CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PAULO HENRIQUE DOS SANTOS

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PARA AS ORGANIZAÇÕES DE PEQUENO PORTE

SÃO PAULO-SP
2019
 PAULO HENRIQUE DOS SANTOS

A IMPORTÂNCIA DO ANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PARA AS ORGANIZAÇÕES DE PEQUENO PORTE

Trabalho de conclusão de curso de

Administração do Centro Universitário
Anhanguera de São Paulo.

Orientador: Prof. Cintia Ozzetti Dutra da

Silva

SÃO PAULO-SP
2019
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO...............................................................................................4
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA..........................................................................4
1.2 Objetivo Geral.................................................................................................5
1.3 Objetivos Específicos.....................................................................................5
1.4 Justificativa.....................................................................................................5
2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.................................................................5
3. METODOLOGIA............................................................................................7
3.1 ESTRATÉGIA.................................................................................................7
3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS..................................8
4. CONTEXTUALIZAÇÃO DAS PEQUENAS EMPRESAS.............................9
4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO PONTUAL NO CENÁRIO GLOBAL........................9
4.2 CARACTERÍSTICAS MARCANTES DAS PEQUENAS EMPRESAS...........9
5. O PAPEL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS PEQUENAS
EMPRESAS........................................................................................................10
5.1 A Importância do Planejamento Estratégico................................................11
6. PLANEJAMENTO FINANCEIRIO DE LONGO PRAZO.............................15
7. PLANEJAMENTO FINANCEIRO A CURTO PRAZO................................15
8. RESULTADOS E DISCUSSÃO..................................................................16
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................17
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................17
 1. INTRODUÇÃO
No mundo dos micro e pequenos empreendedores, ou seja, segundo a
terminologia que se sugere para o “micro e pequenas empresas” o
planejamento estratégico inicia-se, ainda que inicialmente, a ser feito com um
meio contínuo de interação entre as empresas e o ambiente, este fato se
justifica em parte pela grande complexidade, alternância e qualificação
necessárias aos empreendedores-gestores. Este artigo objetiva em parte
alertar às reais necessidades de soluções e saídas flexíveis e
regulamentadoras de características dos pequenos modelos de negócio. É
verídico que o conjunto de empresas contribui grandemente para o
desenvolvimento das cidades, regiões e dos países em todo o globo, acima de
tudo isso, vários são os dilemas enfrentados pelos gestores e pelos governos
na procura pela facilitação de políticas de subsídios que ocasionem melhores
fatores adequados à sua manutenção e equilíbrio. O planejamento financeiro
incluído no plano de negócio, anterior ao início das tarefas empresariais
propriamente ditas. Formando um cenário, em que este artigo abordará o
planejamento estratégico com forma de ajudar aos meios decisórios no ciclo de
vida das organizações de pequeno porte. A precisão de sobressair e perpetuar
um exemplo de negócio em um ambiente de globalização que abriga gestores
de empresas a encararem valiosos desafios na maneira de inserção quanto de
interação em sociedades adversas, como no conceito de gestão adotado. É
necessário estar atento às diversidades de “humor” do mercado, clientes e da
economia. Com este conjunto de elementos ligados às características internas
e aos modelos de negócio ligados aos ramos de atuação tem como resultado a
obtenção de uma maior competitividade no mercado, com a condição de que
se torna um fator determinante para a sobrevivência no mercado. Neste artigo
defende-se a aplicação da metodologia de planejamento estratégico como
sendo um fator de determinação da gestão de modelos de negócios de
pequeno porte.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Quais as melhores ferramentas de análise e planejamento estratégico para as
empresas de pequeno e médio porte?
1.2 Objetivo Geral
O objetivo geral desta obra é analisar os conceitos da gestão de
negócios de empresas de pequeno e grande porte.
1.3 Objetivos Específicos
- Conceituar planejamento estratégico;
- Demonstrar ferramentas do planejamento estratégico;
- Apresentar a importância do planejamento estratégico para empresas de
pequeno porte.

