Técnico em Administração

Gestão de Pessoas
TENDÊNCIAS E DESAFIOS DA
GESTÃO DE PESSOAS

PROF. JORGE AUGUSTO

19/12/2023
 Gestão de Pessoas
ROTEIRO DE AULA
OBJETO DO CONHECIMENTO: Tendências e desafios da gestão de pessoas.

HABILIDADE: (EMIFCG11):Utilizar estratégias de planejamento, organização e

empreendedorismo para estabelecer e adaptar metas, identificar caminhos, mobilizar apoios
e recursos, para realizar projetos pessoais e produtivos com foco, persistência e efetividade.

OBJETIVOS:
➢ Oferecer uma perspectiva dos desafios a serem enfrentados pela gestão de pessoas no
Brasil.
➢ Discutir como preparar nossas organizações para fazer frente aos desafios e tendências na
gestão de pessoas.
➢ Estimular a reflexão sobre novas frentes de estudo sobre a gestão de pessoas na
organização contemporânea.
➢ Permitir ao aluno sua preparação como profissional ou como gestor para as exigências
futuras do contexto organizacional..

DA TEORIA À PRÁTICA: Teoria, revisões e aplicações prática (questões)

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 Gestão de Pessoas

Atividade para consolidação do conteúdo

1. Qual pode ser o impacto da demografia brasileira na gestão de
pessoas?
2. Que impactos pode a tecnologia gerar na gestão de pessoas?
3. Que são ciclos de carreira e qual o seu impacto na gestão de pessoas?
4. Como o processo de internacionalização de nossas empresas afeta a
gestão de pessoas?
5. Como enfrentar o desafio de conciliar a satisfação das pessoas com
rentabilidade e produtividade da organização?

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Gestão de Pessoas

TENDÊNCIAS E DESAFIOS
DA GESTÃO DE PESSOAS

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Gestão de Pessoas

QUESTÕES PARA REFLEXÕES QUE SERÃO ESTIMULADAS

➢Como fazer frente às transformações no contexto onde
a organização se insere?
➢Quais são os principais impactos das transformações
sobre a gestão de pessoas?
➢Que pressões as organizações receberão para rever a
forma de gerir pessoas?

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 Gestão de Pessoas

CONEXÕES COM O NOSSO COTIDIANO

Transformações no ambiente
➢ Como posso me preparar como profissional e como gestor para enfrentar
as ameaças e aproveitar as oportunidades do futuro.
➢ Como identificar oportunidades de trabalho e desenvolvimento
profissional alinhados com as tendências do mercado de trabalho.
Desafios futuros
➢ Como posso identificar oportunidades de crescimento pessoal e
profissional em um ambiente volátil e ambíguo.
➢ Como posso auxiliar a organização onde atuo para se preparar para as
demandas de gestão de pessoas.

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 Gestão de Pessoas
Estudo de Caso
A XPG é uma multinacional que atua em defensivos agrícolas e há cinco anos implantou
trabalho a distância para toda a sua equipe de vendas. O processo foi um sucesso, a
organização teve uma redução dos seus custos com deslocamento das pessoas e estas
reportam melhor nível de vida e maior satisfação com seu trabalho. Além desses aspectos,
os resultados da equipe tiveram um crescimento consistente nos últimos cinco anos.
Esses resultados estimularam a organização a estender o trabalho a distância para toda a
organização. Tal decisão foi tomada há um ano e foi implantada paulatinamente. Nos
primeiros seis meses, as pessoas passaram a ter um dia da semana no qual deveriam
trabalhar em suas casas. Foi um processo lúdico para a maioria das pessoas, mas houve
grande resistência das lideranças, sentiam-se inseguras com a distância de suas equipes
uma vez por semana.
Nos primeiros seis meses, as pessoas foram acompanhadas para verificar dificuldades de
trabalhar a distância e como estavam se sentindo. Os líderes participaram de
treinamentos e de grupos de debate. A partir de então, o trabalho a distância foi ampliado
para dois dias por semana e foram iniciados trabalhos de alteração da organização do
espaço físico.
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 Gestão de Pessoas
Estudo de Caso
Atualmente, as pessoas não têm mais uma mesa ou sala. Existem vários ambientes de
trabalho que elas reservam. Cada pessoa tem um armário para guardar material de trabalho
que não quer levar para sua casa. Os gestores estão se adequando às novas formas de
trabalho. Existe cerca de 10% do efetivo que não conseguiu se adequar ainda ao trabalho em
casa e vai todos os dias para a organização. Nesse momento, a organização se prepara para as
pessoas realizarem trabalho a distância três dias por semana.
A maioria das pessoas aprovou as mudanças, declara que sua qualidade de vida está melhor e
sente que está mais produtiva, mas sente falta da companhia diária dos colegas e, nos dias
que trabalha na organização, de não encontrar todas as pessoas com as quais convivia.
A XPG procura minimizar a falta de convívio com reuniões mais frequentes de todas as
equipes com seus gestores. A prática mais comum são reuniões quinzenais, mas existem áreas
que realizam reuniões semanais.
A organização estima que, ao final do processo, haverá uma redução de 70% do espaço físico,
resultando em redução dos custos operacionais. Além disso, já percebe que aumentou a
atratividade da organização, melhorando sua capacidade de atração e retenção de pessoas.
A direção da XPG afirma que o principal ganho é a adequação da cultura organizacional para
um novo contexto de relação entre as pessoas e a organização e de estruturação do trabalho.
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Gestão de Pessoas

Estudo de Caso
O caso apresentado demonstra a preocupação da
organização em se preparar para um cenário de
novas exigências.
Por estar mais preparada para um novo contexto,
ganha vantagens competitivas em um mercado
com competitividade crescente.

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 Gestão de Pessoas

TRANSFORMAÇÕES
NO AMBIENTE E SEU IMPACTO
NA GESTÃO DE PESSOAS

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 Gestão de Pessoas

TRANSFORMAÇÕES NO AMBIENTE E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS

Necessitamos de novas formas de gerir pessoas.

Experiências bem-sucedidas são paradigmáticas

para o mercado e têm clara vantagem na disputa
por pessoas que podem agregar um diferencial
competitivo para seus negócios.

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 Gestão de Pessoas

TRANSFORMAÇÕES NO AMBIENTE E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS

As organizações, de forma natural e espontânea, estão
alterando sua forma de gerir pessoas para atender as demandas
e pressões provenientes do ambiente externo e interno. Essa
reação natural e espontânea tem padrões comuns que
caracterizam um novo modelo de gestão de pessoas.
Podemos prever que as organizações estarão genuinamente
preocupadas com o desenvolvimento das pessoas. Observamos
que aquelas que apresentam experiências bem-sucedidas são
paradigmáticas para o mercado e têm clara vantagem na
disputa por pessoas que podem agregar um diferencial
competitivo para seus negócios.

