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FACULDADE ESTÁCIO DE SÁ DE SANTA CATARINA

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO E HABILITAÇÕES

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO - TGA

Profª Mariah Terezinha Nascimento Pereira, Msc.

Turma: 2005/1
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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO.
Mariah T. N. Pereira

APRESENTAÇÃO

Quando precisamos chegar a algum lugar aonde nunca fomos, o primeiro passo é

descobrir o caminho. Guias existem para cumprir essa função: indicar um caminho.

Assim, esta apostila tem por objetivo complementar através de informações teóricas e

atividades complementares a disciplina de TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

desenvolvido para o Curso de Graduação em Administração da Faculdade Estácio de Sá de

Santa Catarina.

Possibilitar um a visão global da Teoria Geral da Administração, de seus conceitos,

recurso e aplicabilidades. Mostrar ainda a visão histórica da Administração e suas diversas

teorias, discutir a aplicabilidade das teorias de Administração nas empresas.

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1-TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

“É o corpo de conhecimentos a respeito das organizações e do processo de


administra-las. Não há na teoria da administração formulas ou receitas definitivas,
como acontece com outras disciplinas. Teoria, em administração, significa um
conjunto de conhecimentos organizados, produzido pela experiência prática das
organizações. (Maximiano, 2000, p.30 )

1.1 - T.G.A COMPREENDE DOIS TIPOS

 Conhecimentos Descritivos: Procuram explicar o que são as organizações e


como são administradas, (realidade).
 Conhecimentos Prescritivos: Procuram explicar como as organizações devem
ser administradas (propõem recomendações).

Administração: “É o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre


objetivos e utilização de recursos”.
Recursos: Pessoas, Informação e conhecimento, espaço, tempo, dinheiro,
instalações.
Objetivos: Resultados esperados do sistema
Decisões: Planejamento, Organização, Execução, Direção e Controle

1.3 -FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

Planejamento: Consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos necessários


para realizá-los;
Organização: Consiste em tomar decisões sobre a divisão de autoridade e
responsabilidade entre pessoas e sobre a divisão de recursos para realizar
tarefas e objetivos;
 Coordenação: Harmonizar e dar sentido de sincronia na realização do

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trabalho;

 Controle: Consiste em tomar decisões e agir para assegurar a realização dos


objetivos;
Direção: Compreende as decisões que acionam recursos, especialmente pessoas,
para realizar tarefas e alcançar objetivos.

1.4 - QUEM SÃO OS ADMINISTRADORES

São as pessoas que tomam decisões de administração. Podem ser indivíduos ou


grupos. Todas as pessoas que administram sistemas ou recursos são
administradores (ou gerentes). (Maximiano, 2000, p. 25).

1.5 - COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR

Os administradores são planejadores, organizadores, líderes e controladores da


organização.
Enfim, os administradores trabalham com qualquer pessoa em qualquer nível,
dentro ou fora de suas organizações, que possam ajudar a atingir os objetivos da
organização. Os comunicadores também agem como canal de comunicação
dentro da organização.

Por que estudar Teoria da Administração

Como a administração é uma disciplina aplicada voltada para resultados práticos, você pode
sentir-se impaciente com a idéia de estudar teorias do passado.Mas este estudo é importante
por pelo menos quatro razões:

1- As Teorias guiam as decisões da administração: O estudo da teoria nos ajuda a


compreender os processos fundamentais e, baseados nisso, a escolher uma linha eficaz
de ação. Em essência, uma teoria é um conjunto coerente de pressupostos elaborado
para explicar as relações entre dois ou mais fatos observáveis. Portanto, as teorias
válidas permitem-nos prever o que acontecerá sob certas situações. Com esse

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conhecimento, podemos aplicar diferentes teorias da administração a diferentes


situações.

2- As Teorias dão forma à nossa visão das organizações: O estudo das teorias da
administração também mostra de onde retiramos alguma de nossas idéias sobre as
organizações e sobre as pessoas que participam delas. Veja, por exemplo, a linha de
montagem de Henry Ford. Ela é uma aplicação bastante prática da teoria da
administração científica, a idéia de que os administradores podem determinar
cientificamente o melhor modo de se realizar qualquer tarefa. Esta teoria é baseada no
pressuposto de que as pessoas não gostam de trabalhar: De que pelo contrário, elas
precisam de uma supervisão atenta e de incentivo financeiro (uma suposição sensata,
dada a natureza monótona, repetitiva e algumas vezes perigosa do trabalho numa linha
de montagem). Em anos recentes, entretanto muitos fabricantes enfrentaram uma crise
de produtividade, de qualidade e do moral dos empregados, forçando muitos
empregadores a repensar as premissas da teoria da administração científica. Em
conseqüência a Ford adotou um novo conjunto de pressupostos sobre os empregados
que eles se preocupam com seu trabalho e que querem opinar sobre como ele é
organizado e realizado idéias que fundamentam a abordagem neoclássica.

3- As teorias nos conscientizam do ambiente empresarial. A medida que for estudando as


diferentes teorias, você passará a ver que cada uma delas é produto de seu ambiente –
das forças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas presentes num dado tempo e
lugar. Esse conhecimento irá ajuda-lo a compreender porque certas teorias são
apropriadas a diferentes circunstâncias. No inicio do século XX, por exemplo, havia
falta de mão de obra especializada, levando os administradores a se concentrarem nos
modos de tornar cada trabalhador mais eficiente. Nesse contexto, a abordagem de
Henry Ford faz sentido. Hoje, entretanto, quando o nível geral de educação é mais
elevado e temos um grande suprimento de mão de obra, outras teorias são mais
eficazes.

4- As teorias são uma fonte de novas idéias: Como você pode ver, as teorias nos dão a
chance de assumir um ponto de vista diferente com relação às situações do cotidiano.
Serão estudadas diversas escolas do pensamento administrativo, que foram sendo
desenvolvidas numa seqüência histórica sendo que as idéias posteriores não

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substituíram as anteriores, em vez disso cada nova escola tendeu a complementar ou


coexistir com as existentes. Ao mesmo tempo, cada escola continuou a se desenvolver
e até mesmo a se difundir com outras.
1.6 DEFEINIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO

Segundo Weber

Weber não tentou definir as organizações, nem estabelecer padrões que elas devessem seguir,
Weber não defendeu uma receita de organização. Seu tipo ideal não é um modelo
prescritivo, mas uma abstração descritiva.

Segundo Etzioni

Acredita que as organizações são unidades sociais, que tem objetivos específicos, e por isso
não se encaixam em um modelo universal.
Há três tipos de organização, que é definido pelo tipo de poder exercido sobre as pessoas.

1.7 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO


Segundo Etzioni

COERCITIVA: A coerção ou a força física é o principal meio de controle sobre os


participantes operacionais, que não detém o poder.
UTILITARIA: A remuneração é o principal meio de meio de controle, o envolvimento
calculista caracteriza a orientação da grande maioria dos participantes operacionais e
mesmo dos membros das elites. Normalmente as empresas de negócios são utilitárias
NORMATIVA: São aquelas empresas que dependem muito mais do comprometimento dos
seus participantes operacionais do que das recompensas.

Segundo Blau e Scott

Para Blau e Scott, as organizações devem ser agrupadas de acordo com o beneficiário
principal da organização.

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Quatro categoria de participantes podem beneficiar-se com a existência da organização: Os


próprios membros da organização, os proprietários ou dirigentes, clientes, sociedade em
geral.

MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO: Certas organizações são criadas para para criar algum
tipo de serviço para seus próprios membros e não algum tipo de cliente externo.
Ex: Cooperativas, Sindicatos, Consórcios e Clubes. Os associados e administração são seus
próprios clientes.

PROPRIETÁRIOS OU DIRIGENTES: As organizações que tem interesses comerciais e


finalidade lucrativa. As empresas privadas são também criadas para beneficiar seus criadores.
Ao contrário da categoria anterior, não é prestar algum tipo de serviço , mas proporcionar um
meio de vida ou acumulação de capital.

CLIENTES DA ORGANIZAÇÃO: Para Blau e Scott, há organizações que beneficiam


tipos específicos de clientes.
Ex: Hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas.

PÚBLICO EM GERAL: Finalmente, há organizações que são criadas por iniciativa do


estado para oferecer algum tipo de beneficio para a sociedade.
Ex: Forças Armadas, Poder Judiciário, Policia, etc... (MAXIMIANO, 2000, p.99).

2.0 - ESCOLA CIÊNTÍFICA

A abordagem típica da Escola Científica é a ênfase nas tarefas.


O nom
e Administração Científica é devido a tentativa de aplicação dos métodos da ciência
aos problemas da Administração, afim de alcançar elevada eficiência industrial.
Os principais métodos científicos são a mensuração e a observação.

ORIGEM: A administração Científica teve inicio por volta do ano 1900, pelo

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engenheiro americano Frederick Winslow Taylor, que provocou uma verdadeira


revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial da sua época. Sua
preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do

desperdício e das perdas sofridas pelas industrias americanas e elevar o nível


de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia
industrial.

2.1 – POSTULADOS

SELEÇÃO CIENTÍFICA DOS EMPREGADOS: Os empregados para atender os


níveis de produção predeterminados devem atender certos requisitos, como a
força física, as habilidades manuais, etc. Surge a necessidade de seleção com
base nas exigências do cargo. É necessário avaliar as potencialidades dos
operários em cada função existente, buscando sempre maior aproveitamento na
mão de obra disponível. Em nenhum momento a proposta da seleção científica
recai sobre características da personalidade tais como valores, motivação, etc.