1.4 Justificativa
Esta monografia irá abordar as ferramentas de análise quando as
melhores ferramentas de análise e gestão de empresas de pequeno e médio
porte. Este tema é importante para ter uma análise das ferramentas para
melhor realizar os serviços e sua prestação de contas das empresas e
melhorar suas condições de prestação de serviços ao mercado de trabalho.
Para isso foi feita uma pesquisa bibliográfica que busca analisar as
várias formas de uso e manuseio das ferramentas de gestão e de
administração das ferramentas em prol da boa administração das pequenas e
médias empresas.
E se justifica por trazer a tona questões sobre as pequenas e grandes
empresas nas suas tomadas de decisões sobre os diversos assuntos acerca
de situações rotineiras na administração de seus negócios e na utilização de
recursos econômicos na tomada de decisão em seus negócios. É de utilidade
pela sociedade empresarial, por funcionários e trabalhadores em geral.
2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
No meio empresarial é necessário nas rotinas mais turbulentas em razão
de fatores tais como, legislação, concorrência, exigências por normas
superiores de maiores conformidades e atendimento aos clientes, entre outros.
Neste sentido é necessário entender tais elementos. Primeiramente far-se-á
preciso compreender o termo Planejamento Estratégico e que benefícios
podem-se ter a partir de suas necessidades direcionadas ao contexto das
pequenas e médias empresas, usando os gestores-alvo, que no geral,
possuem toda sorte de modelo negócios.

Em termos gerais, o planejamento diz respeito ao poder de organizar e

prever os efeitos de uma série de causas, perfazendo dessa maneira de forma
preventiva aos possíveis resultados dos mesmos. Segundo Oliveira (1998), o
planejamento estratégico é uma metodologia de gerencia que auxilia para se
estabelecer uma relação a ser seguida pela organização, objetivando o melhor
grau para este meio de adequação. Segundo Stoner e Freeman (1995), o
planejamento possui duas características básicas, e importantes para as
organizações: determinação dos objetivos da organização e escolha das
maneiras de alcançar estes objetivos. Ainda vale ressaltar que estas
características básicas não devem ser encaradas como intuitivas, precisando
de técnicas, planos ou uma lógica para aceita-los. A grande vantagem do
Planejamento é a tendência de reduzir os efeitos de um punhado de incertezas
em condições quaisquer a serem consideradas. Diz respeito a um
delineamento, uma provável visão de um cenário esperado e os meios para se
alcança-los. O não preparo dos profissionais responsáveis pela gestão das
micro e pequenas empresas, induzem às tomadas de decisão de maneira
prática, várias vezes essas decisões se baseiam em ajuizamentos de curto
prazo do sócio proprietários da empresa. Sob este ponto de vista da gestão de
qualidade total de decisões precisam ser tomadas segundo meios de um
processo que objetiva o conhecimento das opções mais diretivas possíveis,
função esta muito bem assistida pelo programa de Planejamento Estratégico
(FURLAN, 2012). De uma maneira geral o Planejamento Estratégico pode ser
normalmente simplificado para ser aplicado nas empresas de pequeno porte,
em 4 passos ou fases básicas:

1- Definir e delimitar os objetivos e os resultados desejados;

2- Buscar informações necessárias;
3- Tomar decisões e fazer planos ações concretos em cada ato
estratégico;
4- Procurar total apoio dos funcionários envolvidos no processo de tomada
de decisão e participar de uma comunicação formal.
Pequenas e microempresas precisam prestar atenção à relevância do
adequado levantamento das informações importantes para as ações a serem
implementadas. Um pequeno exemplo inadequado conduzirá a conclusões
inverídicas, assim o Planejamento Estratégico precisa pautar-se principalmente
em informações que se pode confiar, para isso precisa de tempo suficiente
para fazer essas informações se transformarem em decisões, e transcrever os
resultados estruturados em um plano contendo as decisões e as ações a
serem feitas. Dessa forma o Planejamento Estratégico leva em consideração
as percepções organizacionais dedicadas à visão sistêmica da empresa, em
que devem ser priorizadas primeiramente as escolhas de maior relevância e
influência nas metas empresariais. É de fundamental importância fundamentar
as escolhas de maneira a atingir desde a base da organização da empresa até
atingir os meios produtivos, administrativos ou de prestação de serviços.

