Teorias Da Administração

TEORIAS DA
ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS
Reitor
Pe. Marcelo Fernandes de Aquino, SJ
Vice-reitor
Pe. José Ivo Follmann, SJ
EDITORA UNISINOS
Diretor
Pe. Pedro Gilberto Gomes, SJ
Editora da Universidade do Vale do Rio dos Sinos

EDITORA UNISINOS
Av. Unisinos, 950
93022-000 São Leopoldo RS Brasil
_______________
Telef.: 51.35908239
Fax: 51.35908238
editora@unisinos.br
TEORIAS DA
ADMINISTRAÇÃO
GILBERTO ANTONIO FAGGION
EDITORA UNISINOS
2010
© do autor, 2010
_______________
2010 Direitos de publicação e comercialização da

Editora da Universidade do Vale do Rio dos Sinos
EDITORA UNISINOS
F154t Faggion, Gilberto Antonio.

Teorias da administração / Gilberto Antonio
Faggion. – São Leopoldo, RS : Ed. UNISINOS, 2010.
78 p. – (EAD Unisinos)
ISBN 978-85-7431-396-2
1. Administração. I. Título. II. Série.
CDD 658.001
CDU 005.1
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Bibliotecário Flávio Nunes, CRB 10/1298)
Esta obra segue as normas do

Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa
vigente desde 2009.
Editor
Carlos Alberto Gianotti
Acompanhamento editorial
Mateus Colombo Mendes
Revisão
Renato Deitos
Editoração
Décio Remigius Ely
Capa
Isabel Carballo
Impressão, inverno de 2010
__________________
A reprodução, ainda que parcial, por qualquer meio, das páginas que compõem
este livro, para uso não individual, mesmo para fins didáticos, sem autorização
escrita do editor, é ilícita e constitui uma contrafação danosa à cultura.
Foi feito o depósito legal.
__________________
Sobre o autor
GILBERTO ANTONIO FAGGION. Mestre em Administração pela Universidade Federal do Rio
Grande do Sul – UFRGS e bacharel em Administração de Empresas e em Comércio Exterior pela
Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS. Atua como professor desde 1995, em cursos
de graduação e pós-graduação, em atividades ligadas a temas como introdução à administração,
teorias da administração, processo administrativo, fundamentos de gestão, gestão da inovação,
metodologia de pesquisa em administração e projetos de aprendizagem. Também, coordena o
programa (Re)Pensando a Economia do Instituto Humanitas Unisinos – IHU. É autor do livro Teo-
rias e Funções Organizacionais, também publicado pela Editora Unisinos.
APRESENTAÇÃO
Este livro busca ser um apoio para os cursos em Educação a Distância –

EAD da Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS, nas atividades
acadêmicas que abordam as teorias da administração. É um livro estruturado
a partir das principais competências que o estudante deverá desenvolver neste
sentido, as quais são: capacidade de compreender e analisar o contexto social e
organizacional no qual cada abordagem teórica da administração surgiu; ca-
pacidade de aplicar os conhecimentos adquiridos para pensar em alternativas
de solução para situações práticas vivenciadas pelas organizações; capacidade
de posicionar-se a respeito das contribuições dos mais importantes teóricos da
ciência da administração e os aspectos críticos de cada teoria.
O livro apresenta os textos básicos de cada tópico, sendo que todos os
objetos de aprendizagem a eles relacionados estão disponíveis na plataforma
virtual, sob a forma de vídeos-aula, slides, estudos dirigidos, textos e vídeos
complementares, animações, fóruns, questionários, tarefas, dentre outros.
É importante esclarecer ao leitor que este livro não tem o propósito de
esgotar o assunto, assim como não é um compêndio completo das teorias abor-
dadas, cada capítulo ou seções trazem assuntos que poderiam ser obra de um
livro inteiro. Assim, este livro foi pensado e dirigido a alunos iniciais de ad-
ministração, para formarem uma visão geral das principais teorias da admi-
nistração e para serem introduzidos ao desenvolvimento das competências
citadas anteriormente, visto que serão retomadas em outras atividades ao lon-
go do curso.
Também se esclarece que, ao longo do texto, muitas vezes ocorre de o
autor aparecer com um ano ao lado, este ano refere-se apenas à referência bi-
bliográfica mencionada. Ou seja, por exemplo, ao ler Taylor (1990) simples-
mente se está indicando o ano da publicação utilizada como consulta para a
redação deste livro, pois a obra mesmo a que se está referindo é a de 1911, po-
rém publicada em sua oitava edição em português pela editora Atlas, em 1990.
Optou-se por dividir os assuntos em capítulos bem dirigidos, os quais
foram divididos em seções, a fim de permitir uma melhor organização das ide-
ias e facilitar ao leitor a busca de informações. Procurou-se apresentar os con-
teúdos essenciais de cada tópico, de forma objetiva e sintética. Além disso, em
seu início, cada capítulo apresenta um resumo, e, ao final, há a indicação de es-
tudos complementares e das referências utilizadas. Quanto aos estudos com-
plementares, ressalta-se que indicam por onde o leitor poderia começar a se-
guir para aprofundar os seus conhecimentos, pois, conforme mencionado,
cada capítulo representa uma vasta área de estudos e pesquisas da adminis-
tração e, devido a isso, neste livro não é possível tratá-los em todas as suas di-
mensões.
Assim, o livro é constituído por onze capítulos, nos quais se abordam
os primórdios da administração e, em seguida, as teorias que formam os fun-
damentos da administração: a administração científica, a teoria clássica e a
teoria da burocracia. Posteriormente, serão enfocadas a teoria das relações hu-
manas como outra visão para as abordagens mais clássicas, assim como as teo-
GILBERTO ANTONIO FAGGION 6
rias estruturalista, comportamental e neoclássica. Depois, serão estudadas as

teorias de sistemas e da contingência e, também, algumas das atuais tendên-
cias da administração, como o benchmarking, a qualidade total, a terceirização,
a reengenharia, a gestão do conhecimento e a responsabilidade social empre-
sarial.
Observa-se que as várias teorias da administração, apesar de muitas
vezes representarem correntes diferentes, não são totalmente antagônicas, mas
sim complementares. É comum que teorias posteriores revisem e retomem
criticamente teorias anteriores, com o propósito de desenvolver aperfeiçoa-
mentos e evoluções, que buscam responder às novas complexidades organiza-
cionais com as quais os gestores se defrontam.
Espera-se que o livro proporcione uma visão geral das teorias da admi-
nistração e permita uma aprendizagem profícua. Faça uma excelente leitura!
GILBERTO ANTONIO FAGGION

SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – CONTRIBUIÇÕES HISTÓRICAS AOS PRINCÍPIOS DE ADMI-

NISTRAÇÃO ....................................................................................................... 9
1 Administração antes da Revolução Industrial ..................................... 9
2 Revolução Industrial e o avanço do estudo da administração .......... 12
CAPÍTULO 2 – MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ............... 15

1 Origens do movimento da administração científica ........................... 15
2 Elementos da Organização Racional do Trabalho – ORT .................. 16
3 Os quatro princípios de administração científica ................................ 17
4 Princípios de administração de Ford .................................................... 17
CAPÍTULO 3 – ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ........................... 19

1 Surgimento da escola clássica da administração ................................. 19
2 Empresas e suas funções essenciais ...................................................... 20
3 A função administrativa ......................................................................... 20
4 Os quatorze princípios gerais de administração para Fayol ............. 21
CAPÍTULO 4 – MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO ..................... 25

1 A burocracia na teoria da administração .............................................. 25
2 Três aspectos da autoridade legítima ................................................... 26
3 Organização burocrática e suas características .................................... 27
4 Disfunções da burocracia ........................................................................ 27
5 Dimensões da burocracia ........................................................................ 29
CAPÍTULO 5 – ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS .................................... 31

1 Origens da escola das relações humanas .............................................. 31
2 Conclusões da experiência de Hawthorne ........................................... 32
3 Organização informal .............................................................................. 33
CAPÍTULO 6 – TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO .............. 35

1 Início da teoria estruturalista ................................................................. 35
2 Abordagem múltipla da teoria estruturalista ...................................... 36
3 Importância dos conflitos organizacionais ........................................... 37
CAPÍTULO 7 – TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO ......... 39

1 Formação da escola comportamental da administração .................... 39
2 Teoria da aceitação de autoridade ......................................................... 39
3 Teoria das decisões .................................................................................. 40
4 Hierarquia das necessidades humanas de Maslow ............................ 41
5 Teoria dos dois fatores de Herzberg ..................................................... 42
6 Teoria de motivação de McClelland ..................................................... 42
7 Pressuposições sobre a natureza humana: teorias X e Y .................... 43
8 Sistemas ou estilos de administração .................................................... 43
9 Liderança situacional .............................................................................. 44
CAPÍTULO 8 – MOVIMENTO NEOCLÁSSICO NA ADMINISTRAÇÃO .......... 47

1 Formação do movimento neoclássico na administração .................... 47
2 Administração Por Objetivos – APO ..................................................... 48
3 Processo de planejamento ....................................................................... 49
4 Processo de organização ......................................................................... 51
5 Processo de direção ................................................................................. 53
6 Processo de controle ................................................................................ 55
CAPÍTULO 9 – TEORIA DE SISTEMAS NA ADMINISTRAÇÃO ...................... 59

1 Origens da teoria de sistemas na administração ................................. 59
2 Conceito e parâmetros de um sistema .................................................. 60
3 Organizações como sistemas abertos .................................................... 61
4 Subsistemas organizacionais .................................................................. 61
5 Modelo sociotécnico de Tavistock ......................................................... 62
CAPÍTULO 10 – TEORIA DA CONTINGÊNCIA ................................................ 65

1 Concepção de contingência na administração ..................................... 65
2 Pesquisas geradoras da teoria da contingência ................................... 66
3 Elementos contingenciais que afetam a estrutura ............................... 67
4 Modelos de estruturas organizacionais ................................................ 68
CAPÍTULO 11 – TENDÊNCIAS MODERNAS DA ADMINISTRAÇÃO ............. 73

1 Abordagem da seleção natural – ecologia das organizações ............. 73
2 Teoria institucional .................................................................................. 73
3 Responsabilidade social empresarial .................................................... 74
4 Melhoria contínua .................................................................................... 74
5 Qualidade total, downsizing e terceirização .......................................... 75
6 Reengenharia ............................................................................................ 75
7 Benchmarking ............................................................................................. 76
8 Gestão do conhecimento ......................................................................... 76
9 Aprendizagem organizacional (learning organizations) ....................... 77
CAPÍTULO 1
CONTRIBUIÇÕES HISTÓRICAS AOS
PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO
____________________
Neste capítulo evidencia-se que a administração, apesar de ser um produto do século XX, é resultado de séculos de
conhecimento humano. Para realizar os grandes empreendimentos que até hoje testemunham as obras dos povos an-
tigos, houve administradores capazes de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforços humanos e os recursos ma-
teriais para o alcance de objetivos e metas específicos. Particularmente, a Igreja Católica Romana, as organizações
militares e a Revolução Industrial têm uma influência direta na formação e aplicação de conhecimentos de administra-
ção nas organizações.
____________________
1 Administração antes da Revolução Industrial
Ao longo do avanço da civilização, a sociedade organizada tem apre-

sentado evidências de aplicação de elementos de administração. Neste sentido,
a história da humanidade é uma fonte de ideias para a administração, pois traz
evidências de modelos de gestão empregados nas mais variadas situações,
contextos e momentos. É claro que a grande maioria das primeiras contribui-
ções provém de praticantes e não de teóricos da administração propriamente
ditos.
Civilizações como a suméria, a persa, a babilônica, a assíria, a hitita, a
egípcia, a hebraica, a chinesa, a romana, a grega e outras deveriam ter admi-
nistradores eficazes, pois grandiosas foram as suas realizações e legados. Nelas
verifica-se que a administração está relacionada aos reinos, impérios, dinastias,
exércitos, organizações religiosas, territórios, cidades, estradas, aquedutos, ir-
rigações, esgotos, construções, arquitetura, códigos, impostos, leis, comércio,
navegação e outras atividades humanas. Assim, antes da Revolução Industrial
(meados do século XVIII), quando surgem as empresas industriais, há ativida-
des de administração, apesar de que nem sempre com uma concepção explíci-
ta de obter lucros privados para uma empresa.
Por exemplo, de acordo com Maximiano (2002, p. 75), há evidências em
placas de argila de que, por volta de 3000 a.C., os sumérios contabilizavam o
recebimento, o armazenamento e o desembolso de produtos nos templos, que
eram centros de administração, coordenados por sacerdotes-reis. “Junto com a
aritmética e a escrita, os sumérios criaram a administração pública, com seus
funcionários e procedimentos burocráticos.”
O mesmo autor indica que em torno de 2000 a.C. os sumérios entraram
em decadência e foram dominados pelos babilônios, dos quais o Código de
Hamurábi é muito conhecido. No código é possível identificar princípios de
administração, como práticas de controle e atribuições de responsabilidades.
No século XIV a.C. os assírios controlaram a Mesopotâmia e com eles houve
grandes avanços na organização militar, destacando-se a logística, através da

qual podiam fazer campanhas de longa distância.
Os babilônios voltam ao poder na região em 605 a.C., quando o rei Na-
bucodonosor construiu os Jardins Suspensos da Babilônia. Além disso, essa ci-
vilização, conforme Maximiano (2002, p. 77), usava as cores para
controlar a produção e o estoque nas fábricas de tecidos e nos celeiros. O
fio para uma semana de produção têxtil era marcado com a cor azul; na
semana seguinte, a cor era vermelha. Isso permitia que a administração
controlasse o tempo de permanência dos fios no estoque. ... Os babilô-
nios também foram pioneiros na instalação de um sistema de incentivos
salariais. Os salários eram pagos às mulheres encarregadas da fiação e
tecelagem de acordo com a produção individual.
Os egípcios também deixaram evidências incontestáveis através de

suas pirâmides, que são testemunhos de suas aptidões técnicas e administrati-
vas. Como a construção da pirâmide de Quéops, que levou 23 anos e cerca de
100.000 pessoas devem ter trabalho nela entre 2589 e 2566 a.C. (MAXIMIANO,
2002).
Também no Egito, no Novo Império (entre 1540 e 1070 a.C.), forma-se
um governo centralizado em que o faraó tornou-se o proprietário de todas as
terras e exigia um tributo anual de 20% sobre as rendas de seus súditos, o que
exigiu que escribas mantivessem um controle detalhado de todas as opera-
ções. Neste mesmo período criou-se um exército regular, formado por solda-
dos assalariados, e construiu-se uma rede de fortes. Estes continham grandes
celeiros com suprimentos para centenas de pessoas durante um ano, o que exi-
gia exímio planejamento.
Na China, em 2256 a.C., o imperador Yao empregou o princípio da as-
sessoria (staff) para a administração pública, a qual foi mantida nos séculos
seguintes, além de princípios de estratégia militar (do autor Sun-Tzu) e de nor-
mas burocráticas.
As contribuições dos gregos são inúmeras também desde o século V
a.C. Como destaca Maximiano (2002, p. 80), dos muitos assuntos dos quais os
gregos se ocuparam pode-se destacar “democracia, estratégia, igualdade de
todos perante a lei, ética na administração pública e qualidade”, assim como
executivos eleitos pela assembleia dos cidadãos.
A civilização romana aplicou princípios e técnicas de administração
desde o século VIII a.C. até sua queda no século IV d.C., tais como: administra-
ção central, administração de projetos, exército profissional, redes de estradas
e comunicações, planejamento e controle das finanças públicas, autoridade
formal e regras de convivência definidas legalmente, dentre outras (MAXI-
MIANO, 2002).
Com a queda do império romano, a partir de 476 d.C. até por volta 1450,
entra-se no período medieval. Muitas das características administrativas dos
romanos foram herdadas pela Igreja Católica. De acordo com Maximiano
(2002, p. 85),
com suas dioceses, províncias e vigários, a Igreja copiou não apenas o
tipo de organização geográfica, mas também a linguagem... À estrutura
geográfica, a Igreja acrescentou uma poderosa administração central
com diversas assessorias criadas ao longo dos séculos... Essa estrutura
preservou e fortaleceu as tradições administrativas desenvolvidas pelos
romanos, como hierarquia, disciplina, descentralização de atividades e
centralização de comando.
Dessa forma, práticas de administração moderna já são encontradas

há centenas de anos na Igreja, como a hierarquia de autoridade com sua orga-
nização territorial, o princípio escalar, a unidade de comando e de direção, a
CO L EÇÃ O
11 CONTRIBUIÇÕES HISTÓRICAS AOS PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO
constituição de assessorias ou staffs, a utilização de normas escritas, o emprego

de uniformes, a padronização de atividades e muitas outras contribuições.
Na história do Ocidente, provavelmente, a Igreja Católica tem sido a
organização formal mais eficiente. Conforme afirmam Koontz e O’Donnell
(1976, p. 19), “sua longa vida organizacional é devida não somente ao apelo de
seus objetivos, mas também à eficácia de suas técnicas organizacionais e admi-
nistrativas”.
Os exércitos, assim como a Igreja Católica, são muito antigos e já pas-
saram pelas mais variadas situações, o que levou a diversas soluções organiza-
cionais, as quais também contribuem para o estudo e a prática da administra-
ção. Praticamente todas as contribuições observadas na Igreja estão presentes
nas organizações militares através dos tempos, como também estratégias e
táticas, divisão horizontal e vertical do trabalho, especialização, disciplina, re-
gulamentos, procedimentos, graus de autoridade e de responsabilidade, dele-
gação de autoridade, princípios de logística, sistemas de controle e outros.
No período renascentista destaca-se, no século XVI (1436), o Arsenal de
Veneza, o qual é bem provável que era, conforme Silva (2002, p. 96), “a maior
instalação industrial do mundo, empregando quase dois mil trabalhadores e
cobrindo mais de sessenta acres de terra e água”. A fim de reduzir os custos e
aumentar a eficiência, foram colocadas em prática diversas técnicas adminis-
trativas, que ainda soam como contemporâneas, tais como: linha de monta-
gem, treinamento de pessoal e sistemas de recompensa, padronização, controle
contábil, controle de estoques, controle de custos e controle de armazéns.
Também, uma instigante contribuição para o estudo da administração
foi a de Maquiavel, que, em 1525, tratou de temas como liderança e descrição
de táticas políticas. Destacou a importância da necessidade de coesão para
atingir uma boa gestão. Conforme Maximiano (2002, p. 89), “Maquiavel pode
ser entendido como um analista do poder e do comportamento dos dirigentes
em organizações complexas”.
Através do estudo da história de várias civilizações é possível constatar
que para as mesmas questões foram dadas soluções diferentes, dependendo
do ambiente em que foram geradas e do período em que surgiram. Ressalta-se
que, às vezes, num período é possível encontrar um mesmo problema ou
oportunidade, para o qual foram dados rumos diversos, em função das con-
cepções e do meio em que se encontravam os seus participantes. Por exemplo,
no auge da Grécia Clássica, na Guerra do Peloponeso (431-404 a.C.), encon-
tram-se dois modelos de governo em disputa, frutos de conceitos divergentes
de como conduzir uma sociedade, a monarquia militarizada espartana e a de-
mocracia ateniense.
Isso ainda ocorre nas organizações atuais, nas quais se verifica que
nem todas apresentam uma decisão igual diante de situações aparentemente
idênticas. Há, então, uma série de variáveis que interferem nas decisões orga-
nizacionais, sejam elas mais simples ou complexas.
Desta forma, os atuais conceitos de administração provêm, em parte,
de uma evolução das ideias de administradores de diferentes tempos e locais,
que desenvolveram soluções para problemas específicos de suas épocas, e, em
parte, de estudos e pesquisas realizados a partir da Revolução Industrial, e
principalmente nos séculos XIX e XX, que buscaram encontrar meios para me-
lhor gerenciar as organizações em sua complexidade.
2 Revolução Industrial e avanço do estudo da administração
A administração como hoje é conhecida tem seu ponto central de ori-

gem no decorrer do século XVIII. “O pensamento administrativo surge como
consequência da consolidação do capitalismo e, ao mesmo tempo, do processo
de modernização das sociedades ocidentais” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 34).
A Revolução Industrial torna-se particularmente importante no estu-
do da administração por ser o elemento desencadeador da necessidade de ha-
ver uma administração como hoje é concebida e praticada, que busca tanto a
eficiência quanto a eficácia. A primeira Revolução Industrial ocorreu entre
1780 e 1860, marcada pela utilização do carvão e do ferro, e a segunda aconte-
ceu entre 1860 e 1914, caracterizada pelo emprego do aço e da eletricidade. A
partir desse período surgem duas novas classes sociais, os burgueses, que
detêm os meios de produção, e os proletários, que vendem a sua força de tra-
balho, geralmente pessoas que migraram dos campos para as cidades emer-
gentes.
Particularmente, a Segunda Revolução Industrial provocou inúmeras
transformações que aceleraram o ritmo das organizações, como a energia elé-
trica e o petróleo, que substituem o vapor, e a substituição do ferro pelo aço
(mais leve e maleável) como matéria-prima. É a época em que as máquinas au-
tomatizadas são introduzidas nas empresas e em que os mercados começam a
se expandir, o que exige novos métodos de produção e de organização do tra-
balho. Aos poucos há uma ruptura com as estruturas corporativas da Idade
Média, surgem novas cidades, aumenta a população, há uma crescente substi-
tuição do homem pela máquina e a aplicação do progresso científico à produ-
ção leva à necessidade de uma administração cada vez mais profissionalizada.
A seguir, não se tem o objetivo de apresentar uma cronologia completa
das origens do pensamento administrativo a partir da Revolução Industrial,
mas sim ressaltar que antes do século XX houve inúmeras contribuições para o
avanço da administração, evidenciando que há tempo procuram-se soluções
para os problemas e questões que surgiram na área de gestão, decorrentes da
industrialização crescente. (CHIAVENATO, 2003; MAXIMIANO, 2002; GEORGE
JR. apud LODI, 1978).
a) Adam Smith, em 1776, indica que a divisão do trabalho e a especia-
lização dos operários geram maior produtividade.
b) James Watt e Mathew Boulton, em 1800, propõem a padronização
dos procedimentos e tempos operacionais, planejamento, métodos
de trabalho e incentivos econômicos.
c) Robert Owen, em 1810, enfatiza a importância de práticas de admi-
nistração de pessoal, tais como os treinamentos dos trabalhadores.
d) Charles Babbage, em 1832, enfatiza a importância da abordagem
científica, da especialização, da divisão do trabalho e do estudo
dos tempos e movimentos.
e) Marshall, Laughlin e outros, em 1850, propõem questões centrais
de gestão, tais como: especialização e divisão do trabalho, organi-
zação da mão de obra e dos materiais, incentivos salariais, unidade
de comando e amplitude de controle.
f) Daniel McCallum, em 1856, indica o uso do organograma como um
instrumento para demonstrar a estrutura administrativa.
g) W. S. Jevons, em 1871, pesquisa os movimentos humanos e o im-
pacto das ferramentas utilizadas na fadiga humana.
h) Joseph Wharton, em 1881, incentiva o estudo da administração, es-
tabelecendo os primeiros cursos em nível colegial.
i) Henry Metcalfe e Henry Towne, em 1886, abordam sobre a filosofia
e a ciência da administração.
CO L EÇÃ O
13 CONTRIBUIÇÕES HISTÓRICAS AOS PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO
Observa-se então, através destes exemplos, que, apesar da administra-

ção moderna ser um resultado característico do século XX, houve inúmeras
contribuições específicas para a sua prática antes de Taylor e Fayol. Cada épo-
ca apresentou desafios para os gestores, os quais procuraram lhes dar respos-
tas, que foram formando o campo de conhecimentos da administração. Ela é o
resultado de contribuições cumulativas de inúmeros precursores, que ao lon-
go dos séculos foram desenvolvendo e divulgando as soluções que encontra-
ram para os problemas de suas épocas, até o seu surgimento como uma área
específica do conhecimento humano, tal como a conhecemos hoje.
ESTUDOS COMPLEMENTARES
O livro de Lodi (1978) proporciona uma boa visão geral de toda a história da administração.
Também, os capítulos iniciais de muitos livros de teorias da administração, como o de Maximia-
no (2002), apresentam um apanhado sintético das principais contribuições que a área recebeu
ao longo dos séculos.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Os primórdios da administração. In: ____. Introdução à teoria

geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. Parte II, p. 25-45.
KOONTZ, Harold; O’DONNELL, Cyril. Administração e princípios de administração.
In: ____. Princípios de administração: uma análise das funções administrativas. 10. ed.
São Paulo: Pioneira, 1976. Vol. I, cap. 1, p. 5-32.
LODI, João B. O século XIX. In: ____. História da administração. 6. ed. São Paulo: Pionei-
ra, 1978. Cap. II, p. 13-27.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Da revolução urbana à revolução industrial. In: ____.
Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2002. Cap. 3, p. 73-98.
SILVA, Reinaldo O. da. A evolução do pensamento administrativo. In: ____. Teorias da
administração. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002. Cap. 3, p. 85-111.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. A evolução do pensamento em administração. Adminis-
tração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
Cap. 2, p. 31-69.
CO L EÇÃ O
CAPÍTULO 2
MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
____________________
Neste capítulo estuda-se a contribuição de Taylor para a administração científica, caracterizando a Organização
Racional do Trabalho – ORT, como o estudo dos tempos e movimentos, da fadiga humana, da divisão do trabalho, da
especialização do operário, do desenho de cargos e tarefas, dos incentivos salariais e dos prêmios de produção, da pa-
dronização, do princípio da exceção e a proposição da supervisão funcional. Também se especificam os princípios de
administração científica: planejar, preparar, controlar e executar. Ainda citam-se os princípios básicos de Ford: intensi-
ficação, economicidade e produtividade.
____________________
1 Origens do movimento da administração científica
As origens da administração científica encontram-se no Racionalismo.