 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO ESPECIALIZADO


Treinamento e desenvolvimento cientifico de cada trabalhador:

 COOPERAÇÃO CAPITAL TRABALHO: Cooperação interdependente entre o


gerente (capataz, supervisor) e os trabalhadores. Em vez de discutir lucros
eles deveriam aumentar a produção;

 PRINCÍPIO DA EFICIÊNCIA: Considerando que toda tarefa tem uma única


maneira científica de ser realizadas, é possível, então, estabelecer um
padrão mínimo aceitável de produção para cada tarefa. Caso, o empregado
não tenha atingido a produção estipulada aplica-se algum princípio da
administração científico: Por exemplo, ao ultrapassar o mínimo estabelecido,

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Receberá um valor adicional por cada unidade produzida a mais.

PRINCÍPIO DA EXCEÇÃO: Qualquer que seja o nível hierárquico do pessoal da


administração existem vários afazeres de ordem burocrática, como o

controle e o planejamento. Para Taylor este pessoal deve desenvolver relatórios


práticos e condensados que apresentem apenas os padrões anormais da
atividade supervisionada. Assim, o administrador, para dar mais utilidade ao seu
precioso tempo, deve preocupar-se apenas com situações anormais.

2.2 - CARACTERÍSTICAS

DIVISAO DO TRABALHO: Um dos princípios que torna a administração uma ciência


é a divisão do trabalho. Quando o trabalho é dividido, o empregado acostuma-se
a realizar apenas uma parte do todo, o que o torna um especialista no assunto. A
conseqüência disso é o aumento da
produtividade, além da possibilidade de padronizar o tempo de produção
por unidade, facilidade de planejamento, melhoria da qualidade do produto ou
serviço, redução de custos e muitos outros benefícios.
 Para Taylor, a divisão do trabalho deve ser estimulada pela chefia, porque o
operário de um modo geral não gosta de pensar e sim ser comandado. A
força física deve ser controlada e coordenada por um especialista, uma vez
que a incapacidade de pensar, produz resultados muitos baixos para a
empresa. Taylor compara o operário a um bovino, muita força e pouca
imaginação..

SUPERVISÃO FUNCIONAL: Este princípio é uma conseqüência da divisão do


trabalho, e consiste em especializar, desde o operário, até a administração
intermediaria, de modo a proporcionar a descentralização de autoridade na
supervisão. Isso permite o operário a receber ordens de vários chefes ao mesmo
tempo sem que haja contra ordens entre si, uma vez que cada chefe só atua
dentro de seu campo de especialização.

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ESTUDOS DE TEMPO E MOVIMENTO: A perspicácia do administrador


responsável, motivado pela realização, pelo sucesso no trabalho, reside, segundo
Taylor, na observação sistêmica e exaustiva das tarefas realizadas pelos
operários. Para melhor aproveitamento do tempo dispendido com a
observação do trabalho, há a necessidade de se conhecer um pouco sobre
ergonomia, ou seja o estudo do trabalho e sua adaptação ao homem.

CONCEITO DE “HOMO ECONOMICUS”: Para Taylor, o operário é um homem


simples, com desejos e valores orientados para a vida material. Este homem
valoriza tudo que pode levar-lhe mais salário no bolso, e de comportamento
previsível. Assim, qualquer incentivo financeiro que a empresa lhe ofereça, será o
suficiente para incentivá-lo ao trabalho.

Quando este princípio é considerado pela administração da empresa, o


estimulo financeiro constitui uma estratégia para dirigir e controlar os empregados.
Nesse sentido Taylor para aumentar a produtividade, instituiu o pagamento por
produção. Outras formas de remuneração foram criadas fora do ambiente fabril,
como é o caso da comissão por vendas e alguns empresários que foram mais longe
nesta teoria, instituindo a participação acionaria do empregado na empresa.
Enfim, compreendendo o homem a partir do aspecto econômico, alguns autores
idealizaram a figura humana para o empregado, denominando-o por “Homo
economicus”.

CIÊNCIA EM LUGAR DE EMPIRISMO: Taylor entendia que o trabalho deveria ser


organizado a partir de um conjunto de princípios, leis ou teorias que
proporcionassem o maior rendimento para o patrão, sem que isso resultasse em
fadiga para o empregado, entretanto as tarefas realizadas deveriam ser
observadas, para se propor novas formas de realização que atendessem os
objetivos preconizados pela empresa. Dessa forma, qualquer serviço a ser
realizado seria observado com o objetivo de ser aperfeiçoado. Nesse caso o
processo que proporcionasse o maior rendimento seria adotado. Ainda assim,
prevalecia o critério de que a qualquer momento novas modificações poderiam

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ser introduzidas, já que sempre é possível o aperfeiçoamento.

A partir dessas hipóteses é que se substitui o critério empírico pelo cientifico,


isto significa que o método científico de trabalho proporciona resultados
semelhantes em qualquer empresas que tenha resultados semelhantes.

2.3 PRINCIPIOS

PLANEJAMENTO: Substituir no trabalho o critério individual do operário, a


improvisação e a atuação empírico-prático, pelos métodos baseados em
procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do
planejamento do método.
 PREPARO: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas
aptidões e prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor, de acordo
com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, prepara também
as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a
disposição racional das ferramentas e materiais.
 CONTROLE: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está
sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano
previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a
execução seja a melhor possível.
 EXECUÇÃO: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades,
para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.

2.3.1 - OUTROS PRINCÍPIOS IMPLÍCITOS NO TAYLORISMO

Exigir sempre que o desempenho do empregado seja igual ou superior à produção


mínima estabelecida;
Estabelecer plano de incentivo salarial;
Planejar e coordenar o trabalho para que este não falte ao longo do dia;
Calcular o custo da produção
Não aceitar a improvisação: planejar;
Planejamento deve ser atribuição da gerencia e a execução dos empregados;

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Melhorar a qualidade das ferramentas, adequando-as a cada tarefa. Padronizar


todos os meios de produção;
Treinar o empregado até que se torne um especialista na função;
Manter registro de tempos gastos na execução das tarefas;
Buscar a produção em massa, por que isso reduz custo e melhora a qualidade;
Construir, adaptar e modificar (se necessário) máquinas para realizarem tarefas que
sejam árduas para os homens.
Trabalhar com o mínimo de estoque, máxima velocidade de produção e com prazos
longos de pagamentos;

2.4 - CONSEQUENCIAS

Conseqüência da Teoria Científica


DESUMANIZAÇÃO: O Taylorismo é considerado desumano não apenas por tornar
os empregados especializados e dependentes do patrão, mas também pelo
trabalho repetitivo e maçante que proporciona as pessoas.
A pouca atenção dada ao homem é o fato mais gritante da Teoria Científica.
MECANICISMO: A Teoria Científica, ao propor a divisão do trabalho, a
especialização, os movimentos uniformes e repetitivos na realização das tarefas,
transforma o empregado num mecânico e desprovido de desejos. A preocupação
é facilitar o trabalho ao máximo para que o empregado não se canse. Entretanto,
a falta de incentivo psicológico causa fadiga mental no empregado tanto quanto o
trabalho braçal causa fadiga física.
SUPER ESPECIALIZAÇÃO: O operário que se especializa na realização de uma
só tarefa, ao final de algum tempo, será uma presa fácil do patrão, já que suas
chances de emprego fora daquela empresa são reduzidíssimas. Essa é uma das
piores contribuições da super especialização, levando o operário a subserviência e
a alienação que, aliadas a monotonia do trabalho mecânico e maçante,
proporcionam a degradação da dignidade humana.
TEMPO PADRÃO: Para evitar injustiças, na remuneração por produção, o
administrador deve considerar as diferenças individuais dos empregados no
momento de estipular o ritmo de produção ou o tempo padrão de realização das
tarefas, além do que deve proceder a seleção cientifica dos empregados, evitando
assim as diferenças individuais de produtividade.

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3 - TEORIA ANATÔMICA
Fundador da Teoria Clássica: Henry Fayol (1841-1925), francês, engenheiro de
minas.
Origem: De um lado Taylor se preocupava com a realização das tarefas, de outro,
Henry Fayol, desenvolveu uma teoria para o corpo administrativo da empresa. Daí
o nome de Teoria Anatômica. Esta ao dar ênfase à gerência, complementa o
trabalho de Taylor. Uma vez que ambas abrangem a empresa como um todo no
que diz respeito a controle.

3.1 JUSTIFICATIVA DA CRIAÇÃO DA TGA POR FAYOL


Para Fayol, a Administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos
humanos (governo, política, família, negócios, justiça) que sempre exigem algum
grau de planejamento, organização, comando,
Coordenação e controle, razão pela qual todos devem estudá-la, o que exigiu a
criação de uma TGA, para que a Administração pudesse ser ensinada.

3.2 - CARACTERÍSITICAS DA TEORIA ANATOMICA


Em suma, caracteriza-se por seu enfoque prescritivo e normativo, pois prescreve
quais os elementos da administração (funções do administrador) e quais os
princípios gerais que o administrador deve adotar em sua atividade, sendo este o
filão da Teoria Clássica.
Funções da Empresa: A teoria de Fayol começa por dividir a empresa em 6 funções
distintas:
Técnica (produção e manufatura);
Comercial (compra, venda e troca);
Financeira (procura e utilização de capital);
Segurança (proteção da propriedade e das pessoas);
Contabilidade (registro de estoques, balanços, custos, estatísticas);
Administração (planejamento, organização, comando, coordenação e controle =
POC³).
3.3 - FUNÇÃO ADMINISTRATIVA (POC³)
Fayol sugeriu que a função administrativa é a mais importante dentre as outras,
compreendendo:

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Planejamento: consiste em examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e


longo prazos;
Organização: montar uma estrutura humana e material para realizar o
empreendimento;
Comando: manter o pessoal em atividade em toda a empresa;
Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda atividade da empresa;
Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens.