1. METODOLOGIA
A metodologia adotada foi baseada em uma revisão bibliográfica,
abordando pesquisas em revistas, livros e estudos já realizados a respeito do
planejamento financeiro. A pesquisa bibliográfica busca explicar um problema
por meio de referências bibliográficas procurando conhecer e analisar as
ajudas culturais e cientificas, segundo Cervo e Bervian (2002). Essa pesquisa
bibliográfica também procurou identificar os problemas mais comumente
enfrentados pelos gestores financeiros das organizações, e também como
foram resolvidas as questões ou como tiveram os resultados e reflexos
minimizados, no âmbito da gestão de recursos financeiros. Este trabalho
baseou-se em artigos e livros publicados nos últimos 15 anos, as palavras
chaves utilizadas foram: planejamento estratégico, gestão estratégica,
empresas de pequeno porte, etc.

3.1 ESTRATÉGIA
Na atualidade existem várias abordagens possíveis de explicar o que é
estratégia, de maneira trivial podemos dizer que: Estratégia é a busca por uma
maneira eficaz de atingir um objetivo que atenda basicamente as premissas
preestabelecidas. Essa palavra deriva do grego “Strategos” que quer dizer arte
do general, e isto resultam em habilidades voltadas para o desenvolvimento da
percepção, do feeling que individualmente se possui em relação ao objeto de
análise. Na percepção de Wright (2000), “estratégia são diretrizes de alta
administração para alcançar resultados consideráveis com o objetivo da
organização”. No conceito de Peter Druker (1999): “...o futuro não de quem o
advinha e sim de quem o faz”, normalmente há quem dirá que estratégia não é
nada mais nada menos que um artifício eficiente de vencer um concorrente.
Normalmente, a estratégia têm em si diversas qualidades únicas, distintas e
particulares a se considerar. A escolha de uma determinada estratégia não
implica necessariamente uma ação imediata, até porque trata-se de uma ação
quase sempre a médio prazo e difere-se somente na intuição por ser uma fato
particular e muito criterioso e organizado. Finalmente, as Estratégias precisam
ser ponderadas como mecanismos contínuos, são meios imprevisíveis,
diretamente ligados ao binômios criatividade e conhecimento. Precisa de um
feedback estratégico constante e de reavaliações continuas que sempre terão
condições preestabelecidas de serem modificadas posteriormente.

3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS

As medidas a serem tomadas no Planejamento Estratégico procuram
incorporar a arte da estratégia, e ainda a visão sistêmica do modelo de negócio
que procura orientar e estabelecer maneiras de conduta e verbas essenciais
aos meios de apoio e posicionamento decisório. Conforme diz Almeida (2001):

“O Planejamento Estratégico é uma técnica

administrativa que busca ordenar as ideias das pessoas,
de maneira que deva criar uma visão do trajeto que deve
seguir (estratégia)”.
Assim sendo, o “Plano Estratégico” pode ser visto como um fator
primordial do documento para fins de consolidação das empresas de pequeno
porte, só equiparando-se em grau de importância pela concepção, à
implantação e contínuo monitoramento de um plano de Negócios. A grande
administração deve verificar o envolvimento de todos os gestores importantes
para o processo, usando um planejamento com a participação de todos os
envolvidos. Vale a pena lembrar que o planejamento estratégico não deve
atuar na área da previsibilidade e sim, trabalhar substancialmente por buscar
elucidar situações a médio e longo prazo procurando um conjunto de metas a
serem seguidas perante as condições e situações consideradas. É uma ótima
ferramenta de ajuda aos vários processos decisórios e precisa ser atualizado
constantemente. Olhando pelo lado da Engenharia de produção o
planejamento estratégico pode ser visto como um meio administrativo que
procura explicar situações de sustentação metodológica visando dar uma
direção a ser seguida na procura pela otimização dos vários recursos usados
no modelo de negócio. Na área da gestão uma das primordiais contribuições
do planejamento estratégico é abordar o correto dimensionamento do corpo
das organizações empresariais, em que se permite identificar as reais
necessidades de pessoas e recursos segundo os cenários futuros.

2. CONTEXTUALIZAÇÃO DAS PEQUENAS EMPRESAS

O aumento em grande escala e em importância das pequenas e médias
empresas é uma sequência na economia brasileira e do mundo. No entanto, a
grande relevância destas é o alto grau que, normalmente, inúmeros estudiosos
têm desenvolvido sob os mais variados aspectos que implicam o assunto.
Segundo GIBB (1993): “são vários fatores-chaves na política e
desenvolvimento das pequenas e médias empresas”, ele ainda enumera um
conjunto de informações que diz respeito a participação destas organizações
no cenário mundial que aumentam as abordagens deste item que busca o
contexto mundial da realidade das empresas pequenas.

