coleção 6

Novos formatos
de trabalho

Learning powered by technology

Que bom que você está aqui!

Esta é a Coleção 6 do Afferolab Pocket Learning, a

primeira safra de conteúdos produzidos a partir da
união de forças entre os times Afferolab e Bossa.etc, a
content tech que adquiriu a Afferolab em 2022.

A Bossa.etc combina tecnologia, conteúdo e criatividade

para promover o desenvolvimento de pessoas. Por
meio de edutainment, coloca em pauta a nossa
singela humanidade e a sofisticação da tecnologia,
respectivamente fonte e meio para uma experiência de
aprendizagem que faz sentido hoje, aqui e agora.

Em razão dessa mescla de culturas, paixões e talentos,

a nova coleção Afferolab Pocket Learning conta, pela
primeira vez, com referências exclusivas Bossa.etc, que
enriqueceram a elaboração dos conteúdos da Coleção 6.

É um prazer receber você neste novo mundo

Afferolab com um toque de Bossa.etc!

2
Líder é líder. Em qualquer contexto. 6
Felicidade x trabalho 9
E a produtividade, como vai? 17
Todo mundo tá feliz? Parece que muita gente 20
está, sim.
Falando em modelo de trabalho, você sabe 23
qual é o seu?
Já te contamos que é complexo? 26

SU
Se líder é líder em qualquer contexto, qual 30
seria o papel da liderança em um cenário tão
amplo de possibilidades?
Soft skills das lideranças – de quais 37
delas o sucesso do formato de trabalho
híbrido depende?

MÁ
Referências 40

RIO
Olá! Voltamos para mais um Afferolab Pocket Learning.
Claro que não poderia faltar, na nossa coleção, um
pocket learning falando sobre os novos formatos
de trabalho do mundo digital, uma das mudanças
corporativas mais retumbantes trazidas à luz pela
terceira década do século XXI. Porém, formatos de
trabalho diferenciados não são exatamente uma
novidade. O contexto pandêmico colaborou muito
para essa revolução num âmbito mais digital, mas
a questão central é que formatos diferentes de
trabalho vão surgindo a cada nova necessidade do
mercado, trazendo com eles diversos desafios. É o que
exploraremos neste material.
Vivemos hoje o resultado da derrubada das paredes
que separavam vida pessoal e vida profissional, e a
consequente (e trabalhosa) readaptação que isso exige
das empresas e de profissionais. Diversos formatos
de trabalho, cada um com suas características e
peculiaridades, já existiam antes. Contudo, nos
dois anos de restrições sociais que experienciamos
em razão do combate à Covid-19, as alternativas
tecnológicas, que fomentaram os formatos remoto e
híbrido, ganharam entusiastas em todo o mundo.

4
Embora essa mudança tenha se evidenciado em
um período de contingência, ela veio para ficar. De
um lado, profissionais perceberam que é possível
otimizar o tempo gasto em trânsito – um problema
sério nas grandes cidades –, ter mais qualidade
de vida e saúde mental e ser produtivo fora do
escritório, mesmo com questões familiares e da casa
concorrendo por sua atenção. De outro, as empresas
também enxergaram benefícios importantes nessa
nova dinâmica, entre eles a possibilidade ampliada de
acesso a talentos que, por razões geográficas, elas
antes não tinham; a redução do absenteísmo; custos
fixos transformados em variáveis e a oportunidade
de testar novos modelos de gestão.

Bora pra mais um aprendizado?

5
LÍDER É LÍDER.
EM QUALQUER
CONTEXTO.
Independentemente de qualquer outra nova teoria que surja no
mercado ou de onde estejam, fisicamente, líderes e equipes, os
princípios de gestão e liderança são atemporais.
A forma de liderar, esta sim, varia conforme alguns fatores:

senioridade da pessoa que lidera;

setor de atuação da empresa;
criticidade da atividade realizada;
senioridade, formatação e função do time;
formato de trabalho;
entre outros.

Assim, entendemos que o formato de trabalho, em si, é apenas

uma das variáveis que definem como a liderança gerencia a
sua equipe e se relaciona com ela. E, se estamos vivendo uma
transformação digital, os princípios da gestão só precisam
ajustar o passo conforme as evoluções do ambiente externo à
empresa acontecem.