Mais especificamente em Descartes, que, no século XVII, “nega todo o conheci-
mento recebido com base apenas em costumes e tradições e salienta o poder da
razão para resolver qualquer espécie de problema. É a substituição do tradi-
cional pelo racional” (MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p. 32). O apogeu desse
movimento é alcançado no século XVIII, quando é aplicado às ciências naturais
e, posteriormente, chega às ciências sociais.
Mesmo assim, o campo da gestão e do trabalho não foi atingido por esse
movimento. É claro que as inovações em termos de máquinas e equipamentos
trouxeram uma maior eficiência às indústrias, mas não geraram a racionaliza-
ção da organização do trabalho para a sua efetivação. É mais precisamente no
final do século XIX e início do XX que aparecem os pioneiros da racionalização
do trabalho. Dentre eles o que mais se destacou foi Taylor, sendo considerado
um dos fundadores da organização racional do trabalho ou da administração
científica.
“O pensamento central dessa escola pode ser resumido na afirmação
de que alguém será um bom administrador na medida em que planejar cuida-
dosamente seus passos, que organizar e coordenar racionalmente” (MOTTA;
VASCONCELOS, 2002, p. 32). Pode-se afirmar que a administração científica foi
concebida, em sua maioria, por engenheiros; os quais afirmavam que sempre
há uma melhor maneira para executar uma atividade.
Seus princípios e métodos enfocam o trabalho a ser realizado, as tare-
fas que o compõem, os tempos e os movimentos envolvidos na sua execução,
para a partir dessas análises configurar uma nova organização. Assim, partem
da função e seu ocupante e daí prosseguem na constituição da estrutura até a
direção (WAHRLICH, 1969).
Como citado, o principal representante da teoria da administração
científica é Frederick W. Taylor (1856-1915), engenheiro norte-americano, que
publicou em 1911 o livro Principles of Scientific Management (Princípios de
Administração Científica), o qual se tornou referência nos estudos de adminis-

tração de empresas. Outro livro, também conhecido, e que precedeu a este, foi
Shop Management (Administração de Oficinas, em 1903).
Os trabalhos de Taylor juntam-se aos de outros estudiosos de sua épo-
ca, que também buscavam organizar as empresas para que obtivessem maior
eficiência em suas operações. Por exemplo, podem-se citar as contribuições de:
Lilian e Frank B. Gilbreth, conhecidos principalmente pelo estudo dos movi-
mentos elementares – Therbligs (Gilbreth ao contrário); Harrington Emerson;
Henry Gantt; Carl Barth e Morris Cooke.
Duas críticas, entre muitas outras, que esta teoria recebeu é, primeiro,
a de não ter dado a devida atenção aos elementos humanos da organização,
mais especificamente o fato dos humanos serem seres sociais e de não se ajus-
tarem perfeitamente a um modelo mais mecanicista de agir. Segundo, a de ser
uma abordagem de sistema fechado, ou seja, que considera somente o que
ocorre no interior das fábricas, pouco considerando o ambiente no qual as em-
presas estão inseridas.
2 Elementos da Organização Racional do Trabalho – ORT
Em seu livro, Princípios de Administração Científica, Taylor (1990) identi-

ficou alguns problemas que caracterizavam as empresas de sua época:
a) Os operários empreendiam o que denominou de vadiagem siste-
mática, que reduziam a produção em até um terço do que seria
normal, a fim de evitarem a redução de seus salários pela gerência.
b) A gerência desconhecia os tempos e as rotinas de trabalho necessá-
rios para realizá-lo.
c) Cada operário realizava as tarefas a seu modo, visto que não havia
técnicas e métodos de trabalho uniformes.
A fim de incrementar a produtividade, o autor propôs uma análise
científica do trabalho dos operários, buscando sempre uma melhor maneira
(the best way) para realizá-lo. Esta tentativa de introduzir métodos científicos
onde havia métodos empíricos e rudimentares recebeu a denominação de
Organização Racional do Trabalho – ORT, a qual, segundo Taylor (1990), con-
siste numa série de atividades e providências, conforme descritas nos parágra-
fos seguintes.
Analisar o trabalho e estudar os tempos e os movimentos envolvidos.
Com estes estudos é possível racionalizar os métodos e impor tempos-padrão
à execução das tarefas pelos operários, com o propósito de aumentar a produ-
tividade.
Padronizar as atividades, tarefas, ferramentas, instrumentos, equipa-
mentos, tempos, matérias-primas, dentre outros, com o objetivo de reduzir o
desperdício e de aumentar a eficiência.
Dividir o trabalho e especializar cada operário na execução de uma
única tarefa, a qual tem padrões e normas definidas. Disso decorre o dese-
nho de cargos e tarefas, ou seja, cada cargo possui um conjunto de tarefas espe-
cíficas.
Também é necessário estudar a fadiga humana, a fim de eliminar os
movimentos que a produzem e que não estão relacionados ao trabalho. Tam-
bém, propiciar melhores condições de trabalho, para garantir bem-estar físico
e reduzir a fadiga. Buscar adequar as ferramentas de trabalho, racionalizar os
fluxos de produção, melhorar o ambiente físico (ventilação, ruídos, ilumina-
ção) e reduzir movimentos inúteis.
CO L EÇÃ O
17 MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Motivar os operários a produzirem mais através de um sistema de pa-

gamento por unidade produzida. Quanto mais peças produzidas, maior a re-
muneração. Aqui está a concepção de que os humanos são influenciados por
recompensas econômicas e materiais (homo economicus), na qual as pessoas tra-
balham porque precisam sobreviver e não porque gostam.
Introduzir a supervisão funcional, a fim de garantir a máxima especia-
lização das chefias. Um mesmo operário é supervisionado por encarregados
diferentes, cada um desempenhando sua própria função particular. Por exem-
plo, um encarregado de produção, um de manutenção e um de qualidade su-
pervisionam e controlam o trabalho de um mesmo operário.
Com estes princípios de Organização Racional do Trabalho (ORT),
Taylor espera que aumente a eficiência da organização, permitindo-lhe encon-
trar sempre a melhor maneira de fazer (the best way), com o mínimo de desper-
dícios e o máximo de produtividade, sendo bom tanto para os patrões quanto
para os empregados.
3 Os quatro princípios de administração científica
A partir de seus estudos sobre a ORT, Taylor (1990) desenvolveu quatro

princípios elementares de administração científica, os quais a gerência deveria
seguir e aplicar:
a) Planejar o método de trabalho, substituindo a improvisação empí-
rica dos operários.
b) Preparar tanto as máquinas e os equipamentos, de uma maneira
racional, quanto às pessoas, para executar o trabalho. Estas, inclu-
sive, devem ser selecionadas conforme suas aptidões e treinadas
adequadamente, para produzirem com a máxima eficiência.
c) Controlar se o trabalho está ocorrendo conforme o planejado.
Cooperar com os operários a fim de que sigam os princípios cientí-
ficos desenvolvidos.
d) Executar o trabalho disciplinadamente, empregando uma divisão
do trabalho em função da especialização dos operários.
Observa-se que os princípios de planejar, preparar e controlar cabe-
riam à gerência, enquanto que aos operários restaria o princípio de executar.
Nisto há ainda outro importante princípio, o da exceção, o qual, segundo Tay-
lor, consistia em verificar apenas as exceções ou os desvios dos padrões de
produção estabelecidos, ou seja, aquilo que fugia à normalidade. Com isso a
administração poderia se concentrar nas tarefas importantes e estratégicas,
deixando ao pessoal operacional as tarefas padronizadas e de rotina.
4 Princípios de administração de Ford
Ford contribui para a administração científica com uma visão prática,

afinal ele era empresário e tinha interesse em melhorar a produtividade e au-
mentar a eficiência. A seguir citam-se os seus princípios centrais, os dois pri-
meiros referem-se ao tempo e o terceiro à matéria-prima (CHIAVENATO, 2003;
SILVA, 2001):
a) Princípio da produtividade: obter o máximo de produção por ope-
rário dentro de um mesmo período, através da divisão do trabalho,
da especialização e da linha de montagem.
b) Princípio da intensificação: aumentar a velocidade de circulação

do capital de giro, buscando não o imobilizar e obtê-lo dos pró-
prios consumidores. Para isso é preciso é preciso reduzir o tempo
de produção e colocar o produto rapidamente no mercado.
c) Princípio da economicidade: reduzir ao mínimo a quantidade de
matérias-primas em vias de transformação, para isso a velocidade
de produção precisa ser rápida, além de procurar fazer com que o
produto seja pago à empresa antes do pagamento dos salários e da
matéria-prima.
Sem dúvida, a administração científica e o fordismo trazem grandes
contribuições para a administração. Toda a produção em série ou em massa
atual tem suas bases nesta escola de administração, como se observa na divi-
são do trabalho, na especialização, na padronização, na análise dos tempos e
movimentos, na intensificação das operações e na prática do princípio da eco-
nomicidade.
Recomenda-se ler o livro de Taylor (1990), que foi publicado em 1911 e ainda é atual. Nele po-
dem-se estudar detalhadamente os fundamentos de uma organização racional do trabalho.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Administração científica: arrumando o chão da fábrica. In:

____. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. Cap.
3, p. 53-78.
MOTTA, Fernando C. P.; VASCONCELOS, Isabella F. G. de. A escolha clássica da ad-
ministração e o movimento da administração científica. In: ____. Teoria geral da adminis-
tração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. Cap. 1, p. 31-50.
SILVA, Reinaldo O. da. A teoria da administração científica. In: ____. Teorias da adminis-
tração. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002. Cap. 4, p. 116-133.
TAYLOR, Frederick W. Princípios de administração científica. 8. ed. São Paulo: Atlas,
1990.
WAHRLICH, Beatriz M. de S. Organização de baixo para cima: a concepção dos enge-
nheiros. In: ____. Uma análise das teorias de organização. Rio de Janeiro: FGV, 1969. Cap. 2,
p. 16-24.
CO L EÇÃ O
CAPÍTULO 3
ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
____________________
Este capítulo estuda a teoria clássica da administração a partir de seu principal autor, Henri Fayol. Indica que as fun-
ções essenciais de uma empresa são constituídas pelas operações técnicas, comerciais, de segurança, financeiras,
contábeis e administrativas. As funções administrativas consistem em preparar, organizar, comandar, coordenar e
controlar. Também, apresentam-se os Princípios Gerais de Administração: a divisão do trabalho, a autoridade e a res-
ponsabilidade, a disciplina, a unidade de comando, a remuneração do pessoal, a centralização, a hierarquia, a ordem,
a iniciativa e a união do pessoal.
____________________
1 Surgimento da escola clássica da administração
A escola ou teoria clássica da administração, assim como a administra-

ção científica, tem suas origens no Racionalismo. Tem seu principal represen-
tante no engenheiro francês Henri Fayol (1841-1925), que em 1916 publicou o
livro Administration Industrielle et Générale (Administração Industrial e Geral).
O qual contribui, especialmente, para pensar no conjunto de operações que
constituem as funções de uma empresa, nos elementos que compõem a ação
de administrar, no conjunto de qualidades e conhecimentos das pessoas ne-
cessários para as organizações e nos princípios gerais de administração.
Nesse sentido, a escola clássica propõe uma forma de administrar
“dando ênfase à maneira correta de se estabelecer a estrutura organizacional e
as responsabilidades dos administradores, determinadas por meio de uma
compreensão precisa e metódica do trabalho a ser executado” (LACOMBE;
HEILBORN, 2003).
Além de Fayol, a teoria clássica recebe contribuições de vários autores
como Luther Gulick, Lyndall F. Urwick, James D. Mooney, Schuyler Wallace e
Alan C. Reiley. Todos têm uma concepção que se poderia denominar de “ana-
tômica” da administração, na medida em que visam a subdividir a empresa
sob o comando da direção, ou seja, são administrativamente orientados. Bus-
cavam racionalmente pensar a empresa de forma abrangente e solucionar
problemas essenciais das organizações, através da proposição de princípios
gerais ou universais de administração.
Dentre as críticas que essa escola recebeu, podem-se citar as mesmas
que foram mencionadas em relação à administração científica. Assim como
acrescentar que as duas teorias, apesar de proporem substituir o empirismo e a
improvisação por técnicas científicas, fundamentam suas proposições no sen-
so comum e na observação, muitas vezes impondo e prescrevendo suas con-
vicções de forma pragmática e utilitarista. Muitas de suas afirmações podem
ser questionadas quando colocadas em experimentação sob um método pro-
priamente científico.
2 Empresas e suas funções essenciais
Uma empresa contém um conjunto de operações, as quais, conforme

Fayol (1994), são compostas por seis funções essenciais que estão em estreita
interdependência:
a) Operações técnicas, que envolvem a produção ou a operação da
empresa em si, saber fabricar ou operar bem. Às vezes esta função
pode ser supervalorizada em detrimento das demais, como pode
ocorrer nas empresas industriais.
b) Operações comerciais, que são saber comprar e vender. Além de
operar bem, uma empresa, para não falir, precisa vender seus pro-
dutos ou serviços.
c) Operações financeiras, que consistem na gestão do capital. Saber
aumentá-lo, tirar proveito das oportunidades, evitar aplicações
imprudentes, efetuar os pagamentos, adquirir o que é necessário,
ou seja, gerenciar a situação financeira da empresa.
d) Operações de segurança, que é proteger a empresa num todo, tanto
os bens quanto as pessoas. Para o seu progresso, uma empresa pre-
cisa de segurança contra os sinistros e greves, assim como as pes-
soas precisam de tranquilidade de espírito.
e) Operações de contabilidade, que devem ser um meio de demons-
trar a situação econômica atual e futura do negócio. Relacionam-se
a inventários, balanços patrimoniais, preços de custo, relatórios es-
tatísticos e demonstrativos de resultados.
f) Operações administrativas, que são compostas por prever, organi-
zar, comandar, coordenar e controlar. Elas são a integração das ou-
tras cinco operações da empresa.
A cada uma das operações essenciais corresponde uma capacidade
central, como a técnica, a de segurança, a comercial, a financeira, a contábil e a
administrativa. Para Fayol (1994), cada uma dessas capacidades fundamen-
ta-se em qualidades e conhecimentos, assim sintetizados: qualidades físicas
(saúde, destreza), qualidades intelectuais (saber aprender, ter discernimento),
qualidades morais (dignidade, tato, responsabilidade), cultura geral, conheci-
mentos especiais (específicos da função exercida) e experiência da prática dos
negócios.
3 A função administrativa
A função administrativa, no entender de Fayol, ocorre nos mais varia-

dos níveis de uma empresa e não é exclusiva dos seus dirigentes, pois tem seu
foco no corpo social, ou seja, nas pessoas. Dessa forma, além dos diretores, os
gerentes, os chefes, os supervisores e os assistentes exercem as operações ad-
ministrativas, apesar de que elas são mais presentes à medida que se chega aos
níveis hierárquicos mais elevados. A função administrativa pode ser assim de-
finida (FAYOL, 1994):
a) Prever é visualizar o futuro e programar as ações.
b) Organizar é providenciar para a empresa o que ela precisa de re-
cursos materiais e sociais.
c) Comandar é dirigir as pessoas na realização das ações previstas.
d) Coordenar é integrar todos os atos que ocorrem na empresa.
e) Controlar é apurar se tudo está em concordância com as regras e as
ordens estabelecidas.
CO L EÇÃ O
21 ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
O autor ainda destaca que a função administrativa não deve ser con-
fundida com a direção, pois esta envolve conduzir e manter o ritmo da em-
presa, assegurar a realização das seis funções essenciais e obter o máximo de
resultados dos recursos disponíveis.
4 Os quatorze Princípios Gerais de Administração para Fayol
Uma das qualidades mais importantes de um administrador é o bom

senso e a apurada avaliação das coisas. No entanto, dependendo das situa-
ções, tempo e lugar, podem-se aplicar alguns princípios de administração, os
quais não são rígidos e podem ser modificados e adaptados. Fayol (1994) iden-
tificou quatorze Princípios Gerais de Administração, a partir de suas experiên-
cias de trabalho e de autores de sua época:
a) Divisão do trabalho. Visa a produzir mais e melhor, com o me-
nor esforço, através da especialização das tarefas e das pessoas. A
divisão do trabalho poderá ser vertical (conforme os diversos ní-
veis hierárquicos de autoridade e responsabilidade) e horizontal
(conforme as principais atividades da empresa, gerando uma espe-
cialização horizontal, como no caso da departamentalização).
b) Autoridade e responsabilidade. A autoridade está relacionada
com o poder de mandar e de se fazer obedecer. Já a responsabilida-
de será proporcional à autoridade exercida. Quanto maior for a au-
toridade, maior será a responsabilidade.
c) Disciplina. Consiste em seguir as convenções estabelecidas entre a
empresa e o seu pessoal, tais como assiduidade, obediência e res-
peito.
d) Unidade de comando. Uma pessoa, para executar as suas ativida-
des numa empresa, deve receber ordens de um único chefe.
e) Unidade de direção. Um conjunto de operações que se destinam a
um mesmo propósito deve ter um só chefe e um só plano.
f) Subordinação do interesse particular ao interesse geral. Os interes-
ses da empresa prevalecem sobre os interesses de uma pessoa ou
de um grupo. A empresa e suas metas estão em primeiro lugar.
g) Remuneração do pessoal. Precisa satisfazer tanto o trabalhador
quanto o empregador, garantindo uma remuneração equitativa,
recompensando o esforço útil e não ultrapassando um limite ra-
zoável. Os pagamentos dos operários podem ser por dia, por tarefa
ou por peça. Aos pagamentos pode-se acrescentar um adicional
através de prêmios, como por assiduidade, produção e limpeza.
Também é possível fornecer outros subsídios e compensações ho-
noríficas, assim como, há a possibilidade de participação nos lu-
cros e nos resultados da empresa.
h) Centralização. Tudo o que diminui a importância decisória das
funções dos subordinados pertence à centralização. O grau de cen-
tralização deve variar conforme as necessidades de cada empresa,
por exemplo, numa pequena organização ela é quase absoluta,
concentrando-se a autoridade no dono; já numa grande ela perpas-
sa os vários níveis hierárquicos, podendo dar maior ou menor au-
toridade aos subordinados.
i) Hierarquia. É a divisão vertical do trabalho, composta desde os
chefes que possuem grande autoridade até os que ocupam posi-
ções inferiores, seguindo a ideia de unidade de comando e de di-
reção.
j) Ordem. A ordem deve ser material e humana. Um lugar para cada