4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO PONTUAL NO CENÁRIO GLOBAL

Precisa-se levar em consideração que várias economias continentais o
grande avanço das pequenas empresas deu-se em razão do elevado espaço
ocupado pela seção de serviços que durante pouquíssimas décadas, era
ocupado pelas economias comerciais e industriais. Várias atividades,
necessárias e serviços surgem normalmente em razão desses aspectos
motivados pela falta de tempo e procura por uma maior qualidade de vida,
surge assim diversas oportunidades que estão sendo aproveitados pelas
empresas de pequeno porte. Nestas surgem uma dimensão particular diferente
das maiores organizações e, por essa razão torna-se necessário estudar um
aspecto diferenciado da gestão.

4.2 CARACTERÍSTICAS MARCANTES DAS PEQUENAS EMPRESAS

Uma das características práticas que diferencia as microempresas e
empresas de pequeno porte das demais é a razão de dependerem sua
sobrevivência e crescimento, na grande maioria de uma única pessoa, seu
proprietário. Neste respeito, todo o funcionamento da empresa reflete e é uma
grande extensão da personalidade de uma pessoa apenas. Vamos analisar o
seguinte pensamento: “vamos fazer como o chefe faria se estivesse aqui” para
resolver as questões imprevisíveis em que o dono não se encontra? Isto pode
ser uma dica da falta de cultura das organizações na empresa e ainda da
grande centralização para a tomada de decisão.
 Existe ainda, ponderações muito particulares sobre as diferenças de
gerenciamento utilizado pelo empregador, que deu início a empresa, e a
maneira de gerenciar adotada pelo empresário que obtém um modelo de
negócio já pronto. Dessa forma, pelo exposto, duas das fundamentais
qualidades da diferenciação das empresas de pequeno porte em relação às
demais, importantíssimas para a análise das possíveis causas de falências
precoces:

- O baixo respaldo econômico e os resultados das dificuldades inerentes;

- A reduzida quantidade de níveis hierárquicos e as atividades de suporte, o

que se transforma em uma estrutura centralizada na pessoa do empresário.

A centralidade na tomada de decisão resulta numa supervisão mais concreta,

supervisão direta, a respeito das atividades da empresa. Nesta situação todas
as decisões relevantes tendem a estar nas mãos do empresário, ou dele e
seus sócios. Razões que provocam dificuldades de se levar em consideração
planos de longo prazo para as empresas, pelo visto que as tarefas diárias se
consomem todo o momento o tempo do proprietário-gerente.

Segundo Pinheiro (1996), as empresas de pequeno porte são oprimidas

diariamente por razões variadas.

.
3. O PAPEL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS PEQUENAS
EMPRESAS
É fundamental o uso de um planejamento estratégico nos setores das
pequenas empresas, baseado no próprio Negócio bem estruturado, que pode
viabilizar a manutenção e o sucesso de um modelo de negócio. Umas das
coisas iniciais e preocupantes para a prosperidade de um modelo de negócio,
tem a ver com a ponderação do conhecimento pelo lado dos gestores de
pequenas empresas em sintonia com as ferramentas metodológicas desta
área. Geralmente, as grandes empresas, têm acesso facilitado em grande
parte de informações e contam com áreas estruturadas e funcionários com
funções bem específicas voltadas ao apoio, elaboração e monitoramento do
planejamento estratégico. Nas pequenas empresas, muitas vezes se direciona
o foco para o atendimento a uma série de fatores, que entre os seus
profissionais, sobressaem-se apenas o fato de que o processo de gestão ficar
somente a cargo dos sócios-proprietários. Para Bortoli Neto (1997), as
dificuldades ligadas à natureza estratégica demonstram cerca de 80% e
apenas 20% estão relacionados à falta de recursos, primordial problema
enfrentado pelo senso-comum. A dificuldade com a gestão precisa é extrema e
deve ser alcançar uma viabilidade e manutenção de um modelo de negócio,
ainda segundo Souza (2006):

“Depois de vários entraves fiscais e burocráticos, a

gestão, vem ocorrendo e sendo um grande desafio a ser
analisado. Várias ações administrativas perfazem as
necessidades para o auxílio à condução da empresa.”

