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ADMINISTRAÇÃO GERAL
DA CLÁSSICA À CONTINGENCIAL

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SUMÁRIO

PRA COMEÇO DE CONVERSA.............................................................................................................. 4

1. ABORDAGEM CLÁSSICA................................................................................................................... 5

1.1 Teoria da Administração Científica

1.2 Teoria Clássica

2. ABORDAGEM HUMANISTA............................................................................................................. 12

2.1 Teoria das Relações Humanas

3. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA......................................................................................................... 20

3.1 Teoria Neoclássica

3.2 Administração por Objetivos – APO

4. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA................................................................................................... 26

4.1 Teoria da Burocracia

4.2 Teoria Estruturalista

5. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL............................................................................................... 35

5.1 Teoria Comportamental

6. ABORDAGEM SISTÊMICA................................................................................................................ 41

6.1 Teoria dos Sistemas

7. ABORDAGEM CONTINGENCIAL.................................................................................................... 45

7.1 Teoria da Contingência

8. NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO.............................................................................. 49

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PRA COMEÇO DE CONVERSA...

Olá Concurseira,

Olá Concurseiro,

Meu nome é Evilânia Macêdo (@evilaniamacedo). Desenvolvi toda a minha carreira no Setor Público.
Por 33 anos trabalhei no TCE – Tribunal de Contas do Ceará como concursada. Ocupei o cargo de Ana-
lista de Controle Externo. Por 23 anos trabalhei na Auditoria Governamental, onde, por 10 anos, ocupei
cargo de Direção; nos 10 últimos anos, após concluir minha Pós na área de Psicologia Organizacional,
fui para a área de Gestão de Pessoas. Trabalhar com gente é inspirador!

Sou movida a conhecimento. Administração é uma paixão. Administração Pública, então, nem se fala! É
uma missão de vida...

Portanto, fica tranquilo (a), que juntos vamos, nesse ebook, dominar o item número 1 de todo Edital de
Concurso Público que tem a disciplina de Administração Geral: evolução da Administração – da Aborda-
gem Clássica à Contingencial.

Ao final da leitura, você terá uma boa base, uma visão bem ampla da evolução das Teorias Admi-
nistrativas para fazer a prova de qualquer concurso público que cobre a disciplina Administração.

Depois da prova, quero saber como foi seu desempenho, combinado? Só me mandar um email comen-
tando como foi: evilaniamacedo@gmail.com

Bons estudos...

Sucesso pra você!

Lembre-se de que toda caminhada começa com um simples passo...

Evilânia Macêdo
Evilânia Macêdo
INSTAGRAM: @evilaniamacedo
SITE: www.mundorh.com

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01
CAPÍTULO
ABORDAGEM
CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO

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CAPÍTULO 1
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

A Abordagem Clássica se divide em duas vertentes: Administração Científica e Teoria Clássica da Ad-
ministração

1.1 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

BREVE INTRODUÇÃO

Em 1900 começou a ERA INDUSTRIAL. O estudo da Administração como ciência começou nesse
tempo. Era o início do século XX, com as grandes mudanças trazidas pela Revolução Industrial.

Antes, o processo produtivo era dominado por pequenas oficinas, onde o próprio dono fazia todo o
processo produtivo. Com o crescimento das cidades, esse contexto mudou. Apareceram muitas fábri-
cas e muitos operários. Assim, o mundo do trabalho e as condições de produção mudaram. Mas exis-
tia um problema: os operários eram pouco qualificados, não sabiam mexer nas máquinas. A maioria
era camponeses que deixaram o campo para viver na cidade.

Assim, no começo do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito
da administração: um era americano, Taylor, e o outro era francês, Fayol.

Taylor iniciou o que chamamos hoje de Escola da Administração Científica; Fayol iniciou o que cha-
mamos hoje de Teoria Clássica.

Os dois tinham um objetivo: aumentar a eficiência e produtividade da empresa. Para isso, Taylor fo-
cou nas tarefas, no nível operacional; e Fayol focou na estrutura, nos níveis estratégicos e táticos da
empresa e na aplicação dos princípios gerais da Administração em bases científicas.

Focando nas tarefas e no nível operacional, Taylor tinha uma visão de baixo para cima; se preocupava
com a tarefa dos operários; focando nos níveis estratégico e tático, Fayol tinha visão de cima para
baixo; se preocupava com os gerentes.

Embora com visões diferentes, as ideias de Taylor e Fayol constituem a base da Abordagem Clás-
sica da Administração: de um lado, temos a Escola de Administração Científica de Taylor; de outro

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temos a Teoria Clássica, de Fayol.

1.1 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – Taylor - 1901

Principal teórico: Frederick Winslow Taylor NÍVEL ESTRATÉGICO

NÍVEL TÁTICO
Local: Estados Unidos
NÍVEL OPERACIONAL
Objetivo: aumentar a eficiência e a produtividade
BOTTOM UP
Ênfase: nas tarefas (no nível operacional)

Visão: de baixo pra cima

Principais contribuições: organização racional do trabalho no nível operacional e estudo dos tempos
e movimentos (chega no tempo padrão da tarefa).

Princípios de Taylor: planejamento, preparo, controle e execução.

 PRINCÍPIO do Planejamento  significa substituir a improvisação por métodos baseados em

procedimentos científicos;

 PRINCÍPIO do Preparo significa selecionar cientificamente os trabalhadores, de acordo com

suas aptidões, e treiná-los para alcançar objetivos;

 PRINCÍPIO do Controle  significa controlar o trabalho que está sendo executado, para se
certificar que o mesmo está sendo feito conforme foi planejado;

 PRINCÍPIO da Execução  significa distribuir distintamente as atribuições e as responsabili-

dades, para que a execução do trabalho seja disciplinada.

Tipo ideal de organização: funcional. Esse tipo de estrutura é adequado para organizações pequenas,
com ambientes simples, estáveis e previsíveis, como era o caso do começo do século XX. A estrutura
funcional é um modelo antigo defendido por Taylor, em que se aplica o princípio funcional ou da espe-
cialização, onde cada área é especializada em determinado assunto, em determinada função e, com
isso, se torna autoridade especializada naquele assunto, e para onde todos se reportam quando têm
dúvidas. Várias pessoas de áreas diferentes se reportando a um determinado especialista, dizemos que
houve quebra da unidade de comando, pois a unidade de comando diz que as pessoas se reportam a
um ÚNICO chefe.

Visão de Homem: homem econômico (homo economicus), motivado exclusivamente por recompensas
salariais, econômicas e materiais. Essa era uma visão microscópica e mecanicista da natureza humana.
Considerava o homem preguiçoso, vadio, que só trabalhava pelo dinheiro. Era motivado somente por
incentivos materiais. Era uma visão mecanicista porque a organização era vista como uma máquina e
seus empregados funcionavam como ‘engrenagens’ dessa máquina.

OUTROS TEMAS:

Organizar a empresa

Substituir o improviso pela ciência

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Substituir o improviso pelo planejamento

1.2 TEORIA CLÁSSICA

1.2. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO – Fayol - 1916

Principal teórico: Henri Fayol

NÍVEL ESTRATÉGICO
Local: França (Europa)
NÍVEL TÁTICO
Objetivo: aumentar a eficiência e a produtivida-
de NÍVEL OPERACIONAL

Ênfase: na estrutura (organograma, nos níveis TOP DOWN

estratégico e tático)

Visão: de cima para baixo

Funções básicas da empresa: Fayol descreveu as seis funções básicas que toda empresa deve ter:
técnicas, financeiras, comerciais, de segurança, contábeis e administrativas.

Funções Técnicas: relacionada com a produção e a fabricação de bens e serviços.

Funções Financeiras: relacionada com a busca e gerenciamento de recursos financeiros.

Funções Comerciais: relacionada com compras, vendas e trocas.

Funções de Segurança: relacionada com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.

Funções Contábeis: relacionada com balanços, inventários, custos, registros e estatísticas.

Funções administrativas: responsável pela integração das demais funções.

ADMINISTRAÇÃO

TÉCNICA FINANCEIRA COMERCIAL SEGURANÇA CONTÁBIL

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Observações:

1. Fayol foi o primeiro a separar a função administrativa das demais funções;

2. Administradores, diretores, gerentes, supervisores só dirigem, seus subordinados somente executam;

3. Para uma empresa funcionar, ela desenha essas estruturas, que possuem as atribuições (funções) que serão
desempenhadas pelos administradores e sua equipe.

Processos administrativos: POCCC - Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar

Principais contribuições: as seis funções básicas da empresa e os 14 princípios gerais da administra-

ção.

Tipo ideal de organização: Linear, com linhas diretas de autoridade e responsabilidade entre superiores
e subordinados.

Visão de Homem: homem econômico (homo economicus), motivado exclusivamente por recompensas
salariais, econômicas e materiais. Essa era uma visão microscópica e mecanicista da natureza humana.
Considerava o homem preguiçoso, vadio, que só trabalhava pelo dinheiro. Era motivado somente por
incentivos materiais. Era uma visão mecanicista porque a organização era vista como uma máquina e
seus empregados funcionavam como ‘engrenagens’ dessa máquina.

14 Princípios Gerais da Administração

Os 14 princípios servem para orientar os administradores no desempenho de suas funções.

1. Divisão do Trabalho: as tarefas são divididas em etapas menores e cada operário faz somente
a parte em que ele foi treinado; assim, surge a especialização da tarefa e do empregado, pois ele
fica fazendo aquela tarefa repetidamente, tornando-se especializado na tarefa.

2. Autoridade e Responsabilidade: autoridade é o poder formal e legítimo de tomar decisões, dar

ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos organizacionais; a responsabilidade significa o
dever de prestar contas, o dever de obedecer a quem tem autoridade para mandar. Assim, a auto-
ridade é formalmente estabelecida pela organização, formando a cadeia de comando, que é uma
linha contínua de autoridade que liga todas as pessoas que trabalham na organização, e mostra
quem está subordinado a quem. A autoridade manda, a responsabilidade faz obedecer.

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3. Disciplina: é a obediência, o comportamento e o respeito aos acordos e às regras estabelecidas

pela organização.

4. Unidade de Comando: é a autoridade única. Cada empregado deve receber ordens de apenas
um superior, um chefe.

5. Unidade de Direção: há um só chefe e um só programa para cada grupo de atividades que tem
o mesmo objetivo.

6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da empresa devem
se sobrepor aos interesses individuais ou de grupos de pessoas.

7. Remuneração do Pessoal: em termos de recompensas e retribuições, estas devem ser justas,

satisfazendo tanto o empregado quanto o empregador. Ambos devem ficar satisfeitos.

8. Centralização: é a concentração da autoridade no topo da hierarquia da empresa. Ou seja, a

tomada de decisões é centralizada no topo da hierarquia.

9. Cadeia Escalar: (hierarquia) é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo.
Dos Presidentes aos Diretores, aos Gerentes e aos supervisores até chegar aos subordinados.

10. Ordem: um lugar para cada coisa; cada pessoa em seu lugar.

11. Equidade: tratamento justo para obter dedicação das pessoas.

12. Estabilidade de pessoal: a rotatividade é prejudicial; permanecer no cargo favorece o bom

desempenho.