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 Gestão de Pessoas

TRANSFORMAÇÕES NO AMBIENTE E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS

Podemos prever, também, que as organizações precisarão de um
número crescente de trabalhadores especializados.
Essas pessoas vão necessitar de atualização contínua para manter
sua competitividade no mercado de trabalho.
Portanto, mais exigentes na sua relação com as organizações.
Como decorrência, os processos de movimentação,
desenvolvimento e valorização das pessoas ganharão destaque
para gerenciar a conciliação de expectativas entre as pessoas e a
organização e/ou negócio.
Essa conciliação se tornará mais complexa e envolverá um
crescente conjunto de variáveis e de sutilezas.

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 Gestão de Pessoas

TRANSFORMAÇÕES NO AMBIENTE E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS

Demografia Brasileira e Seus Impactos na Gestão de Pessoas
O Brasil apresenta uma demografia muito particular, semelhante
somente em alguns países latino-americanos.
Temos uma explosão de nascimentos no período de 1970 a 1985;
posteriormente, um grande número de nascimentos, mas, em
termos relativos, em intensidade menor, e, após os anos 2000, um
decréscimo mais acentuado nos nascimentos.

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 Gestão de Pessoas

TRANSFORMAÇÕES NO AMBIENTE E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS

Demografia Brasileira e Seus Impactos na Gestão de Pessoas
Através das informações prestadas pelo IBGE (Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística), com base no senso realizado em 2010,
verificamos que em torno de 33% da população tinha mais de 40 anos,
ou seja, a maior parte de nossa população era formada por jovens no
ano da realização do censo.
As projeções do IBGE para os próximos anos são de decréscimo da
população jovem e um crescimento da população com mais de 40 anos.
Se ao longo das duas primeiras décadas dos anos 2000 valorizamos o
jovem, como uma força renovadora em nossas organizações, esse
quadro passa a se transformar ao longo da década de 2020 e,
possivelmente, na década de 2030 passemos a valorizar a maturidade.
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 Gestão de Pessoas

TRANSFORMAÇÕES NO AMBIENTE E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS

Demografia Brasileira e Seus Impactos na Gestão de Pessoas
A principal questão é que, na década de 2030, a cabeça de
onda etária no Brasil estará com mais de 60 anos e iniciaremos
um período no qual não haverá reposição de mão de obra, já
que a partir dos anos 2000 temos um decréscimo acentuado
nos nascimentos.

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 Gestão de Pessoas

TRANSFORMAÇÕES NO AMBIENTE E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS

Transformações Tecnológicas e Seu Impacto na Organização do
Trabalho
A tecnologia tem criado impactos na organização do trabalho.
Assistimos a dois impactos importantes.
➢ Um deles é o crescimento do trabalho a distância. Na pesquisa de
2009 entre as melhores empresas para se trabalhar, observamos
que 69% das organizações relatavam oferecer trabalho a distância.
➢ Outro é o crescimento dos serviços compartilhados, que se
caracterizam pela concentração de atividades de mesma natureza,
gerando economia de escala.

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 Gestão de Pessoas
TRANSFORMAÇÕES NO AMBIENTE E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS
Transformações Tecnológicas e Seu Impacto na Organização do
Trabalho
Inicialmente, foram concentrados trabalhos repetitivos na empresa,
tais como:
➢ folha de pagamentos, contabilidade e contas a pagar e a receber,
➢ posteriormente, envolverem atividades ligadas a questões fiscais
e tributárias, caixa único, serviços de contratação e treinamento
e a cadeia de suprimentos (supply chain).
Os serviços compartilhados podem gerar uma economia de 20% a
30% das despesas operacionais. Por essa razão, têm grande
disseminação no setor privado e, agora, estendendo-se para o setor
público.
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 Gestão de Pessoas

TRANSFORMAÇÕES NO AMBIENTE E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS

Transformações Tecnológicas e Seu Impacto na Organização do
Trabalho
O trabalho a distância e os serviços compartilhados têm o potencial
para gerar grandes transformações na forma de organização do
trabalho e para ampliar a complexidade na gestão de pessoas.
Outro aspecto vem se mostrando relevante: o questionamento da
organização funcional do trabalho e das estruturas organizacionais.
As estruturas matriciais, por processo e por projetos, mostram-se
muito mais efetivas do que as funcionais na busca de economia de
escala em nível global e uso mais racional da capacidade humana
instalada.

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 Gestão de Pessoas
TRANSFORMAÇÕES NO AMBIENTE E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS
Transformações Tecnológicas e Seu Impacto na Organização do Trabalho
Novos tipos de pressão para a gestão de pessoas:
➢As estruturas matriciais criam um posicionamento diferente para as pessoas, que
passam a pertencer a diversas estruturas de trabalho e de comando ao mesmo
tempo; com isso, desenvolvem diversos papéis e ocupam diversos espaços
políticos.
➢As estruturas por processo abandonam a lógica funcional e todas as pessoas
estão focadas nos resultados e intentos estratégicos do processo.
Independentemente de sua formação, a expectativa é de que as pessoas tenham
condições de assumir trabalhos diversos, transitando entre atividades-fim e
atividades-meio.
➢As estruturas por projeto organizam as pessoas em torno de projetos e a
expectativa é, também, que a pessoa esteja focada no projeto, podendo assumir
diferentes papéis. 20
 Gestão de Pessoas

TRANSFORMAÇÕES NO AMBIENTE E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS

Transformações Tecnológicas e Seu Impacto na Organização do
Trabalho
Essas mudanças implicam uma forma diferente de olhar as pessoas na
organização.
As pessoas, atualmente, são referenciadas através de seus cargos ou de
sua posição no organograma, mas fica a questão:
Na medida em que cargos e organogramas perdem seu valor como
referência, o que será utilizado para ajudar as pessoas na estruturação
da relação com seu trabalho, com sua carreira e com a empresa?
Os conceitos de competência e complexidade serão os pontos de
apoio para essa nova realidade.

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 Gestão de Pessoas

TRANSFORMAÇÕES NO AMBIENTE E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS

Transformações Tecnológicas e Seu Impacto na Organização do Trabalho
Assistimos desde o início da segunda década dos anos 2000 ao crescimento da
inteligência artificial e ao uso dos computadores cognitivos.
Desde 2015, observamos o uso desses computadores em nossas organizações,
com duas portas de entrada: o setor judiciário e o setor da saúde.
➢ No setor judiciário, os computadores estão sendo utilizados para emitir
pareceres jurídicos dentro de matrizes de análise previamente
estabelecidas, acelerando o trabalho dos tribunais e substituindo o
trabalho de advogados.
➢ No setor da saúde, eles são utilizados para a realização de diagnósticos
médicos, acelerando o serviço e oferecendo um recurso que possibilita
maior precisão.
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 Gestão de Pessoas

TRANSFORMAÇÕES NO AMBIENTE E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS

Transformações Tecnológicas e Seu Impacto na Organização do Trabalho
A partir de 2016, passamos a observar o uso dos computadores cognitivos no
setor financeiro de atacado e em algumas operações industriais.
Podemos antever que o computador cognitivo gerará grandes transformações
na forma como o trabalho é organizado.
Um efeito mais imediato será o trabalho especializado com um grande apoio
dessa tecnologia e a criação de novos papéis para os profissionais.

