FUNDAMENTOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 23

parte 1

MEIO AMBIENTE
 FUNDAMENTOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 25

CAPÍTULO 1

O Comportamento
Organizacional
Atualmente

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Enquanto estiver lendo o Capítulo 1,

tenha em mente as seguintes
questões de estudo:

• Por que o comportamento organizacional é importante?

• Como podemos aprender sobre o comportamento organizacional?
• O que são as organizações como ambiente de trabalho?
• Qual é a natureza do trabalho gerencial?
• Como a ética influencia o comportamento nas organizações?
26 SCHERMERHORN, HUNT & OSBORN

E S T E L I V R O F A L A de pessoas que atuam em novos e muito exigentes ambientes de trabalho. Ele

discorre sobre os desafios da produtividade, qualidade, diversidade e vantagem competitiva, numa era de
concorrência global, com novas tecnologias, diferenças demográficas e valores sociais em transformação.
Ele também focaliza as organizações que procuram melhorar seu desempenho ao máximo, prestando
serviços aos clientes, satisfazendo seus funcionários e simplificando sistemas e processos. Muitas empresas
já têm características e operações progressistas; outras estão se transformando rapidamente e vão conti-
nuar a fazê-lo. Numa palestra proferida para pessoas que vão atuar no novo ambiente de trabalho, o
consultor gerencial Tom Peters afirmou: “Às vezes, a revolução parece assustadora, dolorosa, liberadora,
desorientadora e desesperadora, que dá poder, frustra, realiza, confunde e desafia. Em outras palavras,
parece o caos.”1 No Capítulo 1, apresentamos o campo do comportamento organizacional como uma base
útil de conhecimento para todos que estejam buscando sucesso de carreira nos atuais ambientes de traba-
lho dinâmicos e em constante transformação.

COMPORTAMENTO da força de trabalho, embora ocupem menos de 2%

ORGANIZACIONAL E O NOVO
AMBIENTE DE TRABALHO
Formalmente definido, comportamento organizacional,
CO, é o estudo de indivíduos e grupos em organiza-
ções. É um corpo de conhecimento que se aplica a
todos os tipos de ambiente de trabalho – pequenos e
grandes, empresas lucrativas ou sem fins lucrativos.
Aprender CO vai ajudá-lo a obter maior compreen-
são do trabalho, de si mesmo e de outras pessoas.
Também pode expandir o potencial de sucesso da sua
carreira nos ambientes de trabalho dinâmicos, mutan-
tes, complexos e desafiadores de hoje... e do futuro.
Mudanças da Força de Trabalho
Uma palavra-chave importante atualmente é diversi-
dade da força de trabalho – a presença de diferenças
de sexo, raça e etnia, idade e capacitação física.2 Como
está sugerido em O Gerente Eficaz 1.1, o sucesso na
carreira exige cada vez mais o comprometimento com
a valorização da diversidade e o trabalho com outras
pessoas, respeitando totalmente suas diferenças in-
dividuais. Tudo está mudando, e o mesmo acontece
no ambiente de trabalho. Em muitos casos, uma pa-
rede de vidro, ou seja, uma barreira invisível, restrin-
ge a carreira das mulheres e das minorias. Embora o
número de mulheres na força de trabalho seja cada
vez maior, elas compõem menos de 5% dos cargos
executivos seniores nas corporações da América e
ganham de 5 a 15% menos que os homens em cargos
semelhantes. Na Europa, as mulheres constituem 41%
dos cargos executivos; elas ganham 40% menos que
os homens no setor de manufaturados e 35% a me-
nos no de serviços. Nos Estados Unidos, as taxas de
desemprego de afro-americanos geralmente são o
dobro das dos brancos. No Canadá, os aborígines ga-
nham em média 14 mil a 17 mil dólares canadenses
anuais menos que os brancos, independentemente do
sexo e das suas credenciais.3
Mudanças nas Expectativas dos
Clientes
Apenas as organizações que dão ao cliente o que ele
quer em termos de qualidade, serviços e custos po-
derão prosperar nos atuais ambientes altamente com-
petitivos de trabalho. Essa é a era do gerenciamento
da qualidade total, ou TQM – que visa a garantir que
uma organização e todos os seus membros se com-
prometam com a alta qualidade, melhora constante
e satisfação do cliente. A “qualidade”, neste sentido,
significa que as necessidades dos clientes serão aten-
didas e que todas as tarefas serão realizadas correta-
mente desde a primeira vez. Na realidade, a expres-
são gerenciamento total do serviço é usada geralmente
para enfatizar o comprometimento com o cliente, que
suporta o verdadeiro TQM. Um destaque importante
do comprometimento com a qualidade é a noção da
melhora constante, isto é, tudo que é feito no ambien-
te de trabalho deve ser constantemente avaliado por
meio de duas perguntas: (1) isto é necessário?; (2)
se for necessário, pode ser feito de uma forma me-
lhor?
 FUNDAMENTOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 27

O GERENTE EFICAZ 1.1

COMO FAZER A DIVERSIDADE “PEGAR”

• Foco em obter o melhor talento possível.

• Desenvolver planos de carreira para todos os empregados.
• Prover monitoramento de carreira por grupos de diversidade.
• Promover minorias para posições de responsabilidade.
• Atribuir aos gerentes a responsabilidade pelas metas de diversidade.
• Introduzir diversidade na alta gerência.