13. Iniciativa: ter liberdade para propor e executar um plano. Isso gera satisfação.

14. Espírito de Equipe: a harmonia entre as pessoas contribui para o bom desempenho.

QUADRO RESUMO

ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – TEORIA CLÁSSICA – FAYOL

TAYLOR
Objetivo: aumentar eficiência e produtivi-
dade
Ênfase: nas tarefas, nível operacional.
Visão de baixo para cima
Visão mais analítica (mais detalhada)
A divisão do trabalho permite o desenho
do cargo e das tarefas e favorece a seleção financeiras, comerciais, de segurança,
do empregado mais qualificado. Facilita o
treinamento.
Organização racional do trabalho (divisão
do trabalho)
Objetivo: aumentar eficiência e produtividade
Ênfase: na estrutura organizacional (níveis
estratégico e tático). Organização formal.
Visão de cima para baixo
Visão mais sintética
Percepção mais ampla
Funções básicas da empresa: técnicas,
contábeis e administrativas.
Funções Administrativas: prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar.

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Especialização do empregado: as tarefas

Supervisão linear, unidade de comando.
eram padronizadas e o empregado treinado
Cada operário se reportava a um único chefe.
para executá-las
Princípios de Taylor: planejamento, pre-
paro, controle e execução
Supervisão funcional: vários comandos.
Existiam vários supervisores, cada um
era especializado em uma determinada
área e tinha autoridade sobre operários de
diversas áreas.
Taylor se preocupava com os operários
(tarefas)
Mecanicismo: a organização é vista como
uma máquina
A organização como sistema fechado,
ou seja, Taylor não olhava para o ambiente
externo, para os concorrentes, os fornece-
dores.
Modelo de gestão mecanicista, prescriti-
vo e normativo.
Máxima prosperidade para o empregador e
para o empregado
Modelo de gestão mecanicista, prescritivo
e normativo. Fornece princípios, normas e
regras.
Organização formal: é a organização formal-
mente constituída, estruturada com linhas de
autoridade e responsabilidade. Não considera
a organização informal.
Fayol se preocupava com os gerentes (estru-
tura)
14 Princípios Gerais da Administração
1. Divisão do Trabalho
2. Autoridade e Responsabilidade
3. Disciplina
4. Unidade de Comando
5. Unidade de Direção
6. Subordinação dos interesses individuais
aos gerais

7. Remuneração do Pessoal

Primeira tentativa de estabelecer racional- 8. Centralização

mente cargos e tarefas.
9. Cadeia Escalar

10. Ordem

11. Equidade

12. Estabilidade do Pessoal

13. Iniciativa

14. Espírito de Equipe

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02
CAPÍTULO
ABORDAGEM
HUMANISTA DA
ADMINISTRAÇÃO

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CAPÍTULO 2
ABORDAGEM HUMANISTA DA ADMINISTRAÇÃO

A Abordagem Clássica se divide em duas vertentes: Administração Científica e Teoria Clássica da Ad-
ministração

2.1 TEORIA DAS RELAÇAÕES HUMANAS

Uma Teoria que surgiu com os resultados da Experiência de Hawthorne

BREVE INTRODUÇÃO

A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como consequência dos resultados da
Experiência de Hawthorne, conduzida pelo professor de Harvard Elton Mayo e seus colaboradores.

Basicamente, essa Teoria foi um movimento de oposição aos postulados clássicos (da Adminis-
tração Científica de Taylor e da Teoria Clássica de Fayol), pois procurava se libertar dos conceitos
rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica.

As empresas precisavam se adaptar aos novos padrões do povo americano. Havia o desenvolvimento
das ciências sociais e humanas – Sociologia e Psicologia – cujas descobertas mostravam a inadequa-
ção dos conceitos clássicos. Essas duas disciplinas tiveram forte influência na evolução das Teorias
Administrativas, principalmente a Psicologia.

Na verdade, alguns acontecimentos contribuíram para a origem dessa Teoria. Entre a década de 20 e
30, o contexto era o seguinte:
1. Era necessário humanizar a Administração, libertando da rigidez dos conceitos clássicos. A Teoria Clássi-
ca era muito formal, focava a estrutura, os cargos, a autoridade, hierarquia etc.

2. As ciências sociais e humanas (Sociologia e Psicologia) estavam se firmando como ciência e faziam ex-
perimentos cujas conclusões influenciavam as teorias administrativas;

3. A filosofia prática de John Dewey e a dinâmica de grupos de Kurt Lewin;

4. As conclusões da Experiência de Hawthorne, conduzida por Elton Mayo.

Tudo isso contribuiu para o surgimento de uma nova abordagem em Administração. Assim surgiu a
Teoria das Relações Humanas.

2.1 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS – George Elton Mayo – Década de 1930

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Principal teórico: Elton Mayo

Outros teóricos: Kurt Lewin, John Dewey etc.

Local: Estados Unidos, Experiência de Hawthorne (desenvolvida entre 1927/32), na fábrica da Western
Electric (Hawthorne era um bairro da cidade de Chicago), que estudou sobre o impacto da iluminação
sobre o desempenho (a relação entre condições ambientais e o aumento da produtividade) e concluiu
que a interação social informal e aspectos psicológicos afetam a produtividade, afetam o desempenho.

Objetivos:

Humanizar e democratizar a Administração.

Aumentar a produtividade por meio de uma atenção maior às pessoas.

Ênfase: nas pessoas

Visão: tinha uma visão de sistema fechado, só olhava para dentro da empresa.

Principais contribuições: a experiência de Hawthorne e os Grupos Informais.

Visão de Homem: homem social, dotado de sentimentos e motivado por aspectos simbólicos e psicoló-
gicos, como reconhecimento, aprovação social, participação nas atividades dos grupos que participam
e pertencimento ao grupo etc. Ou seja, são motivados por critérios não racionais. Fatores financeiros e
materiais ficam em segundo plano.

PRINCIPAIS CONCLUSÕES da Experiência de Hawthorne:

Com o final da Experiência de Hawthorne, Mayo e seus colaboradores tiraram algumas conclusões sobre
o experimento e essas conclusões permitiram o surgimento dos conceitos básicos da Teoria das Rela-
ções Humanas:

1. A integração social afeta a produtividade

Não é a capacidade física ou fisiológica que determina a produtividade, mas a capacidade social, a interação do
indivíduo com o grupo que determina a produtividade. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho,
maior sua disposição para produzir.

Em resumo, o nível de produção (produtividade) é determinado pela integração social. As pesquisas apontaram
o fator humano como grande influenciador da produtividade.

2. O comportamento social do indivíduo

O indivíduo não age isoladamente como indivíduo, ele age como membro de um grupo; seu comportamento é
determinado pelas regras do grupo. Assim, dizemos que o comportamento do indivíduo está apoiado no grupo;
se ele se desvia das regras grupais, ele sofre sanções sociais ou morais dos colegas com o intuito de se ajustar
ao padrão do grupo;

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3. As organizações são formadas por grupos informais

Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização (estrutura, autoridade e respon-
sabilidade, especialização etc), os autores humanistas focaram nos aspectos informais da organização.

A empresa começou a ser vista como uma organização social composta de diversos grupos informais, cuja es-
trutura nem sempre coincide com a estrutura formal da empresa.

4. A supervisão mais cooperativa aumenta a produtividade

O supervisor ou gerente mais eficaz é aquele que consegue motivar, liderar e comunicar-se com as pessoas em
torno dos objetivos organizacionais.

5. A autoridade do gerente deve se basear em competências sociais

Ter só conhecimento técnico (entender do processo produtivo, saber fazer a tarefa, saber os métodos de produ-
ção) não basta. Ele tem que saber lidar com as pessoas, interagir com elas, tem que saber motivá-las, lidera-las,
saber se comunicar com elas.

6. Grupos informais

A organização informal tem sua origem na necessidade que o ser humano possui de se relacionar com os de-
mais. Assim, dentro das organizações, as pessoas se mantêm em constantes interações.

Segundo essa teoria humanística, a empresa deve ser estudada sob o ponto de vista dos grupos informais, que
se formam em decorrência de amizades, de identificação e objetivos comuns.

Enquanto os clássicos se preocupavam com os aspectos formais (divisão trabalho, autoridade e responsabili-
dade, estudos tempos e movimentos), os autores humanistas se concentravam em aspectos informais (grupos
informais, motivação, liderança, comunicação, reconhecimento etc).

7. A importância do conteúdo do cargo

Elton Mayo e seus colaboradores achavam que a divisão do trabalho e a especialização do operário da aborda-
gem clássica não tornava a organização mais eficiente, como achavam os clássicos.

Eles diziam que a divisão do trabalho e a especialização tornavam as tarefas muito repetitivas e isso enfadava e
desmotivava os operários, que acabavam trocando as tarefas e isso impactava negativamente na produtividade
final. Eles defendiam que o trabalho de cada um deveria estar de acordo com a aptidão das pessoas para não
gerar desmotivação.

8. Ênfase nos aspectos emocionais

Os dirigentes devem se preocupar com os aspectos emocionais dos trabalhadores. Os elementos emocionais
das pessoas receberam atenção especial dos autores humanistas.

Eles consideravam o homem dotado de crenças, de sentimentos, de expectativas, de motivações, e se mantêm

em interação social constante.

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Essas conclusões deram origem à Teoria das Relações Humanas.

Com essas conclusões, o foco do trabalho dos administradores mudou. Para fazer um bom trabalho, o
superior deve não só saber os métodos, mas deve, também, entender melhor seus empregados, deve
saber motivá-los, deve liderá-los, deve buscar uma boa comunicação. Saber lidar com o lado emocio-
nal de cada um...

Saber lidar com as pessoas passou a ser um dos maiores problemas nas empresas a fim de obter me-
lhores resultados. Os administradores deveriam criar condições para que os funcionários alcançassem
tanto os objetivos da empresa quanto seus objetivos pessoais.

Essa teoria via as pessoas como possuidoras de personalidade própria, que merecia ser respeitada.
Possuíam necessidades financeiras, materiais, sociais e psicológicas.

Com os resultados da Experiência de Hawthorne, a Teoria das Relações Humanas que surgiu buscou
o aumento da produtividade por meio de uma atenção maior com as pessoas.

Na Experiência de Hawthorne surge a importância dos Grupos Informais (aqueles que surgem natural-
mente em decorrência das relações entre os colegas de trabalho, que se aproximam por amizade, por
identificação ou objetivos comuns).

Essa organização informal mantém as pessoas unidas por laços de amizade e lealdade. Os grupos
informais não se formam pelo cargo ocupado pelo indivíduo, nem pela função que ele desempenha. Eles
se desenvolvem espontaneamente entre as pessoas e transcendem a organização formal, pois os laços
que se formam vão além do ambiente de trabalho.

Com isso, podemos dizer que os aspectos físicos e fisiológicos antes destacados nas teorias anteriores
foram substituídos por aspectos psicológicos.

Essa nova teoria que surgiu em decorrência dos resultados de Hawthorne foi baseada em valores huma-
nísticos, deslocando a atenção que antes era nas tarefas (Taylor) e na estrutura (Fayol), para as pessoas
(Elton Mayo).