coisa e cada coisa em seu lugar. Um lugar para cada pessoa e cada
pessoa em seu lugar. Ter, por exemplo, um layout das máquinas,
equipamentos e seções e um organograma que indique as ativida-
des e operações da empresa e seus respectivos titulares.
k) Equidade. A equidade consiste em tratar o pessoal combinando
benevolência e justiça, a fim de que haja um sentimento de igualda-
de em todos os níveis hierárquicos de uma organização.
l) Estabilidade do pessoal. Um agente que apresenta as capacidades
requeridas para a sua função precisa de tempo para desempe-
nhá-la bem. Defende-se a ideia de que uma pessoa terá um melhor
desempenho, se ela permanecer mais tempo num cargo, pois ela
irá aprender mais e isso será melhor para a empresa. É claro que há
mudanças necessárias, na medida em que as pessoas podem não
desempenhar bem as suas funções, há problemas de saúde e a pró-
pria aposentadoria.
m) Iniciativa. Consiste em propor um plano e assegurar a sua execu-
ção. É importante que todos na empresa mantenham um espírito
de iniciativa, dentro dos limites estabelecidos pela autoridade e
pela disciplina, a fim de que a organização obtenha melhores resul-
tados.
n) União do pessoal. Manter o princípio da unidade de comando e
propiciar a união das pessoas que compõem a empresa e suas se-
ções. Estabelecer a harmonia e a união do pessoal na empresa é
uma fonte para a sua vitalidade, coordenando esforços, ajustando
os interesses mútuos e estimulando o zelo. As relações devem ser
principalmente verbais, evitando-se o excesso de comunicações es-
critas, a fim de ganhar em clareza e coesão.
Estes princípios devem sempre ser guiados pelo bom senso do gestor
ou, como define Fayol (1994), pela questão do senso de medida, mantendo a
flexibilidade necessária e podendo acrescentá-los ou subtraí-los, de acordo
com as necessidades de cada organização e sua situação num dado momento e
lugar.
Recomenda-se ler o capítulo do livro de Fayol (1994), publicado em 1916, que é intitulado de
“Elementos de administração” (segunda parte, capítulo dois), o qual descreve detalhadamente
cada uma das funções do administrador: previsão, organização, comando, coordenação e con-
trole. Estas funções são centrais na formação do processo administrativo, o qual é retomado
neste livro no capítulo referente à teoria neoclássica da administração.
CO L EÇÃ O
23 ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Referências
FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coor-

denação, controle. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. A administração. In: ____. Admi-
nistração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. Cap. 3, p. 35-65.
CO L EÇÃ O
CAPÍTULO 4
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO
____________________
Aborda-se neste capítulo a contribuição de Max Weber na descrição dos aspectos da autoridade legítima e do tipo
ideal de burocracia. Descrevem-se as principais características da burocracia que formam o modelo ideal definido por
Weber. Em seguida, a partir dos estudos de Robert Merton, evidenciam-se algumas das disfunções burocráticas mais
comuns, ou seja, consequências imprevistas que o modelo ideal de burocracia pode gerar no cotidiano organizacional.
Finalmente, descreve-se que a burocracia é mais bem entendida quando identificada como um contínuo de cada uma
das suas.
____________________
1 A burocracia na teoria da administração
Apesar de ser comum encontrar em livros de teorias da administração

a burocracia como integrante da teoria estruturalista, optou-se por relacioná-la
mais próxima de duas teorias que a precederam neste livro, a administração
científica e a teoria clássica. Isso devido ao fato de, principalmente, poder in-
cluí-la no que se entende como organização formal, ou seja, a organização ra-
cionalmente construída e estruturada hierarquicamente, representada por um
organograma, formada por cargos e tarefas, regida por normas e procedimen-
tos e assim por diante. Nesse sentido, o modelo burocrático de organização é
mais uma forma de pensar numa solução racional e estrutural, e em habilita-
ções especializadas, para que as organizações enfrentem os desafios e as com-
plexidades administrativas, enfatizando a sua eficiência técnica.
Como forma de organização das atividades humanas a burocracia já
existe há muito tempo. Porém, como uma teoria propriamente constituída só
ocorre a partir do início do século XX, com as publicações de Max Weber
(1864-1920), um sociólogo alemão. Dentre seus estudos e pesquisas dedicou-se
a compreender a autoridade legal, racional ou burocrática e identificou e des-
creveu o que denominou de tipo ideal de organização burocrática. Além de
Weber, vários autores contribuíram para a compreensão da burocracia, dentre
os quais se destacam: Alvin W. Gouldner, Philip Selznick, Robert K. Merton,
Richard H. Hall e S. N. Eisenstadt.
A forma burocrática de administração estabeleceu-se à medida que as
organizações cresceram, tanto em tamanho quanto em complexidade. Foi ne-
cessário considerar meios racionais e eficientes de organizar a empresa como
um todo, através do estabelecimento de uma hierarquia integrada de ativida-
des especializadas, de ordem e estabilidade, de normas, regras e regulamentos
sistemáticos e de meritocracia. É possível encontrá-la nos mais variados tipos
de organizações humanas, como repartições públicas, órgãos governamentais,
escolas, bancos, indústrias, prestadoras de serviços, exércitos, organizações
religiosas e filantrópicas.
2 Três aspectos da autoridade legítima
A autoridade, para Weber (1973, p. 17), significa “a probabilidade de

que um comando ou ordem específica seja obedecido”. Conforme o autor, a
crença da autoridade legítima está assentada em três bases inequívocas, em
que cada tipo relaciona-se com uma estrutura sociológica específica. Assim, a
obediência poderá ter por base diversos motivos, tais como: poderá ser de-
terminada por mero interesse, por mero hábito, ou por mera afeição. Disso re-
sultam, respectivamente, os seguintes tipos de autoridade legítima (WEBER,
1973):
a) Autoridade legal: fundamenta-se nas normas e determinações pre-
viamente estabelecidas e a burocracia representa o seu tipo puro.
As leis podem ser promulgadas e regulamentadas seguindo pro-
cedimentos formais. Daí decorre que a obediência em si não está
relacionada a uma pessoa em particular, mas sim a regras e regula-
mentos legais, através dos quais o próprio emissor de uma ordem
os segue para agir. Nas organizações “a obediência submissa cana-
liza-se através de uma hierarquia de funções, subordinando as
funções inferiores às mais altas” (p. 18), estabelecendo assim uma
disciplina que deve ser observada e seguida.
b) Autoridade tradicional: fundamenta-se na “crença da santidade da
ordem social e de suas prerrogativas, existentes desde tempos pas-
sados” (p. 20), e a autoridade patriarcal representa o seu aspecto
puro. A pessoa que está no comando é o senhor que domina os seus
súditos. Dessa forma, a obediência será como uma devoção ao se-
nhor, que tem sua dignidade legitimada pela tradição. Neste caso,
as relações de submissão são estabelecidas em função da lealdade
ao senhor e não em função de normas ou regulamentos formaliza-
dos. O senhor pode agir influenciado pela estrutura tradicional de
equidade, mas também pelos seus impulsos de simpatia ou antipa-
tia. Há que se ressaltar que pode haver uma estrutura puramente
patriarcal, como do estilo sultão, na qual os subordinados são re-
crutados no sentido patrimonial (como escravos, servos, eunucos);
assim como pode haver uma estrutura na qual o senhor nomeia os
subordinados (que são pessoas livres) a cargos por meio de conces-
são de privilégios.
c) Autoridade carismática: “baseia-se na devoção afetiva e pessoal
dos seguidores do ‘senhor’ e nas dádivas de sua graça (carisma)”
(p. 23), e os tipos mais puros são o herói guerreiro, o profeta e o de-
magogo. A obediência se dá devido às características do líder de
arrebatar emocionalmente seus seguidores e não devido à sua po-
sição ou dignidade tradicional. O líder será reconhecido como tal
enquanto mantiver as suas características fora do comum e seu
carisma for provado por fatos. Assim, a autoridade carismática ba-
seia-se na fé que os liderados têm em seu líder e no reconhecimento
que ele encontra pessoalmente em suas ações. Ainda, conforme
destaca Weber (1973, p. 25), “o líder, legitimado pelo carisma, con-
sidera obrigatória a fé neste seu carisma, cuja violação resulta em
punição. A autoridade carismática é mesmo uma das maiores for-
ças revolucionárias da história, mas em sua forma pura é totalmen-
te autoritária e senhorial por natureza”. Dessa forma, o domínio
carismático caracteriza-se por uma relação específica e estritamen-
te pessoal.
CO L EÇÃ O
27 MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO
3 Organização burocrática e suas características
A burocracia pode ser compreendida como uma forma racional de

adequar os meios de operação aos objetivos finais de uma organização, a fim
de atingir a máxima eficiência possível. A estrutura burocrática fundamen-
ta-se na autoridade racional legal, a qual, conforme Weber (1976), pode ser des-
crita pelas seguintes categorias, que são características da burocracia:
a) Uma organização contínua de cargos ou funções, os quais são deli-
mitados por normas e regulamentos, que definem como a organi-
zação deverá funcionar. As normas e os regulamentos são extensi-
vos a toda a organização e englobam os direitos e os deveres dos
ocupantes de cargos.
b) Uma divisão sistemática do trabalho, com áreas específicas de
competência funcional. Cabe ter claras as obrigações no desempe-
nho das funções, assim como atribuir ao responsável a autoridade
necessária para desempenhar as funções.
c) Princípio da hierarquia de autoridade, no qual cada cargo inferior
está sob supervisão do superior e assim sucessivamente.
d) Especialização para que haja aplicação racional das normas e re-
gras técnicas de uma determinada área. A raiz da autoridade do
burocrata está em seu conhecimento e preparo adequado.
e) Separação entre administração e propriedade. Os membros do
quadro administrativo devem estar separados da propriedade da
organização.
f) O cargo pertence à organização e não ao ocupante. Este deve seguir
as normas e os procedimentos que ordenam a atuação no cargo, se-
guindo-os de modo objetivo. Assim, a distribuição das atividades e
as relações interpessoais ocorrem de forma impessoal, em termos
de cargos e não de pessoas envolvidas.
g) Devem-se registrar em documentos as decisões e as normas, a fim
de serem interpretadas e cumpridas sistematicamente. Dessa for-
ma, as comunicações devem ser escritas.
h) Os funcionários são profissionais, selecionados e nomeados com
base em suas qualificações técnicas, recebem salários fixos em di-
nheiro (os salários e as promoções ou seleções são baseados na
competência técnica), ocupam um cargo que possui uma esfera de
competência delimitada, seguem carreira na organização, não pos-
suem a propriedade dos meios de produção, seguem uma disci-
plina racional rigorosa e são controlados no desempenho do seu
cargo.
Weber (1976) indica que esse tipo de organização pode ser aplicado em
diversos setores e que, com maior ou menor variação ao tipo ideal de burocra-
cia, é possível encontrar vários exemplos, em organizações lucrativas ou não,
como nas empresas capitalistas, no Estado, em organizações promocionais,
em associações particulares, nos clubes, em hospitais, na Igreja Católica, nos
partidos políticos e no exército moderno.
4 Disfunções da burocracia
Uma disfunção da burocracia é uma consequência indesejada da apli-

cação dos princípios burocráticos. E é essa a ideia que geralmente as pessoas
associam à palavra burocracia, ou seja, a das suas imperfeições. Merton (1976,
p. 111) esclarece que a passagem para o estudo dos aspectos negativos da

burocracia é “dada pela aplicação do conceito de Veblen de ‘incapacidade trei-
nada’, da noção de Dewey de ‘psicose ocupacional’ e da de Warnotte de ‘de-
formação profissional’”.
A incapacidade treinada refere-se às capacitações que uma pessoa de-
senvolve em função de suas atividades, como o conhecimento de normas, re-
gras e regulamentos, as quais são reforçadas como positivas pelo desempenho
da função burocrática, pois são necessárias para o bom funcionamento da or-
ganização. No entanto, “a falta de flexibilidade na sua aplicação a um meio em
transformação produz desajustes mais ou menos sérios” (MERTON, 1976, p.
111). Dessa forma, a preparação recebida e reforçada torna-se inadequada
diante de novas condições, pois o indivíduo tende a agir em função da situa-
ção anterior e a adotar procedimentos inadequados ao novo momento, o que
resulta em incapacidade.
Também, a incapacidade treinada manifesta-se devido a outras carac-
terísticas da burocracia, como o caráter impessoal das relações e as normas
gerais e abstratas, que podem levar os burocratas a terem conflitos com os
clientes. Os funcionários reforçam os papéis dos cargos que ocupam e redu-
zem os contatos pessoais, assim como categorizam as situações conforme as
normas estabelecidas, mas os clientes querem que seus problemas individuais
sejam tratados como tal, o que os leva a considerar os burocratas como arro-
gantes e insolentes.
Os clientes podem levar suas reclamações a outros burocratas, no en-
tanto, recebem o mesmo tipo de tratamento. Isso é devido a uma característica
típica da estrutura burocrática de que um funcionário representa a estrutura
de toda a organização, o que forma uma espécie de solidariedade grupal, a
qual congrega a ideia de que os funcionários têm um destino comum e com-
partilham dos mesmos interesses, o que resulta num tratamento formal e im-
pessoal ao cliente que deseja um atendimento personalizado.
Neste mesmo sentido da incapacidade treinada está a noção de psicose
ocupacional. “Como resultado da sua rotina diária, os indivíduos vão adqui-
rindo preferências e antipatias... Essas psicoses se desenvolvem pelas exigên-
cias da organização na qual o indivíduo desempenha seu papel ocupacional”
(MERTON, 1976, p. 112). As regras e os regulamentos podem se converter de
meios em objetivos finais, o que dificulta a adaptação às mudanças e às ino-
vações, pois o funcionário as percebe como algo que pode ameaçar a sua se-
gurança e estabilidade. Com isso pode haver uma excessiva resistência às
transformações, normalmente necessárias para a adaptação da organização
aos novos tempos.
A deformação profissional provém do fato de que a estrutura burocrá-
tica exige que seus funcionários sejam precisos, metódicos, prudentes, disci-
plinados e eficientes. Pois para a burocracia funcionar adequadamente é preciso
assegurar a disciplina, ou seja, deve haver confiança na conduta dos funcioná-
rios quando da realização das suas responsabilidades. Porém, isso não pode se
tornar um fim em si mesmo, mas deve sempre ser lembrado que é um meio e
que tem um valor instrumental e não final numa organização. Senão, surge o
que se conhece com o excesso de formalismo ou de tecnicismo dos funcioná-
rios, o que, inclusive, pode levar à incapacidade de atender apropriadamente
às necessidades dos clientes da organização.
CO L EÇÃ O
29 MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO
5 Dimensões da burocracia
O conceito de burocracia tem maior valor quando as características do

modelo ideal estudado por Weber são concebidas como uma série de dimen-
sões contínuas, em vez de apenas considerar as organizações como burocráti-
cas ou não. Hall (1976, p. 33) selecionou seis dimensões a partir da frequência
com que as características da burocracia foram citadas em outros estudos e de
sua importância teórica, as quais são:
1. Divisão do trabalho baseado na especialização funcional.
2. Uma definida hierarquia de autoridade.
3. Um sistema de normas englobando os direitos e deveres dos ocu-
pantes de cargos.
4. Um sistema de procedimentos que ordenam a atuação no cargo.
5. Impessoalidade das relações interpessoais.
6. Promoção e seleção segundo a competência técnica.
Numa organização em que o tipo ideal de burocracia fosse completo,
todas essas características teriam um alto grau de incidência. No entanto, ob-
serva-se que na maioria das organizações algumas estão mais presentes e ou-
tras menos, variando conforme suas particularidades. Ao enfatizar a natureza
contínua das dimensões, consegue-se ter uma percepção mais real de como é
possível encontrar a burocracia no quotidiano das organizações, a partir da
identificação do seu grau de burocratização, e com isso poder entendê-las me-
lhor em seus respectivos contextos.
Assim, para a consecução dos objetivos organizacionais de cada or-
ganização, há uma combinação de dimensões burocráticas mais adequadas,
as quais permitirão a constituição da forma organizacional mais racional
para cada situação particular e, com isso, possibilitar o alcance da máxima
eficiência.
Recomenda-se ler a coletânea de artigos do livro de Campos (1976), citado nas referências, do
qual se utilizam três em especial na elaboração deste capítulo. No livro é possível encontrar os
fundamentos da organização burocrática, o conceito de racionalidade weberiana, a concepção
de autoridade legal ou racional, a ideia de cooptação e muitos outros conceitos essenciais para
o aprofundamento nos fundamentos do modelo burocrático de organização.
Referências
HALL, Richard H. O conceito de burocracia: uma contribuição empírica. In: CAMPOS,

Edmundo (Org.). Sociologia da burocracia. 3. ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1976, p. 29-47.
MERTON, Robert K. Estrutura burocrática e personalidade. In: CAMPOS, Edmundo
(Org.). Sociologia da burocracia. 3. ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1976, p. 107-124.
WEBER, Max. Os fundamentos da organização burocrática: uma construção do tipo
ideal. In: CAMPOS, Edmundo (Org.). Sociologia da burocracia. 3. ed. Rio de Janeiro: Za-
har, 1976, p. 15-28.
CO L EÇÃ O
CAPÍTULO 5
ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
____________________
Evidencia-se a escola das relações humanas, apresentando as conclusões da experiência de Hawthorne, como as de
que as expectativas grupais determinam o nível de produção e as de que os trabalhadores agem como membros de
grupos. Caracteriza-se a organização informal como relações sociais de coesão ou de antagonismo que não estão pre-
vistas e identificadas nos organogramas ou nos regulamentos da organização formal, mas que nela interferem.
____________________
1 Origens da escola das relações humanas
A partir de 1924, foram conduzidos estudos pela Academia Nacional

de Ciência dos Estados Unidos, que objetivavam analisar as relações entre
produtividade e iluminação no local de trabalho. Com fundamento nos traba-
lhos de Taylor, Gilbreth e seus sucessores, buscava-se verificar como seria pos-
sível aumentar a produtividade. O operário era percebido como uma unidade
isolada e que sua eficiência poderia ser estimada cientificamente, a qual seria
influenciada por fatores tais como movimentos dispendiosos e ineficientes na
execução do trabalho, fadiga e deficiência do ambiente físico (MOTTA; VAS-
CONCELOS, 2002).
A esses estudos sucederam as experiências realizadas sob a coordena-
ção de Elton Mayo a partir de 1927, na Western Electric (fábrica de equipamen-
tos telefônicos de Hawthorne), as quais têm sido consideradas como um dos
marcos iniciais da escola de relações humanas. Conforme Motta e Vasconcelos
(2002), suas evidências demonstraram que a iluminação não influenciava a
produtividade, mas que devia haver outras variáveis que o faziam diretamen-
te. Concluiu-se que os operários tinham necessidades afetivas e sociais e que o
simples fato de serem observados fazia com que mudassem o seu comporta-
mento.
Assim, a teoria ou escola das relações humanas surge a partir das con-
clusões da experiência de Hawthorne, como um movimento de reação à teoria
clássica, em que o foco passou dos aspectos técnicos e formais para os aspectos
sociológicos e psicológicos.
Também, os estudos sobre psicologia dinâmica, de Kurt Lewin e seus
colaboradores, tiveram grande influência na escola das relações humanas, es-
pecialmente no entendimento dos aspectos de liderança e comunicação. Nesse
sentido, os resultados e conclusões do experimento de Hawthorne, assim
como das pesquisas e estudos de Lewin, propiciaram o delineamento dos
princípios fundamentais da teoria das relações humanas.
No entanto, pesquisas posteriores às experiências de Hawtorne evi-
denciaram “que a relação entre as variáveis ‘satisfação das necessidades psi-
cossociais dos empregados’ e ‘aumento da produtividade’ não era tão direta
como pretendiam os teóricos da Escola de Relações Humanas” (MOTTA;

VASCONCELOS, 2002, p. 71). Foi verificado que a produtividade dos grupos
não era necessariamente maior devido ao fato de haver uma chefia mais de-
mocrática ou um clima organizacional melhor (especialmente a ausência de
conflitos). De qualquer maneira, a grande contribuição da escola das relações
humanas é ter evidenciado que os humanos não se motivam só por estímulos
econômicos, como afirmavam os autores clássicos, mas que há também, além
destes, a influência de outros fatores sociais e afetivos.
Pode-se observar também que esta escola, apesar de objetivar diferen-
ciar-se da abordagem clássica, tem um ponto em comum com ela. Conforme
destacam Motta e Vasconcelos (2002, p. 72): “consideram o ser humano como
um ser passivo, que reage de forma padronizada aos estímulos aos quais eles
são submetidos na organização”. Nesse sentido (p. 72), “manteve o mesmo
tipo de análise, por exemplo, a mesma forma de organização do trabalho”.
2 Conclusões da experiência de Hawthorne
Os estudos conduzidos na fábrica da Western Electric Co., na cidade

de Chicago (Illinois – EUA), no bairro de Hawthorne, entre 1924 e 1932, ganha-
ram enorme divulgação na história da administração, tanto interpretando-o
quanto criticando-o. Uma descrição detalhada da experiência foi realizada por
George C. Homans (1977). De acordo com Etzioni (1989) e Homans (1977), as
principais conclusões dessa experiência foram:
a) As normais sociais e as expectativas grupais determinam o nível de
produção e não, como na teoria clássica, a capacidade fisiológica.
b) As recompensas e as sanções nãoeconômicas, ou seja, as grupais ou
sociais, interferem no comportamento dos trabalhadores, o que
pode limitar os planos de incentivos materiais ou econômicos.
c) Os trabalhadores, na maioria das vezes, agem ou reagem como
membros de grupos e não como indivíduos ou seres isolados. Des-
sa forma, a administração precisa considerar que os trabalhadores
são membros de grupos de trabalho e que deles sofrem influências,
por isso, deve evitar tratar com eles um a um, como se fossem ele-
mentos separados.
d) A liderança é importante para estabelecer normas de grupo e há di-
ferenças entre a liderança formal e a informal. Apesar de haver
chefias formais estabelecidas pela organização, é necessário identi-
ficar e interagir com as lideranças informais, ou seja, aquelas que
são reconhecidas pelos seus respectivos grupos e que têm influên-
cias no seu comportamento.
e) Deve-se explicar aos participantes de posições inferiores na hierar-
quia os motivos de uma determinada decisão, ou seja, a comunica-
ção entre as posições é fundamental.
f) A liderança democrática e a participação nas decisões são funda-
mentais para o envolvimento e o comprometimento do grupo para
com a organização.
Essas conclusões abriram uma série de perspectivas para a adminis-
tração, que até então tinha uma abordagem focada na estrutura formal, consi-
derando apenas esses aspectos como determinantes do desempenho organiza-
cional. Introduz-se, por exemplo, a concepção de organização informal, que
muito pode influenciar nos rumos que uma empresa pode tomar, conforme
será estudado a seguir.
CO L EÇÃ O
33 ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
3 Organização informal
Uma das maiores contribuições da teoria das relações humanas para

a administração é a ideia de grupo ou organização informal. Conforme Motta
e Vasconcelos (2002, p. 63), a organização informal “emerge dentro de uma or-
ganização quando as interações informais entre um determinado número de
indivíduos começam a intensificar-se e a tomar corpo”. Neste sentido, for-
mam-se relações sociais de coesão ou de antagonismo que não estão previs-
tas e identificadas nos organogramas ou nos regulamentos da organização
formal.
Além de não estar prevista no organograma, a organização informal
caracteriza-se pelo seu surgimento espontâneo; pela presença de elementos
afetivos, associativos, culturais e de jogos de poder; pelos grupos de interesse
comum; por influenciar na produtividade e no funcionamento da organização
formal e até contrapor-se a ela às vezes; por desenvolver sistemas e canais de
comunicação próprios; por transcender à organização formal, podendo se es-
tender para além dos horários de trabalho e do espaço físico da empresa; pelo
grupo desenvolver e estimular padrões de relações, atitudes e desempenho;
pelo fato dos indivíduos adquirirem uma posição social ou um status no gru-
po, que é resultado da sua integração nele; por surgirem líderes que nem sem-
pre são as pessoas que ocupam cargos de chefia na organização formal; e por
passar por alterações em sua composição em função de flutuações do pessoal
na empresa (CHIAVENATO, 2003; MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Ainda em relação aos grupos informais, Gibson, Ivancevich e Don-
nelly (1981) identificam dois tipos: os grupos de interesse, que são formados
por indivíduos, que podem ou não ser integrantes de mesmo grupo de tarefa
ou de comando, mas que têm um mesmo objetivo em comum, nem sempre re-
lacionado aos da empresa; e os grupos de amizade, que surgem porque seus
componentes têm algo em comum, por exemplo, crenças, idade e preferências,
os quais geralmente continuam se comunicando fora da empresa.
É apropriado ler sobre a experiência de Hawthorne e suas principais fases, como no artigo de-
talhado de George C. Homans (1977), ou ainda em resumos como o de Silva (2001, capítulo
oito) ou o de Chiavenato (2006, capítulo cinco).
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria das relações humanas: humanizando a empresa. In:

____. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. Cap.
5, p. 101-114.
ETZIONI, Amitai. Da teoria das relações humanas aos estruturalistas. In: ____. Organi-
zações modernas. 8. ed. São Paulo: Pioneira, 1989. Cap. IV, p. 43-66.
GIBSON, James L.; IVANCEVICH, John M.; DONNELLY JR., James H. Os grupos den-
tro das organizações. In: ____. Organizações: comportamento, estrutura e processos. São
Paulo: Atlas, 1981. Cap. 7, p. 161-192.
HOMANS, George C. As pesquisas na Western Electric. In: BALCÃO, Yolanda F.;
CORDEIRO, Laerte L. O comportamento humano na empresa: uma antologia. 3. ed. Rio de
Janeiro: FGV, 1977. Primeira Parte, cap. 1, p. 5-43.
MOTTA, Fernando C. P.; VASCONCELOS, Isabella F. G. de. A escola de relações hu-
manas. Teorias sobre motivação e liderança: da administração de recursos humanos à
gestão de pessoas. In: ____. Teoria geral da administração. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2002. Caps. 2 e 3, p. 51-102.
SILVA, Reinaldo O. da. A escola das relações humanas. In: ____. Teorias da administra-
ção. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002. Cap. 8, p. 198-215.
CO L EÇÃ O
CAPÍTULO 6
TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
____________________
A teoria estruturalista considera os fundamentos da abordagem clássica (administração científica e teoria clássica), da
abordagem das relações humanas e do modelo burocrático de administração. Esta teoria envolve os elementos da or-
ganização formal e da informal, a organização e seu ambiente, as recompensas materiais e sociais, as organizações
de trabalho e outros tipos de organização. Também, os estruturalistas identificaram os dilemas que estão presentes
nas organizações e que eles têm um aspecto positivo, pois trazem mudanças que geram inovações.
____________________
1 Início da teoria estruturalista
Pode-se afirmar que a teoria estruturalista da administração origina-se

a partir de uma síntese da escola clássica (ou formal) e da escola das relações
humanas (ou informal). Além disso, Etzioni (1989) indica que esta teoria tam-
bém se inspira nos estudos de Max Weber e, até certo ponto, nos de Karl Marx.
No entanto, a teoria estruturalista da administração mantém uma maior in-
ter-relação com a escola das relações humanas, à medida que é examinada cri-
ticamente pelos estruturalistas.
Os estruturalistas criticaram a teoria das relações humanas no sentido
de que ela apresentava uma visão parcial da organização, principalmente por
considerar as recompensas materiais menos importantes do que as sociais ou
simbólicas, e que gerava uma ilusão nos trabalhadores. Etzioni descreve que
(1989, p. 57):
Ao apresentar um quadro irreal de ‘felicidade’, ao perceber a fábrica
como uma família, e não como uma luta de poder entre grupos com al-
guns valores e interesses em conflito – bem como alguns valores e inte-
resses comuns – e ao vê-la como uma importante fonte de satisfação
humana, e não de alienação, a teoria de Relações Humanas chegou a en-
cobrir as realidades da vida de trabalho.
Para os estruturalistas a insatisfação dos trabalhadores é muito mais
um sintoma de conflitos reais de interesses, principalmente entre a adminis-
tração e os operários. Mesmo havendo um maior esforço de comunicação por
parte da organização em explicar as situações, como em casos de demissões,
não se desfazem as divergências entre as posições de poder, continuando a
ocorrer um conflito de interesses econômicos.
Diversos autores destacam-se em suas contribuições para a teoria es-
truturalista da administração, tais como: James D. Thompson, Victor A.
Thompson, Amitai Etzioni, Peter M. Blau, David Sills, Burton Clarke e Jean
Viet. Os autores da teoria da burocracia também podem ser considerados es-
truturalistas, como o próprio Max Weber, Robert K. Merton, Philip Selznick e

Alvin Gouldner.
2 Abordagem múltipla da teoria estruturalista
A teoria estruturalista da administração consegue realizar uma abor-

dagem organizacional mais ampla do que as teorias anteriores, pois, além de
considerar diferentes tipos de organizações em seus estudos, considera os fun-
damentos da abordagem clássica (administração científica e teoria clássica),
da abordagem das relações humanas e do modelo burocrático de administra-
ção. Esta abordagem múltipla, conforme Etzioni (1989), envolve:
a) Elementos da organização formal e da informal, assim como suas
articulações. É preciso ligar os dois conjuntos de fatores. Por exem-
plo (p. 61), “é verdade que os operários constituem grupos infor-
mais, mas como é que estes se ligam à organização formal?... Será
que os grupos informais atravessam as divisões formais ou tendem
a ser paralelos?”. É preciso estudar o real campo de abrangência
dos grupos informais e as relações entre esses grupos, dentro e fora
da organização. Além disso, nos estudos e pesquisas torna-se ne-
cessário considerar a organização como um todo, ou seja, tanto as
posições hierárquicas mais baixas quanto as mais altas.
b) A organização e seu ambiente. Não se pode examinar apenas o
grupo informal ou a organização como se fossem isolados do am-
biente. Há processos ambientais que influenciam nas organizações
e vice-versa. Por exemplo, nas relações com os clientes, nas intera-
ções com outras empresas e nos contatos com o governo.
c) As recompensas materiais e sociais e suas influências mútuas. As
recompensas materiais e salariais são importantes na vida das pes-
soas, tanto quanto as recompensas sociais e simbólicas. Estas, aliás,
variarão em sua percepção pelos trabalhadores, pois dependem de
uma série de variáveis subjetivas. Por exemplo, dependendo do ní-
vel hierárquico em que estiver, um funcionário pode sofrer pressão
ou ser ridicularizado pelos colegas por ser reconhecido oficialmen-
te pela direção. As recompensas simbólicas são importantes nas or-
ganizações, mas isso não diminui a importância das materiais.
d) As organizações de trabalho e outros tipos de organização. A fim
de englobar as organizações existentes e ampliar a sua análise, os
estruturalistas estudaram outros tipos de organizações, que a
abordagem clássica e a teoria das relações humanas não ou pouco
abordaram (esta se concentrava em organizações industriais e co-
merciais), como escolas, clubes, hospitais, igrejas, serviços de assis-
tência social, partidos políticos, exércitos e prisões.
Verifica-se assim que esta corrente teórica busca ser mais abrangente e
equilibrada do que as anteriores, buscando uma síntese entre abordagens ini-
cialmente contrárias, inclusive não ficando a favor da administração nem do
operário. Além disso, procura incluir todos os tipos de organizações e conside-
rar o ambiente no qual cada organização está inserida, o que as teorias prece-
dentes não consideravam.
CO L EÇÃ O
37 TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
3 Importância dos conflitos organizacionais
Etzioni destaca que os estruturalistas, ao examinarem a ideia de har-

monia da teoria das relações humanas, identificaram, pela primeira vez, os di-
lemas que estão presentes nas organizações. Não há como não admiti-los ou
indesejá-los, como queria a escola das relações humanas em sua promoção da
idéia de harmonia industrial, pois eles fazem parte da realidade organizacio-
nal. Por exemplo, o autor indica que há tensões inevitáveis ( 1989, p. 55)
– que podem ser reduzidas, mas não eliminadas – entre as necessidades
da organização e as necessidades de seu pessoal; entre a racionalidade e
a irracionalidade; entre disciplina e autonomia; entre relações formais e
informais; entre administração e trabalhadores ou, mais genericamente,
entre posições e divisões.
Segundo este mesmo autor, os estruturalistas identificam que os con-

flitos trazem inúmeros aspectos positivos para o sistema da organização e que
não faz sentido qualquer tipo de repressão artificial para eles. Em função dos
conflitos é que aparecem as verdadeiras diferenças de interesses e crenças, cu-
jas tensões resultantes levam ao exame do poder, ao ajuste da organização à si-
tuação real, à possibilidade de realização de mudanças que promovem a paz
organizacional, e a inovações, que talvez nunca surgissem se não houvesse os
conflitos. Ainda, os estruturalistas afirmam que, se os conflitos forem disfarça-
dos, eles aparecerão sob outras formas, como o abandono do emprego ou o au-
mento de acidentes, que significam perdas tanto para a empresa quanto para o
operário.
A leitura do livro de Etzioni (1989) proporciona uma excelente síntese desta teoria e possibilita
ao leitor formar uma visão crítica das teorias da administração, especialmente da teoria das re-
lações humanas.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria estruturalista da administração: ampliando os hori-

zontes da empresa. In: ____. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janei-
ro: Elsevier, 2003. Cap. 12, p. 287-321.
ETZIONI, Amitai. Da teoria das relações humanas aos estruturalistas. In: ____. Organi-
zações modernas. 8. ed. São Paulo: Pioneira, 1989. Cap. IV, p. 43-66.
CO L EÇÃ O
CAPÍTULO 7
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
____________________
Diferencia-se autoridade do conceito clássico, pois na teoria comportamental ela só existe se é aceita a quem é
dada a ordem. Indica-se que a racionalidade humana é limitada nas tomadas de decisões. Estudam-se as teorias de
motivação humana nas organizações. Apresentam-se os pressupostos da Teoria X (humanos indolentes) e Y (huma-
nos automotivados). Descrevem-se os estilos de administrar (autoritário-coercitivo, autoritário-benevolente, consultivo
e democrático) e explica-se a liderança situacional.
____________________
1 Formação da escola comportamental da administração
As visões do movimento da escola das relações humanas evoluíram

para o campo do comportamento organizacional, que visa ao estudo dos in-
divíduos e grupos nas organizações. Esta teoria fornece grande parte dos
elementos de administração que são utilizados nas práticas do processo de di-
reção empresarial contemporânea.
Esta teoria tem inúmeros contribuidores, como Mary Parker Follet,
que já em 1920 publica The new state (A nova situação); Chester Barnard, que
em 1938 publica The functions of the executive (As funções do executivo); Herbert
A. Simon, que em 1945 publica Administrative behavior (Comportamento ad-
ministrativo), considerado como o principal marco da teoria comportamental
da administração; Abraham H. Maslow, que em 1954 publica Motivation and
personality (Motivação e personalidade), autor que estudou as necessidades
humanas; Chris Argyris, que em 1957 publica Personality and organization (Per-
sonalidade e organização); Douglas M. McGregor, que em 1960 publica The hu-
man side of enterprise (O lado humano da empresa), autor muito conhecido pela
Teoria X e Y; e Rensis Likert, que em 1961 publica New patterns of management
(Novos caminhos de gestão), autor dos sistemas de administração.
A teoria comportamental da administração (também conhecida por
teoria behaviorista), inclusive, critica a teoria das relações humanas, assim
como a administração científica, a teoria clássica e a teoria da burocracia, por
considerá-las muito normativas e prescritivas. Os comportamentalistas procu-
ram adotar uma abordagem mais explicativa e descritiva.
2 Teoria da aceitação de autoridade
Um aspecto marcante da teoria comportamental é a forma como a au-

toridade é concebida. Conforme estudado, para Fayol a autoridade é o direito
de dar ordens e esperar obediência, aliás, esta ideia é a vigente na maioria das
organizações, nas quais os chefes acreditam que, por ocuparem tal posição,
automaticamente, têm a autoridade. No entanto, a concepção de autoridade
da teoria comportamental da administração difere daquela da abordagem
clássica. Barnard [1938] observa que a autoridade, com frequência, é inefetiva
em casos ou situações específicos.
Para o autor “autoridade é a característica de uma comunicação (or-
dem) numa organização formal, em virtude da qual ela é aceita por um contri-
buinte ou ‘membro’ da organização, como governando a ação com que ele
contribui” (BARNARD, 1971, p. 169). Se aceita a comunicação por aquele a
quem é endereçada, a autoridade está confirmada ou estabelecida. Mas, se não
for aceita, não houve autoridade. Assim, a decisão referente a uma ordem ter
ou não alguma autoridade “recai sobre as pessoas a quem ela é endereçada, e
não reside em ‘pessoas de autoridade’, ou naquelas que emitem essas ordens”
(p. 169).
Para uma pessoa aceitar uma comunicação, reconhecendo-lhe autori-
dade, serão necessárias quatro condições simultâneas (BARNARD, 1971), con-
forme citadas a seguir.
a) Que a pessoa possa compreender a ordem que lhe é dada, pois esta
passará a ter algum significado somente após ter sido interpretada.
b) Que o recebedor acredite que a ordem não entre em conflito com o
propósito principal da organização, pois, do contrário, as ordens
poderão ser cumpridas de forma inadequada ou não serem execu-
tadas.
c) Que o recebedor perceba que a comunicação é compatível com o
seu interesse pessoal em relação à organização e ao todo, uma vez
que os motivos pessoais são o marco decisório da aceitação de
qualquer ordem.
d) Que a pessoa que recebe a ordem seja mental e fisicamente capaz
de se submeter a ela e executá-la, pois tanto as capacitações físicas
quanto as mentais influenciam diretamente na execução de uma
atividade.
Assim, a autoridade irá existir quando as pessoas a quem é dada a or-
dem a interpretam, a entendem, a aceitam e a cumprem, senão, não houve au-
toridade.
3 Teoria das decisões
Outro marco da teoria comportamental da administração é a questão

do processo decisório. Os comportamentalistas afirmam que a forma como as
decisões são conduzidas numa organização é um aspecto comportamental.
Simon (1979) destaca que a tomada de decisões é um processo complexo, que
varia de pessoa para pessoa, que depende da forma como em determinado
momento um indivíduo percebe a situação. Indica ainda que o conjunto de de-
cisões que formam o comportamento solicitado em determinado momento
constitui o que se denomina de estratégia.
Decidir envolve, conforme Simon (1979, p. 70), três etapas: “a) o rela-
cionamento de todas as possíveis estratégias”, o que significa perceber a situa-
ção e para ela levantar alternativas de solução ou de cursos de ação; “b) a
determinação de todas as consequências que acompanham cada uma dessas
estratégias”, o que permite formar uma ideia dos possíveis resultados de cada
alternativa levantada; e c) “a avaliação comparativa desses grupos de conse-
quências”, o que auxiliará na escolha de uma delas em função do objetivo que
CO L EÇÃ O
41 TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
se quer atingir. Ressalta-se que a racionalidade humana é limitada, o que leva

a concluir que é praticamente impossível levantar todas as alternativas de so-
lução para uma situação. Dessa forma, haverá uma decisão satisfatória e não a
melhor decisão.
Apesar de Simon descrever que a racionalidade humana é limitada,
inúmeros estudiosos da administração têm buscado dar uma ênfase racional
ao processo decisório, especialmente para decisões que podem ser programa-
das, ou seja, que são repetitivas e recebem influências de um número limitado
de variáveis. Daft (1999) indica que, de acordo com a abordagem racional das
decisões, o processo decisório pode ser dividido em oito etapas:
a) Monitorar o ambiente de decisão.
b) Definir o problema a ser decidido.
c) Especificar os objetivos da decisão.
d) Diagnosticar o problema.
e) Desenvolver soluções alternativas.
f) Avaliar as alternativas.
g) Escolher a melhor alternativa.
h) Implementar a alternativa escolhida.
Sabe-se que essa abordagem racional é, na verdade, um ideal que os
gerentes almejam e que dificilmente conseguirão alcançá-la plenamente no
seu processo decisório diário. No entanto, pode auxiliar a não tomar decisões
puramente intuitivas e baseadas somente nas emoções.
4 Hierarquia das necessidades humanas de Maslow
Além de aspectos relacionados às questões de autoridade e processo

decisório, muitos dos autores comportamentalistas abordaram o tema da mo-
tivação humana. Abraham H. Maslow (1908-1970) desenvolveu uma teoria de
motivação que considerou as necessidades das pessoas. A ideia de hierarquia
de necessidades recebeu inúmeras críticas, no entanto, oferece um modelo útil
para pensar a motivação. Maslow (1977) identificou as seguintes necessidades
humanas:
a) Fisiológicas: são as necessidades essenciais de todo o humano, tais
como a alimentação, o repouso, o abrigo e o desejo sexual.
b) Segurança: referem-se às necessidades de proteção contra priva-
ções e perigos, de saúde e de estabilidade.
c) Sociais: incluem elementos como amizade, relacionamento, asso-
ciação, aceitação, afeição e compreensão.
d) Estima: relacionam-se ao modo como uma pessoa se percebe. Por
exemplo, autoconfiança, autorrespeito, reconhecimento, prestígio
e status, admiração dos colegas, orgulho e satisfação do ego.
e) Autorrealização: constituem-se pelo autodesenvolvimento contí-
nuo, excelência pessoal e prazer naquilo que faz.
Essas necessidades humanas variam em função de cada pessoa, por
exemplo, para algumas as sociais são mais intensas, enquanto para outras são
as de autorrealização, ou seja, os indivíduos reagem diferentemente diante de
um mesmo estímulo. Assim, uma organização precisa contemplar as mais
diversas necessidades humanas, a fim de ter um sistema motivacional que
realmente consiga abranger as diferenças individuais de cada colaborador e,
talvez com isso, conseguir motivá-los.
5 Teoria dos dois fatores de Herzberg
Para Frederick Herzberg (1973) há dois fatores que influenciam na mo-

tivação e no comportamento humano em situações de trabalho:
a) Fatores higiênicos ou extrínsecos, relacionados ao ambiente que
circunda as pessoas nas organizações, que são decididos pela em-
presa, como o salário, as condições de trabalho, os regulamentos
internos, o estilo de chefia e as políticas da empresa. Comparando
com as necessidades humanas de Maslow, estes fatores correspon-
dem às necessidades fisiológicas, de segurança e sociais.
b) Fatores motivacionais ou intrínsecos, relacionados ao conteúdo do
cargo que a pessoa desempenha numa empresa e como se sente
em relação a ele, ou seja, relacionam-se com aquilo que a pessoa
faz e desempenha e, com isso, estão sob seu controle. Por exemplo,
envolve como a pessoa se sente quanto ao seu reconhecimento e
progresso profissional, à sua autorrealização, ao trabalho em si, à
responsabilidade e à participação nas decisões. Em relação às ne-
cessidades de Maslow estes fatores referem-se às necessidades de
estima e autorrealização.
Herzberg (1973) observa que os fatores higiênicos não promovem a sa-
tisfação dos empregados, eles apenas evitam a sua insatisfação, ou seja, são
preventivos em termos de desmotivação, mas não aumentam a motivação em
si. Já os fatores motivacionais, quando são ótimos, propiciam ao indivíduo dar
um significado psicológico às tarefas e ao cargo que ocupa e, com isso, podem
provocar a sua satisfação e motivação no trabalho. O autor afirma que os fato-
res higiênicos e os motivacionais são independentes e não se vinculam entre si,
sendo que os fatores que estimulam a satisfação profissional não se vinculam
com aqueles que provocam a insatisfação.
6 Teoria de motivação de McClelland
Outra teoria que, assim como a de Maslow e a de Herzberg, aborda a

questão das necessidades humanas é a de David McClelland. De acordo com
este autor, há três necessidades humanas específicas: de realização, de associa-
ção e de poder (MAXIMIANO, 2002).
A necessidade de realização (achievement) relaciona-se a pessoas que
escolhem metas desafiadoras, porém possíveis de atingir e cujos resultados
podem controlar. Enfatizam mais a realização das metas do que as possíveis
recompensas e precisam receber feedback sobre o seu desempenho.
A necessidade de associação (affiliation) está presente em pessoas que
valorizam os relacionamentos e as amizades, mais do que o sucesso próprio.
Também tendem a valorizar mais as relações do que a realização das tarefas,
preocupando-se mais com os contatos com outras pessoas.
A necessidade de poder (power) é observada em pessoas que buscam
controlar ou influenciar as outras pessoas em seu ambiente, buscando cargos
que tenham poder. As necessidades de poder podem ser satisfeitas através de
controle de recursos, informações, pessoas e outros. Dá-se ênfase ao que pode
ser feito com o poder.
CO L EÇÃ O
7 Pressuposições sobre a natureza humana: teorias X e Y
É possível observar que há diferentes pressuposições sobre a natureza

humana nas organizações, as quais fundamentam a forma como a administra-
ção é nelas conduzida. Ao estudar o lado humano das empresas McGregor
constatou que as suposições sobre motivação que os gerentes têm influenciam
na forma como conduzem a sua gestão, ou seja, elas são refletidas nas estrutu-
ras da organização convencional, nas políticas empresariais, nas práticas e nos
programas. Daí, conforme este autor, ao realizar sua tarefa (1973, p. 9-10), “a
administração ideou uma série de possibilidades entre dois extremos. Trata-
mento suave ou duro?... O ponto de vista convencional está certo?”.
Ao ponto de vista convencional McGregor (1973) denominou de Teoria
X e propôs uma concepção alternativa, a Teoria Y, conforme segue:
a) A concepção sobre o comportamento humano na Teoria X pressu-
põe que as pessoas não gostam de trabalhar, evitam o trabalho
sempre que possível, evitam a responsabilidade, resistem às mu-
danças e são incapazes de se autocontrolar. Assim, a administração
precisa dimensionar e controlar rigidamente o trabalho, mantendo
uma gestão autoritária.
b) A concepção sobre o comportamento humano na Teoria Y consi-
dera que trabalhar é tão natural quanto se divertir, as pessoas são
motivadas e esforçadas, apresentam padrões de comportamento
adequados e são capazes de se autocontrolar, aceitam responsabili-
dades, são criativas e competentes. Neste caso, a administração
precisa criar condições e métodos para as pessoas poderem atingir
seus objetivos pessoais e canalizar seus esforços rumo aos objetivos
da empresa. Um estilo de gestão mais consultivo ou democrático é
apropriado nestas circunstâncias.
Para McGregor (1973), as concepções da Teoria X fundamentam-se em
pressupostos equivocados sobre o comportamento das pessoas, em que são
percebidas apenas como meios de produção e as forçam a fazer exatamente o
que querem, sem dar atenção às suas opiniões ou aos seus objetivos pessoais.
Ao relacionar a Teoria X com os estilos de administração, verifica-se que, devi-
do às suas concepções sobre o comportamento das pessoas, adotam os siste-
mas autoritário-coercitivo ou autoritário-benevolente para gerenciá-las.
Ainda conforme este mesmo autor, as concepções da Teoria Y corres-
pondem a premissas atuais sobre o comportamento humano, as quais pressu-
põem que as pessoas não são apáticas às necessidades da organização, mas
que podem ter ficado assim devido a experiências negativas ocorridas em al-
guma empresa. Assim, as organizações precisam criar condições para que as
pessoas liberem seus potenciais e se sintam engajadas em atingir os propósitos
organizacionais. Nesse sentido, os estilos de administração consultivo e de-
mocrático, fundamentados nos valores humanos e sociais, são mais adequa-
dos para dirigir e motivar o trabalho dos indivíduos.
8 Sistemas ou estilos de administração
Um importante autor da teoria comportamental da administração é