Mudanças nas Organizações que os gerentes focalizam suas atividades no “diri-

É muito provável que esta década seja lembrada como
aquela em que a forma pela qual as pessoas traba-
lham foi fundamentalmente alterada.4 Já experimen-
tamos o estresse do enxugamento e da reestrutura-
ção, sentimos os altos e baixos das variações na
economia e testemunhamos o advento da Internet e
seu impacto em nossa vida diária. Todavia, as orga-
nizações realmente progressistas estão fazendo mui-
to mais do que simplesmente reduzindo a escala ope-
racional, cortando empregos e introduzindo novas
tecnologias na busca de uma melhor qualidade. Elas
estão mudando a verdadeira essência da forma de
fazer as coisas. A reengenharia de processos repensa e
radicalmente modifica os processos organizacionais
a fim de inovar e melhorar medidas críticas de de-
sempenho, tais como custo, qualidade, serviço e ra-
pidez.5 Para atingir esses padrões, operários de todos
os setores são convidados a esquecer como as coisas
eram feitas no passado e como elas poderão ser fei-
tas de modo melhor no futuro. Também consistente
com esses novos valores está a pirâmide invertida da
organização, como podemos ver na Figura 1.1 (ver
página 28). Nessa figura, o foco está nos clientes, que
estão na parte superior da pirâmide e recebem os ser-
viços diretamente dos funcionários. Note que os fun-
cionários são apoiados pelos supervisores e gerentes
de nível intermediário; os gerentes gerais, por sua
vez, dão apoio direto para estes.
Mudanças nos Gerentes
Numa definição formal, gerente é uma pessoa à qual
outras se reportam. Tradicionalmente, o resultado é
gir” e “controlar” o trabalho de outros, mas atual-
mente o foco está mudando para as atividades de
“ajudar” e “apoiar”, consistentes com a pirâmide in-
vertida que acabamos de descrever. Ser um gerente é
um desafio singular, que envolve responsabilidades
distintas. As pessoas são recursos-chave das organi-
zações, e o desempenho do indivíduo (trabalhando
isoladamente ou em grupos) é a base fundamental
do sucesso da organização. A atribuição do gerente é
auxiliar outras pessoas a conseguir que coisas impor-
tantes sejam feitas no tempo certo, com ótima quali-
dade e conseguindo ao mesmo tempo que suas per-
sonalidades fiquem satisfeitas. Atualmente, os
gerentes costumam ser encarados como “coordena-
dores”, “treinadores” e “líderes de equipe” – com cer-
teza não como “patrões”.6
Mudanças nas Carreiras
O ambiente de trabalho em transformação requer a
criação de novas estratégias de carreiras e o compro-
metimento substancial com constante aprendizado e
crescimento profissional. O estudioso e consultor in-
glês Charles Handy descreve as implicações das car-
reiras daquilo que denomina de emergente organiza-
ção de trevo.7 Um trevo, símbolo nacional da Irlanda,
tem três folhas por caule. Cada folha representa um
grupo diferente de pessoas. A primeira folha é um
grupo composto pelos funcionários permanentes,
período integral, com habilidades críticas e que se-
guem um padrão de carreira esquematizado. Esse
grupo é relativamente pequeno, talvez formado pe-
los que continuariam na firma depois de um enxuga-
mento mais completo de uma organização mais tra-
28 SCHERMERHORN, HUNT & OSBORN
FIGURA 1.1 Visão da “pirâmide invertida” de organizações e gerência.
dicional. A segunda folha é composta por um grupo
de funcionários externos, contratado pelo grupo prin-
cipal para realizar uma série de tarefas essenciais ao
funcionamento diário da organização. Muitas dessas
tarefas poderiam ser realizadas por uma equipe fixa
numa organização mais tradicional. A terceira folha
é formada por um grupo de pessoas que trabalham
em período parcial, que podem ser contratadas em
caráter temporário pelo grupo principal, conforme
aumenta a necessidade da empresa, e dispensadas
com a mesma facilidade quando a necessidade dimi-
nui. Os formandos atuais devem se preparar para
obter sucesso não somente na primeira, mas também
na segunda e terceira folhas do trevo; devem estar
preparados para competir por empregos e para con-
correr para vencer conforme ocorram as mudanças
nas necessidades organizacionais. Para isso, precisam
desenvolver portfólios diferentes e desejáveis de ha-
bilidades e competências e mantê-los sempre atuali-
zados.
APRENDENDO SOBRE O
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
Os ventos da mudança têm trazido uma clara ênfase
sobre a importância do aprendizado organizacional –
o processo de adquirir conhecimento e utilizar as in-
formações para se adaptar com sucesso a novas cir-
cunstâncias.8 As organizações devem ser capazes de
mudar de forma constante e positiva nessa época
 FUNDAMENTOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
cheia de desafios; elas devem estar comprometidas
com a busca contínua de novas idéias e oportunida-
des de aperfeiçoamento. O mesmo é verdadeiro para
cada um de nós. Como membros das organizações e
da sociedade, nós também precisamos nos esforçar
para ter um desenvolvimento pessoal contínuo, para
poder manter o mesmo ritmo que o nosso meio am-
biente dinâmico.
Aprendizado Contínuo, Permanente
e Experimental
“Os estudantes”, diz Tom Peters, “sabem que (1) a
educação é o único bilhete de entrada para o suces-
so, e (2) não termina com o último certificado que
você recebeu. Educação é o ‘grande jogo’ na econo-