Porém, apesar das grandes contribuições que essa teoria trouxe para as empresas, ela sofreu várias
críticas de diversos estudiosos:

As CRÍTICAS que a Teoria das Relações Humanas recebeu:

1. Oposição à Teoria Clássica

Em muitos aspectos, a Teoria das Relações Humanas foi oposta à Teoria Clássica. Esta teoria prega-
va a organização formal e vale para situações estáveis, enquanto a das Relações Humanas destaca-
va a organização informal e é mais apropriada para situações dinâmicas e mutáveis.

ATENÇÃO: mais na frente, na Teoria Contingencial, veremos que na verdade essas duas teorias se comple-
mentam, enquanto uma olha a estrutura formal (Teoria Clássica), a outra, Teoria das Relações Humanas olha a
organização informal. Nesse sentido, as duas são complementares, não opostas.

2. Uma visão romântica e ingênua do operário

Os críticos da teoria dizem que os humanistas tinham uma visão inadequada dos problemas indus-

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triais da época. Com isso, eles tinham uma visão muito simplista, ingênua e romântica dos operários.
Eles imaginavam que o trabalhador feliz produzia mais.

Porém, pesquisas mostraram que dentro das empresas existem empregados felizes que produzem
pouco; como também existem funcionários infelizes que produzem muito. Então essas pesquisas que-
braram a correlação defendida pelos humanistas entre satisfação e produtividade.

3. A ênfase exagerada nos grupos informais

A Teoria Humanista supervalorizou os grupos informais. Ela destaca a coesão grupal como condição
para o aumento da produtividade. Porém, pesquisas posteriores indicaram que a coesão grupal não
necessariamente aumenta a produtividade. Há casos, inclusive, que essa união do grupo pode até ser
prejudicial, pois algumas vezes pode colocar o grupo contra a direção.

4. Visão simplista dos conflitos

Os autores clássicos acreditavam na harmonia entre os interesses da empresa e dos empregados. A

Teoria das relações humanas não. Eles enfatizaram o conflito entre os interesses da empresa e dos
empregados. E, com isso, eles procuravam promover a harmonia solucionando os conflitos. Essa bus-
ca da harmonia cabia aos gerentes. O papel dos administradores passa a ser de solucionar conflitos.

Mary Parker Follet ficou conhecida na Teoria das Relações Humanas como a ‘profetisa do gerencia-
mento’ e a ‘mãe da Administração Moderna’. Ela estudou os conflitos existentes entre as regras do
trabalho formal e os padrões informais dos grupos e concluiu que a melhor solução para os conflitos
seria através da integração dos interesses de ambas as partes.

Com todas essas críticas, a Teoria das Relações Humanas foi reestruturada pela Teo-
ria Comportamental em 1957, como veremos adiante.

OUTROS TEMAS:

Organização Informal

Grupos Informais

Motivação

Liderança

Comunicação

Dinâmicas de Grupos (Kurt Lewin)

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QUADRO RESUMO

ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

A Experiência de Hawthorne iniciou com o

estudo da influência de aspectos físicos,
como condições ambientais (iluminação)
Experiência de Hawthorne
na produtividade. E, ao final, descobriram
o impacto de fatores psicológicos na pro-
dutividade.
Grupos informais: essa teoria estudou Homem Social, dotado de sentimentos e
somente os grupos informais, abandonan- percepções e motivado por recompensas
do os aspectos formais da organização. sociais e simbólicas.
Ênfase: nas pessoas Movimento de oposição à Teoria Clássica
Forte influência das Ciências Sociais e Teve uma visão ingênua dos operários,
Humanas: Sociologia e Psicologia Orga- achando que bastava eles estarem felizes
nizacional para produzir mais.
Estudou a organização informal e sua Estudou o exercício da autoridade ba-
influência na produtividade seada em competências sociais (rela-
ções interpessoais, cooperação etc).
O despertar para as relações humanas Trata a organização como um grupo de
dentro das organizações pessoas com objetivos
Modelo de Organização como sistema
social

Em resumo, com a Teoria das Relações Humanas a Organização Informal passou a ser muito pesqui-
sada e descobriram que ela possui as seguintes características:

ORGANIZAÇÕES INFORMAIS

No trabalho, as interações e os relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas chamamos de

organização informal, que existe em paralelo à organização formal, que é constituída pela estrutura
de órgãos, cargos, hierarquias, relações funcionais etc. A organização formal tem um caráter lógico, ra-
cional. A organização informal surge espontaneamente, surge da necessidade que as pessoas têm de
se relacionar com os outros. Na empresa, elas interagem e integram grupos informais, inclusive, ocupan-
do uma posição ou status. Esse grupo informal tem suas próprias regras, as quais são seguidas pelos
membros do grupo. Com os resultados da Experiência de Hawthorne, a organização informal passou a
ser profundamente estudada.

CARACTERÍSTICA DAS ORGANIZAÇÕES INFORMAIS

É o conjunto de grupos que se formam Os indivíduos interagem em grupos informais

espontaneamente dentro das organizações e
condicionam fortemente o comportamento de
seus membros
Os grupos informais formam o que chama-
mos de organização informal
e, independente do cargo que ocupam na em-
presa, ocupam uma posição ou status dentro
desse grupo.
A colaboração entre os empregados é espon-
tânea

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Nos diferentes níveis da empresa, as pessoas Se for manipulado, o grupo informal pode se
se relacionam umas com as outras e criam desenvolver contra a estrutura formal e ir con-
relações de simpatia ou antagonismo. tra os objetivos da empresa.
A organização informal transcende a organiza- Os grupos informais se alteram com as mu-
ção formal, ou seja, o grupo informal vai além danças na estrutura formal. Se o indivíduo é
do espaço e horário de trabalho. transferido de setor, ele cria novo grupo.

QUADRO RESUMO

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍ- TEORIA CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES

FICA
Nível operacional
Visão de baixo para cima
Estudo dos tempos e movi-
mentos
Foco nas tarefas
Engenheiros
Visão analítica e detalhista
Homem Econômico
Nível tático e estratégico
Visão de cima para baixo
6 funções básicas. 5 funções
da administração (POCCC).
14 princípios gerais
Foco na estrutura
Engenheiros
Visão sintética e universal
Homem Econômico
Estrutura formal (conjunto de
cargos, funções e tarefas)
HUMANAS
Visão nas pessoas
Experiência de Hawthorne
Foco nas pessoas
Psicólogos
Visão focada nos grupos in-
formais
Homem Social
Estrutura informal (conjunto
de relações espontâneas)

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03
CAPÍTULO
ABORDAGEM
NEOCLÁSSICA

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CAPÍTULO 3
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA

Na Abordagem Neoclássica estudamos a Teoria Neoclássica e a Administração por Objetivos - APO

3.1 TEORIA NEOCLÁSSICA ou Escola Operacional ou do Processo Administrativo

BREVE INTRODUÇÃO
A Teoria Neoclássica surgiu com o crescimento exagerado das empresas, no final do século
XIX, início do século XX. Mais exatamente, na década de 1950.
No início da década de 1950, as TEORIAS ADMINISTRATIVAS passaram por mudanças. A
Segunda Guerra Mundial tinha acabado e as organizações estavam passando por grandes
transformações. Era o começo da Era Neoclássica. Porém, mesmo diante de tantas mudan-
ças, os postulados da abordagem clássica nunca tinham sido substituídos por outra aborda-
gem.
Nesse cenário, a Abordagem Neoclássica surge como uma releitura da Teoria Clássica.
A Teoria Neoclássica é a Teoria Clássica atualizada. Principalmente da Teoria Clássica, mas
também aproveitou muitos conceitos de todas as outras teorias administrativas. Ela pega os
conceitos clássicos e dá uma visão mais moderna, mais atualizada, mais ampla e mais flexível.
A Teoria Neoclássica surgiu da necessidade de se retirar os exageros e as distorções da Teo-
ria Clássica, para aplicar seus conceitos na prática do dia a dia. A ideia era melhorar a Teoria
Clássica. Com isso, os neoclássicos retomam muitos conceitos da Teoria Clássica e reestru-
tura para buscar soluções administrativas práticas.
Para os neoclássicos, uma teoria administrativa teria que ser pragmática, isto é, deveria ser
prática; assim, para eles, as teorias só têm valor se puderem ser aplicadas na prática. Portan-
to, é uma teoria que busca resultados concretos. Para essa Teoria Neoclássica, as organiza-
ções existem para atingir objetivos e produzir resultados.
A Teoria Neoclássica redefiniu o Processo Administrativo. Para a Teoria Clássica de Fayol, o
processo administrativo era composto das funções de prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar. Os Neoclássicos reviram esse processo e juntaram o comando e a coordenação
em uma única função: a direção. Daí por diante, o Processo Administrativo ficou sendo: Pla-
nejamento, Organização, Direção e Controle. Por isso, é também chamada de Operacional
ou Escola do Processo Administrativo.
Outros conceitos importantes para os Neoclássicos é o da EFICIÊNCIA e da EFICÁCIA. Para
eles, a eficiência e a eficácia devem ser consideradas simultaneamente em todas as organi-
zações.
 A EFICIÊNCIA é uma relação entre custos e benefícios. Trata dos meios, dos métodos
utilizados para a utilização dos recursos disponíveis da melhor forma possível. Efi-

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ciência é a correta utilização dos recursos. Está voltada para a melhor maneira (the
best way) de fazer as coisas, a melhor forma de aplicar os recursos para alcançar os
resultados. A eficiência se preocupa com os meios, com os métodos, com os procedi-
mentos.
 A EFICÁCIA é uma medida do alcance dos resultados. Trata dos fins desejados, dos
resultados. É a capacidade de alcançar objetivos, resultados.

Vale destacar que nem sempre eficiência e eficácia andam de mãos dadas, ou seja, às
vezes uma empresa pode ter sido eficiente em suas ações e, no entanto, não alcançou os
resultados desejados; ou, do contrário, a empresa pode não ter sido eficiente e, no entan-
to, alcançou os resultados. Todavia, o ideal seria ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo...

Porém, um dos principais produtos da Teoria Neoclássica foi a APO – Administração por
Objetivos ou Administração por Resultados.

1.1 TEORIA NEOCLÁSSICA – Peter Drucker

Principal teórico: Peter Drucker,

Ênfase: na prática administrativa (queriam os conceitos que fossem aplicados no dia a dia).

Foco: nos objetivos e nos resultados.

Principais contribuições: Processo Administrativo (Planejamento, Organização, Direção e Controle

– funções do administrador), Princípios básicos da Organização (Divisão do Trabalho, Especialização,
Hierarquia, Centralização, Amplitude Administrativa). APO.

PROCESSO ADMINISTRATIVO: Planejamento, Organização, Direção e Controle (Funções Administra-

tivas, Funções do Administrador).

 Planejamento – é a função que determina antecipadamente quais os objetivos a serem

atingidos e como fazer para alcança-los.

 Organização – é a função de organizar, de integrar os recursos, de estruturar, de estabelecer

as atribuições.

 Direção – é a função que cuida da relação entre administradores e subordinados. Assim, a

função Direção está relacionada com motivação, liderança, comunicação, conflitos e negocia-
ção.

 Controle – é a função que busca verificar se tudo ocorre conforme o estabelecido. O admi-
nistrador mede e avalia se os objetivos traçados estão sendo alcançados e se os resultados
esperados estão sendo atingidos.