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 Gestão de Pessoas
TRANSFORMAÇÕES NO AMBIENTE E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS
Ciclos de Carreira Mais Curtos e Maior Velocidade no Desenvolvimento das
Pessoas
Nos anos 1990, iniciamos uma pesquisa sobre a velocidade das pessoas em suas
trajetórias de carreira, acompanhando uma tendência de estudos nos países
desenvolvidos.
Naturalmente, a velocidade de ascensão era maior nos anos 1990, quando
comparávamos com os anos 1980.
Esses resultados estavam, entretanto, com um viés, pois havíamos
experimentado grandes transformações em nossa realidade ao longo dos anos
1990, principalmente com a abertura de nosso mercado.
Apesar da frustração na discussão sobre aceleração de carreira, descobrimos algo
muito interessante: os ciclos de carreira.

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 Gestão de Pessoas
TRANSFORMAÇÕES NO AMBIENTE E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS
Ciclos de Carreira Mais Curtos e Maior Velocidade no Desenvolvimento
das Pessoas
O ciclo de carreira significa o crescimento da pessoa em atribuições e
responsabilidades de mesma natureza, até um momento em que ela não
vê mais perspectivas.
Usando uma metáfora, a pessoa bate com a cabeça no teto.
O ciclo é medido pelo crescimento do nível de complexidade das
atribuições e responsabilidades até um momento em que não há mais
perspectiva de crescimento, quer na organização, quer no mercado de
trabalho.
Essa situação causa na pessoa uma natural angústia. Ela fica dividida.
➢ De um lado, gosta e realiza-se com o que faz, e,
➢ Do outro, não tem mais futuro naquele tipo de trabalho. 25
 Gestão de Pessoas
TRANSFORMAÇÕES NO AMBIENTE E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS
Ciclos de Carreira Mais Curtos e Maior Velocidade no Desenvolvimento
das Pessoas
Ao longo dos anos 1990, que o ciclo de carreira era de 20 a 25 anos em
pessoas da geração dos babyboomers (pessoas nascidas do final da década
de 1940 ao final da década de 1960).
Essas pessoas, ao fecharem o ciclo, estavam próximas da aposentadoria e
sentiam o fechamento do ciclo como algo natural.
Na primeira década dos anos 2000, observamos que a geração X (pessoas
nascidas do final da década de 1960 ao início da década de 1980), que
entra no mercado de trabalho nos anos 1990, tem seu ciclo entre 15 e 18
anos.
No final da primeira década de 2000, muitos estavam fechando seu ciclo
por volta dos 40 anos de idade.
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 Gestão de Pessoas
TRANSFORMAÇÕES NO AMBIENTE E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS
Ciclos de Carreira Mais Curtos e Maior Velocidade no Desenvolvimento
das Pessoas
Esse fato trouxe para as organizações um novo desafio: pessoas jovens para
a aposentadoria e já no final de suas carreiras.
A alternativa de criar na organização mais espaço para essas pessoas é
muito limitada.
A saída tem sido ajudar as pessoas a transitar para outras trajetórias de
carreira.
Observa-se que as organizações fazem esse movimento de forma reativa,
mas o número de situações deve crescer.
Acredita-se que a geração que entrou no mercado a partir do final da
primeira década dos anos 2000 terá um ciclo de 12 a 15 anos, agravando
mais esse quadro. 27
 Gestão de Pessoas
TRANSFORMAÇÕES NO AMBIENTE E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS
Ciclos de Carreira Mais Curtos e Maior Velocidade no Desenvolvimento
das Pessoas
A situação de escassez do Brasil em termos de mão de obra
especializada é crônica, fato amenizado com a crise de meados da
segunda década dos anos 2000.
Essa situação impõe maior preocupação com atração e retenção e com o
desenvolvimento das pessoas para assumirem posições de maior
complexidade. Ao mesmo tempo, as pessoas estarão ascendendo mais
rapidamente em suas carreiras e fechando seus ciclos mais rapidamente.
O desafio é criar possibilidades para que elas possam ter bom ritmo de
desenvolvimento e contar com uma política de aproveitamento interno.

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 Gestão de Pessoas
TRANSFORMAÇÕES NO AMBIENTE E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS
Valorização Crescente do Equilíbrio entre Vida e Trabalho
Nos próximos anos, teremos um crescimento gradativo da carreira subjetiva em
detrimento da carreira objetiva (HALL, 2002).
Cada vez mais, as pessoas tomarão decisões sobre suas vidas profissionais a
partir de valores, família e compromissos sociais e, cada vez menos, a partir de
salários e status profissional.
Uma evidências.
Nos Estados Unidos na primeira década dos anos 2000, em que o casal decide
buscar empregos menos glamorosos e com menores salários para poder cuidar
dos filhos.
Nos anos 1990, a mulher tinha sua carreira truncada por conta dos filhos, e os
homens, uma carreira linear; agora, cada vez mais, o casal busca se organizar
para cuidar dos filhos de forma a preservar a carreira de ambos.
Esse movimento foi chamado de opt out, (MAINIERO e SULLIVAN, 2006).
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 Gestão de Pessoas

TRANSFORMAÇÕES NO AMBIENTE E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS

Valorização Crescente do Equilíbrio entre Vida e Trabalho
O movimento opt out ainda não está completamente instalado no
Brasil, mas temos evidências de que a geração que está entrando
no mercado de trabalho possui tais valores na sua relação com o
cônjuge e com os filhos.
Outra evidência:
É provável que essa geração, associada aos movimentos sociais,
cristalizados nos Estados Unidos e na Europa, influencie uma
grande transformação cultural em que, cada vez mais, as pessoas
subordinem seu projeto profissional ao projeto pessoal e familiar.

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 Gestão de Pessoas

TRANSFORMAÇÕES NO AMBIENTE E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS

Valorização Crescente do Equilíbrio entre Vida e Trabalho
Outro aspecto das transformações culturais vem com o surgimento da
carreira da família.
Para exemplificar, há um grande escritório de advocacia, onde trabalham
em conjunto o fundador, o seu filho e o seu neto.
Os pais do fundador estão vivos e o neto do fundador tem filhos; temos,
portanto, cinco gerações vivendo em conjunto e três trabalhando juntas.
O que parece algo pitoresco tende a se tornar cada vez mais comum em
nossa sociedade, em que os pais e os avós estarão cada vez mais
envolvidos na carreira de seus filhos e netos.