Rensis Likert, o qual desenvolveu, a partir de suas pesquisas, um modelo de
sistemas de administração das organizações humanas, que envolve quatro va-
riáveis organizacionais como meios de gestão: o processo decisorial, o sistema
de comunicações, o relacionamento interpessoal e os sistemas de recompensas
e de punições. Likert (1975) identifica e classifica quatro sistemas de adminis-

tração ou estilos de direção que podem ser encontrados nas organizações, con-
forme descritos a seguir.
a) Sistema 1: autoritário-coercitivo. De todos os quatro sistemas é o
mais inflexível e fechado, concentrado no poder do chefe, o qual
controla tudo o que ocorre na organização. As comunicações são
verticais, de cima para baixo e não se estimula o relacionamento in-
terpessoal. É um estilo autocrático, coercitivo, punitivo e arbitrá-
rio.
b) Sistema 2: autoritário-benevolente. É um pouco menos inflexível
do que o autoritário-coercitivo, ou seja, mais condescendente. É
um sistema administrativo autoritário com algumas possibilida-
des de comunicação entre as pessoas, mas ainda muito precário.
c) Sistema 3: consultivo. É um modelo de gestão que se afasta do esti-
lo autoritário dos sistemas 1 e 2, aproximando-se mais de um estilo
participativo. As comunicações verticais preveem tanto o sentido
descendente quanto o ascendente, assim como comunicações late-
rais entre os pares. Quase não há punições e estimula-se a partici-
pação grupal.
d) Sistema 4: participativo. É o mais aberto e flexível dos quatro siste-
mas, apresentando características de gestão democrática. As deci-
sões são delegadas, as comunicações fluem em todos os sentidos, o
trabalho é realizado em equipes e há uma ênfase nas recompensas
simbólicas, além das salariais.
Conforme Likert (1975), o modo de dirigir varia de organização para
organização, devido às condições internas e externas presentes. Uma empresa
pode também ter diferentes estilos, dependendo do setor ou atividade, como
apresentar o sistema 1 (autoritário-coercitivo) na linha de produção e o siste-
ma 3 (consultivo) no setor de marketing.
9 Liderança situacional
A liderança situacional enfatiza que o estilo precisa ajustar-se à situa-

ção. Mas daí surge a questão: como avaliar a situação? Respostas a essa ques-
tão foram dadas por alguns autores, conforme segue.
Conforme o modelo de Tannenbaum e Schmidt (1977), três critérios de-
vem ser considerados para avaliar a situação: a forma como o próprio gerente
se comporta, a qual é influenciada por sua formação, conhecimento, valores e
experiência; as características que os funcionários apresentam, como o grau de
capacitação, o nível de responsabilidade, as experiências, as expectativas e as
necessidades; as características da situação em si, as quais fazem com que os
estilos funcionem com maior ou menor eficácia, tais como o clima da organiza-
ção, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a pressão do tempo.
Outro modelo que procura responder à questão é o de Fiedler (apud
MAXIMIANO, 2002), segundo o qual há que se observar três características para
avaliar se a situação é ou não favorável ao líder, as quais são: as relações e os
sentimentos dos seguidores em relação ao líder; o grau de previsibilidade, de-
finição e organização das tarefas (quanto maior, mais favorável é a situação
para o líder); e o poder que o líder propriamente tem, como o poder de promo-
ver ou remover qualquer membro da equipe.
Já o modelo de Hersey e Blanchard (apud MAXIMIANO, 2002) considera
a maturidade do subordinado; se for maior, menor deve ser o uso da autorida-
de. Disto decorrem quatro estilos de liderança possíveis:
CO L EÇÃ O
a) Comando: é uma forma de liderança indicada para situações em

que predominam pessoas com baixo nível de maturidade, em que
o líder dá ênfase às ordens e às tarefas e reduz o foco nos relaciona-
mentos.
b) Venda: é um estilo indicado para pessoas com grau elevado para
assumir responsabilidades, mas com pouca experiência. O líder
precisa orientar para a tarefa, mas também dar apoio emocional.
c) Participação: é uma forma de liderança na qual a ênfase no relacio-
namento se sobrepõe às tarefas, devido a sentimentos de insegu-
rança ou motivação, apesar do grau elevado de maturidade dos
liderados.
d) Delegação: é um estilo que dá pouca atenção tanto à tarefa quanto
ao relacionamento, o que exigirá um altíssimo grau de maturidade
dos subordinados, visto que precisam apresentar competência e
motivação para assumir as responsabilidades.
A liderança situacional tem encontrado muitos adeptos, especialmen-
te entre os autores da abordagem contingencial, por considerarem que não há
um melhor e único estilo a adotar, mas sim o mais adequado em função das si-
tuações e necessidades da organização e das pessoas, as quais não são fixas e
sofrem influências constantes da tecnologia empregada e do ambiente em que
estão atuando.
Recomenda-se ler o livro de Simon (1979), o qual é um verdadeiro marco nas teorias da admi-
nistração. Auxilia a pensar a administração de forma crítica e evidencia as limitações da racio-
nalidade humana nas tomadas de decisões organizacionais.
A teoria comportamental fornece as bases conceituais para o processo de direção. Devido a
isso, sugere-se ler o capítulo 14 (direção empresarial) desse livro como complemento a este.
Referências
BARNARD, Chester I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.

DAFT, Richard L. Processo de tomada de decisões. In: ____. Teoria e projeto das organiza-
ções. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. Cap. 11, p. 262-285.
HERZBERG, Frederick. O conceito de higiene como motivação e os problemas do po-
tencial humano de trabalho. In: HAMPTON, David R. (Org.). Conceitos de comportamen-
to na administração. São Paulo: EPU, 1973, p. 53-62.
LIKERT, Rensis. A organização humana. São Paulo: Atlas, 1975.
MASLOW, A. H. Uma teoria da motivação humana. In: BALCÃO, Yolanda F.;
CORDEIRO, Laerte L. O comportamento humano na empresa: uma antologia. 3. ed. Rio de
Janeiro: FGV, 1977. Quarta Parte, cap. 2, p. 337-366.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Motivação. Liderança. In: ____. Teoria geral da administra-
ção: da revolução urbana à revolução digital. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002. Caps. 11 e 12,
p. 274-328.
McGREGOR, Douglas M. O lado humano da empresa. In: HAMPTON, David R.

(Org.). Conceitos de comportamento na administração. São Paulo: EPU, 1973, p. 7-22.
SIMON, Herbert A. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisórios nas
organizações administrativas. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 1979.
TANNENBAUM, R.; SCHMIDT, W. H. Como escolher um padrão de liderança. In:
BALCÃO, Yolanda F.; CORDEIRO, Laerte L. O comportamento humano na empresa: uma
antologia. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 1977. Segunda Parte, cap. 4, p. 173-191.
CO L EÇÃ O
CAPÍTULO 8
MOVIMENTO NEOCLÁSSICO NA ADMINISTRAÇÃO
____________________
A teoria neoclássica caracteriza-se pelo ecletismo, pela ação administrativa e pela ênfase nos objetivos e nos resulta-
dos. Estuda-se uma das tecnologias gerenciais que auxilia as organizações em sua atuação, que é a Administração
Por Objetivos – APO. Descreve-se o processo administrativo, explicando cada um dos processos que o integram, ou
seja, planejamento, organização, direção e controle.
____________________
1 Formação do movimento neoclássico na administração
Várias denominações são utilizadas para se referir ao movimento

neoclássico da administração, uma vez que seus autores principais não se ali-
nharam numa escola comum, embora geralmente tenham concepções seme-
lhantes, principalmente quanto à concepção de que é necessário gerar ação
administrativa.
Nesse sentido, é possível encontrar diversas denominações que repre-
sentam o movimento neoclássico nas teorias da administração, tais como esco-
la operacional, escola do processo administrativo, abordagem universalista da
administração e administração por objetivos. Dentre os autores principais des-
tacam-se Peter Drucker, Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Ernest Dale, George
Terry, William Newman, Michael Jucius e William Schlender.
Devido às suas características, a concepção neoclássica é atual e am-
plamente estudada e aplicada, dentre as quais se destacam (CHIAVENATO,
2003):
a) Ecletismo: os autores neoclássicos, apesar da forte influência clás-
sica, utilizam-se de conceitos e conteúdos recentes de outras teorias
da administração. Estes autores reafirmam os postulados clássicos,
como os da Administração Científica e os princípios gerais de ad-
ministração da Teoria Clássica, mas também utilizam aspectos de
outras teorias como: burocracia, relações humanas, estruturalista,
comportamental, sistêmica e contingencial.
b) Ação administrativa: há um forte pragmatismo dos autores desta
teoria, pois enfatizam aspectos instrumentais e práticos em seus es-
tudos e publicações. Enfatiza-se que a teoria tem maior valor quan-
do pode ser aplicada.
c) Foco nos objetivos e nos resultados: em função deles é que uma or-
ganização deve ser planejada, organizada, dirigida e controlada. A
Administração Por Objetivos (APO), desenvolvida por Peter Druc-
ker, representa bem esta característica da teoria neoclássica da ad-
ministração.
Assim, à medida que os autores neoclássicos caracterizam-se pelo seu

ecletismo, pela reafirmação dos postulados clássicos e pelo foco nos objetivos e
na ação administrativa, atualizam as teorias da administração para a sua apli-
cação nas organizações contemporâneas. Dessa forma, qualquer teoria que
possibilite melhor alcançar os objetivos de uma organização será empregada.
A abordagem neoclássica visa à máxima eficiência, como a adminis-
tração científica, a teoria clássica e a teoria da burocracia, mas também almeja
atingir eficácia. Disso resulta que cada empresa deve ser considerada tanto em
termos de eficiência quanto de eficácia (NEWMAN, 1981; KOONTZ; O’DONNEL,
1976).
Economicamente, eficiência refere-se à relação entre os recursos em-
pregados e os resultados obtidos, ou seja, uma relação entre custos e benefí-
cios. Já a eficácia refere-se à relação entre os resultados obtidos e os objetivos
pretendidos, ou seja, até que ponto os objetivos traçados foram atingidos.
Assim, na administração a eficiência diz respeito a fazer as atividades
da melhor maneira possível, reduzir custos, aperfeiçoar racionalmente a utili-
zação dos recursos disponíveis, racionalizar os meios e os procedimentos; no
futebol seria algo como jogar futebol com arte e maestria. Por sua vez, a eficá-
cia refere-se a fazer as atividades que realmente devem ser feitas, focar nos
resultados finais que se quer atingir, alcançar os objetivos, fazer os ajustes ne-
cessários para alcançar as metas; no futebol seria algo como fazer gol e ganhar
o campeonato.
Conforme Drucker (1990), para haver eficácia é preciso de competên-
cia. Um gerente pode aprender a ser eficaz, e para isso precisa desenvolver al-
guns hábitos de pensamento, tais como: controlar sistematicamente o tempo
que tem disponível; focalizar nas contribuições e nos resultados que pode ofe-
recer à empresa; empregar todas as forças possíveis, a sua, a dos associados, a
dos subordinados e a dos superiores; concentrar-se e fazer primeiro as primei-
ras coisas, estabelecer as prioridades e realizar uma coisa de cada vez; concen-
trar-se, com o devido tempo para isso, nas decisões importantes, que tenham
impacto significativo sobre toda a organização.
2 Administração Por Objetivos – APO
O termo Administração por Objetivos (APO) foi divulgado por Peter

Drucker, em 1954, em seu livro The Practice of Management, o qual representa
um marco do movimento neoclássico nas teorias de administração. A APO ou
Management By Objectives (MBO) é um processo de estabelecer objetivos para
uma organização, a fim de que todos os seus níveis hierárquicos focalizem
o desempenho de suas atividades em função desses objetivos e que os com-
preendam.
As concepções de estratégia e de tática são importantes no processo de
APO, pois auxiliam a traçar objetivos de longo e de médio prazos. Estratégia
engloba toda a organização, visa a alcançar objetivos organizacionais, é esta-
belecida em termos de longo prazo e é pensada no nível institucional, pela di-
retoria. Tática refere-se aos departamentos ou às unidades da organização,
visa a alcançar objetivos departamentais ou setoriais, é estabelecida em termos
de médio ou curto prazo e é elaborada no nível intermediário, pelas gerências
e chefias.
Conforme Odiorne (1979) e Lodi (1973), a APO compreende um pro-
cesso que identifica e estabelece os objetivos de uma empresa, os prazos e os
recursos para conclusão e as suas formas de controle. Este processo caracteri-
za-se por estabelecer objetivos estratégicos e táticos, pela coordenação entre os
CO L EÇÃ O
49 MOVIMENTO NEOCLÁSSICO NA ADMINISTRAÇÃO
diversos objetivos departamentais, pela formulação conjunta de objetivos de

desempenho e controle entre a gerência e seus subordinados e pela contínua
avaliação e reformulação dos planos.
A APO pode trazer vantagens para uma organização na medida em
que possibilita planejar melhor, estabelecer metas claras, controlar se os esfor-
ços estão na direção certa e tomar ações corretivas sempre que necessário. Mas
pode trazer algumas desvantagens, como gerar objetivos incompatíveis entre
os diversos departamentos, criar um clima de disputa entre as gerências, foca-
lizar demais os resultados de curto prazo e gerar constrangimento ou puni-
ções para quem não atinge os objetivos.
O processo administrativo, descrito a seguir, envolve a integração e a
coordenação dos processos de planejamento, organização, direção e controle.
É um dos pontos centrais do movimento neoclássico, uma vez que visa à ação
organizacional. Para isso esses processos tornam-se elementos-chave, a fim de
que uma organização atinja os seus objetivos de forma eficiente e eficaz.
3 Processo de planejamento
O processo de planejamento consiste em estabelecer uma meta, pensar

em alternativas para atingi-la, avaliá-las, decidir pela melhor e traçar um rumo
para executá-la. Este rumo resulta num plano de ação.
O planejamento estratégico é pensado em termos de longo prazo,
abrange a organização como um todo, normalmente é decidido pela direção e
considera as relações da empresa com o seu ambiente de atuação. O processo
de planejamento estratégico pode, de forma geral, ser explicado pelas seguin-
tes etapas principais (CHIAVENATO, 1999; MAXIMIANO, 2004):
a) Avaliar o atual desempenho da organização. Diagnostica-se a situa-
ção estratégica até o momento. Por exemplo, a missão vigente, os
resultados alcançados em relação aos objetivos que haviam sido
estabelecidos, os fatores competitivos da organização em relação
aos concorrentes e as formas estratégicas de atuar no mercado.
b) Analisar o ambiente externo. Esta análise identifica e avalia as
ameaças e as oportunidades do ambiente no qual a empresa atua
ou pretende atuar. Para facilitar a análise, é melhor dividir o am-
biente em elementos principais, tais como o ramo de negócios, as
mudanças tecnológicas, as ações e os controles do governo, a conjun-
tura econômica, as tendências sociais e culturais, os movimentos
políticos, os fatores legais, os aspectos ecológicos, as características
dos consumidores ou usuários, os fornecedores atuais e potenciais
e as estratégias dos concorrentes.
c) Analisar o ambiente interno. Consiste em identificar e avaliar as
forças e as fraquezas da organização. Pode-se avaliar o desempenho
e os recursos disponíveis das principais áreas funcionais (marketing,
vendas, operações, suprimentos, finanças e recursos humanos), as
características da estrutura organizacional, a matriz de tecnologias
utilizadas, o estilo de administração vigente, as formas de motiva-
ção aplicadas e o clima organizacional.
d) Escolher uma estratégia e formular alternativas estratégicas para
atingir os objetivos. Em função da análise das condições ambientais
e da análise organizacional interna, a organização poderá pensar
no posicionamento estratégico mais adequado a adotar (caminhos
que seguirá) e definir alguns elementos fundamentais para o futu-
ro, como a sua missão (o papel da organização na sociedade) e os

objetivos estratégicos (resultados concretos que pretende atingir).
e) Implantar o plano estratégico através de planos táticos e operacio-
nais. A partir das estratégias escolhidas, da missão definida e dos
objetivos traçados, cada área da organização deverá estabelecer o
que precisará realizar para estar alinhada com o posicionamento
estratégico estabelecido. Para concretizar as definições de cada
área, serão elaborados planos operacionais específicos conforme
necessário.
Os planos de ação, de acordo com o seu grau de abrangência e impacto
numa organização, corresponderão a níveis organizacionais diferentes
a) Planos estratégicos. Indicam os produtos e os serviços que a orga-
nização ofertará, os mercados e os clientes que serão os alvos des-
tes produtos ou serviços e as maneiras com que atuará em relação à
concorrência (MAXIMIANO, 2004).
b) Planos táticos. Também denominados de funcionais, administrati-
vos, departamentais ou intermediários. Correspondem às funções
organizacionais, como marketing, logística, suprimentos, opera-
ções, finanças e recursos humanos. Ou seja, o que cada gerência
deverá fazer em sua área para atingir os objetivos estratégicos da
organização.
c) Planos operacionais. Estabelecem que atividades e que recursos se-
rão necessários para atingir cada um dos objetivos. São detalhados
ao máximo, a fim de permitir uma execução prática e dirigida.
Conforme Schermerhorn Jr. (1999), os planos operacionais caracte-
rísticos de uma empresa podem incluir planos de produção, finan-
ceiros, de instalações, de marketing e de recursos humanos.
Todos os tipos de planos descritos são importantes e necessários para
que uma organização realmente atinja os seus objetivos ou metas, por exem-
plo, não basta elaborar um plano estratégico, é preciso também que ele se
concretize em planos operacionais. Por isso, é necessário que todos os colabo-
radores estejam envolvidos e cientes deste processo.
Os planos operacionais viabilizam a execução do planejamento estra-
tégico, através da definição das atividades e dos recursos necessários. Apesar
de serem dos mais variados tipos e formas, podem ser relacionados aos se-
guintes grupos principais (CHIAVENATO, 1999; MAXIMIANO, 2004):
a) Procedimentos. São guias com as etapas e os métodos que devem
ser seguidos para operar os planos e executar as ações. A partir dos
procedimentos derivam as rotinas, expressas na forma de fluxo-
gramas e listas de verificação.
b) Orçamentos. São planos operacionais relacionados com dinheiro,
relativos a atividades específicas, normalmente de um ano. Por
exemplo, fluxo de caixa e orçamentos de despesas setoriais ou de
eventos.
c) Programações. Relacionam as atividades específicas ou eventos de
uma determinada área e o tempo disponível para executar cada
uma. Por exemplo, cronogramas, gráficos de Gantt e diagramas do
tipo PERT (Program Evaluation Review Technique ou Técnica de Ava-
liação e Revisão de Programas).
d) Regulamentos. Referem-se ao comportamento que é solicitado das
pessoas em determinadas situações. Por exemplo, uma relação de
regras que delimitam o grau de liberdade dos colaboradores no
atendimento às reclamações de um cliente, especificando o que po-
dem e o que não podem fazer.
e) Avaliação de riscos. São planos que, dependendo da atividade a
ser executada, identificam, analisam e classificam os riscos envol-
CO L EÇÃ O
vidos e projetam ações que podem minimizá-los ou que indicam

formas de trabalhar melhor com eles.
Todos os tipos de planos envolvem, na sua elaboração, um processo de
tomada de decisões. Este processo foi estudado no capítulo referente à teoria
comportamental da administração, mais especificamente aos estudos de Her-
bert Simon.
4 Processo de organização
A função ou o processo de organização consiste em dispor pessoas e

