente com a organização e com a produtividade, em uma empresa “mais humanizada” do que
aquela no fordismo.

O fato é que as empresas bem-sucedidas estão transformando-se em organizações educadoras

e em organizações do conhecimento, nas quais a aprendizagem é incrementada e
desenvolvida por meio de processos inteligentes de gestão do conhecimento.
(CHIAVENATO, 2000, p. 64).

Podemos concluir que a educação profissional para a classe trabalhadora no paradigma

flexível não se justifica exatamente pela formação para o trabalho em suas formas mais sofisticadas,
mas pela preparação do trabalhador para o subemprego, para as formas precárias e degradantes de
trabalho, assim como para as relações profundamente desiguais, para a acentuação da assimetria
capital-trabalho nas relações de produção.

Os novos conceitos abundantemente utilizados pelos homens de negócio e seus assessores –

globalização, integração, flexibilidade, competitividade, qualidade total, participação,
pedagogia da qualidade e defesa da educação geral, formação polivalente e ‘valorização do
trabalhador’ – são uma imposição das novas formas de sociabilidade capitalista tanto para
estabelecer um novo padrão de acumulação quanto para definir as formas concretas de
integração dentro da nova reorganização da economia mundial. (FRIGOTTO, 1995, p. 144
apud CRUZ, 2010, p. 339).

A educação profissional apresenta princípios, pressupostos e práticas de educação

profissional que poderão nortear a atuação do pedagogo comprometido com a transformação social.
Muitos destes princípios encontram-se presentes nas discussões sobre educação profissional no
âmbito do ensino médio integrado e são utilizados para ajudar a projetar ideologicamente as ideias
que desejamos que se concretizasse, em uma perspectiva de engendramento de novas realidades no
interior das organizações. Os princípios que devem nortear uma proposta de educação profissional
são:
 Pautar as propostas de educação profissional na politecnia: politecnia diz respeito ao “domínio
dos fundamentos científicos das diferentes técnicas que caracterizam o processo de trabalho
moderno”. Esta proposta difere da formação profissional que se constitui em um
“adestramento a uma determinada habilidade sem o conhecimento dos fundamentos dessa
habilidade e, menos ainda, da articulação dessa habilidade com o conjunto do processo
produtivo;
 Adotar o trabalho como princípio educativo: implica reconhecer a educação profissional como
uma etapa formativa em que o trabalho como princípio educativo permite evidenciar a relação
entre o uso da ciência como força produtiva e a divisão social e técnica do trabalho;
 Implementar a noção de itinerários formativos: organiza oportunidades de qualificação através
de cursos e/ou módulos, correspondentes às diferentes especialidades ou ocupações existentes
nas organizações, visando a sua articulação com o sistema de ensino formal e a elevação da
escolaridade dos trabalhadores;
 Desenvolver e implementar o currículo integrado de forma coletiva: trata-se da elaboração e
materialização de um currículo que articule e integre os conhecimentos gerais, técnicos e
tecnológicos em uma perspectiva crítica e ampla de formação do sujeito trabalhador;
 Ter na omnilateralidade um princípio da educação profissional: trata-se de uma educação
 capaz de desenvolver ao máximo as potencialidades dos indivíduos, constituindo uma
formação humana oposta à formação unilateral provocada pelo trabalho alienado, pela divisão
social do trabalho.

Estudo de caso Leader Magazine

1 – Enumere as principais conclusões obtidas sobre a situação da educação dos funcionários na

empresa em questão após a leitura do artigo.