mia global interdependente.”9 Em conjunto, os vári-
os tópicos apresentados neste livro podem contribuir
significativamente para a sua educação formal. Mas
a importante noção de TQM, de aperfeiçoamento
contínuo, acrescenta mais um desafio ao desenvolvi-
mento da carreira pessoal. Através de um aprendiza-
do vitalício, você pode e deve também aprender nas
experiências diárias no trabalho, nas conversas com
colegas e amigos, no aconselhamento com mentores,
com modelos de sucesso, em seminários e workshops
de treinamento e com as informações disponíveis na
imprensa e mídia. Muitas dessas oportunidades de
aprendizado serão mostradas em nosso curso de com-
portamento organizacional, com sua seleção de ati-
vidades para aprendizado com a experiência, estudo
de casos, projetos de pesquisa, auto-atribuição de
tarefas e trabalho em equipe. Nós o incentivamos a
aproveitar ao máximo a experiência e a investir num
futuro de constante envolvimento no processo ativo
de aprendizado.
Bases Científicas do Comportamento
Organizacional
Neste final do século XX, executivos e estudiosos têm
estudado sistematicamente as questões gerenciais. A
escola clássica – representada pelo trabalho de Fre-
derick Taylor, Henri Fayol, Mary Parker Follet, e ou-
tros – enfatizou inicialmente as condições físicas de
trabalho, os princípios de administração e os princí-
pios de engenharia industrial.10 Em seguida, o movi-
mento de relações humanas ampliou o foco, incluin-
do o interesse nas atitudes no trabalho, na dinâmica
29
de grupo e em outros aspectos sociais do ambiente
de trabalho, incluindo as relações gerente-trabalha-
dor.11 Eventualmente, a disciplina do comportamen-
to organizacional surgiu como uma disciplina dedi-
cada à compreensão científica dos indivíduos e grupos
nas organizações, e em suas implicações sobre o de-
sempenho das estruturas, sistemas e processos estru-
turais.12 Dessas origens, o CO desenvolveu quatro
características especiais.
Em primeiro lugar, o CO é um corpo interdisci-
plinar de conhecimento com forte ligação com as ci-
ências comportamentais da psicologia, sociologia e
antropologia; bem como com as ciências sociais, tais
como economia e sociologia. O comportamento or-
ganizacional é singular, contudo, em sua dedicação à
aplicação e integração desses diversos enfoques para
obter uma maior compreensão do comportamento
humano nas organizações. Em segundo lugar, o Com-
portamento Organizacional focaliza aplicações e re-
levância; procura respostas para questões práticas
com conseqüências reais para o comportamento nas
organizações. O resultado, ou as variáveis dependen-
tes de interesse dos pesquisadores de CO, incluem
itens tais como desempenho individual e de grupo,
satisfação no trabalho, ausências e rotatividade.
Em terceiro lugar, e como será explicado mais
adiante no módulo Métodos de Pesquisa em Compor-
tamento Organizacional no final do livro, o CO usa
métodos científicos para desenvolver e testar empiri-
camente suas teorias e conceitos. Metodologias co-
muns de pesquisa são descritas na Figura 1.2. Em
todos os casos, a base científica do CO é importante
porque: (1) o processo de coleta de dados é controla-
do e sistemático (2) as explicações propostas são cui-
dadosamente testadas; (3) apenas as explicações que
possam ser cientificamente verificadas são aceitas. Em
quarto lugar, o CO utiliza pensamento contigencial para
verificar como situações diferentes podem ser enten-
didas e trabalhadas. Em vez de buscar uma forma
única ou universal de gerenciar pessoas e organiza-
ções, o CO reconhece que as práticas devem se encai-
xar nas necessidades de cada situação. Por exemplo:
uma questão importante de contingência na atual
economia globalizada é a cultura (que será analisada
no Capítulo 2). Por enquanto, podemos simplesmen-
te concluir que o que funciona bem numa cultura pode
não dar tão certo em outra. Outras importantes vari-
áveis contingenciais estudadas no CO são meio am-
biente, tecnologia, estrutura e as pessoas.
30 SCHERMERHORN, HUNT & OSBORN
FIGURA 1.2 Métodos de pesquisa no comportamento organizacional.
NATUREZA DAS ORGANIZAÇÕES
Numa definição formal, organização é um conjunto
de pessoas que trabalham juntas numa divisão de tra-
balho para atingir um objetivo comum. Essa defini-
ção abrange uma ampla variedade de clubes, organi-
zações voluntárias e instituições religiosas, e também
entidades como empresas, escolas, hospitais, órgãos
governamentais, entre outras. Os focos e as aplica-
ções do CO se aplicam a todos eles. O propósito de
uma organização é contribuir com algo de valor para
a sociedade, isto é, produzir bens ou serviços. As
empresas grandes e pequenas que visam ao lucro for-
necem bens e serviços, e as organizações sem fins
lucrativos fornecem benefícios públicos, tais como
assistência médica, educação, justiça e manutenção
de estradas.
Uma organização que funciona bem atinge seu
objetivo com os benefícios da sinergia, isto é, a cria-
ção de um todo maior do que a soma de suas partes.
Para obter sinergia, as organizações dependem basi-
camente do esforço coletivo das pessoas, ou seja, o
indispensável recurso humano. São as pessoas que
colocam em uso os recursos materiais, incluindo-se
aí tecnologia, informação, equipamentos, instalações
físicas, matérias-primas e dinheiro, para criar produ-