outros recursos físicos para efetivar atividades necessárias para atingir os ob-
jetivos e metas estipulados, em função de um propósito comum. Engloba a di-
visão do trabalho e a coordenação de resultados (SCHERMERHORN JR., 1999).
Conforme Maximiano (2004), as principais etapas ou decisões do pro-
cesso de organização são: verificar os objetivos e as atividades que deverão ser
desenvolvidas; dividir o trabalho; estabelecer as responsabilidades e os níveis
de autoridade das pessoas na realização do trabalho; desenhar a estrutura or-
ganizacional. Para Robbins e Decenzo (2004, p. 98), seis elementos básicos
compõem a estrutura organizacional: “especialização do trabalho, cadeia de
comando, amplitude de controle, autoridade e responsabilidade, centraliza-
ção versus descentralização e departamentalização”.
Observa-se que, conforme o autor, destacará mais este ou aquele as-
pecto da organização. Mesmo assim, é possível elencar uma série de elemen-
tos ou decisões que formam aquilo que se denomina de organização, conforme
descritos a seguir, a partir dos estudos de Maximiano (2004), Robbins e Decen-
zo (2004), Lacombe e Heilborn (2003), Chiavenato (1999) e Schermerhorn Jr
(1999):
a) Diferenciação: é a divisão e a especialização do trabalho na organi-
zação, a fim de atingir os objetivos empresariais. A divisão do tra-
balho consiste em separar a organização em partes principais e nas
tarefas que as constituem. Numa organização pode ser feita em ní-
vel vertical (através de escalões hierárquicos), em nível horizontal
(por áreas, departamentos, unidades, setores e assim por diante) e
em nível de tarefas especializadas (por meio da criação de assesso-
rias, do tipo staff, ou seja, de cargos ou órgãos especializados em
determinado assunto). A especialização é uma decorrência da divi-
são do trabalho, na qual cada função organizacional desenvolve
atividades especializadas em sua área de atuação.
A diferenciação entre os diversos tipos de tarefas executadas deno-
mina-se de departamentalização. Daí pode haver diferentes tipos,
numa mesma organização, como departamentalização por fun-
ções, por produtos ou serviços, por localização geográfica, por
clientes, por fases do processo, por projetos e matricial.
b) Integração: é a coordenação necessária numa organização decor-
rente do grau de diferenciação que nela há. Assim, quanto maior a
divisão do trabalho, maior será a necessidade de haver integração
coordenada, a fim de que a empresa forme um todo que visa a atin-
gir os objetivos estratégicos delineados no planejamento. São várias
as formas de integração possíveis, que normalmente são usadas de
forma combinada, tais como: regras e procedimentos, planos e me-
tas, cadeias de comando que unem setores diferentes, assessorias
ou staffs que fazem as interligações, comissões, disposição física
(layout) das pessoas e equipamentos.
c) Responsabilidade e autoridade: a responsabilidade é equivalente

ao grau de autoridade que a pessoa ocupa na organização. Confor-
me visto em Fayol, a concepção clássica de autoridade é o direito
de dar ordens e de esperar obediência. Envolve os conceitos de hie-
rarquia e de amplitude de controle.
A hierarquia ou princípio escalar, que também é uma consequên-
cia da divisão do trabalho, distribui a autoridade e a responsabi-
lidade em diferentes níveis, ou seja, institucional ou estratégico,
intermediário ou tático e operacional ou de execução. Assim, por
exemplo, têm-se executivos (presidente e diretores), gerentes, su-
pervisores ou equipes autogeridas.
A amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou ampli-
tude de controle ou de supervisão) é o número de pessoas que se
reportam a um chefe, ou seja, corresponde ao número de pessoas
que um gerente pode supervisionar. Variará em função de fatores
como: coordenação necessária, complexidade das tarefas, diversi-
dade das tarefas, padronização das atividades, grau de delegação
de autoridade, técnicas de comunicação empregadas e experiência
da gerência e dos subordinados. Disso pode decorrer uma estrutu-
ra organizacional alta e alongada, ou achatada e dispersa horizon-
talmente, mais comum na atualidade.
d) Centralização e descentralização: a centralização dependerá do
grau em que a autoridade e o poder de tomar decisões for mais
concentrado em poucas pessoas e na cúpula da organização. À me-
dida que a autoridade é mais distribuída, e consequentemente
também a tomada de decisões chega aos níveis hierárquicos mais
baixos, ocorre a descentralização e a delegação.
Delegação de autoridade não é o mesmo que descentralização. De-
legação é um dos instrumentos utilizados para descentralizar, que
consiste em atribuir a outrem a responsabilidade de decidir e exe-
cutar alguma atividade. A delegação é indicada quando as ativida-
des de uma função aumentam além da capacidade de trabalho do
seu titular, o qual poderá transferir parte de sua autoridade e res-
ponsabilidade a outras pessoas.
e) Formalização: governa o comportamento das pessoas, através de
regras, normas, regulamentos, especificações, instruções, procedi-
mentos e comunicações escritas. Observa-se que, quanto mais uma
empresa é formalizada, maior é o grau de padronização e burocra-
tização.
Assim, a estrutura organizacional é decorrente do processo de orga-
nização e, essencialmente, estabelece como as atividades são divididas, agru-
padas e coordenadas. De acordo com Schermerhorn Jr. (1999, p. 152), uma
estrutura organizacional “é o sistema de redes de tarefas, relações de quem se
reporta a quem e as comunicações que inter-relacionam o trabalho de indiví-
duos e grupos”. Para Daft (1999), a definição da estrutura organizacional con-
tém três elementos principais: indica a hierarquia, identifica os departamentos
ou agrupamentos e inclui os padrões de interação entre os funcionários da or-
ganização.
CO L EÇÃ O
5 Processo de direção
Os autores neoclássicos consideram a função de direção como aquela

que faz com que a empresa atinja os seus objetivos. Conforme Jucius e Schlen-
der (1988, p. 107), no processo de direção um executivo realiza atividades
como: a) traduzir o que foi planejado estrategicamente em planos e ações diá-
rias; b) emitir ordens específicas, comunicar e instruir; c) “supervisionar e ava-
liar os esforços atuais”; e d) “motivar os esforços atuais”.
Um administrador, ao se voltar para a função de direção, percebe que
está diante de uma função complexa, pois não está gerenciando somente obje-
tivos, mas também pessoas que terão que os realizar. Ele próprio é uma pessoa
que está em contato direto com outras pessoas. Pessoas não se interessam so-
mente pelos objetivos estratégicos da organização, elas também têm seus obje-
tivos. Dessa forma, para fazer com que apliquem os seus esforços para atingir
os objetivos organizacionais, requer mais do que simplesmente informá-las
sobre eles, é preciso manter uma comunicação clara com elas, orientá-las, mo-
tivá-las e liderá-las. ( KOONTZ; O’DONNELL, 1976).
Portanto, a atividade central da direção é orientar e articular a ação dos
indivíduos para fazer com que os objetivos organizacionais sejam atingidos.
Para isso, o gestor precisa interagir com os seus colaboradores, liderando-os
rumo ao alcance dos objetivos traçados no planejamento, comunicando clara-
mente o que precisa ser feito, motivando-os para manter o ânimo, verificando
se a organização está adequada para a realização das atividades, avaliando o
que é feito e fazendo os ajustes necessários.
Nesse sentido, a função de direção também está diretamente relaciona-
da com a função de recursos humanos da empresa e interliga todas as funções
do processo administrativo, pois utilizará o planejamento para interpretá-lo
para os colaboradores se guiarem quanto às metas e ações, empregará a orga-
nização para ter os recursos humanos e materiais adequados para a realização
das atividades e fará o uso do controle para obter feedback constante sobre o rit-
mo e o desempenho das ações realizadas, a fim de tomar ações corretivas sem-
pre que necessário.
Conforme mencionado, a direção é uma função complexa e requer
múltiplas qualificações para realizá-la. Como envolve pessoas e seu comporta-
mento, os fundamentos da teoria comportamental da administração são es-
senciais para pensar nesta atividade.
A seguir, descrevem-se alguns dos elementos que a compõem, no in-
tuito de auxiliar a melhor desempenhar esta atividade. É claro que um gestor
terá sua maneira de dirigir, própria de sua personalidade e de seus conheci-
mentos e experiências, e enfrentará as mais variadas contingências empresa-
riais, o que exigirá que, em cada situação, encontre o modo mais eficiente e
eficaz para dirigir ou conduzir as ações organizacionais necessárias.
A liderança é a influência interpessoal que uma pessoa exerce sobre
outra no intuito de atingir um ou mais objetivos. Devido a isso, é fundamen-
tal para o processo de direção e nas organizações encontram-se os mais va-
riados estilos de liderança, desde um tipo mais autocrático e voltado para a
realização das tarefas, até um mais democrático e voltado para as pessoas e as
equipes.
A autocracia e a democracia são dois estilos extremos de liderança,
pode-se pensar a atividade melhor como um contínuo entre estes dois estilos.
De acordo com Maximiano (2004, p. 296), foram Tannenbaum e Schmidt que
desenvolveram a noção de uma escala de estilos de liderança, a fim de se apro-
ximar da realidade empresarial. Nessa escala combinam-se a autoridade do
gerente com a autonomia dos liderados. “Conforme a autoridade do gerente
aumenta, a autonomia dos liderados diminui. O grau de autocracia aumenta.

Quando acontece o contrário, o grau de democracia aumenta.”
Devido a sua importância, a liderança tem recebido atenção dos mais
variados estudiosos e atualmente encontra-se uma grande variedade de técni-
cas e métodos que se propõem a explicar e a orientar os gestores nesta ativida-
de. Um dos modelos mais clássicos neste sentido tem sido o de Blake e Mouton
(1975), conhecido como Grid Gerencial, o qual combina, de forma bidimensio-
nal, a liderança orientada para as pessoas com a liderança orientada para as
tarefas. A partir disso, propõem cinco estilos de liderança: a) líder-tarefa, orien-
tado para a produção; b) líder-pessoa, orientado para as pessoas; c) líder negli-
gente, que não se preocupa com as tarefas nem com as pessoas; d) líder
“meio-termo”, que se preocupa medianamente com as tarefas e com as pes-
soas; e e) líder-equipe, orientado tanto para as tarefas quanto para as pessoas.
O líder-equipe é, segundo os autores, o mais indicado para ser almejado pelos
gerentes em suas práticas diárias de gestão.
A motivação é um aspecto central da direção, visto que através dela
uma chefia pode conseguir um desempenho melhor e um comprometimento
maior de seus colaboradores no trabalho. Devido a isso, as empresas têm pro-
curado atender às necessidades humanas com o propósito de estimular seus
funcionários, por exemplo, é comum verificar nas organizações a existência de
refeitórios, espaços físicos apropriados, banheiros adequados, equipamentos
de segurança de trabalho, ambientes de relacionamento, salas de repouso, bo-
letins impressos ou eletrônicos que retratam a vida social dos funcionários e
assim por diante. Igualmente, é comum encontrar práticas motivacionais mais
abstratas como valorização das profissões, recompensas simbólicas, planos de
carreira, redesenho de cargos, alargamento de tarefas, rodízio de cargos, pro-
gramas de incentivos e participação nos lucros e resultados, empowerment, sis-
temas de participação nas decisões e muitas outras.
Entender os grupos e sua dinâmica também faz parte do processo de
direção, no qual se busca extrair resultados deles. Um grupo é “um conjunto
de pessoas que têm um objetivo comum ou que compartilham alguma caracte-
rística” (MAXIMIANO, 2004, p. 311). Os grupos podem ser formais, que são
equipes de trabalho constituídas pela organização, e informais, que surgem
espontaneamente entre as pessoas (conforme caracterizados no capítulo 5,
teoria das relações humanas). Para este mesmo autor, um grupo de alto de-
sempenho apresenta características específicas, tais como: clareza de objeti-
vos, desejo de cada indivíduo de atuar no grupo, definição dos papéis a serem
desempenhados pelos seus integrantes e comunicação permanente.
Em todo o processo de direção deve estar presente a comunicação or-
ganizacional, preferencialmente em todos os sentidos possíveis como de baixo
para cima, de cima para baixo e lateralmente. Para Maximiano (2004), a fim de
efetivar a comunicação podem-se empregar os mais variados meios, por
exemplo, linguagem oral, escrita, recursos visuais e linguagem corporal.
No processo de comunicação é importante destacar a emissão de or-
dens, pois desencadeia o processo de direção. Seja na concepção clássica (dar
ordens e esperar obediência) ou na concepção comportamental (elas preci-
sam ser aceitas pelos subordinados), as ordens indicam o que se espera que
seja feito, por isso deve-se saber o que se quer, comunicar claramente, de for-
ma precisa, procurar obter retorno para saber se foram entendidas e, sempre
que necessário, repeti-las.
CO L EÇÃ O
6 Processo de controle
A função administrativa de controle mede os resultados da organiza-

ção, em seus mais diferentes níveis organizacionais, a fim de verificar se estão
atingindo os objetivos e metas traçados e de corrigir as inconsistências. Esta
função fundamenta-se nos conceitos sistêmicos de feedback, que fornece retor-
no constante sobre os resultados das atividades, e de homeostase, que é a ten-
dência de um sistema para o equilíbrio e a autorregulação.
O controle é formado por quatro etapas principais, seja ele no nível
estratégico, tático ou operacional (MAXIMIANO, 2004; CHIAVENATO, 1999;
SCHERMERHORN JR., 1999):
a) Definição de padrões de desempenho. É necessário estabelecer pa-
drões de controle como custo, tempo, quantidade e qualidade.
b) Coleta de dados e informações. Deve-se continuamente coletar da-
dos e informações sobre as atividades que são desenvolvidas.
c) Comparação entre os dados coletados e os padrões estabelecidos.
Podem-se realizar as comparações paralelamente às operações ou
ao final delas.
d) Tomada de ações corretivas. Se após a comparação dos dados com
os padrões estabelecidos forem detectadas não conformidades,
será necessário fazer correções, a fim de atingir os objetivos pro-
postos.
Conforme Maximiano (2004) e Schermerhorn Jr. (1999), um controle efi-
caz contém algumas características em sua formação, e dentre elas desta-
cam-se:
a) atenção aos elementos estratégicos, como focar nos pontos em que
há maiores chances de haver desvios em relação aos padrões esta-
belecidos e que resultariam em problemas, especialmente nas ati-
vidades-fim de uma organização;
b) objetividade das informações, coletando, analisando e evidencian-
do somente aquilo que realmente for necessário;
c) apresentados de forma compreensível, evitando termos desconhe-
cidos ou dados puramente técnicos ou estatisticamente complexos;
d) precisão nas informações emitidas, a fim de permitir uma exata
apuração das situações para a correta tomada de decisões;
e) rapidez nos feedbacks dos resultados, a fim de que em tempo pos-
sam ser realizadas as correções necessárias;
f) flexibilidade, deixando espaço para o julgamento individual e se
ajustando a novas necessidades à medida que surgirem; e
g) ênfase na exceção, ressaltando o que é essencial e que não atingiu
os parâmetros iniciais.
Os tipos de controle variarão conforme os propósitos para os quais fo-
ram criados, os quais podem ser mais globais ou mais focados em uma ativida-
de específica. Pois, assim como o planejamento, a organização e a direção, o
processo de controle ocorre em todos os níveis organizacionais, ou seja, estra-
tégico, tático e operacional.
Os três principais tipos de controle gerenciais, segundo Schermerhorn
Jr. (1999), são os preventivos, os concomitantes e os de feedback. Os controles
preventivos ou preliminares (também conhecidos por feedforward) são efetiva-
dos antes de o trabalho ser realizado. Buscam evitar a ocorrência de possíveis
problemas, realizando ações preventivas, como assegurar a qualidade dos re-
cursos e matérias-primas que farão parte das operações.
Os controles concomitantes ou de guia atuam sobre o que ocorre du-
rante as operações, intervindo e tomando ações corretivas no momento em
que ocorrem os problemas. Também operações de manutenção, que são reali-
zadas diariamente, entram neste grupo, como em determinada hora ter que
limpar ou colocar lubrificantes em uma máquina.
Os controles de feedback ou de pós-ação, em vez de focarem os insumos
ou as atividades, concentram-se nos resultados finais, identificando até que
ponto atingiram os parâmetros iniciais estabelecidos, o que permite que ações
futuras sejam ajustadas e corrigidas, a fim de que o problema não venha a se
repetir.
Numa organização há inúmeros meios de controles, como os balanços
contábeis, os demonstrativos de lucros e perdas, os índices de retorno sobre os
investimentos, os controles orçamentários, os orçamentos-programa, a conta-
bilidade de custos fixos e variáveis, os gráficos de ponto de equilíbrio, os qua-
dros de produtividade, a produção em linha de montagem, a automação, os
controles de qualidade, os controles de estoques, os controles via descrições
orais e escritas, os mapas estatísticos, as avaliações de desempenho, os contro-
les via cultura organizacional, os controles sociais feitos através de regras, nor-
mas e regulamentos, o autocontrole (quem tem sido muito estimulado na
gestão moderna) e a infinidade de possibilidades de controles que os atuais
sistemas de informações gerenciais possibilitam aos gestores (MAXIMIANO,
2004; CHIAVENATO, 1999; SCHERMERHORN JR., 1999).
Recomenda-se ler o livro de Drucker (1990) citado nas referências, assim como os demais li-
vros desse autor caracteristicamente neoclássico.
Também se indica ler Koontz e O’Donnel (1976), autores neoclássicos que apresentam descri-
ções amplamente detalhadas sobre as funções do administrador, válidas nas mais variadas si-
tuações e épocas, sempre voltadas para a ideia de gerar ação empresarial. Sem dúvida, é uma
leitura constitutiva para a capacitação de gestores que visam à eficiência e à eficácia em suas
atividades.
Referências
BARNARD, Chester I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.

BLAKE, Robert R.; MOUTON, Jane S. O grid gerencial. São Paulo: Pioneira, 1975.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. São Paulo: Campus, 1999.
____. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DRUCKER, Peter. O gerente eficaz. 11. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1990.
JUCIUS, Michael J.; SCHLENDER, William E. Introdução à administração: elementos de
ação administrativa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1988.
KOONTZ, Harold; O’DONNELL, Cyril. Princípios de administração: uma análise das
funções administrativas. 10. ed. São Paulo: Pioneira, 1976. Vols. I e II.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e ten-
dências. São Paulo: Saraiva, 2003.
LODI, João B. Administração por objetivos. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1973.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
CO L EÇÃ O
NEWMAN, William H. Ação administrativa: as técnicas de organização e gerência. 4. ed.

São Paulo: Atlas, 1981.
ODIORNE, George S. APO II – Administração Por Objetivos: um sistema de liderança ad-
ministrativa para os nossos dias. Rio de Janeiro: Record, 1979.
OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Estrutura organizacional: uma abordagem para resulta-
dos e competitividade. São Paulo: Atlas, 2006.
ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, David A. Fundamentos de administração: conceitos es-
senciais e aplicações. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
SCHERMERHORN JR., John R. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
SIMON, Herbert A. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisórios nas
organizações administrativas. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 1979.
CO L EÇÃ O
CAPÍTULO 9
TEORIA DE SISTEMAS NA ADMINISTRAÇÃO
____________________
Neste capítulo evidenciam-se as características e os parâmetros de um sistema, a fim de compreender a sua dinâmica
(entradas, processamentos, saídas e feedbacks). Nesse sentido, continua-se o estudo enfocando as características
das organizações como sistemas abertos (entropia, homeostase, equifinalidade, diferenciação e outras), no intuito de
pensar as empresas a partir de uma abordagem sistêmica. Ao final estuda-se o modelo sociotécnico de Tavistock, des-
tacando-se o subsistema técnico e o subsistema social.
____________________
1 Origens da teoria de sistemas na administração
O livro General systems theory (Teoria geral dos sistemas) de Karl Lud-
wig von Bertalanffy (1901-1972), biólogo alemão, publicado em 1956, assim
como seus estudos anteriores nesta área, iniciados por volta de 1940, influen-
ciaram diversos campos do conhecimento, dentre eles, a teoria da adminis-
tração.
A partir dos estudos de Bertalanffy e também dos de Kenneth Boul-
ding (de 1956), os autores Richard A. Johnson, Fremont D. Kast e James E.
Rosenzweig fizeram a transposição da teoria geral de sistemas para a adminis-
tração, em seu ensaio intitulado Systems theory and management.
Havia a necessidade de integrar de uma forma mais abrangente e ho-
lística as diversas escolas e movimentos da administração. A teoria de siste-
mas trouxe uma revolução na abordagem conceitual, que possibilitou recon-
ceituar os fenômenos numa perspectiva global, que privilegia a integração e a
inter-relação das diferentes correntes do estudo da administração.
A abordagem sistêmica rompe com a concepção atomística ou clássica
até então vigente. Algumas diferenças dessas concepções podem ser assim
descritas (CHIAVENATO, 2003; SILVA, 2002; BERTALANFFY, 1973): enquanto a
concepção atomística considera que os fenômenos podem ser compreendidos
somente em termos de suas partes, tendo que ser reduzidos a suas partes me-
nores, a abordagem sistêmica considera que todo fenômeno pertence a um fe-
nômeno maior, e que para ser compreendido é preciso entendê-lo em termos
da organização de suas partes e das partes entre si. Enquanto a atomística or-
ganiza as ideias numa crescente diferenciação, a abordagem sistêmica busca
unificar as diferentes concepções altamente diferenciadas. Enquanto a ato-
mística é mecanicista, ou seja, fundamenta-se na relação simples entre causa e
efeito, a visão sistêmica é holística e teleológica, ou seja, considera que a causa
é necessária para que surja o efeito, mas nem sempre é a única condição para
que ele ocorra.
Assim, por exemplo, o movimento da administração científica é tipica-
mente reducionista, à medida que defende que para compreender um fenôme-
no é preciso decompô-lo em suas partes menores e que as explicações do todo

provêm da soma das explicações das partes, como ocorre nos conceitos de di-
visão do trabalho e de especialização dos trabalhadores. Ainda tomando como
exemplo a administração científica, é possível destacar o seu mecanicismo ao
desconsiderar o meio ambiente na explicação das causas e ao enfatizar uma vi-
são determinística das atividades, quando na verdade seriam probabilísticas.
2 Conceito e parâmetros de um sistema
Por sistema entende-se, conforme Bertalanffy (1973), um conjunto de

partes em interação, que forma um todo maior. Conforme Wahrlich (1969, p.
90), sistema “é um todo organizado ou complexo, uma função ou combinação
de coisas ou partes formando um todo complexo ou unitário”.
Por exemplo, uma empresa é um sistema cujas funções organizacio-
nais (marketing, operações, suprimentos, finanças e recursos humanos) inte-
ragem entre si e com o ambiente no qual a organização está inserida. Dessa
forma, para compreender a realidade de uma organização não se podem con-
siderar apenas suas partes isoladamente, é preciso analisar também suas in-
ter-relações.
Um sistema é estruturado por um conjunto de elementos interdepen-
dentes (MOTTA; VASCONCELOS, 2002; CARAVANTES, 1998; BERTALANFFY,
1973). Na ilustração 1 é possível observar os parâmetros de um sistema e perce-
ber a sua dinâmica.
ENTRADA SAÍDA
Ambiente Ambiente
PROCESSAMENTO
ENTRADA
Ilustração 1: Parâmetros de um sistema.
a) Entradas ou insumos ou inputs. Numa organização, por exemplo,