3.4 - PRINCÍPIOS T. A DE FAYOL


Divisão do trabalho: Designação de tarefas específicas para cada indivíduo
resultando na especialização das funções e separação dos poderes. Levou a
departamentalização.
a) horizontal: indica níveis de autoridade. Igualdade e equilíbrio.
b) vertical: indica tipos ou variedade de atividades.
Autoridade e Responsabilidade: A primeira é o direito de mandar e o poder de se
fazer obedecer. A segunda, a sanção (recompensa ou punição que acompanha o
exercício do poder)
Unidade de Direção: Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações
que visam o mesmo objetivo.
Interesse Geral: A subordinação do interesse individual ao interesse geral.
Remuneração Pessoal: De forma eqüitativa, tendo como base fatores externos e
internos.
Centralização: Equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão, no chefe,
sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos
subordinados.
Cadeia Escalar (Linha de Autoridade): Hierarquia, a série dos chefes do primeiro ao
último escalão, dando-se para estabelecer relações diretas.
Ordem: Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.
Eqüidade: Tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a
energia e o rigor quando necessários.
Estabilidade do pessoal: Manutenção das equipes como forma de promover seu
desenvolvimento.
iniciativa: Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.
Espírito de Equipe: Desenvolvimento e manutenção da harmonia dentro da força

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de trabalho.
Disciplina: Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes.
Unidade de Comando: de forma que cada indivíduo se reporta apenas a um
superior.

3.5 - O PAPEL DO GERENTE PARA FAYOL


Consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir
responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as atividades de
planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa seqüência
lógica.

3.5.1 - DEVERES DO GERENTE PARA FAYOL


Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução;
Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os
recursos e os requisitos da empresa.
Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única.
Harmonizar atividades e coordenar esforços;
Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa.
Organizar a seleção eficiente de pessoal.
Definir claramente as obrigações.
Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados;
Usar sanções contra faltas e erros.
Manter a disciplina.
Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
Manter a unidade de comando.
Supervisionar a ordem material e humana.
Ter tudo sob controle.
Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.
Deste modo, verifica-se que Fayol separou a função administrativa das demais
funções da empresa e identificou qual era o trabalho dos administradores.

3.6 - CONFRONTO DAS IDÉIAS DE TAYLOR E FAYOL

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TAYLOR
Administração Científica;
Ênfase nas tarefas;
Aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento de eficiência ao nível
operacional
FAYOL
Teoria Anatômica;
Ênfase na estrutura;
Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos
componentes da organização e das suas inter-relações estruturais

4. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS - TRH


T.R.H
Trata a organização como grupos de pessoas;
Enfatiza as pessoas;
Inspirada em sistemas de psicologia;
Delegação de autoridade;
Autonomia do empregado;
Confiança e abertura;
Ênfase nas relações entre pessoas
Confiança nas pessoas;
Dinâmica grupal e interpessoal.
ORIGEM: Necessidade de se humanizar e democratizar a Administração e o
desenvolvimento das ciências humanas;

Elton Mayo
As pessoas e suas motivações são essenciais para a empresa.
Explorava o elo entre o moral e a produção.
A humanidade precisa de reconciliar com o mercado de trabalho.
O comportamento dos operários é ditado pela lógica do sentimento, enquanto o dos
patrões é comandado pela lógica do custo e da eficiência.
“Enquanto o comércio adotar métodos de atuação que não levem em consideração
a natureza humana e a realidade social, podemos esperar que as greves e a

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sabotagem se tornem comuns no setor”.


Defendia a motivação e o trabalho em equipe.

4.1 - A Experiência de Hawthorne


Realizada entre 1927 e 1932.
Coordenada por Elton Mayo.
Feita pelo Conselho Nacional de Pesquisas (EUA).
Local: Fábrica de Hawthorne da Western Eletric Company, situada em Chicago.
Objetivo: avaliar a correlação entre iluminação e a eficiência dos operários, medida
por meio de produção. Estendeu-se à fadiga, acidentes de trabalho, rotatividade
de pessoal e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do
pessoal.
Elemento surpresa e dificuldade: variáveis de natureza psicológica.

4.1.1 - Primeira Fase da Experiência de Hawthorne


Grupo de observação: trabalhava sob intensidade de luz variável;
Grupo de controle: trabalhava sob luz constante.
Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico, pois a
eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas (então os
pesquisadores isolaram o fator psicológico da pesquisa)

4.1.2 - Segunda Fase da Experiência de Hawthorne


Grupo de observação: trabalhava numa sala de provas separada, sujeita a
mudanças nas condições de trabalho.
Grupo de controle: trabalhava no departamento, com condições de trabalho
constantes e com muita supervisão.
Conclusão: a produção do grupo informal ganhou. Supervisão branda, ambiente
informal mais divertido e amistoso, as funcionárias fizeram amizades e tornaram-
se equipes e estabeleceram objetivos comuns.

4.1.3 - Terceira Fase da Experiência de Hawthorne

Devido a diferença de comportamento dos grupos estudados, o rumo da pesquisa


mudou de condições físicas de trabalho para estudo das relações humanas no
trabalho.

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4.1.4 - Conclusões da Experiência de Hawthorne


Nível de produção resultante da integração social.
Comportamento social dos empregados.
Recompensas e sanções sociais.
Grupos informais.
Relações Humanas.
Importância do conteúdo do cargo.
Ênfase nos aspectos emocionais.
A empresa tem uma função econômica e social (interligadas). Conciliar o conflito
entre os objetivos da empresa e o dos funcionários e da comunidade.

4.2 - CARACTERÍSTICAS DA T. R. H
PRODUTIVIDADE NO TRABALHO: Segundo Elton Mayo é mais influenciada por
incentivos psicológicos do que pelo ambiente físico. Assim, quanto mais integrado
o grupo de trabalho , mais produtivo deverá ser o empregado.
COMPORTAMENTO GRUPAL: As normas dos grupos influenciam no ambiente de
trabalho com mais intensidade do que as normas da empresa. Neste sentido vale
lembrar que “o mundo afetivo” do empregado consiste, também do apoio dos
colegas.
MOTIVAÇÃO E INCENTIVOS: Na 3ª fase de Hawthorne constatou-se que o
empregado preferia ganhar um salário menor em função da pressão previamente
formulada pelo grupo informal do que produzir acima da produção padrão. Isso
chama-se recompensa social ou não material. Estimulo ao trabalho em grupo, as
decisões de consenso.

4.3 - CONSEQUENCIAS DA T. R. H

O homo economicus passou a ser substituído pelo Homem Social.


Motivação humana: sua influência sobre o moral e a atitude as pessoas.
Experiência com Liderança e Comunicação.
Organização Informal
Apreciação crítica
Natureza do homem social: Homens têm desejos, sentimentos e temores. O

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comportamento é uma conseqüência dos fatores motivacionais. As pessoas são


motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos
grupos sociais com quem interagem. O comportamento dos grupos sociais é
influenciado pelo estilo de liderança e supervisão.
ASPECTOS HOMEM SOCIAL Supervisor eficaz é aquele que possui habilidade p/
influenciar seus subordinados, obtendo lealdade, padrões elevados, de
desempenho e alto compromisso com os objetivos da organização.
As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do
comportamento dos membros.
Os níveis de produção são controlados informalmente pelas normas implícitas do
grupo
INFLUÊNCIA NA MOTIVAÇÃO HUMANA
O ser humano não é motivado por estímulos econômicos e salariais, mas por
recompensas sociais, simbólicas e não materiais.
Teoria Clássica X T.R.H.
Abordagem Básica:
Engenharia humana: adaptação do homem à máquina e vice-versa.
■ Ciência Social aplicada: adaptação do homem à organização e vice-versa

Modelo de Homem
Econômico-racional: maximizador de vantagens financeiras
Racional-emocional: motivado por sentimentos e critérios “não racionais”.
Comportamento do Individuo
Animal isolado: reage como indivíduo
Animal social: carente de apoio e de participação grupal
Comportamento funcional do individuo
■ Padronizáveis: O melhor caminho para todos

Não padronizáveis: diferenças individuais justificaram métodos deferentes.


Incentivos
Financeira (material): maior remuneração por maior produção.
Psicológicos: apoio, elogio, consideração.
Fadiga
■ Fisiológica: estudo de tempos e movimentos, pausas de descanso.

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Psicológica:- monotonia, rotina; ausência de criatividade; sub-utilização de aptidões;-


programação excessiva.

4.4 - APRECIAÇÃO CRÍTICA


Oposição cerrada à Teoria Clássica.
Inadequada visualização dos problemas das relações industriais;
Concepção ingênua e romântica do operário.
Limitação do campo experimental.
Parcialidade das conclusões.
Ênfase nos grupos informais.
Enfoque manipulativo das relações humanas

5 . TEORIA COMPORTAMENTALISTA
Douglas McGregor e Abrahan Maslow - (1906-1964)
Origem: Evolução da T.R.H. O comportamentalismo ou Behaviorismo consolidou-se
como teoria na década de 50, reafirmando a importância do enfoque Humanista na
empresa.
Não considera igualmente ingênua a tese defendida pelos humanistas sobre a
carência afetiva do emprego que busca na fabrica a extensão do lar.