Diante das entrevistas feitas com os trabalhadores das lojas, podemos ressaltar:
 A exigência mínima para contratação é o Ensino Médio, e apenas 7,69% dos entrevistados
possuem o ensino superior completo, o que demonstra que a empresa não pratica
adequadamente a Educação Corporativa, poucos são os funcionários que afirmaram saber que
a empresa oferece programas educacionais;
 Oferece oportunidades de mudança e elevação de cargos para funcionários antigos, evitando
colocar funcionários novos para chefia;
 Entre 53,85% funcionários, apenas 19,23% dizem conhecer o termo Educação Corporativa e
sabem do que se trata. Muitos não sabem dizer se é uma prática da Leader e mínimos
funcionários dizem que participam;
 Apenas os funcionários de níveis mais altos na hierarquia da empresa sabiam o propósito da
ELEVAR, como gerentes e supervisores;
 Oferece treinamento, através de cursos, porém os funcionários não têm a mesma oportunidade
de participação, alguns foram em mais vezes que os outros;
 Os cursos oferecidos são basicamente de aspectos comportamentais, não são oferecidos cursos
de aspecto técnico, científico ou de formação profissional;
 Avaliando o programa de educação, as opiniões estavam divididas, alguns dos funcionários
encontraram pontos positivos, e deram respostas como crescimento, desenvolvimento,
aprendizado e conhecimento, outros não citaram pontos negativos, porém comentou a falta de
acompanhamento posterior, a falta de continuidade; criticou a pouca quantidade de
treinamentos e o fato de poucos terem oportunidades; apontaram problemas de carga horária,
organização e formatos dos treinamentos; falaram da dificuldade na aplicabilidade, ao aliar
teoria e prática. Um dos pontos negativos citados diz respeito a pouca divulgação interna.
A empresa Leader Magazine garante uma educação sob medida para os funcionários, porém os
treinamentos e cursos são todos voltados para o trabalho que realizam dentro da mesma, adequados ao
papel que eles têm de cumprir. Não é oferecida igualdade de oportunidade para todos os funcionários,
dando prioridade aos cargos mais elevados.

2- Responda: o modelo de educação corporativa implementado parece atender aos interesses dos
trabalhadores? E aos da empresa? Este modelo tende a superar o antigo paradigma de treinamento e
desenvolvimento? Justifique sua resposta.

O modelo de educação corporativa, implementado pela Leader Magazine, pode até atender aos

interesses da empresa, porém não atende aos interesses de todos os funcionários, por não oferecer um

treinamento ou curso com formação continuada, não esclarecer as oportunidades oferecidas e não

atender a todos os funcionários. Ela tem implantada uma política formal de educação corporativa na

teoria, mas empreende ações isoladas e pontuais de treinamento na prática.

 2ª ETAPA – Plano de Ação

Brinquedoteca Hospitalar

1. Apresentação e Justificativa
O brincar é uma atividade inerente à infância e é um direito de toda criança. É através do
brincar que a criança se relaciona com o meio em que vive e com os outros, o que lhe propicia dar
significado a tudo que está ao seu redor. Ao brincar, a criança cria um mundo imaginário, particular,
ao mesmo tempo em que aprende a difícil tarefa de viver coletivamente e internaliza conhecimentos
importantes da sua cultura. Esta interação acaba por propiciar o desenvolvimento de valores e
sentimentos morais e éticos, fundamentais para o convívio harmonioso da sociedade.
Quando uma criança sofre uma internação hospitalar o seu curso de desenvolvimento, a sua
forma de ver o mundo tem continuidade, mas muitas vezes promovem uma série de alterações na
rotina e na vida da criança e de sua família. Cada criança internada deixou para trás o mundo das
coisas comum, como os pais, a casa, os irmãos, os bichos de estimação, brinquedos.
No contexto hospitalar, o brincar exerce uma fundamental importância na saúde, de modo a
minimizar as consequências da hospitalização no desenvolvimento da potencialidade da criança, pois
ela está em contato direto com fatores estressantes, como: aparelhos barulhentos, agulha, máscaras, de
oxigênio, choro de outras crianças, o uso de cadeiras de roda, sondas e outros. A criança, longe do
contexto de sua casa e de seus familiares, assusta-se com o novo ambiente, desconhecido. Será, deste
modo, valioso para a criança saber que no hospital existe um local cheios de estímulos, brinquedos e
jogos.

