Administração

Estratégica
 Unidade III

Planejamento Estratégico

Introdução

Neste material vamos estudar os métodos que envolvem a realização do

planejamento estratégico e saber de onde ele se origina. Digo sobre como
fazer as coisas, mas não é somente o executar, é necessário que os
procedimentos sejam pensados de acordo com uma série de critérios que
nos leve a um caminho mais seguro.

A proposta da unidade é apresentar uma abordagem estratégica atribuída à

gestão de informação através dos fatos conhecidos no mercado e o
desenvolvimento do conhecimento, onde as empresas podem confrontar as
diferenças e vantagens de seus concorrentes.

Vamos dar foco às estratégias pelas inovações, com apoio no conhecimento

e uso de informações dentro das empresas.

Bom estudo!
Conceito do Planejamento Estratégico

O conceito estratégia originou-se da guerra, em que o cumprimento de

objetivos signi cava vencer um concorrente que bloqueia seus avanços.
Ambos os lados querem a vitória, então surge a de nição de Aristóteles: a
nalidade da estratégia é a vitória.

Na estratégia empresarial, é preciso ter uma direção, um lugar seguro para

onde ir e como o empresário deve agir.

Deixando de lado o contexto militar, a palavra estratégia é de prática

concorrente e aponta para uma forma de encarar um problema ou uma
forma de realizar objetivos.

Podemos dizer que neste contexto o planejamento estratégico tem como

nalidade determinar sentidos onde a ação pode tornar o resultado
previsto/desejado das empresas tangível.

Contradição do Planejamento Estratégico

Mintzberg (2002) nos mostra que em alguns casos as empresas não chegam
a seus resultados, há contradições em seu planejamento estratégico, que
apresenta problemas na descrição da estratégia, sejam elas no início,
quando há a de nição de metas e objetivos, ou na consideração de variáveis
que podem interferir nos resultados.

Algumas brechas nesses planejamentos estão claramente ligadas à falta de

pro ssionalismo dos que tomam decisões, algo muito evidente nas
empresas de pequeno e médio porte, que não procuram tomar certo
cuidado no início das atividades do planejamento. Algumas mudanças
aconteceram, e de acordo com Tavares (2005), o planejamento tem crescido
muito como umas das funções básicas da administração, sendo procurado
pelos empreendedores antes das suas tomadas de decisões, tendo como
nalidade diminuir os riscos de falência, algo que podemos notar ser comum
na realidade brasileira.
 Precisamos acreditar em alguns pontos quando acontecem essas brechas
no planejamento, visto que, em alguns casos, o primeiro fato é que os
negócios cam presos. Muitas vezes a empresa não tem como se resgatar
no caso de não atingir os resultados esperados. Quando isso acontece, é
porque houve muito dinheiro investido em algo especí co, ou a empresa é
recente e não se fortaleceu, ou até mesmo já existia, mas apresentava uma
situação ruim, e os resultados aprofundam uma crise já localizada.

Figura 3.1 - O mau planejamento pode arruinar a

empresa
Fonte: alphaspirit / 123RF.

Outro fator que pode levar a empresa ao fracasso é a desordem e brechas

do planejamento, mas com opções de reverter essa situação se
reestruturando. O maior problema nesta situação é que se o investimento
nesta etapa for muito grande, a empresa pode diminuir, causando corte de
funcionários, doando alguma parte, ou até mesmo cedendo parte da
empresa parte para outras do mesmo ramo de atividade, mesmo não sendo
uma concorrente, causando muitas vezes a eliminação de alguns cargos.

Outro fator na brecha de planejamento existe nas empresas que possuem

uma desordem, mas ainda sim estão ativas no mercado de trabalho,
possuem uma condição nanceira favorável e condições de passar pela crise
sem deixar ela atingir o desenvolvimento da empresa.
Uma última condição são as empresas que identi cam as brechas no
planejamento no decorrer do desenvolvimento da estratégia, ou seja,
conseguem corrigir ou minimizar os efeitos das brechas. Muitas vezes,
neste caso, além de conseguir reverter a situação a tempo, podem alcançar
resultados ainda melhores que o esperado.