6
Neste caso, para lidar com os
formatos de trabalho mais
digitais, o negócio é liderar
também em formato digital.
Sabe-se que, entre as dificuldades das empresas com o formato
remoto (principalmente o exclusivamente remoto) compreende-
se o fato de que poucas conseguem ter ideia da real performance
das pessoas que trabalham de casa. O contexto corporativo
tornou-se fluido com a revolução digital, e isso atrapalha um
pouco a identificação de muitos dos indicadores necessários – e
existentes até este momento – à gestão e ao monitoramento
individual de cada colaborador e seus resultados. Além disso, a
necessidade de se considerar, dentro do combo de atividades da
gestão, a saúde mental das pessoas como premissa nas relações
de trabalho tende a promover uma personalização maior dessas
relações. Uma das vantagens disso é a aproximação entre líderes
e liderados – uma evolução importante da abordagem que, em
muitos casos, antes se restringia ao controle por verificação de
timesheets e tarefas concluídas.

7
Dados coletados pela Bossa Trends, em estudo publicado em
2022, revelaram que:

• a frequência da comunicação entre lideranças e

suas equipes aumentou 55,4% em relação à época
pré-pandemia;
• 64,3% das pessoas entrevistadas afirmaram que
houve mudança na comunicação da liderança com
os colaboradores e colaboradoras. Dessas, 44,4%
ainda apontaram uma transformação importante
no estilo de linguagem dessa comunicação, que se
tornou mais próxima e objetiva;
• 66,1% afirmaram que a produtividade dos
colaboradores e colaboradoras em home office
durante a pandemia aumentou.

8
FELICIDADE
X TRABALHO
Uma pesquisa da Owl Labs revelou que funcionários remotos
e híbridos eram 22% mais felizes do que os trabalhadores em
um ambiente de escritório, e permaneciam em seus empregos
por mais tempo. Além disso, verificou-se que pessoas atuando
de forma remota sofriam menos de estresse, conseguiam
direcionar mais foco e ser mais produtivas.
A pesquisa concluiu que trabalhar de forma remota levou a
um melhor equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, e foi mais
benéfico para o bem-estar físico e mental dos funcionários.

9
Outro relatório recente, da Microsoft, é uma referência importante
a mencionarmos aqui.
Publicado em março de 2022, o estudo “Grandes
Expectativas: permitindo que o trabalho híbrido funcione” constitui
a segunda parte de um extenso relatório que a empresa publica
anualmente, o “Microsoft Work Trend Index”.
A pesquisa, que envolveu respondentes de 31 países, incluindo o
Brasil, revela o entendimento de que as pessoas que trabalhavam
no início de 2020 não são as mesmas que trabalham em 2022:
o contexto pandêmico deixou uma marca indelével na sociedade
humana, mudando fundamentalmente a forma como as pessoas
enxergam o papel do trabalho em suas vidas.
Segundo os dados do estudo, há cinco tendências urgentes que
as lideranças empresariais precisam assimilar para o futuro,
lembrando de abordar essa transição entre formatos com
intenção e mentalidade de crescimento.

10
1
AS PESSOAS TÊM UMA
NOVA EQUAÇÃO SOBRE
O QUE “VALE A PENA” 
53% das pessoas entrevistadas (principalmente pais e
mulheres) dizem que, diferentemente do período
pré-pandêmico, hoje inclinam-se mais a priorizar sua
saúde e seu bem-estar sobre o trabalho.

Especificamente na América Latina, esse número sobe para

70%; no Brasil, chega-se a 71% das pessoas priorizando
esses aspectos.

Atender às expectativas das pessoas exigirá uma mudança

de mentalidade que considere a experiência dos últimos dois
anos. As melhores lideranças criarão uma cultura que abraça
a flexibilidade e prioriza o bem-estar dos funcionários,
entendendo que essa é uma vantagem competitiva para
construir uma organização próspera e impulsionar o
crescimento a longo prazo.

11
2
PESSOAS EM CARGOS DE
GESTÃO SENTEM-SE PRESAS
ENTRE A LIDERANÇA E
AS EXPECTATIVAS DOS
FUNCIONÁRIOS.
74% delas dizem que não têm influência ou recursos para fazer
mudanças para os funcionários.
Em geral, 50% das lideranças globais dizem que sua empresa já
exige ou planeja exigir um retorno ao trabalho presencial, em tempo
integral, ainda em 2022; no Brasil, essa porcentagem cai para 47%.
Em contrapartida, 52% dos funcionários globais estão propensos
a considerar a transição para um modelo híbrido ou remoto nesse
mesmo período. Localmente, o número é ainda maior: 58% dos
trabalhadores brasileiros estão considerando essa transição.
Um ponto importante: gerentes incorporam e replicam a cultura da
organização, atuando como uma ponte crítica entre as expectativas dos
funcionários em evolução e as prioridades da liderança. Se habilitados
para isso e com o devido suporte da empresa, eles e elas detêm a chave
para desbloquear o potencial do trabalho híbrido. 