5.1 TEORIA X E Y
5.1.1 - Teoria X – Enfoque Clássico
Função da Empresa é:
Organizar o trabalho no que diz respeito à: pessoa, dinheiro, materiais,
equipamentos, enfim, tudo que leva à realização do lucro.
Dirigir as pessoas, controlar os esforços e as ações delas, modificando-as através
da motivação, a fim de atender os interesses da empresa.
5.1.2 - Teoria Y
O homem gosta de trabalhar e assume responsabilidades, desde que auxiliado e
encorajado a liberar seu potencial.
Considera o comportamento humano da seguinte maneira:
O empregado de inteligência mediana não gosta de trabalhar e realiza o mínimo
possível;

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A esse tipo de empregado, falta ambição, desejo de realização e gosto pela


liderança. Prefere ser mandado do que mandar.
O empregado de inteligência mediana pensa primeiro em si do que nos interesses
da empresa;
Esse mesmo tipo não gosta de mudanças de qualquer natureza;
Este empregado é levado a acreditar em demagogia charlatanismo, revelando-
se pouco brilhante.

Na Teoria Y
1- A administração da empresa é responsável por organizar: pessoas, recursos
materiais e financeiros, entre outros elementos para atingir os objetivos.
2- As pessoas são indolentes, passivas e resistentes as causas da empresa, em
função das experiências negativas passadas.
3- As pessoas são dotadas de senso de responsabilidades, possuindo potencial de
inteligência que vale a pena ser explorado;
4- A empresa deve proporcionar condições ideais para que as pessoas cooperem e
se livrem da rotulagem da Teoria X.

5.2 CARACTERÍSTICAS
TEORIA DA MOTIVAÇÃO: Entendemos por motivação os resultados dos estímulos
que agem com força propulsora sobre os indivíduos, levando-os a ação.
A motivação humana ocorre através das necessidades e desejos que obedecem a
uma escala de valores.
O Ciclo Motivacional
Explica a natureza das atitudes das pessoas. O individuo age conforme é
estimulado, voltando ao estado de equilíbrio até que novo estimulo apareça.
Quando o C. Motivacional não se realiza sobrevém a frustração:
Comportamento ilógico ou sem normalidade
Agressividade por não poder dar vazão a insatisfação contida
Nervosismo, insônia, distúrbios;
Falta de interesse pelas tarefas e objetivos da organização
Passividade; má vontade; moral baixa; pessimismo, resistência a mudança;
insegurança; não colaboração.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES:

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- Necessidades Básicas ou Fisiológicas;


- Necessidades de Segurança ou psicológicas
- Necessidades sociais
- Necessidade de auto estima: prestigio, sucesso e reconhecimento;
- Necessidade de auto realização: realização pessoal
LIDERANÇA: É a necessidade em todos os tipos de organização humana,
principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. O
administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas,
isto é liderar. (Chiavenato, 1999, p.168).
...Como uma qualidade pessoal: Combinação especial de características pessoais
que fazem de um individuo um líder;
-...Como função: Decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro
de uma grande empresa;
- PROCESSO DECISÓRIO: Para entende-lo há de analisar o comportamento
humano, os conflitos que ocorrem entre os objetivos individuais e os da organização,
e finalmente a teoria da decisão.
- ACEITAÇÃO DA AUTORIDADE: Define a autoridade como o poder de tomar
decisões delineadoras das ações de outras pessoas.

5.3 - CONSEQÜÊNCIAS DA T. COMPORTAMENTAL.


Para Organização: O comportamentalismo trouxe benefícios interessantes para a
organização, como o aumento da produtividade através da redução do atrito entre
empregado e patrão
As formas e naturezas da liderança muito contribuíram no processo decisório
empresarial
Nasce a figura do “Homo administrativo”, para representar a Teoria
Comportamentalista, significa que o homem não é mais motivado pelo econômico,
mas pelo estilo de administrar.

5.4 – CRITICAS
na visão do empresário: “Tudo está bem desde que o lucro sobreviva”. Aqui o
empresário percebe que as regras para realizar seus objetivos são muito mais
complexas e elaboradas, razão pela qual admite a existência de resultados
satisfatórios, ao invés de resultados máximos. O importante é não perder o poder

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e evitar o conflito o máximo que puder.


Na visão do empregado: O operário percebe e tem consciência que a teoria
comportamentalista pretende “envolve-lo no esquema”. Sabe ainda que ao
entregar-se de corpo e alma para a empresa, estará´produzindo mais e mais sob
um controle “firme”, mas “justo”

6. ESCOLA BUROCRATICA
ORIGEM
A Escola Burocrática teve sua origem com na obra sociológica - política do alemão
Max Weber, que emprestou a administração uma conceituação lógica e formal
para dirigir, um sistema social, ou seja, uma empresa.

6.1 – CARACTERÍSTICAS
É um Poder Racional: Por poder entende-se a imposição de normas; obediência e
influência sobre as pessoas, por racional aquilo que é coerente, prático de baixo
custo, adequado a maior produtividade do trabalho alcançando os objetivos apenas
pelos meios que dispõe.
Formalidade: As burocracias são essencialmente sistemas de normas. A figura da
autoridade é definida pela lei.
Impessoalidade: Na burocracia os seguidores obedecem a lei. As figuras da
autoridade são obedecidas porque representam a lei.
Profissionalismo: As burocracias são formadas por funcionários. Obtém os meios
para sua subsistência. As burocracias operam como sistema de subsistência para
os funcionários
Autoridade Racional: Um empregado deve aceitar melhor a autoridade e
proporcionar mais cooperação se entender que o chefe ocupa o cargo por
competência e por estar legalmente instituído neste cargo
Outra característica é que a empresa deve estar ligada por Normas escritas, evita-se
a dupla interpretação de ordens, economiza-se esforços e possibilita-se a
padronização de processos.
Estipula o desempenho do empregado; através do estabelecimento de limites
mínimo de produção, o empregado se vê obrigado a realizar mais do que
deseja.
Escolhe os ocupantes dos cargos com base na competência técnica destes

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Promove a departamentalização, uma vez que propõe a divisão do trabalho


Prevê o comportamento das pessoas, se tudo está regulamentado por normas, o
desempenho, as ações e as reações dos empregados podem ser previstos pelos
chefes. Assim, o empregado é pago para comportar-se conforme os interesses e
objetivos da empresa.
Não reconhece o poder do grupo informal. Se tudo é definido por normas e
programado para ser racional, não existe lugar para insatisfação dos empregados.

6.2 - VANTAGENS DA BUROCRACIA


A cobrança de responsabilidade é mais eficiente, uma vez que o desempenho da
função é definido com precisão.
Existe maior rapidez nas ordens;
Existe maior disciplina em função da hierarquia formalizada;
Permite a substituição do pessoal “incompetente” e a substituição é mais rápida e
fácil
A autoridade decorre da competência dos indivíduos.
Evita ação autoritária e arbitrária da chefia sobre subordinados, já que ambos se
orientam por uma só norma.
Proporciona maior e melhor controle nas grandes empresas.
Redução de custos devido a padronização

6.3 - CONSEQUÊNCIAS DO MODELO BUROCRÁTICO


O modelo puro e racional confundiu a Burocracia com ineficiência, serviço
público, papelada, carimbo, protocolos e outras denominações não menos imprópria.
Caracterizou o homem como sendo um elemento de comportamento único ,
parecendo desconsiderar que as pessoas agem e reagem de maneira
diferenciada.
Relacionamento Informal: Praticamente impossível a amizade entre os membros
ocupantes dos vários cargos na empresa.
Excesso de Normas: As normas são tantas que os empregados se entregam a elas
esquecendo-se dos objetivos;
Excesso de papelada: O formalismo e o controle cerrado levam o indivíduo a ler,
assinar, protocolar ou criar novos controles.
Conflitos entre Cliente e Empresa: As normas, a papelada, os controles, o

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formalismo costumam levar o empregado a construir um “mundinho” particular


esquecendo que a empresa foi criada para atender clientes.
Supervalorização do Empregado: De modo geral o empregado busca valorizar-se ao
extremo em busca de crescimento na hierarquia.
Incapacidade Treinada: A devoção aos regulamentos, ao controle e a disciplina
levam o empregado a se sentir despersonalizado;
Vigiar e Punir: Para muitos empregados a Burocracia não oferece motivação
alguma, a não ser a coerção decorrente do controle.
O Crescimento Pessoal: Não tem sido favorecido na Burocracia, cedendo ligar ao
conformismo, o homem fica condicionado psicologicamente (bitolado) a produzir
apenas aquilo que foi planejado.
Resistência a Mudança: Num sistema altamente burocratizado, as novas tecnologias
embora necessárias, não são bem aceitas, já que podem trazer conseqüências
imprevisíveis, contrariando a filosofia do controle e do comportamento
programado.

6.4 - CRITICA A BUROCRACIA


Lei da Multiplicação do Subordinado: Um chefe deseja sempre aumentar o número
de subordinados, desde que estes não sejam seus rivais.
Lei da Multiplicação do Trabalho: O chefe sempre inventa trabalho aos seus
subordinados,
Hipótese da Paralisia das Organizações: Se os chefes não são dos melhores ele
tratará de cercar-se de empregados também medíocres.
Na visão do empresário: De um modo geral a expressão Burocracia soa como
sinônimo de empresa pública, para o empresário, e como tal, presta-se as
estatais e não a iniciativa privada. Por essa razão a maioria do empresariado não
se dispõe a discutir sobre o assunto. Por outro lado os poucos que conhecem o
modelo burocrático tem dele se utilizado para editar os códigos ou manuais de
normas em suas empresas.
Na visão do empregado: A formalidade decorrente da Burocracia, para o
empregado, constitui sério obstáculo para o seu crescimento pessoal, uma vez
que o inibe e o reprime em sua concepção de liberdade. Faz o empregado tornar-
se pouco espontâneo inibido e extremamente programado (bitolado).