Algo interessante que pode ser visto sobre a brecha do planejamento é que
sua ocorrência pode signi car muito mais, talvez, que um problema ou
equívoco. Tavares (1999) mostra que algumas vezes acredita-se que
quando isso ocorre, a empresa não tem solução e deve deixar o mercado ou
mudar sua atividade principal, mas esse é a grande falha - eliminando os dois
primeiros casos, as demais situações podem mudar a situação da empresa e
desenvolver novas estratégias.

Proposto por Donaldson (1999), a área da gestão permite que uma

empresa possa mudar sua estratégia, seus processos, sua atividade nal e
até mesmo sua tendência, não precisando abandonar seus requisitos
básicos, ou seja, mudar o que de niu a empresa.

Nesta fase é necessário identi car o que podemos adequar e garantir que a
empresa se aproxime ao máximo do planejamento dentro das obrigações
que ela terá para realizar seus objetivos.

Porter (1999) compreende que as empresas podem ter pensamentos

diferentes sobre o sucesso estratégico, que, como podemos observar no
quadro a seguir, podem ser variados para o sucesso da administração
estratégica:

As empresas identi cam brechas no início das atividades. As

empresas em seu início percebem o sucesso no dia a dia ao
conseguirem cumprir com suas dívidas e recuperar seus
Sobrevivência investimentos. Já as empresas que passam por di culdade só
conseguem ver a partir do momento em que capitalizam os recursos
para novos investimentos, ou por terem passado ou di culdades sem
sofrerem muitos danos.

Empresas que estão estáveis e que conseguem ver as condições de

crescimento com base nos investimentos. Este crescimento acontece
Crescimento
quando as empresas enxergam as oportunidades de mercado que
podem se bene ciar do fracasso dos concorrentes.

Rentabilidade Empresas já estáveis que passam a conferir o resultado dos

investimentos realizados. Neste caso é nítido que as empresas que
 têm essa visão antecipada podem continuar crescendo a partir de
novos investimentos, adentrando a estratégia e variando os
negócios.

Empresas que se destacaram e passaram a ser referência no mercado

de trabalho. São as empresas que têm a clareza de sucesso e que se
 Inovação tornam modelo, estipulam regras e geram tendências. Essas
empresas podem desfrutar das condições mais favoráveis que as das
demais empresas.

Quadro 3.1 - Caracterização do sucesso estratégico

Fonte: Elaborado pela autora.

Fica determinado que o sucesso está relacionado ao fato de que as

empresas possuem diferentes graus de desenvolvimento da estratégia e
diferentes graus de desenvolvimento do mercado. Assim, as tomadas de
decisões corretas nas empresas podem levar a um estágio de vida e um
modelo de sucesso, sendo que o olhar do futuro da empresa depende de
como ela irá executar a estratégia.

Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico é o meio de montar e explicar os cursos de ação

e os objetivos alcançados. Existem vários elementos neste processo:
Figura 3.2 - Organizar ideias
Fonte: venimo / 123RF.

Missão: é o que faz parte da empresa, espelha seus valores, sua índole
e suas competências.
O desempenho da organização: os resultados nalmente alcançados.
As di culdades e oportunidades do local.
Os itens internos fortes e fracos da organização.
A capacidade dos que planejam o conhecimento obtido das técnicas,
suas reações futuras, e o interesse em planejar.

Esta técnica de planejamento pode ser aplicada em toda organização e

também em todas as partes: estratégias de produção, de marketing,
recursos humanos, etc. Esses modelos de reorganização da estratégia em
determinada área podem ser chamadas de estratégias operacionais. A
estratégia pode chegar até o nível do indivíduo. Nós, como pessoas ou
funcionários de uma empresa, podemos estabelecer nosso próprio
planejamento estratégico, de nindo a área de formação e os objetivos que
pretendemos alcançar.
Processo do Planejamento Estratégico

Um processo organizado de planejamento estratégico é uma série de

análises e decisões que abrange os principais componentes:

1. Análise da situação estratégica atual da empresa. (Como estamos e

como chegamos até aqui).
2. Análise do ambiente. (Quais são os riscos e as possibilidades do
ambiente)
3. Análise interna. (Identi car os pontos internos fortes e fracos da
empresa)
4. De nir o plano estratégico. (Aonde vamos e como vamos chegar até
lá)

O processo do planejamento estratégico é dinâmico e complexo:

Dinâmico: a situação é variada, diferente do processo complexo. As

re exões devem ser feitas regularmente para conduzir a evolução em todas
as fases da empresa, criando novas situações a partir da decisão dos
administradores e demandando acompanhamento. Assim, o planejamento
não é burocrático, mas um processo contínuo.