12
3
LÍDERES PRECISAM FAZER
O DESLOCAMENTO ATÉ O
ESCRITÓRIO VALER A PENA
54% das lideranças globais estão atualmente focadas na
reformulação das salas de reunião para o trabalho híbrido
(adicionando tecnologias e mudando o layout/mobiliário). 
38% dos funcionários híbridos globais entrevistados dizem que seu
maior desafio é saber quando e por que é necessário ir até o escritório.
Na América Latina, esse percentual corresponde a 39%.
No entanto, do ponto de vista global, apenas 28% dos líderes criaram
acordos com a equipe para definir as idas ao escritório com base
nesses questionamentos. No Brasil, essa porcentagem é de 31%.
As lideranças devem estabelecer o porquê e o quando da necessidade
de presença física no escritório. Isso significa definir o objetivo da
colaboração pessoal, criar acordos de equipe sobre quando se reunir
pessoalmente, definir a etiqueta de reunião híbrida e repensar como o
espaço pode desempenhar um papel de apoio. As organizações que não
compreendem a nova intencionalidade necessária para definir o papel
do escritório correm o risco de perder os verdadeiros benefícios do
trabalho híbrido.

13
4
O TRABALHO FLEXÍVEL NÃO
PRECISA SIGNIFICAR ESTAR
SEMPRE CONECTADO
Dados de uso dos aplicativos Teams e Microsoft Outlook 365:
• desde fevereiro de 2020, o tempo semanal em reuniões para os
usuários do Teams aumentou 252%. Já as mensagens por chat
enviadas por pessoa aumentaram 32% desde março de 2020;
• o período de trabalho aumentou em todo o mundo, sendo que o
trabalho pós-expediente e nos finais de semana tiveram aumento
de 28% e 14%, respectivamente;
• apesar da sobrecarga digital, as pessoas estão flexibilizando o
trabalho, assumindo o controle de seu tempo e reformulando a
jornada. Os padrões de produtividade no Outlook mostram que as
pessoas estão se organizando no sentido de fazer pausas, evitar
reservas duplas e bloquear períodos de trabalho sem reuniões; 
• entre março de 2021 e fevereiro de 2022, os dados anônimos do
calendário do Outlook mostram que o número médio de reuniões
sobrepostas, por pessoa/mês, diminuiu 44%. Em comparação
com o ano anterior, as equipes começam as reuniões mais tarde
nas segundas-feiras e terminam mais cedo nas sextas-feiras;

14
Outro fator interessante: embora as reuniões estejam em alta
no geral, elas estão ficando mais curtas e objetivas à medida
que os funcionários encontram equivalentes digitais para a
conversa “de corredor”:
• as chamadas não programadas e ad hoc aumentaram
8% nos últimos dois anos – representando, atualmente,
64% de todas as reuniões do Teams; 
• as reuniões com menos de 15 minutos agora
representam a maioria de todas as reuniões (60%) e
estão aumentando mais do que qualquer outra duração
(39% entre fevereiro de 2021 e 2022).
Os dados também mostram a mudança para o trabalho
assíncrono como parte do novo normal. O uso mensal de
gravações, que permitem que as pessoas acompanhem reuniões
e treinamentos de forma assíncrona, mais que dobrou desde
março de 2020.

15
5
RECONSTRUIR O CAPITAL
SOCIAL PARECE DIFERENTE
EM UM MUNDO HÍBRIDO
Construir capital social é crucial para o sucesso organizacional. Os
funcionários que têm relacionamentos prósperos com os membros
imediatos de sua equipe relatam melhor bem-estar do que aqueles com
relacionamentos ruins (76% versus 57%). 
Eles também relatam maior produtividade (50% versus 36%) e são menos
propensos a mudar de empregador no próximo ano (61% versus 39%).
43% das lideranças globais (34% no Brasil) dizem que a construção de
relacionamentos é o maior desafio nos trabalhos remoto e híbrido.
51% dos funcionários que atuam de forma híbrida dizem que
provavelmente trabalharão remotamente no próximo ano – no Brasil, o
recorte revela essa realidade para 58% dos entrevistados e entrevistadas.
Neste contexto, as empresas não podem depender apenas do escritório
para recuperar o capital social perdido nos últimos dois anos.
As lideranças, então, devem priorizar o tempo para que a construção do
relacionamento aconteça, sabendo que os funcionários remotos e recém-
integrados precisarão de suporte extra – lembrando ainda que gestores
desempenham um papel crucial na promoção de laços dentro das equipes,
atuando como conectores de pontos para ajudar as pessoas sob seu
comando a ampliarem suas redes.