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7. ESCOLA ESTRUTURALISTA

ORIGEM: O estruturalismo teve sua o origem com Amitai Etzioni, partindo do


princípio que em uma empresa qualquer que seja o departamento analisado,
deve-se efetuar esta análise a luz dos demais. Não há setores isolados, mas
uma estrutura inter-relacionada de coisas que se associam e se completam.
A partir dessa premissa, a Teoria Clássica e de Relações Humanas expressam uma
incoerência para a proposta estruturalista, uma vez que ambas concebem
formas organizacionais bastante antagônicas: A primeira só vê o lado material,
enquanto a segunda enfatiza o incentivo psicossocial. Portanto a origem do
estruturalismo reside no antagonismo entre esses dois enfoques.

7.1 - TEORIA ESTRUTURALISTA


Analisa a estrutura de uma organização considerando as partes internas
(subsistemas), comparando-as com o todo. É portanto tudo que a analise interna
da organização possa revelar e sua principal fonte de análise advém das
propostas conflitantes.

7.2 – CARACTERÍSTICAS
COOPERAÇÃO DOS EMPREGADOS: Os indivíduos cooperam com a organização
quando tem interesses comuns, por exemplo, tornar a empresa viável
economicamente para mantê-los no emprego. Por interesse conflitante entende-
se a distribuição de lucros que ocorre em desproporção a produção.
Não recompensado devidamente o empregado tende a promover o boicote.
CONFLITOS DESEJÁVEIS: Os conflitos entre empregados e patrões não devem ser
estimulados, mas são desejáveis sob o ponto de vista estruturalista. O conflito
estimula a criatividade e o dinamismo entre patrão e empregado além de conduzir
a não alienação da classe dominada (até certo ponto benéfico para a
organização).
AUTORIDADE DO ESPECIALISTA E AUTORIDADE DOS ADMINISTRADORES: Na
organização, convivem especialistas e administradores cada qual comprometido
com sua área de atuação. O adm. busca o lucro, enquanto o especialista busca a

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eficiência técnica. Por essa razão tende ao conflito.


CRIATIVIDADE E PLANEJAMENTO: É fato comprovado que o planejamento feito
por especialistas é uma variável fundamental para o desenvolvimento da
empresa. O conflito existente é proveniente do distanciamento do operário que vai
executá-lo, uma vez que este se sente inibido de promover as modificações, num
plano não elaborado por ele.

A organização, na visão estruturalista, é uma unidade social intencionalmente


planejada, construída, reconstruída, com divisão do trabalho, centro de poder e
controle que permitem direcionar, comunicar, substituir e administrar o pessoal.
DIVERSIDADE DE PÚBLICO: Existindo vários públicos (empregados, clientes,
fornecedores, etc), os objetivos da empresa se multiplicam e encontram-se em
constante evolução, razão pela qual favorecem os conflitos.
INCENTIVOS MISTOS: A tentativa de compreender e administrar a organização de
forma global levou ainda a proposta de incentivos mistos. Para os estruturalistas,
permitir apenas o incentivo econômico (T.Clássica), ou somente o psicossocial
(T.R.H.), é ter uma visão isolada da organização. Portanto para representar o
estruturalismo (homo organizacional) deve ser premiado por ambas as
recompensas.

7.3 - TIPOLOGIA DE ORGANIZAÇÃO


TIPOLOGIA DE ETZIONI: as organizações possuem as seguintes características:
Divisão do trabalho e atribuição do poder
Centros de poder
Substituição de pessoal
TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT: Apresentam a tipologia da organização baseada
no:
Beneficiário principal: Quem se beneficia com a organização. (Os próprios
membros da organização; proprietários, acionistas; clientes; público em geral.

7.4 - CONSEQUÊNCIAS
Concepção da Organização: A organização deve ser vista de forma completa e sua
concepção deve ser formal e informal, condições essas que se completam e se
equilibram.

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Concepção Humana: Mesmo na organização social de estrutura complexa, o


homem deve ser flexível, adaptável, além de paciente para as recompensas. Esse
tipo veste a camisa da organização, assumem os objetivos, os conflitos: é o homo
organizacional que acima de tudo deseja vencer e realizar-se.

O estruturalismo na sua versão final, constitui o pré requisito para uma visão ainda
mais abrangente da organização, evoluindo para a Teoria do Sistema, que analisa
a empresa em toda sua amplitude, incorporando também o ambiente externo.

7.5 - CRITICA AO ESTRUTURALISMO


NA VISÃO DO EMPRESÁRIO: Sabendo que o empregado possui desejo
permanente de realizar-se e adaptar-se as situações mais diversas, o empresário
tirará proveito disso. Desse modo, a cooperação do empregado é inevitável,
porque os desejos de realização material e psicossocial suplantam os males
existentes, incluindo-se a troca da liberdade pela submissão do empregado.
NA VISÃO DO EMPREGADO: O empregado por viver e depender de uma
organização complexa, é solicitado, a adiar suas recompensas em favor da
empresa. Criando um comportamento conformista em relação as suas aspirações:
resistência às frustrações, constante adaptação às adversidades. Nada mais tem a
oferecer além de seu trabalho, já que os fazem com dedicação.

8 - TEORIA GERAL DOS SISTEMAS - T.G. S.


Origem: O desenvolvimento dessa teoria ocorreu entre 1937 e 1968, c/ o biólogo
alemão Ludwig Von Bertalanffy.
Bertalanffy percebe que as descobertas de uma ciência não eram assimiladas
imediatamente por outras, uma vez, que a divisão do trabalho, divide também o
conhecimento, tornando os especialistas muito restritos em seus “mundos” de
conhecimento. Agindo assim, o cientista não assimila e não transmite, c/ a
rapidez necessária, o conhecimento acumulado.
Sistemas...
... “É qualquer conjunto de elementos que estão dinamicamente relacionados”
(Chiavenato,1999, p.681).
... “Conjunto de coisas ou partes ordenadas (abstratas ou concretas), que se
encontram orientadas dinamicamente para realizar um objetivo. Ex: um conjunto

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de deptos de uma empresa” (Silva, 1992,p.185)

8.1 - PRINCIPAIS CONCEITOS DE SISTEMAS


Conceito de Entrada: O sistema recebe entradas (inputs) ou insumos para poder
operar, processando ou transformando estas entradas em saídas (output). A
entrada de um sistema é aquilo que o sistema importa ou recebe de seu mundo
exterior.
Conceito de Saída: Saída (output) é o resultado final da operação ou processamento
de um sistema. Todo sistema produz uma ou várias saídas.
Através da saída o sistema exporta o resultado de suas operações para o meio
ambiente.

8.2 - CARACTERÍSTICA TGS


Objetiva a compreensão da empresa para a tomada de decisão.

8.3 - CONSEQÜÊNCIAS
Visão completa da organização
Homo funcional: aberto a interação
Análise de sistemas: busca novos objetivos.

9.0 - TEORIA DA CONTINGÊNCIA


A palavra contingência significa algo incerto ou eventual.
Origem: Nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar os modelos
de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas.
Joan Woodward - Socióloga Industrial Inglesa em 1958.
Woodward fez uma pesquisa com 100 firmas de diferentes tipos de negócios, cujo
tamanho oscilava de 100 a 8000 empregados.
Concluiu que há uma estreita dependência da organização em relação ao seu
ambiente e a tecnologia adotada. Essa pesquisa mostrou que as características
de uma organização não dependem dela própria, mas das circunstâncias
ambientais e da tecnologia que ela utiliza.
Daí a Teoria da Contingência mostra que as características da organização são
variáveis dependentes e contingentes em relação ao ambiente e a tecnologia. Isto
explica a enorme importância do estudo do ambiente e tecnologia.

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Ambiente: É o contexto dentro do qual a organização está inserida


A mais notável contribuição dos autores da abordagem contingencial está na
identificação das variáveis que produzem maior impacto sobre a organização
como o ambiente e a tecnologia para então produzir as diferenças na estrutura e
no funcionamento das organizações devido as diferenças nestas variáveis.
Assim, diferentes ambientes requerem diferentes relações organizacionais para uma
eficácia ótima.

10 - TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL


Origem: A T.D.O nasceu por três razões distintas: A primeira refere-se aos
problemas burocráticos nas organizações. Para superar suas limitações, quanto
dificuldades administrativas, eficiência e lucratividade, empresas com pouco
dinamismo, concluíram que tinham necessidade de mudar, mudar para crescer e
vencer.
Origem (cont.): Segunda razão foi o conhecimento sistêmico da organização. A
partir de uma percepção ampla da organização, o dirigente verificou que o
sistema interno precisava adequar-se a realidade do ecossistema: novamente a
análise sugeria mudanças.
A terceira diz respeito a tecnologia administrativa que encoraja a mudança.
Surgiu em 1962, não com um único autor, mas com um complexo conjunto de
idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de
propiciar o crescimento e o desenvolvimento segundo suas potencialidades. Ou
seja, enfoque em mudanças.
O Desenvolvimento Organizacional
O D.O parte de conceitos dinâmicos, como: - Um novo conceito de organização;
- Conceito de cultura organizacional;
- Conceito de mudança;
- Conceito de desenvolvimento
- Fases da organização
Mudanças: O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico,
exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de
sobrevivência.
Organização: é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais

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com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente;


Cultura Organizacional: Repousa sobre o sistema de crenças e valores, tradições e
hábitos.