Complexo: elas podem ser realizadas em qualquer etapa ou até mesmo

juntas, dependendo da situação ou da pessoa. Dependendo da etapa do
planejamento estratégico, ele pode destacar uma ou mais etapas, onde
alguns administradores preferem estabelecer os objetivos e depois as
estratégias, ou mesmo o contrário. Alguns se atentam somente às
oportunidades, outros às ameaças. Lembrando, o destaque depende da
situação e das pessoas que estão nesta etapa de planejamento.

Analisando a Situação Estratégica

A posição estratégica pode ser o ponto inicial para criação do plano

estratégico de uma empresa. Os principais elementos e serem considerados
são:
 Missão da empresa até a situação atual.
Atividade da empresa até o momento atual.

Funções do Planejamento Estratégico

Ao falarmos de gestão estratégica, nos reportamos à teoria gerencial de
Henri Fayol na época da teoria clássica da Administração. Podemos levar
em conta que, da mesma forma que existe um processo de gestão da
empresa, existe um processo de gestão estratégica, que conforme Lobato
(2003) baseia-se em transformar ideias em objetivos, tornando a ação
realização.

Se imaginarmos desta forma, ca mais condizente a realidade das empresas

no pensamento da gestão como um processo, a gestão estratégica com um
processo de longo prazo planejado. Assim, a gestão estratégica retrata no
planejamento da estratégia onde caracterizar os resultados e objetivos
esperados com a situação atual.

É nesta etapa que se assinala a elaboração a estratégia, diz Porter (1989).

Passando pelo processo onde a empresa visa à solução dos problemas,
passando pela especi cação dos objetivos que a empresa deseja alcançar e
a de nição dos meios pelos quais eles serão atingidos.

O planejamento estratégico é um instrumento decisório e tem como função

adiantar o que a empresa precisa realizar.

Com esse direcionamento, devemos considerar e veri car as diferentes

etapas do planejamento estratégico, observe o Infográ co a seguir.

INFOGRÁFICO INTERATIVO

Para consultar o Infográ co Interativo,

acesse a versão digital deste material
 Baseando-nos em Bateman e Snell (1998), nessas fases a empresa estaria
prestes a entrar no planejamento estratégico formal, e mesmo passando
por elas se depararia com desa os em todos podem torná-lo executável.
Mesma em uma pequena ou média empresa, composta por grupos menores
de pessoas, a aplicação de poder centralizado em apenas uma pessoa pode
gerar confusão.

Figura 3.3 - Etapas de processo

Fonte: Felix Pergande / 123RF.

Finalmente chegamos à fase de colocar em prática o planejamento

estratégico, onde vamos nos espelhar no modelo apresentado por Bateman
e Snell (1998), que nos mostram os níveis que podemos alcançar, seja a
empresa de pequeno ou médio porte. Vamos analisar as etapas que
constituem esse processo no Quadro a seguir:

Análise Ambiental Nesta etapa as condições do ambiente já

foram notadas por quem toma as
decisões, sendo que nesta etapa as
condições já foram avaliadas, tendo como
objetivo o início da ação estratégica e a
forma como ela será aplicada.