A gestão precisa ser administrada de forma contínua e com rapidez, pois

segundo Souza (2006), ela precisa ter uma viabilidade maior do que a
esperada no planejamento.

5.1 A Importância do Planejamento Estratégico

“Arrume tempo para pensar. A rapidez das mudanças não

precisa se tornar uma desculpa para não se ter
estratégia.”
Michael Porter

O ponto da institucionalização da previdência social no Brasil foi a lei Elóy

Chaves (pelo decreto legislativo nº 4.682), de 24 de janeiro de 1923, que
salientou a criação das caixas de aposentadorias e pensões (CAPs) nas firmas
ferroviárias. Agora a proliferação dos fundos de pensão, no mundo inteiro,
transformou-se a partir da década de 60 e agora é uma tendência mundial. A
partir do momento de sua publicação, este decreto até os dias de hoje
apresenta muitas mudanças em sua estrutura, nos marcos que regulam seu
ambiente externo na tecnologia, no mercado e em muitas outras características
que o influenciam positivamente e negativamente os Fundos de Pensão.
Procure ver então como ficará o mundo e o mercado dos Fundos de Pensão
daqui a vinte ou trinta anos. Acha que alguém espera que nos próximos vinte
anos sejam menos tumultuados do que os últimos vinte? Perante as mudanças
esperadas em tecnologia, biologia, medicina, valores sociais, demografia, no
meio ambiente e nas relações internacionais, com que tipo de fundos de
pensão poderá contar? Com tantas mudanças ambientais e de tecnologia será
exercida uma forte pressão nos fundos de pensão, que nem se pode comparar
aos impactos que existem hoje em dia, porém diversas oportunidades
aparecerão às entidades, com certeza. O que poderá fazer uma enorme
diferença na capacidade de se fazer uma melhor estratégia frente à essas
novas mudanças. Fora isso, vários outros fatores colaborarão para esse
aumento do mercado de previdência privada no Brasil dos últimos anos, por
exemplo, o déficit crônico da Previdência Social, que causou uma busca das
classes sociais mais ricas aos planos de previdência complementares
oferecidos. No entanto, os fundos de pensão precisam melhorar suas atitudes
no uso de técnicas modernas e de ferramentas gerenciais. Uma visão mais
histórica da previdência no Brasil pode mostrar fatores críticos de
competências para as empresas que trabalham na atuação hoje em dia,
baseadas no aprendizado conseguido das suas experiências boas ou mal
sucedidas nas instituições previdenciárias do passado. Porém muitos destes
fatos críticos de sucesso ligados basicamente a gestão organizacional, como
as competências técnico-atuariais, a utilização da tecnologia e de credibilidade
da organização. Isso faz com que a entidade alcance suas metas de
desempenho e se tornam essenciais. As organizações de grande enlace
entendem a diferença entre o que nunca precisa ser mudado e que precisa
estar aberto a mudanças. E essa capacidade de levar as coisas é uma
continuidade de mudanças – que precisa de uma disciplina consciente – fica
precisamente ligada à potencialidade de desenvolver o pensamento
estratégico. E é o pensamento estratégico que inclui os métodos de
desenvolver princípios básicos para progredir. O pensamento estratégico
engloba dois comportamentos principais: ideologia central e visualização do
futuro. A ideologia central compreende o que conceituamos e defendemos e o
fato de nossa existência. A visualização do futuro é o que desejamos nos
tornar, ou seja, o que esperamos alcançar e criar, tudo que as mudanças
podem nos afetar. Uma grande maioria dos projetos bem sucedidos está ligada
a um bom planejamento, procura e perseguição por objetivos, implementação e
medidas corretas, pessoas certas nas funções certas e lidadas a uma questão
central que são os objetivos, a missão conhecida por todos os indicadores de
desempenho basicamente medidos e avaliados. Contudo, as vezes nas
organizações nem sempre conseguimos criar uma cultura para fazer a
elaboração deste planejamento e ao menos sequer implementá-lo.
Necessariamente, precisa-se reconhecer que não é tão simples assim mexer
com a cultura e retirar as pessoas e a organização de sua tendência habitual,
porém diante deste conceito ambiental onde os fundos de pensão se localizam
inseridos isto não se torna necessariamente uma necessidade. Existem várias
formas de pensamento estratégico e diversas maneiras de implementá-los. O
que precisa ser tirado dos vários modelos existentes é que o planejamento
estratégico procura a sua essência em identificar as mudanças e oferecer