Princípios Básicos da Organização:

Os neoclássicos retomaram vários princípios da organização formal, prescritos pela Teoria Clássica,
tornando-os mais flexíveis para usar na prática administrativa, como a Divisão do Trabalho, a Especia-
lização, a Hierarquia (Cadeia escalar), Amplitude Administrativa (Amplitude de Controle, Amplitude de
Comando), Autoridade e Responsabilidade, Centralização ou Descentralização, Delegação etc.

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 Divisão do Trabalho: as tarefas são divididas em etapas menores e cada operário faz somente
a parte em que ele foi treinado; assim, surge a especialização da tarefa e do empregado, pois ele
fica fazendo aquela tarefa repetidamente, tornando-se especializado na tarefa.

 Especialização: na busca pela eficiência, a Administração Científica preconizava a especializa-

ção do operário por meio do fracionamento das tarefas em unidades menores.

 Hierarquia (cadeia escalar): é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo.
Dos Presidentes aos Diretores, aos Gerentes e aos supervisores até chegar aos subordinados.

 Amplitude Administrativa: (Amplitude de Comando, Amplitude de Controle) é o número de

subordinados que um administrador pode supervisionar. Quanto maior o número de subordinados,
maior a amplitude administrativa desse supervisor.

 Autoridade e Responsabilidade: autoridade é o poder formal e legítimo de tomar decisões, dar

ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos organizacionais; a responsabilidade significa
o dever de prestar contas, o dever de obedecer a quem tem autoridade para mandar. Assim, a
autoridade é formalmente estabelecida pela organização, formando a cadeia de comando, que
é uma linha contínua de autoridade que liga todas as pessoas que trabalham na organização, e
mostra quem está subordinado a quem. A autoridade manda, a responsabilidade faz obedecer.

 Centralização ou Descentralização: centralização são as decisões concentradas na cúpula da

organização; descentralização é dar autonomia para que os níveis mais baixos tomem decisões.

 Delegação: é a transferência de autoridade e responsabilidade para os níveis mais baixos.

CARACTERÍTICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA:

1. Ecletismo da Teoria Neoclássica

Os autores neoclássicos são ecléticos, pois absorvem conteúdos de outras teorias administrativas.

2. Reafirmação relativa dos postulados clássicos

Na Teoria Neoclássica vários pressupostos são retomados, com mais flexibilidade.

3. Ênfase nos princípios gerais da Administração

Os autores neoclássicos procuram estabelecer os princípios gerais da Administração que sejam capazes de
orientar o administrador no desempenho de suas funções.

4. Ênfase nos objetivos e nos resultados

Toda organização existe para atingir objetivos e resultados. E para isso toda organização deve ser estruturada
e orientada em função desses objetivos e resultados.

5. Ênfase na prática da Administração

A teoria neoclássica é pragmática e busca resultados concretos.

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QUADRO-RESUMO

Entendia a Administração como uma Pregou um ecletismo aberto, com foco

técnica social, que orienta os esforços de nas tarefas, na estrutura e nas pessoas.
um grupo para alcançar objetivos comuns.
Ênfase: na prática administrativa Visão normativa e prescritiva
Reafirmou, flexibilizando, os postulados
Foco: nos objetivos e nos resultados
clássicos.
Os principais princípios:
Divisão do Trabalho

Especialização
A Administração é um processo operacio- Hierarquia
nal, composto por funções: planejamento,
organização, direção e controle. Amplitude Administrativa

Autoridade e Responsabilidade

Centralização ou Descentralização

Delegação
Enfatizaram resultados, objetivos, metas,
olhando para a eficácia.

Observações:
Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização

Decorrências da Teoria Neoclássica: Departamentalização

(Esses dois itens veremos na aula de PROCESSOS ADMINISTRATIVOS, quando falarmos de ORGANIZAÇÃO).

Foi durante esse período que Peter Drucker teve a ideia de juntar chefes e subordinados para
traçar os objetivos da organização. Ele defendia a participação de todos e com isso surgiu o
modelo que conhecemos como APO – Administração Por Objetivos ou Administração Por Re-
sultados.
Em 1954 ele publicou o livro “A Administração Por Objetivos”, que foi um marco para o início
da implantação de ideias de descentralização de decisões e fixação de objetivos traçados por
chefes e subordinados conjuntamente.

3.2 APO – ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – Peter Drucker

Essa abordagem não chega a ser uma teoria. Na verdade, ela é mais um modelo de gestão, uma ferra-
menta de como alcançar resultados. É um método de trabalho. Em relação às teorias anteriores, é uma
nova forma de administrar, que substitui uma visão hierárquica por uma visão participativa.

A APO – Administração Por Objetivos (Administração Por Resultados – APR) promoveu uma mudan-
ças no foco da Administração. Do foco na eficiência passou para o foco em resultados. Ela desenvolve
um ciclo contínuo de planejamento, acompanhamento da execução e o controle, visando aos resultados.

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Assim, podemos definir um passo a passo de como funciona a APO – Administração Por Objetivos
ou APR – Administração Por Resultados, pois ela é uma técnica que serve para orientar o ciclo de
planejamento, organização, direção e controle, fundamentada no princípio de que para atingir resultados,
a organização precisa antes saber qual é o seu negócio e onde pretende chegar. Para chegar lá, a orga-
nização escolhe suas estratégias, em conjunto administradores e subordinados.

Com isso, podemos citar as características da APO e como funciona:

CARACTERÍSTICAS DA APO:

1. Estabelecimento conjunto de objetivos:

Para estabelecer os objetivos da empresa, tanto o gerente quanto seu subordinado participam ativa-
mente do processo de definir e fixar objetivos. Ou seja, administradores e subordinados se reúnem,
discutem, negociam e, ao final, estabelecem os objetivos que terão de atingir. Assim, a formulação
dos objetivos são consensual e participativa. Todavia, isso varia de lugar para lugar.

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição:

Depois de estabelecidos os objetivos, eles serão distribuídos entre os diversos departamentos para
serem executados. Aqui serão determinados os resultados que gerentes e subordinados deverão al-
cançar. São os chamados Planos Táticos. Planos Táticos são o desdobramento do Plano Estratégico
que foi estabelecido para a empresa como um todo. Nessa fase, os objetivos serão quantificados e
determinados seus prazos. A partir daí, os gerentes se comprometem a dar apoio e assegurar os re-
cursos para que o subordinado possa trabalhar.

3. Interligação dos objetivos e ênfase na mensuração e controle dos resultados

O subordinado passa a trabalhar para atingir as metas e os resultados e, para isso, cobra de seu su-
perior os recursos necessários. Eles elaboram os planos de ação, definem como vão fazer para atingir
os objetivos. Esse é o que chamamos de Plano Operacional. Nesse Plano operacional estão o passo
a passo de como o trabalho será feito. Contém todas as tarefas a serem realizadas.

4. Avaliação e revisão contínua

Periodicamente, gerente e subordinados se reúnem para uma avaliação conjunta dos objetivos e dos
resultados, o que permite que providências sejam tomadas para redirecionar os objetivos, se neces-
sário. E novos objetivos podem ser traçados...

5. Apoio intensivo do Staff

A implantação desse trabalho exige um apoio intenso de um Staff treinado e preparado. Staff é um
órgão de assessoramento, de consultoria, de apoio. Ele existe para ajudar às autoridades de linha.

Como podemos observar, na APO há uma participação atuante das gerências e dos subordinados.

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04
CAPÍTULO
ABORDAGEM
ESTRUTURALISTA

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CAPÍTULO 4
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA

Abordagem Estruturalista possui duas Teorias: a Teoria Burocrática e a Teoria Estruturalista.

4.1 TEORIA DA BUROCRACIA OU TEORIA BUROCRÁTICA

BREVE INTRODUÇÃO

Por volta de 1940, a Administração Científica de Taylor e a Teoria Clássica de Fayol disputavam espaço
nas Teorias Administrativas com a Teoria das Relações Humanas de Elton Mayo. Porém, todas essas
teorias (chamadas tradicionais) já apresentavam desgastes. Elas não respondiam às novas demandas
que surgiam com as mudanças. Era preciso um novo modelo teórico. Um modelo que fosse mais racio-
nal, que se preocupasse com a perfeita adequação dos meios aos fins, ou seja, relação entre os recursos
utilizados e os objetivos alcançados. O modelo burocrático de Weber serviu de inspiração para essa nova
teoria.

Max Weber foi um sociólogo alemão que em 1909 escreveu sobre as grandes organizações de seu
tempo. As empresas precisavam de ordem e exatidão, precisavam se preocupar com as reivindicações
dos empregados, que lutavam por condições mais justas e imparciais. Era o tempo de reação à cruel-
dade, às injustiças, ao nepotismo, aos julgamentos tendenciosos, típicos das práticas administrativas da
Revolução Industrial. Weber desenvolveu sua teoria chamada Teoria da Burocracia. Para ele, a Buro-
cracia era a organização por excelência.

Rapidamente, a Teoria Burocrática se alastrou por todo tipo de organização: indústrias, empresas de
prestação de serviços, igrejas, repartições etc. Assim nasceu a teoria burocrática de Weber entrou para
as Teorias Administrativas.

Em resumo, a Teoria da Burocracia desenvolveu-se na Administração em função dos seguintes aspec-

tos:

 A fragilidade e a parcialidade das teorias da abordagem clássica (Taylor e Fayol) e da teoria

das Relações Humanas;

 A necessidade de um modelo racional;

 O crescente tamanho e complexidade das empresas (que exigiam modelos mais bem defini-
dos).

Todavia, ao ser implantado o modelos nas organizações, ele apresentou consequências imprevisíveis,
que chamamos de Disfunções da Burocracia.

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A Burocracia é uma forma de organização que se baseia na racionalidade,

na adequação dos meios aos fins pretendidos, a fim de garantir o alcance
dos objetivos da organização.

4.1 TEORIA DA BUROCRACIA OU TEORIA BUROCRÁTICA

Principal teórico: Max Weber

Local: Alemanha, Europa.

Objetivo: a máxima eficiência da organização e, para isso, ofereceu um modelo racional de organização
que pudesse ser usado por empresas de qualquer ramo de atividade.

Ênfase: na estrutura

Enfoque: a racionalidade (a busca dos meios adequados para alcançar os objetivos).

Abordagem: Descritiva e Explicativa

PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA:

PODER RACIONAL-LEGAL MERITOCRACIA (valorização da competência

técnica)
FORMALISMO DIVISÃO RACIONAL DO TRABALHO
IMPESSOALIDADE (nas relações) ADMINISTRAÇÃO CENTRALIZADA
RELAÇÕES IMPESSOAIS HIERARQUIA E AUTORIDADE
PROFISSIONALISMO ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS VERTICALI-
ZADAS
NORMAS E REGULAMENTOS MOVIDO PELA DESCONFIANÇA
CONTROLE: RÍGIDO E A PRIORI NOÇÃO DE CARREIRA
FOCO: NOS PROCESSOS (procedimen- EXAMES, TESTES, CONCURSOS PÚBLI-
tos) COS.
COMUNICAÇÃO FORMAL E PADRONI- RACIONALIDADE E PREVISIBILIDADE
ZADA
LENTIDÃO NA COMUNICAÇÃO FALTA DE INOVAÇÃO
RIGIDEZ ABORDAGEM DESCRITIVA E EXPLICATIVA

PODER RACIONAL-LEGAL:

Há uma racionalidade, a empresa possui normas e regulamentos escritos que dá às pessoas investidas de
autoridade o poder sobre os subordinados.