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 Gestão de Pessoas

IMPACTOS DAS TRANSFORMAÇÕES

NO
SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS

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 Gestão de Pessoas

IMPACTOS DAS TRANSFORMAÇÕES NO SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS

Transparência dos Critérios de Gestão de PessoasAtualmente, na maior parte das organizações do setor privado, os
sistemas de carreira e de remuneração são herméticos, ou seja, a maior parte das pessoas não sabe exatamente o que
necessita fazer para ascender na carreira ou fazer jus a um diferencial no seu padrão de recompensa. Um sistema de
gestão de pessoas transparente pressupõe coerência de critérios e equidade em sua aplicação. Há uma clara tendência
de associação entre os sistemas de recompensa e os critérios de ascensão na carreira. Na medida em que ficam claros
os critérios de ascensão profissional, o mesmo ocorre com os critérios de recompensa.As pressões geradas pelas
mudanças tecnológicas, valorização da qualidade de vida e ciclos mais curtos de carreira demandam uma relação com
as pessoas em bases mais claras, nas quais a coerência e a consistência oferecem às pessoas maior segurança sobre
sua carreira e valorização pela organização. Desse modo, as pessoas poderão refletir sobre o seu futuro dentro e/ou
fora da organização, apoiadas em aspectos mais concretos de sua relação. As tendências apontam para a necessidade
de maior transparência na relação entre organização e pessoas.Essa transparência não significa oferecer às pessoas
informações positivas de sua relação com a organização. A transparência é trabalhar o posicionamento da organização
frente às situações enfrentadas. Na medida em que há um processo contínuo de informações, as pessoas conseguem
trabalhar aspectos positivos e negativos da relação. Para exemplificar, em 2016 a maior parte das organizações
indicadas como destaques em várias dimensões da qualidade da gestão de pessoas foram empresas que haviam
realizado demissões em 2015 e 2016. A forma como isso tinha sido realizado fez toda a diferença. A organização
indicada como a melhor para se trabalhar em 2016 fizera demissões, mas com profundo respeito às pessoas desligadas
e um processo de comunicação transparente com todos os empregados. As pressões geradas pelas mudanças
demandam uma relação com as pessoas em bases mais claras, onde a coerência e a consistência ofereçam às pessoas
maior segurança sobre sua carreira e valorização pela organização.

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 Gestão de Pessoas

IMPACTOS DAS TRANSFORMAÇÕES NO SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS

Gestão de Pessoas com Diferentes Vínculos EmpregatíciosAs organizações trabalham com ações para
racionalizar a sua massa salarial. Uma forma de fazê-lo é a terceirização de atividades que não sejam
ligadas à sua atividade-fim. Terceirização implica cuidar da equidade de tratamento do terceiro,
principalmente no que tange à criação de situações de trabalho que propiciem o desenvolvimento e
o crescimento na carreira. Há necessidade de equalização dos aspectos remuneratórios e de
valorização dos terceiros em relação aos praticados para o pessoal da casa. As pessoas estarão
trabalhando lado a lado, executando atividades e responsabilidades de mesma complexidade e
natureza e com recompensas, eventualmente, diferentes.No início dos anos 2000, observamos as
dificuldades em gerir a relação de pessoal interno e de terceiros em algumas situações, tais como:
áreas de tecnologia de informação em bancos, onde observamos que mais de 50% da equipe era
formada por pessoas de terceiros; área de engenharia de processos de uma grande indústria de
transformação, onde quase 20% do pessoal técnico era de terceiros; área de serviços de manutenção
em uma grande empresa montadora, onde cerca de 30% do pessoal especializado era de terceiros.
Nesses casos, tornava-se muito comum o desconforto com aspectos de remuneração e benefícios
oferecidos. Nas situações de desigualdade muito acentuada, havia um estímulo para as pessoas
ambicionarem mudar de lado, ou seja, se o terceiro pagava mais, o empregado tinha interesse em se
empregar no terceiro ou vice-versa.Garantir a equidade nas possibilidades de desenvolvimento e
valorização entre o pessoal da organização e o pessoal da empresa que presta serviços é um grande
desafio. Novamente, a análise da complexidade das atribuições e responsabilidades do pessoal
próprio e de terceiros será fundamental para garantir a equidade.
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 Gestão de Pessoas
IMPACTOS DAS TRANSFORMAÇÕES NO SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS

Identidade das Pessoas com os Propósitos e Práticas da OrganizaçãoEm um ambiente mais competitivo, as
pessoas terão diferentes ofertas de trabalho com diferentes formas de organização e relações de trabalho.Em
um ambiente mais competitivo, as pessoas terão diferentes ofertas de trabalho com diferentes formas de
organização e relações de trabalho. O que fará uma pessoa decidir trabalhar para a organização A ao invés de
trabalhar para a organização B? Essas decisões estarão menos atreladas às questões salariais e mais às
questões de reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento e condições para conciliar diferentes
dimensões da vida da pessoa.Acreditamos que, com os avanços da tecnologia, a atuação das pessoas será
medida por seus resultados e não por sua presença física no local de trabalho. Com o crescimento do trabalho
a distância, isso ficará mais evidente. As pessoas terão mais mobilidade no mercado de trabalho, podendo,
inclusive, desenvolver novas formas de vínculo, como, por exemplo: prestar serviços para diferentes
organizações como um especialista autônomo ou através de uma microempresa; atuar em diversos projetos da
organização com dedicações de tempo variadas; representar a organização frente a diferentes clientes ou
stakeholders etc.O desafio não é simplesmente comprometer a pessoa com seu trabalho, porque
provavelmente ela estará comprometida, mas também fidelizar essa pessoa à organização. Ou seja, a pessoa
deve preferir trabalhar para a organização A e essa fidelização estará ligada a uma série de pequenas ações
que, em seu conjunto, farão a diferença. A construção de uma relação mais efetiva das pessoas com a
organização estará nos detalhes. As pessoas estarão mais atentas a aspectos subjetivos da carreira e da
valorização.

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Gestão de Pessoas

IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA
NA
GESTÃO
E
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

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Gestão de Pessoas

Objetivos
Estimular os participantes a refletirem sobre seus
desafios como líderes e gestores de pessoas
Oferecer instrumentos para o aperfeiçoamento da
gestão do desenvolvimento das pessoas e da
organização

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Gestão de Pessoas

Agenda
➢ Desafios Presentes e Futuros
➢ Líder x Gestor

➢ Papel da Liderança

➢ Processo de Avaliação de Pessoas

➢ Diálogo de Desenvolvimento

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Gestão de Pessoas

Desafios
Presentes e Futuros

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Gestão de Pessoas

Desafios Presentes
➢MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS

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Gestão de Pessoas

IMPACTO
RELAÇÕES COMPORTAMENTAL
EXPERIÊNCIAS
INSTITUIÇÃO
IDENTIDADE
ESTRATÉGIA

NEGÓCIO
SATISFAÇÃO E
EMPREGADORA MOTIVAÇÃO
PESSOA GESTORES

OUTRAS PESSOAS
LIDERANÇA
PROCESSOS DE APRENDIZADO E
GESTÃO
PROCESSOS DE
DESENVOLVIMENTO
TRABALHO
PERCEPÇÃO

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Gestão de Pessoas
O que faz de uma empresa um excelente lugar para se
trabalhar?