16
EA
PRODUTIVIDADE,
COMO VAI?
Há diversos fatores que favoreceram a produtividade dentro do
período analisado, entre eles a crise econômica. Muitas empresas
tiveram problemas financeiros, muitas outras declararam
falência, e muita gente perdeu o emprego. Então existe, também,
a percepção de que muita produtividade pode ser resultado de uma
maior quantidade de horas trabalhadas – provavelmente motivadas
pelo receio do desemprego, mas muito em razão de falta de
habilidades de gestão de tempo frente aos desafios de conciliar
vida pessoal e profissional dentro de um mesmo ambiente.
Afinal, de uma hora para outra, foi todo mundo jogado na piscina
sem que ninguém tivesse certeza de quem sabia nadar. Então,
muitos tiveram que aprender. Porém, o período mais crítico dessa
mudança já passou, e há outros estudos que dizem que o quadro
permanece positivo.

17
 Em 2022, o “State of Remote Work Report” (realizado pela
Buffer em parceria com a Nomad List e a Remote OK), contando
com respondentes de 16 países, trouxe alguns dados que
confirmam essa evolução.
Você recomendaria o trabalho remoto?

97% disseram que sim.

Você gostaria de trabalhar de forma remota, pelo menos uma
parte do tempo, pelo resto da sua vida profissional?

97% disseram que sim.

A companhia onde você trabalha planeja permitir
permanentemente alguma quantidade de trabalho remoto?

72% disseram que sim.*

* Feita também no Report de 2021, esta pergunta teve um total
de 46% para “sim”.

SIM SIM SIM

State of Remote Work Report 2022, realizado pela Buffer em parceria com
a Nomad List e a Remote OK.

SIM SIM SIM

SIM SIM SIM 18
“
Em matéria publicada no fim do 1º semestre de 2022 pela
Folha de S. Paulo:

No Bradesco, há a expectativa de
manter cerca de 30% do quadro
de funcionários no sistema híbrido
para as áreas administrativas com
atividades elegíveis.
O aprendizado com o trabalho remoto
permitiu que, por meio de acordo
coletivo com o movimento sindical,
fôssemos o primeiro banco de grande
porte a assumir o compromisso de
adotar essa forma de trabalho após a
pandemia", diz a instituição, que tem
cerca de 87,5 mil funcionários.’

19
TODO MUNDO
TÁ FELIZ?
PARECE QUE
MUITA GENTE
ESTÁ, SIM.
Porém, algo mais precisa ser levado
em consideração.

Uma máxima clássica diz assim: “quem não é visto, não é

lembrado”. E isso, infelizmente, também se aplica ao mercado
de trabalho, principalmente em cargos estratégicos.

20
“
(...) pessoas que não frequentam
regularmente o escritório deixam
de receber informações relevantes,
especialmente sobre oportunidades
de promoção ou de desenvolvimento,
que costumam fluir entre pares no
contato frente a frente. Mesmo antes
da pandemia, os dados já mostravam
que trabalhadores remotos ficam
socialmente e profissionalmente
isolados e, SIM, menos engajados que
aqueles que estão no escritório.”
Estudo “Seremos Híbridos? Os desafios da formatação dos modelos
de trabalho pós-Covid-19”, Bossa Trends, 2022.

Lideranças tendem a atribuir mais traços de personalidade

positivos e menos traços negativos para colaboradores que
passam muito tempo no escritório, justamente em razão do
convívio diário, fora de reuniões ou checkpoints. Almoços,
cafés e pequenas trocas no dia a dia fazem a diferença nessa
percepção – e quem trabalha somente de casa sai perdendo.