FORMALISMO: as organizações são constituídas por normas e regulamentos , que criam as leis e figuras de
autoridade (que são as pessoas que ocupam os cargos e executam as leis).

IMPESSOALIDADE: a burocracia não trata as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e
funções. Aí está a impessoalidade da burocracia; as relações são baseadas nos cargos e funções e não nas
pessoas envolvidas. E resumo, a burocracia é uma estrutura social impessoalmente organizada.

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PROFISSIONALISMO: na burocracia, cada funcionário é um profissional que ocupa um cargo e segue uma
carreira; ele é escolhido por capacidade técnica e meritocracia.

ABORDAGEM DESCRITIVA E EXPLICATIVA:

Até aqui, as teorias administrativas – Administração Científica, Teoria Clássica e Teoria das Relações
Humanas – foram normativas e prescritivas, criavam normas e davam prescrições de como o adminis-
trador deveria lidar com as organizações; agora, com a Teoria da Burocracia de Weber, a abordagem
é descritiva e explicativa. Ou seja, em vez de estabelecer como o administrador deve lidar com a orga-
nização, o modelo burocrático se preocupa em descrever e explicar as organizações, e deixa que o
administrador escolha a forma adequada de lidar com ela. Assim, o modelo burocrático se volta para a
descrição e explicação dos fatos e não na intervenção baseada em normas e prescrições (normativa e
prescritiva), como nas abordagens anteriores.

Nesse sentido, podemos dizer que a Burocracia trouxe uma nova versão para as Teorias Administrativas.

TIPOS DE AUTORIDADE

Para Weber, a Burocracia é uma organização que estabelece a estrutura de cargos, segundo o princípio
da hierarquia, ou seja, cada cargo está sob o controle e a supervisão de um cargo superior. Há racio-
nalmente uma hierarquia. Cada cargo possui as suas responsabilidades e deveres. E também concede
a autoridade para aquele que o ocupa. Assim, o poder é inerente ao cargo, não à pessoa. Autoridade
é o poder formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos
organizacionais. Ela é formalmente estabelecida pela organização, formando a cadeia de comando, que
é uma linha contínua de autoridade que liga todas as pessoas que trabalham na organização, e mostra
quem está subordinado a quem. A autoridade manda, a responsabilidade faz obedecer.

A AUTORIDADE é o poder institucionalizado e oficializado

MAX WEBER aponta TRÊS TIPOS DE AUTORIDADE:

O poder tradicional pode ser transmitido

por herança, é conservador, tradicional.
Esse poder não é racional. Se existe uma
AUTORIDADE TRADICIONAL mudanças social, significa que houve rom-
pimento das tradições.

O líder tradicional comanda em virtude

de ter status de herdeiro ou sucessor.

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O poder carismático é baseado na

AUTORIDADE CARISMÁTICA
devoção afetiva e na admiração dos se-
guidores em relação ao líder que segue.
Os subordinados aceitam as ordens do
líder devido a influência que este exerce
sobre aqueles que se identificam com ele.
Assim, a autoridade carismática não é ra-
cional.

A legitimidade da autoridade carismática

não se baseia na qualificação pessoal ]
[nem na capacidade técnica, mas nas ca-
racterísticas pessoais do líder.
O poder racional, legal, burocrático
é baseado em normas, regulamentos e
procedimentos formais. É a autoridade
AUTORIDADE RACIONAL, LEGAL, BU-
técnica e meritocrática. As normas e leis
ROCRÁTICA
são promulgadas e todos a aceitam. As
relações de hierarquias constituem esque-
mas de autoridade legal.

 DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

Por fim, a BUROCRACIA foi implementada, mas não foi consolidada, isto é, não alcançou
os objetivos para os quais foi criada. Surgiram muitas disfunções. Exageraram muito nas rotinas
do modelo. Teve muito excesso nas regras, no formalismo. Ficou impossível fazer a máquina
pública funcionar. Como características da DISFUNÇÃO DA BUROCRACIA, temos:

Perda da visão global, visão do todo  a divisão de trabalho pode levar a que os funcio-
nários não tenham mais a compreensão da importância de seu trabalho nem quais são as
necessidades dos clientes ou dos outros órgãos da instituição.

Apego excessivo às regras e regulamentos  o controle é sobre os processos (procedi-

mentos) e não sobre os resultados; o que levaria à ineficiência e falta de criatividade;

Administração autorreferida  voltada para si mesma, para seus processos internos, en-
quanto as pessoas ficam esperando as respostas para seus problemas;

Excesso de Formalismo  em um ambiente de mudanças rápidas, não se consegue padro-

nizar e formalizar todos os procedimentos e tarefas, gerando uma dificuldade da organização
de se adaptar a novas demandas. A formalização também dificulta o fluxo de informações
dentro da empresa.

Lentidão no processo decisório  hierarquia, formalidade, centralização e falta de confian-

ça nos funcionários levam a uma demora na tomada de decisões importantes.

Dificuldade de resposta às mudanças no meio externo  visão voltada excessivamente

para as questões internas (sistema fechado, ou seja, autorreferente, com a preocupação não
nas necessidades dos clientes, mas nas necessidades internas da própria burocracia).

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 BUROCRACIA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

O Patrimonialismo era caracterizado por nepotismo e corrupção. Então, o Modelo de Ges-

tão BUROCRÁTICO surgiu com o objetivo de combater a corrupção e o nepotismo patri-
monialista. Mas não conseguiu, pois até hoje temos corrupção e nepotismo na Administração
Pública.

O modelo Burocrático foi inspirado em Max Weber, veio então suprir esta necessidade de im-
por uma administração adequada aos novos desafios do Estado moderno, com o objetivo de
combater o nepotismo e a corrupção do modelo Patrimonialista. Weber acreditava que um
modelo com controle forte poderia combater a corrupção e o nepotismo. Para isso, Weber con-
cebeu a Burocracia como um modelo racional-legal, baseado em regras e regulamentos, com
controle rígido e a priori, os cargos seriam ocupados por meritocracia etc.

Em 1936, foi implementado no Brasil. Foi a primeira tentativa sistemática de se implemen-

tar um modelo de Administração Pública. O Patrimonialismo não foi implementado, ele surgiu
naturalmente, no dia a dia da monarquia. A Burocracia não. Ela foi implementada. Era o tempo
histórico chamado de Estado Novo, com governo de Getúlio Vargas.

O DASP – Departamento Administrativo do Serviço Público - foi efetivamente organizado

em1938, com a missão de definir e executar a política para o pessoal civil, inclusive a admissão
mediante concurso público e a capacitação técnica do funcionalismo, promover a racionalização
de métodos no serviço público e elaborar o orçamento da União.

“A reforma administrativa do Estado Novo foi, portanto, o primeiro esforço sistemático

de superação do patrimonialismo. Foi uma ação deliberada e ambiciosa no sentido da
burocratização do Estado brasileiro, que buscava introduzir no aparelho administrativo
do país a centralização, a impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mérito, a separa-
ção entre o público e o privado. O modelo visava constituir uma administração pública
mais racional e eficiente, que pudesse assumir seu papel na condução do processo de
desenvolvimento...”.

Com a introdução do modelo burocrático na administração pública brasileira, promovida pelo

DASP, fortaleceu-se o princípio da meritocracia, em que os servidores passaram a ser selecio-
nados mediante concurso público e promoção baseada em avaliações de desempenho.

4.2. TEORIA ESTRUTURALISTA

BREVE INTRODUÇÃO

A Teoria Estruturalista surgiu na década de 1950 e foi um desdobramento da Teoria da Burocracia.

Foi uma teoria bem ampla e abrangente. Ela procurou sintetizar todas as outras teorias (administração
cientifica, teoria clássica, teoria das relações humanas) em uma só teoria. Com isso, ofereceu uma visão
mais ampla das organizações.

A Teoria Estruturalista não focou somente nas tarefas (como Taylor), nem somente na estrutura (como
Fayol) e muito menos nas pessoas (como Mayo), ela focou nas organizações formais e informais (juntou
clássica e relações humanas).

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Outro aspecto importante: ela focou também no AMBIENTE. Até então, os teóricos se preocupavam so-
mente com aspectos internos da organização (Taylor focou tarefas, Fayol focou estrutura, Mayo focou as
pessoas, Drucker nos resultados, Weber focou a racionalidade dos aspectos formais), ninguém pensou
para fora da empresa, ninguém pensou no ambiente externo da empresa. Pois a teoria estruturalista
foi a primeira que fez isso. Assim, ela via a organização como um sistema aberto – em constante
interação com o meio ambiente onde está inserida.

Para os estruturalistas, o mundo moderno é uma sociedade composta por organizações. Vimos na teo-
ria das Relações Humanas de Elton Mayo, que os grupos informais interagem entre si. Pois da mesma
forma que os grupos sociais interagem entre si, também interagem entre si as organizações que existem
no mundo moderno.

Perceba que a visão nessa teoria é bem mais ampliada, pois ela considera o ambiente externo; então
quando ela fala de interações, ela considera as trocas entre as organizações, que é bem maior do que a
interação existente entre os grupos dentro da organização.

A sociedade é composta de organizações que interagem entre si, fazendo trocas. Elas são interdepen-
dentes, cada troca ou mudanças impacta cada uma delas. E o homem depende da organização para
muita coisa. É nela que ele trabalha, que ganha seu salário, que tem um propósito etc...

Outro ponto forte dos estruturalistas foi o estudo sobre o conflito individual e organizacional. Para eles,
os conflitos surgem devido ao grande volume de informações e isso tona difícil o consenso. Assim, os
conflitos surgem e geram tensões. Porém, quando bem administrados, os conflitos geram mudanças e
inovações.

Por fim, para os estruturalistas, as organizações são a forma mais racional e eficiente de agrupamento
social. Eles consideram as organizações como uma unidade social complexa e moderna, que reú-
nem pessoas e recursos (líderes, especialistas, operários, máquinas, matéria-prima etc) para atingir seus
objetivos organizacionais.

E mais: a Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizações, na sua estrutura interna
e na interação com outras organizações. As organizações são concebidas como unidades sociais inten-
cionalmente construídas e reconstruídas (pois na interação com o meio externo elas se alteram) a fim
de atingir objetivos específicos. E analisam os fenômenos internos (intraorganizacional) e os externos
(interorganizacional).

Por tudo isso, os autores dizem que a teoria estruturalista é mais considerada como um movimento de
transição que caminhou em direção à Teoria dos sistemas. Essa forma de ver a interligação e interdepen-
dência das organizações, umas em relação às outras dessa teoria estruturalista, é uma base para, mais
tarde, surgir a Teoria dos Sistemas.

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4.2 TEORIA ESTRUTURALISTA – Amitai Etzioni - 1940

Principal teórico: Amitai Etzioni

Foco: na estrutura, nas pessoas e no ambiente.

Objetivo: integrar todas as teorias anteriores em uma só abordagem

Ênfase: estudo das organizações.

Palavras-chave: a totalidade, o todo, a interdependência das partes (assim como um relógio).