2011 2012 2013 2014

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Gestão de Pessoas

Evolução do IQAT
Índices 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Identidade 89,52 88,50 88,52 87,30 86,85 84,84

Satisfação e Motivação 82,35 80,52 80,68 79,78 79,61 78,30

Aprendizado e
79,06 78,77 79,15 78,55 78,54 77,26
Desenvolvimento

Liderança 82,51 81,50 81,92 81,16 80,96 79,86

IQAT 82,88 81,60 81,84 80,98 80,80 79,46

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Gestão de Pessoas

Média do IQAT

Empresa Privada 2013 2014 Instituição Pública 2013 2014

Identidade 86,85 84,84 Identidade 77,95 78,40

Satisfação e Satisfação e
79,61 78,30 71,95 75,11
Motivação Motivação
Aprendizado e Aprendizado e
78,54 77,26 65,13 70,44
Desenvolvimento Desenvolvimento
Liderança 80,96 79,86 Liderança 72,01 74,96

IQAT 80,80 79,46 IQAT 71,40 74,57

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Gestão de Pessoas

Desafios Presentes
➢DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES

45
Gestão de Pessoas

Marcas Geracionais
Gerações Europa e EUA Brasil

Baby Boomer de 1945 a 1967 de 1946 a 1964

X de 1968 a 1979 de 1965 a 1985

Y de 1980 a 1991 a partir de 1986

Fonte: Rodrigo Cunha Silva – Tese de Doutorado - 2013

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 Gestão de Pessoas

Como esses jovens se auto-definem como profissionais?

Características e qualidades
Ambiciosos e que procuram destacar:
insatisfeitos; Organizados e Disponíveis e
Agressivos flexíveis
“quero sempre meticulosos
mais” e ousados; “estou sempre
“sou chata e
“aposto naquilo pronta”
organizada”
Antenados e que acredito”
criativos; Objetivos e
“sempre procuro Dedicados e ágeis
ser inovador” pró-ativos “não perco tempo”
Saber vender “não sou mão
as idéias / fazer cansada”
o marketing Delegar
pessoal; tarefas, dividir
Pontos que reconhecem a necessidade de trabalhos;
aprimoramento / desenvolvimento:
Respeitar
Ser +
‘lidar com Ter auto- Ser menos Ser mais persistente /
hierarquias; crítica ansioso e organizado e tolerante a
condizente paciente com menos frustração;
com a processos e dispersivo
realidade; pessoas; (homens);

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Gestão de Pessoas

O que significa trabalho para os entrevistados?

É, inegavelmente, uma fonte de sobrevivência e independência:
Vem a suprir necessidades de alimentação, de diversão e, muitas
vezes, de moradia, além de viabilizar a concretização de sonhos;
“eu preciso, moro sozinha”/ “trabalho é meu ganha-pão” (M)
É uma ferramenta que proporciona maior liberdade e a autonomia
do jovem;“Moro só e meus pais não me bancam. Sou livre ”(H)

Mas para a maioria, é também fonte de prazer e satisfação:

Traz vivências de reconhecimento e realização - fundamentais para
a nutrição da auto-estima;
“é minha gasolina” (M)/ “não me imagino sem” (H)
Formata e ‘enobrece’ o caráter do jovem, nutrindo-o com valores
sociais relevantes, propiciando o amadurecimento, crescimento;
“Faz o papel dos pais na idade adulta” (H)

Apenas pontualmente é visto como uma obrigação (ênfase homens):

Algo ‘custoso’, que toma o tempo e aborrece;
“com certeza estaria fazendo outras coisas se eu não tivesse que
trabalhar. Estaria viajando, curtindo a vida” (H)

48
 Gestão de Pessoas

Na visão do jovens, o que o trabalho deve proporcionar?

É quase unânime a busca do equilíbrio entre quatro fatores:

Estabilidade Realização e Qualidade de Status e

reconhecimento
financeira prazer vida - social, familiar.

Mas, invariavelmente há sempre um fator que „fala mais alto‟...

Há os que priorizam Outros priorizam Mas muitos hoje Há os que colocam a

obter estabilidade obter a realização e frente status e
priorizam obter boa
financeira:
prazer: qualidade de vida e reconhecimento-
Não se preocupar com
Fazer o que gostam da tempo livre social, familiar
dinheiro no futuro;
melhor forma; “Quero ser
Sustentar a família; “Quero ganhar bem e importante”(H)
Sair da situação Executar muito bem o fazer o que gosto, mas
“Quero que meus filhos
financeira precária. que fazem. sem qualidade de vida
tenham orgulho de
“fico mais feliz e com nada disso adianta”(M)
“cansei da degustação do mim”(H)
energia quando faço o “quero poder curtir a
prazer” (H) “quero que minha família
que gosto”(M) vida (H)
veja que venci”(M)

Maior presença
entra amostra
49
 Gestão de Pessoas

Coerência da empresa
Por quanto tempo você se vê trabalhando nesta empresa? %
Por menos de 1 ano 6,62
Entre 1 e 3 anos 18,46
Entre 3 e 5 anos 18,59
Entre 5 e 10 anos 19,27
Mais de 10 anos 37,06

Por quanto tempo você se vê

trabalhando nesta empresa? Jovem Empregado (%) Estagiários (%)

Por menos de 1 ano 4,66 18,59

Entre 1 e 3 anos 18,48 18,32
Entre 3 e 5 anos 18,66 18,13
Entre 5 e 10 anos 19,51 17,76
Mais de 10 anos 38,68 27,20
50
 Gestão de Pessoas

Valorização do funcionário

Você se sente
valorizado e respeitado, Por mais quanto tempo você se vê trabalhando nesta
como jovem empresa?

profissional, por esta Por menos Entre 5 e Mais de

Entre 1 e 3 Entre 3 e 5
empresa? de 1 ano 10 anos 10
anos (%) anos (%)
(%) (%) anos(%)
Sempre 12,99 17,16 27,98 36,20 49,56
Muitas vezes 41,73 51,98 56,24 53,45 43,16
Poucas vezes 37,99 28,95 15,50 10,01 6,89
Nunca 7,28 1,91 0,28 0,34 0,39
51
 Gestão de Pessoas

Desafios Presentes

➢PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

52
 Gestão de Pessoas

Desafios Futuros
➢ GERAÇÕES SAINDO E ENTRANDO NO MERCADO;

➢ DIVERSIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS;

➢ IMPACTO DA TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO;

➢ MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NA

RELAÇÃO COM O TRABALHO;

53
Gestão de Pessoas

Líder x Gestor

54
Gestão de Pessoas

Conceito de Competência

Conhecimento Contribuição
s Habilidades INPUT OUTPUTS Agregação
S
Atitudes de Valor

MOBILIZAÇÃO
CAPACIDADES DAS CAPACIDADES

55
 Gestão de Pessoas

Sistema de Gestão por Competências - Eixo de Carreira

GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO

➢NÍVEL ESPECÍFICO DE
COMPLEXIDADE DE
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
➢REQUISITOS DE ACESSO
➢COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