21
Além disso, para muitas lideranças, que ainda atuam ou estão
tentando deixar de atuar à base de comando e controle, é mais
difícil “enxergar” o trabalho e as horas dedicadas das pessoas
que estão atuando de forma remota, mesmo que elas estejam
trabalhando mais do que as que estão no escritório.
Portanto, este é um desafio mais difícil de superar neste
momento de transição de modelos. Um desafio tanto para as
empresas quanto para as pessoas que trabalham nelas, mas
que já se encontra no radar das organizações para se pensar
em uma resolução justa para todos, incluindo a realização de
treinamentos e jornadas de liderança voltados ao desafio do
mundo híbrido.

Se tiver interesse em se aprofundar um pouco mais, esse

debate entre Daniel Motta, PhD e Mestre em Economia e CEO
do Blue Management Institute, e Cristina Panella, PhD em
Sociologia e Mestre em Ciências Sociais, está bem
interessante. É só clicar na imagem!

22
FALANDO EM
MODELO DE
TRABALHO,
VOCÊ SABE
QUAL É O SEU?
Como foi dito antes neste conteúdo, a complexidade dos modelos
de trabalho vai muito além da decisão de manter colaboradores
e colaboradoras em home office ou presentes fisicamente nos
escritórios. Mesmo quando se fala no que parece ser o ideal, que é
o formato híbrido, você sabe quantas possibilidades existem?
Aqui, vamos trabalhar com as conclusões do estudo “Seremos
Híbridos? Os desafios da formatação dos modelos de trabalho
pós-Covid-19”, feito pela Bossa Trends.

23
Os quatro formatos de trabalho mais comuns na atualidade são:

1 2
Home-Based (que pode ser home
On-Stage (presencial):
office ou “qualquer lugar office”):

3 4
Hybrid (mesclando Field (o famoso trabalho de
presencial/remoto): campo, no caso de pessoas que
atuam em trânsito e em diferentes
locais continuamente):

24
Além disso, as relações de trabalho são bem diversas também.
Olha só:

• ­Uniform (vínculo exclusivo único, quando a pessoa é

empregada somente por uma empresa);

• Flex (vínculo parcial – quando o colaborador atua apenas

parte do tempo trabalhando para determinada empresa,
meio período do dia, por exemplo);

• Orbital (trânsito contínuo em múltiplas iniciativas ao redor

da organização, que ocorre quando a pessoa atua prestando
serviço para a empresa, mas dentro de outra – um cliente,
por exemplo. Muito comuns nessa relação de trabalho
são profissionais de empresas que atuam com people
outsourcing);

• Critical Mission (alocação restrita para resolução de

problemas específicos, como a contratação de freelancers
ou fornecedores específicos para resolução de problemas,
como, por exemplo, produção de eventos pontuais ou
desenvolvimento de sites);

25
JÁ TE
CONTAMOS QUE
É COMPLEXO?
Aí, pra complicar mais um pouco, entra a variedade de desenhos
organizacionais, pois cada negócio opera de uma forma:

• ­Functional (organização por funções especialistas –

um banco, por exemplo);

• Multifunctional (combinação de múltiplas funções –

como um hospital, uma escola);

• Matrix (cruzamento de responsabilidades por funções

e por segmentos/negócios/produtos – como nas mais
diferentes indústrias);

• Network (organizações em células – como operam, por

exemplo, franquias e consultoras independentes
de cosméticos).

26
Assim, temos:
• 4 configurações possíveis para ambientes de trabalho;
• 4 para relações de trabalho;
• 4 desenhos organizacionais.

4x4x4=
Se fizermos as contas das possibilidades seguindo os critérios de
divisão apresentados aqui, temos nada menos do que 64 formatos
de trabalho possíveis.

Para as empresas, atuar de forma justa com as

64
pessoas dentro desses

formatos possíveis é um
desafio bem grande.

27
Sugestão de prática
No quadro a seguir, anote quais critérios correspondem ao seu formato
de trabalho.

Ambiente de trabalho

Relação de trabalho

Desenho organizacional
da sua empresa

Se você é líder, faça a mesma avaliação no próximo quadro, mas com a

sua equipe de colaboradores e colaboradoras.

Ambiente Relação de Desenho

Nome
de trabalho Trabalho organizacional

Colaborador(a) 1

Colaborador(a) 2

Colaborador(a) 3

Colaborador(a) 4

Colaborador(a) 5

28
A partir disso, você pode começar a pensar na comunicação que
tem com essas pessoas, na proximidade, no que você aponta
como qualidades ou defeitos de cada uma, nos potenciais
individuais que podem ser desenvolvidos. Você também pode
usar esse quadro para refletir se há algum tipo de favorecimento,
mesmo inconsciente, de uma ou outra pessoa, e relacionar isso
ao formato de trabalho dela. É um caminho para reduzir as
discrepâncias, igualar o relacionamento – e as oportunidades –
em um cenário extremamente fluido, além de ser uma importante
ferramenta para ajudar a reter os talentos que a empresa possui.