alterações de comportamento que precisam ser executadas para que a
organização cresça e se surpreenda com o novo futuro e suas mudanças. O
planejamento estratégico começa com a feitoria de um pensamento estratégico
da organização. E acontece que nem sempre o pensamento estratégico é bem
visto e isto pode levar a desvios que podem comprometer a sua eficácia. Mas
lembrem-se de que qualquer resultado é bom para quem sabe o que quer, por
isso a entidade deve deixar claro que quaisquer resultados que desejam
compartilhar com todos os integrantes. A feitoria de um pensamento
estratégico procura conceituar a essência de ser da organização, que
representa pela definição de sua missão. Pré-definida a missão que tem a
relação com as organizações presentes, ou seja, onde se está, busca-se ir ao
desejo denominado Visão, que projeta uma relação com o futuro. Neste caso,
procura-se uma maneira de agir para se atingir a Visão do Futuro, isto é, quais
objetivos nortear e a forma de agir de todos os integrantes da companhia.
Estas regras são chamados de valores. Conceituados e seguem-se para se
fazer uma análise do ambiente em que a entidade está localizada (Análise
Ambiental Externa e Interna), o que acontece por meio de uma análise de uma
matriz SWOT, dessa forma pode ser originada de quatro palavras da língua
inglesa: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças). A determinação do ambiente Externo ou
Análise de Macro Ambiente procura determinar as oportunidades e ameças,
que são as principais eficácias da organização, isto é, pode ter sido um
sucesso procura-se aproveitar as oportunidades e diminuir as ameaças e
transformar as ameaças em oportunidades. O diagnóstico do Ambiente interno
ou análise de Microambiente procura encontrar fatos que a organização
percebe como sendo riscos cruciais que podem comprometer sua
sobrevivência. Estes fatos são chamados de fatores críticos de sucesso. Por
essa ótica percebe-se que coubesse analisar como a organização está
colocada, e então perante a concorrência ou organizações parecidas. Essa
análise fará com que através dos pontos fortes e fracos possam ser traçadas
as estratégias, para tirar vantagem quanto para os pontos fortes e procurar
diminuir os pontos fracos vistos. Estas análises ajudarão para a definição de
objetivos estratégicos, em que se baseiam as diretrizes da entidade. Assim
chega-se ao momento em que a estratégia se inicia a tornar-se completa,
objetiva e alinhada com as diretrizes definidas pelas estratégias e começa-se a
tornar concreta com o desdobramento das diretrizes definidas. Portanto quando
toda a organização tem uma meta a ser atingida, planeja e desdobra a maneira
de atingi-la, tornando-se mais fácil de compreender se esta poderá ser ou não
alcançada. A revisão ou reflexão deste plano possui uma característica muito
importante deste sistema, tornando garantido que o desdobramento do plano
está ou não evoluindo dentro da direção pré-estabelecida, o que torna possível
identificar ainda as oportunidades de melhoria no sistema de gerencia da
entidade inclusive do processo de planejamento. Os meios de revisão têm seu
curso bottom-up (dos níveis superiores) e está preparado pelos responsáveis
pelas táticas e metas, isto é, os gerentes e diretores. Através deste processo
são verificadas as tarefas não cumpridas e os resultados que não se esperava
e tarefas não cumpridas, mas provavelmente causaram as falhas no
estabelecimento das Metas que causaram descrédito e desmotivaram. Assim,
o modelo estabelecido para se acompanhar e controlar os resultados cria
rotinas e maneiras de avalições específicas direcionadas aos propósitos
colocados anteriormente. Os controles das organizações há muito tempo são
vistos como forma integrante dos processos de implementação da estratégia e
essenciais para o gerenciamento.
 4. PLANEJAMENTO FINANCEIRIO DE LONGO PRAZO
O planejamento financeiro de longo prazo objetiva fixar quais as ações
devem ser tomadas segundo a disposição de recursos e de necessidades da
empresa, objetivando conseguir transformar os objetivos futuros da empresa
em realidade. Para Gitman (2004, p. 588):

“[...] os planejamentos em longo prazo são medidas feitas

para o futuro longe, acompanhado de uma previsão de
suas consequências financeiras. Esses planos tendem a
encobrir um período de dois a dez anos, em que
comumente são encontrados em planos quinquenais em
são feitas revisões periódicas baseado em informações
relevantes”.