Níveis de
Agregação de
Valor

ESPAÇOS OCUPACIONAIS
56
 Gestão de Pessoas

Variáveis Diferenciadoras
Eixo de Nível de Abrangência Escopo de Nível de Estruturação Tratamento da Autonomia e
Desenvolvimento Atuação da Atuação Responsabilidade das Atividades Informação Grau de Supervisão

Estratégica Internacional Organização Baixo nível de Decide / Alto nível de

padronização, Responde autonomia
VI estruturação e
rotina
Várias Participa da
V Nacional
unidades de decisão
negócio

IV Tática Analisa e
Unidade de Recomenda
negócio
Regional
III
Sistematiza /
Área Organiza
II Alto nível de
padronização,
Baixo nível de
estruturação e
Operacional Local autonomia
Atividades rotina Coleta
I
57
 Gestão de Pessoas

Sistema de Gestão por Competências - Remuneração

Remuneração

Níveis de Agregação
de Valor
58
Gestão de Pessoas Conceitos Básicos do Novo Modelo

COMPETÊNCIA
INPUTS OUTPUTS

Conhecimentos
Habilidades
Entrega GESTÃO DE CARREIRA
Agregação de Valor
Atitudes

➢ NÍVEL ESPECÍFICO DE
AGREGAÇÃO DE VALOR COMPLEXIDADE DE
Níveis de Complexidade de
$ Atribuições e Responsabilidades
ATRIBUIÇÕES E
RESPONSABILIDADES
Níveis de Agregação de Valor ➢ REQUISITOS DE
Níveis de
ACESSO
Agregação Níveis de
Competências Individuais ➢ COMPETÊNCIAS
de Valor Agregação
de Valor INDIVIDUAIS
ESPAÇO OCUPACIONAL
Necessidades da
Organização ESPAÇOS
ESPAÇO
OCUPACIONAL NA OCUPACIONAIS
Competências ORGANIZAÇÃO
Individuais
e Coletivas
59
Gestão de Pessoas

Integração Entre Capacidade e Complexidade

Aborreciment
o Frustração
Ansiedade

Capacidades
Conjunto de

Ansiedade
Medo
Perplexidad
e

Escala de Desafios (Competências)

Fonte: Stamp (1989)
Adaptada 60
Gestão de Pessoas

Caracterização da trajetória
Trajetória Trajetória

A B

Atribuições e
responsabilidades de
mesma natureza

61
Gestão de Pessoas

Dinâmica do Desenvolvimento
Ex: Trajetórias gerenciais em
empresas de bens de consumo

Estratégico

Tático Estratégico

ADM MKT SUPPLY

/FIN CHAIN

Operacional
62
Gestão de Pessoas

Papel da Liderança

63
 Gestão de Pessoas

Tendências Organizacionais e a Liderança

➢ Novas arquiteturas organizacionais e de negócio – poder
organizacional mais diluído e descentralizado;
➢ Globalização - influência de diversos atores sociais sobre as
organizações;
➢ Maior complexidade organizacional - aumento da qualificação
e nível de informação do trabalhador;
➢ Turbulência ambiental - aumento da importância da liderança
organizacional.

64
 Gestão de Pessoas

Liderança Organizacional
Desafio da década – a liderança organizacional como um
fator de diferenciação competitiva:
➢ Ambiente incerto e ambíguo;
➢ Menor espaço para a dominação política e econômica;
➢ Diversidade cultural - valores, idioma, visão de mundo etc;
➢ Mobilidade intensa da equipe;
➢ Conciliação de interesses diversos.

65
 Gestão de Pessoas
Momento De Liderar - Michael Useem
➢ Ter visão clara dos objetivos e transmiti-las - criar um projeto comum;
➢ Guiar-se por seus valores e pelos valores da organização e manter a
coerência na adversidade;
➢ Estimular e criar as condições objetivas para o compartilhamento de
informações, conhecimento e experiências - ajudar a equipe a aprender
com a própria experiência;
➢ Preparar as pessoas para as situações adversas, capacitando-as para
tanto e criando o suporte da equipe para cada um de seus integrantes;
➢ Esperar e cobrar um alto desempenho da equipe;
➢ Manter as pessoas focadas no que é essencial;
➢ Estimular o uso dos pontos fortes das pessoas e ampliação dos mesmos;
➢ Conquistar aliados para apoiá-lo nas situações difíceis;
➢ Possuir coragem para tomar as decisões necessárias. A indecisão pode ser
tão danosa quanto decisões ineptas. 66
 Gestão de Pessoas

Aspectos Importantes da Liderança na Empresa Moderna

Transformações na postura do líder:
➢ Aceitar e gerir a diversidade - aceitar as pessoas como elas são,
mesmo quanto diferentes de nós.
➢ Delegar - confiar nas pessoas mesmo correndo riscos.
➢ Ouvir e comunicar-se – estimular e oferecer suporte às pessoas para
que encontrem alternativas e caminhos para alcançar objetivos e
metas.
➢ Construir e sustentar parcerias – construir pontes e
➢ estradas na relação com contrapartes internos e externos.

67
Gestão de Pessoas

Pipeline Leadership

Líder de Negócios – gerir

relações com stakeholders

Líder de Lideres – liderar

lideres e gerir interfaces

Líder de Pessoas – equilíbrio

entre delegação e execução

68
Gestão de Pessoas

Pipeline Leadership

Líder de Negócios – gerir

relações com stakeholders

Líder de Lideres – liderar

lideres e gerir interfaces

Líder de Pessoas – equilíbrio

entre delegação e execução

69
Gestão de Pessoas

Pipeline Leadership

Líder de Negócios – gerir

relações com stakeholders

Líder de Lideres – liderar

lideres e gerir interfaces

Líder de Pessoas – equilíbrio

entre delegação e execução

70
Gestão de Pessoas

Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente

Etapa 1 – Consolidação na Posição

71
Gestão de Pessoas

Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente

Etapa 2 – Ampliação do Espaço Político

72
Gestão de Pessoas

Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente

Etapa 3 – Ampliação da Complexidade

73
Gestão de Pessoas
Competências Necessárias para cada Etapas Típicas do
Desenvolvimento de um Gerente
Etapa 1 – Consolidação na
Posição
• Delegação
• Foco no Resultado
• Desenvolvimento da Equipe

Etapa 2 – Ampliação do
Espaço Político
• Visão Sistêmica
• Consolidação de Parcerias

Etapa 3 – Ampliação da
Complexidade
• Visão Estratégica
• Desenvolvimento de
Sucessores
74
Gestão de Pessoas

Processo de Avaliação de
Pessoas

75
Gestão de Pessoas

Avaliação de Desempenho
➢ adesão aos valores organizacionais

➢ relacionamento interpessoal

➢ atitude diante do trabalho

DESENVOLVIMENTO RESULTADO COMPORTAMENTO

remuneração remuneração não é recomendável

fixa variável remuneração associada a
comportamento
76
Gestão de Pessoas

Instâncias de Avaliação
Primeira Instância de Avaliação Avaliação direta pelo
gestor da pessoa contra
parâmetros: avaliação absoluta – O principal
objetivo é o desenvolvimento da pessoa.