O D.O é necessário que a organização concorra e lute pela sobrevivência em


condições de mudanças.
Mudança organizacional significa a absorção de uma nova idéia ou de um novo
comportamento por uma organização.

10.1 CARACTERÍSTICAS
FOCALIZAÇÃO SOBRE TODA A ORGANIZAÇÃO: envolve a organização como um
todo para que a mudança possa ocorrer efetivamente.
ORIENTAÇÃO SISTEMICA: o D. O está voltado para as interações entre as várias
partes da organização que se influenciam reciprocamente, para as relações de
trabalho entre pessoas, bem como para as estruturas e os processos
organizacionais.
AGENTE DE MUDANÇA: O D. O utiliza um ou mais agentes de mudança, que são
as pessoas que desempenham o papel de estimular e coordenar a mudança
dentro de um grupo ou de uma organização.
RETROAÇÃO: Procura proporcionar informação de retorno aos participantes para
que eles tenham dados concretos que fundamentem suas decisões.

11 – A. P. O – ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS.


Este modelo administrativo identificado com o espírito pragmático da Teoria
Neoclássica apareceu por volta de 1954, com a publicação do livro Administração
por Objetivos de Peter Drucker. Nesta época atenção até então fixada nas
“atividades-meio” foi deslocada para os objetivos. Deixou-se de dar importância ao
“como” administrar e passou-se a focar o “porque” ou “para que” administrar. A
ênfase deixou de ser a eficiência e passou a ser a eficácia.

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11.1 CARACTERISTICAS:

Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e seu superior


 Estabelecimento de objetivos para cada departamento
 Integração dos objetivos departamentais
 Elaboração de planos táticos e operacionais
 Mensuração e controle dos resultados
 Sistema continuo de avaliação
 Revisão e reciclagem do plano
Participação atuante da chefia
 Apoio intensivo do Staff

11.2 - FIXAÇÃO POR OBJETIVO


O A. P. O esta baseado sobre objetivos, assim o critério para a fixação
desses objetivos são de fundamental importância para o sucesso do sistema.
Objetivos estratégicos ou operacionais: São aqueles que abrangem a
organização como um todo, geralmente são de longo prazo. Ex: aumento do retorno
sobre o investimento, redução do investimento.
Objetivos táticos: São os objetivos departamentais, geralmente de médio
prazo. Ex: aumento do faturamento, redução do custo.
Objetivos operacionais: São os objetivos de cada atividade ou tarefa, são
detalhados e de curto prazo. Ex: utilização eficiente dos recursos atuais: programa
de melhoria de equipamentos, programa de aplicação de recursos.

12.3 CARACTERISTICAS DOS OBJETIVOS


 Os objetivos devem traduzir as aspirações fundamentais da empresa
 Devem fazer com que todos os órgãos da empresa contribuam com uma
parcela do esforço geral;
 Devem levar em conta a necessidade de varias alternativas para sua
execução, assim como a relativa eficiência e o custo de cada uma delas,
 Devem ser comunicado a todos os interessados que cada qual compreenda
as metas da respectiva função e suas relações com os objetivos fundamentais da
empresa;

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 Devem ser periodicamente re-examinados e reformulados, para serem


atualizados de acordo com as mudanças das condições de mercado.

11.4 – ESTRATÉGIA OU TATICA


Estratégia: é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global
visando atingir os objetivos em longo prazo.
Tática: É um esquema especifico de emprego de recursos dentro de uma estratégia
feral.

13. ATIVIDADES COMPLEMENTARES

13.1 Discuta a Afirmação:

• Philip Kotler (n. 1931): "as boas empresas vão ao encontro das necessidades; as empresas
excelentes criarão novos mercados".

• Mahatma Gandhi (líder indiano): "Temos de fazer a mudança que queremos ver no futuro."

• John F. Kennedy (presidente americano): "A mudança é a lei da vida. Aqueles que olham
apenas para o passado ou para o presente serão esquecidos no futuro."

• Nicolo Machiavelli (1469-1527): "O líder deverá saber como se transformar num diabo
quando a necessidade assim o exigir".

• John Naisbitt (n. 1930): "As principais megatrends são: a passagem de uma sociedade
industrial para uma economia de informação; as duas faces da atuação das empresas serão a
tecnologia e a respectiva resposta humana; a passagem de uma atuação de curto prazo para o
longo prazo; a redescoberta da capacidade de inovar e obter bons resultados; a maior
capacidade individual para assumir responsabilidades e tomar decisões; o modelo da
democracia representativa está tornando-se obsoleto numa era de partilha de informações; as
hierarquias estão desaparecendo e dando lugar a redes de trabalho informais; as pessoas têm
capacidade de tomar cada vez mais decisões sem restrições por parte da sociedade".

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• Sun-Tzu (500 AC) (do livro: A Arte da Guerra): "Os métodos militares do general Sun Wu
foram feitos para destruir os inimigos e garantir que caiam no esquecimento. A agressividade
concorrencial leva à vantagem competitiva”.

• Theodore Levitt (n. 1925): "O sucesso de Henry Ford na produção em massa incentivou a
crença de que a produção a baixo custo era a chave do sucesso das empresas, mas uma
estratégia dessas conduzia à limitação das expectativas".

• Frederick Winslow Taylor (1856-1917): "A gestão científica (scientific management)


consiste em uma análise temporal das tarefas individuais que permite melhorar o desempenho
dos trabalhadores. Depois de identificar os movimentos necessários para cumprir uma tarefa,
deve-se determinar o tempo ótimo de realização de cada um deles."

• Henry Ford (1863-1947): "Como se explica que quando preciso apenas de mão-de-obra
tenha de lidar com um ser humano atrás delas?"

• Marvin Bower (1903-1978) (Um dos criadores da indústria de consultoria de gestão. Foi sob
sua direção que a McKinsey & Company se tornou uma das principais empresas de
consultoria do mundo): "Uma empresa de consultoria deve impor regras de confidencialidade
para cada empresa-cliente e um padrão elevado de atendimento. O recrutamento de
consultores deve começar com recém-formados nas melhores universidades. O trabalho dos
consultores deve ser feito através de equipes integradas de trabalho."

• Tom Peters (n. 1942): "O sucesso empresarial reside nas pequenas empresas, com estruturas
simples e em constante comunicação. Contudo, por detrás de qualquer estratégia empresarial,
existem sempre as pessoas."

• Elton Mayo (1880-1949): "O fator humano deve ser recuperado e ressaltado, numa época
em que a produção em massa e desumanizante impera nas indústrias."

• Fons Trompenaars (n.1932): "A cultura organizacional afeta a maneira como gerimos as
empresas e quais são as qualificações essenciais para o administrador. A base para
compreendermos as culturas empresariais é a conscientização de que cada uma delas é

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constituída por uma série de regras e métodos que a sociedade desenvolveu para lidar com os
problemas que enfrenta."

• Mary Parker Follett (1868-1933): "Existe uma lei da situação: é a situação que deve
analisada como um todo, porque tudo depende da situação. A maneira de administrar, a
maneira de trabalhar, a solução dos problemas e a gestão de conflitos; tudo isso depende da
situação envolvida."

• Chris Argyris (n. 1923): "As empresas dependem fundamentalmente das pessoas. O
desenvolvimento pessoal deverá estar relacionado com o trabalho. Assim, a tarefa de uma
empresa consiste em assegurar que as pessoas estejam motivadas e que aproveitem totalmente
o seu potencial".

• Douglas McGregor (1906-1964): "Deveria existir uma Teoria Z que sintetize as teorias X e
Y nos seguintes princípios: emprego para toda a vida, preocupação com as pessoas, controle
informal, decisões tomadas por consenso, intensa transmissão das informações do topo para
os níveis mais baixos."

• Abraham Maslow (1908-1970): "São poucas as pessoas que conseguem alcançar plenamente
as necessidades de auto-realização. Acredito que Thomas Jefferson, Albert Einstein e
Abraham Lincoln tenham chegado até elas."

• Chester Barnard (1886-1961): "O executivo não pode ser um ditador. O papel do executivo
consiste em elevar os valores morais de sua empresa. A comunicação é fundamental para a
colaboração das pessoas envolvidas."

• V.S.Naipaul (novelista): "Um homem de negócios é aquele que compra a 10 e fica satisfeito
quando vende a 12. Os outros compram a 10, deixar subir até 18 sem fazer nada, esperando
que chegue aos 20. Quando o preço cai para 2 esperam que volte aos 10 para venderem."

• Alvin Toffler (n. 1928): "O choque do futuro significa que as burocracias, para poderem
mudar e sobreviver, vão se transformar em adhocracias. Elas precisarão se flexibilizar,
agilizar, reduzir níveis hierárquicos. A adhocracia é o inverso da burocracia. Nela

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predominarão as equipes de trabalho autônomas e livres."

• Konosuke Matsushita (1894-1989): "Na Matsushita Electric, nossa preocupação é dar ênfase
ao serviço ao cliente e à eficiência e contínua melhoria da qualidade da produção. Temos um
espírito empreendedor e assumimos riscos. Todas as pessoas – desde o presidente até o mais
humilde operário – participam disso."

• Tonny Benn (político inglês): "Existem reis e profetas. Os reis têm o poder; os profetas têm
os princípios."