Para Ross, Westerfield e Jaffe (2002, p. 589) o planejamento financeiro

de prazo longo visa fazer uma organização de quais serão os primordiais
objetivos a serem alcançados pela empresa, optando por melhores alternativas
nas quais se pretende mostrar qual o sentido a empresa deve seguir para obter
as mudanças. Assim para que isso aconteça, deve-se especificar quais serão
esses objetivos financeiros e quais serão os planos que se quer realizar
através dessas metas financeiras.

5. PLANEJAMENTO FINANCEIRO A CURTO PRAZO

Para Brealey e Myers (1992) o planejamento financeiro a curto prazo
defende que a gestão do ativo a curto prazo, ou circulante, e do passivo de
curto prazo da firma. Os fatores mais relevantes do ativo circulante estão
disponíveis em títulos negociáveis, as exigências e as contas a receber. Os
meios mais primordiais dos passivos a curto prazo são empréstimos bancários
e contas a pagar. E distingue-se entre o ativo circulante e o passivo de curto
prazo e denominado de fundo de maneio. As identificações do planejamento
financeiro de curto prazo direcionam quais devem ser os primeiros passos das
empresas, usando dos dados do passivo e do ativo circulante que possuem
curta duração, sendo mais simples de se fazer, podendo sofrer alterações
futuras por ter rápida influência na empresa. Ainda segundo Gitman (1997, p.
588) diz:
 “[...] as metas principais do planejamento a curto prazo é
prever junto aos dados operacionais e financeiros a suas
vendas.”

Resultando em uma análise de planejamento em curto prazo têm-se

como mais privilegiados orçamentos operacionais, orçamento de caixa e
demonstrações financeiras projetadas.

6. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Têm-se como resultados que o planejamento financeiro é um fator
primordial no desempenho das micro e pequenas empresas. Essa expressão
planejamento é referenciada como ato ou efeito de planejar, isto é, uma tarefa
de preparação para todo empreendimento, observando roteiros e técnicas
determinadas, planificação, processo que conduz ao estabelecimento de uma
série de fatores e ações (pelo governo, pela direção da empresa, entre outros),
objetivando à obter objetivos certos, elaborar planos de ação e programas
governamentais, basicamente na área da economia social. Agora o termo
financeiro quer dizer: relativo às finanças, à circulação e gestão do dinheiro e
outros recursos líquidos. O planejamento financeiro tem-se a junção dessas
duas definições levados a um plano empresarial (LUCION, 2005). Frente a este
cenário de crise econômica que nos encontramos, para que a organização
possa sobreviver e se estabelecer num mercado em que prevalece uma grande
competitividade, é preciso que o administrador tome medidas em informações
de qualidade e atualizadas. É necessário se organizar e fazer planos para que
a empresa fique no mercado e possa ter materiais para fazer circular bens e
serviços, gerando dinheiro. Assim, para sobreviver à globalização e outras
razões que influem no mercado, o empresário precisa estar atento a algumas
mudanças, tecnologias e inovações. Quanto mais estruturado e controlado for
o seu orçamento e gastos de sua empresa, maior se melhor será a sua
durabilidade no mercado. Ainda de acordo com Oliveira (2013), uma excelente
gestão financeira dá saúde a sua empresa. Permanecendo a liquidez, as
responsabilidades assumidas com terceiros que devem ser honrados em dia, e
acima de tudo isso amplia-se os lucros sobre os investimentos. Fazendo-se o
planejamento financeiro não se pretende acertar certamente valores e gastos,
mas preparar-se para variações de mercado e imprevistos do futuro. Segundo
Gitman (1997), o planejamento financeiro possui seus aspectos importantes
para um bom funcionamento e sustentação de uma empresa, porque fornece
formas de direcioná-la, coordená-la e controlar suas ações na execução de
seus objetivos.