Segunda Instância de Avaliação

Avaliação por colegiado, onde a pessoa é comparada com
outras pessoas: avaliação
relativa – O principal objetivo é tomar decisões sobre a
pessoa quanto a remuneração, carreira, desenvolvimento
ou movimentação.

77
Gestão de Pessoas

Aferição de Potencial

Objetivo: Predizer a adequação futura do profissional a

determinada situação ou objetivo de trabalho.

➢ Respaldar promoções - principalmente paranível

gerencial
➢ Foco no Curto ou Longo Prazo
➢ Critérios para estabelecer o potencial

A PESSOA É OU ESTÁ POTENCIAL?

78
 Gestão de Pessoas CRITÉRIOS PARA POTENCIAL
➢ ESTABILIDADE EMOCIONAL DIANTE DE PRESSÃO
➢ DISPOSIÇÃO PARA INOVAR E PARA ASSUMIR RISCOS
➢ TRÂNSITO ENTRE PARES DO SUPERIOR HIERÁRQUICO
➢ RESPEITO E REFERÊNCIA ENTRE PARES PELO COMPORTAMENTO E PELO
CONHECIMENTO TÉCNICO
➢ INVESTIMENTO EM SEU DESENVOLVIMENTO
➢ VELOCIDADE DE CRESCIMENTO
➢ ADESÃO AOS VALORES DA ORGANIZAÇÃO
➢ CONSTRUÇÃO DE PARCERIAS INTERNAS E EXTERNAS
➢ DESENVOLVIMENTO DE SUBORDINADOS E PARES
➢ ENTREGA DAS COMPETÊNCIAS ESTABELECIDAS PELA ORGANIZAÇÃO
➢ SOLIDEZ DE CARÁTER (Exemplos: defende princípios éticos, é coerente e
consistente e comunica-se com respeito)
79
Gestão de Pessoas

CRITÉRIOS DE SUPORTE PARA POTENCIAL

➢ IDADE
➢ DISPONIBILIDADE PARA MOBILIDADE GEOGRÁFICA
➢ DOMÍNIO DOS CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
NECESSÁRIOS
PARA A POSIÇÃO (para posições táticas e tático-
operacionais)
➢ EXPECTATIVA DE EVOLUÇÃO PROFISSIONAL

80
Gestão de Pessoas

9 Box = Avaliação em Comitê ex 1

81
Gestão de Pessoas
9 Box = Avaliação em Comitê ex 2
Perspectiva de evolução (a ser definida pelo comitê da UN em função das
ponderações da avaliação de potencial)
mínimo 2 passos
vertical de no
Evolução

3 6 9
vertical de 1

2 5 8
Evolução
passo
Sem evolução

1 4 7

Abaixo do esperado Dentro do Esperado Acima do esperado

Desempenho (a ser definido pelo comitê da UN em função das avaliações SDV e do atingimento de resultados) 82
 Gestão de Pessoas

Plano Individual de Desenvolvimento

Observar os seguintes aspectos na construção de planos de desenvolvimento:

➢ Objetivos de desenvolvimento com vistas a assumir responsabilidades de maior

complexidade;
➢ A avaliação e as ações de desenvolvimento efetuadas com vistas aos desafios futuros da
pessoa;
➢ Ações de desenvolvimento que permitam ter uma visão mais ampla do negócio e maior
exposição na empresa e junto a parceiros estratégicos do negócio;
➢ Ações que possam ampliar a rede de relacionamento da pessoa e sua
multiplicação para a equipe e/ou área como um todo;
➢ Buscar orientação para trabalhar os pontos mais importantes para alcançar os seus
objetivos de carreira;
➢ Processo inclusivo envolvendo todas as pessoas dispostas a se desenvolverem;
➢ Ações de desenvolvimento que incluam exposição a situações diferenciadas de
➢ trabalho. 83
Gestão de Pessoas

Diálogo de
Desenvolvimento

84
 Gestão de Pessoas
Ciclo de Desenvolvimento
Baseado no Modelo de Processo
de
Aprendizagem de David Kolb

Reflexão Nova
Experiência
Surgimento de uma nova
Reflexão sobre a prática da experiência/ realidade
nova experiência e sobre as
lições aprendidas.

Experimentação Formação
Reflexão sobre a nova
Vivência prática que apoia experiência alinhando ao
a construção do novo
saber. repertório individual já existente
e busca por novos conhecimentos
relacionados.
85
Gestão de Pessoas

Diálogo de Desenvolvimento
➢Feedback ou Feedforward
➢Revisão do papel do gestor e do colaborador
➢Foco para o diálogo
➢Preparação para o Diálogo
➢Cuidados na realização do diálogo
➢Ações e acompanhamentos resultantes do diálogo

86
 Gestão de Pessoas
Foco do Diálogo
➢O futuro será sempre o principal foco do diálogo
➢Ênfase nos desafios a serem enfrentados pelo colaborador
➢Ênfase nos projetos de futuro do colaborador
➢Ogestordevese posicionar como um parceiro e facilitador do
➢ desenvolvimento dos membros da equipe
➢Privilegiar nas discussões os interesses pessoais e profissionais do
colaborador

87
Gestão de Pessoas

Preparação para o Diálogo - Gestor

➢ Construir uma visão sobre o futuro do colaborador na área e na
organização
➢ Listar os principais desafios a serem enfrentados pela área e pelo
colaborador
➢ Refletir sobre os pontos positivos do colaborador para enfrentar os
desafios e sobre as oportunidades de aprimoramento profissional
➢ Refletir sobre possíveis ações de desenvolvimento e indicadores de
sucesso
➢ Avaliar a possibilidade de parcerias internas e externas para ajudar no
desenvolvimento do colaborador

88
 Gestão de Pessoas

Preparação para o Diálogo - Colaborador

➢Refletir sobre suas expectativas em relação ao seu futuro na área
e na organização
➢Analisar os desafios profissionais a serem enfrentados
➢Avaliar pontos positivos e oportunidades de aprimoramento
diante dos desafios profissionais e das expectativas em relação ao
futuro
➢Refletir sobre possíveis ações de desenvolvimento
➢ Refletir sobre o suporte que necessita receber de seu gestor

89
 Gestão de Pessoas

Cuidados na realização do Diálogo - Gestor

➢Posicionar-se como um ouvinte e buscar estimular a reflexão do
colaborador em relação ao seu desenvolvimento

➢Apontar as oportunidades de desenvolvimento profissional na área

➢ ou na organização

➢Sinalizar pontos positivos do colaborador para enfrentar seus desafios e

para alcançar seu propósitos pessoais e profissionais

➢Sinalizar para o colaborador oportunidades de aprimoramento através

do enfrentamento dos desafios e da busca de seus propósitos

➢Indicar possíveis ações de desenvolvimento e indicadores de sucesso

90
Gestão de Pessoas

Cuidados na realização do Diálogo - Colaborador

91
 Gestão de Pessoas

Ações e Acompanhamento Resultantes do Diálogo - Gestor

➢ Privilegiar ações de desenvolvimento no próprio trabalho
➢ Oferecer maior espaço através de delegação e/ou de desafios mais
exigentes
➢ Criar espaço de desenvolvimento para todos os integrantes da
equipe, observando a capacidade de cada e os contratos firmados
no diálogo de desenvolvimento
➢ Reunir-se periodicamente com cada membro da equipe para
averiguar os progressos efetuados. Recomendação de pelo menos
uma reunião a cada três meses
➢ Acompanhar os indicadores de sucesso das ações de
desenvolvimento