tos finais e serviços. A Figura 1.3 descreve as organi-
zações como sistemas abertos que obtêm entrada de
recursos humanos e materiais dos seus ambientes e
os transformam, através do processo de trabalho e
das atividades, em saídas de produtos. Se tudo dá
certo, o meio ambiente valoriza esses produtos e cria
uma demanda constante por eles; aí a organização
sobrevive e prospera no longo prazo. No entanto, as
coisas podem dar errado, e muitas vezes dão. Quan-
do os produtos de uma organização não são bem-
aceitos – isto é, quando os fregueses ou clientes não
ficam satisfeitos, a demanda cai. Mais cedo ou mais
tarde, a organização fica com dificuldades para ob-
ter os recursos de entrada e, em casos extremos, é
forçada a fechar suas portas.
NATUREZA DO TRABALHO
GERENCIAL
O gerente, também chamado supervisor, chefe de
departamento, gerente-geral, líder de equipe, coor-
denador, diretor de projeto, dentre outras possibili-
dades, é o responsável pelo trabalho que geralmente
 FUNDAMENTOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
FIGURA 1.3 O funcionamento de uma organização como um sistema aberto.
é realizado através do esforço de uma ou mais pesso-
as. E, independentemente do nome que se dá a ele, o
trabalho gerencial é atarefado e exigente.13 Pesqui-
sadores destacam que os gerentes trabalham por
muitas horas, com uma semana de trabalho típica de
50 horas e, não raro, chegando a 90 horas. A carga
horária tende a aumentar conforme a pessoa galga
postos gerenciais mais altos; os chefes das organiza-
ções geralmente trabalham por períodos maiores. Seu
trabalho é intenso e envolve a realização de muitas
coisas diferentes num mesmo dia de trabalho. Além
disso, os gerentes normalmente são interrompidos no
decorrer do dia e seu trabalho acaba sendo fragmen-
tado e variável. Eles trabalham principalmente com
outras pessoas; passam pouco tempo trabalhando
sozinhos. O tempo dispendido com outros inclui tra-
balhar com superiores, com colegas do mesmo nível,
com subordinados, com subordinados dos seus su-
bordinados e com pessoas de fora da empresa, inclu-
indo aí fornecedores e clientes. A comunicação é fun-
damental e envolve bastante tempo dispendido em
obter, fornecer e processar informações.
Processo Gerencial
Os gerentes realmente eficazes criam oportunidades
para que indivíduos e grupos façam uma grande con-
tribuição para a organização e, ao mesmo tempo, te-
nham satisfação pessoal. O processo de obtenção des-
31
ses resultados é, freqüentemente, descrito como di-
vidido em quatro funções gerenciais. Planejamento é
a definição dos objetivos de desempenho e identifi-
cação das medidas necessárias para atingi-los. Orga-
nização é a divisão de tarefas e a obtenção de recur-
sos para realizar o trabalho. Liderança é a criação de
entusiasmo para conseguir que os outros trabalhem
duro para realizar as tarefas com sucesso. Controle é
o monitoramento do desempenho e a tomada de me-
didas corretivas conforme as necessidades.
Papéis Gerenciais e Redes de
Trabalho
Num estudo clássico sobre comportamento gerenci-
al, Henry Mintzberg identificou três categorias de
papéis ou atividades que os gerentes devem estar
preparados para realizar diariamente.14 Como vemos
na Figura 1.4 (ver página 32), os papéis interpesso-
ais do gerente envolvem o trabalho direto com ou-
tras pessoas. Isso inclui receber pessoas e participar
de cerimônias oficiais (chefe de equipe), criar entu-
siasmo, atender às necessidades pessoais (líder) e
manter contato com pessoas e grupos importantes (elo
de ligação). Os papéis informacionais envolvem a tro-
ca de informação com outras pessoas – procurar in-
formações relevantes (monitor), dividi-las com o pes-
soal interno (disseminador) e compartilhá-las com
pessoas de fora (relator). Os papéis decisionais en-
32 SCHERMERHORN, HUNT & OSBORN
FIGURA 1.4 Dez papéis de gerentes eficazes.
volvem a tomada de decisões que afetam outras pes-
soas. Incluem detectar os problemas a serem solucio-
nados e as oportunidades a serem exploradas (em-
preendedor), ajudar a resolver conflitos (mediador),
alocar recursos para vários usos (alocador de recur-
sos) e negociar com outras partes (negociador).
Essencial para cada um desses papéis e a todo
trabalho gerencial é criar e manter bons relaciona-
mentos com uma ampla variedade de pessoas, den-
tro e fora da organização. John Kotter, em seu livro
The General Managers, descreve um caso:
B.J. Sparkman tinha um bom relacionamento de tra-
balho com seus quatro superiores e um relacionamen-
to forte mentor/protegido com um deles. Tinha rela-
cionamento de cordial para bom com alguns colegas,
sendo alguns deles amigos. Ele também tinha bom re-
lacionamento de trabalho com muitos subordinados
dos seus colegas (centenas de pessoas) com base prin-
cipalmente em sua reputação. B.J. tinha um relacio-
namento de trabalho próximo e forte com todos, exce-
to com um dos subordinados – porque o respeitavam,
porque ele era o chefe, porque procurava tratá-los com
justiça e respeito. Fora da empresa, B.J. tinha relacio-
namentos bastante fortes com dezenas de executivos
de empresas que eram clientes importantes da sua or-
ganização... Também tinha relacionamentos com de-
zenas de outras pessoas importantes da comunidade
local.15
Essa passagem descreve um gerente que tem seu tra-