O TODO É MAIOR QUE A SOMA DAS PARTES

Principal contribuição: estudo das organizações

Abordagem múltipla: considera a organização formal e a informal, as recompensas financeiras, mate-

riais e as sociais e simbólicas; considera, também, todos os níveis da organização (institucional (es-
tratégico), tático e operacional), bem como a análise intraorganizacional e interorganizacional. Com a
Teoria Estruturalista foi ampliada as abordagens anteriores que eram restritivas, pois se preocupavam
somente com o que ocorria dentro da organização (Taylor focou nas tarefas, Fayol focou na estrutura,
Mayo focou nas pessoas, Drucker focou nos objetivos e nos resultados), mas agora, os estruturalistas
consideravam a organização um sistema aberto e se preocupou, também, com os fenômenos que ocor-
riam fora da organização e afetavam os fenômenos que aconteciam dentro da organização. Assim, a
teoria estruturalista faz análise intraorganizacional e interorganizacional.

 ANÁLISE INTRAORGANIZACIONAL

Fenômenos internos. Fenômenos que acontecem dentro da organização.

 ANÁLISE INTERORGANIZACIONAL

Fenômenos externos. Fenômenos que acontecem fora da organização, em virtude de suas rela-
ções com outras organizações do meio externo.

Visão de Homem: homem organizacional; é o homem moderno que desempenha diferentes papeis em
várias organizações. Papel é o comportamento que se espera de uma pessoa em determinado contexto.
Na família, você é filha, é neta, é sobrinha; no grupo de amigos, você é a amiga; no trabalho, você é a
funcionária etc.

Na sociedade de organizações, moderna e industrial, o homem organizacional participa de varias orga-

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nizações e possui as seguintes características:

 Flexibilidade: em virtude das constantes mudanças do mundo moderno.

 Tolerância às frustrações: para evitar desgastes emocionais decorrentes de conflito entre ne-
cessidades organizacionais e necessidades individuais.

 Capacidade de adiar as recompensas: sabe aguardar o momento certo de recebê-las.

 Permanente desejo de realização: para garantir o acesso à posições de carreira dentro da or-
ganização.

CARACTERÍSTICAS DA TEORIA ESTRUTURALISTA

Integra todas as outras teorias anteriores A interação entre os grupos é ampliada

em uma só abordagem
A sociedade é composta de Organizações
que interagem entre si
Considera a organização formal e informal
Organizações complexas (alto grau de
complexidade, pois junta estrutura, pes-
soas, interação com outras organizações
etc, que complicam o seu funcionamento)
Recompensas salariais, materiais, sociais
e simbólicas.
Análise intraorganizacional e interorgani-
zacional
para a interação entre as Organizações
Introduz a variável ambiente no estudo
das organizações
A organização como sistema aberto
Estudou o conflito individual e o organi-
zacional que ocorre entre os especialistas
(staff) e a autoridade de linha, relacionado
às estruturas de poder.
As organizações são a forma mais racio-
nal e eficiente de agrupamento social
Movimento fortemente influenciado pela
Sociologia Organizacional

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05
CAPÍTULO
ABORDAGEM
COMPORTAMENTAL

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CAPÍTULO 5
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

A Abordagem Comportamental possui uma Teoria e um Movimento:

5.1 TEORIA COMPORTAMENTAL (BEHAVIORISTA)

BREVE INTRODUÇÃO

A Teoria Comportamental surgiu em 1947, nos Estados Unidos, assentada em novas proposições
sobre a motivação humana. Era uma nova visão para as teorias administrativas, agora focadas no
comportamento humano dentro das organizações – o comportamento organizacional. Para essa
teoria, o administrador deve conhecer os mecanismos motivacionais para dirigir as organizações e as
pessoas.

A Teoria Comportamental marca a mais forte influência da Psicologia nas teorias administrativas,
mais especificamente da Psicologia Organizacional. Ela trata de TEMAS como:

Motivação Estilos de Liderança Processo Decisório

Comportamento Equilíbrio Organizacional
Negociação
Organizacional
Conflito entre objetivos Desenvolvimento
organizacionais e Organizacional
individuais

Para essa teoria, o comportamento é a forma como o indivíduo ou a organização age ou reage
em resposta a suas interações com o meio ambiente onde atua. As pesquisas feitas pela Psicolo-
gia trouxeram várias conclusões acerca do homem para as teorias administrativas:

 O homem é um animal social dotado de necessidades.

 O homem é um animal dotado de um sistema psíquico.

 O homem tem capacidade de articular a linguagem com o raciocínio abstrato.

 O homem é dotado de aptidão para aprender.

 O comportamento humano é orientado para objetivos.

 O homem tem um padrão dual de comportamento.

Com a Teoria Comportamental, o foco que antes era nas tarefas (Taylor), na estrutura (Fayol), nos

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resultados (Drucker) e nas pessoas, estrutura e ambiente (Amitai Etzioni), passa para o comporta-
mento organizacional, como um todo. Vimos que o foco da Teoria das Relações Humanas era as
pessoas. Agora, nessa teoria comportamental, é o comportamento das pessoas nas organizações
(comportamento organizacional).

5.1 TEORIA COMPORTAMENTAL (BEHAVIORISTA)

PRINCIPAIS TEÓRICOS:

Herbert Simon – A Teoria das Decisões (Processo Decisório)

Abraham Maslow – Hierarquia das Necessidades (Pirâmide de Maslow).

Chester Barnard – Teoria da cooperação

Douglas McGregor – Teoria X e Y

Rensis Likert – 4 sistemas organizacionais: Autoritário Coercitivo/Autoritário Benevolente/Consultivo/

Participativo.

David McClelland – Necessidade de Realização/Necessidade de Afiliação/Necessidade de Poder.

Chris Argyris – o conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais. Para ele, a responsa-
bilidade pela integração dos objetivos organizacionais e objetivos individuais é da administração, cabe
aos administradores.

Ênfase: nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional mais amplo: dentro da organização – o
comportamento organizacional como um todo.

Abordagem: descritiva e explicativa.

Um dos Temas: o conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais.

Equilíbrio organizacional: cabe ao administrador integrar os objetivos organizacionais e individuais.

Principais contribuições: teorias motivacionais, estilos de liderança, processo decisório, conflito entre
objetivos organizacionais e individuais e DO – Desenvolvimento Organizacional (mudança planejada da
organização).

Visão de homem: homem administrativo. É o homem que dentro das organizações decide não pela
opção ideal, mas pela opção mais satisfatória. Para tomar decisões, o administrador se utiliza de uma
série de informações que foram coletadas e processadas pela organização. Ou seja, a organização tem
a capacidade de coletar dados e processá-los gerando informações para tomadas de decisão. O homem
administrativo é um tomador de decisões; porém, ele não tem condições de analisar todas as situações
e alternativas disponíveis. São muitos dados e informações. Assim, ele procura não a melhor alternativa,
mas aquela mais adequada.

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GRANDES TEMAS

1. MOTIVAÇÃO

Para explicar o comportamento das pessoas dentro da organização, a Teoria Comportamental se funda-
menta nos estudos da motivação humana. Os autores dessa teoria perceberam que os administradores
precisam conhecer as necessidades humanas para melhor compreender seus subordinados.

Influenciada pela Teoria das Relações Humanas de Elton Mayo e seus colaboradores, na década de
1950, surgiram vários estudos sobre a motivação humana. Em linhas gerais, essas Teorias da Motiva-
ção podem ser classificadas sob dois aspectos: Teorias de Conteúdo e Teorias de Processo.

1.1 TEORIAS DE CONTEÚDO – são as teorias que explicam O QUE motiva as pessoas.

 Abraham Maslow – Teoria da Hierarquia das Necessidades.

 Frederick Herzberg – Teoria dos Dois Fatores: Motivacionais e Higiênicos. Bifatorial.

 Douglas McGregor – Teoria X e Teoria Y. A Teoria X é um estilo de administrar baseado na

teoria tradicional e mecanicista de Taylor, Fayol e Max Weber; já a Teoria Y é um estilo de admi-
nistrar baseado em concepções mais modernas e participativas.

 David McClelland – Teoria das Necessidades Adquiridas ou Teoria da Motivação para a Realiza-
ção: Necessidades de Realização/Necessidades de Afiliação/Necessidades de poder.

 Clayton Alderfer – considerada uma revisão da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Mas-
low, Alderfer também descreveu a motivação em termos de necessidades. Sigla em inglês: ERG
– Existência, Relacionamento e Crescimento.

1.2 TEORIAS DE PROCESSO – são as teorias que explicam COMO a motivação acontece.

 Victor Vromm – Teoria da Expectância. A motivação é produto de três relações: Valência/Expec-

tativa/ Instrumentalidade.

 B.F.Skinner – Reforço e Punição

Observação: a motivação será estudada em ebook específico.

2. ESTILOS DE LIDERANÇA

É o padrão de comportamento adotado por um administrador para dirigir as pessoas em direção aos
objetivos organizacionais.

3. PROCESSO DECISÓRIO

As teorias administrativas anteriores, nenhuma falou de DECISÕES. Herbert Simon foi quem iniciou esse
assunto na Administração. Ele criou essa teoria das decisões como base para explicar o comportamento
humano dentro das organizações.

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A Teoria Comportamental concebe a organização como um sistema de decisões. Para eles, não é só
o administrador que toma decisões; todas as pessoas na organização, em todos os níveis hierárquicos
estão sempre tomando decisões, mesmo que não sejam relacionadas ao trabalho. Assim, podemos dizer
que a organização é um complexo sistema de decisões.

DECISÃO é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis no momento

Toda tomada de decisões envolve seis elementos:

1. Tomador de decisões – é a pessoa que escolhe entre as diversas alternativas como agir.

2. Objetivos – são os objetivos que o tomador de decisões quer atingir.

3. Preferências – são os critérios que o administrador usa para fazer sua escolha.

4. Estratégia – é o caminho escolhido para seguir o curso da ação rumo aos resultados.

5. Situação – são os aspectos do ambiente que afetam a escolha.

6. Resultado – é o resultado obtido após a implantação da estratégia.

5.2 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL – DO

BREVE INTRODUÇÃO

O Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento da Teoria Comportamental. Surgiu em 1962,

com as pesquisas sobre motivação, liderança, processos decisórios, cultura e clima (tudo da teoria
comportamental). Diversos autores buscavam aplicar os conceitos das ciências comportamentais na
Administração. Leland Bradford foi o precursor desse movimento.

Sabemos que as organizações passam por mudanças o tempo todo, em razão de alterações nas
forças internas (melhoria nos processos, alteração nas estruturas etc) ou nas forças externas à
organização (novas tecnologias, novas exigências do mundo globalizado etc). Com isso, o Desen-
volvimento Organizacional é uma mudança planejada, com esforço de longo prazo, para melhorar a
capacidade de a organização lidar com as mudanças que acontecem no seu ambiente externo, bem
como resolver melhor seus processos internos. Em resumo, Desenvolvimento Organizacional se refe-
re às mudanças de longo prazo planejadas pela organização.