Estabelecimento de Metas e Planos de
Ação
Avaliação das Metas e Planos de Ação
Seleção de Metas e Planos de Ação
Implantação
Monitoramento e Controle
Quadro 3.2 Etapas do Planejamento
Fonte: Elaborado pela autora.
Nesta etapa quem toma as decisões
determina a direção até os objetivos
através das metas, etapa esta de
realização da estratégia. De nindo
resultados no âmbito da estratégia,
traçando os percursos por meio de itens
realizáveis do planejamento no decorrer
da ação.
Nesta etapa quem toma as decisões irá
avaliar as metas e os planos de ação
dentro de uma situação executável
preliminar. Este é o momento de sobrepor
e eliminar as metas e ações que não sejam
favoráveis, ou difíceis de serem colocadas
em prática.
Nessa etapa quem toma as decisões fará a
escolha das metas e planos de ação,
visando as que acharem mais favoráveis.
É neste momento que se inicia a
execução, onde o objetivo é realizar os
planos de ação para obtenção das metas.
Nesta etapa, de forma clara, o
planejamento estratégico é colocado em
prática. Nesta situação, se presume que
as metas determinadas em relação aos
objetivos serão realizados dentro de um
calendário, atentando-se que os
resultados sejam alcançados de acordo
com o previsto.
Nessa etapa a empresa deve de nir
indicadores qualitativos e quantitativos
que sejam capazes de avaliar as condições
do planejamento estratégico colocado em
prática. A empresa deve car atenta se
existe algum atalho na realização do
planejamento, os planos de ação
anteriormente estabelecidos, os
resultados nais da realização das metas,
se houve impacto e mudanças.
Neste momento, podemos imaginar as “janelas” do planejamento
estratégico, que devem ser de nidas nas Avaliações das Metas e Planos de
Ação, Implantação, e a mais importante, Monitoramento e Controle, onde
devem ser identi cados os danos ou erros na realização do planejamento a
partir da colisão das diversidades do ambiente, incluindo a ação direta de
planos dos concorrentes, ou a conduta dos clientes, entre outras já ditas.

Conforme Ansoff (1990), neste cenário devemos modi car as ações no

decorrer da realização do planejamento, informando os efeitos paralelos da
não realização do planejamento. Essas modi cações devem atingir
sobretudo as metas, até mesmo sobre os objetivos determinados.
Considerando Mintzberg (2002), não existe uma linha a ser seguido para
que o planejamento estratégico seja colocado em prática, o que existe é
apenas o apontamento das etapas ou processos que tornam os objetivos
possíveis para um olhar estratégico de longo prazo.

Ele naliza, diante deste ponto de vista, que o para planejamento dar certo
precisamos alimentá-lo cotidianamente, sequencialmente e de maneira
automática, se tornando parte do processo de análise da empresa, suas
ações e processo cultural.
PENSE NISSO
Direção Estratégica de uma Empresa

Observando uma empresa estratégica como a mencionada, e tendo

em vista o resultado nal em que juntamos as metas em um plano
estratégico, convido você a pensar em um conjunto de práticas que
focalize aprimorar a direção estratégica de uma empresa que você
teria criado. Analise e pense em seus sonhos e objetivos, e a partir daí
crie objetivos voltados à estratégia para chegar ao resultado nal.

Fonte: Elaborado pela autora

Estratégias de crescimento Conforme Anso

Ansoff criou uma forma única, conhecida como matriz de Ansoff, que
relaciona as estratégias empresariais em quatro categorias: penetração no
mercado, desenvolvimento no mercado, desenvolvimento de produto e
diversi cação.

Penetração no mercado: evidencia o produto em um mercado tradicional.

Por exemplo: uma empresa que consegue a maior parte da receita com
vendas.

Desenvolvimento de mercado: utiliza um mercado novo com produtos

clássicos. Por exemplo: uma empresa que cria um produto para clientes
especí cos, como amantes de Fórmula 1.
 Desenvolvimento de produto: mostra os produtos clássicos do mercado
tradicional com produtos novos. Por exemplo: uma empresa de viagens com
destinos diferentes de acordo com o per l do cliente.

Diversi cação: mostrar novos mercados com novas mercadorias. Por

exemplo: uma empresa de viagens que também faz pacotes apenas de
passagens.

Implantação da Estratégia

Para executar uma missão, as estratégias e os propósitos estratégicos, a

empresa atribui várias formas de ação, chamando assim de estratégias
funcionais e operacionais, que se ligam a meios e ns.