balho feito através de uma série completa de redes
interpessoais, muitas das quais fora da cadeia formal
de comando. Dentro da organização, a rede de Spa-
rksman inclui tanto relacionamentos verticais, com
vários superiores e subordinados, quanto horizontais,
com colegas do mesmo nível hierárquico. Sua rede
também inclui o relacionamento com várias pessoas
de fora da empresa, como clientes e fornecedores.
Em geral, os gerentes também deveriam poder de-
senvolver, manter e fazer funcionar bem, dentro das
redes de tarefas dos contratos específicos de traba-
lho, redes de orientação de carreira e recursos de
oportunidade e redes sociais com amigos e colegas
dignos de confiança.16
Habilidades e Competências
Gerenciais
Uma habilidade consiste em transformar conhecimen-
to em ação, o que resulta no desempenho desejado.
Robert Katz identifica as habilidades gerenciais es-
senciais como: técnicas, humanas e conceituais.17
A habilidade técnica consiste em realizar tarefas
específicas. Tal habilidade vem do conhecimento ou
da especialização obtidos na educação ou experiên-
cia. Essa habilidade envolve proficiência no uso de
determinados métodos, processos e procedimentos
para realizar tarefas. Como exemplo, temos o traba-
lho dos contadores, engenheiros e advogados, cujas
habilidades técnicas são adquiridas através de uma
 FUNDAMENTOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
educação formal. A maioria dos trabalhos contém al-
guns componentes de habilidade técnica. Alguns re-
querem educação preparatória, enquanto outros exi-
gem habilidade através de um treinamento específico
e experiência no cargo. A habilidade humana é a de
trabalhar bem com outras pessoas. Ela emerge como
um espírito de confiança, entusiasmo e envolvimen-
to genuíno nas relações pessoais. Uma pessoa com
boa habilidade humana terá alto grau de autoper-
cepção e capacidade para compreender ou ter empa-
tia com os sentimentos dos outros. Essa habilidade é
claramente essencial para as responsabilidades de
rede descritas anteriormente. Todos os bons geren-
tes também têm a habilidade de encarar a organiza-
ção ou a situação como um todo e de solucionar pro-
blemas em benefício de todos os envolvidos. Essa
capacidade de analisar e resolver problemas comple-
xos é uma habilidade conceitual. Essa habilidade é
baseada na capacidade mental da pessoa de identifi-
car problemas e oportunidades, coletar e interpretar
informações relevantes e tomar boas decisões para
solucionar problemas atendendo o propósito da or-
ganização.
De acordo com Katz, a importância relativa das
habilidades gerenciais essenciais varia de acordo com
o nível de gerência. As habilidades técnicas são mais
importantes nos níveis inferiores, onde os superviso-
res precisam lidar com problemas concretos. As deci-
sões de âmbito mais geral, mais ambíguas e que en-
volvem o longo prazo, dominam as preocupações do
gerente de alto nível, fazendo com que as habilida-
des conceituais sejam mais importantes. As habilida-
des humanas, que estão no âmago das aplicações do
comportamento organizacional, têm importância con-
sistente em todos os níveis gerenciais.
ÉTICA E COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
Atualmente, a palavra ética tem aparecido com fre-
qüência nos noticiários. Numa definição formal, com-
portamento ético é aquele aceito como sendo moral-
mente “bom” ou “certo” num determinado caso, como
oposto de “mau” ou “errado” numa certa condição. É
ético, por exemplo, pagar suborno para obter um
contrato de trabalho num país estrangeiro? É ético
esconder informações que podem desencorajar um
candidato a emprego a entrar na sua organização? É
ético pedir a alguém que aceite um trabalho que não
33
vai beneficiar a carreira dessa pessoa? A lista de per-
guntas pode crescer indefinidamente. O importante
é que as pessoas estão exigindo cada vez mais que
políticos, gerentes, trabalhadores e as organizações
que representam sigam altos padrões éticos e morais.
Modos de Pensar sobre o
Comportamento Ético
O comportamento ético não se restringe apenas aos
ditames da lei, mas constitui também um código moral
amplo e comum à sociedade como um todo. No de-
correr dos anos, os filósofos têm identificado pelo
menos quatro formas de encarar o comportamento
ético.
A visão utilitarista considera o comportamento
ético como aquele que traz o maior bem para o mai-
or número possível de pessoas. Os que seguem a ló-
gica utilitarista voltada para resultados avaliam os
aspectos morais de suas decisões nos termos das con-
seqüências que elas criam. A partir de uma perspec-
tiva como essa, pode ser ético fechar uma fábrica
numa cidade para que a matriz da corporação conti-
nue sendo lucrativa e operacional em outras cidades.
A visão individualista considera o comportamento
ético como aquele que é melhor para o interesse (in-
dividual) de uma pessoa em longo prazo. Em princí-
pio, pelo menos, alguém que age sem ética em curto
prazo (por exemplo, negando promoção a um em-
pregado qualificado de uma minoria) não deve ser
bem-sucedido em longo prazo porque essa ação não
será tolerada. Portanto, se alguém age tendo em men-
te o próprio interesse a longo prazo, suas ações em
curto prazo deverão ser éticas. A visão dos direitos
morais considera comportamento ético como aquele
que respeita os direitos fundamentais compartilha-