29
SE LÍDER É LÍDER EM
QUALQUER CONTEXTO,
QUAL SERIA O PAPEL
DA LIDERANÇA EM UM
CENÁRIO TÃO AMPLO
DE POSSIBILIDADES?

“ Ao projetar arranjos de trabalho

flexíveis, concentre-se nas
preocupações humanas individuais,
não apenas nas institucionais”
Lynda Gratton

É necessário pensar em formatar acordos de trabalho flexíveis, que

possam aumentar significativamente a produtividade e a satisfação
das pessoas. Lynda Gratton sugere que as lideranças reflitam sobre
esse desafio a partir de quatro perspectivas distintas:

30
1. Trabalhos e tarefas
Ao pensar em trabalhos e tarefas, comece entendendo os fatores
críticos de produtividade – energia, foco, coordenação e cooperação
– para cada um. Em seguida, considere como esses fatores serão
afetados por mudanças nos arranjos de trabalho considerando
tempo (para total implementação) e lugar.
A título de ilustração, alguns tipos de trabalhos e tarefas, seus
principais motivadores e as necessidades de tempo e local que
cada um envolve:

Planejador estratégico
Um fator crítico de produtividade para essa função é o foco.
Normalmente, quem atua com planejamento estratégico
precisa trabalhar sem ser perturbado por períodos de, pelo
menos, três horas para, por exemplo, reunir informações
de mercado e desenvolver planos de negócio. O eixo que
melhor permite o foco é o tempo – especificamente, o tempo
assíncrono. Se os planejadores são liberados de demandas
relacionadas a outras atividades, o lugar físico onde eles
trabalham se torna menos crítico: eles podem realizar sua
função em casa ou no escritório.

31
Gerente de equipe
Aqui, o fator crítico de produtividade é a coordenação.
Gerentes precisam se comunicar de imediato com os membros
da equipe. Essas pessoas precisam se envolver em conversas e
debates, compartilhar as melhores práticas e orientar e treinar
as pessoas sob seu comando.
O eixo com maior probabilidade de encorajar esse aspecto da
produtividade é, mais uma vez, o tempo – mas, neste caso,
o tempo precisa ser síncrono. Se isso puder ser organizado
com uso de tecnologia, o local novamente se tornará menos
crítico: gerentes e funcionários podem fazer suas tarefas
de coordenação juntos no escritório ou em casa, usando
plataformas de videoconferência.

Cargos focados em inovação

Para atuar com inovação, o fator crítico é a cooperação. Neste
caso, o eixo importante é o lugar. A inovação é estimulada pelo
contato cara a cara com colegas, associados e clientes, que geram
ideias de todas as formas: brainstorming em pequenos grupos,
esbarrando uns nos outros nos corredores, iniciando conversas
entre reuniões. Esse tipo de cooperação é promovido de forma
mais eficaz em um local compartilhado – um escritório ou um
centro criativo onde as pessoas têm a chance de se conhecer,
socializar e trocar entre si. Para tanto, as tarefas cooperativas
devem ser síncronas e conduzidas em um espaço compartilhado.
Olhando para o futuro, porém, podemos esperar que o
desenvolvimento de tecnologias cooperativas mais sofisticadas
tornará o espaço físico compartilhado menos problemático.

32
 Gerente de marketing
Neste papel, bem como na maioria deles, a produtividade
requer energia sustentada. Tanto o tempo quanto o lugar
são importantes, em diferentes aspectos. Como aprendemos
durante a pandemia, muitas pessoas acham o home office
energizante, porque estão livres do fardo dos longos
deslocamentos, podem tirar um tempo durante o dia para se
exercitar e caminhar, podem comer de forma mais saudável e
podem passar mais tempo com suas famílias.

O desafio de projetar arranjos de trabalho híbridos não é

simplesmente otimizar os benefícios, mas, também, minimizar
as desvantagens e entender os trade-offs. Trabalhar em casa
pode aumentar a energia, porém pode gerar isolamento, de uma
forma que dificulta a cooperação. Cabe à empresa, por meio das
lideranças, entender a criticidade de cada um dos papéis envolvidos
no todo e formatar os modelos de trabalho de acordo com o que se
espera de resultado de cada um deles.