• Charles Handy (n. 1932): "Estamos na Era da Irracionalidade: o futuro vai se caracterizar
por uma mudança descontínua que exige novas organizações, novas pessoas – com
qualificações e padrões de carreira – que passarão menos tempo trabalhando e mais tempo
pensando no que querem realmente fazer."

• Sumantra Ghoshal (n. 1948): "Estamos em uma nova era de concorrência global na qual
estão surgindo novas formas organizacionais. As empresas multinacionais de diferentes
regiões do mundo possuem suas próprias heranças de gestão, cada uma das quais possuindo
diferentes vantagens competitivas. Frente a esse fluxo de empresas globais, já não são
aplicáveis as soluções tradicionais devido às dificuldades de gestão do crescimento através de
aquisições e do elevado grau de diversidade empresarial."

• Robert Townsend (n. 1920): "Os consultores de empresas são pessoas que lhe pedem o
relógio emprestado para lhe dizerem as horas".

• Scott Adams (do livro Dilbert): "Os incompetentes são promovidos para os cargos onde
causam menos danos. Isto é a gestão."

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CASE 1

CNN: A Velocidade é a Tarefa Número Um

Tempo é fundamental. E nenhuma empresa no mundo demonstra melhor a importância da


vantagem competitiva baseada na velocidade do que a CNN. Tudo na empresa, seu
compromisso empresarial original, suas operações diárias, suas tecnologias, toda ela tem a
velocidade como característica fundamental. No novo paradigma gerencial do século XXI o
mais rápido vencerá: aquele que reconhecer para onde a multidão vai antes que a própria
multidão saiba disso e esteja lá para cumprimentá-la quando ela chegar. E ninguém entende
isso melhor do que Ted Turner, um misto de capitão de indústria, esportista, ambientalista e
criador da CNN.

Mas, você pode perguntar: vinte e quatro horas de notícias? Não foi sempre assim?
Certamente, mas vivemos em um mundo em que a batata é assada em dez minutos em um
forno de microondas, quando levava horas para ficar pronta em um forno convencional, e
nossas cartas demoram apenas segundos para chegar ao destino via fax ou e-mail, quando
levavam uma semana ou mais pelo correio, que ainda não mudou. Então, por que esperar até
as 20:00 horas da noite pelo noticiário da TV, se podemos ter a notícia agora? Turner soube
reconhecer o explosivo potencial de campos de satélite e tecnologias a cabo rapidamente
convergentes na década de 1980 quando a idéia da transmissão instantânea pelo mundo ainda
não tinha precedentes. O lançamento da CNN decorreu de Turner ter reconhecido uma
necessidade latente, nos consumidores, de notícias: algo atual, não reprocessado e enlatado
como as demais ofertas. Foi ai que concebeu o conceito de um canal de TV de notícias. Aliás,
o mundo dos negócios é como um jogo de xadrez: é preciso pensar vários movimentos
adiante. Mas a maioria não faz isso. Ela pensa em um movimento de cada vez. Qualquer
jogador de xadrez sabe que ao jogar contra um oponente que pensa em um movimento por
vez, nem precisa se preocupar com a própria vitória, pois ela já está garantida.

Turner teve uma dupla percepção revolucionária: primeiro, porque o apetite do público
poderia ser enorme para um canal exclusivo de notícias; e segundo, porque as novas
tecnologias de comunicação poderiam ser impulsionadas para assegurar um canal com
cobertura global e instantânea. Antes da CNN, os associados eram obrigados pela rede a
comprar notícias produzidas e polidas, que relatavam acontecimentos do início do dia ou até
do dia anterior. Turner adotou a idéia de comprar notícias de uma infinidade de localidades

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distantes ao vivo e sem licença, posição que nenhuma rede seria capaz de assumir. Durante
grandes eventos de notícias, como a cobertura da Operação Tempestade no Deserto, a
audiência da CNN foi gigantesca. A cobertura da Guerra do Golfo pela CNN atraiu 50
milhões de telespectadores apenas nos Estados Unidos e nem mesmo o Pentágono pôde
equiparar-se à capacidade da CNN em obter informações em primeira-mão. A CNN tornou-se
a uma fonte de informação global, pois os telespectadores acreditam que ela sempre terá as
informações mais atuais.

A CNN gerencia suas operações de modo diferente dos programas de notícias das redes mais
antigas e convencionais. Cada aspecto do sistema da CNN visa maximizar a capacidade da
rede em termos de velocidade. A programação do dia é exposta em uma breve reunião de
meia hora pela manhã. Essa programação inicial não é sagrada. Afinal, os desastres naturais,
os acidentes e as guerras não acontecem conforme o cronograma da CNN. Os acontecimentos
são constantemente atualizados à medida que são apresentados. Alguns são descartados e
outros acrescentados. As decisões são tomadas no desenrolar do dia e em questão de
segundos. Os comitês são praticamente inexistentes e altamente informais. As equipes de
notícias são compostas pelo menos de um repórter e um único câmera, algo desconhecido nas
outras redes. Embora as grandes decisões políticas sejam tomadas pela sede da CNN em
Atlanta, os funcionários que estão em campo são encorajados a tomar a iniciativa em decisões
sobre notícias a medida em que ocorrem.

Essa descentralização de responsabilidade e tomada de decisão também contribui para a


velocidade. Se os jornalistas tivessem de enviar perguntas para Atlanta e esperar respostas
antes de transmitir a notícia, o atraso poderia ser de apenas alguns minutos. Mas na área de
notícias, isso pode ser o suficiente para que a vantagem se esvaia. As coisas acontecem com
tamanha rapidez que, em média, cada hora de transmissão contém 22 minutos de cobertura
recente. As outras grandes redes de televisão transmitem as notícias duas ou três vezes por dia
e freqüentemente usam gravações em vídeo e reportagens produzidas 12 ou mais horas antes
da transmissão.

A CNN foi a primeira empresa do mundo a empregar tecnologia de ponta com uma estrutura
organizacional baseada na velocidade para alimentar o crescente apetite internacional para
informação e análise instantânea. Outros podem até chegar lá um dia, mas quando isso
acontecer, podem estar certos de que Ted Turner terá avançado ainda mais na competitividade

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com outra inovadora quebra de paradigma. Neste momento, e em futuro previsível, ele dará as
cartas do jogo que essencialmente inventou.

3
Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century
Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 74-76

Fonte: Site www.chiavenato.com.br

Perguntas:

1- Como o administrador deve tratar a questão tempo? Justifique.


2- Qual o perfil de Ted Turner?
3- Como é tratada a questão “tomada de decisão” na CNN?
4- Qual a relação entre descentralização e velocidade na CNN?
5- O que faz com que Ted Turner esteja sempre a frente de seus concorrentes?
6- Em sua visão a CNN é uma empresa que assume riscos? Justifique.
7- Defina com suas próprias palavras o termo “administrador”.

CASE 2

Estudo de Caso: Onde Situar Henry Ford: na Produção ou no Marketing?

Henry Ford foi o pioneiro da produção em massa de automóveis, embarcando de cabeça nas
idéias revolucionárias de Taylor. Conseguiu popularizar um produto, antes restrito a um
pequeno círculo de milionários. Em seu artigo "Marketing Myopia", Theodore Levitt dizia
que Ford foi o mais brilhante e, ao mesmo tempo, o mais insensato, por oferecer ao
consumidor americano carros baratos, mas exclusivamente de cor preta. Foi brilhante por que
construiu um sistema de produção desenhado para atender às necessidades do mercado. Na
época, os automóveis eram produzidos artesanalmente e a custos altíssimos e proibitivos,
exclusivamente para a classe mais rica. Contudo, alega Levitt, celebramos Ford pela razão
errada: "a sua genialidade na produção, conseguindo cortar o preço de venda e, em
conseqüência, vender milhões de carros de 500 dólares, porque o seu sistema de linha de
montagem tinha reduzido os custos. Na verdade, Ford inventou a linha de montagem porque
chegou à conclusão de que a 500 dólares ele poderia vender milhões de carros ao consumidor

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americano. Assim, a produção em massa foi a conseqüência, e não a causa de seus preços
baixos. O marketing foi a sua principal preocupação. Sua visão estava bem mais à frente". O
que você acha disso?

CASE 3

Enclycopaedia Britannica

Durante mais de duzentos anos, a Encyclopadia Britannica foi a enciclopédia mais vendida no
mundo. A cada ano, a empresa lançava um tomo adicional contendo as novidades do ano
anterior em todo o campo do conhecimento humano, mantendo relativamente atualizado o
colosso editorial. Era a fonte de referência do mundo. Quase todos os lares da classe média
superior ostentavam os grossos volumes do repositório do saber humano. A Encyclopaedia
era uma definidora de regras no mercado e tinha muitos concorrentes como a Compton’s,
Grolier’s, World Books e Funk & Wagnalls. O preço de uma enciclopédia era algo ao redor
de US$ 1.000, pagos em suaves prestações mensais. Era vendida por um corpo de vendedores
ativos que iam de casa em casa para oferecer o produto. Ou então, apresentavam o produto em
quiosques nos grandes shopping-centers ou aeroportos. Um grande negócio. Até que surgiu a
Tecnologia de CD-ROM. Aí aconteceu o desastre.
A Microsoft rapidamente transformou o produto da Funk & Wagnalls, a enciclopédia Encarta
em CD-ROM, utilizando a tecnologia interativa da multimidia. O CD-ROM da Encarta
passou a custar menos de US$ 50 e até chegou a ser distribuído gratuitamente. A diferença de
preço era monumental. A Encyclopaedia não desconhecia a nova tecnologia. Seus gerentes
foram os primeiros a experimentá-la, mas os executivos da empresa demoraram muito tempo
para adotá-la. O problema da Britannica foi a velha organização e não a nova tecnologia.
É que a empresa havia se tornado prisioneira da organização formal que trouxera sucessos no
passado: sua grande força de vendas que trabalhava por comissão. Esses vendedores
perceberam rapidamente que a colocação do conteúdo da Britannica (cujos volumes pesavam
mais de 50 quilos e exigiam quase 1,5 metro de prateleira) em um CD resultaria em um
produto com preço muito inferior ao da enciclopédia em papel. Isso reduziria muito suas
comissões em vendas. Talvez até eliminasse empregos na área de marketing, pois é mais fácil
comercializar CD-ROMs em lojas de computadores e pelo correio do que através de vendas a
domicílio ou por telefone. A diferença é que as enciclopédias são vendidas, enquanto os CD’s
são comprados.