dos por todos os seres humanos. Essa visão está for-
temente ligada ao princípio dos direitos humanos
básicos, como vida, liberdade e tratamento justo pela
lei. Numa organização, esse princípio fica refletido
em questões como direito à privacidade e liberdade
de expressão. O comportamento ético não viola ne-
nhum dos direitos humanos fundamentais.
A visão de justiça considera o comportamento éti-
co como aquele que é justo e imparcial. É baseada no
conceito de tratamento igual para todos os envolvi-
dos. No CO, duas questões são particularmente im-
portantes para a visão de justiça do comportamento
ético.18 A primeira é a justiça de procedimento, o grau
segundo o qual as regras e os procedimentos especi-
34 SCHERMERHORN, HUNT & OSBORN
ficados pelas políticas são propriamente seguidos em
todos os casos em que são aplicados. Num caso de
assédio sexual, por exemplo, isso pode significar que
audiências são estabelecidas para cada caso submeti-
do a revisão administrativa. A segunda é a justiça dis-
tributiva, ou seja, o grau segundo o qual todas as pes-
soas são tratadas igualmente sob uma mesma política,
independentemente de raça, etnia, sexo, idade ou
qualquer outra característica demográfica. Num caso
de assédio sexual, isso quer dizer que a queixa de um
homem contra uma mulher deve receber a mesma
consideração que a de uma mulher contra um ho-
mem.
Dilemas Éticos no Ambiente de
Trabalho
Um dilema ético é uma situação na qual uma pessoa
precisa decidir se vai fazer algo que, apesar de bene-
ficiá-la ou à organização, ou a ambos, pode ser consi-
derada antiética. É impossível prever exatamente que
dilemas uma pessoa pode ter que enfrentar. Contu-
do, pesquisas demonstram que geralmente eles en-
volvem o relacionamento com superiores, subordi-
nados, clientes, concorrentes, fornecedores e
legisladores. São temas comuns a honestidade em
comunicações e contratos, presentes e diversões, gor-
jetas, práticas de rescisão de contratação de funcio-
nários.19 Como você lidaria, por exemplo, com um
pedido do patrão para deixar de citar o defeito de
um produto que você está vendendo, a não ser que o
cliente pergunte especificamente a respeito dessa
característica? Ou então, você responderia ao pedi-
do de uma carta de recomendação de um funcioná-
rio problemático, isto é, daria referência favorável
para que ele fosse contratado?
Cada vez mais organizações estão oferecendo
programas de treinamento em ética, que ensinam e
reforçam o esquema mostrado em O Gerente Eficaz
1.2. Isto constitui uma forma de ajudar as pessoas a
desenvolver uma disciplina pessoal para lidar com
dilemas éticos.20 Além disso, esses programas de trei-
namento ético ajudam a identificar e lidar com racio-
nalizações comuns que podem ser usadas para justi-
ficar uma má conduta real ou potencial. Entre essas
racionalizações, temos: (1) fingir que o comporta-
mento não é realmente ilegal ou antiético; (2) per-
doar o comportamento, raciocinando que na realida-
de ele constitui o melhor interesse da organização ou
o seu; (3) fingir que o comportamento é aceitável
porque ninguém vai descobrir nada; (4) assumir que
seus superiores vão apoiá-lo e protegê-lo se alguma
coisa der errado.21
Responsabilidade Social da
Organização
Responsabilidade social organizacional é a obrigação
da organização de agir de forma ética e moral como
instituição social. Esse conceito sugere que os mem-
bros devem certificar-se de que seus esquemas éticos
se estendem à organização como um todo. Os geren-
tes, em particular, lideram o comprometimento da
organização com ações consistentes tanto com a bus-
ca de maior produtividade quanto com o objetivo da
responsabilidade social da corporação. Infelizmente,
nem sempre as coisas funcionam assim. Há alguns
anos, num caso famoso de erro numa organização,
dois altos executivos da Beech-Nut foram condena-
dos à prisão por causa da sua participação em um
escândalo envolvendo venda de suco de maçã adul-
terado para crianças. Apesar de conter um rótulo que
dizia que o suco era 100% natural, descobriu-se que
era uma mistura de ingredientes químicos. Esse caso,
assim como muitos outros, veio a público por causa
de uma denúncia – alguém dentro da organização
expôs o erro de outros para preservar seus padrões
éticos.22
Qualidade de Vida no Trabalho
Um elemento fundamental em qualquer comprome-
timento com a ética no trabalho e a responsabilidade
social da organização é o tratamento dado aos funci-
onários. Todas as organizações devem ser adminis-
tradas visando ao sucesso, mas também à satisfação
das pessoas que fazem o trabalho.
O termo qualidade de vida no trabalho (QVT) é
notável no comportamento organizacional, como in-
dicador da qualidade geral da experiência humana
no local de trabalho. Expressa uma forma especial de
pensar a respeito das pessoas, do seu trabalho e das
organizações nas quais suas carreiras são realizadas.
Também é um lembrete claro de que o ótimo desem-
penho pode e deve ser atingido através de um alto
nível de satisfação no trabalho. O comprometimento
com QVT pode ser considerado um valor adicional
do comportamento organizacional. Entre os vários
conceitos e teorias discutidos neste livro, por exem-
plo, as fundações da QVT são refletidas em desta-
 FUNDAMENTOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 35