2. Objetivos

 Preservar a saúde emocional da criança, proporcionando alegria e distração através de

oportunidade para brincar, jogar e encontrar parceiro;
 Preparar a criança para a situação nova que irá enfrentar, levando-a a familiarizar-se com
roupas e instrumento cirúrgicos de brinquedo e através de situações lúdicas; tomar
conhecimento de detalhes da vida no hospital e do tratamento, que vai ser submetido:
 Dar continuidade à estimulação de seu desenvolvimento, pois a internação poderá privá-la de
oportunidade e experiência de que necessita. Se a estada é longa, pode ser necessário um apoio
pedagógico para que a criança não fique muito defasada no processo de escolarização.
 Oportunizar um espaço lúdico pedagógico, àquelas crianças que não têm condições de espaço
 assistido para brincar;
 Considerar as necessidades e características do paciente ao selecionar jogos, brincadeiras e
leitura;
 Propor dinâmicas em que o paciente se integre ao ambiente hospitalar;
 Manter as crianças informadas sobre os projetos que as contemplam;
 Estimular o gosto pela cooperação através do uso compartilhado dos brinquedos e dos jogos
coordenados.

3. Método
 Planejamento da implantação e operacionalização da brinquedoteca;
 Funcionamento atual, sua gratuidade, regularidade, divulgação, adaptação à clientela, controle
da freqüência e identificação de possíveis parceiros;
 Formação acadêmica e profissional da equipe e suas atribuições;
 Ambiente e acervo lúdico, sua segurança, diversidade, adequação à clientela, classificação,
armazenamento, higienização, acesso e circulação.

4. Implantação e Desenvolvimento

A fim de minimizar o ócio hospitalar e os traumas causados pela internação, a brinquedoteca

é uma alternativa desenvolvida em hospitais que atende crianças de 0 a 11 anos em suas pediatrias.
Sendo de fundamental importância, o brincar para a criança, principalmente a internada,
houve a necessidade de se organizar as atividades que as ajudasse a ter um ambiente agradável e
descontraído. Daí, a idéia de buscar uma Pedagoga para a implementação das atividades na Pediatria
do referido hospital, uma vez que: “O pedagogo é um profissional que lida com fatos, estruturas,
contextos, referentes à prática educativa em suas várias modalidades e manifestações” (LIBÂNEO,
2001, p.45).

5. Brinquedos

Segundo a ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária), Art. 6º O dimensionamento

da brinquedoteca deve atender à RDC/ANVISA nº 50/2002, conforme descrito na Tabela Unidade
Funcional: 3 – Internação:

 deve ser prevista uma área para guarda e higienização dos brinquedos;
 a higienização dos brinquedos deve ser conforme o definido pela Comissão de Controle de
 Infecção do Hospital (CCIH);
 os horários de funcionamento devem ser definidos pela direção do hospital, tendo a criança
livre acesso;
 para as crianças impossibilitadas de andar ou sair do leito, os profissionais devem facilitar o
acesso desses pacientes às atividades desenvolvidas pela brinquedoteca, dentro das
enfermarias. Os brinquedos devem ser de construção simples e fáceis de manejar (isto para
não frustrar a criança) duráveis e de baixo risco de acidente (segundo normas da ANVISA),
abrangendo as diversas classificações.

É necessário observar a certificação de brinquedos, tendo como maior razão o

reconhecimento da necessidade de garantir a segurança e a preservação da vida humana no momento
da sua utilização. Os brinquedos devem estar de acordo com a norma brasileira NBR 11786 –
Segurança do Brinquedo, publicada pela Associação 9 Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e
regulamentada pela Portaria Inmetro nº 177, de 30 de novembro 1998.

6. Resultados esperados
 Democratização e acesso aos brinquedos;
 Promover momentos integrados entre pacientes, pais e/ou responsáveis;
 Facilitar o processo de interação com o ambiente hospitalar.

7. Avaliação dos resultados

A avaliação dos resultados será feita através de um acompanhamento contínuo da equipe
responsável pelo projeto durante a realização das ações. A avaliação de percurso do projeto será feita
com base no seguinte indicador: - Utilização da brinquedoteca e/ou sala de recreação: será através do
controle de empréstimo e uso; da quantidade de empréstimos de livros, revistas e brinquedos; e de
pesquisa de opinião com a comunidade hospitalar.