Como conceito nal para a implementação da estratégia faz-se a

formalização do orçamento para apenas depois veri carmos sua realização.
Ansoff (1990) diz que é importante para quem toma as decisões que elas
tenham sido feitas de acordo com uma base econômica que permita sua
realização. Vamos ver os três tipos de orçamento possíveis para um
planejamento estratégico.
 Se refere às etapas iniciais da realização da estratégia. Existente
também após a implantação. Antecipa os meios necessários para
Estrutural
que a ação estratégica seja realizada, como por exemplo:
pessoas, materiais, tecnologias e aspectos técnicos.

Fase que vai da implantação à realização dos objetivos do

planejamento. Conforme vocabulário, nota-se a previsão dos
De manutenção
meios para que a estratégia criada seja mantida até sua
realização.

São situações e circunstâncias de interferência no

planejamento. Gastos previstos para situação em que a
Contingencial estratégia original e o planejamento estratégico tenham
aguentado desvios, com objetivo de evitar as falhas de
planejamento estratégico.

Quadro 3.3 - Modelos de orçamento para estratégia.

Fonte: Elaborado pelo autor.

A implantação do planejamento estratégico mostra que a empresa alcançou

as etapas necessárias para que suas atividades não tenham apenas um
intuito, mas sim um resultado nal esperado.
INDICAÇÃO DE LEITURA
Livro: Planejamento Estratégico - Formulação, Implementação e
Controle

Autor: Atlas

Ano: 2016

Editora: Atlas

ISBN: 978-8597008791

Sinopse:

Comentário: O livro nos mostra um olhar atual da estratégia e suas

operações de acordo com o desenvolvimento de métodos de
planejamento estratégico. Fornece-nos referenciais e técnicas para
elaborar as habilidades teóricas na prática cotidiana do planejamento
estratégico empresarial. Mostra-nos todas as fases do planejamento
estratégico de forma clara e objetiva, nos dando uma visão profunda a
respeito da operação.

Pudemos estudar nesta unidade como as empresas devem elaborar seu

planejamento estratégico, onde a o fator principal é o seguimento por ela
adotado, ou seja, a forma de administrar esse planejamento, a melhor
tomada de decisão para se chegar a um bom resultado nal.

Vimos que alguma vezes o planejamento é impossível, pois seus

administradores não estão focados nos aspectos necessários para que o
plano seja realizado.
 Desta forma, devemos car atentos em todas as etapas do planejamento
estratégico visando a uma inovação por meio de informações que podem
mudar o percurso e a gestão a favor de novos aspectos estratégicos.

Atividades

A estratégia originou-se da guerra, em que o cumprimento de objetivos signi cava

vencer um concorrente que bloqueia a realização de seus objetivos; é preciso ter
uma direção, um lugar seguro para onde ir, e ciência de como o empresário deve agir.

A palavra estratégia é de prática concorrente e aponta uma forma de encarar um

problema ou uma forma de realizar objetivos.

Diante disto, podemos a rmar sua caracterização como:

De nição.
Missão.
Visão.
Valores.
Feedback.

Na administração estratégica, precisamos acreditar em alguns pontos quando

acontecem algumas brechas no planejamento, visto que, em alguns casos, o primeiro
fato é que os negócios cam presos e muitas vezes a empresa não tem como resgatar
suas receitas no caso de não atingir os resultados esperados.

É correto a rmar que isso acontece porque:

A empresa precisa de muita mão de obra para ter retorno.

Terceiros precisam investir na empresa para alavancar a produção.
Houve muito dinheiro investido em uma mercadoria especí ca.
A empresa apresenta uma situação estável, sem riscos de crise.
A empresa faz a contratação de novos funcionários para suprir qualquer
necessidade do setor.
Visto que a área da gestão de uma empresa permite que ela possa mudar sua
estratégia, seus processos, sua atividade nal e até mesmo sua tendência, não
precisando abandonar seus requisitos básicos, ou seja, mudar o que de niu a
empresa, podendo se adequar e fazer com que a empresa se aproxime ao máximo do
planejamento dentro das obrigações que ela terá para realizar seus objetivos.Diante
disto é correto a rmar que são quantos os processos de caracterização de sucesso
estratégico:

Dois.
Um.
Seis.
Cinco.
Quatro.