O GERENTE EFICAZ 1.2

COMO LIDAR COM DILEMAS ÉTICOS

1. Reconhecer e esclarecer o dilema.

2. Conhecer todos os fatos possíveis.
3. Listar todas as opções.
4. Testar cada opção fazendo a pergunta: É legal? É certo? É benéfico?
5. Tomar a sua decisão.
6. Confirmar a sua decisão respondendo: “Como vou me sentir se (a) minha família descobrir?
(b) for publicado nos jornais?”
7. Então, e só depois, aja.

ques da excelência gerencial como: participação (en-
volver pessoas de todos os níveis de responsabilida-
de na tomada de decisão); confiança – redefinição
de serviços, sistemas e estruturas para dar às pessoas
mais liberdade no trabalho; recompensa – criar siste-
mas de premiação que sejam justos, relevantes e con-
tingentes ao desempenho no trabalho; e poder de
reação – tornar o ambiente mais agradável e capaz
de atender às necessidades individuais.23 De várias
formas, o estudo do comportamento organizacional
busca idéias práticas para ajudar as organizações a
atingirem um alto desempenho e ao mesmo tempo
oferecer sempre aos seus membros uma real qualida-
de de vida no ambiente de trabalho.
RESUMO
Por que o comportamento organizacional é
importante no ambiente de trabalho de hoje?
• O comportamento organizacional é o estudo de
indivíduos e grupos em organizações.
• As dramáticas mudanças nas organizações atuais
envolvem preocupação renovada com o serviço
ao cliente e com o alto desempenho.
• Respeito por diferenças é um tema-chave nas or-
ganizações cujas forças de trabalho são crescen-
temente diversas em termos de sexo, raça, etnia,
idade e capacidade física.
• A gestão da qualidade total requer um compro-
metimento total com alta qualidade, aperfeiçoa-
mento contínuo e foco no consumidor.
• Espera-se que os gerentes do atual ambiente de
trabalho ajam mais como treinadores e facilita-
dores do que como os tradicionais chefes e con-
troladores do passado.
Como aprendemos sobre comportamento
organizacional?
• O aprendizado organizacional é o processo de
adquirir conhecimento e utilizar informações para
a adaptação bem-sucedida a circunstâncias mu-
tantes.
• O aprendizado do comportamento organizacio-
nal envolve mais do que somente ler o livro: é
necessário também se comprometer a aprender
sempre com a própria experiência.
• O Comportamento Organizacional é uma disci-
plina aplicada baseada em métodos científicos;
usa a abordagem da contingência, reconhecendo
que as práticas gerenciais devem estar sob medi-
da para se encaixar na natureza exata de cada
situação.
36 SCHERMERHORN, HUNT & OSBORN
Como são as organizações como ambiente de
trabalho?
• Uma organização é um grupo de pessoas que tra-
balham juntas em uma divisão de trabalho com
um propósito comum.
• As organizações requerem tanto recursos materi-
ais – tais como tecnologia, capital, matérias-pri-
mas –, quanto recursos humanos – pessoas que
realizam o trabalho necessário.
• Como sistemas abertos, as organizações obtêm
recursos do seu meio ambiente, transformam-nos
em produtos finais e serviços e os devolvem ao
meio ambiente para consumo.
Qual a natureza do trabalho gerencial?
• Um gerente é qualquer pessoa dentro da organi-
zação à qual uma ou mais pessoas se reportam.
• As quatro funções da gerência são: (1) planeja-
mento, estabelecimento de direções; (2) organi-
zação, união de recursos e sistemas; (3) lideran-
ça, criação de entusiasmo na força de trabalho 4)
controle e garantia dos resultados desejados.
• Os gerentes desempenham vários papéis interpes-
soais, de informação e de decisão, e ao mesmo
tempo trabalham com redes de pessoas tanto
dentro quanto fora da organização.
• O desempenho gerencial baseia-se numa combi-
nação de habilidades básicas técnicas, humanas
e conceituais.
Como a ética influi no comportamento hu-
mano das organizações?
• O comportamento ético é aquele aceito como
moralmente “bom” e “certo”, em vez de “mau”
ou “errado”.
• Entre as formas de encarar o comportamento,
ético, temos a visão do individualismo, do utili-
tarismo, dos direitos morais e da justiça.
• O local de trabalho é uma fonte de possíveis dile-
mas éticos, em que as pessoas podem ser requisi-
tadas, ou tentadas, a fazer coisas que violam pa-
drões éticos.
• A responsabilidade social da organização é a obri-
gação de agir de forma ética como um todo.
• Os focos do Comportamento Organizacional po-
dem ajudar a desenvolver e manter ambientes de
trabalho que ofereçam a seus membros alta qua-
lidade de vida no trabalho.
NOTAS
1John Huey, “Managing in the Midst of Chaos”, Fortune (5 de Abril
de 1993), p. 38-48. Ver também Tom Peters, Thriving on Chaos
(New York: Knopf, 1991).
2O relatório básico sobre diversidade no ambiente de trabalho
americano é Workforce 2000: Work and Workers in the 21st Cen-
tury (Indianapolis: The Hudson Institute, 1987). Para discussões
abrangentes ver Martin M. Chemers, Stuart Oskamp e Mark A.
Costanzo, Diversity in Organizations: New Perspectivesfor a Chan-
ging Workplace (Beverly Hills, CA: Sage, 1995); e Robert T. Go-
lembiewski, Managing Diversity in Organizations (Tuscaloosa, AL:
The University of Alabama Press, 1995).
3Ver “Diversity: Beyond the Numbers Game”, Business Week (14 de
agosto de 1995), p. 60-61; Seção Especial: “Women in Business”,
The Wall Street Journal (26 de julho de 1995) “Blacks in America:
The Other Half”, The Economist (4 de Novembro de 1995), p. 35;