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A Britannica estava seguindo um caminho gradativamente desgastante devido ao medo de


mudar. Ela estava intra-orientada para a sua própria estrutura organizacional. E também foi
vítima de sua grande autoconfiança. E isso se transformou em fonte de fragilidade quando se
converteu em falta de disposição para levar a sério concorrentes antes considerados menores.
Acomodação e adoção de mudanças evolucionárias se transformam em um fardo pesado
quando o ambiente sofre mudanças abruptas.

CASE 4

Caso: Swatch 1

Até o início da década de 1980, a indústria de relógios suíços permaneceu orientada para a
arte, produzindo relógios em pequenas quantidades e a preços altos. Esses fabricantes de
relógios em pequena escala demonstraram não ser páreo para as sofisticadas técnicas de
produção em massa de empresas japonesas como Seiko, Casio e Citizen, que passaram a
oferecer relógios digitais altamente precisos por preços bem inferiores. Esses novos relógios
se revelaram extremamente populares com clientes em todo o mundo, que começavam a
considerar relógios de outra maneira, não mais como algo que devesse durar uma vida, um
presente de família, mas sim como um produto de consumo mais barato que podia ser
prontamente substituído conforme a tendência da moda.

A cultura empresarial suíça não havia se preparado para lidar com o ímpeto dos japoneses. A
maioria das indústria suíças operava em mercados estáveis, protegidos, oligopolistas, durante
décadas, senão séculos. Eram extremamente burocráticas. O final do século XX passou a
exigir inovação, flexibilidade e dinamismo. Os novos produtos japoneses atacaram a indústria
de relógios suíços devastando a base econômica de territórios inteiros que dependiam da
fabricação de relógios.

Enquanto a "fraternidade dos executivos seniores" da Suíça contentava-se em aguardar com


ansiedade o desfecho dessa situação de deterioração, somente Nicholas Hayek teve
criatividade e convicção para agir. Ele lutaria com um produto qualitativamente novo: o
Swatch. Projetado por Ernst Thomke, o Swatch combinava o tradicional prestígio e a
confiabilidade de um relógio suíço com inovações de processo extremamente automatizadas,

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que possibilitavam novas linhas de produto instantaneamente, em formatos que


acompanhavam as tendências da moda e, sobretudo, muito acessíveis.

A verdadeira descoberta da Swatch foi à reinvenção do conceito e da funcionalidade do


relógio em si. Transformando relógios em acessórios esportivos que se adaptavam aos
caprichos da moda e com equipamentos confiáveis. Hayek mudou completamente as regras
do jogo e atraiu um mercado totalmente novo de consumidores jovens. Os consumidores não
tinham mais de escolher entre um relógio suíço elegante, porém caro, e um modelo japonês
funcional e barato. Os concorrentes da Swatch de baixo custo, como a Timex, foram
simplesmente pegos de surpresa pelo volume e velocidade da introdução de novos produtos
designs da Swatch.

Não se contentando em reinventar o produto, Hayek também reinventou seu sistema de


distribuição, levando os Swatches de joalherias exclusivas para lojas de departamentos com
quantidades bem superiores. Além disso, Hayek começou a contratar artistas famosos para
desenhar novos Swatches e encorajar os colecionadores com a política de nunca repetir um
modelo. Em seguida, as vantagens da marca Swatch em moda, design e marketing foram
alavancadas horizontalmente em linhas de produto inteiramente novas como aparelhos
telefônicos e de fax. Mais adiante, o lançamento de um automóvel Swatch não-prejudicial ao
meio ambiente desenvolvido juntamente com a Volkswagen.

A mentalidade que conduz um Hayek é diferente do pensamento linear que tradicionalmente


dominou as práticas empresariais do ocidente. Os executivos ocidentais geralmente são
treinados para diagnosticar, analisar e solucionar problemas existentes. Entretanto, eles não
são estimulados a buscar e gerar as possibilidades e alternativas criativas que ainda não
existem. Grande parte do que hoje passa por estratégia competitiva focaliza com teimosia o
que já existe – o que os concorrentes estão fazendo no mercado e quais os produtos e serviços
que oferecem – esperando obter uma melhoria incremental sobre o que já se encontra
disponível. Esta abordagem limita drasticamente a capacidade de um gerente recuar e fazer
perguntas mais fundamentais, difíceis e, em última instância, úteis como:

• Este produto é a melhor maneira possível de satisfazer as necessidades e


desejos dos clientes?

• Há alguma outra forma de atender esta necessidade que nossa empresa possa

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adotar?
• Há outras necessidades que o cliente ainda nem conhece?

Esta abordagem é mais difícil do que simplesmente tentar fazer o que todo o mundo já está
fazendo, só que melhor. A maioria dos executivos não está disposta a fazê-lo, pois não têm a
capacidade intelectual, o treinamento, a energia ou a coragem de inventar algo radicalmente
novo e diferente. E, em uma era empresarial anterior, mais gentil, menos ameaçadora, eles
nem precisavam fazê-lo. Só que agora isto é um imperativo.

1
Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21 st
Century Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 14-15

CASE 5
O ano é 1900. A BOOT STELL vendeu 80 mil toneladas de ferro em barra.
Agora é preciso carregar os vagões com as barras, que estão amontoadas
em pequenas pilhas. Essa operação deve ser executada manualmente. Os
operários contratados para executar esta tarefa gigantesca começaram
movimentando cerca de 12 toneladas por homem /dia, o melhor que se podia
conseguir.
Chamado para estudar a eficiência do processo, o engenheiro e chefe de produção
Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a administração científica.
Taylor adotou uma combinação de pagamento elevado, proporcional à quantidade
movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para realizar a tarefa.
Taylor, porém, percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo para ganhar
bastante e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito
antes de terminá-lo.
Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conseguiam aumentar a
quantidade de toneladas movimentadas, com total segurança, desde que os supervisores os
obrigassem a descansar a intervalos freqüentes. Em resumo, ele descobriu que, para produzir
o melhor resultado possível, um trabalhador que ele considerava de primeira classe,
carregando barras de ferro que pesavam cerca de 45 kg, deveria trabalhar apenas 43% do
tempo. A “ciência” de carregar barras de ferro, desse modo, consistia primeiro em escolher o
homem apropriado, e segundo, em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto
serem os mais eficientes, após cuidadosa investigação.

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Como conseqüência da intervenção de Taylor os homens passaram a movimentar em


média 47,5 toneladas por dia. Este resultado ele conseguiu por meio do estudo de tempos e
movimentos, minimização do dispêndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor
demonstrou que os níveis mais altos de oportunidades resultam da utilização eficiente da
energia: trabalha-se menos e se produz mais.

1. Quais princípios ficam evidentes no caso quando o engenheiro Frederick Taylor foi
chamado para estudar a eficiência do processo? Explique.

2.Qual postulado fica evidente quando Taylor adotou a combinação de pagamento elevado,
proporcional a quantidade produzida? Explique.

3. De acordo com o caso proposto, explique as conseqüências da Teoria Científica para o


trabalhador?

4. O que aconteceria se Taylor não obrigasse os operários a descansar?

CASE 6
OS CEGOS E O ELEFANTE

Achavam-se seis cegos sentados à beira de uma estrada, pedindo esmola. Ouviram
falar do elefante, mas não faziam a menor idéia desse animal.

Um belo dia aconteceu de cruzar a estrada um elefante domesticado. Não podendo


ver com os olhos, pediram ao guia para examinar o animal com as mãos.

O primeiro cego apalpou o elefante e disse:


Já sei! O elefante é como muro, forte e áspero.

O Segundo passou a mão pelas presas e afirmou:


Enganou-se, em amigo. O elefante é mais parecido com lanças do que com muros.

O Terceiro correu os dedos pela tromba do animal e disse com segurança:


Os dois estão enganados. Quem não percebe que o elefante é parecido com uma
grande cobra?

O quarto cego, porém, abraçou uma das pernas do animal e disse:


O pior cego é aquele que não quer ver. O elefante, sem dúvida é como uma
palmeira. Tenho certeza que é redondo e alto que nem um coqueiro.

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Mariah T. N. Pereira

O quinto cego homem alto, levantando a mão, apanhou a orelha do elefante,


examinou-a e afirmou com segurança:
Parecem tontos: O elefante é um grande leque.

Aproximou-se, finalmente o sexto cego e segurando o elefante pelo rabo exclamou:


Quanta cegueira, vocês não entendem nada: O elefante é apenas um pedaço de
corda.

O guia, então, tocou o elefante e continuou a viagem deixando os cegos a discutir a


beira da estrada.

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