8. Perspectivas futuras
Tendo em mente as demais ações propostas no Plano de Ação são vários os desdobramentos
para a permanência da brinquedoteca, tais como: proporcionar projetos inovadores de jogos, leituras,
atividades recreativas, contação de história. Contando sempre com o envolvimento direto dos
pacientes e responsáveis. Propor e promover aos profissionais envolvidos cursos para que aja
continuidade na formação e oportunidade de capacitação, com o objetivo de aprimorar conhecimentos
e o desenvolvimento do projeto.
 3ª ETAPA – Auto avaliação

Até que ponto o plano está voltado para a implantação de uma proposta de formação
continuada ampla, participativa e crítica; ou seja, de uma proposta de formação profissional
integral, comprometida com os interesses dos trabalhadores. Quais as possíveis barreiras que
poderiam ocorrer para sua implementação? Como buscar alternativas para superá-las?

A proposta do plano está voltada para a formação continuada, ampliando a participação e a crítica dos
envolvidos, se compromete a atender os interesses dos trabalhadores, até mesmo porque o profissional
não só realiza atividades didáticas com o paciente, mas também dá apoio psicoafetivo a ele e à
família a fim de facilitar a adaptação ao espaço hospitalar. Com a valorização social do conhecimento,
pedagogos passam a ser requisitos também em instituições e espaços não escolares, necessitando de
uma formação profissional adequada e continuada. A única barreira que pode impedir a
implementação do projeto são os custos do projeto e profissionais despreparados. As alternativas para
superá-las é fazer orçamentos e planejamento financeiro para ter organização dos fundos aplicados,
realização de cursos de capacitação visando à elaboração, manutenção e permanência do projeto.

Qual a importância da atuação do pedagogo (a) em uma empresa no planejamento,

implementação, acompanhamento e avaliação do processo de formação continuada dos
trabalhadores? Em especial, qual a sua importância quando tal organização possui uma
proposta de educação corporativa em fase de estruturação ou implementação?

O pedagogo deve ser um mediador e o articulador de ações educacionais na administração de

informações dentro do processo contínuo de mudanças e de gestão do conhecimento. Gerenciar
processos de mudança exigido novas posturas e novos valores organizacionais, características
fundamentais para empresas que pretendem manter-se ativas e competitivas no mercado. Caberá ao
pedagogo investigar a concepção e as formas de implementação e planejamento na organização em
que atua, de modo a torná-la um processo o mais educativo e democrático possível em meio aos
interesses dos trabalhadores com o objetivo de buscar uma maior produtividade dos empregados. O
Pedagogo deve considerar a busca da proposta de educação corporativa e conciliar os interesses
individuais e organizacionais. Um sistema de educação corporativa precisa promover
desenvolvimento e instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a
viabilização das estratégias de negócios, de forma sistemática, estratégica e contínua.
REFERÊNCIAS BIBLIOGÁFICAS

 ALMEIDA, M. T. P. de. Brinquedoteca e a importância de um espaço estruturado

para o brincar. In: SANTOS, S. M. P. dos. Brinquedoteca: O lúdico em diferentes
contextos. 2ª ed. Petrópolis-RJ: Vozes, 1997.

 BRASIL, Decreto de Lei Nº 8069 de 13 de setembro de 1990. Estatuto da Criança e do

Adolescente. Art. 16, Inciso IV.

 _______. Brinquedoteca: Um mergulho no brincar. 3ª ed. São Paulo: Vitor, 2001.

 CRUZ, D. Educação corporativa: A proposta empresarial no discurso e na prática. Educ.

rev. [online], vol.26, n.2, p. 317-357, 2010. Disponível em:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S010246982010000200016

 MALUF, A. C. M. Brincar: Prazer e aprendizado. Petrópolis-RJ: Vozes, 2003.