entram recursos humanos, financeiros, tecnológicos e materiais.
Assim como entram pedidos dos clientes, obrigações, informações,
energia, dentre outras.
b) Processamentos ou throughputs. São os processos que interligam os
diversos componentes de uma organização e transformam as en-
tradas em resultados.
c) Exsumos ou saídas ou outputs. As entradas que foram processadas
saem para o ambiente sob a forma de produtos ou serviços, assim
como as pessoas com suas experiências vividas, novas informações
e outros resultados.
d) Retroação ou retroalimentação ou feedback. É quando as saídas de
um sistema retornam à entrada, reforçando ou modificando o com-
CO L EÇÃ O
61 TEORIA DE SISTEMAS NA ADMINISTRAÇÃO
portamento do sistema. Permite controlar em função do desempe-

nho ocorrido, realizando os ajustes e adaptações necessárias para
obter melhores saídas ou resultados.
Além desses parâmetros, é comum encontrar outros aspectos que ca-
racterizam as organizações como sistemas abertos, os quais são descritos a se-
guir.
3 Organizações como sistemas abertos
Os parâmetros dos sistemas descritos anteriormente são característi-

cas das organizações como sistemas abertos. Além destas, dentre outras, des-
tacam-se (MOTTA; VASCONCELOS, 2002; CARAVANTES, 1998; BERTALANFFY,
1973):
a) Um sistema é constituído de partes menores e pertence a partes
maiores: por exemplo, uma empresa contém funções organizacio-
nais, constituídas por cargos, formados por tarefas. Também uma
empresa pertence a um setor de atividades, o qual está inserido na
economia de um país e assim sucessivamente.
b) Entropia: é a tendência que todos os sistemas têm para a desinte-
gração, o caos, a desagregação ou a morte.
c) Homeostase: é a tendência que todos os sistemas têm para a busca
de equilíbrio, é o contrário da entropia. Numa organização é neces-
sário haver meios e ações que promovam o reequilíbrio toda vez
que ocorrer algum distúrbio ou não conformidade com os seus ob-
jetivos.
d) Equifinalidade: um mesmo resultado pode ser atingido a partir de
diversas situações iniciais e através de caminhos ou meios diferen-
tes. Há várias maneiras para se chegar a um mesmo fim, não há
uma única maneira correta para uma organização atingir a sua ho-
meostase.
e) Diferenciação: consiste na multiplicação e na elaboração de fun-
ções num sistema a fim de melhor atuar com diferentes tipos de en-
tradas em prol dos objetivos da organização, assim há diferentes
setores especializados, como finanças, recursos humanos, opera-
ções, marketing e outros.
Assim, é possível pensar nos mais variados tipos de organizações em
termos dessas características descritas. Todas as organizações têm entradas,
processamentos e saídas, assim como necessitam de feedback de suas ações
para poder se reorganizar sempre que necessário. No mesmo sentido, po-
dem-se identificar aspectos de entropia, equifinalidade e diferenciação em to-
das as organizações. Há ainda o conceito de sinergia que pode ser aplicado
aqui, o qual expressa que o desempenho de uma organização é resultado mais
da interação do que da soma de suas partes, ou seja, conforme descreve Silva
(2002, p. 356), “a soma dos benefícios das operações combinadas de uma orga-
nização é maior do que se as operações fossem realizadas separadamente”.
4 Subsistemas organizacionais
Uma organização em seu todo é um sistema. Também, podem-se con-

ceber os seus diversos processamentos ou throughputs como subsistemas inter-
relacionados, nos quais ocorre toda a dinâmica dos sistemas estudada. Por
exemplo, é possível que cada área de atividade da empresa (como marketing,
finanças, operações e logística) seja considerada como um subsistema, cada
qual inter-relacionando-se com os demais.
Nesse sentido, é possível encontrar inúmeras descrições de subsiste-
mas organizacionais, como a de Johnson, Kast e Rosenzweig (apud WAHR-
LICH, 1969, p. 92) que identificam seis subsistemas-chave para uma organiza-
ção, os quais são:
1. subsistema “sensor”, idealizado para medir mudanças dentro do
sistema e em relação ao ambiente;
2. subsistema de processamento de informações, tais como contabili-
dade ou sistema de processamento de dados;
3. subsistema decisório, que recebe informações e produz planos e in-
dicações para planejamento;
4. subsistema de processamento, que utiliza informações, energia e
materiais para cumprir certas tarefas;
5. componentes de controle, que asseguram concordância entre pro-
cessamento e planejamento (feedback control);
6. memória ou subsistema de estocagem de informações, sob a forma
de registros, manuais, normas, programas de computadores etc.
Outro exemplo pode ser o modelo de Laurie Mullins (apud SILVA, 2002,
p. 51), que, analisando o trabalho das organizações, identificou alguns subsis-
temas que garantem que as atividades sejam desempenhadas como um todo e
dirigidas para o alcance das metas e dos objetivos:
1. tarefa – as metas e os objetivos da organização; as atividades do
trabalho conduzidas no processo de transformação;
2. tecnologia – a maneira pela qual as tarefas da organização são de-
sempenhadas e a natureza do desempenho do trabalho;
3. estrutura – os padrões de organização, as linhas de autoridade, re-
lacionamentos formais e canais de comunicação entre os partici-
pantes;
4. pessoas – a natureza dos membros que realizam as séries de ativi-
dades, tais como suas atitudes, habilidades e atributos, as suas ne-
cessidades e expectativas, as relações interpessoais e padrões de
comportamento, a organização informal e os estilos de liderança;
5. administração – a coordenação de tarefas, tecnologia, estrutura e
pessoas, e as políticas e os procedimentos para a execução do traba-
lho; as estratégias corporativas, a direção das atividades da organi-
zação como um todo e as interações com o ambiente externo.
E assim poder-se-ia ir apresentando uma série de exemplos de classifi-
cações de subsistemas, mas o importante é ter em mente que um sistema sem-
pre pertencerá a sistemas maiores e que é constituído por sistemas menores, os
quais mantêm inter-relações e influenciam-se mutuamente, afetando a organi-
zação com um todo.
5 O modelo sociotécnico de Tavistock
As organizações são sistemas abertos que interagem com seu ambien-

te e são também sistemas sociotécnicos, conforme concluíram Trist e outros
cientistas sociais do Tavistock Institute, de Londres. O modelo sociotécnico é
concebido como formado por dois subsistemas, o técnico e o social, os quais
possibilitam uma melhor compreensão do fenômeno organizacional.
CO L EÇÃ O
63 TEORIA DE SISTEMAS NA ADMINISTRAÇÃO
O subsistema técnico é formado pelas ferramentas operacionais da

organização, pelas tarefas, pelos equipamentos, pela tecnologia e pelos diver-
sos instrumentos que compõem uma organização, sendo responsável pela efi-
ciência potencial da organização. Porém, para que haja êxito não bastam as
técnicas, são necessárias as pessoas, daí o subsistema social, o qual se refere às
relações entre as pessoas que realizam as mais variadas atividades numa orga-
nização, sendo responsável por transformar a eficiência potencial em eficiên-
cia real. (MOTTA; VASCONCELOS, 2002; CARAVANTES, 1998).
Nesse sentido, não é recomendado compreender as organizações pre-
dominantemente como sistemas técnicos, como o fizeram as teorias clássicas,
nem apenas como sistemas sociais, como o fez a escola das relações humanas,
mas sim como um conjunto formado por ambos os sistemas, no qual são inter-
dependentes, inter-relacionam-se, interagem e influenciam-se mutuamente. O
subsistema técnico influencia nas entradas (inputs), nos processamentos
(throughputs) e nas saídas (outputs) das organizações, mas é o subsistema social
que estabelecerá a efetividade e a eficiência da utilização do subsistema técni-
co para atingir, com eficácia, os objetivos organizacionais. Caravantes (1998, p.
105) constata que “qualquer mudança em um dos subsistemas trará, inevita-
velmente, consequências para o outro”.
Recomenda-se ler o livro de Bertalanffy (1973), a fim de ter contato direto com o principal es-
tudioso e fundador da Teoria Geral dos Sistemas – TGS, que influenciou as mais variadas áreas
do conhecimento.
Referências
BERTALANFFY, Ludwig Von. Teoria dos sistemas. Petrópolis (RJ): Vozes, 1973.
CHIAVENATO, Idalberto. Abordagem sistêmica da administração. In: ____. Introdu-
ção à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. Parte VIII, p.
409-496.
CARAVANTES, Geraldo R. Teoria geral dos sistemas. In: ____. Teoria geral da adminis-
tração: pensando e fazendo. Porto Alegre: AGE, 1998. Cap. 8, p. 91-108.
MOTTA, Fernando C. P.; VASCONCELOS, Isabella F. G. de. A teoria dos sistemas
abertos e a perspectiva sociotécnica das organizações. In: ____. Teoria geral da adminis-
tração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. Cap. 6, p. 169-212.
SILVA, Reinaldo O. da. A teoria de sistemas. In: ____. Teorias da administração. São Pau-
lo: Pioneira Thomson, 2002. Cap. 14, p. 349-363.
WAHRLICH, Beatriz M. de S. Quatorze anos depois... In: ____. Uma análise das teorias de
organização. Rio de Janeiro: FGV, 1969. Cap. 7, p. 67-100.
CO L EÇÃ O
CAPÍTULO 10
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
____________________
A concepção de contingência na administração significa que não há uma única melhor maneira de administrar. Pesqui-
sas que geraram a teoria da contingência concluíram que há modelos mecânicos (mais repetitivos e fixos) e orgânicos
(mais dinâmicos e flexíveis) para administrar conforme o tipo de atividade; que o ambiente influencia na diferenciação e
na integração de cada empresa; e que mudanças na tecnologia levam a rearranjos e a novos modelos organizacionais.
Por fim, estudam-se estruturas ou modelos organizacionais que são utilizados em função das contingências enfrenta-
das pelas organizações.
____________________
1 Concepção de contingência na administração
A teoria da contingência na administração pode ser entendida como

uma continuidade da teoria dos sistemas, no sentido de pensar estruturas or-
ganizacionais e ações gerenciais adequadas às organizações em função, princi-
palmente, do ambiente e da tecnologia.
Essa teoria preconiza que nada é absoluto em administração, sendo
necessário analisar qual é a melhor solução organizacional para cada situação
ou contingência. Desta forma, dependendo da situação, pode-se utilizar, sepa-
radamente ou combinadas, as abordagens mais tradicionais, as comportamen-
tais e a de sistemas.
Conforme Daft (1999), contingência significa que (p. 15) “uma coisa de-
pende de outras, e para que a organização seja eficaz é preciso haver um per-
feito ajuste entre sua estrutura e as condições do ambiente externo”. Assim,
esta teoria significa “depende” da situação da organização. Ou seja, a teoria
da contingência busca encontrar os tipos de estrutura que são mais adequados
a cada um dos diferentes contextos ou situações organizacionais, os quais
são influenciados, principalmente, pelas contingências do ambiente e da tec-
nologia.
Pode-se afirmar então que diferentes ambientes requerem diferentes
modelos organizacionais, tanto em termos de desenhos organizacionais quan-
to de sistemas gerenciais. Diversos autores destacam-se na condução de estu-
dos sobre isso, como William R. Dill, Tom Burns, G. M. Stalker, Alfred D.
Chandler Jr., Lawrence E. Fouraker, John M. Stopford, Joan Woodward, Paul
R. Lawrence, Jay W. Lorsch, Fremont E. Kast e James E. Rosenzweig.
2 Pesquisas geradoras da teoria da contingência
As principais pesquisas que podem ser destacadas como geradoras da

teoria da contingência são as de Alfred Chandler, de Burns e Stalker, de Law-
rence e Lorsch e de Joan Woodward, conforme são brevemente citadas a se-
guir.
Alfred Chandler pesquisou sobre como a estrutura das empresas foi
influenciada em função das estratégias que estas adotavam. A partir disso de-
fendeu a ideia de que as organizações devem primeiro estabelecer as estraté-
gias e depois adaptar a estrutura organizacional, a fim de melhor poder atuar
nas diferentes situações enfrentadas (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002).
Burns e Stalker destacam-se por suas pesquisas relacionadas à inova-
ção e organização, nas quais observaram que as empresas inicialmente cres-
cem em tamanho até chegar a um ponto em que são criadas funções e postos
burocráticos, passando os controles do proprietário para os administradores.
Também identificaram um contínuo de organização administrativa, estando
num dos extremos um sistema mecânico e no outro um sistema orgânico, os
quais podem ser assim caracterizados ( MOTTA; VASCONCELOS, 2002):
a) O modelo mecânico seria mais indicado para situações em que o
mercado e a tecnologia tendem a permanecer mais estáveis. Neste
sistema a divisão do trabalho é bem definida, as tarefas de todos os
funcionários são bem determinadas e específicas, há uma hierar-
quia clara, as comunicações são principalmente no sentido vertical
de cima para baixo e os controles burocráticos são enfatizados.
b) O modelo orgânico seria mais apropriado para situações em que
o mercado é mais inconstante e concorrido e a tecnologia passa
por mudanças aceleradas. Neste sistema a divisão do trabalho
não é tão definida, as tarefas são reajustadas continuamente, as
capacidades de cada indivíduo em sua área de atuação são muito
valorizadas, o ambiente gerencial e as comunicações são mais hori-
zontalizados, aplica-se a administração por objetivos (APO), há
uma relativa autonomia e descentralização do trabalho dos funcio-
nários e propicia-se um ambiente que estimula a criatividade e as
inovações.
Assim, num contínuo entre organização mecânica e orgânica, cada
empresa precisará adequar a sua estrutura organizacional às condições am-
bientais em que atua (ambiente mais estável ou mais turbulento), a fim de me-
lhor atingir seus objetivos e obter resultados satisfatórios.
Lawrence e Lorsch (1973) em sua pesquisa sobre ambiente concluem
que há uma relação fundamental entre o que ocorre no meio externo da orga-
nização, como a concorrência enfrentada e o grau de incerteza e turbulência, e
as suas características internas, como o grau de diferenciação e integração, a
tendência à centralização ou à descentralização, a propensão à inovação ou ao
conformismo e os mecanismos de resolução de conflitos gerados por essas ten-
sões. Evidenciam que não há a melhor maneira de organizar (the best way),
como preconizava Taylor, mas, sim, a melhor conforme a contingência de cada
situação.
O ambiente é concebido como tudo o que existe fora dos limites da or-
ganização e que tem a possibilidade de afetá-la. Conforme Daft (1999) e Gross
(1973), para fins práticos é possível subdividi-lo em ambiente de tarefas e am-
biente geral.
a) Ambiente de tarefas: consiste nos elementos que interagem direta-
mente com a organização e podem causar impactos nela, como os
concorrentes (suas ações e estratégias), os fornecedores, os clientes
e as agências regulamentadoras (regulamentações técnicas gover-
CO L EÇÃ O
67 TEORIA DA CONTINGÊNCIA
namentais, sindicatos, órgãos de proteção ao consumidor e asso-

ciações). Um gestor deve interagir constantemente com este am-
biente, a fim de poder melhorar os resultados da organização.
b) Ambiente geral: abrange os elementos que até não têm uma in-
fluência direta nas operações diárias de uma organização, mas têm
consequências indiretas sobre elas, como o sistema legislativo, o
setor sociocultural, as condições econômicas, as modificações tec-
nológicas, as condições demográficas, os aspectos ecológicos e as
características culturais.
As pesquisas de Joan Woodward sobre tecnologia revelaram que ela
influencia a forma como a organização se estrutura, mas identificou também
que, por sua vez, a tecnologia é determinada pelos objetivos da organização,
ou seja, por aquilo que irá produzir e pelo mercado que atingirá. Dessa forma,
encontram-se sistemas produtivos de grau variado de complexidade, tais
como (MOTTA; VASCONCELOS, 2002):
a) Sistemas de produção unitária ou de pequenos lotes, nos quais os
mesmos trabalhadores realizam as atividades do início ao fim. A
produção é determinada em função das encomendas que provêm
dos clientes.
b) Sistemas de produção de grandes lotes e em massa, em que predo-
mina a produção em série ou sequencial, típica das linhas de mon-
tagem de produtos. Por exemplo, indústria automobilística.
c) Sistemas de produção por processo ou de fluxo contínuo, nos quais
ocorrem os processamentos das matérias-primas, que serão trans-
formadas em produtos finais. Por exemplo, indústria química.
É claro que há empresas que não conseguem ser classificadas em um
desses três tipos de sistemas produtivos, sendo necessário combiná-los ou
criar tipos intermediários. Mas o que é importante salientar é que, “quanto
mais complexo for o sistema produtivo utilizado, maior será a possibilidade
de exercício de controle sobre as operações de fabricação, uma vez que o pro-
cesso pode ser predeterminado” (MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p. 217).
Também, é importante perceber que mudanças na tecnologia levam a
rearranjos organizacionais, o que reforça os fundamentos da teoria da contin-
gência, de que de acordo com a situação há de se ver qual é a melhor estrutura
e quais são as práticas e os modelos de administração a empregar.
3 Elementos contingenciais que afetam a estrutura
O desenho estrutural de uma organização, para Hall (2004), Robbins e

Decenzo (2004), Daft (1999), é influenciado por diversos elementos contingen-
ciais, dentre eles as estratégias, o tamanho da organização, o seu ambiente, a
cultura e as tecnologias. Dessa forma, a estrutura organizacional mais apro-
priada para empregar numa organização variará conforme a contingência ou
a situação.
As escolhas estratégicas de uma organização têm impactos diretos na
sua estrutura, à medida que é criada e projetada para atingir as metas traça-
das visando à eficiência interna ou à adaptação aos mercados externos. Por
exemplo, a atuação em nível global de uma transnacional requer unidades em
diferentes países, os produtos e os serviços que uma empresa decidiu ofertar
requisitarão estruturas específicas para cada um deles, o público-alvo de uma
organização pode requisitar atendimentos diferentes, as matérias-primas uti-
lizadas precisam de um fluxo operacional eficiente, a concentração em com-
petências centrais pode levar à terceirização e ao enxugamentos de algumas

áreas.
Em termos de estratégias, percebe-se que há um predomínio da abor-
dagem contingencial, ou seja, não há uma melhor estrutura, mas sim a mais
adequada em função dos propósitos a atingir. A forma que as organizações as-
sumem não é automática, mas sim é fruto das suas escolhas estratégicas em
determinados contextos situacionais.
O tamanho, conforme o caso, refere-se ao número de pessoas dispo-
níveis em uma organização, ou à capacidade física da organização, ou aos
insumos ou resultados organizacionais, ou aos recursos disponíveis para in-
vestimento. Dependendo do tamanho, a organização é estruturada de formas
diferentes, com o propósito de melhor integrar as diferentes áreas e manter
processos de controle eficazes.
A natureza da tecnologia (e da própria matéria-prima) empregada
numa organização afeta a sua estrutura, como na quantidade de níveis hierár-
quicos, na amplitude de controle, no índice de gerentes e supervisores em rela-
ção a outros funcionários e no tamanho organizacional.
A cultura organizacional interna influencia na estrutura organizacio-
nal, mesmo com a entrada e saída de pessoas, tende a permanecer forte e rela-
tivamente estável, e, sendo assim, é difícil alterá-la ou transformá-la numa
ferramenta de gestão. A cultura afeta na formação dos contextos organizacio-
nais em que se formam as estruturas, como na preferência por formalização ou
não e por centralização ou descentralização.
O ambiente, seja ele social ou físico (como o clima e a geografia), tam-
bém afeta as estruturas organizacionais. Um ambiente pode ser estável ou
instável, assim como mais amigável, e de alguma maneira estimular a organi-
zação, ou pode ser mais hostil, e ameaçá-la. Dependendo do grau de hostilidade,
a empresa se estruturará de maneiras diferentes. As características da concor-
rência, por exemplo, influenciam, além de nas questões econômicas, na forma
como uma empresa se relaciona com os seus clientes, se com maior ou menor
atenção; também nos equipamentos e serviços que são disponibilizados.
O período histórico e o seu contexto social refletem-se na forma como
uma empresa se organiza, por exemplo, ser mais ou menos formalizada e hie-
rarquizada. Nesse sentido, a cultura nacional também exerce sua influência
nas estruturas organizacionais, como é possível perceber nas diferenças exis-
tentes entre os países, que interferem na forma como as empresas operam. Por
exemplo, tempo de permanência no emprego e promoções rápidas ou lentas,
tomada de decisões e responsabilidades individuais ou coletivas, controle for-
malizado explícito ou informal implícito, definição e tipos de estratégias ado-
tadas, inovações radicais ou incrementais e assim por diante.
Essas variáveis mencionadas como determinantes da estrutura orga-
nizacional variam em sua influência de acordo com a organização, numas
pode predominar a tecnologia, noutras o tamanho, noutras o ambiente e assim
por diante. Verifica-se também que elas se influenciam mutuamente e que es-
tão envolvidas numa dinâmica organizacional, na qual a sobrevivência e a
adaptação da organização são uma busca estratégica contínua.
4 Modelos de estruturas organizacionais
Em função das variáveis contingenciais, há várias formas de estrutu-

rar uma organização. Na literatura de administração encontram-se diversos
modelos de estruturas organizacionais possíveis, dos quais destaca-se o estu-
do de Henry Mintzberg (2004), o qual identifica cinco configurações: estrutura
CO L EÇÃ O
simples, estrutura burocrática mecanizada, estrutura burocrática divisionali-