Para os autores Andrade e Amboni (2009), esse processo de mudanças ocorre em três etapas:
descongelamento, mudança e recongelamento. O descongelamento acontece quando a necessida-
de de mudanças é percebida por todos da organização, assim, todos aceitam as mudanças; a etapa

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da mudança acontece quando há mudança de atitudes, de comportamento, de valores, por meio da

internalização dessas mudanças; a última etapa, o recongelamento, acontece quando as mudanças
internalizadas passam a ser praticadas dentro da organização, mostrando que a empresa alcançou
um novo patamar.

QUADRO RESUMO - TEORIA COMPORTAMENTAL

Principal teórico: Amitai Etzioni Visão de homem: homem administrativo

Motivação
Conflito entre objetivos organizacionais e
objetivos individuais
Processo Decisório
Comportamento organizacional
Era uma nova visão para as teorias admi-
nistrativas, agora focadas no comporta-
mento humano dentro das organizações
– o comportamento organizacional.
Estilos de Liderança
Não decidem pela opção ideal, mas pela
mais satisfatória.
Negociação de conflitos
Equilíbrio organizacional
Desenvolvimento Organiacional - DO

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06
CAPÍTULO
ABORDAGEM
SISTÊMICA

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CAPÍTULO 6
ABORDAGEM SISTÊMICA

A Abordagem Sistêmica é composta pela Teoria dos Sistemas.

6.1 TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

BREVE INTRODUÇÃO

As abordagens das teorias administrativas foram se ampliando ao longo do tempo. Começamos

pela Abordagem Clássica (Administração Científica de Taylor e Teoria Clássica de Fayol), seguimos
pela Abordagem Humanista (Elton Mayo e seus colaboradores), indo para a Abordagem Neoclássica
(Peter Drucker), chegando à Abordagem Estruturalista (Teoria da Burocracia de Max Weber e Teoria
Estruturalista de Amitai Etzioni). Em seguida, vimos a Abordagem Comportamental (Teoria Compor-
tamental (motivação, liderança, comportamento organizacional, processo decisório, conflitos etc) e,
agora, a Abordagem Sistêmica, do biólogo Ludwing von Bertalanffy.

A Teoria dos Sistemas é uma abordagem moderna. É um ramo específico da Teoria Geral dos
Sistemas. Ludwing von Bertalanffy era biólogo e elaborou uma teoria interdisciplinar. Ele não aceitava
que as ciências fossem isoladas. Que suas descobertas fossem separadas. Ele acreditava que as
descobertas feitas por uma ciência deveria servir para outros campos do conhecimento. Dessa forma,
essa teoria é considerada totalizante, ou seja, os sistemas não podem ser vistos como separados. A
ideia central dessa teoria é que os sistemas existem dentro de outras sistemas, e existe uma neces-
sidade de dependência e integração entre os vários sistemas. A organização é um sistema aberto.
Interage com todos os outros existentes. Assim, esse pensamento vale para as organizações. As
organizações são sistemas abertos.

A partir dessa teoria, os princípios que dominavam as teorias administrativas como reducionismo,
pensamento analítico e mecanicismo foram substituídos por pensamentos opostos a esses, como o
expansionismo, pensamento sintético e teleologia.

Assim, a Teoria dos Sistemas buscou formular teorias e conceitos mais abrangentes que levassem
a uma integração das diversas ciências naturais e sociais (inclusive as teorias administrativas) e que
as descobertas e os conceitos de uma pudessem ser utilizados pelas demais. É uma abordagem glo-
bal, que permite a integração e a inter-relação entre os sistemas (entre as organizações). Essa teoria
enfatiza o ambiente. Ambiente é o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas que
influenciam e são influenciados por ele (clientes, fornecedores, concorrentes, órgãos governamentais
etc).

1. TEORIA DOS SISTEMAS

Principal teórico: Ludwing von Bertalanffy

Ênfase: no ambiente.

Visão: a organização é vista como um TODO, como um sistema aberto em constante interação com o
meio.

Abordagem sistêmica: descritiva e explicativa.

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Principais ideias: as organizações são sistemas abertos, em constante interação com o meio externo,
e são impactadas pelas mudanças nele ocorridas. Cada sistema está dentro de um sistema maior. Um
sistema sempre dependerá de outro sistema. E suas partes estarão sempre interligadas, ou seja, há
uma interdependência entre as partes componentes (subsistemas) e entre outros sistemas do ambiente.
Como sistemas, as organizações interagem entre si.

Principais contribuições: deixar de considerar somente os aspectos internos e começar a olhar para
os aspectos externos da organização, tratando-as como sistema aberto, em constante interação com o
meio. Para isso, é necessário desenvolver a sinergia, a homeostase dinâmica e a morfogênese. É isso
que vai tornar a empresa competitiva no mercado.

Visão de Homem: homem funcional. O homem funcional comporta-se em um papel dentro das organi-
zações e se relaciona com outros indivíduos que desempenham outros papeis; assim, mantém expecta-
tivas quanto ao papel dos demais, assim como envia suas expectativas de papel.

Conceito de Sistema

Bertalanffy define Sistema como “um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas”. Ou seja, sis-
tema é um conjunto de elementos inter-relacionados. Ou ainda, um conjunto de partes que interage entre
si para atingir um determinado objetivo.

ESQUEMA DE UM SISTEMA

AMBIENTE

ENTRADAS  PROCESSAMENTO  SAÍDA

FEEDBACK

(Retroalimentação)

1. AMBIENTE: é o meio onde o sistema está inserido. Ambiente externo.

2. ENTRADAS (Input, Importações): é tudo o que o sistema importa do meio externo para o seu funcionamento.
Ex: informações, matéria-prima, energia, fornecedores etc.

3. PROCESSAMENTO (Transformação): mecanismo de conversão das entradas em saídas. Dos insumos em

produtos ou serviços.

4. SAÍDA (Output, Exportações): são os resultados finais do processamento. São os produtos ou serviços
produzidos. São os clientes.

5. FEEDBACK (retroalimentação, realimentação): tem como objetivo comparar a saída com o padrão
pré-estabelecido. É o controle do sistema que busca melhorar o desempenho do sistema.

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PRINCIPAIS CONCEITOS DA TEROIA DOS SISTEMAS:

A Teoria Geral dos Sistemas se propõe a analisar as organizações sob a perspectiva do ambiente. Para
isso, consideram diversos conceitos relacionados a sistemas, inclusive conceitos da biologia:

1. Holismo, Globalismo ou Totalidade: o sistema age e reage como um todo.

2. Propósito/Objetivo: toda organização possui propósito (missão) e objetivos organizacionais.

3. Sinergia: efeito multiplicador que acontece quando as partes do sistema interagem entre si. Seu
efeito mostra que o resultado do todo é maior que a soma das partes.

4. Homeostasia dinâmica: é a tendência de o sistema permanecer em equilíbrio interno. É uma Au-

torregulação frente às mudanças do meio ambiente.

5. Morfogênese: capacidade que possui os sistemas de modificar a si próprios e suas estruturas bá-
sicas, por meio de correção de erros e desvios.

6. Entropia: perda de energia que leva o sistema à desintegração.

7. Equifinalidade: capacidade de o sistema chegar a um mesmo objetivo partindo de começos e

caminhos diferentes.

8. Caixa-preta: elemento do sistema que tem o interior de difícil acesso.

9. Resiliência: capacidade de superar distúrbios ocasionados por fenômenos externos.

10. Comportamento Probabilístico: como todos os sistemas sociais, as organizações são sistemas
abertos afetados por mudanças em seus ambientes; no ambiente externo existem variáveis desco-
nhecidas e incontroláveis. Com isso, as organizações reagem ao ambiente de modo imprevisível, e
dizemos que o comportamento é probabilístico, não determinístico, como nas teorias mais tradicionais
de sistema fechado.

QUADRO RESUMO

TEORIA DOS SISTEMAS

Principal teórico: Ludwing von Bertalanffy Ênfase no ambiente

Organização como sistema aberto
Organizações como sistema aberto
Holismo, Globalismo ou Totalidade
Sinergia, Homeostase, Morfogênese
Entradas/Processamento/Saídas
Input/Transformação/Output
Interdependência entre sistema/subsistema
Organização vista como um todo
Entropia
Comportamento probabilístico
Equifinalidade: várias formas de fazer
Ambiente/Feedback
Todos os elementos interligados
Homem funcional

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07
CAPÍTULO
ABORDAGEM
CONTINGENCIAL

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CAPÍTULO 7
ABORDAGEM CONTINGENCIAL

A Abordagem Contingencial é composta pela Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial.

7.1 TEORIA DA CONTINGÊNCIA

BREVE INTRODUÇÃO

A Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial é a mais recente das teorias administrativas.

Ela é um desenvolvimento da Teoria dos sistemas. Suas origens remontam às pesquisas feitas por
diversos autores para verificar os modelos de estruturas organizacionais que eram mais eficazes. Elas
queriam confirmar que as organizações mais eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clássica,
como divisão do trabalho, hierarquia, autoridade e responsabilidade etc. Mas os resultados foram ou-
tros. Eles apontaram uma nova concepção de organização: descobriram que o modelo de estrutura e
seu funcionamento dependiam da dinâmica do ambiente externo. Assim, não existe uma forma única
de administrar, como acreditavam as teorias tradicionais (the best way). As variáveis são muitas. E
existem várias maneiras de se conseguir resultados.

Com esse pensamento, dizemos que tudo é relativo. Nada é absoluto. Tudo depende de outras va-
riáveis. Não há um modelo único para a organização alcançar seus resultados. Contingência significa
“aquilo que é eventual”, aquilo que não é exato, que pode ou não acontecer. Não existe uma receita
de bolo. Tudo vai depender daquilo que ocorre no ambiente. Por isso falamos das variáveis dependen-
tes e independentes. As variáveis dependentes são aquelas que existem dentro da organização; as
variáveis independentes são aquelas que existem fora da organização e, portanto, não são contro-
ladas. Essa relação é do tipo “se... então” (se isso ocorrer, então a probabilidade de aquilo acontecer
é grande). Não é uma relação de causa e feito como nas teorias tradicionais.

As organizações não podem controlar os acontecimentos do mundo. Variações no ambiente e na

tecnologia impactam no desenho no desenho das estruturas organizacionais.

Portanto, as organizações devem ser ágeis e flexíveis para se adaptarem às mudanças do ambiente
externo. O mundo é complexo. O bom administrador deve adaptar-se às mudanças conjunturais e
saber aproveitar as oportunidades que surgem no ambiente externo. As empresas não admitem mais
uma visão mecanicista. Essa teoria diz que há uma relação funcional entre as condições do ambien-
te e as técnicas administrativas adequadas para alcançar os objetivos organizacionais.

Outro fator que influencia além do ambiente é a tecnologia. Ela transforma as entradas em saídas.

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Matérias-primas em produtos e serviços. Assim, a tecnologia determina a natureza do modelo e da

estrutura organizacional.

Porém, esse relativismo exagerado recebeu muitas críticas. Ele sugere que a teoria contingencial não
tem muita aplicação prática, pois as contingências (acontecimentos) são inúmeras e isso dificulta as
tomadas de decisões por parte dos administradores. Mas essa teoria é a mais recente. As organiza-
ções modernas já não aceitam a visão mecanicista. Os autores chamam a atenção para a complexi-
dade do ambiente. E isso muda tudo...

Por fim, essa teoria deixou para a Gestão de Pessoas: as estratégias, políticas e práticas de RH de-
vem alinhar-se aos objetivos organizacionais. Conhecer cenários para atuar é típico dessa teoria.