33
2. Diferentes realidades
dos funcionários
Nossa capacidade de operar com produtividade e desempenho
máximos varia drasticamente de acordo com nossas realidades
pessoais. Portanto, ao projetar o trabalho híbrido, considere os
diferentes contextos e as preferências das pessoas.
Exemplo:
Caio e Luciana têm a mesma função dentro da empresa, ambos
atuam com planejamento estratégico. Contudo:
Caio tem 42 anos, mora a uma hora e trinta minutos do
escritório e tem três filhos, que passam o dia na escola.
Com uma vida mais estável, ele teve a oportunidade de
equipar um cômodo de sua casa, que usa especificamente
para trabalhar. Ele prefere trabalhar de casa e ganhar,
para si, as três horas que gastaria no trajeto ida e volta, e
ir ao escritório duas vezes por semana para intercalar as
reuniões em que é preciso estar presente fisicamente, nas
quais tem a oportunidade de trocar com seus pares.
Luciana tem 31, mora numa região central, próxima ao
escritório, consegue ir trabalhar de bicicleta, chega em 15
minutos de pedaladas. Solteira, divide o apartamento com
mais colegas que estudam à noite. Luciana consegue se
concentrar mais no escritório, onde se sente mais produtiva,
pois não tem um espaço isolado no apartamento, de onde
possa trabalhar sem ser interrompida.

34
Além disso, há também o tempo de casa de cada um deles.
Caio tem 8 anos de empresa, estabeleceu uma forte rede,
de modo que o tempo no escritório é menos crucial para seu
aprendizado ou desenvolvimento. Luciana é nova em sua função
e deseja ser orientada e treinada, atividades que exigem tempo
com outras pessoas no escritório.
São realidades e preferências bem diferentes, não é?
Por isso, é fundamental que empresas e suas lideranças
considerem criticidade do cargo, contexto e peculiaridades
individuais para definir quais funções e pessoas podem ter
formatos diferentes de trabalho, e impactar em geração de melhor
performance e maior produtividade.

3. Projetos e fluxos de trabalho

Para tornar o híbrido um sucesso, você deve considerar como
o trabalho é realizado. A liderança de Caio e Luciana, por
exemplo, os hipotéticos planejadores estratégicos mencionados
há pouco, devem não apenas considerar suas necessidades e
preferências, mas, também, coordenar o trabalho que realizam
com o dos outros de sua equipe, bem como com outras funções
e consumidores de seu trabalho.

35
Esse tipo de coordenação era relativamente simples quando
os membros da equipe trabalhavam todos no mesmo lugar ao
mesmo tempo. Mas, na era do trabalho híbrido, isso tornou-se
significativamente mais complexo.
O que fazer?
Aumentar significativamente o uso da tecnologia para coordenar as
atividades à medida que os funcionários mudam para arranjos de
trabalho mais flexíveis. É importante usar este momento como uma
oportunidade para reimaginar os fluxos de trabalho, aproveitando
o que as novas tecnologias possibilitam – lembrando de replicar
práticas que otimizam os processos e de renunciar àquelas que não
funcionam em ambientes fluidos e híbridos, e podem gerar falhas e
burocracias desnecessárias, que reduzem a produtividade.

4. Inclusão e justiça
Conforme você desenvolve novas práticas e processos híbridos,
é essencial prestar atenção especial às questões de inclusão e
justiça. Pesquisas nos dizem que sentimentos de injustiça no
local de trabalho podem prejudicar a produtividade, aumentar o
esgotamento, reduzir a colaboração e diminuir a retenção.

36
SOFT SKILLS DAS
LIDERANÇAS –
DE QUAIS DELAS O
SUCESSO DO
FORMATO DE
TRABALHO HÍBRIDO
DEPENDE?
Segundo apuração da Bossa Trends, entre diversos aspectos,
funções e necessidades, há 84 soft skills importantes para o futuro
do trabalho (você pode consultar essa lista no Afferolab Pocket
Learning Reskilling).
Dentro do contexto de formato de trabalho, três dessas soft skills
são primordiais para que as lideranças consigam enfrentar, com
sucesso, esse cenário de fluidez.