os relatórios sobre pesquisas salariais para mulheres são da Asso-
ciated Press, 16 de janeiro de 1996; Ross Howard, “Minority Ma-
les Fare Worst, Wage Disparity Study Says”, The Globe and Mail
(23 de outubro de 1995); Carol A. McKeen and Merridee L. Bu-
jaki, “Taking Women into Account”, CA Magazine, Vol. 127 (Março
1994), p. 29-35; “Out of the Typing Pool, Into Career Limbo”, Bu-
siness Week (15 de abril de 1996), p. 92-94.
4Ver, por exemplo, Jay R. Galbraith, Edward E. Lawler III, e Associ-
ates, Organizing for the Future: The New Logicfor Managing Or-
ganizations (San Francisco: Jossey-Bass, 1993) e Peter Drucker,
Managing in a Time of Great Change (New York: Truman Talley,
1995).
5Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corpora-
tion (New York: HarperCollins, 1993).
6Ver Brian Dumaine, “The New Non-Manager Managers”, Fortune
(22 de fevereiro de 1993), p. 80-84; Walter Kiechel III, “How We
Will Work in the Year 2000”, Fortune (17 de maio de 1993), p. 38-
52.
7Charles Handy, The Age of Unreason (Boston: Harvard Business
School Press, 1990). Ver também sua obra mais recente, The Age
of Paradox (Boston: Harvard Business School Press, 1994).
8Peter Senge, The Fifth Discipline (New York: Harper & Row, 1990).
9Tom Peters, “Managing in a World Gone Bonkers”, World Executi-
ve Digest (Fevereiro 1993), p. 26-29. Ver também Tom Peters, Li-
beration Management (New York: Knopf, 1992).
10Ver Frederick W. Taylor, The Principles of Scientific Management
(New York: W.W. Norton, 1967); Pauline Graham, Mary Parker
Follett-Prophet of Management (Boston: Harvard Business School
Press, 1995); Henri Fayol, General and Industrial Administration
(Londres: Pitman, 1949).
11Para detalhes específicos sobre os estudos de Hawthorne ver
Ronald G. Greenwood e Charles D. Wrege, “The Hawthorne Studi-
 FUNDAMENTOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
es”, em Daniel A. Wren e John A. Pearce 11 (eds.), Papers Dedica-
ted to the Development of Modern Management: Celebrating 100
Years of Modern Management (Academy of Management 1986);
Ronald G. Greenwood, A. Bolton and R. A. Greenwood, “Hawthor-
ne Half a Century Later: Relay Assembly Participants Remember”,
Journal of Management (Outuno/Inverno, 1983), p. 217-231.
12VerJay W. Lorsch (ed.), Handbook of Organizational Behavior
(Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1987), para uma visão geral.
13Ver Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York:
Harper & Row, 1973); Morgan W. McCall, Jr., Ann M. Morrison e
Robert L. Hannan, Studies of Managerial Work: Results and Me-
thods, Technical Report No. 9 (Greensboro, N.C.: Center for Crea-
tive Leadership, 1978); John P. Kotter, The General Managers (New
York: Free Press, 1982); Robert E. Kaplan, The Warp and Woof (Of
the General Manager’s Job, Technical Report No. 27 (Greensboro,
NC: Center for Creative Leadership, 1986).
14Mintzberg, op. cit., 1973.
15Kotter,
op. cit., 1982; John P. Kotter, “What Effective General
Managers Really Do”, Harvard Business Review, Vol. 60 (Novem-
bro/Dezembro 1982), p. 161. Ver Kaplan, op. cit., 1984.
16Herminia lbarra, “Managerial Networks.” Teaching Note #9-495-
039, Harvard Business School Publishing, Boston, MA; ver tam-
bém Fred Luthans, Richard M. Hodgetts, e Stuart A. Rosenkrantz,
Real Managers (New York: HarperCollins, 1988); Fred Luthans,
Stuart Rosenkrantz, e Harry Hennessey, “What Do Successful Ma-
nagers Really Do?” The Jourrnal of Applied Behaviorat Science, Vol.
21, No. 2 (1985), p. 255-270.
17Robert L. Katz, “Skills of an Effective Administrator”, Harvard
Business Review vol. 52 (Setembro/Outubro 1974), p. 94.
37
18Ver Blair Sheppard, Roy J. Lewicki, e John Minton, Organiza-
tional Justice: The Search for Fairness in the Workplace (New York:
Lexington Books, 1992); Jerald Greenberg, The Quest for Justice
on the Job: Essays and Experiments (Thousand Oaks, CA: Sage
Publications, 1995).
19Ver Steven N. Brenner e Earl A. Mollander, “Is the Ethics of Busi-
ness Changing?” Harvard Business Review, Vol. 55 (Janeiro/Feve-
reiro 1977), p. 50-57; Saul W. Gellerman, “Why ‘Good Managers’
Make Bad Ethical Choices”, Harvard Business Review, Vol. 64 (Ju-
lho/Agosto 1986), p. 85-90; Barbara Ley Toffler, Tough Choices:
Managers Talk Ethics (New York: John Wiley, 1986); Justin G. Long-
necker, Joseph A. McKinney, e Carlos W. Moore, “The Generation
Gap in Business Ethics”, Business Horizons, Vol. 32 (Setembro/
Outubro 1989), p. 9-14; John B. Cullen, Vart Victor, e Carroll Ste-
phens, “An Ethical Weather Report: Assessing the Organization’s
Ethical Climate”, Organizational Dynamics (Inverno 1990), p. 50-
62; Dawn Blalock, “Study Shows Many Execs Are Quick to Write
Off Ethics”, The Wall Street Journal (26 de março de 1996), p. Cl.
20Desenvolvido em parte por Alan L. Otten, “Ethics on the Job:
Companies Alert Employees to Potential Dilemmas”, The Wall Street
Journal (14 de julho de 1986), p. 17.
21Baseado em Gellerman, op. cit., 1986.
22Ver Paula M. Miceli e Janet P. Near, Blowing the Whistle (New
York: Lexington Books, 1992).
23David A. Nadler e Edward E. Lawler III, “Quality of Work Life:
Perspectives and Directions”, Organizational Dynamics, Vol. 11
(1983), p. 72-36; a discussão sobre “QWL” em Thomas G. Cum-
mings e Edgar F. Huse, Organizational Development and Change
(St. Paul, MN: West, 1990).