92
 Gestão de Pessoas
Ações e Acompanhamento Resultantes do
Diálogo - Colaborador
➢ Assumir o protagonismo da gestão de seu desenvolvimento
➢ Buscar maior espaço através de desafios mais exigentes e do
desenvolvimento de uma visão mais sistêmica de seu trabalho
➢ Analisar a necessidade de capacitação para enfrentar os desafios e para
realizar seus propósitos e criar a condições para sua realização no próprio
trabalho, através de cursos e/ou através de orientação de pessoas mais
experientes
➢ Buscar periodicamente indicações de seu gestor, colegas e
profissionais sobre seu desenvolvimento. Recomendação de pelo menos
uma verificação estruturado a cada três meses
➢ Acompanhar os indicadores de sucesso das ações de
desenvolvimento
93
Gestão de Pessoas

Vamos praticar!

94
 Gestão de Pessoas
1) Em relação à integridade física dos colaboradores, faça um breve
comentário a respeito do ponto de atenção: Instrumentos de trabalho,
tais como equipamentos, ferramentas, vestimentas.

Resposta
Instrumentos de trabalho, tais como equipamentos, ferramentas,
vestimentas – a operação dos equipamentos ou o uso das ferramentas
não deve oferecer risco para o colaborador. Um primeiro ponto está na
escolha e na aquisição. Nesse momento, é importante analisar a questão
do risco para o colaborador. Nas situações de risco que não são possíveis
de evitar em função do processo de trabalho devem ser criadas proteções
e a capacitação do colaborador para que ele não realize ações ou
comportamentos que o coloquem em situação de risco.

95
 Gestão de Pessoas

2) Em relação à integridade física dos colaboradores, faça um breve

comentário a respeito do ponto de atenção: Processos de trabalho.

Resposta
Processos de trabalho – a concepção dos processos de trabalho, na qual são
consideradas as etapas de trabalho, condições ambientais, transporte de
material, movimentação das pessoas, deve ser pensada na perspectiva dos
riscos à integridade do trabalhador.

96
 Gestão de Pessoas

3) Em relação à integridade física dos colaboradores, faça um breve

comentário a respeito do ponto de atenção: Acompanhamento dos
processos e dos colaboradores.

Resposta
Acompanhamento dos processos e dos colaboradores – são necessárias
instâncias de avaliação contínua da segurança e rituais para que as
pessoas foquem sua atenção no tema. Desse modo, o acompanhamento
da saúde do colaborador, a análise de incidentes e acidentes de
trabalho, a discussão sobre potenciais riscos etc. são essenciais,
independentemente das imposições legais sobre essa questão.

97
 Gestão de Pessoas

4) Qual o objetivo da política de gestão de pessoas em relação às decisões

gerenciais após as avaliações?

Resposta
As políticas de gestão de pessoas oferecem balizas para a tomada de
decisão, mas qualquer decisão é tomada a partir de uma avaliação da
pessoa, formal ou informal.

98
 Gestão de Pessoas

5) Quais fatores são mais frequentes nos critérios de avaliação utilizados

pelos colegiados?
Resposta
Os fatores mais frequentes nos critérios de avaliação utilizados pelos
colegiados são?
➢ O nível de performance da pessoa em comparação com o grau de
dificuldade ou complexidade das metas.
➢ Alinhamento da pessoa em relação aos valores da organização e
qualidade do relacionamento interpessoal.
➢ Grau de facilidade ou dificuldade para executar suas atribuições e
responsabilidades.
➢ Dedicação e comprometimento da pessoa com a organização e
resultados.
99
 Gestão de Pessoas

6) Qual a importância dos rituais no Diálogo de Desenvolvimento?

Resposta
O diálogo entre líder e liderado deve ser um processo contínuo; há
necessidade, entretanto, da criação de rituais para que, em
determinados momentos, ele ocorra de forma estruturada. Esses rituais
são importantes porque a principal queixa das pessoas nas organizações
pesquisadas era a falta de diálogo com suas lideranças

100
 Gestão de Pessoas

1) O que é integridade física dos colaboradores?

A integridade física constitui o aspecto básico da integridade das

pessoas, ou seja, instalações, processos de trabalho, instrumentos
para auxiliar na realização dos trabalhos, políticas de descanso etc.,
devem ser pensadas para minimizar a possibilidade de acidentes ou
de situações que possam ameaçar a integridade do colaborador.

101
 Gestão de Pessoas

2) Em relação à integridade física dos colaboradores, faça um breve

comentário a respeito do ponto de atenção: Ambiente onde é realizado o
trabalho?
Ambiente onde é realizado o trabalho – o local de trabalho deve ser
pensado para que não haja situações de risco e o colaborador se sinta
confortável para realizar seu trabalho.
Alguns aspectos básicos são pisos não escorregadios, inexistência de
desníveis, cuidado com fiação solta pelo piso, cantos vivos em mesas ou
instalações, sanitários seguros etc.
Em ambientes para realização de trabalhos operacionais ou manuais,
devemos adicionar limpeza, sinalização para zonas de risco, proteção em
equipamentos ou instalações que apresentem riscos etc.

102
 Gestão de Pessoas
Referências
BANOV, Márcia Regina, Recrutamento, seleção e competências. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2012
BANOV, Márcia Regina. Recrutamento e seleção com foco na transformação digital. 5ª. ed. São Paulo :
Atlas, 2020.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.
ed. Barueri/SP: Manole, 2014.
DUTRA, Joel Souza, Avaliação de pessoas na empresa contemporânea. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2015.
DUTRA, Joel Souza, Gestão de pessoas: realidade atual e desafios futuros. – 1. ed. – [4a Reimp.] - São
Paulo: Atlas, 2023.
KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Campo Largo/PR: Editora Ibpex, 2008.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Recursos Humanos: Estratégia e Gestão de Pessoas na Sociedade
Global. 1ª ed. São Paulo: LTC, 1014
SANTOS, Elisabete Adami Pereira dos; CRUZ, Myrt Thânia de Souza (Org.). Gestão de pessoas no século
XXI: desafios e tendências para além de modismos. São Paulo: Tiki Books, 2019. Disponível em:
https://www.pucsp.br/sites/default/files/2019-12/livro-de-gestao-de-pessoas-seculo-xxi-versao-correta.pdf.
Acesso em: 29 dez. 2021.
STEWART, Charles. Técnicas de Entrevista: Estruturação e Dinâmica para Entrevistados e
Entrevistadores; tradução: Carolina Zanon - 14. ed. McGraw -Hill Education. 2015,

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