37
 Capacidade de formação de redes poderosas
Vivemos em articulação constante. Família, igreja e clube,
1 exemplos não faltam para expressar uma das mais significativas
características humanas: somos gregários, vivemos em
rede. Pessoas que têm alta articulação política conseguiram
desenvolver uma capacidade valiosa. Mas como exercer essa
capacidade de forma remota? Dentro das organizações, o foco
precisa estar nos meios afetivos e cognitivos para articular o
outro em direção aos objetivos estabelecidos pela liderança.
Gestores e gestoras precisam encontrar meios de aproximação
que consigam ir além das reuniões de videoconferência.
Lideranças inspiradoras, que exerçam influência e que consigam
quebrar a parede virtual, certamente estarão mais confortáveis
para exercer os novos modelos.

Promover fluidez das relações humanas

Desenhar fluxos de comunicação eficazes dentro do contexto
2 pós-pandemia certamente é um desafio, bem como assegurar
que teremos interações por meio das quais possamos desafiar
nossas crenças e expandir os nossos mapas mentais. Neste
contexto, as lideranças precisam estabelecer canais para
continuarmos aprendendo uns com os outros, lembrando que a
aprendizagem coletiva dificilmente acontece somente por meio
de contatos via telas.

38
 Apropriar-se do ritmo contemporâneo

As grandes mudanças do mundo de hoje ocorrem em

3 um ritmo jamais experimentado pelos nossos cérebros,
que, naturalmente, anseiam por estabilidade. Lidar com a
ambiguidade e a complexidade do mundo contemporâneo,
e com o fato de que ele muda constantemente, é uma das
capacidades que precisamos desenvolver se quisermos seguir
liderando pessoas e empresas nos próximos anos. A chave
aqui é permanecer com “um olho no peixe, o outro no gato”,
trabalhando pela evolução e pelos resultados da empresa, mas
com atenção ao que acontece do lado de fora da organização.
Demandas sociais, políticas, econômicas e culturais passam a
fazer parte do contexto decisório das organizações, incluindo a
necessidade de dedicar esforço à construção de ambientes de
trabalho psicologicamente seguros.

Mudar, em tão pouco tempo (se considerarmos o início do século

XXI), uma mentalidade corporativa forjada a partir da Revolução
Industrial, para uma mentalidade ágil, de crescimento, fluida e
híbrida, é um desafio sem precedentes. Porém, é um desafio que,
sendo superado, se tornará um precedente importante para o
que está por vir – o que, de alguma forma, vai nos ajudar com
os terremotos que enfrentaremos à frente. Se o mundo está em
transição constante, as empresas e lideranças precisam adotar
esse mesmo ritmo, sob pena de perderem espaço em um mercado
que exige delas, cada vez mais, assertividade, competitividade e
sustentabilidade operacional.

39
 Great Expectations making hybrid work. Microsoft Work
Trend Index 2022. Disponível em: https://www.microsoft.
com/en-us/worklab/work-trend-index/great-expecta-
tions-making-hybrid-work-work. Acesso em: 18 jul. 2022.

How to Do Hybrid Right. Lynda Gratton. Disponível em: ht-

tps://hbr.org/2021/05/how-to-do-hybrid-right. Acesso
em: 18 jul. 2022.

Maiores empregadores mantêm equipes em home office

e trabalho híbrido. Douglas Gravas. Disponível em: ht-
tps://www1.folha.uol.com.br/mercado/2022/05/maio-
res-empregadores-mantem-equipes-em-home-office-

RE
-e-trabalho-hibrido.shtml. Acesso em: 18 jul. 2022.

Seremos híbridos? Os desafios da formatação dos modelos

de trabalho pós-Covid-19. Bossa Trends, Bossa Etc., 2022.

State of Remote Work 2021. Owl Labs. Disponível em: ht-

FE
tps://owllabs.com/state-of-remote-work/2021/. Acesso
em: 18 jul. 2022.

Vídeo: Blue Think Inc – “Modelo Híbrido”. Blue Manage-

ment Institute, 2022. Disponível em: https://www.youtu-
be.com/watch?v=oqyp7oR5Q2g&list=PL3CyaKykCCNib-

RÊN
14PQIm-FKGSJ7a0bUif_&index=4. Acesso em: 19 jul. 2022.

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 Este Afferolab Pocket Learning também conta com
conteúdo exclusivo produzido a partir da metodologia
autoral IMPACT, desenvolvida por especialistas da Bossa.
etc, a content tech que adquiriu a Afferolab em 2022.