TEORIA DA CONTINGÊNCIA OU TEORIA CONTINGENCIAL

PRINCIPAIS TEÓRICOS

 Joan Woodward: socióloga industrial, década de 1950, mostrou que a tecnologia é fator es-
sencial nas organizações, tanto quanto a estrutura e os processos. Disse que há um imperativo
tecnológico que determina a estrutura e o comportamento organizacional.

 Alfred Chandler: professor de Harvard que pesquisou, na década de 1960, sobre a relação exis-
tente entre os modelos de estruturas organizacionais e as estratégias adotadas para alcançar
resultados. Para isso, estudou quatro grandes empresas americanas.

 Tom Burns e George Stalker: Burns (sociólogo), Stalker (psicólogo), década de 1960, pesqui-
saram a relação existente entre os efeitos do ambiente externo e as técnicas administrativas.
Classificaram as organizações em dois tipos: mecanísticas e orgânicas. Afirmaram que a escolha
do melhor modelo de organização depende de fatores organizacionais e tecnológicos. Para eles,
o ambiente determina a estrutura.

 Paul Lawrence e Jay Lorsch: Eles pesquisaram 10 empresas de diferentes áreas para identificar
quais características as empresas devem ter para enfrentar as condições externas do ambiente e
as mudanças tecnológicas que ocorrem o tempo todo. Eles concluíram que os problemas organi-
zacionais básicos são a diferenciação e a integração. A diferenciação é a divisão da organização
em subsistemas (departamentos), cada um especializado em determinadas tarefas e cada um
reage à parte do ambiente que é relevante para suas atividades; a integração é o oposto da dife-
renciação. A integração surge por pressões do ambiente externo no sentido de alcançar unidades
de esforço entre os vários departamentos.

O nome “Teoria da Contingência” surgiu em função dos resultados dessa pesquisa (Lawrence e Lorsch).
Não existe uma única maneira de organizar uma empresa. Para funcionar bem e alcançar seus objetivos,
a empresa deve ser sistematicamente ajustada às condições ambientais e tecnológicas.

Ênfase: no ambiente e na tecnologia

A Abordagem Contingencial conclui que os fatores ambientes e tecnológicos são fundamentais para o
equilíbrio das organizações e influenciam sua estrutura e seus processos internos.

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PRINCIPAIS CONCEITOS

 ADHOCRACIA: é um sistema adaptativo, variável e temporário. Tem tomada de decisão des-

centralizada. Poucos níveis hierárquicos. Poucos níveis administrativos. Horizontalidade. Poucos
controles formais (normas, regras). Natureza multivariada.

 AMBIENTE GERAL: é o macro ambiente, formado pelos fatores externos que envolvem e in-
fluenciam a organização (políticas econômicas e sociais, tecnologia etc).

 AMBIENTE DE TAREFA: é o microambiente, é o contexto mais próximo que fornecem as entra-

das, insumos ou informações que serão processadas para obter saídas (resultados).

 MAPEAMENTO AMBIENTAL: ambiente é tudo o que envolve uma organização. Ele é amplo e
complexo, difícil de conhecê-lo totalmente. Assim, para diminuir o grau de incertezas, as organi-
zações, por meio das pessoas, mapeiam o ambiente.

Visão de Homem: homem complexo. O homem é visto como um sistema complexo de traços de per-
sonalidade, de valores, de percepções e de necessidades. E, como a maioria dos sistemas, ele busca o
equilíbrio interno (homeostase). Simultaneamente, ele resolve problemas e procura atender as deman-
das de seu ambiente externo (família, trabalho, grupo de amigos etc).

QUADRO RESUMO – TEORIA CONTINGENCIAL

A mais recente das Teorias Administrati- ADHOCRACIA: é um sistema adaptativo,

vas
Nada é absoluto. Tudo é relativo.
Ênfase no ambiente e na tecnologia
Organização mecanísticas:
Paul Lawrence e Jay Lorsch: Eles
pesquisaram 10 empresas de diferentes
áreas para identificar quais características
as empresas devem ter para enfrentar as
condições externas do ambiente e as mu-
danças tecnológicas que ocorrem o tempo
todo.
Alfred Chandler: professor de Harvard
que pesquisou, na década de 1960, sobre
a relação existente entre os modelos de
estruturas organizacionais e as estraté-
gias adotadas para alcançar resultados.
variável e temporário.
Visão de homem: homem complexo
Organização orgânica:
Tom Burns e George Stalker: Burns e
Stalker na década de 1960 pesquisaram a
relação existente entre os efeitos do am-
biente externo e as técnicas administra-
tivas. Classificaram as organizações em
dois tipos: mecanísticas e orgânicas.
Joan Woodward: socióloga industrial,
década de 1950, mostrou que a tecnolo-
gia é fator essencial nas organizações,
tanto quanto a estrutura e os processos
internos.

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08
CAPÍTULO
NOVAS ABORDAGENS
EM ADMINISTRAÇÃO

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CAPÍTULO 8
NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

8.1 NOVAS ABORDAGENS E TENDÊNCIAS EM ADMINISTRAÇÃO

BREVE INTRODUÇÃO

A Teoria da Administração iniciou no começo do século XX com Taylor. Tem um pouco mais de cem
anos. Da Administração Científica de Taylor até a Contingencial, todas as teorias passaram por grandes
modificações.

Atualmente, as organizações têm buscado entender qual o seu papel no mundo globalizado. A relação
deixa de ser hierárquica para ser de parceria. Troca-se comando por flexibilidade. O mundo é de mu-
danças. A Era é da Informação. Um cenário cheio de dados e de informações. O mundo é dinâmico e
imprevisível.

O equilíbrio dos sistemas (que enfatiza o ambiente e fala do equilíbrio, a homeostase) e a relatividade
das Contingências (tudo é relativo, tudo depende) está sendo substituído pela Teoria do Caos e Teoria
da Complexidade.

A Administração requer novas configurações, novos modelos. A ênfase desses novos modelos é na
competitividade. A palavra competitividade é utilizada para representar aquilo que temos dificuldade de
compreender e dominar. É um momento de vários conceitos novos:

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA: é uma das práticas mais avançadas em Administração. Nessa

perspectiva, as pessoas são consideradas parceiras do negócio. É um modelo no qual os colaboradores
se envolvem nas decisões relativas ao trabalho.

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: é uma mudança de comportamento organizacional em função

da aquisição de novos conhecimentos e de novas competências, incorporados pelas pessoas que traba-
lham na organização.

BENCHMARKING: é o processo de localizar benchmarks (padrões de excelência) no mercado, analisá

-los, aprender com eles e, se possível, ultrapassá-los.

DADOS E INFORMAÇÕES: dados são variáveis isoladas, sem nenhum significado; informações são
dados analisados, com significados.

DOWNSIZING: redução dos níveis hierárquicos de uma organização, mantendo somente o essencial.
Esse processo aproxima a base da cúpula. Geralmente acompanhado de descentralização.

EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO: caracterizadas pelo alto envolvimento das pessoas, que buscam
respostas rápidas e inovadoras às mudanças do ambiente e permitem atender às demandas dos clientes.

GESTÃO DE PROJETOS: modelo de gestão focado nos processos.

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: processo sistemático de buscar e organizar informações, com o obje-

tivo de melhorar a compreensão do empregado em uma área específica.

KAIZEN: é um modelo japonês; vem de kai (mudança) e zen (bom). Significa melhoria contínua. Um
processo de gestão e uma cultura que valoriza o aprimoramento constante.

OUTSOURCING: terceirização.

QUALIDADE TOTAL: (Total Quality Management – TQM). A ideia central desse conceito é que, dentro
das organizações, a responsabilidade de alcançar padrões de qualidade, cabe mais às pessoas que
produzem os produtos ou prestam os serviços, do que aos dirigentes e gerentes.

REENGENHARIA: é o redesenho radical dos processos organizacionais para cortar despesas, melhorar
custos, qualidade de produtos e serviços.

RESPONSABILIDADE SOCIAL: o grau de obrigações que uma organização assume para, por meio de
suas ações para alcançar seus objetivos, contribua para a melhoria e bem estar da sociedade.

SISTEMAS INFORMAÇÕES GERENCIAIS: é uma rede estabelecida nas organizações para abastecer
os gerentes que fundamentem o processo decisório.

TEORIA DA COMPLEXIDADE: é um subproduto da Teoria do Caos. Trata da biologia, da física quânti-

ca, da inteligência artificial e de como os organismos vivos aprendem e se adaptam. Diz que é impossível
se chegar a um conhecimento completo, pois não se pode trazer certeza de algo que é incerto: o mundo,
a natureza.

TEORIA DO CAOS: na década de 1960, Edward Lorenz (MIT), fez uma simulação do tempo no com-
putador e imaginou que pequenas alterações nas condições iniciais do tempo, causariam igualmente
pequenas mudanças do quadro como um todo. Mas esse não foi o resultado. Ele observou que mesmo
pequenas mudanças nas condições iniciais causam alterações drásticas nas condições futuras do tem-
po. Nas organizações, uma pequena mudança na ordem estabelecida (causada por um evento qualquer)
pode produzir consequências imprevisíveis no futuro. “Um bater de asas de uma borboleta num local,
pode produzir um furacão no outro lado do mundo”.

CONCLUSÃO

As Teorias Administrativas percorreram TRÊS ERAS ao longo do século XX: Era Clássica, Era Neoclás-
sica e a Era da Informação.

A ERA CLÁSSICA começou em 1900 com a teoria da Administração Científica de Taylor e vai até 1950
iniciando com a teoria Neoclássica. Foi caracterizada pela estabilidade e pela previsibilidade. Ênfase na
industrialização. São as teorias da Administração Científica de Taylor, a Teoria Clássica de Fayol e a
teoria da Burocracia de Max Weber.

A ERA NEOCLÁSSICA começou em 1950, após a Segunda Guerra e vai até 1990.

Foi caracterizada pelo início de um período de grandes mudanças. São as teorias Neoclássica de Peter
Drucker, a teoria Estruturalista de Amitai Etzioni, a teoria Comportamental, a teoria Sistêmica de Ludwing
von Bertallanffy e, por fim, a Teoria Contingencial. Depois disso, novas abordagens surgem...

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A ERA DA INFORMAÇÃO começou em 1990, com o fenômeno da globalização dos negócios e o

surgimento da Tecnologia da Informação. É caracterizada pelas fortes mudanças que levaram à insta-
bilidade e à imprevisibilidade.

ERA CLÁSSICA ERA NEOCLÁSSICA ERA DA INFORMAÇÃO

1900-1950 1950-1990 1990-HOJE

REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: provas e concursos. 5ª ed. Barueri, 2018.

DURAN, Cristiana. Gestão de Pessoas: para os concursos de técnico e analista de Tribunais e MPU.
Salvador: JusPODIVM, 2018.

CARRANZA, Giovanna. Administração Geral e Pública: para os concursos de Analista e Técnico. 3ª

ed. Salvador: JusPODIVM, 2016.

RENNÓ, Rodrigo. Administração Geral para Concursos: teorias e questões. 3ª ed. Rio de Janeiro:
FORENSE; São Paulo: MÉTODO, 2018.

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