zada, estrutura burocrática profissional e estrutura adhocrática.
A estrutura simples é encontrada geralmente em pequenas organiza-
ções, nas quais o proprietário é o próprio administrador. A autoridade é cen-
tralizada, há pouca formalização e grande amplitude de controle. Tem poucos
departamentos e níveis hierárquicos e, devido a isso, tende a ser ágil e flexível.
Porém, à medida que a organização cresce (atinge entre 50 e 100 pessoas), este
modelo torna-se inadequado, pois sobrecarrega a cúpula administrativa e fica
difícil tomar todas as decisões, podendo começar a perder em agilidade, com-
prometendo o seu futuro (ROBBINS, 2009; MINTZBERG, 2004).
A estrutura burocrática mecanizada, de acordo com Robbins (2009) e
Bernardes e Marcondes (2003), é tipicamente padronizada e departamentaliza-
da, na qual há especialização clara do trabalho. A autoridade é centralizada
nos executivos principais e as decisões são categorizadas de acordo com a ca-
deia de comando, e, também, seguem-se normas e regulamentos amplamente
formalizados. Neste modelo podem surgir conflitos entre as diferentes unida-
des e destas com a cúpula organizacional; também pode haver os problemas
típicos das disfunções da burocracia, como pouca flexibilidade em relação às
normas e resistência às mudanças e inovações.
A estrutura burocrática divisionalizada, para Mintzberg (2004) e Ber-
nardes e Marcondes (2003), consiste num escritório central e na existência de
diferentes unidades a ele subordinadas, cada uma com as funções organiza-
cionais necessárias, buscando atingir os objetivos para os quais as respectivas
divisões foram criadas (por exemplo, divisão para o produto A, divisão para o
produto B, divisão para o serviço A). Cada uma das divisões pode ter seu pró-
prio tipo de estrutura, como uma ser simples, a outra uma burocracia mecani-
zada e uma outra ter um estrutura adhocrática. Esta estrutura permite atender
mercados diferentes e que necessitam de atenção especial, mas é necessário
que haja forte coordenação a fim de que as divisões não se tornem empresas
completamente afastadas da organização principal.
A estrutura burocrática profissional, conforme Mintzberg (2004) e Ber-
nardes e Marcondes (2003), referem-se às organizações que para funcionar
apoiam-se nas habilidades e conhecimentos de seus operadores profissionais,
como ocorre nas áreas da saúde e da educação, nas quais o ambiente até pode
ser mais estável, mas é complexo. Os clientes exigem que cada um de seus pro-
fissionais tenha a máxima capacitação e os atenda personalizadamente de
acordo com as suas necessidades. Esta estrutura exige que a coordenação pro-
mova treinamentos doutrinadores sobre a missão da organização e busque
alguma forma de padronização através das habilidades exigidas de seus pro-
fissionais. Para que a organização não apresente problemas é importante que
seus integrantes sejam pessoas altamente qualificadas e que busquem um
ajuste mútuo entre suas especialidades.
A estrutura adhocrática, segundo MINTZBERG (2004), caracteriza-se
pelas diferentes partes de uma organização fundirem-se numa configuração
amorfa, ou seja, sem uma forma específica, na qual as partes comunicam-se di-
retamente entre si e com o ambiente externo. É adequada para ambientes in-
certos e turbulentos, nos quais equipes ad hoc de especialistas cooperam para
conduzir projetos complexos e inovadores, que exigem grande organicidade
estrutural. O maior problema deste tipo de estrutura é que tem pouca afinida-
de com os princípios clássicos de administração, especialmente a unidade de
comando, o que pode gerar confusões caso não haja um ajustamento mútuo
entre seus integrantes.
Seja qual for a estrutura empregada, é importante sempre observar a
manifestação de alguns sintomas que podem refletir deficiências estruturais e,
com isso, ser necessário readequar a estrutura para atender às necessidades
contingenciais da organização. Conforme Daft (1999, p. 153), é possível identi-
ficar um ou mais dos seguintes sintomas: “as decisões são adiadas ou perdem
em qualidade”, o que pode indicar que as informações não estão chegando
até as pessoas que tomam as decisões, ou que os gestores estão sobrecarrega-
dos e as delegações de responsabilidades não são suficientes; “a organização
não responde de maneira inovadora a um ambiente mutável”, isso ocorre
pode evidenciar que os agrupamentos não estão coordenados horizontalmen-
te, por exemplo, sintonia entre marketing e produção, também é possível que a
organização não tenha especificado as responsabilidades departamentais em
termos de monitoramento ambiental e inovação; “estão ocorrendo muitos con-
flitos”, novamente pode ser devido à falta de coordenação horizontal, assim
como que os departamentos tenham metas conflitantes, ou que haja pressão
sob o alcance de objetivos departamentais em detrimento das metas da organi-
zação.
Recomenda-se ler o capítulo 7 do livro de Motta e Vasconcelos (2002), intitulado “O sistema e a

contingência: teoria das organizações e tecnologia”.
Para melhor perceber o intuito dos autores contingenciais sugere-se a leitura do livro de Law-
rence e Lorsch (1973), que permite justamente sentir a preocupação em adotar a melhor solu-
ção de gestão em função das situações gerenciais concretas, enfrentadas nas relações das
empresas com os seus respectivos ambientes de atuação.
Referências
BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Estrutura das organizações. In: ____.

Teoria geral da administração: gerenciando organizações. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
Cap. 19, p. 160-171.
DAFT, Richard L. Organizações e teoria da organização. O ambiente externo. In: ____.
Teoria e projeto das organizações. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. Cap. 1, p. 2-28. Cap. 3, p.
53-75.
____. Fundamentos de estruturas de organizações. In: ____. Teoria e projeto das organiza-
ções. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. Cap. 6, p. 132-160.
FERREIRA, Ademir A.; REIS, Ana C. F.; PEREIRA, Maria I. Abordagem contingencial.
In: ____. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias: evolução e tendências da moderna
administração de empresas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. Cap. VIII, p.
101-106.
GROSS, Bertram M. O ambiente. In: ____. As empresas e sua administração: um enfoque
sistêmico. Petrópolis (RJ): Vozes; Porto Alegre: UFRGS, 1973. Parte II, p. 133-189.
HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. 8. ed. São Paulo: Pe-
arson Prentice Hall, 2004.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e ten-
dências. São Paulo: Saraiva, 2003.
LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W. As empresas e o ambiente: diferenciação e inte-
gração administrativas. Petrópolis (RJ): Vozes, 1973.
MINTZBERG, Henry. Estrutura e dinâmica das organizações. 3. ed. Lisboa: Dom Quixote,
2004.
CO L EÇÃ O
MOTTA, Fernando C. P.; VASCONCELOS, Isabella F. G. de. O sistema e a contingên-

cia: teoria das organizações e tecnologia. In: ____. Teoria geral da administração. São Pau-
lo: Pioneira Thomson Learning, 2002. Cap. 7, p. 213-245.
OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Estrutura organizacional: uma abordagem para resulta-
dos e competitividade. São Paulo: Atlas, 2006.
ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, David A. Projetos organizacionais básicos. In: ____.
Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. 4. ed. São Paulo: Prenti-
ce Hall, 2004. Cap. 5, p. 96-117.
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos da estrutura organizacional. In: ____. Fundamentos
do comportamento organizacional. 8. ed. americana. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2009. Cap. 13, p. 207-225.
CO L EÇÃ O
CAPÍTULO 11
TENDÊNCIAS MODERNAS DA ADMINISTRAÇÃO
____________________
Conceituam-se, de forma resumida, algumas das tendências modernas da administração, como a abordagem da eco-
logia das organizações, a teoria institucional, a responsabilidade social empresarial, a melhoria contínua, a qualidade
total e seus conceitos associados (downsizing e terceirização), a reengenharia, o benchmarking e a gestão do conheci-
mento.
____________________
1 Abordagem da seleção natural – ecologia das organizações
A teoria contingencial da administração representa bem o ápice das

abordagens que preconizam a organização como ponto central de análise, nas
quais se focaliza a adaptação da organização às situações ambientais. Há, no
entanto, críticas a essa perspectiva no sentido de que “a ideia de que as organi-
zações podem adaptar-se aos seus ambientes atribui muito mais flexibilidade
e poder à organização e muito pouco ao ambiente como força na sobrevivência
organizacional” (MORGAN, 1996, p. 68).
Essa crítica vem de estudiosos da administração que integram a abor-
dagem da seleção natural ou da ecologia das organizações, fundamentada na
teoria da evolução de Charles Darwin. Dessa forma, o foco dessa abordagem
não está centralizado nas organizações em específico, mas sim nas populações
organizacionais. Assim, as organizações competem umas com as outras para
adquirir os recursos de que necessitam, e nesse movimento, somente as mais
adaptadas são as que sobrevivem.
O ambiente torna-se assim, conforme Morgan (1996, p. 69), o “fator crí-
tico na determinação de quais organizações terão sucesso e quais fracassarão,
‘selecionando’ os competidores mais fortes através da eliminação dos mais
fracos”. Devido a essa visão, a abordagem da ecologia organizacional tem re-
cebido críticas também, pois ao colocar o ambiente como o determinante da
sobrevivência de uma organização, subestima a capacidade de escolha de uma
direção estratégica.
2 Teoria institucional
Um corrente crescente nas teorias da administração tem sido a teoria

institucional, a qual busca entender por que as organizações chegam a deter-
minadas formas aparentemente semelhantes entre si, ou seja, isomórficas.
Essa corrente tem como unidade de análise aquilo que denomina de “campos
organizacionais”, os quais são formados, por exemplo, por grupos de distri-

buidores, fornecedores, consumidores, agências reguladoras e outros.
Para compreender o isomorfismo organizacional entre organizações
de um mesmo campo é necessário considerar três motivos (SOBRAL; PECI,
2008):
a) Forças coercitivas do ambiente, como as regulamentações gover-
namentais ou as expectativas culturais de um povo.
b) Forças miméticas, como nos casos em que as empresas de um mes-
mo campo buscam imitar umas as outras na forma como lidam
com a incerteza.
c) Forças normativas, como as que surgem de treinamentos profissio-
nais ou de participação em redes e associações profissionais.
Essas forças acabam por aumentar o grau de padronização de ideias,
tornando as organizações de um determinado campo cada vez mais parecidas
entre si. Ainda, essa corrente de estudos organizacionais inclui fatores de or-
dem simbólica como possíveis influenciadores da organização, ampliando as-
sim a abrangência dos fatores ambientais.
3 Responsabilidade social empresarial
A responsabilidade social é entendida como um conjunto de ações e

obrigações que a empresa assume para beneficiar a sociedade. Conforme Melo
Neto e Froes (1999, p. 78), uma empresa pode fortalecer a sua dimensão social
agindo através dos seguintes vetores:
V1 apoio ao desenvolvimento da comunidade onde atua;
V2 preservação do meio ambiente;
V3 investimento no bem-estar dos funcionários e seus dependentes e
num ambiente de trabalho agradável;
V4 comunicações transparentes;
V5 retorno aos acionistas;
V6 sinergia com os parceiros;
V7 satisfação dos clientes e/ou consumidores.
Percebe-se que a responsabilidade social tem então duas dimensões,

uma com foco no público interno e outra com foco na comunidade. Interna-
mente a empresa investe no bem-estar e na qualificação dos funcionários; ex-
ternamente realiza ações sociais direcionadas para áreas como as de educação,
de assistência social, de ecologia e meio ambiente e de saúde.
4 Melhoria contínua
A melhoria contínua é um processo de mudança organizacional con-

duzido de forma incremental a partir de uma intensa colaboração e partici-
pação de grupos de funcionários (normalmente de seis a dez pessoas). A sua
filosofia deriva da técnica japonesa do kaizen (kai significa mudança e zen
bom), que consiste na ideia de que os empregados façam sempre um pouco
melhor a cada dia e conquistem resultados que deixem os clientes mais satis-
feitos (como a redução de custos e desperdícios e a elevação da qualidade)
(CHIAVENATO, 2003; FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002).
CO L EÇÃ O
75 TENDÊNCIAS MODERNAS DA ADMINISTRAÇÃO
5 Qualidade total, downsizing e terceirização
Por qualidade entende-se o atendimento das expectativas e das exi-

gências atuais e futuras do cliente. Diversos autores têm se destacado na área
de gerência da qualidade total, tais como W. Edwards Deming, Philip Crosby,
Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum e Kaoru Ishikawa.
O gerenciamento da qualidade total é, conforme Chiavenato (2003, p.
582), “um conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos
gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance dos padrões de qualida-
de”. A qualidade total desloca o foco do controle externo realizado pela gerên-
cia para o interno de cada funcionário. Está fundamentada no conceito de
empoderamento (empowerment) das pessoas, que lhes proporciona as compe-
tências para resolver problemas e a autoridade para tomar decisões que antes
eram restritas às chefias.
Decorrentes da aplicação da qualidade total há as técnicas de enxuga-
mento, ou downsizing, e a de terceirização, ou outsourcing. O downsizing visa a
reduzir os níveis hierárquicos e a concentrar as operações da organização ao
essencial (core business) e transferir atividades secundárias para terceiros que
as fazem melhor e mais barato. Daí decorre o outsourcing, que visa a reduzir a
estrutura organizacional e busca dotar a empresa de maior agilidade e flexibi-
lidade, representando uma transformação de custos fixos em custos variáveis.
(CHIAVENATO, 2003).
Terceirizar, segundo Araujo (2004), é libertar as organizações das tare-
fas e funções que não são essenciais para a sua competitividade. É delegar ati-
vidades de apoio que necessitam de muita dedicação por parte da empresa,
mas que, no entanto, não são centrais para o seu produto ou serviço principal.
É claro que, mesmo havendo delegação, é necessário planejar e controlar as
atividades terceirizadas a fim de que cumpram plenamente a sua finalidade.
6 Reengenharia
Conforme Hammer e Stanton (1995, p. 3), “é o repensar fundamental e

o reprojeto radical dos processos empresariais para produzir melhorias drásti-
cas em desempenho”. A reengenharia consiste em alcançar inovações revolu-
cionárias através do descarte do que existe e da reconcepção e da reinvenção
da maneira de trabalhar os processos, a fim de criar valor para o cliente, como
menores preços, maior velocidade e maior precisão.
A reengenharia rompe com as estruturas tradicionais de divisão do
trabalho herdadas da época da Revolução Industrial, as quais na década de
1990 mostravam-se ineficazes diante das novas necessidades de competitivi-
dade. Conforme Araujo (2004, p. 74), a reengenharia “propõe mudanças radi-
cais na forma de organizar e desenvolver o trabalho”. O autor ressalta que a
reengenharia propõe uma ação imediata e que, devido a isso, não há tempo
para ajustes, como ocorre na maioria das demais tecnologias de gestão. Assim,
é preciso que sua aplicação ofereça resultados positivos desde o início, senão
poderá gerar o caos.
7 Benchmarking
O benchmarking consiste num processo contínuo de visualizar as me-

lhores práticas de gestão de empresas de referência e compará-las aos produ-
tos, serviços e práticas da organização, buscando identificar os fatores-chave
que impactam na qualidade e na produtividade, a fim de promover o desen-
volvimento e o crescimento organizacional. A ideia é a de que o desempenho
da organização pode ser melhorado e excedido, com o propósito de melhorar
a competitividade (CHIAVENATO, 2003; FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002).
8 Gestão do conhecimento
A gestão do conhecimento na empresa envolve a interligação articula-

da e intencional das pessoas de forma que, com base no conhecimento, seja
possível compartilhar ideias e raciocínios a fim de estimular a colaboração e a
cooperação, visando à promoção do desempenho da organização. Dessa for-
ma, a gestão do conhecimento busca colocar em ação tanto o conhecimento tá-
cito (que está implícito nas pessoas) quanto o explícito (que está disponibiliza-
do para todos na organização), a fim de os funcionários aprenderem com ele e
contribuírem para o conhecimento coletivo da empresa, melhorando o desem-
penho de suas atividades.
Nas organizações a criação do conhecimento se dá através da intera-
ção contínua entre os conhecimentos tácitos e explícitos. Para criar conheci-
mento, é preciso envolver os trabalhadores de tal forma que todos se sintam
comprometidos com este desenvolvimento. E, mais, a empresa precisa estimu-
lar a integração de todos rumo a novas aplicações do conhecimento que já está
disponível nela. Nesse sentido, Nonaka e Takeuchi (1997) referem-se a “dispo-
sitivos” pelos quais o conhecimento individual é conectado e distribuído, di-
fundindo-se em espiral na organização. Esses dispositivos têm a função de
promover uma interação contínua e dinâmica que propicia o compartilhamen-
to e a criação de conhecimento. São eles:
a) Socialização do conhecimento tácito em conhecimento tácito: pro-
cesso em que são compartilhadas as experiências individuais e co-
letivas;
b) Externalização do conhecimento tácito em conhecimento explícito:
processo em que se procura tornar explícito e disponível em algu-
ma forma de registro o conhecimento de cada um. A escrita é um
exemplo dessa forma.
c) Combinação do conhecimento explícito em conhecimento explíci-
to: processo em que as pessoas trocam e sintonizam conhecimentos
por intermédio de formas externalizadas, tais como relatórios, do-
cumentos e comunicação por telefone. Dessas interações novos co-
nhecimentos podem surgir.
d) Internalização do conhecimento explícito em conhecimento tácito:
processo em que cada trabalhador vai aprender fazendo. Isso se dá
quando o mesmo consegue assimilar e aplicar o que aprendeu. Por
exemplo, a reconfiguração de modelos mentais, o know-how técnico
compartilhado, o compartilhamento de experiências através da so-
cialização, externalização e combinação.
Assim, uma organização que promove a criação e o compartilhamento
do conhecimento, tanto tácito quanto explícito, pode ter melhores condições
para atuar de forma mais dinâmica e estratégica em sua área de atividades.
CO L EÇÃ O
77 TENDÊNCIAS MODERNAS DA ADMINISTRAÇÃO
9 Aprendizagem organizacional (learning organizations)
A aprendizagem organizacional, também conhecida por learning orga-

nizations, busca rever e inovar as práticas organizacionais através da melhoria
e do aperfeiçoamento da capacidade de aprender das organizações e de dar
respostas novas aos desafios que enfrentam. Conforme Araujo (2004), a apren-
dizagem organizacional tem como elementos cruciais (p. 70): “o ser humano;
novos métodos de assimilação do conhecimento; visão sistêmica; e a partilha
do conhecimento”.
Buscar autores específicos de cada área de conhecimento citadas, para isso uma busca junto
às bibliotecas sobre o que há de novo é recomendado. Também, como são tendências moder-
nas, sua busca em sites proporciona uma grande quantidade de informações, inclusive de as-
sociações que as representam como campos de estudo e de aplicação na gestão contempo-
rânea.
Referências
ARAUJO, Luis C. G. de. Abordagens contemporâneas e a primeira década do século

21: relevância e adaptação à realidade brasileira. In: ____. Teoria geral da administração:
aplicação e resultados nas empresas brasileiras. São Paulo: Atlas, 2004. Cap. 3, p.
69-109.
CHIAVENATO, Idalberto. Para onde vai a TGA? In: ____. Introdução à teoria geral da ad-
ministração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. Cap. 19, p. 575-630.
FERREIRA, Ademir A.; REIS, Ana C. F.; PEREIRA, Maria I. Teorias modernas de ges-
tão. Estratégias emergentes de gestão. In: ____. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos
dias: evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pionei-
ra Thomson Learning, 2002. Partes 2 e 3, p. 101-244.
HAMMER, Michael; STANTON, Steven A. A revolução da reengenharia: um guia prático.
Rio de Janeiro: Campus, 1995.
MELO NETO, Francisco P.; FROES, César. Responsabilidade social & cidadania empresa-
rial: a administração do terceiro setor. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
MORGAN, Gareth. A natureza entra em cena: as organizações vistas como organis-
mos. In: ____. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996. Cap. 3, p. 43-80.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as
empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. A evolução do pensamento em administração. In: ____.
Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2008. Cap. 2, p. 31-70.
CO L EÇÃ O

Teorias Da Administração

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Teorias Da Administração

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

TEORIAS DA

Editora da Universidade do Vale do Rio dos Sinos

GILBERTO ANTONIO FAGGION

2010 Direitos de publicação e comercialização da

F154t Faggion, Gilberto Antonio.

1. Administração. I. Título. II. Série.

Esta obra segue as normas do

Este livro busca ser um apoio para os cursos em Educação a Distância –

rias estruturalista, comportamental e neoclássica. Depois, serão estudadas as

GILBERTO ANTONIO FAGGION

CAPÍTULO 1 – CONTRIBUIÇÕES HISTÓRICAS AOS PRINCÍPIOS DE ADMI-

CAPÍTULO 2 – MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ............... 15

CAPÍTULO 3 – ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ........................... 19

CAPÍTULO 4 – MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO ..................... 25

CAPÍTULO 5 – ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS .................................... 31

CAPÍTULO 6 – TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO .............. 35

CAPÍTULO 7 – TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO ......... 39

CAPÍTULO 8 – MOVIMENTO NEOCLÁSSICO NA ADMINISTRAÇÃO .......... 47

CAPÍTULO 9 – TEORIA DE SISTEMAS NA ADMINISTRAÇÃO ...................... 59

CAPÍTULO 10 – TEORIA DA CONTINGÊNCIA ................................................ 65

CAPÍTULO 11 – TENDÊNCIAS MODERNAS DA ADMINISTRAÇÃO ............. 73

1 Administração antes da Revolução Industrial

Ao longo do avanço da civilização, a sociedade organizada tem apre-

grandes avanços na organização militar, destacando-se a logística, através da

Os egípcios também deixaram evidências incontestáveis através de

Dessa forma, práticas de administração moderna já são encontradas

constituição de assessorias ou staffs, a utilização de normas escritas, o emprego

2 Revolução Industrial e avanço do estudo da administração

A administração como hoje é conhecida tem seu ponto central de ori-

Observa-se então, através destes exemplos, que, apesar da administra-

CHIAVENATO, Idalberto. Os primórdios da administração. In: ____. Introdução à teoria

1 Origens do movimento da administração científica

As origens da administração científica encontram-se no Racionalismo.

Administração Científica), o qual se tornou referência nos estudos de adminis-

2 Elementos da Organização Racional do Trabalho – ORT

Em seu livro, Princípios de Administração Científica, Taylor (1990) identi-

Motivar os operários a produzirem mais através de um sistema de pa-

3 Os quatro princípios de administração científica

A partir de seus estudos sobre a ORT, Taylor (1990) desenvolveu quatro

4 Princípios de administração de Ford

Ford contribui para a administração científica com uma visão prática,

b) Princípio da intensificação: aumentar a velocidade de circulação

CHIAVENATO, Idalberto. Administração científica: arrumando o chão da fábrica. In:

1 Surgimento da escola clássica da administração

A escola ou teoria clássica da administração, assim como a administra-

2 Empresas e suas funções essenciais

Uma empresa contém um conjunto de operações, as quais, conforme

A função administrativa, no entender de Fayol, ocorre nos mais varia-

4 Os quatorze Princípios Gerais de Administração para Fayol

Uma das qualidades mais importantes de um administrador é o bom

j) Ordem. A ordem deve ser material e humana. Um lugar para cada

FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coor-

1 A burocracia na teoria da administração

Apesar de ser comum encontrar em livros de teorias da administração

2 Três aspectos da autoridade legítima

A autoridade, para Weber (1973, p. 17), significa “a probabilidade de

3 Organização burocrática e suas características

A burocracia pode ser compreendida como uma forma racional de

Uma disfunção da burocracia é uma consequência indesejada da apli-

p. 111) esclarece que a passagem para o estudo dos aspectos negativos da

O conceito de burocracia tem maior valor quando as características do

HALL, Richard H. O conceito de burocracia: uma contribuição empírica. In: CAMPOS,

1 Origens da escola das relações humanas