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O que se recomenda inicialmente para as pequenas e microempresas é
que não adotem um planejamento estratégico como forma de suporte
decisório, que seria uma aplicação de uma forma metodológica bem mais
simples. E isso poderá ser de ajuda auxiliar de maneira efetiva a gestão
empresarial, por meio de formulários de auxilio na busca de captar informações
para compor a elaboração da análise do setor externo, análise do ambiente
interno e desenvolvimento de uma base estratégica lógica ligada as
características e objetivos do setor estratégico. E um outro caminho a seguir
pelas empresas de pequeno porte seria potencializar as parceiras, por meio de
apoio de órgãos governamentais como:

-Incubadoras de empresas;

-SEBRAE (Serviço Nacional de apoio às pequenas empresas) entre outros.

Dessa forma, procura-se buscar o desenvolvimento do negócio e ajuda

das organizações na elaboração de planos de ação, plano de marketing e
planejamento estratégico. Assim apesar de reconhecidas as dificuldades
enfrentadas pelas pequenas empresas para viabilizar seus modelos de
negócios, isto não argumenta ao excluírem da análise e ponderações
argumentativas ao que adequado planejamento estratégico pode ofertar ao
subsidio e aos meios de se valer de se considerar como uma simplificação das
técnicas para ajustar o limite do necessário limite possível.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Desenvolvimento de um modelo de
Planejamento Estratégico para grupos de pequenas empresas. Tese
Doutorado.
São Paulo. FEA-USP.
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento estratégico:
desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilhas Excel.
São
Paulo: Atlas, 2001
BORTOLI NETO, A. A virada dos pequenos. Revista Pequenas Empresas
Grandes
Negócios. N. 100. Pág. 37 , 1997.
DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira,
1999.
GIBB, A. A. (Durham University Business School) - Key factors in the design of
policy
support for the small and medium enterprise (SME) development process. An
OVERVIEUX (Entrepreneurship and regional development) – v. 5, n.º 1,
jan./mar.
1993, p. 1-24.
OLIVEIRA,Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico:
Conceitos,
Metodologias e Práticas. São Paulo: Atlas 1998.
12
PINHEIRO, M. Gestão e desempenho das empresas de pequeno porte. Tese
de
Doutorado. São Paulo. FEA-USP, 1996.
STONER, J. A. F; FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro. Prentice
Hall do
Brasil, 1995.
SOUZA, Wendel; Diretrizes Metodológicas para Expansão do Conceito de
Plano de
Negócio Aplicado às Pequenas Empresas. 2006. 97 Págs. Dissertação de
Mestrado
em Sistemas de Gestão. Departamento de Engenharia de Produção.
Universidade
Federal Fluminense / RJ.
WRIGHT, Peter, KROLL, Mark e PARNELL, John. Administração Estratégica:
Conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 10ª Edição. São
Paulo: Person Addison Wesley, 2004.
ROSS, Westerfield; WESTERFIELD, R. W. Jaffe. 2002. Corporate finance, v.
6.
GITMAN, Dmitri Maximovitch; TYUTIN, I. V. Symmetries in constrained
systems. arXiv preprint hep-th/0409087, 2004.
BREALEY, Richard et al. Principals of Corporate Finance. 2nd Canadian edn.
1992.
 TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO 1/2 - ATIVIDADE 2

Cr ité r io s P ontos P o n t o s Ob t id o s

Apresentação da Atividade 1 devidamente corrigida conforme feedback da

tutoria, e a fundamentação teórica embasada em citações, teorias e
assuntos de sua autoria relacionado ao tema e principalmente aos
assuntos específicos de seu trabalho. Adequação às regras 0 - 700 0
ortogramaticais, referências, citações e formatação correta de acordo com
as normas da ABNT presentes no modelo. Utilização de publicações com
teor científico ou acadêmico.

Apresentação da metodologia aplicada de acordo

com os objetivos propostos, definindo de forma
detalhada o desenvolvimento da pesquisa, tais como:
temporalidade, critérios de inclusão e exclusão,
0 - 700 500
bases utilizadas e referencial teórico.

Apresentação do cronograma com todas as datas

que contemplam o desenvolvimento do projeto 0 - 300 0
até sua conclusão.

Apresentação do texto com coerência delimitando

o início, meio e fim, redigido em linguagem técnica 0 - 300 0
(acadêmica e didática), de forma impessoal.

Total de Pontos Obtidos (0 - 2000) 500